Diagnoza Privind Managementul Resurselor Umane LA Sc

=== proiect ===

II. INTRODUCERE

SC CETELEM IFN SA cu sediul central în București, Strada Clucerului, nr. 78 – 80, Sector 1, este prezentă în peste 190 de localități prin rețelele naționale sau prin partenerii locali și are peste 800 de angajați. Cetelem IFN SA este lider pe pita creditelor de consum din Romania, cu o cota de piata de aproximativ 20% si face parte din grupul financiar francez Cetelem. In Europa Continentala, Cetelem este

Cetelem IFN SA este lider pe piața creditelor de consum din România, cu o cotă pe piață de aproximativ 20% și face parte din grupul financiar francez Cetelem. În Europa Continentală, Cetelem este considerată numărul 1 pe piața creditelor de consum, iar prezența sa în 27 de țări ale lumii, certifică experiența și forța ce însoțesc activitatea sa. Din 1999 Cetelem este membru a BNP Paribas, ca filială specializată în creditele de consum.. Apariția Cetelem pe piața românească a avut loc în mai 2005 prin preluarea societății Credinson Internațional. Întreg procesul a presupus un efort susținut din partea angajaților, dar și din partea companiei mamă. Strategia de rebranding a fost complexă și a implicat atât schimbarea numelui, a siglei, a materialelor administrative cât și redefinirea misiunii și a valorilor organizației.

Cetelem IFN SA, în calitate de instituție financiară, oferă servicii de creditare persoanelor fizice (persoane cu venituri mici și mijlocii)

Credite în magazine prin rețelele naționale sau partenerii locali ce acționează în domeniul electrocasnic și electric, mobilier, bricolaj și amenajări interioare, tâmplărie PVC, etc.;

Credite de nevoi personale;

Carduri de credit;

Credite auto.

"Prioritatea noastră este îmbunătățirea calității vieții clienților și angajaților noștri. Acest lucru e posibil prin transparența și deschiderea față de oameni " declara Philipe Foursy, director general.

În 2008 s-a înregistrat o creștere de 350 % față de 2005 la creditele de consum.

III. FACTORI CONCURENȚIALI, STRATEGICI ȘI DE MEDIU

Cetelem face parte din sistemul financiar – bancar ca instituție de creditare nonbancară, și are o experiență de mai bine de 50 de ani pe piețele Europene. În România a apărut în mai 2005, după ce a preluat Credinson Internațional și se află în plină dezvoltare.

Activiatea de la sediul central cât și din posturile de lucru se desfașoară cu ajutorul calculatoarelor care au instalate softuri speciale. Deoarece în punctele de lucru se fac și încasările ratelor, sunt instalate "butonul de panică " prin care, în caz de pericol (agresiune, furt) este chemată o echipă de intervenție.

Influența concurenților și poziția instituției pe piață

În magazinele partenere, Cetelemul are ca și concurenți alte IFN-uri și bănci care uneori au oferte mai atractive.(anexa 1)

Cardul avantaj, prin sistemul său de rate fără dobândă, reprezintă un important concurent în magazinele care au încheiate contracte cu EuropeBank .

Lantul de magazine Flanco este unul din principalii parteneri, preturile practicate de magazine influenteaza in mod direct cererea de credite.

In timp Cetelem si-a creiat o clientele fidela care de cele mai multe ori prefera sa faca un credit prin aceasta institutie chiar daca uneori produsele financiare nu sunt cele mai attractive de pe piata.

Conditiile de creditare, fidelitatea clientilor, buna colaborare cu partenerii au plasat Cetelemul pe primul loc pe piata financiara nonbancara

Factori strategici

Deoarece salariul este foarte mic angajații fac aproape orice pentru atingerea targetului (se joacă cu sistemul, omit anumite informații, modifică date, etc) => multe contracte ce nu pot fi onorate de client => costuri ridicate din partea instituției.

Ca și soluții pentru această situație se propune:

Creșteri salariale cu peste 50%

Bonusul obținut din vânzări să fie unul modic pe lângă salar (de multe ori a fost încă o dată sau chiar de două ori valoarea salariului);

Plata orelor suplimentare efectuate de angajați sau compensarea lor prin ore libere.

Stimularea partenerilor (vendorii) în alegerea sistemului de creditare Cetelem în locul altor sisteme.

Factori de mediu

Actorii cu influență în organizație

Cetelem internațional/ BNPR;

Magazinele partenere;

Proprii angajați;

Constrângeri sociale – criza financiară afectează în primul rând păturile sociale cu venituri mici și mijlocii, principalii clienți ai Cetelemului.

Constrângeri RU

sunt puține persoane care rămân în firmă mai mult de 2 ani; majoritatea își dau demisia după primul an sau chiar în primele luni;

pregătirea noilor angajați este un proces de durată, afectând într-o oarecare măsură relațiile cu clienții și solicitând angajații mai vechi care se ocupă de integrarea noilor angajați;

deoarece majoritatea angajaților sunt tineri și de sex feminin, Cetelem are în prezent foarte multe persoane aflate în concediu de creștere copil.

Consecințe/influențe

Încheierea de contracte pe termen limitat, 3 – 6 luni,

Există orașe unde sunt mai mulți angajați decât numărul de posturi și orașe unde se înregistrează un deficit de angajați, iar pentru asigurarea bunei funcționări a posturilor sunt suprasolicitați angajații cu vechime.

UNITATEA ANALIZATĂ

Punctele de lucru din judetul Galati vor fi analizate.

Sunt 7 puncte de lucru în Galați și își desfășoară activitatea în magazinele Flanco și Praktiker, iar fiecare punct de lucru are trei sau patru angajați (2 sau trei consultanți credite coordonați de un CDM)

Programul fiecărui post se stabilește în funcție de programul magazinului: în magazinele Flanco, programul normal este de luni- vineri, între orele 10 – 19, iar sâmbătă între orele 10 – 14. Excepție de la acest program face magazinul Flanco, aflat în galeria Real, care are un program de luni până duminică, de la 10 la 22. Programul Praktiker este: luni – sâmbătă 8.30 – 21.00, duminică 9.00 – 18.00.

Fiecare post își stabilește pentru angajați programul, în funcție de nevoile fiecăruia, și de aglomerația din pos.

Departamentul de Resurse Umane este alcătuit din: 1 Director Resurse Umane, 2 Coordonatori RU, 3 Referenți RU, 1 Inspector Protecția Muncii.

Factori care influențează managementul resurselor umane în UA

Directorul de resurse umane, împreună cu personalul din conducere, în special cu cei doi RSM stabilesc și implementează politicile în domeniul resurselor umane:

Analizează posturile, sarcini, relații de subordonare, rezultate așteptate, criteriile și standardele de performanță;

Evaluează posturile, proiecteză și implementează sistemul de plată și pachetele de beneficii, realizează schema de bonificații și recompense;

Oferă sfaturi și opinii profesionale conducătorilor organizației referitoare la aspectele rezultate din activitatea zilnică;

Supraveghează relațiile de muncă;

Tipuri de strategii și conținutul lor în domeniul resurselor umane

Strategia de personal orientate spre investiții

Asigură capacitatea de reacție, de adaptare a firmei la modificările de pe piață;

Strategia de personal orientate spre valoare prin:

Asigurarea securității locului de muncă;

Îmbunătățirea relațiilor sociale;

Creșterea performanțelor individuale și colective;

Strategia procesuală prin

Informarea permanentă;

Strategia de socializare

La nivel local concretizată prin organizarea de ieșiri în oraș a angajaților;

Strategia de specializare

Fiecare nou angajat are la dispoziție o lună, în care să se familarizeze cu procedurile, cerințele postului și atribuțiile pe care trebuie să le îndeplinească;

Strategia de dezvoltare

Consultanții sunt adesea transferați în diferite posturi, având astfel ocazia să deprindă noi cunoștințe și abilități, deasemenea când superiorul este în concediu, angajații preiau atribuțiile acestuia;

Strategia de devalorizare

Fiecare CDM este mentor la un moment dat pentru angajații pe care îi are în subordine, dar în special pentru noii angajați.

V. REZULTATELE PROIECTULUI DE DIAGNOZĂ ȘI DEZVOLTARE ÎN MRU

Numărul și structura eșantionului. Eșantionul a fost format din 30 de respondenți, dintre care: 1 manager de nivel ierarhic, 3 manageri de primă linie și 26 nonmanageri.

Structura respondenților după pregătirea profesională și vechime

a) după pregătirea profesională b) după vechimea în organizație

Majoritatea angajaților firmei au studii de finațe/contabilitate respectiv 64% dintre angajați, 20% studii de management-marketing, iar cei mai puțini dintre ei au studii de drept și inginerie. Firma dispune de asemenea și de un personal relativ nou înființat , 60% dintre subiecți având o vechime de muncă în organizație mai mică de 2 ani de zile.

Factorul3.Cultura organizațională și sistemul de valori

Pentru stabilirea frecvențelor anumitor valori existente în cadrul organizației, s-a lucrat în programul SPSS.10. După realizarea bazei de date, am stabilit ouput-ul pornind de la meniul Analyze- Descriptive Statistics- Frequencies și s-a constatat că cea mai mare frecvența o au valorile implicare și legalitate, ele fiind punctate de 27 din cei 30 subiecți. În ordine descrescătoare, ca frecvența, urmează valorile: obiective bine definite(24) și comunicare(24), onestitate(23), organizare(19), respect(15), strategii pe termen lung(11), strategii pe termen scurt(10), etică(9), ascultare activă(8), birocrație(5). Nici un subiect nu a considerat că empatia și haosul sunt cuvinte cheie care descriu organizația, astfel încât frecvența pentru aceste valori este de 0. Analizând cu atenție graficul, se observă că organizația pune accent pe legalitate și obiective bine definite , fiind orientată către rezultate..

Ceea ce definește organizația este promovarea valorilor în mare parte de către managerii superiori, angajații respectă condițiile de lucru, promovează valorile organizației și sunt orientați, în general către un comportament etic și responsabil. De regulă există o corelație bună între declarațiile publice ale oficialilor și mesajele lor cu caracter intern. Deși la itemul 4 există un scor destul de mare (atenția acordată corectitudinii și comportamentului etic), mai puțin de jumătate din cei chestionați consideră că, în firmă, o acțiune legală, dar neetică nu se întreprinde. De asemenea, sistemul de promovare a valorilor organizației este dezvoltat ținând cont de scorurile ridicate la itemul 3(Toți angajații cunosc modul în care sunt concretizate în performanțele postului valorile organizației).

Acest grafic indică sursele de informații privind valorile organizației,considerate de către subiecți a fi cel mai frecvent utilizate. În acest caz se ține cont de frecvența valorilor punctate de către subiecți, fără a lua în calcul și opțiunea lor de a grupa aceste valori pe locul 1, 2 sau 3. Se menționează faptul că două dintre opțiuni nu au fost bifate deloc: website și altele.

În graficul de mai jos, este prezentată fiecare sursă de informații (exceptând cele două surse care n-au primit nici un punct) și frecvența grupării pe unul din cele trei locuri:

Astfel, pe primele locuri, considerate principale surse de informații privind valorile organizației, se află regulamentele și broșurile vehiculate în cadrul firmei, urmând apoi ședințele și instructajele periodice care conferă specificul fiecărei organizații în parte. Printre sursele considerate mai puțin relevante pentru valorile organizației, se numără adunările generale anuale, afișele precum și solicitările angajaților.

Respectarea procedurilor face parte din politica internă a membrilor organizației fiind pe primul loc în ierarhia valorilor selectate de angajați. La o diferență destul de mare se află asumarea responsabilității pentru acțiunile întreprinse. Profitabilitatea, eficiența organizației este abia pe locul 3, urmată îndeaproape de spiritul de echipă. Satisfacția clienților nu este o preocupare majoră, în comparație cu respectarea procedurilor, ceea ce înseamnă că firma are preponderent orientare normativă și mai puțin o orientare pragmatică. De asemenea, există un echilibru între climatul autoritar și climatul de încredere, comunicare în cadrul firmei. Nivelul ridicat al scorurilor la variabila respectarea procedurilor, corelat cu nivelul scăzut al valorilor la variabilele siguranță a postului și satisfacția angajaților față de postul ocupat este un indiciu al faptului că organizația orientată mai mult către muncă decât către salariați, iar controlul în cadrul organizației este unul destul de intens.

Dacă în situația prezentă, accentul se punea pe respectare procedurilor, asumarea responsabilității și lucru în echipă, în situația dorită de angajați peste 2-3 ani, accentul cade pe calitate și pe satisfacția angajaților la locul de muncă. Rămân totuși în topuri, atât în situația existentă cât și în cea dorită, asumarea responsabilității și comunicarea, cooperearea și sprijinul reciproc, punându-se astfel accentul pe rolul muncii în echipă pentru o bună îndeplinire a sarcinilor. În situația prezentă, satisfacția angajaților pentru locul ocupat se situează undeva la finele clasamentului, adică printre cele mai puțin importante valori, nu același lucru se întâmplă în situația dorită unde același criteriu ocupă locul 2.

Factorul 4:Climatul organizațional

Gradul de implicare a superiorilor stabilit prin instrumentele de evaluare utilizate, se referă la frecvența cu care aceștia intervin cu decizii sau indicații privind realizarea corectă a atribuțiilor angajaților, la preocuparea acestora pentru bunul mers al activității și la modul în care reușesc să realizeze cu succes diverse activități. De asemenea, pe lângă competențele profesionale ale acestora, se iau în considerare: sprijinul oferit angajaților, capacitatea de motivare și recompensare, preocuparea pentru condițiile de lucru, interesul de a asculta și a ține cont de opiniile angajaților. În funcție de acești factori s-au luat în considerare cele trei grade de intensitate: grad de implicare scăzut, mediu și ridicat.

În funcție de răspunsurile angajaților, s-a stabilit gradul de implicare al directorului în buna funcționare a organizației și s-a ajuns la concluzia că, majoritatea angajaților consideră ca acesta are o implicare scăzută în bunul mers al organizației. Directorul de cele mai multe ori intervine indirect într-o organizației, prin intermediul șefilor de departament sau directorilor adjuncți ceea ce a dus la concluzia că implicarea lui directă este minimă.

Implicarea șefului de departament în buna funcționare a organizației este percepută de către angajați ca fiind medie, doar 11 dintre cei 30 de angajatori chestionați au considerat implicarea lui ca fiind ridicată. Astfel, în îndeplinirea corectă a sarcinilor de muncă, un rol foarte important îl are pentru unii angajați, șeful de departament, în timp ce, pentru cei mai mulți dintre ei, îl are șeful de compartiment, așa cum putem vedea în graficul de mai jos.

Din analiza realizată, șeful de compartiment are implicarea cea mai ridică în buna funcționare a organizației, fiind cel mai direct implicat în îndeplinirea corectă a sarcinilor de muncă, în asigurarea cu materiale și înformații necesare pentru îndeplinirea corectă a acestor sarcini, cât mai ales în oferirea de indicații și directive pentru ca organizația să funcționeze conform standardelor stabilite.

Factorul 5: Sisteme de informare privind RU și structura autorității

La anexa nr. 2 este organigrama unității analizate.

Informațiile se trimit prin mail, iar zonal prin telefon.

O bariera deloc de neglijat, este dispersarea punctelor de lucru în diferite zone ale orașului, astfel transmiterea informațiilor și obținerea feedbeak-ului este destul de dificilă.

În momentul când apar situații speciale/deosebite la un contract, se cere aprobarea RSM-ului sau ASM-ului. Deși și CTM are autoritate în acordarea aprobărilor se preferă contactarea unei persoane cu autoritate mai mare.

La nivel local CTM solicită permanent părerea angajaților, iar când ia decizii ține cont de ele; în plus, toate hotărârile sunt luate de toți angajații.

Până acum targeturile erau hotărâte de sediul central și comunicate angajaților, dar pe fondul scăderii drastice a numărul de contracte din ultimele luni, au fost solicitate posturile
să-și fixeze singure targeturile.

Factorul 6: Recrutarea și selectia RU

Recrutarea este un proces continuu și este legat de:

Apariția de noi posturi (deschiderea de noi magazine);

Existența unui număr mare de cereri pentru concediu maternal;

Există o fluctuație ridicată a personalului deoarece o mare parte dintre angajați își încep cariera în Cetelem, dar preferă să plece pe posturi mult mai bine plătite în alte organizații;

La ultimul traning național, conducerea a anunțat că nu se vor face disponibilizări în Cetelem;

Se preferă angajarea de personal tânăr, cu studii superioare în derulare sau care se află la primul loc de muncă;

O mare parte dintre angajați, nu depășesc vârsta de 30 ani.

Factorul 7: Posturile și formarea profesională

Persoanele cu funcție de conducere au studii superioare, în mare parte, dar sunt și persoane cu studii medii, avansarea în funcție, realizându-se în baza performanțelor personale și a vechimii.

În județul Galați, ca urmare a închiderii în viitorul apropiat a unui magazin Flanco, va fi cel puțin o persoană în plus față de numărul de locuri.

Angajările au loc într-un punct de lucru, iar interviurile sunt susținute de RSM, ASM, sau CTM, dar au fost cazuri când un CD a susținut interviurile.

Contractele de muncă se încheie pe perioadă determinată de 3 sau 6 luni, după această perioadă, contractele se transformă în contracte pe perioadă nedeterminată.

Au fost cazuri când de la început contractul a fost pe perioadă nedeterminată.

Durata de lucru este de 8 ore pe zi, 40 pe săptămână, asta în mod teoretic; practit depinde de fiecare post în parte.

Se întâmplă frecvent ca cele 40 de ore săptămânale să fie depășite, dar se întampla să se lucreze și mai puțin.

Sâmbătă și duminică sunt considerate zile ca oricare altele în privința programului, însă nu există și o compensație a lor (angajații nu primesc bonuri de masa pentru ele).

Programul de lucru se fixează de către fiecare echipa în parte, în funcție de necesitățile fiecărui membru al echipei, de programul magazinului cât și de fluxul cumpărătorilor sau plătitorilor de rate.

Persoanele noi angajate trec printr-o perioadă de o luna de training într-un post, perioadă în care lucrează de luni până vineri, 8 ore pe zi, sub supravegherea unei persoane cu vechime.

Tot în această perioadă angajaților li se prezintă și fișa postului care are urmatoarele caracteristici principale: precizează relațiile organizatorice, scopul general al postului, sarcinile, atribuțiile, activitățile, responsabilitățile, condițiile de lucru, posibilitatea de avansare, cerințe specifice.

Persoanele venite prin transfer au posibilitatea timp de minim o zi să se acomodeze la noul loc de muncă. În Galați se obișnuiește să se organizeze ieșiri în oras pentru ca persoanele noi venite să aibă ocazia să cunoască toată echipă.

Au fost cazuri în care persoanele noi, indiferent că au venit prin transfer sau atunci au fost angajate, nu au reușit să se integreze în punctul de lucru ca urmare a volumului mare de muncă sau, în unele cazuri, datorită personalității angajaților.

Factorul 8: Sistemul de salarizare și motivare

Există un salar de baza la care se adaugă bonusurile obținute în urma vânzărilor și bonurile de masă.

Evaluarea rezultatelor se face lunar când se dau bonusurile și anual când se face o medie a procentajului atins din target pe ultimele luni și se evaluează și cunoștintele teoretice. În urma acestei evaluări se propun și măririle salariale.

Sunt magazine care au vânzări mai mari pe credite față de altele așadar există diferențe, uneori considerabile, între salariile finale ale angajaților.

Factorul 9 : Organizarea activităților și a posturilor

În pos își desfășoară activitatea în același timp două persoane sau o persoana în funcție de cât de solicitante sunt activitățile, astfel:

Încasări rate – 1 persoană

Consilierea clienților – 1 persoană

Analiza actelor de credit – 1 persoană

Încheierea creditelor – 1 persoană

Efectuarea procedurilor de predare a banilor – 1 persoană

Încheierea actelor contabile – 1 persoană

Toate activitățile enumerate mai sus și multe altele se fac de toți angajații prin rotație.

Deoarece există o oarecare libertate în stabilirea programului de lucru cât și a activităților desfășurate, se creează o atmosferă pozitivă bazată pe comunicare și negociere.

Probleme apar atunci când sunt două persoane care au nevoie de liber în același interval de timp sau în posturile suprasolicitate când apare oboseala.

Deoarece fiecare post are câte trei angajați, dar solicitați în mod diferit, transferarea unui angajat dintr-un post cu mai puțină activitate într-un post solicitant ar proteja unii angajați împotriva oboselii, iar pe alții de plafonare, plictiseală.

Metode privind satisfacția muncii:

În perioada sărbătorilor, când se intra în programul special de sarbatori, duminicile sunt platite cu 50 ron;

Sistemul de bonusare se regasește la anexa 1;

De 8 Martie femeile primesc ca martișor 100 ron, iar de Paște toți angajații primesc o sumă de bani numită MIEL;

Dacă într-o zi un post depășește 100% din target, CTM trimite un mail prin care îi felicită;

Deoarece salariile sunt mici, bonusurile din vânzări reprezintă o sumă importantă, de aceea de multe ori pentru atingerea unui procentaj cât mai mare din target, angajații trimit cereri de credit cu date modificate, astfel încât cererea să aibă cât mai multe șanse să se aprobe.

Aceste practici au dus la o pondere destul de mare de contracte de credit neonorate și implicit la o pierdere de timp și de bani din partea Cetelemului.

Prin creșterea salariului de baza în mod substanțial și micșorarea bonusului astfel încât el sa nu mai reprezinte de cele mai multe ori peste 50% din salar, fiind cazuri când acesta a fost și de 200% ar reprezenta o soluție la problema expusă mai sus.

Factorul 10: Evaluarea performanței

Evaluarea performanței se face lunar și anual, iar în funcție de rezultatele obținute la evaluările anuale, se propun și măririle de salarii.

Factorul 11: Integrarea socio-tehnică

Activitatea din pos se desfășoară cu ajutorul calculatoarelor care au instalate programe speciale. Există conexiune la internet, imprimante matriciale și jet-laser.

Factorul 12: Sindicatele și relațiile dintre angajați

În vară, angajații au fost înștiințați că există un sindicat și că pot trimite sugestii prin mail persoanei desemnată să reprezinte sindicatul. Acesta a fost primul și ultimul mail primit din partea sindicatului.

În județul Galați s-a format o echipă caracterizată prin profesionalism, colaborare și încredere între membrii echipei. Deși transmiterea informațiilor poate fi anevoioasă uneori din cauza distanțelor dintre pos-uri, s-a reușit închegarea unei echipe care colaborează și comunică eficient.

Factorul 13: Cadrul legislativ

Codul Muncii

H.G. 1048/2006

H.G. 971/2006

H.G. 1051/2006

Legea 115/2004

Legea 319/2006

Factorul 14: Relații funcționale

Departamentul de resurse umane este prezent în proporție mică în activitatea departamentelor din cauza distanței fizice între ele și pos-uri. Acesta este prezent în activitatea celorlalte departamente prin eliberarea de adeverințe, întocmirea cărților de muncă, a fișelor de protecția muncii, îndosarierea și ținerea evidenței cu privire la zilele de concediu, stabilirea salariului etc.

Factorul 15: Diagnoza privind activitatea departamentului de RU.

Recrutarea și selecția personalului 20%

Legislația muncii 50%

Evaluarea performanțelor 20%

Securitatea și protecția muncii10%

Salarizarea și recompensarea performanțelo10%

Motivarea angajaților 30%

Eliberarea adeverințelor 100%

Dezvoltarea profesională 10%

Dezvoltarea organizațională 10%

Cabinet medical 0%

Compensații și beneficii0%

Definirea și implementarea strategiilor de RU 50%

Managementul carierei 0%

Planificarea resurselor umane10%

Protecția muncii20%

Relații și condiții de muncă 20%

Reorientarea profesională30%

Training, dezvoltare, formare profesională10%

Factorul 16. Satisfacția resurselor umane față de condițiile oferite de organizație

În ceea ce privește condițiile de lucru, angajații sunt, în general satisfăcuți de condițiile existente în care își desfășoară activitatea, neexistând diferențe semnificative între importanța acordată condițiilor de lucru și recreere și satisfacția angajaților față de situația existentă.

Dacă condițiile de lucru și recreere nu necesită schimbări, nu același lucru putem spune despre pachetul salarial și sistemul de compensare și motivare care lasă mult de dorit în ceea ce privește gradul de satisfacție al angajaților față de situația prezentă. Salariații acordă a foarte mare importanță acestor criterii legate de sistemul de salarizare și recompensare, dar nu au și o satisfacție pe măsură, ceea ce înseamnă că, aceste condiții ar trebui adaptate la condițiile actuale de lucru și în conformitate cu necesitațile și dorințele angajaților. În această arie, se poate trage un semnal de alarmă, mai ales ținând cont de faptul că variabila satisfacția angajaților față de postul de muncă (din graficul referitor la ierarhia valorilor organizației) are valori foarte scăzute.

Calitatea colaborării și climatul de muncă sunt condiții pentru care angajații s-au declarat satisfăcuți. Ei acordă o importanță ridicată acestor condiții, considerate ca fiind necesare, dacă nu imperioase, pentru o bună și eficientă desfășurare a activităților desfășurate în cadrul firmei.

În general, au existat concordanțe între importanța acordată factorilor prezentați și gradul de satisfacție al angajaților față de aceștia, cu excepția sistemului de salarizare și recompensare care a fost considerat a fi sub nivelul așteptărilor angajaților.

VI. RECOMANDĂRI

Menținerea și dezvoltarea resurselor umane cere o atenție deosebit de mare. Pentru aceasta, organizația ar trebui să fie preocupată mai mult de satisfacerea nevoilor angajaților, prin programe motivaționale care să recompenseze angajatul atât pentru atingerea targeturilor cât și pentru activitățile conexe. Prin urmare se remarcă necesitatea schimbării grilelor salariale prin mărirea salariilor, sau oferirea unor sisteme motivaționale care să compenseze într-o măsură adecvată așteptările angajaților. Salariile mici reprezintă motivul pentru care sunt puține persoane care rămân în firmă mai mult de 2 ani; majoritatea își dau demisia după primul an sau chiar în primele luni. Acest lucru reiese și din prelucrările statistice ale respondenților, 60% dintre angajații din firmă având o vechime mai mică de 2 ani, iar 40% între 2-5 ani. De asemenea, frecvențele răspunsurilor angajaților la itemul privind atractivitatea pachetului salarial indică un grad foarte scăzut al satisfacției angajaților față de acesta.

Deoarece salariile sunt mici, bonusurile din vânzări reprezintă o sumă importantă, de aceea, de multe ori pentru atingerea unui procentaj cât mai mare din target, angajații trimit cereri de credit cu date modificate, astfel încât cererea să aibă cât mai multe șanse să se aprobe. Aceste practici au dus la o pondere destul de mare de contracte de credit neonorate și implicit la o pierdere de timp și de bani din partea Cetelemului. Prin creșterea salariului de baza în mod substanțial și micșorarea bonusului astfel încât el să nu mai reprezinte de cele mai multe ori peste 50% din salariu( fiind cazuri când acesta a fost și de 200%) ar reprezenta o soluție la problema expusă mai sus.

Se remarcă necesitatea realizării unor oferte atractive de creditare prin micșorarea dobânzilor sau chiar crearea unui sistem de rate fără dobândă. În acest mod se evită pierderea clienților care sunt atrași de ofertele mai avantajoase oferite de alte IFN-uri sau alte bănci cum, ar fi ,de exemplu EuropeBank.

Este necesară înființarea în fiecare oraș a unui birou care să ofere informații clienților, informații la care în mod normal angajații din punctele de lucru nu au acces iar clientul trebuie să contacteze telefonic sediul central. Astfel disconfortul și frustrările clienților cât și ale angajaților ar fi eliminate, iar posibilitatea producerii unei rupturi între client și Cetelem ar fi îndepărtată.

Crearea și menținerea unui climat plăcut și confortabil în cadrul echipelor, reducerea distanței ierarhice prin activități informale ar reduce din stres iar activitatea angajaților s-ar îmbunătăți.

Anexa 1

Sistemul de bonusare

Peste 100% => 0,75% din target

81% – 100% => 0.55% din target

Sub 80% => 0.35% din target

Referatele se penalizează cu 30 ron.

Anexa 2

Legenda: RSM = Regional Sales Manager , ASM =Areal Sales Manager , CTM =City Managet , CDM = Credit Desk Manager , CV = Coordonator Vendori , CO =Consultant Credite

Anexa 3

=== rezumat ===

I. REZUMATUL

În cei 4 ani de activitate Cetelem IFN SA a încheiat contracte de credit de peste 500 de milioane de euro. Societatea este activă printr-o rețea de peste 2.000 de puncte de vânzare, în rețele regionale și naționale sau parteneri locali independenți, iar numărul de angajați depășește 800.

În cadrul societății investigate analiza s-a realizat în birourile locale din județul Galați. Ca metode de investigare privind cultura organizațională și satisfacția resurselor umane, s-au folosit chestionare, observația directă și studierea unor documente interne.

La nivelul unității analizate, principalele activități ale managementului resurselor umane țin de asigurarea cu resurse umane, precum și de menținerea și dezvoltarea acestora, activitate asigurată de RSM sau ASM.

Principala problemă cu care se confruntă unitatea analizată este fluctuația mare de personal, cu consecințe negative asupra productivității și realizării avantajului competitiv al firmei.

Angajații formează o echipă coezivă și, deși majoritatea activează în orașe diferite, aceștia comunică zilnic prin intermediul internetului și a telefonului. Activitatea este una antrenantă implicând asimilarea continuă de cunoștințe și determinând membrii firmei să fie într-o continuă competiție.

Analizând evaluarea satisfacției resurselor umane cu privire la condițiile de lucru și recrutare, calitatea colaborării și climatului de munca, atractivitatea pachetului salarial, sistemul de recompensare și de motivare, precum și managementul carierei, se constată că satisfacția angajaților nu este pe măsura importanței acordate respectivelor criterii, aspect compensat prin relațiile formate la nivelul grupului.

Centrarea firmei pe respectarea strictă a procedurilor corelată cu nivelul scăzut al valorilor la variabilele siguranță a postului și satisfacția angajaților față de postul ocupat este un indiciu al faptului că organizația orientată mai mult către munca decât către salariați.

Conform rezultatelor chestionarului, între angajați și șeful de departament există o comunicare bună, șeful direct fiind cel care se implică cel mai mult în buna funcționare a activităților trasate de către sediul central.