. Imbunatatirea Managementului Operational Pentru Cresterea Performantelor Companiei “tarom “ Pri

CUPRINS :

Introducere

Cap 1 : Date teoretice

Conceptul de serviciu.Implicațiile dezvoltării pieței serviciilor

asupra economiei

Cap 2 : Prezentarea Companiei TAROM S.A.

Cap 3 : Stadiul actual al managementului operațional al producției

in cadrul Companiei TAROM S.A.

Cap 4 : Propuneri de imbunătațire a managementului operațional al producției in Compania Tarom S.A

Cap 5 : Eficiența economica a propunerilor

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Proiectul pe care l-am elaborat are drept tema “Îmbunătățirea managementului operational pentru creșterea performanțelor Companiei Tarom prin imbunătățirea managementului operațional al producției”.

Este vorba de creearea de noi servicii la Compania Tarom , in speță de serviciul de transport al coletelor la domiciliul si sediul firmelor clienților.

In evaluarea serviciului se impune urmărirea a doua aspecte :

acoperirea cheltuielilor

obținerea ,in același timp, a unui profit

Ideea proiectului a constituit-o convingerea că și Compania Tarom, nu numai serviciile de poșta rapidă (DHL, TNT,etc) ,poate onora cererile beneficiarilor in ceea ce privește transportul coletelor până la domiciliu sau sediile firmelor.

Justificarea economică a înființării de servicii la Compania Tarom rezidă din faptul că acestea ar fi unul din punctele “nevralgice” ale activității sale.Așa cum rezultă și din analiza diagnostic , punctele slabe ale Companiei Tarom include, nu în ultimul rând , pe cel al calității și numărului serviciilor oferite de Compania Tarom.

Este important să se acorde sectorului de servicii toată atenția cuvenită, să se respecte cerințele privind calitatea oamenilor care actionează , calitatea mijloacelor cu care se acționează, climatul de exigența si disciplina.

Succesul unui serviciu de orice natură depinde și de factorul motivațional, astfel încât să se treacă de la “jocul cu sumă nulă”, din care numai conducerea câștigă , la obținerea de satisfacții de ambele părți.

Baza de elaborare a a proiectului a constituit-o anul 2003, respectiv cantitățile primite și expediate de pe aeroporturile operaționale din țara. S-a luat in calcul și numărul mare de firme cu care colaborează Compania Tarom in materie de transport colete si care ar putea constitui potențiali clienți .

De exemplu :

-din Timisoara :BIOTEHNOS, CAL COMP , MERCURY, ALFATEC, BRIMEX AGRO, POLICOLOR

-din Oradea : ROKURA, EMCO, ARPIMEX, ECU LINE SRL, NEMESIS, PANORAMA

-din Cluj : ELECTRA TRADING, GEOCHIM, ROMARC FUEL, SILCO, HUMANITAS

Capitolul 1

1.1 Serviciile

În ultimele decenii, în economia țărilor dezvoltate , s-a manifestat tendința creșterii puternice a rolului serviciilor în viața economico-socială.

O astfel de tendință , recunoscută și în economia noastra se exprimă prin apariția , alături de ramurile tradiționale ale economiei, a unor activități distincte, reunite în cadrul sferei serviciilor. Integrate in structurile si mecanismul procesului social al reproducției, serviciile deservesc colectivități de oameni, unități economice, instituții și persoane fizice. Dezvoltarea și diversificarea lor este expresia necesității satisfacerii unor nevoi sociale , nevoi de servicii.

Afirmate mai întâi in domeniul practic, prin dezvoltarea unor forme proprii de organizare, serviciile si-au gasit treptat și o reflectare în cadrul teoriei.

Serviciile au devenit obiect de studiu de sine stătător abia la mijlocul secolului XX , odată cu dezvoltarea sectorului terțiar, cu creșterea rolului acestora în producție și consum, în viața societății in general.

Dezvoltarea sectorului terțiar în aceasta perioada a impus reformularea anumitor puncte de vedere din domeniul teoriei economice generale și definirea unor noi trăsaturi ale societătii contemporane.

În acest cadru, economia serviciilor devine una din cele mai discutate probleme din literatura de specialitate, obiectul analizelor și controverselor constituindu-l natura și conținutul activităților din sfera serviciilor, implicațiile dezvoltării lor asupra procesului economico-social și al calității vieții, clasificarea serviciilor, caracterul lor productiv sau neproductiv.

1.2 Natura și caracteristica serviciilor

Serviciile sunt privite ca un sistem în care beneficiarul cumpără sau folosește nu un produs, ci o anumita activitate, care îi conferă anumite avantaje ori satisfacții, neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într-un bun material și destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale.

Definiția dată de ăsociația Americană de Marketing are avantajul de a emana de la o prestigioasa instituție științifică.

Potrivit acesteia , serviciile reprezintă activități, beneficii sau utilități care sunt oferite pe piață sau prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.

Definiția aduce în discuție , ca element esențial al serviciilor , noțiunea de activități. În plus , include în sfera serviciilor și așa numitele servicii comerciale ( prestate in asociere cu vânzarea unui bun material ).

Pentru K.S Blois, serviciul reprezintă orice activitate care ofera beneficii fără să presupună în mod obligatoriu un schimb de bunuri tangibile.Definiția, deși insuficient elaborată, aduce în discuție una din caracteristicile esențiale ale serviciilor și anume intangibilitatea.

Ambele defini insuficient elaborată, aduce în discuție una din caracteristicile esențiale ale serviciilor și anume intangibilitatea.

Ambele definții privesc serviciile de pe poziția prestatorului.Unii autori au căutat să definească serviciile și de pe poziția consumatorului.Astfel ,după opinia specialiștilor americani Besson Richard M și David W. Jackson, pentru consumator, serviciile reprezintă activități care se finalizează prin obținerea unui beneficiu sau a unei utilități, activități pe care nu poate sau nu dorește să le presteze el însuși.

Definiția este concisă fiind dată de Leonard C. Berg pentru care “serviciul este o activitate, un effort, o performanță” .

O amplă analiză a serviciilor este realizată de S. Mărculescu și N. Nichita, plecând de la caracteristicile acestora, ajung la concluzia că serviciile sunt “activități di sfera producției materiale sau nemateriale care,fie că preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregătirea lui, fie că sunt legate de produsele care au iesit deja din sfera producției sociale,fie că se concretizează în anumite efecte utile care se răsfrâng direct asupra omului, societății în ansamblu” se caracterizeaza prin faptul că prestarea coincide cu întrebuințarea, consumarea lor in timp și spațiu sintetizând punctele de vedere întâlnite în teoria economică.Se poate considera că serviciile sunt definite în general ca activități care satisfac anumite necesități sociale sau individuale, fără a se concretiza în produse de sine stătătoare.

Creșterea productivității muncii, adâncirea diviziunii sociale a muncii, introducerea automatizării și robotizării vor desprinde noi surse de activitate din sfera producției propriu-zise, care se vor adăuga la sfera serviciilor.S-ar putea admite că în ultima analiză, întreaga activitate economică este constituită din operațiuni cu anumite grade de servicizare date, sub un anumit grad fiind denumite în continuare activități de producție propriu-zise, iar celelalte sunt cunoscute sub denumirea de servicii propriu-zise.

Dacă diferențierea dintre bunuri și servicii este necesară pentru conturarea conceptelor respective, exagerarea deosebirilor, aprecierea că unele dintre activități ar fi importante și unele mai puțin importante,după măsura în care sunt “productive”, ar însemna o eroare.Multiplele nevoi ale societății pot fi satisfăcute la nivel corespunzător numai dacă, în procesul evoluției economice naționale, se asigură realizarea unui optim între ramurile producției materiale și ale producției de servicii.

Evaluarea cât mai exactă a definitiilor necesită reliefarea și a altor aspecte la fel de importante, care particularizează în detaliu, serviciile de bunuri.

1.3 Caracteristicile serviciilor

După prezentarea făcută de Philip Kafhler și preluatăși de alți cercetători, caracteristicile serviciilor sunt:

-intangibilitate

-inseparabilitate

-variabilitate

-perisabilitate

1.3.1 Intangibilitatea serviciilor

Intangibilitatea este considerată de specialiști ca fiind caracteristica esențială a serviciilor.

În esența, intangibilitaea serviciilor exprimă faptul că acestea nu pot fi văzute,gustate,simțite,auzite sau mirosite înainte de a fi cumpărate.

Dacă un bun material este un obiect,un lucru, serviciul este, în esența ,așa cum s-a arătat ,o activitate.Un bun material se autodefinește, un serviciu nu.Intangibilitatea serviciilor obligă consumatorii potențiali să fie atenți la parțile tangibile,vizibile,cu alte cuvinte, la evidențele serviciilor.Ei nu pot de pildă să vadă serviciul,dar pot observa diferitele aspecte tangibile asociate acestuia.Ei văd,printre altele ,facilitățile acordate cumpărătorului, personalul firmei, rețeau de comunicații,listele de prețuri .

Prima sarcină a managerului unei întreprinderi de servicii este de a evidenția părțile vizibile ale serviciului în cel mai avantajos mod, ca o primă imagine a acestuia.

În timp ce marketingul bunurilor materiale tinde să creeze asociații abstracte, marketingul serviciilor, dimpotrivă, trebuie să se concentreze pe evidențierea aspectelor concrete.

În aceast context,problema care se ridică este aceea de a face astfel încât consumatorii să vadă aspectele pe care firma dorește să le transmită.

Evidențierea aspectelor vizibile constituie,deci, un concept central al marketingului serviciilor.

După cum ambalajul unui parfum, al unei paste de dinți,spune ceva despre un anumit produs, aspectele vizibile ale unui serviciu reprezintă un prim semnal în legătură cu el.Există o serie de modalitățî de a stabili aspectele concrete ale unui servici,cum ar fi:

-ambianța

-comunicațiile

-prețul

Ambianța în care este prestat un serviciu reprezintă un prilej pentru formarea unei prime imagini a serviciului.De pildă, temperatura neadecvată dintr-o încăpere, nivelul zgomotului, fumul de țigară, pot determina un comportament de evitare,de ocolire a respectivei încăperi.

O serie de factori estetici (arhitectura unei clădiri,designul mobilei,culorile)pot influența pozitiv atitudinea consumatorului. O deosebită importanță pentru vizualizarea serviciului este componenta umană a mediului, personalul firmei.

Așa cum în cazul bunurilor materiale prezentarea este în multe cazuri hotărâtoare pentru cumpărarea acestora, în cazul serviciilor unde produsul este asociat cu persoana prestetorului, personalul are un rol asemănător dacă nu mai ridicat.

Comunicațiile cu privire la serviciul reprezintă o altă modalitate de evidențiere a acestuia.Ele pot proveni din partea firmei prestatoare sau a altor agenți interesați și au o influență deosebită asupra deciziei de cumpărare.Prin publicitate, relațiile publice, vânzare personală se transmit mesaje despre servicii. În esență , firmele trebuie să orienteze comunicațiile astfel încât să evidențieze ceea ce este vizibil și să anunțe îmbunătațirile aduse acestuia.

Prețul reprezintă un interes deosebit pentru că el este unicul element al mixului de marketing care creează venit. Toate celelalte elemente presupun costuri.

De asemenea prețul este folosit de consumator ca un indicator de bază al calității serviciilor, unde absența aspectului conferă prețului împuterniciri speciale în privința aprecierii calității acestuia.

Stabilirea unui preț real este foarte importantă, mai ales în cazurile în care prestarea unui serviciu diferă substanțial de la o firmă la alta și unde riscul de a cumpăra un serviciu de slabă calitate este ridicat.

1.3.2 Inseparabilitatea serviciilor

Se exprimă prin aceea că producția (prestarea) lor are loc simultan cu consumul.Serviciul nu poate exista deci separat de prestatorul sau, fie el persoană sau obiect material.Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului.

Această legareal este foarte importantă, mai ales în cazurile în care prestarea unui serviciu diferă substanțial de la o firmă la alta și unde riscul de a cumpăra un serviciu de slabă calitate este ridicat.

1.3.2 Inseparabilitatea serviciilor

Se exprimă prin aceea că producția (prestarea) lor are loc simultan cu consumul.Serviciul nu poate exista deci separat de prestatorul sau, fie el persoană sau obiect material.Drept urmare, calitatea serviciului este inseparabilă de calitatea prestatorului.

Această legatură este mai puternică la unele servicii, cum ar fi cele medicale, financiare, culturale, educaționale.

După cum producătorii de bunuri materiale trebuie să fie preocupați de calitatea produselor, și prestanții de servicii trebuie să se preocupe de calitatea serviciilor, ceea ce înseamnă că în situația în care factorul uman este preponderent, să se acorde atenție deosebită recrutării și promovării acestuia.

Simultaneitatea productiei si consumului serviciului presupune totodata participarea consumatorului la prestarea serviciului.De exemplu, un pacient, prin informațiile pe care le transmite medicului, contribuie la stabilirea diagnosticului. Clientul unei banci participă de asemenea la prestarea unor servicii prin simpla completare a unui formular.

Rolul pe care îl îndeplinește consumatorul în procesul prestării serviciului care pe lângă aspectul pozitiv pe care îl presupune (de cunoaștere a serviciului, implicării și chiar împărțirii responsabilității cu prestatorul) are și un efect negativ. Ăceasta face dificilă modernizarea, modificarea sau introducerea unui nou serviciu, deoarece implică și schimbarea obiceiurilor consumatorului.

1.3.3. Variabilitatea serviciilor

Este denumită de unii autori eterogenitate; semnifică imposibilitatea repetării acestora, deoarece ele depind de persoana care le realizează, de locul și momentul în care sunt prestate.

De exemplu, consumatorii se așteaptă ca mâncarea să aibă același gust ori de câte ori frecventează un restaurant, să asculte aceeași melodie ori de câte ori merg la același concert. În realitate, în forma sa cea mai pură, o astfel de situație este greu de imaginat. Similar, efectuarea unei intervenții chirurgicale de către cel mai bun medic variază in funcție de energia sa, capacitatea de concentrare la un moment dat, chiar de starea de sănătate. Prestatorul poate avea o zi proastă, poate fi obosit sau supărat. Ai mult chiar, aceștia fiind oameni, prestația diferă in funcție de stilul de muncă, de personalitatea lor.

Consumatorii percep această variabilitate și încearcă să obțină cât mai multe informații în legatură cu prestatorul înainte de a lua o decizie finală.

Aceste exemple demonstreză că variabilitatea are influențe deosebite asupra calității serviciilor, facând dificilă asigurarea și standardizarea lor.

Un răspuns posibil îl reprezintă personalizarea serviciilor. Aceasta presupune o tratare individualizată a clientului, lucru pe care firma nu-l realizează, abordându-i pe aceștia nediferențiat.

Perisabilitatea serviciilor

Reprezintă capacitatea acestora de a nu putea fi stocate sau inventariate. Ca o consecință, în industria serviciilor, prestațiile nu pot fi înmagazinate și folosite în perioadele de vârf.

De exemplu, în cazul în care avionul zboară cu locuri neocupate, hotelurile dispun de camere neutilizare, ori o piesă de teatru se joacă la jumătatea capacității sălii de spectacol, apare o pierdere corespunzătoare, deoarece locurile respective , neputând fi stocate, nu mai sunt vândute.

O consecință a acestei caracteristici o reprezintă, în acest context, sincronizarea cererii cu oferta.

După cum este cunoscut, cererea variează in timpul unei zile, unei săptămâni și a unui an. De aceea, un obiectiv esențialîl reprezintă sincronizarea ofertei cu cererea de servicii.Caracteristicile prezentate sunt elemente determinabile în diferențierea marketingului serviciului.Ele particularizează oferta și îsi impun amprenta asupra modului de manifestare a cererii.din acest motiv, politicile de marketing exprimă obiectivele urmărite, strategiile alese și tacticile folosite care au la bază modul particular de coexistență a acestor elemente corelative ale pieței.

În ansamblu, fiecare caracteristică în parte influențează toate elementele mixului. În particular , observăm că intangibilitatea și inseparabilitatea au o influență mai mare decât perisabilitatea și variabilitatea, acestea din urmă influențează în special distribuția, respectiv produsul și promovarea.

Rolul economico-social al serviciilor

Serviciile îndeplinesc un rol important în progresul economico-social și în ridicarea calității vieții, ținând seama de contribuția pe care acestea o aduc la utilizarea mai eficientă a resurselor umane, materiale și financiare, satisfacerea nevoilor populației și societății în ansamblu, stimularea creșterii, înoirii și diversificării producției bunurilor materiale, asigurarea condițiilor pentru facilitarea procesului de distribuție, sporirea eficienței economico-sociale a muncii, folosirea mai eficientă a timpului de muncă și a timpului liber, asigurarea unor condiții mai bune pentru formarea profesională, culturală și științifică a membrilor societății, asigurarea condițiilor pentru ridicarea stării de sănătate a populației.

Rolul serviciilor este ilustrat, în primul rând, prin contribuția sa la procesul creșterii econimice.

Deci serviciile sunt nu numai o consecință a dezvoltării economice, ci influențează la rândul lor procesul creșterii, diversificarea producției materiale și ridicarea nivelului de pregătire a forței de muncă. În condițiile rapidelor transformări care au loc în permanență în știință și tehnică, trebuie să crească și posibilitățile individului de adaptare la aceste schimbări. Astfel, individul trebuie sa posede un orizont larg de cunoștințe în domeniul său de activitate.

În afara contribuției pe care o aduc la creșterea calitativă a forței de muncă, serviciile participă la menținerea echilibrului în repartizarea factorului uman, prin creșterea condițiilor pentru folosirea deplină și rațională a acestuia în toate ramurile de activitate, prin oferirea de noi locuri de muncă în cele mai tinere domenii ale economiei (informatică, cibernetică).

Totodata se poate sublinia rolul serviciilor în atragerea, într-o măsură din ce în ce mai mare, a femeilor în activitatea economico-socială.

Rolul serviciilor se explică, de asemenea, prin contribuția la procesul organizării sociale și, strâns legat de aceasta, al dezvoltării teritoriale echilibrate, armonioase.

Construirea unei economii moderne presupune nu numai creșterea și modernizarea acesteia, ci și repartizarea rațională a forțelor de producție pe întreg cuprinsul țării, organizarea și sistematizarea cât mai bună a teritoriului, ridicarea economică, socială și culturală a tuturor zonelor și localităților.

Rolul serviciilor crește considerabil datorită implicărilor tot mai largi pe care le au asupra calității vieții.

Împortanța serviciilor rezultă și din folosirea rațională a timpului liber.Această din urma componentă a calității vieții, asigură individului posibilităti multiple pentru ridicarea competenței profesionale, a gradului de cultură generală.

De asemenea, timpul liber devine, din ce în ce mai mult, o condiție necesară pentru refacerea capacității de muncă.

Un rol important îl au serviciile în asigurarea mijloacelor de informare în masă. Nevoia de informare este o caracteristică a omului modern, iar serviciile reprezintă un mijloc de satisfacere a acestor nevoi prin creșterea și diversificarea formelor de circulație a informațiilor (radioul, televiziunea, presa).

Rolul serviciilor în economia modernă nu se reduce numai la aspectele prezentate mai inainte. Dezvoltarea de ansamblu a societății, progresul economico-social presupun totodata menținerea calității mediului înconjurător, respectiv protejarea mediului natural și a celui creat de societate,de om.Din acest punct de vedere,serviciile au numeroase și variate interfețe cu mediul înconjurător. Relația servicii-mediu înconjurător are în vedere, pe de o parte, rolul serviciului de a proteja mediul natural, iar pe de altă parte, de a preveni și combate multiple posibilități de degradare a acestuia, ca urmare a extinderii unor servicii rezultate din progresul tehnic contemporan și care generează elemente poluante.

Asupra modului de tratare există doua observații: una care vizează teza foarte larg răspândită între specialiști, potrivit căreia sectorul serviciilor are capacitatea și rolul de a absorbi forța de muncă eliberată din celelalte sectoare, că el își datorează expansiunea, în principal, apariției respectivului surplus de muncă și o alta care se referă la modul în care este abordată problematica umană în tratarea rolului serviciilor în mecanismul economico-social.în general, intr-o astfel de tratare, pe primul plan este plasat rolul serviciilor în stimularea creșterii economice, contribuția lor la dezvoltarea și modernizarea producției de bunuri materiale.

Serviciile, prin destinațiile lor extrem de variate, nu se înfațisează ca un mijloc de legătură între nevoile producției și nevoile populației. Prin relațiile de intercondiționare cu toate celelalte ramuri și sectoare de activitate, prin implicarea în procesul complex de asigurare a echilibrului socio-economic, serviciile își răsfrâng acțiunea în doua direcții principale:

-asupra procesului de producție propriu-zis;

-asupra omului cu nevoile sale;

Dar nevoile omului sunt mai largi decăt cele pe care le presupune calitatea sa de om al muncii, fară a mai vorbi de faptul că serviciile se adresează nu numai populației active sau în perspectivă de a intra în această categorie, ci și într-o proporție ce se apreciează a fi în creștere, persoanelor de vârsta a treia.

Capitolul 2

PREZENTAREA COMPANIEI TAROM

Compania Tarom S.A. opereaza pe piața românească a transporturilor turistice din anul 1954, efectuând curse intercontinentale si intracontinentale,oferind servicii de transport pasageri,cargo si poșta, totodata prestând si servicii conexe de închirieri avioane, întreținere tehnică pentru partenerii interni si externi, vânzări la bord (duty free) si altele.

In ciuda unei concurențe acerbe, compania a reușit să reziste pe piață prin politica sa de modernizare a flotei si de fidelizare a concurenței (programul frequent flyer SmartMiles), precum si prin alte măsuri de imbunatățire a calității serviciilor oferite si deschiderea de noi rute.Aceste proiecte au condus la o creștere continuă a numarului de călători transportați anual cât și, implicit, a cifrei de afaceri.

2.1 Scurt istoric

In anul 1920 a fost inființată Compania de Navigație Aeriană Franco-Romana (C.F.R.N.A.). Cu ajutorul unor nave de zbor construite in Franța, compania asigura transport aerian regulat de pasageri, marfă și servicii postale, de la Paris la Bucuresti via Strasbourg,Praga,Viena si Budapesta. Cu alte cuvinte, C.N.A.F.R. a fost prima linie aeriană operativa transcontinentală din istoria aviației.In 1923 C.N.A.F.R. a efectuat primul zbor internațional de pasageri pe timp de noapte între Belgrad si București. Doi ani mai târziu , a fost stabilită experimental prima ruta internă București-Galați . In 1926 C.N.A.F.R. iși schimbă numele in Compania Internaționala de Aviație Aeriană. De-a lungul anilor funcționând sub diferite nume, compania franco-romană și-a continuat activitatea.

In 1930 a fost înființat LARES ( Liniile Aeriene Române Publice).Șapte ani mai târziu, LARES a fuzionat cu SARTA (Societatea Română de Transport Aerian S.R.L.).

Pe 18 septembrie 1954 a fost înființată TAROM (Compania Română de Transport Aerian), eveniment ce marcheaza nașterea companiei așa cum există ea in zilele noastre.Șase ani mai tarziu , TAROM opera pe rute cu aproape toate țările europene.In 1966 TAROM a efectuat primul zbor deasupra oceanului Atlantic și începand cu 1974 a introdus zboruri regulate către New York. În același an, Tarom a inaogurat si zborurile către Beijing, precum si către Sidney via Calcutta.

Până in 1989, compania TAROM funcționa ca un sistem integrat vertical, cu scopuri delimitate de criterii non-economice. In aceeași organizație funcționau toate activitățile legate de transportul aerian:transportul aerian in sine, navigația, serviciile de radio și de operare, alimentarea cu combustibil, serviciile la sol, catering și serviciile aeroportuare. Flota era foarte eterogenă, compusă din avioane de construcție rusească și vestică.

Doua activități conexe au fost separate în scopul creșterii productivității: serviciile de catering si handling.Aceste activități au fost total schimbate, fiind create noi organizații specializate cu participarea investitorilor străini. In 1992 a fost creată o firmă de catering (Abella Rocas) prin asocierea dintre TAROM , CASROM, Aeroportul Otopeni si corporatia Albert Abella. In funcție de ruta de zbor si a modalității de rezervare, pasagerii pot alege acum dintr-o mare varietate de feluri de mâncare si băuturi la fiecare zbor.Totodata, serviciile de bază (servicii de sol) au fost îmbunătățite prin înființarea la Aeroportul Internațional Henri Coanda a unei societăți cu raspundere limitată LUTAS, care este o asociere intre TAROM, Lufthansa, Aeroportul Henri Coanda si compania BALACLAVA. Ideea acestor acțiuni a fost ca asocierea cu companiile specializate (cu sistemele strategice organizate specific si cu experienta internațională in aceste domenii) să permită Taromului imbunatățirea produselor. Compania TAROM a eliminat unele costuri complexe, dar au crescut prețurile de transport.

In scopul atingerii nivelului de piață al concurenței, TAROM a început din 1992 realizarea unui program strategic. Astfel, in același an TAROM a început un proces de modernizare intensiv al flotei sale. Două avioane Airbus -310 au intrat în funcțiune în 1992, două Boeing 737 in 1993 și alte trei in 1994. În 1998, primele doua avioane scurt si mediu curier, ATR-42 au completat flota TAROM, iar la sfârșitul anului, le-au urmat alte patru. In 2000 au fost achizitionate alte doua avioane Boeing 737, Tarom dispunând astfel de 10 avioane Boeing 737,doua Airbus 310 si șapte ATR 42.

Finanțarea acestui program ambițios nu a fost deloc ușoară, Tarom cheltuind din 1992 peste 350 milioane USD pentru achiziționarea de avioane si echipament modern.

FLOTA COMPANIEI TAROM

Airbus A-310-325

Avioane in dotare ……………….2

Capacitate …………….20B+189Y

Viteză de croazieră………850km/h

Greutate max la decolare …….164t

Distanța max de zbor …..10.000km

Boeing 737-700

Avioane in dotare………………..2

Capacitate …………….14B+102Y

Viteză de croazieră ……..900km/h

Greutate max la decolare ……..68t

Distanța max de zbor ……6.000km

Boeing 737-300

Avioane in dotare ………………………….7

Capacitate 12B+114Y/28B+84Y/20B+107Y

Viteză de croazieră ………………..850km/h

Greutate max la decolare …56,4t/ 60,1t/ 61,2t

Distanța max de zbor ……3.900km/4.600km

ATR 42-500

Avioane in dotare ………………………….7

Capacitate…………………………10B+38Y

Viteza de croazieră ………………..563km/h

Greutate max la decolare ………………18,6t

Distanța max de zbor ………………1.778km

B-businness class Y-economy class

La această dată, Compania Națională Tarom S.A. , având capital de stat si privat, este o societate comercială care asigura transportul aerian pe rute interne si internationale cu zboruri regulate și charter, pentru pasageri și mărfuri.

Statistica indică faptul că in 2003, Tarom a transportat 832 mii de pasageri pe rute interne si externe cu zboruri regulate, având o cifra de afaceri de aproximativ 195.885.000 USD, profitul obținut fiind de 8.584.000 USD. In 2003, Tarom a transportat 907.608 pasageri cu 9% mai mult decât in anul precedent. În vara anului 2003, Tarom asigura transportul de pasageri către 44 de destinații din 33 tari, pe 4 continente – Europa, America de Nord, Africa si Asia. Tarom opereaza 146 zboruri săptamânal, dintre care 113 sunt pe rute europene.In privința rutelor interne, Tarom asigură conexiuni aeriene intre Bucuresti si 10 destinații.

Datorită tendințelor din transportul aerian internațional (servicii neregulate, liberalizare, competiție, fuziunea liniilor aeriene), Tarom se confruntă cu o competiție acerbă atât pe piața interna cât și pe cea internaționala, cu companii vest,dar si est europene. De aceea , in procesul de restructurare Tarom a luat in considerare și alte aspecte în afara modernizării flotei. Compania a inițiat un proces de redefinire a propriului produs adoptând un concept nou de marketing cu scopul de a diversifica serviciile liniei aeriene. De asemenea Tarom a luat măsuri complexe pentru a reduce drastic costurile si a maximiza utilizarea flotei. Flexibilă, dinamică și consistentă, aceasta strategie de marketing are ca obiective principale intensificarea zborurilor regulate către destinațiile traditionale si atragerea de noi piețe. Pentru a avea succes în această întreprindere era necesară o schimbare în structura de bază referitoare la traficul spre și din Romania. Având in vedere schimbările rapide in traficul aerian internațional , Tarom și-a adaptat strategia la cererea pasagerilor în special , și la cererea pieței în general. Ca rezultat, Europa reprezintă astazi 78% din activitate companiei Tarom. Dar in acelasi timp Tarom a pus in aplicare o strategie de a-și mări prezența pe piețele asiatice. Conexiuni avantajoase via București către diverse regiuni ale lumii fac din București un nod aerian din Europa de Est. De asemenea Tarom a luat o serie de decizii pentru a-și menține competitivitatea, reduce costurile și pentru maximizarea folosirii flotei. Aceste eforturi au avut ca rezultat creșterea cu 7,8% a numărului de pasageri transportați de Tarom pe curse regulate internaționale, pe rutele interne acest procent fiind chiar mai mare.

Satisfacția și confortul pasagerilor reprezintă principalele obiective ale oricărei linii aeriene. În cadrul companiei Tarom a fost acordata o atenție deosebită calității produsului. Pentru a satisface așteptările si solicitările pasagerilor s-a pus un accent sporit pe punctualitate și incredere.

In 1997, Tarom a lansat programul Frequent Flyer numit SmartMiles. Acest program oferă pasagerilor Tarom posibilitatea să acumuleze și să utilizeze mile in rețeaua internațională Tarom. Cu ajutorul firmelor prestatoare de servicii partenere, printre care furnizorii de mile (AVIS, SKY SERVICES, HOTEL SOFITEL din Bucuresti) pasagerii pot obține mai multe mile. Acestea pot fi convertite in premii ca : bilete gratuite dus-intors, bilete pentru perechi sau bilete gratuite.

O alta fațetă a serviciului Tarom aproape de client este programul Fly & Drive. Acest parteneriat cu compania AVIS oferă posibilitatea pasagerilor Tarom de a rezerva atât bilete de zbor, cât și un automobil intr-o singură tranzacție. Acest serviciu oferă pasagerilor un automobil AVIS , la alegere, la tarife speciale, care îi asteaptă la destinatie.

2.2 Prezentare generală

Domeniul de activitate – Conform hotarârii de înființare, societatea comercială Tarom este compania națională de transport aerian din România.

Activitatea de bază o reprezintă transportul de pasageri și cargo atât spre și dinspre Romania, cât și în interiorul țării. Compania Tarom prestează și servicii conexe de închiriere de avioane, intreținere tehnică pentru parteneri interni si externi, vânzări la bord (duty free), export-import si altele.

Evoluția principalelor activități – Din punct de vedere istoric, Compania Tarom a înregistrat în decursul timpului momente de vârf ale diverselor tipuri de activități. Astfel, anul 1980 a fost cel mai bun din punct de vedere al numarului de turisti transportati in regim de curse charter, perioada 1987-1988 a reprezentat un varf al activitatii de inchiriere avioane , iar in anul 1995 s-a inregistrat cea mai buna performanta in numarul de pasageri transportati pe rute regulate internationale (987.723 pasageri). In anul 1996 a avut loc cel mai mare accident din istoria companiei, avand un impact negativ asupra cresterii numarului de pasageri transportati si, implicit, in rezultatele financiare.

Curse regulate – Compania Tarom realizeaza legaturi aeriene intre Romania si 44 destinatii externe situate in 33 tari, astfel :

in Europa are o retea extinsa, operand 27 destinatii in 20 tari

in America de Nord, pana in anul 2003 inclusiv a efectuat zboruri spre SUA( New York) si Canada (Montreal)

in Orientul Mijlociu opereaza 9 destinatii situate in 8 tari

in Orientul Indepartat opereaza spre 5 destinatii situate in 4 tari

Din punct de vedere al importantei strategice, dar si al nivelului de rentabilitate, principalele curse ale Companiei Tarom sunt cursele intraeuropene.

Curse charter externe – aceasta activitate are un pronuntat caracter sezonier datorita traficului turistic, variind de la an la an.

Transport cargo (marfa si posta) pe curse regulate sau charter externe – are in acest moment o importanta relativ scazuta, dar de viitor. O data cu intrarea in flota, dupa 1993, a avioanelor Airbus 310 si Boeing 737, oferta de capacitate de transport cargo a crescut pe cursele regulate externe.

2.3 Structura, Capital Social si Participații

Structura si Capital Social – Tarom s-a transformat in societate comerciala in baza legii 15/1990 si a legii 31/1990, in conformitate cu prevederile HGR 1321/1990 si s-a inregistrat la Oficiul Registrului Comertului Municipiului Bucuresti sub nr. J40/1793/1991.

Capitalul social initial al companiei este in valoare de 62.819.825.000 lei, impartit in 2.512.793 actiuni nominative in valoare nominala de 25.000 lei si este detinut de:

-statul raman, reprezentat de Ministerul Transporturilor, prin preluarea cotei de 70% detinuta de Fondul Proprietatii de Stat, in suma de 43.973.878.000 lei, reprezentand 1.758.955 actiuni nominative.

-societatea de investitii financiare Muntenia , pentru cota de 30% in suma de 18.845.947.000 lei, reprezentand 753.838 actiuni nominative.

Capitalul initial al companiei s-a majorat la suma de 745.700.500.000 lei impartit in 29.828.020 actiuni in valoare nominativa de 25.000 lei dupa , cum urmeaza:

-726.854.553.000 lei de catre statul raman, reprezentat de Ministerul Transportilor, impartit in 29.074.182 actiuni nominative

-18.845.947.000 lei, de catre societatea de investitii financiare Muntenia, impartit in 753.838 actiuni nominative

Participatii – Tarom detine participatii in urmatoarele societati :

Globe Gound ( Lufthansa – Tarom Airport Services Ltd ) pentru asigurarea serviciilor de handling pentru transportatorii aerieni. Si-a inceput activitatea in luna noiembrie 1992. Tarom este asociata cu un procent de 37% din valoarea capitalului social, respectiv 1.480.000 Euro ( 37 parti sociale)

Abela Rocas S.R.L. pentru furnizarea serviciului de catering catre transportatorii aerieni si terti.Si-a inceput activitatea in luna mai 1994.Tarom este asociata cu un procent de 31% din valoarea capitalului social, respectiv 376.900.000 lei (62 parti sociale)

World Trade Center – Si-a inceput activitatea in primavara anului 1994. Numarul actiunilor detinute de Tarom este de 2.185, in valoare de 5.252.000 euro (2,937%)

E.D.F. Sky Services S.R.L. – pentru construirea, echiparea si exploatarea unui complex hotelier destinat cazarii si acomodarii pasagerilor in tranzit si a personalului navigant, precum si comercializarea in regim duty free a unor buniri si produse. Tarom este asociata cu un procent de 48% din capitalul social, respectiv 925.600.000 lei (9.256 parti sociale)

2.4 Prevederi statutare

Societatea comerciala “Compania nationala de transporturi aeriene Tarom S.A.” cu sediul in Bucuresti, Soseaua Bucuresti- Ploiesti km 16,5, s-a infiintat prin reorganizarea societatii comerciale “Compania de Transporturi Aeriene Romane –Tarom S.A.”.

Societatea comerciala “Compania Nationala de transporturi aeriene Romane _ Tarom S.A.” este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni. Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu statutul sau, durata companiei fiind nelimitata.

Scopul companiei este realizarea de profit dintre starea serviciilor in domeniul transporturilor aeriene interne si internationale de calatori, bagaje, marfuri si posta, prin curse regulate si charter, precum si de alte activitati in domenii conexe.

Obiectul de activitate al companiei este:

Efectuarea de transporturi aeriene interne si internationale de calatori, de bagaje, de marfuri si posta, prin curse regulate si charter, precum si alte prestatii legate de executarea transportului aerian, scop in care stabileste politica de trafic, tarife si dotare, incheie si executa conventii si contracte cu parteneri din tara si strainatate

Exploatarea,intretinerea si repararea aeronavelor, motoarelor, elicelor, echipamentelor si instalatiilor acestora

Asistenta tehnica si servicii in domeniul transporturilor aeriene, servicii si asistenta de zbor, inclusiv inchirierea de personal navigant si tehnic

Asigurarea pregătirii personalului propriu în țară și străinătate

Închirierea, vânzarea, cumpărarea de aeronave, motoare, elice, echipamente, instalații și componente ale acestora, precum și intermedierea unor astfel de operațiuni

Efectuarea de operațiuni de import-export, în condițiile legii, studii, proiecte, know-how, programe de întreținere și tehnologii,aeronave, motoare, elice, echipamente, instalații și componente ale acestora, materii și materiale, carburanți, lubrifianți, mărfuri, utilaje de sol, echipamente și autospeciale precum și alte activități de comert exterior care asigură utilizarea intensă și eficientă a mijloacelor de care dispune

Organizare și efectuarea serviciilor de handling- pasageri,marfă și tehnic- pe aeroporturile din țară și din străinătate pentru aeronavele proprii sau ale altor operatori din țară și străinătate

Organizarea activităților necesare în vederea asigurării serviciilor pentru pasageriși produse de catering, la bordul aeronavelor proprii și ale altor companii aeriene

Achiziționarea directă și în consignație de produse de import și indigene și comercializarea lor în regim duty-free la bordul aeronavelor proprii și ale altor companii aeriene, la prețurile de desfacere stabilite de companie, în conformitate cu prevederile legislației în viguare și cu cerințele specifice ale pieței

Activități de reclamă, publicitate, editare, tipărire și sponsorizare

Efectuarea de încasări și plăți prin conturi deschise la bănci din țară și străinătate

Desfașurarea, în completarea activității de transport aerian, de activități de organizare, vânzare și promovare de programe turistice in România și pe piața externă , cu sau fără cazare în spații proprii sau închiriate

Prestare de servicii în conexiune cu activitatea de transport aerian, respectiv transport auto intern și internațional de marfuri și călători

Acordarea de consultanță internă și externă în domeniile aviației civile, precum și școlarizarea și pregătirea personalului tehnic,navigant și comercial

Efectuarea în condițiile legii, aunor operațiuni comerciale de import-export de materii prime și materiale, bunuri de larg consum,mărfuri și produse industriale, alimentare sau nealimentare, engros și în detail

Asigurarea de servicii de desinsecție, dezinfecție și deparazitare la avioanele și spațiile proprii sau închiriate ori ale altor companii sau în spații din incinta zonelor aeroporturilor din România

Asigurarea de servicii de analiză și decodificare a datelor înregistrate la bordul aeronavelor proprii sau închiriate ori ale altor operatori aerieni, la cererea acestora

Efectuarea unor activități conexe sau complementare obiectului de activitate menite să asigure realizarea de profit în lei sau valută

Societatea comercială “Compania Națională de Transporturi Aeriene Române Tarom “ S.A. se află în coordonarea Ministerului Transporturilor , ca autoritate puplică în domeniul transporturilor. Ea este condusă de Adunarea Generala a Acționarilor, constituită din reprezentanții statului și ai celorlalți deținători de acțiuni.Consiliul de Administrație al societății comerciale ”Compania Națională de Transporturi Aeriene Române Tarom “ S.A. are în componența sa câte un reprezentant al Ministerului Finanțelor, al Consiliului Reformelor și al Societății de investiții Financiare Muntenia, președintele acestuia fiind și Directorul General al societății.

În cazul dizolvării societățîi comerciale “Compania Națională de Transport Aerian tarom” S.A. , statul român are dreptul să preia contravaloarea capitalului social, partea statului, fără afectarea drepturilor celorlalți creditori ai societății.

Adunarea Generală a Acționarilor este organul de conducere al companiei, care decide asupra activității acesteia și asupra politicii ei economice. Compania este administrată de către un Consiliu de Administrație format din 7 administratori, aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioada de patru ani, care pot avea și calitatea de acționari.

Directorul General conduce activitatea curentă a companiei în scopul realizării obiectului de activitate și pentru îndeplinirea hotărârilor Consiliului de Administrație și ale Adunării Generale a Acționarilor.

Gestiunea companiei este controlată de acționari și cenzori.

2.5 Organizare și funcționare

Societatea comercială “Compania Națională de transport Aerian Tarom “ S.A. cuprinde următoarele departamente aflate în subordinea Directorului General:

-Inflight – 39 posturi

-Reclamă și publicitate – 9 posturi

-Secretariat general – 9 posturi

-Control financiar de gestiune – 4 posturi

-Resurse umane – 42 posturi

-Dezvoltare organizatorică – 11 posturi

-Juridic – 4posturi

-Contracte – 8 posturi

-Direcția tehnică – 987 posturi

-Direcția de zbor – 712 posturi

-Direcția operațională – 306 posturi

-Direcția marketing și vânzări – 326 posturi

-Direcția financiară – 124 posturi

-Direcția planificare strategică – 81 posturi

Personalul companiei este supus Statutului personalului din aviația civilă, reglementărilor specifice emise de autoritatea de stat în domeniul aviației civile, precum și regulamentului de ordine interioară al companiei.

Numărul mediu de personal a suferit o usoară scădere în perioada 2001-2003, astfel:

Tabel 1 – Evoluția angajaților în perioada 2001-2003

Direcția tehnică este condusă de Directorul Tehnic care are în subordine un Director Tehnic Adjunct și Secretariatul. De asemenea, acest departament cuprinde următoarele servicii: Administrație tehnică, Tehnologie, Planificare, PSI și pază, Dispecerat, Coloana auto, Aprovizionare(Contro inventar, Depozite, Procurare, Primire expediție, Carburanți, Investiți), Inspector șef control și asigurarea calității( Asigurarea calității, Control calitate, Calibrare AMC, Combustibil), Inginer șef întreținere și reparații (REAB, Reparații generale, Reparații componente avion motor,Inginer șef adjunct reparații și întreținere: B737,A 310, ATR, Intreținere cabină, Mecanic Șef)

Direcția de zbor este condusă de Dirctorul de Zbor ce are în subordine următoarele posturi: Pilot Șef( B 737,ATR 42), însoțitori bord, Planificare administrativă operațiuni de zbor (Planificare și evidența zbor, Dispecerat navigație și flight dispatch), Sigurantă zbor, Trainig personal navigant.

Direcția operațională se află sub conducerea Directorului Operațional, avand în subordine: DCS, Escala Timișoara, Escala Constanța și următoarele servicii: Transporturi externe pasageri, Facilități și servicii acordate pasagerilor, Buget administrație, Metode de operare la sol și contracte handling, Neregularități bagaje, Securitatea zborului

Direcția Cargo este condusă de Directorul Cargo care are în subordine un secretariat și următoarele servicii: Depozit cargo, Agenția cargo, Marketing cargo, Neregularități cargo, Documente import-export cargo.

Direcția marketing și vânzări se află sub conducerea unui Director de marketing și vânzări având în subordine un secretariat și serviciile: Agenția Splai, Agenția Brezoianu, Ageția Turism (ticketing), Marketing Europa, Marketing Asia și Africa, Agenții externe, Marketing România, Distribuție produs, Space control( Agenti control, Implementare orarii, Smart miles), Tarife și reglementări comerciale (Interline), Planificare Produs( Orarii, Cercetare piață), Relații internaționale și contracte comerciale, Curse charter, Agenții interne.

Direcția financiară este condusă de Directorul Financiar care are în subordine următoarele posturi: Contabil sef (Contabilitate venituri- Trafic extern,cărți credit, code share, contracte pool, interlini, Cargo- poștă; Decontări – Decontări externe, interne; Gestiuni materiale și contabilitate generală; Contabilitate vânzări – vânzări firme,GSA, agenții externe, vânzări agenți interni, Contabilitate vânzări prin agenți centrali și agenți în țară), Buget și analize economice (Eficiență), Trezorerie, Salarii.

Direcția planificare strategică condusă de un Director Planificare Strategică are în subordine: Planificare strategică (Plan termen lung și mediu, Plan de afaceri), Departamentul tehnologii informatice (Dezvoltare și întreținere sisteme și baze de date- Dezvoltare sisteme inhouse, Implementare întreținere sisteme outsourcing, Achiziție verificare date, Planning buget și administrare pentru tehnologii informatice;Exploatare sisteme și comunicații- Comunicații, Intreținere exploatare sisteme și rețele locale), Centrul național analiza zborului (Decodificare și prelucrare date zbor, Inginerie date zbor ).

2.6 Piața de acțiune

Toate companiile internaționale concurează simultan pe mai multe piețe și segmente distribuite geografic. De altfel, criteriul geografic este luat în considerare de cele mai multe companii atunci când își apreciează activitățile în internaționale( rute lung curier), regionale( rute mediu curier) și interne.

Ținând cont că Tarom operează spre aproximativ toate regiunile lumii, compania concurează direct sau indirect, pe rutele internaționale cu majoritatea liniilor aeriene mari ale lumii:

În Europa cu: British Airways, Klm, Austrian Airlines,Swiss Air, Air France

În Orient cu: Klm, Emirates Airlines

Pe plan regional, competitorii Tarom sunt companiile: Austrian airlines, LOT, CSA, precum și unele companii specializate pe curse charter.

Pe plan intern, pentru cursele regulate, Tarom nu nu se confruntă cu nici un competitor. Situația pe piața internă s-a modificat începând cu 1996 prin intrarea pe piața românească a companiei DAC air, iar mai multe modificări în configurația pieței au fost înregistrate începând cu 1 ianuarie 1998, o dtă cu alinierea omâniei la liberalizarea pieței aeriene.

Până în decembrie 1989,în România își desfașurau activitatea numai doua companii aeriene: Tarom și LAR.

Romavia, Jaro International S.A., Grivco International S.A., Miravia Airlines S.R.L., AeroSpecial Service S.R.L., Dac Air S.A., Carpat Air.

Dintre acestea, doar Tarom și Carpat Air sunt companii care operează și în prezent.

2.7 Analiza cifrei de afaceri

Activitatea unei societăți poate fi cuantificată prin indicatorii economico-financiari care reflectă și evaluează eficiența activității firmei într-o anumită perioada.

Având în vedere că mobilul principal al oricărei activități economice este obținerea de profit, indicatorul rezultatul exercitiului este necesar în analiza activității firmei. Alături de el, mai sunt și alți indicatori importanți și necesari în evaluarea eficienței activității depuse, cum ar fi veniturile , cheltuielile, productivitatea muncii.

Pe baza acestor indicatori absoluți se calculează indicatorii relativi de eficiență sub forma ratelor economice ce exprimă starea lichidității, solvabilității, gestiunii, capacitățîi de autofinanțare și a rentabilității firmei la momentul încheierii exercițiului.

Am avut la dispoziție din partea societății comerciale “Compania Națională de Transport Aerian Tarom “ S.A. numai datele referitoare la cifra de afaceri a companiei în perioada 2001- 2003.

Tabel 2 – Evoluția cifrei de afaceri în perioada 2001-2003

– mii USD –

Simpla observație a evoluției cifrei de afaceri a companiei Tarom S.A duce la concluzia că acest indicator înregistrează o tendință crescătoare. Vom analiza în continuare modificările absolute suferite de indicatorul cifra de afaceri :

Tabel 3 – Modificările cifrei de afaceri în perioada 2001-2003

– mii USD –

Astfel, se observă că cifra de afaceri a crescut în cifre absolute cu 9685 mii USD în 2002 față de 2001 și cu 42332 mii USD în 2003 față de același an. Creșterea cifrei de afaceri a fost mai accelerată în 2003 față de anul precedent( 32647), în timp ce, în 2002 față de 2001 , creșterea cifrei de afaceri înregistrată în valori absolute să fie de numai 9685 mii USD.

Tabel 4 – Indicatorii dinamici de afaceri în perioada 2001-2003

– mii USD –

Observăm că indicatorul cifra de afaceri înregistrează o creștere în ultimii trei ani, datorată modului in care managementul a știut să contracareze efectul apariției pe piața românească a numeroase companii concurente și a evenimentelor din 11 septembrie 2001, prin deschiderea de noi agenții de vânzare și practicarea unor tarife avantajoase.

Capitolul 3

Stadiul actual al managementului

operațional al producției la compania Tarom S.A.

ANALIZA DIAGNOSTIC

Obiectul principal de activitate este de prestator servicii publice de transport aerian . Odata cu trecerea timpului și-a diversificat domeniul de activitate după cum urmeaza:

Servicii la bord

Servicii de handling

Intretinere,reparatii si forta de munca inalt calificata pentru terti

Inchirieri de avioane

Agentii de turism si cargo

scolarizari

vanzari de produse in sistem “duty free “

Analiza diagnostic reprezintă o investigare larga a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ale firmei.

Ea se efctueaza in scopul evidențierii punctelor forte si ale punctelor slabe ale activității interne ale organizației, precum si a oportunităților si pericolelor mediului ambiant extern care favorizează sau amenința dezvoltarea acesteia, precum si cauzele care le-au generat.

Metoda se concretizează in recomandări cu caracter de dezvoltare (pentru valorificarea punctelor forte si a oportunităților) sau corectiv (pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe si a pericolelor).

Prin esența ei, activitatea de conducere, indiferent de nivelul la care se exercită și de domeniul pe care îl vizează, implică cunoașterea temeinică a situației date, a întregului complex de cauze și factori care o determină, fapt care se realizează prin intermediul analizei economico-financiare.

Situația economico-financiară a COMPANIEI TAROM S.A. este favorabilă, dacă se are în vedere faptul că în fiecare din anii analizați s-a înregistrat profit.

Pentru prezentarea unei imagini de ansamblu a activității economice a firmei, dinamica principalilor indicatori economico-financiari realizați în perioada 2001-2003 este evidențiată în tabelul nr.1:

SITUAȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINACIARI PE ANII 2001-2003

Tabelul nr.1

EVOLUȚIA ÎN DINAMICĂ A PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI

Activitatea de servicii reprezintă obiective importante ale companiei, indiferent de forma de proprietate, deoarece prin aceasta se realizează bunurile și serviciile necesare satisfacerii nevoilor individuale și sociale.

Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilor din vânzarea mărfurilor și produselor într-o perioadă de timp determinată, respectiv un an. Acesta este un indicator deosebit de important pentru precizarea locului societății comerciale în sectorul de activitate, a poziției acesteia pe piață, precum și a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile. Aceasta a înregistrat o evoluție ascendentă în perioada analizată. Astfel, se observă o creștere a acesteia de la 15353 mii $ în anul 2001 la 16228 mii $ în anul 2002, aceasta situație datorându-se în mare măsură creșterii producției fizice a sortimentelor fabricate. În anul 2003 cifra de afaceri a crescut cu 20,54% față de anul 2002, atingând nivelul de 195885 mii $. O influență importantă asupra acestei creșteri a avut-o în mare măsură factorul inflaționist. În prețuri comparabile evoluția cifrei de afaceri a fost următoarea: a avut loc a scădere cu 13,02% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 cu 7,16%, ca urmare a faptului că ritmul de creștere a acesteia în prețuri curente este mai mic decât rata inflației înregistrată în această perioadă.

În ceea ce privește evoluția profitului brut (rezultatul exercițiului înaintea impozitării), din analiza datelor se poate observa evoluția fluctuantă a acestuia. Astfel, în anul 2002 față de anul 2001 acesta a crescut cu 122,64%, atingând nivelul de 12348 mii $ în anul 2002 față de nivelul de 5505 mii $ atins în anul 2001. În ceea ce privește evoluția profitului în anul 2003 față de anul 2002, se constată o reducere a acestuia cu 30%, atingând nivelul de 8584 mii $. În prețuri comparabile se constată o creștere doar 51,56%, iar în anul 2003 față de anul 2002 o reducere cu 47,34%, justificată în principal prin faptul că ritmul de modificare a profitului brut este mai mic decât rata inflației în perioada analizată.

Evoluția veniturilor totale realizate de societate s-a înscris pe o curbă crescătoare pe întreaga perioadă. În anul 2001 nivelul acestora a fost de 180404 mii $, iar în anul 2002 față de anul 2001 nivelul acestora a crescut cu 30 %, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 creșterea veniturilor totale a fost de 20%. În prețuri comparabile se poate constata o reducere cu 12,36 % în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 o reducere cu 8,79 %, situația datorată faptului că ritmul de modificare a veniturilor totale este mai mic decât rata inflației.

Cheltuielile totale au înregistrat o evoluție ascendentă pe întreaga perioadă analizată, observându-se o creștere de 27% în anul 2002 față de anul 2001. Așadar, dacă în anul 2001 cheltuielile totale atingeau nivelul de 174899 mii $, în anul 2002 ele au crescut la 221647 mii $. În anul 2003 cheltuielile totale realizate de societate au reprezentat suma de 273152 mii $, ceea ce constituie o creștere cu 23% față de anul 2002. Această creșterea a cheltuielilor totale nu a afectat în mod nefavorabil activitatea societății, deoarece nivelul valoric al vânzărilor a înregistrat și el o evoluție de asemenea ascendentă. În prețuri comparabile se înregistrează o evoluție descendentă pe întreaga perioadă analizată și anume: o reducere cu 14,37% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 cu 6,67%, situație datorată faptului că ritmurile de creștere a cheltuielilor în perioada analizată este mai mic decât rata inflației.

Exprimarea relativă a nivelului de rentabilitate completează diagnosticul prin capacitatea informațională a indicatorilor respectivi. In elaborarea diagnosticului firmei, ratele de rentabilitate permit efectuarea de comparații în spațiu, precum și față de anumite norme sau standarde elaborate și acceptate de organisme de specialitate. Fiecare indicator are o putere informațională proprie, îndeplinind o funcție specifică în activitatea practică de gestionare a capitalului și a plasamentelor de capital.

Ratele de rentabilitate au înregistrat următoarea evoluție:

Rata rentabilității comerciale:

Din analiza datelor se poate constata o creștere cu 62% a acesteia în anul 2002 față de anul 2001, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 are loc o reducere a acesteia cu 43%, ca urmare în special a reducerii profitului cu 30% în această perioadă, cifra de afaceri înregistrând o creștere de 23%.

Pentru ca rata rentabilității să crească, societatea trebuie să ia în considerare un ansamblu de factori, dintre care pot fi menționați: volumul și structura producției marfă fabricată, reducerea costurilor de producție, calitatea producției și a serviciilor, nivelul prețurilor de vânzare a produselor, viteza de rotație a activelor circulante etc.

Deci, COMPANIA TAROM S.A. ar trebui să aibă în vedere tot mai mult acele produse și servicii care oferă o rată cât mai mare.

Rata rentabilității economice

Se observă o creștere a acesteia cu 73% în anul 2002 față de anul 2001, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 are loc o reducere cu 36%. Această scădere a ratei rentabilității economice în perioada 2002-2003 se datorează în special reducerii cu 30% a profitului, activele totale înregistrând o ușoară creștere, de numai 9%.

Rata rentabilității costurilor:

Din analiza datelor se observă o creștere cu 77% a ratei rentabilității costurilor (a rentabilității resurselor consumate) în anul 2002 față de anul 2001, în timp ce în anul 2003 față de anul 2002 are loc o reducere a acesteia cu 38%, justificată prin reducerea profitului în timp ce cheltuielile totale înregistrează o creștere cu 23%.

Rata rentabilității financiare:

În ceea ce privește modificarea ratei rentabilității financiare, se constată o creștere a acesteia cu 98% în anul 2002 față de anul 2001, iar în anul 2003 față de anul 2002 o reducere a acesteia cu 37%, dată de creșterea capitalurilor proprii cu 10% în anul 2003 față de anul 2002, în timp ce profitul brut se reduce cu 30%.

Un element de evidențiere a eficienței utilizării resurselor umane și, în general, a eficienței firmei îl reprezintă modul de respectare a unor corelații de ordin cantitativ și calitativ.

Corelațiile de ordin cantitativ sunt următoarele:

ICa > IFs > INs

ICa = indicele cifrei de afaceri

IFs = indicele fondului de salarii

INs = indicele numărului de salariați

Corelația de ordin calitativ exprimă raporturile dintre doi importanți factori de eficiență – productivitatea muncii și salariul mediu:

IW > IS

IW = indicele productivității muncii

IS = indicele salariului mediu

Corelațiile dintre principalii indicatori cantitativi și calitative se respectă numai în perioada 2001-2002, evidențiind o utilizare eficientă a resurselor umane, cât și o eficiență la nivel de firmă.

De remarcat este faptul că în perioada 2002-2003 aceste corelații nu sunt respectate în totalitate, prin nerespectarea corelațiilor de ordin cantitativ și anume a corelației dintre indicele cifrei de afaceri și indicele fondului de salarii (ICa < IFs). Această situație se datorează unei creșteri mai rapide a fondului de salarii față de creșterea cifrei de afaceri. În ceea ce privește corelațiile de ordin calitativ în anul 2003 față de anul 2002, acestea nu sunt respectate întrucât IW < IS.

Situația indicilor avuți în vedere este următoarea:

PUNCTE FORTE ȘI SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE ALE COMPANIEI TAROM S.A.

În tabelul următor se prezintă sintetizat analiza punctelor forte ale TAROM S.A.:

PUNCTE SLABE ECONOMICE ȘI MANAGERIALE

Punctele forte sunt:

stil de management democratic

angajati cu inalta specializare

grad ridicat de specializare atat a personalului navigant cat si al personalului tehnic de intretinere si reparatii

existenta fidelizarii unui segment de clienti

reteaua mare de vanzare a biletelor de avion in tara si strainatate cat si realizarea vanzarilor de bilete prin intermediul internetului

sprijin din partea statului privind reorganizarea si functionarea companiei

flota companiei,deosebit de tanara ,avand echipamente de ultima generatie ;este poate una din cele mai noi si puternice din intreaga Europa

fluctuatia redusa a fortei de munca

Punctele slabe sunt:

lipsa stimularii angajatilor

practicarea tarifului redus si de “break-even“ pentru cetatenii ramani ,fara studii prealabile si sustinere din partea statului

numarul mic de angajati din serviciul comercial si lipsa de experienta a celor existenti,fara o specializare si perfectionare in domeniu

lipsa unei strategii care sa permita largirea gamei de servicii oferite clientilor

analiza modelului Porter

În ceea ce privește analiza forțelor concurențiale și a intensității concurenței, M. Porter a avansat concepția potrivit căreia atracția potențială a unei industrii sau segment de activitate al acesteia, depinde de intensitatea concurențială care, la rândul său, rezultă din presiunea exercitată de cinci forțe: (vezi figura de mai jos)

În esență, evaluarea intensității concurenței presupune:

Rivalitatea intre concurentii existenti

Compania Tarom trebuie sa facă fata unei concurente extrem de puternice,in ceea ce priveste contextul international.Evenimentele tragice din 11 septembrie 2001 au insemnat o cotitura importanta in domeniul transportului aerian de pasageri.Impactul asupra calatorilor si implicit asupra companiilor aeriene a fost foarte mare,cu repercursiuni financiare negative asupra acestora din urma.Acest lucru a determinat o schimbare radicala de politica economica, modificand strategia tuturor societatilor implicate.Astfel s-au pus bazele unor importante cooperari la nivel de companii nationale,creand adevarate zone de monopol atat geografic cat si economic.Puterea economica s-a rasfrant asupra puterii de penetrare pe piata a marilor companii nationale de transport aerian al tarilor din vestul Europei,membre sau nu ale Uniunii Europene si asta cu un puternic sprijin din partea statului,atat financiar cat si de renume.De asemenea in acest timp au avut loc si disparitii de pe piata aeriana a unor companii cu renume si traditie,daca ar fi sa amintim doar de Sabena compania nationala a Belgiei sau de delararea falimentului la compania SwissAir;Aici doar sustinerea venita din partea esalonului bancar elvetian impiedicand disparitia acestei companii.

Tinand cont ca Tarom opereaza spre aproximativ toate regiunile lumii, compania concureaza direct sau indirect pe rutele internationale cu majoritatea marilor linii aeriene din lume:

in Europa cu British Airlines,KLM,Austrian Airlines,AirFrance,AlItalia

in Europa si Sua cu Delta Airlines

in orient cu KLM,Emirates Airline

pe plan regional, competitorii Tarom-ului sunt companii ca Austrian Airlines, Malev, LOT, Czech Airlines precum si unele companii specializate pe curse charter- CarpatAir,Romavia,AngelAirlines.

Analiza concurentei cuprinde mai multe elemente:

PRETUL. Firmele concurente au preturi mai mici;desi toate companiile se axeaza mai mult pe calitate se pune un accent deosebit si pe serviciile colaterale transportului aerian: rezervari la hotel,inchiriere de masini,etc Firma noastra are preturi mai mari fata de alte companii ,aceasta datorandu-se si faptului ca subventionarea statului in cazul companiei Tarom este aproape inexistent in comparatie cu marii competitori internationali

CALITATEA. Este comparabila cu a firmelor concurente si chiar putem sustine ca avem unea din cele mai moderne flote;acest lucru duce la cresterea calitatii serviciilor oferite si prin siguranta oferita pasagerilor.Imbunatatirea serviciilor la bordul aeronavelor prin infiintarea serviciului de vanzare aproduselor in sistem “duty free” a insemnat de asemenea un pas important pentru cresterea caliatii serviciilor companiei.de asemenea pregatirea personalului navigant, recunoscut pe plan international ca unul din cele mai bine pregatite, face ca zborul la bordul aeronavelor Tarom sa fie bine apreciat in randul clientilo.

nivelul de inovabilitate este un argument puternic in favoarea companiei Tarom din mai multe puncte de vedere: innoirea flotei, inoirea sistemului de vanzari prin integrarea sistemului informatic de rezervari si vanzari, imbunatatirea si innoirea sistemului de prelucrare a datelor pasagerilor la imbarcarea in aeronave.

SERVICIILE. Compania Tarom ofera o gama de servicii la fel de larga ca si concurenta și de calitate cel puțin egala.

PROMOVAREA se realizeaza la o intensitate comparabila cu celelalte companii aeriene prezente pe piata romaneasca ,insa la nivel international acestea au o sustinere si o reprezentare mult mai buna.

reteaua de distribuitori este mult mai extinsa fata de firmele concurente, fiind unul din punctele forte ale companiei.In strainatate pe langa agentiile proprii de rezervari si vanzari de bilete,compania a incheiat contracte de colaborare cu numeroase agentii de turism locale.

Produse substituibile

Domeniul despre care este vorba e cel al transporturilor ,deci produsele substituibile care constituie o amenintare este transportul feroviar si cel auto.Totusi nu putem vorbi despre o amenintare reala tinand cont de faptul ca transportul aerian are alte particularitati .

Cumparatorii

Sunt fideli unei anumite companii.Preocuparea pentru atragerea de clienti noi, frecventi, care zboara regulat se regaseste la toate companiile, acestea oferindu-le, singure sau in cooperare, programe noi de tipul “Frequent Flyer Programes” din ce in ce mai atractive.Acest tip de oferta este o posibilitate atractiva si pentru clientii companiei Tarom.Acest program se numeste “Smart Miles” si a fost demarat in 1997.Prin intermediul acestuia pasagerii pot acumula mile de zbor gratuit, care se pot folosi pe orice destinatie operata de Tarom.

Concurentii potentiali

Este bine ca acestia sa fie cat mai putini. Exista niste bariere de intrare care fac dificila pătrunderea pe piata a unor noi competitori. De altfel si investitiile in acest domeniu sunt foarte mari ceea ce determina o concurenta minima pe plan intern ,mai ales in contextul economic intern si international.

Atractivitatea mediului

Mediul nu este atractiv pentru ca:

-rivalitatea este foarte puternica

-exista o puternica presiune la nivel international

Mediul este atractiv pentru ca:

-nevoile pietei sunt puternice si se schimba foarte repede

-compania are o imagine si un renume bun

capitolul 4

Propuneri de îmbunĂtăȚire a managementului operațional al producției în compania tarom s.a.

SC Tarom SA ține seama in permanență de mutațiile calitative care au loc in economie, in aceasta perioada de tranzitie, atât în sectorul de stat cât și în cel privat, în vederea definirii celei mai adecvate strategii de dezvoltare în spațiul concurențial existent.

Astfel, prezentăm în continuare câteva propunei de îmbunătățire a managementului operațional al producției în Compania Tarom :

1.Continuarea programului de modernizare a flotei prin achizitionarea de noi aeronave ce permit oferirea confortului care sa raspunda exigentelor unor categorii mai largi de clienti.

2.Promovarea imaginii pe piata interna si internationala prin spoturi publicitare in care sa se puna accent pe caracteristicile reale oferite in cadrul serviciilor de transport aerian(personal navigant de elita,siguranta zborului,servicii oferite)

3.Exploatarea oportunitatilor geografice prin extinderea retelei de rute si a cresterii numarului de frecvente pe saptamana sau chiar pe zi pentru destinatii la care se constata un numar mare de pasageri.

4.Imbunatatirea permanenta a comportamentului si aspectului personalului de sol si bord in relatia cu pasagerii si crearea unei ambiante placute pe timpul zborului si oferirea de servicii de catering aliniate standardelor internationale

5.Noi facilitati oferite pasagerilor prin asigurarea unui confort optim in salile de tranzit si pe parcursul zborurilor

6.Corelarea orelor de aterizare /decolare pe aeroporturile de destinatie ale curselor Tarom in scopul oferirii unui numar cat mai mare de conexiuni pentru pasagerii care isi continua calatoria spre alte destinatii

7. Imbunătățirea serviciului cargo-transport marfă, prin expedierea la domiciliul clieților a coletelor transportate pe zborurile companiei Tarom.

Deasemenea îmbunătătirea se poate realiza prin focalizarea asupra patru aspecte principale:

Buna administrare -astăzi transportul aerian este orientat către client.Cererea pentru serviciile aeriene crește în continuare dar mai puțin decât în trecut.Pasagerii au devenit mai atenți la prețuri și la pachetul de servicii aferent,oferit de linia aeriana.

Eficiența operațiunilor – care se referă la concentrarea în totalitate asupra costurilor,nimeni nu își poate permite ineficiența și risipa.Pe măsură însă ce costurile interne sunt ținute sub control, cresc tot mai mult costurile externe ( taxele de operare aeroportuare,serviciile de control al traficului)

Orientarea către nevoile clientului- ar putea fi considerată astăzi cea mai importantă componentă de îmbunătățire a succesului companiei.În trecut, liniile aeriene se considerau drept operatori de aparate de zbor.Acum sunt transportatori de pasageri. Acești pasageri au tot mai multe opțiuni la dispoziție, In special datorită mijloacelor moderne de comunicare.Nu doar prețul ci și încrederea și diversele înlesniri

Concentrarea pe ce faci mai bine – e mai ușor să păstrezi un client mulțumit, satisfacut decât să recâștigi unul nemulțumit.Și de asemenea este mult mai usor să aperi un avantaj competitiv decât să recuperezi un dezavantaj.Este important sa îți cunoști slăbiciunile și să faci tot posibilul pentru a le elimina, dar și să îți identifici punctele forte și să le amplifici.

Vom prezenta în continuare modalitatea de îmbunătățire a managementului operațional al producțiel la Societatea Comerciala “Compania Națională de Transport aerian Tarom” S.A. prin îmbunătățirea calității serviciilor în departamentul Cargo prin expedierea la domiciliul sau sediul firmei clienților a coletelor transportate pe zborurile companiei Tarom, colete care se găsesc la data elaborării proiectului, pe aeroporturile operaționale din țară.

Importanța serviciului rezidă în următoarele:

Fluidizarea activității clienților Companiei Tarom( în funcție de timp), ca urmare a reducerii timpilor morți( genetați de așteptarea coletelor și de durata mare a transportului în cazul când clientul și-ar transporta singur marfa până la destinație)

Venituri suplimentare ca urmare a creării acestui serviciu, lucru care ar duce la folosirea în cât mai mare măsură, a capacității de încarcare a aeronavelor

Imaginea Companiei Tarom pe piață în confruntarea acesteia cu concurenții( în general companii străine )

Avantajul major rămâne însă operaționalizarea activității și pentru companie, deoarece se reduce astfel perioada de staționare a marfurilor în spațiul de depozitare aflat în posesia Tarom.

Destinatarul va fi deservit în cel mai scurt timp din momentul în care se cunoaște exact momentul recepției coletelor ( dacă au fost sau nu expediate, respectiv îmbarcate).

Baza de pornire a acestui proiect o reprezintă analiza asupra cantităților primite și expediate pe sau de pe aeroporturile operaționale:

1. Otopeni primit 203.957 kg

expediat 522.982 kg

total 726.939 kg

2. Baia Mare primit 33.192kg

expediat 13.093kg

total 46.285kg

3.Cluj Napoca primit 111.411kg

expediat 45.424

total 156.835

4.Iași primit 53.767kg

expediat 11.727kg

total 65.494kg

5.Oradea primit 65.234kg

expediat 16.826kg

total 82.069kg

6.Satu Mare primit 15.873kg

expediat 8.525kg

total 24.398kg

7. Sibiu primit 33.245kg

expediat 15.570kg

total 48.815kg

8. Suceava primit 10.634kg

expediat 4.240kg

total 14.874kg

9. Timisoara primit 120.462kg

expediat 52.390kg

total 172.852kg

10. Constanța primit 5.915kg

expediat 4.960kg

total 10.875kg

Baza de calcul pentru toate aeroporturile a constituit-o anul 2003.

Ca punct central pentru acest serviciu va fi Aeroportul Otopeni.Acesta va fi deci punctul în care coletele sunt aduse în scopul distribuirii.

Pănă în momentul de față, transportul acestor colete se făcea, referindu-ne la actele oficiale, prin intermediul scrisorii de transport( AWB airways bill) în care se făceau referiri la greutatea,dimensiunile și ambalajul coletelor precum și la numărul acestora,adresa expeditorului și a destinatarului.

Scrisoarea de transport aerian făcea dovada încheierii contractului, condițiile de transport și primirii marfurilor.Tot pe acest document era și valoarea cerută expeditorului.

Despăgubirea în cazul eventualelor deteriorări sau furturi se făcea per kilogram.Trebuie menționat faptul că nu se plătesc despăgubiri pentru:

daunele cauzate mărfurilor transportate, de obiectele pe care le conțin sau datorița unui viciu al acestora;

pentru calamitățile naturale( dacă avarierea sau pierderea nu s-a produs în timpul transportului);

în cazul lipsei sau insuficienței ambalajului pentru mărfurile la care ambalajul este obligatoriu;

pentru predarea, de către expeditor, a unor mărfuri excluse la transport, sub denumire falsă sau incompletă;

scăderile naturale de greutate, ale bunurilor transportate, în limita coeficienților stabiliți prin normele în vigoare;

Valoarea despăgubirilor în cazul când expeditorul este îndreptățit să le solicite se va face per kilogram pentru pierderea sau avarierea arfurilor a căror valoare a fost declarată în momentul predării la transport, fără ca aceasta valoare să fie mai mare decât cea reală.

Pentru pierderea totală sau parțială sau avarierea parțială a coletului, fără valoare declarată, responsabilitatea maximă a transportatorului va fi redusă la diferența dintre greutatea sau partea care lipsește ori este avariată și greutatea totală a coletului, indiferent de valoarea obiectelor care lipsesc sau sunt avariate.

Noul serviciu va proceda la primirea coletului, la întocmirea unei facturi prin care se face plata transportatorului și întocmirea unui act de însoțire a mărfii în care, asemeni scrisorii de transport, se vor face mențiuni cu privire la greutatea coletului, dimensiunile acestuia, specificația de fragilitate sau non-fragilitate a conținutului acestuia.Acest act oficial va purta numele de Buletin al Coletului.Aceste buletine vor fi trimise la punctul central- aeroportul Otopeni, o dată pe săptămână , în scopul centralizării lor.Este de preferat ca plata transportului să se facă pe loc( pentru a se evita prelungirea procedurii de eliberare a mărfii ajunse la destinație)

Procesul de predare-primire este următorul:

1.Mărfurile vor fi predate /eliberate numai destinatarului indicat în scrisoarea de transport aerian

2.Eliberarea mărfurilor se va face pe baza semnăturii destinatarului

3.Mărfurile perisabile vor fi trimise destinatarului în cel mai scurt timp ( cu prima cursă spre zona respectivă).

4.Mărfurile pentru care destinatarul refuză primirea, vor fi returnate expeditorului.Dacă expeditorul nu ridică marfa în 15 zile de la returnarea ei, marfa se consideră abandonată, dispunându-se utilizarea ei conform legii.

4.1 Probleme legate de personalul aferent

Trebuie conștientizată necesitatea ca în cadrul acestui serviciu să existe numai personal educat, motivat, pregătit profesional, impunându-se asigurarea implicită a următoarelor condiții:

1.O structură organizatorică adecvată și utilizarea procesului asistat de un terminal( computer)

2.Atribuții funcționale clar stabilite

3.Sistem eficient de circulație a informației

4.Asigurarea unor condiții de muncă corespunzătoare

5.Dotarea cu mijloace de comunicație moderne și eficiente

Sunt prezentate în continuare, fisele de post pentru personalul care va acționa în cadrul acestui serviciu.

FIȘA POST “ ȘEF SERVICIU “

ATRIBUȚII, SARCINI, LUCRĂRI :

Coordonează , organizează și motivează activitatea transportului de marfă pe cursele aeriene interne

Prin personalul din subordine( agenți de serviciu,încărcători, șoferi) urmărește ca întreaga activitate de transport să se desfăsoare în cele mai bune condiții

Verifică și urmărește aplicarea corecță a tarifelor și transportului de mărfuri

Urmarește și rezolvă reclamațiile pe linia transportului de mărfuri

Repartizează personalul din subordine, în funcție de nevoile serviciului

Face propuneri de sancționare a celor care încalcă normele de disciplină în muncă

Colaborează cu toate sectoarele și organele aeroportuare care participă la desfășurarea activității de transport

În scopul îmbunătățirii activității, identifică lipsurile și propune măsuri în vederea lichidării lor

RESPONSABILITĂȚI

Răspunde de buna organizare a funcționării serviciului

Raspunde de desfășurarea activității de desrvire la sol a curselor regulate de mărfuri

Răspunde de perfecționarea procesului de transport a marfurulor, creșterea gradului de utilizare a timpului de muncă

Răspunde de respectarea reglementărilor și instrucțiunilor de ordine interioară, cu privire la paza și securitatea transportului de mărfuri

Raspunde și ia măsuri pentru rezolvarea eventualelor reclamații pe linia transportului de mărfuri și altele

Răspunde de respectarea tuturor prevederilor care vizează transportul de mărfuri

Răspunde de gestionarea corectă a bunurilor din dotarea serviciului, de corecta manipulare a mărfurilor

Șeful de serviciu este conducătorul și responsabilul absolut al organizării întregii activități.

Șeful de serviciu trebuie să urmărească realizarea tuturor funcțiilor de management care sunt impuse de existența funcțională a serviciului.

FIȘA DE POST “ AGENT DE SERVICIU “

ATRIBUȚII

Este subordonat sefului de serviciu

Desfășoară activitatea de desrvire a transportului de mărfuri

Asigură completarea capacității de transport printr-o atentă programare a volumului de mărfuri ce urmează a fi transportate

Întocmește documente de transport pentru cursele de mărfuri

Aplică tarifele legale în vigoare pentru transportul de mărfuri

Întocmește zilnic decontul în care trece sumele încasate, verificând exactitatea sumelor din rubrici și coloane

Asigură securitatea documentelor de transport

LIMITE DE COMPETENȚĂ

a. Respectă și aplică în activitatea curentă tarifele publicate în manualele de specialitate

b. Se conformează instrucțiunilor și reglementărilor privind relațiile cu beneficiarii, în limitele stricte ale activităților de serviciu, disciplinei la locul de muncă, ținutei și comportamentului față de clienți

RESPONSABILITĂȚI

Răspunde de întocmirea corectă a documentelor de transport și aplicarea corespunzătoare a tarifelor

Răspunde de păstrarea, în condiții secrete, a tuturor documentelor de serviciu

Asigură primirea și recepționarea mărfurilor solicitate de către unitățile beneficiare sau cererilor formulate de persoane fizice

Verifică numărul și greutatea coletelor solicitate în transport

Verifică adresa destinatarului și a expeditorului

Refuză recepția mărfurilor și coletelor ambalate necorespunzător sau a mărfurilor care prin natura lor periclitează securitatea transportului

Înregistrează în registrul de intrare destinația mărfurilor recepționate/expediate și eliberate către beneficiari

Eliberează marfurile beneficiarilor, transportându-le în limitele capacității disponibile

FIȘĂ DE POST “ ȘOFER “

ATRIBUȚII

Este subordonat sefului de serviciu

Asigură transportul coletelor în cele mai bune condiții

RESPONSABILITĂȚI

Respectă regulile de transport

Răspunde de integritatea coletelor, evitând drumurile nemarcate în scopul prevenirii accidentelor

4.2 Analiza cheltuielilor pe care le presupune îmbunătățirea serviciului cargo prin expedierea la domiciliul sau sediul firmelor a coletelor din transportul aerian

AEROPORTUL OTOPENI

“ HENRI COANDĂ “

Este punctul principal al desfășurării activității de transport colete- activitate care face obiectul prezentului proiect.Se impune, în consecință, prezentarea structurii funcționale a acestui serviciu pe aeroportul Otopeni.

Locul în care se va desfășura activitatea de sinteză a serviciului este biroul,compus din următoarele posturi:

Șef serviciu

Agent de serviciu

Operator P.C.

Manipulator/încărcător

În cadrul biroului central al serviciului de transport se vor desfășura următoarele activități:

Activitatea de primire colete( care se face prin întocmirea unei facturi de transport și a unui buletin de colet, care reprezintă măsura de securitate suplimentară pe care compania Tarom o ia pentru aceste colete)

Activitatea de transmitere a coletelor în punctele solicitate ( aceasta se va face după ce coletul este pregătit pentru transport, după întocmirea tuturor actelor de transport, verificarea ambalajului, care trebuie să fie direct proporțional cu conținutul coletului )

Activitatea de supervizare a transportului coletului până la adresa clientului ( telefon, fax, mijloace de comunicare imperios necesare în cadrul unui astfel de serviciu)

Activitatea de feed-back ( presupune verificarea tuturor informațiilor cu privire la coletul transportat, iar acest lucru se va realiza prin înapoierea săptămânală a buletinelor de colet)

Activitatea de stocare a informațiilor cu privire la transportul coletelor din perioada anterioară

Activitatea de prelucrare a datelor, sarcină care intră în atribuțiile sefului serviciului, cu specificația că perioada de timp în care șe realizează aceasța prelucrare trebuie să fie constantă, lăsând la latitudinea șefului de serviciu perioada în care se încheie un ciclu de conducere.

Prin intermediul acestei activități se realizează o previziune asupra modului de organizare,coordonare, practic a functiilor de management, pentru ciclul următor.

Problemele care pot aparea în desfășurarea acestei activități se referă la:

Spațiul și dotarea biroului

Cheltuieli cu produsele de papetărie

Cheltuieli cu dotarea

Cheltuieli cu asigurarea energiei electrice

Cheltuieli cu publicitatea

Activitățile care se vor desfășura pe Aeroportul Otopeni :

predarea coletelor

întocmirea facturii și efectuarea plății

redactarea buletinului de colet

îmbarcarea coletelor- contactarea agenților de serviciu

transportul până la destinație

Esențial este ca pentru urgentarea procedurii să existe o îmbinare a tuturor elementelor ce duc la realizarea obiectivului pe punctul central Otopeni, astfel încât să asigure un standard ridicat de efectuare a acestui serviciu.Acest lucru reprezintă, de fapt, realizarea funcțiilor de management, fără de care activitatea nu ar fi eficientă.

Este de asemenea de mare importanță existența terminalului (P.C.) legat în rețeau SITA și GABRIEL.

a. Predarea coletelor

-Predarea coletelor presupune recepția mărfii de către salariatul Tarom, care va întocmi și buletinul de colet, ca modalitate de control permanent asupra coletului

b.Factura de transport

-factura de transport este baza legitimă prin care se efectueaza procesul de predare-primire

Se iau în considerare greutatea, volumul, distanța și toate cheltuielilecu privire la transportul unui colet la adresa clientului

Factura de transport conține specificații cu privire la modul de despăgubire a clientului în cazul pierderii, deteriorării sau furtului coletului respectiv

Buletinul de colet

-buletinul de colet va conține o serie de rubrici care sa evidențieze cui aparține responsabilitatea într-un moment de timp.

Acest document va fi semnat după ce se va face o verificare cu privire la rubricile menționate în buletin, care semnifica următoarele stări: intact, lipsa, deteriorat.

În instruirea personalului trebuie să se pună accent pe valoarea și importanța acestui document de transport.

Lipsa sau deteriorarea acestuia atrage o imposibilitate de realizare a feed-back-ului, ceea ce reprezintă neonorarea transportului angajat.Acest fapt va duce la despăgubirea clientului.

Imbarcarea coletelor

-îmbarcarea coletelor se face în cala avionului, in condiții de siguranță, ținând cont de conținutul semnalat de către client.

Activitatea de transport presupune pe lângă îmbarcarea în avion și că agentul de serviciu va avea grijă ca buletinele de colet care vor însoți marfa să fie puse în mapa avionului, aceasta reprezentând calea de transmitere a buletinului, către unul dintre aeroporturile interne operaționale.

Contactarea agenților de serviciu

-contactarea agenților de serviciu se va face după decolarea aeronavei, utilizând unul din mijloacele de comunicare.

Transportul coletelor până la destinație

-preluarea mărfurilor de la aeroportul de destinație și transportul Până la sediul clienților se face cu ajutorul unui mijloc de transport pus la dispozitie de compania Tarom, urmând ca cheltuielile să fie recuperate prin intermediul taxelor care vor fi percepute clienților.

Sistemul informatic

-se introduce în terminalul GABRIEL seria buletinului de colet.Acesta oferă posibilitatea ținerii evidenței buletinelor de colet prin crearea, pentru fiecare asemenea buletin a unui P.N.R( passenger nominal record), care va fi activat ori de câte ori este necesar.

Această activitate este satisfăcută de agentul de serviciu care răspunde de trimiterea și primirea de informații.Subiectul care va efectua această activitate va avea pregătire în domeniul operării pe calculator, de transmitere-primire a informațiilor prin intermediul retelei SITA-GABRIEL.

AEROPORTUL OTOPENI

“ HENRI COANDĂ “

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Otopeni:

– primit 203.957kg

-expediat 522.982kg

TOTAL 726.939KG

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Otopeni odata cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Otopeni

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Otopeni )

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Otopeni și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Otopeni

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Bucureștiului

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Otopeni

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea Șa mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII : ZONA OTOPENI

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Otopeni zona 1 :

Forma acestei zone este un patrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA OTOPENI

Cheltuieli cu personalul:

Salariu sef serviciu : 10.000.000lei

Salariu agent transport: 7.500.500lei

Salariu șofer: 6.000.000lei

Salariu încărcător: 3.500.000lei

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 137+103×2+89+48×2= 528$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Șum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Notǎ: Identificarea coeficienților de influențǎ se face ținând cont de factorii fixați pentru fiecare zona în parte.Acești factori de influențǎ sunt:

relieful:muntos,deal,câmpie,podis;

categorii de drumuri:asfaltate,pavate,parțial asfaltate,parțial pavate

forma drumurilor:directe,curbe,ocolite,intersectate;

Toți acești factori de influențǎ formeazǎ coeficientul de influențǎ.Evaluarea acestui coeficient este datǎ de suma valorilor aparținând acestor factori.

Identificarea valorilor aferente factorilor de influențǎ se determinǎ urmǎrind harta fizicǎ a României.

Principalul factor de influențǎ este RELIEFUL, cu cele patru forme fundamentale în țara noastrǎ: munte,deal,câmpie,podiș.

Acesta influențeazǎ într-o mai micǎ (mare) mǎsurǎ transportul cu mașina.

Pentru a stǎpâni aceastǎ relativitate și pentru a ne forma o bazǎ de calcul am atribuit niște valori arbitrare astfel încât suma lor sǎ fie 1.

In funcție de gradul de influențǎ exercitat de fiecare formǎ de relief am obținut urmǎtoarele valori:

Relieful:

Câmpie- factor de influențǎ slab ( 0,1 )

Podiș -factor de influențǎ mediocrǎ ( 0,2 )

Deal -factor de influențǎ mare ( 0,3 )

Munte -factor de influențǎ foarte mare ( 0,4 )

Analog am dedus și pentru urmǎtorii factori:

Categorii de drumuri:

Asfaltate 0,1

Pavate 0,2

Parțial asfaltate 0,3

Parțial pavate 0,4

Forma drumurilor :

Directe 0,1

Curbe 0,2

Intersectate 0,3

Cotite 0,4

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,1

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,3+0,4=1

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

In consecințǎ costul combustibilului în zona Otopeni este influențat de un coeficient de 1,7.

7,28+(1,7/7,28)=7,28+0,23=7,51$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Otopeni :

7,51×2=15,02$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Otopeni: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,02$x6x21=1893$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Otopeni totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1893+50=3.919$

AEROPORTUL TIMIȘOARA

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Timisoara:

– primit 120.462kg

-expediat 52.390kg

TOTAL 172.852KG

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Timișoara odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Timișoara

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Timișoara)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Timișoara și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Timișoara

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Timișoarei

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Timișoara

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea Șa mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA TIMIȘOARA

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Timișoara zona 1 :

Forma acestei zone este un patrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA TIMIȘOARA

Cheltuieli cu personalul:

Salariu sef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Șum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,1

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,4=0,7

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

In consecințǎ costul combustibilului în zona Timișoara este influențat de un coeficient de 1,4.

7,28+(1,4/7,28)=7,28+0,19=7,47$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Timișoara :

7,47×2=14,94$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Timișoara: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

14,94$x6x21=1883$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Timișoara totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1883+50=3.909$

AEROPORTUL SIBIU

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Sibiu:

– primit 33.245kg

-expediat 15570kg

TOTAL 48.815KG

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Sibiu odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Sibiu

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Sibiu)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Sibiu și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Sibiu

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Sibiului

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Sibiu

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea cǎ mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA SIBIU

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Sibiu zona 1 :

Forma acestei zone este un patrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA SIBIU

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Șum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,2+0,3+0,4=0,9

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,3+0,4=1

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,2+0,3+0,4=1

In consecințǎ costul combustibilului în zona Sibiu este influențat de un coeficient de 2,9.

7,28+(2,9/7,28)=7,28+0,39=7,67$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Sibiu :

7,67×2=15,35$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Sibiu: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,35$x6x21=1935$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Sibiu totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1935+50=3.961$

AEROPORTUL IAȘI

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Iași:

– primit 53.767kg

-expediat 11.727kg

TOTAL 65.494kg

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Iași odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Iași

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Iași)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Iași și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Iași

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Iași

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Iași

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea Șa mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA IAȘI

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Iași zona 1 :

Forma acestei zone este un patrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA IAȘI

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Cum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,1+0,2+0,3=0,6

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

In consecințǎ costul combustibilului în zona Iași este influențat de un coeficient de 1,8.

7,28+(1,8/7,28)=7,28+0,24=7,52$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Iași :

7,52×2=15,05$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Iași: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,05$x6x21=1896$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Iași totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1896+50=3.923$

AEROPORTUL SUCEAVA

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Suceava:

– primit 10634kg

-expediat 4240kg

TOTAL 14874kg

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Suceava odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Suceava

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Suceava)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Suceava și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Suceava

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Sucevei

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Suceava

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea cǎ mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA SUCEAVA

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Suceava zona 1 :

Forma acestei zone este un pǎtrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA SUCEAVA

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Cum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,1+0,2+0,3+0,4=1

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,3+0,4=0,8

In consecințǎ costul combustibilului în zona Suceava este influențat de un coeficient de 2,4.

7,28+(2,4/7,28)=7,28+0,32=7,60$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Suceava:

7,60×2=15,20$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Suceava: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,20$x6x21=1915$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Suceava totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1915+50=3.941$

AEROPORTUL CLUJ

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Cluj:

– primit 111.411kg

-expediat 45.424kg

TOTAL 156.835kg

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Cluj odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Cluj

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Cluj)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Cluj și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Cluj

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Cluj

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Cluj

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea cǎ mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA CLUJ

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Cluj zona 1 :

Forma acestei zone este un pǎtrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA CLUJ

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Cum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,2+0,3+0,4=0,9

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,3+0,4=0,8

In consecințǎ costul combustibilului în zona Cluj este influențat de un coeficient de 2,3.

7,28+(2,3/7,28)=7,28+0,31=7,59$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Cluj:

7,59×2=15,19$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Cluj: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,19$x6x21=1914$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Cluj totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1914+50=3.940$

AEROPORTUL ORADEA

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Oradea:

– primit 65.243kg

-expediat 16.826kg

TOTAL 82.069kg

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Oradea odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Oradea

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Oradea)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Oradea și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Oradea

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Oradea

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Oradea

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea cǎ mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA ORADEA

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Oradea zona 1 :

Forma acestei zone este un pǎtrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA ORADEA

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Cum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,1+0,3+0,4=0,8

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2=0,3

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

In consecințǎ costul combustibilului în zona Oradea este influențat de un coeficient de 1,7.

7,28+(1,7/7,28)=7,28+0,23=7,51$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Oradea:

7,51×2=15,02$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Oradea: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,02$x6x21=1893$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Oradea totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1893+50=3.919$

AEROPORTUL CONSTANȚA

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Constanța:

– primit 5.915kg

-expediat 4960kg

TOTAL 10.875kg

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Constanța odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Constanța

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Constanța)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Constanța și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Constanța

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Constanța

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Constanța

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea cǎ mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA CONSTANȚA

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Constanța zona 1 :

Forma acestei zone este un pǎtrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA CONSTANȚA

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Cum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,2+0,3=0,5

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2=0,3

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,2+0,3=0,6

In consecințǎ costul combustibilului în zona Constanța este influențat de un coeficient de 1,4.

7,28+(1,4/7,28)=7,28+0,19=7,47$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Constanța:

7,47×2=14,94$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Constanța: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

14,94$x6x21=1883$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Constanța totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1883+50=3.909$

AEROPORTUL SATU-MARE

In cadrul acestui aeroport se vor desfǎșura aceleași activitǎți ca și pe aeroportul Otopeni.

Cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003 la aeroportul Satu-Mare:

– primit 15873kg

-expediat 8525kg

TOTAL 24398kg

1.Pentru stabilirea cheltuielilor înregistrate pe aeroportul Satu-Mare odatǎ cu îmbunătățirea serviciului de expediție mărfuri, trebuie să urmărim două categorii de cheltuieli principale:

-cheltuieli necesare pentru lansarea afacerii în zonă

-cheltuieli lunare pe aeroportul Satu-Mare

2.Se vor determina costurile cu privire la deplasarea mașinii în cadrul distanțelor stabilite pentru zona aferența sistemului de referință (aeroportul Satu-Mare)

In elaborarea costurilor din această zonă se va ține cont de următoarele elemente:

cantitatea de marfă înregistrată pe anul 2003

capacitatea de transport a mașinii funcție de volum

calculul costurilor de transport pentru zona Satu-Mare și subzonele arondate acesteia.

Determinarea cheltuielilor pentru aeroportul Satu-Mare

Cheltuieli cu lansarea afacerii:

obținerea prin cumpărare a unui mijloc de transport( tip furgonetă )

cheltuieli cu dotarea și amenajarea

cheltuieli de instruire a personalului implicat în această activitate

Cheltuieli lunare :

cheltuieli de regie (RASUB, RADET )

cheltuieli cu publicitatea

cheltuieli cu produse papetărie

cheltuieli cu personalul

cheltuieli cu combustibilul pentru mijlocul de transport

obținerea unui spațiu în care să se desfăsoare activitatea acestui serviciu ( în regim de închiriere) sau amenajarea unei părți din spațiul aferent fiecărei agenții Tarom

cheltuieli cu întreținerea mijlocului de transport

cheltuieli cu privire la sistemul informațional:

– terminal GABRIEL 75$

-taxă comunicare 45$( un milion caractere)

-taxă întreținere 18,33$

-telefon 34$

TOTAL 173$/lună

Definirea exactă a activităților care sunt implicate de înființarea acestui serviciu este următoarea:

Acțiunea de transport a coletelor într-un timp optim, care fac obiectul serviciului.

Dirijarea coletelor prin intermediul rețelei constituite, la punctele de destinație, altele decât zona sau subzona Constanța

Acțiuni de coordonare a întregului serviciu la nivelul stației Constanța

Trebuiesc stabilite ca atare cheltuielile suportate de serviciul nou creat.

Costul mijlocului de transport : 6500$

6500$ reprezintă suma pe care o alocă Tarom în acest scop, cu mențiunea cǎ mijlocul de transport va fi utilizat și în alte scopuri și deci, serviciul cargo va suporta doar o parte din aceste cheltuieli.

TEOREMĂ : Trebuie determinat timpul de folosire a mașinii pentru fiecare necesitate de transport în parte, pentru divizarea costurilor după durata de folosire.

transportul la gară a coletelor în cazul unor neregularități de zbor

transportul în cazuri excepționale

transportul coletelor

transportul bagajelor pierdute- în regim RUSH

CHELTUIELI CU LANSAREA AFACERII ZONA SATU-MARE

1.Cheltuieli cu achiziționarea unui mijloc de transport

Satu-Mare zona 1 :

Forma acestei zone este un pǎtrat cu latura de 16cm (ținând cont că pe hartă 1cm=8km conform scării la care a fost construită harta)

Pătratul va avea latura :

Latura= 16cmX8km= 128km

Timpul de exploatare a mijlocului de transport ( T e):

V=ct=60km/h

Timpul de exploatare T e pentru transportul la gară:

1cm hartă= 3km

Idem se determina acest timp și pentru transportul bagajelor pierdute. Acest timp este valabil doar pentru un drum.Pentru un drum dus-întors vom avea:

1,52 x 2= 3,04h

0,40 x 2= 1,20h

T t = 1,2×2 + 1,52×2 = 5,44h

Deci mașina va fi folosită efectiv 5,44h pe zi. Cele 2,16h rămase pâna la acoperirea celor opt ore de program reprezintă pregătitul pentru drum, pauza de masă,etc.Dar se va repartiza și acest timp de neexploatare a utilajului.

Vom stabili procentul de folosire pentru fiecare necesitate de transport.

Timpul de exploatare Te pentru transportul la gară:

Timpul de exploatare Te pentru transportul bagajelor RUSH :

Timpul de exploatare pentru transportul excepțional :

Timpul de exploatare pentru transportul coletelor :

Timpul total de exploatare este:

TTe = 7,35×2 + 27,94×2 = 70,58%

Tne = ( 100- 70,58) = 29,42%

Tne reprezintă deci 29,42% din valoarea mașinii.Pentru determinarea exactă a efortului financiar trebuie să defalcăm acest procent.Vom folosi următoare relație:

Tat reprezintă totalul activităților de transport.

Repartizăm 7,355% fiecărei activități de transport :

( 7,35 + 7,355)= 14,70%

(27,94 + 7,355)= 35,29%

Verificăm egalitatea :

14,70×2 + 35,29×2 = 100%

Efortul financiar făcut de serviciul cargo va fi următorul:

35,29% x 6500$= 2300$

Suma suportată de Compania Tarom , dată fiind utilizarea în alte scopuri decât transportul coletelor va fi următoarea:

6500$ – 2300$= 4200$

2.Cheltuieli cu amenajarea 205 $

3.Cheltuieli cu dotarea biroului

3 scaune: 150$

3 birouri: 300$

2dulapuri: 150$

1cuier: 95$

1fax: 300$

Totalul acestor cheltuieli:995$

Totalul cheltuielilor cu amenajarea și dotarea biroului:

205$ + 995$ = 1200$

3.Cheltuieli de instruire a personalului 500$

Totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii:

a. mijlocul de transport 2300$

b. dotarea și amenajarea biroului 1200$

c. pregătirea personalului implicat 500$

S-a avut în vedere 1$ = 33.000lei

CHELTUIELI LUNARE : ZONA SATU-MARE

Cheltuieli cu personalul:

Salariu șef serviciu : 10.000.000lei=303$

Salariu agent transport: 7.500.500lei=228$

Salariu șofer: 6.000.000lei=182$

Salariu încărcător: 3.500.000lei=106$

Totalul cheltuielilor cu personalul pe lună va fi :

Tcp = 303+228×2+182+106×2= 1153$/lună

NOTĂ: vor fi angajați doi agenți de transport și doi încarcători.

Defalcarea sumei cu care sunt retribuiți încărcătorii:

Pentru transportul la gara: timpul de folosire a unui încărcător este de 1h.Cum sunt 21zile lucrătoare pe lună, timpul de folosire a încărcătorului pe lună este deci de 21h,deci:

0,63$x21h = 13,25 $/lună

Această sumă este pentru transportul la gară.

Efortul financiar:

Idem se calculează și pentru transporturi excepționale

Timp de folosire încărcător: 1h 21h/lună

Retribuirea sumei de 0,63$

Effort financiar: 12,5%

c.Idem se calculează și pentru transporturi colete:

Timp de folosire încǎrcǎtor:2h 42h/lunǎ

Retribuirea sumei de 0,63×42=26,5$/lunǎ

Efort financiar: 26,5×100 )/106=25%

12,5×3+25=37,5+25=62,5%

Timp de nefolosire al încǎrcǎtorului este de 37,5%

37,5 : 4= 9,375%

2.Cheltuieli cu publicitatea: 40$

3.Cheltuieli cu produsele de papetǎrie: 35$

4.Cheltuieli cu chiria: 515$

5.Cheltuieli cu sistemul informațional: 173$

6.Cheltuieli de regie:

RENEL : 500.000lei/lunǎ=15$

RASUB: 500.000lei/lunǎ=15$

RADET: 1.000.000lei/lunǎ=30$

Totalul cheltuielilor de regie: 60$

7.Cheltuielile cu combustibilul:

se are în vedere faptul cǎ distanța medie stabilitǎ pentru zona de referințǎ este de 91km

știind cǎ un litru de benzinǎ este 0,80$ și consumul la 100km=10l, costul va fi de 8$/100km

factorii de influențǎ specifici zonelor de referințǎ sunt cei care influențeazǎ costul rezultat.

Determinarea consumului mașinii ( distanța 91km )

Consumul mașinii pe aceastǎ distanțǎ este:

100km__________________10l

91km___________________x

x=910/100=9,1l

Costul combustibilului va fi de:

9,1lx0,80$=7,28$ (pentru un singur drum)

Pentru determinarea costului consumului la un traseu complet:

9,1lx2=18,21l

Ccons=18,2×0,80=14,56$

Coeficientul de influențǎ relief 0,1+0,2+0,3+0,4=1

Coeficientul de influențǎ drumuri 0,1+0,2+0,3+0,4=1

Coeficientul de influențǎ formǎ drumuri 0,1+0,3=0,4

In consecințǎ costul combustibilului în zona Satu-Mare este influențat de un coeficient de 2,4.

7,28+(2,4/7,28)=7,28+0,32=7,60$

Costul combustibilului pe cursǎ pentru Satu-Mare:

7,60×2=15,20$

Costul combustibilului pe lunǎ pentru Satu-Mare: avem 6 curse pe zi și 21 zile lucrǎtoare,deci:

15,20$x6x21=1917$

8.Cheltuieli cu intreținerea mijlocului de transport 50$

Pentru aeroportul Satu-Mare totalul cheltuielilor cu lansarea afacerii și a cheltuielilor lunare este:

Total cheltuieli cu lansarea afacerii:

2300+1200+500=4000$

Total cheltuieli lunare:

40+35+515+173+1153+60+1917+50=3.943$

Capitolul 5

ANALIZA REZULTATELOR

Pentru a vedea în ce mǎsurǎ Tarom îsi poate acoperi cheltuielile de orice naturǎ și sǎ obținǎ, concomitent, profit vom cǎuta sǎ stabilim care ar fi venitul net lunar obținut din exploatarea mijlocului de transport achiziționat în scopurile menționate anterior (în capitolul 4)

Șum cheltuielile de lansare include cheltuieli cu mijlocul de transport și cu mobilierul, pentru ambele fiind prevǎzute o perioadǎ legalǎ de amortizare de minimum 5 ani și respectiv 3ani , vom repartiza aceste cheltuieli lunar,astfel încât treptat sǎ se amortizeze efortul investițional fǎcut de firmǎ în scopul înființǎrii acestui serviciu.

Dat fiind cǎ cele pentru cele10 aeroporturi operaționale, cheltuielile de lansare a afacerii sunt identice, ele vor fi calculate o singurǎ datǎ și luate apoi în considerare pentru toate celelalte aeroporturi:

1.Cheltuieli cu achiziționarea mijlocului de transport: 2300$

Perioada de amortizare legalǎ este de minimum 5 ani.Deci vom lua ca perioada de amortizare:

5×12=60luni

Cheltuiala lunarǎ cu amortizarea va fi:

2300$/60=38$

2. Mobilierul se va amortiza în minimum 3 ani:

3×12=36luni

Cheltuiala lunarǎ cu amortizarea va fi:

695/36=19$

Cheltuielile lunare corespunzǎtoare aeroporturilor operaționale vor deveni:

OTOPENI (OTP) 3919+38+19=3976$

TIMIȘOARA (TSR) 3909+392+38+19=4358$

SIBIU (SBZ) 3961+392+38+19=4410$

IAȘI (IAS) 3923+392+38+19=4372$

SUCEAVA (SCV) 3941+392+38+19=4390$

CLUJ NAPOCA (CLJ) 3940+392+38+19=4389$

ORADEA (OMR) 3919+392+38+19=4368$

CONSTANȚA (CND) 3909+392+38+19=4358$

SATU-MARE (SUJ) 3943+392+38+19=4392$

BAIA-MARE (BAY) 3943+392+38+19=4392$

Ținând cont de faptul cǎ Bucureștiul este punctul central al serviciului, reprezintǎ de asemenea și colectorul cheltuielilor, deși el deservește toate rutele aeriene.

Iatǎ de ce, cei 3919$, care reprezintǎ cheltuielile lunare pe aeroportul Otopeni, se defalca pe cele 10 aeroporturi operaționale astfel:

3919/10=392$/lunǎ

NOTĂ: Acesta este motivul pentru care cheltuielilor lunare li s-au adaugat, pentru fiecare cei 392$.

Urmeazǎ sǎ stabilim costul per kilogram pentru fiecare rutǎ și pentru Otopeni:

OTP 726.939:12=60.578KG/lunǎ

3976:60.578=0,064$/kg deci 2135lei/kg

OTP-TSR-OTP 172.825:12=14.404KG/lunǎ

4358:14404=0,30$/kg deci 9984lei/kg

OTP-SBZ-OTP 48.815:12=4068KG/lunǎ

4410:4068=1,08$/kg deci 35774lei/kg

OTP-IAS-OTP 65494:12=5458KG/lunǎ

4372:5458=0,80$/kg deci 26434lei/kg

OTP-SCV-OTP 14874:12=1240KG/lunǎ

4390:1240=3,54$/kg deci 116830lei/kg

OTP-CLJ-OTP 156835:12=13070KG/lunǎ

4389:13070=0,33$/kg deci 11081lei/kg

OTP-OMR-OTP 82069:12=6839KG/lunǎ

4368:6839=0,63$/kg deci 21075lei/kg

OTP-CND-OTP 10875:12=906KG/lunǎ

4358:906=4,81$/kg deci 158735lei/kg

OTP-SUJ-OTP 24398:12=2033KG/lunǎ

4392:2033=2,16$/kg deci 71292lei/kg

OTP-BAY-OTP 46285:12=3857KG/lunǎ

4392:3857=1,13$/kg deci 37577lei/kg

Tariful include atât transportul cu aeronavele Tarompânǎ la aeroportul de destinație cât și transportul coletelor cu mijlocul de transport pânǎ la domiciliul clienpânǎ la aeroportul de destinație cât și transportul coletelor cu mijlocul de transport pânǎ la domiciliul clienților sau sediile firmelor.

Pentru a determina valoarea medie pe kilogram de transport vom face media aritmeticǎ simplǎ a celor 10 tarife obținute:

2135+9984+35774+26434+116830+11081+21075+

+158735+71292+37577=490917

490917/10=49091lei/kg deci 1,48$/kg

Deci,pentru un colet transportat în orice zonǎ a țǎrii se va percepe un tarif de 1,48$/kg.

Cu TVA și adaos comercial, suma devine:

TVA (22%) 10800lei

Adaos comercial (30%) 14727lei

49091+10800+14727= 74618lei/kg deci 2,26$/kg

Profitul brut = cantitatea transportatǎ lunar x venitul pe kilogram

Cantitatea transportatǎ lunar: 112453kg

P brut=112453 x 14727=1.656.095.331lei

Impozitul pe profit (45%): 745.242.900 lei

Profitul net = profit brut – impozitul pe profit

P net= 1.656.095.331 – 745.242.900 = 910.852.431lei deci 27600$

FORMULAREA CONCLUZIILOR GENERALE

Așa cum am arǎtat în capitolul 3 și 4, scopul îmbunǎtǎțirii serviciului cargo vizeazǎ urmǎtoarele aspecte:

fluidizarea transportului coletelor,evitând staționarea în spațiile de depozitare existente

consolidarea imaginii Tarom pe piațǎ

sursǎ suplimentarǎ de venituri pentru companie

Obiectivele au însǎ în vedere și alte probleme:

redresare financiarǎ

creșterea calitǎții serviciilor acordate clienților

practicarea tarifelor unice

îmbunǎtǎțirea CUC (coeficientul de utilizare a capacitǎții aeronavelor) prin umplerea calei cu colete

creșterea productivitǎții muncii

eficientizarea activitǎții de cargo

Dacǎ așa cum reiese din calcule, acest serviciu se va dovedi profitabil se urmǎrește și încheierea de contracte reciproc avantajoase cu diferite instituții și firme, care transportǎ lunar un numǎr de colete care se va considera suficient.

De asemenea, pot fi transportate și coletele tranzit de pe cursele externe și colete în regim de urgențǎ,sau la cerere se pot onora și cereri venite din partea altor companii.

Se vor acorda bonusuri celor care transportǎ lunar un numǎr sufucient de mare de colete și treptat, se va introduce un sistem asemǎnǎtor celui din cadrul SmartMiles( cu notare de puncte) în sensul cǎ fiecare client va putea transporta gratuit un anumit numǎr de kilograme dupǎ ce a atins punctajul respectiv.

Desigur,avantajele și obiectivele arǎtate sunt de ordin predominant calitativ și fǎrǎ probabilitate de cuantificare, cu excepția celui care se referǎ la veniturile suplimentare pentru compania Tarom.

Pentru anul 2004 pierderile au fost estimate la 17 miliarde (500000$).

Prin îmbunǎtǎțirea serviciului cargo,dupǎ cum am arǎtat s-ar obține intr-un an:

27600$ x 12 =331200$

iar pierderile s-ar reduce la 168800$.