Management International

=== cap II ===

CAPITOLUL II

Euromanagementul

Euromanagementul, ca disciplină de studiu afirmată în anii '90, nu este deci o simplă particularizare regională a managementului comparat, a celui internațional sau inter cultural; el are drept obiect de cercetare o realitate specifică și complexă: concepția și practica de management a organizațiilor (firmelor) europene, care se revendică de la un model cultural comun.

2.1. Modelul european de management

Elementele care definesc specificitatea europeană, și care sunt împărtășite de toți cei care se identifică drept cetățeni ai Europei, fie ei cetățeni individuali (persoane fizice) sau corporaționali (persoane juridice), reprezintă baza comună a modelului european de comportament și management. în cadrul acestuia, există însă diferențieri subregionale sau naționale, care se exprimă în diferite sub-modele europene: anglo-saxon, germanic, latin etc.

În literatura de management din anii '90 sunt tot mai frecvente abordările consacrate evidențierii trăsăturilor modelului managerial european. Un astfel de studiu, consacrat examinării "filosofiilor și practicilor de management în Europa de Vest", a fost elaborat în 1992 de către Masa Rotundă Europeană a Industriașilor și Grupul Școlii Superioare de Comerț din Lyon. Studiul se bazează pe interviuri cu 51 de cadre superioare de conducere 40 de mari firme care își au sediul sau își desfășoară cea mai mare parte a operațiunile Europa. Concluziile studiului au fost preluate și analizate în două lucrări dedicate euromanagementului .

Principalele trăsături ale modelului european de management ar fi: orientarea către persoana umană: negocierea internă; stăpânirea diversității culturale; armonizarea extremelor. La acestea se adaugă două trăsături secundare: orientarea spre produs; gradul mai redus formalism.

Orientarea către persoana umană. În comparație cu firmele americane sau japoneze firmele europene tind să acorde importanță desăvârșirii individului, grijii față de angajați și răspunderii sociale. Rădăcina acestei orientări se află în caracterul umanist al culturii europene. Fin europene sunt înclinate să acorde mai multă libertate individuală angajaților lor, ace diferențele culturale, ca și un anumit grad de nonconformism în comportament. Grija fai angajați se materializează în respectarea unor cerințe de protecție socială (exemplu fon profesională, sistemul pensiilor, protecție în cazul concedierilor), într-o mai mare impor dată timpului liber, ca și în preocupările de asigurare a integrării sociale a individ Totodată, firmele europene se caracterizează printr-un grad mai ridicat de responsabil socială ("economia socială de piață" este un concept european). Răspunsurile la intervii șefilor de întreprinderi arată că profitul este obiectivul fundamental al (majorității) fîrn europene; în același timp, cerințele economico-sociale sunt considerate foarte importante.

Negocierea internă. în cazul firmelor europene negocierile – activitățile desfăș pentru realizarea de compromisuri între părți cu interese contrare – se fac nu numai în rel; firmei cu mediul extern, respectiv cu diferiți posesori de interese (engl. stakehola parteneri comerciali, bănci, autorități etc, ci și în interiorul firmei, între diferitele nivelu management și angajați, între sediul central și diferitele unități ale companiei.Una din explicațiile acestei stări de lucruri este faptul că țările europene în ger deși cu intensități diferite, cunosc o mișcare sindicală puternică, ale cărei cerințe trebuie s luate în considerare în deciziile manageriale. Managerii europeni vor trebui, prin urmare, să dispună de calități de negoci capacitatea de a explica problemele și de a convinge partenerii sociali; aptit "diplomatice"; un stil de conducere flexibil, deschis spre compromis.

Managementul diversității culturale. Complexitatea și, totodată, bogăția cu europene rezidă în marea diversitate culturală a "bătrânului continent", care își are orij atât în modul istoric de formare a acesteia, cât și în capacitatea sa de a integra elen culturale din spațiul mondial. În aceste condiții, euromanagementul trebuie să răspundă cerințe, cum sunt următoarele: respectul pentru culturile străine; promovarea descentrai în actele de conducere; necesitatea integrării operațiunilor internaționale; integrarea cult în domeniul resurselor umane.

"Unitatea în diversitate", vechiul slogan al Republicii Olandeze, tinde a deveni Io: firmei europene. Managementul diversității și integrarea prin intermediul oamenilor ( integration through people) presupun atât punerea în valoare a specificului cultur personalului firmei, cât și dezvoltarea capacității de comunicare interculturală (ex. străine) și formarea resurselor umane într-o concepție internaționalistă și multiculturală.

Armonizarea extremelor. Managementul american și cel japonez sunt considerate, în general, ca două modele polare. Managementul european ar fi, în acest context, un "model de mijloc", care evită atitudinile limită și încearcă armonizarea extremelor. Acest lucru se evidențiază în: a) relația dintre individ și firmă, caracterizată printr-o abordare pragmatică în modelul european, între concepția personalistă a americanilor și cea corporatistă japoneză (ex. loialitatea față de companie); orientarea în raport cu timpul, mediană între urmărirea profitului pe termen scurt (SUA) și dezvoltarea companiei pe termen lung (Japonia); c) raportul individualism-colectivism, firmele europene căutând echilibrul just între punerea în valoare a individualității și exigențele spiritului de echipă.

Într-o lucrare colectivă elaborată pe baza studiului citat mai sus se enunță principalele cerințe ale managerului european, după cum urmează:

Stăpânește diversitatea internațională (diversitatea culturală este o sursă de cunoștințe și
creativitate);

Condu într-o optică partenerială (angajații sunt colegi, tot atât cât subordonați);

Asumă-ți rolul social (firma are dejucat nu numai un rol economic, ci și unul social);

Gândește pe termen lung (este necesară planificarea pe termen lung și flexibilitatea pe
termen lung);

Valorifică personalitatea europeanului (atenție față de tineri, respect pentru
individualitate, recunoașterea rolului femeii în firmă și societate);

îmbină o viziune mondială cu strategii globale. )

Firmele europene se caracterizează, potrivit studiului citat, și printr-o orientare prioritară spre produs și "dominarea inginerilor asupra specialiștilor în marketing". Această caracteristică are două consecințe: una pozitivă, prin faptul că asigură o calitate înaltă a produsului (Cf. Made in Germany), iar alta negativă, prin relativ mai slaba preocupare pentru consumator și expertiza în marketing mai redusă.

O altă trăsătură este faptul că managementul în Europa este mai puțin formalizat decât în cazul firmelor americane, are un caracter mai înalt contextual (preferințe pentru comunicarea orală, față de cea în scris, mai puține reguli procedurale stricte etc.

Desigur, trăsăturile euromanagementului, arătate mai sus, nu trebuie să fie absolutizate. Ele sunt mai degrabă niște elemente de referință pentru caracterizarea firmelor europene în general, niște tendințe pe care analiza de ansamblu a acestora le evidențiază, decât niște elemente definitorii pentru orice firmă sau orice țară europeană./Totodată, euromanagementul este un model generic, care include o serie de sub-modele, care au strânse legături cu sisteme de management extraeuropene. Astfel, modelul anglo-saxon, rămânând un model european, are puternice afinități cu sistemul de management american; modelul nordic și cel germanic sunt, în multe privințe, apropiate de modelul japonez; iar modelul Europei latine menține strânse legături cu modele de pe alte continente, pe care le-a și inspirat în mare parte (America Latină).

Euromanagementul în perspectivă globală

Managementul european nu reprezintă numai un model regional sau continental; el manifestă o orientare globală și are relevanță pe plan mondial. Vocația globală rezultă din chiar modul în care acesta a evoluat de-a lungul timpului și, în anii '80-'90, s-a consacrat într-un model specific: prin integrarea progresivă, într-un sistem cuprinzător și flexibil, a diversității de experiențe manageriale din țările și firmele europene.

Un amplu "proces de învățare reciprocă", care este încă în curs, a făcut ca firmele din Nord, ca și din Sud, din Vest, ca și, acum, cele din Est, să se revendice de la un model european comun.

R. Calori și Ph. De Woot sintetizează, în lucrarea lor din 1994, principalele elemente pe care firmele europene le pot învăța din modelele subregionale: [(5), pp. 72-73]:

din modelul britanic: importanța profitului; expertiza în finanțe; o viziune liberală globală asupra afacerilor:

din modelul latin (Europa de Sud): management cu orientare intuitivă; expertiză în conceperea de produse
noi; negocierea politicilor comerciale;

din model nordic: sisteme participative de management; preocupare pentru calitate și expertiză în producție:

din modelul german: relații strânse între bănci și industrie; relații strânse între angajați și firmă;

din modelul scandinav: o structură mai puțin ierarhizată; accent pe armonie la locul de muncă;

de la țările mici: o viziune internațională asupra afacerilor ; capacitatea de învățare; abilități de comunicare
în limbi străine.

Vocația globală a euromanagementului se manifestă și în capacitatea acestuia de a stabili interconexiuni și a realiza transferuri reciproce de cunoștințe și experiență pe plan mondial; cu alte cuvinte, modelul european este unul deschis și adaptabil.

=== cap III ===

CAPITOLUL III

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN CONTEXT INTERNAȚIONAL

Managementul resurselor umane este un subiect pe marginea căruia s-a scris până în prezent foarte multă literatură și s-au făcut multe cercetări. însă mai puține iau în considerare dimensiunea internațională din ce în ce mai pronunțată a resurselor umane. în condițiile actuale, în care fenomenul de internaționalizare a firmelor se îndreaptă spre o globalizare a activității acestora, selectarea și pregătirea forței de muncă din cadrul acestor companii capătă valențe noi, de o importanță deosebită.

Cercetarea în această dimensiune internațională este însă foarte rară. Acest lucru se datorează pe de o parte, nerecunoașterii necesității unei asemenea cercetări, iar pe de altă parte, este rezultatul complexității pe care o impune o cercetare internațională.

Marea majoritate a companiilor își încep activitatea pe plan intern. Operațiunile acestora sunt limitate între granițele naționale și servesc doar piețele naționale și clienții acestora. O piață internă saturată și o concurență locală intensă reprezintă însă principalele motive pentru care firmele încep să caute debușee pe piețele externe. în acest scop își deschid acolo birouri comerciale, sucursale, filiale. Pe măsură ce pătrund mai adânc pe aceste piețe, firmele prosperă, cresc și se implică din ce în ce mai mult cu instituțiile țării gazdă precum și cu cetățenii acestei țări. într-o oarecare măsură, având în vedere că aceste firme trebuie să țină cont și de programele și politicile economice ale țării gazdă, se poate spune că are loc o integrare a firmelor străine în structurile economice ale țărilor gazdă. O asemenea integrare impune însă o adaptare la diferențele care apar între cultura firmei și mediul gazdă.

Pe parcursul evoluției sale, o firmă își dezvoltă în permanență cultura proprie. Dacă la început aceasta reflectă cultura națională, odată cu extinderea internațională devine din ce în ce mai influențată de culturile țărilor gazdă. Paralel cu acest proces, compania își dezvoltă politica de personal. Aceasta include selecția, pregătirea, evaluarea, recompensarea și motivarea angajaților săi. Relațiile dintre conducerea companiei și angajații săi sunt puternic influențate de către cultura firmei. Odată cu creșterea implicării acesteia în țările gazdă, firma trebuie să adopte o politică mulți culturală în realizarea activităților sale precum și în relațiile cu angajații. Manageri care aparțin unor culturi diferite au accepțiuni diferite în ceea ce privește politicile ideale de management. în mod similar, angajații firmei au accepțiuni diferite în ceea ce privește stilul de muncă. Dacă nu sunt cunoscute și luate în seamă, aceste diferențe culturale pot conduce la conflicte dăunătoare activității firmei și la eșecul acesteia pe respectivele piețe externe. Din acest motiv, politicile de recrutare, pregătire și compensare a personalului trebuie să fie adaptate specificului fiecărei țări în care compania dorește să-și extindă activitatea. De exemplu, anumite culturi pun accentul pe individ și performanțele acestuia, iar promovarea se face exclusiv pe această bază, în timp ce în cadrul unor culturi colectiviste, în care accentul se pune pe grup, promovarea unui individ din grup într-o funcție care l-ar scoate din acest grup poate fi privită de către acesta ca o pedeapsă.

3.1. Recrutarea și selectarea

Câștigarea unei poziții solide pe o piață reprezintă un obiectiv vital pentru majoritatea companiilor care penetrează pe acea piață. Una din condițiile esențiale în atingerea acestui obiectiv o reprezintă politica de personal, iar primul pas în cadrul acestei politici îl constituie recrutarea și selectarea managerilor. Calitatea acestora este un factor important care poate duce la succesul sau la eșecul operațiunii pe o piață străină.

O companie internațională are posibilitatea de a selecta dintr-o gamă largă solicitanți. Primul pas al acestui proces îl constituie recrutarea acestora, mărimea efortului numărul metodelor folosite pentru recrutare fiind determinate de procesul de planificare necesarului de personal și de cerințele postului.

Pe de altă parte, recrutarea trebuie să aibă în vedere atragerea doar a candidaților calificați pentru postul respectiv. Acest lucru implică o foarte clară și completă definire postului, realizată anterior prin ceea ce se numește analiza posturilor.

3. 1.1. Procesul de recrutare și selecție

Metodele de recrutare folosite sunt multiple și ar putea fi împărțite în două categorii formale și informale, în funcție de canalele folosite pentru distribuirea informărilor despre postul respectiv. De exemplu, afișarea posturilor vacante, publicarea acestora în presă, recrutarea din campusurile universitare reprezintă metode formale, în timp ce persoane recomandate de către angajați sunt recrutate informai. Alegerea celei mai bune metode de recrutare șine însă de circumstanțele de moment, de cerințele postului, și nu în ultimul rând, de experiența companiei și a celor care realizează recrutarea.

Afișarea posturilor. Prin această metodă, recrutarea se adresează celor din interiorul firmei, fie prin afișarea posturilor vacante în locuri centrale, fie prin anurțarea acestora în publicațiile interne pentru angajați. în mod normal un asemenea anunț cuprinde tipul postului, salariul și calificările necesare. Din experiența acumulată până în prezent s-a constatat că, pentru a fi eficientă această metodă, anunțul ar trebui să includă:

a. afișarea promovărilor și a transferurilor;

b. o dată limită de înscrieri, dincolo de care începe selecția din exterior;

c. condițiile de eligibilitate;

d. standardele specifice;

e. cerința ca solicitanții să prezinte calificările lor și motivele pentru
care solicită un transfer sau o promovare.

Ca eficiență, un asemenea anunț trebuie deci să cuprindă toate elementele care să ducă la evitarea înscrierii pentru selecție a unor candidați necalificați pentru posturile respective.

Anunțul în presă. Aceasta este una din cele mai utilizate metode în prezent. Studiile realizate în ceea ce privește eficiența ei demonstrează însă că este una din cel mai puțin recomandabile metode. Un motiv ar fi acela al faptului că într-un anunț în presă nu poți include toate informațiile despre acel post. Pe de altă parte, citind acest anunț în presă, oricât de detaliat ar fi acesta, potențialii candidați sunt atrași de imaginea firmei. Cu cât aceasta este mai cunoscută, cu atât interesul candidaților este mai mare, iar firma va avea mai multe șanse de a recruta candidați de valoare. în concluzie, această metodă nu poate fi recomandată decât firmelor cu o puternică imagine pe piață.

Recrutarea din campusurile universitare reprezintă o a treia metodă de recrutare, folosită, în Occident, atât de companiile publice cât și de cele private. Aceaslă activitate este coordonată de obicei de către universități. în cadrul acestora există departamente specializate în recrutare, unele având tradiție de zeci de ani. Companiile interesate au două posibilități de a realiza recrutarea: fie apelează la aceste departamente specializate, fie trimit recrutori pentru un prim interviu cu studenții interesați. In urma acestui interviu, studenții selectați sunt invitați pentru a lua un prim contact cu firma. Ei pot fi deja angajai de către aceste firme, în urma unor programe comune realizate împreună cu universitățile din care fac parte acești studenți. Aceste programe permit studenților fie să lucreze cu o jumătate de normă, fie să lucreze cu normă întreagă o anumită perioadă a anului, reușind, pe de o parte să realizeze o completare a pregătirii teoretice cu o pregătire practică chiar la viitorul loc de muncă, iar pe de altă parte permit firmelor să-și pregătească viitorii specialiști chiar de pe băncile universităților. în România, în momentul actual nu exislă departamente specializate în cadrul universităților. Companiile trimit însă recrutori, care realizează un prim contact cu studenții interesați prin intermediul unor întâlniri organizate de către universități.

Recrutarea prin intermediul agențiilor de plasare a forței de muncă constituie cea de-a patra metodă de recrutare. Aceste agenții sunt fie agențiile de stat, unde conform tuturor legislațiilor în vigoare șomerii trebuie să fie înregistrați înainte de a putea primi ajutorul de șomaj, fie agenții particulare. Acestea din urmă se găsesc de obicei în marile orașe, uneori fiind denumite și "head hunters". Denumirea se datorează faptului că aceste agenții s-au concentrat doar pe recrutarea de candidați pentru posturi de manageri, venitul lor constînd de obicei dintr-un procent din salariul viitorului manager, procent pitit fie de către compania care îl va angaja, fie de către cel în cauză. Nivelul acestor procente sau taxe percepute de către agențiile particulare, este fixat de obicei prin lege. în România au început să funcționeze astfel de agenții de plasare private, însă se limitează la recrutări de personal operativ. Recrutarea de directori generali necesită o bază de date care se formează în câțiva ani, timp în care sunt urmărite performanțele potențialilor candidați pentru un asemenea post.

Recomandările angajaților. Multe companii își implică proprii angajați în procesul de recrutare. Această metodă poate fi informală sau se poate realiza pe baza unui plan, a unui ghid care trebuie urmat. Pentru fiecare nou angajat în firmă, cel care 1-a recomandat poate primi o primă. Principalul dezavantaj al acestei metode îl constituie faptul că tendința angajaților, normală de altfel, este de a-și recomanda doar rudele sau prietenii apropiați.

Cel mai important aspect al recrutării îl constituie însă echipa de recrutare. Aceștia reprezintă primul contact al candidatului cu firma. în firmele mari și mijlocii există un birou de angajări în cadrul departamentului de resurse umane, birou care are un personal specializat în recrutări și interviuri realizate atât la sediul firmei, cât și în afara acesteia. Dacă acest personal va trata solicitanții în mod indiferent sau chiar grosolan, impresia acestora despre firmă și relațiile din cadrul ei va fi foarte negativă, în acest fel putându-se pierde solicitanți de valoare. Aptitudinile de comunicare și de relații interumane sunt cruciale pentru acești angajați.

Odată încheiată recrutarea începe procesul de selecție. Un proces de selecție obiectiv ar trebui să aibă ca rezultat alegerea celui mai bun candidat, iar pentru ca aceaslă selecție să fie cât mai obiectivă, foarte importante sunt criteriile de selectare.

În trecut, avându-se în vedere faptul că selectarea managerilor se iacea numai din rândul celor din țara mamă, iar companiile aveau o politică exclusiv etnocentrică, criteriile de selecție erau aceleași ca și pentru un manager intern. Cu siguranță, toate calitățile unui bun manager pe plan local trebuie să se regăsească în managerul internațional. Specificul internațional cere însă și unele atribute suplimentare, esențiale în succesul unei misiuni în străinătate. Lipsa acestor atribute a dus la un mare număr de eșecuri. Literatura de specialitate internațională indică faptul că aceste eșecuri reprezintă o problemă care persistă. într-un studiu realizat pe această temă, R. Tung a cercetat un număr de companii multinaționale din S.U.A., Japonia și Europa. Rezultatele cercetării sale se pot vedea în Tabelul 1. După cum se observă, în cazul companiilor americane se înregistrează procente mari ale eșecurilor, acestea situându-se pe primul loc.

Tabelul 1 Rata eșecurilor managerilor expatriați

Pentru a analiza cauza acestor eșecuri, Tung a pornit de la mecanismul selectăirii și pregătirii viitorilor manageri, în studiul său analizând 80 de companii multinaționale americane. În prima etapă a grupat variabilele care pot asigura succesul unui manager internațional în patru mari categorii: competența tehnică, aptitudinile relaționale, variabilele de mediu și situația familială, identificând 18 criterii de selecție. în același timp, Tung a realizat o ierarhizare a posturilor în alte patru categorii: manager general, șef de departament, specialist tehnic și personal operativ. Următorul pas 1-a constituit intervievarea vicepreședinților cu problemele internaționale. Aceștia au fost rugați să indice care din cele 18 criterii au fost "folosite și foarte importante", "folosite, dar mai puțin importante" sau "nefolosite", pentru fiecare din cele patru categorii de posturi. Câteva criterii precum maturitatea și stabilitatea emoțională și cunoștințele tehnice au fost folosite și considerate foarte importante pentru toate cele patru categorii de posturi. Dar, în mod evident a reieșit că pentru fiecare categorie un anumit criteriu are o importanță mai mică sau mai mare. De ex. aptitudinile de comunicare au o importanță mai mică pentru posturile tehnice, decât pentru managerul general. Cu toate diferențele evidente existente între operațiunile interne și cele internaționale, un mare număr al celor intervievați au răspuns totuși că au folosit eceleași criterii de selecție pentru managerii generali, șefii de departamente și lucrătorii operativi ca și cele folosite pentru aceste posturi în țară.

O altă cercetare importantă , în domeniu , a fost realizată tot în S.U.A. de către Mendenhall și Oddou. În urma studiilor efectuate la o serie de companii multinaționale aceștia au ajuns la concluzia că în domeniul selectării managerilor internaționali apar două probleme interdependente:

– prima problemă o constituie înțelegerea eronată a variabilelor de care depinde acțiunea unui manager internațional;

– a doua problemă, determinată de prima constă în folosirea unor metode inadecvate de pregătire și selecție.

În încercarea de a rezolva aceste probleme, cei doi cercetători amintiți iau în considerare patru dimensiuni cheie în procesul de adaptare al expatriaților ( managerii din țara mamă sunt cetățeni ai țării în care se află cartierul general al companiei; aceștia sunt numiți expatriați datorită faptului că trăiesc și muncesc în afara companiei lor):

orientarea spre sine;

orientarea spre ceilalți;

percepția;

duritatea contactului cu o cultură diferită

Orientarea spre sine se referă la capacitatea și la activitățile menite să ducă la o întărire a încrederii în sine într-un mediu cultural diferit. Această dimensiune analizează trei aspecte:

– adaptarea metodelor de reîmprospătare a forțelor ( implică înlocuirea activităților culturale, de recreere, de acasă cu cele din noul mediu);

– reducerea stresului ( se referă la nevoia de angajare temporară a managerilor în activități diverse, ca de ex. hobiuri, care să-i permită o adaptare gradată);

– competența tehnică ( se referă la încrederea pe care o are managerul în propriile cunoștiințe tehnice).

Orientarea spre ceilalți implică capacitatea și activitățile care întăresc abilitatea managerului de a interacționa efectiv și eficient cu cei din țara gazdă. În cadrul acestei dimensiuni se analizează două aspecte: dezvoltarea relațiilor și dorința de comunicare.

Dimensiunea perceptuală se referă la capacitatea managerului de a înțelege de ce localnicii acționează în felul în care o fac. Această abilitate este foarte importantă deoarece are ca rezultat o reducere a stresului provocat de nesigurarța relațiilor interpersonale prin posibilitatea prevedem acțiunii viitoare a managerului localnic.

Duritatea contactului cu o cultură diferită. Această dimensiune arată faptul că gradul de adaptare al managerilor depinde de țara în care își vor desfășura misiunea. Cu cât diferențele culturale sunt mai mari, cu atât va fi mai dificilă adaptarea.

Cea de-a treia cercetare care trebuie amintită este cea realizată de un alt cercetător american, S. Ronen în 1990 și care încorporează dimensiunile identificate de către cele două cercetări anterioare. Ronen ia în considerare cinci categorii ale atributelor de succes ale unui manager internațional. În Tabelul 2 sunt prezentate aceste cinci categorii împreună cu aspectele lor specifice.

Tabelul 2

Există multe opinii care privesc o gamă largă de atribute considerate necesare unui manager internațional. în funcție de experiența internațională a companiei, aceasta poate stabili de la un număr de 5-6 criterii de selecție până la câteva zeci. In Tabelul 3 se poate observa importanța acordată câtorva din aceste criterii în cazul selectării unui manager australian, a unui manager expatriat și a unui manager din Asia de către un grup de 60 de firme multinaționale din Australia, Noua Zeelandă, Marea Britanie și S.U.A. care operează în Asia de Sud.

Tabelul 3 Rangul criteriilor în selectarea managerilor interna tionali

3.1.2. Criterii de selectare

Cele mai frecvent menționate criterii se referă la:

Aptitudini tehnice și manageriale. Acesta este un atribut indispensabil oricărui manager. Performanțele din trecutul unui candidat reprezintă de obicei un bun indicator în ceasta privință. însă faptul că are aceste aptitudini dobândite în țara mamă nu înseamnă că îi vor fi întotdeauna de ajutor în țara gazdă. Diferența de mediu, de cultură, ar putea face total ineficiente metodele manageriale pe care le-a folosit cu succes până atunci. De obicei se așteaptă ca managerul internațional să pregătească angajații locali. Este foarte posibil ca acești angajați să se afle în fața unor metode și tehnici noi. Este la fel de posibil ca sprijinul pe plan local să fie extrem de redus. De aceea este esențial, mai ales în perioada de început, ca managerul să se poată descurca cu un minimum de suport. Pe de altă parte este important nivelul ierarhic pe care candidează. Pentru fiecare poziție ierarhică există seturi distincte de aptitudini necesare.

Motivație și dorință. Un factor foarte important în selectarea managerului internațional îl constituie motivul pentru care candidatul caută și acceptă un asemenea post. Acesta trebuie să dorească postul pentru că se potrivește propriilor aspirații și nu doar pentru ă acest post este liber sau pentru că oferta este tentantă. Cei mai potriviți candidați pentru posturi în străinătate sunt cei care dovedesc un interes real pentru țări, popoare și culturi străine. O bună indicație pentru interesul candidatului îl reprezintă experiența trecută. Dacă cesta cunoaște limbi străine, a absolvit cursuri de tranzacții internaționale și a călătorit sau a răit mult în străinătate demonstrează mai mult decât un simplu interes profesional.

Aptitudini sociale. Faptul că un manager are aptitudini sociale care îi asigură succesul în țara mamă nu înseamnă că aceste aptitudini îi vor asigura același succes și în țara gazdă. Acestea au la bază un set de reguli și norme aparținând de cultura țării mamă, norme care nu coincid întotdeauna cu cele ale țării gazdă. într-un mediu internațional un manager trebuie să dea dovadă de multă flexibilitate, adaptabilitate și să poată accepta ceea ce i se pare neobișnuit. Din acest motiv simpla cunoaștere a istoriei și culturii unei țări nu este suficientă dacă nu este însoțită și de înțelegerea și acceptarea acesteia. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internațional trebuie să fie capacitatea acestuia de a înțelege de ce oamenii de acolo acționează în felul în care o fac. Această aptitudine este ceea ceea se numește empatie culturală. Înțelegerea și decodificarea comportamentului partenerilor se face parcurgându-se mai multe etape:

– percepția, prin care se sesizează trăsăturile aparente (sex, vârstă, îmbrăcăminte, fizionomie);

evaluarea, prin care se realizează tipul și nivelul de personalitate;

predicția, ca anticipare a comportamentelor la care se poate aștepta.

Pentru a putea realiza o predicție corectă a comportamentului, a reacției la o anumită icțiune a managerului, percepția și evaluarea individului trebuie făcută prin prisma normelor culturale din țara gazdă. Acest lucru reduce din elementul de incertitudine care apare în relațiile interpersonale și interculturale.

O importanță deosebită o au variatele activități culturale, acestea reprezentând cele nai bune oportunități pentru integrarea socială a noilor veniți. Cele mai populare activități :culturale sunt participarea la diverse jocuri sportive, interpretarea sau ascultarea muzicii și mesele în comun. Participarea la aceste evenimente oferă nu numai șansa integrării mai rapide în noul mediu ci și oportunitatea legării unor prietenii de lungă durată. În plus, managerul începe să fie privit de către ceilalți ca "unul de-al lor". Acest lucru are o mare importanță în cadrul culturilor închise, în care localnicii se deschid foarte greu în fața unui străin.

Aptitudini pentru limbile străine. Abilitatea de a vorbi limba țării gazdă produce cele mai multe ori o puternică impresie. Nu numai că facilitează comunicarea dar creează și un mediu de comunicare mult mai direct și mai prietenos. Chiar dacă managerul nu vorbește foarte bine limba respectivă, dorința de a o utiliza le demonstrează celor din țara gazdă doi de comunicare precum și încrederea pe care le-o acordă expunându-se riscului de a deveni vulnerabil

Aptitudini diplomatice. în timpul misiunii lor în străinătate, managerii internaționali intră în contact cu diverse asociații, agenții guvernamentale, și lideri politici. Aceste cont sunt foarte importante în țările în care statul controlează în totalitate sau în cea mai măsură economia. Managerul devine ambasadorul companiei sale în fața autorităților guvernamentale. Obținerea unor condiții favorabile și crearea unei impresii favorabile ir abilitatea de a negocia și răbdarea unui diplomat.

Maturitate și stabilitate emoțională. A conduce o activitate în străinătate implică acțiunea într-un mediu nefamiliar și înfruntarea unor situații neașteptate. O persoană mal din punct de vedere emoțional și intelectual poate face față mult mai ușor dificultăților acțiuni în străinătate. Maturitatea unei persoane implică capacitatea acesteia de a-și recunoaște propriile premise, valori, nevoi, motivații și defecte, de a înțelege și aprecia, în același diferențele culturale așa cum sunt și de a nu judeca ceva în lipsa unei înțelegeri complete a circumstanțelor. Asemenea persoane își păstrează echilibrul emoțional chiar și în fața ce mai neașteptate și dificile condiții și pot face față mult mai ușor stress-ului unei vieți zii într-un mediu nefamiliar.

Adaptabilitatea familiei. Eficiența unui manager într-o filială din străinătate depinde într-o mare măsură și de cât de adaptabilă este familia acestuia în noul mediu. Inabilitatea acesteia de a se adapta reprezintă unul din principalele motive ale eșecurilor unor misiuni străinătate concretizate în reîntoarceri premature și în performanțe scăzute. Pentru a ilu; importanța acestui criteriu vom prezenta următorul caz:

Dacă pentru manager adaptarea este relativ mai ușoară, acesta petrecându-și mare majoritate a timpului în cadrul companiei, un cadru care îi este familiar, familia acestuia trebuie să facă față zilnic unui mediu nou și nefamiliar. (Pentru a preîntîmpina acest gen de probleme, firme precum Ford au inclus în programul lor de selecție și de pregătire: soțiile candidaților pentru posturile din străinătate).

Vârsta si sexul. In multe țări principiul seniorității este un principiu de bază, persoanele în vârstă fiind respectate și considerate ca având multă experiență. În cadrul uni asemenea culturi, și aici cel mai bun exemplu îl constituie cultura japoneză, un tânăr are mari dificultăți în a ajunge în posturi de conducere. (Dacă în conducerea filialei, compania mamă nu ține seama de acest lucru și va trimite un tânăr, acesta va avea probleme în a obține angajaților).

O altă problemă legată de obiceiurile culturale o reprezintă sexul. Există țări în care femeile nu au acces în posturi de conducere. În aceste țări femeile întâmpină o puternică rezistență din partea subordonaților, a colegilor, a clienților. Aceștia nu pun la îndoială doar competența profesională a acesteia ci și legitimitatea autorității ei într-un post executiv.

3.1.3. Metode de selectare a managerilor internaționali

În procesul de selecție a viitorilor manageri, în momentul în care au fost stabilite j criteriile, pentru a putea lua o decizie, companiile folosesc în general doiă metode: me testelor și metoda interviului. Recent, au început să fie elaborate modele teoretice de ac la cerințele unui anumit post, modele care conțin o serie de variabile importante și sprijinul unei selecții mult mai eficiente.

Metoda testelor

Prin această metodă companiile urmăresc să testeze pe de o parte competența ter candidaților, iar pe de altă parte să evalueze gradul de adaptabilitate al acestora. în acest sunt folosite două categorii de teste: cele de specialitate și testele psihologice.

Evidențele arată că, deși testarea este folosită de unele firme, aceasta nu este o metodă foarte agreată. Unul din studiile efectuate pe această temă arăta că aproximativ 80% din de manageri internaționali chestionați au răspuns că firmele lor nu utilizează teste în procesul de selecție; aceasta spre deosebire de cazurile în care selecția se face pentru posturile d plan intern, situație în care se preferă utilizarea unei game foarte largi de teste. Concluziile rezultate în urma studiilor arată că această metodă nu este preferată datorită faptului că ac teste sunt prea costisitoare, necesită specialiști în matematică și psihologie pentru construirea și interpretarea lor, iar rezultatul nu este pe măsura cheltuielilor.

( R. Tung, în urma cercetărilor sale, a ajuns la o concluzie similara. Un procent foarte mic din companiile multinaționale americane, japoneze și vest-europene utilizează pentru verificarea aptitudinilor tehnice, iar în ceea ce privește verificarea aptitudinilor se doar 5% din firmele americane, 21% din firmele germane utilizează teste; nici o firmă japoneză nu utilizează testarea pentru verificarea aptitudinilor sociale; în timp ce companiile americane practică un sistem de teste combinate, companiile germane folosesc mai testele psihologice).

Metoda interviului

Intervievarea candidaților (și uneori și a soțiilor acestora) este unanim considerată fiind cea mai eficientă metodă de selectare. în cadrul interviului candidații trebuie să facă unei discuții în urma căreia cei însărcinați să facă selectarea trebuie să obțină răspunsul serie de întrebări cum ar fi:

De ce dorește candidatul un post în străinătate?

Cât de puternică este motivația?

3. Candidatul are o perspectivă realistă asupra oportunităților, problemelor și riscurilor pe care le implică viața și munca în altă țară?

4. Candidatul este încrezător în propriile forțe, adaptabil și capabil să lucreze independent?

5. Candidatul are abilitatea de a învăța ușor și repede limbi străine?

6. Cariera sa până în prezent a cunoscut succese?

7. Candidatul sau familia sa au probleme medicale?

Câți copii are candidatul și ce vârste au? Copiii îl vor urma sau vor rămâne acasă?

Care este părerea familiei?

Acestea sunt doar câteva din întrebările care trebuie să capete în final un răspuns, Numărul acestora depinde și de experiența internațională a firmei și de importanța și felul felului pentru care se candidează.

Recunoscând importanța determinării capacității executivilor și a familiilor acestora de se adapta altor condiții de muncă și de viață, un număr tot mai mare de companii au adoptat o tehnică de evaluare a adaptabilității. Interviul este condus de către un psiholog, psihiatru director de personal special pregătit în această tehnică. În cadrul procesului de evaluare se urmărește măsurarea a doi factori: gradul de acceptare de către familie a ideii de transfer și reacția familiei la discuția referitoare la stressul pe care îl va cauza schimbarea modului de viață. Cel care intervievează va pune în temă candidatul și familia acestuia cu toate aspectele pe care le implică o plecare de lungă durată în străinătate. (Această familie poate avea legături iar obligații mari față de comunitatea în care trăiește în prezent și ar putea apărea un sentiment de vinovăție și de anxietate. De asemenea se urmărește gradul de frustrare în fața nevoii de adaptare la o cultură diferită și la necesitatea de a comunica într-o altă limbă) .

Obiectivul acestor evaluări ale adaptabilității îl constituie conștientizarea candidaților diferitelor tipuri de stress și de crize care pot apărea în cazul transferurilor în străinătate și prevenirea unui eșec în străinătate prin oferirea acestei șanse candidatului de a e nu înainte de efectuarea transferului. Pe de altă parte, în urma rezultatelor, cel care intervievează poate hotărî neefectuarea transferului cu toate că atât candidatul cât și familia lia acceptă riscurile.

Din ce în ce mai multe companii au început să ia în considerare rolul familiei în activitatea viitorului manager. Importanța acestui rol este însă diferențiată și în funcție de postul pentru care se candidează. Cercetările lui Tung au arătat de exemplu, că 52% din firmele americane chestionate realizează interviurile pentru ocuparea posturilor de manageri împreună cu potențialul manager și soția sa în timp ce 48% din firme realizează acest interviu doar cu managerul. În cazul interviurilor pentru posturi tehnice, 40% din firme intervievează atât candidatul cât și soția acestuia în timp ce 60% intervievează doar candidatul. Companiile germane prezintă o ușoară inversare a acestor procente, respectiv pentru posturile de manageri, 41% din firme intervievează candidatul și soția acestuia, iar pentru posturile tehnice, 62% din firme intervievează atât candidatul cât și soția. În urma acestor cercetări reiese importanța crescândă acordată gradului de adaptabilitate nu doar a viitorului manager, ci și a întregii familii a acestuia.

3.2. Pregătirea managerilor internaționali

Cu toată atenția și timpul acordat unei selecții cât mai eficiente a managerilor internaționali, realitatea a demonstrat că între 30 și 50% dintre aceștia nu au răspuns așteptărilor. În afara costurilor implicate de înlocuirea acestora, compania poate pierde mult: contracte, desființarea societății mixte, răcirea relațiilor cu guvernul țării gazdă.

Principala cauză a acestor eșecuri o constituie neadaptarea angajatului sau a familiei e la noul mediu de viață și de muncă. Acest lucru se datorează modului superficial în care sunt privite multiplele relații care apar între țara gazdă și țara mamă, și care ar trebui să se bucure de o atenție deosebită, atât în procesul de selecție, cât mai ales în cel de pregătire al managerilor.

În ultimii ani au fost realizate modele teoretice de adaptare la mediul extern, modele care încearcă să explice factorii care influențează gradul de adaptare. În anul 1991 un grup de trei cercetători în domeniul resurselor umane realizează un astfel de model care surprinde două etape în procesul de adaptare: o primă etapă de a înaintea plecării și o a doua etapă, de adaptare la fața locului, în țara gazdă.

În cadrul primei etape sunt relevate două categorii de factori: cei care țin de individ și cei care țin de organizație. Factorii care țin de organizație sunt mecanismele și criteriile de selectare, a căror importanță am subliniat-o mai sus. Dar, așa cum arătam, o selecție bună nu este suficientă pentru a asigura succesul, datorită factorilor individuali care intervin:

Un prim factor individual important îl constituie pregătirea care are loc înaintea plecării. Aceasta are rolul de a reduce șocul cultural pe care îl pot avea managerul și familia acestuia în momentul în care ajung în țara gazdă. Cu cât diferențele culturale dintre țara mamă și țara gazdă sunt mai mari, cu atât durata și importanța unui asemenea program este mai mare. În general aceste programe îmbracă forma unor seminarii sau workshopuri interculturale, în cadrul cărora se prezintă informații de interes practic despre țara respectivă: sistemul de asigurări, sistemul de învățământ, sistemele de transport, poștă și telecomunicații, rețelele de magazine. De asemenea, aceste programe pot include și cursuri de învățare a limbii țării respective.

Cel de-al doilea factor individual îl reprezintă experiența anterioară. Dacă managerul respectiv a mai avut contacte cu țara respectivă sau a cu un mediu cultural asemănător adaptarea sa se va produce într-un timp mult mai scurt.

În țara gazdă, intervin o serie de noi factori în procesul adaptării. Unul din acești factori îl reprezintă situațiile critice care pot apărea și care trebuie tratate într-o manieră pozitivă, contactul cu cetățenii țării gazdă precum și perceperea și evaluarea corectă a valorilor și normelor culturale din țara gazdă. Un al doilea factor îl reprezintă postul, respectiv poziția sa clară în cadrul echipei de management, autoritatea pe care o deține în luarea deciziilor precum și conflictele care pot apărea. Al treilea factor îl constituie cultura organizației locale și cât de ușoară este adaptarea la aceasta. A patra categorie de factori se referă la factorii din afara organizației, mai exact la cât de mari sunt diferențele culturale și care este gradul de adaptabilitate la acestea al managerului și al familiei sale. Cel deal cincilea și ultimul factor identificat în cadrul acestui model îl reprezintă factorul de socializare și se referă la abilitatea managerului de a stabili o tactică eficientă de socializare și de a înțelege exact ce se întâmplă și care este rolul fiecăruia în organizație.

Din acest model se poate observa necesitatea a cel puțin două etape ale procesului de pregătire al viitorului manager internațional: o primă etapă de pregătire înaintea plecării, în care trebuie inclus atât managerul cât și soția acestuia și o a doua etapă de pregătire la fața locului, în țara gazdă. Cea de-a treia etapă, care nu reiese din modelul prezentat, dar căruia practica i-a dovedit importanța, o constituie pregătirea pentru reîntoarcerea în țara mamă.

Pentru ca un program de pregătire să fie eficient, primul pas în realizarea lui trebuie să îl reprezinte determinarea clară a atributelor care îi lipsesc viitorului manager și care trebuie dobândite de către acesta în cadrul programului de pregătire. Acest lucru se poate realiza încă faza de selecție prin testele și interviurile la care este supus candidatul sau se poate realiza ulterior selectării acestuia. în studiul realizat asupra mai multor companii din S.U.A., Europa și Japonia, Rosalie Tung a descoperit că se folosesc șase categorii mari de programe de pregătire:

Prezentări ale mediului, folosite doar pentru a da informații generale despre geografie, climat, condiții de cazare, școlarizare.

Programe de orientare culturală, realizate în scopul familiarizării cu
instituțiile culturale și cu sistemul de valori al țării gazdă.

Programe de asimilare a culturii, realizate prin simularea unor situăii în
care s-ar putea afla intrând în contact cu o altă cultură.

Programe de învățare a limbii.

Programe destinate dezvoltării flexibilității în atitudini.

6. Programe de experimentare practică, realizate prin trimiterea managerilor în țara gazdă pentru a lua un prim contact cu oamenii de acolo.

3.3. Teorii motivaționale

Există două mari categorii de teorii motivaționale: teoriile de conținut, care analizează actorii motivatori și teoriile de proces, care analizează mecanismele motivării. Cele mai cunoscute teorii de conținut, pe care le vom analiza în continuare, sunt: piramida nevoilor a lui Maslow, teoria celor doi factori a lui Herzberg și teoria celor trei factori a lui McClelland. Dintre teoriile de proces, cele mai cunoscute sunt teoria așteptării a lui Vroom, teoria echității a lui Adam și teoria stimulării pozitive a lui Skinner.

Piramida nevoilor.

Această teorie inițiată de Abraham Maslow pleacă de la premisa existenței a cinci mari categorii de nevoi pe care Maslow le pune într-o anumită ierarhie, în funcție de importanța acordată acestora. în fundamentarea piramidei sale, Maslow folosește două principii: principiul lipsei și principiul progresiei. Conform primului principiu, o nevoie este motivatoare atât timp cât nu este satisfăcută. Conform celui de-al doilea principiu, satisfacerea unui nivel al nevoilor conduce progresiv spre încercarea de satisfacere a următorului nivel. Cele cinci categorii de nevoi luate în considerare în ordinea lor ierarhică sunt: nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile sociale, nevoile de recunoaștere și, pe ultimul nivel, nevoile de autoperfecționare. (Logica lui Maslow spune că prima categorie de nevoi care trebuie să fie satisfăcută este cea a nevoilor primare, fiziologice, cele de mâncare, apă, adăpost, odihnă. Odată satisfăcute aceste nevoi apare necesitatea de a fi sigur că această satisfacere va fi permanentă, deci nevoia de securitate. în momentul în care această siguranță este realizată, omul simte nevoia să facă parte dintr-o societate. Fiind acceptat în această societate, următoarea nevoie este de a-i fi recunoscute valoarea și capacitățile sale. Odată recunoscute, omul va face tot posibilul pentru a se autoperfecționa) .

Dacă principiile folosite sunt corecte, ceea ce a fost pus sub semnul întrebării îl constituie, pe de o parte cele cinci categorii de nevoi, iar pe de altă parte, valabilitatea universală a acestora.

Studiile care au fost realizate ulterior atât de Maslow cât și de cercetători reputați în domeniu precum: E. Lawler, Lloyd Suttle, Gert Hofstede au demonstrat că ierarhia lui Maslow a fost creată și este valabilă pentru clasa de mijloc americană a anilor '50. în urma studiilor sale, Hofstede a constatat, de exemplu, că în culturile cu un grad mare de evitare a riscului, nevoia de securitate se află mai presus de nevoia de socializare și chiar decât nevoia de autoperfecționare. În plus, nevoi precum cea de armonie sau de suport familial, I caracteristice culturilor colectiviste, nu se regăsesc în piramida lui Maslow.

Într-un studiu comparativ realizat asupra culturilor chineză și americană, Nevis a constatat că în societatea chineză sunt luate în considerare doar patru categorii de nevoi:nevoile sociale, nevoile fiziologice, nevoile de securitate și nevoile de autoperfecționare. După cum se poate observa, spre deosebire de piramida lui Maslow, în piramida chineză nevoile sociale au luat locul nevoilor fiziologice, ca nevoi de bază. Respectând teoria lui Maslow, satisfacerea nevoilor fiziologice înaintea celor sociale nu ar motiva deloc angajații chinezi. Pe de altă parte se poate constata dispariția nevoii de recunoaștere a meritelor proprii. În același timp, nevoia de autoperfecționare este văzută nu prin prisma individuală ci prin ia societății din care face parte individul. în cultura chineză, autoperfecționarea devine i mult decât o nevoie personală, devine o cerință a societății.

Chiar și în cadrul aceleiași culturi, teoria lui Maslow are dificultăți în a fi aplicață datorită diferențelor existente între angajați. De aceea, Hofstede propune o abordare a acestei teorii prin prisma pozițiilor deținute în firmă de către angajați. Astfel, angajații de pe nivelele inferioare pot fi motivați prin recompense materiale în timp ce angajații din poziția superioare vor fi motivați de putere, de starea de competiție sau de cooperare.

O altă constatare în urma studiilor realizate a fost aceea că această ierarhie a nevoilor este diferită și în funcție de gradul de dezvoltare al țării. Conform acestor studii, nevoia recunoaștere reprezintă un puternic factor motivator în țările dezvoltate, în timp ce în țările curs de dezvoltare, factorul motivator îl reprezintă nevoia de securitate.

Teoria celor doi factori

În căutarea factorilor care ar putea influența performanțele într-o organizație Frederick Herzberg a identificat două grupe mari de asemenea factori. O primă grupă este constituită din ceea ce Herzberg numește factori de igienă. Acești factori sunt legați de contextul muncii și includ: salariul, relațiile interpersonale, condițiile de muncă, politicile companiei și supravegherea tehnică. Herzberg consideră că aceștia nu sunt factori motivatori însă absența lor este demotivantă. Comparând acești factori cu cei din teoria lui Maslow sepoate observa că ei corespund primelor trei nivele din piramida lui Maslow. Cea de-a doua grupă de factori sunt factorii motivatori, factori legați de conținutul muncii, și care includ munca în sine, realizările, recunoașterea, responsabilitățile și avansarea. Se poate constata fel de ușor că aceștia corespund ultimelor două nivele din piramida lui Maslow.

Criticile care au fost aduse acestei teorii se referă la faptul că s-a constatat în urma studiilor realizate că în funcție de cultura și de gradul de dezvoltare al unei țări unii factori considerați de igienă, devin factori motivatori. De exemplu, în culturile colectiviste, condițiile de lucru, relațiile interpersonale, devin factori motivatori.

Teoria celor trei factori

Această teorie, fundamentată de către D. McClelland identifică trei factori de bază în motivare: nevoia de realizare, nevoia de putere și nevoia de afiliere. McClelland consideră nevoia de realizare ca fiind cel mai puternic factor motivator, oamenii cu un grad ridicat al acestei nevoi având o dorință uriașă de succes și, în același o teamă mare de eșec. Această nevoie apare mai ales în cazul micilor întreprinzători, care află la începutul unei afaceri. În acest moment, motivația lor este de a avea succes, nevoia de putere fiind resimțită într-o mai mică măsură, iar cea de afiliere aproape de loc.

Încercând să evite aplicarea nevoii de realizare doar la nivelul individului, McClelland a ajuns la concluzia că, la nivel național, cu cât nevoia de realizări este mai mare, cu atât rata de dezvoltare economică este mai mare. În urma studiilor realizate în mai multe țări s-a însă la concluzia că această corelație nu este universal valabilă. Nu este suficientă doar dori de a avea realizări. Oricât de puternică ar fi motivarea, în lipsa mijloacelor necesare pe satisfacerea ei, acest lucru devine imposibil.

O problemă întâmpinată de acest studiu a fost aceea a conceptului de realizare cadrul diferitelor culturi. McClelland a folosit acest concept și a încercat să îl aplice accepțiunea sa occidentală, aceea de realizări în termeni financiari. Acesta a fost motivul pentru care programul său de motivare a cunoscut eșecuri în Japonia, China. Și în aceste țări se constată un ritm de dezvoltare economică ridicat în timp ce această nevoie individuală pentru realizări materiale este redusă, mai puternică fiind nevoia de afiliere.

În concluzie, analizând toate aceste teorii de conținut se poate constata că, indiferent de cum am grupa nevoile, acestea există și trebuie satisfăcute. De asemenea se poate constata că principiul progresivității în satisfacerea nevoilor este universal valabil. Ceea ce nu trebuie uitat însă, este faptul că fiecare cultură acordă un grad diferit de importanță acestor categorii de nevoi. Din acest motiv, pentru a fi eficient, orice program de motivare trebuie să fie adaptat culturii care îl importă

Dacă teoriile de conținut au încercat să analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori motivatori, teoriile de proces încearcă să demonstreze realizarea efectivă a motivării.

Teoria așteptării

Autorul acestei teorii, Victor Vroom, pleacă de la premisa că motivația este dată de opțiunea deliberată și conștientă a individului de a efectua o anumită activitate care va fi recompensată într-un anume fel. în aceste condiții, motivarea apare ca o relație matematică; mai exact, apare ca un produs de trei variabile:

M= A x E x V

unde: M – motivarea

A – așteptările în ce privește recompensa

E – efortul depus

V – valoarea recompensei

Privită în acest mod matematic, teoria poate da naștere unor semne de întrebare. Î orice produs, dacă oricare din factori este zero, rezultatul, în cazul nostru motivarea, este zero. În ceastă situație, putem fi de acord că dacă așteptările în ceea ce privește recompensa lipsesc, va lipsi și motivarea. Aceeași lipsă a motivării apare și dacă recompensa lipsește, întrebarea apare în momentul în care există o recompensă, există o așteptare pentru ea însă efortul depus este zero. în acest caz apare o motivare, motivarea de a nu face nimic știind că oricum se va primi o recompensă. Practic, de aici apare o altă problemă de care s-au lovit mulți manageri: dacă în momentul în care un angajat a greșit îl vor motiva pe viitor pedepsindu-1 sau recompensându-l prin iertare.

În cest moment intervin diferențele culturale și putem spune că această teorie este valabilă doar în acele culturi în care importanța muncii este pe primul plan. Având în vedere aceste componente ale relației, foarte logice de altfel, o motivare eficientă apare în momentul în care valoarea recompensei este egală cu așteptările pentru aceasta. în cazul în care este mai mică, motivarea va scădea în intensitate, iar dacă este mai mare poate apărea motivarea de a lucra mai puțin. Această recompensă mai mare decât așteptările se poate însă practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioadă foarte scurtă.

Pe de altă parte, această teorie bazată pe așteptările individului poate fi aplicată în culturile bazate pe credința în destin. în momentul în care un individ are credința că, orice ar face, destinul este cel care hotărăște, așteptările sale vor fi nule. Cu toate acestea, el va munci, motivarea sa venind din inducerea ideii că destinul său este să muncească.

Teoria echității

Potrivit acestei teorii aparținând lui J. Stacy Adams, un factor important în motivare îl constituie modul în care individul percepe valoarea recompensei ca fiind corectă. Această percepere are loc prin comparația subiectivă pe care o face un individ între recompensa primită pentru activitatea sa și recompensa primită pentru aceeași activitate depusă de un terț. Matematic, această relație de egalitate ar arăta în felul următor:

Recompensa unei persoane /efortul persoanei = recompensa unei alte persoane / efortul persoanei

Potrivit acestei relații, atât timp cât se menține relația de egalitate individul va fi motivat să muncească. Problema care poate apare în cazul inegalității se datorează de multe ori supraestimării propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.

Cultura influențează hotărâtor acest mod subiectiv în care privim, pe de o parte propriul efort depus, iar pe de altă parte, valoarea recompensei. Tot cultura este cea care determină cadrul de referință în care are loc această comparație precum și gradul de acceptare a unei inechități. De exemplu, în culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorită normelor de grup și a conformității cu acestea.

Concluzia care se poate trage în privința teoriei echității este aceea că, indiferent de cultură, mai devreme sau mai târziu sentimentul inechității va demotiva orice individ să mai presteze aceleași activități cu aceeași eficiență.

=== cap V ===

CAPITOLUL V

STRATEGIA INTERNAȚIONALIZĂRII

Formularea unei strategii de internaționalizare presupune parcurgerea mai multor faze :

analiza datelor externe și a potențialului firmei;

determinarea obiectivelor internaționale ale întreprinderii;

studiul alternativelor strategice;

elaborarea și realizarea programului de internaționalizare.

5.1. Premisele strategiei de internaționalizare

Etapele preliminare ale formulării strategiei de internaționalizare sunt:

identificarea oportunităților și evaluarea riscurilor internaționale;

diagnosticul resurselor firmei.

Parcurgerea acestor etape reprezintă premisa pentru definirea strategiei de internaționalizare (gradul de implicare, tipurile de piețe, condițiile transferului de tehnologie etc.) în limitele căreia se vor înscrie deciziile cheie și se va asigura suportul tehnic, comercial și financiar al operațiunilor.

Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei este determinată de trei tipuri de factori cu componentă internațională:

istoria firmei, respectiv experiența acumulată în străinătate, succese în dezvoltarea
anumitor relații, eșecuri înregistrate etc;

cultura corporațională, adică tradițiile de deschidere internațională, interes pentru piețele străine, extinderea geografică a rețelei sale de contacte etc;

personalitatea diferitelor părți implicate în activitatea firmei: acționari, manageri, salariați (conservatorism sau spirit de întreprindere, atitudine în raport cu riscul și incertitudinea)
Ansamblul acestor elemente influențează opțiunile strategice ale firmei pe termen lung , stimulând sau, dimpotrivă, descurajând implicarea sa internațională.

Încadrarea strategiei de internaționalizare în strategia de ansamblu a firmei se realizează atât în procesul de formulare a strategiei, cât și în cel de implementare a acesteia. Astfel, pe de o parte, pe măsura parcurgerii diferitelor faze ale internaționalizării, se evaluează conformitatea strategiei cu opțiunile pe termen lung ale firmei; pe de altă parte, la fiecare decizie majoră privind internaționalizarea se analizează compatibilitatea acesteia cu strategia generală.

Oportunități și riscuri. Identificarea oportunităților și pericolelor asociate dezvoltării internaționale permite stabilirea criteriilor de determinare a localizărilor și activităților internaționale potențiale și, ținând seama de caracterul permanent al analizei oportunități/ riscuri, instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internațional de afaceri.

Analiza pleacă de la evaluarea în termeni de oportunitate a localizărilor și activităților potențiale, pe baza unei largi informări cu privire la mediul de afaceri, realizate din surse secundare , dar și din surse primare. În acest proces se urmărește studierea caracteristicilor mediului de afaceri, procedându-se la:

– analiza nevoilor și a cererii solvabile (structura, potențialul, capacitatea și volumul pieței);

– analiza concurenței (natura concurenței, firmele dominante pe piață etc);

– determinarea restricțiilor privind accesul pe piață etc.

Totodată, se evaluează riscurile legate de internaționalizare și, în principal:

– riscurile politice, inclusiv cele determinate de modificările cadrului instituțional;

– riscurile economice, legate de accesul la factori de producție, infrastructură, calitatea forței de muncă și a managerilor, instabilitatea economică;

– riscurile financiare, respectiv riscul valutar, de credit, solvabilitatea firmelor etc.

Un sistem de supraveghere a mediului de afaceri asociază, într-o abordare sistemică cu caracter permanent, sursele de informații interne și externe, datele cantitative și calitative, analiza statică și dinamică, informațiile secundare și cele care provin "de pe teren", informațiile anterioare formulării strategiei și cele care rezultă în procesul punerii acesteia în aplicare. Rolul esențial al acestui sistem este de a oferi în permanență managementului informații cât mai complete și actualizate în baza cărora să se formuleze deciziile strategice, tactice și operaționale.

Analiza diagnostic. Demers complementar în raport cu identificarea oportunităților și riscurilor, diagnosticul atuurilor și slăbiciunilor firmei are ca scop evaluarea resurselor și restricțiilor companiei în perspectiva internaționalizării. Privite împreună, cele două demersuri (puncte tari/puncte slabe, pe de o parte, oportunități/pericole, pe de altă parte) constituie componentele unei analize SWOT {strengths, weaknesses, opportunities, threats).

Analiza diagnostic are finalități și cerințe diferite în funcție de faza de internaționalizare la care se referă. în abordarea lui J.P. Lemaire, care distinge trei mari stadii de internaționalizare, analiza se poate face la trei niveluri.

Diagnosticul internaționalizării inițiale este destinat firmei cu o deschidere redusă spre exterior sau fără experiență internațională, care încearcă să intre pe piața externă sau să-și diversifice debușeurile sau sursele de aprovizionare.

Rostul analizei este de a evalua potențialul de dezvoltare ocazională sau durabilă a afacerilor internaționale în scopul adaptării ofertei, a metodelor și tehnicilor de operare în raport cu condițiile specifice ale pieței externe. Elementele cheie ale analizei sunt prezentate în Tabelul 5.1.

Tabel nr. 5.1. Analiza diagnostic a internaționalizării inițiale

– elemente cheie-

Diagnosticul implantării se aplică firmelor care au în vedere implantarea durabilă una sau mai multe piețe externe. Scopul analizei este acela de a pune bazele elaborării unei strategii de dezvolt internațională în perspectiva cuceririi de poziții durabile în mai multe medii de afaceri difer Diagnosticul este de aceeași natură cu cel practicat în cazul internaționalizării inițiale, dar la alte dimensiuni și cu alt grad de implicare. Principalele elemente care se analizează sunt :

capacitatea firmei de a aprecia riscurile și nevoile în resurse asociate piețelor selectate și formelor de internaționalizare avute în vedere;

capacitatea de a mobiliza resursele necesare -tehnologice, financiare, manageriale etc;

capacitatea de a defini și a dezvolta o strategie internațională în funcție de valorile culturale ale firmei, cerințele competitivității globale, gradul de experiență pe plan internațional.

Elementele cheie ale diagnosticului implantării sunt sintetizate în Tabelul 5.2.

Tabel nr. 5.2. Analiza diagnostic a implantării.

– elemente cheie-

Diagnosticul multinaționalizării își propune să evalueze capacitatea firmei , care este deja implantată pe mai multe piețe externe, de a integra într-un sistem global diferitele sale forme de prezență în străinătate. În acest sens, se urmărește identificarea sinergiilor potențiale între diferitele filiale străine, precum și între acestea și firma-mamă, punerea în evidență a domeniilor sau funcțiilor unde pot fi obținute avantaje printr-o mai bună coordonare sau organizare , evaluarea resurselor disponibile în vederea valorificării lor superioare în noul context.

În baza acestui diagnostic se iau deciziile privind structura organizatorică, sistemele de informații și control, dezvoltarea unei culturi corporaționale și a unui management al resurselor umane la nivel internațional.

5.2. Formularea strategiei de internaționalizare

Formularea strategiei de internaționalizare, care se bazează pe rezultatele analizei oportunități-riscuri și ale analizei-diagnostic, realizate în prealabil, presupune trei aspecte esențiale:, definirea obiectivelor internaționale ale firmei; selecționarea piețelor și a partenerilor; stabilirea metodelor de operare (formele de internaționalizare).

Obiectivele internaționalizării decurg din opțiunile de bază ale strategiei de internaționalizare, acestea din urmă reflectând finalitățile firmei, așa cum acestea sunt exprimate de politica sa generală și incluse în strategia de ansamblu a afacerilor.

În ceea ce privește opțiunile de bază, ele se pot referi la alegeri între:

creșterea extensivă (lărgirea piețelor, sporirea cifrei de afaceri) și creșterea intensivă (valorificarea resurselor, creșterea rentabilității);

creșterea internă (acumularea capitalului) și creșterea externă (implantări, achiziții);

dezvoltare autonomă și parteneriat;

orientare pe termen scurt și orientare pe termen lung;

strategie monoprodus sau multiprodus;

concentrarea și diversificarea activităților .

Obiectivele concrete ale internaționalizării sunt formulate în termeni de:

rentabilitate a capitalului investit și nivel al profitului așteptat;

cifră de afaceri proiectată și cote de piață de atins, pe ansamblu și pe țări;

ritm de creștere prevăzut;

pondere a bunurilor și serviciilor produse în (sau achiziționate din) străinătate în raport cu
producția internă;

grad de internaționalizare a resurselor de capital și a structurilor financiare;

grad de internaționalizare a resurselor umane;

dispersie sau concentrare a activităților de cercetare-dezvoltare și a proprietății industriale;

grad de control al operațiunilor.

Stabilirea și urmărirea acestor obiective se fac de o manieră flexibilă, într-o perspectivă dinamică, ținându-se seama de schimbările care apar în mediul de afaceri, de posibilitățile de valorificare a unor avantaje strategice, comparative sau competitive sau, într-o altă abordare, de avantajele specifice (care țin de natura activităților sau produselor), de avantajele de localizare (oportunități concurențiale, de cadru juridic sau socio-culturale), sau de internaționalizare (posibilități de optimizare a rezultatelor printr-o strategie integrată la nivel internațional).

Stabilirea localizărilor și selecționarea partenerilor se realizează în raport cu oportunitățile pe care acestea le oferă pentru firmele care își propun să se internaționalizeze. Astfel, localizarea în diferite zone geografice este analizată în funcție de o serie de criterii, cum sunt următoarele:

caracterul activității: internaționale, multinaționale sau globale;

considerații economice: potențialul pieței și evoluția favorabilă a acesteia; condițiile
avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane, rețea de distribuție, circuite
financiare, infrastructură etc); accesul la surse de finanțare etc;

considerații juridice, administrative și fiscale: respectarea dreptului de proprietate;
reglementarea liberei circulații a bunurilor și serviciilor; regimul cursului de schimb;
modul de operare al administrației publice; facilități fiscale etc.

considerații legate de riscul în afaceri: ratingul de țară; nivelul de îndatorare; riscurile
comerciale (preț, curs de schimb) etc.

În ceea ce privește selectarea partenerilor comerciali se pleacă de la criterii referitoare la experiența acestora în afaceri internaționale, existența sau inexistența unor relații de afaceri anterioare cu firma care se internaționalizează, nivelul tehnologic și potențialul comercial situația economico-financiară a acestora, gradul de risc ce le este asociat (de insolvabilitate risc tehnologic).

Selectarea metodelor de operare, adică alegerea diferitelor forme de internaționalizare a afacerilor, finalizează procesul de formulare a strategiei. În acest sens firma poate opta pentru diferite forme de operațiuni comerciale, pentru acțiuni de implantare în străinătate sau pentru realizarea de alianțe strategice sau cooperări, dar poate apela și la metode de operare complexe în care se îmbină elemente de comerț, cooperare și investiții directe.

Operațiunile de export-import. Exportul de mărfuri este operațiunea comercială de referință. Baza juridică o reprezintă contractul de vânzare internațională, care creează între părți raporturi de tipul debitor-creditor (importatorul' este ținut să plătească prețul, dobândind dreptul de proprietate asupra mărfii; exportatorul este îndreptățit să primească prețul, având obligația de a livra marfa).

Din punct de vedere economic, relațiile dintre părți se bazează pe interdependențe în sfera comercializării (aprovizionare din străinătate = import, desfacere în străinătate= export). Gradul de implicare a managementului în operațiunile de export diferă după cum este vorba de exportatori pasivi (când vânzarea în străinătate este indusă de cererea care se manifestă de pe piața străină, adică afacerile se realizează din inițiativa importatorilor) sau exportatori activi (când inițiativa operațiunilor revine vânzătorului, care are o strategie de export și un plan de afaceri adecvat).

Din punct de vedere operațional, exportatorii se deosebesc după cum este vorba de un export indirect (prin participarea unor firme de comerț), când nu se creează cu necesitate structuri organizatorice specifice pentru export, sau export direct (efectuat nemijlocit de către producător), când exportatorul își constituie servicii, departamente sau direcții pentru afacerile internaționale .

Contrapartida. Un grup de operațiuni, în care importul este condiționat de efectuarea exportului (sau invers) formează afacerile în contrapartidă . Compensația între firme (engl. barter) se deosebește de exportul obișnuit prin faptul că plata prețului se face în natură, nu în bani; este vorba deci de schimb de marfă contra marfă.

Operațiunile paralele reprezintă un pachet tranzacțional în care două operațiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual și economic una de cealaltă: exportul este condiționat de un import.

Contrapartida cu produse rezultate înseamnă plata exportului unor bunuri de echipament, parțial sau total, prin livrări de bunuri fabricate prin utilizarea productivă a echipamentelor de către importator.

Operațiunile de transfer de tehnologie. în raport cu vânzarea internațională aceste operațiuni presupun nu exportul produsului fabricat, ci valorificarea unui avantaj strategic concretizat în brevete, mărci, expertiză tehnică. Ca atare, raporturile dintre părți nu se mai situează, sau nu se situează numai, în sfera comercializării, ci ele implică sistemele de producție ale partenerilor. De aici rezultă o astfel de abordare a afacerii, aspectele de cooperare (bazate pe interesele comune ale partenerilor), tinzând să se suprapună peste elementele specifice raporturilor de tip debitor-creditor.

Licențierea este vânzarea dreptului de folosință a cunoștințelor tehnice brevetate de către un exportator unui beneficiar străin, contra unui preț care urmează a fi plătit printr-o sumă forfetară, prin redevențe (plăți periodice) sau prin îmbinarea celor două formule.

Francisa este, în esență, un transfer de tehnologie comercială, beneficiarii primind dreptul de a desfășura activități economice (producție și servicii) sub o marcă recunoscută, aparținând exportatorului. Ca și în cazul licențierii, succesul afacerii pentru ambele părți depinde de măsura în care acestea reușesc să stabilească raporturi durabile cu caracter de cooperare.

Subproducția sau subcontractarea (engl. subcontracîing) pleacă, în principal, de la cerințele creării de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementarităților dintre parteneri: exportatorul transferă producția unui produs finit (subproducția de capacitate) sau a unor componente și subansamble (subproducția de specialitate) în firma importatorului, care beneficiază de condiții de producție mai favorabile (costuri mai reduse cu manopera, acces la resurse materiale, facilități investiționale); importatorul are acces la tehnologia de fabricație a exportatorului (documentație tehnică, formare personal etc), putându-și valorifica factorii de producție.

Societățile mixte

Societatea mixtă (engl. joint-ventures) este o formă de cooperare între părți, prin care doi sau mai mulți parteneri din țări diferite desfășoară în comun, în cadrul unei entități independente, cu personalitate juridică, activități de producție, marketing și comercializare, financiare etc, prin partajarea beneficiilor și riscurilor afacerii. Caracteristicile cooperării prin societăți mixte sunt următoarele:

relațiile dintre părți sunt de lungă durată, partenerii participă în comun la gestiunea
afacerilor și răspund solidar;

cooperarea are un caracter organic (instituționalizat) în sensul că partenerii dețin
părți dintr-o societate, care poate fi nou creată sau rezultată din transformarea unei societăți
existente (prin preluarea de acțiuni de către unul din parteneri);

cooperarea are un obiect complex și un caracter evolutiv, în sensul că ea poate să se
refere atât la acțiuni de marketing și comercializare (societăți mixte de comercializare, ca
formă de distribuție), cât și la activități productive (formă de cooperare în producție) sau cele
bancare (băncile mixte).

Implantarea în străinătate este o modalitate de "creștere externă" a firmei (față de "creșterea internă", ce se face prin acumularea capitalului); ea se realizează prin investiții directe în străinătate și poate duce la constituirea a diferite structuri organizatorice.

Filiala (engl. subsidiary) este o firmă cu capital propriu constituită de societatea-mamă în străinătate potrivit legislației țărilor de rezidență. Constituirea și funcționarea filialelor au la bază următoarele trăsături caracteristice:

– structura organizatorică și conducerea activității sunt determinate de condițiile
mediului economic și regimul juridic ale țării gazdă ;

filiala se integrează în mecanismul economic al țării de rezidență. Adoptarea
deciziilor și conducerea activității filialelor de o manieră dinamică și flexibilă, corespunzător
regimului de funcționare al pieței respective, constituie o condiție sine qua non desfășurării
unei activități profitabile;

imaginea favorabilă și prestigiul comercial al filialelor sunt determinante pentru
stabilirea unor relații durabile cu parteneri de prim rang.

Sucursala (engl. branch) reprezintă un serviciu al unei firme, implantat în străinătate. Ea depinde în totalitate, din punct de vedere financiar și administrativ de societatea care a creat-o, iar obiectul său de activitate trebuie să fie identic cu cel al societății-mamă. Sucursala este organizată, înregistrată și funcționează potrivit legislației locale, iar cheltuielile necesare sunt suportate din bugetul de venituri și cheltuieli al societății-mamă; încheierea contractelor cu persoane fizice sau juridice poate avea loc numai în baza împuternicirii de reprezentare date de societatea-mamă și în condițiile legii aplicabile. Sucursala își desfășoară activitatea pe baza autogestiunii economico-financiare și valutare. în acest sens, ea dispune de buget de venituri și cheltuieli al cărui sold se reflectă în rezultatele economico-financiare ale societății-mamă.

Tipuri de strategii de internaționalizare

Strategiile de internaționalizare pot fi grupate în funcție de două mari criterii :

1.- după rațiunile internaționalizării, putem vorbi de strategii de marketing internațional și strategii de dezvoltare internațională multifuncțională;

2.- după tipul firmei care se internaționalizează, distingem strategiile firmelor mici și mijlocii și strategiile societăților multinaționale

5.3.1. Strategii de marketing și strategii multifuncționale

Strategiile de marketing internațional sunt strategiile cu dominantă comercială, care exprimă înainte de toate opțiunea firmei de pătrundere pe piețe din străinătate. Acestea includ abordări mai puțin angajante, ocazionale, pe termen scurt, care corespund fazei de internaționalizare inițială, dar și abordări mai profunde, pe termen lung – în cazul strategiilor de implantare.

O tipologie a strategiilor cu dominantă comercială se poate realiza plecând de la patru variabile principale: durata de viață a produsului, gradul de accesibilitate al pieței, mărimea investiției angajate și orizontul temporal al profitului. (Vezi Tabelul 5.3.)

Tabel nr. 5.3. Strategii de marketing internațional

Strategiile de "smântânire" sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un produs cu durată de viață redusă prin difuzarea lui pe o arie geografică cât mai largă; ele sunt frecvent utilizate în domeniul bunurilor de consum.

Strategiile de penetrare, adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viață, se folosesc în domeniul bunurilor de echipament cu grad ridicat de standardizare.

Strategiile de explorare urmăresc luarea de poziții pe piețele încă greu accesibile, dar care ar oferi un potențial important în cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Ele se practică pe piețele emergente, cum este cazul noilor state industrializate sau al țărilor în tranziție.

Strategiile de dumping pot răspunde unor preocupări diferite: fie ele urmăresc, pe termen scurt, vânzarea unor stocuri acumulate în unitățile productive sau comerciale ale firmei; fie ele se încadrează într-o orientare pe termen lung, care vizează luarea de poziții pe piețele foarte concurențiale, unde elasticitatea cererii în raport cu prețul este ridicată. în acest din urmă caz, strategia de dumping poate fi o fază premergătoare strategiei de penetrare.

Strategiile multifuncționale iau în considerare în procesul internaționalizării nu numai funcția de marketing, ci și celelalte funcții ale firmei: producție, cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, funcțiile financiare și fiscale etc.

Aceste strategii pot fi aplicate încă în faza de internaționalizare inițială, atunci când importul reprezintă o sursă de aprovizionare pentru producția internă, fiind necesară luarea în considerare în opțiunile strategice atât a funcției de marketing, cât și a celei de producție; de asemenea , atunci când operațiunile de import-export sunt angajate într-o logică de delocalizare ulterioară a producției sau când ele reprezintă o primă etapă în dezvoltarea unor forme de internaționalizare mai avansată. În faza de implantare, când firma își extinde activitățile la scară internațională, ea va dezvolta cu necesitate funcțiile de aprovizionare și logistică în corelație cu funcția de producție și/sau comercializare. În sfârșit, în faza de multinaționalizare, care presupune o dezvoltare internațională integrată, accentul nu se mai pune atât pe creșterea gradului de internaționalizare a diferitelor funcții ale firmei, cât pe coordonarea la scară mondială a acestora, ceea ce conferă aspectelor care țin de funcția de organizare a managementului un rol major.

5.3.2. Strategiile de internaționalizare ale firmelor mici și mijlocii

Firmele mici și mijlocii prezintă o serie de caracteristici care le conferă un loc special în lumea afacerilor: dimensiuni modeste (până la 500 de angajați, dar cu cifră de afaceri de peste 500.000 USD, conform unei convenții acceptate de mulți autori), resurse materiale și financiare limitate, obiective cu caracter personalizat promovate de patroni sau manageri, sisteme informale centralizate de planificare și control. Ca atare, strategiile și structurile internaționale ale acestora diferă de cele ale marilor firme, iar rezultatele studiilor privind societățile multinaționale nu pot fi extrapolate direct la cazul firmelor mici și mijlocii.

Strategiile de internaționalizare ale firmelor mici și mijlocii sunt influențate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri, precum și de modul în care ele concep extinderea în exterior. Astfel, în ceea ce privește specificul firmei s-a constatat în literatura de specialitate că: o bază de resurse adecvată permite firmelor mijlocii și cu experiență mai îndelungată de afaceri să promoveze o orientare internațională; firmele din industria prelucrătoare, care produc bunuri corporale, dezvoltă mai ușor strategii internaționale bazate pe diferențierea produsului; deținerea unui avantaj tehnologic (brevete, mărci) constituie un atu în procesul internaționalizării.

Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat că o competiție accentuată pe piața internă și un ritm rapid de schimbare în domeniul lor de activitate pot fi asociate cu orientarea firmelor spre piețele globale.

Strategia nișei este frecvent utilizată de către firmele mici și mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele și/sau serviciile la care dispun de avantaje competitive ca urmare a capacității lor de inovare și de adaptare/schimbare a producției în raport cu evoluția cererii. Deținerea de brevete este un mijloc important de protecție a poziției deținute pe piață și de menținere a avantajului competitiv.

Strategia concentrării presupune îmbunătățirea performanțelor tehnice și comerciale ale produselor pe piețele existente, dezvoltarea, pe această bază a liniei de produse și pătrunderea pe noi piețe, inclusiv prin expansiune internațională.

Strategia diferențierii este practicată de firmele care oferă pe piețele străine produse perfecționate calitativ și adaptate în raport cu specificul cererii locale. Spre deosebire de firmele mari, diferențierea nu se bazează pe servicii, imagine sau preț, deoarece dimensiunile lor nu le permit susținerea financiară a unor astfel de orientări.

Strategia mixtă înseamnă combinarea unor strategii diferite într-o abordare de aspirație globală , în sensul că piața este abordată într-o perspectivă de ansamblu, dar cu mijloacele și resursele specifice unei firme mici sau mijlocii.

Opțiunile strategice pot fi deosebite și după modul de acțiune a firmelor: independent {strategii competitive) sau în cooperare cu alte firme {strategii cooperative). Dacă evidența empirică relevă că firmele mici și mijlocii au apelat mai puțin la strategiile cooperative, studiile de specialitate arată că acestea se pot dovedi un mijloc eficient de comercializare a produselor pe piețele externe și de depășire a handicapului pe care-1 creează accesul lor relativ limitat la resurse.

5.3.3. Strategia societăților multinaționale

Societățile multinaționale (SM) sunt firme care au prin natura lor o vocație internațională și globală, ceea ce se reflectă în mod nemijlocit în strategia lor de afaceri, structura organizatorică și practica de management.

Dezvoltarea SM arată că strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. ( Primele SM. dominante până la sfârșitul secolului XIX {SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, vizând procurarea pentru societatea-mamă de materii prime și produse agricole din țările de implantare. în prima jumătate a secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de piață, trecând de la export la investiții directe și fabricarea produselor în țările de localizare. Cum filialele produceau aceleași mărfuri ca și societatea-mamă, această strategie presupunea substituirea exporturilor cu vânzări ale filialelor și, de multe ori, generarea de importuri în țara de origine a SM. În anii '60 și 70 s-a dezvoltat strategia de raționalizare a producției, SM vizând valorificarea diferențialului de costuri (costuri mai reduse la manoperă și unele resurse primare) și creșterea gradului de specializare a filialelor. în anii '80 au apărut mai multe strategii noi – îmbinarea strategiei de piață cu raționalizarea producției, strategia tehnico-financiară, alianțele între SM – cu tendințe de consacrare, în cazul firmelor de vocație mondială, a unei strategii globale de afaceri ).

O caracteristică esențială a dezvoltării societăților multinaționale în zilele noastre este tendința de globalizare a strategiilor ; strategiile tradiționale capătă dimensiuni noi și tind să se subordoneze acestei tendințe dominante.

Strategia filialei sursă – strategie clasică, ce își propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în țara gazdă sau de diferențialul de costuri – cunoaște în prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia în domeniul informaticii, practicarea strategiei de către societățile din sectorul terțiar .

Strategia filialei cu autonomie funcțională presupune crearea unor structuri productive în țările de implantare având același obiect de activitate cu societatea-mamă; filialele sunt autonome din punct de vedere funcțional, iar controlul se exercită atât prin relațiile de proprietate, cât și prin furnizarea de tehnologie sau alți factori de producție de către societatea-mamă. în relațiile Est-Vest și Nord-Sud, implantarea se face și prin crearea de societăți mixte, care operează independent pe piețele locale.

Strategiile de integrare complexă au drept element definitoriu internaționalizarea atât a producției, cât și a celorlalte funcții și activități ale firmei, orice filială putând să îndeplinească, integral sau în colaborare cu alte filiale ori cu firma-mamă, o anumită funcție -cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanțare- pentru complexul multinațional în ansamblul său.

Strategia tehnico-financiară depășește orizontul strategiei industriale, urmărind punerea în valoare atât a unor atu-uri tehnologice, cât și a unor oportunități financiare, în cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Această strategie se caracterizează prin câteva aspecte: trecerea de la investiții directe la subcontractări și alianțe competitive; creșterea importanței implicării în domeniile cercetării-dezvoltării și serviciilor în raport cu angajarea în producția materială; urmărirea de profituri speculative din operațiuni pe piața financiară în curs de globalizare.

Strategiile globale sunt caracteristice pentru "societățile multinaționale de stil nou", caracterizate prin aspecte cum sunt următoarele: o viziune mondială asupra piețelor și concurenței; poziția și comportamentul de actor global în afaceri; activitate în domenii bazate pe tehnica de vârf; faptul că obțin valoare adăugată în mai multe țări; și faptul că își localizează activitățile – coordonate prin tehnologiile informatice – acolo unde sunt cele mai rentabile, ținând seama de avantajele competitive oferite de țările gazdă.

Strategia globală, arată W. Andreff, nu este numai una tehnică și financiară; ea este, de asemenea, în mod profund, industrială, comercială, de piață și producție . Strategiile globale pot fi identificate în funcție de câteva caracteristici: centralizarea internațională a capitalului; structurarea multinaționalelor în grupuri industriale și financiare {holdinguri) care tind să domine diferite sectoare ale vieții de afaceri; alianțe strategice cu alte multinaționale; integrarea mondială a producției.

Alianțele strategice – licențiere, subcontractare, cooperare industrială, societăți mixte etc. – dau naștere la rețele de multinaționale (alianțe între societăți-mamă), care reprezintă ele însele firme-rețea (rețele articulate de filiale, subcontractanți, legături personale etc). în cadrul acestor rețele de alianțe, societățile multinaționale pot fi în același timp concurente, pentru unele activități, și partenere, pentru alte activități (de exemplu, în cercetare-dezvoltare)

Integrarea internațională a producției este un proces ce se conturează cu putere în lumea dezvoltată și care este promovat prin strategiile de integrare complexă ale multinaționalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor rețele bazate pe legături de tip matriceal – verticale și orizontale – implicând nu numai raporturi în cadrul unei multinaționale între societatea-mamă și filiale, ci și alianțe strategice și cooperări cu firme aparținând altor multinaționale, creându-se așa- numitele „firme rețea”.

=== cap VI ===

CAPITOLUL VI

INTERNAȚIONALIZAREA FIRMEI ÎN CONTEXT INTERCULTURAL

Extinderea firmei înspre exterior se realizează într-un mediu de afaceri definit printr-o mare diversitate culturală, în care culturile naționale coexistă cu culturi sub- sau supranaționale. Pe de altă parte, firmele care se internaționalizează se caracterizează printr-o anumită cultură corporațională, adică o anumită mentalitate și un anumit mod de a înțelege interculturalitatea. După cum s-a observat în literatură, managerii și personalul unei firme sunt în egală măsură purtătorii unei culturi naționale și ai unei culturi de organizație, care sunt strâns legate, menținându-se în același timp relații autonome, datorită caracterului instituțional al întreprinderii.

Plecând de la caracterul internațional și, totodată, intercultural al afacerilor se pot descrie mai multe tipologii ale firmei ce acționează în mediul mondial.

6.1. Cultura de firmă și internaționalizarea

Abordarea culturală a internaționalizării depinde de mentalitatea dominantă în firmă, de atitudinea managementului în legătură cu deciziile fundamentale legate de produs, marketing, finanțare etc. în acest sens, K. Fatehi identifică patru modele culturale, ce reprezintă totodată patru faze ale dezvoltării firmei în context intercultural: etnocentrism, sau mentalitatea țării de origine, policentrism, sau mentalitatea țării gazdă, centrocentrism, sau mentalitatea globală clasică și geocentrism, sau mentalitatea supranațională.

Abordarea etnocentrică. Firma etnocentrică privește piețele externe ca extrapolări ale pieței interne. Ea pleacă de la premisa superiorității a tot ceea ce provine din țara de origine în comparație cu tot ceea ce provine din străinătate.

În managementul afacerilor internaționale abordarea etnocentrică se caracterizează prin aspecte cum sunt următoarele:

produsele sunt fabricate în țara de origine, exportul reprezentând o sursă suplimentară de
venituri;

societatea-mamă și filialele se identifică prin naționalitatea țării de origine;

pozițiile-cheie în management, atât la sediul central, cât și la filiale, sunt deținute de
persoane provenind din țara de origine.

Abordarea policentrică. Această abordare pleacă de la recunoașterea caracterului specific al culturilor străine și al necesității luării în considerare a diferențelor culturale în managementul afacerilor. Operând pe mai multe piețe și acționând prin filiale locale, firma policentrică apare ca având un grad înalt de internaționalizare. Totuși, din punct de vedere instituțional, ea este mai degrabă o "confederație", incluzând societatea-mamă și un număr de filiale semi-autonome, decât o structură puternic integrată.

Principalele caracteristici ale managementului afacerilor sunt următoarele:

produsele sunt fabricate pentru consum local în întreprinderile care sunt localizate în țara
gazdă;

managementul filialelor este asigurat de personal local; managerii din țara gazdă nu sunt
însă tratați pe picior de egalitate cu cei de la centru;

controlul central se exercită prin pârghii și rapoarte financiare.

Din cauza contradicțiilor ce apar în planul managementului între centru și filialele locale, firma policentrică poate să se confrunte cu situații care determină scăderea eficienței în afaceri. Astfel, atenția prioritară acordată de managerii locali pieței din țara gazdă și solicitărilor guvernelor respective poate duce la ignorarea oportunităților de extindere a afacerilor. De multe ori, capacitățile de producție nu sunt utilizate corespunzător și nu se valorifică economiile de scară.

Abordarea centrocentrică. Firma centrocentrică abordează mediul mondial ca o piață unică, putând astfel să beneficieze de economii de scară în proiectarea, fabricarea și comercializarea produselor, ca și în cercetare-dezvoltare. Ea consideră că națiunile sunt mai degrabă similare, decât diferite în ceea ce privește gusturile și preferințele de consum.

Principalele caracteristici sunt următoarele:

produsele oferite pe piață – și care sunt fabricate atât în țara de origine, cât și în țara gazdă
– sunt în general uniforme, standardizate; firma încearcă să ofere mărfuri mai bune și la
prețuri mai mici decât concurenții locali;

controlul central este mai accentuat, managerii societății-mamă căpătând responsabilități
globale; deciziile strategice se iau la centru, filialele trebuind să le pună în aplicare;

personalul de conducere este recrutat , în principal, din țara de origine; dintre managerii
locali, numai aceia care se identifică cu valorile culturale ale firmei vor fi promovați în
poziții-cheie.

Gradul ridicat de control și dominația culturii țării de origine pot duce la reacții de rezistență sau respingere din partea personalului local și a guvernelor din țările gazdă. Acestea din urmă pot impune restrângerea afacerilor firmei pe piețele locale sau realizarea unui anumit volum de investiții și transfer de tehnologie în capacitățile de producție locale.

Mentalitatea geocentrică. Firmele geocentrice se consideră corporații globale, în care nu există un centru localizat geografic și nici o componentă națională nu este dominantă. Considerând mediul de afaceri mondial ca propria lor piață, aceste firme "gândesc la scară globală și acționează în plan local". Ele integrează o rețea de firme la scară mondială pe o bază descentralizată și în condiții de specializare pe criterii globale. Două sunt cerințele cărora vor să le răspundă firmele geocentrice: pe de o parte, răspunderea în plan local; pe de altă parte, asigurarea competitivității la scară mondială, ceea ce înseamnă flexibilitate și eficiență globale.

6.2. Firma în context internațional și multicultural

Managementul afacerilor într-o economie mondială în curs de globalizare poartă amprenta unei duble "provocări": cea a internaționalizării și cea a diversității culturale. Dacă avem în vedere stadiile dezvoltării internaționale a firmei, pe de o parte, și modul de abordare culturală, pe de altă parte, putem distinge patru mari tipuri de firme:

firma națională;

firma internațională;

firma multinațională;

firma globală.

Firma națională dă o importanță redusă pieței externe, capacitățile sale fiind localizate în mediul intern, către care sunt orientate principalele sale fluxuri comerciale. Totuși, pe măsura creșterii impactului factorului extern asupra mediului de afaceri, firma se poate angaja în procesul internaționalizării, afacerile externe reprezentând o componentă și o prelungire a operațiunilor comerciale interne. Ca atare, gestionarea tranzacțiilor internaționale se realizează centralizat în contextul strategiei generale de afaceri a firmei.

Diversitatea culturală pe plan internațional nu afectează, în principiu, nici cultura de organizație, nici relațiile sale cu partenerii de afaceri; firma promovează o abordare etnocentrică. Numai dimensiunea multiculturală internă (diversitate culturală în cadrul național) are un impact direct asupra strategiei sale de afaceri și a relațiilor cu mediul extern. Firma națională cu activitate internațională este specifică pentru primele faze ale dezvoltării externe a organizației (internaționalizare inițială).

Firma internațională acordă o importanță mare pieței externe, recurgând la implantări în străinătate și dezvoltându-și afacerile cu parteneri din mai multe țări. Exporturile și producția delocalizată devin o componentă majoră a activității de ansamblu a firmei, aceasta practicând o orientare fermă spre piață și realizând o ofertă tot mai standardizată. Această firmă încearcă să valorifice capacitatea de diferențiere a producției în funcție de oportunitățile de costuri și de sursele optime de aprovizionare. Este formula adoptată de numeroase companii americane în anii '60 și 70 și este în prezent utilizată atunci când avantajele concurențiale sunt diferențiate de la o țară la alta.

Diversitatea culturală are un impact puternic asupra strategiei firmei și a relațiilor sale cu potențialii clienți și angajați străini; firma are o abordare culturală policentrică. Apelând în măsură importantă la personalul de conducere expatriat (cetățeni ai țării de origine care lucrează în țările de implantare), managementul diversității culturale se construiește dinspre firmă spre exterior. Firma internațională este caracteristică pentru fazele mai avansate ale dezvoltării externe (implantarea în străinătate).

Firma multinațională consideră piața mondială ca fiind esențială pentru dezvoltarea culturală centrocentrică (privește lumea ca o piață unică). Practicând o strategie multinațională, firma are localizări pe o arie geografică largă, oferă produse nestandardizate și se adresează unei piețe extinse la nivel mondial. Firma multinațională (numită de unii autori transnațională) coordonează activitățile sale în toate țările în care este implantată, astfel încât să beneficieze de maximum de economii de scară și de piață, urmărind totodată să răspundă specificului cererii locale. Controlul exercitat de societatea-mamă asupra filialelor este mai accentuat și se realizează prin sisteme de planificare și informare centralizate, dar, în același timp, se mențin condiții pentru decizia descentralizată.

În managementul diferențelor culturale se pune mai puțin accent pe aspectele multiculturale din afara firmei și mai mult accent pe stăpânirea diversității culturale din cadrul corporației. Aceasta se întâmplă deoarece firma multinațională angajează personal de conducere și de execuție din întreaga lume. Ca atare, abordarea multiculturală se construiește dinspre exterior înspre firmă, exact opusul situației întâlnite la firmele internaționale. Acest tip de firmă corespunde trecerii de la stadiul de implantare la cel de multinaționalizare în dezvoltarea externă a organizației.

Firma globală consideră dimensiunea mondială/ globală a afacerilor ca având un rol dominant în toate opțiunile strategice și tactice. Ea abordează piața mondială ca pe propria sa piață, localizările sale sunt integrate într-o rețea coordonată după criterii globale, iar producția este adaptată cererii locale de pe fiecare piață de desfacere. Activitatea firmei este integrată pe o bază globală, coordonarea rețelei complexe de activități pe piața mondială fiind principalul său atu competitiv. Implicând activități dintre cele mai diverse, aceste firme sunt constituite, de regulă, sub forma conglomeratelor, extinzând la scară mondială, atât din punct de vedere sectorial, cât și geografic, confruntarea concurențială. Totodată, în ultima perioadă, firmele globale își constituie structuri organizatorice complexe, în care integrarea se bazează atât pe relații de proprietate și monopol tehnologic, cât și pe o rețea vastă de alianțe strategice și cooperări internaționale.

Într-o viziune geocentrică, firma practică un management intercultural atât prin proiectarea valorilor corporației înspre mediul extern (în cazul firmelor internaționale), cât și prin internalizarea în firmă a diversității culturale din mediul exterior (ca în cazul firmelor multinaționale). Pentru a fi performanți, angajații unei firme globale trebuie să dezvolte aptitudini interculturale care să le permită să lucreze eficient cu personalul din cadrul corporației (de naționalități și cu valori culturale diferite), precum și cu furnizorii, cumpărătorii și clienții străini. Firma globală corespunde tendinței de trecere de la multinaționalizare la globalizare în procesul dezvoltării organizației ia scară mondială.

În mod curent, în literatură noțiunea de societate (sau firmă) multinațională se folosește într-un sens generic pentru a desemna cele trei tipuri de firme aflate în faze avansate de internaționalizare: firma internațională, firma multinațională și firma globală.

=== cap VII ===

CAPITOLUL IX

STRUCTURI ORGANIZATORICE ÎN MANAGEMENTUL INTERNAȚIONAL

9.1. Strategii de organizare în managementul internațional

Atingerea scopurilor propuse și realizarea planurilor strategice elaborate de către orice organizație presupun desfășurarea unor activități multiple, variate în timp și spațiu, interdependente și complementare. în funcție de varietatea și complexitatea acestora, ele necesită un anumit grad de coordonare și de integrare. Acest lucru presupune realizarea unor structuri care să delimiteze clar natura și extinderea relațiilor formale dintre componentele firmei, mai exact, o structură care să lege diferitele sarcini, posturi și departamente ale companiei. Structurile organizatorice vin să răspundă, pe de o parte cerințelor interne și ale mediului extern în care acționează compania, iar pe de altă parte, nevoii de a stabili gradele de putere și de autoritate ale fiecărui membru. În același timp, structura organizatorică stabilește liniile de comunicație din cadrul firmei.

Punctul de plecare în alcătuirea unei structuri organizatorice îl constituie obiectivul strategic al companiei, iar prima problemă care trebuie rezolvată o reprezintă stabilirea numărului de posturi și departamente necesare pentru realizarea acestuia, precum și stabilirea mărimii acestora. Orice schimbare în strategie implică schimbări în structura organizatorică. Din acest motiv, organizarea trebuie privită mereu în dinamică și concepută cât mai flexibil, pentru a se putea evita situația desfășurării unei activități noi fără un suport organizatoric.

1.1. Natura și funcțiile organizării

Structura organizatorică este suportul instituțional al strategiei firmei. Dacă strategia -care se materializează în plan corporațional – definește obiectivele activității (respectiv, ce își propune firma), structura organizatorică arată cum sunt utilizate resursele.

Structura organizatorică este modelul formal conceput de manageri pentru a asigura: diviziunea muncii și repartizarea sarcinilor formale către indivizi și grupuri de persoane; definirea întinderii puterii de control a managerilor și a structurii de autoritate în firmă; coordonarea tuturor activităților astfel încât organizația să funcționeze ca un tot unitar.

Două principii de bază ghidează conceperea unei structuri organizatorice.

Potrivit principiului unității de obiective, o structură organizatorică este performantă dacă facilitează contribuția indivizilor – angajații firmei – la atingerea obiectivelor organizației. Potrivit principiului eficienței, o structură organizatorică este eficientă dacă asigură îndeplinirea obiectivelor de către membrii organizației (adică este performantă) cu minimum de eforturi și cheltuieli.

Organizarea activității unei companii presupune luarea în considerare a trei elemente de bază: departamentalizarea activităților; delegarea autorității; realizarea legăturilor de comunicare.

Departamentalizarea

Principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl constituie gruparea activităților care au caracteristici și funcții similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare

Prin departament înțelegem o componentă organizatorică a firmei (serviciu, compartiment, divizie etc.) în limitele căreia un manager are autoritatea privind realizarea unor activități determinante.

Prin departamentalizare, personalul firmei este grupat pe servicii, acestea sunt grupate la rândul lor în compartimente, care se subordonează unor divizii (direcții) ș.a.m.d., astfel încât structura să răspundă cât mai bine principiilor de performanță și eficiență.

În procesul conceperii și funcționării unei structuri organizatorice se ține seama de cerințele activităților care se desfășoară în firmă. în acest sens, se face distincția între organizarea pe verticală (relațiile dintre activitățile care se desfășoară la diferitele nivele ierarhice ale firmei – superioare, medii, inferioare) și organizarea pe orizontală (comunicațiile și schimbul de informații care se realizează între departamentele aflate pe același nivel ierarhic).

Departamentalizarea se poate realiza pe baza mai multor criterii .

Gruparea departamentelor în conformitate cu funcțiile firmei – producție, marketing, finanțe etc. – permite utilizarea eficientă a resurselor, dezvoltarea competențelor profesionale ale personalului, asigură unitatea de comandă la nivelul managementului de vârf și facilitează comunicarea și coordonarea în cadrul departamentelor. În schimb, acest tip de departamentalizare poate duce la lipsa de comunicare între departamente, slabă capacitate de reacție a firmei la schimbările din mediul de afaceri și o tendință (personalul fiind mai degrabă loial grupului din care face parte, decât firmei în ansamblu).

Departamentalizarea pe bază de divizii, grupează activitățile care au caracteristici similare în ceea ce privește produsele, procesele de producție, clienții sau aria geografică de comercializare. O deosebire principală între structurile funcționale și cele divizionare constă în nivelul la care se iau deciziile. Astfel, de exemplu, dacă în primul caz, divergențele dintre departamentul de producție și cel financiar se soluționează la nivelul managementului de vârf în cazul celălalt, aceste probleme se soluționează la un nivel ierarhic inferior, cel al conducerii diviziei.

Structura pe bază de divizii prezintă o serie de avantaje: diviziile pot reacționa rapid schimbări, ceea ce face organizația mai flexibilă; această structură tinde să îmbunătățească prestația firmei în raport cu clienții, pentru că fiecare divizie se profilează pe un număr limitat de produse, localizări sau clienți; ea permite managementului de vârf să se ocupe mai mult de problemele strategice ale dezvoltării firmei.

Dezavantajele acestui tip de structură țin de aspecte cum sunt următoarele: paralelisme, care duc la creșterea costurilor; slaba coordonare între diferitele divizii: posibilitatea apariției de rivalități între divizii în încercarea acestora de a obține cât mai mult din resursele materiale și financiare ale companiei.

Departamentalizarea matriceală grupează angajații pe departamente în funcție de criteriul funcțional și de cel divizionar, utilizate simultan. în acest caz, un angajat poate fi inclus atât într-un grup funcțional (de exemplu, este subordonat managerului de producție), cât și într-o echipă de proiect (constând din diferiți membri, cu specializări funcționale diferite, care lucrează împreună la un proiect, cum ar fi conceperea și lansarea unui produs nou). Organizațiile recurg la acest model atunci când doresc să constituie compartimente care să dispună de competențe specifice unei structuri funcționale, dar în același timp să aibă un grad ridicat de flexibilitate, specific unei structuri divizionare.

Departamentalizarea de tip rețea constă în esență în separarea funcțiilor principale ale firmei în organizații separate care sunt conectate electronic la sediul central al firmei. Producția, marketingul, cercetarea, finanțarea nu mai reprezintă componente ale firmei, ele sunt organizații distincte care lucrează cu "centrul" pe bază de contract. Acest tip de abordare s-a dezvoltat mai ales în ultimul deceniu în strânsă legătură cu internaționalizarea și globalizarea afacerilor.

Structura de tip rețea are avantajul unei mari flexibilități deoarece ea permite angajarea de servicii pe bază de contract în funcție de nevoi și pentru perioade determinate. Firma devine o organizație "cu geometrie variabilă" în raport cu schimbările care apar în mediul de afaceri, putând oferi un răspuns prompt și adaptat la noile cerințe. Pe de altă parte, gradul mai redus de control, posibilitatea ca unii din membrii rețelei să se confrunte cu probleme care-i determină să nu asigure executarea corespunzătoare a contractelor, precum și "diluarea" spiritului de loialitate față de firmă, reprezintă dezavantaje ale acestei structuri..

Delegarea autorității

Pentru delegarea autorității în cadrul firmei, conducerea acesteia trebuie să procedeze la stabilirea, în cadrul structurii organizatorice, a liniei de comandă.

Stabilirea liniei de comandă impune respectarea a două principii de bază: unitatea de comandă și principiul scalarității.

Principiul unității de comandă se referă la faptul că fiecare angajat trebuie să aibă relații de raportare în fața unui singur șef. Cu cât mai complete vor fi relațiile de raportare ale unui angajat al firmei față de un singur superior, cu atât instrucțiunile primite vor fi mai clare, iar sentimentul responsabilității acestuia va fi mai ridicat.

Principiul scalarității presupune existența unei linii verticale de comandă care pornește de la nivelul cel mai înalt și se oprește la ultimul nivel, de-a lungul căreia se transmit autoritățile și responsabilitățile în cadrul organizației. Cu cât această linie va fi mai clară pentru fiecare angajat, cu atât procesul decizional va fi mai eficient.

Odată stabilită linia de comandă, se poate trece la delegarea diferitelor autorități și responsabilități spre diferitele nivele.

Autoritatea reprezintă o anumită putere legitimată de către companie. Dacă puterea reprezintă abilitatea de a induce sau a influența un anumit comportament sau o acțiune, autoritatea este o abilitate decisă și acceptată. Această autoritate presupune o anumită putere de decizie însoțită în permanență de responsabilitatea pentru aceste decizii.

în stabilirea modului de delegare a autorității, elementul esențial care intervine este gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional. Descentralizarea presupune delegarea autorității către cât mai mulți subordonați în timp ce centralizarea presupune păstrarea autorității în mâna a cât mai puțini superiori. Desigur, nu există o centralizare absolută pentru că aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonați și, deci, implicit a unei structuri și, totodată, nu există o descentralizare absolută, pentru că aceasta ar implica delegarea de către un manager a întregii sale autorități către subordonați și ar dispărea funcția sa de manager. în aceste condiții, problema care trebuie rezolvată este cât de mare trebuie să fie gradul de centralizare sau de descentralizare al procesului decizional într-o companie.

Luarea deciziei de descentralizare a autorității ține de mai mulți factori care trebuie luați în considerare în mod corelat.

Politica firmei. O politică unitară a companiei presupune o structură centralizată. Dacă decizia este delegată, de exemplu către departamentele regionale, fiecare dintre acestea poate stabili o politică proprie de acțiune în ceea ce privește comportamentul față de angajați sau față de clienți, fapt care poate duce la imposibilitatea creării unei imagini de firmă.

Abordarea culturală. Unii manageri doresc să impună propriile idei și mod de conducere, pe care le consideră cele mai bune. Această abordare etnocentrică impune un grad mare de centralizare. O abordare geocentrică, în care se acordă importanță și sunt apreciate metodele aparținând diverselor zone de acțiune impune un grad mai mare de descentralizare, în același timp, managerul poate adopta o structură descentralizată dacă dorința sa este de a trezi în subordonații săi un spirit creator, care nu poate fi impulsionat decât printr-un anumit grad de libertate oferit.

Costul deciziilor. Cu cât importanța unei decizii va fi mai mare, cu atât gradul de centralizare a acesteia va crește. în aceste situații, decizia va fi luată la nivele înalte nu datorită lipsei de încredere în subordonați ci, în primul rând datorită faptului că responsabilitatea finală aparține conducerii superioare. Un al doilea motiv este acela al controlului asupra unei astfel de decizii. Cel de-al treilea motiv îl constituie faptul că o decizie importantă trebuie luată pe baza unor informații obținute din mai multe departamente și adunate la nivelul conducerii superioare. într-o companie aeriană, de exemplu, decizia de a cumpăra noi avioane va fi luată de către conducerea superioară a firmei, în timp ce decizia de a angaja noi angajați va fi luată de către departamentul de personal.

Mărimea și strategia firmei. Cu cât o firmă este mai mare, numărul și locul în care trebuie luate decizii este mai mare, iar coordonarea acestora mai dificilă. într-o astfel de companie rapiditatea luării deciziilor ține de gradul de descentralizare al acestora. în același timp însă, o strategie de dezvoltare pe verticală poate ușura un proces de centralizare a deciziei, în timp ce o dezvoltare pe orizontală impune o descentralizare.

Experiența și cultura corporației De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul în care s-a format acea companie. în general, toate companiile pornesc cu o structură centralizată, datorată în principal fondatorului. ( Firma Ford Motor Company, de exemplu, cât timp a fost condusă de către fondatorul său, Henry Ford, era recunoscută pentru gradul său ridicat de centralizare.) Aceeași tendință de centralizare se manifestă în momentul achiziționării unor noi firme, cel puțin până în momentul în care cultura corporației a fost asimilată de către acestea. în schimb, în situația în care noile companii au apărut în urma unor fuziuni sau ca societăți mixte acestea au tendința, cel puțin la început de a-și menține o oarecare independență și se adoptă o structură mai descentralizată, ccial dacă până în momentul fuziunii fiecare din ele era profitabilă.

Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie subordonați capabili. Lipsa unor manageri calificați duce la limitarea gradului de itralizare, oricât de mare ar fi dorința pentru aceasta. Pe de altă parte, de multe ori, lipsa manageri calificați este folosită ca o scuză pentru practicarea unei structuri centralizate, cest fel managerul crescându-și valoarea. O altă rațiune în sprijinul centralizării este aceea într-o astfel de structură sunt necesari foarte puțini manageri calificați. Principala ecință a unei astfel de optici o reprezintă însă faptul că se neglijează pregătirea unor ari manageri care să poată prelua activitatea.

Tehnicile de control. Lipsa unor tehnici de control sau complexitatea și costul acestora face imposibilă delegarea autorității către un subordonat. Dacă managerul nu va ști să îl controleze, nu va putea avea încredere în a-i încredința o anumită autoritate. Dezvoltarea ala a tehnicilor de control, atât direct cât și indirect, folosirea calculatoarelor și a rețelelor Internet au ca rezultat o tendință din ce în ce mai pronunțată de descentralizare a deciziei.

In concluzie, stabilirea unui anumit grad de centralizare sau de descentralizare a structurii organizatorice cere o analiză atentă a deciziilor care pot fi lăsate spre nivelele inferioare și a celor care trebuie luate la vârf, o politică clară de luare a deciziilor, o atentă elecționare și pregătire a managerilor și tehnici de control adecvate.

Structuri formale și informale

Una din funcțiile organizării o constituie realizarea legăturilor de comunicare în cadrul firmei. Pentru a se reuși atingerea obiectivelor atât informațiile cât și deciziile trebuie să circule cât mai fluent, mai rapid și mai eficient. Din acest punct de vedere, al organizării fluxurilor de comunicare, se disting două tipuri de structuri: structura formală și structura informală.

Structura formală (sau instituțională) are la bază relațiile ierarhice stabilite în cadrul organizației, informațiile fiind transmise prin canalele ierarhice, atât pe orizontală cât și pe verticală. Realizarea comunicării după reguli bine stabilite, urmărind strict linia ierarhică, în majoritatea cazurilor are drept rezultat crearea unei structuri inflexibile care poate genera dezavantaje majore, în special în cazul structurilor centralizate. Într-o structură centralizată, cu cât firma este mai mare, cu atât linia ierarhică este mai lungă, iar mecanismul birocratic mai greoi. În aceste condiții, o informație sau o idee valoroasă a unui angajat, dacă trebuie să treacă pe la fiecare nivel poate ajunge mult prea târziu sau poate ajunge deformată la managerul care trebuie să ia decizia. Efectul negativ principal va fi scăderea interesului angajaților în a-și utiliza capacitățile creatoare, aceștia preferând să rămână simpli executanți. Dacă în locul recunoașterii contribuției sale, angajatul va fi penalizat pentru nerespectarea canalelor ierarhice de comunicare, acest lucru îl va determina ca pe viitor să nu mai aibă astfel de inițiative. Din acest motiv, o structură formală trebuie să fie cât mai flexibilă, să dea posibilitatea oricărui angajat să poată comunica rapid și eficient informația obținută direct către managerul împuternicit să ia o decizie. Acest lucru va fi însă posibil numai în măsura în care se va reuși realizarea unui climat de încredere și de cooperare în cadrul firmei.

Structura informală se creează și există simultan cu structura formală în cadrul oricărei firme. Structura informală are la bază relațiile personale, stabilite în afara relațiilor de serviciu între angajații companiei. în mod obișnuit, spre deosebire de relațiile formale, relațiile informale nu se stabilesc în scopul atingerii unor obiective ale firmei. Relațiile informale între angajați pot apărea datorită descoperirii unor pasiuni comune sau, pur și simplu în urma unor întâlniri întâmplătoare care pot deveni baza unor relații permanente. Comunicarea devine mult mai ușoară într-un mediu mai relaxat în care relația dintre parteneri nu este una strict profesională. După cum s-a constatat în practică, întotdeauna este mai ușor să ceri sfatul sau ajutorul unei persoane pe care o cunoști, chiar dacă este în alt departament decât să apelezi la cineva pe care nu îl cunoști decât din relațiile ierarhice. Gradul de dezvoltare al unei structuri informale poate fi coordonat de către managerul general al firmei. Acesta, prin intermediul departamentului de resurse umane, poate cunoaște pasiunile și înclinațiile comune ale angajaților săi și le poate încuraja sau nu. Interesul său este de a încuraja relațiile informale care pot să contribuie la atingerea obiectivelor firmei și a le descuraja pe cele care pot duce la destabilizarea activității.

Având în vedere toate aceste aspecte care țin de structura formală și de cea informală a firmei, pentru a realiza o structură de comunicații eficientă, managerul trebuie, pe cât posibil, să coreleze structura formală cu structura informală.

9.2. Factori determinanți ai structurilor organizatorice

În cazul unei firme cu activitate internațională modul în care se configurează structura organizatorică este influențat de un ansamblu de factori atât din afara firmei (factori de mediu), cât și factori din interiorul acesteia (factori corporaționali).

Factori de mediu

Factorii din afara firmei reflectă, pe de o parte, condițiile mediului de afaceri din țara de origine (factori naționali), iar, pe de altă parte, contextul general – economic, tehnologic, politic, cultural – în care firma își desfășoară activitățile pe plan mondial (factori internaționali). Cele două tipuri de factori se află în strânsă interdependență, iar mediul de afaceri al firmei trebuie întotdeauna privit într-o dublă perspectivă: internațională și interculturală.

Condițiile economice – în continuă schimbare atât pe plan intern, cât și pe plan internațional- creează oportunități sau generează amenințări pentru firmele deschise spre piața externă. Aceasta impune constituirea unor structuri organizatorice capabile să răspundă specificului mediului în care firma operează (de exemplu, organizare pe divizii geografice), dar în același timp, în măsură să se adapteze rapid la modificarea climatului economic (structuri de tip rețea).

Progresul tehnic impune crearea de structuri organizatorice care să permită inovarea și avansul tehnologic. în acest sens, organizarea de tip funcțional poate fi perfecționată prin asociierea unor structuri pe proiect cu obiective determinate și existență temporară (de exemplu , pentru dezvoltarea unei noi tehnologii) sau se poate adapta o structură matriceală. Dezvoltarea tehnologică este considerată a fi cel mai important factor de influență pentru schimbările structurale în cazul firmelor multinaționale și globale. Telecomunicațiile și informatica au sporit în mod substanțial capacitatea societății-mamă de a coordona și controla activitatea filialelor, indiferent dacă e vorba de structuri centralizate sau structuri descentralizate.

Caracteristicile produsului și ale pieței în perioada recentă (creșterea gradului de instabilitate a pieței și a riscului în afaceri, dezvoltarea de noi produse și tehnici de marketing, modificările în preferințele consumatorilor) impun adaptări corespunzătoare în organizarea firmelor. Acestea trebuie să concilieze două cerințe contradictorii: asigurarea unui grad sporit integrare și coordonare între activitățile desfășurate pe plan internațional și, pe de altă răspunsul mai adecvat la cerințele și nevoile specifice diferitelor țâri în care sunt plantate. În astfel de condiții se încearcă perfecționarea structurilor divizionare pe produs, piață sau clienți, care permit un grad ridicat de control sau se recurge la forme moderne de organizare, cum este structura de tip rețea, care asigură o mai mare flexibilitate și adaptabilitate.

Politica guvernamentală a statelor de origine sau a țărilor gazdă influențează strategia de afaceri a firmelor și, în consecință, are impact asupra structurilor organizatorice. Astfel, strategia și formele de internaționalizare, precum și relațiile dintre societatea-mamă și filiale sunt influențate de opțiuni guvernamentale în domenii cum sunt următoarele: stimulente, facilități și garanții pentru investiții, politica tarifară, prevederi legale referitoare la gradul de integrare locală a producției, cerințe privind angajarea forței de muncă din țara gazdă, transferul de tehnologie, desfacerea unei anumite cote din producția locală la export, cerințe legate de combaterea poluării, păstrarea controlului național în anumite sectoare economice din țara de localizare etc.

Factori corporaționali

Factorii din interiorul firmei care influențează procesul de internaționalizare și structura organizatorică adoptată țin de experiența și valorile culturale ale corporației, de strategia de afaceri și gradul de internaționalizare, ca și de aspecte ce definesc cultura de afaceri în țara de origine.

Experiența firmei își pune amprenta asupra procesului de internaționalizare. în fazele de început ale dezvoltării, când firma dispune de puțini manageri cu experiență internațională, tipul de organizare cel mai frecvent utilizat este structura cu un compartiment sau o divizie internațională.

Strategia corporațională se regăsește în modul de concepere și funcționare a structurii organizatorice ("structura urmează strategia" se spune, de altfel, în managementul de afaceri). O strategie de internaționalizare activă va duce la evoluții în forma de organizare a firmei: de la divizia internațională se poate trece la structura divizionară pe produs, teritorială, pe clienți etc.

Cultura corporațională promovată de proprietarii/ managerii firmei se reflectă în modul de organizare. O cultură etnocentrică, de exemplu, care se bazează pe convingerea că numai managerii de la "centru" pot realiza în mod corespunzător sarcinile care revin filialelor, va impune crearea unor structuri caracterizate prin centralizarea deciziilor majore și un grai ridicat de control asupra operațiunilor internaționale. O cultură geocentrică favorizează dezvoltarea unor structuri descentralizate, cu transfer de competențe și responsabilități către filiale.

Naționalitatea firmei – respectiv cultura de afaceri specifică țării de origine influențează modul de organizare internațională. După cum s-a remarcat, în literatură există diferențe notabile în concepția organizatorică a firmelor multinaționale americane, japoneze și, respectiv, europene.

Filialele firmelor europene, de exemplu, au în general un grad mai mare de autonomie decât în cazul societăților americane. Totodată, dacă în cazul ultimelor controlul se exercită mai ales pe bază de rezultate , firmele europene tind să exercite mai degrabă un control al modului de operare. Filialele firmelor japoneze au, de regulă, mai multă putere de decizie pe plan local; ele sunt obligate însă, ca îi cazul societăților americane, să pună la dispoziția "centrului", în mod frecvent, date ș informații cât mai complete despre rezultatele activității lor.

9.3. Tipologia structurilor organizatorice internaționale

Atunci când o firmă ia decizia de a-și internaționaliza activitatea, în funcție de strategia de internaționalizare stabilită, structura sa organizatorică va cunoaște modificări. Cu cât gradul de internaționalizare va fi mai mare, cu atât vor fi mai profunde modificările produse în organizare, în încercarea de a profita la maxim de avantajele piețelor externe, firma va trebui să realizeze coordonarea activității tuturor unităților sale, atât a celor din țara mamă cât și a celor din țările gazdă. Acestea pot îmbrăca diverse forme, de la simple birouri le până la societăți mixte sau filiale, având propria lor structură organizatorică, care să răspundă atât cerințelor locale cât și integrării în strategia globală a firmei mamă. în se întâlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare dintre acestea corespunzând stadiului de internaționalizare în care se află firma: structuri internaționale, globale și structuri complexe (sau structuri netradiționale). Formula organizatorică nu numai distribuția puterii și a autorității în cadrul firmei, dar arată și importanța diferitelor aspecte ale activității. O structură în care apare un serviciu de export subordonat departamentului de marketing demonstrează un interes redus pentru activitatea internațională, în timp ce o structură globală orientată pe clienți demonstrează interesul firmei în satisfacerea nevoilor consumatorilor.

9.3.1. Structurile internaționale

Structurile organizatorice internaționale sunt specifice firmelor care se află în fazele s ale dezvoltării internaționale; ele se constituie fie prin extinderea în străinătate a structurii organizatorice interne, fie prin constituirea unei diviziuni internaționale în cadrul firmei. In faza incipientă de internaționalizare, producția este destinată în primul rând pieței ie. In acest moment însă, pe piața externă nu există concurență, iar produsul poate fi fără modificări, firma poate contracta exporturile prin intermediul unui agent; această modalitate lăsând neschimbată structura organizatorică, contractarea se face de către serviciul vânzări. Odată cu creșterea implicării internaționale, organizarea acestei activități se ie a fi realizată prin intermediul unui departament nou, departamentul de export, pentru ulterior să se ajungă la constituirea unei direcții internaționale.

9.3.1.1. Structura cu departament de export

Aceasta este prima formă de organizare care reflectă o activitate internațională. Departamentul de export este format din specialiști în afaceri internaționale și are sarcina de a derula exporturile firmei. În acest sens, el realizează două funcții principale: una de cercetare pieței externe și obținere de informații care să contribuie la definirea strategiei viitoare a firmei și o a doua funcție, operativă, de selectare a clienților, contractare și derulare a tranzacțiilor. Structura cu departament de export cunoaște două variante:

– cea în care departamentul export este subordonat direcției de marketing;

– cea în care acesta răspunde direct în fața direcției generale a firmei.

Prima variantă, utilizată în condițiile în care activitatea internațională a firmei redusă dar aduce profituri bune, permite firmei să elimine comisioanele acordate unor agenți sau firme specializate de comerț exterior. Pe de altă parte, existența unui departament specializat în cadrul firmei asigură o corelare și un control mai bun asupra întregii activități|

Principalul dezavantaj îl constituie subordonarea față de departamentul de marketing. Aceasta implica pe de o parte lipsa unei relații directe cu departamentele de producție, financiar și cel de cercetare-dezvoltare, iar pe de altă parte subordonarea față de un sector axat în principal pe piața internă. Această structură organizatorică servește cel mai bine firmele care au o linie mic produse, care nu necesită mari modificări, de obicei se află în faza inițială a operații internaționale, iar veniturile din export sunt mult mai mici decât cele din activitatea inter

Dacă activitatea de export este încununată de succes, interesul firmei în dezvoltarea activității internaționale va crește. În același timp, pentru a combate concurență firma va trebui să se implice mai mult la fața locului prin crearea unor birouri comerciale, filiale, sucursale sau societăți mixte. În acest moment departamentul de export existent devine ineficient datorită lipsei legăturii sale directe cu celelalte departamente funcționale și apare necesitatea creării unei noi structuri, care va urmări să coordoneze activitatea unităților externe.

O fază tranzitorie, în cazul firmelor ce dețin mai multe filiale în străinătate, poate fi subordonarea acestora față de conducerea superioară.

Filialelor locale li se acordă un grad înalt de autonomie și aceasta în măsura în care societatea-mamă este mai puțin experimentată; controlul este realizat pe bază de raportări are ale filialelor. Managerii locali au deplină autoritate și responsabilitate pentru toate operațiunile filialelor și raportează direct directorului general (președintelui) firmei. Longevitatea unei astfel de structuri depinde de doi factori: gradul de dezvoltare a lor și experiența internațională acumulată de "centru"; pe măsură ce crește cifra de a filialelor și societatea-mamă avansează pe "curba învățării" în domeniul internațional, "centrul" va încerca să-și sporească puterea de control.

Acest tip de structură prezintă o serie de avantaje:

filialele locale se pot integra în mod piramidal în mediul economic specific din țara gazdă (de aceea, unele guverne locale favorizează acest tip de organizare);

desfășurându-și activitatea ca o firmă națională, filiala locală poate beneficia de o serie de facilități privind accesul la resurse și este confruntată cu mai puține restricții decât o firmă străină;

filialele pot să-și adapteze practica de afaceri la cerințele de consum din țara gazdă;

relația directă cu conducerea centrală face ca circulația informației să scape de "bruiajul" birocratic.

Dezavantajele principale constau în aspecte cum sunt următoarele:

dispunând putere de decizie autonomă, filiala poate, uneori, să ajungă la ignorarea intereselor firmei în ansamblu, managerul filialei având o perspectivă locală, în timp ce performanțele firmei la scară globală impun o perspectivă internațională și globală;

societatea-mamă are un control limitat asupra rețelei de filiale, ceea ce afectează implementarea strategiei de afaceri a firmei ;

între managerii locali și cei ai "centrului" se pot dezvolta conflicte de interese.

9.3.1.2. Structura cu divizie internațională

Mai mulți factori determină trecerea de la o structură cu departament (serviciu) de export la una care să includă o divizie internațională. În primul rând, accentuarea angajării internaționale a firmei, atât în plan operațional, cât și strategic, impune conducerea operațiunilor internaționale de la un nivel ierarhic mai înalt (vice-președinte, director) și sarea unei structuri organizatorice separate. Apoi, concentrarea tuturor activităților internaționale într-o singură unitate organizatorică este, la acest stadiu al internaționalizării, cel mai bun mod de a face față complexității pieței mondiale și de a exploata oportunitățile mediului global de afaceri. În al treilea rând, este necesară formarea specialiștilor pentru afaceri internaționale și acțiunea lor concentrată într-o structură separată. În sfârșit, această organizare permite trecerea de la o atitudine reactivă, la una proactivă în raport cu cerințele și limbările din mediul înconjurător.

Într-o structură cu divizie internațională, managementul operațiunilor internaționale este coordonat de un departament (divizie) localizat, de regulă, în țara de sediu a firmei.

Ca expresie a creșterii complexității și importanței operațiunilor externe, departamentul de relații internaționale se află pe același nivel cu departamentele operative pentru fiecare produs, gradul de interacțiune și de influență fiind mărit. Rolul său este de a centraliza toate operațiunile internaționale, directorul său raportând rezultatele acestora directorului general al companiei. Crearea departamentului de relații internaționale separă, în această structură, activitatea internă de cea internațională, coordonarea de ansamblu fiind realizată de către directorul general.

Managerii filialelor răspund direct în fața directorului (vice-președintelui) care conduce divizia internațională; acesta este membru în comitetul de direcție al firmei respective. Toate activitățile și operațiunile internaționale sunt concentrate în cadrul diviziei, sediul central exercitând, prin intermediul acesteia, activitățile de coordonare și control internațional.

Structura cu divizie internațională este adoptată, de regulă, de către firmele aflate în fazele de început ale internaționalizării, cele caracterizate printr-o cotă mai redusă a exportului sau vânzărilor filialelor în ansamblul cifrei de afaceri, un grad scăzut de diversificare a produsului, o dispersie geografică limitată și relativ puțini manageri și personal specializat în afaceri internaționale. Ea este practicată însă și de firme cu un grad mai ridicat de implicare internațională, care consideră că fiecare arie geografică reprezintă o piață distinctă, care impune utilizarea unor practici de management diferențiate.

Avantaje. Gruparea tuturor operațiunilor internaționale într-un singur departament (divizie) permite companiei realizarea unei strategii unice și cuprinzătoare a activității internaționale. Totodată, prin crearea acestui departament se asigură un cadru de forma unor manageri internaționali experimentați.

Concentrarea expertizei manageriale în domeniul afacerilor în străinătate coordonarea unitară a eforturilor de internaționalizare facilitează o mai bună valorificare a oportunităților oferite de piața mondială, adaptarea la cerințele de consum și modificările conjuncturale, reflectarea corespunzătoare la nivelul managementului central a importanței tranzacțiilor externe. Coordonarea centrală a operațiunilor internaționale permite firmei să ia decizii adecvate în legătură cu sursele de aprovizionare cu resurse primare, localizarea producției, piețele de desfacere etc. Totodată, deciziile de investiții și dezvoltare ale firmei pot implementate pe o bază globală, prin recurgerea la piața internațională de capital.

Dezavantaje. Separarea activității internaționale de activitatea internă poate duce la formarea a două tabere cu interese divergente. În condițiile în care, în acest stadiu, accentul ecte pus pe activitatea internă, inițiativele departamentului de relații internaționale au puține șanse de a avea prioritate. Totodată, o astfel de structură se bazează pe o cooperare strânsă între diferitele departamente funcționale interne; de asemenea, de multe ori pot să apară neconcordanțe între acestea cu privire la operațiunile internaționale sau specialiștii funcționali tind să dea prioritate activităților desfășurate pe plan intern. Pe de altă parte, pe măsura creșterii gradului de internaționalizare devine foarte dificilă coordonarea și alocarea resurselor la nivel global.

Uneori firmele încearcă să facă față problemelor pe care le pun internaționalizarea și globalizarea afacerilor prin dezvoltarea în continuare a structurii divizionare, de exemplu prin crearea în cadrul diviziunii internaționale a unor compartimente pe produse (atunci când se diversificarea produsului) sau pe zone geografice (atunci când are loc o diversificare teritorială a ofertei).

Totuși, dacă firma urmărește să se implice mai profund în afaceri la scară mondială, ea va trebui în cele din urmă să recurgă la noi structuri organizatorice.

9.3.2. Structuri globale

Coordonarea activității la nivel global implică sarcini și responsabilități sporite pentru managerii diferitelor departamente din cadrul firmei. În același timp, globalizarea impune și modificarea fluxurilor de comunicare din cadrul firmei.

Toate aceste schimbări necesită constituirea unei noi structuri organizatorice, o structură globală. În realizarea acesteia orice companie internațională urmărește trei elemente:

gama de produse;

în câte regiuni geografice acționează ;

de câte departamente funcționale are nevoie pentru realizarea activităților sale.

În funcție de acestea se decide asupra unuia din cele trei tipuri majore de structuri globale: pe produs, geografică sau funcțională.

9.3.2.1. Structura globală pe produs

În cadrul companiilor care folosesc acest tip de structură, funcționează departamente distincte pentru fiecare produs. Fiecare dintre aceste departamente reprezintă o unitate de producție semiautonomă, cu propriile departamente funcționale, managerul lor având responsabilitatea producției la scară globală. Fiecare departament este relativ independent față de celelalte departamente de producție; el trebuie însă să funcționeze ținând cont de strategia generală a corporației. Conducerea superioară și controlează activitatea departamentelor, luând decizii de dezvoltare sau de reducere a activității unor departamente în funcție de rezultatele acestora. Directorul departamentului are întreaga responsabilitate și autoritate în dezvoltarea și promovarea liniei sale de produs.

Există mai multe condiții care favorizează recurgerea la o structură globală pe produs:

(a) firma fabrică produse care se bazează pe tehnologii diferite și au utilizatori finali diferiți;

(b) oferta firmei se realizează în mică măsură prin utilizarea unor tehnici de marketing sau canale de distribuție comune;

(c) există puternice rațiuni pentru integrarea activităților de producție, marketing și cercetare legate de produs;

(d) nu se impune cu necesitate adaptarea produsului la diferitele piețe locale de desfacere;

(e) produsele oferite pe plan internațional implică inputuri materiale și servicii tehnice în mod continuu și se bazează pe o tehnologie de nivel înalt.

Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie transmiterea rapidă a fluxurilor de tehnologie și a know-how-ului de la firma mamă către sucursalele sale din străinătate. Independența departamentelor permite adăugarea în orice moment a unei noi linii de produs fără a disturba restul activităților. De asemenea, structura permite un răspuns imediat la presiunile concurenței în ce privește un anumit produs. În sfârșit, acest tip de structură promovează planificarea producției pe plan global.

Dezavantaje. Un dezavantaj major îl reprezintă dublarea departamentelor funcționale, ceea ce duce la o schemă de personal încărcată și la costuri sporite. În același timp, există posibilitatea ca același client să fie abordat de mai mulți reprezentanți ai aceleiași companii pentru diversele produse în care acesta este interesat. O altă problemă este faptul că managerii acestor departamente sunt de multe ori tentați să ia în considerare mai mult piața internă, unde au experiență, decât piețele internaționale. în același timp, pentru a aduce cât mai mult profit, ei sunt tentați să îndrepte producția spre piețele cu un câștig imediat, neglijându-le pe cele care oferă un potențial pe termen lung.

Pentru a beneficia pe deplin de avantajele structurii pe produs, firma trebuie să fie capabilă de a fabrica produse standardizate, care nu necesită adaptări majore în raport cu piețele de desfacere și pentru care există o cerere potențială pe plan mondial. în aceste condiții, se pot obține economii de serie mare în producție, aprovizionarea cu resurse și desfacere. Această structură este adecvată îndeosebi pentru firmele care utilizează o tehnologie intensivă în capital.

9.3.2.2. Structura globală geografică

Acest tip de structură grupează activitățile internaționale ale companiei pe departamente zonale. Directorii acestor departamente răspund de întreaga activitate desfășurată de companie în acea zonă. Activitățile firmei sunt organizate pe câteva zone geografice mari, ai căror directori au în subordine directorii departamentelor din fiecare țară a zonei în care acționează compania. Activitatea fiecărui departament regional trebuind să se înscrie în strategia generală a companiei, directorii de zonă sunt subordonați directorului general al companiei care, prin departamentele funcționale situate la cartierul general, realizează planificarea de ansamblu și controlul activității fiecărui departament regional.

Principala caracteristică care deosebește acest tip de structură de cel al structurii cu divizie internațională (în fond, tot o structură geografică) o reprezintă faptul că piața internă reprezintă doar una din multiplele piețe ale companiei, la fel de importantă sau chiar mai puțin importantă decât piețele străine.

In timp ce structura cu divizie internațională caracterizează, în general, firmele care se află în faza de creștere a ciclului de viață al produsului, structura globală pe zone este adoptată atunci când produsele se află în faza de maturitate, când firma nu mai deține o superioritate tehnologică absolută, iar cerințele pe zone sunt foarte diversificate.

Firmele care adoptă o structură pe zone geografice au o serie de caracteristici:

(a) linii de produs relativ înguste;

(b) nivele ridicate de diferențiere a produsului în plan zonal/ local;

(c) o politică de reducere a costurilor prin extinderea scării de producție.

Aceste caracteristici se regăsesc în industrii cum sunt următoarele: alimentară, cosmetice, farmaceutice, automobile.

Avantaje. În condițiile în care obiectivul principal îl constituie satisfacerea cerințelor unei anumite piețe, puterea de decizie a directorilor locali reprezintă unul din marile avantaje ale acestui tip de structură, având ca efect o mult mai rapidă adaptare a produselor, a prețurilor și a canalelor de distribuție. Un alt avantaj îl constituie cunoașterea în amănunt a condițiilor locale, fapt care dă posibilitatea realizării unor economii de scară regionale. In momentul în care apar probleme într-o anumită țară, directorul de zonă poate găsi și implementa soluții mult mai rapid, prin realizarea unui transfer de tehnologie sau de resurse. În același timp, dacă la nivelul cartierului general se ia decizia pătrunderii pe o nouă piață, directorul de zonă este cel mai autorizat în măsură să decidă care din filialele existente este cea mai în măsură să realizeze penetrarea pe acea piață.

Dezavantaje. Deoarece compania are o gamă largă de produse, fiecare departament regional fiind răspunzător de realizarea acestora, acest lucru are ca efect o dublare a resurselor necesare, a activităților de producție ceea ce duce la o scădere a eficienței și la o creștere a costurilor. Un alt dezavantaj major îl constituie lipsa de interes a departamentelor regionale în promovarea unor produse noi, realizate la cartierul general sau în cadrul unuia dintre departamentele regionale Interesul fiecărui departament regional este de a aduce cât mai mult ofit imediat companiei, neglijându-se aspectele de perspectivă.

9.3.2.3. Structura globală funcțională

În cadrul acelui tip de structură, directorii fiecărui departament funcțional de la nivelul cartierului general răspund de activitatea internațională a departamentului și sunt subordonați directorului general. Departamentul de producție, de exemplu, răspunde de realizarea întregii producții internaționale, având în structură direcții de producție întru piața internă și pentru piețele străine.

Avantaje. Principalul avantaj al acestei structuri îl constituie faptul că activitatea la nivel global a firmei poate fi condusă și controlată cu un număr redus de manageri. În același timp, controlul se exercită în mod direct și centralizat. Prin folosirea structurii funcționale se elimină dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum este cel al dublării funcțiilor), iar acest fapt duce la creșterea eficienței activității.

Dezavantaje. Având în vedere că, în cadrul structurii globale funcționale fiecare departament funcționează independent, coordonarea activității acestora devine foarte dificilă. Într-o astfel de structură responsabilitatea în ceea ce privește profiturile îi revine aproape în întregime directorului general, acesta fiind cel care ia deciziile operative în funcție de rapoartele primite de la departamentele funcționale. Pe de altă parte, există posibilitatea apariției unor conflicte de interese între departamente, în special între cel de producție și cel de marketing, conflicte care trebuie rezolvate tot de către directorul general.

În prezent, structura funcțională globală este mai puțin utilizată. Această structură este potrivită pentru o firmă care are o linie foarte mică de produse standardizate, care nu necesită modificări și a căror cerere este constantă. în principal acestea sunt firmele din industria extractivă și din cea energetică.

9.3.2.4. Structuri globale mixte

Fiecare dintre structurile globale analizate până acum are la bază o dimensiune dominantă: produsul, aria geografică sau funcțiile firmei. Fiecare dintre aceste structuri are avantajele și dezavantajele sale și, în general, dezavantajele unei structuri reprezintă avantajele alteia. Uneori, companiile constată că nici una dintre cele trei tipuri de structuri nu le satisface cerințele de eficiență și, în aceste condiții, încearcă combinarea avantajelor fiecărui tip de structură prin realizarea unor structuri mixte.

Există trei tipuri de structuri mixte:

cele în care se consideră diviziile funcționale și cele de produs;

cele în care se realizează un mix între dimensiunea geografică și liniile de produs;

cele construite pe dimensiunile funcțională și geografică.

Rațiunea majoră pentru care se recurge la formulele mixte este încercarea de a optimiza integrarea și interacțiunea componentelor funcțională, regională și de produs ale structurii organizatorice. Este vorba, în general, de a valorifica, într-o strategie unitară, experiența privind piața, cu expertiza în domeniul tehnologic și funcțional.

9.3.3. Structuri complexe

Cerințele de creștere ale gradului de reactivitate și flexibilitate în raport cu mediul global de afaceri au determinat firmele să recurgă la noi forme de organizare ale activităților internaționale, fiind concepute și implementate așa-numitele structuri complexe (sau netradiționale).

Aceste structuri prezintă câteva caracteristici comune. în primul rând, ele au fost dezvvoltate mai ales după anii '80 de către societățile cu o vastă și profundă implicare în economia mondială, respectiv firmele globale. în al doilea rând, ele reprezintă modalități, uneori cu caracter experimental, de adaptare dinamică a structurilor organizatorice la creșterea complexității și variabilității mediului de afaceri. În sfârșit, ele încearcă să optimizeze integrarea diferitelor dimensiuni ale structurii într-o concepție strategică și organizatorică unitară.

Principalele tipuri de structuri complexe sunt: structura matriceală, cea bazată pe unități strategice de afaceri și structura în rețea.

9.3.3.1. Structuri matriceale

Principiul de bază al unei astfel de structuri îl reprezintă suprapunerea peste linia ierarhică verticală a unor autorități și responsabilități orizontale. Acest lucru înseamnă renunțarea la principiul unității de comandă, prin care fiecare subordonat are un singur superior. În cadrul structurii matriceale există două sau chiar trei canale de comandă, ceea ce înseamnă că directorii de filiale trebuie să se subordoneze către mai multe departamente centrale.

Pentru ca o asemenea structură să poată funcționa cu succes este necesar ca ea să fie bine concepută și să se bazeze pe o bună colaborare între departamente. Din experiența de până acum s-a constatat că aplicarea ei trebuie să fie însoțită de schimbarea întregii culturi organizaționale, lucru dificil de realizat și care necesită timp. Pierderile posibile din această perioadă de acomodare cu noua concepție de conducere pot fi însă recuperate prin eficiența dată de noua structură.

Structura matriceală prezintă similarități cu structura globală mixtă, dar are o serie de caracteristici care o particularizează în raport cu aceasta din urmă: ea presupune integrarea, într-o abordare strategică și organizatorică unitară a tuturor dimensiunilor – axelor matriceale -structurii internaționale; niciuna dintre aceste dimensiuni nu este prioritară și dominantă , firma adaptându-și strategia în funcție de specificul și evoluția mediului global de afaceri ; controlul strategic al întregii structuri – prin care se asigură integritatea organizațională și unitatea de comandă la nivel de firmă- capătă un rol esențial.

Principalele axe matriceale pe care este definită o astfel de structură sunt: zona geografică, linia de produs, funcția firmei, segmentul de clienți.

Avantaje. Principalul avantaj îl constituie flexibilitatea acestui tip de structură și posibilitatea modelării ei astfel încât să se obțină maximum de eficiență. Structura matriceală permite o mult mai bună utilizare a resurselor, prin partajarea acestora în funcție de nevoile de moment pentru un anumit produs sau o anumită țară. Informațiile circulă mult mai rapid, folosindu-se atât fluxurile verticale cât și cele orizontale de comunicare. Legăturile directe și simultane care există acum între departamente aflate pe diferite nivele accelerează procesul de luare a deciziilor și asigură o flexibilitate foarte mare activității de coordonare.

Dezavantaje. Existența mai multor linii de comandă are drept efect diluarea responsabilității. Un alt dezavantaj îl constituie tensiunile și conflictele care pot apărea din dorința unui director de departament de a concentra mai multă autoritate, având în vedere că el trebuie să împartă acum cu alte departamente același set de resurse.

Deși informațiile circulă mult mai repede, procesul decizional ia timp datorită întâlnirilor care trebuie organizate între directorii departamentelor pentru a lua deciziile în comun.

Pentru a lua decizia de a implementa o astfel de structură o companie trebuie să îndeplinească o serie de condiții :

să aibă o strategie care presupune diversificarea atât a produselor cât și a zonelor geografice;

să fie nevoită să răspundă simultan atât cerințelor pe produs, cât și celor ale diverselor zone geografice;

situația resurselor de care dispune îi impune partajarea acestora între mai multe departamente.

9.3.3.2. Unitățile strategice de afaceri

În încercarea de a-și organiza cât mai eficient activitatea, marile companii au introdus recent un nou mod de organizare, care are la bază unitatea strategică de afaceri. Acest mod de organizare constă în separarea afacerilor firmei în unități distincte care au drept sarcină producerea, dezvoltarea și comercializarea unuia dintre produsele companiei, astfel încât fiecare produs sau linie de produse ale companiei va fi tratat cu aceeași importanță.

Pentru a putea fi tratată ca o structură distinctă în cadrul firmei, unitatea strategică de afaceri trebuie să îndeplinească o serie de criterii:

(a) să aibă un obiectiv propriu, diferit de al altor unități din firmă,

(b) să se confrunte cu un grup distinct de competitori,

(c) să aibă o planificare proprie, diferită de cea a altor unități,

(d) să dispună de resurse proprii.

Managerul unei asemenea unități este însărcinat cu întreaga activitate a acesteia -pornind de la planificare, organizare, politica de resurse umane și terminând cu producția și comercializarea – și răspunde în fața managerului general al companiei.

Crearea unei astfel de structuri a pornit de la faptul că, în majoritatea marilor companii, o serie de produse ale acestora rămâneau în umbră, ajungând în final un fel de balast de care compania trebuia să scape. In urma analizelor realizate în cadrul firmelor s-a constatat că principala cauză a acestei stări de lucruri nu era faptul că produsele nu mai aveau piață ci faptul că ele au fost desconsiderate în favoarea altor produse considerate mai importante. În aceste condiții, firmele mici care aveau ca obiect de activitate doar acel produs reușeau să depășească marile companii. Din această analiză a pornit ideea abordării acestor afaceri în mod distinct, ca și cum ar fi realizate de mici companii.

Principalul avantaj al acestei forme de organizare îl constituie o mai bună concentrare a activității, în paralel cu o puternică descentralizare a deciziei către managerii fiecărei unități. Un alt avantaj important îl constituie tratarea cu aceeași importanță a fiecărui produs sau linii de produse. în sfârșit, sarcinile managerului acestei unități fac să dezvolte în acesta spiritul de întreprinzător, el având acum de condus o întreagă afacere.

Dezavantajul unităților separate poate fi dublarea funcțiilor manageriale. Având însă în vedere concentrarea pe un anumit produs, acest dezavantaj se poate transforma în final într-un avantaj datorită specializării acelui personal.

Acest tip de structură este recomandat companiilor mari, cu o gamă foarte largă de produse diversificate.

9.3.3.3. Structuri de tip rețea

O altă modalitate de organizare o reprezintă structura de tip rețea. Aceasta constă de fapt dintr-un grup de companii, deseori integrate pe verticală, care cooperează între ele pentru atingerea unui anumit obiectiv, fixat de comun acord. Cel mai des, această formă de organizare este întâlnită în Japonia, prin așa-numitul keiretsu. Un keiretsu (sau coaliție de firme) reprezintă o grupare constituită dintr-o firmă principală (ordonator) și numeroși subcontractanți, care lucrează într-un sistem de producție unitar, subordonat obiectivului de sporire a competitivității globale.

Abordarea de tip rețea se orientează și mai mult spre satisfacerea cerințelor de flexibilitate și reactivitate putând adopta – grație în principal noilor sisteme electronice de comunicare și transfer de informații – soluții mai simple la problemele generate de factorii externi și interni, ce determină dinamica mediului și a firmei. Ideea de firmă-rețea a apărut, «in urmare, ca o reacție la neajunsurile structurilor existente în raport cu noile cerințe ale competiției la scară globală. Structurile în rețea au fost determinate și au fost favorizate totodată, îndeosebi începând cu anii '90, de deschiderea tot mai accentuată a economiilor naționale față de fluxurile internaționale, de omogenizarea progresivă a cererii pentru anumite produse, precum și de avansurile tehnologice în producție și telecomunicații.

În cazul firmei-rețea, asistăm la o modificare radicală nu numai a structurii organizatorice, ci a însăși concepției despre natura firmei și importanța diferitelor funcții acesteia. Se vorbește astfel de rolul central al "competențelor-cheie", care permit firmei, prin controlul unei tehnologii și a unor cunoștințe (know-how) esențiale, să exercite o influență determinantă asupra întregului lanț producție-comercializare. Este vorba de așa-numita "firmă-concept" .

Avantajul principal al structurii îl constituie facilitarea realizării unor obiective complexe, imposibil de realizat doar prin forțele proprii. De aceea, această structură se recomandă pentru firmele cu obiective mari și care nu au toate resursele necesare. În acest sens, mai mult decât o structură, organizarea în rețea devine pentru multe firme o formă de cooperare indispensabilă în condițiile actuale.

În concluzie, există o multitudine de forme în care poate fi organizată activitatea unei companii, iar fiecare tip de structură organizatorică are avantajele și dezavantajele sale. Nu se poate spune deci că există un tip de structură care să poată fi considerat optim pentru orice companie în orice situație. Firmele trebuie să cunoască bine caracteristicile fiecărui tip de structură și, în funcție de condițiile interne și de cele ale mediului extern, să încerce să profite ie avantajele fiecăreia și să evite sau să minimizeze dezavantajele acestora. Din acest motiv, în practică nu este folosit un singur tip de structură, ci o combinație a acestora.

=== cap[1]. I ===

CAPITOLUL I

Managementul internațional: concept și practică

Managementul internațional este un management intercultural din cel puțin două puncte de vedere: mai întâi, pentru că se referă la raporturi ce se stabilesc și se dezvoltă între țări diferite, deci între spații culturale naționale diferite; apoi, pentru că are în vedere interacțiuni între organizații – firma, clienții, concurența – care au valori și comportamente diferite, adică au culturi de întreprindere diferite.

Abordarea interculturală este, de altfel, în prezent, o caracteristică definitorie a concepției și practicii managementului internațional.

1.1. Management internațional: concept și definire

Managementul internațional s-a afirmat ca o componentă distinctă a științei generale a conducerii în ultimele decenii. Abordările din literatură în legătură cu acest concept sunt relativ diversificate și nuanțate, ceea ce impune – în vederea definirii – unele delimitări.

În primul rând, prin managementul internațional se înțelege uneori managementul societăților multinaționale. Astfel, după un autor, managementul internațional se concentrează asupra "funcționării firmelor în țările gazdă". Un alt autor apreciază că managementul internațional "se ocupă de managementul și activitățile corporațiilor internaționale" .

Deși societățile multinaționale reprezintă un obiect principal de interes pentru managementul internațional, sfera acestuia nu se reduce la activitatea corporațiilor respective. în timp ce managementul internațional se referă la practica de conducere a tuturor organizațiilor care desfășoară activități pe plan internațional, managementul societăților multinaționale se referă strict la strategia de afaceri a acestor agenți ai economiei mondiale.

Managementul internațional al afacerilor este expresia internaționalizării progresive a vieții economice în cursul ultimilor decenii și se reflectă ca atare în conducerea și funcționarea firmei indiferent de mărime. După cum arată un autor, managementul internațional nu reprezintă o modalitate de gestiune care privește în principal societățile multinaționale; toți actorii vieții economice sunt implicați, "oricare ar fi dimensiunea sau câmpul lor de activitate" .

Pe de altă parte, societățile multinaționale cele mai evoluate abordează piața mondială ca un întreg, dincolo de diferențele și granițele naționale sau culturale; ele desfășoară o strategie globală. Ca atare, managementul societăților multinaționale poate fi considerat (și denumit) management global, mai degrabă decât management internațional. Este adevărat că, în literatură, depășirea concepției care identifica managementul internațional cu managementul societăților multinaționale s-a realizat abia în ultimul timp când, datorită avansurilor în informatică, transporturi și telecomunicații, dimensiunile firmei joacă un rol mai puțin important în determinarea capacității de internaționalizare a afacerilor.

In al doilea rând, managementul internațional nu se confundă cu managementul comparat. într-o lucrare recentă se arată că managementul comparat "studiază procesele și relațiile manageriale din organizații ce funcționează în contexte culturale naționale diferite, axându-se asupra identificării și analizării asemănărilor și deosebirilor manageriale" .După un alt autor, managementul comparat este "studiul managementului în diferite contexte și evidențierea rațiunilor pentru care firmele obțin rezultate diferite în diferite țări".

Prin urmare, în timp ce într-un caz (management comparat) este vorba de o abordare comparativă, ce are ca obiect diferitele sisteme naționale de management, în celălalt caz (management internațional) abordarea este "transversală", în sensul că are ca obiect procese care se desfășoară într-un context inter – național. Aceasta înseamnă că managementul internațional nu poate fi considerat o componentă a managementului comparat, cele două abordări fiind de sine stătătoare.

Pe de altă parte, dacă managementul comparat este exclusiv o disciplină academică, o modalitate științifică de studiere și interpretare, managementul internațional este atât o realitate practică – reglarea (conducerea) organizațiilor în mediul internațional, cât și o disciplină științifică – studiul asupra modului de conducere a organizațiilor în context internațional.

În al treilea rând, sunt necesare precizări în legătură cu raportul dintre managementul internațional și managementul inter cultural.

Dacă prima perspectivă este oarecum tradițională, fiind reflectată mai demult în literatură, abordarea în termenii managementului intercultural este relativ recentă și tinde să substituie vechea orientare.

Managementul "între culturi" (engl. across cultures) – sau intercultural – a produs în ultimii ani o literatură abundentă, ceea ce poate indica o schimbare de orientare în științe conducerii dinspre studiile comparatiste înspre cele transversale. Totodată, dacă atâ managementul internațional, cât și cel intercultural reprezintă abordări de tip transversal, în ultimul caz domeniul de referință este "cultura", în timp ce în cazul managementului internațional acesta este "națiunea" (statul-națiune). De aici, o serie de deosebiri între cel două abordări. Abordarea "interculturală" pleacă de la valorile fundamentale împărtășite de comunitate (un organism social), cele care reprezintă structura integratoare a acelei organizații. În schimb, abordarea "internațională" are un mai pronunțat caracter instituțional acordă un rol major diferențierii politice a actorilor vieții internaționale.

Abordarea "internațională" este mai exactă, în măsura în care are în vedere date obiective rezultate din configurația prezentă a actorilor vieții internaționale. în schim abordarea "culturală" este mai cuprinzătoare în măsura în care are în vedere diferitele palie ale edificiului culturii: familială, profesională, de firmă (corporațională), națională etc.

O analiză a studiilor comparative se face în:

Abordarea internațională (cross-național), impusă de studii nord-americane și britanice, are caracter funcționalist și pune pe planul doi specificul național al comunităților comparate sau chiar ignoră ac specific, într-o tratare neutră în raport cu cultura (culture-free). Se postulează existența unei echivalențe funcționale între diferitele niveluri ale termenilor comparației: macro (național), mezo (organizațional) și mi (individual), aceste niveluri nefiind tratate în interdependența lor în cadrul sistemului, ci doar ca obiecte comparație internațională.

Abordarea interculturală (cross-culture) pleacă de la studierea relațiilor verticale care există între nivelurile (macro, mezo și micro) ale entităților comparate, postulând existența unor puternice interdependențe interne în cadrul acestora, care se exprimă în specificul cultural național. La extrem se consideră că societ sunt atât de eterogene încât ele nu pot fi comparate: fiecare națiune este o entitate în sine, fără element continuitate cu altă națiune.

În studiile comparative se îmbină în general viziunea „ funcționalistă” cu cea „ culturalistă” prin în cercarea de a se evidenția, pe de o parte, trăsăturile comune, asemănările dintre entitățile comparate, iar. pe de axtă parte, specificul cultural, diferențele dintre acestea.

Managementul internațional este "managementul organizațiilor implicate în afaceri internaționale", adică în "activități și tranzacții care sunt desfășurate peste granițele a două sau mai multe state" . Sau, în alți termeni, managementul internațional reprezintă managementul activităților firmei la scară internațională și are rolul de a menține organizația intr-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului global . O sinteză a conceptelor discutate mai sus este prezentată în tabelul de mai jos:

În concluzie, managementul internațional poate fi considerat o formă de management intercultural, în măsura în care cadrul de referință este mediul cultural național, precum și o premisă a managementului global, atunci când firma devine multinațională; el valorifică rezultatele studiilor comparative de management.

1.2. Specificul managementului internațional

Managementul afacerilor internaționale și managementul afacerilor în plan național se aseamănă prin aceea că, în ambele cazuri, se urmărește atingerea obiectivelor economice ale . organizației prin coordonarea rațională a activităților și utilizarea eficientă a resurselor. Ele se deosebesc datorită contextelor diferite în care se realizează, a diversității culturale a participanților la tranzacții, precum și ca urmare a concepțiilor și practicilor manageriale diferite. Creșterea rolului activităților internaționale în practica de afaceri a firmei implică transformarea acesteia dintr-un participant pasiv la schimburile cu străinătatea într-un actor activ al vieții economice internaționale. Pentru tot mai multe firme – independent de mărime și sector de activitate – mediul de existență și dezvoltare nu mai este limitat de granițele naționale, ci deschis către piața mondială. Iar aceasta presupune dezvoltarea dimensiunii internaționale a managementului, respectiv conceperea strategiei firmei într-o optică internațională și globală.

Dezvoltarea managementului internațional este o reflectare a procesului de internaționalizare a vieții economice, care a impus ca mediu de existență și funcționare a firmei piața mondială, spațiul economic global. Acest proces s-a realizat atât prin "intensificarea" internaționalizării – în plan regional (integrare economică) sau mondial (creșterea comerțului internațional, a investițiilor străine, dezvoltarea relațiilor financiar-valutare) – cât și prin "lărgirea" acesteia, extinderea relațiilor economice și creșterea interdependențelor dintre fluxurile comerciale, de investiții și financiar-valutare la scară globală.

Diversitatea și complexitatea spațiului economic mondial necesită strategii și tact specifice de afaceri, bazate pe o abordare interculturală: managementul trebuie să ia considerare atât diferențele de sistem economic și structură socială, cât și pe cele de moi cultural dintre partenerii angajați în tranzacții.

Prin internaționalizare o firmă nu își schimbă natura, dar devine mai complexă dobândește o mai mare diversitate. Managementul trebuie să asigure gestionarea ace; structuri complexe în scopul valorificării diversității și totodată asigurării integrității fim Prin urmare, o problemă centrală în managementul internațional este aceea de a "stăț diversitatea" (engl. managing diversity). Pentru că, după cum conchide un studiu elabora începutul anilor '90, "diversitatea culturală poate duce la performanțe superioare dacă bine stăpânită".

Abordările de management intercultural demonstrează faptul că diferențele culturile naționale sunt persistente și nu s-au estompat în perioadele acoperite de studiil anii '80 și '90. Hofstede avansează ipoteza că națiunile din lumea modernă devin to asemănătoare la nivelul practicilor culturale, dar continuă să prezinte diferențe majc planul valorilor culturale.

Pe de altă parte, un alt cercetător apreciază că rațiunile primare ale eșeculu în afaceri constau în informarea necorespunzătoare privind mediul de afaceri și incapacitatea de înțelegere a culturilor străine . În aceste condiții, concepția și practica de management trebuie să plece de la cunoașterea și punerea în valoare a diferențelor culturale în scopul optimizării acțiunii manageriale și al creșterii eficienței în afaceri. Mai mult, s-a subliniat necesitatea unei mai profunde cunoașteri a relației dintre management și caracteristicile naționale și culturale, care să meargă dincolo de concluziile studiilor comparatiste (asemănări/deosebiri culturale). Este necesară, cu alte cuvinte, înțelegerea profundă a valorilor definitorii pentru o comunitate națională (sau regională, corporațională).

Totodată, trebuie avute în vedere particularitățile producerii și transmiterii informației în mediul internațional, gradul diferit de accesibilitate a acesteia pentru parteneri. Această caracteristică provine din distanța care se interpune între partenerii de afaceri – geografică, tehnologică, culturală – și care implică eforturi pentru obținerea datelor, verificarea pertinenței acestora, asigurarea compatibilității lor, toate traducându-se în costuri suplimentare de tranzacție.

Ca atare, o componentă importantă a strategiei de management se referă la specificul comunicării în mediul mondial intercultural care poate fi afectată de o serie de bariere cum sunt următoarele:

– neînțelegerea limbii de comunicație, ceea ce duce la imposibilitatea interpretării
corecte a mesajului;

șocul cultural, adică incapacitatea de a înțelege sau de a accepta persoane cu valori,
norme și stiluri de viață diferite;

etnocentrismul, respectiv convingerea în superioritatea absolută a culturii proprii;

– lipsa de deschidere, dată de adoptarea unei atitudini rigide și formale, care
obstrucționează schimbul liber de opinii.

Particularitățile managementului internațional țin și de natura specifică a riscului, determinată de complexitatea condițiilor care influențează rezultatele economice ale firmei, de instabilitatea pieței – de mărfuri, valutare, de capital – de multitudinea factorilor economici și extraeconomici cu impact asupra climatului internațional de afaceri.

Într-un mediu caracterizat prin complexitate, diversitate și variabilitate rolul managementului este de a asigura integrarea durabilă și dezvoltarea firmei în mediul internațional. în acest sens, ceea ce trebuie să caracterizeze in mod esențial acțiunea managerială este "arta adaptării".

Pătrunzând pe piața mondială firmele intră într-o nouă fază de dezvoltare, caracterizată prin dinamism ridicat. Ele se află într-o permanentă tranziție: ciclul de viață al produsului se scurtează, poziția pe piață se modifică rapid sub impactul concurenței, rezultatele financiare sunt puternic influențate de schimbările conjuncturale. în aceste condiții, supraviețuirea și dezvoltarea firmei pot fi asigurate numai prin adaptare și inovare. Firma trebuie să-și dezvolte capacitatea de reacție la fenomene și procese noi. să conceapă rapid modalități de răspuns la solicitările mediului.

Gradul ridicat de incertitudine impune managementului adoptarea unei poziții active în raport cu riscul specific afacerilor internaționale. Aceasta înseamnă, de exemplu, recursul permanent la instrumentele și tehnicile de acoperire a riscului oferite de piețele la termen, în contextul definirii unei strategii de abordare a incertitudinii și de gestiune a riscului.

Pe de altă parte, o modalitate de reducere a incertitudinii și de limitare a efectelor concurenței deschise o reprezintă formarea de alianțe strategice, bazate pe complementarităție dintre firmele partenere și pe valorificarea avantajelor comune.

În confruntarea cu complexitatea proprie mediului internațional, firma tinde să-și creeze structuri adecvate, flexibile, capabile să-i asigure o dinamică negentropică. Aceasta readuce în actualitate, acum din rațiuni de practică de afaceri, abordarea sistemică, aflată în vogă în anii '60-70 în contextul unei orientări mai generale în științele sociale înspre concepțiile structuraliste.

Managementul interacțiunii dintre firmă și mediul său trebuie să se reflecte într-o abordare riguroasă a structurii firmei, respectiv a interacțiunilor dintre părțile componente ale acesteia. Integritatea firmei care acționează într-un mediu complex și dinamic se asigură prin actele de coordonare. Deciziile luate de management trebuie să fie în egală măsură pro-active, anticipând evenimentele, vizând o repoziționare a firmei în funcție de schimbările de mediu așteptate și reactive, exprimând capacitatea firmei de a face față presiunilor destabilizatoare sau impactului unor factori noi, imprevizibili.

1.3. Valorile culturale și practica de management

Identificarea valorilor culturale și analiza diferențelor și afinităților culturale în studiile de specialitate urmăresc, în ultimă instanță, evidențierea relevanței acestora pentru practica de management și negociere internațională.

O primă modalitate de identificare a valorilor culturale a fost determinarea – în lucrări apărute de la începutul anilor '60 și până în prezent – dimensiunilor culturale și analiza comparativă a diferitelor țări în raport cu acestea. Mai mulți autori s-au înscris în această abordare, de la studiul lui F. Kluckhohm și F.L. Stroedbeck (1961), la contribuția lui Geert Hofstede (1982,1984, 1991- trad. rom. Hofstede, 1996) și lucrările lui F Trompenaars (1984, 1993).

O altă modalitate de identificare și comparare a valorilor culturale este prin evidențierea a ceea ce unii autori numesc opțiunile (ipotezele) fundamentale (engl. basic asswnptions) ale unei comunități, cele care asigură integritatea internă a acesteia, adaptarea la mediul extern, precum și raporturile spațio-temporale. Ca atare, valorile culturale ar putea fi împărțite în valori integrative, adaptative și relaționale.

Valorile integrative sunt cele care asigură integritatea internă a unei comunități și se referă la atitudinea față de autoritate (ierarhie vs. egalitate), atitudinea față de persoană (individualism vs. colectivism), atitudinea față de terți (competiție vs. cooperare), precum și la natura relațiilor interumane (universalism vs. particularism), și natura umană (fundamental bună vs. fundamental rea) .

Valorile adaptative se referă la raporturile cu natura (control vs. armonie), modul de acțiune (asumarea vs. evitarea incertitudinii), natura realității (materială vs. imaginară), natura adevărului (rațional vs. afectiv), statutul în societate (merit vs. poziție) etc.

Valorile relaționale se referă la modul în care se definește o comunitate în raport cu timpul „monocronic" vs. "policronic"), schimbarea (pro-activ vs. pasiv), spațiul (public vs. privat), modul de comunicare și natura limbajului (explicit vs. implicit) etc.

În sfârșit, autorii care publică în a doua jumătate a anilor '90 [Phatak, 1995; Fatehi, 1996; Usunier, 1996; Hodgetts, Luthans, 1997 ] aduc în discuție și alte categorii de valori: psihologice (gândirea realistă vs. whishful 0mnking), economice (muncă vs. câștig, înclinație vs. aversiune față de risc), etice (atitudinea față de vârstă, sex, familie, profesie etc), estetice etc.

Valorile integrative și adaptative au fost studiate, după cum am arătat, de către cercetătorii care au analizat diferențele în raport cu dimensiunile culturale (Hofstede, Trompenaars).

În cele ce urmează vom analiza o serie de valori care au relevanță pentru afacerile internaționale, într-o abordare ce pune în evidență reperele – timpul, spațiul, omul, acțiunea – în raport cu care se definesc valorile respective.

Timpul. Timpul are un rol determinant în cultura unei comunități și implicit în practica de afaceri. Pe de o parte, timpul reprezintă, alături de spațiu, o coordonată a desfășurării afacerilor internaționale, putând exista diferite perspective culturale asupra dimensiunii temporale a evenimentelor. Pe de altă parte, timpul reprezintă o resursă economică specifică, de a cărei judicioasă utilizare depinde succesul în afaceri.

În ceea ce privește concepția despre timp, în literatură se distinge între culturile de tip monocrome și culturile de tip policronic.

În culturile monocronice ("secvențiale", la Trompenaars) timpul este perceput într-un mod linear (timpul absolut), ca un drum ce se întinde din trecut, prin prezent, spre viitor și care este segmentat (etape) și ordonat (calendar). Exemple de culturi monocronice oferă țările din Europa nordică și America de Nord. Această concepție se transpune în planul relațiilor de afaceri printr-o serie de elemente caracteristice:

planificare riguroasă a activităților; lipsa de plan, acțiunile întâmplătoare etc. sunt
tratate cu circumspecție sau dezaprobare;

operativitate în realizarea sarcinilor / activităților; "tărăgănarea", amânările repetate
sunt percepute negativ;

– punctualitate în relațiile de afaceri; întârzierile, nerespectarea termenelor sunt
interpretate ca lipsă de interes pentru afaceri;

– perseverență și consecvență în realizarea scopului: într-o anumită perioadă de timp se angajează o singură acțiune și aceasta trebuie terminată înainte de angajarea unei noi acțiuni.

Culturile policronice ("sincronice") au o perspectivă diferită asupra timpului (timpul relativ), raportându-se la curgerea acestuia în raport cu desfășurarea evenimentelor, a faptelor de viață. Exemple oferă America Latină și Orientul Mijlociu. În aceste condiții, două sau mai multe activități pot fi desfășurate în paralel, în mod concurent sau intermitent. Derularea evenimentelor sau activităților este determinată mai degrabă de urgențele momentului și de exigențele relațiilor interpersonale, decât de un plan de derulare prestabilit.

În culturile policronice capătă mai mare importanță: menținerea și dezvoltarea relațiilor interpersonale; corespondența cu climatul cultural general, cu mediul etc; satisfacerea intereselor tuturor părților implicate; respectarea "imaginii" partenerului, asigurarea unor relații cordiale.

În ceea ce privește valoarea economică a timpului, acesta este perceput ca o surse rara, în culturile monocronice și, respectiv, ca o resursă abundentă în cele policronice. [(30) Culturile "occidentale" (America, Europa de Vest) consideră timpul ca o resursă rară și limitată, care trebuie utilizată în mod eficient. Adagiul "time is money" exprimă aceast; concepție: fiecare persoană dispune de un "stoc" limitat de timp – viața fizică a individului – ș acesta trebuie să fie folosit în mod rațional (deci programare, operativitate, punctualitate etc.)

Culturile "orientale" (Orientul Mijlociu, Asia) consideră timpul ca o resursă abundent și fără sfârșit – caracterul nelimitat al vieții comunității. De aici, o abordare mai flexibilă angajamentelor cu caracter temporal (referitoare la punctualitate, succesiunea programată operațiunilor, respectarea scadențelor etc.)

Spațiul. Culturile diferă și în funcție de modul cum privesc realitatea în jur, spați fizic de existență, distanța. În literatură se vorbește despre deosebiri între culturi induse de spațiul fizic < existență al acestora: "mentalitatea de insulă" vs. "spiritul de frontieră" . Culturi "de insulă" (Japonia, Marea Britanie) se caracterizează prin introvertire și autoreferențialita ceea ce se transpune într-un anumit conservatorism, o oarecare rezistență la schimba: Culturile "de frontieră" (SUA, Rusia) sunt mai degrabă extravertite și dinamice; ele caracterizează prin tendințe expansioniste în zonele limitrofe, dar și prin capacitate mai m< de inovare.

Totodată, în diferite culturi, distanța are o semnificație diferită, ceea ce are implic; în procesul de comunicare. Există chiar o disciplină – proxemica (engl. proxemics) – c studiază modul în care oamenii utilizează spațiul fizic pentru a transmite mesaje.

De exemplu, în Statele Unite există patru tipuri de distanțe între persoanele care comunică față în față : "intimă", atunci când se transmit informații confidențiale; "personală", în raporturile cu membrii familiei și prietenii apropiați; "socială” utilizată în relațiile de afaceri; "publică", atunci când se prezintă o expunere unui grup.

Pe de altă parte, în Japonia, spațiul are o valoare deosebită, ținând seama de faptul că populația este obligată să trăiască într-un cadru fizic strict limitat, insular. Ca atare, spațiul personal este păzit cu strășnicie. în SUA, însă, nu există o restricție similară privind spațiul fizic. Ca atare, americanii sunt mai puțin preocupați de apărarea spațiului personal, mai deschiși spre comunicare, mai mobili. în relația dintre un japonez și un american, primul apare rezervat și ultimul îndrăzneț.

Limbajul. Cultura se caracterizează printr-un anumit grad de complexitate, după cum procesul de comunicare a mesajelor și modul de interpretare a acestora implică mai multă sau mai puțină informație contextuală. (Vezi Tabelul )

Într-o cultură cu complexitate ridicată sau înalt contextuală (exemplu, China, Japonia, America Latină, Orientul Mijlociu) este nevoie de mai multă informație pentru a înțelege relațiile sociale. Și cu cât complexitatea culturală este mai mare, cu atât este mai greu pentru cei din afară să interpreteze corect și să înțeleagă faptele și situațiile din cultura respectivă.

Culturile slab contextuale (exemplu, SUA, Germania, Elveția) sunt mai clare și mai deschise în procesele de comunicație și interacțiune socială. Comunicarea este explicită și directă; iar relațiile interpersonale tind să aibă un caracter temporar și, uneori, superficial. Dimpotrivă, în culturile intens contextuale, comunicarea și interacțiunea socială sunt implicite și indirecte. O mare cantitate de informație este transmisă prin mijloace nonverbale sau este interiorizată în oameni; iar fără familiarizarea cu această informație ascunsă, interpretarea mesajelor va fi incompletă sau incorectă. Relațiile interpersonale, odată stabilite, tind să devină durabile și intense.

Un aspect corelat cu cel de mai sus este cel referitor la gradul de formalism în relații de afaceri. Cultura americană se caracterizează prin importanța redusă acordată tradițiile ceremoniilor și ritualurilor.

Lipsa de formalism creează probleme în raporturile cu partenerii latino-americai pentru care recepțiile bogate, eticheta, ospitalitatea reprezintă elemente culturale aflate mare preț. Totodată, latino-americanii sunt mult mai formali și rezervați în relațiile socia atitudinile relaxate și comportamentul necontrolat în public nu sunt apreciate.

Un grad ridicat de formalism caracterizează și condiția socială a japonezii* respectarea strictă a regulilor de comportament, bunele maniere, disciplina reflectă încă tiț de raporturi din epoca samurailor (ex. codul etic al samurailor – Bushido). Există, de ex. norme precise privind modul în care se servește masa, se salută, se gesticulează, se poa îmbrăcămintea etc. Numai schimbul cărților de vizită implică un adevărat ritual, în cad căruia partenerul japonez, studiind cu atenție cartea care i-a fost oferită, încearcă să înțeles poziția persoanei respective în cadrul firmei din care face parte.

O altă caracteristică a practicii americane de afaceri – faptul de a trece direct la subit a spune lucrurilor pe nume – poate fi contraproductivă în relațiile cu partenerii din Orientul Apropiat sau America Latină, unde tratativele propriu-zise sunt precedate de abordări generale, comentarii informale, acțiuni de "creare a atmosferei".

Omul. Condiția omului în societate prezintă diferențe de la o cultură la alta. Astfel ceea ce privește gradul de egalitate/ inegalitate între membrii comunității, culturile națior pot fi comparate pe baza "indicelui distanței față de putere" conceput și utilizat de Hofstede. Culturile pentru care indicele prezintă valori mici sunt mai egalitare, în timț acelea în care indicele are valori mari au un grad mai ridicat de inegalitate.

Culturile occidentale sunt, în general, individualiste, și se bazează, cum apreciază autor, pe un "concept izolaționist" despre persoană [(10), p. 165]: individul este o persoană distinctă, separată de mediul său. în schimb, în Japonia există o cu totul altă concepție des individ: acesta există numai în relație cu alții, în cadrul unui grup. De altfel, în limba japoneză nu există echivalentul cuvântului englezesc "eu", care să desemneze o persoană izolat; mediul său.

Aceste abordări diferite se reflectă ca atare în domeniul managementului. în culturile "individualiste" (exemplu, SUA), individul trebuie să îndeplinească anumite funcții având responsabilități precise – descrierea postului (engl. job description) are un rol important -: obțină rezultate determinate, reprezentând contribuția sa personală la activitatea firme schimb, în Japonia firmele nu dau o importanță deosebită sarcinilor individualizate pe fie persoană, deoarece unitatea de bază din firmă este un colectiv de oameni (secție, departan și nu individul izolat, iar răspunderea pentru realizări revine acestui colectiv.

Acțiunea. Modul cum este considerat, în diferite culturi, rolul acțiunii sociale dep de atitudinea față de schimbare și progres. în culturile orientale (ne-vestice, cum le numește un autor, chiar dacă schimbarea este inevitabilă, aceasta este privită ca un proces care se produce în mod natural, în contextul evoluției generale a societății și naturii [(29), p. 29]. Caracteristică este deci acceptarea pasivă a devenirii: omul nu trebuie să facă un efort deliberat pentru a realiza schimbarea; la extrem, aceasta se traduce într-o atitudine fatalistă.

În schimb, în culturile occidentale, se consideră că viitorul nu este predestinat și este necesar efortul voluntar pentru a realiza schimbarea în sensul dorit. Omul nu este parte a unui mecanism care se derulează de la sine, ci își poate pune amprenta asupra mersului lucrurilor. Ca atare, atitudinea activă, acțiunea în planul materiei și al spiritului este nu numai justificată, ci și necesară. De altfel, tocmai în Occident s-a afirmat spiritul științific, gândirea carteziană.

Celor două concepții, activă și pasivă în legătură cu acțiunea, cu viața socială, le corespund două atitudini opuse în ceea ce privește raportul dintre om și natură: pe de o parte, cea care consideră natura un spațiu infinit și inepuizabil și promovează ideea omului ca stăpân al naturii; pe de altă parte, cea care pleacă de la recunoaștere epuizabilității resurselor naturale și promovează ideea armoniei cu natura. Dacă prima orientare a fost specifică civilizației industriale, cea de a doua s-a afirmat o dată cu trecerea la civilizația postindustrială (mișcările ecologiste).

Atitudinea față de muncă diferă, de asemenea, de la o cultură la alta . Americanii muncesc din greu pentru că ei consideră munca drept un mijloc de împlinire socială și, totodată, o virtute care, până la urmă, își va arăta roadele. Și japonezii muncesc din greu, dar pentru alte motive: loialitatea și responsabilitatea față de colectivul din care fac parte; de altfel, în Japonia este cunoscut fenomenul karoshi, respectiv moartea subită din cauza supramuncii. Un astfel de fenomen nu se întâlnește însă în țările sudice și nici în Europa de Est.