Comportament Organizational Intr O Companie Privata. Studiu DE Caz Sc Srl
CUPRINS:
Motivația alegerii temei……………………………………………………………..pag.2
CAP.1 Comportamenul organizațional: definiții, delimitări conceptuale…………..pag.4
Ce sunt organizațiile?…………………………………………………………………………pag.4
Ce este comportamentul organizațional?………………………………………………pag.8
Resursa umană în cadrul organizațiilor……………………………………pag.9
CAP.2 Resurse identitare ale schimbării comportamentului organizațional……….pag.12
CAP.3 Specificul comportamentului organizațional in companiile private……….pag.21
Stabilirea obiectivelor………………………………………………………………pag.25
Stabilirea ipotezelor de cercetare…………………………………………………..pag.25
II.Metodologia cercetării sociologice………………………………………………pag.26
II.1.Metode, tehnici, procedee și instrumente de abordare sociologică a comportamentului organizațional………………………………………………………………………..pag.26
II.2.Eșantionul……………………………………………………………………….pag.29
II.3.Instrumentul de cercetare………………………………………………………..pag.31
Descrierea firmei și a activitații acesteia………………………………………….pag.33
II.4.Analiza și interpretarea datelor………………………………………………….pag.35
Concluzii……………………………………………………………………………..pag.57
Bibliografie……………………………………………………………………………pag.59
Anexe…………………………………………………………………………………pag.60
MOTIVAȚIA ALEGERII TEMEI
Într-o societate modernă și cu o deschidere largă către sectorul economiei de piață studierea comportamentului organizațional reprezintă un item complex pe care sociologul îl poate studia și analiza din toate punctele și unghiurile de vedere.Într-o eră în care statul nu mai este stapânul tutoror firmelor țării și în care omului de rand îi este îngăduit să își încropească singur propria afacere, companiile private au început să apară în număr din ce în ce mai mare în peisajul economic românesc sub diferite sfere de interes comercial și având diferite înclinații spre nevoile pieței.
În România postdecembristă sectorul economic privat se remarcă a fi destul de variat, de bogat în oferte și până de curând destul de prosper. Statul a reușit formarea unei legislații în ceea ce privește condițiile pentru înființarea și fructificarea unei firme private deși cu o destul de bogată birocrație contestată de destul de multe persoane.Totusi studierea comportamentului organizațional într-o companie privata mi se pare cu atât mai interesant prin prisma faptului că fiecare manager are o anumită libertate de abordare a sferei financiare pe care o deține precum și a profitului și a motivației angajaților.
Este interesant de văzut modul cum este abordat angajatul în sectorul privat, felul în care este investit profitul dar și relațiile organizaționale între întregul comitet care formează firma respectivă. Relațiile inerpersonale într-o organizație fac de multe ori obiectul studiilor dar privite în profunzime mereu descoperim lucruri noi. Consider că o privire mai atentă asupra acestui sector ne poate revela lucruri noi cu atât mai mult la ora actuală sub apăsarea crizei economice cu care se confruntă România este interesant de văzut cum supraviețuiesc firmele din sectorul privat și ce strategii s-au introdus pentru ca atât angajații cât și firma în ansamblul ei să resimtă cât mai puțin posibil efectele nocive ale acestei crize.De asemenea ritmul schimbărilor tehnologice impun cerințe noi față de practicile organizațiilor și oamenii care activează în interiorul lor astfel este important să vedem cum este afectată resursa umană de modernizarea practicilor tehnologice.
În contextul integrării în structurile europene România a trebuit să se alinieze la anumite standarde internaționalizarea pieței economice a avut repercusiuni și în sistemul privat și în departamentul resurselor umane în ceea ce privește instruirea și creșterea cerințelor față de aceasta.
Ca o încheiere subliniez importanța studierii acestei teme și prin prisma imaginii integrale a organizației, reprezentată prin valorile pe care individul le asimilează și le împărtășește și gradul în care acesta se identifică cu ele. România orbitează în jurul ideii promovate de cultura occidentală de afirmare a individului care trebuie să îndeplinească funcții concrete și are responsabilități clar delimitate.Astfel consider că studierea acestei teme în contextul social și economic actual va prezenta o viziune asupra realității contemporane cu care ne confruntăm și maniera în care aceasta ne afectează sau nu sistemul economic național.
Capitolul 1:Comportamentul organizațional:definiții, delimitări conceptuale
Ce sunt organizațiile?
Este important să cunoaștem regulile și legea după care funcționează organizațiile, ele fiind de fapt un organism al vieții comune, deoarece noi ca persoane ne intersectăm cu ele in viata noastra de zi cu zi, fac parte din viața și activitatea noastra zilnică, iar cunoașterea lor cât mai îndeaproape ne poate ajuta să stabilim o relație de cooperare cu acestea cât mai eficientă.
Organizațiile sunt niște sisteme complexe , bazate în primul rând pe unitatea unei grupări umane , care marșează spre același punct împreună, având ca obiectiv comun îndeplinirea scopului organizației. Cu cât rezultatul este vizibil mai curand cu atât vom spune despre această organizație că și-a optimizat resursele într-o manieră eficientă și să nu uităm că noi, ca indivizi, cu toții facem parte din diverse organizații.
Totuși să nu uitam că organizațiile sunt sisteme compuse din indivizi,de aici si scopul studierii acestui fenomen în cadrul sociologiei, iar gradul de raționalizare și maximizarea producției în cadrul resursei umane sunt de fapt elementele care pot ajuta sau pot dezmembra o organizație. Fiecare individ în parte este diferit, iar natura relațiilor dintre indivizi, gradul de rigiditate sau omogenitate care se formează între aceștia este deosebit de important.De asemenea gradul de identificare cu organizația respectivă este un punct cheie pentru că astfel se pot identifica mai usor nevoile angajaților, se poate lucra cu ajutorul lor la noi strategii de dezvoltare a companiei sau produselor companiei, în masura în care angajații se simt bine în mediul în care lucreaza și simt că le sunt apreciate sugestiile.
Pentru a defini o organizație este nevoie de mai multe elemente care se regasesc în literatura de specialitate, și care structurate ar fi urmatoarele:
“1.Organizația presupune un grup de ființe umane;
2.Există un scop sau mai multe scopuri, explicit formulat(e), și de obicei considerat(e) comun(e) membrilor organizației;
3.Există o forma de structurare rațională, instituționalizată, a părților compnente ale organizației;
4.Membrii grupului interacționează între ei pentru a-și atinge scopul comun”
Astfel putem observa dependența incontestabilă care se creeaza între individ și organizație, vizând faptul că există o relatie de reciprocitate între acestea: “Organizațiile există pentru a servi necesitațile umane și nu invers.
-Între organizații și oameni există o relație de reciprocitate(organizațiile au nevoie de idei, energie și talente; oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de muncă);
-Când armonizarea dintre individ și organizație este scazută, fie una fie ambele părți vor avea de suferit: oamenii vor fi exploatați, fie vor incerca să exploateze compania, fie se vor întampla ambele lucruri.
-O buna armonizare între individ și organizație va produce beneficii ambelor părti: oamenii vor descoperi sensul și satisfacția muncii, iar organizațiile se vor bucura de talentele și energia care le sunt necesare.” Oamenii sunt strânși legați de organizațiile din care fac parte ele fiid în cele mai multe cazuri cele care le asigură pâinea zilnică, oferindu-le pe langă facilitațile organizării vieții de zi cu zi, și un loc de munca la cei mai multi dintre ei. Importanța lor în viața noastra este foarte mare pornind de la faptul că organizează întreaga activitate socială, educativă, culturală sau financiară a unei societati, prin intermediul funcționarilor publici ținând sub control anumite lucruri, ele fiind de fapt și surse de putere socială supunând individul la numite imperative pentru a menține lucrurile sub control.
În ceea ce priveste definirea termenului de organizație putem aborda aceasta problemă din perspectiva mai multor autori care s-au remarcat în literatura de specialitate. Astfel, în ceea ce îl priveste pe Giddens:”O organizație este un grup mare de persoane , structurat într-un mod impersonal și care are menirea de a asigura anumite obiective specifice.”. De asemenea, Marian Preda consideră că: ”Organizația este o formă rațională, instituționalizată, de interacțiune a unui grup de persoane, justificată de interesul(sau pretextul)atingerii unui scop comun.”Spuneam mai sus că organizația este un sistem complex, iar în concepția lui Mihai Paunescu este important să facem o distincție între organizația ca sistem și ca subsistem:”Organizația poate fi în același timp considerată ca sistem atunci când ne referim la procesele interne ale sistemului organizațional, dar și ca subsistem atunci când ne referim la câmpul organizațional mai larg în a cărui structura se găsesc organizațiile ca actori colectivi. Ambele (sub)sisteme tind să se stabilizeze astfel încât să se reproducă o structură de roluri atât în interiorul cât și interorganizațional.” Din cadrul acestor definiții putem extrage ideea că individul luat atât ca identitate dar și ca grup este cel care stă la baza constituirii și bunului mers al unei organizații având interese convergente, fapt care implică aspecte de natură personală, profesională (satisfacția pe care o acumulează la locul de muncă, gradul de plafonare, asteptările personale ale fiecărui individ) precum și aspecte de natură financiară (un raport cât mai echitabil între muncă și recompensarea financiară). Aceste aspecte fac un individ sau un grup să ajute la buna funcționare a companiei sau să o conducă pe drumul falimentului. De asemenea, interacțiunea dintre persoane, face dintr-o companie una de succes, deoarece cu cât angajații stabilesc relații de prietenie mai repede, cu atât se formează mai repede coeziunea în cadrul grupului, aceștia colaborând într-o manieră mai eficientă impreună, decât în cazurile în care există conflicte și atmosfera tensionată în cadrul grupului, când indivizii iși pierd eficiența în executarea acțiunii respective. În această discuție intră și conducerea companiei care are rolul de a stabili o relație cât de cât deschisă cu angajații firmei, pentru ca să poată să identifice un conflict încă de la inceput și să lucreze pentru a-l aplana. Din partea managerului se asteaptă să stabilească o anumită relație profesională cu angajații care să îi permită să afle diverse lucruri despre nevoile angajaților, pentru a-i menține pe aceștia la un nivel satisfăcător.
În ceea ce priveste problematica îndeplinirii scopului comun, Marian Preda ridică o problemă important și anume faptul că în cadrul companiilor mari se pot produce anumite disfuncții din cauza “grupurilor de grupuri” din care este formată de fapt o organizație. Un exemplu îl constituie diferența de viziune și opinie pe care o poate avea un departament al unei companii față de altul din cadrul aceleiași companii. Spre exemplu, departamentul tehnic va vrea mereu să imbunatațească produsul din punct de vedere al tehnicii și al performanței, în vreme ce departamentul de vanzari ar putea considera că este mai important ca produsul să fie mai degrabă ieftin și de o calitate superioară. O astfel de situație ar putea produce un conflict intern care ar putea produce disfuncții în cadrul procesului de producere al unui produs, însa prin implicarea conducerii se poate ajunge la o aplanare și o colaborare mai bună între departamente. Însa din această situație ne putem da seama că urmărirea unui scop comun se face de fapt numai în teorie, căci în practică fiecare iși urmărește propriul scop. Astfel relevantă este ideea că:”Orgerului se asteaptă să stabilească o anumită relație profesională cu angajații care să îi permită să afle diverse lucruri despre nevoile angajaților, pentru a-i menține pe aceștia la un nivel satisfăcător.
În ceea ce priveste problematica îndeplinirii scopului comun, Marian Preda ridică o problemă important și anume faptul că în cadrul companiilor mari se pot produce anumite disfuncții din cauza “grupurilor de grupuri” din care este formată de fapt o organizație. Un exemplu îl constituie diferența de viziune și opinie pe care o poate avea un departament al unei companii față de altul din cadrul aceleiași companii. Spre exemplu, departamentul tehnic va vrea mereu să imbunatațească produsul din punct de vedere al tehnicii și al performanței, în vreme ce departamentul de vanzari ar putea considera că este mai important ca produsul să fie mai degrabă ieftin și de o calitate superioară. O astfel de situație ar putea produce un conflict intern care ar putea produce disfuncții în cadrul procesului de producere al unui produs, însa prin implicarea conducerii se poate ajunge la o aplanare și o colaborare mai bună între departamente. Însa din această situație ne putem da seama că urmărirea unui scop comun se face de fapt numai în teorie, căci în practică fiecare iși urmărește propriul scop. Astfel relevantă este ideea că:”Organizația este un instrument utilizat de oameni pentru coordonarea acțiunilor lor în vederea obținerii a ceva ce ei apreciaza sau iși doresc.”Totuși succesul unei organizații”depinde de folosirea eficientă a oamenilor talentați.Organizațiile centrate pe talent vor cauta întotdeauna noi talente, le vor menține satisfăcându-le necesitățile și le vor crea un mediu de muncă provocator”.
Există diverse tipuri de organizații, în funcție de diferite criterii, cum ar fi:
După forma de organizare:-publice
-private
-guvernamentale
-nonguvernamentale
După scopul principal declarat:-profit
-nonprofit
După tipul de producție:-producție unicat
-serie mică
-serie mare
-productie de masă
După dimensiunea sau numărul de angajați:-mici
-medii
-mari
După importanță/impact:-locale/regionale
-naționale
-multinaționale
-globale.
Ce este comportamentul organizațional?
Comportamentul organizațional reprezintă “studiul comportamentului uman în cadrul unei organizații și implică: întelegerea, predicția și controlul comportamentului în organizații. Această disciplină presupune studiul comportamentului indivizilor și grupurilor și se centrează pe modalitațile (mecanismele, comportamentele) prin care pot fi îmbunătățite performanțele și eficiența organizațiilor”.Totuși comportamentul organizațional cuprinde o gamă largă de elemente cum ar fi cunoașterea și satisfacerea nevoilor salariaților, recunoașterea și acceptarea diferențelor dintre oameni, a abilităților și calităților acestora, precum și a diferitelor valori culturale cu care aceștia vin în organizație. Comportamentul organizațional vizează atitudinile și comportamentele umane și modalitatea în care acestea pot fi schimbate sau modelate după necesitățile companiei. Din punct de vedere psihosocial putem vorbi despre comportament oranizațional ca fiind:”ansamblul reacțiilor adaptive ale individului sau grupului, manifestările globale ale activității psihice individuale sau grupal-organizaționale. Aceste reacții și manifestări sunt fie direct-observabile, fie indirect-inferate.Și într-un caz și în celalalt ele pot fi influențate și dirijate”.Comportamentul organizațional nu survine ca o regula universal-valabilă ci este personalizat în funcție de mediul organizațional. Particularizarea sa are loc și în funcție de relațiile în care sunt antrenați indivizii sau grupurile, relații care pot fi de natura cooperativă, competitivă, conflicuală sau tensionată.
Înțelegerea relațiilor care se produc la nivelul angajaților poate influenta productivitatea muncii, observând că importanța relațiilor sociale este un element care nu trebuie neglijat, deoarece în momentul în care intra într-o companie individul se depersonalizează într-o anumită masură, el se identifică în funcție de cei din jurul său, de aceea trebuie văzut și ca o colectivitate, fiind deosebit de influențabil.
Astfel ajungem să vorbim despre cultura organizațională, care în concepția lui Marian Preda se compune din:”totalitatea valorilor, normelor, cutumelor, simbolurilor, din limbajul sspecific/jargonul, ritualurile, miturile și legendele, sistemul de control, documentele și tehnologia organziației și a membilor acesteia și din comportamentele acestora”. Cultura organizațiilor cuprinde elemente cum ar fi valorile și simbolurile organizației, tipul de reclamă(televiziune, radio, presa,afișe), misiunea organizației, conceptul de bază, produsele aferente și mărcile cu care se identifică aceasta. Comportamentul organizațional este influențat în mare masură de mediul în care organizația își desfășoară activitatea, precum și de culturile cu care acestea interferează. Organizațiile transnationale spre exemplu sunt cele mai predispuse la astfel de chestiuni din cauză că trebuie să își adapteze stilul și procedura de management pentru fiecare filială în parte. Trebuie să analizeze cultura din care fac parte angajații, stilul de viață, normele și valorile culturale pentru a ști cât mai bine ce strategie trebuie să adopte, ce i-ar putea motiva, măsura în care ar putea fi motivați. Important de știut este și ponderea masculinitate-feminitate care există în cadrul angajaților companiei, deoarece există elemente care motivează într-o măsură diferită reprezentantele sexului feminin de cel masculin.
RESURSA UMANĂ ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI
Membrii organizației sunt persoanele care activează în cadrul unei organizații, care contribuie la îndeplinirea scopurilor și obiectivelor acesteia, în schimbul unor beneficii sau stimulente.Astfel, putem spune ca indivizii sunt elementele principale ale unei organizații, elemente fără de care existența organizației ar fi pusă sub semnul intrebarii. În cadrul unei companii, managerii sunt cei care răspund de eficacitatea organizației, care au răspunderea de a identifica aspecte și strategii în vederea unei bune funcționări. Piramida nevoilor umane elaborate de Maslow este cel mai bun ghidaj pentru un manager ca să identifice nevoile oamenilor pe care îi are în subordine și pentru a-i motiva în vederea obținerii unei productivități. Identificarea “omului economic” și a “omului social” poate ajuta la o mai bună relaționare cu oamenii din cadrul companiei, în momentul în care identificăm oarecum așteptările lor.
Membrii organizațiilor sunt priviți în cele mai multe cazuri ca și instrumente pasive, pregătite oricând pentru îndeplinirea unor sarcini, sau pentru primirea unui ordin sau directivă. Totuși pe langă această perspectivă, indivizii sunt cei care vin în cadrul companiei cu sisteme și valori proprii, care de multe ori poate nu sunt în raport cu așteptările sau valorile companiei. Se recurge astfel la întelegerea comportamentului fiecărui individ activeze în cadrul companiei și la identificarea metodelor prin care acesta ar putea fi motivat, în concordanță cu valorile personale. Acest lucru presupune o intervievare atentă a individului respectiv de către responsabilul de resurse umane pentru a vedea dacă există vreo șansă ca individul să se modeleze după cerințele companiei, să se vadă dacă ar putea fi potrivit pentru postul la care a aplicat, și modalitatea în care ar putea aduce beneficiu companiei. În momentul în care se observă rigiditatea comportamentală și o lipsă a calităților pe care compania le caută, este mai bine să se recurgă la refuzarea potențialului angajat, prin prisam faptului că ar putea produce tensiuni în cadrul companiei care ar putea afecta productivitatea muncii, precum și ar putea produce tensiuni în randul celorlalți angajați. Pentru orice manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situează, dar și pentru un angajat oarecare, este important să prevadă comportamentul indivizilor:
– cum vor primi introducerea unei schimbări;
– sunt sau nu sunt capabili să parcurgă, fără consecințe majore, o perioadă de austeritate;
– sunt sau nu sunt în măsură să adopte decizii etice etc.
O corectă anticipare a comportamentului organizațional permite îmbunătățirea anticipării evenimentelor în spațiul organizațional.
În ceea ce priveste colectivul de indivizi care activează într-o organizație, după ce un individ este selectat în vederea obținerii unui post, acesta începe să se identifice din ce în ce mai mult cu compania însa și cu colegii săi de muncă. Astfel se produce ceea ce Gustave Le Bon numea în lucrarea sa “Psihologia mulțimilor” comportamentul colectiv și depersonalizarea. Când durata comportamentelor colective începe să se mărească acesta duce la comportamente convențional-organizaționale, ca efect al conformizării la normele deja acceptate. Totuși din punctul de vedere al lui Le Bon comportamentele colective au de cele mai multe ori tendințe distructive, deoarece duce la seriose dezorganizări sociale, în mare parte din cauza faptului că individul o dată aflat într-o mulțime tinde să acționeze diferit față de modalitatea în care ar acționa dacă ar fi singur, toate aceste lucruri stând sub semnul conceptului de depersonalizare(dispare personalitatea conștientă). Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Interacțiunea umană are scopuri multiple: primirea și asigurarea sprijinului profesional, căutarea în comun a răspunsurilor la întrebări existențiale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate etc. Vorbind despre influența și dependența reciprocă, ne gândim aici la efectele pe care orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influențăm pe alții, suferind noi înșine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate.
Persoanele care doresc să se angajeze într-o companie trebuie să dispună și de un grad ridicat de socializare organizaționala. Daniel Feldman, un cercetător în domeniul comportamentului organizațional, a conceput un model de socializare organizațională în trei faze10. Cele trei faze sunt: socializarea anticipată, impactul propriu-zis cu realitatea organizațională, schimbarea și dobândirea de aptitudini, roluri. Fiecărei faze îi sunt asociate o serie de procese perceptuale și sociale. Modelul specifică și rezultatele comportamentale și afective în funcție de care se poate aprecia gradul de socializare a individului.
Rezultate comportamentale Rezultate afective
● Realizează sarcinile ce decurg din rolul deținut ● Satisfăcut
● Rămâne în organizație ● Motivat
● Cooperează cu membrii ● Implicat profund în grupului și are inițiative muncă
În încheierea acestui capitol putem spune că în cadrul comportamentului organizațional există o problematică vastă în ceea ce privește conceptualizarea sa. Teoriile comportamentale, numite și behavioriste, susțin importanța studierii comportamentului individual ca parte influentă în cadrul comporamentului colectiv. Comportamentul colectiv poate da nastere la comportamente dezirabile, încurajate de manageri, și comportamente indezirabile, care trebuie să fie descurajate.
Capitolul 2
Resurse identitare ale schimbării comportamentului organizațional
Schimbarea în cadrul organizațiilor reprezintă un proces natural pe care fiecare organizație va fi nevoit să îl adopte într-un moment sau altul al demersului său din pricina factorillor fie externi fie interni care pot apărea, obligând oarecum managerii să regândească strategiile dupa care își conduc organizațiile.
În literatura de specialitate, se consideră că schimbarea poate apărea din 2 perspective: prima ca și consecință a schimbărilor survenite la nivelul mediului, iar a doua ca schimbări survenite din interiorul organizației, schimbări care vizează în cea mai mare măsură conducerea strategică. Schimbarea organizațională ar putea fi definită ca : ”un proces prin care organizațiile își restructurează, își redefinesc structurile și culturile prezente, în scopul măririi eficienței”. De asemenea, „Schimbarea organizațională poate fi definită și ca o stare de tranziție între starea actuala și o stare viitoare spre care tinde organizația”. Pentru ca o schimbare să se dovedeasca a fi eficientă trebuie să îndeplinească anumite condiții: ”Eficiența definește costul net al transformărilor energetice necesare funcționării performante a sistemului. Ea se exprimă, de obicei prin raportul dintre intrările (input) și ieșirile (output) energetice”. Deci nu este destul să vorbim despre schimbarea organizațională drept un simplu proces care intervine în activitatea organizațiilor, ci este mai importantă finalitatea sa, rezultatele care se relevă în urma aplicării acesteia, precum și gradul de reusită în raport cu elementele care compun o organizație.
De asemenea, schimbarea poate fi vazută și ca o reorganizare a spațiului și timpului, referindu-ne aici la faptul că trecerea la era internetului a avut un impact puternic asupra organizațiilor, acestea fiind nevoite să iși mute o mare parte din activitate în spațiul virtual, unde ar avea posibiliatea să stocheze și să transmită informații într-o manieră mult mai facilă comparativ cu metodele care se foloseau până în acel moment. O fluiditate mai mare în cadrul procesului schimbului informațional a dus la realizarea unui spațiu virtual, unde nu numai că circulă informații, însă asa cum afirma și Giddens, oragnizațiile practic sunt nicăieri, ele își mută chiar și sediul în spațiul virtual, nu mai există practic în formă fizică. O organizare în mediul virtual va presupune însă o continuă disponibilitate la schimbare din cauză că în acest mediu în permanență vor apărea inovații, elemente care se vor schimba sau imbunătăți, și care trebuie neapărat adoptate în vederea obținerii unui rezultat optim comparativ cu restul organizațiilor de profil. Astfel putem spune că în mediul virtual rigiditatea la schimbare nu trebuie să se manifeste prea mult, deoarece organizația respectivă ar putea avea extrem de mult de suferit.
Motivele pentru care o organizație ar trebui să se schimbe ar putea fi:
-performanțele slabe înregistrate într-o anumită perioadă de timp
-adaptarea la schimbările survenite în mediul exterior, unde organizația își desfășoară activitatea
-în vederea obținerii unui grad de promovabilitate mai mare decât competiția în ceea ce privește calitatea produsului sau prețul acestuia
-pentru a se adapta la o inovație tehnologică sau de altă natură, care se presupune că ar fi benefică pentru organizație.
Sursele schimbării sunt multiple, și acestea variază în literatura de specialitate însă putem aminti în acest context de Marian Preda care consideră că schimbarea se produce din cauza unor surse externe și a unora interne. Sursele externe sunt grupurile de interes din exteriorul organizațiilor care pot fie să impună schimbarea sau fie să o inițieze. În ceea ce privește sursele interne acestea pot fi gupurile sau indivizii precum acționarii, managementul sau angajații. Combinarea surselor externe cu cele interne au predispoziția de a efectua schimbări care se produc într-o manieră lineară, predictibilă, iar alteori într-o manieră impredictibilă și discontinuă.
De multe ori strategiile de schimbare sunt adoptate și din prisma mediului în care organizația isi desfasoara activitatea din cauza că apar mai multe organizații de profil pe piață, sporind astfel competitivitatea, sau își măresc domeniul de activitatea sau piața de desfacere sau producere de bunuri sau servicii, iar atunci trebuie să își readapteze strategiile la mediul cu care vin în contact, precum și la cerintele pieței respective. Un mediu nou în care o organizație decide să își desfasoare activitatea nu reprezintă numai o oportunitate însă și o amenințare dacă organizația nu identifică într-o manieră cât mai realistă necesitățile mediului și pietei în care decide să își desfășoare activitatea. Identificarea tuturor acestor surse pe care le-am amintit mai sus, într-o manieră cât mai aproape de realitatea propriu-zisă poate asigura succesul unei organizații.
Elementele care pot suferi schimbări în cadrul organizației sunt: mediul sau locul de funcționare, care se poate schimba din cauză că nu mai există elemente care să asigure succesul unor rezultate satisfăcătoare, obiectivele organizației și strategiile de funcționare ale acesteia pot suferi schimbări din cauza că nu mai sunt în conformitate cu cerințele pieței sau din cauza apariției competitivității mai mari pe piața de desfacere a produsului sau serviciului oferit.
Tehnologia reprezintă un alt element care poate suferi schimbări, mai ales în epoca modernă când apar diverse mașini sau programe tehnologice care facilitează producția, îmbunatățind-o. Resursele umane sunt poate cele mai afectate de schimbare deoarece acestea trebuie să fie ușor adaptabile la noile cerințe organizatorice și funcționale ale mediului în care își desfășoară activitatea. Indivizii trebuie să fie dispuși la noi perspective care pot viza reformarea întregului domeniu de activitate, de aceea usurința cu care se pot readapta precum și predispoziția la învățarea unor lucruri noi este primordială pentu ca aceștia să reusească să țină pasul cu schimbările din cadrul organizației.
Rezistența la schimbare este de multe ori un element care poate frâna procesul normal de dezvoltare al unei organizații. Schimbarea poate fi percepută greșit de actorii implicați, poate fi considerată un lucru neimportant sau care nu este necesar pentru organizația respectivă, nefiind acceptată și susținută. Rezistența la schimbare poate fi dusă la extrem prin acțiuni chiar de împiedicare a proceselor de schimbare organizațională. Cauzele cele mai frecvente ale schimbării organizaționale ar putea fi:
Lipsa efectivă a înțelegerii avantajelor schimbării
Lipsa de informare
Toleranța redusă la schimbare, conservatorism ridicat
Raportul dintre avantaje și dezavantaje, costuri și beneficii este negativ pentru grupul sau individul respectiv.
Oricum în orice organizație se vor intalni ambele tabere, și cele care sunt favorabile schimbării și cele care sunt împotriva schimbării, însă pentru ca o schimbare să se producă forțele favorabile trebuie să fie mai puternice decât cele nefavorabile. În această discuție intră și modul de desfășurare a schimbării și anume dacă maniera în care aceasta se va desfășura este lentă, evolutivă sau revoluționară, radicală. S-a constatat că de cele mai multe ori schimbările radicale sunt privite cu mai multă reticență de către actorii implicați, fiind o revoluționare a tot ceea ce ei erau învățați și a sistemului în care credeau până atunci. Este mult mai dificil să convingi un individ sau un grup să fie de acord cu o schimbare radicală, din cauză și că aceștia s-ar putea simți amenințați de noile schimbări, temându-se că nu ar putea face față sistemului care va fi implementat. Un manager bun însă va ști să aducă în față în primul rand avantajele care vor viza direct grupul sau indivizii implicați pentru ca ei să vadă în primul rand beneficiile directe care se vor răsfrânge asupra lor și apoi beneficiile pe care le-ar putea avea firma. În momentul în care avem de-a face cu resursa umană aceasta trebuie să nu se simtă în nici un moment că ar putea fi amenințată de schimbarea care se vrea a fi implementată deoarece gradul de rezistență și reticență ar putea crește simțitor.
Schimbările lente despre care vorbeam mai sus vizează în primul rand o îmbunătățire a eficienței organizației. Din acest compartiment face parte în principal managementul calității totale care presupune o evoluție constantă în ceea ce privește îmbunătățirea atât a mijloacelor de prelucrare cât și o îmbunătățire a serviciilor și bunurilor produse. Deși pare foarte tentantă și oarecum ușoară, acestă tehnică presupune un sistem managerial bun, și mai ales o organizare foarte bună, în special la nivelul angajaților.
Schimbările radicale reprezintă adevarate șocuri cu care se confruntă organizația, care pot viza diferite compartimente cum ar fi cel tehnologic prin schimbarea radicală a tehnologiei, schimbări majore la nivelul structurii organizației, reducerea drastică de personal sau a anumitor produse pe care le oferea compania, sau schimbări la nivelul informatizării. Se consideră că succesul organizațiilor depinde foarte mult de inteligența și rapiditatea cu care acestea descoperă noi oportunități și reușesc să le implementeze într-o manieră cât mai eficientă, în conformitate și cu nișa pe care sunt specializate (desigur unele organizații preferă să abordeze nișe multiple, acest lucru neasigurându-le mereu succesul).
În ceea ce privește schimbarea în organizații aceasta a cunoscut mai multe tendințe, iar cele mai des întâlnite în literatura de specialitate sunt: globalizarea, emergența scopurilor extraeconomice pentru organizațiile private de afaceri, schimbările demografice majore la nivelul populației și la nivelul forței de muncă.
Globalizarea a dus la apariția mai multor surse de muncă și apariția unor organizații specializate pe același segment de piață ducând totodată, pe langă apariția mai multor locuri de muncă la apariția competitivității. Astfel piețele de desfacere au devenit mai numeroase, iar capitalul a început să fie mobil. De asemenea tehnologizarea a avut un rol important ” tehnologia este considerată principalul catalizator al procesului de globalizare”.
Schimbările demografice ale forței de muncă au afectat organizațiile, deoarece diversificarea forței de munca, dar mai ales apariția forței de muncă specializată a dus la schimbări care au vizat în primul rând managerii. Aceștia au trebuit să revizuiască modul de acordare al slujbelor, promovărilor și bonusurilor, astfel încât acestea să se acorde într-o manieră echitabilă, pentru ca angajații să nu se simtă discriminați.
Cu timpul organizațiile au inceput să aibe din ce în ce mai multe tendințe de schimbare sub pretextul că între angajați și organizație trebuie să se stabilească o relație din ce în ce mai strânsă, mai flexibilă și mai integrativă. Începe să se schimbe rolul de subiect economic pe care îl are angajatul, devenind o entitate cu nevoi și trebuințe existențiale care contribuie în mod activ și care se implică în buna funcționare a firmei sau companiei în discuție. Mielu Zlate vorbește în acest sens în lucrarea sa “ Tratat de psihologie organizațional-managerială” despre nevoia omului de a se identifica și contopi chiar cu organizația în care lucrează prin ideea contractului psihologic între angajat și organizație, element care ajută foarte mult la creșterea eficienței organizaționale. Contractele psihologice sunt de fapt puncte de vedere ale ambelor părți în ceea ce privește înțelegerea normelor și principiilor între cele două părți.
Totuși să nu uităm că indivizii sunt entități umane cu comportamente greu de previzionat, astfel capacitatea organizațiilor sau a managerilor de a previziona comportamentul uman în cadrul organizației este destul de limitat, ținând cont nu numai de personalitatea individului în discutie și gradul sau de adaptabilitate la nevoile și cerințele organizației dar și de felul în care reacționează la mediul în care va fi dispus, modul în care reacționează la stres și la schimbare, precum și felul în care va fi influențat sau nu de indivizii din jurul său.
Să nu uităm însă că schimbarea nu reprezintă numai ceva spre ce tinde organizația, un scop nou de atins , ci aceasta ia forma și inovării care poate fi o metoda tehnologică nouă, un produs sau o practică nouă cu care angajații nu au mai avut de-a face până în momentul actual. Totuși pentru ca o inovație să fie considerată viabilă pentru organizația în discuție trebuie să treacă, mai presus de acceptarea sa de către conducere și de către angajați, în primul rând testul timpului. Numai în timp se va demonstra dacă acesta a fost sau nu potrivită pentru îndeplinirea obiectivelor organizației respective, și trebuie să se verifice dacă în timp a dus la o armonizare mai bună între organizație și mediul în care își desfășoară aceasta activitatea. Succesul unei schimbări poate fi definit și ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplinește următoarele criterii:
a. Îndeplinește scopul pentru care a fost implementată;
b. Nu depășește data limită și nici bugetul care i-a fost stabilit;
c. Duce la rezultate economice și operaționale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depășesc costurile cauzate de implementarea sa;
d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât și de cei externi ai organizației.
Astfel, finalitatea schimbării este de fapt obiectul cercetării, deoarece atunci se vor putea analiza felurile în care au reușit sau nu organizațiile să facă față schimbării, și felul în care s-au împlinit sau nu profețiile care se făceau înainte de implementarea propriu-zisă a schimbării. Aceste analize finale, flancate de o analiză economică comparativă a costurilor și profiturile care au survenit în urma schimbării sunt de fapt elementele care dau viabilitatea schimbării.
Un alt tip de schimbare organizaționala reprezintă internaționalizarea pieței de producție sau de desfacere a unui anumit produs. Astfel putem observa că în momentul în care o organizație își va schimba mediul va trebui neaparat să își schimbe sau măcar să își readapteze strategia de promovare și conducere la mediul din care va face parte. Influențele mediului internațional trebuie să corepundă măcar dacă nu să se identifice cu mediul național pentru a asigura succesul respectivei companii. În contextul social actual putem vorbi despre introducerea peței europene unice care a avut un aport foarte mare în regândirea strategiilor organizaționale, prin liberatatea pe care o acordă diferitelor organizații să își extindă cu relativă ușurință structura și pe teritoriul altor țări, din diverse motive, cum ar fi: o piață a forței de muncă mai numeroasă, o piață a forței de muncă mai ieftină, o piață de desfacere a produsului mai solicitantă, în care oferta este restrânsă, sau pur și simplu din diverse motive economice și financiare cum ar fi o rata anuală a taxelor și impozitelor mai mici. Toate aceste elemente produc schimbări atât la nivelul companiei-mamă care trebuie să preia funcția de conducere a celorlalte companii mici, precum și să aibă grijă de propria “gospodărire” pentru a nu se autodistruge sau autofalimenta.
În contextul actual putem vorbi și despre elemente de natură economică ce au influențat anumite schimbări la nivelul comportamentului organizațional și anume alegerea anumitor firme sau corporații mari de a recurge la împrumuturi de la Fondul Monetar Internațional sau Banca Mondială. Și afirm că aceste două instituții au putut avea un rol foarte mare în cadrul schimbărilor datorită contractelor pe care le-au prefigurat cu companiile cărora le-au acordat împrumuturi solicitând anumite clauze și condiții pentru acordarea împrumuturilor. Aceste condiții pot fi de natură economică, legate de modul de gestionare a capitalului economic împrumutat, de rezultatele economice care trebuie să se întrevadă într-o anumită perioadă de timp, precum și de anumite conditii în care angajații trebuie să își desfășoare munca (mediul fizic, salariul, orele de munca obligatorii sau suplimentare pe care le pot presta aceștia).
Având în vedere aceste cerințe multe dintre companii trebuie să își refacă o parte din regulamentul general de funcționare pentu a se afla în conformitate cu condițiile impuse și pentru a nu-și pierde credibilitatea în fața acestor instituții și pentru a se bucura în continuare de încrederea și sprijinul lor. Integrarea în economia mondială presupune: firme multinaționale, retea mondială de comerț, coordonarea deciziilor în instituții supranaționale, interdependența economică între țări prin dezvoltarea investițiilor directe, fragmentarea procesului de productie în mai multe țări, coordonarea politicilor economice deasupra țărilor prin globalizarea piețelor financiare și acorduri în integrarea economică.
Schimbarea organizațională are mai multe scopuri, dintre care: readucerea stării prezente la stare inițială mai bună, dar și aducerea stării prezente la o stare viitoare superioară, care dezvoltă activitatea și avantajul competitiv. Căile prin care se facilitează procesul de schimbare în sensul dezvoltării organizației pot fi privite la nivel de organizație, care sufera transformarea, la nivel de grup și de individ, care participă la schimbare și la nivel de management, care administrază schimbarea.
În încheierea acestui capitol merită să menționăm faptul că schimbarea este o masură care se instituie în cadrul organizațiilor în vederea obținerii de noi beneficii sau ca și o readaptare la cerințele și noile nevoi ale pieței sau mediului în care își desfășoară activitatea. Schimbarea comportamentului organizațional reprezintă o inovare pentru a se readapta strategiile și principiile de funcționare la noile cerinte și la noile strategii de funcționare, schimbare care nu întotdeauna are o finalitate fericită, finalitate care ține mult de modul în care aceasta este abordată de managerul care se ocupă de schimbările respective. Atenția deosebită care trebuie acordată resursei umane este un elemen decisiv al succesului unei schimbări, aceasta fiind deosebit de sensibilă la eventualele schimbări care pot interveni în compania în discuție, fiind de cele mai multe ori rigida la schimbări. O bună explicație a necesității schimbării și a beneficiilor pe care aceasta le poate avea asupra întregii companii poate fi un factor hotărâtor asupra deciziilor de rezistență la schimbare a angajaților și nu numai.
CAPITOLUL 3:
SPECIFICUL COMPORTAMENTULUI ORGANIZAȚIONAL ÎN COMPANIILE PRIVATE:
Orice organizație are un specific propriu în ceea ce privește modul de abordare a pieței, strategiile pe care le folosește pentru a-și promova imaginea, precum și metodele pe care le folosesc pentru a-și atrage clienți, angajați și posibili investitori. Cunoaștem două tipuri de insituții în cadrul unui stat și anume cele private și cele publice. În acest cpaitol ne vom concentra atenția asupra particularităților comportamentului organizațional în cadrul companiilor private, neputând însă particulariza punctat deoarece fiecare companie privată are ropriul stil organizațional, însă putem distinge anumite tendințe și generalități în cadrul acestei problematici.
Companiile private sunt sisteme care se caracterizează pe un grad mai ridicat de indrazneală, de risc, deoarece ele trebuie să se mențină pe piață, să facă față concurenței, de aici nevoia continuă de reinventare, de regândire a strategiilor, de abordare de noi principii pentru a se mentine în top. Vorbeam mai sus de extinderea pieței economice europene, acest factor a avut o influență majoră asupra instituțiilor private și din cauza concurenței acerbe cu care au trebuit să se confrunte, multe dintre companii nemaiputând să își continue activitatea, nefacând față presiunilor la care au fost expuse. Totuși companiile care au rezistat în timp au demonstrat din experiența proprie că este nevoie de o permanentă studiere a pieței de profil, nu numai din țara în care compania își desfașoară activitatea dar și în țările învecinate pentru a vedea felul în care ar putea să își mai schimbe mentalitățile și structurile de promovare.
Domeniul privat se refera la “separarea, punerea departe sau executarea cu costuri personale ale unui bun”. Alte criterii definitorii ale sistemului privat sunt: drepturile de proprietate, modul de distribuire a profiturilor, relațiile cu mediul, constrângerile legale sau cultura care le este specifică. Domeniul privat se constituie în cadrul pieței , și presupune în special obținerea de profit.
Putem identifica în literatura de specialitate anumite elemente care sunt definitorii pentru companiile private și sistemele pe care acesta le adoptă și care sunt oarecum specifice caracterului organizațiilor private. Astfel un element important este înclinația spre acțiune. Companiile private sunt mult mai predispuse la un continuu dinamism, au o predicție spre mișcare și schimbare mai mare decât companiile publice, primele trebuind să își asigure în permanență clienți, având nevoie să se remodeleze după cerințele și nevoile lor. Din aceasta rezultă orientarea spre client pe care companiile private o au deoarece clientul este cel care ajută o companie să se mențină pe linia de plutire, chiar să se dezvolte, de aceea companiile își organizează întreaga activitate în funcție de acesta.
O organizație privată se caracterizează printr-un climat care formeaza lideri și stimulează exprimarea de opinii și idei care ar putea ajuta la dezvoltare sau ar putea duce la profitul companiei. Pentru organizațiile private foarte importante sunt resursele umane pe care le trateaza cu interes deoarece ele sunt elementele care ajută cel mai mult la menținerea în picioare a organizației, însă au pretenții ridicate și mențin un grad de ierarhizare foarte bine pus la punct și destul de rigid în care fiecare știe ce are de făcut astefel încât să se optimizeze pe cât posibil resursele de care dispune organizația.
O atenție deosebită se acordă calității produselor, deși în zilele noastre se consideră că o productivitate cât mai mare este elementul care face o companie să fie profitabilă, însă să nu uităm că în special calitatea este cea care scoate un produs din anonimat, care îl ajută să fie mai căutat pe piață. În cele din urmă se remarcă o tendință de păstrare, de conservare a companiilor, a personalului și a clienților pe care îi are. Bineînțeles că se caută persoane competente, însă de cele mai multe ori companiile private aleg să își fidelizeze cât mai mult cu putință angajații, și pentru a evita situația în care trebuie să își găsească noi angajați, cu care să își piardă timpul pentru a-i instrui și a-i învăța tot ce au nevoie să știe despre postul pe care trebuie să îl ocupe.
În ceea ce priveste comportamentul organizațional în cadrul companiilor private se observă tendința managerilor de a-și asigura angajați loiali și muncitori care să știe exact ce au de facut. Companiile private se caracterizează de asemenea printr-un grad ridicat de dinamism și schimbare astfel încât angajații trebuie să fie dispuși în permanență să învețe lucruri noi, să aibă abilitati de a manevra diferite tehnologii de producție și de a fi mereu motivați spre mai mult, să se distanțeze cât mai mult de plafonare.
Cele mai multe organizații cu caracter privat sunt cele de tip utilitar, adică cele care produc bunuri materiale, realizează servicii către populație și asigură circulația mărfurilor. Aceste scopuri se regăsesc în cadrul companiei sub incidența factorului financiar , care este cel ce stă la baza îndeplinirii acestor scopuri, vizând atât partea de satisfacție și motivare personală precum și o bună funcționare a companiei.
S-a constat, vorbind despre latura financiară, că organizațiile publice din timpul regimului ceaușist nu erau neaparat profitabile, însă asigurau oamenilor locuri de muncă. Dupa ’89 mentalitatea s-a schimbat iar în domeniul privat un accent mare cade pe relația care se stabilește între costuri și profit. Dacă relația este echilibrată și profitul este vizibil atunci se numește că respectiva companie este profitabilă și merită să reziste pe piață.
Cercetările au dezvăluit faptul că în mediul privat se remarcă o selectivitate mai riguroasă la toate nivelurile companiei, fapt care dorește să crească eficacitatea în cadrul firmei. Așa cum aminteam și mai devreme o companie este în primul rând interesată să aibă oameni bine pregatiți cu care nu trebuie să își mai piardă foarte mult timp și resurse financiare pentru instruirea lor, ci trebuie să fie cât mai repede gata să își ocupe locul în companie.
Managerii au un rol important în organizarea întregii activități în cadrul firmei, ei fiind cei care dispun organizarea departamentelor într-o manieră cât mai eficientă, pentru a spori și comunicarea între acestea, care este necesar să se realizeze într-o manieră cât mai rapidă cu putință.
Oamenii acceptă autoritatea destul de usor, iar Max Weber a identificat 3 tipuri de organizații din acest punct de vedere:
1.Organizația orientată pe lider: liderul se bazează pe calitățile personale în exercitarea autorității, acesta împreună cu discipolii săi alcătuind ierarhia organizațională. Liderul este cel care ia deciziile după bunul său plac, fiind de obicei neraționale, astfel încât normele și regulile nu sunt o componentă dominantă a organizației; adoptând un astfel de sistem organizațiile se dovedesc a fi șubrede , instabile și dependente direct de lider.
2.Organizația patriarhală (tradițională): ierarhia unei astfel de organizații este cea de tipul stăpân-supus iar numirea în funcție are în vedere în principal relațiile de rudenie și de rang ale persoanei aflate la conducere și mai puțin competența organizatorică.
3.Organizațiile birocratice (moderne) sunt cele care se impun prin raționalitate și eficiență, care țin cont de obiectivele lor în operarea cu diferite mijloace, sunt legale deoarece autoritatea este bazată pe un set de norme și reguli care este luată la cunoștința de toți indivizii din interiorul organizației. Pentru Weber organizația birocratică nu are sensul care și l-a dobândit în timp acest termen ci se caracterizează prin:
-autoritatea fiecărui funcționar din interiorul organizații este definit clar și precis;
-toate funcțiile sunt ordonate într-o ierarhie de niveluri de autoritate riguros determinate;
-activitatea este dată de funcție, de competența de a da ordine și de acceptarea firească a ordinelor;
-raționalitatea organizării derivă din sistemul de reguli și proceduri prin care sunt înscrise toate actele și comportamentele din interiorul organizației.
În cadrul ompaniilor private se remarcă un set de reguli foarte stricte, care ține și de structura ierarhică din cadrul companiei. Regulamentul de ordine interioară este foarte bine pus la punct și trebuie să fie însușit de fiecare angajat în parte, de aici și ordinea și disciplina care se remarcă în cadrul companiilor private, elemente care nu fac decât să sporească eficiența și rapiditatea în muncă. Managerii sunt foarte atenți la partea de resurse umane deoarece sunt schimbători, iar nevoile lor sunt importante, pentru ca să nu ii distragă de la procesul de muncă. De asemenea, spre deosebire de companiile publice în cele private procesul motivațional este mai bine structurat și mai transparent în sensul că angajații sunt mai conștienți de bonusurile și sporurile pe care le pot primi în condițiile în care își fac munca bine, de aceea se remarcă un grad al motivației mai crescut la nivelul organizațiilor private decât în cadrul celor publice.
În încheierea acestui capitol putem spune că organizațiile private sunt mult mai orientate spre resursele umane decât cele publice din interesul pe care îl acordă angajaților lor pentru a spori eficiența și îndeplinirea cât mai rapidă și calitativ ridicată a producției. Norma justiției sociale este foarte importantă în ceea ce privește oamenii în cadrul organizațiilor și pentru a duce la o bună funcționare în cadrul organizației este nevoie de distribuția cinstită a resurselor între oameni și grupuri de oameni. Organizațiile private încearcă să mențină un echilibru între oameni și grupuri pentru a nu exista diferențe care să dea naștere la conflicte în cadrul companiei, ceea ce ar putea duce la tulburări și disfuncții.
STABILIREA OBIECTIVELOR:
1.Identificarea nevoilor angajaților din cadrul firmei.
2.Identificarea problemelor cu care se confruntă angajații în companie.
3.Stabilirea activităților care motivează angajații și identificarea opinei angajaților cu privire la activitățile motivatoare sau sancționare din cadrul companiei.
STABILIREA IPOTEZELOR DE CERCETARE:
1.Angajații acordă o mai mare importanță stimulentelor financiare.
2.Angajații sunt mai putin informați în cadrul companiei, de cele mai multe ori neștiind exact care sunt asteptările managerilor în ceea ce privește munca pe care o depun.
3.Pentru angajați este mult mai eficient să muncească în grup decât singuri.
4.Nemulțumirile angajaților sunt de regulă destul de mari, în special în sectorul companiilor private, iar angajații nu sunt foarte multumiți de compania în discuție.
II METODOLOGIA CERCETĂRII SOCIOLOGICE
II.1.Metode, tehnici, procedee și instrumente de abordare sociologică a comportamentului organizațional
Comportamentul organizațional este un subiect care din punct de vedere sociologic prezintă interes, în special în zilele noastre când ne confruntăm cu schimbări nu numai în plan social, ci mai mult pe plan financiar, schimbări care se resimt și la nivelul organizațiilor. Acestea au fost obligate să își revizuiască întreaga politică a firmei, să își modifice strategiile și să își restabilească noi priorități și obiective. Însa cel mai pregnant se simt aceste modificări asupra indivizilor care activează în cadrul organizațiilor deoarece pentru ei este mai dificil să asimileze noile schimbări, cu atât mai mult cu cât acestea sunt de ordin financiar, sau la nivelul muncii pe care trebuie să o presteze în compania respectivă.
Rolul sociologilor este de a observa și de a măsura gradul în care sunt afectați angajații companiilor de anumite schimbări sau politici ale firmei, pentru a diagnostica eventualele probleme care ar putea apărea la nivelul angajaților sau nemulțumirile care apar și care ar putea afecta într-o manieră destul de serioasă bunul mers al firmei.
În ceea ce privește metodele și tehnicile de cercetare sociologică a comportamentului organizațional opțiunile sunt multiple. O condiție esentială este ca cercetătorul să cunoască destul de bine mediul social sau organizațional în care efectuează cercetarea pentru a identifica anumite tendințe care sunt fine pentru a intercepta eventualele probleme. Totuși cunoașterea comună nu este suficientă pentru o cercetare viabilă, ci un rol important pe care îl are cunoașterea științifică pentru pratica metodologiei sociologice. Prin cunoașterea științifică se determină natura fenomenelor care influentează mediul sau acțiunile unui individ sau grup de indivizi.
Cercetarea sociologică trebuie să cuprindă două aspecte sau două părți : cea teoretică și cea empirică sau concretă. Aceste două părți se îmbină în cadrul cercetării pentu a forma o bază solidă a acesteia. Se pot consulta și eventualele cercetări care au mai fost făcute pentru a observa anumite tendințe pe care le are firma sau angajații în cadrul companiei. Raportarea la mediu în care își desfășoară activitatea firma poate fi un factor deosebit de important în cercetare, precum și mediul de proveniență al angajaților.
În zilele noastre practicile sociologice de cercetare bineînteles că au avansat, ținând pasul cu vremurile, însă institutele mari de sondare țin cont de orientările majore din sfera metodologică și anume: funcționalism, marxism, interacționism simbolic, etnometedologia etc. În literatura de specialitate se pune accentul pe cele două orientari: după subiect și după obiect. În ceea ce privește prima orientare este pregnantă pregatirea teoretică a cercetătorului, obiectivele și specificitățile fenomenului care se presupune că ar aparea. Cercetarea după subiect conferă subiecților un loc fruntaș în cadrul cercetării, identificându-se în cadrul cercetării de acest tip mecanismul care se activează la nivelul mentalului individual și care produc modificări ale cadrului social.
În ceea ce privește metoda de cercetare, în practica sociologică, aceasta desemnează procedura de lucru, modul de cercetare, precum și principiile de cunoaștere și transformare a realității obiective. Metodele, în accepțiunea lui Septimiu Chelcea, se clasifică astfel:
a)Metode transversale(observația, ancheta, testele psihologice și sociometrice)
b)Metode longitudinale(biografia, studiul de caz, experimentele panel)
c)Metode experimentale(experimentul sociologic, psihologic)
d)Metode cvasiexperimentale(ancheta, sondajul de opinie, biografia sociala provocată)
e)Metode de observație(observația, studiul documentelor sociale)
“În cele mai multe cazuri unei metode îi sunt subordonate una sau mai multe tehnici, fiecare tehnică putând fi aplicate prin mai multe procedee. Procedeul reprezintă, așadar, „maniera de acțiune”, de utilizare a instrumentelor de investigare, care nu sunt altceva decât uneltele materiale (foaie de observație, fișă de înregistrare, ghid de interviu, test creion-hîrtie sau aparat etc.) de care se slujește cercetătorul pentru cunoașterea științifică a fenomenelor socioumane”. Alegerea metodei de cercetare depinde foarte mult de natura evenimentelor studiate precum și în funcție de teoria la care se referă studiul.
Metodele de cercetare se pot clasifica astfel: observația, experimentul, ancheta și analiza documentară. Observația reprezintă urmărirea unui eveniment în timpul desfășurării lui; experimentul presupune exercizarea unui control asupra unor variabile studiate; analiza documentară reprezintă tratamentul aplicat informațiilor conținute în documente, iar ancheta sociologică are în vedere culegerea de informații pe calea convorbirii cu subiecții.
Cea mai des utilizată și cea mai cunoscută clasificare a cercetărilor este cea în funcție de criteriul calitativ sau cantitativ. Fiecare folosește tehnici și instrumente diferite de lucru, astfel în cercetarea cantitativă se folosește ca tehnică interviul structurat, iar în cazul celei calitative interviul nestructurat, iar ca metodă se folosește fie observația externă, fie cea participativă. Studiile calitative relevă în principal natura fenomenelor, iar cele cantitative relevă determinarea parametrilor specifici manifestărilor acestora.
În lucrarea de față am folosit o ancheta pe baza de chestionar, o practica foarte des întâlnită în studiile sociologice. ”Ancheta sociologică este o metodă de cercetare ce încorporează tehnici, procedee și instrumente interogative de culegere a informațiilor, specifice interviului și chestionarului sociologic”.
”Ancheta este una dintre cele mai răspândite tehnici de cercetare sociologică. Ea constă în colectarea de informații prin solicitarea oamenilor să răspundă la anumite întrebări”.
”Ancheta pe bază de chestionar
avantaje:
– ușurință și rapiditate în administrare.
– evitarea pierderilor de timp de muncă (acesta putând fi completat în afara programului de lucru).
– posibilitatea cuantificării rezultatelor și procesării lor cu ajutorul calculatorului.
– diminuarea costurilor analizei (financiare și de timp), atunci când numărul angajaților care ocupă același post este mare.
dezavantaje:
– dificultatea și costul ridicat al întocmirii unui bun chestionar.
– absența contactului analist-lucrător cu efecte negative asupra cooperării și motivării acestuia din urmă.
– subiectivitate în interpretarea rezultatelor din partea analistului.
– întrebările de un interes deosebit sunt cele care ne permit să constatăm dacă există similitudini/ diferențe între ceea ce este prescris de către proiectant și activitatea efectivă”.
II.2.Eșantionul
“Eșantionarea constă în extragerea, în condiții specificate, a unui număr de unități statistice din universul cercetării”. Eșantionul reprezintă partea din populația studiată, care la final, în cadrul rezultatelor cercetării este considerată reprezentativă pentru întreaga comunitate. Reprezentativitatea este cu atât mai bună cu cât avem de-a face cu erori de eșantionare cât mai mici. Teoretic mărimea eșantionului este invers proporțională cu rădăcina pătrată din mărimea eșantionului. Pentru a reduce eroarea la jumătate trebuie să crească de patru ori volumul esantionului. Nivelul probabilităților cu care se fac estimările trebuie să nu fie mai mic de 0,95 dar se poate apropia si de 1. Factorii care determină sau influențează mărimea eșantionului:
– omogenitatea populației, adică gradul în care indivizii sunt asemănători cu referire la caracteristicile comunității studiate;
– metoda de eșantionare;
– timpul, banii și personalul;
– numărul categoriilor prin care vor fi analizate datele;
Tipurile de eșantionare se disting între eșantionarea probabilistică și cea neprobabilistică. În eșantionarea probabilistică se calculează eroarea standard de estimare la nivelul unei valori obținute , iar la eșantionarea neprobabilistică nu este posibilă estimarea de la eșantion la colectivitatea totală. Eșantionarea probabilistică este și ea de două tipuri: simplu aleatorie și stratificată.
Eșantionarea simplă aleatoare – este procedura cea mai simplă în sensul că nu presupune operații prealabile de grupare a indivizilor sau de repetare a selecției. Indivizii componenți ai eșantionului sunt aleși uniform și cu o probabilitate identică pentru fiecare.
Există două proceduri de eșantionare simplă aleatoare:
1. Procedura loteriei sau a "tragerii la sorți"
Acest procedeu constă în extragerea dintr-o urna a unor bile sau jetoane identice reprezentând elementele populației; se extrag bile sau jetoane până se obține eșantionul de mărimea proiectată.
Acest procedeu are două variante:
– cu reîntoarcerea bilelor sau jetoanelor (sondaj repetat);
– fără reîntoarcerea bilelor sau jetoanelor (sondaj nerepetat);
2. Procedeul tabelului cu numere întâmplătoare:
Acest tabel se alcătuiește cu ajutorul unei mașini de amestecat numere (randomizatoare). Procedeul e o variantă de selecție probabilistică.
Eșantionarea multistadiala (Grupală) se bazează pe ideea că populația umană poate fi privită ca fiind formată din indivizii ce apartin unor grupuri în cadrul cărora ei se găsesc.
Eșantionarea multifazică constă în alegerea unui eșantion de dimensiune mare la nivelul căruia se aplică un instrument de cercetare mai simplu, eșantion care se supune unor operații succesive de eșantionare, rezultând loturi din ce în ce mai mici, cărora li se vor aplica și alte instrumente mai complexe.
Eșantionarea pe cote (eșantionare nealeatoare) este cea mai cunoscuta și mai utilizată procedură de eșantionare nealeatoare, limitând subiectivitatea operatorilor în alegerea subiecților și impunând încadrarea acestor alegeri în anumite cote (indicând frecvențele indivizilor care prezintă anumite însușiri).
II.3 Instrumentul de cercetare:
”Un chestionar constă într-o serie de întrebări specifice sau afirmații la care o persoană este rugată să răspundă. În mod tipic chestionarul este un formular scris pe care subiectul bifează, încercuiește, sau completează răspunsurile corecte”.
”P. Pichot spune despre chestionare că sunt teste compuse dintr-un număr mai mare sau mai mic de întrebări prezentate în scris subiecților și se referă la opiniile,
preferințele, sentimentele, interesele și comportamentele lor în circumstanțe precise”.
Chelcea definește chestionarul ca fiind ”o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini grafice, ordonate logic și psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris”.
În cadrul unui chestionar întrebările trebuie să fie:
Clare, adică să fie făcute în așa fel încât subiectul să știe exact ceea ce este întrebat. Trebuie evitate cuvintele specializate și limbajul stilizat. În general nivelul vocabularului folosit în ziare este adecvat unui chestionar.
Scurte, pentru a fi preciși cercetătorii pot face întrebările lungi și complicate. Subiecții care se grăbesc să completeze chestionarul nu au timp să studieze exact întrebarea.
Complete, să aibă instrucțiuni complete. Instrucțiunile unui chestionar depind de tipul de cercetare ales. Chestionarele prin poștă sunt cele care necesită cele mai multe instrucțiuni. Subiecții trebuie să știe dacă răspunsul corect este cel încercuit, bifat sau cel aranjat într-o anumită ordine.
Tipologia chestionarului:
”Clasificarea chestionarului poate fi făcută după mai multe criterii:
conținutul întrebărilor,
forma întrebărilor,
modul de administrare a chestionarului .
Se face astfel distincție între chestionar:
de date factuale (de tip administrativ).
de opinie (vizînd nu numai opiniile, dar și aspirațiile, trebuințele și valorile, atitudinile și interesele).
După forma întrebărilor și a stimulilor se pot distinge:
chestionare cu întrebări închise.
chestionare cu întrebări deschise.
chestionare cu întrebări mixte.
În ceea ce privește numărul temelor abordate, se face distincția între:
chestionare speciale, cu o singură temă.
chestionare „omnibuz", cu mai multe teme.
În funcție de modul de aplicare, se face distincție între:
chestionare autoadministrate.
chestionare administrate de către operatorii de anchetă.”
Chelcea identifică o altă formă de tipologizare a intrebărilor și anume:
Introductive
De trecere sau de tampon
Filtru
Bifurcate
Tip „de ce”
De control
De indentificare
DESCRIEREA FIRMEI ȘI A ACTIVITĂȚII ACESTEIA:
SC TEBA BRAD INDUSTRY SRL BRAD
Sc Teba Brad Industry SRL Brad este o societate comercială română ce face parte din grupul de firme Teba Industries, fiind înregistrată în Registrul Comerțului județului Hunedoara sub nr. J20/165/1999 și având codul unic de înregistrare 11552027, fiind persoană juridică de drept privat română.
Societatea are ca obiect principal de activitate “Fabricarea articolelor de îmbrăcăminte” și este administrată de domnul Oprișa Ioan Florin.
Societatea a început activitatea în anul 1999, cu un mic număr de salariați, iar în prezent numără 416 salariați, angajați cu contract individual de muncă. Evoluția în timp a numărului de salariați și implicit a forței societății pe planul resurselor umane a crescut rapid pe măsura trecerii timpului și dezvoltării societății.
Activitatea în societate se desfășoară conform organigramei, iar compartimentul de producție are următoarele secții : croi, brodat, confecții (în care se face confecționarea și sortarea mărfii brute) și secția finite, ce cuprinde călcarea, ambalarea și dublul control al produselor finite în vederea expedierii la beneficiar.
Societatea asigură permanent condiții corespunzătoare de muncă pentru toți salariații iar organizarea muncii se face pe un singur schimb, între orele 7-15,30, cu pauză de masă de 30 minute .
Societatea are un sistem de premiere pentru angajații cu performanțe deosebite în mună, conform negocierilor colective : prima de vacanță, prima de Crăciun, prima de prezență, prima de eficiență, prima de ore suplimentare. Acestea se acordă pe baza următoarelor criterii: eficiența economică realizată de salariați pentru angajații în acord individual, prezența la locul de muncă și numărul de ore suplimentare pentru cei indirect productivi. În plus, societatea acordă salariaților în funcție de prezența la locul de muncă tichete de masă. Se asigură de către societate asistența medicală gratuită pentru toți salariații transport gratuit. La angajarea în societate, selecția personalului se face prin interviu și proba de lucru.
Pentru lucrări determinate în anumite domenii ce necesită cunoștințe de specialitate, societatea are incheiate contracte de colaborare cu personal specific, cum sunt medic de medicină a muncii, avocat, etc.
II.4.Analiza și interpretarea datelor:
În urma analizei alcatuite cu ajutorul programului SPSS, pe un număr de 40 de respondenți, aleși in funcție de eșantionarea nonparametrică, au reieșit următoarele rezultate:
La întrebarea:”Sunteți interesat de viitorul companiei?” 52,5% dintre respodenți au răspuns că nu sunt interesați, iar 47,5% au răspuns că sunt interesați de acest aspect. Acest lucru relevă un fapt îngrijorător și anume că există anumite nemultumiri în rândul angajaților deorece aceștia nu sunt interesați de ceea ce s-ar putea întampla cu compania.
figura 1, vezi anexa 1
La întrebarea „Munca dumneavoastră vă oferă satisfacții?” 60% dintre respondenți au răspuns afirmativ la această întrebare, iar 40% dintre cei chestionați au răspuns că munca nu le oferă satisfacții. Acest lucru poate fi posibil fie din cauza condițiilor proaste în care își desfășoară munca, fie din cauză că nu există o bună comunicare în cadrul companiei.
figura 2, vezi anexa 2
La întrebarea “ Conducerea firmei vă stimuleaza pentru munca pe care o depuneți?” 47,5% din respondenți au răspuns negativ, iar 52,5% consideră că sunt stimulați pentru munca pe care o depun. Aceasta înseamnă că totuși este o mare parte din angajați care nu este mulțumit de stimulentele pe care conducerea le oferă pentru munca depusă ceea ce ar însemna că de fapt nu există transparență în sistemul de acordare a bonificațiilor în ceea ce privește munca depusă.
Figura 3, vezi anexa 3
La întrebarea “ Considerați că abilitățile și calitățile dumneavoastră ajută compania în” 50% dintre respondenți au răspuns că abilitățile lor ajută compania în mare măsură, însă 45% dintre aceștia consideră că ajută într-o mică măsură compania abilitățile și calitățile lor, 5% din cei chestionați considerând că abilitățile lor ajută într-o măsură foarte mică organizația. Din aceasta rezultă că poate compania nu transmite angajaților gradul de eficiență pe care îl au ei în cadrul companiei, existând poate totodată o stimă de sine destul de scăzuta în rândul angajaților de vreme ce ei își subapreciază rolul pe care îl au în cadrul companiei.
Figura 4, vezi anexa 4
La întrebarea “ Stiți ce așteaptă compania de la dumneavoastră?” 60% din cei chestionați au răspuns afirmativ, iar 40% nu știu care sunt așteptările din partea companiei. Astfel putem observa că sistemul de comunicare din cadrul companiei este destul de bine pus la punct însă există o parte destul de importantă dintre angajați care nu știu ce anume se așteaptă de la ei, însă aceasta poate să dezvăluie și un grad mai scăzut de interes din partea acestora asupra a ceea ce firma asteaptă de la ei.
Figura 5,vezi anexa 5
La întrebarea “ Sunteți dispus să munciți mai mult pentru ca firma să aibe succes?” raportul este de egalitate între cei care au răspuns negativ și cei care au răspuns pozitiv la această întrebare. Acest rezultat relevă faptul că într-o proporție aproape exactă angajații sunt interesați ca firma să aiba succes, realizând poate că este și în beneficiul lor, având în continuare un loc de muncă asigurat.
Figura 6, vezi anexa 6
La întrebarea “ Considerați că raportul muncă-recompensare financiară este echitabil?” 67,5% dintre respondenți consideră că nu există un raport echitabil între munca depusă și recompensarea financiară, în timp ce doar 32,5% consideră ca sunt recompensați corect pentru munca depusă. În sistemul privat de regulă se consideră că salariile în rândul clasei muncitoare sunt destul de mici comparativ cu munca pe care trebuie să o efectueze, iar acest lucru reiese și din această analiză.
Figura 7, anexa 7
La întrebarea “ Considerați că aveți condiții de lucru” doar 22,5% din respondenți consideră că au condiții foarte bune de muncă, 37,5% din respondenți consideră că au condiții de muncă bune, 27,5% din cei chestionați consideră că au condiții satisfăcătoare de muncă, iar restul de 12,5% consideră că au condiții de muncă proaste. În acest caz părerile sunt împărțite însă există o majoritate care consideră că nu au condiții foarte bune de muncă de aici și nemulțumirile și slabul interes al angajaților față de firmă.
Figura 8, anexa 8
La întrebarea “Care este relația dintre dumneavoastră și colegi?” 42,5% din respondenți consideră că se înțeleg foarte bine cu colegii de muncă, 42,5% susțin că se înțeleg bine cu colegii, iar 15% consideră că au o relație satisfăcătoare cu colegii de munca. Relația cu colegii de muncă este foarte importantă în cadrul unei companii, o buna relație între angajați previne apariția conflictelor în munca, deci se sporește eficiența în munca.
Figura 9, vezi anexa 9
La întrebarea “ Credeți că există o bună comunicare în cadrul companiei?” se întâlnește o situație de egalitate în ceea ce privește răspunsul 50% din respondenți considerând că există o comunicare buna în cadrul firmei, cealaltă jumătate răspunzând negativ la această întrebare.
Figura 10, anexa 10
La întrebarea “ În cadrul companiei vă este teamă de sancțiuni?” 57,5% au răspuns negativ, în timp ce 42,5% au dat un răspuns pozitiv la această întrebare ceea ce relevă faptul că totuși există o oarecare libertate în cadrul firmei.
Figura 11, vezi anexa 11
La întrebarea “ Ce tip de sancțiuni se folosesc în compania în care lucrați?” 32,5% au răspuns că se folosesc sancțiunile de tipul avertizărilor verbale,30% au răspuns că se folosesc raporturi spre conducerea departamentului, iar 37,5% au afirmat că se folosesc sancțiunile financiare.
Figura 12, vezi anexa12
La întrebarea “ Considerați că este mai eficient pentru dumneavostră” 40% din cei chestionați au răspuns că este mai eficient pentru ei să muncească individual, iar 60% au răspuns că este mai eficient să muncească în echipă. De aici reiese că în cadrul companiei există o bună relație între angajați de vreme ce majoritatea preferă să muncească în echipă, realizând că este mult mai eficient pentu toti cei implicați.
Figura 13, vezi anexa 13
La întrebarea “ Considerați că firma/conducerea se asteaptă de la dumneavoastră” 67,5% din cei chestionati au răspuns că ei consideră că se asteaptă de la ei să muncească mai degrabă cantitativ, iar 32,5% au răspuns că se așteaptă de la ei să muncească mai mult calitativ. Angajații au de obicei impresia că în cadrul unei companii este mult mai important să muncească mult, să aibe o productivitate mare, negândindu-se prea mult la aspectul calitativ.
Figura 14, anexa 14
La întrebarea “ De la manageri asteptați să fie” doar 2,5% din respondenți așteaptă să fie managerul hotărât și ferm, 30% așteaptă să fie impersonali și corecți, 25% așteaptă să fie dispuși la dialog, deschiși, iar majoritatea de 42,5% așteaptă să fie atenți la nevoile angajaților. Astfel putem observa că primează așteptările angajaților spre o atenție mai sporită asupra nevoilor lor, simțindu-se oarecum neglijați, fapt care reiese și din procentul destul de ridicat de respndenți care consideră că au condiții de lucru satisfăcătoare și proaste deci ei simt nevoia să fie mai atenți cu nevoile pe care le au în cadrul companiei.
Figura 15, vezi anexa 15
La întrebarea “ Care element vă motivează cel mai mult?” 27,5% au afirmat că se simt motivați de aprecierea șefilor, 15% sunt motivați de munca bine facută, doar 7,5% de relația bună cu colegii, iar 50% sunt motivați de recompensa financiară. Era de bănuit că mai ales în condițiile actuale oamenii se simt mai motivați de recompensa financiară, însă putem observa că există un procent destul de ridicat și de respondenți care sunt motivați de aprecierea șefilor, cei care au răspuns astfel fiind persoanele care își doresc să avanseze în cadrul firmei, de aceea să se faca remarcați de șefi este o chestiune destul de importantă.
Figura 16, vezi anexa 16
La întrebarea “ Vă simțiți sigur, protejat la locul de muncă?” 65% din cei chestionați au răspuns afirmativ, iar 35% au răspuns negativ. Deși sunt nemulțumiți de condițiile de lucru, totuși angajații se simt în procent destul de mare siguri la locul de munca element important pentru eficiența muncii dar și pentru stimularea personală, ei simțindu-se totuși motivați să lucreze într-un mediu în care sunt siguri, decât într-un mediu nesigur.
Figura 17, vezi anexa 17
La întrebarea “ Considerați că regulamentul intern al firmei se respectă” 55% au răspuns că se respectă în mare măsură, iar 45% au răspuns că se respecta regulamentul într-o mică măsură. Este oarecum îngrijorător faptul că există o parte destul de importantă din respondenți care consideră că nu se respectă regulamentul, de aici și proporția mare din respondenți care afirmă că nu le este teamă de sancțiuni tocmai din cauză că ei consideră că nu se respectă oricum regulamentul.
Figura 18, vezi anexa 18
La întrebarea “ Care grup credeți că este mai eficient?” 20% din cei chestionați au răspuns că este mai eficient grupul format din angajați femei, 25% au răspuns că este mai eficient grupul format din angajați bărbați, iar 55% că nu există diferențe între aceste două grupuri. Se consideră că grupurile formate din femei sunt mai eficiente și au o productivitate mai mare decât cele formate din barbați.
Figura 19, vezi anexa 19
La întrebarea “ A-ți recomanda compania în care lucrați prietenilor dumneavoastră?” 45% au răspuns afirmativ, iar 55% au răspuns negativ. Acest aspect este îngrijorător în ceea ce privește viitorul companiei, deoarece rezultatul deși este destul de strâns, totuși majoritatea nu ar recomanda compania prietenilor, deci există serioase lipsuri și nemulțumiri destul de pregnante în cadrul companiei, iar pentru viitor compania ar trebui să își revizuiască politica internă deoarece există nemulțumiri care ar putea refula, iscându-se conflicte destul de serioase.
Figura 20, vezi anexa 20
Pentru a observa dacă există diferențe de mentalitate între angajații de sex masculin și cei de sex feminin din firma în ceea ce privește dacă există diferențe între grupurile formate din bărbați sau cele formate din femei, am executat un Split în funcție de gen în urma căruia a reiesit următorul rezultat la întrebarea” Care grup credeți că este mai eficient?”în ceea ce privește respondenții de sex masculin, 31,2% consideră că este mai eficient grupul format din angajați bărbați, iar 68,8% că nu există diferențe între cele două grupuri.
Figura 21, vezi anexa 21
În ceea ce privește respondenții de sex feminin, la această întrebare 33,3% consideră că este mai eficient grupul format din angajați femei, 20,8% consideră că este mai eficient grupul format din angajați bărbați, iar 45,8% din respondenții de sex feminin consideră că nu există diferențe între cele două grupuri.
Figura 22, vezi anexa 22
CONCLUZII
În analiza de față intitulată “Comportament organizațional într-o companie privata. Studiu de caz SC TEBA SRL” am dorit să identific felul în care se desfășoară activitatea într-o companie în ceea ce privește comportamentul organizațional, felul în care se desfășoară activitatea în cadrul firmei, cum reacționează indivizii la schimbările care se produc în cadrul firmei având în vedere o multitudine de domenii, precum și particularitățile schimbării comportamentului organizațional în companiile private, felul în care acestea manevrează instrumentele de care dispun pentru a mentine un echilibru în ceea ce privește buna funcționare a companiei.
De asemenea, am vrut să observăm dacă se confirmă ipotezele de cercetare pe care le-am formulat la începutul părții teoretice a lucrării, ipoteze care s-au confirmat în mare parte în urma rezultatelor cercetării de teren.
Astfel am putut observa că angajații sunt destul de slab informați în companie, rezultând faptul că ei nu știu exact care sunt așteptările conducerii în ceea ce îi privește, rezultatele sunt destul de strânse în ceea ce privește ceea ce se vrea de la munca lor, adică să fie mai degrabă calitativă sau cantitativă.
În cadrul companiei există o comunicare destul de precară, iar angajații consideră că nu au condiții de muncă foarte bune, existând un procent destul de important de angajați care cred că ei nu muncesc în condiții foarte sigure, de aceea un procent mare din angajați au răspuns că s-ar simți motivați dacă ar primi aprecierea șefilor și dacă aceștia ar fi mai atenți la nevoile angajaților.
Din această cercetare rezultă faptul că managerii ar trebui să fie mai atenți la nevoile angajaților lor, eventual să aibă un sistem de informare a angajaților mai transparent și mai accesibil angajaților.
Angajații aceste companii, într-un procent destul de mare nu ar recomanda compania în discuție prietenilor lor, ceea ce ar trebui să fie ingrijorător, în special în cazul în care compania de care vorbim se află într-o zonă defavorizată unde locurile de munca și posibilitățile de afirmare și promovare sunt minime. Mulți dintre angajați au o varsta mai înaintată și nu au alte posibilități de muncă de aceea se mulțumesc cu ceea ce au, însă sunt conștienți că s-ar putea mai bine. Totuși aceștia se simt multumiți și motivați de recompensarea financiară. Consider că o politică orientată spre angajat și spre nevoile sale ar putea produce schimbări fundamentale și în atitudinea angajaților, aceștia putând fi mai motivați să lucreze în plus.
POSIBILITĂTI DE CONTINUARE A STUDIULUI:
Această lucrare este numai o încercare de elucidare a anumitor aspecte care țin de comportamentul organizațional în cadrul companiei “SC TEBA SRL” ținând să evidențieze elemente care țin de atitudinea organizației în ceea ce privește angajații, precum și atitudinea angajaților față de companie și așteptările pe care aceștia le au.Datorită resurselor limitate de care am dispus doresc să menționez că această lucrare a fost numai o încercare de atingere a unui subiect oricum mai delicată și extrem de complex, pe care aș fi fericită să îl pot aprofunda mai bine în anii care urmează.
Consider că această temă ar putea reprezenta obiectul unor reflexii și a unor studii mai aprofundate pe care sper că voi avea ocazia să le execut în anii care vor urma, eventual într-o etapă mai avansată a procesului de învățământ superior.
Aș dori ca această lucrare să fie un punct de plecare, o provocare pentru studiile care vor urma.
BIBLIOGRAFIE
Buzărnescu,Ș.-“Sociologia conducerii”, Ed.de Vest, Timișoara, 2003
Chelcea,S.-“Metodologia cercetării sociologice”, Ed.Economică,2007
Cummings,T.G. si Huse,E.F.-“Organization Development and Change”, West Publishing Company, Minnesota,1985
Feldman,C.-“The Multiple Socialization of Organization Members”, Academy of Management Review, 1981
Giddens,A.-“Dicționar de sociologie”, Ed.All, București
Goodman,N.-“Introducere în sociologie”, Ed.Lider, București,1992
Iluț, P.-“Valori,atitudini și comportamente sociale”, Ed.Polirom, Iași, 2004
Lafaye,C.-“Sociologia organizațiilor”,Ed.Polirom,Iași,2004
Mărginean,I.-“Proiectarea cercetării sociologice”, Ed.Polirom, Iași,2000
Mihăilescu,I.-“Sociologie generală”, Ed.Polirom, București, 2003
Păunescu,M.-“Organizare și câmpuri organizțtionale”, Ed.Polirom, Iași, 2006
Preda,M.-“Comportament organizațional.Teorii, exerciții, studii de caz”, Ed.Polirom, Iași,2004
Răducanu,R.-“Comunicare organizațională și dinamica grupului”,Ed.Solness,2007
Scott,W.R.-“Instituții și organizații”, Ed.Polirom,Iași,2004
Vlăsceanu,L. , Zamfir, C.-“Dicționar de sociologie”
Vlăsceanu,M.-“Organizația. Proiectare și schimbare. Introducereîin comportamentul organizațional”, Ed.Comunicare.ro, București, 2005
Zlate, M.-“Tratat de psihologie organizațional-managerială”, Ed.Polirom,Iași,2004
ANEXE
ANEXA 1
Sunteți interesat de viitorul companiei în care lucrați?
ANEXA 2
Munca dumneavoastră vă oferă satisfacții?
ANEXA 3
Conducerea companiei vă stimulează pentru munca pe care o depundeți?
ANEXA 4
Considerați că abilitățile și calitățile dumneavoastră ajută compania în:
ANEXA 5
Stiți ce așteaptă organizația de la dumneavoastră?
ANEXA 6
Sunteți dispus să munciți mai mult pentru ca firma să aibă succes?
ANEXA 7
Considerați că raportul muncă-recompensare financiară este echitabilă?
ANEXA 8
Considerați că aveți condiții de lucru
ANEXA 9
Care este relația dintre dumneavoastră și colegi?
ANEXA 10
Credeți că există o bună comunicare în cadrul companiei?
ANEXA 11
În cadrul companiei, vă este teamă de sancțiuni?
ANEXA 12
Ce tip de sancțiuni se folosesc în compania în care lucrați?
ANEXA 13
Considerați că este mai eficient pentru dumneavoastră
ANEXA 14
Considerați că firma/conducerea așteaptă de la dumneavostră
ANEXA 15
De la manageri așteptați să fie
ANEXA 16
Care element vă motivează cel mai mult?
ANEXA 17
Vă simțiți sigur, protejat la locul de muncă?
ANEXA 18
Considerați că regulamentul intern al firmei se respectă
ANEXA 19
Care grup credeți că este mai eficient?
ANEXA 20
A-ți recomanda compania în care lucrați prietenilor dumneavoastră?
ANEXA 21
Care grup credeți că este mai eficient?
a Sex = masculin
ANEXA 22
Care grup credeți că este mai eficient?
a Sex = feminin
CHESTIONAR:
1.Sunteți interesat de viitorul companiei în care lucrați?
a.DA
b.NU
2.Munca dumneavoastră vă oferă satisfacții?
a.DA
b.NU
3.Conducerea companiei vă stimulează pentru munca pe care o depuneți?
a.DA
b.NU
4.Considerați că abilitățile și calitățile dumneavoastră ajută compania în:
a.Mare măsură
b.Mică măsură
c.Foarte mică măsură
5.Stiți ce așteaptă organizația de la dumneavoastră?
a.DA
b.NU
6.Sunteți dispus să munciți mai mult pentu ca firma să aibe succes?
a.DA
b.NU
7.Considerați că raportul muncă-recompensare financiară este echitabil?
a.DA
b.NU
8.Considerați că aveți condiții de lucru:
a.Foarte bune b.Bune c.Satisfăcătoare d.Proaste
9.Care este relația dintre dumneavoastră și colegi?
a.Foarte bună b.Bună c.Satisfăcătoare d.Proastă
10.Credeți că există o bună comunicare în cadrul companiei?
a.DA
b.NU
11.În cadrul companiei, vă este teamă de sancțiuni?
a.DA
b.NU
12.Ce tip de sancțiuni se folosesc în compania în care lucrați?
a.Avertizări verbale
b.Raport către conducerea departamentului
c.Sancțiuni financiare
13.Considerați că este mai eficient pentru dumneavoastră:
a.Să muncesc individual
b.Să muncesc în echipă
14.Considerați că firma/conducerea se așteaptă de la dumneavoastră:
a.să munciți eficient(calitativ)
b.să munciți cât mai mult cantitativ
15.De la manageri așteptați să fie:
a.hotărâți și fermi
b.impersonali și corecți
c.dispuși la dialog,deschiși
d.atenți la nevoile angajaților
16.Care element vă motivează cel mai mult?
a.aprecierea șefilor
b.munca bine făcută
c.relația bună cu colegii
d.recompensarea financiară
17.Vă simțiți protejat,sigur la locul de muncă?
a.DA
b.NU
18.Considerați că regulamentul intern al firmei se respectă:
a.În mare măsură
b.În mică măsură
19.Care grup credeți că este mai eficient?
a.cel format din angajați femei
b.cel format din angajați bărbați
c.nu există diferențe
20.A-ți recomanda compania în care lucrați prietenilor dumneavoastră?
a.DA
b.NU
21.Vârsta:
22.Sexul:a.masculin
b.feminin
23.Studii:
a.universitare
b.postliceale
c.liceale
24.Mediul de rezidență:
a.rural
b.urban
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Comportament Organizational Intr O Companie Privata. Studiu DE Caz Sc Srl (ID: 134612)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.