Activitatea de Planificare In Cadrul Organizatiei

CUPRINS:

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Multe organizații înfruntă schimbările pe care le poate aduce viitorul nepregătite. Într-un mediu economic și competițional aflat în permanentă schimbare, cheia succesului o reprezintă nu atât calitatea planificării operaționale, cât claritatea gândirii strategice a unei organizații. Este esențial pentru o firmă să înțeleagă tipul afacerilor pe care le desfășoară și locul pe care vrea să îl ocupe la un anumit moment viitor (planificarea strategică), dar și modul în care poate atinge aceste scopuri, și care reprezintă responsabilitatea planificării operaționale și a luării de decizii.

Planificarea presupune cunoștințe cu tipurile de planuri, metode de planificare, măsuri de atingere a planurilor

Planificarea centralizată permite organizarea la scară națională a economiei contrar sistemului capitalist care produce organizarea la scară internă, dar produce anarhie a sistemului economic în anasmblu.

Scopul lucrării este de a scoate în evidență rolul și importanța planificării, de a contribui la extinderea bazei teoretice, metodologice și metodice din domeniul aplicării investigațiilor științifice și manageriale în domeniul intreprinderilor din Republica Moldova.

Obiective tezei pot fi rezumate astfel:

argumentarea necesității planificării în cadrul organizațiilor și a beneficiilor pe care le aduce.

argumentarea planificării ca activitate managerială de luare a deciziei care determină creșterea organizării, dezvoltarea leadership-ului și stabilirea direcțiilor de urmat.

Identificarea celor patru dimensiuni ale planificării organizaționale.

Descrierea planificării pe termen lung, mediu și scurt în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus.

Descrierea rolului echipei de planificare pe care le au în procesul de planificare diferitele nivele manageriale, prin prezentarea piramidei planificării.

Prezentarea avantajelor și dezavantajelor planificării în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus.

Identificarea obstacolelor întâlnite în procesul de planificare eficace în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus.

Metodologia cercetării științifice și suportul teoretico-metodologic. Am considerat că bază de referință în prezenta investigație atât teoriile clasice, cât și cele mai actuale teorii în domeniul managementului intreprinderilor și mai cu seamă planificarea strategică în cadrul intreprinderilor.

Suportul informațional îl constituie date statistice prezentate în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus.

Dintre metodele și procedeele utilizate în procesul cercetării menționăm: metoda sistemică, cea analitică, programatică, metoda analizei factoriale cu implicarea aparatului funcțiilor productive, metoda statistică, cea a analizei cantitative, analiza comparativă precum și alte metode particulare.

Obiectul cercetării acestei teze este întreprinderea în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus din comuna Budești.

Noutatea, originalitatea și rezultatele științifice principale rezultate în urma investigației constau în argumentarea metodologiei optimizării cheltuielilor de transport în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus prin implementarea unui proiect de modernizare a bazei de transport și planificarea eficientă a resurselor;

Importanța teoretică și valoarea aplicativă a lucrării reiese din faptul că este făcută o generalizare a practicii în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus in baza unui exemplu concret al direcției de transport al intreprinderii.

Valoarea aplicativă a tezei constă în faptul că, fiind examinate problemele actuale din domeniul planificării eficiente a intreprinderilor sunt propuse soluții adaptate la situația locală în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus.

Propunerile sunt motivate de eficiența economică a acestora și de minimizarea efectelor nocive asupra mediului; sunt argumentate propuneri de utilizare a tehnologiilor de transport mai performante pentru eficientizare activității diferitor tipuri de transport.

Structura tezei. Teza este alcătuită din introducere, 3 capitole, concluzii generale, bibliografia, anexe.

În capitolul I se analizează teoriile și metodologiile de planificare eficientă a organizațiilor.

În capitolul II se efectuează analiza de ansamblu a întreprinderii SRL Fortuna Plus, modul de realizare a planificării în cadrul acestei intreprinderi, precum și propunerea unui proiect care ar aduce o eficientizare adecvată a activității acesteia.

În capitolul III efectuează analiza economico-financiară proiectului implementat în cadrul S.R.L. «Fortuna Plus».

Cuvinte cheie: planificare, obiective, strategii, plan, mediu de marketing

CAPITOLUL I. PLANIFICARE CA PROCES DE DIRIJARE EFICIENTĂ A ÎNTREPRINDERII

1.1. Importanța planificării eficiente în cadrul unei organizații

Planificarea este o activitate prin excelențã managerialã. Toți managerii, într-un fel sau altul, planificã. Totuși, modul de abordare a planificãrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea și conținutul planurilor diferã de la un nivel managerial la altul și chiar de la o organizație la alta.

Ceea ce rãmâne la fel este aspectul referitor la eficiența activitãților manageriale; oriunde, la orice nivel și în orice organizație economicã, un management efectiv și eficient implicã acțiuni de planificare formalizate.

Pentru a înțelege pe deplin conceptul de planificare, mai întâi de toate trebuie conturată definiția științifică a acestuia. Ca atare, devine obligatorie identificarea celor mai relevante definiții ale conceptului de planificare din cadrul literaturii de profil.

În continuare, sunt redate o serie de definiții, ce acoperă evoluția științifică a planificării în decursul anilor 1980, 1990 și 2000.

Planificarea reprezintă procesul prin care o întreprindere determină cu exactitate ce trebuie să întreprindă în așa fel încât să-și atingă obiectivele pe care și le-a stabilit. Într-o abordare mai largă planificarea poate fi definită ca fiind dezvoltarea sistematică a unor programe de acțiune, care au rolul de a atinge obiectivele dorite de către întreprindere, prin intermediul procesului de analizare, evaluare și selectare a oportunităților care sunt întrevăzute. În esență se poate afirma că planificarea determină cum o întreprindere poate să ajungă acolo unde aceasta și-a propus să ajungă.

Planificarea presupune determinarea obiectivelor întreprinderii și definirea mijloacelor necesare atingerii acestora.

planificarea reprezintă procesul de stabilire a unui set de obiective precum și a unor căi de acțiune concrete, înainte de a trece la acțiune .

Planificarea reprezintă procesul identificării unor rezultate dezirabile și a unor căi specifice de obținere a acestora. Planificarea implică toate acele activități ce rezultă în dezvoltarea unui curs de acțiune, ce ghidează procesul de luare a deciziilor de viitor ale întreprinderii .

Planificarea reprezintă funcția de management care ajută managerii să stabilească un set de obiective de viitor precum și trasarea activităților și a căilor ce vor face posibile atingerea acestor obiective .

Planificarea este activitatea ce se concentrează pe viitor, iar în mod specific este procesul de stabilire a obiectivelor și de determinare a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective .

Funcția de planificare include acele activități manageriale ce determină obiectivele de viitor precum și mijloacele relevante necesare atingerii acestor obiective (). Planificarea este simpla determinare a direcției viitoare pe care o întreprindere o va adopta. Aceasta implică stabilirea obiectivelor și a priorităților în rândul tuturor activităților ce trebuie întreprinse ().

Planificarea poate fi definită ca fiind procesul de pregătire a întreprinderii pentru schimbare și de înfruntare a incertitudinilor, prin formularea unor căi de acțiune viitoare().

Planificarea reunește procese și relații prin care sunt determinate mijloacele folosite în atingerea obiectivelor.

Analizând cu atenție definițiile prezentate mai sus, ce acoperă evoluția planificării pe ultimele trei decenii, se poate deduce faptul aceasta înglobează două concepte fundamentale cunoscute sub numele de obiective și plan, unde obiectivele reprezintă rezultatele specifice la care o întreprindere dorește să ajungă, având de asemenea rolul de a defini scopul pentru care întreprinderea există pe o anumită piață, iar planul este instrumentul prin care întreprinderea își atinge obiectivele dezirabile pe care și le-a stabilit în prealabil.

Într-o abordare largă, planificarea înseamnă să gândești în perspectivă, ca atunci când este întocmit un plan, să se decide ceea ce întreprinderea trebuie să întreprindă pe viitor.

Necesitatea adoptării planificării. Dacã, într-o formulare succintã, scopul planificãrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeazã în viitor organizația economicã, necesitatea ei, formulatã în aceeași manierã, poate fi justificatã astfel: oamenii trebuie sã știe precis și sã înțeleagã ce au de fãcut, iar ceea ce fac trebuie sã fie de acord cu cerințele mediului extern și cu posibilitãțile organizației.

Un prim factor de influență derivă din creșterea decalajelor de timp dintre deciziile curente ale întreprinderii și rezultatele pe care le obține în viitor.

Al doilea factor de influență rezultă din creșterea gradului de complexitate în rândul întreprinderilor.

Al treilea factor de influență reprezintă rezultatul schimbărilor majore înregistrate la nivelul mediului extern al întreprinderilor.

Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificãrii se pot considera urmãtorii factori:

a. Complexitatea organizațiilor economice. În societatea modernã, organizațiile economice în general, cele industriale în special, au devenit unitãți complexe. Aceastã caracteristicã este determinatã nu doar de dimensiunile și complexitatea activitãților industriale, dar și de complicatele și numeroasele interferențe care existã între componentele organizaționale, de rolul social pe care comunitatea îl atribuie.

b. Schimbãrile din mediul extern. Organizația, ca sistem economic, este doar o componentã a unor sisteme mai cuprinzãtoare – la nivel regional, național și internațional – care constituie mediul general. Mediul general actual este dinamic și incert, schimbãrile se produc în ritm rapid, sunt dificil de anticipat și au impact puternic asupra organizațiilor economice.

c. Durata transformãrii deciziilor în rezultate. Dacã orizontul de timp pentru care se planificã trebuie sã fie cu atât mai mare cu cât mediul extern este mai dinamic și mai incert, și obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptãrii deciziilor din domeniul planificãrii și cel în care se obțin rezultatele se mãrește. Dezvoltarea funcției de planificare cere însã managerilor sã ia în considerare tot ce este posibil sã afecteze realizarea obiectivelor stabilite, sã gãseascã modalitãți de minimizare a incertitudinii și a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care îi ajutã pe manageri sã facã fațã schimbãrii.

Potrivit literaturii de specialitate planificarea se poate aborda, în cadrul unei întreprinderi din mai multe unghiuri. Mai exact, aceste perspective iau forma a trei abordări distincte, obținerea succesului pe piață, maximizarea succesului întreprinderii pe piață și adaptarea întreprinderii pe piață:

a) Obținerea succesului pe piață – această abordare a planificării se bazează pe ideea potrivit căreia trebuie să existe o probabilitate ridicată de succes pe piață a întreprinderii.

b) Maximizarea succesului întreprinderii pe piață – această abordare se bazează pe filozofia potrivit căreia o întreprindere trebuie să obțină succesul pe piață pe cât posibil.

c) Adaptarea întreprinderii pe piață – acest tip de abordare pune accentul pe faptul că rolul planificării este acela de a ajuta întreprinderea să se schimbe sau să se adapteze la influențele factorilor exogeni și/sau endogeni, la care aceasta este supusă.

Dacă se dorește ca planificarea să fie area obiectivelor stabilite, sã gãseascã modalitãți de minimizare a incertitudinii și a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care îi ajutã pe manageri sã facã fațã schimbãrii.

Potrivit literaturii de specialitate planificarea se poate aborda, în cadrul unei întreprinderi din mai multe unghiuri. Mai exact, aceste perspective iau forma a trei abordări distincte, obținerea succesului pe piață, maximizarea succesului întreprinderii pe piață și adaptarea întreprinderii pe piață:

a) Obținerea succesului pe piață – această abordare a planificării se bazează pe ideea potrivit căreia trebuie să existe o probabilitate ridicată de succes pe piață a întreprinderii.

b) Maximizarea succesului întreprinderii pe piață – această abordare se bazează pe filozofia potrivit căreia o întreprindere trebuie să obțină succesul pe piață pe cât posibil.

c) Adaptarea întreprinderii pe piață – acest tip de abordare pune accentul pe faptul că rolul planificării este acela de a ajuta întreprinderea să se schimbe sau să se adapteze la influențele factorilor exogeni și/sau endogeni, la care aceasta este supusă.

Dacă se dorește ca planificarea să fie eficientă aceasta trebuie să prevadă cu un nivel rezonabil de acuratețe, natura evenimentelor ce vor afecta pe viitor atât piața cât și întreprinderea.

Pentru a defini continutul managementului strategic si a-l diferentia de cel al planificarii strategice, Igor Ansoff si colaboratorii sai arata in lucrarea “De la planificarea strategica la managementul strategic” (1975, New York) continutul superior al managementului strategic fata de planificarea strategica. Desi inruditi acesti doi termeni nu sunt sinonimi, iar sfera lor de cuprindere este diferita.

Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate persoanele care trebuie să participe la planificarea planului. Trebuie să existe ședințe de planificare. În caz contrar planificarea se poate transforma în mini ședințe dezorganizate.

Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul au participat la elaborarea lui. Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa și contracara posibilele obstacole ce vor apare. Trebuie elaborat un plan B când planul A nu e bun.

Trebuie să începem prin a defini scopul acțiunilor ce urmează a fi întreprinse. Toate acțiunile trebuie îndreptate și subordonate scopului definit.

Să se utilizeze structura activităților prin care să se împartă procesele de muncă complexe în unele simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile și resursele necesare desfășurări acestor procese.

Înainte de a se trece la elaborarea planificării detaliate, trebuie să se stabilească obiectivele de planificare, care se pot referi la:

creșterea competitivității firmei

creșterea rentabilității

creșterea productivității

îmbunătățirea calității

reducerea costurilor

modificarea unor tehnologii

elaborarea unei noi strategii de vânzare

dezvoltarea unui nou produs

Strategia de planificare a unui proiect sau sector de activitate a întreprinderii vizează identificarea celor mai eficiente modalități de îndeplinire a misiunii.

Elaborarea strategiei proiectului cade în sarcina managerilor de proiect și a altor membrii ai echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări fundamentale: Ce urmează să întreprindem? Cum vom face acest lucru?

Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi soluționată. După ce am clarificat aspectele pe care trebuie să le soluționeze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.

Elaborarea strategiei parcurge etapele:

Evaluarea mediului extern

Factorii organizaționali

Așteptările stakeholder-ilor

Analiza SWOT

Evaluarea mediului extern – mediul extern este un ansamblu de factori care pot influența proiectul. Acești factori pot fi de natură economică, tehnologică, politică, legislativă, geografică sau socială.

Factorii organizaționali ai unei firme prezintă importanță deosebită pentru elaborarea strategiei. Din păcate, această evaluare nu beneficiază de atenția cuvenită din partea managerilor. Managerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici și să reducă punctele slabe.

Planificarea implementării. După stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea în practică a strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea vizează identificarea și coordonarea tuturor activităților ce trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a strategiei. Una din greșelile frecvente a celor care realizează planul de implementare este aceea că demarează elaborarea planului înainte de a avea o strategie de proiect solidă. Dacă nu avem în vedere o strategie clară, planul poate avea numeroase lipsuri.

Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de implementare este metoda construirii structurii activităților. Pentru aceasta se determină toate activitățile ce trebuie îndeplinite pentru a obține rezultatele dorite.

Stabilirea și utilizarea structurii activității. Specialiștii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să răspundă la întrebările:

1.Cum vom elabora proiectul?

2.Cine va participa la proiect?

3.Unde?

4.Cât timp?

5.Cât de mult va costa proiectul?

Structura activității reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către cine, cât timp va dura, cât va costa. Structura activităților reflectă corelația dintre toate activitățile de muncă ce trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.

Stabilirea formei de prezentare a structurii activităților. Există două forme principale de reprezentare:

O structură piramidală în care sunt incluse activitățile

O structură care ordonează într-o succesiune verticală activitățile proiectului, în funcție de importanța fiecărei activități în cadrul proiectului

Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere:

Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul proiectelor de mică amploare este suficient să se construiască structuri desfășurate pe maxim 6 niveluri.

Ramificațiile structurii nu trebuie să coboare toate până la același nivel. Nu trebuie să încercăm să realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu toate activitățile impun același nivel de detaliere.

Structura activităților trebuie determinată înainte de a stabili calendarul termenelor și repartizarea resurselor. Scopul constituirii activităților este acela de a defini ce activități trebuie realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, în cât timp și cu ce consum de resurse.

La elaborarea structurii activităților trebuie să participe toți cei implicați în desfășurarea lor (de ex. dacă proiectul se referă la construirea unui nou tip de avion, iar schițele tehnice au fost elaborate de o firmă subcontractoare, atunci structura activităților firmei trebuie atașată structurii activităților proiectului).

Estimarea perioadei de execuție, a costurilor și a necesarului de personal. Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o situație viitoare (perioada de execuție, costurile, necesarul de personal). Cu cât proiectul este mai important, cu atât sarcina de a realiza aceste estimări este mai dificilă. Mai mult, în majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează nici la timp și nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina cât timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent răspuns este: pe bază de experiență. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienței, atât durata cât și volumul costurilor și necesarul de resurse umane.

Întocmirea graficului responsabilităților. După finalizarea structurii activităților se trece la completarea graficului responsabilităților. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care răspund de toate sarcinile în cadrul proiectului.

Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei organigrame piramidale care evidențiază relațiile ierarhice dintre membrii acesteia.

1.2. Principiile de planificare

Conceptul de planificare se poate considera a fi în totalitate dezbătut numai dacă luăm în calcul și un set de principii de bază, pe care acesta este obligat să le respecte.

Dacă se dorește ca planificarea să fie corectă, atunci la baza acesteia trebuie să stea o gândire clădită în totalitate pe obiectivitate. Mai exact, termenul de obiectivitate face referire la o gândire factuală, logică și realistă.

La baza conceptului de planificare stă o maximă care spune că pentru a conduce o întreprindere trebuie să privești lucrurile în viitor. Deoarece nimeni nu poate previziona cu exactitate ceea ce sa va întâmpla în viitor, devine stringent faptul că planificarea trebuie să dea dovadă de flexibilitate.

Mai departe, flexibilitatea este strâns legată de stabilitate. O planificare stabilă nu trebuie abandonată datorită unor modificări ce vor afecta pe termen lung situația unei întreprinderi.

Planificarea trebuie să fie suficient de comprehensivă în vederea asigurării unei ghidări corecte a întreprinderii, însă nu foarte detaliată, deoarece poate deveni restrictivă, inhibând în cele din urmă inițiativele angajaților.

Chiar dacă planificarea trebuie să fie comprehensivă, totuși aceasta trebuie să pună accent și simplitate. Cu alte cuvinte, o planificare dă dovadă de simplitate dacă urmărește să-și atingă obiectivele cu un nivel foarte redus de resurse financiare, materiale, umane și informaționale.

În cele din urma, planificarea nu trebuie să fie ambiguă. Lipsa de claritate a planificării nu face altceva decât să creeze dificultăți în înțelegerea și implementarea acesteia.

Astfel, pentru ca o întreprindere să aibă succes pe o anumită piață, aceasta trebuie să fie supusă în permanență unui proces de adaptare la modificările ce survin pe parcurs, chiar dacă unele medii de marketing prezintă grade mai mari de predictibilitate prin comparație cu altele.

Când un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există un grad de incertitudine ridicat în ceea ce privește abordarea corectă a proiectului, este aproape imposibil să planificăm în detaliu activitățile de execuție. Se recomandă în acest caz planificarea pe etape, care constă în planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.

Dimensiunile planificării în organizație. Odată cu accentuarea importanței pe care planificarea o are în organizații, apar tot mai multe tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate în figura nr.1.2.. 

Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoperă aspecte competitive, tehnologice și strategice complexe ale conducerii unei organizații și care implică și alocarea resurselor.

Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul până la trei ani. Planurile pe termen mediu se referă de obicei la funcțiile organice ale firmei, cum ar fi finanțele, marketingul sau producția. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un mare număr de variabile, accentul cade în multe organizații pe planurile pe termen mediu.

Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca și cele pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an și au un impact mai mare asupra activității zilnice a managerilor decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaților.

Figura nr. 1.2. Cele patru dimensiuni ale planificării

1.3. Tipurile planificării (planificarea strategică, tactică, operativă, de perspectivă…)

Planificarea strategică poate fi definită drept un proces/instrument de management care permite unei organizații să se concentreze asupra unei alinieri eficiente a resurselor sale cu misiunea și viziunea sa.

Strategia înseamnă direcția și obiectivul pe termen lung al organizației, care are menirea de a asigura avantaje competitive organizației, configurând resursele pe care contează, într-un mediu extrem de versatil spre a realiza obiectivul pentru care organizația a fost creată potrivit așteptărilor. Strategia înseamnă o decizie (sau succesiuni de decizii) luată pe baza unei evaluări anterioare a situației actuale a unei organizații pentru a îndeplini obiectivele stabilite de managementului organizației, utilizând mijloacele pe care organizația le are la dispoziție.

Viziunea reprezintă aspirația organizației către viitor pe termen lung de peste 5 ani și este exprimată concis si ușor de înțeles de către personal și public, într-o scurtă propoziție care nu este necesar să conțină elemente cuantificabile.

Misiunea exprimă motivul principal, scopul pentru care organizația există și pentru care a fost creată, Obiectivul global când este vorba despre o arie de activitate.

Procesul planificării începe cu declararea formală a misiunii, care stabilește direcția și premisele planificării firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei și este creată baza pentru planurile operaționale ale organizației.

Planurile strategice. Acestea influențează întreaga organizație, sunt elaborate de obicei de managerii de pe nivele ierarhice superioare și sunt prin definiție pe termen lung. Planurile strategice descriu misiunea și scopul organizației și decid care trebuie să fie obiectivele organizaționale.

Planurile operaționale. În timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificării în organizație, planurile operaționale acoperă un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activitățile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice și atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaționale sunt numite uneori planuri tactice și au în general drept obiect alocarea de resurse și programarea activităților.

Firmele utilizează în general următoarele planuri operaționale:

Planuri de marketing, orientate spre vânzarea și distribuirea produselor sau serviciilor companiei.

Planuri de producție și aprovizionare, orientate spre facilitățile, aspectul, metodele și echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vânzării să fie realizat.

Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firmă dispune și spre obținerea de fonduri necesare implementării planurilor strategice.

Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecția, integrarea și instruirea resurselor umane de care are nevoie organizația.

Planurile operaționale implică mai mult decât altele coordonarea și controlul fluxurilor de resurse interne. 

Planurile de unică folosință sunt create pentru a rezolva o problemă care este puțin probabil că va mai apărea în viitor și pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele. Un program reprezintă un plan de unică folosință creat pentru activități care includ diferite funcții și interacțiuni. Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor ar trebui să respecte următoarele reguli generale:

1.       Împărțirea setului de activități în etape semnificative.

2.       Studierea relației dintre etape și stabilirea de secvențe de etape.

3.       Atribuirea responsabilității pentru fiecare etapă managerilor și/sau unităților potrivite.

4.       Determinarea și alocarea de resurse necesare fiecărei etape.

5.       Estimarea datelor de demarare și încheiere pentru fiecare etapă.

6.       Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei etape.

Proiectele. Un proiect reprezintă un plan de unică folosință mai punctual din punctul de vedere al orientării decât un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnați, cărora li se pun la dispoziție resursele necesare (sub forma unui buget) și data încheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe și proiecte se dezvoltă și sunt controlate pe baza unui buget, care reprezintă un plan de alocare a unor resurse financiare unor unități sau activități organizaționale. Bugetele înregistrează intrările și ieșirile și furnizează ținte în scopul controlării activităților și/sau unităților.

Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activități care apar în mod regulat. Datorită faptului că situații similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp și energie în procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de operare standard și regulile.

Politicile reprezintă orientări generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc limitele între care sunt luate decizii și decurg de obicei din obiectivele și strategiile organizaționale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai multe motive:

pentru a elimina confuziile sau neînțelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizației;

pentru a crește nivelul de eficiență în atingerea obiectivelor;

pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;

pentru a permite managerilor să experimenteze responsabilitatea de a lua decizii în limitele cadrului stabilit de politică.

În concluzie, politicile orientează deciziile managerilor și permit implementarea planurilor strategice.

O politică bună este:

comunicată – toți cei interesați sunt înștiințați, deoarece o politică poate orienta în mod eficient deciziile managerilor doar dacă este cunoscută;

ușor de înțeles – o politică va influența comportamentul managerilor doar în situația în care aceștia înțeleg scopul politicii;

constantă, dar nu inflexibilă – fără a fi schimbate prea des, politicile trebuie să fie administrate cu flexibilitate și trebuie să suporte modificările pe care le imprimă schimbările.

Procedurile standard reprezintă forme de planuri permanente. O procedură descrie în mod exact acțiunile ce trebuie întreprinse în situații specifice și reprezintă modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezintă instrucțiuni detaliate menite să îl orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină și să asigure abordarea coerentă în cadrul organizației a situațiilor recurente.

Regulile. O regulă reprezintă o formă de plan permanent și nu este menită să orienteze luarea unei decizii, ci să substituie această acțiune. Regulile orientează acțiunile angajaților care trebuie să îndeplinească anumite sarcini, și singura lor alegere este între a aplica sau nu regulile respective.  

Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizație. Managerii de pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicați în operațiunile zilnice și petrec mai puțin timp cu planificarea decât managerii de pe nivelele medii și superioare.

Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor strategice sau pe termen lung ale organizației o au managerii de vârf. 

Planificarea de sus în jos intervine atunci când managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizației. Datorită schimbărilor rapide suferite de condițiile strategice și de operare, managerilor de vârf le este tot mai greu să țină pasul.

Pentru a evita aceste probleme, experții recomandă implementarea unui proces de planificare de jos în sus. În această viziune, managerii din vârful organizației exprimă ideile de care sunt interesați, iar planurile sunt întocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai aproape de problemele operaționale.

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulți drept baza managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul.

Concluzii pentru Capitolul I.

Planificarea strategică stabilește direcția și obiectivele, în timp ce planificarea operațională se referă la luarea de decizii zilnice la nivele mai joase ale organizației.

Planificarea strategică se orientează spre a face lucruri bune (lucrurile care trebuie sau eficacitate), iar planificarea operațională, spre a face lucrurile bine (lucrurile cum trebuie sau eficiență).

Planificarea strategică reprezintă un proces rațional care poate (și ar trebui) să fie utilizat și modificat de managerii din toate tipurile de organizații.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificării o constituie frecvența utilizării sau gradul de repetare.

Planificarea strategică este o activitate de management, de organizare și de decizie.

Strategiile sunt baza elaborării politicilor organizaționale.

Componentele Strategiei derivă din modul cum aceasta este definită. Stabilirea misiunii și planurilor strategice ale organizației reprezintă punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul întregii organizații.

CAPITOLUL II. ORGANIZAREA PROCESULUI DE PLANIFICARE ÎN CADRUL S.R.L. «FORTUNA PLUS»

Caracteristica generală a intreprinderii S.R.L. “ Fortuna- Plus”

Firma de producere si comerț S.R.L. “ Fortuna- Plus” a fost fondată in anul 1992. Înregistrata pe adresa juridica R.Moldova, Or.Criuleni str.31august 108. Fondatorii întreprinderii fiind familia Vainrub Ilie și Vainrub Lev.

Conducatorul întreprinderii este Vainrub Ilie nascut la 31 mai 1945 acuma cu viza de reședință in Mun. Chisinau, Com. Budești, str. Florilor 3, avînd buletin de indentitate Nr. A A03029448 eliberat din 29 iulie 1998. Certificarea directorului este inginer constructor care însuși a contruit uzina de conserve și care mai apoi sa calificat in producția de capace ‘sko’ mai apoi din 1998 a început activitatea de producere a conservelor din legume și fructe pina in prezent.La inceputul activitații de producere a conservelor volumul era de 500 000 borcane in anul 2011 volumul de producere a ajuns la 6 millioane borcane.

Investițiile în utilaj pentru producerea conservelor porumb conservat sunt foarte rezonabile din motivul ca producerea de conserve din porumb la întreprindere sunt deja posibilitati mari pentru producere,o parte din utilaj la procesul acesta de producție deja se folosește de la alte linii, este necesar numai de a cumpara adaugator utilaj special pentru producerea porumbului.

Aceste investiții la proiectul de producere a porumbului pot fi rascumparate în a 3-lea an de producere si rambursarea mijloacelor de imprumut in termen, producția de castraveți si roșii cît și porumb sunt produse care sunt foarte solicitate de cumparatorii din strainatate cît și din Republica Moldova.

Avînd nevoie de materie prima agricola in anul 2006 întreprinderea începe a arenda terenuri agricole și formeaza un sector agricol care crește productie agricola proprie pentru a nu depinde de furnizorii agricoli.

La moment sectorul agricol dispune de 1300 ha de terenuri agricole luate în arenda de la persoane fizice în satele Dubăsarii Vechi si Corjova raionul Criuleni. Terenurile de la Dubăsarii Vechi sunt irigate centralizat de la sistema.

Din 2006 pînă în prezent sectorul agricol furnizeaza producție agricola mazare verde, castraveți, roșii, dovlicei, ciapa, necesare pentru producerea conservelor.

Activitatea de transport la Fortuna Plus SRL se desfășoară în prezent în următoarele obiective:

Spații de depozitare în care sunt organizate următoarele compartimente:

presări transport mărfuri,

linia de depozitare mărfuri pt societățile comerciale,

linia de depozitare mărfuri și elemente sensibile,

depozitare intermediară, lotizare-ambalare,

depozitare produse.

Hala de depozitare mărfuri și departamentul de transport cuprinde următoarele compartimente și servicii:

liniile de depozitare mărfuri agroalimentare destinate pentru transportare la alte fabrici de conserve;

liniile de depozitare mărfuri pentru propria fabrică;

liniile de depozitare mărfuri pentru vânzări cu amănuntul;

Compartimentele de transport ce funcționează în cadrul firmei se pot structura din punct de vedere logistic astfel:

Compartimente direct productive;

compartimente integrate;

preluări mărfuri;

vămuire;

supervizare-control;

Compartimente indirect productive:

departamentul contabilitate-financiar ; 

oficiul de calcul;

cercetare-proiectare.

Stocare și depozitare: depozite, transporturi (interne, externe).

Asigurarea calității:departamente de recepție mărfuri.

Transportul rutier de marfă desemnează deplasarea în spațiu a mărfurilor cu ajutorul autovehicolelor specializate (camioane). Camioanele au o mobilitate deosebită, ele pot pătrunde în locuri unde alte mijloace de transport nu au accesibilitate, constituie o componentă indispensabilă a transporturilor multimodale.

Transportul rutier de marfă se poate desfăsura pe plan național – transport rutier național de marfă cât și internațional – transport rutier internațional de marfă.

Transport rutier național de marfă – operațiune de transport care se execută cu un vehicul rutier înmatriculat într-o țară, numai pe teritoriul țării respective.

Transportul mărfurilor agricole. Acest tip de transporturi este considerat unul din principalele mijloace de transport în Republica Moldova, având o mare pondere în dezvoltarea economiei naționale. În această categorie sunt incluse transporturile folosite la recoltarea produselor agricole în perioada campaniilor din câmp la locurile de depozitare și mutările ulterioare de cereale sau alte produse vegetale (furaje, legume-fructe), transportul de produse agricole la piețele agroalimentare sau livrările la unitățile de prelucrare industrială, transportul în mediul rural pentru nevoile gospodărești, îngrășămite, material lemnos, semințe etc.

Mărfurile agricole – produsele domeniului agricol. Ele se împart în:

a) după proprietăți:

fizico – mecanice (tari, solide, lichide, gazoase, etc.);

biochimice.

b) după termenul de distribuție, actualmente după stocare:

perisabile;

generale – ce nu necesită termeni-limită la transportare.

c) după modul, gradul de utilizare a capacității (clasa 1, 2, 3, 4).

d) după modul de încărcare – descărcare (bucăți, vrac).

e) după fluxul de transportare (sezoniere, permanente).

f) după condițiile de transportare (generale, perisabile, etc.).

g) procesul de lucru al combainului:

40 – 68% așteptarea încărcăturii;

19 – 40% deplasarea în câmp;

13 – 20% timpul de încărcare.

Vt = 20 km/h

Cele mai utilizate mijloace de transport în mediul rural sunt tractoarele cu 1 sau 2 remorci, ele permițând o utilizare multiplă ca mijloc de transport, dar și ca mijloc de tractare pentru alte utilaje agricole: plug, semănătoare, grape, recoltare.

La efectuarea transportului de mărfuri în sectoare, regiuni deplasate în cantități ce pot fi transportate cu mijloace de transport aflată pe teritoriul acestui sector sau cu implicarea mijloacelor de transport deplasate din alte localități.

Astfel, în contextului prezentului studiu, actele normative naționale din domeniul trans-portului de marfă sunt:

a) legi speciale, care au fost adoptate de mai mult timp și care stabilesc principiile și regulile generale din domeniul dat: Legea cu privire la transporturi, Codul transporturilor auto,

b) acte normative speciale, adoptate de catre Guvern în scopul dezvoltarii prevederilor legilor și asigurării punerii lor efective în practică: Regulamentul transporturilor auto de marfuri și Regulamentul transporturilor de marfuri perisabile.

Baza tehnica materiala a sectorului agricol este pe deplin completată necesară pentru producere avind la dispozitie 8 tractoare din care 3 tractoare Belarus avînd anul de productie 2007, tractoar specializat pentru stropit , 2combine pentru strinsul mazărei verde FMSI, 2 combine mobile pentru strinsul roadei de mazare ,remorci. La baza sec.agricol principalul sistemele de irigare mobile Bauer care au fost cumparate in anul 2006. În prezent dispunem de 2 sisteme mari și 6 mai mici de irigare.

La prezent baza tehnica-materială a uzinei de conserve este bazată pe utilaj propriu care este pe deplin in de ajuns pentru producerea conservelor din legume șifructe ajungînd nivelul peste 6-7 millioane de borcane la sezonul de producere.

La baza tehnica este cazangeria proprie care are o capacitate necesară pentru sterilizarea productiei, utilaj modern ca si masinele de astupat borcane produse in Italia si Ukraina, ferbatoare pentru ferberea pastei, magiunului, dovliceilor tocați, sucurilor, masini pentru taierea legumelor, pentru prajirea legumelor, masini pentru încleierea etichetelor, pentru marcarea etichetelor, masini pentru încarcarea , descărcarea a producției cit și alte utilaje necesare pentru producerea conservelor. Întreprinderea dispunde de sectorul de transport care are la dispozitie auto cu tonaj de transportare mare si mai mic 9 bucati, autovehicule pentru transportarea muncitorilor 5 bucati,auto de serviciu administrative 5 bucati.

La întreprindere la producerea conservelor lucreaza specialiști on industria conservelor care au experiență de lucru lucrînd la fabrica de conserve din Chișinau Agroconservit S.A.,aceștia sunt specialiști principali administrativi – mecanici, tehnologi, laboranți , secția de marketingin vînzari 23- 25 angajați.

Pe parcursul activitații întreprinderea are o istorie creditată foarte exemplara, fara credite întreprinderea nu poate activa și primind credite cît pentru mijloace circulante cît și pentru mijloace fixe are posibilitatea de a activa pentru a rambursa creditele si a extinde producerea, a forma noi locuri de muncă, aplăti impozitele Statului.

Hotărîrea de a construi o sera unde va fi posibila si garantată producerea de castraveți și roșii pentru conservare a fost deja evidențiată din mai multe cauze. Investirea mijloacelor banești pentru crearea lor in cîmp liber depinde de condițiile climaterice, cît și alte cauze ca imburuienarea plantațiilor, cheltuieli mari la stringerea roadei, în urma creșterii in cîmp deschis a legumelor o parte din productie ajunge la prelucrare stricata (alterata) și în sfîrșit nu era posibila producera conservelor.

La problema aprovezionarii cu castraveți și roșii in ramură este foarte problematic, din experiența întreprinderii au fost facute multe eforturi de a ne refuza de creșterea producției agricole dar în urma crizei totale in ramura în ultimii ani nu a fost posib de a cumpara aceste produse de la producatorii agricoli din Republica Moldova și daca au fost careva oferte aceste produse fiind cumparate nu au nici o rentabilitate pentru producerea conservelor.

Analiza structurii manageriale și a structurii organizatorice a intreprinderii și constituirea echipei de planificare în privința repartizării sarcinilor

Societatea cu raspundere limitată “Fortuna-Plus” dispune de cadre cu înaltă calificare, specialiști în industria de conserve care au experiență de lucru lucrînd la fabrica de conserve din Chișinău Agroconservit SA , acestea sunt specialiști principali administrativi – mecanici, tehnologi, laboranți, marchetologi. [Anexa 1]

În întreprindere la sezonul de producție sunt angajați în jur de 235- 250 de persoane care sunt apți de a lucra fizic, din aceștea sunt:

Directorii -2 persoane

Administrația – 20—25 persoane

Contabilitatea:

Contabil -2 persoane

Economist- 1persoană

În sfera de producere a conservelor activează în jur la 150- 170 persoane care contribuie la :

Producerea conservelor 100 persoane

Ambalarea 35 persoane

Secția energetic

Cazangerie 4 persoane

Energetici 4 persoane

Secția mecanică

Lăcătuși 5 persoane

Nalacik 3 persoane

În cadrul secției de transport activează -25 persoane

Motorit 1 persoana

Lăcătuș auto 2 persoane

Mecanici 2 persoane

Șoferi 20 persoane

Serviciu de pazăconstă din:

Paza în cadrul întreprinderii – 6 persoane

Paza pe terenurile agricole – 8 persoane

În sfera agriculturii activează 28 persoane

Șef de sector – 3 persoane

Sector tehnic 5 persoane

Îngrijirea agriculturii vegetale – 20 persoane

În sfera construcției activează -4 persoane

Inginer constructor-1 persoană

Lucratori -3 persoane

Particularitățile manageriale ale Fortuna Plus SRL

Structura organizatorică a societății Fortuna Plus SRL. a fost concepută și realizată de Adunarea Generală, pornind de la tradiția și experiența organizatorică acumulată pe parcursul a 23 ani de activitate. Ea se adaptează noilor condiții de mediu social economic creat după 1991.

Asigură pe langă utilizarea cunostințelor și aptitudinilor de specialitate și unitate decizională și de acțiune necesară desfașurării unei activități economice eficiente.

Structura funcțională Fortuna Plus SRL

Structura funcțională a Fortuna Plus SRL este:

studiul pieții, relația cu piața, pregatirea și adaptarea la cerințele pietii;

stabilirea relațiilor juridice : comenzi, contracte, asocieri;

conducerea sistemului calității serviciilor și logisticii;

gestiunea capitalului;

aprovizionarea;

dezvoltarea și modernizarea parcului auto, echipamentelor de încărcare descărcare, de depozitare, de stocare, și de supra-etajare a mărfurilor;

evidența, analiza rezultatelor tehnice și economice;

pregatirea personalului;

valorificarea (decontarea) lucrărilor, mărfurilor și serviciilor.

Structura de valoare adăugată:

pregatirea contractelor, comenzilor, mărfurilor și serviciilor;

executarea contractelor, comenzilor, și serviciilor;

exploatarea, întreținerea și repararea mijloacelor fixe;

recrutarea, selectarea și organizarea forței de muncă;

asigurarea calității serviciilor și a mărfurilor la destinație.

1. Compartimentul – Operativ

Fortuna Plus SRL are în derulare contracte și are următoarele atribuții:

Întocmește și actualizează “Planul diagramei generale de organizare a curselor interne și externe” a execuției serviciilor de transport internațional, logistică și vămuire a mărfurilor;

Verifică, coordonează și după caz aprobă proiectul de organizare a execuției serviciilor de transport internațional, logistică și vămuire a mărfurilor;

Verifică, și după caz aprobă:

programele de transport auto, săptămânale și lunare;

necesarul de resurse și depozitarea mărfurilor pentru transport (săptămânal sau lunar);

Dispune măsuri de remaniere a serviciilor și contractelor în perioade de garanție.

Propune măsuri de recuperare a cheltuielilor de refacere de la cei vinovați.

Organizează sisteme informaționale pentru programarea, urmărirea și conducerea activității de transport și logistică.

Întocmește sinteze și rapoarte periodice, etc.;

Asigură întocmirea operativă a evaluărilor, calculațiilor de preț pentru transport, logistică și servicii;

Asigură întocmirea și prezentarea ofertelor în concordanță cu cerințele investitorilor și cu politica economică a societății;

Participa la licitații, organizează și ține la zi evidențe privind licitațiile publice, ofertele depuse, rezultatele obținute;

Analizeaza documentația de execuție propusă de beneficiari sub aspect cantitativ și calitativ;

Redacteazăa proiecte de contract cu toate componentele necesare unei relații contractuale, legale, complete;

Emite ordine de execuție interne către executanții interni după perfectarea contractelor

La terminarea curselor preia controlul în evidență pentru a urma să facă cât mai eficientă activitatea transportatorilor și a efectua curse cât mai sigure și pe rute lungi.

2. Compartimentul – Resurse tehnice.

Administrativ are urmatoarele atribuții:

Propune măsuri și supraveghează îndeplinirea măsurilor având ca obiect evidența, gestiunea, întreținerea, reparațiile și exploatarea mijloacelor fixe din patrimoniul societății;

Organizează evidența documentelor tehnice care au stat la baza procurării sau construirii mijloacelor fixe;

Supraveghează consumurile energetice: apa, gaz, etc.;

Asigură relații contractuale cu furnizorii de resurse;

Propune măsuri de valorificare a mijloacelor fixe sau activelor disponibile, organizează publicitatea, întocmește documentele de licitație, redactează contractele de vânzare, închiriere.

Răspunde de utilizarea și gospodărirea imobilelor, instalațiilor aferente și a dotărilor administrative gospodărești.

3. Compartimentul Financiar-Contabilitate.

Are ca atribuții principale:

întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli;

urmărirea și intervenirea pentru desfașurarea ritmică a operațiilor de decontare cu furnizorii, creditorii și beneficiarii de servicii de transport, de logistică

de asemenea primește, analizează și se ingrijeste de înregistrarea în evidența societății a tuturor documentelor privind activitatea financiară;

întocmește și sustine în fața cenzorilor și a organelor Ministerului Economiei și Finanțe, Bilanțul, Contabil semestrial și anual, etc.;

organizează și ține la zi contabilitatea valorilor patrimoniale ale societății.

întocmește lunar balanța de verificare, urmărește concordanța dintre conturile sintetice și cele analitice;

participă la analiza rezultatelor economico-financiare;

participă la inventarierea patrimoniului;

întocmește și transmite dări de seamă statistice, etc.

4. Compatimentul Informatică are următoarele atribuții:

asigură îndeplinirea măsurilor de extindere a utilizării tehnicii de calcul și de creștere a eficienței utilizării ei;

analizează și propune achiziționarea de tehnică de calcul de programe, creearea de rețele de calculatoare, organizarea de baze de date;

acordă asistență tehnică utilizatorilor interni ai tehnicii de calcul;

elaborează lucrări pentru compartimente sau subunitați insuficient dotate, etc.

5. Compartimentul Juridic are ca atribuții următoarele:

Asigură asistență juridică administrației și personalului;

Verifică și avizează pentru legalitate actele prezentate pentru viză: contracte economice, de muncă, decizii, regulamente.

Pregatește și reprezintă în fața instanței judecătorești apărarea intereselor societății și a salariaților.

Face propuneri de asigurare a materialelor documentare în domeniul juridic, propuneri pentru informarea salariaților a sistemului de legi și regulamente care reglementează relațiile în zona economica în care societatea economica activează.

6. Compartimentul Resure Umane:

asigură îndeplinirea măsurilor stabilite de către administrație în domeniul recrutării, selectării, formării și salarizării personalului;

răspunde de aplicarea corectă a legislației și reglementărilor interne la stabilirea drepturilor de personal, spor de vechime, sporuri pentru condiții speciale de muncă, concedii, etc.;

ține evidența personalului și a tuturor informațiilor despre personal;

elaborează studii, anchete, observații privind nevoile personalului, influența asupra rezultatelor;

elaborează studii, anchete, observații privind necesarul de personal pe profesii și grade de pregătire;

gestionează contractele de finanțare a pregatirii forței de muncă;

răspunde de aplicarea corectă a rețelei de salarizare;

propune regulamente de salarizare pe categorii de personal pe grupe profesionale;

studiază piața muncii etc.

7. Compartimentul Control financiar are următoarele atribuții:

verificarea, cercetarea, sistematizarea informațiilor referitoare la modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite;

întocmirea rapoartelor de verificare și control, rapoarte pe care le prezintă directorului general.

verificarea, controlarea, analizarea și propunerea măsurilor pentru îmbunatațirea structurii organizatorice a sarcinilor stabilite pe grupe profesionale sau persoane;

executarea controalelor și verificarilor pe tematici permanente sau speciale din dispoziția sau acordul directorului general, etc.

Formarea echpei de proiect

Spre deosebire de managementul tradițional, managementul proiectelor se concentrează cu precădere asupra declanșării și susținerii schimbării. Resursele sunt atrase și utilizate după necesități. Managerul de proiect are foarte puțin timp liber de a echilibra factorii utilizați, deoarece un proiect este prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost și rezultate prestabilite.

Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei sunt specializați într-un anumit domeniu și lui îi revine sarcina să organizeze, să planifice, să coordoneze activități din cadrul proiectului într-un mod diferit de activitățile de zi cu zi ale managerului unei firme.

Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers și unic de calități și competențe.

Calități:

să fie familiarizat cu metodele și tehnicile managementului proiectelor

să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează beneficiile proiectului

să stimuleze relațiile de cooperare între membrii echipei și stakeholderi

să identifice riscurile și să acționeze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectului.

Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competențe:

a conduce o echipă de persoane cu capacități deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului

a motiva echipa de proiect, furnizorii și subcontractanții

a negocia soluțiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradicția ce poate apare între cerințele proiectului și dorințele stakeholderilor.

Pentru desfășurarea procesului de muncă cu multă ușurință, o strategie de dezvoltare ar fi elaborarea unui plan de selecție a angajaților calificați pentru crearea echipei de proiect.

Fortuna Plus SRL dispune de personal competent și calificat atât în ceea ce privește activitatea de bază, transport intern și internațional, cât și pentru activitatea specifică, ingineri, economiști, cu o vastă experiență în domeniu și cu realizări pe masură.

Personalul întreprinderii se împarte în personal productiv și personal funcțional.

În sens larg, personalul productiv este cel fără de care produsul sau serviciul nu va ajunge la beneficiar.

Personalul funcțional este cel a cărui contribuție este indirectă. Ei sfătuiesc sau ajută personalul de linie, îndeosebi managerii de producție.

Departamentele funcționale ale întreprinderii pot include pe cele de personal juridic, contabilitate, calculatoare, instruire, etc. Fiecare răspunde de acordarea asistenței specializate către personalul productiv.

Personalul din Fortuna Plus SRL este împărțit pe urmatoarele funcții:

A. Muncitori

– necalifcați;

– calificați.

Efectivele de personal sunt tinere, vârsta medie se situează în jur de 34 ani, categoriile cele mai tinere sunt muncitorii (33 ani), inginerii (35 ani), funcționarii (38 ani). Dar și categoriile de maistrii (44 ani) și restul personalului cu funcții de conducere (44 ani). În perioada de vârf Fortuna Plus SRL recurge la personal angajat temporar (în medie 50 muncitori /an) în vederea unor lucrări urgente (aproximativ 2 luni /an). În ceea ce priveste pregairea profesională 69% din personal au nivel gimnazial 18 % nivel de pregătire liceal și 9% nivel superior.

Evaluarea resurselor umane angajate la Fortuna Plus SRL pentru stabilirea ecipei de proiect:

Obiectivele evaluării. La sfărșitul anului 2011 Directorul General al societății a convocat o ședință la care a participat toți directorii de departamente.

Acesta a adus la cunoștință directorilor de departamente că ar fi momentulm potrivit să se realizeze o evaluare a întregului personal al firmei pentr stabilirea echipei de proiect.

Lista cu obiectivele care trebuie urmărite este:

a) obiectivele organizaționale care vizează:

concordanța performanțelor și contribuțiilor individuale cu misiunea și obiectivele individuale.

sesizarea neconcordanțelor între obiectivele organizației și strategiile privind resursele umane.

descrierea posturilor și ajustarea conținutului lor

garanția că responsabilitățile sunt bine definite, iar planurile sunt echilibrate

realizarea unor concordanțe între oameni și funcțiile în structura organizatorică

b) obiectivele psihologice care vizează:

posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele și de a atrage atenția superiorilor.

șansa dialogului.

cunoașterea de catre fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației.

perceperea pozițiilor și a relațiilor în ierearhia organizației.

c) obiective de dezvoltare care vizează: posibilitatea fiecarui salariat de a cunoaște șansele de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

d) obiectivele proceduale care vizează:

realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane.

gestiunea carierei (promovare, schimbare în funcție, retrogradare, concediere)

identificare nevoilor de formare și perfecționare.

ameliorarea relațiilor inter-personale.

dimensionarea salariilor.

sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

O importanță deosebită se acorda deciziilor administrative care se referă la probleme privind menținerea pe funcție, promovarea, transferul de alte funcții, concedierea și alte situații similare.

Printre obiectivele societății se numără și introducerea unor sisteme de apreciere a oamenilor cât mai variate și utile, prin care se poate estima gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate.

Aprecierile sunt frecvent întrebuințate ca un criteriu al eficienței profesionale, modalitatea frecventă pe care o întâlnim în acordarea calificativelor periodice fiind cea prin obținerea de date și răspunsuri de la șefii nemijlociți, colegi sau persoana celui evaluat.

Însă acesta este un sistem de apreciere imperfect, cu erori ce pot fi evitate. De aceea, această instituție, și-a propus într-o primă etapă introducerea unui sistem de evaluare bazat pe fișa de apreciere anuală ce constă în întocmirea unei liste de aspecte, fiecare detailate pe mai multe grade în funcție de particularitățile locului de muncă.

Criterii de evaluare stabilite sunt:

calitate, caracterizată prin:

constiința profesională

exactitatea lucrării

calitatea în muncă

cantitatea caracterizată prin:

volumul muncii efectuate

rapiditatea execuției

regularitatea efortului în sarcini curente

Rezultatele economice, caracterizate prin modul în care se achită de sarcini în funcție de cunostințele acumulate în timpul carierei.

Comportamentul social, caracterizat prin:

spirit de conciliere

comportament adecvat față de colaboratorii superiori

spirit de echipă, de informare reciprocă

Comportament față de sarcinile primite caracterizat prin:

respectarea dispozițiilor

respectarea reglementărilor legale

respectarea secretului profesional și a funcției ocupate

Ultimul criteriu stabilit, și anume cel care vizează comportamentul de conducător, caracterizat prin capacitatea lui de a lua decizii, de a-și motiva subordonații, de a organiza muncă individual și colectiv, va fi urmărit și notat chiar de Managerul General, pentru a se putea realiza în felul acesta comportamentul de lider al șefilor de secție.

Echipa de proiect. Membrii echipei acționează în mod colectiv și unitar urmărind obținerea unor rezultate așteptate de toți membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă au un puternic caracter funcțional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de regulă un singur conducător, iar acesta este stabilit în mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.

Conducerea echipei este mai puțin formală. Rolul de lider putând reveni succesiv mai multor membrii în funcție de gradul de implicare al acestora sau faza în care se află realizarea sarcinilor.

Ședințele echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluționarea problemelor. Cu toate acestea există situații în care echipele nu funcționează atât de bine pe cât ar trebui.

Mărimea echipei de proiect – influențează în mod direct managementul acesteia. Dacă numărul membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare și coordonare, dificultăți în adoptarea deciziilor și soluționarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea probleme legate de lipsa de experiență, lipsa de competență sau criză de timp.

Se pune întrebarea: care este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:

dificultatea activităților de proiect

disponibilitatea persoanelor potrivite

tipul proiectului

Experiența practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulțime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficiența forței de muncă. Marea majoritate a specialiștilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depășească 10 persoane. Acesta nu este un număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea și participarea activă a angajaților este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim să exploatăm la maxim eforturile și creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depășească 6-8 persoane.

Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moșteni echipa de la managerul unui proiect anterior sau pot primi componența acesteia de la managerul general.

Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente din timp și să convingă membrii echipei că au nevoie de el așa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică, firmele nu acordă atenția necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectați pe criterii funcționale. Managerii ignoră calitățile umane care trebuie să stea în spatele competențelor funcționale.

Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă țin de disponibilitatea lor, de caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt ignorate competențele funcționale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.

Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de includere în echipă:

persoanele atrase în echipă trebuie să țină dețină calități funcționale necesare

persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalți în adoptarea deciziilor și soluționarea problemelor

să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.

Carta echipei de proiect. După stabilirea componenței echipei de proiect trebuie să se realizeze o întrunire a tuturor membrilor echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol de socializare a membrilor echipei și cunoașterea reciprocă a membrilor echipei. Este primul pas în etapa coagulării echipei propriu-zise. Participarea tuturor membrilor la această ședință trebuie să fie obligatorie. Ea trebuie programată și organizată din timp.

Principalul obiectiv al acestei ședințe constă în elaborarea, dezbaterea și obținerea acordului asupra cartei echipei. Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde unor întrebări:

Ce vom întreprinde?

Cât va dura?

Care sunt clienții noștri?

Cum vom lucra împreună?

În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?

Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?

Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.

Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele probleme de discutat:

sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?

care sunt clienții principali: nume, rol, așteptări

care sunt stakeholderii proiectului: nume, așteptări, eventuale conflicte

Este indicat să supunem dezbaterilor:

modalitățile de comunicare cu clienții, cu stakeholderii și între membrii echipei

metode de măsurare a performanțelor

proceduri și reguli de lucru utilizate

modalități de cooperare între membrii echipei

principii de acțiune

Structura și forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei și de managerul echipei. Această cartă trebuie să fie un instrument de direcționare a eforturilor echipei, de concentrare a creativității și energiei membrilor.

Evoluția echipei de proiect.Prima întâlnire a membrilor echipei are și rolul de a demara procesul de formare a echipei.

Este un proces gradual, de transformare a unui grup într-o echipă coezivă, flexibilă și productivă. Evoluția echipei parcurge etapele: Coagularea, Agitarea, Normalizarea, Etapa performanței, Destrămarea.

Coagularea – cunoașterea reciprocă a membrilor echipei și identificarea regulilor de bază a interacțiunii în cadrul echipei.

Agitarea – este marcată de conflicte naturale și inevitabile între membrii echipei care permit soluționarea divergențelor de opinii între indivizii care formează echipa.

Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalitățile de acțiune și cu normele comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru în desfășurarea procesului de muncă.

Performanța – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea sarcinilor, a normelor comportamentale, facilitând munca în echipă.

Destrămarea – membrii echipei se eliberează de angajamentul față de echipă. Cel mai adesea această etapă coincide cu momentul finalizării proiectului.

Componența și coeziunea echipei de proiect. Reflectă natura proiectelor. Este nevoie să se acorde atenție mare componenței pe specialități a echipei. Unii manageri de proiect, fără experiență consideră că ei trebuie să fie la fel de pregătiți ca și specialiștii din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca managerul de proiect să știe să spună specialiștilor din echipă ce trebuie să facă.

Selecția managerului și a echipei de proiect. Succesul execuției planului de proiect depinde de managerul și de echipa de proiect care îl implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se țină seama nu numai de competența managerului și a membrilor echipei, ci și de rolurile pe care aceștia le au în cadrul echipei și de relațiile interpersonale. Nu există o metodă perfectă de selecție a managerului și echipei de proiect, orice decizie de recrutare de personal prezintă un anumit risc.

Selecția managerului de proiect. Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul proiectului, care joacă un rol decisiv în execuția proiectului.

Momentul selecției – momentul în care se demarează procesul de selecție variază de la proiect la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt aleși după aprobarea propunerii de proiect de către conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect și membrii echipei de proiect sunt implicați mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de implicare va fi mai mare.

Criteriile selecției – principalul obiectiv în selcția managerului de proiect constă în identificarea persoanei care are experiența, capacitatea și competența profesională necesare pentru a obține produsul care reprezintă rezultatul final al proiectului în condițiile respectării duratei, bugetelor și specificațiilor tehnice prevăzute. Principalele calități care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5 categorii:

Pregătire și experiență – pregătirea și experiența candidatului la funcția de manager de proiect trebuie analizată în comparație cu natura și cerințele proiectului. Ca regulă de bază trebuie să se identifice candidatul care reprezintă combinația adecvată în pregătirea teoretică și experiența practică.

Lidership și calități strategice – managerul de proiect este liderul care facilitează conceperea, coordonarea, controlul și implementarea planului de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activitățile de proiect de la inițiere până la atingerea obiectivului final. Calitățile strategice și de lidership trebuie să permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a proiectului în etapele de planificare și implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie să facă distincție între planurile strategice și planurile tactice și operative.

Competența profesională – nici un manager de proiect nu poate deține ansamblul complet de competențe profesionale necesare. Este nevoie să solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua și adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă experiența și pregătirea atât în domeniul de specialitate al proiectului cât și în domeniul metodelor și tehnicilor utilizate în managementul proiectelor.

Principalele competențe pe care trebuie să le dețină un manager de proiect:

cunoașterea tehnologiilor utilizate

metode și tehnici de execuție a lucrărilor

segmentul de piață specific al consumatorilor și cerințele lor

condiții de utilizare a produselor

tendințele și evoluția tehnologiei

persoanele care fac parte din comunitatea specialiștilor din domeniu

Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să aibă experiență în unul din domeniile de specialitate la care acesta se referă (construcții, hardware, software, planificarea unei conferințe).

Managerii de proiect trebuie să cunoască piețele, clienții și tehnologiile utilizate în cadrul proiectului și care să fie membrii ai asociației profesionale.

Calități interpersonale – managerul de proiect trebuie să știe:

să motiveze, să inspire, să antreneze

să asculte în mod activ și să folosească feedbackul

să acorde atenție sentimentelor, necesităților și preocupărilor persoanelor implicate în proiect

să prevină și să soluționeze conflicte

să fie flexibil

Abilități manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din cei mai buni indicatori ai viitorului. Abilitățile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu respectarea bugetelor, resurselor și timpului alocat.

Selecția echipei de proiect. După alegerea managerului de proiect urmează să se selecteze persoanele care vor reprezenta nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:

scopul și obiectivele proiectului

natura procesului de muncă implicat

pregătirea și experiența necesară pentru a recruta, repartiza, comunica, delega și realiza activitățile impuse de proiect

disponibilitatea angajaților din cadrul firmei în care se desfășoară proiectul

Criterii de selecție:

Criteriile de selecție a managerilor pot fi utilizate și în cadrul selecției echipei de proiect, cu singura observație că nu se va pune accentul pe calitățile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea tehnică a lor.

S-a demonstrat că indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie să aibă următoarele calități:

implicare în direcția atingerii obiectivelor

abilitate în comunicare și în delegarea responsabilităților

flexibilitate, capacitate de adaptare la cerințele proiectului

competență profesională

capacitatea de a admite existența greșelilor și a le corecta

orientare către realizarea sarcinilor

capacitatea de a înțelege importanța respectării termenelor și a limitelor resurselor și dorința de a lucra peste program

încredere în ceilalți și dorința de a ajuta

spirit de echipă

calități de întreprinzător

disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulți șefi

cunoștințe și experiență în cunoașterea instrumentelor și metodelor din managementul proiectelor.

Organizarea echipei de proiect

După stabilirea componenților echipei de proiect și a managerului este nevoie să se stabilească modul de organizare, precum și poziția structurii de proiect în cadrul firmei.

Există cazuri în care proiectul are un caracter independent față de firmă. În aceste cazuri problema organizării este mai puțin complicată. În cadrul firmei se înființează un compartiment de proiect condus de managerul de proiect. Compartimentul de proiect acționează ca un punct de interacțiune cu clienții din mediul exterior, dar și cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Există câteva recomandări pe care managerii trebuie să le folosească:

să realizeze o listă cu obiectivele proiectului

să se elaboreze o listă a principalelor activități de proiect corespunzătoare fiecărui obiectiv și să se identifice compartimentele funcționale în a căror responsabilitate va cădea fiecare activitate

să împartă activitățile de proiect în procese de muncă simple și să alcătuiască “pachete de sarcini”

să determine unitățile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilitățiilor “pachetului de sarcini”

să elaboreze o listă a cheltuielilor și premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene, anagajați)

să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect și să stabilească poziția acesteia în cadrul structurii organizatorice a firmei.

Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu aprobarea managerilor respectivelor departamente funcționale. Totuși, dacă în realizarea proiectului este necesar să fie implicate mai multe departamente funcționale, este necesară aprobarea managerului general.

Managerul de proiect trebuie să țină seama că scopul final al proiectului este realizarea lui în timp util cu respectarea bugetului și a specificațiilor tehnice.

Organizarea echipei de proiect nu este o sarcină ușoară. Cheia constă în flexibilitate, iar principiul de bază este acțiunea în cadrul structurii formale a firmei. Sarcina managerului de proiect este să transmită formal și informal persoanelor implicate în proiect responsabilitățile ce le revin și să le facă cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului. Urmează să repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei și să stabilească termenele lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

Dizolvarea echipei de proiect. Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane. Acțiunea umană este prezentă din primele etape ale proiectului până la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea și energia membrilor echipei determină cursul inițierii, planificării și execuției proiectului.

În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să își pună întrebări de genul : "Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi următorul proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi putea reîntoarce la vechiul meu post ? ". Angajații rămași să finalizeze proiectul vor observa cum componența și mărimea echipei se modifică pe măsură ce unele persoane – de regulă, experți – sunt repartizate altor proiecte. Angajații pot vedea chiar cum managerul de proiect părăsește echipa, sarcinile sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puțin experimentat.

Toate acestea sunt însoțite de pierderea ambiției și a angajamentului ce a caracterizat echipa la început. Odată cu acestea se pierde spiritul de cooperare și de încredere reciprocă ce a caracterizat derularea proiectului, până la finalizarea sa.

Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie să se asigure că membrii echipei de finalizare împreună cu clienții și cu ceilalți stakeholderi își concentrează eforturile și angajamentul către sarcinile de închidere a proiectului. Cea mai eficientă metodă de a realiza acest lucru este aceea de a forma echipe de lucru mixte, echipe care sunt încurajate să stabilească și să implementeze măsurile de finalizare a proiectului.

În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor organizaționale, trebuie să se manifeste atenție deosebită dizolvării echipei de proiect. Este important ca în această fază a proiectului să se satisfacă atât cerințele membrilor, cât și cele ale proiectului.

Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului membrilor echipei – mergând chiar până la elaborarea unui plan de redistribuire a forței de muncă – va fi recompensat prin angajamentul și performanțele membrilor rămași.

2.3. Analiza planului existent la întreprindere

Procesul de planificare presupune previziunea unor elemente, ce urmează a se manifesta în viitor. Faza de planificare vizează organizarea de o manieră sistematica și logică a obiectivelor, rezultatelor și activitaților unui proiect, pentru a asigura astfel viabilitatea acestuia.

Ea trebuie să integreze un anumit număr de ipoteze și indicatori care să permită evaluarea proiectului. Etapele unei planificări sunt următoarele:

Analiza situației

Alegerea strategiei

Concepția proiectului

Determinarea activităților și a nevoilor pentru a le realiza

Definirea surselor și mijloacelor de verificare

Managementul riscului

Alegerea strategiei constă on selectarea unui singur obiectiv din cadrul „Arborelui Obiectivelor” printr-o operațiune de filtrare și eliminare a obiectivelor care nu sunt realizabile. Pentru a face acest lucru trebuie stabilite o serie de criterii pe care le considerați pertinente pentru alegerea obiectivelor.

Analiza bazei tehnico-materiale a intreprindeii S.R.L. “ Fortuna- Plus”

Analiza fondurilor fixe

Analizînd activele materiale observam ca mijloacele de transport ocupa 9,7 % din fondurile fixe dar putem observa ca avem clădiri și edificii la nivel inalt si care ocupa o pondere de 57,2 %, construcțiile speciale ocupa doar 7,8 % ,utilajul tehnologic 25,3%.

Tab 2.3.1. Active materiale

Diagrama 2.3.1. Activele materiale

Din aceasta diagrama observam ca mijloacele de transport ocupa al trei-lea loc in clasa activelor materiale.

Tab 2.3.2. Structura parcului auto

Analizind mijloacele de transport putem observa ca aproximativ toate mijloacele de transport deja a trecut termenul tehnic de exploatare dar din probleme financiare întreprinderea nu își poate permite procurarea sau/și înoirea parcului auto dar în situația data se efectuiaza reparații capitale pentru a permite buna funcționare a întreprinderei. Observam că perderile pentru repararea mijloacelor de transport vechi este mare cît pentru piese de schimb cît și pentru combustibil , sunt înaintate proiecte pentru reînoirea parcului auto cu mijloace de transport moderne și care o sa aducă o productivitate mai sporita și in același moment vor fi foarte puține cheltuieli de intreținere a acestora.

Caracteristica transportărilor efectuate. Analizînd fluxul de mărfuri putem observa că principala productie a întreprinderei este mazărea verde care este produsă in cantități colosale și care ofera un venit foarte mare.

Tabelul 2.3.3. Fluxul de mărfuri

Studiind tabelul 2.3.3 observăm creșterea a unor tipuri de mărfuri și diminuarea altor tipuri de mărfuri.

O creștere se observă la mărfurile care au o cerere mai sporită pe piață cum ar fi:

Mazăre verde care sa sporit cu 233579 kg.

Magiun de mere a crescut cu 165179 kg.

Roșii în sos de roșii care a crescut cu 126180 kg.

Asorti cu roșii și castraveți a crescut cu 85206 kg.

Castraveți marinați a crescut cu 23929,53 kg.

Ardei dulce marinat a crescut cu 10607 kg.

Compot de prune a crescut cu 27 kg.

Diminuarea veniturilor a fost favorizată de condițiile climaterice și din aceasta cauză sa obținut o roadă mică de legume.

Tocană de dovlecei a scazut cu 589570 kg.

Roșiile marinate a scazut cu 93512 kg.

Ardei dulci în sos de tomate au diminuat cu 28858 kg.

Pastă de tomate a diminuat cu 25771 kg.

Fasole naturale a scazut cu 24151 kg.

Amestecuri de legume a scazut cu 21 378 kg.

Vinete cu adjică a scazut cu 17658 kg.

Vinete cu usturoi a scazut cu 11091 kg.

Vinete cu sos de tomate a scazut cu 11549 kg.

Sfeclă coreiană a scazut cu 10200 kg.

Morcov coreian a scazut cu 544 kg.

Asorti roșii cu ardei a scăzut cu 275 kg.

Analiza rutelor de distribuire. Analizînd rutele de distribuire observăm cîteva rute principale pe care întreprinderea le prestează la nevoia cererilor cumparatorilor:

Principala ruta de distribuire a producției este din Republica Moldova în Federația Russă, deoarece Russia este importatorul principal de conserve de la întreprinderea data.

Încărcarea producției de la depozit se face prin intermediul auto-încărcătoarelor și a hamalilor care încarcă si stivuiesc cutiile de carton pentru a nu fi deteriorate la transportarea acestora , mijloacele de transport sunt folosite acelea proprii din dotarea parcului de auto, cum ar fi Gaz – 52, Gaz-53 și Kamaz.

În condițiile climaterice nefavorabile și pentru a nu supune riscului de deterioarare a ambalajului adica cutiilor de carton, sunt invelite cu tent. Transportarea se face de la întreprindere pînă la gara feroviară unde producția este încărcată în vagoan. Și respectiv sunt încheiate contracte cu gara feroviară.

A doua ruta este Kazahstanu unde la fel se transportă producția la gara feroviară și este încărcată în vagoane pentru a fi transportată respectiv.

A treia ruta fiind cea locala pentru că o mică parte din producție este vîndută pe piața Republicii Moldova, și livrarea producției se face doar la bazele angro.

Analizînd aceste rutele de distribuire observăm că traficul de mărfă este în creștere continuă, deoarece pentru anul 2012-2013 Fortuna –Plus SRL are semnate contracte de livrare la export cu Firmele din Russia ca Universaliania Torgovaia Compania, Venera, și Iugovostocinaia Compania Russia SanktPetersburg, “MC Traiding Russia Moscova, Prodimport Moscova Russia, “JFM” si “Azimut” Republica Kazahstan, cît și cumparatorii din Republica Moldova care vor da posibilitatea de a implini planul de producere, de achita salariile angajaților . S.R.L. Fortuna- Plus nu are datorii la momentul față de angajați, Fondul Social și Bugetele Local și de Stat,cît și achitarea dobînzelor și comisioanelor bancare față de care au și vor avea obligațiunea.

Analiza financiară a activității întreprinderii S.R.L. “ Fortuna- Plus”

Tabelul2.3.4 Structura costurilor

Analizînd tabelul cu structura costurilor observăm că cheltuielile operaționale a diminuat față de aceeași perioadă a anului 2011 cu 403862 lei.

Și costul vînzărilor total a diminuat semnificativ in perioada 2011 cu 20399965 lei. Dar observăm o creștere a cheltuielilor generale și administrative cu 282616 lei, și cheltuielile comerciale au sporit față de 2011 cu 1072360 lei.

Tabelul2.3.5. Structura veniturilor

Analizînd tabelul 2.3.5. cu structura veniturilor observăm diminuarea numai a veniturilor operaționale și care constituie 7,3 % (152589 lei) din totalul veniturilor.

Observăm creșterea veniturilor din activitatea de investiții și din cea financiară:

Din activitatea de investiții observăm o sporire cu 12,41 % (252910 lei).

Din activitatea financiara observăm o sporire cu 80,29 % (1676718 lei).

Tabelul 2.3.6. Raportul de profit și pierderi.

Analizînd tabeluul 2.3.6. de profit și pierderi observăm :

Observăm o diminuare a urmatorilor indiucatori:

Costul vînzărilor a scăzut cu 830965 lei.

Veniturile operaționale a scăzut cu 152589 lei.

Cheltuielile operaționale a scazut cu 403862 lei în comparație cu anul 2011.

Observăm o sporire a:

Venitului din vînzări cu 3509887 lei.

Profitul brut a crescut cu 4340852 lei.

Cheltuielile comerciale au crescut cu 1072360 lei.

Cheltuielile generale și administrative a crescut cu 282616 lei.

Rezultatul din activitatea operațională a crescut cu 3237149 lei .

Rezultatul din activitatea de investișii a crescut cu 201337 lei.

Rezultatul din activitatea financiara a crescut cu 1762309 lei.

Rezultatul din activitatea economico-financiară a crescut cu 5200795 lei.

Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare a crescut cu 5200795 lei.

Profitul net de asemenea a crescut cu 5200795 lei.

Din datele reprezentate putem observa că în anul 2012 întreprinderea are un profit mai mare in comparație cu anul 2011.

Piața și activitati de marketing

Principalii concurenți ai Fortuna Plus SRL sunt toate societățile comerciale de transport intern și internațional, de curierat, de logistică din principalele sectoare industriale ale economiei.

Pe piața internă concurența este reprezentată atât de firme autohtone cât și de firme cu capital străin, oferind servicii de transport și logistică căt mai diversificate și comercializate.

Capacitatea și dimensiunile pieței interne sunt relativ mari cuprinzând practic toate societățile comerciale de transport intern și internațional, de curierat, de logistică din principalele sectoare industriale ale economiei. Volumul pieței interne se apreciază a fi in scădere, datorită în principal sistării investițiilor pentru ramurile industriale mari consumatoare de materii prime și materiale pentru procese industriale.

Pe piața externă societatea este confruntată cu o concurență puternică a unor firme de renume specializate în domeniu cum ar fi: FUJI ELECTRONIC, ECKARDT, TAYLOR, PHILIPS, BRAUM, HARTMAN ,etc.

Promovarea. Aceasta poate consta în anunțuri în presa scrisă sau la posturile de radio, dar și în afișe lipite în gări sau autogări, spre exemplu, unde mesajul poate ajunge direct la clienți. Promovarea trebuie îndreptată strict către acele categorii de persoane care s-ar putea constitui în viitori clienți și nu adresată publicului larg.

Clienții. La intern Fortuna Plus SRL este transportator pentru agenții economici din industrie, agricultură, telecomunicații, pentru administrarea locală și comerț.

La extern societatea Fortuna Plus SRL a transportat produse pentru firme din: Austria, Belgia, Bulgaria, Croația, Estonia, Franța, Rusia.

Piața internă. Dintre societățile care acționează pe aceeași piață cu Fortuna Plus SRL constituind principalii concurenți ai societății, dar cu cifre de afaceri mai mici – amintim: S.C. TRANSCOM S.A., S.C. MOLDAGRA S.A., S.C. TAMISA, S.C. TRAMAR S.A. și alte S.R.L.-uri a căror pondere și influentă este mai mică în raport cu cele amintite anterior.

Lupta pentru supraviețuirea pe piață transporturilor din ChiȘinău după 1991 a fost foarte grea, Fortuna Plus SRL având de concurat cu celelate societăți.

Participanții pe piață provin de la firmele tradiționale, care actualmente au pondere mare la cifra de afaceri, profit, număr de angajați în cadrul grupei de societăți comerciale din domeniul transporturilor interne și internaționale.

Din anul 2012 la Fortuna Plus SRL, controlul calității se face pe baza obținerii certificării ISO 9001- Calitate.

Analiza SWOT a îndreprinderei.

Tabelul 2.3.7. Analiza SWOT

Tabelul 2.3.8. Evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe în Domeniul Managerial

Tabelul 2.3.9. Evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe în Domeniul Comercial

Tabelul 2.3.10. Evidențierea cauzală a punctelor forte în Domeniul Financiar

2.3.11. Evidențierea cauzală a punctelor forte și slabe în Domeniul Resurselor Umane

2.4. Propunerea proiectului propriu de planificare și metode de implementare a acestuia

Elaborarea strategiei se face de către Echipa de proiect înființat printr-o decizie expresă a șefului organizației. Acesta va fi format din șefii principalelor departamente cu implicații in domeniul ce urmează a fi restructurat.

Pentru a face mai flexibilă activitatea sa, se va constitui un Grup de Lucru format dintr-un nr. redus de persoane 3-5 a căror alegere rămâne la latitudinea membrilor Managerului responsabil de proiect. Pentru aceasta se va avea în vedere:

Gradul de disponibilitate pentru realizarea acestei activități

Deschiderea față de astfel de responsabilități

Bune aptitudini de comunicare scris și verbal

Bună cunoaștere a activității organizației și a culturii sale organizaționale

Vor fi pregătite redactări alternative ale Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru de către Grupul de Lucru. Acesta trebuie aprobate de către topmanagementul organizației.

Se vor efectua analizele diagnostic și se vor face alegerile opțiunilor strategice.

Acestea împreună cu planurile de acțiuni vor fi supuse dezbaterii Echipei de proiect care îl va discuta și modifica, în cele din urmă va conveni asupra documentului final, aceasta va fi însoțită de justificare și de eventualele păreri discrepante

Top-managementul va modifica după caz/va proba documentul final.

Metodologia de lucru se va desfășura pe 4 faze:

Redactarea Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru

Analizele diagnostic

Analiza strategică și formularea Planurilor de Acțiune

Redactarea documentului final

Faza 1: Redactarea Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru

1. Membrii Grupului de Lucru se reunesc pentru a pregăti redactări alternative ale Viziunii, Misiunii și principiilor de lucru . Scopul lor este să răspundă la întrebare care sunt obiectivele principale pe care trebuie să le pretindă managementul pe baza resurselor disponibile întro anumită perioadă de timp.

Inițial, la proiectarea rutei date, mi-am propus scopul de a proiecta o rută eficientă, care să aducă profit întreprinderii.

În cadrul prezentei teze de licență vom elabora un proiect de optimizare a cheltuielilor întreprinderii și anume prin restructurarea sectorului de transport al întreprinderii. Acest sector este vital necesar la întreprindere deoarece îndeplinirea la timp a intervențiilor tehnice asigură o fiabilitate înaltă și micșorează cheltuielile și pierderile de timp pentru efectuarea de transport a parcului rulant.

2. Odată realizată această activitate, versiunile se integrează într-o singură listă și se oferă copie fiecărui membru.

3. Se urmăresc cuvintele cheie care apar în toate formulările sau echivalente

4. Se elimină cuvintele ambigui sau cele care au nevoie a fi definite (modernizare)

5. Se schimbă verbele și adjectivele sau conținutul explicând de ce noua formulare este mai bună decât anterioara

6. Se selectează maxim 5 redactări alternative. Fiecare membru explică pe larg ce redactare i se pare mai bună și de ce .

7. După o perioadă de sedimentare de 1-3 zile Grupul de lucru se reunește și expun pe rând motivele de alegere a variantei de redactare. Ulterior se votează varianta ce mai bună

8. Se redactează un document care va rezuma diferite redactări și diferențele dintre ele

Termen. 5 zile

Faza 2: Analizele diagnostic

1. Grupul de Lucru se va reuni din nou și printr-un proces de brainstorming proceda la o analiză diagnostic unde:

• va identifica factorii interesați (pozitiv sau negativ) și

• așteptările acestora

• va identifica problemele majore, a aspectelor care nu satisfac în activitatea organizației

• va ierarhiza problemele pe baza relației cauză-efect și transforma aceasta într-o relație mijloc – scop

• va identifica obiectivele și posibilele acțiuni care pot conduce la atingerea acestora

2. Ca bază de lucru în analiza diagnostic se vor lua în considerare documentele credibile, sondajele, rapoarte de evaluare, și de audit, situații financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuții de grup, observații, chestionare, rapoarte etc., urmărind datele obiective înscrise în acestea, potrivit unui model care poate fi unul legal, instituțional, comercial de orice natură care ar urma să răspundă unei situații calificate ca normale și către care urmează să aspire organizația prin stabilirea obiectivelor. Elementele relevante vor fi surprinse într-o descriere condensată.

3. În cadrul unei reuniuni separate, fiecare participant va avea posibilitatea să-și exprime punctul de vedere privitor la elementele strategice identificate. Un membru al Grupului de Lucru va acționa în calitate de coordonator cu rolul de a stimula schimbul de opinii pe tema reuniunii.

Termen: 15 zile

Faza 3: Analiza strategică și formularea Planurilor de Acțiune

1. Pe baza sondajelor, rapoartelor de evaluare, și de audit, situații financiare, statistici, expertize, studii, interviuri, discuții de grup, observații, chestionare, rapoarte etc Grupul de Lucru se va reuni și va proceda la o analiză a strategică

2. Printr-o analiză SWOT va stabili punctele tari și slabe actuale ale organizației precum și oportunitățile și riscurile care provin din circumstanțe exterioare, ce nu se află sub controlul organizației.

3. Factorii externi, de context se vor avea în vedere atât din perspectiva analizei PEST cât și a oportunităților și riscurilor. Pentru a fi tratați ca oportunități și riscuri factorii externi trebuie considerați în funcție contribuția lor favorabilă ori a amenințării în implementarea strategiei.

4. Pentru fiecare din punctele analizei SWOT se va realiza o scurtă enumerare a fiecărui element analizat. Acestea vor fi cuprinse într-o listă care va fi distribuită fiecărui membru al grupului.

5. Lista cu punctele identificate se ordonează ierarhizând prioritățile, prin consens ori acordând voturi ideilor obținute

6. În final, după obținerea rezultatelor, Grupul va decide care sunt aspectele care trebuie să apară în raportul despre analiza SWOT și PEST

7. Cu ocazia reuniunii se vor trece în revistă, ordonate pe categorii – resurse umane, financiare,de timp – resursele care pot fi puse la dispoziție în vederea implementării strategiei, împreună cu sursele din care acestea provin.

8. În considerarea rezultatelor analizelor anterioare se va proceda la alegerea strategică

9. Prioritățile se selectează din această ramificație de intervenții ca urmare a constrângerilor rezultate din inventarul resurselor, oportunităților și riscurilor,

10. În acest moment se optează pentru strategia potrivită pe baza unor criterii cum ar fi:

a. Prioritățile factorilor interesați,

b. șansa de succes, bugetul,

c. relevanța,

d. timpul necesar implementării

11. Membrii Grupului de Lucru pregătesc pe această bază Planuri de acțiune. Acesta va cuprinde evaluări de resurse financiare, umane, perioada de derulare, termene scadente și responsabili pentru fiecare acțiune precum și indicatori obiectivi pentru fiecare obiectiv și surse de verificare care permit controlul implementării Planului de Acțiune.

12. Se revizuiește tot ansamblul pentru a exista siguranța că Planul de Acțiune este fezabil.

Termen: 20 zile

Faza 3: Redactarea documentului final

1. Grupul de lucru va redacta documentul Strategiei și va trimite o copie tuturor membrilor

Termen: 15 zile

Monitorizarea proiectului. Implementarea Strategiei se referă la modul în care strategia se traduce în acțiuni concrete. Pe parcursul implementării se va realiza o monitorizare permanentă.

Cui servește monitorizarea?

Top-managementului – responsabil cu performanțele sistemului

Responsabililor de acțiuni și obiective, celor ce implementează strategia,

Monitorilor – celor care măsoară nivelul indicatorilor și realizează raportul de monitorizare

Oricui are interes în implementarea strategiei

Instrumente de monitorizare:

Metodologia de monitorizare – este o procedură care face o descriere detaliată a procesului de monitorizare, este liantul care agregă celelalte instrumente de monitorizare.

Inventar al indicatorilor – listă cu indicatorii care se folosesc la monitorizarea implementării strategiei.

Tablou de bord – este un format tabelar derivat din Planul de Acțiuni. În funcție de nivelul de analiză poate conține ca rubricație:

Obiectivul

rezultatul așteptat sau valoare țintă a indicatotrului

Stadiu realizare sau valoarea curentă a indicatorului

Indicator(i) pentru măsurare obiectiv

Responsabil pentru realizarea obiectivului

Termenul de realizare a obiectivului

Reuniunile transversale – sunt reuniuni între top-managementul instituției și diferitele persoane implicate in implementarea strategiei, responsabilii cu realizarea obiectivelor și a acțiunilor. În funcție de mărimea organizației și amploarea strategiei care se implementează, se pot desfășura pe nivele ierarhice.

Calendar monitorizare – se stabilesc datele când urmează să fie înregistrate valorile indicatorilor și elaborarea rapoartelor de monitorizare și/sau reuniunile transversale. Este recomandat ca perioadele de monitorizare să fie scurte pentru a avea informații în timp real dacă se poate să fie imediat după termenele scadente de realizare a acțiunilor.

Rapoartele periodice – sunt descrieri sintetice ale stadiului în care se află procesul de implementare a strategiei.

În ședința Echipei de proiect se va discuta organizarea transportului pe ruta nou proiectată

Argumente: În Republica Moldova, ca urmare a retrocedării terenurilor agricole, majoritatea intreprinderilor de exploatarea aterenurilor agricole se caracterizează printr-o putere economică redusă și orientare spre consum din producția proprie, având mai mult caracter de subzistență și semi-subzistență. Deschiderea acestora către piață este relativ redusă, atât în ceea ce privește input-urile necesare cât și output-urile.

Specific Republicii Moldova, unde relația exploatațiilor cu piața este mai puțin dezvoltată, planul de afaceri va pune accent pe vânzarea producției și nu atât pe realizarea de investiții, acestea din urmă reprezentând baza care va permite o schimbare a orientării exploatației, dar linia directoare o va constitui identificarea oportunităților de valorificare a producției.

În gospodăriile țărănești sau micile unități agricole de semi-subzistență fermierii desfășoară diverse activități agricole de cultivare a plantelor și de creștere a animalelor, bazate pe tradiții specifice satului românesc. Aceste ferme se caracterizează printr-o structură de producție foarte diversificată, determinată de necesitățile gospodăriei, precum și printr-o dotare tehnică redusă și necorespunzătoare, ceea ce împiedică creșterea productivității și obținerea unui surplus de produse destinate vânzării. Orientarea acestor mini-unități economice către piață necesită schimbarea sistemului de producție și implicit cheltuieli financiare suplimentare, pe care fermierii nu și le pot permite.

De aceea politica de dezvoltare a întreprinderii Fortuna –Plus s-a concentrat pe inițierea unui Plan de afaceri propriu pentru perioada 2012-2017 de mărire a productivității întreprinderii prin implementare următoarelor strategii:

Arendarea unor terenuri agricole pentru a cultiva propria materie primă necesară în procesul de conservare pentru a nu fi deependenți de furnizorii locali de materie primă;

Procurarea unei unități de transport propriu care să faciliteze transportarea mărfii de la locul producerii sale(terenul agricol) până la punctual de colectare și procesare a acesteia în vederea realizării conservelor și semifabricatelor alimentare;

Unul din obiectivele de bază a direcțiilor de transport marfă în cadrul cmpaniei Fortuna Plus este sporirea eficacității organizării transportului de marfă de pe camp până la unitatea de procesare (fabrica de conserve) prin intermediul rezolvării complexului de probleme legate de:

Studiul și analiza fluxurilor de transport pe rute, și distribuirea fluxului de transport marfă pe anumite perioade de timp.

Perfectarea rețelei de transport luând în considerație capacitatea oricărui tip de transport destinat transportărilor de produse agricole.

Alegerea regimurilor raționale de lucru a șoferilor, ceea ce duce la asigurarea condițiilor de muncă bună și utilizarea efectivă a mijlocului de transport.

Fluxul transporturilor se caracterizează prin 3 indici:

1. Volumul încărcăturilor Q(tone);

2. Distanța de deplasare L(km);

3. Timpul T(secunde).

Volumul încărcăturilor poate fi în m3 sau tone și nu este o mărime vectorială.

Orice proces de transport se caracterizează printr-un ciclu – durata de timp a unui autovehicul ce activează de la punctul de plecare până la punctul de parcare sau inițial de garare.

Cursa – durata activității de transport a unui autovehicul între 2 încărcături succesive. Cursa cuprinde:

1. Încărcarea mărfurilor;

2. Asigurarea încărcăturii;

3. Deplasarea la locul destinat;

4. Descărcarea mărfii;

5. Înapoierea la locul de încărcare sau dirijarea lui la alt punct de încărcare.

Itinerarul cuprinde drumul, localitățile, orele de trecere, viteza comercială, timpii de staționare pe traseu ce reprezintă activitatea autovehiculului la efectuarea procesului de transport.

Compania Fortuna Plus trebuie însă să evite creșterea exagerată a productivității pe seama reducerii calității serviciilor de transport, având în vedere dotarea cu transport propriu: un canion marca Camaz, și două untități de transport învechit marca GAZ 52 și Gaz 53.

Incontestabil că întreținerea tehnică a acestor unități de transport este reușită, și chiar model de funcționare pentru multe alte întreprinderi, și aceasta datorită calificării șoferilor, care cunosc în detaliu mașinile de fabricație sovietică.

Un alt aspect este rezistența acestor unități de transport la drumurile publice, dacă putem să le numim drumuri, drumurilor neasfaltate și nebetonate din localitățile rurale. Cel mai important aspect este – costurile de reparație și întreținere al acestor unități de transport. Odată cu desființarea unităților economice sovietice de tip Colhoz, Sovhoz, parcurile auto au fost desființate, un termen mai aproape de adevăr este: au fost vandalizate, datorită proastei administrări și reforme propuse de statul nostru populației din localitățile rurale, și drept rezultat pe piața second de mașini, utilaje și piese de schimb pot fi găsite cu ușurință piese de schimb pentru acest tip de mărci de camioane.

Tot aici vom remarca competitivitatea și profesionalismul șoferilor din cadrul unității, care cunosc nu doar regulile de circulație ale transporturilor de marfă, ci au ample cunoștințe de construcția mașinilor și în special cele de tip sovietic.

Cu toate acestea decizia întreprinderii de a procura o unitate de transport este una dificilă datorită contextului de activitate, și aici vom enumera aspectele cele mai importante de luare a unei decizii corecte de procurare:

starea drumurilor până la terenul agricol consolidate luat în arendă;

calificarea șoferilor din cadrul întreprinderii;

costul unității de transport;

costul întreținerii unității de transport;

costul pieselor de schimb pentru unitatea de transport;

gabaritul unității de transport;

logistica unității de transport.

Întreprinderea Fortuna Plus se concentrează în special pe exportul de produse agricole în contextul în care în Republica Moldova agricultura continuă, tradițional, să fie sectorul de bază al economiei naționale cu o cotă de 15,4 în PIB, 60% din exporturi și 34% din populația activă a țării antrenată în acest sector. Însă, veniturile reale ale antreprenorilor agricoli s-au redus pentru că prețurile la produsele agricole au rămas constante (sau chiar au scăzut), iar prețurile la mijloacele de producție s-au majorat.

Prețurile deprimate pentru produsele agricole pot fi explicate prin dificiențele de calitate/standarde, pe de o parte, precum și de dificultatea penetrării producției pe noi piețe avantajoase. Dat fiind faptul că, majoritatea mijloacelor de producție agricolă sunt importate, fermierii moldoveni se confruntă cu prețurile mondiale la procurarea mijloacelor de producție, nefiind în stare să primească aceleași prețuri la vînzarea produselor agricole pe piața internă.

Cu toate că criza economică și contextual social-economic de dezvoltare a Republicii Moldova au avut de suferit nu același lucru este valabil și pentru SRL Fortuna Plus, care s-a asigurat cu mijloace proprii de producție și transport marfă.

Astfel propunerea noastră pentru companie este deschiderea și pe piața internă atât producției agricole primare și neprocesate cât și a mărfurilor alimentare.

Aceasta ar presupune aprovizionarea unor unități economice din Chișinău cu marfă prorie a companiei.

Luând în considerație obiectivele și principiile trasate mai sus voi propune în continuare pentru SRL Fortuna – Plus inaugurarea unei rute noi, care ar lega Dubăsarii – vechi de Chișinău pentru aprovizionare unităților de comerț en-gros.

Transportul în SRL Fortuna -Plus se efectuează prin intermediul diferitor tipuri de autovehicole ce se deosebesc după: tipul caroseriei, destinație, capacitate de transportare, viteza și altele.

O circulație bună și indici de apreciere a unei rute, eficiente pot fi obținute la maxim doar dacă se dispune de un număr suficient de vehicole.

Structura materialului rulant și indicatorii tehnici de exploatare a vehicolelor determină calitatea deservirii întreprinderii cu materie primă și distribuția produselor procesate și mărimea cheltuielilor de exploatare.

În prezent materialul rulant al întreprinderii constituie 32 mijloace de transportare, dintre care unități de transport implicate direct în transportul de marfă sunt 8.

În general SRL Fortuna Plus dă preferință unităților de transport de capacitate medie și mică, la fel ca și majoritatea antreprenorilor autohtoni, și aceasta se referă la transportul specific de aprovizionare de pe câmp cu materie primă, la transportarea angajaților pe câmp, și la transportarea mărfii procesate la unitățile de distribuție pentru piața locală și internațională.

Specificăm că fluxul transportului în unitatea Fortuna Plus este sezonier, datorită specificului de activitate. Cu toate acestea diversificare modului de producție a unității în ultimul timp face să se echilibreze sezonietatea activității prin implementare proiectelor de seră.

În continuare urmăm să analizăm rentabilitatea utilizării mașinilor GAZ-52 în cadrul întreprinderii timp de o zi, și anume, planificarea efectuată de către managerul parcului auto pentru mașinile GAZ -%2 și GAZ-53.

Conform ordinelor stabilite de catre managerul de producție, șeful parcului auto în fiecare dimineață stabilește parcursul mașinilor, și semnează foile deparcurs.

Este verificată starea tehnică a mașinilor, starea de spirit a șoferilor. Orarele de circulatie sunt documente normative de baza la organizarea lucrului autocarelor, unde se reglementeaza regimul de circulatie, timpul nul, regimul de lucru si timpul de lucru la ruta, numarul materialelor rulante.

Orarele de circulație se alcătuiesc în sezonul de producție agricolă pentru mașinile de transport uneori și de două ori pe saptămână în funcție de necesitățile curente dictate de către managerii de producție.

Graficul rutei de produse de roșii prin urmare este realizat în dependență de cererea serviciului de transport din localitățile unde este necesar de transportat marfa. În condițiile SRL Fortuna Plus, traficul zilnic de produse de roșii în perioada de sezon urmează să parcurgă un traseu încrucișat, pe care îl vom descri în continuare:

Din localitatea Budești, teritoriul întreprinderii SRL Fortuna Plus, parcul de mașini, vor fi încărcate în remorcă lăzile goale;

Mașinile vor merge la punctul de destinație unde vor fi încărcate cu ajutorul angajaților roșiile culese deja în lăzi, iar lăzile goale vor fi descărcate pentru următoarea tură de transport marfă;

Mașina se vadeplasa cu marfa încărcată, în conformitate cu indicațiile de pe foaia de parcurs la trei destinații: Dubăsarii Veci- Budești, Dubăsarii Vechi- Cahul

Din localitățile unde va fi descărcată marfa, mașina se va întoarce înapoi la parcul auto al întreprinderii cu lăzile goale;

Întreprinderea dispune de 4 mașini de transport marfă –roșii pentru procesare, care au fost repartizate în două partide, pe două rute, respectiv câte 2 mașini pe rută în perioada de plin sezon. Menționă, că capacitatea de producție de roșii a întreprinderii este destul de mare, iar roșiile destinate procesării sunt roșiile din categoria a doua, care nu pot fi comercializate sau procesate decât pentru un anumit tip de conserve și anume sosul de roșii.

În continuare vom analiza fluxul transporturilor (încărcăturilor) pentru o zi la cele două mașini GAZ puse pe rutua Budești dubăsarii vechi- Budești.

Mașinile GAZ -52 și GAZ-53 dezvoltă o viteză de deplasare de maxim 50 km -60 km pe oră, iar în condițiile de transport marfă viteza medie de deplasare este de 40 km/oră.

Tonajul care poate să încapă în remorca mașinii este de maxim 3 tone.

Tabelul. 2.4.1 Fluxul transporturilor(încărcăturilor) pe o zi tur-retur

Din tabel rezultă că pe ruta Budești-Dubăsarii Vechi Budești pe tur-retur se efctueaza maxim 10 curse.

Prin urmare observăm că deplsarea mașinilor pe ruta indicată convine din punct de vedere a fluxului de transport marfă, deoarece, managerii de producție au organizat în așa fel munca în câmp, încât se economisește timp pentru încărcarea și descărcare ambalajelor și a lăzilor din remorca mașinii, iar șoferii pot să-și desfășoare traseul în liniște.

Ceea ce ne interesează în mod special este raționalizarea timpului de încărcare și de descărcare a mărfii care echivaleaza cu o oră de lucru.

Cum a fost indicat și în capitolele precedente la intreprindere în parcul auto activează persoane cu experiență și pricepere mare de lucru, întreprinderea are circa 25 șoferi, ceea ce permite șefului unității auto să respecte timpul de muncă și odihnă a șoferilor, făcând rulajul acestora pe cursă în perioada de sezon.

În continuare vom analiza fluxul transportului de marfă pe ruta Budești – Cahul, unde sunt implicate la fel celalte două unități de transport GAZ-52, 53. Timpul de deplasare de la Dubăsarii Vechi până la Cahul este de patru ore.

Tabelul. 2.4.2 Fluxul transporturilor(încărcăturilor) pe o zi

Analizând acest traseu, observăm inconvenietele, legate de timp și ulterior vom observa și inconvenientele legate de cheltuielile mari de transport. Prin urmare ruta tur retur a două mașini către Cahul ca destinație finală ajunge să încapă în 10 ore.

Deci, inconvenietele acestei rute sunt:

factorul timp, din cauza vitezei mici de deplasare a unității de transport;

cheltueilile mari de dtransport, având în vedere că mașinile de tip sovietic consumă mulți lubrifianți.

În cadrul întreprinderii SRL Fortuna – Plus se pune mare accent pe capacitatea de producție și pe volumul producție, surplusul de marfă este destinat altor întreprinderi procesatoare din Moldova, în cazul nostru întreprinderea are contract cu SA Fabrica de conserve din Cahul "PROVIT".

Dacă întreprinderea va continua ritmul de creștere a productivității, atunci utilitatea mașinilor de fabricație sovietică va fi de scurtă durată, iar necesitate procurării unei unități moderne noi este inevitabilă

În pofida acestui fapt la SRL Fortuna – Plus se observă tendința de a utiliza mijloace de transport de capacitate mică GAZ 52 și GAZ-53 – pentru a transporta materia primă de pe câmpurile de producție din preajma localității Budești, deoarece cum menționam și în capitolul precedent, avantajele acestei mașini este că e practică pentru calitatea drumurilor de țară și de pe câmpuri.

Prin urmare, datorită capicității tehnice ale acestora descrise mai sus, dar și faptului că aceste mașini au posibilitatea de a-și înălța remorca prin atașe, astfel la nevoie mărindu-și capacitatea de transportare, întreprinderea nu va renunța la ele, însă vor fi utilizate pentru rutele mici.

Pentru rutele mari cum este cea spre Cahul, este inoportună utilizarea GAZ-52. În continuare vom analiza calculul rutelor tur-retur pe o zi a mașinilor GAZ-52.

Pentru a argumenta modul de transport ales pentru a deservi ruta Budești- Dubăsarii Vechi – Budești, ne vom referi mai întâi la noțiunea de rută în esență.

Ruta – parcursul stabilit între două stații. Calculul indicatorilor tehnico economici a rutei, sunt următorii:

Timpul unei rute se poate calcula după următoarea formulă:

unde: tmi;c – timpul de mișcare total;

top.int – timpul staționărilor intermediare;

tst.fin – timpul de staționare la stațiile finale;

_timpul de staționare auxiliar pe rută

unde: Lr – lungimea rutei Dubăsarii-Vechi – Fabrica de conserve Fortuna Plus;

Vt – viteza tehnică de mișcare a camionului pe ruta dată;

Timpul de mișcare:

Înainte de precede la calculul volumului de marfă, vom preciza că capacitatea maximă de încărcare a mașinilor, pentru GAZ- 52 este de 3,5 – 4 tone.

Tabel al indicatorilor tehnici de bază ai mașinii GAZ- 52

Roșiile destinate procesării sunt puse în lăzi. Într-o ladă încap 10 kg roșii. Lăzile sunt confecționate din plastic.

Prin urmare în mașinile GAZ 52 pot fi transportate 350 de lăzi.

Volumul de marfă-lăzi transportați în decursul unei zile:

unde: Nc – numărul mediu de curse tur-retur pe zi , Nc=10 la cele două mașini;

Volumul de lăzi transportați în decursul unei zile în direcția tur-retur Budești Dubăsarii Vechi- Budești:

Prin urmare în total pe o zip e ruta tur-retur Budești-Dubăsarii vechi sunt transportate 3500 lăzi, echivalentul a 35 000 kg

În următorul tabel vom exemplifica totalul deplasărilor pe zi la ruta: Dubăsarii Vechi-Budești

Tabelul. 2.4.3 Analiza traseului Budești- Dubăsarii Vechi- Budești

Din acest tabel rezultă rentabilitatea acestei curse, deoarece timp de o zi de lucru evaluat la 20 ore s-au transportat 35 000 kg, cu două mașini de tip GAZ 52.

Volumul de marfa în lăzi transportate în decursul unei zile în direcția tur-retur Budești Cahul:

Rezultă că pe ruta Budești – Cahul sunt transportate timp de o zi 1400 lăzi de roșii, echivalentul a 14000 kg de roșii.

Volumul de marfă-lăzi total transportați în decursul unei zile:

În următorul tabel vom exemplifica totalul deplasărilor pe zi la ruta: Budești – Dubăsarii Vechi- Cahul –Budești

Tabelul. 2.4.4. Analiza traseului Budești- Dubăsarii Vechi- Budești

Din acest tabel rezultă lipsa de rentabilitate a acestei curse, deoarece timp de o zi de lucru evaluat la 20 ore s-au transportat 14 000 kg, cu două mașini de tip GAZ 52, cu patru șoferi, în comparație cu Ruta Budești Dubăsarii Vechi, care în același timp și cu aceleași unități de transport s-au transportat doar 14000 kg

Următorul tabel vine să totalizeze datele privitor la activitatea timp de o zip pe ruta produsului Roșii.

Tabelul 2.4.5. Indicatorii tehnico-economici a rutei Dubăsarii Vechi – Fabrica de conserve (Budești) pe o zi în plin sezon de activitate

Aceste calcule au fost efectuate pentru camioanele GAZ-52 și de mică capacitate cu cota maximă de transport. În cazul camioanelor de capacitate mai mare, Kamaz, cheltuielile pentru rută sunt mai mari, iar numărul de lăzi cu produse și materie primă nu este întotdeauna suficientă pentru a acoperi capacitatea de care dispune autovehicolul, astfel rentabilitatea devine de două ori mai mică comparativ cu GAZ-52 de capacitate mică.

În urma analizei efectuate constatăm că fluxul de marfă de pe traseul Budești-Dubăsarii-Vechi- Budești poate fi efectuat și în următorii ani cu camioanele GAZ-52. Cât privește traseele mai lungi, utilizarea acestor mașini este ineficientă, din cauza vitezei mici cu care se deplasează și a consumului mare de benzină.

În continuare vom analiza în baza datelor din tabele reantabilitatea utilizării mijloacelor de transport marfă agricolă în cadrul intreprinderii SRL Fortuna Plus: Pe parcursul unei zile intreprindere a transportat 4900 lăzi (echivalentul a 49 000 kg), dintre care 14 000 kg pentru Cahul; Transportul cu GAZ -52 este rentabil doar pentru Ruta Budești- Dubăsarii Vechi;

Pentru ritmul accelerat de dezvoltare a fabricii SRL Fortuna GAZ-52 devinde un transport inconvenabil la transportarea mărfii pe trasee lungi.

Harta traseului Budești-Dubăsarii Vechi

Harta traseului Budești-Dubăsarii Vechi -Cahul

Alegerea proiectului care trebuie realizat: procurarea unui nou mijloc de transportt

Dacă în capitolele precedente am analizat și justificat utilizarea transportului de capacitate medie și mică a unității SRL fortuna Plus, în favoarea mașinilor GAZ 52 și GAZ 53, în continuare vom exemplifica renunțarea treptată la aceste mijloace de transport în favoarea unor unități moderne și specializate.

Argumentul de bază în propunerea noastră este fundamentat pe Planul de afaceri al întreprinderii SRL Fortuna Plus pentru perioada 2012-2017, care printre altele servește și ca Strategie de dezvoltare a intreprinderii, și anume în conformitate cu acesta, intreprinderea a solicitat un credit in valoare de 500000 lei de la Banca de Economii entru dezvoltarea afacerii (procurarea de noi tehnologii și utilaje pentru construirea serelor în s. Dubăsarii-Vechi). Prin urmare creșterea productivității întreprinderii devine iminentă, iar importanța rutei de transport Dubăsarii Vechi Budești va fi una oportună.

În acest sens vom detalia prin punctare necestitatea procurării în leasing a unei unnități de transport moderne, care să corespundă normelor și cerințelor sanitar – igienice de trasportare a mărfurilor agricole.

Creșterea productivității materiei prime – de aici rezultă mărirea volumului de transport marfă către unitatea de procesare și distribuția produselor finite către piața externă;

Strategia de dezvoltare a întreprinderii prin lărgirea piețelor de desfacere – de aici rezultă necesitatea adoptării transportului propriu internațional în defavoarea transportului feroviar la care apeleaza SRL Fortuna Plus;

Mașinile GAZ- 52 și GAZ-53, sunt de producție veche, cu termenul de exploatare peste limită, uzura mecanică a acestora va costa din ce în ce mai mult;

Mașinile GAZ -52 și GAZ- 53 nu pot fi utilizate în alte tipuri transport ale întreprinderii;

Prin urmare, alegerea autovehiculului care urmează să execute cursa tur/retur pe distanțe mai lungi, cum ar fi cea de la Cahul, sau alte localități unde sunt fabrici de procesare, cum ar fi Ungheni, Ocnița, Vulcănești este absolut necesară.

Prin urmare procurarea unei unități noi de transport are importanță nu doar pentru ruta indicată de noi dar și într-un context mai larg de dezvoltarea a intreprinderii, și în primul rând la calcularea costurilor de deplasare sub diferite aspecte: utilizarea autovehiculului în scop de transport marfă pe rute naționale și internaționale, prețul la carburanți, limitele de greutate și gabarit impuse, emisiile admisibile de substanțe toxice, gradul și modul de echipare al autovehiculului cu mecanisme și dispozitive de iluminare și protecție și multe alte elemente care trebuie luate în considerație la această etapă.

În prezent fiecare întreprindere care are și o secțiune de transport auto transportă o gamă largă de încărcături pe diferite curse, distanțe, rețele rutiere cu un diapazon larg de timp de staționare la punctele de încărcare-descărcare si utilizare a parcursului.

Determinarea materialului rulant este necesar de operat în așa mod, ca mijloacul de transport să asigure gradul cel mai sporit de corespundere realității:

1.caracterul și structura traficului rutier.

2.volumul și partida de încărcături.

3.condițiile rutiere.

4.asigurarea vitezei de distribuire și securității rutiere maxime.

5.asigurarea cheltuielelor maxime necesare în procesul de transport.

Determinarea materialului rulant este în funcție de greutatea mărfii și dimensionarea de distribuire.

Capacitatea autovehiculului și suprastructura caroseriei sînt indicii de bază la determinarea mijlocului de transport. Cantitatea mărfurilor transportate depinde de volumul masei încărcăturilor, caracteristica mărfurilor și caracteristica mijloacelor de încărcare.

Exemplu de aprobare a mijlocului de transport propus de noi pentru SRL Fortuna Plus, având în vedere că a cest mijloc de transport poate fi implicat atât pe traseele interurbane cât și pe traseele internaționale, deaceea este necesar să luăm cunoștință cu normele din țările de interes pentru intreprinderea dată.

Astfel dimensiunile maximale ale parametrilor trebuie să nu depășească următoarele valori:

Dacă transportul se efectuează pe teritoriul țărilor CSI, cerințele față de mijlocul de transport sunt indicate în „Acordul cu privire la masa și gabaritele mijloacelor de transport, care execută transporturi internaționale pe drumurile tărilor CSI (Minsk, 4 iunie, 1999)”. Având în vedere că traseul „Chișinău – Idanha-a-Nova – Chișinău” parcurge pe teritoriul țărilor-membre UE, se vor lua în considerație normele care sunt aplicate în fiecare din aceste țări.

Amplasarea încărcăturii în caroserie, se efectuiează în dependenșă de numărul de pachete, palete ce se pot amplasa în caroserie sau pe suprafața caroseriei , greutatea totală a cărora nu trebuie să depășească capacitatea nominală a autovehiculului.

Din punct de vedere economico-exploatațional, la efectuarea transportului respectiv va fi utilizat autotractorul cu șa MAN TGA 18.440 BLS și remorca Schmitz Cargobull cu prelată.

MAN TGA 18.440 BLS

Întocmim harta tehnologică a operațiilor organizării procesului de transport, enumerate într-o ordine bine determinată.

Masa încărcăturii transportate, ce constituie 25 tone, crează sarcini suplimentare asupra axelor semiremorcii, mecanismului de fixare și axelor autotractorului.

CAPITOLUL III. ANALIZA IMPLEMENTĂRII PROIECTULUI PLANIFICAT ÎN CADRUL S.R.L. «FORTUNA PLUS»

3.1. Ordinea de rambursare a creditului și termenul de răscumpărare a materialului rulant

Exemplu de calcul ai indicatorilor de eficiență economică în viziune dinamică în cazul procurăriri unui autovehicol în cadrul SRL Fortuna Plus:

a) Se calculează randamentul economic și termenul de recuperare actualizați, la momentul lucrării deciziei de investiții. Se consideră o rată de actualizare a = 15% și o perioadă afectată proiectării de 1 ut se adaugă perioadei de realizare a obiectivului.

um

um

Pe baza acestor valori se calculează randamentul economic actualizat, la momentul luării deciziei.

um profit actualizat, la un 1 um investită.

Dacă randamentul economic al investiției, calculat static, era de 4,42 um, cel dinamic are valoare de 0,77, deci de aproape 6 ori mai mic.

Termenul de recuperare al investiției:

b) Se calculează, pentru aceeași situație investițională descrisă static în tabelul anterior, indicatorii de eficiență în momentul începerii investiției:

um

um

Randamentul și termenul de recuperare actualizat în acest caz sunt:

um profit final, la un 1 um investită.

Se precizează că randamentul ecunomic actualizat la momentul începerii funcționării obiectivului este egal cu cel calculat pentru momentul luării deciziei. De altfel, randamentul economic al investițiilor actualizat, indiferent de momentul de referință ales, va avea aceeași valoare:

ut

c) Calculul indicatorilor de eficiență în momentul restituirii creditlor primite:

um profit final, la 1 um investită

ut

d) Calculul randamentului și a termenului de recuperare a actualizării, în momentul punerii în funcțiune a obiectivului:

um

um

Randamentul și termenul de recuperare actualizați:

um profit final, la 1 um investită.

ut.

Concluzii: Randamentul economic actualizat calculat în toate 4 momentele are aceeași valoare, termenul de recuperare actualizat este mai mic decât cel static, ceea ce arată influența factorului timp se face în sensul diminuării eficienței economice.

În condițiile reinvestirii profitului obținut în urma funcționării capitalului fix pus în funcțiune a cărei valoare statică a fost de 1,112 x 106 um, intr-o activitate la care nivelul eficienței economice este de 15% va realiza un capital însemnat de 21003,2 x 106 u.m.

3.2. Calcularea sinecostului, tarifului și a eficienței economice a rutei proiectate

Evaluarea cheltuielilor de producție este deosebit de importantă deoarece stă la baza fundamentării deciziilor în cadrul firmei. Analiza îndeplinirii sarcinilor cu privire la reducerea costurilor de producție constituie una din premisele pentru buna conducere a întreprinderii SRL Fortuna Plus.

Prețul de cost al transporturilor se formează în principal pe baza următoarelor elemente:

costurile combustibilului și lubrifianților;

întreținerea autovehiculelor;

costurile anvelopelor;

costurile de amortizare;

salarizarea și delegarea conducătorilor auto.

Pentru a putea efectua devizul de cheltuieli și optimizarea lor necesare bunei desfășurări a rutei Dubăsarii Vechi- Budești, vom face o trecee în revistă a Programului de producere a exploatării unităților de transport.

Tabelul3.2.1 Programul de producere a exploatării unităților de transport pe o zi la patru unități de transport

Având aceste date, vom recurge la calcularea cheltuielilor pentru combustibil și lubrifianți.

Tabelul3.2.2 Calculul cheltuielilor pentru combustibil și lubrifianți.

Dar în afară de necesitatea de combustibil și lubrifianți, întreprinderea mai suportă cheltuieli și pentru întreținerea tehnică a mijloacelor de transport. Aceste calcule le vom prezenta în următorul tabel.

În continuare vom recurge la calcularea cheltuielilor pentru amortizare.

Tabelul3.2.3 Calculul cheltuielilor pentru amortizare a unității de transport.

Un alt tip de cheltuieli pentru întreținerea unității de transport o reprezintă cheltuielile pentru pneuri.

Tabelul 3.2.4. Calculul cheltuielilor pentru anvelope.

Tabelul 3.2.5. Calculul fondului de salarizare a șoferilor unităților de transport.

După efectuarea calculelor mai de sus vom sintetiza totalul calculelor cheltuielilor de regie

Tabelul3.2.6. Calculul cheltuielilor de regie.

În baza acestor calcule vom putea calcula și prețul unui kilometru parcurs.

Tabelul3.2.7. Calculul prețului de cost a unui km parcurs.

Deci, prețul unui kilometru parcurs pe ruta dată va fi de 7,79 lei.

CONCLUZII

În cadrul prezentului proiect de licență au fost elaborate unele măsuri de perfecționare a transporturilor interurbane de mărfuri în cadrul companiei din „Fortuna Plus” orașul Chișinău, comuna Budești.

Întreprinderea în cauză este unul din liderii segmentului de piață fabricare a conservelor și a altor tipuri de mărfuri agroalimentare, în același timp „Fortuna Plus” are asigurată o secția aparte de transport pentru necesități interne. Materialul rulant al companiei de transport nu este modern, dar este într-o stare tehnică acceptabilă.

Compania „Fortuna Plus” are trasate multiple direcții de dezvoltare strategică.

După analiza rezultatelor activității de producere s-au stabilit direcțiile și măsurile de proiectare.

Cel mai important aspect elaborat în prezenta teză constă în planificarea transporturilor pentru una dintre direcțiile cele mai solicitate Dubăsarii-Vechi- Budești.

Graficul de circulație pentru ruta proiectată este elaborat în conformitate necesitățile interne ale „Fortuna Plus” și descrie devizul de muncă și odihnă al conducătorului auto.

A fost realizată normarea consumului de combustibil pentru ruta proiectată, de asemenea fiind elaborat graficul de alimentare cu combustibil, optimizat după costul alimentării cu combustibil.

În proiect au fost analizate căile de reducere a consumului de combustibil, fiind propusă echiparea parcului auto al întreprinderii cu o unitate nouă de transport.

În partea finală a tezei de licență a fost evaluată eficiența economică a rutei interurbane propuse pentru transportul de mărfuri.

Calculele demonstrează eficiența economică acceptabilă a rutei proiectate.

În concluzie se poate constata că prezenta teză de licență și-a atins scopurile stabilite.

Recomandări strategico – tactice

BIBLIOGRAFIE

Alcaz T., V. Russu, Iu. Guber. Managementul transportului rutier. Chișinău, 2003.

Alcaz T., Russu V.. Managementul transportului urban de călători. U.T.M, 2005.

Ciobanu, Ioan. « Management strategic », Ed. Polirom, Iasi, 1998

Constantinescu, Dan Anghel; Breban, Emilia si Niculescu, Oana «Strategii competitive dinamice», Colectia Nationala, 2001

Deac si Bagu. « Strategia firmei», Ed. Eficient, Bucuresti, 2000

Dinu, Eduard. «Strategia firmei», Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Drucker, Peter. « Managementul strategic », Ed. Teora, Bucuresti, 2001

Drucker, Peter. « Tasks. Responsabilities.Practices », Harper Business, New York, 1974

Dumitrescu, Dalina si Dragota, Victor. «Evaluarea intreprinderilor»,Ed. Economica, 1998

Gheorghe I.. Managementul transporturilor. București, 2001.

Nanes, Marcela. « Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei », Ed. All Beck, Bucuresti, 2000

Nanes, Marcela. « Strategii de firma », Universitatea Romano-Americana, Bucuresti, 2001

Nicolescu, Ovidiu. « Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei », Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu, Ovidiu. « Strategii manageriale de firma », Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Nicolescu, Ovidiu si Verboncu, Ion. « Management », Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Niculescu, Maria. «Diagnostic global strategic», Ed. Economica, 1997

Mihalcea, Radu si Androniceanu, Armenia. « Management. Fundamente. Interferente », Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Ohmae, Kenichi. « Inteligenta strategului », Ed. Teora, Bucuresti, 2001

Russu, Corneliu. « Management strategic », Ed. All Beck, Bucuresti, 1999

Stancioiu, Ion si Militaru, Gheorghe. « Management. Elemente fundamentale », Ed. Teora, Bucuresti, 1998

Stegaroiu, Ion; Parvu, Tudor si Croitoru, Gabriel. « Cugetari despre management – de la intelepti luate si la manageri date », Ed. Eficient, Bucuresti, 2000

Ackoff, R. (1970). A concept of corporate planning, Long Range Planning, Volume 3, Issue 1, September.

Certo, S.C.; Certo, T.S. (2006). Modern management, 10th Edition, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River.

Daft, R. L. (2003). Management, 6th Edition, Thomson Publishing, Mason.

Dessler, G. (2004). Management: principles and practices for tomorrow's leaders, 3rd Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Donnelly, J.H.; Gibson, J.L. (1995). Fundamentals of management, 9th Edition, Irwin, Chicago.

Duncan, J.W. (1983). Management: progressive responsibility in administration, Random House, New York.

Dyer, W.G.; Daines, R.H. (1990). The challenge of management, Harcourt Brace Jovanovich, San Diego.

Gomez-Mejia, L.R.; Balkin, D.B.; Cardy, R.L. (2005). Management: people, performance, change, 2nd Edition, McGraw-Hill, Boston.

Greene, C.N.; Adam, E.E., Jr. (1985). Management for effective performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Hamilton, R. (1981). Scenarios in corporate planning, Journal of Business Strategy (pre-1986), Vol.2, Iss. 1, Summer.

Ivancevich, J.M.; Donnelly, J.H., jr. (1989). Management: principles and functions, 4th Edition, Irwin, Chicago.

Kinard, J. (1988). Management, D. C. Heath and Company, Lexington.

Koontz, H.; O'Donnell, C.; Weihrich, H. (1984). Management, 8th Edition, McGraw-Hill, New York.

Kreitner, R. (1983). Management, 2nd Edition, Houghton Mifflin, Boston.

McGinnis, M. (1984). The key to strategic planning: Integrating Analysis and Intuition, Sloan Management Review (pre-1986), Vol. 26, Iss.1, Fall.

Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2007). Managementul organizației, Editura Economică, București.

Olteanu, V. (2002). Management – marketing: o provocare știițifică, Editura Ecomar, București.

Robbins, S.P.; Coulter, M. (2007). Management, 9th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River.

ANEXE

Schema 2. Schema de amplasare a S.R.L. Fortuna – Plus

BIBLIOGRAFIE

Alcaz T., V. Russu, Iu. Guber. Managementul transportului rutier. Chișinău, 2003.

Alcaz T., Russu V.. Managementul transportului urban de călători. U.T.M, 2005.

Ciobanu, Ioan. « Management strategic », Ed. Polirom, Iasi, 1998

Constantinescu, Dan Anghel; Breban, Emilia si Niculescu, Oana «Strategii competitive dinamice», Colectia Nationala, 2001

Deac si Bagu. « Strategia firmei», Ed. Eficient, Bucuresti, 2000

Dinu, Eduard. «Strategia firmei», Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Drucker, Peter. « Managementul strategic », Ed. Teora, Bucuresti, 2001

Drucker, Peter. « Tasks. Responsabilities.Practices », Harper Business, New York, 1974

Dumitrescu, Dalina si Dragota, Victor. «Evaluarea intreprinderilor»,Ed. Economica, 1998

Gheorghe I.. Managementul transporturilor. București, 2001.

Nanes, Marcela. « Managementul strategic al intreprinderii si provocarile tranzitiei », Ed. All Beck, Bucuresti, 2000

Nanes, Marcela. « Strategii de firma », Universitatea Romano-Americana, Bucuresti, 2001

Nicolescu, Ovidiu. « Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei », Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Nicolescu, Ovidiu. « Strategii manageriale de firma », Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Nicolescu, Ovidiu si Verboncu, Ion. « Management », Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Niculescu, Maria. «Diagnostic global strategic», Ed. Economica, 1997

Mihalcea, Radu si Androniceanu, Armenia. « Management. Fundamente. Interferente », Ed. Economica, Bucuresti, 2000

Ohmae, Kenichi. « Inteligenta strategului », Ed. Teora, Bucuresti, 2001

Russu, Corneliu. « Management strategic », Ed. All Beck, Bucuresti, 1999

Stancioiu, Ion si Militaru, Gheorghe. « Management. Elemente fundamentale », Ed. Teora, Bucuresti, 1998

Stegaroiu, Ion; Parvu, Tudor si Croitoru, Gabriel. « Cugetari despre management – de la intelepti luate si la manageri date », Ed. Eficient, Bucuresti, 2000

Ackoff, R. (1970). A concept of corporate planning, Long Range Planning, Volume 3, Issue 1, September.

Certo, S.C.; Certo, T.S. (2006). Modern management, 10th Edition, Pearson/Prentice Hall, Upper Saddle River.

Daft, R. L. (2003). Management, 6th Edition, Thomson Publishing, Mason.

Dessler, G. (2004). Management: principles and practices for tomorrow's leaders, 3rd Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Donnelly, J.H.; Gibson, J.L. (1995). Fundamentals of management, 9th Edition, Irwin, Chicago.

Duncan, J.W. (1983). Management: progressive responsibility in administration, Random House, New York.

Dyer, W.G.; Daines, R.H. (1990). The challenge of management, Harcourt Brace Jovanovich, San Diego.

Gomez-Mejia, L.R.; Balkin, D.B.; Cardy, R.L. (2005). Management: people, performance, change, 2nd Edition, McGraw-Hill, Boston.

Greene, C.N.; Adam, E.E., Jr. (1985). Management for effective performance, Prentice Hall, Englewood Cliffs.

Hamilton, R. (1981). Scenarios in corporate planning, Journal of Business Strategy (pre-1986), Vol.2, Iss. 1, Summer.

Ivancevich, J.M.; Donnelly, J.H., jr. (1989). Management: principles and functions, 4th Edition, Irwin, Chicago.

Kinard, J. (1988). Management, D. C. Heath and Company, Lexington.

Koontz, H.; O'Donnell, C.; Weihrich, H. (1984). Management, 8th Edition, McGraw-Hill, New York.

Kreitner, R. (1983). Management, 2nd Edition, Houghton Mifflin, Boston.

McGinnis, M. (1984). The key to strategic planning: Integrating Analysis and Intuition, Sloan Management Review (pre-1986), Vol. 26, Iss.1, Fall.

Nicolescu, O.; Verboncu, I. (2007). Managementul organizației, Editura Economică, București.

Olteanu, V. (2002). Management – marketing: o provocare știițifică, Editura Ecomar, București.

Robbins, S.P.; Coulter, M. (2007). Management, 9th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River.

ANEXE

Schema 2. Schema de amplasare a S.R.L. Fortuna – Plus