.modalitati de Imbunatatire a Muncii

CUPRINS

CAPITOLUL I

SUCCINTE CONSIDERAȚII PRIVIND MANAGERUL ȘI ROLUL SĂU ÎN DERULAREA PROCESELOR DE MANAGEMENT

Managerul și procesele de management

În orice sistem uman, inclusiv organizații, se desfășoară un ansamblu de procese de muncă ce se pot diviza în două categorii principale: procese de execuție (concretizate în acționarea forței de muncă asupra unor factori de producție în vederea obținerii de produse, servicii, etc) și procese de management (care constau în vederea realizării unei eficiențe cât mai ridicate).

Procesul de management constă în ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determină obiectivele acesteia și ale subsistemelor încorporate, resursele și procesele de muncă necesare realizării lor și executanții acestora, prin care se integrează și controlează munca personalului folosind un complex de metode și tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficient a rațiunilor ce au determinat înființarea respectivei organizații.

Practic, procesul de management presupune o succesiune generală de acțiuni: analiza situației, formularea problemei, stabilirea direcției de evoluție, fixarea obiectivelor, stabilirea strategiei de urmat, evaluarea și alocarea resurselor, alegerea metodelor, luarea deciziei de a acționa, organizarea sistemului de acțiune, realizarea obiectivelor, controlul realizărilor, luarea deciziilor de corecție.

Specificarea proceselor de management este dată de o serie de atribute sau funcții ale managementului – previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control – evaluarea – care se desfășoară într-o anumită ordine și cuprind un ansamblu de decizii și acțiuni orientate înspre realizarea obiectivelor.

În funcție de modul în care sunt concepute și exercitate atributele sale, procesul tipic de management se poate restructura în trei faze principale:

faza previzională, caracterizată prin preponderența previziunii și prin exercitarea celorlalte atribute într-o viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalități, metode, soluții. Managementul de tip previzional are în vedere stabilirea obiectivelor strategice, ceea ce conferă un caracter anticipativ;

faza de operaționalizare, caracterizată prin preponderența organizării, coordonării și antrenării personalului la realizarea obiectivelor acestei faze îi corespunde managementul operativ în care predomină adoptarea de decizii curente;

faza de comensurare și interpretare a rezultatelor are în vedere exercitarea funcției de control-evaluare a realizării obiectivelor stabilite. Acestei faze finale îi corespunde managementul postoperativ prin care se încheie un ciclu managerial și se pregătesc condițiile pentru reluarea următorului.

Evoluția procesului de management, rezultantă a evoluției celor cinci funcții componente, este ciclică, ondulatorie, intensitățile maxime corespunzând încheierii și începerii principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună) folosite în previzionarea activităților organizației.

„Materiile prime” pe care se fundamentează fazele și funcțiile proceselor de management sunt informația și oamenii, servind la elaborarea deciziilor – principalul instrument de management.

Din punct de vedere cantitativ, procesele de execuție sunt majoritare în ansamblul proceselor de muncă, dar din punct de vedere al importanței, procesele de management influențează caracteristicile constructive și funcționale, facilitându-le sau îngreunându-le finalizarea; de fapt ele sunt complementare. Rezultatul final al exercitării proceselor de management îl constituie sistemele de management al căror comportament este influențat sensibil de intervenția decizională a managerului.

Managerul (conducătorul) este reprezentat de persoana care exercită atributele (funcțiile) managementului în virtutea obiectivelor, competențelor și responsabilităților cuprinse în funcția pe care o ocupă.

Cum în literatura de specialitate opiniile ce vizează sfera de cuprindere a managerilor sunt variate, menționăm că acceptăm punctul de vedere potrivit căruia definirea managerului necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate, considerând drept manager orice persoană care ocupă o funcție de conducere în întreprindere, indiferent de treapta ierarhică pe care se află, influențând în mod direct acțiunile și comportamentul altor persoane subordonate lui.

Așadar, managerul este persoana a cărei eficacitate se poate evalua nu atât prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectul acțiunilor și deciziilor adoptate de subordonații săi.

Complexitatea procesului de management este dată nu numai de diversitatea și multitudinea activităților care trebuie desfășurate și armonizate ci și de diferențierile solicitate de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului reprezentat de organizație (materii prime, energie, utilaje, informații, personal) resursa umană este cea care sintetizează și exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului în exercitarea proceselor de management, precum și dimensiunea umană a muncii sale care impune acestuia conștientizarea rolului său de lider al unor individualități umane, dincolo de principiile și regulile elaborate de management pentru ansamblul organizației care au în vedere nevoile, dezideratele ființei medii.

Multidimensionarea rolurilor managerilor a fost evidențiată în literatura de specialitate pornind de la diverse abordări. Astfel, H. Mintyberg a identificat și analizat zece roluri efectiv interpretate de manageri, propunând următoarea clasificare.

în domeniul interpersonal: rolurile de reprezentare, de leader și de contactor de persoane;

în domeniul informațional: rolurile de monitor, diseminator și de purtător de cuvânt;

în domeniul decizional: rolurile de întreprinzător, mânuitor de disfuncționalități, alocator de resurse și negociator.

Profesorul Corneliu Russu critică această abordare pe care o socotește incompletă, întrucât „numeroasele acțiuni majore pe care le întreprinde orice manager nu pot fi cuprinse în nici unul din rolurile propuse (ex. stabilirea structurii organizatorice, definirea strategiilor și aprecierea personalului de conducere)”.

Din punct de vedere sociologic, rolul reprezintă acțiunea, comportamentul pe care îl dezvoltă componentul unui colectiv în funcție de status-ul său, respectiv poziția socială determinată, localizată în ierarhia grupului.

Este acceptată ideea potrivit căreia poate să apară un conflict între rolul formal (de jure) și rolul informal (de facto) al unui manager în sensul că, formal, mai întâi se obține status-ul și apoi se joacă rolul, iar, informal, mai întâi se joacă rolul după care se obține status-ul.

Ideal ar fi ca rolul și status-ul formal să coincidă cu cele informale pentru același manager. Rolurile jucate de o persoană sunt multiple (familial, social, cultural, etc) însă, noi ne vom referi la rolul profesional al managerului.

Profilul psihosocioprofesional al managerului

Potrivit opiniei lui Anton Tabachiu, profilul psihosocioprofesional al managerului se realizează din „confluența unor însușiri psihologice individuale a cerințelor grupului și a unor condiționări locale”, fiind „rezultanta unor aptitudini și calități psihologice, pregătirii profesionale și a unor cerințe psihosociale”

Cerințele procesului de management

Procesele de management imprimă un caracter complex activității managerului, având cerințe specifice față de acesta și determinând aspecte de esență ale rolului și coordonatelor pe care își desfășoară munca tți managerii.

Prezentăm succint cerințele procesului de management față de manageri

Dubla profesionalizare se referă la necesitatea deținerii de către manager a unor solide cunoștințe în domeniul profesiunii de bază, precum și în domeniul managementului;

Dubla apartenență ierarhică, potrivit căreia managerul este titular al unei funcții de conducere precum și component al unei echipe de lucru, fapt ce se reflectă în amploarea sporită a atribuțiilor sale, în valențele informaționale și decizionale ale activității sale;

Managerul obține rezultate prin colaboratorii și subordonații săi, ceea ce impune existența unor relații optime de lucru și un comportament finalizator;

Creativitatea est o trăsătură definitorie pentru munca de conducere, solicitând la un înalt grad capacitățile intelectuale ale managerului;

Autoritate, respectiv „capacitatea managerului de a-și antrena colaboratorii și de a obține rezultate superioare” este invers proporțională cu diferența dintre latura formală, de jure (conferită de funcția ocupată) și latura neformală, de facto (izvorâtă din personalitatea și din nivelul cunoștințelor și experienței, din competență);

Suprasolicitarea, determinată atât de conținutul muncii sale (multitudine de probleme, „stress „ decizional) cât și de întinderea timpului de lucru zilnic.

Sfera calităților, cunoștințelor și aptitudinilor necesare managerilor

Calitățile, cunoștințele și aptitudini generale, necesare în orice profesizune, dar la dimensiuni sporite pentru manageri):

Native: inteligență, memorie, spirit de observație, capaciotatea de concentrare, sănătate, caracterul etc;

Dobândite: cunoștințe de cultură generală, tehnice, economice, psihosociologice, matematice, statistice, juridice etc.

Aptitudini de autoperfecționare continuă, de lucru în colectiv;

Calități, cunoștințe și aptitudini specifice managementului:

Cunoștințe de management, capacitatea de a decide, abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a conduce.

În lumina acestor elemente, A Tabachiu schițează profilul psihosocioprofesional al managerului, propunând următoarele trăsături configurative; aptitudinile profesionale, cunoștințele de management, experiența, perfecționarea pregătirii (profesionale și de management), caracterul, trăsăturile moral-volitive, spiritul întreprinzător și inovator, curajul, energia, perseverența, mobilitatea, robustețea fizică și psihică, viziunea largă și prospectivă, atitudinea umană, capacitatea de a cunoaște oamenii și dorința de a lucra cu ei, inteligența (practică și conceptuală).

Locul primordial în profilul psihosocioprofesional al managerului îl ocupă personalitatea, motiv pentru care acest element va fi tratat, distinct în subcapitolul următor.

Personalitatea managerului. Managerul o „personalitate”?

Personalitatea este un sistem bio-psiho-socio-cultural care caracterizează fiecare persoană și care o distinge ca individualitate

Personalitatea este întotdeauna unică și originală, putând fi caracterizată prin cele trei laturi ale sale:

Temperamentul (latura dinamico-energetică a personalității);

Aptitudinile (latura instrumental – operațională);

Caracterul (latura relațional – valorică).

A.Temperamentul managerului

În funcție de cantitatea de energie, voiciunea, dinamismul și de modul cum un individ își organizează conduita au fost deosebite patru tipuri temperamentale care constituie latura cea mia ușor constatabilă a personalității. Iată câteva caracteristici ale tipurilor temperamentale cu specific pentru activitatea managerială.

Colericul dispune de forța de acțiune neobișnuită, uneori de un entuziasm nelimitat; acționează bine numai sub impulsul unor scopuri însemnate. Are mare vocație de acțiune, dar poate apărea și ca perturbator prin inegalitatea acțională, prin epuizare, prin munca sa în salturi.

Sangvinicul, are o adaptabilitate rapidă; poate da naștere la discuții în relațiile cu colaboratorii, dar le rezolvă. Poate să se echilibreze, nu se avântă în mod riscant. Este foarte sociabil, leagă ușor prietenii, dar la fel de ușor poate renunța la ele. Nu este ambițios, dar nici nu este indiferent.

Flegmaticul este foarte calm, meticulos și perseverent în realizarea o0biectivelor propuse. Poate ajunge la performanțe remarcabile este echilibrat realist și practic.

Melancolicul se caracterizează prin răbdare, simț de analiză detaliată, conștiinciozitate și autoexigență. Se integrează greu în contextul social, nu suportă stările conflictuale, este foarte sensibil.

Aceste portrete tempeoarte sensibil.

Aceste portrete temperamentale sunt clasificate, în funcție de orientarea prdominantă spre lumea externă sau cea internă, în tipurile de extravertit (colericul și sangvinicul) și introvertit (flegmaticul și melancolicul), considerându-se că extraversiunea este mai corelativă cu activitatea managerială.

Cum temperamentul este înnăscut și nu își pierde identitatea pe parcursul vieții, considerăm că nu se pune problema că un anumit tip temperamental determină în mod hotărâtor eficacitatea muncii managerilor, dar acesta trebuie luat în considerare și coroborat cu specificul și natura activităților corespondente nivelului ierarhic pe care este plasat managerul, întrucât temperamentul exercită o mare influență asupra stilului de management aplicat.

B. Aptitudinile managerului

Aptitudinile mijlocesc reușita în activitate, iar valoarea lor trebuie pusă în legătură cu eficiența și calitatea operațiilor. Aptitudinea arată ce poate individul, iar ce nu știe el. Aptitudinile sunt native, dar suferă un proces de modelare și perfecționare prin învățare și antrenament.

Inteligența, ca aptitudine generală și complexă reprezentând un sumum de calități – capacitatea de a gândi clar, înțelegerea procselor, perspicacitatea, dorința de a comunica, onestitatea, inițiativa – este considerată de toți specialiștii ca o condiție extrem de necesară, dar nu și suficientă pentru manager.

Capacitatea creatoare este o aptitudine esențială pentru un manager, considerându-se că activitatea creatoare trebuie să reprezinte cel puțin 80% din munca unui manager.

Mai sunt precizate ca necesare și alte aptitudini ca capacitatea de percepție analitico-sintetică, empatia, sensibilitatea interpersonală, încrederea în sine, vivacitatea imaginației, gândirea practivă (pentru rezolvarea problemelor concrete) și gândirea teoretică (pentru descoperirea legilor generale și utilizarea lor în management).

Aptitudinile managerului cunosc două ipostaze: necesitatea unui nivel corespunzător de dezvoltare a acestora, care să asigure managerului competența profesională și respectiv, aptitudini care să ajute la deprinderea profesiei de manager.

C. Caracterul managerului

Caracterul reunește însușiri privind relațiile individului cu lumea și valorile după care el se conduce. Trăsăturile de caracter exprimă atitudinea managerului față de firmă, față de superiorii, colaboratorii și subordonații săi, precum și atitudini legate de orientarea față de sine însuși, materializată în trebuințe, convingeri și interese proprii.

Caracterul se formează în cadrul vieții sociale, de unde derivă importanța climatului social din organizație în a contribui la formarea trăsăturilor pozitive (perseverență, consecvență, curajul, sinceritatea, disciplina, spiritul de inițiativă, simțul de responsabilitate ) a tuturor membrilor acesteia, manageri și executanți.

Tăria de caracter este comunicativă, curajul de a-și asuma riscurile propriilor decizii „contaminând” subordonații creează un climat de încredere propice atingerii performanțelor. Se apreciază că „este preferabilă o decizie proastă decât lipsa de decizie”.

Managerul ca „personalitate”

Într-un alt sens, noțiunea de „personalitate” semnifică o persoană cu aptitudini și realizări în diferite domenii sau conducător al unui grup social, care prin activitatea sa exercită o influență puternică asupra destinelor acestuia, asupra desfășurării evenimentelor.

Din aceste definiții rezultă că managerul, prin prestigiul său, prin „personalitatea sa”, poate influența hotărâtor obținerea de performanțe ridicate la nivelul colectivului pe care îl conduce, inducând o „atmosferă” favorabilă unei activități eficiente.

Managerul ca „personalitate” rezidă în îmbinarea rolului de lider informal cu status-ul formal al său, situație ce reprezintă idealul organizării.

În cadrul grupului pe care îl conduce, managerul îndeplinește două funcții principale:

Funcții executive, care privesc grupul prin prisma activităților sale, a eforturilor pentru realizarea obiectivelor;

Funcții de menținere, în cadrul cărora eficacitatea managerului depinde de capacitatea sa de a menține grupul într-un anumit echilibru (atât interior cât și cu exteriorul).

O „personalitate „ bine conturată și respectată asigură managerului audiența și aprecierea necesară a deciziilor sale în rândul subalternilor, autoritatea autentică a managerului derivând din „personalitatea „ sa, spre deosebire de autoritatea formală (oficială) care derivă din poziția sa ierarhică.

Manifestarea personalității managerilor se modelează în confruntarea directă și permanentă cu membrii grupului condus. „Profesia de manager” pentru a fi exercitată cu succes cere timp, obligă și în final onorează”, afirma M. Dumitrescu.

Tipologia managerilor

Prin tip de manager se înțelege ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitățile, cunoștințele și aptitudinile proprii unei categorii de manageri, ce le conferă, în esență, aceeași abordare în ce privește aspectele de bază ale proceselor și relațiilor manageriale „ale comportamentului, quasipermanente, deosebite de ale altor manageri.

În literatura de specialitate au fost elaborate mai multe variante de tip manager:

francezul Chalvin apreciază patru tipuri eficiente de manageri întreprinzător, organizator, participativ, realist, maximalist și patru tirpuri neeficiente: birocrat, demagog, tehnocrat, oportunist;

americanul K. Davis propune tipurile: autocrat, custodial, suportiv, colegial. Au fost delimitate și tipuri de anti –manageri arogant, veșnic nemulțumit, exploziv, infidel, fricos.

În funcție de cunoștințele și aptitudinile de management, de abilitatea de a dirija oamenii, de intensitatea delegării, de dorința de putere se deosebesc trei tipuri de manageri.

Managerii de tip participativ se caracterizează prin: solidă pregătire de specialitate și de management, ușurința contactelor umane, practică delegarea, asigură un climat de muncă destins, favorizează emiterea de idei noi, cooperarea și dezvoltarea personalității subordonaților. Utilizează puterea, competența acordată cu precauție în vederea realizării obiectivelor.

Tipul autoritar de manager se caracterizează prin situarea pe primul paln a relațiilor ierarhice de subordonare. Utilizează pe scară redusă delegarea, uneori pentru a-și masca lacunele în pregătire. Plăcerea de a comanda coroborată cu nepriceperea în abordarea subordonaților conduce la instaurarea unui climat auster, de îndrumări și controale excesive, generator de stări de anxietate, neparticipare, dezinteres, plictiseală, stări conflictuale.

Tipul de manager participativ – autoritar constă într-o combinare în proprii relațiv egale a caracteristicilor proprii tipurilor precedente. Promovează destul de intesn consultarea, delegarea într-o optică adesea cu tente autoritare.

Stiluri manageriale

Fiecărui tip de manager îi corespunde un stil managerial care reprezintă manifestarea calităților cunoștințelor și aptitudinilor managerilor în relațiile cu subordonații, colaboratorii și superiorii. Stilul managerial reflectă tipul de manager în ceea ce are acesta esențial. Temporar, în acest condiții speciale, un manager poate să manifeste un stil de conducere (managerial) care nu îi este specific. O. Gelinier afirma că „tipul și stilul de management pot fi comparate cu un aisberg, în care partea care se vede (1/3) reprezintă stilul managerial, iar partea invizibilă (2/3) reprezintă tipul de manager”.

Tipul și stilul managerilor se reflectă în modul de realizare a sarcinilor prioritare. Clasificarea stilurilor manageriale este foarte diversă în literatura de specialitate, atât în ceea ce privește autorul cât și criteriul luat în considerare.

Primele cercetări experimentale asupra stilului de management le-au făcut Kurt Lewin și colaboratorii săi (în anii 1939-1940) care au urmărit aspectele comparative asupra comportamentului unui grup, condus în trei stiluri diferite: democratic, autoritar și laissez-faire. Cele mai bune rezultate le-a obținut grupul condus democratic. Norman R.F. Maier a propus trei stiluri intermediare: paternalist, majoritar, laissez-faire cu discuții.

W. J. Reddin formulează teoria tridimensională a managementului (în 1968)” bazată pe trei caracteristici care determină valoarea unui manager, preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte umane și preocuparea pentru randamente, a căror combinare, în proporții diferite conduce la opt stilul manageriale: tipul negativ, birocratul, altruistul, promotorul, autocratul „autocratul cu bunăvoință”, ezitantul și realizatorul (adevăratul manager).

Referitor la modelele comportamentale, R. Miles (1975) propune „teoria modelului dual” potrivit căreia managerii cred în două modele, unul valabil pentru subordonați, acceptând ideea participării lor la luarea deciziilor, dar manifestând neîncredere față de aceștia și subapreciindu-i și al doilea model, pentru ei înșiși considerând că își depășesc superiorii pe planul creativității, flexibilității, al dorinței de schimbare. În acest sens, iată ce afirmă R. Kelley , „…dacă în ansamblul său grupul nu își apreciază managerul va refuza să coopereze, va comite în mod deliberat erori pentru a influența nefavorabil rezultatul activității și îl va constrânge – pe manager – să demisioneze”.

Multitudinea de teorii și modele conduce la concluzia imposibilității explicării comportamentale manageriale printr-o singură teorie sau model, nici un individ neputând fi încadrabil strict într-un model conceptual sau altul, stilul managerial putând fi diferit de la o situație la alta, de la un moment temporal la altul.

Un manager trebuie să țină minte trei lucruri: „mai întâi că el conduce oameni, al doilea că îi conduce după legi și al treilea că nu conduce întotdeauna”.

Problematica utilizării timpului managerilor

Timpul este una din cele mai prețioase resurse, resursă care prin particularitățile sale (ireversibil, irecuperabil, neînmagazinat, neînlocuibili) polarizează interesul specialiștilor din diferite domenii, preocupați să identifice cauzele utilizării neraționale și căile de valorificare superioară a acestei resurse.

Modul de gestionare a propriului timp de muncă exprimă, înainte de toate, capacitatea personală, stilul de management promovat, gradul de descentralizare a atribuțiilor, putând fi considerat ca un test al capacității manageriale. Una din cerințele de bază pentru un manager eficient este să-și organizeze judicios propria activitate, astfel încât să folosească eficient timpul său disponibil și, implicit, pe al subordonaților săi.

Investigațiile privind modul de folosire a timpului de lucru de către manageri au reliefat că acest timp că acest timp este fragmentat excesiv de secvențe foarte scurte, neasigurându-se o alternanță judicioasă a secvențelor de timp consacrate diferitelor activități ( la începutul zilei de lucru – activități repetate de rutină). Cauzele care determină utilizarea neeficientă a timpului de lucru al managerilor sunt, în general, următoarele: participarea la ședințe neplanificate, întrevederi neprevăzute, preluarea spre rezolvare a unor probleme referitoare la un alt nivel de competență, convorbiri telefonice, număr mare de controale, verificări și vizite, lipsa unui plan de activitate zilnică, insuficiența delegare de autoritate, nestabilirea priorităților pentru acțiunile proprii și ale subordonaților, adoptarea unor decizii precipitate care se cer ulterior corectate, comunicații defectuoase, purtarea unor discuții nelegate de probleme de serviciu și multe altele.

Efectul gestionării defectuoase a timpului este apariția suprasolicitării managerilor care determină „inevitabil” o oboseală fizică și nervoasă din ce în ce mai accentuată, oboseală care comportă trei faze:

faza de alarmă: predomină iritabilitatea, susceptibilitatea față de colaboratori, tulburări de memorie, insomnii;

faza de agitație: apar suprareacții, tendința de a acapara toate problemele, pierderea încrederii în subalterni;

faza de epuizare: determină surmenajul, exprimat printr-o stare de apatie, deprimare, incapacitate (parțială sau totală) de a mai lucra.

Pentru utilizarea mai eficace a timpului de lucru se apreciază că toți managerii trebuie să respecte anumite proporții între cei patru timpi următori:

În decursul unei zile (24 ore):

24 h

4 1

3 2

1 = ore laborioase, în liniște, pentru „reflecția” studiului problemelor dificile, decizii, imaginație, organizarea zilei următoare;

2 = ore active, de lucru febril pentru: contacte umane, realizarea sarcinilor, intervenții;

3 = repaus;

4 = somn.

Problematica timpului este la fel de veche ca și istoria omenirii, fiind abordată din diverse unghiuri, ajungându-se la concluzie că timpul est un dat incomprehensibil; nu există probleme de timp, ci numai de alegere. Se spune că dacă nu îți stăpânești timpul, ajunge el să t stăpânească. Iar timpul nu poate fi stăpânit decât printr-o programare justă și o organizare a propriei activități.

Ca modalități importante de programare și organizare a muncii managerilor amintim: programul de activitate (elaborat pe diverse secvențe: an, trimestru, lună, decadă, săptămână, zi), graficul de muncă (săptămânal sau zilnic), agenda de lucru (în care se notează cronologic activitățile, precum și diverse observații legate de importanța, urgența, modul de rezolvare a lor), listele de probleme, dosarul cu probleme complexe, carnetul, foile volante. Mulți autori recomandă, pentru simplificare, folosirea unui sistem de codificare, al problemelor, importanței lor, modalității de rezolvare.

Toate aceste modalități de programare a muncii managerilor poartă amprenta particularităților stilului de muncă și al stilului managerial, fiind eficiente în măsura în care elaborarea și folosirea lor se bazează pe o analiză cauzală a perioadei anterioare în scopul îmbunătățirii programării și organizării eficace a muncii fiecărui manager.

Eficacitatea muncii managerilor

Activitatea managerială, eficacitatea acesteia depinde foarte mult de capacitatea managerilor de a sesiza și descifra elementele specifice naturii umane, a celor implicați în derularea proceselor de muncă din cadrul firmei, capacitatea managerială, reflectându-se în ultima instanță, în calitatea și eficacitatea deciziilor.

Eficacitatea muncii managerilor rezidă în stilul de management practicat, în modul de utilizare a propriului buget de timp având ca rezultantă crearea unui climat organizațional propice îndeplinirii sarcinilor și realizării obiectivelor propuse.

Creșterea eficacității managerilor, pe lângă programarea propriei activități, se poate realiza pe mai multe căi: motivarea salariaților, perfecționarea comunicațiilor în cadrul sistemului, folosirea eficientă a colaboratorilor moderni și secretariatului, modernizarea instrumentarului managerial șui organizarea ergonomică a propriei activități.

Antrenarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei se bazează pe motivarea acestora, sarcina managerului fiind de a identifica și activa motivele subordonaților săi către o muncă performantă.

Randamentul muncii * aptitudine ( formare ( motivație – oboseală, luarea în considerare a acestor factori putând explica mai complet comportamentul eficient al oamenilor.

Motivația poate fi:

Economică – determinată de stimuli materiali (bănești);

Profesională, determinată de stimulul de muncă (activitatea profesională)

Psihosocială determinată de interacțiunea dintre membrii grupului de muncă.

Comunicarea este un proces deosebit de complex și important, schimbul de mesaje din cadrul organizației fiind hotărâtor în vederea realizării obiectivelor. De calitatea procesului comunicării depinde calitatea, cantitatea și rapiditatea transmiterii informațiilor, iar „cine deține informația, deține puterea”.

Richard Farmer apreciază că „managementul este unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă”, ceea ce sintetizează cât se poate de limpede, influența managementului asupra eficienței economice a firmei și a economiei naționale. Reliefarea elementelor de impact managerial – eficiență – are la bază ciclul informației – deciziei – acțiune – rezultate, a cărui diminuare continuă permite creșterea calității și eficienței activităților conduse. Eficacitatea deciziei se bazează pe corectitudinea cu care este percepută realitatea și pe apelarea modalităților adecvate de acțiune. De aceea managerii trebuie să adopte o conduită orientată spre antrenarea colaboratorilor în realizarea obiectivelor ce revin subdiviziunii organizatorice conduse în condiții de eficiență.

Schemă de ansamblu privind managerul și rolul său determinant în eficientizarea activităților firmei.

Din schema prezentată se observă că evaluarea și selecția managerului se realizează pe baza aptitudinilor, calităților și cunoștințelor managerului, perfecționarea managerului întregind profilul psihosocioprofesional al acestuia.

Stilul managerial, propriu fiecărui manager influențează atât activitatea colectivului de muncă pe care acesta îl conduce cât și modul în care managerul utilizează și își gestionează propriul timp de muncă, resursă determinantă pentru eficacitatea muncii managerului.

De modul cum managerul reușește să mobilizeze factorul uman din subordinea sa, să inducă o atmosferă destinsă, favorabilă performanței și cum se derulează procesele de management în întreprindere depinde atât climatul cât și eficacitatea muncii, productivitatea în ultimă instanță.

Toate acestea, alături de alți factori, endogeni și exogeni, influențează în mod hotărâtor eficiența întreprinderii, poziția pe piață și profitabilitatea sa.

Așadar rolul managerului în derularea proceselor de management, prin exercitarea celor cinci funcții ale managementului – previziune, organizare, coordonare, antrenare și evaluarea – control – , est hotărâtor, influențând într-o măsură deosebită dezvoltarea firmei, eficiența acesteia atât în perioada de tranziție cât și în condițiile realizării economiei de piață liberă. Firmele puternice din țările dezvoltate industrial, elaborează strategii de personalo în vederea recrutării și angajării celor mai performanți managerilor. Știința managementului recomandă, în vederea creșterii eficacității muncii, promovarea unui management participativ știut fiind faptul că într-o echipă membrii ei se completează, rezultatele fiind mult superioare.

,

CAPITOLUL II

ANALIZA ACTIVITĂȚII MANAGERILOR LA PREFECTURA JUDEȚULUI GORJ

2.1. Caracteristici ale domeniului managementului public

Fără îndoială, înțelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoașterea unor aspecte particulare, menite să permită o prezentare a cadrului general, în care se derulează procesele de management din administrația publică din România.

Mai întâi, precizăm faptul că există două sectoare care oferă servicii publice: sectorul public și în acest caz se vorbește de administrația publică, și sectorul privat, iar în acest caz se vorbește de instituții/organizații particulare.

În continuare, sunt formulate câteva puncte de vedere în legătură cu deosebirile și asemănările existente între serviciile publice oferite de cele două sectoare.

Ca orice domeniu distinct, atât instituțiile publice, cât și cele particulare urmăresc un scop utilizând mijloace specifice. În ceea ce privește finalitatea, resurselor folosite, există diferențe esențiale.

Abordăm în continuare câteva aspecte importante pentru a ilustra unele deosebiri între managementul din cele două sectoare (vezi figura nr. 1. Elemente caracteristice domeniului de aplicabilitate al managementului public).

2.1.1. Interesul public

Astfel, scopul managementului public în instituțiile administrației publice este satisfacerea interesului general, fără a se avea în vedere un profit material, în timp ce managerii din organizațiile particulare urmăresc în mod constant un câștig material. În literatura de specialitate este binecunoscut exemplul brutarului, care asigură satisfacerea cererii de pâine, fundamentată pentru populație, dar nu grija dezinteresată de a hrăni populația a determinat activitatea sa, ci intenția legitimă de a-și asigura existența proprie prin vânzarea pâinii.

Este foarte important de precizat că obiectivul unei instituții publice este servirea interesului public. Există însă cerințe pe care inițiativa particulară nu le-ar pute satisface și care sunt esențiale pentru societate, în general, și pentru fiecare membru în parte. Asemenea cerințe, care alcătuiesc interesul public, constituie domeniul propriu al managementului în administrația publică.

Trebuie precizat faptul că acest interes public, ca de altfel și conținutul serviciului public, sunt precizate de puterea politică. Deci, ridicarea unei nevoi sociale la ”rangul” de interes public presupune și o consacrare legislativă a “limitelor” acțiunii managementului public. Atâta timp cât nu există o minimă reglementare legală nu putem vorbi de interes public și autoritățile administrației publice constituționale nu au nici o obligație juridică.

Conținutul interesului public, variază în raport cu perioadele istorice ale societății, formele sociale, tehnicile folosite în fiecare perioadă.

Figura nr. 1 Elemente caracteristice domeniului managementului public.

2.1.2.Serviciul public

Un alt aspect din problematica managementului public, asupra căruia insistăm în continuare, este noțiunea de serviciu public. În România, această noțiune de bază este folosită atât în managementul public, cât și în dreptul administrativ.

Corelat strâns cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi explicat ca un ansamblu de activități organizate și autorizate de administrația publică pentru a satisface nevoi sociale în interes public.

Nevoile sociale sunt nelimitate și diferă după cele mai variate criterii: geografice, culturale, economice, de vârstă, sex, grad de civilizație, etc. Managementul public își propune rezolvarea acelor nevoi care particularizează la un moment dat un interes public, ceea ce presupune o valorizare de către puterea politică și fixarea unor coordonate legislative.

Dar sistemul de nevoi este amplu și diversificat și nu se poate reduce la serviciile publice ale instituțiilor administrative. Prin urmare, devine evidentă necesitatea de a oferi servicii publice de către instituții/organizații particulare a căror funcționare trebuie să fie autorizată de instituțiile din cadrul sistemului administrativ.

După cum se exprimă și autorii germani, ordinea publică, securitatea publică, interesul public, bunurile publice, serviciul public sunt noțiuni care depind de scopurile politice, sensul lor putând să se modifice odată cu schimbarea concepțiilor politice, motiv pentru care trebuie să se ajungă la un punct de vedere comun cu privire la orientarea lor. Noțiunea de serviciu public este considerată uneori desuetă. Desigur că nu putem face o astfel de afirmație pentru România, întrucât la noi, așa cum am arătat de altfel, a devenit una din cele mai importante noțiuni cu care operează managementul public și dreptul administrativ (vezi figura nr.2. Caracteristici ale serviciului public).

Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:

Satisface o utilitate socială;

Se află într-un raport juridic continuu cu administrația publică care l-a înființat și care îl conduce;

Furnizează bunuri și/sau servicii, care satisfac interesele unui grup sau ale societății;

Este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l diferențiază de acelea ale întreprinderilor particulare. Acționând după asemenea principii contribuie la satisfacerea intereselor generale pentru care a fost înființat.

Un serviciu public, fie că este creat “ex nihilo”, fie că rezultă din transformarea unei activități private existente, are la bază decizia managementului unei instituții și existența unui cadru legislativ corespunzător.

Figura nr.2. Caracteristici ale serviciului public

În practică se pune problema administrării serviciului public, care poate fi controlat direct sau indirect de reprezentanții instituțiilor publice care au, potrivit legii, autoritate publică.

Este esențial să cunoaștem că beneficiarii serviciului public au dreptul de a urmării ca serviciul public să funcționeze în conformitate cu normele juridice de organizare în vigoare. Managementul instituțiilor administrative este obligat să respecte dispozițiile legale în vigoare. De asemenea, trebuie cunoscut că beneficiarii serviciului public nu au nici un drept la menținerea acestuia, managementul instituțiilor publice poate oricând să modifice statutul serviciului public sau chiar să-l desființeze.

Clasificarea serviciilor publice poate fi făcută după mai multe criterii pe care le prezentăm în continuare (vezi figura nr. 3. Tipologia serviciilor publice).

După criteriul juridic există:

Servicii publice administrative

Servicii publice industriale și comerciale

Fără îndoială că definirea serviciilor publice administrative este deosebit de dificilă din cauza varietății foarte mari a acestora. În general, se formulează o definiție negativ serviciile publice sunt acelea care nu au un obiect de activitate industrială sau comercială. Mai mult decât atât, serviciile publice sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu de activități prin care instituțiile din sistemul administrativ acționează, într-un cadru legislativ bine determinat, pentru a satisface interesul general și/sau individual al membrilor unei societăți.

Serviciile publice oferite de instituții/organizații private reprezintă o activitate sau un grup de activități prin care se urmărește satisfacerea unui interes individual, particular și care nu poate fi satisfăcut de o instituție publică din sistemul administrativ.

Serviciile publice oferite de instituțiile publice sau private se caracterizează prin aceea că în cadrul lor se derulează în mod expres activități de învățământ, artă, cultură, sport, comerț.

2. Din punct de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului public se pot distinge:

– servicii publice la realizarea cărora nu sunt implicate persoane din afară și care au drept scop satisfacerea directă și individuală a particularilor. Toate aceste servicii au în comun faptul că cetățeanul așteaptă de la ele satisfacerea unei cerințe personale și trebuie să intre în raport cu ele pentru a o obține. Particularul are, față de ele, calitatea de beneficiar sau client dacă este vorba de un serviciu public comercial. În practică, acestea sunt variante: servicii industriale și comerciale, servicii sociale, precum cele din domeniile: învățământ, sport, cultură, dar și servicii administrative. Diversitatea în cerințele beneficiarilor determină varietatea lor. Față de serviciile publice administrative, ei sunt într-o situație pur statutară, în timp ce față de serviciile publice oferite de instituțiile private, ei sunt într-o situație contractuală. Dar clauzele contractului nu fac adesea decât să reproducă dispoziții cu caracter de reglementare.

Această catergorie de servicii se realizează, la rândul lor, prin:

stabilimente publice

Stabilimentul public este un serviciu public oferit de o instituție publică care dispune de un patrimoniu distinct, și se constituie ca un procedeu, ca o tehnică cu scopul de a realiza o mai bună satisfacere a interesului general.

Aceste stabilimente publice naționale, județene sau comunale pot primi donații din partea particularilor, colectivităților publice, cu scopul de a realiza unele obiective caritabile, culturale și pot păstra venituri provenind din activitățile lor.

Stabilimentele publice sunt foarte variate. De exemplu, în domeniul economic, Casa de Economii și Consemnațiuni, Camerele de Comerț și Industrie, în domeniul social: spitale, în domeniul cultural-științific, universitățile, Academia Română etc.

stabilimente de utilitate publică în domeniul învățământului, al asistenței sociale etc. Și particularii pot asigura satisfacerea unor interese sociale. Instituții create din inițiativă particulară, cu fonduri private și fără scop lucrativ, pentru satisfacerea unui interes general, sunt stabilimente de utilitate publică. De exemplu, universitățile private, teatrele particulare etc.

b. – Servicii publice la realizarea cărora participă indirect și alte persoane și fără ca beneficiarul să intre în contact cu serviciul respectiv. În asemenea cazuri, clientul este utilizator, iar nu beneficiar. Exemplu tipic este acela al întreținerii rețelei de drumuri.

c. servicii publice la realizarea cărora sunt implicate persoane din rândul cetățenilor și destinate întregii colectivități umane, fără ca indivizii să cunoască, în mod individual rezultatul. Câteva exemple în acest sens; apărarea națională, serviciul diplomatic etc.

3. Din punct de vedere al nivelului la care se realizează există:

servicii publice naționale, care chiar dacă sunt situate în unele zone teritoriale interesează ansamblul colectivității naționale

servicii locale care se organizează la nivel de județe, comune etc.

Din punctul de vedere al formei de proprietate există o diferență între:

Serviciile publice monopolizate oferite doar de instituțiile administrative dețin și monopolul asupra activităților respective;

Serviciile publice realizate de agenții economici publici și/sau privați. Această categorie de servicii sunt oferite atât de instituțiile publice, cât și de organizațiile private.

Desigur că existe și alte criterii de clasificare a serviciilor publice, așa cum arată de astfel specialistul francez Jean Rivera, de exemplu, după modul de gestionare a serviciilor publice, dar noi considerăm relevante pentru administrația publică din România tipurile de servicii prezentate potrivit celor patru criterii de mai sus.

Sfera nevoilor sociale în interes public, ca și prioritățile managementului public de a organiza sau autoriza activități pentru satisfacerea acestora se modifică în funcție de programul forțelor care cuceresc puterea politică.

Trebuie reținut faptul că nu orice activitate de interes public este serviciu public ci numai acele activități care, așa cum am mai precizat, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea politică ca fiind de interes public.

În acest context este important de explicat conceptul de putere publică, respectiv în ce constă puterea managerilor și a autorităților administrative.

2.1.3. Puterea publică

Puterea publică reprezintă ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituție administrativă, în sens de autoritate ce reprezintă și apără interesul public, care în mod obligatoriu, trebuie să se impună celui particular, așa cum rezultă din Constituție și legile organice. Pe aceste prerogative se fundamentează capacitatea de drept public a instituțiilor administrative. În virtutea acestei capacități, instituțiile administrative emit acte de autoritate care se execută din oficiu și /sau aplicând direct, dacă este nevoie măsuri administrative de constrângere cu caracter preventiv, de sancțiune sau de execuție silită.

Nici o altă autoritate publică nu are prerogativă aplicării directe a măsurilor de acest gen. De fapt, instituțiile administrative pun în aplicare și sancțiunile penal stabilite de instanțele judecătorești prin hotărâri definitive.

Observăm că regimul de putere politică într-un sistem constituțional democratic, nu exclude dimpotrivă, presupune existența la dispoziția celor administrați a unor modalități de acțiune.

Tocmai de aceea, contenciosul administrativ este privit ca o dimensiune regimului juridic de putere publică și nu ca un element exterior acestuia.

Explicația scoate în evidență faptul că „regimul de putere publică” este factor comun atât pentru „aducerea la îndeplinirea a legilor” cât și pentru „ prestarea de servicii publice în limitele legii”.

Expresia „aduc la îndeplinire legile” are cel puțin următoarele semnificații:

Legea este cadrul general, de bază, care delimitează domeniul de aplicabilitate al managementului public;

Principiul legalității este principiul fundamental al managementului public;

Aplicarea legii presupune și adoptarea de acte normative de către managementul instituțiilor din sistemul administrativ;

Actele administrative normative au forță juridică inferioară legii și ierarhizează în funcție de poziția și competența instituției care le-a emis;

Orice act individual sau orice operațiune materială ( pavarea unei străzi, dirijarea circulației, blocarea bunurilor care nu corespund calitativ, etc.) reprezintă modalitatea de exercitare a legii.

Cu alte cuvinte, îndeplinirea legii atrage, pe de o parte procese de management, de pregătire a executării, cu caracter normativ (hotărâri, circulare, instrucțiuni de la guvern) și procese de execuție concrete ( emiterea de acte unilaterale, încheierea de contracte, efectuarea de operații materiale).

Sectorul public și sectorul privat

Relația dintre instituțiile publice și private a făcut obiectul unor intense abateri încă din anii 1961 ( vezi Millet – 1961, Self – 1965, Keeling – 1972). Abia în 1982, Dunsire a argumentat oportunitatea extinderii sectorului privat, care oferă servicii publice. Ulterior, în 1990, Pollit a demonstrat utilitatea dezvoltării unui nou stil de management în organizațiile publice și private din Sua și Anglia. El a explicat necesitatea orientării sectorului public după cel privat și a considerat că este din ce în ce mai evidentă reducerea diferențelor dintre sectorul public și cel privat . Pentru aceasta este necesară o schimbare de valori, credințe și comportament în realizarea serviciilor în domeniul public. Performanțele în sectorul public pot fi îmbunătățite restructurând managementul după imaginea celui privat. Un bun manager are aceleași îndatoriri, calități, cunoștințe, aptitudini, deprinderi oriunde ar desfășura activitatea, considera Pollit.

În timp ce organizațiile particulare servesc interesele private, organizațiile publice au fost create pentru a răspunde necesităților generale ale societății ca întreg. Scopul sectorului public este acela de a aservi mai degrabă decât a acumula. Prin urmare, sarcinile unei organizații publice sunt unice.

O altă caracteristică a sistemului administrativ este puternica influență politică la care este supus, spre deosebire de sectorul privat. De fapt, conținutul și nivelul calitativ al serviciilor publice, oferite de administrație este determinat de reprezentanții puterii politice.

Eficiența este reflectată de calitatea serviciilor publice oferite de instituțiile publice conduse potrivit unor principii riguroase desprinse din lege.

Pe de altă parte, într-o organizație privată se urmărește maximizarea profitului obținut prin crearea unui sistem propriu de reguli și principii care pot fi modificate permanent în funcție de schimbările care apar pe piața serviciilor publice, respectiv în relațiile cu concurența și clienții.

Deciziile administrative se fundamentează pe judecăți de valoare, iar calitatea serviciilor depinde și de sumele rezervate prin bugetele aprobate de reprezentanții politicului.

Deciziile de management din instituțiile private se fundamentează pe baza raportului cost- eficiență, iar distribuția de servicii se face în funcție de cerințele pieței.

În instituțiile publice informațiile circulă pe canale bine definite de lege în baza relațiilor organizatorice existente între componentele sistemului.

În instituțiile private, informațiile circulă pe canale bine definite de lege în baza relațiilor organizatorice existente între componentele sistemului.

În instituțiile private, informațiile, în funcție de importanța și utilitatea lor practică, circulă selectiv, la cestea având acces toți cei interesați în valorificarea conținutului lor, în realizarea propriilor obiective, ca parte a sistemului de obiective ale instituțiile din care face parte.

Prin urmare, tendințele, care ar trebui să se manifeste și în România se referă la dezvoltarea sectorului public, luând în considerare valorile promovate de sectorul privat, încurajarea privatizării serviciilor publice și crearea unei piețe libere a serviciilor sunt două mutații importante așteptate și în sistemul administrativ din țara noastră.

2.1.4.Autoritatea și exercitarea acesteia în sectorul public

Caracterizarea domeniului de aplicabilitate a managementului public necesită cunoaștere a autorității.

Precizăm că există cel puțin trei tipuri de autoritate:

-Autoritate juridică

-Autoritate legislativă

-Autoritate executivă

-Alte tipuri de autoritate exercitate de alte instituții administrative

Fără a intra în detaliu asupra acestor tipuri de autoritate, întrucât considerăm că reprezintă mai mult o problemă de drept administrativ decât de management, precizăm, potrivit Constituției României, doar instituțiile publice implicate în exercitarea lor.

Autoritatea juridică este, exercitată De Curtea Constituțională, care se compune, potrivit articolului 140 din Constituția României, din nouă judecători: trei judecători sunt numiți de Camera Deputaților, trei din Senat și trei de Președintele României. Deciziile Curții Constituționale, potrivit articolului 145 din Constituție, obligatorii și au putere numai pentru viitor.

Autoritatea legislativă aparține Parlamentului României, care adoptă legi constituționale, legi organice și legi ordinare. Inițiativa legislativă aparține, potrivit articolului 73 din Constituția României, deopotrivă Guvernului, deputaților, senatorilor, precum și unui număr reprezentativ de cetățeni cu drept de vot.

Autoritatea executivă, potrivit Constituției aparține Președintelui României, guvernului, ministerelor și altor instituții de specialitate sau autorități administrative autonome, care își exercită autoritatea la nivel național, autorităților administrației publice locale, precum și instituțiilor și serviciilor publice de interes național sau local.

Trebuie, așadar, făcută distincția între administrația publică realizată de structuri statale, respectiv ale comunitățile locale, conduse sau, după caz, tutelate direct sau indirect, de către unul din cei doi șefi ai executivului – șeful statului și guvernului și activitatea administrativă desfășurată de celelalte organe ale statului – autorități publice: Parlament, Instanțe judecătorești, Curtea Constituțională, Avocatul poporului.

Așa cum sublinia de altfel specialistul în drept administrativ, Antonie Iorgovan, a nu face o delimitare și a admite că Parlamentul, Curtea Constituțională, avocatul Poporului, instanțele judecătorești fac și administrație publică înseamnă a le pune “sub comanda guvernului”, deoarece Guvernul, potrivit articolului 101 din Constituție, exercită “ conducerea generală a administrației publice. Toate aceste autorități publice desfășoară și o activitate administrativă ( fiind vorba de organe de stat putem spune că este administrație de stat), dar nu pentru a realiza un program politic, ca în cazul guvernului ( evident și al șefului statului), ci pentru a-și realiza prerogativele (competențele) prevăzute de Constituție și legile organice.

Potrivit acestor afirmații, se face astfel o distincție și în ceea ce privește cele două categorii de acte administrative:

Acte administrative ale autorităților publice din sfera executivului ( după Mihai Constantinescu, Antonie Iorgovan ș.a.);

Acte administrative ale celorlalte autorități publice.

Structura autorității determină o serie de particularități ale proceselor de management și de execuție din sistemul administrativ

2.1.5. Autorități și instituțiile administrației centrale și locale

Elementul determinant în stabilirea acestei grupări îl constituie competența teritorială care se exercită la scară națională.

Pentru a înțelege relația dintre executiv, în sensul strict al termenului, și administrația publică, trebuie să abordăm mai întâi legislativul.

Constituția României, spre deosebire de constituțiile altor țări (exemplu Franța), după care Parlamentul dispune doar de un domeniu rezervat legii, consacră rolul Parlamentului de “unică autoritate legiuitoare a țării”. Aceasta înseamnă, cum s-a relevat mai sus, că numai Parlamentul are prerogativa stabilirii de norme cu caracter primar. De aici, o consecință imediată, executivul și administrația publică, chiar dacă adoptă norme, acestea nu pot fi decât “ secundum legem și praeter legem”.

Pe de altă parte, delegarea legislativă ce i se acordă guvernului în condițiile art.114, nu înseamnă decât acordarea dreptului de a emite acte administrative (ordonanțe), norme cu putere de lege, în limitele și condițiile stabilite prin lege.

Am afirmat deja că sistemul nostru constituțional consacră un executiv bicefal, Președintele României, pe de o parte, și Guvernul României, pe de altă parte . Astfel Președintele României, ca unul din șefii executivului :

– Poate consulta guvernul cu privire la problemele urgente și de importanță deosebită ( art 86);

– Poate lua parte din proprie inițiativă la ședințele guvernului;

– Încheie tratate internaționale care au fost în prealabil negociate de guvern ș.a.

Președintele României apare astfel ca șef al puterii executive și ca autoritate a administrației publice. De asemenea, Președintele României are o serie de atribuții cu un pronunțat caracter politic.

Cât privește guvernul, este imposibil să se facă o departajare a atribuțiilor preponderent politice de atribuțiile preponderent administrative, pentru simplul motiv că în Constituția noastră, la fel ca în majoritatea constituțiilor moderne, nu este înscris un tabel al atribuțiilor sale. Putem afirma, totuși, că guvernul este instituția care stabilește politica internă și externă a țării. În ceea ce privește raporturile guvernului cu parlamentul, un specialist francez susținea că guvernul are și calitatea de șef al puterii executive, prin guvern se stabilește colaborarea dintre executiv și parlament, acesta fiind “ parlamentar prin origine și guvernamental prin funcție”.

Este totuși un adevăr de necontestat că guvernul reprezintă un organism rezultat din jocul politic, fiind prin definiție, o autoritate publică, dar nu este mai puțin adevărat că membrii lui exercită conducerea generală a administrației publice.

Rolul politic al guvernului, în sfera executivului, se realizează, de fapt, prin emiterea de norme, în baza legii, ce dirijează vastul aparat al administrației publice.

Prin urmare, vom putea spune că, atât șeful statului cât și guvernul se comportă, preponderent ca autorități politice în raporturile cu parlamentul. Orice relație, totodată, dintre Președintele României și guvern este de natură executivă care declanșează impulsuri politice în restul aparatului administrativ. În schimb, orice raport dintre Președintele României și autorități specializate ale administrației, pe care, după caz, le comandă sau le organizează, este de natură administrativă.

Ministerele sunt instituții de specialitate ale administrației publice centrale care se organizează și funcționează, potrivit legii, numai în subordinea guvernului.

Ministerul conduce din punct de vedere administrativ serviciile publice cuprinse în sfera sa de competență, asigurând:

Legătura dintre politic și administrativ;

Organizarea și funcționarea serviciilor publice ale ministerului;

Gestiunea financiară a fondurilor stabilite prin buget.

Guvernul sau ministerele pot constitui instituții de specialitate, cu avizul Curții de Conturi, instituții care îndeplinesc activități cu caracter de generalitate mai mic și care pot îmbrăca forma unor secretariate sau subsecretariate de stat.

Între aceste instituții și guvern sau ministerul care le-a organizat se stabilesc raporturi de subordonare.

Autoritățile administrative autohtone

Pentru managementul unor sectoare de activitate, prin lege organică se pot constitui autorități administrative autonome.

Aceste autorități administrative au autonomie față de guvern sau ministere.

Instituțiile și serviciile publice

Pentru satisfacerea corespunzătoare a unor interese care vizează societatea în ansamblul ei, de regulă, acele probleme care impun o protecție obligatorie și egală a statului față de cetățenii săi, se organizează instituții și servicii publice de nivel național al căror management, în formă specifică, se realizează de către autoritățile administrației publice centrale.

Autoritățile și instituțiile administrației publice locale sunt reprezentate prin:

Consiliile comunale și orășenești

Consiliile Județene

Primării

Autoritățile administrației publice locale din subdiviziunile municipiilor

Reprezentanții autorităților centrale ale administrației publice în unitatea administrativ-teritorială: prefectul și subprefectul.

Serviciile publice ale ministerelor și celorlalte instituții centrale din unitățile administrativ-teritoriale

Instituțiile și serviciile publice locale

În vederea satisfacerii unor interese locale, managerii din administrația publică locală organizează instituții, regii autonome și societăți comerciale prin care asigură realizarea de servicii publice, care să satisfacă interesele publice la acest nivel.

2.2. Prezentarea metodologiei de lucru

În vederea realizării investigației privind activitatea managerilor privind activitatea managerilor la Prefectura Gorj desfășurată în scopul de a surprinde rolul managerului în derularea procesului de management, s-au folosit combinat, două metode de obținere a informațiilor, respectiv metoda observării și metoda anchetei.

În primul caz, s-a apelat la metoda observării, întrucât această metodă permite înregistrarea comportamentului efectiv și nu al celui declarat. Trebuie menționat că restricțiile impuse de factorul timp și-au pus amprenta asupra posibilității de surprindere a unor chestiuni în detaliu.

Ancheta, ca metodă de cercetare directă, informația fiind preluată prin solicitarea purtătorului ei, a oferit posibilitatea reliefării unor aspecte care cu greu pot fi surprinse prin alte metode de obținere a informațiilor. Dezavantajul acestei metode constă în manifestarea tendinței subiecților investigați de a deforma, într-o oarecare măsură, realitatea.

Colectivitatea cercetată a fost reprezentată de managerii de la diferite nivele ierarhice ale structurii organizatorice. Așa cum reiese și din organigrama instituției, personalul plasat în funcții manageriale este în număr de 12, din care 7 manageri de nivel superior, 5 manageri în structura funcțională.

Facem precizarea că numărul posturilor de management din Prefectura Gorj (conform statului de funcții și organigramei) este de 18, dar 6 posturi sunt vacante.

A fost ales pentru cercetare un eșantion fix de 12 subiecți, selecția realizându-se în funcție de nivelul ierarhic și numărul de subordonați.

Dintre cei 12 subiecți investigați prin intermediul chestionarului, un număr de 7 sunt manageri în eșalonul superior, iar 5 de nivel mediu.

Structura pregătirii profesionale este următoarea: 6 ingineri, 5 economiști, 1 jurist. Se observă că 58% dintre subiecți au o vechime de peste 10 ani în unitate, 16% având o vechime în funcție mai mică de 5 ani, fapt ce relevă schimbările majore survenite în managementul Prefecturii în ultimii ani.

Vârsta medie a eșantionului este de 48 ani, 58% din subiecți aparținând grupei de vârstă 33- 48 ani. Acest procente conduc la concluzia că, în general managerii au experiență profesională, cunosc bine instituția, vârsta majorității managerilor au experiență profesională, cunosc bine instituția, vârsta majorității managerilor fiind considerată optimă pentru a ocupa funcțiile manageriale. De asemenea, faptul că au fost promovați în aceste funcții în aceeași perioadă poate fi un factor psihologic care să accentueze coeziunea echipei manageriale.

Chestionarul este structurat în două părți, prima conținând elementele de caracterizare a subiectului chestionat, iar cea de-a doua un număr de 30 întrebări referitoare la activitatea managerilor și a Prefecturii. Au fost folosite mai multe tipuri de întrebări deschise, închise, de opinie, referitoare la cunoștințele subiectului, precum și solicitări de ierarhizare a unor elemente.

Chestionarul este prezentat în această lucrare în anexa 1.

În continuare prezentăm unele aspecte concrete referitoare la Prefectura Gorj și organizarea acesteia.

În conformitatea cu prevederile art 115, alin. 1 din Legea Administrației Publice Locale nr. 69/1991, republicată și ale Hotărârii Guvernului României nr. 383/1997, Prefectura județului Gorj a reorganizat un aparat propriu, a cărui structură și număr de posturi sunt prezentate în anexa nr. 1.

Potrivit art. 115, alin din Legea nr. 69/1991 și art. 8 din H.G.R. nr. 383/1997, personalul din aparatul propriu al Prefecturii, inclusiv directorul general al acestuia, are statut de funcționar public și se supune reglementărilor cuprinse în statutul funcționarilor publici.

Aparatul propriu est condus de către prefect, iar conducerea operativă a acestuia este exercitată de către un secretar general.

În cadrul structurii aparatului propriu stabilit prin ordin al prefectului, se organizează direcții, servicii, birouri și alte compartimente.

Aparatul propriu al Prefecturii este organizat în patru direcții, trei servicii, două birouri și consilierul prefectului – purtător de cuvânt, numărul de personal fiind cel prevăzut în statul de funcții.

Numirea și eliberarea din funcție a personalului aparatului propriu se face prin ordinul prefectului.

Salarizarea personalului din aparatul propriu al Prefecturii se face conform legii.

Numărul maxim de posturi aferente aparatului propriu al Prefecturii, la care se adaugă posturile aferente personalului muncitor și de deservire, potrivit normativelor în vigoare corespunde cu numărul mediu de personal aprobat a se finanța anual prin bugetul de stat.

Cheltuielile generale necesare de organizare și funcționarea aparatului propriu, se întocmește fișa fiecărui post din statul de funcții.

Aparatul propriu al Prefecturii asigură îndeplinirea atribuțiilor stabilite prin lege pentru prefect precum și alt sarcini stabilite de către prefect, prin ordine.

În acest sens, prin compartimentele organizate aparatul propriu al Prefecturii are atribuții principale în:

domeniul activității Consiliului Județean, a Consiliilor locale și a primarilor;

domeniul activității serviciilor publice descentralizate ale Ministerelor și a celorlalte organe centrale;

activitatea comitetului director teritorial organizată pe lângă Prefectură;

respectarea legilor și hotărârilor Guvernului, asigurarea ordinii publice și apărarea drepturilor cetățenilor;

realizarea programului de guvernare;

acțiuni pentru integrarea europeană;

organizarea defalcării patrimoniului, iar după aprobarea prin H.G. predarea-prelucrarea patrimoniului cuvenit fiecărei unități administrativ-teritoriale;

organizarea alegerilor locale, parlamentare și prezidențiale, asigurarea bazei materiale, stabilirea numărului consilierilor conform legii, constituirea Consiliilor locale, întocmirea documentații în vederea sesizării Guvernului în cazul dizolvării unor Consilii locale și județene, după caz, sau după suspendarea ori demiterea unor consilieri și primari.

Sfera preocupărilor, competențelor și atribuțiile compartimentelor sunt următoarele:

Direcția programe și strategii guvernamentale și teritoriale (coordonată de către subprefect):

programe și strategii guvernamentale și teritoriale;

Biroul Fond Funciar

Elaborează sinteze, rapoarte, programe, strategii are relații cu autoritățile administrației centrale cu departamentul pentru administrația publică locală, sindicatele și patronatul;

Analizează aplicarea programelor speciale lansate la nivelul guvernamental, ministerial sau local, cu privire la restructurarea sectorială, relansarea economică, privatizare, supraveghere economico-financiară, etc;

Elaborează împreună cu celelalte compartimente și cu consultarea conducerilor serviciilor publice descentralizate, proiectul programului principalelor lucrări și activități ale Comitetului Director Teritorial;

Contribuie la organizarea aplicării programelor și strategiilor guvernamentale privind aprovizionarea populației cu produse de bază, combustibili, protecția consumatorilor etc.

Furnizează trimestrial principalele date statistice cu privire la starea generală economică, socială, culturală și administrativă a județului și întocmește un raport cu privire la aceste aspecte, care se prezintă de către prefect guvernului, conform art. 110, lit „E” din Legea nr. 69 / 1991;

Elaborează propuneri privind integrarea europeană în problemele care privesc județul Gorj în toate sectoarele;

Urmărește aplicarea în activitatea proprie, a prevederilor din acordul de asociere și din strategia națională și județeană de pregătire pentru aderarea României la Uniunea Europeană

Aplică întocmai precizările transmise de către Departamentul pentru Administrație publică locală, în vederea realizării problemelor de administrație în unitățile administrativ-teritoriale;

execută lucrările de secretariat tehnic pentru comisia județeană de aplicare a legii Fondului Funciar nr. 18/1991 și elaborează regulamentul de funcționare a acesteia;

întocmește rapoarte sau informări privind stadiul de aplicare a legii nr. 18/1991, stabilește grafice și programe pe localități, convocarea Comisiei Județene și întocmirea documentației pentru ședințe;

ține evidența comisiilor locale de stabilire a drepturilor de proprietate privată asupra terenurilor, luând măsuri de reactualizare atunci când este cazul;

păstrează pe comisii și localități întreaga documentație de reconstituire a drepturilor de proprietate privată asupra trenurilor;

cercetează, analizează și propune soluționarea, în termenul prevăzut de lege a tuturor scrisorilor cu privire la modul de stabilire a dreptului de proprietate privată asupra terenurilor de către comisiile locale;

verifică împreună cu juriștii, temeinicia și legalitatea contestațiilor depuse împotriva măsurilor comisiilor locale de fond funciar și le supune spre soluționare comisiei județene, redactând hotărârile necesare;

stabilește și transmite Guvernului datele statistice cerute în legătură cu aplicarea legii nr. 18/1991 a fondului Funciar;

participă, împreună cu celelalte compartimente, la întocmirea regulamentului de organizare și funcționare a Comitetului Director Teritorial, precum și la asigurarea secretariatului tehnic al acestuia;

întocmește săptămânal sinteze cu probleme deosebite cu care se confruntă județul, pe care o transmite la departamentul pentru administrația publică locală;

elaborează proiecte de ordin al prefectului, care au ca obiect stabilirea de măsuri cu caracter tehnic, organizatoric sau de specialitate din sfera de activitate;

rezolvă și alte atribuții sau activități care vor fi stabilite prin ordin al prefectului;

pentru îndeplinirea sarcinilor ce revin direcției, colaborează cu celelalte direcții din structura organizatorică a aparatului propriu al Prefecturii, serviciile publice descentralizate, regiile și societățile comerciale, autoritățile administrației centrale, departamentului pentru administrația publică locală cu consiliile locale și Consiliul județean

B. Direcția coordonarea serviciilor publice descentralizate (coordonată de către subprefect)

Coordonarea serviciilor publice descentralizate, relațiile cu autoritățile administrației centrale și Comitetul Director Teritorial

Analize – sinteze, relații cu sindicatele și patronatele

Coordonează și urmărește activitatea serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și a celorlalte organe centrale organizate în județul Gorj, în vederea realizării sarcinilor ce le revin din legislația actuală și din programele guvernamentale sau sectoriale;

Elaborează studii și rapoarte cu privire la aplicarea actelor normative în vigoare și prezintă propuneri de eliminare a disfuncțiilor semnalate;

Efectuează inventarierea și ține evidența permanentă a serviciilor publice descentralizate, asigură cuprinderea conducătorilor acestora în Comitetul director Teritorial, precum și a regiilor autonome de interes național sau sucursalelor acestora existente în județ;

Asigură datele de la serviciile publice descentralizate, pentru elaborarea programului principalelor lucrări și activități ale Comitetului Director Teritorial;

Examinează împreună cu serviciile publice descentralizate ale ministerelor și a celorlalte organe centrale și cu autoritățile administrației publice locale și județene, stadiul de execuție a unor lucrări și acțiuni comune,

Întocmește informările cu privire la activitatea desfășurată de serviciile publice descentralizate, semnalează divergențele apărute între acestea și autoritățile administrației publice locale sau județene și elaborează propuneri corespunzătoare privind medierea acestora conform legii;

Participă în colaborare cu celelalte compartimente la elaborarea regulamentului de organizare și funcționare a Comitetului Director Teritorial;

Realizează împreună cu celelalte compartimente lucrările de secretariat pentru Comitetul Director Teritorial, prezintă propuneri cu privire la programul de activitate a acesteia și asigură convocarea ședințelor și reactualizarea permanentă a componenței Comitetului Director Teritorial

Conlucrează permanent cu reprezentanții locali ai Ministerului de Interne, Ministerul Apărării Naționale și serviciul Român de Informații la elaborarea măsurilor ce se impun pentru asigurarea respectării drepturilor individuale, apărarea proprietății publice și private, securitatea cetățenilor și prevenirea infracțiunilor;

Urmărește realizarea măsurilor dispuse de prefect, ca șef al apărării civile din județ și face propuneri cu privire la acordarea ajutoarelor umanitare de primă urgență, constând în bunuri, produse și bani, puse la dispoziție de către Guvernul României în scopul protecției populației în situații excepționale, determinate de calamități naturale, epidemii, incendii, fenomene sociale sau economice deosebite;

Întocmește informarea anuală, privind activitatea desfășurată de către serviciile publice descentralizate care se prezintă de către prefect consiliului județean, conform art. 112 din Legea nr. 69/1991;

Întocmește formele necesare emiterii avizului prefectului pentru numirea și eliberarea din funcție a conducătorilor serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și celorlalte organe centrale ale administrației publice organizate în județ;

Sprijină conducerile serviciilor descentralizate în întocmirea informărilor trimestriale pe care acestea trebuie să le prezinte Comitetului Director Central , cu privire la stadiul realizării principalelor lucrări pe anul în curs conform programului aprobat la începutul anului respectiv,

Elaborează și supune spre aprobare prefectului, proiectele de ordine care vizează activitatea serviciilor publice, cu consultarea organelor și serviciilor de specialitate, asigurându-se contrasemnarea;

Urmărește modul cum sunt duse la îndeplinire ordinele emise de către prefect, referitoare la activitatea serviciilor publice descentralizate, informând asupra eventualelor încălcări ale acestora;

Înaintează prefectului propuneri cu privire al agenda de lucru a Comitetului Director Teritorial, precum și asupra graficului desfășurării ședințelor pentru fiecare trimestru;

Urmărește cunoașterea tuturor sarcinilor și instrucțiunilor transmise de către ministere și celelalte organe ale administrației centrale, serviciilor publice descentralizate, în vederea asigurării realizării acestora;

Informează autoritățile administrației centrale în cazul în care se constată nerespectarea legilor în activitatea serviciilor publice descentralizate sau încălcări ale hotărârilor Comitetului Director Teritorial;

Prezintă periodic ori de câte ori este necesar informări cu privire la respectarea legilor și ordinii publice pe teritoriul județului și face propuneri corespunzătoare pentru restabilirea legalității și ordinii publice;

Informează asupra modului în care sindicatele apără și promovează interesele profesionale, economice, sociale culturale și sportive ale membrilor lor și a drepturilor acestora, prevăzute de legislația specifică în programele guvernamentale și în contractele colective de muncă;

Propune măsuri de conciliere a conflictelor colective de muncă ce se înregistrează în unitățile administrativ-teritoriale din județ;

Informează conducerea prefecturii asupra activității întreprinse de organizațiile patronale constituite în județ;

Rezolvă și alte atribuții sau activități ce se vor stabili prin ordin al prefectului;

Pentru realizarea activităților ce-i revin, colaborează cu celelalte compartimente din aparatul propriu al prefecturii, cu serviciile publice descentralizate, autoritățile administrației publice centrale, Comitetului Director Teritorial, consiliile locale și primării, departamentul pentru administrație publică locală și alte organe centrale și locale;

C. Direcția controlul legalității actelor și contencios administrative (coordonată de secretarul general al prefecturii)

Serviciul contencios administrativ

Controlul legalității actelor

Realizează controlul asupra legalității actelor administrative ale autorităților administrației publice locale sau județene din județul Gorj și face propuneri privind modalitățile de asigurare sau după caz, de restabilire a legalității; sunt exceptate de la acest control actele emise de autoritățile respective care se referă la gestiunea curentă,

Urmărește ca autoritățile administrației publice locale să transmită hotărârile consiliilor locale și dispozițiile primarilor în termen de 10 zile de la adoptarea lor conform legii;

Verifică legalitatea și temeinicia actelor emise și transmise de către autoritățile administrației publice locale din județul Gorj, punând accent pe observarea documentațiilor ce au stat la baza emiterii actelor respective,

Urmărește ca actele emise să fie în concordanță cu legea sau cu orice act normativ în baza căruia a fost emis;

Efectuează deplasări la consiliile comunale, orășenești, municipale și județene, pentru a verifica dacă sunt respectate prevederile legale premergătoare emiterii actelor administrative, studiind dosarul ședințelor consiliului, modul de emitere și transmitere a hotărârilor și dispozițiilor adoptate etc;

Comunică autorităților administrației publice locale, actele emise de către acestea, care au fost atacate de prefect la instanța de contencios administrativ și care sunt suspendate de drept, până la soluționarea cauzei;

Urmărește ca hotărârile cu caracter normativ să fie aduse la cunoștința publică;

Elaborează rapoarte și prezintă informări cu privire la actele controlate, la modul de organizare a executării legilor și a altor acte normative de către primari, consilii locale, consiliul județean, președintele acestuia sau delegația permanentă;

Întocmește documentația necesară sesizării instanțelor de contencios administrativ, cu privire la actele administrative nelegale și susține în justiție acțiunile formulate;

Asigură evidența și păstrarea actelor autorităților administrației publice locale sau județene, transmise potrivit legii, în vederea exercitării drepturilor de control asupra legalității acestora;

În urma dizolvării unui consiliu local, verifică dacă sunt îndeplinite și respectate prevederile art. 33 din Legea nr. 69/1991 republicată;

Verifică legalitatea cererilor de demisie depuse de către primari ori consilieri;

Verifică sesizările cetățenilor cu privire la modul cum sunt respectate actele emise de autoritățile administrațiile publice locale;

Verifică în teren toate scrisorile sau sesizările cetățenilor repartizate direcției și transmite răspunsul petiționarilor, conform legii;

Sesizează alte organe de stat, competente să rezolve problemele ridicate de cetățeni la audiențe, prin sesizări de care ia cunoștință în orice mod;

Participă la rezolvarea unor sarcini specifice Legii nr. 18/1991 a Fondului Funciar, din punct de vedere juridic;

Analizează proiectele de hotărâri ale Guvernului propuse de către consiliul județean cu privire la legalitatea soluțiilor respective;

În colaborare cu celelalte direcții participă la elaborarea regulamentului de organizare și funcționare a Comitetului Director Teritorial și realizează lucrări de secretariat pentru Comitetului Director respectiv, întocmind proiectul de hotărâri al acestuia;

Elaborează studii și rapoarte cu privire la aplicarea actelor normative în vigoare și prezintă propuneri de eliminare a disfuncționalităților semnalate;

Urmărește îndeplinirea măsurilor dispuse de prefect, ca șef al Apărării Civile din județ, elaborând propuneri de acordarea ajutoarelor materiale de primă urgență, puse la dispoziție de către Guvern, în situații deosebite determinate de calamități;

Urmărește ca proiectele hotărârilor de Guvern inițiate la nivel de județ, precum și actele emise de autoritățile administrației publice locale să fie în concordanță cu legislația europeană în materie;

Participă la realizarea lucrărilor de secretariat ale comisiei județene pentru aplicarea Legii nr. 18/1991 a Fondului Funciar, verifică sesizările și contestațiile cetățenilor și prezintă concluziile în legătură cu stabilirea drepturilor de proprietate asupra terenurilor susține în instanța de judecată acțiunile introduse în aplicarea legii și cazurile în care prefectura este parte;

Participă la elaborarea proiectului de hotărâre a Guvernului privind apărarea patrimoniului, sprijină autoritățile administrației publice locale și județene la elaborarea propunerilor privind defalcarea patrimoniului, precum și predarea-preluarea celui cuvenit fiecărei autorități administrativ teritoriale,

Elaborează pe baza datelor statistice oficiale proiectul ordinului de stabilire a numărului consilierilor locali și județeni în condițiile legii și îl supune spre aprobarea prefectului, care coordonează, sprijină și controlează activitatea consiliilor locale și primarilor, în legătură cu pregătirea, organizarea și desfășurarea alegerilor locale, parlamentare și prezidențiale, preocupându-se și pentru asigurarea bazei materiale, conform actelor normative în domeniu;

Întocmește, conform legii, graficul și ordinele de convocare a consiliilor locale în ședința de constituire;

Efectuează verificări și întocmește documentația necesară în vederea sesizării Guvernului, cu propuneri de dizolvare a unor consilii locale sau județene după caz, suspendarea din funcție a unor consilieri sau primari, ori pentru demiterea unor primari precum și pentru stabilirea datei noilor alegeri;

Participă în comisiile de examinare a candidaților înscriși la examen sau concurs pentru ocuparea posturilor vacante de secretari ai comunelor, orașelor sau municipiului;

Întocmește documentația necesară emiterii ordinului prefectului, pentru numirea în funcție a candidaților reușiți la examen;

Urmărește modul de îndeplinire de către secretarii unităților administrativ-teritoriale a atribuțiilor stabilite prin lege și face propuneri corespunzătoare;

Veghează la respectarea prevederilor art. 2 din Legea nr. 29/199 pentru a fi atacate în justiție actele exceptate;

Asigură toată documentația și reprezentarea în instanță;

Urmărește dacă persoanele fizice sau juridice vătămate într-un drept recunoscut de lege au folosit calea administrativă, respectându-se termenul de 30 de zile de la comunicarea actului administrativ sau a refuzului expres ori în cazul tăcerii administrației, de la expirarea termenului în care aceasta va avea obligația să rezolve cererea;

Urmărește respectarea prevederilor speciale cuprinse în Legea nr. 29/1990 și a prevederilor speciale prevăzute în codul de procedură civilă;

Urmărește punerea în executare a hotărârilor rămase definitive;

Sesizează conducătorul administrațiile publice pârâte, pentru promovarea acțiunii în regres, împotriva funcționarilor vinovați de neexecutarea în termen a hotărârilor;

Aplică și alte dispoziții ale dreptului comun, cuprinse în codul de procedură civilă, atunci când este cazul;

Elaborează proiecte de ordine ale prefectului, având ca obiect stabilirea de măsuri cu caracter tehnic sau de specialitate;

Exercită acțiuni de îndrumare și control cu privire la modul de exercitare de către primar a atribuțiilor delegate și exercitate de către acesta în numele statului;

Veghează la apărarea drepturilor cetățenilor, împotriva unor eventuale ilegalități sau abuzuri ale organelor administrative publice locale, ținând seama de prevederile Legii nr. 67/1991 și Legii nr. 29/1990;

Avizează proiectele de ordin ale prefectului, precum și actele care angajează răspunderea sa patrimonială;

Urmărește, realizează și întocmește rapoarte și informări cu privire la organizarea executării8 legii și altor acte normative de către consiliile locale și județene precum și de către primari;

Rezolvă alte sarcini sau atribuțiuni, care se vor stabili prin ordin al prefectului, contribuind la apărarea drepturilor cetățenilor sau îndeplinirea unor misiuni ale prefecturii;

În realizarea atribuțiilor ce-i revin colaborează cu celelalte compartimente din aparatul propriu al prefecturii, cu autoritățile administrației centrale, Comitetului Directorial Teritorial, consiliile locale și județene, primari, departamentul pentru administrația publică locală și altele.

D. Direcția resurse umane, secretariat și relații cu publicul (coordonată de secretarul general al prefecturii)

Oficiul resurselor umane

Serviciul: secretariat, mass-media, relații externe, protocol și relații cu publicul

Răspunde de încadrarea și promovarea în condițiile legii a personalului necesar aparatului propriu al prefecturii județului Gorj, precum și de numirea secretarilor comunelor, orașelor și municipiului;

Execută lucrările privind încadrarea, transferarea, detașarea, pensionarea sau încetarea contactului de muncă;

Răspunde de organizarea examenelor, concursurilor și îndeplinirea condițiilor de studii și vechime în specialitate, pentru ocuparea posturilor vacante;

Răspunde de organizarea examenelor, concursurilor și îndeplinirea condițiilor de studii și vechime în specialitate, pentru ocuparea posturilor vacante;

Răspunde de întocmirea dosarului de personal, conform legii și de păstrarea acestora;

Sprijină și asigură întocmirea fișelor anuale de apreciere a activității personalului;

Efectuează lucrări privind evidența și mișcarea personalului întocmind cărțile de muncă pentru fiecare salariat , precum și fișele de personal;

Răspunde de organizarea și funcționarea potrivit legii a comisiilor permanente de angajare și promovare a personalului;

Verifică conform legii vechimea în muncă a salariaților în funcție de care se stabilește sporul de vechime și numărul de zile de concediu de odihnă;

Întocmește lucrările și programarea concediilor de odihnă și eliberează adeverințele de salariat;

Întocmește proiectele de ordine ale prefectului pentru modificările cu privire la schimbarea funcției sau acordarea drepturilor salariale;

Comunică situația militară la Centrul Militar Județean Gorj, situația posturilor vacante la Direcția Muncii și Protecției Sociale, eliberează legitimațiile de serviciu și ține evidența acestora, asigură realizarea programului de perfecționare a salariaților, întocmește și comunică lucrările solicitate de către Departamentul pentru administrație publică locală, în domeniul respectiv;

Întocmește organigrama și statul de funcții, pe care le supune spre aprobare, urmărind avizarea de către organele centrale competente;

Asigură respectarea prevederilor legale privind angajarea, încadrarea, stabilirea drepturilor salariale, indemnizației de conducere, sporul de vechime, ore de noapte sau ore suplimentare, salariul de merit, acordarea de gradații etc;

Stabilește împreună cu serviciul financiar – contabilitate, fondul de salarii lunar, necesar pentru plata drepturilor;

Determină factorul de premiere și întocmește documentația necesară pentru premierea personalului din aparatul propriu, atât în cursul anului, cât și la finele acestuia;

Întocmește lunar și trimestrial dările de seamă cu datele din domeniu, conform reglementărilor în vigoare;

Urmărește populația stabilă pe localități transmisă în fiecare an la 15 iulie, propune trecerea dintr-o categorie în alta a localității și în funcție de aceasta propune modificarea salariului de bază pentru secretarii localităților;

Asigură respectarea normativului prevăzut pentru avansarea personalului în gradul I și IA, ponderea funcțiilor de conducere și a salariului de merit;;

Asigură cadrul organizatoric și material pentru teleconferințe, conferințe de presă, interviuri și interpelări, ședințe ale Comitetului Director Teritorial, alte întâlniri ale conducerii prefecturii cu conducătorii de unități, primari, viceprimari și secretari;

Asigură condițiile materiale și tehnice pentru desfășurarea activităților de protocol;

Asigură activitățile de protocol ocazionate de primirea de miniștrii, delegații din țară sau străinătate, organizarea unor recepții, cocteiuri sau mese festive;

Asigură condițiile pentru buna desfășurare a convorbirilor cu delegațiile oficiale străine a translatorului și a întocmirii de protocoale, convenții, contracte, note de relații etc, urmărind rezolvarea tuturor problemelor rezultate;

Întocmește împreună cu factorii implicați, corespondența ce are caracter extern, inclusiv traducerile și retroversiunile;

Propune și organizează schimburi de experiență cu alte județe sau cu alte țări care au o administrație modernă, preluând tot ce este mai bun pentru activitatea ce se desfășoară în județul Gorj;

Asigură organizarea acțiunilor stipulate în protocoalele întocmite de prefectură cu alte județe sau organizații din alte țări;

Întocmește documentele necesare și asigură prin compartimentul de specialitate, decontarea cheltuielilor de protocol, în conformitate cu normele legale în vigoare;

Înregistrează și ține evidența ordinelor emise de către prefect, urmărind realizarea măsurilor ce decurg din acestea;

Aduce la cunoștința publică prin afișare sau publicare, ordinele cu caracter normativ emise de către prefect, comunică celor interesați ordinele cu caracter individual, urmărind modul de îndeplinire a acestora;

Finalizează proiectele de ordine ale prefectului, având ca obiect stabilirea de măsuri cu caracter tehnic sau de specialitate;

Difuzează celor interesați hotărârile Comitetului Director Teritorial, urmărind împreună cu inspectorii de specialitate de la celelalte compartimente, modul de îndeplinire și aplicare a acestora, informând operativ pe prefect asupra constatărilor făcute;

Asigură executarea lucrărilor de dactilografiere necesare desfășurării activității curente a prefecturii;

Asigură în colaborare cu poliția mânuirea și distribuirea corespondenței secrete;

Primește, înregistrează și înaintează prefectului sau subprefectului toate documentele primite la prefectură prin poștă, registratură sau de la audiențe;

Asigură organizarea și realizarea activității de audiențe la conducerea prefecturii, urmărind îndeplinirea măsurilor dispuse în cadrul acestora și comunică potenților rezultatul;

Urmărește probleme ce sunt supuse spre soluționare de către cetățeni, difuzarea către factorii responsabili și respectarea termenului prevăzut de lege pentru rezolvarea și comunicarea răspunsului;

Realizează primirea, evidența și transmiterea spre soluționare la serviciile proprii ale altor organe ale administrației publice locale sau serviciilor publice descentralizate cu activități în teritoriu a sesizărilor și reclamațiilor adresate de către cetățeni, urmărind rezolvarea lor în termen legal și informează conducerea prefecturii asupra rezultatului verificării;

Execută și alte servicii și acțiuni pe care le stabilește conducerea prefecturii.

Consilier al prefecturii – purtător de cuvânt

Este subordonat direct prefectului și îndeplinește următoarele atribuții:

Reprezintă prefectura în orice domeniu de activitate, conform sarcinilor stabilite de către prefect;

Rezolvă toate sarcinile de serviciu repartizate de către prefect;

Este purtătorul de cuvânt al prefectului în relațiile cu presa, radioul și televiziunea și cu alte instituții din județ și din țară, realizează legătura dintre prefectură și unitățile economice. Sociale, culturale și administrative din județ, precum și cu diferite organe centrale,

Informează permanent conducerea prefecturii asupra ducerii la îndeplinire a măsurilor reieșite din programul stabilit de către Guvernul României și în departamentul pentru administrație publică locală;

Preia datele culese de către compartimentele funcționale din cadrul prefecturii, prin inspectorii de specialitate, atât de la serviciile prefectului despre rezultatele obținute și propune măsuri de soluționare a problemelor care nu sunt conforme cu legislația în vigoare;

Mediază activitatea prefectului și a Comitetului Director Teritorial, acțiunile organizate și rezultatele obținute;

Participă de drept la teleconferințele organizate de către conducerea guvernului cu județele, la conferințele de presă organizate din inițiativa prefectului, la ședințele Comitetului Director Teritorial și la altele pentru care este împuternicit de către prefect;

Întocmește agenda săptămânală de lucru a aparatului propriu al prefecturii, modul cum au fost realizate sarcinile și problemele deosebite, după care îl informează pe prefect, propunând măsuri corespunzătoare;

Analizează împreună cu conducătorii compartimentelor din aparatul propriu al prefecturii, modul cum au fost realizate sarcinile și problemele deosebite, după care îl informează pe prefect propunând măsuri corespunzătoare;

Întocmește proiecte de hotărâri, documentații și scrisori adresate guvernului și unor ministere, privind realizarea unor obiective de mare importanță pentru județ;

Sprijină activitatea celorlalte compartimente și în mod deosebit a biroului pentru integrare europeană;

Execută și alte sarcini trasate de către prefectul județului

Biroul integrare – europeană

Biroul pentru integrare europeană este subordonat direct prefectului și are următoarele atribuții:

Elaborează propuneri privind integrarea europeană în problemele care privesc județul;

Urmărește aplicarea în activitatea proprie a județului a prevederilor din acordul de asociere și din strategia națională și județeană de pregătire pentru aderarea Românie la Uniunea Europeană;

Elaborează hotărârile privind acțiunile la nivelul județului Gorj pentru integrarea europeană, precum și sinteze, strategii, programe, afaceri, oferte etc;

Elaborează informări privind activitatea desfășurată și stadiul aplicării măsurilor de integrare europeană;

Urmărește ca proiectele hotărârilor guvernamentale inițiate la nivel județean precum și actele emise de autoritățile publice locale să fie conforme cu legislația europeană în materie;

Urmărește modul de realizare a obiectivelor cuprinse în strategia de dezvoltare economică și socială până în anul 2004 a județului Gorj pentru integrare europeană;

Îndeplinește orice alte atribuții privind integrarea europeană în domeniul respectiv de activitate, precum și alte servicii stabilite de către departamentul pentru integrare europeană din cadrul guvernului sau de către prefect;

Colaborează cu alte instituții la nivelul județului, precum și cu unitățile economice, sociale și culturale și administrative, în vederea aplicării strategiei de integrare europeană și stabilirea de noi propuneri, măsuri și acțiuni în domeniul integrării;

Împreună cu purtătorul de cuvânt al prefecturii, realizează activitatea privind relațiile externe în cadrul acțiunilor de cooperare și colaborare cu autoritățile similare din alte țări europene, sprijină programarea și realizarea unor vizite în țară și străinătate și schimburi de experiență în care este parte prefectura.

Serviciul financiar – contabilitate și administrativ gospodăresc (coordonat de către prefect)

Îndeplinește următoarele atribuții:

Asigură îndeplinirea sarcinilor ce revin aparatului propriu al Prefecturii județului Gorj, privind folosirea rațională a resurselor financiare și materiale necesare și alocate pentru buna funcționare a prefecturii;

Prin cele două domenii de activitate, financiară și de contabilitate se asigură evidența contabilă, conform Legii contabilității nr. 82/1992 (și altor reglementări specifice în vigoare), a tuturor operațiunilor privind funcționarea aparatului propriu,

Asigură întocmirea proiectului planului de cheltuieli bugetare privind întreținerea și funcționarea aparatului prefecturii și răspunde de execuția bugetară;

Răspunde de exercitarea în condițiile legii a controlului financiar – preventiv;

Asigură evidența executării planului de cheltuieli bugetare, a obiectelor de inventar, a altor valori materiale și mijloace bănești, decontările cu debitorii și creditorii, precum și alte cheltuieli legate de execuția planului de cheltuieli;

Asigură întocmirea contului de execuție bugetară lunar, precum și a dărilor de seamă contabile, atât trimestriale cât și anuale și le trimite la termenele stabilite, secretarului general al guvernului,

Întocmește necesarul de fonduri, urmărește și informează conducerea prefecturii asupra cheltuielilor efectuate cu ocazia alegerilor locale, parlamentare și prezidențiale,

Conduce evidența operativă a încasărilor și plăților;

Asigură evidența salariilor și a celorlalte drepturi bănești precum și a reținerilor din salarii pentru personalul încadrat în aparatul propriu al prefecturii;

Asigură efectuarea și documentele inventarierii periodice ale gestiunilor materiale și bănești, informând conducerea prefecturii de eventualele abateri de la disciplina financiară, luând măsuri corespunzătoare pentru recuperarea eventualelor pagube;

Asigură valorificarea rezultatelor inventarierii, precum și întocmirea formelor legale privind clasarea și declasarea bunurilor făcând propuneri corespunzătoare conform prevederilor legale;

Asigură încheierea contractelor cu conducătorii instituțiilor publice care își desfășoară activitatea în Palatul administrativ, prevăzând cheltuielile efectuate care reprezintă cotă parte din consumurile de energie electrică, termică, telefoane și altele;

Analizează execuția bugetului, face propuneri privind virările de credite trimestriale, precum și de deblocare a creditelor bugetare rămase nefolosite,

Elaborează proiecte de ordine ale prefecturii, având ca obiect problem și măsuri în domeniul respectiv de activitate;

Asigură lunar efectuarea la bancă a controlului salarizării muncii și prezintă în acest sens spre verificare documentele respective;

Asigură și întocmește potrivit legii, împreună cu celelalte compartimente, nomenclatorul cu termenele de păstrare a dosarelor cu documente;

Sesizează imediat conducerea prefecturii și poliția județeană în caz de pierdere, distrugere, alterare ori sustragerea documentelor secrete de stat ori de transmitere – divulgare a informațiilor sau datelor cu acest caracter;

Urmărește aplicarea prevederilor legale referitoare la confecționarea, utilizarea și păstrarea ștampilelor;

Organizează și păstrează arhiva prefecturii, luând măsuri pentru selecționarea și conservarea acesteia, precum și predarea documentelor pe bază de semnătură;

Asigură îndeplinirea sarcinilor cu privire la activitatea de gospodărire a mijloacelor materiale ale instituției;

Întocmește documentațiile aferente proiectului de hotărâre a guvernului privind defalcarea patrimoniului, iar după aprobarea acestuia procedează la predarea –preluarea patrimoniului cuvenit fiecărei unități administrativ-teritoriale, încheind protocoalele necesare pe care le prezintă spre semnare, sprijinind autoritățile administrației publice locale și județene la elaborarea propunerilor privind defalcarea patrimoniului;

Răspunde de buna executare a lucrărilor de întreținere, de utilizare rațională a spațiului stabilit pentru prefectură, a mijloacelor fixe și a celorlalte obiecte de inventar aflate în administrare;

Asigură buna desfășurare a activității de executare a lucrărilor de întreținere și reparații a mijloacelor auto din dotare, asigurând respectarea actelor normative privind normarea parcului auto, consumul de carburanți și lubrifianți, folosirea rațională a acestuia și menținerea permanentă în stare de funcționare;

Asigură încheierea contractelor pentru consumul de energie electrică, termică, apă-canal, abonamente telefon, radio, T.V. asigurarea mijloacelor de transport și a șoferilor, diverse alte prestări de servicii necesare bunei funcționări a activității prefecturii;

Organizează și asigură efectuarea curățeniei în birouri și în tot sediul,

Efectuează inventarieri periodice și asigură aducerea la îndeplinire a ordinelor prefectului cu privire la casarea, declasarea sau transmiterea fără plată a unor mijloace fixe de către alte instituții;

Întocmește propunerile privind planul de investiții și reparații pentru imobile, instalații aferente și celelalte mijloace fixe aflate în administrare, urmărind realizarea lucrărilor respective și participarea la efectuarea recepțiilor;

Intocmește planul de aprovizionare cu materiale de întreținere, piese de schimb, inventar gospodăresc și rechizite de lucru pentru aparatul propriu de specialitate,

Organizează, realizează și răspunde de depozitarea și conservarea materialelor, echipamentului și rechizitelor de lucru, asigurând o bună distribuire a acestora;

Organizează și asigură accesul în Palatul administrativ precum și paza generală a imobilelor din administrarea Prefecturii Gorj;

Asigură aplicarea normelor de prevenire și stingere a incendiilor, prin stabilirea responsabilităților și menținerea în stare viabilă a mijloacelor și materialelor, precum și întocmirea planului de evacuare și instruirea personalului;

Urmărește asigurarea curățeniei în sălile de ședințe, în spațiile pentru arhivă, magazii etc.

Organigrama Prefecturii este prezentată în continuare, alături de o fișă de post.

PREFECTURA JUDEȚULUI GORJ

DIRECȚIA RESURSE UMANE

SECRETARIAT ȘI RELAȚII CU PUBLICUL

FIȘA POSTULUI

Postul: Director – Consilier gradul IA

Studii: -superioare economice

competență profesională, capacitate de analiză și sinteză, integritate morală

Relații

Ierarhice:

este subordonat Directorului General

Funcționale

rezolvarea tuturor sarcinilor de servicii repartizate de conducerea Prefecturii.

De colaborare

– colaborează cu ceilalți salariați din cadrul compartimentelor funcționale ale Prefecturii și cu factorii de răspundere din cadrul serviciilor publice ale ministerelor și administrației publice centrale și locale

De reprezentare

reprezintă Prefectura în orice domeniu de activitate conform sarcinilor stabilite de conducerea Prefecturii și raporturilor pe care le are cu serviciile publice descentralizate.

Atribuții, lucrări, sarcini:

Răspunde de încadrarea și promovarea în condițiile legii a personalului necesar pentru aparatul tehnic de specialitate a Prefecturii județului Gorj, precum și de numirea în funcție a secretarilor comunelor, orașelor și municipiului Târgu-Jiu;

Răspunde de organizarea examenelor, concursurilor și îndeplinirea condițiilor de studii și vechime în specialitate;

Urmărește întocmirea fișelor anuale de apreciere;

Răspunde de organizarea și funcționarea legii, a comisiilor permanente de angajare și promovare a personalului;

Urmărește și verifică în același timp întocmirea proiectelor de ordine ale Prefectului pentru modificările cu privire la schimbarea funcției sau acordarea drepturilor salariale;

Supune spre aprobare organigrama și statul de funcții și urmărește avizarea lor de către Departamentul pentru Administrație publică locală;

Asigură cadrul organizatoric și material pentru teleconferințe, conferințe de presă, interviuri și interpelări, ședințe ale comisiei Administrative, alte întâlniri ale conducerii Prefecturii cu conducători de unități, primari, viceprimari, secretari;

Întocmește documentele necesare și asigură prin compartimentul de specialitate decontarea cheltuielilor de protocol în conformitate cu normele legale în vigoare;

Finalizează proiectele de ordine ale Prefecturii, având ca obiect stabilirea de măsuri cu caracter tehnic sau de specialitate;

Difuzează celor interesați hotărârile Comisiei administrative, urmărind împreună cu inspectorii de specialitate de la celelalte compartimente, modul de îndeplinire și aplicare a acestor informând operativ pe Prefect asupra constatărilor făcute;

Realizează prin compartimentul de specialitate primirea, evidența și transmiterea spre soluționare la serviciile proprii ale altor organe ale administrației publice locale sau serviciilor publice descentralizate cu activități în teritoriu a sesizărilor, scrisorilor și reclamațiilor adresate de către cetățeni, urmărind rezolvarea lor în termen legale și informează conducerea Prefecturii asupra rezultatului verificării;

Execută și alte sarcini și acțiuni pe care le stabilește conducerea Prefecturii

Limite de competență

coordonează întreaga activitate a Direcției de resurse umane, secretariat și relații cu publicul;

Responsabilități:

răspunde de realizarea corespunzătoare a tuturor sarcinilor de serviciu prevăzute la punctul 4 inclusiv "alte sarcini și acțiuni”;

răspunde de realizarea tuturor problemelor reieșite din “Regulamentul de organizare și funcționare” pentru direcția pe care o conduce.

ÎNTOCMIT

Analiza activității managerilor pe baza metodelor utilizate

În ceea ce privește măsura utilizării potențialului uman al Prefecturii, aprecierea subiecților relevă un grad de utilizare al personalului condus de 83%, măsura în care este folosit potențialul subiecților fiind apreciată, în medie, la 82%. Din aceste date reiese, că în profida unui grad relativ bun de utilizare a potențialului uman, managerii apreciază că există rezerve neutilizate de potențial atât la nivelul subordonaților cât și în cazul lor propriu;

Actuala structură organizatorică este apreciată de 10 din subiecți ca fiind bună, conform cu specificul și dimensiunea activității, subiecții plasați la nivelele ierarhice inferioare considerând că personalul TESA este supradimensionat. Manifestarea unei neconcordanțe între aptitudinile salariaților din subordine și cerințele posturilor este apreciată ca frecventă de către 25% și medie de către 16% din managerii chestionați;

În procesul decizional strategico-tactic, managerii de nivel superior chestionați susțin că sunt antrenați în unele cazuri; de asemenea, participarea celorlalți subiecți la adoptarea deciziilor strategice și tactice este apreciată ca medie, după caz.

Dintre metodele de optimizare a deciziilor cele mai folosite sunt; metoda arborelui decizional (1 subiect), metoda Electre (1 subiect) și metoda optimistă și pesimistă. Se remarcă faptul că nici unul dintre subiecți nu folosește mai mult de o metodă.

Cele mai frecvente deficiențe în funcționarea sistemului informațional sunt considerate distoriuznea, 3 subiecți indică filtrajul, iar 2 manageri reduncdanța. Dotarea cu mijloace moderne de tratare a informației este, în general, satisfăcătoare. Prin observarea situației am ajuns la concluzia că pentru o instituție de asemenea complexitate dotarea cu mijloace moderne de calcul și tratare a informațiilor este nesatisfăcătoare, ceea ce generează deficiențe în funcționalitatea sistemului informațional și reduce operativitatea;

Referitor la sistemul de management care ar putea fi folosit cu eficacitate în firmă, 8 din subiecți nu au dat nici un răspuns, 2 manageri optează pentru managementul prin bugete, 2 pentru managementul prin obiective și toți pe managementul participativ. Se constată o foarte mare diversitate de păreri în privința folosirii unui sistem de management, situație care semnifică o insuficiență cunoaștere a particularităților acestor sisteme și implicit a schimbărilor pe care le reclamă folosirea unuia sau altuia dintre sisteme. Specificul activității și al dimensiunii ei oferă posibilitatea, pentru perioada actuală, a folosirii managementului prin obiective și bugete, care este un sistem care nu generează costuri mari;

Investigarea subiecților în legătură cu frecvența utilizării unor metode și instrumente de management a reliefat următoarea situație: 25% din subiecți nu au răspuns la această întrebare, iar 25% au dat răspunsuri parțiale.

Tabel

Centralizatorul răspunsurilor privind frecvența utilizării unor metode, tehnici și instrumente manageriale de către managerii Prefecturii

Din centralizatorul răspunsurilor în care cifra reprezintă numărul opțiunilor, se constată următoarele:

Delegarea este folosită cu frecvență mare doar de un subiect, alți 6 subiecți apreciind utilizarea delegării cu frecvență medie sau mică;

Frecvența utilizării ședinței este apreciată ca medie de către 3 subiecți și încă (6 subiecți), un singur manager susținând că folosește ședința cu o0 frecvență mai mare. În privința acestor răspunsuri corelate cu aprecierea utilizării timpului de lucru din care reiese că o mare parte din timpul de lucru zilnic este consumat prin participarea la ședințe, se constată că managerii au făcut aprecieri neconforme cu realitatea;

Diagnosticarea este utilizată cu frecvență mare de numai 3 subiecți și cu frecvență medie și mică de câte 2 manageri investigați;

Tabloul de bord este folosit pe scară redusă;

Metodele de stimulare a creativității personalului au cea mai redusă frecvență a utilizării;

Instrumentele de programare a muncii manageriale (graficul de muncă, agenda de lucru, listele cu probleme) au o utilizare peste medie, dintre acestea detașându-se agenda de lucru cu cea mai largă utilizare, situația putând fi explicată și prin ușurința și simplitatea în utilizare. Prin observarea directă s-a constatat că nu există o uniformitate în privința întocmirii lor, regulile de întocmire și utilizare a acestor instrumente, propusă de știința managementului fiind mai mult sau mai puțin încălcate.

Concluzia finală este că, în privința metodelor și instrumentelor manageriale recomandate în literatura de specialitate, se remarcă utilizarea restrânsă a acestora și în majoritatea cazurilor, de o manieră empirică, fără respectarea cerințelor și normelor metodologice de folosire.

În aprecierea subiecților eficacitatea muncii unui manager depinde, în ordine de următoarele elemente:

pregătirea profesională a managerului (2.23 puncte)

sfera, sarcini, competențe, responsabilități ale posturilor subordonaților (2,83 puncte)

sfera sarcinilor, competențe, responsabilități ale postului managerului (2,93 puncte);

competența profesională a subordonaților (2,94 puncte)

climatul de muncă (3,68 puncte)

Cu mențiunea că punctajul a fost realizat prin media notelor acordate de subiecți, putem concluzio că managerii consideră, pe departe, propria pregătire profesională drept cel mai important element al eficacității propriei activități. Se remarcă interesul scăzut al managerilor de a crea și a întreține un climat de muncă destins, favorizant desfășurării unei activități performante. Intuim tendințele autoritare în stilul managerial practicat

utilizarea timpului de lucru al managerilor ca element ce derivă din stilul de muncă al managerilor și determină eficacitatea acestora a fost apreciată în moduri diferite de către subiecții chestionați, funcție de eșalonul ierarhic pe care sunt plasați. Centralizarea rezultatelor a fost făcută diferențiat astfel:

pentru managerii de nivel superior și mediu (10 au răspuns) centralizarea răspunsurilor are loc în tabelul următor:

Se constată că media orară de activitate profesională este de 8,7 ore/zi, cu specificația că toți subiecții desfășoară acasă, în afara orelor de program, activități legate de profesiunea exercitată între care informarea și documentarea de specialitate, definitivarea unor sarcini de serviciu sau activități creative și / sau de concepție. Se confirmă că managerii de nivel superior au un program încărcat, care depășește durata de 8 ore a zilei de muncă.

Ponderea cea mai mare în structura zilei de lucru o deține deplasarea în sectorul de activitate condus de managerul respectiv (2,5 ore/zi) urmată de ședințe și convo5rbiri telefonice. Se remarcă o pondere scăzută a activităților creative și de concepție, a informării și documentării de specialitate, ceea ce reflectă un caracter științific redus al muncii managerilor.

Programul de lucru al managerilor este foarte fragmentat de activități neprevăzute (întrevederi, ședințe).

Notă: M1 M10 manageri investigați

b. pentru managerii de nivel mediu, ziua de lucru este apreciată la 8 ore; 3 din 5 subiecți au declarat că desfășoară acasă, în afara orelor de program, activități de definitivare a unor sarcini de serviciu sau pentru informare și documentare. Ponderea cea mai mare în durata zilei de lucru o dețin deplasările în sectorul de lucru (1,5 ore/zi) și controlul subordonaților (1,45 ore/zi) urmate de convorbiri telefonice (0,8 ore/zi). Ponderea cea mai redusă o au activitățile: audiențe, participarea la ședințe și deplasările la alte unități.

Amploarea contribuției unor elemente la impunerea managerului în raporturile cu subordonații a fost apreciată în următoarea ierarhie (clasamentul a fost realizat pe baza mediei notelor acordate fiecărui element: 1 = max, …. 10 = min):

1. Prestigiul managerului 3,33 puncte

2. Potențialul decizional 3,80 puncte

3. Capacitatea managerului de a comunica 4,47 puncte

4. Capacitatea de a-i asculta pe alții 5,00 puncte

5. Cunoștințe manageriale 5,06 puncte

6. Spiritul organizatoric 5,44 puncte

7. Cunoștințe de specialitate 5,88 puncte

8. Cunoștințe economice 6,47 puncte

9. Cunoștințe juridice 6,67 puncte

10. Alte cunoștințe 7,93 puncte

Se constată că prestigiul de care se bucură un manager este apreciat ca element determinat în impunerea managerului față de subordonați. Putem aprecia că se confirmă ipoteza lansată în care apreciem importanța “personalității” managerului, care poate da o stare de spirit favorabilă grupul pe care îl conduce.

Următoarele elemente, clasate pe locurile 2 și 3 (potențialul decizional și capacitatea de a comunica) relevă importanța aptitudinilor și calităților managerilor, elemente care conturează profilul psihosocioprofesional al acestuia.

Referitor la sentimentul pe care îl încearcă managerii la începutul zilei de muncă, 6 subiecți au dorința de a începe o nouă zi de lucru, 2 subiecți au un sentiment de eliberare față de problemele personale, 3 subiecți încearcă bucuria de a-și revedea colegii, un singur manager susținând că este plictisit de munca de rutină pe care o face. Adâncind analiza răspunsurilor date de acest subiect s-a constatat că se autoapreciază ca fiind un autoritar, are frecvente conflicte cu subordonații și nu efectuează acasă activități legate de profesiunea sa. Având vârsta de 38 ani și o vechime de 15 ani, considerăm că ar fi oportună aplicarea principiului rotației posturilor, prin aceasta valorificându-se potențialul factorului uman și evitându-se apariția conflictelor grave, cu impact nefavorabil asupra performanțelor în muncă.

Frecvența discuțiilor aprinse și a conflictelor cu subordonații este considerată în general, redusă sau chiar inexistentă, nefiind exclusă posibilitatea apariției acestora. Implicarea subordonaților în luarea deciziilor care privesc sfera lor de activitate este ocazională în majoritatea cazurilor.

Comunicarea dintre manageri și subordonați este apreciată de către 75% din cei chestionați drept directă și conciliantă, ceilalți subiecți considerând că sunt autoritari în discuțiile cu subalternii. Nu se folosește comunicarea prin intermediari în privința problemelor profesionale importante.

Subiecții chestionați consideră că superiorii lor le cunosc destul de bine problemele cu care se confruntă ei și colectivul pe care îl conduc.

Toți subiecții chestionați apreciază că nu există structură informală care acționează paralel cu structura instuționalizată, ori cercetările experimentale au demonstrat că această structură informală există, chiar dacă ea nu poate fi percepută. Important este ca interesele acestei structuri să nu fie divergente față de cele ale organizației. În spijinul afirmației că există o structură informală în orice colectiv de muncă vine însăși răspunsul la următoarea întrebare: numai 6 subiecți consideră că autoritatea lor este deplină, ceilalți 6 recunosc că, în unele cazuri, subalternii li s-au împotrivit, autoritatea fiindu-le zdruncinată de o persoană din cadrul colectivului condus. La această situație, 4 subiecți au afirmat că reacția lor a fost sau va fi foarte fermă și intransigentă. Un subiect este dispus să acorde unele concesii, 8 fiind de părere că cea mai bună soluție, într-o asemenea situație ar fi indiferența, lăsând timpul să rezolve totul. Nici un subiect nu a indicat ca variantă prezentarea propriei demisii din funcție sau îndepărtarea liderului informal prin orice mijloc.

În privința timpului de motivare, considerat cel mai eficace în antrenarea personalului la stabilirea și realizarea obiectivelor, 8 manageri preferă motivarea pozitivă, 3 subiecți preferă folosirea unei forme combinate, după caz, un singur subiect apreciind ca eficace motivarea negativă.

Pentru a caracteriza conținutul și caracteristicile muncii managerilor am apelat și la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii lor.

Prezentăm în tabelul următor rezultatele obținute, cu specificația că mediile cuprinse în tabel au fost calculate pe baza unei scale de la 0 la 7, după notarea realizată de către subiecți ( 7 = nota pentru importanța maximă …… = nici o importanță).

Din datele obținute se remarcă plasarea rolului de întreprinzător pe prima poziție, fapt care se datorează, probabil, importanței pe acre o dau managerii inițiativei personale, desfășurării unor activități cu caracter de noutate. Situația poate fi explicată și datorită conjuncturii politice, economice și sociale la nivelul țării noastre, când oamenii simt nevoia de a-și pune în valoare propriile capacități în interes personal sau la locul de muncă.

Următoarele poziții sunt rolurile de alocator de resurse și de leader care, de altfel, sunt apreciate drept cele mai importante de către managerii americani. Plasarea pe locurile 4 și 5 a rolului de purtător de cuvânt și reprezentat al grupului este consecința faptului că majoritatea managerilor chestionați au fost promovați în actualele funcții în anii 1990 – 1991 și se simt prin aceasta obligați să apere interesele grupului pe care îl cunosc.

Plasarea pe locurile 9 și 10 a rolurilor de mântuitor de disfuncționalități și diseminator, în contradicție cu ierarhia americană, poate fi explicată prin înțelegerea incompletă a acestor roluri de către managerii noștri.

Alte aspecte ale analizei

organizarea structurală de tip ierarhic – funcțional;

elementele de natură procesuală sunt inserate în regulamentul de organizare și funcționare;

fișele de post sunt elaborate după modelul clasic, deficitar în multe privințe datorită insuficienței delimitări a sarcinilor, competențelor și responsabilităților, lipsei obiectivelor individuale, ambiguității unor sarcini și competențe ș.a.m.d.

CAPITOLUL 3

PROPUNERI DE MODERNIZARE A MUNCII MANAGERILOR

Motto: “Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariaților săi o firmă poate face față turbulenței și constrângerilor mediului ambiant”

Konusuke Matsushita

(Mesajul din Est)

Având în vedere aspectele negative ale activității managerilor, surprinse prin analiza efectuată la Prefectura Gorj și ținând seama de cauzele generatoare, se impune elaborarea unor recomandări care să constituie un punct de pornire, preferabil, în vederea creșterii eficacității muncii managerilor și, implicit a eficienței acestei instituții publice.

3.1. Propuneri de perfecționare a componentelor sistemului de management

Perfecționarea sistemului decizional

Întrucât funcționalitatea și performanțele sistemului de management depind în cea mai mare măsură de componenta sa decizională, se impune reproiectarea subsistemului decizional în scopul abordării procesului decizional într-o manieră normativă, cu respectarea metodologiei oferite de știința managementului.

Se recomandă a se respecta cerințele de raționalitate privind decizia (fundamentarea științifică, împuternicirea, integrarea, încadrarea în perioada optimă și formularea corespunzătoare a deciziei). Adoptarea de decizii superior și complex fundamentate devine posibilă prin apelarea la o gamă variată de metode și tehnici decizionale care facilitează alegerea variantei optime, aplicabile în funcție de caracteristicile situațiilor decizionale (certitudine, incertitudine, risc).

Analiza efectuată a relevat că utilizarea metodelor de optimizare a deciziilor de către managerii chestionați are o frecvență redusă, iar subiecții folosesc cel mult o metodă.

Pentru îmbunătățirea situației este necesară aplicarea unui program de perfecționare profesională a managerilor, program fundamentat pe metode didactice printre care: cazul, simularea, jocurile manageriale, bateriile de teste etc, precum și extinderea utilizării calculatorului electronic în toate etapele procesului decizional. Cursurile de perfecționare managerială trebuie să se desfășoare într-un cadru organizat sub îndrumarea specialiștilor avizați în domeniu, în speță a personalului didactic din instituțiile de învățământ superior.

Adoptarea deciziilor de grup trebuie să capete o extindere datorită avantajelor pe care le oferă și să respecte cerințele de raționalitate formulate și cuprinse de Teoreme lui K. ARROW:

C1 – domeniul universal (funcția de decizie în grup să fie definită pentru toți membrii grupului);

C2 – unanimitatea (dacă toți decidenții preferă o entitate Ei lui Ej, atunci este preferată la nivelul grupului);

C3 – absența decidentului dictatorial;

C4 – independenta (poziția a două entități E1 față de E2 în clasamentul global este independentă de situația lor față de alte entități în clasamentele individuale;

C5 – operativitatea deciziei (aplicarea ei într-un anumit termen pentru a evita schimbarea stării condițiilor obiective).

Perfecționarea subsistemului informațional

Având în vedere manifestarea unor deficiențe și efectele negative asupra funcționalității Prefecturii se impune reconceperea și raționalizarea sistemului informațional cu respectarea cerințelor de raționalizare față de decizii și a principiilor de concepere a acestuia. Perfecționarea sistemului informațional trebuie să urmărească scurtarea circuitelor informaționale și operativitatea în tratarea informațiilor prin implementarea unei rețele de calculatoare electronice.

Importanța informației în epoca modernă este sintetizată de către Jhn Naisbitt: “într-o societate industrială resursa strategică est capitalul () ….. În noua noastră societate, însă, resursa strategică este informația. Nu singura resursă: cea mai importantă !”

Raționalizarea structurii organizatorice

Analiza efectuată a evidențiat o “ruptură” între nivele superioare și cele inferioare ale instituției cu efecte negative evidente.

Se recomandă efectuarea unei analize profunde în vederea perfecționării structurii organizatorice cu respectarea principiilor de structură organizatorică în vederea amplificării flexibilității acesteia.

De asemenea, se recomandă folosirea principiului rotației posturilor, măsură aplicată cu succes în firmele puternice din țările cu economie dezvoltată (mai ales Japonia). Aplicarea acestei metode are numeroase avantaje: formarea de manageri generaliști cu o largă experiență și perspective asupra instituției, cunoașterea surprinzătoare a acesteia, favorizarea colaborării între compartimente, descoperirea activităților pentru care salariații au cele mai adecvate afinități și calități, etc.

O carență majoră a actualei organizări structurale o reprezintă ocuparea posturilor de economiști cu personal, cu studii tehnice. Se impune adoptarea și aplicarea unei politici adecvate contextului economico-social, în domeniul resurselor umane, care să prevadă recrutarea și angajarea de economiști.

Redimensionarea unor compartimente atrage, bineînțeles, costuri suplimentare, dar efortul este surmontabil prin efectele economice ale adoptării unei asemenea măsuri.

Subdimensionarea acestor compartimente a avut în perioada precedentă.

O altă recomandare este aceea de a se constit5ui un compartiment de asistență managerială care, fiind format din specialiști cu experiență, să se constituie în “sfetnicul” Prefectului abordarea problemelor dificile și complexe cu care se confruntă acesta în activitatea zilnică.

Perfecționarea subsistemului metodologic

Comportarea cea mai formalizată a managementului – sistemele, metodele și tehnicile de management este cea mai slab reprezentată în cadrul instituției analizate. Analiza relevă utilizarea de o manieră empirică și pe scară foarte redusă a unor metode și tehnici de management. Se remarcă, de asemenea, necunoașterea de către manageri a celor mai frecvente asemenea metode recomandate de știința managementului.

Singura modalitate de îmbunătățire a situației, cu efectul previzibil de creștere a eficacității managementului a caracterului său științific și, în final, a eficienței Prefecturii, o reprezintă perfecționarea pregătirii managerilor în vederea familiarizării cu instrumentarul managerial modern și creării deprinderilor de utilizare corectă a acestuia.

3.2. Modalități de creștere a eficacității managerilor în derularea proceselor de management

Managerul, prin rolul său deosebit în ansamblul economico-social concretizat în actele sale decizionale, se situează pe un plan în care se resimt cu o acuitate deosebită incidențele transformărilor care se produc în societatea contemporană. Modernizarea activității managerilor de la toate nivelele ierarhice constituie o prioritate, condiționând ritmul și calitatea creșterii economice și vizează atât conținutul (sfera de cuprindere, direcțiile prioritare de preocupări) cât și formele de manifestare (stil managerial, influențarea climatului organizatoric).

Principalele direcții de modernizare a activității managerilor propuse de către autori reputați în literatura de specialitate vor fi prezentate, succint, în paginile următoare.

Programarea muncii managerilor

Utilizarea optimă a resursei timp este reclamată de faptul că “tine is money” cât și de caracteristica muncii managerilor care generează pierderi de timp prin însăși natura sa. În acest sens Mihail Dumitrescu recomanda “a se aplica Legea 80/20, respectiv 20% din activitățile principale ale managerului pot determina 80% din rezultate, lucru ce ar permite o concentrare și o direcționare a proceselor de perfecționare a utilizării timpului de muncă”

Eforturile trebuie concentrate în direcția minimalizării acestor pierderi și a utilizării optime a timpului de muncă disponibil managerului, cerințe realizabile prin programarea muncii managerilor.

Căile care trebuie urmate pentru îmbunătățirea utilizării timpului de lucru prin programarea acțiunilor sunt:

stabilirea priorităților în desfășurarea acțiunilor;

folosirea delegării;

respectarea regulilor de pregătire, desfășurare și încheiere a ședințelor;

evitarea întreruperilor generate de practica “ ușii permanente deschise”

perfecționarea comunicațiilor

tipizarea formularelor;

Modalitățile de programare a muncii managerilor sunt:

graficul de muncă: lunar, săptămânal, zilnic;

dosarul cu probleme complexe;

agenda de lucru.

Toate aceste instrumente trebuie structurate cronologic, cu menționarea acțiunii și a duratei de realizare, a personalului de controlat, a materialelor necesare și a unei rubrici de observații. Se recomandă ca la întocmirea acestor instrumente de programare a muncii să se folosească forma tabelară.

Pentru managerii de nivel superior se recomandă o structurare a zilei de muncă în modul următor: primele 90 de minute consacrate realizării sarcinilor de mare importanță și dificultate, fără a fi deranjat. Următoarele 30 de minute pentru telefoane, vizitatori, probleme urgente. Se trece apoi la soluționarea problemelor care necesită continuitate și concentrare, alternate cu perioade rezervate problemelor mărunte: telefoane, primiri, vizite scurte de protocol. O atare procedură evită “dispersarea” deciziilor și acțiunilor managerilor, “nămolirea” în probleme minore.

Referitor la programarea acțiunilor de către manageri O. Gelinier a elaborat graficul legăturii între gradul de programare a acțiunilor și stilul managerial prezentat la pagina următoare.

Perfecționarea raporturilor manageri – subordonați

Munca managerilor, este, în esența sa, munca cu oamenii. Relația manager- subordonat trebuie să treacă pe planul relației manager – colaborator, de calitatea ei depinde climatul psihologic de muncă, fiind un puternic factor motivațional.

Calitățile, cunoștințele și comportamentul managerului sunt de natură a crea sau nu efectul de sinergie care rezultă din organizarea activității unui grup astfel ca rezultatul colectiv să fie mai mare decât cel care s-ar obține prin însumarea contribuțiilor participanților acționând individual. Aceasta se poate rezuma sugestiv prin formula "“ face ca 2+2 = 5"” Sinergia poate să apară între persoane sau între compartimente ale instituției și are ca efect creșterea funcționalității sistemului.

Pe lângă regulile de comportare a managerilor în raporturile cu subordonații, două aspecte sunt esențiale: motivarea și controlul subordonaților.

Se recomandă folosirea motivării pozitive, bazate pe amplificarea satisfacțiilor personalului, antrenarea la realizarea sarcinilor, informarea despre acestea și recomandarea lor imediat ce și-au realizat aceste sarcini.

Controlul subordonaților în Prefectura Gorj este intens, așa cum rezultă din analiză, pentru aceasta consumându-se mare parte din timpul de lucru al managerilor plasați, îndeosebi, pe nivelele mediu și inferior ale piramidei organizaționale. Literatura de specialitate recomandă ca exercitarea controlului să se facă între anumite limite, exagerarea sau inexistența acestuia fiind un factor de reducere a productivității muncii.

Prevenirea apariției conflictelor

În orice organizație, chiar performantă, apar conflicte între indivizi, între aceștia și grupuri sau între grupuri. Dimensiunea conflictuală este o constantă a organizațiilor, fie că sunt tayloriene, birocratice cu tendințe participative sau autogestionare.

Managerii chestionați, fie minimalizează, fie nu acceptă posibilitatea apariției conflictelor între membrii grupului sau între aceștia și manager.

Prevenirea și atenuarea conflictelor, care afectează puternic performanța, depind de stilul de management practicat, rolul managerului fiind hotărâtor în privința menținerii unui climat de muncă destins, favorabil creșterii satisfacției personalului și a eficacității muncii.

Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului

Apelarea pe scară largă la specialiști nesubordonați sau subordonați reprezintă o modalitate a firmelor moderne pentru realizarea de o manieră superioară a sarcinilor, responsabilităților și competențelor ce revin managerilor săi. Este vorba pe de o parte de apelarea la consultanții în management reprezentați de specialiști de mare probitate profesională, organizați în institute și organizații de consulting, iar pe de altă parte, organizarea în cadrul firmei a unor colective intercompartimentale din care să facă parte specialiști din cadrul firmei încadrați în diferite compartimente.

La Prefectura Gorj aceste forme moderne de colaborare între manageri și specialiști se folosesc sporadic, dar în viitorul apropiat, această formă de creștere a eficacității managementului firmei va deveni indispensabilă.

Utilizarea eficace a secretariatului

Creșterea complexității activității de management reclamă necesitatea reorganizării secretariatului, exercitarea funcțiilor acestuia – de asistare directă a managerului, de legătură și “filtru” pentru solicitările de contacte directe și audiențe, funcția de tratare a informațiilor și documentelor și funcția de reprezentare – contribuind la creșterea eficienței muncii managerilor, cu deosebire a celor de nivel superior.

Personalul de secretariat trebuie să posede o serie de cunoștințe, calități și aptitudini specifice activității sale. O mare însemnătate prezintă comunicarea între manager și personalul de secretariat, fiind necesară informarea oportună și relevantă asupra problemelor globale cu care se confruntă Prefectura și subdiviziunea organizatorică respectivă.

Îmbogățirea și modernizarea instrumentarului managerial

Știința managerului a pus la dispoziția practicii microeconomice o gamă variată de metode, tehnici și instrumente manageriale care pot fi utilizate de pe poziția managerului individual, cu impact pozitiv asupra eficienței. Un rol deosebit îl au diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, ședința (de informare, de stimulare a creativității decizionale), metodele și tehnicile decizionale a căror utilizare în cadrul Prefecturii are loc în mod intuitiv datorită lipsei de familiarizare a managerilor cu acestea, cu cerințele și regulile de utilizare a lor.

Alegerea și utilizarea în procesul managerial a mijloacelor tehnice (de comunicații: telefon, interfon, telex: de reproducere a purtătorilor de informații: aparatura de fotocopiere și copiere electrostatică – tip xerox – de prelucrare automată a datelor; calculatorul personal) trebuie subordonate unor cerințe de raționalitate:

tehnicizarea procesului managerial nu constituie un scop în sine, ci trebuie să aibă o finalitate concretizată în obținerea unei eficacități a muncii managerilor;

costul ridicat al unor mijloace tehnice actuale impune analize de sistem pentru aprecierea oportunității folosirii acelui mijloc;

tehnicizarea procesului managerial nu trebuie să determine „dezumanizarea” treptată a managerului prin izolarea sa de colectivul condus.

Organizarea ergonomică a muncii managerului

Observarea directă la instituția analizată a reliefat că activitatea managerilor de la toate nivelele se desfășoară în condiții improprii în ceea ce privește comoditatea, mobilierul, condițiile de microclimat, dotare tehnică. În ce privește acest ultim aspect situația este apreciată ca nesatisfăcătoare și poate avea, in timp, un impact negativ asupra calității și eficacității muncii managerilor. Situația este ameliorată în viitor, în condițiile creșterii profitabilității, momentan resursele financiare pentru o asemenea acțiune fiind ca și inexistente.

3.3. Model de abordare logică a unei probleme

Pornind de la afirmația lui Rudyard Kipling: „eu am avut șase slujitori credincioși. Ei m-au învățat tot ce am știut. Numele lor este Ce și De ce și Cui și Când și Unde și Cine” s-a reflectat asupra acelui subiect, ajungându-se la o ordonare (perfectibilă) a întrebărilor pe care ni le punem în situațiile neprevăzute sau chiar întâlnite.

Pentru a rezolva o problemă diversă, de regulă, ne punem întrebări și dăm răspunsuri la acestea, într-un lanț care se încheie cu reușita sau eșecul.

Afirmația lui Kipling pare să tindă către o tipologie a întrebărilor, utile într-o gamă de preocupări umane. Încercând o ordonare a acestora s-a ajuns la răspunsul cuprins în tabelul de la pagina următoare.

Conținutul tabelului suscită câteva comentarii

întrebările folosite au fost asociate cu verbul „a face”, vizând în mod special acțiunea. Doar în două cazuri s-a folosit un alt verb „cum și la ce se va folosi”; importanța acestor poziții nu poate fi subestimată întrucât constituite de regulă, justificarea acțiunilor și de ele depinde dacă „ce ar trebui” se va transforma în „ce trebuie”.

Totuși, nici întrebarea „cui” nici întrebarea „ de ce” oarecum înrudită cu cea dinainte nu poate fi pusă decât atunci când ele pot avea o adresă la care să se refere. De aceea „ce (ar trebui să se facă)” a trecut pe primul loc. Prin confruntarea cu întrebările „ de ce (să se facă)” și „cui (va folosi)” prima întrebare poate căpăta forma imperativă „ce (trebuie să se facă)”;

Analiza a stabilit că între factorii de localizare, de precizare, în afara de „timp” și „spațiu” ar trebui să își mai facă loc și alții, cum ar fi cel legat de cantități de elementul uman, de obiectivele urmărite. Acesta presupune o testare în timp;

Ca instrument necesar pentru a da răspunsuri cât mai potrivite la întrebările puse, s-a ajuns la constatarea că pe primele locuri se află analiza funcțională, practica procedurilor, programarea și planificarea acțiunilor.

Modelul propus are o largă aplicabilitate, putând fi utilizat atât în abordarea unor probleme profesionale care vizează valorificarea unor oportunități cât și a unor probleme profesionale care vizează valorificarea unor oportunități cât și a unor probleme personale ale managerilor (și nu numai) în momentul apariției unui stimul extern sau al germinării unei idei. Fără a susține exclusivitatea folosirii lui, modelul se constituie într-o „busolă” oferind coordonatele ieșirii din labirintul complexității problemelor cotidiene. Este recomandabil ca analiza unei probleme pe baza acestui model să se efectueze în cadrul unui grup, fără a exclude posibilitatea folosirii individuale a acestuia.

3.4. Dezvoltarea firmei. Managerul culturii organizaționale

Cum problematica dezvoltării sistemului de management a fost abordată, presupunând în acest model, vom aborda, pe scurt problematica culturii organizaționale.

Se apreciază că fiecare instituție are o cultură a sa, chiar dacă știe sau nu acest lucru. Deși este vorba de un concept abstract, el are un impact decisiv asupra profitabilității și funcționalității și dă amprenta personalității acesteia.

Formarea unei asemenea personalități necesită eforturi conștiente pentru a deveni eficace. Cultura corporală constă din valori, convingeri și norme.

Valorile sunt constituite din acele aspecte care privesc activitățile, angajații și clienții săi. Convingerile se reflectă în imaginea pe care angajații și-o fac despre ei înșii, despre clienții lor, despre firma lor. Normele sunt reguli scrise sau nescrise privitor la ținuta angajaților și relațiilor dintre ei. Cultura corporată reprezintă pe de o parte un ghid de comportare iar pe de altă parte un mecanism de formare a unor deprinderi de viitor. Cultura corporată este un fenomen dinamic. Ea se schimbă în moduri necontrolate (fiindcă personalul și condițiile de mediu se schimbă) iar pe de altă parte, ea trebuie să se schimbe în moduri controlate în măsura în care se consideră că aceasta contribuie la dezvoltarea firmei. În acest ultim caz rolul managerilor este hotărâtor în ce privește identificarea și direcționarea pe acele coordonate care asigură creșterea performanțelor organizației.

Analiza culturală conduce așadar la interesul pentru identificarea individului, organizația fiind în același timp sursă de neliniște pentru individ dar și mijloc de luptă împotriva acestuia. Se evidențiază necesitatea creerii de obiective a unei imagini pentru organizație – ca fiind puternică și având capacitatea de a se oferi cadrul posibil de satisfacere graduală a tuturor necesităților personalului începând de la cele fiziologice elementare și terminând cu nevoile de autorealizare.

Răspunsurile privind sentimentul pe care îl încearcă managerii Prefecturii la începutul unei zile de lucru sunt majoritare în dorința de a începe o nouă zi de muncă, a sentimentului de eliberare față de problemele cotidiene personale și de bucuria revederii cu colegii. Se poate concluziona că instituția oferă un model de adaptarea externă și de integrare internă pentru angajații săi, lăsând impresia că deja se conturează o cultură a acesteia. Perioada de declin economico-social la nivelul societății românești își pune destul de puternic amprenata sa și generează o stare de anxietate dată fiind de incertitudinea posibilității ca Prefectura să ofere protecție, securitate deplină angajaților săi.

De modul cum Prefectura poate satisface aceste necesități ale individului și cum își crează propria imagine depinde, în ultimă instanță atât dezvoltarea sa cât și amplificarea rolului administrației publice locale în satisfacerea nevoilor populației dintr-o anumită zonă geografică.

ANEXA 1

CHESTIONAR

Elemente de caracterizare a subiectului chestionat

Numele și prenumele …………………………………………

Profesia ……………………………………………………….

Funcția ocupată ……………………………………………….

Compartimentul ………………………………………………

Vechimea în instituție …………………………………………

Vârsta …………………………………………………………

Sexul ………………………………………………………….

Întrebări:

Care din următoarele întrebări credeți că atacă probleme “fierbinți”din activitatea dumneavoastră, iar analiza acestor probleme duce la îmbunătățirea muncii dvs. ? (Vă rugăm ca la această întrebare să răspundeți la finele chestionarului)

…………………………………………………………………….

Cum apreciați situația economică a instituției dumneavoastră ?

foarte bună

bună

satisfăcătoare

Care sunt, în opinia dvs., principalele cauze care generează o asemenea situație ?

cauze interne ……………………………………………………….

…………………………………………………………………………

cauze externe (conjuncturale):

…………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………

Enumerați principalele aspecte pozitive (puncte forte) ale instituției.

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

Enumerați principalele disfuncționalități (puncte slabe) ale instituției.

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

Evaluați măsura în care este utilizat potențialul personalului condus de dvs. în cadrul instituției (prin plasarea semnului x în caseta corespunzătoare):

Evaluați în ce proporție este valorificat propriul dvs. potențial:

Vă rugăm să apreciați actuala structură organizatorică și să punctați suficient eventualele neajunsuri:

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

Consultând fișele posturilor subordonaților dvs. ați remarcat vreodată o neconcordanță între aptitudinile salariatului și cerințele postului respectiv?

frecvent

mediu

rareori

deloc

Sunteți antrenat în procesul de adoptare a deciziilor strategico-tactice ?

întotdeauna

uneori

deloc

În procesul de adoptare a deciziilor, la nivelul competențelor dvs., obișnuiți să apelați unele metode și/sau tehnici de optimizare dintre următoarele:

metoda Electre

regula optimistă

regula pesimistă

metoda arborelui decizional

alte metode. Vă rugăm să le enumerați:

………………………………………………………………………

Actualul sistem informațional prezintă, uneori, deficiențe în funcționare precum următoarele ?

Distorsiunea (modificarea parțială, întâmplătoare a conținutului unei informații pe traseul emițător-receptor)

Filtrajul (modificarea intenționată a conținutului unei informații)

Redundanta (înregistrarea, stocarea, transmiterea și prelucrarea repetată a unor informații)

Supraîncărcarea canalelor de comunicație (volumul informațiilor vehiculate pe anumite circuite depășește capacitatea acestora)

Cum apreciați dotarea cu mijloace moderne de tratare a informațiilor în comparimentul condus de dvs. ?

Care dintre sistemele de management enumerate mai jos credeți că se poate folosi eficace în conducerea firmei dumneavoastră ?

management prin obiective

management prin proiecte

management pe produs

management prin bugete

management prin excepții

management participativ

sistemul cost-oră-producție

Apreciați măsura în care utilizați dvs. următoarele metode și instrumente de management (prin plasarea semnului x în coloana corespunzătoare):

Ierarhizați importanța elementelor inserate mai jos pentru eficacitatea muncii unui manager (1 = max,…, 5 = min)

sfera sarcini, competente, responsabilități ale postului dvs.:

pregătirea profesională a dvs.:

sfera sarcini, competențe, responsabilități ale posturilor subordonaților:

competența profesională a subordonaților:

climatul de muncă:

Apreciați cât utilizați, în medie, zilnic din timpul dvs. de lucru (în ore) pentru următoarele activități, relevând astfel durata obișnuită a zilei de lucru:

rezolvarea corespondenței;

efectuarea de convorbiri telefonice;

participarea la ședințe;

efectuarea de audiențe;

deplasări în sectorul în care lucrați;

deplasări în alte unități economice sau instituții;

informarea și documentarea de specialitate;

coordonarea și controlul subordonaților;

efectuarea de lucrări rutiniere;

efectuarea unor activități de concepție;

alte activități (neinserate mai sus)

Durata zilei de lucru, total ore:

Efectuați acasă, în afara orelor de program, unele activități legate de profesiunea dvs. ? Dacă “da” în ce probleme ?

definitivarea unor sarcini de serviciu

informare și documentare de specialitate

activități cu caracter creativ și / sau de concepție

alte activități. Menționați care sunt acestea:

………………………………………………………………………

………………………………………………………………………

Considerați ca în munca (colectivului) dvs. există unele activități cu caracter repetitiv pentru care încă nu s-au elaborat proceduri de executare a lor. Dacă “da”, care ar fi acele activități ?

……………………………………………………………………….

………………………………………………………………………

Cum apreciați frecvența unor mici conflicte sau a unor discuții “aprinse” cu subordonații dvs. ?

frecvent

mediu

rareori

deloc

Ierarhizați amploarea contribuției elementelor de mai jos la impunerea:

a. cunoștințe de specialitate:

b. potențial decizional:

c. cunoștințe juridice:

cunoștințe manageriale:

cunoștințe economice:

prestigiul mangerului:

capacitatea de a-i asculta pe alții:

capacitatea managerului de a comunica:

spiritul organizatoric al managerului:

alte elemente (menționați care):

………………………………………………………………………

……………………………………………………………………….

Indicați care din următoarele sentimente vă încearcă dimineața când vaniți la serviciu, în mod obișnuit:

dorința de a începe o nouă zi de muncă

bucuria de a vă revedea colegii

dificultate în fața noilor probleme profesionale

teama față de șefi

aversiune față de subordonați

sentiment de eliberare față de problemele personale

plictiseală față de o muncă de rutină

Subordonații dvs. sunt implicați în luarea deciziilor care privesc sfera lor de activitate ?

aproape niciodată

consultați ocazional

în general consultați

implicare totală

Cât de bine credeți că superiorii dvs. cunosc problemele de serviciu cu care se confruntă colectivul condus de dvs. ?

nu prea bine

destul de bine

bine

foarte bine

În relațiile profesionale comunicați cu subordonații mai degrabă:

direct și autoritar

direct și conciliant

prin intermediari

în scris

Credeți că, actualmente, în unitatea (compartimentul ) dvs. pe lângă structura organizatorică instituționalizată, acționează o structură informală, constituită spontan și care are interese diferite de cele ale instituției ?

da

nu

Ați simțit vreodată, în cadrul colectivului pe care îl conduceți, că autoritatea dvs. este subminată de o altă persoană, iar subalternii dvs. vi se împotriveau ?

frecvent

uneori

rareori

niciodată

Cum ați reacționat (veți reacționa) în cazul unei atare situații ?

cu multă fermitate și intrasigență

împăciuitor, acordând unele mici concesii

căutați să îndepărtați liderul informal

indiferență, timpul le rezolvă pe toate

vă prezentați demisia

Ce tip de motivare considerați că antrenează mai bine personalul condus de dvs. la stabilirea și realizarea obiectivelor ?

motivare pozitivă, bazată pe amplificarea satisfacțiilor personalului ca urmare a sarcinilor atribuite

motivare negativă, bazată pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile ce le revin

o formă combinată între primele două, după caz.

Ierarhizați în ordine rolurile efectiv interpretate de manageri, acordând note fiecărui rol în parte (0 = nu prezintă nici o importanță, …, 7 = importanță maximă)

reprezentant al grupului condus:

leader (activități de recrutare, angajare, motivarea personalului):

contactor de persoane (din afara și din interiorul organizației):

monitor sau observator activ (recepționare de informații):

diseminator (prezintă subordonaților o serie de informații la care aceștia, altfel nu ar avea acces):

purtător de cuvânt (prezintă activitatea compartimentului condus):

intreprinzător (desfășoară activități cu caracter de noutate, inițiativă):

mânuitor de disfuncționalități (deciziile sale sunt influențate de mediul exterior):

alocator de resurse (ansamblul deciziilor elaborate de manager cu scopul repartizării resurselor materiale, financiare, umane, inclusiv a timpului de care dispune managerul însuși):

negociator:

expert tehnic:

Ce alte aspecte mai semnificative doriți să evidențiați în legătură cu funcționarea și managementul instituției dvs.?

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

VĂ MULȚUMIM PENTRU COLABORARE!

BIBLIOGRAFIE