Analiza Conflictelor In Organizatie

CUPRINSUL LUCRĂRII :

43 pag

=== Analiza Conflictelor in Organizatie ===

CUPRINSUL LUCRĂRII :

INTRODUCERE

Prin intermediul prezentei lucrări am încercat să evidențiez importanța rolului conflictelor în organizație.

cu el/ea. Totuși, după cum bine știți, mai înainte de a ajunge la un acord, oamenii trec, aproape inevitabil, printr-o stare de dezacord mai mult sau mai puțin conflictual. Aceasta se întâmplă, indiferent dacă schimbă emoții, sentimente, idei, opinii, bani sau produse.

Motivul abordării acestei teme este faptul că o bună parte din timpul nostru toți intrăm în conflict unii cu alții, chiar dacă în majoritatea situațiilor aceste conflicte sunt minore și nu dezorganizează viața sau activitatea noastră.

Funcționarea organizațiilor este puternic influențată de conflict, astfel că analiza acestuia este menită să ilustreze atât căi și forme de apariție a acestuia, cât și modalități de abordare pentru eventualele aplanări sau înlăturări.

Este important de cunoscut rolul conflictului în organizație, deoarece el poate influența în mare măsură activitatea unei organizații:

poate stimula apariția de idei noi;

crește motivația pentru schimbare;

poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipă;

îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;

furnizează cadrul pentru anumite discuții, dezbateri;

crește coeziunea unui grup după soluționarea comună a conflictelor;

poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

stimulează oamenii în gândire și acțiune;

crește capacitatea de adaptare la realitate;

oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;

dezvoltă creativitatea;

deschide căi de schimbare și incită la implicarea activă.

Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluționat de tipul câștigător-învins acesta poate influența negativ activitatea organizației:

scade implicarea în activitate;

diminuează sentimentul de încredere în sine;

polarizează pozițiile și duce la formarea de coaliții;

dileme morale;

dificultăți în luarea deciziilor.

Așadar, conflictul a existat și există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde există oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți, personalități și ideologii, competiția sensibilitatea și jignirea, agresivitatea și multe altele.

Prin urmare, trebuie promovată o cultură a înțelegerii și a soluționării conflictelor, fără a neglija aptitudinile necesare pentru a fi în stare să recunoaștem existența unui conflict, să ne dăm seama cât de serios este conflictul respectiv și să putem să-l abordăm într-un mod cât mai adecvat.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND CONFLICTUL ÎN ORGANIZAȚIE

1.1. CONCEPTUL DE CONFLICT

Cuvântul conflict își are originea în latinescul conflictus, care semnifica ciocnire, luptă, confruntare deschisă.

În accepțiunea contemporană, însăși, noțiunea de conflict semnifica întâlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacțiunea dintre doua sau mai multe persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informații, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, așteptări, convingeri, credințe, atitudini, valori, opțiuni. Când diferențele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune și reparații costisitoare.

Așadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspiraților, așteptărilor sau opțiunilor divergente.

Ca să existe conflict, sunt necesare trei elemente:

entitățile antagoniste (persoane, grupuri de persoane etc);

obiectul conflictului (diferendul în sine);

o proximitate funcțională într-un sistem (un cuplu, o familie, o echipă de muncă, o organizație, o competiție sportivă etc);

În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel al organizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (între prieteni, soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional s.a.m.d.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern).

Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care își au originea în relațiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă: organizația reunește în grupuri de muncă oameni cu personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite; prin urmare, menținerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie.

Conflictul de muncă; o stare tensionată, care apare atunci când două sau mai multe parți

(indivizi sau grupuri de indivizi) trebuite să interacționeze pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă, interesele părților sunt diferite, acțiunile unei părți determină reacții negative ale celeilalte părți și oponenții, incapabili să soluționeze controversă, se critică reciproc.

Dacă vom încerca să sintetizăm definițiile date conflictului am putea ajunge la următoarele concluzii:

1. Există o paletă foarte largă a defințiilor date conflictlui. Studiul conflictului a cunoscut în timp abordări diferite care au încercat să explice conflictul sub diferitele lui aspecte. Paleta acestor abordări a fost una foarte largă: de la cea biologică (teorii care încearcă să explice natura ereditară a conflictului) până la cea psihologică (care pune accentul pe factorii subiectivi ale ființei umane);

Aceste definiții sunt nu numai variate dar, uneori, și contradictorii. Principala contradicție este legată de modul în care sunt interpretate efectele conflictelor;

Nu există un punct de vedere interdisciplinar asupra conflictelor, care să fie comun tuturor științelor sociale;

Nu există un consens în legătură cu definirea conflictului, deși punctul de vedere preferat este acela de a defini conflictul în linii cât mai mari și mai generale;

Deși studiile au demonstrat că, conflictul nu este în mod intrinsec rău sau distructiv, atitudinea față de conflicte reflectă în continuare un punct de vedere tradițional, de fenomen negativ și nedorit;

Recentele studii ne avertizează în fața încercării de definire a conflictului fără a lua în considerație circumstanțele de context (D.M. Kolb, L. Putnam -1992). Este foarte dificil să tragi o linie de demarcație între episoadele conflictului și interacțiunile sociale normale. Definiția conflictului trebuie să fie fluidă în orice situație, precum părțile aflate în conflict, care aduc interpretarea personală a percepțiilor și comportamentelor ambilor.

În viziunea noastră, vom accepta ca definiție următoarea delimitare a conflictului: se poate afirma că un conflict apare atunci când există diferențe reale de interese, precum și diferențe de percepție a acestor interese, care cresc în circumstanțe organizaționale specifice, aceasta atrăgând, drept consecință, emoțiile persoanelor implicate.

1.2. TIPOIOGIA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚIE

Literatura de specialitate abunda în criterii de clasificare a conflictelor. Numărul acestor criterii, gradul de diversificare a tipurilor de conflicte sunt importante în măsura în care recunoașterea formelor de manifestare a conflictelor, identificarea cauzelor apariției lor permit managerului să aprecieze evoluția și cele mai adecvate modalități de gestionare a lor.

După sfera de cuprindere a conflictului, distingem:

Conflictul intrapersonal – este conflictul individului cu el însuși,

generat de motivații, concepții, sentimente sau exigente contradictorii.

Conflictul interpersonal – este conflictul care apare între indivizi ale

căror interese, obiective, sisteme de valori, atitudini, comportamente, sunt divergente. În spațiul organizațional, conflictele interpersonale pot îmbraca doua forme:

– conflict ierarhic – între șef și subordonați;

– conflict orizontal – între indivizi având același statut sau statuturi organizaționale asemănătoare.

Importanța depistării și gestionării conflictului de muncă interpersonal rezidă în efectele pe care acesta le are asupra climatului de muncă. Astfel, starea de tensiune dintre colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe cei din jur. Cu atât mai mult, conflictul dintre șef și unul dintre subordonați influențează comportamentul celor doi la locul de munca, dar și activitatea și performanțele întregului grup pe care îl coordonează managerul implicat în dispută.

Atunci când indivizii, între care se declanșează un conflict interpersonal,

sunt membrii aceluiași grup, conflictul se numește intragrup.

– Conflictul de munca intragrup se naște, de obicei, în legătură cu modul de rezolvare a unor probleme, cu modul de alocare a unor resurse în cadrul grupului etc.

– Conflictul de munca intergrupuri – este conflictul care se naște între două sau mai multe grupuri între care apar divergențe.

Cele mai cunoscute conflicte intergrupuri sunt conflictele dintre serviciile, compartimentele unei organizații: producție și comercial, financiar și resurse umane etc.

– Conflictul colectiv de muncă – este o formă particulară a conflictului intergrupuri, care se naște între două entități distincte: patronatul/conducerea organizației și salariați, organizați sau nu în sindicate.

Noțiunea de conflict colectiv de muncă are o conotație juridică pronunțată. Astfel, dacă în categoria conflictului de muncă interpersonal sau intergrupuri poate fi inclusă orice formă de stare tensionala între indivizi, chiar și latentă, nemanifestă, pentru ca un conflict de muncă să fie considerat colectiv, este nevoie de o formă manifestată de disensiune. Altfel spus, nu orice neînțelegere, disensiune sau opoziție între părti constituie un conflict colectiv de muncă, în sensul juridic al noțiunii.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parți, de regulă salariații, recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existența unor nemulțumiri.

Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectivități distincte: patronatul și salariații.

Legea 168/1999 privind soluționarea conflictelor de muncă reglementează toate conflictele care pot apărea între salariați și organizație, inclusiv cele generate de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea și încetarea contractelor individuale de muncă. Astfel, legiuitorul face distincție între conflictele de interese si conflictele de drepturi.

– Conflictele de interese – sunt, conform art.4 al legii, conflictele care au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă și se referă la interesele cu caracter profesional, social sau economic ale salariaților.

– Conflictele de drepturi – în conformitate cu art.5 al legii, au ca obiect

exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligații decurgând din lege sau din acte normative, precum și din contractele colective sau individuale de muncă.

Așadar, noțiunea de conflict colectiv de muncă se refera la conflictele de interese și acea parte din conflictele de drepturi cu privire la executarea sau încetarea aplicării contractelor colective de drepturi.

După efectele conflictului asupra părților, distingem:

– Conflictul disfuncțional – (distructiv) se manifestă ca tensiune negativă atât pentru indivizi, cât și pentru grup, organizație. El face ca resursele personale și organizaționale să se consume în condiții de ostilitate.

În cazul unui asemenea tip de conflict, comunicarea dintre părti este anevoioasa, deficitară. Capacitatea fiecărei parți de a observa și de a răspunde intențiilor celeilalte fiind afectată, se apelează deseori la denaturarea realității și la obținerea informațiilor pe căi nu tocmai ortodoxe, la lansarea de informații false, trucate. Orice mijloc este folosit pentru obținerea unor avantaje față de competitori (conform devizei "scopul scuză mijloacele"!).

Obținerea unor avantaje competitive de către una din părți sau anticiparea unei astfel de situații, se soldează cu o reacție similară din partea competitorului, conflictul transformându-se dintr-un antagonism într-o confruntare fundamentală. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cresc eforturile și investițiile în conflict, iar șansele ajungerii la soluționare sunt tot mai reduse. Fiecare parte are tendința de expansiune și escaladare.

Evident, acest tip de conflict are efecte negative asupra realizării obiectivelor organizației și, deseori, pe termen lung, și asupra indivizilor care au fost antrenați în confruntare sau ale căror obiective personale sunt strâns legate de cele organizaționale.

– Conflictul funcțional sau benefic apare ca o confruntare de idei între indivizi sau grupuri, cu posibile soluții pentru creșterea performantelor organizației. Cazul cel mai frecvent este oferit de persoane sau compartimente care participă la realizarea unor obiective comune. Acestea pot fi de acord cu obiectivele, dar se pot afla în conflict în ceea ce privește modalitățile de realizare a lor.

Acest tip de conflict poate fi menținut la un nivel controlabil și permite rezolvarea problemelor la momentul oportun, prin găsirea unei soluții acceptate de părțile implicate. Comunicarea dintre competitori este caracterizată de încredere reciprocă, fiecare parte observă și răspunde la intențiile celeilalte. Cu cât conflictul avansează, iar mizele devin mai importante, cu atât cresc eforturile și investițiile flecarei părți, dar, spre deosebire de conflictul disfuncțional, șansele de a ajunge la o soluție care să satisfacă ambele părți sunt tot mai mari.

Asemenea conflicte sunt extrem de numeroase și, în același timp, favorabile schimbării în organizație, ele putând fi apreciate ca tensiuni creatoare și dinamizatoare ale energiilor individuale, pe de o parte, și, pe de altă parte, ca factor de creștere a coeziunii, gradului de organizare și loialității grupului.

Dacă, din punct de vedere teoretic, delimitarea conflictului în funcțional (benefic) și disfuncțional (distructiv) este perfect valabilă și foarte utilă, pe plan practic însă, o asemenea departajare este mult mai delicată.

Deseori, conflictul pozitiv și funcțional se poate transforma în negativ și disfuncțional. Din păcate însă, pentru cei care monitorizează și încercă să controleze conflictul, momentul în care conflictul benefic se transformă într-unul distructiv este deosebit de dificil (uneori imposibil) de anticipat, spre a fi prevenit. Tot la fel de adevărat este și faptul că, un conflict, disfuncțional la începuturile lui, poate fi canalizat, printr-un management corespunzător, spre o rezolvare constructivă. Punctul de cotitură, și într-un caz, și în celalalt, este influențat de factori cum ar fi: contextul, starea emoțională a indivizilor, gradul de coeziune a grupului, toleranță la stres și la conflict, capacitatea de comunicare etc.

1. 3. FUNCȚIILE CONFLICTULUI

Tensiunea ce se naște în urma unei divergențe reprezintă o sursă de influențare și schimbare a partenerilor și are drept consecință o modificare la nivelul individului sau a grupului.

În concepția psihosociologilor conflictul este un proces continuu de transformare socială, o provocare la creativitate și schimbare. Deutsch (1973), situând conflictul la intersecția personalității cu situația, îi conferă următoarele funcții:

de a preveni stagnarea;

de a stimula interesul și curiozitatea;

de a genera schimbări la nivelul persoanei și grupului;

de a da frâu liber anumitor capacități;

de a oferi prilejul unor trăiri intense.

Luând în considerare afirmația psihologilor că rezolvarea de probleme este domeniul performanțial de lucru al gândirii, noi avansăm ideea că o altă funcție a conflictului, în diferitele sale forme, este aceea de a provoca gândirea și de a o face să performeze continuu în elaborarea soluțiilor.

Așadar, schimbarea nu se poate naște decât în raportul dintre consens și disens, integrare și ruptură, din conflictul dintre idei, atitudini, motivații. Lucrările de psihologie socială sau de conflictologie încearcă să atenționeze că a înțelege conflictele ca dezastre de care trebuie să ne ferim este o eroare. Se argumentează prin exemple că ele pot fi constructive dacă sunt abordate cu încredere în sine; acest fapt înseamnă că nu există nici învingători, nici învinși și că putem obține un câștig în urma rezolvării conflictului. James Fleming contura câteva efecte pozitive ale conflictului dintre care amintim:

poate stimula apariția de idei noi;

crește motivația pentru schimbare;

poate conduce la îmbunătățirea lucrului în echipă;

îmbunătățește identificarea problemelor și soluțiilor;

furnizează cadrul pentru anumite discuții, dezbateri;

crește coeziunea unui grup după soluționarea comună a conflictelor;

poate reprezenta o modalitate de exprimare a sentimentelor reprimate;

stimulează oamenii în gândire și acțiune;

crește capacitatea de adaptare la realitate;

oferă o oportunitate de cunoaștere și dezvoltare de deprinderi;

dezvoltă creativitatea;

deschide căi de schimbare și incită la implicarea activă.

Din ce în ce mai mult conflictologii promovează ideea provocării unor conflicte controlate pentru a beneficia de efectele pozitive.

Dacă conflictul este negat, reprimat camuflat, sau soluționat de tipul câștigător-învins acesta poate avea efecte negative:

scade implicarea în activitate;

diminuează sentimentul de încredere în sine;

polarizează pozițiile și duce la formarea de coaliții;

dileme morale;

dificultăți în luarea deciziilor.

1.4. CAUZELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚIE

Pentru gestionarea eficace a unui conflict, trebuie identificate, în primul rând, cauzele care l-au generat.

Principalele surse de conflict într-o organizație sunt:

Agresivitatea indivizilor. Persoana agresiva revarsă asupra celor

din jur iritarea sa, încercând sa-și rezolve problemele interioare pe seama acestora. Pentru a răni, nu este neapărat necesar ca agresivitatea sa îmbrace forme violente. De exemplu, în
organizație, agresivitatea se poate manifesta prin:

aplicarea unor sancțiuni disproporționate în comparație cu greșeala comisa;

diminuarea, dupa criterii arbitrare, a unor avantaje sau favoruri etc.

Individul agresat se simte frustrat și, în consecința, va deveni el însuși agresiv.

Perceptii greșite. Erorile perceptuale, împiedicând aprecierea realista a situațiilor,

faptelor, pot perturba relațiile în cadrul grupului și pot genera conflicte.

Rolul și statutul. În interiorul unui grup, indivizii își asumă rolurile stabilite într-o

manieră mai mult sau mai puțin suplă. Totul depinde de personalitatea individului, de educație, de sistemul de valori, de propriile-i așteptări, de motivație, etc. Atunci când nu se ajunge la un compromis viabil între așteptările individului și exigențele rolului se poate declanșa un conflict în interiorul rolului, un conflict de valori. Ilustrativ în acest sens este cazul jandarmului căruia, pentru apărarea instituțiilor statului, i se cere să folosească violența împotriva unor manifestanți, în timp ce el este, în esență, un pacifist.

De asemenea, conflictele de roluri, adică asocierea sau atribuirea de roluri contradictorii fragilizează relațiile sociale.

Insuficiența resurselor În condițiile existenței resurselor, în cantitatea și calitatea

necesară pentru desfășurarea normală a activității, potențialul de conflict este redus. Cînd organizația obligă însă doua persoane sau două compartimente să împartă o cantitate insuficientă de resurse, potențialul de conflict crește. Este nevoie de o ierarhizare a priorităților, pentru a ști cine este îndreptățit să utilizeze resursa în cazul unei cereri simultane.

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților. Atunci când responsabilitățile nu sunt

atribuite clar, precis, persoanelor și compartimentelor, asistăm deseori la situații în care fiecare încearcă să scape de responsabilitate, imputând-o celorlalți.

Rivalitățile între specialiști și manageri. Șefii au tendința de a considera că,

indiferent ce problemă s-ar ivi în compartimentele pe care le coordonează, pot să o rezolve mai bine decât orice specialist, ei beneficiind de o foarte bună cunoaștere a colaboratorilor și a activității acestora, pe care o coordonează.

Specialiștii, la rândul lor, consideră că “șefii trebuie să coordoneze”, de problemele specifice unei anumite activități fiind necesar să se ocupe cei care au cea mai bună calificare, cele mai bune cunoștințe de specialitate.

Interdependența în realizarea sarcinilor. Atunci când indivizi sau grupuri de indivizi

depind unii de alții în îndeplinirea sarcinilor, se creează potențial de conflict: o persoană nu-și poate atinge obiectivele până când ceilalți nu-și realizează propriile sarcini.

Relațiile de putere. Atâta timp cât relațiile de putere, stabilite prin organigramă, sunt acceptate mutual, nu există riscul de conflict între deținătorul puterii și cel (cei) asupra carora ea este exercitata. Daca insa actorii refuza sa respecte regulile jocului, cooperarea se transforma in competitie si chiar in conflict. În același timp, trebuie remarcat că două dintre formele de putere, coerciția și recompensa, conțin conflictul în germene, atunci când subordonații nu le recunosc ca tehnici de management. Astfel, indivizii din ce în ce mai calificați și mai stăpâni pe cunoștințele lor nu mai acceptă aceste forme tradiționale de putere. Practica pedepselor și recompenselor, în afara faptului că poate conduce la o “infantilizare” a personalului, nu mai are, în organizațiile moderne, decât efecte slabe asupra performanțelor angajaților.

Sistemul de recompense și pedepse generează efecte perverse, deteriorând, deseori, climatul de muncă și conducând la conflicte. Dacă un șef recompensează un subordonat în detrimentul altora, el generează frustrare. Studii numeroase demonstrează faptul că, atunci când salariații sunt recompensați individual pentru contribuția lor, în interiorul grupului se instalează competiția și scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanța globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulați să-și concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.

Pe de altă parte, atunci când puterea de referință și cea de expertiză nu sunt recunoscute de către subordonați, aceștia considerându-și șeful incompetent, conflictul este inevitabil. Și sunt destul de frecvente cazurile când persoane incompetente sunt numite în posturi de răspundere, prin decizii de ordin “politic”. Fără îndoială că acestea, la cea mai mică greșeală, se vor confrunta, în conflicte deschise, cu colaboratorii, care nu vor suporta nici să preia sarcinile suplimentare de muncă și nici nu vor accepta ordine din partea unor incompetenți.

Uneori se mai folosesc si notiunile de recompense directe (concretizata in salarii, sporuri, stimulente), si recompense indirecte (plata concediului de odihna, a ajutorului de somaj, pensii, dividende etc.).

Factorii care influenteaza mărimea recompensei pot include performanta, cunoștințele, indemanarea și competență, piața muncii etc.

Recompensele directe – acestea se compun din salariu si adaosurile la salariu.

Salariul – stabilirea ierarhiei posturilor este pasul cel mai important in stabilirea

recompenselor deoarece in urma acestei actiuni se fixeaza marja de variatie a recompensei fiecarui post. Pasul urmator consta in stabilirea concreta a salariului pentru fiecare post si angajat in arte, realizandu-se o corespondenta intre pozitia postului in grila si marimea recompensei. Marimea recompensei mai depinde de puterea economico.financiara, restrictiile legislative, politica salariala a organizatiei, piata muncii. Combinatiile dintre aceste variabile duc in mod concret la realizarea grilei de salarizare.

Adaosurile la salariu – sistemul de stimulare a angajatilor este structurat pe trei

niveluri: stimularea individuala, stimularea de grup si stimularea la nivel de organizatie.
Principalele forme de stimulare individuala sunt salariile pe bucata, salariul unitar diferentiat, comisionul si premiile. Stimulentele de grup promoveaza cooperarea si efortul comun pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Stimularea la nivelul organizatiei include pe toti angajatii, in raport cu rezultatele financiare obtinute de organizatie; principalele modalitati de stimulare a intregului personal sunt: distribuirea veniturilor in timpul anului; distribuirea unei parti din profit la sfarsitul anului; posibilitatea angajatilor de a cumpara actiuni ale firmei la preturi avantajoase.

Recompensele indirecte – recompensele indirecte se impart in:

recompense indirecte curente:
– Plata timpului nelucrat – principalele forme pentru timpul timpul nelucrat sunt:

durata limitata a zilei de lucru; durata saptamanii de lucru si a lunii; sarbatorile legale; zilele libere ocazionate de evenimente personale; concediul de odihna; concediul fara plata, etc.
– Inlesniri speciale ale angajatilor – produse si servicii din profilul unitatii acordate in mod gratuit; facilitati pentru petrecerea timpului liber; altele (acordarea unei mese gratuite tuturor angajatilor, subventionarea mesei la cantina, echipament de protectie gratuit sau la pret redus, alimentatie de protectie pentru angajatii din locurile de munca cu conditii grele si nocive, plata integrala sau a unei parti a pretului transportului personalului la si de la serviciu, constituirea unor asociatii de credit pentru angajati etc.
– Asigurarea de sanatate – asistenta medicala gratuita, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale (consultatii, spitalizare), subventionarea unei parti a costului medicamentelor etc.
– Protectia salariatilor impotriva reducerii veniturilor, a cresterii costului vietii, a bolilor sau accidentelor profesionale.

recompensele indirecte pentru foștii angajați :
– Protectia somerilor (ajutorul de somaj, ajutorul social, asigurarea de sanatate),
– Protectia celor care intra in somaj (preavizul, ajutorul la desfacerea contractului de

munca, reangajarea cu prioritate a fostilor angajati),
– Protectia pensionarilor.

 Comunicarea deficitară. In identificarea comunicarii ca sursa de conflict , deosebit de

relevanta este distinctia pe care reprezentantii scolii sistematice o fac intre comunicarea digitala si comunicarea analogica. In comunicare fiintele umane folosesc un cod bine determinat. Semnele care alcatuiesc acest cod, sub forma sa verbala sau scrisa, sunt numite, de catre reprezentantii teoriei sistematice, semnale digitale. Semnalele analogice sunt semnale care reprezinta practic, comunicarea nonverbala (gesturi, posturi, etc.).

În sfârșit, se pune și problema cadrului de referință. Ne înțelegem între noi nu

numai pentru că vorbim aceeași limbă, ci și pentru că, într-o organizație sau într-o echipă, împărtășim aceleași valori. Daca, la un moment dat, ajungem sa nu fim de acord in privinta unor valori importante, la nivelul individual sau de grup, nu mai vorbim acelasi limbaj, iar aceasta neintelegere ne situeaza in pragul conflictului.

1.5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Pentru a exercita un management eficace al conflictelor cu care se confrunta, un manager trebuie să identifice, mai întâi, tipul de conflict, în funcție de efectele acestuia asupra celor implicați.

Daca identifica un conflict de tip funcțional, constructiv, managerul se orientează spre o gestionare a acestuia menită, să stimuleze manifestarea energiilor creatoare ale părților antrenate în conflict.

Atunci când conflictul se dovedește a fi unulde tip disfunctional, managerul trebuie sa fie preocupat de o orientare spre reducerea efectelor distructive ale conflictului.

Considerăm că este util să prezentăm câteva din caracteristicile conflictelor benefice și conflictelor distructive. (tabelul de mai jos):

1.5.1. Stimularea conflictelor de tip constructiv

Literatura de specialitate recomandă două tehnici pentru a fi utilizate atunci când managerul se orientează spre stimularea unui conflict funcțional:

"avocatul diavolului";

metoda dialectică.

Avocatul diavolului este o tehnică preluată din practica tradiționala a Bisericii Romano-Catolice. Astfel, atunci când, în Colegiul Cardinalilor, se punea problema canonizării unei persoane, era esențial ca acea persoana sa aiba un trecut imaculat. în consecința, cineva îsi asuma rolul "avocatului diavolului", formulând toate obiecțiile posibile în legătura cu persoana propusă pentru canonizare. Dacă la obiecțiile formulate erau găsite răspunsuri acceptabile de către Colegiu, canonizarea putea fi realizata.

Potrivit acestei practici, avocatul diavolului în organizația contemporana este cel care îsi asumă rolul de critic. Prin obiecțiile pe care le formulează, el încearcă sa stimuleze gândirea critica, imaginația celor pe care "îi atacă". Se generează astfel o disputa de idei, constructivă, în care părțile care se confrunta ajung să își dezvolte abilitățile analitice si comunicaționale.

Această tehnică este, cel mai adesea, folosită în procesele decizionale de grup, pentru a combate fenomenul de gândire de grup.

Metoda dialectica. Rădăcinile acestei metode se afla în scoală dialectica

de filozofie din Grecia antică. Platon ți urmașii lui încercau să "ajungă la adevăr" explorând opinii contradictorii (numite "teze" si "antiteze"). In accepțiunea contemporană, metoda dialectica presupune desfășurarea unei dezbateri prin dezvoltarea unor puncte de vedere diferite/opuse.

1.5.2. Gestionarea conflictelor distructive

Dacă, în cazul conflictelor constructive, preocupările managerilor vizează stimularea confruntărilor de idei, a energiilor constructive ale celor implicați, atunci când exista potențial de conflict distructiv, managerii încercă sa evite declanșarea acestor conflicte sau să atenueze efectele lor dișfunctionale.

Afzaher Rahim a elaborat un model de gestionare a conflictelor, pornind de la preocupările parților implicate în conflict: preocupare pentru sine, preocupare pentru ceilalți.

Astfel, el identifica cinci stiluri de gestionare a conflictului distructiv:

stilul integrativ,

stilul amabil,

stilul evitare,

stilul dominator,

compromisul.

înaltă

Preocupare

pentru

ceilalți

scăzută

înaltă scăzută

Preocupare pentru sine

Figura 1

Cinci stiluri de gestionare a conflictelor

(Sursa: M.A. Rahim, “A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations,

Human Relations, January 1985, p.84)

Stilul integrativ. Acest stil presupune ca părțile să identifice problema

prin cooperare, să genereze soluții alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parți. Stilul integrativ este recomandat atuci când părțile se confrunta cu o chestiune complexă, a cărei rezolvare este îngreunată / împiedicata de percepții greșite, interpretări eronate. În schimb, atunci când conflictul are, la origine, o incompatibilitate în sistemele de valori ale parților, abordarea acestui stil este inadecvata (este imposibil ca părțile să coopereze în găsirea unor variante de soluții). Avantajul acestui stil constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul stilului integrativ constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluții si adoptarea soluției care să satisfacă ambele parti.

Stilul amabil. Adoptarea acestui stil presupune ignorarea sau minimalizarea

diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Stilul amabil este adoptat de către una din parti atunci când aceasta spera ca, pentru concesiile pe care le face, sa obțina ceva în schimb. Nu este recomandat, însă, atunci când conflictul vizează probleme complexe, grave.

Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.

Dezavantajul acestui stil constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre parti, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

Stilul dominator are la baza filozofia: "eu câștig, celalalt pierde". Nevoile

parții adverse sunt ignorate, iar problema aflata în dispută este abordata în forța. Stilul este recomandat atunci când trebuie luată o decizie rapida, iar problema de fond are importanta redusa. într-un climat deschis, participativ, stilul nu dă, însă, rezultatele așteptate.

Avantajul principal îl constituie rapiditatea cu care se ajunge la o soluție.

Dezavantajul constă în faptul că stilul dominator generează resentimente care, în timp, pot conduce la un alt conflict.

Evitarea presupune retragerea, refuzul de confruntare cu problema care a

generat conflictul sau, cel mult, înlăturarea simptomelor. La acest stil de gestionare se apelează atunci când evaluarea costurilor unei confruntări conduce la concluzia că acestea depășesc beneficiile realizării unui acord. Evitarea, însă, nu este recomandată în cazul conflictelor generate de probleme grave, complexe.

Avantajul acestui stil îl constituie faptul că permite parții care îl adopta să câștige timp, în situații ambigue, aflate în curs de desfășurare.

Dezavantajul constă în caracterul temporar al acordului, ca urmare a faptului că problema de fond este ocolită.

Compromisul presupune o abordare moderata, în care preocuparea pentru sine

și preocuparea pentru ceilalți sunt echilibrate. La compromis se recurge atunci când părțile dețin puteri aproximativ egale. De obicei, rezultatul constă într-un caștig redus și o pierdere limitată, atât din punct de vedere al relațiilor interpersonale cât și al atingerii obiectivelor. În cazurile caracterizate de o asimetrie a puterii parților, acest stil de gestionare a conflictului nu este recomandat: partea mai slaba are mult mai puține de oferit părtii puternice.

Avantajul oferit de acest stil consta în faptul că presupune derularea unui proces democratic, la sfârșitul căruia, practic, nu se înregistrează nici un perdant.

Dezavantajul provine din caracterul temporar al acordului, care, uneori, împiedica desfășurarea unui proces de rezolvare creativa a problemei.

1.5.3.Implicații manageriale ale teoriilor privind gestionarea conflictelor

Dată fiind complexitatea problematicii privind conflictul în organizație, managerii trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele aspecte:

Conflictul este un fenomen social firesc, inevitabil, datorită manifestării diversității în organizație;

Un nivel prea ridicat al conflictualității în organizație antrenează risipă de energie, orientare exclusivă către anumite obiective, interese, dereglări ale activității și, în final, performanțe scăzute;

Un nivel scăzut al conflictualității în organizație este semnul unei stări de apatie, dezinteres, al unei capacități reduse de înnoire, al unui nivel minim de creativitate, ceea ce antrenează, de asemenea, performanțe slabe;

Este necesară menținerea unui nivel optim al conflictelor, menit să determine: dinamism, inovare și schimbare, creativitate, adaptare la modificările din mediu;

Nu există rețete infailibile în gestionarea conflictelor; maniera de gestionare trebuie adaptată tipului de conflict, caracteristicilor părților și specificului spațial și temporal în care se derulează conflictul;

Gestionarea eficace a conflictelor – constructive sau distructive – se învață; prin urmare, membrii organizației trebuie antrenați în cursuri menite să le asigure cunoștințele și să le formeze deprinderile necesare pentru a face față conflictelor cu care se confruntă.

CAPITOLUL 2.

STUDIUL DE CAZ

2.1.PREZENTAREA GENERALA A SOCIETĂȚII

VIZIUNE

Crearea unei culturi organizaționale a întregului personal orientată în totalitate spre satisfacerea deplină a cerințelor clienților noștri.

VALORI

Integritate;

Etică

Satisfacerea clienților și crearea unei relații pe termen lung cu aceștia;

Motivarea angajaților;

OBIECTIVE

Consolidarea poziției pe piața iluminatului public din România prin creșterea cifrei de afaceri cu 20% și a profitului cu 15%.

Finalizarea contractelor de concesiune contractate

Obținerea de noi contracte de concesiune

Extinderea domeniului de lucrări în stații electrice la tensiunea de 110 KV

Obținerea statutului de furnizor de energie electrică.

Evoluția principarilor indicatori ai activității economice

Compartiment resurse umane

Compartimentul de resurse umane are în componența sa 3 persoane, și anume:

Manager resurse umane.

Responsabil cu protecția muncii.

Responsabil cu recrutarea, încadrarea și formarea profesională a personalului.

Firma are un biroul de resurse umane care realizează următoarele activități:

– angajari

– evidență personal

– verificări documente (partaje) timp efectiv lucrat

– desfaceri contracte individuale de muncă

– evidențe sancțiuni disciplinare

– eliberări documente cu privire la locul de muncă, grupe de muncă, salarii

– întocmire contracte de munca sau acte adiționale

– cursuri (evidență) formare profesională

– evidență mișcare personal, promovare

– verificare, completare și eliberare legitimații

– verificare, completare și eliberare carnete de muncă și registrul unic de evidență a personalului

– emitere decizii privind mișcarea personalului

Structura personalului în cadrul societății

Structura resurselor umane

La data de 01.01.2008, în cadrul societății își desfășurau activitatea un numar de 137 persoane, toți permanenți (carte de muncă), din care numai 16 femei

Pe structura de personal situația se prezintă astfel:

personal TESA ~ 32 persoane

muncitori ~ 105 persoane

După sex:

După vârstă:

După profesie:

2.2. ANCHETĂ PRIVIND MANIFESTAREA ȘI GESTIONAREA CONFLICTELOR ÎN CADRUL SOCIETĂȚII

În capitolele anterioare am abordat din punct de vedere teoretic conflictul în organizații, încercând să găsim anumite metode de rezolvare ale acestuia. În această parte a lucrării vom încerca să aprofundam aceste aspecte, realizând în acest sens, o cercetare cu caracter exploratoriu.

Obiectivele cercetării

Studiul, inteprins asupra unui eșantion de 30 salariați din cadrul societății din domenii diverse de activitate (producție, tehnic, contabilitate, execuție lucrări), a avut ca scopuri:

Stabilirea principalelor tipuri de conflicte manifestate;

Identificarea cauzelor generatoare de conflict;

Determinarea rolului jucat de manageri în apariția și gestionarea conflictelor;

Identificarea principalelor modalități utilizate în gestionarea conflictelor;

Determinarea unor relații cauzale între modul de exercitare a conducerii organizației și apariția și gestionarea conflictelor.

Descrierea universului cercetării

Cercetarea s-a desfașurat în cadrul societății– având ca domeniul principal de activitate proiectarea și executia de lucrări de iluminat public stradal și rețele și instalații electrice. În cadrul societății își desfașoara activitatea un numar de 137 persoane. Ddatorită domeniului de activitate – execuție lucrări (care necesită deplasări pe termen lung (1-2 săptămâni) precum și un efort psihic și fizic ridicat) – majoritatea personalului fiind bărbați.

Lotul de subiecți vizat în cercetarea noastră a cuprins un număr de 30 de persoane, femei și bărbați din toate domeniile de activitate (proiectare, ofertare, executie, contabilitate).

Metode și tehnici de cercetare

Ținând cont de specificul temei abordate, de obiectivele urmărite și de lotul de subiecți vizați, am considerat că metoda cea mai potrivită de cercetare a fenomenului este ancheta sociologică. În cadrul ei am utilizat una dintre cele două tehnici clasice, și anume, ancheta pe bază de chestionar.

Ancheta pe baza de chestionar este o anchetă ce presupune numeroase etape “este aproape intotdeauna o ancheta de opinie“. Cu ajutorul chestionarului, ca instrument de investigare, se pun întrebări și propleme care determină diverse răspunsuri din partea persoanelor anchetate. Raspunsurile, respectiv comportamentele oamenilor, pot fi influențate de numeroși factori, dintre care putem aminti: personalitatea celui care ancheteaza dar și a celui anchetat, tema anchetei, mediul în care are loc, timpul de desfășurare a acesteia, structura chestionarului, precum și modul lui de aplicare etc.

Ancheta pe baza de chestionar se distinge de celelalte tehnici de cercetare printr-o serie de aspecte care o individualizează. Aceste aspecte țin, fie de natura formală (adica de modul de realizare a cercetării), fie de natura conținutului (adica de natura problemelor abodate ), fie de natura populație investigate ( în ceea ce privește reprezentativitatea , numarul etc. ).

În primul rând, trebuie menționat că subiecți sunt anchetați cu privire la un anumit domeniu al realității sociale cu care intră în contact direct. Din acest motiv unii autori definesc chestionarul ca un “instrument secundar de investigație , […] un simplu instrument printre altele .“

În al doilea rând, ancheta prin chestionar are un caracter standardizat, deoarece sunt formulate clar dinainte, la fel și numarul și ordinea acestora; mai mult decat atat, este stabilit și numărul persoanelor cu anumite caracteristici (sex, vârstă, nivel de pregătire etc. ), cărora li se adresează întrebările, fără a se putea interveni sau abate de la această schema de organizare a anchetei .

În al treilea rând, spre deosebire de alte instrumente de cercetare ( ghid de interviu, ghid de observație, etc. ), chestionarul beneficiază de tehnici specifice de construcție, structurare, aplicare sau exploatare .

Întrebările cuprinse într-un chestionar surprind diverse aspecte și probleme din viața oamenilor și din mediul lor înconjurător, ele sunt relativ simple și generale.

Chestionarul de anchetă a cuprins întrebări închise, pentru care au fost sugerate mai multe variante de răspuns; pentru a da posibilitatea persoanelor investigate să marcheze și aspecte particulare referitoare la experiența lor în domeniul conflictelor de muncă, au fost prevazute și spații libere pentru alte eventuale variante de răspuns.

Modelul de chestionar aplicat este prezentat în Anexa 1.

Cercetarea a avut ca punct de plecare un set de ipoteze rezultate din documentarea

teoretică și practică inteprinsă; principalele ipoteze avute în vedere sunt urmatoarele:

Conflictul este un fenomen social firesc, care se manifestă ca urmare a unor relații ce se stabilesc între indivizi având personalități, opinii, aptitudini și comportamente diferite.

Într-o lume aflata în permaneta transformare, conflictul este dezirabil, având în vedere valențele lui inovatoare, dinamizatoare;

Întelegerea și acceptarea schimbării – la nivel macrosocial și organizațional – sunt condiționate de un dialog social permanent, coerent și eficace; o comunicare defectuasă se afla, de cele mai multe ori, la baza izbucnirii conflictelor distructive;

Stilul de conducere practicat de manager influențeaza tipuile de conflicte, frecvența de manifestare a acestora, modalitățile de abordare în gestionarea conflictelor;

Ca în orice domeniu al activității umane, în gestionarea unui conflict o importanța covârșitoare pentru asigurarea obiectivelor propuse o are elaborarea unei strategii adecvate;

Soluționarea constructivă a conflictelor colective de muncă depinde de conștientizarea, de către parți, a atributților ce le revin (confom legislației în vigoare), a scopurilor supraordonate, de învățarea tehnicilor de negociere.

.

Chestionarul a fost structurat in 7 capitole

Capitolul 1 – cuprinde întrebări de identificare a categoriilor persoanelor intervievate:

Sexul;

Vârsta;

Educația;

Capitolul 2 – cuprinde întrebări referitoare la cauzele care au stat la baza manifestării conflictelor:

– cauze psihologice:

Agresivitatea

Percepții greșite

– cauze sociale:

Competiția la locul de muncă

Discriminarea și prejudecățile

– Cauze organizaționale:

Modul de atribuire a responsabilităților

Modul de distribuire a resurselor

Capitolul 3 – cuprinde întrebări referitoare la tipurile de conflicte în care au fost angrenate persoanele intervievate:

– conflicte interpersonale:

Orizontale

Ierarhice

– conflicte intergrup;

– conflicte colective de muncă.

Capitolul 4 – cuprinde întrebari referitoare la poziția pe care o adopta persoanele intervievate în cazul implicării în conflicte de tip distructive:

Stilul integrativ – identificarea problemelor prin cooperare, satisfacerea ambelor parți

Stilul amabil – minimizarea sau ignorarea diferențelor și accentuarea punctelor commune dintre pozițiile celor doua părți implicate.

Stilul dominator – “eu caștig, celalalt pierde”

Evitarea – refuzul de confruntare cu problema carea a generat conflictul

Compromisul – preocuparea pentru sine și preocuparea pentru ceilalți sunt echilibrate.

Capitolul 5 – cuprinde întrebări referitoare la oportunitatea existenței, în cadrul societății a formelor de reprezentare salarială:

Sindicat unic;

Mai multe sindicate;

Alte forme de reprezentare salarială.

Capitolul 6 – cuprinde întrebări referitoare la factorii – cheie care determină rezolvarea constructivă a unui conflict de muncă:

Atitudinea superiorilor ierarhici implicati direct in conflict;

Factori de conjunctura;

Comunicarea eficace între părți;

Conștientizarea, de către părți, a existenței unor obiective comune, situate deasupra divergențelor care au condus la declanșarea conflictului;

Intervenția unui intermediar.

Capitolul 7 – cuprinde întrebări referitoare la modul de percepție al conflictului în organizație:

Conflictul este un factor perturbator al climatului organizațional

Conflictul este un fenomen social firesc – obiectiv

Conflictul este un fenomen social dezirabil

Nu știu

Alta părere

2.2.1. Caracteristicile persoanelor investigate

Chestionarul a fost aplicat pe un esantion de 30 de persoane de profesii diferite, vârste diferite și sex diferit:

Distribuția persoanelor investigate după sex:

Sexul Distributia peroanelor investigate (%)

Masculin 23

Feminin 7

Distribuția salariațior după sex evidențiează preponderența bărbaților (88 %), datorata

domeniului de activitate al societății – execuție rețele electrice, unde bărbații au o înclinație mai mare în alegerea meseriilor dedicate execuției – munca de teren.

.

Vârsta persoanelor investigate:

Vârsta (ani) Distributia peroanelor investigate (%)

18 – 30 4

31 – 40 17

41 – 50 8

Peste 50 1

Angajații societății se situează în intervalul 31-40 ani (41%), ceea ce arată că forța de muncă este în deplină capacitate de muncă, urmat de intervalul 41-50 ani (31%). Aceasta observație, corelata cu distribuția preponderentă masculină a salariatilor, ne permite să remarcăm manifestarea unui oarecare conservatorism în rândul angajatorilor, aceștia manifestându-și preferința, în alegerea personalului lor, către bărbați aflați la vârsta maturității.

Omogenizarea vârstei asigură îmbinarea maturității și experienței celor în vârstă cu dinamismul și spiritul de inițiativă al celor tineri.

O firma fara bătrâni se va descurca la fel de greu ca una fără tineri.

Profesia persoanelor investigate:

Inginer 11

Economist 2

Electrician 14

Șofer 2

Alte ocupații 1

Pe primul loc în distribuția personalului societății după profesie se situează electricienii (48 %), urmați de ingineri (21%) fapt ce se explică prin faptul că societatea are ca domeniul de activitatea execuția de lucrari electrice în cazul electricienilor și preponderența inginerilor în cadrul peronalului de conducere reprezintă una din trăsăturile moștenite din economia de comandă, în care se consideră că principalele atribuții ale unui conducător trebuie să fie de natură tehnică, tehnologică și organizatorică.

Ierarhizarea cauzelor declanșării conflictelor de muncă, în opinia personalului investigat:

Cauza Respondenți (%)

– Sistemul de recompense 62

– Comunicarea defectuaoasă în organizație 49

– Modul de distribuire a resurselor 37

– Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților 24

– Relațiile de putere 18

– Competiția la locul de muncă 14

– Percepții greșite ale membrilor organizației 4

– Discriminarea și prejudecățile 1

– Agresivitatea membrilor organizației –

NOTĂ: În general persoanele intervievate au indicat mai multe cauze ale

manifestării conflictelor în organizația din care fac parte.

Principala cauză a conflictelor de muncă în cadrul societății

(62 %) în viziunea salariaților este sistemul de recompense (mai bine spus – inechitatea percepută în modul de stabilire și distribuire a recompenselor). Acest loc „fruntaș” este perfect explicabil, dacă ne gândim că, întotdeauna, în fruntea revendicărilor angajaților angrenați într-un conflict de muncă s-au aflat, în ultimii ani, cele de natură salarială.

Sistemul de recompense și pedepse în cadrul societății generează efecte negative, deteriorând, deseori, climatul de muncă și conducând la conflicte. Dacă un șef recompensează un subordonat în detrimentul altora, el generează frustrare. Atunci când salariații sunt recompensați individual pentru contribuția lor, în interiorul grupului se instalează competiția și scade coeziunea. De cele mai multe ori, performanța globală a grupului scade. Dimpotrivă, atunci când grupul, în întregul său, este recompensat, membrii acestuia sunt stimulați să-și concentreze eforturile, să coopereze pentru atingerea scopurilor de grup.

Sistemul de recompense este răspunzator de gradul în care departamentele coopereaza sau se confruntă. Când managerii departamentelor sunt recompensați mai degraba pentru îndeplinirea sarcinilor de baza ale organizatiei decât pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamentala este mare. Sistemul de recompense reprezinta un element esențial pentru motivarea angajatilor în ideea realizării, în condiții de performanța, a obiectivelor firmei. În același timp, este la fel de adevărat că, cel puțin în ceea ce privește recompensele de ordin material, capacitatea organizației de a operationaliza pe termen lung un sistem coerent și stimulativ de recompense este condiționată de obținerea unor rezultate performante în activitatea practică.

Situarea comunicării defectuase, pe locul al doilea în „clasamentelor cauzelor”

(49%), realizat pe baza raspunsurilor persoanelor intervievate din cadrul societății, ne permite să remarcăm faptul că, la baza celor mai multe disfuncționalități din cadrul societătii se află lipsa de dialog. Schimbarea, pe care și-o doresc toți salariații (chiar dacă imaginea despre schimbare nu este aceeași pentru toți), nu poate fi realizată fără un efort major de comunicare la toate nivelurile, astfel încât ea să fie, mai întâi, înțeleasă, apoi – acceptată și, în sfârșit – operaționalizată. În lipsa acestui efort – bine gândit și orientat – implementarea schimbării naște tensiuni în sistem, încordare și conflict. Așadar, fiecare manager din carul societății ar trebui să dezvolte și să promoveze o politică bazată pe un sistem de comunicare care să-i permită ajustarea permanentă a structurii și a procesului organizațional la condițiile în continuă schimbare. O comunicare interna defectuoasă privind schimbările și perspectivele organizației duce adesea la declanșarea unui conflict major între membrii organizației și conducere, degenerează, de cele mai multe ori, într-o criză organizatională. În același mod, o comunicare externă incoerentă, ambigură și contradictorie, privind scopurile și modalitățile de îndeplinire a acestora poate pune organizația într-o situație conflictuală cu una sau mai multe organizații din mediul în care își desfasoară activitatea.

Consecințele stării conflictuale se pot obiectiva în măsuri sau decizii drastice, cu urmari negative în funcționarea organizației și în promovarea publică a propriilor interese, creandu-se astfel condiții favorabile pentru intrarea ei in criză.

Așa cum era de așteptat, modul în care se exercită puterea și se structurează relațiile în

funcție de aceasta în organizație, ocupă, în opinia salariaților, un loc „mai bine plasat” în clasamentul cauzelor generatoare de conflict. Situația este explicabilă, dacă luăm în considerare tendința umană firească de a-l considera pe celălalt vinovat de declanșarea unui conflict în cazul de față, celălalt este cel care exercită preponderent puterea în organizație, adică managerul, echipa managerială.

Pe ultimele locuri se situează, în opinia salariaților, un fenomen de natură socială –

discriminarea – și unul psihologic – agresivitatea indivizilor. Nici unul dintre cei investigați nu a văzut aceste fenomene ca fiind cauze principale ale conflictelor în mediul societății.

Distribuția salariaților după categoria de conflicte în care au fost antrenați preponderent:

Tipul de conflict de muncă Distribuția salariaților (%)

– Conflicte interpersonale orizontale (între colegi) 22

– Conflicte interpersonale ierarhice (între șef și subordonați) 11

– Conflicte intergrupuri (între servicii, secții, ateliere, echipe) –

– Conflicte colective de munca 67

– Nu am fost antrenat în nici un conflict de muncă. –

Raspunsurile oferite de către persoanele intervievate indica participarea acestora în special

în conflicte colective de munca (67%). Aceasta pondere are cel puțin o explicație: apararea intereselor colective profesionale ale angajaților, pentru care adeseori, liderii sindicali recurg la declanșarea unor conflicte de muncă. În cadrul societății conflictele sunt colective de muncă, numai daca cel puțin jumatate plus unu din numarul personalului, pentru că nu există sindicat, sprijină revendicarile formulate față de conducerea unității. Iar acestea, pot privi salarizarea, condițiile de muncă sau alte drepturi care decurg din legislatia muncii.

Conflictele colective de muncă pot aparea pe parcursul raporturilor de muncă atât între unitate și salariați cât și între salariați.

Conflictele colective de muncă au consecințe negative din punct de vedere economic, deoarece tulbura climatul psiho-social, sustrag atenția personalului de la sarcinile de muncă ce îi revin, în defavoarea realizărilor calitative și cantitative, în producție sau servicii. De aceea în cadrul societății se urmarește restaurarea echilibrului între partenerii socio-economici și "partea sociala".

Conflictele colective de munca pot privi salarizarea, condițiile de muncă sau alte drepturi care decurg din legislația muncii.

Conflictul colectiv apare numai în momentul în care una din parți, de regulă salariații, recurge la un mijloc de presiune sau anunță cealaltă parte de existenta unor nemulțumiri.

Un asemenea conflict este colectiv pentru că el privește nu doar doua subiecte distincte, ci doua colectivități distincte: patronatul și salariații.

22 % din angajații societății au fost antrenați în conflicte de tip interpersonale

orizontale (intre colegi), iar principalele motive sunt: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament. Astfel, starea de tensiune dintre doi colegi se reflectă în performanțele activității acestora, dar și în modificări comportamentale care îi afectează pe ceilalți membrii ai grupului din care fac parte.

În cadrul societății astfel de conflicte orizontale – între colegi – pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, existența unui climat de neîncredere între oameni, teama de a lăsa pe alții să se afirme, competiția, etc. Aceste cauze țin mai mult de psihologia grupului.

În cadrul societății, conflictele orizontale (intre colegi) au de asemenea o pondere relativ mare datorita structurii organizatorice mai ample a societății, în care exista echipe de conducere și în care interacționeaza grupuri de muncă având obiective specifice diferite.

Acestea sunt cel mai frecvent întâlnite conflicte în cadrul societății, pentru că membrii grupului pot fi din același compartiment și nu au poziții diferite în ierarhia firmei, aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de pe poziții de egalitate și comunică aceleași probleme, interese, neliniști.

Metode de soluționare a conflictelor distructive

Stiluri de soluționare Distribuția salariaților (%)

– Stilul integrativ 39

– Stilul amabil 46

– Stilul dominator 1

– Evitarea 5

– Compromisul 9

Așadar, pentru soluționarea conflictelor salariații societății ar adopta stilul amabil (46 %) încurajând astfel cooperarea, sperând astfel că pentru concesiile pe care le face, să obțina ceva în schimb. Avantajul adoptării acestui stil în cadrul societății, este dat de faptul că încurajează cooperarea.

Dezavantajul adoptării acestui stil în cadrul societății, constă în caracterul temporar al soluției găsite (bazat pe cedarea, temporara, a uneia dintre părți, stilul nu conduce la rezolvarea problemei de fond a conflictului).

Urmat de stilul integrativ (39%), identificand problemele din cadrul societății prin cooperare, generand soluții alternative pentru ca, în final, să soluționeze problema într-o manieră care să satisfacă ambele parți, evitand astfel apariția conflictului. Avantajul adoptării acestui stil în cadrul societății, constă în faptul că permite realizarea unui acord stabil pe termen lung, deoarece părțile, în efortul lor de cooperare, încearcă rezolvarea problemei de fond, nu doar a simptomelor.

Dezavantajul adoptării acestui stil în cadrul societății, constă în timpul îndelungat pe care îl presupun dezbaterile pentru identificarea problemei, generarea variantelor de soluții și adoptarea soluției care să satisfacă ambele părți.

Distribuția salariaților privind necesitatea existenței, în organizație, a unor

forme de reprezentare salarială:

Opinia referitoare la necesitatea existenței Distribuția salariaților (%)

unor forme de reprezentare salarială

– Da 92

– Nu –

– Nu stiu 8

La întrebarea referitoare la necesitatea existenței unor forme de reprezentare a salariaților, 92 % dintre persoanele intervievate au raspuns afirmativ, recunoscând oportunitatea funcționarii unui partener de dialog social în desfașurarea activității, și rezolvarea problemelor apărute între salariați și patronat. Legea nr. 54/1991 definește sindicatele ca fiind “organizații ale salariaților, fără character politic, constituite în scopul apărării și promovării intereselor profesionale, economice, sociale, culturale și sportive ale membrilor lor și a drepturilor acestora, prevăzute în legislația muncii și în contractile colective de muncă”.

Factorii de influență asupra conflictelor de muncă, în opinia salariaților

Factori Respondenți (%)

– Conștientizarea de către părți a existenței unor obiective 46

comune, situate deasupra divergențelor care au dus la

declanșarea conflictului

– Comunicarea eficace între părți 31

– Factori de conjunctură 18

– Atitudinea superiorilor ierarhici implicați în conflict 5

– Intervenția unui intermediar –

– Alți factori –

Așadar, pe primul loc în ierarhia factorilor de influență asupra rezolvării constructive a

conflictelor de muncă, se afla conștientizarea, de către părțile implicate, a existenței unor obiective comune, situate deasupra divergențelor care au condus la declanșarea conflictelor (46%).

31 % din personalul intervievat au indicat comunicarea eficace ca fiind deosebit de importantă în soluționarea constructivă a conflictului, ceea ce a condus la situarea ei pe locul al doilea în ierarhia factorilor de influență.

Pe locul 3 s-a situat, conform răspunsurilor persoanelor intervievate, factorii de conjunctură – ceea ce înseamnă că întâmplarea a jucat, totuși, un rol relativ important în soluționarea conflictelor de muncă în ultimii ani – și atitudinea superiorilor ierarhici implicați în conflict pe locul 4.

Distribuția salariaților în funcție de percepția asupra conflictului

Percepția asupra conflictului Distribuția salariaților(%)

– Conflictul este un factor perturbator al climatului organizațional 11

Conflictul este un fenomen social firesc – obiectiv 89

Conflictul este un fenomen social dezirabil –

Nu știu –

Altă părere –

Percepțiile salariațiilor asupra conflictului este – conflict – fenomen obiectiv (89 %),

Conflictul a existat și există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde există oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți. Personalități și ideologii, competiția sensibilitatea și jignirea, agresivitatea și multe altele

Conflict – factor perturbator al climatului organizației (11%). În cadrul societății conflictul poate perturba climatul organizației prin scăderea implicării în activitate; diminuarea sentimentului de încredere în sine; dificultăți în luarea deciziilor, etc.

Ceea ce ni se pare însă a fi semnificativ este faptul că nici un salariat nu percepe conflictul ca pe un fenomen social deziderabil. Așadar se constată că mentalitatea oamenilor se schimbă cel mai greu într-un proces de transformare socială, economicaă. Salariații nu conștientizează încă valențele pozitive ale conflictului, nu au percepția potențialului sau de energizare a organizației, de stimulare a imaginației și creativității membrilor organizației.

Ar mai tebui remarcat faptul că, indiferent de natura lor, opțiunile salariaților sunt, în

totalitate, ferme, (nici unul nu a răspuns „nu știu”).

Așadar în urma studiului aplicat în cadrul societății a rezultat următoarele:

Principala cauză care determină apariția conflictelor este sistemul de recompense.

Cel mai des conflict întîlnit în cadrul societății – conflict colectiv de muncă.

Cea mai bună metodă de soluționare a conflictului găsită de către salariații– stilul amabil care presupune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea

Factorii cheie care au determinat rezolvarea conflictelor apărute în cadrul societății a fost conștientizarea de către părți a existenței unor obiective comune, situate deasupra divergențelor care au dus la declanșarea conflictului.

Conflictul pentru salariații reprezintă un fenomen social firesc –obiectiv.

CONCLUZII

În cadrul acestei lucrări s-a urmărit interpretarea fenomenului conflict în cadrul societății.

Demersul a fost construit plecând de la premiza că absența conflictelor nu înseamnă întotdeauna armonie. Absența poate însemna, de fapt, prezența sa neconștientizată care, cronicizată, poate determina erodarea personalității și a grupului. Evitarea riscului frustării, a conflictului, așezarea unei „bariere de protecție” în fața evenimentelor vieții poate conduce la o existență vegetativă, mutilată, la reducerea artificială a posibilităților de exprimare, la pierderea de dinamism și istoricitate. Dimpotrivă, acceptate și, chiar, stimulate, conflictele dau intensitate vieții (inter) personale.

În viața unei organizații, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivității, dar pot fi sinonime cu dinamismul și progresul.

Sursele de conflict dintr-o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive.

Soluționarea cu succes a situațiilor conflictuale impune identificarea și conștientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acționa în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor pozitive, precum și a reducerii pe cât posibil a cunoștințelor negative.

Oamenii sunt înzestrați cu gândire și acționează rațional, dar sunt și ființe cu obiceiuri, valori și credințe. Ei sunt sensibili la stimulii emoționali și capabili să dea un răspuns emoțional.

Pe piață au succes acele organizații care recunosc aceste realități despre oameni, atât în calitate de angajați, cât și de ,,clienți” – și creează un stil de conducere care protejează și promovează activ aceste trăsături umane.

Conflictul are capacitatea de a fi transformat în progres, dacă este dirijat corespunzător.

Într-un colectiv oamenii dau rezultate la întregul potențial dacă li se asigură posibilitatea să se afirme și să simtă că își controlează propriul destin.

Indiferent cât de mulți oameni vor fi de acord cu obiectivele finale, ei vor avea păreri diferite asupra modului de realizare a acestora. De asemenea ei vor avea diferite convingeri, standarde de comportament, maniere, priorități, personalități și niveluri de simț al umorului și vor arăta fiecare fațetă a naturii umane care ar putea să se manifeste în contextul muncii. Toate acestea pot duce la conflict și în calitate de manager trebuie să fi conștient de toate.

Oriunde există oameni, există valori, idei, convingeri, stiluri și standarde care pot intra în conflict. A ști să reglementezi un conflict este o aptitudine importantă în orice profesie. Mai mult decât atât, această aptitudine este vitală într-o afacere care se bazează – în atingerea scopului său – mai degrabă pe oameni decât pe lucruri.

Orice progres, în afaceri sau în afara lor, se face doar pentru că oamenii pun întrebări și privesc în jurul lor.

Conflictele nu sunt, deci, fenomene anormale, ele fac parte din existența noastră umană. Devin anormale numai atunci când se transformă în norma de viață; efectele lor sunt exclusiv distructive numai atunci când sunt scăpate de sub control sau sunt prost gestionate.

Trebuie să învățăm să privim conflictul nu numai ca pe o manifestare negativă a unor energii umane, ci ca pe niște șanse de viață, cum le definea Dahrendorf (46;30). Deoarece conflictul și schimbarea constituie, în mod cert, libertatea noastra: conflictul reglementat reprezintă garanția că nimeni nu-și poate ridica poziția la rang de dogma.

În concluzie:

conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieții organizațiilor;

cei mai mulți oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în urma cărora unii câștigă în defavoarea altora;

un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluția proceselor organizaționale și a pregăti terenul pentru schimbare;

conflictul poate da naștere motivației de a rezolva problemele care altfel trec neobservate, putând duce la un comportament creator;

în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoștințe despre posibilitățile de rezolvare constructivă a situațiilor conflictuale.

BIBLIOGRAFIE

Boghaty Zoltan– Conflicte în organizații, Editura Eurostampa 1999

Frățilă Camelia – Tezã de doctorat – Conflictele de muncă și căile de rezolvarea a acestora în perioada de tranziție la economia de piațã – Târgoviște 2002;

Frățilă Camelia – Perspective asupra conflictului în organizații , Editura Bren 2003;

Knudson Callahan, Fleenor, -Understanding Organizational Behavior – A managerial view 1986,,

Manolescu, Aurel – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, București, 2001

Stoica – Constantin Ana, Psihologia rezolvării conflictului, Editura Polirom 1998

Vagu Paraschiv – Curs universitar – Managementul Conflictelo r- 2003

ANEXA 1

I. Care credeți că sunt cauzele principale ale conflictelor de muncă în organizația din care faceți parte?

Agresivitatea membrilor organizației

Competiția la locul de muncă

Comunicarea defectuaoasă în organizație

Sistemul de recompense

Relațiile de putere

Ambiguitatea în stabilirea responsabilităților

Discriminarea și prejudecățile

Percepții greșite ale membrilor organizației

Modul de distribuire a resurselor

II. În ce formă de conflict ați fost implicat cel mai des?

Conflicte interpersonale orizontale (între colegi)

Conflicte interpersonale ierarhice (între șef și subordonați)

Conflicte intergrupuri (între servicii, secții, ateliere, echipe)

Conflicte colective de muncă

Nu am fost antrenat în nici un conflict de muncă.

III . Ce stil ați abordat pentru soluționarea conflictelor distructive?

Stilul integrativ

Stilul amabil

Stilul dominator

Evitarea

Compromisul

IV. Considerați că în organizația din care faceți parte este necesară existența unor forme de reprezentare a salariaților (sindicat, etc?)

Da

Nu

Nu știu

V. Care considerați că au fost factorii cheie care au determinat rezolvarea constructivă a conflictelor de muncă în care ați fost antrenat?

Comunicarea eficace între parți

Atitudinea superiorilor ierarhici implicați în conflict

Factori de conjunctură

Conștientizarea de către parți a existenței unor obiective comune, situate deasupra divergențelor care au dus la declanșarea conflictului

Intervenția unui intermediar

Alți factori –––––––––––––––––––––––––––

VI. Care este percepția dumneavoastră asupra conflictului în organizația din care faceți parte?
a. Conflictul este un factor perturbator al climatului organizațional
b. Conflictul este un fenomen social firesc – obiectiv
c. Conflictul este un fenomen social dezirabil
d. Nu știu
e. Altă părere –––––––––––––––––––––––––––––

VII. Date referitoare la persoana dumneavoastră.

Sexul

Masculin

Feminin

Vârsta

Între 18-30 de ani

Între 31-40 de ani

Între 41-50 ani

Peste 50 ani

Profesia

Inginer

Economist

Șofer

Electrician

Alte ocupații