. Probleme Teoretico – Metodologice Privind Managementul Resurselor Umane

Capitolul 1

1.1. Managementul Resurselor Umane -cadrul conceptual

Fără a diminua importanța resurselor naturale, financiare și informaționale, resurselor umane li se recunoaște, în ultima perioada de catre toți specialiștii, rolul primordial în crearea valorilor societății umane, deopotrivă a celor materiale și a celor spirituale. În firmă , celula economică de bază a societății , oamenii creează produse și servicii. Ideile noi, concretizate în proiecte și tehnologii, în metode de conducere și soluții organizatorice sunt și ele rodul muncii omulu în exclusivitate. De capacitatea umană depind, de asemenea, eficacitatea și eficiența în utilizarea resurselor materiale și informaționale în cadrul organizației. Altfel spus, resursele umane sunt însăși organizația, ele fiind capabile în orice moment să creeze mereu alte organizații, să producă, să reproducă și să utilizeze toate celelalte resurse puse în slujba societății. Acesta este și motivul pentru care resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale organizației, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. Trebuie menționat ca această concepție cu privire la importanța omului în cadrul organizatiei este o teorie relativ recenta ale carei baze au fost puse la inceputul anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de managementul resurselor umane.

De capacitatea și calitatea resurselor umane depind rezultatele organizației, succesul este asigurat de modul în care membrii acesteia pun în practică obiectivele ei. Managementul Resurselor Umane este denumirea activitații care se desfășoară în cadrul organizațiilor și are ca obiectiv utilizarea eficientă a resursei umane. El a apărut în anii 1970 și a fost definitiv acceptat în 1989 când Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (ASPA) a notat schimbarea denumirii în Societatea de Managementul Resurselor Umane (SHRM).

Dacă sunt recunoscute ca fiind cel mai prețios capital al organizației, resursele umane reprezintă totodată cel mai delicat compartiment al activității unui manager.

Activitățile managementului resurselor umane, deși în totalitate sunt unanim acceptate, sunt apreciate diferit, în ponderea lor de diferiți specialiști și de diferite țări. Sintetizând însă toate opiniile, activitățile cele mai importante ale managementului resurselor umane sunt:

– planificarea resurselor umane

– recrutarea și selectarea personalului

– proiectarea și analiza posturilor

– gestiunea carierelor

– aprecierea performanțelor si promovarea personalului

– Politica de salarizare si motivare

Desigur rolul de a stabili importanța activităților revine fiecărei organizații în funcție de obiectivele acesteia și variază de la țară la țară, de la o etapă de dezvoltare la alta.

1.2. Planificarea necesarului de personal.

Recrutarea este o activitate continuă în cadrul organizațiilor(ca urmare a fluctuațiilor inevitabile) datorită pe de o parte dinamicii unităților, iar pe de altă parte datorită personalului(pensionări, transferări, promovări, desfaceri ale contractelor individuale de muncă, decese etc.).

Satisfacerea nevoilor curente și viitoare de resurse umane începe cu planificarea forței de muncă, iar în funcție de scopurile și strategiile organizației, se trece la angajarea de personal(recrutare și selecție) sau la disponibilizarea de personal.

Recrutarea și selecția de personal au un rol important în Managementul Resurselor Umane deoarece de politica adoptată în aceste două activități depinde în mare măsură eficiența resurselor umane.

Planificarea resurselor umane reprezintă primul pas în procesul de recrutare a personalului. Această activitate este definită de Institutul de Management al Personalului din Marea Britanie ca:

“Procesul de analiză sistematică și continuă a nevoilor de resurse umane ale unei organizații, în condițiile unor schimbări permanente și a dezvoltării politicii de personal în conformitate cu obiectivele pe termen lung ale organizației”.

Scopul planificării resurselor umane este asigurarea rezolvării problemelor organizației referitoare la:

obținerea și reținerea unor resurse superioare sub aspect calitativ

utilizarea cât mai eficientă a resurselor umane existente

anticiparea surplusului și deficitului de personal

instruirea angajaților la un nivel ridicat pentru a se adapta unui mediu schimbător extern organizației.

Planificarea resurselor umane prezintă interes nu numai ca o activitate deosebit de importantă a funcției de personal, ci și datorită contribuției acesteia la îndeplinirea obiectivelor organizaționale. În acest sens Michael Armstrong afirmă că succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizației, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației.

Procesul analizei previzionale și de planificare a resurselor umane, trebuie să parcurgă o serie de etape:

Culegerea informațiilor indispensabile analizei.

Analiza caracteristicilor efectivului existent și previziunea mișcării acestuia, adică identificarea ofertei de muncă.

Analiza nevoilor și exigențelor organizației în ceea ce privește efectivul necesar pentru realizarea sarcinilor actuale și mai ales de viitor, adică identificarea cererii interne de muncă.

Calculul diferenței între cererea și oferta internă a organizației, adică determinarea nevoilor viitoare de muncă ale organizației.

Analiza resurselor umane trebuie să ia în considerație și raporturile între diferitele categorii de personal, și schimbările înregistrate pentru că ele pot evidenția tendințe generatoare de crize de resurse umane.

1.3. Identificarea postului vacant. Fișa postului.

Identificarea postului vacant

După ce postul vacant a fost identificat și a fost luată decizia de ocupare a acestui post, procesul recrutării este inițiat prin stabilirea cerințelor pentru ocuparea postului respectiv. Pentru evidențierea acestor cerințe trebuie realizată analiza postului vacant, identificându-se:

Sarcinile și responsabilitățile postului, precum și condițiile generale de muncă.

Calitățile care trebuie îndeplinite de persoana care urmează să ocupe postul vacant.

Datorită dificultăților ce se pot ivi în analiza unui post aceasta trebuie să se desfășoare într-o manieră care să asigure implicarea angajaților și trebuie realizată cu metodele și tehnicile larg utilizate în cadrul managementului resurselor umane.

Fișa postului

Descrierea dificultăților postului este reflectată într-un instrument de lucru numit fișa postului. Acesta este unul dintre documentele de formalizare a unei structuri organizatorice, este principala sursă de informații globală cu privire la scopul existenței unui post. Această descriere a postului este necesară din mai multe puncte de vedere:

Definește locul și contribuția postului la realizarea obiectivelor individuale și organizaționale.

Oferă informațiile necesare personalului care se ocupă de recrutare, dar și celor care solicită acel post.

Reprezintă baza contractului de angajare.

Fișa postului nu este un document detaliat, accentul punându-se pe obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățile desemnate pe o perioadă de timp titularului postului respectiv.

1.4 Recrutarea Resurselor Umane

Fluctuația personalului sau /și dinamismul unei organizații creează permanent o continuă nevoie de personal, necesitând o strategie coerentă a recrutării și selecției, integrată armonios strategiei generale a organizației.

Recrutarea este un proces complicat, costisitor, cu impact mare asupra organizației și de aceea i se acordă un rol deosebit de important în cadrul managementului resurselor umane. Ea necesită servicii specializate, metode și tehnici adecvate pentru căutarea, localizarea, identificarea și atragerea potențialilor candidați care să corespundă posturilor vacante actuale sau viitoare.

Recrutarea personaluilui se poate realiza prin intermediul a doua surse: din interiorul inteprinderii sau din exterior.

Recrutarea din interior nu presupune angajarea ci numai o schimbare de post fie pe plan orizontal, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea într-un post de rang superior.

Avantajele recrutării din interior:

se cunoaște capacitatea persoanei recrutate pentru ocuparea postului;

angajatii ambițioși se remarca prin munca prestata ceea ce asigura o recrutare eficientă;

candidatul cunoscând întreprinderea,timpul de acomodare și de integrare în colectivul în care există postul, se reduce;

recrutarea este mai puțin costisitoare.

Dezavantajele recrutării din interior sunt:

în cazul unei expansiuni rapide cu introducere de tehnică nouă este posibil ca angajații actuali să nu facă față iar în cazul promovării în posturi noi,le-ar trebui destul de mult timp ca să invețe si să se acomodeze;

promovarea din interior provoacă apariția de posturi vacante în lanț, respectiv nevoi de recrutare și pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune,pana la posturile de nivel cel mai scăzut.În literatură acest efect a fost denumit efect undă;

în cazul managerilor în special întreprinderea pierde din flexibilitate,devine mai rigidă ,mai conservatoare la inovații;

se poate manifesta favoritismul.

Recrutarea din exterior se realizează prin metoda informală si prin metoda formală.

Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgandu-se la concursul angajațiilor existenți cărora li se cere să încurajeze persoanele interesate de angajare dintre rude prieteni,cunoscuți.

altă metodă informală este și luarea în considerare a cererilor de angajare aflate în evidență la dosar. Această metodă poate fi aplicată repede si nu e costisitoare.

Metoda formală se caracterizează prin căutarea de persoane doritoare să se angajeze aflate în căutare de lucru pe piața muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care îl dețin. În acest scop se apelează la diferitele forme de publicitate, comunicare la oficiul forțelor de muncă ,ziare, lipirea de anunțuri în cadrul campusurilor studențești, participarea la “târguri de slujbe”, apelarea la persoane care au fost angajate în anii trecuți pe o perioadă scurtă de timp (de regulă pe parcursul verii).

Avantajele recrutării din exterior:

favorizează aportul de idei noi, încurajând progresul înteprinderii;

se realizează economii în costurile de pregătire pentru companie;

persoanele venite din afară pot fi mai obiective.

Dezavantajele recrutării din exterior:

evaluările celor recrutați din exterior sunt bazate pe surse mai puțin sigure ca referințele, întâlnirile relativ sumare ca interviurile;

costul mai ridicat determinat de căutarea pe piața muncii,care este mai vastă decât întreprinderea, mai puțin cunoscută și mai diversificată;

există riscul să fie angajat un candidat care nu poate să se mențină la potențialul pe care l-a demonstrat în timpul procesului de selecție, descurajează angajații actuali ai întreprinderii reducându-le șansele de promovare.

Ca proces managerial de menținere și dezvoltare a celei mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personalul competitiv, recrutarea intră într-o relație de intercondiționare necesară cu planificarea resurselor umane și cu analiza și proiectarea posturilor.

Recrutarea și selecția se pot realiza corect și cu rezultate corespunzătoare doar în condițiile unei bune informări asupra posturilor vizate.

Descrierea și specificarea posturilor reprezintă primul pas al procesului de recrutare, lipsa acestor informații are ca efect ineficiența eforturilor de recrutare.

David J. Cherrington consideră că procesul recrutării resurselor umane este legat și de evaluarea performanțelor, de sistemul de recompense, de dezvoltarea angajaților și de relațiile cu angajații

Recrutarea este prima parte a procesului de ocupare a posturilor libere din cadrul companiei, reprezintă activitatea de identificartă activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante și de atragere a acestora în cadrul organizației, presupune examinarea candidaților, considerații referitoare la aceștia, contractarea și culegerea de informații despre ei.

1.4.1 Sursele de recrutare

Pot fi interne sau externe:

Surse interne: cel care va fi angajat pe postul liber este o persoană din cadrul companiei, deci, unul dintre membrii actualului personal. De regulă, posturile vacante sau noi sunt propuse în mod prioritar angajaților firmei; în acest caz se urmărește o recrutare internă a salariaților care presupune, însă parcurgerea de către angajații respectivi a acelorași etape de selecție ca și pentru candidații externi.

În scopul recrutării interne se folosesc diferite modalități ,cum ar fi:

Informarea salariaților firmei prin diferite metode( afișaj ,note de serviciu ,etc.);

Folosirea fișelor salariaților în scopul găsirii potențialilor candidați și adresarea unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv.

Utilizarea planurilor privind perspectiva profesională a firmei;pe baza acestora se pot stabilii candidații care pot în mod potențial să ocupe postul vacant;

Surse externe: recrutarea externă este mai costisitoare atât din punct de vedere temporal cât și financiar și totodată mai incertă. Totuși aceste dezavantaje se pot reduce printr-o planificare eficientă a resurselor umane.

Sursele externe, la rândul lor, se pot împărții în două categorii, și anume:

1. Relații ieftine, dar limitate ca sferă:

Recomandări ale actualilor angajați sau parteneri de afaceri

Legături directe cu universități, școli, etc.

Târguri de job-uri.

2. Mai scumpe, dar cu o ofertă mai bogată:

Agenții de plasare

Publicitate

Sursele din prima categorie sunt limitate cantitativ, dar de cele mai multe ori sunt mai valoroase calitativ, în timp ce în a doua categorie sunt mai bogate cantitativ, dar nu întotdeauna și calitativ.

1.4.2. Criterii de recrutare a resurselor umane.

Un rol important în desfășurarea corectă a recrutării îl constituie folosirea unor criterii cât mai adecvate fiecărui post întrucât doar candidații care satisfac cerințele postului respectiv pot obține randamentul dorit de cei care i-au angajat.

În general firmele au criterii specifice de recrutare a personalului, dar de regulă se recurge la competență, vechime și potențialul de dezvoltare a candidaților.

Competența presupune pe lângă priceperea în realizarea sarcinilor și alte calități cerute de postul respectiv, cum ar fi inteligența , creativitatea, capacitatea de integrare în colectiv, etc.

Referitor la vechime, firmele pot adopta fie varianta recrutării tinerilor, care pot fi formați și modelați ușor, fie varianta recrutării persoanelor cu o anumită vechime, presupunându-se că aceștia au deja experiență. Este necesar ca organizația să ducă o politică de recrutare în așa fel încât să aibă o piramidă de vârstă care să permită posibilitățile normale de promovare. Acest lucru permite să se încredințeze noilor angajați acele posturi care li se potrivesc cel mai bine, care le permit să se dezvolte în mod individual și să contribuie la dezvoltarea organizației în care lucrează.

Criteriile chemate să intervină în procesul de decizie ducând la alegerea unui candidat sunt:

Să cunoască natura postului ocupat

Să aibă o percepție comună a criteriilor care servesc la judecata reușitei profesionale.

Să aibă o percepție comună a calificărilor cerute și să fie de acord asupra evantaiului mijloacelor( lucrări, teste chestionare, interviuri) de folosit pentru a dovedi în ce măsură candidații răspund cerințelor fixate.

Să verifice dacă postul de ocupat poate fi restructurat așa încât fie să facă mai coerent ansamblul operațiunilor de efectuat, fie să retranșeze operații sau sarcini care ar putea fi integrate în alte posturi, fie să adauge elemente care să implice responsabilitățile cele mai mari.

1.4.3. Costurile procesului de recrutare.

Un element important al procesului de recrutare îl reprezintă calcularea costurilor ocazionate de recrutarea resurselor umane. Costurile recrutării resurselor umane pot fi grupate astfel:

Costurile remunerării sunt formate din salarii, plata lucrului peste program, premii și alte plăți suplimentare, pensii, concedii și obligațiile firmei către stat.

Costurile recrutării presupun plata anunțului, corespondența cu solicitanții posturilor respective, organizarea interviurilor și a testelor.

Costurile determinate de părăsirea posturilor reprezentate de pierderile înregistrate de firmă până la ocuparea posturilor vacante.

Costurile de deplasare se referă la toate cheltuielile cu transportul, cazarea, asistența angajaților aflați în deplasare în interes de serviciu.

Costurile instruirii conțin: remunerarea instructorilor, pregătirea și menținerea programelor de instruire, costul materialelor și a echipamentelor utilizate în procesul de instruire și nu în ultimul rând costul eficienței scăzute a celor instruiți până la terminarea acestor programe.

Costurile cu personalul administrativ, personal care ajută la buna desfășurare a activităților personalului de bază.

1.5. Procesul de selecție a resurselor umane.

Selecția personalului este activitatea managementului resurselor umane care constă în alegerea, în funcție de anumite criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecție a personalului se desfășoară pe parcursul mai multor etape:

Alegerea preliminară a solicitanților

Completarea formularului de angajare

Intervievarea pentru angajare

Testarea pentru angajare

Verificarea referințelor

Examenul medical

Interviul final

Decizia de angajare.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în scopul obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru alegerea candidatului corespunzător. Pentru a lua în vedere candidatura unei persoane pentru ocuparea unui post vacant, organizația are nevoie de un minimum de informații despre persoana respectivă. Persoana care s-a hotărât să candideze pentru un anumit post ia legătura cu firma care a făcut public postul vacant, cel mai frecvent telefonic, iar după aceea trimite acesteia o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau o scrisoare de introducere însoțită de o biografie sau un C.V.

1.5.1. Cererea de angajare

În ultima perioadă s-a intensificat utilizarea cererii de angajare însoțită de tradiționalul C.V. Cauza utilizării frecvente a cererii de angajare constă în faptul că prin intermediul acesteia se află anumite date care nu ar fi notificate în C.V. În acest mod cererea devine baza clară a interviului.

Reprezentantul organizației care are competență pentru angajarea noilor solicitanți încearcă să afle sursa informației asupra postului vacant, motiv care l-a determinat pe candidat să opteze pentru postul respectiv precum și motivul părăsirii postului actual.

Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă și dacă este posibil redactată în mod direct. Cererea de angajare poate fi însoțită de C.V., deoarece candidatul are obligația să prezinte o scurtă biografie care să arate principalele date despre starea civilă, adresa, studiile, experiența în domeniul de activitate specific postului, performanțele profesionale, posturile ocupate anterior etc. Mai pot fi menționate și anumite abilități ca: utilizarea calculatorului, permis de conducere. Pentru o completare a informațiilor despre candidat, în C.V. se menționează și hobby-urile care exprimă interesul pentru activități din sfera profesiei precum și alte preferințe pentru petrecerea timpului liber.

1.5.2. Interviul

Interviul este una dintre principalele modalități de evaluare folosit în procesul de selecție a personalului. Candidații acceptați în urma interviului pentru alegerea preliminară, trec interviul pentru selecție, sau cel propriu-zis. Interviul este o confruntare în care participanții au fiecare o altă motivație: candidatul dorește să-și manipuleze interlocutorii, să demonstreze că este persoana potrivită pentru postul vacant pentru care candidează, obiectivul său este să obțină oferta de angajare, iar angajatorii încearcă o detensionare a atmosferei vizând reducerea concentrării și o falsă impresie de siguranță.

Scopurile interviurilor sunt culegerea informațiilor despre angajat și primirea informațiilor privitoare la postul aflat în concurs. Aceste informații sunt utile ambelor părți în procesul de luare a deciziei. Cei care iau interviul urmăresc evaluarea cunoștințelor, pregătirii și experienței solicitantului și a corespondenței acestora cu cerințele postului vacant; calitățile și comportamentele solicitantului și modul lor de potrivire cu imaginea firmei. Marele avantaj al interviului îl constituie relația care se construiește între candidat și cel care intervievează. Se poate spune despre interviu că este partea umană a recrutării , candidatul având posibilitatea să-și susțină cauza. Candidații trebuie să fie conștienți că sunt numai aparent concurenți și că fiecare se întrece cu el însuși, lupta dându-se numai între candidați și reprezentantul firmei.

Interviul trebuie să conțină aceleași întrebări pentru toți candidații. Cei ce pun întrebări trebuie să stabilească în primul rând aspectele care urmează să se analizeze, aspecte care sunt în concordanță cu cerințele postului, iar întrebările să fie concepute pentru fiecare din aceste aspecte. Eficiența unui interviu depinde de talentul și instruirea intervievatorului.

În afara comunicării verbale, în cadrul unui interviu, se poate vorbi de o comunicare non – verbală sau limbaj al trupului, ca susținere a primei categorii de comunicare. Acest limbaj al trupului asigură crearea raportului între participanții la interviu, controlul interviului, oferă încredere candidatului. Din partea intervievatorilor se vor evita o serie de gesturi cum ar fi: datul din cap, remarcile, pauzele. În caz contrar aceste gesturi pot încuraja candidatul în mod neintenționat sau pot oferi anumite informații.

Interviul este structurat în trei etape: început, cuprins, încheiere.

Începutul reprezintă momentul în care participanții se evaluează reciproc, se elimină stresul, se acomodează și are loc demararea interviului.

Cuprinsul are ca obiectiv strângerea și oferirea de informații și de menținere a raportului stabilit în faza de început. Se pun întrebări, se ascultă interlocutorul, se caută o cunoaștere a trecutului celui intervievat, a experienței acestuia.

Încheierea este o etapă indispensabilă. Sunt foarte importante concluziile prin prisma faptului că intervievatorul trebuie să rețină informațiile esențiale, care îl vor ajuta, mai târziu, în luarea deciziei finale.

Pe parcursul desfășurării interviului pot apărea erori, mulți dintre intervievatori având impresia că pot alege pe cineva pe baza intuiției. O eroare frecventă, este generată de “judecățile premature”.

1.5.3. Testele de angajare.

Candidații ce au fost recomandați în urma interviurilor de selecție pot fi supuși în continuare la anumite teste de angajare. Se urmăresc astfel mai multe aspecte:

– identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot contraveni cu posturile pe care candidează;

– stabilirea ierarhizării aptitudinilor candidaților, evidențiindu-se cele cerute de post.

Testele de angajare reprezintă elemente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat și multe cerințe în special de aplicare și de interpretare. Testele de angajare au fost elaborate pentru investigarea caracteristicilor fizice și psihice.

Cel mai important factor este validitatea – eficiența. Nu există un test valabil universal. Condițiile necesare pentru ca un candidat să îndeplinească cele mai bune rezultate la un test sunt: să fie sănătos, odihnit și cu cât mai puține preocupări perturbatoare, să se asigure o ambianță de lucru plăcută, să citească atent testul, să se concentreze și să-și mobilizeze întreaga atenție, voință și răbdare pentru a reuși să parcurgă și să îndeplinească toate instrucțiunile cerute la testarea la care participă, să fie sincer

Candidații care au depășit etapele interviului și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al companiei unde se află postul vacant în scopul unei discuții – interviu sau a desfășurării interviului final.

1.5.4. Angajarea

La angajarea oricărei persoane trebuie să se respecte legislația în vigoare în acest domeniu.

Între organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificări în contract trebuie să fie aduse la cunoștința angajatului în termen de o lună. Angajatul trebuie să mai primească o notă de salariu în care să se precizeze salariul brut, net, sporurile și impozitele. În unele situații se practică angajarea de probă pe o durată între o lună și șase luni, în funcție de organizație.

Sancționarea sau concedierea angajatului trebuie să se realizeze în condițiile prevăzute în contractul de muncă.

Organizația are obligația să asigure condiții de lucru corespunzătoare cu respectarea legislației cu privire la noxe, echipamentul de protecție, ventilație, iluminat și altele.

1.6. Politica de salarizare si motivare

O politică eficientă în domeniul salarizării este necesar în primul rând să se înscrie în politica de ansamblu a organizației și să răspundă la cerințele generale, obiective ale creșterii eficienței activității desfășurate cât și să asigure accentuarea cointeresării angajaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale ci mai ales pentru un aport sporit la performanțele globale ale înteprinderii pe termen mediu și lung.

Astăzi în multe țări ale lumii dezvoltarea managementului resurselor umane trece printr-o profundă schimbare în conformitate cu strategiile în domeniul salarizării. Politicile salariale reprezintă un ansamblu de decizii de acțiune direcționale privind obiectivele pe care orice organizație și le propune în domeniul salarizării acestora.

Politicile de salarizare nu trebuie să neglijeze nevoile și scopurile fundamentale ale oamenilor, salariul fiind un mijloc de satisfacere nu numai a necesităților fizice și biologice de bază ale angajaților ci și un mijloc de satisfacere a nevoilor sociale și personale ale acestora.

Actualul sistem de salarizare se bazează pe contractul individual de munca, și se stabilește în raport cu forma de organizare a unitații modul de finanțare și caracterul activității.

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani convenit la incheierea contractului. Dreptul de salariu este garantat de lege și plata lui se face în bani nu servicii sau produse. Salariul cuprinde salariul de bază, adaosurile si sporurile la acesta.

Salariul de bază reprezintă salariul de încadrare și se stabilește pentru fiecare salariat în funcție de calificarea, importanța, complexitatea lucrărilor ce revin postului n care este încadrat, pregătire si competență.

Salariul de merit se acordă de către conducerea întreprinderii pentru rezultate deosebite obținute în activitatea desfașurată.Acest salariu se deosebește de premiu care se referă la rezultatele deosebite în diferite acțiuni.În cazul premierii rezultatele deosebite au un caracter discontinuu, în timp ce salariul de merit se acordă pentru rezultate deosebite cu caracter continu.

Adaosurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obtinuțe,condițiile concrete în care se deșfasoară activitatea, vechimea în muncă.

Aceste adaosuri și sporuri se iau în calcul la stabilirea drepturilor ce se determină în raport cu salariul (ex.drepturile legate de concediul de odihnă,dreptul pentru calculul pensiei).

Recompensa reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor,avantajelor prezente sau viitoare,determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfașurată de acesta.

Recompensele pot fi:

Recompense directe

Recompense indirecte

1)Recompensele directe sunt formate din toate sumele pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau,și rezultatele obtinuțe, fiind concretizate în sporuri, salarii și stimulente. Salariul reprezintă suma primită pentru munca desfașurată sau pentru rezultatele obținute de un angajat într-o anumită unitate de timp(oră,zi,săptămână,lună,an).

2)Recompensele indirecte se referă la facilitațiile personalului atât pentru perioada angajării cât și după aceea,datorită statutului de fost angajat.

Recompensele indirecte sunt foarte diverse:plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, pensii, dividende obtinuțe ca acționari ai firmei.

Termenul facilității se referă la elemente ale recompensei cum ar fi:beneficii,câștiguri,ajutoare,avantaje,privilegii.

Formele de salarizare practicate în România:

1.Salarizarea după timpul lucrat sau în regie

2.Salarizarea în acord direct

3.Salarizarea în acord indirect

4.Salarizarea globală

5.Salarizarea în acord progresiv

6.Salarizarea prin cote procentuale

Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului și un subiect dintre cele mai frecvent tratate în literatura de specialitate. Ca urmare se înregistrează o mare varietate de abordări, nu rareori contradictorii.

Din punct de vedere al concepției manageriale ,deosebim două accepțiuni majore ale motivației:

Motivarea în sens restrâns, care are în vedere numai salariații sau personalul firmei;

Motivarea în sens cuprinzător, caracterizată prin concentrarea asupra stakeholderilor

Având în vedere tema aleasă, în această lucrare se va pune accentul pe prima accepțiune a motivării.

Motivarea are câteva roluri deosebit de importante, dintre care în cele ce urmează vom prezenta câteva:

Rolul managerial este cel mai direct și constă în determinarea de facto a conținutului și eficacității funcției de antrenare, care, la rândul ei, condiționează decisiv concretizarea celorlalte funcții manageriale.

Rolul organizațional se referă la impactul major pe care motivarea îl are direct și prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcționează firma și performanțele sale.

Rolul individual vizează puternica dependență a satisfacțiilor și insatisfacțiilor fiecărui salariat din firmă, a evoluției sale, de motivarea exercitată în organizație.

Rolul economic se referă la condiționarea indirectă, dar substanțială a performanțelor economice ale fiecărei țări ,de motivarea ce predomină în fiecare firmă ce operează pe teritoriul său.

1.7. Aprecierea performanțelor si promovarea personalului

Evaluarea personalului reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din înteprindere, considerați separați,în calitate de titulari ai anumitor posturi,în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților,a acordării de recompense și sarcini,a stabilirii modalităților de perfecționare și a pregătirii,a conturării perspectivelor de promovare.

Evaluarea asigură un suport informațional atât pentru decizii de recompensare,promovare,perfecționare privind personalul întreprinderii cât și pentru decizii cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul firmei,la abordarea anumitor piețe de desfacere.

Metode de evaluare în funcție de sfera de aplicabilitate pot fi:

-metode de evaluare generale care sunt aplicate la orice component al firmei,indiferent de postul deținut. Principalele metode de acest fel sunt: notația, aprecierea globală și aprecierea funcțională.

Notația constă în acordarea unei note care exprimă gradul în care titularul unui post realizează obiectivele circumscrise acestuia.

Aprecierea globală constă în formularea unor evaluări generale prin care se sintetizează principalele calități și rezultatele în muncă ale persoanei respective.Aprecierea globală se concretizează în calificative.

Aprecierea funcțională constă în formularea unei evaluări pe baza comparării calităților, cunoștințelor, aptitudinilor aprecierilor și comportamentelor unui component al firmei,cu cerințele postului actual sau vizat a i se atribui,evidențiind concordanțele și neconcordanțele constatate.

O modalitate de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. Promovarea reprezintă totalitatea proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.

Criteriile de promovare a personalului, în principal sunt aceleași ca și la selecționarea sa: studiile,vechimea în muncă,postul deținut anterior și calitățile,cunoștințele,deprinderile și aptitudinile.În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmă, se manifestă trei tendințe:

-promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă;

-promovarea pe baza rezultatelor;

-promovarea pe baza potențialului personalului.

Capitolul 2

Prezentarea Companiei McDonald’s România

2.1. Scurt istoric și prezentare generală a firmei

McDonald’s are succes în 121 țări din întreaga lume pentru mai multe motive. În afară de QSC&V (Calitate, Servire, Curățenie și Valoare), un factor important pentru succesul companiei îl reprezintă sistemul de franchising al McDonald’s. În toată lumea, peste 70% din restaurantele McDonald's sunt operate de către francizeri independenți. 22% din restaurante sunt operate de ramurile locale ale Corporației McDonald's. 13% sunt operate prin asociere sau sub licența. În general, Corporația McDonald's oferă licențe doar persoanelor fizice.

Biroul din Viena pentru Europa Centrală oferă servicii de consultanță și de suport pe toată durata fiecărui contract de franciză. În acest fel, francizerul are acces la cele mai noi cunoștințe din domeniul managementului restaurantului. La prima privire, McDonald’s pare să fie o Corporație de dimensiuni mari. O analiză mai atentă dezvăluie faptul că ea este un sistem alcătuit din multe unități mici și din parteneri individuali, francizeri McDonald’s.

McDonald’s România s-a înființat în anul 1994 ca o întreprindere cu răspundere limitată cu capital integral privat. Unicul investitor este Compania McDonald’s, adică ‘’firma mamă’’. În primii patru ani McDonald’s România a avut un administrator venit de la Chicago, orașul unde se află sediul central al companiei, care a avut scopul de a învăța partea română cum trebuie condusă această afacere.

McDonald’s România are sediul în București, Intrarea Straulești nr. 35-45, Sector 1, telefon (+4021)2026880, (+4021)2026800, fax (+4021)2026803.

La ora actuală capitalul social al firmei este de 47.000.000.000 lei.

Primul restaurant McDonald's, în țara noastră, și-a deschis porțile în data de 16 iunie 1995 la parterul Complexului Comercial UNIREA, deschidere ce a coincis cu stabilirea recordului de tranzacții în ziua deschiderii la nivel central european.

La scurt timp, McDonald's a adus în România și un nou concept de servire a clienților, direct din mașină. Primul restaurant Drive-Thru a fost deschis pe Drumul Național 1 București -Ploiești, în fața Complexului Comercial PRISMA, în data de 29 decembrie 1995.

În anul 1999 a fost construit și primul restaurant McDonald's mobil, succesul înregistrat de acest restaurant pe roți determinând compania să înceapă construcția unei noi unități de acest fel.

Din dorința de a veni mereu în întâmpinarea consumatorilor și de a le oferi acestora noi experiențe, s-a trecut la construirea sau amenajarea de restaurante tematice. În București și Tg. Mureș funcționează deja restaurante McDonald's cu specific Rock-n-Roll, Internet Corner sau Cinema.

Având încredere în potențialul și viitorul țării noastre, McDonald's a investit, într-un interval de timp relativ scurt, peste 60.000.000 USD, astfel încât la ora actuală funcționează un număr de 46 de restaurante în 20 de orașe din România. Prin aceste investiții care vor continua și în anii următori, s-au creat aproximativ 2.500 de locuri de muncă, în special pentru tineri, McDonald's fiind unul din cei mai importanți angajatori din țara noastră.

În urmatorul paragraf va fi prezentată lista tuturor restaurantelor McDonald’s din România, cuprinzând anul și luna în care au fost deschise, precum și investițiile anuale care au fost făcute.

1995 – restaurante deschise

Unirea iunie

Central octombrie

Bucur Obor noiembrie

Prisma (McDrive) decembrie

Investiția totală în anul 1995 a fost de 5,7 milioane $

1996 – restaurante deschise

Romana mai

Dristor (McDrive) iunie

Brancoveanu iunie

Brasov (McDrive) iulie

Ploiești (McDrive) noiembrie

Rahova (McDrive) noiembrie

Morarilor (McDrive) noiembrie

Otopeni (McDrive) noiembrie

Colentina (McDrive) noiembrie

Total investiții in anul 1996 – 11,7 milioane $

1997 – restaurante deschise

Pitești Gară

Timișoara ‘Orizont’

Brașov ‘Postavaru’

Oradea ‘Crișul’

Pitești ‘Trivale’

Cluj ‘Mihai Viteazul’

Timișoara ‘Stadion’

Oradea ‘Nuferilor’

Constanța ‘Tomis’

București ‘Virtuții’

București ‘Unirii II’

Cluj ‘Manaștur’

Arad ‘Bulevard’

Constanța ‘Delfinariu’

Ploiești ‘Centru’

Total investiții in 1997 – 19,5 milioane $

1998 – restaurante deschise

Iași DT

Bacau DT

București Păcii DT

Galați DT

Craiova DT

Sibiu DT

Râmnicu Vâlcea IS

Total investiții in 1998 – 11,3 milioane $

1999 – restaurante deschise

București, Rock&Roll DT

Buzau DT

București, Gara de Nord

Deva DT

Tg. Mureș

Baia Mare DT

Mall București

Unitatea Mobilă

Total investiții in 1999 – 9,8 milioane $

2000 – restaurante deschise

Suceava DT

București Universității

București Electroaparataj

Total nvestiții in 2000 – 4 milioane $

Datorită situației economice și a inflației, prețurile sunt
adaptate la puterea de cumpărare a fiecărei țări, ținându-se cont de concurența locală. De exemplu, în Austria prețul unui Big Mac este de $3,00, iar în țările Europei Centrale, acesta costă între $1,0 și $2,6. Strategia prețurilor spune că produse de cea mai bună calitate sunt cumpărate la cele mai mici prețuri posibile, fără să afecteze valoarea.

Compania McDonald's este numărul unu mondial în rețeaua restaurantelor cu servire rapidă și nu au ajuns aici din întâmplare. Principiile referitoare la Calitate, Servire și Curățenie (QSC) încep cu oamenii. Instruiesc managerii pentru a conduce afacerea în fiecare restaurant.

2.2. Obiectul de activitate

Conform statutului companiei McDonald’s România S.R.L. obiectul de activitate este format din următoarele puncte:

Să dezvolte un sistem de producție al mâncării, să construiască, să opereze și să mențină o rețea de restaurante de toate tipurile, incluzând dar nu limitativ restaurante cu servire rapidă și activitați auxiliare

Sa desfășoare activități de franchising, adică are dreptul de a acorda franchisă

Să facă operațiuni de import/export precum și comerț intern cu diferite feluri de bunuri inclusiv dar nu limitat la mâncare și băutură ( vegetale, fructe, carne, produse din carne si lactate), produse electronice si electrotehnice, accesorii funcționale, mobilier, aparatura casnică.

2.3. Analiza evoluției principalilor indicatori economico-financiari pe perioada 2001 – 2002

Analiza financiarã este un factor cheie în evaluarea riscului investirii într-o afacere. De asemenea ea furnizeazã o bazã pentru analizarea tendințelor și identificarea chestiunilor ce trebuie clarificate printr-o analizã suplimentarã; influențeazã metodologia fluxului de numerar actualizat în privința evaluãrii creșterii, costurilor, fondului de rulment, îndatorãrii și, de cea mai mare importanțã, ratei de actualizare. Astfel, analiza financiarã este una dintre cele mai importante, dacă nu cea mai importantã parte a procesului de evaluare a unei companii. Lipsa datelor necesare pentru efectuarea analizei financiare crește în mod semnificativ riscul investirii în afacere și de aceea se poate afirma cã analiza financiarã ar trebui focalizatã pe factorii importanți pentru evaluarea companiei.

Bilanțul, contul de rezultate, contul profiturilor reinvestite, ciclul și tabloul fluxurilor de numerar,… toate aceste rapoarte financiare sunt cele care reflectã :

poziția corporației la un moment dat

activitãțile respectivei corporații pe parcursul unei anumite perioade de timp trecute.

Valoarea realã a acestor rapoarte financiare rezultã din faptul cã pot fi utilizate pentru previzionarea câștigurilor viitoare ale firmei plus dividendele.

Fațã de utilitatea acestor rapoarte existã un interes diferit astfel:

investitorul în firmã considerã cã previzionarea viitorului reprezintã cel mai important aspect al analizei financiare;

echipa managerialã considerã pe de o parte cã documentele financiare sunt utile ca mod de a anticipa condițiile viitoare iar pe de altã parte se considerã cã ele sunt un punct de plecare în planificarea acțiunilor / deciziilor manageriale care vor influența evoluția și evenimentele viitoare legate de firmã.

Indicatori financiari

Indicatorii financiari pot fi clasificați în cinci categorii :

de lichiditate

de solvabilitate pe termen mediu și lung

de eficiențã

de profitabilitate

valoare pe piațã

Indicatorii de lichiditate furnizeazã urmãtoarele informații :

abilitatea companiei de a -și plãti obligațiile curente;

cãt de bine își controleazã compania stocurile și facturile de încasat

dacã compania are fond de rulment (capital de lucru) excedentar sau inferior celui necesar

ajustarea fondului de rulment prin metode de evaluare bazate pe fluxul de numerar.

Principalii indicatori de lichiditate sunt :

 indicatorul lichiditãții curente ( current ratio ) = Active curente totale / Pasive curente totale

Luând în considerare cazul firmei McDonald’s observãm că valoarea acestui indicator a cunoscut o creștere de-a lungul celor doi ani luați în studiu de la o valoare de 1.11 în 2001 la 2.08 în 2002. Acest indicator presupune un flux regulat al numerarului iar valoarea optimã este 2. O valoare de 1 sau mai micã are drept rezultat faptul cã datoriile curente cresc mai repede decât activele curente, ceea ce indicã dificultăți financiare iar o valoare foarte mare reprezintă un exces de active curente, cu posibil efect nefavorabil asupra profitabilității pe termen lung.

 indicatorul activelor rapide – testul acid (acid ratio) = Active curente – Stocuri / Pasive curente totale

Acest indicator măsoară capacitatea firmei de a-și plăti datoriile curente cu numerar, plasamente pe termen scurt și sume (facturi) de încasat (credite comerciale). Valoarea optimă pe care o poate obține acest indicator este 1.

Observăm că în cazul McDonald’s valoarea acestui indicator pentru ambii ani studiați este mai mică decât 1 ( în 2001 0.49 iar în 2002 este 0.86 ) ceea ce înseamnă că există rezerve de lichiditate în stocuri. Dacã valoarea ar fi fost mai mare decât 1 atunci ar fi fost exces de lichiditate iar soluțiile pentru ameliorarea acestei situații ar fi fost ori revizuirea politicii de credit ori schimbarea componenței activelor (creșterea imobilizãrilor).

Indicatori de solvabilitate termen mediu și lung furnizeazã următoarele informații :

abilitatea companiei de a-și plăti datoria pe termen lung;

dacă există un risc în exces din cauza datoriei aflate la un nivel prea ridicat ;

dacã există capacitate de îndatorare suplimentară pentru finanțarea, de exemplu, a cheltuielilor de capital.

Indicatori de eficiență furnizează următoarele informații :

o măsură a eficienței utilizării activelor;

informații referitoare la rata de profitabilitate a activelor;

o bază pentru estimarea uzurii economice a activelor.

Principalii indicatori de eficiență sunt :

 Viteza de rotație a activului total (total assets turnover) = Vânzări / Activ total

Indicatorul arată capacitatea firmei de a genera vânzări prin folosirea întregului său activ. O viteză mare reprezintă un management bun iar o viteză redusã duce la ideea ca trebuie regândită complet strategia generală, mai ales marketingul și programul cheltuielilor cu capitalul. Apar în acest caz și anumite riscuri cum ar fi : uzura morală a activelor, produse nevândute, creșterea costurilor indirecte (stocuri), creșterea costurilor finale la produsele finite, diminuarea profitului.

Pentru firma McDonald’s se observă că în anul 2001 valoarea acestui indicator era de 2.03 iar în 2002 de 5.51, ceea ce reprezintă o valoare foarte bună care arată aplicarea unui management bun.

 Viteza de rotație a stocurilor (inventories turnover ) = Costul bunurilor vândute / Stocuri

În cazul acestui indicator o viteză ridicată reprezintă un management eficient în utilizarea stocurilor iar o viteză scãzutã reprezintă stocuri învechite și lipsă de eficiență a managementului practicat de firma respectivă.

Pentru firma McDonald’s se observă cã în anul 2001 valoarea acestui indicator era de 5.01 iar în anul 2002 era de 5.90.

Indicatorii de profitabilitate furnizeazã următoarele informații :

capacitatea firmei de a genera profit;

o indicație a cât de bine utilizează managementul firmei activele și cât de eficient le finanțează pentru a fi rentabile pentru investitori și a asigura viitorul afacerii.

 Marja profitului brut (gross profit margin (%)) = Profit brut / Vânzări

Acest indicator este important pentru analiza eficienței managementului firmei. Dacă marja care rezultă este mică atunci înseamnă că firma realizează insuficiente vânzări comparativ cu cheltuielile.

Observăm că, pentru firma McDonald’s în anul 2001 marja avea valoarea de 56.3% iar pentru 2002 valoarea a scăzut la 58.0%.

 Rentabilitatea activelor (return on assets (ROA)) = Profit net / Active totale = (profit net / vânzãri) x (vãnzări / active totale )

Acest indicator măsoară gradul de rentabilitate a întregului capital investit în firmă.

În firma McDonald’s acest indicator a avut pentru anul 2001 valoarea de 2.8% iar pentru anul 2002 valoarea de 10.3%.

 Rentabilitatea capitalului propriu (return on equity (ROE)) = Profit net / Capitalul acționarilor

Indicatorul măsoară gradul de rentabilitate al investițiilor făcute de acționarii firmei.

În firma McDonald’s acest indicator a avut pentru anul 2001 valoarea de 23.8% iar pentru anul 2002 valoarea de 30.7%.

2.4. McDonald’s și partenerii sai

Studiile au arătat că pentru fiecare persoană pe care compania o angajează sunt create în mod indirect alte noi locuri de muncă. De exemplu, McDonald’s lucrează cu 7 companii românești de arhitectură, 15 companii locale de construcții, numeroși producători locali de materiale de construcții și echipamente, materiale publicitare. Uniformele personalului din restaurante sunt de asemenea confecționate în România.

Furnizorii tradiționali din toată lumea sau locali, din domeniul materiilor prime alimentare, au investit în România peste 5 milioane de $. Se folosesc produse locale precum laptele UHT, chiflele, salata, carnea de vită și de pui, precum și unele produse non-food. Investiția necesară pentru construcția și utilarea fabricii de carne a fost de peste 2 milioane de $.

Partenerul pentru distribuție Romdis, a investit peste 3,5 milioane $ în construirea unuia dintre cele mai moderne centre de distribuție din Europa Centrală și de Est.

În ceea ce privește furnizorii de materii prime, McDonald’s a cautat să încheie contracte cu firme ce au un bun renume în domeniu și a căror calitate este certificată în urma mai multor audit-uri interne și/sau externe.

McDonald’s caută să încheie contracte cu partenerii săi, în special pentru produsele de bază, pe perioade de timp cât mai îndelungate pentru a se asigura de o calitate constant bună a produselor sale pe cât mai mult timp. Astfel durata unui contract variază între 3 si 5 ani.

Principalii furnizori ai companiei sunt:

L&O România – furnizor de semipreparate din carne

Eisberg România – furnizor de salată

Red Co. 80 SRL – furnizor de chifle

Dorna Lactate – furnizor mixuri pentru shake și înghețată

2.5. Prezentarea sistemului de Management

Sistemul de management al firmei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informanțional, motivațional, etc. din cadrul societății comerciale, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente:

Subsistemul Organizatoric

Subsistemul Informațional

Subsistemul Decizional

Subsistemul metodologic

Prezentarea Subsistemului Organizatoric

Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. Compania McDonald’s este structurată din punct de vedere organizatoric într-o formă piramidală. Acest lucru se poate observa foarte bine și din organigrama companiei. Ca element de noutate în cadrul McDonald’s a apărut în ultimul timp așa numitul Management încrucișat, adică manageri aflați pe poziții ierarhice superioare preiau din atribuțiile altora aflați pe același nivel sau pe nivele inferioare, însă fără a le submina autoritatea. În anexă vor fi prezentate organigramele aferente biroului central precum și a unui restaurant McDonald’s.

Trebuie remarcat numărul relativ mic de oameni care se ocupă de activitatea companiei în sediul central, aproximativ 30 de oameni. Distribuția lor pe compartimente este urmatoarea:

Departamentul Financiar – nouă oameni din care un director și opt subordonați

Departamentul Dezvoltare – un director și doi subordonați

Departamentul Resurse Umane – un director și doi subordonați

Departamentul Training – un director și un subordonat

Departamentul Operations – șapte oameni cu un director

Departamentul Aprovizionare – 1 angajat

Departamentul IT – un angajat

Departamentul Marketing – patru angajați și agenți de distribuție

Departamentul Securitate – 1 angajat

Această structură relativ restransă este parțial explicabilă prin faptul că restaurantele au o foarte mare autonomie sediul central ocupându-se doar cu planurile la nivel macro și pe termen lung.

În această structură sunt cuprinși numai oameni cu studii superioare, aceasta fiind o condiție principală pentru a ocupa un astfel de post.

În cadrul restaurantelor nu se ține o evidență clară a pregătirii angajaților aceasta nefiind condiție de angajare și nici de promovare.

Prezentarea Subsistemului Informațional

Prin sistemul informațional se desemnează totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor informaționale, fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru previzionarea și îndeplinirea obiectivelor.

Sistemul informațional în cadrul companiei McDonald’s este foarte bine dezvoltat, el suferind o schimbare majora în ultimii doi ani de zile.

În cadrul restaurantelor principalele informații care sunt vehiculate sunt legate de vânzări. Fiecare restaurant este dotat cu câte o rețea de case de marcat de tip Halo ce sunt conectate la un server IBM. Această rețea este principalul emițător de informații având în vedere că cele mai multe rapoarte trimise departamentului operațiuni, conțin date ce se preiau de aici. Principalul atu este că reflectă cu exactitate situația vânzărilor, a tranzacțiilor existente la un moment dat în restaurant. Un alt avantaj este acela că acest sistem permite scoaterea de pe casa de marcat a unor produse bătute în cazul în care se răzgândește clientul sau lucrătorul marchează greșit. Un punct slab îl reprezintă existența în unele restaurante a unui singur calculator tip PC care are instalat programele microsoft office ceea ce constituie un mare neajuns pentru managerii care au de realizat diverse rapoarte și care trebuie să aștepte eliberarea calculatorului. Cea mai mare parte a rapoartelor sunt trimise către birouri prin intermediul faxului, doar P&L (profit si pierderi) este prezentat de către directorul de restaurant personal directorului departamentului Operations.

În cadrul McDonald’s circulă o gamă foarte mare de informații.

Încadrate dupa direcția vehiculării avem trei tipuri de informații:

informații ascendente – cum ar fi de exemplu rapoartele trimise de către managerul de zonă către departamentul operațiuni, deci sunt transmise de ‘jos în sus’ ;

informații descendente – care au direcție de circulație de ‘sus în jos’ și care apar ca decizii din partea departamentelor către directorii de restaurante sau uneori ca indicații metodologice (de exemplu : ‘începând de azi zz.ll.aaaa procedura de preparare a salatei de pui este urmatoarea: …);

informații orizontale – circulă între posturi aflate pe același nivel ierarhic.

Din punctul de vedere al provenienței informațiile pot fi exogene (provenite din suprasistemele din care face parte firma de exemplu legi, decizii ordonanțe) sau endogene (sunt generate în cadrul firmei).

Dupa destinație informațiile pot fi interne sau externe, adică se pot adresa executanților din cadrul companiei sau altor agenți economici (colaboratori, distribuitori, furnizori, etc).

Fluxurile informaționale sunt identice cu direcția vehiculării informațiilor în cadrul companiei, astfel existând fluxuri verticale (ascendente și descendente) precum și fluxuri orizontale.

Prezentarea Subsistemului Decizional

Subsistemul decizional, constă în ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul firmei de manageri.

Așa cum se întamplă în orice firmă și în cadrul McDonald’s sistemul decizional reprezintă motorul întregii activitați.

și sistemul decizional are o ‘formă piramidală’ așa cum este întreaga structură organizatorică a companiei. Astfel deciziile luate la un anumit nivel ierarhic se propagă în jos ele fiind respectate de către toate nivele inferioare cărora li se adresează.

În cadrul companiei McDonald’s se iau decizii pe toate nivele de către toți managerii și nu numai. Astfel este evident că putem întâlni atât decizii strategice și tactice luate de managementul de top precum și decizii curente ce pot fi luate de managerii din cadrul restaurantelor și chiar de instructori sau lucrători.

Cu ajutorul deciziilor strategice sunt stabilite principalele direcții spre care se doreste să se meargă. De exemplu managementul de nivel superior al companiei are ca principală preocupare atragerea de cât mai multă lume în cadrul restaurantelor McDonald’s, indiferent de statutul social al clienților sau de potența lor financiară cautându-se crearea unei imagini conform căreia restaurantele McDonald’s sunt pentru toată lumea. Pentru a reuși să atragă clienți cât mai mulți, sau măcar potențiali clienți firma promoveză mereu câte o ‘campanie’ (ex:Mcpuisor la 18000 lei, înghețată la 5000 lei, etc.) scopul fiind acela ca lumea să vină pentru aceste produse ieftine și în final să cumpere pe lângă acestea și altele.

Alte decizii foarte importante sunt acelea legate de personal, adică de nevoia de noi lucrători sau de demiterea personalului aflat în exces. Dacă aceste decizii nu sunt foarte bine adoptate există riscul să se ajungă în situația în care nu sunt suficienți angajați pentru a face față volumului de muncă sau din potrivă sunt mult prea mulți și astfel sunt plătite salarii în mod nejustificat.

Pentru buna desfașurare a activitații în restaurante un foarte mare rol îl au instructorii care coordonează producția în bucătărie. Un lucru esențial într-un restaurant tip fast-food este servirea rapidă a clienților. Având în vedere că produsele odată preparate nu pot fi ținute fără a fi vândute mai mult de zece minute este deosebit de important ca cel ce coordonează producția să știe când să comande anumite produse. Astfel deciziile luate de el sunt niște decizii curente care trebuiesc luate în permanență și respectate cu cea mai mare promptitudine.

Prezentarea Subsistemului Metodologic

Subsistemul metodologic – managerial este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor și procedurilor utilizate în managementul unei firme.

Mangementul prin bugete este una din principalele metode utilizate în cadrul companiei McDonald’s. Fiecărui restaurant îi este atribuit în fiecare an un buget pe care acestea nu trebuie să-l depășească. Fiecare director de restaurant repartizează banii de care dispune așa cum consideră el, apoi fiind direct raspunzător de deciziile luate.

Altă metodă de management este managementul prin obiective.

Din punctul de vedere al tehnicilor de management cea mai utilizată este ședința. La nivelul biroului central are loc săptămânal o ședință și chiar mai multe dacă apar evenimente deosebite. În cadrul restaurantelor se desfășoară mai multe tipuri de ședințe. Toți lucrătorii dintr-un restaurant sunt împărțiți în grupe și periodic (o dată pe lună) au loc ședințe cu aceste grupe, ședințe care sunt conduse de manageri de zonă. Aceste ședințe se axează în general pe explicarea standardelor în muncă și a procedurilor de către manager și de către instructori.

Alt tip de ședințe sunt cele conduse de directorul de restaurant în care sunt explicate obiectivele restaurantului la care trebuie să contribuie toți lucrătorii.

În ultimul timp a fost introdusă în cadrul biroului central metoda formării echipelor pe proiecte. De exemplu pentru a se studia oportunitatea introducerii unui produs nou se formează o echipă cu reprezentanți din toate compartimentele (financiar, comercial, marketing, aprovizionare, it, resurse umane) care trebuie să ajungă la o concluzie legată de introducerea sau nu a noului produs.

Capitolul 3

Managementul Resurselor Umane în cadrul McDonald’s Romania

McDonald's România este unul dintre cei mai mari angajatori privați de pe piața românească și în același timp o cunoscută școală de educare și formare a tinerilor. Restaurantele McDonald's sunt deschise în medie 18 ore pe zi sau 24 de ore pe zi. Pe parcursul acestui program, volumul vânzărilor poate avea fluctuații, atingând o cotă maximă în jurul orelor de masă tradiționale. Această caracteristică semnificativă a vânzărilor necesită existența unei forțe de muncă flexibile, în felul acesta oferind posibilitatea de a îmbina lucrul cu studiile sau responsabilitățile familiale. La McDonald's există angajamentul de atragere și reținere a oamenilor de un înalt calibru. Acest deziderat se realizează prin asigurarea unei dezvoltări continue, pe termen lung, la nivelul individului, prin instruire și implementarea unor practici adecvate de resurse umane.

McDonald's își cooptează angajații în propria-i dezvoltare organizațională. Mcdonald’s le acordă libertatea îndeplinirii activității și responsabilitatea de a merge în pas cu provocările ce apar.

Există o vorbă la McDonald's care spune că "Nici unul din noi nu este la fel de bun ca noi toți".

McDonald’s oferă angajatilor săi posibilitatea de a alege și de a-și stabili singuri viitorul în cadrul companiei.

Un viitor angajat se poate alătura echipei ca lucrător sau poate încerca o traiectorie rapidă care să-l propulseze în maxim 9 luni de zile la prima poziție de management din cadrul unui restaurant McDonald's, candidând pentru poziția de manager în pregătire. Poziția de lucrător oferă aceeași posibilitate de atingere a unui nivel managerial la nivelul restaurantului . Totul depinde numai de om și de capacitatea lui de a parcurge succesiv etapele necesare pe o durată de timp mai îndelungată.

O persoană energică și ambițioasă, într-un interval de 2-3 ani, pornind de la poziția de manager în pregătire, poate ajunge să conducă o afacere de zeci de mii de dolari cu un număr minim de 40 de oameni. Ariile de responsabilitate pentru un manager sunt: recrutarea, aspectele legate de protecția la locul de muncă, management, instruirea și motivarea echipei, marketingul local și implicarea în comunitate. Urmează aspecte financiare legate de: buget, profit și pierderi, controlul stocului la care se adaugă în permanență asigurarea standardelor de Calitate, Servire și Curățenie. Nu în ultimul rând trebuie să se asigure de funcționarea corectă a tuturor echipamentelor din restaurant.

Poziția de lucrător este prima în ierarhia specifică unui restaurant McDonald's. Odată cu încheierea contractului de muncă și efectuarea primului pas în restaurant fiecare angajat devine un lucrător. Un lucrător va învăța treptat care sunt zonele unui restaurant McDonald's și ce înseamnă ca un client să plece mulțumit din fața casei de marcat, așa încât să revină în restaurantul tău. McDonald's are o adevarată cultură organizațională, direcționată la nivelul clientului și servirii acestuia. Pentru aceasta, în poziția de lucrător este nevoie de ambiție, dorința de a cunoaște și de a aplica tot ceea ce înveți oră de oră, zi de zi.

Activitatea de resurse umane este una dintre cele mai importante pentru McDonald’s, deoarece oamenii ce se află în funcții de conducere în cadrul companiei sunt foarte constienți că fără o resursă umană puternică nu pot apărea rezultate remarcabile și de aceea grija față de angajați trebuie să fie una deosebită.

În linii mari această activitate a resurselor umane în cadrul McDonald’s România urmează pașii firești prezentați în lucrările de specialitate. Astfel, în primul rând se face o planificare a resursei umane necesară, apoi are loc recrutarea, selecția, urmarirea carierei etc.

3.1. Planificarea necesarului de personal

Activitatea de planificare a resurselor umane reprezintă baza întregului proces de recrutare. Efortul de recrutare al unei organizații și metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane și de cerințele specifice posturilor ce urmează a fi ocupate.

Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

În acest scop, supervizorii împreună cu specialiștii departamentului de resurse umane și cu managerii fiecărui restaurant stabilesc numărul de angajați de care se presupune că este nevoie în fiecare restaurant luând în considerare datele istorice referitoare la plecări și la promovări.

În funcție de structura organizațională a societății, de organigramă și de tehnologie se stabilește un număr de posturi necesar bunei desfășurări a activității, atât în cadrul compartimentelor funcționale, cât și în cadrul secțiilor de producție și secțiilor auxiliare.

La stabilirea numărului de posturi pentru personalul muncitor se iau în considerare:

Cantitățile de produse planificate a fi realizate în perioada de referință;

Particularitățile și performanțele utilajelor tehnologice;

Normele de muncă;

Programul de lucru;

Pentru personalul auxiliar și administrativ se au în vedere:

Planul de aprovizionare;

Planul de desfacere;

Planul de reparații;

Planul de pază;

normativele de personal de deservire;

normativele de personal administrativ;

lucrările și sarcinile de serviciu.

De asemenea, în stabilirea necesarului de personal se ține cont de pregătirea profesională și de experiență, de studiile pe care trebuie să le aibă personalul muncitor și personalul TESA, economic și de specialitate.

Pe baza acestor parametri se stabilește necesarul de personal față de personalul deja existent și se iau decizii:

de recrutare a unor cadre din afara unității;

de redistribuire a personalului deja existent;

de disponibilizare a personalului excedentar.

Obiectivele organizaționale trebuie să stea la baza planificării personalului. În condițiile economiei de tranziție, imperativul profitabilității societăților și firmelor românești impune reduceri masive de personal. Prin urmare planificarea resurselor umane în cadrul McDonald’s va trebui să plece în anii următori de la permanenta întrebare : “Cum reducem excesul de personal?”.

Departamentul de Resurse Umane trebuie să realizeze o previziune a cererii de resurse umane în concordanță cu planurile pe termen lung ale firmei, ținând cont că societatea a realizat performanțe economice care o mențin într-o situație financiară acceptabilă, cu perspective de dezvoltare promițătoare.

Avand in vedere ca anul 2002 este primul an în care McDonald’s a obținut profit, asta dupa ce s-a observat o îmbunătățire de la an la an a situației, specialiștii companiei sunt îndreptațiți să mizeze pe o dezvoltare continuă iar acest lucru atrage dupa sine o creștere a nevoii de angajați bine pregătiți. Astfel, este evidentă importanța unei planificări a personalului pe termen lung.

Acest tip de planificare se referă la previzionarea pe aproximativ 5 ani.

Societatea trebuie să țină cont atât de oferta de forță de muncă (ca principală sursă de acoperire a necesarului său), cât și de mediul în care își desfășoară activitatea.

Prin studierea interacțiunii dintre acești factori, se poate elabora un plan din care să rezulte de câți și de ce fel de angajați se așteaptă a fi nevoie în viitor. Principalele puncte ce trebuie avute în vedere sunt:

Crearea unei echipe de planificare a resurselor umane cuprinzând managerii aflați în poziții cheie pentru societate

Elaborarea unor obiective ale departamentului de resurse umane în concordanță cu obiectivele societății, în funcție de:

– Reorganizare

– Planuri de marketing

– Limitări financiare

Utilizarea prezentă a resurselor umane și în special

Numărul de angajați pe categorii

Estimarea modificărilor ce pot apare în acestea

Nivelul general de plăți în comparație cu cel de pe piața forței de muncă

Evaluarea performanțelor și potențialului angajaților.

Un al doilea tip de planuri ce se intocmesc în cadrul companiei sunt cele pe termen scurt care fac referire în general la perioade de până la un an de zile.

Acest tip de plan este mai ușor de întocmit deoarece firma își întocmește planuri de marketing cu bugete, pe un an, cote de vânzări etc .Din acestea pot fi deduse sumele de muncă directă, precum și cele de muncă indirectă, în ore necesare în viitor și de aici numărul de angajați.

Comparându-se numărul de angajați existenți cu nevoia previzionată pentru perioada urmatoare se trece la programul de angajare de noi membrii sau de promovare dacă se constată o lipsă de angajați pe anumite posturi aflate pe structuri ierarhice mai înalte sau chiar la demiteri dacă se constată un surplus de personal.

Pentru a concluziona, procesul de planificare a forței de muncă pe termen scurt se compune din trei etape:

Primul pas este compararea angajaților existenți cu necesarul planificat

Următorul pas este, luând în considerare promovările și demisiile, câte posturi vacante trebuie ocupate

Al treilea pas vizează componenta temporală, când este nevoie să se completeze anumite poziții

3.2. Identificarea postului vacant și fișa postului

In urma comparării numărului de angajați existenți cu cei necesari pentru perioada următoare apare nevoia de noi angajați.

Această nevoie de angajați este evidențiată prin existența unor posturi vacante. Pentru a ști de ce fel de oameni este nevoie pentru a completa locurile vacante fiecare post trebuie să aibă propria fișă în care să fie foarte clar specificate sarcinile și responsabilitățile precum și condițiile necesare ocupării postului, calitățile care trebuie îndeplinite de ocupantul postului.

În cadrul McDonald’s aceste fișe ale posturilor nu respectă modelul clasic. Ele poartă denumirea de ‘Job Description’ și includ numai sarcinile aferente postului. Un exemplu de astfel de ‘Job Description’ este cel folosit pentru funcția de lucrător în pregătire inițială (crew inițial) și el cuprinde:

orientarea în restaurant

Job Description – însușirea responsabilităților

Caseta video ‘Welcome to the team McD – Orientation

Caseta video ‘Safety is not accident’

Instructaj pentru paza si protecția împotriva incendiilor. Igiena si siguranța

Regulamentul de lucru intern McDonald’s

Caseta video ‘Think twice. Food safety and sanitation’

Informații despre igiena personală

Caseta video ‘Lot and Lobby’

OCL – igiena

OCL – culise

OCL – sala de mese

Caseta video ‘Hot Pies/ Chicken Mc Nuggets’

OCL – plăcinte

Caseta video McChicken Sandwich

OCL – McChicken

Caseta video French Fries

OCL – cartofi prăjiți

OCL – Shake & Sundae / bauturi reci si calde

Caseta video Counter 1: Six Steps

Caseta video Counter 2 : Make it fast, make it friendly

OCL – linia de servire

Caseta video Service Beyond expectations

Caseta video Customizing customers service

OCL – serviciul de impresionare

IGIENA, CURATENIA SI SECURITATEA

Are părul îngrijit și scurt/strâns iar uniforma este întotdeauna

curată si călcată

Folosește procedurile interne de igienă si securitate

ADAPTABILITATE / INITIATIVA

Stă ocupat fără supraveghere

Se adaptează volumului și vitezei de lucru în restaurant

Reacția la lucru cu managerii/lucrătorii diferiți este conformă cu politica internă a restaurantului

ORIENTAREA CATRE SATISFACEREA CLIENTILOR

Este preocupat de cererile clienților

Transmite managerului plângerile clienților

STANDARDE DE LUCRU

Indiferent de natura problemei apărute pe durata schimbului, aceasta este adusă la cunoștința managerului

Informează întotdeauna managerul dacă descoperă probleme de calitate a produselor

respectă standardele procedurale explicate

se achită de sarcini prompt și eficient

cunoaște și aplică ‘Clean as you go’

LUCRU IN ECHIPA

Comunică eficient cu managerii

Respectă și trateaza corespunzător membrii echipei și echipa managerială

Cunoaște și aplică cei 3 C : Comunicare – Coordonare – Cooperare

Conlucrează în zonă cu ceilalți colegi

ATRIBUTE PERSONALE / RESPONSABILITATI PRINCIPALE

Este flexibil programului fixat

Respectă prevederile regulamentului de lucru al McDonald’s

Suportă ușor standardele de muncă

CURSURI

Cursul ‘Food Safety & Hygiene’

EVALUAREA PERFORMANTEI

Programarea datei evaluării performanței

‘Job Description’ – ul pentru ‘crew initial’ este atașat prezentei lucrări

3.3. Recrutarea Resurselor Umane

Strategia de recrutare începe prin definirea nivelului la care se va desfasura aceasta.

Se întocmește o listă cu posturile firmei și sursele de personal specifice fiecăruia.

Sursele de recrutare – Există două posibilități de acțiune:

aducerea de noi angajați apelând la piața externă(surse externe);

repartizarea angajaților existenți prin intermediul promovării sau transferului(surse interne).

Surse externe:

Candidaturi directe

Referințe ale angajaților:-candidați recomandați și nepotismul;

Candidați găsiți prin anunț de recrutare

Candidați anteriori

Oficiul forței de muncă.

În cadrul companiei McDonald’s sunt utilizate ambele surse de recrutare astfel încercând să se diminueze din dezavantajele prezentate de fiecare dintre ele.

În cadrul restaurantelor sunt întâlnite zece poziții pe care se pot afla încadrați angajații. Marea majoritate încep munca în restaurant de la cel mai mic nivel și anume cel de ‘’lucrător în pregătire inițială’’, urmând ca la diferite perioade de timp, în funcție de rezultate, să fie promovat pe urmatoarele poziții. Aceste poziții, în ordine ierahică sunt urmatoarele: lucrător în pregătire avansată, lucrător, instructor în pregătire, instructor, Manager de zonă, Manager Asistent III, Manager Asistent II, Manager Asistent I și Director de restaurant.

La poziția de Manager de zonă se poate ajunge doar în urma parcugerii tuturor celorlalți pași anteriori. Începând cu poziția de Manager Asistent III completarea locurilor vacante se poate face cu angajați proveniți din poziția de Manager de zonă sau se poate apela la persoane venite din exterior care urmează un curs de șase luni de zile.

Poziția de Manager Asistent III este prima care implica responsabilitați majore, adică pe lânga faptul că trebuie să coordonezi lucrătorii, ai și atribuții administrative legate de funcționarea cât mai bună a restaurantului.

Gasirea unor doritori de a se angaja în cadrul McDonald’s nu este foarte grea și deci nu implică niște cheltuieli foarte mari. Având în vedere că majoritatea noilor veniți în firmă pornesc de la nivelul cel mai scăzut, această poziție nu necesită o pregătire profesională anterioară, fiind o muncă necalificată. McDonald’s oferă o bună oportunitate în special studenților, pe de o parte că pot să-și fixeze programul de muncă în funcție de orarul pe care îl au la facultate, iar pe de altă parte le oferă posibilitatea de a promova repede, astfel încât la terminarea facultății pot ocupa o funcție de conducere.

Întâmpinarea candidaților este o situație care ar trebui tratată cu importanță, deoarece reprezintă modul prin care se arată respectul față de acesta. Indiferent dacă candidatul va fi angajat sau nu el trebuie să rămână cu o impresie bună despre McDonald’s, pentru că să nu uităm este un potențial viitor client pe care firma nu trebuie să-l piardă.

Principalele aspecte care au fost luate în considerație în procesul de recrutare a personalului sunt:

înțelegerea clară a cerințelor posturilor vacante de către personalul implicat în procesul de recrutare;

localizarea surselor de resurse umane potențiale care pot furniza solicitanți de calitate;

3. constrângerile impuse de legislație asupra recrutării personalului.

3.4. Selecția personalului

Selecția personalului este diferențiată în funcție de poziția ce trebuie completată. Astfel, procesul de selecție se desfasoară în cadrul restaurantelor pentru poziția de “lucrător în pregătire inițială” iar pentru Manager Asistent III selecția are loc la sediul central al companiei. Evident locul de desfășurare al interviurilor nu este singura diferenta ci si continutul este substanțial diferențiat.

Pentru poziția de “lucrător” prima formă de aplicare este de cele mai multe ori orală, în timp ce pentru Manager se completează o fișă personală de angajare și un curriculum vitae. În cadrul departamentului de resurse umane exită formulare pentru curriculum vitae și pentru fișa personală de angajare.

Curriculum vitae conține informații referitoare la: Nume și Prenume, Adresa, Telefon, Data nașterii, Activitatea anterioară, Pregătire profesională, Studii, Limbi străine, Pasiuni.

Fișa personală trebuie completată cu date despre: Nume, Data nașterii, Locul, Stagiul militar, Cazier, Stare civilă.

Făcând referire la procedeul de selecție pentru poziția de lucrător, trebuie să spunem că în prima fază se consultă cererile de angajare parvenite de cele mai multe ori pe cale orală sau se consultă cv-uri dacă sunt persoane care au lăsat acest document.

În momentul în care te-ai hotărât să testezi un potențial angajat, acestă este invitat la un interviu, de cele mai multe ori cu Directorul restaurantului. Acest interviu trebuie să fie foarte bine organizat ne fiind recomandat ca durata să fie mai mică de 30 de minute. Trebuie menționat că pentru poziția de lucrător nu există nici un fel de cerințe referitoare la pregătirea profesională sau la cunoașterea unei limbi străine.

Chiar dacă nu există condiții de angajare în interviu se pun întrebări referitoare la: Date personale (nume, data nașterii, stare civila, adresa, telefon, distanta fata de restaurant), Studii (ultima școală terminată, studii în desfășurare, limbi străine), Permis de conducere (categoria), Experiență în muncă, Tipul de orar (full time / part time), Salariul minim la care te astepți. Toate aceste informații astfel obținute vor fi trecute ulterior în fișa angajatului dacă acesta va fi angajat.

Pentru a testa dacă o persoană poate lucra în cadrul unui restaurant, McDonald’s a dezvoltat un sistem propriu de verificare numit ‘On Job Experience’ (OJE). Acest OJE, este o perioadă de 3 zile în care potențialul angajat lucrează efectiv în restaurant trecând prin toate zonele sale astfel managerii și instructorii putând să-și dea seama dacă el se poate adapta la acest gen de muncă și în special la ritmul de desfășurare al activității, care în anumite momente ale zilei este extrem de ridicat. Zonele unui restaurant: Culise, Bucătărie, Service și Lobby.

În aceste 3 zile “de probă”, candidatul nu este plătit, însă el are dreptul la un meniu BigMac și la o cafea din partea firmei.

Analizând activitatea din aceste trei zile managerii trebuie să observe anumite orientări ale celui testat. Printre acestea trebuie să se numere:

orientarea spre satisfacerea clienților

orientarea spre lucrul în echipă

respectarea standardelor în muncă

dacă se potrivește postului ce urmează să-l ocupe

Pentru poziția de Manager în Pregătire sunt câteva condiții cum ar fi terminarea unei facultăți și cunoașterea unei limbi străine (preferabil engleza). Această cerința legată de terminarea unei facultăți (indiferent ce facultate) are rolul de a le arata angajatorilor că persoana respectivă are capacitatea de a invăța.

Înainte de a începe perioada de pregătire în cadrul unui restaurant, candidații sunt supuși unui test format din 40 de întrebări, test ce a fost făcut de către reprezentații departamentului de resurse umane împreună cu specialiști ai unei firme de specialitate. Acest test urmărește să evidențieze trăsături ale candidaților cu privire la: motivația în muncă, maturitate emoțională, relații interumane, abilități manageriale.

Perioada de pregătire a unui Manager variază între 6 și 9 luni în funcție de rezultatele fiecăruia. La sfârșitul acestei perioade are loc un interviu în urma căruia se ia decizia promovării de la Manager în Pregătire la Manager Asistent III sau persoana nu este reținută în cadrul companiei.

Pentru un manager există cerințe suplimentare care se urmaresc comparativ cu cele pentru lucrător. Aceste cerințe sunt :

orientare spre satisfacerea clienților

abilități de conducere și de pregătire a oamenilor

respectarea standardelor

capacitate de rezolvare a problemelor

înțelegerea afacerii

gândire strategică

Cerințele de bază care sunt necesare atât pentru funcția de lucrător cât și pentru cea de Manager în Pregătire sunt succint prezentate și în anunțurile de angajare. Aceste două anunțuri sunt anexate lucrării.

3.5. Angajarea

Dacă un anumit candidat a îndeplinit toate cerințele și el urmează să fie angajat se trece la întocmirea dosarului de angajare. Acesata trebuie să conțină analize medicale care să certifice că este apt de muncă, cazier, etc. De asemenea noilor angajați li se cere să-și deschidă un cont într-o anumită bancă pentru a li se putea vira salariul în respectivul cont. McDonald’s le plătește angajaților costul analizelor medicale.

Pentru McDonald’s prima zi de lucru este foarte importantă, existând și un ghid în cadrul fiecărui restaurant referitor la cum trebuie tratat un angajat în prima sa zi.

in primul rând îi este prezentat contractul individual de muncă și este semnat de ambele parți, apoi se face instructajul cu privire la normele de protecție a muncii și câteva reguli care trebuie respectate. Aceste reguli se referă la uniforma de lucru (care trebuie să fie mereu curată și călcată), la locurile unde se poate fuma (doar în locurile special amenajate), la servici nu vine în stare de oboseală avansată sau în stare de ebrietate, așa cum nici în timpul pauzelor nu este admis consumul de băuturi alcoolice, etc.

inainte de a începe lucrul efectiv noului angajat îi este prezentat programul din ziua respectivă. În prima zi angajatul vizionează niște casete video de prezentare a companiei precum și a activităților ce se desfășoară pe anumite zone ale restaurantului. Deasemenea echipa McDonald’s’ trebuie să-l întampine bine pe noul venit și să-l facă să se simtă ca făczând parte din ea.

3.6. Politica de salarizare și Motivarea

Pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare salariat are dreptul la un salariu în bani negociat la încheierea contractului. Salariul se compune din salariul de bază ,adaosurile și sporurile la acesta.

În cadrul companiei McDonald’s, salariile sunt direct proporționale cu numărul de ore lucrate într-o lună. Astfel fiecăruia îi este stabilit un salariu orar, salariu care se înmulțește cu numărul de ore lucrate și astfel este obținut salariul pe o lună al unui angajat. Salariul de încadrare este salariu ce îl primește un angajat pentru 170 de ore lucrate (dacă este angajat cu norma întreagă), sau 85 de ore (dacă este cu jumătate de normă).

Având în vedere că în restaurantele McDonald’s se lucrează 24 de ore pe zi, între orele 22 și 6, salariul plătit este 120% pe oră, adică sporul pentru lucrul de noapte este de 20%. În timpul sărbătorilor legale (Crăciun, Paște, zi națională, 1 și 2 decembrie) sporul este de 100%.

Salariul este negociat la angajare și o dată pe an (de regulă în luna decembrie) are loc o creștere a salariului cu 10%. Mărirea salariului poate aparea și pe parcursul anului în cazul în care un angajat este promovat pe o treaptă ierarhică superioară.

Angajații sunt supuși în luna iunie a fiecărui an la o evaluare în urma căreia se stabilește o primă, reprezentând un anumit procent din salariul de bază, procent ce variază în funcție de rezultatele evaluării.

Dreptul la primă îl au deasemenea și lucrătorii care sunt promovați de la poziția de “lucrător” la “instructor în pregătire”, această promovare însă neatrăgând după ea și o mărire a salariului, având în vedere că este o poziție strict temporală pe care nu se stă decât maxim două luni de zile.

Alte recompense acordate angajaților sunt bonurile de masă. Un angajat cu normă întreagă are dreptul la un număr de bonuri de masă egal cu numărul de zile pe care le-a lucrat în acea lună, în timp ce un angajat cu jumătate de normă beneficiază de un număr de bonuri egal cu jumătate din numărul de zile lucrate. Bonuri de masă nu se acordă lucrătorilor ce se află în poziția de lucrător în pregătire inițială, ele începând să fie acordate de la funcția de lucrător în pregătire.

Ca recompense indirecte, McDonald’s acordă concediu de odihnă plătit, ajutoare de șomaj, pensii.

Deasemenea în sistemul de recompense intră și plata zilelor aniversare ale angajaților fără ca aceștia să lucreze, sau plata cu 200% dacă lucrează.

Prin contractul individual de muncă compania se obligă să plătească angajaților transportul, cazarea și diurna în cazul în care aceștia sunt trimiși în delegație sau sunt detașați temporal să lucreze în altă localitate (de exemplu pe perioada verii pe litoral).

Alte elemente cuprinse în planul de motivare al angajaților, pe lângă zilele aniversare libere plătite sunt:

Organizarea periodică de petreceri pentru angajați. Aceste petreceri au loc în diverse locuri cum ar fi cluburi, discoteci precum și în aer liber. Petrecerile sunt organizate de fiecare restaurant în parte cam de trei ori pe an, în funcție de rezultatele obtinuțe, datorită faptului că sunt suportate din bugetul propiu, și o dată pe an se organizează o petrecere la nivel de companie pentru toți angajații.

Acordarea de concedii fără plată

Oferirea de produse McDonald’s angajaților la jumătate de preț sau chiar gratuit pentru funcțiile manageriale

Mașină de serviciu și telefon mobil pentru directorii de restaurant

Consult medical periodic gratuit

Acordarea gratuită a uniformei de lucru, care este formată din: două cămăși, o pereche de pantaloni, curea, cozoroc, cravată (pentru manageri)

Organizarea de petreceri aniversare pentru copiii angajaților.

Unul dintre cele mai importante puncte ale planului de motivare conceput de departamentul de resurse umane, este “Programul McDolar”. Acest program este conceput pentru a-i stimula pe lucrători să fie cât mai buni și mai eficienți în ceea ce fac. Astfel, pentru rezultate deosebite în muncă se acordă un anumit număr de McDolari. McDolarii sunt niște “bancnote” inscripționate cu însemnele McDonald’s și a căror valoare poate fi de 1, 5, 10 sau 20. in fiecare zi se câștigă câte 3 McDolari de către lucrătorii din service al căror Averige Check (vânzări totale / număr de comenzi) este cel mai mare. Un număr mai mare de McDolari se poate câștiga cu ocazia anumitor campanii, cum ar fi introducerea de produse noi, de către lucrătorii care vând cele mai multe astfel de produse. Cu acești McDolari lucrătorii își pot cumpăra produse al căror “preț” variază între 3 McDolari și 150. Printre produsele ce pot fi cumpărate se numără: șepci, tricouri, căni, sandwich maker, telefoane mobile, radio casetofoane, televizoare, etc.

Compania McDonald’s pune foarte mare bază pe planul de motivare al angajaților fiind constientă de importanța fidelității lor față de firmă, precum și de importanța efortului pe care trebuie să-l depună aceștia pentru a fi performanți. Planul de motivare este revizuit în fiecare semestru el încercând să țină pasul cu pretențiile și așteptările angajaților.

O altă politică motivatoare care se aplică în cadrul restaurantelor McDonald’s este aceea de a afișa pe un panou toate rezultatele bune obținute de anumiți lucrători, acest lucru fiind un stimulent și pentru ceilalți.

3.7. Aprecierea Performanțelor și Promovarea

Personalului

În cadrul restaurantelor McDonald’s toți angajații, indiferent dacă ocupă posturi de lucrători sau de manageri sunt ținuți sub observație permanentă de către superiorii lor, adică de către instructori și manageri în cazul lucrătorilor și de către directorul restaurantului în cazul managerilor. În urma acestei observări rezultă în fiecare an două evaluări.

Evaluarea performanței este un proces foarte important deoarece este principalul instrument care stă la baza promovării unui angajat, sau la concedierea acestuia. În urma evaluării pot fi acordate cinci calificative după cum urmeaza:

Excelent – performanța de excepție

Foarte bine – performanța este peste cerințele postului

Bine – performanța este conformă cu cerințele postului

Necesită îmbunătățiri – performanța este sub cerințe

Nesatisfăcător – performanța este inacceptabilă

Dacă un lucrător obține calificativul nesatisfăcător el este propus pentru a i se desface contractul de muncă. În plan opus se află situația în care este obținut un calificativ de “excelent” sau “foarte bine” în această situație respectivul angajat fiind propus pentru promovare dacă a îndeplinit și celelalte cerințe prevăzute în ghidul de promovare (condiții care vor fi prezentate mai jos în lucrare).

Evaluarea performanței se face cu ajutorul unei fișe de evaluare. Această fișă are o structură diferită în funcție de postul angajatului căruia îi este întocmită. Un model de astfel de fișă, încheiată pentru un angajat care trece la poziția de lucrător în pregătire este atașată prezentei lucrări.

Fișele de evaluare sunt astfel structurate încât ele urmăresc să atingă toate punctele cuprinse în “Job Description”. Principalul instrument de evaluare pentru lucrători este OCL – ul (Observation Check List). OCL – urile sunt niște documente în care sunt trecute absolut toate îndatoririle unui lucrător în momentul în care lucrează pe o anumită stație. Pentru fiecare zonă a restaurantului, precum și pentru fiecare stație există cate un OCL. Fiecărei îndatoriri îi este atribuit un anumit punctaj. Lucrătorului i se acordă punctele dacă se achită de sarcină constant și bine. La sfârșitul OCL- ului se calculează punctajul obținut și se acordă un calificativ. Dacă OCL – ul este de sub 90% atunci el trebuie repetat, asta după ce instructorul încearcă să-l corijeze pe lucrător (feedback corectiv). În cele ce urmează voi prezenta un OCL pentru culise pentru a se înțelege mai bine procedura folosită pentru testare.

Culise

Completat pentru…………..……………Data………….………Ora………..

Completat de………………………….Poziția……………………………….

Organizare

Shake & Sundae

Ceapã deshidratatã

Cartofi prãjiți

Generalitãți

*Punctajul total trebuie sã fie cel puțin 90% pentru ca OCL-ul sã poatã fi considerat valabil.

*Se va puncta cu “maxim” sau “zero”.

*Comentariile trebuie sã cuprindã feedback pozitiv corelat cu cel corectiv, unde este cazul.

Așa cum se poate observa în acest OCL sunt trecute toate îndatoririle unui lucrător care lucrează în “culise”, precum și importanța lor (este dată de punctajul acordat).

Pentru evaluarea unui lucrător se iau în considerare, pe lângă calificativele obținute în urma OCL – urilor, și alte aspecte cum ar fi: înfățișare (uniforma curată și călcată, tunsoare corespunzatoare), comunicarea cu managerii și cu ceilalți lucrători, orientarea spre a respecta standardele în muncă etc.

Pentru ca un angajat sa fie avansat de pe o anumită poziție pe poziția imediat urmatoare el trebuie să îndeplinească mai multe cerințe care sunt foarte clar specificate în ghidul de promovabilitate.

Un angajat care este avansat în poziția de lucrător în pregătire a îndeplinit urmatoarele condiții:

Parcurgerea cu succes a pregãtirii inițiale .

Obținerea a cel puțin douã OCL-uri de 90% pe urmãtoarele stații :

Igiena

Culise

Dressing

Chifle

Cartofi prãjiți

Shake, înghețatã, McFlurry, Bãuturi reci și calde

Linia de servire

Plãcinte / Fish Mac / Chicken

McNuggets / McChicken / McPuișor (numai hostess initial )

Servirea în linia de drive (numai pentru hostess initial )

Grill (numai pentru hostess initial )

Birthday Party (numai pentru hostess initial )

Lucrul cu clenții (numai pentru hostess initial )

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description “

Obținerea calificativului “corespunzator” la evaluarea performanței de la sfârșitul perioadei de probã.

Condițiile pentru a promova de la lucrător în pregătire la lucrător sunt:

Parcurgerea cu succes a pregãtirii de bazã.

Obținerea a cel puțin douã OCL-uri de 90% pe urmãtoarele stații :

Grill

Plãcinte / FishMac / Chicken McNuggets / McChicken

Servirea în linia de drive

Proceduri de curãțare a grill-ului (numai pentru f.t.)

Filtrarea (numai pentru f.t.)

Obținerea în mod constant a cel puțin 90% pentru performanțã pe zonele nivelului 1 de pregãtire – crew initial.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea tuturor sarcinilor specifice nivelului 1 de pregãtire – crew initial.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “ Job Description”.

Absolvirea cursului “ Food Safety & Hygiene “

Obținerea calificativului “bine” la evaluarea performanței de la sfârșitul pregãtirii de bazã.

Condiții pentru promovarea de la lucrator la instructor in pregatire:

Obținerea de 100% în mod frecvent pentru performanțã pe toate stațiile restaurantului.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea tuturor sarcinilor specifice nivelului 1 și 2 de pregãtire – crew initial și crew trainee.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description”.

Înțelege și susține politicile McDonald’s România.

Este întotdeauna energic și plin de inițiativã.

Este ambițios și dornic de promovare.

Menține moralul colegilor ridicat și stãpânește comunicarea cu aceștia.

Se impune în cadrul echipei prin prestanțã și exemplu personal.

Prezintã calitãți de lider.

Are capacitatea de a transmite informații cãtre noii lucrãtori.

Obținerea caificativului “ foarte bine “ la ultima evaluarea a performanței .

Notã : Obținerea calificativului “ foarte bine “ la evaluarea performanței este o condiție de promovare , însã nu este suficientã ! Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea store managerului.

Condiții pentru promovarea de la instructor în pregatire la instructor:

Obținerea a 100% în mod frecvent pentru performanțã pe toate stațiile restaurantului specifice nivelurilor lucrãtorilor.

Parcurgerea cu succes a pregãtirii adiționale.

Obținerea a cel puțin de douã ori 90% pentru performanțã pe urmãtoarele zone :

Coordonarea producției

Cei patru pași ai pregãtirii / ABC-ul inițierii

Dezasamblarea & Asamblarea mașinii Combo

Cunoașterea, însușirea și aplicarea tuturor sarcinilor specifice nivelurilor 1,2 & 3 de pregãtire – crew initial, crew trainee & crew member.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description.

Relația de colaborare cu Training Coordinatorul este excelentã.

Prezintã calitãți de lider.

Știe ce trebuie sã transmitã unei persoane aflate în pregãtire.

9. Cunoaște și aplicã “ Metoda de Instruire în 4 pași” și tehnica de

implementare “ABC -ul inițierii”

Este eficient în pregãtirea lucrãtorilor.

Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței dupã pregãtirea adiționalã.

Notã : Obținerea calificativului “bine” la evaluarea performanței este o condiție de promovare, însã nu este suficientã! Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea store managerului.

Condițiile ce trebuiesc îndeplinite de un angajat pentru a promova de la instructor la Manager de zonă sunt:

Obținerea a 100% în mod frecvent pentru performanțã pe toate stațiile restaurantului specifice nivelurilor lucrãtorilor

Parcurgerea cu succes a pregãtirii specifice crew trainerului.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea tuturor sarcinilor specifice nivelurilor 1,2,3 & 4 de pregãtire – crew initial, crew trainee, crew member & crew trainer trainee.

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description”

Relația de colaborare cu echipa managerialã este excelentã.

Prezintã calitãți de lider

Dovedește calitãți în conducerea echipei și în controlul zonei.

Completarea MDP1 conform matricei de pregãtire.

Efectueazã follow up în mod constant lucrãtorilor pentru aspectele de training și calitate.

Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței.

Notã : Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței este o condiție de promovare, însã nu este suficientã! Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea store managerului

Condiții pentru promovarea de la Manager de zonă la Asistent III

Parcurgerea cu succes a modulului 5 din MDP1, conform matricei de instruire.

Parcurgerea cu succes a pegãtirii specifice floor managerului.

Obțienerea în mod constant a cel puțin 90% pentru performanțã pe urmãtoarele zone :

Deschiderea – Proceduri pentru manageri

Predarea / preluarea schimbului

Închiderea – Proceduri pentru manageri

Manager de bucãtãrie

Manager de service

Cunoașterea, însușirea și aplicarea tuturor sarcinilor specifice nivelurilor de pregãtire a lucrãtorilor

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description”

Relația de colaborare cu echipa managerialã și lucrãtorii este excelentã.

Demonstrarea abilitãții de a conduce toate zonele la un nivel QSC – minimum “B”.

Menținerea atmosferei plãcute în cadrul echipei prin folosirea unei judecate corecte și a tehnicilor de comunicare.

Oferirea unui bun exemplu personal printr-o ținutã profesionalã și o atitudine pozitivã.

Efectuarea de follow up în mod constant lucrãtorilor pentru aspectele de training și calitate.

Achitarea cu promptitudine de toate sarcinile delegate de cãtre store manager sau managerii asistenți.

Absolvirea cursului BOC.

Obținerea calificativului “excelent” la evaluarea performanței.

Notã : Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței este o condiție de promovare, însã nu este suficientã! Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea store managerului

Condiții pentru promovarea de la Asistent III la Asistent II

Parcurgerea cu succes a manualului MDP2, conform matricei de instruire.

Parcurgerea cu succes a pregãtirii specifice asistentului III.

Obțienerea în mod constant a cel puțin 90% pentru performanțã pe urmãtoarele zone :

Deschiderea – proceduri pentru manageri

Predarea / preluarea schimbului

Închiderea – proceduri pentru manageri

Manager de bucãtãrie

Manager de service

Shift manager

Cunoașterea, însușirea și aplicarea tuturor sarcinilor specifice nivelurilor de pregãtire a lucrãtorilor

Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description”

Relația de colaborare cu echipa managerialã și lucrãtorii este excelentã; participã activ la toate activitãțile echipei manageriale : ședințe, întâlniri cu lucrãtorii, etc…

Demonstrarea abilitãții de a conduce schimbul la un nivel QSC -“B”.

Menținerea atmosferei plãcute în cadrul echipei prin folosirea unei judecate corecte și a tehnicilor de comunicare.

Oferirea unui bun exemplu personal printr-o ținutã profesionalã și o atitudine pozitivã

Efectuarea de follow up în mod constant lucrãtorilor pentru aspectele de training și calitate

Achitarea cu promptitudine de toate sarcinile delegate de cãtre store manager sau managerii asistenți superiori.

Absolvirea cursului “ Applied Equipment Course “

Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței.

Notã : Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței este o condiție de promovare, însã nu este suficientã! Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea store managerului

Condiții pentru promovarea de la Asistent II la Asistent I

Parcurgerea cu succes a manualului MDP3, conform matricei de instruire.

Parcurgerea cu succes a pregãtirii specifice asistentului II.

Obținerea în mod constant a cel puțin 90% pentru performanțã pe urmãtoarele zone :

Deschiderea – proceduri pentru manageri

Predarea / preluarea schimbului

Închiderea – proceduri pentru manageri

Shift manager

4. Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description”.

5. Relația de colaborare cu echipa managerialã și lucrãtorii este excelentã; participã activ la toate activitãțile echipei manageriale : ședințe, întâlniri cu lucrãtorii, etc…

Demonstrarea abilitãții de a conduce schimbul la un nivel QSC -“B”.

Menținerea atmosferei plãcute în cadrul echipei prin folosirea unei judecate corecte și a tehnicilor de comunicare.

Oferirea unui bun exemplu personal printr-o ținutã profesionalã și o atitudine pozitivã

Efectuarea de follow up în mod constant lucrãtorilor pentru aspectele de training și calitate

Achitarea cu promptitudine de toate sarcinile delegate de cãtre store manager sau managerul asistent superior.

Demonstarea abilitãții de a coordona echipa de training în calitate de training coordinator.

Participarea activã la implemetarea programelor LSM și creșterea vânzãrilor restaurantului.

Participarea la programul de evaluare a performanței lucrãtorilor.

Absolvirea cursului “ Intermediate Operations Course”.

Obținerea calificativului “ foarte bine” la evaluarea performanței.

Notã : Obținerea calificativului “foarte bine” la evaluarea performanței este o condiție de promovare, însã nu este suficientã! Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea store managerului

Pentru a atinge cea mai înaltă poziție din cadrul unui restaurant sunt necesare următoarele:

Parcurgerea cu succes a manualului MDP4, conform matricei de instruire.

Parcurgerea cu succes a pregãtirii specifice asistentului I.

Obținerea în mod constant a cel puțin 90% pentru performanțã pe urmãtoarele zone :

Deschiderea – proceduri pentru manageri

Predarea / preluarea schimbului

Închiderea – proceduri pentru manageri

Shift manager

4. Cunoașterea, însușirea și aplicarea sarcinilor prevãzute în “Job Description”.

5. Relația de colaborare cu echipa managerialã și lucrãtorii este excelentã; participã activ la toate activitãțile echipei manageriale :

ședințe, întalniri cu lucrătorii, etc …

6.Demonstrarea abilitãții de a conduce schimbul la un nivel QSC -“A”.

7. Menținerea atmosferei plãcute în cadrul echipei prin folosirea unei judecate corecte și a tehnicilor de comunicare.

Oferirea unui bun exemplu personal printr-o ținutã profesionalã și o atitudine pozitivã

Efectuarea de follow up în mod constant lucrãtorilor pentru aspectele de training și calitate

Achitarea cu promptitudine de toate sarcinile delegate de cãtre store manager.

Demonstarea abilitãții de a conduce echipa de training în calitate de training manager.

Participarea activã la derularea activitãților LSM, la creșterea vânzãrilor restaurantului și menținerea profitabilitãții restaurantului.

Participarea activã la efectuarea și reconcilierea raportului P&L.

Efectuarea și susținerea evaluãrilor performanței lucrãtorilor.

Participarea activã la dezvoltarea personalã a managerilor restaurantului.

Obținerea calificativului “excelent” la evaluarea performanței.

Notã : Obținerea calificativului “ foarte bine “ la evaluarea performanței este o condiție de promovare, însã nu este suficientã. Avansarea la urmãtoarea funcție este opțiunea dar și responsabilitatea business consultant-ului.

Așa cum se poate vedea criteriile de promovare în cadrul companiei McDonal’s sunt foarte riguros stabilite, ele fiind într-o foarte strânsă legatură atât cu performanțele practice ale angajaților, precum și cu pregătirea teoretică a acestora. Astfel cu cât se avansează mai mult în cadrul unui restaurant apar tot mai multe “manuale” care trebuiesc studiate și tot mai multe cursuri care trebuiesc urmate atât în România cât și peste hotare (în principal în Austria sau Statele Unite ale Americii).

Capitolul IV

Modalități de perfecționare a Managementului Resurselor Umane la McDonald’s România S.R.L.

Chiar dacă managementului resurselor umane îi este acordată o foarte mare atenție de către companie, există unele aspecte cuprinse în acest domeniu care ar trebui și care pot fi îmbunătățite.

Principala “greșala” care se face, este aceea că se încearcă implementarea tehnicilor de resurse umane care se utilizează și în Statele Unite ale Americii fără a se ține suficient de mult cont de particularitățile contextului românesc. Această “greșală” este greu de imputat cuiva (ex: Departamentului de resurse umane) deoarece aceasta este politica dusă de “compania mama” că în țările unde sunt investiți banii ei, cum este cazul României, să se aplice toate procedurile în mod identic.

Trecând în revistă documentele existente în cadrul companiei, încă de la inceput frapează lipsa unui regulament de organizare și funcționare(ROF). În consecință ca primă măsură pe care o propun este aceea de a se întocmi un astfel de regulament.

ROF – ul este cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric și trebuie să conțină:

Caracteristici tipologice ale firmei

Sistemul de management, caracteristici constructive și funcționale ale componentelor sale:

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informațional

subsistemul organizatoric

Managementul de nivel superior

Atribuțiile, responsabilitățile și competentele organismelor participative de management

Sarcinile, responsabilitățile și competentele managerilor de nivel superior

Managementul de nivel mediu și inferior

Atribuțiile, responsabilitățile și competentele compartimentelor funcționale și operaționale

Organizarea informațională a fiecărui compartiment funcțional și operațional

Dispozițiile finale (data aprobării și intrării lor în vigoare, organismul care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial și de execuție în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF)

Organigrama

Vizualizarea structurii organizatorice este asigurată de organigramă. Organigrama ilustrează toate compartimentele structurale – de la post la relațiile organizatorice. În cadrul McDonald’s nu există o astfel de organigramă de aceea cred că ar fi bine ca aceasta sa fie întocmită. Un model de organigramă care s-ar potrivi cel mai bine este organigrama sub formă piramidală. În continuare voi prezenta un model de organigramă pentru biroul central și una pentru un restaurant.

Revenind la activitatea de resurse umane, primul pas al acesteia, și anume planificarea resurselor umane consider că este făcut bine și că nu necesită îmbunătățiri.

4.1 Identificarea postului vacant și fișa postului

Cred că această identificare a postului vacant ar trebui făcută cu mai multă atenție, în ce privește modul cum este prezentată nevoia de personal. În momentul în care se face planificarea de personal se menționează de câți lucrători este nevoie și de câți manageri. Consider că ar fi bine de știut de ce fel de lucrători este nevoie, deoarece există trei tipuri diferențiați după experiență și pricepere, ei fiind remunerați ca atare. În aceste condiții cred că ar fi mai bine de știut de câți “lucrători în pregătire inițială” este nevoie, de câți “lucrători în pregătire” și de câți “lucrători”.

Aceeași situație este întâlnită și în cazul managerilor: aici gravitatea este mult mai mare deoarece, dacă lucrătorii indiferent de vechime fac aceleași operațiuni, în cazul managerilor lucrurile se schimbă, deoarece cu fiecare etapă cresc și responsabilitățile și o serie de activități legate de funcționarea restaurantului nu pot fi facute decât de manageri aflați pe anumite niveluri ierarhice.

Imitând modelul american în cadrul companiei McDonald’s nu există un model de fișă a postului complet, aceasta cuprinzând doar îndatoririle angajatului. Prin urmare propun intocmirea unei fișe a postului completă.

Un astfel de model, general valabil pentru orice post va fi prezentat în continuare.

Fisa postului

1. Descrierea postului

Postul…………………………….

Compartimentul…………………

Nivelul ierarhic…………………..

Ponderea ierarhică………………

Relațiile organizatorice………….

1.1 de autoritate

ierarhice

funcționale

de stat major

1.2 de cooperare

1.3 de reprezentare

1.4 de control

Obiective individuale

Sarcini – competente – responsabilități

2. Cerințele postului

Competență profesională

1.1 Pregatire

1.2 Experiență

1.3 Cunoștințe

1.4 Calități și aptitudini

Competență managerială

2.1 Cunoștințe

2.2 Calități și aptitudini

Cerințe specifice

Descrierea funcției este un alt document care poate fi întocmit în cadrul unei firme. Este similară fișei postului și evidențiază aspecte comune mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcții – elemente de identificare a funcției, sarcini, responsabilități și competențe, cerințele funcției s.a.

4.2. Recrutarea Resurselor Umane

Probabil că principala problemă a procesului de recrutare în cadrul McDonald’s este reprezentată de cerințele, practic inexistente, care sunt puse la angajare pentru lucrători. Acest lucru consider că este o problemă datorită faptului că cei mai mulți manageri sunt proveniți din lucrători iar în aceste condiții este foarte greu de făcut un plan de promovare a personalului coerent existând riscul ca noii angajați să nu îndeplinească cerințele necesare promovării.

Ca orice firmă, și McDonald’s caută să atragă tineri de perspectivă, în aceste condiții fiind preferați studenți. Având în vedere că toți angajații prestează exact aceeași muncă indiferent dacă sunt studenți, elevi sau nu au nici un fel de pregătire, ei vor fi promovați în funcție de performanțele lor. Astfel studenții și elevii sunt dezavantajați din start deoarece de cele mai multe ori aceștia sunt angajați cu jumatate de normă și învață mult mai greu, pe de-o parte, iar pe de alta parte este demonstrat faptul că o muncă necalificată este mai bine facută de o persoană necalificată decât de una calificată. În aceste condiții unei persoane pregătite profesional îi este destul de greu să ajungă într-o funcție de conducere unde probabil ar putea să-si dovedească mai bine eficiența.

Având în vedere cele enunțate mai sus consider că McDonald’s ar trebui să acorde un interes mai mare recrutării de noi angajați, indiferent de poziția avută în vedere pentru a nu exista diferențe foarte mari între angajați din punctul de vedere al pregătirii și chiar al mediului din care provin.

O altă măsură care cred eu că ar fi benefică este aceea de a crește ponderea managerilor proveniți în urma programului de “Manager în Pregătire”, și acceptarea în cadrul acestui program și a studenților aflați în ultimii ani de facultate astfel ei putând ocupa un post de conducere în momentul în care își încheie studiile.

Selecția Resurselor Umane

Continuând ideea începută în paragraful anterior, consider că și procesul de selecție al viitorilor angajați trebuie să se focalizeze pe alegerea candidaților cu un nivel de pregătire cât mai ridicat. Un prim pas cred că ar fi acela ca fiecare persoană ce dorește să se angajeze în cadrul McDonald’s să depună un curriculum vitae însoțit de o cerere de angajare. Acest lucru ar avea menirea să arate dacă solicitantul are capacitatea de a întocmi astfel de documente, lucru care este elementar pentru orice persoană care vrea să se angajeze într-o companie multinațională cum este McDonald’s și mai ales dacă vrea să facă carieră, adică să promoveze până spre pozițiile de conducere.

Interviul pe care îl susțin candidații este un interviu atipic. În principal acest interviu este susținut cu directorul restaurantului și constă în prezentarea de către acesta a atribuțiilor pe care le vor avea dacă vor fi angajați. Scopul acestui interviu este acela de a vedea directorul restaurantului dacă respectiva persoană are capacitatea de a comunica, lucru deosebit de important în relația angajat –client.

Ca o propunere de îmbunătățire a interviului ar fi aceea de a verifica și în cazul celui care urmează a fi angajat în poziția de lucrător, abilitățile manageriale, de lider și de rezolvare a unor situații limită, lucru care se întamplă în cazul celor ce optează pentru poziția de manager în pregătire.

Testele de angajare sunt înlocuite în cazul McDonald’s de acea perioadă de probă OJE (On Job Experience), care poate arata mult mai bine dacă posibilul angajat se poate adapta bine la locul de muncă.

Un rol foarte important în cazul acestui tip de firme aflate în sistemul de alimentație publică îl constituie testul de sănătate. Acest test se face de către toți noii angajați precum și de cei mai vechi la diferite perioade de timp. Partea negativă în ceea ce privește selecția personalului este aceea că testele de sănătate sunt efectuate de cele mai multe ori doar de candidații care au fost admiși, acest lucru implicând faptul că în perioada de probă (perioadă care de cele mai multe ori este de trei zile) angajatorul nu are nici un fel de informații referitoare la sănătatea candidaților care intră în contact cu mancarea și cu toate ustensilele din bucătărie și nu numai. Consider că tuturor celor ce doresc să se angajeze în McDonald’s ar trebui să le fie cerut să-și facă analizele înainte de perioada de probă.

Politica de salarizare și sistemul motivațional

Sistemul motivațional al companiei McDonald’s este foarte bine pus la punct, incluzând multiple forme de motivare începând cu aniversările care sunt plătite dublu dacă se lucrează sau normal dacă angajatul nu muncește în respectiva zi, și continuând cu petreceri organizate pentru angajați. Acestea au și rolul de a suda colectivul și de a inlesni procesul de comunicare între angajați.

Consider că acordarea de produse gratuite angajaților ar fi o masură bună care i-ar stimula foarte mult pe aceștia. Dacă acest lucru ar fi considerat un efort financiar foarte mare ar trebui permanentizat un sistem de recompensare al celor mai eficienți angajați într-o zi prin oferirea de diverse facilități.

De asemenea cred că o idee bună ar fi aceea de a se face o diferențiere între restaurante datorită faptului că unele își indeplinesc planul stabilit iar altele nu. Acest plan este diferențiat în funcție de restaurant, și mai precis în funcție de zona în care se află restaurantul, și deci nerealizarea lui este exclusiv vina managementului și a angajaților din respectivul restaurant.

Având în vedere că depășirea planului propus este rezultatul eficienței activitații angajaților, diferențierea acestora este justificată.

Un alt punct al planului de motivare care ar trebui să sufere modificări este acordarea de facilități pentru manageri. Consider o propunere bine venită aceea de a acorda telefon mobil tuturor managerilor, sau cel puțin începând cu Assistant Manager III. Acesta este o necesitate având în vedere faptul că fiecare manager are rolul său important în desfășurarea activității restaurantului și trebuie să fie mereu la dispoziția directorului de restaurant atunci când apar probleme în zona sa de activitate să poată fi contactat imediat.

O problemă importantă a companiei McDonald’s este fluctuația foarte mare de angajați. Din acest punct de vedere în România situația nu este încă foarte alarmantă, dar dacă ne uităm la alte țări se poate anticipa că această fluctuație va crește. De aceea cred că ar trebui incluse în planul de motivare al angajaților sporuri de fidelitate și de promovare, care ar avea menirea să țină angajații în companie și să-i stimuleze să depună un efort mai mare pentru a promova.

Aprecierea performanțelor și promovarea personalului

Aprecierea performanțelor are la bază OCL – ul. Acest instrument arată cu o foarte mare fidelitate cât de bine se descurcă un angajat pe o stație de lucru. Un mare inconvenient al OCL-ului este acela că lucrătorul este urmarit maxim două ore, și în funcție de aceste două ore este considerată întreaga sa activitate. Un alt aspect negativ este faptul că cel care trebuie să-l urmărească pe lucrător are foarte multe alte îndatoriri și de aceea el îl poate supraveghea foarte puțin, în aceste condiții existând mari șanse ca OCL-ul să nu-și mai atingă scopul. Un alt aspect care consider că ar trebui schimbat este acela că în cadrul OCL-urilor nu se acordă pentru diversele sarcini trecute decât punctaj maxim sau zero, ori acest lucru de cele mai multe ori nu este normal. De exemplu dacă un angajat pe parcursul a opt ore de lucru se spală pe mâini la fiecare treizeci de minute cu o foarte mare regularitate, iar la un moment dat întârzie să facă acest lucru cel ce face OCL-ul îi va acorda zero puncte pentru spalarea mainilor.

Drept propuneri în acest sens ar fi ca persoana care este însărcinată cu urmărirea unui angajat să nu aibă alte îndatoriri ci să se ocupe exclusiv de acesta, astfel putând să observe mult mai bine ce greșește acesta și să-l corecteze.

O altă situație pe care o consider anormală și care ar trebui să fie schimbată este aceea ca evaluarea personalului se face de către o singură persoană, de managerul care se ocupă cu trainingul, chiar dacă lucrătorii sunt observați de întreaga echipă managerială. Consider ca îi este destul de greu unei singure persoane să poată observa modul de lucru și percepția asupra muncii tuturor angajaților. Chiar dacă managerul responsabil cu intocmirea evaluării are toate informațiile necesare, parvenite din rezultatele OCL-urile și din observare, acestuia îi este destul de greu să facă într-o săptămână (atât are la dispoziție) evaluarea tuturor lucrătorilor și aceasta sa fie justă. Drept urmare în momentul de față 90% dintre angajați sunt considerați egali în urma evaluării iar între ceilalți se află extremele, adică cei ce sunt avuți în vizor pentru promovare sau pentru disponibilizare. Pentru ca această situație să nu se permanentizeze propun ca evaluarea să se facă în cadrul grupelor în care sunt împărțiți toți angajații de către managerii conducători ai grupelor. Astfel fiecare angajat ar putea fi studiat cu mai mare atenție și evaluarea ar fi mai apropiată de realitate. Sigur că în acest caz s-ar pune problema echității fiind știut faptul că în orice firmă există manageri mai exigenți și unii mai puțin exigenți. Pentru a se evita aceste situații se pot organiza sedințe de training de către managerul responsabil cu evaluarea în care acesta să le explice tuturor managerilor care sunt criteriile de evaluare.

În ceea ce privește promovarea, de cele mai multe ori avansările sunt făcute în urma rezultatelor obținute pe poziția anterioară.

Consider că ar trebui introdus un sistem de verificare al capacităților de conducere ale angajaților care urmează să fie promovați de la funcția de lucrător la instructor. Această trecere este deosebit de importantă pentru că instructorii sunt cei direct responsabili de formarea noilor angajați și nici pe departe nu este suficient să fi un lucrător bun pentru a fi și un instructor bun. Din păcate în momentul de față singurul criteriu pe care îl au la îndemână managerii pentru a promova un angajat este acela de a consulta rezultatele obținute în urma evaluărilor și de a-i promova pe cei cu rezultatele cele mai bune. Cred că ar fi foarte bine ca lucrătorii vizați pentru promovare să susțină un test în care să-și demonstreze abilitățile de lider și capacitatea da a transmite cunoștințele lor.

Un alt pas foarte important este reprezentat și de promovarea de la funcția de instructor la aceea de manager de zonă, care trecere se face deasemenea în urma rezultatelor obținute ca instructor. O persoană care s-a dovedit eficientă ca instructor înseamnă că posedă toate calitățile de lider și are capacitatea de a rezolva anumite situații critice. Un lucru care ar trebui introdus ar fi, în opinia mea, un test de verificare a cunoștințelor informatice, pentru că managerii sunt obligați să opereze pe calculator. În momentul de față sunt unii manageri proaspăt promovați care au nevoie de un timp pentru a se familiariza cu calculatorul, timp în care evident treaba lor este facută de alții.

BIBLIOGRAFIE

Ion verboncu, Ovidiu Nicolescu – Fundamentele Managementului Organizatiei, Editura Tribuna Economica, 2001

Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Editura RAI Bucuresti, 1998

Deaconu, Rosca – Comportamentul Organizațional si Gestiunea Resurselor Umane

Ion Verboncu – Manageri & Management, Editura Economica, Bucuresti, 2000