Analiza Si Perfectionarea Stilurilor DE Management
CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI FIRMEI
Obiectul de studiu
Definirea științei managementului
După părerea profesorilor Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.
Managementul firmei reprezintă o componentă a științei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută și – în condițiile economiei de piață – importantă (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu). O ilustrare convingătoare a acestei realități o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei. Situație explicată în principal, prin două cauze:
firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul generator de valoare și de valoare de întrebuințare, în cadrul căreia îsi desfășoară activitatea majoritatea populației ocupate în fiecare țară, indiferent de nivelul său de dezvoltare. De aici importanța deosebită și implicațiile multiple economice, sociale, politice ale managementului firmei;
primele cristalizări ale științei managementului au avut ca obiect firma, întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai fertile ale inovării pe planul teoriei și practicii managementului, cu contribuția directă și nemijlocită a unui mare număr de persoane.
Poziția pe care o deține managementul firmei în cadrul științei managementului, interdependențele cu celelalte componente ale sale se reflectă în dublul său caracter. În primul rând, este o disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din menirea sa – creșterea eficienței economice – din optica economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea apreciabilă pe care conceptele și metodele economice o au în cadrul său, din natura economică a firmelor asupra căreia se exercită. Este o știință economică de sinteză întrucât preia o serie de categorii economice si de metode de la numeroase alte discipline din acest domeniu: economie politică, analiză economică, organizare, marketing, aprovizionare tehnico-materială, finanțe și altele.
În al doilea rând, managementul firmei are un caracter multidisciplinar, determinat de integrarea în cadrul său a o serie de categorii și metode sociologice, matematice, psihologice, statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică, reflectare a particularităților relațiilor de management. În ultimele decenii se manifestă
o tendință de amplificare a acestui caracter, ca urmare a fundamentării științei managementului pe o concepție sistemică, în condițiile dezvoltării rapide a numeroase științe, ce abordează din variate puncte de vedere sistemele ce formează obiectul managementului, inclusiv firma.
1.1.2. Procesele de management
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfășoară în orice proces uman, inclusiv firma se pot diviza în două categorii principale: procese de execuție și procese de management. (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu)
Procesele de execuție din firmă se caracterizează prin faptul că forța de muncă fie că acționează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigură un ansamblu de produse și servicii corespunzător naturii proceselor de muncă implicate și obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuție, se caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forța de muncă acționează asupra celeilalte părți, a majorității resurselor umane, în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
Pocesul de management în firmă constă, în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor incorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei firme.
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente principale carora le corespund funcțiile sau atributele conducerii – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control-evaluarea. Acestea alcătuiesc conținutul procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social-economice, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, în trei faze sau etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții etc., organizatorice, motivaționale, și de evaluare superioare, corespunzător evoluției predeterminate a firmei respective. Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice și tactice fiind prioritare, ceea ce-i conferă un caracter anticipativ;
b) faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse în planurile și prognozele întreprinderii. Acestei faze îi corespunde managementul operativ, ce are un puternic caracter efectuoriu, în care predomină adoptarea și implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producție;
c) faza finală, de comensurare și interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin preponderența exercitării funcției de evaluare-control având în vedere obiectivele și criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.
Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsăã interdependență, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unității procesului de conducere.
„Materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroși specialiști: Scott Shell, James Dean. Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază de resursă a managementului și de aspectul uman, informațional. Aceasta servește la elaborarea deciziilor – principalul instrument de management – prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.
Deși, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, aflată în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. Procesele de execuție și management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competențe specializate, potențarea muncii de execuție, agregarea mai rațională a rezultatelor în conformitate cu necesitățile sociale, cu cerințele clienților interni si externi.
1.1.3. Relațiile de management
Al doilea element cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-o masură decisivă specificitatea sa îl reprezintă relațiile de management.
Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:
social-economică;
tehnico-materială;
umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate. De exemplu întreprinderile de stat din România, sub cele două formule – societăți comerciale și regii autonome – prezintă anumite caracteristici de management esențiale: fundamentarea activităților pe aceleași principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivarea personalului, adoptarea unor modalități de management participativ identice sau asemănătoare etc,
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă ce constituiesc suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă în fapt fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcții etc, și în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul firmelor constructoare de mașini, managementul firmelor chimice etc.). În acest fel se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificității relațiilor de management determinate de profilurile de producție diferite ale agenților economici.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor etc., care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său, își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe. Acești factori, cărora li se acordă o importanță sporită în firma modernă – dovadă amploarea cercetărilor sociologice și psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii – reprezintă o reflectare a recunoașterii rolului pe care resursele umane în ansamblul lor îl dețin în managementul agenților economici și, în general, în activitățile lor.
Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanță, diferențele de competitivitate dintre astfel de unități, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și implicit în factorul uman.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific.
Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la disloziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor manageriale impune din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.
1.2. Funcțiile managementului
După cum a rezultat din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, „Management”, editura Economică, 1995).
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții:
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
iv, cu un puternic caracter constatativ, prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.
Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsăã interdependență, aceasta fiind dificil de disociat, ca urmare a unității procesului de conducere.
„Materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii. Ponderea deosebită a factorului uman în management este subliniată de numeroși specialiști: Scott Shell, James Dean. Harold Parnes îl abordează în dubla ipostază de resursă a managementului și de aspectul uman, informațional. Aceasta servește la elaborarea deciziilor – principalul instrument de management – prin care se manifestă în modul cel mai pregnant specificitatea proceselor de management. De calitatea sa depinde sensibil eficacitatea managementului firmelor, indiferent de dimensiune sau ramură a economiei.
Deși, cantitativ, procesele de management reprezintă doar o pondere redusă în ansamblul proceselor de muncă, aflată în continuă creștere, prin conținutul, complexitatea și implicațiile lor au rol adesea decisiv pentru competitivitatea firmelor. Procesele de execuție și management sunt complementare, delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii. Procesele de management asigură, pe baza unor competențe specializate, potențarea muncii de execuție, agregarea mai rațională a rezultatelor în conformitate cu necesitățile sociale, cu cerințele clienților interni si externi.
1.1.3. Relațiile de management
Al doilea element cuprins în definiția științei managementului, ce determină într-o masură decisivă specificitatea sa îl reprezintă relațiile de management.
Relațiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între componenții unui sistem și între aceștia și componenții altor sisteme, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării activităților firmei.
Analiza factorilor care condiționează caracteristicile relațiilor de management în cadrul firmelor relevă o triplă determinare:
social-economică;
tehnico-materială;
umană.
a) Determinarea social-economică rezidă în dependența relațiilor de management de natura și modalitățile de existență ale proprietății asupra mijloacelor de producție și, în general, de natura relațiilor de producție. Prin această determinare se asigură aceleași caracteristici economico-sociale esențiale firmelor bazate pe același tip de proprietate. De exemplu întreprinderile de stat din România, sub cele două formule – societăți comerciale și regii autonome – prezintă anumite caracteristici de management esențiale: fundamentarea activităților pe aceleași principii de management, utilizarea anumitor metode de previzionare, organizare, motivarea personalului, adoptarea unor modalități de management participativ identice sau asemănătoare etc,
b) Determinarea tehnico-materială constă în dependența trăsăturilor managementului de caracteristicile obiectelor muncii și mijloacelor de muncă ce constituiesc suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri și subramuri. Prin aceasta ele imprimă o serie de particularități firmelor și implicit relațiilor de management. Determinarea tehnico-materială a relațiilor de management reprezintă în fapt fundamentul divizării managementului firmei în managementul firmei industriale, managementul firmelor de construcții etc, și în cadrul lor, managementul pe subramuri (managementul firmelor constructoare de mașini, managementul firmelor chimice etc.). În acest fel se asigură premise mai bune pentru luarea în considerare a specificității relațiilor de management determinate de profilurile de producție diferite ale agenților economici.
c) Determinarea umană rezidă în faptul că o apreciabilă influență asupra relațiilor de management o are și componența colectivității fiecărei firme și cultura sa organizațională. Personalitatea managerilor, specialiștilor, muncitorilor etc., care-și desfășoară munca într-o întreprindere și raporturile dintre aceștia, microcolectivele din cadrul său, își pun amprenta asupra modului de manifestare a relațiilor de management în numeroase privințe. Acești factori, cărora li se acordă o importanță sporită în firma modernă – dovadă amploarea cercetărilor sociologice și psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii – reprezintă o reflectare a recunoașterii rolului pe care resursele umane în ansamblul lor îl dețin în managementul agenților economici și, în general, în activitățile lor.
Determinarea umană explică diferențele care se manifestă pe planul relațiilor de management între firme similare sau asemănătoare din celelalte puncte de vedere: natura proprietății, profil, resurse tehnico-materiale, resurse financiare etc. În ultimă instanță, diferențele de competitivitate dintre astfel de unități, adesea apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce privește relațiile de management existente în cadrul lor și implicit în factorul uman.
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice ale științei managementului sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific.
Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la disloziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor manageriale impune din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.
1.2. Funcțiile managementului
După cum a rezultat din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, „Management”, editura Economică, 1995).
Procesul de management se poate partaja, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și modul de realizare, în cinci funcții:
previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
evaluare-control;
1.2.1. Previziunea
Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie autonomă – și componentele sale, precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor.
Previziunea răspunde la întrebările: „ ce trebuie și ce poate fi realizat în cadrul firmei?” în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se împart în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate în trei categorii principale: prognozele, planurile și programele.
Prognozele, acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, ne fiind obligatorii. De regulă, prognozele, fie că sunt normative sau exploratorii, se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.
Planurile, în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune, se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul, în mod firesc planurile curente fiind detaliate, în timp ce planul întreprinderii pe cinci ani se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și principalele resurse aferente. Planurile firmei, inclusiv în țările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.
A treia modalitate principală de concretizare a previziunii o reprezintă programele. Specific lor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activitățile de fabricație și aprovizionare, stabilind în mod precis cantitățile de produs sau materie primă pe formații de muncă și executanți, la nivel de săptămână, zi, schimb s.a.
În condițiile trecerii la economia de piață, caracteristic societăților comerciale în perioada actuală este: reconsiderarea abordării funcției de previziune, în sensul fundamentării sale pe cercetări de piață, pe cerințele efective ale consumatorilor, apelând la instrumentarul de marketing; exercitarea sa integrală la nivelul agentului economic.
1.2.2. Organizarea
Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc), precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
Această funcție răspunde la întrebarea: cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și în mod indirect, materiale, informaționale și financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul său.
În firma modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită. Reflectarea acestei situații o reprezintă conturarea organizării ca o disciplină științifică de sine stătătoare, care înglobează un ansamblu de concepte specifice și un bogat evantai operațional. Dintre acestea menționăm: analiza postului, analiza variabilelor organizaționale, drumul critic, diagrama ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama, organigrama etc.
La fel ca și la previziune, dublul caracter al organizării: funcție a managementului și domeniu de sine stătător ce nu se exclud, ci, dinpotrivă, sunt complementare, evident subordonate realizării obiectivelor fundamentale ale societății comerciale sau regii autonome.Trecerea la economia de piață impune o organizare cu un pronunțat caracter creativ, flexibil și dinamic, de natură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile agenților economici și mediul ambiant, astfel încât să faciliteze la maximum desfășurarea unor activități profitabile.
1.2.3. Coordonarea
Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizeză deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilite anterior.
Cu alte cuvinte, coordonarea este o „organizare în dinamică”, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
dinamismul agentului economic și al mediului ambiant, imposibil de reflectat, în totalitate în previziuni și în sistemul organizatoric;
complexitatea, diversitatea și, parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei ce reclamă un „feed back” operativ, permanent,de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și a acțiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute. Asigurarea unei comunicări eficace depinde de un complex de factori ce reflectă atât calitatea managementului- realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.- cât și a executanților- nivelul lor de pregătire generală și în domeniul respectiv, interesul față de soluționarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.
În principal, coordonarea îmbracă două forme:
-bilaterală, care se derulează între un manager și un subordonat, ce asigură preîntâmpinarea filtrajului și distorsiunii, obținerea operativă a „feed-back”-ului. Principalul dezavantaj este consumul mare de timp în special din partea managerilor.
– multilaterală, ce implică un proces de comunicare concomitentă între un manager și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, în deosebi în cadrul ședințelor. În condițiile firmei moderne, ponderea coordonării multilaterale crește ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.
Coordonarea este funcția managementului mai puțin formalizată, ce depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului managerilor, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate strâns de conținutul celorlalte funcții ale managementului.
1.2.4. Antrenarea
Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Antrenarea răspunde la întrebarea: de ce personalul societății comerciale sau regiei autonome participă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia.
Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Motivarea, în funcție de modul de condiționare a satisfacțiilor personalului, de rezultatele obținute este pozitivă sau negativă.
Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.
Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.
Caracteristic managementului științific al agenților economici este conceperea motivării și implicit, a antrenării pe baza așa-numitelor scări motivaționale, adică a elementelor care prezintă interes pentru componenții firmei, a necesităților acestora, ordonate în funcție de succesiunea în care trebuie avute în vedere.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor materiale, cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni ai societății comerciale sau regiei autonome.
b) să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțină maximul de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei.
c) să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.
În ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol deosebit de important prin aceea că, într-o măsură decisivă, condiționează concretizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte – previziunea, organizarea și coordonarea precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.
1.2.5. Control-evaluare
Funcția de evaluare-control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial în vederea eliminării deficiențelor constatate și integrării abaterilor pozitive.
Această funcție răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?
Procesele de evaluare-control, în calitate de funcție a managementului, implică patru faze:
măsurarea realizărilor;
compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului – an, trimestru, lună, etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor strategice și în perioadele critice, decisive penrtu competivitatea rezultatelor.
Această funcție încheie ciclul de management, conținutul și eficacitatea sa condiționând sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere și, în special, eficiența muncii depuse de personal pe termen scurt, mediu și lung.
1.2.6. Interdependențele și dinamica funcțiilor managementului
Tratarea sistemică a funcțiilor managementului implică, pe lângă luarea în considerare a evoluțiilor lor separate, în calitate de entități și analiza relațiilor dintre ele.
Abordarea separată a funcțiilor managementului și a interdependențelor dintre ele a contribuit la evidențierea specificității componentelor procesului de management și într-o anumită măsură a complexității sale, inclusiv a multiplelor fațete pe care le implică. În practică procesul de management trebuie abordat în ansamblul său, tratând funcțiile conducerii în strânsa lor interdependență. O atare necesitate decurge în primul rând din caracterul lor complementar, din multiplele conexiuni dintre ele. Funcțiile managementului se întrepătrund organic, ignorarea uneia sau unora reflectându-se prompt și substanțial în diminuarea calității și implicit, a eficacității ansamblului proceselor manageriale.
Abordarea interdependentă a funcțiilor managementului este determinată și de caracerul sistemic al firmei asupra căreia se exercită, astfel încât orice deficiență la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilității activitățiilor respectivului agent economic.
În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe coordonate. Deosebit de importantă este variația ampluării procesului de management pe verticala sistemului managerial.
Maximum de extindere a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior – Adunarea generală a acționarilor, Consiliul de administrație, managerul general și managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu – șefii de servicii, secții și ateliere – are loc relativa echilibrare a sarcinilor de management cu cele de execuție. În schimb, la nivelul managementului inferior, alcătuit din șefii de birouri și de echipă, sarcinile de execuție devin preponderente, procesele de management situându-se cantitativ pe planul secund.
Concomitent, se constată și variația procesului de management în timp, atât în ansamblul său, cât și la nivelul funcțiilor componente.
Evoluția ciclică a intensității funcției de previziune, se caracterizează prin puncte maxime în perioada ce precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună).
Evoluția intensității funcției de organizare este în bună măsură asemănătoare evoluției intensității funcției de previziune, de care se deosebește, în principal, prin trei elemente:
a) intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensității maxime a previziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea obiectivelor stabilite prin previziune;
b) în decursul anului, funcția de organizare se menține la un nivel mai ridicat decât cea de previziune, reflectare a intensității participării organizării la realizarea obiectivelor previzionate;
c) amplitudinea variației intensității funcției de organizare este mai mică decât pentru funcția de previziune, care implică perioade de vârf mai intense, ce reclamă un efort superior, dar mai scurt ca durată.
Funcția de coordonare are o evoluție ciclică, sensibil diferită față de precedentele două funcții ale managementului. Sfârșitul și începutul perioadelor de activitate – în care eforturile se concentrează cu prioritate asupra previziunilor și asigurării pregătirii organizatorice – se reflectă în diminuări ale fondului de timp și implicit ale frecvenței și importanței deciziilor și acțiunilor de coordonare.
Funcția de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar să se mențină continuu la un nivel ridicat, maxim posibil în condițiile date, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor cuprinse în strategia și politicile firmei.
Evoluția funcției de evaluare evidențiază două caracteristici principale referitoare la realizarea sa în decursul anului:
a) intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează funcția de evaluare în decursul întregii perioade, care, de altfel, condiționează sensibil îndeplinirea obiectivelor firmei;
b) amplificarea intensității evaluării-controlului în special la începutul și sfârșitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină nivelul realizării obiectivelor și se definitivează obiectivele agentului economic pentru perioada următoare.
În ansamblu, evoluția procesului de management, rezultantă a evoluției funcțiilor componente, este ciclică, ondulatorie, intensitățile maxime corespunzând încheierii și începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităților firmei.
1.3. Principiile și sistemul de management
1.3.1. Principiile generale ale mangementului firmelor
Principiile generale, prezentate în continuare, de Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, exprimă nivelul de dezvoltare al științei managementului și fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem a cărui cunoaștere și aplicare este indispensabilă pentru toți managerii și pentru personalul de specialitate implicat în managementul activităților agenților economici.
Principiul asigurării concordanței dintre parametrii sistemului de management al firmei și caracteristicile sale esențiale și ale mediului ambiant.
Funcționalitatea și competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, perfecționare, adaptare a sistemului de management la situația efectiv existentă în cadrul său și în contextul socio-economic în care-și desfășoară activitățile.
În legătură cu aplicarea acestui principiu se ridică două aspecte majore:
a) asigurarea unei concordanțe cât mai depline între parametrii sistemului de management, pe de o parte, și caracteristicile întreprinderii și ale contextului său, pe de altă parte;
b) realizarea acestei concordanțe la un nivel cât mai înalt de dezvoltare a ambelor aspecte, nivel condiționat în ultimă instanță pentru eficiența procesului de management și , implicit, a firmei respective.
Principiul managementului participativ
Exercitarea celor mai importante și complexe procese și relații de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri, specialiști și reprezentanți ai proprietarilor.
Sintetic, elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenților economici sunt: complexitatea și dinamismul crescând al activităților din cadrul firmei, fluiditatea unor componente majore ale mediului ambiant, rapiditatea evoluțiilor științifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire a majorității personalului din firme, internaționalizarea activităților economice etc.
Participarea personalului la derularea proceselor și relațiilor de management este necesar să se realizeze diferențiat, cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari și mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate și un dinamism superioare și pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.
Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile firmei
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei asemenea stabiliri și utilizări a stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali încât să asigure o împlinire armonioasă a intereselor tuturor părților implicate.
Motivarea puternică a factorilor implicați în activitățile firmei, corelat cu aportul potențial și efectiv la rezultatele obținute, trebuie să ghideze în permanență managementul firmei.
Principiul eficienței
Dimensionarea, structurarea și combinarea tuturor proceselor și relațiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico-sociale cuantificabile și necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivități ridicate.
În stabilirea eficienței de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au proprietarii sau reprezentanții lor.
1.3.2. Definirea și componentele sistemului de management al firmei
Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc., din cadrul societății comerciale sau regiei autonome, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficiențe cât mai mari. (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu)
Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat și anume:
subsistemul organizatoric;
subsistemul informațional;
subsistemul decizional;
subsistemul metode și tehnici de management;
alte elemente de management.
Sistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, combinarea, divizarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vedera realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală și cea informală.
Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi.
Din punct de vedere procesual organizarea formală are drept conținut principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Așa cum consideră în prezent, în quasitotalitate, specialiștii, în cadrul firmelor există, de regulă, cinci funcțiuni – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă și de personal.
Structural, conținutul funcțiilor întreprinderii este modelat în structura organizatorică, structura sa de rezistență.
Structura organizatorică este alcătuită din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice ale firmei sunt postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice.
Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a firmei. În esență, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan și natural între componenții firmei.
Principalele componente ale organizării informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei, relațiile informale, rolul informal, leaderul informal etc.
Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacțiunii elementelor organizatorice formale – predominante – cu cele informale îndeplineste în cadrul societății comerciale sau regiei autonome mai multe funcții:
– stabilește principalele componente organizatorice ale firmei în funcție de amploarea și natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile și de viziunea managerială a conducerii de nivel superior;
– interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea asigurării unei funcționalități normale agentului economic;
– combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerințe, punând pe primul plan competitivitatea organizației;
– asigură cadrul organizatoric pentru desfășurarea ansamblului activităților întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric și pe cele informațional-decizionale.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informațional frapează prin dinamism și flexibilitate pronunțată, rezultat în principal al aplicării spectaculoaselor progrese din informatică.
Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.
În cadrul firmei, orice sistem informațional îndeplinește mai multe funcții care exprimă rolul și contribuția sa la desfășurarea adecvată a activităților. Aceste funcții sunt:
funcția decizională;
funcția operațională;
funcția de documentare.
Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.
Prin decizie de conducere sau management, componenta esențială a sistemului decizional, desemnăm cursul de acțiune ales în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicații directe asupra cel puțin unei alte persoane, influențându-i acțiunile și comportamentele.
Sistemul decizional îndeplinește în cadrul firmei următoarele funcții principale:
direcționează dezvoltarea de ansamblu a firmei și a componentelor sale;
declanșarea acțiunilor personalului din cadrul firmei și a componenților acesteia.
Subsistemul metode și tehnici de management sau metodologic este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.
Subsistemul metodelor de management îndeplinește în cadrul întreprinderii mai multe funcții, dintre care cele mai importante sunt considerate următoarele:
a) Asigurarea suportului logic, metodologic pentru exercitarea ansamblului proceselor și relațiilor de management și pentru principalele subsisteme prin care acestea se operaționalizează;
b) Scientizarea muncii de management;
Dezvoltarea potențialului personalului managerial și de execuție din firme.
1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România
1.4.1.Considerații generale privind formarea și dezvoltarea științei managementului
Unul din elementele cele mai frapante ce rezultă din abordarea evolutivă a domeniului managementului îl reprezintă discrepanța dintre istoria îndelungată a activității de management și vârsta tânără – în timp istoric – a științei managementului. Activitatea de management în forma sa embrionară a apărut o dată cu constituirea primelor colectivități umane, în comuna primitivă. Matriarhatul, ulterior ginta sau tribul, constituiau forme ale organizării sociale caracterizate prin elemente specifice de management referitoare la desemnarea conducătorilor, sarcinile, competențele și responsabilitățile acestora, mijloacele utilizate pentru a conduce, modalitățile de organizare a colectivului, felul în care se adoptă hotărârile privind viața colectivității etc. Evoluția societății a marcat concomitent și schimbări importante în ceea ce privește conținutul activităților de management implicate, începând cu scopurile urmărite, continuând cu stabilirea conducătorilor și a formelor de organizare, cu precizarea modalităților de adoptare și aplicare a deciziilor etc., și încheind cu utilizarea anumitor căi de control.
Știința mangementului s-a cristalizat mult mai târziu, la începutul secolului XX. Unele elemente ale conducerii au apărut încă din antichitate.
1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond
Studiile în domeniul managementului se pot grupa (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu) în funcție de natura conceptelor și metodelor utilizate cu precădere, de funcțiile managementului cărora li se acordă prioritate și de funcțiunile firmei asupra cărora se axează, în patru școli sau curente principale: clasică sau tradițională, behavioristă sau comportistă, cantitativă și sistemică.
a) Școala clasică, tradițională este reprezentată în primul rând prin întemeietorii acestei științe – Frederic Taylor și Henry Fayol – ale căror lucrări, „Principiile managementului științific” și, respectiv, „Administrarea industrială și generală”, sunt bine cunoscute în toată lumea, fiind traduse și în limba română încă înaintea primului război mondial. Alți reprezentanți reputați ai acestei școli sunt americanii H. Koontz, C.O'Donnel, rușii Lisitin, Kozlova, Popova, englezii L.Urwick și J.Woodward, francezul O.Géllinier, germanii K.Bücher, E.Schaer, H.Nicklish.
Specific studiilor înglobate în școala clasică este utilizarea cu precădere a conceptelor și instrumentelor economice cum ar fi profitul, cheltuielile, investițiile, cel mai adesea într-o manieră analitică. Relațiile de management sunt examinate în ansamblul lor, cu accent special asupra laturii sau funcției de organizare privite atât la nivelul întreprinderii, cât și, mai ales, la nivelul funcțiunii de producție din cadrul său.
Meritul principal al școlii clasice îl reprezintă, în primul rând, contribuția decisivă în constituirea științei managementului, precum și la impregnarea unei optici economice managementului, corespunzătoare finalității economice pe care se fundamentează crearea și dezvoltarea întreprinderilor.
b) Școala behavioristă sau comportistă, conturată în special în ultimele patru decenii, este reprezentată prin numeroși specialiști reputați, între care menționăm nord-americanii D.Mc.Gregor, Ch.Arghiris, H.Simon, R.Lickert, francezul M.Crozier, italianul Moreno, germanul R.Weber, rusul M.Gvisiani, polonezul J.Indraskiewicz.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor și metodelor sociologice și psihologice, cum ar fi: sistemul de valori, motivația, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul lor se studiază în special funcțiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare și control-evaluare. Aceste aspecte ale relațiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei și al funcțiunii de producție. Recent, în ultimii ani, în sfera de preocupări a reprezentanților școlii comportiste tinde să dețină o poziție prioritară și examinarea relațiilor de management ce iau naștere în domeniile cercetării-dezvoltării și personalului.
Contribuția majoră a acestei școli o reprezintă situarea pe primul plan în procesul managementului a resurselor umane ale firmei, singurele creatoare de valoare și valoare de întrebuințare, stabilind o serie de principii, reguli, cerințe, metode etc., de natură să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului acestora. Concret se referă în special la comportamentul și modul de acțiune a managerilor, la constituirea și funcționarea microcolectivităților.
Școala cantitativă, reprezentată prin numeroși specialiști reputați, între care menționăm francezul A.Kaufman, rușii E.Kameniter și C.Afanasiev, americanii J.Starr și F.Goronzy, maghiarul Kornay.
Conceptele și metodele folosite în cadrul studiilor provin în majoritate din matematică și statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafelor, teoria firelor de așteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea funcțiilor de previziune și organizare ale managementului. Inițial, studiile încorporate în școala cantitativă se concentrau asupra activităților de producție; în ultimii ani, acestea abordează cu o frecvență sporită și alte funcțiuni, mai ales comercială și cercetare-dezvoltare, care au un rol tot mai important în întreprinderea modernă.
Meritele principale ale școlii cantitative constau în adaptarea instrumentarului matematico-statistic la cerințele practicii sociale, amplificându-i substanțial caracterul aplicativ și în conferirea unui plus de rigurozitate și de precizie analizelor și soluțiilor manageriale datorită extinderii sensibile a folosirii aparatului matematic și statistic, adesea în condițiile recurgerii la calculatorul electronic.
d) Școala sistemică reprezintă o sinteză a precedentelor școli, fiind cea mai tânără, dar și cea mai complexă și aplicativă. Dintre reprezentanții săi reputați menționăm francezii J.Mélésé și J.Lobstein, nord-americanii P.Drucker, R.Johnson, F.Kast, H.Mintzberg, M.Porter, rușii C.Popov și Gutstein, englezul J.Child etc.
Trăsătura definitorie a studiilor de management care se încadrează în această școală este folosirea unui evantai cuprinzător de concepte și metode provenind din numeroase științe: analiza economică, finanțe, sociologie, matematică, psihologie, statistică, drept, informatică etc. Arsenalul conceptual și metodologic multidisciplinar este utilizat în cadrul unor abordări echilibrate a relațiilor de management acordând o atenție relativ egală fiecăreia din cele cinci funcții ale sale – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și evaluarea – situând pe primul plan procesul de management în ansamblul său. În mod corespunzător, întreprinderea este abordată ca un sistem, iar fiecare din cele cinci funcțiuni ca subsisteme ale sale, ceea ce conferă un plus de realism și dinamism soluțiilor preconizate.
Aflată încă în curs de cristalizare, școala sistemică reprezintă școala viitorului, maturizarea sa marcând evoluția științei managementului pe o treaptă superioară, corespunzătoare coplexității și dinamismului crescând al micro, mezo, macro și mondosistemului în epoca contemporană.
ȘCOLILE
DE
MANAGEMENT
Criterii de clasificare
Natura conceptelor Funcțiile Funcțiunile
și metodelor managementului firmei
ȘCOALA ȘCOALA
CLASICĂ SISTEMICĂ
ȘCOALA ȘCOALA
COMPOR- CANTI-
TISTĂ TATIVĂ
Fig.1.1. Școlile de management
Sursa: Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, „Management”, Editura Economică, București, 1995.
1.4.3. Managementul românesc
România se înscrie în rândul țărilor în care preocupările teoretice și pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmații îl reprezintă unele realizări obținute pe acest plan încă din perioada premergătoare primului război mondial.
Preocupări și acțiuni susținute pe planul teoriei și practicii managementului firmei se manifestă după primul război mondial. Animatorul acțiunilor teoretice l-a constituit Institutul român pentru organizarea științifică a muncii (IROM) creat în anul 1927 cu contribuția unor reputați oameni de știință: V.Madgearu, D.Gusti, Gh.Marinescu etc. Obiectivul său principal era, conform statutului, „a face pasul necesar pentru ca România să iasă din domeniul empirismului în domeniul organizării raționale cu ajutorul științei”.
Instaurarea comunismului în perioada de după cel de-al doilea război mondial a determinat pentru o perioadă îndelungată, de aproape două decenii, o ignorare quasitotală a științei managementului.
După 1990 învățământul și cercetarea științifică de management s-au debarasat în quasitotalitate de malformațiile și limitările perioadei comuniste.
Criza de „autoritate a proprietarului” și de „autoritate a managementului” reprezintă cauzele principale ce generează progresele lente în practica managerială din fostele întreprinderi de stat. Modul și rapiditatea soluționării celor două crize vor marca decisiv funcționalitatea și profitabilitatea acestor categorii de firme.
Ceva mai bună este situația managerială a firmelor mici și mijlocii private înființate de întreprinzătorii particulari. Motivația puternică a acestora pentru acțiune și profit se reflectă pozitiv în managementul lor.
1.5. Raporturile dintre știința managementului și managementul științific
1.5.1.Definirea și conținutul managementului științific al firmei
Ansamblul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furnizate de știința managementului sunt operaționalizate în practica socială reprezintă managementul științific. (Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu)
Managementul științific nu se rezumă doar la o simplă aplicare a elementelor puse la dispoziție de știință. Complexitatea și diversitatea situațiilor de management impune din partea conducătorilor și un aport creativ pentru a adapta instrumentarul științific de management la condițiile concrete ale fiecărei situații.
O altă caracteristică a managementului științific o constituie diversitatea și eterogenitatea sa din punctul de vedere al conținutului și modului de manifestare comparativ cu știința managementului.
O altă particularitate a managementului constă și în pronunțatul său caracter „uman” ce decurge din faptul că acesta se manifestă integral prin deciziile și acțiunile oamenilor, conținutul său reprezentându-l tocmai modelarea muncii acestora. Referindu-se la acest aspect, cunoscutul specialist și publicist francez Jean Jacques Servan Screiber arată că „ managementul este arta artelor întrucât are în vedere dirijarea talentului altora”. De aici complexitatea și dificultatea deosebite ale managementului științific.
Asupra conținutului și modului de realizare a managementului științific își pun o puternică amprentă și cadrele de execuție, implicate într-o măsură crescândă ca urmare a elementelor de management participativ și a împroprietăririi lor în cadrul privatizării proprietății de stat.
1.5.2. Interdependențele dintre știința managementului și
managementul științific
Intercondiționarea dintre știința managementului și managementul științific se amplifică în perioada actuală ca urmare a manifestării unui complex de factori. Faptul că știința a devenit, în condițiile actualei revoluții științifico-tehnice, o forță de producție, determină o creștere a condiționării calității activității de management din firme de aplicarea elementelor puse la dispoziție de știința managementului. Trinomul știința managementului – managementul științific – competitivitatea a dobândit noi valențe, devenind tot mai mult una din liniile de forță invizibile de care trebuie să se țină cont în practica economică. Un alt factor deosebit de important îl reprezintă creșterea nivelului de pregătire al componenților firmei. Ca urmare, capacitatea personalului de a-și însuși și utiliza perceptele științei managementului este mult superioară. Al treilea factor care nu poate fi omis îl reprezintă proliferarea managementului de tip participativ în cadrul firmelor, mai ales de dimensiuni mari și medii, unde legea prevede obligativitatea sa.
În ce privește conținutul raporturilor dintre știința managementului și managementul științific trebuie precizat că acesta depășește cadrul clasic al relațiilor dintre teorie și practică, în special datorită dimensiunii umane specifice și a caracterului de masă al activității de management.
CAPITOLUL II
STILURI DE MANAGEMENT
2.1. Stilul de muncă al cadrelor de conducere. Probleme și
tendințe
Elaborarea teoriei conducerii reclamă o astfel de cunoaștere a stilului de muncă al cadrelor de conducere încât în funcție de natura și caracteristicile acestuia să fie posibilă anticiparea gradului de realizare a sarcinilor. În acest sens, rezolvarea problemei implică atât crearea unui instrument de măsurare a stilului de muncă practicat de către cadrele de conducere cât și organizarea unor studii care să surprindă relația dintre acest stil de muncă și variabilele operative ale întreprinderii (productivitatea muncii, producția globală, cheltuielile de producție, satisfacția în muncă etc.).
Calitatea conducerii (după Ileana Ursu, Dan Stegăroiu și Ioan Rus în „Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, editura Științifică și enciclopedică, București, 1978) devine dependentă de lărgirea cunoștințelor privind munca de echipă și aplicarea acestora în organele de conducere colectivă. Din punct de vedere al conducerii, interesează în special modul de desfășurare a muncii de creație în condițiile activității de grup, creativitatea fiind o trăsătură esențială a activității de conducere. Fiind confruntați deseori cu probleme noi, cu situații complexe, conducătorii trebuie să adopte măsuri care implică un amplu efort creativ în vederea găsirii unor soluții eficiente.
Asigurarea unor condiții propice muncii colective, cooperării, confruntării ideilor, analizei părerilor contrare formează o cerință de prim ordin pentru ca organele colective să poată desfășura o activitate eficientă.
Funcționarea eficientă a organelor colective constituie o cerință de primă importanță pentru perfecționarea continuă a relațiilor de muncă și desfășurarea unui proces de conducere tot mai eficient.
Elucidarea problemelor privind stilul de muncă al conducătorilor constituie obiect de studiu pentru un număr crescând de cercetători. Se conturează ideea că este mai practic a gândi eficiența stilului ca fiind dependentă de natura și specificul situațiilor decât a considera posibilă identificarea unui stil optim, unic pentru orice împrejurare. Caracterul situațional al stilului de muncă a condus și la concentrarea eforturilor pentru a preciza stilul necesar pentru fiecare post.
Se pornește de la descrierea posturilor care asigură obținerea unei imagini clare a responsabilităților, atribuțiilor cât și a autorității care revin, titularilor de post. Mai mult, precizarea raporturilor ierarhice indică, alături de raporturile funcționale, și intensitatea interacțiunii dintre persoane. Stabilindu-se activitățile respective, caractersticile postului, se poate aprecia care este stilul de muncă așteptat. Analizarea activității desfășurate de conducători permite verificarea practică a stilui de muncă recomandat. Odată cunoscut stilul de muncă așteptat pot fi urmate două linii de acțiune:
1) se caută persoane al căror stil de muncă corespunde cu cel așteptat pentru respectivul post;
2) se organizează, pentru titularii posturilor (sau pentru ocupanții potențiali ai posturilor disponibile), cursuri de specializare, destinate a modifica stilul de muncă astfel încât să corespundă cerințelor acestor posturi.
2.1.1. Sisteme de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelorde conducere
Stilurile de muncă ale conducătorilor au fost grupate (Ileana Ursu, Dan Stegăroiu și Ioan Rus) în diferite clase în funcție de mai multe criterii. Criteriile de clasificare utilizate mai des sunt următoarele:
Atitudinea față de responsabilitate;
Autoritatea exercitată de către manager;
Inițierea de structură și considerație;
Preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni;
Preocuparea pentru producție, preocuparea pentru oameni și eficiență;
Tipul de motive, caracteristicile comunicației, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni.
În funcție de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri de muncă, conform sistemului de clasificare adoptat. Aceste sisteme de clasificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de conducere pot fi dispuse în trei grupe mari dacă se consideră numărul dimensiunilor utilizate astfel:
Sisteme unidimensionale;
Sisteme bidimensionale;
Sisteme pluridimensionale.
Atitudinea față de responsabilitate
În baza acestui criteriu stilurile de muncă ale conducătorilor au fost împărțite în trei categorii: repulsiv, dominant și indiferent.
Stilul repulsiv corespunde cadrelor care refuză promovarea în funcții de conducere. Persoana care se încadrează în această categorie de stil manifestă un respect exagerat față de independența celorlalți. În situații neobișnuite, conducătorii cu acest stil vor adopta decizii puțin eficiente și în grabă.
Conducătorii cu stil repulsiv reprezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în forțele proprii. Dorința lor de evitare a responsabilităților explică refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum și adoptarea în grabă a deciziilor când totuși sunt forțați să ocupe aceste posturi de conducere. Prin adoptarea rapidă a deciziilor, chiar în detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conducătorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produsă de starea de nesiguranță care este proprie oricărei situații antedecizionale.
Stilul dominant desemnează conducătorii caracterizați printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active și generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele.
Conducătorii cu stil dominant în general au păreri bune despre ei înșiși, un grad ridicat al încrederii în sine și convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apți și dotați să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superiorități derivă și tendința acestor cnducători de a-și menține propria părere și a o impune în adoptarea deciziilor. În caz de eșec conducătorii cu acest stil vor căuta, în general, explicații exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strădui să micșoreze propria lor răspundere pentru aceste eșecuri, plasând toată ori majoritatea responsabilității în sarcina subalternilor sau codecidenților. Evitarea recunoașterii propriei responsabilități, în situații de eșec, reduce șansele conducătorilor de a-și forma o imagine realistă despre evenimente și deci de a identifica măsurile de corecție reclamate pentru situații viitoare similare. Conducătorii cu un astfel de stil au deci puține șanse să-și perfecționeze munca pe cale învățării. Considerându-se superiori sau chiar perfecți nu acceptă ideea că au greșit și deci nu vor fi preocupați pentru a identifica aspecte negative din propriul lor stil de conducere. În același timp, încrederea ridicată în forțele proprii explică și tendința lor de a acționa cu fermitate chiar în situații de incertitudine și de a persevera în dobândirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent subliniază lipsa de interes față de propria evoluție în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar odată promovate în aceste posturi, au toate șansele să fie cadre eficiente. Eficiența conducătorilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderație și străduința de a îndeplini atribuțiile de conducere ce le revin cu aceeași conștiinciozitate ca și pe celelalte îndatoriri.
Conducătorii cu stil indiferent au capacitatea de a-și forma o imagine realistă despre sine și despre ceilalți. Acești conducători mențin în general un echilibru între evaluarea trăsăturilor pozitive și negative ale propriei lor persoane. Această optică asupra propriei persoane, cât și considerarea celorlalți oameni ai muncii pe poziții de egalitate sunt însușiri care fac ca dintre persoanele cu acest stil să poată fi selectați mai mulți conducători eficienți.
Se poate remarca faptul că fiecare stil prezintă trăsături favorabile și nefavorabile. De aici concluzia că fiecare dintre cele trei stiluri poate fi eficient sau nu în funcție de specificul situației în care se practică. Astfel, este mult mai probabil ca pentru situațiile extreme (de exemplu calamități) să fie mai eficienți conducătorii cu stil dominant, datorită predispoziției lor de a adopta decizii ferme și de a stărui în obținerea rezultatelor. În nici un caz nu vor fi eficienți, în asemenea împrejurări, conducătorii cu stil repulsiv. Aceștia adoptă în grabă decizii (în detrimentul calității) și nu perseverează în obținerea rezultatelor, necorespunzând exigențelor impuse de aceste situații.
Autoritatea exercitată de către conducător
În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare: în categorii de stil și în tipuri de zone. Sistemul de clasificare în grupe de stil elaborat de către Lippit și White împarte conducătorii în trei grupe: autoritar, democratic și permisiv.
Stilul autoritar este propriu acelor cadre de conducere care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuțiilor de conducere. Conducătorii cu acest stil adoptă în mod unipersonal deciziile privind obiectivele și mijloacele de realizare a acestor obiective. Ei vor fi preocupați de realizarea sarcinilor, de controlul modului în care se execută sarcinile repartizate. Acești conducători acordă o încredere nelimitată măsurilor organizatorice în direcția îndeplinirii obiectivelor fixate. Sub aspectul consecințelor produse stilul autoritar va declanșa rezistența neexprimată a subalternilor sau va determina producerea apatiei, micșorarea interesului subalternilor. Un astfel de stil de conducere reduce posibilitățile de dezvoltare profesională ale subalternilor. Restrângerea acestor posibilități derivă din limitarea până la excludere a accesului subalternilor la adoptarea deciziilor. Posibilitatea de a participa la adoptarea deciziilor diminuează simțul de responsabilitate, manifestarea creatoare a subalternilor. Se deschide calea spre extragerea atitudinii critice ori spre ștergerea interesului profesional (alienarea profesională) al subalternilor. Exagerarea atribuției de control va sfârși prin a reduce capacitatea subalternilor de a executa munci cu randament ridicat în absența conducătorului. Se ajunge la provocarea unei nevoi a controlului. Reducerea randamentului muncii în absența conducătorului îl va determina pe acesta să plaseze și mai mult accentul pe controlul subalternilor. Extinzând timpul destinat controlului, conducătorii cu stil autoritar reduc simultan timpul destinat activităților creatoare, novatoarea. Efectele nocive ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor) și crearea unei nevoi sporite de control. Incapacitatea conducătorilor de a înțelege aceste efecte nocive determină reducerea eficienței muncii lor. Mecanismul care explică această situație se fundamentează pe teorema lui Thomas conform căreia “o definire falsă a unei situații devine adevărată prin consecințele sale”. Această teoremă permite înțelegerea participării involuntare a conducătorilor la deformarea realității. Este necesar ca măsurile adoptate, conform definirii situațiilor, să fie analizate cu prudență.
Stilul democratic caracterizează conducătorii care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Conducătorii cu acest stil apelează la colaborarea subalternilor lor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor. Tendința de acceptare și lărgire a cooperării cu restul personalului este trăsătura esențială a conducătorilor cu stil democratic.
Sub aspectul consecințelor se apreciază că stilul democratic determină o reducere a tensiunilor, o participare activă și cu interes reînoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului în prezența și în absența conducătorului nu prezintă oscilații semnificative. Orientarea conducătorilor cu acest stil spre control redus creează rezerve de timp care asigură potențial condiții de desfășurare a unei munci novatoare.
Stilul permisiv (laisser faire) se caracterizează prin evitarea oricărei intervenții în organizarea și conducerea grupului. Conducătorii cu acest stil își reduc la maximum intervențiile plasând accentul pe organizarea și conducerea spontană.
Stilul permisiv determină lipsa oricărei variații a randamentului grupului condus după cum sunt prezenți ori nu conducătorii la desfășurarea procesului de producție. Diferența față de conducătorii cu stil democratic constă în starea moralului grupului. În cazul conducătorilor cu stil democratic moralul este ridicat. Conducătorii sprijină grupul condus în îndeplinirea sarcinilor de muncă. În cazul conducătorilor cu stil permisiv moralul este mai scăzut. Conducătorii nu sprijină grupul condus în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Sistemul de clasificare bazat pe tipuri de zone împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat. Zonele considerate au fost denumite astfel:
zona de exercitare a autorității conducătorilor din întreprinderi;
zona de libertate a colaboratorilor.
Inițierea de structură și considerația
Autorii care consideră drept factori ai stilului de muncă al cadrelor de conducere inițierea de structură și considerația surprind atât latura organizatorică, cât și pe cea referitoare la munca cu oamenii. Prin inițierea de structură se desemnează orientarea conducătorilor spre acțiuni organizatorice, ca: distribuirea sarcinilor, precizarea componenței grupului, stabilirea modului de realizare a sarcinilor etc. Aceste acțiuni organizatorice se referăã la nevoia resimțită de către conducători de a limita incertitudinea, de a-și extinde posibilitatea de control al modului de desfășurare a evenimentelor în cadrul proceselor de producție. Considerația se referă la tendința conducătorilor de a se preocupa pentru motivarea subalternilor. Cu cât conducătorii posedă un nivel mai ridicat al acestui factor cu atât mai mult își vor privi subalternii ca pe egalii lor, vor favoriza dezvoltarea respectului față de el însuși al fiecăruia dintre oamenii muncii din întreprindere.
Acești factori pot prezenta nivele diferite. În funcție de nivelul atins de fiecare persoană în parte se vor diferenția și stilurile conducătorilor. Conducătorii cărora le este propriu un nivel ridicat al considerației vor fi orientați cu precădere spre stabilirea unor relații de încredere și reciprocitate. Acești conducători vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obține participarea subalternilor la procesul de conducere și se vor strădui să le ofere posibilitatea de a purta discuții deschise și într-un mod relaxat. Conducătorii cărora le este propriu un nivel scăzut al considerației vor insista în primul rând asupra utilizării mijloacelor de penalizare în vederea determinării subordonaților de a obține rezultate superioare. În acest caz, tensiunile cresc și treptat subalternii vor acționa din ce în ce mai puțin eficient în lipsa unui control permanent. Inițierea de structură este privită ca un factor permanent necesar pentru ca activitatea conducătorilor să fie eficientă. Nivelul atins de acest factor determină în mare măsură eficiența muncii conducătorilor.
Preocuparea pentru producție și preocuparea pentru oameni
Stilul de muncă este identificat în funcție de preocuparea pe care conducătorii o acordă producției comparativ cu preocuparea lor pentru oameni. Preocuparea pentru producție și cea pentru oameni sunt măsurate cu ajutorul unor scări ce prezintă un punctaj de la 1 la 9. Treapta 1 indică nivelul cel mai scăzut iar treapta 9 desemnează nivelul cel mai ridicat pentru fiecare preocupare în parte. În baza scorurilor obținute conducătorii sunt plasați în diferite zone ale unui grafic alcătuit cu utilizarea acestor două dimensiuni.
Zonele sunt redate în figura 2.1.
Fig. 2.1. Stiluri de muncă
Sursa: Ileana Ursu, Dan Stegăroiu și Ioan Rus “Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, editura Științifică și enciclopedică, București, 1978.
Stilul 1.1 caracterizează acei conducători care prezintă un interes deosebit de redus atât pentru producție cât și pentru oameni. Acești conducători se situează pe linia unor eforturi minime pentru îndeplinirea planului, a sarcinilor de producție și pentru soluționarea problemelor personalului din subordine.
Stilul 9.1: conducătorii care practică acest stil asigură în munca lor prioritate absolută soluționării problemelor legate de producție,acordând un interes minim, până la neglijare, problemelor de personal. Eforturille acestor conducători se îndreaptă spre îndeplinirea obiectivelor întreprinderii prin instruirea unui regim intens de muncă, prin solicitarea permanentă a subordonaților. Ei acordă prioritate măsurilor pentru organizarea proceselor. Activitatea de conducere va fi eficientă numai în condiții care reclamă legături minime cu subordonații. În acest caz eficiența este cu precădere condiționată direct de soluționarea aspectelor tehnice.
Stilul 9.9 se caracterizează prin acordarea unui interes sporit atât pentru producție cât și pentru oameni. Eficiența conducătorilor cu un astfel de stil rezultă din eforturile pe care aceștia le depun pentru rezolvarea favorabilă a ambelor categorii de probleme. Între conducătorii care practică un asemenea stil și subordonații lor se instituie relații de respect reciproc și încredere reciprocă, de aici și eforturile permanente pentru obținerea unor rezultate pozitive în muncă.
Stilul 1.9: în acest caz prioritatea este acordată problemelor de personal. Conducătorii cu un astfel de stil se preocupă de rezolvarea problemelor personalului și crează condiții pentru un ritm confortabil de muncă. Interesul acordat problemelor subordonaților depășește interesul pentru problemele producției. Mai mult, în realizarea obiectivelor întreprinderii conducătorii manifestă o stăruință redusă, până la interferență.
Stilul 5.5: conducătorii cu acest stil realizează o echilibrare între interesul acordat producției și interesul acordat oamenilor. De aceea stilul a și fost numit echilibrat. Prin practicarea acestui stil se obțin perfomanțe corespunzătoare și se asigură menținerea moralului subordonaților.
Suprafața graficului a fost împărțită de către Blake și Mounton în cinci zone aproximativ egale care redau stilurile de conducere reprezentative. Astfel zona A corespunde nuanțelor stilului 1.1, zona D cuprinde toate nuanțele stilului 1.9, zona C include nuanțele stilului 9.9, zona B reprezintă toate nuanțele stilului 9.1, zona E desemnează nuanțele stilului 5.5.
În acest mod este posibilă măsurarea mult mai diversificată a stilurilor de conducere, putându-se identifica o serie de nuanțe de stiluri, după scorurile obținute de către persoanele chestionate pentru cele două categorii de interese. Toate aceste nuante se vor încadra într-una din cele 5 zone de stil redate în figura 3.2.
10
Fig.3.2. Rețeaua lui Blache și Mounton
Preocuparea pentru producție, preocuparea pentru oameni și eficiența
Stiluri ineficiente:
Stilul dezinteresat desemnează conducătorii care sunt indiferenți atât în privința desfășurării procesului de producție cât și în privința modului de soluționare a problemelor personalului din subordine. Practicarea acestui stil are drept consecință reducerea participării subordonaților la procesul de producție până la pierderea interesului cu privire la munca pe care o prestează.
Stilul paternalist. Conducătorii cu acest stil de conducere exagerează în concentrarea eforturilor asupra problemelor subordonaților, manifestând un comportament asemănător celui întâlnit în relațiile dintre părinți și copii. Efectul acestui stil este reducerea interesului subordonaților față de munca de concepție (sunt așteptate în permanență dispozițiile conducătorului ), precum și diminuarea spiritului de responsabilitate.
Stilul abuziv corespunde conducătorilor care manifestă un interes prioritar față de producție și care față de subordonați păstrează distanța sau manifestă indiferentă. Acest stil determină apariția tensiunilor și a conflictelor, datorită existenței neexprimate a subalternilor față de solicitările exagerate la care sunt supuși.
Stilul indecis. Conducătorii cu acest stil sunt obsedați de ideea menținerii unui echilibru între cele două categorii de interese, fapt pentru care vor manifesta o prudență exagerată în adoptarea deciziilor. Lipsa de fermitate în activitatea decizională poate determina reducerea eficienței acestora.
Stiluri eficiente:
Stilul metodic. Cadrele de conducere cu un astfel de stil vor apela la metodele moderne de organizare și conducere. Plasarea descoperirilor științifice la baza muncii lor constituie premisa desfășurării unei activități eficiente.
Stilul umanist. Conducătorii cu acest stil acordă prioritate problemelor de personal. Interesul arătat față de problemele subalternilor garantează eficiența conducerii.
Stilul tehnicist constă în acordarea unei priorități producției. Această prioritate este însă fundamentată. Conducătorii cu stil tehnicist caută tot timpul soluții raționale pentru problemele tehnice care apar în procesul de producție. Eficiența este asigurată prin faptul că subalternii înteleg caracterul de necesitate al măsurilor care se adoptă.
Stilul moderat. Conducătorii cu acest stil asigură echilibrarea cerințelor producției cu cele ale ființei umane. Echilibrul se realizează prin colaborare cu subalternii. Acest mod de a privi lucrurile asigură eficiența activității de conducere.
Tipul de motivare, caracteristicile comunicației, natura cooperării, modul de adoptare a deciziilor și alte dimensiuni
Tipul de motivare, caracteristicile comunicației, natura cooperării etc. , au fost utilizate de Likert pentru a construi un sistem de clasificare în care stilul este împărțit în 4 categorii: foarte autoritar, autoritar binevoitor, participativ-consultativ și extrem de participativ.
Cele patru categorii de stil diferă între ele în funcție de nivelele atinse pentru fiecare dintre dimensiunile considerate, adică pentru motivare, comunicație, cooperare etc.
Stilul foarte autoritar se referă la conducătorii care fixează unipersonal obiectivele importante, dau ordine și sunt orientați spre control exigent al muncii prestate de către subordonați.
Stilul autoritar binevoitor. Conducătorii cărora le este propriu acest stil fixează în mod unipersonal obiectivele importante, dar acceptă discutarea cu subalternii a ordinelor pe care la dau. Acceptarea discutării ordinelor asigură utilizarea parțială a experienței subordonaților și explică reducerea experienței tacite. Totuși, manifestarea rezistenței neexprimate a subordonaților mai este destul de frecventă. Subordonații, fiind excluși de la activitatea de fixare a obiectivelor, vor continua să resimtă îndeplinirea sarcinilor de serviciu ca obligații și nu se vor identifica cu aceste obiective care nu reflectă decât accidental aspirațiile lor.
Stilul participativ-consultativ se referă la tendința conducătorilor de a discuta cu subalternii problemele survenite în desfășurarea procesului de producție. În urma acestor discuții se definitivează dispozițiile și se dau ordinele socotite necesare. Obiectivele importante sunt fixate încã în mod unipersonal. Discutarea problemelor, înaintea deciziilor asupra măsurilor, asigură subordonaților posibilitatea unei participări largi la desfășurarea procesului de conducere și în special a celui decizional (de aici provine și denumirea stilului). Și în acest caz este posibilă manifestarea unei rezistențe neexprimate a subalternilor.
Stilul extrem de participativ. Conducătorii care practică acest stil asigură larga antrenare a subalternilor în procesul de producție. Discuțiile și sugestiile subalternilor nu privesc numai deciziile referitoare la execuție, ci și deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin colaborare cu subalternii face ca aceștia să se identifice cu obiectivele fixate și să depună toate eforturile în obținerea rezultatelor scontate. În fapt, obiectivele vor fi stabilite în fiecare moment al procesului de producție printr-o echilibrare a interesului întreprinderii cu interesele oamenilor muncii. Numai în situatii speciale, de urgență, obiectivele sunt stabilite unipersonal de către conducător. Nici practicarea acestui stil nu exclude definitiv rezistența neexprimată a subalternilor, dar această rezistență are un caracter cu totul sporadic și accidental.
Din compararea globală a sistemelor de clasificare descrise se desprind câteva aspecte generale:
1. Stilurile de muncă ale cadrelor de conducere prezintă o diversitate care se încadrează într-un spațiu delimitat de extreme. În anumite sisteme, în acest spațiu se precizează și un stil de echilibru, neutru (stil echilibrat).
2. În general se acceptă ideea că există două stiluri de bază: autoritar și democratic (în unele sisteme chiar se utilizează aceste denumiri) . Pentru fiecare dintre aceste stiluri de bază se pot distinge câteva nuanțe.
3. În delimitarea domeniului stilului de conducere se pot utiliza nuanțele extreme: consecvent autoritar și consecvent democrat. Stilul de conducere este considerat drept o variabilă continuă, adică poate fi măsurat oricât de nuanțat. De aceea măsurarea stilului sub formă de variabilă discretă, numai într-o exprimare în numere întregi, reduce posibilitățile de a surprinde realitatea în toată bogăția nuanțelor de stiluri existente.
4. Sistemele de clasificare descrise, așa cum sunt prezentate în literatura de specialitate din țara noastră, nu oferă metodologii suficient de detaliate pentru a putea fi aplicate în practică.
În general, se prezintă sistemul de clasificare acceptat și se discută rezultatele obținute în diverse studii întreprinse fără a prezenta metodologia utilizată pentru a măsura aceste stiluri.
2.1.2. Posibilități de măsurare a stilurilor de muncă
Proiectarea tehnicilor de măsurare a stilurilor de muncă ale conducătorilor constituie o problemă majoră în desfășurarea unor cercetări complexe referitoare la relațiile variabilei stil de muncă cu variabilele operative ale întreprinderii, pentru a determina rolul care revine variabilei stil în ansamblul procesului de muncă.
Definirea stilului de muncă al conducătorilor formează punctul de pornire în proiectarea tehnicii de măsurare. În funcție de conținutul definiției devine posibilă identificarea dimensiunilor care urmează a fi măsurate, stabilirea operațiilor care se succed.
Măsurarea fiecărei dimensiuni ridică problema scărilor ce se vor utiliza. Vor fi aceste scări cu trepte egale sau cu trepte diferind de la o dimensiune la alta? Scorul global al fiecărei persoane se va determina prin simpla însumare a scorurilor parțiale (a dimensiunilor măsurate) sau utilizând anumiți coeficienți de importanță (destinați a scoate în evidență diferențele dintre rolul acestor dimensiuni)?
În toate cazurile clarificarea conceptului de stil de muncă formează punctul de plecare în proiectarea oricărui instrument de măsură. Îndiferent de instrumentul ales pentru măsurarea stilului de muncă al conducătorilor într-un eșantion, este necesară utilizarea exclusivă a aceluiași instrument. Obținerea unei imagini exacte, privind diferențele dintre stilul de muncă al conducătorilor din eșantion, este posibilă numai cu respectarea condițiilor: să se adopte același sistem de clasificare și să se utilizeze același instrument în efectuarea măsurilor.
Scorurile globale ale diferitelor persoane vor alterna nu numai după caracteristicile acestora, ci și în funcție de instrunentul de măsură utilizat. Adică pentru una și aceeași persoană se pot obține scoruri globale de valori diferite dacă se vor utiliza diverse instrumente de măsură (scări). Indiferent de instrumentul folosit, vor fi surprinse deosebirile dintre persoanele al căror stil a fost măsurat prin aplicarea respectivului instrument.
2.2. Metodologia de măsurare a stilurilor de muncă al cadrelor de conducere
Metodologia elaborată în vederea măsurării variabilei stil de muncă al cadrelor de conducere cuprinde fazele: definirea variabilei, inventarierea caracteristicilor, formularea ipotezelor de lucru, proiectarea instrumentului de măsură (chestionar) și precizarea regulilor de efectuare a calculelor.
Identificare asemănărilor și deosebirilor dintre două sau mai multe caracteristici ale unor persoane se poate obține prin măsurarea lor. Precizia măsurătorilor determină calitatea rezultatelor, respectiv valoarea concluziilor desprinse în urma studiului întreprins.
Operația de măsurare are scopul de a realiza descrierea cantitativă, exprimată în ultimă instanță printr-un punctaj sau scor, a prezenței și a gradului de manifestare pentru o persoană a unei anumite caracteristici. Descrierea cantitativă a unei caracteristici pentru o persoană poate fi rezultatul unei măsurători directe, în cazul în care caracteristica permite o astfel de măsurare, sau rezultatul unor operații mai complexe care constau din măsurarea și corelarea mai multor factori ce concură la definirea caracteristicii de determinat. Persoanele ridică probleme numai atunci când, și numai în măsura în care, diferă unele de altele. Dacă subiecții ar fi identici între ei, acțiunea lor ar fi unitară și o identificare a caracteristicilor fiecăruia ar fi inutilă. Persoanele nu sunt identice și din această cauză acțiunile lor tind să fie neunitare. Aici intervine de fapt arta sau știința conducerii. Activitatea de conducere constă tocmai în echilibrarea elementelor ce concură la realizarea aceluiași obiectiv (scopul întreprinderii). Această acțiune nu se va putea realiza atâta vreme cât nu se vor putea cunoaște diferențele și asemănările, respectiv valoarea fiecăruia dintre elementele componente.
O proprietate care diferă de la o persoană la alta este denumită variabilă, iar în ipoteza în care proprietatea nu prezintă diferențe este denumită constantă. În mod obișnuit, în știința conducerii unităților economice interesul se plasează asupra variabilelor. Cuantificarea variabilelor, studiul relațiilor dintre ele și rezultatele obținute de întreprindere pot scoate în evidență măsura în care diferențele identificate sub aspectul nivelului, variației și intensității relațiilor dintre acestea sunt responsabile pentru deosebirile dintre eficiența și operativitatea conducătorilor.
Variabilele pot fi împărțite în calitative și cantitative. Variabilele cantitative asigură surprinderea diferențelor individuale sub aspectul frecvenței, nivelului sau cantității, pe când, în cazul variabilelor calitative, diferențele individuale sunt surprinse numai sub aspectul tipului, felului, naturii lor. Variabilele cantitative reflectă implicit o anumită succesiune, pe când cele calitative, nu.
Măsurarea constă în proiectarea unor instrumente care să permită descrierea numerică a variabilelor.
Pentru variabilele cantitative pot fi utilizate diferite sisteme de scări în vederea efectuării măsurătorilor. Scările pot fi de rație sau interval; continue sau discontinue. Scările de rație se aplică ori de câte ori variabila măsurată prezintă o limită zero absolut. În situațiile în care se urmărește compararea persoanelor sub aspectul prezenței (manifestării) unei anumite proprietăți, a intensității acestei proprietăți și când nu se poate identifica o limită zero absolut, atunci se vor utiliza scările de interval. Limita inferioară a scărilor de interval va desemna un zero arbitrar. În aceste situații zero absolut – lipsa totală a proprietății studiate în cazul unei anumite persoane – nu există în realitate.
Scările discontinue se referă la situații în care persoanele pot fi cuprinse clar – exact – într-o categorie sau alta. Scările continue se aplică în situațiile în care creșterea variabilelor se realizează gradat, din aproape în aproape. În acest caz, între persoane pot fi puse în evidență diferențe infinit de mici. O anumită variabilă poate fi descrisă numeric prin orice valori între limitele de extremă.
Măsurarea diferențelor dintre persoane, cu privire la o anumită variabilă, reprezintă în fapt un întreg proces. Este necesară în primul rând definirea exactă a variabilei studiate; urmează proiectarea unui instrument de măsură adecvat și stabilirea regulilor de urmat în folosirea instrumentului. Această succesiune de operații reflectă complexitatea procesului de măsurare a diferențelor dintre persoane. Acest proces nu se reduce simplu la numărarea sau cântărirea cantităților, ci în multe situații reclamă construirea, proiectarea unor instrumente în acord cu natura variabilei supuse studiului. În definirea variabilelor se urmărește verificarea ipotezelor cu privire la diferențele dintre persoane. Pentru conducerea întreprinderilor simplul fapt că oamenii sunt diferiți nu prezintă nici o importanță. Aceste deosebiri interesează numai și numai în măsura în care permite explicarea diferențelor dintre performanțele conducătorilor, executanților, întreprinderii în general. Adică, diferențele dintre persoane devin obiect de studiu într-un scop bine precizat: creșterea eficienței muncii personalului din întreprinderi.
Efectuarea măsurătorilor în domeniul conducerii întreprinderilor prezintă câteva trăsături specifice care urmează a fi considerate în proiectarea instrumentelor de măsură, astfel:
Variabilele care formează obiectivul măsurătorii în general nu au un caracter material-concret și deci pot fi măsurate direct prin operațiile obișnuite de numărare, cântărire etc. Aceste variabile rezultative sunt de natură complexă și măsurarea lor implică de obicei construirea unor instrumente speciale.
– Proiectarea unei metodologii de măsurare prezintă un grad sporit de dificultate datorită punctelor de vedere diferite existente cu privire la definirea variabilelor. În general pentru una și aceeași variabilă sunt formulate mai multe moduri de definire, drept rezultat și măsurarea acesteia se poate și se va realiza diferențiat, în funcție de concepția acceptată în precizarea conținutului ei.
– Măsurătorile oricăror variabile din domeniul conducerii sunt utile în măsura în care deschid posibilitatea studierii în continuare a legăturii cu celelalte variabile sau indicatori care exprimă nivelul realizărilor obținute la întreprideri.
– Conluziile obținute au utilitate numai în măsura în care derivă din prelucrarea datelor obținute prin utilizarea unor eșantioane reprezentative. Numai în aceste situații măsurile preconizate pot fi aplicate în orice întreprindere. În caz contrar, concluziile neputând fi generalizate, aplicarea măsurilor reclamă o analiză amănunțită a fiecărei situații pentru a vedea dacă corespunde cu particularitățile studiului întreprins de eșantioane de probă, din care au izvorât respectivele concluzii.
CAPITOLUL III
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A PERSONALULUI
În toate domeniile de activitate, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerință a perioadei în care trăim. Dacă în trecut tinerii care dobândeau o profesie reușeau, pe baza cunoștințelor obținute în timpul școlii, să o exercite pe toată durata vieții, astăzi cunoștințele se perimează foarte rapid. Problema este cu atât mai acută în țările din spațiul est-european, în care sistemul de formare profesională a orientat specialistul spre o anumită mentalitate și spre anumite proceduri care, aplicate în noile condiții ale economiei de piață, conduc la non-performanță. Experiența primită în economia de comandă și cu sisteme de conducere totalitare constituie, mai degrabă o frână decât un atu. Se apreciază astfel, că țările în curs de dezvoltare nu sunt subdezvoltate, ci slab administrate.
În perioada actuală de schimbări rapide prin care trece România, formarea și perfecționarea ar trebui să devină un proces continuu și organizat care să țină seama atât de schimbările ce au loc în trecerea spre economia de piață, cât și de cele care pot fi anticipate.
În firmele românești se mai vehiculează încă o serie de concepții perimate referitoare la formarea si perfectionarea personalului. Conform unor astfel de concepții, orice formare și perfecționare este bună și poate să rezolve toate problemele organizației; toți salariații trebuie implicați, în mod egal, în activitatea de pregătire profesională; valoarea cursurilor de pregătire profesională depinde de prestigiul celui care le ține sau de instituția care le organizează, și nu de rezultatele obținute.
Un program de pregătire profesională va da rezultate numai dacă se bazează pe o analiză atentă a necesităților unei organizații. Succesul programului va depinde de măsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.
Obiectivele unui astfel de program rezultă din nevoile interne ale organizației și sunt în concordanță cu obiectivele sale generale. Numai în acest mod, formarea și perfecționarea profesională pot fi cu adevărat eficiente, rezolvând problemele viitorului o dată cu cele ale prezentului.
Orice organizație trebuie să mențină o stare de presiune continuă asupra salariaților și managerilor săi pentru ca aceștia să fie motivați pentru auto-perfecționare, evitându-se astfel uzura cunoștințelor.
În scopul îmbunătățirii pregătirii profesionale, în firmele românești se face simțită necesitatea întreprinderii următoarelor acțiuni:
cunoașterea cât mai exactă a cererii de pregătire profesională și a evoluției sale;
informarea celor interesați asupra posibilităților de pregătire profesională;
organizarea unei evidențe clare privind pregătirea profesională a salariaților în fiecare organizație;
motivarea salariaților și sprijinirea celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională;
identificarea preocupărilor pentru aplicarea celor învățate;
realizarea unui control al acțiunilor de pregătire profesională;
coordonarea acțiunilor de pregătire profesională continuă, fără a frâna inițiativele.
3.1. Conținutul și natura pregătirii profesionale
Robert L. Mathis, Panaite Nica si Costache Rusu în “Managementul resurselor umane”, editura Economică, 1997, definește: pregătirea profesională ”este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice necesare desfășurării activității lor prezentate” și dezvoltarea profesională “ este un proces mai complex, având drept obiectiv însușirea cunoștințelor utile, atât în raport cu poziția actuală, cât și cu cea viitoare”.
În activitatea de zi cu zi, persoanele pregătite profesional, indiferent de funcția pe care o îndeplinesc, sunt preferate și recompensate corespunzător. Pregătirea profesională nu se măsoară prin numărul diplomelor de absolvire sau a atestatelor obținute, deși și acestea sunt importante. Măsurarea acesteia este mult mai dificilă pentru că pregătirea se obține pe căi diferite, fiind influențată de o serie de factori. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acțiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient a profesiei.
Literatura de specialitate oferă o mare diversitate de definiții de pregătire profesională. Majoritatea scot în evidență componentele procesului de pregătire profesională: formarea și perfecționarea profesională.
Prin formare se urmărește dezvoltarea unor capacități noi, iar prin perfecționare se vizează imbunătățirea capacității existente. Noțiunea de formare profesională include, după unii autori, calificarea profesională, perfecționarea, specializarea, formarea prin experiență și informarea profesională. Perfecționarea poate fi considerată și ca stadiu al formării, care constă în acumularea cunoștințelor referitoare la profesia de bază.
Profesorii Robert L. Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu susțin că “formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități sunt de formare sau de perfecționare”. Ei prezintă într-un tabel unele delimitări între cele două procese.
Tabelul 3.1. Deosebiri între formarea și perfecționarea profesională
Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practică a cunoștințelor acumulate. În cazul în care nu se reușește aplicarea, cele două procese nu au nici o valoare. Evaluarea aplicării celor învățate se concretizează în: cantitatea și calitatea cunoștințelor; modificarea comportamentului; perseverență în aplicarea cunoștințelor însușite; schimbarea mentalităților; creșterea eficienței organizației.
O atenție deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste programe. Pentru angajați, criteriile de selecție trebuie să acorde șanse egale, ținând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanților și de motivația acestora.
Obiectivul oricărei organizații este realizarea de afaceri profitabile. Modernizarea proceselor de fabricație nu asigură realizarea profitabilității dacă nu se are în vedere și pregătirea profesională a personalului. Responsabilitatea asigurării cu resurse umane performante revine atât șefului ierarhic cât și compartimentului de personal.
În unele organizații performante sunt constituite compartimente funcționale, cu atribuții pe linia formării și perfecționării profesionale a angajaților. Atribuțiile șefilor ierarhici de pe toate nivelurile ierarhice includ prevederi privind responsabilitățile în perfecționarea profesională a angajaților. Managerii de vârf creează un climat care să stimuleze pregătirea profesională continuă, în concordanță cu obiectivele organizației, alocă fonduri substanțiale acestui scop și urmăresc rezultatele obținute.
Pregătirea profesională este o investiție profitabilă în resursele umane ale unei organizații, efectele putând fi sesizate atât imediat cât și în perspectivă. Ea conduce la creșterea performanțelor salariaților și la adaptarea acestora la schimbările structurale, sociale si tehnologice.
Unele obiective ale pregătirii profesiionale sunt comune marii majorități a profesiilor, altele sunt specifice numai pentru lucrătorii dintr-o ramură, organizație sau grup de muncă.
Stabilirea unui program eficient de pregătire presupune cunoașterea activității și a realizărilor persoanelor care lucrează în acest domeniu. Obiectivele pregătirii profesionale pot fi constituite din: perfecționarea capacității de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrări specifice; rezolvarea unor sarcini noi; îmbunătățirea capacității de comunicare; pregătirea unor schimbări.
În unele cazuri, instituțiile care asigură pregătirea profesională întocmesc programe și expediază oferte, fără a consulta participanții sau șefii ierarhici ai celor care ar urma să participe la aceste programe. Tematica unora dintre aceste cursuri poate deveni neadecvată iar programele de pregătire, neinteresante.
Fiecare participant are unele cunoștințe și are o anumită experiență practică. Organizatorul programului trebuie să pornească de la identificarea acestora, pentru a putea stabili, în mod succesiv, cerințele de pregătire profesională pe întreaga organizație, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru fiecare salariat în parte.
Profesorii Robert L. Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu descriu cele trei forme de stimulare a pregătirii profesionale: motivarea, recompensa și modificarea comportamentului angajaților.
Motivarea. Pentru a stimula pregătirea profesională a angajaților, firmele pot aplica diverse forme de motivare. Cei trei profesori susțin că motivarea poate fi intrinsecă sau extrinsecă.
Motivația intrinsecă rezultă din angajarea și interesul persoanelor pentru îmbogățirea cunoștințelor. Motivația extrinsecă este rezultatul unor recompense și penalizări exterioare. Cu cât motivația angajatului este mai puternică, cu atât apare un grad mai ridicat de asimilare a cunoștințelor. Motivația de a studia este determinată de răspunsul la o serie de întrebări, cum ar fi: “Cât de important este pentru tine acest loc de muncă?”; “Cât de important este să acumulezi aceste cunoștințe?”; “Dacă le învăț, mă vor ajuta?”; “Ce va însemna aceasta pentru mine?”.
Angajații vor să învețe atunci când rezultatele sunt importante pentru ei din punct de vedere material, dar și din dorința de a ști și de a obține un anumit statut.
Recompensa. Pentru reușita unui program de formare, angajații trebuie să aibe atât motive să învețe, cât și posibilitatea de a aplica ceea ce au învățat. Cele învățate îi pot ajuta pe cursanți, fie pentru atingerea unui scop, fie pentru evitarea unei situații nedorite.
Modificarea comportamentului angajaților. Cei trei profesori care descriu formele de stimulare a pregătirii profesionale susțin că modificarea comportamentului angajaților se poate realiza prin motivarea pozitivă, prin motivarea negativă, pedeapsă sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.
Motivarea pozitivă se realizează atunci când angajatul primește recompensa dorită. Dacă un executant respectă cu strictețe disciplina tehnologică și disciplina muncii, el poate primi drept recompensă o primă, deci o motivare pozitivă pentru comportamentul lui.
Motivarea negativă apare atunci când muncitorul reușește să evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile supraveghetorului. Posibilitatea de a fi criticat a determinat o anumită acțiune și anume, venirea la timp a angajatului.
Pedeapsa are drept scop evitarea repetării de către o persoană a unor acțiuni sau atitudini nedorite. Managerul poate pedepsi un lucrător, prin diminuarea salariului, dacă acesta a întârziat la program, a lăsat mizerie la locul de muncă, etc.
Diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situația de a nu-și mai putea îndeplini responsabilitățile. El va fi nevoit să apeleze la colegi și la șeful ierarhic pentru a întreba. Dacă nu primește răspuns la neclaritățile sale profesionale, va fi nevoit să-și însușească acele cunoștințe strict necesare.
Stagiile de practică au drept scop consolidarea și dezvoltarea în procesul muncii a cunoștințelor, dexterităților și deprinderilor dobândite anterior.
Indiferent de modul în care se organizează practica, salariații recrutați a se perfecționa prin această formă trebuie să fie puternic motivați și să dea dovadă de conștiinciozitate în realizarea pregătirii.
3.2. Programe de pregătire profesională
Pregătirea profesională se poate organiza sub diverse forme, în cadrul firmelor, în unități specializate sau în institute de învățământ superior.
Pentru atingerea obiectivelor scontate, realizatorii programelor de instruire își vor elabora o strategie adecvată fiecărei situații concrete, pornindu-se de la întrebarea: “Care este concepția mea în ceea ce privește pregătirea?”; răspunsul îi va permite instructorului să știe ce face și de ce.
Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
lementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului. Ele au rolul de a orienta, de a explicita cauzele și de a promova realizări, performante.
experiența este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională. Cel ce concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanților;
comunicarea este o problemă dificilă a activităților practice. În proiectul planului de pregătire se va rezerva un număr adecvat de ore pentru această problemă;
schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament.
În elaborarea unui program de pregătire profesională se va ține seama de numărul orelor și de lungimea cursului, de nivelul de pornire și de sistemul de apreciere a rezultatelor.
3.2.1. Metode de pregătire profesională a salariaților
Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui mare număr de metode, (prezentate de Robert L. Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu) dintre care cele mai utilizate sunt: pregătirea profesională la locul de muncă; pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției; rotația pe posturi; participarea în grupuri eterogene de muncă; participarea ca instructor la programele de pregătire; participarea la sedințe; participarea la “comitete junior”.
Pregătirea profesională la locul de muncă se realizează prin instruire, prin ucenicie sau prin pregătirea de laborator.
Instruirea la locul de muncă permite formarea îndemânărilor practice, specifice fiecărui post și se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pregătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanlor care desfășoară activități meșteșugărești.
Pregătirea de laborator. Prin această metodă se studiază evoluția comportamentului în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregătirea ulterioară.
Pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției. Pentru angajații care lucrează în cadrul unor compartimente, și chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante.
Participarea în grup la elaborarea de proiecte, lucrări și studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaiîntâlnite de ei până atunci. În acest fel, ei au posibilitatea să propună soluții, să elaboreze variante, să aleagă soluția optimă și să o aplice în practică.
Delegarea sarcinilor. Primind de la superiori unele responsabilități, un salariat își poate însuși noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Superiorul trebuie să-i explice și să-i demonstreze subalternului diferitele situații cu care s-ar putea confrunta. În cazul folosirii acestei metode, șefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce privește metodele și stilul de muncă, cât și personalitatea.
Înlocuirea temporară a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al său pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. În acest caz, subordonatul rămâne singur. El nu mai are pe cine să întrebe și va fi obligat să ia singur decizii, să studieze acte normative, lucrări de specialitate, experiența altor manageri de pe posturi similare. Avantajul constă în puternica implicare a subordonatului și în cunoașterea reacțiilor proprii.
Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din același compartiment sau din compartimente diferite. Această metodă este utilă și pentru pregătirea managerilor.
Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea, celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor lor. În același timp, ei pot să-și pună în valoare propriile competențe.
Pariciparea ca instructor la programele de pregătire. Alături de cadrele didactice, la această activitate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. Aceștia, oricât de bine ar fi pregătiți, au nevoie să-și actualizeze pregătirea și să-și însușească noi cunoștințe.
Participarea la ședințe. Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informații, de idei și opinii asupra modului de soluționare a problemelor, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei își pot forma o imagine mai completă despre firmă și despre problemele cu care aceasta se confruntă.
Participarea la “comitete-junior”. Întreprinderile americane folosesc pentru pregătirea profesională a tinerilor manageri așa-numitele “comitete junior”. Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare și analiză. “Comitetele junior” își aleg singure subiectele de investigație și pe baza cercetărilor, propun unele recomandări pentru conducerea firmei. Eficiența acestor comitete depinde de seriozitatea și de competența membrilor, dar și de interesul conducerii întreprinderii pentru soluțiile primite.
3.2.2. Pregătirea managerilor
Baza pregătirii managerilor o reprezintă completarea cunoștințelor teoretice și practice. Aceasta se poate realiza în diferite forme și de către diferite instituții specializate. Important este ca de fiecare dată să fie aleasă acea variantă care oferă maximum de eficacitate din punct de vedere al scopurilor urmărite.
Cunoștințele pe care trebuie să le însușească managerii au un spectru foarte larg, de la principiile managementului, contabilitate, finanțe, studiu comportamentului, cunoștințe tehnico-economice de specialitate și până la însușirea unor limbi străine.
Metode de pregătire. Într-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un număr mare de domenii, ceea ce crează dificultăți în stabilirea cunoștințelor pe care ar urma să le posede managerii. Problema se rezolvă mai ușor în cazul cursurilor organizate de instituțiile de învățământ superior, deoarece se contează pe experiența cadrelor didactice care știu să conceapă și să adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecționare. În cazul în care se optează pentru studiul individual este mai dificil să se stabilească ce și cât trebuie citit sau aprofundat. Acest lucru depinde de mai mulți factori subiectivi: interesul pentru instruire; timpul afectat pentru studiu; nivelul cunoștințelor de bază; etc.
O altă cale de perfecționare a managerilor este “metoda cazurilor”, care constă în alegerea unei probleme concrete. După stabilirea temei, ea se comunică unui grup format din managerii care participă la un curs de pregătire profesională. Acest grup caută soluții. Modul de soluționare a cazului indică nivelul de pregătire al participanților. Avantajul “metodei cazurilor” constă în dezvoltarea spiritului de colaborare. Cursantul este angajat în a pune diagnosticul, ceea ce îi permite să-și verifice capacitatea de a face față unei anumite situații.
Pentru pregătirea managerilor se poate folosi și autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul. În acest caz, instruirea se poate realiza pas cu pas. Cei care se instruiesc trebuie să răspundă la un chestionar; dacă răspunsurile sunt corecte, se poate trece mai departe; dacă răspunsurile nu sunt corecte este necesară revenirea asupra materialului anterior.
Pregătirea profesională a managerilor poate fi susținută și prin mijloace audio-vizuale, cum ar fi: televiziune cu circuit închis, video-teleconferințe, etc.
În procesul de pregătire a managerilor se parcurg, de regulă, următoarele faze: (Robert L. Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu)
pregătirea prealabilă, prin care se vizează trezirea interesului participanților pentru acceptarea instruirii și motivarea ei;
pregătirea efectivă, care constă în prezentarea noilor cunoștințe;
post-pregătirea, prin care se asigură consultanțã în procesul aplicării celor învățate.
3.2.3. Evaluarea pregătirii profesionale
Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregătirii și a beneficiilor rezultate.
Pregătirea profesională este un proces îndelungat și costisitor. Măsurarea corectă a beneficiilor și a costurilor de pregătire profesională este dificilă și presupune luarea în considerare a unor efecte de natură diferită. (Robert L. Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu.). (Tabelul 3.2.)
Tabelul 3.2. Evaluarea pregătirii profesionale
Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca un proces prin care se măsoară următoarele aspecte: reacța sau atitudinea celor instruiți față de formele ș calitatea programului de pregătire; cunoștințele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului celor instruiți; rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a pregătirii.
3.2.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale și modele de
planificare
Sistemele de dezvoltare a carierei (Robert L. Mathis, Panaite Nica și Costache Rusu) conțin, în principal următoarele elemente: scopul carierei; planificarea dezvoltării carierei; calificarea și experiența profesională; evaluările parțiale.
Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprinsă întregul personal al unei organizații sunt: modelul “șansă și noroc”; modelul “organizația știe cel mai bine”; modelul auto-orientat.
Modelul “șansă și noroc” . Angajatul se bazează doar pe șansa și norocul “orb”pentru a ajunge în funcția potrivită. Pentru a putea utiliza acest sistem, persoana în cauză trebuie să fie în locul potrivit și la momentul potrivit. În ciuda elementului de șansă și a ratei înalte de deziluzie, această cale este urmată de un foarte mare număr de angajați. Cel mai bun sfat care poate fi dat angajatului decis să folosească doar acest sistem, este acela de a fi perseverent, să un piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit.
Modelul “organizația știe cel mai bine” îl va deplasa pe individ de pe o poziție pe alta în funcție de formele organizației. Metoda poate fi acceptată de unii tineri care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere. Pentru un adult, efectele sunt în general, negative și au repercursiuni pe plan psihic din cauza percepției faptului că organizația abuzează de angajați.
Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui sistem pot să o adopte constă în opțiunea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate, propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca organizația să-l găsească și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în acea direcție.
Modelul auto-orientat, cel mai adesea, la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Ei sunt principalii responsabili pentru implementare, control și evaluare. Angajații care au dezvoltarea carierei în mâinile proprii vor presta o muncă de calitate. Angajații auto-orientați au capacitatea de a-și evalua șansele de dezvoltare a carierei prin răspunsurile pe care le obțin la o serie de întrebări.
CAPITOLUL IV
ANALIZA ȘI PERFECȚIONAREA STILURILOR DE MANAGEMENT LA STAȚIUNEA BALNEARĂ BUZIAȘ
4.1. Caracteristici generale ale Stațiunii Balneare Buziaș
Stațiunea Balneară Buziaș este situată în Câmpia Banatului, pe drumul judetean 592 la km 34 S-E de Timisoara și la 23 km S-V de Lugoj- al doilea oraș ca mărime, al județului Timiș. Față de frontierele țării, Buziașul este situat la 180 km cu Ungaria (dinspre Mako) și la 97 km de frontiera cu Jugoslavia (dinspre Vrsac).
Altitudinea joasă- 128 m și clima de tranziție, de la cea continentală la cea mediteraneană, fără diferențele bruște de la un anotimp la altul, sunt condiții propice desfășurării curei în tratamentul cardiovascular.
Cazarea în Stațiunea Balneoclimaterică Buziaș cuprinde complexele balneare “Parc”, “Timiș” și “Buziaș”, cu aproape 700 de locuri în camere duble și apartamente, case de odihnă de 1-2 stele, căsuțe cochete situate într-un cadru pitoresc.
Complexele balneare – de 2 stele- oferă condiții excelente de cazare, masă și tratament, alături de o gamă largă de servicii suplimentare puse la dispoziția turisților: room-service, case de schimb valutar, servicii de telefon, telefax, telex, frizerie, coafură, masaj, desfaceri de mărfuri prin recepții, servicii de spălătorie, curățătorie, vizionări TV- prin cablu, închirieri de jocuri prin recepții.
Unitățile de alimentație publică, Restaurantul “Parc”, Restaurantul “Timiș”, Restaurantul “Central”, barurile de zi, Grădina Bănățeană, Cofetăria “Perla”, terasele restaurantelor, sunt pregătite să ofere noutăți culinare, băuturi și răcoritoare penru toate vârstele și gusturile. În aceste unități, se servesc patru diete- la recomandarea medicilor specialiști, se organizează expoziții culinare care dovedesc înalta calificare și arta bucătarilor și cofetarilor.
Profilul principal al stațiunii fiind cel de cură balneară, tratamentul și diversificarea acestuia constituie permanenta ocupare a medicilor de specialitate ai Policlinicii Balneare. Alături de principalele proceduri- băile cu CO2 și mofetele- se aplică cu succes și tratamentele cu Boicil forte, acupunctura, tatamentul geriatic și vindecarea migrenei.
Dispunem de trei baze de tratament balnear, dotate cu aparatură medicală modernă, care permite efectuarea a peste trei mii de proceduri pe zi, constând în băi cu CO2, mofete, împachetări cu parafină, proceduri de hidroterapie, fizioterapie, kineoterapie, aerosoli, cultură fizică medicală, cură de teren pe aleile marcate ale parcului, sau pe colonada acoperită, în caz de timp nefavorabil.
Pentru petrcerea timpului liber, Casino-ul, Discoteca Party- Land, Ștrandul cu apă minerală și terenurile sportive stau la dispoziția turiștilor. Se organizează, de asemenea, excursii pe trasee interne și externe, drumeții la pădurile din împrejurimi, vizitarea expoziției muzeale a stațiunii și a colecției de artă populară din localitate, degustări de vinuri, organizarea de partide de vânătoare și pescuit, seri folclorice cu specific românesc, vizionarea de spectacole de teatru, teatru de păpuși și spectacole muzicale.
Climatul, aerul (puternic ionizat), prezența bioxidului de carbon și a apei minerale din stațiunea Buziaș posedă calități terapeutice excepționale.
Climatul favorizează tratamentul afecțiunilor cardio – vasculare în toate sezoanele și nebulozitatea redusă este benefică turiștilor.
Caracteristica majoră a stațiunii Buziaș este aerul putemic ionizat (400 -700 perechi de ioni negativi/cm³ de aer). Acest procent de ionizare corespunde unui procent prezent la o altitudine de la 1 200m la 2000m. Stațiunea Buziaș nu este situată decât la altitudinea de 128m, poate deci întâmpina bolnavii suferinzi de deficiență cardiacă și nervoasă care nu suportă un sejur la altitudine.
Apa minerală Buziaș
Experiența surselor de apă minerală depinde de prezența munților vulcanici, de zăcămintele de petrol, de gaze naturale și de șiruri. Astfel, majoritatea surselor provin din apele care, prin infiltrație, sosesc de la mare adâncime și revin la suprafață încărcate de gaz carbonic și de săruri, între timp temperatura apei poate crește între 7°C – 11°C, făcând din Buziaș o stațiune minerală atermală.
După al doilea război mondial s-a desfășurat o vastă campanie de prospectare a resurselor de apă minerală, care apoi au fost captate și analizate pentru a stabili caracteristicile lor fizico-chimice.
Astăzi la Buziaș există 7 izvoare, 6 fiind exploatate în scop terapeutic, al șaptelea fiind exploatat de întreprinderea “PHOENIX” în scop comercial.
Apele minerale de Buziaș au o compoziție chimică bogată în:
– Bioxid de carbon (CO2);
– Fier (Fe);
– Bicarbonat;
– Clor (C1);
– Calciu (Ca);
– Magneziu (Mg);
– Brom (Br);
Gazul carbonic, principala compoziție a apei de Buziaș (2,4g/1), este prezent sub trei forme:
– în stare gazoasă;
– asociat cu metan;
– dizolvat în apă;
Decurg trei tipuri de utilizări:
– emanații naturale (mofete);
– cura externă și internă;
– îmbuteliere.
Termalismul la Buziaș
Puternica concentrație și compoziția chimică foarte variată a apei de Buziaș permite tratarea simultană a numeroaselor boli:
Boli cardio vasculare
hipertensiunea vasculară
arteropatie periferică
miocardiopatie
valvulopatie
insuficiență aortică
sechele după flebită
cardiopatie ischemică
Boli ale sistemului nervos central
depresii
semipareze
nervroze astenice
Boli de metabolism
gute
diabet
obezitate
afecțiuni ale tubului digestiv
Boli reumatismale
artroze
repunerea funcțională după accidente sau operații
degenerări articulare
Boli ginecologice
sterilitatea feminină
Pentru tratarea bolilor enumerate mai înainte diferitele terapii propuse curiștile sunt:
– Băi de ape minerale calde
– Băi de plante medicinale
– Mofete
– Împachetări cu parafină
– Aerosol
– Hidroterapie
– Fizioterapie
– Masaje
– Cure interne
– Acupuntură
– Gimnastică
– Infiltrații cu Boicil Forte, etc.
Stațiunea Buziaș dispune de patru baze de tratament și patru cabinete medicinale:
– o bază de tratament și 3 cabinete medicinale la Hotel Parc
– o bază de tratament și un cabinet medicinal la Hotel Timiș
– două baze de tratament la Baia 1 și Baia 2
– o secție de fizioterapie
Curiștii sunt dirijați de către medicul lor în stațiunile termale adaptate afecțiunilor acestora.
Stațiunea Buziaș prezintă avantaje sigure. Curiștii beneficiază de o situație geografică privilegiată, de un climat și de ape minerale favorabile tratamentului numeroaselor afecțiuni.
4.1.1. Analiza structurilor existente în Stațiunea Buziaș
Într-un spațiu geografic care dispune de un potențial natural atrăgător, turismul nu se poate dezvolta decât în ipoteza în care există suficiente posibilități pentru cazarea vizitatorilor.
Unitățile de cazare, îndeplinesc mai multe funcții, îmbinarea armonioasă a acestora asigurând confortul solicitat de turiști: funcția de cazare propriu-zisă;
– funcția de cazare propriu-zisă;
– funcții complementare: agrement, alte servici;
– funcția de producție, în legătură cu alimentația turiștilor;
– funcția comercială;
– funcția de informare;
O stațiune îndeplinește trei funcțiuni principale:
– activitatea de tratament balnear;
– funcția de rezidență temporară;
– funcția de agrement.
Pentru a putea prezenta cele mai bune condiții pe care le oferă stațiunea Buziaș, este necesară o analiză a calității structurilor existente.
a) Structurile de cazare
Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă decurgând din exploatarea capacității de cazare, fiind alcătuit dintr-un grup de prestații oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unitatea hotelieră.
Dezvoltarea și calitățile serviciilor de cazare sunt dependente în primul rând de existența unei baze tehnico-materiale de cazare: toate acestea cu dotările corespunzătoare care să ofere turiștilor condiții optime și care să îndeplinească și alte funcții.
Cazarea în Stațiunea Balneoclimaterică Buziaș cuprinde complexe balneare de 2 stele “Parc”, “Timiș” și “Buziaș” cât și case de odihnă de 1-2 stele având o capacitate totală de cazare de 1040 locuri.( tabelul 4.1.)
Tabelul 4.1.
Unitățile de cazare la SCTB Buziaș S.A.
HOTELUL PARC a fost construit în anul 1979 și dispune de 139 de camere cu 2 paturi și de 3 apartarnente repartizate pe 3 etaje, având în total 284 de locuri. În cadrul acestui hotel funcționează un restaurant, un bar de zi și o bază de tratament.
HOTEL TIMIȘ a fost deschis în anul 1984 și are o capacitate de 284 de locuri în 139 de camere cu 2 paturi și 3 apartarnente, repartizate pe trei etaje. La parterul acestui hotel funcționează un restaurant, un bar de zi și propria sa bază de tratament.
HOTELUL BUZIAȘ face parte și el din complexul hotelier al stațiunii. Hotelul Buziaș dispune de 48 camere, un apartament prezidențial, având în total 96 de locuri. E1 nu are restaurant și nici bază de tratament, turiștii cazați aici putând frecventa bazele de tratament și restaurantele celorlalte hoteluri.
VILELE sunt unitățile de cazare turistică, în număr de 20, de capacitate mai redusă, care funcționează în clădiri independente, cu o arhitectură specifică, răspândite în întreaga stațiune și care asigură cazarea turiștilor sosiți la odihnă și tratament.
Astfel, ieșind din microstațiune, spre vest se poate admira Vila 5 “Locomotiva”, Vila 6 “Garofița” și ViIa 7 “Bujor”.
În partea de vest a Dispensarului policlinic balnear se află: Vila 20(1864); Vila 3 “Bazar”(1875) și Vila 8 “Doina Banatului”(1865) —fostă proprietate a lui Iakob Muschong(1787), și fostă Vila “Imperială”. In această vilă au fost găzduite personalități ca împăratul Frantz Iosef (1898) cu fiul său prințul Ferdinand al Serbiei, I. L. Caragiale. De la sensul giratoriu spre vest se află Vila 9 “Timiș (1905), Vila 10 “Buziaș”(1900), Vila 11 “Ion Vidu”(1861) și Vila 12 “Albina”(1894).
Pe strada Florilor, la est de bibliotecă, se af1ă Vila 4 a cărei proprietar a fost A. Sotela devenind mai târziu Hotelul “Grand”, apoi “Banatul” iar acum Vila 4. Aici au fost găzduite mari personalități ca și Gh. Ciocârlan (primul medic balnear), E. Lindenmayr, N. Bălcescu, M. Eminescu. Parterul vilei este astăzi ocupat de birourile SCTB “Buziaș” SA, dar etajul conține 29 de camere destinate găzduirii turiștilor.
Lângă restaurantul “Central” se af1ă Vila 19 (1908), iar urmând traseul colonadei se ajunge la Vila 2 “PHOENIX”(1925) a cărei proprietar a fost Albert Muschong, iar apoi T. Paceanscky, devenind Hotel “Muschong”, actualmente fiind Vila 2. În această vilă au fost găzduiți: Ion Vidu, N. Titulescu, Regele Ferdinand și Regina Maria, George Enescu, Bela Bartok, Mihail Sadoveanu, Geo Bogza, Filaret Barbu.
De-o parte și de alta a Pârâului Silagiu sunt situate: Vila 13 “SALCIA” și Vila 14 "SILAGIU". De-a lungul străzii Principale se af1ă Vila 16 “BEGA”, Vila 17 “REȘIȚA” și Vila 18 "TRAIAN GROZĂVESCU". În apropierea lui se af1ă Vila l “DACIA” iar în vecinătatea cinematografului Vila 15. “LUGOJANCA”. Localizarea hotelurilor în cadrul stațiunii constituie un punct pozitiv. Accesibilitatea este ușoară, toate hotelurile fiind deservite de o șosea practicabilă și un autobuz care face multe curse pe zi între stațiune și gară.
Hotelurile beneficiază de o așezare privilegiată, apropierea acestora de parc le conferă un cadru agreabil și relaxant pentru turiști.
Recepțiile hotelurilor sunt luminoase și spațioase, funcționând 24 ore din 24. Personalul este amabil și primitor, având o ținută reglementară. Panourile de afișaj existente în cadrul recepțiilor îi informează pe clienți asupra serviciilor anexe, care le sunt oferite. Fiecare hotel dispune de propria sa parcare. Nivelul calității serviciilor este în continuă creștere. Camerele sunt bine amenajate și decorate. Mobilierul este confortabil și starea acestuia este bună. De reținut este faptul că majoritatea camerelor dispun de balcon.
Prezența lifturilor face ușor accesul în camere, ținând cont de faptul că majoritatea clienților sunt de vârsta a treia, dar sunt și persoane cu handicap locomotor.
Păstrarea în stare bună a materialelor, a mobilierelor și grupurilor sanitare dă o notă mai confortabilă camerelor.
Prețurile practicate sunt conform clasificării de 2 stele a unităților de cazare. În stațiunea Buziaș se practică tarife diferite pentru turiștii veniți pe cont propriu și pentru cei sosiți cu bilete de tratament, dar acestea fiind egale pentru turiștii români și străini. Tarifele pentru cazarea turiștilor sunt afișate vizibil la recepțiile hotelurilor.
De menționat faptul că prețurile turistice sunt într-o continuă modificare datorită inf1uențelor unor factori conjucturali cum ar fi: creșterea costurilor de producție ca urmare a modificărilor de piață.
Din categoria serviciilor hoteliere ce întregesc funcția de cazare se pot menționa următoarele:
• primirea și distribuirea în hotel a corespondenței turiștilor;
• servicii de schimb valutar;
• păstrarea obiectelor de valoare;
• spălatul și călcatul lenjeriei;
• curățenia hainelor;
• dotarea camerelor la cererea clienților cu inventar suplimentar;
• punct de desfacere a presei;
• telefon național și internațional;
• salon de frizerie;
• activități de agrement: salon cu televizor, închirierea de jocuri distractive (remy, șah, biliard);
• un butic — vitrină în cadrul recepției;
• parcare.
Resursele de muncă se referă la potențialul uman ca factor de producție. Acesta poate fi definit cantitativ având ca sursă dimensiunea personalului structurată corespunzător, dar și calitativ, prin nivelul calificării profesionale.
Din punct de vedere cantitativ, numărul persoanelor angajate în aceste unități de cazare se ridică la 50 de persoane.
În aceste unități de cazare se utilizează un sistem informațional și de rezervări modern, gestiune computerizată, forță promoțională, adaptare la clientela internațională mai ales prin standardizarea elementelor de confort la nivelul cerințelor internaționale.
b) Structurile de alimentație publică
Activitatea de alimentație publică reprezintă îmbinarea într-un ansamblu armonios a acțiunilor necesare pregătirii preparatelor culinare și a băuturilor, a serviciilor determinate de desfășurarea și consumul acestora.
Stațiunea Buziaș are 3 unități de alimentație publică:
• Restaurantul hotelului “PARC”
• Restaurantul hotelului “TIMIȘ”
• Restaurantul “CENTRAL”
Restaurantul hotelului "TIMIȘ" fiind momentan închis, el deschizându-și porțile doar cu ocazia unor ocazii festive, nu face obiectul analizei calitative. Restaurantul hotelului “PARC”, situat la parterul acestuia, beneficiază de aceeași accesibilitate ca și a hotelului. E1 are o capacitate de 360 de locuri și 60 de locuri pe terasa neacoperită.
Restaurantul “CENTRAL” este situat în vecinătatea Casei de odihnă nr. 4, dar la puțină depărtare de cele trei hoteluri, și are o capacitate de 200 de locuri. Aici mai funcționează un bar de zi și un punct de vânzare a restaurantului.
În ambele unități consumatorii sunt serviți cu un larg sortiment de preparate culinare (gustări calde și reci, preparate lichide calde, mâncăruri, salate, dulciuri), produse de patiserie — cofetărie, fructe, băuturi nealcoolice și alcoolice. Pentru crearea unei atmosfere animate, restaurantele organizează servicii suplimentare ca: mese festive, banchete, recepții, etc.
Sub stricta îndrumare și supraveghere a medicului, pacienții pot servi meniurile mai multor regimuri alimentare.
În ceea ce privește calitatea instalațiilor și a echipamentelor din dotare, restaurantele au săli spațioase, mobiliere de bună calitate, condiții igienice foarte bune și bine decorate.
Dat fiind calitatea bună a meselor și prețul practicat, accesibil, restaurantele oferă un bun raport calitate-preț.
Pentru ca celor ce vor lua masa în aceste restaurante să li se poată oferi servicii de înalt nivel, au fost angajate 50 de persoane.
Personalul lucrător este amabil, dinamic, are o tendință reglementară și bune cunoștiințe profesionale.
Unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii angajațiilor din restaurante este de a se ocupa de calitatea servirii la recepțiile, ocaziile festive organizate în aceste unități.
Ținuta ospătarilor, atitudinea lor, calitatea și aspectul preparatelor servite în funcție de preferințele clientului, dar și de țara lui de origine, contribuie la reușita acestora.
4.2. Studiu privind stilurile de management la Stațiunea Balneară Buziaș
4.2.1. Metodologia utilizată
Caracteristicile destinate a măsura tendințele de bază sunt identificate prin intermediul unui chestionar. Chestionarul proiectat în acest scop oferă posibilitatea măsurării numerice a tendințelor de bază, de comportament și de atitudine, în acord cu sensul ipotezelor de lucru.
Chestionarul proiectat pentru măsurarea variabilei “stil de muncă” al cadrelor de conducere cuprinde două părți: una în care sunt formulate întrebări referitoare la caracteristicile de comportament și alta în care sunt formulate întrebări referitoare la caracteristicile de atitudine.
Prelucrarea informațiilor obținute cu ajutorul chestionarului se face parcurgând următoarele etape de lucru:
– elaborarea chestionarului;
– construirea matricelor standard;
– calcularea probabilităților de stil și a acordurilor individuale;
identificarea stilului de muncă al fiecărui subiect chestionat;
Chestionarele astfel proiectate permit măsurarea stilului de muncă al cadrelor de conducere prin intermediul comportamentului si atitudinii mai probabile. Corespunzător celor două coordonate ale stilului, tedința dominantă de comportament și respectiv tendința dominantă de atitudine, am realizat două chestionare:
primul cuprinde întrebări referitoare la comportament;
al doilea cuprinde întrebări referitoare la atitudine.
Numărul de întrebări pentru fiecare caracteristică este condiționat de posibilitatea de măsurare a acestora. De câte ori a fost posibilă măsurarea simplă a caracteristicii, numărul de întrebări a fost mai redus.
Se procedează în același mod pentru toate întrebările, stabilindu-se nuanțele de comportament și atitudine care revin alternativelor de răspuns. În acest mod este codificat întregul chestionar. Codificarea chestionarului privește modul de notare sau simbolizare a alternativelor de răspuns.
Codificarea chestionarului se efectuează înainte de aplicarea lui, pentru a putea opera eventualele modificări necesare.
Eșantionul studiat este necesar a fi cunoscut în prealabil sprea construi un chestionar adecvat, tocmai pentru a putea formula astfel întrebările încât să fie înțelese de către toți subiecții în mod unitar. Eșantionul pe care se va efectua cercetarea va fi cunoscut când se poate da răspuns întrebărilor: Este vorba de conducători din aceeași ramură de activitate? Au acești conducători un nivel identic de pregătire profesională? Diferențele de vârstă, cultură, experiență etc., au vreo influență asupra comportamentului, respectiv atitudinii conducătorilor studiați? Prezintă eșantionul o stratificare corespunzătoare din punctul de vedere al aspectelor enumerate (vârstă, cultură, experiență, etc.)?
Dacă se formulează mai multe întrebări pentru una si aceeași caracteristică, în scopul urmăriri unor trăsături diferite ale acestei caracteristici, apare posibilitatea ca pe lângă surprinderea trăsăturilor respective să se măsoare repetat aspecte comune. În unele situații, devine necesară formularea mai multor întrebări pentru a măsura diferite trăsături privind o anumită caracteristică. Evitarea măsurărilor repetate condiționează calitatea chestionarului.
Măsurarea stilului de muncă al cadrelor de conducere prin intermediul aplicării chestionarului permite identificarea numai a comportamentului și atitudinii declarate.
Au fost elaborate trei tipuri de chestionare, primele două sunt adresate managerilor, iar al treilea subordonaților.
Chestionarul numărul 1 și chestionarul numărul 2 se prezintă managerilor și au fost concepute în scopul analizei stilurilor de conducere după cele două coordonate, de comportament și de atitudine.
Chestionarul numărul 3 se prezintă subordonaților și are scopul de a determina percepția lor față de conducerea firmei. Întrebările privesc încadrarea subordonaților în teoria x sau y.
4.2.2. Metodologia de analiză la chestionarul numărul 1
Model
Chestionarul nr. 1
Este adresat managerilor; cuprinde 9 întrebări care măsoară caracteristicile de comportament.
Vă rugăm să bifați căsuța din dreptul răspunsului dorit:
1. Cum obișnuiți să efectuați, în general, controlul muncii subalternilor dumneavoastră?
□ a) foarte des;
□ b) des;
□ c) rar;
□ d) des.
2. În discuțiile pe care le aveți cu subalternii, admiteți comentarii și exprimarea unor păreri contrare?
□ a) foarte des;
□ b) foarte rar;
□ c) des;
□ d) rar.
3. Cum apreciați că ar trebui să procedeze un subaltern la primirea ordinelor din partea șefului direct?
□ a) să le execute întocmai și fără comentarii;
□ b) să-și exprime propria părere și să execute ordinul șefului;
□ c) să nu comenteze ordinul șefului și să procedeze cum crede el că este mai bine;
□ d) să-și exprime opinia în fața șefului și sã refuze să execute dispoziția șefului dacă i se pare necorespunzătoare.
4. În ce măsură manifestați toleranța față de situațiile conflictuale din firmă?
□ a) în foarte mare măsură;
□ b) în mare măsură;
□ c) în mica măsură;
□ d) în măsură medie.
5. Care considerați că ar trebui să fie preocuparea primordială pentru un conducător în cadrul procesului de producție?
□ a) preocupare pentru producție;
□ b) preocupare mai mare pentru producție și mai mică pentru oameni;
□ c) preocupare mai mare pentru oameni și mai mică pentru
prodocție;
□ d) preocupare atât pentru oameni cât și pentru producție.
6. În ce măsură obișnuiți să impuneți respectarea regulilor de conduită, protocol și ținută în cadrul firmei?
□ a) foarte mare;
□ b) mare;
□ c) mică;
□ d) foarte mică.
7. Considerați că aveți capacitatea de a face față unor responsabilități ce normal nu vi s-ar cuveni?
□ a) nu consider necesar că trebuie să fac față unor responsabilități suplimentare;
□ b) pot face față, dar consider că fiecare trebuie să-și asumeresponsabilitățile specifice postului pe care-l deține;
□ c) îmi asum responsabilități suplimentare;
□ d) îmi asum orice fel de responsabilități suplimentare pentru bunul mers al firmei.
8. Cum reacționați în cazul în care un subaltern nu îndeplinește sarcinile delegate cu toate că i-au fost asigurate toate condițiile pentru a le îndeplini?
□ a) avertisment la prima abatere;
□ b) sancțiuni;
□ c) disponibilizare;
□ d) retrogradare.
9. Cum apreciați că vă consideră colaboratorii sau subalternii dumneavoastră?
□ a) permisiv;
□ b) cooperant;
□ c) tiranic;
□ d) dificil.
Codificarea răspunsurilor
Pentru prelucrarea datelor, variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management, ca în tabelul 4.2.
Tabelul 4.2.
Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul numărul 1
Pentru comportament am utilizat nuanțele:
consecvent democrat (CD);
democrat (D);
autoritar (A);
consecvent autoritar (CA).
Centralizarea răspunsurilor
După ce chestionarele numărul 1 au fost completate, s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute care au fost centralizate în tabelul 4.3.
Tabelul 4.3.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul numărul 1
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabelul 4.4. pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:
Tabelul 4.4.
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul numărul 1
Totalizând răspunsurile la primul chestionar adresat managerilor și comparându-le cu codurile corespunzătoare se observă că predomină stilul democrat. În această unitate conducătorii asigură participarea subalternilor la procesul de conducere. Conducătorii apelează la colaborarea subalternilor lor atât la stabilirea obiectivelor cât și la repartizarea sarcinilor. Tendința de acceptare și lărgire a cooperării cu restul personalului este trăsătura esențială a conducătorilor din această unitate.
Stilul practicat în Stațiunea Balneară Buziaș are ca și consecințe reducerea tensiunilor, o participare activă și cu interes reînoit a subalternilor la îndeplinirea sarcinilor. Randamentul grupului în prezența și în absența conducătorilor nu prezintă oscilații semnificative. Conducătorii sunt orientați spre control redus, creează rezerve de timp care asigură realizarea unei munci novatoare.
La nivel de eșantion există o diferențiere de patru puncte între stilurile democrat și autoritar, unde managerii exercită controale frecvente și acordă un interes precumpănitor tehnicii în comparație cu interesul pentru oameni.
4.2.3. Metodologia de analiză la chestionarul numărul 2
Model
Chestionarul nr.2
Acest chestionar este adresat managerilor; cuprinde 6 întrebări care măsoară caracteristicile de atitudine
Vă rugăm să bifați căsuța din dreptul răspunsului dorit:
1. Ce reprezință munca, în general, pentru dumneavoastră?
□ a) o obligație;
□ b) o plăcere.
2. Cum apreciați activitățile de rutină?
□ a) le acceptă cu plăcere;
□ b) le acceptă din obligație.
3. Când soluționați mai eficient problemele de la locul de muncă?
□ a) când procedați conform programului stabilit de șeful dumneavoastră direct;
□ b) când procedați așa cum credeți dumneavoastră că este mai bine.
4. Vă place să vă asumați responsabilități în cadrul echipei cu care colaborați?
□ a) da, îmi asum responsabilitatea;
□ b) nu, evit responsabilitatea.
5. Considerați că prezența dumneavoastră la locul de muncă al subalternilor contribuie la obținerea unor rezultate mai bune ale acestora?
□ nu;
□ da.
6. În ce condiții subalternii sau colegii dumneavoastră realizează o productivitate a muncii ridicată?
□ a) când se asigură o remunerație corespunzătoare;
□ b) când se aplică penalizări corespunzătoare.
Codificarea răspunsurilor
Pentru prelucrarea datelor variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management ca în tabelul 4.5.
Tabelul 4.5.
Modul de codificare a răspunsurilor la chestionarul numărul 2
Pentru prelucrarea datelor din chestionarul numărul 2, variantele de răspuns au fost codificate. În cazul atitudinilor am utilizat nuanțele:
de predominare a tendinței de acceptare a teoriei y (y);
de predominare a tendinței de acceptare a teoriei x (x).
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul numărul 2
După ce chestionarele au fost completate, s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor obținute, care au fost centralizate în tabelul 4.6.
Tabelul 4.6.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul numărul 2
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabelul 4.7. pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:
Tabelul 4.7.
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul numărul 2
Totalizând răspunsurile de la al doilea chestionar care se referă la gradul de acceptare de către manageri a teoriei X sau a teoriei Y ale lui Mc Gregor și măsoară caracteristicile de atitudine, se poate observa că predomină teoria Y.
Conducătorii din această unitate prezintă un comportament ce se înscrie pe linia novatoare a conducerii deci, ei consideră că munca le produce satisfacție subalternilor. Conducătorii au încredere că subalternii vor manifesta inițiativă în legătură cu îndeplinirea sarcinilor lor profesionale, că se vor preocupa de evoluția lor profesională, de perfecționarea capacității lor profesionale și că vor căuta să-și asume noi responsabilități tocmai pentru a utiliza cunoștintele acumulate, pentru a-și îmbogății pregătirea profesională. Acești conducători consideră că controlul are o importanță mai redusă, ei îndreptându-și atenția asupra rezultatelor și a gradului de îndeplinire a sarcinilor de producție.
Acești conducători care aderă la teoria Y vor adopta, mult mai probabil, un comportament orientat spre linia novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei autorități restrânse, favorizând participarea subalternilor la adoptarea obiectivelor, stabilirea măsurilor, metodelor, orientând controlul spre rezultate.
4.2.4. Metodologia de analiză a chestionarului numărului 3
Model
Chestionarul nr.3
Se prezintă subordonaților; cuprinde 9 întrebări și are scopul de a determina percepția lor față de conducerea firmei. Întrebările privesc încadrarea subordonaților în teoria X sau Y.
Vă rugăm să bifați căsuța din dreptul răspunsului dorit:
De ce desfășurați munca dumneavoastră actuală?
□ a) pentru că vă place;
□ b) pentru a vă câștiga existența.
Ce reprezintă munca în general pentru dumneavoastră?
□ a) o plăcere;
□ b) o obligație.
Cum apreciați activitățile de rutină?
□ a) le accept cu plăcere;
□ b) le accept din obligație.
Când considerați că soluționați mai eficient problemele de serviciu?
□ a) când procedați conform dispozițiilor șefului dumneavoastră direct;
□ b) când procedați cum credeți dumneavoastră că este mai bine.
5. Considerați că prezența șefului la locul dumneavoastră de muncă duce la rezultate mai bune din partea dumneavoastră?
□ a) da;
□ b) nu.
Ce vă dă mai mare satisfacție?
□ a) să lucrați individual;
□ b) să lucrați în grup.
Participați la luarea unor hotărâri în firmă?
□ a) da;
□ b) nu.
Comunicațiile dumneavoastră cu superiorii sunt bune?
□ a) da;
□ b) nu.
Vă întâlniți des cu șeful dumneavoastră la locul de muncă?
□ a) da;
□ b) nu.
Codificarea răspunsurilor
Pentru prelucrarea datelor variantele de răspuns au fost codificate în corelație cu stilurile de management ca în tabelul 4.8.
Tabelul 4.8
.
Modul de codificare al răspunsurilor la chestionarul numărul 3
Pentru prelucrarea datelor din chestionarul numărul 3, variantele de răspuns au fost codificate utilizând nuanțele:
de predominare a tendinței de acceptare a teoriei Y (Y);
de predominare a tendinței de acceptare a teoriei X (X).
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul numărul 2
După ce chestionarele numărul 3 au fost completate, s-a trecut la prelucrarea răspunsurilor care au fost centralizate în tabelul 4.9:
Tabelul 4.9.
Centralizarea răspunsurilor la chestionarul numărul 3
Răspunsurile odată centralizate au fost codificate și prelucrate statistic. Datele au fost trecute în tabelul 4.10. pentru ușurarea interpretării rezultatelor obținute, după cum urmează:
Tabelul 4.10.
Codificarea și prelucrarea răspunsurilor la chestionarul numărul 3
Totalizând răspunsurile de la al treilea chestionar adresate salariaților, se poate observa că predomină teoria Y, adică Stațiunea Balneară Buziaș are personal bine pregătit, harnic, care vine cu idei noi pentru bunul mers al firmei. Pentru personalul din unitate efectuarea de eforturi fizice și intelectuale din procesul muncii este tot atât de normală ca și odihna sau distracția; controlul și amenințarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a determina participarea subalternilor la realizarea obiectivelor unității; subalternii învață nu numai să accepte și să exercite sarcini și responsabilități, dar și le asumă din propria inițiativă; asumarea de sarcini și responsabilități depinde de motivațiile pozitive, de recompensele asociate lor.
Subordonații care corespund teoriei X sunt predispuși spre delăsare, muncind cât mai puțin posibil, nu au ambiție, doresc să evite asumarea de responsabilități, ei preferă să fie conduși, ca urmare ei trebuie să fie forțat cu pedepse, controlat permanent pentru a fi determinați să depună eforturile necesare realizării obiectivelor.
Stațiunea Balneară Buziaș dispune de un personal competent și interesat de muncă, deoarece majoritatea corespund teoriei Y. Majoritatea subalternilor sunt considerați ca având capacitatea de a munci și de a rezolva sarcinile ce le revin în condiții de autocontrol.
4.3. Concluzii
Cu privire la comportamentul managerilor se remarcă că aceștia colaborează cu subalternii, își asumă responsabilități, dau dovadă de inițiativă și de capacitate de a asculta și analiza opinii contrare. Predomină activitățile desfășurate în colectiv. Controlului i se acordă un timp mai restrâns.
Managerii nu prezintă toleranțe față de situațiile conflictuale din firmă; impun în foarte mare măsură respectarea regulilor de conduită protocol și ținută în cadrul firmei.
Referitor la atitudinea managerilor aceștia apreciază că personalul muncește cu dăruire, cu plăcere și prezintă interes profesional. Ei știu că promovarea lor și primirea de recompense depinde de munca prestată.
Pentru majoritatea salariaților din Stațiunea Buziaș munca, în general reprezintă o plăcere. Ei susțin că prezența șefului la locul de muncă nu-i afectează.
În urma răspunsurilor un mare număr de salariați din cadrul stațiunii își desfășoară munca pentru a-și câștiga existența.
CUPRINS
CAP. I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI FIRMEI ………………………………….1
Obiectul de studiu……………………………………………………………………1
1.1.1. Definirea științei managementului ……………………………………1
1.1.2. Procesele de management………………………………………………..2
1.1.3. Relațiile de management…………………………………………………3
1.2. Funcțiile mangementului …………………………………………………………4
1.2.1. Previziunea……………………………………………………………………5
1.2.2. Organizarea……………………………………………………………………5
1.2.3. Coordonarea………………………………………………………………….6
1.2.4. Antrenarea…………………………………………………………………….7
1.2.5. Control-evaluarea ………………………………………………………….7
1.2.6. Interdependețele și dinamica funcțiilor managementului ……8
1.3. Principiile și sistemele de management……………………………………..9
1.3.1. Principiile generale ale mangementului firmei…………………..9
1.3.2. Definirea și componentele sistemului de management al
firmei………………………………………………………………………….11
1.4. Evoluția managementului pe plan mondial și în România …………..13
1.4.1. Considerații generale privind formarea și dezvoltarea științei
managementului……………………………………………………………13
1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond ……………………13
1.4.3. Managementul românesc………………………………………………..15
1.5. Raportul dintre știința managementului și managementului
științific………………………………………………………………………………..16
1.5.1. Definirea și conținutul managementului științific al
firmei………………………………………………………………………….16
1.5.2. Interdependențele dintre știința managementului și
managementul științific…………………………………………………16
CAP. II STILURI DE MANAGEMENT………………………………. 18
2.1. Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere.
Probleme și tendințe……………………………………………………………18
2.1.1. Sisteme de casificare a stilurilor de muncă ale cadrelor de
conducere…………………………………………………………………19
2.1.2. Posibilități de măsurare a stilurilor de muncă………………..27
2.2. Metodologia de măsurare a stilurilor de muncă al cadrelor de
conducere…………………………………………………………………………27
CAP. III PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A
PERSONALULUI…………………………………………………………30
3.1. Conținutul și natura pregătirii profesionale………………………………….31
3.2. Programe de pregătire profesională…………………………………………….33
3.2.1. Metode de pregătire profesional a salariaților……………………..34
3.2.2. Pregătirea managerilor……………………………………………………..35
3.2.3. Evaluarea pregătirii profesionale……………………………………….36
3.2.4. Sisteme de dezvoltare a carierei individuale și
modele de planificare……………………………………………………….37
CAP. IV ANALIZA ȘI PERFECȚIONAREA STILURILOR DE
MANAGEMENT LA STAȚIUNEA BALNEARĂ
BUZIAȘ ………………………………………………………………………38
4.1. Caracteristici generale ale Stațiunii Balneare Buziaș…………………..38
4.1.1. Analiza structurilor existente în Stațiunea Buziaș……………..41
4.2. Studiu privind stilurile de management la Stațiunea Balneară
Buziaș……………………………………………………………………………………44
4.2.1. Metodologia utilizată ……………………………………………………..44
4.2.2. Metodologia de analiză la chestionarul numărul 1………………45
4.2.3. Metodologia de analiză la chestionarul numărul 2………………50
4.2.4. Metodologia de analiză la chestionarul numărul 3………………52
4.3. Concluzii………………………………………………………………………………..56
BIBLIOGRAFIE…………………………………………………………………………..59
BIBLIOGRAFIE
DĂNĂIAȚĂ ION, PÂRJOL NICOLAE, “Conducerea unităților din industrie, construcții și transporturi”-curs, Tipografia Universității din Timișoara, 1980
MATHIS L. ROBERT, PANAITE C. NICA și RUSU COSTACHE, “ Managementul resurselor umane”, Editura Economică, București, 1997
MILITARU GHEORGHE, STĂNCIOIU ION, “Management-elemente fundamentale”, Editura Teora, București, 1998
NICOLESCU OVIDIU și VERBONCU ION, “Management”, Editura Economică, București, 1995
NICOLESCU OVIDIU,”Sisteme, metode, tehnici ale organizației”, Editura Economică, București, 2000
URSU ILEANA, STEGĂROIU DAN și RUS IOAN, “Stiluri de muncă ale cadrelor de conducere din unitățile economice”, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1978.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Analiza Si Perfectionarea Stilurilor DE Management (ID: 134122)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.