Activitatea de Management a Restaurantelor
Activitatea de management a restaurantelor
(în baza activității restaurantului „Casa Diamant”)
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Aspecte teoretice privind sistemul de management în restaurante
1.1 Evoluția și caracteristicile de bază a restaurantelor
1.2 Activitatea de management în cadrul restaurantelor
Capitolul II. Analiza gestionării activității în restaurantele Republicii Moldova
2.1 Industria de restaurație din Republica Moldova
2.2 Analiza activității restaurantului „Casa Diamant
Capitolul III. Prognoze și strategii în activitatea de management în restaurante
3.1 Perspective de viitor a restaurantelor din Republica Moldova
3.2 Prognoze de perspectivă managerială a restaurantelor în
Republica Moldova
Încheiere
Bibliografie
Anexe
Introducere
Posibilitatea de a alege este unul dintre atributele societății moderne. Racordându-se la cerințele actuale, industria serviciilor de restaurație ține să se diversifice permanent, pentru a oferi o gamă variată de localuri, meniuri, prețuri, facilități, conform așteptărilor, cerințelor, gusturilor, preferințelor și posibilităților diferitelor categorii de clienți.
Actualitatea temei investigate și gradul de studiere a acesteia. Industriamde restaurație reprezintă o ramură complexă a unei economii naționale, fiind generatoare de locuri de muncă, produse oferite și servicii prestate populației, contribuții la bugetul de stat, precum și fiind un susținător al turismului receptor și promotor al imaginii țării. Evoluția sectorului serviciilor de restaurație în ultimii ani prezintă o tendință pozitivă, exprimată atît în indicatorii economici, cît și ca impact social. Mari avantaje pentru dezvoltarea economiei naționale, în special pentru industria alimentației publice sunt investițiile ce sunt efectuate în Republica Moldova de către țările dezvoltate din UE și SUA. Perioada tranziției la economia de piață și alinierea la standardele internaționale, în contextul integrării europene, au impus un șir de cerințe în fața Republicii Moldova. Experiența internațională a demonstrat necesitatea și importanța industriei de restaurație în economia țării. Plasarea sectorului terțiar și, implicit, a restaurantelor în cadrul componentelor de bază ale unei economii de piață este un deziderat realizabil, cu condiția existenței unor politici corecte de susținere, promovare, relansare și modernizare. Fenomenul managementului restaurantelor este cercetat în ansamblu, cu evidențierea elementelor cheie în practicarea unor politici manageriale contemporane. În cadrul tezei au fost elaborate și argumentate concepte și practici inovatoare pentru Republica Moldova, care pot contribui la soluționarea numeroaselor probleme din industrie. Problemele cu care se confruntă prestatorii serviciilor de restaurație pe plan național necesită soluții imediate, bazate pe tehnici, abilități, informații și argumentări științifice, care pot fi obținute prin conștientizarea, studierea și implementarea celor mai noi și avansate sisteme de management. Problemele cele mai însemnate ale restauratorilor autohtoni sunt direct legate de managementul resurselor umane, găsirea și recrutarea personalului. Aplicarea corectă a practicilor manageriale presupune un șir de etape consecutive, care contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică la succesul afacerii. Schimbările care au loc în conjunctura economică, politică și socială a țărilor urmează a fi reflectate în deciziile de management pe care le iau restauratorii în administrarea unităților.
Importanța serviciilor de restaurație a devenit actuală odată cu intensificarea sosirii vizitatorilor străini în țară și a includerii restaurantelor în produsul turistic al republicii. Deși este o ramură de interferență, industria serviciilor de restaurație urmează a fi abordată în calitate de domeniu distinct al economiei naționale. Valoarea aplicativă a tezei constă în analiza de ansamblu a proceselor manageriale în cadrul restaurantelor, precum și în elaborarea unor propuneri și soluții inovatoare privind perfecționarea sistemului de management în restaurante.
Scopul cercetării îl constituie activitatea de management al restaurantelor, analizat prin prisma procesului și practica managerială din cadrul restaurantului „Casa Diamant”.
Sarcinile tezei constau în determinarea celor mai eficiente căi de dezvoltare și perfecționare a sistemului de management în restaurante. În lucrare a fost analizată metodologia organizării proceselor manageriale în serviciile de restaurație.
În urma cercetărilor efectuate se pot evedenția unele propunerilor privind perfecționarea actualului model managerial din țară. În vederea realizării obiectivelor cercetării au fost trasate următoarele sarcini:
• analiza sistemului de management și a componentelor acestuia în cadrul restaurantelor;
• analiza activității industriei de restaurație în Republica Moldova;
• determinarea unor strategii în sistemul de management în restaurante;
• sintetizarea recomandărilor privind perfecționarea sistemului de management în restaurante.
Volumul și structura tezei. Teza este structurată pe trei capitole.
În introducere este argumentată actualitatea și semnficiația temei, sunt prezentate sarcinile cercetării și scopul cercetării.
Capitolul I al tezei – Aspecte teoretice privind sistemul de management în restaurante – abordează aspectele teoretice ale temei de cercetare, se referă la evoluția și caracteristicile de bază a restaurantelor și la activitatea de management în cadrul restaurantelor analizând noțiunea conceptului de management, componentele și specificul acestuia în restaurante.
Capitolul II al tezei – Analiza gestionării activității în restaurantele Republicii Moldova are ca conținut analiza sistemului de restaurație din Republica Moldova și activitatea și evidențierea structurii organizatorice a restaurantului „Casa Diamant”. În această parte a lucrării este prezentată activitatea și evoluția restaurantelor cît și scurt istoric a retsaurantului „Casa Diamant”, descrierea generală și activitățile ei. După scurtul istoric este prezentată analiza activității economico-financiară a întreprinderii. Această analiză este realizată pe baza Bilanțului contabil și a Raportului privind rezultatele financiare.
Capitolul III al tezei – Prognoze și strategii în activitatea de management în restaurante cuprinde prognoze de perspectivă managerială a restaurantelor șiperspective de viitor a restaurantelor din Republica Moldova. Acest capitol prezintă căi de soluționare a problemelor, eficacitatea lor și căi de modernizare și eficientizare economică a întreprinderii analizate.deasemenea în teză sunt prezente bibliografia și cîteva anexe.
Baza teoretico – metodologică este axată pe lucrările unor specialiști în domeniu precum Natalia Burlacu, Elena Graur, Ion Sîrbu, Eugen Hrișcev, Ovidiu Nicolescu. Baza empirică este constituită din materialele statistice ale Biroului Național de Statistică al Republicii Moldova, date statistice ale Oficiului European de Statistică.
Lumea modernă, caracterizată printr-o dezvoltare intensă a tehnicii și a științei, a oferit numeroase posibilități de perfecționare a industriei serviciilor de restaurație și de apariție a unor noi metode și posibilități de satisfacere a așteptărilor clienților. Odată cu creșterea numărului populației, ridicarea nivelului veniturilor, creșterea duratei timpului liber, urbanizarea și democratizarea, se impune necesitatea pregătirii și perfecționării unor manageri care ar reacționa prompt și corect la condițiile schimbătoare ale pieței. O administrare profitabilă a restaurantelor necesită nu numai o cunoaștere a operațiunilor și a procesului tehnologic din cadrul acestora, ci și a celor mai moderne și mai noi concepte și tehnici de management. Într-un restaurant toate aspectele afacerii (marketing, standarde operaționale și buget, rentabilitatea preparatelor culinare și a băuturilor, politica de prețuri și controlul) urmază a fi combinate într-un mod dinamic și orientate spre profit. Oferta unor produse și servicii competitive, de o calitate înaltă, conform cerințelor pieței a devenit imperativă pentru restauratori.
Capitolul I. Aspecte teoretice privind sistemul de management în restaurante
Evoluția și caracteristicile de bază a restaurantelor
Istoria dezvoltării industriei de restaurație prezintă o evoluție complicată, lentă, dar sigură. Primele atestări ale ospitalității datează din antichitate și sunt legate de activizarea comerțului și a călătoriilor, care au făcut necesară existența unor localuri pentru cazarea călătorilor. În Evul Mediu, odată cu crearea ghildei profesionale a bucătarilor, ospitalitatea a început să se contureze mai bine. Multe dintre valorile instaurate în industria de restaurație de la inițierea acesteia au rămas actuale și în ziua de azi (deservirea amicală, crearea unei atmosfere plăcute și un meniu bogat). Primele instituții care ofereau mese și adăpost au apărut în Orientul Mijlociu, fiind construite de-a lungul drumurilor caravanelor și erau numite caravanserai – hanuri cu curți mari pentru opriri peste noapte.
Alte unități care ofereau mese și adăpost erau poștele. În Europa Medievală de Vest, mănăstirile, castelele și casele de vacanță ale lorzilor, de asemenea, ofereau servicii de ospitalitate călătorilor. Acestea au cunoscut un declin spre mijlocul sec. XVI.
Aproximativ în același timp, Henry VIII a dizolvat mănăstirile. Aceste două evenimente au dat un impuls dezvoltării unităților de restaurație comerciale și prin decret regal hanurile au fost clasificate și licențiate. În sec. XVI au apărut două băuturi exotice – ceaiul și cafeaua. Cafenelele au devenit cele mai populare localuri pentru comunicare și au contribuit la revitalizarea vechiului continent. Revoluția franceză a contribuit și ea la dezvoltarea artei culinare.
În a doua jumătate a sec. XVIII călătoria cu trăsura și caii a dus la intensificarea comerțului și a industriei. Hanurile erau unități de o importanță majoră în orașele mari.
Secolul XIX a adus cu sine apariția meniurilor “a-la-carte”, perfecționarea alimentației publice, descoperirea metodei conservării alimentelor și apariția culturii de a merge în restaurante cu diverse ocazii.
În sec. XX s-a intensificat dezvoltarea industriei de ospitalitate. Hotelurile și restaurantele erau necesare în orașe mari pentru oameni de afaceri, precum și în centre de odihnă și agrement. Au început să apară lanțuri mari hoteliere și de restaurante, cu reprezentanțe în capitalele țărilor lumii. Aceste inițiative au avut un impact semnificativ asupra economiilor țărilor în curs de dezvoltare, prin crearea locurilor de muncă și atragerea turiștilor în țară.
Industria de restaurație reprezintă o ramură complexă a unei economii naționale, fiind generatoare de locuri de muncă, produse oferite și servicii prestate populației, de contribuții la bugetul de stat, precum și fiind un susținător al turismului receptor și promotor al imaginii țării.
• Restaurantul este localul public care îmbină activitatea de producție cu cea de servire, punând la dispoziția clienților o gamă vastă de preparate culinare, preparate de cofetărie-patiserie, băuturi și unele produse pentru fumători.
• Restaurație – cuvânt recent, utilizat tot mai frecvent în literatura de specialitate în locul sintagmei alimentație publică, pentru domeniul de activitate cuprinzând producția culinară (pregătirea preparatelor culinare, de patiserie și de cofetărie) și desfacerea acestora, precum și a băuturilor (servirea pentru consumul pe loc sau livrarea la comandă, în afara localului), activitatea desfășurată în cadrul unor unități economice specializate.
• Alimentație publică – rețea de întreprinderi comerciale pentru servirea populației cu mâncăruri și băuturi.
• Catering – se referă la producția culinară industrială din alimentația publică. Din moment ce atributul „publică” (care are loc în prezența unui număr mare de consumatori) are o semnificație largă, în prezent tot mai dimentație publică, pentru domeniul de activitate cuprinzând producția culinară (pregătirea preparatelor culinare, de patiserie și de cofetărie) și desfacerea acestora, precum și a băuturilor (servirea pentru consumul pe loc sau livrarea la comandă, în afara localului), activitatea desfășurată în cadrul unor unități economice specializate.
• Alimentație publică – rețea de întreprinderi comerciale pentru servirea populației cu mâncăruri și băuturi.
• Catering – se referă la producția culinară industrială din alimentația publică. Din moment ce atributul „publică” (care are loc în prezența unui număr mare de consumatori) are o semnificație largă, în prezent tot mai des este utilizat termenul de alimentație.
Termenul catering poate avea două semnificații:
– sub forma serviciilor menite să acopere nevoile de consum alimentar al consumatorilor finali;
– sub forma produselor culinare semifinite, preluate de catereri în rol de intermediary între unitățile de restaurație și consumatorii finali.
• Restaurator – proprietar sau administrator de restaurant.
Activitatea de profil din alimentația publică se desfășoară prin aportul al trei grupe de unități:
• unități pentru servirea consumatorilor;
• unități de producție;
• unități de depozitare și păstrare.
Prin unitate de servire se înțelege localul format din una sau mai multe încăperi, dotate cu utilaje, mobilier și obiecte de inventar corespunzătoare profilului și categoriei în care se încadrează unitatea, în conformitate cu care se stabilește regimul de prețuri. Conform acestui criteriu există:
1. Unități cu grad de confort și regim de prețuri lux;
2. Unități cu grad de confort și regim de prețuri categoria I;
3. Unități cu grad de confort și regim de prețuri categoria a II-a;
4. Unități cu grad de confort și regim de prețuri categoria a III-a;
5. Unități cu grad de confort și regim special de frecventare „cantină-restaurant”.
Încadrarea unităților pe tipuri, profiluri și categorii de funcționare se face ținând cont de anumite criterii referitoare la amplasarea, unității, gradul de confort, forma de servire, posibilitățile de distracție a consumatorilor, gradul de dotare a unității, nivelul de pregătire și ținuta personalului.
În practica comercială se întâlnesc cel mai frecvent următoarele profile de restaurant (desenul din anexa 1):
– Restaurantul clasic este local public cu profil gastronomic în care se servește un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri, minuturi, salate, dulciuri de bucătărie), produse de cofetărie, patiserie, înghețată, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice, produse de tutun etc. Pentru crearea unei atmosfere animate-distractive poate dispune de formație muzicală artistică. Organizează servicii suplimentare: banchete, recepții etc.
– Restaurantul specializat servește un sortiment specific de preparate culinare și băuturi care se află permanent în lista meniu, în condițiile unor amenajări și dotări adecvate structurii sortimentului, putem destinge următoarele restaurante specializate:
– Restaurantul pescăresc este o unitate gastronomică ce se caracterizează prin desfacerea unui sortiment variat de preparate culinare din pește. Este decorat cu obiecte sugestive din activitatea de pescuit și de prelucrare a peștelui.
– Restaurantul vânătoresc este o unitate gastronomică specializată în producerea și servirea de preparate culinare din vânat (iepure, căprioară, porc și mistreț, gâște, rațe sălbatice etc), avînd elemente specifice particulare pentru a crea atmosfera preocupărilor vânătoricești.
– Rotiseria este un restaurant de mică capacitate (20-50 locuri la mese) în care consumatorii sunt serviți cu produse din carne la frigare-rotisor (pui, mușchi de vacă și porc, specialități din carne etc), salate, deserturi, precum și băuturi răcoritoare, cafea, vin (în special vin roșu servit în carafe). Spațiul de producție se află chiar în interiorul sălii de consumație și este dotat cu rotisor sau frigărui și cu vitrină frigorifică în care se află expuse specialitățile de carne ce urmează a fi pregătite în fața consumatorilor.
– Restaurant zahana este unitatea gastronomică în care se servesc, în tot timpul zilei specialități de carne de porc, vită, miel și subproduse de carne porționată (ficat, rinichi, mici, etc) pregătite la grătar și alese de consumatori din vitrinele de expunere sau platourile prezentate de ospătari la masa clientului. Unitatea mai poate servi ciorbă de burtă, tochitură, salate combinate de sezon , murături, băuturi alcoolice (aperitive și vinuri).
– Restaurant dietetic este o unitate gastronomică care oferă consumatorului sortimente de preparate culinare dietetice și băuturi nealcoolice.
– Restaurant lacto-vegetarian este o unitate gastronomică în care se desfac în exclusivitate sortimente de preparate culinare pe bază de lapte și produse lactate, ouă, paste făinoase, orez, salată din legume, precum și dulciuri de bucătărie, produse de patiserie, înghețată și băuturi nealcoolice, calde și reci.
– Restaurant familial sau pensiune este unitate cu profil gastronomic care oferă, meniuri complete la prețuri accesibile. Poate funcționa și pe bază de abonament. Băuturile sunt limitate la răcoritoare și ape minerale. De regulă, asemenea unități se organizează și în pensiuni sau în fermele agroturistice.
– Restaurantul cu specific este o unitate de alimentație, ce reprezintă obiceiuri gastronomice locale, naționale și tradiționale specifice diferitelor zone. Crama desface o gamă largă de vinuri, acestea putând fi servite atât îmbuteliate cât și neîmbuteliate, servite în carafe sau căni din ceramică. Poate avea program muzical, tarafuri de muzică populară.
– Restaurantul cu specific local pune în valoare bucătăria specifică unor zone geografice din țară. Sunt servite vinuri și alte băuturi din regiunea respectivă, utilizându-se ulcioare, căni, carafe etc., iar anumite preparate sau gustări reci. Efectul original al acestor unități este obținut prin îmbinarea cadrului natural cu cel arhitectural al sistemului constructiv, al finisajelor inspirate după modelul popular, al elementelor de decor, al mobilierului și obiectelor de inventar cu concepție deosebită de gama sortimentală a mâncărurilor pregătite și prezentarea personalului. Ospătarii au uniforme confecționate în concordanță cu specificul unității (ciobănești, de romani de daci, de haiduci etc).
– Restaurantul cu specific național pune în valoare tradițule culinare ale unei națiuni (chinezesc, mexican etc). Ambianța exotică a saloanelor programul muzical, uniformele personalului de servire mobilierul și inventarul sunt specifice țărilor respective.
– Braseria este o unitate specifică pentru desfacerea berii de mai multe sortimente în recipienți speciali (țap halba, cană) de diferite capacități și a unor produse și preparate care se asociază în consum cu berea, precum și brânzeturi, gustări calde și reci, băuturi alcoolice (coniac, rom, sortiment restrâns de vinuri) și băuturi nealcoolice.
– Grădina de vară este o unitate amenajată în aer liber, dotată cu mobilier specific ,,de grădină” și decorată în mod adecvat. Servește un sortiment diversificat de preparate culinare, grătar, salate, dulciuri de bucătărie și cofetărie-patiserie, un larg sortiment de băuturi alcoolice, cafea, fructe, produse de tutun.
Gradul înalt al serviciilor impersonale este deseori o consecință inevitabilă a mărimii impunătoare a unui local, care trebuie compensat prin standarde gastronomice înalte, o deservire competentă și amicală, precum și un grad ridicat al confortului. În industria serviciilor de restaurație unitățile mici private sunt majoritare datorită ușurinței penetrării industriei. Există și restaurante care aparțin unor lanțuri mari și operează cu o varietate mare de unități, ce diferă prin mărime, diversitatea serviciilor prestate, bucătărie etc.
Industria de restaurație pe plan internațional cunoaște, în prezent, o dezvoltare ascendentă, argumentată de următorii indicatori:
În Statele Unite ale Americii, deși restaurantele americane contribuie cu doar 4% la PIB, totuși industria de restaurație are o pondere însemnată în economia țării. Această afrimație este susținută de informațiile prezentate de Asociația Națională a Restauratorilor din SUA. În anul 2014, pe teritoriul SUA erau înregistrate 945,000 unități de restaurare, volumul total de vânzări a restaurantelor, în anul 2014, a atins suma de 491 mlrd dolari SUA. Pentru anul 2017 se estimează că acest indicator va însuma 558 mlrd dolari SUA. Industria de restaurație numără 13,1 milioane de angajați, fiind al doilea cel mai mare angajator al țării.
În Europa industria de restaurație se află, de asemenea, pe o traiectorie ascendentă. În anul 2014, europenii au cheltuit 300 mlrd euro pentru mesele luate la restaurant
• Topul celor 5 țări cu cele mai mari cheltuieli ale rezidenților pentru mese luate la restaurant. Dintre țările cu cele mai mari cheltuieli pentru mesele luate la restaurant fac parte Germania, Franța, Marea Britanie, Italia, Spania etc. Se prognozează că în Marea Britanie, în anul 2017, în restaurante vor fi servite peste 1.13 mlrd de mese. Însă deja este înregistrată tendința dezvoltării industriei de restaurație și în țările Europei centrale și de Est datorită sporirii veniturilor populației, a duratei timpului liber.dȚările cu cel mai mare potențial de creștere a sectorului serviciilor de restaurație sunt Slovenia și Malta, urmate de Polonia. Se presupune că în următorii ani acest indicator va spori cu aproximativ 15%, oferind o nouă perspectivă pentru sectorul terțiar în UE.
În Republica Moldova în anul 2014 activau 231 de restaurante, comparativ cu 195 unități în 2013. Evoluția principalilor indicatori ai activității economice a restaurantelor în perioada anului 2014 prezintă o tendință pozitivă, determinată de micșorarea unor anumite categorii de cheltuieli și, respectiv, sporirea profitului. Calcularea indicatorilor eficienței economice și sociale a serviciilor de restaurație în perioada 2013-2014 denotă o eficientizare a activității restaurantelor, nivelul economiilor în anul 2014 constituind 88,124 mln lei față de performanțele activității în perioada de bază (2013). Această creștere se datorează eficientizării procesului tehnologic, a creșterii productivității muncii și înlocuirea unor procese efectuate manual cu echipamente și tehnologii mai performante. Conform unor estimări ale specialiștilor în domeniu și ale vizitatorilor străini, doar 10% din restaurantele orașului oferă produse și prestează servicii de o calitate înaltă, conform standardelor internaționale în vigoare. La data de 1 ianuarie 2014, în mun. Chișinău funcționau 120 de unități în domeniu.
Oferta serviciilor de restaurație din mun. Chișinău se află într-o continuă evoluție, punând la dispoziția consumatorilor o gamă variată de experiențe culinare inedite.
1.2 Activitatea de management în cadrul restaurațiilor
Un management profitabil și competent al restaurantelor presupune nu doar o cunoaștere bună a operațiilor din cadrul unității, ci și a celor mai moderne concepte și tehnici de management. Managementul contemporan reprezintă o reflectare a realizărilor progresului tehnico-științific, a specificului raporturilor sociale și de muncă ale societății.
Managementul în calitate de domeniu științific – reprezintă un ansamblu organizat și coerent de principii, metode și tehnici, cu ajutorul cărora se desfășoară fenomenele și procesele în sfera conducerii. Știința managerială are ca scop creșterea gradului de competitivitate a agenților economici, în confruntarea lor concurențială cu alți agenți economici, prin folosirea optimă a resurselor umane, materiale și financiare limitate. Această știință studiază sistemul managerial, relațiile și procesele manageriale, metodele și tehnicile de management. Relațiile de management reprezintă raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul executării funcțiilor de conducere. Procesele de management sunt reflectate de activitățile prin care sunt determinate resursele, obiectivele și procesele de muncă, necesare realizării acestora.
Elementele de bază ale științei manageriale sunt prezentate în modul următor:
Teoria este o formă abstractă de reflectare a realității, generalizată într-un sistem de noțiuni științifice, categorii, legi, principii.
Tehnologia constituie un complex de metode aplicate în funcție de un anumit algoritm pentru realizarea unui scop definit.
Practica reprezintă în sine un nucleu, o bază, pentru care sunt elaborate teoria, metodologia și tehnica.
Metodologia înglobează sistemul de metode utilizate în teorie și practică (economice, organizatorice, social-psihologice, administrative, matematice, statistico-economice).
Realizarea funcțiilor de bază ale managementului are loc într-o interdependență strânsă cu dezvoltarea și utilizarea disciplinelor economice, reale, matematice, tehnice, pedagogice, psihologice, juridice și sociale. Unul dintre scopurile primordiale ale științei manageriale rezidă în elaborarea, aprofundarea și cizelarea cunoștințelor fundamentale, a deprinderilor și abilităților practice ale viitorilor manageri, care ar putea lua decizii fundamentate științific privind structurarea și diviziunea activității altor oameni, precum și dirijarea eficientă a organizației.
Managementul ca activitate presupune conducerea nemijlocită a organizației și reprezintă un proces de planificare, organizare a activității și controlului unei firme, pentru coordonarea resurselor umane și materiale în vederea atingerii scopurilor trasate. Relația de conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot fi concomitent și proprietarii mijloacelor de produție, în obținerea rezultatului final optim de la activitatea în comun.
Managementul ca activitate apare în urma diviziunii muncii:
• sub aspect de proces de execuție;
• în calitate de proces de producere;
• în calitate de proces de conducere și de adoptare a deciziilor.
Managementul ca artă constă în măiestria conducătorului de a aplica cunoștințele, talentul, experiența și intuiția în soluționarea corectă a diverselor situații, cu scopul obținerii unui nivel maxim de eficiență și randament. Arta managerială apare ca rezultat al evoluției istorice a conceptului de management, atunci când procesele de management erau bazate pe calitățile personale (intuiție, talent, bun simț); pe observarea evenimentelor și acumularea experienței; tratarea problemelor conform metodei încercărilor și erorilor; orientarea prioritară pe termen scurt; informația limitată și unilaterală.
La realizarea scopurilor organizației contribuie o implementare competentă a funcțiilor de management. În cadrul acestor funcții se conturează obiectivele de perspectivă ale unității, are loc fundamentarea deciziilor strategice, armonizarea resurselor și elaborarea reglementărilor menite să asigure un cadru optim pentru desfășurarea activității. Funcțiile managementului pot fi subîmpărțite în următoarele sub-funcții de management:
Prognozarea – proces prin care se estimează evoluția de perspectivă a acțiunii prin intermediul examinării amănunțite a mai multor alternative și constă în identificarea obiectivelor organizației și a modului în care acestea vor fi realizate. Planificarea este o reflectare preventivă a politicilor organizației pentru atingerea obiectivelor acesteia. Un manager trebuie să analizeze politica corporativă, cultura companiei, factorii politici, economici, sociali și tehnologici care afectează micromediul întreprinderii, deaseneanea determină și utilizează strategii și tactici pentru o activitate profitabilă a întreprinderii. Managerii pot realiza planificarea individual sau în colaborare cu întreaga echipă. Planificarea în timp necesită un plan detaliat cu orare, programe de activități, sarcini și persoane responsabile.
Organizarea este procesul prin care se stabilește structura și se asigură repartizarea funcțiilor, inclusiv divizarea muncii. În organizare se include:
Comunicarea – care reprezintă proces prin care informațiile sunt remise persoanelor interesate din punctul de vedere al obținerii rezultatului scontat. Comunicarea reprezintă obiective și sarcini, traduse în cuvinte, pentru informarea persoanelor responsabile prin memorandumuri, adunări, ședințe prin canale pe orizontală și pe verticală.
• Delegarea – transmiterea unor obligații și responsabilități unor departamente, echipe sau persoane, precum și transmiterea autorității de a lua decizii într-un anumit interval de timp.
• Dirijarea reprezintă procesul de determinare a performanțelor curente, comparative cu standardele preconizate și constă în ghidarea angajaților spre realizarea sarcinilor și a obiectivelor secundare.
• Motivarea constă în crearea dorinței printre angajați de a atinge scopurile stabilite prin înțelegerea necesităților individuale, aprecierea performanțelor și încurajarea eforturilor.
3) Controlul reprezintă stabilirea unor standarde și reguli. Controlul include:
• Raportarea – procesul asigurării unui sistem de rapoarte transmise prin canale verticale de comunicare.
• Evaluarea implică verificarea performanțelor conform planului.
• Analiza include examinarea tuturor elementelor separate ale unei operațiuni cu scopul evidențierii motivelor succesului sau insuccesului.
• Revizuirea constă într-o trecere periodică în revistă a operațiunii, cu scopul
îmbunătățirii performanțelor ulterioare.
Modelarea și exercitarea totalității sau a unei părți majoritare a funcțiilor procesului de management este asigurată prin intermediul unui ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, care formează sistemul de management. Acest sistem încorporează elemente cu character organizatoric, informațional, provocând modificări sensibile în obiectivele și responsabilitățile unui mare număr de manageri și executanți. Sistemul de management cuprinde câteva elemente, definite în funcție de natura și caracteristicile instrumentarului utilizat:
1) Subsistemul organizatoric – reprezentat în special de structura organizatorică a firmei. Acesta constituie principala componentă a sistemului de conducere, prin care se realizează funcția de organizare, implicând concomitent și celelalte funcții de management (previziune, control, evaluare). Subsistemul organizatoric este componenta cu caracterul cel mai concret al conducerii.
2) Subsistemul organizațional – reprezintă fluxuri și circuite informaționale, proceduri șimijloace de procesare a informațiilor și este nemijlocit implicat în exercitarea funcțiilor procesului de conducere. Calitatea subsistemului organizațional este decisivă pentru asigurarea unei bune funcționalități a sistemului de conducere.
3) Subsistemul decizional – constă dintr-un ansamblu al deciziilor adoptate și implementate în cadrul organizației și constituie „un sistem nervos de comandă” care reglează activitățile implicate. Prin intermediul acestui sistem sunt exercitate toate funcțiile conducerii și, deci, este partea cea mai viabilă a sistemului managerial.
4) Subsistemul „metode și tehnici de management” – reprezentat de ansamblul metodelor, tehnicilor și procedeelor utilizate în conducerea unei organizații, care contribuie în mod direct la realizarea celor 5 funcții manageriale de bază. Dirijarea managerială se realizează în practică prin combinarea conducerii empirice cu cea științifică.
Particularitățile specifice managementului în restaurante determină caracterul distinct al sistemului de management în cadrul lor. Componentele sistemului de management al restaurantelor sunt prezentate în tabelul din anexa 2.
Indiferent de tipul restaurantului specificul managementului în acestea este caracterizat de unele particularități ca:
• perisabilitatea produselor necesare pentru prepararea bucatelor – caracteristică ce implică unele cheltuieli și pierderi ce nu pot fi monitorizate, impunând aprovizionarea zilnică a producției cu materiile prime necesare și procese de producție fără stoc;
• ciclul scurt al operațiilor în timp – caracteristică ce presupune că perioada de timp expirată de la momentul procurării materiei prime și până la momentul consumului preparatului trebuie să fie minimală;
• multiplicitatea tranzacțiilor cu valori mici – specific ce presupune că un preparat este compus dintr-o serie de produse alimentare, iar aprovizionarea procesului de producție devine costisitoare;
• gradul redus de mecanizare – caracteristică ce impune implicarea activă a factorului uman și, respectiv, o pondere însemnată destinată remunerării muncii;
• natura ofertei – aici putem deosebi două părți constitutive: partea tangibilă– preparatele și băuturile, partea intangibilă – calitatea serviciilor prestate, decorul și atmosfera localului, ceea ce complică gestiunea calității și monitorizarea satisfacției consumatorilor;
• naționalitatea și tipul bucătăriei alese în crearea ofertei – caracteristică ce determină necesitatea implementării marketingului în studierea doleanțelor consumatorilor, tendințele de cunoaștere a culturii gastronomice internaționale;
• instabilitatea cererii – caracteristică generată de necesarul complex de alimente pentru organismul uman, care de fapt denaturează stabilitatea meniului și stimulează oscilațiile în obținerea profitului.
Deși managementul restaurantelor se bazează pe particularitățile sale specifice, pentru o mai bună realizare a funcțiilor sale este necesară stabilirea consecutivității etapelor în această activitate.
Perfecționarea sistemului de management în cadrul restaurantelor poate contribui la asigurarea unui cadru optim al alctivității doar prin perfecționarea tuturor subsistemelor de management, care se referă la:
• Managementul resurselor umane;
• Managementul tehnologic;
• Managementul organizațional/structural;
• Managementul aprovizionării;
• Managementul financiar;
• Managementul igienei;
• Managementul calității.
Managementul resurselor umane
Resursele umane din cadrul unui restaurant determină în mod direct succesul afacerii. Pentru asigurarea unitatății cu forță de muncă de o înaltă calificare, managerii restaurantelor urmează să ia în considerare un șir de elemente specifice acesteia în sectorul terțiar, și anume:
• Să cunoască tendințele existente pe piața locală și internațională a muncii;
• Să asigure remunerarea și motivarea competitivă ale personalului;
• Să efectueze analize cantitative și calitative ale ofertei existente pe piața muncii;
• Să asigure o bună organizare a muncii;
• Să creeze și să promoveze o cultură a unității;
• Să cunoască specificul forței de muncă pe piață și să adopte un management participativ de dezvoltare a afacerii etc.
Din specificul serviciilor de restaurație rezultă anumite cerințe față de personalul restaurantelor. Beneficiarii serviciilor de restaurație vin în restaurante pentru ambianță plăcută, amabilitate, o atmosferă de destindere și reconfortare, discreție, promptitudine. Pentru a asigura acest deziderat, de o importanță majoră este organizarea corectă a muncii personalului, stabilirea numărului și structurii acestuia, cunoașterea atribuțiilor de către fiecare angajat etc. Personalul din cadrul restaurantelor trebuie să corespundă ca pregătire profesională cerințelor postului și să posede o serie de calități necesare desfășurării activității respective. Pentru însușirea și practicarea funcțiilor din cadrul restaurantelor sunt necesare o serie de aptitudini fizice și fiziologice, generale și speciale.
Pentru eficientizarea muncii personalului, managerul resurse umane sau managerul unității (în cazul unui restaurant mai mic) urmează să asigure:
• Planificarea necesarului de resurse umane – numărul angajaților, fișele de post;
• Recrutarea – examinarea cererilor depuse, intervievarea potențialilor candidați și selectarea angajaților;
• Instruirea – planificarea, organizarea și coordonarea cursurilor de reciclare și instruire pentru asigurarea unui nivel corespunzător de abilități;
• Dezvoltarea – identificarea potențialului pentru avansare în carieră pe termen lung a angajaților; planificarea, implementarea și evaluarea unor programe de instruire, reciclare și dezvoltare;
• Evaluarea – estimarea periodică a performanțelor personalului executiv și a șefilor departamentelor;
• Promovarea și mărirea salariului – oferirea recomandărilor respective;
• Motivarea participării angajaților – implementarea unor astfel de concepte, cum ar fi „cercurile calității”, precum și a altora pentru îmbunătățirea productivității prin motivarea participării angajaților la soluționarea problemelor;
• Acțiuni disciplinare – în caz de necesitate, efectuarea unor investigații în departamente și înaintarea unor recomandări specifice;
• Rezilierea contractului de muncă – înaintarea unor recomandări de concedieri, suspendări sau pensionări;
• Revizuirea potențialului forței de muncă – revizuirea periodică a funcțiilor legate de personal și asigurarea performanțelor.
Cunoștințele tehnice, de marketing, finanțe și management ale managerului unității contribuie în mod decisiv la succesul și rentabilitatea unui restaurant. Există 3 segmente esențiale, ale căror necesități și așteptări urmează a fi satisfăcute de către manager: clienți; companie; personal. Un manager poate avea succes doar în cazul în care el satisface cerințele tuturor segmentelor implicate.
Managementul marketingului
Obiectivul oricărui restaurator este pătrunderea pe o anumită piață cu produsul creat și comercializarea acestuia. Acest scop nu poate fi realizat fără aplicarea unor tehnici de marketing (management al marketingului), care asigură obiectivele comercializării, precum și cele legate de calitate, preț, profitabilitate.
La comercializarea produselor și a serviciilor unui restaurant contribuie următoarele elemente:
• Promovarea și publicitatea;
• Prețurile de vânzare și aprovizionare;
• Tehnologia alcătuirii listelor de preparate și băuturi;
• Tehnica servirii preparatelor culinare și a băuturilor;
• Caracteristicile bucătăriei propuse.
Prețurile de vânzare și aprovizionarea joacă un rol important în cadrul politicii comerciale a oricărei unități comerciale, având influență directă asupra gestiunii și profitabilității. Pentru realizarea unui management eficient al unității este necesară găsirea unui punct de echilibru între cerințele economice și cele comerciale ale acesteia.
Cerințele economice ce urmează a fi luate în considerare:
• Asigurarea unui raport optimal calitate/preț;
• Practicarea unor prețuri care asigură rentabilitatea unității;
• Implementarea unor politici diversificate de prețuri în funcție de specificul clientelei.
Managementul aprovizionării
Aprovizionarea restaurantelor este definită ca un proces prin care se asigură necesarul de mărfuri, materiale și alte produse de care are nevoie un restaurant pentru o funcționare neîntreruptă. În cadrul aprovizionării, o importanță majoră îi revine politicii de aprovizionare. Pentru asigurarea unei aprovizionări corespunzătoare managerii urmează să definească:
• Metodele și mijloacele de gestionare a stocurilor;
• Frecvența aprovizionării pentru asigurarea stocurilor necesare;
• Condițiile de păstrare pentru fiecare categorie de mărfuri și produse;
Sarcinile legate de aprovizionare sunt realizate prin funcțiile de cumpărare, recepționare, stocare și distribuție.
Funcția de cumpărare presupune:
• Stabilirea persoanei responsabile de achiziții;
• Determinarea obiectivelor funcției;
• Stabilirea unor limite de competențe și sarcini precum: standarde pentru achiziții, necesarul de aprovizionat, nomenclatorul de produse, furnizorii, supravegherea executării comenzilor, controlul intrărilor de mărfuri.
Funcția de recepționare a mărfurilor include:
• Stabilirea persoanei responsabile pentru recepționare;
• Definirea obiectivelor funcției;
• Stabilirea sarcinilor privind recepționarea (planificarea și organizarea primirii mărfurilor; controlul cantitativ și calitativ al mărfurilor primit; întocmirea documentelor de recepționare).
Funcția de stocare presupune:
• Definirea obiectului funcției;
• Stabilirea atribuțiilor și responsabilității funcției (aranjarea și păstrarea mărfurilor în spații de depozitare și pe categorii de produse prescrise; gestionarea stocurilor).
Funcția de distribuție presupune:
• Organizarea distribuirii/livrării produselor;
• Controlul livrărilor;
• Valorificarea ieșirilor de produse.
Managementul calității
Termenul de management al calității și-a luat originea relativ recent, însă pe parcursul câtorva decenii a suportat numeroase mutații, fiind completat cu noi dimensiuni, teorii și argumentări ale acestora. Implementarea corectă a managementului calității are o importanță majoră atât în producerea și desfacerea produselor, cât și în prestarea serviciilor. Industria de restaurație este una dintre cele mai complexe domenii prestatoare de servicii. Respectiv, managementul calității în restaurante este unul foarte complex.
Traiectoria dezvoltării managementului calității serviciilor a fost lansată la momentul în care societatea a conștientizat importanța calității, ca factor esențial de ridicare a nivelului vieții, a securității economice, sociale și ecologice. La etapa incipientă, sectorul de prestare a serviciilor era combinat cu abordările tradiționale de marketing. Literatura de specialitate a acelei perioade (anii 1970) caracterizează serviciile ca fiind eterogene, intangibile și care necesitau prezența vânzătorului. Perioada 1980 și 1985 se orientează spre un concept mai nou, și anume calitatea serviciilor. Cercetătorul Oliver Richard a venit în anul 1981 cu un concept nou de evaluare a satisfacției consumatorilor, ce constă dintr-o discrepanță dintre așteptările și percepțiile acestora și calitatea serviciilor. Astfel, potrivit lui Oliver, satisfacția este văzută ca o evaluare post-consum ce conține atât elemente cognitive, cât și afective. A treia etapă, caracterizată de argumentarea și perfecționarea conceptului de management al calității, începând cu anul 1985, a stârnit dezbateri aprinse și controverse în cercurile academice și profesionale în ceea ce privește natura satisfacției consumatorilor și calitatea serviciilor. În această perioadă, în teoria calității serviciilor a fost implementat conceptul de marketing al serviciilor.
Mulți cercetători și economiști au realizat studii aprofundate privind definirea calității serviciilor, elaborând metode și concepte de perfecționare continuă a acesteia. Conform acestor teorii, furnizorii de servicii trebuie sa ia în considerare atât măsurarea calității serviciilor, cât și evaluarea satisfacției consumatorilor.
Restaurantele satisfac în mod predominant niște nevoi sociale, de care sunt strâns legate așteptările consumatorilor, percepțiile acestora și motivațiile care-i determină să aleagă una sau altă unitate de restaurație. Implementarea unor tehnici de management al calității va revoluționa întreaga industrie de restaurare.
Practica proceselor manageriale a demonstrat că principalii factori de succes în management sunt:
• orientarea spre acțiune;
• perfecționarea personalului;
• contactul continuu cu clienții;
• creșterea productivității salariaților;
• autonomia operațională și încurajarea spiritului de antreprenor;
• orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
• utilizarea unui sistem riguros de control.
Restaurantele satisfac în mod predominant niște nevoi sociale, de care sunt strâns legate așteptările consumatorilor, percepțiile acestora și motivațiile care-i determină să aleagă una sau altă unitate de restaurație. Implementarea unor tehnici de management al calității va revoluționa întreaga industrie de restaurare.
Sistemele actuale de management sunt foarte complexe și de aceea un manager competent trebuie sa fie un administrator energic, cu o percepție clară a calității și a rentabilității și cu o înțelegere deplină a aspectelor tehnice ale operațiunii. Pentru a înțelege complexitatea operațiunilor unui restaurant urmează a fi analizate compartimentele acestuia și rolurile fiecărei părți a lanțului organigramei muncii.
Capitolul II. Analiza gestionării activității în restaurantele Republicii Moldova
2.1 Serviciile de restaurație din Republica Moldova
Republica Moldova este o țară în proces de tranziție la economia de piață. Odată cu aspirațiile de integrare europeană a țării, se depun eforturi de racordare a performanțelor și indicatorilor economici ai republicii la cerințele și standardele UE și ale țărilor înalt dezvoltate. Pentru realizarea acestui deziderat sunt elaborate diverse programe de dezvoltare, reanimare, restructurare a ramurilor economiei naționale, precum și a cadrului social. Restaurantele, ca parte a sectorului terțiar, sunt influențate de reformele desfășurate și urmează să se alinieze cerințelor și tendințelor actuale.
Conform datelor oficiale ale Biroului Statistic al RM, pe teritoriul țării activează peste 2800 unități de alimentație publică. Dintre acestea, doar o parte se încadrează în categoriile de clasificare care le plasează în rândul restaurantelor. În anul 2014, în Moldova activau 231 de restaurante, dintre care 120 de unități în mun. Chișinău, fiind urmat de astfel de orașe și centre raionale precum Bălți, Călărași, Edineț, Fălești, Hâncești, Orhei, Soroca, Ungheni. Analiza serviciilor de restaurație din Republica Moldova, prezentată în lucrare, se axează pe municipiul Chișinău, unde este concentrată industria serviciilor de restaurație în versiunea sa incipientă.
Conform Biroului Național de Statistică al Republicii Moldova, din numărul total de angajați în economia națională, care la data de 1 ianuarie 2008 a constituit 1183 mii persoane, în comerț, hoteluri și restaurante erau angajate 198,9 mii persoane. Repartiția pe sexe relevă că ponderea femeilor angajate în acest sector, care a constituit 112,4 mii persoane, a fost mai mare decât cea a bărbaților – 86,5 mii angajați. De menționat că mediului rural i-au revenit 27,9% din angajați și mediului urban – 72,1%. Aceste cifre pot fi explicate prin dezvoltarea insuficientă a infrastructurii din zonele rurale.
Salariile medii ale angajaților din restaurante se plasează sub cota salariului mediu pe economie. În luna ianuarie 2008, salariul mediu al angajaților din cadrul restaurantelor a constituit 2019 lei (în comparație cu 2266 lei pe economie). Cel mai mare salariu în luna ianuarie 2008 l-au obținut angajații restaurantelor cu proprietate străină, acesta constituind 3634 lei. Cel mai mic salariu l-au obținut angajații unităților cu capital privat – 1460 lei./
Aceste cifre pot fi explicate prin tendințele specifice pieței muncii din Republica Moldova:
• Investitorii străini, cu cotă-parte sau proprietate deplină a unităților de alimentație publică, tind să ofere salarii mai mari și mai competitive.
• Puținele unități cu proprietate publică beneficiază de anumite subsidii și susținere din partea statului, respectiv având posibilitatea să ofere salarii mai competitive.
• Salariile mici, oferite de unitățile private, majoritare în industria restaurației, precum și condițiile de muncă necorespunzătoare, ceea ce duce la o fluctuație continuă a personalului.
Tradițional, nivelul mediu de salarizare în restaurantele din Moldova se conturează în jurul echivalentului a 100 dolari SUA pentru personalul deservent, între 150 și 300 dolari SUA – pentru bucătari. Bucătarii-șefi autohtoni sunt remunerați lunar cu salarii ce variază de la echivalentul în lei a 300 până la 500 dolari SUA. Unele restaurante autohtone practică angajarea bucătarilor-șefi din străinătate, oferindu-le un salariu lunar ce variază între 1000 și 2000 dolari SUA (de regulă, remunerarea lunară a unor specialiști cu renume în domeniu în țările înalt dezvoltate se ridică la 8000 dolari SUA).
Evoluția sectorului serviciilor de restaurație în ultimii ani prezintă o tendință pozitivă, exprimată atât în indicatorii economici, cât și ca impact social. Principalii indicatori ai activității restaurantelor în perioada 2005 – 2007 sunt ilustrați în tabelul din anexa 5.
Scopul prioritar al activității restaurantelor îl constituie satisfacerea și anticiparea necesităților și a așteptărilor consumatorilor. Complexitatea necesităților consumatorilor, ca premisă în alegerea restaurantelor, presupune următoarele criterii de determinare a motivațiilor de consum:
• substanțele biochimice necesare organismului uman și gradul de conștientizare a unei alimentații sănătoase;
• dorința de a savura plăcere din experiența consumului gastronomic prin antrenarea celor cinci simțuri: mirosul, gustul, auzul, vederea și simțul tactil;
• entitatea culturală și religioasă, tendințele și obiceiurile în consumul gastronomic, precum și dietele recomandate;
• circumstanțele mediului social și diversitatea ocaziilor cu implicarea mesei ca element de sărbătoare;
• gradul de cunoaștere a culturii gastronomice internaționale și interesul pentru diversificare.
Ținând seama de specificul vinificației din Republica Moldova, aceasta fiind una din ramurile de bază ale economiei țării. Pe piața autohtonă deja există un șir de atracții din domeniul vinificației, regăsite în diverse oferte turistice (Drumul vinului, Festivalul Vinului, expoziții specializate). Contribuția restaurantelor la promovarea produselor vinicole este esențială pentru economia națională.
Servirea unor vinuri bune deseori este considerată un lux. Și deoarece luxul este ceea ce iese din limitele necesarului, managementul restaurantelor urmează să depună eforturi suplimentare pentru a oferi acest lux clienților localului. În funcție de contingentul care vizitează localul, se formează carta vinurilor (lista de prețuri). Străinii, de exemplu, preferă mai mult vinuri mai seci, spre deosebire de publicul moldovean, care preferă vinuri mai dulci. Deși în nici unul din restaurantele Moldovei nu există somelieri, persoanele ce aleg vinurile pentru local, elaboreză cartă vinurilor etc., deaceia localurile autohtone încearcă promovarea vinurilor prin intermediul personalului deservent sau prin contribuția personală a managerilor unității. Foarte rar, însă, managerii unității alcătuiesc carta vinurilor conform conceptului restaurantului, deseori alegerea vinurilor făcându-se aleatoriu. Unele restaurante au pe această cartă doar vinuri care nu se potrivesc tipului bucatelor propuse în meniu. Altele oferă băuturi străine și exotice, care sunt prea scumpe sau nu prezintă interes pentru clienți. Tendințele moderne în arta vinificației au afectat și industria restaurării. Restauratorii trebuie să ia în considerare faptul că gusturile consumatorilor au suferit schimbări în ultimele decenii. În anii ‘80 în topul preferințelor era vinul „Chardonnay”, pe cănd în prezent de o popularitate mai mare se bucură vinurile mai ușoare, de tipul „Riesling” sau „Sauvignon Blanc”.
Dintre restaurantele autohtone, care se deosebesc prin calitatea și varietatea vinurilor oferite, se evidențiază: Restaurantul „Simposium”, Restaurantul „Casa Vinului”, Restaurantul „Leonardo da Vinci”, Restaurantul „La Taifas” etc.
Foarte mulți cetățeni ai Republicii Moldova preferă să viziteze restaurantele cu bucătărie asiatică, exotică, dintre aceste reataurante fac parte: Restaurantul „Ambasador” cu o bucătărie europeană, Restaurantul „Cactus” cu o bucătărie mexicană, Restaurantul „Nori” cu o bucătărie japoneză și produse de mare, Restauranul „DoCo” cu o bucătărie italiană, Restaurantul „Hidalgo” o bucătărie cu specific spaniol.
În Republica Moldova există un potențial a dezvoltării sistemului de restaurație, aceasta se datorează reformelor și tendințelor specifice tranzacției la economia de piață, intensificarea interesului oamenilor de afaceri pentru industria de restaurație. O importanță majoră este creșterea concurenței care este datorată creșterii numărului de restaurante. Industria de reataurație se va dezvolta mult mai repede dacă va exista o atenție mai mare din partea Guvernului, o posibilitate de obținere a unor credite cu dobînzi mici, destinate dezvoltării și modernizării microîntreprinderilor.
2.1 Analiza activității restaurantului „Casa Diamant”
Înființat în 2000 restaurantul „Casa Diamant” este amplasat pe strada 31 august 1989, 93A, în sectorul centru din orașul Chișinău. Amplasamentul dat reprezintă un punct forte pentru activitatea restaurantului. Restaurantul are la bază tradiția culinară germană. Restauranul are o capacitate de 55 locuri, patru săli de servire și cu o suprafață de 70.00m².
Clienții găsesc în acest restaurant o ambianță și un decor specific german, dar și un meniu foarte variat care are în sortiment de bucătărie tradițională moldovenească, europeană și germană. Interiorul, muzica lentă, iluminarea nesclipitoare crează o atmosferă liniștită, romantică care creează un mediu favorabil pentru desfășurarea banchetelor, jubileurilor și petrecerilor corporative.
Activitatea restaurantului începe la orele 10 și se termină la orele 23. Se observă o maximă afluentă a clienților la orele prînzului dar și înspre seară. Deservirea este la nivel înalt, iar chelnerii sunt foarte amabili. Acesta este de fapt și punctul forte al restaurantului – deservirea impecabilă. În afară de serviciile clasice oferite de restaurant, acesta mai oferă servicii care sunt comune și altor restaurante cum ar fi organizarea banchetelor, petrecerilor, aniversărilor etc. De asemenea clienții pot comanda bucate la domiciliu, serviciu etc, la un preț accesibil diferitor categorii de consumatori.
Întreprinderea „Moldco” a fost înregistrată ca Societate cu Răspundere Limitată la 7 septembrie 1992 de către Camera de Stat pentru Înregistrare a Ministerului Justiției. Numărul de înregistrare : 1003600023331. Odată cu numărul de înregistrare, atribuit de către Camera de Înregistrări, întreprinderii „ Moldco” i s-a atribuit și Codul Fiscal : 1003600023331. Întreprinderea deține cont bancar în cadrul BCA „Mobiasbancă” cu nr. 22249004981004.
Societatea cu Răspundere Limitată „ Moldco” a obținut, la 18 octombrie 2000, Autorizația pentru amplasarea și funcționarea unităților de comerț și alimentație publică nr. 2097 din 18.10.2000, care a fost eliberată de Primăria municipiului Chișinău în baza deciziei Consiliului municipal Chișinău din 06.09.2001 nr. 5/15. Deasemenea Societatea deține licență pentru comerializarea cu amănuntul a producției alcoolice și berii cu numărul de înregistrare: 069440, și licență pentru comercializarea cu amănuntul a articolelor de tutun cu numărul de înregistrare: 069439. în conformitate cu aceste licențe „Casa Diamant” este o cafenea de categoria I, însă acesta funcționează ca cafenea-restaurant. Toate produsele ce sunt comercializate în cadrul restaurantului au certificate de conformitate care sunt eliberate de către Sistemul Național de Asigurare a Conformității Produselor al Republicii Moldova, și sunt legalizate de către Organizmul Național de Asigurare a Conformității Produselor.
S.R.L.”Moldco”, „Casa Diamant” colaborează cu agenții economici îndeosebi cu întreprinderi ce se ocupă cu comercializarea angro. Dintre acești reprezentanți fac parte: „Vladalina” S.R.L; Casa de Comerț „Vita” S.R.L; „Chateau Vartely” S.R.L; Firma de Producție și Comerț „ASTRA-K” S.R.L; „Comontel-Grup” S.R.L; „RUMITOX” S.R.L.
Clientul găsește în unitatea de alimentație publică „Casa Diamant” amabilitate, ambianță plăcută, discreție, o atmosferă de destindere și confort.
Personalul care servește în salonfare o fizionomie plăcută, atrăgătoare, o ținută corporală normală, fără defecte fizice (picioare și spate drept, dantură îngrijită, mersul regulat). Întreaga ținută exprimă eleganță, suplețe, sobrietate, prestanță și seriozitate.
Ținuta vestimentară este ireproșabilă, îmbrăcămintea de calitate superioară, bine croită, curată și călcată. Nuanțele coloristice sunt negru și alb, care oferă personalului aspect plăcut și clasic. Uniforma diferă în funcție de sex. Încălțămintea este decentă, comodă, ușoară și curată în permanență.
Personalul din unitatea de alimentație dețin o atitudine pozitivă față de muncă, față de profesie, manifestă pasiune și seriozitate în exercitarea ei, satisfac dorințele clienților, sunt calmi, dau dovadă de multă stăpânire de sine, pricepere, competență și sobrietate în exercitarea meseriei; scopul final al meseriei sale fiind stima și aprecierea consumatorilor serviți; atitudinea față de colectiv este una principială, ei exprimînd spirit de colectivitate și întrajutorare; nimeni nu poate să-și desfășoare activitatea în afara colectivului; de aceea, colectivul trebuie să fie cadrul de realizare profesională a fiecărui lucrător.
Toate aceste calități morale, împreună cu aptitudinile fizice și intelectuale pe care le posedă personalul din saloanele de restaurant, duc la formarea unor profesioniști de calitate, la realizarea unor servicii ireproșabile, la ridicarea prestigiului profesional al unității în care își desfășoară activitatea.
Mesele festive sunt organizate după amiază sau seara, pentru sărbătorirea unor evenimente mai deosebite din viața unei persoane sau a unei colectivități ca: ziua de naștere, căsătoria, avansarea în funcție, ieșirea la pensie, ziua națională, revelionul, încheierea unor tratative economice sau comerciale.
În funcție de timpul în care se desfășoară și de forma de organizare și servire mesele festive pot fi: banchete, recepții, cocteil, dineuri.
La organizarea unei mese festive se ține seama de următoarele elemente:
data și ora la care urmează să se primească consumatorii;
gradul ierarhic sau rolul pe care îl au persoanele participante în cadrul mesei festive;
evenimentul pentru care se organizează masa;
preferințele culinare ale persoanelor participante (orientativ);
valoarea la care pot fi asigurate serviciile și forma de decontare;
opțiuni în ce privește asigurarea cadrului de destindere: folosirea formației orchestrale, a aparaturii muzicale, program artistic, dans etc.
Pentru buna desfășurare a operațiunilor de pregătire a sălii înainte de sosirea consumatorilor se iau următoarele măsuri organizatorice:
stabilirea meniului;
asigurarea aprovizionării cu materii prime și băuturi;
inventarierea obiectelor necesare pregătirii și servirii preparatelor și băuturilor, completarea acestora;
stabilirea formei de amenajare a sălii cu mese, scaune, decorațiuni etc.;
selecționarea formației de lucru și a ținutei vestimentare a personalului.
Stabilirea meniurilor. La stabilirea meniurilor pentru mese festive se ține seama de particularitățile organizatorice, persoanele participante și de natura mesei. Astfel, pentru banchete care se desfășoară pe o durată mai mare de timp, meniul poate fi constituit din: gustări reci, calde, preparate din pește, preparate din legume cu carne sau fripturi cu diverse garnituri și salate, sortimente de înghețată, dulciuri de cofetărie, băuturi calde nealcoolice, băuturi alcoolice aperitive, vinuri albe și roșii, vinuri spumante (șampanie), vinars (coniac) și lichioruri, sucuri răcoritoare, apă minerală.
Aranjarea meselor. Mesele pentru banchet se aranjează în mod diferit în funcție de cerințele consumatorilor, meniul comandat, spațiu și forma sălii în care se organizează. Se pot aranja mesele sub formă de I care este cea mai simplă și mai ușor de aranjat, sub formă de E, F, L, T, sau formă pătrată. Se așează fețele de masă lungi de 10 – 12 m (fileuri). Se marchează locul pentru fiecare persoană folosindu-se dimensiunile scaunelor de la mesele respective. Scaunele se așează paralel cu laturile mesei pe o parte și pe alta a acesteia sau numai pe o singură parte lăsându-se o distanță de 10 – 15 cm între ele, pentru a se da posibilitatea circulației consumatorilor cât și a personalului, pentru servirea preparatelor, băuturilor și a debarasării meselor.
Regulile de servire
Înaintea sosirii clienților pregătirea se realizează astfel: pregătirea personalului, aranjarea mise-en-place-lui, așteptarea clienților.
Aranjarea mesei (mise-en-place) presupune totalitatea operațiilor ce se efectuează înainte de sosirea clienților pentru aducerea și așezarea obiectelor de servire pe mese, în vederea servirii și consumării preparatelor și băuturilor și care sunt prezentate acum :
aerisirea sălii se face prin deschiderea ușilor, ferestrelor sau prin punerea în funcțiune a instalațiilor de aer condiționat;
ștergerea prafului se face folosind cârpe curate din material textil natural;
fixarea meselor se face prin înșurubarea sau deșurubarea suporților speciali;
fixarea moltonului pe mese se face cu ajutorul elasticului ce se găsește montat pe margine;
aducerea fețelor de masă și așezarea pe mese. Fețele de masă sunt aduse pe palma și antebrațul stâng după care se așează fără a se forma pliuri;
aducerea farfuriilor și așezarea pe mese. Farfuriile curate și șterse se aduc în seturi de cca. 15 pe brațul stâng. În fața mesei se prinde farfuria cu degetul mare, celelalte patru degete fixându-le sub farfurie. Trebuie avut în vedere ca farfuria să fie așezată la o distanță de 1-1.5 cm de blatul mesei. Distanța dintre două farfurii va fi de 30-40 cm;
aducerea și aranjarea tacâmurilor. Acestea se transportă pe o tavă acoperită cu șervet; în mod obișnuit se transportă un singur fel de tacâm cuțit, furculiță, lingură. De regulă se transportă deodată 15-16 tacâmuri. În timpul manipulării se va evita prinderea acestora de lame, ci doar de mânere. Înainte de a fi așezate la mese ele trebuie bine șterse la oficiu sau „trase” prin șervet înainte de a fi puse pe mese;
aducerea și așezarea pe mese a paharelor. Acestea se transportă de regulă cu gura în jos, pe tavă acoperită cu șervet. Este interzisă transportarea lor între degete. Manipularea paharelor se face cu mâna dreaptă, prin prinderea cu trei degete (mare, arătător și mijlociu) de picior sau de partea inferioară, cât mai aproape de bază, la paharele care nu au picior;
aducerea și aranjarea pe masă a șervetelor. Acestea se transportă pe mâna stângă în teanc sau pe cărucior. Manipularea șervetelor se face cu mâna la aranjarea salonului iar în prezența clienților se oferă direct de pe suport. Există foarte multe forme de aranjare a șervetelor;
menajul (presărătoare, sare, piper), numerele de masă, scrumiere și vaze de flori se preiau de la oficiu și se transportă în salon pe tava acoperită cu un șervet, separat pe tipuri de obiecte. Ele se plasează la mijlocul mesei sau într-un loc accesibil tuturor clienților.
În cazuri speciale:
ospătarul procedează cu mult tact pentru a nu deranja ceilalți clienți și a pune într-o situație dificilă pe cei în cauză ;
persoanelor infirme li se taie bucățile de carne sau alte preparate servite;
animalelor de companie (care nu sunt admiși în restaurante) li se dă de mâncare în recipiente speciale, marcate distinct în acest scop, pentru nu a se confunda cu restul inventarului folosit în unitate pentru servirea clienților;
se cere clienților scuze de rigoare în cazul unor accidente sau incidente, propunându-se mijloace adecvate pentru remediere;
se răspunde cu amabilitate când un client este chemat la telefon, cel solicitat fiind solicitat discret și condus la telefon; cel care îl conduce se retrage în momentul începerii convorbiri; de excepție apelantul este identificat pentru a fi anunțat clientul de cine este căutat;
dacă trebuie transmis un mesaj, acesta se reproduce cu exactitate și citeț, înmânându-se destinatarului pe o farfurie desert sau tăviță specială.
După terminarea activității de servire, pregătirea salonului se face numai după ce ultimul client a părăsit salonul.
fiecare chelner debarasează mesele și masa de serviciu, transportându-le la oficiu;
se strâng fețele de masă;
scaunele se curăță și se pun răsturnate pe blatul mesei;
se curăță podeau cu soluții adecvate.
Personalul din restaurant se străduie să intuiască și să îndeplinească dorințele exprimate de clienții. Astfel, unor clienți care se pregătesc să fumeze, ospătarul le va oferi foc începând cu femeile. De asemenea, se răspunde prompt la orice întrebare pusă de client, gata să îndeplinească cu amabilitate și plăcere dorințele acestora.
Analiza economico – financiară se bazează pe gîndirea abstractă care reprezintă o apreciere a informațiilor economice despre activitatea întreprinderii.
Analiza ca metodă de cunoaștere reprezintă descompunerea sau desfacerea unui întreg în elementele sale componente, precum și stabilirea cauzelor sau a factorilor care l-au generat.
Conținutul analizei economice ca știință reprezintă un sistem de cunoștințe și procedee legate de cercetarea corelației dintre fenomenele studiate, aprecierea îndeplinirii programei de producție, determinarea influienței factorilor la devierea indicatorilor economici, pregătirea materialelor pentru luarea deciziilor manageriale, depistarea rezervelor interne.
Principiile de bază ale activității economico-financiare a întreprinderii sunt:
Necesitatea prealabilă a analizei calitativ-teoretice a stării obiectului- acest principiu demonstrează că deciziile obiective pot fi luate numai în cazul cunoașterii sensurilor economice a indicatorilor ;
Fundamentarea analizei economice pe informație științifică și reală – acest principiu cere ca analiza să se sprijine pe un sistem de indicatori, care exprimă cît mai amplu și exact activitatea organizației, pentru că de volumul și calitatea informației vor depinde concluziile analitice și deciziile manageriale ;
Complexitatea analizei care presupune măsurarea cantitativă a influienței factorilor la devierea indicatorilor activității de bază ;
Operativitatea, care presupune apropierea maxim posibilă în timp a analizei față de procesele care au loc la întreprindere.
Obiectivul analizei economico – financiare este studierea detaliată a tuturor aspectelor activității întreprinderii (de aprovizionare, producere, comercializare, financiare), toate reflectate într-un sistem de indicatori ai rapoartelor statistice și financiare, planului de afaceri și evidenței contabile.
Sarcinile analizei economico-financiare sunt următoarele :
Descoperirea rezervelor interne și mobilizarea lor în procesul de producție;
Aprecierea calității și nivelului îndeplinirii programului de producție;
Pregătirea materialelor pentru luarea deciziilor manageriale;
Pregătirea materialelor pentru elaborarea pronosticului de dezvoltare a întreprinderii.
Îndeplinirea indicilor bugetului se pot modifica, mări sau majora, în dependență de planul de producție dedus, modificarea prețurilor la agentul de energie, la materiale, modificări în legislație și alți factori externi.
Bugetul întreprinderii este format pe baza datelor din anii precedenți (2007,2006). Analiza financiară a întreprinderii se întocmește pe baza următoarelor surse de informații :
Balanța întreprinderii ;
Calculul rezultatelor financiare ;
Veniturile și cheltuielilor întreprinderii ;
Fluxul de bani ;
statistic nr 5-C.
Calculul Controlul și corectarea planurilor financiare fluctuante asigură hotărirea problemelor importante pentru întreprindere, cum ar fi direcționarea costului de producție și a surselor financiare.
Indicatorii de plan pot fi corectați pe calea luării obligațiunilor întîlnite, în dependență de activitatea de producere, influiențați atît de factorii interni cît și externi.
Conducerea întreprinderii, avînd informația concretă a cheltuielilor, poate operativ să decidă problemele apărute. Analiza cheltuielilor și a veniturilor oferă posibilitatea să evidențieze anume acele cheltuieli, care au o influiență mai mare la formarea prețurilor mărfurilor și luarea deciziilor.
Prin efectuarea analizei datelor din Bilanțul Contabil se poate de urmări dinamica structurii S.R.L.”MODCO” pe anii precedenți (2007-2006). Analizînd cifrele se determină îmbunătățirile și înrăutățirile activității întreprinderii.
Analiza activului reflectă o instabilitate, în 2007 se evedențiază o creștere a total general-activului cu 7458 u.m. față de anul 2006. Valoarea activelor pe termen lung nu se schimbă în perioada anilor 2007-2006. Se atestă apariția creanțelor pe termen scurt privind veniturile calculate care în 2007 au ajuns la 17467 u.m.
O micșorare evidentă se observă la stocurile de materiale cu 9 833 u.m. La această categorie s-au majorat volumul de mărfuri cu 34 730 u.m. Tendința de creștere se apreciază negativ deoarece întreprinderea nu gestionează eficient fondul de rulment. Creșterea activelor curente se datorează parțial creșterii creanțelor pe termen scurt, care au evaluat de la 64084 u. M. În anul 2006, la 71842 u.m. Mijloacele bănești au o dinamică în scădere, deoarece în anul 2007 ele au scăzut cu 4303 u.m. față de 2006.
Analiza pasivului reflectă și ea o instabilitate pe parcursul ultimilor ani. În anul 2007 se evidențiază o creștere a total general-pasivului cu 7458 u.m. la aceasta au contribuit majorarea avansurilor pe termen scurt primite, datoriile pe termen scurt privind facturile comerciale, altor datorii pe termen scurt. Analizînd pasivul remarcăm o stabilitate a capitalului propriu ce rămîne același. Datoriile privind asigurările au ajuns în anul 2007 la cifra de 1422 u.m. față de 5496 u.m. în 2006, fiind o reducere de 4074 u. m.
În urma analizei Bilanțului Contabil se atestă dispariția datoriilor față de personal privind retribuirea muncii care în 2006 a fost de 231 u.m. Deasemenea se atestă dispariția datoriilor față de personal privind alte operațiuni care în 2006 era de 2029 u.m.
Unicile elemente al analizei Bilanțului Contabil care au rămas neschimbate pe parcursul ultimilor doi ani sunt capitalul statutar care este de 41800 u.m., împrumuturile pe termen scurt care este de 297500 u.m., activele amînate privind impozitul pe venit de 1878 u.m. și active nemateriale care sunt de 2376 u.m.
În rezultatul analizei economico-financiare ale S.R.L. “MOLCO”, se observă o înrăutățire a activității întreprinderii. Față de anul 2006 în anul 2007 întreprinderea a suferit pierderi, dacă în anul 2006 rezultatul din activitatea operațională a fost de 31459 u.m. atunci în anul 2007 aceasta a scăzut la 3653 u.m. Bilanțul contabil al restaurantului „Casa Diamant” este reprezentat în tabelul din anexa 3.
Structura organizatorică a unui restaurant poate fi analizată prin intermediul organigramelor, care sunt reprezentările grafice ale structurii interne a unei unități. Legăturile ierarhice sunt relații între șefi și subordonați, asigurând circulația dispozițiilor și a deciziilor. Legăturile funcționale sunt relații stabilite între servicii, secții, gestiuni etc., determinate de rațiuni tehnice sau operaționale, asigurând colaborare, sfaturi, informații utile etc.
Organigramele indică:
• Aria de control – numărul de subordonați ai funcției;
• Nivelurile de management – pârghiile prin care operează managerii;
• Canalele de comunicare – liniile verticale și orizontale de comunicare;
• Delegarea autorității – delegarea autorității de către manageri angajaților (executarea instrucțiunilor), dar nu și a responsabilității, care rămâne în seama managerului;
• Diviziunea muncii – gruparea lucrului pe funcții și subdiviziuni.
Date fiind mărimea și specificul unităților de restaurație, în practică nu există organigramecadru, valabile pentru toate tipurile de unități. Organizarea muncii personalului este un proces complex, care necesită o abordare practică, luând în considerare specificul fiecărui loc de muncă. În unitățile cu număr redus de salariați, organizarea muncii se face pe bază de grafice, iar în restaurantele mari munca este organizată pe brigăzi complexe de servire. Graficele se întocmesc pe activități (de ex. Graficul de curățenie, de aprovizionare, de primire-livrare comenzi), precum și pe przență și sarcini specifice zilnice, săptămânale/lunare și anuale.
Graficul zilnic (fișa de briefing) se face și se afișează în cadrul întâlnirilor conducerii cu personalul unității (prevede data/ora, persoana responsabilă, secția, obiectivul, mesajul zilei etc.)
Graficul săptămânal/lunar se face pentru a stabili liberele săptămânale, persoanele polivalente care le înlocuiesc pe cele din libere pentru comunicarea unor mesaje importante, stabilirea de responsabilități etc. La întocmirea graficului de lucru săptămânal managerii trebuie să respecte cerințele legislației muncii în vigoare (timp de muncă săptămânal de 40 de ore, regim zilnic de lucru de 8 ore, durata concediilor, acordarea concediului medical etc.). Unele restaurante aduc la cunoștința personalului anumite grafice de aprovizionare, stabilite de comun acord cu furnizorii, grafice pentru lucrări de întreținere, curățenie etc.
Graficul anual este perfectat pentru stabilirea concediilor de odihnă și concediile previzibile (studii, maternitate).
Organigramele muncii personalului în brigăzi de servire se realizează în mod deosebit în restaurantele cu un număr mare de salariați și o activitate complexă.
Brigada de servire cuprinde totalul personalului care asigură desfășurarea serviciilor într-o tură sau schimb. De obicei, aceasta include:
• Managerul/șeful unității – care conduce, coordonează, controlează și răspunde de întreaga activitate din unitatea respectivă;
• Maitre d’hotel/șeful sălii – organizează procesul de servire din salon, coordonând activitatea chelnerilor la mesele obișnuite, la mese festive, recepții etc.;
• Chelnerul – efectuează servirea propriu-zisă a clienților, precum și operațiunile legate de pregătirea și curățenia locului de muncă;
• Ajutorul de chelner – asigură curățenia-întreținerea la locul de muncă, pregătește inventarul necesar serviciului, ajută chelnerii în realizarea acestuia;
• Garderobiera-lenjereasă – primește și păstrează îmbrăcămintea și obiectele personale ale clienților, gestionează lenjeria unității și se poate ocupa și de vânzarea produselor de tutun, a obiectelor de artizanat;
• Portarul-ușier – întâlnește clienții, îi protejează cu umbrela pe timp de ploaie, curăță zăpada de pe haine, asigură curățenia în fața unității;
• Muncitorul necalificat – este folosit în activitatea din oficii, grupuri sanitare și pentru curățenia în salon.
Numărul de posturi din cadrul brigăzii depinde de clasa restaurantului și categoriile clientelei.
Pentru organizarea eficientă a brigăzilor de servire, urmează a fi luate un șir de măsuri, și anume:
• Organizarea locului de muncă în flux tehnologic pentru a înlătura efortul inutil;
• Dotarea cu mijloace de muncă care asigură operativitate în servire și sporirea
randamentului;
• Pregătirea locului de muncă pentru efectuarea serviciilor operative și calitative;
• Executarea lucrărilor într-o ordine logică, corespunzătoare tehnologiei de servire;
• Specializarea lucrătorilor în cadrul funcțiilor, cu delimitarea responsabilităților.
Organizarea brigăzilor de servire depinde de următorii factori:
• Tipul și categoria de încadrare a restaurantului;
• Programul de funcționare a acestuia;
• Structura clientelei servite;
• Tipul meniului;
• Capacitatea, exprimată în numărul de locuri;
• Gradul zilnic și săptămânal de solicitare a unității;
• Metodele de servire utilizate etc. [25, p. 84-87]
Pentru eficientizarea muncii specifice restaurantelor, managerii urmează să organizeze activitatea pe baza unor principii ergonomice. Principiile ergonomice permit organizarea muncii cu o valorificare maximă a potențialului uman și a bazei materiale a unității. Amenajarea spațiilor de muncă din restaurante, dotarea cu mobilier și inventar corespunzător pot contribui la un randament sporit al personalului. Prin urmare, ergonomia analizează realizarea sarcinilor, costurile, cifra de afaceri, numărul personalului și productivitatea muncii, calificarea personalului, indicatorii de eficiență a muncii, cu scopul găsirii unor soluții optime pentru sporirea randamentului muncii, a eficienței sociale a activității, perfecționarea continuă a procesului muncii și realizarea profitului prevăzut. [25, p. 90-93]
Organigrama restaurantului „Casa Diamant” este prezentată în desenul din anexa 4.
Atribuțiile și funcțiile personalului restaurantului sunt următoarele :
Director: îndeplinește funcția de conducere, asigură îndeplinirea obligațiilor prevăzute de regulamentul restaurantului. Angajează și concediază lucrătorii în conformitate cu Codul Civil al Republicii Moldova și a Regulamentului restaurantului.
Director comercial: formează planul pe volumul vînzărilor și gama sortimentală în concordanțe directe ale clienților, elaborarea planurilor eficiente pe volumul vînzărilor. Realizează cercetări de marketing ale pieței.
Contabil șef: asigură organizarea lucrului în activitatea financiar – contabilă a întreprinderii :
Elaborarea planului contabil și economico – financiar al întreprinderii în conformitate cu limitele propuse ;
Lucrul cu băncile;
Elaborarea planului de afaceri, în special al indicatorilor financiari ;
Controlul calculelor efectuate la timp pe obligațiile față de buget, furnizori și bănci ;
Controlul asupra sistemului de planificare, analiza tehnico – economică a indicatorilor și elaborarea documentelor necesare la timp.
Atribuțiile personalului operativ sunt diferențiate în funcție de profilul unității, forma de servire folosită, nivelul de calificare, structura formației de lucru etc.
Atribuții comune ale întregului personal
cunoașterea și respectarea regulilor generale de comerț;
cunoașterea și respectarea regulamentului de ordine interioară;
însușirea și practicarea formelor de servire moderne, specifice tipului de unitate respectiv;
ridicarea continuă a nivelului de pregătire profesională.
Atribuții specifice fiecărei funcții
Șeful de sală (administratorul) coordonează, organizează, îndrumă și controlează întreaga activitate legată de servirea clienților:
controlează pregătirea saloanelor, verifică modul cum au fost efectuate de echipa de serviciu operațiile de curățenie, aerisire, aranjarea meselor și a scaunelor, aprovizionarea meselor de serviciu cu obiecte de inventar;
verifică împreună cu șeful de unitate calitatea preparatelor culinare executate în bucătăria localului;
verifică dacă lucrătorii cunosc preparatele culinare cuprinse în lista de meniu;
primește clienții la intrarea în sală, îi conduce la masa preferată, ia uneori comanda;
supraveghează modul cum se efectuează servirea clienților de către chelneri;
verifică starea de curățenie a tacâmurilor, a veselei, a paharelor și a celorlalte obiecte de inventar;
Chelnerul răspunde de întreaga activitate de servire în salon. El își desfășoară munca sub conducerea șefului de sală. Are ca atribuții:
pregătește sala pentru servirea consumatorilor, efectuând curățenia localului, a meselor și a scaunelor pe care le aranjează la locul lor;
execută mise-en-place-ul folosind obiectele de inventar curate;
studiază cu atenție preparatele culinare și băuturile prevăzute în lista pentru preparate din ziua respectivă, alcătuind variante de meniu;
primește clienții în raionul său, le recomandă preparate culinare și băuturi adecvate preparatelor, servește aceste preparate folosind cel mai adecvat sistem de servire;
supraveghează și ajută pe ajutorul său la aducerea unor preparate și băuturi, la aprovizionarea mesei de serviciu și la debarasarea meselor.
Barmenul are atribuțiile următoare:
pregătirea locului de muncă;
completarea locului de muncă cu marfă;
pregătirea veselei pentru bar;
barmenul nu are dreptul să părăsească locul de muncă fără permisiune administratorului;
barmenul nu permite accesul persoanelor străine la locul de muncă;
în cazul de control barmenul este obligat să anunțe administratorul și conducerea firmei fără a da informații în lipsa conducerii;
nu este permis consumul de alcool în timpul serviciului;
este interzisă șederea la masă cu clienții;
clientul se întîmpină cu voce clară, amicală și zîmbet;
cunoașterea prețurilor și a meniului la perfecție este obligatorie;
pe tejghea nu se permit aflarea obiectelor străine decît cele care aparțin barului.
Toate atribuțiile sunt aduse la cunoștința personalului din cadrul restaurantului, aceste atribuții sunt înscrise în Regulamentele de activitate și aprobate de către directorul restaurantului.
Restaurantul „Casa Diamant” are multe proecte de viitor, unul din acestea fiind apariția paginii web a restaurantului. Internetul oferă o multitudine de oportunități pentru restaurant. Paginile web reprezintă un instrument eficient de marketing și distribuție. Site-ul www.allmoldova.md este unul care oferă diverse informații despre R.Moldova, inclusiv despre posibilitățile de luare a mesei. Pe acest site și-au plasat informația de contact 33 de restaurante, 17 cafenele-baruri și o pizzerie. Amplasarea informației pe web va oferi o expunere fără precedent, fiind disponibilă potențialilor clienți 24 de ore din 24, și 365 de zile pe an. Clienții pot accesa paginile personale ale restaurantului, beneficiind de informații utile, imagini, ceea ce va atrage clienții.
În concluzie se poate de afirmat că structura organizatorică a restaurantului”Casa Diamant” reprezintă o structură bine definită și conturată din punct de vedere al managementului. Ea evidențiază clar subordonarea fiecărui angajat din cadrul întreprinderii.
Capitolul III. Prognoze și strategii în activitatea de management în restaurante
3.1 Perspective de viitor a restaurantelor din Republica Moldova
În centrul atenției managementului este plasat consumatorul cu cerințele, preferințele și obiceiurile sale. Cererea pentru serviciile de restaurație din Republica Moldova este una eterogenă. Consumatorul de astăzi este unul foarte bine informat, educat, cu o bogată experiență și cerințe mari în ceea ce privește calitatea produselor și a serviciilor de care beneficiază. Consumatorul joacă un rol importan atât în calitate de determinant al standardelor de calitate, cât și de participant la momentul desfacerii, astfel oferind feedback. Marea majoritate a clienților restaurantelor autohtone sunt persoane cu venituri peste medie și mari. O mare pondere în cererea pentru serviciile de restaurație o au vizitatorii străini sau persoanele străine cu reședință temporară în Republica Moldova care activează în diverse organizații internaționale. De aceea este foarte important ca restaurantele din prezent să se axeze direct spre cerințele consumatorilor, prin realizarea cercetărilor de marketing. De asemenea este necesară respectarea criteriilor etnici, religioși pentru toate categoriile de consumatori.
Utilizarea metodelor de promovare a serviciilor de restaurație asigură desfășurarea continuă a activității prestatoare de servicii în alimentația publică. Una dintre cele mai eficiente mijloace de promovare, utilizate de manageri la etapa actuală, este publicitatea. Dezvoltarea epocii moderne a argumentat necesitatea utilizării publicității în calitate de forță motrice a progresului și luptei concurențiale. Prin urmare, aceasta trebuie să fie parte a planului de marketing al oricărei unități prestatoare de servicii de restaurație.
Standardele operaționale sunt norme de performanță care indică, în relație cu diverse părți ale operațiunii restaurantului, rezultatele care ar trebui obținute (de exemplu, un cost-standard al porției va indica costul așteptat per porție a unui anumit preparat culinar din meniu). Standardele operaționale pot fi de două feluri: ideale și realizabile. Cele ideale sunt acele standarde teoretice care în practică nu pot fi realizate (ele indică ce ar trebui realizat în condiții ideale). Cele realizabile la fel tind spre un nivel înalt de performanță și eficiență, dar permit pierderi, uzură, neconcordanțe ocazionale în producere și servire.
Pentru implementarea unor politici competente de promovare, managerii urmează să analizeze minuțios tipul clientelei căreia i se adresează (individual/grup, vârstă, sex, nivelul venitului etc.)
Publicitatea are ca obiectiv alegerea celor mai adecvate mijloace pentru atragerea și orientarea clientelei spre produsele și serviciile oferite și creează ansamblul de imagini sugestive care favorizează obținerea unei decizii de ordin comercial din partea clienților. Indiferent de tipul acesteia, publicitatea creează imaginea de marcă a unității. [25, p. 103]
Principiile de publicitate au fost definite în timpul mai multor generații prin regulile de creație publicitară PROCTERIENS, care constau din:
• Promisiunea de bază sau motivația clienților de a cumpăra sau a beneficia de serviciul oferit;
• Caracteristicile produsului sau serviciului care suportă alegerea sau rațiunea care justifică promisiunea de bază;
• Tonul, personalitatea și atmosfera generală ce urmează a fi comunicată pentru asigurarea unei imagini reușite. [25, p. 104-105]
Mijloacele publicitare sunt foarte variate și se subîmpart în mijloace scrise și audio-vizuale. Deoarece numai o mică parte din publicitate este recepționată de potențialii clienți, ea trebuie realizată în așa mod, încât să motiveze o reacție de răspuns. La selectarea strategiei promoționale, managerul unui restaurant urmează să ia următoarele decizii:
1. Să determine obiectivul publicității – de a atrage un număr maximal de clienți și de a obține profit.
2. Să determine bugetul publicitar, care trebuie privit ca o investiție în afaceri. Costurile urmează să rezulte din rezultatele pronosticate.
3. Să creeze mesajul publicitar, ce urmează a fi succint, dar explicit. Acesta nu trebuie să copie o idee deja existentă, ci să creeze și să promoveze ceva nou. De obicei, mesajele publicitare sunt evaluate pe baza principiului AIDA (în engleză: attention, interest, desire, action) – atenție, interes, dorință, acțiune.
4. Să selecteze mijloacele publicitare. Audiența, frecvența și impactul sunt concepte-cheie în selectarea și combinarea mijloacelor media folosite. Publicitatea constă din multe efecte cumulative, răspunsul potențialului client venind dintr-o varietate de mijloace media, utilizate pe o perioadă îndelungată de timp.
5. Evaluarea rezultatelor publicității. De multe ori aceasta este etapa care furnizează informație prețioasă pentru dezvoltarea ulterioară a afacerii. Pe plan global, bugetul mediu al cheltuielilor publicitare ale restauratorilor variază între 3-3,5% din cifra de afaceri – în SUA, între 1,5-2% – în Franța. Bugetele publicitare de lansare constituie cca 5-8% și cele de întreținere – în jur de 1%.
Promovarea restaurantelor poate avea loc prin următoarele mijloace:
• Ziare
Avantaje: au o audiență largă, non-selectivă; au permanență, actualitate și flexibilitate; publicitatea poate fi plasată pe teme de interes și, respectiv, poate fi ușor vizibilă; sunt accesibile unui spectru larg de consumatori.
Dezavantaje: clienții nu citesc toate ziarele; ziarele atrag atenția o perioadă scurtă de timp; au o longevitate mică; frecvența și culorile în ziare sunt scumpe; nu toate ziarele au priză serioasă la cititori.
• Reviste
Avantaje: sunt specializate; audiența este consistentă și selectivă; au o acoperire largă; există ediții regionale; au o longevitate mare; au un impact vizual mai bun.
Dezavantaje: necesită un buget mare; utilizarea unui spectru larg de culori necesită cheltuieli considerabile.
• Corespondență directă
Avantaje: reacția de răspuns este rapidă; poate salva afacerea în cazul în care trezește interesul destinatarului.
Dezavantaje: personalizarea nu are rost în cazul în care lista nu este selectivă; necesită abordarea corectă a unei audiențe bine selectate; costul/unitatea poate fi mare; costurile de menținere sunt impunătoare; unii destinatari aruncă corespondența.
• Panouri publicitare
Avantaje: răspunsul audienței este bun în ceea ce privește informarea; au o expunere mare; selectivă; mesajul poate ajunge la client;
Dezavantaje: rezultatul publicității pe panouri este dificil a fi evaluat; este problematic a atrage atenția din cauza competiției geografice (semne rutiere, alte panouri); are impact limitat în apropierea unității.
• TV
Avantaje: abilitatea de a prezenta informația din prima sursă; culorile și mișcarea ușor de obținut; o acoperire geografică foarte mare; publicitatea plasată în orele de vârf poate avea rezultate deosebit de bune.
Dezavantaje: costuri înalte de producție; un mijloc foarte scump; costurile nu permit o frecvență mai mare pe o perioadă mai lungă de timp; telespectatorii nu atrag o atenție deplină publicității TV; timp îndelungat de pregătire a spotului publicitar; perioadele bune de emisie pot fi foarte costisitoare.
• Radio
Avantaje: impactul depinde de frecvența transmiterii mesajului; costuri mai mici;
Dezavantaje: nu are o arie foarte mare de acoperire; implicarea emoțională depinde mult de fundalul muzical selectat; necesitatea repetării; longevitatea scurtă; dificultatea evaluării reacției de răspuns (feedback).
Principalele tendințe specifice industriei de alimentație publică sunt următoarele :
• Informatizarea gestiunii – ca expresie a revoluției tehnologice, determină mutații majore în specificul unor activități (automatizarea proceselor și informatizarea gestiunii), în paralel cu menținerea prntre preocupările permanente a personalizării serviciilor. Tot mai mulți manageri ai restaurantelor investesc resurse în automatizarea proceselor din restaurant și informatizarea gestiunii localului.
• Locul clientelei regionale și naționale a fost ocupat, în cursul ultimelor decenii, de o clientelă din ce în ce mai cosmopolită, cu preferințe bine definite, cunoscătoare a tipurilor de servicii și a nivelurilor de confort pe care marile lanțuri le pun la dispoziție.
• Ameliorarea echipamentelor și realizarea unei calități superioare a serviciilor.
• Asigurarea unui raport mai bun de calitate-preț, prin restrângerea spațiilor de folosință comună, prin utilizarea echipamentelor „self-service”.
• Sporul ofertei, pe de o parte, constituind preocuparea pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri și gusturi, pe de altă parte, câștigând teren pentru noile concepte – produse moderne, strict standardizate, la un preț scăzut, ceea ce le face să devină „de masă”.
• Creșterea cererii pentru bucate naționale etnice.
• Reorientarea intereselor investiționale. Marile lanțuri de restaurante, în special cele din SUA, și-au reorientat interesele din țările Europei către China și India – țări cu economii în dezvoltare rapidă, cu un număr mare al populației și o creștere a venitului disponibil pe cap de locuitor. Un factor decisiv în atragerea investițiilor internaționale în sectorul restaurantelor în aceste țări îl constituie forța de muncă ieftină și costurile mici pentru produse alimentare. Investițiile în Republica Moldova efectuate de către țările dezvoltate presupun mari avantaje pentru dezvoltarea economiei naționale, în special pentru industria alimentației publice.
• Atenția sporită acordată componenței preparatelor culinare și a influenței acestora asupra sănătății consumatorilor. Această tendință este materializată prin introducerea produselor organice în meniuri și liste de băuturi (43% din restauratorii din SUA propun produse organice); indicarea în meniuri a aportului caloric al preparatelor culinare etc.
Pentru soluționarea problemelor actuale din cadrul industriei alimentației publice, se recomandă:
• Abordarea serviciilor de restaurație printr-o optică de marketing care ar facilita găsirea unor soluții viabile.
• Adoptarea unor politici personalizate de diversificare. Asigurarea unei oferte complexe, care ar răspunde unei clientele diverse ca preferințe, obiceiuri și nivel al veniturilor. Exemplu: individualizarea ofertei pentru o anumită piață (condiții speciale pentru familii cu copii; amenajarea unor săli pentru nefumători; oferirea unor facilități pentru persoane cu handicap; introducerea produselor ecologic-pure în meniuri etc.).
• Conștientizarea importanței calității, ca promotor al unei gestionări profitabile.
• Orientarea spre piața care le asigură cele mai durabile perspective de dezvoltare.
• Adoptarea și implementarea unor politici specifice de management (promoționale, de preț, de produs, de serviciu).
• Instruirea și dezvoltarea continuă a resurselor umane prin intermediul unor traininguri, invitarea specialiștilor, instruirea la locul de muncă și în afara acestuia, motivarea, delegarea.
• Adaptarea la procesul actual de evoluție și asigurarea unui management bazat pe principii moderne.
Tendințe actuale în managementul restaurantelor din Republica Moldova
Tendințele specifice activității restaurantelor din Moldova, la etapa actuală, sunt următoarele:
• Preferințe accentuate pentru preparate tradiționale. La momentul actual a fost sesizată o „migrare” a clienților spre restaurantele din afara orașelor, în special în cele cu specific național. Odată cu creșterea numărului de sosiri ale străinilor în Moldova, sporește cererea pentru localuri „etnice”, străinii fiind expuși într-o măsură mai mare atracțiilor turistice ale țării și bucătăriei tradiționale aferente.
• Micșorarea meniului. Deși unele restaurante încă mai utilizează meniuri de un volum mare (specifice perioadei sovietice), marea majoritate a unităților deja a optat pentru meniuri de tip occidental, care conțin de la una la câteva pagini.
• Apariția unui număr mare de localuri specializate pe bucătăria altor țări. Exemple: restaurantele La Boucherie, Beermania, Nori, Kavkazskaia Plennița, El Paso etc.
• Intensificarea cererii pentru delicatese, cu care deja s-au obișnuit gurmanii țărilor dezvoltate (de exemplu, restaurantul Beermania oferă faimosul foie-gras sau restaurantul La Boucherie oferă bucate din carne de vită de la animale crescute conform unei tehnologii speciale).
• Actualizarea meniurilor conform sezonalității. Unele restaurante au început să practice actualizarea meniului în perioada de vară, micșorând prețurile la produsele de sezon, aceasta vizând atragerea clienților în perioada cu un număr redus de clienți.
• Angajarea unor bucătari-șefi străini cu renume în domeniu, cu scopul preluării unor noi tehnici, standarde de calitate și experiență specifică țărilor cu tradiție în arta restaurației.
• Atenția sporită acordată calităților estetice și prezentării preparatelor culinare. Accentul deseori se pune pe decor și rafinament. Sosurile oferite au devenit mai sofisticate, fiind preparate mai mult pe bază de bulion, vin și legume fierte.
• Impulsul în dezvoltarea serviciilor de restaurație ca urmare a intensificării numărului de vizitatori străini în țară. Dezvoltarea turismului a căzut sub incidența interesului guvernanților și au început a fi întreprinse anumite măsuri în acest sens. A fost adoptată Legea Turismului, a fost aprobată Strategia Dezvoltării Durabile a Turismului în republică până în anul 2015, a fost creat Ministerul Culturii și a Turismului. De asemenea, Moldova a devenit membru al Organizației Mondiale a Turismului, au fost semnate un șir de convenții și activitatea turistică a început a fi licențiată. Din moment ce restaurantele sunt parte componentă a produsului turistic al țării, au crescut și cerințele de calitate față de acestea.
• Creșterea numărului antreprenorilor-femei în domeniul serviciilor de restaurație. În ultima perioadă tot mai multe femei încearcă rolul de proprietar/manager al restaurantelor.
• Implementarea unor noi concepte în specificul restaurantelor. La etapa actuală, un număr tot mai impunător de restauratori încearcă să acopere cererea crescândă la produse exotice. Un concept nou pentru Republica Moldova o reprezintă restaurantele cu bucătărie „fusion” (combinarea mai multor bucătării naționale), planificându-se deschiderea câtorva unități în viitorul apropiat.
• Datorită creșterii cererii pentru localuri scumpe, se planifică deschiderea mai multor unități selecte (de elită).
La momentul actual, pe plan național, industria serviciilor de restaurație/ de alimentație publică trece printr-o etapă de reorientare, adaptare și dezvoltare, exprimată atât în indicatori economici, cât și pe plan social. Gradul de dezvoltare al industriei diferă mult de la o localitate la alta, depinzând în mare măsură de situația economică, politică, precum și de specificul acesteia. De aceea prin urmărirea tendințelor de viitor, se poate de asigurat dezvoltarea activității întreprinderilor de specificul dat.
3.2 Prognoze de perspectivă managerială a restaurantelor în Republica Moldova
Performanțele restaurantelor moderne depind în mare măsură de procedurile, tehnicile, bilitățile și resursele utilizate în procesul de management al unităților. Implementarea corectă a practicilor manageriale presupune un șir de etape consecutive, care contribuie într-o măsură mai mare sau mai mică la succesul afacerii. Se consideră că formula de succes în activitatea restaurantelor constă în găsirea unui concept inedit și în implementarea acestuia. Schimbările care au loc în conjunctura economică, politică și socială a țărilor urmează a fi reflectate în deciziile de management pe care le iau restauratorii în administrarea unităților. Desenul din anexa 6 prezintă factorii determinanți în managementul unui restaurant. Aceștia sunt:
• Calitatea, care presupune produse și servicii calitative, conforme cerințelor și așteptărilor clienților.
• Meniul și preparatele culinare – concepute în concordanță cu conceptul restaurantului și specificul pieței-țintă. Există mai multe tipuri de meniu, cele mai uzuale fiind:
• Meniul a la carte – indică preparatele culinare pe porții, cu preț individual la fiecare;
• Meniul table d’hote – oferă la alegere una sau mai multe variante de bucate la prețuri stabilite. Cel mai des acest tip de meniu este utilizat în restaurantele din cadrul hotelurilor din Europa;
• Meniul zilei (du jour) – enumeră preparatele propuse pentru ziua respectivă;
• Meniul turistic – se construiește cu scopul atragerii turiștilor, punând accent pe preț scăzut și calitățile nutritive ale preparatelor;
• Meniul californian – bazat pe principiul unor restaurante din California, în care este posibilă comandarea oricăror bucate în orice moment al zilei;
• Meniul ciclic – se repetă cu o anumită regularitate;
Alcătuirea meniului este un proces complicat și minuțios, care trebuie să ia în considerare următoarele aspecte:
• Prețurile – racordate la posibilitățile nișei pieței spre care se orientează restaurantul și la calitatea produselor și serviciilor oferite. Politica de prețuri în cadrul restaurantelor este una complexă, condiționată de un șir de factori specifici restaurației, precum perisabilitatea produselor alimentare, instabilitatea cererii, caracterul intangibil al serviciilor etc. Calcularea unor astfel de indici permite managerilor restaurantelor:
– Să determine cantitatea produselor alimentare necesare procesului de preparare, această cifră fiind exprimată în %, greutatea preparatelor culinare sau a porțiilor.
– Să stabilească factorul costului și astfel să calculeze cu o exactitate mai mare
prețurile din meniu.
Să comparare costul produselor gata pentru preparare sau prelucrate termic cu echivalentul brut al acestora.
În ceea ce privește băuturile, calcularea prețului este facilitată de faptul că întreaga cantitate a acestora poate fi consumată și manevrarea nu presupune un efort însemnat al resurselor umane. În acest caz este necesară doar determinarea corectă a volumului porțiilor pentru fiecare poziție.
• Atmosfera – este un așa-zis „ambalaj” al produselor și serviciilor unui restaurant și formează prima impresie a clienților despre local. Atmosfera unui restaurant are un impact asupra vizitatorilor atât în mod direct, cât și la nivel de subconștient. Efectul direct determintă motivația de selectare a localului, condiționată de astfel de factori ca amplasarea, mărimea localului etc. Efectele la nivel subconștient sunt create de astfel de factori ca iluminarea, tipul mobilei, culoarea fețelor de masă, muzica etc.
• Amplasarea – este de asemenea un element important, dar nu unul determinant, date fiind exemple de succes al unor restaurante cu o amplasare nereușită.
Criteriile, pe baza cărora se alege locul pentru viitorul restaurant sunt următoarele:
• Demografia – numărul de persoane din localitatea sau regiunea dată;
• Venitul mediu pe cap de locuitor;
• Starea drenajelor și a canalizării în regiunea dată;
• Accesibilitatea și comoditatea amplasării din punctul de vedere al infrastructurii transportului, posibilitățile de parcare etc.;
• Atractivitatea regiunii, starea clădirilor învecinate;
• Managementul competent – contribuie la combinarea resurselor și posibilităților existente pentru reușita afacerii.
Inițierea unui restaurant presupune stabilirea unor obiective și a unui plan de acțiuni pentru realizarea acestora, încorporate în procesele de planificare strategică și operațională. În mod tradițional, managementul restaurantelor presupune stabilirea a două tipuri de obiective:
Obiective cantitative:
• Volumul de vânzări – volumul planificat de vânzări ale preparatelor culinare și băuturilor este evident unul dintre cele mai importante obiective ale unui restaurant, având un impact direct asupra nivelurilor profitului. Acest indicator determină numărul necesar de personal, nivelul costurilor variabile.
• Volumul vânzărilor – determinat de doi factori: volumul preparatelor vândute și puterea medie de cumpărare. Puterea medie de cumpărare (PMC) este determinată pe baza experienței anterioare, precum și sub formă de prognoze pentru următorul an fiscal. Date separate ale PMC ar trebui fixate pentru preparatele culinare și pentru băutură.
Managerii restaurantelor urmează să se orienteze către un spectru cât mai larg de clienți, luând în considerare PMC.
• Profitul brut – este un determinant al rentabilități și un obiectiv-cheie. Stabilirea obiectivelor specifice pentru orice perioadă presupune determinarea profitului prognozat din vânzarea preparatelor culinare și a băuturilor.
• Salarizarea – specificul muncii în operațiunile restaurantelor rezultă în nivele înalte ale remunerării. În majoritatea țărilor europene, suma totală a cheltuielilor legate de salarizare și a celor aferente constituie aproximativ 40% din venitul unității. În astfel de circumstanțe, devine importantă monitorizarea nivelului cheltuielilor salariale în toate subdiviziunile restaurantului. De o importanță aparte este ajustarea cheltuielilor salariale la nivelul mediu al salariilor pe economie.
• Profitul departamental – volumul profiturilor departamentale determină profitul net al unității. Din moment ce majoritatea cheltuielilor operaționale nedistribuite tind să fie fixe și necontrolabile, schimbările în profiturile totale pe departamente au un impact direct asupra profitului net.
• Profitul net – este un obiectiv major și specific, care justifică capitalul investit în întreprindere. Profitul net poate fi privit drept un obiectiv, atunci când suma profitului pentru o anumită perioadă bugetară constituie subiectul unei planificări detaliate prin schimbări în prețurile din meniu, a profitului brut marginal, a cheltuielilor-limită etc.
• Mărimile-standard ale porțiilor – stabilirea acestora permite respectarea unor înalte standarde de calitate a preparatelor culinare. O respectare strictă a acestui indicator permite un control eficient al costurilor. Controlul porțiilor trebuie privit ca un factor ce contribuie semnificativ la menținerea și amplificarea profitului unității. Respectarea mărimilor-standard ale porțiilor urmează a fi luată în considerație la toate etapele activității unui restaurant – de la achiziția unor cantități corecte de produse, la porționarea și prelucrarea acestora în bucătărie (în ajutor venind nu doar măiestria bucătarilor, ci și aparatele și tehnicile performante de porționare) și până la servirea bucatelor în sala restaurantului.
• Costurile-standard ale porțiilor – sunt foarte importante în special din punctul de vedere al profitabilității operațiunii. Costurile-standard ale porțiilor revizuite periodic stau la baza revizuirii periodice a prețurilor preparatelor și a băuturilor din meniu, iar actualizarea costurilor și prețurilor are o relevanță directă pentru controlul profitului brut al unității. Costurile-standard ale porțiilor ar trebui să reflecte costurile suportate per porție. Nu există standarde absolute sau ideale din cauza pierderilor survenite în urma manevrării sau porționării. Prin urmare, managerii urmează să aplice o marjă (care, de obicei, constituie cca 4%) la costurile ideale per porție, pentru a acoperi „costurile neproductive” ale operațiunii. În cazul restaurantelor mici, dar cu un meniu mare, vor fi suportate pierderi mari din cauza cantităților mari de produse ce vin să susțină meniul și, deci, costul neproductiv ar trebui acoperit cu o marjă mai mare (peste 10%). Ca o regulă generală – cu cât e mai mare numărul de clienți și meniul e mai mic, cu atât e mai mic % costului neproductiv.
• Rețetele-standard – reprezintă o formulă scrisă pentru producerea unui anumit preparat din meniu. Rețetele-standard pot fi mai mult caracterizate de tipul clientelei la care se orientează localul și accentuează specificul unității pe piață. Rețetele-standard determină cantitățile și calitatea ingredientelor și influențează asupra calității preparatelor propuse în meniu. Controlul cantității ingredientelor utilizate influențează costurile porțiilor și contribuie la controlul acestora. Rețetele-standard (rețetarul) indică metodele de preparare ale bucatelor.
• Profitul brut-standard – este nivelul planificat al profitului brut, necesar asigurării unei profitabilități prognozate. Profitul brut-standard este exprimat în % al vânzărilor preparatelor culinare și băuturii și influențează asupra politicii de preț a unității. Odată ce % profitului brut-standard a fost determinat, urmează a fi stabilite profiturile brute marginale diferențiate. Nivelele profitului brut sunt influențate de abilitățile și eficiența mai multor persoane la diferite etape ale ciclului de catering.
Obiective calitative:
• Standardele calității – satisfacerea clienților, ca scop major al restaurantului, este imposibilă fără concurența unei serii întregi de standarde operaționale. Acestea reprezintă standarde detaliate, încorporate în ciclul de catering, și includ specificări ale achizițiilor, mărimi-standard ale porțiilor și rețetelor – factori care influențează direct calitatea produselor oferite și a serviciilor prestate.
• Calitatea deservirii – un obiectiv important, dar dificil de cuantificat. Managerii urmează să angajeze personal competent și să asigure o instruire corespunzătoare a acestuia.
• Decorul și atmosfera – oaspeții restaurantului beneficiază nu doar de preparate culinare și băutură, ci și de o experiență de luare a mesei, unde ambianța, decorul și atmosfera sunt decisive. Clienții nu așteaptă doar înalte standarde gastronomice și o deservire profesionistă, dar toate aceste elemente oferite într-o atmosferă corespunzătoare. Consumatorul modern este unul cu gusturi mult mai rafinate, cu o vastă „experiență culinară” ca rezultat al călătoriilor întreprinse. Anume el este determinant al unor standarde de calitate ce țin de ambianță, decor și servicii calitative.
O problemă-standard pentru mulți manageri ai restaurantelor este găsirea și recrutarea personalului. Managerii restaurantelor autohtone acordă o atenție insuficientă remunerării, motivării și instruirii continue a personalului. În acest context, sunt aduse următoarele recomandări:
• Managementul timpului (din engleză – time management) constituie un element important al sistemului de management. Acordarea timpului liber și a unor pauze suficiente pentru odihnă și relaxare contribuie la menținerea unei bune condiții fizice și psihice a personalului și permite creșterea productivității muncii. În ceea ce privește personalul deservent, este recomandabil ca în restaurante să existe patru schimburi pe săptămână.
• Angajarea bucătarului-șef reprezintă o afacere în sine pentru restaurant. Experiența a demonstrat că bucătarii-șefi din țară impun standarde proprii înalte de remunerări, condiții de muncă și facilități. În unele cazuri este oportună angajarea unor bucătari prin intermediul agențiilor de recrutare, a școlilor profesionale și instruirea corespunzătoare a acestora la locul de muncă.
• Importanța personalului deservent este deseori subapreciată, fapt care rezultă într-o fluctuație permanentă a acestuia. Cauzele constau în remunerarea necorespunzătoare, lipsa motivării, delegării, respectului etc. Personalul deservent (chelneri, barmani) sunt cei care vin în contact cu clienții, fiind promotori ai imaginii și ai vânzărilor restaurantului. Managerii urmează să ofere salarii competitive, luând în considerare conjunctura pieței, nivelele salariale corespunzătoare acestei categorii de angajați în unități similare de profil, tipul clientelei localului etc.
• Recrutarea personalului este o etapă definitorie a procesului de management al resurselor umane. Experiența a demonstrat că una dintre cele mai eficiente metode de recrutare este căutarea și investigarea personală. Agențiile de recrutare deseori nu dispun de cele mai bune CV-uri și oferte. Anunțurile în ziare sunt o metodă destul de uzuală de recrutare. Însă nu întotdeauna cei mai talentați profesioniști caută poziții prin intermediul acestora. Deseori, angajarea unor persoane cu mai puțină experiență (absolvenți ai școlilor profesionale, ai cursurilor de instruire profesională sau reciclare), dar gata să învețe, se dovedește a fi spre beneficiul restaurantelor.
• Aspectul personalului și respectarea normelor igienico-sanitare de către acesta contribuie la promovarea unei imagini pozitive a restaurantelor. Unele restaurante autohtone oferă uniforme tipizate personalului însă nu toate restaurantele pun la dispoziția personalului produse de igienă, spații pentru camere de duș sau garderobă amenajată. Asigurarea acestor condiții ar permite menținerea unor standarde înalte de igienă și securitate alimentară. De asemenea, o curățare centralizată a uniformelor ar asigura rapiditatea, calitatea și aspectul identic al angajaților, precum și siguranța bunurilor ce aparțin restaurantului. Aspectul identic îngrijit al angajaților, în special în cazul unor evenimente mari (banchete), denotă clasa și nivelul calitativ al restaurantului.
• O servire corectă vorbește despre gradul de profesionalism al angajaților unității. Metodele general-acceptate de servire a preparatelor culinare și a băuturilor sunt respectate doar în cadrul unui numări mic de restaurante autohtone. Pentru a îmbunătăți nivelul deservirii, restauratorii trebuie să cunoască și să asigure respectarea metodelor general-acceptate de servire, adaptându-le, în unele cazuri, conceptului și specificului restaurantului, determinat de:
tipul unității pe care o conduc;
tipul clientelei;
timpul disponibil deservirii;
numărul mediu de clienți;
tipul meniului;
costul preparatelor culinare;
amplasarea unității.
Abilitatea de a-i insufla clientului decizia de a comanda anumite bucate și băuturi este o metodă foarte eficientă de a mări cifra de afaceri a restaurantelor. Scopul deservirii sugestive este transformarea personalului deservent în comercianți abili. Deservirea sugestivă contribuie la:
– Stimularea reacției de răspuns (feedback);
– Posibilitatea ofertei unor alternative în selectarea pozițiilor din meniu;
– Dezvoltarea unor capacități de marketing în răndul personalului deservent.
• Managementul restaurantelor din Republica Moldova se face destul de haotic. Înainte de a deschide un restaurant, managerii urmează să determine piața-țintă, profilul localului și potențialul de dezvoltare a acestuia. Profilul restaurantului trebuie conceput, ținând cont de specificul clienților potențiali. Există multe exemple, care demonstrează incompetența cu care a fost conceput profilul localului, multe unități suferind eșec. Afacerile în domeniul serviciilor de restaurație pot fi profitabile, cu condiția unei organizări competente. În cazul în care viitorii manageri nu dispun de cunoștințele necesare pentru a schița conceptul și profilul restaurantului, ei pot apela la ajutorul specialiștilor în domeniu, prin intermediul diverselor firme de consultanță. În Republica Moldova deja de câțiva ani activează astfel de companii, care și-au argumentat poziția pe piață (PriceWaterHouseCoopers, Business Intelligent Services, Centrul de Business din Moldova, ProCredit, Fondul pentru Susținerea Antreprenoriatului și Dezvoltarea Micului Business din RM de le lângă Guvernul Republicii Moldova). Aceste companii pot realiza în mod profesionist o cercetare de marketing a pieței potențiale, precum și construi un business-plan pentru viitoarea afacere. Unele organizații acordă consultații juridice sau economice gratis și pot oferi informații în domeniul managementului întreprinderii contemporane, a cerințelor internaționale în domeniul certificării și standardizării mărfurilor și a proceselor de producție etc.
• În procesul de preparare a produselor foarte puține dintre restaurantele locale respectă rețetarele. Gradul de profesionalism al bucătarilor și imaginea unității pot fi menținute doar în cazul unor oferte standardizate de preparate culinare, conform indicațiilor rețetarelor. Elaborarea rețetelor-standard necesită timp și efort, însă o dată realizate, acestea contribuie esențial la reducerea costurilor, eficientizarea muncii și oferta unor produse de calitate.
• Un fenomen uzual în restaurantele țărilor înalt dezvoltate și un punct slab în businessul restaurantelor de la noi este concordanța aspirațiilor managerilor cu cele ale angajaților. Din cauza fluctuației continue a personalului în restaurantele autohtone, scade credibilitatea și imaginea acestora. Managerii restaurantelor urmează să asigure nu doar o remunerare competitivă, condiții de muncă corespunzătoare etc., ci și să manifeste o atitudine respectuoasă, colegială față de angajați. Toate aceste elemente combinate tind să creeze un bun spirit de echipă și asigure un înalt grad de motivare, fără care ar fi imposibilă prestarea unor servicii de calitate. Motivarea personalului urmează a fi făcută atât la nivel profesional, cât și personal.
• Deși restaurantele sunt într-o continuă concurență, acestea formează o industrie, din care rezultă anumite norme și obligații profesionale. Restauratorii din diverse țări au conștientizat importanța creării unor asociații profesionale, prin intermediul cărora are loc nu doar un schimb de experiențe și informații, ci și protejarea și promovarea drepturilor acestora. Crearea unei asociații de profil sau „sindicat” al restauratorilor ar facilita soluționarea numeroaselor probleme din industria respectivă (diminuarea anumitor taxe, posibilitatea participării reprezentanților acesteia la expoziții și foruri internaționale etc). Prin intermediul unei astfel de asociații pot fi invitați specialiști străini pentru a instrui reprezentanții locali ai industriei. Un pre-concept al unei astfel de organizații deja există în R.Moldova. Asociația Artei Culinare, numită și Asociația Culinară din Moldova, creată acum câțiva ani, încearcă să soluționeze unele probleme ale restaurantelor autohtone. Asociația are câteva filiale în mai multe raioane ale republicii. Asociația organizează periodic festivaluri, concursuri și cursuri de pregătire și perfecționare pentru reprezentanții unităților de restaurație. Problemele cele mai acute сu care se confruntă Asociația constituie lipsa mijloacelor financiare pentru remunerarea specialiștilor străini invitați. Costurile de organizare ale unui festival de profil se ridică la 20,000 dolari SUA.
• În Republica Moldova nu există restaurante specializate pentru copii sau care ar oferi meniuri separate pentru această categorie de consumatori. În mun. Chișinău activează câteva cofetării care au făcut încercări de a acoperi cererea produselor pentru copii, inclusiv prin amenajarea spațiilor pentru joacă. Dintre acestea: „Lumea Dulciurilor”, „Delice D’Ange” și restaurantele din cadrul centrului comercial Baby Hall. Lipsa concurenței pe acest segment nevalorificat al pieței și cererea importantă pentru astfel de servicii sunt factori care pot garanta succesul inițierii unui restaurant de acest tip.
• Oferta unor gratuități din partea restaurantelor s-a dovedit a fi un factor eficient de fidelizare a clienților. Din moment ce satisfacerea și anticiparea așteptărilor clienților stă la baza succesului oricărei unități prestatoare de servicii, micile atenții din partea localului ar veni în susținerea acestui fapt. Câteva restaurante din Chișinău practică oferirea unor gratuități (de exemplu, restaurantul „La Taifas” întâlnește clienții cu un pahar de vin de casă; restaurantul „Ermak” oferă câte un pahar cu cvas; restaurantul „Petru I” înmânează un măr la plecare); totuși nu toți managerii consideră aceste atenții necesare în activitatea lor. În restaurantele țărilor vest-europene oferirea gratis a unor băuturi specifice localului a devenit uzuală. Alte gratuități ar include produse de patiserie de fabricație proprie, obiecte cu logo-ul imprimat al unității.
Încheiere
Odată cu sporirea veniturilor populației, au crescut și cerințele acestora, în fața
restauratorilor impunându-se standarde înalte de calitate. Problema cea mai mare a restauratorilor din Republica Moldova, dar și a celor din alte țări postsovietice, o constituie viziunea prea îngustă a pieței. Ei gândesc mai mult în termeni de produs decât la necesitățile fundamentale pe care urmează să le satisfacă. Clienții apreciază bucatele și serviciile bune doar în cazul în care acestea sunt combinate cu valoarea banilor.
Principalul scop al operațiunilor unui restaurant este satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților, determinate de motivații cum ar fi produse calitative, deservire amicală, ambianță plăcută, varietate mare a preparatelor culinare și a băuturilor etc. Toate aceste așteptări ale clienților sunt determinate de motivații:
dorința de a savura plăcere din experiența consumului gastronomic prin antrenarea celor cinci simțuri: mirosul, gustul, auzul, vederea și simțul tactil;
entitatea culturală și religioasă, tendințele și obiceiurile în consumul gastronomic, precum și diete recomandate;
circumstanțele mediului social și diversitatea ocaziilor cu implicarea mesei ca element de sărbătoare;
interesul pentru gastronomia internațională și interesul pentru diversitate;
Dezvoltarea rapidă a societății contemporane și globalizarea impune, în epoca modernă, o mobilizare a tuturor resurselor disponibile, pentru a ține pas cu aceste fenomene. Tendințele dezvoltării economiilor își schimbă direcțiile, în special de la producerea propriu-zisă a bunurilor la prestarea serviciilor. Valoarea materială cedează locul celei nemateriale, generate de multitudinea de servicii prestate.
Deși gradul de studiere și perfecționare a acestei industrii abia începe să fie valorificat în Moldova, țările înalt dezvoltate și cele cu destinație turistică deja au demonstrat puternicul potențial material și social al restaurantelor. Tema investigată devine cu atât mai actuală pentru R.Moldova, odată cu schimbarea orientării de dezvoltare a țării spre statele cu economie avansată, și anume a celor din UE și SUA.
În recapitularea analizei serviciilor de restaurație din Republica Moldova au fost identificate următoarele probleme majore și tendințe negative, specifice sistemului actual de management:
• Lipsa unei strategii generale de dezvoltare a restaurantelor, care ar viza ridicarea nivelului calitativ al serviciilor, modernizarea bazei materiale și implementarea unor politici promoționale eficiente;
• Dificultatea identificării și evaluării indicatorilor performanțelor restaurantelor din cauza lipsei unei evidențe statistice separate pentru restaurante (aceasta fiind cumulată cu activitatea hotelieră);
• Răspunsul inadecvat al restauratorilor la reformele specifice trecerii la economia de piață;
• Practicarea unor politici de prețuri incorecte;
• Nerespectarea legilor și a regulamentelor în vigoare (incluzând încălcarea normelor etice și morale, încălcarea normelor igienico-sanitare, prezentarea unor informații incorecte organelor evidenței fiscale, statistice etc.);
• Managementul incompetent al resurselor umane (remunerarea necorespunzătoare, lipsa motivării, a delegării, promovării, instruirii etc.)
În Republica Moldova industria serviciilor de restaurație se numără printre ramurile ce se dezvoltă cu o viteză accelerată, constituind un generator prețios de servicii atât de indispensabile epocii moderne. Primul pas în crearea unei ramuri separate a industriei restaurantelor este conștientizarea importanței acesteia pentru managerii restaurantelor, cetățeni, economia națională și pentru prosperarea țării.
După analiza activității restaurantelor din Republica Moldova se pot aduce niște recomandări pentru soluționarea problemelor ce intervin în cadrul industriei de restaurație. Unele dintre aceste recomandări sunt:
stimularea interesului investitorilor locali și străini de a iniția afaceri în domeniul serviciilor de restaurație prin obținerea unor credite cu dobînzi mici.
apariția și funcționarea mai multor instituții de profil de pregătire a cadrelor. Instruirea, calificarea și perfecționarea cadrelor din restaurante urmează a fi făcută la un nivel mai calitativ, cu implementarea unor noi concepte academice Remunerarea competitivă, atitudinea respectuoasă, delegarea sarcinilor, stimularea inițiativei și a lucrului în echipă, precum și alte metode de motivare a personalului sunt oportune și pot garanta succes afacerii.
Conștientizarea faptului că industria prestării serviciilor de restaurație nu este doar o ramură a economiei naționale, ci și o artă – arta de a oferi ospitalitate. Restauratorii din Republica Moldova trebuie să știe să combine cât mai eficient cultura și calitatea în context global cu specificul și tradițiile naționale.
utilizarea unor standarde ale calității ce corespund celor internaționale;
existența unei evidențe statistice separate pentru restaurante.
susținerea din partea statului a stimulării inițiativei și a unui mediu concurențial în rândurile restauratorilor. Din moment ce concurența constituie forța motrice a dezvoltării, creșterea gradului de competitivitate a agenților economici din sfera prestării serviciilor de restaurație va impulsiona dezvoltarea ramurii în ansamblu;
managerii restaurantelor autohtone urmează să conștientizeze importanța planificării, organizării, motivării și a unui control competent al resurselor disponibile pentru menținerea viabilității unității și asigurarea unui loc stabil pe piață.
Fără angajament față de clienți, personal, parteneri și organe de stat, managerii ar pierde controlul unității. Fără multă muncă și asiduitate, în special într-o țară în tranziție, este imposibil să dezvolți o afacere și să o menții pe piață. Fără o atitudine amiabilă și respectuoasă, managerul poate pierde atât clienți, personal, cât și încrederea tuturor persoanelor de care depinde buna desfășurare a businessului. Și doar cei ambițioși, care-și cunosc bine scopurile și tind spre atingerea acestora, pot avea succes în activitatea pe care o desfășoară.
Bibliografie
Balaure V. Marketing în alimentația publică și turism. – București: ASE, 1984. – 327 p.
Baron, Korca, Pelican. Statistica pentru comerț și turism. – București,
1993- 126 p.
Burlacu N., Graur E. Bazele managementului. Curs universitar. – Chișinău: Editura ASEM, 2006. – 201 p.
Burlacu N., Graur E., Morong A. Comunicarea managerială. – Chișinău: Editura Grafema- Libris, 2003. – 191 p.
Bucur-Sabo Mariana. Marketing în turism. – București: Editura Irecson, 2006. – 239 p.
Burduș E., Căprărescu Gh. Fundamentele managementului organizației. – București: Editura Economică, 1999. – 512 p.
Cardula Ioan M. Analiza activității economice în comerț. – București: Editura ASEM, 1994 – 156 p.
Ciobanu Ioan. Strategii de management. – Iași, 1994. – 210 p.
Cotelnic Ala. Managementul unităților economice. – Chișinău: Editura ASEM, 1998. – 308 p.
Cotelnic A., Nicolaescu M., Cojocaru V. Managementul întreprinderilor în definiții, scheme și formule. – Chișinău: Editura ASEM, 1997. – 116 p.
Cristureanu C. Economia și Politica Turismului Internațional. – București: Ed. ABEONA, 1992 – 210 p.
Diaconu M. Marketing în turism. – Pitești: Editura „Independența Economică”, 2003. – 270 p.
Dijmărescu I. Management. – București: Editura Economică, 1992. – 276 p.
Doga V. Aspecte privind agricultura și alimentația pe glob și în Republica Moldova. Revista economică nr. 3 (22) Sibiu. – Chișinău, 2005.
Drucker F. P. Management strategic. – București: Editura Teora, 2001. – 183 p.
Emilian R. Managementul serviciilor. – București: Ed. Expert, 2000, – 199p.
Hrișcev Eugeniu. Managementul în Moldova: Realizări și probleme. – Chișinău, 1997 – 238 p.
Hrișcev Eugeniu. Managementul firmei. – Chișinău: Editura ASEM, 1998. – 383 p.
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. – București: Editura Didactică și Pedagogică, 1995. – 278 p.
Luca G., Olariu N. Elemente de management financiar: Profitabilitate și competitivitate. Profit, preț și calitate. Risc și certitudine. – Iași: Dosoftei, 1994. – 248 p.
Lupu N. Hotelul – economie și management. – București: Editura All Beck, 2003. – p. 269.
Lupu N. Gestiune hotelieră și de restaurant: sinteze, teste-grilă și cazuri practice. – București: Editura ASE, 2004. – 204 p.
Nica P. Managementul firmei. – București: Editura Economică, 1996.-280 p.
Nicolescu R. Serviciile în turism. Alimentația publică. – București: Editura Sport-Turism, 1988. – 230 p.
Nicolescu R. Tehnologia Restaurantelor. – București: Editura Inter Rebs, 1997. – p.190
Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. – București: Editura Nora, 1994. – 252 p.
Nistoreanu, Puiu. Management în turism. – București: Editura ASE, 2002. – 284 p.
Popescu L. Managementul firmelor moderne: Principii, metode, strategii. – București, 1996. – 281 p.
Postelnicu Gh. Introducere în teoria si practica turismului. – Cluj-Napoca: Editura Dacia, 1997.
Purdea D., Fleseriu A. Metode și tehnici de turism și alimentație publică. – Cluj-Napoca: Editura George Baritiu, 1998.
Stănciulescu G., Stan S., Milcu M. Tehnica operațiunilor de turism. – București: Editura ALL, 1995. – p. 103-105.
Stavrositu, S., Practica serviciilor în restaurante și baruri. – București: Editura Tehnica, 1994.
Turcov E. Strategia de Dezvoltare Durabilă a Turismului în Republica Moldova pentru anii 2003-2015. – Chișinău: Editura PNUD MOLDOVA, 2003. 74p.
www. restaurant.org
www.statistica.md
www.turism.md
www.allmoldova.md
www.mec.md
www.economic.md
www.ezrestaurantmarketing.com
www.restaurantnews.com
Anexe
Anexa 1
Tipurile de unități cu profile de restaurant
Sursă: Elaborat de autor
Anexa 2
Componentele sistemului de management în cadrul restaurantelor
Sursa: Elaborată de autor în baza datelor [3, p.9-11 ]a
Anexa 3.
Bilanțul Contabil al S.R.L. „Moldco” pe anii 2013-2014
1Capitalul statutar al agenților economici, stabilit de fondatori la finele perioadei de gestiune curente, care nu sunt obligați conform legislației să urmeze înregistrarea de stat a acestuia.
Continuare la anexa 3
Raportul privind rezultatele financiare ale S.R.L. „Moldco”
Anexa 4
Organigrama restaurantului „Casa Diamant”
Sursă: Elaborat de autor
Anexa 5.
Indicatorii activității restaurantelor Republicii Moldova în perioada 2012-2014
Sursa: Biroul Național de Statistică al Republicii Moldova
Anexa 6.
Factorii determinanți în managementul restaurantelor
Sursă: Elaborat de autor
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitatea de Management a Restaurantelor (ID: 134967)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.