Promovarea Activitatilor de Relatii Publice. Posta Romana

1. RELAȚIILE PUBLICE – O VIZIUNE DE ANSAMBLU

SCURT ISTORIC

Relațiile publice se practică încă din cele mai vechi timpuri, când umanitatea a înțeles că nu se poate trăi fără a interacționa cu mediul înconjurător și că nu poate exista realitate fără comunicare.

Relațiile publice, așa cum ne sunt nouă prezentate astâzi, au apărut la mijlocul secolului al XIX-lea, odată cu dezvoltarea presei de mare tiraj. Întreprinderile, organizațiile de orice tip precum și personalitățiile vieții politice au înțeles foarte repede că practicarea relațiilor publice poate fi o extraordinară unealtă de difuzare și promovare.

D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk afirmau că: “ În sensul lor cel mai general, relațiile publice sunt la fel de vechi ca și civilizația, deoarece la baza acestora se află efortul de a convinge. … Persuasiunea este forța conducătoare a relațiilor publice și multe dintre tacticile pe care le folosesc practicienii de azi ai relațiilor publice au fost folosite și de conducătorii societății timp de mii de ani” (1993, pp. 33-34).

Regulile care stau la baza acestei meserii au fost stabilite cu ocazia unei crize grave care a afectat imaginea marii familii Rockefeller. Cel care a gestionat criza și a reușit să refacă imaginea renumitei familii, a fost Ivy Lee care, în Statele Unite a dezvoltat relații cu presa mai deschise, lucru care a generat relațiile publice moderne. Ivy Lebder Lee este considerat părintele și întemeietorul relațiilor publice moderne.

Așadar, relațiile publice moderne s–au născut și s-au dezvoltat într-un context de criză, defensiv, încercând să refacă imaginea “pătată” a magnaților vremii.

În acest sens, S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom susțin că: “… istoria relațiilor publice este semnificativă numai dacă este legată de conflictele pentru putere și de crizele sociale periodice. Nu este o coincidență faptul că, în trecut, oamenii de afaceri au luat în serios relațiile publice doar atunci când puterea lor a fost amenințată de muncitori, fermieri, comercianți, guvern sau de tânăra generație. De asemenea, cele mai importante evoluții ale relațiilor publice guvernamentale au apărut în perioade de criză: primul război mondial, marea depresiune, al doilea război mondial, războiul rece, conflictul din Golf etc. În consecință, relațiile publice trebuie să fie examinate numai integrate în contextul lor istoric” (1994, p. 91)

În România, domeniul relațiilor publice a cunocut o dezvoltare spectaculoasă în ultimii 13 ani, o dată cu dezvoltarea României post-decembriste și a societății democratice. Astfel, s-au înființat departamente de relații publice atât în instituțiile publice, cât și în cele private, precum și la nivelul organizațiilor neguvernamentale, în educație, sport, cultură etc. Apariția acestui domeniu relativ nou societății românești, a necesitat și necesită forță de muncă. Prin urmare, tot mai multe universități, de stat și particulare, au introdus facultăți sau secții de comunicare și relații publice.

DEFINIȚII ALE RELAȚIILOR PUBLICE

De-a lungul timpului, specialiștii, cercetătorii și practicienii relațiilor publice, în dorința de a oferi un răspuns la întrebarea “Ce sunt relațiile publice?” au construit și au propus diverse definiții ale acestui domeniu de activitate.

Definiția aprobată de Adunarea Mondială a Relațiilor Publice în Mexico City în 1978 și recunoscută de 34 de organizații de relații publice subliniază faptul că: “Practica relațiilor publice este arta și știința socială a analizării unor tendințe, a anticipării consecințelor lor, a sfătuirii liderilor unei organizații și a implementării unor programe de acțiune care vor servi atât interesele organizației, cât și interesele publicului.” (D. Newsom et alii, 1993, p. 4).

Organizațiile internaționale și naționale au formulat și ele definiții în dorința de a delimita granițele și teritoriul în care domeniul relațiilor publice își desfășoară activitatea.

Definiția propusă de British Institute of Public Opinion și adoptată de un număr de țări din Commonwealth spune că: “relațiile publice sunt un efort deliberat, planificat și susținut de a stabili și de a menține înțelegerea reciprocă între o organizație și publicul ei” ( D. Wilcox et alii, 1992, p. 6).

Asociația germană a relațiilor publice, Deutsche Public Relations Gesselchaft, prezintă relațiile publice ca: “efortul conștient și legitim de a realiza înțelegerea, de a stabili și a menține încrederea în rândul publicului, pe baza unor cercetări sistematice” ( D. Wilcox et alii, 1992, p. 7).

Revista profesională Public Relations News, consideră că relațiile publice reprezintă: “…funcția de conducere care evaluează atitudinile publicului, apropie politicile și procedurile unui individ sau ale unei organizații de interesele publicului, planifică și execută un program de acțiune pentru a câștiga înțelegerea și acceptarea publicului” (S.M. Cutlip et alii, 1994, p. 3).

R.F. Harlow, un cercetător american, a identificat aproape 500 de definiții diferite, însă după analizarea lor, a propus o definiție a domeniului, considerată de specialiști “greoaie și chiar confuză”. Astfel, el a ajuns la concluzia că: “relațiile publice sunt funcția managerială distinctivă, care ajută la stabilirea și menținerea unor limite reciproce de comunicare, la acceptarea reciprocă și la cooperarea dintre organizație și publicul ei; ele implică managementul problemelor, ajutând managerii să fie informați asupra opiniei publice și să răspundă cererilor opiniei publice; ele definesc și accentuează obligațiile managerilor de a servi interesul public; ele servesc ca sistem de avertizare, care ajută managerii să anticipeze tendințele mediului; ele folosesc ca principale instrumente de lucru cercetarea și comunicarea bazate pe principii etice” (apud J.E. Grunig, T. Hunt, 1984, p. 7).

Foarte frecvent întâlnite în lucrările consacrate domeniului relațiilor publice, sunt definițiile propuse de S.M. Cutlip și colaboratorii săi și J.E. Grunig și T. Hunt. Prima suține că: “…relațiile publice reprezintă o funcție managerială, care stabilește și menține legături reciproc benefice între organizație și publicul de care depinde succesul sau falimentul ei” (1994, p. 6), iar cea de-a doua afirmă că relațiile publice reprezintă: “managementul comunicării dintre organizație și publicurile sale” (1984, p. 6).

Una dintre cele mai mari asociații profesionale din lume, Public Relations Society, consideră că: “relațiile publice ajută societatea noastră complexă și pluralistă să funcționeze într-un mod mai eficient, contribuind la înțelegerea reciprocă dintre grupuri și instituții” ( D. Wilcox et alii, 1992, p. 5).

Bernard Dagenais este de părere că: “relațiile publice reprezintă o artă care permite convertirea analizelor situaționale și a strategiilor îndelung plănuite în creativitate, în simbolic, imaginar, seducție, vis, adeziune, prozelitism, astfel încât să producă o tematică percutantă, un slogan atrăgător, o imagine seducătoare și un mesaj convingător.” (2002, p. 48)

În lucrarea “Relațiile Publice – Principii și Strategii”, Cristina Coman consideră că: “relațiile publice apar ca o modalitate de comunicare între o organizație și publicurile sale; ele îi ajută pe manageri să cunoască atitudinile publicului și să poată lua decizii corecte; totodată ele ajută publicul să înțeleagă specificul organizației și să aibă încredere în aceasta” ( 2001, p. 20).

Numărul mare de definiții propuse de către practicieni și teoreticieni, se datorează pe de o parte varietății modurilor de înțelegere a relațiilor publice, iar pe de altă parte, ansamblului de organizații atât de diferite, variate în structură dar și în conținut, în care specialiștii în relații publice își desfășoară activitatea. Doi prestigioși autori, D.W. Guth și C. Marsh, afirmau că: “Acestea sunt relațiile publice: profesia cu o mie de definiții” (apud C. Coman, 2001, p. 10).

De remarcat este faptul că oricare ar fi definiția formulată, ea trebuie să conțină câteva elemente unanim acceptate. Astfel, analizând definițiile mai sus menționate observăm că anumite concepte care reflectă conținutul relațiilor publice ca de exemplu: deliberare, planificare, performanță, interes public, comunicare în două sensuri, funcție managerială, sunt comune.

Toate aceste definiții exprimă, în maniere diferite, o concepție nouă despre modul în care o instituție sau întreprindere trebuie să-și creeze relații cu oamenii, să le mențină și să le dezvolte.

Relațiile publice caută deci să contruiască un climat favorabil între organizație și publicurile sale, încercând să le câștige încrederea, admirația și simpatia, instaurând un climat de înțelegere și acceptare. O dată realizate aceste scopuri, organizația se va atașa de clientela sa prin legături emoționale și va căuta în permanență să mențină în rândul opiniei publice reacții pozitive și favorabile activității sale.

1.3. PUBLICUL

1.3.1. O TIPOLOGIE A DEFINIȚIILOR

Un prim pas în construirea unei opinii favorabile a publicului în ceea ce privește organizația îl reprezintă cunoașterea opiniei acestuia despre instituție.

Pentru ca o organizație, prin intermediul relațiilor publice, să reușească să-și influențeze publicul, să-i provoace anumite reacții și să stabilească un permanent dialog, ea trebuie să știe să-l definească, să-l identifice și să-l cunoască.

Termenul de “public”, în sens larg, “se referă la orice grup ai cărui membrii au un interes comun, într-o anumită situație, sau împărtășesc valori comune; astfel, un partid politic, managerii unei corporații, fanii unei formații, candidații la examenul de admitere etc. pot fi considerați ca publicuri.” (C. Coman, 2001, p. 25).

De asemenea, publicul poate fi definit ca: “…orice grup sau individ care este implicat în vreun fel anume în viața unei organizații” (D. Newsom et alii, 1993, p. 139).

O organizație trebuie să fie conștientă că de-a lungul activității pe care o desfășoară, nu întotdeauna va intra în contact doar cu publicuri active, interesate de activitatea organizației, ci va întâlni și publicuri pasive sau “non-publicuri” care nu sunt interesate sau afectate în vreun fel de organizație. De aceea specialiștii în relații publice trebuie să fie capabili să identifice și aceste categorii de public, care reprezintă de fapt un public potențial pe care, identificându-l, cunoscându-i preferințele, nevoile și orientările să-l poată transforma într-un public țintă, favorabil organizației. Așa cum spune și T. Hunt și J. E. Grunig “…atunci când activitatea unei organizații poate avea consecințe asupra unor oameni sau când acțiunile acestora pot avea consecințe asupra organizației, oamenii se vor simți implicați și vor accepta că există o problemă care îi privește în mod direct. Se naște astfel un public minimal, latent, un public care este încă pasiv, dar care are potențialul de a deveni activ. Dacă gradul de implicare și de acceptare a problemelor crește, dacă gradul de inhibiție sau de teamă față de diversele constrângeri scade, atunci acest public poate deveni unul conștient și activ” (1994, p. 14)

1.3.2. CLASIFICĂRI ALE CATEGORIILOR DE PUBLIC

Pe baza definițiilor, teoreticienii și practicienii au realizat diferite clasificări ale publicurilor unei organizații.

Cunoscând diferitele categorii de public, specialistul în relații publice va știi pe de o parte ce tip de mesaj să transmită, iar pe de altă parte modalitatea prin care să-l transmită.

Astfel L.W. Nolte, împarte publicul în trei mari categorii:

a. publicul primar, categorie în care cuprinde salariații, proprietarii, consumatorii, “constituenții” (adică persoanele care așteaptă ca o organizație non-profit să facă ceva pentru ei) și comunitatea (adică persoanele care trăiesc în vecinătatea unei organizații și sunt afectate de aceasta în virtutea proximității lor spațiale)

b. publicul secundar, categorie în care sunt incluși educatorii, guvernul, furnizorii, distribuitorii și competitorii, aceștia din urmă nefiind în permanență implicați în viața unei ondivid care este implicat în vreun fel anume în viața unei organizații” (D. Newsom et alii, 1993, p. 139).

O organizație trebuie să fie conștientă că de-a lungul activității pe care o desfășoară, nu întotdeauna va intra în contact doar cu publicuri active, interesate de activitatea organizației, ci va întâlni și publicuri pasive sau “non-publicuri” care nu sunt interesate sau afectate în vreun fel de organizație. De aceea specialiștii în relații publice trebuie să fie capabili să identifice și aceste categorii de public, care reprezintă de fapt un public potențial pe care, identificându-l, cunoscându-i preferințele, nevoile și orientările să-l poată transforma într-un public țintă, favorabil organizației. Așa cum spune și T. Hunt și J. E. Grunig “…atunci când activitatea unei organizații poate avea consecințe asupra unor oameni sau când acțiunile acestora pot avea consecințe asupra organizației, oamenii se vor simți implicați și vor accepta că există o problemă care îi privește în mod direct. Se naște astfel un public minimal, latent, un public care este încă pasiv, dar care are potențialul de a deveni activ. Dacă gradul de implicare și de acceptare a problemelor crește, dacă gradul de inhibiție sau de teamă față de diversele constrângeri scade, atunci acest public poate deveni unul conștient și activ” (1994, p. 14)

1.3.2. CLASIFICĂRI ALE CATEGORIILOR DE PUBLIC

Pe baza definițiilor, teoreticienii și practicienii au realizat diferite clasificări ale publicurilor unei organizații.

Cunoscând diferitele categorii de public, specialistul în relații publice va știi pe de o parte ce tip de mesaj să transmită, iar pe de altă parte modalitatea prin care să-l transmită.

Astfel L.W. Nolte, împarte publicul în trei mari categorii:

a. publicul primar, categorie în care cuprinde salariații, proprietarii, consumatorii, “constituenții” (adică persoanele care așteaptă ca o organizație non-profit să facă ceva pentru ei) și comunitatea (adică persoanele care trăiesc în vecinătatea unei organizații și sunt afectate de aceasta în virtutea proximității lor spațiale)

b. publicul secundar, categorie în care sunt incluși educatorii, guvernul, furnizorii, distribuitorii și competitorii, aceștia din urmă nefiind în permanență implicați în viața unei organizații

c. publicul special identificat de grupurile și organizațiile la care indivizii aderă în mod conștient și pentru perioade limitate de timp; grupări fie "orientate spre interior” al căror scop este promovarea intereselor membrilor ori a divertismentului în comun, fie organisme “orientate spre exterior”, al căror scop este promovarea unor cauze generale (democrația, protejarea florei și faunei, etc.) (1974, pp. 126-131).

Un pas foarte important, de care ar trebui să țină cont organizațiile și implicit specialiștii în relații publice, în promovarea unei imagini favorabile a organizației în fața publicului vizat, constă în crearea unor relații interne de foarte bună calitate între angajații respectivei organizații. În momentul în care personalul angajat este informat despre problemele companiei și politica de rezolvare a acestora, ei pot fi de ajutor programului de relații publice jucând rolul de “ambasadori neoficiali”. În general, specialiștii în relații publice sunt cei care trebuie să asigure o bună comunicare internă, fără de care eforturile orientate către comunicarea externă își vor pierde din eficacitate deoarece de cele mai multe ori cei care intră în contact direct cu publicul sunt angajații organizației și foarte rar managerii. Prin urmare, informarea publicului intern se poate realiza prin publicații periodice, raporturi anuale, buletine, posturi de difuzare audio-vizuală interne și chiar prin planificarea unor întâlniri între angajații organizației.

Dintr-un alt unghi de abordare, J.E. Grunig și F.C. Repper, consideră că o organizație intră în contact cu patru categorii de public din punct de vedere al comportamentului comunicațional:

a. publicurile tuturor problemelor – acestea iau parte activ la toate dezbaterile;

publicurile apatice – acestea sunt puțin active;

publicurile unei singure probleme – acestea sunt active numai în ceea ce privește un număr limitat de teme, apropiate între ele;

publicurile problemelor fierbinți – acestea devin active numai după ce presa a transformat o problemă într-o chestiune de maximă actualitate.(1992, pp. 139-140).

Este de remarcat că specialistul în relații publice are o misiune foarte grea. El trebuie să aibă capacitatea de a se adapta tuturor acestor categorii de public, construind pentru fiecare în parte mesaje potrivite, anticipând de cele mai multe ori acele cuvinte cheie care vor ajuta la fidelizarea publicului.

O serie de cercetători ai domeniului relațiilor publice, propun o clasificare mai simplistă dar totodată concisă și relevantă. Ei spun că publicurile se împart în două categorii:

publicul intern, adică acei indivizi sau grupuri de indivizi care împărtășesc aceeași “identitate instituțională”, cu alte cuvinte salariații, managerii, acționarii, consilierii etc.

publicul extern constituit din persoanele și organizațiile din afara instituției, mai concret clienții, furnizorii, agențiile guvernamentale etc. (C. Coman, 2001, p. 27)

Într-o lucrare de specialitate foarte importantă, semnată de J.A. Hendrix, întâlnim următoarea clasificare a publicurilor:

– mass-media (presa locală și națională, scrisă și audiovizuală, specializată și generalistă);

– angajații (echipa de conducere, echipele nemanageriale de specialiști, persoane necalificate, reprezentanți sindicali, alți angajați);

– membrii (reprezentanți ai organizațiilor ierarhic superioare, board-uri și alte comitete, pensionari, consilieri, membri onorifici etc.);

– comunitatea (organizații comunitare, de la poliție la biserică, de la cele de tineret la cele de afaceri, plus persoane importante din aceste medii, cum ar fi educatori, lideri locali, oficialități clericale, bancheri, lideri etnici);

– instituții guvernamentale (instituții și persoane cu atribuții ministeriale, administrative, legislative etc.);

– investitorii (deținătorii de acțiuni, oamenii de afaceri cu interese legate de organizație, serviciile de analiză și statistică etc.);

consumatorii (organizațiile și persoanele care beneficiază de activitatea organizației). (1995, pp. 13-16).

Chiar dacă o organizație reușește să-și identifice și să-și cunoască publicul, ea trebuie să țină în permanență cont de faptul că publicul, în general, nu acceptă și asimilează toate informațiile care îi sunt comunicate. El primește în fiecare zi o multitudine de informații, atât de contradictorii de cele mai multe ori, încât nu le poate reține pe toate fără să devină inconstant. Publicul face în permanență o alegere, iar imaginea devine, în mod imperceptibil, motorul acestor alegeri. Organizația trebuie să-și prezinte propria viziune asupra lucrurilor dacă nu dorește ca publicul să aleagă în necunoștință de cauză.

Grija de a aprecia ceea ce gândește publicul îi revine relațiilor publice. Specialiștii acestui domeniu supraveghează stările de spirit ale publicului, salturile sale de dispoziție, așteptările și pasiunile lui. Acest rol de supraveghere îi ajută pe relaționiști să orienteze mai bine publicul câștigându-i totodată încrederea și depunând eforturi constante de a o menține vie.

1.4. ROLURILE RELAȚIILOR PUBLICE

Specialiștii în relații publice în desfășurarea activității lor și în funcție de poziția lor ierarhică îndeplinesc o serie de roluri.

Pentru a identifica și definii aceste roluri, cercetătorii universităților americane din Wisconsin și San Diego au realizat numeroase studii și cercetări aplicând o serie de chestionare pe un eșantion de aproximativ 485 de practicieni ai relațiilor publice.

În urma evaluării, cercetătorii americani au identificat două roluri de bază în relațiile publice:

rolul de tehnician al comunicării care presupune scrierea, editarea, producția audiovizuală, crearea de grafice și mesaje necesare în realizarea programelor de relații publice. Acest rol nu conferă practicienilor posibilitatea de a lua decizii organizaționale, de a face cercetări, planificări sau evaluări, ci doar de a pune în practică deciziile altora.

rolul de manager al comunicării care, spre deosebire de primul, oferă practicienilor posibilitatea de a planifica și conduce un program de relații publice, de a consilia conducerea și de a lua decizii cu privire la politica de comunicare a organizației; în acest caz ei sunt de asemena implicați în toate segmentele decizionale, utilizând cercetarea pentru a putea planifica și evalua munca pe care o desfășoară.

Cercetările americane nu s-au oprit însă aici. Profesorii universităților americane au identificat în cadrul celui de-al doilea rol alte trei subroluri pe care un manager al comunicării le îndeplinește în activitatea sa.

rolul de expert care constă în cercetarea și definirea problemelor de către specialistul-expert, dezvoltarea de programe și asumarea responsabilităților care decurg din implementarea acestora;

rolul de a facilita comunicarea: aici specialistul este omul de legătură, interpretul și mediatorul, mai exact cel care asigură o permanentă comunicare bilaterală între organizație și publicul său;

rolul de a facilita rezolvarea problemelor care conferă practicienilor posibilitatea de a ajuta alți membrii ai organizației să-și rezolve problemele de ordin comunicațional.

David Dozier, profesor al universității americane din San Diego, propune în urma unei cercetări alte două roluri care vin în completarea celor menționate mai sus.

Astfel, pe lângă rolurile de tehnician al comunicării și manager al comunicării, Dozier identifică rolul de legătură cu media și rolul de legătură comunicațională.

În cadrul primului rol, specialistul menține un permanent contact cu mass-media informând membrii organizației asupra activităților presei. Cu alte cuvinte, relaționistul asigură o comunicare în două sensuri.

Cel de-al doilea rol conferă specialiștilor posibilitatea de a-și reprezenta organizația la diferite evenimente cu scopul de a comunica în mod direct atât cu publicul intern cât și cu publicul extern. (J.E. Grunig, T.Hunt, 1984, pp. 90-92).

Ideal ar fi ca o persoană, care dorește să-și facă o carieră în relații publice , să aibă abilități și aptitudini atât pentru a desfășura rolul de tehnician al comunicării cât și pentru rolul de manager al comunicării. De fapt, de această capacitate duală de acțiune depinde ascensiunea ierarhică a relaționistului.

1.5. TIPURI DE ACTIVITĂȚI DE RELAȚII PUBLICE

Așa cum am subliniat și anterior, agentul de relații publice trebuie să aibă capacitatea de a se implica la două niveluri: managerial și tehnic.

La nivel tehnic, specialistul trebuie să aibă pregătirea de a-și asuma roluri în cadrul unor scenarii, de a scrie clar, de a mânui cu ușurință aparatura modernă de comunicație și de procesare de date, de a fi capabil să execute pas cu pas implementarea detaliată a unui program special sau de a produce materiale ce pot fi adresate unui public cu anumite caracteristici socio-profesionale, etnice, religioase, etc.

La nivel managerial, specialistul în relații publice trebuie să-și pună în valoare talentul și experiența de a anticipa dorințele publicului ce constituie ținta unei activități de relații publice, de a descoperi și analiza problemele care dăunează comunicării dintre organizație și publicul-țintă, de a face o schiță clară pentru rezolvarea unei probleme și de a crea programe menite a promova o imagine favorabilă organizației.

Pentru a realiza toate acestea, relaționistul trebuie să îndeplinească o serie de activități premergătoare atingerii scopului său: stabilirea unei legături cât mai strânse și pozitive între public și organizație.

Scrierea și editarea de mesaje cum ar fi comunicatele de presă, știri de presă scrisă, radio sau de televiziune, scrisori, cuvântări, rapoarte de activitate, newsletter etc. ;

Relațiile cu presa și anume contactarea jurnaliștilor, publicarea unor materiale în presă, menținerea unei permanente legături cu reprezentanții mass-media, răspunsuri prompte la informațiilor pe care le cer jurnaliștii, stabilirea unei bune legături între jurnaliști și liderii sau specialiștii din organizație, verificarea informațiilor etc.

Cercetarea este activitatea care constă în identificarea categoriilor de public care interacționează cu organizația, în strângerea informațiilor atât din interiorul organizației și din exteriorul acesteia cu privire la opinia diferitelor categorii de public, materialele apărute în mass-media, atitudinea grupurilor cu interese specifice; monitorizarea și evaluarea modului în care programele de relații publice sau desfășurat și a impactului acestora;

Activitățiile de management sau cu alte cuvinte programarea și planificarea activităților în colaborare cu organele de decizie ale organizației, administrarea personalului din departamentul de relații publice, stabilirea bugetelor și programelor de lucru;

Consilierea este activitatea prin care specialiștii în relații publice fac recomandări conducerii organizațiilor, oamenilor politici, sau altor persoane cu funcții de execuție, cu privire la atitudinile publicului, comportamentul organizațiilor, răspunsurile adecvate în situații de criză, mesajele referitoare la probleme sensibile;

Organizarea de evenimente speciale adică pregătirea și coordonarea conferințelor de presă, a lansărilor de programe, aniversărilor, campaniilor de strângere de fonduri, vizitelor sau concursurilor;

Cuvântările în public organizate și gândite de specialiștii în relații publice care apar în fața publicurilor interne sau externe, sau în unele cazuri pregătesc liderii organizațiilor pentru astfel de apariții publice;

Producție în sensul creării unor produse de comunicare pe baza tehnicilor tipografice, fotografice, de radio și televiziune, de design clasic sau multimedia;

Pregătire profesională, activitate care vizează liderii organizațiilor; specialiștii în relații publice pregătesc pentru comunicare liderii organizațiilor, sau în unele cazuri personalul din subordine, purtătorii de cuvânt, ori alți membrii ai organizației;

Contacte adică crearea de legături cu reprezentanții presei, lumii politice sau grupuri de afaceri, cu membrii organizației, cu cei care vizitează organizația. (S.M. Cutlip et alii, 1994, pp. 33-34).

1.6. PRINCIPII ÎN RELAȚIILE PUBLICE

Indiferent de mediul în care își desfășoară activitatea, fie că este vorba de o organizație guvernamentală sau de una non-guvernamentală, specialistul în relații publice are obligația de a respecta anumite principii:

Relațiile publice se ocupă de fapte reale nu de ficțiune

Relațiile publice servesc prin activitatea lor interesul public și nu interesul personal

Deoarece activitatea specialiștilor în relații publice este orientată către interesul public, relaționiștii trebuie să aibă puterea de a refuza un client sau un program care s-ar putea opune principiului anterior.

Relaționiștii trebuie să respecte integritatea presei prin furnizarea de informații corecte astfel încât să nu le afecteze credibilitatea, deoarece pentru specialiștii în relații publice mass-media reprezintă principalul canal prin care informează publicul.

Ca mediator între organizație și publicul acesteia, relaționistul trebuie să fie un bun comunicator, asigurând astfel o permenentă comunicare bilaterală.

Pentru a asigura o bună comunicare în ambele sensuri, profesioniștii în relații publice trebuie să folosească metode științifice de cercetare a opiniei publice.

Pentru a avea o imagine reală cu privire la opinia publică, relaționistul trebuie să utilizeze în cercetarea sa teorii și procedee folosite în sociologie, psihologie, comunicare și filologie.

Domeniul relațiilor publice necesită o deschidere multidisciplinară.

Profesioniștii în relații publice au obligația de a comunica publicului eventualele probleme cu care se confruntă organizația înainte ca acestea să declanșeze o criză.

Ceea ce trebuie să caracterizeze un specialist în relații publice este etica profesională. (D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk, 1993, pp.4-5)

Odată însușite și urmate, aceste principii vor oferi profesionistului în relații publice o viziune de ansamblu a activității pe care o desfășoară, asigurându-i totodată șanse maxime în atingerea obiectivelor propuse.

1.7. DEPARTAMENTE DE RELAȚII PUBLICE

Una dintre structurile în care specialiștii în relații publice își desfășoară activitatea sunt departamentele de relații publice din cadrul organizațiilor.

Rolul departamentelor de relații publice este de a asigura o comunicare internă și externă cât mai eficientă, facilitând astfel, în interiorul organizației, o bună circulație a informației, depunând constant eforturi pentru a câștiga și menține simpatia publicului.

Pentru a realiza în condiții optime comunicarea externă, este de preferat ca șeful departamentului de relații publice să aibă un cuvânt de spus la nivel decizional, să facă parte din Consiliul de Administrație, având un statut de manager.

Departamentele de relații publice diferă ca structură unele de altele în funcție de mediul în care își desfășoară activitatea. Există departamente formate din una sau două persoane – este cazul organizațiilor cu o activitate relativ restrânsă -, sau departamente care cuprind și 200 de specialiști în relații publice – este vorba despre departamentele din cadrul organizațiilor foarte mari.

Indiferent de numărul membrilor unui departament sau de natura activității organizației, departamentul de relații publice, în general, este alcătuit din șeful departamentului – cel care conduce programele de relații publice, consiliază conducerea și are acces în structura decizională -, și specialiști în comunicare, aceștia din urmă ocupându-se de transmiterea mesajelor către public, relațiile cu presa, organizarea de evenimente, etc.

Organizarea unui departament de relații publice este influențată de o serie de factori:

Misiune și obiective: scopurile departamentului de relații publice trebuie să reflecte scopurile conducerii.

Genul de produse și servicii pe care o organizație le oferă influențează structura departamentului de relații publice

Tipul de operațiuni și extinderea geografică a unei organizații au un anumit efect asupra structurii departamentului de relații publice.

Prezența pe piață sau vizibilitatea organizației. Organizațiile mari și în același timp puternice vor avea nevoie de un departament de relații publice pe măsură.(apud C. Coman, 2001, pp. 61-62)

Pe lângă rolul de a asigura o bună comunicare internă și externă, specialiștii în domeniu sunt de părere că departamentele de relații publice au de îndeplinit și o serie de sarcini:

Consilierea conducerii organizației prin propuneri legate de politica de comunicare și strategiile care vizează publicul-țintă.

Conceperea și elaborarea unor programe de comunicare atât în interiorul organizației cât și în exterior cu privire la imaginea instituțională.

Producerea și realizarea propriu-zisă a acestor programe de comunicare, urmând ca după implementarea lor să se realizeze o evaluare corectă a rezultatelor.

Gestionarea personalului, a echipamentelor și a bugetului. (B. Dagenais, 2002, pp. 166-167)

În altă ordine de idei, C. Coman identifică 9 sarcini pe care un departament de relații publice trebuie să le realizeze:

anticiparea reacțiilor publicului și analiza feed-back-ului

consilierea conducerii

conceperea, elaborarea și implementarea programelor de relații publice

evaluarea programelor implementate

monitorizarea presei și relațiile cu mass-media

coordonarea comunicării interne

organizarea evenimentelor

identificarea problemelor cu care se confruntă organizația la un moment dat și asigurarea unei comunicări bilaterale între public și organizație

gestionarea eventualelor situații de criză. (2001, pp. 62-63)

Ca orice lucru creat de mâna omului, și crearea unui departament de relații publice în cadrul unei organizații presupune avantaje și dezavantaje.

Astfel, următoarele aspecte pot fi încadrate în categoria avantajelor:

Specialiștii din cadrul unui departament de relații publice sunt mai aproape de problemele cu care se confruntă organizația, găsind astfel soluții mai eficiente pentru rezolvarea lor, deoarece sunt direct implicați.

Comunicarea internă se realizează în mod direct, relaționiștii privind în acest caz lucrurile din interiorul organizației

Gradul de loialitate al relaționiștilor este mai mare în cazul în care lucrează pentru organizația lor.

Fiind salariați ai organizației, specialiștii în relații publice vor fi în permanență la dispoziția conducerii.

Crearea unui departament de relații publice este mai puțin costisitoare decât angajarea unor firme de profil.

Dezavantajele unui astfel de departament în cadrul unei organizații ar fi:

Ca membrii ai organizației, specialiștii în relații publice pot fi uneori subiectivi, acest lucru afectând deciziile pe care le iau.

Lucrând în cadrul unei organizații care are o activitate precisă, relaționiștii devin astfel specializați într-un anumit domeniu, acest lucru afectându-le experiența

Supraîncărcarea departamentului cu diverse sarcini, lucru care poate afecta calitatea programelor de relații publice

Subordonarea permanentă a relaționiștilor poate duce la pierderea autonomiei acestora. (Wilcox et alii, 1992, p. 78)

1.8. FIRME DE RELAȚII PUBLICE

O altă structură în care specialiștii în relații publice își desfășoară activitatea sunt firmele de consultanță de relații publice.

“Agențiile de relații publice sunt firmele angajate pe bază de contract de către clienți pentru a desfășura activități de relații publice în numele lor.” ( Katie Milo și colab., 1998, p. 36)

Ca și în cazul departamentelor din interiorul organizațiilor, firmele de relații publice diferă ca structură unele de altele. Firmele mici pot fi formate din proprietar, asistent și secretară. În cazul firmelor mari, ierarhia este mult mai amplă: președinte, vice-președinte executiv, vice-președinte, șef departament economic, director departament economic, asistent manager, secretariat și “clerical staff”.

Firmele de relații publice oferă o gamă largă de servicii cum ar fi:

Comunicare de marketing: promovarea produselor și serviciilor prin pliante, broșuri, materiale pentru mass-media, etc.

Sesiuni de traning în domeniul relațiilor publice pentru managerii organizațiilor

Cercetarea și evaluarea diferitelor categorii de public

Gestionarea situațiilor de criză

Analiză media: sunt identificate acele media prin intermediul cărora mesajul va fi mai bine trimis și receptat de public

Relații sociale: consilierea managerilor în vederea comunicării interne și externe

Organizarea de evenimente: conferințe de presă, aniversări, comemorări, simpozioane, vizite de presă, etc.

Servicii de relații publice specializate în domenii ca: politic, financiar, lobby, fund-raising, etc.

Colaborarea unei organizații cu o firmă de consultanță de relații publice implică, de asemenea, o serie de avantaje și dezavantaje:

Printre avantaje se numără:

Obiectivitate: specialiștii văd lucrurile din afară, judecând problemele “la rece”

Varietatea experților: firmele de profil dispun de specialiști în diferite domenii

Cercetări aprofundate: firmele de consultanță au numeroase relații atât cu reprezentanți mass-media cât și cu alte categorii de persoane importante pentru organizație

Varietatea tipurilor de experiență: o firmă de relații publice dispune de o vastă experiență în mai multe domenii de activitate decât specialiștii dintr-un departament de relații publice al unei organizații specializate

Credibilitatea numelui firmei, credibilitate de care în general, prin transfer, va beneficia și organizația care a recurs la serviciile firmei (D. Wilcox et alii,1992 , pp. 106-114)

Dezavantajele care ar putea decurge în urma unei cooperări cu o firmă de relații publice sunt legate în general de faptul că firma nu are toate informațiile necesare dezvoltării unui program eficient de relații publice, de multe ori angajații organizației fiind reticienți la astfel de “intruși”, refuză să comunice cu firma. Lipsa informațiilor, uneori și ostilitatea angajațiilor, dau naștere unui alt dezavantaj: lipsa de timp. (C. Coman, 2001, p. 69)

Specialistul în relații publice care își desfășoară activitatea într-o firmă de consultanță de confruntă un număr foarte mare de probleme de relații publice, având astfel satisfacții profesionale. În același timp, numărul mare de probleme cu care se confruntă zi de zi se datorează numărului mare de clienți pe care trebuie să-i servească, dacă se poate, în același timp și cât mai bine posibil. Acest lucru îi crează relaționistului o atmosferă încărcată, acumulare de oboseală și stres ceea ce duce la o scădere a randamentului dar și a calității serviciului. De aceea, relaționistul trebuie să aibă capacitatea de a lucra în orice fel de condiții, făcând față oricărui tip de problemă.

RELAȚIILE PUBLICE PRIVITE CA PROCES

Datorită faptului că se bazează într-o mare măsură pe transformări de ordin calitativ dar și pentru că în cadrul lor se consumă o cantitate semnificativă de resurse financiare, de timp, dar și de echipamente și manoperă, activitățile de relații publice trebuie privite ca un proces. Avantajul care decurge din această abordare este că atât descrierea cât și planificarea activității de relații publice poate fi făcută sistematic.

Autori recunoscuți în domeniul relațiilor publice (Martson, 1993; Cutlip, Center și Broom, 1995) au dezvoltat versiuni asemănătoare ale procesului de relații publice.

Astfel, ei au identificat patru etape principale în cadrul unui proces de relații publice:

Etapa 1: Cercetarea și Identificarea Informației Faptice. În această fază, specialistul în relații publice identifică problema, ținând cont în același timp și de publicului vizat prin sondarea opiniei acestuia.

Etapa 2: Planificarea și Programarea. Pe baza rezultatelor obținute în etapa anterioră se va decide tipul de program care urmează a fi aplicat. Această etapă este considerată o etapă organizațională, în care se decide ce trebuie făcut, când trebuie făcut, dar și când anumite activități ar trebui să fie oprite.

Etapa 3: Implementarea. Odată ajuns la această fază, relaționistul are deja un plan al programului care urmează a fi aplicat pentru rezolvarea problemei identificate în prima etapă. În cadrul acestei etape se aleg canalele media prin intermediul cărora se va comunica cu publicul.

Etapa 4: Evaluarea. Este o etapă foarte importantă deoarece prin intermediul ei relaționiștii își pot forma o imagine clară a situației și reacțiilor publicului după implementarea programului. De asemenea, în urma evaluării, se trag anumite concluzii cu privire la aspectele negative sau pozitive ale feed-back-ului, astfel încât pe viitor să se înregistreze doar aspecte pozitive.

Același tip de proces a fost definit de această dată ca un ciclu nesfârșit cu legături înlănțuite (Wilcox, Ault, Agee, 1989): specialiștii în relații publice adună informații din mai multe surse, pe care ulterior le analizează și le prezintă sub forma unor recomandări conducerii organizației, aceasta din urmă luând decizii pe care relaționiștii le vor pune în acțiune, urmând ca prin feed-back, ciclul să se reia de la început. (apud K. Milo, S. Yoder, P. Gross, Ș. Niculescu-Maier, 1998, pp. 30-32).

Din perspectiva lui J.A. Hendrix, procesele de relații publice reprezintă o serie de metode menite a rezolva anumite probleme cu care se confruntă organizația la un moment dat.

Un proces de relații publice cuprinde 4 faze: cercetare, stabilirea obiectivelor, programare și evaluare. Fiecare element al procesul poate fi modificat în funcție de diferitele cerințe ale publicului intern și extern, inclusiv ale mass-mediei.

Faza de cercetare din cadrul procesului de relații publice constă în identificarea problemelor existente sau potențiale ale organizației care ar putea, în vreun fel, afecta publicul-țintă.

În cea de-a doua fază, specialiștii în relații publice construiesc un set de obiective în vederea construirii unui program menit a rezolva anumite probleme, dar și a unui program prin care organizația dorește să-și influențeze publicul.

Odată stabilite obiectivele, se trece la următoarea fază în care se planifică și se execută un program în vederea punerii în aplicare a obiectivelor propuse. În general, acest tip de program cuprinde mesaje sau diferite forme de comunicare, care au ca scop informarea publicului.

Ultima fază, evaluarea, constă în verificarea modului în care s-a aplicat programul și în examinarea reacțiilor publicului în urma programului desfășurat. (1992, p. 5)

1.10. CAMPANII DE RELAȚII PUBLICE

“Campaniile sunt eforturi ample, coordonate și orientate către realizarea unor obiective specifice sau a unor ansambluri de obiective corelate, care vor permite unei organizații să-și atingă țelurile fixate ca (sau printr-o) declarație de principii (mission statement).” ( D. Newsom et ali, 1993, p. 474)

“Declarațiile de principii conțin angajamente publice referitoare la obligațiile civice și la responsabilitățile sociale. … Ele sunt o mărturie a idealurilor și valorilor care inspiră o organizație și au scopul să ofere o direcție și un sens pentru activitățile acesteia” (S.M. Cutlip et alii,1994, p. 350)

Există mai multe tipuri de campanii de relații publice clasificate după conținut, durată, public sau după obiective.

Fondatorul firmei internaționale Jackson, Jackson & Wagner din New Hampshire, Patrick Jackson, identifică 6 tipuri de obiective care stau la baza creării unei campanii de relații publice:

aducerea în atenția publicului a unor situații concrete

informarea publicului cu privire la situația adusă în atenția lor

educarea publicului, pregătirea acestuia pentru a acționa în conformitate cu obiectivele campaniei

întărirea comportamentelor și atitudinilor publicului care susține aceleași valori cu ale organizației

schimbarea atitudinilor publicului care nu împărtășește același punct de vedere cu organizația

modificarea comportamentului publicului, adică inducerea de noi modele de acțiune. (D. Newsom et alii, 1993, p. 475)

Campaniile de relații publice sunt acele activități pentru a căror desfășurare relaționistul stabilește obiective, construiește strategii, realizează cercetări și evaluează rezultate.

Realizarea unui plan de campanie reprezintă răspunsul la două întrebări fundamentale: Ce trebuie făcut? și Cum trebuie făcut ?

În ceea ce privește conținutul unui plan de campanie, părerile sunt împărțite și “rețetele” numeroase.

Fraser P. Seitel consideră că un plan de campanie conține patru pași:

Definirea problemelor și analiza situației. În cadrul acestei etape se stabilesc țintele majore ale campaniei. Se trec în revistă date cunoscute referitoare la: publicul țintă, poziția organizației, istoria problemei definite și eventualele obstacole pe care specialiștii în relații publice le-ar putea întâmpina pe parcursul desfășurării planului de campanie.

Schițarea unui plan de campanie. Cel de-al doilea pas al planificării campaniei schițează modul general de abordare în vederea rezolvării problemei în discuție. În cadrul acestei etape se conturează și se stabilesc strategiile, modul în care urmează a se realiza obiectivele, și se vor alege instrumentele de relații publice necesare îndeplinirii obiectivelor. Elementele unui plan de campanie variază de la un caz la altul, în funcție de tema problemei definite. În general însă, elementele definitorii ale unui astfel de plan sunt următoarele:

Analiza situației: descrierea problemei existente și a evoluției sale în timp

Scopul misiunii: descrierea naturii misiunii și a programului de relații publice

Identificarea publicului: înpărțirea acestuia în categorii bine definite

Metode de cercetare: identificarea unor metode clare de cercetare

Formularea de mesaje cheie care să reflecte strategia de comunicare a organizației

Tehnici de comunicare

Stabilirea echipei de lucru

Fixarea calendarului de lucru și a bugetului

De menționat este faptul că elementele unui plan de campanie depind de natura unică a programului desfășurat de organizație.

Implementarea planului de campanie. În cadrul acestei etape specialiștii în relații publice detaliază tacticile operaționale. Acest pas ar putea să conțină și un calendar de lucru în care se specifică datele la care va avea loc fiecare acțiune. Tot aici, sunt definite activitățile clare care urmează a fi îndeplinite, stabilirea sarcinilor fiecărui relaționist implicat în campanie precum și stabilirea termenului limită. Această etapă reprezintă esența unui plan de campanie.

Evaluarea campaniei. Metodele de evaluare sunt foarte importante în momentul în care dorim să aflăm dacă planul a funcționat conform așteptărilor noastre. Evaluarea permite relaționiștilor să fie la curent cu progresele organizației, dar totodată le oferă posibilitatea identificării punctelor slabe. Conducerii organizației, evaluarea le oferă o imagine clară și reală a situației pe baza rezultatelor campaniei. (1992, pp. 61-62)

D. Newsom și colaboratorii propun un plan de campanie de relații publice în 8 etape:

Definirea problemei: fixarea obiectivelor campaniei care să includă și cadrul organizațional

Evaluarea impactului pe care îl are problema asupra publicului și organizației

Realizarea unei strategii organizaționale corespunzătoare misiunii campaniei

Realizarea unei strategii de comunicare care să atingă obiectivele fixate

Planificarea de acțiuni, teme, strategii de atragere a publicului și alegerea celor mai eficiente canale media

Dezvoltarea unui plan organizațional de responsabilități care va include bugete și termene limită

Stabilirea tacticilor care se potrivesc cel mai bine strategiei organizației, dar și a modului în care se va realiza monitorizarea fiecărui aspect

Evaluarea rezultatelor și eficacității programului. (1993, p. 485)

Bernard Dagenais consideră că pentru realizarea fiecărei etape, relaționistul îndeplinește, pe rând, diferite roluri. Astfel, definirea problemelor cere un rol de analist, formularea obiectivelor și alegerea țintelor – un rol de consilier, prezentarea strategiei – un rol de strateg, alegerea tehnicilor – un rol de expertiză, alegerea mass-media – un rol de tehnic, alegerea suporturilor – un rol de imaginație, mesajele – un rol de creativitate, producția – un rol de specialist, bugetul și calendarul – un rol de logistică, evaluarea – un rol de cercetare.

Experiențele de până acum înregistrate de specialiștii domeniului relațiilor publice arată că o campanie de succes trebuie să însumeze 5 principii de bază:

identificarea nevoilor, scopurilor și a resurselor publicului

planificarea sistematică a campaniilor

monitorizarea și evaluarea permanentă pentru a vedea ceea ce funcționează bine și unde mai trebuie lucrat

aprecierea rolului mass-media și a comunicării interpersonale

selectarea unor categorii mass-media pentru fiecare tip de public (D. Newsom et alii, 1993, p. 475)

2. PREZENTAREA GENERALĂ A COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

2.1. SCURT ISTORIC

Serviciile poștale din România există încă din Evul Mediu, fapt atestat de documentul “Hrisovul lui Mircea cel Bătrân”, din 1399, prin care localitățile erau obligate să asigure mijloace de transport curierilor domnești.

În 1858 s-au introdus timbrele poștale pe teritoriul Moldovei, fiind tipărite cu o presă manuală patru valori ale primei emisiuni “Cap de bour”.

În 1864, domnitorul Alexandru Ioan Cuza a unit serviciul poștal cu cel telegrafic, la care în 1893, s-a adăugat serviciul telefonic.

În 1865 a intrat în vigoare prima lege de organizare a ramurii de comunicații, purtând denumirea de “Lege telegrafo-poștală”.

În 1874 România devine unul dintre fondatorii Uniunii Poștale Universale, agenție specializată a Națiunilor Unite.

După o tradiție îndelungată în domeniu, odată cu trecerea țării noastre la economia de piață, serviciile românești de comunicații au început să se specializeze pe diverse tronsoane.

Astfel prin Hotărârea de Guvern nr. 448 (din 27 iunie 1991) a fost înființată Regia Autonomă Poșta Română realizându-se în acest mod separarea dintre serviciile poștale și cele de telecomunicații. De la această dată, Poșta Română a avut gestiune economică proprie și autonomie financiară.

În 1992 a fost lansat programul de regionalizare, susținut de patru principii: al structurii organizaționale, al calității, economic și internațional.

În 1993 Poșta Română devine membru fondator al Asociației Operatorilor Publici Poștali din Europa (PostEurop).

Promulgarea Legii Serviciilor Poștale în data de 27 iunie 1996 a reprezentat un moment important în reglementarea desfășurării serviciilor poștale de către Poșta Română, ca operator public național.

Urmând tradiția generală din economia de piață, Poșta Română a început să se pregătească pentru liberalizarea serviciilor poștale în România, lucru care a determinat importante schimbări în structura sa organizatorică.

Un punct crucial l-a reprezentat anul 1998 când, în conformitate cu programele de reorganizare și perspectivele de privatizare, Regia Autonomă Poșta Română a fost transformată în societate comercială pe acțiuni, prin H.G. 371/1998.

În prezent, Compania Națională Poșta Română S.A. are același statut, fiind organizată în 10 direcții regionale, 41 de structuri județene și 6 sucursale specializate.

2.2.STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

2.2.1. Principiul organizării

Începând cu 1 mai 2001, conducerea Companiei Naționale Poșta Română S.A. a implementat, așa cum am subliniat anterior, noua structură organizatorică divizată în 10 direcții regionale de poștă și un număr de 6 sucursale specializate.

Conform sistemului piramidal de organizare, Direcțiile Regionale de Poștă au în subordine oficii județene ce coordonează activitățile la nivel județean.

Prin intermediul acestei reorganizări s-a dorit să se asigure:

Unicitatea și coerența actului managerial pe teritorii delimitate geografic prin studii și analize privind volumul traficului, căile de comunicații, studii privind forța economică a județelor, dotarea logistică – tehnologică și administrativă.

Simplificarea urgentă a relațiilor organizatorice, raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale

Reducerea cu aproape 50% a personalului de conducere (circa 400 de salariați) prin eliminarea structurilor dilatate și redistribuirea acestor salariați în activitatea de execuție funcțională și operativă.

2.2.2. Conducerea și administrarea C.N. Poșta Română S.A.

Consiliului de Administrație al C.N. Poșta Română S.A. este format din președinte și opt membrii.

Colegiul de Conducere este alcătuit din opt directori: director general, director executiv dezvoltare strategica, director executiv operațional, director executiv administrativ, director comercial, director relatii internationale internaționale, director executiv contabilitate, director financiar.

Comisiile în care sunt prezente persoanele cu funcții de conducere din C.N. Poșta Română S.A. sunt comisia de analizare și aprobare a solicitărilor de sponsorizare a ajutoarelor bănești acordate salariaților din sistemul poștal pentru împrejurări deosebite și comisia permanentă de negociere a clauzelor și prevederilor CCM.

2.3. Organigrama generală

2.4. REȚEAUA DE SUBUNITĂȚI

La sfârșitul anului 2001, rețeaua poștală la nivel teritorial a cunoscut un proces de extindere pentru a permite accesul la serviciile poștale din orice localitate a țării.

2.5. SUCURSALE SPECIALIZATE

Romfilatelia

Este unitatea care comercializează pe piața internă timbrele filatelice românești și de import, cărți maxime, plicuri prima zi, plicuri filatelice cu premii, accesorii filatelice și asigură negocierea contractelor pentru export.

Fabrica de Timbre

Tipografie cu vechi tradiții poligrafice, înființată în anul 1872, execută o gamă largă de produse îmbinând toate genurile de tipar: plan, adânc și înalt.

Fabrica de Timbre este profilată în special pe tipărirea produselor cu regim special: timbre, efecte poștale, acțiuni, certificate bancare, cecuri, diplome și bilete destinate manifestațiilor sportive și culturale.

Pentru produsele de valoare se folosește hârtie cu filigran special, cerneluri care sunt vizibile în spectrul ultraviolet, timbru sec, numerotație specifică, având o grafică deosebit de complexă cu elemente de microtext.

Imprimatele policrome, destinate activităților de prezentare și promovare, cuprind o gamă variată de materiale, începând de la prospecte, reviste, cataloage, afișe, calendare, plicuri personalizate până la autocolante și stegulețe.

Centrul de calcul

Specializată în proiectarea și implementarea de aplicații informatice pentru gestiunea serviciilor poștale și a bazelor de date, sucursala coordonează de la nivel central activitățile de exploatare a aplicațiilor informatice, asigură asistența de specialitate și pregătire profesională în teritoriu.

Direcția de Servicii Financiare

Poșta Română a asigurat plăți în afara granițelor României începând cu anul 1972 când a fost încheiat primul parteneriat cu Franța pentru plata mandatelor internaționale.

Rolul pricipal al Direcției de Servicii Financiare ca divizie specializată a Poștei Române este de a asigura servicii financiare care să satisfacă cerințele diversificate ale clienților.

Direcția de Poștă Rapidă

Direcția de Poștă Rapidă își desfășoară activitatea ca sucursală specializată, în cadrul Poștei Române începând cu 1998.

Înființată ca urmare a unor relații de afaceri tot mai diverse și mai intense între agenții economici, Direcția de Poștă Rapidă prin produsele sale dorește să ofere o alternativă la celelalte servicii asemănătoare, care funcționează pe piață internă și externă, asigurând o politică a prețurilor adaptată situației economice actuale.

Casa de Expediții

Sucursala specializată “Casa de Expediții” pune la dispoziția clienților tot ceea ce este necesar pentru organizarea campaniilor promoționale (foi publicitare, mailing-uri de fidelizare a publicului, materiale promoționale, comunicări, efectuarea unor sondaje de opinie, invitații cu prilejul diferitelor reuniuni, felicitări cu ocazia diverselor sărbători etc.) sau comercializarea prin poștă a produselor firmei (preluare de la sediu, ambalare și expediere).

2.6. SERVICII TRADIȚIONALE

Corespondența

Serviciul Corespondență permite clienților expedierea unor categorii diverse de scrisori, cărți poștale, imprimate, acte de procedură, pachete mici până la 2 kg, încredințate rețelei poștale pentru a fi prelucrate, transportate și remise la destinație în 24 – 48 ore.

Mesagerie

Serviciul Mesagerie permite expedierea de documente, valori, acte, bunuri materiale sau numerar prin intermediul coletelor, scrisorilor și cutiilor cu valoare declarată într-o perioadă de timp cuprinsă între 24 – 48 ore.

Coletărie anunțată

Reprezintă serviciul prin care se pot expedia bunuri materiale, care pot circula și necondiționate în ambalaje tip (genți, sacoșe).

Serviciul este disponibil numai prin rețeaua de transport poștală, care realizează servicii poștale: Postdata, Coletărie anunțată și Facaj.

Telegrame

Serviciul Telegrame permite clienților transmiterea comunicărilor scrise în vederea remiterii la destinație, prin intermediul telegrafiei de oficiu.

2.7. SERVICII FINANCIARE

SERVICII FINANCIARE INTERNE

Mandat poștal intern

Serviciul Mandat poștal intern asigură, prin intermediul unităților poștale (oficii poștale, ghișee poștale, agențiile poștale sau factorii rurali), remiterea la destinație a sumelor de bani încredințate de expeditori. Nu există limită pentru sumele care se admit a fi expediate prin mandate.

Mandatul On-line

Acest serviciu permite transferul intern de bani în doar câteva minute, folosind un sistem informatic modern și sigur.

Serviciul de mandate On-line se efectuează de la sfârșitul anului 2001 prin 74 de oficii poștale informatizate, față de 51 în 2000, acest lucru reflectându-se printr-o creștere cu 56% a trimiterilor de numerar în 2001 față de 2000.

SERVICII FINANCIARE EXTERNE

Mandat poștal internațional

Serviciul Mandat poștal internațional oferă clienților posibilitatea să primească și să trimită bani din, și în întreaga lume.

În anul 2001 rețeau de oficii poștale prin care se prestează acest serviciu, s-a extins la 146 de unități, ceea ce a determinat o creștere a volumului mandatelor poștale în cursul anului 2001 cu 1,15% .

Transferuri Western Union

Serviciul Western Union oferă cea mai rapidă modalitate de a primi bani din peste 180 de țări. Suma trimisă este disponibilă pentru plată în doar câteva minute după ce a fost expediată.

Poșta Română, ca agent Western Union, efectuează numai operațiuni de plăți în valoare maximă de 10.000 USD/zi către persoane fizice, rezidente în România și este singurul agent autorizat care oferă opțiunea “plata la domiciliu”.

Transferuri Eurogiro

Serviciul Eurogiro oferă posibilitatea transferului de sume în valută în, și din străinătate, prin oficii informatizate situate în toate județele țării.

Acest serviciu se realizează în relație cu următoarele țări: Elveția, Germania, Japonia și Turcia. La achitarea unui mandat Eurogiro se admit dolari americani sau lei.

2.8. SERVICII DE CURIERAT RAPID

Prioripost

Prioripost este serviciul de curierat rapid intern al Poștei Române cu cea mai extinsă rețea din țară, care permite expedierea de documente și mărfuri la destinație în timp de 6 până la 36 de ore în cadrul locațiilor din rețea.

Trimiterile, în greutate maximă admisă de 15 kg (sau 20 kg conținut indivizibil), pot fi prezentate la oficiile poștale specializate la nivel național sau pot fi preluate de la sediul/domiciliul expeditorului (în urma apelului telefonic sau pe bază de contract).

Clienții pot beneficia de o serie de servicii suplimentare: confirmare poștală de primire, confirmare poștală de primire în sistem Prioripost, asigurarea trimiterilor la valoarea declarată, ramburs, fragil, voluminos, postrestant, căsuță poștală.

Ultrapost

Ultrapost este cel mai rapid serviciu de curierat intern oferit de Poșta Română, disponibil în 13 oficii poștale urbane și care permite expedierea de mărfuri și documente în maxim 24 de ore.

Scrisorile și coletele pot fi depuse la oficiile poștale sau pot fi preluate de la sediul/domiciliul expeditorului, în urma unui apel telefonic sau pe bază de contract.

Clienții pot beneficia de servicii suplimentare: asigurarea trimiterilor la valoarea declarată, confirmare poștală de primire, confirmare poștală de primire în sistem Prioripost, ramburs, fragil, voluminos, postrestant, cășuță poștală.

Express Mail Service

Prin serviciul EMS, Poșta Română oferă posibilitatea expedierii rapide de documente și colete în 90 de țări.

Trimiterile expediate prin serviciul EMS pot fi depuse la oficiile poștale din țară specializate în derularea de operațiuni vamale, iar documentele fără valoare comercială pot fi preluate de către curieri și de la sediul/domiciliul expeditorului, în urma unui apel telefonic.

Prin EMS pot fi trimise atât trimiteri tip document, cât și trimiteri tip marfă.

De asemenea, clienții pot beneficia la cerere de servicii suplimentare: asigurarea trimiterilor la valoarea declarată și confirmare poștală de primire.

2.9. SERVICII DE MARKETING DIRECT

Postmesager

Postmesager – imprimate neadresate – fără menționarea destinatarului

Postmesager Plus – imprimate semiadresate – cu precizarea segmentului de destinatari ales de client

Infadres – imprimate adresate – cu precizarea numelui și adresei destinatarului

Toate categoriile de imprimate pot fi tipărite și condiționate de expeditor sau de Poșta Română.

Servicii Specializate

Infadres Combinat este serviciul care constă în insertarea unor produse pe diferiți suporți magnetici sau pe hârtie (diskete, CD-uri, casete, pliante, etc.) la produsele de bază (Postmesager, Postmesager Plus, Infadres).

Serviciul Infadres Fiscal constă în prelucrarea diverselor documente tipizate (declarații pe venitul global, înștiințări de plată pentru impozitele și taxele locale, etc.) pentru a fi prelucrate, transportate și distribuite la adresa indicată de expeditor pe trimitere sau pe ambalajul ei.

Corespondență răspuns este un serviciu util oricărei companii pentru a afla răspunsul clienților săi și poate însoți: oferte de servicii, anunțuri publicitare, sondaje de opinie, prospecte, cataloage, etc.

2.10. ALTE SERVICII

Alocații

Operațiuni financiar – bancare

Carnete de depozit BANCPOST

Certificate de depozit BANCPOST

2.11. CLIENȚII C.N. POȘTA ROMÂNĂ S.A.

Prestând o gamă variată de servicii C.N. Poșta Română S.A. deservește cerințele oricărei categorii de clienți – persoane fizice sau juridice. De asemenea, în portofoliul său de clienți se regăsesc de la mari companii private sau de stat ce acționează la nivel național, până la societăți dinamice de tip SRL-uri sau Asociații Familiale, ce joacă un rol important în viața comunităților locale. La nivelul anului 2001, dintr-un total de 544 de clienți, structura se prezenta după cum urmează:

DEPARTAMENTUL DE RELAȚII PUBLICE AL COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A.

PREMISE

Regia Autonomă Poșta Română, înființată la 1 iulie 1991, prin separarea ROMPOSTTELECOM, s-a confruntat imediat cu probleme acute, generate în mare măsură de organizarea structurală. Structura creată în anul 1968, bazată pe subunități județene, menținută și după separarea din 1991, constituia un obstacol major în desfășurarea activității în condiții de eficacitate managerială și eficiență economică.

În 1992 este inițiată restructurarea organizatorică bazată pe constituirea centrelor regionale de conducere, urmând ca la 1 martie 1996 să se finalizeze prin desființarea celor 40 de direcții județene și înființarea a 9 direcții regionale.

În 1998, Regia Autonomă Poșta Română se transformă în societate comercială pe acțiuni prin H.G. 371/1998.

În urma acestor transformări pe care le-a suferit de-a lungul timpului, organizația s-a confruntat la un moment dat cu diferite probleme care au generat în anul 2000 într-o criză.

În acest moment, C.N. Poșta Română S.A., a simțit nevoia înființării unui departament de relații publice în vederea soluționării crizei prin care trecea.

PREZENTARE DEPARTAMENT DE RELAȚII PUBLICE AL C.N. POȘTA ROMÂNĂ S.A.

Departamentul de relații publice din cadrul C.N. Poșta Română S.A. este subordonat directorului general și condus de șeful de departament, aflat și el, la rândul său, în subordinea directorului general.

Departamentul este încadrat cu personal de conducere și execuție de specialitate potrivit listei funcțiilor aprobate, având în subordine directă următoarele servicii: serviciul relații mass-media și serviciul Redactia „Postasul”.

Sarcinile pe care departamentul de relații publice trebuie să le îndeplinească sunt:

Asigurarea unei imagini unitarea a Companiei Naționale Poșta Română;

Conturarea și întreținerea unei imagini cât mai bune a companiei;

Menținerea unor relații bune cu diverse organizații sau organisme interne și externe, cu instituții, cu publicul etc, precum și cu mass-media internă și externă;

Desfășurarea activităților de lobby favorabile instituției;

Asigurarea unei comunicări interne și externe eficiente.

Pentru ducerea la îndeplinire a sarcinilor ce-i revin, departamentul de relații publice are o serie de funcții, și anume:

Crearea și consolidarea unei structuri comunicaționale coerente cu mass-media;

Fundamentarea și implementarea de strategii de comunicare cu mass-media local și central;

Activarea diferitelor segmente de public relevate de studiile departamentului de marketing;

Promovarea imaginii instituționale;

Monitorizarea poziției companiei în raport cu firmele concurente;

Stabilirea oportunităților și definirea tipurilor de media cu care se va colabora în vederea promovării;

Organizarea, monitorizarea și evaluarea evenimentelor publice care au ca scop promovarea companiei;

Asigurarea feed-back-ului intern între nucleul central al companiei și rețeaua acesteia;

Dezvoltarea și întreținerea site-ului companiei: www.posta-romana.ro;

Desfășurarea de activități în vederea stabilirii și menținerii de relații de încredere între companie și diferite tipuri de public care sunt direct sau indirect interesate de activitățile Poștei Române.

3.3. ORGANIGRAMA DEPARTAMENTULUI DE RELAȚII PUBLICE

3.4. ATRIBUȚIILE DEPARTAMENTULUI DE RELAȚII

PUBLICE

3.5. DIAGRAMA DE RELAȚII

3.6. POLITICA DE COMUNICARE/PROMOVARE

3.7. SERVICIUL REDACTIA „POSTASUL”

Serviciul imagine este format din 4 membrii, fiecare având o fișă a postului personală, după cum urmează:

FIȘA POSTULUI

Postul: Sef Serviciu

Pozitia

Compartimentul: Serviciul Redactia Postasul

Cerinte:

studii: universitare de lunga durata

vechime: 5 ani

alte cerinte: buna cunoastere a limbii romane, operare PC

Cine numeste si revoca titularul postului: directorul general

Pe cine inlocuieste:

Cine il inlocuieste: pozitia 1 din schema compartimentului

Relatii organizatorice

De autoritate

este subordonat: directorului general, directorului comercial, sefului departamentului relatii publice

are in subordine: salariatii din cadrul serviciul

8.1.2. Functionale: cu sefii Reprezentantei CNPR in teritoriu

De cooperare: cu toate Directiile si Compartimentele Independente

De reprezentare:

Atributii, lucrari, sarcini:

coordoneaza procesul de redactare si tiparire al ziarului “Postasul”

prezinta conducerii materiale de sinteza cu privire la sugestiile salariatilor rezultate din materiale publicate in ziarul intern al postei

prezinta conducerii constatari rezultate in urma discutiilor cu diversi lucratori postali care nu au aparut in ziarul “Postasul”

efectueaza activitati de documentare si informare referitoare la initiativele si actiunile companiei, pe care le prezinta apoi in ziarul “Postasul”

mentine relatii de colaborare cu tot personalul din conducerea companiei si cu liderii sindicali din posta

pastreaza legatura cu persoanele din afara postei care au implicare in activitatea companiei

avizeaza forma finala de tiparire a ziarului “Postasul”

colaboreaza cu Serviciul Mass-Media in vederea elaborarii materialelor si comunicatelor de presa ale CNPR

Obligatii:

cunoasterea la zi a cadrului legislativ specific ce reglementeaza domeniul in care isi desfasoara activitatea

autoperfectionare profesionala

Limite de competenta:

aprobari si avizari in domeniul specific

propuneri de realizare a sarcinilor

Responsabilitati: Raspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal, dupa caz, in conformitate cu reglementarile in vigoare pentru neindeplinirea sau indeplinirea defectuoasa a atributiilor, lucrarilor si sarcinilor ce-i revin, precum si a pentru legalitatea datelor si informatiilor din documentele si articolele pe care le semneaza.

TITULAR POST SEF DEPARTAMENT

Numele si prenumele Numele si prenumele

Semnatura

Data:

FIȘA POSTULUI

Postul: redactor

Pozitia: 1

Compartimentul: Serviciul Redactia Postasul

Cerinte:

studii: studii medii sau superioare – profil jurnalistic, sociologic sau filologic

vechime: 2 ani

alte cerinte: experienta practica in presa, operare PC

Modul de ocupare a postului: concurs/ examen

Pe cine inclouieste: seful de serviciu

Cine il inlocuieste:

Relatii organizatorice:

8.1.1 Ierarhice:

este subordonat sefului de serviciu, sefului Departamentului Relatii Publice si Directorului Comercial

are in subordine –

8.1.2. Functionale: cu celelalte posturi din cadrul serviciului

8.2. De cooperare: cu toate compartimentele din cadrul centralei CNPR

Atributii, lucrari, sarcini:

redacteaza materiale (articole, reportaje, anchete, interviuri etc.) pentru ziarul “Postasul”

contribuie la mediatizarea evenimentelor sportive, sociale si de alta natura organizate sau sponsorizate de CNPR

tine legatura cu directiile regionale, OJP-uri, sindicate in vederea unei prompte si corecte informari a cititorilor ziarului despre

solicita comentarii sau opinii din partea salariatilor

mentine baza de date foto a ziarului “Postasul”

gestioneaza abonamentele la ziarul “Postasul”

colaboreaza cu zerviciul Mass Media in vederea editarii comunicatelor oficiale ale CNPR

Obligatii:

autoperfectionare profesionala

raspunde de materialele publicate in ziarul “Postasul” sub proprie semnatura

Limite de competenta: propuneri in realizarea sarcinilor

Responsabilitati: Raspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal sau patrimonial de realizarea atributiilor si sarcinilor ce-i revin

Cine a intocmit fisa de post

Seful compartimentului

Serviciului Redactia “Postasul” Titular post

Semnatura Nume si prenumele

Data Semnatura

3.8. SERVICIUL RELAȚII MASS-MEDIA

Serviciul relații mass-media, subordonat și el departamentului de relații publice, se ocupă de crearea și consolidarea unei structuri comunicaționale coerente cu mass-media și de fundamentarea și implementarea de strategii de comunicare cu mass-media locală și centrală.

În vederea îndeplinirii sarcinilor pe care le are, serviciul relații mass-media are următoarele atribuții:

Coordonează activitatea de monitorizare a mass-media națională, în scopul menținerii unei baze informative asupra imaginii companiei;

Asigură prelucrarea și analiza zilnică a extraselor de presă transmise de șefii reprezentanțelor CNPR în teritoriu;

Asigură informarea operativă a directorului general asupra impactului aparițiilor mass-media, precum și ierarhizarea celor mai mediatizate teme în teritoriu;

Elaborează, împreună cu directorii direcțiilor specializate din centralul CNPR, sau cu persoanele desemnate de aceștia, cadrul general al fiecărui material destinat opiniei publice și transmis prin intermediul mass-media;

Concepe strategiile de difuzare a materialelor de presă, coordonează modul de difuzare a acestora și evaluează impactul lor în mass-media;

Coordonează activitățile de înregistrare, prelucrare, arhivare și difuzare de înregistrări ale evenimentelor cu impact pozitiv asupra imaginii companiei;

Elaborează și prezintă spre aprobare directorului general agenda, materialele de presă și strategia conferințelor de presă și a briefingurilor cu mijloacele mass-media;

Coordonează sau participă la pregătirea diferitelor manifestări desfășurate de CNPR

Asigură asistență de specialitate directorului general în probleme de presă și relații publice;

Urmărește transmiterea mesajelor de felicitare demnitarilor la diverse ocazii;

Inițiază periodic – semestrial sau anual – stagii de instruire pe probleme de imagine pentru șefii filialelor CNPR în teritoriu.

Ca și în cazul serviciului imagine, serviciul relații mass-media primește:

dispoziții de la conducere

de la departamentul administrativ abonamente la presa scrisă și monitorizarea mass-media

de la unitățile poștale din teritoriu informări cu privire la prezența Poștei Române în presa locală, dar și cu privire la orice eveniment ce ar face obiectul unui subiect de presă

propuneri pentru intervenții publice în presa locală

rezultatele unor anchete solicitate de serviciu pentru întocmirea unor răspunsuri pentru mass-media

materiale necesare în scopul promovării unor servicii

solicitări de interviuri, răspunsuri, informații din partea reprezentanților presei

sugestiile clienților prin intermediul unităților poștale din teritoriu

sugestii de la salariații poștei pentru îmbunătățirea imaginii , și transmite:

către conducere, solicitările mass-media și propunerile cu privire la strategie și programe de promovare

studiile de evaluare a imaginii în mass-media și rezultatul activităților depuse de aceasta, conducerii companiei

comunicate de presă, puncte de vedere ale administrației C.N.P.R., prezentări de servicii poștale, către mass-media

către unitățile locale, informații operative cu privire la realizarea unei imagini unitare a companiei

transmite către departamentele specializate solicitări care au la bază sugestii de menținere și creare a imaginii

informări cu privire la evaluarea imaginii companiei.

Serviciul relații mass-media are în componența sa 5 membrii, fiecare având o fișă a postului personală, după cum urmează:

FIȘA POSTULUI

POSTUL: Șef Serviciu

POZIȚIA:

COMPARTIMENTUL: RELAȚII MASS -MEDIA

CERINȚE:

studii: universitare de lungă durată

vechime: –

alte cerințe: operare PC, cunoașterea unei limbi străine

Cine numește și revocă titularul postului: Directorul General

Pe cine înlocuiește: Șef Departament Relații Publice

Cine îl înlocuiește: –

RELAȚII ORGANIZATORICE:

De autoritate:

Ierarhice:

este subordonat: directorului general, șefului departamentului de relații publice

are în subordine: salariații din cadrul serviciului

Funcționale: cu șefii reprezentanței CNPR în teritoriu

De cooperare: cu toate direcțiile și compartimentele independente

De control: –

De reprezentare: ca persoană de contact pentru reprezentanții mass-media, în baza mandatului acordat de directorul general al CNPR

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

Comandă realizarea de sondaje și studii calitative pentru a urmării percepția opiniei publice referitoare la activitatea companiei

Are rol de consultant pentru exploatarea sondajelor comandate de alte direcții pe care le stochează și le analizează

Cercetează și stochează informații care să contureze profilul opiniei publicului țintă despre companie

Gestionează băncile de date referitoare la grupurile de presă și de comunicare

Evaluează cerințele mass-media

Propune modul în care ar putea fi transmise spre public date și informații despre companie; identifică mijloacele adecvate

10. OBLIGAȚII:

cunoașterea la zi a cadrului legislativ specific ce reglementează domeniul în care activează

autoperfecționarea profesională

11. LIMITE DE COMPETENȚĂ:

aprobări și avizări în domeniul specific

propuneri de realizare a sarcinilor

RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal după caz, în conformitate cu reglementările în vigoare, pentru neîndeplinirea sau îndeplinirea defectuasă a atribuțiilor, lucrărilor și sarcinilor ce-i revin, precum și legalitatea datelor din documentele pe care le semnează.

TITULAR POST ȘEF DEPARTAMENT

Numele și prenumele Numele și prenumele

Semnătura Semnătura

FIȘA POSTULUI

POSTUL: Referent 1 (monitorizarea media)

POZIȚIA: 1

COMPARTIMENTUL: SERVICIUL RELAȚII MASS – MEDIA

CERINȚE:

studii: studii superioare – profil jurnalistică, socilogie sau filologie

vechime: 2 ani

alte cerințe: experiență practică în presă, operare computer – MS Office

Modul de ocupare al postului: concurs/examen

Pe cine înlocuiește: –

Cine îl înlocuiește: –

RELAȚII ORGANIZATORICE:

De autoritate:

Ierarhice:

este subordonat: șefului de serviciu

are în subordine: –

Funcționale: cu celelalte posturi din cadrul serviciului

De cooperare: cu celelalte posturi din cadrul centralului CNPR

De control: –

De reprezentare: –

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

Răspunde de informarea zilnică la nivel de centrală cu informații din presa scrisă și audiovizuală (presa zilei – destinată conducerii, monitorizări audio, video, etc.)

Realizează analiza zilnică a mass-media națională și întocmește statistica specifică pentru fiecare vehicol media în parte

Analizează zilnic extrasele din presă transmise de șefii reprezentanțelor CNPR în teritoriu și întocmește operativ un raport de evaluare a impactului acestuia

Întocmește lunar, trimestrial și anual analizele specifice și analize tematice asupra întregului eșantion mass-media monitorizat

Colaborează la realizarea periodică a unui raport de evaluare a imaginii destinat conducerii companiei (o viziune sintetică a așteptărilor și opiniilor grupurilor țintă exprimate în presă, asupra activității CNPR)

Elaborează lucrări, la cerere, pe teme semnificative pentru activitatea companiei prin selecționarea de informații, opinii, puncte de vedere exprimate în presa internă și internațională

Este în măsură să prezinte, la zi, informații despre evoluția unui fenomen urmărit la cererea conducerii

Participă la realizarea materialelor de presă destinate opiniei publice și asigură transmiterea operativă a acestora prin intermediul mass-media

Acordă asistență tehnică liderilor și departamentelor companiei în intervențiile mass-media

Asigură activitățile de înregistrare, prelucrare și arhivare a înregistrărilor video, audio și scrise la diferite manifestări, conferințe de presă, briefing-uri organizate de CNPR

Gestionează un centru de documentare asupra activității companiei reflectată în presă

Colecționează declarațiile, intervențiile și alte apariții publice ale conducerii companiei și alți reprezentanți

Stochează și analizează declarațiile unor personalități publice atunci când se referă la teme incluse în agenda companiei

Participă la organizarea unor evenimente publice, arhivează dosare documentare și înregistrări ale campaniilor anterioare

Participă la crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă

Propune programe de relații cu mass-media pentru perioadele de criză

Îndeplinește alte sarcini de servicu, în limita competenței și conform pregătirii profesionale stabilite de șefii ierarhici superiori

OBLIGAȚII:

autoperfecționarea profesională

fiecare lucrare finalizată cu propuneri de programare ce va cuprinde și un punct de analiză economică (costuri, venituri, durata de recuperare a cheltuielilor etc.)

LIMITE DE COMPETENȚĂ: propuneri în realizarea sarcinilor

12. RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal sau patrimonial de realizarea atribuțiilor și sarcinilor ce-i revin.

13. Cine a întocmit fișa de post:

ȘEFUL COMPARTIMENTULUI TITULAR POST

Numele și prenumele: Numele și prenumele:

Semnătura Semnătura:

FIȘA POSTULUI

1. POSTUL: Referent 2 (comunicare)

2. POZIȚIA: 1

3. COMPARTIMENTUL: SERVICIUL RELAȚII MASS – MEDIA

4.CERINȚE:

studii: studii superioare – profil jurnalistică, socilogie sau filologie

vechime: 2 ani

alte cerințe: experiență practică în presă, operare computer – MS Office

5. Modul de ocupare al postului: concurs/examen

6. Pe cine înlocuiește: –

7. Cine îl înlocuiește: –

8. RELAȚII ORGANIZATORICE:

8.1. De autoritate:

8.1.1. Ierarhice:

este subordonat: șefului de serviciu

are în subordine: –

Funcționale: cu celelalte posturi din cadrul serviciului

De cooperare: cu celelalte posturi din cadrul centralului CNPR

De control: –

De reprezentare: –

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

Efectuează activități de documentare și informare la inițiativele și acțiunile companiei (pentru mass-media la cererea șefului serviciului)

Stochează și evaluează întrebările și solicitările adresate de mass-media sau public, companiei

Difuzează informațiile reprezentanților instituțiilor cu care compania se află în relații de cooperare, competiție sau confruntare

Asigură interfața dintre specialiștii companiei și reprezentanții mass-media (interviuri, articole apărute sub sigla CNPR)

Difuzează informații presei cu privire la deciziile și acțiunile publice pe care compania le realizează

Mediatizează evenimentele legate de relațiile internaționale ale Poștei Române

Menține relații directe cu corespondenții de presă străini aflați în România și intermediază posibilitățile de comunicare ale acestora cu conducerea companiei

Răspunde de elaborarea materialelor tipărite audio, video care sprijină prestațiile publice ale reprezentanților companiei

Acordă asistență tehnică liderilor și departamentelor companiei în intervențiile mass-media

Parcipă la organizarea de prezentări, briefing-uri, conferințe de presă, călătorii de presă și alte manifestări de acest fel

Arhivează dosare documentare și înregistrări ale campaniilor anterioare, gestionează un centru de documentare asupra activității companiei reflectată în presă

Colecționează declarațiile, intervențiile și alte apariții publice ale conducerii companiei și alți reprezentanți

Stochează și analizează declarațiile unor personalități publice atunci când se referă la teme incluse în agenda companiei

Participă la organizarea unor evenimente publice

Participă la crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă

Propune programe de relații cu mass-media pentru perioadele de criză

Îndeplinește alte sarcini de serviciu, în limita competenței și conform pregătirii profesionale, stabilite de șefii ierarhici superiori

OBLIGAȚII:

autoperfecționarea profesională

fiecare lucrare finalizată cu propuneri de programare ce va cuprinde și un punct de analiză economică (costuri, venituri, durata de recuperare a cheltuielilor etc.)

LIMITE DE COMPETENȚĂ: propuneri în realizarea sarcinilor

12. RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal sau patrimonial de realizarea atribuțiilor și sarcinilor ce-i revin.

13. Cine a întocmit fișa de post:

ȘEFUL COMPARTIMENTULUI TITULAR POST

Numele și prenumele: Numele și prenumele:

Semnătura

FIȘA POSTULUI

1. POSTUL: Referent 1

2. POZIȚIA: 3 (comunicare internă)

3. COMPARTIMENTUL: SERVICIUL RELAȚII MASS – MEDIA

4.CERINȚE:

studii: studii superioare – profil comunicare și relații publice, jurnalism

vechime: 2 ani

alte cerințe: –

5. Modul de ocupare al postului: concurs/examen

6. Pe cine înlocuiește: –

7. Cine îl înlocuiește: –

8. RELAȚII ORGANIZATORICE:

8.1. De autoritate:

8.1.1. Ierarhice:

este subordonat: șefului de serviciu

are în subordine: –

Funcționale: cu celelalte posturi din cadrul serviciului

De cooperare: cu celelalte posturi din cadrul centralului CNPR

De control: –

De reprezentare: –

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

Realizează săptămânal materiale de popularizare, prin ziarul “Poștașul”, a scopurilor, obiectivelor și acțiunilor întreprinse de nivelul de decizie din centrala CNPR

Stabilește comunicarea dintre conducere și personalul din subordine în scopul eficientizării activității

Realizează mesaje interne prin buletine informative, afișe, scrisori, etc. ce se adresează personalului considerat subaltern, multiplicatorilor de imagine pozitivă (foști angajați ai poștei, membrii de familie ai angajaților)

Solicită comentarii sau opinii din partea salariaților

Colaborează cu diriginții oficiilor poștale pentru identificarea așteptărilor clienților privind deservirea

Evaluează modul de modernizare, întreținere a locurilor de muncă

Prezintă conducerii materiale de sinteză cu privire la sugestiile salariaților

Colaborează cu Direcția Management – resurse umane și liderii de sindicat în posibilitățile de autoimplicare a cuiva în activități recreative, educative și de altă natură

Răspunde de mediatizarea evenimentelor sportive, sociale, etc. organizate de CNPR

Propune programe de pregătire /instruire a personalului ce intră în contact direct cu clienții poștei în colaborare cu Direcția Management-Resurse Umane

Stabilește programe de pregătire/instruire a personalului în perioada de criză

Îndeplinește alte sarcini de serviciu, în limita competenței profesionale, stabilite de șefii ierarhici

OBLIGAȚII:

autoperfecționarea profesională

fiecare lucrare finalizată cu propuneri de programare ce va cuprinde și un punct de analiză economică (costuri, venituri, durata de recuperare a cheltuielilor etc.)

LIMITE DE COMPETENȚĂ: propuneri în realizarea sarcinilor

12. RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal sau patrimonial de realizarea atribuțiilor și sarcinilor ce-i revin.

13. Cine a întocmit fișa de post:

ȘEFUL COMPARTIMENTULUI TITULAR POST

Numele și prenumele: Numele și prenumele:

Semnătura

FIȘA POSTULUI

1. POSTUL: Referent 1

2. POZIȚIA: 3 (relația cu străinătatea)

3. COMPARTIMENTUL: SERVICIUL RELAȚII MASS – MEDIA

4.CERINȚE:

studii: studii superioare de lungă durată – profil comunicare și relații publice, jurnalism

vechime: 2 ani

alte cerințe: engleză, franceză

5. Modul de ocupare al postului: concurs/examen

6. Pe cine înlocuiește: –

7. Cine îl înlocuiește: –

8. RELAȚII ORGANIZATORICE:

8.1. De autoritate:

8.1.1. Ierarhice:

este subordonat: șefului de serviciu

are în subordine: –

Funcționale: cu celelalte posturi din cadrul serviciului

De cooperare: cu celelalte posturi din cadrul centralului CNPR

De control: –

De reprezentare: –

ATRIBUȚII, LUCRĂRI, SARCINI:

9.1. Participă la evaluarea imaginii externe a companiei

Realizează săptămânal sinteza periodicelor naționale cu comunicații poștale și curierat – Cargo Jurnal, buletine informative ale altor operatori de curierat rapid

Întocmește săptămânal sinteza periodicelor internaționale editate de PostEurop, UPU, etc.

Realizează materiale informative despre realizările CNPR cu impact mediatic cert, pentru a fi publicate în periodicele naționale și internaționale de profil

Asigură transmiterea materialelor informative despre CNPR către redacțiile periodicelor internaționale de profil

Propune strategii de mediatizare a companiei, în periodicele internaționale de profil, atunci când au inițiative legislative și tehnice la seminarii, workshop-uri, etc. organizate de PostEurop, UPU, Western Union, etc.

Elaborează și redactează diferite materiale de corespondență pentru diferiți solicitanți din străinătate

Este activ în construirea imaginii externe a companiei, atunci când se pune problema admiterii ei ca membră în structuri internaționale

Gestionează informații cu privire la piețele, mentalitățile, manierele de comunicare a segmentelor de interes din străinătate

Participă la negocierile purtate cu partenerii străini în vederea promovării imaginii companiei

Propune și realizează consultanță de relații publice pentru reprezentanții CNPR în vederea participării la manifestări internaționale de profil

Se implică activ în organizarea de către CNPR a unor manifestări internaționale

Pregătește proiecte de imagine externă pentru perioadele de criză

Îndeplinește alte sarcini de serviciu, în limita competenței și conform pregătirii profesionale, stabilite de șefii ierarhici

10. OBLIGAȚII:

autoperfecționarea profesională

fiecare lucrare finalizată cu propuneri de programare ce va cuprinde și un punct de analiză economică (costuri, venituri, durata de recuperare a cheltuielilor etc.)

LIMITE DE COMPETENȚĂ: propuneri în realizarea sarcinilor

12. RESPONSABILITĂȚI:

Răspunde din punct de vedere administrativ, disciplinar, penal sau patrimonial de realizarea atribuțiilor și sarcinilor ce-i revin.

13. Cine a întocmit fișa de post:

ȘEFUL COMPARTIMENTULUI TITULAR POST

Numele și prenumele: Numele și prenumele:

Semnătura Semnătura

4. ACTIVITĂȚI DE RELAȚII PUBLICE DESFĂȘURATE DE POȘTA ROMÂNĂ “

4.1. STRATEGIA COMPANIEI NATIONALE POSTA ROMANA S.A. PE TERMEN MEDIU (2001 – 2004)

Ieșirea din criza anului 2000 – moment in care compania a trecut printr-o restructurare – – se poate realiza printr-un set de măsuri de urgență structurat astfel:

PRIMA MĂSURĂ (termen: 5 săptămâni din momentul To): stoparea restructurării pe produs și revenirea la o structură solidă și deja testată și anume la structura regională, urmărindu-se:

Stoparea diluării actului decizional, întărirea disciplinei, asigurarea concordanței între autoritate și răspundere, delimitarea clară între conducerea curentă și cea de concepție;

analiza și corectarea politicii de personal în concordanță cu optimizarea relației cu partenerul social;

scăderea costurilor;

acțiuni de informare a angajaților, întâlniri cu personalul de conducere analize în teritoriu;

A DOUA MĂSURĂ – introducerea rapidă a unor sisteme de măsurare/control a calității serviciilor și implementarea unei forțe de vânzare capabilă să refacă relațiile cu marii clienți (termen: 2 luni de la momentul To);

A TREIA MĂSURĂ – elaborarea pe baze concrete (în termenii economici și operaționali aflați în evidențele CNPR care actualmente sunt inaccesibili) a unei strategii pe 4 ani (termen: 4 luni de la momentul To)

Sub rezerva datelor din teren și a unei consultări a grupelor de lucru ce vor fi constituite în cadrul cărora se pot definii noi proiecte, o propunere de strategie pe 4 ani poate arăta astfel:

Poșta, ca un tot unitar, este acum în situația de a schimba poziția sa imobilă și de a abandona strategia “laissez-faire”. Este o necesitate care se întâlnește la aproape toți operatorii poștali din lume și aceasta cu acuitatea spectrului supraviețuirii.

Primii pași în elaborarea unei strategii, sunt aceia de a redefinii factorii de necesitate ai acestor acțiuni. Schimbările pe piața poștală în România, ca în orice parte a lumii, produc presiuni pentru schimbare:

creșterea “pretențiilor” și cerințelor clienților și consumatorilor;

legislația și cadrul regulatoriu în continuă schimbare, atât intern cât și internațional (de exemplu recentul acord al guvernelor UE la planul de deschidere a servicilor poștale spre liberă concurență); și în consecință

creșterea concurenței pe piața internă și globalizarea serviciilor poștale;

noile tehnologii, atât ca soluții tehnologice pentru poștă electronică și hibridă, cât și ca posibilitate de reducere a costurilor și creștere a flexibilității;

necesitatea folosirii judicioase a resurselor, fie ele umane sau tehnice.

Este greu să predicționezi impactul, pe termen lung, a acestor presiuni asupra serviciilor poștale. Un lucru este clar: viitorul nu va mai putea fi o extensie a ceea ce este acum Poșta, ca o simplă exploatare a obiectivelor cheie. Ceea ce se poate construi este o strategie cu obiective fundamentale și o viziune de ansamblu care să fie motorul unei schimbări profunde. Definirea lor trebuie să țină seama de :

o înțelegere profundă a viitorilor clienți și a modalității de a-i apropia;

o analiză clară a pieței pe care se concurează (piața comunicațiilor, a distribuirii fizice etc.);

o înțelegere a avantajelor-cheie comparativ cu concurența;

o sinteză comprehensivă a competențelor proprii care vor sta la baza succesului comercial și financiar al întregii activități (capacitate, profesionalism, structură sau chiar program de lucru cu publicul).

Definirea strategiei este dinamică și ea va trebui amendată periodic, în limitele perenității, fără a altera viziunea și obiectivele fundamentale. Instrumentele de ajustare strategică vor fi colegiul de conducere al companiei, strategia, ca document de lucru și forumul poștal. Factorii-cheie de ajustare vor fi elaborați periodic și vor include: sondaje-client și sondaje-angajat, raportul periodic financiar, raportul calității serviciilor și analiza de risc de implementare.

În accepțiunea restructurării corporative, strategia globală va trebui să țină cont de politicile individuale ale întreprinderilor componente, de gradul lor de independență, de simularea unor piețe de servicii suport, de caracterul negociabil sau ne-negociabil al acțiunilor sau obiectivelor individuale.

Viziunea și obiectivele individuale, sub rezerva adoptării de colegiul de conducere, sunt:

VIZIUNEA:

Să furnizeze clienților și publicului larg servicii de comunicații, la standarde de calitate europene și cu tarife care să-și merite banii, așa cum nimeni altcineva nu o poate face în România.

OBIECTIVE FUNDAMENTALE:

câștigarea încrederii clienților în seriozitatea și buna calitate a Poștei Române,

transformarea într-o companie modernă tehnologic, robustă economic și eficace comercial,

stabilitatea locurilor de muncă, prin motivarea și conștientizarea personalului privind importanța activității individuale.

STRATEGIA DE RELAȚII PUBLICE A COMPANIEI NAȚIONALE POȘTA ROMÂNĂ S.A. – IANUARIE 2004

Departamentul de relații publice în colaborare cu departamentul de marketing a realizat, la începutul anului 2003, un sondaj de opinie în rândul persoanelor fizice și juridice din România, cu scopul de a afla percepția publicului despre imaginea și serviciile oferite de CNPR în urma campaniei de relații publice din perioada iunie-decembrie 2002.

În urma acestui sondaj, după evaluarea rezultatelor, departamentul de relații publice a realizat o strategie de relații publice în vederea îmbunătățirii aspectelor negative.

4.3.1.PREMISE

Prin obiectul său de activitate, Poșta Română intră în contact cu un număr foarte mare de consumatori, numărându-se printre instituțiile cu cea mai mare stabilitate a percepțiilor populației.

Din nefericire, Poșta Română se confruntă cu handicapul unei imagini stabile dar mai degrabă negativă în ciuda investițiilor și demersurilor de imagine din ultima perioadă.

Cea mai mare parte a utilizatorilor serviciilor Poștei Române (atât persoane fizice cât și cele juridice) își doresc să vadă un demers de comunicare coerent și consistent din partea instituției (relații publice și advertising). Dintre aceștia, persoanele juridice se disting clar ca fiind deosebit de permeabile la acest demers de comunicare.

Deși Poșta Română oferă noi servicii moderne, acestea nu sunt încă suficient cunoscute. Pleiada de servicii care sunt oferite de către Poșta Română este încă departe de a se întipări în vreun fel în mentalitate, în paternurile de asociere sau de utilizare ale celei mai mari părți din populație.

Ca urmare, la nivelul percepției publice există o cunoaștere superficială a oportunităților pe care le oferă Poșta Română.

Aceasta se confruntă în prezent cu o puternică concurență pentru serviciile de curierat rapid, servicii financiare, marketing direct, iar liberalizarea pieței de servicii poștale va crește concurența și pe alte paliere de business.

4.3.2. ANALIZA SITUAȚIEI

Imaginea Poștei Române la nivelul percepției generale atât în rândul persoanelor fizice cât și a persoanelor juridice este mai degrabă una negativă.

Această percepție negativă se datorează, în principal, activității funcționarilor cu care interacționează utilizatorii serviciilor și a organizării oficiilor poștale.

În acest moment atât la nivelul populației cât și la nivelul firmelor, Poșta Română este asociată doar cu tradiționalul serviciu de transmitere de corespondență.

Instituția nu a reușit să comunice și deci să beneficieze de avantajele de imagine ce pot fi oferite de modernizarea reală a pachetului de servicii pe care îl oferă.

În ciuda percepției globale negative, Poșta Română este văzută ca o instituție nepolitizată și de încredere, chiar o “instituție fundamentală” a statului.

Dintre carcteristicile negative ale Poștei Române ce sunt menționate spontan de consumatori, pe primele locuri se situează:

proasta organizare a fluxului activităților, faptul că acestea se realizează încet și cu întârzieri datorate în special birocrației excesive

faptul că nu este o instituție modernă, că este “o instituție” învechită și conservatoare

faptul că nu beneficiază de dotări moderne și adecvate activității

aglomerația din oficii ca și fenomenul statului la coadă

Urmează apoi:

lipsa de politețe și de amabilitate a funcționarilor

lipsa de profesionalism a acestora

Mai sunt menționate:

lipsa de siguranță a actului poștal (scrisori rătăcite, colete deteriorate)

rigiditatea și lipsa de flexibilitate și de mobilitate

Aspectele negative cele mai importante în imaginea globală a Poștei Române vizează funcționarii și oficiile poștale.

Cele mai importante elemente negative la adresa funcționarilor vizează:

lipsa de amabilitate a acestora

lipsa operativității în ceea ce privește îndeplinirea sarcinilor de serviciu

Cele mai importante elemente negative la adresa oficiilor poștale vizează:

faptul că sunt organizate într-o manieră ineficientă

slaba modernizare a acestora

aglomerația din oficiile poștale precum și lipsa unui ghișeu de relații cu publicul sau a unuia de informare

Consumatorii sunt mult mai dispuși să fie îngăduitori cu acele caracteristici care țin de imobilism și lipsa de flexibilitate (pe care le consideră inevitabile și chiar într-o anumită măsură de așteptat la un astfel de tip de instituție de stat), decât cele ce vizează lipsa unor dotări moderne și atitudinea lipsită de amabilitate a funcționarilor.

Este de remarcat și “obsesia” și repulsia pe care o au cea mai mare parte a românilor la fenomenul “cozilor”, fenomen ce aduce aminte de perioada de dinainte de 1990. Acestea presupun o mare încărcătură emoțională negativă, iar reacțiile vehemente ale utilizatorilor serviciilor Poștei Române la această realitate justifică orice efort de eliminare a lor.

Este îmbucurător dar și cu un anumit potențial de risc (în cazul înșelării așteptărilor) faptul că atât persoanele fizice cât și cele juridice consideră că în viitor se vor produce schimbări pozitive mai ales în compartimentul funcționarilor.

Aproximativ 55% din respondenții studiilor așteaptă schimbări în bine pe viitor din partea Poștei Române.

Cele mai multe schimbări sunt așteptate în privința funcționarilor – aproximativ 42%, iar cele mai puține schimbări sunt așteptate din punct de vedere al înbunătățirii serviciilor oferite – aproximativ 22%.

4.3.3. OBIECTIVE

Îmbunătățirea imaginii publice a Poștei Române (atât din perspective instituției cât și a funcționarilor săi)

Crearea unei atitudini binevoitoare și unitare față de Poșta Română

Întărirea elementelor pozitive de imagine instituțională (stabilitate, seriozitate, tradiție etc.)

Slăbirea elementelor negative de imagine instituțională (lentoare, bătrânețe, lipsa de modernitate etc.)

Îmbunătățirea relațiilor cu mass-media și păstrarea lor constante (modificarea percepției despre Poșta Română în rândul ziariștilor, oamenilor de media)

Creșterea conștientizării de către grupurile țintă a modernizării și înbunătățirii pachetului de servicii oferit de Poșta Română.

3. Promovarea susținută a oficiilor poștale modernizate.

4.3.4. GRUPURI ȚINTĂ

Persoane fizice (majoritatea populației)

Persoane juridice:

companii mici și mijlocii

companii mari, instituții publice și administrative, regii de stat

Lideri de opinie

jurnaliști

analiști și comentatori ai vieții sociale

persoane publice

manageri

4.3.5. ANALIZA SWOT

PUNCTE TARI (S)

imagine structurată pe următorii parametrii:

seriozitate

tradiție

încredere

independența față de influențele politice

Existența unei atitudini latente mai degrabă pozitive față de Poșta Română ca și “instituție fundamentală” a statului român

Pachet modern și complex de servicii poștale și de marketing

Rețeaua foarte extinsă de oficii poștale

PUNCTE SLABE (W)

Percepția negativă a utilizatorilor (persoane fizice și juridice) asupra funcționarilor cu care interacționează direct

Percepția negativă despre organizarea defectuasă a activității oficiilor poștale

Slaba modernizare și tehnologizare a oficiilor poștale

Promovarea insuficientă a serviciilor oferite de Poșta Română

OPORTUNITĂȚI (O)

Creșterea așteptărilor consumatorilor în materie de calitate a produselor și serviciilor

Disponibilitatea consumatorilor pentru campanii de informare (atât relații publice cât și publicitate) despre serviciile Poștei Române

Așteptările favorabile ale publicului larg legate de Poșta Română (modernizare)

Existența unui grad ridicat de încredere atât în Poșta Română ca instituție cât și ca furnizor de servicii

AMENINȚĂRI (T)

Imaginea negativă a populației despre instituții și regii ale statului

Alte companii ce oferă servicii poștale – existența unui trend important în segmentul persoanelor juridice de folosire a serviciilor de curierat rapid, servicii financiare (sau alte servicii poștale) ale unor companii private

4.3.6. STRATEGIE

4.3.6.1. CONSIDERENTE STRATEGICE

CONCEPTUL CAMPANIEI: “SCHIMBARE”

VERBUL CAMPANIEI: “MODERNIZARE”

Imaginea generală a Poștei Române este structurată pe trei direcții principale:

instituție

funcționari

oficii poștale

Este de remarcat faptul că imaginea generală a Poștei Române este formată prin amalgamarea percepțiilor referitoare la serviciile comerciale oferite, funcționarii și oficiile poștale.

Datorită specificului și situației particulare a Poștei Române se propune o campanie de comunicare de tip interactiv, focalizată pe vectorii mass-media și marea majoritate a populației.

Folosirea ca și vectori de imagine cu cel mai mare impact

managementul general al Poștei

managementul superior

instituția în ansamblu (biroul de presă)

Este nevoie de o prezentare intensă a serviciilor oferite pentru o cât mai bună cunoaștere a acestora de către publicul larg.

Campania de comunicare trebuie corelată cu îmbunătățirea serviciilor oferite și a atitudinii și comportamentului funcționarilor.

Este necesară, de asemenea, acordarea unei atenții sporite mass-media pentru creșterea unor relații favorabile între acestea și instituție.

4.3.6.2. OBIECTIVE STRATEGICE

Contracararea atributelor negative de imagine

comunicarea intensă a serviciilor oferite pentru o cât mai bună cunoaștere a acestora de către persoanele juridice și publicul larg

Luarea în considerare a așteptărilor publicului

neluarea în considerare a publicului este o caracteristică a tuturor instituțiilor statului. Mesajele Poștei Române vor trebui să modifice această percepție

Mediatizarea succeselor procesului de modernizare a Poștei Române

publicul este obișnuit cu imaginea oficiilor poștale vechi, nespațioase și nemodernizate. Trebuie realizate și comunicate cu intensitate acțiunile de retehnologizare și modernizare întreprinse de Poșta Română

4.3.6.3. ACȚIUNI STRATEGICE

Adecvarea imaginii Companiei Naționale Poșta Română la realitate

aceasta se poate realiza doar prin schimbarea mentalității organizației în ceea ce privește comunicarea (chiar prin emiterea de mesaje care să recunoască deficiențele, eventualele greșeli și asumarea responsabilităților)

Prezentarea Companiei Poșta Română ca pe o instituție preocupată de modernizare, hotărâtă, și care nu tergiversează lucrurile în această direcție

Înbunătățirea comunicării dintre CNPR, populație și media

una dintre pricipalele acuze aduse CNPR este lipsa de comunicare și transparență. Această acuză nu poate fi combătută decât prin acțiuni concrete (atât pentru funcționarii CNPR cât și pentru media) care în timp să modifice acestă percepție

stabilirea unor relații cel puțin de neutralitate cu mass-media are o importanță considerabilă pentru desfășurarea activității CNPR

Stabilirea purtătorilor centrali și secundari de imagine a instituției

folosirea imaginii publice a personalităților reprezentative ale conducerii centrale în special a președintelui CNPR pentru îmbunătățirea imaginii instituției

prezența în discursurile președintelui CNPR a trimiterilor la “echipa CNPR”, “profesioniștii CNPR”, “colegii mei din CNPR” etc., în general orice sintagme care arată legătura dintre instituție și președintele ei. Aceasta va oferi imaginea unei echipe unitare și va facilita transferul de imagine de la președinte (ce beneficiază de o mediatizare mult mai intensă în conjuncturi pozitive) la instituție; va personaliza instituția care va înceta să fie doar un sistem birocratic abstract și va fi cunoscută prin oamenii care o reprezintă.

4.3.6.4. CANALE DE COMUNICARE

Pliante – broșuri – cataloage

Televiziune

mediatizarea evenimentelor

oferirea de informații cu caracter de știre

spoturi publicitare

Presa scrisă: cotidiane, periodice, ziare de profil

Radio

Evenimente permanente și speciale

4.3.6.5. ACȚIUNI PERMANENTE

Acțiuni interne

Îmbunătățirea fluxurilor de comunicare în interiorul instituției între biroul de presă, conducere, direcții regionale și sucursale specializate.

Îmbunătățirea imaginii oficiilor poștale

deschiderea mai multor ghișee de lucru

îmbunătățirea organizării și creșterea gradului de curățenie al acestora, în special în ceea ce privește semnalizarea, renunțarea la afișele improvizate etc.

creșterea rapidității operațiunilor specifice, reducerea birocrației

Îmbunătățirea imaginii funcționarilor

îmbunătățirea atitudinii funcționarilor, adoptarea unui comportament amabil și politicos față de clienți, chiar serviabilitate – această recomandare este de departe cea mai importantă dintre toate

creșterea rapidității, operativității și promptitudinii acestora, respectiv operativitate mai mare în îndeplinirea sarcinilor de serviciu

instruirea, pregătirea de specialitate și “informatizarea” funcționarilor, respectiv inițierea, familiarizarea lor cu instrumentele moderne de lucru precum calculatoarele

adoptarea unor uniforme specifice care să îi identifice unic

Relații cu presa

Organizarea unor conferințe de presă periodice care pe lângă obiectivele punctuale, conjuncturale, să se urmărească demontarea unora din percepțiile negative legate de activitatea Poștei Române

Direct mailing lunar

Se vor trimite scrisori personalizate și e-mailuri în care se vor atașa chestionare de opinie legate de activitatea Poștei. De asemenea se vor distribui chestionare și în interiorul oficiilor poștale

e-mailing periodic, cu oferta de servicii și diverse informații legate de activitatea poștei

4.3.6.6. ACȚIUNI SPECIALE

Dezvoltarea unui program de comunicare și relații publice care să utilizeze imaginea și capitalul simbolic de încredere și simpatie de care se bucură “factorul poștal”. Factorul poștal poate fi transformat, prin activități de relații publice, într-un interval relațiv scurt de timp (2-5 ani) într-un “erou al comunității” în special în orașele mici și mediul rural.

Organizarea unor activități de tip “Porți deschise” în care grupuri de ziariști vor fi invitați să vadă pe viu o zi normală din viața lucrătorilor din Poșta Română. Ghizii vor fi membrii managementului superior. Aceste acțiuni trebuie realizate atât la nivel central cât mai ales la nivel local, în direcțiile teritoriale și oficii poștale.

Organizarea unor activități civice cum ar fi de exemplu vizitarea unor cămine de copii, bătrâni și oferirea de cadouri de către angajații oficiilor poștale și managementului superior.

Organizarea unui program de seminarii în colaborare cu alte instituții. Temele seminarilor pot fi de tipul:

“Impactul activității Poștei Române asupra vieții sociale românești”

“Istoria activităților poștale în România/în lume”

“Informația azi”

“Impactul noilor tehnologii asupra activității poștale”, etc.

În cadrul acestor seminarii se va asigura o mediatizare intensă atât datorită organizatorilor cât și a invitaților (lideri de opinie, politicieni, specialiști în comunicații); invitati speciali: președinți ai unor organizații similare din alte țări care vor împărtăși din experiența modernizării Poștei în țările lor.

4.3. MIJLOACE DE PROMOVARE A IMAGINII ȘI SERVICIILOR ADOPTATE DE COMPANIA NAȚIONALĂ POȘTA ROMÂNĂ

IN PERIOADA IUNIE – DECEMBRIE 2002

Studiile de piață efectuate în vederea analizei gradului de cunoaștere a serviciilor Poștei Române de către public (persoane fizice și juridice) au relevat faptul că aceste servicii nu sunt cunoscute decât în mică măsură. Prin urmare, în cursul anului 2002, în vederea promovării imaginii și serviciilor poștale s-au luat în considerare următoarele acțiuni:

Relații publice prin transmiterea către public a informațiilor privind utilitatea, facilitățile și modul de utilizare. În acest sens s-au transmis comunicate de presă către agenții de presă, presa scrisă centrală și locală; prezentarea serviciilor cu ocazia desfășurării unor evenimente organizate de Poșta Română sau alți colaboratori (conferință de presă, expoziții, târguri, etc.); comunicare internă prin intermediul ziarului Poștașul; promovare pe site-ul Poștei Române

Acțiuni publicitare

publicitate – au fost contractate spații publicitare în presa scrisă centrală (Evenimentul Zilei, Jurnalul Național, Național, Ziua, Curierul Național, România Liberă, Independent, Libertatea, Integrarea, Ziarul Financiar, etc.). Promovarea s-a bazat pe publicarea de articole publicitare, publireportaje și publiinterviuri

publicitate externă – pentru serviciul Western Union

distribuire de pliante

expunerea de afișe în unitățile poștale

Prin intermediul acestei campanii s-a dorit consolidarea credibilității Poștei Române, întărirea ideii de stabilitate, reliefarea criteriilor de performanță, modernizarea serviciilor poștale existente și informarea publicului în legătură cu noile servicii oferite de CNPR, accentuarea statutului de instituție specializată în operațiuni poștale.

Pentru atingerea acestor obiective, Compania Națională Poșta Română și-a structurat campania pe o perioadă de 7 luni în care au promovat:

Servicii poștale de interes pentru persoanele juridice:

servicii de curierat rapid, marketing direct, coletărie anunțată, etc.

Servicii poștale utilizate de către persoane fizice :

prezentarea produselor poștale de interes pentru această categorie de public sub formă de pachete de servicii (ex: “Ce trebuie să știți despre serviciile poștale când plecați în vacanță/străinătate”, obiecte interzise în coletele poștale, modalități de transmitere a mesajelor prin serviciile Poștei Române; servicii poștale care asigură transmiterea de obiecte/produse etc.) urmate de module tematice

prezentarea în paginile de utilitare ale ziarelor (Independent, Evenimentul Zilei, Ziarul Agricol, Curierul Național) a unor informații de detaliu (unde ne adresăm pentru transmiterea unui colet în străinătate; puncte poștale pentru desfacerea produselor și accesoriilor filatelice, oficii poștale care pun la dispoziție servicii de tip POSTDATA, transmitere de fax și serviciu de copiere, etc.

interviuri/articole/reportaje despre situații deosebite din anumite zone geografice, servicii prestate de Poșta Română în anumite zone etc. (cu participarea conducerii direcțiilor regionale)

interviuri cu persoanele din conducerea companiei și specialiștii în domeniu cu privire la modernizarea serviciilor poștale și facilități aduse serviciilor tradiționale

filatelie

Promovarea imaginii corporative

interviuri cu persoane din conducerea companiei pe una din problemele majore (ex: politica managerială, perfecționarea salariaților poștali, alinierea serviciilor poștale la standarde internaționale etc.)

relatări care să evidențieze importanța Poștei Române cu ocazia unor evenimente interne (Ziua Mondială a Poștei, Marșul Factorilor Poștali)

participarea la evenimente organizate în colaborare cu MCTI, primării, organizații nonguvernamentale etc.

evenimente poștale internaționale cu participarea Poștei Române

aprecieri/mesaje ale colaboratorilor străini din domeniul poștal

acțiuni din sfera politicii de resurse umane

sponsorizări punctuale cu mediatizare (cu ocazia sărbătorilor de iarnă, Ziua Mondială a Poștei, etc.)

materiale cu tematică specială (grafica filatelică, istorie poștală)

premii acordate Poștei Române

mediatizarea unor acțiuni desfășurate în colaborare cu alte instituții (Federația Filatelică, târguri, acordare de diplome celor mai importanți clienți cu ocazia unor aniversări/evenimente etc.)

evenimente mondene

În cursul anului 2002, Poșta Română a contractat spațiu publicitar având la dispoziție săptămânal în presa scrisă promovare exprimată în ¼ pag. : de la 1,2 (ex: Național, Jurnalul Național) până la 3,5 (Evenimentul Zilei, România Liberă) și la radio exprimat în spoturi de 30 secunde: 1058 difuzări pe trei canale radio Radio 21, Radio Total, Radio Europa FM.

La aceste spații s-au mai adăugat în mod gratuit informații solicitate direct de redactori sau informații publice (majorări de tarife).

MEDIA PLANUL PE LUNI CALENDARISTICE

IUNIE

– Servicii poștale pentru persoane juridice

– Promovare imagine corporativă

IULIE

Servicii poștale pentru persoane fizice

Promovare imagine corporativă

AUGUST

– Servicii poștale pentru persoane fizice

– Promovare imagine corporativă

SEPTEMBRIE

Servicii poștale pentru persoane juridice

Promovare imagine corporativă

OCTOMBRIE

Promovare imagine corporativă

Lansări de produse noi

NOIEMBRIE

Servicii poștale pentru persoane juridice

Promovare imagine corporativă

DECEMBRIE

Servicii poștale pentru persoane fizice

Promovare imagine corporativă

Conform media planului, în lunile iunie, septembrie, noiembrie, Poșta Română promovează serviciile utilizate de persoane juridice, și anume:

Sky Pak – ex: Național – 28 iunie, 20 septembrie; România Liberă – 21 septembrie; Evenimentul Zilei – 20 septembrie (vezi anexă)

Prioripost – ex: Jurnalul Național – 19 iunie ; România Liberă – 20 iunie (vezi anexă)

Coletărie anunțată – ex: Jurnalul Național – 26 iunie; România Liberă – 26 iunie, 2 septembrie; Național – 26 iunie; Evenimentul zilei – 2 septembrie (vezi anexă)

Marketing direct – ex: Ziua – 5 iunie; (vezi anexă)

Western Union – ex: Evenimentul Zilei – 5 septembrie; Jurnalul Național – 3,4,5 septembrie; România Liberă – 6 septembrie; Național – 5 septembrie(vezi anexă)

Eurogiro – ex: Evenimentul Zilei – 18 septembrie; Jurnalul Național – 17 septembrie; România Liberă – 20 septembrie; Național – 18 septembrie (vezi anexă)

E-post – ex: România Liberă – 17 septembrie; Național – 16 septembrie (vezi anexă)

Microcredite, conturi curente și de depozit Banc Post prin oficii poștale –ex: Evenimentul Zilei – 25 septembrie; România Liberă – 28 septembrie (vezi anexă)

Sucursală specializată – Casa de expediții – ex: Ziua – 6 iunie (vezi anexă)

Emisiune de timbre – ex: Evenimentul Zilei – 18 iunie; Jurnalul Național – 11 iunie; Național – 15 iunie (vezi anexă)

Modalități de taxare și plată a serviciilor poștale – ex: Ziua – 4 iunie (vezi anexă)

Oficii sezoniere – ex: România Liberă – 21 iunie; Național – 21 iunie (vezi anexă)

Alte informații: (vezi anexă)

Poșta Română a participat la T.I.B.C.O. – Ziua – 4 iunie

Deschiderea oficiului poștal nr.6 din Târgu Mureș – Național – 7 iunie

Fluturi rari din România ilustrați într-o nouă emisiune filatelică – Evenimentul zilei – 4 septembrie; România Liberă – 4 septembrie

Cadouri oferite de Poșta Română la data stabilită de expeditor – Evenimentul Zilei – 24 septembrie; Jurnalul Național – 18 septembrie; România Liberă – 24 septembrie; Național – 25 septembrie

În lunile iulie, august, decembrie Poșta Română promovează servicii poștale pentru persoane fizice, și anume:

Servicii poștale utile în vacanță – ex: Evenimentul Zilei – 6 iulie; Național – 6 iulie (vezi anexă)

E-post – ex: Evenimentul Zilei – 31 iulie; România Liberă – 31 iulie; Național – 31 iulie (vezi anexă)

On Line – ex: Evenimentul Zilei – 18 iulie; România Liberă – 18 iulie (vezi anexă)

Sky Pak – ex: Evenimentul Zilei – 1 iulie; Național – 1 iulie (vezi anexă)

Eurogiro – ex: Evenimentul Zilei – 20 iulie; România Liberă – 20 iulie; Național – 22 iulie (vezi anexă)

Western Union – ex: Evenimentul Zilei – 23 iulie; România Liberă – 22 iulie; Național – 23 iulie (vezi anexă)

Microcredite, conturi curente și de depozit Banc Post prin oficii poștale – ex: Evenimentul Zilei – 26 iulie; România Liberă – 26 iulie; Național – 26 iulie (vezi anexă)

Alte informații:

156 de ani de activitate poștală în Caracal și Județul Romanați – ex: Evenimentul Zilei – 12 iulie; România Liberă – 11 iulie (vezi anexă)

Sporturi cu crose ilustrate într-o emisiune de timbre – ex: Evenimentul Zilei – 13 iulie; România Liberă – 13 iulie; Național – 13 iulie (vezi anexă)

Ziua mărcii poștale românești – ex: Evenimentul Zilei – 17 iulie; România Liberă – 17 iulie (vezi anexă)

Oficii sezoniere pe litoral – ex: Evenimentul Zilei – 25 iulie; România Liberă – 25 iulie; Național – 25 iulie (vezi anexă)

Poșta Română extinde rețeaua unităților poștale cu asistență vamală – ex: Evenimentul Zilei – 30 iulie; Jurnalul Național – 31 iulie; România Liberă – 30 iulie; Național – 30 iulie (vezi anexă)

Informatizarea unul dintre principalele obiective ale Poștei Române – ex: Jurnalul Național – 11iulie; România Liberă – 10 iulie; Național – 10 iulie (vezi anexă)

Rovinete pentru utilizarea rețelei de drumuri din România, în vânzare prin oficiile poștale – ex: România Liberă – 2 iulie; Național – 2 iulie (vezi anexă)

În general, în articolele publicitare cu caracter informativ semnate de CNPR și apărute în presa din România, se încearcă o descriere a serviciului către clienți și către potențialii clienți, fiind totodată anunțate toate extinderile de servicii și apariția celor noi.

Se poate observa că se încearcă publicarea articolelor concomitent în toate ziarele sau în cel mai rău caz la o diferență foarte mică de zile, astfel încât să poată fi informate toate categoriile de public vizate de CNPR.

4.4. INTERVIU CU D-NA MARA POPESCU – ȘEF DEPARTAMENT RELAȚII PUBLICE

Comunicarea eficienta a devenit cuvantul de ordine al secolului XXI. Acum, cand tehnologia de ultima ora asigura un trafic informational imens in timp rapid, putem vorbi de o concurenta serioasa facuta de serviciul e-mail (asigurat prin Internet), snail-mail-ului (posta „melc”) asa cum este denumita in engleza, in termeni peiorativi, posta traditionala.

Prin urmare, posta traditionala a inceputului de mileniu III are in fata sa o mare provocare: jocul pe piata serviciilor de comunicatii alaturi de concurenta de acelasi tip sau de cea complementara.

Solutia este simpla: comunicarii trebuie sa-i raspundem cu comunicare. Acesta este rolul departamentului de relatii publice al Companiei Nationale Posta Romana S.A.

1. Cum reuseste Poșta Română sa-si convinga clientii ca serviciile sale nu sunt asigurate in ritmul „melcului”?

Credem ca oricine a apelat macar si o singura data la un serviciu al Postei Romane a realizat ca ritmul in care se desfasoara activitatea este unul destul de sustinut. De la an la an calitatea serviciilor a crescut. Evident ca sunt si exceptii pentru ca acestea din nefericire nu pot fi evitate inca. Una peste alta serviciile pe care Posta Romana le ofera clientilor sai reprezinta in ziua de astazi o garantie a profesionalismului si seriozitatii.

2. Daca am defini Posta Romana facand apel la valorile unei piramide a marcii, prin ce s-ar deosebi aceasta de concurenta?

In primul rand daca luam Posta per ansamblu nu putem spune ca are o concurenta solida. Nu are pentru simplul motiv ca nici unul dintre concurentii de pe piata fie el de curierat sau de transfer de bani nu beneficiaza de reteaua extrem de extinsa a postei. Oferim o gama atat de larga de servicii (financiare, de curierat sau corespondenta) incat preconizam ca nu vom avea prea curand un concurent serios pe piata serviciilor postale.

Insa, daca ar fi sa definim Posta Romana facand apel la valorile unei piramide a marcii, atunci Posta Romana am defini-o astfel: traditie, seriozitate, national, modern, de incredere, convenabil, accesibil, de calitate, diversitate, retea larga, gama variata de servicii.

3. In ce a constat strategia de comunicare a CNPR in ultimii ani?

Ne-am axat in principal pe promovarea noilor servicii. Un alt aspect l-au reprezentat campaniile de imagine prin publicarea de articole in principalele cotidiene sau reviste de specialitate. Ultimele doua mari campanii de presa au avut drept target promovarea noului cod postal (1 mai 2003) si promovarea serviciului Western Union in octombrie 2003.

In 2004 eforturile de promovare se indreapta spre Congresul Uniunii Postale Universale din toamna acestui an. Acest eveniment va reuni la Bucuresti reprezentanti din 189 de tari ce vor dezbate timp de 3 saptamani problematici legate de activitatile postale.

4. Cand s-a simtit nevoia infiintarii unui departament de relatii publice in cadrul companiei?

5. De-a lungul evolutiei sale CNPR a cunoscut si perioade de criza?

Perioade de criza au fost insa nu putem spune ca acestea au afectat imaginea institutiei. Posta totusi nu este o tinta preferata de „inamici” pentru ca la noi crizele sunt putine si dispar repede.

6. Ce rol a avut comunicarea in gestionarea acestor situatii?

Comunicarea evident are un rol esential

S-a stabilit un mesaj care să diferențieze Compania de ceilalți competitori de pe piață prin toate elementele de personalizare, adică logo, elemente grafice, culoare, acestea fiind prezente pe toate suporturile de comunicare externă ale companiei.

7. În ceea ce privește promovarea noilor servicii poștale ce măsuri ați adoptat?

În cursul anului 2002 s-au desfășurat campanii publicitare care au vizat promovarea pe de o parte a serviciilor financiare (On-line, Western Union, Eurogiro, Mandate poștale internaționale), iar pe de altă parte a serviciilor de curierat rapid (Prioripost, Ultrapost, EMS).

8. Cărui tip de public i s-au adresat aceste campanii?

Targetul campaniei de promovare a serviciilor financiare este reprezentat în general de persoane fizice, excepție făcând serviciul On-line, care se adresează și persoanelor juridice. În cazul serviciilor de curierat rapid, targetul este reprezentat atât de persoane fizice cât și de persoane juridice.

9. Care este concurența Poștei Române pe acest tronson de servicii promovate?

În ceea ce privește serviciile financiare, concurența este reprezentată de majoritatea băncilor, agenților Western Union sau de firmele de tipul Smith & Smith; concurența cu care se confruntă în prezent Poșta Română la capitolul servicii de curierat rapid este reprezentată de DHL, TNT, UPS, Pegasus, Cargus, Romtrans, SNCFR, FANCOURIER, KANGAROO, Inform Lykos, International Rom, Trans Romania International și OCS.

10. Ce are în plus Poșta Română față de concurență?

Publicul din România este mai degrabă unul conservator, iar Compania Națională Poșta Română este o instituție cu tradiție în România, o instituție serioasă, de încredere și confidențială, care își concentrează din ce în ce mai mult eforturile pentru a deveni lider de piață prin serviciile pe care le oferă.

5. CONCLUZII

S.M. Cutlip, A.H. Center, G.M. Broom afirmau că: “… istoria relațiilor publice este semnificativă numai dacă este legată de conflictele pentru putere și de crizele sociale periodice. Nu este o coincidență faptul că, în trecut, oamenii de afaceri au luat în serios relațiile publice doar atunci când puterea lor a fost amenințată de muncitori, fermieri, comercianți, guvern sau de tânăra generație. De asemenea, cele mai importante evoluții ale relațiilor publice guvernamentale au apărut în perioade de criză: primul război mondial, marea depresiune, al doilea război mondial, războiul rece, conflictul din Golf etc. În consecință, relațiile publice trebuie să fie examinate numai integrate în contextul lor istoric” (1994, p. 91)

Cu alte cuvinte, relațiile publice moderne s–au născut și s-au dezvoltat într-un context de criză, defensiv, încercând să refacă imaginea “pătată” a magnaților vremii.

În cazul Companiei Naționale Poșta Română, “nașterea” departamentului de relații publice nu a avut ca misiune refacerea unei imagini “pătate”; el a fost înființat conform “regulii”, în urma unei situații de criză, având ca principală sarcină gestionarea ei dar totodată și promovarea unei noi imagini a CNPR prin dezvoltarea unui nou concept de cultură comercială.

Ușor de spus dar greu de atins acest obiectiv îndrăzneț aș putea spune ținând cont de rezultatele sondajelor realizate de CNPR de-a lungul timpului. Încă din fașă, departamentul de relații publice al acestei instituții s-a confruntat cu o imagine nu tocmai optimistă a Poștei Române în rândul publicului larg. Imaginea percepută începe de la servicii tradiționale, imobilism sau chiar birocrație, și se finalizează cu scuzele la o reclamație întemeiată.

Pentru o instituție care până în 1989 a deținut monopolul în acest domeniu de activitate, noua tehnologie, concurența dar nu în ultimul rând publicul din ce în ce mai exigent a reprezentat un adevărat “șoc”.

Imaginea CNPR percepută în prezent de către consumatori nu se datorează neapărat unei promovări ineficiente sau a unor servicii slab calitativ, ci mai degrabă unei proaste comunicări interne. Specialiștii în domeniu sunt de părere că un pas foarte important, de care ar trebui să țină cont organizațiile și implicit specialiștii în relații publice, în promovarea unei imagini favorabile a organizației în fața publicului vizat constă în crearea unor relații interne de foarte bună calitate între angajații respectivei organizații. În momentul în care personalul angajat este informat despre problemele companiei și politica de rezolvare a acestora, ei pot fi de ajutor programului de relații publice jucând rolul de “ambasadori neoficiali”. În general, specialiștii în relații publice sunt cei care trebuie să asigure o bună comunicare internă, fără de care eforturile orientate către comunicarea externă își vor pierde din eficacitate deoarece de cele mai multe ori cei care intră în contact direct cu publicul sunt angajații organizației și foarte rar managerii. Prin urmare, informarea publicului intern se poate realiza prin publicații periodice, raporturi anuale, buletine, posturi de difuzare audio-vizuală interne și chiar prin planificarea unor întâlniri între angajații organizației. Poșta Române folosește pentru asigurarea comunicării interne publicația Poștașul, dar nu este suficient.

Din păcate însă, în cazul Companiei Naționale Poșta Română, mare problemă cu care se confruntă în acest moment sunt angajații instituției. Evaluarea studiilor și sondajelor realizate de departamentul de relații publice al CNPR arată faptul că publicul este mult mai dispus să fie îngăduitor cu acele caracteristici care țin de imobilism și lipsa de flexibilitate (pe care le consideră inevitabile și chiar într-o anumită măsură de așteptat la un astfel de tip de instituție de stat), decât cele ce vizează lipsa unor dotări moderne și atitudinea lipsită de amabilitate a funcționarilor.

Este posibil ca eșecul pe care la înregistrat campania de relații publice desfășurată în perioada iunie-decembrie 2002 să se datoreze acestui “handicap” cu care se confruntă CNPR în prezent – o slabă comunicare internă.

Nu se poate realiza o bună comunicare externă doar prin lansarea unei campanii de promovare de imagine sau de produs. Mediatizarea nu poate crea de una singură atitudini sau schimbări de comportament ale oamenilor. Un articol publicitar bine conceput dintr-un ziar devine egal cu zero în momentul în care consumatorul intră într-un oficiu poștal unde nu găsește altceva decât cozi interminabile și ostilități din parte funcționarilor. În acest caz, o puternică campanie de relații publice, chiar dacă este bine gândită, în final nu va însemna decât o pirdere de timp și de bani.

Idea este că nu putem tăia mai întâi materialul și în final să luam măsurile.

Noua strategie de relații publice pe care departamentul de specialitate o propune conducerii în acest an are ca obiective “tratarea” acestor anomalii cu care se confruntă Compania Națională Poșta Română, și anume: prezentarea intensă a serviciilor oferite pentru o cât mai bună cunoaștere a acestora de către publicul larg, campania de comunicare se dorește a fi corelată cu îmbunătățirea serviciilor oferite și a atitudinii și comportamentului funcționarilor, de asemenea, fiind necesară acordarea unei atenții sporite mass-media pentru creșterea unor relații favorabile între acestea și instituție.

BIBLIOGRAFIE

Coman, Cristina, Relațiile Publice și Mass-Media, Editura Polirom, Iași, 2000

Coman, Cristina, Relațiile Publice – Principii și Strategii, Editura Polirom, Iași, 2001

Dagenais, Bernard, Profesia de Relaționist, Editura Polirom, Iași, 2002

Cutlip, Scott M., Center, Allen H., Broom, Glenn M., Efective Public Relations, Prentice Hall Inc, New Jersey, 1994

Grunig, James E., Hunt, Todd, Managing Public Relations, Holt, Rinehart and Winston, Philadelphia, 1984

Grunig, James E., Repper, Fred C., “Strategic Management, Publics and Issues”, în Grunig, James E. (coord.), Excellence in Public Relations and Communication Management, Hillsdale, Lawrence Erlbaum Associates Publishers, 1992

Hendrix, Jerry A., Public Relations Cases, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1995 (ediția a treia)

Milo, Katie, Yoder, Sharon, Gross, Peter, Niculescu-Maier, Ștefan, Introducere în Relații Publice, Editura NIM, București, 1998

Newsom, Doug, Scott, Alan, Turk, VanSlike Judy, This is PR, Wadworth Publ. Comp., Belmont, 1993

Nolte, Lawrence W., Fundamentals of Public Relations – Professional Guidelines, Concepts and Integrations, Pergamon Press Inc., 1974

Seitel, Fraser P., The Practice of Public Relations, MacMillan Publishing Comp., New York, 1992

Wilcox, Dennis L., Ault, Philip H., Agee, Warren K., Public Relations Strategy and Tactics, Harper Collins Inc., New York, 1992