Abordarea Traditionala a Stilurilor Manageriale

Abordarea traditionala a stilurilor manageriale

Stilul de management reprezintă capacitățile, deprinderile și competențele necesare pentru soluționarea optimă a situațiilor manageriale.

Primele încercări de a efectua studii experimentale ale stilului managerial au fost întreprinse de psihologii K. Lewin, R. Lippit și R. White în anul 1939. ei definesc stilul managerial ca fiind totalitatea particularităților interacțiunii dintre leader și grup.

Stilurile manageriale au fost grupate în funcție de mai multe criterii:

Atitudinea față de Responsabilitate;

Autoritatea exercitată de conducător;

Inițierea de structură și de considerație;

Preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni;

Preocuparea pentru producție, preocuparea pentru oameni și pentru eficiență;

Tipul de motive, caracteristicile comunicării, natura cooperării și modul de adoptare a deciziilor.

Grupele de stil managerial se clasifică în:

Stilul autoritar

Stilul democratic

Stilul permisiv ( laisser – faire )

Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele realizării acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecințelor produse, stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivă din limitarea până la excludere a subordonaților de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminuează simțul de responsabilitate, stânjenește interesul creativ – participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional (alienare profesională) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanților în lipsa managerului, ceea ce induce, provoacă nevoia de control. Reducerea randamentului muncii în lipsa managerului îl va determina pe acesta să intensifice controlul. Deci, extinzând timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creației, inovației.

Efectele disfuncționale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explică o asemenea situație se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia o definire falsă a unei situații devine adevărată prin consecințele sale.

Stilul democratic este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apelează la colaborarea subalternilor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternică participare.

Randamentul grupului este de prezența sau absența managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus generează rezerve pentru muncă inovatoare.

Stilul permisiv (laissez-faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană. Prezența sau absența managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferența între stilul permisiv și stilul democratic constă în starea moralului. În cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conducătorul sprijină grupul. În cazul managerului permisiv moralul este ceva mai scăzut, deoarece conducătorul nu sprijină grupul în îndeplinirea sarcinii.

În literatura sociologică se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizează categoriile de stil autoritar și stil democratic, păstrând același distincții esențiale între cele două categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic în “democrați autentici” și în “pseudodemocrați”, iar cei cu stil autoritar în “strict autoritari”, “binevoitori”, “autoritari incompetenți”.

S-a vorbit mult depre stilul de conducere având în vedere doar cele doua extreme: stilul autocratic și stilul democratic. Modelul tridimensional al managerului introduce varianta în care liderul lasă echipa să conducă singură. Acest model al liderului a devenit tot mai complex, în prezent existând un număr extrem de mare de modele care descriu modalitățile liderului de a conduce.

Managerul autoritar este în general o persoană competentă din punct de vedere profesional, corect, serios, foarte muncitor, acordând importanță majoră problemelor de restructurare în detrimentul celor sociale. Climatul de comunicare va fi cu siguranță defensiv – agresiv. Managerul nu ascultă, nu are timp, el dă dispoziții. Feed – back – ul este redus și se referă strict la munca, nu și la atitudinile și sentimentele celor care muncesc.

Stilul autoritar se caracterizează prin rigiditate și centralizarea autorității, deciziile unipersonale fiind preponderente, ierarhia din cadrul organizației reflectând inegalitatea dintre indivizi și grupuri, existența unor diferențe mari de salarii între posturile de la vârful piramidei ierarhice și cele de la baza acesteia, pe când stilul democratic se caracterizează prin descentralizarea autorității, deciziile nefiind unipersonale, ci rezultând din consultarea si participarea salariaților, ierarhia reflectând importanta rolurilor stabilite în mod convențional, aparitia unor diferențe mai mici de salarii între posturile din vârful piramidei ierarhice și cele de la baza acesteia.

Aceasta diferențiere este reflectată mai ales prin nivelul indicelui distanței față de putere existent în fiecare dintre cele doua cazuri.Astfel, in cazul stilului autocrat se înregistrează un indice al distanței față de putere ridicat, pe când în cazul stilului democrat nivelul indicelui distanței față de putere este scăzut.
În cadrul stilului autocratic managerii structurează întreaga activitate a subordonaților și pun accent pe autoritatea formală pentru a obîine ascultare și a determina comportamentul și acțiunile acestora. Lucrătorii organizației sunt considerați simpli executanți, intreaga activitate de management este axată pe sarcini, subordonaților nu li se explică obiectivele generale, ci li se cere doar executarea strictă a hotărârilor luate, pe când în cadrul stilului democratic, managerilor și grupul condus acționează ca un grup social în care subordonații devin colaboratori ai șefului, fiind permanent informati și antrenați să își exprime ideile.
Spre deosebire de stilul democratic, în care se asigură o satisfacție mai mare în muncă, datorită creșterii interesului salariaților pentru realizarea sarcinilor dezvoltând inițiativa personală și creativitatea, stilul autocrat produce insatisfacția la nivelul subordonaților, însă determina rezultate bune în situații speciale atunci când deciziile trebuie luate cu maximă rapiditate sau cand grupul este alcatuit din subordonati neexperimentati.
Deși în stilul democratic este stimulată comunicarea pe verticala si orizontala intre lucratori, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice, se dezvolta relatiile umane si se asigura un climat de munca agreabil, raporturile sefi-subalterni bazandu-se pe tact si bunavointa, acest stil de management este influentat de individualism, asemanandu-se prin aceasta dimensiune cu stilul autocrat. Ambele inregistreaza un individualism ridicat, se observa ca relatiile angajat-angajator sunt stabilite in baza unui contract presupus ca fiind reciproc avantajos, angajarea si promovarea sunt pe baza de aptitudini si reguli impersonale, se practica un management al indivizilor, sarcinile de munca fiind mai importante .
Autoritarismul este o trasatura organica a modelului tehnocentrico-birocratic. El poate fi cosmetizat, retusat, deghizat, dar niciodata eleminat definitiv pentru ca ordonarea ierarhica pozitiilor intr-o organizatie, stratificarea rolurilor ca principiu fondator al managementului tehnocentrico-birocratic va produce inevitabil asimetrii relationale pronuntate, ca surse de abuzuri, incompetenta, stres, intoleranta si ineficienta. In pofida introducerii metodelor specifice scolii relatiilor umane.
Prin acceptarea selectiva a unor elemente de democratie in relatiile interumane in interiorul organizatiilor, managerii isi mentin sau chiar isi consolideaza puterea doar imblanzind intru-catva formele ei de manifestare. Oricum, in orice situatie seful ramane sef. Managerii, in acest model de management nu conduc si nici nu pot conduce in interesul subordonatilor.
La început a existat doar stilul autocrat în cadrul căruia managerul este un om cu calități exceptionale, capabil să rezolve singur toate problemele. Însă acastă teorie nu a fost acceptată.
O concepție clasică asupra omului arată că el este egoist, răzvrătit și necooperant și prin urmare liderul trebuie să fie strict până la brutalitate în modul de control al subalternilor. Reprezentatul inițial al acestei gândiri a fost Niccolo Machiavelli, care sustinea că “scopul scuză mijloacele”.
El argumenta totodată că liderul trebuie să pară a fi sincer, cinstit, deschis, răbdător și încrezator, dar oricand gata sa foloseasca forta in caz de neobedienta.(“Printul”,1513)
O alta teorie de mare influenta la vremea ei, a fost cea a “darwinismului social” care sustinea supravietuirea celui mai adaptat. In secolul XIX, filosoful HerBert Spencer predica doctrinele individualismului, libertatii in actiune si supravietuirii celui mai adaptat. Prin supravietuirea oamenilor superiori, intr-un viitor, spunea el, se va constitui o societate de tip superior.
Ideile lui Adam Smith, propuse in ”Bogatia natiunilor” in 1776, au dominat 200 ani sistemul capitalist. El argumenta faptul ca bogatia unei natiuni ar fi cel mai bine utilizata in conditiile in care fiecare, individual, ar cauta obtinerea unui castig personal cat mai mare, pentru ca, explica el, forta concurentei este prin natura ei un factor de reglare la nivel macroeconomic. Cererea, oferta si mecanismul preturilor ar asigura o alocare justa a resurselor limitate.

Bibliografie

[1] Russu, C., Management, București, Editura Expert, 1993.

[2] Zorlențan, T., Burduș, E., Căprărescu, G., Managementul organizației, București, Editura Economică.

[3] Popescu, D., Toma, Gh., Marin, V., Miclea, D., Viitorul începe azi. Excurs în managementul structurilor militare – studii și opinii, Ploiești, Editura Pygmalion, 2000.