Perfectionarea Managementului Recompenselor ÎN Cadrul S.c. Beton

=== PERFECŢIONAREA MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR ÎN CADRUL S.C. B ===

CUPRINS

Capitolul 1. Consideratii teoretice privind managementul recompenselor

1.1. Conceptul de management al recompenselor………………………….pag. 3

Aspecte motivationale. Politica salariala de motivare………………. pag. 5

1.3. Evaluarea si remunerarea posturilor……………………………………… pag. 6

1.4. Modalitati alternative de motivare…………………………………………. pag. 8

Capitolul 2. Rolul si importanta managementului recompenselor in cadrul

societatii comerciale BETON S.A.

2.1. Motivatia lucrului in echipa…………………………………………………… pag. 8

2.2. Evaluarea performanțelor în cadrul societății. Modele și metode de evaluare………………………………………………………………………………….. pag. 9

2.3. Sisteme de remunerare. Forme de remunerare. Plata salariilor.. pag. 14

2.4. Corelatia dintre managementul recompenselor si obiectivele si strategiile organizatiei………………………………………………………………. pag. 17

Capitolul 3. Analiza diagnostic a resurselor umane la SC BETON S.A.

3.1. Prezentarea societatii (Scurt istoric. Obiect de activitate. Caracteristici)………………………………………………………………………….. pag. 19

3.2. Analiza diagnostic a SC BETON S.A.

3.2.1. Diagnostic managerial……………………………………………… pag. 20

3.2.2. Analiza diagnostic pe baza principalilor indicatori economico-financiari…………………………………………………………………………. pag. 22

3.2.3. Principalele puncte forte și slabe. Recomandari…………… pag. 24

3.3. Analiza sistemului de indicatori de diagnosticare a managementului recompenselor………………………………………………………………………… pag. 25

3.4. Analiza caracteristicilor recompensării resurselor umane

3.4.1. Analiza potențialului intern. Structura resurselor umane.. pag. 30

3.4.2 Diagnosticarea metodelor de recompensare utilizate…….. pag. 31

3.4.3. Feedback……………………………………………………………….. pag. 32

3.5. Tipologii de angajati la S.C. BETON S.A. ……………………… pag. 34

Capitolul 4. Propuneri și recomandări ………………………………………….pag. 36

Bibliografie………………………………………………………………………………….. pag. 41

Capitolul 1. Considerații teoretice privind managementul recompenselor

Conceptul de management al recompenselor

Managementul recompenselor reprezintă procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense care permite organizațiilor sa își îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajaților necesari, precum și prin motivarea corespunzătoare a acestora. Managementul recompenselor constă în proiectarea, implementarea și menținerea sistemelor de recompense ale angajaților, sisteme care trebuie adaptate continuu pentru a asigura îmbunătățirea performanțelor organizaționale.

Organizațiile folosesc o serie de termeni pentru a evidenția modalitațile de recompensare a angajaților: compensații, retribuții, remunerație, salariu, leafă, plată, stimulente, facilități, avantaje, privilegii și nu în ultimul rând recompense și bonificații.

Scopul unui sistem de recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizație. Prin urmare scopul sistemului de recompense este acela de a motiva oamenii pentru a se alătura organizației precum și de a motiva angajații pentru a rămâne în organizație și pentru a atinge niveluri înalte de performanță.

Nu orice recompensă poate să acționeze ca un motivator pentru angajat, determinându-l pe acesta să se alăture sau să rămană în organizație. Tocmai de aceea trebuie ca recompensa să îndeplinească trei conditii esențiale:

persoana în cauză trebuie să își dorească recompensa;

trebuie clarificat angajatului că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței;

legatura dintre efortul suplimentar, atingerea unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară și directă.

Sistemul de recompense reprezintă una dintre cele mai complexe componente ale managementului resurselor umane întrucat recompensele sunt esențiale pentru întregul personal al organizației, indiferent dacă alte aspecte legate de managementul resurselor umane sunt importane sau nu, cum ar fi de exemplu pregatirea, managementul carierei, calitatea muncii.

Componentele sistemului de recompense:

Sistemul de recompense cuprinde nu numai recompensele financiare (salariu fix și variabil sau anumite avantaje financiare) ci și recompensele nonfinanciare ( recunoașterea, responsabilitatea, realizarea, dezvoltarea).

Astfel sistemul de recompense reprezintă ansamblul veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților și avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați precum și de activitatea desfășurată de aceștia, dupa cum urmează:

recompense directe

salariul de bază;

salariul de merit;

sistemul de stimulente

premii;

comisioane;

salariul pe bucată (acord direct);

adaosuri și sporuri la salariu;

salariu diferențiat (acord progresiv);

cumpărarea de acțiuni;

participarea la profit;

plata amanata

planuri de economii;

cumpărarea de acțiuni;

distribuirea veniturilor în timpul anului;

distribuirea profitului la sfârșitul anului;

recompense indirecte

programe de protectie

asigurari medicale;

asigurari de viață;

asigurari de accidente;

asigurari pentru incapacitate de munca;

pensii;

prime de pensionare;

ajutor de șomaj;

protecție sociala;

plata timpului nelucrat

concedii de odihna;

sarbatori legale;

concedii medicale;

aniversări;

stagiul militar;

pauza de masă;

timpul de deplasare.

Aspecte motivaționale. Politica salarială de motivare

În convingerea majoritații economiștilor, precum și a altor specialiști în domeniul resurselor umane, remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente.

O politica eficientă în domeniul salarizării este în primul rând înscrisă în politica de ansamblu a organizației și trebuie să răspundă atât cerințelor generale și obiectivelor creșterii eficienței activității desfașurate cât și intereselor angajaților pornind de la premisa atingerii performanțelor individuale cât mai ales a celor globale la nivel de întreprindere pe termen mediu și scurt.

Astfel, politica salarială de motivare are la bază aspecte importante precum:

echitatea internă;

echitatea externă;

performanțele obținute.

Echitatea internă pornește de la un echilibru pe care organizația trebuie să îl promoveze iar în lipsa balanței între performanța angajatului și modul de recompensare oferit de companie, aceasta din urmă se va confrunta cu fenomene negative evidențiate prin nemulțumiri, plângeri și o fluctuație crescută de personal. Pentru a atinge această echitate este necesară luarea în calcul a unei serii de factori, după cum urmează:

experiența;

educația;

complexitatea responsabilităților;

gradul de supervizare necesar;

gradul de supervizare exercitat;

capacități mentale necesare;

capacități fizice necesare;

condiții de munca.

Echitatea externă se referă la echilibrarea nivelului salarial din companie cu gradul de salarizare existent pe piața muncii pentru un post similar.

Nu în ultimul rand salariul trebuie corelat cu performanța, cercetările din domeniu dovedind faptul că angajații cu performanțe înalte percep o legatura foarte strânsă între veniturile obținute și performanță.

În țara noastră, datorită faptului că încă nu sunt foarte clar conturate sistemele de salarizare, firmele nu și-au creat o politică proprie în materie de remunerare a muncii, salariul nu operează încă în mod corespunzător pe piața muncii și își îndeplinește defectuos funcțiile sale de recompensare a muncii, de echilibru economic și social.

Noua situatie social-economica a întreprinderilor, mai instabilă și concurențială obligă la performanțe din ce în ce mai bune. Evoluția mentalității angajaților este aceea că echitatea internă a retribuțiilor în intreprinderi nu mai este asociată egalitarismului ci remunerării reușitei sau performanței individuale. Există astfel o tendință de a diminua sau submina creșterile generale ale salariilor în favoarea creșterilor individuale.

În opozitie există alte 2 situații în care sunt evidențiate politici salariale de motivare a personalului, astfel:

politici salariale bazate exclusiv pe creșteri generale ale salariului, eliminând practicile manageriale de pregatire și perfecționare a personalului;

politici salariale care pun accentul pe protejarea salariaților, pe condițiile de muncă și pe climatul social (daca relațiile interumane și condițiile de muncă sunt bune, atunci salariații sunt motivați).

Evaluarea și remunerarea posturilor

Componentele sistemelor de remunerare

Variabilele utilizate în realizarea unui sistem de remunerare pot fi economice, fiind legate de economia generală și de economia intreprinderii și individuale, situate în centrul sistemului de gestiune a persoanelor, în special a subsistemelor de evaluare și apreciere.

Variabilele economice. Aceste variabile sunt usor cuantificabile și se referă la date economice generale (indicele de inflație al prețului de consum, indicele de creștere al produsului intern brut, al productivitații) dar și la indicatori care exprimă eficiența activității intreprinderii (beneficiul sau rezultatul exploatării, rata profitabilității, valoarea adăugată, indicativul de valoare adăugată sau productivitatea muncii, marja brută de autofinanțare etc).

Variabilele individuale sunt strâns legate intre ele și interacționează reciproc:

nivelul locului de munca, rezultat al descrierii și evaluării posturilor;

performanța individuală, variabila cea mai utilă și ușor de utilizat;

capacitatea dovedită, ține cont de reușitele anterioare, punctele forte sau slabe ale angajatului;

potentialul scontat, respectiv aprecierea potențialului ultim, pronostic pe termen lung asupra pozițiilor pe care le pot atinge salariatii la apogeul carierei;

Variabilele sociodemografice, respectiv: vârstă, vechime în intreprindere, vechime pe post și situația familială.

Variabilele de acțiune, care nu sunt altceva decât componente ale remunerării globale.

Remunerarea posturilor cuprinde:

remunerarea directă, ale cărei elemente se regăsesc în buletinul de plată și sunt supuse reținerilor specifice cheltuielilor sociale (respectiv: salariul de baza, care la rândul său se compune din salariul de bază propriu-zis și un complement individual, exprimat în număr de puncte sau direct în bani; salariul de performanță: este reversibil și sancționează maniera de ocupare a postului; primele diverse: fixe sau variabile, individuale sau colective cum ar fi: prime de vechime, de post, de securitate, prime pentru coș);

perifericele legale, implică un vărsământ de bani la sfârșitul unei perioade de referință (gratificații) sau după un timp de blocaj (de obicei 5 ani), completează remunerația dar nu au caracterul legal al unui salariu. Acestea pot fi excluse total sau in parte de la calculul cheltuielilor sociale;

perifericele selective, avantaje care diferă de la o organizație la alta, strict legat de nivelul de performanță, de nivelul ierarhic, funcție sau de nivelul remunerării legale. Acestea nu sunt impozabile, fapt ce este pozitiv atât pentru organizație cât și pentru salariat;

perifericele statutare, reprezintă avantaje cumulative cu caracter distributiv și regulamentar incluse în contractul colectiv sau in statutul organizației.

În concluzie, există mai multe tipuri de remunerații ce pot fi acordate unui angajat pentru prestarea unei anumite activități, câștiguri ce uzual se pot împărți în:

salariul de bază;

salariul de merit (salariu mărit fată de valoarea salariului de bază în funcție de performanța individuală și care reflectă și valoarea crescută a angajatului);

bonusuri în urma stabilirii profitului anual al firmei;

bonusuri în urma unor profituri obținute de departament/echipa de lucru a unui proiect;

bonusuri individuale obținute de un angajat, în funcție de evaluări întâmplătoare ale acestuia;

bonusuri în funcție de abilitățile dezvoltate în urma implicării unor proiecte practice sau de dezvoltare personală;

bonusuri cu ocazia sărbătorilor (Paște, Crăciun);

acțiuni (dividende) ale companiei în care persoana este angajată;

prime speciale pentru angajații importanți, pentu ca aceștia să nu părăsească firma.

Modalități alternative de motivare

Un suport important pentru motivare este reprezentat de principiul „întăririi” comportamentale, concept introdus de B.F. Skinner și continuat în ceea ce azi se numește modelul neo-skinnenian. Ideea de baza de la care pleacă acest model este aceea că, dacă dorim sa modelam într-o anumită direcție comportamentul angajaților, putem să introducem în practica de zi cu zi și să utilizăm sistematic recompensările („întăririle”) pentru a încuraja un astfel de comportament. La începutul procesului întărirea trebuie să fie constantă, dar după un timp acest lucru se poate face doar ocazional pentru a menține comportamentul obținut. Aceasta este valabilă atât în cazul motivării pozitive cât și negative.

Atunci când vrem să „întărim” un comportament pozitiv la angajați, putem utiliza consolidări:

sociale – comentarii verbale sau gesturi și expresii faciale. Menționarea numelui angajatului în comentariu este un motivator suplimentar;

grafice – o insignp sau o etichetă cu „Angajatul lunii”;

întăriri ale activității – timp liber din timpul de muncă;

întăriri tangibile – premii, diplome, măriri de salariu.

Capitolul 2. Rolul și importanța managementului recompenselor în cadrul societății comerciale BETON SA

Rolul si importanța managementului recompenselor în cadrul societății analizate va fi subiectul unei analize teoretice si practice structurată în patru subcapitole: motivația lucrului în echipă, evaluarea performanțelor în cadrul societății, sisteme și forme de remunerare, corelația dintre managementul recompenselor si obiectivele strategiilor organizației.

2.1. Motivația lucrului în echipă

Analiza motivației lucrului în echipă, indiferent de societatea pe care se aplică, trebuie să aibă la bază întelegerea noțiunii de echipă și implicit a elementelor definitorii pentru un grup. Acestea pot fi sintetizate astfel:

posibilitatea definirii calitătii de membru;

conștiința de grup;

împărtășirea rezultatului activității;

interdependența;

interacțiunea;

capacitatea de a actiona într-o manieră unitară.

În cadrul fiecărui grup există reguli scrise și reguli nescrise, presiunea de grup asupra fiecărui angajat fiind uneori chiar mai puternică decât stimulentele financiare oferite de catre management.

Pentru a putea fi mai clare aceste reguli, le vom aplica pe firma în cauză, S.C. BETON S.A și pe unele situații observate în cadrul acesteia, într-un grup de muncitori din cadrul halei de producție betoane.

Astfel în primul rând, grupul de lucru îi cere noului venit sa nu fie un „spargător de normă” și anume să nu aibă rezultate mai bune, calitativ sau cantitativ, față de cele ale colegilor săi. Această regulă nescrisă este echilibrată de cea de-a doua care îi cere angajatului să nu se eschiveze de la obligațiile sale și să nu producă prea puțin sau într-o calitate prea scăzută în comparație cu ceilalți. În cadrul unui astfel de grup, recompensarea se face la nivel de grup și prin urmare, bonificația în cazul obținerii rezultatelor scontate se împarte în mod egal între membrii grupului, tocmai de aceea acest echilibru între primele două reguli este absolut necesar.

De asemenea o altă regulă importantă este aceea că supervizorii sau șefii de echipă nu trebuie să aibă o atitudine de superioritate asupra grupului pentru a nu se accentua anumite diferențe sociale fată de grup. Această regulă nu se respectă în totalitate în cadrul tuturor grupurilor însa este o tendință clară spre a asigura egalitate între toți membrii echipei.

Procesul prin care se construiește o echipă nu este deloc ușor și la fiecare nivel poate întâmpina noi provocări. Spre exemplu atunci când o echipa este mult prea sudată se instaurează fenomenul numit de specialiști „gândire de grup” care nu întotdeauna este benefic întrucât o echipă prea unită poate să piarda din vedere elementele pozitive aduse de coeziune, cum sunt eficiența și productivitatea. O altă situație este aceea în care grupul tinde să iși asume riscuri mult mai mari decat ar face-o membrii grupului în mod individual.

În cadrul societății analizate grupurile de lucru, echipele, atât la nivel de producție, cat chiar și cea la nivel financiar-contabil sunt destul de bine sudate avand în vedere și o oarecare vechime a acestora însă în permanență se ține seama de cele două probleme majore menționate anterior și care pot apărea în situația lucrului în echipă.

2.2. Evaluarea performanțelor în cadrul societății. Modele și metode de evaluare

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performanțelor în organizație, deoarece prin evaluare se înțelege mai bine natura dinamică a dezvoltării profesionale. În plus, procesul de evaluare posedă și atributul complexitații, astfel orice poate fi evaluat, chiar și evaluarea în sine.

Printr-un astfel de proces se urmărește atingerea unui scop dublu:

1). un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoașterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înteles succesul organizației ca atare;

2). a doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potențialului de dezvoltare a angajaților, ca un proces cunoscut și înțeles de către aceștia și ca un motivator pentru performanțele viitoare de care ei pot să dea dovadă.

Specificul de evaluare al organizației trebuie racordat la specificul general al companiei, precum și la celelalte politici de resurse umane. El nu va fi considerat o activitate în sine ci trebuie corelat cu identitatea companiei generată de anumite aspecte organizaționale:

structura;

valorile;

beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizațională;

sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră;

sistemul promovărilor și retrogradărilor.

Evaluarea cuprinde trei etape:

1). operația de măsurare;

2). operația de apreciere;

3). operația de decizie.

În practică pot fi întâlnite cinci tipuri de echilibru între obiectivele firmei/departamentului și rezultatele obținute de către angajat:

modelul ideal, în care obiectivele și rezultatele sunt egale – firma și/sau departamentul și-au propus ceva, iar angajatul a realizat toate aceste obiective;

raportul în care obiectivele firmei și/sau departamentului sunt mult mai ambitioase decât posibilitățile sau implicarea angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obținute de către acesta se încadrează în obiectivele preconizare dar rămân multe obiective de atins;

raportul invers situației anterioare, în care obiectivele firmei și/sau departamentului sunt mai restrânse decât posibilitațile angajatului, caz în care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de aceasta;

modelul intersectării, în care o parte dintre obiectivele firmei și/sau departamentului sunt atinse de către angajat, rămânând unele dintre obiective nerealizate și existând și rezultate obținute în afara obiectivelor;

cazul cel mai puțin de dorit este cel în care concordanța dintre obiectivele firmei și/sau departamentului și rezultatele angajatului este pur și simplu nula.

Specialistul în resurse umane trebuie să identifice starea și să dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4, 5 în direcția modelului numarul 1.

Metodele de evaluare utilizate sau în plan spre a fi utilizate în cadrul societații comerciale BETON S.A. sunt:

evaluarea obiectivelor;

evaluarea posturilor;

autoevaluarea;

feedback-ul 360°.

Evaluarea obiectivelor

Evaluarea obiectivelor se face atât la nivel de societate cât și la nivel de echipă, de grup. Între sesiunile de evaluare, managerul și subordonații stabilesc obiectivele (cu o sferă de generalitate mai extinsă sau mai restransă); gradul de atingere a acestora va fi măsurat la un viitor moment de evaluare. În demersul de stabilire a obiectivelor poate să existe și o componentă temporală (unele rezultate fiind atinse în anumite intervale de timp).

Dezavantajele clare ale evaluării obiectivelor reies din situația în care persoana evaluată, în demersul său de aingere a respectivelor obiective depinde la un nivel ridicat de condițiile schimbătoare ale pieței în care activează firma sau depinde într-o mare masură și de alți colegi, de alte departamente, evaluarea care consemnează neatingerea obiectivelor de către angajat nu reprezintă un motivator pentru acesta din urmă (deoarece insuccesul nu îi apartine).

O variantă a metodei este tehnica „contractului” referitor la performanță propus de Stein, astfel încât angajații să nu aibă sentimentul exploatării; membrii conducerii împreună cu conducerea generală redactează un document succint care numește contribuția propusă individual la realizarea planului de afaceri al organizației. Evaluarea se va desfășura atunci sub forma unui dialog care se direcționează spre ideea atingerii sau nu a planului de muncă întocmit.

Evaluarea posturilor

Evaluarea posturilor este un procedeu folosit pentru a stabili ierarhii nu numai în sfera posturilor, ci și în sfera salariilor, evaluarea fiind o etapă prealabilă stabilirii salariilor în raport cu exigentele sau cerințele posturilor ocupate. Posturile sau activitățile care corespund exigențelor avute în vedere și care au primit același număr de puncte sunt regrupate într-o clasă salarială unica.

Procedeul de evaluare a posturilor poate servi și altor obiective, cum sunt:

realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern;

baza de masură sau de referință a performanțelor individuale;

reducerea numărului conflictelor de munca datorita creșterii gradului de întelegere a diferențelor dintre posturi;

permite stimularea angajaților care se străduiesc să ajunga la un nivel superior în ierarhia posturilor;

furnizează date importante pentru desfășurarea negocierilor în domeniul salarizarii;

furnizează informații referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în activități de recrutare, selecție și promovare a personalului.

Ca și metode de evaluare a posturilor în cadrul societații analizate, menționăm:

metoda rangurilor;

metoda punctelor.

Metoda rangurilor este și cea mai veche astfel de metodă, fiind rapidă și ușor de pus în aplicare. Metoda constă în compararea posturilor și ierarhizarea sistematică a acestora în funcție de importanța lor în atingerea obiectivelor la nivel de organizație.

Deși societatea este destul de mare, având o cifra de afaceri considerabila și o arie de activitate importantă, numărul redus de salariați, respectiv 57 în anul 2007 face ca această metodă să dea rezultate. Numărul redus de salariați, implică un număr mic de posturi fapt ce face ca și compararea și ierarhizarea acestora să necesite un timp destul de scurt.

Avantajul clar al acestei metode este costul redus, simplitatea aplicării ei, analiza putând fi realizată atât de manageri cat și de simpli angajați. Însă pentru unele posturi având în vedere că nu sunt detaliate toate activitățile de rutină, evaluarea poate să fie deficitară. În plus faptul că este realizată de o singură persoană, în cazul de față de asistenta directorului de resurse umane, face ca întreaga metodă să stea sub semnul subiectivismului.

Metoda punctelor este o metodă larg utilizată care a început sa fie utilizată și în cadrul societații analizate, însă doar la nivelul posturilor de conducere, întrucât posturile de execuție sunt analizate și evaluate cu metoda rangurilor.

În cadrul metodei sunt analizați factori cum ar fi:

educația;

calificarea, instruirea;

experiența;

efortul fizic și intelectual;

responsabilitatea;

condițiile de muncă;

mediul de muncă.

Posturile cu punctaje aproximativ egale ocupă pozitii similare în ierarhia salarizării. Cu toate acestea, evaluarea nu se realizează atât de des pe cat ar fi necesar pentru a avea siguranța că orice schimbare intervenită în conținutul activităților este compensată adecvat.

Autoevaluarea

Autoevaluarea poate fi utilizată ca un corelativ la alte metode de evaluare; totodată, ea poate să se prezinte și în calitate de metodă independentă pentru sesizarea stării de fapt, în scopul implicării active a angajatului în procesul de dezvoltare personală în organizația în care lucrează. Autoevaluarea se poate realiza dupa criteriile și standardele stabilite a fi aplicate de management sau de către specialistul în resurse umane, asigurându-se feedback între manager și subordonat, pentru cunoașterea reciprocă a percepțiilor fiecăruia. În alte situații, pornindu-se de la o problemă concretă, autoevaluarea poate fi realizată cu prilejul unei convorbiri între specialistul în resurse umane/managerul direct și subiectul în cauză, pe o problemă anume – manifestarea agresivității, satisfacția profesională, nevoia de perfecționare, capacitatea de a-și exprima clar opiniile. Avantajul discuției personalizate este ca se poate ajunge la un punct comun cu privire la situația existentă și se poate trece rapid la stabilirea unor măsuri de rectificare a situației.

În cadrul societății analizate, autoevaluarea este utilizată ca un instrument în situații deosebite, în urma apariției anumitor probleme în activitatea unui angajat, cum ar fi devieri de comportament sau incapacitatea de a-și duce la bun sfarșit sarcinile sau de a-și îndeplini normele. În aceste situații respectivul angajat trebuie să treaca prin procesul de autoevaluare, cu ajutorul managerului de resurse umane pentru a-și da seama unde este problema și dacă/cum ar putea fi soluționată.

Autoevaluarea este destul de utilă întrucât îl ajută și pe salariat să conștientizeze problema și să îi gîseascî singur, sau impreună cu superiorul său o soluție. În plus este o metodă foarte bună întrucât la autoevaluare fiecare individ posedă toate informațiile de care are nevoie, fiind vorba despre propria persoană, activitatea și background-ul sau.

Feedback de 360 de grade. Argumente pro și contra

În multitudinea metodelor folosite pentru ameliorarea vieții organizaționale, feedback-ul are particularități distincte, remarcându-se prin modul diferit de evaluare, prin numărul mare de persoane care pot fi implicate într-un timp scurt. În occident, peste 50% din firmele care realizează evaluari sistematice foloseau în 2000 această metodă.

Feedback-ul 360° poate fi considerat ca având exclusiv o finalitate evaluativă a performanțelor, atitudinilor și comportamentelor individuale, dar poate servi, în aceeași măsură, ca metodă de eficientizare a comunicării în organizație. În același timp, este necesar a se menționa faptul că rezultatele se pot contrazice între ele, valorile pot oscila pe o plajă mare de exprimare, datorită în primul rând faptului că persoanele cu posturi diferite au perspective diferite și acces la informații în cantități diferite.

Retroacțiunea la 360° asa cum este tradusă în limba română este un concept ce a pătruns mai greu în cadrul organizațiilor autohtone, însă poate deveni o metodă de evaluare foarte eficientă mai ales în cazul în care este vorba despre cadre superioare, îndeosebi despre calitățile lor de leadership.

Această metodă este încă în proiect în cadrul societății, necesitănd o documentare ulterioară pentru a putea fi pusă în practică, însă faptul ca ea este avută în vedere pe viitor nu poate decât sa fie un punct în plus pentru aceasta.

Metoda este destul de nouă și necesită destul de mult timp pentru a fi finalizată. Fiecare participant este evaluat pe mai multe niveluri ierarhice: superior imediat, omologi, subordonați etc. Fiecare evaluator trebuie să completeze ca anonim un chestionar asupra unui participant la evaluare, chestionar care trebuie să fie stabilit și validat în prealabil deoarece trebuie sa reflecte valorile organizației. Rezultatul final este de fapt o medie a aprecierilor evaluatorilor, trebuie comunicat persoanei interesate, căreia i se propune și un plan de dezvoltare pentru corijarea punctelor slabe. Pentru a-și asigura eficacitatea, retroacțiunea la 360° trebuie să fie susținută regulat, de obicei la unul sau doi ani distanță.

Cel mai probabil metoda va putea fi pusă în practică abia în cativa ani, dupa ce documentarea a fost completă și vor exista modele clare despre modul cum se face și succesiunea detaliată a etapelor ei. Fiind destul de elaborată și exactă, va avea rezultatele scontate și evaluarea persoanelor din conducere se va realiza mult mai obiectiv și detaliat, fapt ce va duce la o remunerare adecvată a acestora, situație care acum nu este foarte bine pusă la punct.

2.3. Sisteme de remunerare. Forme de remunerare. Plata salariilor

În practică există trei sisteme clasice de remunerare:

– sistemul post/ performanță;

– sistemul grad/ vechime;

– sistemul potențial/ vârstă.

În cadrul societății comerciale BETON S.A. se utilizează sistemul de remunerare post/vechime. Acesta nu este foarte clar individualizat însă caracteristicile sistemului utilizat în cadrul societății se încadrează cel mai bine în cele ale sistemului post/vechime.

Variabila principală a acestui sistem o constituie postul. Punerea sa în practică implică inventarierea posturilor existente și evaluarea lor. Pentru cuantificarea performanței, întreprinderea trebuie să pună la punct un subsistem eficient de apreciere a activității salariaților.

Creșterea nivelului salariului este legată direct de nivelul de performanță înregistrat pe un post. Această experiență este corelată cu vechimea deținerii postului respectiv.

Sistemul este aplicabil tuturor salariaților, ceea ce reprezintă un factor de unitate internă în cadrul întreprinderii. În plus se remunerează prezentul, respectiv eficacitatea postului, contând în primul rând competențele utilizate în cadrul postului nu neapărat cele pe care le posedă în mod obișnuit salariatul. Orice creștere importantă de salariu implică promovarea pe un post nou, situat mai sus în ierarhie.

Fig. 1. Sistemul de remunerare post/performanță

Un alt sistem de remunerare, care ar putea fi introdus în viitor în societate, este sistemul dinamic. Remunerarea dinamică reprezintă un sistem nou de individualizare a salariilor care înlătură aspectele de rigiditate și efectele inflaționiste cumulative specifice sistemelor clasice. Salariul stabilit cuprinde astfel două părti:

– o parte fixa, denumită și salariu de calificare sau salariu de nivel;

– o parte variabila, asa-zisul salariu de performanță sau bonus.

Acesta ar putea fi o variantă bună întrucât societatea este de câțiva ani pe profit și majoritatea angajaților trebuie stimulați corespunzător pentru a menține acest curs favorabil. Sentimentul de apartenență la o organizație, că ceea ce fac influențează direct activitatea și este remunerat corespunzător ar putea fi alimentat prin implementarea acestui sistem, despre care managerul de resurse umane afirmă că este soluția optimă pentru viitorul resurselor umane în cadrul oricarei societăți, mai ales cele care efectuează activitate de producție, cum este și cazul societății BETON S.A.

Fig. 2. Sistemul de remunerare dinamică

Salariul de calificare este cel care asigură coerența politicii de remunerare la nivelul întreprinderii. Calificarea salariatului este recunoscută prin nivelul postului deținut, iar cariera se realizează prin intermediul trecerii în posturi de niveluri diferite.

Bonusul sau salariul de performanță este specific fiecărui post, acordarea să se reia la fiecare debut de exercițiu, astfel că nu mai apare efectul de cumul. La un salariu fix, specific unui post, se adaugă bonusul, legat direct de performanța în munca înregistrată în perioada considerată. Bonusul poate varia între 4-25% din salariul de calificare anual. Sub limita de 4% nu se mai influențează motivația.

Proiectarea sistemului de remunerare

Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o condiție esențială pentru bunul mers al unei organizații, pentru depășirea unor restricții importante care influentează viitorul său. Un sistem eficient trebuie să convină atât salariaților, care vor avea în acest fel un moral ridicat, cât și conducerii, care trebuie să păstreze un echilibru dinamic între rezultatele organizației și eforturile sale pe linie de remunerare a personalului.

Importanța proiectării unui sistem de remunerare echilibrat este susținută și de conținutul principalelor variabile și al proceselor care trebuie susținute în acest sens, adică de:

stabilirea nivelului fondului de salarii și previziunea evoluției sale;

fixarea intervalelor de remunerare pentru fiecare tip de post;

stabilirea remunerării unui post și a manierei de a ocupa postul respectiv;

modelarea creșterilor și a promovărilor în funcție de vechime, de calificare și de peformanță.

Rezultatul unui astfel de sistem se concretizeaza în 4 etape:

Inventarierea și evaluarea posturilor din structura organizatorică;

Proiectarea structurii remunerării posturilor;

Stabilirea remunerărilor caracteristice manierei de ocupare a posturilor;

Stabilirea condițiilor de promovare și a avantajelor sociale ce însoțesc remunerarea.

Inventarierea posturilor nu este dificilă și se realizează după o analiză sumară a organigramei întreprinderii sau a altor documente reprezentative prin care se atestă și explică structura organizatorică. Evaluarea posturilor se face după una din metodele amintite la capitolul 2.2. și este o etapă complexă și completă.

Etapa de realizare a sistemului de remunerare se concretizează în stabilirea unui plan de salarii, care cuprinde eșalonarea remunerărilor unele în raport cu altele și evolutia lor pe termen lung. Stabilirea nivelurilor de salarizare necesită comparația cu alte întreprinderi similare și cu mediul în general. Astfel sunt necesare anchete pentru stabilirea nivelului salarizării. Nivelul salariilor depinde foarte mult și de politica urmărită de întreprindere în acest domeniu.

În cazul de față, întreprinderea fiind una performantă, se urmarește și îmbunătățirea imaginii acesteia pe piața forței de muncă. Prin urmare, se acordă salarii care depășesc media pieței muncii la funcții identice, urmărindu-se nu în ultimul rând și îmbunătățirea continuă a performanței salariaților.

Remunerarea modului de ocupare a postului pune problema departajării salariaților care evoluează pe posturi asemănătoare în funcție de performanța fiecăruia. Diferența este necesară și pentru că prin intermediul său se menține motivația la nivelul unui post oarecare din structura întreprinderii. O problemă care poate apărea este cea a existenței unui raport prea mic între remunerarea performanței și cea a postului, fapt ce conduce la scăderi ale rezultatelor obținute de salariați, care nu sunt motivați material. Un raport favorabil remunerării performanței, mărește motivația salariaților, însă poate duce la situații paradoxale când este pusă în cauză progresivitatea remunerărilor. Astfel un salariat de pe un post inferior ar putea înregistra o retribuție mai mare decât altul care se situează la nivelul de bază al postului imediat superior.

Ceea ce trebuie respectat la nivel de întreprindere este ca salariul de bază al unei gradații (categorii) pe post să fie egal cu salariul maxim ce poate fi obținut de postul inferior. Această situație este monitorizată atent pentru a nu duce la situații paradoxale care ar motiva negativ salariații și ar putea cauza probleme în cadrul societății.

Pentru stabilirea sau modificarea manierei de ocupare a postului este necesară aprecierea performanțelor realizate la o perioadă de un an de zile. În teorie se poate chiar și la șase luni, însă în cadrul societății analizate se realizează la un an.

Formele de salarizare utilizate în cadrul societății comerciale BETON S.A. sunt remunerarea „în regie” și remunerarea în „acord colectiv”.

În prima situație, salariul este stabilit pe o luna de zile într-un cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare dintre persoanele remunerate prin acest sistem. Salariul nu depinde de durata în zile lucratoare a lunii respective, el fiind modificat numai în situații excepționale. Acest tip de remunerare este specifică personalului administrativ și din conducere.

În cazul muncitorilor se practică salarizarea în acord colectiv, remunerarea efectuându-se în funcție de randamentul echipei din care acesta face parte.

Plata salariilor se realizează cu regularitate, de doua ori pe luna. Pentru plata salariilor se întocmesc state și buletine de plată, calculate în funcție de timpul efectiv de lucru și de alte situații extraordinare ( concedii de odihnă, concedii de boală, absențe etc).

Buletinul de plată cuprinde toate câștigurile cuvenite titularului, toate reținerile legale sau consimțite și menționează, de asemenea, remunerația netă ce trebuie achitată. El permite fiecărei persoane să controleze modul de calcul și să-și verifice sumele primite.

2.4. Corelația dintre managementul recompenselor și obiectivele și strategiile organizației

Asa cum era menționat și în sloganul campaniei publicitare Holiday Inn: „Cea mai mare surpriză este lipsa surprizelor!”, acest sfat este util tuturor managerilor mai ales atunci când trebuie făcută o analiză anuală a activității. Această părere este împărtășită și de directorul companiei BETON SA care face tot posibilul pentru a nu fi luat prin surprindere, pentru a se încadra în previziuni și în buget.

Remunerarea reprezintă un cost important pentru organizație și în același timp este și principalul venit al salariaților. Tocmai de aceea și interesul pentru a adopta strategii și politici de remunerare care să atragă salariații la realizarea obiectivelor colective este mare. Procesul de stabilire a remunerărilor afectează echilibrul financiar pe termen lung al organizației, echilibrul social între diferite categorii de salariați și gradul de motivare a personalului.

Ierarhizarea posturilor în cadrul societății trebuie să îndeplinească următoarele condiții:

să fie echitabilă și legitimă, pentru că altfel se pune în pericol coeziunea corpului social și pot apărea conflicte;

să fie suficient de deschisă și de suplă, pentru a se adapta evoluțiior mediului și a întreține dinamismul și motivația prin oferirea unor speranțe de promovare salariaților;

să fie pertinentă, adecvată acțiunilor gestionarilor în eforturile lor de a optimiza utilizarea resurselor umane de care dispune organizația.

Directorul societății privește munca în primul rând sub aspectul de cost, care trebuie minimizat. Cheltuielile cu personalul pot depăși jumătate din valoarea adăugată a întreprinderilor, care include atât partea salarială cât și profitul. Atâta timp cât masa salarială are un ritm de creștere mai scăzut decât ansamblul din care provine, avantajul rămâne de partea patronului, care obtine un profit mai mare.

Remunerarea are astfel trei funcții: economică, socială și de gestiune a resurselor umane. Funcția economică acoperă referințele oferite de piața muncii și a salariilor, negocierea salarială și microeconomia întreprinderii prin aspecte legate de gestionarea masei salariale. Funcția socială privește sfera largă a sentimentelor, credințelor și valorilor utilizând noțiuni ca: justiție socială, echitate și merit personal. Funcția de gestiune se referă la resursele umane sub aspectul optimizării competențelor salariaților pe termen mediu și lung și al motivării individuale și colective, performanței și eficacității pe termen scurt.

În concluzie orice strategie a societății trebuie să tină cont de politica de remunerare, cheltuielile cu personalul detinând o cotă parte semnificativă în total cheltuieli. Însă în același timp, printr-un sistem de remunerare bine pus la punct chiar dacă aceste cheltuieli sunt mari, se poate ca și performanța sa fie mare și gradul de participare a salariaților la atingerea obiectivelor semnificativ, prin urmare per ansamblu cheltuieli mari sa însemne și profit pe măsură.

Capitolul 3. Analiza diagnostic a resurselor umane la S.C. BETON S.A.

Pentru a analiza resursele umane în cadrul societății trebuie analizate mai întâi performanțele societății, punctele forte și punctele slabe.

3.1. Prezentarea societății

Societatea comercială BETON S.A. a fost înființată la data de 10.12.1990, prin decizia nr. 1885 a primăriei municipiului București, în conformitate cu Legea 15/1990, privind reorganizarea fostei „Baze de producție industrială pentru construcții” din cadrul fostei C.C.M. București, prin preluarea activului și pasivului acesteia, având un capital social de 15 481,8 RON, structurat astfel:

mijloace fixe: 12 470 RON;

mijloace circulante: 2 011,8 RON identificate în punctele de lucru, stații de betoane existente în București, astfel:

Stația de betoane – Str. Bercenarilor nr. 2-4, Sector 4, București;

Stația de betoane – Str. Bercenarilor nr. 4-8, Sector 4, București;

Stația Auto – Sergent Constantin Moise nr. 5C, sector 6, București.

Evoluția capitalului social:

1991 = 15 418,80 RON;

1994 = 125 812,00 RON – majorare prin reevaluarea mijloacelor fixe conform HG 26/1992;

1995 = 484 707,50 RON – majorare prin reevaluarea mijloacelor fixe conform HG 500/1994;

1996 =1 055 922,50 RON – majorare prin înregistrarea terenurilor conform certificatului de proprietate nr. 0027/03.10.1996.

Acționarii societății:

1996

FPS = 739 145 RON – 70% din acțiuni – 295 658 a 2,5RON/acțiune;

S.I.F. IV MUNTENIA – 316 777 RON – 30% din acțiuni – 126 711 a 2,5RON/acțiune

În urma acțiunii de privatizare a proprietății de stat, structura capitalului social și a acționarilor a fost modificată astfel:

S.C. MGR CO S.R.L. – 422 379 RON – 40% din acțiuni – 168 948 acțiuni;

Asociația P.A.S. BETON – 316 775 RON – 30% din acțiuni – 126 710 acțiuni;

S.I.F. MUNTENIA S.A. – 148 212,5 RON – 14,036% din acțiuni – 59 285 acțiuni;

Acociați persoane fizice – 168 565 RON – 15,964 % din acțiuni – 67 426 acțiuni.

Activitatea principală desfașurată de societate:

Clasa CAEN – 2661 – Fabricarea elementelor din beton pentru construcții;

Clasa CAEN – 2663 – Fabricarea betonului;

Clasa CAEN – 2664 – Fabricarea mortarului;

Clasa CAEN – 2666 – Fabricarea elementelor din beton, ciment și ipsos;

Clasa CAEN – 2811 – Fabricarea de construcții mecanice;

Clasa CAEN – 2812 – Fabricarea de elemente de dulgherie și tâmplărie de metal;

Clasa CAEN – 4521 – Construcții de clădiri și părți ale acestora;

Clasa CAEN – 4522 – Lucrări de învelitori, șarpante și terase construcții;

Clasa CAEN – 4523 – Construcții de autostrăzi, drumuri;

Clasa CAEN – 4525 – Alte lucrări de construcții speciale;

Clasa CAEN – 5020 – Întreținerea și repararea autovehiculelor;

Clasa CAEN – 6024 – Transporturi rutiere de mărfuri.

S.C. BETON S.A., înființată în 1990, desfășoară activitatea principală menționată mai sus încă din 1974 – în cadrul C.C.M. București – pentru construcțiile din București.

În perioada 1974 – 1990 S.C. BETON S.A. a funcționat ca unitate unică în cadrul C.C.M. București – în domeniul producerii de betoane, mortare, șape, elemente de prefabricate etc.

3.2. Analiza diagnostic a S.C. BETON S.A.

3.2.1. Diagnostic managerial

Ca și sisteme de management utilizate în cadrul societății comerciale BETON S.A. regăsim managementul prin obiective, identificat sub forma unor liste de obiective care se întocmesc periodic, o dată pe an. Coroborat cu acesta se utilizează și managementul prin bugete, concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli.

Managementul prin obiective implementat deja în cadrul societății, nu atrage performanțe mari întrucât utilizarea acestui sistem nu este suficient de riguroasă. Perfecționarea acestui sistem de management atrage dupa sine îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor și recompenselor/sancțiunilor în cadrul societății, trinom care la rândul său generează ordine și rigurozitate atât pe ansamblul societății cât și la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale.

Implementarea corectă și utilizarea managementului prin obiective are o puternică dimensiune motivațională, asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materială, în care gradul de realizare a obiectivelor și gradul de implicare, de participarea la realizarea acestora constituie principalele elemente de condiționare a cuantumului recompenselor / sancțiunilor.

Problema majora care apare în cadrul societății este faptul că obiectivele nu sunt cunoscute de către toți angajații, acestea nefiind derivate până la nivelul obiectivelor individuale, fapt ce ar conduce la o motivare și recompensare corespunzătoare pentru fiecare angajat. Un mod prin care acest lucru s-ar putea îmbunătăți este urmărirea tuturor etapelor managementului prin obiective și o atenție sporită acordată stabilirii obiectivelor derivate, specifice și individuale. Se impune de asemenea redimensionarea subdiviziunilor organizatorice, restructurarea sau înființarea unor posturi sau funcții, reevaluarea sistemului de relații organizatorice existent, astfel încât toate acestea să corespundă noilor obiective.

În ceea ce privește subsistemul decizional se are în vedere delimitarea autorității și responsabilității fiecărui decident, fiind necesară precizarea sistemului de decizii ce urmează să fie adoptat de fiecare în parte. De asemenea, se stabilește și nivelul abaterilor ce urmează sa fie comunicate decidentului ierarhic superior.

Pentru realizarea obiectivelor prestabilite un rol important îl are și adaptarea subsistemului informațional la noile condiții. Subsistemul informațional, pe lângă funcțiile obișnuite, trebuie să asigure și informarea operativă a decidenților privind realizările sau abaterile de la anumite termene de raportare.

Urmărirea realizării obiectivelor și evaluarea acestora sunt etape care de asemenea nu trebuie tratate superficial.

În aplicarea managementului prin obiective este implicat întregul personal al societății, tocmai de aceea feedback-ul este cat se poate de clar și avantajele semnificative pentru firma dar și pentru angajați, mai ales prin îmbunătățirea relațiilor interumane în unitate și prin lărgirea responsabilităților. Motivarea personalului este amplificată iar nivelul salariului este strâns legat de rezultatele obținute în realizarea obiectivelor.

În ceea ce privește diagnosticarea sistemului managerial la nivel de societate sunt evidențiate câteva puncte forte dar și numeroase puncte slabe care au ca soluție perfecționarea managementului prin obiective.

Puncte forte:

Stabilirea de obiective la începutul fiecărul exercițiu financiar;

Utilizarea managementului prin bugete cu succes;

Utilizarea metodelor și tehnicilor de management: ședința, delegarea, analiza valorii (utilizată însă numai pentru reducerea costurilor)

Puncte slabe:

Incapacitatea de a deriva obiectivele până la nivel individual;

Feedback slab din partea angajaților;

Implicare slabă a salariaților în atingerea obiectivelor societății;

Individualizarea deficitară a componentelor procesuale și structural- organizatorice;

Comensurarea rezultatelor și compararea acestora cu nivelul previzionat se realizează superficial, de aici și incapacitatea de a adopta o conduită motivațională corespunzătoare;

3.2.2. Analiza diagnostic pe baza principalilor indicatori economico-financiari

Analiza potențialului intern

Productivitatea muncii

Ca= Cifra de afaceri

Ns= număr salariați

60745.36 RON/salariat

70302.40 RON/salariat

82869.93 RON/salariat

Corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor

>>

>

2006/2005: 119,79%<121,52%>103,51%

115,73%<117,41%

2007/2006: 113,88%<118,90%>96,61%

117,88%<123,07%

Analiza potențialului material

Analiza cheltuielilor

2005: 1007,45 RON

2006: 1006,97 RON

2007: 1061,76 RON

Analiza rentabilității

Analiza patrimonială

RON

3.2.3. Principalele puncte forte și slabe. Recomandări

Puncte forte

Puncte slabe

3.3. Analiza sistemului de indicatori de diagnosticare a managementului recompenselor

Cei mai importanți indicatori utilizați în activitatea practică de diagnosticare a managementului recompenselor sunt:

Fondul de salarii

2005: 422 136 RON

2006: 512 999 RON

2007: 609 954 RON

Structura fondului de salarii pe categorii de cheltuieli salariale

Cheltuieli cu contribuțiile angajatorului la bugetul de stat

Sporul fondului de salarii

ΔFS = FS1 – FS0

ΔFS = sporul fondului de salarii

FS1 = fondul de salarii în perioada curentă

FS0 = fondul de salarii în perioada de bază

ΔFS 2006/2005 = 90 863 RON

ΔFS 2007/2006 = 96 955 RON

Indicele de evoluție al fondului de salarii

IFS = indicele de evoluție a fondului de salarii

IFS 2006/2005 = 121,52 %

IFS 2007/2006 = 118,90 %

Fondul de salarii a crescut considerabil într-un an față de anul precedent, însă evoluția sa nu este corelată corespunzător cu cea a altor indici (indicele productivității muncii sau indicele cifrei de afaceri), prin urmare creșterea salarială nu este pe deplin justificată.

Salariul mediu anual

salariu mediu anual

FS= mărimea fondului de salarii

N = număr total de salariați

7405,89 RON

8694,90 RON

10700,95 RON

Indicele de evoluție a salariului mediu anual

= indicele de evoluție e salariului mediu

salariul mediu anual în perioada curentă

salariul mediu anual în perioada de bază

2006/2005 = 117,41 %

2007/2006 = 123,07 %

Sporul salariului mediu anual

Δ= –

Δ2006/2005 = 1289,00 RON

Δ2007/2006 = 2007,05 RON

Productivitatea medie anuală a muncii

= productivitate medie anuală a muncii

Ca = cifra de afaceri

60745.36 RON/salariat

70302.40 RON/salariat

82869.93 RON/salariat

Indicele de evolutie a productivității medii anuale a muncii

= indicele de evoluție e productivității medii anuale a muncii

= productivitate medie anuală a muncii în perioada curentă

= productivitate medie anuală a muncii în perioada de bază

2006/2005 = 115,73 %

2007/2006 = 117,88 %

Sporul productivității medii anuale a muncii

Δ= –

Δ2006/2005 = 9557,04 RON/salariat

Δ2007/2006 = 12567,52 RON/salariat

Productivitatea medie anuală a crescut, fapt dovedit atât de indicele de evoluție cât și de sporul productivității medii anuale a muncii. Acest lucru este unul pozitiv pentru societate, însă corelat cu ceilalți indici, valoarea indicelui productivității se dovedește prea mică pentru a acoperi problemele din alte sectoare de analiză.

Indicele de evoluție a cifrei de afaceri

ICA 2006/2005 = 119,79 %

ICA 2007/2006 = 113,88 %

Acest indice arată evoluția cifrei de afaceri în perioada analizată. Indicele este mai mare de 100% ceea ce indică o evolutie pozitivă, ascendentă a cifrei de afaceri însă în anul 2007 acesta este mai mic decât în 2006 fapt ce poate sta la baza ineficienței activității societății, rezultată și din calculul altor indici.

Indicele de corelație dintre creșterea productivității medii anuale a muncii și creșterea salariului mediu anual

IC1 2006/2005 = 101,44 %

IC1 2007/2006 = 104,41 %

Din calculul de mai sus rezultă faptul că firma nu desfășoara o activitate eficientă întrucât timpul de muncă nu este utilizat eficient. Astfel indicele de creștere al salariului mediu anual îl devansează pe cel al productivității muncii.

Indicele de corelație dintre creșterea cifrei de afaceri și creșterea fondului de salarii

IC2 2006/2005 = 101,44 %

IC2 2007/2006 = 104,41 %

În această situație indicele de evoluție a cifrei de afaceri este devansat de indicele de evoluție a fondului de salarii, în concluzie activitatea firmei nu este eficientă, întrucât cifra de afaceri obținută nu acoperă volumul cheltuielilor salariale efectuate pentru realizarea sa.

Rata medie a cheltuielilor salariale la 1000 lei cifră de afaceri

2005 = 121,90 RON cheltuieli salariale la 1000 lei CA

2006 = 123,70 RON cheltuieli salariale la 1000 lei CA

2007 = 128,60 RON cheltuieli salariale la 1000 lei CA

Rata medie a cheltuielilor salariale directe la 1000 lei cifră de afaceri

2005 = 110,90 RON cheltuieli salariale directe la 1000 lei CA

2006 = 111,30 RON cheltuieli salariale directe la 1000 lei CA

2007 = 116,20 RON cheltuieli salariale directe la 1000 lei CA

Rata medie a cheltuielilor salariale indirecte la 1000 lei cifră de afaceri

2005 = 11,00 RON cheltuieli salariale indirecte la 1000 lei CA

2006 = 12,40 RON cheltuieli salariale indirecte la 1000 lei CA

2007 = 12,90 RON cheltuieli salariale indirecte la 1000 lei CA

3.4. Analiza caracteristicilor recompensării resurselor umane

Această analiză cuprinde: analiza potențialului intern, diagnosticarea metodelor de recompensare utilizate precum și feedback-ul.

3.4.1. Analiza potențialului intern. Structura resurselor umane

Viabilitatea economica a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane.

Resursele umane pot fi abordate din două puncte de vedere. Pe de o parte ca dimensiune și structură, pe de altă parte de pe poziția eficienței utilizării personalului.

În intervalul de timp analizat (2005-2007), numărul de personal a înregistrat o evoluție oscilantă, crescând în 2006 pentru ca la sfârșitul anului 2007 să fie egal cu numărul de salariați din 2005. Deși oscilația a fost mică (2 salariați), se poate observa următoarea evoluție ca și structură de personal.

Din tabelul de mai sus se poate observa că în anii 2006 și 2007 personalul TESA a crescut cu 2 salariați (respectiv angajații compartimentului de resurse umane din cadrul stației service). În 2006 angajarea acestora a dus la creșterea numărului total de salariați, însă în 2007 s-a restrâns numărul muncitorilor direct productivi cu 2, astfel numărul total revenind la valoarea din 2005, respectiv 57 de angajați.

Proporția personal TESA – muncitori este echilibrată, neînregistrându-se o neconcordanță evidentă.

În ceea ce privește categoriile socio-profesionale și pregătirea, personalul se prezintă astfel:

Din tabelul de mai sus se observă ca cei doi angajați din departamentul resurse umane nou intrați în cadrul societății comerciala în anul 2006 au studii superioare, iar cei doi salariați care au părăsit societatea în 2007 aveau unul studii medii iar celălat doar nivel de cultură generală. Prin aceasta, la nivel de societate, gradul de pregătire profesională a angajaților se poate spune ca a înregistrat în 2007 un nivel superior anilor anteriori.

3.4.2. Diagnosticarea metodelor de recompensare utilizate

Dupa cum s-a menționat în capitolul 2, în cadrul societății comerciale BETON S.A. se utilizează sistemul de remunerare post / vechime. Această situație se înregistrează întrucât în cadrul societății nu se utilizează metode alternative de recompensare și implicit de motivare a salariaților.

Introducerea unui nou sistem de remunerare ar putea fi soluția pentru rezolvarea multor probleme din cadrul societății, cum ar fi lipsa de corelație între principalii indicatori de performanță ai societății. Deși societatea a fost pe profit în perioada analizată, iar salariile au crescut, acestea nu au avut o evoluție corelată proporțional cu creșterea productivității sau a cifrei de afaceri. Acest lucru s-ar putea realiza mai ușor prin introducerea unui sistem de salarizare cu bonificații în funcție de performanță. Deși în această situație salariul fix ar fi mai mic, bonusurile, primele de performanță ar putea sa il ridice la un nivel superior, sau cel puțin la un nivel care să indice adevărata situație a societății.

Salariul mediu pe societate (892 RON) a fost inferior salariului mediu pe economie la nivel național, care în 2007 a fost de 1070 RON, fapt ce se explică prin ponderea considerabilă a angajaților cu studii medii și cultură generală în total personal.

Introducerea sistemului post / performanță ar duce la creșterea salariului mediu întrucât ar crește și motivarea personalului, care ar fi direct recompensat în funcție de activitate.

Sporul de vechime trebuie menținut pentru salariul de bază, acesta având rolul de a acorda un plus de motivare angajaților care sunt fideli societății, angajați care au făcut sau vor face carieră în cadrul acesteia.

În cadrul societății lucrul în echipă este destul de bine conturat având în vedere vechimea în aceasta a majorității angajaților, însă acest aspect încă mai trebuie consolidat pentru ca performanța la nivel de grup să atingă cote cât mai ridicate. Sudarea echipelor de lucru și încercarea de a dezvolta aptitudinile fiecărui membru al echipei, chiar dacă acest lucru înseamnă sarcini, competențe și responsabilități noi pentru acel angajat, ar putea fi răspunsul pentru creșterea eficienței și motivării lucrului în echipă.

O altă soluție ar fi încercarea de motivare a personalului de conducere, sau a personalului administrativ. Deși activitatea acestora nu este direct legată de producție sau de performanță, o mai bună remunerare a acestora ar putea avea un efect pozitiv asupra situației de ansamblu a S.C. BETON S.A. O variantă de remunerare ar fi acordarea de bonusuri la sfârșitul exercițiului financiar, în funcție de situația de ansamblu a societății. În funcție de responsabilitățile fiecărui membru din conducere și de poziția sa ierarhică bonusurile vor fi mai mari sau mai mici. Diferența dintre bonusuri trebuie sa fie corelată cu diferența dintre salariile respectivilor angajați, însă confidențială pentru a nu crea tensiuni între aceștia. Confidențialitatea se poate asigura cel mai bine prin trimiterea de scrisori către fiecare membru al conducerii, și către fiecare cadru administrativ în care i se comunică acestuia valoarea bonusului și motivația pentru care îl primeste.

Cea mai bună variantă pentru această scrisoare este adresarea la persoana întâi și utilizarea unui limbaj mai putin formal.

Bonusul se va acorda la începutul trimestrului II din fiecare an, după depunerea situațiilor financiare la administrațiile corespunzătoare și repartizarea profitului.

3.4.3. Feedback

Indiferent de poziția pe care se află, angajatul nu este adeptul unui feedback. Subordonații se tem că nu vor auzi altceva înafară de critici iar șefii se tem că răspunsul celorlalți la raportul lor va fi teamă sau revoltă. Rezultatul unei astfel de atitudini nu poate fi decât tăcere din ambele tabere. Acest lucru nu poate avea un rezultat pozitiv având în vedere că majoritatea angajaților au dificultăți în a-și conștientiza performanța și capacitatea de a avansa, de a-și face o carieră în cadrul societății.

Acest lucru nu este singular în cadrul societății analizate, ci se extinde la nivel de economie natională, în multe societăți comerciale similare existând aceeași teamă de feedback. Astfel, atât subalternii cât și cadrele administrative sau din conducere, nu fac altceva decât să presupună ce ar zice cei de la care în mod normal ar trebui sa primească o evaluare, un răspuns, o reacție.

Deși în cultura organizațională managerii sunt considerați a se baza doar pe ei înșiși, nu trebuie să ignore situația în care trebuie să solicite ajutor, susținere din partea subalternilor. Nici o schimbare majoră nu poate fi realizată fără acest tip de susținere. În România se evidențiază astfel nevoia unor consultanți în cadrul societăților care să se ocupe tocmai de această parte a activității, evaluarea și relaționarea la nivel de firmă. Contractarea unui astfel de consultant ar putea fi o solutie în situatia în care societatea și implicit managerul devin conștienți de nevoia de feedback și de efectele pozitive ale acestuia. Consultantul nu trebuie să fie neapărat angajat de societate, poate fi contract ce colaborare, sau unul dintre manageri, care se dovedește a avea toate calitățile necesare, își poate asuma acest rol prin instruirea celorlalți membri ai conducerii și prin organizarea unor seminarii la nivel de societate.

Revizuirea atitudinii, viziunii față de feedback și luarea în considerare numai a aspectelor pozitive, ar putea fi o altă solutie. Dacă orice critică s-ar reinterpreta pentru a duce la o analiză introspectivă din partea angajatului respectiv, întregul proces de evaluare ar putea fi mult mai benefic pentru societate.

O altă soluție pentru ca un angajat să își asigure feedback pozitiv, este diviziunea muncii, împărțirea fiecărei sarcini în etape și încercarea de a o îndeplini pas cu pas. Astfel șansele de a primi o reacție negativă din partea superiorilor se reduc iar șansele ca sarcina să fie dusă la bun sfârșit cresc prin conștientizarea tuturor pașilor necesari pentru a o finaliza.

Dezvoltarea aptitudinilor sociale ale angajaților prin organizarea de activități în acest sens crește capacitatea acestora de a face față atât laudelor cât și criticilor.

În general organizațiile profită atunci când conducerea încearcă să obțină feedback și membrii acesteia sunt capabili să accepte atât laude cât și critici. Pe măsura ce directorii de compartimente devin conștienți de rezultatele muncii lor și de evaluarea performanțelor individuale, ei se pot adapta cerințelor organizației la nivel de obiective manageriale, financiare și nu numai. În plus pe măsură ce numărul persoanelor care cer evaluare individuală crește, mediul organizației și cultura se dezvoltă în acest sens și performanța întregii societăți se va imbunătăți considerabil.

Pentu aceasta însă primul pas este să îi facă pe angajați constienți de importanța evaluării activității fiecăruia în parte, și a echipei în mod excepțional.

În cadrul societății comerciale BETON S.A. această metodă nu este încă fundamentată, însă pe viitor se are în vedere utilizarea ei pentru creșterea performanțelor.

Feedback-ul de 360° este o metodă mult mai complexă, fiecare angajat fiind evaluat la mai multe niveluri ierarhice, de mai mulți participanți, omologi, superiori, subalterni. Rezultatul este o medie a evaluărilor celor care participă la acest studiu. Fiind o metodă laborioasă dar și întinsă pe o perioadă mai lungă de timp, această metodă va intra mai greu în utilizare însă în curand va deveni necesară pentru alinierea la standardele europene de performanță și calitate, nu numai la nivel de activitate financiară ci și la nivelul departamentului de resurse umane.

Primele forme de feedback se manifestă deja în cadrul societății, însă destul de slab și în general vertical și descendent, de la superior la subaltern, fapt care în unele situații poate avea efect negativ prin tendința sa de a fi inechitabil.

Treptat această metodă va fi mai bine implementată, până se va ajunge la retroacțiune de 360°, iar acest lucru va avea un efect pozitiv asupra întregii activități a societății.

3.5. Tipologii de angajati la S.C. BETON S.A.

Orice angajat are anumite drepturi inalienabile în ceea ce privește managementul propriilor performanțe în cadrul societății. Toate aceste drepturi sunt în strânsă legătură cu feedback-ul, care la rândul său este considerat piatra de temelie a procesului de motivare.

Pentru a asigura motivarea corespunzator a personalului, fiecare angajat în parte trebuie analizat și încadrat într-o anumită tipologie în funcție de studii, experiență, atitudine, performanță și nu în ultimul rând în funcție de reacția sa la feedback pozitiv sau negativ.

În unele cazuri concedierea unui angajat pentru că nu atinge anumite obiective sau niveluri de performanță nu este cea mai bună soluție întrucât instruirea unui alt angajat și integrarea sa în grup poate costa compania mai mult decât simpla reevaluare a angajatului inițial și acordarea unui feedback corespunzător care să aibă urmări în activitatea respectivului salariat. Cu cât salariatul este informat mai devreme despre rezultatele activității sale, performanța și concordanța între îndeplinirea obiectivelor sale și îndeplinirea obiectivelor la nivel de societate, cu atât reacția sa este mai rapidă și dorința de readaptare și reevaluare mai mare. Dacă este informat abia atunci când este concediat pentru că nu îndeplinește standardele necesare, atât salariatul cât și societatea pot avea mai mult de suferit.

În concluzie fiecare angajat are dreptul la informații legate de activitatea sa, la feedback fie el pozitiv sau negativ pentru a putea răspunde corespunzător cerințelor și a fi motivat și recompensat pe măsura efortului si performanței sale în cadrul societății.

Înainte de orice acțiune drastică, cum este concedierea, fiecare angajat are dreptul sa i se acorde o șansă de a își imbunătăți performanța. Există angajați care datorită faptului că nu le este adusă la cunoștință o evaluare a performanței lor nu sunt conștienți de faptul că nu ating standardele cerute, deși în unele cazuri capacitatea lor intelectuală, fizică și creativă este mai mare decât ceea ce oferă ei societății.

De asemenea mai există situații în care anumiți angajați stau o perioadă foarte lungă de timp pe același post. Aceștia dacă ar fi informați corespunzător, printr-un feedback care în acest caz s-ar dovedi constructiv și-ar putea răspunde la întrebarea „de ce nu avansez?” iar cariera lor în cadrul companiei ar putea lua o cu totul nouă turnură.

Evaluarea perdormanței, informarea salariatului referitor la activitatea sa și acordare unei perioade de timp suficiente pentru ca acesta să își remedieze eventualele probleme, să-și stabilească obiective și să le coreleze cu cele ale societății ar putea avea un efect benefic mai mare decât cel scontat atât pentru companie cât și pentru angajat. Motivarea și recompensarea salariatului ar fi corelate cu îmbunătățirea performanței și întreaga cultură organizațională a societății s-ar încadra în cele mai înalte standarde de management.

Tipuri de angajați în cadrul societății comerciale BETON S.A.:

angajatul lent, care se caracterizează prin 3 tipuri de întârzieri: întârzieri temporale (nu vine la timp la serviciu sau întârzie în pauze); ritm lent al activității sau întârzieri voite (pentru a comunica nemulțumirea sau insatisfacția la locul de muncă, sau anumite probleme cu autoritatea);

angajatul absent (angajatul care fie are dese probleme de sănătate, fie are probleme de familie);

angajatul cu dificultăți în concentrare sau ușor de distras (există două tipuri de astfel de angajați, cei care sunt foarte inteligenți și prin natura lor se concentrează greu doar pe un anumit aspect, pe o anumită problemă, sau cei care nu excelează la capitolul inteligență și sunt ușor de distras întrucât nu pot duce nici o activitate la bun sfârșit);

angajatul gălăgios sau vorbăreț (pentru acest tip de angajat orice temă de discuție poate fi un motiv pentru a întrerupe munca);

angajatul cu un comportament inadecvat pentru locul de muncă pe care îl are (aici punându-se problema unui limbaj sau unor reacții exagerate);

angajatul neproductiv (deși în multe situații pare să fie mereu ocupat, dar a cărui productivitate este cu mult sub media pe societate);

angajatul necalificat sau subcalificat pentru munca pe care o îndeplinește (această situație poate apărea fie prin rea voință din partea angajatului care nu vrea sa învețe, fie prin întocmirea greșită a cerințelor postului, situație în care nu se ține cont de aptitudinile slabe ale respectivului angajat, urmărindu-se în primul rând ocuparea postului și continuarea fluxului pe linia de producție);

angajatul timid sau necomunicativ (integrarea acestuia în grup și dezvoltarea aptitudinilor sale este cheia către o motivare mai bună și o performanță mai mare a acestuia);

angajatul autoritar (care deși lucrează într-o echipă îi domină pe ceilalți membri ai grupului și le diminuează acestora capacitatea de concentrare sau chiar este direct responsabil de scăderea performanțelor lor, contrar motivului pentru care este pus pe acel post de conducere – aici o situație frecventă fiind aceea a șefilor de echipă mult prea autoritari);

angajatul calificat însă nemotivat (acesta este poate cel mai problematic tip de angajat).

Capitolul 4. Propuneri și recomandări

Metode de motivare și recompensare a angajaților pentru a-i transforma în adevărați profesioniști

În cazul angajatului lent, care întârzie la lucru, indiferent de scuză, trebuie analizat efectul acestei întârzieri. În situația în care aceasta nu afectează munca salariatului, se poate ignora această problemă însă atunci când fie activitatea sa fie activitatea colegilor săi este influențată în vreun fel de întarziere trebuie luate măsuri. Dacă situația se extinde la mai multe persoane soluția este modificarea sistemului de salarizare și monitorizarea atentă a timpului de lucru (a orei de începere respectiv de încheiere a activității).

În cadrul societății analizate problema întârzierii la lucru este restrânsă, limitându-se la un număr mic de persoane care se confruntă cu această problemă în mod curent, aceștia fiind in general muncitori calificați sau necalificați în cadrul secției betoane. De cele mai multe ori scuza este traficul din capitală, însă indiferent de scuză trebuie soluționată problema. Există trei variante de motivare a acestora și implicit de recompensare corespunzătoare:

plata transportului având în vedere că persoanele vin de la distanțe considerabile, în cazul în care costul transportului este asigurat de societate, acestia ar putea deveni mai constiincioși;

acordarea unei prime pentru echipa care reușește să acumuleze cele mai puține întârzieri pe parcursul unei luni ( având în vedere că aceștia fac parte din echipe de lucru diferite). Un plus în favoarea acestei soluții este faptul că bonusul nu trebuie sa fie foarte mare ci doar suficient cât să îi stimuleze pe aceștia. Faptul că se va acorda într-o singură lună ar putea însemna cheltuieli mai mici pentru societate decât cheltuielile datorate întârzierii muncitorilor și imposibilității secției de a funcționa la capacitate maximă;

motivarea negativă și scăderea salariului cu un procent simțitor în funcție de orele nelucrate, având în vedere că menținerea acestora peste program fără plata orelor suplimentare este ilegală.

Până acum nu au fost identificați muncitori rauvoitori care întârzie îndeplinirea atribuțiilor intenționat pentru a prejudicia firma sau superiorii.

O altă tipologie de angajat identificată este angajatul care absentează des. Această situație a fost identificată la o angajată din cadrul compartimentului financiar de la secția service. Motivația absențelor dese este faptul că fiul salariatei are grave probleme de sănătate și aceasta absentează pentru a-l îngriji. Având în vedere că în ultima perioadă absențele au devenit și mai dese și pe o perioadă mai lungă de timp, există o singură metodă de a rezolva această problemă și anume:

încheierea contractului de muncă actual al angajatei și apoi stabilirea termenilor pentru un contract part-time cu orar flexibil dacă și angajata este de acord. Astfel își va putea îndeplini mai bine atribuțiile, care vor fi limitate, va avea timp și pentru îngrijirea fiului și va fi remunerată pe măsura activității, fapt ce ar putea duce la creșterea performanței la nivelul compartimentului respectiv.

În situația stabilirii termenilor acestui contract cu timp partial de muncă și definitivării lui cu un orar flexibil, salariul angajatei ar putea fi chiar mai mare decât acum când aceasta este angajată full-time având în vedere că de cele mai multe ori lucrează doar jumătate din zilele corespunzătoare unei luni.

În situația angajatului inteligent dar cu probleme de concentrare sau ușor de distras, există două soluții viabile pentru a-l motiva și recompensa adecvat:

includerea acestuia într-o echipă de lucru în care există persoane mult mai disciplinate dar poate nu la fel de inteligente, care ar putea să puna mai ușor în practică ideile acestuia, sau cel puțin mult mai ordonat.

organizarea de ședințe de brainstorming, pentru a stimula creativitatea și a-i determina pe acești angajați să își focalizeze ideile într-un scop constructiv. În cazul în care o astfel de ședință se concretizează într-o idee inovatoare pentru societate, care are mare succes și aduce venituri substanțiale, se recomandă acordarea unui bonus de performanță angajatului respectiv. Acest lucru il va motiva pe termen lung pe angajat să se concentreze mai mult și să exploateze la maxim ideile pentru a le putea pune într-un cadru constructiv. Performanța sa va crește iar beneficiile pentru societate vor fi considerabile.

O alta problemă care trebuie rezolvată în cazul salariaților este situația persoanelor vorbărețe, gălăgioase care au o productivitate scăzută și o influentează și pe cea a celor aflați în imediata lor vecinătate. Singura soluție pentru acest tip de persoane este încercarea de a le muta pe un alt post unde o astfel de tipologie de angajat ar putea avea o influență benefică asupra activității de ansamblu a societății – de exemplu la un birou de relații cu publicul sau monitorizare a desfășurării contractelor. În aceste departamente activitatea lor va fi diversificată și vor putea să își pună în practică abilitățile de a comunica cu ceilalți în folosul firmei.

În cazul angajatului cu un comportament inadecvat pentru locul de muncă, cu un limbaj deplasat, soluția este încercarea de a pune pe hârtie tot ceea ce acesta spune pentru că impactul acelor expresii scrise ar putea fi mare chiar și pentru respectivul angajat. Acordarea de feedback deși negativ în acest caz, ar putea contribui la redresarea comportamentului acestuia. În cazul în care acest lucru nu se întamplă, se poate recurge la măsuri mai drastice cum ar fi neacordarea de bonusuri, prime sau măsuri disciplinare cum este scăderea salariului cu un anumit procent. Daca nici această metodă nu are efect, singura variantă este concedierea angajatului respectiv.

Angajatul neproductiv este un alt tip de angajat problemă în cadrul societății. Deși muncește 8 ore pe zi și pare tot timpul ocupat activitatea acestuia lasă de dorit, iar performanțele sunt foarte scăzute. O situație este aceea în care salariatul nu este conștient de problema sa, iar simpla informare a acestuia referitoare la evaluarea performanțelor sale, este o metodă de impulsionare. O altă situație este aceea în care calitatea muncii sale este inferioară standardelor la nivel de societate, situație în care acesta ar trebui instruit. Printr-un curs de recalificare plătit de către societate acesta ar putea să devină mult mai productiv. Participarea sa la un astfel de curs ar putea fi susținută și de acordarea unui bonus la salariu odată cu terminarea acestuia.

Soluția cu recalificarea sau plata unui curs de către societate este o soluție și pentru creșterea performanțelor în cazul angajatului necalificat suficient pentru postul pe care îl ocupă. Deși există persoane care aparent nu au studiile sau aptitudinile necesare ocupării unui post de conducere/administrativ în cadrul societății, participarea acestora la anumite cursuri au ajutat la o mai bună integrare a acestora pe postul ocupat și la o remunerare în concordanță cu cunoștințele, abilitățile, sarcinile, compentențele și responsabilitățile aferente postului. Aceeași soluție trebuie aplicată și pentru angajații care nu ocupă posturi de conducere dar a căror performanță este scăzuta pe motivul necalificării corespunzătoare.

O alta tipologie de angajat este angajatul timid, care nu reușește să se integreze suficient în echipa din care face parte. Acest lucru este destul de frecvent în general în cadrul societăților comerciale, și apare și în cadrul societății analizate. Soluția cea mai eficientă este:

acordarea de facilități pentru petrecerea timpului liber. Impulsionarea angajaților să socializeze în timpul liber ar putea fi o metodă de consolidare a relațiilor dintre angajați și de îmbunătățire a condițiilor de muncă și a performanței acestora. Considerate recompense, facilitățile pentru petrecerea timpului liber se pot materializa sub forma diverselor cupoane de reduceri sau abonamente la cluburi de agrement sau chiar în stațiunile din zona montană sau de pe litoral.

O astfel de bonificație ar putea fi eficientă în cazul marii majorități a angajaților problema, care pot atinge niveluri de performanță superioare celor curente. Acesta ar putea fi benefică și în cazul următorului tip de angajat: angajatul autoritar. Socializarea acestuia cu subalternii săi într-un cadru degajat și mult diferit de cel de la muncă ar putea fi o solutie perfectă pentru rezolvarea conflictelor de muncă datorate atitudinii autoritare a acestuia. Subalternii vor deveni mai relaxati la muncă însă în același timp vor avea conștiința că trebuie să își îndeplinească atribuțiile, întrucât relația cu superiorul este mai mult decât una strict profesională.

Ultima tipologie de angajat se referă la angajatul nemotivat chiar dacă de cele mai multe ori este calificat suficient pentru munca pe care o face. Această situație poate să apară din diverse motive: fie managerul nu este suficient implicat în mulțumirea angajatului său, fie angajații nu sunt informații suficient despre posibile restructurări (sau aud zvonuri despre acest subiect, care deși nefondate duc la o lipsă de implicare în activitatea depusă), fie salariul plătit nu este corelat cu cel plătit de unități similare.

Pentru toate aceste situații există soluții variate pentru a-l motiva și fideliza pe angajat.

În cazul în care motivul este neimplicarea suficientă în programele de protecție a angajatului trebuie urmărit gradul de îndeplinire a următoarelor programe de protecție: asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de șomaj, protecție socială. Cum rare sunt situațiile în care toate aceste programe sunt în execuție în cadrul unei societăți, soluția este încheierea unor convenții cu angajatul sau contracte prin care acesta beneficiază de un plus de protecție socială. Angajatul va simti că managerul său este preocupat de sănătatea și de capacitatea sa de muncă, se simte protejat în cazul în care apar situații neprevăzute și în același timp, sentimentul de siguranță sau de apartenență la grup, la societate în ansamblu este foarte puternic. În plus și societatea are de câștigat întrucât un angajat mulțumit lucrează mai bine, mai mult și mai cu spor iar acest lucru se va vedea clar la următoarea evaluare a performanțelor acestuia.

Protecția socială și acordarea de salarii compensatorii în cazul restructurării ar putea fi soluția pentru ca salariații să nu mai fie inhibați în activitatea lor de acest subiect sau de orice zvon legat de o eventuală restructurare. Pentru aceasta cea mai bună variantă de legiferare este încheierea contractului colectiv de muncă (deși doar negocierea sa este obligatorie) în care toate aceste metode de protecție a angajatului sa fie specificate clar, inclusiv numărul de salarii compensatorii la care este îndreptățit fiecare salariat și condițiile de primire a acestora.

Pentru a se asigura că salariul plătit angajaților este corelat cu cel din unitățile economice similare, societatea trebuie să realizeze un studiu destul de amplu. În prezent această corelare este o simplă presupunere, neștiindu-se date concrete de comparație.

În situația de față în care nu se stie exact dacă salariul se ridică la nivelul celui practicat de societăți similare se poate introduce un sistem de facilități, servicii și recompense pentru salariați pentru ca aceștia să fie mulțumiți. De exemplu se pot acorda tichete de masă sau se poate plăti transportul pentru angajații care trebuie să parcurga distanțe mari în fiecare dimineață.

Astfel de bonificații sunt momentan doar pentru cei din conducerea societății. Aceștia beneficiază de mașini de serviciu, de facilități pentru petrecerea timpului liber și anumite bonificații la sfârșit de an, sau prime de Crăciun și de Paște. Extinderea acestor programe și la nivele ierarhice inferioare, deși nu la același nivel al cheltuielilor ar putea oferi o motivare în plus angajaților și ar duce la creșterea considerabilă a performanțelor angajaților.

Recompensele de orice fel, fie sub formă de programe de protecție, fie sub formă de plata timpului nelucrat (concedii de odihnă, sărbători legale, pauză de masă) fie sub forma stimulentelor și bonusurilor sunt binevenite oricând și indiferent de tipul de angajat, există o soluție pentru a-i crește performanța sau cel puțin pentru a o imbunătăți pe cea a celor din jur prin excluderea sa din echipa respectivă.

În concluzie procesul de încadrare a angajaților în anumite tipologii, analizarea și evaluarea performanțelor și acordarea de feedback fie el pozitiv sau negativ sunt etape obligatorii ce trebuie urmate pentru a putea perfecționa sistemul de recompensare în cadrul oricărei societăți, și în particular pe societatea analizată.

Bibliografie

Aurel Manolescu – Managementul Resurselor Umane, Ediția a patra, Editura Economică, București 2003;

Aurel Manolescu (coordonator), Cristian Marinaș, Irinel Marin – Managementul Resurselor Umane. Aplicații, Editura Economică, București 2005;

Constantin Roșca, Mihai Vărzaru, Ion Gh. Roșca – Resurse Umane. Management și gestiune, Editura Economică, București 2006;

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară – Managementul Resurselor Umane. Ghid practic, Editura Polirom, București 2006;

Stephen P. Robbins – Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, București 2007;

Harvard Business Review on Appraising Employee Performance, Harvard Business School Publishing Corporation 2006;

Casey Fitts Hawley- 201 Ways to turn any employee into a star performer, Editura McGraw – Hill, New York 2003;

O. Nicolescu., I. Verboncu – Management, Editura Economică, București, 1995;

L. Mullins – Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, 1993;

L.L.Byars, L. W. Rue – Human Resource Management, Editura Homewood, Irwin 1987;

Phau D., Kay J., Nowack K., Ghorpade J. – “Does 360 degree feedback negatively affect company performance?”, Human Resources Magazine, 2002;