Activitea DE Marketing LA Hotel Pacific
ACTIVITEA DE MARKETING
LA HOTEL PACIFIC
CUPRINS
CAPITOLUL 1.
HOTELUL – COMPONENTĂ IMPORTANTĂ A ACTIVITĂȚII DE TURISM
1.1. Hotelul
1.2. Lanțurile hoteliere
1.3. Aspectul financiar-juridic și contractual al grupurilor de societăți
1.3.1. Specificul grupului de societăți
1.3.2. Structura juridică a societăților specializate
1.3.3. Contractul de management hotelier
1.3.4. Franciza hotelieră
1.4. Grupurile hoteliere și segmentarea ofertei
1.4.1. Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere
1.4.2. Principalele lanțuri hoteliere integrate
CAPITOLUL 2.
ACTIVITATEA HOTELIERĂ
2.1. Structura organizatorică a hotelului
2.2. Serviciul front-office
2.2.1. Compartimentul de hol
2.2.2. Alte compartimente
2.3. Serviciul de etaj
2.3.1. Curățenia camerelor
2.3.2. Spălătoria
2.4. Bucătăria
2.5. Servirea consumatorilor
2.5.1. Formația de lucru din salonul de servire
2.5.2. Alcătuirea și servirea meniurilor
2.5.3. Băuturile
2.6. Particularitățile alimentației rapide
2.7. Alte servicii
2.7.1. Organizarea banchetelor și recepțiilor
2.7.2. Organizarea de conferințe
2.7.3. Cazinoul
2.8. Organizarea muncii
2.8.1. Caracteristicile activității hoteliere
2.8.2. Programarea timpului de muncă
CAPITOLUL 3.
COMERCIALIZAREA SERVICIILOR HOTELIERE
3.1. Funcția comercială a lanțurilor hoteliere
3.1.1. Organizarea comercială a marilor lanțuri integrate
3.1.2. Activitatea agenților de vânzări
3.2. Sistemele de rezervare
3.2.1. Sisteme de rezervare propriu-zise
3.2.2. Societățile de reprezentare
3.3. Rezervarea la hotel
3.4. Utilizarea internet-ului
CAPITOLUL 4.
DEZVOLTAREA PRACTICILOR ȘI ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING. STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. DATURA IMPEX S.R.L – HOTEL PACIFIC.
4.1. Prezentare generală
4.2. Dotări și servicii în cadrul Hotelului „Pacific” Timișoara
4.3. Serviciul marketing-vânzări
4.3.1. Mijloace de comunicație promoțională
4.3.2. Vânzarea personală
4.3.3. Fișierul clienților
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
CAPITOLUL 1.
HOTELUL – COMPONENTĂ IMPORTANTĂ A ACTIVITĂȚII DE TURISM
1.1. Hotelul
Hotelurile, azi, care nu fac parte dintr-o structură de lanț hotelier, voluntar sau integrat, se înscriu în categoria hotelurilor tip exploatare individuală. Cu același sens se folosesc și alți termeni: hoteluri solitare, hoteluri tradiționale, hoteluri independente izolate sau hoteluri tip exploatare familială, activitate hotelieră artizanală.
Hotelurile exploatare familială reprezintă cazul tipic, de 1*, 2* chiar 3*, cu capacitate relativ redusă. Organizarea internă din cadrul structurii organizatorice o copiază frecvent pe cea din sânul familiei: funcțiile de direcție și recepție constituie atributul soțului, copiilor sau apropiaților familiei. Majoriatatea hotelurilor nu utilizează mai mult de cinci lucrători. [5]
Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor depinde tocmai de amplasament, precum și de priceperea cu care sunt gestionate. Cele mai bune rezultate le înregistrează hotelurile amplasate în zonele cu afluență turistică ridicată în tot cursul anului (de exemplu, centrul marilor orașe). În țările cu tradiție, un spațiu predilect îl constituie și localitățile mici, mediul rural chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o clientelă familială, în perioadele tradiționale de vacanță. De altfel, clientela de agrement, în sens larg, se dovedește segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare individuală, anume diversitatea ofertei și respectul pentru tradiție.
Funcțiile de proprietar și exploatant sunt îndeplinite de una și aceeași persoană, fie în cadrul unei societăți, fie prin intermediul a două societăți, dintre care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea proprietate a societății imobiliare. În anumite situații însă, proprietarul poate fi interesat să închirieze unui terț (exploatant individual sau societate) exploatarea și gestiunea hotelului, în schimbul unei redevențe. Cu acest prilej se va încheia un contract de locație a gestiunii, eventual, în cazul existenței a două societăți și un contract de închiriere a patrimoniului imobiliar.
Contractele se încheie pe o perioadă determinată, timp în care locatarul exploatează pe riscul său fondul de comerț preluat. Deși formula poate părea atrăgătoare pentru proprietarul fondului de comerț, pe termen lung ea se dovedește riscantă: o proastă gestiune a fondului de comerț va afecta însăși valoarea de piață a acestuia, care se determină în funcție de cifra de afaceri, cash-flow, profit. Totodată, locatarul va urmări să obțină maximum de rentabilitate, neglijând întreținerea spațiilor și înlocuirea echipamentelor. De aceea, locația gestiunii este recomandată ca o soluție provizorie, pe termen scurt, care poate precede vânzarea sau înstrăinarea pe altă cale a fondului de comerț. În egală măsură, locatarul trebuie să fie conștient că întreg sporul de valoare al fondului de comerț se realizează în profitul locatarului-proprietar. Dar mai mulți ani de exploatare, locatarul interesat de achiziționarea fondului de comerț va fi nevoit să plătească un preț cu atât mai mare cu cât propria-i gestiune a fost mai performantă. [12]
Hotelurile se confruntă cu reale dificultăți, amplasate în zonele de litoral și chiar munte, unde fenomenul sezonalității circulației turistice se manifestă cu intensitate. Dacă un astfel de hotel nu dispune de notorietate suficientă și de o imagine favorabilă, pentru a capta în perioada de extrasezon clienții în tranzit, dificultățile pot fi insurmontabile. O soluție, mai mult ipotetică, este aceea a exploatării de hoteluri în zone complementare (mare-munte), ceea ce însă presupune un volum dublu al investițiilor.
Problemele cauzate de sezonalitatea activității turistice li se adaugă, într-un plan mai general, concurența acerbă a lanțurilor hoteliere, care captează interesul clientelei de afaceri și a celei aflate în tranzit. Mulți hotelieri independenți cedează, afiliându-se la un lanț hotelier voluntar sau încheind un contract de franciză sau de management cu un lanț integrat, fără însă ca pe aceste căi să se asigure întotdeauna rezolvarea miraculoasă a problemelor specifice.
Adaptarea prestațiilor și modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de la înțelegerea și valorificarea specificității zonei, astfel încât cazarea și masa, prin ele însele, să aducă un plus de experiență turistică. În condițiile unui amplasament într-un cadru natural, cu o arhitectură tradițională, clientul va căuta să descopere și în camera sa liniștea și decorațiunile specifice. Produsul hotelier va fi îmbogațit și diversificat prin crearea unor activități complementare: pescuit, golf, etc; pentru a depăși stadiul limitării prestațiilor la minimum necesar.
Soluția ar consta, mai degrabă, în adaptarea prestațiilor la exigențele clientelei, valorificarea atuului diversității, rezultat al integrării fiecărui hotel în mediul ambiant al zonei de amplasament și asigurarea unei calități care să diminueze doza de risc perceput ca atare de către clienți.
Printr-o politică de comunicație promoțională adecvată valoarea, poate să readucă în lumină hotelurile tip exploatare individuală, atât timp cât conceptul de hotel de lanț se sprijină tocmai pe opusul diversității pe standardizare. În ciuda preocupărilor mai noi ale lanțurilor hoteliere, orientate însă, mai degrabă, spre componentele materiale ale serviciului, cheia diferențierii hotelurilor se află la nivelul primirii, după regulile ospitalității naturale și stabilirii unei relații personalizate cu clientul.
Referindu-ne la calitate și nivelul constant al acesteia, prescripțiile se dovedesc indispensabile chiar și în rândul hotelurilor tip exploatare individuală. Pentru că, acolo unde lanțurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea atribuțiilor prin fișele posturilor, utilizarea fișelor tehnice de preparat rețete de bucătărie, etc.), hotelierii independenți se mulțumesc cu transmiterea orală a cunostințelor practice.
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existența unor hoteluri tip exploatare individuală cu o bună noutate proprie, hoteluri de casa, cu tradiție, a căror firmă poate fi înregistrată ca marcă. Aceste hoteluri sunt însă mai degrabă excepția de la regulă.
1.2. Cu REFERirE LA Lanțurile hoteliere
Incepând cu anii 80 s-a dezvoltat fenomenul lanțurilor hoteliere voluntare (asociații de hoteluri independente), ca reacție de apărare la extinderea lanțurilor hoteliere integrate.
Un lanț hotelier voluntar este o unitate benevolă de hotelieri independenți, care, oferind un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului și al serviciului, deși diferențiat din punct de vedere al arhitecturii și al amenajării, promovează și dezvoltă o marcă unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la început pentru a respecta anumite norme.
Un lanț voluntar se creează la inițiativa unui grup de hotelieri, pe care îi leagă apartenența la o anume regiune și care, propunându-și să ofere un produs relativ tipizat, definesc un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puțin restrictive. Multe dintre lanțuri reușesc să definească un produs-tip, suficient de diferențiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziție comercială distinctă.
Treptat, lanțurile hoteliere voluntare își extind cercul aderenților la scară națională sau chiar internațională.
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanț hotelier se crează o societate comercială sau asociație fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori. De altfel, calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri care aderă, tot așa cum se înregistrează și retrageri sau sancțiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se conformează exigențelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează tocmai pe politica riguroasă, cu controale severe
Fiecare aderent își păstrează independența juridică și financiară. Esența acțiunilor întreprinse vizează adoptarea și aplicarea unei strategii promoționale și comerciala comune. De altfel, uneori, lanțurile hoteliere voluntare au fost numite lanțuri de publicitate. Totuși, de regulă, hotelurile își păstrează numele inițial, adăugându-și însă la vedere noua emblemă..
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de intrare, la care se adaugă o redevență anuală de 0,5 – 1,0% din cifra de afaceri, în funcție de lanț.
Coerența politicilor coerciale și serviciile propse aderenților diferă de la un lanț la altul. Unele lanțuri au mijloace restrânse de acțiune, urmare a unui număr insuficient de aderenți, notorietate limitată, credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse cu temă și desfășoară o activitate apropiată de cea a lanțurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind acțiuni de marketing direct (mailing), întocmesc și utilizează fișiere de clienți, efectuează controale de calitate, dispun de agenți de vânzări, pun la dispoziție produse de primire cu siglă. Cu privire la “verigile” lanțului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acțiune, nici un număr foarte mare nu se dovedește neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puțin omogen, iar imaginea de marcă mai puțin coerentă.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanț voluntar sunt:
-campanii promoționale și editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scară largă în holurile lanțului, agenții de voiaj, etc.;
-birou de rezervări informatizat;
-asocierea la lanțul hotelier a unei societăți furnizoare de echipamente sau produse alimentare și, în general, obținerea de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați; constituirea unei liste a furnizorilor agreați;
-acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți de la nivelul lanțului;
-posibilități de finanțcarea unei strategii promoționale și comerciala comune. De altfel, uneori, lanțurile hoteliere voluntare au fost numite lanțuri de publicitate. Totuși, de regulă, hotelurile își păstrează numele inițial, adăugându-și însă la vedere noua emblemă..
Costurile de aderare depind de serviciile oferite. În general, este vorba de o taxă de intrare, la care se adaugă o redevență anuală de 0,5 – 1,0% din cifra de afaceri, în funcție de lanț.
Coerența politicilor coerciale și serviciile propse aderenților diferă de la un lanț la altul. Unele lanțuri au mijloace restrânse de acțiune, urmare a unui număr insuficient de aderenți, notorietate limitată, credibilitate aproximativă. Altele însă creează produse cu temă și desfășoară o activitate apropiată de cea a lanțurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind acțiuni de marketing direct (mailing), întocmesc și utilizează fișiere de clienți, efectuează controale de calitate, dispun de agenți de vânzări, pun la dispoziție produse de primire cu siglă. Cu privire la “verigile” lanțului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acțiune, nici un număr foarte mare nu se dovedește neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puțin omogen, iar imaginea de marcă mai puțin coerentă.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor aderente de un lanț voluntar sunt:
-campanii promoționale și editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu difuzare pe scară largă în holurile lanțului, agenții de voiaj, etc.;
-birou de rezervări informatizat;
-asocierea la lanțul hotelier a unei societăți furnizoare de echipamente sau produse alimentare și, în general, obținerea de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați; constituirea unei liste a furnizorilor agreați;
-acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți de la nivelul lanțului;
-posibilități de finanțare preferențială;
-spălarea lenjeriei.
Toate acestea dau conținut unui principiu de bază al structurilor de lanț, anume utilizarea în comun a serviciilor specializate.
1.3. Aspectul financiar-juridic și contractual al grupurilor de societăți
Concentralizarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanțurilor hoteliere integrate, al căror suport juridic este reprezentat de grupurile de societăți.
Lanțurile hoteliere integrate constituie latura comercială a concentrării orizontale a ofertei. Din punct de vedere financiar-juridic, același fenomen ia forma grupurilor de societăți.
Mecanismul de concentrare a ofertei însuși, este cel care a determinat unele întreprinderi să adopte o structură descentralizată, mai ușor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeași semnificație, în dreptul englez și american este utilizat termenul “trust”, iar în dreptul german acela de “concern”.
1.3.1. Specificul grupului de societăți
Termenul de grup (de societăți) înseamnă “un ansamblu de societăți aparent autonome, dar supuse unei direcții economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele”. Ceea ce primează este deținerea controlului de către societatea-mamă. În principiu, o societate deține controlul alteia dacă posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăți intermediare, o societate poate deține controlul alteia fără să fie acționară în mod direct.
În general, un grup de societăți cuprinde:
-o societate-mamă, anume o societate la care nici o altă societate nu deține o participație de peste 50% și care posedă participații superioare limitei de 50% la una sau mai multe societăți; societatea-mamă poate să aibă caracterul unei societăți holding, pentru care activitatea de bază este gestiunea unui portofoliu de titliri;
-una sau mai multe societăți filiale (fiice), al căror capital este în posesia directă a societății-mamă în cotă de peste 50%;
-una sau mai multe societăți subfiliate, controlate în proporție de peste 50% de către filiale și deci depinzând indirect de societatea-mamă;
-una sau mai multe societăți la care, direct sau indirect, societatea-mamă deține participații inferioare plafonului de 50%; poate fi vorba de asocieri în participație, de întreprinderi asociate asupra cărora se exercită o influență semnificativă (20-50% din acțiunile cu drept de vot) sau de investiții strategice (o participație de 10-20%);
-una sau mai multe societăți “aliate”, care gravitează în jurul societății-mamă, legate fiind de aceasta prin relații contractuale, la care nu există o participație sau aceasta este de sub 10%.
Grupul de societăți nu posedă personalitate juridică distinctă. Punerea în evidență a rezultatelor financiare la nivelul grupului se face prin întocmirea conturilor consolidate, care cuprind bilanțul și contul de rezultate (profit și pierdere) consolidate, excluzând fluxurile financiare din sânul grupului.
În contabilitate, consolidarea desemnează operațiunea de reunire într-o prezentare unică a activului, pasivului, veniturilor și cheltuielilor mai multor societăți unele prin legături financiare. Trei metode de consolidare sunt aplicabile:
-integrarea globală, care constă în adunarea linie cu linie a activului, pasivului, veniturilor și cheltuielilor societăților aflate sub contolul exclusiv al societății-mamă, la elementele de bilanț și de cont de rezultate ale acesteia din urmă (societatea consolidată); se aplică filialelor și subfilialelor (societăți consolidate);
-integrarea promoțională, pentru societățile aflate sub controlul comun al mai multor asociați, prin care elementele de bilanț și cont de rezultate sunt adăugate numai în cota-parte corespunzătoare drepturilor de vot în capitalul propriu;
-punerea în echivalență, pentru situațiile de absență a unui control propriu-zis, dar ale unei influențe semnificative sau investiții strategice.
1.3.2. Structura juridică a societăților specializate
Aceste grupuri hoteliere controlează direct, prin legături financiare, sute de hoteluri; grupul ACCOR este cel care are cele mai multe hoteluri în proprietate, peste 1.500. De asemenea, numărul societăților “aliate” poate fi de ordinul miilor. Pentru conducerea unitară a unui asemenea ansamblu, se aplică principiul centralizării și utilizării în comun a serviciilor specializate. Astfel, dacă într-o societate unică există un număr de servicii (compartimente), mai ales cu caracter funcțional (financiar, aprovizionare, învățământ, etc.), într-un mare grup pot fi instituite societăți specializate, care prestează servicii în favoarea tuturor hotelurilor grupului.
-Societatea holding (societatea-mamă, societate de participație financiară) este “o societate a cărui obiect principal constă în dobândirea de titluri ale altor societăți, în număr suficient pentru a deține majoriatea (voturilor) și puterea necesară controlului operațiunilor realizate de către aceste societăți” (A.J. SIMONS)
Aceasta are funcția de societate dominantă. În afara gestiunii participanților, ea este proprietarul mărcii, al conceptului hotelier și al know-how-ului în gestiunea hotelurilor. Capitalul social al societății holding aparține exclusiv grupului de fondatori (persoane private regrupând capitaluri familiale, oameni de afaceri sau întreprinderi, inclusiv cu capital de stat). Patrimoniul fondatorilor va rămâne regrupat în societatea holding.
Nu este exclusă nici varianta în care fondatorii nu dețin mijloace financiare și deci participații, iar societatea-mamă este proprietara numai a conceptului, a mărcii și a “savoir-faire”-ului (holding de brevete).
-Societatea financiară (societate subholding de finanțare) este sub controlul societății holding. Pentru a-și exercita controlul asupra sa în toate împrejurarile, societatea-mamă trebuie să dețină cel puțin 2/3 din capitalul societății financiare. Diferența de capital social este deținută de către acționari minoritari. De regulă, în cadrul societății financiare, principalele posturi sunt ocupate de către persoane din rândul fondatorilor.
În același timp, printr-un contract de concesiune, societatea holding va ceda societății financiare dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerț pe care le deține în proprietate (concept, marcă). Practic, societatea financiară este cea care exercita direcția și controlul la nivelul grupului.
Prin concentrarea tuturor activităților financiare ale grupului în cadrul unei societăți specializate, se asigură obținerea de efecte sinergice importante, în direcția mobilizării tuturor resurselor financiare ale filialelor și atragerii de resurse extenie. De altfel, o atare specializare corespunde, în egală masură, organizării activității sub forma unei societăți unice. Cel care diferă este nivelul de reprezentare, în sensul că, în cazul unui grup, este vorba de societatea financiară, iar în cazul unei societăți nedescentralizate, unice, despre un serviciu financiar.
Societatea financiară constituie un ecran de protecție juridică pentru fondatori.
Societatea financiară deține controlul unei societăți de participare, care, la rândul sau, va finanța crearea perechilor de societăți imobiliare și de exploatare a fondului de comerț. În acest fel, se asigură respectarea principiului disocierii fondului de comerț de patrimoniul imobiliar. Aceste societăți operaționale sunt filialele propriu-zise, cele care exercită activitatea hoteliera nemijlocită.
-Societățile de gestiune națională și internațională încheie contracte de concesiune, după ce societatea financiară le pune la dispoziție “savoir-faire”-ul și asistența tehnică specifice.
Pentru realizarea obiectivelor specifice, cu un vădit caracter operațional și tehnic, specializat, societățile de gestiune dispun de o structură organizatorică, cu departamente (servicii) operaționale și funcționale, similară celei a unui hotel. Ca și în cazul activității curente a hotelurilor, în centrul preocupărilor societăților de gestiune se află clientul
Poate fi vorba de o societate sau de mai multe societăți de gestiune. Societățile de gestiune sunt cele care exploatează nemijlocit “savoir-faire”-ul care le este concesionat. Ele încheie contracte de locație a gestiunii, de management hotelier sau de franciză, după caz, în baza cărora societățile de exploatare a hotelurilor independente, la al căror capital social grupul nu are nici un fel de participație, beneficiază de marcă și de “savoir-faire” (prin contractul de franciză) sau chiar de gestiune directa din partea grupului, prin intermediul societăților de gestiune (prin contractele de management și de locație a gestiunii). Pe această cale se asigură extinderea lanțurilor hoteliere integrate în afara perimetrului de consolidare a grupului de origine. Chiar și gestiunea nemijlocită a hotelurilor-proprietate, creație a societății de participare, se face prin contracte de management, încheiate între societatea de gestiune și societățile de exploatare-filială.
.
-Societatea de studii și dezvoltare are funcția de a atrage investitori, ale căror hoteluri, odată construite, vor încheia contracte cu societățile de gestiune. În baza unui contract mandat de construcție încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piață și studiul de fezabilitate, asigură urmărirea, controlul și recepția lucrărilor, îi oferă investitorului asistență și consultanță pe toată perioada realizării construcției. De asemenea utilizându-se mijloacele financiare puse la dispoziție de către investitor, se efectuează plata lucrărilor de construcții. Remunerarea societății de studii corespunde unei sume/cameră de hotel sau unui procent din costul total al investiției (onorarii de construcție).
În condiții similare, societatea de studii încheie contracte de mandat de construcție pentru hotelurile-proprietate, a căror finanțare revine societății de participare.
“Savoir-faire”-ul pentru asistența tehnică este concesionat societății de studii de către societatea financiară. Tot societatea de studii își va aduce propria-i contribuție la dezvoltarea “savoir-faire”-ului primit în concesiune.
-Societatea pentru finanțarea investițiilor este constituită de grup (prin societatea financiară) în asociere cu alte instituții financiare. În baza contractului încheiat cu antreprenorul independent, societatea pentru finanțarea investițiilor suportă cumpărarea terenului și construcția hotelului (70-80% din valoarea totală a investiției) și creează societatea imobiliară aferentă.
Potrivit acordului inițial, odată realizate lucrările de construcție, imobilul este încredințat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing imobiliar sau de locație (închiriere). Antreprenorului-locatar (utilizatorului) îi revine finanțarea investiției mobiliare (fondul de comerț), la nivelul a 20-30% din valoarea totală a investiției și crearea societății de exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de comerț se realizează prin intermediul unui contract de management sau de franciză, încheiat cu societatea de gestiune a grupului.
În cazul unui contract de leasing imobiliar, societatea pentru finanțarea investițiilor se angajează ca, la expirarea acestuia, să-i vândă antreprenorului imobilul, cu transmiterea implicită a societății imobiliare create, sau, potrivit opțiunii acestuia, să-1 primească înapoi ori să prelungească contractul de leasing. În acest fel, se evită ca fondul de comerț și patrimoniul imobiliar să se regăsească în cadrul unei societăți unice. Între societatea de exploatare și societatea imobiliară raporturile se stabilesc în baza unui contract de închiriere sau de concesiune imobiliară.
Prin această formulă poate fi finanțată și construirea hotelurilor-proprietate ale grupului.
-O societate de aprovizionare și alte societăți de servicii (centrală de rezervări, universitate de întreprindere pentru formarea profesională etc.) pot întregi gama societăților specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.
Montajul financiar-juridic al grupurilor de societăți și, totodată, al lanțurilor hoteliere integrate se sprijină pe finanțare și pe organizarea contractuală, cu tranzacții interne. Toate relațiile dintre societățile grupului (ingineria financiară) au la bază participații financiare și încheierea de contracte. Remunerarea fiecărei societăți se face pe bază de dividende, redevențe sau onorarii de construcție, eventual prețuri interne de cesiune, după caz.
Montajul financiar-juridic și contractual al fiecărui grup de societăți în parte corespunde mai mult sau mai puțin complexității structurii-tip prezentate. Într-o țară anume, în primul rând în țara de origine a grupului, o societate-filială poate regrupa mai multe hoteluri/sucursale, fără aplicarea principiului disocierii fond de comerț, patrimoniu imobiliar, care este departe de a fi generalizat. Fiecare grup de societăți poate da naștere la unul sau mai multe lanțuri hoteliere, în funcție de numărul de mărci comerciale pe care le promovează și le dezvoltă, pentru că, în principiu, fiecărei mărci îi corespunde un lanț hotelier. Rezultalul la nivelul întregului grup este o structură organizatorică matriceală.
Încheierea de contracte de management sau de franciză cu societățile de gestiune ale grupului reprezintă șansa hotelurilor tip exploatare individuală de a-și depăși condiția, alături de aderarea la un lanț hotelier voluntar Semnificativă este conservarea autonomiei financiar-juridice de către hotelurile “aliate”.
1.3.3. Contractul de management hotelier
Contractul de management este “un act prin care o persoană (mandant sau proprietar) îi acordă alteia (mandatar sau manager) puterea de a produce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. El comportă, în principiu, puterea acordată mandatarului de a acționa în numele mandantului și de a-1 reprezenta din punct de vedere juridic”. În fapt, orice proprietar ar putea avea nevoie de un serviciu de organizare și exploatare a hotelului sau a unei alte afaceri. Prestatorul serviciului este o societate de consultanță, o persoană competentă care își va pune mai bine în valoare cunoștințele și priceperea înființând o microântreprindere și încheind un contract de management în loc să se angajeze ca director de hotel sau o societate de gestiune aparținând unui grup hotelier situație în care hotelul va beneficia de toate avantajele includerii într-o structură de lanț, începând cu utilizarea unei mărci recunoscute. Mai mult, tot un contract de management poate fi încheiat în situația participațiilor la capitalul social (cazul filialei).
Un hotel poate beneficia de gestiune (administrare) directă încheind un contract de management sau de locațe a gestiunii. În România, prin adoptarea Legii nr. 66/1993, ulterior modificată și completată, a fost reglementat contractul de management pentru societățile comerciale la care statul deținea acțiuni aferente unei cote de cel puțin 50% din capitalul social.
Contractul de locație a gestiunii corespunde situației în care locatarul exercită exploatarea directă a hotelului pe contul sau.
Pentru contractul de management, remunerația (taxele) la care este îndreptățită societatea de gestiune este condiționată de rezultatele obținute: 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut din exploatare. Această remunerație recompensează concesiunea mărcii (taxa de licență) și serviciile de gestiune a hotelului. De la caz la caz, remunerația poate să includă și alte redevențe (comisioane), cu privire la marketing la serviciul de rezervări (poate fi o taxă fixă/cameră/lună) sau la societatea de aprovizionare.
Fie că este vorba de un contract de management, fie de un contract de locațe a gestiunii proprietarul fondului de comerț, investitor independent sau societate de exploatare-filială încredințează administrarea acestei societăți de gestiune a grupului, deținătoare a unui “savoir-faire” recunoscut.
Durata contractului de management se întinde pe perioada a 15-20 de ani sau se limitează inițial, la o perioadă de 3-5 ani. În general, în cadrul grupurilor este preferată prima variantă, care asigură o sursă de venituri stabilă, posibilitatea gestiunii eficiente a personalului și consolidarea fondului de comerț. O durată de 15-20 de ani corespunde și perioadei medii de amortizare a investiției și de achitare a creditelor pe termen lung. Un astfel de contract va putea fi prelungit ulterior, cu extensii pe câte 5-10 ani. Cea de-adoua variantă, aferentă unei durate inițiale de 3-5 ani, oferă posibilitatea suplimentară de renegociere la termen a unor cauze.
În afara contractului de mandat de construcție, încheiat de către investitor cu societatea de studii a grupului, în baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul furnizează o serie de servicii specifice:
-stabilirea împreună cu proprietarul a bugetului și a calendarului activităților de inaugurare (programul de predeschidere);
-recrutarea și pregătirea profesională a personalului, care, formal, este angajat al proprieta-rului; face excepție personalul de conducere superioară, care poate fi angajat al mandatarului, cheltuielile aferente fund suportate însă tot de proprietar; de regula, în hotelurile din străinătate, în primii ani cel puțin, din categoria personalului de conducere superioară fac parte expatriați (cetățeni străini) cu experiență în domeniu;
-asistența pentru organizarea diferitelor servicii ale hotelului;
-aprovizionarea și formarea stocurilor inițiale;
-definirea și aplicarea politicii de comercializare, precum și a programelor de publicitate și de relații publice.
Pe toata durata contractului, mandatarul asigură:
-utilizarea mărcii;
-publicitatea la nivel de lanț, prin integrarea hotelului între celelalte hoteluri ale lanțului, fără distincții particulare;
-utilizarea sistemului de rezervări;
-promovarea vânzărilor și distribuirea pliantului hotelului;
-aplicarea politicii comerciale generale a lanțului;
-stabilirea tarifelor și a prețurilor, precum și a politicii de credite;
-controlul permanent și analiza rezultatelor.
La nivelul gestiunii cotidiene a activității, serviciile mandatarului constau în:
-organizarea generală a hotelului;
-gestiunea personalului (angajare, pregătire profesională, salarizare, concediere, conditii de muncă);
-încasarea prestațiilor hoteliere;
-elaborarea politicii de aprovizionare (alegerea produselor, selecția furnizorilor, negocierea și semnarea contractelor);
-întreținerea echipamentelor;
-gestiunea financiară și contabilă.
Având în vedere acestea, proprietarul nu intervine în gestiunea curentă, ci este îndreptățit numai la operațiunile de repartizare a rezultatului brut din exploatare, inclusiv investiții de înlocuire. Contractul de management prevede condițiile particulare care conduc la rezilierea sa. Astfel, mandatarul poate rezilia contractul dacă mandantul nu finanțează în suficientă măsură fondul de rulment necesar, nu reânoiește echipamentele uzate, vinde fondul de comerț sau patrimoniul imobiliar. La rândul sau, investitorul poate rezilia contractul de management în situația în care societatea de gestiune-mandatar nu-și atinge obiectivele de grad de ocupare, rata rentabilității, cash-flow, calitate a serviciului.
1.3.4. Franciza hotelieră
Contractul de franciză este o variantă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii, denumită, licențiator sau francizor, în schimbul unei remunerații, concesionează unei alte întreprinderi, denumită, francizat/francizer, licențiat sau beneficiar, marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistența tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiții de rentabilitatea.
Contractul de franciză are caracteristicile unui contract de afiliere sau de adeziune. Esența sa constă în următoarele elemente:
-beneficiarul (hotelier independent, în acest caz) și francizorul sunt autonomi din punct de vedere financiar-juridic;
-beneficiarul utilizează în interesul său marca aparținând francizorului, cu toate atributele (sigla, slogane etc.);
-beneficiarul își desfășoară activitatea pe bază “savoir-faire”-ului (know-how) conceput și verificat de către francizor;
-franciza, de regulă, este însoțită de o garanție de neconcurență (exclusivitate teritorială a beneficiarului), ca și de punerea la dispoziție a serviciilor comune specifice la nivel de lanț;
-remunerația francizorului constă într-o taxa de afiliere, urmată de redevențe de exploatare a hotelului.
Beneficiarul contractului se dovedește a fi, în egală masură, client și asocial al francizorului. Totodată, beneficiarul contractului poate avea dreptul să revândă afacerea unor terți (master-franciză). Hotelierul independent va aplica toate normele de standardizare ale lanțului și se va bucura de mijloacele promoționale și comerciale specifice. Francizorul se angajează să susțină notorietatea mărcii prin campanii promoționale; dar, în același timp, prin activitatea sa, hotelierul își aduce propria-i contribuție la susținerea notorietății și coerenței imaginii.
Hotelierul independent este cel care exploatează fondul de comerț, pe riscul său. Societatea de gestiune a grupului își rezervă dreptul să supravegheze calitatea serviciilor și conformitatea cu imaginea de marcă. Prin urmare, s-ar putea spune că hotelurile francizate beneficiază de o autonomie superioară celei aferente încheierii unui contract de management.
În condițiile în care independența financiar-juridică este asigurată deopotrivă, integrarea totală este cea care diferențiază un hotel francizat, făcând parte dintr-un lanț hotelier integral, de un hotel aderent la un lanț hotelier voluntar.
Francizorul va impune un caiet de sarcini cuprinzând norme (standarde) de prestare a serviciilor. Cu cât ponderea hotelurilor francizate în totalul hotelurilor unui lanț este mai mare, cu atât încadrarea în prevederile normelor ridică mai multe probleme și implică proceduri riguroase de control.
Serviciile de baza includ punerea la dispoziție a “savoir-faire”-ului, asistența tehnică, consultanța, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acțiunile promoționale. “Savoir-faire”-ul, care este elementul esențial presupune obligația de comunicare, prin transmiterea verbală (stagii de formare pentru hotelier) și în scris (“manuale de proceduri standard”). Remunerația serviciilor de bază se face anual sau pe fracțiuni dintr-un an. Ea se calculează fie ca procent din cifra de afaceri a activității de cazare (2-6%), fie ca procent din cifra de afaceri totală, fie ca suma forfetară/cameră/an.
Serviciile oferite de către francizor înregistrează situații diferite de la un lanț la altul. Remunerația se stabilește, în primul rând, în funcție de complexitatea acestor servicii. Taxa inițială de afiliere sau de cumpărare a licenței este o sumă forfetară sau determinată de numărul de camere. În schimbul acesteia, francizorul concesionează dreptul de utilizare a mărcii pentru serviciile hoteliere prevăzute în contractul de franciză, dreptul neântinzându-se și asupra altor servicii.
Ansamblul serviciilor asigurate hotelierului independent de către francizor pot fi grupate în trei categorii: servicii de bază, servicii ocazionale și servicii opționale.
Serviciile ocazionale reprezintă asistența pe care hotelul francizat o poate solicita în mod expres (consultanța pentru publicitatea locală, expertiza în gestiune, inginerie, relații publice). Serviciile sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de acoperire a cheltuielilor generale. [12]
Serviciile optionale cuprind prestații care nu sunt asigurate la nivelul tuturor lanțurilor hoteliere. Dintre acestea, unele servicii (publicitatea, rezervările) se dovedesc tot mai indispensabile. Remunerația este stabilită pentru fiecare prestație în parte:
-serviciul rezervari, un procent din cifra de afaceri a activității de cazare, la care, în unele cazuri, se adaugă o sumă forfetară pentru fiecare cameră sau fiecare rezervare în parte;
-publicitatea la nivelul lanțului, 1% din cifra de afaceri totală sau o sumă forfetară pentru fiecare cameră;
-avantajele procurate de societatea de aprovizionare, 5% din prețul mărfurilor sau echipamentelor livrate;
-formarea personalului (suplimentara formării hotelierului, care este inclusă în rândul serviciilor de bază).
1.4. Grupurile hoteliere și segmentarea ofertei
Cesar Ritz (1850-1918)este cel de care se leagă apariția grupurilor hoteliere. După ce fusese chelner și apoi director al unor hoteluri prestigioase, la sfârșitul secolului al XIX-lea, Ritz exploata la Paris primul sau “palat”. Câțiva ani mai târziu, la Londra (1905) și Madrid (1909), îi adaugă alte doua hoteluri de lux.
În SUA au apărut primele hoteluri cuprinzând mai multe hoteluri standardizate, legate între ele prin formule complexe de exploatare
Dupa 1919, când Conrad Hilton cumpără primul sau hotel, în anii '40 i-a urmat preluarea de hoteluri în întreagă țară, din California la New York. Prin deschiderea unui hotel în Puerto Rico, în 1949, Hilton devenea prima firmă hotelieră transnațională.
Holiday Inn, a fost deschis în 1952, la Memphis. Curând au fost deschise noi hoteluri, adoptându-se și sistemul francizei. În 1970 se ajunsese să se deschidă un hotel tot la doua zile și jumătate, inclusiv în Europa.
1.4.1. Clasamentul mondial al grupurilor hoteliere
Clasamentul mondial ia în considerare, pentru fiecare grup în parte, ansamblul hotelurilor care utilizează mărci comerciale proprietate a grupului respectiv, inclusiv pe acelea cu care grupul are numai contracte încheiate, în conformitate cu lista tipurilor de societăți considerate componente ale unui grup, care depășește limitele perimetrului de consolidare.
De-a lungul perioadei 1970-2007, marile grupuri și-au menținut supremația. Astfel, Howard Johnson și Ramada, ca și Days Inn Of America, reprezintă astăzi, deopotrivă, lanțuri hoteliere ale grupului Cendant Corp. Holiday a stat la baza apariției grupului Bass, ulterior redenumit Six Continents, iar în prezent cunoscut ca Intercontinental Hotels Grup. Numărul total de hoteluri pentru primele cinci grupuri hoteliere mondiale a crescut de 9 ori față de 1970 (21.518, față de 2.383).
Cele mai multe dintre marile grupuri hoteliere își au originea peste ocean și se află sub control american. De altfel, se apreciază că peste 25% dintre camerele din hoteluri și unități similare existente pe plan mondial, indiferent de forma de exploatare, se afla în Statele Unite. Dintre cele 300 de grupuri și societăți incluse în clasamentul mondial al revistei “Hotels” însumând peste 6 milioane de camere (peste 30% din totalul la scară mondială), mai mult de jumatate își au sediul în SUA, iar restul în alte peste 40 de țări: în Marea Britanie, în Japonia etc. Primele zece grupuri dețin aproape 3,6 milioane de camere, față de 2,7 milioane în 1997.
Intercontinental Hotels Group, Cendant Corp., Choice Hotels International etc. (cele mai mari grupuri, în general) utilizează pe scară largă sistemul de franciză. Pentru Cendant și Choice, ponderea hotelurilor francizate este de 100%. Alte grupuri preferă încheierea de contracte de management. Dintre marile grupuri, multă vreme, singur Accor a deținut o pondere relativ scăzută a hotelurilor francizate și cu contract de, management.
Deși grupurile americane domină în continuare clasamentul, grupuri importante, create cu capital american, au ieșit de sub controlul capitalului de origine.
1.4.2. Principalele lanțuri hoteliere integrate
Segmentarea ofertei este una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri hoteliere o constituie. Pe această cale, se urmărește satisfacerea mai multor segmente de clientelă, fiecare dintre ele exact determinate, asigurându-se obținerea unui grad ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor hoteliere își particularizează oferta prin condițiile de care pot beneficia oamenii de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a formalităților la sosirea și plecarea clienților.
Segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea și dezvoltarea mai multor lanțuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă una dintre opțiunile posibile. Grupurile hoteliere, în funcție de specificul lor, dar și de numărul de hoteluri, se împart în trei categorii:
-grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanțuri, potrivit opțiunii strategice enunțate;
-grupuri hoteliere care dezvoltă un lanț „independent”, unic;
-grupuri care și-au creat o rețea de unități cu activitate hotelieră de tip club.
Un lanț hotelier, în general, este un ansamblu de unități operaționale (hoteluri), care se adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeași marcă și în cadrul unei logistici comerciale comune. Spre deosebire de lanțurile voluntare, care constituie “simple” înțelegeri între exploatanți independenți, mai mult sau mai puțin artizanali, lanțurile hoteliere integrate oferă un produs coerent și omogen, sub direcția unui “stat major” unic. Acest stat major de direcție planifică extinderea lanțului, politica de înființare de noi hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională și asigură un sistem comun de gestiune. În esență, distincția lanț voluntar, lanț integral are la bază noțiunea de strategie: dacă strategia comună se reduce la un șir de acțiuni concertate, este vorba de un lanț voluntar; lanțurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune propriu-zise, impuse cu strictețe de centrul unic de decizie de la nivelul grupului, indiferent de organizarea efectivă, respecliv dacă societatea-mamă și-a înființat sau nu societăți specializate.
În cazul lanțurilor de hoteluri de categorie superioară se înregistrează o tendință de eliminare a standardelor rigide, concepția unică de arhitectură și amenajare interioară fiind particularizată pentru fiecare hotel în parte. Tot mai mult, normele de produs sunt înlocuite prin norme de serviciu. În acest fel, fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanțul hotelier devine mai interesant pentru potențiali asociați, care nu vor fi nevoiți să modifice arhitectura și amenajarea hotelurilor lor. La fel de adevărat este că un amplasament în centrul orașului nu poate face abstracție de necesitatea încadrării ambientale a arhitecturii hotelului.
Lanțurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare „la indigo” a arhitecturii și a amenajării, chiar și a capacității și a tarifului, care devine o normă de produs.
CAPITOLUL 2.
ACTIVITATEA HOTELIERĂ
Activitățile desfășurate în cadrul unui hotel pot fi reunite după mai multe criterii, rezultând următoarele grupări: activități de front-office în sens larg („de fațadă”), care comportă în mod curent contact nemijlocit cu clientela și activități de back-office („din spate”), în primul rând cele cu caracter birocratic; serviciul front-office (recepție), serviciul de etaj și serviciul alimentație; departamentele de bază, în numar de două, cazare (hotelul, în sens restrâns, impropriu), inclusiv serviciul front-office și alimentație, la care se adaugă departamentul administrație și departamentul care regrupează prestațiile auxiliare; activități operationale, reprezentate de prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere și activități funcționale, care nu se concretizează în prestarea de servicii, dar care sunt, în egală măsură, indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcțiile de administrare, control, comercializare, întreținere, eventual animație, în alți termeni, o activitate operațională este generatoare de încasări și costuri, în timp ce o activitate funcțională înregistrează numai costuri.
Fiecare tip de activitate se desfășoara la nivelul unui departament sau serviciu specific. Activitățile operaționale fac obiectul departamentului cazare, al departamentului alimentație, precum și al altor servicii și compartimente care realizează nemijlocit prestații: telecomunicații (telefon, fax, telex), organizare de conferințe și banchete în sălile de reuniuni, salon de frumusețare (coafură-manichiură-pedichiură-cosmetică), frizerie, centru de sănătate, teren de tenis, centru de închiriere de materiale sportive, florărie, spațiu comercial (magazine de cadouri, îmbracăminte, flori, presă), cazinou, agenție de turism, parcare/garaj, spălătorie etc. Activitățile funcționale sunt asigurate prin intermediul departamentului administrație și gestiune generală/administrativ și financiar, departamentului marketing-vânzări și departamentului energie și întreținere/tehnic.
Un caz aparte este reprezentat de activitățile de animație și, respectiv, de departamentul animate. Din cauza cheltuielilor presupuse, clienților li se poate pretinde plata anumitor activități specifice, dar cele mai multe activități nu comportă o plată directă, ci sunt gratuite. Eventualele încăsari asigură respectarea bugetului alocat. În consecință, poate fi luată în considerare o rentabilitate imediată, precum și o rentabilitate pe termen lung. Rentabilitatea imediată se referă, de exemplu, la consumația la bar din timpul unui spectacol. Dar obiectivul animației este satisfacția turiștilor și fidelizarea lor, astfel încât aceștia să revină. Aceasta este adevarata rentabilitate a animației în hoteluri, care, prin urmare, are caracterul unei activități funcționale.
În cadrul departamentului cazare, numai activitățile serviciului de etaj sunt considerate a avea caracter operațional, constau în efectuarea curățeniei și asigurarea nivelului general de confort al camerelor, pregătindu-le pentru închiriere, și întreținerea pe parcursul șederii clientului. Serviciul front-office (recepție) se „limitează” la gestiunea rezervărilor, primirea clienților, informare și încasarea serviciilor prestate (servicii de cazare, dar și de masă etc.), toate aceste activități având un caracter preponderent funcțional.
2.1. Structura organizatorică a hotelului
Polivalența lucrătorilor, cu excepția hotelurilor tip exploatare individuală foarte mici, de familie este, practic, imposibilă și chiar dăunătoare. Scopul organizării este tocmai repartizarea sarcinilor și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate. Sarcinile fiecăruia, ca și procedurile de control, trebuie să fie definite cu precizie.
În marile hoteluri, activitățile specifice sunt îndeplinite în cadrul unor servicii și departamente. Un serviciu este constituit dintr-un grup de lucrători, care efectuează operațiuni omogene sau complementare, îndeplinesc o funcție coerentă în cadrul hotelului și acționează sub conducerea unui responsabil (șef de serviciu). Serviciile regrupate formează un departament, iar ansamblul departamentelor constituie hotelul însuși. În cadrul serviciilor se constituie compartimente, birouri, secții, brigăzi etc. Un hotel mai mic, ca terminologie, poate fi structurat direct pe ,servicii, iar acestea cuprind „compartimente”; un hotel și mai mic este împărțit numai în „compartimente”.
Gruparea lucrătorilor în departamente și servicii, respectiv constituirea structurii organizatorice, nu este o treabă simplă. Criteriile care trebuie avute în vedere sunt urmatoarele:
-distincția activități respectiv departamente și servicii operaționale, pe de o parte, și funcționale, pe de altă parte;
-întinderea autorității, dependentă de amploarea atribuțiilor și responsabilităților fiecărui cadru de conducere. Spre deosebire de un șef de compartiment, un director (șef de departament) sau un șef de serviciu are și alte responsabilități, în afara celor de coordonare și control al subordonaților. În general, cu cât nivelul ierarhic este mai înalt, cu atât timpul alocat atribuțiilor de previziune și organizare dobândește o pondere mai mare, în detrimentul atribuțiilor de coordonare și control. În egală măsură, pe nivelurile ierarhice superioare, coordonarea și controlul au un caracter mai complex. În acest context, R. DAVIS, de la Universitatea din Ohio, diferențiază ,”pragul de eficiență”, care se aplică directorilor și șefilor de serviciu dintr-un mare hotel și ,”unitatea de supraveghere”, cu aplicabilitate în interiorul unui serviciu (la nivelul șefilor de compartiment).”Pragul de eficiență” nu depășește cinci subordonați, în timp ce “unitatea de supraveghere” se poate situa în intervalul 10-30 de persoane;
-obținerea de economii prin regruparea sarcinilor similare, care, astfel, vor fi realizate la o scară mai mare;
-capacitatea hotelului, categoria de încadrare, eventuala apartenență la un lanț hotelier, categoria de clientela etc.
Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigramă, fișa postului (profilul postului, “job description”) ș.a. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament și a dispozițiilor privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor, se întocmește regulamentul intern (numit în trecut regulament de ordine interioară, iar în unele hoteluri intitulat “regulile casei”).
Criteriile aplicate pot să inducă opțiuni contrarii. De exemplu, în hoteluri nu foarte mari, uneori, se preferă asocierea activității de marketing la departamentul cazare. Este adevarat ca activitatea de marketing se orientează, în principal, în direcția comercializării serviciilor de cazare și că, pe această bază, se poate extinde autoritatea directorului de cazare (economisind un post de șef de departament), dar, în acest fel, nu este asigurată disjuncția activități și departamente exclusiv operaționale, pe de o parte, respectiv activități și departamente funcționale, de pe alta parte. De asemenea, se consideră că activitățile cheie, de tipul marketingului, ar trebui să constituie domeniul exclusiv de responsabilitate al unui director. Alteori se realizează un alt “compromis”: fie activitatea de marketing este organizată numai la nivel de serviciu (nu departament), însă subordonat nemijlocit directorului general, fie departamentul marketing constituit reunește și alte activități (organizarea de conferințe, rezervarile sau chiar întreg front-office-ul). Adevarul este că activitatea de marketing singură, deși include și vânzarea personală, regrupează un număr restrâns de lucrători. [12]
Ceea ce trebuie acceptat este un principiu al multiplicării atribuțiilor, pentru fiecare lucrator în parte și, în primul rând, pentru directorul de hotel (patron); pentru că ceea ce diferențiază un mare hotel de un hotel mic este îndeosebi amploarea activităților și nu activitățile în sine, care sunt prezente, deopotrivă, în integralitatea lor. De exemplu, absența departamentului/serviciului/compartimentului marketing presupune asumarea atribuțiilor specifice de către directorul de hotel sau de alți lucrători.
În unele hoteluri este utilizat și un post de director rezident, în altele șefii de departament asigură prin rotație permanentă acest post sub numele de Manager on Duty (MOD). Tot un eventual adjunct al directorului general este director executiv sau director de exploatare. De asemenea, în cazul aplicării unui sistem de calitate, este desemnat un director pentru calitate, subordonându-și tehnicul, serviciul de etaj și spălătoria, fără să mai existe director de cazare. Eventualele activități de animație pot da conținut unui departament specializat, care însă are nevoie de sprijin din partea tuturor celorlalte departamente, mai ales din partea personalului care intră în contact direct cu clienții. Astfel, toți șefii de departament, ca și cei care lucrează în subordinea lor, trebuie sa colaboreze, în masura în care o pot face, cu departamentul animație, pentru crearea unei atmosfere agreabile, benefică, nu doar pentru buna funcționare a acestui departament, ci a întregului hotel. Deci, chiar dacă partea activă a animației este pusă în operă de către echipa de animație, activitatea nu poate fi completă decât dacă întregul personal al hotelului își aduce propria contribuție.
În cazul unei societăți comerciale cu mai multe hoteluri, adesea activitățile funcționale sunt concentrate la nivelul societății, singure activitatile operaționale desfășurându-se la hotel.
Cheia succesului hotelului din punct de vedere al structurii organizatorice rezidă, în primul rând, în relațiile dintre componentele sale, cu asigurarea unei ambianțe de lucru armonioase și eficace.
2.2. Serviciul front-office
Departamentul cazare este format din serviciile front-office și etaj. În masura în care integrează și alte servicii: spălătorie, piscină, frizerie-coafură, este vorba de un departament prestații. Conducând cel mai important departament, directorul de cazare (“rooms division manager”, director de prestații) îl înlocuiește în lipsă pe directorul general. [12]
Activitățile de front-office se desfașoară la nivelul holului de primire (de intrare), punctul central către care converg toate serviciile dintr-un hotel. Funcțiunile definitorii sunt: rezervări, recepție, hol, casă-facturare, centrală telefonică. Pentru aplicarea acestor funcțiuni, se înregistrează diferite variante de organizare, criteriul principal părând sa fie capacitatea de cazare a hotelului. Totuși, unele hoteluri mari au preferat să-și organizeze un compartiment recepție complex, integrând cea mai mare parte a funcțiunilor recepție, hol și casă-facturare, condus de front-desk manager. Astfel se încearcă ocuparea echilibrată a timpului de lucru al tuturor lucrătorilor și evitarea momentelor de așteptare din partea clienților. În condițiile necompartimentării, în hotelurile mici, utilizarea termenului “front-office” este superfluă; este suficientă folosirea clasicului “recepție”. Însă acolo unde recepția propriu-zisă este doar un compartiment între altele, utilizarea “front-office”-ului evită apariția confuziilor. Corespunzator, se foloseste sintagma “sef de receptie”, respectiv “front-office manager”.
2.2.1. Compartimentul de hol
Marea parte a activităților serviciului front-office se înregistrează la nivelul compartimentului de hol. În marile hoteluri, organizarea acestui compartiment se face fie sub forma compartimentului concierge, după modelul european, fie sub forma de Mail-information & Key desk-Bell-captain & Bell-boys, dupa sistemul american, fie sub forma unei combinații.
Postul-cheie al compartimentului concierge (conciergerie) este lucrătorul concierge. El stă la dispoziția clientului pe toată perioada cuprinsă între momentul în care acestuia i-a fost atribuită o cameră de către recepție și momentul în care achită nota de plată la casierie (casa). În fapt, activitățile compartimentului concierge încep cu trierea corespondenței sosite la hotel înaintea clientului, cu întâmpinarea clientului la aeroport sau la gară, de unde va fi preluat cu autoturismul sau microbuzul hotelului, cu deschiderea portierei autoturismului, pentru ca să se sfârșească la plecare, cu scoaterea din garaj sau parcare a autoturismului clientului și aducerea lui în fața intrării, daca nu, cu procurarea taxiului, încărcarea bagajelor, eventual transferul la aeroport sau gară cu mașina hotelului, precum și reexpedierea corespondenței primite după părăsirea hotelului.
Lucrătorul concierge este prezent la front-desk. Deși, cel mai adesea, este vorba de frontul de lucru din partea dreaptă (sau stangă, cum privește clientul) a desk-ului unic al serviciului front-office, un amplasament distinct al desk-ului concierge în cadrul holului de primire se poate dovedi benefic (evitarea aglomerației la nivelul desk-ului unic). Lucrătorul concierge este capabil să ofere cele mai diverse informații solicitate, înmânează și primește cheia camerei, asigură rezervarea de bilete la spectacole, mijloace de transport, închirierea de autoturisme sau orice alt serviciu exterior pe care și-l dorește clientul. Pentru aceasta, lucrătorul concierge are nevoie de un fișier cu adrese dintre cele mai diverse și să-și creeze o retea de relații, nu numai în oraș, dar și în țară și chiar în lume. Tot lucratorului concierge îi sunt adresate de către clienți reclamațiile.
Amplasarea panoului/rack-ului pentru chei și corespondență se poate face: a) pe perete, în spatele lucrătorului; b) în desk, în plan vertical, sub nivelul blatului de lucru; c) în desk, în plan vertical, deasupra blatului de lucru, la hotelurile mici; d) de jur împrejurul unei piese de mobilier cilindrice, care se rotește în jurul propriei axe; e) în plan înclinat, la nivelul blatului desk-ului, ascuns vederii, de asemenea, cu aranjarea ferită a corespondenței. Cea mai buna soluție pare să fie reprezentată de ultima variantă, astfel păstrându-se discreția cu privire la prezența clientului în cameră și corespondența sosită și evitându-se furturile din camere, asigurându-se o estetică superioară și o poziție a panoului comodă pentru lucrător. Pot fi prevăzute două panouri, pentru corespondență și, respectiv, pentru chei, dintre care ultimul, eventual, sub formă de sertar, pentru discreție și restrângerea suprafeței ocupate. Problema furturilor este eliminată definitiv prin utilizarea „cheilor electronice” (cartele cu bandă magnetică sau cu cip) pentru încuierea ușilor camerelor. În acest caz, pentru mesaje și scrisori, la front-office poate fi prevăzut un panou de afișaj; pe clanța ușii, la exterior, i se poate lăsa clientului o atenționare, eventual propunându-i-se să sune pe telefon pentru a-i fi adus mesajul în cameră; în cameră, pe telefon sau televizor, îi poate fi semnalizată clientului existența unui mesaj. [5]
Este posibil ca și compartimentul concierge să efectueze cheltuieli în contul clientului, în limita unei sume maxime fixate de direcția hotelului (plata biletelor la teatru, taxi etc.). Pentru aceasta, compartimentul concierge va întocmi un bon de cheltuieli, cu semnatura clientului, în schimbul său casieria eliberând suma solicitată. Simultan, casieria încarcă fișa de cont a clientului cu suma respectivă.
Compartimentului concierge este una complexă. O imagine a altor activități specifice este oferită de simpla enumerare a funcțiilor aferente: șef concierge, asistent concierge, lucrător concierge de noapte, paznic de noapte (la nevoie, trebuie să poată înlocui o cameristă, un chelner de la room-service sau un telefonist), poștas, șofer (aflat la dispoziția clienților și a direcției), însoțitor sau ghid local de transfer (pe mașinile hotelului, de la aeroport sau gară, în cadrul a ceea ce apare sub numele de “airport shuttle service”), voiturier (deschide și închide portierele, duce și aduce autoturismul clientului în și din garaj sau parcare, este capabil să îl întrețină, se ocupă de închirierea de autoturisme și are relații bune cu șoferii de taxi, ajută bagajiștii), portar, bagajist, liftier (cu tendinta de a dispărea), garderobieră, comisionar (nu “comisioner”, acționează în exteriorul hotelului), curier (în interiorul hotelului), lacheu (ucenic) etc. Personalul “în uniformă” (bagajiști etc.) este la dispoziția lucrătorului concierge. Un compartiment concierge complet există doar în marile hoteluri de lux organizate dupa modelul european.
După ce în anii '60 ai secolului trecut numeroase hoteluri și-au desființat compartimentul concierge, în anii din urmă, pe fondul gestiunii stricte a personalului, tendința s-a inversat. O orientare este și aceea de a regrupa funcțiile compartimentului concierge (șofer-însoțitor, portar-voiturier, curier-bagajist). În hotelurile mici sau cu un nivel de confort relativ modest, o parte din atribuții sunt îndeplinite la nivelul recepției (informații, corespondență), iar altele sunt excluse dintre serviciile oferite. De exemplu, la dispoziția clienților pot fi puse cărucioare pentru bagaje, urmând ca doar clienții în varstă, obosiți sau cu handicap să fie ajutați, la cerere, de către un lucrator al hotelului.
Originea europeana a sistemului cu lucrator concierge nu exclude prezența sa în America sau pe alte continente.
2.2.2. Alte compartimente
În 1973, printr-o anchetă, CEREQ (Franța) a identificat trei categorii de hoteluri, cu funcțiile de personal aferente. Clasificarea s-a realizat pe baza caracteristicilor activității de cazare. Astfel, “marea hotelărie” cuprinde hotelurile de lux, cu peste 200 de camere și o diversitate mare a serviciilor oferite, ceea ce determină o mare varietate a funcțiilor. “Hotelăria medie” include hoteluri cu un nivel de confort bun și capacitate mai redusă, ale căror funcții rămân relativ numeroase. “Mica hotelărie” înglobează hoteluri cu confort mediu și scazut, cu capacitate relativ redusă (până la 100 de camere), un număr restrâns de funcții și, în general, cu un număr limitat de lucrători.
Într-un mare hotel de sorginte europeană, alături de concierge, din serviciul front-office fac parte biroul rezervări, recepția, casieria, centrala telefonică etc. Funcțiile specifice sunt puțin variate: agent de rezervări (lucrător sau dispecer rezervări), recepționer, casier, respectiv telefonist.
Biroului rezervări îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea comenzilor și pregătirea răspunsurilor aferente), precum și înregistrarea tuturor comenzilor, fie ele individuale sau de grup. În această fază se stabilește tariful și modalitatea de plată; fișa istoricului clientului se dovedește un instrument de maximă utilitate. În ceea ce privește prelucrarea comenzilor de grup, aceasta îi revine serviciului vânzări. De altfel, uneori însuși biroul rezervări este inclus într-un departament complex marketing-vânzări. Pentru biroul rezervări, deosebit de importantă se dovedește coordonarea cu activitatea recepției, căreia îi comunică sosirile de clienți, prin întocmirea și transmiterea listei de sosiri așteptate, inclusiv cu cereri speciale și a clienților importanți, precum și cu activitatea de vânzări, pentru ca serviciul respectiv, informat cu privire la ocuparea previzionată a hotelului, să întreprinda acțunile necesare.
Recepționerii lucrează în spatele front-desk-ului, în a cărui prelungire funcționează și casieria. Lungimea întregului front-desk se stabilește în funcție de numarul de camere: cca 3 cm/camera, fară ca pentru hotelurile cu 25-100 de camere lungimea să scadă sub 3 m.
La sosire, recepției îi revine și deschiderea unei fișe de cont pentru fiecare client. Pentru grupuri poate fi deschis un cont “master”, al societății sau al agenției de turism respective și, suplimentar, câte un cont propriu, pentru cheltuieli ocazionale, pentru fiecare client cazat. De-a lungul sejurului în hotel, compartimentul facturare va înregistra în debitul fișei de cont toate serviciile prestate în favoarea clientului. Pentru aceasta, diferitele “puncte de vânzare” din hotel vor transmite operativ compartimentului facturare notele de cont (note de plată, bonuri de servicii) respective. Debitarea zilnică a fișei de cont cu tariful camerei se face de către lucrătorul de noapte. Practic, compartimentul facturare centralizează ansamblul prestațiilor realizate de toate serviciile hotelului (cazare, restaurant, bar, centrală telefonică, spălatorie etc.).
Recepția efectuează primirea clienților și atribuirea camerelor (check-in-ul). Atribuirea, precum și stabilirea/verificarea tarifului și a modalității de plată se bazează pe lista de sosiri și pe fișele istoricului clienților pregătite dinainte. Clientul completează fișa de anunțare a sosirii și plecarii și poate primi un tichet-legitimație, în baza caruia lucrătorul concierge îi va elibera cheia camerei și prin care va fi recunoscut pentru prestarea de servicii cu plata prin cont. Pentru atribuirea camerelor, este indispensabilă cunoașterea în fiecare moment a stării fiecărei camere: ocupată, disponibilă pentru închiriere, eliberată și necurățată sau aflată în curățenie, curățată și necontrolată, cu plecare în cursul zilei, blocată pentru o rezervare căreia îi fusese afectată o cameră anume, scoasă din funcțiune (în reparație, “out of order”). Transmiterea la recepție a acestei informații se poate face: a) de la un terminal (de pe tastatura unui calculator din rețea sau chiar de pe telecomanda televizorului ori tastatura aparatului telefonic din cameră). În cadrul unui sistem informatic integral de gestiune hotelieră; b) prin intermediul unui sistem de semnalizare optică (cu led-uri) , cu comandă din cameră și vizualizare la recepție; c) prin întocmirea unui raport și transmiterea acestuia, eventual prin poșta pneumatică; d) telefonic; e) personal, prin contact direct.
Cum fișa de cont a clientului se totalizează la sfârșitul sejurului, pentru controlul zilnic al activității se întocmește “situația centralizată a prestațiilor și decontărilor”. Este posibil ca evidența prestațiilor efectuate să se țină direct pe “situația prestațiilor și decontărilor” (jurnalul hotelului sau jurnalul clienților), eliberarea notei de plată (facturii) finale făcându-se pe această baza. Și în acest caz, prestațiile sunt înscrise pe măsura efectuării lor, pentru fiecare zi în parte; fiecărui client îi este rezervat un rând și fiecărui serviciu o coloană, astfel încât, la sfârșitul zilei, pe linie se obține totalul clientului, iar pe coloane totalul aferent fiecarui serviciu al hotelului. [5]
Tradițional, activitățile de facturare și casierie propriu-zisă (casă, check-out) sunt regrupate într-un singur compartiment (casă-facturare). Pentru evitarea fraudelor, în situația în care aceeași persoană întocmește nota de plată (factura) și o încasează, ar fi preferabilă regruparea recepției și casieriei, urmând ca facturarea să constituie un compartiment distinct. De fapt, facturarea este o parte integrantă a serviciului contabilitate.
De regulă, informatizarea activitătii de facturare se face chiar înaintea celei de rezervări. Utilizarea unui sistem informatic de gestiune nu modifică principiile de lucru. În acest caz, înregistrarea în fișa de cont a serviciilor prestate se poate face instantaneu, de la oricare dintre punctele de prestare a serviciilor din hotel, care sunt dotate cu câte un terminal. În cadrul unui asemenea sistem, integrând toate punctele de lucru, întreaga activitate de facturare este preluată de calculator. Procedura permite ca în cazul unei plecări intempestive a unui om de afaceri, de exemplu nota de plată să poată fi eliberată în timp real. Totodată, se rezolvă și dilema asocierii activității de facturare cu un alt compartiment. [12]
Casieria propriu-zisă a front-office-ului are atribuții de încasare a notelor de plată, schimb valutar (mai exact, încasare în valută, cu aprobarea B.N.R.), punere la dispoziție cu sau fără plată a seifurilor individuale aflate într-un spațiu distinct (dacă nu există seifuri individuale, fixate în peretele camerelor), preluarea în păstrare a valorilor introduse în prealabil într-un plic rezistent (acolo unde nu exista seifuri individuale). Lucrătorul casier de noapte este numit night-auditor și are atribuții de închidere a zilei de lucru și de elaborare a rapoartelor de activitate. Casierii fac și ei parte din serviciul contabilitate, dar, din punct de vedere al programului de lucru și al raporturilor cu clienții, se află sub controlul front-office managerului. Șeful casier este diferit de credit-manager.
Marile hoteluri angajează un credit-manager. Atâta timp cât, într-un hotel, adesea clientul este “creditat”, achitând nota de plată la intervale de ore, zile sau săptămâni după ce a beneficial de respectivele servicii, credit-managerul trebuie să dea răspuns la întrebarea „Clientul poate sau nu plăti?”. El se asigură că hotelul nu va fi prejudiciat. Practic, atribuțiile credit-managerului sunt: verifică valabilitatea card-urilor a căror “amprentă” este luată la sosirea clientului și, eventual, ia legătura cu organismul emitent (terminalele de plată electronică oferă posibilitatea verificării automate); stabilește suma maximală a notei de plată sau numărul maxim de zile de “creditare” după care se solicită o plată inlermediară, în cazul sejururilor de mai mulle zile; decide, prin semnatură, asupra acceptării unui cec bancar pentru care nu există card de garantare; hotărăște acceptarea sau refuzul unui cec de călătorie în caz de suspectare de necoincidență a semnăturilor; la limită, are atribuții de detectiv pe lângă clienții fără bagaje sau alți clienți ale căror semnalmente exterioare contravin nivelului ridicat de confort al hotelului. Descoperirea unui card falsifical, furat sau pierdut dă dreptul la o recompensă din partea organismului emitent.
Activitatea telefoniștilor (operatori) de la centrala telefonică se încadrează tot în categoria funcțiunilor serviciului front-office. Adesea, cronologic, primul contact al clientului cu hotelul se realizează tocmai la acest nivel. Convorbirile telefonice trebuie să răspundă la trei exigențe: amabilitale, eficacitate, operativitate. În orice caz, trebuie stabilită o formulă verbală de preluare a apelurilor telefonice, incluzând prezentarea. Receptorul trebuie ridicat cel târziu la al treilea țârâit. Vechile centrale sunt înlocuite cu centrale telefonice care-i permit clientului legătura directă cu exteriorul (chiar cu rețeaua internațională), fără intervenția telefonistului/telefonistei, precum și cuplarea în regim automat cu funcția de facturare a sistemului informatic de gestiune hotelieră. În aceste condiții, rolul telefonistului se reduce la preluarea apelurilor din exterior și la comutarea în camerele clienților (după ce se consultă lisla clienților prezenți, primită de la recepție) și la punctele de lucru din hotel. În absența clienților, mesajele sunt transmise lucrătorului concierge. De asemenea, în unele hoteluri, printr-un apel telefonic de la centrală se asigură trezirea clientului (se folosește “foaia pentru treziri”). În general, este preferabil ca o voce umană, caldă, să însoțească sunetele mai mult sau mai puțin stridente emise de soneria telefonului. Totodată, clientul poale fi informat despre temperatura exterioară și starea vremii. Totuși, noile centrale telefonice includ posibilitatea programării de către client, pe aparatul telefonic din cameră, a orei de trezire, în acest caz telefonul funcționând ca un deșteptător.
Faxul și telexul se inslalează la biroul rezervări sau dacă acesta nu există în imediata apropiere a recepției. Funcționarea lor nu necesita o supraveghere permanentă.
În holul de primire iși poate avea masa de lucru și asistentul de direcție.
2.3. Serviciul de etaj
Întreținerea camerelor are o importanță vitală, iar serviciul de etaj reprezintă însăși esența activității hotelului. Odată intrat în camera, clientul nu trebuie să aibă nici cea mai slabă mărturie a faptului că respectivul spațiu a servit drept adăpost și altora. Deoarece mirosul de tutun pătrunde în materialele lextile (draperii etc.), hotelurile creează etaje destinate nefumătorilor. Proporția camerelor pentru nefumători poate fi de 50%. De asemenea, trebuie ținut cont că în România a intrat în vigoare legea cu privire la fumatul în spațiile publice. [12]
În același context, al “reânnoirii” de fiecare dată a camerei, o importanță particulară prezintă produsele de primă necesitate sau de unica folosință/produsele de igiena (produsele de primire). În funcție de categoria de încadrare a hotelului, Normele metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice, aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002, prevăd: șampon spumant sau gel pentru duș, săpun tip turist, cască de baie, hârtie igienică, papuci de unică folosință, trusă pentru cusut.
2.3.1. CURĂȚENIA CAMERELOR
Corpul de cazare cuprinde: holurile de etaj prevăzute cu fotolii și măsuțe joase, culoarele, oficiile de etaj (ale cameristelor), oficiul room-service, spațiile de cazare cu acces de pe culoar. Denumit uzual, dar impropriu, cameră, spațiul de cazare tip, constituie un grupaj de trei încăperi: vestibul, grup sanitar individual și camera (propriu-zisă).
Mobilierul camerei se compune din piese fixe și piese mobile, ultima categorie incluzând patul, care, fiind prevăzut cu role la cele două picioare de la perete, permite efectuarea curentă a curățeniei dedesubt. Este recomandabil ca noptiera de la capatătul patului să fie prevazută cu polițe, nu cu sertare, și să fie montată pe perete, la fel ca obiectele sanitare înlesnind curățirea pardoselei. În funcție de categorie, patul tip hotelier trebuie să dispună de mai multe “învelitori” succesive: somieră sau saltea tip relaxa, saltea din lână în grosime de 5 cm (la 3*-5*), salteluța-husă de protecție lavabilă și hidroabsorbantă, cearșaf, cearșaf plic sau un cearșaf de mari dimensiuni, pled (pătură), cuvertură (la 3*-5*).
Tot mai multe hoteluri, în special de afaceri, le oferă clienților un serviciu de conectare la Internet, de la calculatorul portabil propriu, din camere, săli de reuniuni și centre de afaceri.
Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 prevăd “prize pentru calculator și Internet” la categoriile 4*-5*. Soluțiile pentru conexiuni la Internet sunt mai numeroase, fiecare asociindu-și avantaje (acces rapid etc.) și dezavantaje:
-dial-up, prin modem telefonic, utilizând linia și centrala telefonică a hotelului;
-wireless, conectare prin radio;
-rețea structurată, printr-o rețea cu ramificații în fiecare cameră;
-rețea CATV, prin rețeaua furnizorului de programe TV prin cablu;
-rețea telefonică, prin tehnologii de tip DSL.
Unele hoteluri oferă și servicii de consiliere/asistență tehnică, disponibile 24 de ore din 24, pentru situațiile în care un client are probleme cu legătura la Internet.
Serviciul pay-TV poate să suscite și el un anume interes; contorizarea se face în regim automat.
În cadrul serviciului de etaj (etaje, housekeeping) se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comună (culoare, holuri, grupuri sanitare comune, dar și săli de reuniuni sau multifuncționale). De asemenea, se asigură prestarea unor servicii complementare (de exemplu, întreținerea îmbrăcămintei și încălțămintei). În afara aranjamentului de închiriere a spațiului de cazare cu efectuarea zilnică a curățeniei, există și formule cu efectuarea curățeniei numai la eliberarea camerei sau chiar cu asumarea de către client a acesteia, cu predarea camerei în stare curată (la o rezidență de turism, de exemplu), precum și unități în care lenjeria i se înmânează clientului la recepție sau acesta poate să și-o aducă cu sine de acasă (la hoteluri pentru tineret).
Un loc aparte în întreținerea și curățenia camerei îl ocupă schimbarea lenjeriei și a prosoapelor. În România, pentru sejururile mai lungi, Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 prescriu în mod expres frecvența schimbării lenjeriei de pat și a prosoapelor (cărora, pentru unitățile de 4*-5*, li se adaugă, obligatoriu, halate). Evident, schimbarea lenjeriei și a prosoapelor se face după fiecare turist. În egală măsură, independent de frecvența normată, schimbarea lenjeriei de pat se face “ori de câte ori este nevoie”. Diferențierea frecvențelor se face pe categorii de încadrare, indiferent de tipul unității cu activitate hotelieră.
Aranjarea camerelor se face diferit, în funcție de starea ocupat/eliberat, precum și de categoria hotelului:
-curățenie completă, cu schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat și a prosoapelor, la plecarea clientului (“a blanc”);
-curățenie “de întreținere”, și schimbarea eventuală a lenjeriei de pat și a prosoapelor, în funcție de numărul de zile trecute de la ocuparea camerei (“en recouche”);
-pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux sau ca tratament V.I.P., seara, dupa ora 17 (în alte hoteluri serviciul începe la ora 18:30), inclusiv pentru clienții a căror sosire este încă așteptată (“faire la couverture”).
În hotelurile de lanț, timpul prevăzut pentru o aranjare “a blanc” este de 15-20 de minute, iar pentru o aranjare “en recouche”, de 10-15 min. În aceste condiții, unei cameriste îi revin 16-20 de camere. De asemenea, poate fi calculat numărul de camere curățate într-o ora de lucru a unei cameriste.
Procedurile și produsele de curățenie trebuie făcute cunoscute în scris.
Funcțiile și numărul posturilor serviciului de etaj sunt determinate de capacitatea și categoria hotelului.
Cu excepția guvernantei generale (supraveghetoare-șefă, șef serviciu exploatare hotel, executive housekeeper, housekeeping manager), personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului, apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate (externalizare). Cu atât mai mult, se poate apela la personal exterior pentru curățenia generală periodică a spațiilor de folosință comună.
Guvernanta generală (guvernanta sau supraveghetoarea “simplă”, într-un hotel mai mic) își asumă responsabilitatea întregului serviciu, respectiv curățenia, lenjeria, precum și alegerea uniformei întregului personal al hotelului. De altfel, percepția funcției trebuie să fie aceea de “stăpână a casei” sau intendentă. Tot ea ar trebui să coordoneze activitatea spălătoriei, ca și serviciul de baby-sitter, să organizeze înregistrarea obiectelor uitate la hotel (care sunt înscrise în documentul intitulat “evidența obiectelor uitate”) și să aleagă ornamentele florale din întregul hotel. Un restaurant “independent” ar putea să ofere o listă cu baby-sitter-i de încredere, precum și legătura telefonică cu aceștia înca din momentul rezervării mesei.
Funcția specifică a serviciului de etaj este aceea de cameristă (housekeeper). În unele hoteluri fără restaurant, cameristelor le revine și servirea micului dejun. Totodată, ele sunt permanent la dispoziția clienților, pentru serviciile complementare. Dacă atribuțiile se referă la spațiile comune, se folosește denumirea de îngrijitoare de hol.
După aranjarea “a blanc”, guvernanta de etaj (guvernanta unică, în cazul hotelurilor mai mici) va efectua controlul fiecărei camere (nu prin sondaj), urmărind starea de curățenie și funcționarea echipamentelor. Totodată, verifică prezența în cameră a produselor de primire. Periodic, guvernanta procedează la inspecția camerelor o verificare mai temeinică urmărind îndeosebi starea pereților, pardoselilor, instalațiilor și mobilierului. Cu acest prilej se întocmește un document, în care își au originea sarcinile de remediere care revin departamentului tehnic. De asemenea, ar fi bine să fie ținută o fișă de întreținere pentru fiecare cameră.
Valeții, în hotelurile vechi, lucrează în echipă cu cameristele. Lor le revine ștergerea geamurilor, precum și ștergerea și aspirarea prafului, iar cameristelor, schimbarea lenjeriei și aranjarea patului, ca și curațenia grupului sanitar. Se utilizează și denumirea de ajutor de cameristă. În hotelurile moderne, valeții au ca atribuții transportul lenjeriei, precum și curățenia periodică a geamurilor, a oglinzilor, a covoarelor și a mochetelor, în acest caz ei fiind mai puțin numeroși decât cameristele. De asemenea, pot avea atribuții de întreținere și amenajare a spațiilor comune: curățenia holurilor și a culoarelor, transportul mobilierului, aranjarea sălilor de reuniuni. [12]
Călcătoria privește întreținerea veșmintelor clienților. În tot mai mare măsură însă, tendința este să i se ofere clientului posibilitatea să-și satisfacă pe cont propriu nevoile mărunte: în camere sunt instalate prese pentru pantaloni și sunt plasate mese de călcat; la nivelul camerei există un sistem autonom de trezire a clienților, pe telefon sau pe televizor, programabil de către aceștia; la nivelul fiecărui etaj sunt dispuse mașini pentru lustruit încălțămintea, eventual distribuitoare automate pentru băuturi, mașini pentru fabricat cuburi de gheață etc.
2.3.2. Spălătoria
Asigurarea lenjeriei de pat și a prosoapelor curate, precum și a lenjeriei din dotarea restaurantului ocazionează o opțiune a direcției hotelului, care are de ales dintre următoarele variante:
-amenajarea și echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie și spălarea acesteia la hotel. În paralel, clienților li se oferă un serviciu cu plată, de spălătorie-călcătorie, recomandabil și curățătorie chimica. Personalul de etaj ia cunoștință de cererea de serviciu respectivă prin fișa de comandă pe care clientul o atârnă de clanța ușii camerei, la exterior, sau printr-un apel telefonic din partea clientului. Ambalarea pieselor de îmbrăcăminte, care vor fi transmise la spălătorie, se face într-un sac de hârtie aflat în cameră, la dispoziția clientului;
-spălarea lenjeriei în afara hotelului, într-o spălătorie organizată la nivelul societății comerciale căreia îi aparține hotelul;
-spălarea lenjeriei la o întreprindere specializată în prestarea unui asemenea serviciu. În mod normal, pe această cale se pot realiza economii de scară. În acest caz, serviciile de spălătorie și curățătorie pe adresa clienților sunt intermediate de către compartimentul concierge, prin comisionari;
-închirierea lenjeriei de la întreprinderi specializate (se practică în SUA), cu returnarea de fiecare dată a lenjeriei murdare și reânchirierea unui nou schimb de lenjerie. Nici măcar personalizarea lenjeriei (numele sau emblema hotelului în textura) nu mai constituie o problemă insurmontabilă.
Fiecare variantă prezintă avantaje și inconveniente proprii. Și în România, externalizarea are tot mai multi adepți.
Necesarul, exprimat în număr de schimburi, variază în funcție de frecvența schimbării lenjeriei, durata medie a șederii, frecvența aprovizionării cu lenjerie dacă spălătoria nu se află la hotel. În general, necesarul de schimburi pentru un loc de cazare este de 4-7 pentru lenjeria de pat (cearșafuri etc.) și 6-9 pentru prosoape.
Lenjeria include și inventarul textil utilizat în restaurant:
-fețe de masă (5-6 bucați pentru fiecare masă) și fileuri, fețe de masă lungi, pentru banchete și mese-bufet; uneori, pentru mesele-bufet, se folosește “capac” (pentru acoperirea blatului mesei) și “jupon” (care se prinde cu ace de capac, la marginea blatului mesei, și ajunge până la pardoseală); în localuri cu un serviciu mai simplu pot fi utilizate fețe de masă de hârtie;
-naproane (cel puțin 6-7 bucăți pentru fiecare masă), așezate, facultativ, peste fețele de masă, fiind mai mici decât acestea, cu rol de protecție sau decorativ;
-șervete de masă (8-12 bucăți pentru fiecare loc la masă), din același material ca fețele de masă, pentru folosința individuală a clienților (șervețelele se confecționează din hârtie și-și au locul într-un restaurant cu autoservire sau un restaurant fast-food);
-șervete (speciale) pentru acoperit coșurile de pâine, tăvile și platourile;
-șervete de serviciu (ancăre), pentru personalul de servire;
-set de masă, în dreptul fiecarui loc, direct pe blatul mesei, sub farfurie, fiind așezat un șervet;
-huse de molton, așezate direct pe blatul meselor, sub fețele de masă; prinderea de blatul mesei trebuie făcută cu ajutorul elasticului sau prin legare de picioare și nu prin fixare cu cuie; prin folosirea moltonului se evită alunecarea feței de masă în contact direct cu blatul mesei și se amortizează zgomotele produse de așezarea inventarului de servire (veselă, pahare, tacâmuri);
-cârpe pentru șters obiectele de inventar.
Capacitatea instalată a utilajelor din spălătorie se exprima în kilograme de lenjerie. În general, pentru dimensionarea echipamentelor, cantitatea de lenjerie pentru un loc de cazare luată zilnic în calcul este de 3-4 kg pentru un hotel 2* și de 4-5 kg pentru un hotel 3*. Pentru restaurant, la aceste cantități se adaugă 0,5 kg de lenjerie pentru fiecare client servit. Aceste cantități corespund unei compoziții de fire de bumbac a lenjeriei. În cazul lenjeriei din fire de poliester, cantitățile pot fi reduse cu 30%.
2.4. Bucătăria
Departamentului alimentație îți desfățoară activitatea (restaurante, restaurante și baruri, alimente și băuturi, food & beverage) la nivelul spațiilor de producție (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) și servire (saloane de servire, baruri).
Deși, în principiu, un restaurant cuprinde o bucătărie și unul sau mai multe saloane, într-un hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe unități de alimentație, percepute ca atare.
Bucătăria centrală (“fabrica de mâncare”) presupune o separare, în spațiu și timp, a producției de servire. Organizarea de acest tip este cunoscută sub numele de catering sau “convenience foods”, fiind mai răspândită în cadrul alimentației pentru colectivități, al serviciilor de alimentație de la bordul aeronavelor (catering aerian) și al organizării de banchete și recepții în afară, la sediul beneficiarului sau oriunde în altă parte (catering de evenimente), însă fără să fie exclusă aplicarea nici în cadrul altor forme ale alimentației comerciale, cel puțin prin semipreparate și materii prime prelucrate primar. Se vorbește și despre “gastronomie mobilă”. Produsele trebuie livrate într-un stadiu de prelucrare cât mai avansat, pe filiera: semipreparate, produse gata de a fi prelucrate termic, produse preprăjite, produse gata de servire. [5]
În cazul în care producția și consumul au loc în aceeași zi, cu separarea în spațiu, se creează un lanț de distribuție cald. Preparatele culinare sunt introduse în recipiente la o temperatură cât mai mare posibil (~80°C), transportate în condiții izoterme (în containere) și menținute la bucătăria-terminus (bucătăria de finisare) la o temperatură de minim 65°C.
O bucătărie centrală permite obținerea unei eficiențe sporite, prin fabricarea unui număr mare de porții. De asemenea, se realizează o utilizare echilibrată a personalului de-a lungul unei zile de lucru și chiar pe parcursul unui an întreg, fără permanentele ruperi de ritm, determinate de variația intensității solicitărilor. Alte avantaje sunt considerate calitatea constantă, posibilitatea utilizării de personal necalificat, restrângerea resturilor prin porționare judicioasă, igiena optimă. Ca dezavantaje se evidențiază următoarele: varietate a ofertei și de gustări relativ restrânsă, uneori conținut scăzut în vitamine și fibre, cheltuieli de stocare mai mari.
În cazul în care între producție și consum se interpune o perioadă de timp cuprinsă între câteva zile și un an, se creează un lanț de distribuție rece. Dacă perioada de păstrare este de până la 5-6 zile, lanțul de distribuție are la bază refrigerarea preparatelor, metoda “cook-chill” (gătit și refrigerat). Acestea sunt răcite rapid, stocate și transportate la o temperatură cuprinsă între 0°C și 3°C. La bucătăria-terminus, înaintea consumului, preparatele sunt regenerate aduse la o temperatură de minim 65°C. Dacă perioada de păstrare este de până la 9-12 luni, lanțul de distribuție se bazează pe congelarea preparatelor, metoda “cook-frezee” (gătit și congelat). Răcirea se realizează rapid, până la o temperatură de maxim -18°C. Temperatura este menținută pe întreaga durată a stocării și transportului. La bucătăria-terminus, preparatele sunt decongelate și aduse la o temperatură de minim 65°C. După aducerea la temperatura optimă, în toate cazurile, preparatele culinare sunt servite imediat. Toate porțiile care nu au intrat în consum în maxim doua ore sunt îndepărtate.
Marile hoteluri (de lanț), în cadrul cărora funcționează o varietate de unități de alimentație, centralizează în bucătăria principală obținerea unor preparate și semipreparate, care vor fi finisate în bucătăriile-satelit. De regulă, bucătăria principală se află amplasată în legătură directă cu restaurantul clasic. Sala de banchete poate să fie și ea beneficiară directă a bucătăriei principale. În aceste condiții, celelalte unități de alimentație din cadrul hotelului includ bucătării-satelit. Activitatea lor se restrânge la pregătirea preparatelor care le particularizează oferta și la finisarea preparatelor livrate de bucătăria principală. Astfel de bucătării-satelit se amenajează la nivelul unităților de tipul: coffee-shop sau snack-bar, steak-house sau gril, restaurant-bufet, room-service, restaurant cu autoservire pentru personal etc.
Bucătăria necesită o suprafață de 0,28-0,32 m² pentru fiecare porție servită zilnic, din care 30% pentru echipamente și 70% pentru lucru și acces. Plafonul va fi situat la 3,5-4 m deasupra pardoselii. Hota absorbantă trebuie să extragă cu 15% mai mult aer decat se introduce prin ventilare. Temperatura nu trebuie să depășească 25°C, altfel producându-se alterarea alimentelor și oboseala lucrătorilor. [12]
Sectorul de producție în sistem clasic al unui restaurant cuprinde mai multe zone de lucru: prelucrare preliminară, carmangerie, laborator de cofetarie-patiserie, bufet de serviciu (bucătărie rece), cofetărie (produse de mic dejun, deserturi, băuturi nealcoolice calde, cafea etc.), prelucrare termică (bucătărie caldă), spălător, oficiul restaurantului. În legătură cu spațiile de producție (bucătăria în primul rând) sunt amplasate anexele acestora (vestiarul, grupul sanitar cu dușuri), spațiile de depozitare (magazii) și barul de serviciu (băuturi alcoolice și răcoritoare, livrate chelnerilor).
Regula fundamentală de igienă exclude orice încrucișare a circuitelor materiilor prime care necesită operații de curățare, ale materiilor prime curate, preparatelor, deșeurilor, resturilor și clienților. Circuitele trebuie separate în spațiu sau în timp; într-un anumit spațiu, operațiunile salubre sunt prioritare față de manipularea produselor “murdare” și, prin urmare, se realizează înainte. Pentru operațiunile care pot sta la originea unor contaminări, trebuie destinate zone distincte. Principiul mersului înainte stabilește succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat în farfuria clientului:
-recepția și depozitarea, în spații frigorifice și în cadrul economatului, pentru produsele alimentare care nu necesită păstrarea în condiții de temperatură scazută;
-producția, cu zone distincte de prelucrare preliminară pentru carne (carmangerie), pește, legume, ouă;
-distribuția, la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea intrării în contact a preparatelor care-și urmează drumul spre masa clientului, cu resturile înscrise deja într-un circuit aparte;
-servirea și consumul preparatelor, în salonul de servire.
Pentru eliminarea riscului de contaminare și degradare a produselor, prin Ordinul ministerului agriculturii, alimentației și pădurilor nr. 357/2003 a fost aprobat Regulamentul cu privire la acordarea, suspendarea și retragerea (anularea) licențelor de fabricație agenților economici care desfășoară activități în domeniul producției de produse alimentare. Reglementările privesc atât unitățile de industrie alimentară, cât și unitățile de fabricare a produselor de cofetărie și patiserie. Documentația se depune la direcția generală pentru agricultură și industrie alimentară a municipiului București sau a județului de amplasare, care eliberează licența. Documentația cuprinde schema tehnologică pentru fiecare categorie de produse și activități, cu toate fazele fluxului tehnologic.
Prin Ordinul ministerului sănătății nr. 976/1998 au fost aprobate Normele de igienă privind producția, prelucrarea, depozitarea, păstrarea, transportul și desfacerea alimentelor, inclusiv cu privire la unitățile de alimentație. Ulterior, prin hotărâre, Guvernul a abrogat și a completat anumite prevederi.
Organizarea igienico-sanitară a spațiilor de lucru și a fluxului tehnologic ar trebui să răspundă și exigențelor sistemului internațional H.A.C.C.P. (Hazard Analysis and Critical Control Points, ceea ce în românește este cunoscut sub denumirea de analiza riscului prin puncte critice de control în circuitul alimentelor). Exemple de puncte critice sunt: temperatura de primire a materiilor prime, temperatura platanelor grill-ului și temperatura internă a feliei de carne. Între procedurile de operare sunt înscrise: spălarea mâinilor, “sanitarizarea” echipamentelor și ascuțirea ustensilelor de lucru.
Echipa fiecărei bucătării este coordonată de șeful bucătar (bucătar-șef, adesea lucrător gestionar). În marile hoteluri, șeful bucătar se subordonează atât directorului de restaurant (șef de unitate, restaurant manager), din punct de vedere al disciplinei muncii, cât și șefului bucătar-coordonator, din punct de vedere al activității de bucătărie. Prin urmare, într-un mare hotel poate să existe un șef bucătar-coordonator (executive chef), un șef cofetar, câte un director (sau chiar doi) pentru fiecare restaurant și câte un șef bucătar (uneori doi) pentru fiecare bucătărie. Uneori, directorul de restaurant nu intervine în activitatea bucătăriei și își subordonează numai activitatea de servire; în acest caz, restaurantul însuși se identifică cu activitatea de servire.
Șeful bucătar asigură planificarea producției de preparate culinare și elaborarea listei pentru meniuri, previzionează comenzile, organizează munca întregii echipe a bucătăriei și controleaza calitatea preparatelor. În categoria bucătarilor specialiști pot fi considerați bucătarii titulari ai diplomei de “Maestru în arta culinară”.
Bucătăriile marilor restaurante sunt organizate pe partizi (secțiuni): sosuri (sosier), preparate lichide (ciorbar), pește (poissonnier), grătar (grataragiu), legume (legumier), gustări reci (bufetier), “aspicărie”, antreuri, fripturi, masa personalului, în funcție de dimensiunile activității. Carmangierul de asemenea răspunde acestui principiu al specializării și diviziunii muncii. Similar, în cadrul laboratorului de cofetărie-patiserie, pot fi specializați cofetari, patiseri, preparatori de înghețată, ciocolatieri, brutari. În general, anglo-saxonii privilegiaza cofetăria, iar francezii, patiseria.
Din categoria fișelor de preparat fac parte:
-fișa tehnică propriu-zisă, care listează materiile prime, prescrie gramajele și precizează costul unitar al materiilor prime, ceea ce permite determinarea costului total de achiziție; cu aceeași funcție, în România este folosit documentul “calcularea prepararului de bucătărie”;
-fișa de fabricație (fișa tehnologică), care este o adaptare a clasicei rețete de bucătărie, incluzând procedurile de fabricație (ustensile necesare, verificarea calității materiilor prime folosite, operații pregătitoare, tehnica preparării, indicii de calitate ai preparatului finit, verificarea calității acestuia, modul de prezentare și servire);
-fișa de compoziție sau de serviciu, care corespunde prezentării finale a produsului; astfel de prevederi pot fi detaliate;
-fișa tehnică de fabricație, care regrupează prevederile fișelor anterioare, incluzând fotografia sau schema de prezentare a produsului.
2.5. Servirea consumatorilor
Spațiile de vânzare și servire a preparatelor culinare și a băuturilor în cadrul hotelului sunt relativ numeroase: saloane de servire, coffee-shop sau snack-bar, baruri, minibaruri în camere, distribuitoare automate pe holuri, restaurant cu autoservire pentru personal etc.
2.5.1. Formația de lucru din salonul de servire
Cu variații de la un tip la altul de unitate, în medie, salonul de servire reprezintă 50% din suprafața globala a restaurantului. Gâte o parte de 25% este atribuită spațiilor de depozitare și respectiv, bucătăriei. Suprafața aferentă unui loc la masă se afirmă ca un factor important al nivelului de confort. Pentru salon, pragul de confort este considerat nivelul de 1,30 m²/loc la masă. Cifra crește o dată cu categoria, deși, în marile orașe, dată fiind clientela numeroasă, se înregistrează o oarecare “aglomerare” a spațiilor. În România, Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 prevăd pentru saloanele restaurantelor:
-1,6 m²/loc la masă, la 5 *;
-1,5 m²/loc la masă, la 4*;
-1,3 m²/loc la masă, la 3 *;
-1,0 m²/loc la masă, la l*-2*.
Mesele preferate pentru salonul de servire vor fii, pe de o parte, mesele pătratice pentru patru persoane amintesc de mobilarea cantinelor, pe de alta parte, mesele cu blatul sub formă de patrulater asigură o mai bună utilizare a spațiului. De aceea, ar trebui prevazut un număr mai mic de mese pătratice pentru patru persoane și un numar mai mare de mese pătratice pentru două persoane (cu laturile mai mici), chiar și mese mai mari, tot pătratice, pentru șase și mai multe persoane. În felul acesta mesele se vor ocupa mai echilibrat, pentru că adesea clienții vin câte doi sau mai mulți de patru și se elimină și monotonia. La nevoie, doua mese de două persoane pot fi apropiate; situația inversă, potrivit căreia persoane străine ar împărții aceeași masă, este mai greu de acceptat
Suplimentar salonului de servire, tot spațiu destinat clientelei este holul de intrare (în masura în care se adresează și altor clienți în afara celor cazați, restaurantul hotelului, daca este amplasat la parter, trebuie să dispuna și de o intrare direct din stradă), în cadrul căruia se disting zona prevăzută cu aparate telefonice, garderobă, grupul sanitar. [12]
Deși ocupă mai mult spațiu, într-un salon ar trebui prevăzute și 1-2 mese rotunde. Pentru restaurantele care primesc curent grupuri, o masă mare, rotundă sau ovala, este bine venită. În sălile pentru banchete, mesele rotunde sunt cele mai potrivite. O masă rotundă pentru 8-10 persoane va avea un diametru de 2 m, pentru 16 persoane de 4 m, pentru 18-20 de persoane de 4,5 m, pentru până la 30 de persoane de 6,25-6,75 m. Toate mesele cu 2-4 locuri ar trebui prevăzute cu picior unic, central, suficient de solid, astfel încât clientul să nu fie incomodat.
Similar celorlalte servicii, structura pe funcții a brigăzii de servire, ca și numărul de posturi, variază în funcție de tipul restaurantului, categoria de încadrare și numărul de locuri la masă.
Într-un mare hotel cu mai multe restaurante, bucătării, baruri, așa cum există un șef bucătar-coordonator, se creează un post de maître d'hotel-coordonator și un alt post de barman-coordonator. Fiecare își asumă conducerea activităților aferente la nivelul întregului hotel.
Șefii de sală (Maîtres d'hotel) sunt subordonați, deopotrivă, directorului de restaurant și celui care ocupă postul de maître d'hotel-coordonator. Deci, directorul de restaurant are în subordine atât șeful bucătar, cât și pe maîtres d'hotel. De regulă, există mai mulți maîtres d'hotel: în principiu, unul pentru fiecare salon și fiecare tură (schimb). Atribuțiile unui maître d'hotel sunt legate de primirea clienților, instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formației de servire.
Într-un restaurant de clasă, celui care ocupă postul de maître d'hotel i se subordonează direct șefii de rang. Fiecare șef de rang este responsabil al unei părți din salonul de servire (3-5 raioane), în același timp putând să-și asume atribuțiile unui maître d'hotel.
Fiecare raion 16-24 locuri, în medie, este încadrat cu un chelner (ospătar). El este însărcinat cu efectuarea propriu-zisa a serviciului la masă. Uneori, în restaurantele de clasă, în țările francofone, un lucrător cu aceste atribuții este identificat drept șef de rang.
Picolii (ajutori de chelner) asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare, debarasează.
Somelierul (sommelier, în franceză) are în grijă alegerea și păstrarea (învechirea) vinurilor (soiuri, podgorii, ani de producție). În salon, somelierul recomandă și orientează alegerea vinurilor de către clienți și tot el asigură efectuarea serviciului, inclusiv pentru alte băuturi alcoolice și pentru țigări. Somelierul trebuie să aibă bune cunoștințe de (o)enologie (știința care studiază procesele și metodele legate de transformarea strugurilor în vin și de conservarea vinului). Deși, în prezent, în România nu sunt încadrați somelieri, cunoștințele și abilitățile personalului de servire trebuie să acopere și această specializare. [5]
Room-service-ul (serviciul de alimentație la cameră) se asigură fie numai pentru micul dejun, fie permanent. În România, pentru hotelurile 3*-5*, room-service-ul este criteriu de clasificare obligatoriu. Servirea micului dejun în cameră, inclus sau nu în tariful de cazare, trebuie facută pe baza fișelor de comandă atârnate de către clienți de clanța ușii, la exterior. Ora de servire poate fi comandată cu o aproximație de 15 min. Se apreciază că 20% dintre clienți sunt tentați să comande micul dejun la cameră; mulți sunt oameni de afaceri grăbiți, care vor să fie treziți cu micul dejun. De la oficiul room-service sau din bucătăria restaurantului, preparatele sunt preluate pe masa-cărucior pentru room-service de către chelner sau sunt plasate pe o tavă, care va fi trimisă la etaj cu un lift pentru mărfuri, personalul de etaj (de exemplu camerista) fiind anunțat prin declanșarea unei sonerii. Totuși, cei mai mulți hotelieri preferă să vadă clienții coborați pentru micul dejun în restaurant.
Serviciul stewarding din subordinea șef steward-ului (șef secție întreținere inventar de servire) regrupează, în marile hoteluri, activitățile de aprovizionare, stocare și întreținere a inventarului de servire al restaurantelor, precum și curațenia spațiilor aferente alimentației. Un spălător (steward) poate avea atribuții de argintier, veselier, spălător de tacâmuri, spălător de vase și utilaje de bucătărie.
În cazul serviciului permanent, la orice ora poate fi lansată telefonic o comandă de preparate și băuturi din lista aflată la dispoziție în cameră; lista pentru serviciul la camera nu va fi lungă, putând să reprezinte o selecție de preparate și băuturi servite în restaurant, iar prețurile trebuie să includă din start eventuala taxă de serviciu (ar putea ajunge la 30%). Echipa de chelneri de etaj este dirijată de un coordonator room-service (room-service manager). Acestei echipe i se alatură dispecerii pentru servirea în camere, care recepționează și transmit comenzile telefonice ale clienților. De la caz la caz, servirea se efectuează de la nivelul oficiului room-service sau de la secții: bucătărie, bar de serviciu.
Preparatele culinare și băuturile le sunt eliberate chelnerilor de către secții (bucătărie și barul de serviciu), în baza bonului de marcaj. Întocmirea bonului de marcaj se face la casa de marcat acționată direct de către chelner. În cazul “sistemului francez”, cel care întocmește nota de plată, pentru fiecare masă în parte, este casierul și nu chelnerul. Fiecare masă are atribuit un numar. Casierul poate întocmi și bonul de marcaj.
Prin acționarea casei de marcat de către chelner sau de către casier, bonul de marcaj poate fi “teletransmis” direct pe printer-ul aflat la secții. Sunt utilizate și sisteme de transmitere a comenzii de către chelner prin telecomandă (PocketPC), direct de la masa clientului, prin intermediul unui captator instalat în plafonul salonului de servire. Similar poate fi comandată editarea notei de plată. Este posibilă organizarea unui flux prin care băuturile și alte produse servite în starea în care au fost achiziționate (cofetarie-patiserie, înghetată și cafea) să fie preluate de către chelneri în sistem de autoservire, eventuala înregistrare făcându-se pentru toate produsele și preparatele (inclusiv de la bucătărie) de către un gerant (administrator), la o casă de marcat plasată la ieșirea din oficiul restaurantului, înspre salonul de servire. În acest din urmă caz, notele de plată ar fi eliberate de o a doua casă, amplasată în salonul de servire și acționată de către chelneri.
2.5.2. Alcătuirea și servirea meniurilor
Numărul de preparate comandate și servite diferă, dar este acceptat că, de la prânz (dejun) sau cină, nu pot să lipsească preparatul de bază (“felul doi”) și desertul (dulciuri sau fructe). La prânz, cele două preparate pot fi precedate de o gustare sau un preparat lichid, plus un preparat din pește sau un antreu. Și la cină, primul serviciu poate însemna orice din gamele care preced preparatul de bază.
Meniul desemnează “totalitatea preparatelor de bucătărie, cofetarie-patiserie și alte mărfuri alimentare, care se oferă la o singură masă” (C. FLOREA). În principal, meniurile se diferențiază în funcție de gradul de libertate în alegerea preparatelor.
-Meniul a la carte, oferă posibilitatea alegerii dintr-o listă pentru meniuri. O listă completă cuprinde un număr de preparate pentru fiecare gamă (fel) în parte, pe total netrebuind să fie aglomerată. Numărul de preparate ale unei game este determinat de numărul zilnic al clienților. Diversificarea listei pentru meniuri aferentă restaurantelor clasice determină cheltuieli mari. Potrivit legii lui Pareto, 20% dintre preparate realizează 80% din cifra de afaceri. Vilfredo Pareto este un cunoscut economist italian, care a trăit între anii 1848 și 1923.
În cazul unui sejur (vacanță) care integrează servicii de masă plătite anticipat, tichetele valorice sunt cele care creează posibilitatea alegerii preparatelor. Alegerea se face din lista pentru meniuri a restaurantului hotelului sau valabilitatea tichetelor este extinsă la mai multe restaurante ale societății comerciale respective.
-Meniurile cu preț fix, simplifică alegerea și asigură clientul de suma care va trebui plătită. Prețurile sunt atrăgătoare, însă ele nu pot să scadă sub un anumit nivel decât cu riscul degradării imaginii. Sunt nelipsite din restaurantele mici și au căutare îndeosebi la prânz, când timpul alocat mesei este mai redus. De altfel, dacă la prânz se utilizează totuși lista pentru meniuri, ea ar trebui să fie mai scurtă decât la cină, altfel îngreunarea alegerii și întârzierea onorării comenzii va genera o pierdere de cifră de afaceri. Un restaurant poate să ofere, concomitent, mai multe variante de asemenea meniuri, la prețuri diferite. Un loc aparte în oferta unui restaurant îl poate ocupa “plat du jour” (specialitatea zilei, în franceză), al cărei preț are, de asemenea, caracter fix. În general, meniul cu preț fix este propus în paralel cu serviciul a la carte.
Meniul cu preț fix fără alegere, cu un singur preparat în cadrul fiecărei game, blochează alegerea clientului. De aceea, este preferabil un meniu cu preț fix cu alegere, în cadrul căruia se propun 2-5 preparate pentru fiecare gamă. [1]
-Meniurile cu specific, se adresează copiilor, au caracter dietetic etc. Meniul pentru copii a devenit un imperativ, cu impact evident asupra părinților.
Deși sunt capricioși, copiii mănâncă aproape orice. Totuși, anumite preparate trebuie adaptate gusturilor și obișnuințele lor. Ar trebui puse la dispoziție și bărbițe, iar pâinea, pizza, carnea sau sandvișurile să fie servite în porții sau în tranșe mai mici. Astfel de preocupări trebuie să se înscrie în cadrul unei politici comerciale exact definite și nu să fie percepute ca o încurcatură sau o sarcină suplimentară.
Meniurile dietetice corespund unor regimuri alimentare speciale, prescrise pentru tratarea unor boli: obezitate, hepatită, diabet, arterioscleroză, afecțiuni gastro-intestinale sau pentru a regla retenția de apă în organism (regim fară sare). Regimurile alimentare se pot asocia unei cure balneare într-o bază de tratament.
Anumite concepții cvasifilozofice determină alte tipuri de regim:
-regim vegetarian, exclude carnea, dar produsele lactate sunt admise; poate fi urmat și în caz de reumatism sau hipertensiune;
-regim macrobiotic, sărac în legume, dar bogat în orez și cereale; deși se consideră că poate prelungi viața, uneori se află la originea unor dezechilibre și se dovedește periculos pentru persoanele fragile;
-regim Salisbury, se mănâncă numai carne (aproximativ 1,5 kg zilnic);
-regim lactat, se bea exclusiv lapte;
-monodietă (regim disociat), nu se consumă decât un singur aliment;
-regim “cru” (“crud”), toate alimentele (carne, legume, ouă, fructe) vor fi consumate fără nici un fel de tratament termic prealabil.
Marile religii au impus, de asemenea, particularități ale bucătăriei în sensul interdicției consumului unor alimente, mai ales a cărnii provenind de la anumite animale.
Bucătăriei creștine îi sunt specifice zilele de pește sau de lapte, brânză și ouă (dezlegarea la pește, respectiv la lapte, brânză și ouă). Crăciunul, Anul Nou și Paștele se sărbătoresc cu masă mare (praznic). [12]
Bucătăria iudaică este cea mai restrictivă. Practicanții nu se pot hrăni decât cu carne “curată”, provenind de la rumegătoare cu copita despicată (inclusiv capră, dar în nici un caz porc, cal, iepure și vânat), sacrificate în cadrul unui ritual, în prezența unui rabin. Peștii cu înotătoare și solzi sunt admiși, în schimb crustaceele (racul, crabul, creveta) și moluștele (melcul, scoica, sepia) nu sunt consumate. În organizarea bucătăriei, prelucrarea cărnii trebuie separată de pregătirea produselor lactate. Bucătăria iudaică impune amenajarea sau reamenajarea spațiilor și presupune, pe de o parte, respectarea religiei clientului, iar pe de alta parte, încredere maxima din partea acestuia.
Bucătăria musulmană/islamică exclude consumul de carne de porc și de cal, precum și de alcool.
Bucătăria asiatică este axată pe alimente de origine vegetală. Principalul aliment este orezul.
-Meniul impus, este caracteristic voiajelor forfetare, cu achitarea anticipată a serviciilor de masă și asigurarea acestora în sistem “circuit închis”, cu încadrarea în barem (alocație). În stațiuni, în cazul sejururilor, turiștilor li se poate oferi posibilitatea alegerii, cu o zi în avans, dintre preparatele câtorva variante de meniu (meniuri turistice la alegere). Meniurile impuse sunt proprii și alimentației pentru colectivități.
-Meniul comandat, presupune că preparatele și băuturile servite se stabilesc cu anticipație (la banchet, recepție etc.).
Caracterul exclusivist, precum și gradul de complexitate și dificultate nu sunt neapărat într-o relație direct proporțională cu nivelul de cost, implicit cu prețul de vânzare. Acesta din urmă este determinat în primul rând de costul de achiziție.
În general, în alcătuirea meniurilor se începe cu preparatele mai ușoare și se continuă, gradual, cu cele mai sățioase, încheindu-se cu preparatele cele mai fine. Cărnurile albe și roșii, ca și sosurile albe, brune și pe bază de unt ar trebui să alterneze. Se evită repetarea procedeelor de prelucrare termică și a culorilor preparatelor, cu atât mai mult a garniturilor și a denumirilor. Cât privește materiile prime, este mai greu de formulat o regulă.
Caracterul exclusivist, precum și gradul de complexitate și dificultate nu sunt neapărat într-o relație direct proporțională cu nivelul de cost, implicit cu prețul de vânzare. Acesta din urmă este determinat în primul rând de costul de achiziție.
Într-un restaurant propriu alimentației tradiționale, sistemele de efectuare a serviciului sunt:
-serviciul direct (englez), chelnerul ține pe palmă și antebrațul mâinii stângi și prezintă la masă platoul pe care se află preparatul comandat. În cazul unui meniu a la carte, mise-en-place-ul de întâmpinare a fost completat dinainte, în funcție de comanda clienților. La micul dejun, suportul cu ceașcă se așează în partea dreaptă a farfuriei-suport. Prin stânga fiecărui client, manevrând cu mână dreaptă tacâmul de serviciu, numit uneori clește, dar,de fapt, format din lingură mare și furculiță mare, chelnerul efectuează serviciul propriu-zis, așezând preparatul în farfurie. De fiecare dată, temperatura farfuriei trebuie să fie corespunzătoare preparatului servit. Dacă este vorba de un preparat cald, încălzirea prealabilă a farfuriilor se face în loverator (încălzitor de veselă) sau în masa caldă. Similar se efectuează servirea preparatelor lichide;
-serviciul indirect (francez), după prezentarea platoului similară serviciului direct, prin stânga fiecărui client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie. Clientul se servește singur, cu ajutorul tacâmului de serviciu. O variantă a serviciului indirect, corespunzând însă unui nivel mai scăzut al prestației, este asezarea platoului sau a supierei la mijlocul mesei, de unde clienții se servesc ei înșiși;
-serviciul “la farfurie” (a l'amáricaine), gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână (nu mai mult de patru farfurii deodată), tavă sau cărucior. Cu mâna dreaptă, chelnerul așează farfuria în fața fiecărui client, prin dreapta acestuia. Emblema farfuriei trebuie poziționată câtre centrul mesei, tranșa de friptură fiind așezată în partea opusă emblemei (către client). Prin stânga clientului se așează salatiera, întrucât locul acesteia este în stânga-față, farfuriei-suport.
În general, cele mai multe operații (înmânarea listei pentru meniuri, serviciul “la farfurie”, turnarea în pahare, debarasarea farfuriilor, prezentarea notei de plată) se efectuează pe partea dreaptă a clientului. Acest model de servire (manevrarea prin stanga, respectiv prin dreapta) este adoptat în marea majoritate a restaurantelor din România și este de origine franceză. Pentru “preparatele solide”, serviciul “la farfurie” este preferat în defavoarea serviciului direct, întrucât permite prezentarea superioară, cu decorarea artistică, la bucătărie, a fiecărei porții; în același timp, farfuriile tind să fie de dimensiuni mai mari. Nivelul servirii crește dacă farfuriile sunt aduse pe tavă (francezii resping o astfel de tehnică), acoperite cu cloșuri (capace bombate specifice, folosite mai ales la room-service);
-serviciul la gheridon (á la russe), se efectuează operații de tranșare, flambare, filetare scoaterea fileurilor la peștele pregătit rasol și la crapul pregătit saramură întreg, îndepărtându-se aripioarele, pielea și șira spinării, pregătire, porționare. După tranșare, preparatul este servit la masă potrivit sistemului “la farfurie” sau direct. Flambarea presupune, într-o primă etapă, finisarea la flacară a preparatului (pregătirea sosului etc.), urmată de turnarea unei băuturi fine. Înclinând tigaia, alcoolul se prelinge pe pereții acesteia, la exterior și ia foc. Se flambează deserturi, fructe, cărnuri, dar și vinarsul (coniacul) însuși. Pentru așezarea pe masa clientului a preparatului flambat se utilizează serviciul “la farfurie”. Serviciul de pe cărucioarele de prezentare (cu gustări etc.) se face prin aducerea căruciorului lângă masa clientului; este considerat o variantă a serviciului la gheridon. În toate variantele sale, serviciul la gheridon este apreciat ca un serviciu de înaltă clasă;
-autoservirea tip bufet (bufetul suedez sau scandinav), utilizând inventarul de servire aflat la dispoziție, clienții își așează singuri preparatele în farfurie de pe masa-bufet. Sistemul nu exclude asistența chelnerilor. Clienții rămân în picioare sau se instalează la mese, în acest caz mise-en-place-ul fiind pregătit dinainte. Debarasarea se efectuează cu tăvi sau cărucioare. Adesea, meniul este limitat la gustări, antreuri, deserturi, băuturi. Utilajele de tip bufet cald și chafing-dish (bain-marie) permit prezentarea și servirea unor preparate calde, astfel ca “bufetul rece” este doar o opțiune. Sistemul este utilizat la servirea micului dejun și în cadrul unor manifestari precum recepție sau lunch; din ce în ce mai mult, în marile hoteluri din orașe, dar și în stațiuni, mesele de prânz și cina sunt servite tot în această formulă. Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 stabilesc obligativitatea servirii micului dejun în sistem bufet de către hotelurile de 3*-5*. În orice caz, un bufet atent pregătit și un mic dejun echilibrat, luat în poziția asezat, constituie un moment agreabil de început de zi, preântâmpină obezitatea, asigură tonusul pentru întreaga zi și lasă o buna impresie asupra întregului serviciu, pentru că, de obicei, este ultima masă înaintea plecării de la hotel. De altfel, în prezent, micul dejun este tot mai frecvent reconsiderat în rândul meselor principale. Băuturile nealcoolice calde sunt puse la dispoziție în termosuri cu pompă sau sunt servite la masă de către chelneri. Bufelul arată capacilatea bucătăriei, stimulează personalul și, în general, pune în valoare restaurantul.
Indiferent de sislemul de efectuare a serviciului, la debarasare, în general, chiar mai frecvent decât la servire, nu este respectată tehnica de lucru; de obicei, debarasarea trebuie făcută la două sau trei farfurii ori pe tava.
Dacă, din punct de vedere al serviciului, micul dejun poate fi servit în cameră (room-service), în sistem bufet (suedez) sau la masă, după componență sunt cunoscute două tipuri de mic dejun (breakfast):
-continental (complet);
-englezesc (american).
Micul dejun continental se compune dintr-o băutură caldă nealcoolică (ceai, cafea, ciocolată cu lapte, lapte cald, dar și lapte rece) la alegere, unt, gem (dulceață sau miere) și produse de panificație. Includerea unui suc de fructe sau a unui alt produs nu face ca micul dejun să-și piardă caracterul de mic dejun continental.
Micul dejun englezesc este mult mai consistent, adăugându-și preparate de bucătărie, produse de cofetarie-patiserie și sucuri. În aceste condiții, oferta pentru mic dejun ar putea să cuprindă: produse lactate (lapte, iaurt, brânzeturi), pâine (de preferință integrală sau neagră, chifie, croissant, eventual pâine prăjită), cereale, două dulcețuri, miere, unt, ouă fierte, omletă, friplură rece, jambon fiert, mezeluri, fructe și, nu în ultimul rând, băuturi nealcoolice calde. Pot fi adăugate mici preparate regionale sau de sezon.
2.5.3. Băuturile
Băuturile, la pahar sau la sticlă, le sunt eliberate chelnerilor din salonul de servire de la barul de serviciu.
Dacă vinurile albe și roz(e) se servesc răcite (7-10°C), vinurile roșii se beau la temperatura camerei. Vinul spumant, ca și vinurile dulci, se servesc la o temperatură în jur de 5°C. Acțiunea de ridicare a temperaturii vinurilor roșii, prin aducerea sticlei, cu câteva ore înainte de servire, în barul de serviciu, este numita șambrare. Peste 63% dintre consumatorii români preferă vinul alb, în timp ce, în structura exportului, aproape 68% sunt vinuri roșii. Conform unui studiu al Organizației Naționale Interprofesionale Vitivinicole, în România, cele mai căutate soiuri sunt: Muscat Otlonel (23,7% dintre consumatori), Busuioacă de Bohotin (13,8%), Grasă de Cotnari (12,7%), Felească Albă (11,6%), Cabernet Sauvignon (11,1 %). Față de aceste preferințe discutabile, pentru vinurile demidulci și dulci, tendința este de creștere a ponderii în consum a vinurilor seci și a vinurilor roșii. Pe plan mondial, atât din punct de vedere al suprafeței cultivate, cât și al producției de vin, România ocupă un loc între primele 10 țări. Mai nou, vinul a fost reconsiderat în categoria alimentelor.
O importanță particulară reprezintă asocierea vinurilor cu preparatele culinare (pește, antreuri, preparate de bază, desert). Preparate din pește, antreurile și preparatele din carne de pasăre (cărnurile albe) se asociază cu vinurile albe, seci și demiseci. Preparatele de bază, cărnurile roșii în general, se asociază cu vinurile roșii, seci și demiseci. Vinurile dulci, ca și vinurile spumante, se recomandă la desert. De asemenea, pe scurt, trebuie știut că vinurile noi se servesc înaintea celor vechi, vinurile ușoare înaintea celor tari, vinurile seci înaintea celor demiseci și dulci, vinurile albe seci și demiseci înaintea celor roșii, vinurile albe dulci după cele roșii. Categoria de calitate a vinurilor nu trebuie nici ea pierdută din vedere. În mod normal, la o masă se beau 1-3 feluri de vin, fiecare servindu-se înaintea preparatului cu care se asociază.
În fapt, multe băuturi comercializate sunt obținute prin combinarea mai multor băuturi. Vinurile se obțin adesea prin cupaje, adică amertecarea la producător a două sau mai multe vinuri cu calități complementare, pentru a obține un produs echilibrat și stabil. Asocierea lichidelor între ele, în speță realizarea cocteilurilor de către barman, nu este un lucru simplu. Este obligatorie cunoașterea perfectă a ingredientelor, a aromelor, a reacției dintre ele, pentru a obține o băutură echilibrată, aromată, plăcută la gust și la vedere, cu tăria dorită.
În afara barului de serviciu care funcționează în cadrul unui restaurant, există numeroase alte tipuri de baruri și alte unități specializate în comercializarea și servirea băuturilor alcoolice și nealcoolice, calde și reci. Aceste unități funcționează fie în cadrul hotelului, fie în cadrul unui restaurant care nu face parte dintr-un hotel, fie de sine stătător. Barul oferă un pahar de băutura înainte de a lua masa sau băutura și ambianță celor interesați. Un bar amplasat în legătură directă cu holul de primire al hotelului ar trebui să dispună de încă o intrare, separată, din stradă.
Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002 includ barul de zi între criteriile obligatorii pentru hotelurile de 4*-5*. Potrivit acelorași norme, categoriile de baruri statuate ca fiind destinate servirii turiștilor sunt:
– barul de zi;
– barul de noapte;
– cafe-barul (cafeneaua);
– disco-barul (discoteca,videoteca);
– bufet-barul.
În cazul mai multor baruri care funcționează în cadrul hotelului, se creează un post de barman-coordonator, direct subordonat directorului de alimentație. Barmanul-coordonator dirijează activitatea șef barmanilor, aceștia din urmă coordonând fiecare la nivelul unui bar activitatea formației de lucru respective. Funcția specifică este aceea de barman. Servirea și consumul la tejgheaua-bar nu exclud serviciul la masă și deci prezența în formația de lucru a chelnerilor. Dacă pentru salonul de servire uneori sunt preferați chelnerii bărbați, adesea, în baruri sunt încadrate chelnerițe.
Meseria de barman a evoluat spectaculos: în Statele Unite, în anii '40, un barman (bartender) cotat la categoria “mediu” știa să prepare în jur de 25 de amestecuri de băuturi (cocteiluri); astăzi, la aceeași categorie, el prepară aproximativ 150 de combinații.
Vânzarea de băuturi se realizează și prin intermediul minibarurilor (frigidere-bar) din camere. Din punct de vedere constructiv, minibarurile nu se confundă cu frigiderele: spre deosebire de actualele frigidere, care, pentru producerea frigului, folosesc un grup de răcire cu freon, care funcționează pe bază de compresor, cu zgomot, minibarurile utilizează un sistem de răcire pe bază de absorbție cu amoniac. Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/ 2002 prevăd obligativitatea echipării cu minibaruri frigorifice a camerelor din hotelurile de 3*-5*. Pe minibar, la îndemână, este amplasată lista produselor, cu precizarea stocului și a prețului unitar. În acest fel, clienții vor fi preveniți că produsele sunt oferite contra cost, evitându-se confuziile. Doar la un tarif exagerat al camerei (apartamentului) sau în condițiile unui conținut restrâns al minibarului, în scop promoțional, s-ar putea pune problema gratuității. Pe lista respectivă sau pe o fișă distinctă, clienții vor consemna consumația realizată. Zilnic, stocul este reântregit, stabilindu-se consumul și înregistrându-se în fișa de cont a clientului. Sticlele sunt de capacitate mică, astfel încât să fie eliminat riscul de a nu fi consumat conținutul în totalitate. Pentru verificarea consumului pot fi create posturi de controlor. Exactitatea și sinceritatea consemnării făcute de client pot fi puse sub semnul întrebării pentru ultima zi de ședere. În orice caz, clientului nu ar trebui să-i fie întârziată plecarea și nici nu ar trebui să se simtă suspectat. În anumite limite, marile hoteluri admit trecerea pe pierderi a unor diferențe.
Au fost puse la punct și sisteme automate de înregistrare și control. O primă soluție: de la un terminal portabil, cu tastatură sau creion optic, cu care sunt citite codurile de bare, sau prin impulsuri telefonice, informația cu privire la consum este transmisă de către controlor la unitatea centrală direct din cameră. Suplimentar, la exteriorul minibarului sau chiar al camerei, poate fi instalat un semnalizator luminos (led), care să indice dacă frigiderul a fost deschis sau nu. Un astfel de sistem de detecție și semnalizare evită verificările complete. O a doua soluție: construirea minibarului după principiile distribuitorului automat. Pentru obținerea unui anumit produs, clientul urmează să acționeze butonul corespondent, ceea ce va antrena și transmiterea informației la unitatea centrală și debitarea fișei de cont a clientului. A treia soluție: înregistrarea consumului se bazează pe așezarea produselor în minibar în contact cu un sistem de detectori. În egală masură, detectarea consumului se poate face cu celula fotoelectrica. O temporizare de câteva secunde lasă clientului posibilitatea să se razgândeasca și să reașeze băutura în minibar.
Tot în cameră, în țările de cultură engleză, poate fi prevăzut ceainic sau cofetiera, permițând clienților să consume ceai, cafea, lapte, ciocolată instant, supă etc.
2.6. Particularitățile alimentației rapide
Dintre unitățile de alimentație rapidă, coffee-shop-ul, snack-barul și braseria sunt adesea amplasate în hoteluri. Nu sunt tocmai rare nici situațiile în care, la parter, cu intrare separată, din stradă, hotelul adăpostește un restaurant fast-food sau un restaurant cu autoservire.
Pentru restaurantul cu autoservire aferent alimentației comerciale sau pentru colectivități, elementul-cheie este reprezentat de sistemul de distribuție. Fiecare sistem asigură o anumită fluență a clienților, ceea ce îl recomandă ca factor în determinarea suprafeței sălii de consum, alături de alți factori:
– numărul de clienți, apreciindu-se că, de exemplu, un restaurant cu autoservire de întreprindere nu poate fi rentabil pentru mai puțin de 500 de clienți într-o zi;
– timpul mediu în care un client își alege preparatele și ia masa, care este de 30 de minute;
– suprafața sălii de consum aferentă unui loc la masă.
Indiferent dacă restaurantul cu autoservire se încadreaza în categoria alimentației comerciale sau a alimentației pentru colectivități, se disting trei sisteme de distribuție: self-service-ul liniar (clasic), distribuția free-flow (bufet) și sistemul carusel (rotativ).
-Self-service-ul liniar, presupune deplasarea tăvii de-a lungul liniei de autoservire de către client, care alege preparatele și le plătește la capătul liniei.
Formația de servire este alcătuită din lucrători pentru aprovizionarea liniei, casieri și debarasatori. Numărul mediu de clienți serviți într-o oră care revine unui lucrător este de 60. Comparația trebuie făcută cu un restaurant de nivel mediu, cu servire la masă, unde un chelner bun poate servi simultan 20 de clienți; cum timpul petrecut într-un astfel de restaurant este în medie de o oră, productivitatea orară a unui lucrător (chelner) este de 20 de clienți.
Așadar, între productivitățile aferente personalului de servire din cele două tipuri de unițăți se înregistrează un raport de 3 la 1 în favoarea self-service-ului liniar. Avantajul self-service-ului liniar nu rezidă doar în productivitatea înalta a personalului de servire, ci și în posibilitatea observării directe a reacției cliențior și folosirea relativ intensivă a suprafeței de distribuție.
Principalul inconvenient îl constituie blocarea firului de așteptare, îndeosebi în fața sectorului cu preparate calde, datorită indeciziei clienților și ruperilor de ritm în aprovizionarea de la bucătărie. Pentru reducerea timpului de alegere, se recurge la limitarea numărului de preparate. Între imperfecțiunile sistemului se înscrie și tentația de a repeta alegerea persoanei din față, clientul neavând timp suficient pentru alegere. Tot inconvenient este considerată trecerea tuturor clienților de-a lungul întregii linii de autoservire, chiar dacă cineva nu dorește decât un preparat aflat la capătul liniei sau o băutură.
-Distribuția free-flow, se realizează prin puncte de distribuție specializate (gustări, preparate cu garnitură, deserturi, băuturi etc.), eventual amplasate insular, separate între ele prin zone de acces. Ca într-un magazin cu autoservire, în circulație liberă, nedirijată, clientul trece cu tava prin fața bufetelor de distribuție, alegând ce dorește și ceea ce diferențiază sistemul, în ordinea care îi convine. De altfel, sistemul amintește de serviciul în formula autoservire tip bufet suedez, specifică alimentației tradiționale. Punctele de distribuție se pot prezenta și sub formă de standuri, fiecare, eventual, incluzând o casă pentru efectuarea plății.
Inconvenientele self-service-ului liniar se transformă în avantaje pentru distribuția free-flow. Relația client-personal se realizează prin intermediul lucrătorilor care aprovizionează punctele de distribuție, precum și a responsabilului, care își poate asuma rolul de intâmpinare și îndrumare a clienților.
Neajunsurile constau în suprafața mai mare și investiția mai costisitoare, ca și în numărul mai mare de personal de servire.
– Sistemul carusel, se sprijină pe utilajul numit carusel de autoservire, care este organizat pe patru niveluri (etaje). Aprovizionarea caruselului se face neântrerupt, de la bucătărie.
Sistemul constituie o soluție pentru marile restaurante de întreprindere. Principalul avantaj constă în reducerea suprafeței de distribuție, chiar și în raport cu self-service-ul liniar. Inconvenientele constau în vizualizarea cu o oarecare dificultate a preparatelor din cauza rotației și în stabilirea greoaie a contactului client-personal.
Oricare ar fi sistemul de distribuție: liniar, free-flow sau carusel, debarasarea se face de către personal sau de clientul însuși, eventual având la dispoziție o bandă rulantă.
2.7. Alte servicii
Gama prestațiilor nu poate fi limitată la cazare propriu-zisă și alimentație, inclusiv băuturi. În rândul serviciilor oferite, deja au fost prezentate: serviciile de concierge, seif, telecomunicații (telefon, fax, telex, Internet), pay-TV, călcătorie, spălătorie-curățătorie. Centrul de sănătate reunește piscina, inclusiv jacuzzi, sauna, baie cu aburi, baie rece, solar (cu aparat pentru bronzat cu raze ultraviolete), terasă pentru bronzare naturală, masaj relaxant, cabină pentru turbomasaj, sală de gimnastică, teren de squash, sală de fitness. Sauna este fie uscată (suedeză, cu raze infraroșii), fie cu aburi (finlandeză, prevazută cu pietre vulcanice, încălzite puternic prin intermediul unui agregat electric și stropite cu apă). Alternativa la saună este reprezentată de baia de aburi (turcească, hammam), prevazută cu un generator de aburi cu o temperatură mai scazută. În general, un club de sănătate poate să fie încadrat cu masor, antrenor de aerobic, antrenor de cultură fizică, precum și specialiști în psihoterapie, cromoterapie, aromoterapie și presopunctură. Asemănător, un centru wellness se referă la “a te simți bine”. [1]
Există și aparate de gimnastică cu gabarit redus, care, la cerere, pot fi amplasate în cameră, tot așa cum grupul sanitar individual poate fi echipat cu jacuzzi (cadă pentru hidromasaj). Bine venită se dovedește și punerea la dispoziția clienților a unui plan al traseelor recomandate pentru jogging în împrejurimile hotelului, în parcuri și grădini publice.
2.7.1. Organizarea banchetelor și recepțiilor
Pentru manifestările tip banchet și recepție, ocaziile sunt reprezentate de:
-sărbători religioase;
-sărbători familiale (aniversări, nunți etc.);
-sărbători la nivel de întreprindere sau desfășurarea unor manifestări mai cuprinzătoare, gen conferințe, care includ și servicii de masă;
-alte ocazii (cu caracter cultural, vernisaje). În același timp, trebuie oferite mai multe variante de meniu (fiecăreia atribuindu-i-se un cod sau o denumire), pe tipuri de manifestări și ocazii (banchet, recepție, cocteil, prânz de lucru, coffee-break, nuntă, botez etc.). Dacă dorește, clientul poate să ceară schimbări în compoziția meniului. De asemenea, pot apărea și alte solicitări speciale, precum aranjamente florale și rezervări de camere. Pentru participanții la banchete pot fi acordate reduceri la tarifele de cazare; pentru miri poate fi oferită o noapte gratuită în apartamentul nupțial, tot așa cum și tortul miresei poate fi oferit gratuit. Când numărul participantilor depășește posibilitățile, ar trebui organizate transportul și cazarea la un alt hotel.
În aceste condiții, o taxă pentru ocuparea sălii la un banchet apare ca un nonsens.
Diferitelor asemenea tipuri de manifestări li se atribuie următoarele accepțiuni:
-bufet, preparatele și băuturile sunt prezentate pe o masa întinsă, uneori supraânălțată în raport cu o masă obișnuită de restaurant sau prevăzută cu etajeră; în general, consumul aferent sistemului bufet poate fi limitat sau nelimitat; bufetul poate să aibă și un specific, precum bufetul de cocteiluri, de hors d'oeuvre-sandvișuri-canapele, de pește-crustacee, de vânat, de paste făinoase și prăjituri, de brânzeturi, de desert-fructe-înghețată-ceai; termenul bufet este utilizat mai degrabă în sens generic, pentru a desemna o manifestare cum sunt lunch, cocteil, recepție;
-banchet, masă comandată, care reunește un număr variabil de persoane așezate pe scaune, putând depăși 1.000, la care chelnerii servesc un meniu unic sau participanții se servesc ei înșiși în sistem bufet, urmând să se așeze la o masă pregătită dinainte cu tacâmuri etc.; de altfel, față de situatia în care clientul are la dispoziție tacâmurile la bufet, așezarea prealabilă a tacâmurilor pe masă se crede că reduce consumul; pot apărea cerințe speciale (vegetarieni, diabet, diferite apartenențe culturale); în general, porțiile au gramaje inferioare față de serviciul á la carte; dejunurile oficiale și dineurile de gală sunt mese ai căror participanți sunt invitați din rațiuni de ordin protocolar;
-lunch, în Anglia este o masă ușoară, iar în Franța un bufet; cel mai adesea, termenul desemnează dejunul;
-brunch, un mic dejun servit târziu, frecvent în formula bufet, care ține loc și de masă de prânz (breakfast + lunch); este oferit mai ales duminica și în timpul vacanțelor, propunându-se serviciile aferente unui mic dejun bogat, la care se adaugă legume de sezon, salate variate, pește, carne rece, preparate calde, preparate la grătar, deserturi, specialitățile putând fie pregătite la vedere, în sală, de către bucătarii prezenți;
-cocktail-party (cocteil), scopul fiind reunirea participanților, sunt servite în general în sistem bufet, aperitive și sortimente de canapele; trebuie ținut cont că, pe durata primei ore, un client consumă în medie șase canapele, pentru fiecare oră suplimentară adăugându-se 3-4 bucăți; dacă este vorba de un cocteil care precede un banchet, 2-3 canapele pentru o persoană sunt considerate suficiente;
-cupa de șampanie, manifestare în cadrul căreia, pe tăvi purtate de chelneri, se oferă numai vin spumant și, eventual, pișcoturi;
-recepție, manifestare cu caracter festiv, de un nivel înalt, în cursul căreia, în sistem bufet, sunt servite preparate rafinate și băuturi, participanții rămânând în picioare, dar având la dispoziție mese pe care își pot sprijini farfuriile; practic, nivelul manifestării nu depinde de numărul participanților, ci de calitatea preparatelor și a băuturilor, de igiena, precum și de prezentare; reusita presupune ca preparatele din bufet să fie în cantitate suficientă și aranjate cu gust, astfel încât piesele mari (miel întreg, purcel etc., prevăzute însa numai la bufetele foarte mari), celelalte preparate și florile să alcătuiască un ansamblu armonios; preparatele trebuie să se armonizeze între ele din punct de vedere al gustului, culorii, cantității și mărimii pieselor;
O atenție specială trebuie acordată acțiunilor protocolare, în particular dispunerii locurilor participanților, gazde și invitați, cu respectarea ordinii protocolare, numită și “ordine de precădere”. Numele ocupantului fiecărui loc se înscrie pe un carton (același tip de suport din care este confecționată lista-meniu); poate fi un carton pliat în două, se așează în fața farfuriei-suport, sau un carton cu o singură față, așezat pe șervetul pliat sau pe un pahar. Suplimentar, trebuie alcătuit și făcut cunoscut la intrarea în sală, planul de așezare la masă. La un număr mai mare de participanți, la intrarea în sală îi va fi înmânat fiecăruia un carton cu indicarea grafică a locului sau în sală și la masă sau, eventual, a numărului mesei la care i-a fost rezervat locul.
La banchet, mesele pot fi rotunde, ovale sau pătratice; mesele pătratice se aranjează în diferite forme: în pieptene sau greblă, în evantai, în spic sau os de pește etc. Dispunerea meselor depinde de numărul de participanți, forma și mărimea sălii, organizarea serviciului, genul de manifestare, dorințele clientului. Fiecărui participant trebuie să-i revină 60-70 cm din latura mesei (serviciul direct impune un spațiu mai mare între participanți). Lățimea meselor nu va depăși 160 cm, astfel încât să fie posibile discuțiile. Fața de masă (fileul, la masa de onoare) trebuie să ajungă până la câtiva centimetri de pardoseală, iar dacă participanții sunt așezați pe o singură latură, pe latura liberă, fața de masă trebuie să atingă pardoseala. În loc de huse de molton, pot fi utilizate fețe de masă mai scurte.
Banchetele și recepțiile permit o anume regularizare a muncii în bucătărie, care nu se mai aglomerează la vârfurile de sarcină cotidiene, de la mesele principale. În hotelurile mari, dacă manifestările au o anumită frecvență, departamentul evenimente/conferințe și banchete dispune de o bucătărie proprie. Pentru 500 de participanți la recepție, în bucătărie vor lucra 6-8 persoane, dar pentru 50 de participanți sunt necesari 2 lucrători. Specificul îl constituie producția planificată de preparate culinare, realizată în cantități relativ mari. În acest caz, departamentul poate avea o organizare completă: cu proprii săi agenți de vânzări (care acționează în colaborare cu serviciul marketing-vânzări), organizatori (responsabili de buna organizare a manifestărilor) și personal de servire (maître d'hotel, șefi de rang, chelneri), toți subordonați directorului de conferințe și banchete. În alte situații, personalul de servire provine din restaurantul hotelului sau din afară, plătit cu ora. [1]
Adesea, la un banchet se prevăd 2-3 chelneri pentru 30 de participanți. Un bun nivel al serviciului la un dineu necesită însă doi chelneri pentru 8-10 persoane. Bufetul ar putea să fie susținut de un chelner la fiecare 25 de participanți. La un dineu oficial, invitatul și gazda pot fi serviți în acelați timp. Într-un context particular, întai vor fi servile doamnele, apoi domnii, în ordinea descrescătoare a importanței, ultima fiind gazda.
Activitatea de banchete și recepții poate fi combinată cu un serviciu catering, aferent organizării de manifestări în afara hotelului. Orice restaurant ar putea să aibă o ofertă de vânzare în afara sediului, chiar restrânsă la vinuri, sandvișuri, fructe.
2.7.2. Organizarea de conferințe
Potrivit revistei “Meetings and Conventions” (1996), tipurile de reuniuni ale societăților se repartizeaza între: reuniuni de management 25%, seminarii de formare 23%, reuniuni regionale de vânzări 16%, lansare de noi produse 10%, reuniuni profesionale/tehnice 9%, reuniuni naționale de vânzări 6%, reuniuni ale acționarilor 3%, altele 4%.
În fapt, tipurile de manifestari consacrate și accepțiunile aferente sunt:
-reuniune, o manifestare cu caracter comercial, promoțional sau informativ, regrupând 30-150 de persoane; durata nu depășește, de regulă, 3 zile, iar serviciul de alimentație cuprinde mese sau cocteiluri și punerea permanentă la dispoziție de băuturi; termenul se utilizează și în sens generic;
-seminar, reuniune de lucru sau de formare, pentru 10-30 de persoane, cu o durată de 3-5 zile; serviciul de alimentație cuprinde mesele principale și pauzele de cafea;
-congres, manifestare cu caracter informativ, care reunește 100-1.000 de persoane, pentru a schimba idei și a-și aduce la cunoștință rezultatele studiilor, pe durata a 2-3 zile; serviciul de alimentație este organizat sub formă de banchete;
-colocviu, reuniune cu privire la un subiect dat, organizată pe durata mai multor zile și animată de experți; lucrările se pot desfășura pe mai multe ateliere;
-conferința, în afara sensului generic, în sens propriu desemnează o reuniune în cursul căreia o persoană face o expunere, auditoriul neparticipând activ; conferința de presă impune microfoane mobile, pentru intervenția jurnaliștilor, precum și spațiu rezervat pentru fotografi și pentru amplasarea trepiedelor camerelor de luat vederi;
-simpozion, un grup de experți ce discută între ei cu privire la un subiect anume, în fața unui auditoriu care nu participă activ;
-workshop, sensul american este al unei reuniuni cu 30-35 de persoane, în cursul căreia se discută în grupuri mici, realizându-se un schimb de experiență; francezii îl consideră un salon sau un târg, în cadrul căruia un numar variabil de expozanți cu stand își prezintă produsele unui public de profesioniști;
-summit, întâlnire la nivel înalt între mai multe delegații oficiale, numărul participanților putând fi de câteva sute; programul se poate întinde pe parcursul a 2-3 zile, incluzând expuneri, dezbateri, întâlniri bilaterale sau multilaterale, conferințe de presă, recepții, banchete etc.
Alți termeni, parțial sinonimi, sunt: adunare, convenție, întrunire, conferință-dezbatere, masă rotundă, reuniune de lucru.
Manifestările de anvergură impun organizarea unui centru de presă, dotat cu mese și scaune pentru toți jurnaliștii acreditați. Sunt necesare prize electrice pentru fiecare loc și un telefon tot la două locuri.
Zona destinată reuniunilor este în majoritatea hotelurilor este situată la mezanin sau, în unele cazuri, la demisol. În afara sălilor propriu-zise, eventual compartimentabile, prevăzute cu pereți glisanți, interesează zona anexă, cu foaier și grupuri sanitare; foaierul trebuie să permită amplasarea de birouri pentru secretariat, înregistrarea participanților, informații, precuin și organizarea de bufete, un motiv în plus pentru că zonă destinată reuniunilor să fie dispusă în relație cu bucătăria. De altfel, sălile de reuniuni sunt utilizate în egală măsură pentru banchete și recepții, precum și pentru întâlnirile aferente conferințelor și seminariilor.
Problemele de amenajare care se cer soluționate sunt legate de prezența unui număr mare de persoane, ceea ce impune condiții de circulație și de securitate, inclusiv în caz de incendiu, precum și de confortul vizual și auditiv. Accesul trebuie să se facă din holul de primire, separându-se fluxul clienților care se îndreaptă spre camerele lor de fluxul participanților la reuniuni. În felul acesta va exista un control al circulației persoanelor, iar clienții nu se vor deranja între ei. Dimineața, pe panoul din hol, prin grija compartimentului concierge, vor fi înscrise numele clientului-organizator, sala și ora. Sălile de reuniuni trebuie izolate fonic, cu materiale fonoizolante, dar și fonoabsorbante, poroase și relativ moi. De fapt, suprafețele trebuie să aibă calități mixte: fonoabsorbante pentru zgomotele de fond și reflectorizante pentru sunetele aferente bunei audiții în sală. Temperatura în săli trebuie să fie de 24,5°C +/- 1 -2,5°C, vara și de 22°C +/- 1-3°C, iarna.
În sălile de reuniuni, amenajarea spațiilor (aranjarea scaunelor, dispunerea meselor etc.) se face în mod diferit, în funcție de tipul manifestării. Consecința este diferențierea capacității în funcție de manifestarea găzduită și de stilul de amenajare.
Pentru reuniuni cu un număr redus de participanți, unele hoteluri folosesc apartamente, în acest caz operațiunile specifice fiind reflectarea în planning-ul de rezervări a camerelor și demontarea și schimbarea mobilierului.
La reuniuni, pe masă, în dreptul fiecărui participant se plasează un bloc de foi și un creion sau pix asezat oblic, mai în fața un pahar “long-drink” (tumbler) asezat cu gura în jos pe un suport, precum și, eventual, o farfurioară cu bomboane tot între doi participanți. Fiecare delegat chemat să participe activ la discuții își va avea numele înscris pe un carton față-verso, așezat pe masă.
Echipamentele tehnice se închiriază distinct, dar unele materiale pot fi prevăzute prin prețul forfetar al pachetului de servicii sau prin tariful de închiriere a sălii (ecran, retroproiector, flipchart). Sistemele de prezentare pot cuprinde: tablă albă, tablă neagră, flipchart, ecran de proiecție, retroproieclor, videoproiector, sistem de sonorizare (necesar la manifestarile cu mai mult de 25 de participanți cu microfoane fără fir, pe masă, la pupitru pentru vorbitori), sistem de traducere simultană (la cască). Cel mai adesea retro/videoproiectorul este așezat pe marginea biroului vorbitorului, proiecția făcându-se în spatele său. Există însă și alte posibilități, inclusiv utilizarea a două proiectoare, cu imaginile proiectate pe ecrane distincte. Este recomandat ca înalțimea ecranului raportată la distanța până la cel mai îndepărtat privitor să fie de 1 la 6, adică la o distanță de 12 m de la ecran până la cel mai îndepărtat participant este necesar un ecran cu latura de 2 m. De asemenea, este recomandat ca distanța dintre ecran și cel mai apropiat participant să fie de doua ori înalțimea ecranului. Pentru a îmbunatăți contactul vizual, interacțiunea și accesul participanților, locurile ar putea fi dispuse în semicerc (în formă de potcoavă); nu trebuie omise nici aleile de acces dintre scaune.
În cazul închirierii distincte a sălii, pot fi prevăzute tarife degresive: pentru o jumătate de zi (4 ore) și pentru o zi (8 ore); după cum se solicită numai sala propriu-zisă, acesteia i se adaugă și servirea mesei sau comanda clientului include și cazarea.
Pentru buna desfășurare a afacerilor, în cadrul hotelurilor și nu numai, se creează centre de afaceri; poate fi vorba de ansambluri de birouri integral echipate și care beneficiază de o serie de alte facilități.
2.7.3. Cazinoul
Cazinoul, într-un hotel, acolo unde există, constituie locul cel mai animat. Amplasate în stațiuni sau în mari orașe, unele cazinouri funcționează în cadrul hotelurilor sau în legătură cu acestea.
Cazinoul este o sală de jocuri care, adesea, își asociaza unul sau mai multe restaurante și un cabaret. Activitatea de cazinou se desfașoară legal în aproape 100 de țări. În cazinourile din Europa, America și Asia se pariază anual peste 40 mld. USD.
Începuturile industriei jocurilor de noroc sunt legate de numele unor indivizi cu moralitate dubioasă. Chiar după 1626, când la Veneția a fost autorizată prima “casă de jocuri publice” (denumirea de “casino”, tot italienească, avea să fie adoptată mai târziu), activitățile au ajuns să fie asociate cu viciul și depravarea înaltei societăți. Ulterior, cazinourile s-au dezvoltat în Belgia, Franța, Germania, Anglia. De-a lungul timpului, reacția puterii publice față de jocurile de noroc, a fost de adoptare a unei atititdini reticente, comparabile cu poziția față de crearea caselor de toleranță. De altfel, în clasificarea formelor animației turistice, în particular a animației de destindere, cazinoul, alături de prostituție, dă conținut unei categorii distincte, animația ludică. Astăzi, probabil, jocurile de cazinou constituie activitatea cea mai reglementată din lume. În majoritatea statelor occidentale, licența de deschidere a unui cazinou este un privilegiu, nu un drept.
Reglementarea activității de cazinou, adesea restrictivă, este motivată prin urmatoarele considerații:
-riscul spălării banilor, adică al justificării cu certificate de câștig emise de către cazinouri a originii capitalurilor obținute pe căi obscure și al reintroducerii lor în circuitul economic, în România, Legea împotriva spălării banilor interzice eliberarea de astfel de documente;
-reputația echivocă, determinată de relativ frecvențele cazuri de neglijență, nereguli și escrocherie a proprietarilor și a exploatanților de cazinouri, inclusiv, mai recent, pe Coasta de Azur și nu numai;
-situațiile relativ frecvente de anomalii în funcționarea mașinilor electronice cu câștiguri etc.;
-pe fondul general al liberalizării moravurilor, se crede ca un cazinou reprezintă o fascinație de care tinerii ar trebui ținuți la distanță;
-puterea publică își sporește credibilitatea în masură în care reglementările în materie se adoptă potrivit unei anume deontologii;
-totuși, nu se pierde din vedere că taxele de impozitare a produsului brut al jocurilor pot reprezenta o sursă bugetară relativ importantă; în general, la jocurile de cazinou, partea din miza care revine jucătorilor depășește 85%; diferența semnifică tocmai produsul brut al jocurilor, care este supus impozitării.
În diferitele țări, cazinourile s-au dezvoltat după două concepții: pe de o parte, cazinoul tip Las Vegas, pe de alta parte, modelul european.
În cazinourile tip Las Vegas, începand cu decorul, totul este conceput pentru a-i provoca pe jucători. Sălile nu au ferestre și nici ceasuri, roșul este culoarea predominantă, iar băuturile sunt gratuite. Cele mai mari hoteluri-cazinou au peste 2.000 de mașini electronice și mese de joc, toate amplasate într-o sală imensă, compartimentată prin elemente de decor, la care se adaugă o mare sală pentru pariuri sportive, prevăzută cu zeci de monitoare. În fiecare sală de jocuri exista o tabelă electronică uriașă, poziționată cât mai vizibil și pe care este afișată suma totală a banilor aflați în toate mașinile de joc. Suma este în continuă schimbare și reprezintă valoarea marelui premiu (jackpot). Când cineva reușește să câștige jackpot-ul, se pune în funcțiune lampa galbenă de deasupra mașinii respective (deasupra fiecărei mașini există un astfel de dispozitiv), iar toate celelalte mașini se opresc instantaneu. În total, la Las Vegas funcționează 155.000 de mașini electronice și 4.800 de mese de joc, precum și 10.000 de camere video. Și totuși, primul hotel-cazinou a fost deschis la Las Vegas abia în anii '40 ai secolului trecut. Adesea, finanțarea jocurilor se face prin creditele acordate jucătorilor “serioși” de către cazinoul insuși. Pentru a încuraja afluenta jucătorilor, o dată în plus, tarifele camerelor și prețurile la restaurantul hotelului sunt relativ scăzute.
Crearea cazinourilor de acest fel s-a făcut pentru asigurarea bazei economice sau revigorarea unei regiuni. Exemplele cele mai relevante sunt Las Vegas și Atlantic City, dezvoltat după 1978, când jocurile de noroc au fost legalizate și în New Jersey; numărul anual al vizitatorilor este la Las Vegas de 37 milioane (în 2007), ceea ce 1-a transformat în una dintre primele destinații turistice ale lumii. Deși taxa de impozitare este de doar 6,7% din produsul brut al jocurilor, pe această cale se obține jumătate din veniturile bugetare ale orașelor respective, creându-se, în același timp, numeroase locuri de muncă. [1]
Cazinourile europene tipice au ferestre mari; predomină culorile liniștitoare și nu exista inscripții luminoase. În medie, un cazinou nu are mai mult de 10 mese de joc și, tradițional, oferă ruletă și baccara; se adaugă mașinile electronice cu caștiguri, care însă sunt instalate în săli distincte. Deși mașinile electronice pot multiplica de mai multe ori încasările cazinourilor, dat fiind riscul apariției anomaliilor în funcționare, admiterea utilizării acestora s-a făcut cu precauție. Este în primul rând cazul Franței, care a autorizat instalarea mașinilor electronice în primele 16 cazinouri, dintr-un total de aproximativ 200, abia în 1988. Dintre țările vest-europene, doar Germania, Marea Britanie, Spania și Olanda admit instalarea mașinilor electronice în afara cazinourilor.
În Europa, de regulă, participarea la joc presupune plata unei taxe de intrare. Creditul acordat jucătorilor este aproape inexistent.
Potrivit modelului european, cazinoul constituie un factor de divertisment în stațiunile turistice sau în marile orașe. În Anglia și Olanda se urmărește, de asemenea, descurajarea activităților ilegale de acest gen. De regulă, într-un oraș nu există mai multe cazinouri. Numărul de cazinouri de pe raza unei localilăți poate fi limitat și în funcție de numărul de locuitori, existând un anume număr de cazinouri la suta de mii de locuitori (în Polonia); în această situație, dreptul de a deschide cazinouri este adjudecat prin licitație. În Europa, adesea, cazinourile sunt amplasate în afara localităților. Publicul este exclusivist, accesul localnicilor putand fi, în unele cazuri, chiar oprit (în Turcia).
Taxele de impozitare a produsului brut al jocurilor sunt incomparabil mai mari. Ele ajung la 80-92% în Germania, fără să constituie însă o parte importantă a bugetului federal; în Franța, taxa este 52,8%. Dacă la începutul secolului al XX-lea cazinoul de la Monte Carlo îi aducea 98% din încasări, astăzi principatul preferă să mizeze pe turismul de afaceri.
Cazinouri sunt amenajate și la bordul unor nave de croazieră, în acest fel activitățile putând ieși de sub jurisdicția statului respectiv, unde cazinourile sunt interzise. Au apărut și “cybercasinos”, cazinouri virtuale, pe Internet, localizate în state “off shore”, care, prin imagini și sunete, reproduc atmosfera dintr-un cazinou “clasic”. Majoritatea acceptă plățile prin card.
În Bucureștiul de dinainte de război existau aproape 40 de cazinouri. După decembrie 1989, beneficiind de un cadru legal apreciat la vremea aceea ca “foarte generos”, numărul cazinourilor din România a evoluat de la 20 în 1992, la 50 în 1997. Organizatorii de jocuri de noroc din România sunt străini, spațiile fiind obținute în proprietate, prin asociere sau prin închiriere.
Pentru a-și atrage clientela, mulți patroni și-au dotat restaurantele de cartier cu mașini electronice cu câștiguri. Potrivit Normelor aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002, “nu se admite organizarea unor activități de jocuri distractive sau de noroc în holurile unităților. Asemenea activități pot fi organizate doar în spații disțincte, cu intrări separate de fluxul turiștilor cazati în hotel”.
În afara unor oameni de afaceri, străini și români, unele cazinouri își recrutează clientela prin organizarea de voiaje pentru grupuri de jucători din străinătate (Israel, țări arabe, Turcia, Italia, dar chiar și SUA), aduși la sfârșit de săptămână (de joi până duminică), special pentru a juca.
La cazinourile din România, de regulă, intrarea este liberă. Clienților li se servesc, gratuit, băuturi, țigări și gustări. Se poate juca: ruletă americană, ruletă franceză, black-jack/ 21, poker, baccara, chemin de fer, redgo, punto banco, table, canasta, pinacle, 66, pasiențe, garde au coeur, belotă etc.; de asemenea, cazinourile dispun de mașini electronice cu câștiguri (slot-machines, jackpots).
Funcțiile specifice utilizate sunt: schimbător de jetoane/fise (changeur), inspector sau cap de masă (care urmărește ca jetoanele să fie așezate la locul lor și în general ca regulile jocului să fie respectate), dealer sau crupier (strânge jetoanele de pe tablouri, anunță câștigurile și face plățile; pe scurt, realizează fizic toate operațiunile de joc), “chiper” (ajutor de crupier), “pit-boss” sau șef de masă (urmărește jocul și supraveghează plățile la mai multe mese). Funcțiile conexe sunt de recepționeră, casier, chelneriță, agent de pază și protecție, îngrijitoare.
Înăsprirea regimului de taxare a jocurilor de noroc și selecția naturală datorată concurenței au determinat reducerea numărului de cazinouri; după octombrie 1998, când taxele pentru cazinouri s-au dublat, numărul lor s-a stabilizat. Numărul actual de cazinouri din România este de 21, din care 13 în București.
În prezent, se percep taxe anuale de autorizare pentru obținerea licenței de exploatare a jocurilor de noroc pentru fiecare masă sau mașină cu câștiguri instalată și nu în funcție de veniturile realizate din exploatarea jocurilor. Potrivit H.G. nr. 251/1999 privind condițiile de autorizare, organizare și exploatare a jocurilor de noroc, dotarea minimă a unui cazinou este de 10 mese de joc, dintre care cel puțin patru mese de ruletă. De asemenea, conform Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 118/1999 privind înființarea și utilizarea Fondului național de solidaritate, aprobată și modificată prin Legea nr. 366/2001, “la toate jocurile de noroc tip cazinou taxa fixă lunară pe masa de joc este echivalentul în lei al sumei de 1.000 dolari SUA”; taxa de timbru social respectivă se constituie și din “timbrul social asupra jocurilor de noroc, definite și reglementate de legislația în vigoare, aplicat asupra participărilor de orice fel la astfel de activități ale persoanelor fizice. Timbrul social este în valoare de 10% din prețul fiecărei participări și se adaugă acestui preț”.
2.8. Organizarea muncii
Activitatea hotelieră prezintă un număr de caracteristici, care îi dau specificitate și care reprezintă tot atâtea restricții pentru organizarea muncii, precum și constrângeri majore pentru cei care lucrează în acest domeniu.
2.8.1. Caracteristicile activității hoteliere
Industria hotelieră este recunoscută ca “industrie a mâinii de lucru”. În condițiile în care numeroase sectoare economice (industria, agricultura etc.) și-au restrâns numărul de persoane ocupate printr-o politică de mecanizare, automatizare și raționalizare, activitatea hotelieră poate să spere prea puțin la o astfel de “revoluție”. Cu toate creșterile de productivitate (prin raționalizarea circuitelor, redimensionarea suprafețelor, utilizarea de semipreparate, introducerea unor materiale mai ușor de întreținut, apariția unor mașini, sistemele de autoservire, servirea automatizată etc.), importanța mâinii de lucru nu a fost influențată semnificativ.
Chiar dacă, astăzi, în hotelurile de categorie medie și superioară, se admite ca clienții să-și lustruiască ei înșiși pantofii, cu ajutorul automatelor pe care le au la dispoziție, să-și care singuri bagajele, pentru aceasta oferindu-li-se cărucioare, să ia micul dejun în formula bufet etc, cea mai mare parte a activităților rămâne în sarcina personalului (întreținerea camerelor, bucătăria, serviciul la masă etc.). Mecanizarea lor nu se poate face decât în anumite limite.
În principiu, în hotel, reducerea numărului de personal se soldează cu restrângerea numărului și calității “serviciilor”, cele care determină în ultimă instanță nivelul de confort și care se adaugă “serviciilor-echipamente tehnice”, pe cale să se generalizeze.
Imposibilitatea stocării prestațiilor determină o atenție deosebită acordată variațiilor cererii, fluctuații sezoniere sau activitatea intermitentă (variația gradului de ocupare în marile orașe în cursul unei singure săptămâni, prin reducerea acestuia în zilele de week-end, când oamenii de afaceri părăsesc hotelurile).
Hotelul trebuie să fie la dispoziția clientelei 24 de ore din 24. Practic, programul de funcționare este permanent, nu poate fi vorba, în principiu, de zile din săptămâna în care hotelul să fie închis. Chiar realizarea lucrărilor de reparație (capitală) uneori se preferă să fie eșalonată pe corpuri de cladire, etaje, camere etc., astfel încât hotelul să nu fie închis. În cazul activității sezoniere, închiderea hotelului se face pentru o perioadă relativ lungă, de mai multe luni.
Adaptarea ofertei se face prin ajustarea numărului de personal în funcție de nivelul activității. Se recurge la personal sezonier, ca și la lucrători exteriori. Utilizarea acestora din urmă are caracter strict temporar, pe parcursul unei jumătăți sau a unei zile de lucru, alăturându-se lucrătorilor permanenți și sezonieri sau înlocuindu-i pe aceștia în diverse situații: organizarea unui banchet care depășește posibilitățile de servire ale formației de lucru, acordarea liberelor săptămânale și uneori a concediilor anuale, funcționarea unui hotel sau restaurant cu programul restrâns la zilele de week-end etc.
Programul permanent de funcționare, inclusiv prelungirea orarului de desfășurare a unor activități (restaurantul) au repercusiuni asupra programului de lucru pe zile și pe ore pentru un număr important de lucrători. În afara recepției și a centralei telefonice, unde se lucrează non-stop, dimineața devreme laboratorul de patiserie pregătește produsele pentru micul dejun, curățenia unora dintre spațiile comune se face în timpul nopții, personalul de întreținere veghează permanent la buna funcționare a instalațiilor. Restaurantul își prelungește programul până la plecarea ultimului client, moment în care se trece la pregătirea salonului pentru a doua zi, etc.
Programul de lucru de noapte sau de seara, precum și cel de la sfârșitul săptămânii, sunt percepute adesea drept constrângeri. Zilele de sărbătoare sunt, de fapt, zile de lucru. Aceste desincronizări în raport cu celelalte domenii contribuie la crearea unei lumi aparte, care lucrează și trăiește în contratimp; “revelionul ospătarilor” se organizează la 1-2 săptămâni dupa Anul Nou.
Munca se caracterizează printr-o durată care depășește durată normală (prin muncă suplimentară), chiar durata maximă legală. În România, conform Codului muncii, durata normală a timpului de muncă este de 40 de ore/săptămână; numărul maxim săptămânal de ore suplimentare este de 8. “Munca suplimentară se compensează prin ore libere plătite în următoarele 30 de zile”. În cazul în care compensarea prin ore libere plătite nu este posibilă, va fi adăugat un spor la salariu, care “se stabilește prin negociere, în cadrul contractului colectiv de muncă sau, după caz, al contractului individual de muncă, și nu poate fi mai mic de 75% din salariul de bază.” (art. 120 din Codul muncii).
Serviciul hotelier având ca obiectiv satisfacerea clientului, este un serviciu complex, ceea ce determină utilizarea unui număr relativ mare de funcții, aferente diferitelor servicii. Deși calitatea muncii are o importanță deosebită, percepția este că ocuparea multor funcții solicită un nivel relativ redus de calificare. Există și funcții necalificate. Cu cât capacitatea hotelului și categoria de confort sunt mai mari, cu atât ponderea personalului calificat sporește. [1]
Salariile directorilor de hotel se diferențiază pe categorii de încadrare ale hotelurilor, număr de camere, forme de exploatare (salarii mai mici în lanțurile integrate). Salariile mai mici ale directorilor hotelurilor aparținând marilor lanțuri sunt compensate prin asigurarea unei pregătiri profesionale susținute și șansa unei promovari interne rapide, la sediul lanțului sau în hoteluri mai mari.
Statistic, salariul mediu se situează sub nivelul celui din alte ramuri. În general, salariile sunt mai mari în restaurantele independente decât în cele de rețea, în restaurantele cu o cifră de afaceri mai mare, precum și în restaurantele amplasate în capitale, în raport cu cele amplasate în alte zone.
Se consideră că drepturilor salariale li se adaugă alte avantaje, care dețin o pondere însemnată și justifică, măcar parțial, salariile mai scăzute. Astfel, întregul personal al hotelurilor, cu sau fară restaurant, trebuie să beneficieze zilnic de 1-2 mese gratuite sau măcar la jumătate de preț; uniforma și echipamentul de lucru se primesc și se întrețin gratuit (pentru funcțiile care impun utilizarea lor); cei care își încep programul dimineața devreme sau și-l încheie noaptea târziu sunt transportați la domiciliu. În general, pentru fidelizarea angajatului, “salariul nu mai este totul”. Beneficiile oferite prin “pachetele salariale”, mai ales în cadrul companiilor multinaționale, sunt diverse; oricum, acordarea de tichete de masă ar trebui însoțită de măsuri organizatorice pentru asigurarea mesei lucrătorilor la locul de muncă, în cadrul restaurantului.
Alte avantaje posibile sunt serviciile de coafor-frizerie pentru lucrătorii aflați în contact direct cu clienții sau chiar pentru întregul personal, reduceri de preț la restaurant, gratuitate sau reducere la curățătorie mai ales pentru personalul administrativ (care nu beneficiază de uniformă sau echipament de lucru), precum și posibilitatea cazării în alte hoteluri ale lanțului respectiv, beneficiind de un tarif preferențial.
Pentru câteva categorii de personal (bagajiști etc.), în anumite împrejurări, suma bacșișurilor obținute poate să întreacă cu mult nivelul salariului. În unele țări, bacșișurile sunt impozitate; de exemplu, în SUA, tips-ul se adună cu salariul brut și apoi sunt aplicate taxele și impozitul pe venit. În cadrul unor activități (servire în restaurant etc.), bacșișurile pot fi cumulate și împărțite între cei care au contribuit nemijlocit la obținerea lor. Se apreciază că avantajele neoficiale sunt prezente la majoritatea, daca nu la toate nivelurile.
2.8.2. Programarea timpului de muncă
Cheltuielile de personal trebuie ținute sub un control permanent. Pentru multe hoteluri din România, restrângerea numărului personalului este condiție pentru creșterea venitului mediu salarial și, implicit, pentru cointeresarea superioară a lucrătorilor, fără de care nu poate fi imaginată o creștere durabilă a calității serviciului. La rândul sau, reducerea numărului personalului este condiționată de organizarea superioară a muncii, respectiv de programarea rațională a timpului de muncă, pentru care se recurge la tehnici specifice.
Prezența la lucru a personalului este dependentă de serviciile ce trebuie asigurate clienților la diverse ore, inclusiv de securitatea întregului hotel pe timpul nopții. Întrucât, practic, pentru cea mai mare parte dintre funcțiile utilizate, nevoile obiective nu permit stabilirea unor programe individuate de lucru astfel încât fiecăruia să i se asigure o prezență continuă zilnică de 8 ore, organizarea muncii trebuie să recurgă la tehnici precum:
-programele individuate de lucru inegale, cu realizarea, prin însumare, a numărului normal de ore; Codul muncii prevede ca durata timpului de muncă poate fi prelungită, cu condiția ca media orelor de muncă, calculată pe o perioadă maximă de trei săptămâni, să nu depășească durata maximă legală săptămânală a timpului de muncă (de 48 de ore, inclusiv orele suplimentare);
-fragmentarea orarului zilnic de lucru;
-lucrul cu timp parțial, corespunzător unei fracțiuni de normă de cel puțin două ore pe zi;
-multiplicarea sarcinilor, de exemplu, în hotelurile de capacitate mică și medie aparținând lanțurilor hoteliere integrate, în cadrul autonomiei de care beneficiază, cadrelor de conducere le este prescrisă disponibilitatea și capacitatea asigurării continuității serviciului, prin suplinirea oricărui subordonat care absentează dintr-un motiv sau altul de la locul său de muncă.
Alte repere ale organizării muncii sunt:
-posibilitatea utilizării personalului sezonier, precum și a lucrătorilor exteriori;
-crearea unor posturi de turnanți, care acoperă zilele libere ale lucrătorilor de bază;
-timpul afectat mesei nu face parte din timpul de muncă efectiv. Și Codul muncii, la art. 130, stabilește că “pauzele, cu excepția dispozițiilor contrare din contractul colectiv de muncă aplicabil și din regulamentul intern, nu se vor include în durata zilnică normală a timpului de muncă.” Pauza de masă poate fi de 30 de minute sau chiar de o oră; ea permite și refacerea tonusului, mai ales al lucrătorilor care sunt în contact direct cu clientela.
Orariile de lucru ale personalului serviciului front-office. În cadrul zilei de muncă, fiecărui lucrător i se acordă o masă (prânz sau cină, în funcție de orarul de lucru). Timpul mesei este de 30 de minute, între orele stabilite de șeful de serviciu. Această întrerupere a timpului de muncă efectiv face ca orarul de lucru să fie prelungit cu 1/2 h, interval util pentru predarea-primirea serviciului.
În general, pentru clientela de afaceri, într-un hotel mic, se angajează un recepționer/casier (fără schimbul de noapte) tot pentru 40 de mișcări (sosiri sau plecări) într-un interval de 24 h. Practic, fiecărui client îi corespund două mișcări (o sosire și o plecare). Numărul obținut se ajustează în funcție de eventuala necesitate a continuității serviciului (la categoriile l*-2*, normele de clasificare admit “recepționer cu program fracțional” și serviciu de primire “accesibil prin clopoțel sau telefon în afara orelor de funcționare a recepției”), precum și de posibilele alte sarcini de îndeplinit. Date fiind repausurile săptămânale, cele 8 zile de sărbătoare legală în care nu se lucrează și concediul de odihnă anual (minim 20 de zile lucrătoare).
În recepție, în multe hoteluri din România, se lucrează încă în două ture (de la 7 la 19 și de la 19 la 7, de exemplu) și chiar în ture prelungite, de 24 h, cu consecințe negative asupra solicitudinii și relației cu clientul.
Programarea activității personalului serviciului de etaj. Orarul de lucru pentru diferitele funcții, incluzând timpul pentru masă, poate fi urmatorul:
-guvernantă și cameristă de zi (dimineața), 8-17 (incluzând o ora de pauză);
-guvernantă și cameristă de seara, 14-23;
-valet de cameră, 7-16.
O parte din personalul aferent spațiilor comune poate sa lucreze în timpul nopții.
Se acceptă că pentru curațenia completă a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, în medie 20 de minute. Timpul zilnic de muncă de 8 ore, adică 480 de minute (cu pauza de masă), ar putea include maxim urmatoarele întreruperi:
-15 minute, începerea lucrului;
-30 de minute, masa;
-15 minute, pauza de cafea;
-15 minute, începerea lucrului.
Prin urmare, un total de 75 de minute de întreruperi, care se deduc din timpul total de muncă, rezultatul fiind reprezentat de un timp de muncă productiv de 405 minute. Dacă pentru curățenia unei camere sunt necesare 20 de minute, într-o zi de lucru, o cameristă poate să efectueze curațenia a 20 de camere eliberate sau măcar ocupate.
Sigur, numărul de camere repartizate unei cameriste este influențat și de nivelul de confort al hotelului, suprafața camerelor, eventualitatea lucrului în echipă cu un valet, atribuțiile de îngrijitoare a unor spații comune (holuri), gradul de ocupare, categoria de clientelă (tranzit sau sejur), durata medie a șederii, eventualele atribuții de servire a micului dejun în hotelurile fără restaurant, nivelul înzestrării cu utilaje de tipul aspiratoarelor etc. În camerele libere trebuie sters praful. De asemenea, evident, timpul pentru masă poate fi scos în afara duratei de 8 ore a zilei de lucru. Ar trebui ținut cont și de aglomerarea activității în jurul orei 12, când, uzual, se sfârșește și începe ziua hoteliera următoare. Prin umare, stabilirea numărului de camere necesită un studiu al condițiilor concrete. În orice caz, un nivel de 8-10 camere pentru o cameristă poate fi caracterizat ca risipă de mână de lucru. La un hotel tip palat ar putea fi prevăzute 10-13 camere/zi, în timp ce la un hotel economic numărul camerelor poate ajunge la 20.
În multe dintre bucătăriile restaurantelor din România se lucrează o zi întreagă, până la închiderea restaurantului, noaptea târziu, urmată de o zi liberă, ceea ce, pe termen lung, constituie un important factor de risc pentru sănătatea lucrătorilor. Față de un asemenea program, mult mai indicat ar fi un program zilnic de 8 ore (cu sau fără întreruperi).
Polivalența și rotația personalului pe cele trei categorii de stații de lucru, bucătărie, sală și casă, precum și lucrul cu timp parțial sunt principiile de bază ale organizării muncii de execuție. De asemenea, trebuie știut că există activități cu ore fixe (deschiderea, închiderea, întreținerea, descărcarea camionului etc.), a căror programare nu se bazează pe vânzări, și activități la ore variabile (drive-thru, grill etc.), programate în funcție de vânzările proiectate. În același timp, pentru activitățile variabile, lucrătorii se diferențiază prin productivitate, adică în funcție de numărul de tranzacții medii (numărul de comenzi medii onorate la tejghea sau prin sistemul drive-thru), situându-se între “necesită înbunătățiri” și “remarcabil”. Orelor fixe și variabile li se adaugă orele pentru management.
Necesarul de personal dintr-un restaurant cu servire la masă. Determinarea necesarului de personal și elaborarea planning-ului de lucru (graficul-orar) s-ar putea face potrivit unei metodologii care cuprinde urmatoarele etape:
-previziunea pentru fiecare zi a volumului de activitate exprimat în număr de clienți, care se face în funcție de numărul de clienți înregistrați în anul precedent (istoric), evenimentele periodice sau ocazionale (vacanțe școlare, întreceri sportive, festivaluri, sărbători legale și religioase), vreme, acțiunile de promovare, ciclul de plată a salariilor, prezența unor grupuri, sosirea unor mijloace de transport, etc.;
-determinarea, tot pe o bază statistică, a structurii vânzărilor pe preparate culinare, știut fiind că, pe termen scurt și mediu, preferințele rămân constante. Numărul de porții previzionat dintr-un preparat va fi proporțional cu numărul de clienți determinat mai sus;
-de asemenea pe o bază statistică, determinarea repartiției clienților pe intervale de timp din cadrul programului zilnic de funcționare a restaurantului, ipoteza de lucru fiind că această repartiție rămâne relativ constantă de la o zi la alta;
-evaluarea (cronometrarea) necesarului de timp de muncă pentru desfășurarea fiecărei operațiuni legate de pregătirea și servirea preparatelor, precum și de realizarea unor activități anexe;
-în funcție de previziunea pe zile a numărului de clienți și repartiția clienților pe intervale de timp, se calculează, pentru fiecare zi, necesarul de timp de muncă pe intervale orare, pentru fiecare activitate în parte. Pentru acoperirea pe intervale orare a necesarului de timp de muncă, personalul poate fi angajat cu normă întreagă (8 ore) sau cu program de lucru corespunzător unei fracțiuni de normă (jumătate de normă etc.).
Lucrul corespunzător unei fracțiuni de normă oferă o bună flexibilitate în programarea zilnică a personalului, ceea ce determină mai multe avantaje:
-evitarea supradimensionării formației de lucru în orele de activitate restrânsă, cu posibilitatea creșterii numărului personalului de servire în orele de vârf; de altfel, un salon de restaurant, în care mai mulți chelneri stau într-o prelungită așteptare, nu generează o bună imagine nici pentru clienții aflați la masă;
-evitarea fragmentării programului zilnic al lucrătorilor;
-evitarea întreruperii lucrului pentru pauza de masă;
-posibilitatea ca un număr redus de lucrători să-și înceapă programul mai devreme, din considerente legate de pregătirea micului dejun, fără ca timpul zilnic de muncă al personalului cu normă întreagă să depășească durata normală; orele suplimentare determină o cheltuiala orară mai mare;
-evitarea prelungirii timpului de muncă al personalului cu normă întreagă pentru efectuarea lucrărilor de curățenie etc.;
-o atitudine a personalului în relația cu clientul ferită de efectele lucrului în ture prelungite, obositoare, generatoare de stres.
În România, încă se folosește pe scară largă sistemul „o zi și-o zi”, respectiv o zi de lucru, de dimineață până noaptea târziu și o zi liberă, cu consecințe nefavorabile asupra nivelului serviciului și, pe termen lung, a stării de sănătate a lucrătorilor, ca să nu mai fie adusă în discuție depășirea duratei normale a timpului de muncă și chiar a duratei maxime legale. Un număr constant al personalului prezent la serviciu trădează fie o supradimensionare a acestuia, fie, pe total, o dimensionare corectă, însă, dată fiind repartizarea sa uniformă de-a lungul unei zile, în jumătate din timp dovedindu-se insuficient, iar în cealaltă jumatate din timp dovedindu-se prea numeros. În programarea personalului de servire pot fi luate în considerare și alte operațiuni (mise-en-place, curățenie); deși respectivele operațiuni se desfășoară cel mai mult tocmai în perioadele de slabă afluență a clienților, necesitatea unui număr constant de lucrători de-a lungul întregii zile nu poate fi niciodată argumentată temeinic.
CAPITOLUL 3.
COMERCIALIZAREA SERVICIILOR HOTELIERE
Activitatea hotelurilor se structurează în jurul cazării nu numai pentru că este serviciul de care se leagă însuși sensul existenței lor, ci și pentru că reprezintă mai mult de jumătate din totalul încasărilor și este serviciul cel mai profitabil (în medie, peste 70% din totalul profitului). Atras la hotel pentru cazare, clientului îi va putea fi prezentată oferta completă, cu celelalte servicii puse la dispoziție.
Celelalte servicii sunt puțin sau deloc profitabile, reprezentând o necesitate în direcția asigurării nivelului general de confort pe tot parcursul șederii clientului sau un criteriu indispensabil de acordare a unei categorii de încadrare anume. Dintre serviciile de alimentație, manifestările de tipul banchetelor se dovedesc cele mai profitabile. În România, restaurantul și barul de zi sunt condiții obligatorii pentru hotelurile de 4*-5*.
Clientul hotelului amplasat într-un oras va prefera să ia masă în afară, într-un restaurant cu specific, într-un restaurant fast-food etc. Așa se face că restaurantele clasice ale hotelurilor, care, de altfel, prin tradiție, sunt oarecum asemanatoare între ele, nu sunt cele mai căutate. Hotelurile de categoriile l*-3* pot să se limiteze la asigurarea micului dejun, cu produse preambalate (unt, gem) și băuturi nealcoolice calde. Normele aprobate prin Ordinul M.T. nr. 510/2002, pentru hotelurile de l*-3* fără restaurant, prevăd obligativitatea “spațiului pentru prepararea și servirea micului dejun”.
În societatea moderna, în sfera serviciilor în mod expres, principala restricție a creșterii producției nu este capacitatea de producție în sine, ci comercializarea, inclusiv aspectele conexe.
3.1. Funcția comercială a lanțurilor hoteliere
Factorii de succes în activitatea hoteliera sunt:
-amplasamentul;
-imaginea;
-notorietatea, la care concura activitățile de comunicație promoțională, vechimea și numărul de hoteluri utilizând aceeași marcă. Practic, în afara unei structuri de lanț, notorietatea unui hotel nu este niciodată suficientă, din moment ce nu se poate sprijini pe utilizarea mărcii de către mai multe hoteluri.
Obținerea de notorietate, precum și comercializarea în sine a ofertei hotelurilor constituie însuși motivul creării lanțurilor hoteliere, integrate sau voluntare.
3.1.1. Organizarea comercială a marilor lanțuri integrate
Organizarea comercială a marilor lanțuri hoteliere integrate se diferențiază în funcție de gradul extinderii geografice internaționale. În cazul unei dezvoltări internaționale importante, soluția clasică este a organizării comerciale descentralizate, de tip piramidal. Unei extinderi internaționale relativ restrânse îi este specifică organizarea comercială centralizată.
În fapt, aplicarea modelelor-tip de organizare se face prin adoptarea unei strategii proprii fiecărui lanț hotelier.
Activitatea comercială constituie obiectul departamentului sau direcției marketing-vânzări organizată în cadrul societății de gestiune a grupului, identificată cu sediul lanțului.
Direcția marketing-vânzări centrală definește marile orientări strategice și elaborează programele de marketing mondiale. La acest nivel sunt concepute programele prin care se acordă reduceri întreprinderilor cliente, cărțile de fidelitate și alte programe.
Organizarea comercială descentralizată, de tip piramidal. Structura organizatorică specifică cuprinde: direcția marketing-vânzări centrală (de la sediul lanțului), direcțiile (diviziile) marketing-vânzări continentale, direcțiile (diviziile) marketing-vânzări regionale, birourile de vânzări.
Direcțiile marketing-vânzări continentale funcționează ca centre autonome de decizie organizate pe zone continentale.
Direcțiile regionale coordonează acțiunile de marketing-vânzări ale hotelurilor, adesea amplasate în spațiul mai multor țări, și acordă consultanță.
Misiunea birourilor de vânzări este să comercializeze în zona lor de activitate oferta tuturor hotelurilor lanțului. În general, activitatea birourilor este organizată pe piețe: societăți, turoperatori, agenții de voiaj, etc. Prospectarea piețelor emitente constituie, în egală masură, obiect al activității lor.
În structura lor, birourile pot include un responsabil de rezervări pentru grupuri, activitate care, în acest caz, este distinctă de cea a sistemului de rezervare.
Hotelurile au și ele propriul rol în cadrul acestui mecanism: prospectează piața, întreprind propriile lor acțiuni de marketing-vânzări, concepute cu consultarea direcției regionale, slabilesc condițiile de vânzare pe care le aduc la cunoștința birourilor de vânzări pentru a le face cunoscute în rândul clienților potențiali, își vând serviciile în mod direct.
3.1.2. Activitatea agenților de vânzări
Agenții de vânzări întreprind demersuri pe lângă întreprinderile potențial cliente și agențiile de turism, turoperatoare și detailiste, inclusiv în cadrul manifestărilor expoziționale.
În cadrul marilor întreprinderi există două categorii principale de clienți: cei care călătoresc pentru afaceri și beneficiarii voiajelor incentive. Un interes aparte îl prezintă clientela care călătorește pentru afaceri. În acest sens, după ce este adresată o scrisoare de ofertă (mailing), agenții de vânzări vor stabili contacte directe. În marile întreprinderi, interlocutorul agentului de vânzări este un responsabil cu voiajele, care se ocupă exclusiv de organizarea deplasărilor și sejurului persoanelor care călătoresc în interes de serviciu. Lanțul hotelier va propune formule tarifare atractive pentru organizarea sejururilor, inclusiv a oricăror forme de conferințe și banchete. În cazul în care între întreprinderea respectivă și o agenție de voiaj s-a stabilit o înțelegere, prin care agenția a inființat în chiar interiorul întreprinderii un birou, interlocutorul lanțului hotelier va fi agenția de voiaj.
Pentru voiajele incentive, hotelurile se găsesc într-o poziție dezavantajoasă, întrucât organizarea voiajelor forfetare (circuite turistice, sejururi de agrement, croaziere) este specialitatea agențiilor de turism turoperatoare. Cu toate acestea, pentru o mai bună cunoaștere a ofertei, contactele agenților de vânzări cu întreprinderile pot să țintească și acest segment.
Agențiile de turism turoperatoare selectează destinațiile și hotelurile în funcție de nevoile și gusturile clienților lor. Prin contract, turoperatorul își poate rezerva un număr de locuri sau camere.
Hotelurile alese vor figura în broșura (catalogul) de vânzare a respectivului turoperator. O importanță aparte se acordă agențiilor turoperatoare organizatoare de circuite în autocar, care apelează la serviciile a numeroase hoteluri.
Agențiile de turism comercializează voiaje forfetare, efectuează rezervări la hoteluri, vând bilete pentru mijloacele de transport etc. Repartizându-i-se un sector geografic, fiecare agent de vânzări va întreprinde cu regularitate vizite, pentru a prezenta agențiilor vânzătoare noile servicii puse la dispoziție la nivelul lanțului și a semnala deschiderea altor hoteluri.
Manifestările expoziționale (burse, târguri etc.) destinate profesioniștilor sau publicului larg reprezintă acțiuni cu caracter promoțional, de relații publice, dar nu numai. Prezenți la standuri, reprezentanții comerciali stabilesc pe loc contacte cu clienții potențiali, inclusiv cu agențiile de turism. În acest fel, manifestările expoziționale devin mijloace de vânzare și dobândesc o funcție comercială.
3.2. Sistemele de rezervare
Lanțurile hoteliere dispun de birouri proprii de rezervări sau sunt racordate la un sistem internațional.
În sens larg, sistemele de informare și rezervare sunt de trei tipuri:
-Sistemele de informare, funcționează ca bănci de date accesibile în vederea consultării prin sisteme de transmisie. Clientul poate solicita și primi informații mai detaliate în scris sau prin poștă electronică.
-Sistemele de disponibilitate, oferă informații cu privire la starea de liber sau complet ocupat a unui hotel la un moment dat. Astfel de sisteme au în vedere sosirile neprevăzute ale clienților într-un oraș. În locurile strategice (aeroport, gară, centru) se amplasează câte un panou cuprinzând planul orașului, cu amplasamentele hotelurilor aderente la sistem și caracteristicile lor (categoric, tarife practicate etc.). Pentru fiecare hotel în parte, pe panou este indicată situația de camere disponibile (lumină verde) sau ocupare la capacitate (lumină roșie). Vizualizarea pe panou a situației în fiecare moment este comandată chiar de la hotelul respectiv. După consultarea panoului, în deplină cunoștință de cauză, clientul poate efectua o rezervare. Fiecare hotel aderent la un astfel de sistem plătește o redevență anuală.
-Sistemele de rezervare computerizată, pot fi asimilate cu sistemele de gestiune a stocurilor, fiind vorba despre situația camerelor sau locurilor disponibile și a celor deja închiriate (rezervate).
3.2.1. Sisteme de rezervare propriu-zise
Sistemele de rezervare create de către grupurile sau lanțurile hoteliere au caracter exclusiv. Acestora li se adaugă sistemele globale de distribuție, a tuturor categoriilor de servicii legate de voiaj: bilete de avion, camere în hoteluri, închiriere de autoturisme, bilete la tren, voiaje forfetare.
Sistemele de rezervare specializate sunt organizate ca sisteme proprii ale marilor grupuri sau lanțuri hoteliere. Adesea, ele dispun de mai multe birouri de rezervări.
Pentru obținerea de informații sau rezervarea unei camere este suficientă stabilirea legăturii telefonice cu cel mai apropiat birou de rezervări din cadrul sistemului, în raport cu locul de unde se apelează la sistem. Pentru hotelurile conectate prin rețea computerizată la sistem, în sensul că planning-ul de rezervări al hotelului este direct accesibil la nivelul biroului de rezervări, cererea de rezervare se transmite și se va opera direct în situația rezervărilor la hotel, obținându-se în timp real confirmarea cererii de rezervare a clientului.
Pentru hotelurile care nu sunt conectate la rețea, cererile de rezervare se transmit la hotel în format electronic, prin fax sau telex, confirmarea parvenind la biroul de rezervări pe aceeași cale. Chiar în situația transmiterii în mediu electronic a cererii de rezervare, sistemul informatic de gestiune internă a hotelului nu este conectat la rețea, astfel încât planning-ul de rezervări nu este direct accesibil de la birourile de rezervări.
Fiecare hotel poate să funcționeze și el ca un birou de rezervări, clienții aflați acolo putându-și rezerva camere la oricare alt hotel al lanțului.
Marile lanțuri sunt conectate și la sistemele globale de distribuție, create de către companiile aeriene. Ele sunt utilizate îndeosebi de agenții de turism și societăți și în mult mai mică măsură de către clienții pe cont propriu.
3.2.2. Societățile de reprezentare
Excluzând sistemele de rezervare specializate, proprietate a marilor grupuri și lanțuri hoteliere, au fost create și sisteme de rezervare care funcționează ca societăți independente și încheie contracte cu hotelurile interesate. Adesea, fondatorii unui sistem de acest tip sunt mai multe lanțuri independente, de mici dimensiuni sau hoteluri importante ori chiar o societate de informatică, creând un sistem de rezervare în spațiu virtual. Odată creat, un sistem se va putea dovedi interesant pentru toate categoriile de hoteluri: mici și mari, exploatări individuale și hoteluri de lanț, hoteluri sezoniere și permanente.
Principalele funcții asigurate sunt similare sistemelor de rezervare specializate: informarea clientului cu privire la hotel și posibilitățile de cazare, precum și preluarea cererilor de rezervare.
Unele societăți, pe langă activitatea de rezervare și deci de intermediere a vânzărilor, își asumă și activitatea de comunicație promoțională desfăsurată în favoarea hotelului pe anumite piețe. Acesta este specificul societăților de reprezentare.
Hotelurile care dispun de bugete promoționale suficiente încheie contracte cu una sau mai multe societăți de reprezentare. Acestea din urmă se angajează să realizeze publicitatea în avantajul hotelurilor, pentru a le face mai cunoscute în rândul agențiilor de turism și publicului, precum și să intermedieze vânzările. Astfel de societăți specializate în reprezentare activează în mai multe țări din Europa, dar mai ales în Statele Unite, Canada și Marea Britanie. Dezvoltarea lor datează din ultimele trei decenii.
Rolul societăților de reprezentare este major în cazul hotelurilor amplasate la mari distanțe de clienții lor.
Obligațiile societății de reprezentare sunt stipulate prin contract:
-de regulă, este prevazută o clauză de exclusivitate, în sensul nereprezentării pe o piață anume a unor hoteluri direct concurente; reciproc, hotelului i se poate cere reprezentare unică într-o anumită zonă teritoriala (piață);
-difuzează materialele publicitare ale hotelului;
-întreprinde alte acțiuni publicitare, urmând să facă dovada acestora prin decupaje din presă etc.; majoritatea anunțurilor publicitate sunt înserate în revistele profesionale de turism, destinatarii acestora fiind agențiile de turism;
-îndeplinește rolul de intermediar de vânzări, prin preluarea cererilor de rezervare și transmiterea lor la hotel.
Hotelul îi va transmite societății de reprezentare toate materialele publicitare (broșuri, foi volante cu tarife, fotografii, diapozitive, casete video, CD-uri). Pe langă difuzarea lor, societatea de reprezentare va recurge la publicitatea mass-media, va participa la manifestări expoziționale internaționale de turism, va întreține contacte permanente cu agențiile de turism, atât la sediul propriilor birouri de vânzări, cât și la sediul agențiilor respective.
Societatea de reprezentare desfășoară și activități de prospectare a pieței. Ca intermediar de vânzări, societatea de reprezentare asigură rezervarea de camere după un sistem de perioade diferențiate, stabilite cu hotelierul. O asemenea procedură poate fi aplicată și în cazul celorlalte sisteme de rezervare, atunci când hotelul nu este conectat la rețea:
-perioade „deschise”, în cursul cărora hotelul acceptă rezervari în limita contingentului de camere atribuit;
-perioade „la comandă”, cărora le corespunde un acord al hotelierului pentru fiecare caz de rezervare în parte;
-perioade „închise”, în cursul cărora nu se efectuează nici o rezervare.
Societățile de reprezentare pot fi remunerate prin comision, exprimat printr-o cotă procentuală din cifra de afaceri obținută pe relația respectivă. Nivelul comisionului este de 5% sau 10%, după cum relația cu beneficiarul serviciilor este sau nu este intermediată de o agenție de voiaj.
3.3. Rezervarea la hotel
Rezervarea se face fie direct de către beneficiarul plătitor (persoana fizică sau întreprindere), la hotel, fie de către un intermediar, agenție de turism, birou de rezervări, societate de reprezentare, prieten etc.
Din punct de vedere al mijloacelor utilizate, cererea de rezervare poate să parvină la hotel verbal (telefonic sau direct la recepție), în scris (scrisoare, telegramă, fax, telex, comandă) sau în format electronic. Cea mai utilizată rămâne rezervarea prin telefon, care însă prezintă și cel mai mare risc pentru hotelier.
Viitorul aparține însă transmisiilor prin Internet. Fiind eliminate comisioanele acordate intermediarilor, câteva mari grupuri hoteliere acordă reduceri tarifare și alte stimulente pentru toate rezervările efectuate prin acest mijloc. Potrivit unor aprecieri, 15% din totalul rezervărilor hoteliere sunt facute on-line, dar în nu mai puțin de 60% din cazuri la origine se află informațiile găsite pe Internet.
Pentru comunicările prin telex sau telegramă, în cazul intermediarilor specializați (agenții de turism etc.), pentru reducerea cheltuielilor de transmisie, se poate utiliza codul telegrafic hotelier internațional.
Pentru clienții individuali (sosiți pe cont propriu, prin intermediul agențiilor de turism etc.), primirea și prelucrarea cererilor de rezervare revine biroului rezervări din cadrul serviciului front-office al departamentului cazare. Biroul rezervări poate fi inclus într-un departament marketing-vânzări complex. Pentru grupuri, primirea și prelucrarea comenzilor de rezervare se face de către serviciul vânzări. Primirea unei comenzi face obiectul înregistrării într-un document de tipul „rezervare de grup”.
Tot în grija biroului rezervări este planning-ul de rezervări. Înregistrarea în planning a tuturor categoriilor de clienți este un atribut al biroului rezervări.
Acceptarea unei cereri de rezervare și înregistrarea ei în planning-ul de rezervări se face după consultarea „tabloului disponibilităților”. El este întocmit pe zile, pentru o perioadă de 6-12 luni în avans, și asigură gestiunea și controlul activității de rezervare de către hotelier.
Înregistrarea rezervărilor se face diferit, în funcție de sistemul adoptat. Tradițional, se folosește documentul „evidența rezervărilor de locuri”, care însă nu permite rezervarea unui tip anume de cameră. Înregistrarea ar trebui făcută pe un planning de rezervări, care este cu atât mai necesar cu cât rezervările sunt mai numeroase și trebuie să satisfacă opțiuni și preferințe particulare. Spre deosebire de hotelurile construite relativ recent, în care camerele sunt mai degrabă identice, hotelurile vechi impun în și mai mare măsură utilizarea unui planning de rezervări; în aceste hoteluri, camerele dispun, adesea, de confort, capacitate, suprafață, dotare și aranjare a mobilierului, vedere etc. diferite.
Planning-ul pe categorii/diagrama de densitate indică numărul de camere rezervate și libere pentru fiecare tip de cameră în parte.
Dacă hotelul dispune de camere foarte diferențiate, fără să fie numeroase, iar clienții stau perioade mai lungi de timp și, eventual, solicită anumite camere, se alege un planning personalizat (pe camere sau pe etaje), diagrama convențională, dacă nu, se preferă un planning pe categorii.
Serviciul evenimente/conferințe și banchete are organizat un planning propriu, cu privire la rezervarea sălilor de reuniuni. Evidența nu se ține numai pe zile, ci și pe ore, timpul de ocupare incluzând intervalele necesare aranjării sălii și readucerii acesteia la situața inițială.
Acceptarea printr-o confirmare a cererii scrise de rezervare sau neacceptarea acesteia se transmite prompt, de regula în 24 de ore, de obicei pe aceeași cale pe care a fost primită cererea. Un client poate fi câștigat chiar printr-un refuz, însoțit de propunerea de a opta pentru un alt tip de cameră, o altă perioadă sau sugerându-i-se un alt hotel.
În general, rezervarea poate fi provizorie sau fermă (definitivă). O rezervare provizorie corespunde unei cereri formulate pentru o perioadă precizată, dar prin care clientul individual se interesează de condițiile oferite înainte de a-și da acordul definitiv. În răspunsul adresat clientului se prezintă oferta în detaliu, se menționează garanția care îi este solicitată, i se cere acordul definitiv și i se fixează o dată limită până la care rezervarea provizorie va fi menținută.
În cazul unei cereri de rezervare ferme, clientului îi va fi expediată o “confirmare”, precizându-i-se eventuala garanție solicitată. În acest caz, încheierea definitivă a contractului este condiționată de primirea respectivei garanții de rezervare. Dacă garanția de rezervare este o plată în avans, ulterior, hotelierul trebuie să inștiințeze clientul de primirea sumei.
În fiecare seară, biroul rezervări predă la recepție dosarul rezervărilor cu sosirea prevăzută pentru ziua următoare. În continuare, cererile de rezervare primite, în chiar ziua sosirii, sunt preluate direct de către recepție.
Fie că este vorba de o rezervare făcută direct, fie indirect (printr-un intermediar), oricare ar fi mijlocul utilizat, pentru un client individual sau pentru un grup, indiferent dacă este o rezervare provizorie sau definitivă, prin răspunsul de acceptare este recomandabil să se solicite o garanție de rezervare. Prin aceasta, hotelierul se protejează de clienții care își anulează rezervarea în ultimul moment sau nu se prezintă la hotel, fără să-și fi anulat rezervarea.
Cu toate acestea, ora limită, aferentă rezervărilor negarantate, rămâne un sistem frecvent utilizat în hotelurile de tranzit. Este cazul clienților care își rezervă camera prin telefon cu puține zile înainte sau chiar în aceeași zi, astfel încât perioada rămasă până la sosire nu mai permite solicitarea unei garanți de rezervare de tipul plății în avans. Clientul va fi avertizat că rezervarea este menținută până la ora 18 sau chiar ora 20.
Plata în avans constă într-o sumă de bani plătită de către client cu anticipație. Poate fi un acont, un depozit de garanție sau o taxă de rezervare.
Plata în avans se deduce din suma achitată de către client la hotel.
Solicitarea, ca și păstrarea avansului pentru acoperirea eventualelor prejudicii, constituie o componentă a politicii de vânzare. În general, plata în avans este cerută în următoarele situații:
-clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării;
-solicitarea se referă la un sejur lung;
-perioada este foarte încărcată;
-agenția de turism solicitantă este deloc sau puțin cunoscută;
-hotelurile sezoniere își asigură pe această cale fondul de rulment necesar pregătirii deschiderii.
Hotelierul se angajează să pastreze camera pe numele clientului până în ziua următoare datei de sosire, la ora 12. Dacă clientul nu se prezintă la hotel, plata în avans poate compensa pierderea suferită de către hotelier. În situația în care categoria de cameră rezervată nu este disponibilă, la rândul sau, hotelierul este răspunzător, trebuind să ofere, pentru același tarif, o cameră de categorie superioară. Dacă acest lucru nu este posibil, va trebui să găsească o cameră într-un alt hotel, de aceeași categorie, în aceeași localitate, cu suportarea cheltuielilor de transport și a convorbirii telefonice la domiciliul sau serviciul clientului, pentru anunțarea schimbării hotelului. În cazul unui hotel de categorie superioară, plata diferenței de tarif îi revine tot hotelierului care a încheiat contractul cu clientul. Dacă clientul dorește să revină la hotelul la care ar fi trebuit să i se asigure camera, în momentul în care exista disponibilități, hotelierul îi va suporta și transportul înapoi la hotel. Aflat în imposibilitatea de a perfecta o schimbare, în situația în care plata în avans are caracter de acont, hotelierul îi datorează clientului o despăgubire egală cu cuantumul acontului încasat. Acontul va fi restituit, dublat.
Cuantumul avansului este variabil. La un hotel de tranzit, de regulă, avansul este egal cu tariful pentru o noapte de cazare. La un hotel de sejur, avansul poate reprezenta tariful pentru 3 nopți de cazare sau între 1/4 și 1/2 din prețul forfetar al sejurului cu pensiune completă sau demi-pensiune. În anumite cazuri, suma forfetară este pretinsă integral.
Funcția avansului este să acopere eventualul prejudiciu. Soluțiile concrete pot să difere însă mult între ele:
-dacă hotelul este complet, reținerea avansului are funcție reparatorie, de despăgubire, de pe urma faptului că respectiva camera a rămas neocupată, deși, se presupune, au existat solicitări;
-dacă hotelul este ocupat doar la jumătate din capacitate, nerestituirea avansului ar avea o funcție sancționatorie. Poate clientul chiar și-a anulat rezervarea, însă a facut-o cu întârziere. Soluția aleasă este fie reținerea avansului, îndreptățită din punct de vedere contractual, fie restituirea acestuia, neexistând un prejudiciu, fie păstrarea în credit, la hotel, în contul unei viitoare șederi a clientului, ceea ce-l va determina să revină.
Un client căruia i se reține avansul va evita hotelul pe viitor. Este preferabil ca hotelierul să-i argumenteze clientului că este nevoit să recupereze o parte din pierderea înregistrată și să se mulțumească cu jumătate din avans, diferența restituindu-i-o.
Card-urile permit garantarea prin intermediul serviciului “rezervare garantată”. La un hotel care acceptă pentru plata serviciilor card-uri de credit, clientul titular al card-ului poate efectua rezervarea prin orice mijloc, comunicând numărul și data limită de valabilitate a card-ului. Cel mai adesea, clientul se adresează hotelului prin telefon, pe aceeași cale și tot atunci confirmându-i-se asigurarea rezervării. De altfel, preluarea unei cereri de rezervare se face prin completarea fișei de rezervare, cu această ocazie stabilindu-se modalitatea de plată.
Pentru clientul care nu se prezintă la hotel și nu anulează rezervarea la timp, în baza unui acord cu organismul emitent, hotelierul va completa o chitanță de vânzare cu mențiunea „no-show”, precizând numărul card-ului, și trimițând chitanța emitentului card-ului, pentru încasarea contravalorii primei nopți de cazare.
3.4. Utilizarea internet-ului
Fiind mai mult decât un ecran publicitar sau un canal de vânzare, Internet-ul necesită o strategie proprie fiecărei întreprinderi. Pe această cale, trebuie puse în evidență punctele forte ale întreprinderii, consolidându-i imaginea pe piața pe care acționează, diferențiind-o de ceilalți competitori, contribuind astfel la obținerea unor rezultate superioare.
În prezent, Internet-ul a devenit unul dintre cele mai utilizate mijloace de comunicare și în sectorul turistic. Din ce în ce mai mulți clienți recurg la acest canal pentru a-și cumpăra vacanțe, pentru a-și rezerva bilete pentru diferite mijloace de transport, camere la hoteluri sau orice alte servicii turistice. De aceea, realizarea unei stralegii de poziționare a hotelului pe Internet este o necesitale. Toate hotelurile au site-uri web, unde turiștii pot găsi informații și pot face rezervări pentru camere, săli sau pentru mese la restaurant. De asemenea, conectarea la Internet se afirmă ca un serviciu hotelier din ce în ce mai căutat.
Proiectul pentru punerea în practică a strategiei (site-ul web) cuprinde o parte accesibilă publicului și o altă parte cu caracler tehnic, de întreținere a aplicațiilor. În esență, sunt reunite următoarele componente: site-ul web propriu-zis, informațiile și imaginile respective, centrala de rezervări, fișierul clienților și instrumentele de feed-back.
Site-ul web propriu-zis include toate aplicațiile necesare punerii la dispoziție a informațiilor despre serviciile hotelului și vânzării acestora prin noul canal. El permite ca introducerea și modificarea informațiilor să fie realizată de către personalul holelului (fără cunoștințe informatice de programare html), fără intervenția informaticienilor, care trebuie doar să gestioneze sistemul.
Informațiile și imaginile sunt elementele comerciale care permit punerea în valoare a tehnicilor de marketing. În această categorie se încadrează:
-informațiile generale despre hotel, date istorice, date despre activitatea de bază a societății comerciale respective, obiectivele, personalul, folografii ale echipei de conducere etc.;
-amplasarea hotelului, modalitățile de acces, date despre cladire etc.;
-un tur virtual tridimensional al hotelului, prezentarea tuturor dotărilor;
-oferta de camere a holelului;
-informațiile și imaginile despre restaurant (cu fotografii, inclusiv ale echipei de lucrători) și despre serviciile de alimentație pentru banchete (meniuri);
-informațiile și imaginile despre sălile de reuniuni (mărime, capacitate, utilizari posibile, etc.);
-accesul la promoțiile speciale propuse de hotel;
-calendarul principalelor activități din hotel, sponsorizări, conferințe și alte manifestări, nunți, activități distractive; de asemenea, se poate crea un calendar al activităților din localitate;
-știri despre hotel, noi proiecte, noi tehnologii, schimbări în cadrul conducerii, premii obținute etc.;
-itinerarii turistice recomandate, un serviciu suplimentar propunând tururi în oraș, explicând câte ceva din istoria localității.
În general, imaginile pot să fie: standard; statice, dar rotite la 360°; interactive, care permit realizarea unui tur virtual al hotelului.
Centrala de rezervări on-line permite, pe de o parte, rezervarea non-stop de către clienți a camerelor, sălilor de reuniuni, serviciilor de alimentație și a altor oferte specifice, cu confirmarea și plata în timp real sau cu confirmarea în 24 de ore, iar pe de altă parte, gestionarea de către personalul de rezervări a contingentului de camere și locuri la masă expres alocat pentru diferite date calendaristice, cu aplicarea unor tarife proprii utilizatorilor Internet-ului. Plata se face cu ajutorul unui server al băncii cu care lucrează hotelul. Aplicația permite vânzarea directă pe adresa clientului final, fără intermediari.
Fișierul virtual al clienților cuprinde persoanele interesate de informații despre hotel, precum conferințe și alte manifestări desfășurate, evenimente culturale și sportive, promoții de ultimă ora, evenimente ce au loc în localitate etc.
Instrumentele de feed-back permit beneficiarilor serviciilor să contacteze hotelul și să ofere informații despre nevoile, dorințele și propunerile lor, iar hotelului să gestioneze aceste informații pentru satisfacerea solicitărilor clienților. Astfel de instrumente sunt formularele și adresele de e-mail ale diferitelor departamente. Pot exista și instrumente de comunicare directă între client și departamentul marketing-vânzări, precum discuțiile în direct (IRC – Internet Relay Chat).
Caracteristicile pentru care un site poate fi remarcat sunt: respectul pentru viața privată a clientului, atitudinea, onestitatea și claritatea politicilor, simplitatea și receptivitatea.
CAPITOLUL 4.
DEZVOLTAREA PRACTICILOR ȘI ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING. STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. DATURA IMPEX S.R.L.
HOTEL PACIFIC
4.1. Prezentare generală
S.C. DATURA IMPEX S.R.L., înființată în anul 1999, a „cochetat” cu mai multe tipuri de activități, care vor fi prezentate printr-un scurt istoric.
Perioada 1999 – 2001 a fost dedicată activității de comerț cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzarea predominantă de produse nealimentare.
Concurența din domeniu a fost un factor important în reorientarea spre comerțul cu amănuntul al mobilei, al articolelor de iluminat și al altor obiecte de uz casnic, activitate care a fost de bază între anii 2002 – 2005, când proprietarii au vrut să încerce și intrarea pe piața închirierii și subînchirierii bunurilor imobiliare.
Alegerea neavantajoasă a fost remarcată la mai puțin de un an, și astfel începând cu anul 2006, societatea a început să dezvolte treptat activitatea de turism pentru care este recunoscută până în prezent. A luat naștere cupletul „Hotelul Pacific” și „Restaurantul Cercul de Foc”, de care se bucură toți clienții, atât din țară, cât și din afara ei.
Fiind localizat în apropierea Aeroportului Traian Vuia, Hotel Pacific Timisoara constituie alegerea a numeroși turisti, dar mai ales oameni de afaceri care beneficiază aici de numeroase dotări care le facilitează activitatea.
Situat la 571 km distanță de capitala țării, București, municipiul Timișoara este cel mai vestic oraș mare de pe teritoriul României.
Poziția sa geografică, la intersecția paralelei 45°47' latitudine nordică cu meridianul 21°17' longitudine estică, îi conferă elemente specifice referitoare la condițiile climaterice și la relațiile cu alte orașe atât din România cât și din străinătate. Timișoara se află la mai puțin de 700 km de 7 capitale europene.
Pentru facilitarea cooperarii regionale, Timișoara și judetul Timiș sunt incluse în Euroregiunea Dunare – Mureș – Tisa – Criș (ce cuprinde județele Timiș, Arad, Caraș-Severin și Hunedoara).
Datorită poziției sale extrem de favorabile, atât geografice cât și terestre (punct principal de comunicare rutieră și feroviară) precum și aeriene (Aeroportul Internațional asigurând curse regulate spre New York, Chicago, Frankfurt, Zurich, Viena, pentru călători și pentru marfă) și navale (legătura cu Rin, Main, Dunare prin Canalul Bega), Timișoara este poarta principală de intrare în România dinspre Europa de vest. Aeroportul Internațional Timișoara, Traian Vuia este amplasat la 12 km est de centrul orașului Timișoara și este poziționat între coordonatele geografice latitudine 45°48,6' N și longitudine 21°20,4' E, accesul la aeroport facându-se pe drumul european E70.
Hotelul Pacific are un design și o arhitectură plăcute, este caracterizat prin simplitate, spațiu și bun gust, are în componența sa o clădire dotată cu 22 de camere, din care 16 camere single, 4 camere duble, 1 apartament și un Suite Pacific.
In toate camerele exista aer conditionat, linie telefonica directa, acces la internet cu vedere spre un superb parc natural, oferindu-va o priveliste placuta. Camere Duble Matrimoniale „în regim single” confortabile, spatioase, paturi foarte mari, mini bar, seif, TV si relaxantele Jacuzzi. Fiecare camera single este mobilata cu fotolii confortabile, oferind un inalt standard de acomodare la preturi atractive combinand facilitatile unui hotel cu intimitatea unui apartament.
Camera Single Apartament
Camera Dublă
Dormitor „Suite Pacific” Living „Suite Pacific”
Hotelul este destinat în principal, turismului de afaceri, un segment foarte prezent în cadrul turismului din muncipiul Timișoara și din zona de vest. Hotelul Pacific și-a facut o tradiție din parteneriatul cu diferite societăți comerciale care își cazează aici delegațiile din țară sau din străinătate, am să enumăr câțiva dintre acești parteneri în cele ce urmează: TRW Automotive Safety Systems S.R.L., Continental Automotive Roamânia S.R.L., Prored S.R.L., Qalta Solutions S.A., DB Schenker Rail Gmbh, Erbasu Edil Construct S.R.L., Azur Travel S.A., Liabl Holding etc.
Organigrama structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor precum și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea acestora în scopul realizării lor pentru asigurarea unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor societății.
Echipa din cadrul Hotelului Pacific este una tânără, ambițioasă, bine sudată, compusă din oameni care au avut experiență în domeniul turismului și oameni care sunt orientați mereu pentru asigurarea confortului clientelei.
Figura 4.1.1. Organigrama Hotelului Pacific din Timișoara
4.2. Dotări și servicii în cadrul Hotelului „PACIFIC” Timișoara
Dotările cu care hotelul vine în întâmpinarea necesitățior clientelei sale sunt următoarele, toate camerele și apartamentele sunt moderne, confortabile, dispunând de următoarele utilități: televizoare color, televiziune prin cablu și prin satelit, acces la Internet, telefon, aer condiționat reglabil, foehn, detector de fum.
Tabelul nr. 4.2.1.
Prețurile practicate în cadrul Hotelului Pacific din Timișoara
Sursa: Date interne.
Aceste prețuri includ micul dejun, deasemenea tot în cadrul seviciilor netaxabile intră și transportul la și de la aeroport, serviciile de Internet, parcarea precum și unele produse aflate în cadrul minibarurilor din camerele de cazare. În cadrul fiecărei camere există nu minibar standard (Tabel nr. 4.2.2).
Tabelul nr.4.2.2.
Oferta produselor aflate în minibarul Hotelului Pacific din Timișoara
Sursa: Date interne.
Restaurantul din cadrul hotelului, cu o capacitate de 120 de locuri în interior și încă 50 de locuri aflate pe terasele din exterior, cele două terase sunt dotate cu televizoare cu plasmă și un sonor adecvat pentru urmărirea evenimentelor sportive de orice fel, pe lângă servirea micului dejun, pune la dispoziția clienților o gamă variată de specialități culinare din bucătăria tradițională dar și din cea internațională (Anexa nr.1), precum și o listă impresionantă de băuturi, în special vinuri (Tabel nr. 4.2.3.).
Tabelul nr. 4.2.3.
Sortimentele de vinuri oferite la Restaurantul Pacific
Sursa: Date interne
4.3. Serviciul marketing-vânzări
Potențialul client nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel. El va fi informat și atras prin acțiuni de comunicație promoțională, ca premise ale unei vânzări active, uneori chiar agresive. Acțiunile respective dobândesc o importanță maximă pentru un hotel care nu are în spate decât o experiență de șapte ani.
Funcția departamentului marketing-vânzări este asigurarea unei rate a ocupării optime, la un tarif mediu real cât mai ridicat, precum și asigurarea vânzării celorlalte servicii ale hotelului. Nu întâmplător, formația de bază a hotelierilor a evoluat de la tehnica hoteliera, în anii '50, la gestiune hoteliera, în anii '70 și la marketing hotelier, în anii '90. De altfel, acesta este drumul parcurs de toate sectoarele de activitate economică, o dată cu maturizarea progresivă: accentul s-a mutat de pe producție, pe management și în ultima vreme, pe comercializare.
Datorită faptului că Pacific este un hotel de tip exploatare individuală, nefiind un hotel de lanț, activitățile specifice, de marketing și de vânzări se desfășoară fiind organizate la nivel de compartiment, în cazul de față fiind vorba de un compartiment format dintr-o singură persană, uneori aceste atribuțiuni sunt preluate și îndeplinite de către directorul de hotel.
În esență, activitățile de marketing-vânzări sunt considerate următoarele: studii și cercetari, publicitate și promovarea vânzărilor, relații publice, vânzare personală.
Activitățile specifice au caracter funcțional și înregistrează exclusiv costuri, cheltuieli de personal și alte cheltuieli, cum ar fi: publicitatea mass-media, promovarea vânzărilor, participarea la manifestări expoziționale, gratuitățile oferite clienților cu statut de V.I.P. (coș cu fructe în cameră la sosire, însoțit de o scrisoare de bun venit, cadouri promoționale etc.), convorbirile telefonice, reprezentarea, relațiile publice, deplasările, mesele oferite partenerilor de afaceri (la hotel sau în altă parte), serviciile poștale etc. Dintre cheltuielile ocazionate de relațiile cu partenerii, unele privesc crearea de noi relații, altele întreținerea relațiilor existente.
De cele mai multe ori, activitățile de vânzări și relații publice se dispun cu acces direct din holul de primire, o importanță deosebită o are personalul de la recepție, deoarece de multe ori, persoana de la receptie este prima care intră în contact cu clientul. Totuși, spre deosebire de toate celelalte servicii, acțiunile serviciului marketing-vânzări sunt întreprinse, în principal, în afara hotelului. Bugetul aferent reprezintă 4-6% din cifra de afaceri care se dorește să fie realizată în viitor. Pentru un hotel nou, bugetul poate înregistra un nivel mai ridicat.
4.3.1. Mijloace de comunicație promoțională
Pe lângă comportamentul personalului, cu repercusiuni asupra „vânzării în perspectivă”, comercializarea se sprijină pe utilizarea mijloacelor de comunicație promoțională. Totodată, fiecare salariat este atras în cautarea și găsirea unor noi idei de marketing.
Activitățile de marketing ale serviciului specializat nu se limitează la comunicație, deși aceasta, prin tipicul organizării la nivelul hotelurilor, constituie principala preocupare; activitatea serviciului include și realizarea de studii și cercetări de piață, prospectarea noilor piețe etc. În același timp, marketingul rămâne o stare de spirit care animă toate serviciile hotelului.
Pentru un hotel, acțiunile de comunicație pot fi grupate în jurul câtorva categorii distincte: comunicația de bază, materialul publicitar, lansarea pe piață a hotelului, crearea imaginii, mijloacele de comunicație de după darea în exploatare a hotelului.
Elementele comunicației de bază, sunt: semnalizarea rutiera, firma, aspectul exterior, interiorul etc.
Firma servește ca punct de reper pentru client. Potrivit Ordinului M.T. nr. 510/2002, pentru unitățile cu activitate hotelieră încadrate la categoriile 3*-5*, firmele trebuie să fie luminoase.
Aspectul exterior privește fațada, parcarea, spațiile verzi.
Cel mai greu este să determini un client potențial să intre în hotel. Aspectul exterior are o importanță deosebită. Holul de primire al hotelului este și el decorat, iluminat și amenajat cu mobilier de calitate.
Potrivit filozofiei marketingului, pe termen lung, scoaterea în evidență a punctelor tari și a avantajelor hotelului, cu condiția ca acestea să existe și să fie substanțiate, este mai importantă decât irosirea resurselor în direcția înlăturării punctelor slabe, cu atât mai mult cu cât, în cazul unora, nu se poate interveni (amplasamentul etc.). Practic, nu exista hotel perfect. Avantajele și elementele de originalitate, scoase în evidență, în primul rând, prin politica de comunicație, trebuie să dea conținut unei oferte inconfundabile, numită “unique selling proposition” (U.S.P.), cu care hotelul se va adresa unui segment sau unor segmente de clientelă exact determinate. Dacă nu există hotel perfect, marketingul trebuie să fie perfect. U.S.P. trebuie să își găsească expresia în toate acțiunile de comunicație întreprinse, începând cu editarea pliantului: prin fotografii și text vor fi privilegiate elementele de originalitate, cele care diferențiază și nu cele care aseamănă. Fotografia unei camere impersonale, care nu se particularizează prin nimic, mai degrabă respinge decât atrage clienții. Alte condiții pentru fotografii sunt: claritate; percepția că privitorul ar putea face parte din cadru; impresia de spațiu deschis; strălucire; culoare; imaginea să trezească dorința de a fi acolo, să fie emoționantă, memorabilă și provocatoare.
Hârtia de scris și plicurile, puse la dispoziția clienților, în cameră, pentru corespondența particulară și, în egală masură, utilizate pentru corespondența comercială a hotelului, au imprimată emblema, similară cărții de vizită și pliantului. Sunt puse la dispoziție și cărți poștale ilustrate, cu indicarea adresei, a numărului de telefon și a căilor de acces. Emblema hotelului se regăsește și pe fișa de anunțare a sosirii și plecării, ca și pe nota de plată; tot pe nota de plată (factură) este prevazut un text de genul: “Întreaga echipă a hotelului vă mulțumește pentru vizită și speră să aibă ocazia să vă primească din nou.” De altfel, nota de plată este înmânată clientului introdusă într-un plic.
Serviciile complementare oferite sunt prezentate clienților, prin lista pentru room-service, plasată la nivelul fiecărei camere.
În restaurant, un indiciu al satisfacției unui client este solicitarea de către acesta a cărții de vizită. Unui client mulțumit, o dată cu nota de plată, chelnerul îi oferă din proprie inițiativă cartea de vizită a restaurantului.
Foarte important este ca hotelul să fie cunoscut pe plan local, pentru că aici se găsesc majoritatea prescriptorilor. Pentru a-i identifica, trebuie răspuns la întrebarea: cine ar putea să indrume clienții? Răspunsul face apel la mediul social-economic: principalele întreprinderi din zonă, toate întreprinderile situate în vecinătatea hotelului, celelalte hoteluri, restaurantele, taximetriștii, agențiile de închiriat autoturisme, serviciile aeroportului, reprezentanțele companiilor aeriene, agențiile de turism etc. Tot pe plan local se află întreprinderile și asociațiile potențial cliente în calitate de beneficiari ai unor manifestări de tipul conferinței, precum și agențiile de voiaj care vor intermedia rezervarea de camere la hotel.
Prestațiile oferite de către hotel sunt aduse la cunoștință prin vizite, scrisori, anunțuri și articole în presă. Pentru agențiile de turism, restaurantele și hotelurile cele mai apropiate, ca și pentru toate hotelurile de aceeași categorie, vizitele sunt indispensabile.
Pe plan național, chiar pentru un hotel cu capacitate de cazare redusă, trebuie găsite mijloacele pentru a veni în întâmpinarea clientelei.
Hotelul a intervenit pentru înscrierea sa, în mai multe ghidurile hoteliere și turistice.
Agențiilor de voiaj din orașele importante le-a fost expediată o scrisoare, cu precizarea comisionului acordat pentru rezervarea de camere (8-10%); scrisoarea este însoțită de pliantul hotelului.
Pe plan internațional, hotelul si-a facut publicitate cu precădere în țările de unde primește cei mai mulți clienți, și amune: Italia, Portugalia (în special a relațiilor pe care Dl. Timofte le are în această țară, menționez faptul că dumnealui are dublă cetățenie româno-portugheză), Anglia și nu în cele din urmă în S.U.A.
Birourile de promovare și informare turistică din strainătate au pus și pun în continuare la dispoziție, personalului de conducere al societății, informații utile despre agențiile de turism susceptibile să fie interesate de oferta hotelului. România, prin Autoritatea Națională pentru Turism din cadrul Ministerului Transporturilor, Construcțiilor și Turismului, are organizate 15 birouri de turism, cuprinzând în total 20 de posturi, de la New York, până la Tokio, dar în cele mai multe cazuri în capitale ale unor țări emitente de turiști din Europa, de regulă, fiecare birou fiind încadrat cu un singur post.
Ofertele sunt transmise agențiilor de turism prin corespondență, în limba națională a destinatarului.
Crearea și difuzarea imaginii nu este o acțiune de comunicație distinctă. Ea este efectul mijloacelor puse în aplicare în cadrul comunicației de bază, al materialelor publicitare, al acțiunilor de lansare pe piață a hotelului și nu numai. Practic, o imagine conformă obiectivelor hotelului se creează prin acțiuni concertate, cu și fără caracter promoțional.
Difuzarea și controlul transmiterii imaginii se realizează prin punerea în aplicare de către serviciul marketing-vânzări a mijloacelor de comunicație pe toată durata funcționării hotelului.
O posibilă categorie a mijloacelor de comunicație curentă, de după darea în exploatare a hotelului, include: publicitatea, promovarea vânzărilor, relațiile publice, manifestările expoziționale, sponsorizarea, forțele de vânzare.
Pentru realizarea publicității s-a recurs în special presa de specialitate, situație în care mesajul a fost adresat intermediarilor, în detrimentul mass-medieicare se dovedește inadecvată și foarte costisitoare.
În general, acțiunile de publicitate se realizează în afara hotelului și au repercusiuni pe termen lung.
Dacă publicitatea atrage clientul la hotel, promovarea vânzărilor îl determină să cumpere mai mult
Acțiunile de relații publice asigură în mod expres transmiterea unei imagini favorabile a hotelului, prin intermediul invitațiilor, vizitelor și realizării de evenimente, precum și al editării de publicații. În esență, pe de o parte, relațiile publice iau forma contactelor de la om la om cu concurenții, prescriptorii, autoritațile locale, organismele profesionale etc., ceea ce asigură integrarea în mediul social-economic, pe de altă parte, proprie activității de relații publice este crearea de evenimente. Se consideră că crearea de evenimente este, în primul rând, o problemă de imaginație, aniversări ale hotelului, săptămâni gastronomice cu temă, date calendaristice importante, schimbarea listei pentru meniuri, o renovare, expoziții de artă culinară, festivaluri, etc.
Clienții pot să petreacă la hotel și evenimente din viața personală, hotelul știe să exploateze astfel de oportunități. Adesea, tot evenimente sunt numite manifestările tip conferințe și banchete.
Relații publice înseamnă și răspuns operativ la întrebări, comenzi și scrisori de tot felul.
În ceea ce privește participarea la târguri și alte manifestări expoziționale specializate, deși nu reprezintă un mare grup hotelier, hotelul Pacific își face simțită prezența la astfel de evenimente prin participare, informându-se de la colegi cu mai multă experiență în legătură cu importanța contactelor stabilite cu prilejul altor ediții ale manifestărilor respective. Un argument important îl constituie desfășurarea în țara de origine a unei părți importante a clientelei hotelului, țările enumerate mai sus.
Dintre manifestările expoziționale, târgurile au preponderent o funcție de comunicație, constituind o reală “vitrina” în direcția consolidării unei anumite imagini; ele se adresează atât profesioniștilor, cât și publicului larg. Bursele, așa cum sunt percepute în România, au numai o funcție comercială, de încheiere de contracte, adresându-se profesioniștilor. Principalele manifestări sunt Târgul Național de Turism și Târgul Internațional de Turism, ambele găzduite de Romexpo București.
Prin Autoritatea Națională pentru Turism, Direcția generală de promovare, în ultimii ani, România a participat anual la mai multe zeci de manifestări expoziționale internaționale de turism.
4.3.2. Vânzarea personală
Serviciile de cazare se vând fie direct, pe adresa unui client final sau a unei întreprinderi, fie indirect, prin intermediari de tipul agențiilor de turism. Specialitatea serviciului marketing-vânzari este reprezentată de relațiile cu societățile care trimit personal în deplasări de afaceri, cu participanți la conferințe, voiaje și petreceri ale salariaților, precum și de relațiile cu agențiile de turism, care îndrumă atât clienți individuali, cât și grupuri de turiști.
Practic, vânzarea personală proprie serviciului marketing-vânzări este expresia acțiunii forțelor de vânzare, considerate tot componentă a sistemului de comunicație promoțională.
Activitatea de vânzare debutează cu prezentarea ofertei hotelului pe urmatoarele căi:
-prin scrisoare de ofertă personalizată (mailing);
-prin convorbire telefonică;
-prin contact direct, activ, în cadrul unei vizite de lucru sau invitații la hotel.
Una dintre cele mai bune, dar și cea mai costisitoare cale se dovedește contactul direct. Ideală este combinarea celor trei căi. În orice caz, oricât de bine ar fi realizat un pliant, uneori, nici măcar nu este citit. De aceea, contactul direct rămâne cel mai important. În activitatea agenților de vânzări, câștigarea și fidelizarea unui client presupun un demers permanent, întâlnirea cu acesta, apoi menținerea contactului. Calitățile personale persuasive ale agenților de vânzări se dovedesc determinante. “Agentul de vânzări trebuie să aibă atitudine de caștigător” (N. Schnecker).
Acțiunile de vânzare propriu-zise sunt precedate de definirea politicii de piață și a polilicii de preț. O bună organizare, coordonare, desfășurare și control al acțiunilor de vânzare se face cu parcurgerea mai multor etape. Pentru fiecare etapă se stabilesc termene, costuri și responsabilități:
-precizarea obiectivului;
-selecția clienților potențiali și a intermediarilor;
-adresarea de scrisori de ofertă personalizate;
-contactarea telefonică a adresanților, pentru determinarea interesului stârnit de scrisoare;
-selecția clienților și intermediarilor care vor fi contactați direct, în funcție de receptivitatea acestora la mesajul deja transmis;
-contactul direct, prin vizite sau invitații la hotel;
-încheierea contractelor, inclusiv prin confirmarea unor comenzi de rezervare pentru conferințe sau grupuri de turiști;
-analiza rezultatelor, prin raportarea la obiectivul urmărit.
La nivelul serviciului marketing-vânzări, vânzarea directă se realizează în direcția întreprinderilor și instituțiilor. Relațiile hotelului cu agențiile de turism, aferente vânzării indirecte, au la bază contractul-cadru perfectat, prin care sunt stabilite: cadrul general al colaborării, tarifele confidențiale, comisioanele etc. încheierea tuturor contractelor de vânzare a serviciilor este obiect de activitate tot al serviciului marketing-vânzări. Atât societățile comerciale partenere, cât și agențiile de turism pot fi locale sau străine.
Serviciului marketing-vânzări propriu-zis îi revine prelucrarea comenzilor de rezervare de grup, indiferent dacă ele aparțin unei întreprinderi interesate de organizarea de conferințe sau unei agenții de turism intermediare. Înregistrarea comenzilor pentru toate categoriile de rezervări (individuale și de grup) se face de către recepționeri.
Categoria intermediarilor pe relația hotel-beneficiar-plătitor este reprezentată de agențiile de voiaj propriu-zise (vânzătoare), dar și de agențiile turoperatoare, agențiile cu activitate de receptiv (incoming), societățile de autocare, companiile aeriene, căile ferate, societățile de reprezentare, cluburile automobilistice.
Agențiile de voiaj (agenții de turism detailiste) rezervă camere la hoteluri pentru clienții lor și beneficiază de un comision din tariful afișat. De obicei, este vorba de turiști individuali (oameni de afaceri). Comisionul cedat de către hotel este cuprins în intervalul 5-20%, nivelul de 10% fiind cel mai des practical.
Uneori, contractele încheiate de către hotel cu agențiile de voiaj prevăd tarife preferențiale, în acest caz remunerarea agențiilor făcându-se printr-un comision adăugat astfel încât tariful total achitat de către client să rămână sub nivelul tarifului afișat.
Spre deosebire de agențiile de voiaj, turoperatorii pot încheia cu hotelul contracte cu garanție, pe bază de contingent (număr de locuri sau camere puse în mod expres la dispoziția turoperatorului) sau cu garantarea unui număr minim de înnoptări într-o perioadă de timp. Față de tariful afișat, tariful contractual este redus într-o proporție variabilă.
În general, contractele comerciale încheiate între hotel și agențiile de turism se diferențiază după cum hotelul beneficiază sau nu de o garanție de despăgubire, precum și în funcție de alternativa de trimitere a turiștilor pe bază de grafic de sosiri sau de a obține ulterior, pe parcursul perioadei de aplicare a contractului-cadru, confirmarea unor cereri de rezervare. În principiu, cu cât garanția de despăgubire este mai mare, cu atât tariful asupra căruia hotelul va consimți la negociere va fi mai mic.
Se consideră că, cu cât un hotel este situat mai departe de piață (cerere), cu atât este nevoit să apeleze mai mult la intermediari. Lucrul cu intermediarii generează pentru hotelier mai multe avantaje:
-atragerea de clienți de pe piețe îndepărtate;
-atragerea de clienți în perioadele de afluență slabă (capete de sezon, extrasezon);
-atragerea de clienți noi.
Concomitent, se înregistrează inconveniențe și riscuri:
-acordarea de către hotelier a unor tarife preferențiale (contractuale) sau comisioane, ceea ce conduce la reducerea tarifului mediu real;
-informarea deficitară a clientului, urmare a necunoașterii în detaliu a ofertei;
-plata cu întârziere, în principiu la un interval de timp după ce șederea clientului a luat sfârșit, și chiar riscul de neplată.
Organizarea și desfășurarea activității de vânzare prin intermediari este favorizată de existența unui număr de camere relativ important. Motivele sunt următoarele: costul diferitelor demersuri este relativ constant și nu variază în funcție de numărul de camere, primirea grupurilor presupune un număr minim de camere (locuri), agențiile de turism acordă o importanță superioară reprezentării unui hotel mai mare.
Importanța se dovedește și întreținerea relațiilor cu diversele categorii de prescriptori; centrele de informare/oficiile de turism, responsabilii cu deplasările profesionale din întreprinderi, reprezentanții asociațiilor, birourile de turism din străinătate, birourile de informații din aeroporturi, gări etc.
4.3.3. Fișierul clienților
În activitatea de vânzare personală se utilizează mijloace de lucru precum: material fotografic demonstrativ, schițe ale sălilor de reuniuni, foi volante cu tarifele, meniuri, condiți de rezervare, condiții generate de vânzare pentru grupurile organizate prin agențiile de turism, contracte-cadru, unele dintre aceste materiale se vor regăsii în lucrarea de față, la anexe.
Un loc privilegiat între mijloacele de lucru îl ocupă fișierul clienților. El își dovedește utilitatea și pentru personalizarea primirii și a serviciului (preferințe particulare care sunt deja cunoscute și pot fi satisfăcute prin atribuirea unei anumite camere încă din momentul confirmării cererii de rezervare, atenții la sosirea în cameră pentru clienții fideli etc.), ceea ce poate surprinde plăcut clientul.
În momentul în care hotelierul știe că poate conta pe revenirea unui client, el întocmește o fișă. Pentru clientela de grup, singura fișă este cea a agenției intermediare; la fel pentru o întreprindere-client interesată de organizarea de conferințe. De asemenea, i se deschide o fișă fiecărui client sau intermediar potențial.
Pentru clienții noi, pe a căror revenire în hotel nu se poate conta, se utilizează o fișă provizorie. Fișa provizorie se clasează împreună cu fișele definitive. După 12-18 luni, dacă clientul nu a înregistrat un al doilea sejur, fișa provizorie se elimină. Dacă clientul a revenit la hotel, se întocmește o fișă definitivă.
În cadrul Hotelului Pacific fișa istoricului clientuli este ținută în format electronic și cuprinde trei părți:
-informații generale (elemente de identificare);
-informații în legătură cu fiecare dintre sejururile petrecute la hotel;
-rubrica “observații”, unde se înscriu informațiile care permit individualizarea cererii și toate acțiunile de vânzare personală (mailing, telefon, contact direct).
În realizarea fișierului clienților, fișele sunt grupate și regrupate după mai multe criterii. Rezultatul este atribuirea mai multor coduri pentru fiecare fișă, care permite identificarea cu ușurință a tuturor clienților care aparțin unei grupe anume.
Fișierul clienților stă la baza acțiunilor de vânzare ale serviciului marketing-vânzări; mai exact, fișierul este indispensabil în etapa selecției clienților și a intermediarilor. De asemenea, acest instrument de lucru dă posibilitatea întreprinderii unor acțiuni de comunicație.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Una dintre concluzii este aceea că nu exista un hotel perfect, indiferent de strădaniile celor care-l proiectează sau construiesc, există însă hoteluri unde serviciile de marketing sunt perfecte, hoteluri unde clienții se simt importanți, unde de ce nu, se simt ca într-un cadru familial.
Faptul că Hotelul Pacific este un hotel de tip exploatare individuală, nefiind un hotel de lanț, nu trebuie să fie un impediment ci dimpotrivă un stimulent pentru adaptarea și adaptarea serviciilor oferite și venirea în întâmpinarea dorințelor și doleanțelor clienților oricare ar fi ele. Datorită faptului că este un hotel destinat în special turismului de afaceri, gradul ridicat de ocupare în timpul săptămânii și mai puțin ridicat în timpul week-end-ului ar trebui să dea de gândit conducerii hotelului, o sugestie în acest sens, o reprezintă, introducerea unor gratuități de genul “6 zile = 1 săptămână”, sau “două camere la tariful uneia singure” până la “2 nopți la tarif de 1”, precum și un tarif special pentru week-end, aceste acțiuni de promovare ar avea cred eu, un impact imediat.
De altfel un alt lucru care ar îmbunătății, fluxul clienților, și nu foarte costisitor de pus în practică ar fi instalarea de indicatoare de semnalizare, care să conducă clienții, la hotel. Acestea, odată instalate au nevoie de o întreținere minimală, mă refer aici la păstrarea curățeniei lor. Amplasarea unor astfel de indicatoare se face cu respectarea Normelor tehnice privind proiectarea și amplasarea construcțiilor, instalațiilor și panourilor publicitare în zona drumurilor, pe poduri, pasaje, viaducte și tuneluri rutiere, aprobate prin Ordinul ministrului transporturilor nr. 571 /1997 precum și a Ordonanței de urgență nr. 195/2002 privind circulația pe drumurile publice.
Cum de altfel s-a menționat mai sus, faptul că hotelul se adresează în special unui segment de clientelă și anume cea de afaceri, și cum pe zi ce trece, piața hotelieră devine tot mai animată, prin apariția a noi locații din ce în ce mai moderne și mai atrăgătoare pentru clienți, hotelul ar trebui să caute noi segmente cărora să li se adreseze, și în acest sens eu aș venii cu propunerea, de abordare a unui segment nișa și anume turismul medical. Poate suna ciudat, dar cred că printr-o bună promovare în străinătate, prin intermediul diferitelor agenții de turism, și mai ales faptului că serviciile medicale (mă refer aici la servicii precum cele stomatologice, de chirurgie plastică, etc.) din țara noastră sunt de o bună calitate și la prețuri incomparabil mai mici față de cele practicate în țările vest europene sau peste ocean, un astfel de proiect ar putea fi pus în practică. Hotelul putând să pună la dispoziția acestor grupuri de clienți, pe lângă cazare și masă, organizarea de excursii în oraș, sau în zonă, precum și punerea în legătură a clienților, viitori pacienți, cu cabinetele medicale specializate.
BIBLiOGRAFIE
Cosmescu I., – Marketing turistic, Editura Economică, București, 1999
Cristureanu Cristina, Neacșu Nicolae, Băltărețu Andreea „Turism internațional”, Editura Oscar Print, București, 2002
Cristureanu C.,- Strategii și tranzacții în turismul internațional, Editura All Beck, București, 2006.
Daghie V., Sticlaru G.,- Analiza riscului prin puncte critice de control în circuitul alimentelor, Editura “Viața Medicală Românească”, București, 1995.
Dalotă, M.D., Dalotă, S., Management strategic – întocmirea planului strategic, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000.
Draica Constantin „Ghid practic de turism internațional și intern”, Editura All Beck, București, 1999
Florea C., – Îndrumar pentru unitățile de administrație publică, Editura All Beek, București, 2003.
Kotler P., – Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2005.
Lupu N., – Gestiunea hotelieră și de restaurant, Editura As, București, 2004.
Lupu N., – Hotelul. Economie și management, Editura All Beck, București, 2005.
Minciu R., – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2001.
Mnerie, D., Lădar, L., Mnerie, Gabriela-Victoria, Marketing general, Editura Fundației pentru cultură și învățământ IOAN SLAVICI, Editura Eurostampa, Timișoara, 2012.
Mnerie, D., Mnerie, Gabriela-Victoria, Marketing specializat, Editura Fundației pentru cultură și învățământ IOAN SLAVICI, Editura Eurostampa, Timișoara, 2012.
Mnerie, D., Lădar, L., Marketing – intern și internațional, Editura Fundației pentru cultură și învățământ IOAN SLAVICI, Timișoara, 2010.
Nedelea A., – Politici de marketing în turism, Editura Economică, București 2003.
Snak O., Baran P., Neacșu N., – Economia turismului, Editura Expert, București, 2000.
Stănciulescu G., – Managementul turismului durabil în centrele urbane, Editura Economică, București, 2004.
Toader G., – Marketing turistic, Editura Economică, București, 1999.
*** http://www.hotel-pacific.ro/main.html
*** http://www.renasterea.ro/main/searchview.php?id=56&page=200503
*** http://www.tourismguide.ro/html/orase/Timis/Timisoara/index.php
*** http://www.zf.ro/articol_239.html
*** http://www.banateanul.ro/articol/ziar/timisoara/bogati-pentru-2012
ANEXE
Anexa nr. 1.
Frecventarea structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică în luna septembrie 2014
Numărul mediu de camere și locuri oferite turiștilor în luna cercetată
Anexa nr. 2.
Numărul de sosiri și înoptări ale turiștilor în luna cercetării, martie 2014
BIBLiOGRAFIE
Cosmescu I., – Marketing turistic, Editura Economică, București, 1999
Cristureanu Cristina, Neacșu Nicolae, Băltărețu Andreea „Turism internațional”, Editura Oscar Print, București, 2002
Cristureanu C.,- Strategii și tranzacții în turismul internațional, Editura All Beck, București, 2006.
Daghie V., Sticlaru G.,- Analiza riscului prin puncte critice de control în circuitul alimentelor, Editura “Viața Medicală Românească”, București, 1995.
Dalotă, M.D., Dalotă, S., Management strategic – întocmirea planului strategic, Editura Orizonturi Universitare, Timișoara, 2000.
Draica Constantin „Ghid practic de turism internațional și intern”, Editura All Beck, București, 1999
Florea C., – Îndrumar pentru unitățile de administrație publică, Editura All Beek, București, 2003.
Kotler P., – Managementul marketingului, Editura Teora, București, 2005.
Lupu N., – Gestiunea hotelieră și de restaurant, Editura As, București, 2004.
Lupu N., – Hotelul. Economie și management, Editura All Beck, București, 2005.
Minciu R., – Economia turismului, Editura Uranus, București, 2001.
Mnerie, D., Lădar, L., Mnerie, Gabriela-Victoria, Marketing general, Editura Fundației pentru cultură și învățământ IOAN SLAVICI, Editura Eurostampa, Timișoara, 2012.
Mnerie, D., Mnerie, Gabriela-Victoria, Marketing specializat, Editura Fundației pentru cultură și învățământ IOAN SLAVICI, Editura Eurostampa, Timișoara, 2012.
Mnerie, D., Lădar, L., Marketing – intern și internațional, Editura Fundației pentru cultură și învățământ IOAN SLAVICI, Timișoara, 2010.
Nedelea A., – Politici de marketing în turism, Editura Economică, București 2003.
Snak O., Baran P., Neacșu N., – Economia turismului, Editura Expert, București, 2000.
Stănciulescu G., – Managementul turismului durabil în centrele urbane, Editura Economică, București, 2004.
Toader G., – Marketing turistic, Editura Economică, București, 1999.
*** http://www.hotel-pacific.ro/main.html
*** http://www.renasterea.ro/main/searchview.php?id=56&page=200503
*** http://www.tourismguide.ro/html/orase/Timis/Timisoara/index.php
*** http://www.zf.ro/articol_239.html
*** http://www.banateanul.ro/articol/ziar/timisoara/bogati-pentru-2012
ANEXE
Anexa nr. 1.
Frecventarea structurilor de primire turistică cu funcțiuni de cazare turistică în luna septembrie 2014
Numărul mediu de camere și locuri oferite turiștilor în luna cercetată
Anexa nr. 2.
Numărul de sosiri și înoptări ale turiștilor în luna cercetării, martie 2014
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitea DE Marketing LA Hotel Pacific (ID: 135029)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.