Activitatea Comerciala a Unei Societati
INTRODUCERE
Activitatea comercială reprezintă conectarea societății la cerințele pieței și îi asigură acesteia utilitatea economică și socială. Satisfacerea exigențelor clientelei reprezintă factorul cel mai important în funcție de care se organizează și dimensionează celelalte activități ale firmei. Pentru a-și atinge scopurile comerciale, este necesar a se realiza produsele și serviciile în volumul solicitat și de calitate.
În competiția acerbă a pieței, obținerea prețului prin care se acoperă cheltuielile avansate și realizarea profitului prevăzut este necesar convergența întregii activități în această direcție. În acest sens, am subliniat interdependența dintre funcția comercială – poziția financiară și gestiune, care în consonanță contribuie la obținerea de rezultate economico-financiare superioare. Practic, într-o societate funcția comercială induce un efect de tip cibernetic, efectul influențând cauza, adică producția, aprovizionarea și finanțarea.
Ca studiu de caz am analizat activitatea comercială a S.C. DOCUPRINT SRL Bacău, care are ca obiect de activitate servicii de tipografie si legatorie. Am avut în vedere aplicarea instrumentelor și tehnicilor științifice de analiză pe triada activitate comercială – poziție financiară – gestiune, având în vedere intercondiționarea și convergența lor spre același scop. Analiza multicriterială a scos în evidență aspectele pozitive și negative, subliniind căile de urmat pentru eficientizarea întregii activități și consolidarea poziției de piață atât pe plan intern cât și extern. Pe piața mondială actuală, consumatorii au posibilitatea de a alege dintr-o gamă uriașă de produse din ce în ce mai diversificate. Potențialii clienți au cerințe și reacții diferite față de prețul unui produs sau de raportul produs/servicii oferite. De remarcat este tendința de creștere a exigenței acestora față de calitatea ofertei. Având posibilități nelimitate de alegere, consumatorii se vor orienta către acele produse care corespund cel mai bine nevoilor și dorințelor lor, decizia de a cumpăra bazându-se pe capacitatea de percepție a valorii. Ca urmare, esența orientării de marketing a oricărei firme pe piață constă în identificarea, anticiparea și cuantificarea nevoilor și dorințelor consumatorilor – țintă și satisfacerea acestora într-un grad mai înalt decât concurența. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru o firmă este să identifice ceea ce vor clienții și apoi să încerce să îndeplinească aceste cerințe într-un mod mai eficient decât concurența. Pe termen lung, o firmă trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să scoată bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și dorințele consumatorilor, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, generând profit pentru întreprindere. Ca urmare, marketingul ca filosofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea și păstra consumatorii potențiali.
CAPITOLUL I
Analiza întreprinderii
1.1. Definirea conceptului de întreprindere
Nu există o definiție exactă întreprinderii, însă astăzi, ea poate fi considerată ca un flux obținut de un consens între diferite discipline. Vorbind de întreprindere la fel ca de o realitate unică și omogenă ar putea fi considerat un abuz de limbaj. Ce este comun între IMM-uri și o firmă multinațională, între o fermă și o întreprindere aeronautică? Înainte de a răspunde la această întrebare, se pare necesar să se prezinte elementele de diversitate ce caracterizează întreprinderea: diversitatea formei juridice, activități, modele de clasificare, constrângerile externe.
Dacă ar trebui să definim întreprinderea ne-am putea opri la următoarele:
• Este dificil pentru a impune o singură definiție pentru înțelesul unui cuvânt de genul asta, să aplicăm (o definiție corectă) unui complex industrial, firmă de consultanță sau un mic comerciant.
• „Orice unitate juridică, persoana sau societatea care, cu autonomie de decizie, produce bunuri și servicii”.
• Întreprinderea este o entitate foarte complexă și trebuie să fie utilizată simultan ca un actor economic, realitate umană și realitate socială.
• unitate economică de producție, de prestații de servicii sau de comerț, acțiune pornită din inițiativă personală.
• reprezintă o verigă organizatorică a economiei naționale care realizează unirea factorilor de producție (capital și muncă) în scopul producerii și desfacerii de bunuri economice (produse, lucrări, servicii, informații) în funcție de cerințele pieței, pentru obținerea de profit.
Diversitatea abordărilor
Întreprinderea reprezintă “celula economică” de bază, creatoare de valori în cadrul unei economii naționale, prin intermediul unei multitudini de procese de diferite naturi ce au loc în cadrul perimetrului de activitate al acesteia. În concepție sistemică, întreprinderea este considerată ca fiind un sistem deschis, cu intrări, cu procese/prelucrări, cu ieșiri și cu un sistem propriu de autocontrol. Astfel, întreprinderea este o sursa de locuri de munca, o sursă de venituri pentru bugetul de stat sau pentru bugetele autorităților publice locale, un client pentru furnizorii de utilități, un client pentru diverși fabricanți, producători sauprestatori de servicii, un client pentru bănci etc. Întreprinderea este în centrul unei rețele cvasi-infinite de raporturi juridice și de interese economice, sociale și chiar politice. Dispariția unei întreprinderi ar însemna pierderea locurilor de muncă, creșterea ratei somajului, pierderea unui client etc., astfel, că salariații, statul, comunitățile locale, băncile și chiar creditorii chirografari (denumiți “stakeholders” în teoria guvernării corporatiste) sunt interesați în supraviețuirea întreprinderii, iar aceste interese trebuie protejate, uneori chiar în contra intereselor titularului întreprinderii sau ale acționarilor acestuia. Din perspectivă economică și socială, întreprinderea transcende titularului său, care rămâne, totuși, din perspectiva juridică, titularul întreprinderii și, în esență, persoana care trebuie să suporte riscul economic al întreprinderii sale.
Întreprinderea actor al economiei
Întreprinderea este o realitate economica tangibilă, care poate fi uneori desprinsă – nu numai teoretic – de titularul său. Spre exemplu, dacă titularul întreprinderii are dificultăți economice, întreprinderea poate fi cedată unui terț, care va deveni titularul întreprinderii, dar care nu va prelua și datoriile fostului titular. Cesiunea întreprinderii este frecvent întâlnită în procedurile de insolvență, dar ea poate fi imaginată și în afara acestei proceduri, ca modalitate de evitare a insolvenței. Întreprinderea poate fi abordată din diferite puncte de vedere. J. G. Merigot caracterizează foarte sugestiv întreprinderea ca fiind:
– realitate ce se prezintă sub forme diferite și în continuă mișcare, care este influențată de domeniul de activitate, de mărimea acesteia, de forma juridică, etc.;
– realitate vie, datorată faptului că este creată, menținută în viață prin funcțiile sale fundamentale, că se dezvoltă și cunoaște dificultăți ce pot să o ducă la faliment;
– realitate multidimensională, prin faptul că este un centru de producție și de repartiție a veniturilor, un loc de muncă și de acțiune în comun și o rețea de reacții complexe cu mediul său;
– realitate unitară, adică un întreg cu propria sa identitate.
La rândul lor, P. Lauzel și R. Teller definesc întreprinderea ca fiind "o grupare umană ierarhizată, care pune în operă mijloace intelectuale, fizice și financiare pentru extragerea, transformarea, transportarea și distribuirea bogăției sau producerea de servicii în conformitate cu obiectivele definite de o echipă deconducere, ce face să se intervină în vederea motivării profitului și utilității sociale". Întreprinderea poate fi abordată după diferite puncte de vedere:
– întreprinderea constituie un centru de decizie autonom;
– este o unitate de producție care transformă intrările în produse și servicii;
Figura 1. Întreprinderea este o unitate de repartiție și cheltuieli.
Vânzându-și producția pe piețele din aval, întreprinderea realizează valoarea creată prin activitatea de transformare a materiilor prime și a produselor semifinite, cu ajutorul mijloacelor de muncă, în produse finite. O mare parte a valorii adaugate creată este distribuită de întreprindere altor agenți economici, constituind veniturile acestora.
Întreprinderea realitate umană
Ca realitate economică, întreprinderea nu este numai obiectul interesului titularului său (în cazul întreprinderii societare, asociații sau acționarii), ci și al celorlalte persoane ale căror interese sau subzistență depind, într-o măsura mai mica sau mai mare, de supraviețuirea întreprinderii. Întreprinderea este o entitate ierarhică de indivizi care dispune de o autonomie de decizie. Întreprinderea începe tot mai mult să fie privită ca o realitate umană complexă, ca populație de „actori” a căror acțiune individuală și colectivă depinde de valoarea și formarea lor, dar și de angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relațiile pe care le întrețin cu întreprinderea. Fiecare organizație are reguli, norme, valori și stabilește un sistem de sancțiuni și recompense pe care le aduce membriilor săi pentru a se conforma cu ceea ce așteaptă aceasta.
Întreprinderea realitate socială
Întreprinderea influențează societatea. Contribuția sa economică (impozite, taxe la nivel local și național) se manifestă sub formă de creare de locuri de muncă, produse, valori, de venituri, resurse pentru instituțiile publice (primărie, mediu), inovație și difuzarea de progres tehnic. De asemenea, ele pot apărea în zone economice din cele mai diverse: sociale, educaționale, politice, culturale, etc. Conceptul de responsabilitate sociala a întreprinderii (Corporate Social Responsability) a apărut în S.U.A. în anii 1980, în timp ce, în Europa, utilizarea sa este mai recentă. În context american, paternitatea conceptului de CSR este atribuită lui Howard Bowen, în 1953, în lucrarea „Social Responsabilities of the Businessman“. El definește noțiunea printr-o serie de obligații ce conduc la politici, decizii și linii de conduită compatibile cu obiectivele și valorile societății. Definiția responsabilității sociale presupune decizii și acțiuni efectuate de conducători pentru rațiuni economice sau tehnice. Toate elementele de interes pentru o structură de gestiune a responsabilității sociale în cadrul unei întreprinderi pot fi grupate în cadrul unui tablou de bord extrafinanciar.
Întreprinderea sistem final
Jöel de Rosnay definește un sistem ca "un set de elemente în interacțiune organizat dinamic în conformitate cu un scop". Din această cauză, analiza funcțională a întreprinderii și a rolului pe care îl are la nivel macroeconomic nu se poate realiza fără o abordare sistemică. Sistemele economice constituie sisteme cibernetice, argumentele referindu-se la următoarele aspecte:
1) sistemele economice sunt alcătuite din subsisteme care interacționează între ele: obiectul muncii, mijlocul de muncă, forța de muncă;
2) un sistem economic de un anumit nivel este cuprins în alt nivel superior: compartimente în întreprindere, întreprinderea în ramură, ramura în economia națională;
3) orice sistem economic are intrări și ieșiri, în ele având loc o transformare cu un scop bine definit: producția de bunuri materiale;
4) în sistem are loc o circulație permanentă a informațiilor, atât dinspre intrare spre ieșire (comenzi, informații despre mersul activității) cât și în sens invers (informații privind rezultatele activității depuse);
5) legătura inversă se manifestă pregnant, prin culegerea și prelucrarea datelor de ieșire și luarea deciziilor necesare care se introduc în sistem la intrare;
6) sistemele economice sunt capabile să se autoregleze în anumite limite, să facă față unor perturbații care provin din mediul ambiant sau care se produc din interior.
În același timp, sistemul economic se individualizează în cadrul sistemelor prin faptul că implică prezența omului în sistem și poate fi definit drept un ansamblu organizat de oameni și mijloace de muncă, care acționează într-un scop util și bine definit.
Abordată într-o concepție sistemică, întreprinderea prezintă un ansamblu de trăsături care definesc atât specificul obiectivelor lor, cât și nivelul atins în transpunerea practică a acestora.
Astfel, întreprinderea este:
a) un sistem complex pentru că încorporează resurse umane (variate din punct de vedere al nivelului de pregătire, al vârstei, sexului, specializării, vechimii, etc.), resurse materiale (materii prime, materiale, utilaje, clădiri, combustibili etc) și resurse financiare (disponibilități bănești în numerar sau în conturi bancare), între aceste resurse stabilindu-se multiple și profunde legături;
b) un sistem economic autonom, în cadrul căruia are loc ansamblul activităților de gestionare a patrimoniului propriu al întreprinderii.
În cadrul acestui sistem, ca urmare a combinării factorilor de producție în cadrul unor procese de producție rezultă bunuri materiale, conform obiectivelor fixate în funcție de raportul cerere-obiective-piață;
c) un sistem tehnico-productiv caracterizat prin existența ansamblului de mijloace materiale tehnice și tehnologice, care reprezintă suportul desfășurării activităților umane în cadrul întreprinderii. Acestea dau în foarte mare măsură conținutul activităților desfășurate în întreprindere, îi determină profilul acesteia. Funcția principală a întreprinderii este producerea de bunuri sau servicii destinate vânzării pe piață. Prin această caracteristică întreprinderea se delimitează de alți agenți economici cum ar fi administrațiile publice.
d) un sistem organizatoric-administrativ, întrucât în momentul înființării, întreprinderea capătă statutul de persoană juridică, primește o denumire precisă, are un sediu și un obiect de activitate bine determinat;
e) un sistem social, care se prezintă sub forma unui complex de relații structurale interpersonale sau pluripersonale, în care indivizii sunt indetificați în funcție de activitate, statut, rol, și care urmărește realizarea unor obiective precise. Exercitarea puterii este bine definită, cu responsabilități precizate prin diviziunea muncii și a funcțiilor sale. Salariații întreprinderii se constituie în colectivități sau structuri psiho-sociale distincte, în interiorul cărora apar relații într-o varietate de forme care dau viață întreprinderii
f) un sistem dinamic. Dinamismul este o proprietate generală a sistemelor în care timpul reprezintă un parametru de bază care surprinde transformările ce au loc în interiorul sistemului, precum și pe cele care au loc între sistem și mediul său. Desfășurându-și întreaga activitate sub acțiunea diferiților factori endogeni și/sau exogeni, adaptându-se permanent la schimbările macrosistemelor din care face parte, cât și la cerințele generate de dinamica elementelor încorporate, întreprinderea reprezintă un sistem dinamic.
g) un sistem deschis, această proprietate fiind specifică tuturor sistemelor care au legături cu mediul prin cel puțin o intrare și o ieșire. Întreprinderea ca sistem deschis are elemente distincte (obiect de activitate, statut, corp decizional, executanți) care interacționează între ele și cu mediul extern (piața de desfacere, concurența, piața capitalului, piața forței de muncă, etc.), care realizează un schimb de energie și de materie cu mediul, atinge o stare de stabilitate prin mecanismele conservatoare (de menținere) și adaptative (de schimbare) și realizează procese de creștere prin transformări interne.
Întreprinderile se află în relații cu mediul său ambiant și se manifestă la rândul lor ca fiind componente a sistemelor mai mari cu care se află în relații continue, sisteme reprezentând economia și societatea. Ca expresie a adâncirii diviziunii internaționale a muncii asistăm astăzi la o amplificare a dimensiunii internaționale a caracterului deschis al întreprinderilor.
h) În calitate de sistem deschis, întreprinderea se dovedește a fi organic adaptativă, în sensul că modificările produse în structura și funcționarea sa sunt un rezultat al transformărilor produse în mediu, și activă, în sensul că la rândul ei influențează acest mediu prin produsele și serviciile sale, potențialul său inovațional, mutațiile pe care le produce în cadrul socio-economic în care este plasată.
i) un sistem autoreglabil, ca urmare a faptului că întreprinderea are capacitatea, oferită de autonomia sa funcțională, de a-și modifica activitatea în scopul realizării obiectivelor propuse;
j) un sistem probabilistic, sub permanenta influență a unor factori perturbatori;
k) un sistem cu finalitate, care își realizează obiectivele stabilite.
Întreprinderea este un sistem uman deschis mediului său. Ea poate fi descompusă într-un număr de trei subsisteme, care se suprapun:
√ un sistem de operare care acceptă tranzacții;
√ un sistem de informare;
√ un sistem de decizie.
Obiectivele întreprinderii, care exprimă, într-o formă concretă și măsurabilă, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfășurată de întreprindere în cursul unei perioade, pot fi:
a) „maximizarea profitului”, obiectiv formulat de teoria economică neoclasică, obiectiv care se realizează atunci când costurile marginale ale producției egalează veniturile marginale.
b) În ceea ce privește teoriile alternative privitoare la obiectivele întreprinderii, ele se împart în două categorii.
1. teoriile manageriale care presupun că mangerii încearcă să maximizeze anumite obiective, altele decât profiturile. Aici se includ: modelul propus de Baumol bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei întreprinderi este cel de maximizare a venitului din vânzări când se atinge un nivel acceptabil de profit. Firma alege în primul rând nivelurile vânzărilor care egalează sau depășesc beneficiul minim, iar în cadrul lor optează pentru acelea care procură veniturile cele mai ridicate.
– modelul utilității manageriale a întreprinderii bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în firmele mari (adică acționarii nu-și exercită controlul direct asupra conducătorilor întreprinderii). Acest model a fost dezvoltat de O. Williamson ;
– modelul dezvoltat de R. Marris care subliniază creșterea firmei ca obiectiv principal .
2. teorii comportamentale care țin seama de faptul că managerii nu încearcă să maximizeze nici o variabilă, dar sunt motivați de anumite obiective alternative. Aceste teorii se bazează pe lucrarea lui H.A. Simion . Modelul lui Simion a fost completat de modelul lui Cyert și March în care firma a fost văzută ca o coaliție a diferitelor interese de grup (manageri, acționari, angajați, stat și creditori).
Un alt obiectiv urmărit de întreprinderi îl constituie politica de prețuri prin care întreprinderea se apără de apariția eventualilor concurenți. Teoria tradițională a pieței cu concurență perfectă a postulat intrarea într-o ramură a concurenților ca fiind un fenomen normal ce conduce la o stare de echilibru când prețul (P) devine egal cu costul mediu pe termen lung (CML). Modelul Bain a fost elaborat în ipoteza existenței unui preț care nu scade până la nivelul CML = min, datorită unor bariere la intrarea în ramură. Prețul care previne intrarea într-o piață sau prețul limită este mai scăzut decât un preț de monopol, dar este cel mai ridicat pe care firmele existente îl stabilesc pentru a împiedica apariția de noi firme pe piață. Un astfel de preț permite obținerea unui profit care este inferior minimului necesar pentru instalarea unor noi concurenți, dar în acest mod se asigură maximizarea profitului pe termen lung.
Diferența între prețul care previne intrarea (PL) practicat de întreprinderile existente deja pe piață și prețul stabilit de o piață cu concurență perfectă (PC) reprezintă condiția de intrare (E) care poate fi scrisă astfel:
Unde PL = PC(1+E). Diferența PL –PC poartă denumirea de câștig de intrare și reflectă nivelul prețului la care o firmă existentă poate să crească prețul său deasupra prețului PC, adică a costului mediu, iar condiția de intrare, E, reprezintă „recompensa” pe care o primesc întreprinderile existente în ramură, pentru a practica prețul PL, mai mare decât PC, fără a atrage noi concurenți.
Un astfel de obiectiv urmărește concomitent suprimarea supraprofitului, dar și evitarea pierderilor, fiind prezent la întreprinderile publice, administrate de stat sau administrații. Obiectivul de maximizare a valorii întreprinderii este adesea sprijinit și de alte obiective financiare intermediare care ajută firma să-și îndeplinească obiectivul general, dar prezintă unele neajunsuri asupra cărora trebuie acționat:
– maximizarea profitului, este un obiectiv valoros dar care tinde să se concentreze numai asupra rentabilității capitalului, fără a considera riscul relativ al investițiilor care se angajează; riscul excesiv, chiar dacă profitabil, tinde să reducă valoarea firmei pentru acționari;
– maximizarea profitului pe termen scurt este un obiectiv important pentru firmă deoarece firmele care nu au un profit bun pe termen scurt riscă adesea să nu supraviețuiască pe termen lung; totuși, unele acțiuni care conduc la creșterea profitului pe termen scurt (de ex. Scăderea cheltuielilor de cercetare și dezvoltare, sau a celor pentru întrețineri și reparații), reduc valoarea pe termen lung a firmei;
– maximizarea prețului acțiunilor este un obiectiv important în cazul unor piețe de capital eficiente care permit determinarea valorii adevărate a întreprinderii; cum însă piețele nu sunt complet eficiente, deciziile managementului care maximizează prețul pe termen scurt al acțiunilor, poate să deterioreze sănătatea financiară pe termen lung a firmei;
– maximizarea valorii activelor, realizată adesea prin achiziționarea de firme concurente, de furnizori sau clienți industriali, poate duce uneori (când costul achiziției depășește beneficiile obținute) la slăbirea financiară a firmei, chiar dacă ea devine mai mare;
– asigurarea de acces continuu la piețe de capital reprezintă un obiectiv important în măsura în care firma dorește a-și finanța cu împrumuturi externe realizarea activităților curente sau noile proiecte de investiții; concentrarea însă excesivă asupra accesului la piețele de capital ar putea duce la restricții suplimentare asupra activităților sale sau la înghețarea capitalului propriu în firmă.
Deoarece fiecare din aceste obiective financiare intermediare are atât aspecte pozitive, cât și negative, folosirea unui obiectiv compus, format din mai multe obiective secundare limitate, este probabil calea cea mai bună. Astfel avantajele fiecărui obiectiv sprijină creșterea bogăției acționarilor, fără a deteriora sănătatea financiară pe termen lung a firmei.
Întreprinderile pot să-și propună și alte obiective ale activității: independență financiară, putere, prestigiu, satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorilor prin produsele create și oferite, calitatea relațiilor cu personalul, etc. acestea sunt posibil de atins doar dacă sunt realizate profituri corespunzătoare. Pe termen lung, dacă întreprinderea nu obține profit, nici un alt obiectiv nu poate fi urmărit și ea dispare din circuitul economic. În condițiile formulării altor obiective, căutarea profitului (chiar și minim) este întotdeauna un obiectiv pentru întreprindere.
Întreprinzătorii care își fixează alte obiective sunt determinați de către concurență spre căutarea profitului maxim. Pe piață, întreprinzătorii care caută maximum de profit vor avea productivitatea cea mai mare, costurile cele mai scăzute, un acces mai facil la finanțările externe. Ele vor putea practica prețuri mai joase decât întreprinderile care nu acordă prioritate profitabilității și vor putea atrage spre produsul lor o parte crescândă a clientelei. Pe termen lung, singurele care vor supraviețui vor fi întreprinderile care au dat prioritate căutării profitului.
1.2. Întreprinderea – sistem economic deschis, dinamic și complex
Sistemul este un ansamblu de elemente în interacțiunea lor dinamică, organizată în vederea realizării unui scop.
Pentru a descrie un sistem este necesar să se înțeleagă aspectul său structural, adică organizarea sa într-un anumit spațiu și aspectul funcțional, adică organizarea și funcționarea în timp a elementelor sale componente. Ca organism economico-social, întreprinderea are o structură sistemică, în care diferitele sale componente se condiționează reciproc. Totalitatea elementelor componente, în interacțiunea lor, constituie mecanismul de funcționare al întreprinderii. Funcționarea acestui mecanism se desfășoară sub acțiunea factorilor de mediu intern și extern și se manifestă într-o mare diversitate de forme.
Concepția sistemică privind întreprinderea este un mod de a privi, a gândi si a înțelege procesele economice care au loc în cadrul ei în interacțiune cu conducerea acesteia. Abordarea sistemică permite formarea unei viziuni largi, cuprinzătoare asupra funcționării acestui organism complex și dinamic care este întreprinderea. Totodată, aplicarea teoriei generale a sistemelor la sistemele economice în general și la întreprindere ca sistem, în special, conduce la identificarea unor noi căi de analiză, permițând formularea unor soluții, decizii perfecționate, care să conducă la realizarea scopurilor propuse.
Teoria generală a sistemelor consideră fenomenele și procesele economice ca sistem, adică un ansamblu organizat de elemente interdependente, aflate în interacțiune activă sau numai potențială. Un sistem se definește prin următoarele noțiuni:
√ obiectele (elementele) sistemului, entități materiale sau abstracte ce constituie componenta constructivă a sistemului (statica sistemului);
√ proprietățile obiectelor;
√ relațiile, raporturile dintre elementele (dinamica sistemului).
Reuniunea elementelor într-un ansamblu, împreună cu relațiile dintre ele, formează structura sistemului. Structura unui sistem este o caracteristică relativ stabilă a acestuia. Practica economică a dovedit că legăturile dintre elementele componente ale sistemului întreprindere fac ca acțiunea unora să se reflecte asupra altora și, implicit, asupra întregului constituit de întreprindere. De exemplu, perturbațiile care pot să apară în aprovizionarea cu materii prime afectează ritmicitatea producției, iar aceasta are consecințe asupra veniturilor realizate de întreprindere. Rezultă că sistemul se manifestă ca o entitate distinctă, ca un întreg.
Întreprinderea abordată ca sistem complex are o serie de caracteristici care-i asigură o funcționalitate specifică. În figura de mai jos, poate fi urmărită complexitatea sistemului întreprindere.
Figura 2. Complexitatea sistemului întreprindere
Subsistemele componente ale sistemului întreprindere
Conform axiomelor lui Churchman*) rezultă că putem construi sistemul întreprindere pornind de la subsistemele componente. O largă utilizare în domeniul organizării și conducerii are structurarea întreprinderii ca un dublet “obiect condus – conducere”. Sunt puse astfel în evidență două subsisteme ale sistemului întreprindere: subsistemul condus și subsistemul conducător. Fiecare din cele două subsisteme se structurează, la rândul lor, în alte elemente componente.
Subsistemul condus sau efectoriu se compune din: loc de muncă, atelier, secție, compartimente funcționale (planificare, lansare, urmărirea producției, aprovizionare, desfacere, personal etc.). Fiecare dintre acestea pot fi considerate ca sisteme, dat fiind caracterul deschis al sistemelor. Ele vor fi, deci, formate din alte componente specifice, descompunerea mergând până la element, care constituie “unitatea” structurală ce nu mai poate fi descompusă (postul).
Subsistemul conducător se structurează în conducere strategică, conducere tactică și conducere operativă astfel încât să se realizeze funcțiile conducerii (previziune, organizare, coordonare, comandă și control). Realizarea funcțiilor conducerii implică un ansamblu de metode și procese intelectuale, tehnice și economico-financiare prin care decizia (comanda) se transformă în acțiune.
Din analiza proceselor de conducere rezultă că principalele activități, operațiuni și procedee implicate în conducerea științifică a sistemului întreprindere pot fi etapizate, astfel: reflecție-decizie, decizie-acțiune, acțiune-rezultate.
Abordarea sistematica permite, de fapt, modelarea realității obiective complexe reprezentată de întreprindere, prin abstractizarea funcționării ei.
Un alt model al sistemului întreprindere, subsistemul condus (structural-organizatoric) și subsistemul conducător, pornește de la identificarea activităților prin care acesta își exercită funcțiile sale și își realizează finalitatea ca sistem.
Abordarea sistemică permite economistului să înțeleagă exact necesitatea conducerii, coordonării părților (subsistemelor), astfel încât fiecare dintre acestea să contribuie la realizarea finalității întregului sistem care este întreprinderea. După cum s-a observat, între subsisteme se stabilesc legături, conexiuni care conduc la „organizarea” părților într-un întreg. De cele mai multe ori, această organizare apare ca o structură ierarhizată care asigură circulația informației necesare conducerii întregului sistem
1.3. Funcțiile întreprinderii
Întreprinderea reprezintă spațiul în care se reunesc și se combină factorii de producție, se desfășoară procesul de producție, se produc bunuri economice și se creează valoare nouă, pe baza diviziunii sociale a muncii și a cooperării directe și indirecte, între toți cei care o compun și o reprezintă.
Exercitarea funcțiilor manageriale se realizează în strânsă legătură cu funcțiile pe care trebuie să le îndeplinească întreprinderea pentru a-și atinge scopul propus prin constituirea ei. Principalele funcții sunt următoarele:
1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităților desfășurate în firmă prin care se concepe și se implementează progresul tehnico-științific. În cadrul acestei funcțiuni se desprind 3 activități: de previzionare a funcționării și dezvoltării firmei, de concepție tehnică și de organizare.
Previzionarea constă în elaborarea strategiilor și politicilor firmei ce se concretizează în prognoze și planuri defalcate pe perioade și principalele subdiviziuni organizatorice, precum și urmărirea realizării lor.
Activitatea de concepție tehnică include ansamblul cercetărilor necesare dezvoltării firmei ce se efectuează în interiorul acesteia. Cercetarea în cadrul firmei este îndreptată să asigure satisfacerea unor necesități ale firmei ce implică noi cunoștințe și care nu modifică principiile de activitate din domeniul respectiv. Activitatea de concepție tehnică se concretizează în conceperea și asimilarea de produse noi și modernizate, în conceperea și implementarea de tehnologii noi și modernizate.
Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de elaborare, adaptare și introducere de noi concepte și tehnici cu caracter organizatoric.
2. Funcțiunea comercială reprezintă ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei, de procurare de materii prime, materiale, echipamente necesare activității firmei și de vânzare a produselor și serviciilor realizate de firmă.
În cadrul acestei funcțiuni, sunt 3 activități principale: aprovizionarea; vânzarea și marketingul.
Aprovizionarea cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor, echipamentelor și a altor factori materiali de producție necesare în atingerea obiectivelor. Vânzarea cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură direct trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în cea de circulație. Activitatea de marketing reprezintă ansamblul atribuțiilor ce asigură studiul intern și extern al pieței. Cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorilor în vederea stabilirii, modalității cele mai adecvate a producției și de creștere a vânzării produselor și serviciilor ale firmei și de satisfacere a cerințelor consumatorilor. Activitatea de marketing reprezintă o diviziune a muncii prin care se realizează atingerea obiectivelor firmei.
În firma modernă, activitatea de marketing, este reprezentată prin:
– prospectarea pieței (interne și externe)
– propunerea structurii volumului și eșalonării realizării produselor și serviciilor ținându-se cont de cerințele consumatorilor.
3. Funcțiunea de producție reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se transformă materiile prime în produse finite, semifabricate și se creează nemijlocit condițiile necesare a bunei desfășurări a activității de fabricație.
Procesele de producție se pot clasifica în:
– procese de bază în cadrul cărora se produc transformări esențiale;
– procese auxiliare în care nu se produc transformări esențiale, dar se contribuie la realizarea produselor și serviciilor;
– procese de deservire sunt acele activități care asigură cadrul organizatoric necesar desfășurării activității.
O altă activitate ce contribuie la realizarea procesului de fabricație o reprezintă programarea, lansarea și urmărirea producției. În cadrul acestei activități sunt cuprinse atribuțiile ce determină cantitățile de produse și servicii ce trebuie realizate în timp scurt, pe locuri de muncă respectând criteriile de calitate, de cantitate și eficiență, precum și verificarea eficienței acestora.
Fabricarea presupune executarea produselor și serviciilor la nivele calitative determinate și la termene stabilite. În realizarea unor produse și servicii de calitate, se apelează la activitatea de control a calității care reunește toate procesele prin care se compară caracteristicile calitative ale produselor și serviciilor cu calitățile produselor și serviciilor la nivel de etalon.
4. Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum și evidența valorică a mișcării firmei. Activitatea financiară presupune modalitatea prin care se determină și se obține resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei.
Contabilitatea reunește ansamblul proceselor prin care se înregistrează și se evidențiază valoric resursele materiale și financiare ale firmei. Controlul financiar de gestiune reprezintă ansamblul proceselor prin care se verifică respectarea normelor legale cu privire la existența, integritatea, utilizarea și păstrarea valorilor materiale și bănești ale firmei.
5. Funcțiunea de personal reprezintă ansamblul proceselor din firmă prin care se asigură necesarul uman, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea în obținerea obiectivelor firmei. În cadrul acestei funcțiuni, se disting mai multe activități: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecționarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea și motivarea personalului; perfecționarea personalului; promovarea personalului; protecția personalului (protecția muncii și protecția socială).
CAPITOLUL II
Gestiunea activității
2.1. Abordarea pieței
Fiecare întreprindere are ca scop de a satisface anumite cerințe privind vânzarea de produse sau servicii. Acest rezultat este obținut printr-un proces de schimburi între firmă și piețele sale. Controlul acestui „proces de marketing” implică punerea în aplicare a unor metode și acțiuni pe care întreprinderea le poate găsi în vederea intrării pe o piață. În accepțiune generală, marketingul reprezintă "știința și arta de a convinge clienții să cumpere". Philip Kotler definea marketingul ca "un proces social și managerial prin care indivizi sau grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse și servicii având o anumită valoare". Simplist, marketingul reprezintă "arta și știința de a vinde".
Intrarea pe o piață este în primul rând o stare de spirit, o atitudine mentală bazată pe ideea de piață și studiul nevoilor de consum în vederea aprovizionării și dezvoltării acțiunilor strategice ale întreprinderii.
– abordarea pieței poate fi științifică, se bazează foarte mult pe metodele care încearcă să elimine hasardul: măsuri, statistici, modele, instrumente informatice, etc.
– poate fi o abordare globală, opțiunile întreprinderii răspund în mare parte asupra orientărilor comerciale (alegerea produselor sau a piețelor). Intrarea pe piață este o abordare unificatoare, care permite integrarea și planificarea tuturor funcțiilor întreprinderii (funcția comercială, funcția de marketing, funcția financiar contabilă, funcția de personal, funcția de cercetare-dezvoltare, și funcția de producție) vizate de piață.
Extinderea pieței
Limita dată de produsele marilor consumatori pe piețe s-a extins considerabil, afectând atât produsele industriale (marketingul industrial), cât și serviciile din zona non comercială (marketingul politic, marketingul public, marketingul societal). La prima vedere poate să pară o problemă foarte simplă identificarea anumitor bunuri și servicii ca fiind industriale sau destinate consumului final, deoarece în majoritatea cazurilor se consideră că anumite bunuri și servicii specifice sunt industriale, deoarece ele sunt achiziționate în întregimepentru scopuri organizaționale. Este însă frecvent posibil ca anumite bunuri și servicii, care făceau parte din una din aceste două categorii, după o anumită perioadă de timp să se încadreze în cealaltă. Mai mult decât atât, se întâmplă ca majoritatea unor astfel de produse să fie achiziționate de ambele categorii de cumpărători prezente în cadrul pieței, cu sau fără modificări anterioare. Drept consecință, în cadrul strategiilor de programare a vânzărilor pentru piața produselor destinate consumului final, s-a încetățenit practica de a se căuta să se identifice caracteristicile clientului potențial în termeni demografici și motivaționali. În cadrul marketingului produselor destinate consumului final este acum accepată situația ca produse similare să cunoască semnificații diferite pentru diferite grupe de de cumpărători, iar în cadrul unor grupuri similar de cumpărători, să se cunoască diferențieri economice și sociale majore.
Caracteristicile cumpărătorilor în cadrul pieței industriale, în relație directă cu produsele pe care ei le cumpără, au cunoscut o perioadă în care au fost neglijate ca bază a strategiei de marketing și a dezvoltării viitoare a produsului. Aceasta deoarece și în cadrul pieței industriale, cumpărătorul reprezintă pentru vânzător, ultima etapă, la fel ca și corespondentul său în cadrul pieței bunurilor de larg consum.
Piața întreprinderii
În sensul său cel mai general, termenul de piață se bazează pe întâlnirea și confruntarea cererii cu oferta, componente ale raportului dintre producție și consum. Piața întreprinderii reprezintă spațiul economico-geografic în care aceasta este prezentă cu produsele și serviciile sale, unde potențialul său uman, material și financiar îi conferă o anumita influență și un anumit prestigiu.
Piața produsului
Piața produsului și piața întreprinderii se află în raporturi strânse de influență, existând următoarele situații posibile:
– piața întreprinderii se identifică cu piața produsului – atunci când întreprinderea deține monopolul producerii și /sau desfacerii unui produs;
– piața întreprinderii este formată din piețe ale mai multor produse -întreprinderea deține monopolul producerii și /sau desfacerii mai multor produse (în acest caz, piața fiecărui produs acoperă un anumit segment din piața întreprinderii; piața produsului este constituită din piețe ale mai multor întreprinderi – mai multe întreprinderi produc și/sau desfac același tip de produs;
– piețele întreprinderilor se întrepătrund cu piețele produselor – fiecare din ele deține o cotă parte din cealaltă.
În concluzie, sfera pieței unei întreprinderi poate fi urmărită din mai multe puncte de vedere:
– al unei cote părți pe care o deține în cadrul pieței totale și/sau al pieței produsului;
– al ariei geografice pe care o acoperă prin vânzările proprii;
– al numărului și categoriilor de consumatori cărora se adreseaza produsul;
– al puterii de cumpărare specific consumatorilor-țintă.
Segmentarea pieței
O analiză atentă a consumatorilor și nevoilor lor relevă faptul că există diferențe între aceștia care pot fi exploatate de către întreprindere. În fapt, piața se poate divide în grupuri relativ omogene de consumatori având nevoi similare numite segmente de piață. Segmentul de piață este grupul de consumatori cu nevoi sau cerințe similare și care vor răspunde pozitiv unui anumit marketing mix, deci unui produs cu anumite calități, la un anumit preț, distribuit într-un anumit fel și cu anumite mijloace promoționale. Deci, acest grup va răspunde unui anumit mix mai bine decât oricărui alt mix și mai bine decât orice alt segment de piață (de exemplu, firma Porsche obține un preț foarte ridicat pentru autoturismele sale deoarece și produsele și serviciile oferite formează un pachet unic pe care clienții nu-l găsesc în altă parte).
În funcție de posibilitățile întreprinderii și oportunitățile oferite de mediu, aceasta poate opta pentru :
– specializarea concentrată: întreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat unui singur segment;
– specializare selectivă: întreprinderea va produce/ comercializa câteva produse desinate anumitor segmente;
– specializare pe un produs: întreprinderea va produce/ comercializa un singur produs destinat tuturor segmentelor identificate pe o piață;
– specializare pe o piață: întreprinderea va produce/ comercializa întreaga gama de produse destinată unui singur segment;
– acoperire totală a pieței: întreprinderea va produce/ comercializa întreaga gama de produse destinată tuturor segmentelor identificate pe o piață.
2.2. Acțiuni asupra pieței: comunicare, produs, preț, distribuție
√ produsul constituie inima pieței, scopul său, este chiar să se concentreze pe toate deciziile luate de întreprindere. În același timp produsul este un element al mix-ului de marketing, o variabilă controlabilă care permite să atragă și să fidelizeze clienții.
√ toate întreprinderile trebuie să stabilească un preț de vânzare pentru produsele și serviciile sale. Prețul continuă să joace un rol determinant în comportamentul de cumpărare și are o impact important privind cota de piață și a rentabilității.
√ astăzi cele mai multe companii își vând produsele prin diferiți intermediari. Este deci necesar alegerea și facilitarea unor canale de distribuție.
A. Produs
Produsul este bun sau serviciu vândut de către o întreprindere. În sensul de piață acest cuvânt este promisiunea făcută de firma pentru a satisface o nevoie. Acesta are o „imagine”, o reprezentare intelectuală și emoțională, precum și un obiect sau un anumit serviciu precis.
Produsul prezintă pentru consumatori două tipuri de caracteristici:
– caracteristici funcționale, care determină valoarea de utilizare a produsului de către cumpărător. Acestea sunt toate aspectele pentru a satisface nevoile consumatorilor (produsul în sine, utilizarea mai ușoră, serviciile care însoțesc oferta, etc).
– caracteristici legate de imagine. Pentru unele produse (produse de lux) caracteristicile privind imaginea au o greutate mare. De exemplu, valoarea de utilizare a unei mașini este legat de numărul de persoane care se deplasează cu aceasta, un confort, de frânare, de consumul de combustibil. În același timp, imaginea produsului, poate exprima personalitatea conducătorului, apartenența socială, statutul și aspirațiile sale.
Ciclu de viață al produsului
Toate produsele au o durată de viață și este condamnat, mai devreme sau mai târziu cu dispariția de pe piață. Analizarea vieții produsului permite întreprinderii cunoașterea evoluției produselor sale asupra pieței și politicile corespondente pentru fiecare din etapele ciclului de viață a produsului. După ce un produs este lansat vor exista momente când nivelul vânzărilor va crește, momente când vor fi constante și în final este de așteptat ca nivelul vânzarilor va începe să scadă, în special dacă apare un nou produs, care va satisface mai bine nevoile consumatorilor.
Ciclul de viață al unui produs este format din patru etape, pe care un produs este posibil să le parcurgă între lansarea lui pe piață și dispariția lui de pe piață.
– Introducerea – această etapă se găsește imediat după lansarea produsului și creșterea vânzărilor este probabil sa fie mică
– Cresterea – dacă un produs nou satisface nevoile clienților, el va fi cumpărat în continuare, va exista o publicitate de tip “zvon” iar vânzările vor începe să crească rapid deoarece un număr mare de clienți vor fi atrași de produs pentru prima oară.
– Maturitatea – este etapa în care creșterea vânzărilor unui produs încetinește.
– Saturația are loc în timpul etapei de maturitate, în momentul în care creșterea vânzările încetinește către zero.
– Declinul – este perioada în care vânzările unui produs încep să se prăbușească.
Desig-ul produsului și ambalajul
O parte mult mai importantă în vânzarea produselor printr-un consum mare se poate realiza în magazine prin servicii gratuite în cazul în care ar trebui să vindem produsul în sine. Experiența a demonstrat că prin studierea a două produse similare există o orientare a consumatorului spre partea exterioară (ex: ambalajul), mai bine studiată, și care vinde cel mai bine acel produs. De asemenea, desig-nul unui produs face parte din studiul produsului, condiționând ambalajul, care poate cuprinde spații de comunicare de valorizare a produsului.
Poziționarea, acesta este modul în care produsul și marca sunt percepute de către consumatori. Este vorba de distingerea produsului față de concurenți săi, în gândurile cumpăratorilor. O poziționare clară implică o identificare mai bună prin specificații (diferențieri) care îl fac unic, sunt bine percepute de către posibilii consumatori țintă.
Portofoliu de produse
Întreprinderea este de așteptat să gestioneze o gamă de produse sau un portofoliu de produse. Dar un portofoliu echilibrat al produselor în faza de maturitate poate finanța produse în dezvoltare (creștere). Produsele în faza de decli sunt în general eliminate, ele necesitând politici specifice de repoziționare sau segmentare.
B. Prețul
Prețul de vânzare este prețul unui produs sau serviciu oferit de firmă spre vânzare pe piață (exemple: preț de catalog, preț cu amănuntul, prețuri cu stimulente și bonificații, prețuri promoționale, prețuri unice etc. Marja de manevră a firmei în stabilirea prețului de vânzare al unui produs depinde în mod direct (și trebuie să fie coerentă) de imaginea produsului și poziționarea sa pe piață, de tipul de distribuție practicat și intensitatea concurențială care se manifestă pe piața produsului – marja practic nulă în cazul unui produs de masă, puțin diferențiabil, caz în care va suporta prețul impus de piață.
Abordarea prin cost
Orientarea după costuri a prețului pare a fi cea mai rațională. Se pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit net. Stabilirea prețului în acest mod, deși este foarte simplă, nu poate fi utilizată deseori, din cauza că ține seama prea mult de mediul intern și prea puțin de mediul extern al întreprinderii.
Poziția sa de indicator central poate fi relevată și prin modul în care costul de producție influentează procesul de elaborare a deciziilor la nivel de firmă prin intermediul diverselor legaturi pe care le are cu ceilalti indicatori economici: cost – preț, cost – producție (volum) – profit, cost – productivitate.
Abordarea legăturii cost-preț, se poate realiza din unghiuri diferite: producător/consumator, economie centralizată/economie de piață, tipuri de piață.
Abordarea costului de producție este diferită și chiar opusă în economia de piață față de economia centralizată. În aceasta din urmă, costul este cel care determina prețul. Creșterea argumentată, mai mult sau mai puțin temeinică, a costurilor generează o creștere a prețului.
În economia concurențială, prețul este punctul de pornire în stabilirea costului. Obiectivul fiecărei firme este acela de a obține profit și, de aceea, nimeni nu produce un bun dacă acesta nu se vinde și dacă nu aduce un anumit câștig din vânzarea sa. Pentru aceasta, producătorul trebuie să pornească de la prețul produsului care se formează liber pe piață prin confruntarea cererii cu oferta și care este, în mod cert, rezultatul concurenței.
Abordarea prin cerere
Există anumite bunuri a căror cerere este foarte sensibilă la preț, mici variații în prețurile lor provoacă mari variații în cantitățile cerute. Se spune despre ele că au o cerere elastică. Bunurile care, contrar, sunt puțin sensibile la preț sunt cele de cerere inelastică sau rigidă. În cadrul acestora se pot produce mari variații ale prețurilor fără ca, consumatorii să varieze cantitatea cerută. Cazul intermediar se numește elasticitate unitară.
e = %variația cerii / % variația prețului
– determinarea prețului psihologic
Preț impar, cu o valoare imediat inferioară unui preț rotund (spre exemplu, 129.999 lei) sau o combinație (spre exemplu, 45.990). Practicat frecvent, îndeosebi în sistemul de vânzare la distanță (la vânzarea prin catalog), în supermarketuri, se consideră că este mult mai atractiv pentru cumpărători. Impactul psihologic al prețului de vânzare este subliniat și prin sloganuri de genul: "cumparați acum", "numai 299.000 lei", "stoc limitat", "ocazie unică", "-20% -30% -50%", preț special, preț barat, preț vechi/preț nou, preț unic, preț-soc s.a., având drept scop grăbirea deciziei de cumpărare.
Abordarea prin concurență
În acest caz facem referire la prețurile practicate de către concurenți (prețul pieței) și se impun intreprinderii. Cu toate acestea, acesta poate alege să vândă mai scump (o imagine bună asupra mărcii) sau mai ieftin (război al prețurilor) decât prețul pieței.
Pe o piață din ce în ce mai concurențială, nici nu este practic posibilă ignorarea prețurilor concurenților. Comparând prețurile produselor întreprinderii, cu cele ale celorlalți competitori (bineînțeles ținând seama de nivelul costurilor pe care le are întreprinderea), rezultă nivelul optim al prețurilor ce vor fi practicate pentru propria ofertă.
Prețul noului produs
În momentul lansării unui nou produs, inovant, întreprinderea se află într-o situație de monopol temporar. Ea poate alege între două politici de preț:
– principalele tipuri de prețuri înalte pe care întreprinderea le poate utiliza se numară: prețurile de fructificare a avantajului de piață (sau prețuri de smântânire – skimming prices), prețurile de marcă, prețuri cu rol de protecție (umbrella prices) sau prețuri pentru performanțe de exceptie (premium prices).
– prețul de penetrare constă în stabilirea prețului la un nivel redus, cu scopul de a atrage un număr cât mai mare de clienți încă din faza de lansare a produsului. Dacă acești clienți sunt multumiți de calitatea serviciilor, există șanse ca ei să revină și să repete cumpărarea. Strategia aceasta se poate aplica atunci când costurile aferente produsului sunt reduse, barierele la intrarea în ramură sunt slabe, produsul este puțin diferențiat.
C. Distribuția
Canalul de distribuție este alcătuit dintr-un lanț de verigi prin care mărfurile trec succesiv schimbându-și locul, proprietarul și uneori infățișarea lor materială. Fiecare canal de distribuție constituie o componentă a unui sistem de canale care pot funcționa într-un mediu național sau internațional. Canalul de distribuție cuprinde pe de o parte producătorul (punctul de intrare) iar pe de alta parte consumatorul (punctul de iesire).
Mijloacele, operațiunile pe care le presupune distributia se grupează în 2 mari categorii de domenii:
– distribuția economică (canalele de distribuție) prin care se realizează circuitul economic al produselor respective;
– distribuția fizică (logică).
Exemplu Un produs poate merge direct la consumator, avem de-a face cu un canal scurt. Alt produs livrat în aceeași localitate cu întreprinderea producătoare dar care circulă prin 2-3 intermediari => parcurge un canal lung. În raport cu această dimensiune avem de-a face cu canale directe și canale cu intermediari.
Stabilirea prețurilor diferențiate
Prețul diferențiat în functie de volumul cererii și în funcție de natura clientului presupune stabilirea unor niveluri diferite ale prețurilor: – în timp, pentru fiecare nivel al cererii (de exemplu: prețuri diferite pentru fiecare moment al zilei); – ținând cont de cantitatea cumpărată de client; – pentru fiecare categorie de client în parte (de exemplu: prețuri diferite pentru pensionari, studenți etc).
2.3. Funcția de achiziționare
Misiunea funcției de achiziționare este de a pune la dispoziția întreprinderii a tuturor bunurilor și serviciilor de care are nevoie în funcționarea sa. Cumpărătorii vor sprijinii:
• Există diferite categorii de cumpărători, pe care îi putem distinge prin:
– aprovizionările care corespund materialelor, consumabilelor și a componentelor consumate pe toată durata procesului de producție;
– achiziționarea unor echipamente (mașini, materiale …) care compun procesul de producție.
Această distincție este importantă deoarece scot în evidență două logici diferite: achiziționarea capitalului va fi punctuală (bunuri de folosință îndelungată cumpărate pentru mai mulți ani) aprovizionările trebuie să fie permanente (consumul în funcție de ciclu de producție).
Când întreprinderea dispune de mai multe centre industriale, se pot naște două posibilități:
– stabilirea unui serviciu de achiziționare centralizat (raționalizarea achiziționărilor, economia de scară);
– permiterea unei autonomii în materie de aprovizionare a diferitelor unități deținute (o mai mare flexibilizare, ținând seama de specificul fiecărei unități).
Unele corporații nu ezită de a crea o entitate juridică, având ca formă centru de achiziționare a grupului pentru a se bucura de efectele benefice ale concentrației achizițiilor (ex. pentru a rezolva această concentrație firma Kaufland a creat la Ploiești un depozit central în vederea fluidizării aprovizionărilor pe zona Muntenia). • Externalizarea tot mai mare a producției a contribuit, în mod constant la o creștere în greutate a departamentului de achiziții în cadrul întreprinderii.
A. Politica de aprovizionare și cumpărare
Elemente analitice
• Desfășurarea neîntreruptă a activității întreprinderilor este condiționată, în cea mai mare măsură, de aprovizionarea la timp și completă a secțiilor, liniilor tehnologice a locurilor de muncă cu materiile prime, materialele și a proceselor tehnologice ce au loc, la produsele ce urmează a fi fabricate.
Departamentul de achiziții nu mai apare ca un centru de cost, dar se potrivește în cadrul organizației ca un centru de profit. Pentru a face acest lucru, alte servicii care se prezintă ca fiind clienți „interni” trebuie să îndeplinească trei parametri: de cost, termene și de calitate.
• Găsirea unui optim în cost, termene și calitate, se poate realiza prin alegerea unei politici având un singur furnizor (un singur furnizor pentru o singură componentă) sau mai mulți furnizori (mai mulți furnizori pentru același produs achiziționat). Politica unui singur furnizor este uneori impusă de structura pieței din amonte, dar este de asemenea justificată atunci când componenta cumpărată este specifică (specificitatea unor produse) pentru a multiplica diferitele surse de aprovizionare sau atunci când întreprinderea decide realizarea unui volum al achizițiilor foarte important pentru o singură unitate pentru a avea cele mai mici prețuri posibile. Politica de repartiție contribuie la creșterea securității în vedere aprovizionării, implică o putere de negociere și o creștere a flexibilității întreprinderii bazate pe capacitatea de producție a mai multor sub-contractanți.
B. Controlul costurilor
Aprovizionările atrag două familii de costuri:
– costul direct care include prețul de achiziție și costul financiar legat de condițiile de încasare;
– costul indirect care înglobează cheltuielile de funcționare. Coordonarea administrativă internă a firmei se face în măsura în care aceasta permite o realizare de economii din aceste costuri:
– costuri de descoperire a clienților pentru realizarea de tranzacții;
– costuri de negociere și de contracte distincte pentru fiecare tranzacție.
Orizontul de timp al acestor costuri este atât pe termen lung, cât și pe termen scurt, datorită faptului că „detaliile constrângerilor apasă asupravânzătorului dar nu sunt trecute în contract. Ele vor fi suportate mai târziu de cumpărător”. Incertitudinea și problemele de acces la informație par să fie elementele cheie care stau la originea a ceea ce O. Williamson numește „costuri de tranzacție”.
De îndată ce întreprinderea nu poate face obiectul decât unei preferințe relative, în anumite circumstanțe ea se dovedește preferabilă pieței”. Aceste ipoteze ar putea fi:
– consumatorii ar prefera bunuri produse de firme;
– anumiți producători ar prefera ca munca lor să fie dirijată de o autoritate superioară;
– anumiți producători ar avea o predispoziție către un anumit comandament.
R. H. Coase refuză aceste trei ipoteze argumentând faptul că există firme în toate sectoarele, inclusiv în cele care produc bunuri pentru care consumatorii nu pot fi decât indiferenți față de natura organizației care le fabrică, pe de o parte, și că preferința lor, de a remunera o autoritate superioară pentru ca ea să comande sau să plătească muncitori pentru ca ei să se supună pe de altă parte. Ori practica dorește inversul: producătorii preferă să fie propriul lor stăpân și ar refuza să plătească pentru a fi dirijați, în timp ce aceia care comandă sunt în general plătiți pentru a face acest lucru.
C. Cumpără la timp
Din ce în ce mai mult sistemele de producție sunt astăzi organizate pentru funcționarea în regim Just in time. Acesta se traduce printr-un voluntariat legat de reducerile de stocuri și reflectarea acestor obiective către stocuri zero privind aprovizionările. În consecință, există o cerere atât pentru furnizori cât și pentru subcontractanți astfel încât să-și reconsidere modul de organizare a lor sau pentru a acoperi cheltuielile cu stocarea.
Aceste obligații ale muncitorilor sunt, să lucreze doar în timp optim, cu furnizorii săi, de asemenea, obligă întreprinderea pe care o reprezintă să se implice în raționalizarea aprovizionărilor. Această raționalizare a organizației este reconcilierea cu furnizorii unității de producție sau de adaptare a unor modele de livrare utile în timp util.
Stabilirea de către întreprindere a timpului optim în vederea achiziționării unor echipamente, materiale. Altfel spus, prețul, calitatea, promtitudinea nu potîmpinge întreprinderea decât spre zero întreruperi a procesului de producție evitând astfel o ruptură a fluxului.
D. Calitatea achiziționărilor
• Abordarea întreprinderii privind calitatea totală în producție nu se poate realiza fără un program eficace privind calitatea și cantitatea aprovizionărilor. Astfel, în primul rând, printr-o definire precisă a necesarului și, în al doilea rând, printr-un control performant al intrărilor. Acest control necesită un timp notabil dar consecințele sale sunt importante și se pot reflecta asupra costurilor. În plus, câți furnizori, subcontractanți garantează o calitate totală a componentelor cumpărate.
• Pentru a elimina constrângerile legate de controalele de recepție și ameliorare care sunt o certitudine în ceea ce privește calitatea produselor achiziționate, întreprinderile au pus în aplicare procesul de asigurare a calității. Asigurarea calității constă nu numai într-un control al produselor finale dar și la o verificare a furnizorilor și subcontractanților dacă au capacitatea de a produce calitativ. Această asigurare poate fi obținută prin introducerea unui audit ce poate viza analizarea procedurilor legate de furnizori și verificarea utilizării lor.
• Având în vedere utilizarea tot mai mare a auditurilor (necesare pentru fiecare subcontractant) prin utilizarea unor norme, ISO 9000, au devenit rapid indispensabile. Ele garantează capacitatea activității subcontractatnților în asigurarea calității prin plățile și ofertele furnizorilor, o recunoașterea a imaginii pe o piață. Unele întreprinderi, cu toate acestea, au criticat standardele impuse de normele ISO 9000 datorită costurilor ridicate (costul diferitelor audituri și certificatele) care au scopul de a „transforma” întreprinderea într-o organizație prea rigidă datorită procedurilor și normelor impuse.
2.4. Gestiunea financiară
Gestiunea financiară reprezintă ansamblul de măsuri și decizii care se iau la nivelul întreprinderii privind folosirea eficientă a resurselor de care aceasta dispune. Conform principiilor de finanțare (nevoi sau alocări durabile de resurse durabile și nevoi pe termen scurt din resurse pe termen scurt) avem o gestiune pe termen lung (corespunzătoare primului principiu) și o gestiune financiară pe termen scurt (corespunzătoare celui de-al doilea principiu). Gestiunea financiară pe termen lung include operațiunile de capital (de finanțare și investire) iar gestiunea pe termen scurt cuprinde operațiunile de exploatare (operațiunile de gestiune).Întreprinderile își desfășoară activitatea într-un mediu financiar care își oferă oportunități de supraviețuire și dezvoltare concomitent impunându-i și o serie de constrângeri. Influențele mediului extern, pozitive sau negative sunt receptate, interpretate și prelucrate la nivelul întreprinderii și pe această bază se creează modele de acțiune specifice. Organizarea gestiunii financiare ține cont atât de aspectele generale cât și de aspectele particulare specifice sectorului de activitate, tipului de întreprindere, etc.
Aspectele generale sunt determinate de caracteristicile economiei de piață care presupune relații financiare monetare și de credit multiple. Pentru analiza acestora se impune folosirea de metode și tehnici de gestiune financiară asemănătoare. În ceea ce privește aspectele specifice se au în vedere caracteristicile domeniului de activitate, poziția firmei, strategia financiară adoptată, posibilitatea de acces la diferite surse financiare, etc. Conținutul gestiunii financiare poate fi abordat prin referire la obiect, rolul și responsabilitățile acesteia. Obiectul gestiunii financiare vizează coordonarea relațiilor dintre întreprindere și componentele mediului financiar (interacțiunea cu piața de capital). Rolul gestiunii financiare se referă la stăpânirea constrângerilor financiare fundamentale și urmărirea obiectivelor financiare majore. Responsabilitatea gestiunii financiare se realizează practic prin atribuirea funcției financiare a întreprinderii. Mediul financiar și obiectul gestiunii financiare a firmei are în vedere atât mediul financiar în care își desfășoară activitatea întreprinderea cât și evoluția de ansamblu a acesteia. Mediul financiar se analizează sub aspectul facilităților și constrângerilor privind accesul la sursele de finanțare induse atât de variabilele pieței (rata dobânzii, curs de schimb, cotații, risc, etc.) cât și de reglementările legale în domeniu. Scopul analizei mediului financiar are în vedere obținerea de resurse financiare la timp în condiții avantajoase și cu costuri cât mai reduse posibil.
Faza de constituire:
» cheltuieli fixe ridicate determinate de constituirea firmei și realizarea primelor investiții;
» vânzările sunt reduse deoarece întreprinderea nu este cunoscută pe piață și suportă în plus cheltuieli mari de promovare a produsului.
» din punct de vedere financiar preocuparea este pentru menținerea solvabilității și procurarea de noi fonduri pentru investiții.
Condițiile în care se obțin fonduri sunt în general nefavorabile deoarece firma nu este cunoscută și planează incertitudinea asupra șanselor pe care le are de supraviețuire.
Dezvoltarea. Crește rapid producția și vânzările întreprinderii care are drept consecință în plan financiar următoarele:
» întreprinderea are capacitatea de a genera fonduri proprii într-un volum în creștere ajungându-se până la nivelul în care veniturile realizate depășesc cheltuielile;
» dezvoltarea presupune creșterea necesarului de investiții și a necesarului de finanțare a activelor circulante.
Poziția firmei în această fază îi permite să obțină fonduri din surse externe (credite bancare) în condiții mai avantajoase. Preocuparea de bază a gestiunii financiare este aici menținerea echilibrului financiar. Stabilizarea se caracterizează printr-un nivel ridicat al producției și vânzărilor care pot înregistra creșteri dar într-un ritm mai lent. În această fază, se reduc nevoile de fonduri pentru investiții de extindere, iar poziția firmei îi dă posibilități de procurare rapidă și avantajoasă de fonduri. Pot apărea excedente de lichidități. Prin urmare preocuparea gestiunii financiare în această fază este aceea de creștere a eficienței fondurilor alocate pe fiecare segment de activități și eventual plasamentul rentabil al excedentului înregistrat.
Declinul se caracterizează prin reducerea vânzărilor și implicit a producției. Preocuparea gestiunii financiare se îndreaptă spre reorganizare, divizare, restructurare sau asimilarea și a altor activități. Tot în această perioadă se urmărește recuperarea fondurilor imobilizate prin dezinvestire.
Rolul gestiunii financiare este acela de a asigura maximizarea valorii întreprinderii prin menținerea nivelului performanțelor financiare și îmbunătățirea acestora, controlarea riscurilor și menținerea echilibrului financiar.
Maximizarea valorii întreprinderii. Valoarea întreprinderii este dată pe de o parte de patrimoniul net (valoarea prezentă) cât și de rezultatele așteptate în viitor din utilizarea acestui patrimoniu (valoarea estimată viitoare).
Val.fin. =
Percepțiile privind valoarea viitoare influențează permanent valoarea financiară a firmei. Valoarea este sensibilă la toate riscurile susceptibile de a afecta nivelul și stabilitatea viitoare a rezultatelor. În ceea ce privește riscul există:
» un risc sistemic (sistematic) care are în vedere evoluția de ansamblu a economiei și care nu poate fi dispersat;
» un risc specific propriului domeniu de activitate din care face parte întreprinderea.
Venituri financiare
(+) (+) (-)
Patrimoniu net Rezerve viitoare Riscuri
estimate
Performanțele financiare ale întreprinderii
Gestiunea financiară urmărește ca activitatea întreprinderii să fie suficient de rentabilă pentru a genera venituri care să acopere cheltuielile și să asigure obținerea de profit. Aprecierea performanțelor trebuie să se facă pe termen lung deoarece în foarte multe cazuri imperativele imediate au afectat dezvoltarea viitoare a întreprinderii.
Controlarea riscurilor financiare
Principalele riscuri cu care se confruntă întreprinderea sunt:
» riscul de exploatare (levierul operațional) care măsoară sensibilitatea rezultatului exploatării la variația nivelului de activitate. Acesta este dat de existența cheltuielilor fixe de exploatare;
» riscul financiar (de îndatorare) care este dat de existența cheltuielilor fixe cu dobânda (cheltuieli financiare). Poate fi controlat printr-o structură optimă și flexibilă;
» riscul valutar;
» riscul de rată a dobânzii;
» riscul de faliment înseamnă incapacitatea întreprinderii de a face față angajamentelor asumate față de terți (insolvabilitate).
În literatura occidentală se vorbește de insuficiența sau suferința financiară care este divizată în:
a) insuficiența tehnică care presupune doar încetarea temporară a plăților;
b) insuficiența în faliment care presupune ca suma datoriilor să fie mai mare decât suma activelor reale lichidabile.
Controlarea riscului financiar se face pe baza analizei statice și analizei dinamice.
Controlul riscului și metode de detectare a riscului de faliment
Controlarea riscului financiar se face pe baza analizei statice și analizei dinamice.
Analiza statică pornește de la concepțiile de elaborare a bilanțului care sunt: patrimonială și funcțională. În cazul analizei statice patrimoniale se folosesc ca indicatori:
– fondul de rulment ca parte a capitalurilor proprii din care se finanțează activele circulante;
– ratele de solvabilitate;
– ratele de lichiditate.
Potrivit teoriei patrimoniale, o întreprindere este solvabilă dacă se realizează echilibrul maselor bilanțiere pe aceeași durată.
AI și AC Datorii de exploatare
Solvabilitatea se apreciază printr-o serie de rate solicitate în special de bănci în vederea acordării de credite.
ANC = At – Dat. totale
1. = 33% 2. 3.
Analiza funcțională se bazează pe indicatorii necesari de fond de rulment și trezoreria netă. Se mai utilizează un sistem de rate cerut de normele bancare:
CT unde:
CT – credite de trezorerie
FRexpl. – fond de rulment de exploatare
FRNG
Analiza dinamică permite diagnosticarea și explicarea dezechilibrului financiar evidențiat prin analiza statică. Prin urmare, cele două sunt complementare și se efectuează în același timp. Analiza dinamică pornește de la fluxurile financiare determinate de operații de gestiune și de capital evidențiate de tabloul de trezorerie.
Ca indicatori se folosesc: ETE (excedent trezorerie de exploatare); CAFp și CAFr și CF-urile întreprinderii.
Metode de detectare a riscului de faliment
1. Metoda empirică se bazează pe estimarea probabilităților de producere a evenimentelor adverse. Întreprinderea este considerată performantă dacă probabilitatea producerii pierderilor este sub 10%. Acest proces se stabilește pe baza statisticii evenimentelor anterioare. Evenimentele adverse sunt apreciate gradual:
– puțin periculoase dacă CAF0 se consideră accidentală încetarea de plăți și riscul poate fi controlat;
– periculoasă dacă CAFsau când rata autonomiei financiare
Se consideră incapacitatea de plată pe o perioadă lungă de timp și se iau măsuri în consecință.
– foarte periculoasă când capitalurile proprii sunt negative, adică ANC 0
2. Metoda scorurilor este o metodă formală de predicție a riscului de faliment. Se bazează pe elaborarea unui model matematic de estimare a posibilității ca o firmă să fie sănătoasă sau în dificultate. Scorul Z este o funcție liniară formată din mai multe variabile (rate financiare) caracterizate de coeficienți medii în urma observațiilor asupra întreprinderilor reprezentative grupate în performante și neperformante.
Z = a+ aR+ aR+ ––––– + aR
a = parametrul de apreciere a fenomenelor greu cuantificabile
R= rate financiare de rentabilitate, lichiditate, structură, autonomie financiară
A= coeficientul de elasticitate a scorului Z la o variație de o unitate a ratelor.
Diagrama financiară. Se aplică cu precădere prin funcția financiară a întreprinderii. Prima responsabilitate este stabilirea diagnosticului financiar al întreprinderii.
DIAGNOSTIC FINANCIAR
– analiza echilibrului financiar
– analiza rezultatelor
– analiza fluxurilor financiare
– analiza rentabilității
– analiza riscului
Diagrama financiară se realizează pe baza analizei financiare care constituie suportul pentru formularea deciziilor în acest domeniu. Analiza financiară poate fi privită atât ca activitate intern a managementului întreprinderii cât și ca activitate extern a potențialilor acționari, creditori, parteneri sau concurenți. Ca act intern se urmărește identificarea potențialului de degajare a fluxurilor monetare reale și eficiența cu care acestea sunt utilizate. Ca activitate extern are în vedere performanțele întreprinderii și solvabilitatea acesteia.
Pornind de la aceste diagrame, se trece la formularea deciziilor financiare. Acesta este un proces rațional de alegere a unei linii de acțiune pe baza studierii mai multor soluții pentru atingerea în cea mai bună măsură a obiectivului de maxim a valorii întreprinderii.
Gestiunea financiară pe termen scurt urmărește asigurarea echilibrului financiar între nevoile de capitaluri circulante și resurse de trezorerie având în vedere:
» optimizarea gestiunii activelor circulante în vederea creșterii rentabilității și lichidității acestora cu minimum de fonduri imobilizate;
» relaxarea scadențelor datoriilor de exploatare (furnizorii);
» reducerea costurilor creditelor pe termen scurt.
Controlul de gestiune exercitat asupra proiectelor de investiții permite verificarea modului în care prevederile bugetare sunt înfăptuite.
Funcția financiară a întreprinderii presupune aplicarea unui sistem de metode și tehnici de gestiune care să asigure independența financiară a întreprinderii, procurarea în mod curent și la cele mai mici costuri a fondurilor necesare, controlul asupra bunei utilizări a fondurilor și rentabilitatea operațiunilor cărora le sunt afectate resursele financiare. Funcția financiară se manifestă prin două domenii: unul operațional pentru gestiunea fluxurilor financiare și unul funcțional care este responsabil de prelucrarea și difuzarea datelor financiare în mediul intern și extern al întreprinderii. Domeniul operațional presupune decizii de colectare a capitalurilor (emisiunea de obligațiuni, acțiuni, credite, etc.) și efectuarea operațiunilor de încasări și plăți. Domeniul funcțional are activități cu efecte indirecte asupra capitalurilor cum ar fi: calculul rezultatului perioadei de gestiune, supravegherea integrității patrimoniale, etc.
Activitatea financiară indiferent de modul în care este organizată, trebuie să asigure: informarea completă și corectă a conducerii, observarea în timp util a noilor tendințe, pregătirea deciziilor viitoare, consolidarea independenței financiare. Activitatea financiară care se desfășoară la nivelul firmei prin:
» elaborarea și executarea bugetului de venituri și cheltuieli;
» fundamentarea necesarului de active circulante și asigurarea structurii optime de finanțare a ciclului de exploatare;
» stabilirea și negocierea prețurilor și tarifelor;
» efectuarea operațiunilor de încasări și plăți;
» analiza privind mobilizarea, alocarea și utilizarea capitalurilor;
» îndeplinirea unor măsuri de asigurare a echilibrului financiar și de creștere a rentabilității financiare.
Gestiunea financiară pe termen scurt
Gestiunea ciclului de exploatare este definită ca gestiunea activelor și pasivelor și cuprinde totalul activităților de asigurare și menținere a echilibrului financiar pe termen scurt.
Ai Ai CP
Stocuri Datorii de exploatare
Creanțe Datorii în afara exploatării
Disponibilități Împrumut pe termen scurt
Gestiunea pe termen scurt presupune:
» determinarea necesarului de active circulante și legat de acestea determinarea nevoilor ciclice temporare de capital (A și P circulante sub 1 an);
» stabilirea modalităților de finanțare a alocărilor ciclice de active circulante. Activele, respectiv pasivele circulante au un grad ridicat de responsabilitate al operațiunilor de gestiune și din acest motiv ocupă o pondere mai mare de 50% din întreaga activitate a întreprinderii.
Ca volum, activele circulante pe sectoare reprezintă, din totalul activităților:
– în construcții 76,8%
– în chimie 60,4%
– în ind. constructoare de mașini 63,7%
– în ind. electronică 56,7%
Rezultatele gestiunii pe termen scurt evaluate în termeni de rentabilitate și risc condiționează performanțele întregii activități.
Obiectivele gestiunii financiare sunt cele ale oricărei investiri de capital și anume, cea mai eficientă alocare de fonduri în stocuri și în creanțe.
Armonizarea relației rentabilitate-risc se regăsesc în echilibrul dintre necesarul activelor circulante și resursele mobilizate pentru finanțare.
În principiu, creșterea rentabilității activelor circulante presupune realizarea activității de exploatare cu un risc maxim și implicit cu un nivel minim al resurselor financiare imobilizate în acestea.
Diminuarea riscului presupune creșterea volumului activelor circulante și în mod automat și a resurselor imobilizate. Volumul activelor circulante este influențat de cauze interne cum ar fi: nivelul necesar pentru aprovizionare, producție și desfacere; cheltuieli de producție specifice; viteza de rotație, iar drept cauză externă cea mai frecventă influență este dată de accesul la fonduri (limitări financiare).
Nivelul aprovizionării producției și desfacerii. Creșterea volumului înseamnă automat și creșterea imobilizărilor în active circulante. Sintetic, o gestiune eficientă se exprimă prin formula:
II
Reducerea cheltuielilor fără afectarea calității, are un dublu efect: creșterea rentabilității este însoțită de scăderea volumului activelor circulante (imobilizări financiare) dar și de creștere a riscurilor. Viteza de rotație reprezintă aspectul calitativ a reducerii imobilizărilor de fonduri și asigură creșterea gradului de lichiditate.
Resursele de trezorerie (pasive circulante). Accentul este pus pentru eficientizarea, pe reducerea costurilor fondurilor necesare finanțării activelor circulante și pe creșterea ponderii surselor atrase (costul „0”). Diminuarea riscurilor presupune:
La nivelul activelor circulante:
– eliminarea rupturii de stoc;
– eliminarea lipsei de lichiditate;
– prevenirea întreruperilor accidentale pe segmentele de aprovizionare, producție, desfacere;
– conservarea stocurilor de materii prime și materiale;
– reducerea ponderii clienților insolvabili din totalul creanțelor.
La nivelul pasivelor circulante prevenirea deficitului de capitaluri temporare se realizează prin constituirea unei marje de siguranță (fond de rulment) pe seama capitalurilor permanente.
Realizarea echilibrului dintre alocările ciclice – resurse ciclice presupune, în viziunea funcțională, realizarea unei trezorerii nete pozitive. Relația care se stabilește între volumul activelor circulante, rentabilitate și risc și previziunea vânzărilor constituie metoda cel mai des utilizată în practică. În principiu, la un nivel constant al producției, creșterea volumului activelor circulante presupune o reducere a riscului și o reducere a rentabilității și invers.
Pentru a reflecta eficientizarea activității întreprinderii, se folosește de regulă, conceptul de creștere sustenabilă. În funcție de valoarea raportului CA/Active circulante, la nivelul întreprinderii se identifică trei politici de gestiune pe termen scurt: politica ofensivă, politica defensivă și politica moderată.
Adoptarea uneia sau alteia dintre aceste politici este determinată de atitudinea față de risc a acționarilor și a echipei manageriale, specificul domeniului de activitate a firmei, de constrângerile financiare ale firmei, de starea pieței, precum și a evoluției previzibile a acesteia.
Politica ofensivă reprezintă creșterea rentabilității pe seama asumării riscului și presupune un volum de active circulante. Raportul dintre CA/A circulante are valoarea cea mai mare. În această politică se mizează pe accelerarea vitezei de rotație a stocurilor și creanțelor pe transformările lor în termen mai scurt, în lichidități.
În politica defensivă, valoarea raportului este cea mai mică. În cadrul acestei politici, CA se realizează cu stocuri și lichidități ridicate. Nu se acceptă asumarea riscurilor, cu toate că aceasta este sacrificată rentabilitatea.
Politica moderată. Raportul CA/Ac este de valoare medie. Un asemenea tip de politică, urmărește armonizarea relațiilor contradictorii dintre rentabilitate și risc, adică se asumă până la un anumit nivel riscul dar se acționează și în direcția creșterii moderate a rentabilității. Grafic, situația se prezintă astfel:
AC
20 ––––––––––––––––––––––––––- Politică
defensivă
15 ––––––––––––––––––––––––––- Politică
moderată
10 ––––––––––––––––––––––––––- Politică
ofensivă
5
5 10 15 20 25 30 CA
La pasivele circulante se aplică același tip de politică ca și în cazul activelor circulante.
Politica ofensivă se bazează numai pe resurse atrase, completate cu credite bancare pe termen scurt (risc de dobândă, risc de solvabilitate). Se renunță la marja de siguranță. Riscurile care se asumă sunt: dobânzile pe termen scurt care sunt mai mari decât în cazul creditelor pe termen mediu și lung, iar al doilea risc este cel de insolvabilitate.
Politica defensivă are în vedere finanțarea preponderentă din resurse permanente. Se realizează o bună acoperire a riscurilor dar cu costuri mai mari.
Politica moderată se bazează pe sincronizarea perfectă a lichidității activelor circulante cu scadențele pasivelor circulante. Folosește FR la o valoare minimă care să poată acoperi fluctuațiile surselor ciclice. Nu este obligatoriu să se sincronizeze politicile adoptate în cazul activelor circulante cu cele adoptate în cazul pasivelor circulante.
CAPITOLUL III
Analiza structurală a întreprinderii
3.1. Structura întreprinderii
Întreprinderea este un sistem format din elemente participante la realizarea obiectivelor comune. Relațiile stabilite între aceste elemente pot da naștere unei structuri. I. A. Desremaux definește structura ca „ansamblu de dispozitive în urma căreia întreprinderea repartizează, coordonează, controlează activitățile sale și dincolo de acestea direcționează comportamentul membrilor săi”.Structura, coloana vertebrală a întreprinderii, poate avea diferite forme. Ea nu poate îmbrăca doar forma statică (conform căreia valoarea obiectelor, este dată de valoarea patrimoniului, adică de suma valorilor obiectelor, relativ independente ce compun obiectivul), ea evoluează și ca răspuns la diferiți factori.
Caracteristicile structurii
1. Componentele organizației
H. Mintzberg estimează că toate organizațiile sunt constituite din șase elemente de bază:
– apex-ul (vârful) stategic: decidenți, manageri, care să garanteze că organizația își îndeplinește misiunea;
– centru operațional: sarcina de a-și îndeplinii sarcinile de muncă;
– linie ierarhică: între vârful strategic și centru operațional;
– tehnostructura: analiști, specialiști, staff;
– suport logistic: care furnizează serviciile necesare;
– ideologie: cultura întreprinderii.
2. Relația dintre mijloacele de acțiune
Toate structurile pot fi caracterizate după patru aspecte:
– diviziunea muncii, pe funcțiuni, pe tipuri de produse sau clienți, pe regiuni, etc;
– exercitarea puterii: direct de către proprietari sau delegatul;
– sistemul de coordonare: există șase mecanisme de coordonare a structurii: ajustare reciprocă, supervizare directă, standardizare la care putem adăuga procedee de muncă, rezultatele, calificările sau normele;
– relațiile manageri-subalterni: gradul de centralizare, gradul de participare, relațiile formale și informale.
Tipuri de structuri ale întreprinderii
Punctul de vedere modern (de exemplu: abordarea contingency) nu acordă structurii același grad de importanță, dar cu toate acestea o acceptă ca fiind una dintre principalele variabile care trebuie luate în considerare la planificarea organizațiilor. În practică, se întâlnesc următoarele tipuri de structuri organizatorice: funcționale, divizionale, matriceale, intermediare.
Structura funcțională
Structurarea se realizează pe baza omogenității activităților și sarcinilor ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi. De exemplu, toate activitățile de producție sunt grupate pentru a forma o singură funcție care realizează toate sarcinile cerute de aceasta. O structură organizațională proiectată pe aceste baze este caracteristică organizațiilor mici și mijlocii și este prezentată în figura următoare:
Structura funcțională prezintă următoarele avantaje și dezavantaje:
Tabelul nr. 1
Structura divizională
Structura divizională apare în cadrul marilor organizații ca răspuns la diversitatea problemelor ce apar și cărora structura funcțională nu le mai poate face față. Compartimentul caracteristic al acestei structuri este divizia, care prezintă avantajul concentrării asupra unei probleme cu întreaga responsabilitate și autoritate.
Baza pentru compartimentarea divizională o reprezintă produsul, aria geografică, consumatorul sau, mai rar, procesul. Pentru marile organizații aceste elemente pot fi atât de diferite, încât nevoia unui răspuns adaptat cât mai bine specificului mediului respectiv impune segmentarea și specializarea fiecărui compartiment.
Un exemlu de structură bazată pe produs este luat din industria farmaceutică, unde o campanie tipică poate fi structurată de-a lungul următoarelor linii:
Această structură prezintă următoarele avantaje și dezavantaje:
Tabelul nr. 2
Structura matriceală
Este un tip relativ nou de structură care a apărut ca rezultat al problemelor de coordonare în industriile complexe cum ar fi industria aerospațială, unde tipurile de structură funcțională respectiv divizionară nu au putut corespunde multitudinii activitățiilor și relațiilor cerute de această muncă.
Structura matriceală este rezultatul combinării, de obicei, a unei structuri funcționale, cu o structură bazată pe proiecte. Astfel, pentru un proiect cu o durată de doi ani este numit un manager de proiect care coordonează și răspunde pentru munca efectuată de o echipă de proiect și negociează cu clientul. Deși estesubordonat direct propriului său manager de linie, are o legătură funcțională cu unul sau mai mulți manageri funcționali, acest lucru depinzând de complexitatea proiectului. Managerii funcționali asigură expertiza și stabilitatea organizațională, iar managerul de proiect conducerea.
Și în cazul acesta putem individualiza un grup de avantaje și dezavantaje ale structurii organizaționale:
Tabelul nr. 3
Structuri reale
Tipurile de structuri prezentate sunt în mod clar de tip reale. Cu toate că structura oricărei întreprinderi se bazează fundamental pe una dintre aceste soluții, structurile reale devenind din ce în ce mai mult studiate.
Factorii determinanți ai structurii întreprinderii
Școala de contingență a arătat că specificul fiecărei întreprinderi este condiționat de structura sa și poate duce la o evoluție pozitivă. Principalii factori de contingență evidențiați de diferiți autori sunt: vârsta și mărimea organizației (Mintzberg), sisteme tehnologice (Woodward), mediul (Burns și Stalker, Lawrence și Lorsch), strategie (Chandler), și puterea (Mintzberg). Modele de evoluție a structurii întreprinderii
O multitudine de autori au putut sugera o multitudine de modele de evoluție a structurii întreprinderii pe viitor ca o măsură de creștere și maturitate. Cel mai cunoscut este cel al lui Scott care schematizează dezvoltarea întreprinderii în trei stadii:
– Stadiul I sau stadiul antreprenorial: întreprinderea mică care este condusă de către o singură persoană. Organizarea este centralizată și informală ducând la o activitate limitată pentru un singur produs sau limitarea unei game.
– Stadiul II sau stadiul funcțional: volumul activității impune o specializare a sarcinilor care se traduce prin o structură funcțională. Întreprinderea rămâne oricum centralizată și ierarhică.
– Stadiul III sau stadiul divizional: o întreprindere care urmărește dezvoltarea acesteia prin diversificarea activităților sale, structura funcțională nu rezolvă pe deplin problemele legate de control și a eficienței. Adoptarea unei structuri divizionale furnizează un răspuns la această interogație.
Galbraith și Nathanson au propus o sinteză extrem de nuanțată a modelelor de evoluție care admit existența mai multor căi de evoluție și capacitatea de a opri această evoluție. Aceștia s-au concentrat asupra strategiilor de creștere și a modului în care expansiunea internațională se reflecta în structura corporațiilor. Din punctul lor de vedere principala sarcină a conducerii superioare era structurarea organizației, astfel încât aceasta să se adapteze realizării unei anume strategii. Orice alte dificultăți pe care le-ar putea crea diferențele culturale erau pur și simplu ignorate.
3.2. Analiza sistemului decizional din întreprinderii
Luarea unei decizii se face alegând între diferitele ipoteze privind acțiunea sau diferitele obiective. Oricare ar fi mecanismele de elaborare și de pregătire a unei decizii, la un moment dat alegerea ei trebuie să se transpună spre obiectivele întreprinderii.
Decizia este motorul principal al gestiunii deoarece realizează transversabilitatea dintre fixarea obiectivelor și pilotajul întreprinderii.
Teoria deciziei se fondează pe ansamblu problemelor decizionale descrise, plecând de la o analiză consecventă. Aceasta propune principiile pe care criteriile de selecție și soluțiile propuse sunt construite. Teoria informează decidentul asupra problemelor mijloacelor de analiză.
Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse pentru adoptare; este eficientă; este oportună; poate fi aplicată imediat; la adoptarea ei s-a ținut seama de efectele ei principale și secundare; de obstacolele privind aplicarea ei și de reacția celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariția altor probleme, ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.
Modele de comportament ale decidentului
Teoria actorului rațional
Economiștii clasici au dezvoltat o teorie microconomică a întreprinderii, în care obiectivele acesteia și cele ale antreprenorului sunt complet confuze. În această teorie factorul decizional este complet liber și autonom și toți jucătorii sunt perfect raționali. Acești autori au ajuns la concluzia că toate deciziile pot fi formulate pe baza unor criterii simple maximizarea profitului și minimizarea costurilor. Extrapolând la nivel global, Waltz găsește soluția în teoria actorului rațional și în teoria firmelor. Statele, precum firmele, sunt actori raționali care urmăresc două obiective: supraviețuirea și maximizarea profitului. Sistemul internațional precum o piață înseamnă mai mult decât suma deciziilor actorilor implicați. Piața, respectiv sistemul induc o socializare a statelor care determină o uniformizare a comportamentelor, indiferent de trăsăturile interioare ale fiecărui stat, precum psihologia conducătorilor, tipul guvernului, ideologia ori alte repere axiologice.
Teorii ale procesului politic
R.M. Cyert și G. March, analizează impactul pe care îl are puterea și politica în stabilirea obiectivelor organizaționale. Cyert și March discuta formarea și activarea coalițiilor, precum și negocierile prin intermediul cărora se impun cererile (revendicările) coaliței din organizație.
Cyert și G. March consideră firma ca un „grup de participanți la cereri disparate” (angajați, directori, acționari, clienți, furnizori, administratori) care au cu toții un interes în sistem. Ei analizează întregul proces de decizie împărțindu-l în trei componente: obiectivele sau scopurile, așteptările sau speranțele, alegerile organizației. Scopurile depind de toate persoanele din organizație și sunt diferite în cursul negocierii între coalițele existente asupra recompenselor dorite ca și contravaloare a participării lor.Aspirațiile organizației sunt văzute de Cyert și G. March ca funcționând precum un filtru ce îndepărtează informațiile ce nu convin și le reține doar pe acelea care corespund așteptărilor. Alegerile organizației sunt operate cu ajutorul procedurilor care încearcă cel mai adesea să: evite incertitudinea (pentru a evita munca într-un domeniu incert sau nesigur) mențină regulile existente, utilizeze reguli simple.
Teoria raționalității limitate
Concepția lui James March și Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se bazează pe teoria raționalității limitate. Raționalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia incompetenței, a goanei după câștig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai degrabă pe seama imposibilității anticipării mișcărilor concurenților, a dinamicii vieții politice și administrației. Orice decizie conține dimensiunea riscului pentru că, deseori, este imposibil a prevedea natura și cuantumul factorilor de influență asupra acțiunii premeditate. Bunele aproximări (raționale) sunt aplaudate cu politețe, absența lor este hulită, dar intuițiile sunt ovaționate. Teoriile bazate pe raționalitate, dar și cele care sunt susținute de modele statistice pornesc de la postulatul conform căruia decidenții caută întotdeauna soluția optimă. Dincolo de linearitatea modelului rațional, recunoscând imposibilitatea realizării tuturor acestor condiții, James March și Herbert Simon propun un model pragmatic, ei afirmă că decidenții nu aleg soluția optimă, ei aleg prima soluție satisfăcătoare.
Complexitatea situației, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicați, capacitatea limitată de a procesa informația, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i conduc la o raționalitate limitată. Conștienți sau nu, decidenții se opresc la prima soluție satisfăcătoare pe care o întâlnesc.
Școala analizei strategice (strategia actorului)
Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier și Erhard Friedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul actorului social în organzație:
– actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de constrângătoare;
– există mecanisme care structurează câmpul de acțiune al acestora;
– scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizațiilor;
– raționalitatea actelor actorilor este una limitată.
Pornind de la aceste presupuneri, putem definii câteva concepte, cum ar fi strategie (noțiune pur operațională, nu desemnează neapărat un plan intențional, ci regularități, comportamente frecvente identificate de observator), sistem concret de acțiune (aici nu în sensul analizei sistemice sau funcționale, ci se referă la rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor). În fine, puterea, conceptul central al abordării de acest tip, nu este reductibilă la raporturile pe verticală, ci își are originea în capacitatea actorilor de a repera și exploata sursele de incertitudine existente.
Așadar, puterea nu este un atribut ci o relație dezechilibrată care presupune schimbul și negocierea. Actorii organizaționali nu se angrenează înt-o astfel de relație pentru a-și etala forțele ci pentru a-și atinge scopurile. Organigramele și regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertății de joc a actorilor în această sferă a influenței. Crozier și Friedberg identifică patru surse de putere în organizații: competența/specializarea, controlul relațiilor cu mediul, controlul circulației informației pe plan intern, și folosirea regulilor organizației.
Modele ne-raționale
March și Olsen consideră că deciziile asupra politicilor publice nu poseda nici macar raționalitatea admisă de modele incremental și cel al examinării mixte. Într-adevar, dupa ei nivelul de înțelegere a problemelor, predictibilitatea relațiilor între diversii actori care iau parte la procesul decizional care sunt presupuse de modelul incremental nu se întâlnește în realitate. Luarea deciziei este un proces foarte puțin predictibil și foarte ambiguu, care doar cu greu poate fi pus în legătură cu procesul de cautare a mijloacelor pentru atingerea unor scopuri.
Metafora cosului de gunoi este folosită intenționat pentru a înlătura aura de raționalitate a deciziilor asupra politicilor publice care era păstrată în diversele modele ale deciziei. Lucrurile nu stau deloc așa: căci scopurile, obiectivele adesea nu sunt cunoscute de cei care aleg o politică publică. La fel, ei nu cunosc relațiile cauzale între evenimente. Dimpotriva, decidenții aleg scopuri și mijloace, atribuie relații de determinare pe măsură ce se angajeaza în procesul de decizie; proces care este ambiguu și impredictibil.
Modele psihologice
Aceste modele se adresează rolului de personalitate și strategiei mentale a factorul de decizie (decidentului). Ele ilustrează acum distincțiile diferitelor activități printr-o hartă mentală a liderilor (modelarea cognitivă ale deciziei – ex. arbore logic, arbore decizional, diagrama fishbone, harta imaginilor, scenariu filmic, harta multidimensională 3-D ș.a.).
Procesul decizional
Modelul IPA
Pentru H. Simon procesul decizional se poate dezvolta prin intermediul a trei etape succesive:
– Inteligență: semnalele emise de către sistemul de informații arată că situația necesită luarea unei decizii clare;
– Prelucrare: cercetarea și elaborarea unor soluții posibile;
– Alegere: este vorba de selecționarea unei posibilități dintre cele care au fost identificate.
Această schemă în trei etape este un avantaj prin simplitate, dar există puține în mod explicit, atât în ceea ce privește ceea ce ar trebui să se facă pentru fiecare, dar și în ceea ce privește o descriere a procesului de organizare corespunzătoare.
Modele empirice
Aceste modele pretind analizarea practicii reale ale factorilor de decizie. Ele se prezintă în general sub forma unor proceduri organizate.
Tipologia deciziilor
Deciziile pot fi clasificate în funcție de diferite criterii, printre care amintim următorul „ax”:
Impactul deciziei. Ansoff I. ne propune distingerea:
– unei decizii strategice pentru întreaga întreprindere, cu o maturitate pe termen lung care este incertă și complexă. Una dintre principalele decizii la acest nivel o reprezintă anticiparea viitorului organizației și a mediului în care va funcționa;
– unei decizii tactice (sau administrative) pentru o funcție a întreprinderii, cu o maturitate pe termen mediu;
– unei decizii operaționale, pentru o zonă restrânsă, cu o maturitate pe termen scurt.
După eșalonul managerial la care se adopta: decizii adoptate la nivel superior și sunt de tipul deciziilor strategice și tactice; decizii adoptate la nivel mediu și sunt fie tactice, fie decizii curente; decizii adoptate la nivel inferior și sunt numai curente.
După frecvența cu care se adopta: decizii periodice care se adoptă la intervale neregulate de timp, fiind dificil de anticipat și depind exclusiv de potențialul decizional al decidentului; decizii unice, cu caracter excepțional și nu se repetă în viitorul apropiat.
Gradul de structurare a problemei: decizii structurate (programabile) – decizii de rutină pentru adoptarea cărora există proceduri prestabilite. Decizii nestructurate (neprogramabile), sunt acele decizii care fac apel la judecata și intuiția decidentului în definirea problemei respective. Decizii semistructurale, sunt acele decizii în adoptarea cărora se poate apela doar la parțial la proceduri cunoscute.
După posibilitatea anticipării lor: decizii anticipate, când perioada adoptării și principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte; decizii imprevizibile, atunci când perioada adoptării și principalele elemente implicații se cunosc cu puțin timp înainte, iar calitatea lor depinde de intuiția și capacitatea decidentului.
După amploarea sferei decizionale a decidentului: decizii integrale – sunt deciziile cu caracter curent și se adoptă din inițiativa decidentului fără avizul eșalonului ierarhic superior; decizii avizate de tipul deciziei strategice și a celor tactice și necesita avizul esalonului ierarhic superior.
După sfera de cuprindere a decidentului: decizii participative, atunci când sunt adoptate de către organele de management participativ și sunt de tipul deciziilor strategice și a celor tactice și necesită un consum mare de timp; decizii individuale – se adopta de către un singur cadru de conducere și se bazează pe experiența și capacitatea decizională a managerului respectiv.
Optimizarea gestiunii decizionale
Decidenții dispun de numeroase tehnici în vederea optimizării și formalizării diferitelor probleme și alegerea celei mai bune. Sub această acțiune se situează diferite contexte care implică adaptarea diferitelor instrumente de către anagajați.
Context determinant: managerul crede că știe cu suficientă certitudine „natura stării” în care se înscrie decizia sa. Preocuparea sa permanentă estegăsirea, permanentă, a soluțiilor optime. În acest context instrumentele utilizate de anagajați sunt în cea mai mare parte programarea liniară, actualizarea și graficele (PERT, diagrama GANTT…).
Context aleatoriu: elementele care compun viitorul sunt probabiliste. Este vorba, în general, de probleme privind exploatarea repetitivă în ceea ce privește gestiunea stocurilor, gestiunea documentației în vederea preventirii și întreținerii. În rezolvarea acestor probleme utilizăm instrumente statistice, calcule probabilistice, arborele decizional.
Context incert: viitorul nu mai nici stabil nici probabilist. În acest caz, acesta este chiar posibil să identifice stări de natură care se poate atinge deciziile posibile. Acesta trebuie să valorifice diferitele rezultate prin identificarea unor criterii de selecție. O decizie nesigură depinde de criteriul de selecție a adoptat. În funcție de gradul de optimism sau pesimism stackeholderistul are astfel de privilegiu în alegerea criteriului(ilor).
Context ostil: universul este antagonist, aceste variabile sunt controlabile de către oponenți (de către concurenți). Instrumentul utilizat în acest sens este teoria jocurilor.
Informatica și suportul decizional
Instrumentele informatice permit ameliorarea eficienței și relevanței în luarea deciziilor, și au fost dezvoltate:
– SISD (sisteme informatice ca suport pentru decizie) sunt instrumente informatice care permite definirea deciziei prin intervievare sau simulare. SISD se bazează pe implementarea unui system computerizat în regim interactiv accesibil și nespecialiștilor în informatică, care furnizează informații necesare procesului managerial. O etapă calitativ superioară a SISD o reprezintă folosirea inteligenței artificiale. Inteligența artificială folosește computerele pentru a simula anumite caracteristici ale gândirii umane.
– Sisteme expert sunt produse software care ne ajută în rezolvarea de probleme folosind o cantitate foarte mare de informații specifice pentru o anumită zonă. Acest software are rolul de a reproduce modul de abordare al unui expert uman. La fel ca acesta din urmă, sistemul poate dobândi cunoștințe, efectua, procesa și autoriza utilizarea lor în activitatea inter-umană a întreprinderii. În ultimii ani, domeniile de aplicare a sistemelor expert sunt multiple: medicină, diagnostic tehnic, robotică, arheologie. Aplicațiile de management sunt deosebit de numeroase, și acum, acoperind toate funcțiile întreprinderii: planificare, pilotajul procedeelor de producție, recrutare, diagnostic financiar, controlul gestiunii etc.
3.3 Stiluri de management
Interesul adus de practica managementului întreprinderii este vechi. Acesta se referă la factorii de eficiență a funcției primare a întreprinderii, precum și căutarea unor noi moduri ce caracterizează stilul de conducere. Stilul de conducere este, cu siguranță un factor relevant, dar nu numai legat de eficacitatea întreprinderii: cultura sa, competențele colective, așteptările angajaților, personalitatea liderului și caracteristicile situaționale interacționează într-un sistem complex care este dificil să se formalizeze. Stilul de management trebuie adaptat în funcție de nivelul la care se aplică, consideră specialiștii. Prin urmare, există anumite diferențe între a conduce un număr mic de angajați middle sau entry level și un număr la fel de redus, dar care să cuprindă angajați de top level. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asupra subordonaților prin coerciție, recompensă și mijloace normative. Astfel, membrii organizației adoptă un comportament, fie prin coerciție, fie pentru că vor fi recompensați, fie că acesta este considerat ca fiind regulamentar.
Puterea și autoritatea
Puterea este abilitatea unei persoane de a influența acțiunile celorlalți și este o calitate pe care ceilalți o percep la cel ce o poseda. De exemplu, un angajat de pe un nivel ierarhic mediu, dar cu un statut privilegiat în întreprindere sau cu o personalitate puternică poate exercita o anumită putere în cadrul acesteia. Autorii care au întreprins primele încercări de teoretizare sunt Michel Crozier și Erhard Friedberg, care au plecat de la câteva presupuneri privind rolul actorului social în organzație: actorul are o oarecare marjă de libertate, indiferent cât ar fi regulile de constrângătoare; există mecanisme care structurează câmpul de acțiune al acestora; scopul actorilor este de a dobândi putere în cadrul organizațiilor și raționalitatea actelor actorilor este una limitată. Crozier și Friedberg identifică patru surse de putere în organizații: competența/ specializarea, controlul relațiilor cu mediul, controlul circulației informației pe plan intern, și folosirea regulilor organizației.
Un manager poate beneficia de:
– putere de recompensare atunci când poate oferi recompense morale sau materiale angajaților care obțin rezultate deosebite. Ca manager, va exercitați această putere atunci când acordați măriri de salariu, bonusuri sau beneficii suplimentare, atunci când evaluați performanțele angajaților, când luați decizii de promovare sau, pur și simplu, atunci când lăudați performanțele angajatilor;
– putere de specialist atunci când angajații dvs. vă percep ca fiind un profesionist (expert) în domeniul în care lucrați. Dimpotrivă, dacă subordonații constată la dvs. lipsa unor cunoștințe sau o capacitate profesională inferioară lor, puterea dvs. de specialist și, implicit, puterea totală pe care o dețineți vor avea de suferit;
– puterea personală vine din abilitatea de a vă apropia angajații, de a vă asuma eșecurile lor, de a le înțelege și satisface nevoile și de a-i îndruma spre succese. Pentru că au încredere în dvs., angajații vor face așa cum li se cere, fără să mai aibă nevoie de explicații. Puterea personală are la bază calitățile personale (inclusiv cele morale, date de corectitudine și imparțialitate) ale managerului, așa cum sunt ele percepute de angajați.
Așadar, puterea nu este un atribut ci o relație dezechilibrată care presupune schimbul și negocierea. Actorii organizaționali nu se angrenează înt-o astfel de relație pentru a-și etala forțele ci pentru a-și atinge scopurile. Organigramele și regulamentele sunt, din acest punct de vedere, instrumente prin care se încearcă limitarea libertății de joc a actorilor în această sferă a influenței.
Un manager care își construiește puterea doar pe baza autorității cu care este investit prin funcție va constata curând ca activitatea din interiorul întreprinderii este marcată de conflicte, de lipsa cooperării și a oricărei inițiative din partea angajaților.
Autoritatea exprimă limitele în cadrul cărora titularul unui post are dreptul de a acționa pentru realizarea sarcinilor postului. A avea autoritate înseamnă a avea dreptul de a controla, care implică: dreptul de a stabili sarcini de lucru; dreptul de a lua decizii; dreptul de a verifica rezultatele obținute; dreptul de a iniția recompensări sau măsuri disciplinare. Autoritatea înseamnă considerarea puterii ca fiind legitimă. O persoana din conducere are autoritate dacă subordonații săi îi recunosc puterea. Autoritatea unui conducător poate proveni din poziția pe care o are în organizatie sau din competența lui profesională. Ideal este să posede ambele tipuri de autorități.
Dacă privim autoritatea ca putere legitimă, găsim analiza clasică a lui Max Weber care distinge trei forme ale autorității: – autoritatea tradițională, se referă la faptul că un ordin este autorizat dacă se conformează la tradiție. Acesta poate fi înțeleasă fie ca o manieră de a face, a fi sau a simți la care cei ce receptează acest gen de ordin se așteaptă, fie ca și legătură care le permite să se supună fără a-și pierde identitatea.
– autoritatea charismatică, se referă la faptul că un ordin este receptat ca autoritativ deoarece acela care îl emite este înzestrat cu un șarm (charismă) irezistibil. Avem de-a face în acest caz cu o legătură preponderent afectivă, căci cei ce urmează conducătorul charismatic manifestează entuziast și pasional sprijinul pe care îl acordă conducătorului respectiv (H. Ford, A. Citroën, Coco Chanel …);
– autoritatea rațional-legală, se referă la faptul că ordinul este autoritativ în virtutea unei proceduri, cod, reguli sau sintaxe, care pot fi explicitate oricând într-o manieră convenabilă.
Sunteți autoritari asupra angajaților atunci când ei acceptă această autoritate. Iar acceptarea poate fi asigurată doar prin utilizarea puterii pe care o dețineți. Autoritatea poate fi delegată, puterea nu; puteți investi cu autoritate un angajat, nu și cu putere.
Leaderul: există mai multe preocupări, din partea multor autori, pentru a defini liderul. În acest sens, W. Bennis a lansat aforismul „managerii știu ce trebuie să facă, liderii știu ce-i de făcut”. El vede în lider un „arhitect social”, un transformator al întreprinderii, concept care de altfel a fost schitat de C. Barnard înainte de cel de-al doilea război mondial.
Pentru identificarea caracteristicilor liderilor au fost analizați mari conducători, dar încă nu au putut fi descoperite tipare în care să se încadreze toți cei care au calități de lider. W. Bennis a descoperit existența a patru competențe comune, respectiv:
– managementul atenției;
– managementul semnificației;
– managementul încrederii;
– managementul propriei persoane.
Pentru a deveni lider este necesară o transformare a individului în muncă, în familie, în ceea ce privește responsabilitatea acestuia față de societate. Aceasta presupune ca liderul în procesul de conducere să dea subordonaților autoritate, putere, formându-i și învățându-i să devină la rândul lor, lideri. Un lider este unstăpân, un pedagog, pentru că a conduce nu înseamnă numai a crea sisteme și a distribui sarcini, ci și a forma oameni și a le induce putere.
Puterea pe care o exercită leaderul poate fi:
– legitimă, consfințită de poziția oficială pe care o ocupă în întreprindere;
– de recompensare, determinată de capacitatea leaderului de a răsplăti salariații potrivit contribuției lor la derularea activității;
– coercitivă, bazată pe folosirea unor elemente motivaționale extrinseci negative, tip constrângere;
– a exemplului personal, atunci când leaderul reușește să genereze încredere în rândul salariaților;
– informațională, când există controlul asupra deținerii și furnizării unei informații;
– profesională, distată de abilitățile fizice și intelectuale pe care le pune în valoare în procesul muncii.
Stiluri de conducere
Conducătorii marcați de stilul dominant au puține șanse să-și perfecționeze activitatea pe calea învățării. Considerând-se superiori sau chiar perfecți ei nu acceptă ideea că au greșit și deci nu vor fi preocupați pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. În același timp, încrederea ridicată în sine, în forțele proprii explică și tendința lor de a acționa cu fermitate chiar și în situații de incertitudine și de a persevera în atingerea scopurilor propuse. În literatura de specialitate se cunosc mai multe clasificări și tipologii ale stilurilor de conducere.
Kurt Lewin (1952), după modul de luare a deciziilor sunt identificate trei stiluri de conducere:
– stilul autoritar sau autocratic, se caracterizează prin centralizarea autorității, preponderenta deciziilor unipersonale, accentul pe autoritatea formală. Conducătorul determină activitatea grupului, fixează sarcinile de muncă și metodele de lucru. În cadrul acestui stil, subordonații nu sunt apreciați pentru spiritul creator, ei trebuind să fie mereu îndrumați, controlați, constrânși, aspru criticați fără să se admită păreri critice ale acestora.
– stilul laisser-faire (liber) în care ponderea libertății de decizie și acțiune revine echipei, iar managerul își asumă numai rolul de consultant în diverse momente ale activității de concepție și coordonare;
– stilul democratic, caracterizează managerii care asigură participarea colaboratorilor și a subordonaților la activitatea de management. Practicând unastfel de mod de exercitare a autorității, managerii își pot forma o imagine clară asupra activității proprii și o evaluare corectă asupra activității desfășurată de fiecare subordonat.
Rensis Likert (1967), distinge patru stiluri de conducere: autoritar-exploatator, autoritar-binevoitor (necesită relații umane), consultativ (necesită comuncare și delegare) și participativ. Tipul participativ este favoritul lui Likert, el invitând managerii la gestionarea entității lor, astfel încât toată lumea să se simte responsabil pentru realizarea obiectivelor.
Douglas McGregor (1971), în funcție de modul de abordare a factorului uman a avut o contribuție însemnată. El împarte concepțiile existente în teoria și practica conducerii în două categorii, pe care le încadreaza în: „teoria X” -clasică- definește structurile tradiționale de tip autoritar, conform acesteia ființa umană are o aversiune inerentă față de muncă, căutând să o evite pe cât posibil; obținerea rezultatelor este condiționată de control, amenintare, pedepsire; și „teoria Y” -modernă- se bazează pe luarea în calcul a resurselor umane în procesul managementului, oamenii manifestând atașament față de muncă și o atitudine pozitivă motivată, principiul general care rezultă fiind cel al integrării și autocontrolului.
Grila Blake și Mouton (1969), folosită pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri și pentru identificarea direcțiilor de dezvoltare și îmbunătățire a activității acestora, această grilă are două dimensiuni:
– pe axa verticală, preocuparea pentru oameni;
– pe axa orizontală, preocuparea pentru producție.
Figura nr. 3 – Grila Blake și Mouton
Nivel înalt
9
8
7
6
5
4
3
2
1 2 3 4 5 6 7 8
Nivel scăzut Preocupare pentru producție Nivel înalt
Blake-Mouton identifică 5 stiluri manageriale:
Stilul 1,1 – Management de slabă calitate: interes foarte redus pentru oameni și productie;
Stilul 9,1 – Management centrat pe sarcină (docilitate față de conducere): accentul pe producție – regim intens de muncă;
Stilul 9,9 – Management de tipul muncii în echipă: “interes comun” – relații de respect și încredere reciproce – oamenii se simt motivați – performanțe sporite;
Stilul 1,9 – Management de tip “country club”: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil de muncă; aproape indiferent față de realizarea obiectivelor organizatiei;
Stilul 5,5 – Management de tip median: stil echilibrat, performanțe corespunzătoare, moral rezonabil;
Stilul 9,9 – este cel mai bun, având un nivel înalt atât la preocuparea pentru oameni cât și la preocuparea pentru productie.
Cele 7 stiluril ale lui Tannenbaum și Schmidt (1958), urmăresc evoluția atitudinii manageriale de la autoritar la democratic.
Figura nr. 4
Stilul de conducere Stilul de conducere
orientat spre superior orientat spre subordonat
Spectrul stilului de conducere conține următorii pași:
1. Managerul ia decizia și o anunță fără a se consulta sau a ține cont de o eventuală opinie sau observație venită din partea subordonaților;
2. Managerul “vinde” decizia utilizând întreaga putere de convingere, la fel ca și în cazul marketingului direct sau al vânzării personalizate;
3. Managerul prezintă decizia și invită subordonații să pună întrebări;
4. Managerul prezintă decizia–tentativă ca subiect al schimbărilor;
5. Managerul prezintă problema, primește sugestii, ia decizii;
6. Managerul definește limitele, solicită grupul să ia decizia;
7. Managerul permite subordonaților să se manifeste între limitele definite de conducere;
William Ouchi (1981), continuă teoria Y a lui McGregor cu teoria Z. Esența ei este definită de 3 aspecte importante: structura de bază în firmă o reprezintă grupul; angajarea pe viață, polivalența, cariera lentă conturează motivația individuală și respectul oamenilor pentru muncă și pentru grup dă măsura propriului lor respect.
Această teorie arată compromisul între manageri și executanți pentru realizarea consensului. Esența teoriei constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acțiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri și executanți.
Teoreticienii teoriei de contingență ne propun un stil de conducere strict vorbind de legătura dintre caracteristicile situaționale organizaționale (tehnologice, mediu …). Aceste forme organizaționale corespund unui anumit mod de comunicare și relație între șef și subordonat care poate influența stilul de conducere.
CAPITOLUL IV
Analiza S.C. DOCUPRINT SRL Bacau, prin prisma activității comerciale
4.1. Prezentarea S.C. DOCUPRINT SRL
SC DOCUPRINT SRL este o societate cu raspundere limitată ce iși desfașoară activitatea în sectorul tipografie, legătorie, editare, cu sediul în BACĂU, str. Letea nr. 30 bis. Societatea Docuprint a luat ființă în anul 1998 prin contract de societate și statut, potrivit Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale. Disponibilitatea firmei și a emblemei reies din dovada eliberată de Oficiul Registrului Comerțului la autentificarea actului constitutiv. Trebuie menționat faptul că firma Docuprint s-a înființat prin preluarea unei alte societăți comerciale care exista din 1996 cu schimbarea obiectului și domeniului de activitate.
Fondatorii (și asociați în același timp) societății sunt domnii Rusei Ionel și Rusei Mihai.
De la înființare până în prezent, societatea a executat în special lucrări de tipărire de documente tipizate cu ajutorul mașinii de tipar OFSET achiziționată la început. Totodată a existat tendința de extindere și de realizare de investiții. Astfel și-au făcut apariția:
ghilotine;
mașini de fălțuit;
mașini de poleit;
mașini de capsat;
mașini de biguit;
mașini de cusut cu ață;
mașini de plastifiat;
o mașina de tipar OFSET.
Actualmente societatea execută și tipărire de cărți și reviste precum și lucrări de legătorie (coperte, proiecte, lucrări de diplomă) și editare de cărți,broșuri și cataloage. Tiparirea produselor se face cu tipare de tip OFFSET (tiparire pe plan). Unitatea s-a dotat si a pus in functiune doua masini performante de tiparit de tip HEIDELBERG, complet automatizate si o masina de tiparit HEIDELBERG IV ultraperformanta. De asemenea are in dotare 2 masini RIOBI pentru tiparire tipizate si 2 stante HEIDELBERG montate in sala noua de productie.
Alte dotari:
-5 calculatoare PENTIUM IV;
-3 imprimante speciale (min 1200 Dpi) Brother, Minolta
-scaner pentru preluarea imaginilor ofertelor;
-imprimanta PAGO cu cap termic pentru etichete pe rola;
-masini de faltuit, canelat, perforat, legat, lipit, etc.
Tehnologia relativ noua, realizata dupa anul 1999 de capacitate medie, cu performante tehnologice competitive, atrage o multime de clienti, atat firme mici si persoane fizice cat si firme de prestigiu. Aceasta atrage dupa sine nevoia unei bune organizari si gestionari a intregii activitati pe care o implica procesul de productie si ca atare nevoia unui program competent.
Societatea produce imprimate de toate tipurile: carti, etichete, carti de vizita, material publicitar, hartie sau scrisori, plicuri, ambalaje, afise, illustrate, invitatii, bibliorafturi cu activitate principala.
Societatea cumpara si vinde marfuri comerciale, masini si unelte anexe productiei. Societatea presteaza servicii grafice de orice tip, culegere de texte, oferind servicii complete ale unei edituri: redactarea si editarea cartilor, a revistelor, a ilustratelor si a tipariturilor de orice fel.
Societatea are incheiate contracte cu principalii clienti si furnizorii de materie prima. Multe materiale sunt procurate de pe piata libera.
Societatea are un regulament de functionare si un regulament de ordine interioara. Datorita numarului redus de personal unii angajati au pe langa functia de baza si alte atribute complementare.
Identificare societate și date financiare
CIF: RO8589522
Reg.Com.:J04/879/1996
Capital social: 200,00 RON
CAEN (rev. 2 2009): 1812 Alte activitati de tiparire n.c.a.
Tabel nr. 4 – Date financiare SC DOCUPRINT SRL
Grafic nr. 1 – Evoluția profitabilității
Grafic nr. 2 – Ponderea profitului în venituri
Grafic nr. 3 – Evoluția numărului de angajați
4.2. Piața societății
Piata de aprovizionare
Materiale aprovizionate: hartie, cartoane, cerneluri, filme, placi fotosensibile, stante, consumabile.
Sursede aprovizionare:
din import (direct sau prin intermediari) – solutii, hartie speciala – cca. 45% din total;
din tara (direct sau prin intermediari) – hartie editie, filme – cca. 53% din total;
cu materialele clientilor – cca. 2% din total.
Pe termen scurt se poate aprecia o tendinta de mentinere relativ constanta a structurii pietei de aprovizionare.
Piata de desfacere
Piata de desfacere a societatii este structurata pe produse si clientele.
Afacerea societatii depinde in buna masura de situatia financiara a clientilor importanti. Pe termen mediu se poate aprecia o tendinta de crestere a structurii pietei de desfacere in special in judetul Alba. In postura de cumparatori a produselor oferite de firma apar atat diverse firme comerciale, cat si persoane fizice.
4.3. Analiza mediului de marketing
Mediul de marketing al firmei reprezintă totalitatea forțelor și condițiilor interne și externe, în interiorul și sub acțiunea cărora agentul economic își desfășoară activitatea. Mediul de marketing influențează capacitatea firmei de a satisface nevoile și dorințele clienților. Ca urmare, specialiștii în marketing trebuie să anticipeze și să identifice tendințele și dinamica mediului de marketing pentru a putea valorifica oportunitățile și a preveni apariția amenințărilor la adresa firmelor. Mediul de marketing are în structura sa două componente: micromediul și macromediul.
Micromediul este format din acei factori care influențează direct capacitatea firmei de servire a clientelei. Acești factori sunt: firma însăși, furnizorii, distribuitorii, clienții, concurența și publicul.
Macromediul este format din ansamblul factorilor care acționează asupra micromediului firmei. Aceștia sunt factorii demografici, economici, naturali, culturali, politici, tehnologici.
4.3.1. Mediul extern
Componentele mediului extern cu care firma intră în relații directe, permanente și puternice impuse de necesitatea atingerii obiectivelor sale formează micromediul S.C. Docuprint S.R.L. Conducerea compartimentului de marketing are sarcina de a crea oferte atractive pentru consumatorii vizați de firmă. Managerii firmei nu se pot concentra pur și simplu asupra nevoilor acestor consumatori.
Succesul demersului lor va fi determinat și de agenții care compun micromediul firmei, respectiv de celelalte compartimente ale acesteia: furnizorii, intermediarii, clienții, concurenții și diversele categorii de public.
Furnizorii S.C. Docuprint S.R.L. sunt acei agenți economici care îi oferă firmei resursele de care are nevoie pentru a-și desfășura în bune condiții activitatea și pentru a satisface preferințele clienților la un nivel superior.
S.C. Docuprint S.R.L are relații contractuale cu mai mulți furnizori din același domeniu, pentru a înlătura riscurile determinate de dependența de un singur furnizor.
Furnizorii firmei sunt:
Sedlex- importator de hartie tipografica, tara de provenienta Germania.;
Caty – produse de papetărie;
Deco Media Promotion SRL
Clienții reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului firmei, constituind destinația și rațiunea eforturilor acesteia. Cercetarea de marketing consacră un loc central studiilor cu privire la cunoașterea nevoilor, a cererii, a comportamentului de cumpărare și de consum. În funcție de statutul lor, natura solicitărilor față de produsele (serviciile) firmei, există următoarele categorii de clienți:
a) consumatorii – persoane particulare și gospodării – care cumpără bunuri și servicii pentru consumul propriu;
b) utilizatorii industriali achiziționează produse în scopul prelucrării sau utilizării lor în procesul de producție;
c) piețele guvernamentale alcătuite din agenții de stat care achiziționează bunuri și servicii folosite, fie pentru a presta servicii publice, fie pentru a le vinde. În această categorie intră organismele publice (școli, spitale, instituții militare, penitenciare etc);
d) piețele internaționale sunt formate din cumpărători din alte țări: consumatori individuali, producători, comercianți, agenții guvernamentale.
Specialiștii în marketing ai SC DOCUPRINT SRL trebuie să caute răspunsul la întrebări precum:
Care sunt caracteristicile clienților?
Unde trăiesc ei?
Ce vârstă au?
Ce stil de viață au?
Din ce clasă socială provin?
Ce educație au?
Cu ce se ocupă?
Aceasta conduce la operațiunea de segmentare a clientelei, adică la împărțirea pieței în grupuri distincte de consumatori în funcție de folosul pe care aceștia îl așteaptă de la un anumit produs. Clienții S.C. DOCUPRINT S.R.L. sunt reprezentanți ai orașului Bacău, dar și ai altor orașe, care vin în vizită în orașul nostru.
Intermediarii sunt persoane juridice sau fizice care acționează între firmă și furnizori, respectiv între firmă și consumatorii acesteia. Intermediarii S.C. DOCUPRINT S.R.L. sunt firme care o ajută să-și promoveze produsele către consumatori și Banca Comercială Română care contribuie la finanțarea societății sau la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziționarea și vânzarea produselor.
În categoria intermediarilor sunt incluși:
* Distribuitorii cu ridicata ( angrosiștii ) și cei cu amănuntul ( detailiștii ) care cumpără marfa, obțin dreptul de proprietate asupra acesteia și implicit riscul asupra proprietății.
* Agenții de schimb care includ brokerii, comisionarii, etc. care realizează contactul între părți și negociază pentru ele, intermediind tranzacțiile.
Publicul
Grupurile, organizațiile și indivizii care, prin atitudine, opiniile sau acțiunile lor, pot avea un impact asupra intereselor firmei constituie publicul. Principalele componente ale publicului sunt:
* Publicul financiar (bănci, societăți de investiții, firme de asigurări, acționarii firmei, etc.);
* Mass-media (grupuri de presă, posturi de presă, canale de televiziune);
* Instituții guvernamentale și administrația publică;
* Grupuri de interese politice și civice, organizații profesionale (Camera de Comerț și Industrie, uniuni patronale), organizații pentru protecția consumatorului, a mediului, a animalelor, etc.;
* Publicul extern (opinia publică);
* Publicul intern (personalul intern al firmei).
Relațiile cu publicul reprezintă o componentă de bază a mixului promoțional. Firma poate realiza programe de marketing destinate clienților săi, satisfăcând în același timp nevoile anumitor categorii de public.
4.3.2. Mediul intern
Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor necontrolați de către organizație și constituie climatul general în care își desfășoară activitatea. Factorii care influențează indirect elaborarea planurilor de marketing ale firmei sunt: mediul economic, mediul cultural, mediul natural, mediul politic, mediul demografic, mediul tehnologic, mediul social. Firma operează pe piață alături de toți ceilalți agenți economici, sub influența unor factori componenți ai macromediului, care creează ocazii favorabile și ridică amenințări la adresa sa.
Mediul economic . Acesta determină în mod hotărâtor dezvoltarea cererii și ofertei, precum și comportamentul consumatorilor potențiali pe fiecare piață în parte. Este alcătuit din ansamblul elementelor care compun viața economică a spațiului în care acționează firma. Factorii de mediu economic se reflectă direct sau indirect în situația pieței, determinând volumul și structura ofertei de mărfuri, nivelul veniturilor bănești și mărimea cererii de mărfuri, mișcarea prețurilor, nivelul concurenței. Având în vedere că nivelul inflației este mare, prețurile au o dinamică mare, iar oamenii sunt reticenți la schimbare. Deci, asta influențează negativ vânzările S.C. DOCUPRINT S.R.L. Ca urmare, caracteristicile produselor trebuie adaptate la necesitățile și preferințele segmentului de piață țintă. Puterea de cumpărare a populației este scăzută, numărul persoanelor în șomaj fiind în creștere. Factorii care determină mărimea și dinamica cheltuielilor de consum sunt:
* Distribuția veniturilor (pe categorii de populație)
* Economiile (comportamentul de economisire al populației)
* Datoriile și posibilitățile de creditare
Încrederea consumatorilor reprezintă un indicator psihologic care identifică optimismul consumatorilor referitor la economie, la dinamismul mediului de afaceri. Când încrederea este în scădere, vor scădea cheltuielile de consum, cumpărarea de bunuri de folosință îndelungată va fi amânată. Când optimismul crește, va crește consumul, crescând veniturile firmei. Firma trebuie să răspundă adaptându-și strategiile referitoare la nivelul stocurilor, politicile de preț și introducerea noilor produse.
Mediul socio-demografic. Pe orice piață populația constituie principalul purtător al cererii. Trebuie să i se acorde o atenție urmărindu-se obținerea de informații cât mai detaliate asupra mărimii și structurii acesteia. În același timp o parte importantă a resurselor demografice ale țării, populația activă, este creatoarea bunurilor, serviciilor și ideilor pe care națiunea respectivă le oferă în cadrul schimburilor interne și internaționale de mărfuri. Caracteristicile demografice ale unei piețe sunt: mărimea populației, structura pe sexe, pe vârstă, densitatea, mobilitatea, rata natalității, rata căsătoriilor, rata mortalității, speranța de viață, locul de rezidență, afilierea religioasă, educația și ocupația. La nivel microeconomic (la nivelul S.C. DOCUPRINT S.R.L.) studiul numărului populației din zonă este punctul de plecare în stabilirea dimensiunilor pieței potențiale. Firma trebuie să analizeze structura populației și evoluția acesteia pentru a putea stabili care categorii de produse vor fi solicitate și care vor înregistra scăderi ale cererii în viitor.
Mediul cultural. Mediul cultural este alcătuit din ansamblul factorilor și instituțiilor care influențează valorile de bază, modul de percepere, preferințele și comportamentul membrilor societății. Componentele mediului cultural nu sunt pe larg și întotdeauna unitar tratate în literatura de specialitate. Componentele mediului cultural sunt: limba și sistemele de comunicare, educația, religia, munca și timpul liber, sistemul de valori și atitudini, mobilitatea culturală, relații interumane. Cunoașterea limbii unui popor înlesnește înțelegerea culturii societății respective. Ea nu constituie numai o sumă de cuvinte și expresii lingvistice, ci exprimă și gândirea de bază, ca esență a respectivei culturi. Sistemul de comunicare este mult mai amplu și în anumite domenii ale marketingului (cercetarea pieței, publicitate, relații publice, vânzare personală etc.). Comunicarea nonverbală joacă un rol important, prin mimică, gesturi, posturi, culori, etc. Această „limbă silențioasă” are un rol aparte în mecanismul negocierilor. Educația își lasă amprente serioase asupra mediului cultural, iar de nivelul și structura și structura procesului de instruire practicat într-o țară depind, în bună măsură, judecățile de valoare și atitudinea față de oferta existentă pe piață. Piața muncii este interesată în selectarea reprezentanților celor mai performante sisteme educaționale. Tradițiile se manifestă prin modul de cumpărare. Produsele, ambalajele trebuie să țină seama de preferințele estetice locale în ceea ce privește designul. În concluzie, în zilele noastre, consumatorii sunt în general mai maturi, mai rafinați, au mai mult discernământ, sunt mai cosmopoliți, mai individualiști și mai preocupați de sănătate și de problemele de mediu înconjurător.
Deci, DOCUPRINT trebuie să se orienteze astfel încât să ofere clienților produse de calitate, diversificate, pentru ca fiecare să aibă de unde alege pentru a-și satisface nevoile.
4.4. Mixul de marketing
„Toți pentru unul și unul pentru toți”
(Alexandre Dumas)
Pentru a menține un anumit control asupra funcțiilor marketingului în cadrul unei întreprinderi, marketierii planifică și pun în practică conceperea, stabilirea valorii, promovarea și distribuția ideilor, bunurilor și serviciilor în scopul creării unor schimburi care vor satisface nevoile individuale sau organizaționale. Atunci când dezvoltă programe care vor urmări realizarea dorințelor și a nevoilor pieței, managerii de marketing utilizează o serie de variabile bine definite, în cadrul unor combinații strategice între deciziile legate de produs și cele privind decizii referitoare la ambalaj, preț, distribuții, credit, stabilirea mărcilor, manipularea sau alte activități de marketing. Orientarea activității pe care întreprinderea o desfășoară în ceea ce privește realizarea produselor, stabilirea prețurilor, fixarea modului de distribuție și a cadrului de promovare reprezintă domeniile principale ale politicii de marketing.
După definirea strategiei sale de piață și a obiectivelor strategice referitoare la o anumită piață, întreprinderea trebuie să elaboreze strategii referitoare la produs, preț, distribuție și promovare. Cele patru domenii formează câmpul de materializare a măsurilor ce alcătuiesc marketingul mix. Prin intermediul acestuia, întreprinderea acționează asupra pieței în vederea realizării obiectivelor strategice fixate. Ceea ce a condus la apariția conceptului de marketing mix a fost tocmai ideea antrenării resurselor în combinații diferite, astfel încât să permită întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piața. Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizează pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă. În practică există nenumărate instrumente de marketing mix. E. Jerome McCarthy a împărțit aceste instrumente în funcție de 4 factori, ele fiind cunoscute sub denumirea de cei 4 P – Produs, Preț, Plasament (cu sensul de distribuție) și Promovare. Trebuie menționat că cei 4 P reprezintă punctul de vedere al vânzătorului asupra procesului de marketing. Aceasta este considerată a fi o viziune destul de învechită, asociată anilor ’80. Anii ’90 au adus o nouă abordare a strategiei de marketing, abordare ce consacră rolul principal consumatorului. În acest sens, Robert Lautveborn a avansat ideea (promovată ulterior și de Philip Kothe) că cei 4 P ar trebui înlocuiți cu strategia celor 4 C, după cum se vede și în tabelul următor:
Tabelul nr. 5 – Structura mixului de marketing în funcție de rolul consumatorului
În orice variantă am aborda mixul de marketing, două aspecte sunt de luat în considerare. În primul rând, elementele mixului trebuie considerate ca făcând parte dintr-un sistem integrat, nici unul din elemente neputând exista în mod independent pentru că el influențează și este influențat de celelalte. În al doilea rând, orice întreprinzător trebuie să ia în considerare faptul că nu toate variabilele unui mix pot fi ajustate pe termen scurt. De regulă, pe termen scurt se pot opera modificări asupra prețului sau asupra măririi forței de vânzare sau a cheltuielilor publicitare. Sunt și alte modificări, cum ar fi crearea unui nou produs sau modificarea canalelor de distribuție care necesită un termen mult mai lung de realizare. Folosirea celor 4 grupe de variabile specifice produsului, prețului, distribuției și promovării constituie mijloace de lucru ale specialiștilor, în vederea adaptării întreprinderii la necesitățile pieței, potrivit posibilităților sale și a limitelor impuse de mediul în care își desfășoară activitatea. Mixul de marketing reprezintă combinarea resurselor umane, materiale și financiare ale întreprinderilor în cadrul unor programe de marketing care au în vedere realizarea obiectivelor propuse. Sarcina marketingului mix constă în activitatea de ansamblu a întreprinderii, asigurând o eficiență maximă pentru mijloacele investite în ea. Această sarcină poate fi realizată prin intermediul unei combinări a tuturor eforturilor de marketing, combinare ce necesită alocarea cea mai rentabilă a resurselor întreprinderii, fiecare variabilă contribuind într-o manieră unică la materializarea acestui obiectiv general. Doar unul dintre factori nu poate fi niciodată pe deplin eficient fără suportul celorlalți. De exemplu, un produs realizat la un nivel calitativ superior poate să nu pătrundă în mod corespunzător pe piață dacă nu are un preț acceptabil, nu este distribuit conform specificului său și nu se realizează informarea consumatorilor potențiali în legătură cu caracteristicile sale și cu nevoile pe care le poate satisface. Structura concretă a mixului și poziția ocupată de fiecare dintre elementele sale componente vor depinde de posibilitățile întreprinderii și de solicitările pieței. Marketingul mix are în vedere o integrare cât mai completă a informațiilor referitoare la forțele ce acționează în cadrul pieței, în vedere analizării lor conjugate și stabilirii acțiunilor de marketing posibile, care pot asigura o adaptare mai eficientă atât a structurii producției, cât și a politicii de marketing a întreprinderii la cerințele pieței.
Marketingul mix al DOCUPRINT, rezultat al îmbinării elementelor de marketing într-un tot unitar, nu constituie însă o îmbinare stabilă, ci se prezintă ca fiind rezultatul schimbărilor continue intervenite în cadrul celor 4 componente (produs, preț, distribuție și promovare), precum și a frecventelor modificări a proporțiilor diferitelor elemente de marketing. Elementele programului de marketing pot fi combinate în mai multe feluri sau, altfel spus, mixul de marketing pentru diferite tipuri de produse diferă mult de la o firmă la alta sau chiar de la produs la produs. De asemenea, orice întreprindere poate, în timp, să-și schimbe mixul de marketing în vederea adaptării permanente la cerințele unei piețe în continuă schimbare.
O problemă importantă care se ridică în legătură cu stabilirea ansamblului de măsuri ce alcătuiesc mixul de marketing o constituie definirea cadrului de forțe ce dau mediul ambiant al unei firme. Compunerea acestor forțe este eterogenă, cele externe fiind, în general, necontrolabile. Întreprinderea trebuie să știe să cuprindă, să ajusteze și să previzioneze direcția și intensitatea schimbărilor ivite în cadrul forțelor externe și, în funcție de fenomenele conturate, să își folosească forțele controlabile în vederea adaptării la nivelul respectiv.
4.4.1. Politica de produs
Politica de produs reprezintă principala componentă a mixului de marketing al întreprinderii. Fără a avea produse competitiv, adaptate cerințelor pieței-țintă, nimeni nu are nici o șansă în competiția pentru atragerea unui cât mai mare număr de clienți. Oricât de bine ar fi fundamentate și realizate celelalte componente ale mixului de marketing, ele nu pot să suplinească o eventuală greșeală în proiectarea și realizarea produselor cu care întreprinderea dorește să fie prezentă pe piață.
Fundamentarea politicii de produs la nivelul DOCUPRINT reprezintă punctul de plecare în definirea mixului de marketing al întreprinderii. Acest lucru presupune precizarea clară a obiectivelor, strategiilor și tacticilor pe care întreprinderea trebuie să și le aleagă dintre variantele posibile. Politica de produs are în vedere comportamentul pe care îl adoptă o întreprindere cu privire la numărul și tipul produselor (bunuri materiale și/sau servicii) ce fac obiectul activității proprii prezente și viitoare. Comportamentul întreprinderii față de aceste elemente trebuie să aibă drept obiectiv permanent adaptarea acestora la condițiile pieței-țintă. Principalele componente ale politicii de produs sunt:
* cercetarea produsului;
* proiectarea și realizarea produselor noi;
* asigurarea legală a produsului;
* analiza portofoliului produselor.
O altă componentă a noțiunii de produs rezultă din informațiile transmise de întreprindere, referitoare la un anumit produs. Comunicația dintre întreprindere și mediul său trebuie realizată astfel încât publicul vizat de produsul întreprinderii să aibă informații referitoare la existența acestuia, la caracteristicile și avantajele produsului.
Cele trei componente – corporale, acorporale și informațiile referitoare la produs – creează o anumită „imagine” a produsului în rândul consumatorilor efectivi și potențiali.
„Imaginea” produsului reprezintă latura cea mai importantă a produsului, deoarece această componentă înseamnă raportarea acestuia la cerințele consumatorului și nu ale întreprinderii producătoare.
4.4.2. Politica de preț
Pentru mentinerea clientilor fideli si pentru o “achizitionare” de noi clienti firma apeleaza la o serie de strategii ale pretului cum ar fi:
stabilirea pretului pe criterii geografice, adica determinarea pretului produselor vandute la clienti mai indepartati;
acordarea de rabaturi si bonificatii, firma putand practica rabaturi pentru plata in numerar, pentru cumpararea de marfuri in cantitati mari, reduceri de natura functionala, rabaturi sezoniere si bonificatii propri-zise;
practicarea unor preturi promotionale, care pot lua forma vanzarilor in pierdere, a practicilor unor preturi speciale, a rabaturilor pentru palta imediata a produselor cumparate, a achizitionarii pe credite cu dobanda redusa si a reducerilor de natura psihologica;
practicarea unor preturi differentiate, pe care firma le stabileste pentru anumite categorii de consumatori, produse, marci, locuri si momente de achizitionare a marfurilor;
o alta strategie ar fi corelarea pretului cu mixul de produs, firma stabilind preturi diferite pentru o serie de produse care fac parte dintr-o linie de produs, pentru caracteristicile suplimentare, pentru asa numitele produse “captive”, pentru produsele derivate si pentru pachetele de produse.
În procesul elaborării politicii de preț, DOCUPRINT ține seama de o serie de factori:
* stabilirea obiectivului vizat prin practicarea unui anumit preț;
* determinarea mărimii cererii;
* evaluarea costurilor;
* analiza prețurilor și ofertelor concurenților;
* alegerea metodelor de calcul al prețului;
* alegerea prețului final.
Pentru stabilirea unui anumit nivel al prețului, firma poate urmări realizarea unuia din următoarele obiective:
* Supraviețuirea:
– obiectivul principal al firmei este menținerea pe piață;
– se recurge la reduceri de preț;
– profiturile devin mai puțin importante decât supraviețuirea;
– atâta timp cât prețurile acoperă costurile variabile și o parte a costurilor fixe, firma continuă să-și desfășoare activitatea.
* Maximizarea profitului actual:
– ridicarea prețurilor astfel încât să le permită creșterea profitului.
* Maximizarea venitului actual:
– unele firme își propun prețuri care să le permită maximizarea cifrei de afaceri;
– se consideră că maximizarea venitului nu contribuie la maximizarea pe terme lung a profitului și a cotei de piață.
* Maximizarea volumului vânzărilor:
– firmele stabilesc prețuri mici, cu scopul de a pătrunde pe anumite piețe;
– existența unui preț mic pe piață stimulează extinderea pieței;
– costurile de producție și de distribuție scad pe măsură ce cererea de produse crește;
– un preț mic descurajează concurența actuală și potențială.
* Fructificarea la maxim a avantajului de piață:
– multe firme preferă să folosească un preț mai mare prin care să fructifice avantajul de piață.
* Promovarea unui produs superior calitativ
– strategia de cultivare a imaginii unor produse cu performanțe ridicate a dus la o creștere substanțială a ratei profitului obținut de firmă.
În general, DOCUPRINT își stabilește și atinge majoritatea obiectivelor enumerate mai sus, în special: fructificarea avantajului de piață, comercializând produse superioare din punct de vedere calitativ (de exemplu, hârtia), maximizarea profitului și a venitului actual, promovarea produselor superioare calitativ, etc.
4.4.3.Politica de distribuție
Cea de-a treia componentă a mixului de marketing, distribuția, se referă la totalitatea activităților economice care au loc pe traseul parcurs de marfă între producător și consumatorul final. Conținutul distribuției include următoarele aspecte:
– traseul pe care îl parcurg produsele până ajung la consumator:
– ansamblul operațiunilor care marchează trecerea succesivă a produselor de la un agent economic la altul, până la intrarea în sfera consumului;
– lanțul proceselor operative la care sunt supuse produsele în drumul lor către consumator;
– aparatul tehnic care participă la realizarea acestor procese și operațiuni
Distribuția la DOCUPRINT se concentrează în existența a 5 fluxuri:
* Fluxul produselor (distribuția fizică) – se referă la mișcarea efectivă a acestora de la producător la consumator (expediere, transport, recepție cantitativă și calitativă, depozitare, păstrare, preambalare, etalare etc.)
* Fluxul negocierilor (al tranzacțiilor de piață) – desfășurarea negocierilor comerciale se concretizează în elaborarea unor documente: cererea de ofertă, oferta, comanda, contractul etc.;
* Fluxul titlului de proprietate – reflectă transferul dreptului de proprietate asupra produsului cu fiecare operațiune de vânzare-cumpărare, care antrenează și un flux al finanțării, al plăților pentru produsele care-și schimbă proprietarul, precum și un flux al asigurării riscului pentru operațiunile desfășurate.
* Fluxul promoțional – cuprinde ansamblul mesajelor și informațiilor adresate pieței, cumpărătorilor potențiali, în legătură cu produsele care formează obiectul distribuției.
* Fluxul informațional – întreprinderea producătoare, distribuitorii captează informații cu privire la evoluția vânzărilor, mișcarea stocurilor, imaginea consumatorilor în privința produselor, prin utilizarea cercetărilor de marketing, pentru luarea deciziilor privind perfecționarea procesului de distribuție.
Rolul economic și social jucat de distribuție constă în implicarea ei în rezolvarea următoarelor probleme:
– transportul mărfurilor de la producător la consumator;
– alcătuirea sortimentului comercial;
– stocarea produselor;
– finanțarea producției;
– prestarea de servicii comerciale;
– informarea consumatorilor și producătorilor.
4.4.4 Politica de promovare
Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicație al firmei prin care aceasta, folosind un ansamblu de metode și tehnici specifice, concretizate în activități promoționale, încearcă să influențeze comportamentul clienților săi actuali și potențiali în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
În condițiile actuale ale dinamismului economico-social, firma trebuie să-și informeze potențialii clienți despre existența ei. Politica promoțională, concretizată în activități promoționale concrete, este o componentă cu un rol din ce în ce mai mare în cadrul mixului de marketing. Promovarea reprezintă acea parte a procesului de comunicație al firmei prin care acesta, folosind un ansamblu de metode și tehnici specifice (concretizate în activități promoționale), încearcă să influențeze comportamentul clienților săi actuali și potențiali în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioadă mai lungă de timp.
La nivelul DOCUPRINT se pot distinge 4 mari categorii de activități promoționale:
– publicitatea;
– promovarea vânzărilor;
– relațiile publice;
– forța de vânzare.
4.5. Analiza SWOT
Analiza SWOT are menirea să evidențieze punctele tari și punctele slabe ale intreprinderii, pornind de la oportunitățile și amenințările mediului exterior. În acest scop se apelează la concepte și metode de analiză cum suntȘ ciclul de viață al produselor, modelul de portofoliu creștere-cotă de piață, modelul de poziționare având în vedere atractivitatea pieței și potențialul competitiv al intreprinderii, modelul de expansiune produs-piață ș.a.
Pentru a determina punctele tari și punctele slabe se cercetează cel puțin următoarele aspecte:
produse,
distribuție,
marketing,
cercetare și dezvoltare,
producție,
costuri totale,
financiar,
management,
portofoliu.
Următoarea etapă a previziunii este stabilirea obiectivelor în care se decide direcția pentru viitor, rezultatele ce se doresc a fi obținute și modul în care se va acționa pentru obținerea lor.
4.5.1. Puncte tari
Tabel nr. 6 – Puncte tari DOCUPRINT
4.5.2. Puncte slabe
4.5.3. Oportunități
4.5.4 Amenințări
CAPITOLUL V
Analiza pieței și comercializării produselor SC DOCUPRINT SRL
5.1.Oferta de produse a SC DOCUPRINT SRL
Produsele prezentate pe piață fac parte dintr-o anumită gamă, adică el face parte dintr-o grupă de produse înrudite prin satisfacerea unei nevoi sociale și prin caracteristici fizice și chimice asemănătoare. În cadrul unei game de produse pot exista mai multe linii de produse.
Gama de produse are trei dimensiuni:
– lungimea – este dată de efectivul produselor distincte din cadrul întregii game de produse;
– lărgimea – este reprezentată de suma numărului de linii de produse din cadrul gamei;
– profunzimea – constă în identificarea numărului de produse distincte din cadrul fiecărei linii de fabricație.
Pentru o mai bună imagine în timp asupra modului în care evoluează o anumită gamă de produse, se pot calcula doi indicatori:
– ritmul diversificării – raportul procentual între diferența produselor noi introduse și a celor vechi, scoase din fabricație, și numărul de produse existent în fabricație la începutul perioadei;
– ritmul înnoirii – raportul procentual între numărul produselor noi introduse și numărul de produse existent în fabricație la sfârșitul perioadei.
Dimensiunile gamei de produse influențează modul în care întreprinderea își va fundamenta și operaționaliza mixul de marketing. Deci, SC DOCUPRINT SRL conștientizează importanța capitală a deciziilor pe care trebuie să le ia referitor la dimensiunile gamei de produse pe care o comercializează.
De exemplu, societatea a încheiat anul 2009 cu o gamă de produse ce cuprinde 16 poziții. În cursul întregului an 2010 societatea a scos din fabricație 6 produse vechi și a introdus pe piață 9 produse noi.
Astfel, cei doi indicatori ce se calculează sunt:
Rdiversificării = 9 – 6 / 16 x 100 = 18,75%
Rînnoirii = (9 / 16 – 6 + 9) x 100 = 47,37%
Gama de produse și servicii
Vă prezint în cele ce urmează câteva din produsele societății.
1. CARTI DE VIZITA
Cartile de vizita reprezinta accesorii indispensabile pentru o prima intalnire in afaceri. Cartile de vizita trebuie sa fie concepute tinandu-se cont de profilul firmei si de tendintele acesteia. Cartile de vizita se pot folosi la intalniri de afaceri, conferinte unde pot fi schimbate carti de vizita cu diversi parteneri de afaceri, traininguri unde poti sa faci schimb de carti de vizita cu cei care sunt prezenti la acelasi training, petreceri corporate si chiar in trafic.
Caracteristici de realizare:
– dimensiune standard: 90×50 mm
– dimensiuni atipice: 85×55 mm
-carton:mat, lucios, striat, alte tipuri de cartoane speciale
-gramaj carton: 250 – 340g/mp
– tipar: alb-negru,policromie fata,
– policromie fata-verso.
2. FOI CU ANTET
Caracteristici de realizare:Format A4
Carton recomandat :
– hartie Xerox Bussines 80 gr/mp
– Colotech 90 gr/mp, 100 gr/mp si 120 gr/mp
– cartoane speciale:conqueror,hartie filigram
– tipar : alb/negru,policromie fata
3. PLICURI PERSONALIZATE- sunt utile în crearea unei imagini puternice și serioase a unei companii.
Sunt folosite îndeosebi pentru : corespondență, identitate corporativă, felicitări, invitații, ocazii speciale. Personalizarea plicului se face pe ambele părți, în funcție de dorințele clientului, plicurile se pot personaliza cu logo-ul companiei, text și/sau diverse imagini. Preturile se stabilesc în functie de culorile alese, de dimensiunea plicurilor și de tirajul solicitat.
4. MAPE DE PREZENTARE
Mapele de prezentare, mapele personalizate reprezintă obiecte ideale pentru marketingul companiei. Caracteristici de realizare:
Format inchis A4
Format deschis A3 sau SRA3, in functie de macheta clientului
Carton recomandat :
-Colotech 280-300 gr/mp
Tipar : alb/negru,policromie față, policromie față verso
5. PLIANTE/FLYERE
Caracteristici de realizare:
– diverse dimensiuni
– gramaj carton 120g/mp – 200g/mp
– alte cartoane speciale
6. BROSURI
Caracteristici de realizare:
– diverse dimensiuni
– gramaj carton 120g/mp-200g/mp
– alte cartoane speciale
7. CATALOAGE PREZENTARE PRODUSE
Caracteristici de realizare:
– diverse dimensiuni
– gramaj carton 120g/mp- 300g/mp
– alte cartoane speciale
8. FELICITARI
Caracteristici de realizare:
– dimensiuni standard :
DL (100X210 mm)
A6 (114X162 mm)
A5 (162X229 mm)
P (140X140 mm)
– carton mat sau lucios 250g/mp – 300g/mp
– alte cartoane speciale
9. AGENDE SI CALENDARE
Caracteristici de realizare:
– diverse dimensiuni de la A6 pana la A4
– saptămânale, datate, nedatate
– personalizare cu timbru sec sau folio în funcție de model
10. MENIURI : CLUBURI, CAFENELE, RESTAURANTE
Caracteristici de realizare:
– diverse dimensiuni
– gramaj carton 120g/mp – 300g/mp
– alte cartoane speciale (striat, texturat)
11. INVITATII
Caracteristici de realizare:
– dimensiuni standard :
DL (100X210 mm)
A6 (114X162 mm)
A5 (162X229 mm)
P (140X140 mm)
– carton mat sau lucios 250g/mp – 300g/mp
– alte cartoane speciale, in functie de cerintele clientului.
12. ETICHETE(SUPORT AUTOCOLANT, SUPORT HARTIE)
Caracteristici de realizare:
– diverse dimensiuni
– etichetele pot fi tiparite pe hârtie, carton, autocolant mat,lucios sau transparent.
13. OBIECTE PROMOTIONALE PERSONALIZATE
Pixuri
Brichete
Scrumiere
Umbrele
Produse textile(tricouri,sepci,jachete)
Produse din piele
Articole de birou
14. DIRECT MAILING
Direct Mailing-ul reprezinta o forma de marketing, ce consta in trimiterea de materiale publicitare prin intermediul postei. Direct mailing-ul este o parte importanta dintr-o strategie de marketing si comunicare, pe care Docu Print o poate realiza pentru ca :
– dispune de echipamente proprii de tiparire;
– prelucreaza baza de date a segmentului de piata vizat in direct mailing;
– realizeaza tiparirea tuturor materialelor solicitate de client
– executa operatiunile de insert materiale, lipire, etichetare plicuri;
– trimite prin posta sau curier materialele tiparite;
– asigura confidentialitate atat pentru materialele tiparite, cat si pentru baza de date folosita in campaniile de mailing.
15. SERVICII POST-PRESS ( DUPA TIPARIRE )
Taiere
Biguire, faltuire
Capsare
Rotunjire la colturi, trei dimensiuni diferite (recomandat pentru cartile de vizita)
Laminare mata si lucioasa
Plastifiere mata si lucioasa
Indosariere
Legare cu spire metalice sau spire din plastic
Sortare, ambalare, etichetare
16. SERVICII PRE-PRESS ( INAINTE DE TIPARIRE)
Tehnoredactare
Scanare ( inclusiv format A3 )
Prelucrare imagine
Grafica, DTP
17. PRINTURI OUTDOOR
In categoria printurilor outdoor intra Panourile Publicitare, Plase publicitare-mesh, Steaguri si Bannere.
– Panourile Publicitare
Panourile stradale pot fi luminoase (luminate din interior) si luminate (luminate din exterior). Materialul pe care sunt printate panourile stradale se numeste backlit, iar cel folosit pentru panourile luminate se numeste frontlit. Unipol-urile sunt panouri stradale luminate de dimensiuni foarte mari folosite in mediul urban. Finisajele pentru unipoluri sunt tivul pe contur si capsele, care se pun de obicei la o distanta de 30 sau 50 cm, in functie de dimensiuni. Panourile din tabla sunt tipul clasic de panouri pe care se lipesc afise tiparite pe hartie blueback ( hartie mata cu partea dion spate albastra). Buss-shelter-urile sunt casete luminoase care marginesc statiile de autobuz. Printurile folosite in aceste panouri sunt tiparite pe hartie whiteback.
– Plase publicitare – mesh
Mesh-urile sunt printuri de mari dimensiuni executate pe material PVC perforat. Finisajele disponibile sunt tivul pe contur si capsele.
– Steagurile si bannere
Steagurile sunt printuri verticale, se executa pe material pe baza de poliester, "flag" sau "superflag", cu sau fara gauri de vant.
Bannere
Sunt foarte folosite in publicitate si marketing. Pot fi printate pe o fara sau pe ambele fete. Cele simple fata sunt executate pe frontlit, iar la cele duble fata se executa pe blockout. Finisajele disponibile sunt tivul si capsele pe contur si bare metalice verticale in cazul bannerelor foarte lungi. Aceste produse pot fi realizate prin imprimare digitala, iar altele prin cutting-plotter sau imprimare serigrafica. Garantia pentru aceste produse este de 2 ani.
PRINTURI INDOOR
Printurile de interior sunt posterele, display-urile de interior, canvasurile si autocolantele imprimate pentru interior.
– Postere
Posterele sunt executate de obicei pe hartie Glossy sau Semigloss 120g-170g. Intr-o categorie speciala de postere se incadreaza backlit film-urile. Acestea sunt postere cu o rezolutie foarte mare pentru casetele luminoase de interior.Casete de acest fel pot fi intalnite in locatii de gen fast-food, banci si mall-uri.
– Display-uri de interior
In aceasta categorie intra printurile pentru display-uri de genul click-frame si roll-up (executate pe polipropilena), banere de interior si aplicatii de tip backlit si backprint.
– Canvas
Printurile pe canvas se folosesc indeosebi pentru reproduceri dupa opere de arta.Canvasul este o panza pe care o folosesc artistii pentru a picta un tablou, doar ca acesta este special pentru format digital :
– canvasul reda imaginii culorile naturale si transforma o simpla fotografie in ceva unicat
– cu printul pe canvas, nu mai aveti nevoie de rama, deoarece printul este intins pe suport de lemn masiv, gata sa fie expus ca un tablou.
– Floor graphic
Floor graphics-urile sunt executate pe autocolant plastifiat sau laminat pentru a le conferi o rezistenta sporita la umezeala, praf si zgarieturi. Pot fi aplicate pe podea, scari rulante, asfalt.
– Autocolante imprimate pentru interior
Acestea includ autocolante pentru decorarea standurilor si a rafturilor, stickere si orice alt tip de imprimari pe autocolant. Indoor-printing-ul se realizeaza cu cerneluri pe baza de apa, ceea ce confera un grad sporit de acuratete a imaginii. Rezistenta in timp este obtinuta cu ajutorul laminarii, plastifierii si a incapsularii. Acestea sunt procedee prin care o imagine este protejata de actiunea factorilor mecanici (umezeala, praf, zgarieturi, etc.) sau de componenta UV a razelor solare (ceea ce-i confera rezistenta sporita in timp la decolorare). Aceste produse pot fi realizate prin imprimare digitala, iar altele prin cutting-plotter sau imprimare serigrafica.
5.2.Studiu privind cererea si oferta produselor SC DOCUPRINT SRL
În structura de mărfuri de consum deosebim, în funcție de obiectul acesteia, cerere de mărfuri și cerere de servicii. Se impune sublinierea faptului că, între aceste forme de manifestare a cererii se stabilesc relații de substituire, asociere, indiferență. O categorie de maximă importanță a economiei de schimb o constituie cererea de mărfuri. Ea reflectă cantitatea dintr-o anumită marfă pe care agenții sunt dispuși să o achiziționeze, la anumite niveluri de preț, într-un timp dat. După modul de evoluție în timp, cererea de mărfuri poate fi constată, crescândă sau descrescândă. În textura cererii de mărfuri deosebim cerere de bunuri de consum și cerere de mijloace de producție. În primul caz, purtătorii cererii sunt consumatorii (individuali), iar în cel de-al doilea, cererea este exprimată de firme, întreprinderi, organizații economice. Nevoia de cumpărare a clienților este într-o permanentă dinamică, diversificare manifestată prin cererea de consum. Cunoașterea și cuantificarea variabilelor ce determină cererea reprezintă cea mai prețioasă, dar și cea mai dificil de determinat, sursă de informații pentru conducerea activității de marketing a DOCUPRINT.
Stabilirea factorilor de modelare pornește de la inventarierea logică a acestora, urmată de testarea intensității legăturii fiecăruia dintre ei în parte cu cererea, și se poate realiza folosind un instrumentar statistico-matematic. Variația cererii în raport cu factorii săi de influență se manifestă prin:
– elasticitatea cererii – semnifică variația acesteia în condițiile modificării unuia sau mai multor factori de influență;
– inelasticitatea cererii – reprezintă incapacitatea acesteia de a se modifica sub influența diferiților stimuli ai pieței;
– plasticitatea cererii – constă în modificarea acesteia într-un anumit sens sub acțiunea variației factorului de influență, iar din momentul în care acțiunea acestuia din urmă a încetat sau se micșorează semnificativ cererea rămâne, ca dimensiune, la valoarea modificată.
In cercetarea cererii de mărfuri prezintă interes și elasticitatea acesteia pentru cantitate, respectiv, calitate, în condițiile creșterii veniturilor populației. În acest caz, măsurând dimensiunile cererii pentru o grupă nouă de produse în două secvențe diferite de timp, ordonate cronologic, interesează ce parte din modificarea acesteia se îndreaptă spre achiziționarea unei cantități mai mari și ce privește cumpărarea alteia, diferită de cea inițială. Interesantă se prezintă și reacția cererii pentru un anumit produs în condițiile modificării prețului produsului. De obicei, în condițiile în care crește prețul mărfurilor scade cererea și invers.
Oferta de mărfuri poate fi definită drept cantitatea dintr-un anumit produs pe care agenții economici producători (sau comercianți) sunt dispuși să o vândă, la un moment dat, pentru diverse niveluri de preț. Categorie economică complexă, oferta se cere studiată atât ca o masă de mărfuri (evaluată cantitativ sau valoric), cât și ca proces economic în cadrul căruia fluxul de bunuri parcurge stadii diferite între etapa producției și cea a consumației, cum sunt cele de producție – marfă, intrări de marfă, stocuri, vânzări.
Obiectul cercetării ofertei la nivelul DOCUPRINT privește:
– cunoașterea surselor de formare a ofertei;
– cercetarea volumului și structurii ofertei;
– evaluarea dinamicii și localizării teritoriale a ofertei;
– identificarea tendințelor în raportul dintre componentele sale;
– stabilirea gradului de învechire economică, adică a vârstei produselor și serviciilor oferite.
Studierea ofertei cere precizarea proporției în care modificările sale de volum se datoresc dinamicii volumului fizic, schimbărilor în structura pe grupe și subgrupe, variațiilor prețurilor individuale. Creșterea prețului mediu al unei grupe de mărfuri poate fi datorată fie creșterii prețurilor individuale ale unor produse din cadrul grupei, fie modificării structurii ofertei, în sensul sporirii ponderii mărfurilor cu prețuri individuale mai mari pe seama reducerii corespunzătoare a celor mai ieftine.
Studierea structurii ofertei la nivelul DOCUPRINT urmărește stabilirea proporțiilor deținute de componentele acesteia, în raport cu un anumit criteriu de structurare: conținutul material, caracteristicile, piața căreia se adresează, segmentul de consumatori beneficiari ai ofertei, specificul formelor de manifestare a cererii (magazinul comercializează, în general mărfuri de cerere curentă).
În economia modernă, formarea sortimentului în rețeaua comercială se realizează, în măsură din ce în ce mai mare, după criterii ce țin de specificul segmentelor de consumatori cărora se adresează.
DOCUPRINT se adresează cu oferta sa în special persoanelor juridice, oferindu-le o gamă variată de produse din gama de papetărie dar și tipografie.
CONCLUZII
În cuprinsul lucrării am prezentat activitatea comercială drept factorul cel mai important în funcție de care se dimensionează celelalte activități din firmă. Vânzarea produselor și serviciilor reprezintă „testul acid” care confirmă sau infirmă, după caz, utilitatea și continuitatea întregii activități. Activitățile economice nu sunt independente, ele intercondiționându-se și influențându-se reciproc.
La baza politicii de marketing sta marketingul strategic, concept ce reunește misiunea firmei, alternativele strategice alese, poziționarea serviciilor și alcătuirea mixului. Serviciul apare ca un produs global, constituit din componente specifice (suportul fizic al desfășurării prestației, personalul, clienții) care alcătuiesc produse parțiale, caracterizat prin complexitate și diversitate. Prețul reprezintă un conținut specific determinat de caracteristicile serviciului, pieței și comportamentului consumatorului regăsit în modul de formare și în conținutul obiectivelor și strategiilor. Promovarea are drept elemente specifice relațiile interpersonale și suportul fizic de desfășurare a prestației, pe de o parte, și comunicațiile interne și externe, pe de altă parte, regăsite într-un conținut specific al politicii de promovare. Distribuția are un conținut particular determinat de caracteristicile serviciilor, fiind definită de rețeaua de prestație și de o serie de particularități ale îndeplinirii serviciilor. Politica de produs reprezintă conduita pe care o adoptă centrul referitor la dimensiunile, structura și evoluția gamei de servicii ce fac obiectul propriei sale activități. Prețul reprezintă valoarea unui serviciu atât pentru centru cât și pentru clienții săi. Valoarea atașată serviciului, prețul său, se bazează atât pe elementele tangibile cât și pe elementele intangibile. Prețul este influențat și influențează la rândul său numeroase variabile de marketing pe parcursul planificării de marketing. Factorii ce afectează deciziile de preț au fost grupați de Kotler în factori interni și externi.
În urma analizei mediului putem desprinde următoarele concluzii:
* Resursele umane ale firmei sunt capabile să asigure o bună desfășurare a activității. Pentru a menține această situație și pemtru a asigura o îmbunătățire continuă a calității personalului, sunt utilizate o serie de instrumente: planificare personal, pregătire personal, evaluare personal. În ceea ce privește politica de personal a firmei, angajații nu sunt priviți doar din punct de vedere al raporturilor de muncă, ci și ca personalități individuale, în complexitatea nevoilor lor.
* În acest moment, DOCUPRINT dispune de toate mijloacele necesare desfășurării unei activități comerciale la nivelul renumelui.
* Privită pe ansamblu, situația financiară s-a îmbunătățit simțitor în anul 2010 fatță de anul 2009 .S-a stabili ca profitul obținut în 2010 să fie investit în infrastructură, retehnologizara și acțiuni sociale.
Pe baza analizei mediului, se pot contura unele propuneri pe care firma să le adopte ca obiective generale ale acțiunilor de marketing în următorii ani:
-dezvoltarea rețelei de distribuție;
-îmbunătățirea imaginii companiei;
-creșterea vânzărilor;
-creșterea cotei de piață.
Pentru atingerea acestor obiective generale firma a stabilit o serie de propuneri:
I. propuneri pentru strategia de produs:
– creșterea calității produselor existente, dispariția produselor necorespunzătoare
– lansarea unor noi produse
II. propuneri pentru strategia de preț:
– asumarea statutului de leader de piață în definirea prețului de referință pe piață implică riscuri care trebuie evitate:
– creșterea prețului nu este receptată ca o necesitate de către concurență și nu-l modifică la randul lor. Piața ne poate eticheta ca fiind mai scumpi dar nu neapărat mai de calitate.
– actualizarea permanentă (lunar) în funcție de fluctuația cursului leu/euro și a ratei inflației.
– prețuri diferite pentru produse noi și pentru cele „îmbătrânite”. Produsele noi vor fi lansate pe piață la un preț superior celui pentru produsele deja existente pe piață.
BIBLIOGRAFIE
* Avare, Ph și colectiv- Gestiune și analiză financiară, Ed. Economică, București, 2002
* Adina Claudia Neamțu – Marketing, Sisteme și abordări – editura Economică, 2005, București
* Baumol W. J., Business Behaviour, Value and Growth, MacMillan, New York, 1959
* Brezeanu, P- Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. A.S.E, București, 2001
* Constantinescu A. D., Ungureanu A. M.- Management General, VoL. 1 și 2, Editura Semne '94, București, 2000
* Constantinescu, Dumitru; Tumbăr, Constantin; Nistorescu, Tudor – Economia întreprinderii, Editura Economică, București, 2000.
* H.A. Simion, Theories of Decision Making in Economics. American Economic Review, vol XLIX, 1959
* Marris R., The Economic Theory of Managerial Capitalism, Free press, Glencoe, ILL,1964
* Toma, M; Alexandru, F- Finanțe și gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Economică, București, 2001
* Vintilă, G – Gestiunea financiară a întreprinderii, ediția a IV-a, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 2002
The Economics of Discretionary Behaviour: Managerial Objectives in a Theory of the Firm, Prentice-Hall, 1964
www.docuprint.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Activitatea Comerciala a Unei Societati (ID: 134950)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.