Strategii de Extindere pe Plan Interntional

– Strategii de extindere pe plan internațional –

Introducere – Despre globalizare

Unul dintre cele mai controversate subiecte ale timpului, dacă nu cel mai controversat, este globalizarea. În condițiile mediului economic prezent, aproape orice studiu de specialitate face referire la această problemă. Pentru prima dată în istorie a luat naștere un sistem economic unic, răspândit peste tot în lume. Piețele de pe fiecare continent interacționează în permanență. Comunicațiile permit capitalului să răspundă instantaneu noilor oportunități sau unor așteptări pesimiste. Globalizarea a încurajat o explozie a bogăției și un ritm al progresului tehnologic pe care nici o epocă anterioară nu și le putea imagina. Producția a devenit transfrontalieră, creditul internațional, piața globală. Acest fenomen nu se mai produce între state, nu mai este internațional, ci a devenit mondial, între toate statele lumii.

Principalele aspecte ale vieții social economice care reflectă existența acestui proces sunt: natura globală a științei și tehnologiei, marketingul global (strategia de marketing a firmelor răspunde cerințelor globalizării și o promovează), sistemul financiar mondial (care implică la scară globală instituțiile bancare și agenții pieței de capital, organisme financiare internaționale), infrastructura de comunicații, cadrul instituțional mondial.

De regulă, criticii globalizării spun că aceasta este un proces pozitiv doar pentru statele puternic dezvoltate, devenind unul negativ pentru cele sărace. Principalele dezavantaje ale procesului ar fi: nesiguranța locurilor de muncă, subminarea sindicatelor, creșterea inegalității veniturilor, contracte de muncă nesigure din cauza relocalizării corporațiilor sau a filialelor acestora, dezastrele ecologice cauzate de sporirea producției și localizarea ei în țări în dezvoltare, accentuarea traficului cu arme, terorismul. Totuși, globalizarea aduce o serie de avantaje, precum accesul la piața internațională și la produsele de calitate superioară, reducerea șomajului și inflației, înlocuirea industriilor demodate cu unele noi.

Principalele procese care mențin tendința globalizării se manifestă în domeniul producției și serviciilor, în principal financiare, iar forța promotoare fundamentală este societatea multinațională sau transnațională (CTN). Transnaționalele reprezintă una din principalele forțe ale mondializării vieții economice. Strategia lor în ultimele decenii a fost foarte bună, cel puțin în ceea ce le privește valorificarea superioară a oportunităților oferite de o piață internațională. În ultima vreme asistăm la o supremație a companiilor transnaționale, a căror putere economică este impresionantă. Începând cu anii ’80 strategiile lor s-au diversificat, au apărut strategii globale de afaceri, diverse tipuri de alianțe între firme sau cooperări internaționale, vizând toate domeniile legate de finanțare, cercetare-dezvoltare, producție, marketing, management.

Ne propunem prezentarea tipurilor de strategii folosite de firme pentru a se lansa pe piața internațională și a se menține printre liderii de succes din diversele domenii abordate. Pentru această, se necesită o clarificare a noțiunii de strategie, precum si principalele componente care trebuie avute în vedere la elaborarea unei strategii potrivite.

Strategia și rolurile sale

Strategia descrie un set de obiective ale unei organizații, indiferent dacă aceasta are un caracter public sau privat, sau dacă urmărește obținerea unui profit sau este o organizație non-profit. Obiectivele și scopurile strategice sunt cuprinse într-un plan de realizare care permite personalului să cunoască ce anume trebuie realizat și până când. De asemenea sunt precizate modalitățile de realizare ale obiectivelor și resursele alocate, necesare obținerii avantajlui concurențial.

Strategia are în vedere prosperitatea organizației pe termen lung, ea trebuie ă asigure existența firmei în următorii 10 sau 20 de ani, de aceea ea se concentrează asupra dezvoltării activelor și nu asupra profitului pe termen scurt. Prin urmare, ogranizația are nevoie de strategie pentru a se asigura că resursele sunt alocate la modul cel mai eficient. Acest lucru are o deosebită importanță, îndeosebi atunci când se adoptă decizii decisive de alocare a resurselor, precum realizarea unor mari investiții de capital, renunțarea la anumite investiții sau diversificarea activității. În cazul adoptării acestor decizii, analizarea aspectelor strategice este inevitabilă.

Strategia are rolul de a stabili direcția de acțiune a organizației și de a asigura caracterul concentrat și consecvent al eforturilor membrilor săi. Se evită astfel trecerea de la exploatarea unei oportunități pe termen scurt la alta și permite acumularea de experiență în domeniu. În final, strategia trebuie să permită conștientizarea momentului în care schimbarea este necesară și să asigure flexibilitatea organizației.

Managementul strategic

Managementul strategic este procesul prin care managerii stabilesc direcția pe termen lung al organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru atingerea acestor obiective ținând seama de circumstanțele interne și externe și întreprind executarea planului de acțiune ales. Managementul strategic solicită calități antreprenoriale superioare, dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, la momentul potrivit, dar și implementarea și executarea competentă a strategiei, care să conducă la performanțe organizaționale superioare pe termen lung.

Procesul de management strategic prezintă cinci etape principale:

definirea activității organizației și stabilirea viziunii strategice;

stabilirea obiectivelor strategice și a performanțelor urmărite;

formularea strategiei prin care se pot atinge obiectivele strategice și rezultatele urmărite;

implementarea și executarea planului strategic ales;

evaluarea performanțelor strategice și aducerea corecțiilor necesare prin modificarea strategiei și/sau a modului în care este implementată, având în vedere experiența actuală, schimbările de situații, noile idei și oportunități.

Viziunea managementului cu privire la ceea ce organizația urmează să facă și să devină pe termen lung reprezintă viziunea strategică a organizației. Aceasta schițează în linii mari cursul viitor al organizației.

Componentele strategiei

R. Daft consideră că strategia are patru componente:

Scopul se referă la numărul și specificul afacerilor organizației, la produsele și serviciile care definesc domeniul în care organizația intră în corelație cu mediul.

Alocarea resurselor se referă la nivelul resurselor și la modelul de organizație folosit pentru distribuirea resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.

Competențele distinctive se referă la poziția pe care o organizație o dezvoltă față de competitorii spi prin deciziile referitoare la alocarea resurselor sau la scop.

Sinergia definește condițiile care există atunci când părțile componente ale organizației interacționează, producând un efect mai mare decât cel obținut prin acțiunea separată a părților.

Ovidiu Nicolescu definește următoarele componente ale strategiei: misiunea organizației, obiectivele strategiei, opțiunile strategice, resursele, termenele, avantajul competitiv.

Misiunea organizației reprezintă un ansamblu de principii care ghidează activitatea acesteia, expresia generală a rațiunii sale de a exista, enunțând direcția de evoluție a organizației, în concordanță cu așteptările firești ale deținătorilor de interese. Se poate exprima fie printr-o singură frază cu conținut general, fie extins, cuprinzând referiri la activitatea organizației sau la piața deservită. Cel mai des ea menționează orientarea comercială, domeniul de activitate, politica socială.

Obiectivele strategiei reprezintă o exprimare în termeni cantitativi a unor stări viitoare dorite pentru o organizație. Există șapte domenii de performanță în care trebuie fixate obiectivele, și anume: profitabilitatea, cota de piață, inovarea, productivitatea, resursele umane și financiare, materiale și informaționale, performanțele manageriale, responsabilitatea publică. Acestea devin obiective strategice numai dacă sunt clar formulate, exprimate cantitativ, bine precizate în timp și ierarhizate, adică odonate după contribuția la creșterea performanțelor organizației.

Opțiunile strategice reprezintă acele direcții de acțiune pe care le poate aborda o organizație în scopul realizării obiectivelor strategice cu implicații asupra tuturor activităților organizației sau a unei părți relevante a acesteia.

Resursele reprezintă altă componentă definitorie a strateiei. În formularea strategiei trebuie să se țină cont de resursele pe care le deține organizația (resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse împrumutate). Resursele apar sub forma fondurilor circulante, utile în derularea activității curente, și a fondurilor de investiții, necesare operaționalizării opțiunilor strategice alese.

Termenele apar în strategie sub forme diverse (termene inițiale, intermediare, finale). În majoritatea abordărilor termenele apar ca o componentă distinctă a strategiei, fiind asociate celorlalte componente. Cunoașterea termenelor de declanșare și finalizare a opțiunilor strategice, respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de opeaționalizare sunt condiții de succes în implementarea strategiei alese.

Avantajul competitiv presupune realizarea de către o organizație a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu oferta de articole similare ale majorității concurenților. Se iau în considerare patru variabile: barierele de intrare pe piață, concentrarea,diversitatea competitorilor, puterea de cumpărare. Avantajul competitiv se bazează în prezent pe investiția în factori avansați de producție, dintre care: abilități deosebite ale resurselor umane, tehnologia propriu-zisă, tehnologia informației, sisteme avansate de management, sisteme eficiente de transport și telecomunicații. Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristică este obținerea acesteia pe un interval de timp îndelungat și nu în urma valorificării unei oportunități favorabile întâmplătoare de scurtă durată.

Formularea, implementarea și executarea strategiei

Formularea strategiei presupune luarea în considerare a tuturor aspectelor relevante ale situației interne și externe ale întreprinderii și elaborarea unui plan de acțiune detaliat, pentru atingerea obiectivelor urmărite, atât cele pe termen lung cât și pe termen scurt. Strategia reprezintă schița tuturor acțiunilor antreprenoriale, concurențiale și funcționale importante ce trebuie întreprinse în urmărirea obiectivelor și a asigurării succesului organizației. Principalele aspecte pe care o strategie trebuie să le abordeze sunt: cum să reacționezi la schimbările de situație, cum să aloci resursele la nivel de unități de afaceri, divizii și departamente funcționale, cum să concurezi pe piețele pe care s-a lansat organizația, ce acțiuni trebuie întreprinse și ce mijloace trebuie folosite în cadrul funcțiunilor și departamentelor operaționale ale fiecărei unități de afaceri.

Realizarea programului de implementare și executare a strategiei implică participarea managerilor de toate nivelurile începând cu managementul de vârf până la nivelul fiecărui departament operativ. Acești manageri trebuie să răspundă la întrebarea: care sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului strategic și cum le putem îndeplini cu maximum de eficiență?

Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenție a activităților desfășurate în firmă pentru a vedea ce măsuri pot fi adoptate pentru a îmbunătăți execuția strategiei și încurajarea comportamentelor și practicilor care au menirea să susțină strategia.

Analiza strategică

Analiza strategică are în vedere evaluarea resurselor interne ale organizației, a caracteriepartament operativ. Acești manageri trebuie să răspundă la întrebarea: care sunt sarcinile noastre în vederea implementării planului strategic și cum le putem îndeplini cu maximum de eficiență?

Îndeplinirea eficientă a acestor sarcini presupune cercetarea cu atenție a activităților desfășurate în firmă pentru a vedea ce măsuri pot fi adoptate pentru a îmbunătăți execuția strategiei și încurajarea comportamentelor și practicilor care au menirea să susțină strategia.

Analiza strategică

Analiza strategică are în vedere evaluarea resurselor interne ale organizației, a caracteristicilor mediului extern și stabilirea oportunităților ce trebuie exploatate. Procesul de analiză strategică cuprinde cinci etape de bază:

Determinarea viziunii firmei – conceptualizează imaginea a ceea ce își doresc managerii să devină organizația, presupune stabilirea obiectivelor pe termen lung.

Analiza mediului extern – trebuie să aibă în vedere toate evenimentele externe firmei ce implică domeniul său de activitate sau domenii asociate, trebuie analizați factorii politici, legislativi și sociali ce pot afecta interesele societății.

Studiul mediului concurențial – are ca obiectiv estimarea naturii și efectelor unei schimbări probabile a strategiei concurenților, răspunsurile probabile ale fiecărui concurent la mișcările strategice ale celorlalte firme și reacția fiecărui competitor la schimbările din mediul extern.

Analiza internă a organizației – observarea modului în care factorii din cadrul întreprinderii îi pot afecta competivitatea, stabilirea punctelor forte și a punctelor slabe.

Fundamentarea strategiei organizației.

Tipologia strategiilor

Clasificarea lui M. Porter – după evoluția propusă de către managementul organizației:

Strategii de dezvoltare, care vizează maximizarea cifrei de afaceri prin creșterea producției și obținerea unui avantaj competitiv legat de costuri. Pot fi aplicate prin cucerirea de noi piețe ori dezvoltarea de noi produse.

Strategii neutrale, denumite și strategii de stabilitate, sunt adoptate de organizațiile mari care își asumă un anumit grad de risc într-un mediu stabil. Deoarece schimbările din mediu sunt predictibile, organizația urmărește stabilizarea performanțelor prin îmbunătățiri calitatibe la nivel funcțional. În cadrul strategiilor neutrale se pot deosebi:

Strategii de profit – urmăresc obținerea profitului pe termen scurt prin reducerea volumului de investiții sau a cheltuielilor legate de marketing, cercetare-dezvoltare sau întreținerea utilajelor.

Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea pozițiilor obținute în urma realizării unor eforturi investiționale ridicate. Pot fi de consolidare pe o piață în creștere, în care organizația își menține cota de piață deținută prin dezvoltarea activității sale în paralel cu ritmul pieței; de consolidare pe o piață aflată la maturitate în care menținerea cotei de piață devine dificilă și organizația își apără poziția prin adopția unor măsuri de creștere a calității serviciilor, intensificarea activităților de marketing, îmbunătățirea structurii costurilor; sau de consolidare pe o piață în declin, în care se optează pentru reducerea capacităților de producție.

Strategii de redresare, care se caracterizează prin găsirea unor soluții de îmbunătățire a performanțelor economico-financiare ale organizației în scopul revenirii la un nivel superior al obiectivelor.

Strategii de restrângere, care sunt asociate de obicei eșecului în adoptarea unor strategii anterioare. Pot avea două variante: strategii de lichidare parțiale ce propun vânzarea sau abandonarea produselor/investițiilor ineficiente, și strategii de lichidare totală, care constau în vânzarea tuturor activelor organizației.

Clasificarea lui A. Desremaux – în funcție de diversitatea activităților unei organizații și existența unor legături între aceste activități:

Strategii de specializare, care sunt caracteristice acelor organizații care se orientează în producerea unui singur produs sau o serie de produse și desfacerea lor pe o singură piață.

Integrarea orizontală apare ca o formă de concentrare și constă în acapararea de către o organizație a unor activități concurente sau complementare obiectului său de activitate, prin achiziții sau fuziuni, în scopul creșterii poziției sale competitive.

Strategii de diversificare, se referă la:

diversificarea concentrică sau pe domenii de activitate înrudite, o variantă a diversificării concentrice o reprezintă integrarea verticală.

diversificarea conglomerată sau dezvoltarea unor afaceri/produse care nu au nici o legătură directă cu obiectul de activitate.

Clasificarea lui M. Porter – în funcție de proveniența resurselor și a competențelor în producerea de noi produse:

Strategii de creștere internă, constau în creșterea volumului activelor unei organizații prin utilizarea resurselor proprii.

Strategii de achiziție, reprezintă cumpărarea unei organizații de căter o alta, caracterizându-se prin dispariția celei cumpărate ca entitate juridică independentă.

Strategii de fuziune, reprezintă o înțelegere între două sau mai multe organizații care se finalizează prin unirea într-o singură organizație.

Clasificarea lui Ov. Nicolescu și I. Verboncu

după sfera de cuprindere:

strategii globale, care se referă nemijlocit la ansamblul activităților organizației, se caracterizează prin complexitatea ridicată și implicare de resurse apreciabile;

strategii parțiale, care se referă la unele activități ale organizației și concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau deficitare folosind resurse relativ limitate.

după gradul de participare al organizației la elaborarea strategiei:

strategii integrate, care se elaborează de către managerii întreprinderii împreună cu reprezentanții suprasistemelor din care aceasta face parte, tipic sistemelor socialiste;

strategii independente, care se elaborează independent de către managementul superior al organizației.

după dinamica principalelor obiective încorporate:

strategii de redresare, care stabilesc obiective cantitative similare celor realizate în urmă cu câțiva ani, axate pe eliminarea deficiențelor din trecutul apropiat;

strategii de consolidare, care stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate din perioada precedentă, axate asupra perfecționării activității;

strategii de dezvoltare, care stabilesc obiective superioare celor din perioada precedentă și se bazează pe un potențial economic solid.

după tipul obiectivelor și natura abordărilor:

strategii de privatizare care au în vedere trecerea patrimoniului din proprietate publică în proprietate privată;

strategii de restructurare, care se axează pe reorientarea activității oragnizației în vederea asigurării supraviețuirii și rentabilității sale;

strategii manageriale, ce presupun remodelarea sistemului managerial al organizației;

strategii de joint-venture, care au în vedere asocierea unui partener străin permanent, ce devine coproprietar;

strategii inovaționale, care se axează pe promovarea rapidă a progresului tehnico-științific sub formă de produse noi, modernizate;

strategii ofensive, care situează pe primul plan pătrunderea pe noi piețe și îmbunătățirea poziției deținute pe piețele actuale;

strategii de specializare, care se axează pe restrângerea gamei de produse fabricate;

strategii de diversificare, ce se axează asupra lărgirii gamei de produse fabricate;

strategii organizatorice, axate asupra perfecționării organizării întreprinderii;

strategii informaționale, bazate pe reproiectarea sistemului informațional al firmei și dezvoltarea acestuia.

după natura viziunii obiectivelor și mijloacelor încorporate:

strategii economice, bazate pe studierea cerințelor pieței;

strategii administrativ-economice, în care un rol major îl au factorii decizionali externi organizației, utilizate în sistemele cu economie planificată.

Conform ideii maximizării șanselor de supraviețuire ale firmei:

Strategii de inovare;

Strategii de fortificare, cuprinzând strategiile de specializare și strategiile de gestiune a dependenței;

Strategii de relansare, având ca subtipuri strategiile de diversificare și cele de internaționalizare.

Strategia internaționalizării

Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei de afaceri internaționale este determinată de trei factori cu conotație internațională:

1 – Istoria firmei constând în: experiența acumulată în străinatate, succesele înregistrate din dezvoltarea anumitor relații internaționale; eșecuri din dezvoltarea anumitor relații internaționale.

2 – Cultura corporațională, adică tradițiile de deschidere internațională, interesul pe piețele străine, extinderea geografică a rețelei sale de contacte.

3 – Comportamentul părților implicate în activitatea firmei (acționari, manageri, salariați) exprimat prin conservatorism sau spirit antreprenorial, atitudinea în raport cu riscul și incertitudinea, ș.a.

Ansamblul acestor elemente influențează opțiunile strategice ale firmei, pe termen lung, stimulând sau descurajând implicarea sa internațională.

Formularea unei strategii de internaționalizare necesită parcurgerea anumitor faze:

a. analiza datelor externe;

b. analiza potențialului firmei;

c. determinarea obiectivelor internaționale ale firmei;

d. studierea alternativelor strategice și alegerea strategiei;

e. elaborarea și realizarea programului de internaționalizare.

Încadrarea strategiei de internaționalizare în strategia de ansamblu a firmei se realizează, atât în procesul de formulare a strategiei, cât și în procesul de implementare a activității. Pe măsura parcurgerii diferitelor faze ale internaționalizării este necesar să se evalueze conformitatea strategiei de internaționalizare cu opțiunile pe termen lung ale firmei.

Pe de altă parte, la fiecare decizie majoră privind internaționalizarea se analizează compatibilitatea acesteia cu strategia generală a firmei.

Metodologia de elaborare a strategiei de internaționalizare cuprinde două părți:

A. Premisele strategiei de internaționalizare;

B. Formularea strategiei de internaționalizare.

Premisele strategiei de internaționalizare

Aceste premise ale strategiei de internaționalizare se referă la:

a. identificarea oportunităților și evaluarea riscurilor internaționale;

b. diagnosticul resurselor firmei.

a. Identificarea oportunităților și evaluarea riscurilor internaționale – permite stabilirea criteriilor de determinare a localizărilor și a activităților internaționale potențiale și instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internațional de afaceri.

Analiza pleacă de la evaluarea în termeni de oportunitate a localizărilor și a activităților potențiale pe baza unor largi informări cu privire la mediul de afaceri. Se urmărește studierea caracteristicilor mediului de afaceri:

· analiza nevoilor și a cererii solvabile (structura, potențialul, capacitatea și volumul pieței);

· analiza concurenței (natura concurenței, firmele dominante pe piață, segmentul de piață deținut);

· determinarea restricțiilor privind accesul pe piață.

În același timp, este nevoie să se evalueze riscurile legate de internaționalizare:

· riscurile politice – inclusiv cele determinate de modificările cadrului instituțional;

· riscurile economice – legate de accesul la factorii de producție, la infrastructură, la calitatea forței de muncă și a managerilor, instabilitatea economică, etc;

· riscurile financiare – riscurile valutare, riscul de credibilitate, solvabilitatea firmei, fiscalitatea, etc.

Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri trebuie să asocieze, într-o abordare sistemică cu caracter permanent, următoarele componente:

· sursele de informații interne și externe;

· informații cantitative și calitative;

· analiza statistică și dinamica a mediului de afaceri;

· informațiile de teren – se procura din mediul concurențial extern;

· informațiile anterioare formulării strategiei;

· informațiile ce se procură pe parcursul procesului de aplicare a strategiei.

Un rol esențial al acestui sistem de supraveghere a mediului de afaceri este de a oferi în permanență managerului informații cât mai complete (concrete), cât mai actualizate, în baza cărora să se contureze deciziile strategice, tactice și operative.

b. Diagnosticul resurselor firmei

Diagnosticul este un demers complementar cu identificarea oportunităților și riscurilor. Diagnosticarea trebuie să identifice atuurile și slăbiciunile firmelor și are ca scop evaluarea resurselor și restrictiilor companiei, în perspectiva internaționalizării. Aceasta analiză se mai numește și SWOT. Analiza SWOT urmărește identificarea posibilităților de creștere prin internaționalizare, luând în considerare cele 4 componente: puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, și oportunitati/pericole, pe de altă parte.

Analiza diagnostic se poate realiza, de regulă, distinctiv în cele 3 stadii de internaționalizare:

1. diagnosticul internaționalizării inițiale – este destinat firmei cu o orientare spre exterior sau fără experiență internațională, ce încearcă să intre pe piața externă sau să-și diversifice debușeele sau susele de aprovizionare. Scopul analizei este evaluarea potențialului de dezvoltare (ocazională sau durabilă) a afacerilor internaționale în scopul adaptării ofertei, a metodelor și tehnicilor de de operare în raport cu condițiile specifice ale pieței externe.

2. diagnosticul implantării – se aplică firmelor care au în vedere implantarea durabilă pe una sau mai multe piețe. Scopul analizei este punerea bazelor unei strategii de cooperare internațională în perspectiva cuceririi de poziții durabile în mai multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de aceeași natură cu acela din cazul internaționalizării inițiale, dar are alte dimensiuni și alt grad de implicare.

Principalele elemente analizate sunt:

· capacitatea firmei de a aprecia riscurile și nevoile de resurse pe piețele selectate și în formele de internaționalizare avute în vedere;

· capacitatea firmei de a mobiliza resursele necesare disponibile (tehnologice, financiare, umane, manageriale);

· capacitatea de a defini și dezvolta o strategie internațională în funcție de cerințele competitivității globale și de gradul de experiență pe plan internațional.

3. diagnosticul multinaționalizării – își propune să analizeze capacitatea firmei care e deja implantată pe mai multe piețe externe de a integra, într-un sistem global, diferitele sale forme de prezenta în strainatate. În acest sens, se urmărește să se identifice posibilitățile de colaborare între firma mamă și a celor deja implantate în exterior, punerea în evidență a domeniilor unde se pot obține avantaje printr-o mai bună coordonare și evaluarea resurselor disponibile în vederea valorificărilor superioare în noul context.

Pe baza diagnosticului, în cele 3 stadii, se iau deciziile privind:

· structura organizatorică a firmei;

· sistemul informațional și de control;

· perfecționarea și dezvoltarea resurselor umane la nivel internațional și alte aspecte.

Formularea strategiei de internaționalizare

Formularea strategiei de internaționalizare se bazează pe rezultatele analizei oportunităților sau riscurilor și ale analizei diagnostic realizate în prealabil.

Elaborarea acesteia cuprinde trei etape:

1. Definirea obiectivelor internaționale ale firmei;

2. Selecționarea piețelor și a partenerilor;

3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaționalizare).

1. Definirea obiectivelor internaționale ale firmei:

Aceste obiective decurg din operațiunile de bază ale strategiei de internaționalizare, care reflectă finalitatea firmei, așa cum sunt exprimate de politica sa generală. Opțiunile de bază se pot referi la alegeri între:

creșterea extensivă (lărgirea piețelor);

creșterea intensivă (valorificarea resurselor, creșterea profitabilității);

creșterea internă (acumularea capitalului);

creșterea externă (implantări, achiziții, etc);

dezvoltarea autonomă și parteneriat;

orientarea pe termen scurt și orientarea pe termen lung;

strategia monopolului sau multiprodus;

concentrarea și diversificarea activităților.

Obiectivele concrete ale internaționalizării pot fi formulate sub forma unor indicatori:

rentabilitatea capitalului investit și nivelul profitului așteptat;

cifra de afaceri colectată și cotele de piață de atins pe ansamblu și pe țări;

ritmul de creștere prevăzut;

ponderea bunurilor și serviciilor produse în străinatate, în raport cu producția internă;

gradul de internaționalizare a structurilor de capital și a resurselor financiare;

gradul de internaționalizare a resurselor umane.

2. Selecționarea piețelor și a partenerilor:

Această etapă se realizează în raport cu oportunitățile pe care acestea le oferă pentru firmele care își propun să se internaționalizeze:

a. selecționarea piețelor – presupune localizarea în diferite zone geografice. Această localizare se realizează în funcție de o serie de criterii:

caracterul activității (internațională, multinațională, globală);

considerații economice (potențialul pieței și evoluția favorabilă a acesteia, condițiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune și ieftine, rețea de distribuție bine pusă la punct, infrastructură acceptabilă, accesul la surse de finanțare);

considerații juridice, administrative și fiscale (respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulații a bunurilor și serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de operare al administrației fiscale, facilitățile fiscale);

considerațiile legate de riscul în afaceri (ratingul de țară, nivelul de îndatorare al țării respective; riscurile comerciale legate de pret, cursul de schimb, instabilitatea sistemului financiar-bancar).

b. selecționarea partenerilor – în această selecționare se pleacă de la niște criterii de afaceri ca:

experiența acestora în afacerile internaționale;

existența sau inexistența unor relații de afaceri anterioare cu firma care se internaționalizează;

nivelul tehnologic și potentialul comercial al firmei;

sistemul economico-financiar al acestora;

gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).

3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaționalizare):

Această etapă reprezintă alegerea diferitelor forme de internaționalizare a afacerilor. În acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operațiuni comerciale, pentru acțiuni de implantare în străinatate, pentru realizarea de alianțe strategice sau de cooperări, etc.

Metode de operare:

operațiunile de export – import – operațiunile comerciale de referință cele mai extinse și cele mai proprii (specifice) firmei de afaceri internaționale. Exportatorii se deosebesc între ei după forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta implică diferite specializări)

contrapartidă – reprezintă un grup de operațiuni în care importul este condiționat de efectuarea exportului, sau invers. Îmbracă mai multe forme:

compensația între firme (barter – plata prețului se face în natura și nu în bani);

operațiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacționat în care 2 operațiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual și economic una de cealaltă, exportul este condiționat de import;

contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de echipament, parțial sau total, prin livrări de bunuri fabricate, prin utilizarea productivă a echipamentelor de către importator.

operațiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internațională (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, mărci, expertiză tehnică. Raporturile dintre părți nu se situează numai în sfera comercializării, ci ele implică și sistemele de producție ale partenerilor:

licențierea – vânzarea dreptului de folosință a cunoștiintelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar străin, contra unui preț, ce urmează să fie plătit printr-o sumă forfetară (dinainte stabilită) sau redevente (plăți periodice).

franchiza – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin dreptul de a desfășura activități economice (producție și servicii) sub o marcă recunoscută aparținând exportatorului;

subproducția sau subcontractarea – ea pleacă, în principal, de la cerințele creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităților între parteneri: exportatorul transferă producția unui produs finit (subproducția sau subcontractarea de capacitate) sau a unor componente și subansamble (subproducția sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiază de condiții de producție mai favorabile (forța de muncă mai ieftină, resurse materiale mai ieftine, facilități investiționale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricație a exportatorului (documentație tehnică, structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putându-și valorifica factorii de producție.

exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a operațiunilor comerciale internaționale. Chiar dacă relația contractuală de bază este una de tipul creditor – debitor, aceste operațiuni prezintă trăsături ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Astfel, modul de contractare este specific, de cele mai multe ori se utilizează mecanismul licitației de import, cu implicarea directă a organelor statului din țările importatoare, și organisme internaționale. Baza contractuală este mult mai largă, stabilindu-se rapoarte între:

diferiți participanți la export (furnizori de produse, prestatori de servicii, firme specializate în construcții-montaj, etc);

rapoarte între exportator și beneficiar, sub forma unor contracte separate (furnizarea de echipamente pentru montaj, pentru punere în funcțiune, construcții industriale, etc) se încheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de finanțare este complexă, implicând participarea mai multor bănci (consorții bancare), garanții și asigurări din partea băncilor private și a statului;

societățile mixte (joint-ventures) – sunt o formă de cooperare între țări, prin care doi sau mai mulți parteneri din țări diferite desfășoară în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridică, activități de producție, financiare, comerciale, prin împărțirea beneficiilor și a riscului afacerii;

implantarea în străinatate – este o modalitate de creștere externă a firmei, față de creșterea internă (care se face prin acumularea de capital) se realizează prin investiții directe în străinatate și duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele și sucursalele aflate în străinatate).

Tipuri de strategii de internaționalizare

Pot fi grupate în funcție de două mari criterii:

A. După rațiunile internaționalizării:

a. strategii de marketing internațional;

b. strategii de dezvoltare internațională multifuncțională.

B. După tipul firmei care se internaționalizează:

a. strategiile firmelor mici și mijlocii;

b. strategiile firmelor (societăților) multinaționale.

A. a) Strategiile de marketing internațional:

Sunt strategii cu dominanță comercială care exprimă, înainte de toate, opțiunea firmei de pătrundere pe piețele străine. Acestea includ următoarele tipuri de strategii:

strategiile de "smântânire" – sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de vedere comercial, un produs cu durata de viață redusă, prin difuzarea lui pe o arie geografică mai largă. Sunt folosite în domeniul bunurilor de consum;

strategiile de penetrare – sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viață. Se folosesc în domeniul bunurilor de echipament;

strategiile de explorare – urmăresc luarea de poziții pe piețele greu accesibile, dar care ar putea oferi un potențial important în cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Se practică pe piețele emergente (cazul noilor state industrializate, al țărilor în tranziție, etc).

strategiile de dumping – pot răspunde unor preocupări diferite, fie că urmăresc pe termen scurt vânzarea unor stocuri acumulate în întreprinderile productive, fie că se încadrează într-o orientare, pe termen lung, care vizează luarea de poziții pe piețele foarte concurențiale, unde elasticitatea cererii, în raport cu prețul, este foarte ridicată.

A. b) Strategiile de dezvoltare multifuncțională:

Acestea iau în considerare, în procesul internaționalizării, nu numai funcțiunea de marketing a întreprinderii, ci și celelalte funcțiuni ale sale (funcțiunea de producție, de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilă, etc).

B. a) Strategiile firmelor mici și mijlocii:

Sunt influențate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri și de modul în care concep ele extinderea spre exterior. Astfel, în ceea ce privește caracteristicile firmei, s-a constatat că o bază de resurse adecvată pentru firmele mijlocii și cu experiență îndelungată de afaceri, oferă posibilități de orientare internațională. De asemenea, firmele din industria prelucrătoare dezvoltă mai ușor strategii internaționale bazate pe diferențierea produsului. De asemeni, deținerea unui avantaj tehnologic poate fi un atu în procesul internaționalizării.

În ceea ce privește caracteristicile mediului, s-a constatat că o competiție accentuată pe piața internă și un ritm de dezvoltare favorizează orientarea firmelor mici și mijlocii spre piețele internaționale și globale.

strategia nișei:

Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile la care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacității lor de inovare, de adaptare și de schimb a productiei în raport cu evoluția cererii.

Deținerea de brevete este un mijloc de protecție a avantajelor.

strategia concentrării:

Presupune îmbunătățirea performanțelor tehnice și comerciale ale produselor pe piețele existente și dezvoltarea, pe această bază, a liniei de produse și pătrunderea de noi piețe, prin expansiune internațională.

strategia diferențierii:

Este practicată de firmele care oferă, pe piețele străine, produse diferențiate calitativ și adaptate în raport cu specificul cererii locale. Diferențierea nu se bazează pe servicii, pe imagini sau prețuri, deoarece dimensiunile firmei nu le permit susținerea financiara a acestor orientări.

strategia mixtă:

Presupune combinarea unor strategii diferite, într-o abordare globală, dar cu mijloacele și resursele specifice unei firme mici și/sau mijlocii.

B. b) Strategiile firmelor (societăților) multinaționale:

Societățile multinaționale sunt firme care au, prin natura lor, o vocație internațională și globală ce se reflectă în mod nemijlocit în strategiile lor de afaceri, organizatorice și manageriale.

Printre aceste strategii putem include:

strategia filialei sursă (strategia clasică) – propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în țara gazdă, sau de diferențiarul de costuri;

strategia filialei cu autonomie funcțională – presupune crearea unor structuri productive în țările de implantare, având aceeași natură cu firma mamă, filialele sunt autonome, controlul se exercită atât prin relații de proprietate, cât și prin furnizarea de tehnologie sau factori de producție de către firma mamă;

strategiile de integrare complexă – au drept element definitoriu internaționalizarea producției, cât și a celorlalte funcțiuni ale firmei, orice filială putând să îndeplinească o anumită funcțiune (funcțiunea de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabilă);

strategia tehnico-financiară – depășeste orizontul strategiei inițiale și urmărește punerea în valoare a unor atuuri tehnice, cât și a unor posibilități financiare de tipul conglomeratului. Se caracterizează prin câteva aspecte:

· trecerea de la investiții directe la subcontractări;

· creșterea implicării în domeniul cercetării-dezvoltării;

· urmărirea de profituri speculative din operatiuni pe piața financiară în curs de globalizare.

strategiile globale – se caracterizează prin aspecte cum sunt: o viziune globală, mondială asupra pieței și concurenței; activități în domeniile bazate pe tehnica de vârf, obținerea de valoare adaugată în mai multe țări, localizarea activităților acolo unde ele sunt cele mai rentabile;

alianțele strategice – licențiere, subcontractare, cooperare industrială, societăți mixte, etc.; ele dau naștere la rețelele multinaționale (alianțe între societăți mamă). În cadrul acesta multinațional, societățile transnaționale pot fi, în același timp, concurente pentru unele activități și partenere pentru alte activități (cercetare-dezvoltare, spre exemplu);

integrarea internațională a producției – proces ce se conturează în țările dezvoltate în ultimii 15 ani, bazate pe legături de tip matriceal (legături verticale și orizontale), implicând nu numai rapoarte în cadrul unor multinaționale între firma-mamă și filiale, ci și alianțe strategice și cooperare cu firmele aparținând altei multinaționale, creându-se așa numitele firme rețea.

Necesitatea analizei mediului în strategiile de internaționalizare

Analiza complexă a mediului a devenit o parte esențială și integrantă a planificării strategice ce stabilește cadrul contextual în care planificarea poate fi realizată într-o manieră logică. Această abordare a mediului trebuie să se realizeze într-o manieră holistică, trebuie să fie continuă, trebuie să ia în calcul posibilitatea apariției unor evenimente imprevizibile, trebuie integrată sistemului decizional al corporației.

Mediul extern cuprinde elementele externe care afectează într-un mod relativ uniform un număr mare de organizații și au o influență indirectă asupra organițatiei de referință, în timp ce influența inversă este nesemnificativă. Aceste elemente sunt clasificate pe baza naturii influenței specifice exercitate asupra organizației în următoarele categorii, constituite ca medii specifice:

factorii politico-legali, ce formează mediul politico-legal;

factorii economici, ce formează mediul economic;

factorii socio-culturali, ce formează mediul socio-cultural;

factorii tehnologici, ce formează mediul tehnologic.

După aria geografică în care organizațiile își desfășoară activitatea, factorii de influență pot avea efecte la nivel local, regional, național și internațional. Astfel, analiza strategică va prezenta anumite particularități în funcție de piețele pe care acționează organizația. Ne interesează influența pieței internaționale asupra întreprinderii.

Aspectele strategice cheie ale piețelor internaționale sunt problemele ridicate de comunicare și de distribuție. Pe măsură ce o organizație își extinde activitatea la nivel internațional, aceasta trebuie să-și stabilească metode speciale de comunicare și să-și dezvolte aptitudinile necesare pentru a preîntâmpina potențialele riscuri. Unul din riscuri îl reprezintă limba. Acesta este urmat de problemele determinate de diferențele de cultură, diferențele legistalive și obiceiurile naționale.

De asemenea, ramura de activitate poate diferi din punctul de vedere al nivelului de dezvoltare, iar concurența și distribuția pot avea trăsături diferite. Acestea fac deosebit de dificilă formularea unor opinii în legătură cu concurenții interni, care deseori au relații nonpublice cu autoritățile guvernamentale sau cu persoanele influente, care pot modifica regulile și regulamentele în favoarea concurenților interni.

Cercetarea piețelor internaționale sau globale presupune cunoașterea trăsăturilor ce caracterizează fiecare națiune. Acestea vor influența cererea pentru același produs sau pentru produse similare, în funcție de țară. De asemenea, caracteristicile naționale permit identificarea situațiilor în care este necesară o diferențiere sau adaptare a produselor și serviciilor pentru a putea pătrunde pe piață. Diferențele dintre culturile diferitelor țări sunt deseori spectaculoase și surprinzătoare.

În cadrul analizei piețelor externe se pot ridica și altfel de întrebări, precum: Vreuna dintre țările în care organizația își desfășoară activitatea este mai puțin stabilă din punct de vedere politic? Trebuie să se continue încercarea de a pătrunde pe piața unei țări sau trebuie să se renunțe, pentru a nu suferi pierderi? Au apărut noi oportunități de dezvoltare ce nu existau până acum?

Mediul economic este reprezentat de elementele sistemului economic în care operează o organizație. Printre cei mai reprezentativi factori economici ce pot afecta activitatea unei firme sunt: tendințele economice ce caracterizează domeniul de activitate, liderii pieței, disponibilitatea capitalului, sursele de profit, barierele de intrare și ieșire de pe piață și diferențele între piețe.

Fiecare piață, indiferent dacă este locală, națională sau internațională tinde să aibă una sau două organizații lider, considerate avangarda în domeniul respectiv de activitate. În tehnologia internațională, timp de mai mulți ani, IBM a dominat piața. În domeniul hotelier, Hilton, Marriott și Holiday Inn au dominat piața UA, în timp ce Forte și Meridian au dominat piața europeană. În telecomunicații ATT este un lider mondial cu deosebită extindere în SUA, în timp ce Europa este dominată de grupurile naționale de telecomunicații precum Deutsche Telecom, France Telecom și BT. În industria auto, General Motors ocupă poziția dominantă atât în SUA cât și în Europa, urmată îndeaproape de Ford, alături de alte mărci precum Toyota, Mitsubishi, Nissan, Volkswagen.

În anii 1990-2000 lumea pare să fie dominată tot în mai mare măsură de către largi mărci naționale și internaționale. Pe măsură ce înaintăm în secolul XXI se reduc barierele de intrare pe piață, crește disponibilitatea capitalului, se mărește dispersia know-how-ului tehnologic, iar oferta se dispersează. Acest lucru oferă noi oportunități întreprinzătorilor, permițându-le exploatarea unor nișe de piață. Ajungând până la nivel internațional.

Anumite ramuri de activitate diferă între țări. Spre exemplu, sistemele de distribuție sunt rareori identice de la țară la țară. Orice organizație care intenționează să-și dezvolte activitatea la nivel internațional trebuie să înțeleagă cum diferă activitatea sa de cea a companiilor similare din alte țări. Deseori un aspect ce are valoare redusă pe o piață națională este deosebit de apreciat în străinătate. În mod similar, pe piața națională, există domenii în care anumite companii obțin performanțe superioare față de cele ale concurenților. Transferate în străinătate, aceste performanțe se pot dovedi a fi ceva obișnuit, în special în țările în care oferta depășește cererea.

Mediul politico-legal este constituit din elementele cadrului legal și politic în care operează o organizație. Cadrul legal este format de totalitatea legilor și reglementărilor, precum și din sistemele de elaborare și aplicațiile acestora. Componenta politică este reprezentată de sistemul de relații dintre autoritățile politice de stat și agenții economici.

În planul relațiilor externe, puterea politică poate să avantajeze activitatea companiilor naționale sau interne prin diferite mijloace: asigurarea unor bariere protecționiste pentru protejarea pieței interne, permite asocierea producătorilor interni pentru obținerea unor avantaje concurențiale, oferă sprijin politic pentru obținerea unor contracte de export.

Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual și de grup ce reflectă atitudini, valori, obiceiuri. Acestea sunt completate de factorii demografici, etnici și de alți factori ce reflectă modificările în amplasarea geografică a populației. Studiul acestor factori permite constituirea unor premise ale extinderii activității unei firme pe piața țării respective, oferind totodată și sugestii în ceea ce privește modul de desfacere, activitatea de marketing, diversificarea gamei de produse, stabilirea nivelului prețurilor.

Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor care definesc tehnologia momentului actual. Pentru dezvoltarea organizațiilor tehnologia în sine, dar și evoluția inovațiilor tehnologice au o deosebită impotanță. Tranziția de la o tehnologie la alta creează mari dificultăți firmelor care au realizat investiții psihologice importante în tehnologia existentă. Prin investiții psihologice se înțeleg nu numai fondurile financiare, ci și experiența, istoria, avantajele în marketing, poziția strategică și cultura organizației. Aceste firme își vor apăra inevitabil investițiile atunci când va veni momentul tranziției. Acest fapt permite organizațiilor inovatoare să obțină avantaje concurențiale. Un alt punct de vedere este cel al decalajelor tehnologice internaționale, lipsa unor tehnologii performante dintr-o țară mai slab dezvoltată facilitează pătrunderea pe piața acesteia a unor produse externe de calitate superioară.

Strategii pentru liderii industriali (potrivit Arthur A. Thompson Jr.)

Poziția competitivă a liderilor industriali de obicei e inclusă între mai-mult-decât-obișnuit și puternic. Liderii de obicei sunt bine cunoscuți, iar cei cu adevărat puternici au dovedit un succes al propriei strategii, bazată pe diferențiere sau reducerea costurilor. Exemple de astfel de lideri industriali în SUA sunt Anheuser-Busch (bere), IBM (Computer main-frame), McDonald’s (fast food), Gillette (lame de ras), Campbell’s Soup (supe la conservă), Gerber (mâncare pentru copii), AT&T (servicii telefonice pe distanțe lungi), Kodak (filme și aparate foto), Levi Strauss (jeans) etc.

Principala preocupare strategică a unui lider gravitează în jurul întrebării “cum să-și susțină poziția în fruntea clasamentului” sau poate cum să ajungă liderul dominant și nu doar unul dintre lideri. Totuși, tentativa de a obține o poziție primară în industrie și pe piața globală este în principal importantă datorită avantajului competitiv și profitabilității care rezultă din statutul dobândit.

Conform Arthur A. Thompson Jr., există trei strategii principale pentru liderii industriali și firmele dominante:

Strategia ofensivă (stay-on-the-offensive strategy) se bazează pe principiul că ofensiva este cea mai bună defensivă. Aplicarea acestei strategii presupune ca firma respectivă să fie prima care să-și susțină avantajul competitiv și să-și creeze reputația de lider. Tema strategiei susține o căutare continuă de inovații și îmbunătățiri tehnice posibile. Încercând să fie primele care să introducă noi produse pe piață, să obțină o performanță optimă, o calitate ridicată, servicii îmbunătățite sau moduri de a reduce costurile de producție, firmele pot în același timp să evite decăderea în clasament precum și să le dea dificultăți rivalilor care încearcă să mențină ritmul. Opțiunile ofensive includ și inițiative de a crește cererea industrială prin descoperirea noilor utilizatori pentru produs, atragerea noilor utilizatori, promovarea unei utilizări mai frecvente. Adițional, un lider ofensiv inteligent e mereu în căutare de moduri de a ușura și a reduce costurile pentru potențialii clienți care vor să-și schimbe achizițiile de la firmele competitive în favoarea produselor firmei respective. O strategie ofensivă înseamnă încercarea firmei să se dezvolte mai repede decât industria la modul general și implicit mai repede decât firmele rivale. Un lider a cărui expansiune nu egalează sau depășește ritmul general al industriei pierde teren în fața concurenței.

Strategia defensivă “Fortifică și Apără” (fortify-and-defend strategy). Esența acestei strategii este impunerea de dificultăți noilor firme de a intra pe piață sau concurenților de a se dezvolta. Obiectivele unei apărări puternice sunt menținerea acțiunilor prezente, întărirea poziției pe piață, protejarea avantajului competitiv pe care l-a obținut până în acel moment. Acțiuni defensive specifice include:

încercarea de a ridica avantajul competitiv în fața concurenței printr-o publicitate mai bună (și implicit costuri mai ridicate pentru promovare), servicii pentru clienți de calitate superioară;

introducerea mai multor brand-uri spre a rivaliza celor concurente sau spre a nu le permite altora să le-o ia înainte;

impunerea serviciilor personalizate și a altor bonusuri care sporesc loialitatea clienților și fac mai costisitoare trecerea la produse rivale;

mărirea liniei de producție spre a ocupa piața și a închide nișele vacante, spre a nu le permite concurenților să acționeze;

păstrarea unor prețuri rezonabile și a unei calități atractive;

realizarea unei noi capacități în anticipație în intenția de a bloca expansiunea pe piață a concurenței;

investirea cu măsură spre a rămâne în progres tehnologic;

semnarea contractelor exclusive cu cei mai buni furnizori și distribuitori.

O strategie defensivă se potrivește mai ales firmelor care și-au câștigat dominanța industrială și nu vor să-și riște poziția. Această strategie implică totodată și menținerea unui ritm de creștere și dezvoltare paralel cu ritmul pieții și solicită o investiție suficientă în afacere pentru a proteja abilitatea liderului de a concura.

Strategia “urmează liderul” (follow-the-leader strategy). În acest caz strategia unui lider implică încurajarea noilor firme să îl umeze și nu să devină concurenți agresivi ai acestuia. Când rivalii mai mici îi amenință poziția prin reducerea prețurilor sau intrarea ofensivă pe piață, răspunsul specific al liderului presupune egalarea sau chiar depășirea reducerilor impuse de aceștia, folosirea campaniilor promoționale atractive, oferirea unor avantaje superioare. Liderii au și puterea de a influența distribuitorii de a nu mai face afaceri cu rivalii, sau pot oferi locuri de muncă în cadrul firmei proprii executivilor nemulțumiți sau concediați provenind de la firmele concurente. Când un lider se izbește de orice încercare de a se interveni în afacerea sa prin diverse tactici, transmite imediat semne clare că ofensivele asupra poziției sale vor fi contracarate și probabil vor fi lipsite de succes. Totuși, liderii cu această abordare strategică trebuie să-și aleagă conflictele cu rațiune. Din punct de vedere strategic, atunci când rivalii mai mici se atacă unul pe altul încercând să-și fure clienții, e de preferat ca liderul să adopte o poziție neutră, dacă acel conflict nu îi influențează în nici o măsură afacerea.

Exemple de strategii de internaționalizare ale companiilor multinaționale

Nestlé – varietatea strategiilor în funcție de tipul pieței

Nestlé este o firmă multinațională producătoare de produse alimentare. Este un lider al pieței în multe linii de produse, incluzând lapte, ciocolată, apă îmbuteliată, cafea, mâncare pentru animale. A fost fondată în 1866, pornind de la ideea unei mâncări pentru copii a farmacistului Henri Nestlé – Farine Lactée Henri Nestlé – care în curând a ajuns să fie vândută în cea mai mare parte a Europei.

În 1905 Nestlé a fuzionat cu o companie de lapte condensat anglo-elvețiană. La începutul anilor 1900, firma deja deținea fabrici în SUA, Marea Britanie, Germania și Spania. Primul război mondial a creat noi cereri pentru produse lactate, astfel până la sfârșitul războiului producția firmei aproape s-a dublat. Deși după război contractele legate de produsele lactate au expirat, managerii Nestlé au răspuns cu rapiditate, reducându-și datoriile și începând expansiunea spre noi produse, ciocolata fiind cea de-a doua activitate importantă a companiei.

Nestlé a simțit efectele celui de-al doilea război mondial imediat. Profitul a scăzut de la 20 milioane dolari în 1938 la 6 milioane în 1939. Au fost stabilite fabrici în țările în curs de dezvoltare din America Latină. Ironic, războiul a favorizat introducerea celui mai nou produs al companiei, Nescafé, care inițial a fost o băutură pentru militarii SUA. Astfel producția și vânzările Nestlé au crescut în timpul economiei de război.

Sfârșitul celui de-al doilea război mondial a reprezentat începutul unei faze dinamice pentru Nestlé, presupunând achiziționarea altor firme și dobândirea unor tehnologii superioare. În 1947 a avut loc fuziunea cu Maggi, în 1950 cu Crosse & Blackwell, cu Findus în 1963, Libby’s în 1971, Stouffer’s în 1973. Diversificarea producției a fost adusă de formarea unui parteneriat cu L'Oréal în 1974. În 1977 Nestlé a realizat o altă experiență în afara industriei alimentare prin achiziția Alcon Laboratories Inc.

În 1984 Nestlé și-a permis să achiziționeze două firme notabile: gigantul alimentar american Carnation și firma de confecții engleză Rowntree Macintosh.

Prima jumătate a anilor ’90 s-a dovedit a fi favorabilă pentru Nestlé prin dezvoltarea comerțului internațional. Din 1996 au avut loc achiziții incluzând San Pellegrino (1997), Spillers Petfoods (1998) și Ralston Purina (2002). Au avut loc două achiziții majore în America de Nord, ambele în 2002: în iunie firma producătoare de înghețată Dreyer’s și în august o achiziție de 2,6 miliarde dolari a Chef America, Inc. O altă achiziție recentă include firma de fitness Jenny Craig pentru 600 milioane dolari.

În decembrie 2005 Nestlé a cumpărat firma de înghețată grecească Delta Ice Cream pentru 240 milioane dolari, iar în ianuarie 2006 a devenit proprietar total al Dreyer’s, astfel devenind cel mai mare producător de înghețată al lumii, cu o cotă de piață de 17,5%.

Nestlé deține 26,4% dintre acțiunile L'Oréal, firmă lider pe piața mondială în cosmetice. Laboratoarele Inneov e un joint-venture stabilit între Nestlé și L'Oréal referitor la cosmetice nutritive, iar Galderma este alt joint-venture între aceleași firme, referitor la dermatologie. Alte joint-ventures includ Cereal Partners Worldwide (cu General Mills), Beverage Partners Worldwide (cu Coca-Cola), and Dairy Partners Americas (cu Fonterra).

Strategii Nestlé în prezent

Nestlé se descrie ca o firmă ce urmărește nutriția, sănătatea și bunăstarea clienților. Recent, ei au creat Nestlé Nutrition, o organizație globală formată spre a restrânge concentrarea asupra afacerii lor principale în domeniul nutriției. Ei cred că elementul cheie al strategiei companiei lor este consolidarea poziției de lideri pe care o au în acest domeniu. Această piață e caracterizată ca fiind una în care principala motivație a consumatorului spre a cumpăra produsele sunt precizările făcute asupra conținutului nutrițional al acestuia.

Pentru a-și mări avantajul competitiv în această zonă, Nestlé a creat Nestlé Nutrition ca o afacere autonomă globală din interiorul organizației și i-a dat responsabilitatea organizării și câștigurilor înregistrate de Infant Nutrition, HealthCare Nutrition și Performance Nutrition. Această unitate are scopul de a obține performanțe superioare prin oferirea unor produse de încredere, bazate pe știință.

Corporate Wellness Unit a fost format pentru a integra valorile nutriționale în produsele lor din domeniul nutriției și băuturii. Această unitate va conduce organizația de nutriție, sănătate și bunăstare în toate afacerile sale. Presupune un efort major de comunicație, atât intern cât și extern, și urmărește să alinieze expertiza științitfică Nestlé cu beneficiile consumatorilor. Această unitate e responsabilă pentru coordonarea proiectelor orizontale care în același timp se adresează consumatorilor curenți dar și anticipează cerințele viitorilor clienți.

Nestlé este o organizație globală, a cărei strategie de internaționalizare stă în centrul competiției sale. Strategiile competitive ale Nestlé sunt asociate în principal cu investiții străine în diverse afaceri din domeniul produselor nutritive. Nestlé urmărește balansarea vânzărilor dintre țările dezvoltate cu risc redus și țările subdezoltate cu piețe în creștere din Africa și America Latină. Nestlé recunoaște profitabilitatea posibilităților dintre aceste state cu risc ridicat, dar încearcă să nu-și asume riscuri care nu ar fi necesare numai pentru a se expanda. Acest proces al prudenței păstrează o creștere a firmei stabilă și-i menține mulțumiți pe acționari.

Când lucrează pe o piață dezvoltată, Nestlé urmărește să obțină profit prin investiții directe în companii mari. Recent, Nestlé a licențiat brand-ul LC1 firmei germane de lactate Müller pe piețele din Germania și Austria. Pe piețele dezvoltate Nestlé își garantează expansiunea prin manipularea ingredientelor sau procesarea tehnologiei pentru condițiile locale și găsirea brand-ului potrivit. Spre exemplu, în multe țări europene majoritatea produselor lactate conțin de două sau trei ori mai multe grăsimi decât produsele Nestlé de origine Americană.

Altă strategie care a fost de succes pentru Nestlé implică formarea parteneriatelor strategice cu alte companii majore. În anii ’90 Nestlé a intrat într-o alianță strategică cu Coca-Cola în scopul de a avea beneficii din experiența celeilalte firme în îmbuteliere și prepararea băuturilor.

Piețele americane și europene sunt văzute de Nestlé ca fiind foarte competitive. De aceea Nestlé își focalizează viziunea asupra noilor piețe și a noilor afaceri.

În Asia, strategia Nestlé a fost să achiziționele firme locale spre a forma un grup de manageri regionali autonomi care cunosc mai mult despre cultura piețelor locale decât americanii și europenii, oferindu-le un capital de pornire ridicat. Recent, Nestlé a achiziționat Indofood, cea mai mare producătoare de fidea a Indoneziei. Compania se va concentra pe extinderea vânzărilor pe piața indoneziană și în timp va căuta să exporte produsele indoneziene în alte state.

Nestlé a adoptat o strategie variată și extinsă pentru Asia, care impune producerea diferitelor bunuri în fiecare țară pentru a furniza un anumit produs specific acesteia în fiecare regiune. De exemplu, Nestlé produce lapte de soia în Indonezia, produse bazate pe cafea în Thailanda, făină de soia în Singapore, dulciuri în Malaysia și cereale în Filipine, toate pentru distribuție regională.

În prezent, Nestlé este lider pe variate piețe din întreaga lume, la produse incluzând cafeaua, apa îmbuteliată, alte băuturi, înghețată, mâncare pentru copii, alimente nutritive pentru performanță sau sănătate, mâncare pentru animale, etc.

PepsiCo – ingeniozitatea promovării produselor

PepsiCo, Inc. e momentan una dintre firmele de succes producătoare de bunuri de consum din lume cu venituri anuale depășind 30 miliarde dolari, având mai mult de 480 000 angajați. PepsiCo și-a început activitatea ca succesor al unei companii încorporate în 1931, cunoscută ca Loft Inc. Odată cunoscută ca Pepsi-Cola, firma și-a extins afacerea și și-a adoptat numele curent, PepsiCo, după o fuziune cu Frito-Lay în 1965. Această fuziune a crescut spectaculor potențialul de piață al firmei și a stabilit fundația pentru imensa expansiune a companiei ce avea să urmeze.

Produsele PepsiCo sunt recunoscute și respectate pe tot globul. În prezent, diviziunile PepsiCo operează în trei afaceri majore: băuturi, snack-food și restaurante. În fiecare dintre aceste afaceri PepsiCo și-a dobândit o poziție de lider. Succesul în creștere al corporației a fost bazat pe standarde înalte de performanță, strategii de marketing, competivitate, determinare, angajament, integritatea personală și profesională a angajaților lor și a produselor lor.

Misiunea generală a PepsiCo este să crească valoarea acțiunilor prin creșterea vânzărilor, investițiilor și activităților financiare. PepsiCo crede că succesul lor depinde de calitatea și valoarea produselor lor prin oferirea unui mediu sigur, sănătos și eficient economic pentru clienții lor și prin oferirea dividendelor către acționari fără a-și afecta integritatea.

Activitatea PepsiCo

Activitatea în domeniul băuturilor răcoritoare a PepsiCo își are originile în 1898, când farmacistul Caleb Bradham a creat un sirop pe baza extracțiilor de cola, vanilie și uleiuri rare, pe care ulterior a redenumit-o drept Pepsi-Cola. Afacerea lui Caleb Bradham a început oficial în 1902, și odată cu expansiunea acesteia, în 1903 a fost oficial înregistrată la Oficiul SUA. Ca rezultat, Caleb Bradham a început să ofere franchize Pepsi-Cola diferiților investitori independenți. Spre sfârșitul lui 1910 tehnologia Pepsi-Cola a fost transmisă sub formă de franchize în 24 de state.

Până la primul război mondial, compania Pepsi-Cola a avut 17 ani de succes. Totuși, după război, Caleb Bradham a ajuns la faliment. Drept rezultat, Pepsi-Cola a devenit o subdiviziune a Loft Inc., un lanț extins de magazine de răcoritoare și dulciuri. Avându-și sediul în Purchase, New York, compania Pepsi Cola și-a dobândit numele PepsiCo după fuziunea cu Frito Lay în 1965. Până în 1997 deținea și KFC, Pizza Hut și Taco Bell, dar aceste restaurante fast-food au trecut în proprietatea Tricon Global Restaurants.

Astăzi, compania Pepsi-Cola e o diviziune majoră a structurii corporației PepsiCo. Compania Pepsi-Cola acum produce și comercializează o gamă largă de băuturi răcoritoare, restaurante și servicii alimentare în peste 191 țări și teritorii în întreaga lume. Sunt 200 de fabrici în SUA și Canada, precum și 530 fabrici în restul lumii ce produc răcoritoarele Pepsi-Cola.

De la crearea Pepsi-Cola din 1898, compania a introdus 13 băuturi răcoritoare care îi poartă emblema. Fiecare din primele cinci brand-uri lansate (Pepsi, Pepsi Light, Mountain Dew, 7 UP, Mirinda) aduce un venit anual de 1 miliard dolari. În 1992, a fost format un parteneriat între Thomas J. Lipton și Pepsi, acest parteneriat distribuind Lipton Brew, Lipton Brisk și Lipton Fountain Ice Tea. Iar în 1993 Pepsi Max, o cola cu conținut redus de calorii, a fost creat și introdus numai pe piețele internaționale. Pepsi Max e acum produs în peste 40 de țări. În 1998 PepsiCo a achiziționat Tropicana și în 2001 Quaker Oats.

Activitatea în domeniul alimentar a PepsiCo a început în 1932 la nașterea companiei Frito-Lay , producătoare de chips-uri de porumb, și a companiei H.W. Lay, producătoare de chips-uri de cartofi. În 1961, Frito-Lay a fuzionat cu H.W. Lay spre a forma Frito-Lay Inc., care astăzi este o diviziune majoră în structura corporației PepsiCo. Frito-Lay manufacturează, distribuie și comercializează snack-uri în ăntreaga lume, fiind lider pe piața americană în acest domeniu. În prezent, produsele sale sunt disponibile în 81 țări și teritorii în afara Americii de Nord.

Strategiile companiei

Pe lângă strategiile de marketing folosite și materializate prin diversele campanii inițiate de Pepsi de-a lungul anilor, succesul pe piața băuturilor răcoritoare implică formarea alianțelor strategice cu alte firme majore. Pepsi a format două alianțe majore, una cu Warner Brother's și cealaltă cu Major League Baseball, prima incluzând 358 filme de scurt metraj în șase țări, anume: Marea Britanie, Spania, Germania, Portugalia, Italia și Japonia, iar cealaltă implicând licența de folosire a simbolurilor baseball și logo-urile echipelor în promoții viitoare în America. Pepsi astfel și-a consolidat reputația în rândul consumatorilor cu vârste între 15-24 de ani.

“Project Blue” e un venture internațional prin care Pepsi speră să-și consolideze prezența pe piață. Reprezintă o investiție de 500 milioane de dolari, incluzând modificarea globală a sistemelor de îmbuteliere, a aspectului sticlelor, cutiilor, automatelor, precum și a camioanelor și a altor mijloace de transport. Noul design presupune un background albastru strident, scris îngroșat vertical și un glob tridimensional care reprezintă simbolul companiei. Deoarece Coca-Cola e asociat cu roșu, Pepsi vrea să-și realizeze asocierea brand-ului cu culoarea albastră.

Prin strategiile sale ofensive, Pepsi se angajează și în tehnici creative. Astfel de cazuri include un website inovativ, primul spot publicitar din lume realizat în spațiu, distribuirea unor screen savere în școli. Website-ul, denumit Pepsi World, combină tehnologia modernă cu un conținut captivant: preview-uri de filme, jocuri interactive originale, articole în premieră, muzică nouă, artă digitală, promoții internaționale prin internet ș.a. Acest site permite ca Pepsi să își promoveze brand-ul într-un mod revoluționar. Site-ul este reinventat în mod constant pentru a rămâne în frunte în acest domeniu. Totodată, Pepsi s-a impus și prin filmarea primului spot publicitar în spațiu, posibilă datorită parteneriatului realizat cu stația spațială Mir din Rusia. În acest spot, doi astronauți filmează un model al noii cutii de aluminiu Pepsi dispusă în spațiu. Această cutie este de fapt o navetă orbitală construită de International Space Enterprises, capabilă sa facă față la temperaturi între -100 F și + 200 F. În ceea ce privește screen-saverele, introduse inițial într-o școală din Canada, Pepsi va promova un slogan ce motivează “dezvoltarea setei de cunoștințe” a copiilor.

Pepsi și-a construit o reputație în întreaga lume ca un reprezentant major pe piața băuturilor răcoritoare, fiind în același timp și un lider în domeniul industriei snack-food. Aceasta s-a realizat prin crearea unui mediu propice pentru clienți, în tot acest timp menținându-și integritatea. Momentan se află într-o competiție strânsă cu Coca-Cola, dar prin numeroasele lor strategii de marketing inovative, Pepsi sigur va fi un adversar pe măsură al acestei firme, spre satisfacția consumatorilor de cola.

Toshiba – importanța parteneriatelor strategice

Corporația Toshiba este o firmă multinațională în domeniul electricelor și electronicelor, cu sediul în Tokyo, Japonia. Ocupă poziția a șaptea la scară globală în acest domeniu. Linia de producție Toshiba cuprinde produse electrice și electronice avansate, echipamente și sisteme de comunicare, soluții și servicii bazate pe Internet, componente și materiale electronice, generatoare de energie electrică, sisteme de infrastructură industriale și sociale, obiecte electrocasnice. Firma are peste 161 000 angajați în întreaga lume, cu vânzări anuale de peste 53 miliarde dolari. Toshiba produce tehnologie și bunuri electronice remarcabile pentru stilul și inovația lor, contribuind la realizarea unei vieți mai sigure, mai confortabile și mai productive.

Toshiba a fost fondată prin fuziunea a două companii în 1939. Prima dintre acestea, Tanaka Seizosho (Tanaka Engineering Works), a fost primul fabricant de echipament telegrafic al Japoniei, originară din 1875. În 1904, numele acestei firme s-a schimbat în Shibaura Seisakusho (Shibaura Engineering Works). În prima jumătate a secolului XX, aceasta a devenit un producător major de utilaje grele electrice, în timp ce Japonia, modernizată în era Meiji, devenea o putere industrială a lumii. Cea de-a doua companie, numită inițial Hakunetsusha, a fost fondată în 1890 și a fost primul producător de lămpi electrice cu incandescență al Japoniei. Ulterior, compania și-a diversificat producția, fiind redenumită în 1899 Tokyo Denki (Tokyo Electric).

Fuziunea celor două din 1939 a creat o nouă companie numită Tokyo Shibaura Denki. Curând, a fost poreclită Toshiba, dar de-abia din 1984 a adoptat în mod oficial acest nume. Grupul s-a extins puternic, atât prin creștere internă cât și prin achiziții, cumpărând firme de inginerie și din domeniul industriei primare în anii ’40 și ’50, iar apoi creându-și filiale începând din anii ’70. Grupurile create include Toshiba EMI (1960), Toshiba Electrical Equipment (1974), Toshiba Chemical (1974), Toshiba Lighting and Technology (1989), Toshiba America Information Systems (1989) și Toshiba Carrier Corporation (1999). Compania este responsabilă pentru un număr de premiere în Japonia, incluzând radarul, computerul digital, tranzistorii de televiziune, cuptorul cu microunde, videofonul color, procesorul de cuvinte japoneze, laptop-ul, DVD-ul, notebook-ul Libretto, ș.a.

Sub titlul de cea mai veche firmă de electronice din Japonia și a treia ca mărime din această țară, după Hitachi și Matsushita, Toshiba a creat parteneriate în decursul anilor de licențe tehnologice, joint-ventures și alianțe strategice, acest lucru stând la baza strategiei corporației. Folosind asemenea parteneriate pentru a-și complementa propriile capacități de manufactură și inovație a produselor, a devenit o companie producătoare de electrice și electronice cu un venit annual de 37 miliarde dolari.

Fumio Sato, ofițer executiv șef la Toshiba, declară că joint-ventures și alianțele strategice sunt o componentă necesarp a strategiei unei companii de electronice high-tech cu ambiții globale:

“Nu ne mai aflăm într-o eră unde o singură companie poate domina o tehnologie sau afacere. Tehnologia globală a devenit atât de avansată și piețele atât de complexe, încât nu te mai poți aștepta să fii cel mai bun în întregul proces.” (Fumio Sato, 1993)

Dintre cele peste două duzini de joint-ventures majore realizate de Toshiba menționăm:

un joint-venture în anii ’90 cu Motorola spre a concepe și a realiza chip-uri de memorie DRAM (dynamic access memory chip) pentru Toshiba și microprocesoare pentru Motorola. Iniția cei doi parteneri au investit 125 milioane dolari fiecare în joint-venture, urmând ca ulterior să mai aducă un aport de câte 480 milioane dolari;

un joint-venture cu IBM spre a realiza monitoare colore cu cristale lichide pentru computerele portabile;

două alte joint-ventures cu IBM pentru a realiza chip-uri de memorie pentru computere (printre care și un chip de memorie “flash”, capabil să rețină datele chiar și după întreruperea alimentării cu energie electrică);

o alianță cu firma Ericsson din Suedia, unul dintr cei mai mari producători mondiali în domeniul telecomunicațiilor, spre a dezvolta noi tehnologii referitoare la telefoanele mobile;

un parteneriat cu Sun Microsystems, lider pe piață în fabricarea stațiilor de lucru bazate pe microprocesoare, spre a realiza versiuni portabile ale stațiilor de lucru pentru Sun și spre a încorpora echipamentul Sun în produsele Toshiba, folosite la controlarea uzinelor electrice, a traficului de pe autostradă și pentru a monitoriza procesele de fabricație automate;

o alianță strategică de 1 miliard de dolari cu IBM și Siemens pentru a produce un alt fel de Dam – un singur chip capabil să rețină 256 milioane biți de informație;

o alianță cu Apple Computers pentru a realiza playere multimedia bazate pe unități CD-ROM atașate la un televizor;

un proiect joit cu o diviziune a Time Warner pentru a realiza o tehnologie avansată de televiziune prin cablu interactivă.

Alte alianțe și joint ventures, precum cele cu General Electric, United Technologies, National Semiconductors, Samsung (Coreea), LSI Logic (Canada) și companii europene ca Olivetti, SCS Thomson, Rhone-Poulenc, Thomson Consumer Electronics și GEC Alsthom furnizează produse precum mașini de fax și fotocopiere, echipamen medical, calculatoare, baterii reîncărcabile, obiecte electrocasnice, echipamente generatoare de energie electrică bazate pe energie nucleară sau aburi.

Până acum nici o relație a grupului Toshiba cu partenerii nu a fost dizolvată din cauza potențialelor conflicte referitoare la produsele similare cu firmele concurente (Toshiba are parteneriate cu nouă alte producătoare de chip-uri în scopul conceperii și producerii de semiconductoare). Toshiba atribuie acest lucru atitudinii pe care firma o adoptă în ceea ce privește alianțele, alegerea cu grijă a partenerilor, menținerea unei relații deschise cu celelalte companii, definirea atentă a rolului și drepturilor fiecărui partener în pactul original (incluzând și cine ce va primi în caz că alianța nu funcționează) și cultivarea relațiilor cinstite și de bună prietenie cu fiecare partener. Managerii Toshiba consideră că alianțele strategice și joint-ventures sunt o cale eficientă înspre dezvoltarea noilor afaceri ale companiei, prin împărțirea noilor design-uri și a costurilor de producție a unor noi proiecte ambițioase cu parteneri competenți, astfel dobândind un acces mai larg la piețele geografice importante din afara Japoniei.

Coca-Cola – dezvoltarea unei afaceri

Coca-Cola este băutura răcoritoare care este savurată de sute de milioane de ori pe zi de oameni de pe tot globul. Forma familiară a sticlei de Coca-Cola și sigla, care sunt mărci înregistrate, sunt cele mai recunoscute simboluri comerciale din lume.

Produsul s-a născut în Atlanta, Georgia, la data de 8 mai 1886 după ideea Dr. John Styth Pemberton, un farmacist local, care a produs siropul pentru Coca-Cola. Primul anunț publicitar pentru "Coca-Cola", a aparut curând în The Atlanta Journal. În timpul primului an vânzările au atins, în medie, cifra modestă de nouă porții pe zi.

Dr. Pemberton nu și-a dat niciodată seama de potențialul băuturii pe care o crease. Treptat, a vândut părți ale afacerii sale diferiților parteneri și chiar înainte de moartea sa, în 1888, și-a vândut acțiunile rămase lui Asa G. Candler. Domnul Candler, un om de afaceri din Atlanta cu o mare intuiție în materie de afaceri, a continuat să cumpere drepturi suplimentare și a obținut controlul în totalitate al afacerii. La data de 1 mai 1889, Asa Candler a publicat o reclama de o pagină în The Atlanta Journal și și-a declarat firma sa ca "singură proprietară a Coca-Cola ". Titlul exclusiv de proprietate, pe care domnul Candler l-a obținut în 1891, a costat în total 2.300$. Până în anul 1892, vânzarea de sirop Coca-Cola a sporit de aproape zece ori. Împreună cu fratele sau John S. Candler, cu Frank Robinson, fostul partener al lui John Pemberton, și cu alți doi asociați, domnul Candler a format în Georgia o corporație cu numele de The Coca-Cola Company. Capitalul inițial a fost de 100.000$.

Marca înregistrată "Coca-Cola", folosită pe piață din anul 1886, a fost înregistrată la Biroul de Invenții al Statelor Unite la data de 31 ianuarie 1893.

Crezând cu fermitate în publicitate, domnul Candler a dezvoltat eforturile depuse de doctorul Pemberton în domeniul marketing-ului, distribuind mii de cupoane pentru o sticla de Coca-Cola gratuită. A promovat continuu produsul, distribuind suveniruri, calendare, evantaie, ceasuri, urne și multe altele, toate cu marca înregistrată Coca-Cola. Afacerea a continuat să se dezvolte și în anul 1894 s-a deschis în Dallas (Texas), prima fabrică de producere a siropului din afara orașului Atlanta. Altele s-au deschis la Chicago (Illinois) și la Los Angeles (California), în anul următor.

Pe măsură ce a crescut cererea de Coca-Cola, The Coca-Cola Company și-a dezvoltat rapid capacitatea de producție. În 1894, în Vicksburg, Mississippi, Joseph A. Biedenharn a instalat o mașinărie de îmbuteliat în spatele magazinului său și a început să vândă navete de Coca-Cola plantațiilor și fabricilor de cherestea de-a lungul râului Mississippi. Îmbutelierea pe scară largă a fost posibilă în 1899, când Benjamin F. Thomas și Joseph B. Whitehead din Chattanoga (Tennessee), au obținut de la domnul Candler drepturile exclusive de a îmbutelia și vinde Coca-Cola în Statele Unite. Prima fabrică de îmbuteliat după încheierea noului contract, a fost deschisă în Chattanoga în 1899 și a doua în Atlanta, în anul următor. Realizând atunci că nu puteau obține suficient capital pentru a construi fabrici de îmbuteliat în întreaga țară, domnii Thomas, Whitehead și Lupton au decis să caute capital străin. Au semnat contracte cu persoane competente, pentru a realiza fabrici de îmbuteliat Coca-Cola în anumite zone geografice.

În următorii 20 de ani, numărul de fabrici a crescut de la două la peste 1000, 95 la sută dintre ele fiind în proprietatea localnicilor și cu angajați ai acestora. Odată cu dezvoltarea afacerii, realizarea unui echipament de îmbuteliat de mare viteză și a unor mijloace de transport tot mai eficiente au permis îmbuteliatorilor să servească mai mulți clienți, cu un număr mai mare de produse. Astăzi sistemul de îmbuteliere Coca-Cola constituie rețeaua cea mai mare și mai răspândită de producție și distribuție din lume.

În 1919, acțiunile Candler ale Companiei Coca-Cola au fost vândute bancherului Ernest Woodruff, din Atlanta, și unui grup de investitori, contra sumei de 25 milioane dolari. Patru ani mai târziu, Robert Winship Woodruff, fiul lui Ernest Woodruff, a fost ales președintele Companiei, începând astfel șase decenii de conducere active a afacerii. Noul președinte a pus un accent deosebit pe calitatea produsului. Domnul Woodruff a inițiat o campanie denumită “Băutura de Calitate”, folosind un personal format din oameni cu înaltă calificare, pentru a încuraja și ajuta locurile unde Coca-Cola se vindea la pahar în vanzarea și servirea corecta a băuturii. Cu ajutorul îmbuteliatorilor de frunte, conducerea Companiei a stabilit standarde de calitate pentru fiecare fază a operației de îmbuteliere. Domnul Woodruff a văzut un potențial uriaș pentru afacerea cu sticle de Coca-Cola, așa ca suportul, constând în publicitate și marketing, a fost sporit substanțial. La sfârșitul anului 1928, vânzările de sticle Coca-Cola au depășit pentru prima dată vânzările la pahar. Se poate spune că Robert Woodruff, prin acțiunile sale, a ajutat compania Coca Cola să-și obțină succesul comercial in acea perioadă, pregătindu-i drumul spre o expansiune continuă.

Expansiunea globală

Expansiunea internațională a firmei Coca-Cola a început în 1900 când Coca-Cola a ajuns în Cuba și Puerto Rico, după o comandă minoră realizată de către Anglia, și nu a durat mult până să înceapă distribuția pe plan internațional a siropului. În primii ani ai secolului trecut s-au construit fabrici de îmbuteliat Coca-Cola în Cuba, Panama, Puerto Rico, Filipine și Guam. În 1920 a început îmbutelierea într-o fabrică din Franța, primul îmbuteliator de Coca-Cola de pe continentul european.

În 1926 domnul Woodruff a angajat Compania pe calea expansiunii internaționale organizate prin înființarea Departamentului de Relații Externe care a devenit în 1930 o filială cunoscută sub numele de The Coca-Cola Export Corporation. În acel moment numărul de țări care aveau fabrici de îmbuteliat Coca-Cola a crescut de patru ori, iar Compania a inițiat o relație de parteneriat cu Jocurile Olimpice, relație care trecea dincolo de granițele culturale. Coca-Cola și Jocurile Olimpice și-au început asocierea în vara anului 1928, atunci când un vas American a sosit în Amsterdam transportând echipa olimpică a Statelor Unite și 1000 de navete de Coca-Cola.

La izbucnirea celui de al doilea război mondial, Coca-Cola se îmbutelia în 44 de țări, de ambele părți ale conflictului. Departe de a distruge afacerea, războiul a adus cu el noi provocări și posibilități pentru întreg sistemul Coca-Cola. Intrarea Statelor Unite în război a adus o comandă de la Robert Woodruff în 1941, pentru a avea grijă ca fiecare bărbat în uniformă să poată obține o sticlă de Coca-Cola contra 5 cenți, oriunde s-ar afla și oricât ar costa aceasta pentru companie.

Prezența băuturii Coca-Cola a făcut însă mai mult decât să ridice moralul trupelor. În multe zone a oferit posibilitatea localnicilor să guste pentru prima oară Coca-Cola. Când s-a instaurat din nou pacea, sistemul Coca-Cola urma să se extindă în întreaga lume. De la mijlocul deceniului al cincilea și până în 1960, numărul de țări cu fabrici de îmbuteliere aproape s-a dublat.

Pe măsura ce lumea ieșea dintr-o perioadă de conflicte, Coca-Cola apărea în întreaga lume ca un simbol al prieteniei și al băuturilor răcoritoare. Din ultimii ani ai deceniului al cincilea și până în anii ‘70, compania Coca-Cola a trecut și ea prin cele mai dramatice schimbări în domeniile marketing-ului și al comercializării, de la apariția îmbutelierii în anii ‘90 ai secolului trecut. Al doilea război mondial a dat o nouă formă lumii și Compania s-a aflat în fața unei piețe globale de desfacere noi și mult mai complexe.

Satisfacerea nevoilor consumatorilor ca strategie de menținere pe piață

Ambalarea. Până la jumătatea deceniului al șaselea, lumea Coca-Cola era definită de sticla contur, de șase uncii și jumatate sau de paharele în formă de clopot pentru dozatoare. Odată ce consumatorii au început să ceară varietate, compania a răspuns cu ambalaje noi, tehnologie nouă și produse noi. În 1955, Compania a introdus sticlele de 10,12 si 26 uncii (8 uncii=aprox. 240ml) de format adecvat consumului unei familii, sticle care au avut un succes imediat. Cutiile de metal, realizate pentru prima oară pentru forțele armate de peste ocean, s-au găsit pe piață din 1960. Apoi după ani de cercetări în domeniul sticlelor de plastic pentru băuturi răcoritoare, Compania a introdus în anul 1977 ambalajele PET la dimensiunea de doi litri.

Produsele. Compania a introdus de asemenea și noi băuturi răcoritoare pentru a satisface un spectru tot mai larg de gusturi. Născută în 1960 în Germania, familia de băuturi răcoritoare Fanta a devenit cel de-al treilea sortiment din lume ca cifră de vânzări. Sprite, o băutură pe bază de suc de lămâie, a urmat în anul 1961.

Publicitatea. De-a lungul anilor, melodii, versuri și sloganuri au imprimat ritmul campaniilor publicitare Coca-Cola. Unul dintre cele mai renumite sloganuri publicitare, “The Pause That Refreshes” a aparut pentru prima oară în The Saturday Evening Post în anul 1929. El a fost sustinut de "It’s The Refreshing Thing To Do" în 1936 și "Global High Sign". Anii ‘50 au produs "Sign Of Good Taste", "Be Really Refreshed" și "Go Better Refreshed". Au urmat multe alte sloganuri memorabile inclusiv “Things Go Better With Coke” în 1963. “It’s The Real Thing”, folosit pentru prima oara în 1942 a fost readus în 1969 pentru a susține un nou mod de comercializare pentru Coca-Cola ce a avut un success remarcabil.

Începând cu jumătatea deceniului al treilea, radioul a fost cel mai important mijloc de comunicare pentru Coca-Cola. Reclamele companiei s-au schimbat odată cu lumea, adresându-se unor noi grupuri de consumatori prin intermediul unor noi medii de comunicare, în mod special al televiziunii. Odată cu evoluția acestui mediu de comunicare de la sponsorizarea programelor la reclame comerciale care apăreau în timpul diferitelor show-uri, multe celebrități au făcut reclamă pentru Coca-Cola.

În decursul anilor, modul de a face reclamă pentru Coca-Cola s-a schimbat în multe privinte, dar mesajul, ca și marca înregistrată, au rămas aceleași.

O afacere globală

Forța și prestigiul mărcii Coca-Cola au fost exemplificate în 1988, când trei studii independente realizate la scară mondială de către Landor&Associates, au confirmat că cea mai cunoscută și mai admirată marcă din lume este Coca-Cola.

Publicitatea din anii ‘70 si ‘80 a continuat o lungă tradiție care a prezentat băutura Coca-Cola ca pe una dintre plăcerile simple ale vieții, distincte și acceptată oriunde. În 1976 a fost introdusă campania “Coke Adds Life”, punând bazele pentru introducerea în 1979 a sloganului “Have a Coke and a Smile”.

În 1982 a fost lansată în întreaga lume tema "Coke is it!" pentru a reflecta spiritul pozitiv al anilor ‘80 și pentru a afirma din nou supremația Coca-Cola. "Can’t Beat the Feeling" a caracterizat anii ‘80 în timp ce "Can’t Beat the Real Thing" a condus spre anii ‘90 și spre introducerea în 1993 a campaniei "Always Coca-Cola".

The Coca-Cola Company a început să-și dezvolte rețeaua globală în anii ‘20, fiind acum prezentă în peste 200 de țări și producând sute de milioane de porții pe zi. Sistemul Coca-Cola a aplicat cu succes o formulă simplă la scară globală: crearea unui moment răcoritor contra unei sume mici de bani, de sute de milioane de ori pe zi, de un milliard de ori pe zi.

The Coca-Cola Company și rețeaua ei de îmbuteliatori cuprind cel mai sofisticat și extins sistem de producție și distribuție din lume. Mai mult decât orice, acest sistem înseamnă oameni devotați care lucrează din greu pentru a vinde Coca-Cola, Coca-Cola light, Sprite, Fanta și alte produse ale Companiei. Sistemul unic în lume a făcut din Compania Coca-Cola prima întreprindere de băuturi răcoritoare din lume. Compania vinde aproape jumătate din toate băuturile răcoritoare ce se consum în întreaga lume.

Începând ca o afacere minoră în statul Atlanta, extinderea firmei Coca-Cola a fost determinată de succesul enorm pe care l-a avut inițial pe piața locală, națională și apoi globală, favorizată de condițiile de mediu economic, social și politic. Prin extinderea pieței la nivel național, îmbunătățirea tehnologiei și a promovării produselor, numărul de fabrici Coca-Cola a crescut, pregătind pătrunderea produsului pe piața internațională. Inițial în state de importanță minoră, internaționalizarea produsului a luat amploare odată cu parteneriatul realizat cu Jocurile Olimpice precum și datorită campaniei inițiate în timpul celui de-al doilea război mondial, lucru care a făcut posibilă promovarea băuturii pe piețe străine. Prin formarea parteneriatelor cu alte firme de renume, precum Nestlé, prin adaptarea produselor la cerințele consumatorilor și apariția unor noi mărci precum Fanta sau Sprite, compania Coca-Cola a reușit să câștige noi clienți și să se impună drept cea mai cunoscută firmă de băuturi răcoritoare din prezent, cu un capital de peste 20 miliarde dolari.

Concluzie

Din abordarea acestor patru exemple am observat modalitățile de implementare ale celor mai de succes strategii de globalizare a afacerii, de la modul de dezvoltare spre a atinge apogeul la scară internațională la strategia impusă spre a-și menține poziția. În cadrul Nestle am accentuat modul în care această firmă, odată ajunsă un lider mondial în domeniul produselor alimentare și băuturilor răcoritoare, și-a adaptat strategia în funcție de analiza particularităților de mediu a fiecărei piețe noi abordate, alegând produsele optime spre a fi comercializate în locurile potrivite și astfel asigurându-și mereu clientela. În același timp PepsiCo, aflată într-o competiție strânsă cu rivala, Compania Coca-Cola, încearcă să câștige teren printr-o strategie ofensivă de dezvoltare a tehnologiei în ritm alert, de a se impune pe piață prin produse noi, promovate în modurile cele mai ingenioase, în scopul atragerii potențialilor clienți. În cazul Toshiba am subliniat variatele parteneriate strategice pe care aceasta le-a stabilit din anii ’90 și până în prezent cu alte companii din domeniul tehnic și tehnologic, alianțe care favorizează ambele părți implicate și care se soldează prin crearea unor noi produse, de o tehnologie avansată, destinate atât publicului cât și pentru utilizarea în cadrul corporației. În final, cazul Coca-Cola, mai puțin axat asupra strategiilor de menținere, prezintă de fapt strategiile utilizate de această companie pentru a-și dezvolta afacerea, modul în care a reușit să cucerească piața globală de-a lungul timpului. Exemplele pot continua, deoarece în zilele noastre există atâtea companii transnaționale, care au realizat beneficiile globalizării și care au reușit să se extindă pe plan internațional și să-și consolideze poziția, ajungând printre principalele companii de renume recunoscute în lumea întreagă.

Bibliografie

Constantinescu, Dan Anghel, Management strategic, ed. Semne, București, 1998, pag. 15-79.

Istocescu, Amedeo, Strategia și managementul strategic al organizației, ed. ASE, București, 2005, pag. 17-28.

Nicolescu, Ovidiu, Strategii manageriale de firmă, ed. Economică, București, 1996, pag. 42-51, 458-479.

Niculescu, Maria, Strategii de creștere, ed. Economică, 1999, pag. 201-210.

Thompson, Arthur A., Strategic Management – concepts and cases, ediția a opta, ed. Irwin, 1995, pag. 160-163.

www.wikipedia.org

www.toshiba.com

www.nestle.com

www.coca-cola.ro

www.pepsi.com