Sistemul Logistic AL Sc

CUPRINS

CAP. I Concepte fundamentale referitoare la logistică ………………………………. pag. 4

I.1. Introducere în logistică ……………………………………………….……… pag. 4

I.2. Logistica concept și conținut …………………………………………………. pag. 9

I.3. Mijloace de organizare a planificării logisticii comerciale …………………. pag. 11

I.4. Arhitectura rețelei informative ……………………………………………… pag. 12

I.5. Alegerea sistemului de planificare ………………………………………….. pag. 13

I.6. Principiile planificării logisticii comerciale ………………………………… pag.14

CAP. II Prezentarea generală a societății analizate …………………………………… pag.16

II.1. Denumirea și localizarea societatii ………………………………………… pag. 16

II.2. Mod de constituire – scurt istoric …………………………………………… pag. 16

II. 3. Evoluția financiar – contabilă a S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. …………….. pag. 17

II.4. Management la ADIP COM 2000 SRL …………………………………………………. pag. 19

II. 5. Prezentarea domeniului de activitate al societății analizate ……………………..pag. 29

II.5.1. Structura costurilor în construcții ……………………………………………………… pag. 29

II.5.2. Firmele de construcții ………………………………………………………………………. pag. 32

CAP. III Sistemul logistic …………………………………………………………………………………….. pag. 33

III.1. Alegerea sistemului de planificare ………………………………………………………. pag. 33

III.2. Principiile planificării logisticii comerciale ………………………………………… pag. 34

III.3. Logistica la SC ADIP COM 2000 S.R.L. ……………………………………………… pag. 35

III. 4. Sistemul logistic informațional al S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. …………… pag. 36

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRII …………………………………………………… pag. 42

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………… pag. 43

+ prezentare powerpoint

=== Bibliografie p.43 ===

BIBLIOGRAFIE

1. Bălan, Carmen. Logistica mărfurilor. București: Editura ASE, 2000.

2. Bălan, Carmen. Logistica. București: Editura Uranus, 2001.

3. Bălan, Carmen. Logistica: funcție integratoare și factor de competitivitate. București, Editura Uranus, 2004.

4. Chopra, Sunil; Meindl, Peter. Supply chain management: strategy, planning, and operation. Upper Saddle River: Prentice Hall, 2007.

5. El – Soueidi, Elie. Logistica și importanța integrării ei în afaceri. În: Tribuna economică, v. 17, nr. 20, p. 58 – 61.

6. Gîf – Deac, Maria Management General, Bucuresti, Editura Fundatia Romania de Maine, 2008

7. Heinrich, Claus. Adapt or die: transforming your supply chain into an adaptive business network. Hoboken: John Wiley & Sons, 2003.

8. Hines, Tony. Supply chain strategies: customer – driven and customer focused. Amsterdam: Elsevier/Butterworth – Heinemann , 2004.

9. Marin, Dumitru. Logistica în epoca globalizării. În: Tribuna economică, v. 17, nr. 35, p. 86 – 88.

10. Popescu, Dumitru, Logistica, secretul succesului managerial, București, Editura Luceafărul, 2000.

11. Waller, Derek L. Operations management: a supply chain approach. London: Thomson Learning, 2003.

12. Zenovic Gherasim, Doina Fusar, Maria Andronie: Sisteme informatice pentru asistatea deciziei economice, Bucuresti, Editura Fundatia Romania de Maine, 2008

13. http://www.logisticsworld.com/logistics.htm

14. http://www.startupnation.com/pages/start/Step7.asp

15. http://en.wikipedia.org/wiki/Logistics

16. http://www.answers.com/topic/logistics-2

17. http://www.winmentor.ro

=== CAP. 1 p.4-15 ===

CAPITOLUL I

CONCEPTE FUNDAMENTALE REFERITOARE

LA LOGISTICĂ

I.1. Introducere în logistică.

În stadiul actual al dezvoltării științei, în planul conceptualizării este imposibil ca atunci când se face apel la o abordare inter – și multidisciplinară a unei problematici tehnico – economice complexe – iar problematica logisticii în sensul cel mai general al noțiunii este una dintre acestea – să se construiască edificiul teoretic corespunzător altfel decât pornind de la conceptul de sistem.

De la bun început trebuie menționat că în pofida importanței acestui concept pentru știința contemporană, până în prezent nu s-a ajuns la o definiție unanim acceptată.

Înțelesului comun i se alocă definiția (Webster, 1994): “Un sistem este un ansamblu de obiecte sau de entități combinate astfel încât să constituie un întreg, care funcționează sau se realizează prin modificari de stare în mod independent și armonios”, definiție care corespunde exprimării lapidare mai riguroase ,,un sistem este o mulțime de elemente care se află în interacțiune”.

În viziunea anglo – saxonă, orientată mai puțin pe esență și mai mult pe modul în care

aceasta se manifestă prin acțiune (W. Ashby, W. Churchman, R. Ackreff, L. Arnof), definirea

conceptului de sistem presupune cercetarea și analiza modului în care se comportă un sistem, renunțându-se la a încerca să se declare ce este un sistem; rezultă, astfel, o posibilitate de construcție în sens larg, cu presupunerea că există capacitatea de a se da o anumită apreciere (evaluare) rezultatelor construcției.

Ca urmare diferitele definiții ale conceptului de sistem pot fi generalizate în felul următor: fie P o proprietate oarecare, R o relație și m o mulțime de entități, această mulțime de entități constituie un sistem, dacă și numai dacă pe ea se realizează o relație R dată dinainte, cu proprietăți fixate P.

Pentru a fixa ideile printr-un exemplu: dacă se contemplă un dispozitiv electronic, pentru un neinițiat acesta se va prezenta ca o mulțime (m) de conexiuni și componente electronice, iar pentru un specialist dispozitivul este o mulțime (m) care realizează o anumită relație (R) cu proprietăți predeterminate (P) exprimate prin funcționalități fixate.

Disciplina științifică care elaborează principiile metodologice de investigare a sistemelor poartă denumirea de “Teoria generală a sistemelor” care s-a dezvoltat intensiv în ultimele decenii ca urmare a dificultăților cognitive cu care se confruntă studiul obiectelor complexe, respectiv al problematicii complexe aferente acestor obiecte din matematică, fizică, biologie, economie și sociologie (deci, implicit, logistică), adică practic în toate sferele cunoașterii științifice moderne.

Instrumentarul științific special utilizat în studierea problemelor și entităților caracterizate prin complexitate reprezintă ceea ce generic se înțelege prin abordare sistemică care operează cu conceptele de: sistem (definit anterior) structură, ierarhie și complexitate, comandă.

Structura este un concept strâns legat de organizarea sistemelor, constituind un aspect invariant al acestora și este pusă în evidență prin decompozabilitatea acestora, respectiv prin proprietatea sistemelor de a putea fi reprezentate sub forma unui ansamblu de elemente și/sau

subsisteme, numit mulțime de decompoziție. Se consideră că graful ale căror vârfuri corespund cu elementele sistemului decompozabil, iar arcele cu legăturile dintre acestea constituie o reflectare formală a structurii.

Ierarhia este unul dintre tipurile principale de structură a sistemelor întâlnită frecvent în sistemele cu comandă, respectiv în sistemele cibernetice (în care comanda se exercită ținând cont de reacția inversă -feedback, ceea ce se întâmplă în majoritatea cazurilor și pe câmpul de luptă în cursul acțiunilor militare).

Referindu-ne la reprezentarea sistemelor folosind teoria grafurilor, structurii ierarhice într-un sistem îi corespunde un tip special de graf și anume graful planar neorientat de tip arbore.

Complexitatea (Webster, 1994) este trăsătura fundamentală a unui fenomen, proces, sistem constituit din o mulțime de elemente interconectate care pot fi separate, analizate sau soluționate cu dificultate, fără a implica în mod necesar discrepanțe în concepție sau structură, fără a le exclude însă (acestea putând fi corectate și/sau înlăturate prin autoorganizare).

Contemporaneitatea este confruntată din ce în ce mai mult cu probleme complexe (care prezintă concomitent aspecte tehnice, economice, ecologice și sociale) și de dimensiuni mari (angrenând un număr mare de indivizi, de organisme și de organizații etc.).

Probleme de acest gen, deosebit de complexe în care se încadrează și problema logisticii la scară mare, a căror soluționare depinde de multe seturi de circumstanțe și de factori de natură politică, economică, tehnică, culturală și ambientală pot fi abordate numai făcând apel la teoria sistemelor mari.

Complexitatea este prin definiție apanajul sistemelor mari, din această categorie făcând parte și sistemele logistice aferente sistemelor economice și organizațiilor complexe (economia națională, economia unei ramuri, mari întreprinderi, precum și mari unități militare, între altele).

Un sistem este mare (Ashby, 1976) din punctul de vedere al observatorului (de altfel cel mai important punct de vedere) dacă el depășește posibilitățile de studiu sau de analiză ale acestuia sub un aspect determinant relativ la atingerea scopului cercetării sau analizei.

În funcție de scopul și mijloacele de care dispune observatorul, dimensiunile fizice ale

entității studiate fiind neesențiale, un sistem poate fi sau nu poate fi perceput ca un sistem mare.

În pofida acestui subiectivism în abordare, funcționarea sistemelor mari, abordată obiectiv, este supusă unor legi proprii, pe care datorită importanței pe care o prezintă managementul sistemelor logistice, se enumerează în continuare.

Prin sistem mare (Stănciulescu, 1982) se înțelege un sistem dinamic S complex ca structură și obiective, constituit dintr-o mulțime de subsisteme Si interconectate

S i = {U i , X i, V i, Wi, Y i, φ i, g i, h i, T i }

și un sistem coordonator (comportarea sistemului în ansamblu intrând sub incidența principiului de incertitudine), unde:

– Ui = submulțimea intrărilor;

– Xi = submulțimea stărilor sistemului;

– Vi, Wi = submulțimea interacțiunilor subsistemului i cu celelalte n-1 subsisteme, respective cu ecosistemul;

– Yi = submulțimea ieșirilor subsistemului i;

– φi = funcția de transfer a sistemului;

– gi, hi = funcția de interacțiune, respectiv de tranziție a subsistemului i ;

– T = submulțimea variabilelor de timp;

Se poate vedea că definiția sistemului mare, ca reuniune de subsisteme de forma (5.1) interconectate este consistentă.

Din punct de vedere formal un sistem mare este caracterizat prin faptul că matricele A și B din modulul canonic

x(t) = Ax(t)+ Bu(t)+ f (x,u) (5.2)

sunt matrice de dimensiuni mari, iar vectorii x și u au, de asemenea, dimensiuni mari.

Aceasta conduce, în mod natural, la concluzia că pentru a putea depăși dificultățile datorate dimensiunii mari, este necesară o reducere a dimensionalității sistemului prin: descompunere, descentralizare, agregare și analiză calitativă a sistemului (Stănciulescu, 1998).

Abordarea sistemelor mari se efectuează pe baza următoarelor principii:

1. Principiul coordonabilității (M. Mesaroviç).

Managementul (reglarea) ierarhizat-descentralizat al sistemelor mari, compuse din mai multe subsisteme interconectate, poate fi aproape tot atât de bun ca și managementul centralizat, cu condiția să existe un sistem coordonator.

Acest principiu exprimă ideea existenței unui nivel de echilibru (conceput ca oscilând în jurul unui zone de optim mai largi), supus contradicției dintre dezavantajele unui management centralizat datorat dificultăților de a stăpâni complexitatea, multitudinii buclelor de reacție, a nelinearității proceselor etc. și cele ale descentralizării, datorate tendinței inerente ale subsistemelor de a-și urmări propriile obiective fără a le subsuma celor ale sistemului mare (tendință corectabilă prin ierarhizarea obiectivelor și existența unui sistem coordonator).

2. Principiul incompatibilității (Zadeh, 1973).

Pe măsură ce complexitatea sistemului crește, posibilitatea de a descrie comportarea sa, cu ajutorul unui model riguros, scade până la un nivel dincolo de care precizia și relevanța se exclud reciproc.

Oricât de mari, din dorința preciziei, ar fi modelele matematice, acestea nu pot surprinde toate interacțiunile între elementele sistemului și ale exosistemului, ceea ce, odată cu imposibilitatea utilizării operaționale a modelelor, au ca rezultat și reducerea relevanței lor.

Apare ca naturală reducerea taliei modelelor de mari dimensiuni până la atingerea unui raport precizie/relevanță corect.

3. Principiul de optimalitate în interacțiune.

Dacă un sistem mare, compus din mai multe subsisteme interconectate și un sistem coordonator este optimal, atunci fiecare subsistem este optimal în interacțiune și invers, dacă un subsistem al unui sistem mare nu este optimal în interacțiune, sistemul mare în ansamblu nu este optimal.

Prin conceptul de optimalitate în acțiune se exprimă ideea că un subsistem care, deși se abate de la optimul ideal (pe care subsistemul l-ar putea atinge dacă ar fi izolat), asigură optimul global al sistemului mare în ansamblu.

4. Principiul de incertitudine (Stănciulescu, 1982)

Într-un sistem mare, compus din mai multe subsisteme interconectate, starea xi a subsistemului i și interacțiunea sa Vi cu celelalte subsisteme pot fi simultan determinate numai până la un anumit grad de acuratețe. Acest principiu decurge din interacțiunea subsistemelor unui sistem mare, atât între ele, cât și între acestea și mediul exterior (exosistem) și cu cât această interacțiune este mai puternică, cu atât incertitudinea este mai mare.

Este de subliniat că aceste principii se aplică concomitent, corelat într-un mix adecvat și că, în același timp, este la latitudinea celui care le aplică să le adapteze fiecărui caz de analizat în parte.

Importanța deosebită a acestor principii în domeniul logisticii rezidă, cel puțin, în următoarele:

a) tendința de interconectare a sistemelor logistice la nivel regional, continental și

chiar intercontinental, determinată de considerente atât tehnice cât mai ales economice, este din ce în ce mai accentuată;

b) tendința de mai sus conduce la o interconexiune din ce în ce mai strânsă a sistemelor logistice cu exosistemele corespunzătoare (la nivel regional, continental etc.);

c) prin extinderea transfrontalieră a sistemelor logistice, ierarhizarea acestora, tehnică, economică și, în special, managerială devine inevitabilă.

De aceea, în această evoluție către complexitate, urmărirea unui optim rațional național care să se coreleze satisfăcător cu optimul global presupune circumscrierea sistemului logistic propriu, abordat astfel încât să se asigure un raport precizie/relevanță optim în condiții economice impuse, de asemenea, prin criterii de optimalitate economică, acceptând restricția că se poate accede numai la un anumit grad de acuratețe.

Se impune de aceea ideea unui anumit nivel optim de descompunere în subsisteme a sistemelor logistice mari care să asigure condiții optime de abordare a studiului acestora.

Astfel, schema generală a unui sistem logistic (care se poate referi la nivelul local național, regional sau continental), poate fi descompusă în subsistemele logistice (și acestea, la rândul lor, în funcție de activitățile de transport – manipulare – depozitare – distribuție –TMDD).

Optimizarea acestor subsisteme trebuie înțeleasă ca un proces permanent ca preocupare și discret ca implementare, pașii acestui proces constând în ameliorarea randamentelor subsistemelor logistice, respectiv reducerea influențelor negative asupra mediului ambiant.

Optimizarea se exprimă prin condițiile ca randamentele pe diverse subsisteme să satisfacă condiția ηji+1>ηji și creșterea influențelor asupra mediului ambiant să aibă valori negative, deci ΔPi+1 – ΔP < 0.

O calitate importantă a sistemelor mari este emergența, respectiv prezența unor proprietăți generale, specifice sistemului mare în cauză și nedeductibile din proprietățile cunoscute (determinate prin observație) și ale modului de reuniune a acestora.

Emergența unui sistem mare nu permite limitarea la studiul elementelor și conexiunilor dintre ele, ci presupune o analiză integrată și integrală a acestora.

Rezultatul unei astfel de analize se traduce prin ierarhizarea structurală a sistemului mare, care conduce la simplificarea studiului funcționării acestuia, comanda de ansamblu fiind asigurată de un bloc (organ central) de comandă, în subordonarea lui constituindu-se, într-o structură arborescentă, niveluri de conducere de la 1 la n.

În acest mod se realizează coordonarea acțiunilor subsistemelor sistemului mare, adică stimularea și reglementarea activității lor, care să asigure armonizarea obiectivelor proprii subsistemelor cu obiectivele întregului sistem mare. Trebuie subliniat faptul că autonomia subsistemelor mărește propria lor varietate, ceea ce impune coordonării un efort suplimentar, sporind importanța organului central de comandă.

Comanda este funcția sistemelor orientată spre conservarea principalelor lor calități (a

ansamblului de proprietăți a căror pierdere atrage după sine distrugerea sistemului) în condițiile unui mediu variabil sau spre realizarea unui program care urmează să asigure stabilitatea funcționării, homeostaza, realizarea unui anumit scop.

În cuprinsul acestei definiții intervin concepte care aparent sunt explicite din punctul de vedere al înțelesului comun, dar care este necesar să fie definite riguros.

Astfel, stabilitatea, unul dintre conceptele fundamentale din teoria sistemelor este intim legată de ideea de invarianță care se exprimă bine prin proprietatea unui sistem ca anumite elemente, respectiv relațiile între acestea să se mențină neschimbate în raport cu o transformare a sistemului, fiind denumite invarianți ai unei transformări a sistemului sau a mediului.

Homeostaza, proprietatea unui sistem de a menține, în procesul de interacțiune cu mediul, valorile variabilelor esențiale (cele a căror perturbare dincolo de anumite limite conduce la distrugerea sistemului) în limitele prescrise, presupune existența unor proprietăți invariante în raport cu transformările mediului.

Cazul cel mai simplu de stare stabilă a unui sistem, urmărit a fi realizată prin comandă, este echilibrul, deci acea stare a sistemului în care acesta rămâne un timp oricât de îndelungat, dacă nu acționează factori perturbatori, cu alte cuvinte, dacă în momentul t starea sistemului este descrisă prin mulțimea de variabile x1(t), x2(t) … xn(t), care variază în timp în conformitate cu sistemul de ecuații diferențiale.

În absența unor perturbații, sistemul rămâne în starea definită de egalitățile xi = ai, dacă el s-a aflat în această stare în momentul inițial.

Un exemplu de comportament stabil este situația în care acest comportament al sistemului este caracterizat printr-un ciclu, care se formează atunci când, în absența unor perturbații (orice acțiune asupra sistemului care-l face să treacă dintr-o stare în alta) sistemul trece în mod repetat prin aceeași succesiune de stări – o mulțime stabilă de stări.

Echilibrul este absolut stabil dacă sistemul revine în starea de echilibru, oricare ar fi perturbațiile posibile (dacă acestea provin dintr-o anumită regiune a spațiului de fază echilibrul este stabil în raport cu acea regiune), este indiferent stabil dacă sistemul rămâne în starea determinată de perturbații, în toate celelalte situații sistemul fiind considerat instabil.

Sistemul în care se realizează funcții de comandă este denumit sistem cu comandă și ca atare se regăsește în toate sistemele militare, implicit și cele logistice, care se impune să fie studiate și organizate făcând apel la acest concept.

Sistemele cu comandă se caracterizează prin aceea că sunt constituite din două subsisteme și anume: subsistemul conducător care realizează funcțiile de comandă și subsistemul condus care este obiectul comenzii, către aceste subsisteme intercorelate existând conexiuni: prin conexiunea dintre subsistemul conducător și cel condus se transmite informația referitoare la starea celui din urmă sau, mai precis, la valorile curente ale variabilelor esențiale ale acestuia, iar pe conexiunea în sens invers se transmite informația de comandă.

Există diferite principii de clasificare a proceselor de prelucrare a informației în cadrul conducerii, cât și acțiunilor de comandă elaborate ca urmare a proceselor de comanda.

Amplificatorii de varietate pot fi organizați în cascadă prin organizarea în cascadă a subsistemului de conducere, formulă, de altfel caracteristică sistemelor militare.

Algoritmul conducerii descrie formalizat toate procedeele de procesare a informației referitoare la starea subsistemului condus și a mediului deciziilor de conducere.

Cerințele actuale privind viteza, fiabilitatea și precizia conducerii, precum și activarea

informațională a subsistemului de conducere sunt atât de mari încât pot fi satisfăcute numai printr-o amplă automatizare a proceselor de conducere, care reclamă formalizarea matematică.

Distribuția mărfurilor în zonele urbane este esențială pentru viața locuitorilor unui oraș și pentru buna desfășurare a activităților economice. Transportul mărfurilor în zonele urbane se realizează utilizând aceeași infrastructură ca și autoturismele și mijloacele de transport în comun.

Aceasta conduce la probleme cum ar fi congestia traficului, ocuparea spațiilor de parcare, reducerea siguranței, poluarea atmosferei și poluare fonică. Conform statisticilor realizate în mai multe capitale europene, deplasarea vehiculelor pentru transportul mărfurilor generează în medie aproximativ 10% din traficul urban, dar este sursa a 40% din emisiile poluante rezultate din deplasarea autovehiculelor (COST, 1998). În aceste condiții, obiectivele dezvoltării sistemelor de transport al mărfurilor trebuie să fie reducerea poluării aerului, a zgomotului și a consumului de energie prin optimizarea utilizării autocamioanelor, prin aplicarea unor instrumente logistice și măsuri administrative adecvate.

Conceptul de platformă logistică a fost propus ca o componentă importantă a unui sistem logistic eficient, care să asigure reducerea efectelor negative ale transportului de mărfuri în vederea unei dezvoltări durabile.

Platformele logistice reprezintă elemente ale sistemului de distribuție în care se realizează operații de transbordare a mărfurilor, depozitare, comercializare a mărfurilor în vrac, ambalare, sortare și grupare a mărfurilor în vederea expedierii lor la beneficiari. Acestea sunt proiectate pentru a satisface toate cerințele unui sistem logistic urban, prin utilizarea unui sistem informațional complex, care să permită aplicarea unor programe de rutare optimă a vehiculelor, de planificare eficientă a vehiculelor pentru realizarea operațiilor de colectare/ distribuție a produselor.

Amplasarea platformelor logistice se face, în general, în punctele de legătură dintre transportul magistral de mare capacitate și sistemul de transport urban.

Rezultatele utilizării unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt reducerea numărului de vehicule necesare pentru oferirea unor servicii cel puțin la același nivel

calitativ, sporirea coeficientului de utilizare a capacității de transport a vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor, atât în stare încărcată, cât și în stare goală.

Platformele logistice oferă posibilitatea grupării firmelor mici, creându-se condițiile organizării eficiente a proceselor de transport. Ele reprezintă sisteme în care un grup de expeditori sau transportatori pot utiliza același parc de vehicule, aceleași terminale sau același

sistem informațional, cu scopul de a reduce costurile de distribuție.

Conceptul de platformă logistică a fost propus inițial în Olanda (Janssen și Oldenburger, 1991) și ulterior în Germania (Ruske, 1994). Proiectarea unei platforme logistice necesită studii complexe în ceea ce privește amplasarea, dimensionarea, tehnologiile aplicate, precum și rolul pe care trebuie să îl aibă autoritățile în promovarea și funcționarea platformei.

I.2. Logistica concept și continut.

Cunoașterea trecutului ne ajută la modelarea prezentului și conturarea viitorului. Acest proces deosebit de complex presupune voință, perseverență și fermitate în direcționarea unitară a eforturilor care contribuie la realizarea inevitabilelor schimbări.

Termenul de logistica a inceput sa fie folosit în economie în 1980. Initial distributia fizica și logistica au fost consideraterate sinonime, dar în timp ce logistica a fost considerata mai complexa.In 1948 Asociatia Americana de Mark considerata era distributia fizica ca fiind miscarea bunurilor de la locul unde se produce la locul unde se consuma sau utilizeaza. Prima abordare teoriei a distributiei fizice a fost a lui Druker care o defineste ca fiind un alt mod de a denumi un proces de afaceri.

Dupa Kotler distributia fizica include planificarea implementarea și controlul fluxurilor fizice de materiale și producatoruse finite de la punctule apartin acestora la cele de utilizare astfel incat sa fie satisfacute cerintele clientilor și sa se obtina profit.

El defineste distributia fizica ca fiind logistica de piata pornind de la ideea ca bunurile se afla la producator și se cauta solutii de punere acestora pe piata. Alti specialisti în logistica nu au pus doar problema distributiei spre exterior adica a bunurilor care se misca de la producator la clienti ci și a distributiei spre interior adica a bunurilor care se misca de la furnizor la producator.

Logistica reprezinta astfel procesul de planificare, implementare și controlul fluxului și depozitarii bunului de la locul orginal la cel de consum corespunzator cerintelor clientului. Asociatia Americana pentru Logistica defineste logistica ca fiind acea activa ce are drept scop punerea la dispozitie clientului o cantitate dintr-un produs cu cel mai mic pret la loc.

Deci logistica este un ansamblu de activ derulate inaintea și în timp desfasurat proces de producator la care se adauga distributia fizica. Acest flux fizic este insotit de unul informational, în ambele sensuri, și reprezinta de fapt cadrul de operare sau de functionare a logistici.

Procesul de logistica se ocupa de operatiuni și resurse din domeniile:

– aprovozionare;

– achizitii;

– stocuri;

– depozite;

– transport;

– servicii clienti,etc.

Noțiunea de logistică (economia materialelor) cuprinde toți pașii unui proces de fabricație. Cuprinde toate activitățile de punere în armonie a spațiului și timpului cu

bunurile și persoanele inclusiv gruparea lor.

O definiție posibilă a noțiunii de logistică este aplicarea celor 6 P: Cantitatea potrivită a bunurilor potrivite, la timpul potrivit, de calitate potrivită, la costurile potrivite, la locul potrivit. Des mai apare și al 7-lea P cu informatiile potrivite tuturor participanților. In special în productia „ just în time ” prelucrarea de informatii joaca un rol foarte important.

European Logistics Association – organizarea, planificarea, controlul și desfășurarea fluxurilor de bunuri de la concepție, aprovizionare până la producția și distribuția către clientul final cu satisfacerea exigențelor pieței cu un cost minim.

Logistica privește, deci, toate operațiile vizate: localizarea uzinelor și a antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producției, a ambalajului, stocajul și gestiunea stocurilor, pregătirea și administrarea comenzilor, transporturile și manipularea.

În prezent, tot mai mulți cercetători prevăd că logistica va deveni o știință de sine stătătoare, care va studia fluxurile informațiilor și materialelor prin care rezultatul muncii trebuie să se obțină la timp și să ajungă la consumator în calitatea, cantitatea și momentul stabilit.

Decizia constituie un element esential al managementului fiind instrumentul sau specific de exprimare cel mai important.

Nivelul calitativ al conducerii unei unitati se manifesta cel mai bine prin deciziile elaborate și aplicate.

Factorii specifici: conceptia generala privind locul și rolul logisticii, principiile strategiei cu privire la dezvoltarea logisticii,nivelul de dezvoltare și asimilare a stiintei și tehnicii, sistemul logistic existent, cantitatea și calitatea dotarilor, inclusiv a celor auxiliare, nivelul de pregatire a resurselor umane, capacitatea de adaptare rapida la situatii noi, cantitatea, calitatea și posibilitatile de utilizare oportuna a resurselor umane și materiale, sistemul de management.

Deoarece în prezent, cerințele logisticii se realizează prin activitatea dispersată a numeroase organe, se simte nevoia unei viziuni integratoare a acesteia pentru a realiza optimul logistic, ținând seama că suma opțiunilor activităților logistice nu este egală cu optimul sistemului logistic.

Integrarea tuturor compartimentelor de asigurare materială, tehnică, medicală și financiară într-un sistem logistic, determină o mai mare flexibilitate funcțională structurilor militare, generează o reașezare pe principii de responsabilitate a compartimentelor logistice, asigură acestora armonie și eficiență funcțională.

Evolutia conceptului și practicii logistice nu se rezuma la simpla inlocuire a sintagmei de “ distributie fizica” cu termenul “logistica”. Aparitia logisticii, asa cum e ea perceputa astazi, a fost rezultatul unei serii de etape care s-au succedat de la inceputul anilor ’50 ai secolului XX pana în prezent.

În contextul actual, succesul unei companii se construiește pe principii moderne de management și marketing. Numai astfel, o companie poate spera că va
reuși să pătrundă și să se mențină pe piața, națională sau internațională, ambele, fără deosebire, puternic concurențiale.

Activitatea managerială este o realitate cu istorie îndelungată, colectivitățile
umane au simțit întotdeauna nevoia unei conduceri care să le asigure coerența și
disciplina eforturilor depuse pentru atingerea unor anumite scopuri.

Managementul, în literatura de specialitate, este definit ca știința tehnicilor de conducere a întreprinderilor, dar în același timp poate fi privit ca un complex de metode și procedee cu caracter productiv, economic și social, inclusiv administrativ intern, ce pot fi folosite în activitatea de organizare și conducere a entităților productiv economice și sociale.

Sistemul logistic din Romania în anul 2008 s-a mentinut cu o cerere constanta și un ritm dinamic de dezvoltare, la fel ca și anul 2007.

In concluzie avem nevoie de o economie de piata functionala, dinamica, deschisa la concurenta, transparenta, democratica, în sensul existentei unor reguli egale pentru toti, în care sa nu mai fie recompensata specula fara limite, ci munca și capacitatea creatoare, novatia și utilitatea sociala.

I.3. Mijloace de organizare a planificării logisticii comerciale

CONCEPEREA activității logistice necesită utilizarea a două tipuri de mijloace de organizare, și anume: mijloace umane și mijloace de tratare a informației comerciale.

Mijloacele umane:

Cea mai mare parte din forța de muncă ocupată în sistemul logisticii comerciale – mijloacele umane – este concentrată în subsistemul logisticii operaționale, deoarece subsistemul logisticii de sprijin și subsistemul logisticii de pilotaj necesită mai puțină administrare și deci un necesar de forță de muncă mai redus.

De aceea problema esențială a logisticii operaționale este organizarea forței de muncă ocupată în acest subsistem logistic.

Mijloacele umane folosite în subsistemul logisticii operaționale se caracterizează prin cel puțin două exigențe prioritare, calitatea și suplețea forței de muncă ce lucrează în acest domeniu. Astfel, toate incidentele apărute în acest sector, ca de exemplu: interpretarea greșită a unei comenzi, erori cantitative, nerespectarea termenelor de livrare etc. se repercutează negativ asupra imaginii firmei în fața clientelei și determină apariția unor costuri suplimentare.

De asemenea, activitatea comercială este dinamică, se modifică de la o perioadă la alta și apar noi necesități ale clientelei ce trebuie satisfăcute, fapt ce solicită logisticii operaționale luarea unor măsuri de adaptare la noile condiții.

Tocmai de aceea exigența manifestată pentru calitatea și suplețea activității desfășurată de angajații din acest sector devine o garanție a reușitei logisticii operaționale.

Mijloace de tratare a informației comerciale:

Logistica comercială presupune intercondiționarea mijloacelor umane cu cele folosite în tratarea informației, iar tendința de cibernetizare a activității comerciale actuale necesită examinarea mai atentă a sistemului de culegere, transmitere și prelucrare a informațiilor.

Orice sistem de prelucrare a informației este definit prin mijloacele tehnice utilizate în acest scop și prin arhitectura rețelei informative folosite.

Mijloacele tehnice folosite în tratarea informației comerciale sunt un ansamblu de trei elemente de bază, adică, tehnica de lucru efectivă, programele și rețeaua.

Mijloacele tehnice de lucru efectiv sunt actualmente diversificate și constau din:

ordinatoare tradiționale începând de la gama mini și până la sisteme de lucru foarte mari ;

micro – ordinatoare;

mașini de prelucrarea textelor, care pot constitui soluții interesante în contextul conceperii unor sisteme de sprijinire a activității de gestionare a propunerilor comerciale;

videotextul, care combină funcția de prelucrare a textelor cu cea de comunicare, transmitere și recepționare a mesajului;

telexul, care are multiple aplicații posibile în transmiterea unor mesaje promoționale;

faxul, realizare de ultimă oră, caracterizat prin transmiterea aproape instantanee a mesajelor generate de activitatea comercială și nu numai.

Programele utilizate în prelucrarea informației de către mijloacele tehnice de lucru, se concretizează:

fie în pachete de programe standard;

fie în pachete de programe speciale, care se concep pe măsură ce se aplică în activitatea informatică.

Deși primele au o serie de avantaje (costuri de obicei mai reduse, rapiditate în implementarea lor în practică, obținerea rapidă a rezultatelor dorite etc.), totuși o serie de firme sunt obligate să recurgă la categoria a doua de programe îndeosebi ca urmare a dezvoltării lor în condiții specifice de mediu.

I.4. Arhitectura rețelei informative

Aplicarea unor programe, concretizată în dezvoltarea unor logici specifice de calcul necesită un interval de timp mai mare, doi sau chiar trei ani, fapt ce face ca nu toate aceste programe să fie de generație recentă, existând deci riscul aplicării unor programe nu de ultimă oră.

Ca urmare a existenței unor astfel de restricții, este necesar ca cererile în domeniul elaborării unor programe utilizate de activitatea comercială să facă obiectul planificării logisticii comerciale.

Rețeaua este ultima componentă elementară a întregului sistem de prelucrare a informației comerciale și se concretizează în legăturile care se stabilesc între tehnica efectivă de prelucrare a informației și pachetele de programe folosite în acest scop.

Ansamblul de mijloace efective de prelucrare, programe informative și rețea definesc ceea ce se cheamă arhitectura rețelei informative .

Această "arhitectură informatică" poate fi concepută în trei modalități, și anume:

concentrare "versus" deconcentrare;

integrare "versus" neintegrare;

centralizare "versus" descentralizare;

Situația concentrare – deconcentrare se bazează pe relația mijloace informatice – vânzător.

Astfel, la o extremă este cazul comercianților care nu au acces la mijloacele informatice, iar la cealaltă extremă cazul în care fiecare comerciant este dotat cu un macroordinator, mașină de prelucrat etc.

Simultan, deconcentrare poate să nu fie însoțită de stabilirea unor relații centru – puncte în teritoriu.

Evoluția sistemelor de logistică comercială în această situație se realizează parcurgând următoarele faze:

Faza I: utilizarea informaticii centrale exclusiv numai prin "service" informatic;

Faza II: punerea mijloacelor informatice la dispoziția direcției comerciale;

Faza III: dotarea regiunilor, agențiilor, firmelor și inspecțiilor cu echipamente informatice;

Faza IV: afectarea de echipamente informatice vânzătorilor prin efort propriu.

Situația integrare – neintegrare reflectă în măsură mai mare sau mai mică, interdependența între cele două tipuri de programe de prelucrare a informațiilor comerciale.

În acest domeniu, tendința predominantă este cea de integrare, deoarece se reduce considerabil volumul de muncă manuală și crește gradul de fiabilitate a prelucrării informațiilor cu ajutorul tehnicii de calcul prin utilizarea programelor informatice.

Situația centralizare – descentralizare trebuie analizată prin prisma gradului de inițiativă alocată diferitelor trepte din ierarhia serviciului vânzări.

Astfel descentralizarea activității comerciale, nu este însoțită obligatoriu și de cea administrativă.

Aceasta din urmă poate coexista foarte bine cu un sistem administrativ centralizat în care autonomia vânzătorilor este mai mică, caz des întâlnit în comercializarea bunurilor de larg consum, când comercianții sunt dotați cu terminale portabile pe care le folosesc în colectarea informațiilor de la punctele de vânzare și transmiterea datelor cantitative și calitative ale unei comenzi.

Având în vedere situația concretă existentă astăzi în Uniunea Europeană se conturează trei tipuri de arhitectură a rețelei informative utilizate în logistica comercială, și anume:

arhitectură a rețelei informatice, care permite accesul ușor al vânzătorului la informații despre situația conturilor clienților și a adreselor acestora;

arhitectura rețelei informative care permite accesul vânzătorului la informație, dar nu singur, ci prin intermediul unui organ de control;

arhitectură a rețelei informativă, care permite ca vânzătorul să aibă la dispoziția sa o adevărată "inteligență artificială", care îi permite inclusiv participarea sa la redactarea unor oferte comerciale.

I.5. Alegerea sistemului de planificare

Alegerea sistemului de planificare a logisticii comerciale este condiționată de un număr mare de parametrii importanți, între care enumerăm:

tipul de produs ce se comercializează;

tipul clientelei căreia i se adresează produsul;

concurența și intensitatea acesteia ;

obligațiile ce revin vânzătorilor în comercializarea produsului;

complexitatea planurilor comerciale.

Tipul de produs:

Produsele vândute au un impact deosebit asupra logisticii comerciale prin:

volumul și nivelul mijloacelor comerciale pe care le antrenează;

complexitatea în redactarea ofertelor și comenzilor redactate ;

frecvența vizitelor comerciale implicate etc.

Tipul clientelei:

Fiecărui tip de clientelă "servită" îi corespunde o serie de probleme caracteristice pentru a căror rezolvare sunt necesare soluții specifice.

Astfel, o firmă care are legături îndeosebi cu micii comercianți en detail trebuie să rezolve probleme care apar atât din felul cum sunt utilizate mijloacele de plată reglementate legal, cât și din concordanța între sumele înscrise pe factură și cele efectiv plătite de acești comercianți la termenele stabilite prin contract.

Firmele care lucrează cu un număr foarte mare de clienți, dar de importanță redusă, ca urmare a problemelor pe care le ridică o asemenea relație, se orientează spre utilizarea inteligenței artificiale – a sistemelor expert – în organizarea relației comerciale cu astfel de clienți.

Asemenea situații neplăcute, dar de altă natură, apar și în cazul relației firmelor cu clienții din centrele industriale, care solicită la maxim termenele de amânare la plata facturilor neonorate.

Intensitatea concurenței:

Concurența și intensitatea acesteia este un parametru important de care trebuie ținut cont în conceperea și planificarea logisticii comerciale. Influența sa se manifestă în mod

diferit.

Astfel, o concurență puternică este adesea însoțită de un preț curent scăzut de realizare a ofertei, fapt ce permite utilizarea de către comercianți a automatizării în redactarea ofertelor. În situație contrară este necesară conceperea și redactarea unor oferte excesiv de atente.

Obligațiile vânzătorilor:

Sarcinile vânzătorilor în comercializarea produselor sunt multe și diferite, depinzând atât de tipul produselor de vândut, cât și de tipul interlocutorilor cu care ei vin în contact.

Tocmai din aceste considerente este necesară introducerea unor logistici suple care să ofere o anumită marjă de manevră individuală a vânzătorilor în relația cu clientul.

Planurile comerciale:

Planurile comerciale constituie un parametru cu statut aparte (deoarece în el se regăsesc toți ceilalți parametri), foarte important în conceperea unui sistem de logistică comercială.

Efectiv, planurile comerciale pe termen scurt, mediu și lung precizează atât obiectivele propuse a fi realizate în termeni de cupluri "produse – piețe" și cifre de afaceri, cât și mijloacele care vor fi folosite pentru realizarea în practică a acestor obiective.

I.6. Principiile planificării logisticii comerciale

DE REGULĂ, elaborarea unor planuri de calitate este destul de dificil de realizat deoarece, în mod absolut independent, intervin în calcul și unele situații de incertitudine, îndeosebi în domeniul comercial.

Din aceste considerente este necesară respectarea unor principii în activitatea de planificare a logisticii comerciale, și anume: rapiditate, viziune globală și analitică, evoluție, progresivitate și continuitate.

Principiul rapidității presupune întocmirea cât se poate de repede a caietului de sarcini cu activitatea comercială.

În absența acestui principiu riscăm să nu elaborăm niciodată un plan de logistică comercială în contextul cerut de activitatea comercială, fie să elaborăm un plan care este deja compromis de situația reală de pe piață.

Principiul viziunii globale și analitice cere ca în planificarea logistică comercială să se țină cont de necesitatea unei viziuni de ansamblu asupra activității comerciale, care nu exclude însă decuparea ulterioară a sistemului logisticii comerciale în module care pot fi apoi dezvoltate separat.

Principiul evoluției arată că trebuințele și satisfacerea acestora sub aspectul tratării informației sunt în continuă schimbare, iar soluțiile propuse la un moment dat trebuie să asigure atât prelucrarea volumelor diferite de informații, cât și evitarea apariției costurilor prohibitive ca urmare a adaptării unor soluții de prelucrare necorespunzătoare momentului respectiv.

Principiul progresivității asigură existența și funcționarea lanțului de prelucrare a informațiilor înregistrate din conținutul comenzilor.

Astfel, apare posibilitatea de a utiliza lanțul ca sursă de informații pentru alte sisteme organizatorice. De aceea lanțul are particularitatea de a răspunde unei trebuințe foarte stabile, ca de exemplu situația Registrului de scadențe.

Principiul continuității este necesar de aplicat deoarece realizările rămân uneori în întârziere, iar evoluțiile curente pot afecta destul de substanțial obiectivele urmărite și mijloacele alocate pentru acestea prin plan. De aceea trebuie asigurată continuitatea pentru a opera în timp oportun modificările necesare în vederea realizării prevederilor din planul logisticii comerciale.

Respectarea acestor principii conduce la elaborarea unui plan al logisticii comerciale de calitate, care să coreleze obiectivele din activitatea comercială propuse, cu mijloacele afectate pentru realizarea lor.

Circuitele de distribuție prezintă anumite trăsături definitorii, valabile pentru întreaga lume a mărfurilor care formează obiectul tranzacțiilor comerciale, cât și o serie de caracteristici prin care se particularizează circuitul fiecărei categorii de produse. Acest fenomen a determinat specialiștii să abordeze distinct circuitele de distribuție pentru bunurile de consum individual, circuitele de distribuție pentru produse de utilizare productivă, circuitele de distribuție pentru produse agricole și circuitele de distribuție pentru servicii.

Pentru orientarea activității de distribuție a mărfurilor dintr-o anumită țară este absolut necesar să se cunoască în permanență, pe lângă conceptele de bază privind procesul de distribuție, și modul în care evoluează sistemele de distribuție din diverse țări ale lumii. Aceasta, pentru a se putea alinia respectivul proces la preocupările de modernizare a distribuției din diverse zone ale globului, cât și pentru a asigura o integrare funcțională a acestuia în circuitul mondial de valori.

În acest sens, analizele efectuate au scos în evidență faptul că economia contemporană, prin complexitatea fenomenelor pe care le generează, face ca metodele de distribuție să evolueze permanent. Asistăm astfel, în mod continuu, la apariția unor noi forme de vânzare cu ridicata și cu amănuntul, precum și la conturarea unor noi sisteme de distribuție.

=== CAP. 2 p.16-32 ===

CAPITOLUL II

PREZENTAREA GENERALĂ A

SOCIETĂȚII COMERCIALE ANALIZATE

II.1. Denumirea și localizarea societății

Societatea comercială S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. este o societate comercială cu răspundere limitată, care funcționează în conformitate cu prevederile legii nr. 31/1990 privind societațiile comerciale și potrivit prevederilor Statutului societății.

S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. este o companie de construcții cu capital privat românesc.

S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. are sediul în Bucuresti, Str. Mohorului, nr. 2, bl. 143, sc. 2, Ap. 122, sector 6 telefon 021-316. 43.52.

II.2. Mod de constituire – scurt istoric

Întreprinderea a luat ființă în 1996 începand cu mici lucrari de amenajări interioare: zugraveli interioare, montarea de faianță și gresie, placare cu rigips.

Întreprinderea s-a dezvoltat treptat lărgindu-și activitatea către amenajări interioare și exterioare ale asablurilor de cartiere rezidențiale de blocuri, mărindu-și totodată și numărul angajațiilor, în anul 2004 numărul acestora ajugând la 30 de muncitori ( zuravi, rigipsari, faianțari, muncitori necalificați) și 7 angajați TESA: un director general ( administratorul societății ), o contabilă, o asistentă, 2 ingineri, 1 maistru constructor și 2 șoferi pentru transportul materialelor necesare la lucrării.

Firma Adip Com 2000 SRL are ca obiect de activitate:

lucrari de amenajări interioare și exterioare;

comercializarea de materiale de construcții, în special pentru finisaje uscate.

Serviciile oferite:

finisaje uscate cu placi, profile și materiale anexe în sistemul RIGIPS ( exemlu: compartimentări cu ghips – carton ).

Produsele RIGIPS ofera soluții complete pentru orice tip de construcții. Gipsul combină în mod fericit o serie de caracteristici fizico – chimice care îl fac extrem de adecvat pentru materiale de finisaj și decorațiuni interioare.

Cam 85% din lucrarile realizate de ADIP folosesc ca materie prima gipsul: zugraveli, gresie, faianță, parchet; pereți și plafoane false; izolatii termice și electrice; instalații electrice și sanitare; tâmplărie PVC.

Pentru serviciile mentionate se pot asigura dupa caz și servicii de constultanta, proiectare, devize estimative nu insa la standarde foarte inalte (ADIP nu-și propune sa fie o firma de proiectare).

Firma are parteneriate cu furnizori de produse și materiale utilizate în construcții ( Unisistem Grup – Liv International, Rigips, Delta Design ) care-i permit comercializarea acestora la prețuri competitive, eliminand astfel pentru client stresul alergăturii prin magazine.

Activitatea Adip are un caracter oarecum sezonier. În timpul iernii se realizează proiecte de mica amploare (amenajări interioare pentru apartamente).

Lucrari de amenajări interioare reprezentative realizate de ADIP COM 2000:

magazine: Ina Center – Calea Victoriei și Scala, Paneuro, Mobil World

Spații de producție și birouri: reprezentanta Varta, Brimex, Omnitech, Petrom

Lucrari de compartimentare la sediile: Mobil World, Sofitel, Exact Software, Felix Telecom, Atlantic Club, Minion, Ministerul de Interne

Magazine, apartamente și vile: Bucuresti, Busteni, Pitesti, Balotesti, Peris.

Reamenajarea interioară și exterioară a Bancii Credit Coop – Ag. Bucuresti și Ploiesti.

Finisarea cartierului rezidențial de blocuri din str. Fabricii ( lânga Universitaea Spiru Haret, sediul din curtea Universității Politehnice București ) lucrare realizată subantreprenoriatul companiei CONARG SA

Finisarea cartierului rezidențial de blocuri din str. 11 Iunie ( lânga parcul Carol ) lucrare realizată subantreprenoriatul companiei CONSOLA GRUP.

Amenajările interioare reprezintă un domeniu destul de activ și în continua dezvoltare pe piata romaneasca.

În primul rand pentu o firmă sediul este un fel de oglindă a imaginii.

Tot mai multe firme sunt interesate în crearea unui mediu ambiental care să facă impresie. Mai ales că orice investiție în amenajarea sediului este o cheltuială deductibilă fiscal.

De asemenea, dată fiind amploarea pe care o cunoaște domeniul imobiliar, în condițiile extinderii creditelor ipotecare, exista tot mai multe persoane care își construiesc case sau care le renovează.

Competitie există, dar nu sunt nume sonore, iar cele cu care concureaza efectiv apelează la modalități de promovare care nu pot fi identificare și contorizate.

În principal, desfasoară activitate în Bucuresti, dar dispunem de mijloace care permit deplasarea echipelor de lucrători și transportul materialelor în orice punct al țării.

Pentru materiale, date fiind relatiile cu furnizorii, se pot obtine preturi competitive (mai mici decat s-ar obtine în conditiile în care clientul și-ar cumpara singur materialele), iar pentru manopera, preturile se pot negocia în functie de amploarea lucrarii.

În general, sunt preturi acceptabile, unele sub pretul de pe piata cerut de companiile mari sub aspectul raportului calitate/pret.

III. 3. Evolutia financiar – contabila a S.C. ADIP COM 2000 S.R.L.

Societatea comercială ADIP COM 2000 SRL a fost înființată în anul 1996. Evoluția cifrei de afaceri și a profitului pe ultimii 10 ani este prezentată în tabelul următor:

Sursa: Evidente contabile ale ADIP COM 2000 SRL

Evolutia veniturilor și chetuielilor în ultimelele 3 luni

II.4. Management la ADIP COM 2000 SRL

Dupa natura sarcinilor implicate în desfășurarea procesului de management și modul lor de realixare, deosebim următoarele funcții ale managementului:

previziune

organizare

coordonare

antrenare

evaluare – control

a) Previziune

Previziunea raspunde la intrebarea “Ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul companiei?” în conditiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Previziunea imbraca trei aspecte, de prognozare, de planificare și de programare.

Programarea acopera un orizont minim de 10 ani, are un caracter aproximativ, nefiind obligatorie. Planificarea reprezinta baza desfasurarii activitatilor incorporate intr-o companie.

În activitatea de planificare, echipă managerială trebuie mai întâi să-și strângă toate informațiile privind activitatea companiei, concentrându-și atenția asupra punctelor forte și slabe ale acesteia și pentru a știi care din condițiile exterioare reprezintă o amenințare sau este favorabilă dezvoltării ei.

În întocmirea planului companiei trebuie realizate următoarele etape:

a) Enumererea activitatilor curente

– care sunt obiectivele managementului actual (obținerea unui profit mare, creșterea mijloacelor firmei pe piața locală și națională);

– cum sunt văzute activitățile companiei;

– care sunt principalele elemente determinante ale succesului companiei (preturi competitive, calitatea serviciilor, promtitudine, executarea lucrarii în termenul prevăzut în contract).

b) Analiza punctelor slabe – forte are la baza metoda diagnosticării.

Mai intai trebuie sa se decida care sunt necesitatile companiei, comparerea cu alte companii care activeaza în acelasi sector, mentionandu-se care sunt obstacolele și oportunitatile care pot aparea în urmatorii 3 ani, lucru esential atat pentru dezvoltarea interna, cat și pentru cea externa a companiei).

Pe baza acestor informatii sunt stabiliti “factorii cheie”. Analiza prilejuiește o bună cunoaștere a:

– ceea ce este posibil: oportunitate, idei noi;

– ceea ce trebuie facut: obstacole, puncte slabe.

c) Formularea obiectivelor și stabilirea prioritatilor. În cadrul acestei etape, dupa ce s-a efectuat analiza, se alege una din urmatoarele alternative:

– sa se continue activitatea companiei în mod obisnuit, facand mici modificari în unele compartimente;

– sa se stabileasca o noua politica pentru intreaga companie sau pentru o parte importanta a acesteia.

Alegand calea ce trebuie urmata, se stabilesc apoi obiectivele pentru fiecare compartiment. Alegerea variantei optime se face luand în considerare urmatoarele criterii:

Atractivitatea – adica ativitatile viitoare trebuie sa fie atractive pentru intreg personalul, altfel derularea lor presupune mult efort.

Profitul – obtinerea unui profit este absolut necesara pentru a asigura continuitatea planului. Noile activitati trebuie sa contribuie la obtinerea profitului.

Mentalitatea – activitatile trebuie sa corespunda mentalitatii existente în cadrul companiei.

Posibilitate de realizare – noile activiati trebuie sa se integreze urmatoarelor

conditii din cadrul companiei:

activitatilor curente ale companiei

calificarii personalului

mijloacelor financiare

organizarii actuale a firmei

sa nu implice riscuri prea mari.

În activitatea de planificare trebuie stabilite prioritatile. Exista mai mullet cai:

poate fi mai intai tratata o problema foarte importanta, privind continuitatea firmei;

poate fi mai intai tratata o problema mai putin importanta deoarece se considera ca asa este necesar;

se poate incepe cu o activitate simpla pentru a se obisnui treptat cu activitatea mai complexa.

În luarea acestor decizii trebuie avut în vedere gradul în care personalul poate fi implicat în activitatea de planificare (cunostinte, experienta, capacitate).

d) Evaluarea unei strategii. Alegerea strategiei reprezinta drumul pe care compania vrea sa-l urmeze. Acest drum trebuie sa fie cel mai acceptabil și mai fezabil. Pentru aceasta trebuie luate în considerare urmatoarele aspecte:

– ce tip de servicii doreste compania sa ofere pe piata

– care sunt segmentele de piata în care vrea sa activeze

– care sunt tarifele pe care vrea sa le practice

– prin ce doreste sa fie competitive, prin tarife sau prin calitatea serviciilor

– doreste sa se dezvolte autonom sau sa preia alte companii

– ce profit și-a propus sa obtina

e) Stabilirea și urmarirea planului de actiune. Pentru elaborarea completa a planificarii activitatii companiei trebuie sa se elaboreze un plan anual de munca în cadrul caruia sa existe mai multe planuri de actiune pe perioade mai scurte. Se stabileste un plan de actiune pentru fiecare compartiment. Acesta trebuie sa cuprinda:

– obiectivul fiecarui compartiment

– descrierea activitatilor ce vor fi intreprinse

– cheltuielile (estimative) necesare realizarii planului

– data de incepere și de incheiere a activitatii planificate

– numele persoanei responsabile cu indeplinirea acestui plan

Pe termen lung planul firmei SC ADIP COM 2000 SRL este sa devina lider în amenajări interioare.

Pentru atingerea acestui obiectiv, pe termen mediu se doreste deschiderea de filiale în cat mai multe orase din tara. Pana în acest moment firma are un punct de lucru la Bucuresti.

Planurile pe termen scurt sunt în principal atingerea unui numar dorit de clienti, mai mare decat cel actual.

b) Organizarea

Structura organizatorica – Organigrama. Avantaje și dezavantaje.

La momentul infiintarii firmei, organigrama era una simpla, nedezvoltata. Toti angajatii raspundeau direct în fata directorului general, atat inginerii, maistrii, muncitori și cei de la departamentul de contabilitate – plati.

Organigrama initiala poate fi reprezentata în felul urmator:

Dintre avantajele acestei structuri de organizare putem enumera faptul ca directorul general era în permanenta la curent cu toata activitatile, evolutiile și problemele aparute în firma, comunicarea era una directa, fara intermediari și mesajele ajungeau la directorul general direct de la sursa, fara sa mai treca pe la alti intermediari, sefi de departamente, iar fiecare angajat era constient de faptul ca va fi tras la raspundere pentru orice problema aparuta direct de catre managerul general.

O astfel de structura are marele dezavantaj de a nu putea fi utilizata cand numarul de angajati se mareste. Un singur om nu poate coordona, ajuta și asculta pe toti oamenii dintr-o firma.

Directorul general trebuie sa aiba liniste și timp la dispozitie sa faca planuri viitoare, nu sa fie interupt la fiecare pas de catre orice angajat pentru orice tip de problema, navand altcuiva cui sa se adreseze, respectiv un sef direct, care ar putea sa-l indrume în rezolvarea problemei aparute.

În timp, firma s-a dezvoltat, domnul inginer (dupa 3 ani) a fost promovat devenind Director Tehnic și coordonandu-și singur echipa și lucrariile atribuite și rezolvand singur problemele aparute, astfel directorul general detasandu-se de problemele marunte.

Conducerea a constientizat nevoia unei altfel de organizari.

O noua structura organizatorica trebuia implementata pentru a asigura buna functionare a intregii firme. S-a ales un tip de structura conform organigramei din imagine.

Din structura de mai sus putem observa faptul ca au fost numiti sefii de santier care sa coordoneze și sa ghideze activitatea mai multor muncitori și a soferiilor.

Sefii de santier au fost alesi pe de o parte din prisma rezultatelor financiare bune obtinute și pe de alta parte în functie de calitatile lor organizatorice și de leaderi.

În acest fel, directorul general a delegat o parte din atributii. Deciziile importante privind strategia firmei raman în continuare în sarcina directorului, dar acesta poate lua unele decizii pe baza discutiilor cu directorul tehnic sau maistrul constructor.

c) Coordonare

Prin coordonare se armonieaza deciziile și actiunile personalului companiei spre un acelasi scop general comun. Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile managementului.

A lua decizii înseamnă, înainte de toate, a comunica, ambele demersuri având la bază informația relevantă și „la zi”, actuală, reală și semnificativă adică, de unde se poate deduce că între abilitatea de a conduce și aceea de a comunica există o anumită identitate, o legătură organică, interferându-se, completându-se.

Mai mult decât atât, decizia nu este altceva decât o problemă specifică de comunicare, în sensul că atragerea salariaților la explorarea și găsirea alternativei optimale de acțiune sau determinarea (motivarea) lor de a participa cât mai activ și mai aplicat la înfăptuirea obiectivelor prestabilite, având conștiința că acestea întruchipează propriile lor aspirații și scopuri, nu pot deveni operaționale și eficiente dacă nu se construiește un sistem coerent și unitar de relații inter-personale, având structuri esențialmente comunicaționale cu dublu sens.

Altfel spus, comunicarea acționează ca un element integrator, dar și ca un mecanism coordonator și de control, capabil să genereze și să mențină climatul favorabil obținerii satisfacției profesionale și sociale, care, de regulă, este proporțională cu eficiența și calitatea activității desfășurate.

Prin urmare, comunicarea nu este un incident întâmplător, izolat, ci un complex de stări conștientizate și obiectivate ce implică emoții, stimuli senzoriali, cuvinte și propoziții logice, acțiuni și reacții ce dau coerență și sens, valoare axiologică și, deci, informațională și cognitivă dialogului uman, mergând până la instituționalizarea acestuia.

În termenii teoriei economice moderne, comunicarea constituie un factor de competitivitate materializat într-un important avantaj strategic al organizației, mai presus de profilul, gradul de complexitate și mărimea acesteia. Cercetătorii în domeniu, evidențiind obiectivele specifice ale comunicării (informarea oportună și eficientă, pe orizontală și verticală; corecta percepere, interpretare și receptare a mesajului; determinarea unei reacții pozitive din partea interlocutorului) relevă similitudinea dintre cele două procese, decizional și comunicațional (a se vedea tabelul).

Structurându-se după regulile procesului decizional și devenind parte a acestuia, funcțiile comunicării manageriale trebuie privite și înțelese în unitatea și intercondiționarea lor:

a – Informarea, cea mai importantă, îndeplinește următoarele roluri: asigurarea accesului la informații, furnizarea informațiilor necesare desfășurării unei activități care să permită realizarea obiectivelor, oferirea informațiilor necesare înfăptuirii deciziilor;

b – Transmiterea deciziilor: comunicarea operativă a deciziilor, crearea unui climat de natură să stimuleze asumarea responsabilităților pentru realizarea deciziei;

c – Influențarea receptorului: organizarea dialogului cu angajații pentru a-i motiva, stimularea comunicării dintre angajați, impulsionarea inițiativei și a creativității;

d – Instruirea angajaților: transmiterea cunoștințelor necesare pentru perfecționarea pregătirii profesionale și îmbogățirea spirituală, dobândirea aptitudinilor și a competențelor necesare exercitării profesiei, amplificarea capacității de a percepe și interpreta evenimentele, de a aborda și soluționa eficient problemele;

e – Crearea de imagine: asigurarea informațiilor necesare creării de imagine personală și organizațională, formarea cunoștinței de apartenență la organizație;

f – Motivarea angajaților: furnizarea informațiilor menite să consolideze interesul și participarea angajaților la realizarea obiectivelor, recunoașterea realizării performante, evaluarea corectă a angajaților, întreținerea unui climat favorabil de muncă, stimularea

încrederii în sine, creșterea răspunderii personale;

g – Promovarea culturii organizaționale: transmiterea elementelor culturii organizaționale (slogane, norme, sisteme de valori), lărgirea orizontului cultural al angajaților, dezvoltarea imaginației și creativității, stimularea nevoilor etice și estetice;

h – Evaluarea rezultatelor și a efectelor pe termen scurt și îndelungat.

Coordonarea imbraca 2 forme:

bilaterala, care se desfasoara intre un sef și un subordonat, ce intampina distorsiunea și permite obtinerea operativa a feed-back-ului (principalul dezavantaj este consumul mare de timp);

multilaterala, ce implica un process de comunicare intre un sef și mai multi subordonati (folosita în cadrul sedintelor).

Coordonarea bilaterala se desfasoara zilnic în cadrul companiei SC ADIP COM 2000 SRL în momentul desfasurarii activitatii, intre directori și sefii de echipa. Coordonarea bilaterala permite o colaborare și o comunicare stransa intre sefii de echipa și muncitori.

În ceea ce priveste coordonarea multilaterala, putem semnala existenta a trei tipuri de sedinte care se tin în cadrul firmei:

Sedintele intre directorul general și sefii de echipa. Aceste sedinte se tin de cate ori este nevoie și pot fi initiate atat de catre director cat și de catre sefii de echipa, atunci cand acestia considera ca este necesar. În cadrul acestor sedinte se fac planurile pe luna în curs sau pe lunile ce urmeaza, se creioneaza directiile pe care fiecare echipa ar trebui sa actioneze. Diectorul poate veni cu propuneri, iar sefii de echipa îl informeaza în ce masura sarcinile pot fi indeplinite cu success sau ce ar considera ei ca trebuie schimbat. La fel, sefii de echipa pot veni cu sugestii și recomandari privind orice aspect din activitatea desfasurata, prezentand date concrete și motivand fiecare propunere pe baza rapoartelor primite de la subordonati.

Sedintele saptamanale ale echipelor. Fiecare echipa se reuneste în sedinta o data pe saptamana, de obicei în ziua în care sunt prezentate rapoartele financiare și de activitati zilnice. În cadrul acestor sedinte muncitorii și oamenii de vanzari pot comunica intregii echipe problemele cu care s-au confruntat și se incearca a se gasi solutii ca acele probleme sa nu se mai repete. De cate ori apare o situatie noua, în cadrul acestor sedinte se propune de comun acord pasii care trebuie urmati. Seful de echipa reaminteste muncitorilor targeturile propuse și le propune solutii pentru a-i ajuta sa atinga aceste targeturi.

Sedintele generale cu toti angajatii. Acestea sunt de obicei lunare și în cadrul lor directorul general își exprima parerea despre evolutia firmei și a fiecarui om în parte. Fiecare angajat este intrebat daca are vreo problema sau o cerinta anume privind activitatea sa și daca are nevoie de un anumit sprijin pentru a duce la indeplinire o sarcina sau un plan pe care și l-a propus.

A citi, a scrie, a vorbi și a asculta sunt verbele care asigură comunicarea managerială, în general între persoane, succesul sau reușita acesteia depinzând de încrederea inspirată de emitentul mesajului, de claritatea acestuia, care pot sau nu stârni dorința și interesul destinatarului de a răspunde.

Cercetări relativ recente, arată că managerii americani au în comun anumite calități (persoane plăcute, comunică bine, inspiră încredere și au capacitatea de autocunoaștere și autoconducere), iar cei japonezi pun accent pe delegarea autorității către subordonați și pe identificarea căilor și a mijloacelor cu ajutorul cărora organizația poate să-și monitorizeze performanțele. Astfel, se consideră conducători competenți aceia care reușesc să transmită și cultive la subordonați o anumită fuziune între muncă și plăcerea sau satisfacția de a munci bine și de a obține performanțe.

d) Antrenare

Scopul antrenarii este implicarea cat mai eficienta a personalului de executie și de conducere la realizarea obiectivelor ce ii revin, deduse din obiectivele companiei. Fundamentul antrenarii îl constituie motivarea personalului.

Motivarea pozitiva apare atunci cand se amplifica satisfactiile personalului din participare la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite în conditiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii executantilor.

Conducerea poate actiona de la o forma foarte autoritara și pana la cea mai larga libertate.

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientă rii și menținerii unor activită ți fizice și psihologice.

El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi:

a) preferința pentru o activitate față de alta;

b) entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane;

c) persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante . Cuvântul motivare vine din limba latină ,,movere" – a mișca.

Nici un manager nu ,,a văzut" vreodată motivarea. La fel cum nu se pot ,,vedea" gândirea, percepția sau învă țarea. Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbă rile în comportare.

Pentru a explica sau justifica schimbă rile observate, managerii trebuie să identifice interferențele între diverse procese psihologice, ce sunt formalizate în conceptul de motivare. Așadar, într-un sens formal, motivarea poate fi definită ca ,,toate acele condiții interne ce reprezintă nevoi, direcții, dorințe, motive,etc. Motivarea este o stare internă ce presupune activitate sau mișcare".

În loc de a utiliza o interpretare formală a motivării, pentru a cuprinde într-un sens larg activitatea de management în relațiile cu angajații, un manager trebuie să observe comportă ri și să perceapă multiplele sensuri ale motivării.

Dacă un angajat prezintă urmă toarele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat:

a) are o prezență regulată la slujbă ;

b) face eforturi deosebite pentru îndeplinirea sarcinilor;

c) se preocupă continuu de îmbunătățirea performanțelor sale;

d) își direcționează eforturile spre îndeplinirea obiectivelor semnificative.

În esență , managerii trebuie să observe prezența, eforturile, persistența și orientarea că tre îndeplinirea sarcinilor ale angajaților și să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament are la bază o motivație. Oamenii au de fiecare dată motive pentru tot ceea ce fac sau pentru modul în care se comportă . Astfel, comportamentul uman este direcționat spre îndeplinirea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre îndeplinirea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfacții. O nevoie reprezintă o dorință fiziologică , psihologică sau sociologică ce poate fi satisfă cută prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorință sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare . O nevoie, o dorință sau un motiv neîndeplinite produc tensiune (fizică , psihică sau sociologică ) în interiorul individului, conducându-l pe linia unei angajă ri într-un anumit fel de comportament (în general, de că utare a cauzelor) pentru satisfacerea acelei nevoi și, implicit, reducerea tensiunii.

Tehnici speciale manageriale de motivare

La o privire atentă asupra diferitelor teorii motivaționale, întrebarea care se pune este legată de importanța efectivă pe care o au ele pentru manageri. Motivarea este atât de complexă și individualizată , încât nu există practic un ră spuns unic care să servească la identificarea unor tehnici motivaționale majore.

Cele trei tehnici de bază se referă la urmă toarele domenii:

a) banii;

b) întărirea pozitivă ;

c) participarea.

a) Banii. Nimeni nu poate neglija banii ca unul din cele mai importante elemente motivatoare.

Fie ei lichizi, pachete de acțiuni sau de pă rți sociale, polițe de asigurare sau orice fel de alte bonuri, rolul banilor, după același autor, nu poate fi decât unul singur. De cele mai multe ori, banii înseamnă mai mult decât bani", prin faptul că ei reprezintă o reflexie a celorlalte elemente motivatoare.

Economiștii și majoritatea managerilor au tendința de a plasa banii în partea superioară a ierarhiei motivaționale, în timp ce specialiștii ,,comportamentiști" preferă nivelul inferior al acestei scale. Niciuna din cele două viziuni nu pare a fi cea corectă . Dacă , însă , banii sunt considerați ca acel element motivator care se vor a fi, managerii trebuie să țină cont de mai multe lucruri.

În primul rând, banii – ca banii – sunt mai importanți pentru oamenii tineri, care își clă desc o familie decât pentru cei mai în vârstă , pentru care banii nu mai reprezintă un scop în sine, nefiind nevoiți să-și satisfacă nevoi atât de presante.

Ei reprezintă un mijloc important de a atinge minimul dintr-un standard de viață decent, deși dimensiunile acestui minim pot fi discutabile. De exemplu, un individ care o dată a fost satisfă cut de o casă mică și o mașină ieftină poate face un urmă tor pas direct că tre o casă uriașă și un automobil foarte luxos. Cu toate acestea, exemplul de mai sus nu se poate generaliza. Pentru unii oameni, banii reprezintă un scop în sine, de maximă importanță , în timp ce pentru alții, acest lucru nu se întâmplă .

În al doilea rând, este foarte adevă rat că majoritatea afacerilor și activită ților antreprenoriale folosesc banii doar ca un mijloc de pă strare în viață a unei organizații și nu ca un element motivațional.

Aceasta poate fi interpretată ca o practică de a face salariile și recompensele financiare competitive pentru a atrage și a pă stra oamenii.

Al treilea factor este cel care consideră banii ca un element motivator de a pă stra în cadrul companiei salariile diferiților manageri la un nivel echitabil.

Cu alte cuvinte, trebuie avut în vedere că oamenii ce se situează pe nivele comparabile să primească aceeași, sau aproape aceeași, recompensare financiară .

Această teorie ,,a echită ții" aduce în discuție un al patrulea factor. Dacă banii sunt considerați ca un element motivator efectiv, oamenii situați pe poziții diferite, chiar pe un nivel similar, trebuie să primească salarii și alte recompense care să reflecte performanțele lor individuale.

Cu atât mai mult apare ca adevă rată pă rerea lui Gelleman, că banii pot motiva numai atunci când perspectiva financiară este mai bună decât venitul normal al unei persoane.

De regulă , obstacolele intervin atunci când salariile încep să crească . De ce? Pentru că , în acest moment, individul este ,,deviat" din încercă rile sale de a se gândi la altă slujbă , amânând decizii de această natură . Pentru a conduce la performanță , banii trebuie să fie într-o cantitate apreciabilă , ei constituind abia acum un element motivator puternic.

b) Întărirea pozitivă . O interesantă aplicație în teoria motivă rii o constituie tehnica de succes concepută de un specialist de la Universitatea Harvard, B. F. Skinner.

Denumită atât ,,pozitivă ", cât și ,,modificare de comportament", această concepție pornește de la faptul că indivizii pot fi motivați de condiții deosebite de muncă (în privința mediului – ergonomie) sau de cel care le laudă performanțele, cazul contrar conducând, în mod irevocabil, la rezultate negative.

Skinner și adepții să i merg, însă , mult mai departe decât a lă uda performanța de valoare. Ei analizează , de fapt, situația muncii în sine, cauzele care îi fac pe muncitori să muncească – într-un fel sau altul – și, dacă sunt nemulțumiți, să elimine ,,conurile de umbră " și obstrucțiile din fața performanței.

Scopul este atins atunci când feed-back-ul recompensei se închide perfect în lanțul motivațional, performanța fiind apreciată și bine plă tită .

Chiar atunci când performanța nu este de cel mai înalt nivel, trebuie gă site că i pentru a-i ajuta pe oameni și a-i lă uda pentru aspectele pozitive ale muncii lor.

De un interes aparte este motivarea oamenilor prin informarea lor promptă și completă despre problemele companiei, în special acelea în care sunt ei implicați.

Această tehnică pare, la prima vedere, prea simplă pentru a fi și eficientă și mulți cercetă tori comportamentiști și manageri sunt sceptici privind rezultatele ei. Cu toate acestea, există un numă r suficient de companii de primă mă rime care au obținut avantaje de pe urma ei.

Probabil că forța acestei teorii a lui Skinner rezultă din calitatea managementului pe care îl induce.

Există , astfel, numeroase aspecte care conduc – prin aplicarea acestei teorii – la ridicarea obstacolelor din fața performanței, o planificare inteligentă și o organizare minuțioasă , un control complet, realizat prin feed-back și extensia comunică rii între oameni.

Ea include, de asemenea, un important element de întă rire a participă rii tuturor celor de la care se așteaptă performanțe adevă rate.

c) Participarea. O tehnică foarte susținută de specialiști și privită ca un rezultat semnificativ al cercetă torilor în teoria motivă rii, se referă la folosirea benefică a participă rii.

Nu există nici o îndoială că sunt rare cazurile în care oamenii nu sunt motivați atunci când sunt consultați într-o acțiune care îi afectează direct.

Angajații sunt, în acest caz, plasați în centrul operațiilor și au cunoștință atât de problemele specifice, cât și de soluțiile lor.

În consecință , o participare corectă , bine gândită conduce atât la motivare, cât și la dobândirea unor cunoștințe solide ce pot avea ca scop final succesul companiei.

Participarea ră spunde la un numă r important de elemente motivatoare de bază . Este un mijloc de recunoaștere. Poate fi interpretată și ca nevoie de afiliere și acceptare și, mai presus de toate, dă oamenilor sensul împlinirii.

Prin încurajarea participării nu trebuie înțeles că managerii trebuie să abdice de la pozițiile lor.

În timp ce încurajează participarea subordonaților, ascultându-i cu atenție, ajutându-i și dându-le impresia că pot să hotă rască ei înșiși, managerii trebuie să-și pă streze prerogativele luă rii deciziei. Cei mai buni subordonați vor înțelege corect această situație și își vor respecta superiorii.

În cadrul societatii comerciale ADIP COM 2000 SRL se practica o motivare pozitiva, în primul rand prin participare și apoi prin bani.

Participarea a fost mentinuta de la inceputurile firmei și este și astazi pusa în practica, în special prin sedintele lunare care se tin cu toti angajatii și care sunt prezidate de directorul general.

Angajatii sunt incurajati, fiecare în parte sa-și exprime orice idei, pareri, comentarii sau sugestii referitoare la activitatea firmei.

Un motiv și mai important pentru care angajatii au sugerat ca ar fi bine sa se angajeze mai multi oameni specializati pe vanzari, promovarea companiei pe internet și în presa. De exemplu, de anul acesta societatea noastra poate fi gasita și în catalogul CONSTRUCT – AMBIENT, pe langa catalogul PAGINI AURII. De asemenea este în constrcutie un site pe internet care poate sa ne aduca mai multi clienti.

Pot spune ca aceste metode au inceput sa dea rezultate pozitive imediat. Numarul de clienti ai firmei odata cu aparitia societatii noastre în catalogul CONSTRUCT – AMBIENT și în catalogul PAGINI AURII.

Cealalta metoda de motivare a angajatilor care se refera la bani și alte beneficii cum ar fi : bonuri de masa, tichete cadou de Craciun și de Pasti, telefon de serviciu (pe toate santierele exista un telefon de serviciu, de care se poate folosi oricine pentru a comunica cu dl. Maistru sau Directorul Tehnic ori cu soferii), masina de serviciu (în cazul maistrului, d-lui Director și bineinteles a soferiilor), decontarea benzinei, a fost implementata de la inceputul firmei și se refera la remunerarea în functie de rezultatele financiare ale comaniei.

e) Evaluare – Control

Funcția de control se compune din acțiunile și deciziile pe care le iau managerii pentru a se asigura că rezultatele obținute coincid cu rezultatele dorite. Cheia efectuă rii orică rui control o constituie planificarea riguroasă a rezultatelor ce se vor obține. Pentru a judeca performanțele actuale, managerii trebuie să se decidă în avans asupra nivelului de performanță pe care-l doresc.

În toate procesele de control exista trei faze importante:

alegerea, elaborarea standardelor, a normelor, normativelor dupa caz și precizarea nivelului acestora;

compararea intre rezultatul observat și standard;

actiunea corectiva, adica stabilirea masurilor care sa permita impulsionarea activitatii pentru realizarea obiectivului stabilit.

Actiunea corectiva în cadrul firmei ADIP COM 2000 SRL este stabilita de catre manager impreuna cu sefii de echipa.

Cand se constata ca un client rareste colaborarea cu firma, Directorul general merge personal la intalnire.

În cele mai multe cazuri acest lucru da rezultatul scontat

Funcția de control poate fi privită și ca una din cele mai importante funcții manageriala.

La fel ca planificarea, organizarea, antrenarea, controlul reprezintă un proces de sine stă tă tor, structurat pe mai multe etape:

1) atunci când o activitate este inițială , performanțele angajaților sau organizației trebuie să fie cuantificate și mă surate;

2) o dată obiectivele stabilite prin planificare, ele devin standarde ce se compară cu nivelul actual de performanță ;

3) discrepanța dintre performanța actuală și cea dorită poartă numele de ,,variație" și pentru a fi eliminată este necesară o acțiune corectă .

4) dacă performanța actuală depă șește obiectivele stabilite, standardele actuale trebuie reexaminate. Dacă performanța actuală nu atinge obiectivele stabilite – în cazul în care acestea sunt realiste – nivelul performanței trebuie ridicat prin motivare.

Metodele de precontrol mă resc posibilitatea (probabilitatea) ca rezultatele din viitorul apropiat să coincidă cu cele plenificate.

Diversele politici urmate, în mă sura în care definesc și viitoare acțiuni, reprezintă metode importante de precontrol.

Alte metode de precontrol implică resurse umane, materiale și financiare.

Metodele concurente constau în acțiuni ale managerilor ce supervizează munca angajaților.

Folosirea autorită ții funcției pentru a realiza un control concurent a devenit – de-a lungul timpului – din ce în ce mai dificilă , și aceasta, datorită schimbă rilor rapide ale piețelor și tehnologiilor, motiv pentru care a crescut importanța influenței managerilor asupra subordonaților în dauna autorită ții în sine.

Metodele de postcontrol utilizează rezultate din trecut ca bază de corecție pentru acțiuni viitoare. În afaceri sunt folosite patru metode de postcontrol: analiza situației financiare, analiza costurilor standard, evaluarea performanțelor angajaților și controlul calită ții.

Metodele de precontrol, control concurent și postcontrol nu trebuie privite exclusiv.

De cele mai multe ori, ele sunt ală turate într-un sistem integrat de control.

Un asemenea sistem de control trebuie să asigure standarde, informații și acțiuni corective în fiecare punct de la intrarea în sistem până la ieșire.

Cel mai semnificativ sistem integrat de control este cel care se referă la calitatea unui produs sau serviciu.

II. 5. Prezentarea domeniului de activitate al societatii analizate

II.5.1. Structura costurilor construcțiilor

Materiale, Manopera, Transport și Utilaje

Analiza structurii costurilor din construcții releva tendinte divergente. Pe de o parte cresteri de preturi ale materiei prime, energiei, transportului, pe de alta parte o crestere a concurentei.

Costurile Materialelor de Constructii

Pe piata materialelor de construcții s-au manifestat mai multe tendinte, unele contradictorii.

Penetrarea pietei de noi materiale și tehnologii. Intr-o prima faza, multe dintre acestea au fost realizate ca importuri, în special finisaje. În timp, multe dintre acestea devin mult mai populare, poate cel mai bun exemplu fiind cel al tamplariilor din pvc și aluminiu care, percepute initial ca adresandu-se segmentului de lux, au reusit sa devina produse de masa.

Aproape invariabil, promotorii noilor materiale și tehnologii, odata ce au reusit sa-și consolideze o pozitie pe piata își deschid și unitati de productie în tara, fie direct, fie în parteneriat cu firme romanesti.

Evolutiile pietei mondiale. Criza otelului din ultimii ani a fost resimtita și de piata romaneasca. Un fapt imbucurator este acela ca, odata cu revenirea pietei mondiale, preturile la otel au scazut și în Romania.

Un alt factor, subliniat de multi analisti straini, este impactul consumului masiv de materiale de construcții din China. Ne putem astepta la o sensibilitate tot mai mare a pietei interne la evolutiile internationale și pe viitor.

Concurenta devine tot mai mare.

Cresterea costurilor energiei care va continua în efortul de aliniere la preturile europene va mentine trendul crescator.

Cresterea costurilor transporturilor

Cresterea costurilor cu forta de munca din industriile producatoare.

Fiscalitatea ridicata și incerta, blocajele financiare, etc. Acest capitol va tinde sa devina, incet dar sigur tot mai lipsit de importanta

Nu trebuie neglijat pentru aceasta piata și managementul furnizorilor și producatorilor de materiale de construcții. Daca furnizorii, perfect adapatati economiei de piata, adopta adesea un marketing extrem de agresiv, producatorii traditionali – mult mai greoi în a se adapta – au pierdut segmente importante de piata, în prezent inregistrand greutati în a recupera aceste pierderi.

Un bun exemplu este disparitia aproape cu desavarsire a micilor mestesugari, în general tamplarii. Desi acestia în primii ani de dupa 90 detineau o importanta cota de piata, concurenta importatorilor și furnizorilor de tamplarie din pvc sau aluminiu s-a dovedit extrem de dura pentru ei. Interesant este ca în prezent, tamplariile din lemn masiv sau stratificat penetreaza piata, adresandu-se segmentului de lux. Desi fostele ateliere de tamplarie ar fi putut sa se adapteze la folosirea gemurilor termopan, a noilor furnituri (balamale, sisetme de inchidere, etansari), atat proasta lor informare, cat și lipsa unei viziuni de ansamblu pur și simplu i-a eliminat din piata aproape în intregime.

Concluzionand, pe piata materialelor de construcții ne vom astepta la cresteri viitoare, dar și la o marire a calitatii în conditiile unei concurente tot mai acerbe.

Manopera
Si piata manoperei este confruntata cu doua tendinte opuse.

Posibilitatea unor castiguri net superioare în strainatate, în principal în tarile vest-europene și în Israel duce la un adevarat exod, inprincipal în ceea ce priveste muncitorii cu o buna calificare: zidari, faiantari, zugravi. În scurtele perioade în care acestia sunt în tara accepta în general putine angajamente și numai bine sau foarte bine platite, adesea comparabile cu cele din strainatate.

Datorita dezvoltarii industriei construcțiilor și a posibilitatii relativ facile de calificare, tot mai multi romani se orienteaza catre domeniul construcțiilor. Mai ales datorita caracterului sezonier al construcțiilor, acestia mentin o presiune constanta de reducere a preturilor manoperei.

O alta componenta a pietei manoperei o reprezinta grupurile de „meseriasi” care reprezinta o mixtura extrem de interesanta. Prezenta lor se manifesta atat ca o concurenta pentru firmele mici de construcții, cat și ca o forma de sindicalizare pentru firmele mari și mijlocii, multe dintre acestea folosind astfel de echipe în mod curent. O caracteristica a competitivitatii acestor forme de organizare o reprezinta de buna seama lipsa de apetenta pentru orice forma de organizare legala, acestea fiind campioanele evaziunii fiscale.

Costurile din Transport

Costurile induse de transporturi manifesta, evident, o singura tendinta. Cresterile constante de preturi pentru carburanti, aparitia unor taxe noi, cresterea generala a salariilor, cresterile de accize, toate mentin presiunile crescatoare ale acestei componente a preturilor.

Performantele transportatorilor romani au facut ca acestia sa fie unii dintre cei mai importanti transportatori europeni. Competitivitatea lor este asigurata în primul rand de nivelul redus al salariilor din Romania. Oportunitatile inca existente ale acestui sector economic vor mentine concurenta interna la niveluri scazute.

Cresterea parcului auto, precum și necesitatea inlocuirii celui existent vor mentine costuri suplimentare induse de nivelul dobanzilor bancare.

Poate singurul element care poate tempera cresterea pretului transportului în costurile construcțiilor îl reprezinta concurenta tot mai mare de pe piata materialelor de construcții. Tot mai multi furnizori de materiale ofera transport gratuit (sau chiar montaj).

Aceste elemente vor mentine ridicat aportul transportului în costurile din construcții. Este de asteptat insa ca transporturile pentru industria construcțiilor sa devina tot mai specializate, ca un segment aparte al transporturilor în general.

Costurile Utilajelor

Ca și primele doua capitole, utilajele prezinta tendinte contradictorii.

În primul rand, majoritatea firmelor de construcții au o slaba dotare materiala, fiind dimensionate pentru lucrari mici. Dotarea este în general limitata la uneltele curente, putine firme avand, de exemplu, schele proprii. Extrem de multe firme sunt dependente de furnizorii de materiale sau de inchirierile de utilaje atunci cand este cazul.

A doua categorie de firme, acelea medii și mari prezinta o mai buna dotare cu echipamente și utilaje. Totusi, multe dintre acestea sunt vechi și necesita

inlocuirea lor.

Reprezentand în principal importuri, utilajele sunt scumpe și foarte scumpe și chiar daca veniturile aduse din inchirierea lor sunt extrem de profitabile, constructorii investesc cu moderatie în acest sector.

Materialele și manopera, singurele capitole care aparent ofera elemente care par sa indice o temperare a cresterii costurilor nu vor duce la aceasta, din urmatoarele motive:

Concurenta tot mai mare a pietei materialelor va duce la o crestere a calitatii și a deschiderii catre materialele noi, inovative, precum și a nivelului serviciilor oferite de furnizori, garantii mai mari, alte facilitati.

Odata cu cresterea generala a salariilor, influenta echipelor de „meseriasi” se va diminua tot mai mult în componenta ei de concurenta a firmelor de construcții și va deveni tot mai mult o forma de sindicalism. Este de asteptat ca manopera sa devina tot mai mult pentru firmele de construcții o oferta realizata din surse externe, urmand ca aceste echipe sa devina tot mai mult o serie de furnizori de manopera în construcții.

II.5.2. Firmele de construcții

Foarte posibil ca în viitorul mai mult sau mai putin indepartat vom asista la coabitarea firmelor „traditionale” de construcții, cu noi feluri de firme, specializate, astfel:

Antreprenorii generali se vor specializa în forme profesionale de gestionare a lucrarilor de construcții, ofertare, contractare, supraveghere a subcontractantilor, etc. Acestia vor prelua și costurile asigurarilor, ale sistemelor de management al calitatii. Antreprenorii vor jongla efectiv cu ofertele celorlalte firme specializate și vor recruta pe cat posibil cei mai eficienti și bine pregatiti ingineri și sefi de santiere.

Firme furnizoare de manopera în construcții – urmasele actualelor „echipe” vor fi în masura sa asigure cu personal numeroase santiere, pastrand managementul echipelor proprii. Aceste firme vor pastra la minimum nivelul de dotare, asigurandu-l numai pe cel strict necesar: scule individuale, containere dormitor, parc auto propriu pentru transportul personalului la punctele de lucru etc

Firme furnizoare de servicii și utilaje în construcții. Deja firmele cu o buna baza materiala castiga mai mult de pe urma utilajelor din inchirierea lor decat din folosirea lor pe propriile santiere. Probabil chiar și cele mai „comuniste” firme de construcții se vor desface din initiativa proprie în centre de profit, externalizand anumite servicii și oferind altele care în prezent le apartin în exclusivitate.

Furnizorii de materiale de construcții vor prelua mare parte din costurile transporturilor tehnologice.

=== Concluzii p.42 ===

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Pentru o dezvoltare logistică mai rapidă se propune:

– Constituirea unui anumit nivel al stocurilor de produse pentru a face fata potentialelor comenzi neprevazute;

– Trimiterea la timp a comenzilor de catre sediu, respectiv departamentul de productie, pentru micsorarea perioadelor de livrare;

– Implementarea unui program IT care sa eficientizeze centralizarea comenzilor si luarea deciziei de aprovizionare;

– Politica de produs a firmei s-a bazat pe mentinerea si înbunătățirea calitații produsului sprijinit fiind de un pret competitiv care sa asigure un raport favorabil intre calitate – pret;

– Contactul permanent si disponibilitatea personalului în sprijinirea si rezolvarea operativa a solicitarilor clientilor.

În cadrul strategiilor de marketing care se pot adopta de catre Societatea Comercială ADIP COM 2000 S.R.L. pentru îmbunătățirea indicatorilor tehnico – economici și respectiv revitalizarea unor activități proprii societății se vor menționa pe scurt următoarele:

strategiile de piață vor lua următoarele forme: strategia diferențiată, strategia menținerii, strategia adaptivă, strategia exigenței medii, strategia defensivă și strategia celor mai mici costuri totale;

strategiile de produs vor consta în strategia selecției sortimentale, strategia diferențierii calitative, strategia perfecționării produselor existente;

strategiile de prețuri se vor evidenția în: strategia prețurilor moderate, orientată după costuri, respectiv prețul trebuie să acopere integral costurile de producție și regie și să asigure un beneficiu. Aceste prețuri vor fi stabilite și în funcție de cele fixate pentru produsele similare ale unor firme concurente;

strategiile promoționale vor avea la bază următoarele: strategia combinată a promovării imaginii societății și a produselor acesteia, strategia activității promoționale permanente, strategia defensivă, strategia diferențiată potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață. Activitatea promoțională se va realiza, în principal prin forțe proprii, uneori apelându-se și la instituții specializate.

Numarul angajatilor a crescut, si cresterea numarului de angajati a fost in 2006 aproape dubla fata de anii precedenti. Anul 2008 a fost un an bun pana la jumatătatea acestuia, cand societatea avea 40 de angajatii, dar apoi pe fondul crizei economice apărute, lucrariile in consrucții sau rarit și odata cu aceeasta conducerea s-a văzut nevoită sa reduca din personal.

Prin aplicarea strategiilor de marketing propuse se preconizează depășirea situației de criză financiară, eliminarea pierderilor, diminuarea arieratelor, asigurându-se astfel funcționarea eficientă a societății comerciale.

În situația în care, din motive obiective, independente de eforturile depuse de S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. pentru realizarea acestor obiective strategice, unele din performanțele preconizate nu pot fi atinse, se consideră a fi necesară prelungirea termenului de finalizare a aplicării acestor strategii până la sfârșitul trimestrului I 2009.

În concluzie, se consideră că, printr-un efort deosebit, prin măsuri manageriale și organizatorice de canalizare a tuturor mijloacelor pentru realizarea obiectivelor propuse, S.C. ADIP COM 2000 S.R.L. va reuși să depășească perioada actuală de criză și să devină o firmă rentabilă, cu mulți clienți.