Conducerea Afacerilor

1.Prezentarea generala a firmei

2.Planul de dezvoltare al companiei pe piata interna si externa

3.Planul de management al activitatilor viitoare

4.Planul de marketing

5.Determinarea preferintelor clientilor potentiali ai marcii x COMPANY cu ajutorul analizei conjugate

VARIANTE MARKETING MIX:

a.VARIANTE DE PRODUS

b.VARIANTE DE PRET

c.MODALITATI DE DISTRIBUTIE

d.TEHNICI DE PROMOVARE

Alegerea strategiei de desfacere optime prin metoda arborelui decizional

Strategia de marketing a firmei

Mesajul de marketing transmis de compania x COMPANYclienților săi potențiali și efectivi:

6.Planul de resurse umane

Recrutarea și selecția resurselor umane

Formarea resurselor umane

Motivarea resurselor umane

Evaluarea performanțelor resurselor umane

7.Planul proiecțiilor financiare

8.Riscurile

9.Protecția muncii și mediului ambiant

Bibliografie

=== proiect ===

1.Prezentarea generala a firmei

S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. a fost infiintata la data de 02 martie 1991, conform Legii 31/16.11.1990 si are ca obiect principal de activitate productia de mobilier, cod CAEN 3614- „Productia altor tipuri de mobilier”

Firma si-a inceput activitatea în 1991, fabricand diferite tipuri de mobilier si anume sufragerii, dormitoare, bucatarii, achizitionand de-a lungul timpului mai multe linii complete pentru realizarea cat mai multor produse de mobilier si cat mai diversificate. De asemenea, a achizitionat linii tehnologice în vederea confectionarii produselor din materie prima de grosime medie si mare.

În anul 1994, a castigat in urma unei licitatii un spatiu pe care l-a dotat ultramodern si în care isi desfasoara activitatea în prezent.

In cursul anului 2007 S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. a demarat procesul de certificare ISO, proces care este in curs de derulare, pentru ca procesele care trebuiesc finalizate sunt numeroase.

Principalele produse realizate în prezent de firma sunt:

Fig. 1 – Tipuri de mobilier realizate de S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

În prezent, productia firmei este destinata exclusiv importului.

Fig. 2 – Principala piata de desfacere ale S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

Produsele comercializate de S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. se adresează atat persoanelor juridice cat si fizice.

Societatea isi desfasoara activitatea pe baza de contract de vanzare incheiat cu beneficiarul. Contractele stipuleaza ferm sortimentele, cantitatile si calitatea produselor, termenii si modalitatile de livrare, termenele si modalitatile de plata.

În functie de aceste elemente se realizeaza si contractele de cumparare cu producatorii, iar acolo unde este cazul cu furnizorii unor servicii necesare: transport, asigurarea marfurilor. Cei mai importanți clienți și valorile aproximative ale tranzacțiilor încheiate cu aceștia sunt prezentate astfel :

Fig. 3 – Principalii clienti ai S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

Fig. 4 – Principalii furnizori de produse ai S.C.GEORGE COMPANY S.R.L.

2.Planul de dezvoltare al companiei pe piata interna si externa

Principalele obiective strategice ale S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. pentru anii urmatori sunt imbunatatirea pozitei competitive a firmei prin lansarea propriei marci GEORGE COMPANY si promovarea sa atat pe piata interna cat si pe cea externa in viitor, cresterea competitivitatii produselor realizate la standardele tehnologice si profesionale ale Uniunii Europene, îmbunatatirea productivitatii muncii prin asimilarea continua de noi tehnologii de fabricatie, crearea unei imagini de marca la nivel global. Pentru realizarea acestor obiective, S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. are în vedere un amplu program de investitii care sa permita realizarea de produse de mobilier la cel mai înalt nivel calitativ. Firma va realiza în urmatorii ani o retehnologizare a fabricii prin dotarea cu echipamente performante de ultima generatie astfel incat sa poata face fata cu succes concurentei. Pentru dezvoltarea pietei interne, firma are în vedere realizarea unei retele proprii de magazine de prezentare si desfacere a produselor proprii.

Fig. 5 – Principalele obiective strategice ale dezvoltarii firmei GEORGE COMPANY

Top managementul firmei a elaborat un grafic aferent dezvoltarii afacerii, punctand principalele evenimente care vor contribui la expansiune afacerii GEORGE COMPANY în perioada 2005N B – 2009 (fig. 6)

Fig. 6 – Graficul dezvoltarii afacerii GEORGE COMPANY în perioada 2005 – 2009

Structura fabricii prezinta cateva particularitati, cea mai importanta fiind existenta unei sectii de debitare si de finisare comune tuturor sectiilor de productie.

Fig. 7 – Structura prezentei fabrici a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

3.Planul de management al activitatilor viitoare

Top managementul S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. trebuie sa se concentreze asupra planificarii strategice a activitatilor viitoare pentru ca produsele de mobilier realizate sub numele de marca GEORGE COMPANY sa aiba succes atat pe piata nationala cat si pe cea internationala. Procesul de planificare trebuie sa ajute firma sa rezolve probleme cum ar fi tehnologiile de fabricatie si momentul in care acestea vor trebui sa fie achizitionate pentru a produce noi tipuri de mobilier, locul in care urmeaza sa fie produse, modul in care produsele vor fi distribuite pe piata, recrutarea de personal nou, etc.

Procesul de planificare trebuie sa dea nastere unui plan tactic pentru producerea si comercializarea noilor articole de mobilier marca GEORGE COMPANY.Elaborarea acestui plan trebuie sa inceapa cu prezentarea obiectivelor organizatiei referitoare la lansarea cu succes a propriei marci si sa se incheie cu principiile fundamentate de top management pentru transpunerea planului in actiune.

Pentru implementarea adecvata a procesului de planificare strategica, top managementul trebuie sa consacre o parte din resursele organizatiei pentru planificarea viitoarelor activitati. Rezultatele acestui proces vor fi proiectele de lansare a articolelor de mobilier si de asigurare cu materii prime pentru fabricarea acestor articole. Efortul strategic de planificare a dezvoltarii afacerii trebuie sa se focalizeze asupra intregii firme, in special pe obtinerea fondurilor pentru noile activitati si pe confruntarea cu concurenti consacrati pentru a obtine o cota cat mai mare din piata articolelor de mobilier cu marca privata.

Din punct de vedere tehnic, managerul general al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. este responsabil de planificarea de ansamblu a dezvoltarii firmei. Intrucat acest proces necesita foarte mult timp, iar managerul general are numeroase alte responsabilitati, acesta poate numi un director responsabil cu dezvoltarea afacerii – „business developper”, care trebuie sa fie un angajat din cadrul firmei cu multa experienta, sa aiba capacitatea de a reactiona rapid la principalele tendinte care ar putea influenta viitorul companiei si care sa fie capabil sa colaboreze excelent cu ceilalti directori de compartimente din „middle management”.

Principalele decizii care privesc dezvoltarea societatii GEORGE COMPANY si modul de luare al acestora demonstreaza stilul de management participativ adoptat de firma, la majoritatea deciziilor participand doi sau chiar trei factori decidenti, situati pe niveluri de management diferite si care determina folosirea, la un nivel superior, a potentialului profesional si managerial al personalului firmei.

Fig. 8 – Modul in care sfera deciziei influentează nivelul de management în care se ia decizia la S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

Din punct de vedere al metodelor de management ce vor fi utilizate pentru dezvoltarea firmei, vor fi avute in vedere si puse în practica metodele de management prin obiective si prin produs (marca).

De exemplu, sistemul de obiective aprobat de top management pentru anul 2006 poate fi defalcat în obiective fundamentale, derivate de gradul I si II, precum si obiective specifice.

Fig. 9 – Sistemul de obiective al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. pentru anul 2006

Principalele avantaje ale aplicarii managementului prin obiective la S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. sunt: cresterea responsabilitatilor angajatilor pentru realizarea obiectivelor si promovarea unui sistem flexibil de motivare a personalului, in functie de gradul de indeplinire al obiectivelor.

Managementul prin produs (marca) va fi extrem de util pentru indeplinirea obiectivelor de dezvoltare. In viitoarea structura organizatorica a firmei, rolul managerului de marca va fi hotarator in succesul pe piata interna si extern a marcii GEORGE COMPANY. Acest manager de marca va fi subordonat directorului de marketing și va coopera atat cu specialistii de marketing ai firmei cat si cu celelalte compartimente functionale. El va avea ca principala sarcina gestiunea marcilor: GEORGE COMPANY– materii prime si GEORGE COMPANY – produse finite

Fig. 10 – Rolul si locul managerului de marca in viitoarea organigrama a

S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

In viitoarea organigrama a firmei, in afara de managerul de marca va mai aparea în organigrama un alt post cheie – responsabilul cu planificarea dezvoltarii, care va fi subordonat directorului de cercetare-dezvoltare, a carui principala sarcina va fi planificarea procesului de dezvoltare a firmei.

Principalele sarcini ale managerului de marcă vor fi:

elaborarea unor strategii pe termen lung pentru produsele marca GEORGE COMPANY

planificarea lansarii produselor de mobilier pe piata interna si externa, cu sprijinul specialistilor in marketing din cadrul firmei;

stimularea sustinerii de catre compartimentele marketing, cercetare-dezvoltare si financiar-contabil;

colaborarea cu agentii de publicitate pentru crearea reclamelor si programelor publicitare;

culegerea permanenta de informatii despre produsele firmei, atitudinea clientilor fata de ele, oportunitatile ce apar pe piata;

îmbunatatirea permanenta a ofertei de produse marca GEORGE COMPANY

4.Planul de marketing

Compartimentul de marketing care va fi creat si implementat in structura organizatorica viitoare a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. va contribui decisiv la succesul planului de dezvoltare a firmei adoptat de top managementul acesteia. Structura compartimentului de marketing va fi urmatoarea:

Fig. 11 – Structura viitorului compartiment de marketing al firmei

GEORGE COMPANY

Dupa cum am precizat si in cadrul analizei de management a activitatilor viitoare, managerul de marca va detine cel mai important rol în structura viitorului compartiment de marketing al firmei, colaborand cu specialistii din cele 4 birouri ale compartimentului in vederea promovarii si vanzarii marcii GEORGE COMPANY (cele noua variante de mobilier vor fi lansate sub acest nume de marca) pe piata interna si pe cea externa. Crearea, promovarea si dezvoltarea potentialului marcii GEORGE COMPANY va reprezenta adevaratul „challenge” al specialistilor in marketing ai firmei, mai ales ca va avea de confruntat, atat pe piata interna dar mai ales pe pietele externe, concurenti cu traditie, renume si putere financiara, care cu siguranta vor impune bariere de intrare pe piata.

Biroul vanzari pe piata interna va avea ca principale sarcini:

stabilirea strategiei de desfacere optima a confectiilor marca GEORGE COMPANY pe piata interna, avand de ales intre vanzari prin propriile magazine de desfacere sau intermediari, pe care o va transmite spre aprobare managerului general;

stabilirea targetelor de vanzari pe produse si pe regiuni;

comunicarea permanenta cu vanzatorii din cadrul magazinelor de prezentare si desfacere ale firmei pentru a afla orice tip de informatie de la clienti (sugestii, nemultumiri, etc.)

analiza vanzarilor firmei pe regiuni geografice, firma avand ca obiectiv extinderea retelei de magazine in toate marile orase ale tarii; in vederea facilitarii acestei sarcini, firma va achizitiona un sistem software de automatizare a vanzarilor;

stabilirea strategiilor de pret prin colaborarea cu departamentul financiar;

colaborarea cu specialistii în promovare pentru gasirea modalitatilor de crestere a vanzarilor;

elaborarea unor programe de motivare corespunzătoare a vânzătorilor pentru îndeplinirea targetelor primite;

realizarea de vanzari on-line prin intermediul portalului creat si promovat de firm: www.georgecomp.ro

Cele mai importante sarcini ale Biroului de marketing international vor fi:

determinarea celei mai eficiente modalitati de patrundere pe pietele externe;

efectuarea unor studii de fezabilitate in colaborare cu departamentul financiar privind posibilitatea deschiderii unor magazine de desfacere pe pietele externe;

alegerea criteriilor de segmentare a pietelor internationale;

analiza comportamentului consumatorilor de confectii textile de pe pietele unde se implanteaza firma;

alegerea unei strategii de standardizare sau adaptare a produselor marca GEORGE COMPANY pe pietele externe si evaluarea avantajelor si dezavantajelor fiecarei strategii pentru firma;

analiza modului de perceptie a marcii GEORGE COMPANY de catre clientii externi;

determinarea structurii retelei de distributie internationala;

determinarea preturilor de export;

selectarea mediilor de reclama internationale si elaborarea strategiilor de publicitate si promovare internationala;

comunicarea permanenta, prin Internet, cu vanzatorii din magazinele de desfacere din strainatate;

urmarirea perioadelor de desfasurare a targurilor si expozitiilor internationale in domeniul productiei si distributiei de mobilier si instiintarea managerului general in legatura cu acestea pentru a determina oportunitatea participarii firmei;

Biroul de publicitate-promovare va avea ca principale sarcini:

stabilirea componentelor mixului comunicational care vor fi utilizate pentru promovarea eficienta a marcii GEORGE COMPANY si crearea unei imagini de marca;

stabilirea obiectivelor comunicationale ale firmei, determinarea bugetului necesar in acest sens si trimiterea sa catre directorul economic si managerul general pentru aprobare;

alegerea canalelor de comunicare oportune pentru promovarea produselor GEORGE COMPANY;

elaborarea mixului promotional (publicitate, promovarea vanzarilor, marketing direct, campanii relatii publice, managementul fortei de vanzare);

crearea unor platforme de reclame prin colaborarea cu agentii de publicitate specializate;

alegerea momentelor oportune desfasurarii campaniilor promotionale;

realizarea unor actiuni de relatii publice care sa demonstreze gradul de implicare a firmei in viata sociala (cum ar fi, spre exemplu, acordarea unei donatii oricarei scoli sau gradinite cu mobilier);

utilizarea web marketingului precum si a altor modalitati de marketing direct pentru comunicarea eficienta cu clientii si promovarea imaginii de marca;

elaborarea unor strategii de management a relatiilor cu clientii;

Principalele sarcini ale Biroului de cercetari de marketing vor fi:

realizarea unor studii privind caracteristicile si tendintele pietei interne si internationale pe segmentul productiei de mobilier;

elaborarea unor studii privind oportunitatea achizitiilor/diversificarii activitatilor in colaborare cu responsabilul de dezvoltarea afacerii;

analiza potentialului pietei, a potentialului vanzarilor si a competitivitatii preturilor practicate de firma;

testarea pe piata a colectiilor de articole de mobilier marca GEORGE COMPANY;

realizarea de studii asupra motivatiilor si comportamentului cumparatorilor de produse de confectii;

elaborarea de studii privind amplasarea magazinelor de desfacere a firmei;

realizarea de studii asupra eficientei campaniilor publicitare, promotionale, de relatii publice si marketing direct;

elaborarea unor studii privind costurile atragerii si fidelizarii clientilor firmei si veniturile estimate a fi obtinute in urma relatiilor cu clientii;

contactarea unor firme de consultanta specializate in cercetari de marketing in vederea colaborarii pentru elaborarea unor studii de marketing de anvergura asupra marketingului strategic al firmei.

Activitatile desfasurate in compartimentul de marketing al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. trebuie sa se materializeze in elaborarea unor determinari cantitative, pe baza unor modele statistico-matematice, a principalelor variabile de marketing care au o actiune directa asupra profitabilitatii de ansamblu a firmei. Vom prezenta in cele ce urmeaza doua astfel de modele, determinarea preferintelor clientilor potentiali ai marcii GEORGE COMPANY cu ajutorul analizei conjugate si alegerea strategiei de desfacere optime prin metoda arborelui decizional.

5.Determinarea preferintelor clientilor potentiali ai marcii GEORGE COMPANY cu ajutorul analizei conjugate

Analiza conjugata a devenit unul dintre cele mai utilizate instrumente de creare si testare a unui concept de produs pe piata, fiind o metoda de deducere a valorii caracteristicilor unui produs, clientii potentiali participand la crearea ofertei.

Vom aplica aceasta metoda in vederea lansarii unui produs nou-dormitor marca GEORGE COMPANY pe piata romaneasca. Acest produs a fost prezentat unui esantion format din 350 clienti potentiali, carora le-au fost adresate 4 întrebari referitoare la variante de mix de marketing concepute de firma în vederea lansarii cu succes a produsului pe piata.

VARIANTE MARKETING MIX:

– 3 modele de dormitor marca GEORGE COMPANY avand caracteristici diferite;

– 3 variante de pret in functie de caracteristicile produsului;

– 3 modalitati de distributie (magazine proprii de desfacere, retele de magazine specializate)

a.VARIANTE DE PRODUS

Subiectilor chestionati le-au fost prezentate trei modele de produs:

VP1 – un dormitor tineret disponibil in diferite culori si modele, care a fost preferat de 45% dintre cei intervievati; considerand ca produsul poate fi folosit exclusiv pentru o camera de tineret

VP2 – un dormitor pentru camera copilului disponibil in diferite culori si modele, preferat de 20% dintre clientii potentiali; exclusiv pentru camera copilului

c) VP3 – un dormitor-sufragerie disponibil in diferite culori si modele, preferat de 35% dintre cei chestionati; care sunt de parere ca poate fi folosit ca si mobilier pentru sufragerie.

b.VARIANTE DE PRET

P1 – un pret de vanzare la client de 235 EURO, considerat un pret mediu, ales de 30% dintre cei chestionati.

P2 – un pret de vanzare la client de 215 EURO, prin care se urmareste atragerea clientilor sensibili la pret, ales de 50% dintre cei chestionati.

P3 – un pret de vanzare la client de 255 EURO, care vizeaza atragerea clientilor cu venituri ridicate, care asociaza marca GEORGE COMPANY cu produse de calitate ridicata, ales de 20% dintre cei chestionati.

c.MODALITATI DE DISTRIBUTIE

D1 – magazine proprii de desfacere, care ofera clientilor oportunitatea de a cumpara produsele de la S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. la cel mai mic pret, deoarece pe traseul producator – client nu se interpun intermediari care sa-si adauge adaosuri comerciale, preferate de 45% dintre clientii potentiali.

D2 – retele de hipermagazine (ex.: METRO, PIRITEX, etc.), preferate de 20% dintre cei intervievati.

D3 – magazine specializate in desfacere mobilier, care comercializeaza o gama larga de produse de mobilier, preferate de 35% dintre cei chestionați.

d.TEHNICI DE PROMOVARE

PR1 – oferirea unor carduri de fidelitate clientilor ce achizitioneaza frecvent produse marca GEORGE COMPANY, ce le permit sa cumpere noi articole la preturi preferentiale, apreciata favorabil de 43% dintre cei chestionati.

PR2 – posibilitatea de a participa la promotii de tip concursuri cu premii (ex.: excursii, diferite produse de mobilier etc.), modalitate preferata de 37% dintre cei intervievati.

PR3 – reduceri de preturi in anumite perioade ale anului, preferate de 20% dintre cei chestionati.

Mixul de marketing cu utilitatea cea mai mare (preferat de majoritatea celor intervievati) nu poate fi considerat optim, fiind în majoritatea cazurilor foarte costisitor pentru firma.

Fig. 12 – Determinarea mixului de marketing optim

Metoda analizei conjugate presupune alegerea unui esantion reprezentativ din numarul total de combinatii posibile, in cazul de fata 81 (3x3x3x3). Am considerat 18 combinatii posibile și am calculat utilitatea globala a fiecarei combinatii inmultind utilitatile individuale ale celor 4 variabile de mix, determinand astfel mixul de marketing optim.

Pentru lansarea produsului dormitor marca GEORGE COMPANY, mixul de marketing optim este:

Realizarea unei astfel de analize implica participarea specialistilor din compartimentele de marketing, care au misiunea de a concepe variantele de mix marketing si a realiza efectiv cercetarea pe teren, cercetare-dezvoltare, care vor prezenta variantele de produs colegilor lor de la marketing si financiar, care vor determina costurile fiecarei variante de marketing mix. In final, mixul de marketing optim este supus analizei directorului de marketing, care il va transmite mai departe spre aprobare managerului .

Alegerea strategiei de desfacere optime prin metoda arborelui decizional

S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. doreste sa lanseze o gama de produse de mobilier pe piata romaneasca. Firma ia în considerare doua modalitati de desfacere: vanzarea prin propriile magazine de desfacere ce vor fi localizate in principalele orase ale tarii sau vanzarea prin reteaua de hipermagazine METRO, PIRITEX, care ar genera un venit sigur de 600.000 EURO. Totodata, top managementul firmei analizeaza oportunitatea unui studiu de piata realizat de o firma de consultanta de renume din Bucuresti, al carui pret ar fi de 5.000 EURO si care ar oferi date extrem de importante privind sansele de succes ale produselor pe piata. Specialistii din cadrul firmei au determinat trei posibilitati de manifestare a produselor pe piata, probabilitatile asociate acestora precum si veniturile estimate in fiecare caz.

Fig. 13 – Posibilitatile de manifestare a produselor pe piata

SP1 – acceptarea rapida a produselor de mobilier GEORGE COMPANY pe piata;

SP2 – vanzari in cantitati medii ale produselor de mobilier GEORGE COMPANY pe piata;

SP3 – vanzari slabe ale produselor GEORGE COMPANY in conditiile unei concurente agresive.

In fata conducerii firmei, apar ca strategii disponibile urmatoarele:

o testare prealabila a pietei apeland la serviciile firmei de consultanta si apoi alegerea fie a vanzarii prin PIRITEX, fie prin propriile magazine de desfacere;

vanzarea prin reteaua PIRITEX, fara o testare prealabila a pietei, care ii aduce un venit sigur de 600.000 EURO, eforturile de comercializare asumandu-si-le reteaua de hipermagazine METRO;

vanzarea prin propriile magazine de desfacere, fara un studiu prealabil al pietei.

Studiul firmei de consultanta determina probabilitatea de 0,6 ca piata sa fie favorabila lansarii noilor produse si de 0,4 ca aceasta sa fie nefavorabila lansarii produsele de mobilierGEORGE COMPANY. De asemenea, aceasta furnizeaza top managementului companiei probabilitatile de realizare simultana a variantelor strategice.

Fig. 14 – Posibilitatile de realizare simultana a variantelor strategice

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, se pot calcula probabilitatile celor 3 situatii ce se pot intalni pe piata, conditionate de o piata favorabila sau nefavorabila.

P(SP1/p.f.) = 0,30/0,60 = 0,50

P(SP2/p.f.) = 0,25/0,60 = 0,42

P(SP3/p.f.) = 0,07/0,60 = 0,12

P(SP1/p.nef.) = 0,13/0,40 = 0,32

P(SP2/p.nef.) = 0,19/0,40 = 0,48

P(SP3/p.nef.) = 0,16/0,40 = 0,40

Fig. 15 – Probabilitatile situatiilor de piata

Vom reprezenta arborele decizional care prezinta 3 ramuri corespunzatoare celor 3 optiuni strategice de desfacere a produselor de mobilier a marca GEORGE COMPANY.

Fig. 16 – Arborele decizional aferent celor 3 strategii de desfacere propuse de S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

In nodurile 2, 4, 8 si 13 am calculat indicatorul Venit mediu asteptat (VMA) dupa formula:

VMAi = Σ pi x Vij unde i = 1,3

Pi – probabilitatea asociata ramurii i

Vij – venitul estimat în nodul i,j

VMA8 = 650 x 0.50 + 450 x 0,42 +320 x 0,12 = 461 (mii EURO)

VMA13 = 650 x 0,32 + 450 x 0,48 +320 x 0,40 = 552 (mii EURO)

In nodurile 5 respectiv 6 se alege maximul intre valorile celor 2 ramuri care pleaca din ele, aceste ramuri reprezentand optiuni strategice de desfacere.

VMA2 = 461 x 0,6 + 552 x 0,4 = 497,4 (mii EURO)

VMA4 = 650 x 0,4 +450 x 0,3 +320 x 0,2 = 459 (mii EURO)

Strategia optima este aparent testarea prealabila a pietei urmata de desfacerea prin magazine proprii care genereaza un venit mediu estimat de 497,5 mii EURO, dar trebuie sa tinem seama si de costul serviciului de consultanta, 5.000 EURO, astfel incat strategia de desfacere prin magazine proprii fara testare prealabila devine optima. Desfacerea prin reteaua METRO ar aduce un venit sigur, de 400 mii EURO, dar este mult mai mic decat in celelalte doua cazuri. Diferenta de venit estimat intre primele doua optiuni strategice este nesemnificativa si, in acest caz un manager orientat spre piata, spre client, va alege cu siguranta prima alternativa strategica – testarea pietei si alegerea variantei de desfacere prin magazine proprii – fundamentand-si deciziile pe baza studiului de piata.

Strategia de marketing a firmei pentru 2006

Obiective:

atingerea unei cifre de afaceri de 650.000 RON numai din vanzarea marcii pe piata interna si externa;

realizarea unui volum de vanzari de 900.000 de produse marca GEORGE COMPANY;

cresterea gradului de informare a publicului-tinta despre produsele GEORGE COMPANY pe durata planificata;

crearea a 5 magazine de desfacere proprii.

Piata-tinta:

familii cu venituri medii si peste medie

Pozitionarea marcii:

– produsele de mobilier GEORGE COMPANY au un design ultramodern si sunt create la standardele de calitate ale Uniunii Europene.

Gama de produse:

diversificarea gamei de produse marca GEORGE COMPANY

Pretul de vanzare:

putin mai mare decat al marcilor concurente, insa mult sub cel al produselor de marca celebre;

Distributia:

magazine proprii de desfacere atat pe piata interna cat si pe cea externa in care vor fi angajate persoane cu experienta în vanzari, cu o atitudine proactiva fata de clienti.

Publicitatea:

elaborarea unor campanii de publicitate in colaborare cu agentii specializate care sa vina in sprijinul strategiei de pozitionare si de crestere a marcii.

Promovarea vanzarilor:

participarea la targuri si expozitii de profil in tara si strainatate;

realizarea unor campanii promotionale de tip concursuri cu premii, promovari incrucisate.

Relatii publice:

acordarea de burse celor mai buni studenți de la Facultatea de Mobila în vederea atragerii lor după terminarea studiilor la S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. Galați.

Marketing direct:

utilizarea web marketingului în comunicarea cu clienții și pentru promovarea mărcii GEORGE COMPANY;

crearea unei baze de date de marketing relațională.

Managementul relațiilor cu clienții:

elaborarea unor strategii de atragere, fidelizare și creștere a profitabilității clienților mărcii GEORGE COMPANY.

Studiul pieței:

culegerea unui volum cât mai mare de informații despre modul de alegere al cumpărătorilor de confecții și supravegherea atentă a acțiunilor de marketing ale concurenților.

În vederea elaborării strategiei, directorul de marketing trebuie să discute cu responsabilii compartimentelor de aprovizionare și producție, asigurându-se că acestea au capacitatea de a achiziționa suficiente materii prime și materiale și de a produce suficient de mult pentru a realiza obiectivul planificat al vânzărilor. De asemenea, el trebuie să discute și cu directorul economic pentru a se asigura de disponibilitatea fondurilor necesare acțiunilor de marketing ale firmei.

Mesajul de marketing transmis de compania GEORGE COMPANYclienților săi potențiali și efectivi:

Originalitatea și personalitatea colecțiilor de articole de mobilier marca GEORGE COMPANY înseamnă exigență și respectul calității în selecția materialelor, design și finisarea modelelor. Vă oferim garanția confortului, rafinamentul și posibilitatea de a alege articolele noastre care corespund cel mai bine stilului dumneavoastră de viață.

6.Planul de resurse umane

În cadrul S.C.GEORGE COMPANY S.R.L., resursele umane au reprezentat întotdeauna factorul cheie care a determinat dezvoltarea firmei în timp. În viitorul apropiat, odată cu intrarea în funcțiune a noii fabrici de și crearea propriilor magazine de desfacere, va fi necesară recrutarea unui număr mare de personal, numai în viitoarea fabrică va fi nevoie de 3.000 angajați calificați în domeniul prelucrarii lemnului in vederea obtinerii obiectelor de mobilier.

Rolul compartimentului de resurse umane în viitoarea organigramă va crește, sarcinile specialiștilor în resurse umane fiind repartizate astfel:

Fig. 15 – Principalele sarcini ale compartimentului de resurse umane în cadrul S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

Analiza posturilor

În perspectiva creșterii semnificative a numărului de personal, analiza posturilor existente și a celor ce vor fi scoase la concurs va fi realizată de un specialist în resurse umane și va fi aprobată de managerul general. Această analiză se va concretiza în formulare de descriere a posturilor, în care vor fi prezentate: locul și rolul angajatului sau potențialului angajat în structura organizatorică a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L., sumarul sarcinilor, responsabilităților și al abilităților specifice necesare ocupării respectivului post.

Fig. 16 – Legătura dintre analiza postului, fișa postului și specificațiile postului în cadrul viitoarei fabrici a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

Recrutarea și selecția resurselor umane

În vederea recrutării de personal, determinată de dezvoltarea afacerii, S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. va apela atât la surse interne, pentru ocuparea unor posturi cheie în viitoarea configurație a structurii organizatorice, cât și la surse din exteriorul firmei. Cea mai mare parte a persoanelor care va fi angajate vor fi direct productive, recrutarea acestora se va face din rândul absolvenților liceului de profil din Galați și chiar din rândul șomerilor, firma oferindu-le acestora posibilitatea de a urma gratuit cursuri de formare în domeniul producției de mobilier, în cadrul școlii pe care a creat-o special în acest sens și oportunitatea de a lucra apoi în cadrul firmei. Firma va apela și la agenții de recrutare și la plasarea unor anunțuri în ziare locale, dar toți viitorii angajați direct productivi vor urma înainte de a intra efectiv în procesul de producție cursurile școlii GEORGE COMPANY. Selecția efectivă a viitorilor angajați se va face pe baza unei testări, grupată în 2 categorii: teste de realizări, care măsoară nivelul calificărilor sau cunoștințelor de care dispune un potențial angajat în domeniul confecțiilor textile și teste de interes vocațional, care încearcă să măsoare interesul unui potențial angajat al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. față de executarea diferitelor tipuri de activități productive.

Pentru ocuparea postului de manager de marcă MONDCONF, se va apela la surse interne, promovarea din interior având avantajul îmbunătățirii moralului salariaților, al încurajării lor să lucreze mai intens în speranța promovării în cadrul firmei. Prin inventarierea resurselor umane existente momentan în firmă, managerul de resurse umane împreună cu managerul general al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. au ajuns la concluzia că actualul director al compartimentului desfacere, domnul A.M., poate fi promovat ca manager de marcă GEORGE COMPANY.

Fig. 17 – Fișa inventarului de management în vederea promovării interne în funcția de manager marcă GEORGE COMPANY

Celălalt post cheie din viitoarea structură organizatorică a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. este de responsabil de dezvoltarea afacerii – business developper – care va fi ocupat tot prin promovare internă, prin decizia managerului general al firmei.

Acest responsabil de dezvoltarea afacerii va face parte din viitorul compartiment de cercetare-dezvoltare a firmei.

Fig. 18 – Fișa inventarului de management în vederea promovării interne în funcția de business developper GEORGE COMPANY

Formarea resurselor umane

S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. a primit licența de formator autorizat de cursuri în domeniul teoriei și practicii productiei de mobilier care se finalizează cu diplomă de „OPERATOR CONFECȚIONER INDUSTRIAL”, la care vor participa toate persoanele selectate de firmă pentru a fi angajate. La sfârșitul lunii august 2005 va demara activitatea de pregătire teoretică și practică în incinta unui spațiu special amenajat de firmă, format din 2 săli: o sală de cursuri, dotată cu 30 de locuri, mobilier, computer, imprimantă și o sală destinată pregătirii practice – un miniatelier cu 30 locuri. Modulele se vor desfășura cu grupe de 25 – 30 cursanți, 3 zile – 4 ore/zi discipline teoretice și instruire practică 24 ore/săptămână, max. 8 ore/zi. Firma a încheiat o convenție cu direcțiunea Liceului Industrial „Sf. Maria” din Galați, în vederea atragerii elevilor în practică la acest centru de formare și susținere a activităților lor prin burse.

Competențele profesionale dobândite pe perioada școlarizării sunt:

aplicarea procedurilor de calitate;

planificarea sarcinilor și a timpilor de muncă;

aplicarea formei de lucru în echipă;

pregătirea operațiilor de confecționare;

utilizarea propriu-zisă a utilajelor;

controlul calității;

creația și estetica produselor.

S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. se va implica activ și în formarea celor doi angajați promovați pe posturile cheie din viitoarea organigramă – manager de marcă și business developper – oferindu-le posibilitatea de a urma cursuri postuniversitare în domeniul managementului și marketingului a căror costuri vor fi suportate de firmă.

Motivarea resurselor umane

Top managementul S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. este conștient că pentru ca randamentul angajaților săi să fie foarte bun, aceștia trebuie să fie motivați corespunzător.

În septembrie 2004 în cadrul firmei s-a efectuat un audit al culturii organizaționale, care s-a axat și pe factorii care determină motivarea resurselor umane în cadrul firmei. Astfel, peste 80% din salariații companiei erau de părere că sunt de acord să existe diferențe salariale oricât de mari, în funcție de performanțele obținute. Salariații erau mulțumiți în majoritatea cazurilor de recompensele materiale și morale precum și de climatul de muncă, în schimb erau nemulțumiți de șansele de promovare și participarea la luarea deciziilor; factorul care motivează în cea mai mare măsură pe angajați era în proporție de 85% nivelul salariului primit; pentru angajați era foarte important să aibă o muncă lipsită de rutină, să contribuie semnificativ la succesul firmei și să li se ofere o șansă de a câștiga mai mult. Acestea sunt doar câteva din elementele pe baza cărora s-a implementat o nouă strategie de motivare și management a recompenselor, creată de specialiștii în resurse umane și aprobată de managerul general. Principiul care stă la baza sistemului de salarizare este: oferirea unor salarii angajaților GEORGE COMPANY în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională.

Principalele componente ale sistemului de motivare și recompense în cadrul S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. sunt: recompense directe: salariul de bază, salariul de merit acordat tuturor celor care își îndeplinesc și depășesc obiectivele fixate, sporuri de salariu în funcție de vechime, prime acordate cu ocazia sărbătorilor și recompense indirecte: plata concediilor de odihnă, medicale, asigurări medicale, acordarea unor împrumuturi către salariați, care vor fi reținute din salariile lor viitoare astfel încât să-și poată cumpăra bunuri de folosință îndelungată, fără să apeleze la credite bancare, autoturism de serviciu managerului de marketing și celui de marcă, produse ale firmei fiecărui salariat.

Evaluarea performanțelor resurselor umane

Metoda de evaluare a performanțelor aplicată în cadrul S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. este scala de evaluare, fiind o metodă de evaluare bazată pe trăsăturile evaluatului; cu ajutorul unei scale de ierarhizare, specialiștii în resurse umane folosesc formulare care conțin o listă de factori precum: calitatea muncii depuse, disciplina în muncă, munca în echipă, comportament în colectivitate, aptitudini dovedite, pe baza cărora sunt evaluați individual angajații firmei.

Prin implementarea managementului prin obiective ca metodă managerială ce va susține strategia de dezvoltare a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L., specialiștii compartimentului de resurse umane vor utiliza în viitor și metode de evaluare bazate pe rezultate și metoda comparațiilor pe perechi, cu ajutorul cărora va crește eficiența procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților.

Prezentăm în cele ce urmează un model de fișă de evaluare utilizată de specialiștii în resurse umane ai firmei pentru evaluarea performanțelor angajaților:

Fig. 19 – Model de fișă de evaluare folosită în cadrul S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

7.Planul proiecțiilor financiare

Compartimentul de Finanțe – Contabilitate va primi ca sarcină realizarea unor proiecții financiare pentru a determina fezabilitatea planului de dezvoltare a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.. Acest plan financiar va trebui să fie corelat în primul rând cu planul de marketing pentru ca strategia firmei să poată fi aplicată cu eficiență maximă.

Vom prezenta în cadrul acestei secțiuni a planului de afaceri următoarele elemente: planul de rambursare a împrumutului contractat prin credit bancar, contul de rezultate previzionat pe următorii 5 ani, bilanțul previzional la sfârșitul anului 2005, fluxul de numerar previzionat în următorii 5 ani și sinteza indicatorilor de analiză ai afacerii pe perioada previzionată.

Firma va recurge la un împrumut bancar în valoare de 150.000 USD în vederea construirii noii fabrici, a cărui cost este estimat la aproximativ 17 mld. lei, a complexului de prestări servicii, evaluat la aproximativ 7 mld. lei și a rețelei de magazine de desfacere proprii. Firma va contribui la finanțare cu resurse proprii, reinvestind în fiecare an o parte a profitului acumulat în anul anterior.

Planul de rambursare a împrumutului de 150.000 USD, pe o perioadă de 5 ani, cu o perioadă de grație de 6 luni, cu anuități descrescătoare, și în condițiile unei rate a dobânzii medii anuale de 7% este prezentat în următorul tabel: (fig. 5.27)

Fig. 20 – Planul de rambursare al unui credit bancar contractat de

S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. în vederea realizării obiectivelor de investiții

Garanția oferită de firmă pentru a contracta acest împrumut este dreptul de ipotecă al băncii asupra unor imobile ale companiei; dosarul de creditare a fost evaluat favorabil de bancă, care a decis acordarea acestui împrumut.

Contul de rezultate al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. previzionat pe perioada 2005 –2009 este prezentat în următorul tabel:

Fig 21 – Proiecția contului de rezultate al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L. pe perioada2005 -2009

Bilanțul previzionat al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L pe anul 2005 este prezentat în tabelul următor:

Fig. 22 – Bilanțul previzionat al S.C. GEORGE COMPANY S.R.L pe anul 2005

Previziunea fluxului de numerar (cash-flow) a S.C. GEORGE COMPANY S.R.L în perioada 2005 – 2009 este redată în următorul tabel:

Fig. 23 – Proiecția cash-flow-ului S.C. GEORGE COMPANY S.R.L pe perioada

2005- 2009

În partea finală a planului proiecțiilor financiare a S.C.GEORGE COMPANY S.R.L considerăm utilă prezentarea unui tabel cu principalii indicatori de analiză a dezvoltării afacerii, care demonstrează fezabilitatea proiectului de dezvoltare a firmei.

Fig. 24 – Indicatorii de analiză ai dezvoltării S.C. GEORGE COMPANY S.R.L.

8.Riscurile

Tipuri de riscuri în antreprenoriatul de producție

Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili clar scopurile și tipul de producție care trebuie fabricat, evidențiindu-se în continuare tipurile de lucrări ce vor asigura eficiența producerii mărfurilor alese.

Riscurile de producție sunt acele riscuri care apar în procesul cercetărilor științifice și de proiectare, de producere, aprovizionare și de deservire postvânzare.

I. Riscurile cercetărilor științifice și de proiectare sunt cauzate de faptul că există permanent probabilitatea ca rezultatele acestor lucrări să nu corespundă celor scontate (planificate din timp), ceea ce generează pierderi.

Majoritatea specialiștilor consideră că acest tip de risc poate fi condiționat de doi factori:

a) Factori obiectivi, la care se referă următorii factori din interiorul întreprinderii:

– probleme în finanțarea cercetărilor de laborator;

– depășirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor științifice;

– lipsa unui utilaj adecvat cercetărilor preconizate etc.

b)Factori subiectivi, care apar în afara întreprinderii și nu depind de ea. Cauzele apariției factorilor subiectivi pot fi următoarele:

– obținerea, în urma efectuării lucrărilor de cercetare științifică care
au fost finanțate de firma interesată, a unor rezultate ce nu corespund celor planificate.

Apariția unei astfel de situații poate conduce la refuzul întreprinderii de a se ocupa de activitatea antreprenorială planificată. în acest caz, sunt necesare modificări serioase în strategia întreprinderii, iar uneori întreprinderea chiar refuză genul dat de activitate;

neatingerea parametrilor tehnici planificați anterior în procesul efectuării lucrărilor de construcție și tehnologice ale inovațiilor. Această cauză prezintă un risc enorm pentru întreprindere, însă nivelul pierderilor întreprinderii în astfel de situație va fi mai mic decât în cazul obținerii unor rezultate negative. în acest caz apar numai pierderi relative, care sunt egale cu diferența dintre pierderile ce apar la un rezultat negativ și cel obținut;

obținerea unor rezultate care depășesc posibilitățile tehnice și tehnologice ale producerii (inclusiv nivelul de calificare a cadrelor) necesare pentru asimilarea lor, adică nivelul rezultatelor este mai înalt decât nivelul actual al producerii;

obținerea unor rezultate care depășesc posibilitățile tehnice și tehnologice ale potențialilor utilizatori ai noilor produse;

depistarea unor efecte nefavorabile la utilizarea noilor tehnologii sau produse, ce se manifestă sau în procesul utilizării, sau după ce produsul a fost utilizat, dar care pot fi înlăturate datorită nivelului înalt al dezvoltării progresului tehnico-științific.

II. Riscurile nesolicitării producției fabricate – apar ca rezultat al refuzului consumatorului de a

utiliza producția fabricată de întreprinderea antreprenorială.

Acest risc se caracterizează prin mărimea daunei morale și economice posibile aduse

întreprinderii.

Cauzele apariției acestor riscuri pot fi împărțite în interne și externe în funcție de condițiile

apariției.

Cauzele interne de apariție a acestor riscuri depind de activitatea nemijlocită a întreprinderii, a

subdiviziunilor sale și de lucrătorii ei. La astfel de cauze se referă:

– calificarea personalului productiv (lucrătorilor) (calitatea producției, cererea, prețul, profitul);

– organizarea corectă a procesului de producție;

– organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale;

– organizarea desfacerii producției finite;

– organizarea reclamei producției;

– organizarea gestiunii întreprinderii;

– organizarea cercetărilor de marketing a pieței.

Nivelul riscului nesolicitării producției depinde de gradul de calificare a personalului, întrucât

greșelile lor pot contribui la apariția acestui risc. De exemplu, din cauza întocmirii incorecte de

către specialiști a prognozei cererii la mărfurile produse, vor apărea disproporții între volumul

producției fabricate și vândute, adică o parte din producția fabricată nu va fi vândută, depășind

cererea. în acest caz, întreprinderea va suporta pierderi.

Organizarea procesului de producție poate influența negativ asupra întreprinderii, întrucât

încălcările din ciclul de producție conduc la scăderea calității producției, la rebut

ascuns.

Depistarea rebutului ascuns de către consumatori aduce pierderi economice și morale

întreprinderii. Lucrul neritmic al subdiviziunii întreprinderii se răsfrânge asupra creșterii

cheltuielilor de producție și asupra calității producției finite.

Folosirea fondurilor de producție de o uzură fizică și morală înaltă contribuie la defectarea lor

frecventă, ceea ce conduce la mărirea timpului de realizare a produsului, la reducerea calității

lui.

Se evidențiază două cauze ale nerespectării procesului tehnologic la întreprindere:

– cauze dependente de personalul întreprinderii: nivelul jos de management, greșeli în planificare, control slab al calității, utilizarea materialelor de calitate joasă, disciplină de producție joasă, motivarea slabă a angajaților întreprinderii;

– cauze independente de întreprindere: deconectarea energiei electrice, asigurarea insuficientă cu apă, opriri excepționale ale întreprinderii etc.

Organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale. La resursele materiale se referă:

materialele de bază și cele auxiliare (reactive și chimicate), piese de completare și de rezervă

pentru repararea utilajului, ambalajul și alte materiale. Asupra nivelului acestui risc influențează

calitatea resurselor materiale. Aceste cauze contribuie la ridicarea prețului la marfa produsă și

implicit la reducerea cererii pentru ea.

III. Riscuri de aprovizionare – care sunt foarte strâns legate de riscurile de producție, iar

realizarea lor conduce la pierderi pentru întreprindere. Ele includ următoarele tipuri de risc:

• Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare, care este condiționat de particularitățile tehnico-tehnologice ale procesului de producție. {Exemplu: negăsirea producătorilor interni de materiale necesare pentru noul proces de producție. Consecință – se va ieși pe piața externă pentru a căuta furnizori de materiale necesare, asumându-se riscul activității economice externe.)

• Riscul de negăsire a furnizorilor la prețul planificat anterior, care poate fi condiționat de câteva cauze:

– întreprinderea furnizor activează în condițiile inflației ridicate (mai înalte decât nivelul mondial);

– creșterea imprevizibilă a prețurilor la materialele folosite (de exemplu, scumpirea din cauza roadei proaste sau când are loc mărirea cererii la mărfurile produse);

– în planurile de activitate a întreprinderii nu au fost prevăzute chestiunile legate de furnizorii

concreți de materiale necesare.

• Riscul refuzului furnizorilor planificați anterior de încheierea contractului de livrare a

materialelor solicitate de către întreprinderea producător, care apar chiar și în cazurile încare

cu ei s-au dus deja tratative prealabile, fiind atinsă înțelegerea (de exemplu, semnată intenția de

colaborare). Acest tip de risc este caracteristic îndeosebi pentru cazul lungirii timpului în

semnarea contractului de furnizare (livrare).

Cauzele apariției acestui tip de risc pot fi:

– existența probabilității că întreprinderea-furnizor se va reorienta spre concurenți, din mai multe motive (prețul propus de concurenți este mai mare, condițiile de livrare a resurselor propuse de concurenți sunt mai acceptabile din punctul de vedere al riscului suportat de furnizor etc);

– existența probabilității că pot interveni modificări nefavorabile ale conjuncturii de aprovizionare pentru întreprinderea-furnizor, care vine drept consecință a faptului că comanda făcută de întreprinderea-producător la prețul stabilit anterior va fi în detrimentul întreprinderii-furnizor sau nereală de îndeplinit.

Luarea în considerație a acestor tipuri de risc de aprovizionare permite întreprinderii

producător să-și determine norma sau volumul producției care nu-i va aduce pagube sau, altfel

spus, norma de producție fără pierderi.

Reclama (publicitatea) ineficientă a produsului fabricat sau a serviciului prestat de asemenea contribuie la apariția riscului de nesolicitare a producției fabricate în următoarele cazuri:

reclamă insuficientă sau abuzivă ca intensitate;

reclamă insuficientă sau abuzivă ca volum;

reclamă incorect segmentată pentru diferiți utilizatori;

reclamă realizată neprofesionist (dacă se economisește);

alegerea greșită a formelor de publicitate.

De aceea, înainte de a întreprinde careva pași pentru organizarea reclamei producției, este necesar de a determina cu ce scop ea se va face. Dacă se aleg incorect motivele sau subiectul reclamei, rezultatele pot fi diferite de cele preconizate. Eficiența în publicitate se bazează pe ciclul de viață al produsului.

Cauzele externe ale riscului nesolicitării producției nu depind de activitatea nemijlocită a întreprinderii antreprenoriale și pot fi următoarele:

situația economică, și anume, creșterea inflației care are drept consecință reducerea capacității de cumpărare a populației (pentru a reduce riscul legat de influența acestui factor, întreprinderile trebuie să aibă în vedere acest moment când își planifică activitatea pe o anumită perioadă);

instabilitatea politică – impune antreprenorul să examineze situația din județe, regiuni sau țări, unde se afla consumatorii reali sau potențiali,
pentru a planifica corect piața de desfacere și de producție, evitând anumite riscuri;

factorul demografic de asemenea poate influența acest risc, îndeosebi dacă marfa este destinată pentru o anumită grupă demografică.

în funcție de timpul apariției riscului nesolicitării producției, pot fi scoase în evidență trei situații de depistare a posibilului risc:

în starea de anticipare a procesului de producție (avem posibilitatea de a reduce la minim riscul dat);

în procesul producției propriu-zis (avem mari pierderi);

în procesul comercializării producției (conduce la faliment

IV. Riscurile legate de înăsprirea concurenței

Cauzele apariției unor astfel de riscuri pot fi:

– scurgerea informației confidențiale fie din cauza lucrătorilor întreprinderii, fie din cauza spionajului de producție;

imperfecțiunea politicii de marketing, adică alegerea incorectă a piețelor de desfacere, insuficiența informațională despre concurenți sau informație incorectă despre ei;

introducerea lentă a inovațiilor în comparație cu concurenții, din cauza lipsei resurselor necesare etc;

concurență necinstită;

expansiunea pe piața locală a produselor omogene ale exportatorilor străini;

apariția pe piața producătorului a altor întreprinderi din alte domenii propunând produse substituibile ce pot satisface cerințele consumatorilor etc.

Alte tipuri de concurență mai pot fi :

concurență de preț;

concurență bazată pe modificarea produsului sau a unor elemente componente;

concurență postvânzare.

Pentru a evita astfel de situații, antreprenorilor li se recomandă să folosească următoarele metode:

să păstreze taina comercială;

dacă există concurenți egali, să introducă permanent unele miciinovații pentru a câștiga timp prin intermediu] funcției inovaționale a riscului;

să determine și să utilizeze eficient în lupta competitivă avantajelede care dispune;

să mărească principalul indicator al concurenței – volumul vânzărilor;

să reducă timpul de încărcare și descărcare a mărfii și să mărească viteza de acordare a serviciilor;

să recurgă la diversificarea sortimentului.

V. Riscurile apariției unor cheltuieli de producție neprevăzute și de reducere a venitului

Riscul măririi cheltuielilor de producție neprevăzute este condiționat de faptul că prețurile pe piață la produsele procurate, necesare pentru desfășurarea procesului de producție, sunt mai mari decât cele planificate. Poate apărea din următoarele cauze:

greșeli în analiza și prognozarea conjuncturii pe piața resurselor;

modificarea politicii de prețuri la furnizorii de resurse, cu care producătorii au încheiat contracte ce nu au prevăzut revizuirea prețurilor (nu a fost nimic stipulat);

reducerea numărului de furnizori dintre care întreprinderea producător ar putea alege pe cel mai avantajos.

Tot la această grupă de riscuri se referă riscurile plăților suplimentare pentru urgentarea anumitor activități sau servicii, ce le înlocuiesc pe cele care nu au fost realizate de alți parteneri.

Riscul legat de necesitatea achitării unor sancțiuni de penalizare sau a cheltuielilor de judecată poate apărea în următoarele cazuri:

poluarea mediului;

daună vieții sau sănătății lucrătorilor ori consumatorilor care utilizează producția fabricată de întreprindere;

ne onorarea obligațiunilor contractuale față de client.

În afară de aceasta, în grupa respectivă sunt incluse riscurile pierderii veniturilor rezultate din oprirea accidentală a procesului de producție. Drept pierdere indirectă a staționării se consideră beneficiile ratate, cheltuielile legate de lichidarea urmărilor unor evenimente etc. Tot aici pot fi incluse pierderile legate de introducerea activelor bănești în hârtii de valoare, reflectate în modificarea cursului acțiunilor sau a altor bunuri de valoare. Acest risc poate fi redus prin metoda diversificării.

VI. Riscurile pierderii averii întreprinderii pot fi cauzate de:

factori naturali;

furt;

situații excepționale la întreprindere;

distrugerea averii la transportare.

Metode de reducere a riscurilor

Diversificarea ca metodă de reducere a riscului

Pentru reducerea riscului, antreprenorii activează în două direcții:

evitarea riscurilor posibile;

minimizarea acțiunii riscului asupra rezultatelor activității produc-tiv-financiare.

Suprimând (anulând) riscul, întreprinderea își lezează dreptul de a obține venituri suplimentare legate de risc, întrucât situația de risc presupune nu numai suportarea unor pierderi, cheltuieli, ci și obținerea de beneficii mult mai mari decât cele prognozate.

La asumarea de către întreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie să țină cont de următoarele momente:

pierderile care apar în urma unor activități ale întreprinderii, ca defectarea utilajului, furturi mici, greșelile angajaților, și care ușor pot fi calculate, trebuie să fie considerate drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecință a acțiunii riscului;

pierderile care apar în cazuri excepționale, cum sunt: incendii,inundații, cutremure, distrugerea încărcăturilor, se vor evidenția din toatecelelalte pierderi, întrucât ele pot fi ușor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurărilor.

Una dintre metodele de minimizare a riscului este reducerea pierderilor prin intermediul divizării și combinării riscurilor.

Divizarea riscurilor se efectuează, de regulă, din contul separării activelor întreprinderii pe domenii omogene sau neomogene.

Combinarea riscurilor este o metodă de minimalizare a riscurilor prin care riscul posibil este împărțit între câțiva agenți economici.

O metodă eficientă de separare a activelor întreprinderii, cu o ulterioară combinare a riscurilor, o reprezintă diversificarea.

Diversificarea activității antreprenoriale constă în raportarea eforturilor și a investițiilor capitale între diferite tipuri de activitate legate reciproc. Diversificarea poate avea două forme:

de concentrare – completarea sortimentului producției cu produse omogene celor deja fabricate;

pe orizontală – completarea sortimentului cu produse neomogene
celor fabricate, dar care au cerere pe piață.

O altă metodă de reducere a riscurilor o reprezintă transmiterea, la care antreprenorul poate recurge în următoarele cazuri:

când pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt mai abuzive decât pentru partea ce-1 primește;

când partea ce primește riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare și gestiune.

Transmiterea riscului se efectuează prin intermediul încheierii contractului. Astfel, deosebim următoarele tipuri de contracte în funcție de risc:

Contracte de păstrare și transportare a încărcăturilor

în acest caz volumul riscurilor transmise depinde de statutul părților implicate și de condițiile prevăzute de contract. încheind contractul de transportare a încărcăturilor și de depozitare a acestora, întreprinderea-antreprenor transmite companiei de transport riscuri statice legate de distrugerea sau pierderea producției de către compania de transport, fie întâmplător, fie din cauza lor. Totodată, pierderile legate de micșorarea prețului de piață la produsele transportate le suportă întreprinderea-antreprenor, chiar dacă o astfel de reducere este legată de reținerile transportărilor.

Contracte de vânzare, deservire și furnizare care de asemenea prezintă o posibilitate reală pentru întreprinderi de a-și reduce riscul.

Producătorul sau distribuitorul de obicei propun consumatorului garanție în eliminarea sau înlăturarea defectelor mărfurilor necalitative. Astfel cumpărătorul, procurând marfă sau serviciu, transmite riscurile legate de exploatarea lor producătorului sau distribuitorului în perioada de garanție.

Contracte de chezășie

într-un astfel de contract participă trei părți:

prima parte – chezașul;

a doua parte – beneficiarul;

a treia parte – creditorul.

Sensul este că chezașul dă garanție creditorului că datoria beneficiarului va fi întoarsă indiferent de faptul dacă va fi succes sau pierdere a activității beneficiarului, de asemenea își asumă responsabilitatea în rambursarea datoriei, însă cota riscului pe care beneficiarul nu o va putea acoperi în caz de eșec este transmisă pe chezăși.

Acordfactoring (finanțare sub cedarea cerințelor bănești) Aici este vorba despre transmiterea riscului ereditar. în astfel de operații participă trei părți:

factor-intermediar, care pot fi bănci comerciale sau alte organizații creditare;

întreprindere-aderent;

– întreprindere-cumpărător.

Principiul de bază al factoringului constă în cumpărarea de către factor-intermediar de la clientul său (aderentul) a cerințelor față de cumpărătorii lui. De fapt, factor-intermediar procură (cumpără) datoria debitoare, de obicei în decurs de două, trei zile, achitând 70-80% din cerințe sub formă de avans. Restul banilor sunt achitați clientului băncii după încasarea mijloacelor bănești pe cont de la cumpărători.

Costul factoringului este compus din 2 elemente:

tarif procentual pe credit (adesea cu 1 sau 2% mai mare decât tariful bancar procentual);

comisioane, care depind de mărimea rotației și de capacitatea de plată a cumpărătorilor, care variază în limitele 0,5-2% de la suma conturilor.

Contracte bursiere, care reduc riscul de aprovizionare în condițiile așteptărilor inflaționiste și lipsei canalelor operative pentru achiziții. Căile de reducere a riscurilor interne de antreprenoriat înainte de a se adresa după ajutor în alte organizații, întreprinderea trebuie să utilizeze mai întâi toate posibilitățile sale interne de micșorare a riscului:

în primul rând, să controleze partenerii săi de business,

în al doilea rând. să alcătuiască cărturar contractul de afaceri,

în al treilea rând, să planifice și să prognozeze activitatea întreprinderii,

– în al patrulea rând, să aleagă foarte atent personalul întreprinderii.
1. Controlul partenerilor de business

în SUA se practică, de către businessmani, regula 5„C", cu ajutorul căreia poate fi evaluată capacitatea creditară a partenerului. în acest caz întreprinderea trebuie să cunoască următoarele:

caracterul (character) – personalitatea, reputația în lumea de afaceri, responsabilitatea în îndeplinirea obligațiunilor luate;

posibilitățile financiare (capacity) – capacitatea de a rambursa împrumutul din contul încasărilor curente financiare sau din contul vânzăriiactivelor;

averea (capital) – volumul și structura capitalului acționar;

asigurarea (collateral) – tipurile și costurile activelor propuse în calitate de gaj la primirea creditului;

condițiile generale (conditions) – starea conjuncturii economice și alți factori externi. Alcătuirea corectă a planului de afaceri, ca încă una dintre sursele de minimalizare a riscului antreprenorial.

Planul de afaceri îndeplinește trei funcții:

poate fi utilizat pentru elaborarea concepției de conducere a busi-nessului;

este un instrument cu ajutorul căruia antreprenorul poate evalua rezultatele activității pentru o anumită perioadă;

poate contribui la atragerea mijloacelor bănești.

3. Alegerea corectă a personalului întreprinderii

Cu cât mai mulți oameni lucrează la întreprindere, cu atât mai mare va fi riscul de luare a deciziilor al fiecărui om.

De aceea o importanță majoră pentru activitatea eficientă a întreprinderii o are procedura de selectare și recrutare a cadrelor.

Antreprenorul Wilyam Iangher e de părerea că pentru crearea unei echipe eficiente de specialiști și manageri este necesar de a respecta următoarele reguli:

angajați numai persoane cu experiență de muncă;

selectați-i pe cei mai calificați lucrători;

aflați dacă pregătirea lucrătorilor angajați corespunde culturii organizatorice;

străduiți-vă să căutați persoanele cu care ați mai lucrat;

– faceți așa ca echipa de conducere să fie cât mai mică.
Căutarea angajaților poate avea loc pe următoarele canale:

mijloacele de informare mass media;

contacte personale – predomină;

agenții de selectare a cadrelor;

pregătirea propriilor cadre;

instituții de învățământ;

pe bază de consens.

Metodele principale folosite de conducătorii întreprinderii pentru selectarea cadrelor sunt:

interviul;

testarea;

termenul de încercare;

recurgerea la ajutorul centrelor de instruire și recalificare a cadrelor.

4. Organizarea protecției tainei comerciale a firmei, care poate favoriza sau defavoriza activitatea ei. Pentru reducerea riscului de scurgere a informației confidențiale, antreprenorul trebuie să respecte următoarele reguli:

– să selecteze corect persoanele care vor avea acces la informațiacomercială;

– să reducă la minim numărul persoanelor care vor avea acces laaceastă informație;

– să păstreze informația pe diferite suporturi pentru a evita disparițiasau spionajul ei.

9.Protecția muncii și mediului ambiant

Protecția muncii este o problemă de stat și cuprinde ansamblul normelor și regulilor de tehnică a securității și de igienă a muncii. Acestea au ca scop asigurarea celor mai bune condiții de muncă, prevenirea accidentelor și îmbolnăvirilor profesionale, reducerea efortului fizic, precum și asigurarea unor condiții speciale pentru persoanele care muncesc în condiții deosebite.

Asigurarea măsurilor privind protecția muncii se răsfrânge asupra întregului proces de muncă, începând de la faza de cercetare-proiectare până la executare și exploatare. Acțiunea de protecție a muncii se desfășoară în trei direcții principale: juridică, tehnică și igienico-sanitară.

Prin protecția tehnică se impun regulile și mijloacele tehnice necesare pentru asigurarea integrității sănătății și vieții angajaților în timpul efectuării diverselor procese de producție, precum și metodele de reducere a efortului fizic în timpul desfășurării activității de muncă.

Măsurile igienico-sanitare urmăresc scopul creării unor condiții de muncă sănătoase și confortabile, precum și protecția angajaților de influența factorilor nocivi, capabili să producă boli profesionale, otrăviri, intoxicații profesionale acute etc.

Prin lege este stabilit că protecția muncii face parte integrantă din procesul de muncă și că obligația și răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecție a muncii o au – potrivit atribuțiilor ce le revin – cei care organizează, controlează și conduc procesul de muncă, adică la locul de muncă, șefii secțiilor, sectoarelor, atelierelor, depozitelor etc.

Orice activitate economică trebuie să aibă în vedere, în mod organic, pe lângă cerințele de securitate a muncii. Conducătorii și organizatorii proceselor de muncă nu trebuie să considere măsurile de protecție a muncii ca un accesoriu al organizării producției, ci ca o parte integrantă a acesteia.

Analiza condițiilor de muncă

Condițiile de muncă au un rol decisiv în activitatea de producție, determinând nivelul productivității muncii, starea traumatismului și a îmbolnăvirilor profesionale. Crearea condițiilor sănătoase de muncă trebuie să se afle în atenția conducătorilor locurilor de muncă de toate nivelele.

Analiza condițiilor de muncă urmărește scopul de a evidenția factorii dăunători și periculoși de producție care pot influența negativ asupra muncitorilor la executarea unor sau altor lucrări, exploatarea utilajului tehnologic, mașinilor, mecanismelor, dispozitivelor și sculelor, a stabili sectoarele și operațiile la care aceștia au valori periculoase și o frecvență mai mare. Analiza lor este efectuată sub formă de tabel.

Caracteristica condițiilor igienico – sanitare, a factorilor periculoși și dăunători de producție la întreprinderile industriei de confecții

Măsuri privind sanitaria industrială

Condițiile de muncă sunt determinate de caracterul procesului de muncă și factorii mediului extern, ce-l înconjoară pe lucrător în sfera de producție.

În timpul activității de muncă a omului are loc interacțiunea mediului de producție și a organismului. Omul transformă, acomodează mediul de producție la necesitățile sale, iar mediul de producție acționează într-un mod sau altul asupra lucrătorilor.

Acțiunea mediului de producție asupra organismului omului este condiționată de factori fizici, chimici și biologici.

Factorii fizici includ umiditatea relativă și temperatura aerului ambiant, circulația și tensiunea barometrică a aerului, radiația radioactivă și termică, zgomotul și vibrația etc.

Printre factorii chimici se numără impurificarea aerului cu gaze otrăvitoare și praf toxic, mirosurile neplăcute, acizii și alcaliile agresive.

Factorii biologici: microorganismele patogene, unele specii de fungi, virusurile, toxinele etc.

Acțiunea factorilor enumerați asupra omului este condiționată de caracterul activității de muncă, alimentație, condițiile de menaj.

Pentru asigurarea condițiilor sănătoase de muncă proiectul prevede următoarele măsuri:

angajații întreprinderii vor fi asigurați cu încăperi sanitaro-igienice în conformitate cu normele de ramură, reieșind din numărul maximal de lucrători în cel mai numeros schimb de lucru;

microclimatul aerului zonei de muncă va fi menținut în limitele normelor cu ajutorul sistemelor de încălzire, ventilație și condiționare a aerului în conformitate cu cerințele standardului de stat GOST 12.1.005-88 în dependență de categoria lucrărilor și perioada anului;

nivelul necesar al iluminării la locurile de muncă este asigurat de sistemele iluminatului natural și artificial general care asigură un nivel al iluminării pe suprafețele de lucru de 700 lx. În calitate de surse de lumină artificială sunt folosite lampele luminescente de tipul LDȚ cu caracteristici îmbunătățite de transmitere a culorilor;

în scopul protecției muncitorilor de acțiunea dăunătoare a iradierii termice și temperaturile înalte, suprafețele fierbinți ale utilajului vor fi fățuite cu materiale termoizolatoare;

pentru lichidarea zgomotului nodurilor și agregatelor ale mașinilor și utilajelor se vor folosi capote fonoizolatoare ușor demontabile;

pentru reducerea vibrației suprafețelor de lucru a mașinilor de cusut și altor utilaje sub picioarele acestora vor fi amplasați saboți vibroabsorbanți;

surplusurile de căldură și umiditate vor fi evacuate din încăperile de producție cu ajutorul sistemului mecanic de ventilație aspirativă;

în scopul prevenirii oboselii precoce și scăderii capacității de muncă la sfârșitul primei jumătăți a schimbului de muncă pentru muncitori este prevăzută o înviorare de producție cu o durată de 5-7 minute.

Măsuri privind tehnica securității

Măsurile principale de protecție contra electrocutărilor

Măsurile principale pentru evitarea accidentelor prin electrocutare sunt următoarele:

părțile metalice ale echipamentelor electrice aflate sub tensiune în timpul lucrului să fie inaccesibile la o atingere întâmplătoare, ceea ce se realizează prin izolări, carcasări, îngrădiri, amplasări la înălțimi inaccesibile, blocări(protecție prin inaccesibilitate);

folosirea tensiunilor reduse, maxim admisibile:

izolarea de protecție;

separarea de protecție;

protecție prin legare la pământ;

protecție prin legare la nul;

deconectarea automată în cazul apariției unei tensiuni de atingere periculoasă;

deconectarea automată în cazul apariției unei scurgeri de curent periculoasă;

egalizarea potențialelor;

folosirea mijloacelor individuale de protecție;

organizarea corespunzătoare a lucrului.

Protecția prin legare la pământ și protecția prin legare la nul sunt principalele măsuri de protecție contra electrocutării prin atingere indirectă.

Alegerea unui sistem de protecție (prin legare la pământ sau prin legare la nul) se face numai cu avizul întreprinderii de electricitate în raza căreia se găsește unitatea respectivă.

Pentru protecția oamenilor împotriva accidentelor prin electrocutare, conductorii circuitelor aeriene din incinta unităților se amplasează la următoarele înălțimi deasupra solului, măsurate sub săgeata maximă a conductorilor respectivi;

6 m pentru conductorii neizolați;

4 m pentru conductorii protejați contra intemperiilor și totodată izolați la o tensiune de minimum 500V.

În toate cazurile, traversările cu conductori aerieni peste drumuri carosabile se vor face la înălțimi minime de 6 m deasupra solului, măsurate sub săgeata maximă a conductorilor.

Odată cu recepția instalației electrice se vor preda personalului din unități instrucțiuni scrise, prin care se interzice atingerea acestor conductori cu orice fel de obiecte.

Izolarea de protecție se aplică în afară de izolarea de lucru în cazurile în care protecția de bază contra electrocutărilor (legarea la pământ sau prin legare la nul) nu przintă suficientă siguranță. Aceasta se realizează astfel:

aplicând o izolare suplimentară izolării de lucru, pentru ca părțile metalice din instalație, care nu fac parte din circuitul curentului de lucru, însă care pot fi atinse să nu primească tensiune în cazul nefuncționării izolației de lucru;

aplicând o izolare exterioară pe carcasa utilajului electric;

izolând amplasamentul cu ajutorul materialelor izolante (covoare de cauciuc, îngrădiri cu plăci electroizolante etc.) se realizează astfel izolarea omului, atât față de pământ cât și față de elementele care se găsesc în legătură cu pământul în raza de manipulare.

Izolarea suplimentară de protecție a echipamentului electric se execută prin acoperirea solidă și durabilă cu material izolant atât a echipamentului propriu-zis cât și a tuturor părților metalice accesibile unei atingeri și care în caz de defect pot primi direct sau indirect tensiune.

Izolarea de protecție se va aplica de la caz la caz, la aparatele și receptoarele electrice fixe și în special portative utilizate în unități, în funcție de tipul și fabricația echipamentului utilizat.

Separarea de protecție se aplică în special receptoarelor electrice, alimentate la tensiunea de maximum 380V și din care anumite părți vin în contact cu corpurile oamenilor sau animalelor, în cazurile în care protecția prin legare la pământ sau la conductorul de nul nu prezintă siguranță suficientă (unelte și scule electrice portative sau alte utilaje fixe sau mobile folosite în locuri periculoase și foarte periculoase).

Separarea de protecție poate constitui un mijloc principal de protecție la utilajele portative.

Protecția prin legare la nul se va putea aplica numai în cazul rețelelor de curent alternativ trifazat, cu neutrul legat la pământ și cu o tensiune până la 1000V între faze. Se va aplica totdeauna când nu este posibilă obținerea cu mijloace economice a unor tensiuni de atingere sub valorile admise cu ajutorul unei protecții prin simpla legare la pământ.

Prin protecție de legare la nul se înțelege legarea la conductorul de nul de protecție a instalației electrice, a părților electrice, care în mod normal nu sunt sub tensiune, dar care se pot afla la un moment dat sub tensiune din cauza unui defect de izolație. În această categorie se găsesc între altele:

carcasele mașinilor, transformatoarelor și aparatelor electrice;

carcasele dispozitivelor de acționare a aparatelor electrice;

înfășurările secundare ale transformatoarelor de măsură, dacă instalațiile de protecție prin relee permit acest lucru;

părțile metalice ale tablourilor de distribuție și panourilor de comandă.

În rețelele de curent alternativ cu patru conductori punctul neutru (nulul) se leagă la pământ.

Părțile metalice ale instalațiilor și echipamentelor enumerate mai sus se vor lega la punctul de nul printr-o instalație specială de protecție. Aceste legături trebuie astfel dimensionate încât să asigure posibilitatea separării printr-o deconectare rapidă, de către siguranțe fuzibile sau întrerupătoare automate, a porțiunilor în care s-au produs scurtcircuitele; de asemenea, să asigure realizarea unei tensiuni de atingere sub limita admisă pentru locul respectiv.

Conductorul de nul de protecție se va lega la pământ, urmărindu-se prin aceasta realizarea de tensiuni de atingere nepericuloase în cazurile când nu a avut loc o deconectare rapidă a părții de instalație cu izolația deteriorată.

Este interzisă utilizarea conductorilor din instalația de protecție prin legare la nul, drept conductori de lucru sau conductori de fază.

Măsuri privind protecția împotriva incendiilor

Activitatea de profilaxie a incendiilor urmărește scopul de a menține un nivel înalt de securitate împotriva incendiilor și exploziilor în orașe, localități, locuri de concentrare a bunurilor materiale și la alte obiective prin stabilirea unui regim de pază antiincendiară exemplar.

Problemele principale ale activității de profilaxie sunt: elaborarea și realizarea măsurilor orientate spre lichidarea cauzelor ce pot provoca incendiile; limitarea în spațiu a posibilelor incendii și crearea condițiilor favorabile de evacuare a oamenilor și bunurilor materiale în caz de incendiu; asigurarea condițiilor de descoperire la timp a incendiului apărut, anunțării rapide a serviciului de combatere a incendiilor și lichidării cu succes a incendiului.

Pentru combaterea incendiilor la întreprinderea de confecții sunt prevăzute următoarele măsuri:

toți angajații vor trece un curs de instruire specială privind protecția împotriva incendiilor, iar toate subdiviziunile întreprinderii vor fi asigurate cu mijloace de propagandă și agitație cu privire la combaterea incendiilor;

prin ordin vor fi numite persoane responsabile de securitatea incendiară a sectoarelor, depozitelor și altor obiecte cu pericol sporit de incendiu;

întreprinderea va fi asigurată cu mijloace de stingere a incendiilor și de comunicare rapidă despre incendiu. La toate obiectivele va fi asigurat accesul automobilelor de pompieri, care se vor menține în ordine exemplară;

toate utilajele vor fi menținute în stare bună funcțională, se vor curăți la timp, se vor regla și unge, pentru a preveni supraîncălzirea lagărelor, arborilor și pieselor ce se află în contact de fricțiune, precum și formarea scânteilor, iar zonele și agregatele ce se află în mișcare se vor proteja de nimerirea obiectelor străine;

la sfârșitul zilei de muncă responsabilii de securitatea incendiară vor controla minuțios toate locurile, mai cu seamă locurile cu iradieri calorice considerabile, vor deconecta instalațiile electrice și sistemul de iluminat, vor încuia ușile sub lacăt.

Protecția mediului ambiant

Necătând la faptul că tehnologiile contemporane depășesc considerabil nivelul de performanță a tehnologiilor elaborate cu 10-20 ani în urmă, totuși omenirea continuă prin activitatea să influențeze tot mai profund starea proceselor naturale. Una din principalele acțiuni negative a omului asupra mediului înconjurător sunt substanțele poluante așa ca: apele reziduale din diferite domenii de activitate, poluanții bacteriali și biologici, substanțele minerale, metalele grele, acizii și sărurile neorganice, acumulările de roci goale și nămoluri, substanțele radioactive, zgomotul, poluarea electromagnetică etc. Pentru a reduce la minimum influența întreprinderilor industriei ușoare în general și a celor de confecții în particular proiectul prevede următoarele măsuri:

emisiile în atmosferă din sistemele de ventilație vor fi supuse curății într-un sistem modern de filtre din pânză tip „mânecă”;

apele utilizate în procesul tehnologic și pentru necesitățile igienico – sanitare se vor diversa în sistemul central de canalizare a localității;

pentru a cunoaște consumul de apă și a reduce la minimum cantitatea acesteia sunt instalate contoare, iar personalul este instruit privind utilizarea cât mai rațională a apei;

toate teritoriile libere neasfaltate din imediata apropiere a întreprinderii vor fi înverzite, cunoscându-se cert rolul plantelor în asanarea mediului ambiant;

deșeurile de producție se vor acumula în containere speciale cu utilizare ulterioară, mai cu seamă a deșeurilor textile;

teritoriile oferente întreprinderii (atelierului) vor fi menținute într-o curățenie exemplară;

atelierele de croitorie și confecționare a articolelor din textile pot fi amplasate în imediata apropiere sau la parterul caselor de locuit sau de altă destinație;

un rol deosebit în folosirea rațională a resurselor naturale vine să-l joace educația ecologică și formarea conștiinței ecologice în cadrul colectivului de angajați, prin organizarea de discuții în problemele date în timpul pauzelor, precum și prin utilizarea materialelor ilustrativ – demonstrative.

Bibliografie

1. Androniceanu Armenia Managementul schimbărilor,

2 .Bonciu Cătălina Instrumente manageriale psihologice,

3 .Brilman Jean Management general, Editura Tipomur, 1994

4 .Cândea Dan, Comunicare managerială aplicată,

5 .Görg Bernhard Managerii viitorului. Viitorul managerilor,

6 .Hyland Bruce,Yost Merle Reflecții pentru manageri” Straton, 1998

7 .Marian Liviu Management general și industrial,

8 .Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, 1997

9 .Nicolaie Ciornâi, Ilie blaj Economia firmelor contemporane,

10. Pterovici, S., Belostecinic Gr., Marketing , Chișinău, 1998

11 .OLARU A., Marketing , PORTO-FRACO , 1966

12 .Kotler Ph., Managementul marketingului, București, 1997