.organizarea Activitatii de Marketing

CUPRINS

INTRODUCERE pg. 1

CAPITOLUL 1 – Organizarea activității de marketing, componentă

actuală a organizării firmei pg. 2

Organizarea firmei în accepțiunea generală pg. 2

Sistemul de management al organizației pg. 4

Organizarea procesuală pg. 6

Organizarea structurală a firmei pg. 9

Organizarea activității de marketing a firmei pg. 16

Tendințe pe plan mondial în organizarea activității

de marketing pg. 21

CAPITOLUL 2 – Prezentarea generală a S.C. Energoconstrucția S.A.

Geneza , vechimea și evoluția societății pg. 25

Obiectul de activitate pg. 26

Piața S.C. Energoconstrucția S.A.

– factor determinant al abordării de Marketing. pg. 27

Structura pieței S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 28

Dinamica pieței S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 30

Principalele categorii de parteneri prezenți

în cadrul pieței S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 37

Conținutul pieței S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 40

Oferta de produse și servicii a

S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 40

Cererea de servicii a S.C. Energoconstructia S.A. pg. 42

Sistemul relațiilor S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 44

CAPITOLUL 3– Analiza structurii organizatorice a

S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 46

Analiza activităților S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 46

Analiza ponderii ierarhice la S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 51

Analiza nivelurilor ierarhice la S.C. Energoconstrucția S.A. pg. 54

CONCLUZII pg.64

ANEXE pg. 83

BIBLIOGRAFIE

=== A2fig1 ===

ANEXA 2. FIGURA 1.

ORGANIZAREA FUNCTIONALĂ A COMPARTIMENTULUI DE MARKETING

Sursa: C. Florescu-coordonator- Marketing-Marker-București 1992

=== A2FIG2 ===

ANEXA 2. FIGURA 2.

ORGANIZAREA FUNCȚIONALĂ ARBORESCENTĂ A COMPARTIMENTULUI DE MARKETING

=== Cap1 ===

INTRODUCERE

Problemele și aspectele conducerii economice reprezintă una din preocupările de bază pentru o serie de discipline care au apărut și au atins un nivel înalt de dezvoltare în ultimele decenii: ergonomia, informatica, managementul, marketingul. Dintr-un anumit punct de vedere, acesta din urmă reunește și realizează într-o viziune unitară activități economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consumator și invers.

Pornind de la cunoașterea nevoilor, a cerințelor, de la suma lor numită piață, marketingul indică posibilitățile de servire prezente, viitoare și potențiale.Caracteristica intelectuală a muncii constă în cunoașterea și discernamântul asupra literaturii de specialitate, metodele, instrumentele și tehnicile de conducere, dexteritatea de a lua măsuri organizatorice în concordanță cu cerințele practice.

Abordând atât din perspectivele teoretice cât și din cea practică, într-o manieră structurată, principalele noțiuni și aspecte ale ’’artei și științei marketingului,, lucrarea tratează în complexitatea, diversitatea și unitatea sa modul de organizare al activității de marketing la S.C. ENERGOCONSTRUCȚIA S.A. prezentând aspectele pieței pe care funcționează societatea și analizează obiectiv structura organizatorică a firmei, privită atât ca furnizor de resurse cât și destinatar al serviciilor oferite. Sunt prezentate de asemenea, instrumentele cu care societatea operează, sectoarele de activitate, precum și rolul deosebit al existenței și calității suportului informatic în actul managerial. Cunoscând faptul că informațiile astăzi sunt considerate o componentă a resurselor întreprinderii moderne, ridicate deci la același nivel de importanță cu resursele umane, materiale și financiare ale acesteia.

Conștient că lucrarea este perfectabilă, după prezentarea ei în paginile uremătoare, voi încerca să analizez dacă organizarea activității de marketing la S.C. ENERGOCONSTRUCȚIA S.A., este conformă științei marketingului.

CAPITOLUL 1

ORGANIZAREA ACTIVITAȚII DE MARKETING COMPONENTĂ CENTRALĂ A ORGANIZĂRII FIRMEI

Organizarea firmei în accepțiunea generală

Ca funcție a procesului de management, organizarea definește ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea ansamblului, stabilindu-se și delimitându-se subactivitățile și sarcinile corespunzătoare având în vedere resursele disponibile și utilizarea lor cât mai eficientă în atingerea scopurilor și obiectivelor planificate.

În evoluția istorică a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptărilor, îmbunătățirilor practice, dar și studiului și cercetării îndreptate în acest scop, astfel încât, literatura de specialitate oferă o multitudine de lucrări despre ”organizare”.

O primă concepție cu origine în lucrările specialștilor sovietici din perioada antebelică, tratează organizarea ca fiind un mijloc de raționalizare al activităților unităților economice, formată în principal de trei domenii: organizarea conducerii, organizarea producției, organizarea muncii, această abordare fiind încă predominantă în fostele țări comuniste.

Iar o altă accepțiune ce predomină in țările dezvoltate occidentale ale cărei filiațiuni cu teoria Taylor sunt evidente, reduce de fapt organizarea la stabilirea organizării în ansamblu a întreprinderilor. Reprezentativă pentru această abordare este definiția pe care o dau organizării, cunoscuții specialiști americani Harold Koontz și Cyril O’Donnell.

Ca cerințe de bază, organizarea activității de marketing are: dinamismul conducerii și asigurarea flexibilității organizatorice, abordarea sistematică și sistemică a elementelor organizatorice, respectarea principiilor generale de conducere și organizare, acestea se pot realiza concretizându-se în stabilirea structurii formale și respectiv stabilirea și organizarea compartimentelor întreprinderii comerciale.

Acțiunile prin intermediul cărora se pot realiza aceste cerințe constau în:

definirea poziției și rolului fiecărui compartiment;

precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilităților și autorității pentru fiecare post;

repartizarea echitabilă a sarcinilor între posturi;

stabilirea relațiilor între compartimente și determinarea gradului optim de delegare;

repartizarea resurselor pe obiective.

Teoretic, dar și practic, organizarea activității de marketing evaluează astfel încât să atingă punctul de maxim imediat după cel de maxim al funcției de previziune, să aibă un nivel ridicat, tot timpul anului, însă variația amplitudinii este mai mică decât cea a funcției de previziune.

În cadrul funcției de organizare a activității precum și în cea de previziune are loc și coordonarea procesului de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului întreprinderii comerciale și ale subsistemului de management, de aceea coordonarea fiind considerată și organizare dinamică.

Necesitatea coordonării rezultă în principal din:

dinamismul agenților economici și al mediului ambiant;

complexitatea, diversitatea și parțial ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei.

Ca punct culminant al procesului de organizare și decizie prezintă o expresie concretă a funcțiilor acestora și totodată mijlocul prin care se înfăptuiesc ele, întreaga activitate fiind influențată decisiv de calitatea deciziei.

Așadar, la întrebările cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei, organizarea este aceea care răspunde prin combinarea resurselor umane, și în mod indirect a resurselor materiale, informaționale și financiare la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei în ansamblul său.

Organizarea însă cuprinde două subdiviziuni principale:

stabilirea structurii organizatorice a întreprinderii;

stabilirea și organizarea principalelor compartimente ale întreprinderii.

Prima subdiviziune are în vedere tipul structurii organizatorice, documentele necesare și componentele structurii (posturi, funcții, compartimente, niveluri organzatorice) concretizându-se în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional. Această parte a funcției de organizare este executată de managementul superior al firmei

condiționând sensibil eficiența procesului de management în ansamblul său.

A doua subdiviziune reprezintă cercetarea-dezvoltarea, resursele umane, producția, comercial, marketing. Specific acestei componente a funcției de organizare, predominantă cantitativ, este realizarea sa la nivelul managementului mediu și inferior, dat fiind necesitatea luării în considerare a specificului procesului de execuție și de management supusă organizării și a volumului de muncă implicată.

De remarcat că în firma modernă, organizarea înregistrează o dezvoltare deosebită.

Trecerea la economia de piață impune o organizare cu un pronunțat caracter creativ, flexibil și dinamic de natură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile agenților economici și mediul ambiant, astfel încât să faciliteze maximum desfășurării unor activități profitabile.

Tendința în firmele moderne este așa cum subliniază și cunoscușii profesori americani Sarah Freeman și Kim Cameron de a exercita organizarea într-organizarea viziunea suplă și flexibilă, urmărind diminuarea dimensiunii aparatelor manageriale.

Sistemul de management al organizației

“Un sistem este un grup de itemuri, care în mod continuu interacționează sau se află în interdepedență, formînd un întreg unitar.”

Analizând definiția dată se evidențiază cel puțin câteva caracteristici principale ale unui sistem și anume:

grup de itemuri – poate fi reprezentat de membrii unei colectivități, de elementele unei mulțimi, de acțiunile prin care se desfășoară un proces;

intercodiționare/interdependență – elementele componente ale grupului;

continuu – implică o acțiune cu caracter permanent;

întreg unitar – presupune aspectul de viabilitate.

Abordarea întreprinderii ca sistem,adică interacțiunea permanentă între componentele sale pune accentul pe unele aspecte importante ce trebuie luate în considerare de către conducere, ca:

– definirea forțelor interne și a modului în care se manifestă, a efectelor acțiunii și interacțiunilor;

studierea interacțiunilor dintre forțelele interne și între acestea și mediul extern.

La baza sistemului de management din întreprinderea modernă, competitivă pe plan mondial și internațional se află un complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa corespunzător preceptelor științei managementului. Astfel în conceperea și realizarea sistemului de management, trebuie să se țină seama de particularitățile organizației respective precum:

specificul activității de producție/servicii;

dimensiunea organizației;

structura resurselor disponibile;

pregătirea personalului;

gradul de cultură al organizației;

poziția caestuia în context intern/internațional.

Indiferent de caracteristicile agenților economici, sistemul de management cuprinde mai multe componente ce se deosebesc în funcție de natura, de caracteristicile instrumentului utilizat, și anume:

sistemul organizatoric;

sistemul informațional;

sistemul decizional;

subsistemul metode și tehnici de management.

Componenta sistemului de management cea mai concretă o constituie subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii ale științei conducerii.

În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă:

organizarea formală care trebuie analizată și înțeleasă din două puncte de vedere, vorbim astfel de o abordare procesuală și una structurală a organizării formale.

organizarea informală care reflectă viața interioară a organizației în cadrul căreia prelevă comunicarea grupurilor formate spontan în locurile de muncă, pe criterii nu neapărat profesionale, iar productivitatea este determinată de normele grupului ca o particularitate a grupului de muncă.

Apariția dar mai ales funcționarea organizării informale este determinată de interesele și preocupările comune, comunitatea profesiunii, nivelul de pregătire și calificare precum și de nemulțumirile comune față de autoritate.

Principalele elemente componente ale organizării informale studiate și orientate în sensul potențării rezultatelor activităților formale sunt:

grupul informal;

norma de conduită;

relația informală;

liderul informal.

Completând abordarea sistematică cu viziune managerială putem descrie managementul unei organizații ca o balanță complexă între trei sisteme:

piața;

sistemul economic;

sistemul social (angajații organizației).

Nu trebuie uitat că în cadrul unei organizări, resursa umană trebuie să aibă tot atâtea drepturi cât și celelalte resurse. O caracteristică principală a factorului uman în cadrul organizării este aceea ca ei să acționeze ca un grup. În formarea unui grup este necesar să se țină seama de anumite reguli:

obiectiv comun;

conducător;

ajutorul reciproc;

acordarea unei șanse;

participarea activă.

În consecință managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem în cadrul sistemului de management al organizației.

1.1.2. Organizarea procesuală

Ca urmare a procesului de previziune se stabilește un sistem de obiective care se referă atât la ansamblul activităților firmei cât și la componentele sale.

Obiectivele reprezintă caracterizarea cantitativă și calitativă ale scopurilor urmărite de firmă. Ele se pot împărți în funcție de sfera de cuprindere și de importanță în mai multe categorii:

obiective fundamentale care exprimă principalele scopuri urmărite de un agent economic în ansamblul său;

obiective derivate de gradul I care se deduc nemijlocit din obiective fundamentale a căror realizare implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfășurate în unitate;

obiective derivate de gradul II care se deduc direct din obiective derivate de gradul I;

obiective specifice care sintetizează mobilurile sau utilitatea unor lucrări sau acțiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale care concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.

Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei.

Rezultatul organizării îl reprezintă, potrivit opiniei noastre, în principal funcțiunile, activitățile, atribuțiile și sarcinile. Rezultă deci, că specificul unei funcțiuni este utilizarea de concepte, cunoștințe tehnice, metode, etc. din același domeniu, din domenii înrudite sau complementare.

În cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari și mijlocii există cinci funcțiuni principale:

cercetare-dezvoltare;

comercială;

financiar-contabilă;

producție;

personal.

La rândul ei, fiecare funcțiune se divide în mai multe activități. De exemplu în cadrul funcțiunii comerciale se desfășoară în principal trie activități:

marketing;

aprovizionare;

vânzare.

În cadrul activității deosebim atribuții care reprezintă ansamblul sarcinilor ce se execută periodic sau continuu de către personalul cu cunoștințe specifice unui domeniu restrâns în scopul îndeplinirii unui obiectiv specific. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual.

Evident că, la rândul lor, sarcinile se pot diviza și în alte elemente mai simple, cum ar fi operația și mișcarea.

Indiferent de natura activității unei organizări, funcțiunile ei constituie și obiective de activitate, criterii de stabilire și organizare ale principalelor compartimente funcționale ale unei organizări.

Conform unei opinii a majorității specialiștilor,funcțiunile organizației sunt:

A. Cercetare – dezvoltare prin intermediul căreia se grupează totalitatea activităților prin care se proiectează, se elaborează și realizează progresul tehnic, tehnologic, organizatoric și economic al unei firme. Ca principale activități putem enumera:

cercetarea produselor/serviciilor, tehnologiilor de realizare;

proiectarea produselor/serviciilor;

realizarea prototipurilor;

documentarea și informarea de specealitate;

invenții și inovații;

organizarea conducerii;

elaborarea de norme și normative de lucru;

perfecționarea structurii organizatorice;

raționalizarea sistemului informațional.

Producție – grupează totalitatea activităților legate de fluxul material, deci activitățile prin care se transformă resursele primare, materiale în produse finite.

Acțiunile de bază ale funcțiunii de producție sunt:

programarea;

lansarea;

urmărirea producției de bază și auxiliare;

controlul tehnic de calitate;

exploatare;

întreținerea și repararea instalațiilor, mașinilor, etc..

C. Financiar-contabilă – grupează activitățile de asigurare, utilizare și control – evaluare a resurselor financiare necesare desfășurării normale a procesului de producție ale respectivei organizații.

Principalele activități desfășurate în cadrul acestei funcții sunt:

activități financiare cu caracter anticipativ;

activități financiar-contabile cu caracter de control post operativ și contol ierarhic.

D. Personal – grupează toate activitățile legate de resursa umană, începând cu recrutarea și până la pensionarea personalului având ca principale activități:

selecția;

instruirea;

formarea;

încadrarea;

promovarea, etc..

Această funcțiune cade atât în responsabilitatea compartimentului specializat al organizației cât și în sarcina conducătorilor.

E. Comercial – grupează toate activitățile prin care se asigură resursele materiale necesare sistemului de producție, stocarea acestora, cât și a rezultatelor activității productive, a transportului și desfacerii lor.

Funcționarea comercială cuprinde trei tipuri de activități:

aprovizionarea – asigură obiective și mijloace de muncă necesare atingerii obiectivelor planificate;

desfacerea – transferul rezultatelor obținute în urma producției și a circulației, încasând contravaloarea acestora;

marketing – reunește toate procesele prin care cererea de bunuri/servicii este identificată și anticipată de către organizație, studiază și analizează comportamentul consumatorului pentru orientarea eforturilor spre dezvoltarea producției.

După unii autori, problema care se pune este aceea a integrării organice a marketingului în sistemul ”întreprinderii”, astfel încât coeziunea sistemului să nu aibă de suferit, ci dimpotrivă să crească funcțiile întreprinderii, să se armonizeze mai bine pentru a asigura finalitatea economică și socială a activității desfășurate. Soluția oferită de practică a fost aceea a apariției unei noi funcții în ”sistemul întreprinderii” – funcția de marketing, cu rol integrator în raport cu celelalte funcții ale întreprinderii. De observat că funcția de marketing, deși se regăsește în activitatea unui nou compartiment, nu se limitează doar la acesta, ea se interpretează cu celelalte funcții, putându-se astfel observa caracterul său integrator.

Având în vedere metodele și tehnicile utilizate pentru realizarea funcțiilor se constată o tendință de modernizare, astfel în fiecare domeniu facându-și apariția tehnici și metode noi.

1.1.3.Organizarea structurală a firmei

Principala expresie a organizării structurale o reprezintă structura organizatorică care reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încât să asigure premizele organizării în vederea realizării obiectivelor previzionate.

Structura organizatorică are două componente principale:

– structura managerială;

– structura de producție;

Prima poate fi definită ca ansamblul managerilor de nivel superior și a subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigură condițiile economice, tehnice și de personal necesare desfășurării activității compartimentului de producție.

Principalele componente ale structurii organizatorice care se regăsesc în orice firme sunt:

a) postul – determinat de obiective, sarcini, competențe, responsabilitați care revin spre exercitare unui salariat.

Compomentele organizatorice ale postului sunt:

– sarcinile;

– competențele;

– responsabilitatea;

Raționalizarea unui post și implicit eficacitatea depusă de titularul său, este condiționarea pentru măsurile hotărâtoare de colerarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților. Este ceea ce numim “triunghiul de aur” al organizării.

b) funcția – având în vedere amploarea sarcinilor, competențelor, se pot deosebi două tipuri principale de funcții:

– funcția managerială;

– funcția de execuție.

c) ponderea ierarhică – reprezintă numărul de salariați conduși nemijlocit de un manager;

d) compartimentul – reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager. Compartimentele sunt operaționale și funcționale.

e) nivelul ierarhic – format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeași distanță ierarhică de Adunarea Generală a Acționarilor.

f) relațiile organizatorice – reprezintă raportul dintre celelalte subdiviziuni organizatorice prin reglementări oficiale. Având în vedere caractesticile, natura și modul de manifestare a competențelor și responsabilităților, relațiile organizatorice se divid în trei categorii:

I. relații de autoritate – rezultatul diferitelor acte și norme elaborate de managementul societății, care condiționează buna desfășurare a activităților și a căror exercitare este obligatorie.

relații ierarhice – apar în raporturile cu conducerea întreprinderii și sunt, de regulă, de subordonare;

relații funcționale – se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente;

relații de stat major – se manifestă în raporturile cu conducerea întreprinderii și se exprimă prin delegarea de către acesta a unor atribuții care afectează celelalte compartimente.

II. relații de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe același nivel ierarhic care aparțin unor compartimente diferite.

III. relații de control – apar între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice.

Instrumente de organizare structurală a unei firme

Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat în acest scop.

În cazul în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizări se numește organigramă generală (figura nr.1)

Pentru studierea organizării secțiilor sau serviciilor se elaboreazăși organigrama parțială, reprezentând în detaliu componenta organizării compartimentului respectiv. Cel mai frecvent eate întâlnită organigrama piramidală (figura nr. 2). Sunt de asemenea larg răspândite și organigramele ordonate de la stânga la dreapta. Mai există și organigrama circulară elaborată pe baza ordonării circulare a elementelor structurii organizatorice.

Având în vedere toate aceste tipuri de organigrame trebuie să ținem seama că pentru elaborarea lor într-un mod corect și sugestiv este necesar să se aibe în vedere următoarele reguli:

mărimea pătratelor și grosimea liniilor;

clasarea pe planșă a căsuțelor și liniilor;

indicarea numărului total de persoane;

întocmirea unor legende cu semnificația simbolurilor utilizate;

formatul suportului informațional utilizat pentru desenarea organigramei trebuie să fie suficient de mare.

O reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice se realizează prin utilizarea regulamentului de organizare și funcționare sau a manualului organizatoric.

Regulamentul de organizare și funcționare, ca și organigrama, se elaborează de către comparimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al firmei.

nivel

ierarhic4

nivel

ierarhic3

nivel

ierarhic2

nivel

irarhic1

posturi

Figura nr. 1 – model general de organigrama

Sursa: V.Olteanu "Economia Înteprinderii turistice" București 1993

Figura Nr.2

Regulamentul de organizare și fucționare reprezintă un act intern elaborat cu aportul tuturor compartimentelor și aprobat de organele de conducere, iar în cadrul său sunt prevăzute structura organizatorică, atibuțiile și competențele elementelor de structură, componența colectivă și numerică a personalului necesar. În practica economică din țara noastră, regulamentul de organizare și funcționare a firmei cuprinde următoarele părți și capitole:

a) partea I

Organizarea întreprinderii:

– dispoziții generale: actul de înființare, domeniul și obiectivul de activitate, tipul societății comerciale și statutul juridic al acesteia;

– structura organizatorică: nivelurile ierarhice și subdiviziunile organizatorice.

b) partea a II-a

Conducerea firmei:

– atribuțiile Consiliului Împuterniciților Statului;

– atribuțiile Consiliului de Administrație;

– atribuțiile Conducerii executive (director general, director adjunct, director economic, etc.).

c) partea a III-a

Compartimentele funcționale și operaționale:

– atribuțiile fiecărui compartiment și diagrama de relații cu celelalte compartimente.

d) partea a IV-a

Dispoziții generale

Prin conținutul său, regulamentul de organizare și funcționare se constituie într-un instrument valoros de conducere având rolul de a asigura fiecărui angajat al firmei o imagine cuprinzătoare a locului său în cadrul întreprinderii, a relațiilor cu ceilalți angajați.

Un alt instrument de organizare îl reprezintă fișa postului prin care se relizează o descriere detaliată a activităților pe care urmează să le îndeplinească ocupantul postului. Fișa postului mai cuprinde: denumirea, compartimentul, cerințele postului (studii, vechime, aptitudini), relațiile, sarcinile, limitele de competență și responsabilitățile.

În elaborarea fișei postului trebuie avute în vedere următoarele:

descrierea activităților să fie completă, concretă și exactă;

să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor posturi;

descrierea să includă performanțele de atins în cadrul respectivei activități;

să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând descrierea de activități similare pentru posturi care necesită specializări diferite.

Astfel, fișele se întocmesc pentru toate posturile întreprinderii începând cu cele de conducere sau din organele colective și până la ultimul angajat al întreprinderii.

Metodologia de structurare organizatorică a unei firme

Pentru a evidenția metodologia de concepere și raționalizare a structurii organizatorice considerăm că există două faze principale:

I. fundamentarea teoretică și metodologică a noilor soluții organizatorice;

II. realizarea propriu-zisă, activă a metodologiei prezentate.

Având în vedere prima fază este necesară însușirea aprofundată a principiilor și criteriilor de organizare.

a) principii:

– managementul participativ;

– supremația obiectivelor;

– unitatea de decizie și acțiune;

– apropierea managementului de execuție;

– economia de comunicații;

– definirea armonizată a postului și funcției;

– flexibilitatea structurilor; etc.

b) criterii:

– omogenitatea conținutului activității;

– frecvența legăturilor între sarcini;

– ponderi ierarhice raționale;

– reprtiția rațională a obiectivelor;

– competența și responsabilitățile între manageri; etc.

O altă componentă esențială a procesului de fundamentare o reprezintă identificarea principalelor variabile organizaționale și a raporturilor de interdependență cu sistemul organizatoric al unității economice în cauză.

Fundamentarea unor soluții organizatorice raționale implică cunoașterea și folosirea unui set de tehnici și metode adecvate, ce includ pe lângă organigrame, regulamente de organizare și funcționare, descrieri de posturi, chestionare, interviuri și alte instrumente specifice consemnării și analizei aspectelor structurale ale organizării.

Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzătoare, foarte importante sunt și tehnicile și metodele privitoare la analiza în timp a obiectivelor individuale și sarcinilor, ca observări instantanee, fotografierea, etc..

Cea de-a doua fază valorifică cunoștințele privind principiile, variabilele organizatorice etc. în decursul a cinci etape:

I. determinarea volumului de muncă și delimitarea conținutului concret al funcțiilor și posturilor;

II. gruparea posturilor în compartimente;

III. gruparea compartimentelor și reglementarea raporturilor dintre ele;

IV. consemnarea structurii organizatorice;

V. evaluarea structurii organizatorice de ansamblu a firmei.

Dacă între toate aceste elemente cuprinse în această metodologie nu există o unitate strânsă – adică omiterea, supra sau subaprecierea uneia dintre ele se reflectă în diminuarea structurii organizatorice.

Raționala delimitare a variabilelor organizaționale, stabilirea judicioasă a corelațiilor dintre acestea și structura organizatorică, precum și selecționarea unor metode și tehnici adecvate de examinare a lor, constituirea premiselor pentru trecerea la elaborarea sau raționalizarea propriu-zisă a organizării structurale.

Conținutul său poate fi relevat prin prezentarea etapelor de realizare a lor, și anume:

I. caracterizarea calitativă și cantitativă a corelațiilor dintre fiecare variabilă organizațională și elementele organizării structurale;

II. proiectarea elementelor organizării structurale pe baza parametrilor calitativi și cantitativi;

III. consemnarea structurii organizatorice;

IV. evaluarea structurii organizatoric

1.2. Organizarea activităților de marketing ale firmei

Definirea unor noi structuri organizatorice raportate la necesitatea încorporării marketingului în practicaeconomică privește, în esență, rezolvarea succintă a următoarelor probleme:

a) stabilirea locului activității de marketing în sistemul organizatoric al firmei;

b) delimitarea atribuțiilor și sistemului de relații;

c) organizarea internă a direcției de marketing;

d) încadrarea cu personal de specialitate;

e) stabilirea criteriilor de performanță a activităților desfășurate;

f) condiții pentru desfășurarea unei activități specializate de marketing.

Stabilirea locului activității de marketing în sistemul organizatoric al firmei

Sistemul de organizare al întreprinderii moderne este determinat de existența, acțiunea și influența unui complex de factori endogeni, exogeni, obiectivi și subiectivi, de durată sau conjuncturali. În aceste condiții organizarea activității de marketing cunoaște forme particulare, diferite care reflectă gradul de încorporare a concepției de marketing.

Principalele forme organizatorice întâlnite în activitatea de marketing sunt:

a) desfășurarea unor activități de marketing în cadrul compartimentelor tradiționale (vânzări, producție, planificare, organizare). În acest caz marketingul este considerat ca o activitate minoră a cărei dispersare în cadrul mai multor compartimente îi conferă o poziție subordonată și deci rareori eficace.

b) gruparea majorității activităților de marketing într-unul din compartimentele tradiționale – de regulă, cel de vânzare. Acest tip de organizare este specific întreprinderilor ale căror produse se adresează unor categorii restrânse de utilizatori.

c) constituirea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a unui compartiment specializat în marketing în cadrul căruia sunt grupate toate activitățile de marketing și poartă denumirea de marketing integrat. Acest tip de organizare este recomandat tuturor întreprinderilor în care volumul și complexitatea justifică folosirea unui număr de personal care se poate constitui într-un nucleu corespunzător normelor moderne de organizare a activității economice.

d) crearea de direcții de marketing în structura organizatorică a întreprinderii moderne din majoritatea țărilor dezvoltate.

Nivelul cel mai ridicat pe care-l poate atinge organizarea de marketing este, după unii specialiști, cel al "întreprinderii de marketing" fiind considerat ultimul stadiu al evoluției sale. Astfel, toate structurile organizatorice ale întreprinderii acționează în viziunea de marketing, care este desfășurată de personal. Rezultă, deci, că organizarea activității de marketing se poate realiza atât în cadrul structurilor organizatorice tradiționale a întreprinderii , cât și prin intermediul unei structuri distincte de marketing.

Delimitarea atribuțiilor și a sistemului de relații

Delimitarea riguroasă a atribuțiilor și sistemelor de relații cu celelalte componente ale structurii organizatorice a unității economice reprezintă alte elemente necesare definirii locului și rolului său în ansamblul activităților.

Atribuțiile compartimentului de marketing se înscriu în sfera proceselor prin intermediul cărora întreprinderea se implică în sistemul relațiilor din cadrul mediului economico-social în care își desfășoară activitatea.

Importanța atribuțiilor revin compartimentului de marketing în procesul fundamentării deciziilor, astfel având sarcina coordonării activității desfãsurate in celelalte compartimente, precum și sarcina de execuție, se mai adaugă însă și atribuțiile vizând activitățile din domeniul cercetării-dezvoltării.

Organizarea internã a directiei de marketing

Organizarea internă a compartimentului de marketing presupune constituirea in cadrul său a unor sectoare să se preocupe de un grup disting de probleme. Delimitarea atribuțiilor fiecărui sector depinzând de : profilul întreprinderii, complexitatea activitătii desfășurate, specificul mediului în care acționează, calitatea specialiștilor din cadrul compartimentului de marketing.

Există mai multe tipuri de organizare internă a compartimentului de matketing , în functie de mai multe criterii.

Activitatea de marketing. Organizarea, având la baza activității de marketing, presupune constituirea în cadrul compartimentului de marketing a unor sectoare ale căror atributii sunt delimitate dupã specificul activitătii de marketing.( figura nr.3)

Figura nr.3: Organizarea funcțională a compartimentului de marketing.

Sursa : C.Florescu – Marketing, Marketer, București 1992.

Aria geografică. Acest tip de organizare presupune existenta la nivelul fiecărei zone geografice a unor forte de vânzare, sectoare de cercetări de piată, de comunicare, promovare, etc., precum si existența unor sectoare funcționale specializate care să desfãșoare activități de consultanță pentru toate sectoarele zonale. (figura nr.4)

Produse fabricate sau comercializate. Acest tip de organizare trebuie avut în vedere de înteprinderi care produc și oferta de produse diferite adresate unei clienteli și folosind canale de distribuție specifice. (figura nr.5)

Figura nr.4:Organizarea serviciului de marketing pe criterii geografice.

Sursa: C.Florescu – Marketing,Marketer, București 1992

Figura nr.5 : Organizarea compartimentului de marketing pe produse.

Sursa: C.Florescu – Marketing, Marketer, București 1992.

Segmentul de consumatori căruia îi sunt destinate produsele apare datorită diferentierilor existente în cadrul pieței la nivelul difiritelor categorii de consumatori care fac necesare tehnici de vânzare, proceduri de fixare a prețurilor sau organizarea teritorială diferită.

Mai există și o altă formă de organizare internă a compartimentului de marketing, organizarea matricială care vizează obținerea unei sinergii ridicate a structurilor funcționale, asigurând coerența actiunilor practice la diferite nivele de autoritate.

Încadrarea cu personal de specialitate. .Mãrimea compartimentului si încadrarea sa cu personal specializat depinde de opțiunile strategiei pe care și-le fixează unitățile economice de piată ce devine din ce în ce mai concurențială.

În privința personalului care-și desfãsoară activitatea în cadrul compartimentului de marketing, acesta trebuie să fie posesorul unor cunostințe de specialitate, să aibe numeroase calități.

Dupã stabilirea structurii interne a compartimentului de marketing și încadrarea cu personal de specialitate, o altă etapă importantă pentru calitatea si efisiența activitătii o constituie definirea cu claritate a criteriilor de evaloare a fiecărui titular de post în parte:

Aptitudini intelectuale: -spirit de observare, de analiză, de sinteză;

-gândire abstractă, concretă ;

-vedere în spațiu,etc.

Memorie: -vizuală;

-auditivă;

Calități de eficiență: -atenție;

-tenacitate;

-perseverență;

1.3 Tendințe pe plan mondial în organizarea activității de marketing

În ultimele decenii, în majoritatea tărilor lumii, marketingul a cunoscut o dezuoltare rapidă. Concomitent a sporit numărul institutiilor – în special private – al căror obiect de activitate îl constituie efectuarea cercetării de marketing, elaborarea de programe specializate în activități de marketing sau acordarea de consultanța agentilor economici.

În domeniul organizării pe plan mondial se manifestă o mulțime de transformări si elemente noi, unele inedite, de o mare varietate, reflectarea diversitătii obiectivelor si condițiilor politice, economice și sociale cu care sunt confruntate firmele, acestea putând fi prezentate sub forma trecerii de la organizarea de tip mecanicist la cea de tip organic.

Caracteristic organizării de tip mecanicist la care o contributie substantială au adus-o L. Urwick, C.I.Bernard si alții, este elaburarea întreprinderii în ansamblu său, ca un sistem închis.

Organizarea structurală de tip mecanicist, caracterizat printr-un ridicat grad de formalizare, favorizează dezvoltarea biocartismului. Concomitent se constată si o puternică dezvoltare a tehnicilor și metodelor de organizare ale locurilor de muncă și atelierelor, se elaborează sistemele perfecționate care asigură o productivitate ridicată a muncii.

Pe plan practic, limitele organizării au determinat apariția unor contradicții între rigiditatea și imobilismul structurilor, dinamismul și complexitatea activității întreprinderii, iar pe plan teoretic dificultățile s-au reflectat în amplificarea eforturilor pentru elaborarea unor teorii organizaționale corespunzătoare.

Ca urmare, începe trecerea la organizarea de tip organic, proces care ia amploare după 1960 manifestându-se mai ales în electronică, electrotehnică, etc.

Se acordă o atenție deosebită luarii în considerare a interacțiunii

dintre mediu si organizarea firmei si implicit creării condițiilor pentru producerea creativitătii și promovarea inovației.

În promovarea organizării de tip organic, o contribuție deosebită au avut-o abordările teoretice si metodologice ale unui mare numãr de specialisti (R.Lickert,D.Mc.Gregor, M.Gvisiani, N.Popov).

La nivelul postului se constată o evoluție constată spre modificarea sarcinilor încorporate ca urmare a mecanizării, informatizării, automatizării și robotizării activităților, scăzând astfel sarcinile ale căror realizare implică titularului postului eforturi fizice mai mari și grele.

În orice companie competitivă de dimensiuni mari pe plan internațional, își desfăsoara activități puternice, compartimente de cercetare – dezvoltare, informatica, marketing, economice, organizatorice, comerciale, etc.

La baza tendinței de exercitare a relațiilor ierarhice care se realizează mai relaxat, se află creșterea generală a nivelului de pregătire a personalului, sporirea rolului creativității pe care satisfacțiile din procesul muncii si climatului de muncă le au asupra calității si cantității rezultatelor obținute de fiecare persoană și firmă, în ansamblul său.

Condiționarea ctescândă a eficienței de potențial inovțional se reflectă și în tendința de a crea subdiviziuni organizatorice complexe.

O tendință care, fãră îndoială, se va intensifica în viitor este amplificarea dimensiunilor informaționale a organizării structurală

Din ce în ce mai frecvent, pentru sporirea funcționalității structurii organizatorice se recurge la crearea așa numitelor “situații favorizate”.O tendință majoră este evidențiată prin amplificarea flexibilității structurilor organizatorice. Preocuparea pentru flexibilitatea structurii necesită evitarea standardizării excesive, a superorganizării, abordând tot timpul organizarea ca un mijloc esențial de eficentiezare a activității și posibilităților specifice fiecărei firme se poate dovedi foarte profitabil.

Structurile organizatorice se caracterizează într-o măsură sporită și prin varietatea mare a caracteristicilor constructive și funcționale, expresie a eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecărei firme .

Această tendință reiese pregnant din datele ce reprezintă investigatii la firme din care rezultă diferențe între organizațiile structurale.

Principalele momente de referință în evoluția și dezvoltarea marketingului la nivel informațional se referă la :

delimitarea conceptuală și operațională “marketingului” și “vânzărilor” ;

integrarea marketingului ca funcție dinstinctă în ansamblul funcțiilor specifice organizării;

plasarea marketingului ca determinant strategic pentru activități și rezultate globale acestora.

Inițial similarea marketingului și vânzării tind să se separe în plan operațional, odată cu transferul centrului de interes al organizării dintre “produse” către “client”, de la nevoile specifice celui care vinde către cele asociate celui care cumpără.

Orientarea între consumarori și nevoile acestora a impus noua vizune conform căreia marketingul trebuie să creeze oportunități pentru a vinde și să vândă efectiv.

Integrarea marketingului în rândul funcțiilor “consacrate” ale organizării și a manierei de atingere a acesteia.Această integrare nu a însemnat dobândirea unei poziții privilegiate a marketingului în raport cu funcțiile “clasice” de producție, financiar a activității respective de personal, ci la armonizarea acestora în vederea atingerii obiectivelor organizării.

Clasarea marketingului ca determinant strategic aduce marketingului poziția de referință în sfera deciziilor și acțiunilor strategice ale organizării,permițând,mai mult, urmând crearea și dezvoltarea participării acestuia la procesul schimbării “scopul primar al acestei organizări”, în viziunea lui Petre Druker.

În concluzie în organizarea structurală a firmelor din țările dezvoltate se manifestă numeroase tendințe a căror cunoaștere și luare în considerare de managerii români este necesară prin prisma cerințelor specifice. În aceste tendințe în care se înscrie și țara noastră prin procesul tranzacției la economia de piață a creat premisele organizării și desfășurării unei activități sistematice de marketing la nivelul agenților economici.

Dacă acest proces este abia la început și reflectăo nouă mentalitate a agenților economicei, el își are izvorul nu numai în noile cerințe impuse de trecerea la economia de piață ci și în practica mondială a acestor domenii.

Pentru întreprinderile românești care dispun sau vor dispune de capacități tehnologice moderne, de resurse materiale, financiare și de specialiști co o înaltă pregătire profesională nu este lipsită de interes semnalarea unei tendințe recente desprinsă din evoluția pieței europene, adică realizarea reuniunii economice vest-europene cu accent asupra activității de marketing.

Cunoașterea și prelucrarea experienței firmelor din țările cu o economie de piață și adaptarea acestora la condițiile economiei noastre, alături de instruirea unui cadru legistativ nou, crează premisele trcerii rapide la constituirea unor structuri de marketing adecvate întreprinderilor românești, ca demers necesar pentru desfășursrea unor aczivități la nivelul exigențelor contemporane.

=== Cap2 ===

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. ENERGOCONSTRUCȚIA S.A.

GENEZA, VECHIMEA ȘI EVOLUȚIA SOCIETĂȚII

Pentru transformarea în realitate a proiectelor de investiții ale M.E.E. în domeniul energetic la 01.07.1949 este fondată ca înteprindere de stat "Energoconstrucția" – unitate de construcții și instalații industriale prin Hotărârea Consiliului de Miniștrii nr. 699/1949. Compania a fost în subordinea acestui minister pînă în 1990, cu excepția perioadei 1986-1989 când a fost în subordinea Ministerului Construcțiilor Industriale (M.C.Ind.).

Trustul Energoconstrucția s-a transformat în societate comercială prin Hotărârea Guvernului României nr.1200/12.12.1990 în baza Legii 15/1990 privind reorganizarea unităților de stat ca regii autonome și societăți comerciale.

În decembrie 1993 S.C. Energoconstrucția S.A. este integral dezetatizată prin cumpărarea cotei din capitalul social deținut de Fondul Proprietății de Stat. Restul de capital social a fost obținut prin preschimbarea CCP (carnete cu certificate de proprietate) de la FPP IV Muntenia în mai 1994. Metoda de privatizare a fost MEBO (Management & Employment Buy Out).

Energoconstrucția S.A. are ca obiectiv principal realizarea obiectivului de activitate așa cum este el definit în Contractul și Statutul de Societate, scopul acestor activități fiind realizarea de profit prin activități de producție și servicii rentabile, în condiții de competitivitate.

Energoconstrucția S.A. este persoană juridică înmatriculată la Registrul Comerțului cu nr.J40/550/1991, funcționează pe baza de gestiune economică și autonomie financiară având codul fiscal cu nr. R1584722.

Sediul societății este în București, Calea Dorobanților 103 – 105, sector 1.

Societatea are în componența sa sucursale fără personalitate juridică.

2.1 Obiectul de activitate

În decursul existenței sale S.C.Energoconstrucția S.A.a executat partea de construcții și instalații la numeroase obiective de investiții. Varietatea, anvergura și complexitatea tehnică a lucrărilor energetice, industriale, civile, speciale, hidrotehnice, lucrări aferente metroului, au impus proiectarea ei în rîndul celor mai importante firme de construcții din România.

Diversificarea activității orientată de tendințele pe piața construcțiilor, în special nevoia realizării de activități profitabile și în alte domenii, au condus permanent la lărgirea gamei din obiectul de activitate menționat în statutul societății.

Conform prevederilor acestui statut în obiectul activității figurează că S.C. Energoconstrusția S.A. poate executa în țară și în străinătate următoarele activități:

– executarea de lucrări de construcții montaj și instalații pentru orice fel de investiții în domeniile: construcții energetice, construcții civile, industriale și agrozootehnice, construcții rutiere, drumuri, poduri, piste, căi ferate, construcții edilitare și de gospodărie comunală (apă, gaze, termoficări), lucrări în specificul extracției, transportului și distribuției gazelor naturale, conctrucții și amenajări hidrotehnice și portuare, alimentări cu energie elecrică, lucrări de telecomunicații;

– reparații, dezvoltări și modernizări de lucrări de construcții, instalații și montaj pentru domeniile de la punctul anterior;

– prestații, service și reparații cu și pentru mijloace de mecanizare folosite în construcții montaj, utilaje și autovehicule;

– comerț intern și extern inclusiv transporturi interne și internaționale de mărfuri (inclusiv cu produse petroliere, carburanți, etc.).

– turism intern și internațional, activități hoteliere de alimentație publică;

– metrologie și instalarea unor categorii de mijloace de măsurare de interes pzublic;

– derocări cu materiale explozibile;

– editură, tipografie, multiplicări, difuzare tipărituri;

– proiectare, engineering, consultanță, asistență tehnică, informatică și studii pentru toate domeniile de construcții-montaj instalații, cercetări geologice de teren și laborator pentru determinarea rezervelor de roci utile pentru construcții, proiecte de lucrări și studii geologice și de teren, încercări de laborator pentru materiale de construcții și instalații, teste, lucrări, analize de laborator structurale și calitative, studii privind materiale de construcții, agremente tehnice, măsurători, planuri și lucrări topografice;

Realizări principale

– 30 centrale termoelectrice cu 153 de grupuri energetice având puteri instalate între 3-330 MW.;

– 20 centrale termice;

– 40 turnuri de răcire;

– 59 coșuri de fum cu înălțimi între 60-280m;

– 133 stații transformare;

– peste 1000 Km rețele de termoficare;

– 8,5 Km linii pentru metrou;

– 8 stații pentru metrou;

– zeci de Km de reabilitare drumuri naționale;

– lucrări speciale;

– construcții civile;

Piața S.C. Energoconsrucția S.A.

2.2. Piața firmei Energoconstrucția S.A. – factor determinant al ordonării de marketing

Piața este spațiul economic în care se întîlnește cererea cu oferta și unde se desfășoară totalitatea relațiilor dintre vânzătorii și cumpărătorii de bunuri materiale, servicii și alte valori, indiferent de locul de manifestare.

Surprinderea diferențierilor pe care le prezintă utilizarea marketingului în domeniul serviciului nu este posibilă fără evidențierea particularităților care sunt întâlnite în cadrul pieței înteprinderii de servicii, deci aceasta nu este inclusă în mod explicit între elementele care

definesc conținutul concret al marketingului, ea este permanent subânțeleasă.

O astfel de precizare este absolut necesară deoarece marketingul nu poate fi înțeles decât în condițiile în care toate reflecțiile efectuate iau în considerare piața. Elementele sale definitorii sunt:

– conținutul

– dimensiunile

– profilul etc.

O definire corectă a pieței o prezintă sfera economică în care producția (de bunuri materiale și servicii) apare sub forma de ofertă de mărfuri, iar nevoile de consum sub forma de cerere de mărfuri.

Piața societății comerciale Energoconstrucția S.A. se definește printr-o paletă largă de activități pe care aceasta o desfășoară în România, având ca sursă de ofertă atât producția românească cât și importurile masive de produse.

În ceea ce privește cererea aceasta vizează toți consumatorii și utilizatorii de pe teritoriul țării. De asemenea, pentru a defini piața S.C. Energoconstrucția S.A. trebuie precizat faptul că aceasta se adresează prin oferta sa atât producției cît și diverșilor întreprinzători care acționează în cadrul piețeii. Sistemul de prețuri practicat de societate se încadrează în prețurile pieței românești stabilite de concurența existentă.

Experiența acumulată în executarea unor lucrări civile și industriale în Siria, S.U.A., Germania, E.A.U. demonstează că Societatea Comercială Energoconstrucția S.A. vizează și piața externă prin activitatea sa.

2.2.1. Structura pieței S.C.Energoconstrucția S.A.

Piața, abordată din punct de vedere al marketingului, presupune un ansamblu de criterii utilizate pentru a-i stabili conținutul și dimensiunile principale.

Piața S.C. Energoconstrucția S.A.este o piață liberă, orientată de tendințele pe piața construcțiilor în special, se desfășoară conform legilor economice specifice, obiectiv, mecanismul pieței având un rol deosebit în procesul deciziei economice. Aceasta presupune manifestarea liberei inițiative, mișcarea liberă a capitalurilor și a forței de muncă, formarea liberă a tarifelor în funcție de raportul cerere/ofertă și de concurență.

Dacă se folosește drept criteriu aria geografică sau perimetrul în cadrul căruia se desfășoară confruntarea dintre cerere și ofertă apare o divizare a pieței S.C. Energoconstrucția S.A.:

– piața internă -acea piață care vizează lucrări de construcții – montaj și instalații pentru orice fel de investiții, prestări servicii și reparații folosite în construcții – montaj, utilaje și autovehicule, realizate în interiorul granițelor țării.

– piața internațională – alcătuită din ansamblul operațiunilor de comerț exterior și prestări de servicii aferente.

S.C. Energoconstrucția S.A. își desfășoară activitatea atât pe piața internă – executarea lucrărilor civile și industriale făcându-se pe bază de contracte și pe bază de comision, în valută convertibilă și/sau lei cât și pe piața externă, activitatea firmei realizând-se direct sau prin terțe firme sau societăți comerciale, pe bază contractulă.

Din punct de vedere al obiectului de activitate al tranzacțiilor, piața S.C. Energoconstrucția S.A. se divide în:

– piața bunurilor industriale, care este avută în vedere ca "un ansamblu de bunuri, servicii sau compartimente cu care înteprinderile sunt în concurență și cu care ele pot spera ca prin acțiuni proprii să obțină o anumită eficiență în lupta concurențială".

Pe această piață S.C.Energoconstrucția S.A. distribuie semifabricate și ansamble, instalații și echipamente necesare construcțiilor civile, industriale și agrozootehnice, construcții edilitare și de gospodărie comunală (apă, gaze, termoficări), extragerea și prelucrarea agregatelor miniere din cariere și balastriere.

– piața serviciilor care are în vedere "totalitatea actelor de vânzare cumpărare al căror obiect îl constituie satisfacerea anumitor trebuințe materiale și spirituale ale oamenilor, prin intermediul unor servicii extrem de variate".

Aceeași piață a S.C. Energoconstrucția S.A. acționează prin anumite prestări, servicii și reparații cu și pentru mijloace de mecanizare folosite în construcții-montaj, utilaje și autovehicule.

– piața bunurilor de larg consum, care reprezintă o componentă a pieței bunurilor materiale, fiind o piață largă subiecții reprezintă o masă anonimă. Cumpărătorii apar în postura unor diverse firme comerciale, cât și persoane fizice (consumatorii finali). Pe această piață S.C.Energoconstrucția S.A. comercializează en gros și en detail materiale lemnoase, spume poliuretanice, produse agricole etc.

2.2.2. Dinamica pieței S.C. Energoconstrucția S.A.

În definirea pieței înteprinderii de servicii trebuie pornit de la maniera specifică în care apare și se confruntă cele două laturi corelative ale sale, oferta și cererea de servicii.

Oferta de servicii este exprimată de capacitatea organizaratorică a rețelei de prestări servicii de a satisface în anumite condiții nevoile societății.

Piața S.C. Energoconstrucția S.A. este dinamică în timp, evoluează în dimensiune, își modifică structurile schimbându-și fizinomia. Aflată în anumite raporturi cu piața totală și cu piața anumitor bunuri și servicii, piața S.C. Energoconstrucția S.A. în dinamică va fi marcată în mod decisiv de tendința acestora și trebuie avute în vedere și o serie de fenomene cum ar fi cele demografice, social culturale, tehnico-științifice, politice, economice, juridice, ecologice și altele.

Evoluția în dinamică a pieții societății Energoconstrucția S.A se poate vizualiza prin următorul tabel care prezintă evoluția principalilor indicatori pe 1998, comparativ cu 1997, astfel:

Din analiza comparativă cu realizările din 1997, rezultă că indicatorul de venituri totale înregistrează o creștere de 171,4%, profitul brut a crescut cu 159,3%, iar productivitatea cu 168,8%.

Pentru desfășurarea unei activități corespunzătoare a societății, Consiliul de Administrație a acordat o atenție deosebită modului de asigurare și utilizare a resurselor umane, materiale și tehnice.

În anul 1998 s-au făcut două majorări ale nivelelor salariale (martie și august), astfel că salariul mediu brut pe societate realizat în luna decembrie 1998, depășește nivelele similare și pe ramura de construcții:

Se reține totuși că în structura resurselor umane, ca și în perioadele anterioare, se menține o pondere ridicată a personalului indirect productiv, în timp ce structura muncitorilor calificați a fost în general satisfăcătoare pentru lucrările executate.

Resursele materiale au fost asigurate corespunzător la nivelul sucursalelor și șantierelor. De asemenea, au fost asigurate resursele din producția industrială proprie (agregate, construcții și confecții metalice, prefabricate) .

În legătură cu resursele tehnice, nivelul valoric la care au fost realizate pe 1997 și 1998 se prezintă astfel :

Se menționează că o parte însemnată a acestor investiții (cca 85 %) a fost realizată prin compensări.

Programul de investiții pe anul 1998 (ca și cele întocmite în perioadele anterioare ) include într-un volum separat fundamentările tehnico-economice pentru principalele mijloace propuse spre achiziționare, cât și studii de fezabilitate pentru investițiile în bunuri imobile.

Principalele elemente avute în vedere în fundamentarea tehnico-economică a mijloacelor tehnice incluse în programul de investiții, au fost urmatoarele:

– asigurarea mijloacelor tehnice necesare pentru lucările noi

– contracte, conform P.O.T avizate;

– situația numerică privind dotarea cu mijloace tehnice;

– volumele de lucrări prognozate a fi realizate (mc, to, to/km, etc)

– coeficienții de utilizare a parcului;

– coeficienții de simultaneitate în execuția lucrărilor;

– productivități tehnice medii;

– caracteristici tehnico-constructive;

– consumuri energetice comparative;

– programul anual de reparații capitale;

– programul anual de casări;

– raportul cheltuielilor cu mijloace tehnice închiriate;

– propunerile sucurasalelor privind programul de investiții;

Coeficienții de utilizare a parcului și coeficienții de utilizare a capacității înregistrați în 1998 la principalele grupe de mijloace tehnice, au fost următorii:

Având în vedere concurența acerbă pe piața investițiilor, Consiliul de Administrație a analizat în cursul anului 1998 situația dotării tehnice actuale a societații, rezultând necesitatea modernizării și retehnologizării acesteia în perioada 1999-2001.

Se va urmării înbunătățirea nivelului tehnic al gradului de fiabilitate a mijloacelor tehnice, prin înlocuirea datoriilor neperformante cu un grad de rentabilitate și competivitate reduse.

De asemenea, se va asigura dotarea cu utilaje specifice urmatoarelor categorii de lucrări;

-lucrări de infrastructură rutieră;

-lucrări de reabilitare rețele apă, canal, termoficare, gaze;

-lucrări de construcții civile și industriale, în special utilaje pentru prepararea, transportul și punerea în opera de betoane și mortare.

La elaborarea și fundamentarea programului de investiții din acest an, s-au luat în considerare, elementele susmenționate, alocându-se fonduri de 48,232 mil. lei, din care 8,032 mil. lei contracte leasing.

În domeniul informaticii, în anul 1998, au fost utilizate fonduri de 406mil.lei în vederea procurării de echipamente, softuri de bază și aplicative, necesare implementării rețelelor de calculatoare din centrală și sucursale.

Din totalul investițiilor efectuate, 8% a fost alocat pentru cumpărarea de licențe necesare utilizarii legale a pachetelor de programe soft general.

Pentru anul 1999, se vor aloca fonduri de cca 495 mil. lei necesare achiziționării de noi echipamente și produse soft.

Este necesar ca efortul financiar al societății să fie materializat în ridicarea nivelului de pregătire informatică a personalului , asimilarea noilor tehnologii și implementarea urgentă a programelor, aplicațiilor și procedurilor informatice, în toate domeniile de activitate și în mod special la șantiere.

Consiliul de Administrație s-a implicat în mod deosebit în asigurarea calității lucrărilor și a serviciilor prestate. În paralel cu auditarea de certificare a sistemului calității, s-a realizat o noua revizuire a Manualului de Asigurare a Calității (MAC).

S-a efectuat implementarea sistemului calității, certificarea acestuia de către S.R.A.C., pentru societate și sucursalele Progresu, SUT București, BCAD și Drobreta, urmând ca restul sucursalelor să fie certificate în acest an.

De semenea, au fost autorizate de către I.S.C.L.P.U.A.T., conform metodologiei standard 45.001, un număr de 9 laboratoare , iar restul de 15 vor fi autorizate în Sem I a.c.

Consiliul de Administrație a acționat permanent și în domeniul activităților de ofertare, pregătire, proiectare.

Activitatea de ofertare s-a extins treptat la toate colectivele din cadrul DOPP, elaborarea proiectelor de organizare tehnologică (POT) și a graficelor de execuție, documente care stau la baza deschiderii șantierelor

Activitatea de proiectare a fost orientată în principal pe elaborarea de tehnologii de execuție, lucrări de organizare pe șantier, respectiv cofraje, scule și dispozitive, rezultate din P.O.T.

Activitatea de ofertare în 1998 s-a desfășurat în funcție de cererile de ofertă, iar rezultatele se prezintă astfel:

Licitații principale câștigate în 1999:

Oferte cistigate în trimestrul I 1999:

Principalele oferte elaborate sau în curs de elaborare în 1999:

– Vama Giurgiulești-loc 1 la deschiderea plicuri

– Reabilitare stație apă Chișcani

– Rețele apă et.II Bacău zona NORD, SUD și CENTRU- loc l

– Runda a III-a Reabilitare drumuri naționale cu termen predare 15.04.1999-

– Contract 501- Cluj-Huedin cca.60 km, în calitate de antreprenor general

– Contractele 502-506-Rm Sărat-Roman în calitate de subcontractor.

Un element important de luat în considerare în abordarea anului 1999, îl constituie evoluția ponderii clienților în structura portofoliului de contracte din ultimii ani:

În aceste condiții, strategia societății a fost redefinită încă din anii anteriori, prin implicarea mai accentuată în lucrări de C+M pentru clienți locali și alte regii naționale. Strategia adoptată s-a concretizat în creșterea progresivă a ponderii clienților locali, de la 4% în 1997, la 21% în 1998 și 44%, prognoza 1999.

De asemenea, ponderea clienților regiilor naționale va crește de la 8% în 1998, la 15,9% prognoza 1999.

Având în vedere elementele prognozate pentru 1999, când vom fi confruntați cu o criză economică gravă, direcțiile principale de acțiune pentru Consiliul de Administrație, sunt urmatoarele:

– creșterea cifrei de afaceri prin obținerea de noi contracte, concomitent cu diversificarea activităților în funcție de cererea pieței și majorarea veniturilor din industrie, comerț și prestații. (Volumul veniturilor totale de 614,9 mil lei realizae în 1998, vor crește în 1999 la 870,0 mil lei , respectiv cu 141,55%, din care C+M, de la 505,1 mil lei, la 700,0mil lei, respectiv cu 138,6%).

– participarea activă la licitațiile interne și internaționale;

– implicarea accentuată a societății în lucrări de infrastructură cu finanțare internă și/sau externă;

– înființarea unor societăți comerciale de producție pentru activitățile de industrie/comerț/prestări servicii (informatica, asistența tehnica, consultanța)

– asocierea cu parteneri români și străini pentru înființarea unor societăți noi;

– implicarea mai accentuată a societății pe piața de capital;

– elaborarea unor noi structuri organizatorice în centrala societății și la sucursale, adaptate la condițiile de mediu economic în care activează societatea; determinarea numărului și posturilor în cadrul componentelor organizatorice; realizarea unui echilibru în structura profesională a personalului, în corcondanță cu lucrările în execuție;

– creșterea salariului mediu anual;

– administrarea eficientă a patrimoniului; dezvoltarea capacităților de producție existente prin procurarea unor echipamente și utilaje performante;

– asigurarea resurselor financiare necesare pentru derularea corespunzătoare a activității societății prin adoptarea unei politici financiare echilibrate adecvate economiei de piață;

– diminuarea cheltuielilor generale la societate și sucursale;

– pregătirea, programarea și urmărirea sistematică a producției; respectarea fermă a disciplinei contractuale;

– dezvoltarea și urmărirea sistemului de asigurare a calității în toate domeniile de activitate;

– informatizarea accentuată a activităților funcționale și de conducere;

– menținerea unui nivel corespunzător de rentabilitate economică;

– consolidarea imaginii societății care să conducă la întărirea poziției concurențiale și penetrarea pe noi piețe interne și externe.

2.2.3. Principalele categorii de parteneri prezenți în cadrul pieței S.C.Energoconstrucția S.A.

Cunoașterea pieței implică analiza și studierea categoriilor sau tipurilor de parteneri prezenți în cadrul acesteia. În literatura de specialitate termenul utilizat pentru definirea acestora este cel de „public” și variază în funcție de natura pieței, oferind posibilitatea unor anumite structuralizări și grupări care să răspundă cerințelor de integrare funcțională în procesul decizional al unei întreprinderi.

Agenții economici sunt foarte diverși, conform structurii pieței..Dacă este vorba de bunuri de larg consum sau de bunuri industriale confruntarea dintre cerere și ofertă se efectuează de o manieră complexă ce nu poate fi presupusă doar din teoria economică.

Există astfel șase categorii principale: consumatorii și utilizatorii finali, cumparatorii, distribuitorii, prescriptorii și consilierii, diferitele tipuri de concurenți, furnizorii, ce pot fi identificați din tabel:

Structura concurenților societații comerciale Energoconstructia S.A.

În cadrul S.C. Energoconstrucția S.A.avem:

Consumatorii sau utilizatorii finali reprezintă întreprinderi, companii și instituții publice care pentru realizarea unor lucrări cum ar fi :

-confecționarea conductelor de termoficare preizolate

-montarea și sudarea conductelor din material plastic (polietilenă și polipropilenă).

-montare conducte din beton comprimat

-montare stâlpi de beton armat fabricat

-execuție stâlpi de beton armat fabricat

-montare stâlpi prefabricați, etc.

beneficiază de serviciile societății.

Distribuitorii reprezintă o categorie distinctă de parteneri, ca urmare a faptului că cea mai mare parte a Societăților nu-și vând produsele sau serviciile direct consumatorului final ci apelează la o serie de intermediari pentru distribuția lor. Aceasta se face prin sucursale pe care S.C. Energoconstrucția S.A. le are în țară (Rovinari, Craiova, SUT Oltenia, SUT Moldova etc).sau prin intermediul depozitelor din toata țara.

Cumpărătorii reprezintă o categorie aparte în cadrul pieței, un public parțial distinct de cel al consumatorului sau utilizatorilor finali și au o anumită influență în alegerea unui produs sau al unui serviciu. Prin diversificarea materialelor existente, în depozitele S.C. Energoconstrucția S.A. se pot găsi țevi de diferite dimensiuni, robineți, coturi de apă, rame etc acestea fiind necesare și utile pentru fiecare consumator.(societăți de reparații și construcții, întreținere etc.)

Concurenții reprezintă elementul esențial al unei economii de piață , se caracterizează prin existența unei concurențe puternice între întreprinzători, ca ofertanți de bunuri și servicii.

Pentru S.C. Energoconstrucția S.A. concurenții sunt prezenți atât pe piața internă cum ar fi: Arcom S.A., Hidroconstructia S.A., CCCF Bucuresti S.A., ICMRS S.A., CIPROM, Petroconstruct cât și pe piața externă din Spania, America, Germania, EAU. Și chiar producatorii interni din tarile respective

2.3. Conținutul pieței S.C. Energoconstrucția S.A.

2.3.1 Oferta de produse și servicii

Oferta reprezinta „cantitatea maxima dintr-un anumit bun pe care un vânzator intenționeaza să o vândă intr-o perioada determinată de timp, la un anumit punct”.

Oferta S.C. Energoconstrucția S.A.este prin natura activității sale, reprezentată de oferta de produse, dar prin profilul activității, societatea ofera clienților săi și o gama larga de servicii.

Structura ofertei de produse și servicii a S.C.Energoconstrucția S.A.am analizat-o pornind de la o serie de criterii ce au o valoare teoretică importanta și reprezinta”o utilitate practică deosebită și anume:destinația produselor în procesul de consum , durata de viața a produselor, unele criterii merceologice, modul de solicitare de către consumator și locul produselor în consulmul populației „.

Structura ofertei de produse și servicii a Societății analizată utilizând criteriile amintite anterior se prezinta astfel:

-dupa destinația produselor avem:

REȚELE

CONSTRUCȚII METALICE SUDATE

PROCEDURI ADMINISTRATIVE

-după durata de viață a produselor – Oferta S.C.Energoconstrucția S.A. cuprinde bunuri durabile, adică produsele oferite de firmă se constituie în bunuri de folosință indelungată, care nu se distrug în cadrul unui singur act de folosire, ci progresiv,după perioade lungi de utilizare conservând o anumită valoare reziduala.

-după aspectul merceologic – Procesul de înoire în cadrul acestui segment al sferei este foarte complex, variind în limite largi, de la o grupa la alta de produse.

Oferta de produse și servicii a S.C.Energocomstruct S.A.este în continua crestere evoluind sub influența unor multitudini de factori de ordin tehnologic, economic,social,sau de altă natură.În cadrul societatii se pune un accent deosebit pe dezvoltarea, alături de oferta de produse și a celei de servicii. Serviciile se implementează funcțional în consum datorită gradului ridicat de adaptabilitate la nevoile de consum și în special, ca urmare a dezvoltarii puternice, din a doua jumatate a secolului nostru, a tehnicilor și tehnologiilor care au contribuit la elasticizarea bazei tehnico-materiale a acestora, accentuând capacitatea de satisfacere a nevoilor de consum.

2.3.2 Cererea de servicii a S.C. Energoconstrucția S.A

Cererea de produse și servicii este o categorie economica ce exprimă, în anumite condiții social- istorice, nevoia socială. Cererea de produse se referă deopotrivă la bunurile și serviciile destinate consumului final, având drept beneficiar individul , cât și la cele privind consumul intermediar,unde ca beneficiar apare intreprinzatorul individual sau colectiv, sub forma intreprinderilor, firmelor sau societăților de diferite tipuri.

Noțiunea de cerere are o sferă de cuprindere mai mica decât noțiunea de nevoie reală. În timp ce nevoia reală are în vedere intreaga sferă a trebuințelor materiale ale oamenilor, cererea de produse exprimă doar acele trebuințe pentru care există posibilitatea reala a satisfacerii lor.Deci , cererea de produse este numai o parte a nevoii sociale, determinată de marimea mijloacelor banești , de puterea de cumparare de care dispun membrii societatii.

Cererea de produse presupune o anumită putere de cumparare din partea populației, care să-i dea gradul necesar de solvabilitate, dar și o anumită ofertă care să-i asigure obiectul.Analiza în timp a raportului dintre cele două fenomene reliefează, doar ca tendință apropierea cererii de marfuri de nivelul trebuințelor de bunuri de consum material al oamenilor cuprinse de nevoia reală.

Pentru a realiza conturul de ansamblu al cererii pentru produsele destinate consumului intermediar din cadrul S.C.Energoconstrucția S.A. trebuie menționat că cererii industriale i se asimileaza și cererea sectoarelor terțiale prestațiile de servicii, circulația mărfurilor, cercetarea științifică, invățămintul și asistența medicală, administrația, armata etc.

În aceste condiții și în cazul S.C.Energoconstrucția S.A continuțul cererii respective nu poate fi apreciat doar pe ansamblu, ci implică necesitatea unei delimitari precise pe segmente restrânse de utilizatori ce apar ca purtători ai acestei cereri, fiind vorba de urmatoarele categorii

-întreprinderi industriale

-institutii specializate

-institutii administrative

-întreprinderi și firme care apar în cadrul pietii bunurilor destinate consumului intermediar, în calitate de purtatori ai cererii pentru diverse lucrări de construcții, instalații și montaj echipamente,lucrări de construcții speciale, construcții civile și social-administrative și editare etc.

Analizând cererea și oferta s-a putut desprinde ideea caAAA prin etc,piața devine sfera de manifestare. A nevoilor solvabile de consum și a posibilităților de productie materială.

2.3.3. Sistemul relațiilor Societății Comerciale Energoconstructia S.A.

RELAȚII DE PIAȚĂ

În calitatea sa de componentă a mediului ,societatea comercială Energoconstrucția S.A. intră intr-un ansamblu de relații cu celelalte componente ale sale , prin intermediul cărora își orientează și finalizează activitatea economica. Astfel de relații ce au loc intre întreprindere și agenți ai mediului extern sunt prin natura și conținutul lor, relații de piață. Societatea se află ,totodată, în relații de concurență cu firmele având un profil similar care iși dispută aceleași surse de aprovizionare și piețe de desfacere.

Prin poziția pe care societatea o ocupă în sfera micromediului, relațiile sale în acest cadru sunt directe, iar în masura în care acționează asupra furnizorilor, concurenților și clienților o vor implica intr-un sistem de relații indirecte.

Relațiile societății comerciale ale S.C. Energoconstrucția S.A.cu piața se pot grupa în mai multe criterii după:

Obiectul relațiilor-astfel,societățile comerciale cu piața sint:

relațiile de vinzare-cumparare de servicii, care în procesul constituirii și defășurării lor îmbracă urmatoarele forme: relații precontractuale (cind societatea comerciala Energoconstrucția S.A.contactează viitorii parteneri de tranzacții , au loc negocieri , realizindu-se comenzile ,iar în cazul întelegerilor dintre parteneri are la cererea de ofertă și oferta fermă),contractele (caz în care element principal este contractul încheiat între Societarea Comerciala Energoconstrucția S.A. și parteneri, cu luarea în considerare a unor elemente legate de derularea în bune condiții cu activități și anume: facturarea, livrarea, transportul, recepția decontarea) și post contractuale (acestea iau nasrer în perioada de garanție asigutate de S.C. Energoconstrucția S.A.

relații de transmitere (recepție) de mesaje și informații, acestea pot apărea și în contextul relațiilor de vânzare-cumpărare în desfașurarea acestora, iar cele mai multe vizează crearea unei atitudini favorabile societații. Aceste relații se realizează prin prisma acestui ultim caz, prin intermediul unor instrumente specifice cum ar fi: publicitatea, marca, stațiile publice și alte forme de promovare.

Profilul agenților de piață: în acest caz se disting urmatoarele tipuri de relații:

-cu furnizori și prestatori de servicii cum ar fi : sucursalele: Brazi, Doicești, Progrsu București, Chiscani-Brăila, SUT-Oltenia, SUT-Ardeal, SUT-Moldova.

-cu beneficiarii-întreprinderile, instituții publice, posta , metrou, e.t.c.

-cu instituții și organisme de stat pentru execitarea unei lucrări mai ample la nivelul unui oraș (exemplu. Schimbarea țevii de apă caldă din județul Constanța)sau a întregii țări.

-după frecvența lor relațiile societății comerciale Energoconstrucția S.A. cu piața pot fi permanente, periodice sau ocazionale în funcție de particularitățile pe care le reprezintă cererea și oferta.

RELAȚII DE CONCURENȚĂ

S.C. Energoconstrucția S.A. acordă o importanță deosebită realizarii și menținerii unui sistem performant de obținere a informațiilor privind concurența.

Cunoașterea concurenților reprezintă un punct critic în realizarea planului de marcheting. O societate comercială trebuie să compare permanent produsele, prețurile, canalele de distribuție și modurile sale de promovare cu cele ale celor mai apropiate firme concurente.

În economia de piață, concurența este o necesitate obiectivă, face parte din regulile de joc ale pieței. Funcționarea ei stimuleaza preocupările pentru creșterea, diversificarea și îmbunatățirea calitativă a ofertei de marfuri, servicii, pentru adoptarea ei la dinamica cerințelor.

În ceea ce privește concurența, societatea comerciala Energoconstrucția S.A. a considerat că este necesar să știe tot timpul răspunsurile la urmatoarele întrebari: Cine sunt concurenții? Care sunt strategiile acestora? Ce obiective au?. Care sunt punctele lor slabe și cele tari? Cum acționează concurenții pe piață?

Competiția desfășurată de societatea comercială Energoconstrucția S.A.are loc în cadrul legal, având la bază perfecționarea propriei activități, fiind o concurență loială. Competiția dintre societățile care se adresează acelorasi nevoi sau unor nevoi diferite , poartă denumirea de concurență indirectă.

Această situație este frecventă în cazul S.C.Energoconstrucția S.A., practicată mai ales de acele societăți care sunt în competitie cu societatea de față (ex Arcom S.A., Societatea de construcții C C C F. Bucuresti S.A) .

=== Cap3 ===

CAPITOLUL 3

Analiza ,,structurii“ organizatorice a

S.C. Energoconstrucția S.A.

Structura organizatorică poate fi considerată , printr-o abordare funcțională drept scheletul întregului organism care este întreprinderea , funcționarea acestuia fiind dependentă de modul în care sânt plasate și utilizate resursele de care dispune la un moment dat.În proiectarea structurii organizatorice sunt avute în vedere o serie de elemente prin a căror rezolvare corectă se realizează organizarea întreprinderii.Ele reprezintă componentele definitorii ale acesteia , fiind constituite din : elemente de structură ( funcțiile personalului , compartimente , niveluri ierarhice si relații organizationale ) ,instrumente de organizare , tipuri de structuri organizatorice si eficiența organizarii.

3.1. Analiza activităților S.C. Energoconstrucția S.A.

Fiind definită noțiunea de organigrama in capitolul 1. al prezentei lucrări ,urmează să realizez o analiză obiectivă a organigramei (fig. 1) firmei studiate .

Pentru înțelegerea deplină a mecanismului de organizare și funcționare a întreprinderi este necesară gruparea rațional-logică a activităților sale, adică gruparea activităților pe funcții.Însă funcțiile având un caracter obiectiv pentru orice întreprindere, rezultă că analiza eficienței conducerii întreprinderii trebuie pornită de la identificarea gradului în care funcțiile sunt prezente in activitatea desfașurată în aceasta .

Ținând cont de faptul că amploarea activităților incluse în cadrul fiecarei funcții este diferită de la o firmă la alta constatam că în cadrul societații funcțiile întreprinderi și activitațiile reale depuse de serviciile S.C. Energoconstruct S.A sunt :

Funcția de cercetare -dezvoltare

Având în vedere teoria, funcția de cercetare-dezvoltare grupează tote activitățile prin care se proiectează, se elaborează și se realizează progresul tehnic,tehnologic , organizatoric si economic al unei firme .

În cazul S.C. Energoconstrucția S.A. funcția de cercetare putem spune că există prin pezenta :

directorul departamentului care coordonează activitățiile fundamentale de cercetare , în funcție de strategia investițională si supervizează și monitorizează distribuția sarcinilor din cadrul departamentului .

analistul tehnic al pieței care studiază piața curentă și tendințele acesteia din punct de vedere cantitativ și foloseste întreaga gamă de tehnici statistice și econometrice pentru a prezenta rezultatele sub forma grafică (diagrame , grafice )sau tabelară .

analist al industriei care controlează competiția pe piață .

analist asociat care analizează companiile calitativ dar si numeric, după care se întocmește raportul departamentului de cercetare care cuprinde concluziile și rezultatele cercetării, recomandări pentru managerul de portofoliu, tabele financiare selectate rate ale performanțelor , diagrame și recomandări ferme bazate pe întregul complex de informații analizate .Iar raportul final prezintă rezultatele într-o altă perspectivă , contribuind la luarea deciziilor cu grad lărgit de suport informațional .

În plan real, însa , din activitatea acestui compartiment , lipsesc cu desâvirșire activitățile de cercetare stiintifică si cele adiacente, acestea fiind înlocuite așa cum reiese din atribuțiile serviciului cu o serie de activități care țin de comercial (marketing) .

“Cercetarea’’ în concepția firmei studiate se referă la cercetarea de marketing ți nici gând la funcția de cercetare-dezvoltare . Aceasta în cazul S.C. Energoconstrucția S.A.trebuie să proiecteze, să elaboreze și să realizeze progres tehnic, organizatoric si economic prin plasamente în propria investiție, să realizeze o investiție din profitul obtinut, să efectueze o prognoza a obiectivelor de activitate.

Funcția comerciala

Delimitarea activitățiilor cuprinse in cadrul funcției comerciale se realizează prin luarea în considerare a contribuției lor la realizarea obiectului funcției .La S.C. Energoconstrucția S.A .avem două compartimente (aprovizionare si comercializare) care asigură evaluare subcontractărilor privind posibilitatea de îndeplinire a cerințelor pentru produs sau serviciu; întocmește si atualizează lista subcontractilor acceptați pentru S.C. Energoconstrucția S.A.în interfața directă cu Departamentul AQ-CQ ; asigură planificarea activității de aprovizionare pentru materiale / produse, echipamente necesare desfașurării lucrărilor de execuție ; asigură condițiile de recepție transport, manipulare, depozitare și conservare a materialelor conform condițiilor prevazute în normele tehnice specifice; asigură pastrarea înregistrărilor de materiale / produse emise de subcontractanți; prticipă în cadrul comisiilor de recepție la controlul calitativ al materialelor / produselor.

În cadrul departamentului resurse tehnice se urmarește asigurare procurării mijloacelor de mecanizare, măsurare și încercare necesare lucrărilor, în conformitate cu prevederile documentațiilor de execuție și a cerințelor de asigurarea calității; urmarește ca in procesul de execuție să fie utilizate mijloace de măsurare și încercare verificate și autorizate metrologic; elaborează program de testare profesională a deservenților de utilaje; asigură instruirea personalului prin documentații tehnice și instrucțiuni de exploatare la utilizatori si deservenți, utilaje, cursuri de specializare, de demonstrații practice; participă alaturi de Departamentul Ofertare și Departamentul Contracte la analiza ofertelor priviind sculele, dispozitivele și mijloacele de mecanizare necesare în conformitate cu tehnologiile de lucru aprobate .

Functia de productie

Trebuie remarcat, în primul rând, faptul că activitățiile ce compun această funcție sunt de o mare diversitate, cu o tehnologie specifică fiecarui serviciu ce contine oferte.

Activitățiile din cadrul acestei funcții, fiind efectuate la solicitarea clientilor și în conformitate cu nevoia individuală. Din acest punct de vedere organizarea “operațiunilor“ capată note specifice exprimate într-o capacitate sporită de a satisface nevoile în toată complexitatea lor. În cazul de față la S.C. Energoconstrucția S.A. activitățile în cadru serviciului pentru probleme tehnice și de producție unde directorul general adjunct asigură gestiunea funcțiunii “PRODUCTIE” a societății sub aspectul armonizării obiectivelor departamentelor subordonate, în vederea acoperirii capacităților de producție cu comenzi / contracte și a realizării acestora în conformitate cu clauzele contractuale, cu prescripțiile tehnice și tehnologice..

Are urmatoarele sarcini:

analizează periodic susținerea și dezvoltarea portofolului de contracte și comenzi pentru producșia de bază și industrială, precum și alte activități, în vederea acoperirii capacității de producție a societății.

urmărește contactarea lucrărilor de cercetare/proiectare, scadentul de termene și se îngrijește de verificarea proiectelor pe nivele de competență.

asigură perfectarea contractelor atât pentru lucrările în continuare cât și pentru cele noi, în conformitate cu documentațiile de ofertare adjudecare, cu rezultatele negocierilor pentru lucrările în continuare și încredințate direct și cu legislația în vigoare.

urmărește disponibilitățile de resurse în raport de necesar, stadiile fizice realizate față de cele programate, gradul de mecanizare a lucrărilor precum si gradul de pregatire a recepțiilor ; stabilește măsuri pentru recuperarea eventualelor întirzieri sau pentru încadrarea lucrărilor în prescripțiile tehnice și tehnologice.

Functia financiar – contabilă

Această funcție în plan teoretic, reprezintă o strânsa legatură între cele două genuri de activități financiară și contabil. Însă în cazul societății comerciale Energoconstrucția S.A., activitatea de contabilitate se regăsește la nivelul serviciului de contabilitate a portofolului, în timp ce decizia la anumite lucrări se ia in cadrul serviciului analize economice. Directorul General Adjunct (pentru probleme economice) connduce și coordonează funcțiunea “financiar-contabilă“ a societății, răspunde de desfașurarea pe principii de eficiență a activității Societatii în conformitate cu prevederile legale și cu dispozițiile Comitetului de Direcție și ale Consilului de Administrație. Sarcinile sunt urmatoarele:

-elaborează variante pentru Bugetul de Venituri si Cheltuieli

-urmarește execuția Bugetului la nivel S.C. Energoconstrucția S.A.

-analizează periodic modul de utilizare a mijloacelor fixe și circulante și propune măsuri pentru utilizarea eficienta a acestora , pentru asigurarea echilibrului între creanțe și obligații precum și readucerea în circuitul economic a stocurilor (disponibilităților)

-controlează și coordonează deschiderea/închiderea de conturi (bancare) în lei și in valut.

-asigură îndeplinirea în conformitate cu dispozițiile legale a obligațiilor societatii către bugetul statului precum și către bănci, salariați și terți.

Funcția de personal

Având în vedere teoria (capitolul 1.) această funcție cade atât în responsabilitatea compartimentului specializat al organizației cât și în sarcina conducatorilor.

Funcția de marketing

Având în vedere noțiunile teoretice și activitățile care fac obiectul științei marketingului, se observă o anumită legatura între acestea și activitațiile ce definesc serviciul de marketing al S.C. Energoconstrucția S.A.

Firma în cadrul funcției de marketing, se ocupă de :

oferta în proiectul de strategie asupra potențialelor segmente de populație;

identifică caracteristici pentru un segment de piață specificat;

formulează strategii de marketing;

furnizeaza continuu date actualizate mass- mediei ;

distribuie broșuri, pliante și alte materiale promoționale publicului și nu numai (firme, companii, instituții publice)

incheie contracte cu intermediarii care fac anumite lucrări și contracte cu societăți de stat și particulare din domeniul construcțiilor și activități de comerț etc.De specificat însă că, în cadrul acestei funcții, în cazul socieățtii studiate există personal specializat.

3.2 Analiza ponderii ierarhice la S.C. Energoconstructia S.A.

Mărimea unui compartiment este exprimată de numarul posturilor cuprinse în structura sa și are la bază ponderea ierarhică care reprezintă numarul de persoane conduse nemijlocit de un cadru de conducere.

Norma de conducere este la rândul ei dependentă de o serie de elemente:

-compexitatea și natura activităților efectuate de subordonați:

-frecvența legăturilor dintre subordonați.

-costuri pe care le implică organizarea etc.

Literatura de specialitate recomandă ca normă de conducere: pentru postul de director 4-8 subordonați direct, pentru șef serviciu 13-15.persoane și pentru șef birou 5-7.persoane.

Ținând cont de norma de conducere ce se recomandă, constat că în cazul S.C Energoconstrucția S.A. directorul general are norma de conducere de 6 persoane, încadrindu-se așadar în limitele optime ale ponderii ierarhice.

Directorul adjunct are o normă de conducere de 6 persoane, fapt care arată că are o pondere ierarhică optimă , lucru valabil și pentru directorul de marcheting (4 persoane).

Norma de conducere a șefului de servici (13 persoane) este cea care face ca ponderea ierarhică a acestui serviciu sa fie optimă, iar norma de conducere a șefului de birou marcheting comunicații din cadrul serviciului de marketing (5 persoane) face și ea ca ponderea ierarhică a acestuia să fie optimă.

În rest, toate celelalte servicii sunt ori supradimensionate, ori subdimensionate, făcând ca ponderea ierarhică să nu fie optimă.

După criteriile funcțional și teritorial, structura organizatorică este alcatuită din:

-unități funcționale în centrala societății;

-unități teritorial-operaționale distribuite în țară;

În sensul prezentului ROF, prin compartiment se definește generic o unitate organizatorică distinctă din punct de vedere structural și procesual.

Unitățile teritorial-funcționale pot fi: sucursale, servicii, colective, birouri, oficii, șantiere, puncte de lucru, secții, ateliere, laboratoare, baze de aprovizionare și desfacere, depozite, magazine, stații de carburanți.

Atribuțiile compartimentelor și ale celorlalte unități structurale din cadrul societății se stabilesc prin prezentul regulament.

Normele de structură pentru acestea se aprobă periodic de către Consiliul de Administrație.

După criteriul specializarii activității, unitățile teritorial operaționale sunt:

-sucursale de construcții-montaj.

-sucursale de utilaj-transport.

-baze de aprovizionare și desfacere.

Organizare, funcționare, relații:

-Secretariatul Consiliului de Administrație, va fi organizat și va funcționa ca un compartiment distinct în subordinea Presedintelui Consiliului de Administratie (Director general)

-Structura interna a compartimentului va fi compusă din secretar și programator-asistent;

-Secretariatul are relații cu Consiliul de Administratie,Comitetul de directie, Conducerea Sucursalelor și cu celelalte compartimente din ECSA, dupa cum urmează:

-relații funcționale și de cooperare cu membrii Consiliului de Administrație și ai Comitetului de Direcție, Conducerea Sucursalelor și cu celelalte compartimente din ECSA, în vederea aducerii la îndeplinire a atribițiilor Secretariatului;

-relații ierarhice se subordonare față de Presedintele Consiliului de Administrație (Drector General), de la care se primește și indeplinește sarcini referitoare la activitatea și atribuțiunile Secretariatului;

-relații de control asupra compartimentelor din ECSA și Conducerii Sucursalelor în raport cu aducerea la îndplinire în condițiile și la termenele stabilite a Hotarârilor AGA / AGEA / Consiliului de Administrație, precum și a Deciziilor Comitetului de Direcție. Anexa 1 Tabel 1.

DEPARTAMENTE AFLATE ÎN SUBORDINEA DIRECTORULUI GENERAL

-DEPARTAMENT MARKETING

-DEPARTAMENT RESURSE UMANE

-CONTROL FINANCIAR INTERN

-DEPARTAMENT STRATEGIE,PLAN,RELATII

-DEPARTAMENT RESURSE INFORMATICE

-DEPARTAMENT AQ-CQ

DEPARTAMENTE AFLATE ÎN SUBORDINEA DIRECTORULUI GENERAL ADJUNCT (pentru probleme economice)

-DEPARTAMENT ADMINISTRARE RESURSE ȘI INVESTITII FINANCIARE

-DEPARTAMENT CONTABILITATE ȘI ANALIZE ECONOMICE

-DEPARTAMENT ADMINISTRARE PATRIMONIU

DEPARTAMENTE AFLATE ÎN SUBORDINEA DIRECTORULUI GENERAL ADJUNCT(pentru probleme tehnice și de productie)

-DEPARTAMENT OFERTARE,PREGATIRE ,PRODUCTIE

-DEPARTAMENT CONTRACTARE ȘI ANTREPRENORIAT GENERAL

-DEPARTAMENT MIJLOACE TEHNICE

-BIROU TOPO

DEPARTAMENTE AFLATE ÎN SUBORDINEA DIRECTORULUI GENERAL ADJUNCT(asigurarea resurselor materiale)

-DEPARTAMENT PRODUCTIE INDUSTRIALA ȘI SERVICII

-DEPARTAMENT APROVIZIONARE ȘI COMERCIALIZARE

DOCUMENTE DE FORMALIZARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE- DEPARTAMENT este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice. Rolul acestui document consta în descrierea mecanismului de funcționare al organizației prin stabilirea atribuțiilor ce revin compartimentelor,conținutul funcțiilor și posturilor și a relațiilor organizatorice dintre compartimente și posturi

FIȘA DE POST este cel mai important document operațional din cadrul Regulamentului de Organizare și Funcționare

ORGANIGRAMA este reprezentarea grafică a structurii formale a organizației.Cu ajutorul ei sunt ilustrate: modul de divizare a muncii, numarul și dimensiunea compartimentelor, numarul nivelurilor ierarhice și partial, relațiile organizatorice.

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE ȘI FUNCȚIONARE

Regulamentul de Organizare și Funcționare pentru un departament din cadrul centralei sau un compartiment din cadrul sucursalei contine urmatoarele capitole:

-Obiective;

-Structura activităților desfașurate;

-Structura de posturi;

-Atribuții (sarcini și responsabilități conform fișelor de post);

Analizând cele descrise anterior, pot afirma ca pentru o firmă de dimensiunea S.C. Enargoconstrucția S.A. numărul de niveluri ierarhice este satisfăcător, o problema insă fiind aceea de pozitionare a serviciilor în structura organizatorică, poziționare care reunește la același nivel ierarhic servicii și funcții de conducere.

3.3. Analiza nivelurilor ierarhice la S.C. Energoconstructia S.A.

Nivelurile ierarhice sunt poziții pe care le au componentele structurilor organizatorice,unele față de altele.Ele exprimă modul de subordonare față de organele de conducere.

Un nivel ierarhic este compus din totalitatea organelor de conducere sau compartimentelor aflate la aceeași distanță ierarhică față de nivelele superioare.

Principii:

Principiile de organizare rațională care stau la baza acesti ROF (regulament de organizare și functionare) sint urmatoarele:

– Principiul managementului participativ

– Principiul suprenatiei obiectivelor

– Principiul unitatii de decizie și de acctiune

– Principiile unitatii de decizie și de actiune

– Principiul interdependentei minime

– Principiul eficientei structurilor

– Principiul apropierii managementului de executie a lucrarilor

– Principiul flexibilitatii

Astfel, din studiul organigramei rezultă că S.C. Energoconstrucția S.A. este structurată pe cinci nivele ierarhice și anume:

organe de conducere : AGA, Consiliul de Administrație, Comisia de Cenzori, Comitetul de Direcție.

AGA-ADUNAREA GENERALA A ACȚIONARILOR

Adunarile Generale sunt ordinare și etraordinare Convocarea, atribuțiile, procedura de lucru, exercitarea drepturilor de vot, validitatea hotăririlor și alte activități legate de Adunarea Generala sunt cele stabilite de lege și de statutul Societatii.

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

Atribuțiile sunt cele stabilite în articolul 29 din Statutul societății, de cele prevazute în legea 31/1990 privind Societatile Comerciale completată cu prevederile Legii 195/1997 (care aprobă O.G.32/1997).

COMISIA DE CENZORI

Atribuțiile sunt cele stabilite în articolul 34din Statutul societății, de cele prevazute în legea 31/1990 privind Societatile Comerciale completată cu prevederile L.195/1997 (care aprobă O.G. 32/1997)

COMITETUL DE DIRECȚIE

– Comitetul de direcție este organismul desemnat al Societății ca parte integrantă a Consiliului de Administrație care are atribute localizate în zonele de previziune,organizare, evaluare, conducere și control a activităților aferente funcțiunilor Societății.

– Definește strategia generală a societății pe care o supune aprobarii Consiliululi de Administrație și coordonează aplicarea acesteia;

– Asigură și remodelează sistemul de management al societății prin componentele acestuia (decizional, organizational, metodologic și informațional);

– Diagnostichează periodic viabilitatea economică, financiară și managerială a Societății ;

– Urmarește în permanență identificare punctelor forte și slabe din activitatea societății precum și oportunitățile sau amenințările de pe piață;

– Asigură și urmarește implementarea și aplicarea sistemului de calitate în toate domeniile de activitate, în conformitate cu prevederile standardelor I.S.O-9002 și I.S.O-9004;

– Stabilește și urmarește activitățile de prospectare a pieții construcțiilor, reclamă și publicitate comercială;

– Stabilește criteriile de participare la concursurile de preselecție și licitație de oferte în țară și în strainatate, aprobând documentațiile aferente și urmărind predarea lor în termen la organizatorii de licitații;

– Analizeaza periodic sustinerea și dezvoltarea portofoliului de realții și comenzi pentru producția de bază și industrială, precum și alte activităti, în vederea acoperirii capacității de producție a societății cu comenzi și contracte de desfacere;

– Asigură și urmarește perfectarea contractelor pentru lucrarile în continuare și cele noi, în confornitate cu documentațiile de ofertare adjudecate;

– Asigură și urmarește perfectarea contractelor economice cu furnizorii de mijloace tehnice și materiale în concordanță cu progarmele de producție aprobate;

– Coordonează și controlează respectarea disciplinei financiare și de casă, precum și activitatea de control financiar preventiv și circuitul documentelor;

– Coordonează și controlează deschiderea /închiderea de conturi (bancare )în lei și în valută și ia masurile necesare pentru întocmirea și transmiterea la timp a documentațiilor necesare;

– Face propuneri privind angajarea liniilor de credite pentru societate,pe care le supune ratificării Consiliului de Administrație;

– Urmarește și controlează gestionarea și utilizare / exploatarea eficientă a tuturor elementalor patrimoniale ale societații;

– Organizează și coordonează inventarierile anuale generale și urmarește modul de valorificare a rezultatelor inventarierii pe care le supune ratificării Consiliului de Administrație;

– Conduce activitatea Consiliului Tehnico-Economic la nivelul societații;

– Aprobă politica de organizare structurală a societății și implementează programele de angajari, disponibilizări, pregatire și perfecționare a personalului pe care le supune ratificării Consiliului de Administrație;

– Aprobă și implementează politica salarială a societății pe care o supune ratificării Consiliului de Administrație;

– Negociază Contractul Colectiv de Muncă și supune ratificării Consiliului de Administarție eventualele modificări ale acestuia;

– Analizează periodic rapoarte privind activitățile firmelor unde S.C.Energoconstrucția S.A. are cote de participare la capitalul social;

– Efectuează analize de oportunitate și fezabilitate pentru asocieri și constituiri de societăți și participarea societății pe piața de capital și propune incheierea sau rezilierea contractelor de asociere cu partenerii interni și externi, pe care le supune ratificării Consiliului de Administarție și AGA;

– Analizează periodic situația litigiilor societății cu beneficiarii de lucrări, furnizori, clienți din alte activități persoane fizice sau juridice;

– Urmărește și răspunde de derularea relațiilor cu organismele statului, organizații patronale, organizații sindicale, Camera de Comerț și Industrie, etc;

Funcționarea comitetului de direcție

Modul de functionare al Comitetului de Directie este cel stabilit prin Legea nr. 31/1990 – republicata, precum si in Statutul si Contractul Societatii dupa cum urmeaza:

– Comitetul de Direcție este organul de conducere curentă a activității societății între ședințele Consiliului de Administrație;

– Comitetul de Direcție își desfașoară activitatea sub conducerea directorului general al societătii;

– Deciziile Comitetului de Direcție se iau cu majoritatea absoluta de voturi în Comitetul de Direcție votul nu poate fi dat prin delegație;

– Comitetul de Direcție va trebui să inștiinteze Consiliul de Administrație de toate abaterile constante în executarea obligațiilor sale de supraveghere;

– Comitetul de Direcție se întruneste cel puțin o dată pe saptamână, iar pentru hotărârile și măsurile dispuse va emite decizii care vor fi difuzate pe cale de consecintă în vederea executării acestora;

– Comitetul de Direcție este obligat să prezinte în fiecare ședință a Consiliului de Administrație, registrul sau de deliberări, precum și sinteza hotărârilor luate pentru ratificare;

– Consiliul de Administrație poate oricând revoca persoanele numite în Comitetul de Direcție;

b) structura managerială: Director General, Directori Generali adjuncți, directori Marketing, Conduceri de sucursale, Directori executivi, departamente.

DIRECTOR GENERAL

– Directorul General asigură conducerea curentă a Societății și urmarește aducerea la îndeplinire a hotărârilor Consiliului de Administrație.

– Directorul General angajează Societatea în raporturile cu persoanele fizice și juridice (din țară și strinatate) precum și în fața organelor jurisdicționale, fiind abilitat să delege această împuternicire și reprezentând altor persoane din cadrul Societății;

Sarcinile și responsabilitățile Directorului General:

– Coordonează implementarea strategiei generale a activității Societății, aprobată de Consiliul de Administrație, pe baza utilizării eficiente a resurselor umane,tehnice,materiale și financiare din perspectiva maximizarii profitului;

– Gestioneaza sistemul de management al societății prin componentele acestuia: organizatoric, metodologic, informațional și decizional;

– Angajează, promovează și concediază personalul salariat;

– Stabilește prin negociere salarizarea personalului angajat,în funcție de studii și munca efectiv prestată, cu respectarea grilelor de salarii din cadrul sistemului propiu de salarizare și în conformitate cu prevederile Contractului Colectiv de Munca;

– Propune spre aprobare în Consiliul de Administrație promovarile pe posturi de conducere în conformitate cu statutul Societății;

– Participă la negocierea Contractului Colectiv de Munca în conformitate cu mandatul acordat de Consiliul de Administrație;

– Negociază în limitele prevazute de lege și Contractul Colectiv de Muncă contractele individuale de muncă;

– Încheie acte juridice în numele și pe seama Societății Energoconstrucția S.A. în limitele împuternicirilor acordate de Consiliul de Administrație;

– Stabilește îndatoririle și responsabilitățile personalului pe compartimente prin semnarea fișelor de post;

– Stabilește pe baza structurii organizatorice și a ROF transferarea de atribuții și competențe nivelelor ierarhice inferioare, de asemenea stabilește modul de lucru și de colaborare între compartimentele organizatorice; organizează controlul îndeplinirii sarcinilor îndeplinirii sarcinilor și al aplicarii măsurilor aprobate;

DIRECTOR GENERAL ADJUNCT

Directorul General Adjunct (probleme de asigurare resurse materiale) conduce și coordoneaza activitățile de aprovizionare, producție industrială și servicii,și desfacere marfuri.

– Participă la elaborarea strategiei activității prezente și de perspectivă a Societății, în colaborare cu ceilalți membrii din Comitetul de Direcție;

– Participă în echipă la soluționarea sarcinilor și responsabilităților Comitetului de Direcție;

– Solutionează sarcinile pe care le primește de la Comitetul de Direcție

– Stabilește cadrul general privind criteriile de luat în considerație la acceptarea anumitor furnizori de resurse materiale și respectiv la politica de urmat în aprovizionarea, desfacerea și transportul de marfa;

– Coordoneaza activitățile de reclamă comercială se de prospectare a pieței furnizorilor și a clienților de produse industriale și servicii;

– Se preocupă de susținerea și dezvoltarea potofoliului de contracte a pieței furnizorilor și a clienților de produse industriale și servicii;

– Analizează necesarul de fonduri financiare pentru asigurarea resurselor materiale necesare producției de bază și industriale;

– Asigură perfectarea contractelor cu furnizorii pentru nevoile propii ale Centralei și pentru resursele solicitate de unitațile de producție;

– Urmarește disponibilitățile de resurse în raport de necesar, stadiile fizice realizate (fata de cele programate), gradul de realizare a programelor de producție industrială (pentru consum intern și pentru terti); stabilește măsuri pentru recuperarea eventualelor întirzieri sau pentru revederea necesarului de resurse materiale si / sau de redistribuire a acestora intre unități de producție sau desfacere a lor catre terți;

– Organizează și coordonează îndeaproape activitatea de Aprovizionare și Desfacere și raportează catre Directorul General rezultatele economic ale acesteia;

– Stabilește pe baza structurii organizatorice și a ROF activitățile și sarcinile concrete pe departamente și unități de producție industrială în colaborare cu directorii executivi de departamente (subordonate) precum și modul de lucru și de colaborare în vederea realizarii activităților atribuite;

DIRECTOR DE MARKETING

Pentru o bună funcționare a serviciului de marketing este indicat să se elaboreze un studiu aprofundat de organizare a activității de marketing care să specifice în detaliu componentele și responsabilitățile fiecărui specialist titular de post din cadrul comparimentului de marketing.

Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesară, întrucât preluarea mecnică, fără nici un fel de discernământ, a unor atribuții cu caracter general și transferarea lor între activitățile de marketing ale firmei, fără o raportare directă la comlexul în care vor fi întâmpinate, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acestora.

Trebuie să se țină seama, însă, și de așezarea unui serviciu pe un nivel ierarhic care să-i permită stabilirea unei relații de colaborare cu toate celelalte compartimente care furnizează și solicită informații brute sau prelucrate.

Relațiile compartimentului de marketing atât cu conducerea întreprinderii cât și cu celelalte componente ale structurii sale organizatorice sunt de o mare complexitate.

Definirea domeniilor de activitate

-Domeniul relațiilor comerciale;

-Domeniul activităților de marketing;

Competențe, prerogative, atribuții

Domeniul relațiilor comerciale:

– Definirea și explicitarea nomenclatorului de servicii cu specificul societății, precum și a serviciilor complementare.

– Stabilirea piețelor primordiale și a piețelor secundare pentru plasarea adecvată a tuturor categoriilor de servicii.

– Modelarea structurala a serviciilor prestate.

– Evaluarea ponderii serviciilor în realizarea veniturilor societății.

– Stabilirea și aplicarea politicilor comrciale adaptate la specificul piețelor și clienților potențiali și existenti.

– Definirea cadrului și a politicii de tratative în dialogul societății pe relatii interne și internaționale.

– Deschidera de negocieri și derularea acestora împreuna cu efectuarea de rapoarte privind rezultatele negocierilor.

– Analiza comparată a prețurilor pentru toate categoriile de prestații, pe piața internă și internațională.

– Asigurarea cadrului informațional privind oportunitatea adaptarii sau modelarii de prețuri sau tarife pentru diferite prestari de servicii.

– Initierea de noi colaborari, atragerea de noi operatori, extinderea plasarii de servicii pe piețe, în paralel cu creșterea gradului de exploatare a bazei infrastructurale.

– Asigurarea bazei de date privind dezvoltarea comerciala, planificarea veniturilor din servicii și urmarirea realizarii veniturilor planificate.

– Crearea și actualizarea permanenta a unei banci de date privind clienții,operatori și colaboratorii societății.

– Perfectarea, pastrarea, gestionarea și actualizarea tuturor înscrișurilor originale care stau la baza raporturilor comerciale dintre aeroport și clienții săi.

Domeniul activităților de marketing:

– Stabilirea și aplicarea strategiei de piață

– Evaluarea factorilor endogeni, respectiv a infrastructurii, capacitatii investiționale, resurselor umane și disponibilitatilor financiare ale societății la un moment dat;

– Evaluarea variabilelor exogene, respectiv a dinamicii pieței și exigentelor acestia, a gradului de segmentare și ritmului schimbărilor,a nivelului competiției dintre prestatori;

– Analiza și stabilirea strategiei oportune în raport de dinamica, privind obiectivele de dezvoltare, stagnare sau regres,în funcție de natura serviciilor;

– Analiza și fundamentarea gradului de segmentare în acest sens, stabilirea unei strategii diferentiate sau concentrate, dupa caz;

– Întocmirea programelor de marketing specializat și analiza oportunității aplicării mixului de marketing;

– Elaborarea și întocmirea politicilor de produs (serviciu) , prin cercetarea serviciului, activitate de creatie- inovatie de servicii, modelare și asigurare legala a acestora;

structura funcțională : departamente, sucursale, servicii, colective, birouri. Anexa 1. Figura 1.

SECRETARIATUL CONSILIULUI DE ADMINISTRAȚIE

În vedera realizării activităților curente ale Adunarii Generale Ordinare și Extraordinare ale Acționarilor, Consiliul de Administrație și Comitetul de Direcție, în conformitate cu prevederile Legii 31/1990-republicată și a Statului și Contractului Societății, este necesar constituirea unui Secretariat cu urmatoarele atribuțiuni:

Pentru Adunările Generale Ordinare și Extraordinare:

– Stabilește împreuna cu Președintele Consiliului de Administrație, Ordinea de zi privind tematica rapoartelor / notelor / referatelor, ce vor fi dezbatute, persoanele care le întocmesc și semnează precum și locul, data și ora convocarii AGA / AGEA;

– Asigură în termenul legal, publicarea, afișarea și transmiterea convocărilor, locul și data ținerii adunărilor precum și Ordinea de zi a acestora, cu menționarea explicită a tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterii;

– Asigură în termenul legal, difuzarea și punerea la dispoziția acționarilor societății a documentelor ce fac obiectul Ordinei de zi;

– Asigură prezența necesară a acționarilor societății la AGA / AGEA;

– Asigură redactarea Hotarârilor AGA /AGEA și prin oficiul juridic depunerea lor la Oficiul Registrului Comerțului și publicarea în Monitorul Oficial al României, precum și difuzarea integrala sau în extras, în vederea executarii acestora;

– Arhivează hotărârile și procesele verbale de îndeplinirea formalităților de convocare, precum și rezumatul dezbaterilor la care se anexeaza actele referitoare la convocare, precum și listele de prezentă a acționarilor;

– Asigură conducerea registrului ședințelor și deliberărilor AGA / AGEA;

– Asigură depunerea la Oficiul Registrului Comerțului a specimenelor de semnături ale administratorilor și Certificatul eliberat de cenzori, pentru depunerea garanției;

– Urmarește îndeplinirea Hotaririlor AGA / AGEA, sesiziând trimestrial Președintele Consiliului de Administrație despre eventualele hotărâri nerealizate în condițiile și la termenele stabilite;

– Stabilește impreuna cu Președintele Consiliului de Administrație, Ordinea de zi, privind tematica rapoartelor / notelor / referatelor / informaților, ce vor fi dezbatute, persoanelor care le intocmesc și semneaza, precum și locul, data și ora convocarii sedințelor lunare;

– Asigură în termen util, transmiterea convocarilor, Ordinea de zi și a documentelor ce fac obiectul dezbaterilor, la membrii Consiliului de Administrație, comisiei de cenzori și altor participanți invitați;

– Asigură prezenta necesara a membrilor Consiliului de Administrație în ședinte convocate;

– Asigură redactarea și semnarea Hotaririlor Consiliului de Administrație, precum și difuzarea acestora integral sau în extras la sucursalele și la sediul Societății în vederea măsurilor aprobate;

– Asigură redactarea procesului-verbal și conducerea Registrului ședintelor și deliberărilor;

– Arhivează Hotarârile, cu toate documentele anexate ce au facut obiectul Ordinei de zi;

– Prezintă Consiliului de Administrație, sinteza dezbaterilor și deciziilor între ședintele Consiliului de Administrație, precum și registrul de deliberări al Comitetului de Direcție;

– Prezintă Consiliului de Administrație, spre ratificare deciziile Comitetului de Direcție;

Urmărește îndeplinirea hotărârilor Consiliului de Administrație și informează trimestrial Președintele Consiliului de Administrație, asupra modului de realizare a măsurilor aprobate;

Pentru Comitetul de Direcție:

– Stabilește împreuna cu Directorul General, Ordinea de zi ,privind tematica rapoartelor / notelor / referatelor / informărilor , ce vor fi dezbatute, persoanele care le întocmesc și semnează, precum și locul, data și ora convocarii ședințelor săptaminale;

– Asigură în termen util, transmiterea convocărilor, Ordinea de zi și a documentelor ce fac obiectul dezbaterilor, la membrii Comitetului de Direcție și altor participanti invitați;

– Asigură prezența necesară a membrilor Comitetului de Direcție, ședintele convocate;

– Asigură redactarea și semnarea Deciziilor Comitetului de Direcție, precum și difuzarea acestora, integral sau în extras, la Sucursale și la sediul societatii, în vedera executării măsurilor aprobate;

– Asigură redactarea procesului verbal și conducerea Registrului ședintelor și deliberărilor;

– Arhivează Deciziile, cu toate documentele anexe ce au facut obiectul Ordinei de zi;

– Urmărește îndeplinirea Deciziilor Comitetului de Direcție și informeaza permanent Directorul General asupra modului de realizare a acestora.

d) structura operațional productivă: șantiere de construcții-montaj, secții de utilaj transport Anexa1. Figura 2., Figura 3.

e) structuri operațional comerciale: baze de aprovizionare și desfacere, magazine, benzinării, etc. Anexa 1. Figura 4.