Abordari ale Managementului Comparat

CAPITOLUL I

Abordari ale managementului comparat

1.1. Concepte privind managementul comparat

În ultimii ani, conceptul de management comparat a fost redefinit de foarte mulți autori, anual organizându-se zeci de manifestări științifice în acest domeniu. Astfel, anumiți autori au formulat o mulțime de definiții, printre care:

William Newman afirmă că „managementul comparat se ocupă de studiul similarităților și diferențelor din practica managerială locală din diferite țări”.

Mai târziu, Raghu Nath lărgește concepția lui William Newman , considerând că „în mod larg, managementul comparat se concentrează asupra similarităților și deosebirilor dintre sistemele de management și economice din diferite contexte”.

În concepția lui Eugen Burduș, „managementul comparat internațional constă în studiul conceptelor, proceselor, metodelor și tehnicilor de management din mai multe culturi, cu scopul identificării, interpretării și caracterizării asemănarilor și deosebirilor dintre acestea, a universalității lor și a posibilităților de transfer a cunoștințelor de management între aceste țări și/ sau culturi, în vederea creșterii eficacității muncii managerilor”.

În anul 1984, Edwin Miller recomandă o altă abordare a acestui termen , el apreciind că „managementul comparat se ocupă cu studiul fenomenelor de management pe o bază multinaționlă, axându-se asupra detectării, identificării, clasificării, măsurării și interpretării similaritătilor și deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele și tehnicile de management”.

Autorul român Amedeo Istocescu, consideră că „managementul comparat internațional constă în studierea proceselor și a relațiilor de management, a instrumentelor manageriale utilizate în organizații din diverse țări, regiuni culturale, economice și sociale, societăți, în scopul sesizării, identificării, analizării și valorificării asemănărilor și deosebirilor dintre acestea și pentru asigurarea premiselor necesare realizării transferului internațional de cunoștiințe manageriale și având ca efect posibil creșterea performanțelor economice și manageriale ale organizațiilor și acceptarea rolului culturii ca un factor determinant al succesului echipelor de management”.

În opinia lui Ovidiu Nicolescu “managementul comparat este știința care studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexturi culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale, în vederea favorizării transferului international de know-how managerial și a creșterii funcționalității, eficacității și eficienței organizațiilor”.

1.1.2. Managementul European

Apariția unui model cultural de management european a stârnit dispute în rândul celor din acest domeniu deoarce părerile specialiștiilor difereau de la unii la alții. Astfel, între aceștia au apărut dispute privind argumentele pentru acceptarea acestui concept, dar și pentru respingerea acestuia. Cei care susțineau acest concept erau de părere că managementul european le-ar fi putut deschide companiilor mai multe căi de acces pe anumite piețe internaționale și le-ar fi oferit șanse mai mari de dezvoltare. Companiilor le-ar fi putut oferi șansa realizării unor strategii comune, care să le permită să concureze cu alte companii mari și puternice din lume. La polul opus, cei care respingeau acest concept erau de părere că organizațiile mari europene au tendința de a se orienta către internaționalizarea afacerilor proprii, cu scopul de a beneficia de avantajele care li se cuvin, decât spre regionalizare și transeuropenizare.

Managementul european necesită stabilirea, studierea, crearea, aplicarea și evaluarea unor strategii la nivelul organizațiilor europene de dimensiuni mai mari, astfel încât aceste strategii să propună obiective, opțiuni strategice, termene, resurse, care să le permită obținerea unui avantaj concurențial față de organizațiile din alte țări.

Managementul european se deosebește de celelalte sisteme de management prin mai multe particularități, cum ar fi: diversitatea culturală, politică, economică și socială ce presupune ca euromanagerii să beneficieze de o pregătire diferențiată care să le permită să acționeze într-un mediu cultural eterogen, strategii care să viseze și alte țări europene, aceștia să ia în considerare variabile din mai multe țări, accentul pus pe elementele de natură informală, obiective atractive pentru interesele locale, naționale și europene .

1.1.3. Managementul românesc față de evoluția managementului pe plan mondial

România a manifestat interes, încă de la început, față de noțiunile din domeniul managementului, din perioada în care F.W.Taylor și H.Fayol își conturau ideile, perioada economiei centralizate fiind un început al aplicării managementului. Dezvoltarea managementului românesc s-a deosebit de teoriile înregistrate pe plan mondial prin cele trei perioade traversate de România:

perioada de pâna la 1948 în care România a fost abonată la toate noutățile apărute pe plan mondial, muncind să își formeze propria școală de management;

între 1948-1989, perioada economiei centralizate, în care România a început să se izoleze față de teoria și practica managementului la nivel mondial;

perioada de după 1990, în care România a facut eforturi deosebite pentru a evolua și pentru a-și dezvolta propria școală de management.

1.1.3.1. Situația managementului României în perioada 1900-1948

Preocuparile românilor au început să se accentueze din ce în ce mai mult în domeniul organizării științifice a muncii și al conducerii și administrării raționale. Aceaste manifestări ale României s-au concretizat în acțiuni și măsuri concrete de dezvoltare a școlii românești de profil și de aplicare a noilor concepte în practica afacerilor.

Promovarea științei managementului în România a fost posibilă cu ajutorul unor mari oameni de știința, cum ar fi :

V.M. Madgearu, care a participat activ la dezvoltarea managementului ca domeniu al științelor economice din România (a scris „Teoria și tehnica întreprinderilor comerciale și industriale” ,în anul 1945 și „Introducerea în studiul practic al întreprinderilor industriale și comerciale”, în 1916) ;

V. Slăvescu care a contribuit la dezvoltarea unor discipline de organizare și finanțare a întreprinderilor (a scris: „Finanțarea întreprinderilor economice” și „Problema coalițiunilor industriale. Cartele și trusturi”, în 1927) ;

P.P. Dulfu care a contribuit la dezvoltarea activității IROM (a publicat: „Specializarea inginerilor în economia întreprinderilor” și „Progresele generale ale muncii și organizării muncii naționale” în anul 1928);

M. Manoilescu a susținut și promovat dispozițiile din domeniul organizării științifice a muncii („Curs de științe economice, organizare și raționalizare”,1934) ș.a.

1.1.3.2.. România în perioada economiei centralizate (1948-1989)

Odată cu instaurarea comunismului în România, elementele ce reprezentau piața au fost ignorate sau chiar îndepărtate. În învațământ și cercetare preocupările la nivelul managementului au fost reduse și au avut un impact în practica întreprinderilor românești. Începând cu anii '70 și pâna decembrie 1989, România s-a orientat către Occident, manifestând o deschidere care a avut beneficii în toate domeniile, inclusiv în management. În învațământul superior, în cercetarea științifică, cât și în instituțiile de stat a fost reluat rolul managementului.

Această dispoziție favorabilă privind teoria și practica managementului în România, introdusă dupa anii '70, a fost diminuată spre finalul perioadei economiei centralizate.

1.1.3.3.. România după perioada 1990

Începând din 1990 și până în prezent s-a creat un context difereit de cel anterior pentru aplicarea și difuzarea managementului în România. În economia românească, importul de tehnică și tehnologie de ultima oră sunt esențiale în prezent etapei parcurse , pe fondul reorganizării și regândirii componentei materiale a întreprinderilor românești. Analizând perioada precedentă până în prezent, putem spune că se conturează și începe să se utilizeze noul tip de management, atât la nivel macroeconomic cât și la nivel de întreprindere.

După 1990, la nivelul firmelor și altor organizații românești se constată o reducere față de asimilarea în plan teoretic față de cerințele practice și s-a reușit descentralizarea sistemului de management al economiei naționale, iar pe măsură ce concurența va crește, tendința de asimilare și aplicare a managementului modern se va accentua.

1.2. Uniunea Europeană

1.2.1. Scurt istoric al Uniunii Europene

Istoria Uniunii Europene a început cu mulți ani în urmă când secretarul de stat George Marshall a sugerat în timpul unui discurs rostit la Universitatea Harvard un plan de acțiune ce avea în vedere refacerea economiilor europene și înlăturarea comunismului. Acest plan presupunea oferirea ajutorului american către țările europene.

În anul 1948, statele necomuniste, mai puțin Spania, Portugalia și Finlanda au format Organizația Europeană de Cooperare Economică (O.E.C.E.), iar un an mai târziu, la Strasbourg, s-a fondat Consiliul Europei. Principalii fondatori ai construcției europene au fost Jean Monnet și Robert Schuman.

În anul 1957, Belgia, Franța, Luxemburg, Olanda, Italia și Germania au decis să se

înscrie în acest program de ajutorare, semnând la Roma tratatul pentru crearea Comunității Europene a Energiei Atomice (Euroatom) și Comunității Economice Europene (C.E.E.). Cele șase țări erau preocupate de pierderea postbelică, în special de sectoarele în care industria și economiile de scară erau semnificative. În anul 1961, Anglia decide să își depună candidatura dar este nevoită să mai aștepte încă doisprezece ani deoarece Charles de Gaulle acuză Anglia de faptul că este mult prea legată de Statele Unite. Abia în anul 1973 Marea Britanie a reușit să intre în Comunitate, aceasta fiind urmată în același timp de Danemarca și Irlanda, iar în 1981 de către Grecia. Deși la început, Spania și Portugalia au fost împotriva fondării Consiliului European, acestea au aderat în Comunitatea Economică Europeană în anul 1986.

În data de 7 februarie 1992, la Maastricht, cele douăsprezece țări aderate pâna la acel moment au semnat un tratat ce presupunea lărgirea competențelor economice ale organizației și crearea unei uniuni politice. Acest tratat menționa constituirea unei bănci centrale europene și stabilirea unei monezi unice, oferea posibilitatea dezvoltării armonioase, echilibrate și durabile a activităților economice, oferea un nivel ridicat de ocupare a forței de muncă și de protecție socială, și nu în ultimul rând, asigura o creștere a nivelului de trai și a calității vieții. Din acel moment numele Comunității Economice Europene s-a modificat în Uniunea Europeană.

În anul 1995 Uniunea Europeană se mărește cu încă trei țări: Austria, Finlanda și Suedia. În același an, euro devine moneda europeană. Un an mai târziu, Estonia, Letonia, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Ungaria, România, Slovenia, Bulgaria, Malta și Cipru au cerut intrarea în Uniunea Europeană. Dintre cele douăsprezece țări care au cerut aderarea la Uniunea Europeană, România și Bulgaria nu au reușit să se încadreze la momentul acela condițiilor impuse de către Uniune, urmând ca acestea să adere trei ani mai târziu, pe data de 1 ianuarie 2007.

Principalele obiective ale Uniunii Europene sunt:

Avansarea progresului economic și social;

Extinderea unui spațiu de libertate, securitate și justiție ce depinde de libera circulație a oamenilor;

Introducerea cetățeniei europene;

Asigurarea unui nivel ridicat de utilizare a forței de muncă.

În prezent, Uniunea Europeană reprezintă una dintre cele mai importante surse de putere economică, științifică, politică și militară, a lumii, aceasta fiind cuprinsă din 28 de state, printre care: Belgia, Bulgaria, Danemarca, Germania, Estonia, Finlanda, Franța, Grecia, Irlanda, Croația, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Olanda, Austria, Polonia, Portugalia, România, Suedia, Slovacia, Slovenia, Spania, Cehia, Ungaria, Regatul Unit, Cipru.

Astăzi sărbătorim Ziua Europei pe data de 9 mai în toate țările Uniunii Europene.

1.2.2. Insituțiile Uniunii Europene

Uniunea Europeană dispune în prezent de un cadru instituțional unic ce cuprinde: Parlamentul European, Consiliul European, Comisia Europeană, Curtea Europeană de Justiție și Curtea Europeană de Conturi.

Parlamentul European este singura instituție a Uniunii Europene în cadrul căreia toate dezbaterile, opiniile și soluțiile adoptate sunt publicate în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene. Parlamentul European este cea mai democratică instituție a Uniunii Europene fiind singura instituție care este aleasă de către cetățenii statelor membre la un interval de cinci ani. În prezent acesta numără 785 de parlamentari. Parlamentul European presupune realizarea trei roluri esențiale: cel de putere legislative, control democratic și de funcție bugetară. Clădirile Parlamentului European sunt răspândite în trei orașe: la Strasbourg, orașul unde se reunesc europarlamentarii în sesiuni plenare, la Bruxelles, unde au loc reuniunile comisiilor parlamentare și sesiunile plenare adiționale, și la Luxemburg unde se află sediul secretarului general al Parlamentului.

Pentru buna funcționare a Parlamentului sunt constituite comisii parlamentare cu caracter permanent sau temporar. Comisiile Parlamentului European sunt: Comisia afacerilor externe, Comisia pentru dezvoltare, Comisia pentru comerțul international, Comisia pentru bugete, Comisia de control bugetar, Comisia afacerilor economice și monetare, Comisia pentru muncă și afaceri sociale, Comisia pentru mediu, sănătate publică și securitate alimentară, Comisia pentru industrie, cercetare și energie, Comisia pentru piața internă și protecția consumatorilor, Comisia pentru transport și turism, Comisia pentru dezvoltare regional, Comisia pentru agricultură, Comisia pentru pescuit, Comisia pentru cultură și educație, Comisia pentru afaceri juridice, Comisia libertăților civile, justiției și afacerilor interne, Comisia pentru afaceri constituționale, Comisia pentru drepturile femeii și Comisia petițiilor.

Consiliul European este compus atât din șefii de guvern și miniștrii de externe ai statelor membre, cât și din președintele și vicepreședintele Comisiei Comunităților Europene. Acesta orientează politicile construcției comunitare îndeplinând mai multe atribuții. Membrii Consiliului European se întâlnesc de două ori pe semestru la convocarea președintelui său. Consiliul European îndeplinește următoarele atribuții: cumulează puterea legislativă cu cea reprezentativă, având puterea de luare a deciziilor în concordanță cu prevederile Tratatului de la Lisabona, coordonează politicile economice generale ale statelor membre, împarte alături de Parlamentul European decizia asupra bugetului anual al Uniunii Europene, adoptă deciziile necesare definirii și aplicării politicii externe și de securitate comune, pe baza instrucțiunilor generale definite de Consiliul European și pe plan extern are competența de a încheia înțelegeri între Comunitate și celelalte state sau organizații internaționale.

În prezent, Consiliul Uniunii Europene este format din: Consiliul pentru Afaceri generale și relații externe, Consiliul pentru Afaceri economice și financiare, Consiliul pentru Justiție și afaceri interne, Consiliul pentru Ocuparea forței de muncă, politică socială, sănătate și consumatori, Consiliul pentru Piața internă, industrie și cercetare, Consiliul pentru Transporturi, telecomunicații și energie, Consiliul pentru Agricultură și pescuit, Consiliul pentru Mediu și Consiliul pentru Educație, tineret și cultură.

Comisia Europeană este instituația care răspunde de elaborarea propunerilor de noi legi și politici după ce sunt adoptate și de promovarea intereselor generale ale integrării europene. Membrii Comisiei Europene, denumiți și comisari sunt numiți de conducătorii aleși ai guvernelor naționale și vor putea acționa doar într-un mandat timp de cinci ani. Aceasta este condusă de un Colegiu de Comisari format din 28 de membri, câte unul din fiecare stat membru. Sediul Comisiei Europene se află la Bruxelles. Comisia Europeană îndeplinește anumite atribuții care definesc cinci funcții esențiale: Comisia Europeană are dreptul de a elabora propuneri pentru noile acte legislative pe care le dezbat împreună cu Parlamentul și Consiliul European, de a îndeplinii atribuții în gestionarea și aplicarea politicilor și programelor adoptate de Parlament și Consiliu, de a verifica alături de Curtea de Justiție dacă dreptul european este aplicat corect.

Curtea Europeană de Justiție are ca principal rol verificarea respectării legilor naționale și europene, precum și dreptul Uniunii Europene de către toate statele membre. Aceasta este formată dintr-un număr de 28 de membri, câte unul din fiecare stat, pe un mandat de 6 ani. Curtea de Justiție este autoritatea judecătorească supremă a Uniunii Europene. Activitatea Curții se finalizează prin decizii, dar cazul măsurilor interminare, Curtea emite ordonanțe.

Curtea Europeană de Conturi are rolul de a da explicații cetățenilor europeni cu privire la modul cum sunt întrebuințate fondurile publice de către autorități, precum și de ameliorare a rezultatelor operațiunilor financiare pentru utilizarea eficientă a fondurilor europene. Curtea de Conturi este formată din 28 de membri, câte unul din fiecare stat membru, denumiți de Consiliul European.

CAPITOLUL II

Analiza celor două organizații

S.C. Automobile Dacia S.A. vs. S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

2.1. Istoria celor două organizații

2.1.1. Scurt istoric – S.C. Automobile Dacia S.A.

Dacia a fost înființată în anul 1966, la Colibași, județul Argeș, fiind principala marcă de automobile din România, în jurul căreia s-a conturat și dezvoltat industria automobilelor din țara noastră.

Încă de pe vremuri au existat legături puternice de colaborare între Dacia și Renault, atunci când în anul 1968 aceștia au semnat un contract de licență pentru începerea fabricării modelului Dacia 1100 sub licența R8. Înțelerea contractuală dintre cele două firme viza ca cei de la Renault să furnizeze toate componentele respectivului model, iar cei de la Dacia, urmând să le asambleze.

Un an mai târziu, a urmat colaborarea celor două companii pentru modelul 1300, având la bază modelul R12. Acest model era o berlină cu 4 uși și 5 locuri, atingând viteza maximă de 144 km/h, având un consum de 9,4 litri. Succesul acestui model a facut posibilă dezvoltarea unei serii derivate, fiind lansate încă trei prototipuri: Standard, Super și 1301. În anul 1975 a fost introdusă pe piață modelul 1302 care suporta o cantitate maximă de 500 de kg. Câțiva ani mai târziu, faimoasa Dacie 1300 a fost ușor înlocuită cu modelul 1310, fiind un model mai nou și mai modernizat. În anul 1978 Dacia a decis să înceteze contractul de licențiere cu cei de la Renault.

În anul 1980, Dacia apare cu un nou model pe piață, cunoscut sub denumirea de Dacia 500 sau de Lăstun, produsă în fostele uzine Tehnometal din Timișoara. Automobilul nu s-a dovedit a fi un mare succes, acesta fiind produs într-un număr mic din cauza cererii mult prea scăzute, iar în anul 1989 producția a încetat. În anii `80 a fost pusă în circulație Dacia 1410 Sport, modificată la service-ul din Brașov, având două portiere și a fost folosită chiar și la raliuri.

Câțiva ani mai târziu, Dacia revine pe piață cu un nou model 100% românesc, Dacia Nova, având ca model de inspirație automobilul Peugeot 309. Acesta era de tip hatchback, cu tracțiune pe față, cinci uși și cinci locuri. În 1999, Renault a cumpărat 51% din acțiunile Daciei, iar prima mașină care a ieșit de pe porțile fabricii a fost Dacia SuperNova, produsă de Automobile Dacia din 2000 până în 2003. Această mașină era o adaptare a fostei Dacia Nova la care a fost adăugat un nou motor și o nouă transmisie de la automobilul Renault Clio. Acest prototip a fost vândut în patru versiuni de echipare: Europa, Confort, Rapsodie și Climă.

În anul 2003 a fost lansată Dacia Solenza, o mașină de mici dimensiuni, produsă de Uzina Dacia, având ca model de bază modelul SuperNova. Producătorii au pus accentul foarte mult pe aspectul prototipului, exteriorul având o linie mai modernă și mai aerodinamică iar bordul fiind mai ergonomic. În luna noiembrie a aceluiași an a fost îmbunătățită structura de rezistență a mașinii, aceasta primind și airbag pentru șofer. Dacia Solenza a fost primul model din cadrul organizației care a emis pretenții moderne de siguranță. Modelul a înregistrat un profit mare mai ales din partea exportului, acesta fiind foarte bine primit de către piață. Chiar dacă cererea încă era destul de mare, organizația a decis oprirea producției în vara anului 2005, concetrându-se mai mult pe creșterea producției pentru modelul Dacia Logan.

În data de 2 iulie 2004, Dacia lansează la Paris noul model Dacia Logan, iar un an mai târziu de la lansare, Dacia Logan primește trei stele la testele de siguranță realizate de EuroNCAP. În 2006, la aniversarea a 40 de ani de la înființarea companiei, Dacia a lansat noul Logan care a beneficiat de o restilizare atât la exterior cât și la interior. La interior mașina beneficia de tapițării noi, maneta schimbătorului de viteză și volanul îmbracate în piele, dispunea de o nouă gamă de radio Blaupunkt cu casetă, CD sau MP3 și de senzori de parcare. La doi ani mai târziu de la lansarea modelului Logan Sedan, a fost pus în circulație modelul Dacia Logan MCV care era defapt versiunea station wagon a modelului Logan, dispunând de șapte locuri.

În anul 2007 organizația a început producția noului model Dacia Sandero, fiind un autoturism de tip hatchback cu cinci uși, acesta a fost și primul model care a purtat noua sigla a companiei. Trei ani mai târziu organizația revine cu un concept nou, Dacia Duster care se adresează în special nevoilor unei familii.

2.1.2. Scurt istoric – S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

Fiat Spa, „Fabbrica Italiana Automobili Torino” a luat naștere în anul 1899 pe data de 11 iulie, la Palazzo Bricherasio din Torino prin semnarea actului constitutiv. Prima fabrică a fost inaugurată în anul 1900 la Corso Dante și avea un număr de 150 de angajați. Aceștia au produs încă de la început un număr de 24 de mașini, inclusiv modelul 3/12 HP.

În anul 1902, prima mașină de curse Fiat 24 HP a participat și câștigat cursa pe parcurs ascendant Sassi-Superga. Încă de la înființare, Fiat a avut un mare succes, având un simt aprofundat pentru detectarea celor mai puternice piețe, înființându-se astfel Fiat Automobile Company în Statele Unite. În doar câțiva ani, Fiat a reușit să revolutionize piața cu o gama completă de produse, iar pentru prima data, pe mașinile produse au fost montate acumulatoare electrice.

În 1916 au început lucrările la fabrica din Lingotto sub supravegherea lui Giacomo Mattè Trucco. La vremea aceea era cea mai mare fabrică europeană, având cinci etaje și o pistă impresionantă de teste pe acoperiș, devenind astfel simbolul industriei automobilistice italiene. Organizația Fiat nu s-a rezumat doar la construcția de automobile, aceasta continuând să se extindă în noi arii de afaceri, inclusiv în domeniile oțelului și căilor ferate, precum și în industria energetică și în transportul în comun. La izbucnirea războiului, producția companiei s-a axat aproape în totalitate pe aprovizionarea forțelor armate.

Datorită meritelor sale și faptului că a reușit să se diferențieze de ceilalți, Giovanni Agnelli a fost numit președinte al companiei în anul 1923. Acesta și-a început activitatea cu reorganizarea companiei pe bază de produs-linie, cu două grupe principale de produse, unul pentru autoturisme, iar celălalt pentru camioane și tractoare. Sub conducerea politică a lui Mussolini, Fiat a fost forțat să oprească producția externă și să se focuseze pe cea internă.

Anii ‘30 au reprezentat un progres excepțional pentru companie în producția camioanelor și a vehiculelor comerciale ușoare. Câțiva ani mai târziu, aceștia revoluționează înfațișarea Italiei cu un debut a doua mașini, “Balilla”, supranumită și “tariful minim” datorită consumului redus și “Topolino”, cea mai mica utilitară din lume. Începutul miracolului economic a fost marcat de ascensiunea producției de autovehicule dar și de echipamente agricole, Mirafiori dublând numărul de fabrici și de noi uzine. În 1955 Fiat a lansat pe piață noul model, Fiat 500, un automobil mic, subcompact,cu motor posterior.

În 1966, nepotul fondatorului Giovanni Agnelli a devenit președintele organizației, acesta axându-se mai mult pe automatizarea extensivă a proceselor de producție, atât pentru a șterge efectele crizei petroliere, cât și pentru a promova politica de inovații tehnologice adoptate de companie, ca mai târziu, în 1978, organizația sa introducă “Rebogate”, noul sistem de asamblare a caroseriei robotizat. În anii ’80 au apărut noile modele de mașini, Fiat Panda, Fiat Uno și Fiat Tipo. În anul 1969, a achiziționat acțiuni la Ferrari și Lanci, în 1986 a achiziționat în întregime Alfa Romeo și în 1993 Maseratti.

În 2004, Sergio Marchionne a fost numit CEO al organizației unde și-a început activitatea cu reducerea birocrației și axarea pe managementul companiei. Sub conducerea lui Marchionne, Fiat a revenit pe piețele canadiane și americane cu noul Fiat 500. În ianuarie 2009, Fiat Spa și Chrysler LLC au format o alianță globală, iar în 2014 cele două companii au devenit Automobile Fiat Chrysler NV, cu domiciliul în Marea Britanie. Fiat Chrysler Automobile operează prin intermediul a două filiale principale: Fiat Chrysler Italia (anterior Grupul Fiat) și Fiat Chrysler SUA (anterior Chrysler LLC).

2.2. Prezentarea celor două organizații

2.2.1. Obiectul de activitate, piața și concurența – S.C. Automobile Dacia S.A.

2.2.1.1. Obiectul de activitate

Conform clasificării CAEN, S.C. Automobile Dacia S.A. este o societate pe acțiuni având ca obiect de activitate fabricarea autovehiculelor de transport rutier în cadrul uzinei de la Mioveni. Aceasta are sediul social în strada Uzinei, nr.1, orașul Mioveni, județul Argeș, România. Societatea este înregistrată la Camera de Comerț și Industrie, având numărul de ordine J/03/81/1991 în Registrul Comerțului și cu certificat de înregistrare în scopuri de TVA RO160796, seria B, Nr. 0125591.

Grupul Renault S.A. posedă aproximativ 99,427% din acțiuni, în valoare de circa 2.527.154.307,70 RON din pachetul total al organizației, iar restul de aproximativ 0,57%, în valoare de 14.565.631 RON sunt deținute de circa 145.000 de acționari minoritari.

Principalul obiectiv al organizației este acela de a produce o gamă variată de vehicule puternice, fiabile și accesibile tuturor potențialilor clienți din România sau din strainătate, la standarde superioare de calitate impuse de cei de la Renault deoarece calitatea produselor Dacia este recunoscută la nivel internațional. De asemenea, organizația se axează și pe calitate, creșterea rezultatelor, reducerea costurilor, dar nu în ultimul rând, pe creșterea integrării locale și regionale, mai ales că peste 93% din producția uzinei de la Mioveni este exportată în 34 de tări de pe patru continente.

2.2.1.2. Piața

În ultimii ani, S.C. Automobile Dacia S.A. a reușit să își câștige din ce în ce mai mulți clienți exportând tot mai multe automobile. Utimele studii au arătat că doar 3% dintre clienții vechi, ce au avut cel puțin o mașină Dacia, preferă să își mai achiziționeze încă una, în timp ce aproximativ 97% dintre aceștia sunt clienți noi.

Criza economică din anii precedenți le-au permis celor de la Dacia să intre pe noi piețe internaționale cu produse low-cost de calitate, ajungând să coste cu aproximativ 50% mai puțin decât modelele similare oferite de către concureți. Clienții externi au apreciat foarte mult simplitatea produselor și raportul preț/performanțe/dotări ale organizației. Principalii clienți internaționali ai Daciei sunt cei din: Franța, Maroc, Algeria, Bulgaria, Moldova, Italia, Belgia, Germania, Polonia, Turcia, Ungaria, Ucraina, Ghana, Letonia, Liban, Camerun, Siria, Slovacia, Luxemburg, Spania.

Segmentul clienților interni este reprezentat de populația cu venituri medii sau peste medii, instituțiile statului, instituțiile private, precum și alte societăți comerciale. Pe piața românească, Dacia ocupă prima poziție în clasamentul celor mai bine vândute automobile.

Anul 2014 a fost un an foarte bun în ceea ce privește vânzările celor de la Dacia, aceștia reușind să își consolideze poziția de lider pe piața românească, cu o cotă de piață de peste 31%, iar pe piața internațională au înregistrat cea mai puternică creștere a vânzărilor în rândul mărcilor generaliste din Europa Occidentală, fiecare model Dacia ocupând poziția de lider în segmentul său. Loganul rămâne în continuare liderul în topul vânzarilor din întreaga gamă, reușind să vândă în anul 2014 peste 11.300 de unități, reprezentând aproximativ 38% din vânzările totale. Modelul de Logan MCV a reușit să înregistreze cele mai mari vânzări în rândul modelelor break din România, acesta vânzându-se în număr de aproximativ 2.646 de unități, modelul Duster înregistrând aproximativ 6.134 de unități vândute, iar modelul Sandero aproximativ 5.000 de unități.

Pe piața externă Dacia a reușit să înregistreze vânzări cu aproximativ 19% mai mult față de anul precedent, înregistând circa 481.840 de autovehicule vândute. Franța fiind prima destinație de export a Daciei, a înregistrat anul trecut vânzări de circa 106.000 de unități vândute. În rândul celor mai bine vândute mărci din Hexagon, Dacia se situează pe locul al 5 –lea, imediat după Volkswagen. A doua destinație a Daciei o reprezintă Germania, unde s-au vândut peste 50.000 de unități, iar în Spania aproximativ 46.000 de unități. Pe locul al patrulea se situează Italia cu aproximativ 40.000 de mașini vândute, în timp ce Algeria, Turcia și Maroc au înregistrat, fiecare, vânzări de peste 30.000 de unități, iar Marea Britanie situându-se pe locul al optulea cu aproape 24.000 mașini vândute în clasamentul exporturilor mărcii.

Vânzări Dacia pe modele în România

Vânzări Dacia în principalele țări de export

Se poate observa o creștere a exporturilor de automobile în anul 2014 față de anii precedenți în Franța cu circa 12.090 de unități față de 2013 și de 21.371 de unități față de 2012. În Germania s-a înregistrat o creștere de 3.542 de unități față de 2013 și de 4.114 de unități față de 2012. De asemenea, în Italia, Marea Britanie, Belgia și Polonia s-au înregistrat creșteri accentuate față de anii precedenți. În schimb, în Algeria s-a înregistrat o creștere de circa 2.451 de unități față de 2013 și o scădere de aproximativ 1.969 de unități față de 2012. În ceea ce privește Turcia, s-a înregistrat o scădere a exporturilor cu 1.926 de autoturisme față de 2013, și o creștere de 5.505 față de anul 2012.

2.2.1.3. Concurența

În ceea ce privește concurența, principalul concurent al modelului Dacia Logan este Chevrolet Aveo Sedan, care spre deosebire de modelul românesc, acesta dispune de un nivel de dotări foarte bun pentru clasa mica și de o amenajare interioară deosebită, în timp ce, Dacia Logan mizează către un preț cât mai mic, dar cu dotări mai puține fată de modelul reprezentat de Chevrolet. Chevrolet Aveo Sedan dispune de un motor pe benzină de 1,2 litri și 86 CP în comparație cu cel al Loganului de 1,2 litri și 75 CP.

Un alt concurent al Loganului este Fiat Linea, având o lungime de 4,56 metri și un portbagaj de 500 de litri. Acesta pune accentul pe plastic și tapițerii moderne, detronând aspectul Loganului. KIA Rio Sedan reprezintă un alt concurent al Loganului care atrage multe priviri datorită aliurei tinerească, aproape agresivă. Rio Sedan deține un pachet standard de siguranță, cu 6 airbaguri, ABS și control al trancțiunii și stabilității.

Primul concurent al Daciei Duster îl reprezintă Volkswagen Tiguan, fiind mai lung decât Dusterul cu 11 cm. Dacia Duster depășește caracteristicile offroad ale Tiguanului. Cele două autoturisme pot fi comparate și din punctul de vedere al formei, ambele având patru portiere, hayon și spațiu interior de 5 persoane, dar ceea ce le deosebește pe cele două este portbagajul, care în cazul Dusterului este mai mare decât cel al Tiguanului.

Principalii concurenți direcți ai modelului Sandero Stepway sunt: Citroen C3 XTR, ce oferă două motorizări (1,6 benzină și 1.4 HDi), fiind o versiune cu look pseudo-crossover și având o listă de dotări mult mai bogată decât Sandero Stepway, și Volkswagen CrossPolo cu un nivel de echipare bogat.

2.2.2. Obiectul de activitate, piața și concurența – S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

2.2.2.1. Obiectul de activitate

În primii ani de muncă, activitățile grupului s-au concentrat doar pe producția de autoturisme și vehicule industriale și agricole, dar de-a lungul timpului aceștia și-au diversificat activitățile, atât în mediul industrial, cât și în cel financiar. În prezent, Fiat cuprinde mai multe domenii de activitate, cum ar fi: construcția de automobile, vehicule agricole și de construcții, autobuze, aviație, vehicule militare, componente pentru automobile, siderurgie și metalurgie, servicii financiare, construcții, IT și turism.

Fiat este deținătorul celui mai mare grup de turnătorie de fier din lume, Teksid S.p.A, cu o capacitate anuală de producție de aproximativ 600.000 de tone. Acesta produce blocuri de cilindrii, capete de cilindrii, galerii de evacuare, arbori cu came și altecomponente pentru automobile și vehicule comerciale. Sistemele de producție sunt realizate în principal prin intermediul Comau SpA, deținut de Fiat, ce produce sisteme de automatizare industriale, uzinele de asamblare Fiat fiind printre cele mai automatizate și avansate din lume.

Principalii acționari Fiat includ 30,1% în Exor S.p.A, 24,9% de investitori instituționali din Uniunea Europeană, 11,2% investitori din afara Uniunii Europene și 2,6% de către compania scoțiană Baillie Gifford.

2.2.2.2. Piața

Grupul Fiat deține mai multe filiale în țări din întreaga lume, fiind printre primele organizații care și-au ridicat uzine în state sovietice, cum ar fi cele din Vladivostok, Kiev și Togliattigrad. Un număr foarte mare de produse Fiat sunt realizate în afara Italiei, Brazilia fiind una dintre țările în care sunt fabricate și vândute anual foarte multe produse. Grupul Fiat este recunoscut pentru acordarea licențelor produselor sale către alte țări din lume. Grupul Fiat deține, de asemenea, fabrici în Argentina, Polonia, Mexic, Rusia, Serbia, Bulgaria, Turcia, Etiopia, India, China, Coreea de Nord, Sri Lanka și Pakistan. Criza anilor ’90 le-a asigurat celor de la Fiat o poziție mai bună pe piața international, aducându-le acestora venituri din ce în ce mai mari, 60% dintre acestea provenind din afara Italiei.

Vânzările în funcție de cota de piață a principalelor țări din Asia

Grupul a înregistrat o creștere puternică de la an la an, înregistrând vânzări din ce în ce mai mari. Comparativ cu anul 2009, an în care compania a înregistrat vânzări anuale în valoare de 16,3 milioane, aceasta a înregistrat în anul 2014 o creștere de 11,9 milioane, respectiv vânzări în valoare de 28,2 milioane.

Vânzările în funcție de cota de piață din țările din Europa, Orientul Mijlociu și Africa

2.2.2.3. Concurența

Raport anual privind principalii concurenți

2.3. Analiza economico – financiară a celor două organizații

2.3.1. Analiza economico – financiară – S.C. Automobile Dacia S.A.

Contul de profit și piedere – S.C. Automobile Dacia S.A. încheiat la 31 decembrie 2014

2.3.2. Situația economico – financiară – S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

Contul de profit și pierdere pe activități – S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

CAPITOLUL III

Abordarea comparativă a celor două organizații

3.1. Aplicarea modelului managementului structurilor multiculturale ale lui Geert Hofstede în cadrul celor două organizații

În urma cercetărilor sale privind abordarea managementului diferitelor contexte culturale, Geert Hofstede a ajuns la concluzia că toate culturile pot fi caracterizate prin cinci dimensiuni: distanța față de putere mare/mică, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/ scăzut de evitare a incertitudinii și abordarea pe termen scurt/lung.

3.1.1. Distanța față de putere mare/ mică

Încă de la naștere oamenii sunt diferinți unii față de ceilalți atât din punct de vedere fizic cât și intelectual, fapt ce în timp acest lucru se va observa și se poate transforma în diferențe prin prisma bogăției și puterii.

Atât în cadrul organizației S.C. Automobile Dacia S.A., cât și în cel al S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A. se poate observa o distanță mare față de putere acestea având o structură organizatorică cu un număr mare de niveluri ierarhice, o gamă variată de salarii diferențiindu-se în funcție de nivelul ierarhic și având o tendință spre centralizare. În cadrul organizațiilor există un grup de persoane care supraveghează ciclul de muncă și care le raportează superiorilor lor, subordonații asteptându-se să li se spună ce au de făcut. În ceea ce privește sistemul de salarizare al Daciei se observă o diferență între nivelurile ierarhice.

Creșterea salarială începând cu 20 ianuarie 2015 – S.C. Automobile Dacia S.A.

3.1.2. Individualism/colectivism

În ambele organizații se observă o orientare către individualism, angajații fiind mai mult preocupați de propriile persoane și de familiile acestora decât de organizație. Aceștia își doresc o libertate mai mare în organizarea propriei munci astfel încât să aibe posibilitatea să se dezvolte și să se realizeze profesional. Relația angajat-angajator este una bazată pe reciprocitate, anagajatul muncește, angajatorul plătește. În ceea ce privește promovarea angajaților, aceasta se face atât din interiorul organizației, cât și din afara ei iar stimulente financiare sunt acordate în funcție de meritele individivizilor. Aceștia nu își manifestă un atașament foarte mare față de organizație, gradul de implicare al acestora în activități este unul redus, accentul fiind pus mai mult pe satisfacerea propriilor interese

3.1.3. Feminitate/masculinitate

Societatea în care trăim este alcătuită în mare parte dintr-un număr egal de femei și bărbați ce conlucrează la un loc pentru a-și atinge fiecare obiectivele. Aceștia nu se disting numai din punct de vedere biologic și statistic cât și din punct de vedere al scopurilor urmărite. În general, principalele scopuri urmărite de către bărbați sunt legate de perfecționarea la locul de muncă, promovare și obținerea unor salarii mai mari, în timp ce femeile sunt axate mai mult pe stabilitatea la locul de muncă, o atmosferă mult mai destinsă și o colaborare mai bună cu șefii și colegii.

În ceea ce privește activitatea în cadrul organizației S.C. Automobile Dacia S.A. bărbații au o pondere mai mare decât femeile în special datorită domeniului de activitate pe care organizația îl are, ocupând funcțiile de conducere.

Analiza comparativă feminitate/masculinitate pe funcții de conducere în cadrul organizației S.C. Automobile Dacia S.A.

Din tabelul anterior se poate observa că bărbații au o orientare mai mare față de lucrurile practice și sarcinile mai grele,aceștia fiind obișnuiți să obțină tot ceea ce își doresc, considerând că trăiesc pentru a munci, în timp ce femeile optează pentru munca în echipă, lucrul cu oamenii, considerând că muncesc pentru a trăi.

Ca și în cazul organizației S.C. Automobile Dacia S.A., în cadrul organizației S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A., predominanți sunt tot bărbații datorită domeniului de activitate.

Analiza comparativă feminitate/masculinitate în cadrul organizației S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

3.1.4. Nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii

Pentru fiecare persoana și organizație viitorul este unul incert.

Atât S.C. Automobile Dacia S.A., cât și S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A. au un grad ridicat de evitare a incertitudinii deorece acestea își îndeamnă angajații să lupte pentru viitorul organizațiilor. Cele două organizații pun accentul pe stabilirea de reguli și reglementări ale muncii, acordând foarte mare atenție funcțiilor de previziune și organizare. Se observă un grad mai ridicat ai incertitudinii la femei deoarece acestea sunt mult mai dornice de stabilitatea la locul de muncă și de înțelegerea cu șefii.

3.1.5. Abordarea pe termen scurt/lung

În ceea ce privește abordarea termenului se poate spune că cele două organizații sunt înclinate către o abordare pe termen lung deoarece ambele funcționează pe baza documentelor organizatorice, manifestă o dorință foarte mare în obținerea unor rezultate foarte bune în viitor, sunt preocupate în permanență de economisirea și utilizarea eficientă a reurselor financiare și nu în ultimul rând, pun accentul pe produse cât mai puțin poluante, astfel încât, în viitor să aibe garanția unor vânzări cât mai mari și a protecției mediului înconjurător.

3.3. Sistemul strategiilor organizaționale

Elemente de analiză comparativă a unor componente manageriale ale celor două organizații

3.3.1. Elaborarea și implementarea strategiei

Ambele organizații optează către o strategie de dezvoltare, stabilindu-și obiective sensibil superioare cantitativ și calitativ celor din perioada precedentă, bazându-se pe o situație economică dublată de un apreciabil potențial tehnic și comercial.

În ceea ce privește strategia celor de la Dacia, aceștia optează către o strategie de dezvoltare rentabilă și continuă, principalul obiectiv al acestora fiind acela de a produce și comercializa vehicule robuste, fiabile și accesibile tuturor la standarde cât mai mari. Cei din grupul Renault au încheiat un contract de parteneriat cu producătorul japonez, Nissan. Deși cele două organizații au culturi organizatorice diferite, cei doi producători au creat o platformă de lucru comună și o strategie coerentă pentru a favoriza dezvoltarea tehnologică și a rețelei de vânzări la nivel mondial, aceștia îmbunătățindu-și performanțele inspirându-se unii de la ceilalți. Acest acord strategic a început în urmă cu 16 ani, de pe data de 27 martie 1999, atunci când Renault a achiziționat 36,8% din capitalul Nissan.

Principalele obiective ale acestui acord de alianță și ale acestei strategii de dezvoltare sunt:

recunoașterea calității produselor și serviciilor pe toate piețele internaționale;

recunoașterea de către clienți ca unul dintre cele mai bune grupuri producătoare de automobile la nivel mondial;

stabilirea în topul primelor 3 grupuri producătoare de automobile în ceea ce privește tehnologiile-cheie

În condițiile actuale a unei crize mondiale, această alianță și-a format un avantaj competitiv unic.

Ca și în cazul celor de la Dacia, și cei de la Fiat se bazează pe o strategie de dezvoltare care are în vedere cinci principii cheie:

mediocrația în recompensarea excelenței;

conducerea ca un factor cheie în gestionarea schimbării

concurența

performanța

responsabilitate în livrare

Principalele obiective ale acestora sunt: reducerea impactului asupra mediului pe parcursul întregului ciclu de viață a vehiculului, de la utilizarea materiilor prime pentru conceperea acestuia pâna la scoaterea din uz, accentul pus pe siguranța și pe dezvoltarea unor sisteme eficiente și creșterea competivității produselor.

Începând cu anul 2012, grupul utilizează o platformă de e-learning, care este proiectat pentru a crește capacitatea de a gestiona și monitoriza întregul proces de formare cu un set comun de reguli. În plus față de furnizarea de cursuri on-line, platforma oferă, de asemenea, procesul de management de formare, inclusiv managementul programelor, invitații la cursuri, chestionare de evaluare,rapoarte etc.

Grija pentru mediu înconjurător este susținută de către ambele organizații. În cadrul organizației S.C. Automobile Dacia S.A., politica de mediu respectă principiile strategiei de dezvoltare durabilă impusă de cei de la Renault. Această strategie de dezvoltare durabilă presupune menținerea echilibrului ecologic și diminuarea impactului activităților organizației și a produselor asupra mediului înconjurător. Dacia respectă și implementează metodologiile și standardele de management la nivelul grupului Renault. Încă din anul 2005, Dacia a primit certificarea ISO 14001 ce presupune comfirmarea acțiunilor organizației în domeniul protecției mediului. Această politică de dezvoltare durabilă i-au determinat să lanseze noi automobile mult mai performante ce reduc consumul de poluare.

Cei de la Fiat s-au angajat în dezvoltarea de autovehicule eficiente mai puțin poluante combinând cele mai bune tehnologii, fiind lideri de piață în Europa cu o gamă de 12 modele de vehicule alimentate cu gaz natural. Aceștia sunt dedicați pentru a dezvolta soluții tehnologice scăzute impactului asupra mediului și a inovării pentru mobilitate prin 85 de centre de cercetare și dezvoltare din întreaga lume. Grupul Fiat Chrysler Automobile contribuie impotriva schimbărilor climatice. Aceștia și-au propus reducerea consumului de energie și de dioxid de carbon adoptând un plan de acțiune care promovează aplicarea unor soluții durabile, de la reducerea consumului de energie la utilizarea resurselor regenerabile.

3.3.2. Sistemul de management

Managementul firmei este mereu confruntat cu o serie de probleme care cer rezolvare la timp și în condiții optime. Alegerea celei mai avantajoase soluții pentru atingerea obiectivelor necesită implicarea întregului personal executiv.

Existența managementului participativ în cadrul ambelor organizații creează premisele efectuării celor mai importante procese și relații de management ale firmelor, și în același timp, se realizează dezvoltarea întrepătrunderii intereselor firmelor cu cele ale componenților compartimentelor, managerilor și clienților.

În ceea ce privește sistemul de management, Dacia optează către un management cultural și profesional, în timp ce, Fiat optează către un management modern, flexibil și performant.

3.3.2.1. Subsistemul informațional

Subsistemul informațional este reprezentat de ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, precum și de procedurile și mijloacele de tratare a informațiilor menite să participe la stabilirea și concretizarea obiectivelor organizației.

Ponderea mare a informațiilor ascendente și orizontale conferă precizie și flexibilitate fluxurilor informaționale din cadrul firmelor.

Referitor la S.C. Automobile Dacia S.A., putem afirma că în ultimii ani aceștia și-au îmbunătățit constant sistemul informațional, organizația atingându-și obiectivele de la an la an, obținând rezultate foarte bune și devenind lider pe piața din România.

În cazul celor de la Fiat, putem afirma că dispun de un sistem informațional foarte bine dotat, bazându-se atât pe utilarea de mijloace moderne, cât și pe o organizare rațională a sistemului. Aceștia utilizează tehnologii inovatoare în procesele de producție, asigurând totodată accesibilitatea și sustenabilitatea economică.

3.3.2.2. Subsistemul organiatoric

3.3.2.3. Subsistemul decizional

3.3.2.4. Subsistemul metodologic

Putem afirma că în ambele organizații se remarcă tendința managerilor de pe toate nivelurile ierarhice de a cunoște și aplica diverse metode și tehnici moderne de management în scopul realizării obiectivelor și creșterii performanțelor.

3.3.3. Managementul resurselor umane

Numărul mediu al angajaților Dacia în 2014 a fost de circa 14.000, cu aproximativ 400 de salariați mai mult față de anul precedent. Creșterea numărului de salariați se datorează sporirii vânzărilor din ultimul an.

În ceea ce privește începerea și dezvoltarea carierei în cadrul organizației, aceștia oferă de stagii de practică studenților din anii II, III sau IV de licență, precum și celor de la master. Aceste stagii presupun practica în cadrul organizației, îndrumarea specialiștilor pe toată perioada stagiului, posibilitatea realizării lucrării de licență și ateliere de inserție profesională. În plus de asta, Dacia, în parteneriat cu Inspectoratul Școlar Argeș și Primăria orașului Mioveni, au înființat două clase profesionale de mecanică, la Liceul Tehnologic Construcții de Mașini Mioveni, unde peste 40 de elevi de clasa IX-a și a X-a vor învața meseria de sculer-matrițer.

Evaluarea activității individuale a salariaților se face pe fișe de evaluare, diferențiate pe categorii de salariați și în funcție de meseria prestată. Toți angajații se vor autoevalua și își vor depune evaluările la serviciul de resurse umane. Angajatul își va acorda o notă de la 1-10, pentru fiecare activitate, aceasta urmând a fi comparată cu cea a evaluatorului.

În cadrul organizației S.C. Fiat Chrysler Italia S.p.A., personalul este evaluat în funcție de performanța fiecăruia. În cazul persoanelor din conducere, acestea sunt evaluate în funcție de realizarea obiectivelor, capacitatea de a conduce schimbarea, lucru în echipă și gestionarea persoanelor. Cele două dimenisuni, performanță și leadership sunt reprezentate grafic pe o grilă care indică un rezumat al rezultatelor angajatului. Rezultatele finale sunt discuate într-un dialog deschis în cadrul unei ședințe organizate între manager și angajat. La finalul acestui proces de evaluare, angajații pot accesa evaluarea lor on-line și pot adauga detalii despre aspirațiile lor profesioanele.

În ceea ce privește recompensarea angajaților, organizația dispune de un bonus variabil numit plan de participare la profit, care presupune participarea fiecărui angajat la profit și rezultate. Acest bonus este plătit individual și se iau în considerare indicatorii cheie de performanță individuală și colectivă, cum ar producția anuală, indicele de calitate, satisfacția clientului și participarea individuală.

În octombrie 2013, Fiat Group a efectuat o analiză anuală a diferitelor recompense și beneficii ale companiei pe un eșantion de aproximativ 86% din forța de muncă.

Beneficiile principale ale angajațiilor

În cadrul serviciilor de îngrijire al copiilor sunt incluse grădinițele, accesul gratuit la sala de sport pentru copii, asistență la teme, taberele/vacanțele pe timpul verii și alte servicii dedicate îngrijirii copiilor. În ceea ce privesc programele de wellness și nutriție, compania susține angajații prin traininguri anti fumat, controale medicale, screening medical și alte programe de wellness.

Anexe

Bilanț la 31 decembrie – S.C. Automobile Dacia S.A.

Declarația poziției financiare pe activitate – S.C. Fiat Chrysler Automobile Italia S.p.A.

Bibliografie

Integrarea Europeană – Metode și analiză economică – Jacques Pelkmans, ediția a doua, traducerea Filip Gâdiuță, București – Institutul European din România, 2003

Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability – William Newman, în Columbia – Journal of World Business, volumul 13, 1978

Comparative Management, A Regional View – Raghu Nath, Bellinger Publishing Company – Cambridge, 1988

Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management – Edwin Miller, Connecticut, 1984

Management Comparat Internațional – Eugen Burduș, ediția a IV-a, editura ProUniversitară, București, 2012

Culturi Comparate – Management Comparat – Amedeo Istocescu, editura ASE, București 2010

Understanding The European Union – A Concise Introduction – John McCormick, editura Codecs, 2006

Uniunea Europeană – Construcție, Reformă, Instituții, Drept – Stelian Scăunaș, editura C.H. Beck, 2008

Management comparat internațional – Eugen Burduș, ediția a II-a , editura Economică, București, 2004

Managementul structurilor multiculturale – Software-ul gândirii – Geert Hofstede, editura Economică, 1996

Management comparat – Mihaela Comănescu, editura Economică, 1999

Fundamentele Managementului Organizației – Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, editura Universitară, București, 2008

http://www.capital.ro/record-pentru-dacia-a-depasit-pragul-de-500000-de-vehicule-vandute-in-lume.html

http://www.daciagroup.com/presa/comunicate-de-presa/2015/dacia-a-depasit-pragul-de-500-000-de-vehicule-vandute-in-lume

http://ro.wikipedia.org/wiki/FIAT