Promovarea Interna A Brandului DE Companie

“Să formezi o echipă este doar începutul, să rămâi împreună este progresul, să lucrezi împreună este succesul…”

Henry Ford

INTRODUCERE

Între practica si știința comunicării se creează din ce în ce mai mult un decalaj,o diferențiere care le face sa para domenii foarte diferite.Ambele încearcă să facă față la schimbările accelerate induse de dezvoltarea lumii postmoderne;ambele caută noi perspective si noi atitudini care să ofere soluții la problemele cu care se confruntă.Cercetarea teoretică vizează din ce în ce mai mult căi de aplicare imediată pentru demonstrarea validității teoriilor,în timp ce practica e receptivă la idei noi care aduc beneficii în activitate.Totuși,presiunea timpului îi face pe specialiști și experții din departamente și firme să aplice din ce în ce mai puțin teoriile și metodele învățate în cursul ciclurilor de studii și să apeleze la rețete testate și verificate deja, sau să elaboreze programe de comunicare bazate mai mult pe intuiție decât pe date obiective.Totodată, rigoarea metodelor și accesul la programele de statistică socială îi împinge pe cercetătorii din științele sociale spre un limbaj care pare sofisticat pentru specialiștii în comunicare;de asemenea, perspectivele accentuat analitice și critice par să ofere prea puține instrumente concrete pentru practică.

În ceea ce privește domeniul mai îngust al comunicării în organizații,fenomenul este extrem de vizibil.Există o multitudine de cercetări în ultima vreme,cu rezultate incontestabile, și teorii care și-au demonstrat deja funcționalitatea în practică.Însă specialiștii din departamentele de comunicare și resurse umane sunt solicitați să rezolve cât mai repede probleme concrete ale organizației,probleme care au devenit din ce în ce mai complexe odată cu globalizarea,explozia noilor media si dezvoltarea societății informaționale.Pe fondul unei realități care se desfășoară accelerat,este nevoia de o cale de mijloc între teorie și practică,de o punte între”a fi”, ”a analiza” și ”a face să fie”,între analiza teoretică si instrumente concrete de intervenție.Cominicatorii trebuie să își construiască o modalitate de interpretare a ideilor și de culegere a datelor care, fără sa complice analiza, să ofere o baza pentru acțiuni de comunicare în interior și în exterior.

Managementul performanței nu mai poate fi singura opțiune pentru organizațiile aflate în contexte concurențiale sau în schimbare.Atunci când clienții au de unde alege,companiile trebuie să facă tot posibilul pentru a deveni mai bune, mai aproape de consumatori.Pe scurt, orice organizație, indiferent de industria în care se află, este nevoită să creeze valoare pentru clienți.Un asemenea demers necesită implicare organizațională la toate nivelurile; in contexte de schimbare, de presiuni demografice, de liberalizare a piețelor, firmele responsabile își loializează angajații, tratându-i ca pe niște veritabili clienți interni.

Majoritatea companiilor acordă o atenție deosebită managementului resurselor umane, deci a motivării, satisfacției si, în final, loializarii angajatilor- acestea fiind elementele principale ale PROMOVĂRII BRANDULUI DE COMPANIE

Comunicarea internă este una dintre pârghiile importante ce inglobeaza toate procesele promovării interne, aceasta nu presupune doar informarea cum gresit se crede in general, ci și motivare,fidelizare,concertare si sprijinirea asumării obiectivelor de către echipe.Managerii încep sa conștientizeze necesitatea unei bune comunicări interne,nu doar de sus în jos și nici numai de tip informativ.Unele dintre marile capcane ale domeniului este, pe de o parte, excesiva formalizare,pe de altă parte tratarea sa doar la nivel scris.Cu un ziar de interprindere și un avizier nu se face comunicare internă,ceea ce înseamnă că este nevoie de profesionalizare și în această arie,vitală pentru organiizații.

CAPITOLUL 1 PRECIZĂRI NOȚIONALE

Angajații reprezintă una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Aceștia sunt factori cheie in producție, marketing și vânzări, fie că e vorba de produse sau de servicii. Din păcate, foarte mulți angajatori/ companii nu apreciază la justa valoare ideea de satisfacție a angajaților lor, care ar trebui să aibă cel puțin aceeași importanță ca și satisfacția clienților. Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacția angajatilor este un obiectiv clar stipulat in enunțul misiunii companiei.

Pentru a obține satisfacție, angajații trebuie în primul rând să se simtă acceptați, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie avantajul este acela că angajații informați pot să gândească în stilul companiei, pot arăta inițiativă și pot fi implicați în procesul decizional. Colateral, este incurajată munca în echipa și, astfel, efortul depus de angajat poate crește, ca și gradul de responsabilizare. Multe companii au observat că in măsură în care au un sistem bine pus la punct de comunicare internă și un staff motivat, numărul de zile libere pe caz de boală (mai ales zile de luni și vineri), dar și numărul de erori de producție pot fi scăzute in mod substanțial. Beneficiul obținut prin economiile în aceste două direcții reprezintă un plus financiar important în balanța fiscală a oricărei companii.

Oamenii iubesc ideea de muncă, pentru că aceasta adaugă sens vieții. Prin intermediul acesteia, obțin recunoaștere și motivare, iar uneori, respect social. Totuși, pentru ca aceste efecte să aibă loc, aceștia au nevoie de contacte și de un mediu care să permită “vizualizarea” competiției interne. In concluzie, satisfacția angajatului presupune un job interesant, rezultate bune in muncă și un mediu de lucru plăcut, care să il facă pe acesta să se simta bine. Dar inainte de toate, acestea presupun comunicare, și o buna relație interpersonală. Acest lucru inseamnă ca circulația informației este o condiție necesară a satisfacției la locul de muncă.

A informa oamenii — sau chiar mai bine, a-i implica — nu este pana la urmă doar în interesul angajaților. Compania poate la rândul său, să profite de această stare de fapt în cateva feluri: angajații informați știu ceea ce fac, și mai ales de ce. Înțeleg care sunt obiectivele companiei și cum pot să le aducă la indeplinire mai eficient. O bunî atmosferî de lucru este în interesul fiecărui angajator responsabil, pentru că este o sursă a creșterii eficienței.

Angajații informați sunt în general mai satisfăcuți de situația lor profesională, au un sentiment contextualizat al valorii lor personale și profesionale și demonstrează mai multă responsabilitate. Orientarea lor personală este mult mai bine aliniată cu cea a companiei și poate contribui considerabil la atingerea obiectivelor de afaceri ale acesteia.

Progresele înregistrate de mijloacele de transport și de telecomunicații au accelerat considerabil procesul de transmitere a informațiilor. De exemplu, televiziunea aduce "permanent" informații proaspete.

În viața profesională însă angajații sunt confruntați cu un exces de informații, dar și cu insuficientă și chiar absența comunicării, acest aparent paradox fiind ușor de demonstrat. Astfel, alături de un veritabil bombardament informațional căruia i se face tot mai greu față, suntem martori, pe de o parte, ai documentelor confuze, fără valoare informațională și deci operațională, ai dosarelor ce se adună pe birouri, reuniunilor inutile ce se multiplică, iar pe de altă parte, ai diverșilor beneficiari de informații care sunt nemulțumiți de absența, insuficientă sau imprecizia informațiilor necesare, de corespondența la care nu s-a primit răspuns ș.a.m.d. Chiar dacă transmiterea informațiilor se face cu mijloace din ce în ce mai sofisticate, în activitatea practică progresul tehnic devansează utilizarea informațiilor transmise, apărând astfel între circulația informațiilor și utilizarea lor un decalaj din ce în ce mai evident și tot mai greu de recuperat.

În aceste condiții este capital ca fiecare organizație să-și elaboreze și să pună în aplicare o politică de comunicare și promovare internă a brandului adaptată la dimensiunile și la natura activitaților sale. Comunicarea, ca și alte instrumente de management este un "costum pe masură".

1.1.Brandingul intern

Multe organizații realizează astăzi că brandingul intern este la fel de important ca și brandingul extern. Atunci când o companie cheltuiește sume imense pentru a construi un brand, insă propriii angajați nu ințeleg ce fel de brand este și cum ar trebui comunicat acesta, eforturile financiare nu duc la rezultatele scontate. Așa cum se vede în exterior, brandul este o oglinda a valorilor recunoscute in interiorul companiei. Brandingul intern este strâns legat de leadership, de abilitatea conducerii de a face angajații să adere la misiunea firmei. Într-un brand de servicii, brandul intern este cel care, văzut în perspectiva timpului, stimulează și susține pe termen lung succesul procesului de înnoire.

Conceptul de branding intern a căpatat contur pe la mijlocul anilor 70, când marketingul a început să se centreze mai intâi pe consumator și apoi pe produs. Logica este simplă: pentru ca angajații să pună pe primul loc consumatorii, și ei, la rândul lor, trebuie să fie puși pe primul loc în interiorul companiei, fiind consumatori interni. Unii au blamat acest concept, susținând că distincția branding extern și intern nu duce decât la confuzie. Însă experiența arată căefectele acțiunilor de branding intern sunt vizibile în valorificarea superioară a resurselor umane ale companiei, datorită crețterii motivației angajaților. Efectul cel mai vizibil din exterior este creșterea loialității consumatorilor.

1.1.1.Angajații, ambasadori ai brandului

Angajații sunt responsabili pentru transmiterea promisiunii acestuia, dar și garanți ai acestei promisiuni în fața consumatorilor. De aceea, comportamentul lor, stilul de a se îmbrăca, tonul vocii și alte amănunte legate de aceștia trebuie să fie în acord cu valorile exprimate de brand.

Pe de altă parte, pentru a se crea o imagine coerentă în exterior, personalitatea brandului trebuie aliniată la valorile companiei și cultura organizațională. Marketingul trebuie să vizeze de aproape și resursele umane, pentru a exista certitudinea că valorile interne ale companiei sunt aceleași care se vad în exterior.

Perspectiva internă a brandului este capitală, mai ales cand vine vorba de brandurile de servicii, unde angajații au contacte frecvente cu consumatorii lor. Aceasta inseamnă să construiești o cultură organizațională în spiritul personalității și promisiunii de brand, capabilă să livreze audienței acestuia (fie că vorbim despre un angajat, un consumator sau o companie-partener care asigură servicii de finanțare a afacerii) o experiență consistentă și coerentă cu mesajul brandului. Brandul trebuie să aibă o voce unică, indiferent de vectorul de exprimare al acestuia – cultura organizațională, campanie de publicitate, actiune de sponsorizare, mesajul managementului etc.

1.1.2.Situații care necesită branding intern

De regulă, se apelează la brandingul intern atunci când se lansează strategii de business sau de marketing, se celebrează un succes, se schimbă identitatea vizuală sau poziționarea. Fuziunile si achizițiile sunt prilejuri pentru a se trece la branding intern.
De exemplu, preluarea grupului Europharm de către compania multinațională GlaxoSmithKline a reprezentat un moment in care era necesară crearea unei noi identități de brand atât extern, cât și intern. Mai de curand, Volvo Trucks a recurs la branding intern pentru ca angajații să înțeleagă și să utilizeze mesajul de brand “Volvo conduce progresul" prin prisma activității lor de zi cu zi. În scopul adaptării strategiei de revitalizare a brandului la nivel intern, s-a auditat percepția angajatilor, observând modul în care aceștia se raportează la brand și ce cred că trebuie făcut în viitor. Au fost susținute și sesiuni de training cu angajații și dealerii Volvo, pentru ca acestia să-și poată stabili planuri comune de acțiune pentru următoarea perioadă, pe baza noului set de valori inclus la nivel internațional de Volvo Trucks. Valorile si mesajul brandului au fost implementate vizual printr-o serie de postere și premiums care au fost oferite angajaților și care au întărit ideea că brandul sunt chiar ei, pornindu-se de la conceptul “I am Volvo”.

1.1.3. Crearea unei atitudini

Pentru a se lua temperatura brandului în interior, se incepe cu un audit de branding intern. Acesta consta în interviuri confidențiale cu membrii staffului și cu fiecare angajat, care trebuie sa răspundă la intrebări cum ar fi: care sunt valorile centrale ale companiei; cum caracterizează consumatorul tipic; care sunt cele mai frecvente solicitări ale acestuia; care au fost cele mai reușite acțiuni de marketing din ultima vreme; ce anume ar oferi angajatul respectiv clientului etc. În funcție de răspunsuri, se stabilesc direcțiile de acțiune pentru viitor.
În ceea ce privește relația dintre brandingul intern si marketingul intern, specialiștii afirma că acesta din urma este doar unul dintre instrumentele folosite în brandingul intern pentru constientizarea, crearea de favorabilitate și adoptarea unei atitudini interne în spiritul valorilor și mesajului de brand. Instrumentarul brandingului intern este insa mult mai amplu și include, printre altele, politicile de recrutare, motivare etc.În rest, se face după toate regulile marketingului, segmentând audiența, cunoscând-o si creând tactici si mesaje capabile să construiasca credibilitate și să seducă.

Prin brandingul intern, retorica de brand și poziționarea coerentă au fost asimilate și duse mai departe de organizație, care a devenit astfel vectorul principal de edificare a brandului.

Employee Brandingul este, o muncă de echipă, care se construiește din interior spre exterior. Coeziunea între realitatea internă și mesajul extern sunt elemente/cheie în aplicarea conceptului.

Principalul “instrument” pentru realizarea unei promovării eficiente a brandului de companie în sfera angajaților este comunicarea internă.Pentru a ințelege pe deplin importanța acesteia și totodată pentru a identifica elemetele esențiale ce decurg din procesul promovării interne este necesara o prezentare cat mai clara a comunicării interne,după cum urmează:

1.2.Clasificarea comunicării interne

Comunicarea în întreprindere se înscrie în această traiectorie globală,misiunea sa fiind aceea de a poziționa întreprinderea, de a-i conferi o personalitate recunoscută și o identitate distinctă față de concurenta. Comunicarea în întreprindere defineste ceea ce întreprinderea este în raport cu celelalte firme.Aceasta comunicare la nivel de întreprindere este de doua tipuri:externa și interna.

Comunicarea externă cuprinde, la rândul ei, pe de o parte, relațiile întreprinderii cu piata și aceasta este comunicarea componenta a mix-ului de marketing (studiata în cadrul disciplinei "Marketing"), iar pe de alta parte,relațiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri (furnizori,clientela etc.) și aceasta este comunicarea studiata în cadrul disciplinei "Tehnica negocierii și comunicarii în afaceri". Fiind obiectul de studiu al altor discipline nu ne vom ocupa de acest tip de comunicare în continuare, decât în masura în care ea se afla în relații de interconditionare cu comunicarea interna.

Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale întreprinderii și aceasta constituie, de fapt, obiectul de studiu al acestui capitol. Studii efectuate atât în S.U.A. cât și în tarile vestice au aratat ca personalul unei întreprinderi este vectorul cel mai credibil în mecanismul de formare a imaginii întreprinderii. Comunicarea interna este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii (spre exemplu, o întreprindere nu va putea să-și creeze o imagine favorabila pe piata sau în fața partenerilor săi de afaceri atâta timp cât personalul sau este insuficient informat, ascultat etc.).

1.3.Comunicarea internă și rolul său

Comunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un individ este în legătură cu un altul. Comunicarea interumană este o necesitate în familie, în societate și, nu în ultimul rând, în cadrul organizației, la locul de muncă, pentru a îmbogați conținutul propriei personalitați și pentru a putea integra informațiile primite și a transmite noi informații.

Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea managerială (cu prioritate formală) care presupune prezența managerului în cadrul procesului de comunicare și comunicarea la nivelul personalului (cu prioritate informală) care are loc între persoane aflate la același nivel ierarhic sau între angajati din secții sau compartimente diferite.

Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se produc în interiorul unei întreprinderi, modalitațile variind de la o organizație la alta. Fiecare are obiceiurile sale, de la tutuirea sistematică la rigoarea lui "Doamna", "Domnule", de la politica porților deschise la birourile închise, de la dialogurile informale, la reuniunile periodice.

Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, rețea telefonică, cutie de idei, tablou de afisaj, montaje audio-vizuale etc.

Comunicarea internă are în principal rolul (functia):

de a prezenta – rezultate, bilanțuri etc.;

de a transmite – informații, cunoștințe, chiar și meserii etc.;

de a explica – o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă etc.

Rezultă ca informația trebuie să circule indiferent dacă un colaborator este promovat, are un eveniment fericit în familie sau părasește societatea, dacă se schimbă ceva sau cineva din conducere, dacă întreprinderea lanseaza un nou produs, publică bilanțul sau decide să-și extinda activitatea și în alta zonă geografică.

Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vedere social, asteptărilor de informare, irezistibile și legitime ale salariaților săi. Nu putem cere oamenilor să participe orbește la o muncă în colectiv. Ei au nevoie să înțeleagă încotro se îndreaptă întreprinderea, ei au nevoie să le fie recunoscute competențele, au nevoie să fie ascultați. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern (există' opinia legitimă conform căreia salariații fac firma) și, implicit, asupra imaginii globale a întreprinderii.

Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii întreprinderii alături de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din interiorul întreprinderii este plăcut în exterior Experiența arată că cele mai bine văzute organizații sunt cele în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici și să explice dificultățile, să difuzeze succesul și să-și vândă meritele, însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil și pozitiv.

Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere și motivarea oamenilor.

Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr-o întreprindere.

1.4.Principalele obiective ale comunicării interne

Principalele obiective ale comunicării interne sunt următoarele:

asigurarea unei bune circulații a informației interne;

operaționalizarea fiecăreia dintre funcțiile manageriale (aprecierea conform căreia un manager afectează cel puțin 80% din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);

în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulente pentru satisfacerea angajaților;

în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere și apartenență la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o comunicare corectă fiind baza eficienței muncii în grup;

în cadrul politicilor de personal ale organizației, comunicarea contribuie la desfășurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selectare, evaluare, perfecționare și promovare a personalului;

In cadrul posibilităților de îmbunătățire a performanțelor, comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului existent în procesul de comunicare.

Comunicarea internă are anumite particularități legate de rolul, scopul și obiectivele acesteia, de cadrul și structura organizațională și de contextul culturii organizației. Aceste particularități sunt legate și de dimensiunea în- treprinderii și de statutul acordat comunicării. În multe țări, în întreprinderile mari au apărut compartimente (direcții) de comunicare la conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea. Principala dilemă astăzi este cui revin responsabilitățile legate de comunicarea internă, departamentului de resurse umane sau departamentului de comunicare.

1.5.Moduri de comunicare în interiorul firmei

Există o mare varietate de moduri de a comunica în interiorul întreprinderii, ce ar putea fi structurate după următoarele criterii:

A. După gradul de oficializare:

• comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele normative, cu structura organizațională ierarhică, și este legată îndeosebi de desfășurarea procesului de muncă;

• comunicarea informală este aceea care se stabilește spontan în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale întreprinderii și cuprinde informația cu caracter personal sau general.

B. După direcția în care circulă informația:

comunicarea descendentă (sau ierarhică) este foarte adesea utilizată. Mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic și sunt destinate nivelurilor inferioare. Mijloacele utilizate sunt variate: jurnal intern, afișaj, reuniune, notă de serviciu, informare telefonică, video. Instrument clasic de management, comunicarea ierarhică este utilizată pentru formarea, informarea și dirijarea personalului;

comunicarea ascendentă (sau salarială) – mesajele circulă în sens

invers, de la bază către nivelurile ierarhice. Mijloacele (suporturile) utilizate sunt limitate: cutie de idei, sondaj, afișaj, rubrici în cadrul ziarului întreprinderii. Mai puțin instituționalizate, aceste in- formații urmează adesea căi informale directe (schimb verbal, scri- soare deschisă, manifest) sau indirecte (zvonuri, murmure). Fapt adesea nerecunoscut, dificil de stăpânit, comunicarea ascendentă este încă redusă de către șeful întreprinderii. Deși uneori neglijată, ea este necesară pentru a cunoaște aspirațiile personalului și pentru

a dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. Factor generator al unui bun climat social, el este, de asemenea, un mijloc de ameliorare a performanțelor întreprinderii;

comunicarea orizontală (laterală) nu ține cont de relații ierarhice.

Este un schimb de la egal la egal între sectoare, servicii sau departamente diferite. Acest tip de comunicare este specific micilor structuri, unde toată lumea se cunoaște și ocaziile de dialog sunt frecvente. Ea este prezentă și în organizațiile de structuri mari prin intermediul întâlnirilor între servicii diferite, rubricilor în cadrul diferitelor suporturi de informare (reviste, tablouri de afișaj). Comunicarea orizontală permite reunirea personalului, formarea acelui spirit de apartenență ce apare adesea în cadrul organizațiilor și, indirect, contribuie la o mai bună coordonare în procesul de producție.

C. După modul de transmitere a informației:

comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în cadrul organizațiilor pentru transmitere de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori. Un mesaj scris trebuie să fie complet, concis, con- cret, corect, clar și în redactarea lui să se țină seama de elemente de considerație și curtoazie. Comunicarea scrisă prezintă o serie de avantaje și dezavantaje, avantajele fiind legate de posibilitatea de difuzare nelimitată, conservarea perfectă, posibilitatea consultării în orice moment, utilizabilitatea pentru întreprinderi de toate dimensiunile; comunicarea în scris având, de regulă, un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat, rămâne înregistrată și poate ajunge la destinatari neintenționați de către emițător, acestea reprezentând cele mai mari dezavantaje ale sale. Comunicarea scrisă este în strânsă legătură cu capacitățile de "a citi" ale receptorului, dar utilizarea ei este inevitabilă;

comunicarea orală (verbală) este cea mai frecvent utilizată în cadrul organizațiilor. Ea poate fi: față în față și prin intermediul telefonului. Comunicarea interpersonală este importantă în situații de evaluare a performanțelor și motivare a personalului și se realizează prin: instrucțiuni, rezolvare de conflicte, exprimare de opinii, atitudini. Comunicarea orală prezintă marele avantaj (spre deosebire de comunicarea scrisă) că permite folosirea în același timp a mijloacelor verbale și nonverbale de comunicare, iar costurile sunt mai reduse. Eficiența ei este în strânsă legătură cu capacitățile receptorului de "a asculta", iar principala problemă este cea a pierderii de substanță informațională, chiar de distorsiune a mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte ierarhice. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată în: coordonarea muncii, intervievare, intervenție în situații critice, sfaturi, teleconferințe, instruire și educație. Principalele probleme sunt legate de: percepția și completitudinea informației, scăderea puterii de convingere în situații de conflict și schimbarea opiniei, percepția legată de imaginea persoanei;

comunicarea audio-vizuală prezintă avantajele că, fiind un mod mai deosebit de comunicare, este mai agreat de receptor și mai ușor de urmărit, poate fi conservat și multiplicat ușor, iar mesajul poate

fi, de asemenea, reținut cu ușurință. Inconvenientele sunt legate de dificultatea pregătirii unei astfel de comunicări (nu poate fi utilizată pentru o comunicare rapidă); conceperea tehnică e uneori dificilă, necesitând specialiști; costul conceperii, fabricării și multiplicării este mare. Concluzia ar fi aceea că, pornind de la costul ridicat, rezultă posibilități limitate de multiplicare; luând însă în considerație tehnologia viitorului, gradul de utilizare a acestui tip de comunicare va crește. Este o comunicare potrivită pentru marile structuri și nici o întreprindere nu poate ignora astăzi aceste mijloace;

comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara cuvintelor. Ea însoțește atât comunicarea scrisă, prin aspectul grafic al foii (spațiu alb, forma literelor, distanța dintre rânduri etc.), structura și formatul scrierii, cât și comunicarea orală, prin comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simțurilor (văz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spațiului, culorilor etc., în cadrul comunicării nonverbale putând fi inclusă și comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate însoți, la rândul său, atât comunicarea în scris, cât și o expunere orală.

Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală. Ea este cea care facilitează codificarea informațiilor și decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretată în context, iar atunci când este în contradicție cu mesajul verbal este cea căreia i se acordă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut că este mult mai greu să minți prin intermediul comunicării nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, în transmiterea comunicațiilor nonverbale, următoarele mijloace: mișcarea și postura corpului, expresia feței, contactul ochilor, gestica și pozițiile capului, modul de folosire a spațiului, limbajul lucrurilor și al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.), limbajul paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale și ale vocii în general).

D. După conținutul informației:

comunicarea operațională este utilizată în special pentru a trans- mite ordine, instrucțiuni ce se referă la executarea muncii și se transmit pe cale ierarhică. Această comunicare abordează teme ca organizarea muncii, a procesului de producție, norme de calitate și diferite aspecte tehnice;

comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea de trupe". Ea abordează, în mod tradițional, trei domenii: contextul general (întreprinderea, mediul său, obiectivele sale), sistemul de producție (organizarea tehnică și funcțională a întreprinderii), orga nizarea internă (conducerea resurselor umane, condiții de muncă, avantaje sociale, perspectivele personalului).

1.4.Rețelele de comunicare

În comunicare nu numai că există diferite moduri de a transmite informația, dar există și diverse căi prin care ea poate fi transmisă să circule, diferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri, acestea fiind rețelele de comunicare.

Eficiența proceselor de comunicare și comportamentul participanților la acest process sunt determinate, în mare măsură, de tipul de rețea de comunicare.

Tipuri de rețele:

1. Descentralizate:

▪ rețea în cerc (figura 13.2) în cadrul căreia participanții sunt egali;

corespunde stilului de conducere democratic, participativ. Este indicat în activitățile creative și în cele de informare.

▪ rețea în lanț (figura 13.3) – în cadrul acestui tip de rețea se di- minuează posibilitățile de comunicare manager-subordonat, fiind corespunzătoare stilului de conducere "laissez-faire".

2. Centralizate în cadrul cărora participanții nu mai sunt egali (ei fiind în relații de supra sau subordonare):

• rețea în Y (figura 13.4), fiind caracterizată printr-o conducere slab centralizată;

• rețea în stea (figura 13.5) fiind caracterizată printr-o conducere puternic centralizată.

Rețelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere și sunt recomandate a fi utilizate în activitățile operative.

3. Multiple, în cadrul cărora fiecare membru poate comunica cu toți ceilalți participanți. Aici obținerea feed-back-ului este maximizată, moralul angajaților fiind foarte ridicat. Acest tip de rețea prezintă riscul imposibilității luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în mod operativ, responsabilitatea fiind diluată.

De cele mai multe ori, aceste tipuri de rețele apar într-o formă combi- nată și adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numărului re- ceptorilor, de simplificare a rețelelor, de apropiere a surselor de informații de receptorii acestora.

1.7.Mijloace de comunicare

Punerea în practică a acțiunii de comunicare presupune alegerea din cadrul unei mari varietăți de mijloace pe acela care este mai potrivit. Pentru aceasta, este necesară luarea în calcul a unei serii de parametrii legați de conținutul mesajului, de cultura internă a întreprinderii, de caracteristicile receptorului.

Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trăsături specifice, care îl fac mai mult sau mai puțin potrivit în diferite situații. Spre exemplu, obser- vațiile șefului cu privire la performanțele slabe ale unui subordonat ar fi nepotrivit să fie transmise printr-un memorandum oficial.

O întreprindere este puternic influențată de mijloacele informaționale folosite. Diferențele de concepție, prezentare și cost dintre un buletin infor- mativ prost fotocopiat și un film sau un afișaj luminos sunt percepute din ce în ce mai mult. Un suport de comunicare vechi sau prost realizat poate crea salariaților un sentiment de desconsiderație la adresa lor. Ei riscă, în acest caz, să se oprească în fața aparențelor și să ignore conținutul. Pe de altă parte, utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariția unei senzații de buget restrictiv pentru anul următor.

Cultura internă a întreprinderii trebuie și ea luată în considerare pentru a alege corect mijloacele de comunicare. Această cultură internă, ce poate fi identificată prin sectoarele de activitate din întreprindere, vechime, situația economică, nivelul tehnologic, nivelul mediu de formare a salariați- lor, tradițiile sindicale, va face mai mult sau mai puțin acceptabilă, mai mult sau mai puțin necesară folosirea unor anumite suporturi.

Pe de altă parte, căutarea unei bune corespondențe între mijloacele utilizate și receptorul căruia îi este destinat mesajul îi obligă pe responsabilii de comunicare să se inspire dintr-un demers tip marketing și să segmenteze angajații în funcție de receptivitatea lor la mijloacele scrise, orale sau audiovizuale.

Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se oprește aici.

Este necesar ca acestea să facă corp comun cu întreprinderea și să facă obiectul unei bune asimilări de către membrii întreprinderii. Doar în felul acesta putem avea garanția reușitei punerii în practică a unui suport de co- municare. De exemplu, în ceea ce privește presa internă, obiectivul este atins atunci când salariații vorbesc de "ziarul lor". Doar în acest caz ei vor exprima sentimentul că sunt preocupați de un ziar în care ei se regăsesc și care corespunde preocupărilor lor. Această necesitate de asimilare conduce și la preferința pentru suporturi în aparență mai puțin strălucitoare, sofisti- cate, dar mai în armonie cu întreprinderea și cu membrii ei.

În tabelul 1 sunt prezentate principalele mijloace de informare utilizate în interiorul unei întreprinderi în funcție de tipul de comunicare utilizat (scris-oral-audiovizual).

Tabel 1.

A. Comunicarea scrisă

Scrisul este cel mai important mijloc utilizat în comunicarea internă:

90% din mesajele interne ale întreprinderii circulă prin intermediul suporturilor de comunicare scrisă, în ciuda utilizării crescânde a audiovizualului în întreprinderile zilelor noastre se produc mai multe documente scrise decât în trecut. Gama este vastă: rapoarte, memorandumuri, manifeste, afișe, ziare. Toate aceste suporturi se caracterizează prin suplețea în utilizare, permanență și posibilitatea de a fi recitite.

Cum obiectivul mesajelor este de a fi citite cu orice preț, este necesar să aducem în redactarea lor claritate, lizibilitate și eficacitate la nivel de structură, stil și vocabular.Documentele profesionale trebuie să conțină cuvinte scurte (pe care ochiul le memorează mai repede) cunoscute de marea majoritate a oameni- lor, precise, evitând termenii vagi. Frazele trebuie să fie și ele scurte, având o structură simplă (subiect + verb + complement). Fiecare frază trebuie să conțină o singură idee sau informație. Esențialul trebuie așezat la începutul frazei.

În ceea ce privește concepția grafică, va trebui să fie alese cele mai potrivite caractere, culori și cea mai potrivită așezare în pagină. Dar indiferent de alegerea făcută, trebuie respectată o condiție esențială: lizibilitatea.

În tabelul 2 sunt prezente principalele suporturi de comunicare scrisă în funcție de ritmul în care sunt utilizate, de conținutul lor și de destinatarii mesajelor pe care le transmit.

2.1.Principalele suporturi de comunicare scrisă

Tabelul 2

Memorandumul

Memorandumul sau memo-ul este o notă scrisă transmisă unei per- soane din interiorul organizației. Un memo prezintă o serie de avantaje asu- pra mesajului verbal: evită confuziile, informația poate fi verificată prin recitire, poate fi multiplicat, astfel încât același mesaj poate ajunge în forma exactă la mai multe persoane.

Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face anunțuri, a formula cereri, pentru a transmite informațiile solicitate.

Stilul unui memo este mai puțin formal decât cel al unei scrisori de afaceri adresate cuiva din exteriorul organizației, în redactarea lui renunțân- du-se la formulele de salut de la început sau sfârșit.

Totuși tonul și limbajul folosite pot varia în funcție de poziția în organizație a emițătorului și receptorului.

Raportul

Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a informațiilor. Calitatea deciziilor luate într-o organizație este direct proporțională cu calitatea informațiilor pe baza cărora se iau deciziile. Cel care scrie un raport trebuie să-l redacteze într-o manieră clară și ușor de înțeles, indiferent cât de valoroasă este informația, dacă raportul nu este citit (pentru că este prea lung, plin de greșeli, scris într-un limbaj necorespunzător sau prost redactat), ea nu va fi folositoare.

Există mai multe tipuri de rapoarte, începând de la rapoartele scurte, rapoartele informale asupra unei convorbiri telefonice și mergând până la rapoartele formale care se pot întinde pe sute de pagini.

Raportul scurt este necesar atunci când informația ce trebuie comunicată presupune un aranjament mai formal și un ton mai puțin personal decât un memo. Un raport scurt poate conține informații despre un progres înre- gistrat, despre un proiect, despre un incident sau poate fi o evaluare. O di- ferență de bază între un memo și un raport este cantitatea de informație ce este transmisă. Dacă vrei să îi comunici colegului care este prețul hârtiei pe care vrea să o achiziționeze îi vei trimite un memo. Dacă ai făcut un studiu asupra nevoilor companiei și vrei să propui introducerea unui nou tip de sis- tem informațional, atunci cantitatea de informații va fi mult prea mare pentru un memo și va trebui să elaborezi un raport formal. Un raport scurt se găsește între aceste două extreme.

Raportul formal este, în general, elaborat de un grup de persoane în urma unor investigații sau cercetări detaliate. Părțile principale ale unui raport formal sunt introducerea, expunerea propriu-zisă, recomandările, sumarul și anexele.

Instrucțiunile scrise

Instrucțiunile scrise descriu, explică și/sau specifică cantități sau relații, în mod normal ele nu trebuie să evalueze, să justifice, să convingă sau să recomande. Cititorii trebuie să înțeleagă instrucțiunile, dar nu este necesar să le și memoreze pentru că au un document scris pe care îl pot reciti. Claritatea expunerii și ordonarea materialului sunt extrem de importante. Cei care scriu instrucțiunile ar trebui să-și pună o serie de întrebări. Cine le va folosi? Cât de competenți, informați și motivați sunt cei cărora li se adre- sează? Ce anume trebuie să facă cel care le citește și cât de repede? Este esențial pentru cititor să fie capabil să înțeleagă un anumit proces înainte de a acționa? De exemplu, nu este necesar pentru cineva să știe cum funcționează un motor pentru a schimba o bujie.

Scrisoare adresată personalului

Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de direc- torul general și remis angajaților fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viața întreprinderii. Fără nici o regulă a conținutului, aceasta poate să puncteze o stare existentă în întreprindere, să evoce o temă con- troversată (consecința unei noi legislații, să pună la punct un anumit zvon apărut) sau poate fi menită să motiveze personalul (reafirmarea unui proiect al întreprinderii, felicitări adresate personalului etc.),

Este necesar ca mesajul să fie personalizat. Impactul este adesea acela că scrisoarea este citită sau parcursă aproape în întregime.

Spre deosebire de Franța, unde ea a căpătat o conotație paternalistă și unde scrisoarea este puțin utilizată, în Japonia se regăsește adesea lunar, însoțind salariul (un mesaj din partea patronului).

Scrisoarea rămâne un procedeu de comunicare și ar putea fi utilizată numai în cazul subiectelor importante, pentru a se reduce concepția conform căreia a devenit banalizată ca formulă.

Principiile de redactare rămân în atenția emițătorilor: scrisoarea va fi clară (un mesaj principal se va dezvolta în câteva paragrafe), scurtă (cel mult față-verso) și simplă (accesibilă tuturor cititorilor).

Manifestul

Manifestul, asemănător ca prezentare cu scrisoarea, este distribuit la locul de muncă și face cunoscut personalului, într-un timp scurt, punctul de vedere al direcțiunii.

Poate fi folosit pentru informații urgente, prea lungi pentru a putea fi doar afișate și care trebuie să fie cunoscute de întreg personalul.Are avantajul unei fabricații și a unei distribuiri facile și rapide.

Totuși, are dezavantajul de a scurtcircuita căile obișnuite prin care circulă informația. De multe ori, cei de pe nivelurile ierarhice superioare pot să nu aprecieze faptul că toată lumea primește informația în același timp.

Afișajul

Tabloul de afișaj este prezent în majoritatea întreprinderilor, este un suport puțin costisitor, ușor de pus în aplicare și de menținut. Redus prin natura sa, este destinat informațiilor simple, actuale, nu necesită o argu- mentare greoaie și are un conținut ce se modifică în timp. Este un instru- ment modelabil ce vehiculează informații variate, legale, ierarhice, salariale.

Există o serie de informații ce trebuie cunoscute de toți angajații întreprinderii: adresa și numărul de telefon al centrului de medicină, date referi- toare la serviciile de urgență, numele, adresa și numărul de telefon al persoanei răspunzătoare de accidente foarte grave. Toate aceste informații pot fi transmise prin intermediul afișajului.

Un alt tip de informații ce pot fi difuzate pe această cale sunt informațiile ierarhice: informații structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice (rezultate anuale, articole de presă), sociale (condiții de muncă, avantaje salariale, sistem de asigurare) și extraprofesionale (ajutor pentru locuință, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului liber).

Tabloul de afișaj poate constitui și un loc de exprimare pentru salariați (mici anunțuri, mesaje de toate genurile).

Pentru a ușura sarcina cititorilor și a crește în acest fel șansa ca informațiile afișate să fie recepționate, tabloul de afișaj trebuie să respecte o serie de reguli: să nu fie foarte încărcat, să aibă un spațiu rezervat informa- țiilor urgente și de primă importanță, să asigure o vizualizare facilă, mesajele să fie redactate într-un limbaj simplu, accesibil tuturor.

.

Afișajul luminos

Este o variantă sofisticată ce permite modernizarea acestui suport. Numeroase întreprinderi instalează panouri luminoase.

Această formulă este atrăgătoare, dar delicată, întreprinderile care doresc să-l utilizeze trebuie să știe, în primul rând, că este foarte scump și controversat. Spre deosebire de panoul de afișaj clasic (unde textele pot rămâne afișate mai multe săptămâni), în cazul panourilor luminoase ele trebuie reactualizate mai des (aproximativ o dată pe săptămână) datorită faptului că sunt mai vizibile; există, astfel, întreprinderi care întrerup periodic acest afișaj, utilizându-l periodic pentru a atrage atenția asupra lui și a-l face eficient.

Ziarul întreprinderii

Ziarul întreprinderii este un mijloc de comunicare bogat și suplu, foarte răspândit astăzi. El are rolul unui liant între salariații întreprinderii, informându-i și creându-le un sentiment de apartenență la întreprindere.

Subiectele abordate sunt foarte variate. Ele pot trata aspecte ale politicii generale ale întreprinderii (extinderi, acorduri cu alte întreprinderi), in- formații tehnice (echipamente noi, produse noi, cercetare), informații co- merciale (rezultate, campanii publicitare, poziția în raport cu concurența), aspecte ale vieții sociale (activități sportive și culturale, plecări sau pen- sionări ale unor salariați), chestiuni sociale (creșteri de salarii, modificarea programului de lucru, condiții de muncă, igienă și sănătate).

Realizarea unui ziar intern nu este foarte simplă, nu se poate face de azi pe mâine, de multe ori conceperea sa fiind un proces progresiv. El va avea diverse misiuni (vezi tabelul 13.4), de la a fi mijloc de informare până la a lăsa loc amuzamentului, și poate să reprezinte interesele tuturor sau ale fiecăruia în particular, să favorizeze solidaritatea în interiorul întreprinderii,să fie sau nu deschis spre exterior, să difuzeze o bună imagine a întreprinderii, fără să reprezinte interesele cuiva anume. Un bun ziar intern va răspunde proiectelor conjugate ale conducerii întreprinderii și ale celor responsabili cu comunicarea, pe de o parte, iar, pe de altă parte, va ști să atragă atenția cititorilor săi. Echilibrul nu este ușor de realizat. Pentru aceasta este necesar a se proceda pe etape:

• Pornind de la cititori (cui se adresează ziarul?)

Un ziar există pentru și prin cititorii săi; ei sunt cei care trebuie să determine o formulă sau alta de redactare.

Punctul de pornire pentru cei ce doresc să creeze un ziar într-o întreprindere este acela de a se interesa despre salariații-cititori: cine sunt, care le sunt obiceiurile în ceea ce privește lectura și mijloacele mass-media, care sunt obiectivele care îi preocupă în întreprindere și în afara ei.

Studii efectuate de către firme specializate în comunicarea internă au demonstrat că salariații doresc informații apropiate de sfera lor de interese, concrete, utile, legate direct de cotidian; ei vor să se regăsească într-un suport care li se adresează.

• Tratarea unor subiecte de interes general

Un ziar intern trebuie să se adreseze salariaților în ansamblu și trebuie să scrie despre întreprindere și, mai concret, despre activitățile sale, despre rezultate, dar și despre conflicte, incidente, politică salarială, concurență, zvonuri. El poate vorbi într-o coloană a conducerii despre criză, restructurare, dificultăți conjuncturale pe care le traversează întreprinderea. Acest spirit de deschidere va reflecta capacitatea întreprinderii de a-și administra propriile probleme.

Funcțiile unui ziar de întreprindere

Tabelul 3

• Realizarea unui produs de calitate

Pentru a fi citit, ziarul trebuie să fie de calitate. A trecut timpul buletinelor prost realizate alcătuite într-o manieră artizanală; astăzi, cititorii s-au obișnuit cu o presă de calitate. Atenție la forma de prezentare a ziarului, fără a uita în nici un caz de conținut (de fondul redacțional).

• Ziarul este al salariaților și nu al conducerii

Un bun ziar de întreprindere este la fel de mult al conducerii întreprinderii, cât este și al salariaților săi. Există două maniere prin care se poate ajunge la acest echilibru:

a) prin conținutul ziarului: tratând teme ce îi interesează pe salariați (informați de către conducere) fără a uita ca ei să primească infor- mații și din viața lor socială (nașteri, căsătorii, pensionări, decese; rubrică referitoare la cariera angajaților etc.);

b) prin formă: adoptând un ton moderat. Ziarul întreprinderii este un instrument de comunicare, nu un scut al puterii.Pentru a fi convingator, el nu trebuie redactat "în forță". Presa ce se adresează publicului larg, pentru a vehicula o informație credibilă, aceasta trebuie să fie obiectivă, completă și relativă. Este de dorit a se da cuvântul salariaților prin: interviuri ale membrilor întreprinderii, scrisori ale cititorilor, deschidere către cititori, alocarea unui spațiu consacrat micilor anunțuri ale personalului.

Revista presei

Revista presei constă în reproducerea, extragerea sau analiza articolelor de presă privitoare la întreprindere.În micile întreprinderi fiecare citește, decupează, fotocopiază sau colecționează articole de ziar. În marile organizații însă, este mult mai dificil de realizat acest lucru. Aici se preferă un sistem mai organizat al unei reviste de presă care să permită informarea simultană a mai multor personae și oferă posibilitatea conservării informațiilor transmise. Fotocopii ale acestor articole se pot reuni în cadrul unui ziar sau pot fi îndosariate pentru a putea fi consultate la cerere.

Acest suport este un mijloc mai mult sau mai puțin eficace, nu toți destinatarii având timp suficient pentru studiul articolelor, fiind preferabil adesea să se realizeze astfel de reviste de presă diferențiate, care să se adreseze diferitelor grupuri de cititori.

Sondajul de opinie

Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al climatului din întreprindere (așteptări și motivații ale personalului, subiecte de satisfacție sau insatisfacție, gradul de adeziune la obiectivele organizației) sau pentru analiza unor probleme specifice (condiții de muncă, stilul de conducere, imaginea întreprinderii etc.).

Cutia de idei

Cutia de idei dă salariaților posibilitatea de a face conducerii propuneri în legătură cu toate aspectele vieții din organizație, sub forma unor foi puse în cutii special amenajate, care sunt plasate într-unul sau mai multe locuri de trecere.

Sugestiile pot îmbunătăți funcționarea întreprinderii, în special în do- meniul tehnic și în cel de organizare a muncii, al condițiilor de muncă, al informației.

Interesul existenței unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesu- lui de producție (prin punerea în aplicare a propunerilor interesante) și favo- rizarea unui bun climat intern. Permițând salariaților să se exprime, ei sunt asigurați că sunt ascultați. Aceste sugestii vin de la bază, cadrele superioare putând alege alte căi mai directe pentru a-și exprima opiniile, ideile.

De unde necesitatea stabilirii unor reguli de joc precise asupra gradului de precizie al ideilor emise. O politică sănătoasă este aceea conform căreia se iau în considerație numai propunerile concrete, realizabile și pozitive (ce conduc la o ameliorare a calității costurilor, termenelor, condițiilor de muncă etc.). Sugestiile inutile (descrieri pur și simplu, critici neurmate de propuneri, proiecte utopice) vor fi aruncate.

Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului de "democrație" din întreprindere: sistemul funcționează bine în întreprinderile unde salariații sunt motivați și ascultați.

Este foarte important ca salariații să aibă încredere că propunerile lor vor fi luate în considerare. Procedeul este deci viabil (toate ideile sunt examinate) și rapid (examinarea ideilor la cel mult 2-3 luni), neluarea în considerație a unor idei fiind motivată (salariații pot cere eventual reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit că sunt interesante vor fi efectiv exploatate.

Este necesar să fie difuzată (în buletine interne, prin tabloul afișat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate, menționând ale cui au fost ideile și rezultatele obținute sau care se scontează că se vor obține.

B. Comunicarea orală

Oralul reprezintă împreună cu scrisul modul de comunicare cel mai strâns legat de viața întreprinderii. Comunicarea orală oferă o serie de avantaje care o fac deseori privilegiată, chiar dacă ea prezintă anumite limite.

Situațiile în care oralul este folosit sunt dintre cele mai diverse. O întâlnire pe culoarul întreprinderii, un mesaj prin difuzor, o convorbire telefonică, o reuniune sunt doar câteva dintre prilejurile de comunicare orală.

Acest mod de a comunica constituie principalul resort al proceselor de informare, negociere și decizie în cadrul întreprinderii.

Teoria comunicării face distincție între emițător și receptor. Dar, în materie de comunicare orală, distincția nu este foarte clară. Cel care vorbește își structurează discursul în funcție de ceea ce aude.

Chiar în cazul unui discurs unilateral, simpla prezență a auditorului și reacțiile acestuia influențează vorbitorul. Este vorba deci de un mod de co- municare interactiv.

Comunicarea orală generează interacțiuni care pot fi atât verbale, cât și nonverbale. Trebuie luat în calcul în cadrul acestui mod de a comunica atât aspectul lingvistic (componente gramaticale, semantice, simbolice, sti- listice), dar și pe cel al jocului social (reguli, ritualuri).

Comunicarea orală constituie o pârghie puternică de coeziune în cadrul întreprinderii. Dubla sa dimensiune cognitivă și afectivă face din ea un factor privilegiat:

de cunoaștere și recunoaștere: numeroasele situații de comunicare orală reprezintă, pentru diferitele categorii de personal,ocazia de a se întâlni, de a se cunoaște, de a se asculta;

de elaborare a unui limbaj comun: în cadrul discursurilor, interlocutorii exprimă fapte, sentimente, valori și coduri care se confruntă și se conjugă. Intră în joc cu acest prilej vocea, privirea, gesturile, adică paralimbajul. Toate situațiile de comunicare sunt, prin excelență, ocazii de elaborare a unui limbaj comun, a unei culturi comune;

de interacțiune: mai mult decât orice alt mijloc, comunicarea orală suscită reacții, favorizează schimbul rapid de comunicații, însu- flețește dezbaterea de idei. Toate aceste avantaje nu exclud cele două inconveniente majore ale comunicării orale;

deformarea mesajelor, este mai ușor într-o întreprindere să se controleze ceea ce se scrie decât ceea ce se vorbește – scrisul rămâne,în plus, în materie de comunicare orală nu există norme. Riscul de deformare a mesajului inițial este foarte mare;

transmiterea informației în comunicarea orală necesită o pregătire și o organizare specială: alegerea unei date, a unui loc, prevenirea participanților. Numărul persoanelor informate simultan este,în mod obligatoriu, limitat datorită restricțiilor legate de spațiu. Din acest motiv este necesară,uneori,organizarea mai multor reuniuni de acest fel.

În continuare sunt prezentate principalele mijloace de comunicare orală,după capacitațile lor de a vehicular informația (vezi tabelul 13.5)

2.2.Suporturi utilizate în comunicarea orală

Tabelul 4

3.1.Identitatea organizațională ca baza a comunicării strategice

Din ce în ce mai multe companii recunosc că îsi pot promova la nivel mondial produsele și sudiviziunile prin crearea unei identități distincte.Această viziune a comunicării trece dincolo de domeniile bine cunsocute ale publicității și marketing-ului : este o zonă de confluență între comunicarea de marketing și de imagine, practice se referă la comunicarea integrată.Adesea la nivel managerial răspândită opinia că logo-ul lor și alte elemente vizuale concentrate reprezintă identitatea organizațională.Deși sunt importante,acestea reprezintă doar o parte a identității generale, identitatea de success ar trebui sa intervină la toate nivelurile de comunicare, inclusive cea comportamentală.Iar aspectul cel mai important este acela că identitatea se creează din interior : angajații sunt primii care trebuie să recepteze și să integreze strategia de creare a identității, ei sunt care confirma modelul și îl transmit în exterior.

Conceptul de identitate organizaționala este un concept-corelativ celui de cultura organizațională.Dintre autorii care l-au definit,Schwebig face distincția între cele două concept plasând cultura la nivel comportamental,iar identitatea la nivel de inconștient; există,observă autorul, organizații cu identitate puternică și cultură slabă.În această perspective una dintre responsabilitățile conducerii unei organizații este de a crea și întreține printr-o politică adecvată,procesul de identificare cu organizația.Parțial, identitatea se fabric și din relațiile cu mediul, dar și datorită gestionării pe plan intern.Cultura organizațională, pentru a fi un factor de dezvoltare și nu de stagnare, ar trebui să se aplece asupra pluralității diferențelor cultural interne și să le facă să coexiste.

Un alt concept destul de apropiat și uneori confundat cu cele de mai sus este conceptual de climat organizațional.Climatul este un concept cu o sferă mai retrânsă decât conceptele amintite mai sus : se referă la caracteristicile vizibile ale “atmosferei” organizaționale, trăsături care pentru cei din exterior chiar de la primul contact cu organizația, iar pentru membrii reprezintă un ansamblu destul de greu de definit, dar care poate face parte dintre factorii motivatori.Climatul este o variabilă care se poate crea sau modifica într-un timp mai scurt, spre deosebire ce celelalte concepte prezentate anterior, a căror proiectare și gestionare necesită mai mult timp.

“Nu putem schimba lumea prin mutarea munților ca întreg, ci piatră cu piatră.”

Ralf Dahrendorf, sociolog

CAPITOLUL 2. TEAMBUILDING-UL.FORMĂ A PROMOVĂRII INTERNE A BRANDULUI DE COMPANIE

Este suficient sa trecem printr-o companie ca sa vedem numerosi tineri angajati, care, prinzand doua secunde de respiro intre proiectele care ii lipesc de calculator, scriu doua linii in viteza pe messenger, in ureche au cate o casca de la un iPod sau iPhone, rasfoiesc reviste de gadgeturi hi-tech si schimba replici spumoase despre filmul sau reclama descarcata de pe DC. Ii pufneste rasul, dar se abtin, presati fiind de atmosfera corporatista din ale carei reguli nu au inteles decat ca trebuie sa fie rigizi si sa isi respecte dead-line-ul. Ei chiar au nevoie de ceva entertainment!

Companiile sunt pline de ppt-uri, pdf-uri si doc-uri aparent aranjate, pe un server, pe care fiecare ar trebui sa le studieze pentru a asimila cateva notiuni de baza de relationare, protocoale si comunicare organizationala. Sau, cel putin, acest lucru este dorit de catre departamentul de Resurse Umane. O vor face? Daca o fac, cu ce rezultate? Daca retin ceva, chiar aplica?

Impachetarea si redesenarea (chiar vizuala) a conceptelor, mesajelor, textelor, documentelor kilometrice de word, a folderelor ticsite cu pdf-uri, exceluri, istoria companiei, evolutia si proiectele ei, pozitionare pe piata, rapoarte competitive, analize de strategie, cunostinte despre produse si tactici de comunicare care s-au dovedit de succes in vanzari si marketing, intr-o structura mult mai vibranta, mai colorata, pe fundalul careia angajatul poate asculta vocea prezentatorului, ajuta la perceperea sincretica a mesajelor si conceptelor pe care acesta le poate intelege foarte usor si le va aplica mult mai fluent.

Este aproape evident faptul ca in zilele noastre individul isi petrece aproape jumatate din viata sa la serviciu. Inevitabil, in acest context, in timpul unei zile obisnuite de munca, omul stabileste o multitudine de relatii cu partenerii sai de munca, fie ca ei sunt colegii de birou, superiorii, subordonatii sau partenerii de afaceri, clientii ori furnizorii. In ceea ce priveste tipul relatiilor cu membrii companiei, orice organizatie isi doreste ca angajatii sai sa interactioneze pozitiv, evitandu-se astfel aparitia conflictelor distructive. O solutie des intalnita este aceea de promovare a team building-urilor sau activitatilor sociale care pot consolida relatiile individuale

Angajatii vorbesc despre team building, lucrul in echipa, „echipa mea”, dar putini inteleg cum se poate crea experienta unui team building sau infiinta o echipa eficienta. Multi vad echipele ca cel mai bun design al organizatiei prin implicarea tuturor angajatilor in a crea succesul afacerii. Important insa este ca angajatii sa invete cum ii pot ajuta team building-urile sa dobandeasca succesul echipelor de lucru si a lucrului in echipa. Foarte multe companii recurg la o serie de team building-uri cat mai diverse si mai incitante in care membrii echipei sa interactioneza puternic, sa se cunoasca, sa coopereze si sa-si depaseasca limitele. Rolul team building-urilor este acela de consolidare a relatiilor dintre membrii echipei prin implicarea activa a acestora in solutionarea unor probleme date si gasirea cat mai rapida si eficienta a solutiilor finale.  

Principiul de baza pe care se bazeaza un team building este acela ca a cunoaste oamenii pe care te bazezi intr-o lupta e mai important decat sa-ti fixezi ca obiectiv castigarea luptei respective!

Acestea nu trebuie văzute doar ca posibilități de a ieși din spațiul activității zilnice pentru a mânca,a bea și a se tutui cu colegii și mai ales cu șefii.Jocul inteligent al schimbării rolurilor în cadrul relației de autoritate poate avea urmări deosebit de profitabile. Astfel, multe companii realizeaza traininguri de comunicare si teambuilding-uri care sa-i ajute pe salariati sa se cunoasca si sa comunice eficient.

Team-building-ul, ca plasare a echipei într-un context în care sunt abolite organigrama și alte constrângeri cotidiene, poate lăsa pe fiecare participant ‘’să guste’’ din plăcerile traiului celuilalt : șeful să afle cum e atunci când altcineva îți comandă,iar subalternul,salariatul plasat pe niveluri inferioare ale structurii,să afle cum te simți cînd printr-o comandă dată cuiva, îți asumi răspunderea privind modul de îndeplinire a unei sarcini.

Din acest exercițiu, toată lumea se întoarce în existent cotidiana cu o încărcătura cognitivă dar și morală deosebită, iar spiritual de echipă se regăsește întărit de experiența trăită prin comunicare informală.

Reprezentantele multinaționalelor din România investesc bani grei în team-building-uri, pentru ca angajații să învete să lucreze mai bine unul cu altul si pentru a vedea dacă în randul salariaților nu se găsesc manageri talentați care n-au fost încă descoperiți. Incercările la care sunt supuși angajații durează, de regulă, intre două și cinci zile.

Ideea lucrului în echipă a apărut pentru prima oară in Statele Unite, spre sfârșitul anilor ‘20, începutul anilor ‘30. Un profesor de la Universitatea americană Harvard a descoperit că muncitorii sunt mult mai motivați dacă li se dă libertate în rezolvarea problemelor, dupa ce a studiat comportamentul muncitorilor de la „Western Electric”, o companie de electricitate din Chicago.

Conștiente fiind de importanta acestei interacțiuni la nivelul angajaților,marile companii au inceput sa investească din ce în ce mai mult in programe diverse pentru a consolida relațiile dintre angajatori si angajați,pentru a lărgi orizonturile in sfera comunicării si cooperării.Un exemplu concret,foarte apropiat de conceptual de team-building, al acestui ‘’pas’’ către o mai bună gestionare e resurselor umane și eliminarea barierelor si constrângerilor organigramei este programul “Fără Cravată”.

Divizia agenției de publicitate Palette Advertising, Fără Cravată, aduce fața in fața oamenii din business în diferite situații informale. Comunitatea “Fără Cravată” este formată din peste 90 dintre cele mai importante companii din România și promovează conceptul de echipa și rolul important al acesteia în cadrul companiei.

“Fără Cravată” organizează pe tot parcursul anului cupe de bowling pentru companii din domeniile IT&C, Auto, Firme de avocatură, Farma, Finance, Advertising și HR. Primele trei clasate din fiecare domeniu, în cadrul acestor competiții, vor participa la confruntarea finală. Pentru titlul de “Echipa Anului 2007” concureaza cele mai bune echipe, indiferent de domeniu.

“Scopul evenimentelor «Fără Cravată» este de a reuni cele mai dinamice companii din businessul românesc.

S-au calificat în cursa finală Zapp (câștigătorii IT&C Bowling Cup), Microsoft, Asesoft Distribution, First Advertising Agency (câștigătorii AD Bowling Cup), AdVenture și Friends Advertising, Casa de avocatura Olovinar și Sames, insoțiți de două echipe de la Vilau și Mitel.

Competitorii «Fără Cravată» sunt dintre cei mai diversi, nu este important dacă firma este mare sau mică, nu se ține cont de cifra de afaceri.Ei vin la evenimente din ratiuni total diferite: unii vin pentru a aborda latura resurselor umane, alții vin pentru a fi văzuti, alții pentru a demonstra o bună politică de personal, pentru a intâlni parteneri de afaceri, iar alții pentru a câștiga. Din s-a observat, indiferent de motivul pentru care s-au hotarat să se alature, invariabil, toți s-au distrat.

Comunitatea “Fără Cravată” pune accentul pe valoarea muncii in echipa și pe rolul acesteia in cadrul procesului de atingere a rezultatelor. Potrivit organizatorilor, in compeția “Fără Cravată” sunt așteptate doar echipe din companii care vor să fie mereu pe primul loc. În acest sens, organizatorii și-au propus formarea unei comunitați a companiilor active, dinamice și deschise către comunicare și relaționare, companii care incurajează și susțin fair play-ul și sportivitatea. “În cadrul competiției, companiile vor demonstra care sunt calitațile unei echipe adevărate: pasiunea și dorința pentru reușita, spiritul de echipă și dinamismul, unitatea și energia direcționate spre atingerea rezultatelor”, spun organizatorii. Anul trecut, competițiile “Fără Cravată” au trezit interesul companiilor pentru care dinamismul și fair-play-ul sunt valori de referintă. Una dintre companiile câstigatoare ale trofeului “Fără Cravată”, la secțiunea “Firme de avocatură”, și care este finalistă și anul acesta este firma de avocatură Vilau și Mitel.

În continuare voi prezenta o serie de team-building-uri reprezentative,consider eu în cadrul marilor corporații care pot exemplifica importanța acestei metode de coeziune în rândul angajaților și care totodată este vitală în promovarea brandului de companie.

Training gratuit și bonusuri pentru rezultate excepționale

A devenit de altfel o practică obișnuita pentru companiile străine ca angajații să fie stimulați prin ceva mai mult decat clasicele petreceri de Craciun și Paște. Mare parte dintre angajatorii străini oferă training gratuit angajatilor, bonusuri pentru atingerea sau depășirea obiectivelor și organizează excursii, jocuri de grup in locații diferite de locul de muncă pentru dezvoltarea spiritului de echipă. "Anul trecut am participat la 3 sesiuni de "team-building", alături de alt departament, care s-au desfașurat pe Valea Jiului, in cadrul cărora am format echipe și am mers cu bărci pneumatice. Alta dată am mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul", mărturiseste Mugurel Rădulescu, reprezentant Coca-Cola HBC România.

În mod asemănător,angajații companiei de curierat TNT România merg in fiecare an câte 3 zile la munte în perioada noiembrie – decembrie, ocazie cu care se prezintă raportul managementului, dar se organizează și petreceri, concerte, concursuri. În ce privește organizarea de cursuri de pregătire, la multinaționale, aceasta este o practică obisnuita. Coca-Cola HBC România, de exemplu, are propriul departament de training care, impreună cu unii specialiști externi, oferă consultanța tehnică și managerială angajaților. "In 2004, am avut 6.000 de participări la sesiunile de pregătire in conditiile in care avem circa 2.800 de angajați", spune reprezentantul Coca Cola. Că in cadrul companiei se pune accentul pe o bună pregătire a personalului, o dovedește și faptul că intreaga echipă de conducere este formată din angajați români, formați in "sistem".

Și angajații TNT România pot participa la cursuri de instruire plătite de companie. "In 2004, s-a înregistrat o medie de 7 zile de pregătire pentru fiecare angajat", spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT România. Instruirea este atât inițială, de acomodare a noilor angajați, cât și pentru angajații mai vechi, în scopul imbunătățirii performanțelor.

Pentru performanțe deosebite, majoritatea companiilor străine acordă bonusuri. De exemplu, Heidelberg Carpatcement oferă astfel de stimulente care se ridică in cursul unui an, în medie, la 20 – 30% din salariul anual al unui angajat. "Fiecare angajat are, pe lângă salariul fix, o parte variabilă a salariului legată de performanța personală și de performanța economică a companiei", a declarat Bogdan Arnautu, directorul de comunicare al companiei. Unele companii au dezvoltat sisteme mai complexe pentru calcularea bonusurilor.

TNT România a implementat un sistem cu puncte, prin care angajații primesc bonusuri trimestriale în funcție de performanțele firmei și performanță individuală , la care se adaugă bonusuri pentru performanța excepțională. "În calcularea acestor prime se ține cont în primul rând de capacitatea de a munci în echipa. Nu vom acorda niciodată bonus unui angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu știe să colaboreze cu restul echipei", spune Ana Glavce, care adauga ca TNT România alocă anual circa 3 % din cifra de afaceri pentru motivarea angajaților..

Bugetul unei reprize de team-building organizate in afara marilor orașe pleacă de la câteva sute de euro, pentru un număr de participanți sub zece persoane, și două-trei zile de cazare.Costurile pot ajunge insă și la 7.000 de euro pentru o companie al carei număr de angajati este de 100-150 de persoane. Trainingul organizat de Coca-Cola in Defileul Jiului a costat 5.000 de euro pentru 20 de participanți, incluzând transportul și cazarea.
Întrucât nu există o regulă, fiecare angajator organizează un team-building ori de cate ori simte ca echipa sa are nevoie de consolidare. Dacă cei de la Coca-Cola apelează frecvent la aceasta formulă pentru fiecare departament, altii organizeaza traininguri de doua ori pe an (McCann Erikson, Procter&Gamble). Încercările la care sunt supuși angajații durează, de regulă, intre două și cinci zile

Rafting pe apele involburate ale Jiului

Pentru a-și cunoaste mai bine angajații, Coca-Cola a organizat recent un training în Defileul Jiului, pentru o echipa de 20 de persoane. Proba de foc a fost raftingul. Angajații, împărțiți pe echipe și „aruncați” în bărci pneumatice, trebuiau să străbată apele învolburate ale Jiului și să ajunga la o destinație stabilită anterior fără să se rastoarne cu barca. Scopul acestui joc a fost ca angajații să invețe să se coordoneze și să comunice intre ei. „Am coborat cu bine pe Jiu, dar ce peripeție… Vaslașii de pe stânga barcii și cei de pe dreapta trebuiau să traga la rame in același timp, iar la valtori trebuia să ne coordonam și să echilibram extrem de repede barca, altfel intr-o fracțiune de secundă ne-ar fi răsturnat curentul. La una dintre cotiturile raului am cazut in apa; imi era frig și m-a luat curentul. Colegii mei m-au tras afara din apă, dar am continuat să tremur de frig și după ce am ieșit cu barca la mal. Abia la autocar mi-a revenit placuta senzație de a simți pământul sub picioare”, povestește Mugurel Rădulescu, un angajat al firmei. De la începutul anului, 600 de angajati ai companiei Coca-Cola au beneficiat de team-buildinguri de acest fel.

Suspendați de-un fir

Aflată intr-un team-building similar în Defileul Jiului, Gabi Sârbu, o angajată a firmei Coca-Cola, a fost nevoită să-și depaseasca propriile limite.Trebuia să traverseze o anumita distanță pe tiroliană (traversarea pe cablu suspendat a distanțelor dintre stânci). Exercițiile sunt asistate intotdeauna de alpiniști experimentați. „Am rău de inălțime. Echipa mea trebuia insă să-și atinga obiectivul, altfel era depunctată. Pentru aceasta eu trebuia să trec pe tiroliană la 75 de metri inalțime deasupra solului. Fără incurajările neobosite ale colegilor mei nu aș fi reușit niciodată, dar am simșit că imi ăin spatele. Și acum, privind in urma, imi este greu să cred că am trecut pe-acolo!”, marturisește angajata.Scopul departamentului de resurse umane era să observe cat de motivași sunt angajații și ce suport iși acordă unul altuia

Angajați în băi cu spumă

O experiența unică au trăit-o și cei de la Procter&Gamble (P&G). Aproape 300 de angajați din România și din șase țări balcanice (Albania, Bosnia, Bulgaria, Macedonia, Moldova, Serbia) au participat la un team-building de trei zile pe litoral, in Eforie Nord. După ce fiecare angajat și-a impărtășit experiența acumulată în companie, dupa ce s-au discutat strategii de afaceri și s-au revizuit rezultatele, a venit rândul distracției. Pentru o mai bună ințelegere a regiunii reprezentate, s-a organizat o vizită virtuală a celor șapte țări. Aceasta a presupus vizitarea unor standuri cu obiecte tradiționale din fiecare țară (mâncare, băutură, îmbrăcăminte). Fiecare participant trebuia să strângă pe un buletin ștampile de la fiecare stand, iar în urma tragerii la sorți câstigatorul primea un coș cu produse specifice celor șapte țări participante. Revelația serii a fost însă baia cu spumă, atunci cand toți angajații au fost invitați să se „bată” într-un bazin înspumat. „A fost un mic moment de nebunie, în care am dansat în spumă, împreună cu colegi din mai multe țări din Balcani, care ne-au devenit prieteni. A fost o petrecere pe cinste, de la care păstrez amintiri plăcute”, mărturiseste un angajat de la P&G.

Lista cu 12 obiecte de nelipsit

Compania de publicitate McCann Erikson a organizat, recent, un team-building în Delta Dunării, pentru cei 150 de angajați. „Este pentru prima data când organizăm un team-building cu întreaga agenție. Am mai organizat astfel de evenimente, dar pe departamente, pentru închegarea lucrului în echipa”, spune Rebeca Atakul, managerul Departamentului de resurse umane. S-au facut simulări de supraviețuire teoretică. Angajații au vizionat un film în care ei trebuiau să fie actorii principali.

Se presupunea ca aceștia survolau cu elicopterul o zonă muntoasă; la un moment dat, vremea se înrăutățea, elicopterul se prăbușea, dar ei scapau nevătămați. Li se cerea să supraviețuiască timp de trei zile, iar pentru aceasta trebuiau să aleagă numai 12 obiecte pe care aveau să le salveze din elicopter.A fost o situație foarte comică, pentru că majoritatea au ales în primul rând arma, fără să se gândească la faptul că este foarte greu să supraviețuiești fără mâncare și fără apă, care ar fi trebuit să fie primele pe listă.

Analizând exemplele prezentate anterior putem ușor deduce eficența acestora în promovarea internă a brandului, practic fiind una din cheile pentru imbunătățirea comunicării.Metodele de team-building abordate atât de Coca-Cola cât și de TNT sunt foarte asemănătoare, ambele companii recurgând la stimularea spiritului de echipă prin punerea angajaților in situații extreme.Aceștia se văd astefel nevoiți să își depășească limitele și să își invingă temerile, lucru ce nu pot realize de unii singuri ci doar spriniți de colegii lor.În acest mod se formează o legătură foarte puternică între colegi, angajați ai aceleași companii, legătură ce nu dispare odata cu sfârșitul perioadei alocate team-buildingului ci continuă să se manifeste și la locul de muncă, aceste prietenii fiind baza unei bune colaborări si a creării unui climat organizațional foarte productiv.

Apartenența la un grup, la o echipa fie că vorbim de una pusa în fața unor provocări fizice de genul traversării unei anumite distanțe pe tirolină fie că este vorba de o echipă in cadrul unui department ce trebuie să predea un proiect într-un anumit dead-line, face ca lucrurile sa se desfășoare mult mai ușor și rezultatele să fie incununate de success.Multe persoane în căutarea unui job au pe lista elementelor pe care le caută și fară de care nu pot avea rezultatele cerute existența unui mediu de afaceri în care se promovează munca în echipă, caută să intre într-un climat prietenos, și de ce nu sa îi considere pe colegi o a doua familie.Este adevărat ca aceste criterii sunt greu de atins dar cu eforturi susținute se pot atinge rezultate remarcabile de genul “I love this company!” în care nu mai vorbim de căștigători și perdanți ci doar de câștigători și de perspectivele acestui success organizațional.

Totodată aceste team-building-uri sunt o lecție de viață pentru cei participă la ele, ajutând la dezvoltarea unei gândiri mult mai pragmatice și realiste.Privind exemplul celor de la McCann Erikson puși în situația de a alege 12 obiecte pentru a supraviețui putem conchide lipsa acestora de orientare in contextele existente, defect ce poate constitui o problemă în cazul unei provocări reale, nu ca în acest caz una pur fictivă.Un astel de “minus” poate duce pe termen lung la apariția unor crize la nivelul unor companii, în special în domeniul publicității unde activează firma respectivă, sferă în care creativitatea si gândirea în perspectivă ocupă primele locuri.

………………………………………………….

…………………………………………………….

……………………………………………..

ANEXE

Decizii ale departamentului de Human Resources cu efecte dezastruoase.

W. T. Grant

În anii ’70, lanțul de supermarketuri W. T. Grant, pe atunci cel mai mare din SUA, încercă să promoveze cardurile sale de credit pentru cumpărțturi. Pentru a-i convinge pe directorii de magazine să distribuie cat mai multe carduri, compania a introdus un sistem interesant de motivare: cei care nu indeplineau planul la carduri erau umiliți in fața subalternilor, fiind puși, de exemplu, să se îmbrace în scutece pentru adulți, să fie loviți în față cu tarte cu frișcă, să mănânce fasole pana se deranjeaza la stomac sau să impingă alune pe podea cu nasul.

De frică, managerii au dat carduri chiar și cerșetorilor de pe stradă, care s-au grabit să foloseasca creditul acordat de W. T. Grant. Ca urmare, compania s-a trezit cu o mulțime de produse cumpărate pe credit de clienți insolvabili și a dat faliment. Oricum, probabil ca și dacă ar fi supraviețuit ar fi fost dată in judecată de vreun fost șef de lagăr de concentrare nazist pentru copyright infringement .

Burger King

Gigantul fast-food a organizat in 2001 un team-building pentru departamentul de marketing. Punctul culminant al distracției corporatiste a fost un concurs de mers în tălpile goale pe jeratic, în urma căruia câteva zeci de angajați au suferit arsuri de gradele 1 și 2. “Unii oameni au picioare incredibil de sensibile”, a spus responsabilul cu team-buildingul.

Urmând noul trend in materie de team-building, KFC a organizat o activitate identica un an mai tarziu, cu un succes și mai mare: 20 de angajați internați în spital. “Nu putem intelege ce n-a mers bine”, a declarat unul din managerii companiei. La urmatorul team-building, e foarte probabil ca angajații, pentru a intelege mai bine cum se prepară puiul, or să fie puși să sară într-un bazin cu ulei incins.

Northwest Airlines

Aflată în pragul falimentului, compania aeriană Northwest a decis să le facă o ultimă bucurie angajaților, oferindu-le un ghid care să-i ajute să economiseasca bani in următoarea perioadă (mai cunoscută și drept somaj).

Citez din ghid: “Nu te jena să cauți în tomberoane dacă vezi acolo ce-ți trebuie”; “Cumpară

piese pentru mașina de la REMAT”; “Pune ziare vechi în loc de nisip in tavița pisicii”; “Împrumută haine de la prieteni în loc să le cumperi”: și, dat fiind că oricum după ce ai facut toate astea ți-ai pierdut simtul olfactiv: “Fa-ti singur ingrașământul pentru peluză”.

Disney World

Angajații celebrului parc de distracții au amenințat cu greva după ce compania i-a obligat să poarte la serviciu doar lenjeria intimă furnizată de corporație. Ceea ce nu ar fi fost o problemă, dacă Disney nu ar fi facut oarecare economie la detergent și dacă lenjeria ar fi fost personalizată, în loc să arate toată la fel – ceea ce insemnă că aveai mari șanse să porți în fiecare zi lenjeria altui coleg.Cum oamenii care iși castigă existența imbrăcându-se în fiecare zi in Goofy și Mickey Mouse nu sunt tocmai niste învingători în viață și deseori n-au bani să-și plătească factura la apă, în scurt timp râia și păduchii au devenit ceva extrem de comun la Disney. Abia dupa ce a fost amenințată cu greva, corporația a acceptat ca fiecare angajat să aiba propria sa lenjerie.

„Cuvântul este un mijloc imperfect de comunicare.”
CAMIL PETRESCU

http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/11354/Programul-de-branding-intern-BrandTherapy.html

http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/5915/Brandient-conduce-progresul-angajatilor-Volvo.html

http://www.wall-street.ro/articol/Marketing-PR/6177/Febra-brandingului-intern/pagina-2.html

http://www.ambition.ro/revista/articol.php?id=43

http://www.hr-romania.ro/articole_afis.php?artId=2333

http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/ca-o-joaca-.html

http://www.hr-romania.ro/comunitate/articole/audit-organizational/de-ce-este-importanta-mentalitatea-.html

http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=879