. Managementul Dezvoltarii Companiei Mondconf S.r.l

C U P R I N S

CAPITOLUL 1. ROLUL ȘI IMPORTANȚA PLANULUI DE AFACERI

1.1. Funcțiile și rolul planului de afaceri …………..……………………..3

1.2. Avantajele și oportunitățile planificării ………………………………5

1.3. Descrierea afacerii ……………………………………………………6

1.3.1 Caracteristicile unei afaceri ………………………………….6

1.3.2 Descrierea ideii afacerii – strategia aleasă …………………..7

1.3.3. Scopul și obiectivele unei afaceri ……………………………9

1.3.4. Descrierea societății ……………………………………….10

1.3.5. Descrierea produselor sau serviciilor ………………………11

1.3.6. Descrierea și avantajele localizării afacerii ………………..13

1.3.7. Descrierea mediului în care va evolua afacerea ……………14

CAPITOLUL 2. PLANUL DE MARKETING

2.1. Ce este un plan de marketing și care sunt caracteristicile lui

generale …………………………………………………………….16

2.2. Descrierea pieței ……………………………………………………18

2.3. Identificarea segmentului de piață-țintă ……………………………19

2.4. Concurența și alte influențe …………………………………………22

2.5. Strategia de marketing ………………………………………………25

2.6. Cercetarea de piață …………………………………………………30

2.7. Previzionarea vânzărilor ……………………………………………31

CAPITOLUL 3. PLANUL OPERAȚIONAL ȘI

MANAGEMENTUL AFACERII

3.1. Planul operațional …………………………………………………..33

3.2. Obiective și ținte intermediare ……………………………………..34

3.3. Managementul afacerii ……………………………………………..35

CAPITOLUL 4. PLANUL FINANCIAR

4.1. Rolul și importanța planului financiar ………………………………40

4.2. Obiectivele financiare ale planului de afaceri ………………………40

4.3. Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor ………42

4.4. Etapele programului de acțiune pentru elaborarea situațiilor

financiare previzionate ……………………………………………..42

4.5. Contul de profit și pierdere …………………………………………46

4.6. Bilanțul contabil ……………………………………………………47

4.7. Proiecția cash-flow-ului ……………………………………………48

4.8. Analiza de senzitivitate …………………………………………….49

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII COMPANIEI

MONDCONF S.R.L.

5.1 Prezentarea generală a firmei ……………………………………….51

5.2. Planul de dezvoltare al companiei pe piața internă și externă ………52

5.2.1 Planul de management al activităților viitoare ……………..55

5.2.2 Planul de marketing ………………………………………………………60

5.3. Determinarea preferințelor clienților potențiali ai mărcii

MONDCONF cu ajutorul analizei conjugate ………………………63

5.4. Alegerea strategiei de desfacere optime prin metoda

arborelui decizional …………………………………………………68

5.5. Strategia de marketing a firmei pentru 2006 ……………………….71

5.6. Planul de resurse umane ……………………………………………73

5.7. Planul proiecțiilor financiare ……………………………………….79

Bibliografie …………………………………………………………………….85

=== Capitolul 1 ===

CAPITOLUL 1

ROLUL ȘI IMPORTANȚA PLANULUI DE AFACERI

Este cert faptul că în ultima perioadă se remarcă o evoluție din ce în ce mai accelerată a economiei în ansamblul ei, evoluție susținută de apariția unor noi idei de afaceri, a unor noi societăți, de dezvoltarea și perfecționarea celor deja existente.

Totuși, sunt numeroase obstacolele și riscurile ce apar cu ocazia lansării unui proiect de investiție sau, cum este cazul nostru, a unei noi întreprinderi. Unul dintre cele mai importante pericole îl reprezintă lipsa de transparență. Sunt destul de multe persoane care nu au răbdare să înceapă o afacere, doar cu o vagă idee despre ceea ce au de gând să facă. Eventual, ele vin cu o idee de afaceri și încep să o discute cu prietenii, cunoștințele, sau cu alți oameni de afaceri. Aceasta este momentul în care antreprenorul are nevoie de un plan de afaceri și este nevoie de realizarea unei planificări a afacerii.

Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor persoane sau instituții de finanțare, instituțiilor ce gestionează fonduri de investiții din toate domeniile de activitate și astăzi aceste proiecte tind să devină din ce în ce mai importante și complexe.

Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependență și care reflectă de o manieră accesibilă ideea de afaceri și evoluția acesteia în timp. Rolul său este nu numai de a demonstra că afacerea merită finanțată, ci și de a ghida întreprinzătorul începând cu primul an de operare a afacerii. Suplimentarea lui înseamnă control și adaptare în funcție de evoluția reală. Acest control exercitat de-a lungul derulării afacerii va viza toate elementele critice ale entității economice (stocurile, costurile de producție, controlul calității, vânzările, plățile efectuate etc.). ceea ce este foarte important este ca documentul să nu sfârșească pe fundul unui sertar odată ce finanțarea a fost primită și afacerea demarată.

Planul de afaceri este un document de reflectare a activității întreprinderii pe un anumit interval de timp, de regulă 12 luni, luând în calcul și perioada următoare de la 2 până la 5 ani, așadar el nu este totuși un pașaport pentru obținerea finanțării, ci o cale de evidențiere a spiritului antreprenorial și a ideii de afaceri promovate.

Planul de afaceri este deci un document scris care descrie natura afacerii, piața-țintă, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor, precum și resursele și aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se analizeze cu atenție produsele sau serviciile oferite, competiția, resursele financiare necesare și alte detalii operaționale.

În literatura de specialitate se încearcă o definire a planului de afaceri după cum urmează: „Planul de afaceri este un instrument al prezentului elaborat prin aproximații succesive, utilizând experiența și realizările din trecut ale firmei pentru a proiecta în mod realist calea spre viitor. El apare drept scopul cel mai avantajos și realizabil compromis între ceea ce dorește și ceea ce poate să facă firma respectivă”.

Dacă nu se acordă suficientă atenție planificării afacerii, redactării și prezentării rezultatului obținut, atunci mai mult ca sigur că destinatarii planului de afaceri vor trata de o manieră similară ceea ce li se prezintă drept plan de afaceri.

În consecință, una din primele sarcini ce trebuie îndeplinite pentru a demara o afacere – și care este de cele mai multe ori cea mai dificilă – este de a concepe un plan de afaceri. Pregătirea lui cere timp și efort – între 100 și 300 ore – în funcție de natura afacerii și de cantitatea de informație avută la dispoziție.

Se cunoaște că 50% din afacerile de anvergură redusă falimentează în primii 2 ani. Prima cauză este reprezentată de insuficiența capitalului, a doua – de înțelegerea redusă a pieței. Pregătind un plan de afaceri, dobândim o imagine pertinentă a pieței pe care evoluăm, a competitorilor pe care-i avem, și ne vom da seama dacă ideea noastră de afaceri este fezabilă financiar. Fiecare afacere își are punctele sale sensibile care trebuie evaluate împreună cu toate corelațiile în care intră acestea, dar prin planul de afaceri se obține nu numai o analiză elementelor individuale ci și o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri.

Pregătirea unui plan de afaceri este un fenomen dinamic aflat într-o permanentă îmbunătățire, unele potențiale surse de finanțare dorind să vadă îmbunătățiri ale planului, idei noi sau cifre de ultima oră – în cazul în care firma face deja afaceri. Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operațiuni. Pentru întocmirea sa e necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:

1. culegerea informațiilor necesare (prețuri, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice etc.);

2. planificarea efectivă a activității respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de atingere a obiectivelor stabilite;

3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei anterioare).

Totuși, prezentarea completă a întregului proces ce stă la baza planificării afacerii și întocmirii planului de afaceri poate fi schematizată în felul următor:

1.1. Funcțiile și rolul planului de afaceri

Conceptul unei afaceri reprezintă o idee intangibilă. Dar când afacerea se concretizează într-un plan de afaceri scris, ideile, conceptele, previziunile și cercetările devin tangibile, pot fi văzute și examinate.

Planul de afaceri apropie ideea de afaceri de realitate – fapt ce reprezintă un avantaj psihologic foarte mare. Planul de afaceri are 4 funcții:

a) de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

b) de realizare a unor evaluări respective a performanțelor reale ale unei afaceri de-a lungul timpului;

c) de evaluare a unei noi idei de afaceri;

d) de a obține finanțare.

Figura 1 – Funcțiile planului de afaceri

Funcția de cristalizare și dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui să condusă afacerea presupune planul de afaceri, să stabilească metodele e atingere (îndeplinire) a acestora, să identifice riscurile implicate. Astfel, alocarea resurselor se va face, după criterii de maximizarea eficienței, strategiile sunt cizelate, afacerea este examinată din toate punctele de vedere (marketing, producție, suport financiar), iar greșelile sunt comise mai degrabă pe hârtia decât în realitate. Planul de afaceri ne arată cât și când vom avea nevoie, permițând compararea unor alternative strategice și alegerea celei mai eficiente.

Funcția de realizare a unei evaluări retrospective a performanțelor reale a unei afaceri de-a lungul timpului presupune identificarea cauzelor, direcției și aptitudinii abaterilor de la plan, precum și modalitățile de acțiune a companiei în viitor. Managerii și întreprinzătorii își vor îmbunătăți experiența profesională și cunoștințele, vor fi mai puțin expuși unor pericole neprevăzute, vor supraveghea și controla performanțele întreprinderii și vor fi în măsură să ia măsuri corective în timp util atunci când realizarea obiectivelor este amenințată.

Funcția de evaluare a unei noi idei de afaceri derivă din capacitatea planului de afaceri de a analiza, evalua, compara și clasifica proiectele de investiții. Totodată, acest instrument de lucru conferă încredere în forțele proprii, poate compensa lipsa capitalului și experiența în cazul în care aveți alte avantaje.

Funcția de generator de finanțare → cei mai mulți creditori și investitori vor finanța firma numai după ce-i vor studia planul de afaceri, vor vedea abilitatea planului de a genera în cărări necesare operațiunilor zilnice, plății datoriilor și generării profitului. Sursele de capital vor dori să știe de câți bani aveți nevoie, când vom avea nevoie de ei, cum vor fi alocați, dacă și când vom fi capabili să recompensăm afacerea de fonduri. Finanțatorii vor putea aprecia capacitatea conducerii de a diagnostica situația prezentă, de a trasa obiectivele viitoare și de a-și alege strategia optimă pentru atingerea acestora.

Un plan de afaceri poate fi comparat cu o hartă rutieră – ne arată unde suntem și unde vrem să ajungem. El cuprinde punctele de reper și alte elemente ajutătoare pentru orientarea în mediul economic, pregătind în același timp agentul economic pentru modificările mai sau mai puțin previzibile ale „traseului”.

Nimeni nu se așteaptă ca afacerea să decurgă întocmai planului, dar înțelegerea și cunoașterea procesului de planificarea al afacerii va pregăti afacerea pentru schimbări și va micșora timpul de reacție.

Planul de afaceri este primul document scris ce va fi citit de potențialul investitor sau creditor. De aceea el trebuie să fie scris cât se poate de clar și convingător. În ultima instanță, cel care se gândește să investească într-o afacere nu va fi convins de complexitatea tabelelor și amănuntelor furnizate, ci de acuratețea analizei, ideea de sine, gradul de detaliere al planificării, calitatea managementului și modul în care produsul se transformă în bani.

Un plan de afaceri bine fundamentat va trebui să fie capabil să determine necesarul de capital suplimentar și momentul în care se va realiza infuzia acestuia, convingând asupra capacității solicitatorului de a conduce afacerea. Învestitorii vor să se asigure că s-a făcut o analiză competentă a punctelor slabe și punctelor tari ale afacerii, a riscurilor și oportunităților asociate. De asemenea, ei vor trebui convinși că multe riscuri legate indisolubil e afacerea respectivă au fost la niveluri acceptabile.

Deoarece planul de afaceri are rolul de a prezenta afacerea în fața destinatarului, stilul de prezentare a planului trebuie urmărit cu atenție. O scriere confuză sugerează o gândire confuză. Rezultatele bune ale unei planificări valoroase pot fi compromise printr-o prezentare necorespunzătoare. Limbajul folosit trebuie să fie clar, direct, evitând stilul pasiv și detaliile excesive.

Deseori planul de afaceri este considerat ca un act de fondare a unei afaceri – apreciere eronată, deoarece și companiile de succes încep în mod frecvent planuri de afaceri. Din considerente de ordin material sau insuficiență a timpului, firmele mici apelează foarte puțin la planificări, lucru periculos, deoarece un proces continuu de planificare a afacerilor este mult mai important pentru supraviețuirea unei firme mici, decât pentru una mare.

Nu trebuie să uităm să luăm în calcul faptul că un plan de afaceri nu garantează în proporție de 100% succesul afacerii, el nefiind o schiță precisă a evoluției întreprinderii. De obicei, realitatea va fi alta decât așteptările și estimările noastre. Dacă lucrurile merg prost, trebuie să modificăm strategiile adoptate, adaptându-le la schimbarea condițiilor. Calea spre succes se poate modifica odată cu trecerea timpului.

1.2. Avantajele și oportunitățile planificării

Derularea afacerii se va face cu mai multă ușurință dacă vom elabora un plan de afaceri și finanțarea va fi mai accesibilă dacă prin acest document convingem finanțatorul (investitorul/creditorul) de soliditatea afacerii.

Presupunând că o firmă unică și-a început activitatea fără o planificare riguroasă, necesitatea obținerii unei finanțări o forțează să realizeze un plan de afaceri competitiv. Pentru acest fel de întreprinzători, pe lângă întocmirea documentului solicitat de finanțator, efectele pozitive generale de acest demers sunt evidente și de necontestat.

– vor avea prilejul să identifice unele aspecte ale afacerii care nu sunt sub control și să acționeze asupra lor cu unele măsuri speciale;

– vor oferi atât angajaților firmei, cât și terților un cadru operativ și direcții noi de acțiune;

– cu această ocazie conștientizează și analizează în detaliu strategia firmei;

– cu acest prilej vor pune mai mult accent asupra sistemului informațional al firmei;

– vor identifica domeniile în care întreprinderea nu are suficiente cunoștințe de specialitate;

– vor crea condiții și vor facilita reluarea procesului de planificare și cu alte ocazii. marketing

financiar

personal

Figura 2 – Avantajele planificării

Sintetizând, elaborarea și redactarea planului, în figura 4 sunt arătate avantajele competitive în cel puțin trei domenii:

– marketing – vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate pentru cucerirea segmentului de piață dorit;

– personal – se vor defini drepturile și atribuțiile managementului și angajaților, politicile de angajare și concediere, procesul operațional zilnic etc.;

– financiar (pilonul de susținere a întregii afaceri) – învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash-flow-ului, bilanțului, analizelor de punct critic etc.

În concluzie, conceperea unui plan de afaceri este un excelent mod de a obține credibilitate și a arăta că a avea succes e foarte important pentru întreprinzători.

1.3. Descrierea Afacerii

1.3.1 Caracteristicile unei afaceri

Pentru elaborarea și prezentarea unui plan de afaceri competitiv e necesară culegerea unor informații corecte, suficiente și convingătoare, analiza și interpretarea lor, proiectarea cu claritate a elementelor structurale ale planului.

Concizia este cel mai bun mijloc de a ajunge la claritate. Dacă este posibil, se recomandă trimiterea tuturor detaliilor în anexe, în cuprinsul textului rămânând doar mesajul esențial. Astfel cei care citesc vor avea acces mai ușor la esența propunerii. Specialiștii sunt de părere că nu este nimic neobișnuit ca mai mult de 50% din volumul unui plan de afaceri să fie constituit din anexe.

Caracteristicile principale ale datelor și informațiilor utilizate în descrierea afacerii sunt:

– relevante – o planificare pe baza unor date irelevante este similară unei bătălii purtate pe timp de ceață;

– actualitatea – planificarea cu date învechite înseamnă pierdere de timp;

– exactitatea – valoarea și pertinența rezultatelor finale depind de exactitatea informațiilor intrate în procesul de prelucrare.

Descrierea unei afaceri se face cu ajutorul unor date și informații disponibile. Datele reprezintă cifre brute, neprelucrate, informații primare, valori absolute, pe când informațiile se obțin în urma unor procese de prelucrare, interpretare și analiză a datelor.

La frecventa întrebare „Ce fel de afacere este aceasta?” răspundem în următoarele 5 secțiuni:

1. Descrierea ideii afacerii;

2. Descrierea societății;

3. Descrierea produselor / serviciilor;

4. Descrierea și avantajele localizării societății;

5. Descrierea mediului în care va evalua afacerea.

Figura 3 – Descrierea unei afaceri

1.3.2. Descrierea ideii afacerii – strategia aleasă

Cuvântul „strategie” provine din grecescul „strategos”, ceea ce înseamnă „comandament militar”, echivalent cu organizarea și folosirea mijloacelor pentru atingerea obiectivelor pe câmpul de luptă. Strategia militară se bazează pe cunoașterea resurselor proprii, a resurselor dușmanului, a condițiilor de teren și pe anticiparea reacțiilor adversarului. Timpul și necesitatea adaptării la condiții noi sunt elemente foarte importante.1

Strategia afacerii are drept obiectiv general obținerea unui echilibru cât mai bun între: riscurile proiectului / firmei, condițiile de mediu, resursele disponibile, concurența, perspectivele pe termen lung etc. O idee de afacere are la bază un proces de abordare strategică, iar structura logică ce guvernează procesul de planificare a afacerilor este compusă din:

– precizarea clară a scopului;

– identificarea obiectivelor ce trebuie atinse;

– fixarea serviciilor ce urmează să fie realizate;

– precizarea acțiunilor planificate.

Figura 4 – Structura logică a unui demers antreprenorial.

Prin urmare, eșafodul pe care se sprijină de fapt orice afacere eficientă este strategia. Ea reprezintă sămânța din care se dezvoltă afacerea ce va fi planificată prin intermediul planului de afaceri. Fără o strategie, orice plan de afaceri este un fiasco, e ca și cum am pleca la vânătoare legați la ochi. Planul de afaceri reprezintă dovada de maturitate antreprenorială a proprietarului / proprietarilor afacerii. Orice afacere trebuie precedată de un studiu de fezabilitate. Înainte de a realiza acest studiu, întreprinzătorul își va defini scopul și obiectivele afacerii – punctele de sprijin ale eforturilor sale viitoare.

Planificarea strategică pare dificilă, iar întreprinzătorul – manager poate găsi această experiență frustrantă. Neobișnuit cu o astfel de abordare îi e greu să găsească un punct de plecare. Dar odată gândită strategia, aceasta va fi încorporată în planuri de acțiuni specifice – mai apropiate de universul său.

Orice abordare strategică implică un scop și o scrie de obiective ce permit atingerea scopului. În cartea „Small Business Management”, Broom și Longenecker identifică trei obiective generale:2

– oferirea unui produs / servicii către comunitate;

– obținerea unui profit;

– creșterea companiei.

Autorii nu exclud însă existența unor obiective mai speciale, cum ar fi prestigiu sau diverse considerente altruiste.

Abordarea strategică a afacerii este impusă, pe de o parte, de necesitatea focalizării eforturilor investitorului și a angajaților acestuia spre o finalitate riguros și precis definită și, pe de altă parte, de nevoia de identificare a problemelor ce vor trebui rezolvate în drumul către atingerea scopurilor și obiectivelor propuse.

Scopul și obiectivele propuse în planul de afaceri nu sunt caracterizate de imobilizm, putând varia în funcție de situația existentă pe piață. Așadar, strategia se construiește în funcție de conjunctură (ex: scăderea costurilor când se intensifică lupta concurențială, adaptarea producției la nivelul cererii sezoniere etc.).

O strategie performantă valorifică la maxim resursele proprii ținând cont de oportunitățile oferite de domeniul de activitate în cauză și de poziția concurenților.

De foarte multe ori întreprinzătorii, cei care stau la originea planului de afaceri, sunt persoane avizate în privința planificării strategice și prin urmare eforturile și timpul consumate în această direcție le consideră ca fiind foarte utile.

Însă, practica ne arată, că un număr mare de afaceri au eșuat tocmai pentru că nu au alocat, la începutul drumului lor, un anumit interval de timp planificării strategice.

1.3.3. Scopul și obiectivele unei afaceri

Primele două elemente ale schemei logice sunt scopul și obiectivele. Ele vor fi abordate cu prioritate atunci când definim ideea de afaceri, cu ele începând întregul proces de planificare. Mai mult decât atât, acestea au un caracter complementar în definirea finalității demersului antreprenorial, deseori confundându-se între ele. Scopul are însă un grad de generalitate mai accentuat, iar obiectivele alese contribuie la atingerea scopului.

Scopul unei afaceri trebuie să fie:

– suficient de restrâns pentru a permite focalizarea eficientă a resurselor firmei pentru atingerea lui; nimic nu e mai păgubitor pentru o afacere mică decât încercarea de a face prea multe lucruri de la început;

– suficient de cuprinzător pentru a permite dezvoltarea firmei și valorificarea potențialului său.

Obiectivele reprezintă o a doua componentă importantă a strategiei afacerii. Ar fi indicat ca în obiectivele alese să includă o referire privitoare la mărimea la care vrem să ajungă afacerea, respectiv cota de piață urmărită.

Desigur că e dificil de previzionat volumul vânzărilor înainte de a începe să vindem efectiv, dar nivelul la care dorim să ajungă afacerea este mai degrabă o problemă de judecată decât o problemă de sinteză a previziunilor. Această judecată se va face în funcție de nivelul minim acceptat al producției (pragul de rentabilitate), volumul resurselor respective și mărimea pieței produsului / serviciului respectiv. Este evident că înainte de a determina cota de piață urmărită e necesar să identificăm mărimea totală a pieței respective.

Obiectivele pot fi împărțite în obiective pe termen scurt (12 – 18 luni) și obiective pe termen mediu și lung (1,5 – 5 ani), funcție decât de analitică se dorește a fi planificarea.

În altă ordine de idei, scopul și obiectivele propuse într-un plan de afaceri trebuie să arate:

– în ce domeniu de activitate se încadrează afacerea și care este intenția sa;

– ce se vrea realizat în următoarea perioadă – obiective pe termen scurt sau lung. Obiectivele fixate pot fi calitative (ex: îmbunătățirea calității produselor oferite) sau cantitative (ex: creșterea cifrei de afaceri cu 15% anual);

– pe ce se bazează posibilitatea de a ajunge la finalitatea propusă;

– estimarea fondurilor necesare pentru finanțarea afacerii respective.

În plus, intențiile firmei trebuie să fie realiste, să poată fi duse la îndeplinire și să fie exprimate într-o formă concisă.

Obiectivele fixate se vor traduce ulterior în sarcini de îndeplinit și planuri operative, ce vor fi explicate și detaliate pe parcursul planului de afaceri. În funcție de atingerea acestor obiective se apreciază la sfârșitul perioadei planificate cu succesul sau insuccesul planului de afaceri.

De regulă, firmele păstrează secrete obiectivele lor specifice, ce țin de politica și strategia concurențială a acestora, făcând distincție de obiectivele pe care le fac publice prin intermediul planurilor de afaceri, publicațiilor de specialitate și întrunirilor publice.

1.3.4. Descrierea societății

Această secțiune este importantă deoarece reprezintă „cartea de vizită” a solicitantului, iar performanțele trecute și prezente constituie baza de plecare pentru extrapolarea viitorului potențial.

Citind această componentă, destinatarul planului de afaceri află cine este cel care-i prezintă cererea de finanțare, își extrage informațiile care-l interesează și încadrarea solicitantul într-un anumit cadru de analiză și raportare.

Datele furnizate trebuie să fie caracterizate de suficiență, exactitate și organizare, pentru a-i da organizatorului un sentiment de încredere și siguranță ca urmare a familiarizării cu identitatea întreprinzătorului.

Numele și logo-ul societății reprezintă „vârful icebergului” în cadrul strategiei de comunicare a acesteia, reflectând identitatea sa. Numele poate acționa foarte bine și ca element de marketing (Body Shop, Optinova, Moldtelecom etc.). Specialiștii în domeniul elementelor de identificare ale companiilor sunt de părere că numele firmei ar trebui să sugereze:

– cine sunteți;

– ce faceți;

– cum faceți (eventual).

În fond, numele companiei reprezintă elementul primordial de diferențiere față de competitori și de aceea trebuie de ales cu grijă și protejat prin lege.

În acest punct sunt prezentate, de regulă, următoarele elemente:

– forma de proprietate a societății (pe acțiuni, cu răspundere limitată, în nume colectiv, în comandită simplă sau pe acțiuni);

– stadiul de evoluție la care a ajuns întreprinderea;

– tipul de activitate desfășurat (de producție, de comerț sau prestări servicii);

– produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vândut pe piață și succesul acestora;

– elementele privind trecutul firmei:

data înființării;

scopul întemeierii;

care au fost realizările ei majore;

care au deficiențele ei;

modificări în tendințele generale.

– elementele privind situația actuală:

activitatea curentă;

stadiul de viață economică al domeniului de activitate al afacerii;

identificarea produselor / serviciilor actuale;

numărul de salariați ai firmei;

cota de piață deținută și resursele firmei;

tendința vânzărilor firmei;

echilibrul social;

calificarea personalului.

– detalii privind structura actuală a capitalului permanent;

– scurtă descriere a fondatorilor, accentuând experiența relevantă și poziția fiecăruia în cadrul firmei.

În concluzie, descrierea întreprinderii trebuie să explice clar afacerea, să identifice produsul sau serviciul oferit. Acest capitol este considerat răspunsul la întrebările cine, ce, de ce, unde, când, focalizându-ne pe punctele tari ale afacerii.

1.3.5. Descrierea produselor sau serviciilor

Descrierea produselor sau serviciilor se realizează prin detalierea următoarelor aspecte3:

a) prezentarea produselor / serviciilor;

b) tehnologia actuală și poziționarea produsului / serviciului pe piață;

c) dezvoltarea ulterioară a produsului / serviciului;

d) planul de producție;

e) asigurarea calității.

a) Reprezentarea produselor / serviciilor ne oferă oportunitatea descrierii avantajelor acestora din perspectiva clienților. Întreprinzătorii de succes știu sau cel puțin au o idee despre ceea ce clientul așteaptă de la ei. Acest tip de anticipare este vital pentru atragerea și fidelizarea clientului, pentru asigurarea unei competitivități pe piață.

Una din cele mai bune metode de sinucidere a companiei o reprezintă axarea pe un singur tip de produs sau serviciu. Chiar dacă piața e imensă și competitorii insignifianți (ceea ce nu se prea întâmplă), această situație va persista doar pentru scurt timp. Și alți întreprinzători vor vedea ceea ce am văzut și noi. Nici cel mai complet set de drepturi de autor, brevete sau licențe nu va proteja complet afacerea de competiției. Cea mai bună apărare o reprezintă diversificarea bazei de produse și servicii oferite.

Interesul manifestat față de produs este în strânsă legătură cu ciclul de viață al acestuia. Ciclul de viață al produsului este format din 5 etape:

– etapa creării produsului –întreprinderea identifică și dezvoltă ideea noului produs;

– etapa de introducere – caracterizată de vânzări ușor crescătoare și profituri reduse;

– etapa de creștere – caracterizată de creșterea rapidă a vânzărilor și profitului; în acest interval, firma va încerca să îmbunătățească produsul, să acapareze noi segmente de piață și canale de distribuție, să reducă ușor prețurile;

– etapa de maturitate – ritmul vânzărilor scade și profiturile se stabilizează; firma va căuta noi strategii pentru revitalizarea vânzărilor;

– etapa de declin – vânzările și profiturile scad, iar compania va trebui să decidă dacă produsul trebuie menținut, valorificat sau eliminat;

creșterea vânzărilor, profitul, cash-flow-ul general și nivelul concurenței depind de stadiul în care se află produsul.

b) Tehnologia actuală și poziționarea produsului serviciului pe piață.

Informațiile cuprinse aici vor trebui să fie mai degrabă analitice, comparative decât descriptive. În descrierea mediului tehnologic, obiectul principal este de a anticipa întrebările ce pot fi puse în privința suportului tehnologic:

Firma dispune de resursele tehnologice suficiente?

Dacă nu, cum pot fi acestea obținute?

2. Care sunt caracteristicile principale (asemănări și deosebiri față de concurentă)?

3. Cum vă încadrați în mediul tehnologic actual?

4. Inovațiile tehnologice propuse sunt suficiente pentru a reuși pe piață?

5. Cum se face (se va face) controlul calității produselor?

c) Dezvoltarea ulterioară

Această componentă a planului va fi importantă, în special, în domeniile de activitate dinamică, în care raportarea unui produs ce va fi lansat pe piață peste un an la condițiile de piață actuale nu e tocmai potrivită. Este necesară cunoașterea tendințelor și așteptărilor privitoare la produsele ce vor apare la acea dată.

Se vor avea în vedere următoarele:

– necesitatea înlocuirii produselor;

– posibilitatea apariției unor tehnologii concurente;

– activitatea de cercetare-dezvoltare în curs, obiectivele, resurse necesare etc.

d) Planul de producție.

Dacă afacerea este în domeniul producției planul de afaceri trebuie să includă și un plan de producție care să indice aspectele esențiale ale procesului, eventualii subcontractori, costuri, contractele ce au fost încheiate etc. Pentru ceea ce nu e subcontractat se vor prezenta amănunte suplimentare și detalii.

e) Asigurarea calității.

Indiferent de tipul afacerii pentru care se realizează planul, este necesară stabilirea satisfacției clienților ca deziderat prioritar. Fără acest element vom obține un badwill (imagine negativă) ce va submina orice volum de reclamă practicată. Satisfacția clienților ne va face să stăm drepți în fața competitorilor și a clienților potențiali. Cele patru reguli necesare atingerii acestui obiectiv sunt:4

– să furnizăm un produs / serviciu ce întrunește standardele de calitate cerute pe piața respectivă;

– să tratăm clientul în așa fel încât să-i arătăm că-i apreciem afacerea / persoană;

– să vindem produsul / serviciul la un preț corect;

– să satisfacem nemulțumirile clientului atunci când apar probleme.

Clienții sunt satisfăcuți atunci când așteptările le sunt confirmate și încântați atunci când așteptările le sunt depășite. Clienții satisfăcuți rămân fideli firmei pentru o perioadă mai îndelungată, cumpără mai multe produse ale firmei, sunt mai puțin sensibili față de preț și vorbesc mai apreciativ față de firmă.5

Deoarece clienții vor calitate, trebuie să arătăm că putem ține reguli stricte de asigurare a calității produselor / serviciilor și, implicit, a satisfacției cumpărătorilor. Prezentarea gamei de produse / servicii trebuie făcută într-un limbaj accesibil, uzual, investitorii sau bancherii nefiind în mod obligatoriu specialiști în domeniul de activitate al firmei.

1.3.6. Descrierea și avantajele localizării afacerii

Localizarea afacerii poate juca un rol decisiv în succesul sau în falimentul ei. Ea ar trebui să fie în preajma clienților, ar trebui să fie ușor accesibilă și să confere idee de siguranță. Atunci când se întocmește această secțiune a planului de afaceri este recomandabil să se ea în considerare următoarele lucruri:

care sunt cerințele de amplasare și localizare a afacerii;

ce fel de amplasament este necesar;

de ce clădirea sau zona respectivă este necesară;

să fie facil accesul la aceasta, să se poată face cu mijloace de transport în comun;

dacă s-a produs sau nu modificări demografice sau ale pieței în zona respectivă.

Localizarea afacerii este foarte importantă, mai ales în cazul activităților de comerț, unde vadul comercial esențial. Și în cazul activităților de producție localizarea în apropierea surselor de materii prime, a clienților potențiali și a căilor de transport este un lucru deosebit de important.

1.3.7. Descrierea mediului în care va evolua afacerea

Mediul în care va evolua afacerea înseamnă totalitatea elementelor și factorilor externi, din afara ariei de influență a întreprinderii, care afectează evoluția afacerii respective în viitor. Concentrarea asupra acestei laturi va fi necesară în cazul în care obiectivul planului de afaceri e reprezentat de atragerea unui finanțator străin.

Factorii de mediu care influențează direct afacerea planificată sunt de natură politică, economică, juridică și socială. Mai jos prezentăm câțiva din factorii identificați care urmează să fie luați în considerare la elaborarea unui plan de afaceri:

sistemul politic – stabilitatea acestuia va determina creșterea încrederii finanțatorilor;

politicile macroeconomice – au implicații asupra riscurilor anticipate, atitudinii finanțatorilor, a clienților și furnizorilor interesați de consolidarea unor relații pe termen lung;

sistemul juridic – respectarea standardelor internaționale în domeniu este foarte importantă pentru finanțatorii și partenerii de afaceri străini. Previzibilitatea și inexistența unor sentințe arbitrare reprezintă o „bilă albă” în fața acestora;

performanțele economice – au incidență asupra cererii viitoare, atitudinii finanțatorilor potențiali, deciziilor concurenței, deciziilor clienților și chiar deciziilor guvernului (ex: sistemul de impozite);

tendințele în industria respectivă – argumentează riscurile și oportunitățile identificate, precum și comportamentul concurenței actuale și potențiale;

nivelul tehnologic – influențează evoluția produselor, cererea previzionată, competitivitatea, necesarul de resurse și costurile de producție;

caracteristicile resurselor umane – au implicații asupra resurselor umane disponibile, costurilor de salarizare estimate etc.;

caracteristicile pieței financiare – influențează capacitatea de a obține fonduri din partea investitorilor sau creditorilor;

Figura 5 – Factorii de mediu ce acționează asupra dezvoltării afacerii.

=== Capitolul 2 ===

CAPITOLUL 2

PLANUL DE MARKETING

2.1. Ce este un plan de marketing și care sunt caracteristicile lui

generale

Planul de marketing reprezintă mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. El trebuie să se bazeze pe înțelegerea clară a obiectivelor de marketing ale companiei, a ceea ce se dovedește a fi realizat de afacerea respectivă în viitor, aceste obiective rămânând a fi fixate în cadrul obiectivelor generale ale firmei. Prin obținerea lor se poate planifica mai bine activitatea de marketing, având în vedere că o intrare nepregătită pe piață sau o diversificare întâmplătoare a noilor produse poate antrena pierderi importante pentru afacere. Președintele școlii de afaceri Harvard spunea: „Considerați cunoașterea ca fiind costisitoare? Încercați atunci prețul ignoranței!”

Marketingul înseamnă mai mult decât promoție, reclamă și tehnici de vânzare utilizate pentru a face pe cineva să cumpere un produs.

O abordare de marketing a afacerii înseamnă a începe de la nevoile și dorințele clienților și a construi întreaga afacere având drept scop satisfacerea acestor nevoi. Deciziile privitoare la design-ul produselor, metodele de vânzare, prețul, service-ul și reclama sunt luate pe baza unei solide înțelegeri a ceea ce clienții își doresc.

Secțiunea de marketing este una din cele mai importante părți a planului de afaceri, scopul ei fiind acela de a arăta în ce fel afacerea planificată intenționează să satisfacă cererea și de a demonstra capacitatea de adaptare continuă a acesteia la condițiile pieței. Dacă întreprinzătorului îi lipsesc aptitudinile sau experiența necesară pregătirii unui plan de marketing se impune ajutorul unui specialist.

Marketingul presupune monitorizarea permanentă a modificărilor cererii și luarea măsurilor pentru adaptarea tendințele constante.

Cei mai mulți deținători de capital consideră că cele mai importante criterii de apreciere a potențialului unei afaceri sunt determinate de acei factori ce stabilesc cererea pentru un anumit produs sau serviciu. În analiza acestor factori sunt făcute multe din greșelile majore întâlnite în planurile de afaceri.

Această componentă a planului de afaceri este deosebit de sensibilă la caracteristicile datelor și informațiilor accesibile persoanei care întocmește planul de afaceri. Situația se prezintă în mod diferit în țările cu economie dezvoltată față de țările în curs de dezvoltare sau cu economii în tranziție.

Planul de marketing, ca parte componentă a unui plan de afaceri, are atât avantaje, cât și limite.6 Avantajele sunt legate direct de implementarea strategiei de marketing alese și sunt, în principal următoarele:

● sporește abilitatea firmei de a focaliza toate eforturile de marketing pentru atingerea scopurilor și obiectivelor fixate;

● minimizează efectul schimbărilor bruște în mediul economic;

● jalonează și îndrumă activitățile celorlalte departamente ale societății;

● ușurează efortul de management al conducerii, ca urmare a respectării unor politici unanim cunoscute și acceptate de consiliul director.

Alături de aceste avantaje, planul de marketing are și unele limite de care trebuie să se țină cont în fundamentarea planului de afaceri:

● nu este un instrument ce-i permite managementului să-i prezintă viitorul cu precizie extremă;

● nu va feri managementul de posibilitatea unor greșeli;

● nu va oferi căi de rezolvare a tuturor problemelor majore ce apar; analiza critică a momentului respectiv va rămâne o cerință de bază;

● nu va rămâne neschimbat pe parcursul duratei planificate; vor fi necesare corecturi în concordanță cu evoluția reală a mediului economic.

Pentru a realiza această componentă a planului, volumul de informație necesară și posibilitatea de a accesa vor varia în funcție de piață și domeniul de activitate.

În viziunea unor specialiști cunoscuți, planul de marketing prezintă câteva caracteristici generale, de care trebuie să se țină seama la momentul planificării:7 ● să identifice și să materializeze strategia de îndeplinire a scopurilor și obiectivelor companiei;

● să se bazeze pe fapte certe și ipoteze valide;

● să identifice resursele financiare, materiale și umane ce vor fi implicate în realizarea lui;

● să se axeze pe o viziune pe termen lung, corelându-se cu planul de marketing anterior și cu cel următor;

● să fie simplu și scurt, însă îndeajuns de detaliat pentru a descrie cum se ajunge la obiectivele propuse;

● să fie flexibil; poate fi însoțit de scenarii alternative și acțiunile de marketing aferente acestora;

● să specifice modalitățile de evaluare intermediară și finală a succesului planului.

Figura 6. Elementele de definire a planului de marketing

În concluzie, planul de marketing trebuie bine fundamentat pe fiecare componentă în parte, pornind de la piață și până la satisfacerea nevoilor clienților. Trebuie de luat în considerare faptul că majoritatea afacerilor, indiferent că sunt mari sau mici, necesită un marketing susținut.

2.2. Descrierea pieței

Studiul acestei părți a planului are menirea de familiarizare cu natura și potențialul pieței pe care activează afacerea prezentată și e recomandabil ca descrierea pieței să fie destul de scurtă. În cazul produselor noi, o cercetare pe piață privitoare la dinamica, mărimea și natura pieței inițiale și viitoare ar face impresie bună.

Dacă produsul sau serviciul analizat nu este unul nou, ci o îmbunătățire a unuia existent, pot fi foarte bine determinate dimensiunile și caracteristicile pieței. Pentru aceasta se vor utiliza date istorice și prognoza credibilă din publicațiile asociațiilor producătorilor și comercianților ale agențiilor specializate etc.

Pentru descrierea pieței se vor avea în vedere câteva direcții mai importante, și anume:

● identificarea și descrierea scurtă a industriei în care afacerea se include;

● mărimea actuală a acestui sector de activitate;

● tendințele la nivel național și internațional în acest sector;

● caracteristici specifice ale pieței;

● cele mai importante aplicații ale produsului / serviciului;

● preferințele consumatorului;

● prețurile practicate (tendințe și elasticitate).

Elementul central în descrierea pieței îl constituie evoluția prețului produsului sau grupelor de produse / servicii ce fac obiectul planului de afaceri. Buna înțelegere a evoluției prețurilor pe piață va constitui un element pentru definirea, în termeni generali, a politicii de piață și de produs, pe care firma o va putea aplica. În caz contrar, vor exista 2 consecințe principale: fie compania va deveni din ce în ce mai necompetitivă și își va pierde continuu din cota de piață, fie va deveni din ce în ce mai neprofitabilă.8

Totodată, în cadrul pieței generale vor fi determinate segmentele de piață principale și secundare, felul acestora și importanța lor.

2.3. Identificarea segmentului de piață-țintă

Planul de afaceri poate propune trei strategii de abordare a pieței. Prima se axează pe marketingul de masă și presupune decizia de a produce și distribui în masă un produs și de a încerca atragerea tuturor categoriilor de cumpărători. A doua are la bază marketingul bazat pe varietatea produselor, ce se raportează la decizia de a veni cu două sau mai multe oferte caracterizate de stiluri, caracteristici, calități sau dimensiuni și având ca scopuri finale varietatea și individualizarea produselor firmei față de cele ale unor concurenți. În sfârșit marketingul „la țintă” este echivalent cu identificarea de grupuri diferite, ce constituie o piață și de a concepe produse sau mix-uri de marketing pentru piețele vizate. Conform tendințelor actuale, se pare că această ultimă este cea mai eficientă în contextul acutizării competiției pe piață.

Abordarea pieței-țintă demonstrează gradul de interes acordat de întreprinzător studiului clienților efectivi / potențiali. Cu cât se va ști mai multe de la început despre clienții potențiali cu atât vor crește șansele de succes ale afacerii. Cunoscând ceea ce se vinde și pe cei cărora li se vinde (împreună cu nevoile și dorințele lor) va fi în măsură să se stabilească mult mai eficient caracteristicile produselor / serviciilor oferite, astfel încât aceasta să vină efectiv în întâmpinarea cererii clientului. În caz contrar, oferta fie va fi direcționată spre un segment de piață impropriu, fie nu va beneficia de parametrii doriți de client.

Punctul de plecare este definirea exactă a celor ce ar fi interesați de cumpărarea produsului sau serviciului. Ei constituie piața țintă, definită drept gruparea din populație care are un set de trăsături comune, ce o deosebește de restul populației.

Identificarea segmentului de piață-țintă se va realiza prin:

a) segmentarea propriu-zisă a pieței;

b) motivarea clientului;

c) trendul pieței.

a) Segmentarea propriu-zisă a pieței se realizează prin împărțirea clienților efectivi și potențiali în grupe omogene conform unor criterii de segmentare anterior alese. Segmentarea pieței este un proces important care analizează mai exact clienții și-i împarte în grupuri mai ușor de manevrat și monitorizat, având implicații majore asupra multor decizii de marketing. Piața e alcătuită din indivizi (persoane fizice sau juridice). Informațiile care creează profile sociale ale pieței-țintă se pot grupa în caracteristici și informații demografice; caracteristici geografice, caracteristici psihografice și caracteristici de consum.

Informații

Figura 7. Formarea profilului social al pieței-țintă9.

Pentru fixarea segmentului de piață-țintă este necesar să se ia în vedere câteva reguli limitative:

– Comensurabilitatea se estimează câți clienți sunt cuprinși în respectivul segment;

– Accesibilitatea se are în vedere posibilitatea de a contracta, aborda acești clienți potențiali;

– Mărimea satisfăcătoare un segment de piață-țintă trebuie să fie suficient de mare pentru afacerea în cauză;

– Disponibilitatea clienții potențiali trebuie să aibă bani și să fie dispuși să-i cheltuie pentru achiziționarea produsului / serviciului respectiv. Mărimea segmentului nu e concludentă (unele agenții guvernamentale sunt obligate să cumpere numai de la anumiți furnizori).

Odată definitivată segmentarea pieței, întreprinzătorul va trebui să aleagă strategia de acoperire a pieței dorite printr-un:

– marketing nediferențiat ignorând diferențele segmentelor asupra cărora se concentrează;

– marketing diferențiat lansează oferte de piață diferite pentru anumite segmente;

– marketing concentrat alege unul sau un număr restrâns de segmente de piață asupra căruia / cărora se va focaliza.

b) Motivația clientului – un alt aspect ce stă la baza segmentării pieței. Până acum ne-am ocupat de „cine cumpără”, acum este cazul să ne ocupăm și de „de ce cumpără”. Cunoscutul psiholog american Abraham Maslow spunea: „toți clienții sunt căutători de scopuri care să justifice nevoile lor de achiziție și consum”. El a ordonat nevoile consumatorilor în cadrul unei piramide cu 5 trepte ierarhice (Piramida trebuințelor):

Autorealizare

(autodezvoltarea)

Stima

(afirmarea competenței, respect și recunoaștere)

Necesități sociale

(relații umane apartenență la grupuri sociale)

Necesități de siguranță

(asigurarea proprietăților sale, sănătății, pensiei)

Necesități fiziologice

(hrană, îmbrăcăminte, adăpost, somn)

Figura 8. Piramida trebuințelor

Abia după satisfacerea nevoilor fiziologice oamenii încep să urce spre satisfacerea celorlalte categorii de nevoi. În abordarea unei noi afaceri este util să se identifice unde se află clientul pe această piramidă a necesităților și cum îl poate ajuta produsul / serviciul întreprinderii în satisfacerea nevoilor sale.

Prima idee asupra căreia trebuie să ne concentrăm atunci când segmentăm piața prin prisma motivației clientului este următoarea: „Clienții nu cumpără produse; ei soluționează soluții pentru problemele lor.”10

În concluzie, identificarea pieței-țintă este imposibilă fără o înțelegere prealabilă a dinamicii pieței în ansamblul său. Cu siguranță că mulți factori contribuie la luarea unei decizii de cumpărare și deseori nu este deloc ușor să fie identificați toți. Există însă o serie de factori comuni care pot fi luați în vedere:

– factori ce țin de produs – calitate, aspect (formă, culoare, textură, material, ambalaj, mărime, ușurință în manipulare și transportare, service, garanție, fiabilitate, caracteristici operaționale);

– factori ce țin de afacere – amplasament, reputație, metode de vânzare, program de lucru și timp de vânzare, program de lucru și timp de vânzare, program de creditare, reclamă și promovare, ofertă diversificată, aspectul și atitudinea angajaților;

– alți factori – condiții meteo, anotimp, evoluții macroeconomice.

c) Trendul pieței – exprimă tendințele de evoluție ale segmentului de piață-țintă pe care se va focaliza afacerea analizată.

După ce am indicat și organizat principalele categorii de clienți, după ce am estimat un număr al potențialilor clienți și o motivare a deciziei potențiale, investitorii vor fi interesați de direcția de evoluție a segmentului de piață-țintă. Pentru acest segment se determină dimensiunea actuală, rata de creștere estimată, precum și piețele curente și viitoare (regionale, naționale, internaționale). Clienții se schimbă și afacerea trebuie să se adapteze acestor schimbări.

Piețele sunt de trei feluri: constante în creștere și cele în declin. Toate presupun strategii diferite. Nu va fi deloc bine dacă examinatorul planului va constata că propunerile noastre de afaceri sunt în contradicție cu măsurile de bun simt ce trebuie luate.11

Planul de marketing trebuie să indice dacă piața este constantă, în expansiune sau este în recesiune, cea mai tentantă pentru investitor fiind o piață în expansiune.

2.4. Concurența și alte influențe

Atunci când vorbim despre concurență avem în vedere două aspecte:

a) Existența concurenței

b) Identificarea concurenței.

a) Cea mai gravă greșeală a unui plan de afaceri este atunci când întreprinzătorul pretinde că nu are competitori. Dacă un plan spune că nu există concurență își pierde foarte repede credibilitatea în fața bancherilor, a investitorilor și a persoanelor experimentate din domeniul afacerilor.

În mod sigur vom avea concurenți (inamici) pentru afacerea noastră. Cunoscând inamicii se poate crea strategia potrivită pentru lupta cu ei. Ignorându-i sau spunând că nu există ne condamnăm la eșecul demersului. Fiind avizați în privința competitorilor se obține mai ușor încrederea investitorilor și creditorilor care vor căuta foarte atent dovada că a fost studiată tabăra adversă. Ei vor dori să fie precizate punctele tari și punctele slabe ale concurenților și avantajele noastre în fața lor.

În analiza mediului concurențial al afacerii, trebuie să se facă o dublă delimitare:

– să se determine punctele slabe ale concurenților și modul în care pot fi exploatate acestea;

– să se confere produsului / serviciului oferit acele caracteristici necesare obținerii succesului pe piață.

Competiția nu este neapărat un lucru rău. Există Coca Cola și Pepsi, Nike și Reebok, Metro și Selgros, iar această listă poate continua. Valoarea concurenței rezultă din faptul că ea obligă să se analizeze cu cine se concurează și de ce este nevoie pentru a obține succesul pe piață și în afaceri. Planul de afaceri trebuie să evidențieze cu sinceritate și inteligență cum se încadrează compania în peisajul domeniului respectiv de activitate. Dacă se face acest lucru scurt dar cuprinzător și se punctează factorii ce diferențiază întreprinderea de concurență, afacerea va fi privată cu ochi buni de către investitorii ce citesc planul.

b) Uneori concurența este mai ușor de determinat, alteori mai greu. E necesar să se facă o distincție clară: faptul că cineva vinde un produs ca și noi nu înseamnă neapărat că ne este competitor (poate că va vinde pe o piață diferită sau într-o zonă geografică diferită), așa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu ne poate fi competitor (el poate vinde un bun substituibil).

După ce au fost identificați toți competitorii, ei trebuie ordonați în funcție de „pericolul” reprezentat de ei în:

– competitori primari;

– competitori secundari;

– competitori potențiali.

Mediul concurențial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

a) Gradul de concurență;

b) Surse de concurență viitoare;

c) Bariere de intrare pe piață;

d) Alte influențe.

a) Gradul de concurență – specifică nivelul actual al concurenței pe piața avută în vedere, obiectivul fiind de a trata într-un mod inteligibil ceea ce este cu adevărat competitiv. Este bine să se prezinte și o clasificare a concurenților în funcție de cota de piață deținută. Astfel se clasifică imaginea pieței pe care se acționează, se nominalizează concurenții principali și se arată unde se poate infiltra. Abilitatea companiei de a se concentra asupra unei nișe pe piață neexploatată, poate ajuta la câștigarea cotei de piață dorite.

În analiza concurenței e necesar de luat în considerare și puterea financiară și avantajele tehnologice, să se facă o analiză comparativă a informațiilor disponibile, să se găsească asemănările și deosebirile dintre competitori, cauzele pentru care unii competitori sunt mai eficienți decât alții (deși aparent au aceleași caracteristici operaționale), care sunt factorii care contribuie la succesul acestora etc.

b) Surse de concurență viitoare – se referă la evoluția anticipată a mediului concurențial pe perioada de planificare a afacerii. Unele industrii (în general cele noi) sunt marcate de schimbări rapide, anticiparea producției a acesteia conferind un avantaj concurențial semnificativ:

Prin urmare o atenție specială trebuie acordată:

→ unui produs nou – ce implică posibilitatea apariției imitatorilor, ducând la suplimentarea pe piață a ofertei pentru produsul respectiv;

→ industriilor tinere – unde au loc schimbări importante și destul de dificil de previzionat;

→ pieței tehnologiilor evoluate – unde procesele și produsele cu o evoluție fulminantă.

Sunt necesare informații privitoare la:

companiile ce încearcă să intre pe piață în prezent și modalitățile lor de acțiune;

ce alte produse mai fac aceste companii;

așteptările privind reacția concurenților și contrareacția avută în vedere;

principalii factori de influență ai pieței.

Când este vorba de surse de concurențe viitoare nu trebuie să se scape din vedere realizarea unor diagnoze a punctelor forte și a punctelor slabe în raport cu concurenții companiei.

O alternativă de evaluare a poziției concurențiale o constituie identificarea factorilor principali de succes ai companiei, elementele ce asigură și stimulează avansul față de concurență.

Acești factori de succes pot îmbrăca diferite forme, dar ei pot avea două surse de proveniență:

– resursele umane ale firmei (ex: creativitatea salariaților, atitudinea și motivarea lor, existența printre acestea a unor persoane cu relații și influență care pot „impulsiona” activitatea firmei).

– caracteristicile funcționale ale firmei (ex: baza de date și informații, performante și flexibilitatea operațională, rețea de distribuție performantă).

Pentru a afla acești factori de succes este necesară o atentă analiză a mediului intern al firmei și a mediului economic în care se integrează afacerea, cu accent deosebit asupra mediului concurențial. Cantitatea și calitatea informațiilor disponibile contează mult în această etapă.

c) Bariere de intrare pe piață

Într-un plan de afaceri este bine să fie luați în considerare și factorii care fac dificilă intrarea întreprinderii pe piață și competiția împotriva companiilor deja stabile – aceștia sunt denumiți bariere de intrare. E necesar de luat ca bază următoarea listă de astfel de bariere, considerând atât aspectele pozitive, cât și cele negative legate de afacere și de ramura industrială12:

– Costuri inițiale mari / Necesar de capital;

– Experiență substanțială în domeniul respectiv;

– Dificultăți de producție sau de proiectare;

– Saturația pieței – nici un loc de muncă pentru un nou competitor;

– Identitatea mărcii;

– Accesul la distribuție;

– Politica guvernamentală etc.

d) Alte influențe

Este foarte clar că, aproape fără nici o excepție, eventuala performanță a unei afaceri este influențată de factori externi asupra cărora o societate are prea puțin (sau nu are) control. Cel mai important factor este reprezentat de concurență, dar nu putem neglija politica guvernamentală, furnizorii, publicul etc.

În funcție de specificul afacerii pot exista și alte influențe externe ce contribuie menționate în planul de afaceri. Spre exemplu, poate exista necesitatea unor examinări stricte din partea organelor abilitate în domeniu, în scopul obținerii avizelor de funcționare. Acest proces are impact asupra vitezei cu care vor fi introduse noile produse, asupra promovării pe piață etc.

2.5. Strategia de marketing

După identificarea pieței-țintă, obiectivelor și concurenților este necesară o planificare a modului în care societatea va utiliza oportunitățile existente pe piață și o determinare clară a modului în care se va cuceri segmentul de piață dorit. Acum este momentul să fie trasate detaliile și pașii necesari în atragerea potențialilor clienți și transformarea acestora din clienți potențiali în clienți efectivi.

Este important să se demonstreze investitorilor că au fost identificate căi și procedee specifice de marketing pentru a realiza efectiv vânzarea produsului sau serviciului. Aceasta se realizează prin intermediul strategiei de marketing, ce explică modul în care afacerea va organiza și influența propriul plan în scopul atingerii performanțelor dorite în vânzări.

O mare parte a întreprinzătorilor nu dau sau dau puțină importanță strategiei de marketing și se ocupă de acest aspect după demararea afacerii. Acest lucru penalizează nivelul vânzărilor și profitului, imaginea afacerii și satisfacția clienților. Fixarea scopurilor și obiectivelor de marketing precede alegerea celei mai adecvate strategii.

Nu toate scopurile și obiectivele de marketing pot fi măsurate, așa cum se întâmplă cu valoarea cifrei de afaceri, numărul clienților, cota de piață, teritoriul acoperit etc. Pe lângă obiectivele cantitative, ce se raportează la elementele anterioare, mai există și posibilitatea unor obiective calitative: cercetarea comportamentului consumatorului potențial față de oferta firmei, îmbunătățirea ambalajului, schimbarea numelui produsului, găsirea unui nou distribuitor etc.

Pentru a alege cea mai potrivită strategie concurențială de marketing, o firmă va ține cont de poziția sa în cadrul ramurii sale de activitate, de obiectivele fixate, de oportunitățile existente și de resursele disponibile.

Elementele principale ce definesc strategia de marketing vor fi tratate separat în funcție de importanța fiecăruia în domeniul de activitate al afacerii respective.

Strategia de marketing este definită de următoarele elemente:

A) Strategia de vânzare și distribuție;

B) Politica de preț;

C) Promovarea și relațiile publice;

D) Analiza amplasamentului și amenajările necesare;

E) Alte elemente ale strategiei de marketing;

F) Feedback-ul din partea clienților.

A) Strategia de vânzări și distribuție

Nici un alt aspect al afacerii nu este mai important decât acela al determinării modalității de a realiza efectiv vânzarea. Orice afacere e destinată obținerii de profit pe de urma vânzării produselor sau serviciilor sale. Fără vânzări nu se închide circuitul, oricât de bine ar merge producția, cercetarea de marketing, promovarea etc.

Cu ocazia alegerii metodelor de vânzare și a canalelor de distribuție se dă posibilitatea să se demonstreze abilitatea necesară penetrării segmentului de piață dorit.

Metodele de vânzare pe care le poate folosi o companie pentru vânzarea produsului:

1. Metode de vânzare

2. Canale de distribuție

1. Metode de vânzare – capitolul unde se va încerca răspunsul la următoarele întrebări: dacă se va vinde prin distribuitori independenți ori prin intermediu propriilor agenți de vânzări; care este eficiența scontată în vânzări; cât de mare se preconizează a fi comanda obișnuită; cum va plăti clientul etc.

Aceste informații vor atribui la determinarea costurilor vânzării și a nivelului de finanțare necesar.

2. Canale de distribuție – sunt în strânsă dependență de forma de vânzare aleasă, existând o gamă largă de opțiuni:

– angrosiști; – poștă; – comis voiajori;

– detailiști; – telefon; – francize;

– reprezentanți; – agenți comerciali externi; – distribuție directă;

– telemarketing; – agenți comerciali proprii; – tipul canalului;

– numărul de verigi; – localizarea verigilor.

Atât metodele de vânzare, cât și alegerea canalelor de distribuție trebuie privite prin prisma maximizării eficienței, a alegerii cele mai favorabile alternative.

B) Politica de preț

În țările cu putere de cumpărare redusă a monedei naționale (cazul R. Moldova, României) politica de preț devine un element extrem de important al strategiei de marketing. Una din cele mai dificile decizii din viața unei afaceri este cea de determinare a prețului produselor / serviciilor.

Un produs / serviciu de calitate poate argumenta menținerea unui preț ridicat pentru a impune o anumită imagine. Totuși la fixarea prețului sunt luate în calcul și alte elemente extrem de importante: costul de producție, transportul, strategia generală, politica reducerilor comerciale și financiare adoptată.

Costurile de producție, ca element component al prețului, depind și de cererea pentru produs – ca urmare a posibilității de a cumpăra materiile prime în cantități mai mari și la un preț mai mic.13

O importanță deosebită o constituie:

Factori externi Factori interni

Figura 9. Factorii care acționează asupra prețului.

În cazul în care compania își vinde produsele pe mai multe piețe se poate pune problema prețurilor care vor fi vândute acestea:

– își va vinde produsele cu același preț pe toate piețele, sau

– își va vinde produsele cu prețuri diferite în funcție de piață pe care sunt practicate.

Pentru a putea construi și revizui ulterior politica de preț, e necesar să se cunoască modificările de preț de pe piață în cauză, asupra celor ce inițiază aceste modificări și motivele pentru care se întâmplă aceste variații de preț. Stabilirea unui preț este un proces dinamic. Structura prețurilor practicate de o companie se modifică în timp. În practică, firmele utilizează variate strategii de ajustare a prețului în funcție de contextul existent la un anumit moment.

În concluzie, prețul este poate ce mai complexă decizie de marketing. Nu există o metodă universală de stabilire a prețurilor. O politică de prețuri este eficientă doar atunci când clientul e dispus să plătească prețul și un profit este încasat. Industria tehnologiilor avansate are decizii de preț simplificate. Pentru a fi competitivi, strategia de marketing trebuie să fixeze prețuri care trebuie atât să satisfacă clienții, cât și să fie profitabile pentru afacere.

C) Promovarea și relațiile publice

Eficiența unui plan de marketing nu poate fi concepută fără două secvențe extrem de necesare, și anume:

1. Promovarea produsului / serviciului;

2. Relațiile publice ca element al strategiei de marketing.

1. Promovarea produsului / serviciului poate conduce fie la succesul, fie la falimentul afacerii. A avea un produs / serviciu competitiv și a nu-l promova, este ca și cum nu ați desfășura activitatea respectivă.

Mulți posesori de afaceri se bazează pe concepția greșită că afacerea se va promova singură și canalizează banii ce trebuie utilizați pentru publicitate spre alte zone ale afacerii. Reclama e sufletul comerțului – acest slogan nu trebuie niciodată uitat, oricât ar fi de „prăfuit”.

Strategia de promovare cuprinsă în planul de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

1. Efectul dorit în promovare;

2. Costurile care le implică promovarea;

3. Mesajul ce va genera efectul dorit;

4. Mass-media ce vor fi utilizate;

5. Analiza rezultatelor promovării.

2. Relațiile publice ca element al strategiei de marketing

Acestea privesc modul de prezentare a afacerii în fața presei. Ele au avantajul că pot promova afacerea la un cost foarte mic sau chiar fără posturi și în plus promovarea prin astfel de mijloace este mai credibilă.

Comunicatele de presă nu sunt elemente de reclamă directă, ele prezintă o realitate efectivă ce trebuie să atragă atenția editorului – el este segmentul – țintă în această fază. El decide dacă se va publica sau nu respectivul comunicat.

Alături de produs, preț și distribuție, promovarea formează ceea ce specialiștii numesc „mixul de marketing”. Mixul de marketing constituie una din ideile dominante ale teoriei și practicii de marketing moderne și este definit ca ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața-țintă reacția dorită.

D) Analiza amplasamentului și amenajările necesare

Pentru ca strategia de marketing a produselor / serviciilor ce fac obiectul afacerii să fie eficientă este necesar să se ocupe de două elemente importante, și anume:

1. Amplasamentul afacerii;

2. Amenajările necesare.

1. Amplasamentul afacerii este analizat în funcție de natura acesteia din urmă. El constituie un element esențial în situația comerțului cu amănuntul. Există unele variabile foarte importante ce pot fi incluse aici: datele demografice, accesibilitatea, vizibilitatea, costurile.

Când se concepe această secțiune a planului de afaceri nu trebuie de uitat că orice beneficiu ascunde în spate un anumit cost, iar alternativele în alegerea amplasamentului se supun acestui principiu. Economisirea unor sume pe seama reducerii cheltuielilor cu chiria poate duce la scăderea vânzărilor cu valori de câteva ori mai mari. Alegerea amplasamentului se va face cu imaginea afacerii în minte, fără a avea idei preconcepute, urmărind profitabilitatea maxim obtenabilă prin această alegere.

2. Amenajările necesare reprezintă un element important al planului de afaceri. Când se vorbește despre amenajare, se face referire la clădiri deja existente, ce necesită un efort de investiție pentru a le aduce la standardele impuse de produsele / serviciile propuse în planul de afaceri.

Afacerile noi încep, de obicei, prin a folosi sau adapta o clădire deja existentă. Desigur că e posibil construcția unei noi clădiri, însă acest lucru e bine a fi făcut odată ce afacerea se dezvoltă.

E) Alte elemente ale strategiei de marketing

În ultimele două decenii dezvoltarea constantă a firmelor având ca activitate de bază serviciile, a scos în evidență și alți factori, care sunt tot atât de importanți:

personalul (implicarea angajaților va fi un factor crucial pentru majoritatea firmelor prestatoare de servicii);

procesele (modul în care este furnizat serviciul);

perimetrul fizic (mediul în care este furnizat serviciul).

F) Feedback-ul din partea clienților

Vânzarea nu este ultimul obiectiv al efortului de marketing. Pe lângă modul în care e cucerit clientul, în planul de afaceri este recomandabil să se arate cum se va reuși să fie păstrat clientul cucerit. Cea mai eficientă metodă de a fideliza clientul este abordarea directă a acestuia. Chiar și în situația în care produsul / serviciul oferit permite doar o singură achiziție, informațiile primite îmbunătățirea ofertei către alți potențiali clienți.

Feedback-ul poate fi definit drept controlul unui proces (sistem) prin intermediul rezultatelor sau efectelor sale, măsurând diferențele între rezultatele obținute și cele dorite.

El face legătura între planificare și control și poate fi ilustrat foarte bine prin comparația cu un sistem de încălzire centrală, unde diferențele dintre temperatura programată și cea obținută acționează asupra sistemului de control.

Răspunsul managementului la feedback-ul clienților este cheia pentru asigurarea unei bune reputații pe piață. Important este cum se procedează pentru obținerea feedback-ului. Bineînțeles, nu toate afacerile permit posibilitatea telefonării sau trimiterii de scrisori, dar, acolo unde există, această posibilitate trebuie exploatată. Implementarea strategiei de marketing este un proces dificil – a pune pe hârtie o strategie valoroasă este mult mai ușor decât a o duce la îndeplinire.

2.6. Cercetarea de piață

Companiile mari și de succes realizează constant cercetări de piață și teste pentru a descoperi ceea ce se cere pe piața pe care operează. Ele au învățat cu mult timp în urmă că e imposibil să ghicești întotdeauna ceea ce vrea clientul să cumpere.

O afacere nou creată trebuie să afle ce vor clienții să cumpere. Această piesă a planului descrie rezultatele testării pieței, precum și intențiile viitoare de cercetare a pieței. Grupurile potențialilor clienți vor trebui testate, vor fi analizate reacțiile lor privitoare la produsul / serviciul oferit, preferințele și ideile lor referitoare la acesta.

Obiectivul principal pentru care un plan de afaceri cuprinde și se bazează pe o cercetare de piață este acela de a permite înțelegerea pieței de către întreprinzător și examinator, ducând și la consolidarea credibilității afacerii respective în fața examinatorului. De asemenea, cercetarea de piață contribuie la formarea unei strategii de marketing, identificând persoanele / firmele ce au reacții favorabile pentru produsul vizat.

În efectuarea acesteia va fi nevoie să se decidă amploarea demersului în funcție de două restricții15, și anume:

completitudine: deși caută informații specifice, trebuie să prezinte limpede și cuprinzător starea și perspectivele pieței-țintă;

disponibilitatea resurselor – timpul și banii repartizați a acestui capital să se încadreze în bugetarea preliminară.

Figura 10. Restricționarea cercetării de piață.

Cercetările pentru un plan de afaceri nu trebuie să fie prea minuțioase, o rapidă analiză prealabilă a raportului cost / beneficiu ducând la identificarea nivelului la care un studiu de piață ar fi cel mai eficient. Motivele pentru care se realizează o asemenea cercetare sunt: obținerea unei informații la prima mână, înțelegerea a ceea ce doresc clienții efectivi, asigurarea că prețul, calitatea, promovarea și distribuția produselor sunt corect dimensionate în raport cu segmentul de piață-țintă.

Cercetarea de piață este vitală pentru afacerile noi și se realizează cu ajutorul unui pachet de tehnici și metode științifice de investigare atât a informațiilor ce provin din diferite surse, cât și a informațiilor, culese de la diferiți subiecți, prelucrate, analizate și sistematizate în vederea elaborării planului de marketing.

2.7. Previzionarea vânzărilor

Previziunea vânzărilor este procesul de organizare și analiză a informațiilor în scopul de a determina care va fi nivelul vânzărilor viitoare. Dacă se vinde mai mult de un produs este obligatorie pregătirea unei prognoze separate pentru fiecare grup de produse în parte.

Din păcate, previziunea vânzărilor, mai ales pentru produsele noi, este un lucru dificil. De aceea, această activitate trebuie făcută în echipă. Această secțiune fundamentală detaliat volumul anticipat de vânzări, explică și justifică într-un mod pertinent prognoza cifrei de afaceri cuprinsă în secțiunea financiară a planului. Previziunea vânzărilor poate fi realizată sub diferite forme, având însă permanent în atenție credibilitatea performanțelor anticipate.

Previziunea vânzărilor reprezintă primul pas al bugetării activității unei companii, deoarece de valorile prezente în bugetul vânzărilor depind valorile cuprinse în celelalte bugete ale societății. Numai după ce se va cunoaște ce și cât se va vinde, se va putea determina ce eforturi trebuie să se facă pentru a ajunge la cifrele prognozate.

Momentul anticipării veniturilor viitoare reprezintă un moment critic pentru cei mai mulți dintre întreprinzătorii ce întocmesc un plan de afaceri. În majoritatea afacerilor, pentru a pute face o previziune a vânzărilor trebuie parcurși următorii pași:

1. Crearea profitului clientului și identificarea tendințelor în domeniul de activitate vizat;

2. Stabilirea amplasamentului și mărimea aproximativă a zonei de acțiune;

3. Analiza competitorilor din zonă;

4. Estimarea vânzărilor.

=== Capitolul 3 ===

CAPITOLUL 3

PLANUL OPERAȚIONAL ȘI

MANAGEMENTUL AFACERII

3.1. Planul operațional

Planul operațional reflectă și reliefează modul de transpunere în practică a strategiei construite până acum. Structura acestui capitol depinde foarte mult de natura afacerii și de modul în care sunt tratate celelalte capitole ale planului de afaceri. În orice caz nu e necesară o descriere detaliată a operațiunilor de implementare a afacerii.

Un plan operațional va cuprinde următoarele elemente:

a) Forța de vânzare;

b) Producția;

c) Personalul;

d) Protecția împotriva riscurilor.

Timp

Figura 11. Elementele definitorii ale planului operațional.

a) Forța de vânzare va fi examinată cu mare atenție de către creditori / investitori. Ei vor să vadă modul în care întreprinzătorul își abordează vânzările și cum, prin organizarea acestui domeniu, este apt să răspundă la întrebări de genul: cine va conduce forța de vânzare, ce pregătire și ce experiență are; ce metode de vânzare pot fi utilizate; cum va fi instruit personalul de vânzări; ce stimulente vor fi utilizate pentru echipa de vânzări; cum se vor trata reclamațiile clienților nemulțumiți.

b) Producția trebuie să stea în atenția întreprinzătorului, mai ales că el trebuie să demonstreze și să probeze în fața finanțatorului că este capabil să organizeze acest important domeniu de afaceri. Aici se soluționează problemele de genul: care va fi calea de obținere a produsului ofertat, care va fi fluxul de producție, ce utilaje vor fi necesare; cum va fi controlată calitatea; cum se va ține evidența stocurilor; care este avantajul locației alese; ce materii prime vor fi necesare etc.

c) Personalul este resursa cea mai importantă într-o afacere. Indiferent de valoarea ideii de afaceri, dacă nu există cineva competent care s-o pună în practică nu va avea nici cel mai mic rezultat.

Planul operațional trebuie să arate ce persoane sunt necesare pentru desfășurarea afacerii, acordând atenție următorului gen de lucruri: numărul de angajați necesar, numărul de schimburi, programul de lucru, programul de pregătire și perfecționare a salariaților, uniforma personalului etc.

d) Protecția împotriva riscurilor – acest element se apreciază în funcție de existența unor polițe de asigurare a activelor companiei, asigurare pentru răspundere civilă, asigurarea pentru răspunderea profesională etc.

Planul operațional va fi examinat cu atenție de către un investitor / creditor interesat în funcționarea afacerii. Echipa de examinare și mai ales specialiștii în domeniul respectiv vor sesiza orice neregulă, orice limită în organizarea operativă a afacerii.

3.2. Obiective și ținte intermediare

Orice firmă ce face o planificare a activității sale pe termen lung este obligată să-și fixeze obiective, fie ca ținte finale, fie ca ținte intermediare. Aceste obiective finale și intermediare sunt caracterizate de o coordonată temporară. În raport cu acestea, examinatorul urmărește și evoluează performanța și atractivitatea afacerii.16

Acest fragment al planului de afaceri își propune să identifice evenimentele importante din dezvoltarea afacerii și momentul la care se preconizează să apară. Trebuie remarcat faptul că nu toate obiectivele sunt financiare, având în vedere că performanțele financiare reprezintă, în principal, doar rezultatul monetar al unei politici specifice practicate de firmă. Printre elementele importante ce jalonează evoluția unei afaceri putem enumera: inițierea producției și vânzărilor, brevete ce trebuie obținute, angajamente financiare, constituirea structurii organizatorice în departamentele de bază, definitivarea capacităților de producție importante, testul pentru prima piață, introducerea de produse noi pe piață, atingerea pragului de randament, operațiunile de extindere.

Uneori este nevoie să se comenteze în această secțiune evenimente ce s-au petrecut deja, astfel încât examinatorul să înțeleagă cât de repede s-a dezvoltat afacerea până în momentul elaborării planului de afaceri. Deși nu trebuie cuprinse în planul de afaceri, totuși, pentru a fundamenta planificarea, este important să se elaboreze programări detaliate de corespondențe timp-acțiune. Aceste elemente vor contribui la întocmirea unui plan realist, la asigurarea unei implementări ușoare și ordonarea strategiilor și acțiunilor deschise. Omiterea unor amănunte duce uneori la eșecul unor proiecte foarte bune.

În situația în care derularea afacerii depinde de cooperarea cu un terț, atunci sunt foarte probabile unele întârzieri. Deși afacerea respectivă e vitală pentru întreprinzător, ea este mai puțin semnificativă pentru persoane ca investitorii, creditorii sau avocații.

În planificare, o regulă de aur este aceea că întotdeauna trebuie asigurată o marjă de eroare confortabilă.

Astfel sunt asigurate sursele de finanțare înaintea apariției obligațiilor financiare și pot fi permise întârzieri acceptabile în livrarea și montarea utilajelor. Pentru programarea celor mai importante obiective se poate oferi un program ambițios, dar – atenție – care poate fi respectat. Numai așa întreprinzătorul poate câștiga și menține reputația unui manager eficient, ceea ce-i va crește credibilitatea pe viitor.

Reperele intermediare ce vor fi alese trebuie să fi clar definite și ușor de măsurat.

3.3. Managementul afacerii

Nu este deloc neobișnuit că examinatorul unui plan de afaceri să înceapă cu secțiunea dedicată managementului. Un cunoscut analist de investiții din SUA spunea: „am văzut multe firme de succes care pe baza unui management bun au crescut vânzând produse obișnuite. Nu am văzut niciodată vreun produs, oricât de bun ar fi el, care să fie convertit într-o afacere de succes prin intermediul unui management slab”.

Finanțatorii știu că două din cele mai periculoase probleme cu care se confruntă afacerile noi sunt reprezentate de suprasolicitarea întreprinzătorului – manager și de lipsa unei echipe de conducere experimentate și cu abilități în domeniul respectiv.

În acest capitol al planului de afaceri se recomandă o structură axată pe: descrierea echipei manageriale, organizarea resurselor umane în cadrul afacerii, prezentarea proprietarilor afacerii, politica de management al resurselor umane.

A) Descrierea echipei manageriale

Este cea mai importantă secțiune a capitolului și prezintă acele persoane ce vor avea rol hotărâtor în inițierea și derularea afacerii. După studiul acestui paragraf, examinatorul trebuie să fie convins că cei din conducere nu sunt numai inteligenți și motivați, ci și capabili să asigure succesul afacerii.

Există o serie de caracteristici pe care întreprinzătorii ar trebui să le aibă și care merită specificate în prezentarea acestora:

a) încredere în tot ceea ce întreprind – rareori aceștia sunt genii; sunt însă persoane care au o competență deosebită într-un anumit domeniu. Pe lângă acest lucru, mai au însă și abilitatea de a rezolva toate problemele privitoare la afacerea lor, de a le fi la îndemână să acționeze într-un mediu nesigur.

b) capacitatea de a face față eșecurilor – puterea de a-și reveni rapid în urmă insucceselor este o trăsătură caracteristică a întreprinzătorilor de succes. O afacere de succes nu înseamnă o lungă serie de succes și o continuă și pozitivă evoluție a activității.

c) inventivitate – prin definiție, întreprinzătorii de succes sunt persoane inventive, care fie abordează necunoscutul și fac lucruri noi, fie fac într-o manieră nouă lucruri deja existente. Ei trebuie să se diferențieze de ceea ce există la momentul respectiv pe piață, să identifice și să exploateze o nișă nedescoperită de altcineva.

d) Perseverență – este acea calitate care permite acestora ca odată atins un obiectiv anterior fixat să treacă de îndată la urmărirea altuia nou.

e) ușurință în asumarea riscului – în special afacerile mici trebuie să facă față unor pericole numeroase, necesitând preluarea riscului de eșec; nu este vorba de asumarea unui risc irațional, ci de a judeca la rece și de a decide ce riscuri pot fi suportate și în ce moment.

f) dedicare totală – întreprinzătorul trebuie să aibă încredere totală în afacerea sa, să aloce mult timp și multă energie asigurării succesului afacerii, fapt care poate afecta echilibrul relațiilor sociale și, mai ales, familiale.

B) Organizarea resurselor umane în cadrul afacerii

Aspecte importante

Pentru a elabora un plan de dezvoltare organizațională trebuie considerate următoarele aspecte:

– identificarea nevoilor imediate ale companiei, cât și a celor ce vor deveni stringente odată cu dezvoltarea previzională a acesteia;

– identificarea tipului persoanelor necesare pentru satisfacerea acestor nevoi;

– analiza interacțiunii între aceste persoane și modul de alocare a responsabilităților.

Organigrama prezentă în planul de afaceri nu necesită o detaliere fină. Ea va fi realizată sub forma unui simplu grafic care poate conține câteva cuvinte de explicație.

Obiective fundamentale

Dimensionarea temeinică a resurselor umane se va face prin „traducerea” prognozelor preliminare de desfacere și producție în efective de personal necesar. În această etapă, obiectivul fundamental este dublu:

estimarea costului total cu valorile, cu celelalte forme de remunerare, precum și a cheltuielilor indirecte aferente;

schițarea unui plan de recrutare preliminar care să prevadă numărul de persoane ce trebuie angajate (sau concediate) și calificările acestora, precum și datele (timp) aproximative.

Tipuri de organizare

În practică, există două tipuri generale de organizare:

a) cu detaliere pe produs (angajații vor lucra la produsul A, la produsul B etc.)

b) cu detaliere pe responsabilități (angajații vor lucra la departamentul financiar, producție etc.)

Unele firme pot folosi un hibrid între aceste două tipuri (angajații ce vor lucra la produsul A în departamentul financiar, producție etc.).

C) Proprietarii afacerii

O scurtă prezentare a celor care controlează și dețin compania, va ajuta investitorii să dobândească o mai bună înțelegere a modului în care vor fi luate deciziile. Investitorii vor căuta o poziție semnificativă în companie în schimbul banilor lor. De aceea, ei vor fi interesați de cota de capital social ce a rămas nealocată sau ce cotă din noul capital social vor deține în urma investiției făcute. În funcție de forma de organizare a firmei se va specifica:

– pentru un SRL – cine sunt asociații și care sunt termenii asocierii;

– pentru o SA – care sunt principalii acționari și care sunt cotele deținute de aceștia;

– care este repartiția dreptului de vot;

– cine are drept de semnătură pe contul bancar etc.

D) Politica de management a resurselor umane

În acest subcapitol sunt centralizate o serie de idei ce ajută la definirea personalității companiei, la comunicarea filosofiei după care sunt organizate și conduse resursele umane.

Chiar dacă unele aspecte ce vor fi prezentate în acest subcapitol nu au un efect imediat asupra activității financiare, sigur vor avea un cuvânt de spus în obținerea eficienței pe termen lung a companiei.

Politica de management a resurselor umane este definită de următorii factori:

– sincronizarea;

– selecția;

– recompensarea salariaților.

Sincronizare

Selecție Recompensare

Figura 12. Factorii definitorii ai managementului resurselor umane.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluții raționale a cheltuielilor salariale în raport cu veniturile obținute de afaceri. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment, de cele mai multe ori afacerea generează prea puține beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact data și modul în care se vor realiza angajările.

Selecția – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existență a companiei, când nu există de obicei o a doua sursă pentru corectarea greșelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenție standardelor și procedurilor de angajare, pentru corectarea greșelilor. Într-un plan de afaceri este recomandabil să se acorde atenție standardelor și procedurilor de angajare, pentru ca încă de la început firma să dispună de personal capabil.

Recompensarea salariaților – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaților. Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât abordarea unor probleme legate de structura salariului în funcție de competiție, pachetele de beneficii, planuri de prima și stimulente similare, participarea salariaților la profit etc.

E) Firmele mici și problemele lor

Atunci când se decide să se elaboreze un plan de afaceri trebuie bine de gândit cum se consideră firma: mare, mijlocie sau mică. De foarte multe ori nu numai cifra de afaceri, volumul activelor sau numărul salariaților sunt variabile de clasificare a mărimii firmei; dificultățile cu care se lovește aceasta în activitatea ei pot fi un indicator suficient de precis.

Problemele ce pun în pericol existența firmelor mici sunt multiple (număr limitat de angajați, lipsa unei informații de calitate privitoare la mediul economic, resurse financiare limitate, echipă de conducere insuficient de experimentată și pregătită, dependența de o anumită nișă de piață etc.) și conduc la vulnerabilitatea accentuată a acestui gen de companii.

Este important să se clădească o imagine puternică a managementului pentru că atât persoanele care vor veni să lucreze pentru întreprindere, cât și investitorii, vor angaja timp, bani, și vor face planuri de viitor în legătură cu afacerea. Tenacitatea și perseverența, judecata limpede în condiții de stres, creativitatea sunt caracteristici cu care o echipă de conducere câștigă mai mult decât cu toate rating-urile primite și previziunile astronomice ale vânzărilor puse la un loc.

=== Capitolul 4 ===

CAPITOLUL 4

PLANUL FINANCIAR

4.1. Rolul și importanța planului financiar

Secțiunea financiară va fi probabil prima care va fi citita după sinteza planurilor și CV-urile fondatorilor și echipei de conducere. Ea are rolul de a documenta, justifica și convinge. În cadrul acestea se argumentează ceea ce s-a spus până acum, prezentând situații financiare și calcule ce demonstrează viabilitatea si eficiența afacerii. Dacă elementele de raportare financiară sunt întocmite cu atenție și pricepere, ele devin cele mai importante repere în evaluarea activității afacerii.

În timp ce restul planului contribuie la înțelegerea fundamentală a afacerii în sine, performanțele financiare servesc interesul final, vizând atât examinatorul, cât și întreprinzătorul. Aici investitorul descoperă la ce nivel al câștigurilor se poate aștepta, iar creditorul cunoaște capabilitatea debitorului de a se achita de obligații.

In multe privințe planul financiar reprezintă cea mai puțin flexibilă parte a planului de afaceri, sunt o serie de șabloane ce trebuie respectate. Este necesară prezentarea unor anumite informații într-o manieră convențională, această abordare convențională asigurând comparabilitatea afacerii în timp și spațiu. Gradul de detaliere a informației variază de la caz la caz în funcție de anumite circumstanțe, dar niciodată nu trebuie să coboare sub o anumită limită definită.

4.2. Obiectivele financiare ale planului de afaceri

Orice plan de afaceri are obiective financiare bine definite. În literatura de specialitate17, sunt identificate ca obiective financiare ale planului de afacere următoarele:

a) Reducerea riscurilor financiare – se realizează prin anticiparea acestora și stabilirea din timp a măsurilor optime care se vor lua în caz de necesitate. Printre cele mai importante riscuri financiare ce pot apare enumerăm:

– lipsa lichidităților, ce generează imposibilitatea de plată a furnizorilor și creditorilor, imposibilitatea obținerii reducerilor financiare și comerciale, recurgerea la împrumuturi cu costuri ridicate. O proiecție corectă și realistă a cash-flow-ului va anticipa deficitul de trezorerie viitor, vor fi contactați din timp potențialii finanțatori, permițând obținerea unor condiții de finanțare acceptabile-și va fi evitată panica din momentul apariției neprevăzute a dezechilibrului monetar;

– împrumuturi supradimensionate, ce pot duce la înspăimântarea creditorilor și la cerința acestora de a le fi plătite datoriile în momente critice pentru companie, degradarea indicatorilor financiari, creșterea influenței creditorilor asupra firmei;

– împrumuturi supradimensionate, situație ce atrage imposibilitatea de investiție în proiecte fezabile, costuri ale capitalului supradimensionate, diluarea controlului asupra firmei prin aportul la capital din partea altor investitori, înrăutățirea relațiilor cu furnizorii prin prelungirea duratelor de achitare a obligațiilor comerciale.

b) Rezolvarea situațiilor neprevăzute – sunt evenimente neplanificate, nu obligatoriu neașteptate, ce produc influențe consistente asupra situației economice a firmei .Unele situații pot fi însă cu adevărat neașteptate. Iată câteva exemple de situații neprevăzute:

– întreruperea producției, situație ce poate apare din cauza grevelor, accidentelor, calamităților etc.

– introducerea unui produs superior de către un concurent, fapt ce va genera reducerea încasărilor și a profiturilor, necesitatea alocării unor sume considerabile pentru activitatea de cercetare-dezvoltare, dificultatea achitării obligațiilor.

– dispariția unui concurent, fapt ce prezintă o oportunitate de a-și consolida poziția pe piață și a creșterii cifrei de afaceri. Suportul financiar al planului de afaceri va evidenția resursele ce pot fi alocate pentru a cuceri noul segment de piață și pentru a lupta împotriva competitorilor.

c) Reducerea costului finanțării. Finanțarea presupune o serie de costuri care secondează intrarea numerarului, indiferent de sursa acesteia. În funcție de natura finanțatorului ți de dorințele acestuia apar câteva categorii de costuri ale finanțării:

– dobânzile reprezintă costul capitalului împrumutat, conținând rata dobânzii de refinanțare plus prima de risc. O planificare financiară presupune studierea bazei de date și alegerea acelui finanțator pentru care se minimizează costul creditului.

– dividendele reprezintă costul capitalului subscris și se concretizează în plata dividendelor. Prin intermediul planificării financiare se determină costul de finanțare în diverse ipoteze de finanțare, precum și influențele de trezorerie implicate. În final se va opta pentru un echilibru între finanțarea prin aport la capital (mai scumpă, dar mai puțin riscantă) și finanțarea prin împrumuturi (mai ieftină, dar mai riscantă).

d) Obținerea de surse de finanțare externe, ce reprezintă de fapt obiectivul cel mai atent urmărit de planificator. Planul financiar constituie de fapt ,,artileria grea” a planului de afaceri, spre această componentă orientându-se cea mai mare parte a interesului fiind al examinatorului.

4.3. Modul de abordare a ipotezelor ce stau la baza previziunilor

În practica elaborării planului de afaceri există două tipuri de abordare a problemelor ipotezelor-cheie18:

a) Abordarea directă

b) Abordarea sintetică

a) Abordarea directă presupune extrapolarea tendințelor din trecut în viitor. Spre exemplu, dacă în trecut vânzările au crescut (în cifre comparabile) cu 5% pe an se poate considera că această creștere va continua și în viitor. În această situație procentul respectiv va fi aplicat și:

– costului bunurilor vândute (componenta variabilă);

– cheltuielilor de vânzare;

– posturilor de bilanț de activitatea afectivă și care permit acest lucru.

Deoarece nu se fundamentează pe o regulă general valabilă, această abordare e acceptabilă numai:

– în cazul în care compania își menține activitatea în perioada previzională;

– dacă piața pe care activează este stabilă și previzibilă.

b) Abordarea sintetică va ține seama de modificările anticipate în cadrul societății, în cadrul industriei și în mediul macro-economic. Spre exemplu, dacă actuala cotă de piață este de 10% și industria în care activează are prognozată o creștere de 20%, atunci compania însăși va cunoaște o creștere de 20%, cu condiția să fie capabilă să-și mențină cota de piață.

În cazul în care firma va practica o strategie de marketing mai agresivă, volumul activităților ar putea crește cu mai mult de 20%. Acest lucru ar conduce la nerealizarea unei creșteri proporționale a lichidărilor și profitului net (ca urmare a reducerii prețurilor în scopul de a atrage noi clienți) și o creștere a cheltuielilor de vânzare (reclamă mai multă și deplasări mai numeroase ale agenților de vânzări).

Abordarea sintetică este preferabilă:

– în cazul în care compania activează pe mai multe piețe;

atunci când compania suferă schimbări sau se extinde în mod constant.

4.4. Etapele programului de acțiune pentru elaborarea situațiilor

financiare previzionate

Din punct de vedere tehnic, previzionarea financiară a activității viitoare reprezintă cea mai dificilă sarcină a efortului general de întocmire a planului de afaceri. În majoritatea cazurilor, este suficientă o previziune financiară pentru perioada execuției proiectului plus încă 3-4 ani de funcționare, în funcție de intervalul de timp în care proiectul atinge gradul maxim de folosire a capacității și de evoluția serviciului datoriei. Previziunile trebuie să cuprindă etapa critică incipientă, precum și intervalul de timp în care proiectul se lansează și începe să producă la parametrii previzionați.

În general, într-un plan de afaceri, durata totală a previziunii este de 5 ani. Dacă previziunile de 5 ani de funcționare indică o situație financiară corespunzătoare a companiei, atunci situația nu poate decât să se îmbunătățească în continuare.

Ceea ce trebuie să se știe de la început este că formatul este aproape la fel de important ca și conținutul situațiilor financiare, în special când ele se utilizează pentru a obține capital social sau credite. Investitorii au văzut destule situații financiare în cariera lor pentru a le descifra și utiliza rapid. Situațiile trebuie prezentate într-o formă cunoscută lor, în caz contrar ei fiind nevoiți să aloce mult prea mult timp analizei acestora. Prin urmare, într-un plan de afaceri serios, trebuie evitată introducerea unor situații financiare prezentate într-un format inventat de întreprinzător.

Alături de formatul de prezentare, elaborarea situațiilor financiare previzionate are ca bază logică un riguros și bine delimitat program de acțiune.

Etapele programului de acțiune pentru elaborarea situațiilor financiare previzionate sunt redate în schema 13.

Figura 13. Etapele programului de acțiune pentru elaborarea situațiilor financiare

1) Estimarea vânzărilor anuale – caracteristica ce influențează se piardă din vedere elemente precum stabilirea prețurilor și capacitatea de producție existentă. În practică sunt utilizate diverse metode de previzionare a vânzărilor:

a) analiza dimensiunii pieței și calculul cifrei de afaceri posibile pe baza cunoștințelor acumulate, experienței și cotei de piață deținute în prezent;

b) estimarea de către fiecare agent de vânzări a cifrei de afaceri obtenabile pe zona sa și cumularea acestor valori;

c) determinarea trendului cifrei de afaceri a companiei în ultimii ani, precum și a trendului industriei respective.

Prin extrapolarea tendințelor constatate și alegerea celor două elemente se obține cifra de afaceri previzionabilă;

d) raportarea numai la vânzările ultimului an și majorarea / micșorarea acestora cu un procent obiectiv, funcție de percepțiile cu privire la perioada următoare.

2) Elaborarea programului de producție pentru fiecare produs în parte se va face pornind de la nivelul estimat al vânzărilor și volumul stocurilor de produse finite disponibile (în cazul în care există).

Formula de determinare a unităților ce urmează a fi produse în cursul anului este:

Producțieaux = Vânzări estimateaux – Stoc inițial de produse finite + Stoc final de produse finite planificat.

Este frecvent întâlnită tendința de a calcula costurile de producție numai pentru valoarea cifrei de afaceri previzionate a se realiza.

Nu trebuie de uitat că și stocurile de produse finite existente la sfârșitul anului includ costuri de producție, iar aceste costuri nu sunt incluse în cifra de afaceri a exercițiului. În cazul afacerilor deja existente vânzările anuale cuprind și stocul de produse existent la începutul anului și care va fi vândut pe parcursul exercițiului financiar.

Pentru înțelegerea mai exactă a situației este recomandabil a se uita cu atenția în diagrama de mai jos:

Figura 14. Diagrama producției previzionate.

A – produse finite ce se vor vinde în anul respectiv;

B – stoc de produse finite anticipat pentru sfârșitul anului;

C – stoc de produse finite existent la începutul anului;

D – producția realizată pe durata exercițiului financiar.

Pentru afacerilor noi zona C nu există, astfel încât costul producției (zona D) va acoperi atât costul producției vândute A, cât și costului producției rămase în stoc la sfârșitul anului B.

În varianta unei afaceri deja existente, e foarte posibil ca valoarea stocului de la începutul anului C, să nu coincidă cu valoarea stocului de la sfârșitul anului B, astfel încât producția vândută în anul respectiv A, va fi diferită de producția realizată în aceeași perioadă D.

În cazul unor variații sezoniere, estimate se vor face în urma unor analize a evoluțiilor lunare ale stocului de produse finite.

3) Estimarea consumului de materii prime și materiale – aceasta se va face pe categorii de materii prime de produse ce vor fi lansate în producție.

Facem precizarea că producției anuală estimată nu coincide cu producția ce urmează a fi lansată în cursul anului respectiv, ca rezultat al existenței producției în curs de execuție. Prin urmare:

Nr. produse ce = Nr. produse – Nr. produse în curs + Nr. de produse în

vor fi lansate planificat de execuție la curs de execuție la

În producție începutul anului sfârșitul anului.

În această situație consumul de materii prime va fi diferit, în funcție de gradul de completitudine al produselor aflate în curs de execuție.

4) Estimarea achizițiilor – se va face ca diferență între necesarul anual de materii prime rezultat la punctul anterior și stocul de materii prime existent la începutul perioadei. Calculele vor fi făcute pentru fiecare categorie de materie primă. Valoarea achizițiilor astfel determinată, alături de programul de achitare a obligațiilor față de furnizori vor fi utilizate în proiecția cash-flow-ului și a bilanțului.

5) Estimarea cheltuielilor salariale direct productive – se va realiza în funcție de volumul producției, numărul de ore-om necesare finalizării unei unități de produs și costul unei ore-om.

6) Estimarea cheltuielilor indirecte – ce include obligațiile salariale privitoare la salariați indirect productivi, asigurări, amortizări, reparații, utilități indirecte etc.

7) Estimarea costului bunurilor vândute – se face în special pentru raportările financiare în sistem anglo-saxon, prin adunarea costului de producție al perioadei la costul de producție al bunurilor existente la începutul perioadei și scăderea costului de producție al bunurilor existente la sfârșitul perioadei.

Cprod.b.v. = Cprod.b.e. început + Cprod. perioadei – Cprod. b.e. sfârșit

8) Estimarea cheltuielilor comerciale și administrative – presupune anticiparea nivelului anual al:

– cheltuielilor administrative: salarii personal administrativ birotică, amortizarea echipamentelor utilizate, telefon etc.

– cheltuielilor comerciale: salariile echipelor de vânzare, comisioane, transport, promovare etc.

9) Estimarea cheltuielilor de capital – ține de programul de investiții avut în vedere de management pentru perioada planificată.

10) Estimarea încasării creanțelor din vânzarea bunurilor – se va face funcție de nivelul vânzărilor și politica de acordare a creditului – furnizor de către companie – are un impact decisiv asupra proiecției fluxului de numerar.

Situațiile financiare previzionate pot fi întocmite pentru mai multe niveluri de succes ale companiei. Scenariile utilizate în proiecțiile de flux de numerar li de cont de rezultat contribuie la familiarizarea întreprinzătorului cu factorii ce-i afectează activitatea.

Proiecția cifrelor pe 5 ani arată că gândit la situația pe termen lung a afacerii. Drept urmare se iau obiective pe termen lung pe care se bazează strategia companiei.

11) Estimarea programului de rambursare a creditelor și achitare a dobânzilor – acolo unde este cazul se vor stabili ipotezele de realizare a acestor previziuni și se vor comensura influențele asupra contului de rezultat, bilanțului și cash-flow-ului.

4.5. Contul de profit și pierdere

Contul de profit și pierdere este documentul contabil de sinteză ce reflectă performanțele activității unei companii. Această componentă a situațiilor de sinteză prezintă o importanță crescută pentru investitorii și creditorii societății, ea constituind baza de calcul a fluxurilor viitoare de trezoreria a societății.

Profitul reprezintă singurul factor ce motivează investitorul să finanțeze afacerea. Cu ajutorul previziunii contului de profit și pierdere investitorii își pot calcula valoarea de randament a companiei la care dețin acțiuni, iar creditorii pot aprecia capacitatea acesteia de își rambursa datoriile contractate.

În practică sunt întâlnite diverse forme de prezentare a contului de rezultat, funcție de particularitățile economice, juridice și fiscale ale fiecărei țări.

În funcție de forma sa de prezentare, întâlnim două variante: sub formă tabelară și sub formă de listă. După conținutul informațional contul de rezultat poate fi prezentat: după natura economică a cheltuielilor și veniturilor și după destinația cheltuielilor și veniturilor.

În țările anglo-saxone se practică prezentarea contului de rezultat sub formă listă și pe funcțiuni ale întreprinderii. Această formă de prezentare este mai avantajoasă pentru management deoarece datele necesare gestiunii firmei (în special costul urmărilor) sunt prezentate în mod direct.

Prezentarea contului de profit ți pierdere după natura cheltuielilor și veniturilor, așa cum se practică și în România, permite determinare valorii adăugate la nivel de companie și obținerea facilă a datelor necesare calculării indicatorilor macroeconomici.

4.6. Bilanțul contabil

Pentru societățile deja existente examinatorii doresc să le fie prezentat trecutul companiei într-un format financiar. Prezentarea activelor și pasivelor companiei pentru ultimii trei ani ajută la înțelegerea cu repeziciune a istoriei financiare a firmei.

Bilanțul previzionat contribuie la identificarea surselor și utilizări fondurilor pentru perioada următoare. Gradul de detaliere a acestora depinde de necesitățile de informare a examinatorului.

Indicatori de

analiză a

afacerii

Figura 15. Suportul informațional și relațiile dintre bilanțul previzionat, contul de rezultate și cash-flow

Bilanțul reflectă situația patrimonială a companiei (atât pentru perioada trecută, cât și pentru cea viitoare), bunurile și obligațiile firmei precum și situația netă a acesteia (ca diferență între total active și total datorii). Informațiile furnizate de bilanț corelate cu cele din contul de rezultat și cash-flow permit calculul indicilor. La momentul întocmirii bilanțului previzionat, unii întreprinzători aflați la prima lor afacere cred că pot demara o afacere numai cu surse externe. Fals – deoarece aproape întotdeauna creditorii cer ca o parte din capitalul necesar afacerii să fie adus de întreprinzător.

În acest fel ei se asigură că debitorul lor va fi legat de afacere, se va dedica acesteia, iar în momentele de cumpănă nu va fi tentat să abandoneze afacere, așa cum se întâmplă atunci când nu există o implicare financiară a întreprinzătorului.

Lichidarea, așa cum reiese ea din bilanț, este crucială în cazul unei afaceri noi. Un echilibru de trezorerie va face posibilă suportarea unor dificultăți neprevăzute și valorificarea oportunităților neașteptate.

Totodată, proiecția situației patrimoniale demonstrează modalitatea de structurare a activelor și pasivelor afacerii, precum și căile de suportare și acoperire a pierderilor inițiale.

Este normal ca o afacere nouă să genereze în stadiile sale de început. În condiții fondurile necesare în viitor vor trebui acoperite din surse externe. E necesar ca întreprinzătorul să recunoască acest aspect, să anticipeze necesitățile ulterioare cât mai corect și să planifice infuziile financiare în avans. Bilanțul previzional trebuie întocmit în concordanță cu contul de rezultat previzionat și proiecția cash-flow-ului. Disponibilul prezentat în bilanț trebuie să coincidă cu cel din cash-flow-ul perioadei în cauză, profitul trebuie să fie același în contul de rezultat și bilanțul anual, variația necesarului de fond de rulment – ca element component al cash-flow-ului – trebuie să se bazeze pe variația elementelor bilanțiere față de anul precedent.

4.7. Proiecția cash-flow-ului

După ce se întocmesc bilanțul și contul de rezultat previzional e necesar să se întocmească proiecția fluxului de lichidați pentru perioada planificată. Deși pe proiecția contului de profit și pierdere, acest document nu va reflecta profitabilitatea așteptată, ci mișcarea numerarului în cadrul afacerii, plățile și încasările viitoare.

Din punct de vedere tehnic, piesa de rezistență a întregului plan de afaceri o reprezintă proiecția cash-flow-ului. Aceasta va arăta surplusul (deficitul de numerar ce va caracteriza afacerea de orice finanțator, deoarece demonstrează capacitatea companiei de a face față costului finanțării: rambursarea creditului și plata dobânzii (pentru un împrumut bancar) sau plata dividendelor (pentru un aport la capitalul social). Alături de acest prim beneficiu al proiecției fluxului de lichidități mi enumerăm:

● planifică utilizarea eficientă a disponibilului de numerar;

● identifică prioritățile în plata obligațiilor ce revin companiei;

● cuantifică importanța unor schimbări neașteptate în afaceri;

● estimează sumele de bani ce trebuie împrumutate pentru a finanța operațiunile lunare/anuale.

Figura 16. Proiecția fluxului de lichidități – element de raportare

și beneficii asociate

Atât proiecția contului de rezultat, cât și proiecția fluxului de numerar cu un rol foarte important în analiza afacerii, ele completându-se reciproc. În timp ce proiecția rezultatelor demonstrează capacitatea afacerii de a strânge banii necesari plăților pe care trebuie să le facă pentru achitarea obligațiilor scadente și pentru dezvoltare continuă.

4.8. Analiza de senzitivitate

După întocmirea situațiilor financiare și identificarea riscurilor asociate, o continuare firească o reprezintă comensurarea efectelor variațiilor unor elemente esențiale ale afacerii. O tehnică utilă folosită adesea pentru a demonstra că riscul a fost luat în considerare, este analiza de senzitivitate.

Aceasta mai este întâlnită uneori sub denumirea de analiză de sensibilitate și se concretizează într-un set paralel de proiecții financiare, proiecții care descriu efectele financiare probabile în cazul în care anumiți factori-cheie pe care planul s-a bazat diferă semnificativ în practică față de nivelul presupus în proiecția de bază. Rezultatele acestor proiecții financiare sunt adesea incluse într-o formă sintetică.

Disponibilitatea și utilizarea tabelelor de calcul realizate cu ajutorul calculatorului a oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de sensibilitate extinse, cu un minimum de efort. Există însă și un risc complementar, în acest context, prea multe analize de sensibilitate pot strica la fel de mult ca prea puține analize, atunci când ipotezele folosite au puține șanse să se întâmple în viața reală. Așadar, în cazul în care este folosită această tehnică, analizele de sensibilitate trebuiesc să se facă în număr limitat, pentru parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele foarte volatile:

scăderea vânzărilor cu x %;

b) creșterea costurilor fixe cu y %;

c) creșterea costului bunurilor vândute cu z % etc.

O formă deosebită de utilă de analiză de sensibilitate este analiza pragului de rentabilitate. În acest caz, întregul proces se bazează pe calculul volumului minim de vânzări necesar pentru a acoperi toate costurile fixe, sub premisa unui anumit nivel al marjei brute pe produs. Această metodă este un instrument de analiză absolut necesar pentru un investitor în cazul unui proiect care prevede pierderi în primii ani. Este, de asemenea, o cale foarte bună de a afla punctele teri și punctele slabe (din punct de vedere financiar) ale unei companii.

Cu cât costurile fixe sunt mai mari, cu atât se ajunge mai greu și mai târziu la pragul de rentabilitate. Iar timpul nu este de partea firmelor mici aflate la început de drum – ca trebuie să devină profitabile într-un timp scurt pentru că astfel își vor consuma resursele financiare și vor falimenta.

Analiza pragului de rentabilitate este foarte utilă pentru aprecierea relației dintre volumul producției, costurile de producție și profituri. Ea constituie un instrument principal nu numai pentru elaborarea planului de afaceri, ci și pentru conducerea obișnuită a afacerii.

Conform definiției, pragul de rentabilitate reprezintă acel nivel al activității unei companii începând de la care aceasta obține profit.

=== Capitolul 5 ===

CAPITOLUL 5

MANAGEMENTUL DEZVOLTĂRII COMPANIEI MONDCONF S.R.L.

5.1 Prezentarea generală a firmei

S.C. MONDCONF S.R.L. a fost înființată în 1993 și are ca obiect de activitate realizarea unei game variate de confecții textile.

Firma și-a început activitatea în 1993, confecționând fețe de masă și garnituri de pat care erau exportate printr-un intermediar. La un târg la București, S.C. MONDCONF S.R.L. a fost contactată de reprezentanții unei firme care i-au propus să confecționeze lenjerie pentru femei și costume de baie. Societatea avea în acel moment 20 angajați și fabrica 4.000 costume de baie pe lună. În prezent s-a ajuns la aproape 200.000 articole confecții pe lună.

Firma a achiziționat de-a lungul timpului mai multe linii complete pentru realizarea confecțiilor din tricot începând cu costume de baie și până la cele mai dificile modele de tricoturi. De asemenea, a achiziționat linii tehnologice în vederea confecționării produselor din materie primă de grosime medie.

În anul 1994, a câștigat în urma unei licitații un spațiu pe care l-a dotat ultramodern și în care își desfășoară activitatea în prezent.

În anul 1998 s-a deschis în cadrul firmei „Centrul Integrat de Croitorie Broderie”, o secție dotată cu o mașină de croit de ultimă generație și o mașină de brodat computerizată.

În anul 2000, activitatea S.C. MONDCONF S.R.L. a fost certificată de către organismul de certificare TÜV SUDDEUTSCHLAND. În urma auditului de calitate, s-au remediat toate neconformitățile constatate iar toate produsele oferite sunt certificate ISO 9001. În același an, firma a beneficiat de o finanțare în cadrul programului Fondul de Dezvoltare Regională prin care a achiziționat o mașină de brodat automată cu 12 capete.

În anul 2003, societatea a câștigat un proiect în cadrul programului PHARE prin care s-au achiziționat echipamente performante pentru brodat, ștanțat și tipărit confecții textile.

Compania are un program de investiții și dezvoltare continuă, pentru realizarea acestuia având nevoie de resurse financiare semnificative.

Principalele produse realizate în prezent de firmă sunt:

În prezent, producția firmei este destinată exportului, în sistem lohn și prin comercializarea mărcii MONDCONF, principalii parteneri de afaceri fiind din Italia, Belgia, Anglia, Franța, S.U.A., Elveția, etc.

Figura 17. Principalele piețe de desfacere ale S.C. MONDCONF S.R.L.

Prin sistemul lohn, beneficiarii produselor de confecții textile furnizează toate materialele și furniturile necesare pentru realizarea acestora, iar S.C. MONDCONF S.R.L. furnizează forța de muncă și secțiile de producție dotate cu tehnologii de ultimă oră în domeniu, obținând produse finite de calitate și respectând principiul promovat în relațiile cu partenerii de afaceri: „MONDCONF – OPENED TO QUALITY”. Rezultă avantaje atât pentru beneficiari (confecții de calitate la un cost mult mai mic decât dacă le-ar produce în propria țară) cît și pentru compania COZAMIN (observă trendul pieței internaționale a produselor de confecții și obține resurse financiare pentru dezvoltare).

Se estimează că sectorul industriei textile și a confecțiilor de îmbrăcăminte va avea o contribuție importantă în următoarea perioadă în România, dacă politicile macro-economice vor cuprinde politici de susținere a investițiilor și exportului.

5.2. Planul de dezvoltare al companiei pe piața internă și externă

Principalele obiective strategice ale S.C. MONDCONF S.R.L. pentru anii următori sunt îmbunătățirea poziței competitive a firmei prin lansarea propriei mărci MONDCONF și promovarea sa atât pe piața internă cât și pe cea externă, creșterea competitivității produselor realizate la standardele tehnologice și profesionale ale Uniunii Europene, îmbunătățirea productivității muncii prin asimilarea continuă de noi tehnologii de fabricație atât în actuala fabrică cât și în noua fabrică ce a intrat în funcțiune în 2005, crearea unei imagini de marcă la nivel global. Pentru realizarea acestor obiective, S.C. MONDCONF S.R.L. are în vedere un amplu program de investiții care să permită realizarea de confecții la cel mai înalt nivel calitativ. Firma va realiza în următorii ani o retehnologizare a celor 2 fabrici prin dotarea cu echipamente performante de ultimă generație astfel încât în momentul aderării României la Uniunea Europeană să facă față cu succes concurenței. Pentru dezvoltarea pieței interne, firma are în vedere realizarea unei rețele proprii de magazine de prezentare și desfacere a produselor marca MONDCONF.

Figura 18. Principalele obiective strategice ale dezvoltării firmei MONDCONF

Top managementul firmei a elaborat un grafic aferent dezvoltării afacerii, punctând principalele evenimente care vor contribui la expansiune afacerii MONDCONF în perioada 2004 – 2008. (figura 19)

Figura 19. Graficul dezvoltării afacerii MONDCONF în perioada 2004 – 2008

Cel mai important obiectiv strategic al S.C. MONDCONF S.R.L. este construirea unei noi fabrici, cu o capacitate de producție lunară între 400.000 și 600.000 articole confecții pe lună, care variază în funcție de produse și gradul de complexitate al modelelor, ce va oferi 3.000 noi locuri de muncă. Structura noii fabrici prezintă câteva particularități, cea mai importantă fiind existența unei săli de croit și a unei de finisaj comune tuturor secțiilor de producție. (figura 20)

Figura 20. Structura viitoarei fabrici a S.C. MONDCONF S.R.L

5.2.1 Planul de management al activităților viitoare

Top managementul S.C. MONDCONF S.R.L. trebuie să se concentreze asupra planificării strategice a activităților viitoare pentru ca articolele de îmbrăcăminte realizate sub numele de marcă MONDCONF să aibă succes atât pe piața națională cât și pe cea internațională. Procesul de planificare trebuie să ajute firma să rezolve probleme precum ar fi tehnologiile de fabricație și momentul în care acestea vor trebui să fie achiziționate pentru a produce noi articole de îmbrăcăminte, locul în care urmează să fie produse confecțiile, modul în care articolele de îmbrăcăminte vor fi distribuite pe piață, recrutarea de personal nou, etc.

Procesul de planificare trebuie să dea naștere unui plan tactic pentru producerea și comercializarea noilor articole de îmbrăcăminte marca MONDCONF. Elaborarea acestui plan trebuie să înceapă cu prezentarea obiectivelor organizației referitoare la lansarea cu succes a propriei mărci și să se încheie cu principiile fundamentate de top management pentru transpunerea planului în acțiune.

Pentru implementarea adecvată a procesului de planificare strategică, top managementul trebuie să consacre o parte din resursele organizației pentru planificarea viitoarelor activități. Rezultatele acestui proces vor fi proiectele de lansare a articolelor de îmbrăcăminte și de asigurare cu materii prime pentru fabricarea acestor articole. Efortul strategic de planificare a dezvoltării afacerii trebuie să se focalizeze asupra întregii firme, în special pe obținerea fondurilor pentru noile activități și pe confruntarea cu concurenți consacrați pentru a obține o cotă cât mai mare din piața articolelor de îmbrăcăminte cu marcă privată.

Din punct de vedere tehnic, managerul general al S.C. MONDCONF S.R.L. este responsabil de planificarea de ansamblu a dezvoltării firmei. Întrucât acest proces necesită foarte mult timp, iar managerul general are numeroase alte responsabilități, acesta poate numi un director responsabil cu dezvoltarea afacerii – „business developper”, care trebuie să fie un angajat din cadrul firmei cu multă experiență, să aibă capacitatea de a reacționa rapid la principalele tendințe care ar putea influența viitorul companiei și care să fie capabil să colaboreze excelent cu ceilalți directori de compartimente din „middle management”.

Principalele decizii care privesc dezvoltarea companie MONDCONF (figura 21) și modul de luare al acestora demonstrează stilul de management participativ adoptat de firmă, la majoritatea deciziilor participând doi sau chiar trei factori decidenți, situați pe niveluri de management diferite și care determină folosirea, la un nivel superior, a potențialului profesional și managerial al personalului firmei.

Figura 21. Modul în care sfera deciziei influențează nivelul de management în care se ia decizia la S.C. MONDCONF S.R.L.

Din punct de vedere al metodelor de management ce vor fi utilizate pentru dezvoltarea firmei, vor fi avute în vedere și puse în practică metodele de management prin obiective și prin produs (marcă).

De exemplu, sistemul de obiective aprobat de top management pentru anul 2005 poate fi defalcat în obiective fundamentale, derivate de gradul I și II, precum și obiective specifice (figura 22).

Figura 22. Sistemul de obiective al S.C. MONDCONF S.R.L.

pentru anul 2005

Principalele avantaje ale aplicării managementului prin obiective în compania MONDCONF sunt: crearea unei noi atitudini față de muncă, de implicare în realizarea obiectivelor, creșterea responsabilităților angajaților pentru realizarea obiectivelor și promovarea unui sistem flexibil de motivare a personalului, în funcție de gradul de îndeplinire al obiectivelor.

Managementul prin produs (marcă) va fi extrem de util pentru îndeplinirea obiectivelor de dezvoltare. În viitoarea structură organizatorică a firmei, rolul managerului de marcă va fi hotărâtor în succesul pe piața internă și externă a mărcii MONDCONF. Acest manager de marcă va fi subordonat directorului de marketing și va coopera atât cu specialiștii de marketing ai firmei cât și cu celelalte compartimente funcționale. El va avea ca principală sarcină gestiunea mărcilor: MONDCONF – confecții sport și MONDCONF – confecții clasice (figura 23).

Figura 23. Rolul și locul managerului de marcă în viitoarea organigramă a

S.C. MONDCONF S.R.L.

În viitoarea organigramă a firmei, în afară de managerul de marcă va mai apărea în organigramă un alt post cheie – responsabilul cu planificarea dezvoltării, care va fi subordonat directorului de cercetare-dezvoltare, a cărui principală sarcină va fi planificarea procesului de dezvoltare a firmei.

Principalele sarcini ale managerului de marcă vor fi:

elaborarea unor strategii pe terme lung pentru confecțiile marca MONDCONF;

planificarea lansării colecțiilor de articole de îmbrăcăminte marca MONDCONF pe piața internă și externă, cu sprijinul specialiștilor în marketing di cadrul firmei;

stimularea susținerii mărcii de către compartimentele marketing, cercetare-dezvoltare și financiar-contabil;

colaborarea cu agenții de publicitate pentru crearea reclamelor, programelor publicitare și de relații publice;

culegerea permanentă de informații despre produsele MONDCONF, atitudinea clienților față de ele, oportunitățile ce apar pe piață;

îmbunătățirea permanentă a ofertei de produse marca MONDCONF.

5.2.2 Planul de marketing

Compartimentul de marketing care va fi creat și implementat în structura organizatorică viitoare a S.C. MONDCONF S.R.L. va contribui decisiv la succesul planului de dezvoltare a firmei adoptat de top managementul acesteia. Structura compartimentului de marketing va fi următoarea:

Figura 24. Structura viitorului compartiment de marketing al firmei MONDCONF

După cum am precizat și în cadrul analizei de management a activităților viitoare, managerul de marcă va deține cel mai important rol în structura viitorului compartiment de marketing al firmei, colaborând cu specialiștii din cele 4 birouri ale compartimentului în vederea promovării și vânzării mărcii-umbrelă MONDCONF (cele două variante – confecții sport și confecții clasice vor fi lansate sub acest nume de marcă) pe piața internă și pe cele externe. Crearea, promovarea și dezvoltarea potențialului mărcii MONDCONF va reprezenta adevăratul „challenge” al specialiștilor în marketing ai firmei, mai ales că va avea de confruntat, atât pe piața internă dar mai ales pe piețele externe, concurenți cu tradiție, renume și putere financiară, care cu siguranță vor impune bariere de intrare pe piață.

Biroul vânzări pe piața internă va avea ca principale sarcini:

stabilirea strategiei de desfacere optimă a confecțiilor marca MONDCONF pe piața internă, având de ales între vânzări prin propriile magazine de desfacere sau intermediari, pe care o va transmite spre aprobare managerului general;

stabilirea targetelor de vânzări pe produse și pe regiuni;

comunicarea permanentă cu vânzătorii din cadrul magazinelor de prezentare și desfacere ale firmei pentru a afla orice tip de informație de la clienți (sugestii, nemulțumiri, etc.)

analiza vânzărilor firmei pe regiuni geografice, firma având ca obiectiv extinderea rețelei de magazine în toate marile orașe ale țării; în vederea facilitării acestei sarcini, firma va achiziționa un sistem software de automatizare a vânzărilor;

stabilirea strategiilor de preț prin colaborarea cu departamentul financiar;

colaborarea cu specialiștii în promovare pentru găsirea modalităților de creștere a vânzărilor;

elaborarea unor programe de motivare corespunzătoare a vânzătorilor pentru îndeplinirea targetelor primite;

realizarea de vânzări on-line prin intermediul portalului creat și promovat de firmă: www.MONDCONF.ro, în cadrul e-shop-ului MONDCONF.

Cele mai importante sarcini ale Biroului de marketing internațional vor fi:

determinarea celei mai eficiente modalități de pătrundere pe piețele externe;

efectuarea unor studii de fezabilitate în colaborare cu departamentul financiar privind posibilitatea deschiderii unor magazine de desfacere pe piețele externe;

colaborarea cu specialiștii în cercetări de marketing pentru efectuarea unor studii de marketing pe piețele unde se dorește vânzarea mărcii MONDCONF;

alegerea criteriilor de segmentare a piețelor internaționale;

analiza comportamentului consumatorilor de confecții textile de pe piețele unde se implantează firma;

alegerea unei strategii de standardizare sau adaptare a produselor marca MONDCONF pe piețele externe și evaluarea avantajelor și dezavantajelor fiecărei strategii pentru firmă;

analiza modului de percepție a mărcii MONDCONF de către clienții externi;

determinarea structurii rețelei de distribuție internațională;

determinarea prețurilor de export;

selectarea mediilor de reclamă internaționale și elaborarea strategiilor de publicitate și promovare internațională;

comunicare permanentă, prin Internet, cu vânzătorii din magazinele de desfacere din străinătate;

urmărirea perioadelor de desfășurare a târgurilor și expozițiilor internaționale în domeniul confecțiilor de îmbrăcăminte și înștiințarea managerului general în legătură cu acestea pentru a determina oportunitatea participării firmei;

aplicarea unor strategii de web marketing de atragere și fidelizare a clienților în context internațional.

Biroul de publicitate-promovare va avea ca principale sarcini:

stabilirea componentelor mixului comunicațional care vor fi utilizate pentru promovarea eficientă a mărcii MONDCONF și crearea unei imagini de marcă;

stabilirea obiectivelor comunicaționale ale firmei, determinarea bugetului necesar în acest sens și trimiterea sa către directorul economic și managerul general pentru aprobare;

alegerea canalelor de comunicare oportune pentru promovarea confecțiilor MONDCONF;

elaborarea mixului promoțional (publicitate, promovarea vânzărilor, marketing direct, campanii relații publice, managementul forței de vânzare);

crearea unor platforme de reclame prin colaborarea cu agenții de publicitate specializate;

alegerea momentelor oportune desfășurării campaniilor promoționale;

realizarea unor acțiuni de relații publice care să demonstreze gradul de implicare a firmei în viața socială (cum ar fi, spre exemplu, acordarea unor burse elevilor Liceului cu profil textil din Galați sau studenților de la Facultățile de profil din țară);

utilizarea web marketingului precum și a altor modalități de marketing direct pentru comunicarea eficientă cu clienții și promovarea imaginii de marcă;

elaborarea unor strategii de management a relațiilor cu clienții;

măsurarea eficienței campaniilor publicitare, promoționale, de relații publice și marketing direct.

Principalele sarcini ale Biroului de cercetări de marketing vor fi:

realizarea unor studii privind caracteristicile și tendințele pieței interne și internaționale pe segmentul confecții de îmbrăcăminte;

elaborarea unor studii privind oportunitatea achizițiilor/diversificării activităților în colaborare cu responsabilul de dezvoltarea afacerii;

analiza potențialului pieței, a potențialului vânzărilor și a competitivității prețurilor practicate de firmă;

testarea pe piață a colecțiilor de articole de îmbrăcăminte marca MONDCONF;

realizarea de studii asupra motivațiilor și comportamentului cumpărătorilor de produse de confecții;

elaborarea de studii privind amplasarea magazinelor de desfacere a firmei;

realizarea de studii asupra eficienței campaniilor publicitare, promoționale, de relații publice și marketing direct;

proiectarea și realizarea periodică a unor cercetări privind gradul de satisfacție al clienților mărcii MONDCONF;

elaborarea unor studii privind costurile atragerii și fidelizării clienților firmei și veniturile estimate a fi obținute în urma relațiilor cu clienții;

contactarea unor firme de consultanță specializate în cercetări de marketing în vederea colaborării pentru elaborarea unor studii de marketing de anvergură asupra marketingului strategic al firmei.

Activitățile desfășurate în compartimentul de marketing al S.C. MONDCONF S.R.L. trebuie să se materializeze în elaborarea unor determinări cantitative, pe baza unor modele statistico-matematice, a principalelor variabile de marketing care au o acțiune directă asupra profitabilității de ansamblu a firmei. Vom prezenta în cele ce urmează două astfel de modele, determinarea preferințelor clienților potențiali ai mărcii MONDCONF cu ajutorul analizei conjugate și alegerea strategiei de desfacere optime prin metoda arborelui decizional.

5.3. Determinarea preferințelor clienților potențiali ai mărcii

MONDCONF cu ajutorul analizei conjugate

Analiza conjugată a devenit unul dintre cele mai utilizate instrumente de creare și testare a unui concept de produs pe piață , fiind o metodă de deducere a valorii caracteristicilor unui produs, clienții potențiali participând la crearea ofertei.

Vom aplica această metodă în vederea lansării unui tricou sport marca MONDCONF pe piața românească. Acest produs a fost prezentat unui eșantion format din 1.200 clienți potențiali, cărora le-au fost adresate 4 întrebări referitoare la variante de mix de marketing concepute de firmă în vederea lansării cu succes a produsului pe piață.

1. VARIANTE DE PRODUS

Subiecților chestionați le-au fost prezentate trei modele de produs:

VP1 – un tricou sport confecționat din bumbac 100%, disponibil în diferite culori și modele, care a fost preferat de 36% dintre cei intervievați. Acest prototip a fost preferat de cei care au afirmat că numai un tricou din bumbac 100% oferă confort în utilizare.

VP2 – un tricou sport confecționat din poliester 100%, disponibil în diferite culori și modele, preferat de 20% dintre clienții potențiali. Tricourile din material poliester sunt mult mai ușor de întreținut și sunt create de numeroși producători de renume.

VP3 – un tricou sport confecționat din material poliester 50% + bumbac 50%, disponibil în diferite culori și modele, preferat de 44% dintre cei chestionați datorită avantajelor oferite de cele două materii prime combinate.

2. VARIANTE DE PREȚ

P1 – un preț de vânzare la client de 10 EURO, considerat un preț mediu, ales de 30% dintre cei chestionați.

P2 – un preț de vânzare la client de 8 EURO, prin care se urmărește atragerea clienților sensibili la preț, ales de 50% dintre cei chestionați.

P3 – un preț de vânzare la client de 12 EURO, care vizează atragerea clienților cu venituri ridicate, care asociază marca MONDCONF cu produse de calitate ridicată, ales de 20% dintre cei chestionați.

3. MODALITĂȚI DE DISTRIBUȚIE

D1 – magazine proprii de desfacere, care oferă clienților oportunitatea de a cumpăra produsele marca MONDCONF la cel mai mic preț, deoarece pe traseul producător – client nu se interpun intermediari care să-și adauge adaosuri comerciale, preferate de 46% dintre clienții potențiali.

D2 – rețele de hipermagazine (ex.: METRO,CARREFOUR, CORA, etc.), preferate de 19% dintre cei intervievați.

D3 – magazine specializate în desfacere confecții, care comercializează o gamă largă de mărci de confecții de îmbrăcăminte, preferate de 35% dintre cei chestionați.

4. TEHNICI DE PROMOVARE

PR1 – oferirea unor carduri de fidelitate clienților ce achiziționează frecvent produse marca MONDCONF, ce le permit să cumpere noi articole la prețuri preferențiale, apreciată favorabil de 45% dintre cei chestionați.

PR2 – posibilitatea de a participa la promoții de tip concursuri cu premii (ex.: excursii, articole de îmbrăcăminte marca MONDCONF, etc.), modalitate preferată de 32% dintre cei intervievați.

PR3 – reduceri de prețuri în anumite perioade ale anului, preferate de 23% dintre cei chestionați.

Mixul de marketing cu utilitatea cea mai mare (preferat de majoritatea celor intervievați) nu poate fi considerat optim, fiind în majoritatea cazurilor foarte costisitor pentru firmă.

Figura 29. Determinarea mixului de marketing optim

Metoda analizei conjugate presupune alegerea unui eșantion reprezentativ din numărul total de combinații posibile, în cazul de față 81 (3x3x3x3). Am considerat 18 combinații posibile și am calculat utilitatea globală a fiecărei combinații înmulțind utilitățile individuale ale celor 4 variabile de mix, determinând astfel mixul de marketing optim.

Pentru lansarea tricoului sport marca MONDCONF, mixul de marketing optim este:

Realizarea unei astfel de analize implică participarea specialiștilor din compartimentele de marketing, care au misiunea de a concepe variantele de mix marketing și a realiza efectiv cercetarea pe teren, cercetare-dezvoltare, care vor prezenta variantele de produs colegilor lor de la marketing și financiar, care vor determina costurile fiecărei variante de marketing mix. În final, mixul de marketing optim este supus analizei directorului de marketing, care îl va transmite mai departe spre aprobare managerului general.

5.4. Alegerea strategiei de desfacere optime prin metoda

arborelui decizional

S.C. MONDCONF S.R.L. dorește să lanseze o colecție de confecții sport pe piața românească. Firma ia în considerare două modalități de desfacere: vânzarea prin propriile magazine de desfacere ce vor fi localizate în principalele orașe ale țării sau vânzarea prin rețeaua de hipermagazine METRO, care ar genera un venit sigur de 400.000 EURO. Totodată, top managementul firmei analizează oportunitatea unui studiu de piață realizat de o firmă de consultanță de renume din București, al cărui preț ar fi de 5.000 EURO și care ar oferi date extrem de importante privind șansele de succes ale produselor pe piață. Specialiștii din cadrul firmei au determinat trei posibilități de manifestare a produselor pe piață, probabilitățile asociate acestora precum și veniturile estimate în fiecare caz.

Figura 30. Posibilitățile de manifestare a produselor pe piață

SP1 – acceptarea rapidă a colecției de confecții sport MONDCONF pe piață;

SP2 – vânzări în cantități medii ale colecției de confecții sport MONDCONF pe piață;

SP3 – vânzări slabe ale colecției de confecții sport MONDCONF în condițiile unei concurențe agresive.

În fața conducerii firmei, apar ca strategii disponibile următoarele:

o testare prealabilă a pieței apelând la serviciile firmei de consultanță și apoi alegerea fie a vânzării prin rețeaua METRO, fie prin propriile magazine de desfacere;

vânzarea prin rețeaua METRO, fără o testare prealabilă a pieței, care îi aduce un venit sigur de 400.000 EURO, eforturile de comercializare asumându-și-le rețeaua de hipermagazine METRO;

vânzarea prin propriile magazine de desfacere, fără un studiu prealabil al pieței.

Studiul firmei de consultanță determină probabilitatea de 0,6 ca piața să fie favorabilă lansării noilor produse și de 0,4 ca aceasta să fie nefavorabilă lansării colecției de confecții sport MONDCONF. De asemenea, aceasta furnizează top managementului companiei probabilitățile de realizare simultană a variantelor strategice.

Figura 31. Posibilitățile de realizare simultană a variantelor strategice

Pe baza datelor din tabelul de mai sus, se pot calcula probabilitățile celor 3 situații ce se pot întâlni pe piață, condiționate de o piață favorabilă sau nefavorabilă.

P(SP1/p.f.) = 0,40/0,60 = 0,67

P(SP2/p.f.) = 0,12/0,60 = 0,20

P(SP3/p.f.) = 0,08/0,60 = 0,13

P(SP1/p.nef.) = 0,10/0,40 = 0,25

P(SP2/p.nef.) = 0,18/0,40 = 0,45

P(SP3/p.nef.) = 0,12/0,40 = 0,30

Figura 32. Probabilitățile situațiilor de piață

Vom reprezenta arborele decizional care prezintă 3 ramuri corespunzătoare celor 3 opțiuni strategice de desfacere a colecției sport marca MONDCONF.

Figura 33. Arborele decizional aferent celor 3 strategii de desfacere propuse de

S.C. MONDCONF S.R.L.

În nodurile 2, 4, 8 și 13 am calculat indicatorul Venit mediu așteptat (VMA) după formula:

VMAi = Σ pi x Vij unde i = 1,3

Pi – probabilitatea asociată ramurii i

Vij – venitul estimat în nodul i,j

VMA8 = 650 x 0.67 + 450 x 0,2 +320 x 0,13 = 567 (mii EURO)

VMA13 = 650 x 0,25 + 450 x 0,45 +320 x 0,3 = 462 (mii EURO)

În nodurile 5 respectiv 6 se alege maximul între valorile celor 2 ramuri care pleacă din ele, aceste ramuri reprezentând opțiuni strategice de desfacere.

VMA2 = 567 x 0,6 + 462 x 0,4 = 528 (mii EURO)

VMA4 = 650 x 0,5 +450 x 0,3 +320 x 0,2 = 524 (mii EURO)

Strategia optimă este aparent testarea prealabilă a pieței urmată de desfacerea prin magazine proprii care generează un venit mediu estimat de 528 mii EURO, dar trebuie să ținem seama și de costul serviciului de consultanță, 5.000 EURO, astfel încât strategia de desfacere prin magazine proprii fără testare prealabilă devine optimă. Desfacerea prin rețeaua METRO ar aduce un venit sigur, de 400 mii EURO, dar este mult mai mic decât în celelalte două cazuri. Diferența de venit estimat între primele două opțiuni strategice este nesemnificativă și, în acest caz un manager orientat spre piață, spre client, va alege cu siguranță prima alternativă strategică – testarea pieței și alegerea variantei de desfacere prin magazine proprii – fundamentând-și deciziile pe baza studiului de piață.

5.5. Strategia de marketing a firmei pentru 2006

Obiective:

atingerea unei cifre de afaceri de 85 mld. lei numai din vânzarea mărcii MONDCONF pe piața internă și externă;

realizarea unui volum de vânzări de 1.800.000 articole sport și 2.100.000 articole confecții clasice marca MONDCONF;

creșterea gradului de informare a publicului-țintă despre produsele MONDCONF pe durata planificată;

crearea a 5 magazine de desfacere proprii.

Piața-țintă:

familii cu venituri medii și peste medie, cu accent pe persoanele de sex feminin.

Poziționarea mărcii:

confecțiile de îmbrăcăminte MONDCONF au un design ultramodern și sunt create la standardele de calitate ale Uniunii Europene.

Gama de produse:

diversificarea atât a gamei de articole sport cât și pe cea a confecțiilor clasice marca MONDCONF (spre exemplu, în noua fabrică va fi creată o linie de producție pentru realizarea articolelor tip jeans).

Prețul de vânzare:

puțin mai mare decât al mărcilor concurente, însă mult sub cel al produselor de marcă celebre;

Distribuția:

magazine proprii de desfacere atât pe piața internă cât și pe cea externă în care vor fi angajate persoane cu experiență în vânzări, cu o atitudine proactivă față de clienți.

Publicitatea:

elaborarea unor campanii de publicitate în colaborare cu agenții specializate care să vină în sprijinul strategiei de poziționare a mărcii și de creștere rapidă a notorietății acesteia.

Promovarea vânzărilor:

participarea la târguri și expoziții de profil în țară și străinătate;

crearea unei case de modă MONDCONF în complexul de prestări servicii ce va fi creat de firmă în centrul orașului Galați;

realizarea unor campanii promoționale de tip concursuri cu premii, produse grupate, promovări încrucișate.

Relații publice:

acordarea de burse celor mai buni studenți de la Facultatea de Confecții din Iași în vederea atragerii lor după terminarea studiilor la S.C. MONDCONF S.R.L. Galați.

Marketing direct:

utilizarea web marketingului în comunicarea cu clienții și pentru promovarea mărcii MONDCONF;

crearea unei baze de date de marketing relațională.

Managementul relațiilor cu clienții:

elaborarea unor strategii de atragere, fidelizare și creștere a profitabilității clienților mărcii MONDCONF.

Studiul pieței:

culegerea unui volum cât mai mare de informații despre modul de alegere al cumpărătorilor de confecții și supravegherea atentă a acțiunilor de marketing ale concurenților.

În vederea elaborării strategiei, directorul de marketing trebuie să discute cu responsabilii compartimentelor de aprovizionare și producție, asigurându-se că acestea au capacitatea de a achiziționa suficiente materii prime și materiale și de a produce suficient de mult pentru a realiza obiectivul planificat al vânzărilor. De asemenea, el trebuie să discute și cu directorul economic pentru a se asigura de disponibilitatea fondurilor necesare acțiunilor de marketing ale firmei.

Mesajul de marketing transmis de compania MONDCONF clienților săi potențiali și efectivi:

Originalitatea și personalitatea colecțiilor de articole de îmbrăcăminte marca MONDCONF înseamnă exigență și respectul calității în selecția materialelor, design și finisarea modelelor. Vă oferim garanția confortului, rafinamentul și posibilitatea de a alege confecțiile noastre care corespund cel mai bine stilului dumneavoastră de viață.

5.6. Planul de resurse umane

În cadrul S.C. MONDCONF S.R.L., resursele umane au reprezentat întotdeauna factorul cheie care a determinat dezvoltarea firmei în timp. În viitorul apropiat, odată cu intrarea în funcțiune a noii fabrici de confecții și crearea propriilor magazine de desfacere, va fi necesară recrutarea unui număr mare de personal, numai în viitoarea fabrică va fi nevoie de 3.000 angajați calificați în domeniul confecțiilor textile.

Rolul compartimentului de resurse umane în viitoarea organigramă va crește, sarcinile specialiștilor în resurse umane fiind repartizate astfel: (figura 34)

Figura 34. Principalele sarcini ale compartimentului de resurse umane în cadrul S.C. MONDCONF S.R.L.

Analiza posturilor

În perspectiva creșterii semnificative a numărului de personal, analiza posturilor existente și a celor ce vor fi scoase la concurs va fi realizată de un specialist în resurse umane și va fi aprobată de managerul general. Această analiză se va concretiza în formulare de descriere a posturilor, în care vor fi prezentate: locul și rolul angajatului sau potențialului angajat în structura organizatorică a S.C. MONDCONF S.R.L., sumarul sarcinilor, responsabilităților și al abilităților specifice necesare ocupării respectivului post.

În vederea recrutării și selectării celor 3.000 de angajați direct productivi ai viitoarei fabrici a firmei, se vor elabora fișe de post și specificații de post.

Figura 35. Legătura dintre analiza postului, fișa postului și specificațiile postului în cadrul viitoarei fabrici a S.C. MONDCONF S.R.L.

Recrutarea și selecția resurselor umane

În vederea recrutării de personal, determinată de dezvoltarea afacerii, S.C. MONDCONF S.R.L. va apela atât la surse interne, pentru ocuparea unor posturi cheie în viitoarea configurație a structurii organizatorice, cât și la surse din exteriorul firmei. Cea mai mare parte a persoanelor care va fi angajate vor fi direct productive, recrutarea acestora se va face din rândul absolvenților liceului de profil din Galați și chiar din rândul șomerilor, firma oferindu-le acestora posibilitatea de a urma gratuit cursuri de formare în domeniul producției de confecții, în cadrul școlii pe care a creat-o special în acest sens și oportunitatea de a lucra apoi în cadrul firmei. Firma va apela și la agenții de recrutare și la plasarea unor anunțuri în ziare locale, dar toți viitorii angajați direct productivi vor urma înainte de a intra efectiv în procesul de producție cursurile școlii de confecții MONDCONF. Selecția efectivă a viitorilor angajați se va face pe baza unei testări, grupată în 2 categorii: teste de realizări, care măsoară nivelul calificărilor sau cunoștințelor de care dispune un potențial angajat în domeniul confecțiilor textile și teste de interes vocațional, care încearcă să măsoare interesul unui potențial angajat al S.C. MONDCONF S.R.L. față de executarea diferitelor tipuri de activități productive.

Pentru ocuparea postului de manager de marcă MONDCONF, se va apela la surse interne, promovarea din interior având avantajul îmbunătățirii moralului salariaților, al încurajării lor să lucreze mai intens în speranța promovării în cadrul firmei. Prin inventarierea resurselor umane existente momentan în firmă, managerul de resurse umane împreună cu managerul general al S.C. MONDCONF S.R.L. au ajuns la concluzia că actualul director al compartimentului desfacere, domnul A.M., poate fi promovat ca manager de marcă MONDCONF.

Figura 36. Fișa inventarului de management în vederea promovării interne în funcția de manager marcă MONDCONF

Celălalt post cheie din viitoarea structură organizatorică a S.C. MONDCONF S.R.L. este de responsabil de dezvoltarea afacerii – business developper – care va fi ocupat tot prin promovare internă, prin decizia managerului general al firmei.

Acest responsabil de dezvoltarea afacerii va face parte din viitorul compartiment de cercetare-dezvoltare a firmei.

Figura 37. Fișa inventarului de management în vederea promovării interne în funcția de business developper MONDCONF

Formarea resurselor umane

S.C. MONDCONF S.R.L. a primit licența de formator autorizat de cursuri în domeniul teoriei și practicii confecțiilor textile care se finalizează cu diplomă de „OPERATOR CONFECȚIONER INDUSTRIAL”, la care vor participa toate persoanele selectate de firmă pentru a fi angajate. La sfârșitul lunii august 2006 va demara activitatea de pregătire teoretică și practică în incinta unui spațiu special amenajat de firmă, format din 2 săli: o sală de cursuri, dotată cu 30 de locuri, mobilier, computer, imprimantă și o sală destinată pregătirii practice – un miniatelier cu 30 locuri dotat cu: masă și mașină de croit, mașini de cusut liniare cu 1 și 2 ace, mașină de surfilat cu 3,4 și 5 ațe, mașină butonare, mașină de cusături zigzag, mașină de cusături ascunse, mașină de aplicat elastic, mașină de aplicat termocolat, presă de călcat. Modulele se vor desfășura cu grupe de 25 – 30 cursanți, 3 zile – 4 ore/zi discipline teoretice și instruire practică 24 ore/săptămână, max. 8 ore/zi. Firma a încheiat o convenție cu direcțiunea Liceului Industrial „Sf. Maria” din Galați, în vederea atragerii elevilor în practică la acest centru de formare și susținere a activităților lor prin burse.

Competențele profesionale dobândite pe perioada școlarizării sunt:

aplicarea procedurilor de calitate;

planificarea sarcinilor și a timpilor de muncă;

aplicarea formei de lucru în echipă;

pregătirea operațiilor de confecționare;

utilizarea propriu-zisă a utilajelor;

controlul calității;

creația și estetica produselor.

S.C. MONDCONF S.R.L. se va implica activ și în formarea celor doi angajați promovați pe posturile cheie din viitoarea organigramă – manager de marcă și business developper – oferindu-le posibilitatea de a urma cursuri postuniversitare în domeniul managementului și marketingului a căror costuri vor fi suportate de firmă.

Motivarea resurselor umane

Top managementul S.C. MONDCONF S.R.L. este conștient că pentru ca randamentul angajaților săi să fie foarte bun, aceștia trebuie să fie motivați corespunzător.

În septembrie 2005 în cadrul firmei s-a efectuat un audit al culturii organizaționale, care s-a axat și pe factorii care determină motivarea resurselor umane în cadrul firmei. Astfel, peste 80% din salariații companiei erau de părere că sunt de acord să existe diferențe salariale oricât de mari, în funcție de performanțele obținute. Salariații erau mulțumiți în majoritatea cazurilor de recompensele materiale și morale precum și de climatul de muncă, în schimb erau nemulțumiți de șansele de promovare și participarea la luarea deciziilor; factorul care motivează în cea mai mare măsură pe angajați era în proporție de 85% nivelul salariului primit; pentru angajați era foarte important să aibă o muncă lipsită de rutină, să contribuie semnificativ la succesul firmei și să li se ofere o șansă de a câștiga mai mult. Acestea sunt doar câteva din elementele pe baza cărora s-a implementat o nouă strategie de motivare și management a recompenselor, creată de specialiștii în resurse umane și aprobată de managerul general. Principiul care stă la baza sistemului de salarizare este: oferirea unor salarii angajaților MONDCONF în raport cu pregătirea, calificarea și competența profesională.

Principalele componente ale sistemului de motivare și recompense în cadrul S.C. MONDCONF S.R.L. sunt: recompense directe: salariul de bază, salariul de merit acordat tuturor care își îndeplinesc și depășesc obiectivele fixate, sporuri de salariu în funcție de vechime, prime acordate cu ocazia sărbătorilor și recompense indirecte: plata concediilor de odihnă, medicale, asigurări medicale, acordarea unor împrumuturi către salariați, care vor fi reținute din salariile lor viitoare astfel încât să-și poată cumpăra bunuri de folosință îndelungată, fără să apeleze la credite bancare, autoturism de serviciu managerului de marketing și celui de marcă, produse ale firmei fiecărui salariat, trimestrial.

Evaluarea performanțelor resurselor umane

Metoda de evaluare a performanțelor aplicată în cadrul S.C. MONDCONF S.R.L. este scala de evaluare, fiind o metodă de evaluare bazată pe trăsăturile evaluatului; cu ajutorul unei scale de ierarhizare, specialiștii în resurse umane folosesc formulare care conțin o listă de factori precum: calitatea muncii depuse, disciplina în muncă, munca în echipă, comportament în colectivitate, aptitudini dovedite, pe baza cărora sunt evaluați individual angajații firmei.

Prin implementarea managementului prin obiective ca metodă managerială ce va susține strategia de dezvoltare a S.C. MONDCONF S.R.L., specialiștii compartimentului de resurse umane vor utiliza în viitor și metode de evaluare bazate pe rezultate și metoda comparațiilor pe perechi, cu ajutorul cărora va crește eficiența procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților.

Prezentăm în cele ce urmează un model de fișă de evaluare utilizată de specialiștii în resurse umane ai firmei pentru evaluarea performanțelor angajaților: (figura 38)

Figura 38. Model de fișă de evaluare folosită în

cadrul S.C. MONDCONF S.R.L.

5.7. Planul proiecțiilor financiare

Compartimentul de Finanțe – Contabilitate va primi ca sarcină realizarea unor proiecții financiare pentru a determina fezabilitatea planului de dezvoltare a S.C. MONDCONF S.R.L.. Acest plan financiar va trebui să fie corelat în primul rând cu planul de marketing pentru ca strategia firmei să poată fi aplicată cu eficiență maximă.

Vom prezenta în cadrul acestei secțiuni a planului de afaceri următoarele elemente: planul de rambursare a împrumutului contractat prin credit bancar, contul de rezultate previzionat pe următorii 5 ani, bilanțul previzional la sfârșitul anului 2005, fluxul de numerar previzionat în următorii 5 ani și sinteza indicatorilor de analiză ai afacerii pe perioada previzionată.

Firma va recurge la un împrumut bancar în valoare de 150.000 USD în vederea construirii noii fabrici, a cărui cost este estimat la aproximativ 17 mld. lei, a complexului de prestări servicii, evaluat la aproximativ 7 mld. lei și a rețelei de magazine de desfacere proprii. Firma va contribui la finanțare cu resurse proprii, reinvestind în fiecare an o parte a profitului acumulat în anul anterior.

Planul de rambursare a împrumutului de 150.000 USD, pe o perioadă de 5 ani, cu o perioadă de grație de 6 luni, cu anuități descrescătoare, și în condițiile unei rate a dobânzii medii anuale de 7% este prezentat în următorul tabel:

Planul de rambursare al unui credit bancar contractat de

S.C. MONDCONF S.R.L. în vederea realizării obiectivelor de investiții

Garanția oferită de firmă pentru a contracta acest împrumut este dreptul de ipotecă al băncii asupra unor imobile ale companiei; dosarul de creditare a fost evaluat favorabil de bancă, care a decis acordarea acestui împrumut.

Contul de rezultate al S.C. MONDCONF S.R.L. previzionat pe perioada 2005 –2009 este prezentat în următorul tabel:

Proiecția contului de rezultate al S.C. MONDCONF S.R.L.

pe perioada2005 -2009

Bilanțul previzionat al S.C. MONDCONF S.R.L pe anul 2005 este prezentat în tabelul următor:

Bilanțul previzionat al S.C. MONDCONF S.R.L pe anul 2005

Previziunea fluxului de numerar (cash-flow) a S.C. MONDCONF S.R.L în perioada 2005 – 2009 este redată în următorul tabel:

Proiecția cash-flow-ului S.C. MONDCONF S.R.L pe perioada

2005 – 2009

În partea finală a planului proiecțiilor financiare a S.C. MONDCONF S.R.L considerăm utilă prezentarea unui tabel cu principalii indicatori de analiză a dezvoltării afacerii, care demonstrează fezabilitatea proiectului de dezvoltare a firmei.

Indicatorii de analiză ai dezvoltării S.C. MONDCONF S.R.L.