Reproiectarea Sistemului de Management al Firmei
=== cuprins 7856 ===
CUPRINS
Cap. 1 Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale .. pag 3
Caracteristici tipologice ……………………………………. pag 3
Sistemul de management si componentele sale
Subsistemul metodologic …………………….. pag 6
Subsistemul decizional ………………………… pag 7
Subsistemul informational ……………………. pag 8
Subsistemul organizational …………………… pag 9
Identificarea si interpretarea simptomelor
semnificative …………………………………………………. pag 11
Analiza viabilitatii economice ………………… pag 11
Analiza viabilitatii manageriale ………………. pag 22
Puncte forte economice si manageriale …………….. pag 28
Puncte slabe economice si manageriale ……………. pag 30
Recomandari strategico-tactice ……………………….. pag 33
Cap. 2 Strategia firmei SC Policolor SA …………………………… pag 35
Cap. 3 Reproiectarea sistemului de management
Reproiectarea subsistemului metodologic ………. pag 43
Reproiectarea subsistemului decizional ………….. pag 48
Reproiectarea subsistemului informational ……… pag 56
Reproiectarea subsistemului organizatoric ……… pag 59
Cap. 4 Implementarea sistemului de management ……………… pag 63
Cap. 5 Evaluarea eficientei noului sistem de managemen……. pag 66
=== reproiectare man ===
CUPRINS
Cap. 1 Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale .. pag 3
Caracteristici tipologice ……………………………………. pag 3
Sistemul de management si componentele sale
Subsistemul metodologic …………………….. pag 6
Subsistemul decizional ………………………… pag 7
Subsistemul informational ……………………. pag 8
Subsistemul organizational …………………… pag 9
Identificarea si interpretarea simptomelor
semnificative …………………………………………………. pag 11
Analiza viabilitatii economice ………………… pag 11
Analiza viabilitatii manageriale ………………. pag 22
Puncte forte economice si manageriale …………….. pag 28
Puncte slabe economice si manageriale ……………. pag 30
Recomandari strategico-tactice ……………………….. pag 33
Cap. 2 Strategia firmei SC Policolor SA …………………………… pag 35
Cap. 3 Reproiectarea sistemului de management
Reproiectarea subsistemului metodologic ………. pag 43
Reproiectarea subsistemului decizional ………….. pag 48
Reproiectarea subsistemului informational ……… pag 56
Reproiectarea subsistemului organizatoric ……… pag 59
Cap. 4 Implementarea sistemului de management ……………… pag 63
Cap. 5 Evaluarea eficientei noului sistem de managemen……. pag 66
CAPITOLUL 1
Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale
Caracteristici tipologice ale firmei
“Policolor” a fost creata in 1965 ca o intreprindere comerciala avand ca beneficiari industria de autovehicule, mobila si produse electronice.
Primele capacitati de productie au inceput sa functioneze in 1968. Toata tehnologia provenea din Europa de Vest. Capacitatile de productie si mijloacele fixe au continuat sa se dezvolte pana in 1990. Acest proces s-a reluat apoi din nou in 1992 iar programul de implementare a noilor tehnologii este o componenta importanta a programului investitional creat pentru anul 1998.
In 1991 a fost constituita Societatea Comerciala Policolor SA, prin reorganizarea fostei Intreprinderi de Lacuri si Vopsele Policolor, reorganizare efectuata in baza Legii nr. 15/1990.
Vechiul Policolor a fost reorganizat sub forma de societate comerciala pe actiuni, fiind inregistrata la Oficiul Registrului Comertului Bucuresti cu nr. J40/205/1991 sub denumirea de S.C. Policolor S.A.
In luna martie 1997, SC Policolor SA a fost inscrisa la Bursa de Valori Bucuresti.
Incepand cu data de 25 septembrie 1997, SC Policolor SA a devenit o companie integral privata in urma preluarii pachetului majoritar de actiuni de 51% de la Fondul Proprietatii de Stat de catre doua fonduri de investitii : Romanian Investment Fund si Romanian-American Enterprise Fund.
La data de 31 decembrie 1999 structura actionariatului este constituita in totalitate din persoane fizice si juridice private.
Structura actionariatului se prezinta astfel :
RIF = Fondul Roman de Investitii
RAEF = Fondul Romano-American de Investitii
RIC Cyprus = Compania Romana de Investitii Cipru
Pentru realizarea obiectivelor sale SC Policolor SA realizeaza o serie de investitii strategice pentru dezvoltarea ulterioara a firmei. In 1995 Policolor fuzioneaza cu SC Tecodata SA. Avand acum capacitatea proprie de software si hardware. Urmatorul pas important in evolutia companiei a fost achizitionarea licentei Herbert pentru vopsele metalice in 1996. Un an mai tarziu a inceput functionarea statiei termice, o investitie de ~ 500000 $, avand ca rezultat scaderea cu 50% a costurilor cu energia. Un alt eveniment de mare importanta a fost obtinerea certificarii de calitate conform standardului SR EN ISO 9001 de la Societatea Romana de Asigurari, in 1995.
In august 1998, Policolor cumpara 51% din actiunile Orgachim, cel mai mare producator de lacuri si vopsele din Bulgaria.
Obiectul de activitate al societatii este :
producerea de rasini sintetice, lacuri, vopsele, emailuri, diluanti, cerneluri tipografice si comercializarea acestora en-gros si en-detail;
producerea si comercializarea de produse industriale, bunuri de larg consum alimentare si nealimentare, en-gros si en-detail;
efectuarea de operatiuni de import-export, operatiuni speciale de asistenta tehnica;
servicii de marketing, consulting, intermedieri, operatiuni de comisionare, alte servicii in domeniul comertului interior se exterior;
prelucrarea automata a datelor pe sisteme de calcul, service hard si soft, precum si alte prestari de servicii specifice activitatii de informatica;
prestari de servicii tehnice si comerciale catre terti;
prestari de servicii de manipulare, depozitare si transport prin depozite, statii CFR/auto proprii;
servicii de multiplicare, tiparire, difuzare de publicatii, carte si alte materiale culturale si de propaganda.
La data de 31 decembrie 1999, capitalul social este divizat in 48.925.250 actiuni nominative, indivizibile si dematerializate, cu o valoare nominala de 1.000 lei/actiune, acestea fiind negociabile si liber transferabile, in conditiile respectarii prevederilor legale, prin intermediul tranzactionarilor prin Bursa de Valori Bucuresti.
Managementul societatii este asigurat de :
Adunarea Generala a Actionarilor
Consiliul de Administratie
Director General
Consiliul Operativ de Conducere
Vicepresedinti
Sefi de departamente functionale si operationale
Sefi de sectii
Maistrii
Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de management sunt evidentiate in Statutul firmei si Regulamentul de organizare si functionare. Atributiile, competentele si sarcinile personalului de management si executie sunt evidentiate in Fisele de Post.
Societatea practica tipul de productie de serie mijlocie si mare. Furnizorii sunt intreprinderi industriale din tara si din strainatate – 70% din materii prime sunt procurate din import – iar principalii clienti sunt intreprinderile industriale si populatia. Intreprinderea s-a orientat spre cresterea volumului vanzarilor catre populatie, acesta crescand de la 37,5% in 1997 la 47,6% in 1998.
Pe cele doua piete, Policolor este reprezentata prin produsele sale :
Pe piata formata din populatie se desfac urmatoarele produse: vopsele de autovehicule si vopsele pentru tencuieli.
Pe piata industriala se livreaza: vopsele pentru autovehicule, vopsele pentru tencuieli, vopsele pentru mobila, vopsele speciale, rasini, cerneluri.
Domeniile principale pentru desfacerea vopselurilor speciale sunt reprezentate de:
constructii industriale, drumuri publice;
ambalari metalice;
industria constructiilor navale;
industria extractiva si extractia petrolului;
industria electronica si electrotehnica;
Sistemul de management si componentele sale
Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si componentele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informational si organizatoric – subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul SC Policolor SA, urmatoarele aspecte mai importante:
Sisteme de management utilizate :
managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective: restructurarea operationala, investitii, crestere a volumului productiei si al volumului vanzarilor- bugetele;
managementul prin bugete, concretizat in elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli pe intreaga firma, elaborat de compartimentul Bugete si analize. In afara bugetului general de venituri si cheltuieli la nivel de firma se mai elaboreaza si bugete individuale pentru fiecare compartiment.
managementul participativ, exercitat la nivelul celor doua organisme participative de management – Adunarea Generala a Actionarilor si Consiliul de Administrare.
Metode si tehnici de management utilizate :
diagnosticarea are ca scop obtinerea unor importante informatii referitoare la starea firmei si sunt comandate periodic de managementul firmei; informatii obtinute in urma diagnosticarii se regasesc si in raportul anual al Adunarii Generale a Actionarilor alaturi de bilant si contul de profit sau pierdere.
Sedinta operativa, metoda larg raspandita, la nivelul intregii structuri organizatorice. De regula sedinta se tine o data pe saptamana – martea. Dupa fiecare sedinta se realizeaza rezumatul sedintei care se transmite tuturor participantilor odata cu lista deciziilor adoptate.
delegarea, utilizata pentru rezolvarea anumitor probleme de catre subordonati;
analiza SWOT folosita pentru a evalua in detaliu mediul intern si pentru a identifica: puncte tari, slabiciuni, amenintari si oportunitati.
Metoda cash-flow stabileste si analizeaza fluxurile de intrari si iesiri de numerar in cadrul sistemului informand managerii de situatia disponibilitatilor de numerar.
Tabloul de bord ca situatii informationale de sinteza puse la dispozitia managementului.
Metode de calculatie a costurilor.
Subsistemul decizional
In urma analizarii informatiilor cuprinse in Raportul Adunarii Generale a Actionarilor din data de 5 aprilie 2000, si a informatiilor puse la dispozitie de compartimentul de contabilitate al firmei, am evidentiat aspectele cele mai importante referitoare la conceperea si functionarea subsistemului decizional.
Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate :
Adunarea generala a actionarilor :
aprobarea bilantului contabil pe 1999;
aprobarea contului de profit sau pierdere 1999;
descarcarea de gestiune a administratorilor;
aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pentru anul 2000;
Directorul general :
decizie privind inlocuirea sefilor pe perioada de concediu;
modificarea comisiei de receptie si autoreceptie (schimbarea gestionarilor);
modificarea contabilitatii generale (intre compartimente);
decizie privind infiintarea departamentului Planificare si Control Financiar;
Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate de AGA si CA scoate in evidenta situatia urmatoare :
Criteriul 1 = natura variabilelor implicate
Criteriul 2 = orizontul de timp si influenta asupra firmei
Criteriul 3 = numarul de criterii decizionale
Criteriul 4 = periodicitatea adoptarii
Criteriul 5 = amploarea competentelor decidentilor
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei :
Legenda : Pv: previziune C-D : cercetare-dezvoltare;
O : organizare P : productie;
Co: coordonare C : comerciala;
A : antrenare Ps: personal;
C-E: control-evaluare F-C: financiar contabila;
Manag: procesul de management SC : societatea in ansamblul sau;
Subsistemul informational
In cadrul compartentului de aprovizionare are loc eliberarea NIR-ului :
Nir-ul se emite in cadrul depozitului de materii prime si materiale, in 3 exemplare. Acestea sunt vizate de comisia de receptie formata din seful de depozit si reprezentantii controlului tehnic de calitate CTC. Dintre cele 3 exemplare unul se arhiveaza la depozit , al doilea merge la CTC care il anexeaza buletinului de analiza iar al treilea exemplar merge la contabilitate unde se arhiveaza alaturi de factura in original.
Comisia de receptie Magazie
CTC
Vizeaza Contabilitate
Circuitul informational pentru documentul “ NIR “ –
In cadrul intreprinderii se utilizeaza toate documentele financiar contabile uzuale ( ordin de plata, dispozitie de plata, nota de contabilitate, CEC cu limita de suma, balanta de verificare sintetica lunara, balanta analitica lunara a fiecarui cont, Bilant…)
Consider insa ca foarte importanta descrierea specificului sistemului informational in cadrul SC Policolor SA, aproape integral transpus in retea.
Firma dispune de un compartiment de informatica si se bazeaza pe serviciile hardware si software oferite de SC Tecodata SA companie care apartine in intregime firmei Policolor si care a pus la punct o retea de aproximativ 50 de calculatoare pe care firma desfasoara o mare parte a activitatilor si cea mai mare parte a celor corespunzatoare sistemului informational.
Astfel intreprinderea are trecut pe sistem soft ( Wizcount ) activitatile de :
contabilitate;
gestiune: stocuri
productie ( articole, arbori de productie )
materii prime
ambalaje
costuri
statistici
documente de cumparare;
Majoritatea documentelor interne sunt generate pe calculator si sunt transmise automat in retea spre compartimentele direct interesate. Astfel, spre exemplu, nu se mai emite bon de consum ci mesterul se duce la depozit cu necesarul de materiale vizate de seful de sectie si stabilite de tehnolog, i se elibereaza materialele care sunt apoi automat scoase din gestiunea magaziei de pe calculator si trecuta in cheltuieli de productie. Se actualizeaza automat si stocul de materii prime si materiale aflate in depozit si se opereaza modificarile necesare si in contabilitate. Bonul de consum se mai pastreaza inca pentru unele cheltuieli indirecte, cum ar fi consumul de rechizite pentru administratie si alte cheltuieli marunte.
Subsistemul organizatoric
Subsistemul organizatoric se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.
In cadrul organizarii procesuale se cuprind cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii – cercetare-dezvoltare, productie, comercial, financiar-contabila si personal.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice : regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Organigrama este una clasica de tip ierarhic functional.
Fisele de post sunt elaborate conform modelului:
Postul :
Compartimentul :
Cerinte :
Studii
Vechime
Alte cerinte specifice
Relatii:
Ierarhice
Functionale
De colaborare
De reprezentare
Atributii si sarcini:
Responsabilitati:
Limite de competenta:
Statutul si contractul de societate evidentiaza aspecte privind Adunarea Generala a Actionarilor – Atributii, Convocarea, Organizarea si exercitarea dreptului de vot – si Consiliul de Administratie – Administrarea societatii -.
Un alt element important al structurii organizatorice il reprezinta personalul :
La sfarsitul anului 1998, erau 1548 angajati la Policolor, din care 65% personal operativ, datorita specificului activitatii.
Personalul cu studii superioare are urmatoarea structura :
La momentul de fata structura personalului este :
Personal total 843 , din care :
personal productiv : 289
personal indirect productiv : 265
personal Tesa : 264
management plus directori: 25.
Firma cuprinde 12 compartimente din care:
– 9 compartimente functionale;
– 3 compartimente operationale;
Compartimente functionale :
departament Resurse – Umane
departament Restructurare
departament Calitate – Mediu;
departament Informatica;
departament Financiar – Analize;
departament Contabilitate;
departament Vanzari;
departament Marketing – Dezvoltare;
departament MEA;
departament Logistica;
departament Aprovizionare;
Compartimente Operationale :
fabrica de rasini;
fabrica de lacuri-vopsele;
fabrica de cerneluri;
Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
Analiza viabilitatii economice
In analiza economica a evolutiei societatii SC Policolor SA pe parcursul anilor 1997, 1998 si 1999 s-au inregistrat fluctuatii in evolutia firmei care desi a inregistrat o cifra de afaceri in crestere de la un an la altul, profitul firmei a scazut de la 28 mild lei in 1997 la 26 mild lei in 1998 si s-a ajuns in 1999 la o pierdere de aproape 12 mild lei. Daca ar fi sa lucram insa in preturi curente si sa actualizam valorile indicatorilor situatia reala a societatii este si mai defavorabila. La o inflatie de >50% in fiecare an vom avea si o cifra de afaceri in scadere si un profit care scade cu o rata mult marita.
Dupa 1990, intreprinderea pierde o mare parte din piata prin aparitia competitorilor externi. Aceasta situatie a determinat firma sa se indrepte spre ridicarea nivelului de calitate al produselor, incununata in 1995 cu obtinerea certificatului ISO 9001.
Avem totusi in vedere in analiza situatiei intreprinderii si mediul extern nefavorabil, scaderea puterii de cumparare a populatiei, care reprezinta o mare parte din clientii firmei cat si al intreprinderilor care sunt sub influenta blocajului financiar, al cadrului legislativ necoerent, si al impozitarii excesive sau mai bine zis in lipsa oricaror masuri de sprijin al dezvoltarii intreprinderilor din partea statului ( guvern si parlament ). Toate acestea coroborate cu problemele interne ale intreprinderii, demararea procesului de restructurare si modernizare a structurilor sale, cu toate consecintele care decurg de aici si care vor fi analizate in detaliu fiecare la randul sau au dus la obtinerea acestor rezultate, mult sub nivelul rezultatelor care s-ar putea obtine de catre firma in conditii normale de dezvoltare ca urmare a potentialului ei de productie.
Din punctul de vedere al informatiei analizate in cadrul acestei analize diagnostic, aceasta se bazeaza pe informatia pusa la dispozitie de catre compartimentul de contabilitate al intreprinderii, prin intermediul documentelor specifice ( bilantul contabil, contul de profit si pierdere, bugetul de venituri si cheltuieli, raportul anual pe anul 1998, statulul societatii…) si nu ofera suficiente informatii pentru a realiza un studiu amanuntit al viabilitatii economice si manageriale. Trebuie avut in vedere ca intreprinderea pune la dispozitia celor interesati numai anumite informatii, pe care ea considera ca nu ii poate afecta activitatea si interesele si pastreaza confidentialitatea asupra celorlale informatii.
Analiza potentialului intern
Pentru analiza viabilitatii economice a intreprinderii vom analiza volumul, structura si eficienta utilizarii resurselor umane, materiale si financiare.
Resursele umane au inregistrat mari variatii in intervalul analizat. In anul 1997 structura personalului era in mare masura aceeasi ca la privatizarea societatii. Incepand cu anul 1998, insa, s-a avut in vedere restructurarea societatii cu implicatii directe asupra eficientei utilizarii resurselor firmei. Aceasta restructurare a avut ca una din principalele componente reducerea personalului care a ajuns de la ~ 1600 de persoane angajate in 1997 la 834 de persoane angajate la mijlocul anului 2000. Prin aceasta micsorare de personal s-a realizat obiectivul fundamental de crestere a productivitatii muncii de la 147 milioane lei/ salariat in 1997 la 182 milioane lei/ salariat in 1998 si la 421 milioane lei/ salariat in 1999. Cresterea este impresionanta, dar este o crestere reala numai in anul 1999 cand cresterea productivitatii de 131% a devansat clar rata inflatiei pe anul 1999 si se traduce intr-o mult mai eficienta utilizare a fortei de munca.
Paralel cu restrangerea numarului de personal intreprinderea urmareste aducerea de personal cu grad ridicat de calificare in interiorul companiei, in toate domeniile de activitate si selectarea, pregatirea si promovarea personalului aflat deja in cadrul firmei.
Ca rezultat al noii politici de personal promovate in 1998, numarului personalului a coborat cu 8% in comparatie cu anul trecut. In ciuda acesteia, calitatea personalului angajat la Policolor s-a imbunatatit , datorita angajarii de noi oameni si datorita trainingurilor oferite.
Printre programele de training se numara :
sistemul de asigurarea calitatii, pentru personalul de conducere si pentru managementul Departamentului de Calitate;
managementul mediului, pentru personalul din acest departament;
cresterea eficientei productiei, pentru personalul din departamentul tehnic;
antrenare si pregatire pentru locul de munca pentru muncitori;
In urma acestor actiuni de imbunatatire a calitati personalului un rol important il are procentul de personal cu studii superioare, care in perioada 1997 – 1998 a inregistrat urmatoarea evolutie :
Ponderea personalului in anul 2000 este de :
65,7% personal productiv
31.3% personal TESA
3% personal management.
Din analiza acestei structuri se observa ponderea mare a personalului neproductiv,personalul TESA, care se mentine la o pondere foarte ridicata 31.3%, si care a ramas nemodificata in urma reducerii de personal ( din anul 1998 pana in anul 2000 ponderea personalului operativ a ramas la valoarea de 65%, restul fiind personal de administratie si personal de conducere ).
Productivitatea muncii determinata ca : W=Ca/Ns ( Ca= cifra de afaceri; si Ns=numar de salariati ) duce la identificarea mai multor factori care concura la modificarea nivelului acesteia :
Unde: Mf/Ns = gradul de inzestrare tehnica a muncii
Mf = mijloace fixe, total din care Mfa = mijloace fixe active
Mfa/Mf = raportul dintre mijloacele fixe active si total mijloace fixe;
Qf/Mfa = randamentul mijloacelor fixe active ( productia marfa obtinuta la 1 leu mijloace fixe active )
Ca/Qf = gradul de valorificare ( de vanzare ) a productiei fabricate;
Datele necesare analizei de mai sus se vor regasi in tabelul urmator:
DW(1998/1997) = 182236-146849=35387 mii lei/salariat
DW(1999/1998) = 421962-182236=239726 mii lei/salariat
In analiza cresterii productivitatii muncii (1999/1998) luam in considerare si urmatorii factori :
modificarea gradului de inzestrare tehnica a muncii :
D(Mf/Ns)=(Mf1/Ns1-Mfo/Ns0)*(Ca0/Mf0)=(193654-122498)*1,49=106022 mii lei
modificarea gradului de valorificare a productiei fabricate :
D(Ca/Qf)=(Qf1/Ns1)*(Ca1/Qf1-Ca0/Qf0)=409678*(1,03-1,027)=1229 mii lei
Din aceasta analiza rezulta ca o mare influenta in cresterea productivitatii a avut-o modificarea gradului de inzestrare tehnica a muncii. Aceasta este o urmare normala a politicii de investitii a firmei in anii 1997, 1998 si 1999 cand pentru retehnologizare au fost alocate 4 milioane USD, din care in anul 1999 : 1591838 USD.
Pentru evidentierea eficientei utilizarii resurselor umane, si in general a eficientei firmei il reprezinta maniera de respectare a unor corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor.
Ica>=Ifs>=Ins unde :
Ica = indicele cifrei de afaceri
Ifs = indicele fondului de salarii
Ins = indicele numarului de salariati
Ica = 140,75%
Ifs = 80,52%
Ins = 60,79%
Se observa clar respectarea inegalitatii : 140,75>80,52>60,79 pentru perioada 1998 – 1999, lucru care denota ca productivitatea muncii a avut un rol foarte important la realizarea cifrei de afaceri pentru anul 1999, rolul decisiv al productivitatii muncii demonstrand optiunea firmei pentru o crestere pe cai intensive a productiei.
Daca consideram numai ultima inegalitate Ifs>Ins putem spune ca intreprinderea a realizat corelarea salariilor cu productia, fondul de salarii fiind in crestere fata de numarul de salariati ( fondul de salarii a scazut mai putin decat a scazut numarul personalului angajat ). Se poate spune privind aceasta corelatie ca salariu mediu a fost in crestere in 1999 fata de 1998, si asta datorita productivitatii muncii. La aceeasi concluzie ajungem si daca privim tabelul indicatorilor economico – financiari initiali care reflecta cresterea salariilor cu 32 % in intervalul 1998 –1999.
In ce priveste salariul mediu, trebuie facuta precizarea ca acesta este departe de a preciza realitatea din firma. In urma calculelor rezulta in anul 1998 un salariu mediu lunar pe salariat de ~ 31 milioane lei iar in anul 1999 un salariu mediu de ~41 milioane lei. Aceste salarii sunt departe de media pe locuitor in Romania, si au fost influentate de mai multi factori, dintre care cel mai important este reprezentat de compensatiile oferite personalului disponibilizat in perioada de restructurare care s-a declansat la inceputul anului 1999.
A doua corelatie este de ordin cantitativ si exprima raporturile dintre doi importanti indicatori : productivitatea muncii si salariul mediu.
Iw>=Ism
Indicele salariului mediu a crescut cu 31% ( Ism=131% ), fata de o crestere a productivitati muncii de 131% ( Iw=231% ), ( 131%>>31% ) ceea ce reflecta o corelatie foarte buna a eficientei utilizarii resurselor umane.
Este foarte important ca s-a reusit obtinerea acestei corelatii dintre indicele productivitatii care devanseaza indicele salariului mediu, pentru ca aceasta permite firmei sa acopere cheltuielile cu personalul din productia obtinuta si mai ales aceasta devansare permite realizarea investitiilor pentru dezvoltarea in continuare a firmei, din fonduri proprii, fara a se apela la imprumuturi bancare sau alte forme de capital strain.
Cresterea pe cai intensive a productiei ce s-a realizat demonstreaza utilitatea investitiilor facute si a pregatirilor personalului pentru asigurarea calitatii productiei si a eficientizarii utilizarii resurselor umane de care firma dispune.
Analiza potentialului material se refera la activele fixe si circulante.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinata, in principal, prin indicatorii :
cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe;
profitul la 1000 lei mijloace fixe;
Analiza activelor circulante se axeaza in principal pe analiza stocurilor si eficientei utilizarii acestora cu ajutorul unor indicatori specifici.
Prin stocuri intelegem :
– stocuri de materii prime si materiale
– stocuri de productie neterminata
– stocuri de produse finite
– solduri facturi neincasate
Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie exprimata prin :
– coeficient ( nr de rotatii ) – Nr=Ca/Ac ( Ca=cifra de afaceri; Ac=active circulante )
– durata unei rotatii – D=360/Nr
Analiza cheltuielilor :
Costurile reprezinta un element foarte important in analiza eficientei intreprinderii. Aceasta este reflectata prin prisma unor indicatori de eforturi. Evolutia volumului, structurii si dinamicii lor reprezinta tot atatea elemente definitorii ale analizei diagnostic ce "pregatesc terenul" analizei rezultatelor si performantelor economice ale intreprinderii.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat urmatoarele valori :
Se constata ca acesti indicatori s-au imbunatatit substantial in 1999, comparativ cu 1998, iar ca dinamica mai bine decat cresterea 1998/1997. In termeni reali insa aceasta crestere nu acopera rata inflatiei care a fost in 1999 de 54,8% si in 1998 de 40,6%.
Se observa din analiza indicatorilor financiari cuprinsi in “contul de profit si pierdere” ca pierderea din anul 1999 se datoreaza cheltuielilor financiare in urma carora s-a inregistrat o pierdere de 59205044 mii lei, care nu a putut fi compensata de profitul din exploatare care s-a ridicat la 48172324 mii lei. Cauzele care au generat pierderea sunt multiple, dar printre ele regasim:
cursul de schimb leu/usd care a inregistrat in anul 1999 o depreciere de 66,7% in conditiile in care 70% din materiile prime provin din import si doar o mica parte a productiei merge la export a contribuit la cresterea cheltuielilor financiare cu 16688204 mii lei (cheltuieli din diferente de curs valutar);
rata cumulata a inflatiei care a dus la deteriorarea climatului economic, la accelerarea procesului de scadere a puterii de cumparare a monedei nationale si implicit la scaderea capacitatii de absorbtie a pietei;
aplicarea prevederilor HG 983/1998 privind reevaluarea terenurilor, cladirilor si constructiilor speciale a condus la majorarea valorii de inventar si implicit a amortizarii incluse in costuri de la un nivel mediu de 260 milioane lei/luna in anul 1998 la un nivel mediu de 1823 milioane lei/luna in anul 1999. Influenta amortizarii suplimentare asupra costurilor de productie in anul 1999 se cifreaza la aproximativ 18795 milioane lei.
Analiza structurii contului de profit si pierdere releva o influenta minora pozitiva a veniturilor din productia stocata asupra rezultatului financiar (aproximativ 1225 milioane lei) comparativ cu anul 1998 in care influenta a fost de aproximativ 15241 milioane lei. Acest lucru semnifica o schimbare a orientarii managementului de a produce numai in concordanta cu cererile pietei. Acest mod de abordare a permis reducerea, atat cantitativa cat si valorica a stocurilor de produse finite si semifabricate la data de 31 decembrie 1999 fata de 31 decembrie 1998 cu aproximativ 4939 milioane lei.
Un alt element important in influentarea rezultatelor pe anul 1999 il reprezinta procesul de restructurare declansat la inceputul anului 1999 si continuat in ritm alert pe intreaga perioada a anului, a determinat aparitia unor costuri de restructurare care insumeaza pe ansamblul anului 3533 milioane lei (platile compensatorii pentru personalul disponibilizat si asistenta de specialitate din partea TRG).
Efortul financiar suplimentar determinat de rambursarea ratelor scadente aferente imprumutului contractat pentru achizitia Orgachim a fost in anul 1999 de 12,961 milioane de lei ( dobanzi si diferente de curs valutar ).
Rata de eficienta a cheltuielilor ( rata medie a cheltuielilor ) :
Rch=(Ch/Ca)*100; nivelul cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri
1997 : 955 lei/1000 lei Ca
1998 : 990 lei/1000 lei Ca
1999 : 1049 lei/1000 lei Ca
Rata de eficienta a cheltuielilor reflecta o crestere a cheltuielilor la 1000 lei cifra de afaceri comparativ cu anii precedenti bazata pe o crestere mai accentuata a costurilor de productie fata de cifra de afaceri.
Rata cheltuielilor materiale :
1997 : 640 lei / 1000 lei cifra de afaceri
1998 : 600 lei / 1000 lei cifra de afaceri
1999 : 511 lei / 1000 lei cifra de afaceri
Rata cheltuielilor cu personalul :
1997 : 160 lei / 1000 lei cifra de afaceri
1998 : 173 lei / 1000 lei cifra de afaceri
1999 : 100 lei / 1000 lei cifra de afaceri
Se observa o imbunatatire substantiala a ambilor indicatori, datorata masurilor de restructurare organizatorica si manageriala cat si imbunatatirii dotarii tehnice si tehnologice cu echipamente si a aprovizionarii cu materiale. Cu toate astea rata de eficienta este defavorabila si asta in principal celorlalte cheltuieli determinate de factori exogeni.
Coeficientul parghiei de exploatare:
K = (DP/P0)/(DQ/Q0) , unde :
– P0 = profitul in anul de baza
– DP = modificarea profitului ( P1-P0 )
– Q0 = productia exercitiului in perioada de baza ( se va utiliza cifra de afaceri )
– DQ = modificarea productiei obtinute ( Q1-Q0 )
K 1998/1997 = -0.07/0.14 = 0,5
K 1999/1998 = -1,45/0,41 = -3,54
In anul 1998, o crestere a cifrei de afaceri cu 1% va determina o crestere a profitului cu 0,5%, o situatie nu foarte favorabila din punct de vedere economic.
In anul 1999, decalajul cifra de afaceri – profit se accentueaza, rezultand ca pentru o crestere a cifrei de afaceri cu 1% obtinem un profit mai scazut cu 3,54%. Aceasta situatie este evident defavorabila firmei.
Analiza rentabilitatii porneste de la formula clasica: Rezultate=Venituri-Cheltuieli.
Analiza ratelor rentabilitatii
In perioada analizata evolutia principalilor indicatori de rentabilitate se inscrie pe o curba descendenta avand ca rezultat o situatie foarte nefavorabila pentru firma mai ales in anul 1999 cand s-a inregistrat punctul culminant din punctul de vedere al rezultatelor negative inregistrate de firma.
Analiza patrimoniala a situatiei financiar – patrimoniale. Analiza este fundamentata pe fondul de rulment si a necesarului de fond de rulment.
Fondul de rulment se calculeaza dupa formula:
FR=Capital permanent- Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment se calculeaza:
NFR=Nevoile de finantare-Resursele generate de operatiunile ciclice
Din informatiile analizate rezulta ca firma a inregistrat o situatie nefavorabila printr-un deficit de fond de rulment care s-a accentuat in cei trei ani foarte mult.
Rata de finantare a capitalului circulant = (FR/Acirc)*100
Rata de acoperire a stocurilor = (FR/Stoc)*100
Se observa ca situatia este mai mult decat defavorabila, mai ales in anul 1998 si 1999, cand situatia este cu mult sub limita normala de 50% (rata de finantare a capitalului circulant) si 67% (rata de acoperire a stocurilor). Singura situatie care corespunde limitelor normale o aflam in 1997 cand cu valori de 36% si respectiv 67% se apropie de valorile normale.
Solvabilitatea si capacitatea de plata a intreprinderii evidentiaza proprietatea partii materiale a capitalului de a se transforma in bani .
Indicatorii utilizati:
1997 1998 1999
1.) lichiditatea generala : 1,56 2,75 0.83
2.) lichiditatea imediata : 0,68 1,38 0,63
3.) solvabilitatea : 0,83 0,92 0,83
patrimoniala
Observatii:
– lichiditatea patrimoniala este supraunitara in anii 1997 si 1998 ceea ce reflecta o situatie favorabila intreprinderii cu un grad ridicat de siguranta in acordarea de noi credite si subunitara in 1999, situatie care nu mai permite acordarea de credita, existand riscul unei crize de lichiditati in firma.
– solvabilitatea patrimoniala inregistreaza niveluri de peste 50%, evidentiind o situatie normala economic.
Analiza viabilitatii manageriale
Analiza subsistemului metodologic al SC Policolor SA are ca scop evidentierea principalelor metode, sisteme si tehnici de management utilizate .
Din analiza subsistemului metodologic se observa folosirea unui instrumentar variat de metode si sisteme de management dar cele care sunt folosite in mod curent sunt metodele sedintei, delegarii, diagnosticarii si metode de calculatie a costurilor.
Cea mai raspandita metoda de management este metoda sedintei care se regaseste pe toate nivelutile ierarhice de la managementul superior pana la maistrii. In majoritatea cazurilor este vorba de sedinta operationala, dar sunt utilizate si sedinte de informare, de armonizare sau eterogene.
Pentru organizarea sedintei sunt puse la dispozitia participantilor documentele referitoare la aspectele ce vor fi discutate la sedinta iar la sfarsitul sedintei se va transmite fiecarui participant un rezumat al problemelor abordate si al deciziilor luate in cadrul sedintei.
Cu caracter periodic sau aleator mai sunt folosite si alte metode si tehnici de management cum ar fi: diagnosticarea care se intocmeste la cererea managementului intreprinderii pentru a avea o situatie de ansamblu a starii firmei si a putea avea o buna fundamentare pentru deciziile ce se vor lua pentru imbunatatirea indicatorilor de eficienta ai firmei; analiza SWOT pentru determinarea punctelor tari, punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor. Aceste elemente sunt determinate prin intermediul personalului intreprinderii care determina fiecare pentru compartimentul pe care il conduce aceste elemente apoi aceste sunt sortate si se ajunge la o situatie care reflecta bine mediul intern al firmei si posibilitatile de afirmare ale acesteia privite din interiorul ei.
In sistemul de management al firmei sunt regasite elemente ale managementului prin obiective si prin bugete atat prin stabilirea obiectivelor firmei cat si prin realizarea bugetului de venituri si cheltuieli la nivel de intreprindere cat si prin realizarea de bugete individuale pentru fiecare compartiment in parte si prin structurarea intreprinderii pe centre de gestiune.
Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor microeconomice cat si mecanismele de adoptare a acestora. Prin analiza se va incerca reflectarea unor disfunctionalitati si puncte forte.
Din analiza deciziilor adoptate in cadrul firmei se observa o structurare a deciziilor din punct de vedere tipologic:
dupa natura variabilelor implicate toate deciziile analizate sunt decizii certe;
dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei predomina deciziile tactice;
dupa numarul de criterii decizionale predomina deciziile adoptate pe baze multicriteriale;
dupa periodicitatea adoptarii 50% sunt decizii periodice, 25% aleatoare si 25% unice;
dupa amploarea competentelor decidentilor majoritatea deciziilor sunt integrale.
Din punct de vedere calitativ deciziile reflecta o stare de normalitate a firmei, acestea incadrandu-se in parametrii de calitate ceruti de :
fundamentarea stiintifica este cel mai putin satisfacuta din punct de vedere al deciziilor analizate, deoarece nu sunt regasite metode si tehnici decizionale stecifice bazate pe fundamentare stiintifica;
“imputernicirea“deciziei, adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa competenta necesara. Deciziile analizate au fost adoptate de catre AGA sau Directorul General si satisfac aceasta conditie.
Integrarea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice se justifica prin adoptarea acestor decizii in ansamblul deciziilor care sunt luate de conducerea intreprinderii in scopul realizarii obiectivelor prevazute in strategia firmei si implicit care duc la indeplinirea misiunii firmei.
Oportunitatea deciziei se poate considera partial realizata deoarece acestea au fost adoptate in contextul unor situatii nefavorabile evidente pentru firma, mai ales cauzate de influente exogene si pe fundalul unor restructurari organizatorice in plina desfasurare.
Completitudinea deciziei este respectata din punctul de vedere al elementelor necesare : obiectivul decizional, modalitatea de realizare a acestuia, decidentul, data adoptarii, data aplicarii, locul aplicarii si responsabilul cu aplicarea deciziei.
In ceea ce priveste procesele decizionale strategico-tactice, concretizate in adoptarea si aplicarea deciziilor strategice si tactice, acestea trebuie structurate in mai multe etape:
definirea problemei
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale se caracterizeaza prin faptul ca obiectivele nu sunt suficient de bine cuantificate iar criteriile decizionale nu sunt bine conturate si integrate intr-un ansamblu de criterii penru cuantificarea nivelului de importanta pentru realizarea obiectivelor.
stabilirea variantelor decizionale este rezultatul promovarii unor metode si tehnici speciale de stimulare a creativitatii de grup si realizeaza pe baza criteriilor decizionale pentru realizarea obiectivului. Ori in cadrul firmei variantele decizionale nu sunt suficient de bine conturate si nici nu sunt calculate variantele optime si variantele suboptimale deoarece nu sunt bine cuantificate obiectivele si criteriile decizionale si nu se folosesc metode de stimulare a creativitatii de grup (gen brainstorming) sau modele de simulare.
alegerea variantei optime sufera influentele deficientelor aratate la etapele anterioare si deci se alege din mai multe variante suboptimate pe baza unor criterii stabilite de decident una din aceste variante. Nici aici nu se folosesc metode stiintifice de alegere a variantei optime, punandu-se mai mult accent pe talentul artistic al managerului sau al membrilor AGA.
aplicarea deciziei sufera din pricina insuficientei precizari a mijloacelor de operationalizare a ei.
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei nu se efectueaza la un interval de timp bine stabilit dupa aplicarea deciziei ci aceasta are loc la intervale aleatoare la hotararea decidentului, daca acesta isi aduce aminte sau are timp sa verifice rezultatele aplicarii deciziei, daca acestea corespund sau nu cu rezultatele previzionate.
Respectarea acestor etape asigura parametrii calitativi necesari si un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Analiza sistemului informational presupune analiza fundamentarii deciziilor si ale actiunilor necesare operationalizarii acestora.
Sistemul informational este principalul furnizor de informatii pentru toate celelalte sisteme de management. In analiza acestuia vom tine seama de :
informatiile vehiculate in sistem – care este foarte variata si necesita multe documente informationale care pot produce redundanta sau supraincarcare a circuitelor informationale.
Fluxurile si circuitele informationale reflecta traseul parcurs de informatii de la emitatori la receptori.
Procedurile informationale sunt de regula precizati in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.
Mijloacele de tratare a informatiilor sunt acum in marea majoritate automate prin introducerea retelelor de calculatoare in interiorul intreprinderii.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational scoate in evidenta disfunctionalitati si atu-uri ale sistemului informational:
principiul corelarii sistemului informational cu sistemul decizional si organizatoric. Prin intermediul calculatorului informatiile din sectiile de productie sau din depozitele de materiale sunt imediat disponibile si actualizate atat pentru departamentul financiar-contabilitate cat si direct pentru managementul societatii si la fel pentru informatiile financiar-contabile pentru conducere. Aceasta faciliteaza mult procesul de decizie oferindu-i o fundamentare solida si conforma cu realitatea din intreprindere.
principiul flexibilitatii sistemului informational. Sistemul informatic prezinta o flexibilitate ridicata putand fi actualizat in orice moment la noua situatie existenta in cadrul firmei, deoarece tratarea informatiilor se realizeaza in timp real si permite reflectarea modificarilor aparute in urma proceselor de decizie.
principiul unitatii metodologice a tratatii informatiilor. Informatiile sunt tratate unitar, fiind supuse produselor informatice care realizeaza tratarea acestora dupa o metodologie specifica bine precizata.
principiul concentrarii asupra abaterilor esentiale. Se urmareste limitarea abaterilor semnificative de la obiectivele stabilite prin bugetul de venituri si cheltuieli al intreprinderii prin realizarea de bugete individuale pe fiecare compartiment in parte si prin structurarea firmei pe centre de cost.
principiul asigurarii de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare. Datorita modularitatii programelor informatice, acestea pot reliefa o gama larga de indicatori sintetici ca urmare a valorificarii la maximum a informatiilor primare.
Exista insa inca o mare parte de munca manuala in cadrul sistemului informational, unele activitati specifice neputand fi informatizate din diferite cauze (costuri prea mari comparativ cu importanta obiectivelor, factori externi).
In cadrul compartimentului financiar-contabilitate apar unele particularitati specifice activitatii :
majoritatea documentelor se realizeaza pe documente tipizate;
documentele sunt impartite din punct de vedere al frecventei intocmirii lor in documente zilnice, periodice (lunare, trimestriale, anuale) si aleatoare;
volumul de informatii este mediu sau mic dar informatiile prezinta un grad mare de importanta in luarea deciziilor sau in desfasurarea activitatii intreprinderii.
Analiza subsistemului organizatoric are in vedere o metodologie specifica, structurata astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
Aceasta porneste de la obiectivele cuprinse in strategia de dezvoltare pentru anul 2000 iar analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentare si derivate urmareste maniera in care principalele componente procesuale implicate in indeplinirea obiectivelor se regasesc in structura intreprinderii si dimensiunea umana a acestor componente procesuale abordata de pe pozitia subdiviziunilor organizatorice la nivelul carora se exercita. Dimensiunea umana se refera la gradul de acoperire cu personal si structura socio-profesionala a salariatilor care o exercita.
Analiza activitatilor firmei :
Previzionare ( elaborare de strategii si politici globale ) . Se exercita intr-un compartiment separat : Compartimentul Analize financiare.
Marketing. Activitatea se desfasoara intr-un compartiment distinct Marketing – Vanzari. In cadrul acestui compartiment se desfasoara toate activitatile specifice activitatii, compartimentul beneficiind de personal calificat si specializat pe domeniul analizat.
Vanzari-expeditii. Activitate desfasurata in cadrul aceluiasi compartiment Marketing-Vanzari fiind asigurata de personal de specialitate iar activitatea de expeditii se asigura prin Departamentul Logistica.
Aprovizionarea se realizeaza prin departamentul de Aprovizionare.
Bugetare. Se realizeaza prin intermediul compartimentului Analize financiare pentru elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli al intreprinderii cat si pe fiecare compartiment in parte pentru elabolarea bugetului compartimentului respectiv.
Financiara. Se desfasoara in cadrul compartamentului Analize financiare.
Contabila. Activitatea se desfasoara in cadrul compartimentului Contabilitate.
CTC. Se regaseste in cadrul departamentului Calitate- Mediu. In acest compartiment se regasescte o mare pondere a personalului cu studii superioare.
Selectia si incadrarea personalului se desfasoara in cadrul compartimentului Resurse Umane.
Evaluarea si motivarea personalului si regaseste in acelasi compartiment Resurse Umane. Motivarea se bazeaza pe salarizare si contractul colectiv de munca.
Fabricatia este asigurata de catre 3 fabrici (fabrica de rasini, fabrica de cerneluri si fabrica de lacuri-vopsele).
Investitii. Activitatea se regaseste in cadrul compartimentului MEA.
Intretinerea si repararea echipamentelor de productie are corespondent in cadrul departamentului logistica.
Activitatea de informatica se desfasoara in cadrul departamentului de informatica.
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
Analiza incadrarii cu personal are in vedere nivelul de incadrare cu personal al societatii in ansamblul sau cat si dimensiunea umana a componentelor procesuale si structural-organizatorice. In ansamblul activitatii societatii comerciale situatia incadrarii cu personal reflecta o situatie normala economic.analiza unor documente de formalizarea structurii organizatorice;
d) Analiza principalelor documente: ROF, organigrama si fisele de post. Acestea exista si vor fi analizate din punctul de vedere al continutului acestora.
Regulamentul de organizare si functionare este un document fundamental al structurii organizatorice care insa nu este utilizat la valoarea pe care ar putea-o avea. Neutilizarea acestui document conduce inevitabil la dezordine organizationala, la realizarea mai dificila a obiectivelor strategice si tactice ale firmei si compartimentelor sale.
Organigrama este conceputa pe tipul de structura ierarhic functionala ce caracterizeaza societatea comerciala Policolor SA.
Fisele de post sunt redactate dupa modelul vechi si sunt insuficient delimitate prin prisma locului sau in structura organizatorica, a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, a obiectivelor individuale.
e) Componentele primare – posturi, functii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente si relatii organizatorice.
Posturile sunt definite prin intermediul fiselor de post si sunt caracterizate prin nedelimitarea obiectivelor individuale si insuficienta coordonare intre sarcini,competente si responsabilitati.
Puncte forte economice si manageriale
Productivitatea muncii a inregistrat valori foarte bune, in dinamica inregistrandu-se cresteri impresionante de productivitate (cresteri de 131% a valorii productivitatii muncii in anul 1999 comparativ cu 1998);
Cauze:
– reducerea numarului de personal prin eficientizarea utilizarii fortei de munca si a timpului de munca
– cresterea productivitati orare a muncii
– modificarea gradului de inzestrare a fortei de munca prin noi investitii
– programe de pregatire a fortei de munca
– cresterea volumului de productie
– influenta inflatiei asupra valorii productiei
Implicatii :
– cresterea eficientei de ansamblu a firmei cu implicatii directe
asupra tuturor indicatorilor de eficienta
– asigurarea premiselor necesare pentru respectarea corelatiilor dintre
principalii indicatori economici
– permite o crestere a profitului societatii in conditiile in care
productivitatea muncii devanseaza in dinamica evolutia fondului de salarii.
Respectarea principalelor corelatii dintre obiective:
Ica>Ifs>Ins (140%>80%>61%)
Iw>Is (131%>31%)
Cauze:
– cresterea intensiva a cifrei de afaceri pe baza cresterii productivitatii muncii
– reducerea numarului de salariati in corelatie cu cresterea productivitatii muncii
– imbunatatirea utilizarii timpului maxim disponibil
Implicatii :
– asigura premisele economice necesare obtinerii de profit si a unor niveluri ridicate ale ratelor rentabilitatii
– presupune promovarea unor elemente motivationale pentru salariati
– consolidarea economica a intreprinderii
Imbunatatirea eficientei utilizarii activelor fixe. Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe a inregistrat o crestere de 46% in anul 1999 fata de anul 1998.
Cauze:
– cresterea cifrei de afaceri in perioada analizata care a devansat cresterea mijloacelor fixe
– evolutia inflatiei
Implicatii :
– premise pentru relansarea si redresarea economica a firmei
Solvabilitatea patrimoniala in limitele normale cu valori mai mari de 50% (83% in 1999).
Cauze:
– evolutia pozitiva a capitalului propriu si mentinerea creditelor in aceleasi limite
Implicatii :
– asigura capacitatea de plata a intreprinderii
Folosirea unui numar ridicat de metode si tehnici manageriale : managementul prin bugete, sedinta, delegare, diagnosticare, managementul prin obiective, cash flow, analiza SWOT, brain storming.
Cauze:
– privatizarea societatii a determinat o implicare mai activa si mai responsabila a conducerii in utilizarea unor metode si tehnici de management evoluate
apelarea la firme de consultanta economica specializate
intensificarea concurentei interne si mai ales aparitia competitorilor externi, coroborate cu pierderea unor piete externe de desfacere;
aparitia unor probleme interne legate de activitatile firmei
Implicatii :
– cresterea eficientei economice a firmei in ansamblul ei
– cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
– cresterea eficientei activitatii de management
Pozitia pe piata. Policolor se mentine in topul firmelor din domeniu.
Cauze:
numele recunoscut pe piata interna
lansarea de noi produse de calitate – Spor –
campanie de publicitate
cresterea calitatii produselor prin implementarea sistemului de calitate ISO 9001
introducerea sistemului de management de mediu, care presupune adoptarea mentalitatii moderne in abordarea mediului;
Implicatii :
– cresterea vanzarilor, a cifrei de afaceri si a cotei de piata
– consolidarea economica a firmei
Puncte slabe economice si manageriale
Situatia economica de ansamblu negativa, firma inregistrand o pierdere de aproape 12 miliarde comparativ cu anii precedenti cand a inregistrat profituri de peste 20 de miliarde.
Cauze:
climatul economic national nefavorabil
influenta inflatiei si evolotia nefavorabila a cursului de schimb
influenta nefavorabila a legislatiei referitoare la reevaluarea activelor
cresterea cheltuielilor financiare ale firmei
cresterea insuficienta a vanzarilor si a cifrei de afaceri
insuficienta implicare a managementului in rezolvarea problemelor societatii
Implicatii :
refacerea strategiei de piata orientata spre refacerea si consolidarea echilibrului financiar al societatii;
remodelarea sistemului de management al societatii in vederea unei mai bune capacitati de reactie la schimbarile din cadrul intreprinderii;
reducerea influentei cheltuielilor financiare;
reducerea decalajelor de timp intre vanzarea producelor si recuperarea valorii produselor vandute;
efectuarea numai de investitii profitabile bine fundamentate pe studii de fezabilitate
Rentabilitatea firmei a inregistrat valori foarte scazute, in dinamica aceasta scazand de la 11.40% in 1997 la o valoare negativa in 1999 reflectand o situatie care in dinamica se agraveaza si afecteaza negativ performantele firmei.
Cauze:
– pierderea suferita in ultimul an;
dinamica profitului inferioara dinamicii cheltuielilor;
evolutia inflatiei;
activitatea insuficient de eficienta a managerilor in domeniul cresterii eficientei intreprinderii ;
Implicatii :
procese de restructurare economica si manageriala ;
masuri de limitare a pierderilor din intreprindere;
analiza economica a intreprinderii si identificarea factorilor generatori de costuri nejustificate si inlaturarea lor;
masuri de crestere a eficientei utilizarii capitalului intreprinderii
Structura nefavorabila a personalului, prin mentinerea unei mare cote de personal administrativ (personalul TESA detine o pondere foarte ridicata, de 31%).
Cauze:
– mentalitatea invechita conform careia se pastreaza o mare pondere de personal administrativ neacoperita de necesitatile curente ale intreprinderii;
lipsa de femitate si autoritate a managerilor in implementarea unei strategii de rationalizare a sistemului administrativ pe baze moderne pentru cresterea eficientei;
Implicatii :
– cheltuieli de administrare suplimentare;
insuficienta valorificare a personalului administrativ al intreprinderii;
grad redus de fundamentare economica a deciziilor;
Existenta unor documente organizatorice esentiale, deficitare din punctul de vedere al continutului acestora (ROF, fisele de post).
Cauze:
– atentia scazuta acordata acestor aspecte;
schimbarile intervenite in structura societatii;
Implicatii :
– diluarea responsabilitatii;
ambiguitati in exercitarea atributiilor compartimentelor functionale si operationale;
Insuficienta folosire a instrumentarului managerial modern, in special a metodelor de stimulare a creativitatii, managementul prin proiecte.
Cauze:
– insuficienta cunoastere a acestor metode si a rezultatelor posibile;
supraincarcarea timpului managerilor printr-o centralizare excesiva a procesului decizional;
existenta altor prioritati in managementul firmei;
atitudinea ostila a salariatilor la nou.
Implicatii :
– dificultati in fundamentarea deciziilor adoptate;
indepartarea de un management performant;
greutati in adaptarea firmei la cerintele si exigentele pietei;
Gama incompleta de produse compatativ cu necesitatile pietei
Cauze:
– insuficienta fundamentare a productiei pe studii de piata realiste
insuficienta adaptare a productiei la cererile pietei
activitatea de marketing deficitara pentru studierea cererii pietei si posibilitatilor de dezvoltare a productiei;
Implicatii :
– cresterea ponderii activitatii de marketing in fundamentarea si pregatirea productiei;
cresterea influentei activitatii de cercetare dezvoltare pentru realizarea de noi produse conforme cu cerintele si necesitatile clientilor;
Retea de distributie insuficient dezvoltata :
Cauze:
– mostenirea din trecut a firmei;
insuficienta preocupare a managerilor pentru imbunatatirea retelei de distributie;
neexecutarea unor studii de piata pentru a evidentia zonele in care exista cerere de produse Policolor dar nu exista un reprezentant autorizat;
Implicatii :
– creare de retele de distributie proprii in zonele in care prezenta e slaba, stabilita pe baza studiilor de fezabilitate;
apelarea la firme de distributie pentru a patrunde la anumite segmente de cumparatori;
contracte mai bune cu distribuitorii;
cautare distribuitori mai performanti;
Recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale POLICOLOR SA.
Dupa parcurgerea etapelor de diagrosticare economica si manageriale, identificarea functelor forte si a punctelor slabe putem stabili o serie de recomandari strategico-tactice privind amplificarea potentialului de viabilitate economica si manageriala a societatii comerciale.
Implementarea si utilizarea unui instrumentar managerial modern, bazat pe ultimele metode si tehnici de management, managementul prin obiective si managementul prin bugete.
Reproiectarea principalelor componente ale sistemului de management:
Subsistemul decizional :
cresterea gradului de fundamentare a deciziilor prin utilizarea unor metode evoluate de decizie ( metoda arborelui decizional, metoda ELECTRE );
cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice pentru imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate;
imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor;
optimizarea utilizarii produselor informatice in sensul cresterii ponderii valorificarii potentialului informatic implementat, aplicat si folosit in firma;
Subsistemul informational :
imbunatatirea pregatirii personalului in vederea utilizarii mai eficiente a produselor informatice de care intreprinderea beneficiaza;
optimizarea fluxurilor si circuitelor informationale prin analiza acestora prin metoda flow-chart-urilor pentru inlaturarea efectelor negative generate de redundanta, supraincarcarea circuitelor informationale;
corelarea circuitelor informationale cu tipologia si continutul relatiilor organizatorice;
Subsistemul organizatoric :
imbunatatirea substantiala si utilizarea la fundamentarea deciziilor a documentelor de formalizare a structurii organizatorice (ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post);
imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman prin cresterea ponderii economistilor in cadrul personalului de conducere a firmei si a personalului cu pregatire superioara;
delimitarea si dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale implicate in realizarea obiectivelor;
Elaborarea de strategii si politici de piata centrate pe posibilitatile reale ale firmei, pe cresterea calitatii produselor si intarirea pozitiei pe piata interna, incercarea de penetrare a unor noi piete prin politici adecvate fiecarei piete in parte bine fundamentate pe studii de marketing si studii de fezabilitate.
Studii de previziune la nivel de firma si la nivel de economie natinala unde firma isi realizeaza productia.
CAPITOLUL 2
Strategia firmei SC Policolor SA
Formularea misiunii firmei
Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context.
Din punct de vedere formal misiunea apare printr-o declaratie utilizata frecvent in materialele de prezentare ale firmei, printr-un nume de marca si printr-un slogan:
"SUCCESUL NOSTRU –
MULTUMIREA PARTENERILOR NOSTRI"
Misiunea societatii este regasita in orice forma de comunicare cu mediul intern sau extern: rapoarte anuale, trimestriale, materiale promotionale, materiale de prezentare, in general in cadrul procesului de comunicare.
a) Scopul principal al firmei : Satisfacerea cererii de lacuri si vopsele ale clientilor interni si externi la un nivel calitativ cat mai ridicat .
b) Ce realizeaza firma : Productia intreprinderii se centreaza pe productia si comercializarea de lacuri, vopsele si cerneluri sintetice. In cadrul obiectului de activitate sunt regasite si alte activitati care insa nu reprezinta activitati principale si permanente.
c) Unde actioneaza firma : Productia se realizeaza integral in Romania, insa Policolor mai detine si intreprinderea Orgachim din Bulgaria, cu acelasi obiect de activitate cu care este in relatii de colaborare si este si actionar in colaborare cu partenerii rusi la intreprinderea Deltacolor din Federatia Rusa. Clientii principali sunt din tara, unde intreprinderea detine o pondere de 30% din piata dar o parte a productiei merge si la export in Europa de Est, Asia si Orientul Mijlociu. Exportul reprezinta insa o mica parte a productiei, nedepasind 5% din totalul vanzarilor.
Rolul formularii misiunii firmei SC Policolor SA consta in:
Asigurarea consensului in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;
Furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor intr-un anumit mod;
Stabilirea unui climat, unei armonii generale a organizatiei;
Facilitarea reflectarii obiectivelor in mecanismul organizational al firmei;
Formularea telurilor generale ale organizatiei si facilitarea translatarii lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate.
Stabilirea obiectivelor strategice.
Un obiectiv strategic defineste o stare viitoare care se doreste a fi atinsa, folosind o anume strategie ( traiectoria pe care trebuie sa evolueze firma la acea stare). Un obiectiv strategic vizeaza un orizont de timp mai mare de 3 ani si trebuie sa priveasca intreaga organizatie, sa implice toate functiunile ei.
Obiectivele strategice se concretizeaza in noi dimensiuni economice,tehnice, sociale, manageriale ale activitatilor firmei, ale performantelor sale, precum si in niveluri ale unor restrictii de natura economica, tehnica, tehnologica, sociala de care trebuie sa tina seama.
Obiectivele strategice se definesc in raport cu piata (cifra de afaceri absoluta, rata de crestere a cifrei de afaceri, segmentul de piata, etc.), cu eficienta economica (profitul, rentabilitatea), situatia financiara (structura capitalului, indicatorii de lichiditate), nivelul calitatii produselor si serviciilor. In raport de timp obiectivele pot fi clasificate in:
-obiective pe termen lung – planificare strategica, management strategic;
-obiective pe termen mediu – planificare operationala;
-obiective pe termen curent – programare.
Ca principali pasi in abordarea unei strategii, mentionam:
-cunoasterea temeinica a starii firmei la momentului actual;
-precizarea starii in care se doreste sa se ajunga;
-luarea unor decizii care vor avea ca urmari atingerea telului propus.
In urma analizei diagnostic a activitatii si a performantelor firmei in ultimii trei ani se pot formula a serie de obiective strategice pentru anul 2000 si pentru inca 2 ani :
Inlaturarea pierderilor din diferente de curs valutar si a pierderilor financiar-exceptionale printr-o mai buna previziune a evolutiei lor tinand cont de experienta acumulata si de folosirea unor metode evoluate de previziune economica.
Inregistrarea unui profit in anul 2000 de 25 miliarde de lei si cresterea acestui profit cu o rata reala de 15% anual, respectiv cu 65% in preturi curente pentru o rata a inflatiei de 50%.
Cresterea volumului productiei cu 22%, de la 11800 tone la 14500 tone.
Cresterea volumului vanzarilor cu 19%, de la 12000 tone la 14300 tone.
Cresterea veniturilor din vanzare cu 62%, respectiv de la 397066 mil lei la 644950 mil lei.
Cresterea cheltuielilor de exploatare cu 62,42% fata de anul 1999.
Cresterea vanzarilor pe piata externa la 15%, cresterea ponderii pe pietele din Europa de Est, Asia si Orientul Mijlociu.
Imbunatatirea calitatii produselor si diversificarea gamei de produse.
Continuarea asigurarii principalelor corelatii dintre indicatorii economici:
Ica >= Ifs >= Ins, unde : Ica indicele cifrei de afaceri
Ifs indicele fondului de salarii
Ins indicele numarului de salariati
Iw >= Is , unde : Iw indicele productivitatii
Is indicele salariilor
Conturarea principalelor optiuni strategice
Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati majore sau optiuni de realizare. In categoria lor semnalam, ca fiind mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.
Astfel, firma Policolor a adoptat urmatoarele modalitati de realizare a obiectivelor:
Diversificarea productiei prin:
dezvoltarea de noi produse destinate populatiei pentru care trebuie creata o gama mult mai variata de vopsele;
cresterea ponderii produselor tip “Eco” (Powder, High-Solid) pe baza unor studii de fezabilitate la zi;
continuarea si dezvoltarea in continuare a gamei Spor care corespunde foarte bine cererii actuale a pietei si care a devenit deja o marca cunoscuta;
Retehnologizarea intreprinderii prin inlocuirea echipamentelor ce realizeaza o productivitata scazuta in comparatie cu necesitatile firmei. In conditiile in care utilajele si echipamentele firmei au o durata medie de 20 de ani, desi sunt in buna stare ar trebui incepute demersurile pentru inlocuirea lor cu utilaje noi, performante care sa permita realizarea unei productii la standele de calitate mondiale, cu o productivitate sporita si in conditiile reducerii cheltuielilor de functionare a utilajului.
Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit presupune formularea unor recomandari strategico-tactice pentru cresterea potentialului de viabilitate manageriala a SC Policolor SA :
remodelarea managementului societatii si a principalelor sale componente – metodologica, decizionala, informationala, organizatorica – pe baza unui scenariu metodologic riguros;
utilizarea unor metode si tehnici de management evoluate, centrate pe managementul prin obiective si managementul prin bugete;
asigurarea unui climat organizatoric flexibil si eficient prin remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice), delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale (functiuni, activitati, atributii, sarcini) si corelarea lor cu obiectivele fundamentale, derivate, specifice si individuale, imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman;
elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzatoare ( ROF, organigrama, descrieri de functii, fise de post );
structurarea autoritatii pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii amplasati pe diferite niveluri ierarhice;
Dimensionarea resurselor alocate
Procesul de elaborare a strategiei continua firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.
Resursele materiale sunt compuse din solventi si anhidride procurate de la Arpechim Pitesti, Petrobrazi, Nitramonia Fagaras, Colorom Codlea si Viromet Victoria, pigmenti organici si produse sintetice importate de la BASF, PPG, Degussa, Hoest si Perotard.
Resursele financiare sunt constituire din fonduri proprii, credite externe provenite de la institutiile financiare internationale : Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare (BERD), sau credite interne (credite din sistemul bancar romanesc, BRD-GSG), majorari de capital.
Resursele umane sunt reprezentate de personalul actual. In viitor firma are in vedere cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara.
Resursele informationale sunt constituite din sistemul informational al societatii, colaborarea cu firme de consulanta ( TRG – The Recovery Group din Boston ) in domenii ca : analiza financiara, marketing, distributie si audit de operatiuni sau programul TAM ( Turn Around Management ) finantat de BERD.
Precizarea termenelor
O alta componenta strategica o reprezinta termenele initiale si finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avand si o pronuntata dimensiune temporala.
Majoritatea obiectivelor se refera la intervalul de timp imediat urmator- pentru o perioada de 12 luni.
Astfel, pentru majoritatea obiectivelor prezentate mai sus termenul initial este 1 ianuarie 2000 si termenul final este 31 decembrie 2000.
Stabilirea avantajului competitiv
Prin avantaj competitiv desemnam realizarea, de catre o organizatie, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
Avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea care confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate organizatiei pe termen lung.
Intreprinderea actioneaza ca un lider al pietei locale in domeniu, iar toti ceilalti competitori isi aliniaza preturile la cele practicate de Policolor. In conditiile in care intreprinderea a reusit sa reduca mult cheltuielile de productie aceste economii se pot transforma in investitii in echipamente si tehnologie care sa permita cresterea nivelului de calitate al produselor in conditiile pastrarii pretului de desfacere.
Cunoasterea pietei, Policolor fiind prezenta pe piata de peste 30 de ani, ii ofera un bun avantaj competitiv. Cunoscand foarte bine cererea si parametrii ce caracterizeaza piata romaneasca poate reusi sa construiasca o gama de produse care sa satisfaca cel mai bine aceasta cerere, prin aceasta existand posibilitatea cresterii vanzarilor, deschiderea de noi piete prin deschiderea unor noi nise de desfacere pe piata, scaderea stocurilor si inlaturarea stocurilor de productie greu vandabila, maximizarea profitului.
Elaborarea strategiei globale
Strategia globala este reprezentata de asamblul componentelor strategice. Ea este in masura sa asigure articularea componentelor procesuale si structurale ale firmei intr-un „tot” coerent si sa imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv. Configuratia de ansamblu a strategiei globale este prezentata in tabelul urmator.
Implementarea strategiei
Aceasta etapa a strategiei presupune parcurgerea mai multor pasi :
Pregatirea implementarii strategiei
Este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acesteia. Acest program presupune pregatirea climatului de munca in vederea reducerii rezistentei al schimbarile preconizate prin remodelare si asigurarea resurselor materiale, umane, financiare si informationale necesare implementarii strategiei.
Remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei
Aceasta etapa este necesara deoarece fara implicarea decizionala si operationala corespunzatoare a managerilor si executantilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. Remodelarea presupune reproiectarea propriu-zisa a sistemului de management pe toate cele patru subsisteme ale sale : metodologic, organizatoric, decizional si informational. Aceasta etapa va fi prezentata mai pe larg in capitolul 3.
Operarea schimbarilor strategice preconizate
Aceasta etapa presupune aplicarea propriu-zisa a schimbarilor preconizate.de strategia firmei, schimbari ce pot viza diferite aspecte (tehnice, economice, umane, manageriale) si care au fost prezentate in cadrul optiunilor strategice.
Evaluarea rezultatelor strategiei
In aceasta faze se realizeaza o permanenta comparare a rezultatelor obtinute cu cele previzionate si aplicarea corectiilor necesare. Aceasta evaluare trebuie sa surprinda atat efectele cuantificabile cat si cele necuantificabile.
Conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari.
Analizele si evaluarile efectuate pe parcursul implementarii strategiei, dar si in finalul acesteia, pot declansa efectuarea de corectii si perfectionari care, in situatii extreme, conduc la o noua strategie. Este necesar ca acestea sa se coreleze cu parametrii solutiei sau solutiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate in operationalizarea strategiei.
CAPITOLUL 3
Reproiectarea sistemului de management
Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial
Reproiectarea subsistemului metodologico-managerial deschide actiunea de reproiectare manageriala propriu-zisa si asigura, astfel, premisele unor modernizari de fond la nivelul celorlalte componente ale managementului organizatiei.
Punctul de plecare in remodelarea manageriala a SC Policolor SA il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru SC Policolor SA se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective cuplat cu managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele).
SC Policolor SA a ales acest sistem de management din mai multe motive:
Raspunde cel mai bine exigentelor actuale atat economice, cat si manageriale la care trebuie sa faca fata firma
Complexitatea si rigurozitatea sa sunt in masura sa rezolve probleme multiple si variate si sa asigure o flexibilitate adecvata managementului organizatiei si componentelor sale
Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;
Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;
Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor
Elaborarea componentelor manementului prin obiective
Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:
Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;
Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora;
Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul SC Policolor SA si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.
Delimitarea si dimensionarea centelor de profit
Societatea SC Policolor SA , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.
In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:
Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;
Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.
Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul SC Policolor SA dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:
Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.
Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul SC Policolor SA este vorba de atelierul energetic.
Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora.
In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.
Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare
In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.
Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.
Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
Pe articole de calculatie:
Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS
Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei
Pe elemente de cheltuieli
Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare
Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol
Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:
Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari
Cheltuieli proprii de functionare
Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:
Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)
Venituri din alte activitati
Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.
Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata
Productia in curs de executie la sfarsitul lunii
Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune
Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.
Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor firmei si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul – ca important instrument managerial – asigura, in expresie financiara, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune, si, in final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Premise pentru reproiectarea prin intermediul managementului prin bugete:
obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt predominant financiare;
proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita delimitarea clara a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasa a obiectivelor, modalitatilor de realizare, resurselor si termenelor;
firma este divizata in centre de gestiune delimitate procesual ori structural, la nivelul fiecaruia fiind lansate bugete in care sunt prevazute obiective, cheltuieli, venituri si rezultate;
crearea conditiilor organizatorice si motivationale de participare active si efectiva a managerilor si executantilor la dimensionarea bugetelor;
proiectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor dela nivelul previzionat al cheltuielilor;
proiectarea unor mecanisme eficace de decontare intre centrele de gestiune, care sa evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor;
adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele impuse la determinarea costurilor efective prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile normate.
Avantaje ale utilizarii managementului prin bugete:
Folosirea acestui sistem asigura o disciplinare economica a componentelor procesuale si structurale ale firmei, pe fondul evidentierii clare si corecte a contributiei acestora la realizarea obiectivelor fundamentale
Sunt create premise favorabile pentru asigurarea si intretinerea unui climat organizational si motivational adecvat participarii active si efective a salariatilor la stabilirea si realizarea obiectivelor
Integrarea managementului prin bugete in sistemul managementului prin obiective amplifica apreciabil rolul managerial si motivational al bugetelor.
Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.
In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.
In acest domeniu se ridica doua probleme:
Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;
Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.
Reproiectarea subsistemului decizional
Primele doua etape ale reproiectarii sistemului managerial (culegerea,inregistrarea si gruparea informatiilor privind sistemul decizional, respectiv, analiza sistemului decizional) au fost parcurse in capitolul 1 al acestei lucrari. De aceea in acest capitol vom parcurge numai etapa a 3-a, adica reproiectarea propriu-zisa. Aceasta are mai multe etape:
Se stabilesc principalele modalitati de perfectionare a sistemului decizional care se refera la:
Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor circumscrise postului si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competentei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
In continuare sunt prezentate functiile existente in cadrul SC Policolor SA si structurarea acestora pe niveluri ierarhice:
nivelul 1: adunarea generala a actionarilor
nivelul 2: consiliul de administratie
nivelul 3: director general
nivelul 4: vicepresedinti
nivelul 5: sefii compartimentelor functionale si operationale
nivelul 6: maistrii
nivelul 7: executanti
Obiectivele ce revin ocupantilor posturilor de management amplasate pe nivelurile ierarhice 3-6 au o complexitate si o importanta variabila, invers proportionala cu pozitia ierarhica a acestora. In mod corespunzator, sfera competentelor se ingusteaza pe masura ce nivelul ierarhic are o valoare mai ridicata., iar deciziile ce pot fi adoptate au o sfera de cuprindere din ce in ce mai redusa.
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
comune, regasite practic la toate posturile, insa cu o intensitate si complexitate diferite de la un nivel ierarhic la altul. Dintre acestea sunt:
formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte;
propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune;
propuneri privind maniera de culegere, inregistrare, transmitere si preluare a informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord;
propuneri (sau adoptarea de decizii) privind motivarea personalului din subordine (acordarea de recompense/sanctiuni materiale si moral-spirituale);
luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii globale si partiale ale firmei;
specifice, in sensul ca gradul de interventie decizionala difera pe verticala sistemului de management, functie de natura, complexitatea si dificultatea problemelor decizionale cu care se confrunta si pe care trebuie sa le rezolve managerii:
Exemple de competente specifice:
Adunarea generala a actionarilor:
adopta strategia globala a intreprinderii;
alege administratorii si cenzorii sau ii revoca, luand in considerare rezultatele obtinute de societate in comparatie cu Planul de Afaceri si Bugetul Anual, aprobate oricand va fi oportun, sau sa schimbe conditiile de angajare a oricarui cenzor sau administrator;
aproba remuneratia administratorilor si cenzorilor si garantiile ce vor fi depuse de acestia;
aproba Planul Anual de Afaceri si Bugetul de venituri si cheltuieli pentru exercitiul urmator si sa adopte orice modificare a acestora;
se pronunta asupra gestiunii administratorilor;
alege o firma de contabilitate independenta pentru verificarea societatii;
discuta, aproba sau modifica datele cuprinse in bilantul contabil, contul de profit sau pierderi;
autorizeaza distribuirea de dividende catre actionari;
ia decizii cu privire la gajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multora dintre unitatile societatii;
decide marirea, reducerea sau reintregirea capitalului social prin emisiune de noi actiuni;
modifica obiectul de activitate al societatii;
modifica forma juridica a societatii;
decide fuziunea societatii cu alte societati comerciale sau divizarea acesteia;
decide dizolvarea si lichidarea societatii sau decide declansarea procedurilor de faliment sau reorganizare judiciara;
emite obligatiuni;
decide cotarea la bursa sau scoaterea de la cota a actiunilor societatii;
decide schimbarea sediului social;
modifica Actul Constitutiv;
Consiliul de administratie:
stabileste structura organizatorica a societatii, aproba angajarea si concedierea personalului de conducere al societatii, stabileste drepturile si obligatiile acestuia in cadrul contractelor lor de angajare, salariile si primele, si orice alte schimbari semnificative;
incheie si mentine polite de asigurare pentru personalul si activele societatii;
elaboreaza politica comerciala, financiara si de preturi, comisioanele si tarifele, precum si strategia de afaceri a societatii;
constituie ipoteci, inchiriaza, vinde sau cumpara imobile;
sa respecte si sa aduca la indeplinire deciziile Adunarii Generale a Actionarilor;
sa-si exercite toate aceste atributii si sa actioneze in consecinat cu scopul promovarii si conducerii activitatii societatii;
Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor din etajele mediu si inferior al managementului prin:
descentralizarea manageriala in interiorul firmei, consecinta a infiintarii si functionarii centrelor de gestiune;
proliferarea managementului de tip participativ in contextul promovarii si utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete.
Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului
Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati manageri amplasati in diverse ipostaze ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice in sensul ca acestea trebuie sa fie determinante. Deciziile strategice se refera la:
Adoptarea strategiei si politicii globale a societatii ( se adopta de catre AGA ).
Adoptarea unor strategii si politici partiale.
Penetrarea pe anumite piete interne si internationale.
Rezolvarea unor probleme complexe de natura inovationala.
Concomitent cu cresterea ponderii deciziilor strategice este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditiii de risc si incertitudine, patrunderea pe anumite piete, achizitionarea unor echipamente de productie, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta unui mediu contextual instabil si complex constituie o alta premisa a fundamentarii si adoptarii de decizii de risc si incertitudine.
Aceste modificari tipologice accentueaza importanta deosebita pe care componenta decizionala o are in managementul firmei si atentia pe care managerii trebuie s-o acorde proceselor manageriale concretizate in decizii.
Imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate
In vederea imbunatatirii calitatii deciziilor, acestea trebuiesc concepute astfel incat sa corespunda unor cerinte minime de calitate :
cresterea gradului de fundamentare a deciziilor, care sa se asigure prin:
Calitatea informatiilor transmise, reflectata de dinamism, realism, opotunitate, multilateralitate, adaptabiitate.
Eliminarea cauzelor care provoaca disfunctionalitati majore (distorsiune, redundanta, filtraj sau supraincarcarea circuitelor informationale).
Imbunatatirea instrumentarului decizional folosit in adoptarea deciziilor. Se recomanda folosirea metodelor arborelui decizional si a metodei ELECTRE pentru a imbunatati fundamentarea alegerii din mai multe variane posibile in conditii multicriteriale.
imputernicirea deciziilor
precizarea clara a autoritatii pe niveluri ierarhice pe care se afla amplasati managerii;
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a celor care decid;
elaborarea unor documente organizatorice bine structurate: Regulament de organizare si functionare, fise de post, care sa inlature ambiguitatile;
integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii devine posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziuni organizatorice, pana la nivelul obiectivelor individuale, pentru fiecare post in parte.Cum intre obiectivele individuale, specifice, derivate si fundamentale exista legaturi evidente de conditionare, tot asa intre deciziile adoptate pentru realizarea acestora exista evidente conexiuni, ceea ce permite abordarea sistemica a deciziilor microeconomice.
oportunitatea deciziilor, reliefata de adoptarea si aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim, este asigurata pe de o parte, prin apelarea tabloului de bord, ca importanta metoda manageriala si pe de alta parte, de cresterea gradului de informatizare a proceselor de munca, a celor de management in principal.
Derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate in mai multe etape:
definirea problemei decizionale;
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale;
stabilirea variantelor decizionale;
alegerea variantei optime;
aplicarea deciziei;
evaluarea deciziei;
Fiecare din etapele de mai sus comporta in cazul unei probleme decizionale de anvegura implicarea activa a managerilor si specialistilor in:
culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la problema ce urmeaza a fi rezolvata decizional;
stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct sau indirect, problema decizionala;
stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale;
folosirea unor metode si tehnici adecvate de tratare a informatiilor (chestionarul, interviul, observarile instantanee, studiul documentelor), de stimulare a creativitatii.
Se determina noile decizii si, respectiv, noile metode si tehnici decizionale care se integreaza in sistemul decizional.
Metodele si tehnicile decizionale specifice difera in functie de:
tipul deciziei
situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii;
amploarea competentelor decidentului;
situatia economico-financiara a intreprinderii;
nivelul pregatirii managerilor si profilul psihosociologic al acestora;
Principalele metode si tehnici decizionale recomandate managerilor SC Policolor SA:
Se revad fisele decizionale ale fiecarui manager prin:
Atribuirea de noi decizii
Eliminarea unora dintre deciziile adoptate anterior
Stabilirea metodelor si tehnicilor decizionale de utilizat pentru fundamentare si adoptarea celor mai importante decizii.
Fisa decizionala a managerului general reprezinta o tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pe fiecare manager, indicandu-i in mod concret principalele decizii de adoptat si instrumentarul decizional de utilizat :
FISA DECIZIONALA
FUNCTIA: Manager general
Nume/Prenume:__________
Intocmirea proiectului sistemului decizional
Acest proiect reuneste toate elementele de baza ale sistemului decizional, fiind structurat astfel:
Partea I – fise decizionale
Partea a II-a – metode si tehnici decizionale
Partea a III-a – alte elemente decizionale
Acest proiect se intocmeste pe baza datelor prezentate mai sus.
Reproiectarea sistemului informational
Intr-o abordare piramidala, subsistemele informatice ce vor fi integrate trebuie sa fie capabile sa prezinte in mod sintetic, pe niveluri ierarhice, situatia economica a societatii la un moment dat. In mod firesc, orice tablou de bord asistat de calculator, indiferent de nivelul ierarhic caruia ii este destinat, va folosi informatiile din baza de date a societatii generate prin intermediul subsistemelor informatice corespunzatoare nivelului ierarhic.
Tinand cont de faptul ca metoda managementului prin bugete presupune impartirea unei societati in mai multe centre de gestiune care, in cazul de fata, se afla la distante apreciabile, apare necesitatea realizarii unor legaturi eficiente intre acestea. Pentru stabilirea solutiei de interconectare a centrelor de gestiune se va tine cont de dispunerea geografica a punctelor ce urmeaza afi interconectate, astfel:
datele interne sistemului informatic, necesare functionarii sale, sunt generate si aflate pe teritoriul tarii in care se gaseste societatea, unele dintre ele aflandu-se la sute de kilometri de sediul societatii;
datele pe care le schimba cu exteriorul sunt generate sau destinate in puncte al caror numar si pozitie nu sunt determinate;
toate punctele implicate in schimbul de date sunt conectate la reteaua telefonica publica prin legaturi telefonice simple, iar calitatea actuala a retelei telefonice nationale nu permite transferuri de mare viteza.
Pentru succesul implementarii managementului prin bugete trebuie realizate urmatoarele conexiuni:
intre magazinele de desfacere – se are in vedere eventuala indrumare a clientilor, transferul de stocuri etc.
intre magazinele de desfacere si depozite – pentru transmiterea datelor referitoare la aprovizionari.
intre depozite – pentru comunicarea disponibilului de resurse in vederea stabilirii politicii de aprovizionare.
intre depozite si sediul societatii – pentru transmiterea raportarilor zilnice asupra activitatii depozitelor.
intre centrele de gestiune si sediul societatii – pentru transmiterea situatiei financiare.
Pentru implementarea managementului prin bugete se impune priectarea unui sistem informational centrat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor fiacarui centru de gestiune. Motivul principal pentru adoptarea acestui sistem este necesitatea evidentierii clare si corecte a contributiei centrelor de gestiune la realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii.
Sistemul informational trebuie sa prezinte in final managerului o situatie financiara clara a centrelor de gestiune, acest lucru putand fi realizat intr-o forma asemanatoare tabelului de mai jos, programul trebuind sa faca si legaturi intre anumite campuri ale tabelului. Scopul acestor legaturi este obtinerea prin comparatii a unei ierarhizari in baza eficientei a centrelor de gestiune.
Analiza punctelor forte si slabe din cadrul analizei diagnostic permite conturarea unor modalitati de modernizare si optimizare a acestui sistem.
Principalele perfectionari informationale:
Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul.
Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si intormarea corecta a utilizatorilor acestora.
Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o “aerisire” a structurii organizatorice si o flexibilitate a sistemului informational.
Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.
Informatizarea proceselor de munca si, in principal, a celor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.
Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unei retele de calculatoare la care sa fie conectate practic, toate posturile de management.
Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational
Avand in vedere modificarile deja formulate in cadrul subsistemelor metodologic si decizional, configuratia de ansamblu a sistemului informational este data de:
fisiere de date
conducerea sistemului
banca centrala
modul de acces
centre de gestiune
Pentru fiecare functiune (cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal, financiar-contabila) se intocmesc fisiere specifice (pe activitati, interactivitati sau intraactivitati), functie de necesitatile sistemului informational si ale beneficiarilor acestuia.
Functionarea de ansamblu a sistemului informational al Policolor SA este reprezentata in schema urmatoare:
Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational
In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational se au in vedere urmatoarele aspecte:
necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational;
lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;
termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete;
configuratia de ansamblu a sistemului informational;
gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii;
Rezultatele proiectarii in detaliu se regasesc in:
lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;
principalele fisiere necesare managementului, elaborate la nivel de activitati;
circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;
lista situatiilor informationale la nivel de centru de gestiune;
procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor;
Reproiectarea subsistemului organizatoric
Din recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de modernizare a sistemului organizatoric:
delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale –functiuni, activitati, atributii, sarcini- si gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate –posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizationale specifice: regulamentul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post;
redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea personalului de competenta necesara unor posturi;
asigurerea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior;
structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora;
multiplicarea posturilor de asistenti (consilieri) manageriali;
elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou: regulament de organizare si functionare; descrieri de functii; fise de post;
asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou;
descentralizarea manageriala asigurata prin functionarea de centre de gestiune in spera productiei, activitati auxiliare si functionale;
imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie;
operarea unor imbunatatiri la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice (niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, functii, compartimente, relatii organizatorice).
Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei
Pentru delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si structural-organizatorice este necesara delimitarea riguroasa a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de ordinul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective al societatii comerciale.
O parte importanta a detaliilor referitoare la solutia de perfectionare mai sus-amintita face obiectul documentelor de prezentare a subsistemului organizatoric.
Functiunea de cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovational, cuprinde;
activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea de strategii si politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Dept Financiar-Analize/Bugete”, subordonat vicepresedintelui financiar;
activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “Restructurare consolidare”, subordonat direct Managerului General;
activitatea de investitii-constructii, orientata spre operationalizarea unor proiecte de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii” din “Departamentul MEA”, subordonat Vicepresedintelui pentru operatiuni;
activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul “Proiectare tehnica” din “Departamentul de productie”, subordonat Vicepresedintelui pentru operatiuni;
activitatea de protectie a mediului se deruleaza in compartimentul “Calitate-Mediu”, subordonat direct Managerului General;
Functiunea comerciala cuprinde:
activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing-Dezvoltare”, subordonat nemijlocit “Vicepresedintelui Marketing-Vanzari”;
activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului “Vanzari”, subordonat “Vicepresedintelui Marketing-Vanzari”;
activitatea de asigurare a resurselor materiale (aprovizionare) se regaseste in “Departamentul Aprovizionare” subordonat ‘Vicepresedintelui operatiuni”;
activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Depozite”, din cadrul “Departamentului Logistica” subordonat “Vicepresedintelui Operatiuni”;
activitatea de export-import se regaseste in cadrul “Departamentului Vanzari”, subordonat “Vicepresedintelui Marketing-Vanzari”;
Functiunea de personal, cu activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectia sociala se exercita in cadrul departamentului “Resurse Umane” subordonat Directorului General. Activitatea de protocol se desfasoara in compartimentul “Protocol”, subordonat “Departamentului Logistica”, din subordinea “Vicepresedintelui Operatiuni”, iar activitatea de protectie civila este direct subordonata Directorului General.
Functiunea de productie are in compunere:
activitatea de fabricatie, la nivelul careia se obtin echipamentele industriale, se regaseste in cadrul fabricilor de rasini, lacuri si vopsele si fabricii de cerneluri;
activitatea de intretinere si reparatii echipamente de productie se desfasoara in cadrul compartimentului “Reparatii, Intretinere” din “Departamentul logistica” din subordinea “Vicepresedintelui Operatiuni”;
activitatea de programare, lansare si urmarire a productiei (PLUP) se desfasoara in cadrul compartimentului PLUP, din “Departamentul Productie” subordonat “Vicepresedintelui pentru Operatiuni”;
activitatea de control tehnic de calitate se desfasoara in compartimentele “Inspectia calitatii” si ”Asigurarea calitatii” din departamentul “Calitate mediu” subordonat direct Managerului General;
Functiunea financiar-contabila se exercita prin intermediul urmatoarelor activitati:
activitatea financiara ( de utilizare a parghiilor economico-financiare, analize economice ) se desfasoara in cadrul departamentului “Financiar analize” subordonat “Vicepresedintelui financiar”;
activitatea de contabilitate se exercita in cadrul “Departamentului contabilitate”, subordonat “Vicepresedintelui financiar”;
activitatea bugetara, se desfasoara in compartimentul “Bugete”, din “Departamentul Financiar-Analize”;
activitatea de control financiar de gestiune, se regaseste in compartimentul “Control financiar de gestiune”, aflat in subordinea directa a Consiliului de Administratie;
Activitatile dispun de o gama variata de atributii, ce revin spre exercitare compartimentelor functionale si operationale sau unor colective din cadrul acestora. Astfel de atributii sunt mentionate in Regulamentul de Organizare si Functionare.
CAPITOLUL 4
Implementarea sistemului de management proiectat
Este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore:
a) pregatirea climatului din cadrul organizatiei, in vederea minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia. In acest sens, vom organiza intalniri cu salariatii implicati nemijlocit in oprationalizarea schimbarilor, incepand cu managerii.
Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizarionale, in sensul unei intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic, managerial, implicat de implementarea sistemului de management. Astfel, cultura organizationala ofera terenul propice pentru abordarea a doua probleme fundamentale de management: mentinerea coerentei si a coordonarii interne a grupurilor si indivizilor, si definirea raporturilor firmei cu mediul sau national si international.
Motivarea diferentiata a personalului SC Policolor SA
Dupa comensurarea rezultatelor perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.
b) asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.
Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mai bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.
Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial.
Acest program va avea doua sectiuni:
Sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.
Sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii.
Pentru implementarea noului sistem de management, managerii firmei trebuie sa asigure un climat favorabil schimbarilor de munca. De aceea trebuie urmarite urmatoarele aspecte:
Informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management
Intelegerea obiecivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care aceasta le rezolva
Constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati.
Diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologice-manageriale.
Pentru toate demersurile de mai sus este necesara interventia decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice – superior, mediu si inferior – orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.
Cea mai importanta implicare este cea a managerilor de nivel superior, managerul general al firmei SC Policolor SA fiind chiar cel care dirijeaza echipa de proiectare, coordonand de asemenea si implementarea noului sistem de management.
In ceea ce priveste implementarea perfectionarilor informationale, data diind multitudinea si dificultatea schimbarilor preconizare, se recomanda o pregatire temeinica a acesteia.
Astfel, perioada de implementare a sistemului informational proiectat trebuie precedata de o faza de pregatire in cadrul careia se realizeaza, in principal, urmatoarele operatii:
Adoptarea de catre conducerea firmei SC Policolor SA a unui program de aplicare a proiectului elaborat si stabilirea masurilor ce se impun
Procurarea, instalarea si punerea in stare de functionare a mijloacelor materiale prevazute in proiect: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc.
Elaborarea instructiunilor detaliate de lucru, extrase din proiecte, pe sfere de atributii ce revin personalului din sistem in procesul de implementare a lui
Organizarea unor dezbateri cu toti decidentii si cu executantii care au legatura cu proiectul respectiv, pentru a-l intelege si a se convinge de avantajele acestuia
Instruirea viitorului personal utilizator
Dupa operationalizarea masurilor de pregatire a rationalizarii informationale se trece la introducerea efectiva a schimbarilor respective. Important este sa se aplice integral toate schimbarile preconizate , desigur, concomitent cu asigurarea premiselor si conditiilor necesare.
Procesul de implementare trebuie supervizat continuu de managerul din domeniul implicat, prin efectuarea periodica de controale si analize asupra operationalizarii perfectionarilor.
CAPITOLUL 5
Evaluarea eficientei noului sistem de management
In esenta, eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici, care difera in ceea ce priveste gama elementelor considerate.
O prima optica o constituie ebordarea eficientei managementului in sens restrans, in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si efectele directe tot de la nivelul sau. O atare abordare este mai facil si mai exact de utilizat, in special pentru rationalizarea unor subsisteme ale managementului intreprinderii.
A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinata in functie de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei in ansamblul sau.
Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al modului de exprimare si de comensurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.
Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si a outputurilor firmei.
Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile, dar care greveaza in mod direct intr-o masura semnificativa performantele economice ale firmei.
Evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare a dinamicii eficientei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.
Pentru acest lucru vom folosi doar o parte dintre indicatorii cunoscuti:
Cifra de afaceri
In urma implementarii noului sistem de management s-a ajuns la o cifra de afaceri de 686370 mil lei, ceea ce reprezinta o crestere de cca 72%; asta inseamna ca managementul firmei SC Policolor SA si-a indeplinit obiectivul, ba chiar a reusit o crestere mai mare decat s-a dorit.
Profitul
In anul 2000 firma SC Policolor SA a inregistrat un profit de 26 miliarde lei, asa cum si-a propus la momentul elaborari strategiei.
Rata profitului
Cresterea profitului a avut loc cu o rata reala de 15% anual, respectiv cu 65% in preturi curente pentru o rata a inflatiei de 50%.
Productivitatea muncii
Productivitatea muncii, exprimata in mii lei/salariat, inregistrata in anul 2000 a fost de 931485, ceea ce reprezinta o crestere cu 120% fata de anul anterior.
Datele de mai sus se refera la eficienta cuantificabila. In ceea ce priveste eficienta necuantificabila, firma SC Policolor SA a inregistrat urmatoarele imbunatatiri:
Cresterea responsabilitatilor fiecarui salariat si a colectivelor de munca in ansamblul lor
Mai multa ordine si disciplina in abordarea si solutionarea problemelor
Acordarea unei importante crescute abordarii previzionale a tuturor aspectelor cu care se confrunta firma
O mai mare flexibilitate a sistemului de management
Cresterea atasamentului personalului fata de firma
In concluzie, luand in calcul concomitent elementele cuantificabile si cele necuantificabile, putem spune ca reproiectarea si implementarea noului sistem de management a reprezentat un succes pentru managementul firmei SC Policolor SA.
BIBLIOGRAFIE
„Metodologii manageriale”, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
„Fundamentele managementului organizatiei”, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
„Informatica pentru managementul firmei”, Ioan Radu, Minodora Ursacescu, Florin Ionita, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 2001
„Diagnosticarea firmei – teorie si aplicatii”, Ion Verboncu, Ion Popa, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001
„Managementul pe baza centrelor de profit”, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, 1998
„Manageri si management”, Ion Verboncu, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Reproiectarea Sistemului de Management al Firmei (ID: 134415)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.