Perfectionarea Structurii Organizatorice In Cadrul Ratp Ploiesti

CUPRINS

=== P ===

CUPRINS

SSTRUCTURA ORGANIZATORICA

1.1.Elemente teoretice ale sistemului organizatoric

In literatura de specialitate existe numeroase definiri ale organizarii, care, in mod firesc, difera in anumite privinte. Dupa cum a rezultat din cercetarile pe care le-am intreprins, acestea pot fi partajate in principal in doua categorii ce exprima conceptii sensibil diferite asupra organizarii.

O prima conceptie, care isi are originea in lucrarile specialistilor sovietici din perioada antebelica, trateaza organizarea ca fiind un mijloc de rationalizare a activitatilor unitatilor economice, formata in principal din trei domenii : organizarea conducerii, organizarea productiei si organizarea muncii. Aceasta abordare este inca predominanta in fostele tari comuniste.

O a doua conceptie, ce predomina in tarile dezvoltate occidentale si ale carei filiatiuni cu teoria lui Fayol sunt evidente, reduce de fapt organizarea la stabilirea organizarii de ansamblu a intreprinderilor. Reprezentativa pentru aceasta abordare este definitia pe care o dau organizarii cunoscutii specialisti americani Harold Koontz si Cyril O’Donnell.

Pentru celelalte elemente ale organizarii – in special cele care in Romania sunt desemnate, de regula, prin organizarea productiei si organizarea muncii – in tarile occidentale si, in special, in SUA se foloseste mai putin termenul de organizare. In cazul lor accentul se plaseaza asupra metodelor cu care sunt tratate in stransa legatura cu metodele si tehnicile cercetarii opertationale, engineeringului, studiului muncii, metodele psihologice, sociologice etc. Asa se explica de ce in numeroase firme din aceste tari unele compartimente cu caracter predominant organizatoric poarta denumiri ca « methodes », « engineering ».

Cercetarile electuate ne-au dus la concluzia ca, in esenta, organizareea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini, etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

In prezent, organizarea se exercita sub doua forme principale :

a)de catre manageri, atributul sau functia organizarii fiind o parte intrinseca a procesului managerial ; b) de catre persoane sau echipe specializate in acest domeniu. In fapt, intre aceste forme exista o stransa interdependenta si conlucrare, determinate de comunitatea naturii si obiectivelor urmarite.

Desi notiunea de structura organizatorica a fost abordata in numeroase lucrari, asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica, in masura sa intruneasca consensul specialistilor. Cea mai mare parte din abordarile consacrate o definesc de o maniera destul de generala, ceea ce lasa, mai ales cand se trece la analiza concreta in intreprinderi, o usa larg deschisa impreciziunilor si confuziilor.

In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim doua componente principale :

– structura manageriala

– structura de productie

Structura manageriala poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior si al subdiviziunilor organizatorice prin ale caror decizii si actiuni se asigura conditiilor manageriale, economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii activitatii compartimentelor de productie.

Structura manageriala este deci alcatuita, in principal, din organismele de management participativ, mangerul general si adjunctii si, compartimentele functionale si de conceptie costructiva si tehnologica.

Cealalta componenta principala, structura de productie, este alcatuita din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, in cadrul carora se desfasoara activitatile operationale, in principal de productie.

Specifica firmelor moderne este cresterea dimensiunii si rolului structurii manageriale concomitent cu amplificarea integrarii structurii de productie in structura organizatorica de ansamblu, prin elemente organizatorice, informationale, economice s.a.

Structura organizatorica a firmei este o expresie atat a resurselor umane, materiale, financiare si informationale incorporate, cat si a caracteristicilor mediului in care acestea isi desfasoara activitatile. Analitic, elementele endogene si exogene firmei, care-si pun amprenta supra caracteristicilor organizarii structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor organizationale.

Intre principalele varabile organizationale rivind societatea comerciala sau regia de stat mentionam : statutul juridic al firmei ; natura proprietatii firmei, dimensiunea organizatiei, complexitatea productiei ; caracteristicile procesului tehnologic ; nivelul dotarii tehnice ; gradul de specializare si cooperare in productie ; dispersia teritoriala a subdiviziunilor firmei ; caracteristicile procesului de aprovizionare ; caracteristicile vanzarii produselor si serviciilor, parametrii organizarii informale din cadrul firmei ; gradul de mecanizare si automatizare a inregistrarii, transmiterii si prelucrarii informatiilor ; potentialul uman, conceptia managerilor asupra organizarii ; legislatia care reglementeaza organizarea structurala a societatilor comerciale si regiilor de stat, situatia economica a tarii etc.

Importanta structurii organizatorice rezida, in primul rand, in conditionarea obtinerii profitabilitatii ridicate in firme, intrucat este o componenta de baza a sistemului de management, a carui functionalitate o determina in buna masura.

Structura organizatorica asigura osatura sistemului mangerial, de rationalitateasa depinzand intr-o proportie apreciabila continutul si imbinarea sistemului de obiective, configuratia si functionalitatea sistemului informational si decizional, gama metodelor si tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determina modul de folosire a resurselor, conditiile de vanzare a roduselor si, implicit, volumul cheltuielilor, marimea profitului etc.

1.2. Elemente metodologice de elaborare si rationalizare

Pentru elaborarea, cat si pentru rationalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot utiliza o varietate de abordari metodologice. In functie de continut si profunzime acestea se pot grupa in doua categorii principale :

– metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale, prin care se incearcasa se gaseasca solutii cat mai eficiente, pe baza utilizarii de principii si criterii de organizare rationala, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii (industriale, agricole) etc.) ;

– metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate si ai contextului politic si socio-economic ; aceste metodologii acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizarii – variabilele organizationale – si caracteristicile organizarii structurale, ceea ce asigura intr-o masura mai mare modelarea structurii organizatorice corespunzator situatiei concrete din fiecare societate comerciala sau regie de stat.

Prima se refera la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru societatea comerciala sau regia de stat. In acest scop este necesara insusirea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare, ceea ce asigura elementele metodologice generale indispensabile creionarii unor structuri organizatorice rationale. O alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea principalelor variabile organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric al unitatii economice in cauza. Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implice cunoasterea si folosirea unui set de tehnici si metode adecvate, ce includ, pe langa organigrame, regulamente de organizare si functionare, descrieri de posturi si alte instrumente specifice consemnarii si analizei aspectelor structurale ale organizarii, cum ari fi graficul responsabilitatilor ierarhice sau diagrama atributiilor. Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzatoare, foarte importante sunt tehnicile si metodele privitoare la analiza realizarii in timp a obiectivelor individuale si a sarcinilor, ca observarile instantanee, fotografierea, autofotografierea s.a.

Realizarea propriu-zisa a structurii organizatorice reprezinta faza a doua, activa a metodologiei prezentate. In fapt, cunostintele privind principiile, variabilele organizationale etc. se valorifica in decursul acestei faze pe parcursul a cinci etape, pentru fiecare prevazandu-se principalele operatii implicate.

Evident, intre toate elementele cuprinse in aceasta metodologie – pricipii, criterii, interdependente dintre structura organziatorica si variabilele organizationale, tehnici de inregistrare si analiza a solutiilor organizatorice, etape si operatii de concepere sau rationalizare a organizarii structurale – exista o unitate stransa. Fara diminuarea calitatii structurilor organizatorice rezultate din punct de vedere constructiv si/sau functinal. In consecinta, este necesar sa fie cunoscute si folosite in totalitae, in cadrul unei conceptii unitare, subordonate realizarii obiectivelor de asigurare a profitabilitatii si competivitatii firmei.

Principii de structurare organizatorica

Principiile de structurare organizatorica reprezinta cerinte esentiale referitoare la conceperea si imbinarea subdiviziunilor organziatorice dintr-o organziatie, astfel incat sa se faciliteze supravietuirea si cresterea competivitatii sale.

a) Principiul managementului participativ – din punct de vedere structural acest principiu exprima necesitatea crearii de organisme de management participativ. In acelasi timp, managemntul participativ mai semnificasi integrarea organismelor de management participativ.

b) Principiul suprematiei obiectivelor – fiecare subdiviziune organizatorica a firmei trebuie sa serveasca atingerii unor obiective judicios si precis stabilite. Corespunzator ierarhiei si implicatiilor obiectivelor este necesar sa se stabileasca ierarhia si dimensiunile subdiviziunilor organizatorice, ceea ce asigura concentrarea principalelor resurse umane din firma in sectoarele de munca cheie.

c) Principiul unitatii de decizie si actiune – ierarhizarea si articularea subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate incat fiecare titular al unui post managerial sau de executie si fiecare compartiment sa fie subordonate nemijlocit unui singur sef.

d) Principiul apropierii mangementului de executie – acest principiu exprima cerinta – contrar tendintei manifestate in firme din numeroase tari – de a reduce numarul de niveluri ierarhice la strictul necesar. O structura simpla, cu un numar redus de niveluri ierarhice asigura reducerea distantei ierarhice intre posturile manageriale si cele de executie, transmiterea rapida si nedeformata a deciziilor in sens descendent, a informatiilor necesare luarii deciziilor si controlului in sens ascendent, faciliteaza manifestarea managementului participativ.

e) Principiul interdependentei minime – conform acestuia, definirea obiectivelor derivate, specifice si individuale a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor subdiviziunilor organizatorice trebuie sa fie astfel efectuata incat sa se reduca la minimum dependenta dintre ele.

f) Principiul permanentei managementului – pentru fiecare post de management trebuie sa fie prevazuta o persoana care sa poata inlocui oricand titularul sau. Acest rol il are adjunctul titularului postului managerial. Se asigura astfel continuitatea managementului tuturor esaloanelor prin preluarea automata a saricinilor, competentelor si responasbilitatilor sefului de catre un alt salariat cand, datorita unor situatii speciale, ne le poate exercita.

g) Principiul economiei de comunicatii – realizarea unor structuri organziatorice rationale implica si o asemenea stabilire a elementelor organziatorice primare – obiective, sarcini, competente si responsabilitati – incat sa se reduca la strictul necesar volumul informatiilor inregistrate, transmise, prelucrate si interpretate.

h) Principiul definirii armonizate a posturilor si functiilor – intre obiectivele individuale, sarcinile, competentele si responsabilitatile circumscrise fiecarui post si functie trebuie sa existe o concordanta deplina, realizandu-se triunghiul de aur al organizarii.

i) Principiul concordantei cerintelor postului si caracteristicile titularului – incadrarea posturilor cu personal este necesar sa asigure corespondenta dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor postului, si aptitudinile, deprinderile, cunostintele, calitatile si experienta acestuia.

j) Principiul instituirii de echipe intercompartimentale – pentru solutionarea unor probleme complexe, care implica cunostinte variate din mai multe domenii, se recomanda constituirea de echipe de specialisti. Avand in vedere caracterul complex si temporar al problemelor care vizeaza obiectivele mai multor subdiviziuni organizatorice, echipele sunt formate din personal provenind din mai multe compartimente.

k) Principiul flexibilitatii – structura organziatorica poate sa-si indeplineasca functia principala de eficientizare a acitivitatilor firmei numai in masura in care va reflecta obiectivele unitatii, starea resurselor, cultura organizationala si conditiilor de mediu in continua schimbare.

l) Principiul eficacitatii si eficientei structurilor – cere, pe de o parte, realizarea de asemenea configuratii organizatorice care sa asigure premisel necesare indeplinirii intocmai a obiectivelor si saricinilor, iar, pe de alta parte, o permanenta comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare element al structurii in parte sie de organziarea formala in ansamblu si compararea lor cu efecte economice pe care le genereaza sau le faciliteaza.

m) Principiul reprezentarii structurii – structura organizatorica se recomanda sa fie reprezentata sub forma unei organigrame, care sa exprime exact si expresiv principalele elemente componente. Elementele de detaliu sunt consemnate in regulamentul de organziare si functionare si in descrierile functiilor si posturilor.

Modelarea structurii organizatorice a firmei in functie de caracteristicile resurselor incorporate de mediul sau implica luarea in considerare a interdependentelor dintre organizarea structurala si varibilele organizationale.

In faza de fundamentare deosebit e importanta este stabilirea corelatiilor dintre variabilele organziationale si structura organziatorica.

Fundamentarea structurii organizatorice pe baza variabilelor organziatorice este o expresie concreta a abordarii contingency aplicata in sistemul organizatoric al firmei.

Interdependentele dintre unele variabile organizationale si structura manageriala

Rationala delimitare a variabilelor organzationale, stabilirea judicioasa a corelatiilor dintre acestea si structura organizatorica, precum si selectionarea unor metode si tehnici adecvate de examinare a lor constituie premisele pentru trecerea la eleborarea sau rationalizarea propriu-zisa a organziarii structurale. Continutul sau poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare si a principalelor operatii care se efectueaza in cadrul fiecareia dintre ele.

Continutul rationalizarii structurii organizatorice a firmei

Organizarea procesuala a firmei

Organizarea firmei consta in stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini, etc.) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente, corespunzatoare anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii in cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate.

Definirea si componentele organizarii procesuale

Organizarea este subordonata atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esential pentru realizarea lor. Continutul organizarii si modul sau de manifestare sunt conditionate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu si scurt.

Obiectivele reprezinta caracteristici calitative si/sau cantitative ale scopurilor urmarite de firma.

Ele se pot imparti in functie de sfera de cuprindere si importanta in mai multe categorii:

Obiective fundamentale, care exprima principalele scopuri urmarite de un agent economic in ansamblul sau. Acestea se refera la perioade mai indelungate, au un caracter sintetic si integrator.

Obiective derivate de gradul I care se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, a caror organizare implica o parte apreciabila din procesele de munca desfasurate in unitate.

Obiective derivate de gradul II, care se deduc direct din obiectivele derivate de gradul I, caracterizate printr-o definire mai concreta si prin implicarea in realizarea lor a unor procese de munca restranse, de regula cu aceleasi caracteristici esentiale.

Obiective specifice, ce sintetizeaza mobilurile sau utilitatea unor lucrari sau actiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate.

Obiective individuale, ce concretizeaza obiectivele specifice la nivelul persoanelor

In functie de continut, organizarea firmei imbraca doua forme principale : organizarea procesuala si organizarea structurala.

Organizarea procesuala consta, in esenta, in stabilirea principalelor categorii de munca, a proceselor necesare realizarii ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizarii procesuale il reprezinta, in principal functiunile, activitatile, atributile si sarcinile.

Organizarea structurala consta in gruparea functiunilor, activitatilor, atributilor si sarcinilor, in functie de anumite criterii, in scopul realizarii lor, in subdiviziuni organizatorice pe grupuri si persoane in vederea asigurarii unor conditii cat mai bune pentru indeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizarii structurale il reprezinta structura organizatorica.

Functiunea reprezinta ansamblul proceselor de munca omogene , asemanatoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiasi sau acelorasi obiective derivate de gradul I.

In cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari si mijlocii exista 5 functiuni principale: cercetare – dezvoltare, comerciala, productie, financiar – contabil, personal.

La randul ei, fiecare functiune se divide in mai multe activitati. In esenta, prin activitate se intelege ansamblul proceselor omogene sau inrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelorasi abiective derivate de gradul II. De exemplu, in cadrul functiunii comerciale se desfasoara in principal trei activitati : marketing, aprovizionare si vanzare.

Activitatea are o sfera de cuprindere mai redusa decat functiunea, caracterizandu-se prin procese de munca cu un grad de omogenitate si (sau) similaritate mai ridicat, ceea ce reflecta in utilizarea unui corp de cunostinte mai restrans din domenii limitate si implicit in omogenitatea mai pronuntata a pregatirii personalului implicat.

In cadrul activitatilor deosebim atributii. Prin atributie desemnam un proces de munca precis conturat, care se executa periodic si uneori continuu, ce implica cunostinte specializate si concura la realizarea unui obiectiv specific. In cadrul activitatii de aprovizionare deosebim atributia de elaborare a contractelor de aprovizionare.

O atributie se poate divide in mai multe sarcini. Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care se atribuie spre realizarea unei singure persoane. La divizarea atributiilor in sarcini se au in vedere calificarea cunostintelor, deprinderile si aptitudinile personalului disponibil.

La randul lor, sarcinile se pot diviza si in alte elemente mai simple cum ar fi operati si miscarea.

Organizarea procesuala are in buna masura un caracter general, in sensul ca este aceeasi in elementele sale esentiale, in toate unitatile din aceeasi categorie. Ca urmare, nu este necesar sa fie conceputa pentru fiecare unitate in parte, deoarece este posibil de stabilit in mod unitar penrtu o categorie de unitati, cum ar fi firmele.

Functiunile firmei

A. Functiunea de cercetare – dezvoltare

Prin functiunea de cercetare – dezvoltare se desembleaza ansamblul activitatilor desfasurate in intreprindere prin care se concepe si se implementeaza progresul stiintifico-tehnic.

In cadrul functiunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitati principale : previzionare, conceptie tehnica si organizare.

Activitatea de previzionare a functionarii si dezvoltarii firmei

Activitatea de previzionare consta in elaborarea proiectelor, strategiilor si politicilor firmei, concretizate in prognoze si planuri, in defalcarea pe perioade si principalele subdiviziuni organizatorice si in urmarirea realizarii lor.

Activitatea de conceptie tehnica

In cadrul acestei activitati se include ansamblul cercetarilor aplicative si dezvoltarilor cu caracter tehnic in cadrul firmei.

Activitatea de conceptie tehnica se concretizeaza, in principal, in :

Conceperea si asimilarea de produse noi si modernizate – frecventa si amploarea acestor procese sunt in continua, consecinta fireasca a reducerii ciclului de viata a produselor, a amplificarii uzurii morale si a racordarii Romaniei la evolutiile internationale.

Conceperea si implementarea de tehnologii noi si modernizate – amploarea crescanda a acestei componente de baza a activitatii de conceptie tehnica este generata de aceleasi cauze ca si innoirea produselor.

In contextul specific tranzitiei la economia de piata, realizarea unei activitati de conceptie tehnica eficienta implica, in majoritatea societatilor comerciale si regiilor autonome, actionarea in urmatorele directii principale :

mentinerea compartimentelor de conceptie tehnica si a specialistilor buni in cadrul lor, premisa a existentei si dezvoltarii pe termen lung ;

imprimarea unui pronuntat caracter previzional activitatilor de conceptie tehnica pe baza luarii in considerare a curbei ciclului de viata, a principalelor produse si tehnologii folosite prin prisma evolutiilor contextuale nationale si internationale ;

accelerarea ritmului de generare si operationalizare a produselor si tehnologiilor noi si moderne in cadrul firmelor ;

Organizarea

Organizarea reuneste ansamblul proceselor de elaborare, adaptare si introducere de noi concepte si tehnici cu caracter organizatoric.

Specific firmelor moderne este extnderea proceselor organizatorice cu caracter inovational, cea mai mare parte a acestora concretizandu-se in inovatii organizatorice.

B. Functiunea comerciala

Functiunea comerciala incorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare nemijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de productie, etc. necesare desfasurarii productiei firmei si de vanzare a produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia.

In cadrul fuctiunii comerciale deosebim trei activitati principale : aprovizionare, vanzare si marketing.

Aprovizionarea tehnico-materiala

Activitatea de aprovizionare a firmei reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de productie si a altor factori materiali de productie necesari realizarii obiectivelor societatii.

Vanzarea

Activitatea de vanzare reuneste ansamblul atributiilor prin care se asigura nemijlocit trecerea produselor si serviciilor din sfera productiei in sfera circulatiei.

Principalele directii de perfectionare a activitatii de vanzare sunt :

fundamentarea intregii activitati de vanzare a produselor si serviciilor pe cunoasterea temeinica a volunului si structurii cererii pietei ;

accelerarea vanzarii produselor si serviciilor si a incasarii contravalorii lor ;

promovarea metodelor si formelor moderne de vanzare a produselor si serviciilor ;

penetrarea pe piete noi sau segmente de piata la nivel national si international ;

Marketing

Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atributiilor prin care se asigura studierea pietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor si a comportamentului consumatorilor in vederea stabilirii celor mai adecvate modalitati de orientare a productiei si de crestere a vanzarii produselor finite, semifabricatelor si lucrarilor cu caracter industrial furnizate de societatea comerciala si a satisfacerii cerintelor acesteia.

C. Functiunea de productie

Functiunea de productie reprezinta ansamblul proceselor de munca din cadrul intreprinderii prin care se transforma obiectele muncii in produse finite, semifabricate si servicii si se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei in bune conditii.

Din punct de vedere al participarii la transformarea obiectelor muncii in produse finite, semifabricate si servicii, procesele de productie se clasifica in procese de baza, auxiliare si deservire.

In cadrul proceselor de baza, obiectele muncii sufera in mod nemijlocit transformari ce duc la crearea produselor finite ale unitatii industriale in care aceasta este specializata. Se poate afirma ca procesele de baza constituie continutul principal al proceselor de productie.

Procesele auxiliare nu contribuie in mod nemijlocit la transformarea obiectului muncii. Dintre procesele auxiliare tipice mentionam: executarea, intretinerea si repararea sculelor, modelelor si matritelor, repararea si intretinerea masinilor, instalatiilor, producerea energiei termice, electrice, etc.

Procesele de deservire sunt menite sa asigure celelalte conditii, in special organizatorice necesare derularii adecvate a proceselor de baza si auxiliare din cadrul societatii comerciale. Din aceasta categorie fac parte : transportul obiectelor muncii, semifabricatelor si produselor finite, aprovizionarea locurilor de munca cu scule, dispozitive, matrite, semifabricate.

Din punct de vedere organizatoric, adica al naturii obiectivelor urmarite si al proceselor ce o alcatuiesc, functiunea de productie se poate grupa in cinci activitati principale: programarea, lansarea si urmarirea productiei, fabricatia si exploatarea, controlul tehnic de calitate, intretinerea si reparatia utilajelor, productia auxiliara de energie, abur.

D. Functiunea financiar – contabila

Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei precum si evidenta valorica a miscarii intregului sau patrimoniu.

In cadrul functiunii financiar-contabile, deosebim trei activitati principale : financiar, contabilitatea si controllul de gestiune.

Activitatea financiara

Ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor intreprinderii reprezinta activitatea financiara.

In cadrul sau delimitam doua grupe de atributii (subactivitati) care se refera la previzionarea si respectiv executia financiara.

Contabilitatea

Contabilitatea, a doua componenta a functiunii analizate, reuneste ansamblul proceselor prin care se inregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale agentului economic.

Asigurarea unei evidente contabile pe deplin corespunzatoare calitativ si in conditiile folosirii unui personal cat mai redus implica generalizarea utilizarii calculatoarelor electronice pentru realizarea evidentei materiilor prime, materiale, stocurilor, etc.

Controlul financiar de gestiune

In cadrul acestei activitati se include ansamblul proceselor prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale banesti cu care firma este dotata.

Scopul executarii controlului financiar este prevenirea, descoperirea si recuperarea pagubelor aduse.

E. Functiunea de personal

Ansamblul proceselor din cadrul societatii comerciale prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora constituie continutul functiunii de personal.

In cadrul functiunii de personal se pot delimita mai multe activitati : previzionarea necesarului de personal, formarea, selectionarea, incadrarea,evaluarea, motivarea, promovarea personalului, protectia salariatilor (protectia muncii si protectia sociala).

Organizarea structurala a firmei

Definirea structurii organizatorice

Organizarea structurala reprezinta cea de-a doua componenta de baza a organizarii formale a firmei. Structura formala este constituita potrivit unor norme, reguli, principii si instituita prin documente oficiale.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice si al relatiilor acestora astfel constituite si reglementate, incat sa asigure premisele organizatorice si al relatiilor acestora astfel constituite si reglementate, incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite.

Structura organizatorica prezinta doua mari parti : structura de conducere sau functionala si structura de productie sau operationala.

Structura de conducere (manageriala) sau functionala reuneste ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor dintre ele astfel constituite si ordonate, incat sa asigure conditiile economice, tehnice si de control cerute de desfasurarea integrala a proceselor manageriale si de executie.

Structura de productie sau operationala este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si a relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor si/sau serviciilor care intra in obiectul de activitate al organizatiei.

Componentele structurii organizatorice

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regasesc in orice firma sunt urmatoarele : postul, functia, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

A. Postul este alcatuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, componentelor si responsabilitatilor desemnate pe anumite perioade fiecarei persoane din organizatie.

Obiectivele postului asigura realizarea scopului, telului final al organizatiei.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post ii sunt conferite anumite sarcini.

Competenta sau autoritatea formala, o alta componenta a postului, exprima limitele in cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona in vederea realizarii obiectivelor individuale si a sarcinilor atribuite.

Autoritatea poate fi :

Ierarhica, actionanad asupra persoanelor. Se atribuie persoanelor ce ocupa posturi de conducere si se concretizeaza in declansarea unor actiuni sau decizii care exprima ce si cand trebuie realizat, fiind asemanatoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercita asupra indivizilor care lucreaza in productie, intretinere si reparatii de utilaje, CTC, aprovizionare, desfacere, salarizare, etc ;

Functionala, exercitata asupra unor activitati. Se materializeaza in proceduri, indicatii metodologice care exprima cum trebuie executate diferitele activitati ale unitatii. Este exercitata in activitati care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al organizatiei, dar care asigura buna functionare a intregii organizatii.

In afara autoritatii formale, ocupantii posturilor trebuie sa detina si competenta sau aitoritate profesionala exprimata prin nivelul de pregatire si experienta de care dispun.

Responsabilitatea este obligatia de a indeplini sarcini ce deriva din obiectivele fiecarui post. Ea caracterizeaza atitudinea ocupantului de post fata de modul de realizare a sarcinilor si a obiectivelor individuale.

Proiectarea continutului postului se confrunta cu necesitatea asigurarii unui echilibru permanent intre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, si sarcini, competente si responsabilitati, pe de alta parte.

Corelarea si corespondenta dintre sarcini, autoritate si responsabilitate este exprimata printr-un triunghi echilateral numit ‘ triunghiul de aur al managementului’.

B. Functia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemanatoare din punct de vedere al ariei de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii.

Analizate dupa natura componentelor,responsabilitatilor si sarcinilor, posturile si respectiv functiile pot fi grupate in :

Posturi, respectiv functii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicata a competentelor, responsabilitatilor si sarcinilor ce implica exercitarea functiilor managementului si adoptarea de decizii ;

Posturi, respectiv functii de executie, in a caror componenta se regasesc sarcini, competente si responsabilitati a caror desfasurare implica transpunerea in viata a deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.

C. Compartimentul se defineste ca ansamblul persoanelor care desfasoara activitati omogene si/sau complementare in vederea realizarii acelorasi obiective derivate si subordonate nemijlocit unui manager.

Compartimentele operationale contribuie in mod direct la realizarea obiectivelor derivate si fundamentale ale organizatiei deoarece in cadrul lor fie ca se obtin produse, servicii sau componente ale acestora, ce constituie obiectul ei de activitate, fie ca se presteaza o serie de servicii absolut necesare obtinerii produsului sau serviciului final. In acesta categorie se includ atelierele si sectiile de productie si service, reparatii si intretinere a utilajelor, servicii CTC, aprovizionare, desfacere, depozitare.

Compartimentele functionale contribuie indirect la realizarea obiectivelor fundamentale, prin intermediul lor se fundamenteaza deciziile adoptate de managementul de nivel superior si mediu, asigurand in acelasi timp asistenta de specialitate (tehnica, economica, organizatorica) tuturor compartimentelor organizatiei.

D. Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor care se stabilesc intre componentele structurii, instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice se pot divide, in functie de continutul lor, in :

Relatii de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementari oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie ;

Relatii ierarhice, prin care se exprima raporturile stabilite intre titularii posturilor de conducere si cei ai posturilor de executie ;

Relatii functionale, rezultate din exercitarea autoritatii functionale de care dispun anumite compartimente, materializate in indicatii metodologice, studii, regulamente, prescriptii ;

Relatii de stat major, care iau nastere ca urmare a delegarii sarcinilor, autoritatii si responsabilitatii de managementul de nivel superior unor persoane sau colective in vederea solutionarii unor probleme complexe ce afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente ;

Relatii de cooperare, se stabilesc intre posturile situate pe acelasi nivel ierarhic, dar in compartimente diferite, ca urmare a necesitatii de a realiza in comun unele sarcini sau actiuni complexe ;

Relatii de control, functioneaza intre compartimentele specializate si care detin atributii in efectuarea controlului (CFI, CTC) si celelalte compartimente ale structurii;

Relatii de reprezentare, se stabilesc intre managerii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicale, din organizatie, ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

E. Niveluri ierarhice reprezinta ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeasi distanta fata de managementul de varf al organizatiei.

F. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane aflate in directa subordine a unui manager. Cu cat numarul nivelurilor ierarhice creste, cu atat ponderea ierarhica scade si invers.

Documente de formalizare a structurii organizatorice

Regulamentul de organizare si functionare este documentul cel mai cuprinzator al formalizarii structurii organizatorice. Rolul acestui document consta in descrierea mecanismului de functionare a organizatiei prin stabilirea atributiilor ce revin compartimentelor, continutului posturilor si functiilor, relatiilor organizationale dintre compartimente.

El ofera posibilitatea cunoasterii de catre fiecare membru al organizatiei a atributiilor compartimentului in care lucreaza si a relatiilor oficiale cu celelalte compartimente ale structurii.

Fisa postului este unul dintre cele mai importante documente operationale ale regulamentului de organizare si functionare.

Schema generala a fisei postului include urmatoarele componente : denumirea si obiectivele postului, compartimentul, cerintele (studii, vechime), relatiile (ierarhice, functionale de cooperare si de reprezentare), sarcinile, limitele de competenta si responsabilitatile.

PREZENTAREA SOCIETATII RATP PLOIESTI

Denumirea, forma juridica, sediul si durata societatii

Denumirea societatii comerciale este RATP PLOIESTI. Societatea este inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J32/1024/1998, avand codul fiscal R10099760.

Societatea comerciala RATP PLOIESTI este persoana juridica romana, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Sediul societatii este in Ploiesti, strada Gageni, nr. 88.

Durata societatii comerciale este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii in Registrul Comertului

Obiectul de activitate

Obiectul principal de activitate al societatii il constituie transportul terestru de calatori pe baza de grafic (transport public cu autobuze). Pe langa acest obiect, societatea mai are inregistrate si alte obiecte de activitate : reparatii auto, efectuari de inspectii tehnice periodice, servicii de reclama, etc.

Capitalul social

Capitalul social este fixat la suma de 472.500 RON, impartit in 189.000 actiuni nominative, in valoare nominala de 10 RON fiecare, in intregime subscris de actionari.

Capitalul social este in intregime subscris de catre Consiliul Local ca actionar unic si este varsat integral la data constituirii societatii comerciale.

Managementul societatii

A. Conducerea societatii

Conducerea societatii este asigurata prin :

Consiliul de Administratie al societatii ;

Directorul General al societatii numit prin hotararea AGA. In subordinea directorului general al societatii sunt : directorul economic, numit de Consiliul de Administratie al societatii ; directorul de exploatare, numit de Consiliul de Administratie al societatii, sefii de servicii si de birouri numiti de directorul general.

Adunarile generale ale actionarilor sunt ordinare si extraordinare.

Adunarea generala ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni de la incheierea exercitiului financiar.

Adunarea generala extraordinara se intruneste ori de cate ori este necesar.

B. Administrarea societatii

Societatea pe actiuni este administrata de un Consiliu de Administratie.

Fiecare administrator are depusa o garantie pentru administratia sa. Garantia are valoarea a 20 actiuni la valoarea nominala.

Consiliu de Administratie se intruneste ori de cate ori este necesar.

La fiecare sedinta se intocmeste un proces verbal care cuprinde ordinea deliberarilor, deciziile luate, numarul de voturi intrunite si opiniile separate.

Consiliul de Administratie are in principal, urmatoarele atributii :

Angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia ;

Stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului societatii pe compartimente ;

Aproba operatiunile de incasari si plati, operatiunile de vanzare si cumparare de bunuri ;

Supune anual Adunarii Generale, in termen de 60 de zile de la incheierea exercitiului financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierdere pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii comerciale pe anul in curs.

C. Controlul societatii comerciale

Societatea pe actiuni are trei cenzori.

Cenzorii au constituita garantia materiala cu o treime din garantia administratorilor.

Cenzorii supravegheaza gestiunea societatii, verifica daca bilantul si contul de profit si pierdere sunt legal intocmite si in concordanta cu registrele, daca acestea din urma sunt regulat tinute si daca evaluarea patrimoniului s-a facut conform regulilor stabilite pentru intocmirea bilantului.

Salariatii

Intregul personal muncitor al societatii este obligat sa respecte cu strictete ordinea si disciplina la locul de munca, sa-si indeplineasca cu simt de raspundere indatoririle de serviciu.

Societatea are angajat un numar de 451 de persoane cu contracte individuale de munca pe durata nedeterminata.

Orele de incepere si terminare a programului sunt stabilite prin graficul de circulatie si prin graficele de lucru stabilite pentru anumite activitati. Lucrul in unitate este organizat pe schimburi, predarea si primirea lucrului facandu-se pe baza de proces verbal sau foaie de parcurs, dupa caz.

Evidenta prezentei salariatilor se tine prin condica de prezenta si a foilor de parcurs, iar orele efectuate peste program, aprobate in prealabil, vor fi evidentiate de sefii compartimentelor respective.

Zilele de repaus saptamanal se acorda conform graficului de circulatie sau a programului de lucru stabilit in corelatie cu prevederile Contractului Colectiv de Munca.

Evidentierea concediilor de boala, a concediilor de studii si a invoirilor se face de catre serviciul personal, dupa aprobarea prealabila a conducerii societatii. Concediile medicale vor fi anuntate in termen de 24 de ore. In caz contrar, nu vor fi introduse in plata.

Organigrama societatii comerciale

Organigrama intreprinderii este de tip piramidal, ordonata de sus in jos. In partea superioara sunt trecute organismele si posturile manageriale de tip superior, dimensiunea responsabilitatii si competentei subdiviziunilor diminuandu-se pe masura ce se apropie de baza piramidei.

Societatea a luat nastere in 1979 prin Decretul Numarul 377 din 1979 sub denumirea de I.J.C.L. Prahova. In anul 1986, I.J.C.L. s-a despartit in I.J.T.L.- Intreprinderea Judeteana de Transport Local si I.G.O.- Intreprinderea de Gospodarie Locala. Societatea a mai purtat diferite nume de-a-lungul anulor dar in 1991 a primit numele pe care il are in prezent : ‘ SC RATP Ploiesti’.

Piata

Serviciile pietei

Societatea presteaza serviciul public de transport in comun din Municipiul Ploiesti, operand lunar cu 342.820 unitati de transport (calatori). Aceasta activitate se desfasoara cu 35 autobuze si 18 microbuze (10 achizitionate in cursul anului 2001, 7 in anul 2002).

Pe langa acest tip de serviciu, societatea mai ofera activitatea de service si verificari tehnice, inchirieri auto, conventii de transport, vanzari abonamente, lucrari de vulcanizare, lucrari de tamplarie.

Cererea

Piata existenta o constituie populatia municipiului Ploiesti, in special populatia activa, elevii, care constituie beneficiarii constanti si permanenti ai serviciului. O alta parte importanta a beneficiarilor o constituie categoriile defavorizate, carora le sunt alocate fonduri speciale pentru subventionare sau gratuitati asupra transportului public urban. In aceste categorii se inscriu veteranii de razboi si vaduvele acestora, handicapatii, eroii revolutiei, pensionarii cu varsta mai mare de 70 de ani si cu venituri mici. In raport cu alte firme ce efectueaza acelasi tip de serviciu, transportul public de calatori, in municipiul Ploiesti, societatea ocupa un loc de circa 90% din segmentul de piata.

Furnizorii

Principalele surse de aprovizionare ale societatii sunt :

Pentru carburanti si lubrifianti :

SC PETROM SA

SC LUKOIL SA

Pentru anvelope, piese de schimb, alte materiale :

SC SEMA COMPREST SRL

SC CIBERTRANS SRL

SC DELCO STAR SRL

SC PROMOCAR SA

Clientii

Principalii clienti ai societatii sunt calatorii focsaneni, la care se adauga si diverse societati comerciale ca urmare a desfasurarii activitatii de transport persone in conventie sau inchirieri auto:

SC VASE EMAILATE PLOIESTI

SC PANDORA PLOIESTI

FOTBAL CLUB EXPRES

SERVICIUL PUBLIC DE ASISTENTA SOCIALA

Concurentii firmei

Societatea este la ora actuala singurul operator apt de a desfasura o activitate de transport urban in municipiu in mod constant si cu o regularitate satisfacatoare. Chiar daca din punct de vedere calitativ, serviciile societatii lasa uneori de dorit se fac eforturi continue pentru imbunatatirea ei si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune din punct de vedere al satisfacerii nevoilor calatorilor.

In prezent, celelalte firme operatoare de transport public in municipiul Ploiesti platesc lunar o suma stabilita , pentru a putea efectua transport de calatori pe traseele pe care societatea le are inchiriate.

Distributie – Vanzare – Reclama – Tarife

Vanzarea biletelor de calatorie si a abonamentelor se face printr-o retea proprie. Biletele sunt vandute de catre conducatorii auto de microbuze si taxatoare in cazul autobuzelor, iar abonamentele sunt vandute de catre conducatorii auto de microbuze si prin puncte special amenajate de catre societate.

Reclama si publicitatea asupra activitatii se face prin media scrisa si vorbita local prin prezentarea traseelor si a serviciilor oferite si prin descrierea activitatilor conexe pe care le presteaza societatea catre terti (inspectii tehnice periodice, reparatii, etc.).

Tariful asupra calatoriei este stabilit prin hotararea Consiliului Local, la un nivel suportabil social. Modul de calcul al preturilor are ca baza indexarea periodica a tarifului actual in conditiile legii, prin aplicarea coeficientilor de inflatie comunicati de Comisia Nationala de Statistica. Tarifele sunt fixe si unice pe teritoriul municipiului.

Relatiile cu institutiile bancare

Societatea efectueaza operatiuni de incasari si plati prin casieria intreprinderii si prin virament, avand deschise conturi la Trezoreria Ploiesti si BCR.

O pondere insemnata in realizarea veniturilor se efectueaza in numerar, rezultate din incasarile din vanzarea de bilete si a abonamentelor de calatorie.

Incasarile zilnice de numerar sunt depuse la banca in fiecare zi pentru a respecta disciplina de casa si pentru a nu sa depasi plafonul de casa.

Prin conturi bancare se incaseaza contravaloarea facturilor emise pentru prestatii de transport sau alte servicii executate clientilor persoane juridica.

Prin trezorerie se incaseaza subventiile primite de la Primaria Ploiesti reprezentand gratuitati acordate veteranilor de razboi, elevilor, pensionarilor, handicapatilor sau alte fonduri venite de la bugetul statului.

Prezentarea activitatii societatii

Situatia parcului auto

In interiorul municipiului Ploiesti, societatea efectueaza transport local de calatori cu un total de 35 autobuze si 18 microbuze.

Traseele de transport cuprind 6 rute :

Traseul 1 : Gara – Muzeu – Centru – Capela – Comisariat – Complex Sud –

Bloc Turn – Cerdac –Golesti;

Traseul 2 : Gara – Muzeu – Centru – Centru Calcul – ILF – Moara –

Abator – Mandresti;

Traseul 3: Gara – Renel –Finante – Obor – Spital – Teatru – 2 Stejari – Str.

Brailei – Liceul 1 – Complex Sud;

Traseul 5: Gara – Muzeu – Centru – Capela- Comisariat – Complex Sud –

Bloc Turn – Laminorul;

Traseul 6: Gara – Muzeu – Tribunal – Spital – IAS – Petresti – Complex

Caprioara – Vanatori – Jorasti;

In parcul auto al societatii mai exista un numar de 17 autobuze in stare de functionare si un numar mai redus de autoturisme mici, 1 cisterna, 1 tractor, 2 camioane.

Datorita faptului ca majoritatea autobuzelor au un grad ridicat de uzura, nu prezinta acelasi grad de confort si consum ca si microbuzele, acestea sunt folosite numai la orele de varf, restul orelor fiind acoperite doar de microbuze.

Pe langa activitatea principala, societatea mai desfasoara si alte activitati conexe si anume : inchiriere autobuze si microbuze pentru curse speciale (nunti, concursuri sportive), reparatii auto, inspectii tehnice periodice, conventii cu unitatile industriale din oras si imprejurime pentru transportul salariatilor la intrarea si iesirea de la serviciu.

Parcul auto are un procent de uzura ridicat. Costurile cu reparatiile sunt deosebit de mari, in special la autobuze, tocmai datorita acestei uzuri. Practic, unitatea nu poate functiona decat partial cu mijloacele de transport din dotare, cale mai folosite fiind microbuzele marca Wolkswagen achizitionate, in leasing, in ultimii 3 ani.

Obiectivele societatii

Obiectivele societatii comerciale RATP PLOIESTI privesc cresterea profitabilitatii acesteia prin cresterea cifrei de afaceri, reducerea cheltuielilor, achizitionarea de minibuze noi, prin aceasta reducandu-se cheltuielile cu repararea acestora, dotarea mijloacelor de transport cu sisteme moderne de taxare, realizarea de puncte de vanzare a biletelor si abonamentelor in statiile de oprire, prin incheierea de contracte de comision cu agentii economici abilitati, continuarea si dezvoltarea activitatilor auxiliare cu profit, renuntarea la activitatile aducatoare de pierderi, toate acestea pentru atingerea dezideratului unui transport in comun modern si civilizat, la un nivel european.

ANALIZA DIAGNOSTIC A SOCIETATII DE TRANSPORT IN COMUN RATP PLOIESTI

Analiza diagnostic reprezinta punctul de plecare in conceperea solutiilor strategico-tactice de imbunatatire a viabilitatii economico-financiare si manageriale a organizatiei.

Ca metoda de management, diagnosticarea asigura investigarea firmei si a componentelor sale procesuale si structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in vederea depistarii punctelor forte si slabe, si pe aceasta baza, formularea de recomandari de amplificare a potentialului de viabilitate a acesteia.

Pentru utilizarea corecta a analizei diagnostic este necesara parcurgerea urmatoarelor etape :

pregatirea analizei-diagnostic ;

documentarea prealabila ;

evidentierea simptomelor semnificative ;

identificarea punctelor slabe si a cauzelor care le genereaza ;

stabilirea punctelor forte si a cauzelor care le genereaza ;

postdiagnosticul.

Avantajele metodei diagnosticarii sunt :

asigura baza informatiala necesara adoptarii unor decizii tactice si strategice eficace ;

preintampina aparitia unor disfunctionalitati majore;

datorita identificarii cauzelor care le genereaza intr-o faza incipienta, orienteaza actiunile managerilor catre aspectele majore ale activitatii organizatiei ;

furnizeaza informatii privind punctele forte si slabe ale organizatiei

Documentarea prealabila privind RATP Ploiesti

RATP Ploiesti este o societate pe actiuni care isi desfasoara activitatea in conformitate cu legislatia romaneasca si cu actul sau constitutiv, a carui actionar unic este Consiliul Local Ploiesti. Societatea are sediul in Ploiesti, strada Gageni, numarul 88. Capitalul social este de 472.500 RON impartiti in 18,9 RON in valoare nominala de 10 RON fiecare.

Obiectivul de activitate il constituie transportul terestru de calatori pe baza de grafic, transport ce se desfasoara cu autobuzul si microbuze.

Dinamica activitatii societatii RATP Ploiesti se concretizeaza prin examinarea situatiilor informationale privind realizarile economico- financiare ale societatii inregistrate in anii 2002, 2003, 2004, perioada considerata suficient de mare pentru o analiza concreta care sa duca la formularea unor concluzii prin care sa obtinem cresterea eficientei societatii.

Situatia patrimoniului si rezultatele RATP Ploiesti in perioada 2002 – 2004

Indicatorii societatii comerciale RATP Ploiesti, conform bilanturilor incheiate la sfarsitul exercitiilor financiare sunt prezentate in tabelul de mai jos :

Indicatorii societatii comerciale RATP Ploiesti conform bilanturilor contabile :

Situatia rezultatelor economico-financiare inregistrate de societatea RATP Ploiesti in perioada 2002-2004 se prezinta astfel :

Rezultatele economico-financiare inregistrate de RATP Ploiesti

Reprezentarea grafica a rezultatelor economice la RATP PLOIESTI:

Desi unitatea a inregistrat in ultimul an profit, RATP Ploiesti se confrunta cu numeroase probleme, cum ar fi :

a) Gradul de uzura al parcului auto esta destul de ridicat. Din totalul de autobuze aproape toate au durata de utilizare depasita si starea tehnica si estetica deficitara. Mentinerea lor in circulatie implica eforturi financiare deosebite, iar randamentul lor in exploatare este extrem de redus, datorita cheltuielilor materiale ridicate.

b) Ajustarea pretului la bilete si abonamente, care reprezinta pentru unitate principala sursa de venituri din exploatare, s-a realizat cu mare intarziere fata de suportarea pe costuri a materiilor si materialelor aprovizionate, a energiei electrice consumate, la preturi deja majorate, ce nu mai pot fi acoperite deoarece unitatea intocmeste documentatia numai dupa comunicarea limitelor indicelor de inflatie aferent lunilor anteriorare majorarii.

Veniturile din exploatare inregistrate in perioada 2002 – 2004, in suma de 4.596.596,4 RON in anul 2002, in suma de 6.598.425,3 RON in anul 2003, respectiv 7.931.481,7 RON in anul 2004, s-au realizat in principal din tabelul urmator :

Structura veniturilor din exploatare inregistrate in perioada 2002 – 2004

Structura cheltuielilor din exploatare inregistrate in perioada 2002 – 2004

Din analiza structurii veniturilor si a cheltuielilor din exploatare se pot desprinde urmatoarele concluzii :

cresterea veniturilor in anul 2004 fata de 2003 si in anul 2003 fata de 2002, s-a datorat eforturilor salariatilor in ceea ce priveste vanzarea de bilete si abonamente in interiorul municipiului Ploiesti, activitate partial subventionata la cheltuieli materiale de exploatare si prestatii efectuate pentru tranportul persoanelor la si din comunele limitrofe municipiului Ploiesti. Practic in aceasta perioada 2002 – 2004, veniturile din exploatare au crescut cu 57.95% (4.596,60 / 7.931,48).

pentru perioada analizata, veniturile din bilete, abonamente, curse speciale, curse in conventie, verificari tehnice, reparatii in suma de 5.791.434,3 RON in anul 2004, ceea ce, comparat cu realizarile din anul 2003, in suma de 4.590.330,2 RON, cu realizarile din anul 2002, in suma de 2.901.572,1 RON, reprezinta o crestere de 26,16% in 2004 fata de 2003, o crestere de 58,20% a anului 2003 fata de anul 2002 si o crestere de 99,60% a anului 2004 fata de anul 2002.

pentru anul 2003 fata de anul 2002, venituri in plus s-au realizat din :

– bilete 706.963,2 RON

– abonamente 802.467,7 RON

– amenzi 20.636,2 RON

– alte transporturi 63.511 RON

– reparatii 3.438,6 RON

– ITP 44.108,4 RON

– blocari roti 47.634 RON

pentru anul 2004 fata de anul 2003, venituri in plus s-au realizat din :

– bilete 393.019,1 RON

– abonamente 618.987,5 RON

– amenzi -10.181,9 RON

– alte transporturi 155.640,72 RON

– reparatii 586,1 RON

– ITP 42.554,5 RON

– blocari roti 498,1 RON

Din analiza structurii cheltuielilor de exploatare se poate observa faptul ca mai mult de 50% din acestea o reprezinta cheltuiala cu salariile.

In anul 2002 – cheltuielile cu salariile detin o pondere de 51,60% (2.520,96 / 4.885,78).

In anul 2003 – cheltuielile cu salariile detin o pondere de 50.33% (3.304,05 / 6.564,55).

In anul 2004 – cheltuielile cu salariile detin o pondere de 50.65% (3.787,75 / 7.477,82).

Cheltuielile cu personalul inregistrate in anul 2004 au fost de 3.787.749 RON fata de 3.304.050,7 RON inregistrate in anul 2003 si de 2.520.963,1 RON inregistrate in anul 2002, rezultand o crestere in procent de 31.06% in anul 2003 fata de anul 2002, o crestere in procent de 14.64% in anul 2004 fata de anul 2003 si o crestere de 50.25% in anul 2004 fata de anul 2002.

Rezultatele financiare

In anul 2002 RATP Ploiesti a inregistrat un rezultat financiar in suma de 3.498,1 RON.

In anul 2003 societatea a inregistrat o pierdere financiara de 20.190 RON la dobanzile platite pentru creditele solicitate si necesare la achitarea furnizorilor si a obligatiilor la bugete.

In anul 2004 societatea a inregistrat o pierdere financiara in suma de 26.713,4 RON datorata cresterii cheltuielilor cu dobanzile platite la creditele angajate pentru achitarea furnizorilor.

Rezultatele exceptionale

In anul 2002 societatea a inregistrat o pierdere exceptionala in suma de 9.951,6 RON.

In anul 2003 societatea a inregistrat profit exceptional in suma de 170.017.7 RON.

In anul 2004 unitatea a inregistrat o pierdere exceptionala in suma de 135.450,4 RON datorita faptului ca nu a reusit sa plateasca la timp obligatiile la bugete, motiv pentru care institutiile publice au calculat majorari de intarziere si penalitati pentru stopaj la sursa.

Analiza indicilor financiari in perioada 2002 – 2004

Analiza financiara este activitatea de diagnosticare a starii de performanta a societatii pentru a desprinde tendintele privind fluxurile de numerar viitoare al acesteia.

Aceasta analiza isi propune sa stabileasca punctele tari si punctele slabe ale gestiunii financiare in vederea fundamentarii unei strategii de mentinere si de dezvoltare intr-un mediu concurential.

In analiza efectuata, abordam urmatoarele categorii de indici financiari : indicii lichiditatii, indicii gestionarii activelor, indicii profitabilitatii.

Analiza indicilor lichiditati in perioada 2002 – 2004

Lichiditatea reprezinta capacitatea firmei de a-si onora obligatiile financiare scadente si reluarea cheltuielilor de exploatare. Vom calcula doi indici ai lichiditatii :

1. Indicele lichiditatii curente dat de formula :

Indicele lichiditatii curente = active circulante (curente) totale / obligatii (datorii) curente totale ;

Indicele lichiditatii curente pentru anul 2002 :

780,05 / 843,24 = 0,92

Indicele lichiditatii curente pentru anul 2003 :

1.254,29 / 1.044,46 = 1,20

Indicele lichiditaii curente pentru anul 2004 :

2.461,87 / 2.441,88 = 1,01

Din calculele efectuate se observa faptul ca indicele analizat se mentine apropiat in cei trei ani, dar la o valoare scazuta decat cea normala (2 – 2,5), acest lucru insemnand ca datoriile cresc mai repede decat activele circulante.

Apreciem deci o lichiditate scazuta a societatii comerciale RATP PLOIESTI.

2. Indicele quick – masoara capacitatea firmei de a-si plati obligatiile pe termen scurt cu bani gheata, plasamente pe termen scurt si sume de incasat (din credite comerciale).

Indicele quick = active circulante – stocuri / obligatii curente

Indicele quick pentru anul 2002 :

780,05 – 173,54 / 843,24 = 0,71

Indicele quick pentru anul 2003 :

1.254,29 – 173,72 / 1.044,46 = 1,03

Indicele quick pentru anul 2003 :

2.461,87 – 277,59 / 2.441,88 = 0,89

Si indicele quick are valori apropiate in cei trei ani analizati. Indicatorul reflecta o situatie putin favorabila, societatea trebuind sa se ocupe de crestere incasarilor.  

Reprezentarea grafica a indicelui lichiditatii curente si a indicelui quick :

Analiza pierderilor gestionarii activelor in perioada 2002 – 2004

Acesti indici sunt legati de activitatea firmei : perioada medie de incasare, numarul de rotatii al stocurilor.

Perioada medie de incasare = suma de incasat / ( vanzari / 365)

Perioada medie de incasare pentru anul 2002 :

545,88 / (4.596,60/ 365) = 45 zile

Perioada medie de incasare pentru anul 2003 :

961,47 / (6.598,42 / 365) = 53 zile

Perioada medie de incasare pentru anul 2004 :

1.925,37 / (7.931,48 / 365) = 89 zile

Acest indice ne arata cate zile ii sunt necesare societatii sa incaseze servicii prestate.

Din aceasta analiza se poate observa faptul ca societatea isi incaseaza cu dificultate de la clienti, fapt ce conduce in scurt timp la blocaj financiar. Este posibil ca unele sume sa nu mai poata fi incasate sau incasate foarte greu, ceea ce ar implica eforturi suplimentare pentru recuperarea lor.

Numarul de rotatii al stocurilor = costul bunurilor vandute / stocuri

Numarul de rotatii al stocurilor pentru anul 2002 :

4.885,78 / 173,54 = ~28 ori

Numarul de rotatii al stocurilor pentru anul 2003 :

6.564,55 / 173,72 = ~38 ori

Numarul de rotatii al stocurilor pentru anul 2004:

7.477,82 / 277,59 = ~27 ori

Valoarea acestor indici ne arata ca, la nivelul stocurilor societatea a reusit sa implementeze un management al stocurilor eficient. Acest fapt arata ca stocurile in societate s-au rotit cu o viteza mare si practice nu exista stocuri invechite.

Analiza indicilor gestionarii datoriilor in perioada 2002 – 2004

Indicele datoriei se obtine cu formula :

Indicele datoriei = datorii totale / total activ

Acest indice masoara cat din fondurile totale sunt furnizate de creditori. Datoriile totale includ toate datoriile curente (pe termen scurt) plus datorii pe termen lung, obligatii legate de operatiunea de leasing, etc.

Indicele datoriei pentru anul 2002 = 843,24 / 1.108,14= 0,76

Indicele datoriei pentru anul 2003 = 1.367,11 / 1.604,01 = 0,85

Indicele datoriei pentru anul 2004 = 2.936,57 / 1.869,03= 1,57

Din analiza acestui indicator rezulta ca anul 2004 este cel mai slab, iar anii 2002 si 2003 sunt cei mai buni avand un grad de indatorare sub 1, dar nivelul acestui indicator ramane totusi necorespunzator pentru perioda analizata.

Reprezentarea grafica a indicelui datoriei:

Analiza indicilor profitabilitatii in perioada 2002 – 2004

Marja profitului net

Marja profitului net = (profit net / vanzari) * 100

Marja profitului net in anul 2002:

(-295,63 / 4.596,60) * 100 = -6,43%

Marja profitului net in anul 2003:

(178,89 / 6.598,42) * 100 = 2,71%

Marja profitului net in anul 2004:

(167,37 / 7.931,48) * 100= 2,11%

Marja profitului net in anul 2002 este negativa deoarece societatea a inregistrat pierderi. In anii 2003 si 2004 societatea a inregistrat un indice scazut, deci o rata a profitului net scazuta. Aceasta inseamna ca veniturile sunt reduse fata de cheltuielile inregistrate.

Analiza rentabilitatii in perioada 2002 – 2004

Analiza rentabilitatii exprima gradul in care folosirea resurselor aduce profit.

1. Rata rentabilitatii costurilor

Rata rentabilitatii costurilor = (profit brut / cheltuieli totale ) * 100

Rata rentabilitatii costurilor pe anul 2002:

(-295,63 / 4.952,26) *100 = -5,96%

Rata rentabilitatii costurilor pe anul 2003:

(183,69 / 6.638,35) *100 = 2,77%

Rata rentabilitatii costurilor pe anul 2004:

(291,50/ 7.746,63) *100 = 3,76%

Pentru anul 2002 rata rentabilitatii costurilor are valoare negativa pentru ca societatea a inregistrat pierderi.

Pentru anii 2003 si 2004, rata rentabilitatii costurilor este scazuta si aceasta datorita nivelului ridicat al cheltuielilor inregistrate.

2. Rata rentabilitatii veniturilor

Rata rentabilitatii veniturilor = (profit brut / venituri totale) * 100 = -6,34%

Rata rentabilitatii veniturilor pe anul 2002:

(-295,63 / 4.656,63)* 100

Rata rentabilitatii veniturilor pe anul 2003:

(183,69 / 6.822,04)*100 = 3,02%

Rata rentabilitatii veniturilor pe anul 2004:

(291,50 / 8.038,13) * 100 = 3,62%

Din aceste calcule rezulta o rata a rentabilitatii veniturilor scazuta, datorita nivelului ridicat al cheltuielilor care nu au permis inregistrarea unui profit mai mare.

3. Rata rentabilitatii financiare

Rata rentabilitaii financiare = (profit brut / capital propriu) * 100

Rata rentabilitaii financiare pe anul 2002:

(-295,63 / 1.108,14) *100 = -26,67%

Rata rentabilitaii financiare pe anul 2003:

(183,69 / 1.281,36) * 100 = 14,33%

Rata rentabilitaii financiare pe anul 2004:

(291,50 / 1.374,35) * 100 = 21,20%

Pentru anul 2002 rata rentabilitatii financiare este negativa deoarece societatea a inregistrat pierderi.

Rata rentabilitatii financiare care arata capacitatea capitalului investit de a produce profit creste in anul 2004 la 21,2% fata de anul 2003 cand este de 14,33%.

Analiza solvabilitatii in perioada 2002 – 2004

Evidentiaza proprietatea partii materiale de a se transforma in bani.

Solvabilitatea imediata

Solvabilitatea imediata = disponibilitatile banesti – obligatii curente

Solvabilitatea imediata pentru anul 2002:

60,62 – 843,24 = -782,62

Solvabilitatea imediata pentru anul 2003:

119,11 – 1.044,46 = -925,35

Solvabilitatea imediata pentru anul 2004:

258,90 – 2.441,88 = -2.182,98

Analiza solvabilitatii imediate ne indica o situatie nesatisfacatoare.

2. Solvabilitatea imediata a obligatiilor (perioada de rambursare a datoriilor)

Solvabilitatea imediata a obligatiilor = (datorii curente / cifra de afaceri) * 365

Solvabilitatea imediata a obligatiilor pentru anul 2002:

(843,24 / 2.984,85) * 365 = 103 zile

Solvabilitatea imediata a obligatiilor pentru anul 2003:

(1.044,46 / 6.323,97) * 365 = 60 zile

Solvabilitatea imediata a obligatiilor pentru anul 2004:

(2.441,88 / 7.590,97) * 365 = 117 zile

Indicatorul, in acesti ani analizati, este necorespunzator,depasind mult situatia optima de maximum 30 de zile. Rezulta ca intreprinderea efectueaza plati cu mare intarziere.

Analiza productivitatii muncii in perioada 2002 – 2004

Productivitatea valorica a muncii = cifra de afaceri / numarul de salariati

Productivitatea muncii pentru anul 2002

2.984,85 / 535 = 5.579,2 RON / an / persoana

Productivitatea muncii pentru anul 2003

6.323,97 / 511 = 12.375,7 / an / persoana

Productivitatea muncii pentru anul 2004

7.590,97 / 451 = 16.831,4 / an / persoana

Productivitatea muncii a inregistrat o crestere de 3,01 ori in anul 2004 fata de anul 2002, iar fata de anul 2003 o crestere de 1,36 ori. Anul 2003 fata de anul 2002 prezinta o crestere de 2,21 ori.

Analiza salariului mediu in perioada 2002 – 2004

Salariul mediu = (fondul de salarii / numar salariati) / 12

Salariul mediu inregistrat in anul 2002:

(1.698,68 / 535) /12 = 264.59 RON

Salariul mediu inregistrat in anul 2003:

(2.334,94 / 511) /12 = 380,78 RON

Salariul mediu inregistrat in anul 2004:

(2.745,73 / 451) /12 = 507,34 RON

In aceasta perioada salariile au inregistrat cresteri de la un an la altul, astfel incat la 31.12.2004 fata de 31.12.2002 cresterea sa fie de 1,91 ori, crestere datorandu-se pe de o parte reducerii de personal de la 535 in anul 2002 la 451 in anul 2004, iar pe de alta parte indexarilor si majorarilor de salarii, urmare a negocierii contractului colectiv de munca.

Reprezentarea grafica a salariului mediu:

Analiza fondului de rulment a RATP PLOIESTI in perioada 2002 – 2004

Din datele prezentate rezulta ca intreprinderea a inregistrat un fond de rulment pozitiv in anii 2003 si 2004.

In ceea ce priveste nevoia de fond de rulment, acest indicator a inregistrat valori negative in anul 2002 si in anul 2004.

Analiza organizarii procesuale a RATP Ploiesti

In cadrul RATP Ploiesti sunt cuprinse urmatoarele functiuni :

A. Comerciala care este asigurata de salariati care lucreaza in cadrul Biroului aprovizionare, marketing, depozitare, relatii cu tertii si gestiune. In cadrul acestui birou, personalul poseda in cea mai mare parte calificari din acelasi domeniu : tehnic si comercial. Salariatii din acest birou desfasoara in principal activitate de aprovizionare.

Biroul aprovizionare, marketing, depozitare, relatii cu tertii si gestiune are urmatoarele atributii : urmareste si raspunde de aprovizionarea cu materiale si piese de schimb necesare tuturor locurilor de munca in vederea realizarii ritmice a programului de activitate al societatii, in scopul careia efectueaza calcule de fundamentare a necesarului de aprovizionare ; urmareste gospodarirea judicioasa a materiilor prime, materialelor, combustibililor, pieselor de schimb ; emite comenzi la furnizori si incheie contracte cu acestia ; organizeaza si raspunde de receptia cantitativa si calitativa a materialelor aprovizionate ; analizeaza ofertele in vederea achzitionarii de bunuri si mijlopace fixe ; gestionarii si primitorii – distribuitorii primesc si pastreaza bunurile aprovizionate, inregistreaza in evidenta tehnico – operativa in baza receptiilor aceste bunuri ; tin la zi evidenta in baza fiselor de magazie, borderourilor centralizatoare, rapoartelor de gestiune, a miscarilor cantitative si valorice la gestiunea pe care o conduc ; elibereaza zilnic materiale si piese din gestiune in baza bonurilor de consum legal intocmite, aviz de expediere, etc.

B. Functiunea de productie – serviciul de exploatere cuprinde si structura de productie a societatii si se divide in :

vanzari bilete si abonamente, verificari foi parcurs, dispecerat, blocaj roti, coloana deservire;

autocoloana – in numar de trei – ca unitati operative au ca scop principal organizarea si urmarirea activitatii de productie a parcului de autobuze si microbuze ;

revizori tehnici, impiegatele S3 + FAZ ;

serviciul de intretinere ;

Serviciul exploatare, indeosebi seful de coloana are in principal urmatoarele atributii :

organizeaza, planifica si urmareste activitatea de control pe zone, trasee, mijloace de transport ;

participa la actiuni de control privind legalitatea, oportunitatea si buna desfasurarea a transporturilor luand masuri pentru intarirea disciplinei, respectarea programelor de circulatie si a ritmicitatii acestora ;

realizeaza studii privind fluctuatia calatorilor pe trasee, gradul de incadrare a mijlocului de transport, eficienta economica a traseelor existente, precum si a noilor trasee ;

verifica inscrierile conducatorilor auto din foile de parcurs zilnice, confrunta aceste date cu cele cei revin din rapoartele intocmite din punctele de urmarire ;

intocmeste pontaje zilnice vanzatorilor, impiegatilor ;

organizeaza lunar control de gestiune la personalul ce are in posesie gestiunea din cadrul societatii ;

organizeaza activitatea de instruire in domeniul protectiei muncii, sigurantei circulatiei, prevenirea si stingerea incendiilor in conformitate cu normele si dispozitiile in vigoare ;

raspunde de efectuarea la termene scadente a operatiunilor de intretinere (schimb ulei, RT1(revizie tehnica de gradul 1), RT2 (revizie tehnica de gradul 2), RC (reparatie curenta));

urmareste si raspunde de incadrarea in norme de consum a carburantilor si lubrifiantilor pe fiecare autovehicul, intocmind pe baza FAZ- urilor (fisa activitatii zilnice) situatii de consum lunar; 

la finele lunii stabileste stocurile reale de benzina sau motorina din rezervorul fiecarui autovehicul;

elibereaza conform planificarilor foile de parcurs catre conducatorii auto ;

nu permite descompletarea mijloacelor de transport ce stationeaza timp mai indelungat in garaj;

urmareste si propune spre sanctionare, personalul din subordine pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu.

Serviciului intretinere, in special seful de serviciu are ca atributii princiaple : organizeaza si conduce activitatea de intretinere si reparare a tuturor mijloacelor fixe ale societatii, organizeaza si conduce activitatea de casare, intocmeste in acest sens planuri anuale, propuneri de casare ; in cadrul serviciului intretinerea se efectueaza doua categorii de activitati: reparatii curente si intretinere retea.

Atributiile mecanicilor din cadrul atelierului de reparatii curente sunt de a remedia orice defectiune aparuta la mijloacele de transport, pentru ca aceastea sa poata fi redate in circulatie in timp cat mai scurt.

Atributiile personalului cuprins in atelierul de intretinere retea privesc remedierea urgenta a defectiunilor aparute la reteaua electrica.

In cadrula acestei functiuni un rol deosebit de important il ocupa biroul de protectie a muncii, PSI si Siguranta circulatiei.

Un rol deosebit il au chioscurile de vanzare a biletelor si abonamentelor fara de care existenta RATP Ploiesti ar fi imposibila ; vanzarea de bilete si abonamente reparezinta principala sursa de venituri.

Nu in ultimul rand trebuie amintit si rolul dispeceratului in cadrul intreprinderii, avand ca atributie principala comunicarea prin statii cu conducatorii auto aflati in traseu.

De o foate mare importanta este activitatea pe care o desfasoara revizorul tehnic, avand ca contributii principale verificarea conducatorului auto si a mijlocului de transport in mimentul in care iese in circulatie. Revizorul va verifica daca conducatorul auto este apt de munca, nu este sub influenta bauturilor alcoolice, obosit sau bolnav. Verifica deasemenea starea tehnica a autovehiculului.

Nu permite iesirea in traseu a conducatorilor auto care nu au asupra lor permisul de conducere, foaia de parcurs, buletinul de identiotate, tichetul sau avizul psihologic, talonul PSI si talonul de ITP.

C. Functiunea financiar – contabila

In cadrul acestei functiuni se disting doua activitati principale : financiara si contabila. Aceasta functiune se desfasoara in cadrul biroului financiar – contabil.

Atributiile privind activitatea financiara din cadrul intreprinderii sunt urmatoarele :

elaboreaza bugetul de venituri si cheltuieli al intreprinderii ;

efectueaza studii cu privire la cifra de faceri, profit, evolutia structurii cheltuielilor materiale si a altor indicatori financiari ;

asigura efectuarea la termen si in cuantumul stabilit al varsamintelor cuvenite bugetului de stat.

Activitatea contabila asigura inregistrarea si evidentierea valorica a resurselor materiale si financiare ale intreprinderii.

Atributiile privind activitatea contabila din cadrul intreprinderii sunt urmatoarele  :

asigura evidenta analitica si sistematica a pieselor, materialelor, obiectelor de inventar si echipamentelor de productie ;

asigura evidenta realizarilor si rezultatelor economice pe baza intocmirii bilantului contabil si a contului de profit si pierdere ;

asigura evidenta mijloacelor fixe ;

organizeaza lucrarile de inventariere si participa la efectuarea lor ;

organizeaza, idosariaza si pastreaza la arhiva toate documentele care stau la baza operatiilor contabile.

Functiunea de personal

Aceasta functiune este asigurata de serviciul personal, invatamant, salarizare, administrativ, plan, programare, organizare.

In cadrul acestei functiuni RATP Ploiesti desfasoara mai multe activitati, si anume : previzionarea necesarului de personal, evaluarea personalului, perfectionarea personalului, protectia salariatilor.

Printre principalele atributii de personal din cadrul RATP Ploiesti, putem aminti : stabileste necesarul de personal in perspectiva, intocmeste planuri de pregatire a personalului, organizeaza si efectueaza orientarea profesionala a personalului, organizeaza si efectueaza selectionarea personalului, asigura evidenta personalului, elaboreaza regulamentul de organizare si functionare a societatii ROF, elaboreaza regulamentul de ordine interioara ROI.

Analiza organizarii structurale a RATP Ploiesti

Structura organizatorica si de productie a RATP Ploiesti este stabilita de directorul general al societatii si avizata de Consiliul de Administratie.

Societatea are la data de 31.12.2004 un efectiv de 451 de salariati, cuprinsi in 11 compartimente :

serviciul personal, invatamant, salarizare, administrativ, plan, organizare ;

laborator psihologic ;

serviciul juridic ;

analist programator ;

biroul financiar – contabil ;

biroul aprovizionare, marketing, depozite, relatii cu tertii, casierii ;

birou oficiu de calcul ;

serviciul exploatare ;

birou protectia muncii PSI, siguranta circulatiei ;

serviciul SITP ;

serviciul intretinere.

Compartimentul operational si functional. In cadrul compartimentelor operationale se desfasoara activitati care contribuie in mod direct la obiectul de activitate si cuprid serviciul exploatare, biroul protectia muncii PSI, siguranta circulatiei, biroul aprovizionare, depozite, relatii cu tertii, casierii, serviciul SITP.

In cadrul compatimentelor functionale se pregatesc deciziile managerului superior si mediu al intreprinderii si acorda asistenta de specialitate tehnica, manageriala, economica, organizatorica si cuprind : serviciul personal, biroul financiar contabil, biroul oficiu de calcul, serviciul juridic, laboratorul psihologic, analistul programator.

In conformitate cu organigrama societatii, din totalul 451 de salariati :

3 sunt directori ;

7 sunt sef serviciu ;

26 sunt personal TESA ;

4 sunt maistrii ;

267 sunt muncitori ;

144 sunt soferi.

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice

T* – tehnice

E** – economice

J*** – juridice

A**** – altele

Ponderea ierarhica in cadrul RATP Ploiesti

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi de un manager. Directorul general are in subordine directa un numar de sase salariati, dintre care :

1 director economic ;

1 director exploatare ;

sef serviciu PISA ;

laborator psihologic ;

consilier juridic ;

analist programator.

Directorul economic are in subordine directa sapte subalterni :

1 sef serviciu financiar – contabil ;

1 sef birou aprovizionare ;

5 operatori calculator din cadrul Oficiului de calcul ;

Directorul de exploatare are in subordine directa cinci subalterni :

1 sef serviciu exploatare ;

protectia muncii PSI, siguranta circulatiei ;

1 sef serviciu ITP ;

1 sef serviciu intretinere ;

1 sef atelier de transport.

Nivelul ierarhic in cadrul RATP Ploiesti

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Consiliul Local al Municipiului Ploiesti. Numarul de niveluri ierarhice are o deosebita importanta deoarece reducerea lor inseamna scurtarea circuitelor informationale, cresterea operativitatii.

Directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele niveluri ierarhice fiind Consiliul Local al Municipiului Ploiesti, Consiliul de Administratie, Directorul General. Pe acelasi nivel ierarhic sunt situati si directorul de exploatare, seful serviciu PISA, laboratorul psihologic, juristul si analistul programator.

Serviciul de exploatare este situat pe al cincilea nivel ierarhic fata de Consiliul Local al Municipiului Ploiesti, pe acelasi nivel cu Biroul financiar – contabil, Biroul Oficiului de calcul, Biroul de aprovizionare , marketing, depozite, relatii cu tertii, gestiuni, Protectia muncii PSI, siguranta circulatiei, Serviciul ITP, Serviciul intretinere si atelierul de transport.

Atelierul de transport reparatii curente este situat pe al saselea nivel ierarhic fata de Consiliul Local al Municipiului Ploiesti, pe acelasi nivel ierarhic cu atelierul intretinere retea, statii de redresare, revizorii tehnici, autocoloane, coloana deservire, vanzari bilete, dispecerat, blocaj roti.

Relatii organizatorice formale la RATP Ploiesti

Relatii de autoritate :

– ierarhice: intre director general si: – director exploatare

– director economic

– functionale: intre directorul economic si: – birou financiar-contabil

– birou aprovizionare

– birou Oficiul de calcul

Relatii de cooperare intre : sef birou aprovizionare si:

– sef serviciu exploatare

– sef birou financiar–contabil si sef serviciu exploatare

– sef serviciu PISA si director economic.

In concluzie putem afirma ca structura organizatorica a societatii comerciale RATP Ploiesti este una de tip ierarhic – functionala.

Concluziile Analizei – Diagnostic

Prezentarea simptomelor semnificative ale intreprinderii, urmare a analizei diagnostic efectuate

Prezentarea listei cu simptomele semnificative ca urmare a efectuarii analizei diagnostic, face referire la performantele realizate de intreprindere in perioada 2002 – 2004.

Tabelul simptomelor urmare a analizei diagnostic

Principalele puncte forte ale RATP Ploiesti

Principalele puncte slabe al RATP Ploiesti

MMASURI DE OPTIMIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE IN CADRUL RATP PLOIESTI

In vederea cresterii si mai puternice a veniturilor si implicit a profitului am avut in vedere urmatoarele masuri :

A. Depistarea calatorilor fraudulosi

Pentru depistarea calatorilor fraudulosi si reducerea simtitoare a acestora se propun organizarea unui compartiment ‘Corp Control’ puternic – subordonat direct serviciului de exploatare. Compartimentul va fi format din 14 persoane care sa lucreze in doua schimburi si sa acopere cu precadere orele de varf (dimineata intre orele 06.30 – 08.30, la pranz intre orele 14.30 – 17.30), interval in care transportul in comun este solicitat la maximum.

Compartimentul Corp Control, se va afla pe al – VI – lea nivel ierarhic fata de Consiliului Local al Municipiului Ploiesti, pe acelasi nivel ierarhic cu atelierul de intretinere retea, statii redresare, atelierul transportul reparatii curente, revizori tehnici, autocoloane, coloana deservire, vanzari bilete, dispecerat.

Serviciul PISA va intocmi fisa postului de contro l care sa cuprinda :

FISA POSTULUI

1. COMPARTIMENTUL: CORP CONTROL – RATP PLOIESTI

2. POSTUL: controlor

3. CERINTELE POSTULUI: Controlorul trebuie sa posede calitati de comunicare scrisa si orala, sa fie civilizat, sa fie la curent cu toate informatiile referitoare la domeniul sau de activitate.

4.RELATII:

de autoritate functionala intre sef serviciu de exploatare si controlor

de cooperare cu celelalte servicii situate pe acelasi nivel ierarhic cu al serviciului din care face parte si celelalte compartimente din intreprindere.

5.ATRIBUTII: efectueaza controlul legalitatii calatorilor in mijloacele de transport ale unitatii.

6.SARCINI:

prezentarea zilnica la serviciu, in tura si la orele stabilite in programarea lunara, odihnit si in tinuta regulamentara ;

de a respecta zona, traseul, autovehiculul sau modul de lucru (in echipa) indicat in borderoul zilnic si dispozitiile primite din partea serviciului exploatare ;

de a scrie in foaia de parcurs a soferului, numele, ora la care a efectuat controlul si de a semna ;

de a-si preda zilnic borderoul de control completat cu date reale referitoare la activitatea din ziua respectiva, in corelatie cu cele scrise in foaia de parcurs ;

de a avea o comportare corespunzatoare si un limbaj civilizat in relatiile cu publicul calator ;

sa predea gestiunea ori de cate ori lipseste de la serviciu mai mult de trei zile ;

de a-si conduce gestiunea in mod corect si de a prezenta la verificare organelor de control ale unitatii, ori de cate ori este solicitat ;

daca depisteaza calatori fraudulosi are obligativitatea de a aplica amenzi legale, eliberand obligatoriu documente doveditoare ;

daca calatorul gasit fara bilet afirma ca a dat soferului bani pentru calatoria efectuata se legimiteaza calatorul si este invitat la serviciul exploatare pentru clarificarea situatiei si se intocmeste referat soferului care a produs ilegalitatea cu date exacte (numele soferului, traseul, numarul masinii, datele personale ale calatorului, data, ora) ;

7.MIJLOACE INCREDINTATE : gestiunea de tip bilete, de tip amenzi

8. Executa si alte sarcini daca seful ierarhic le considera necesare 

Avand la baza datele din anul 2003, voi demonstra eficienta echipelor de control.

Deoarece consider ca la ora actuala valoarea unei amenzi este prea mica (15 RON) propun majorarea acesteia la 25 RON/ amenda.

Pentru stabilirea incasarilor din amenzi, consider ca in cursul unei luni fiecare controlor va putea cu foarte mare usurinta (si este obligat) sa aplice 50 de amenzi, aceasta insemnand 1,66 amenzi pe zi ([50 amenzi / luna] / 30 zile = 1.66 amenzi / zi).

In aceste conditii vom avea urmatorul calcul :

50 amenzi x 14 controlori x 12 luni = 8400 amenzi / an

Modul de calcul al eficientei echipei de control propusa a fi organizata :

Acest profit poate sa creasca si mai mult in urmatoarele doua situatii, la alegere :

I. conform art. 85 din Legea somajului nr. 76 / martie 2002, daca societatea comerciala angajeaza personal din randul somerilor peste 45 de ani, cu conditia sa-i tina angajati minim 2 ani, va beneficia in primul an de cate 250 RON / luna pentru fiecare somer angajat.

Modul de calcul al eficientei echipei de control daca s-ar angaja personal din randul somerilor peste 45 ani sau din randul absolventilor aflati in somaj :

Apeland la aceste facilitati, in primul an de aplicare a masurii, profitul brut va fi de 192.885 RON / an, iar profitul net va fi de 144.663,75 RON / an.

II. Eficienta ar fi in primul an de aplicare aceeasi daca, conform art. 80 din Legea nr. 76 / martie 2002, societatea ar angaja absolventi ai ultimei generatii (din randul somerilor) si ar fi mentinuti in intreprindere cel putin 3 ani.

In continuare eficienta ar fi si mai mare daca s-ar introduce un sistem de plata stimulativ controlorilor, constand in acordarea de 10% din valoarea amenzilor aplicate si incasate.

La o amenda data si incasata controlorului i-ar reveni 2,5 RON.

La 50 de amenzi date si incasate intr-o luna (peste 50 obligatorii), controlorul va castiga in plus 125 RON brut.

B. Parcare

Societatea dispune de o parcare pentru 40 de autoturisme. Masinile parcate apartin in general salariatilor, dar si a altor persoane din zona. In prezent nimeni nu plateste nici o taxa. Prin urmare propun o taxa de 0,5 RON.

Biletele pentru aceasta prestatie sa fie incredintate portarului care se va ingriji sa taxeze fiecare masina si la iesirea din tura sa predea banii incasati la casieria colectoare.

Efectul economic produs de taxa pentru parcare :

Acest profit poate fi mai mare daca la persoanele straine din intreprindere se percepe o taxa de parcare de 0,8 – 1 RON.

Cheltuiala cu salariul paznicului nu am adaugat-o in acest calcul deoarece ea este inclusa in cheltuielile de personal ale activitatii de exploatare (in salariile celor 451 de angajati existenti la data de 31.12.2004).

Ca urmare a aplicarii acestei masuri fisa postului pentru portar trebuie actualizata cu sarcinile ce deriva din activitatea suplimentara pe care o va desfasura devenind si gestionar de bilete cu valoare.

Fundamentare cost / km efectuata la cheltuielile pentru transportul exterior realizate in anul 2004

Rata profitului net / km = (Profit net / Productia exercitiului) x 100%

= (0,188 / 1,68) x 100% = 11.19%

C. Oficiul de calcul

Cuprinde un numar de 5 posturi de operator calculatoare, fiecare dintre acestea fiind ocupate ; fiecare operatoare tine evidenta scriptica a cate maxim doua (piese, materiale, obiecte de inventar, carburanti – lubrifianti, imprimante), intocmind la sfarsitul fiecarei luni situatia consumurilor, notele contabile aferente acestor consumuri, stuatia intrarilor.

Datorita faptului ca structura compartimentului Oficiu de Calcul a ramas inca din anii 1990 si avand in vedere faptul ca intreprinderea nu mai face stocuri de materiale (aprovizionarea cu piese, materiale, facandu-se doar in momentul in care este nevoie de ele), se impune urmatoarea schimbare in structura acestui compartiment :

doua din cele cinci operatoare vor trece in compartimentul financiar – contabil, urmand sa se ocupe de evidenta contabilitatii de gestiune. Mentionez faptul ca RATP Ploiesti nu a tinut pana la aceasta data contabilitatea de gestiune din lipsa de personal, motiv pentru care nu exista o evidenta clara din care sa rezulte concret care sunt centrele de profit la care se realizeaza pierderi. Veniturile erau singurele care se conduceau pe centre de profit si pierdere, in timp ce cheltuielile pe tipuri de activitati fiind determinate in functie de aceste venituri si stabilite prin cheie de repartizare.

celelalte trei operatoare vor ramane mai departe in cadrul compartimentului Oficiu de Calcul, dar vor prelua si gestiunile care au ramas de la cele doua. Pentru aceasta toate cele cinci, fisa de post va fi modificata si adaptate in functie de necesitate.

FISA POSTULUI

1. COMPARTIMENTUL : Oficiul de Calcul;

2. POSTUL : operator calculator;

3. CERINTE : studii medii, curs operator;

4. RELATII :

de autoritate functionala intre directorul economic si operator;

de cooperare cu celelalte servicii situate pe acelasi nivel ierarhic cu al serviciului din care face parte si cu celelalte compartimente din intreprindere;

5. ATRIBUTII : tine evidenta scriptica a gestiunilor de materiale, obiecte de inventar, ambalaje, materii prime, marfuri;

6. SARCINI :

da lamuriri si indicatii personalului de la magazine, care se ocupa cu intocmirea documentelor de evidenta primara;

executa conform planului de conturi inregistrarea sintetica si analitica in mod cronologic a tuturor operatiunilor cu caracter economic si financiar din societate in urmatoarele conturi : materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar in depozit, marfuri in magazia de desfacere, diferente de pret la marfuri, materii si materiale aflate la terti, marfuri in custodie, ambalaje;

verifica din punct de vedere formal si de fond actele si documentele primare in baza borderoului de predare;

verifica legalitatea bonurilor de consum privind aprobarile de necesitate efectuate de cei in drept, aplicarea vizei control financiar preventiv, semnatura primitorilor in drept pentru toate materiile prime, materialele, obiectele de inventar, etc, eliberate din magazia unitatii;

verifica concordanta notelor de intrare receptie (pret unitar, denumirea produsului, cantitatea), cu documentele : facturi, avize de expeditie, procese verbale de predare, liste de inventar, etc si legalitatea acestora (semnaturi, stampile, denumirea furnizorului, etc) ;

intocmeste lunar note contabile, balanta de verificare a conturilor analitice si sintetice si le confirma pentru exactitate;

verifica lunar inregistrarile din fisele de magazine si semneaza pentru controlul operatiunilor efectuate;

sesizeaza conducerea asupra deficientelor semnalate in legatura cu munca sa si face propuneri de imbunatatire a muncii in acest domeniu;

participa la operatiunile de inventariere organizate in cadrul societatii punand de acord pe baza inventarierii evidenta contabila cu situatiile din gestiune;

pastreaza in ordine si in conditii de siguranta actele incredintate, respunzand de pierderea sau distrugerea lor;

executa corespunzator calificarii, orice alte sarcini de serviciu date spre executare de directorul economic sau de conducerea societatii .

Pentru a doua operatoare, fisa de post este urmatoarea :

FISA POSTULUI

1. COMPARTIMENTUL: Oficiul de Calcul ;

2. POSTUL: operator calculator ;

3. CERINTE: studii medii, curs operator ;

4. RELATII:

de autoritate functionala intre directorul economic si operator ;

de cooperare cu celelalte servicii situate pe acelasi nivel ierarhic cu al serviciului din care face parte si cu celelalte compartimente din intreprindere ;

5. ATRIBUTII: tine evidenta scriptica a gestiunilor de piese de scimb, anvelope, carburanti, lubrefianti, filtre ;

6. SARCINI:

da lamuriri si indicatii personalului de la magazine, care se ocupa cu intocmirea documentelor de evidenta primara ;

executa conform planului de conturi inregistrarea sintetica si analitica in mod cronologic a tuturor operatiunilor cu caracter economic si financiar din societate in urmatoarele conturi : piese de scimb, anvelope, carburanti, lubrefianti, filtre ;

verifica din punct de vedere formal si de fond actele si documentele primare in baza borderoului de predare ;

verifica legalitatea bonurilor de consum si a centralizatorului de consum (in cazul carburantilor) privind aprobarile de necesitate efectuate de cei in drept, aplicarea vizei control financiar preventiv, semnatura primitorilor in drept pentru toate piesele, anvelopele, carburantii, lubrefiantii, filtrele ;

verifica concordanta notelor de intrare receptie (pret unitar, denumirea produsului, cantitatea), cu documentele : facturi, avize de expeditie, procese verbale de predare, liste de inventar, etc si legalitatea acestora (semnaturi, stampile, denumirea furnizorului, etc) ;

intocmeste lunar note contabile, balanta de verificare a conturilor analitice si sintetice si le confirma pentru exactitate ;

verifica lunar inregistrarile din fisele de magazine si semneaza pentru controlul operatiunilor efectuate ;

participa la operatiunile de inventariere organizate in cadrul societatii punand de acord pe baza inventarierii evidenta contabila cu situatiile din gestiune ;

executa corespunzator calificarii, orice alte sarcini de serviciu date spre executare de directorul economic sau de conducerea societatii .

Pentru a treia operatoare fisa de post este urmatoarea :

FISA POSTULUI

1. COMPARTIMENTUL : Oficiul de Calcul ;

2. POSTUL: operator calculator ;

3. CERINTE: studii medii, curs operator ;

4. RELATII:

de autoritate functionala intre directorul economic si operator ;

de cooperare cu celelalte servicii situate pe acelasi nivel ierarhic cu al serviciului din care face parte si cu celelalte compartimente din intreprindere ;

5. ATRIBUTII: tine evidenta scriptica a gestiunii formularelor cu regim special (facturi, avize de expeditie, foi de parcurs, chitantiere, monetare, etc.) ;

6. SARCINI:

da lamuriri si indicatii personalului de la magazine, care se ocupa cu intocmirea documentelor de evidenta primara ;

executa conform planului de conturi inregistrarea sintetica si analitica in mod cronologic a tuturor operatiunilor cu caracter economic si financiar din societate in conturile corespunzatoare valorilor materiale specificate mai sus ;

verifica din punct de vedere formal si de fond actele si documentele primare in baza borderoului de predare ;

verifica legalitatea bonurilor de consum privind aprobarile de necesitate efectuate de cei in drept, aplicarea vizei control financiar preventiv, semnatura primitorilor in drept pentru toate valorile materiale;

verifica concordanta notelor de intrare receptie (pret unitar, denumirea produsului, cantitatea), cu documentele : facturi, avize de expeditie, procese verbale de predare, liste de inventar, etc si legalitatea acestora (semnaturi, stampile, denumirea furnizorului, etc) ;

intocmeste lunar note contabile, balanta de verificare a conturilor analitice si sintetice si le confirma pentru exactitate ;

verifica lunar inregistrarile din fisele de magazine si semneaza pentru controlul operatiunilor efectuate ;

sesizeaza conducerea asupra deficientelor semnalate in legatura cu munca sa si face propuneri de imbunatatire a muncii in acest domeniu ;

participa la operatiunile de inventariere organizate in cadrul societatii punand de acord pe baza inventarierii evidenta contabila cu situatiile din gestiune ;

executa corespunzator calificarii, orice alte sarcini de serviciu date spre executare de directorul economic sau de conducerea societatii .

Pentru celelalte doua operatoare care vor trece in compartimentul financiar – contabil, se vor intocmi fise de post cu noi atributii si sarcini. Ele se vor ocupa in principal de gestiune, determinand atat veniturile cat si cheltuielile pe tipuri de activitati si stabilirea rezultatelor.

Prin modificarea acestei structuri se va obtine o situatie mult mai clara a rezultatelor societatii, putandu-se urmari care sunt cauzele care aduc anumite acitivitati la pierderi si aducerea corecturilor necesare redresarii acestora pentru cresterea profitabilitatii.

D. Activitatea de marketing

Desi activitatea de marketing este cuprinsa in cadrul Biroului de aprovizionare, marketing, relatii cu tertii, gestiunii, ea nu se desfasoara.

Politica de marketing pe care societatea comerciala ar trebui sa o aiba in vedere, se refera la identificarea acelei categorii de calatori care sunt inca nesatisfacuti si definirea celor mai bune modalitati de a le satisface nevoile si dorintele in conditii de rentabilitate. Prin aceasta politica de marketing, societatea comerciala va oferi serviciile necesare acelor oameni care au nevoie de ele, la momentul si in locurile potrivite, la un pret adecvat, insotite de activitati de informare si promovare a acestora.

E. Starea de uzura

Avand in vedere starea de uzura avansata a parcului de vehicule, se impune ca societatea sa intreprinda pe langa Consiliul Local al Municipiului Ploiesti demersurile necesare in vederea achizitionarii de mijloace de transport noi, contribuind astfel la ridicarea gradului de confort, a reducerii timpilor de asteptare intre statii, obtinand astfel un transport mai civilizat si modern.

ANALIZA EFICIENTEI ECONOMICE PRIVIND APLICAREA PROGRAMULUI DE MASURI AFERENT PERIOADEI 2004 – 2006

Capitolul destinat eficientei economice este structurat in trei parti, astfel :

in prima parte se realizeaza analiza eficientei economice a RATP Ploiesti si prognozarea performantelor societatii din ultimii trei ani ;

a doua parte masoara eficienta economica a programului de masuri propus in cadrul acestei lucrari ;

in a treia parte se face o comparare a rezultatelor societatii in cele doua ipostaze.

Previzionarea rezultatelor economico-financiare pentru perioada 2005 – 2007

Previzionarea rezultatelor economico – financiare (cand societatea isi desfasoara activitatea in conformitate cu obiectivele sale din ultimii trei ani), se va efectua prin utilizarea trendului liniar si va avea ca baza de calcul datele financiar – contabile realizate de RATP Ploiesti in ultimii trei ani.

Situatia rezultatelor economico – financiare inregistrate de RATP Ploiesti in perioada 2002 – 2004 si prognoza pentru perioada 2005 – 2007

Reprezentarea grafica a veniturilor, cheltuielilor si rezultatului din exploatare precum si evolutia acestora in perioada 2005 – 2007

Pentru stabilirea veniturilor si cheltuielilor din exploatare in perioda 2005 – 2006 am considerat ca se va pastra cresterea din anul 2004 fata de anul 2003 de 205 la venituri, respactiv de 14% la cheltuieli.

Pentru anul 2007 am considerat ca inflatia se va reduce, motiv pentru care cresterea veniturilor va fi de 16% fata de anul 2006, asigurand dinamica activitatii societatii, iar pentru cheltuieli am pastrat cresterea de 14% aplicata de la an la an.

De remarcat totusi faptul ca la 0,1 RON venit in anul 2005 am cheltuit 0,089 RON [(8.525 / 9.518) x 0,1 = 0,089], in anul 2006 cheltuiala la 0,1 RON venit este de 0,085 RON [(9.718 / 11.422) x 0,1 = 0,085], iar in anul 2007 este de 0,084 [(11.078,5 / 13.249,5) x 0,1 = 0,084].

In anul 2004 cheltuiala la 0,1 RON venit a fost de 0,094 RON [(7.477,82 / 7.931,48) x 0,1 = 0,094], rezultand o drastica scadere a cheltuielilor in perioada 2005 – 2007. Daca in anul 2004 s-au cheltuit 0,094 RON la 0,1 RON venit, in anul 2007, conform prognozei, se va cheltui 0,084 RON la 0,1 RON venit, reducerea fiind de 0,011 RON la 0,1 RON venit.

In concluzie, in conditiile in care societatea isi desfasoara activitatea conform obiectivelor ce le are (cresterea profitabilitatii prin cresterea cifrei de afaceri, reducerea cheltuielilor, achizitionarea de autobuze noi, etc) se poate observa faptul ca aceasta, incepand cu anul 2005, va inregistra cresteri substantiale asigurandu-si importante surse de finantare atat a activitatii de exploatare cat si a celei de investitii.

Astfel se preconizeaza ca in anul 2005 rezultatul net sa fie de 715.500 RON, in anul 2006 sa fie de 1.241.250 RON, iar in anul 2007 sa fie 1.575.750, crescand de 2,2 ori fata de anul 2005.

Eficienta economica a programului de masuri propus in cadrul acestei lucrari

Rezultatele activitatii conform programului propus pentru perioada 2005 – 2007 pornind de la anii precedenti:

Reprezentarea grafica a veniturilor, cheltuielilor si rezultatului din exploatare conform masurilor din programul propus pentru 2005 – 2007 :

Din analiza tabelului si a reprezentarii grafice de mai sus putem concluziona faptul ca prin programul propus, veniturile totale vor creste in anul 2005 fata de anul 2004 cu 1.624.867,8 RON, in anul 2006 fata de anul 2005 cu 1.931.400 RON si in anul 2007 fata de anul 2006 cu 1.853.224 RON.

De asemenea cheltuielile totale vor evolua in felul urmator : in anul 2005 fata de anul 2004 cresc cu 925.466,1 RON, in anul 2006 fata de anul 2005 cresc cu 1.218.394,3 RON si in anul 2007 fata de anul 2006 cresc cu 1.397.290 RON, in conditiile in care in aceste perioade cheltuiala la 0,1 RON venit scade asa cum se poate vedea din calcul de mai jos :

In anul 2005 cheltuiala la 0,1 RON venit a fost de 0,089 RON

(8.617,10 / 9.647) x 0,1 = 0,089

In anul 2006 cheltuiala la 0,1 RON venit a fost de 0,085 RON

(9.823,49 / 11.576,4) x 0,1 = 0,085

In anul 2007 cheltuiala la 0,1 RON venit a fost de 0,083 RON

(11.198,78 / 13.428,62) x 0,1 = 0,083

Reprezentarea grafica a evolutiei rezultatului net in perioada 2005 – 2007 conform programului propus :

Daca, conform programului propus, societatea ar angaja absolventi din randul somerilor sau someri in varsta de peste 45 ani, atunci profitul in urmatoarele 12 luni de la data angajarii ar fi si mai mare.

Analiza indicilor profitabilitatii inainte si dupa aplicarea programului

Marja profitului net = profit net / vanzari

Marja profitului net pentru anul 2005 inainte de program :

715,5 / 9.518 = 7,5 %

Marja profitului net pentru anul 2005 dupa aplicarea programului :

743,17 / 9.647 = 7,7%

Eficienta economica a programului propus pentru marja profitului net aferenta anului 2004 :

7,7 / 7,5 = 102,66%

Marja profitului net pentru anul 2006 inainte de program :

1.241,25 / 11.422 = 10,8%

 Marja profitului net pentru anul 2006 dupa aplicarea programului :

1.277,93 / 11.576,4 = 11,0%

Eficienta economica a programului propus pentru marja profitului net aferenta anului 2005 :

11,0 / 18,8 = 101,85%

Marja profitului net pentru anul 2007 inainte de program :

1,57 / 132.495.000 = 11,9%

Marja profitului net pentru anul 2006 dupa aplicarea programului :

16.198.792 / 13.249,5 = 12,1%

Eficienta economica a programului propus pentru marja profitului net aferenta anului 2006 :

12,1 / 11,9 = 101,68%

Eficienta maxima a programului propus din punct de vedere a marjei profitului net se inregistreaza la nivelul anului 2005.

Comparand marja profitului net in cele doua ipostaze rezulta ca in urma aplicarii programului de masuri in fiecare an se inregistreaza o usoara crestere procentuala.

Analiza rentabilitatii inainte si dupa aplicarea programului

1. Rata rentabilitatii costurilor = profit brut / costuri totale

Rata rentabilitatii costurilor pentru anul 2005 inainte de program :

954 / 8.580 = 11,1%

Rata rentabilitatii costurilor pentru anul 2005, dupa aplicarea programului :

990,90 / 8.672,10 = 11,4%

Eficienta economica a programului propus pentru rata rentabilitatii costurilor aferente anului 2005 :

11,4 / 11,1 = 102,70%

Rata rentabilitatii costurilor pentru anul 2006 inainte de program :

1.655 / 9.785 = 16,9%

Rata rentabilitatii costurilor pentru anul 2006, dupa aplicarea programului :

1.703,90 / 9.890,49 = 17,2%

Eficienta economica a programului propus pentru rata rentabilitatii costurilor aferenta anului 2006 :

17,2 / 16,9 = 101,77%

Rata rentabilitatii costurilor pentru anul 2007 inainte de program :

2.101 / 11.167,5 = 18,8%

Rata rentabilitatii costurilor pentru anul 2007 dupa aplicarea programului :

2.159,83/ 11.287,78 = 19,1%

Eficienta economica a programului propus pentru rata rentabilitatii costurilor aferenta anului 2007 :

19,1 / 18,8 = 101,59%

Eficienta maxima a programului propus din punct de vedere al ratei rentabilitatii costurilor se inregisreaza in anul 2005.

Si acest indicator inregistreaza o usoara crestere dupa aplicarea programului propus fata de situatia anterioara.

2. Rata rentabilitatii veniturilor = profit brut / venituri totale

Rata rentabilitatii veniturilor pentru anul 2005 inainte de program :

954 / 9.534 = 10,0%

Rata rentabilitatii veniturilor pentru anul 2005, dupa aplicarea programului :

990,90 / 9.663 = 10,2%

Eficienta economica a programului propus pentru rata rentabilitatii veniturilor aferenta anului 2005 :

10,2 / 10,0 = 102%

Rata rentabilitatii veniturilor pentru anul 2006 inainte de program :

1.655 / 11.440 = 14,4%

Rata rentabilitatii veniturilor pentru anul 2006, dupa aplicarea programului :

1.703,90 / 11.594,4 = 14,7%

Eficienta economica a programului propus pentru rata rentabilitatii veniturilor aferenta anului 2006 :

14,7 / 14,4 = 102,08%

Rata rentabilitatii veniturilor pentru anul 2007 inainte de program :

2.101 / 13.268,5 = 15,8%

Rata rentabilitatii veniturilor pentru anul 2007, dupa aplicarea programului :

2.159,84 / 13.447,62 = 16,1%

Eficienta economica a programului propus pentru rata rentabilitatii veniturilor aferenta anului 2007 :

16,1 / 15,8 = 101,89%

Eficienta maxima a programului propus din punct de vedere al ratei rentabilitatii veniturilor se inregisreaza in anul 2006.

Din analiza acestuir indicator in cele doua ipostaze se poate observa o crestere in conditiile aplicarii masurilor propuse.

Compararea rezultatelor societatii in cele doua ipostaze

In conditiile in care societatea adopta planul de masuri, veniturile vor creste in perioada 2005 – 2007 astfel :

In anul 2005 cu 129.000 RON.

In anul 2006 cu 154.400 RON.

In anul 2006 cu 179.124 RON.

Profitul brut va creste, dupa cum urmeaza :

In anul 2005 cu 36.899,3 RON.

In anul 2006 cu 48.905 RON.

In anul 2006 cu 58.839 RON.

In acelasi timp, cheltuiala la 0,1 RON venituri va fi urmatoarea :

Rezultatele societatii in cele doua ipostaze :

Concluzii si consideratii personale

Obiectul principal de activitate al societatii RATP Ploiesti il constituie transportul terestru de calatori pe baza de grafic (transport public cu autobuze) dar, pe langa aceasta, societatea mai are inregistrate si alte obiecte de activitate : reparatii auto, efectuari de inspectii tehnice periodice, servicii de reclama, etc.

Societatea este favorizata de existenta unei piete relativ stabile si de lipsa unei concurente puternice in domeniu. Societatea este la ora actuala singurul operator apt de a desfasura o activitate de transport urban in municipiu in mod constant si cu o regularitate satisfacatoare. De asemenea, se fac eforturi continue pentru imbunatatire si pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune din punct de vedere al satisfacerii nevoilor calatorilor. In raport cu alte firme ce efectueaza acelasi tip de serviciu, transportul public de calatori in municipiul Ploiesti, societatea ocupa un loc de circa 90% din segmentul de piata.

Societatea are o situatie economico-financiara relativ pozitiva si un climat social stabil, fara conflicte de munca.

Managementul este preocupat la nivel superior in asigurarea unei dotari cu personal competenta posturilor de conduceresi executie, in pofida greutatilor intampinate in ceea ce priveste asigurarea necesarului de economisti.

Se remarca initierea unor ample actiuni cu caracter strategic referitoare la retehnologizare, imbunatatirea serviciilor prestate pentru calatori, atingerea dezideratului unui transport in comun modern si civilizat, la un nivel european, achizitionarea de minibuze noi, prin aceasta reducandu-se cheltuielile cu repararea acestora, dotarea mijloacelor de transport cu sisteme moderne de taxare, realizarea de puncte de vanzare a biletelor si abonamentelor in statiile de oprire.

Din cauza uzurii tehnice si morale a autobuzelor si microbuzelor se incearca pe cat posibil sa se recurga nu la repararea lor (acolo unde gradul de uzura este avansat), ci la achizitionarea unora noi.

Pe de alta parte, societatea prezinta un grad redus de utilizare a capacitatilor de productie, lipsa lichiditatilor pentru plata datoriilor, lipsa unor proiectii strategice judicios fundamentate, axate pe studii de prognoza, de diagnosticare si piata.

Se dimensioneaza si se delimiteaza insuficient unele componente procesuale (activitati, atributii si sarcini) sau structurale (posturi, functii, compartimente, relatii organizatorice) cu impact nefavorabil asupra eficientei. Exista si o structurare deficitara a competentelor pe niveluri ierarhice.

Un alt aspect negativ este neapelarea la sisteme evoluate de management, precum managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc. cu mare impact asupra eficientei firmei si, de asemenea, lipsa unor elemente metodologice de baza in ceea ce priveste utilizarea unor instrumente manageriale si intretinerea functionarii componentelor manageriale.

Prin aceasta lucrare am propus modificarea structurii organizatorice prin crearea unui compartiment de control care va duce la eficientizarea si mai puternica a societatii.

Prin masurile propuse am cautat sa imbunatatesc activitatea societatii prin cresterea veniturilor precum si a profitului acesteia.

Elaborarea programului propus a reprezentat un proces de analiza a mediului intern si extern

in care activa societatea, incercand imbunatatirea activitatii prin mobilizarea tuturor resurselor disponibile.

Pentru desfasurarea pe mai departe a activitatii societatii in conditii de profitabilitate si mai ridicata, consider ca fiind necesare infiintarea de noi centre de profit care sa contribuie la realizarea unor venituri suplimentare, urmarirea cheltuielilor si a veniturilor pe fiecare activitate prin conducerea evidentei contabilitatii de gestiune pentru identificarea pierderilor si eliminarea acestora, redimensionarea traseelor in functie de solicitari, utilizarea spatiilor si a terenurilor pentru aducerea de venituri suplimentare, asigurarea curateniei in mijloacele de transport si in statiile de asteptare si nu in ultimul rand preocuparea conducerii pentru innoirea parcului prin achizitionarea de noi mijloace de transport care sa contribuie la asigurarea unui transport modern si civilizat, toate acestea pentru imbunatatirea imaginii societatii in ochiul publicului ploiestean.

BIBLIOGRAFIE

Barbulescu C., Bagu – Managementul productiei , vol 1 si 2, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2000.

Burdus E., Caprarescu Ghe. – Fundamentarea Managementului Organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Burdus E., Caprarescu Ghe., Androniceanu A., Milles M. – Managementul Schimbarii Organizationale, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Cernat C. – Managementul Serviciilor in Transporturi, Editura Universitatii Lucian Blaga, Sibiu, 2001.

Constantinescu D. A., Dobrin M., Ungureanu A., Rotaru A., Ghenciu A., Popescu A., Stoica D. – Analiza Manageriala a Firmei, Colectia Nationala, bucuresti, 1997.

Dobrota N. – Economie Politica, Editura Economica, Bucuresti, 1997.

Emilian R. – Managementul Serviciilor, Editura Expert, Bucuresti, 2000.

Gavrila T., Lefter V. – Managementul General al Firmei, Editura Economica, Bucuresti, 2002.

Hoanta N. – Finantele Firmei, Editura Continent, 1996.

Kotler P. – Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1999.

Nicolescu I., Verboncu I. – Management, Editura Economica, Bucuresti, 1999.

Nicolescu I., Verboncu I. – Metodologii Manageriale, Editura Economica, Bucuresti, 2001.

Sbora T., Serban Ghe. – Economia, Organizarea si Planificarea Transporturilor, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1990.

Stanciu F. – Eficienta Economica a Investitiilor, Academia de Studii Economice, Bucuresti, 1994.

Verboncu I., Popa I. – Diagnosticarea Firmei – Teorie si Aplicatie, Editura Tehnica, Bucuresti, 2001

***Anuarul Statistic al Romaniei pe Anul 2003

***Colectia Editie Speciala – Economistul

***Monitorul Oficial al Romaniei

***Colectia Revista Management si Marketing anii 2003 – 2004

***Colectia Tribuna Economica 2003 – 2004

***Legea nr. 31 / 1990 – legea societatilor comerciale

***Legea contabilitatii nr. 82 / 1991 republicata, modificata si completata O.G. 61 /2001

***Legea Impozitelor si Taxelor Locale O.G. 36 / 200