Conflictul Fenomen Obiectiv AL Relatiilor Umane
CONFLICTUL
FENOMEN OBIECTIV AL RELAȚIILOR UMANE
Scurtă introducere
1. Analiza conflictului din perspectivă istorică
Perspectiva economică
Perspectiva politică
Perspectiva socială
Impactul contextului social asupra conflictului organizațional
2. Conceptul de conflict. Tipuri de conflict.
2.1 Termenul de conflict
2.2 Concepte care însoțesc conflictul
2.3 Tipuri de conflicte
2.4 Influența intensității conflictului asupra performanțelor organizației
2.5 Analiza situațiilor conflictuale
3. Teorii ale conflictului.
3.1 Clasificarea teoriilor privind conflictul
3.2 Teoriile generale privind conflictul
3.3 Curente de abordare a conflictelor
3.3.1 Perspectiva integralistă
3.3.2 Perspectiva pluralistă
3.3.3 Perspectiva radicalistă
4. Geneza conflictului. Cauze și condiții care determină conflictul în organizație.
4.1 Cauzele conflictului
4.2 Analiza cauzelor prin prisma principalelor modele de conflict
4.2.1 Modelul procesual de conflict
4.2.2 Modelul structural de conflict
4.2.3 Modelul organizațional de conflict
5. Condiții organizaționale ale conflictului.
5.1 Câteva axiome ale conflictului
5.2 Situații organizaționale care stimulează conflictul
7. Bibliografie.
CONFLICTUL.
Pare să existe peste tot. Îl găsim în viața noastră de zi cu zi, acasă, între părinți și copii și între soți, sau la serviciu, între patron și angajat. Îl întâlnim între bărbați și femei. Religiile și națiunile sunt în conflict unele cu altele. Conflictul este o temă care a urmat tot firul istoriei. Luând în considerare complexitatea vieții de pe această planetă, creșterea explozivă a populației umane și posesia unor arme înfricoșătoare care pot aduce chiar anihilarea noastră totală, conflictul a devenit o problemă de mare importanță a vremurilor noastre. –Thomas F. Crum
Scurtă introducere
Conflictul este un fenomen omniprezent al vieții noastre. Ne întâlnim cu el zi de zi, în diversele noastre interacțiuni cu mediul care ne înconjoară. De la conflictele globale la cele particulare suntem obligați să ne raportăm într-un fel sau altul și să adoptăm o atitutidine față de acestea.
Trebuie menționat că noțiunea de conflict capătă, de foarte multe ori, o conotație negativă în percepția oamenilor. În această perspectivă, conflictul este asociat cu emoțiile puternice, cu violența, distrugerea și ineficiența, iar reacția tipică este de a evita sau de a rezolva cât mai repede posibil tensiunile și nemulțumirile care l-au provocat. Acest tip de reacție față de conflict a fost predominant în practica și teoria conflictului până nu demult.
Pe de altă parte, o nouă perspectivă asupra conflictului, mult mai echilibrată și mai ponderată, a început să-și facă loc în rândul specialiștilor și teoreticienilor conflictului. Acesta (conflictul) nu mai este privit doar ca un proces negativ, care trebuie cât mai repede eliminat, ci și ca un factor de stimulare a energiilor pozitive ale părților implicate în conflict. Așadar, în noua acceptiune conflictul poate avea atât efect distructive, cât și efecte constructive.
Această precizare este esențială pentru managementul conflictului, deoarece ridică o întrebare fundamentală legată de acesta: „Dacă conflictul poate avea atât efecte negative, cât și efecte pozitive care sunt condițiile care să-l mențină în aria funcționalității și eficienței?”
Conflictul este, prin urmare, o parte componentă a vieții noastre de care ne ciocnim zi de zi în toate interacțiunile noastre sociale. În acest sens, Barron arată că: “conflictul este un aspect al tuturor fenomenelor naturale (…), o parte indispensabilă a vieții, a schimbării, a creării de noi forme (…). Forțele latente în stele sau atomi sunt prototipuri de exemple fizice în care conflictul poate produce explozii sau distrugeri enorme”. Același autor ne sugerează că fenomenul conflictului are un caracter obiectiv. În acest sens Barron arată că: “Forțele se influențează reciproc, la fel ca oamenii, care reprezintă la rândul lor niște forțe; suntem influențați de ceea ce influențăm. Conflictul va înceta doar în condițiile în care universul însuși va atinge o stare de echilibru perfect, caz în care nu am mai exista. Viața însăși, ca reprezentare, este un mijloc de menținere a dezechilibrului”.
Conflictul este, așadar, un proces complex, ale cărui explicații nu pot fi rezumate de o singură știință. Fenomenul conflictului este carateristic tuturor interacțiunilor și ipostazelor umane (economice, politice, sociale). Prin urmare, din punct de vedere al cunoașterii științifice, conflictul are nevoie de o abordare interdisciplinară care să evite “simplificările și fenomenele reducționiste, concluziile și soluțiile sterile” ale unei științe anume.
Iată de ce răspunsul la întrebarea “este conflictul un fenomen obiectiv al relațiilor umane ?” vom încerca să-l aflăm printr-o analiză teoretică interdisciplinară. Scopul acestui demers este de a contura o imagine cât mai fidelă și mai completă cu privire la fenomenul conflictului.
Pe de altă parte, cercetarea interdisciplinară a conflictului va avea ca bază de observație empirică istoria, privită sub forma unei cronici a evenimentelor, iar ca bază teoretică – teoriile generale referitoare la conflict.
1. Analiza conflictului din perspectivă istorică
În sens popperian, istoria reprezintă baza de observație non-experimentală a tuturor științelor sociale. În ceea ce privește lucrarea de față, analiza etapelor de dezvoltare umană (economică, politică și socială) ne-ar permite să lămurim un aspect important referitor la conflict: este acesta caracteristic unei societăți umane sau este valabil pentru toate etapele istorice? Ca metodă de lucru vom utiliza observația și descrierea faptică a etapelor istorice de dezvoltare umană.
Perspectivă economică
Pentru economiști fenomenul conflictului nu este nici nou și nici străin. Încă din perioada timpurie a istoriei, ființa umană a înțeles că poate să-și asigure hrana numai prin sudoarea frunții, iar aceasta lecție învățată de către om a fost transpusă de primii economiști în doctrina conform căreia munca este prețul tuturor bunurilor.
Prima mare luptă a omului a fost cea cu pământul însuși, care îi ceda cu greu din roadele sale. Dar această confruntare cu pământul i-a oferit omului noi forțe pentru conflict. El a descoperit foarte repede că nu este singura specie care este dependentă de sol și de rodul acestuia. Numai printr-o lupta neîncetată cu celelalte forme ale vieții animale, ființa umană a reușit să-și asigure porția sa de hrană, precum și celelalte resurse de care avea nevoie.
Mai târziu, după o lungă perioadă de confruntări, omul a descoperit că rezolvarea unui conflict nu trebuie să se termine, în mod obligatoriu, cu distrugerea învinsului. Astfel, el a înțeles că șansele sale de supraviețuire cresc atunci când se ajunge la un compromis sau chiar la o cooperare cu unii din adversarii săi, cu care, ulterior, ființa umană a încercat chiar să coopereze în lupta împotriva dușmanilor comuni.
Asemenea compromisuri și alianțe au putut lua naștere doar în sânul speciei umane, care, astfel, a deschis posibilitatea ca toleranța și spiritul de alianțe să penetreze valorile grupurilor sociale. Totuși, nu toate grupurile umane care s-au format au avut scopuri economice. Ceea ce este, însă, indubitabil, este faptul că ajutorul reciproc a reușit să supraviețuiască doar prin specializarea funcțiilor și a divizării muncii în cadrul grupului, acolo unde atitudinea tolerantă putea cel mai mult să se dezvolte.
Cu toate acestea, conflictul nu a încetat nici în cadrul grupului. Acesta, însă, s-a "întrupat" în forme mult mai creative și mai puțin distructive. La un moment dat al istoriei umane, conflictul, despre care am vorbit mai sus, a luat forma competiției. Sub numele de competiție s-a ajuns să se subînțeleagă o forță creatoare, constructivă și stimulatore pentru întreaga societate.
Unii economiști, printre care și părintele științei economice moderne, Adam Smith, au susținut ideea de competiție și au crezut că aceasta este benefică în totalitatea expresiilor ei . S-a susținut, chiar, în rândurile economiștilor vremii, că această competiție trebuie să fie eliberată de constrângerile umane pentru a putea servi ca mecanism de reglare a schimburilor comerciale. Este vorba de ceea ce numim acum teoria liberală a "laissez-faire-ului".
În prezent, însă, nu mai este acceptat argumentul conform căruia competiția este în totalitate benefică și niciodată distructivă pentru economie. Mai mult, studiile relativ recente au arătat că, competiția este una din cauzele accentuării conflictelor și că soluția este, de fapt, cooperarea. Acest lucru nu înseamnă că, între timp, s-a renegat rolul pozitiv al competiției.
Dimpotrivă, competiția poate constitui, în continuare, o forță stimulatoare pentru dezvoltarea economică, în care au crezut atât de mult Adam Smith și continuatorii lui. Eșecul teoriei "laissez-faire-ului”, însă, constă în susținerea unei idei imperfecte, care nu poate cuprinde și explica totalitatea fenomenelor economice. În acest sens, unii savanți au atras atenția că teoria de tip "laissez-faire" simplifică excesiv realitatea, economia neputând fi interpretată doar prin conceptele proconcurențiale.
Revenind, însă, la resorturile economice ale conflictului putem afirma faptul că, competiția nu poate fi și nici nu este în totalitatea ei benefică, deoarece competitorii de pe piață nu sunt egali și, prin urmare, pornesc în competiție cu forțe și de pe poziții inegale.
Din perspectiva noastră, competiția poate duce atât la progres, cât și la conflict (dacă competiția este inechitabilă și incorectă). Competiția, așadar, trebuie controlată sub formă de reguli, norme, legi, așa cum înțelegeau chiar marii corifei ai economiei clasice, pentru că altminteri poate duce la dezechilibre și conflicte în economie, în societate.
1.2. Perspectivă politică
Încă de la începutul civilizației, societățile umane s-au constituit după criteriul puterii relative. În termenii contemporani acest lucru însemna împărțirea societății în două categorii de cetățeni: cei care aveau dreptul să conducă și cei care aveau dreptul să se supună. Societatea sclavagistă, apoi cea feudală și în final cea capitalistă s-au așezat pe structuri care reflectă această relație „noi-voi”, bazată pe puterea relativă a membrilor societății.
Chiar și societatea comunistă a perpetuat această împărțire, accentuând rolul determinant al clasei muncitoare. Astfel, deși comunismul afirma că fenomenul conflictului este specific doar societăților capitaliste, în realitate ideologia și instituțiile sale erau promotoare de conflict în societate. Se poate spune că, nici o societate nu a reușit să elimine conflictul din organizarea sa.
Această structurare dualistă a societăților umane a generat, la rândul său, sisteme adverse de interacțiune socială: partide politice, acuzarea și apărarea judiciară în sistemul de drept, confruntarea dintre angajat și angajator, conflictele bazate pe diferențele de clasă etc.
Unii autori au arătat că, opinia conform căreia democrația este un sistem superior care a eliminat dualitățile este greșită. În realitate, arată acești autori, societățile democratice nu elimină împărțirea dualistă dintre „noi” și „voi”, ci doar recunosc opoziția „celor care se supun” față de cei care în trecut s-au bucurat de dreptul de a conduce într-un mod exclusiv. Așadar, societățile rămân în continuare divizate în funcție de puterea relativă deținută de cetățenii ei, iar acest lucru nu poate contribui la instaurarea unei societăți cu adevărat unite.
Această falie majoră din societățile moderne este accentuată și de o serie de alte diferențe, toate la un loc constituind surse permanente de creflectă această relație „noi-voi”, bazată pe puterea relativă a membrilor societății.
Chiar și societatea comunistă a perpetuat această împărțire, accentuând rolul determinant al clasei muncitoare. Astfel, deși comunismul afirma că fenomenul conflictului este specific doar societăților capitaliste, în realitate ideologia și instituțiile sale erau promotoare de conflict în societate. Se poate spune că, nici o societate nu a reușit să elimine conflictul din organizarea sa.
Această structurare dualistă a societăților umane a generat, la rândul său, sisteme adverse de interacțiune socială: partide politice, acuzarea și apărarea judiciară în sistemul de drept, confruntarea dintre angajat și angajator, conflictele bazate pe diferențele de clasă etc.
Unii autori au arătat că, opinia conform căreia democrația este un sistem superior care a eliminat dualitățile este greșită. În realitate, arată acești autori, societățile democratice nu elimină împărțirea dualistă dintre „noi” și „voi”, ci doar recunosc opoziția „celor care se supun” față de cei care în trecut s-au bucurat de dreptul de a conduce într-un mod exclusiv. Așadar, societățile rămân în continuare divizate în funcție de puterea relativă deținută de cetățenii ei, iar acest lucru nu poate contribui la instaurarea unei societăți cu adevărat unite.
Această falie majoră din societățile moderne este accentuată și de o serie de alte diferențe, toate la un loc constituind surse permanente de conflict. Mai mult, abordarea conflictului prin prisma puterii relative deținute conduce, inevitabil, la politici și soluții coercitive care nu fac decât să sporească și mai mult tensiunile părților aflate în conflict.
Managementul conflictului trebuie să țină cont de această observație. El trebuie să știe până unde și când sunt utile politicile și soluțiile coercitive și să identifice soluții alternative (de cooperare) pentru conflictele cu care se confruntă. Această observație, esențială pentru abordarea modernă a conflictului, o vom dezvolta pe larg în capitolul 4 unde vom vorbi despre strategiile de management al conflictului (în speță, despre strategia și mijloacele colaborative de rezolvare a conflictului).
1.3. Perspectivă socială
În timpurile când societățile se compuneau din familii extinse sau unități tribale, relațiile dintre acestea erau caracterizate de un grad mai mare de implicare socială, de colaborare între membrii grupurilor. După această perioadă istorică a civilizației umane relațiile sociale și structurarea acestora au cunoscut o schimbare radicală.
Odată cu creșterea populației și cu sfârșitul deciziilor luate în mod direct de comunitate, competiția pentru teritorii și proprietate (precum și conflictele de interese generate de această competiție) a început să condiționeze și să schimbe în mod radical relațiile sociale. În sistemele sociale care au urmat lupta pentru supraviețuire a devenit mai mult o chestiune personală sau de clasă și mai puțin una a comunității în ansamblu.
Evoluția acestor sisteme a condus, după cum știm, la sclavagism, feudalism și colonialism, precum și la forme adverse de relații politice și industriale caraceristice și societății moderne din care facem parte. În acest fel conflictele de interese (personale și de grup) au fost înrădăcinate în sistemul de relații sociale. Dar cum condițiile sociale și de mediu tind să se deterioreze din ce în ce mai mult, iar populația să se dubleze o dată la 35-40 de ani, este de așteptat ca indivizii și conglomeratele umane să-și sporească lupta pentru interesele sale.
Acest lucru va conduce la creșterea cheltuielilor în toate societățile actuale. În acest context trebuie precizat că, societățile, inclusiv societățile industriale moderne, au demonstrat că nu sunt capabile să reacționeze în mod corespunzător la schimbările costurilor personalului sau la consecințele sociale ale comportamentelor de grup. Acest lucru ne face să credem că scopurile competiționale vor continua să fie, pe termen scurt, în centrul atenției politicilor și instituțiilor existente, mai ales că globalizarea înfiripă și accentuează această competiție și în practică.
1.4. Impactul contextului social asupra conflictului organizațional
Teza conform căreia „contextul social” poate avea un impact asupra conflictului organizațional a fost acceptată ca atare foarte multă vreme. Cu toate acestea, modelele empirice au evitat să cerceteze acest impact și s-au concentrat, de regulă, pe aspecte distincte ale contextului conflictual. Astfel, studiile referitoare la conflictul de la scară macro (în special, cele care se refereau la conflictele de dimensiune internațională) au analizat, în special, impactul pe care îl poate avea diferențele culturale naționale asupra conflictului. Aceste studii și-au găsit expresia în celebrele scări ale valorilor elaborate de cercetătorii Hofstede și Schwartz. Diferența de valori nu este, însă, decât un singur factor de la nivel macro (dintre multe altele) care poate influența conflictul într-o organizație și, prin urmare, este insuficient pentru a demonstra relația dintre nivelul nivelul macro și nivelul micro.
Cu toate că, până în momentul de față nu s-au realizat studii elaborate în ceea ce privește influențele nivelului „macro” asupra proceselor de la nivelul „micro”, se poate admite că existența unor factori macro (de exemplu, cadrul legal care reglementează relațiile de muncă) pot avea un impact direct asupra conflictului într-o organizație, din moment ce acești factori pot determina scopurile acțiunilor în situațiile de conflict, să stabilească regulile și sancțiunile unui comportament conflictual și să furnizeze mijloacele pentru gestionarea conflictului.
În comparație cu factorii de la nivelul „macro”, factorii de la nivelul „mezo” (structura organizațională, ierarhia, diviziunea sarcinilor, controlul intern și mecanismele de coordonare) reprezintă elemente formale mult mai evidente pentru înțelegerea conflictului la nivelul unei organizații. După cum au observat cercetătorii Joshi, Labianca și Caliguri, chiar și în echipele proiectelor internaționale conflictele nu provin doar din diferențele culturale sau identitare, dar și din structurile de decizie existente. Și alți autori au sugerat că structura organizațională poate avea o influență directă asupra conflictului. În acest sens, acești autori au arătat că responsabilitățile formale, ierarhiile, precum și resursele pe care le implică posturile de conducere reprezintă surse esențiale de putere în cadrul unei organizații și care pot influența modul în care vor fi gestionate conflictele interpersonale.
Factorii de la nivelul „macro” și „mezo” (structurali, culturali sau instituționali) generează la nivelul „micro” practici individuale de gestionare a conflictului. Acești factori (de exemplu reglementarea relațiilor de muncă), pe de o parte, determină raza individuală de acțiune a salariaților într-o situație conflictuală (sau, cu alte cuvinte, comportamentul acestora), iar, pe de altă parte, scot în evidență valorile și cunoștințele individuale ale părților implicate în conflict. Așadar, acești factori („macro” și „mezo”), pot furniza norme de acceptabilitate a conflictului la nivel individual și pot corela comportamentul persoanelor implicate în conflict la aceste norme. În acest fel, se certifică influența nivelului „macro” (căruia i-am atribuit factorii culturali) și „mezo” (căruia i-am atribuit factorii structurali și instituționali) asupra comportamentului de la nivelul „micro”. În opinia unor autori, factorii enumerați mai sus reprezintă elementele de bază ale oricărui model sau teorii care să permită înțelegerea interdependențelor și influențelor de la diferitele niveluri ale conflictului.
În paralel cu efortul de a conceptualiza influențele contextuale asupra conflictului pe cele trei nivele (macro, mezo și micro), unii autori au atras atenția asupra nevoii de a sintetiza toate elementele din care se compune conflictul (de la cauze până la rezultate), într-un model exhaustiv. Ei au îndemnat ca cercetările să depășească studiul intercultural, care, de cele mai multe ori, se limitează la gestionarea problemelor și procedurilor de comunicare. De asemenea au subliniat nevoia de a se întoarce de la conflictul normativ la cel al managementului conflictului. În acest sens ei aduc următoarele argumente:
• Pe de o parte, cauzele conflictului trebuie cât mai bine înțelese înainte de a identifica și de a propune recomandările pentru managementul conflictului.
• Pe de altă parte, foarte multe dintre modelele normative au fost dezvoltate din perspectiva realităților occidentale, iar acestea nu sunt aplicabile pentru alte contexte culturale.
Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieții sociale a fiecăruia dintre noi. In plan istoric, toată existența omenirii este impregnată cu conflicte, începând cu conflictul primordial intre primii oameni și Creator, care a avut drept urmare izgonirea lui Adam și Evei din grădina paradisiacă a Edenului, eveniment ce a marcat începutul istoriei neamului omenesc și până în zilele noastre.
Într-un anume sens, putem afirma că evoluția istorică a civilizației umane reprezintă istoria conflictelor sociale; apariția societăților umane bazate pe clase sociale și apariția statului ca instrument al conducerii și reglementării vieții sociale, lupta pentru puterea politică, răscoalele, războaiele, uzurpările de putere și detronările, toate acestea nu sunt altceva decât rezultatele soluționării unor conflicte sociale. Toate momentele cruciale din istoria omenirii coincid cu apogeul unor mari situații conflictuale.
Filozoful antic Heraclit din Efes afirma în acest sens :
“conflictul este principiul sau tatăl tuturor lucrurilor ”
Sechelele marilor conflicte ale istoriei umane rămân peste generații imprimând o notă de dramatism dar și de erodare morală lentă a vieții sociale.
Perspectiva umanității în sec.XXI este una destul de sumbră, astăzi pe Terra abundă violențele duse până la extrem, actele de terorism internațional, confruntările militare neconvenționale, catastrofe umanitare și ecologice, etc. Toate acestea impun cercetarea și găsirea unor soluții eficace de aplanare, stabilizare și inlăturare a conflictelor, incepând de la cele interetnice și religioase, politice și militare și terminând cu conflictele sociale și individuale.
Evoluția în timp a conflictelor a cunoscut, în literatura de specialitate străina, iar în ultimii ani și în literatura de specialitate din țara noastră, perspective și unghiuri de abordare diferite. În opinia autorului S. P. Robbins, acestea pot fi reduse la trei tipuri de abordare distincte :
-abordarea tradițională – considera conflictul ca fiind disfuncțional prin definiție.
În consecință, la nivel atitudinal, se adoptă o pozitie negativa față de orice tip de conflict. Acest mod de abordare a conflictului implica o viziune unilaterală în raport cu complexitatea vieții sociale. De aceea, abordările tradiționale propun drept soluție, evitarea sau eliminarea conflictelor, prin eliminarea cauzelor și surselor acestora.
-abordarea relațiilor umane – abordarea prin prisma relațiilor umane recunoaste faptul că un conflict este un rezultat natural și inevitabil pentru orice grup social sau organizație.
Conflictul nu este perceput numai ca un proces negativ ci și ca unul pozitiv, funcțional, desigur între anumite limite. Ca urmare, această concepție susține acceptarea conflictului propunând, ca soluții, atât recunoașterea conflictelor cât și soluționarea sau eliminarea acestora.
-abordarea interacționistă – considera conflictul nu numai inevitabil ci și necesar ce poate favoriza inovarea și schimbarea.
Aceasta abordare încurajează menținerea unui anumit nivel de conflict. Ca soluție nu se propune eliminarea conflictelor ci gestionarea corectă a acestora care să permită stimularea pozitivă a grupurilor sau persoanelor aflate în stare conflictuală.
Viziunea de tip interacționist asupra conflictului, mult mai echilibrată și mai realistă a început să-și facă loc, treptat, în rândul specialiștilor și teoreticienilor conflictului. Astfel, conflictul nu mai e privit doar ca un proces negativ, distructiv care să fie cât mai repede aplanat și eliminat ci în anumite condiții și la un anumit nivel poate deveni și un factor de stimulare a energiilor pozitive ale parților aflate în conflict.
Această precizare este esentială pentru managementul conflictului deoarece ridică o întrebare fundamentală legată de acest aspect :
dacă conflictul poate avea atât aspecte pozitive cât și negative, care sunt condițiile care să-l mențină în aria funcționalității și eficienței sociale și organizaționale ?
În aria preocupărilor de acest gen se încadrează și lucrarea de față concepută ca o încercare de sinteză a principalelor informații și studii teoretice apărute până în prezent în legătură cu managementul conflictelor, în general și cu precădere la nivel organizațional în scopul perfecționării cunoștințelor cu privire la conceptul și managerierea situațiilor conflictuale.
Totodată lucrarea și-a propus sintetizarea și prezentarea catorva optiuni concluzive privitoare la îmbunătățirea activității de manageriere a conflictelor interpersonale și organizaționale.
2. Conceptul de conflict. Tipuri de conflict
Termenul de conflict
Este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția între indivizi sau grupuri umane.
În lucrarea sa „Șaizeci de ani de studiu sociopsihologic al conflictului” cunoscutul cercetător al problematicii conflictului Morton Deutsch afirma că, „conflictul este un aspect inevitabil și universal al vieții organizaționale. El apare prin și între indivizi, prin și între echipe și grupuri, prin și între diferitele nivele ale organizației, prin și între organizații”.
Un aspect care trebuie clarificat încă de la început este legat de semnificația conceptului de conflict. Semnificațiile inițiale care au fost acordate conceptului de conflict, cum este aceea a violenței, a distrugerii, a ineficienței sau chiar a iraționalității au impus într-o primă fază a studiului conflictului o atitudine negativă față de acesta. În termeni economici, fenomenul conflictului a fost analizat și cercetat prin prisma teoriei economice clasice, care vedea în conflict o sursă de dezechilibru care trebuie eliminată.
Ulterior, însă, s-a constatat că, deși termenul de conflict evocă cel mai adesea imagini ale unor stări de lucruri nedorite, efectele propriu-zise ale conflictului nu sunt neapărat negative. Ele pot deveni negative, iar conflictul poate lua un curs distructiv, însă nu neapărat într-un mod axiomatic. Studiile au arătat că, în situațiile în care este gestionat corect, conflictul poate genera o serie de efecte pozitive cum ar fi: prevenirea stagnării, stimularea interesului, impulsionarea schimbărilor personale, de grup și sociale, creșterea și inovarea ș.a.
Mai mult, cercetările de ultimă oră sugerează că, conflictul este un fenomen natural, iar eliminarea lui este imposibilă și neimperativă. Se propune ca, în locul eliminării conflictului să se încerce manipularea lui (în sensul de direcționare) constructivă, în interesul tuturor celor implicați.
Un alt aspect care trebuie clarificat este cel legat de complexitatea conflictului. Conceptul de conflict este unul multidimensional, iar abordarea acestuia – multidisciplinară.
O primă dificultate care apare în acest context este de ordin metodologic. Complexitatea conflictelor ne conduce spre constatarea că este mult mai ușor să enumerăm situațiile conflictuale (cum ar fi, de exemplu, grevele, procesele juridice, războaiele sau orice altă formă de confruntare), decât să dăm o definiție a conflictului. Conflictul poate avea, așadar, tot atâtea definiții câte ocazii pentru a se întâmpla în mod real. Vom exemplifica această afirmație cu câteva definiții:
• Dicționarul Webster’s descrie conflictul ca o „bătălie, o competiție a unor forțe oponente, o discordie, un antagonism între dorințe și instincte, pe de o parte, și idealurile morale, religioase și etice, de cealaltă parte”.
• M.Deutsch oferă următoarea definiție a conflictului: „Un conflict apare atunci când apar activități incompatibile…O acțiune care este incompatibilă cu o altă acțiune o poate obstrucționa, interfera, influența pe aceasta din urmă, făcând-o mai puțin probabilă și mai puțin eficientă”
• În opinia cercetătorului Fink conflictul este definit astfel: „o situație sau un proces în care două sau mai multe entități sociale sunt unite de cel puțin o formă de relație psihologică antagonistă sau de cel puțin o formă de interacțiune antagonistă”
• Conflictul este, de asemenea, definit de către L.Coser ca o “o luptă care transcede valorile și revendicările și care este dusă cu scopul obținerii resurselor și puterii, o luptă în care scopurile oponenților sunt legate de neutralizarea, vătămarea sau eliminarea rivalului”
• F.Baron oferă, la rândul său, următoarea definiție a conflictului: „Conflictul este un aspect al tuturor fenomenelor naturale (…), o parte indispensabilă a vieții, a schimbării, a creării de noi forme”.
• Putnam și Poole ne oferă următoarea definiție a conflictului: „interacțiunea unor persoane interdependente care percep opoziția de scopuri, ținte și valori dintre ei și ceilalți și care îi percep pe ceilalți în calitate de oponenți în realizarea acestor scopuri…”.
A doua dificultate a definirii conflictului este de ordin teoretic. În literatura de specialitate s-au statuat mai multe puncte de vedere asupra conflictului, aceste puncte de vedere fiind, câteodată, în contradicție unele cu altele. Iată de ce, în momentul în care se pune problema definirii conflictului (în sensul aristotelic, de descriere a esenței unui lucru) apare o dificultate legată de sintetizarea diferitelor puncte de vedere legate de conflict. Mai jos vom enumera câteva puncte de vedere asupra conflictului.
Astfel, Pondy precizează că, prin noțiunea de conflict literatura de specialitate a înțeles următoarele: condițiile preliminare pentru comportamentul conflictual, afirmațiile afective ale indivizilor, afirmațiile cognitive ale indivizilor, precum și tipurile diferite ale comportamentului conflictual.
Cam în aceeași perioadă de timp, Fink (1968) notează că utilizările diferite ale termenului de conflict reflectă, de fapt, cadrele conceptuale variate ale studiului conflictului. Confuzia terminologică și conceptuală ce însoțea știința socială la acea dată îl va conduce pe acest cercetător către următoarea concluzie: „cunoștințele științifice referitoare la conflictul social nu s-au ridicat încă la un nivel de precizie analitică, care să fie superioară sensului comun” (al termenului de conflict – n.n.). O mulțime de termeni comuni au fost dați ca exemplu pentru a susține afirmația de mai sus: conflict, competiție, tensiune, dispută, opoziție, antagonism, ceartă, dezacord, controversă, violență etc.
Tot în aceeași perioadă unii autori au folosit termenul de conflict pentru situații și procese foarte specifice. Astfel, unii dintre aceștia l-au folosit pentru a desemna opusul termenului de cooperare, opusul termenului de competiție, iar alții au încercat să explice conflictul în contextul competiției și cooperării. Spre deosebire de acești autori, alți cercetători au utilizat termenul într-un sens mult mai general. Astfel, în opinia lui Dahrendorf (1959) definiția dată conflictlui sună în felul următor: „toate relațiile din cadrul unui grup de indivizi care implică diferențe incompatibile de obiective sunt relații de conflict social”.
Dacă vom încerca să sintetizăm definițiile date conflictului am putea ajunge la următoarele concluzii:
1. Există o paletă foarte largă a defințiilor date conflictlui. Studiul conflictului a cunoscut în timp abordări diferite care au încercat să explice conflictul sub diferitele lui aspecte. Paleta acestor abordări a fost una foarte largă: de la cea biologică (teorii care încearcă să explice natura ereditară a conflictului) până la cea psihologică (care pune accentul pe factorii subiectivi ai ființei umane);
2. Aceste definiții sunt nu numai variate dar, uneori, și contradictorii. Principala contradicție este legată de modul în care sunt interpretate efectele conflictelor;
3. Nu există un punct de vedere interdisciplinar asupra conflictelor, care să fie comun tuturor științelor sociale;
4. Nu există un consens în legătură cu definirea conflictului, deși punctul de vedere preferat este acela de a defini conflictul în linii cât mai mari și mai generale;
5. Deși studiile au demonstrat că, conflictul nu este în mod intrinsec rău sau distructiv, atitudinea față de conflicte reflectă în continuare un punct de vedere tradițional, de fenomen negativ și nedorit;
6. Recentele studii ne avertizează în fața încercării de definire a conflictului fără a lua în considerație circumstanțele de context. Este foarte dificil să tragi o linie de demarcație între episoadele conflictului și interacțiunile sociale normale. Definiția conflictului trebuie să fie fluidă în orice situație, precum părțile aflate în conflict, care aduc interpretarea personală a percepțiilor și comportamentelor ambilor.
Vom accepta ca definiție următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un conflict apare atunci când există diferențe reale de interese, precum și diferențe de percepție a acestor interese, care cresc în circumstanțe organizaționale specifice, aceasta atrăgând, drept consecință, emoțiile persoanelor implicate.
2.2. Concepte care însoțesc conflictul
Efortul de cercetare și înțelegere a cauzelor, factorilor și circumstanțelor care furnizează conflictul a adus la lumină un număr mare de alte concepte.
Nevoile umane – oamenii au nevoie de mai multe lucruri esențiale pentru supraviețuire. Conform autorilor A.Maslow și J.Burton, aceste nevoi cuprind mai mult decât nevoile de bază (cum ar fi cele de apă, mâncare și de adăpost). Ele includ atât elementele fizice cât și non-fizice necesare creșterii și dezvoltării umane, precum și toate lucrurile pe care oamenii sunt programați să le obțină din naștere. Nevoile sunt, așadar, lucruri esențiale pentru existența noastră. Conflictele apar atunci când ignorăm nevoile noastre, ale altora sau ale grupului. Nevoile nu trebuie confundate cu dorințele (lucruri pe care ni le dorim, dar care nu sunt esențiale pentru viața noastră).
Puterea – Modul în care este definită și utilizată puterea are o importanță esențială asupra numărului și tipurilor de conflicte. Prin putere înțelegem o „proprietate a relațiilor sociale care permite unui individ să influențeze și să modifice comportamentul unuia sau a mai multor indivizi”. În cadrul organizațiilor, puterea poate fi definită de „capacitatea de a lua decizii și desfășura acțiuni în interesele proprii”. Atât modul în care este folosită puterea, cât și proporția în care este distribuită pot influența decisiv apariția conflictului.
Valorile – Valorile sunt credințe sau principii pe care oamenii le consideră foarte importante. Multe din conflicte apar atunci când oamenii împărtășesc valori incompatibile. Mai mulți cercetători sunt de părerea că „simpla existență a diferențelor culturale (concepute ca valori, ideologii, credințe) sunt suficiente pentru generarea conflictelor”, iar conflictele sunt prelungite în mod inutil numai datorită valorilor inalienabile. De asemenea, diferențele sau incompatibilitățile dintre persoane, de multe ori, scot la suprafață conflicte invizibile, subtile și foarte dificil de rezolvat prin metode normative.
Sentimentele și emoțiile – De foarte multe ori sentimentele și emoțiile au o influență majoră asupra modului în care sunt soluționate conflictele. De asemenea, conflictele pot apărea din cauza ignorării reciproce sentimentelor și emoțiilor părților aflate în conflict.
Percepțiile – Oamenii interpretează realitatea diferit. Percepțiile eronate sau diferențele de percepție pot surveni din mai multe „surse”: percepția de sine, percepția altora, percepția diferită a situațiilor și percepția amenințării.
Cercetarea conflictului – cercetarea conflictului are o gamă largă de activități, începând cu identificarea și terminând cu prezicerea conflictelor viitoare. Cercetarea intensivă implică verificarea eficienței diferitor metode de soluționare a conflictului, documentarea asupra studiilor de caz, analiza cauzelor și efectelor conflictelor etc.
Relațiile umane – Unii savanți sunt de părere că, conflictele sunt „componente a tuturor relațiilor sociale”. Deși este adeseori neglijat acest lucru, este evident că relațiile umane constituie baza, fundamentul soluțiilor la conflictele care apar.
Interesele – sunt acțiunile generate de orientarea structurală a părților, a căror poziții și obiective sunt clar definite. De regulă, interesele implică nevoile de bază, valorile, scopurile, motivațiile și preocupările din spatele cererilor părților implicate în conflict. Satisfacerea intereselor este unul din obiectivele principale al managementului conflictului.
Facilitarea – un proces de colaborare în care o persoană terță (obiectivă și competentă) încearcă să ajute un grup de persoane să atingă un scop printr-o soluție mutual avantajoasă. Facilitarea și medierea conflictului sunt categorii similare. Diferența dintre acestea este că facilitarea este utilizată înainte ca un conflict să se manifeste.
Arbitrarea – Un proces de reglementare a conflictelor. Are loc într-un cadru privat, în care un terț neutru ia cunoștință de dovezile și discuțiile dintre părți și încearcă să identifice o soluție mutual avantajoasă pentru acestea. Procesul are două funcții: voluntară, în care părțile decid să apeleze la un arbitru și obligatorie, în care părțile pot fi impuse prin contract sau prin lege să se supună deciziei arbitrului. Decizia arbitrului poate fi obligatorie sau nu.
Medierea – Medierea este un proces în care o parte terță facilitează comunicarea și negocierea dintre părțile aflate în conflict la dorința mutuală a acestora. Medierea poate avea mai multe forme, una dintre cele mai cunoscute fiind negocierea asistată. Acest procedeu poate implica și sfatul unui avocat.
Medierea are o istorie lungă și foarte mulți practicieni. Chiar și Biblia se referă la Isus ca la un mediator între Dumnezeu și oameni. “Astfel există un Dumnezeu și un mediator între Dumnezeu și oameni, omul Iisus Hristos.” (I Timoteni 2:5). Christopher Moore, în cartea sa despre procesele de mediere, oferă o succintă perspectivă istorică și culturală asupra medierii. Medierea este prezentată ca un proces ce transcede diferențele culturale și granițele geografice. Iată în continuare câteva dintre cele mai interesante exemple pe care le-a găsit Moore în cercetările lui despre mediere.
Liderii religioși au ținut seama cu mult timp în urmă de principiile medierii ca metodă de gestionare a conflictelor. Biserica Romano-Catolică a jucat un rol deosebit în medierea conflictelor din Renaștere. Clerul media dispute de familie, cazuri penale și dispute diplomatice între nobili. Rabinii evrei au și ei o tradiție în acest sens, în comunitate, iar multe religii orientale se bazează pe consens social, convingere morală și armonie.
Încă din Evul Mediu și de la apariția statelor naționale, diplomații au folosit mediatori ca terță parte.
Medierea este practicată la scară largă în China, în cadrul Comitetelor Populare de Conciliere.
Țările din America Latină și culturile hispanice în general au o lungă istorie de procese de rezolvare a disputelor, provenind la origine din Spania.
Medierea este folosită în multe țări din Africa pentru a rezolva disputele între vecini.
Există informații cu privire la practicarea medierii în țările arabe.
În zona Pacificului de Sud, Melanezia, există consilieri și comitete care se întâlnesc regulat „pentru a menține condițiile de dezbatere ordonată” între cei care au ceva de disputat.
Anumite secte religioase care au ajutat la colonizarea Americii de Nord erau și ele angajate activ în rezolvarea disputelor între membrii lor. Una dintre ele în mod special, Quaker-ii, sau Prietenii, cum li se mai spune, au o tradiție însemnată de pacifism și implicare a comunității în managementul conflictelor. Programul Quakerilor pentru Rezolvarea Conflictelor este unul dintre cele mai lungi programe de mediere din Statele Unite. Manualul de mediere inițial a apărut în 1982 și a fost folosit pentru pregătirea mediatorilor de pe 6 continente.
Istoria medierii este lungă și bogată. Intîlnim prezența medierii în culturi și țări diferite, în toate sectoarele de interacțiune socială: educație, religie, relații angajatori-angajați, sisteme juridice, drept penal, familie, mediu înconjurător, comunități, cartiere și toate nivelurile de guvernare. Chiar și copiii învață să devină mediatori pentru egalii lor, la școală și la joacă.
2.3 Tipuri de conflicte
Din punct de vedere al esenței lor conflictele pot fi:
esențiale (de substanță) generate de existența unor obiective diferite;
afective, generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale;
de manipulare;
pseudo-conflicte.
Din punct de vedere al subiecților aflați în conflict pot exista următoarele categorii de conflicte:
conflictul individual interior;
conflictul dintre indivizi din același grup;
din grupuri diferite;
din organizații diferite;
conflictul dintre indivizi și grupuri;
conflictul intergrupuri;
conflictul dintre organizații.
O altă clasificare se poate face pe criteriul efectelor generale ale acestora, în:
distructive;
benefice.
Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului.
Teama privind forța pe care ar putea-o determina partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută, fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă.
Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.
Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.
Conflictul benefic face ca indivizii și organizațiile să devină mai creative și mai productive. Conflictul împiedică situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, elimină tensiunile și facilitează efectuarea schimbărilor.
Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive. (tabelul de mai jos)
Din punctul de vedere al duratei și modului de evoluție, conflictele pot fi;
spontane
acute
comice
2.4 Influența intensității conflictului asupra performanțelor organizației
Un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare. Conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator.
Corelația între nivelul conflictului și performanțe
2.5 Analiza situațiilor conflictuale
De cele mai multe ori, „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de conștientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza și întocmirea hărții conflictului. Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor și evidențiază modul în care interacționează oamenii antrenați în conflicte. Punctul de pornire îl constituie formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.
Al doilea pas în construirea hărții conflictului îl constituie identificarea părților implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secții, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceștia le împărtășesc. De altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuințe diferite. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este strâns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacții, recunoașterea, înțelegerea, etc.
Alături de nevoi, părțile sunt caracterizate de preocupări, anxietăți, griji, în general au unele temeri, care pot fi: eșecul și compromiterea, nesiguranța pecuniară, respingerea, pierderea controlului, muncă rutinieră, pierderea locului de muncă, etc. De exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveți?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta constituie chiar o soluție; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care întârzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creșterea copiilor, etc. Utilizarea hărților poate fi de un real folos pentru conștientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa în fața celor antrenați în conflict. În plus, relevă noi direcții pentru soluționarea conflictelor.
Harta conflictului \Sursa: H. Cornelius, S. Faire Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989;
3. Teorii ale conflictului
3.1 Clasificarea teoriilor privind conflictul
Teoriile conflictului pot fi conceptualizate și clasificate în felul următor:
• Teorii ale caracteristicilor individuale care explică conflictul în termenii naturii persoanelor implicate în conflict.
• Teoriile procesuale văd în conflict un proces de interacțiune socială între indivizi și grupuri. Aceste teorii încearcă să ofere generalizări cu privire la conflict în baza naturii procesului de interacțiune.
• Teoriile structurale înțeleg conflictul ca pe un produs al modului în care societatea este formată și organizată.
• Teoriile formale încearcă să înțeleagă conflictul în termeni matematici și logici (cum este de exemplu teoria jocurilor).
În concluzie problematica conflictelor se întinde peste majoritatea teoriilor organizaționale. Majoritatea oamenilor înțeleg faptul că ambele fațete ale interacțiunii lor – armonia și conflictul – marchează interacțiunea socială.
Trebuie menționat că, pe parcursul ultimilor 50-60 de ani s-au făcut progrese importante în studierea conflictului. În plan teoretic, aceste progrese au contribuit la evoluția conceptuală a problematicii conflictului și a permis înțelegerea mai bună a naturii conflictului. De asemenea, această evoluție conceptuală a problematicii conflictului a permis dezvoltarea unor teorii generale care pot fi aplicate mai multor tipuri de dispute.
Dezvoltarea studiului științific al conflictului a produs și importante efecte sociale. În acest sens, M. Deutsch arată că multe din ideile generate de studiul conflictului au fost utilizate în pregătirea conducătorilor și negociatorilor. Atelierele de pregătire în domeniul conflictului nu mai reprezintă ceva nou pentru realitățile țărilor dezvoltate (SUA, Europa occidentală, Japonia). În ceea ce privește contextul românesc, la acest capitol se constată o consistentă rămânere în urmă, amplificată și de o acută lipsă de informație pe subiectul conflictului.
Cu toate că progresele înregistrate de studiul conflictului au fost semnificative, există în continuare nevoie de teoretizare sistematică și de cercetare a cauzelor și condițiilor care stau la originea conflictelor, atât la nivel social, cât și la nivel organizațional.
În acest sens, același M. Deutsch trage un semnal de alarmă, arătând că prea puțini specialiști în științele sociale lucrează la probleme științifice care ar putea oferi cunoștințele necesare soluționării constructive a conflictelor
Termenul de conflict este utilizat pentru a descrie o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi neliniștea, ostilitatea, rezistența, precum și toate tipurile de opoziție antagonistă între indivizi sau grupuri umane.
Conflictul este, în esență, un fenomen social ce apare atunci când doi sau mai mulți actori, aflați în interacțiune sau interdependență, urmaresc scopuri incompatibile sau deși, au scopuri comune iși contestă reciproc mijloacele de acțiune și regulile jocului.
După unii autori termenul conflict provine din verbul latin « confingere » care înseamnă ciocnire, polemică, luptă ; alții susțin că termenul își are originea în cuvântul latin « conflictus » având sensul de « a ține împreună cu forța ».
În concepția europeană (Dicționarul Enciclopedic) conflictul este : « opoziție deschisă, lupta între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incompatibile, având efecte distructive asupra interacțiunilor sociale ».
În esență, definiția sociologică a conflictului îl evidențiază ca neînțelegere, ciocnire de interese, dezacord (un antagonism, o ceartă, diferend sau discuție violentă).
În concepția asiatică, conflictul este privit în mod dual: « Natura include inevitabile diferențe de opinie și interese, deci, certitudinea conflictului. Conflictul este întuneric și lumină, pericol și șansă, stabilitate și schimbare, putere și slăbiciune. Toate conflictele conțin în ele germenii creației și ai distrugerii ».
Deși, aparent, cele două definiții par diferite, la o analiză mai atentă se poate observa că prima definiție evidențiază aspectul static al conflictului iar cea de a doua aspectul dinamic (consecințele conflictului). Prin urmare, cele două definiții sunt complementare și oferă o imagine mai completă asupra conflictului.
Astfel, conflictul poate fi definit ca « o componentă procesuală ce definește caracterul interrelațiunii dintre indivizi și grupuri umane ».
Altfel spus, conflictul caracterizează adevărata natură umana, « este tatăl și măsura tuturor lucrurilor » după cum afirma filozoful antic Hereaclit, dar tot el afirma că « în discordie stă armonia cea mai frumoasă ».
Dacă filozofii antici și primii creștini percep conflictul ca având conotații negative dar și pozitive, în literatura de specialitate a sec.XIX și XX excelează viziunea negativă și distructiva a conflictului. Începând însă, cu a doua jumătate a sec.XX, de prin anii ’70 unii autori încep să reevalueze virtuțile pozitive ale conflictului (John Galtung – 1975 – având ca bază gândirea filozofica a lui Ghandhi, făuritorul statului indian modern). Galtung este urmat de Roger Fischer și Wiliam Ury care promovează conceptul negocierii pe bază de câstig-câstig. În literatura de specialitate au fost elaborate o serie de teorii care încercând să caracterizeze conflictul din perspectiva dimensiunii și complexitatii recunosc că acesta, odată declanșat, cea mai plauzibilă evoluție este de la micro la macro, adică tinde să escaladeze (Friederich Glasl, sociolog german a elaborat in 1982 teoria escaladării conflictelor).
O altă caracteristică a conflictului este evidențiată, printre alții, de John Paul Lederach(1994) este aceea că: într-un conflict ce la prima vedere, apare limitat la nivelul unui singur tip de interacțiune umana se manifestă și influențe ale altor tipuri de interacțiuni.
Din mulțimea definițiilor și considerațiilor teoretice asupra conceptului de conflict am putea sintetiza urmatoarele aspecte :
– există o paletă variată de definiții date conflictului,cu accentuarea în diferite proporții a laturilor sale biologice, psihologice, sociale, etc.;
– aceste definiții sunt nu numai variate dar și deseori, contradictorii;
– nu există înca un punct de vedere interdisciplinar asupra conflictului.
Ținând seamă de toate aceste aspecte și repere teoretice, am putea încerca o definiție neexhaustivă a conflictului :
Conflictul este un fenomen social de tip procesual generat de un dezacord, neîntelegere sau o ciocnire de interese între două părți (persoane, grupuri), perceput cel puțin de una dintre ele, parți aflate în interdependență ce manifestă incompatibilități în privința scopurilor, valorilor, resurselor, nevoilor ori a trăsăturilor de personalitate sau cu privire la modurile de satisfacere a acestora, de sine stătător, urmare a unui conflict anterior sau parte componentă a unui alt conflict aflat în desfășurare, apărut într-un anumit context, socio-cultural sau organizațional.
Componentă inerentă a naturii vieții de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte negative cât și pozitive. Ele pot genera atât haos cât și progres, atât dezbinare cât și coeziune.
Un studiu efectuat de către Asociația Americană de Management a relevat faptul că managerii superiori și intermediari își consumă circa 2 ore din timpul lor pentru soluționarea unor situații conflictuale. Datorită acestui fapt tot mai mulți specialiști consideră managementul conflictului ca fiind la fel de important ca și celelalte funcții ale managementului.
Paradigma în accepțiunea ei directă înseamnă “totalitatea realizărilor dintr-un domeniu disciplinar, larg acceptate de comunitatea științifică respectivă, care constituie modelul problemelor de cercetare științifică și al soluțiilor (ipotezelor) explorate” (G.Răboacă, D.Ciucur, 1999, p. 51). În cazul nostru, prin paradigmă a conflictului dorim să desemnăm totalitatea teoriilor și studiilor referitoare la conflict indiferent de disciplina de care aparține. Demersul de cercetare se va axa pe analiza teoriilor generale privind conflictul și sintetizarea lor în funcție de gradul de generalitate al acestora.
3.2 Teoriile generale privind conflictul
Studiul conflictului a cunoscut o explozie, în special, în a doua jumătate a secolului 20. Într-un interval de timp relativ scurt pentru știință (de 50-60 de ani) studiul conflictului a făcut progrese remarcabile în mai toate disciplinele sociale. În afara științelor politice și economice și alte științe, precum sociología și psihologia au adus contribuții importante la îmbogățirea conceptului de conflict și la extinderea ariei de cercetare a acestuia.
În acest sens, trebuie amintit că, înainte de ce-l de-al doilea război mondial studiul general asupra conflictului putea fi rezumat la trei aspecte fundamentale:
1. Diferența dintre conflictul interpersonal și interstatal. Conflictul interpersonal era privit ca nefiind în totalitate rațional, iar perspectiva prin care acesta era interpretat era cea a diferențelor individuale. Conflictul interstatal a fost perceput ca fiind unul exclusiv rațional. Conflictul interstatal a fost analizat prin prisma calculului „pierdere-câștig”.
2. Conflictul a fost explicat ca fiind inerent naturii umane.
3. Legitimitatea care separă conflictele interstatale de cele intrastatale.
Savanții au acceptat că există conflicte interstatale juste și injuste, dar legitimitatea conflictului intrastatal nu a fost acceptată decât foarte de curând.
Preocuparea actuală a cercetătorilor de a oferi răspunsuri punctuale la problema conflictului a condus, pe de o parte, la lărgirea bazei informaționale privind conflictul, iar, pe de altă parte, a generat o oarecare confuzie în rândul teoreticienilor în legătură cu fenomenul conflictului. Este suficient să pomenim aici de teorii care afirmă că fenomenul conflictului este exogen naturii umane (teoria conflictului structural) și cele care afirmă caracterul natural al conflictului (acesta este “imprimat” în chiar codul nostru genetic, conflictul fiind un proces inerent proceselor biologice). În acest context s-a ridicat tot mai acut problema identificării unei/unor teorii generalizatoare care să ofere un punct de vedere unitar în ceea ce privește conflictul.
a. Teoriile nevoilor umane. Aceste teorii au format nucleul paradigmatic principal referitor la problema conflictului. La originea acestor teorii stă teoria lui Abraham Maslow referitoare la motivația umană.
Elaborată în 1954, această teorie afirmă că motivația se bazează pe satisfacerea nevoilor umane, nevoi pe care Maslow le așează într-o ordine ierarhică. La baza “piramidei” lui Maslow sunt așezate nevoile fiziologice, de securitate și cele sociale, iar în vârful piramidei se află nevoile de stimă și de autorealizare.
Astfel, din perspectiva teoriilor nevoilor umane, conflictul este rezultatul frustrărilor legate de insatisfacerea nevoilor umane. O contribuție esențială la dezvoltarea acestui punct de vedere a avut-o J.Burton. În mai multe studii și pledoarii realizate de-a lungul timpului, domnia sa a arătat că, un conflict nu trebuie privit doar ca un efect al insatisfacerii nevoilor primare, ci și a nevoilor care nu implică resurse materiale (cum ar fi valorile, identitatea personală și de grup ș.a.). Această lărgire a perspectivei privind condițiile conflictului a permis o mai bună explicare și înțelegere a acestuia. Astfel, J.Burton arată că, de multe ori, un conflict legat de resurse este soluționat mai ușor (prin metodele „tradiționale” – negocierea din punct de vedere a puterii, negociere, mediere sau arbitraj) decât un conflict care implică valori și scopuri spirituale. Burton explică această situație prin faptul că resursele materiale sunt divizibile (și, prin urmare, compromisul poate fi atins prin negociere și redistribuție), pe când „resursele” spirituale nu sunt divizibile (și, din acest motiv, identificarea unui compromis este o sarcină mult mai dificilă). În acest context, J.Burton afirmă că la baza conflictelor nu stau numai interesele ci și nevoile umane. El propune ca la baza studiului conflictului să fie așezate caracteristicile umane ontologice și universale.
Principala critică a teoriilor care explică conflictul prin prisma nevoilor umane este legată de accentul pus pe valorile individuale, caracteristice modului de organizare occidental. În acest sens, se arată că celelalte societăți și culturi umane sunt orientate mai mult spre valorile de grup și că mai mult decât nevoia de stimă și de aprecierea de sine, contează atașamentul social. Totuși, majoritatea criticilor nu cheamă la abandonarea abordării conflictului prin prisma nevoilor umane, dar sugerează ca premisele să țină cont de factorii de context.
b. Teoriile inechității și asimetriei de putere. Aceste teorii sunt în strânsă relație cu teoriile nevoilor umane. Astfel, inechitatea de putere a fost folosită ca argument pentru explicarea dezechilibrelor din societate (sărăcie, inegalitatea de șanse, discriminare etc), dezechilibre care din perspectiva teoriilor nevoilor umane generează frustrări și conduc la conflict.
În opinia mai multor autori, relațiile inegale de putere reprezintă surse ale frustrărilor care generează conflictul, la diversele lui nivele – interpersonal, organizațional sau chiar statal. De exemplu, dezechilibrele care se nasc între puterea centrală și cea locală pot genera frustrări în plan local care să conducă la fenomene și mișcări sociale nedorite (fenomenul Sabin Gherman sau cererile județelor din Ardeal pentru o mai mare autonomie locală).
Trebuie menționat, de asemenea, că teoriile inechității de putere reprezintă principala perspectivă prin care știința economică analizează fenomenul conflictului. Astfel, conflictul este analizat de economiști ca un rezultat al relațiilor asimetrice de putere, bogăție, resurse, venituri. Un exemplu în acest sens, este sărăcia și adâncirea inegalităților grave dintre bogați și săraci.
Această problemă este una reală – o spun și persoane oficiale. Discrepanțele devin din ce în ce mai mari – în timp ce bogații devin tot mai bogați, săracii alunecă tot mai mult în sărăcie. “Prăpastia” dintre cei 20% din populația globului care sunt cei mai bogati și cele 20% ce reprezintă locuitorii celor mai sărace țări de pe mapamond s-a adâncit de la o proporție de 30/1 la 60/1.
Tot acestor teorii le este atribuită opinia conform căreia interacțiunea economiilor capitaliste reprezintă un mecanism de control a celui mai „slab” de către cel mai „tare” și o sursă de rezistență la acest control prin intermediul conflictului. În acest sens, mulți economiști au atras atenția că fenomenul globalizării, ce caracterizează omenirea în prezent, nu numai că nu atenuează diferențele de putere dintre state, ci contribuie la o adâncire și mai mare a acestora. Astfel, susținătorii teoriei dependenței au arătat că interdependența este un paravan pentru dominație si subjugare la scara mondiala.
În soluționarea problemelor cu care se confruntă majoritatea omenirii, globalizarea piețelor a generat, de regulă, efecte favorabile pentru țările dezvoltate și mari dezavantaje pentru țările în curs de dezvoltare. Aceste dezavantaje au fost evidențiate de unii analiști care au văzut o mare asemănare între colonialism și globalizare.
Omul de știință american Naom Chomsky aprecia că “Ceea ce este adevărat în globalizare este marginalizarea “lumii a treia””. Un alt economist american David C. Korten conchide: “Colonialismul clasic s-a încheiat după al doilea război mondial și noul colonialism corporatist l-a înlocuit prin ajutor pentru străinătate, investitii și comerț… Noul colonialism a luat o formă mai subtilă, mai sofisticată și mai atractivă decât cel vechi, dar rezultatul a fost cam același”.
c. Teoriile dimensiunii interpersonale și psihologice a conflictului. Dimensiunea psihologică și interpersonală a conflictului a fost explicată în termenii psihologiei cognitive (imagini, percepții, stereotipii sau procese de grup). Conjenctura conform căreia conflictul se sprijină, în principal, pe o dinamică psihologică subiectivă continuă să se afle și astăzi în centrul dezbaterilor dintre cercetătorii subiectiviști și cei obiectiviști.
Este de menționat că, studiile psihologice au lărgit considerabil sfera analizei conflictului. Astfel, concepte precum „victimizare” sau „antrenarea în conflict” au ajutat la înțelegerea mai bună a problematicii conflictului sau la explicarea modului în care un conflict este menținut o perioadă mai mare de timp.
d. Teoriile structurale. Aceste teorii explică conflictul prin intermediul construcției sociale și a impactului pe care îl pot avea instituțiile asupra conflictului. Marxismul este un exemplu clasic de abordare structuralistă a conflictului. Dar nu numai marxismului îi este cunoscută această abordare.
În acest sens este de menționat că termenul de „conflict structural” transcede o mulțime de abordări ale conflictului. Unii analiști au arătat că, conflictul poate fi generat de rigiditatea procedurilor și perspectivelor instituționale. Acești autori au arătat că instituțiile reacționează la cerințele exterioare în termenii propriei supraviețuiri și în dauna celorlalți.
Astfel, normele și procedurile instituționale pot să nu reflecte, în mod obligatoriu, valorile și nevoile umane, acest lucru constituind o sursă structurală de conflict. În plus, relativa rigiditate a comportamentului structural este și ea o sursă de conflict, atât la nivelul instituțiilor locale, cât și la nivelul celor inter-statale.
O altă opinie este cea a M.Olson (1999) care merge mai departe și arată că, în afară de rigiditatea instituțiilor, o potențială sursă de dezechilibru (și, implicit de conflict) este reprezentată de „permeabilitatea” instituțiilor statului la influențele diverselor cercuri de interese. El respinge, pe această cale, ipoteza conservatorilor conform căreia supraviețuirea instituțiilor este un semn al infailibilității și viabilității acestora.
În acest sens, Olson arată că, de foarte multe ori, instituțiile statului sunt influențate de diverse cercuri de interese care reușesc să utilizeze resursele statului pentru promovarea propriilor interese, creând, astfel, dezechilibre și, implicit, surse de tensiune și confict în societate.
În fine, reprezentanții structuralismului fundamental merg până la a recunoaște autonomia și independența factorilor structurali asupra cărora oamenii nu au nici un control (sau au într-o foarte mică măsură). Pe de altă parte, reprezentanții neorealiștilor afirmă că structurile pot fi influențate. În acest sens, ei văd în structura statului un mijloc prin care se pot armoniza forțele care se confruntă și care conduc spre conflict.
e. Teoria jocului. Teoria jocului este definită ca o teorie a deciziilor raționale într-o situație de conflict. Participanții la conflict sunt priviți în calitate de jucători, iar teoria încearcă să examineze alegerea strategiilor și costurile acestor alegeri în funcție de rezultatele particulare vizate de fiecare jucător în parte. De multe ori teoria jocului utilizează matricea de costuri pentru fiecare alegere posibilă.
În opinia unor autori M.Deutsch meritul principal al teoriei jocului, mai mult decât formularea în termeni matematici a problemei conflictului de interese, a fost recunoașterea interdependenței intereselor părților aflate în conflict. Totuși, alți cercetători atenționează asupra limitelor acestei teorii (S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples, C. C. Wood) cum ar fi setul prestabilit de acțiuni posibile sau aserțiunea conform căreia costurile pentru fiecare acțiune este cunoscută dinainte, de fiecare jucător.
Valoarea teoretică a acestei teorii ține de faptul că aceasta a recunoscut că interesele de cooperare și cele competitive se împletesc în situații de conflict. Acest lucru a avut un impact important asupra studiului conflictului, deoarece a introdus o nouă perspectivă asupra conflictului și a lărgit concepția dominantă a vremii conform căreia conflictul este doar o luptă competitivă. Nu trebuie neglijată nici valoarea practică a acestei teorii, care a produs o serie de informații utile referitoare la tipurile de strategii care pot stimula cooperarea.
3.3 Curente de abordare a conflictelor
În literatura de specialitate sociologică s-au conturat trei curente teoretice de abordare a CONFLICTULUI:
Teoria INTEGRATIVĂ (susținută de adepții relațiilor umane, considerând conflictul ca o breșă în climatul organizației);
Teoria PLURALISTĂ (pune accent pe caracterul multiplu al intereselor, conflictelor și surselor de putere, apreciind conflictul ca inevitabil și chiar dezirabil.
Teoria RADICALISTĂ (conflictul ar fi expresia unor interese de “clasă”, ar juca un rol fundamental în schimbarea ansamblului structurii sociale).
Cele trei perspective asupra conflictului sunt inspirate de ideologii distincte, chiar opuse, motiv pentru care concluziile sunt diferite.
3.3.1 Perspectiva integralistă
Elaborată de WALTON și McKersie, teoria INTEGRATIVĂ a CONFLICTELOR se bazează pe conceptul de relații umane, apreciind conflictul ca pe un “rău necesar”, generat de “deteriorarea relațiilor interumane (neînțelegere, neîncredere) sau a unor disfuncționalități ce apar în procesul de comunicare (criza de comunicare interumană)”. Pornind de la premisa că prin natura lor oamenii sunt “buni”, predispuși spre cooperare, chiar înțelegători. Într-o asemenea situație conflictele nu sunt generate de natura umană, iar deteriorarea relațiilor interumane este un efect al mediului, care deține un rol important în orientarea comportamentului.
Această perspectivă asupra conflictului este integrativă deoarece concepe organizația ca un mediu unitar, ca un întreg sau un sistem coerent de orientări, interese și scopuri. Abordarea integrativă este frecventă în cadrul organizațiilor cu tradiții paternaliste, axate pe promovarea unei cooperări armonioase între management și salariați.
Ideologia care legitimează perspectiva integrativă se inspiră din valoarea pe care o acordă obiectivelor comune, unității și solidarității organizaționale. Din acest punct de vedere conflictul ar fi un fenomen indezirabil (nedorit) sau un defect (disfuncție, perturbație) care afectează funcționarea organizației. În practică, teoria integrativă militează pentru evitarea sau eliminarea conflictului. Ca urmare a faptului că managementul orientat spre abordare unitară, integrativă tinde să aprecieze “autoritatea formală ca reprezentând unica sursă de legitimare a puterii”, nu va accepta conflictul ca posibilă de-legitimare.
Sloganul abordării integrative este formulat astfel: ”Suntem echipă unită unde nu este loc pentru conflict”. Asemenea abordări manageriale promovează o tactică specifică pentru asigurarea unității și solidarității, izolând forțele active proconflict (anticonflict).
3.3.2 Perspectiva pluralistă
Această perspectivă, în opoziție cu cea integrativă admite inevitabilitatea și dezirabilitatea conflictului. Argumentele unei concepții pluraliste despre conflict pornește de la caracterul limitat al resurselor materiale, dar și al celor legate de putere, status, privilegii. De asemenea, este implicită și ideea că de la natură oamenii sunt dominați de instincte agresive, competitive și individualism (egoism). Tocmai acești factori determinanți ai comportamentului (genetici și fiziologici) ar programa indivizii să fie agresivi. Deci, cauza conflictelor ar fi atunci “pluralitatea și divergența intereselor, scopurilor, obiectivelor persoanelor și grupurilor”. Apreciind că PUTEREA ȘI CONFLICTUL pot avea funcții pozitive dar și negative, teoreticienii pluraliști cred că principala problemă în abordarea conflictului este aceea privitoare la găsirea modalităților de gestionare a conflictelor, care să ducă la rezultate benefice pentru organizație sau la promovarea intereselor unor grupuri (efect egoist). APROȘUL (modul de abordare) PLURALIST evaluează conflictul ca modalitate de energizare (dinamizare) a organizației, de stimulare a imaginației și creativității sau de defulare (eliberarea din constrângerea presiunilor înăbușite – refulate).
După aceste teorii, admiterea conflictului peste anumite limite ar putea induce efecte negative în organizație, deoarece ar canaliza energiile spre interese cu scopuri distructive sau nonproductive. La fel, lipsa conflictului ar duce la apatie și autosuficiență, deci tot la efectele neproductive, neprofitabile (conformism).
Tocmai de aceea managerul trebuie să aibă priceperea de a analiza interesele, să înțeleagă conflictele și să studieze raporturile de putere/forță, astfel încât să țină sub control situația. Capacitatea de diagnoză și simptomatologie (tendințe conflictuale) este esențială pentru manageri, în măsura în care, pe această cale, poate influența comportamentul.
3.3.3 Perspectiva radicalistă
Se inspiră din teoria “luptei claselor”, generată de antagonismul intereselor de “clasă”, dar și de distribuția inegală a puterii în societate.
Organizația devine astfel un “teren de confruntare” între forțe opuse (management-sindicat) și reflectă în esență structura de putere și conflictul de clasă specifice structurii globale a societății.
Inspirată și legitimată de ideologia “luptei de clasă”, concepția RADICALISTĂ a conflictului își are originea în teoria lui Marx, dar și în teoria lui Max Weber, care a demonstrat, cu argumente diferite față de marxism, că originea conflictului se află în procesul de raționalizare socială și organizațională, a expansiunii oligarhiei birocratice. Autorii contemporani ai teoriei radicaliste invocă drept motive ale persistenței modelelor de exploatare în organizațiile moderne următoarele:
modul în care sunt structurate oportunitățile pozițiilor organizaționale pentru producerea și reproducerea structurii de clasă a societății moderne;
modul în care organizațiile abordează problemele situațiilor riscante de muncă, a accidentelor de muncă și bolilor profesionale;
modul în care organizațiile perpetuează structurile și practicile ce promovează “trudomania” (mania muncii, a trudei, a efortului) și alte forme de stres social și mental.
În concluzie, la fundamentul perspectivei RADICALISTE privind CONFLICTUL ar sta <<divorțul iremediabil și “conflictul amar” dintre interesele muncii și capitalului sau dintre management și sindicate. Responsabile de acestea sunt diferențele de status și privilegii, adică inegalitățile.>>
4. Geneza conflictului. Cauze și condiții care determină conflictul în organizație
Unul dintre marii filozofi ai antichității, Aristotel, zicea că “numai acea știință te poate învăța, care studiază cauzele lucrurilor”. În aceeași lucrare filozoful antic mai spune că, dintre o persoană cu experiență și una instruită, cea de-a doua cunoaște cu adevărat, deoarece cei cu experiență știu ce se întâmplă, pe când cei instruiți știu și de ce se întâmplă lucrurile.
Așadar, pentru a cunoaște un fenomen este extrem de important să-i studiem cauzele cele mai ascunse care îl determină. Acest lucru este valabil și pentru lucrarea de față. Nu putem înțelege fenomenul conflictului în toată profunzimea dacă nu încercăm să descoperim “de ce?” acesta se întâmplă. Această cunoaștere vom încerca să o adaptăm la știința economică. Astfel, dacă din punctul de vedere al gânditorului grec (și implicit și al filozofiei), tindem spre cunoștințe pentru înțelegere (în starea ei pură), din punctul de vedere al științei economice vrem să înțelegem lucrurile pentru a le face utile.
Prezentarea exhaustivă a cauzelor conflictului este o misiune extrem de dificilă, în condițiile în care recentele studii referitoare la conflict accentuează nevoia luării în calcul a factorilor și circumstanțelor de context.
Este, așadar, foarte dificilă (dacă nu imposibilă) sarcina de a oferi explicații generalizatoare unor situații fluide, particulare.
Cauzele conflictelor sunt multiple. Acest lucru se datorează complexității relațiilor care se nasc din interacțiunea părților implicate. Dacă am utiliza un termen economic pentru desemnarea acestei interacțiuni, am putea spune că relațiile umane sunt “piața” unde se întâlnesc dorințele și interesele fiecaruia dintre noi. În funcție de aceste obiective individuale se stabilește un echilibru relativ al interacțiunilor noastre.
Echilibrul relațiilor umane este, prin urmare, rezultatul “cererii și ofertei” de pe piața obiectivelor individuale. Extinzând acest model la o scară mai mare am putea spune că echilibrul, este determinat de armonizarea intereselor generale și este caracterizat de consensul părților. În reprezentare grafică consensul ar apărea ca o zonă comună de interacțiune a părților relaționate. Această zonă comună reprezintă suma compromiselor asumate de către fiecare persoană în parte.
1
2 3
Interactiunea partilor relationale
Toate aceste precizări ne conduc la concluzia că multe forme de conflict ar putea fi văzute ca amestecuri de procese competitive și de cooperare ale părților implicate, iar cursul conflictului și consecințele sale depind în mare măsură de natura amestecului cooperare-competiție.
Ideea nu este nouă, deși formularea teoretică a acesteia a venit relativ târziu, în a doua jumătate a secolului 20. O regăsim chiar în Noul Testament, la momentul arestării lui Isus Cristos, atunci când un discipol de-al său a scos sabia și i-a tăiat o ureche unuia din soldații care au venit să pună mâna pe Mântuitor, iar El l-a certat pe disicpol zicându-i: “cine va ridica sabia, de sabie va muri”.
Aceste cuvinte, cu sens de legitate, au fost transpuse de M.Deutsch într-o teorie care a schimbat optica asupra conflictului. Legea brută a lui Deutsch despre relațiile sociale afirmă că: “procesele caracteristice și efectele provocate de un anumit tip de relații sociale (de cooperare sau competitive) tind să provoace la rândul lor acel tip de relații sociale”. Așadar, cine scoate sabia generează violență și moare de sabie, tot așa cum cel ce vine cu pace primește în schimb tot pace.
Explicațiile mai recente ale conflictului consemnează două tendințe dominante :
• cea psihologică
• cea socio-politico-economică.
Modalitatea psihologică a încercat să explice conflictele prin “ceea ce se întâmplă în mințile oamenilor”.
Modalitatea socio-politico-economică, prin contrast, caută o explicație a conflictului în termenii factorilor sociali, economici și politici. Deși aceste două moduri de explicare nu se exclud reciproc, există o tendință din partea partizanilor modelului psihologic de a considera că săgeata cauzală indică dinspre condițiile psihologice înspre condițiile socio-politico-economice, iar din partea partizanilor modului socio-politico-economic să considere că factorii sociali, economici și politici sunt determinanți în generarea conflictului.
4.1 Cauzele conflictului
Faptul că un conflict poate fi atât distructiv, cât și constructiv impune de la sine problema înțelegerii cauzelor care pot genera conflictul. Această înțelegere este deosebit de importantă pentru demersul nostru, deoarece ea va furniza informații cu privire la identificarea, prevenirea și gestionarea eficientă a conflictului.
M.Deutsch încearcă o descriere exhaustivă a cauzelor conflictului.
Astfel, el identifică următoarele cauze majore ale conflictului:
• Controlul resurselor ;
• Preferințe și antipatii, în care gusturile și activitățile unei părți le influențează pe cele ale altei părți;
• Valori care revendică faptul că o valoare sau un set de valori trebuie să fie dominante;
• Credințe asupra cărora există divergențe cauzate de fapte, informații, realități etc.;
• Natura relației dintre părțile aflate în conflict.
La rândul său, Robbins grupează cauzele conflictului în felul următor:
• Comunicaționale – includ schimbul insuficient de informații, zgomotul și diferențele semantice care apar în urma percepției selective și a diferențelor de experiență;
• Structurale – includ compatibilitatea scopurilor unui grup, claritatea jurisdicțională și stilul de conducere;
• Factori personali – includ sistemele de valori individuale și caracteristicile personale.
În cadrul organizațiilor, sursele de conflict pot avea, așadar, un număr nelimitat de cauze. Numeroși autori au încercat să ofere o sinteză cât mai cuprinzătoare a cauzelor conflictului.
Sinteza – cadru de la care vom porni este cea oferită de S.Deep și L.Sussman. În opinia acestor autori cauzele esențiale ale conflictelor sunt :
• Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare.
Obiectivele sau scopurile diferite derivă din tendința de specializare a grupurilor și organizațiilor. Diferențierea cauzată de specializare conduce, de multe ori, la conflicte de interese sau de priorități, chiar și atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale.
Mai mult, chiar și condițiile unei structurări ideale a organizației, prezența conflictului nu poate fi ocolită deoarece nu toți membrii unei echipe au scopuri, valori, convingeri identice și, prin urmare, scopurile și interesele acestora vor fi mereu diferite și vor intra în coliziune cu cele ale membrilor grupului/organizației.
• Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite.
Modalitatea în care sunt atinse obiectivele comune poate genera coliziuni și chiar tensiuni în condițiile în care membrii grupului au sisteme de referințe proprii și raportări individuale față de acestea.
• Diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori.
Foarte multe conflicte sunt generate de diferențele de percepție a realității. Aceste diferențe provin din sistemele de valori diferite ale oamenilor prin care aceștia încearcă să analizeze și să înțeleagă realitatea înconjurătoare. Dezacordurile vizează, în special, aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în calcul și probitatea morală și corectitudinea (R. L. Mathis; P. C. Nica; C. Rusu, 1997).
• Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă.
Vehicularea unor informații insuficiente sau folosirea unor metode, mijloace și canale inadecvate pot constitui tot atâtea motive pentru conflict. Lipsa informațiilor cu privire la raționamentele și intențiile celeilalte părți poate genera confuzie și, mai apoi, tensiune în cadrul organizației. De asemenea, neînțelegerea mesajelor din varii motive (transmiterea defectuoasă a informațiilor, utilizarea unui limbaj prea specializat) poate compromite realizarea sarcinilor sau obiectivelor propuse și, în consecință, ar putea conduce la conflict.
• Competiția privind resursele insuficiente.
Caracterul limitat al resurselor organizaționale pot provoca competiții care să conducă la conflict. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale pot afecta posibilitățile celorlalte componente.
•Diferențe de putere, statut și cultură.
Accesul inegal la putere creează raporturi inegale de putere în care autoritățile dominante încearcă să-și mențină status quo-ul, pe când cei subordonați tind să modifice acest status quo. Această confruntare, ce se naște din accesul inegal la putere, poate genera, în final, conflict. Distanța față de putere (G. Hofstede, 1996) este unul din indicatorii utilizați pentru a măsura gradul de inegalitate socială dintr-o țară sau alta. În ceea ce privește statutul și cultura, putem spune că fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simțire și manifestări potențiale ce aparțin unei culturi.
Diferențele incompatibile dintre acestea constituie o sursă permanentă (chiar dacă nu foarte vizibilă) de conflict. Atunci când, de exemplu, două sau mai multe culturi se dezvoltă într-o organizație, ciocnirea dintre modelele de gândire și simțire pot genera conflicte. În ceea ce privește statutul, inegalitatea de șanse de accedere la statuturi sociale prestigioase, poate da naștere la frustrări și conflicte mai mult sau mai puțin vizibile.
• Competiția pentru supremație.
Această competiție este intrinsec conflictuală, deoarece dorește să-și impună obiectivele în dauna celorlalți. De exemplu, când doi sau mai mulți angajați concurează pentru o promovare în cadrul organizației, competiția se poate transforma în conflict dacă aceasta este resimțită de participanți ca fiind de “sumă nulă” (“victoria” unuia va însemna “înfrângerea” celorlalți).
• “Invadarea teritoriului”.
Această formulă nu se limitează doar la spațiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiție (spații, investiții, personal, dotări, recompense etc.).
• Ambiguitatea.
Modul imprecis în care sunt stabilite sarcinile și responsabilitățile unor posturi sau compartimente pot naște confuzii și tensiuni în rândul membrilor organizației.
• Natura activitaților și interdependența sarcinilor.
Interacțiunea părților ce aparțin de structuri interdependente ar putea genera conflicte ca urmare a lipsei de coordonare a intereselor lor.
• Schimbarea mediului extern al organizației.
Alături de influența forțelor ce alcătuiesc mediul intern, firma este marcată totodată de incidența climatului general, specific societății în care își desfășoară activitatea. Acest climat este rezultatul interacțiunii la scară națională și chiar internațională a mai multor factori, care, uneori, intră în contradicție, generând dezechilibre, iar alteori, reprezentând ei înșiși potențiale surse de conflict.
La aceste cauze organizaționale de conflict se pot adăuga și altele.
Astfel, R.L.Mathis (1997) enumeră printre cauze ale conflicutului, stilurile manageriale și nemulțumirea față de statutul profesional.
• Stilurile manageriale.
Caracterul manipulator și stilul de conducere inadecvat al unor manageri pot induce percepții negative în rândul subordonaților care se vor reflecta, mai devreme sau mai târziu, în comportamentul conflictual al acestora.
• Nemulțumirea față de statutul profesional.
Motivația inadecvată sau chiar lipsa ei poate conduce la nemulțumiri față de statutul profesional al membrului unei organizații.
Cercetările de ultimă oră încearcă să ofere o sinteză proprie, dar nu întotdeauna suficient de cuprinzătoare, a cauzelor conflictului. Astfel, în opinia lui Capozzoli există șapte cauze ale conflictului (T. K. Capozzoli, 1995):
1. Membrii echipei împărtășesc valori culturale diferite;
2. Membrii echipei au atitudini și scopuri diferite;
3. Membrii echipei au nevoi diferite; neîmplinirea acestor nevoi are drept rezultat frustrarea membrilor echipei și exacerbarea conflictului;
4. Așteptările membrilor echipei nu sunt satisfăcute, fapt ce generează conflict;
5. Membrii echipei au percepții, pregătire și viziuni diferite fapt ce conduce la interpretarea diferită a aceleiași informații;
6. Resursele limitate conduc, de cele mai multe ori, la escaladarea conflictului;
7. Membrii echipei au personalități diferite care intră în coliziune și generează conflict.
În plus față de acestea, Kezsbom introduce, în urma unui studiu realizat în rândul a 285 de manageri și specialiști în tehnologie, propria clasificare a cauzelor conflictelor (vezi: D. Wagner-Johnson).
Astfel, din numărul total de 1921 de surse ale conflictului, indicate de respectivii manageri, Kezsbom identifică 13 categorii pe care le structurează, în funcție de intensitatea lor, în următoarea ordine descrescătoare: scopul și definirea priorității, personalitatea, comunicarea, politicile, procedurile administrative, alocările de resurse, orarele și programele de lucru, leadershipul, ambiguitatea rolurilor și a structurilor, costurile, sistemul de recompense, opiniile tehnice și conflictele anterioare nerezolvate.
Cele mai generale cauze ale conflictului organizațional sunt următoarele:
• Neînțelegerile și dezacordurile privind nevoile, scopurile, prioritățile și interesele membrilor organizației.
Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizații, angajații privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive. S-a observat că persoane din departamente diferite au tendința de a avea vederi diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firmă, precum și a modului în care acest bine trebuie atins.
• Lipsa resurselor sau resursele limitate (financiare, echipamente, facilități, etc).
În aceste situații, conflictul are loc nu neapărat din cauza scopurilor, care, pot fi și comune, ci din cauza diferențelor de idei în ceea ce privește modalitatea de apropiere a resurselor. John R. P. French a arătat că, conflictul mijloacelor/resurselor prin care se realizează un scop este mai distructiv pentru coeziunea unui grup decât conflictele ce vizează scopuri diferite.
Un alt aspect important legat de distribuirea resurselor, semnalat de M.Olson și care-și dovedește valabilitatea și la nivel de organizație, este cel al excluderii de la negociere a unor grupuri, ca urmare a presiunii grupurilor de influență, fapt ce face ca politicile statului (dar și cele organizaționale) să nu fie niciodată echitabile în sensul deplin al cuvântului.
• Diferențe de atitudini, valori și percepții.
Situația demografică în dinamică, schimbă și „tabloul” forței de muncă – mai complex și mult mai divers decât acum 10-20 ani. Ca urmare a unei intrări importante de forță de muncă, conflictul provenit din diferențele de clasă, de gen, de etnie, de pregătire, de valori a devenit mult mai probabil la locul de muncă.
• Structură organizațională inadecvată.
Sursele conflictului structural trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional, delimitarea inexactă a atribuțiilor ș.a. Problema esențială este cea a adecvării structurii organizației la mediul extern al acesteia.
De semnalat, în acest sens, că schimbările de pe piețele lumii au influențat organizațiile prin impunerea modelelor care sunt caracterizate mai puțin de birocrație și tot mai mult de adhocrație (Drucker, 1988). Dar chiar și în aceste forme noi de organizare conflictul nu dispare! În acest sens Mintzberg arată că, adhocrațiile implică conflictul atunci când "specialiștii de profesii diferite sunt obligați să muncească împreună într-o echipă multidisciplinară, în care, datorită naturii organice a structurii, jocurile care rezultă nu au nici o regulă".
• Lipsa muncii în echipă.
Echipa, ca formă de organizare, reduce multe din sursele de conflict incă “din fașă”, nepermițându-le să se transforme în conflicte explicite. Așadar, crearea unui mediu destins în organizație este premisa pentru o competiție benefică, în care părțile încearcă să concureze unele cu altele fără a ajunge la conflict propriu-zis.
Atunci când, totuși, grupuri cu scopuri diferite intră în conflict, rezolvarea acestora se face prin apelarea la valorile comune organizației respective. Practica a arătat că nu este suficient ca scopurile comune să fie declarate, este necesară și o schimbare în comportamentul celor implicați în acest proces, precum și în sistemul organizațional pentru ca ele să fie orientate către aceași țintă.
Analiza cauzelor prin prisma principalelor modele de conflict
Deși descrierea de mai sus a cauzelor conflictului ne oferă o imagine a caracteristicilor conflictului, aceasta (descrierea) nu ne poate oferi o modalitate prin care să putem detecta și diferenția diferitele tipuri de conflict.
Parte din această problemă de natură metodologică, dar și practică, este determinată de modul în care se poate manifesta un conflict.
Pentru a explica cauzele și mecanismele situațiilor conflictuale unii autori au elaborat modele teoretice de conflict. În cele ce urmează vom încerca să facem o trecere în revistă a principalelor modele referitoare la conflict.
Clasificarea-cadru de la care vom porni este cea oferită de W.K. Thomas. În opinia acestuia, modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei relații conflictuale. Astfel, W.K. Thomas a împărțit studiul său în două părți, în care a așezat două modele generale legate de conflict: modelul procesual și modelul structural (vezi: A. Manolescu, 2003). La aceste două modele s-a raliat și modelul organizațional de conflict, care descrie cauzele conflictlui organizațional.
4.2.1. Modelul procesual de conflict
Modelul procesual (sau modelul Pondy) se concentrează asupra secvențelor sau evenimentelor dintr-un episod produs. Conform acestui model fiecare dintre etapele conflictului anunță și generează evenimentele din etapele următoare. Într-o astfel de accepțiune, procesul evoluează de la conflictul latent la cel înțeles, resimțit, ca în final să ajungă la conflictul manifestat (Figura de mai jos).
Modelul procesual de conflict Pondy
Potrivit modelului, lanțul cauzal al conflictului este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare, care pot fi reduse la câteva condiții fundamentale ale conflictului, cum ar fi: resursele organizaționale limitate, gradul de autonomie acordat în raport cu cel dorit, existența unor obiective individuale și organizaționale diferite etc.
Aceste consecințe conflictuale anterioare contribuie la apariția conflictului în forma sa latentă.
Acestei etape procesuale a conflictului îi urmează conflictul înțeles, care presupune conștientizarea unor condiții latente. La această fază conflictul continuă să fie într-o stare latentă – părțile nu reacționează în mod deschis – dar atenția și energiile încep să fie focalizate pe un set restrâns de probleme. Conflictul înțeles poate să nu se transforme într-un conflict resimțit.
Conflictul manifestat este exprimat explicit prin comportament. În opinia lui L.R.Pondy, modul în care un conflict înțeles ajunge să fie manifestat depinde de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare.
Consecințele conflictelor devin, la rândul lor, premise pentru viitoarele situații conflictuale. Pe această cale, modelul sugerează continuitatea procesului conflictual care, niciodată nu apare fără să fi avut loc situații conflictuale prealabile.
Modelul procesual a devenit un instrument de înțelegere foarte important, atât pentru teoria, cât și pentru practica conflictului. În baza acestuia, numeroși cercetători au încercat să detalieze schema procesuală a conflictului, inclusiv prin prisma psihologică, subiectivă a conflictului.
O astfel de încercare de abordare interdisciplinară și sistemică a cauzelor conflictului a realizat-o cercetătorul D.Sandole, care a realizat o clasificare a cauzelor și condițiilor conflictului, din care a extras ceea ce a numit “teoriile generice” referitoare la aceste cauze și condiții.
Acestea analizează cauzele conflictului din perspectiva procesului și încearcă să identifice relația cauzală a procesului conflictual, dintr-o perspectivă psihologică.
Drept rezultat, D.Sandole (1993) realizează următorul lanț condițional al conflictului, ale cărui etape de desfășurare îl prezentăm mai jos:
1. D.Sandole afirmă că în opinia unor autori (Scott, 1958; Bandura, 1973) există un “mecanism psihologic” care condiționează apariția unor reacții violente.
2. Pe durata amenințării sau chiar a violării nevoilor de bază (securitate, recunoaștere, identititate) a unui actor X, elementele acestui mecanism psihologic încep să domine raționalitatea “neocorticală” (MacLean, 1975) a actorului X și sporesc probabilitatea răspunsurilor violente ale acestuia la adresa sursei percepute (sau a surogatului sursei) ca reacție la frustrarea cauzată de nesocotirea nevoilor sale (Davies, 1962, 1973, 1986; Burton, 1979, 1990, 1990, 1997; Dollard, 1939).
3. Frustrarea poate fi alimentată de perceperea de către actorul X a “violenței structurale și culturale” (Galtung, 1969, 1996) la diferitele nivele de mediu ale acestuia cum ar fi: “diferențele de grad” (Galtung, 1964) sau “privarea relativă de statut” (Gurr, 1970).
4. Relația agresiune-frustrarea nevoilor este una complementară și generează “etnocentrism/egocentrism” (Sumner, 1906)
5. Atunci când doi sau mai mulți actori sunt părți într-un conflict, relația agresiune-frustrare a nevoilor poate genera o spirală cvasi-deterministă (Richardson's 1939, 1960) pe tiparul “acțiune-reacție”. Cu cât actorii vor fi mai implicați într-un conflict violent, cu atât aceștia vor încerca, prin reacții similare, să reacționeze la amenințarea nevoilor lor (Zinnes 1961; Holsti 1968), chiar și în situația în care capacitatea acestora de a reacționa va fi una foarte mică (Leng, 1983). Acest lucru nu va face decât să aprindă și mai mult spirala conflictului și să sporească probabilitatea generării unor “profeții negative ale autoîmplinirii” (Sandole, 1984, 1986, 1987).
6. Aceste “profeții negative ale autoîmplinirii” pot influența, la rândul lor, autostimularea proceselor conflictuale, precum și a proceselor de tip “fapte-reacție”.
7. “Profețiile negative ale autoîmplinirii” și/sau conflictele procesuale pot fi ulterior exacerbate de șocurile mediului, precum și de incertitudinile asociate cu acest mediu (de la nivel organizațional la nivel global).
8. Conflictele procesuale sunt acele conflicte în care se apelează la a treia parte, în calitate de mediator, și în care se încearcă înlocuirea proceselor competitive cu cele cooperative.
Cele două perspective complementare asupra procesului conflictual sunt în măsură să ne ofere explicațiile necesare cu privire desfășurarea conflictului. Acest lucru este esențial pentru diagnosticarea și managementul conflictului de care ne vom ocupa în capitolul următor. Deși etapele procesului conflictual stabilite de acest model sunt schematice, iar conflictele concrete, de multe ori, nu parcurg toate aceste faze, utilitatea modelului este incontestabilă pentru managementul conflictului, deoarece oferă o imagine precisă a dinamicii de ansamblu a conflictului.
Cu toate acestea, considerăm că modelul are și părțile sale slabe. Aceste hibe sunt legate, în principal, de slăbiciunea explicațiilor privind „consecințele unor episoade conflictuale anterioare”. Factorii și condițiile conflictuale mai subtile, care ar putea sta la originea conflictului, scapă de „incidența” acestui model, care se focusează, în special, pe desfășurarea procesului și mai puțin pe cauzele profunde ale conflictului.
În plus, etapele modelului sunt relativ vagi datorită rolului acordat percepțiilor. Astfel, modelul sugerează că un conflict poate fi perceput înainte de a fi resimțit și resimțit înainte de a se fi produs. Acest enunț („conflictul poate fi resimțit înainte de a se fi produs”) nu este atât o ipoteză care să poată fi testată, cât o soluție a definiției.
4.2.2. Modelul structural de conflict
La rândul său, modelul structural (sau modelul Thomas) se concentrează asupra condițiilor care conturează un comportament conflictual.
Modelul sugerează faptul că părțile aflate în conflict acționează sub anumite presiuni și constrângeri care în final generează conflictul propriu-zis. Într-o astfel de accepțiune, fiecare individ sau grup contribuie la declanșarea conflictului în funcție de raționamentele specifice ale fiecăruia.
Acest model are ca intenție să faciliteze restructurarea tiparelor comportamentale existente.
Modelul structural reprezintă instrumentul cel mai potrivit pentru identificarea factorilor mediului ambiant al firmei care pot influența conflictul organizațional.
Acești factori reprezintă, în fond, condiții care conturează un conflict și care acționează asupra firmei/organizației sub forma unor presiuni și constrângeri exterioare. Prin factorii mediului ambiant al firmei vom înțelege “ansamblul factorilor și forțelor externe întreprinderii care sunt în măsură să-i afecteze acesteia maniera de dezvoltare” (Ph. Kotler, 1998).
Modelul structural de conflict Thomas
Teoreticienii și practicienii analizei – diagnostic au înțeles că firma funcționează ca un sistem deschis al sistemului global, fiind permeabilă la influențele mediului său.
Iată de ce, presiunile și constrângerile exterioare pot reprezenta, în opinia noastră, o sursă inepuizabilă de conflict într-o organizație. Vom încerca să evaluăm mai jos principalii factori de mediu și incidența acestora asupra conflictului într-o organizație.
La nivelul micromediului organizației vom analiza câțiva factori specifici (furnizorii, concurenții, sindicatele și acționariatul, media), în timp ce la nivelul macromediului vom încerca să identificăm principalele schimbări (economice, demografice, sociale și politice).
Furnizorii.
Furnizorii unei firme sunt acei agenți economici care îi oferă acesteia resursele necesare pentru desfășurarea propriei activități.
Modul în care furnizorii pot influența organizația analizată și în care pot genera eventuale surse de conflict depinde de câteva elemente.
Astfel, firma – clientă va fi vulnerabilă în fața furnizorului său dacă:
• furnizorul este unicul deținător al patentului pentru produsele/materialele/serviciile pe care i le livrează;
• produsul furnizorului nu poate fi substituit, fiind în același timp esențial procesului de producție al firmei;
• costurile schimbării furnizorului sunt ridicate;
• firma-clientă este mai slabă (diferență de mărime) decât furnizorul.
În aceste situatii, firma se găsește sub o puternică presiune cel puțin din partea acestei forțe a micromediului său, iar evoluția acestei presiuni poate genera, în final, conflictul/conflictele cu furnizorii.
Concurenții.
Prin concurenți înțelegem toți agenții economici cu profil similar sau diferit de al firmei, care sunt susceptibili de a satisface aceleași nevoi ale clienților, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor lor. Tendința constatată la nivelul mai multor țări în ultimul timp este aceea că firmele trebuie să facă față unei concurențe din ce în ce mai dure și mai numeroase.
Acest lucru nu face decât să stimuleze competiția în dauna cooperării, crescând șansele apariției conflictelor la acest nivel. De asemenea, concurenții reprezintă un factor de constrângere care, în accepțiunea modelului structural, ar putea reprezenta una din cauzele conflictului.
Sindicatele și acționariatul.
Sindicatele și acționariatul aparțin categoriei deținătorilor de interese în ceea ce privește o firmă. Aceste interese, au o componentă complementară (și sindicatele și acționariatul sunt interesați de creșterea profitabilității firmei) și o componentă divergentă legată de modul în care profitul firmei este redistribuit (sindicatele urmăresc ca profitul să se reflecte în câștigurile salariale și în siguranța locurilor de muncă, în timp ce acționariatul este interesat de rentabilizarea capitalului investit).
De amestecul celor două componente depinde apariția și evoluția conflictului. Dacă una din părți (sindicatul sau acționariatul) încearcă să accentueze componenta divergentă a intereselor lor, lucrurile inevitabil vor conduce la o coliziune și chiar conflict.
Dacă, însă, se pune accentul pe componenta complementară (profitul firmei) relațiile de cooperare vor permite eliminarea tensiunilor dintre cele două părți.
Media.
Influența media (posturile de televiziune, de radio, presa națională și locală) poate avea un impact decisiv asupra evoluției unui conflict într-o organizație. Astfel, mediatizarea conflictului poate avea efecte pozitive (prin impulsionarea de a identifica soluții și compromisuri pentru problema în cauză), dar și negative (în sensul polarizării și mai mari a părților aflate în conflict).
La nivelul macromediului organizației există, de asemenea, factori care pot stimula conflictul din organizație.
Factorii economici care pot influența apariția conflictului.
1. Unul din dezechilibrele care marchează societatea modernă este distribuția disproporționată a veniturilor în societate. O derivată a acestui dezechilibru este săracia sub multiplele ei forme, care polarizează și mai tare întreaga lume. În Raportul Bancii Mondiale asupra dezvoltării în lume pe anul 2003, se precizează că există riscul deteriorării grave a mediului și apariției unor tensiuni sociale profunde, dacă nu se iau masuri adecvate de stopare a acestor procese.
2. Un alt factor economic care ar putea să genereze conflict este reprezentat de globalizare. Globalizarea aduce cu sine dominația celor puternici. "Societatea mondiala" sau "sistemul mondial" nu apare doar pe baza interdependenței si a legăturilor reciproce ale părților sale. Susținătorii teoriei dependenței au arătat că interdependența este un paravan pentru dominație și subjugare la scară mondială.
3. Un alt factor esențial pentru conflict este reprezentat de mișcările de pe piața muncii (Report of the Torino Group – “Re-designing Management Development in the New Europe, 1998), determinată de transformările revoluționare din tehnologie și știință. Ultimii cincizeci de ani au fost caracterizați de mișcările populației dinspre agricultură spre sectorul industrial.
În prezent, această populație este “îndreptată” spre industria serviciilor. Asta în situația în care, foarte puține țări din Europa de Vest au reușit să disloce rapid și fără tensiuni angajați din sectorul industrial spre cel al serviciilor (Gh. Răboacă, 2004).
4. Mondializarea și globalizarea a determinat pe piața muncii o cerere crescândă a persoanelor cu instruire și pregătire înaltă. Această tendință ridică, din perspectiva conflictului, problema accesului inegal la instruire și educație.
5. Economia globală se dovedește a fi dominată de companiile transnaționale și instituțiile financiare internaționale, care operează pe piețele mondiale independent de granițele naționale. În sistemul capitalist global de astăzi s-a produs o deplasare pronunțată în favoarea comportamentului de maximizare a profitului, însoțită de o intensificare corespunzătoare a presiunilor concurențiale.
Un alt aspect care trebuie precizat aici este legat de faptul că liberalizarea economiei mondiale a condus la o stare în care economiile naționale își pierd din ce în ce mai mult din “contururile” sale în folosul corporațiilor transnaționale, deosebirile dintre economiile diferitelor state realizându-se din ce în ce mai greu (R. B. Reich, 1996).
Factorii demografici.
Trendul crescător al populației (ritm de creștere de 1,5% până la 2% pe an) generează două tipuri de probleme:
• caracterul limitat al resurselor face dificilă susținerea materială a nevoilor umane, având ca efecte probabile creșterea competiției pentru aceste resurse;
• în al doilea rând, ritmurile ridicate de creștere demografică în zonele cele mai sărace ale globului va crește și mai mult diferențele de venituri existente.
Evoluția structurii populației este și ea un factor de presiune semnificativ pentru conflict. De exemplu o populație cu tendință spre îmbătrânire (cum este cazul României) va crește presiunile fiscale asupra populației active, generând, astfel, surse specifice de tensiune socială.
Structura etnică trebuie luată și ea în calcul în calitate de factor care poate influența dezvoltarea conflictului la nivel microeconomic. Intoleranța etnică a majorității față de minoritate poate constitui un factor agravant pentru conflict. Chiar dacă, la prima vedere, acest factor pare să nu fie de actualitate în România, o analiză mai atentă relevă comportamente și situații conflictuale și pe acest nivel (să dăm ca exemplu atitudinea față de populația rromă).
Factorii socio-culturali.
Sistemul de valori al societății, ca și comportamentele ce motivează acest sistem constituie elemente de direcționare în evoluția conflictelor, influențând evoluția acestora la nivelul organizațiilor. De exemplu, o societate grevată pe valori tradiționaliste, conservatoare va manifesta o deschidere mai mică față de conflict decât societățile moderne, liberale.
Factorii politico-legislativi.
Aceștia se referă pe de-o parte la reglementările privind conflictele de muncă și pe de altă parte la programul și viziunea de guvernare a/ale forței/forțelor politice aflate la Putere. De exemplu, o guvernare poate fi mai deschisă sau mai refractară la solicitările partenerilor sociali, generând în rândul acestora diverse nemulțumiri.
În concluzie, putem spune că toți acești factori crează presiuni și constrângeri asupra firmelor și organizațiilor, precum și asupra membrilor acestora, care, potrivit modelului structural de conflict, reprezintă condiții necesare pentru apariția conflictului.
Identificarea cât mai corectă și mai completă a acestor factori ne va permite realizarea, în primul rând, a unei diagnoze adecvate a situației conflictuale, iar, în al doilea rând, ne va furniza cea mai bună soluție pentru depășirea tensiunilor distructive din organizație.
4.2.3. Modelul organizațional
În modelul organizațional propus de Robbins conflictul are trei surse majore:
A. Comunicarea
B. Structura organizației
C. Factorii comportamentali.
Analiza conflictului prin prisma acestui model ne oferă posibilitatea identificării cauzelor și mobilurilor organizaționale de conflict (comunicarea, structura și factori de comportament personal din cadrul unei organizații).
Comunicarea
Unii autori sunt de părere că, într-o organizație, nu există o legătură directă între comunicare și conflict. Ei au arătat că formulările de genul „o mai multă comunicare poate reduce conflictul” sau „ambiguitățile comunicării conduc la conflict” sunt irelevante și că acestea au fost invalidate de mai multe studii empirice (L. L. Putnam, M. S. Poole, 1987).
Acești autori, referindu-se la comunicare și la ceea ce este esențial pentru conflict arată că: „însăși activitatea de manageriere a conflictului se datorează comunicării”. Deși mulți cercetători consideră conflictul generat de comunicare un pseudo-conflict, importanța acestuia în interacțiunile dintre membri sau dintre grupuri nu poate fi pusă la îndoială.
În acest sens, Weinberg și echipa de colaboratori au cuantificat că 22% din problemele de interacțiune sunt datorate deficiențelor comunicaționale. Aceste deficiențe se referă la rețele de comunicare inadecvate, comunicări neclare sau neatenției ascultătorilor.
Este de notat că punctul de vedere mecanicist asupra comunicării, care pune accentul pe canalele și pe mesajele prin care se realizează comunicarea, este unul central pentru majoritatea studiilor care cercetează relația dintre comunicare și conflict.
Astfel, unii autori au analizat efectele diferitelor rețele de comunicare asupra conflictelor și au ajuns la concluzia că modul în care sunt structurate acestea pot avea un efect direct asupra conflictului. În acest sens, McGrath sugerează că rețelele centralizate de comunicare (în care toată informația circulă printr-o persoană centrală, situată în mijlocul rețelei) deși sunt mai eficiente decât cele circulare (în care fiecare membru este conectat la alți doi membri din rețea, niciunul dintre aceștia nefiind o persoană centrală) generează disproporții în ceea ce privește satisfacția comunicațională, iar prin aceasta stimulează apariția tensiunilor și a conflictelor între membrii rețelei.
Un alt punct de vedere mecanicist referitor la relația comunicare-conflict este cel al lățimii/mărimii canalului prin care se realizează comunicarea. În acest sens, unii autori au arătat că pe o bandă mai largă de comunicare există o probabilitate mai mare pentru producerea conflictului, deoarece pe această bandă ar exista mai multe oportunități pentru perceperea conflictului de valori și a celui afectiv.
Un alt aspect important este cel al relației dintre cantitatea de comunicare și conflict. Analiza axiomei inverse („cu cât există mai puțină comunicare, cu atât există mai puține șanse pentru conflict”) arată că aceasta ar fi fost doar parțial adevărată. Un exemplu extrem de sugestiv al situației care implică puțină comunicare, dar foarte mult conflict este cel al urii și prejudecății inter-rasiale și inter-etnice.
Este de notat faptul că eliminarea comunicării conduce, în opinia unor specialiști (K.Thomas, 1976), la intensificarea conflictului. Astfel, Thomas arată că, dacă în interacțiunea a două părți, o parte utilizează comunicarea cu scopul de a manipula sau de a controla cealaltă parte, efectul generat va fi cel al scăderii încrederii în partea care manipulează, iar partea manipulată va reduce comunicarea, menținând, astfel, perpetuarea stereotipiilor existente.
Conflictele bazate pe neînțelegerea sau pe lipsa informației tind să fie factuale. Acest lucru înseamnă că, ipotetic, clarificarea mesajelor ar putea conduce la rezolvarea disputelor și conflictelor în cauză.
De altfel, literatura de specialitate sugerează că acest tip de conflicte sunt mai ușor de rezolvat (decât, de exemplu, cele provenite din diferențele personale) deoarece acestea nu implică sistemul de valori și de interese ale membrilor și, în consecință, sunt mai puțin emoționale. Se consideră că, odată cu înlăturarea deficienței informaționale, participanții la conflict pot trece cu mai puține resentimente peste neînțelegerile care au provocat disputa sau chiar conflictul.
O problemă specifică comunicării este cea a medierii tehnologice.
Tot mai mulți specialiști atrag atenția asupra problemelor pe care medierea tehnologică le generează, precum și asupra modului în care aceste probleme se „oglindesc” în conflict. În opinia acestor autori, utilizarea la o scară tot mai mare a tehnologiei (în special, a celei informaționale) facilitează apariția conflictului.
Un aspect tot mai mult cercetat în ultima perioadă este cel al efectelor utilizării calculatoarelor în calitate de suport pentru comunicarea și interacțiunea organizațională. În acest sens, s-a constatat că statutul anonim pe care-l generează comunicarea electronică, conduce la reducerea constrângerilor comportamentale. Acest efect este pus pe seama unui proces de deindividualizare, caracteristic utilizatorilor de calculatoare.
Comunicarea mediată prin calculator înseamnă mai mult decât viteza fluxului de informații. Utilizarea calculatorilor are ca efect schimbarea tiparelor tradiționale de comunicare și a distribuirii informației. Aceasta poate chiar să conducă la schimbarea naturii interacțiunilor umane. Astfel, Crott a remarcat faptul că atunci când canalale de comunicare sunt restricționate, în speță atunci când nu există mesaj vocal, comportamentul utilizatorilor de calculatoare tinde să devină mult mai agresiv.
Așadar, deindividualizarea generată de utilizarea mijloacelor electronice de comunicare poate constitui unul din factorii importanți care vor trebui luați în calcul atunci când vorbim despre cauzele conflictului.
B. Structura organizației
În spațiul cercetării, cauzele conflictelor au fost căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, dar și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. O opinie des împărtășită este cea conform căreia conflictul structural este cel mai prezent într-o organizație. În opinia unor autori (A.Petelean) sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependența departamentală reciprocă, delimitarea inexactă a atribuțiilor, caracterul limitat al resurselor. Pornind de la aceste elemente, A.Petelean sugerează că variabilele cel mai des întâlnite în organizații sunt:
• diferențierea;
• interdependența;
• folosirea în comun a resurselor.
În opinia autorului, „nici unul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial”, dar atunci când operează conjugat, aceștia pot crea o presiune puternică care ar putea conduce la o serie de conflicte distructive, greu de controlat.
Diferențele între departamente :
– sunt un efect firesc al împărțirii pe specialități a unei organizații. Această diviziune a muncii permite firmelor să-și realizeze scopul pentru care au fost create. La nivelul angajaților această diferențiere se traduce prin sarcini diferite, astfel încât „lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite”. Totuși, diferențele de la nivelul angajaților pot genera dificultăți de colaborare între departamentele ce constituie organizația și îngreuna comunicarea acestora.
Un exemplu în acest sens ar putea servi conflictele dintre departamentele de marketing și de PR din cadrul unei firme comerciale.
Interdependența :
Reprezintă o altă cauză importantă de conflict.
Gradul de interdependență (manifestat prin posibilitatea departamentelor de a se obstrucționa reciproc în activitatea profesională) ar putea constitui o sursă structurală de conflict. În opinia lui A.Petelean, interdependența dintre structuri ar putea avea mai multe forme și ar putea deschide mai multe vulnerabilități care să conducă la conflict, printre care enumerăm:
• Contactul minim dintre departamente.
Fiecare departament are o mică contribuție la întreg și, în același timp, este sprijinit de întreg;
• Interdependență secvențială.
Aceasta este similară unei linii de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt;
• Interdependență reciprocă.
Prezintă potențialul cel mai mare de conflict, deoarece sarcinile pe care și le dau una alteia, unitățile dintr-o firmă, ar putea să conducă (din diverese motive) la tensionarea relațiilor dintre acestea.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Așa cum am mai arătat, conflictul are loc nu neapărat din cauza scopurilor, care, pot fi și comune, ci din cauza diferențelor de idei în ceea ce privește modalitatea de apropiere a resurselor.
Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament, produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât și când (A.Petelean). Probabilitatea izbucnirii conflictelor distructive crește în situațiile în care resursele sunt limitate iar nevoile – mari.
În mod normal, repartizarea resurselor constituie un subiect al negocierilor. Cu toate acestea, un fenomen care se constată atât la nivelul organizațiilor, cât și la nivelul întregii societăți și care reprezintă o potențială sursă de conflict este excluderea unor grupuri (angajați în cazul firmelor, grupuri sociale în cazul societății în ansamblu) de la „masa” negocierilor.
C. Factori de comportament personal
În literatura de specialitate, această categorie de factori se referă, în principal, la motivele individuale ale membrilor grupului și cuprind personalitatea, satisfacția muncii, statutul profesional și social și țelurile.
Fiecare din acești factori de comportament personal poate influența, într-o măsură mai mare sau mai mică, apariția conflictului. Adeseori managerii, în special cei cărora conflictul le provoacă un disconfort interior, au tendința de a vedea în cauzele conflictului defecte ale personalității umane (D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005).
Acești autori remarcă faptul că astfel de manageri etichetează persoanele care sunt adeseori implicate în conflict ca fiind o „belea” pentru organizație și, în consecință, încearcă să le transfere sau să le dispenseze de obligații, acestea fiind, în opinia lor, cele mai bune soluții pentru depășirea dezacordurilor din organizația pe care o conduc.
Această opinie din rândul managerilor este, însă, dezmințită de studiile de specialitate (Hines, 1980; Schmidt, Tannenbaum, 1965) care arată că doar un mic procent din conflictele organizaționale sunt cauzate de irascibilitatea și caracterul certăreț al angajaților (vezi: D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005). În opinia autorilor de mai sus, managerii ar trebui să evite să pună un semn de egalitate între un comportament agresiv, certăreț și un caracter agresiv și certăreț. În realitate, comportamentul agresiv, de multe ori, reflectă frustrările unor persoane care au intenții bune dar nu sunt pregătiți să facă față unei situații tensionate.
În afară de teoria defectelor personale, unii autori au propus și alte explicații ale conflictului (în speță, a celui interpersonal). Astfel, în opinia acestor autori (D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005), conflictul ar avea următoarele cauze majore într-o organizație:
• Diferențele personale
• Incompatibilitatea rolurilor
• Presiunile înconjurătoare
În opinia sus-menționaților autori, diferențele personale reprezintă o sursă comună de conflict, deoarece angajații vin cu experiențe personale foarte diferite într-o organizație, iar valorile și nevoile acestora sunt determinate de procese diferite de socializare cum ar fi: tradiția culturală și familială, nivelul de educație, experiența profesională și personală etc.
Drept consecință, aceste persoane vor avea o interpretare și un orizont de așteptare diferite asupra proceselor care au loc într-o organizație. În acest context, trebuie menționat că cele mai dificile conflicte sunt cele care sunt generate de valori și nevoi incompatibile.
Distincția dintre cele două abordări ale cauzelor conflictului (teoria defectelor personale vs. diferențele personale) este că cea de-a doua vine cu un set de valori și interese prin care individul/angajatul se raportează și se relaționează cu ceilalți membri ai organizației.
Cu alte cuvinte, fiecare membru se raportează la fiecare proces din organizație prin prisma setului propriu de valori și interese, iar acest lucru conduce, în cele din urmă, la conflict. Natura acestui conflict va depinde de evoluția disputei (D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005). Astfel, disputa sau confruntarea dintre membri se poate concentra pe problemă (de exemplu, puncte de vedere diferite ce reflectă valori și interese diferite) sau pe persoane (de exemplu, aspectele legate de competență, intenție, înțelegere ș.a.).
Un alt aspect legat de diferențele personale în cadrul unui grup este cel al eterogenității acestuia. În legătură cu această particularitate a diferențelor personale opiniile sunt împărțite, chiar opuse.
Unii autori sunt de părere că eterogenitatea constituie un bun pentru organizație, în timp ce alți autori atenționează că un grup eterogen (prin urmare, cu persoane foarte diferite) are o probabilitate mai mare de a se angaja într-un conflict. Avantajele eterogenității unui grup sunt legate, în special, de diversitatea experienței membrilor acestuia (T.H. Cox, 1994). Cele mai întâlnite avantaje ale diversității unui grup sunt:
• Costuri mai mici datorate reducerii fluctuației angajaților minoritari
• Creativitate crescută în rezolvarea problemelor organizaționale
• Percepția corectitudinii și a echității la locul de muncă
• Flexibilitate mai mare care se reflectă în motivare
Dezavantajele diversității unui grup sunt legate, după cum arătam mai sus, de interacțiunea dintre persoane diferite. Așadar, echilibrul dintre avantajele și dezavantajele eterogenității este unul foarte fragil. El depinde de modul în care este gestionată diversitatea în fiecare caz în parte.
Prin urmare diversitatea reprezintă un aspect important al diferențelor în cadrul unui grup și un factor important pentru conflict, care îl poate împinge într-o direcție pozitivă, constructivă sau într-una negativă, distructivă.
De menționat că, pe termen lung, acest factor poate să ascundă calea viitoare bună a dezvoltării firmei, dacă diversitatea membrilor organizației este utilizată într-un sens constructiv (identificarea unor soluții creatoare ca urmare a punctelor de vedere diferite a membrilor ce compun acea organizație).
Incompatibilitatea rolurilor este o altă cauză a conflictelor interpersonale dintr-o organizație, care se poate suprapune cu diferențele personale. Astfel, diferențele personale ale angajaților rămân latente până în momentul în care acestea sunt provocate de un stimulent, cum ar fi interdependența sarcinilor.
Pe de altă parte, incompatilibilitatea de roluri poate fi generată de folosirea unor baze informaționale diferite.
Un exemplu clasic al incompatilibilității de roluri este acela al conflictului de sarcini și obiective dintre diferitele compartimente ale organizației (producție și vânzări, marketing și dezvoltare, conducere și angajați).
Fiecare dintre compartimentele organizației au responsabilități diferite și, drept urmare, fiecare dintre aceste compartimente va considera scopurile proprii mai importante decât a celorlalte entități ale organizației (de exemplu: calitatea produselor, eficiența producției, satisfacția clientului, conformitatea cu reglementările în vigoare, etc).
În fine, o altă sursă de conflict sunt presiunile înconjurătoare.
Diferențele personale și incompatilibilitățile rolurilor sunt accentuate de stresul înconjurător. O situație stresantă (cum ar fi, austeritatea bugetului) poate antrena membrii organizației în dispute referitoare la modul de partajare a acestor resurse, iar această dispută va conduce, la rândul său, la scăderea încrederii și la creșterea frustrărilor în rândul membrilor acelei organizații (D.A. Whetten, K.S.Cameron, 2005).
O altă presiune înconjurătoare este incertitudinea. Când membrii unei organizații au un statut incert, aceștia au o predispoziție mai mare către conflict. Acest tip de conflict poate fi indus de schimbările rapide și repetate dintr-o organizație, care fac imposibilă adaptarea membrilor la aceste schimbări și cresc presiunea înconjurătoare asupra acestora.
Concluzie.
Putem spune că toate cele trei modele de conflict prezintă etape și condiții necesare producerii conflictului. Prin aceste modele reușim să identificăm mai bine tipul de conflict cu care avem de a face, precum și să realizăm o analiză – diagnostic apropiată de realitate. Cu toate acestea, sus – menționatele modele au și unele neajunsuri (la unele ne-am referit deja când am analizat modelul procesual de conflict).
Unul din neajunsurile care caracterizează toate modelele este neclaritatea bazei empirice, fapt ce pune la îndoială posibilitatea aplicării acestora. Toate cele trei modele oferă doar cadrul de investigare a conflictului și mai puțin baza descriptivă sau chiar prescriptivă a acestora.
5. Condiții organizaționale ale conflictului
5.1. Câteva axiome ale conflictului
În încercarea de a identifica condițiile care pot genera conflict, vom prezenta câteva aserțiuni privind conflictul prin prisma literaturii de specialitate (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples, C. C. Wood) și le vom analiza măsura în care acestea corespund sau nu cu evidențele vieții.
Această modalitate de cercetare a cauzelor conflictului vine să completeze analiza acestora prin prisma principalelor modele de conflict. Intenția conținută în formularea aserțiunilor este diferită: unele încearcă să fie mai polemice, în timp ce alte sunt mai puțin ofensive.
A. „Cu cât coeziunea grupului este mai mare, cu atât conflictul este mai puțin probabil”
În spațiul cercetării (S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood) coeziunea a fost definită ca un „proces dinamic al unui grup care tinde să rămână unit în încercarea atingerii scopurilor și obiectivelor sale”. În ceea ce privește efectele coeziunii, Owen citează mai multe cercetări care arată că membrii unui grup cu un grad de coeziune ridicat sunt mult mai eficienți, comunică mai mult și mai bine, se simt împliniți în cadrul grupului ș.a. Prin urmare, coeziunea grupului, după toate aparențele, crează premise pentru reducerea conflictului.
Cercetătorul Weinberg și echipa de colaboratori au descoperit că o coeziune mai mică sau „problemele care rezultă din menținerea unui grup” sunt cauzele principale ale conflictului în cel puțin 70% din cele 125 de grupuri cu probleme care au fost cercetate de către echipa sa.
Cu toate acestea, acești autori au nuanțat această relație dintre coeziune și conflict, afirmând că „mai puțină coeziune” este o categorie atât de vastă și laxă, încât ea poate subsuma o gamă largă de conflicte potențiale.
„Se poate afirma că noțiunea de coeziune cuprinde câteva categorii. Cu toate acestea coeziunea nu este cea mai importantă, ci doar cea mai largă dintre ele” (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood).
Totuși, unii autori atenționează și asupra „reversului monedei”.
Aceștia sunt de părere că, coeziunea are și dezavantaje. Astfel, Evans și Jarvis sugerează că „o coeziune prea mare poate conduce la o preocupare exagerată a grupului față de sine însuși și la desconsiderarea obiectivelor pentru care acel grup a fost creat” (N. J. Evans, P. A. Jarvis, 1980).
Prin urmare, coeziunea poate genera mai puțin conflict, dar, în același timp, grupul poate deveni mai puțin productiv.
În fine, coeziunea este strâns legată de compoziția unui grup și, în consecință, de nivelul conflictului. Referindu-se la acest aspect, Collaros și Anderson au ajuns la concluzia că eterogenitatea (îndemânările și abilitățile membrilor) implică mai multe conflicte datorate, în principal, interacțiunilor neomogene dintre membrii grupului (P. A.Collaros, L. R. Anderson, 1969).
Totuși, ca și coeziunea, eterogenitatea are părțile ei bune și părțile ei rele. Pe de o parte, eterogenitatea contribuie la identificarea unor soluții creative în cadrul unui grup. Pe de altă parte, o prea mare diversitate poate inhiba o parte din membrii echipei, în special, pe acei care se simt mai puțin versați și mai puțin pregătiți din punct de vedere profesional. În altă ordine de idei, Dyson a arătat că un grup omogen are o capacitate mai mare de a adopta decizii cu un risc foarte ridicat (Dyson, J. W., P. H. Godwin, 1976).
La rândul său, Bass sugerează că atunci când îndeplinirea sarcinii depinde de coordonarea dintre membrii echipei (conflictul fiind indezirabil) omogenitatea grupului este dezirabilă. În situația în care, soluția creativă este mai importantă decât viteza de îndeplinire a sarcinii, atunci omogenitatea este mai puțin dezirabilă.
B. „Apariția conflictului variază în funcție de dezvoltarea grupului”
Confirmarea sau infirmarea acestei aserțiuni se va face prin analiza a două modele privind dezvoltarea grupului.
Astfel, primul model, cel clasic, prezentat de Tuckman, identifică patru etape/faze ale dezvoltării unui grup: formarea, creșterea, normarea și performarea. Fazele modelului descriu comportamentul membrilor în funcție de doi factori: structură și sarcină (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood).
Astfel, prima fază descrie formarea inițială a grupului și implică orientarea comportamentală prin intermediul sarcinii și testarea structurii grupului.
Faza a doua derivă din observațiiile empirice ale interacțiunilor de grup și implică o creștere semnificativă a reacțiilor negative ale acestuia.
Faza a treia implică crearea normelor de grup și consolidarea coeziunii din cadrul acestuia.
Faza a patra implică performarea propriu-zisă.
Conform acestui model conflictul atinge punctul maxim în primele faze ale dezvoltării, după care grupul atinge coeziunea, iar conflictul scade din intensitate. Este de remarcat faptul că modelul relaționează conflictul nu numai de coeziunea grupului, ci și de maturitatea acestuia.
Cel de-al doilea model aparține cercetătorilor Gemmil și Wynkoop și este fundamentat pe psihodinamica dezvoltării unui grup (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood). Modelul se preocupă de cealaltă parte a schimbării – dezordinea și schimbarea discontinuă – care sunt opuse schimbării graduale propuse de Tuckman.
Astfel, în opinia autorilor menționați mai sus, cealaltă parte a schimbării are drept efect transformarea atitudinilor grupului față de problemele generate de schimbare. Modelul descrie procesul inconștient prin care membrii grupului acceptă să joace un anume rol în „dramaturgia” conflictului prin preluarea unor atribute (negative sau pozitive) cum ar fi cele: ale „țapului ispășitor” și/sau ale „profetului carismatic”. Ca și modelul lui Tuckman, prezentul model are câteva faze.
La fiecare nivel este posibil ca grupul să rateze tranziția și să caute soluțiile regresive. Modelul este prezentat grafic ca o spirală în descreștere care cuprinde problema centrală (axul transformațional) ce acționează ca un centru care dorește să recupereze retragerile defensive ale soluțiilor regresive.
Modelul explică în parte observațiile empirice și în parte aserțiunea teoretică conform căreia atunci când un grup este confruntat cu o problemă dificilă, membrii grupului reacționează pe direcția negării și a soluțiilor regresive .
Modelul este normativ deoarece indică direcția în care trebuie să se miște un grup în dezvoltarea sa.
C. „Definirea clară a rolurilor reduce conflictul”
În ceea ce privește aserțiunea de față, sunt de semnalat câteva aspecte.
În primul rând, unii autori atrag atenția asupra necesității ca rolurile dintr-o organizație să fie promovate în mod democratic. Astfel, Moreno arată că „gruparea formală care este impusă printr-o autoritate celei informale reprezintă o sursă cronică de conflict”.
În opinia lui S. M. Easterbrook o altă problemă care poate constitui o sursă de tensiune și conflict este cea legată de diferențele percepute de grup în ceea ce privește rolurile formale și cele informale. În această ordine de idei, autorul a descris un studiu de caz a lui Wood despre un grup care credea că alinierea acestuia la structurile formale i-ar putea afecta creativitatea.
Astfel, membrii acestui grup, au preferat să lucreze mai degrabă într-o echipă informală, decât într-una formală, au refuzat să aleagă un președinte și au căzut de acord ca adoptarea deciziilor să fie făcută prin consens general. Acest grup nu a putut să supraviețuiască mai mult de 15 luni.
Acest studiu a demonstrat că în lipsa unor roluri bine definite nici o persoană nu va reuși să atragă atenția grupului asupra problemelor și responsabilităților de grup. Mai mult, grupul va tinde să evite conflictul și discuțiile critice, preferând să suprime eventualele nemulțumiri sub paravanul politeții.
Deși studiul nu a stabilit foarte clar cât de mult din cele de mai sus pot fi puse pe seama lipsei de delimitare a rolurilor, concluzia lui Wood este una neechivocă: „incapacitatea de a utiliza un mecanism bazat pe sarcini crește probabilitatea unui grup de a evolua într-un grup informal care să eșueze în realizarea sarcinilor” (vezi: S. M. Easterbrook, E. E. Beck, J. S. Goodlet, L. Plowman, M. Sharples and C. C. Wood).
5.2. Situații organizaționale care stimulează conflictul
Cauzele conflictului într-o organizație sunt numeroase. Elementele organizaționale particulare care conduc la un conflict nu produc, neapărat, acest rezultat în mod direct. În schimb ele crează condițiile care afectează percepția și motivarea membrilor organizației în ceea ce privește conflictul (J.A. Litterer, 1966).
Există, prin urmare, un set de variabile care transformă formele structurale în out-puturi comportamentale. Majoritatea structurilor organizaționale care produc conflicte par să alimenteze trei tipuri de variabile sau situații organizaționale ce conduc spre acest conflict.
Acestea au fost sintetizate de către J.A.Litterer în felul următor:
A. situații victorii-înfrângeri
B. diferențele de statut
C. diferențele de percepție
A. Situațiile victorii-înfrângeri
Aceste variabile se dezvoltă atunci când doi angajați sau două echipe au scopuri care nu pot coexista simultan (R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, 1997). În mod surprinzător, organizațiile produc multe din circumstanțele care conduc spre aceste situații conflictuale. Această variabilă este comună pentru situațiile în care se realizează inspecțiile sau controlul.
Când un inspector sau un controlor, în justificarea poziției pe care o ocupă, găsește o eroare, cineva obligatoriu trebuie să răspundă. Aceste situații, care sunt sensibile la conflict, deși nu se recunoaște întotdeauna acest lucru, există în foarte multe organizații în care performanțele individuale, realizate prin interdependență, nu pot fi cuantificate independent.
B. Neconcordanța de statut
O influență, adesea neglijată dar extrem de importantă, asupra comportamentului uman și a esenței umane constă în faptul că indivizii vor să știe unde și cum sunt poziționați în comparație cu ceilalți sau, cu alte cuvinte, care le este statutul (R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu, 1997).
Prin urmare, statutul poate constitui un standard de evaluare pentru o persoană anume. Una din probleme care se ridică în acest context este aceea că, în prezent sunt o sumedenie de poziții ierarhice care nu sunt comparabile cu celelalte.
În plus, aceste ierarhii se schimbă foarte des. Un întreg set de probleme legate de statutul persoanei s-a ridicat odată cu impactul tehnologic într-o continuă schimbare (Report of the Torino Group – European Training Foundation, 1998). Persoane care s-au angajat cu ani în urmă într-o organizație și care au crescut încet pe scara ierarhică, adeseori cred că își merită poziția doar pentru că au o vârstă mai înaintată sau pentru că au niște ani lucrați în plus.
În realitate, însă, lucrurile stau altfel.
Datorită faptului că pregătirea tehnică a tinerilor este mai potrivită pentru a face față problemelor moderne ale afacerilor, aceștia capătă un avantaj față de persoanele mai în vârstă. În plus, în locul structurii ierarhice de organizare organizațională își fac apariția formele mai puțin rigide ale organizării. În aceste condiții, statutul persoanelor mai în vârstă este amenințat într-o măsură mai mare.
C. Diferențe de percepție
Este arhicunoscut faptul că persoanele care privesc lucrurile diferit ajung de foarte multe ori la conflict. În organizații, angajații privesc diferit lucrurile dintr-o multitutidine de motive, printre acestea numărându-se și cele organizaționale. S-a observat că persoane din departamente diferite au tendința de a avea viziuni diferite asupra a ceea ce ei percep ca bine pentru firmă, precum și a modului în care acest bine trebuie atins (J.A. Litterer, 1966).
Conflictele clasice dintre marketing și producție pe marginea unor subiecte ca : termenul de livrare, calitatea și timpul de producție sunt semnificative în acest sens.
Poziția ierarhică are și ea un impact considerabil în acest gen de situații. Problemele văzute de nivelul inferior de angajați, confruntați cu presiunile operațiilor zilnice, sunt cu totul diferite de cele ale managerilor de nivele mai superioare, a căror perspectivă temporară este mai mare și care sunt presați de probleme mai complexe.
Tendințe de viitor și propuneri de acțiune
Când oamenii gândesc la fel, chiar și ceea ce pare foarte departe se va realiza.
– Proverb african
Managementul conflictelor a devenit în ultimii ani o „industrie în creștere”. Motivele sunt evidente. În primul rând, numărul crescut de conflicte care au loc:
Războaie civile violente;
Tranziția spre noi sisteme de guvernare, care se opun modalității „vechi” de a face lucrurile;
Dispute în zonele de frontieră;
Conflicte interetnice, de la conflicte minore între vecini la lupte violente;
Incitări către ură de rasă;
Violență domestică și disputele de familie;
Conflicte între sexe, religii și generații.
Și lista poate continua la nesfârșit.
În al doilea rând, conflictul a devenit un „monstru” din ce în ce mai mare, cu multe capete și pe care-l întâlnim pretutindeni. Această situație a determinat oamenii, organizațiile civice, administrațiile locale, ONG-urile și agențiile internaționale să acționeze sau să reacționeze. Câteodată acești actori nu intră de bunăvoie în luptă, alteori au motivații morale puternice. Indiferent de motive, însă, numărul și greutatea celor preocupați și implicați în managementul conflictelor a crescut rapid în ultima vreme.
Un al treilea motiv pentru care managementul conflictelor a devenit o industrie de creștere este accesul ușor la informații privind tehnicile de management și rezolvare a disputelor și ușurința cu care oamenii pot deprinde elementele de bază ale acestor tehnici. Dacă și copii de școală primară pot fi educați să devină mediatori pentru cei de-o seamă cu ei, există speranța că persoanele mai mature, cu experiență și educație pot și ele să învețe cum să medieze și să negocieze la un nivel rezonabil de competență.
Alte argumente pentru dezvoltare, necesitate și popularitate
In întreaga lume există din ce în ce mai multe oportunități pentru ca liderii locali să-și dezvolte cunoștințele, aptitudinile și experiența în domeniul strategiilor alternative de rezolvare a disputelor, cum ar fi medierea. Un exemplu este chiar efortul rețelei Partners. Partners for Democratic Change este o organizație neguvernamentală internațională angajată în programe care vizează dezvoltarea societății civile și a unei noi culturi în managementul schimbării și managementul conflictelor.
De la fondarea sa în 1989, centrele naționale ale Partners au inițiat și condus programe care au oferit participanților din aproape 40 de țări, (lideri locali din administrația publică și ONG-uri) cunoștințe și aptitudini în negociere și planificare participativă.. Rețeaua Partners este foarte activă în Europa Centrală și de Est, unde au fost înființate centre în care există experți capabili să conducă procese ce vizează schimbări fundamentale în procesele de decizie democratică și management al conflictelor.
Dezvoltarea cererii și popularitatea crescută a tehnicilor din domeniul managementului conflictelor, a antrenat eforturi tot mai mari de îmbunătățire a tehnologiei. După cum discutam în capitolele de început, cunoștințele despre procesele de negociere și abilitățile necesare pentru a negocia mai eficient s-au schimbat dramatic în ultimii ani, în momentul în care centre universitare și de cercetare cunoscute au început să se implice. Practicată de sute de ani în toată lumea, la început în special în domeniul religios și diplomatic, în ultimii ani medierea a înglobat noi semnificații. Ocazia de a învăța tehnici de mediere și de a le folosi în viața de zi cu zi sunt acum la îndemâna organizațiilor și comunităților, datorită unor organizații similare rețelei Partners..
Același lucru este valabil și despre arta concilierii, o altă abordare cu tradiție în rezolvarea diferendelor și managementul conflictelor. Concilierea a fost definită ca „o tactică de psihologie aplicată, menită să corecteze percepții, să reducă temerile nerealiste și să îmbunătățească comunicarea astfel încât să poată avea loc o discuție rezonabilă și să fie posibilă o negociere rațională.” Din motive încă neclare, majoritatea cărților de management al conflictului descriu frecvent procesul de conciliere, dar nu menționează reconcilierea. Bush și Folger sunt o excepție, ei definesc reconcilierea ca rezultatul prin care „părțile și-au recăpătat relația dinainte” Termenul a fost descris ca restaurarea unei relații care s-a înrăutățit. Comisia de reconciliere din Africa de Sud avea ca menire vindecarea vechilor răni și restaurarea armoniei etnice și rasiale.
În ultima vreme, concilierea a dobândit mai multă semnificație ca parte integrantă și componentă a negocierii și medierii atunci când este necesară reducerea nivelului de emotivitate generate de obicei de conflict. Concilierea a apărut ca un proces de sine stătător pentru construirea încrederii și a unor relații productive, ca să nu menționăm decât două dintre consecințele dorite. Vă propunem să aruncăm o scurtă privire asupra concilierii, una din strategiile alternative de management al conflictului asistate de terți, despre care credem că va deveni din ce în ce mai importantă în viitor.
Concilierea: un alt instrument în managementul conflictelor
Concilierea este un proces gestionat de o terță parte, care îi ajută pe cei în conflict să rezolve probleme legate de relația dintre ei, și nu de conținut. Moore numește concilierea „componenta psihologică a medierii în care terțul încearcă să creeze atmosfera de încredere și cooperare care să ducă apoi la negociere.” Concilierea are ca obiectiv detensionarea, îmbunătățirea comunicației și explorarea posibilelor soluții. Oamenii apelează uneori la alte persoane care să-i ajute să fie mai concilianți cu partea cu care au o dispută, astfel încât părțile să ia decizii raționale și realiste. Concilierea nu merge atât de departe în rezolvarea conflictelor ca și procesul de mediere, dar poate fi cea care netezește calea pentru mediere.
Există câteva probleme legate de dimensiunile interpersonale ale conflictului. Aceste dificultăți de relații necesită o atenție deosebită, înainte ca să se ajungă la aspecte substanțiale ale dezacordului. Problemele legate de relații includ cinci aspecte.
Emoții puternice. Printre manifestări putem întâlni: furia, atacul la persoană, frustrarea, alienarea, disperarea, neîncrederea, frica și așa mai departe. Pentru ca să poată avea loc discuții raționale pe probleme ce țin de substanța conflictului, aceste valuri emoționale trebuie direcționate și calmate într-un fel sau altul. În urmă cu aproape 50 de ani, Louis Coser făcea distincția între conflicte realiste și nerealiste. El spunea că un conflict este nerealist dacă părțile acționează ca și cum ar avea ceva de disputat, când de fapt nu există condiții obiective pentru conflict. Conflictele realiste rezultă din conflictul de interese. Pentru negociatori și mediatori este foarte important să deosebească un conflict realist de unul nerealist.
Percepții greșite și stereotipuri. Percepțiile greșite sunt luate drept realitate până la proba contrarie, indiferent cât de distorsionate ar fi. Stereotipurile – „toți o apă și-un pământ” – sunt mai dificil de depășit pentru că de multe ori sunt amestecate cu prejudecăți și ură. Ele pot fi o barieră foarte importantă când se încearcă discutarea unor probleme de substanță în procesele de negociere sau mediere.
Probleme de legitimitate. Dacă una dintre părți nu consideră că interesele și preocupările celeilalte sunt „legitime”, șansa ca părțile să se așeze la aceeași masă nu este prea mare. „N-au dreptul la grevă!” și alte fraze de genul acesta reflectă aceste tipuri de bariere de legitimitate.
Lipsa de încredere. Deasupra grămezii de probleme gata să fie atacate de conciliator este neîncrederea. In condițiile în care nu există încredere și capacitatea de a recunoaște sau crede în interesele – lipsurile celeilalte părți este scăzută, procesul de mediere/negociere va fi ca un munte foarte înalt și greu de urcat numai pentru a ajunge la problemele de substanță ale conflictului. De obicei, încrederea se construiește pas cu pas, în timp.
Comunicare ineficientă. Afirmațiile clare, cinstite și curate ar reduce probabil cu 90% timpul necesar medierii sau negocierii conflictelor sau chiar ar diminua nevoia de a mai recurge la astfel de procese asistate de terți. Sună ca o lozincă, dar gândiți-vă un moment. Dacă părțile în conflict ar comunica cinstit, clar și curat, fără ceața percepțiilor greșite, neîncrederii și a bagajului emoțional, cum ar fi teama sau furia, mulți negociatori ar trebui să se pensioneze mai devreme.
Community Boards, este o organizație non-profit înființată la San Francisco cu ceva ani în urmă, care a lărgit conceptul original de conciliere prin următoarea definiție: „a depăși ostilitatea, suspiciunile și evitarea celorlalți pentru a rezolva disputa care separă părțile.”
Ideea principală a concilierii promovată de Community Boards este construirea sau reconstruirea unei relații astfel încât chiar cei care sunt în conflict să poată cădea de acord să-și rezolve neînțelegerile. Credem cu tărie că atât disputa cât și responsabilitatea rezolvării ei aparține celor în conflict. Concilierea este cea mai potrivită atunci când opozanții au sau doresc să aibă o relație de durată. Atunci când își atinge scopurile, concilierea pune bazele rezolvării atât a dificultăților curente cât și a celor viitoare… În mod ideal, părțile părăsesc sesiunea cu noi abilități și cunoștințe care le vor da puterea de a se ocupa efectiv unii de alții chiar și în relații caracterizate de tensiune și conflict. În condiții ideale, concilierea nu numai că rezolvă disputele, dar întărește relațiile sociale și poate îmbunătăți calitatea vieții în comunitate.
Community Boards a fost fondată pe baza următoarelor valori:
Acceptarea părții pozitive a conflictului;
Exprimarea pașnică a conflictului în comunitate;
Asumarea responsabilității pentru conflict la nivel individual și comunitar;
Rezolvarea voluntară a conflictului și
Recunoașterea diversității din cadrul comunității și toleranța față de diferențe.
La prima vedere, abordarea Community Boards în ceea ce privește concilierea, pare să semene foarte mult cu medierea. Cei șase pași ai procesului arată cam așa:
Pasul 1: un conflict în cartier conduce imediat la un telefon precipitat către Community Boards, pentru solicitarea ajutorului;
Pasul 2: experții organizației și membrii comunității pun întrebări tuturor celor implicați;
Pasul 3: dacă toată lumea este de acord, se programează o întâlnire;
Pasul 4: are loc întâlnirea;
Pasul 5: în majoritatea cazurilor, se ajunge la un acord;
Pasul 6: un membru al organizației sau un membru al grupului de inițiativă monitorizează implementarea înțelegerii.
Diferența constă în faptul că accentul se pune pe construirea de relații și abilități de rezolvare a conflictului, ca principal scop al procesului. Nu este vorba despre rezolvarea unui anumit conflict, deși și aceasta poate fi o consecință. Unii vor numi aceste eforturi construirea capacității comunității, care permite o colaborare mai eficientă.
Managementul conflictelor: un efort continuu
S-a discutat despre modul în care s-a schimbat și continuă să se schimbe tehnologia socială a conflictului. S-a făcut și aluzie la o mișcare prin care managementul conflictelor, ca bază de abilități și cunoștințe devine mai democratic, în sensul că este accesibil unui număr mai mare de persoane. Importanța domeniului și necesitatea de a include în dezvoltarea comunitară și menținerea unei vieți civilizate, strategii din ce în ce mai sofisticate de management al conflictului, au dus la presiuni pentru reglementarea practicii și acreditarea practicienilor. Cele două tendințe, cea de a crește numărul celor care pot gestiona eficient un conflict ca terțe părți și cel de a reglementa și acredita serviciile, sunt în conflict direct, dacă se accepta folosirea acestui termen.
Știm că au fost create standarde pentru acreditarea mediatorilor în anumite domenii, dar de obicei, acestea sunt cu titlu de recomandare, deci nu sunt obligatorii. De exemplu, în provincia unde locuiește unul dintre autori există un Consiliu de Mediatori, care funcționează ca o organizație profesională pentru cei care lucrează ca mediatori, angajați permanent sau nu, plătiți sau voluntari. Acest consiliu a avut un rol important în stabilirea unui cod de etică și unor standarde pentru acreditarea mediatorilor, dar se menționează chiar de la început că aceste standarde sunt voluntare.
Pentru a deveni mediator voluntar acreditat în această provincie trebuie să ai la activ minimum 22 de ore de instruire în principiile și practicile alternativelor de rezolvare a disputelor. Candidatul trebuie să participe de asemenea la cel puțin 6 cazuri de mediere (un total de 12 ore de contact), în postura de co-mediator.
Mai există și alte cerințe pentru a deveni formator în mediere, cum ar fi faptul că sunt necesare cel puțin șase ore pe an de cursuri pentru a-ți putea menține statutul de mediator acreditat. Credem că sistemul de cerințe și reglementări este în continuă dezvoltare și în viitor, pe măsură ce practicienii vor dori ca munca lor să fie mai bine recunoscută și mai motivantă, iar domeniul mai exclusiv, vor exista tot mai multe cerințe și obligații.. Astfel se crează un conflict interesant între persoanele care ar dori să vadă domeniu de management al conflictului structurat de norme și valori și cele care doresc răspândirea practicilor și aptitudinilor necesare în rezolvarea conflictelor.
Se mai pot spune multe despre această artă și practică a managementului conflictelor, dar dorim să încheiem această discuție cu câteva idei de reținut și propuneri de acțiuni.
Nu întotdeauna noi provocăm conflictul care ne intră în viață,
dar întotdeauna de noi depinde să alegem cum răspundem la acest conflict.
Cei care doresc fructele trebuie să se cațere în copac. Thomas Fuller
6. Bibliografie
ANDRONICEANU A. – Managementul schimbărilor, All Educational1998;
BARNES C. – Management în the Public Sector, NY 1993;
BOURN C. – Public Sector Management, Brookfield, 1995;
BURACK E. – Organizațional Analysis, Hinsdale 1985;
CANDEA R. – Comunicarea managerială, Ed. Expert, București 1996;
COLE G A. – Managementul personalului, Codecs, București 1997;
DINU M. – Comunicarea, Ed. Științifică, București 1997;
JOHNS G. – Comportament organizațional, Ed. Economică, București 1998;
MASLOW A. – Motivație și personalitate, NY 1987;
MANOLESCU A. – Managementul resurselor umane, București 1998;
NICOLESCU O. – Management, Ed. Economică București 1997;
OLIVER D. – Public Administration, Chicago 1982;
PAINTER I. – Management în The Public Sector, Chapman&Hall 1989;
POPESCU D. – Arta de a comunica, Ed. Economică, București 1998;
SADLER PH. – Managerial Leadership, Anglia 1998;
SETTLE K. – American Public Administration, NJ 1985;
TAYLOR F. – Principiile Managementului Științific, NY 1917;
*** Rezolvarea conflictelor și negocierea. București : Rentrop & Straton, 1999;
*** Strategia de comunicare în medierea conflictelor. În: Economie și administrație locală, nr. 11, noiembrie 2006, p. 28-38;
BOATRIGHT, John RAYMOND. Ethics and the conduct of business. 5th ed. Upper Saddle River : Pearson/Prentice Hall, 2007;
BUZARNESCU, ȘTEFAN. Introducere în sociologia organizațională și a conducerii. București : Editura Didactică și Pedagogică, 1995;
CALISTRU, NICOLAE ; Raboaca, Gheorghe, cond. st. Contribuții la perfecționarea managementului conflictului organizațional : teza de doctorat. București : ASE, 2005;
CHIVU, IULIA. Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane. București : Luceafărul, 2003;
CRAIOVAN, Mihai PETRU. Introducere în psihologia resurselor umane. București : Editura Universitară, 2006;
DEACONU, ALECXANDRINA ; Podgoreanu Simona. Factorul uman și performanțele organizației. București : Editura ASE, 2004;
DIMITRIU, MONICA. Etapele carierei funcționarului public – consilierul. În : Economie și administrație locală, v. 11, nr. 8, august 2006, p. 4;
GHILEZAN, MARIUS. Managementul conflictelor. În : Tribuna economică, v. 17, nr. 34, 2006, p. 23-29;
HINESCU, ARCADIE ; Ciocoi, Larisa. Managementul negocierii conflictelor. În : Revista de comerț, v. 6, nr. 5, 2005, p. 25-28;
JIGAU, MIHAI. Consilierea carierei. București : Sigma, 2001;
MANOLESCU, AUREL. Managementul resurselor umane . Ed. a 4-a. București : Editura Economică, 2003;
MILCU, MARIUS. Psihologia relațiilor interpersonale : Competiție și conflict. Abordare dinamică. Un model experimental. Iași : Polirom, 2005;
MILITARU, GHEORGHE. Comportament organizațional. București: Editura Economică, 2005;
MOISE, FLORIN. Administratorul public, o nouă profesie. În: Economie și administrație locală, nr. 3, 2007, p. 4-7;
PASTOR, IOAN. De ce apar conflictele în organizații?. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 3, 2007, p. 25-26;
PETELEAN, ADRIAN. Managementul conflictelor. București : Editura Didactică și Pedagogică, 2006;
POPESCU, DOINA. Cultura organizațională și etică în afaceri. București : Editura ASE, 2006;
PREDOSANU, GABRIELA-ADRIANA; Raboaca, Gheorghe, cond. st. Ocuparea și utilizarea forței de muncă feminine în activitatea economico-socială în condițiile economiei de piață : teza de doctorat. București : ASE, 1995;
ROBBINS, STEPHEN P. Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului. București : Meteor Press, 2006;
SPINU, MARIAN-NICU ; Csorba, Luiela-Magdalena. Strategii de soluționare a conflictelor organizaționale. În: Tribuna economică, v. 18, nr. 14, 2007, p. 30-32;
TANTAU, ADRIAN. Fundamente ale schimbării organizaționale. București: Editura ASE, 2004;
ANA STOICA-CONSTANTIN – "Conflictul interpersonal. Prevenire, rezolvare și diminuarea efectelor"; seria "Collegium.Psihologie", editura Polirom, 2004;
Revista Administrație și management public;
Becker, S.,W., and Whisler T.,L., The Innovative Organization: A Selective Review of Current Theory and Research, Journal of Business, nr. 40, 1967 ;
Beer, M., Driscoll, J.,W., Strategies for Change, în Improving Life at Work, eds. J.R. Hackman and J.L.Suttle, Goodyear, Santa Monica, California, 1977;
Beetham, D., Birocrația, Ed. DuStyle, București, 1998;
Biggart, N.,W., The Creative-Destructive Process of Organizational Change: The Case of the Post Office, Administrative Science Quarterly, nr. 22, 1977 ;
Bourgeois, L., J., III, On the Measurement of Organizational Slack, Academy of Management Review, nr. 6, 1981;
Candea, R., și Candea, D., Comunicarea managerială aplicată, Ed. Expert, București, 1998;
Cheng, J., L.C., Interdependence and Coordination în Organizations: A Role- System Analysis, în Academy of Management Journal, nr. 26, 1983 ;
Deutsch, M., Productive and Destructive Conflict, Journal of Social Issues, nr. 25, 1969;
Galbraith, J., Organization Design, Addison-Wesley Publishing, Reading, Mass., 1977 ;
Gibson, C., F., Managing Organizational Behavior, Richard D. Irwin, Homewood, III, 1980;
Greiner, L.,E., Patterns of Organizational Change, Harvard Business Review, nr. 45, 1967;
Harold J. Leavitt, Applied Organizational Change în Industry: Structural, Technological and Humanistic Approaches, în Handbook of Organizations, ed. J.G.March, McNally, Chicago, 1965;
Harrison, R., Choosing the Depth of Organizational Intervention, Journal of Applied Behavioral Science, nr. 6, 1970;
Hedberg, B.,L.,T., Nystrom, P., Starbuck, W., Camping on Seesaws: Prescription for a Self-Designing Organization, Administrative Science Quarterly, nr. 21, 1976 ;
Katz, D., and Kahn, R.L., The Social Psychology of Organizations, 2nd Ed., John Wiley & Sons, New York, 1978;
Kilmann, R., H., and Thomas, K., W.,Interpersonal Conflict-Handling Behavior as Reflections of Jungian Personality Dimensions, Psychological Reports, nr. 37, 1975;
Lawrence, P.R., and Lorsch, J.W., Organization and Environment Managing Differentiation and Integration, Harvard University, Boston, 1967;
Louis R. Pondy, Organizational Conflict: Concepts and Models, Administrative Sceince Quarterly, nr. 12, 1967;
March, J.,G., Footnotes to Organizational Change, Administrative Science Quarterly, nr. 26, 1981;
Maslow, A., Eupsychian Management, Homewood, III: Richard D. Irwin, 1965;
McQuail, D., Comunicarea, Institutul European, Iași, 1999 ;
Miller, D., Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change în Organizations, Journal of Management Studies, nr. 19, 1982 ;
Miller, D., Friesen, P.,H., Structural Change and Performance: Quantum versus Piecemeal-Incremental Approaches, Academy of Management Journal,nr. 25, 1982;
Nightengale D., Conflict and Conflict Resolution, în Organizational Behavior: Research and Issues, ed. G. Strauss, R. E. Miles, C.C. Snow, and A.S.Tannenbaum, Belmont, Calif, Wadsworth, 1976;
Richard E. Walton și John M. Dutton, The Management of Interdepartmental Conflict: A Model and Review, Administrative Science Quarterly, nr. 14, 1969;
Schmidt, S.M., Kochan, T.A., Conflict: Toward Conceptual Clarity, Administrative Science Quarterly, nr. 17, 1972 ;
Scott, W.G., Organization Theory: A Reassessment, Academy of Management ; Journal, nr. 17, 1974;
Shibutani, A, Improvised News, Bobbs-Merrill, 1966;
Sokolik, S., L., Selfridge, R., J., A Comprehensive View of Organization Development, MSU Business Topics, nr. 23, 1975;
Thompson, J.D., Organizations în Actions, McGraw-Hill, 1967;
Tichy, N., M., Hornstein, H.,A., Stand When Your Number is Called: An Empirical Attempt to Classify Types of Social Change Agents, Human Relations, nr. 29, 1976;
Van de Ven, H., Delbecq A., L., and Koenig, Jr., R., Determinants of Coordination Modes Within Organizations, American Sogiolocial Review, nr. 41, 1976;
STOICA-CONSTANTIN, ANA, NECULAU, ADRIAN (coord.), Psihosociologia rezolvării conflictului.- Iași: Ed. Polirom, 1998
BIERKENBIHL, VERA F., Antrenamentul comunicării sau arta de a ne înțelege. Stabilirea unor relații interumane eficiente.- București: Ed. Gemma Pres, 1998;
BIRCH, ANN, Diferențe individuale.- București: Editura Tehnică, 1999;
CLEGG, BRIAN, Dezvoltarea personală.- Iași: Editura Polirom, 2003;
GIBLIN, L., Arta dezvoltării relațiilor umane.- București: Ed. Curtea Veche, 2000;
MEYER, GENEVIÈVE, De ce și cum evaluăm.- Iași: Editura Polirom, 2000;
PITARIU, HORIA, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale.- București: Ed. ALL, 1994;
STOICA-CONSTANTIN, ANA, NECULAU, ADRIAN (coord.), Psihosociologia rezolvării conflictului.- Iași: Ed. Polirom, 1998;
ȘOITU, LAURENȚIU, Pedagogia comunicării.- Iași: Institutul European, 2001,
VINTILĂ, SERGIU, Negociere și soluționarea conflictelor. București: Editura Ars Docendi a Universității din București: 2001;
Popescu C.,Ciucur D,Răboacă Gh.,Iovan D.- Metodologia cercetării știintifice economice, 2 vol., Editura ASE, București, 2006;
Răboacă Gh.,Ciucur D.- Metodologia cercetării știintifice economice: ed. a 3-a, Editura ASE, București, 2003
Răboacă Gh.,Perț S., Lefter C., Trăstaru I. – Ocuparea deplină și folosirea eficientă a forței de muncă în România, București, 1988;
Răboacă Gh., Perț S.- Pregătirea și folosirea rațională a forței de muncă, Editura Politică, București, 1973
Răboacă Gh., Perț S., Mihăilescu L., Bratu I., Ciutacu C.- Retribuția – pîrghie a folosirii eficiente a forței de muncă: Cureferire la industrie, Editura Academiei R.S.R, 1984
Radu I., Vlădeanu D.- Fundametarea deciziilor complexe prin tehnici de simulare,Editura Economică, București, 2002;
Rees W. D. – Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996
Stanbury J.A.C. – A history of comparative management theorizing: toward acomprehensive, dynamic, interacting, integrated, open systems model with supporting framework; also based on J. Boddewyn, ed., Comparative Management and marketing: text and readings, Glenview, IL:Scott, Foresman, 1969
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Conflictul Fenomen Obiectiv AL Relatiilor Umane (ID: 134218)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.