Metodologii Manageriale 3

CUPRINS

Cap. I – Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

Caracteristici tipologice ale firmei și intrări de resurse materiale

1. Denumire, locatie, durata

2. Capital social

3. Scopul și obiectul de activitate

4. Cooperare si relatii cu alte firme, apartenenta sectoriala

5. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare

6. Intrari de resurse materiale

Analiza situației economico-financiare

Situația economico-financiară

Analiza viabilității economice

Sistemul de management și componentele sale

1. Subsistemul metodologico-managerial

2. Subsistemul decizional

3. Subsistemul informațional

4. Subsistemul organizatoric

5. Analiza viabilității manageriale

Puncte forte – puncte slabe

1. Puncte forte economice și manageriale

2. Puncte slabe economice și manageriale

3. Recomandări

Cap. II – Strategia Sucursalei Electrocentrale Mures, CTE Iernut

1. Formularea misiunii firmei

2. Stabilirea obiectivelor strategice

3. Conturarea principalelor opțiuni strategice

4. Dimensionarea resurselor alocate

5. Precizarea termenelor

6. Stabilirea avantajului competitiv

7. Elaborarea strategiei globale

8. Implementarea strategiei

Cap. III – Reproiectarea sistemului de management pe baza centrelor de profit

Reproiectarea subsistemului informațional

40 pag

=== Proiect_Metodologii ===

CUPRINS

Cap. I – Diagnosticarea viabilității economice și manageriale

Caracteristici tipologice ale firmei și intrări de resurse materiale

1. Denumire, locatie, durata

2. Capital social

3. Scopul și obiectul de activitate

4. Cooperare si relatii cu alte firme, apartenenta sectoriala

5. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare

6. Intrari de resurse materiale

Analiza situației economico-financiare

Situația economico-financiară

Analiza viabilității economice

Sistemul de management și componentele sale

1. Subsistemul metodologico-managerial

2. Subsistemul decizional

3. Subsistemul informațional

4. Subsistemul organizatoric

5. Analiza viabilității manageriale

Puncte forte – puncte slabe

1. Puncte forte economice și manageriale

2. Puncte slabe economice și manageriale

3. Recomandări

Cap. II – Strategia Sucursalei Electrocentrale Mures, CTE Iernut

1. Formularea misiunii firmei

2. Stabilirea obiectivelor strategice

3. Conturarea principalelor opțiuni strategice

4. Dimensionarea resurselor alocate

5. Precizarea termenelor

6. Stabilirea avantajului competitiv

7. Elaborarea strategiei globale

8. Implementarea strategiei

Cap. III – Reproiectarea sistemului de management pe baza centrelor de profit

Reproiectarea subsistemului informațional

Cap. I – DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANEGERIALE

Caracteristici tipologice ale firmei și intrări de resurse materiale

1. Denumire, locatie, durata:

Societatea comercială S.C. Electrocentrale București S.A este societate comercială pe acțiuni, înființată prin HGR nr. 1.524/2002, cu sediul în București, Bdul Lacul Tei nr. 1–3, sector 2.

Societatea comercială S.C. Electrocentrale București S.A. este înmatriculată la Registrul Comerțului sub nr. J/40/1696/2003.

Societatea comercială SC Electrocentrale București SA are în componență sedii secundare cu statut de sucursale, fără personalitate juridică. Sucursalele efectuează operațiuni contabile până la nivelul balanței de verificare, în condițiile Legii nr.82/1991 a contabilității, cu modificările ulterioare și Ord. 94/2001 al Ministerului de Finanțe, in randul acestor sucursale numarandu-se si Sucursala Electrocentrale Mures, Centrala Termoelectrica Iernut, dupa cum se poate vedea si in figura de mai jos

Denumirea unității este Sucursala Electrocentrale Mureș-inființată prin Hotărârea Guvernului nr. 273/2003, în orașul Iernut, str.Energeticii nr.1 și organizată în prezent conform Regulamentului de organizare și funcționare aprobat de conducerea SC Termoelectrica SA.

Durata SC Electrocentrale București SA este nelimitată, cu începere de la data înmatriculării în Registrul Comerțului.

2. Capital social

Capitalul social al SC Electrocentrale București SA, la data înființării este de 4.742.151.608 mii lei și este împărțit în 47.421.516 acțiuni nominative, fiecare acțiune având o valoare de 100.000 lei.

Capitalul social este în întregime deținut de S.C. Termoelectrica S.A., în numele statului, până la transmiterea acțiunilor din proprietatea statului către persoane fizice sau juridice, române sau străine, în condițiile legii.

S.C. Termoelectrica S.A. este acționar unic, la SC Electrocentrale București S.A. și exercita toate drepturile ce decurg din aceasta calitate.

3. Scopul și obiectul de activitate

Societatea are ca scop producerea și furnizarea energiei electrice, producerea, dispecerizarea, transportul, distribuția și furnizarea energiei termice, prin efectuarea, cu respectarea legislației în vigoare, de acte de comerț corespunzătoare obiectului de activitate aprobat prin statut.

Electrocentrale București S.A. desfășoară complementar și alte activități pentru susținerea activităților de bază, privind protecția mediului, asigurarea combustibilului, precum și activități din domeniile financiar și bancar, potrivit legii.

În exercitarea atribuțiilor, Electrocentrale București S.A. este abilitatã sã propunã S.C. Termoelectrica S.A., ANRE și altor instituții abilitate de lege reglementãri privind activitățile de producere, furnizare și vânzare a energiei electrice si producere, dispecerizare, transport, distribuție, furnizare și vânzare a energiei termice.

In conformitate cu HGR 1524/2002, Electrocentrale București S.A. are ca obiect de activitate:

1. producerea și vînzarea energiei electrice;

2. microproducție de echipamente, dotari și piese de schimb;

3. producerea, transportul, distribuția, dispecerizarea și vînzarea energiei termice;

4. operațiuni de import-export de energie electrică și import de combustibil tehnologic, import-export de echipamente, piese de schimb și materiale de exploatare și intreținere;

5. exploatarea centralelor electrice;

6. dezvoltarea producției de energie electrică și termică din domeniul său de activitate, pe baza unei planificări proprii în aplicarea strategiei energetice a sectorului;

7. realizarea de programe pentru reducerea impactului instalațiilor energetice asupra mediului înconjurator;

8. măsuratori, expertize, testări, consultanță, studii, proiectare, investiții, revizii si reparații la agregatele și instalațiile energetice, precum și la dispozitivele de lucru și de mecanizare specifice, retehnologizări, modernizări, în vederea îmbunătățirii activității;

9. audit, inspecții, expertize, recepții în domeniul calității produselor și serviciilor, al exploatării instalațiilor, cercetării, proiectării;

10. procesare de resurse energetice primare (gaze naturale, păcură, cărbune etc.);

11. optimizarea funcționării instalațiilor existente, modernizarea acestora, extinderea automatizării și introducerea de noi tehnologii privind utilizarea eficientă a energiei electrice și termice și conversia energiei, precum și reducerea impactului asupra mediului, pe baza efectuării de analize de risc, studii, proiecte, programe, rapoarte de expertiză, memorii tehnice, în vederea obținerii de autorizații in domeniul tehnologiilor neconvenționale;

12. elaborarea de reglementări cu caracter tehnic pentru îndeplinirea obiectului de activitate;

13. implementarea proiectelor de investiții cu credite externe;

14. pregătirea si perfecționarea personalului în rețeaua proprie de învățămînt și în sistemul de invîățămînt public și privat;

15. prestarea de servicii la consumatorii de energie electrică și termică, inclusiv realizarea de investiții la consumatori, pentru utilizarea în condiții de eficiență a energiei electrice și termice;

16. asigurarea pazei proprii sau în condiții contractuale a obiectivelor sale;

17. transportul personalului propriu la și de la locul de muncă, efectuarea și prestarea serviciilor de transport de mărfuri și de persoane cu mijloace proprii sau inchiriate, prestări de servicii și service auto;

18. prestarea de servicii de transport pe căi ferate, prin racord propriu, pentru agenții economici amplasați pe aceeași platformă;

19. realizarea sistemului propriu informatic și de telecomunicații și de prestări de servicii în domeniul informatic și de telecomunicații;

20. elaborarea de produse software;

21. cooperare economică internațională;

22. participarea cu capital social, în condițiile legii, la constituirea de societăți comerciale împreună cu persoane fizice și/sau juridice, române sau străine, de drept privat;

23. operatiuni de comision și intermedieri în domeniul său specific de activitate;

24. participarea la conferințe, tîrguri și expoziții interne și internaționale;

25. consultanță și asistență tehnică, lucrări de reparații, întreținere și exploatare, punere în funcțiune etc., precum și valorificarea la intern a materialelor rezultate din stocuri, reparații, demolări, casări, produse secundare rezultate din activitatea de bază;

26. lucrări de demolări de construcții și clădiri, terasamente, organizare de șantier;

27. recuperarea deșeurilor metalice și nemetalice și valorificarea lor conform legii;

28. lucrări de execuție, întreținere și reparații la construcții hidrotehnice, civile si industriale;

29. execuția de lucrări de reparații și service la instalații de transport și distribuție de energie electrică, gaze naturale și apă;

30. lucrări de reparații si verificari metrologice la aparate de masură și control;

31. teste pentru demonstrarea performanțelor materialelor, agregatelor energetice, aparatajelor, echipamentelor mecanice și electrice;

32. lucrări de topometrie, geodezie și cadastru;

33. aprovizionarea tehnico-materială necesară desfășurării activităților proprii;

34. construcția, administrarea și vînzarea de locuințe de serviciu, construcția și administrarea de spații de cazare pentru personalul propriu în cămine de nefamiliști și locuințe de intervenții;

35. vînzarea, darea in locație și închirierea de spații, terenuri și bunuri ale societătii unor persoane fizice sau juridice, în condițiile legii; cumpărarea, preluarea în locație și închirierea de spații, terenuri și bunuri de la persoane fizice sau juridice, în condițiile legii;

36. operatiuni de leasing conform legislației in vigoare;

37. editarea de publicații și de lucrări tehnico-științifice specifice activităților din obiectul său de activitate;

38. participarea în organisme internaționale pentru domeniile de activitate proprii;

39. participarea la organizații profesionale și patronale;

40. realizarea pentru personalul propriu de activități sociale, culturale, turistice, sanitare, sportive;

41. desfășurarea de activități specifice pentru utilizarea brevetelor și a documentelor privind protecția proprietății intelectuale pentru care societatea este titulară, conform prevederilor legale;

42. prestarea de activități conexe legate de valorificarea patrimoniului: turism, agrement, agroturism, piscicultură, alimentație publică și activitate hotelieră;

43. cercetare aplicativă-proiectare în domeniul de activitate privind exploatarea, întreținerea și investițiile;

44. orice alte activități pentru realizarea obiectului de activitate, permise de lege.

Obiectul de activitate al sucursalei CTE Iernut este producerea energiei electrice și energiei termice conform sarcinilor stabilite de catre SC. Electrocentrale Bucuresti S.A.

4. Cooperare si relatii cu alte firme, apartenenta sectoriala:

Sucursala Electrocentrale Mureș din punct de vedere tehnico-administrativ este subordonată Societății Comerciale „Electrocentrale București“ Societate pe Acțiuni din cadrul SC Termoelectrica SA.

Sucursala Electrocentrale Mureș, răspunde față de SC „Electrocentrale” Bucuresti SA, de îndeplinirea sarcinilor de producție, a indicatorilor tehnici, economici și de situația sa financiar – contabila.

Energia electrică produsă de SE Mureș este furnizată în Sistemul Energetic Național și prin urmare sucursala este subordonată pe linie operativă Dispecerului Sistemului Electroenergetic Național.

Sucursala Electrocentrale Mureș, este înzestrată de SC „ Electrocentrale” Bucuresti SA cu fonduri fixe și dotată cu mijloace circulante necesare satisfacerii cheltuielilor și a desfăsurării activității sale.

Fondurile fixe ale unității, care constitue baza tehnico-materială de producție, nu pot fi înstrăinate, ipotecate sau gajate și nici nu pot fi urmărite pe nici o cale și în temeiul nici unui titlu, ele putând fi transferate sau lichidate potrivit normelor legale.

Sucursala Electrocentrale Mureș are relații financiare cu SC „ Electrocentrale” Bucuresti SA prin intermediul căreia iși realizează relațiile bugetare.

Relațiile Sucursalei cu SC „ Electrocentrale” Bucuresti SA precum și cu terții sunt stabilite de Consiliul de Administrație SC „ Electrocentrale” Bucuresti SA prin acordarea de împuternicire de reprezentare în domeniul tehnic, economic, comercial, administrativ, juridic.

Sucursala încheie bilanț propriu și are relații directe cu unitățile bancare.

Lucrările de investiții aprobate pentru activitatea centralei, se realizează de către Sucursala Electrocentrale Mureș, care urmărește realizarea obiectivelor de investiții a indicatorilor tehnico-economici aprobați conform împuternicirilor de reprezentare acordate.

Sucursala Electrocentrale Mureș are obligația de a menține la dispoziția sistemului energetic național, capacitățile de producție , conform graficului lunar de putere elaborat de SC „ Electrocentrale” Bucuresti SA.

Oprirea, încarcarea sau descărcarea în condiții normale a agregatelor energetice, în vederea asigurării unei exploatări corespunzătoare și a unei conduceri unice și competente a sistemului energetic național, poate fi dispusă numai de către dispecerul sistemului energetic teritorial Cluj sau de către dispecerul sistemului energetic național București.

In vederea realizării activității, Sucursala Electrocentrale Mureș, întreține relații contractuale pentru executări de lucrări sau prestări de servicii, cu diferite unități din sectorul energetic cât și cu altele din afara sistemului conform reglementărilor.

5. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, productie si vanzare:

Aprovizionarea cu resurse materiale se face pe doua planuri, si anume: achizitie centralizata la nivelul SC Electrocentrale Bucuresti SA si achizitie la nivel de sucursala, si anume la nivelul Sucursalei Electrocentrale Mures.

Producerea curentului electric se face pe baza de gaz metan achizitionat de la cel mai important furnizor al unitatii economice, Societatea Nationala de Gaze Naturale TRANSGAZ.

In procesul de vanzare sunt inclusi pe langa vanzatorul de enerie electrica, Sucursala Electrocentrale Mures, si 4 clienti, dupa cum urmeaza: Statia de transport Sibiu, SC Termoserv SA, SC Energomontaj Bucuresti si SMART Sibiu(Societatea comerciala pentru Servicii de Mentenanta a Retelei Electrice de Transport).

Pe langa energie electrica, Sucursala Electrocentrale Mures mai produce si energie termica care este indreptata catre un singur client, Statia de Transport Sibiu.

6. Intrari de resurse materiale:

Cele mai importante resurse materiale care intra in uzina sunt urmatoarele: materiale electrice, cabluri si conductori electrici, rulmenti, table si profile, meteriale de constructii, reactivi industriali, var vrac, produse din cauciuc, reactivi de laborator, sticlarie de laborator, termometre industriale, etc.

Achizitiile de resurse materiale se fac pe doua planuri, si anume: achizitie centralizata la nivelul SC Electrocentrale Bucuresti SA si achizitie la nivel de sucursala, si anume Sucursala Electrocentrale Mures.

Unii dintre cei mai importanti furnizori ai uzinei sunt: Proenerg Targu Mures, Oltchim Ramnicu Valcea, Rombal Bucuresti, Iproeb Bistrita, Rulexpert Targu Mures, Prescon Brasov, Romaqua Holding Bucuresti, Arteco Targu Jiu, etc.

Pe langa acestia, cel mai important furnizor, acela de gaz metan este SNTGN-TRANSGAZ SA – sucursala de transport gaze naturale Medias – regionala Cluj. Cel mai important parametru tehnico-economic prin care se apreciaza calitatea de gaz metan este puterea calorica. Gazele care intra in uzina trebuie sa fie gaze naturale cu putere calorica inferioara. Spre exemplu, puterea calorica a combustibilului trebuie sa fie undeva intre 8045-8055 kcal/m3. Un alt parametru prin care se apreciaza calitatea gazului metan intrat in uzina este temperature; acesta trebuie sa se situeze undeva in jurul a 15° C.

Transportul gazelor naturale pana la unitatea economica se face prin Reteaua de Transport Gaze Naturale.

Toata activitatea care cuprinde intrarile de resurse materiale se plaseaza la nivelul Biroului de Aporivizionare – Depozite – Transport(prezentat mai jos) care este direct subordonat directorului economic al intreprinderii.

Analiza situației economico-financiare

1. Situația economico-financiară

În ceea ce privește S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., Sucursala Electrocentrale Mures, Centrala Termoelectrica Iernut, dinamica situației economico-finanaciară înregistrată în perioada 2003-2005 este evidențiată prin intermediul următorilor indicatori economici din tabelul urmator: t-2 reprezinta 2003, t-1 2004, iar t reprezinta anul 2005. Unitatea de masura utilizata pentru indicatori este RON.

Nota: Avand in vedere particularitatea sistemului energetic productia finita nu poate fi stocata. Stocurile prezente in tabelul de mai sus reprezinta materii prime, materiale consumabile si piese de schimb.

Pentru calculul indicatorilor s-au folosit următoarele formule:

Rata rentabilității costurilor = Profit brut / Cheltuieli totale x 100

Rata rentabilității activelor totale = Profit brut / Active totale x 100

Rata rentabilității comerciale = Profit brut / Cifra de afaceri x 100

Rata rentabilității economice = Profit brut / Capital permanent x 100

Lichiditatea patrimonială = Active circulante / Datorii pe termen scurt

Lichiditatea imediată = (Active circulante – Stocuri) / Datorii pe termen scurt

Solvabilitatea patrimonială = Capitaluri proprii / Total pasiv x 100

Trezorerie = Materii prime, materiale / Capitaluri proprii

Viteza de rotație a stocurilor de facturi neîncasate = Facturi neîncasate / Cifra de afaceri x 357

2. Analiza viabilității economice

Pentru intervalul de timp 2003 – 2005, situația economico-financiară a S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., Sucursala Electrocentrale Mures, Centrala Termolectrica Iernut este favorabilă, având în vedere faptul că în fiecare din anii anteriori a înregistrat profit. Informațiile din tabelul anterior sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele pozitive și negative ce au marcat, în dinamică, activitatea firmei.

Analiza potențialului intern – Viabilitatea economică a firmei este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Resursele umane le abordăm din două puncte de vedere: pe de o parte ca dimensiune și structură și, pe de altă parte, de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În intervalul de timp 2003 – 2004, numărul de personal a înregistrat o creștere absolută de 6 persoane (de la 327 la 333 salariați), in intervalul de timp 2004 – 2005, numărul de personal a înregistrat o scadere absolută de 7 persoane (de la 333 la 326 salariați) ajungandu-se practic aproape la numarul de salariati de dinainte cu 2 ani. Mărirea numărului de salariați din intervalul 2003 – 2004 este rezultatul creșterii volumului de activitate al firmei, iar scaderea numarului de salariati din intervalul de timp 2004 – 2005 este rezultatul situatiei exact opuse.

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai ridicată inregistrata in cei 3 ani o are personalul de executie, si anume 94,5% din totalul personalului, pondere inregistrata in anul 2004, in acel an fiind 309 persoane in cadrul personalului de exefutie si doar 18 in cadrul personalului de management.

Situația este favorabilă în ceea ce privește numărul de persoane cu studii tehnice precum si cele cu studii economice. Politica de personal promovată de conducere în ultimii ani a condus la rezultate pozitive din punct de vedere economic: respectarea setului de corelații dintre unii indicatori economici (dintre dinamica cifrei de afaceri și dinamica numărului de salariați, dintre dinamica fondului de salarii și cea a numărului de salariați, dintre productivitatea muncii și a salariului mediu).

Productivitatea muncii – reprezintă un important indicator de eficiență cu implicații deosebite asupra stării și dinamicii economice a întreprinderii.

Dinamica productivității muncii este:

de la anul 2003 la anul 2004: 581909.153 – 558529.670 = 23379.483

de la anul 2004 la anul 2005: 354273.147 – 581909.153 = -227636.153

de la anul 2003 la anul 2005: 354273.147 – 558529.670 = -204256.523

Analiza efectuată relevă faptul că productivitatea muncii a fost influențată pozitiv in intervalul dintre anii 2003 si 2004 datorită, în cea mai mare parte, utilizării eficiente a resurselor umane, precum si din cauza cresterii cifrei de afaceri. In intervalul 2004 – 2005 se observa ca productivitatea muncii a fost influentata negative si asta datorita bineinteles scaderii cifrei de afaceri de la valoarea 193775748 RON la 115493046 RON. O alta cauza a fost si scaderea numarului de salariati, de la 333 la 326.

Analiza potențialului material – implică abordarea celor două categorii de active: fixe și circulante, prin prisma volumului, structurii, dinamicii și eficienței lor.

Analiza activelor circulante – se axează pe analiza stocurilor și eficienței utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici. Categoria stocurilor de active circulante include:

stocuri de materii prime, materiale

stocuri de producție neterminată

stocuri de produse finite

solduri facturi neîncasate

Total stocuri de active circulante: 27430085 RON in anul 2003, 67907201 RON in anu l 2004 si 6527502 RON in anul 2005.

Analiza cheltuielilor

Costurile constituie un element important al eficienței întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de eforturi.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat următoarele valori:

dinamica cifrei de afaceri(2004/2003): 106.10%

dinamica cifrei de afaceri(2005/2003): 63.24%

dinamica cheltuielilor totale(2004/2003): 83.91%

dinamica cheltuielilor totale(2005/2003): 46.68%

dinamica profitului brut(2004/2003): 334.14 %

dinamica profitului brut(2005/2003): 284.75%

Se oberva ca in intervalul 2003 – 2004 atat cifra de afaceri cat si profitul brut cresc, in timp ce cheltuielile totale scad. Firma mergea pe un drum foarte bun. In intervalul 2004- 2005, cifra de afaceri scade foarte mult atat fata de anul 2003 cat si fata de anul 2004, dar in schimb cheltuielile totale scad foarte mult, ajung sa scada cu mai mult de jumatate fata de anul 2004 si anul 2003, ceea ce semnifica un lucru foarte bun. Pe langa acestea, cel mai important indicator, si anume profitul brut scade foarte putin fata de anul 2004 dar totusi se mentine cu o valoare destul de mare fata de anul 2003. Deci se poate spune ca firma a evoluat bine fata de anul 2003, Obtinand un profit mai mare ca la inceput cu o cifra de afaceri foarte mica fata de ceilalti ani si cu cheltuieli totale foarte reduse.

Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul pârghiei de exploatare calculat cu formula (eu am calculat pentru intervalul dintre anii 2003 – 2005 neluand in considerare valorile din anul 2004):

=> K= – 1.47

Analiza rentabilității – pleacă de la formula clasică Rezultate = Venituri – Cheltuieli, și, prin analiza unor aspecte cantitative și structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la analiza ratelor rentabilității, importanți indicatori calitativi de eficiență economică.

Formule utilizate:

Rc=Profit brut/Costuri de productie*100

Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100

Ra= Profit brut/Active totale*100

Re= Profit brut/Capital permanent*100

Examinarea informațiilor cu privire la ratele de rentabilitate atestă o situație pozitivă din punct de vedere economic, pentru că firma a înregistrat profit în acest înterval de timp analizat. Fiecare din ratele rentabilității exprimă în mod diferit interesele economice ale principalilor stakeholderi. Investitorii (stat, bănci, chiar unele întreprinderi) urmăresc cu prioritate ratele rentabilității exprimate în funcție de capitalul avansat sau ocupat, în timp ce managerii, acționarii și sindicatele sunt interesați în principal de rentabilitatea fondurilor consumate.

Din analiza tabelului anterior se vede ca S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., Sucursala Electrocentrale Mures, CTE Iernut a obtinut profit atat in 2003 cat si in 2004 si 2005. Pe langa acestea inregistreaza si o dinamica pozitiva.

Sistemul de management și componentele sale

1. Subsistemul metodologico-managerial:

Subsistemul metodologico-managerial sau subsistemul de metode și tehnici manageriale, alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte componente manageriale – subsistemele decizional, informațional și organizatoric, evidențiază la nivelul S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., S.E. Mures, CTE Iernut următoarele aspecte importante:

sisteme sau metode complexe de management

metode și tehnici de management

Sistemul de management are rolul de a încorpora diverse metode și tehnici manageriale ce determină în cadrul organizației schimbări majore de funcționalitate și performanță și cuprinde următoarele sisteme de management:

a) Managementul prin obiective este o metodă de conducere bazată pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților (care participă nemijlocit la stabilirea lor) și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sarcinilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective are o structură complexă, alcătuită din următoarele componente:

– sistemul de obiective ce cuprinde: obiectivele fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Obiectivele fundamentale sunt stabilite de conducerea întreprinderii, pe o perioadă mai lungă de timp, cum ar fi de exemplu: atingerea unui anumit nivel al producției la sfârșitul unei perioade, realizarea unei anumite cifre de afaceri, realizarea unui anumit profit, etc.

Obiectivele derivate sunt părți ale obiectivului fundamental astfel eșalonate în timp încât prin realizarea lor să se atingă obiectivul fundamental. De exemplu: dezvoltarea capacităților de distribuție a apei potabile, îmbunătățirea tehnologiilor de tratare a apei, procurarea mijloacelor de finanțare sunt obiective derivate care contribuie la realizarea obiectivului fundamental: un anumit nivel al producției.

Obiectivele specifice sunt fixate unei anumite activități, sunt obiective de mai mică importanță și foarte numeroase. De exemplu: realizarea unui program de distribuție, realizarea de noi contracte, reorientarea personalului.

Obiectivele individuale sunt direct legate de sarcinile de muncă și se stabilesc pentru fiecare persoană ce ocupă un post de muncă.

– programele de acțiuni ce se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică a întreprinderii, care în concepția managementului prin obiective cuprind resursele umane, materiale și financiare necesare realizării obiectivelor previzionate, precum și acțiunile concrete prin care vor fi atinse obiectivele.

b) Managementul prin bugete reprezintă o metodă de conducere prin care, practic, toate funcțiile procesului de management (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea) sunt exprimate sub formă financiar-contabilă folosind unități de măsură montare. Abordarea managementului prin bugete presupune îndeplinirea a două condiții:

– un sistem de programare, evidență și urmărire operativă a costurilor de producție, atât pe ansamblul întreprinderii căt și la nivelul subdiviziunilor organizatorice.

– o structură organizatorică în deplină concordanță cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuțiile, competențele, responsabilitățile și relațiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatorică.

Bugetele de venituri și cheltuieli reprezintă fundamentul economic și motivațional pentru fiecare subdiviziune organizatorică și pentruîntreprindere în ansamblul său. Pe baza bugetelor se asigură o determinare precisă a resureselor cheltuite de subdiviziunile întreprinderii și a rezultatelor efectiv obținute. În funcție de rezultate se stabilesc recompensele și, respectiv, sancțiunile.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape:

– fundamentarea obiectivelor sub forma unor indicatori financiari, începând de la nivelul ierarhic superior și continuând cu detalierea până la un grad permis de posibilitatea asigurării și prelucrării informațiilor;

– elaborarea sistemului bugetelor la nivelul întreprinderii în raport de structura organizatorică (niveluri ierarhice și compartimente de muncă) și pe principalele domenii de activitate (producție, desfacere, investiții etc)

– coordonarea sistemului de bugete cu scopul corelării bugetelor parțiale în cadrul bugetului general; punctul de plecare îl constituie bugetul activității de desfacere, pe baza căruia se vor dimensiona celelalte bugete (al producției, al stocurilor, al profitului etc) până la bugetul financiar sintetic;

– controlul și evaluarea realizărilor, prin care se urmărește: stabilirea abaterilor de la nivelul prevăzut al obiectivelor, adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut al obiectivelor, stabilirea recompenselor sau sancțiunilor pentru fiecare subdiviziune în parte.

În vederea asigurării unui control eficace, se elaborază bugetele intermediare (pe subperioade), pe baza cărora se face analiza în timp a încadrării în prevederile bugetare.

c) Managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) și Consiliul de Administrație (CA).

În cadrul întreprinderii, Adunarea Generală a Acționarilor (AGA) este organul de conducere al societății, care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială.

AGA se convoacă de președintele CA sau de unul dintre vicepreședinți, pe baza împuternicirii dată de președinte. AGA poate fi convocată de administratori de câte ori va fi nevoie, cu cel puțin 15 zile înainte de data stabilită. AGA este prezidată de către președintele CA, iar în lipsa acestuia de către unul dintre vicepreședinți, desemnat de președinte.

Societatea comercială este administrată de către Consiliul de Administrație, compus din 2 administratori aleși de AGA pe o perioadă de 4 ani, cu posibilitatea de a fi realeși pe o nouă perioadă de 4 ani, care pot avea calitatea de acționari.

Metodele și tehnicile de management cele mai frecvent utilizate în cadrul întreprinderii sunt următoarele:

a) Diagnosticarea managerială – se regăsește sub forma unor analize periodice, la cererea managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administrație, ce însoțește bilanțul contabil.

b) Ședința – este întâlnită atât la nivelul celor două organisme participative de management, cât și la alte eșaloane organizatorice, sub forma ședințelor ad-hoc ori periodice. Adunările generale ordinare au loc cel puțin o dată pe an, în cel mult trei luni de la încheierea exercițiului financiar, pentru examinarea bilanțului și a contului de profit și pierderi pe anul precedent pentru stabilirea programului de activitate și a bugetului pe anul în curs. Adunările generale extraordinare se convoacă la cererea acționarilor, reprezentând cel puțin 1/10 din capitalul social, la cererea comosiei de cenzori, precum și în cazul în care capitalul social s-a diminuat cu cel mult de 10% timp de doi ani consecutivi, cu excepția primilor doi ani de la înființarea societății.

c) Tabloul de bord – îl putem găsi sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu.

d) Delegarea – este utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

e) Metodele de calculație a costurilor – pentru calcularea costurilor de producție, cheltuielile, după natura lor, înregistrate în contabilitatea generală, pot fi grupate astfel:

Cheltuieli directe (materii prime și materiale directe, contribuția privind asigurările și protecția socială);

Cheltuieli indirecte (cheltuieli comune ale unității: remunerații TESA, cheltuieli administrative-materiale, combustibil, gaze, imprimate);

Cheltuieli de desfacere.

Cheltuielile directe plus cheltuielile indirecte, repartizate rațional asupra lucrărilor

executate și serviciilor prestate, formează costul de producție al acestora.

Cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere sunt în general excluse din costul de producție, în afară de cazul când condițiile specifice de exploatare justifică luarea lor în considerație.

Dacă la costul de producție se adaugă cheltuielile generale de administrație și cheltuielile de desfacere se obține costul complet al acestora.

Cheltuielile excepționale nu se includ în costul de producție (amenzi, penalități).

Calculația costurilor este efectuată după metoda costurilor directe. Metoda costurilor directe presupune gruparea cheltuielilor în cheltuieli fixe și cheltuieli variabile și includerea în costul efectiv al producției numai a celor variabile.

Cheltuielile fixe sunt acelea care au un nivel relativ constant, indiferent de oscilațiile volumului de producție, cum sunt: cheltuielile generale ale întreprinderii.

Cheltuielile variabile sunt acelea a căror marime evoluează proporțional cu producția la care se referă: consumuri de materii prime și materiale auxiliare directe, remunerații directe, energia, combustibilul, materiale folosite în scopuri tehnologice.

Cheltuielile fixe afectează marja, respectiv diferența între prețul de vânzare și cheltuielile variabile.

2. Subsistemul decizional

Cele mai importante aspecte referitoare la conceperea și funcționarea subsistemului decizional se referă în principal la informațiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunării Generale a Acționarilor și Consiliului de Administrație, precum și de textele deciziilor puse la dispoziții de managerii de nivel superior.

Luarea unei decizii, ca acțiune în sine, nu este un proces atât de dificil pe cât este pregătirea deciziei. Realizarea unei organigrame, cercetarea consumatorului, întocmirea unui bilanț contabil etc. sunt acțiuni premergătoare luării deciziei. Ele sunt acțiuni extrem de complexe și se realizează cu multă dificultate, necesitând un personal cu înaltă calificare.

La nivelul conducerii întreprinderii, necesitatea unei decizii apare atunci când subsistemul condus identifică o problemă care așteaptă o soluție. Dacă fenomenul a fost prevăzut, variantele de soluții sunt pregătite; dacă nu afost prevăzut soluțiile trebuie găsite și aplicate în timp util.

La nivelul managementului superior, putem evidenția următoarea listă a deciziilor adoptate, ce urmează a fi analizate:

Adunarea Generală a Acționarilor are următoarele atribuții principale:

aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi, precum și normativul de constituire a compartimentelor funcționale și de producție;(1)

aleg membrii Consiliului de Administrație și ai Comisiei de Cenzori, inclusiv cenzorii supleanți, le stabilesc remunerația, îi descarcă de activitate și îi revocă;(2)

aleg presedintele Consiliului de Administrație (CA);(3)

stabilesc nivelul de salarizare a membrilor CA, a directorului, a membrilor comitetului de direcție și ai Comisiei de Cenzori în conformitate cu prevederile legale;(4)

stabilesc bugetul de venituri și cheltuieli, și după caz, programul de activitate pe exercițiul economico-financiar al anului următor;(5)

examinează, aprobă sau modifică bilanțul sau contul de profit și pierdere, după analizarea raportului CA și al Comisiei de Cenzori, aprobă repartizarea profitului;(6)

hotărăsc cu privire la contractarea de împrumuturi bancare pe termen lung, inclusiv a celor externe;(7)

hotărăsc cu privire la înființarea și desființarea de sucursale, filiale și agenții;(8)

hotărăsc cu privire la mărirea sau reducerea capitalului social, la modificarea numărului de acțiuni sau a valorii nominale ale acestora, precum și la cesiunea acestora;(9)

aprobă strategia societății comerciale pentru următorii patru ani;(10)

Consiliul de Administrație are următoarele atribuții:

– angajează și concediază personalul societății și stabilește drepturile și obligațiile acestuia, în condițiile legii;(11)

– stabilește îndatoririle și responsabilitatea personalului societății pe compartimente;(12)

– aprobă operațiunile de încasări și plăți potrivit competențelor acordate;(13)

– aprobă încheierea de contracte de închiriere;(14)

– stabilește tactica și strategia de marketing;(15)

– aprobă încheierea și rezilierea contractelor potrivit competențelor acordate;(16)

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate de AGA și CA scoate în evidență situația următoare:

Încadrarea tipologică a deciziilor

Semnificația simbolurilor utilizate: C1 = natura variabilelor implicate

C2 = orizontul de timp și influența asupra firmei

C3 = numărul de criterii decizionale

C4 = periodicitatea adoptării

C5 = amploarea competențelor decidenților

Încadrarea deciziilor pe funcții ale managementului și funcțiuni ale firmei

Semnificațiile simbolurilor folosite: Pv = previziune, O= organizare, Co= coordonare, A= antrenare, C-E= control-evaluare, PM= procesul de management, C-D = cerecetare-dezvoltare, P= producție, C= comercială, P= personal, F-C= financiar-contabilă, SC= societatea comercială în ansamblul sau

3. Susbsistemul informațional:

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

În cadrul numeroaselor și eterogenelor elemente care alcătuiesc organizația în general și sistemul său managerial în special, o pondere majoră o dețin aspectele informaționale care formează subsistemul informațional.

Principalele componente ale subsistemului informațional sunt:

datele și informațiile

circuitele și fluxurile informaționale

procedurile informaționale

mijloacele de tratare a informațiilor

Ca exemplu, voi prezenta activitățile privind achizițiile de materiale, precum și cele financiar-contabile:

În funcție de nevoile maiștrilor de activități de reparatii si intretinere a instalatiilor din uzina, în urma raportului de lucru efectuat în fiecare dimineață de către șeful de secție, se întocmește necesarul de materiale pentru desfășurarea în bune condiții a activitatilor planificate.

La îcheierea fiecărei luni se efectuează corespondența soldului contului de materiale cu evidența materialelor din fișa de consum. Inventarierea patrimoniului se realizează la sfârșitul anului, prin emiterea unei decizii de inventariere de către Directorul General.

Lista documentelor elaborate de compartimentul

financiar – contabilitate

Lista documentelor care se îndosariază în compartimentul

financiar-contabilitate

Lista documentelor elaborate de serviciul

de calitate și compartimentul de protecție a mediului

a) Circuitul informațional pentru documente “stat de plată”:

Condică de prezență Pontaj (ore lucrate) Avizare șef secție Birou salarizare Birou financiar Casierie

b) Circuitul informațional pentru documente “bon de consum”:

Maistru Vizat șef secție și șef contabil Magazie Birou financiar Arhivă

În dotarea societății există computere cu procesoare Intel Pentium III la 850 Mhz, Intel Pentium IV la 2000+ Mhz. La fiecare se afla HDD de la 40Gb 7400rpm si pana la 200 GB in functie de compartimentul in care se afla, pe langa acestea in configuratie mai intra placi de baza, placi video, placi de memorie, periferice diverse, monitoare, scannere, imprimante, xerox, etc. Sistemele de operare folosite sunt Windows XP precum si Linux.

Toate echipamentele sunt legate în rețea și sunt conectate la INTERNET. Conexiunea la INTERNET este din 1998 și este realizată pe canal 128 KB (64 KB minim garantat).

Societatea dispune de două produse informatice vitale pentru desfășurarea activității firmei: COSWIN, CIEL, WINMENTOR etc.

Aceste echipamente și produse informatice ajută la o mai bună desfășurare a activității, și de asemenea la transmiterea mai rapidă a informației.

4. Subsistemul organizatoric

Subsistemul organizatoric constituie cea mai concretă componentă a sistemului de management și constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

În cadrul subsistemului organizatoric al firmei sunt reunite cele două categorii de organizare existente în cadrul organizației:

a)Organizarea procesuală

b)Organizarea structurală

a) Organizarea procesuală constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul acestui tip de organizare îl reprezintă, în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile.

În cadrul întreprinderii acționează cinci funcțiuni de bază:

– funcțiunea de cercetare-dezvoltare, ce reprezintă ansamblul activităților desfășurate în organizație prin care se concepe și se implementează progresul științifico-tehnic. În cadrul acestei funcțiuni se deosebesc trei activități principale: previzionare, concepție tehnică și organizare.

Previzionarea implică o serie de atribuții: elaborarea prognozelor; elaborarea proiectelor strategiei de ansaamblu și pe domenii; elaborarea proiectului politicii de ansamblu; organizarea evidenței capacităților de producție etc.

Activitatea de concepție tehnică se evidențiază în exercitarea de către firmă a următoarelor atribuții: elaborarea proiectelor strategiei ș politicii de cercetare și proiectare; elaborarea de studii, cercetări, documentații și proiecte pentru asimilarea de tehnici noi și modernizate; informarea și documentarea tehnico-științifică in firmă etc.

Principalele atribuții cu cacacter organizatoric ale organizației sunt: formularea proiectului de politică organizatorică a întreprinderii; colaborarea cu consultanții în management în perfecționarea organizării firmei etc.

– funcțiunea comercială, ce încorporează ansamblul proceselor de cunaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare firmei pentru o bună prestare a serviciilor acesteia. În cadrul acestei funcțiuni deosebim trei activități principale: aprovizionarea, vânzarea și marketingul.

Desfășurarea activității de aprovizionare se realizează prin următoarele atribuții: participarea la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei; elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei; emiterea de comenzi la furnizori; încheierea de contracte economice cu furnizorii etc.

Dintre atribuțiile încorporate în activitatea de vânzare menționăm: elaborarea, pe baza studierii pieței, a planului de vânzări; asigurarea portofoliului de servicii; încheierea de contracte economice cu clienții; prestarea serviciilor etc.

Activitatea de marketing este prezentată prin următoarele atribuții: prospectarea pieței interne; propunerea structurii, volumului și eșalonării serviciilor realizate de firmă etc.

– funcțiunea de producție, ce reprezintă ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii prin care se tranformă obiectele muncii în servicii și se creează nemijlocit condițiile tehnico-materiale, organizatorice și de deservire necesare desfășurării activității în bune condiții. Din punct de vedere organizatoric, funcțiunea de producție se poate grupa în următoarele activități: controlul tehnic de calitate, întreținerea și repararea utilajelor și a celorlalte mijloace fixe, producția auxiliară de energie electrică, termică, planificate.

– funcțiunea financiar-contabilă, ce cuprinde ansamblul activităților prin care se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și evidența valorică a mișcării întregului său patrimoniu. În cadrul funcțiunii financiar-contabile deosebim trei activități principale: financiară, contabilitatea și controlul financiar de gestiune.

În cadrul activității financiare delimităm două grupe de atribuții ce se referă la previzionarea și, respectiv, execuția financiară. Atribuțiile cele mai importante sunt următoarele: fundamentarea politicii financiare a firmei; elaborarea bugetului de venituri și cheltuieli al întreprinderii; solicitarea de credite de la Banca Comercială Română, unde are cont; stabilirea tarifelor pentru serviciile oferite etc.

Principalele atribuții ale firmei în ceea ce privește contabilitatea sunt: asigurarea evidenței analitice și sintetice a materiilor prime și materialelor; asigurarea evidenței analitice și sintetice a pieselor de schimb; asigurarea evidenței mijloacelor fixe; organizarea lucrărilor de inventariere etc.

Scopul controlului financiar de gestiune este prevenirea, descoperirea și recuperarea pagubelor aduse, fiindu-i circumscrise următoarele atribuții: organizarea controlului financiar preventiv; executarea controlului financiar preventiv; organizarea controlului financiar de fond; executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi mijloacelor materiale și bănești.

– funcțiunea de personal, prin care se asigură resursele umane necesare, precum și utilizarea, dezvoltarea și motivarea acestora. În cadrul funcțiunii de personal se pot delimita mai multe activități: previzionarea necesarului de personal; formarea personalului; selecționarea personalului; încadradrea personalului; evaluarea personalului; motivarea personalului; perfecționarea personalului; promovarea personalului; protecția salariaților (protecția muncii și protecția socială).

Activitățile de personal se realizează printr-o serie de atribuții, cum ar fi: participarea la elaborarea strategiei și politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de personal a firmei; stabilirea necesarului de personal în perspectivă pe specialități; întocmirea planurilor de pregătire a personalului; organizarea orientării profesionale a personalului; organizarea selecționării personalului; efectuarea selecționării personalului; organizarea încadrării personalului; realizarea încadrării personalului; organizarea evaluării personalului; evaluarea personalului; organizarea perfecționării personalului managerial și de execuție.

La nivel de compartimente nu sunt delimitate suficient atribuțiile, responsabilitățile și competențele, în timp ce posturile dispun, în linii generale, de sarcini, responsabilități și competențe, chiar dacă definirea lor este uneori ambiguă.

b) Organizarea structurală – In vederea realizării obiectivelor, întreprinderea trebuie să-și elaboreze o structură organizatorică proprie. Aceasta presupune abordarea unui proces de divizare amuncii, de precizare aresponsabilității și a autorității prin care să se asigure o comunicare în și între grupuri, cât mai eficientă.

Structura organizatorică reprezintă totalitatea posturilor și compartimentelor de muncă, modul de constituire, grupare și subordonare, precum și legăturile ce se stabilesc între posturi, în vederea îndeplinirii în cât mai bune condiții a obiectivelor stabilite.

Cunoașterea și analiza structurii organizatorice implică folosirea unor documente de formalizare, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Regulamentul de organizare și funcționare are o structură și un conținut inedite, preluând un model de astfel de document de prezentare a structurii organizatorice lansat pe piață în urmă cu câțiva ani, dar și acela incomplet.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcțional.

La aceste două categorii de documente se adaugă și Statutul și Contractul de Societate, care evidențiază anumite aspecte ale organizării procesuale și structurale, în principal pentru “etajul” superior al configurației structurale a firmei.

În baza organigramei societății, structura personalului este următoarea:

personal conducere

personal execuție

personal administrativ, auxiliar.

Coducătorul societății este Directorul General, numit de Adunarea Generală a Acționarilor, care are în subordinea sa directorii executivi: Director Tehnic și Director Economic.

Directorii executivi ai societății au în subordine compartimentele funcționale structurate pe activități, servicii, birouri.

Activitățile din cadrul societății, cât și compartimentele au în componență cadru salarial. În desfășurarea procesului de producție al societății un rol de seamă îl deține forța de muncă întrucât, cu ajutorul mijloacelor de producție acționează asupra materiilor și materialelor în vederea asigurării prestării de servicii de calitate.

Personalul Administrativ: ingineri, tehnicieni, economiști contabili.

Un element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, “încadrarea cu personal” prezentată în tabelul următor:

Firma dispune de 33 compartimente, din care: 17 compartimente funcționale si 16 operationale.

5. Analiza viabilității manageriale

Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., S.E. Mures, CTE Iernut se utilizează integral sau parțial, unele metode și tehnici de management, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Din punct de vedere cantitativ, numărul de metode și tehnici manageriale la care se apelează cotidian este mic, cel mai mult fiind utilizate metodele diagnosticării, delegării, ședinței.

La toate aceste se adaugă managemetul prin obiective și prin bugete și prin proiecte, aplicate parțial , datorită faptului că nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respectă, în totalitate, un scenariu metodologic recomandat de știința managementului, structurat în etape și faze, fiecare din ele cu un conținut specific.

Analiza subsistemului decizional

Din punct de vedere tipologic se remarcă existența unei ponderi ridicate a deciziilor:

– tactice, cu intervale de timp ce nu depășesc decât ocazional un an, dar cu influențe directe asupra unor componente procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei

– certe cu variabile controlabile și anticipare cât mai exactă a rezultatelor

– parțial incerte cu unele variabile necontrolabile, în special cele referitoare la piață

– în exclusivitate multicriteriale, în sensul abordării problemelor decizionale într-un context mai larg

– periodice și aleatorii

– de grup

Din punct de vedre calitativ remarcăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerințe:

– fundamentarea științifică – deciziile analizate satisfac parțial un astfel de parametru calitativ, în sensul că valorifică informații relevante, transmise operativ și în cantitatea solicitată de decident. A doua dimensiune a fundamentării științifice o constituie apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice, în funcție de tipul deciziei ce urmează a fi adoptată

– “împuternicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de către persoana sau grupul de persoane cărora le este circumscrisă competența necesară. Se poate afirma că deciziile adoptate și analizate satisfac această cerință în sensul că pentru, Consiliul de administrație, atribuțiile, autoritatea și responsabilitățile necesare implicării în rezolvarea decizională a unor probleme majore, s-au regăsit în volumul și structura solicitate de acestea.

Chiar dacă firma nu dispune de o strategie/politică detaliată, în care să fie precizate obiectivele, modalitățile de realizare, resurse, termene etc., se poate afirma că obiectivele urmărite de (prin) deciziile adoptate contribuie, realmente, la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri și cheltuieli și, implicit, la îndeplinirea misiunii firmei.

– oportunitatea deciziei – cerința exprimată prin aceea că orice decizie trebuie adoptată și aplicată într-un interval de timp considerat optim – atestă că deciziile adoptate se încadrează parțial în acest parametru. Situația este favorabilă pentru că adoptarea respectivelor decizii a fost dictată, din rațiuni economice și manageriale, de apariția unor probleme majore, complexe, nerezolvate în trecut; este nefavorabilă deoarece aplicarea, operaționalizarea acestor decizii nu se urmăresc întotdeauna cu acuratețe, ceea ce face ca rezultatele “așteptate” de decident să nu se înregistreze sau să se producă în afara intervalului dorit.

– formularea corespunzătoare a deciziei (completitudinea deciziei) reclamă posedarea, de către decizia adoptată, a unor parametri care s-o facă comprehensibilă. În felul acesta se creează premise favorabile pentru aplicarea, așa cum s-a dorit, a deciziei.

Referitor la procesele decizionale strategico-tactice, este de remarcat faptul că acestea, concretizate în adoptarea și aplicarea de decizii strategice și tactice, trebuie să fie structurate în mai multe etape, după cum urmează:

definirea problemei decizionale

stabilirea obiectivelor și criteriilor decizionale

stabilirea variantelor decizionale

alegerea variantei optime

aplicarea deciziei

evaluarea rezultatelor aplicării deciziei

Respectarea acestor etape asigură posedarea parametrilor calitativi și un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.

Analiza subsistemului informațional

Sistemul informațional cuprinde ansamblul de date, informații conținute în documente, circuite informaționale, fluxuri informaționale și mijloace de tratare a informațiilor, implicate în procesul de fundamentare a deciziilor elaborate de organele care fac parte din sistemul administrației publice și care contribuie prin, conținutul lor, la satisfacerea necesităților generale ale populației.

Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acțiuni, procese, fapte, fenomene referitoare la organizație sau la procese din afara sa care interesează managementul acesteia.

Informațiile desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaștere privind direct sau indirect organizația respectivă, ce îi furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce revin în cadrul organizație respective. Informația reprezintă temeiul principal al declanșării deciziilor și acțiunilor. Circuitul informațional desemnează traiectul pe care îl parcurge informația de la emițător până la beneficiarul de informație. Fluxul informațional reprezintă cantitatea de informație vehiculată între emițător și beneficiarul de informație. Procedurile informaționale desemnează, în esență, un ansamblu de elemente prin care se stabilesc modalitățile de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a unei categorii de informații cu precizarea operațiilor de efectuat și succesiunea lor, a suporților și mijloacelor de tratare a informațiilor.

Funcțiile sistemului informațional

În vederea satisfacerii nevoilor sociale ale membrilor societății, a furnizării de servicii publice în anumite condiții nu sunt suficiente doar resursele umane, materiale și tehnice, este necesar de asemenea un permanent contact cu realitățile din mediul social, pe care îl servește organizația. Prin urmare, sistemul informațional al instituțiilor publice îndeplinește următoarele funcții:

Funcția decizională, care constă în aceea că sistemul informațional trebuie să asigure elementele informaționale necesare fundamentării deciziilor administrative.

Funcția operațională care este cea prin care sistemul informațional asigură operaționalizarea actelor administrative. Totalitatea datelor, informațiilor care circulă în sistemul informațional al administrației publice, circuitele și fluxurile informaționale existente contribuie în mod decisiv atât la înțelegerea corectă a conținutului unui act normativ sau al unei decizii administrative, cât mai ales la aplicarea acestora.

Funcția de documentare a sistemului informațional exprimă menirea acestui sistem de a înregistra informațiile necesare personalului angajat în sistem pentru a fundamenta sistemul de obiective și implicit deciziile derivate din acestea.

Componentă majoră a managementului întreprinderii, prin care se asigură, pe de o parte, fundamentarea deciziilor și, pe de altă parte, fundamentarea acțiunilor necesare pentru aplicarea acestora, sistemul informațional este principalul furnizor de informații, fără de care nu pot exista și funcționa celelalte subsisteme.

Analiza acestuia se axează pe aspectele metodologice și cuprinde :

a) informații vehiculate în sistem

Gama informațiilor care circulă în prezent, prin fluxurile și circuitele informaționale este foarte variată, situație ce reclamă o mulțime de documente informaționale. De precizat că nu toate informațiile cuprinse în acestea sunt valorificate în procese decizionale și acționale adecvate ; existența lor în exces nu face decât să complice sistemul informațional și să genereze unele deficiențe majore, precum redundanță ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.

b) fluxurile și circuitele informaționale

Traseul parcurs de informațiile regăsite în diverse documente, de la emițători la beneficiari, este reflectată de fluxurile și circuitele informaționale.

Legăturile informaționale dintre compartimente precum și activitatea informațională a fiecărui compartiment în parte trebuie să fie reflectată de Regulamentul de Organizare și Funcționare.

c) procedurile informaționale

Sunt, de regulă, precizate în situațiile informaționale în sensul unor algoritmi de calcul. Un Regulament de Organizare și Funcționare necorespunzător și a altor documente scrise cu referire la sistemul informațional face imposibilă existența unor proceduri coerente de culegere, înregistrare, transmitere și prelucrare a informațiilor, la care să se alinieze toate componentele structurale.

d) mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, în mare parte, manuale, situație ce întârzie transmiterea acestora către decidenți sau executanți în timp util.

In ultima perioadă, a crescut ponderea aplicațiilor informatice, situație ce permite orientarea spre informatizarea completă a proceselor de management și execuție.

e) analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului informațional

Scoate în evidență alte disfuncționalități, dar și unele atu-uri ale actualului sistem informațional.

Având în vedere subsistemul informațional specific activităților financiar – contabile, putem spune că:

majoritatea documentelor se realizează pe formulare tipizate, ceea ce denotă o preocupare a conducerii pentru reducerea volumului de muncă a celor care întocmesc aceste documente și o oarecare standardizare purtătorilor de informații;

frecvența întocmirii este diferită, însă majoritatea se întocmesc de mai multe ori pe zi atunci când apare o anumită cerință;

volumul informațiilor este de cele mai multe ori mediu sau mic.

Firma dispune și de un compartiment de informatică (Oficiul de calcul) la nivelul căruia se realizează unele aplicații informatice, cum ar fi:

program pentru calculul salariilor angajaților

program pentru redactarea dispozițiilor de lucru

program pentru stocurile de materiale

program pentru evidență parteneri/ comenzi

program pentru determinarea consumurilor specifice

program pentru prelucrarea datelor seismice

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza acestei componente manageriale se realizează după o metodologie specifică:

analiza se face prin prisma posibilităților de realizare a obiectivelor fundamentale și derivate

analiza prin prisma principiilor de concepere și funcționare a structurii organizatorice

analiza încadrării cu personal

analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

analiza conceperii și funcționării unor componente primare ale structurii organizatorice

Disfuncționalitățile generate de o structură proiectată necorespunzător apar ca simptome, ca mod de manifestare al unor probleme structurale determinate de incapacitatea diferențierii și integrării activităților de adaptare la mediul ambiant extern.

Câteva simptome generale, manifestate însă cu intensități diferite sunt:

decizii insuficient fundamentate, inoportune și necorelate în timp și spațiu cu alte decizii;

conflicte între persoane și șefii de compartimente, generate de conducere sau coordonare defectuoasă;

dimensionarea necorespunzătoare a unor posturi, funcții;

Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor și de creștere a performanțelor unității.

Pentru a-și îndeplini rolul de instrument al mangementului subordonat realizării obiectivelor generale ale unității, structura organizatorică trebuie concepută astfel încât să răspundă unor obiective specifice.

Analiza activităților firmei

Funcția de previziune a societății se realizează , în general, cu ajutorul consilierilor și al serviciilor de Marketing, Contracte și Financiar, care elaborează strategia de dezvoltare a societății, strategia de piață, planurile anuale de producție, investiții și bugetele de venituri și cheltuieli.

Organizarea managerială

Această funcție se realizează în special cu ajutorul Serviciului Personal, în atribuțiile căruia se regăsește proiectarea structurii organizatorice a societății, formarea și alocarea resurselor umane, elaborarea de studii în domeniul organizării producției și a muncii și fundamentarea normelor de muncă.

Funcția de antrenare trebuie să se bazeze în general pe activitatea Serviciului Personal, care, pentru realizarea obiectivelor societății va trebui să folosească într-o mai mare măsură motivarea personalului.

Motivarea va trebui să fie complexă (să se utilizeze atât elementele materiale cât și pe cele morale), diferențiată (adaptate particularității locului de muncă și chiar caracteristicilor persoanelor vizate) și graduală (fără a provoca variații care ar conduce la demobilizarea efectelor scontate).

Este recomandat ca antrenarea să aibă în vedere atât funcțiile de execuție cât și funcțiile de conducere ale societății.

Funcția de coordonare se realizează prin intermediul serviciului de personal și al factorilor de decizie din compartimentele de producție, care au atribuții pe linia corelării capacităților de producție și alocării raționale a resurselor umane. Probleme deosebite în privința capacităților de producție apar la locurile de muncă la care, pentru executarea mai multor lucrări se folosesc mai multe tipuri de utilaje, fluxul producției fiind dictat de locul de muncă sau grupa de utilaje la care nivelul capacității este minim. Locul de muncă cu capacitatea minimă trebuie să fie la utilajul conducător (cel mai complex utilaj, care necesită cele mai mari cheltuieli de investiții și de producție).

Toate celelalte grupe de utilaj trebuie să aibă capacități de producție cumulate cel puțin la nivelul capacității locului de muncă conducător, dar foarte apropiate de capacitatea acestuia.

Funcția de control-evaluare a societății este realizată în cele două caracteristici ale sale; preventiv și corectiv.

Din punct de vedere al eficienței și legalității operațiunilor economice, controlul financiar preventiv se realizează de persoanele din compartimentele Financiar și Contabilitate, numite prin decizia Directorului General. De asemenea, Oficiul juridic controlează legalitatea angajamentelor asumate de societate prin contracte economice.

Funcția de control coercitiv cuprinde urmărirea sarcinilor de producție și a contractelor economice, urmărirea eficienței economice a fiecărui gen de lucrări și compartiment de producție și urmărirea oportunității și legalității angajării cheltuielilor.

De asemenea, activitatea desfășurată de societate este controlată de Comisia de cenzori, subordonată Consiliului de administrație.

Pentru asigurarea urmăririi valorice a cheltuielilor de producție, serviciul contabilitate asigură colectarea cheltuielilor pe fiecare loc de muncă și gen de lucrare.

Funcția de cercetare dezvoltare este dispersată într-un număr de 2 compartimente funcționale: serviciul Marketing (cercetarea pieței), Contracte. Pentru realizarea funcției de cercetare a societății mai sunt implicați și cei 5 consilieri, oameni cu o bogată experiență și excelentă pregătire profesională. Activității de cercetare a pieței i s-a acordat, prin noua structură organizatorică, o importanță deosebită, conducerea societății fiind conștientă că activitatea societății depinde într-o mare măsură de posibilitatea utilizării complete a capacităților de producție existente, desfacerii și încasării producției obținute.

Funcția de producție este realizată de secțiile de producție, trei secții de întreținere și reparații.

Organizarea secțiilor și a echipelor de lucru este realizată pe principii tehnologice.

Funcția de personal se realizează prin serviciul personal, care are în sfera de atribuții angajarea și pregătirea forței de muncă, salarizarea acesteia, organizarea și normarea muncii.

Analiza activității de producție reliefează faptul că în domeniul organizării și normării muncii se recomandă reanalizarea metodelor și normelor de muncă.

De asemenea, în sarcina compartimentului va trebui să stea aplicare unor forme motivaționale care să conducă la corelarea sine qua non a volumelor fizice de lucrări cu numărul de personal și cu câștigurile salariale.

Funcția comercială se realizează prin compartimentele Marketing, Contracte, valorificare, prețuri și Transporturi aprovizionare.

Funcția comercială este strâns legată de funcția de cercetare în domeniul marketingului și si-a fixat ca obiectiv onorarea comenzilor de lucrări în mod preferențial pentru clienții care-și pot onora la termen obligațiile de plată și condiționarea executării de plata datoriilor anterioare.

Funcția financiar contabilă se realizează de compartimentele Financiar și contabilitate, care urmărește asigurarea resurselor financiare necesare desfășurării procesului de producție și procesului investițional și evidența contabilă a fenomenelor economice.

Puncte forte – puncte slabe

1. Puncte forte economice și manageriale

2. Puncte slabe economice și manageriale

3. Recomandări

Abordarea cauzala a principalelor disfunctionalitati și puncte forte realizate in paragrafele precedente, permite evidentierea catorva recomandari de natura strategica și tactica, pe baza carora urmeaza a se interveni decizional și operational de catre managementul firmei.

In continuare sunt prezentate cele mai importante și oportune dintre aceste recomandari:

a) Remodelarea de ansamblu, a managementului societatii comerciale și a principalelor sale componente (decizionala, informationala, metodologica, și organizatorica);

b) Implementarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, axat pe managementul prin obiective și managementul prin bugete;

c) Reproiectarea componentei decizionale a managementului prin:

Imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate la toate esaloanele organizatorice, prin cresterea ponderii deciziilor strategice si tactice, de risc și incertitudine, de grup, aleatorii și unice etc.

Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate, pe de o parte prin rationalizarea componentei informationale a managementului („furnizorul” de informatii) și, pe de alta parte prin derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii metodologice adecvate;

Imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala și mai ales manageriala, al managerilor (decidentilor) amplasati in diferite ipostaze ierarhice;

Imbunatatirea parametrilor calitativi ai deciziilor adoptate (oportunitate, completitudine, integritate, „imputernicire” etc.)

Cresterea gradului de informatizare a proceselor decizionale prin folosirea, pe scara larga, a calculatorului electronic;

Corelarea sarcini (atributii) – probleme – decizii la nivel de posturi de management și compartiment

Rationalizarea sistemului informational

Reconceperea unor componente primare ale structurii organizatorice – posturi, compartimente, relatii organizatorice;

Delimitarea și dimensionarea judicioasa a componentelor procesuale functiuni, activitati, atributii, sarcini implicate nemijlocit in realizarea obiectivelor;

Infiintarea și asigurarea functionarii corespunzatoare a unor activitati de importanta majora in economia firmei, precum: elaborarea de strategii și politici globale, organizare manageriala, bugetara, informatica (descentralizata).

Imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman, precum și a dotarii unor componente, sructural-organizatorice cu personal;

Asigurarea formarii și perfectionarii manageriale a managerilor implicati in functionarea sistemului de management reproiectat.

Cap. II – Strategia Sucursalei Electrocentrale Mures, CTE Iernut

1. Formularea misiunii firmei

Scopul

Producerea de curent electric si de energie termica la capacitatea maxima de productie a centralei termolectrice.

Ce realizeaza firma

Domeniul principal de activitate al S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., Sucursalei Electrocentrale Mures, CTE Iernut este producerea de energie electrica si energie termica. Activitatea sucursalei. va fi așa concepută și derulată încât să asigure buna funcționare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficientă a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale.

Unde acționează firma

S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A. își derulează mare parte a activității pe teritoriul României. Clienții principali sunt din țară. Furnizorii sunt localizați atat în România, cât și în străinatate.

2. Stabilirea obiectivelor strategice

Situațiile informaționale prezentate au permis formularea, pentru următorii trei ani a următoarelor obiective:

– proiectarea pana la 30 decembrie a unui sistem de management inalt performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectiva și atingerea parametrilor proiectati pana la sfarsitul anului 2008

– mentinerea ritmului de crestere a profitului inregistrat de societate

– corectarea și asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective și implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins și Iw>Is,

unde:

Ica = indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs = indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins = indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw = indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is = indicele (dinamica) salariului mediu

– angajarea de forță de muncă eficientă și competitivă, astfel încât indicele productivității munca să devină superior indicelui salariului mediu

– menținerea fondului de salarii aproximativ la același nivel astfel încat creșterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creșterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectării corelațiilor ce ar trebui să existe între anumiți indici într-o stare definită normală într-o societate

– promovarea de soluții tehnice și tehnologice performante, cu costuri minime

– promovarea profesionalismului, eticii profesionale și formării profesionale continue a personalului ce lucrează în domeniu

3. Conturarea principalelor opțiuni strategice

Angajarea de mai multă forță de muncă

O forță de muncă corespunzatoare din punctul de vedere al numărului și calificării poate aduce beneficii în ceea ce privește timpul executării lucrarilor de reparatii si intretinere, al producerii de energie electrica si termica, productia este eficienta, in concluzie se creează premiza creșterii cifrei de afaceri și a profitului.

Utilizarea la maxima capacitate a utilajelor concomitent cu asigurarea forței de muncă necesare.

Este recomandabil ca diversificarea producției să fie cuplată cu retehnologizarea, ambele având ca obiectiv nemijlocit îmbunătățirea calității produselor comercializate și implicit, amplificarea cotei de piață externă, a întreprinderii în condiții de eficacitate.

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

Punctele forte și slabe, precum și cauzele care le-au generat reprezintă suportul formulării unor recomandări strategico-tactice prin care se urmărește creșterea potențialului de viabilitate managerială a S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., S.E. Mures, CTE Iernut.

Cele mai importante dintre acestea sunt:

Remodelarea managementului societății comerciale și a principalelor sale componente (metodologică, decizională, informațională, organizatorică) pe baza unui scenariu metodologic riguros

Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat, care să graviteze în jurul managementului prin obiective și managementului prin bugete

Îmbunătățirea parametrilor constructivi și funcționali ai subsistemelor decizional și informațional, din perspectiva îndeplinirii funcțiilor în managementul firmei și al optimizării ciclului informație – decizie –acțiune

Asigurarea unui cadru și climat organizatoric flexibil și eficient prin:

– remodelarea unor componente primare ale structurii organizatorice (posturi, funcții, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente și relații organizatorice)

– delimitarea și dimensionarea corespunzătoare a componentelor procesuale (funcții, activități, atribuții, sarcini) și corelarea lor cu obiective fundamentale derivate, specifice și individuale

– înființarea și asigurarea funcționării unor activități ce susțin deschiderea spre mediu, valorificarea eficientă a influențelor acestuia

– îmbunătățirea structurii socio-profesionale a factorului uman

Elaborarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice corespunzătoare sau innoirea lor (ROF, ROI, organigrama, descrieri de funcții, fișe de post)

Elaborarea unor strategii și politici realiste în domeniul managementului, care să ia în considerare tendințele pe plan mondial în acest domeniu

Derularea unor programe adecvate de formare și perfecționare managerială pentru cei implicați nemijlocit în funcționarea sistemului de management reproiectat

Structurarea autorității pe niveluri ierarhice, prin delimitarea corespunzătoare a tipurilor de decizii ce urmează a fi adoptate de managerii amplasați în diversele ipostaze ierarhice

4. Dimensionarea resurselor alocate

În categoria resurselor atrase și alocate pentru derularea procesului strategic includem:

– resursele materiale

– resursele financiare

– resursele umane

– resursele informaționale

Resursele materiale se referă la echipamente de producție, materii prime, materiale, gaze naturale etc, ce urmează a fi dimensionate funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a acestora.

Resursele umane, cea mai importantă dintre resurse pot fi asigurate structural prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. În acest sens sunt necesare creșterea ponderii personalului cu pregătire superioară, amplificarea personalului de specialitate, cu o pregătire adecvată, amplificarea competenței profesionale și manageriale a managerilor amplasați pe diferite niveluri ierarhice și executanților din compartimente funcționale și operaționale. Se impune o evaluare continuă a potențialului personalului prin testarea periodică a cunoștințelor, calităților, și aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondențe depline între post și titularul de post.

Resursele informaționale, foarte importante în contextul actualei revoluții informaționale, vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților cât și de conlucrare cu firme de consultanță economică și manageriale românești și străine.

Resursele materiale se referă la echipamente de producție, materii prime, materiale, energie, combustibil etc, ce urmează a fi dimensionate în funcție de volumul, complexitatea și diversitatea obiectivelor strategice și tactice, precum și de natura și complexitatea modalităților strategice de realizare a acestora.

Resursele financiare pentru derularea acțiunii de retehnologizare vor fi asigurate din: fondul propriu de dezvoltare, amortizarea activelor fixe, credite pe termen lung, atragerea de investitori români și străini

Resursele umane pot fi asigurate păstrând numărul actual de salariați sau prin creșterea acestuia și prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională.

Resursele informaționale vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariaților, cât și de conlucrarea cu firme de consultanță economică și managerială românești și străine.

5. Precizarea termenelor

În ansamblul său strategia acoperă o perioadă de 3 ani (2006, 2007, 2008), din momentul aplicării.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Unul dintre obiectivele majore ale elaborării și implementării strategiei Societății Electrocentrale Bucuresti S.A., S.E. Mures, CTE Iernut este de a obține un avantaj competitiv în mediul concurențial.

Principalele acțiuni care sunt recomandate:

Îmbunătățirea raportului cost – preț care se poate obține prin reducerea relativă și absolută a costului de producție. Acțiunile coroborate care pot duce la îndeplinirea acestei acțiuni sunt:

Stabilirea locurilor în care se poate acționa pentru reducerea costurilor (cheltuili cu personalul, consumuri de materiale)

Evidențierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor și astfel determinarea unui cost de producție realist, lipsit de improvitații și fundamentat astfel pe un management științific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentând soluții ideale)

Studierea raportului cerere-ofertă și de la aceasta analiză să fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, acționându-se cu prioritate în direcțiile rentabilizării celor ce sunt solicitate

Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale și manoperă în funcție de modificările apărute în urma retehnologizării

b) Susținerea unor proiecte pentru protecția mediului și a sănătății consumatorilor

7. Elaborarea strategiei globale

Asamblarea componentelor strategice într-un „tot” permite conturarea strategiei globale a întreprinderii ce reprezintă, pentru următorii ani, instrumentul managerial cel mai important pentru conducerea sa.

Configurația de ansamblu a strategiei globale este prezentată în schema următoare:

Misiune

Scopul principal al S.C. Electrocentrale Bucuresti S.A., S.E. Mures, CTE Iernut îl constituie activitatea de producere a curentului electric si a energiei termice.

Obiective

Proiectarea până la 30 decembrie a unui sistem de management performant, axat pe managementul prin bugete; implementarea efectivă și atingerea parametrilor proiectați până la sfârșitul anului 2008.

Menținerea ritmului de creștere a profitului înregistrat de societate.

Corectarea și asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei, evidențiate de unele corelații dintre obiective și implicit, indicatori economici

Ica>Ifs>Ins și Iw>Is,

unde:

Ica= indicele (dinamica) cifrei de afaceri

Ifs= indicele (dinamica) fondului de salarii

Ins= indicele (dinamica) numarului de salariati

Iw= indicele (dinamica) productivitatii muncii

Is= indicele (dinamica) salariului mediu

Angajarea de forță de muncă eficientă și competitivă, astfel încât indicele productivității munca să devină superior indicelui salariului mediu.

Menținerea fondului de salarii aproximativ la același nivel astfel încat creșterea indicelui fondului de salarii să fie mai lentă decât creșterea indicelui cifrei de afaceri, pentru a se crea premizele respectării corelațiilor ce ar trebui să existe între anumiți indici într-o stare definită normală într-o societate.

Optiuni strategice

Creșterea forței de muncă

Exploatarea maximă a utilajelor achiziționate

Specializarea producției

Remodelarea managerială pe baza constituirii centrelor de profit

Termene

– termen inițial: Anul 2006

– termen final: Anul 2008

– termene intermediare: sfârșitul fiecărui an din intervalul strategic

Modalități de obținere a avantajului competitiv

Îmbunătățirea raportului cost-preț

Susținerea unor proiecte pentru protecția mediului și a sănătății consumatorilor

8. Implementarea strategiei

Recomandam managementului de nivel superior al intreprinderii luarea in considerare a urmatoarelor aspecte legate de implementarea strategiei globale și a strategiilor partiale:

Pregătirea implementării

Aceasta presupune:

Pregătirea climatului de muncă în vederea reducerii rezistenței la schimbările preconizate prin proiecția strategică. Aceasta constă în sensibilizarea și dezvoltarea de cunoștințe la personalul firmei într-o abordare tristadială:

– pregătirea managerială a managerilor de nivel superior

– pregătirea conducătorilor de compartimente operaționale și funcționale

– pregătirea managerială și economică a celorlalte categorii de specialiști

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare, informaționale etc. necesare operaționalizării strategiei.

Remodelarea managerială

Studiul de reproiectare propriu-zisă a sistemului de management insistă pe particularitățile fiecărei componente manageriale: se recomandă o remodelare de ansamblu care să faciliteze realizarea obiectivelor strategice.

Operarea schimbărilor strategice

Aplicarea integrală a schimbărilor preconizate de strategia globală a firmei se realizează treptat funcție de termenele prevăzute, de resursele existente și de impactul factorilor de mediu asupra întreprinderii. Așa cum s-a preconizat, aplicarea lor conduce la modificări de fond în componentele procesuale și structurale ale firmei, de natura tehnică, economică, socială, managerilă etc.

Evaluarea strategiei

Pe parcursul implementării se recomandă evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate și adoptarea unor corcții unor componente strategice sau strategiei în ansamblu.

Cap. III – Reproiectarea sistemului de management pe baza centrelor de profit

Reproiectarea subsistemului informațional

Principalele perfectionari informationale proiectate:.

Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilot si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tainand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si de necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul.

Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea coreta a utiizatorilor acestora

Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale astfel incat sa se asigure o aerisire a structurii organizatorice si o flexibilitate a sistemului informational.

Precizarea cat mai exacta si detaliata a procedurilor informationale necesar a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale.

Informatizarea proceselor de munca si in principal, a celor de management, ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a crestreii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor.

Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retle de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de management.

Dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor, implicate in tratarea informatiilor. In mod firesc, fiecare subdiviziune organizatorica – si, mai cu seama, centrele de profit – trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermediul carora sa se asigure un management in timp real.

Toate aceste modalitati au fost abordate in contextul utilizarii managementului prin obiective si a managementului prin bugete si al modificarilor de natura decizionala operate in sistemul de management al firmei.

De aceea, asa cum a rezultat si din capitolele precedente, s-a realizat abordarea informatica a derularii proceselor de management. Actiuni pregatitoare avute in vedere sunt in principal urmatoarele.

Stabilirea necesarului de tehnica de calcul

Achizitionarea calculatoarelor

Precizarea elementelor de tratare a informatiilor

Nominalizarea administratorului de retea

Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete.

Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare (in special regulamentul de organozare si functionare).

Stabilirea configuratiei de ansamblu al sistemului informational

Functionarea de ansamblu a sistemului informational al S.C. CONCIVIA S.A. este evidentiat astfel:

I. Elaborarea sistemului de obiective pe firma si pe centre de gestiune:

– lista obiectivelor fundamentale, derivate de grd I, de grd II

– programe de actiune

– calendare de termene

– repertoare de metode

Elaborarea bugetelor:

– obiective

– cheltuieli

– venituri

– rezultate financiare

II. Lansarea bugetelor

III. Program de productie

Cheltuieli directe

Cheltuieli repartizate

Decontarea productiei

Decontari intre centre de gestiune

Rezultate financiare

IV. Executia bugetara

V. Abateri – codificarea abaterilor

VI. Evaluarea activitatii

– situatia zilnica a productiei fizice

– stabilirea costului efectiv pe produs

– analiza abaterilor

– realizarea obiectivelor

VII. Tablouri de bord

Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational

In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, se au in vedere urmatoarele aspecte:

necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational;

lista de decizii pe care managerii trebuie sa le adopte;

termenle impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete;

configuratia de ansamblu a sistemului informational;

gradul de dotare tehnica a intreprinderii, in domeniul informaticii.

Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:

principalele fisiere necesare managementului firmei, elaborate la nivel de activitati sau in “interiorul” acestora.

Lista situatiilor informationale necesare managementului firmei;

Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune

Circuitele si fluxurile informationale pe care vor circula aceste documente;

Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor