Leader Si Leadership

Economie

Leader Si Leadership

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

LEADERSHIP Error: Reference source not found

Conceptul de lider Error: Reference source not found

Surse de putere le liderilor Error: Reference source not found

Folosirea efectivă a puterii de conducere Error: Reference source not found

Trăsăturile specifice ale conducătorului Error: Reference source not found

CAPITOLUL 3 ……………………………………………………………………………………………….Error: Reference source not found

RELAȚIA DINTRE LEADER ȘI LEADERSHIP Error: Reference source not found

3.1 DEFINIREA ȘI CONȚINUTUL LEADERHISPULUI Error: Reference source not found

3.2 RAPORTURILE LEDERHIP – MANAGEMENT Error: Reference source not found

3.3 DETERMINANȚII LEADERSHIPULUI Error: Reference source not found

3.4 MECANISMUL LEADERSHIPULUI ORGANIZAȚIONAL Error: Reference source not found

CAPITOLUL 5 Error: Reference source not found

PUTERE ȘI IMPLICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI Error: Reference source not found

5.1. INFLUENȚĂ, AUTORITATE ȘI PUTERE Error: Reference source not found

5.2. SURSELE DE PUTERE ȘI IMPLICAȚIILE ACESTEIA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI Error: Reference source not found

5.3. IMPLICAREA ÎN MUNCĂ Error: Reference source not found

5.4. Putere, cooperare și implicare Error: Reference source not found

5.5 SURSE DE PUTERE ALE LIDERILOR Error: Reference source not found

Folosirea efectivă a puterii de conducere Error: Reference source not found

CAPITOLUL 6 ……………………………………………………………………………….72

NATURA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE MĂRCILOR………………………………………..72

=== cap4 ===

CAPITOLUL 4

LEADERUL ȘI CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ

4.1 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI ȘI ORGANIZATIEI

4.1.1 Valori culturale specifice individului

Organizațiile sau grupurile din care facem parte, de la corporație la familie au o influență profundă asupra valorilor și convingerilor noastre personale deși suntem numai în mod întâmplător explicit conștienți de aceasta. Valorile personale sunt o componentă de bază a personalității și ele sunt acceptate în mod necondiționat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin și ne sunt transmise de la părinți, profesori, colegi, televizor, filme și alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificăm cu o organizație care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunăstare și un sentiment de mulțumire sau satisfacție deplină. In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizației în care am lucrat până pe la mijlocul vieții noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăți, frustrări și uneori chiar grave probleme de sănătate.

În cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai mică față de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru managerii organizaționali deoarece ei se vad pe ei înșiși ca fiind obiectivi, raționali și, în consecință, nu acționează respectiv nu conduc marcați de capricii și toane. Dar ei sunt inconștienți, în general, de forța valorilor lor care îi afectează sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate și luate de către ei.

Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca și aprecia (Tribuna economica 2000).

În concluzie, cercetările de piață, consultanții din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru manageri însă ei uită că procesul, prin el însuși, se bazează pe prezumții temeinic examinate.

Eficiența activităților desfășurate este marcată de valorile „prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune față de muncă, individul apare ca o unealtă, mașină, fapt ce conduce la distanțarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii. Așadar, calitatea condițiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de ansamblu a corporației poate genera o atracție și o satisfacție a muncii (Mielu Zlate).

Într-un studiu, William Henry, arată că managerul la vârf al corporației este un tip special „creat și educat pe impersonalitate, grăbit în a-și asuma sarcina apărării individualității sale și în a deschide concurența pentru o viață nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către probarea unei competențe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un „cuib” personalizat este minima. Netulburat și nedescurajat de nimic altceva decât de pur și simplu convenționalul vieții personale, el e capabil fără un sentiment de frustrare sau pierdere să-și dedice întreaga viață sarcinilor manageriale. El nu depinde de relații personale strânse, satisfacția deplină a lui este îndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizației, valori care sunt transferate și celorlalți colegi. Iată, așadar, cum cultura organizației și valorile ei transformă inconștient individul conducător.

Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni „organizaționale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri americani Michael MacCaby i-a testat și intervievat și iată concluziile: managerii la vârf nu sunt interesați de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de echipe învingătoare”. M. MacCaby i-a caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului). Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiți de compasiune și aprecierea suferinței. Cercetătorul american îi numește chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferința altora. Managerul „inimă de piatră” este sensibil și capabil de a percepe și înțelege „suferința” care vine numai dintr-o decizie de afaceri.

Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au condus la concluzia că anumite personalități, din punct de vedere psihologic nu acționează conform modelului prezentat anterior. Acțiunile desfasurate de aceste personalități fiind tributare „umanului”, cu preponderență, neexcluzând scopurile sau obiectivele organizației.

Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale își fac simțită prezența în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puțin hotărâtor, date fiind și alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaționale, etc.

4.1.2 Valori culturale specifice organizației

Organizațiile și-au dezvoltat propriile valori și norme de viață. Lupta, străduința organizației de a supraviețui/extinde poate conferi o legitimitate acțiunilor care nu ar fi întreprinse în condițiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizației sunt în conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate și grijă față de alții. Aceasta poate declanșa un proces de judecare/evaluare a aderenței și aprobării sau nu a valorii personale și organizaționale.

Organizația are propriile cerințe, normele, standardele, activitățile sunt îndreptate pentru a menține sănătatea firmei care apoi se transformă în bunăstare sau crește încrederea față de firmă măsurată prin profituri, cotă de piață, venituri, etc.

Într-un mediu în care organizația a devenit atotcuprinzătoare și a invadat fiecare segment al vieții se poate spune că managerii individuali au o influență mică asupra valorilor organizației mai ales dacă nu sunt manageri la vârf. Deoarece organizația are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanțial asupra vieții salariaților săi. Organizația este destul de eficace indiferent de obiective și valori, ea având un potențial subtil de a influența atitudinile și valorile membrilor organizației așa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton.

Organizația își dezvoltă propria viață, își protejează propriile interese speciale fiind totodată temătoare și suspicioasă în privința propriilor poziții, puteri și prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eșec.

Culturile organizaționale sunt discriminate de-a lungul a șase dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcție de modul de structurare a percepțiilor, atitudinilor și comportamentelor indivizilor față de diferitele situații concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizațională. Comportamentele și practicile organizaționale sunt „învățate” ceva mai târziu de către indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizațiilor cu care indivizii intră în contact și se integrează de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate în cadrul unui spațiu național, din punct de vedere valoric omogen, ținând însă să fie omogene în cadrul unei organizații și în special în organizațiile de muncă, în care individul este integrat și unde acesta își petrece cel puțin jumătate din timpul sau.(Hofstede)

Dimensiunea valorică este, în termenii lui Hofstede, „esența” culturală a unei națiuni, a unei populații relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară. Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural și transmise indivizilor în prima etapă a existenței lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau la baza atitudinilor și raportărilor față de diferitele fapte și concepții de viață, cristalizându-se în strategii generale de înțelegere a realității sociale și determinând „luarea de poziție” în evaluarea morală a acestei realități. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferențierea culturală a entităților naționale, fiind relevante pentru o înțelegere mai profundă a raportării indivizilor față de diferitele realități cotidiene. Hofstede susține existența a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.

În general, oamenii par mult mai dispuși, mai favorabili față de aceia care le împărtășesc propriile valori. Această dispoziție are implicații pentru manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între muncitori și manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.

Sitaram și Haapanen au arătat tendința oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede această subconștientă identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business internațional.

Din fericire, diferențele de valori nu creează o barieră impenetrabilă pentru înțelegere. Diferențele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o toleranță față de diversitate. Lecția pentru managementul transcultural este clară, înțelegerea și acceptarea diferitelor valori este esențială pentru succesul oricărei companii care cuprinde diferite culturi.

4.2 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI CLIMATUL ORGANIZAȚIONAL

Începând cu anul 1957 tot mai mulți specialiști în management au demonstrat că eficiența marilor companii este puternic influențată de cultura organizațională. Aceasta a fost considerată o forță invizibilă care a permis transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) în corporații de succes. Cultura organizației și climatul organizațional contribuie la crearea unei atmosfere care să încurajeze valorificarea potențialului creativ al angajaților. Un specialist de renume, Schein, propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învățată, transmisă și schimbată cultura.

Pentru a înțelege cultura – susține Schein – este necesar să ajungem la asumțiile de baza, care ca mod tipic sunt inconștiente, dar care determină, în ultimă instanță, felul cum percep, gândesc și sunt membrii unui grup sau ai unei organizații. Aceste asumții sunt „răspunsuri învățate” cu origine în valori declarate. Pentru ca o valoare să conducă la un comportament și ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumții de baza despre cum sunt de fapt, lucrurile.

Cultura organizației nu controlează total percepțiile, gândurile și sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învață controlul mediului intern și extern, implică toate aceste elemente cognitive și emoționale. Învățarea culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu atât ea va influența percepțiile, gândurile și trăirile membrilor organizației. Cel mai important rol în formarea culturii organizației îl au liderii timpurii ai acestora. Ei și succesorii lor au jucat și joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă și trebuie să-și dezvolte noi răspunsuri la o situație. Managerii și liderii – susținea Schein – nu numai că asigură inventarea de noi soluții, dar oferă o anumită securitate care trebuie să tolereze anxietatea de a renunța la răspunsurile stabile, atunci când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea stadiul dezghețat.

Funcționarea firmelor care au filiale sau divizii în alte țări, implică și crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialiști (Corneliu Russu), consideră că se poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raționale ale managementului științific pentru a realiza o eficiență superioară. Acestea folosesc cultura – convingerile profunde, valorile comune și eroii care le întruchipează, variate ritualuri și ceremonii pentru a-și formula și susține majoritatea strategiilor și politicilor.

Cultura organizațională are deci un impact major asupra succesului afacerilor. Intr-o companie cu o cultură puternică, managerii știu că angajații sunt aceia care fac să meargă, iar climatul organizațional are un efect puternic asupra rezultatelor acestora. Companiile cu o cultură slabă pun accent pe produsele pe care le fabrică în timp ce companiile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a căror muncă este integrată în aceste produse.

Climatul organizațional este considerat de majoritatea specialiștilor ca un fenomen cheie în înțelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni și externi, obiectivi și subiectivi care sunt semnificativi pentru grup și care generează o dispoziție psihică relativ stabilă și generală la nivelul membrilor grupului respectiv.

Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:

caracterul sintetic al sistemului;

relativa stabilitate și independență în raport cu factorii care îl generează;

caracterul generalizat la nivelul unui grup.

4.3 CULTURA ORGANIZAȚIONALĂ ȘI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ

O mulțime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul ființei noastre care ne structurează viața discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste tendințe să fie formate conștient. Asemenea curenților nevăzuți care dirijează direcția unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viața, iar influența lor abia dacă este percepută, identificată.

Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferințe și obiceiuri diferite în privința îmbrăcămintei, alimentației și adăpostirii, de asemenea, au sărbători diferite. In aceste condiții, ne întrebăm în mod legitim, dar și cu nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferențe (sau de ce aceste diferențe) afectează modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează, conduc și muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază comportamentul nostru în funcție de cultură?

Cercetătorii au descoperit că diferențele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile și comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulțime de atitudini și credințe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem și interpretăm situațiile de management.

În figura de mai jos se prezintă cum credințele, valorile și atitudinile managerilor influențează comportarea lor.

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Într-o anumită măsură, credințele, valorile și atitudinile determină ambele fețe ale comportamentului, bunăvoința sau buna credință și agresiunea superioară sau reaua credință. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al școlii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial „Teoria X și Teoria Y”. Potrivit acestui model, managerii caracterizați de „Teoria X” nu manifestă încredere în subalternii lor și sunt de părere că salariații nu vor să muncească cu responsabilitate și în consecință trebuie supravegheați îndeaproape. Acești manageri stabilesc sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariații lucrează. Pe de altă parte, salariații realizează că managementul nu are încredere în ei, și drept răspuns încep să devină deliberat recalcitranți, adică „iresponsabili”. Managerul observând această atitudine devine mai neîncrezător și suspicios și va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credința managerului că salariații nu pot fi înțeleși și considerați de bună credință, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaților, care în mod treptat întărește convingerea managerului că salariații nu pot fi de bună credință; în acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).

Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată fața binevoitoare, de încredere și înțelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariații simțind încrederea în ei, încearcă și se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condițiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheați de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariații lucrează cu multă tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinși că aceștia sunt demni de toată încrederea. Astfel, atitudinile managerului influențează propriul comportament care mai departe influențează comportamentul salariaților, întărind atitudinile inițiale ale managerului.

=== cap5 ===

CAPITOLUL 5

PUTERE ȘI IMPLICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

5.1. INFLUENȚĂ, AUTORITATE ȘI PUTERE

Influența, autoritatea și puterea sunt alte componente ale socialului, foarte importante și ele pentru a penetra sfera efortului discreționar și a-i pune conținutul în folosul firmei și al progresului general.

Puterea reprezintă capacitatea unui individ sau grup de indivizi de a acționa asupra altor indivizi sau grupuri, afectând în mod concret și presupus eficace, funcționarea organizației (și comunității) căreia îi aparțin. O asemenea accepție este însușită de D. Wrong, care preluând definiția lui B. Russel, consideră puterea drept „capacitatea unor persoane de a produce efecte scontate și prevăzute supra celuilalt”. Încercând să definească puterea, M. Weber introduce și o referire clară la conflictul deschis, a cărui indiscutabilă manifestare este consecința rezistenței din partea persoanei puterii. Astfel pentru el puterea reprezintă „șansa folosită pentru a-ți impune propria voință în cadrul unei relații sociale, chiar împotriva unei rezistențe și indiferent de elementele pe care se bazează această șansă”. Puterea presupune astfel un ansamblu de relații care conferă posibilitatea pentru un subiect de a modifica comportamentele altora. A deține puterea, a o putea exercita, a beneficia de avantajele conferite de ea reprezintă preocupări conștiente, ambiții și chiar obsesii pentru indivizi, indiferent că sunt membrii unei organizații sau societății în ansamblul său.

Înrudite cu conceptul de putere, fără a se identifica însă cu acesta, sunt termenii de influență și autoritate. Influența, uneori percepută în sens negativ termenii de influență și autoritate. Influența, uneori percepută în sens negativ de manipulare, reprezintă un act intenționat prin care un individ încercă să modifice comportamentul altor indivizi (sau altui individ), determinându-i să acționeze astfel decât ar gândi sau ar s-ar manifesta. Ea trebuie înțeleasă, în primul rând, drept capacitatea de convinge prin apelul la rațiuni pozitive și de confirmare în raport cu sugestiile influențatorului.

Autoritatea constă, în schimb, în dreptul de a folosi puterea asupra comportamentului celorlalți. Ea reprezintă puterea cordată care decurge din rolul poziției oficiale. Pentru Katz și Kahn autoritatea constituie o simplă putere legitimă, acordată unei persoane anume sau unei poziții, recunoscută și acceptată drept corespunzătoare nu numai de către cel care o exercită, dar și cei asupra cărora se răsfrânge c și de ceilalți membri ai organizației. Astfel autoritatea reprezintă o instituționalizare a drepturilor de a controla acțiunile indivizilor în tot ceea ce afectează realizarea scopurilor organizației. Este însă evident că o conducere bazată pe exclusiv pe o putere va afecta negativ eficiența organizațională. Persoanele supuse unui asemenea sistem de exercitare a puterii își dezvoltă propriile strategii de autoprotejare, de genul revolta deschisă, părăsire organizației sau limitarea creșterii productivității muncii. Adoptare unor astfel de reacții devine cu atât mai probabilă cu cât dependența individului de o organizație sau de un tip dat de activitate se reduce, în contextul creșterii oportunităților de angajare. De aceea, se apreciază că reușita organizațională are ca premisă raportul de egalitate între autoritate și putere. Organizația presupune o anumită ierarhie de autoritate, pe care individul neconstrâns și în schimbul unor beneficii o recunoaște și o sprijină.

Odată legitimată și acceptată, puterea devine autoritate. În schimb, autoritatea nu este întotdeauna însoțită de putere, rămânând uneori un drept recunoscut, fără influență asupra membrilor organizației.

5.2. SURSELE DE PUTERE ȘI IMPLICAȚIILE ACESTEIA ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Sursele de putere reprezintă fundamentele pe care le sprijină puterea, adică elemente, situații, factori, care fac ca deținătorul puterii să aibă acces și să poată utiliza resursele de putere, la rându-le înțelese ca mijloace pe care le controlează și le folosește în exercitarea puterii.

La nivelul organizației se pot identifica mai multe surse de putere care pot releva fie legitimitatea, înseamnă că există un număr suficient de motive raționale sau nu, care autorizează folosire resurselor de putere.

În cel de al doilea caz, se recunoaște existența unei rațiuni de facto care conferă accesul la levierele puterii, chiar dacă acestea nu se sprijină pe o bază legitimă.

Principalele surse de putere la nivelul organizației sunt:

Legitimitatea rațională și legală, având drept fundament cunoștințe, reguli, legi. Această sursă, acordă putere poziției cu care este investit un individ în virtutea rolului sau poziție ocupate în cadrul organizației. Ea corespunde structurii formale și reprezintă fundamentul birocrației, a cărei dezvoltare caracterizează societatea industrială și în care ordinea e realizată cu ajutorul regulilor;

Legitimitatea tradițională, care trimite la un aspect informal al organizației – cel al moștenirii culturale, al istoriei sale, al cutumelor;

Legitimitatea charismatică, fundamentată pe aptitudinile particulare ale leaderului, care demonstrează calități superioare cu ale celor din jurul său. Ea conferă putere personală. Trăsăturile mai pregnante ale personalității (descoperite de subordonați, considerate dezirabile și cu care aceștia vor să se identifice), ori farmecul personal se impun ca o emblemă atașată puterii. Fiind legată de personalitatea celui care o deține, charisma rămâne extrem de fragilă neputând fi nici permanentă, nici instituționalizată sau transmisibilă;

Legitimitatea reușită din profesionalism, din capacitatea de a fi indispensabil într-un domeniu, conferindu-i personalului puterea profesională;

Legitimitate conferită de controlul asupra resurselor financiare, echipamentelor, banilor, resurselor de personal, ceea ce reprezintă una din resursele obișnuite de putere ierarhică formală. Cu cât resursele sunt mai limitte și mai importante, cu atât crește putere celor care dețin controlul asupra lor. Controlul resurselor devine o autentică sursă de putere în măsura în care managerul dispune de abilitatea de a le mobiliza, folosi și influența pe această bază, pe cei din jurul său.

Figura 4.1 Prezintă principalele resurse și tipurile de putere asociate.

Puterea personală și cea profesională rămân surse relativ constante de putere. Ele sunt dobândite prin efortul propriu și recunoscute ca atare, permițând accesiunea în ierarhie a indivizilor de la situația de simplu executant la cea de manager. Puterea legitimă beneficiază pe de o parte, de un consințământ activ, iar pe de altă parte, de o consimțire resemnată din partea majorității celor asupra cărora se exercită. E se recunoaște prin nivelul său de susținere, dar și prin dreptul recunoscut de a constrânge la o eventuală rezistență.

Eficiența muncii managerilor, capacitatea lor de a obține performanțe se află în relație de inversă proporționalitate cu diferența dintre latura formală a puterii (și autorități) și latura neformală, determinată de nivelul cunoștințelor, experienței și personalității acestora.

Puterea poziției, cea a resurselor și chiar cea tradițională sunt, în general, acordate prin post și recunoscute prin forța împrejurărilor. Este posibil ca subordonații să nu le accepte de bunăvoie, ceea ce poate constitui o sursă de conflict. Aceste tipuri de putere impun adesea practicarea unor sisteme de control mai mult sau mai puțin rigide, însoțite de costuri suplimentare(de timp și resurse) și alterarea performanțelor.

Aceeași putere a poziției poate genera situații de putere negativă. Abuzul de putere, în măsura în care se intră în contradicție cu interesele de ansamblu ale indivizilor, afectează armonia organizațională și provoacă conflicte. Managerii trebuie să conștientizeze nu doar puterea poziției proprii, ci și pe cea a pozițiilor deținute de subordonați. Grupele conduse, dispun de o putere latentă, posibil de transformat în putere negativă, mai ales atunci când motivarea este slabă. O motivație puternică a subordonaților, asociată cu recunoașterea unei puteri de control asupra resurselor, modifică climatul intern al firmei și ameliorează corespunzător performanțele organizaționale. În acest sens deosebit de importantă devine coborârea dreptului de decizie la nivelul grupelor.

5.3. IMPLICAREA ÎN MUNCĂ

Spre deosebire de motivare, care nu reprezintă o trăsătură de personalitate, implicarea poate fi analizată pornind de la o abordare caracterologică. Implicarea se referă în principal la atașamentul pentru muncă, exprimat prin identificarea salariatului cu locul său de muncă m și rolul său de natură profesională.

Implicare ilustrează importanța pe care salariatul o atașează activității sale și poziția pe care aceasta o ocupă în raport cu celelalte preocupări. Ea reprezintă totodată o investiție de energie în sfera profesională.

Implicarea este corelată, cu satisfacția –implicare, se poate constata, înainte de toate, că implicarea precede satisfacția. Implicarea determină comportamentele și așteptările, declanșează o puternică satisfacție.

Totodată satisfacția apare corelată cu o situație precisă, corespunzătoare unor așteptări exprimate sau nu, în timp ce implicarea este mai degrabă legată de individ decât o situație reală, constituind o trăsătură a personalității individuale.

În ceea ce privește relația dintre implicare și motivare, situându-se în cazul teoriilor nevoilor, se poate firma că implicare orientează forța motrice declanșată de nevoia reducerii tensiunilor. De exemplu, nevoia de autorealizare, poate exista în mai multe domenii. Dar dacă implicarea este puternică , atunci în viața profesională individul va căuta ocazia realizării. Implicarea dă deci direcția energiei reieșite din procesul motivațional.

Implicarea este deopotrivă determinată de aspecte culturale, individuale și organizaționale:

determinantele de ordin cultural se află în strânsă legătură cu sistemul de valori privitor la atitudinea omului față de muncă.

Locul ocupat de muncă se află în strânsă dependență cu valorile

morale, religioase, poziția în ierarhi socială și aspirații etc.

determinantele individuale sunt îndeosebi corelate pozitiv cu nevoia de realizare, pe de o parte, și cu așa-numitul „locus of control” intern), sau din exterior („locus of control”extern). Dacă indivizii consideră că se pot afla la originea evenimentelor, putându-le influența sau chiar controla, atunci au tendința de a se implica într-o manieră sporită. Acest „locus of control” apare strâns legat de experiențele anteriore, reușite sau eșuate. Cele două aspecte care alcătuiesc determinantele individuale sunt relativ stabile și măsurabile în același timp, ceea ce și explică, în parte, interesul acordat de către organizații implicări.

c) Determinantele organizaționale privesc relația existentă între om și muncă în cadrul organizației, care poate facilita sau, din contră, bloca implicarea. Oportunitățile oferite, sistemul de recompense, autonomia, sunt tot atâția factori corelați cu implicare. Dacă creșterea implicări este însoțită de recompense corespunzătoare, nu numai material-pecuniare, ci și psiho-afective, salariatul își va mobiliza energia, inclusiv rezerva de energie potențială proprie efortului discreționar, identificându-se cu rolul său profesional din cadrul organizației. În ciuda caracterului relativ stabil al personalității, implicarea poate fi stimulată și prin evenimente și situații exterioare individului. Rolul organizației și al structurilor propuse de aceasta constă tocmai în antrenarea unui grad mai înalt de implicare al personalului, inclusiv de execuție, în termeni de acțiune concretă.

5.4. Putere, cooperare și implicare

Organizația, reprezintă un fascicul al relațiilor de putere. Cum ea reunește indivizi cu personalități , mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente destul de diferite, armonia perfectă apare drept o iluzie. De aceea oricărui grup social îi sunt proprii conflictele.

Pentru a evita amplificarea acestora și a reduce intensitatea manifestării lor, orice organizație urmărește a coordona și integra comportamentele grupelor și persoanelor care o alcătuiesc. Integrarea se poate realiza fie prin constrângere, fie prin negociere – consultare, fie în opinia noastră, printr-o participare autentică asociată cu transmiterea unor prerogative decizionale subordonaților.

Integrarea prin constrângere, reprezintă o sursă de putere formală privită îndeosebi ca o sursa legitimității exercitării puterii Ea se bazează pe folosirea forței și a sancțiunilor, mai mult sau mai puțin,directe și puternice: sancțiuni disciplinare, concedieri, dizgrații, ignorarea cerințelor.

5.5 SURSE DE PUTERE ALE LIDERILOR

Puterea este capacitate unei persoane de a influența comportamentul celorlalți. Liderii organizațiilor se bazează pe șase tipuri majore de putere, care sunt prezentate în continuare.

Putere legitimă vine dintr-o anumită poziție în ierarhia managerială și din autoritatea cu care este investită. Când acceptăm un post într-o organizație, suntem conștienți că vom primi sarcini de la superiorul direct pe scara ierarhică. Considerăm comenzile lui ca fiind legitime, pentru că această persoană deține funcția cu autoritate.

Puterea de recompensare se bazează pe capacitatea de a controla și oferi recompense celorlalți. În majoritate organizațiilor există o gamă largă de recompense care pot fi controlate de un manager : prime, măriri de salariu proiecte interesate, promovări, instruire recunoașterea meritelor, numiri în posturi importante în organizație, feedback pozitiv.

Puterea de constrângere depinde de posibilitate de a-i pedepsi pe ceilalți atunci când nu au un comportament corespunzător. Formele de constrângere pe care le pot folosi managerii includ : critici, mustrări, suspendări, scrisori de avertizare, retrogradări, renunțarea la plata unor prime și concedierea.

Puterea profesională se bazează pe deținerea unor cunoștințe de specialitate apreciate de ceilalți membri ai colectivului. Adesea managerii au cunoștințe considerabile, abilități tehnice și experiență, care sunt esențiale pentru succesul subordonaților.

Puterea informațională rezultă din accesul la informații importante și din controlul distribuției informațiilor privind activitate organizației și planurile ei viitoare. De obicei, managerii au mai ușor acces la astfel de informații în comparație cu subordonații lor, existând date asupra cărora se păstrează discreția, nefiind difuzate în cadrul organizației.

Puterea personală rezultă din capacitatea de a fi admirat, identificat cu, sau plăcut de alții. Atunci când admirăm pe cineva, vrem să fim ca acea persoană sau să fim prieteni cu ea, o vom asculta cu mai multă atenție și îi vom urma indicațiile.

Folosirea efectivă a puterii de conducere

Chiar dacă toate tipurile de putere asigură o influență asupra altor persoane, utilizare efectivă a unui anumit tip de putere depinde de gradul de motivare a subordonaților. Subordonații pot reacționa la sarcinile date de lideri prin adoptarea unei atitudini de încredere, de îngăduință sau de rezistență. În primul caz, angajații răspund entuziast și depun eforturi mari pentru a realiza obiectivele. În al doilea caz, ei depun eforturi minime în realizarea sarcinilor și au o performanță medie sau sub medie. În al treilea caz, angajați se pot preface că se implică, făcând doar minimum posibil, putând chiar să saboteze atingere obiectivelor propuse.

Legătura dintre folosirea diferitelor surse de putere ale unui lider și reacțiile subordonaților este evidențiată în fig. 13.1 Astfel, se observă că puterea profesonală și puterea personală sunt cele mai indicate, deoarece conduc la implicarea angajaților, în timp ce puterea legitimă, puterea informațională și puterea de recompensare determină obediența angajaților. Folosirea puterii de constrângere are o tendință din partea subordonaților. De exemplu, atunci când compania Cyrus Tang a cumpărat firma McLouth Steel Products Corporation, ea s-a bazat pe puterea legitimă și pe cea corectivă pentru a obține cooperarea muncitorilor. Muncitorii au reacționat prin scăderea producției și prin greve. Nu este surprinzător faptul că liderii tind să folosească cât mai puțin puterea coercitivă (vezi tabelul de mai jos).

Surse importante ale puterii de conducere și reacțiile subordonaților la acesta

Pentru a fi eficienți, managerii apelează la mai multe tipuri de putere. Ceastă metodă este evidentă în stilul de conducere al lui Robert C. Winters, președinte al firmei americane. Prudential Insurance Company. Când Winters a preluat conducerea, firma suferise numeroase pierderi din cauza asumării unor riscuri prea mari din activitățile antreprenoriale inițiate în anii 1980. Unele societăți și investiții imobiliare erau în decline, investițiile sale bancare erau sub limită, iar societate concurentă, Metropolitan Life Insurance Company, preluase toate asigurările de viață. Winters dorea să reducă riscul excesiv fără să anuleze investițiile antreprenoriale. De aceea, deși beneficia de puterea sa legitimă ca președinte, el s-a axat pe puterea personală și s-a întâlnit cu numeroși membri ai companiei pentru a discuta soluționarea problemelor existente. A încurajat respectul între membrii companiei și a recompensat managerii care încurajau colegialitate. De asemenea, a redus salariile managerilor care aveau un comportament necorespunzător față de salariați. « Nu trebuie să abuzezi de oameni pentru a obține rezultate bune », spune Winters. El a dat o importanță deosebită puterii informaționale, reaamitind subordonaților că dorea o informare solidă înainte de a lua decizii. Prin corelarea acestor eforturi, compania Prudential a devenit eficientă.

Deși puterea ajută la explicarea motivului pentru care liderii exercită o influență, avem nevoie și de alte concepte pentru a studia natura influenței lor asupra celorlalți.

=== cap6 ===

CAPITOLUL 6

NATURA, ROLUL ȘI FUNCȚIILE MĂRCILOR

Marca este un semn distinctiv, susceptibil de prezentare grafică, servind la demarcația produselor sau serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele ale concurenței, fiind o garanție a serviciilor oferite clienților.

În esență marca este considerată:

-„suprasemn” care înmănunchează ansamblul semnificațiilor unui produs;

un mijloc de a numi, găsi, cumpăra și recupera un produs, de a reduce riscurile cumpărării unui produs care să nu concorde cu propriile exigențe;

o modalitate simplă de a păstra în memorie ceea ce am învățat despre produs în timpul utilizărilor anterioare, pentru a elimina erorile de cumpărare și, mai ales, pentru a nu le mai repeta.

Pe marcă se sprijină toate activitățile promoționale ale unei întreprinderi, ea centralizează toate problemele comunicațiilor. Practic, am putea spune că orice manifestare a întreprinderii poartă „marca” sa. Ca mijloc de identificare a produselor provenite de la un anumit producător sau comerciant, ca un semn exterior al calității acestor produse, marca oferă consumatorului o bază pentru alegerea sa, pentru luarea unei decizii de cumpărare (vezi figura 1).

Marca este cea care scoate un produs din anonimat, constituie garanția fabricantului, dezvoltă un sentiment de încredere, de securitate, favorabil cumpărării. Ea reprezintă în același timp și garanția asigurării unor servicii după vânzare, care nu există în cazul unor produse anonime.

Sintetizând elementele caracteristice ale mărcii, C. H. Girand propune următoarea definiție: „Semnul distinctiv și notoriu al unui produs bine distribuit, care dă o imagine personalizată a diferențierii sale și oferă garanția satisfacerii maxime a nevoilor și dorințelor celui mai mare număr posibil de consumatori și aceluiași gen de produse”.

Literatura de specialitate delimitează trei perioade de evoluția mărcilor în activitatea de piață:

prima perioadă – inaugurată de apariția mărcii patronomice – se caracterizează prin atribuirea de către producători a propriilor nume produselor lor (de exemplu: Ford, Honda, Guban, etc.);

a II-a perioadă este cea a generațiilor de mărci care disting și descriu produsul ( cum este cazul săpunului Palmolive, obținut din uleiul de plante);

a III-a perioadă este cea a generației de mărci simbolice – capabile să asigure coincidența dintre marca utilizată și așteptările publicului față de un produs sau serviciu (microordinatoarele Compaq ale I.B.M.);

De nota că în prezent sunt utilizate cu succes mărci din toate cele trei generații consemnate de istoria de până acum a domeniului.

În esență, politica de marcă a întreprinderii vizează obiective dictate de necesitatea individualizării și diferențierii produselor și serviciilor sale față de cele ale concurenței, în funcție de specificul segmentelor de piață – determinate, între altele de diferitele stiluri de viață ale consumatorilor, în raport cu avantajele psihologice și forță promoțională – între care:

perceptibilitatea ridicată imprimată de caracterul lizibil, estetic și armonios al mărcii;

omogenitatea în raport cu ansamblul mijloacelor de comunicație și al elementelor mixtului de marketing;

distincție, respectiv un plus de originalitate care să-i sporească perceptibilitatea în raport cu alte mărci;

putere de evocare, determinată de caracteristicile produselor (serviciilor) ce vor fi promovate;

personalitate, conferită de simboluri capabile să-i asigure viabilitate;

capacitate de memorizare, asigurată de accentuarea unor semnificații majore care să excludă eventuale confuzii;

notorietate, condiționată de legătura cu teme și situații fecvente care să-i sporească valoarea;

asociativitatea, asimilată cu ușurința includerii într-o strategie ce dezvoltă și alte imagini ale firmei.

Imaginea de marcă este constituită din ansamblul ideilor și reprezentărilor relative la o marcă, rezultate în urma cristalizării unor serii de experiențe reale și impresii afective, inseparabile. Odată formată, imaginea se comportă ca un filtru prin care consumatorii interpretează toate informațiile provenite de pe piață. Ea ar putea fi comparată cu o oglindă deformată, în sens pozitiv sau negativ, a imaginii reale a produsului sau a întreprinderi. Imaginea se marcă este un tot, un simbol global, cuprinzând toate manifestările mărcii legate de consumator; încercări de produse, publicitate, opinii ale altor persoane privind același produs, etc. Fiecare detaliu contribuie, într-o măsură mai mică, la formarea „întregului”.

Un exemplu în acest sens este cel al țigărilor Marlboro. Nu este nici o îndoială că Marlboro sunt țigări bune, dar aceasta nu explică nicidecum formidabila lor popularitate.

În momentul în care fumătorii aleg Marlboro, ei fac mai mult decât o alegere a unei mărci, ei consumă o imagine romantică. Imaginea mărcii Marlboro este personificată de bărbatul Marlboro, cowboy-ul a cărui creație este datorată unei excepționale idei de marketing.

În anii 1950 țigările Marlboro se vindeau preponderent femeilor, Marlboro era mai mult o țigară feminină. A fost angajat un specialist în publicitate, pe numele său Leo Bernart (Chicago) pentru a transforma această imagine. El este cel căruia i se datorează asocierea cowboy-ului de marcă Marlboro. El a ales în acest sens o fostăstea a rodeorilor din anii 1960, foarte bun cascador, pe numele său Wiel McLaren. Ca întruchipare a bărbatului Marlboro, el a promovat în mod excepțional această marcă de țigări.

Se estimează că imaginea cowboy-ului Marlboro și a parchetului cu roșu și alb valorează 40 milioane de dolari. Este cea mai valoroasă imagine de marcă din lume, depășind chiar și logoul Coca-Cola.

Cumpărând un pachet de Marlboro se achiziționează și o parte din visul american. Triumful american a fost unul cultural și nu unul politic. Din muzică, imagine, filme, reclamă și televiziune americanii și-au promovat bunăstarea.

Lumea consideră America o țară a făgăduinței; zeci de mii de emigranți încearcă să ajungă prin orice mijloace în America. Dar în S.U.A. nu toți au acces și din acest motiv oamenii își cumpără câte o parte din produsele americane.

Compania Phillis Morris cheltuiește anual pentru sponsorizare zeci de milioane de dolari, în special în formula1. Mașinile de formula1 pictate cu triunghiuri albe și roșii par niște pachete de țigări pe roți. Culoarea roșie a fost asociată acestor țigări.

În Anglia omul Marlboro nu mai există. El a fost înlocuit de reclame care nu fac nici o referire la țigări. În locul lor au apărut fotografii alb-negru cu specific american; una este colorată în roșu. Scopul acestei publicități este pregătirea pentru momentul în care reclama de țigări va fi interzisă. Până atunci, marca Marlboro va fi atât de asociată culorii roșii încât se va putea face reclamă doar afișând postere roșii. Dar și atunci țigările Marlboro vor rămâne un simbol american.

Imaginea de marcă se creează lent în spiritul publicului și în timp se adaugă noi elemente, favorabile sau nu, ce reflectă eforturile și performanțele fiecărei întreprinderi. Ea nu se formează odată pentru totdeauna, ci este evolutivă, susceptibilă de schimbări, fiind influențată de publicitate, dar și de satisfacția sau insatisfacția consumatorilor privind produselor privind produsele ce poartă o anumită marcă.

Numele mărcii este indicat să fie scurt, simplu ușor de pronunțat în tote limbile în cazul unor produse de largă difuzare și în aceeași măsură original și sugestiv.

Expresia vizuală a mărcii este modelarea a trei elemente grafice:

logotipul (prezentarea grafică originală a numelui mărcii);

sigla, ce se adaugă mărcii trăsătura grafică a caracteristicilor fundamentale ale calității întreprinderii;

dispunerea particulară, originală a primelor două elemente, ce fac posibilă în ultima instanță, comunicarea vizuală dintre marcă și consumator. Această comunicare vizuală, bazată pe imaginea grafică a mărcii, poate avea o influență hotărâtoare în luarea deciziilor de cumpărare de către consumatori. Nu este suficient ca marca să fie o simplă etichetă, de multe ori ascunsă privirii consumatorilor (pe spatele unui covor, pe dosul hainelor, etc.). Cu cât imaginea mărcii este mai atractivă, cu atât va influența în sens pozitiv intențiile de cumpărare ale clienților cunoscute fiind cazurile unor bunuri de larg consum care poartă mărci ”la vedere”: tricouri, fulare, genți de voiaj, etc. ca marca „ Puma”, „Boos”, „Adidas”, „Capris”, etc.

Există și alte opțiuni, de natură tactică, menite să lărgească câmpul de acțiune al agenților pieței în domeniul utilizării mărcilor; semnificative în acest sens sunt folosirea pieței în domeniul utilizării mărcilor; semnificative în acest sens sunt folosirea franchisei (dreptul de a exploata o marcă, prin cedarea ei de către o întreprindere alteia, în condiții precis determinate) și a drepturilor derivate (drepturi cedate pentru exploatarea unei mărci într-un domeniu care nu aparține întreprinderii; de pildă, stațiunea elvețiană Saint Moritz a permis folosirea numelui său pentru producerea și comercializarea unor produse de lux).

Mărcile pot deveni capital prețios și proprietate intelectulă transmisibilă dacă dobândesc imaginea publică. Contrafacerile și folosirea frauduloasă a licențelor comerciale sunt pedepsite aspru în dreptul internațional.

De exemplu, Coca – Cola a chemat în judecată un producător de lactate belgian pentru simplul fapt că într-un spot publicitar a turnat lapte într-un pahar identic ce cele folosite în spoturile publicitare ale firmei Coca – Cola, dar fără a cita sau preciza într-un fel acest lucru.

De exemplu, Coca – Cola, dar fără a cita sau preciza într-un fel acest lucru.

În cadrul pieței informarea consumatorilor se asigură prin intermediul publicității și a sistemului de etichetare. Publicitate are menirea de a asigura cunoașterea diferitelor sisteme de ambalare, dozare și condiționare, precum și a sistemului de prețuri. Etichetarea este destinată a permite cunoașterea mărcii, natura produselor, greutatea, prețul, data limită a consumului, modalități de folosire, etc. Ori, ținând seama de modul în care se desfășoară acțiunea de informare a consumatorilor, în majoritatea țărilor cu economie de piață sunt formulate rezerve serioase, în special cu informare efectivă a consumatorului prin publicitate și etichetaj. Fenomenul este generat de faptul că scopul publicității, îndeosebi, indiferent de forma în care se prezintă aceasta, îl constituie înainte de toate, asigurarea vânzării produsului sau serviciului ceea ce apare, din nenorocire, incompatibil cu informarea obiectivă a serviciului ceea ce apare, din nenorocire, incompatibil cu informarea obiectivă a publicului. Desigur, nu se poate generaliza, existând binențeles, nu număr mare de ofertanți – producători și distribuitori – a căror informații sunt corecte ajutând consumătorul în procesul de cumpărare, orientându-l spre produsul cel mai indicat, atât din punct de vedere al nevoii, cât și al prețului. Din acest punct de vedere putem aprecia că utilizarea mărcilor asigură informațiile necesare consumatorului, fiind de cele mai multe ori, informații corecte asupra ce oferă piața, fiecare individ putând să-și materializeze intențiile privind satisfacerea nevoilor sale potrivit unor priorități pe care singur și le stabilește.

=== cap7 ===

CAPITOLUL 7

POLITICA DE MARCĂ

Decizia politică prioritară, atât pentru un fabricant cât și pentru o întreprindere de servicii, constă în a alege între:

O politică nonmarcă: adică a vinde toate produsele sub o singură și aceeași marcă, care include sau nu denominalizarea firmei;

O politică multimarcă: adică utilizarea a numeroase nume diferite pentru a comercializa produse.

Deciziile strategice constau în a defini tipul de marcă care va fi utilizat pentru a identifica fiecare dintre produse.

Întrebarea privind numărul de mărci care trebuie păstrat pe piață a devenit prioritar în toate statele în care marketingul a pătruns masiv. Astfel majoritatea întreprinderilor se găsesc în situația de a fi dotate cu un vast portofoliu de mărci, cu statut foarte diferit, în general rezultat al trecerii timpului. Odată cu creșterea întreprinderilor, acestea au avut tendința, naturală, de a crește numărul mărcilor pe măsură ce doreau să penetreze noi segmente și noi circuite de distribuție. În plus, fuziunile și achizițiile de societăți aduc cu ele lotul lor de mărci pe care ezită să le suprime sau să le fuzioneze.

În prezent se conturează o tendință contrară, rezultată din eforturile de reducere masivă a numărului de mărci sub care întreprinderile își oferă pieței produsele și serviciile, la acesta concurând mai mulți factori, între care:

Procesul de concentrare a activității de distribuție a redus numărul de firme distribuitoare anulând importanța detailiștilor din micul comerț. Mărcile altă dată necesare datorită existenței unor firme și circuite de comercializare diferite, se regăsesc acum la același „client” – distribuitorul – care este interesat în reducerea numărului lor. Concentrându-se distribuția caută ea însăși să creeze și să valorifice o marcă proprie pentru care alocă bugete considerabile;

Producția industrială se concentrează și ea; în aceste condiții, când produsele aparțin aceluiași producător, portofolii bogate de mărci nu se mai justifică;

Forța actuală a consumatorilor consideră că dacă două produse ale unei întreprinderi sunt identice, prezentarea lor sub mărci diferite constituie un abuz, constrânși să-și raționalizeze politica de marcă, mulți producători se confruntă însă cu tendința firmelor de distribuție care concep și dezvoltă mărci proprii, fiind interesate și solicitând produse care să corespundă cu cele ale mărcilor, dar care vor fi vândute sub mărci diferite – cea a fabricantului și cea a distribuitorului.

În sfârșit asistăm în prezent la fenomenul de internaționalizare a mărcilor. În multe sectoare, șabloanele naționale își pierd sensul, iar segmentele de consumatori, stilurile de viață, etc. nu mai sunt specifice unei singure țări, ci se regăsesc în multe altele. Desigur, nu toate mărcile posedă o veritabilă vocație internațională, pentru dobândirea acesteia fiind necesare investiții promoționale însemnate și o perioadă lungă de timp pentru dobândirea unei largi notorietăți.

Strategii de marcă

Nu toate produsele sunt comercializate sub o marcă de fabrică; distribuitorii propun în general un ansamblu complet de produse, printre care se găsesc, în același timp:

Mărci de producător (inevitabil)

Mărci de distribuție (frecvent);

Produse generice (eventual).

7.1 Strategii de marcă

Mărcile de producător – naționale, secundare sau regionale – sunt prezente în majoritatea punctelor de vânzare.

Dor mărcile de producător permit o reală transparență a pieței pentru că ele pot să fie prezente în toate punctele de vânzare, în timp ce mărcile de distribuție împiedică comparațiile între firme.

Dacă producătorul a decis să-și vândă produsele sub marca de producător, aceasta are două obiective în ceea ce privește tipul de denominalizare atribuit fiecăruia dintre acestea:

Să caute personalizare a ofertei (produsul sau marca);

Să favorizeze autentificarea de origine (instituția).

Există în acest caz trei tipuri de strategii de identificare:

O strategie de identificare centrată pe produs, care vizează personalizarea sa propunând o marcă – produs în dorința de individualizare a ofertei (o marcă specifică pentru fiecare produs);

O strategie de identificare centrată pe marcă în scopul de generalizare a utilizării mărcii asupra mai multor produse comercializate: – sub o marcă – linie sau o marcă – gamă;

Sub o marcă umbrelă (sau grifă)

În sprijinul unei mărci garanție cu o marcă produs;

O strategie de identificare centrată pe organizația emitentă pentru a garanta calitatea ofertei (fiabilitatea securitate), printr-o autentificare a originii produsului.

Firma producătoare poate în aceeași măsură să definească pentru produsul său, o poziționare identificatoare unică (fiecare produs prezentat sub o singură marcă) sau multiplă; această strategie are în vedere ocuparea mai multor segmente de piață cu un același produs, sau produse similare, comercializate sub diferite mări, în general mărci-linii utilizând:

Fie numele care aparțin întreprinderii (THOMSON, BRANDT, VEDETTE):

Fie nume a căror drept de utilizare a fost cumpărat, marca PIERRE CARDIN, de exemplu, este prezentată pe mai mult de 12 produse foarte diferite (stilouri, pantofi) comercializate de întreprinderi care au cumpărat de la acesta din urmă drepturile de reproducere și de reprezentare a numelui său.

a.Strategia marcă produs

O marcă este în același timp: semn, cuvânt, obiect sau concept; semn – dacă marca este multiformă; ea include semne figurative ca logotipuri, embleme, culori, forme ambalaje și design; cuvânt – în cazul numelui de marcă care este suportul informației orale sau scrise pe produs; obiect – când o marcă distinge unul sau mai multe produse de alte produse sau servicii; concept – când marca cu toate semnele au semnificație adică au sens.

Strategia marcă-produs constă în a afecta într-un mod exclusiv un nume unui singur produs și doar unei singure poziționări. Consecința acestei strategii este că fiecare nou produs va avea un nume de marcă propriu. Această strategie a mărcilor, prezentată la Procter and Gamble, este prezentată pe piaț detergenților cu mărcile: Ariel, Vizir, Dash, Bonux, pe piața săpunurilor Camay, Zest și Monsavon. Fiecare din aceste produse are o poziție bine precizată și ocupă un segment al pieței: Camay este un săpun de seducție, Zest este un săpun tonic, Monsavon este un săpun familial natural.

În cazul în care un produs este atât de specific că nu are echivalenți, când el constituie în același timp un produs și o categorie care se reduce la el însuși, s-a avansat neologismul „branduit” (Swiners 1979), o contracție a lui brand – product (marcă – produs).

Avantajele strategiei marcă – produs sunt multiple. Ea este una dintre strategiile ofensive de ocupare a terenului pentru întreprinderile focalizate pe o piață (întreprinderea practicând o politică de intrări multiple pe piață, ocupă mai multe segmente de așteptări funcționale și își maximizează partea sa de piață).

Strategia marcă-produs este o strategie a întreprinderilor inovatoare care vor să dețină poziția supremă a unei poziționări. Această strategie permite asumarea riscurilor pe noi piețe, în spatele politicii mărci-produse numele întreprinderii rămânând necunoscut publicului, deci diferit de numele mărcilor.

Fiecare marcă fiind independentă de altele, insuccesul uneia dintre ele nu riscă să se reverse asupra celorlalte și nici asupra întreprinderi producătoare în cazul în care aceasta rămâne puțin cunoscută publicului și diferită de oricare dintre mărcile sale.

Inconveniențele mărcilor-produse sunt de natură economică. Fiecare lansare de noi produse este o lansare de marcă; aceasta implică investiții promoționale considerabile. Mai mult, marca-produs este o strategie ideală pentru piețele în creștere, unde o mică parte a pieței poate, cu toate acestea corespunde unui volum ridicat. Noile produse nu se bucură deloc de notorietatea preexistentă a uneia dintre mărci și de economiile pe care le-ar putea permite.

b.Strategia marcă linie

Linia răspunde nevoii de a furniza o ofertă-produs coerentă, sub un același nume, propunând mai multe produse complemetare. Prin urmare linia constă în a exploata succesul în cazul mai multor produse dar fără a ne depărta prea mult de produsul de plecare. În alte cazuri, linia este lansată dintr-o dată, propunând mai multe produse complementare reunite printr-un concept motor.

Politica mărcii – linie oferă mai multe avantaje:

Conferă forță de sugestie mărcii și instalează o imagine de marcă foarte coerentă;

Facilitează distribuția rapidă a extensiilor liniei;

Diminuează costurile de lansare.

Inconvenientul strategiei liniei constă în aceea că uneori se uită că o linie este un univers limitat. Nu se pot include inovații sau produse foarte apropiate de oferta existentă.

c) Strategia marcă – gamă

Mărcile – gamă sunt proiectate sub un singur nume de marcă și promovează sub o aceiași promisiune un ansamblu de produse aparținând unui același teritoriu de competență. În arhitectura mărcii – gamă produsele își păstrează numele lor curent.

Avantajele și inconveniențele acestei strategii sunt:

Ea evită dispersia comunicațiilor, concentrându-se asupra unui nume unic, numele de marcă – construind un capitol de marcă care se resfrânge asupra produselor.

Marca poate cu ușurință distribui noile produse coerente cu misiunea și teritoriul său de legitimitate

Pentru ca marca să exprime specificitatea sa și să ajute consumatorii să se raporteze la o masă mare de produse, pentru a le izola pe cele care au calitățile scontate, trebuie realizată o ierarhie între marcă și numele produselor. Acest rol este îndeplinit de linii. Linia de structură a ofertei așează împreună produse în mod cert eterogene dar destinate unei aceleiași finalități.

d) Strategia marcă-umbrelă

În cazul mărcilor-umbrelă aceiași marcă susține mai multe produse pe piețele diferite: fiecare dintre acestea are propria sa modalitate de comunicație, își dezvoltă propriile promisiuni (uneori chiar și propria sa agenție de publicitate). În sfârșit, produsele păstrează un nume generic: se vorbește de aparate foto Canon, de imprimante Canon.

Figura de mai jos reprezintă această structură.

MARCA

Produse

sau A B C ……. N

servicii

comunicații

specifice pe produs A B C ……… N

sau servicii

Avantajul principal al acestei strategii este sinergia capitalizării: un nume de marcă deja cunoscut, o reputație deja câștigată, sunt folosite pentru a penetra sectoare unde întreprinderea era absentă. Suportul acestei notorietăți angajează o bună și imediată primire din partea distribuitorilor și publicului. Sectoare cu slabe investiții în marketing beneficiază de notorietatea mărcii-umbrelă, această strategie permițând economii considerabile încă de la intrările pe noi piețe.

Astfel se aplică revigorarea unor vechi mărci pentru a le face suporturi pentru produse noi, apropiate sau total diferite de produsul inițial pe care cea mai mare parte a lumii le-a evitat, chiar dacă ei își reamintesc numele de marcă.

Strategia marcă-umbrelă permite evoluția conținutului acesteia și asupra unor produse pe care nu le acoperă până în prezent.

În sfârșit marcă-umbrelă este puțin forțată pe fiecare din piețele unde pătrunde, marca generalizatoare trebuie să facă față la una sau mai multe mărci specializate. Notorietatea pe care în fiecare segment unde marca vrea să câștige o poziție dominantă.

În dorința de a economisi cât mai mulți bani prin diversificare sub aceeași marcă-umbrelă, se uită că fiecare marcă este puternic în esența sa, pe baza produselor pivot și slabă în extensiile sale.

Umbrela nu trebuie să facă umbră. Americanii numesc „efectul rubber” rezultatul punerii sub același nume a produse și servicii eterogene. Cu cât o marcă acoperă mai multe categorii diferite cu atât le va pierde din energia sa, va deveni fragilă. Ceea ce slăbește cel mai mult marca este mai puțin extinderea sa orizontală cât cea verticală: mărcile nu pot acoperi toate nivelele de calitate și de standard. Un același nume nu poate servi în același timp pentru a semna distincție și banalitate.

e) Strategia marcă-produs

Este identică cu strategia marcă-umbrelă cu deosebirea că produsele sunt predenumite. Nu se apelează la un nume generic: apă de toaletă, parfum etc. ci se apelează la un nume propriu; Live Jazz, Poison, Opiu etc. în figura următoare este prezentată această structură, de 2 etaje de marcă (double branding).

Marcă mamă

Mărci marca A marca B marca C

predominante

Comunicație promisiunea A promisiunea B promisiunea C

specifică

Produs (e) produsul A produsul B produsul C

(linia A) (linia B) (linia C)

Se confundă adesea marca – sursă (mama) ca marca – garanție. În cazul mărcii-sursă „spiritul de familie” domină chiar dacă „copii” își manifestă personalitatea prin numele lor. În cazul mărcii-garanție produsele sunt foarte autonome și nu au în comun decât garanția.

Limitele mărcii – sursă țin de necesitatea de a respecta fondul mărcii, spiritul, identitatea mărcii-mamă

f) Strategia marcă-garanție

Marca – garanție dă aprobarea sa unei evantai larg și diversificat de produse, regrupate în mărci-produse, mărci-linii sau mărci-game.

Promisiunea A Promisiunea B Promisiunea C Promisiunea N

Produs. linie Produs. linie Produs. linie Produs. linie

sau sau sau sau

gamă A gama B gama C gama N

Marca A Marca B Marca C Marca N

Marca – garanție

Marca – garanție poate fi exprimată grafic prin apariția, alături de mărci, a emblemei mărcii garanție sau printr-o simplă semnătură.

Strategia marcă-garanție este una din căile mai puțin costisitoare pentru a da un conținut numelui întreprinderii.

Cele șase strategii prezentate sunt modele cazuri tipice. În realitate întreprinderile adoptă configurații hibride unde marca este, în funcție de produse, gamă, umbrelă, mamă sau garanție. Caracterul hibrid de utilizare al mărcii și strategiile reținute traduc dorința de adaptare la specificul proceselor de decizie ale consumatorilor pe diferite piețe și după circuitele de distribuție.

7.2 Strategii de marcă ale distribuitorului

Din păcate întreprinderile de distribuție care optează pentru politici de marcă s-au cristalizat trei principale strategii de marcă, și anume:

Marca – drapel asimilează cu o marcă-umbrelă, întrucât acoperă o mulțime de produse. Acest tip de marcă se distinge prin folosirea unui ambalaj auster, de cele mai multe ori într-o singură culoare. Deși firma de distribuție nu este prezentă prin numele său, ea garantează totuși printr-un simplu simbol vizual.

Marca – firmă se distinge prin corespondența sa cu numele firmei distribuitoare.

Acest tip de marcă se prezintă sub forme diferite:

Singură, imprimată pe produs, caz în care apare ca o marcă-umbrelă;

Singură, pe produse de tipul marcă-linie, în cazurile în care produsele sunt renumite printr-o caracteristică ce le este comună;

În corelare cu un alt nume, situație în care este asimilată unei mărci-garanție.

Marcă – proprie – diferită, așadar de numele firmei.

Mărcile – proprii ale distribuitorului pot fi utilizate ca: marcă-produs, marcă-linie, marcă-gamă sau marcă-umbrelă. Mărcile-proprii urmăresc să capteze clientela unei alte mărci din care cauză sunt considerate ca fiind veritabile „contra-mărci”.

Avantajul principal al contra-mărcilor este legat de posibilitatea multiplicărilor lor, firmele distribuitoare putând concepe și folosi o astfel de marcă pentru fiecare segment de piață, ceea ce nu este posibil, de pildă, printr-o marcă-firmă.

=== CAPITOLUL 1 ===