. Analiza Functiei Comerciale In Cadrul Intreprinderii

CUPRINS

INTRODUCERE… 5

CAPITOL I

IMPORTANÅA ÆI COMPONENTELE FUNCÅIEI COMERCIALE …………… 7

1.1. Definirea, locul æi importanåa funcåiei în cadrul unei întreprinderi… …… 7

1.2. Clasificarea funcåiilor… …… 10

1.3. Conåinutul funcåiilor întreprinderii… ……. 12

1.3.1. Funcåia de cercetare – dezvoltare… …….. 12

1.3.2. Funcåia de producåie… ……. 15

1.3.3. Funcåia de marketing… ..… 16

1.3.4. Funcåia financiar – contabilã… .…. 17

1.3.5. Funcåia de personal… ..… 18

1.3.6. Interdependenåa funcåiilor întreprinderii… ..…… 20

1.4. Importanåa æi componentele funcåiei comerciale… ..….. 21

1.4.1. Subfuncåia de aprovizionare… ..…. 24

1.4.2. Subfuncåia de vânzare… .… 32

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETÃÅII AEDIFICIA CARPAÅI S.A. ……………………. 44

2.1. Prezentarea generalã a societãåii… . 44

2.2. Organizarea æi managementul societãåii… 51

2.3. Organizarea æi funcåionarea sistemului informaåional… . 53

2.4. Indicatori principali de caracterizare a activitãåii economico – financiare… … 57

2.4.1. Analiza lichiditãåii æi solvabilitãåii… . 57

2.4.2. Analiza echilibrului economico – financiar… .. 60

2.4.3. Analiza vitezei de rotaåie a elementelor patrimoniale æi a capitalului… . 62

CAPITOLUL III

ANALIZA FUNCÅIEI COMERCIALE

ÎN CADRUL S.C. AEDIFICIA CARPAÅI S.A. …………………………………. 64

3.1. Organizarea funcåiei comerciale… . 64

3.2. Piaåa societãåii… .. 69

3.2.1. Analiza macromediului… … 70

3.2.2. Analiza micromediului… … 72

3.3. Analiza cantitativã æi calitativã a vânzãrilor… . 75

3.3.1. Structura vânzãrilor… .. 76

3.3.2. Analiza sezonalitãåii… 79

3

3.3.3. Analiza cifrei de afaceri prin Metoda ABC… 82

3.3.4. Dinamica desfacerilor… .. 83

CAPITOLUL IV

PERFECÅIONAREA FUNCÅIEI COMERCIALE

ÎN CADRUL S.C AEDIFICIA CARPAÅI S.A………………………………..….. 85

4.1. Reproiectarea Compartimentului Comercial… … 85

4.2. Informatizarea activitãåii comerciale… … 93

CONCLUZII ÆI PROPUNERI… 99

BIBLIOGRAFIE… … 102

ANEXE… .104

4

INTRODUCERE

Rolul oricãrei întreprinderi în cadrul economiei este, indiferent de profilul ei, raåiunea însãæi a existenåei sale, motivul esenåial pentru care a fost înfiinåatã æi desfãæoarã un ansamblu de activitãåi. Aceste activitãåi sunt pãråi componente ale funcåiilor unei întreprinderi. Adoptarea acestei denumiri de “ funcåie” a fost determinatã de ideea cã întreprinderea este un organism complex, aflat în continuã transformare æi evoluåie, fapt ce permite compararea lui cu un organism viu, biologic, a cãrui existenåã este asiguratã de îndeplinirea unor funcåii biologice. Pãrerile despre numãrul funcåiilor existente la nivelul unei firme sunt împãråite, însã majoritatea specialiætilor susåin existenåa a æase funcåii. Aceastã lucrare încearcã sã punã în evidenåã importanåa uneia dintre acestea æi anume funcåia comercialã.

Conåinutul, ponderea æi intensitatea funcåiei comerciale depind de variabile cum sunt:
domeniul de activitate al întreprinderii, dimensiunea acesteia, etapa din ciclul de viaåã în care se
aflã. În societatea modernã, viabilitatea unei întreprinderi comerciale este la rândul ei
condiåionatã de activitãåile legate de funcåia comercialã, care tind sã primeze. Nu trebuie pierdut
din vedere faptul cã æi în cazul altor tipuri de întreprinderi, importanåa funcåiei comerciale se
menåine deoarece justificarea economicã a producåiei este realizabilã numai în condiåiile vânzãrii.

Firma în cadrul cãreia s-a analizat funcåia comercialã este Aedificia Carpaåi S.A. æi se aflã în topul firmelor de construcåii din România.

Lucrarea este structuratã pe patru capitole; în primul este prezentatã baza teoreticã a funcåiei comerciale, iar în celelalte trei este prezentatã întreprinderea Aedificia Carpaåi S.A. æi este analizatã activitatea comercialã desfãæuratã la nivelul acesteia.

Lucrarea debuteazã cu prezentarea funcåiilor întreprinderii cu interdependenåa acestora, pentru ca atenåia sã se concentreze apoi asupra funcåiei comerciale cu cele douã subcomponente ale sale: subfuncåia de aprovizionare æi subfuncåia de vânzare.

Lucrarea continuã apoi cu prezentarea societãåii în cadrul cãreia se va studia funcåia comercialã, a departamentelor unde funcåiile îæi exercitã activitatea æi a managementului societãåii. Tot aici se face o scurtã prezentare a principalilor indicatori economico-financiari pentru firma analizatã.

5

Pentru realizarea analizei funcåiei comerciale în cadrul S.C. Aedificia Carpaåi S.A. este prezentatã pe larg funcåia comercialã, plecându-se de la organigrama Compartimentului Comercial. Tot aici se prezintã piaåa societãåii æi se realizeazã o analizã cantitativã æi calitativã a vânzãrilor principalelor materiale pe care aceasta le comercializeazã.

Cu privire la perfecåionarea funcåiei comerciale în cadrul S.C. Aedificia Carpaåi S.A sunt prezentate mai multe modele de reproiectare a Compartimentului Comercial, precum æi câteva sugestii pentru perfecåionarea sistemului informatic în cadrul acestei întreprinderi.

Specific conducerii æi realizãrii activitãåilor comerciale în întreprinderile din åara noastrã este faptul cã se desfãæoarã în condiåiile tranziåiei la economia de piaåã, ceea ce le marcheazã substanåial caracteristicile.

6

CAPITOLUL I

FUNCÅIA COMERCIALÃ

Scopul oricãrei întreprinderii în momentul intrãrii pe piaåã este acela de a valorifica la maximum resursele de care dispune în vederea realizãrii obiectivelor propuse. Obiectivele întreprinderii sunt stabilite pentru a putea fi realizate. In consecinåã aceasta presupune desfãæurarea unor activitãåi specifice, care trebuiesc îndeplinite într-o anumitã ordine æi coordonate de o persoanã capabilã.

1.1 DEFINIREA, LOCUL ÆI IMPORTANÅA FUNCÅIEI ÎN

CADRUL UNEI ÎNTREPRINDERI

Obiectivele firmei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi privite drept caracterizãri cantitative æi calitative ale scopurilor urmãrite de firme1. Ele se pot împãråi în funcåie de sfera de cuprindere æi de importanåã în mai multe categorii2:

obiective fundamentale, care exprimã principalele scopuri urmãrite de firmã în ansamblul sãu;

obiective derivate de gradul I (principale ) , care se deduc din obiectivele

fundamentale, la realizarea lor participând un numãr mare de salariaåi, care realizeazã procese de muncã importante;

obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele

derivate principale; sunt caracterizate printr-o definire mai concretã, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de muncã restrânse;

obiective specifice, prin care se determinã lucrãrile æi acåiunile ce se folosesc pentru realizarea obiectivelor derivate;

obiective individuale, prin care se concretizeazã obiectivele specifice pe salariaåi.

În vederea realizãrii obiectivelor se iniåiazã æi elaboreazã un ansamblu de procese æi

1 Nicolescu O., Verboncu I. -“Management”, Editura Economică 1996, pag.205;

2 Mercioiu V., Bob C., Drăgușin M., Tomescu F., Bucur C. – “Management comercial”, Editura Economică 1998, pag.120

7

acåiuni care trebuie desfãæurate, într-o anumitã ordine, procedându-se la organizarea de ansamblu
a firmei, în cadrul cãreia un loc important îl deåine organizarea procesualã.
Organizarea procesualã constã în descompunerea proceselor de muncã fizicã æi
intelectualã în elemntele componente (operaåii, timpi, miæcãri, etc), analiza acestora, în scopul
regrupãrii lor în funcåie de nivelul obiectivelor la realizarea cãrora participã. In procesul de
organizare se mai åine seama æi de omogenitatea æi/sau complementaritatea lor, nivelul æi natura
pregãtirii personalului care le realizeazã, precum æi de specificul metodelor, tehnicilor æi
instrumentelor folosite, în scopul realizãrii obiectivelor cu o eficienåã sporitã1.
Rezultatele organizãrii procesuale se concretizeazã în delimitarea æi definirea funcåiilor
întreprinderii, precum æi a componentelor acestora: activitãåi, atribuåii æi sarcini.
Organizarea procesualã prin delimitarea funcåiilor, activitãåilor, atribuåiilor influenåeazã
modul de constituire a compartimentelor, de stabilire a relaåiilor dintre compartimente, în
cadrul structurii organizatorice, deci influenåeazã organizarea structuralã. Pe de altã parte,
analiza relaåiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate influenåa delimitarea
sarcinilor, atribuåiilor, activitãåilor, funcåiilor, prezentate în figura de mai jos, ca æi componente
ale organizãrii procesuale.

Figura 1.1 – Componentele organizãrii procesuale

Sursa: EugenBurduæ- "Fundamentele managementului organizaåiei", Editura Economicã, Bucureæti, 1999

1Mercioiu V., Bob C., Drăgușin M., Tomescu F., Bucur C. – “Management comercial”, Editura Economică 1998, pag.120

8

În sens general, funcåia reprezintã consecinåa pe care un anumit element o are asupra unui sistem dat, satisfãcând cerinåele acestuia.

O altã definiåie a funcåiei ar fi cã funcåia reprezintã ansamblul proceselor de muncã
omogene, asemãnãtoare sau (æi) complementare, efectuate de salariaåi de o anumitã

specialitate cu folosirea unor metode æi tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraæi obiective derivate principale (de gradul I)1.

Rezultã, deci, cã specific unei funcåii este utilizarea de concepte, cunoætinåe, tehnici,
metode, etc, din acelaæi domeniu, din domenii înrudite sau complementare. în consecinåã,
personalul de specialitate care participã la derularea respectivelor procese de muncã posedã, în
cea mai mare parte, calificare din acelaæi sau dintr-un numãr restrâns de domenii (tehnic,

comercial, financiar, etc), subdomenii (construcåii de maæini, chimie) sau chiar specialitãåi (inginer chimist, technician, chimist).

Activitatea, ca o componentã a funcåiei, este reprezentatã de ansamblul atribuåiilor
omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedã cunoætinåe de specialitate, dintr-un
anumit domeniu, mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Spre
exemplu, în cadrul activitãåii de aprovizionare deosebim atribuåia de elaborare a contractelor de
aprovizionare.

Atribuåia este reprezentatã de ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu
cunoætinåe specifice unui domeniu restrâns, care concurã la realizarea unui obiectiv specific2.
Sarcina, ca element component al atribuåiei, reprezintã o componentã de bazã
(elementarã) a unui proces de muncã complex sau un proces de muncã simplu, desfãæurat cu
scopul realizãrii unui obiectiv individual, care, de regulã, se atribuie unei singure persoane3. Un
exemplu de sarcina este adunarea æi analiza datelor privind situaåia stocurilor pe anul în curs.

Funcåiile, activitãåile, atribuåiile au un caracter dinamic. Conåinutul lor se schimbã odatã cu dezvoltatrea economicã, cu evoluåia concepåiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei æi retehnologizarea lor, prin încorporarea de noi atribuåii, sarcini, etc. prin dispariåia altora, modificându-se raporturile dintre ele.

1 Burduș E., Căprărescu G. – “Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București 1999, pag. 163

2 Idem, pag. 163

3Mercioiu V., Bob C., Drăgușin M., Tomescu F., Bucur C. – “Management comercial”, Editura Economică 1998, pag.121

9

Studierea funcåiilor întreprinderii constã în descompunerea activitãåii globale în funcåii elementare ce grupeazã operaåii identice în ceeea ce priveæte obiectivele vizate: a vinde, a produce, a achiziåiona. Funcåiile reprezintã de fapt concretizarea domeniilor în care se manifestã autoritatea, domenii menite sã rãspundã satisfacerii obiectivelor derivate ale întreprinderii, rezultate din obiectivele generale.

1.2. CLASIFICAREA FUNCÅIILOR

Funcåiile întreprinditãåi (inginer chimist, technician, chimist).

Activitatea, ca o componentã a funcåiei, este reprezentatã de ansamblul atribuåiilor
omogene ce se îndeplinesc de personalul ce posedã cunoætinåe de specialitate, dintr-un
anumit domeniu, mai restrâns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Spre
exemplu, în cadrul activitãåii de aprovizionare deosebim atribuåia de elaborare a contractelor de
aprovizionare.

Atribuåia este reprezentatã de ansamblul sarcinilor executate periodic de personalul cu
cunoætinåe specifice unui domeniu restrâns, care concurã la realizarea unui obiectiv specific2.
Sarcina, ca element component al atribuåiei, reprezintã o componentã de bazã
(elementarã) a unui proces de muncã complex sau un proces de muncã simplu, desfãæurat cu
scopul realizãrii unui obiectiv individual, care, de regulã, se atribuie unei singure persoane3. Un
exemplu de sarcina este adunarea æi analiza datelor privind situaåia stocurilor pe anul în curs.

Funcåiile, activitãåile, atribuåiile au un caracter dinamic. Conåinutul lor se schimbã odatã cu dezvoltatrea economicã, cu evoluåia concepåiilor privind managementul, cu amplificarea dimensiunii firmei æi retehnologizarea lor, prin încorporarea de noi atribuåii, sarcini, etc. prin dispariåia altora, modificându-se raporturile dintre ele.

1 Burduș E., Căprărescu G. – “Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București 1999, pag. 163

2 Idem, pag. 163

3Mercioiu V., Bob C., Drăgușin M., Tomescu F., Bucur C. – “Management comercial”, Editura Economică 1998, pag.121

9

Studierea funcåiilor întreprinderii constã în descompunerea activitãåii globale în funcåii elementare ce grupeazã operaåii identice în ceeea ce priveæte obiectivele vizate: a vinde, a produce, a achiziåiona. Funcåiile reprezintã de fapt concretizarea domeniilor în care se manifestã autoritatea, domenii menite sã rãspundã satisfacerii obiectivelor derivate ale întreprinderii, rezultate din obiectivele generale.

1.2. CLASIFICAREA FUNCÅIILOR

Funcåiile întreprinderii pot fi grupate în douã categorii1:

funcåii principale ca: a produce sau a vinde, însãæi activitatea întreprinderii depinde de aceste activitãåi;

funcåii secundare sau complementare: controlul, care sunt necesare unei bune funcåionãri a întreprinderii.

Fiecare dintre aceste funcåii trebuie în acelaæi timp sã corespundã unui centru de
responsabilitate sau de gestiune æi sã reuneascã activitãåi convergente, identice sau
complementare. Gruparea activitãåilor pe funcåii se poate face potrivit urmãtoarelor criterii2:

de convergenåã – se grupeazã activitãåi diferite ca facturã, care reclamã tehnici specializate foarte diferite dar care converg spre realizarea aceloraæi obiective derivate ca, de exemplu, activitãåi de informare, documentare, cercetare, proiectare, invenåii, inovaåii;

de identitate – se grupeazã activitãåi identice ca facturã ca, de exemplu, proiectare
produse æi proiectare scule – dispozitive – verificatoare în cadrul funcåiei cercetare –

dezvoltare sau vânzãri pe piaåa internã æi vânzãri pe piaåa externã în cadrul funcåiei comerciale;

de comlementaritate: se grupeazã activitãåi care se completeazã reciproc sau în care una este auxiliarã celeilalte (de exemplu, programarea, lansarea æi urmãrirea producåiei æi fabricaåia în cadrul funcåiei de producåie).

De-a lungul timpului, în funcåie de criteriile de grupare a activitãåilor, în literatura
economicã s-au distins mai multe variante de clasificare a funcåiilor, dintre care menåionãm:

1 Kerbalek I., Bob C., Drăgușin M., Grigorscu M., Tăchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Vișean M. – “Economia întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, București 1999, pag. 163

2 Constantinescu D., Tumbăr C., Nistorescu T., Meghișan G. – “Economia întreprinderii”, Editura Economică, București 2000, pag. 99

10

Gruparea funcåiilor dupã ciclul de exploatare1:

O întreprindere funcåioneazã într-un ciclu în care unele activitãåi se repetã mai des, cum ar fi producåia iar altele se realizeazã la intervale de timp neregulat cum ar fi recrutarea personalului sau investiåiile. In acest sens se disting douã categorii de funcåii:

funcåiile legate de derularea ciclului de exploatare: producåie, aprovizionare, vânzare, întreåinre;

funcåiile care modificã ciclul de exploatare: cercetare, previziune pe termen
lung.

Clasificarea lui H. Fayol

În domeniul abordat, aportul lui H Fayol este fundamental, încã din 1916 el pune în luminã existenåa a 6 funcåii comune pentru toate întreprinderile:

funcåia tehnicã: producåie transformare;

funcåia comercialã: cumpãrãri, vânzãri;

funcåia financiarã: cãutare æi administrare a capitalurilor; funcåia de securitate: protecåia bunurilor æi persoanelor; funcåia de contabilitate: inventar, bilanå, preå de cost;
funcåia administrativã.

În viziunea lui H. Fayol cea mai importantã funcåie pentru un conducãtor este funcåia administrativã întrucât: " a administra înseamnã a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona æi controla".

Corespunzãtor clasificãrii lui B. Evgrafoff în cadrul întreprinderii se pot identifica urmãtoarele funcåii de bazã:

funcåii de direcåie, care include activitãåile al cãror rol îl constitue guvernarea întreprinderii;

funcåii de distribuåie, ce cuprind activitãåile menite sã punã la dispoziåia clienåilor bunurile sau serviciile produse de cãtre întreprindere;

funcåii de producåie – înglobeazã activitãåile al cãror rol este de a crea bunurile sau serviciile pe care întreprinderea le-a ales în vederea comercializãrii pe piaåã;

1 Kerbalek I., Bob C., Drăgușin M., Grigorscu M., Tăchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Vișean M. – “Economia întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, București 1999, pag. 163

11

funcåii logistice – regrupeazã activitãåile desfãæurate în scopul punerii la dispoziåia întreprinderii a mijloacelor necesare funcåionãrii sale.

Majoritatea specialiætilor români opteazã cãtre gruparea activitãåilor proprii fiecãrei întreprinderi, indiferent de domeniul de activitate al acesteia, în æase funcåii:
funcåia de cercetare-dezvltare;

funcåia de producåie;

funcåia comercialã;

funcåia de marketing;

funcåia financiar-contabilã;
funcåia de personal.

1.3. CONÅINUTUL FUNCÅIILOR ÎNTREPRINDERII

1.3.1. Funcåia de cercetare-dezvoltare

Adaptarea permanentã a firmei la cuceririle ætiinåei æi tehnicii, la modificãrile intervenite în comportamentul consumatorilor cu privire la preferinåele æi deprinderile acestora, fac necesarã existenåa funcåiei de cercetare – dezvoltare în cadrul fiecãrei firme.

Caracteristica esenåialã a firmelor moderne o reprezintã amploarea fãrã precedent a proceselor consacrate creãrii æi imlpementãrii noului în tehnicã, economie æi management.
Importanåa æi rolul crescând pe care îl au activitãåile de cercetare – dezvoltare în
întreprinderile moderne, reprezintã principala reflectare la nivel microeconomic a transformãrii ætiinåei într-un vector al dezvoltãrii.

Cu toate cã aceastã funcåie se manifestã în toate domeniile, în comerå ca æi în producåie, ea este specificã întreprinderilor mari care au resurse financiare æi umane suficiente pentru a desfãæura activitãåile de cercetare-dezvoltare. O întreprindere care nu încearcã sã-æi dezvolte aceastã funcåie este indubitabil sortitã stagnãrii, absenåa activitãåilor de concepere, elaborare æi realizare a viitorului cadru tehnic, tehnologic æi organizatoric având repercursiuni asupra întregii activitãåi economice1.

1 Kerbalek I., Bob C., Drăgușin M., Grigorscu M., Tăchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Vișean, M – “Economia întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, București 1999, pag. 172

12

Funcåia de cerectare-dezvoltare este reprezentatã de ansamblul activitãåilor care se desfãæoarã în cadrul întreprinderii în vederea realizãrii obiectivelor din domeniul producerii de noi idei æi transformãrii lor în acåiuni utile dezvoltãrii în viitor a întreprinderii1.

Într-un sens mai larg funcåia de cercetare-dezvoltare cuprinde activitãåi care åin de
domeniul de concepåie (studii, analize, calcule) cu scopul de a organiza activitatea firmei pe baze
ætiinåifice, sã prefigureze perspectivele ei de dezvoltare, sã introducã æi sã extindã tehnologia
comercialã modernã, forme de vânzare, metode æi tehnici care asigurã o eficienåã ridicatã2.

În cadrul funcåiei de cercetare-dezvoltare deosebim trei activitãåi principale: activitatea de cercetare;

activitatea de organizare;

activitatea de dezvoltare (investiåii).

1. Activitatea de cercetare

Activitatea de cercetare cuprinde atât o cercetare ætiinåificã, inginerie tehnologicã æi bineînåeles introducerea progresului tehnic.

Ea este reprezentatã de ansamblul atribuåiilor întreprinderii pentru realizarea obiectivelor de cercetare aplicativã constând în descoperirea de idei noi sau introducerea în practicã a noilor cunoætinåe (asimilarea de noi produse, modernizarea celor existente, asimilarea unor noi tehnologii de fabricaåie).

Activitãåile de cercetare presupun æi efectuarea, în unele cazuri, a studiilor de piaåã
(prospectarea acesteia) sau cele privind dimensionarea, amplasarea æi profilarea unitãåilor
comerciale, precum æi asupra oportunitãåii æi eficienåei introducerii unor noi forme de vânzare,
creæterea capacitãåii de desfacere a unitãåilor comerciale existente, elaborarea de studii æi
asigurarea de documentaåie pentru modernizarea utilajelor, îmbunãtãåirea soluåiilor de transport æi
depozitarea mãrfurilor, etc.

2. Activitatea de organizare

Organizarea producåiei muncii se referã la ansamblul atribuåiilor creativ-inovative
din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici æi instrumente de organizare a producåiei

1 Constantinescu D., Tumbăr C., Nistorescu T., Meghișan G.- “Economia întreprinderii”, Editura Economică, București 2000, pag. 100

2 Mercioiu V., Bob C., Drăgușin M., Tomescu F., Bucur C. – “Management comercial”, Editura Economică 1998, pag.122

13

în timp æi spaåiu, de perfecåionare a proceselor de muncã æi de economisire a resurselor materiale, financiare æi umane1.

Organizarea pe baze ætiinåifice a activitãåii comerciale æi a muncii desfãæurate într-o întreprindere presupune:

organizarea conducerii care presupune elaborarea structurii organizatorice, proiectarea sistemului informaåional al firmei æi întocmirea fiæelor de post;

organizarea muncii care presupune diviziunea æi cooperarea în muncã, organizarea raåionalã a proceselor de muncã în magazine, depozite æi unitãåi de alimentaåie publicã, normarea muncii.

3. Activitatea de dezvoltare (investiåii)

Dezvoltarea presupune aplicarea, în condiåii specifice întreprinderii, a unor concepte,
metode æi cunoætinåe deja ætiute æi utilizate, prin care se asigurã realizarea unora din obiectivele
acestora.

Cele mai importante, activitãåi de dezvoltare la nivelul fiecãrei firme sunt investiåiile æi construcåiile. Acestea grupeazã atribuåii referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare æi umane în capital fix prin realizarea de noi capacitãåi de producåie, modernizarea, dezvoltarea, reconstucåia æi reînnoirea componentelor fizice ale capitalului fix existent.

În cazul investiåiilor este necesarã asigurarea documentaåiilor tehnice economice necesare
realizãrii acestora, programarea activitãåilor pentru realizarea în timp optim a obiectivelor de
investiåii.

Activitãåile specifice funcåiei de cercetare – dezvoltare se interfereazã în multiple
cazuri cu activitãåile ce fac obiectul de manifestare al altor funcåii. Elaborarea studiilor de
fezabilitate, de restructurare sau a planului de afaceri constituie exemple în acest sens
întrucât fundamentarea lor necesitã conjugarea acåiunilor din cadrul tuturor funcåiilor.

Dezvoltarea de ansamblu æi în perspectivã a activitãåii firmelor este condiåionatã în mare
mãsurã de rolul æi poziåia pe care o are cercetarea ætiinåificã în cadrul lor.
Funcåia de cercetare-dezvoltare are o valoare strategicã, activitãåile componente
vizând obåinerea unor rezultate economico-sociale pe termen lung. Chiar dacã este o funcåie
specificã întreprinderilor mari, funcåia de cerecetare – dezvoltare tinde sã-æi amplifice

1 Constantinescu D., Tumbăr C., Nistorescu T., Meghișan G. – “Economia întreprinderii”, Editura Economică,

București 2000, pag. 101

14

importanåa æi pentru întreprinderile mici æi mijlocii, în condiåiile în care utilizarea bugetului de cercetare este considerat ca fiind o investiåie æi nu o imobilizare de resurse.
Fãrã tendinåa de a identifica cercetarea – dezvoltarea cu scopul organizatoric economic
trebuie avut în vedere cã funcåia de cercetare – dezvoltare implicã o dozã destul de mare de risc în condiåiile economice actuale æi a unor evoluåii tehnico -ætiinåifice extrem de rapide. Perfecåionarea æi îmbunãtãåirea viitoare a tehnologiilor comerciale, folosind informaåiile existente pe piaåa tehnologiilor, ca æi realizarea obiectivelor specifice funcåiei de marketing, implicã efectuarea unor cheltuieli destul de ridicate în unele situaåii, fãrã existenåa unor garanåii în ceea ce priveæte certitudinea rezultatelor.

1.3.2. Funcåia de producåie

Aceastã funcåie este fundamentalã în cadrul întreprinderilor industriale æi agricole. În cazul întreprinderii cu activitãåi de comerå, funcåia de producåie deåine o pondere redusã, situaåie explicabilã prin specificul obiectului de activitate care nu presupune producerea de bunuri ci furnizarea de utilitãåi de timp, spaåiu, structura sortimentalã a mãrfurilor.

Funcåia de producåie cuprinde ansamblul de activitãåi prin care se realizeazã obiectivele din domeniul miæcãrii, transformãrii sau prelucrãrii unor resurse primare (materii prime, materiale, informaåii, etc.) pentru obåinerea de bunuri sau prestarea unor servicii, precum æi activitãåi auxiliare acestora1.

Prin aceste acrtivitãåi desfãæurate în cadrul întreprinderii obiectele muncii se transformã
în produse finite, semifabricate, sau servicii, în funcåie de domeniul de activitate al firmei.
În cadrul întreprinderii comerciale, funcåia de producåie constã în realizarea unor servicii
auxiliare produselor vândute æi a unor mici activitãåi de producåie de tip manufacturier, cum
sunt:

ambalarea mãrfurilor;

pregãtirea mãrfurilor pentru vânzare;

sortarea mãrfurilor æi a ambalajelor de desfacere; recondiåionarea ambalajelor de transport;
întreåinerea mãrfurilor.

1 Drăgușin M. – “Management – particularități în comerț”, Editura Gruber, București 2003, pag. 98

15

Din punct de vedere al participãrii la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate æi servicii, procesele de producåie se clasificã în procese de bazã, procese auxiliare æi de deservire1.

În cadrul proceselor de bazã, obiectele muncii suferã în mod nemijlocit transformãri ce duc la crearea produselor finite. Se poate afirma deci cã procesele de bazã constituie conåinutul principal al proceselor de producåie.

Spre deosebire de procesele de bazã, procesele auxiliare nu contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite, semifabricate æi servicii. Prin procesele auxiliare în cadrul firmei se asigurã condiåiile tehnico-materiale necesare desfãæurãrii normale a proceselor de bazã.

Procesele de deservire sunt menite sã asigure celelalte condiåii, în special organizatorice, necesare derulãrii adecvate a proceselor de bazã æi auxiliare din cadrul societãåii comerciale.
Din punct de vedere organizatoric, adicã a naturii obiectivelor urmãrite æi a proceselor
care o alcãtuiesc, funcåia de producåie se poate grupa în cinci activitãåi principale2:
programarea, lansarea æi urmãrirea producåiei;

fabricaåia sau exploatarea;

controlul tehnic de calitate;

întreåinerea æi repararea utilajelor;
producåia auxiliarã de energie.

1.3.3. Funcåia de marketing

Aceastã funcåie este a doua ca importanåã în cadrul întreprinderii comerciale, necesarã æi prezentã în mãsurã mai mare sau mai micã æi la nivelul altor tipuri de întreprinderi în raport cu specificul æi resursele acestora.

Funcåia de marketing este de câtva timp o funcåie de sine stãtãtoare în cadrul unei întreprinderi, fãcând parte cu puåin timp în urmã din funcåia comercialã. Insã spre deosebire de funcåia comercialã care are o valoare tacticã, funcåia de marketing are o valoare strategicã æi se referã la aspectele ce privesc activitatea întreprinderii în viitor.

1 Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”, Editura Economică, București 1995, pag. 214 2 Idem, pag. 215

16

Importanåa marketingului s-a amplificat în mod progresiv în strânsã corelaåie cu urmãtoarele aspecte:

sistemele economice (economia de piaåã concurenåialã); nivelul de dezvoltare al åãrilor;

ramurile de activitãåi (produse de larg consum, bunuri de echipament, servicii).

Rolul funcåiei de marketing este de prospectare a pieåei de vânzare (identificând – o nevoilor prezente æi viitoare) æi proiectare a mijloacelor æi eforturilor întreprinderii astfel încât sã se obåinã maxim de profit în condiåii de satisfacere cât mai completã a cererii1, în cadrul funcåiei de marketing sunt incluse urmãtoarele activitãåi:

elaborarea de studii de piaåã;

proiectarea mixului de marketing (produse, preåuri, distribuåie, promovare); animarea foråelor de vânzare;

realizarea promovãrii produselor sau serviciilor;
determinarea sistemului optim de distribuåie;

identificarea æi aplicarea unor strategii în competiåia cu alte firme;

realizarea consecventã æi sistematicã a contactelor directe cu diferite categorii de public prin intermediul relaåiilor publice.

Rolul funcåiei de marketing în sistemul întreprinderii comerciale este de feed -back, în timp ce circuitul de produse aparåine funcåiei comerciale, circuitul de informaåii este parte integrantã a funcåiei de marketing.

Funcåiei de marketing îi revine un rol decisiv în constituirea strategiilor de piaåã a firmei prin fundamentarea programelor de acåiune în ceea ce priveæte politicile de produs de distribuåie æi promovare. Sintetic, funcåia de marketing reuneæte ansamblul metodelor æi
tehnicilor de adaptare la constrângeri æi anticipare æi valorificare a oportunitãåilor pieåei, modalitate unicã de supravieåuire æi dezvoltare a întreprinderii.

1.3.4. Funcåia financiar-contabilã

O prezenåã nelipsitã din orice întreprindere, funcåia financiar-contabilã reflectã sintetic, în termeni monetari, majoritatea activitãåilor din cadrul celorlalte funcåii æi eficienåa corelãrii acestora, având rol multiplu: corectiv, de control, de previziune.

1 Kerbalek I., Bob C., Drăgușin M., Grigorscu M., Tăchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Vișean M. – “Economia întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, București 1999, pag. 166

17

Funcåia financiar-contabilã este reprezentatã de ansamblul activitãåilor prin care se realizeazã obiectivele privind obåinerea æi folosirea mijloacelor financiare necesare întreprinderii, precum æi înregistrarea æi evidenåa în expresie valoricã a fenomenelor economice din cadrul acesteia1.

În general , rolul funcåiei financiar-contabile este static, pasiv dacã avem în vedere mai
ales evidenåa rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol în introducerea noului æi
chiar în manifestarea celorlalte funcåii. De aceea, pentru ca rolul ei sã devinã activ este necesar
sã se adopte mãsuri înainte de modificarea condiåiilor de desfãæurarea a proceselor prin
cunoaæterea operativã a rezultatelor economice ale unor activitãåi. Activitãåile specifice funcåiei
financiar-contabile se delimiteazã în raport cu cele douã laturi ale funcåiei: financiarã (de
previzionare a evenimentelor viitoate cu privire la adoptarea deciziilor de investiåie æi de
finanåare a activelor) æi contabilã (aplicarea normelor legale, a metodelor operative de evidenåã
æi analizã a cheltuielilor). Calitatea evidenåei contabile, care conåine un important volum de
informaåii, constitue unul din elementele cheie ce condiåioneazã eficacitatea procesului
managerial æi, în primul rând, a procesului decizional. Datoritã modalitãåii de exercitare a
influenåei diferitelor componente ale funcåiei financiar-contabile asupra mãrimii resurselor
financiare ale întreprinderii, activitãåile se divid în douã categorii. În prima categorie se
încadreazã activitãåile cu efecte directe asupra rezultatelor financiare: operaåiunile de încasãri æi
plãåi, acordarea creditelor, asigurãri. Din cea de-a douã categorie fac parte activiatãåilc a cãror
consecinåe se manifestã în mod indirect aspra mãrimii resurselor: evidenåa, prelucrarea æi analiza
datelor, elaborarea planurilor financiare, organizarea contabilitãåii æi exercitarea controlului.

Spre deosebire de alte funcåii ale întreprinderii, funcåia financiarã presupune previziunea de evenimente viitoare. In acest sens un rol important revine elaborãrii planului de afaceri ce anticipeazã o perioadã viitoare de activitate, sursele de venituri æi direcåiile de cheltuieli.

1.3.5. Funcåia de personal

Valorizarea celei mai importante categorii de resurse dintr-o întreprindere, cea umanã, se realizeazã prin intermediul funcåiei de personal, prezentã în orice întreprindere.

1 Burduș E., Căprărescu G. – “Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București 1999, pag. 167

18

Ansamblul proceselor din cadrul societãåii comerciale prin care se asigurã resursele umane necesare, precum æi utilizarea, dezvoltarea æi motivarea acestora, constitue conåinutul funcåiei de personal1.

O reflectare nemijlocitã a rolului în continuã creætere al resurselor umane o reprezintã amploarea sporitã a activitãåilor de personal în firmele moderne. Nu întâmplãtor æi din ce în ce mai frecvent în întreprinderile competitive din åãrile dezvoltate se creeazã subdiviziuni organizatorice specializate în domeniul personalului, încadrate cu grade de specialitate.

În comerå, resursele umane dovedesc noi valenåe datoritã contactului direct, permanent
cu oamenii. în acest sens, personalul ocupat în aceastã ramurã trebuie sã cunoascã cât mai bine
cele douã entitãåi fundamentale, proprii comeråului: mãrfurile æi oamenii, finalizarea eficientã
a activitãåii fiind determinatã, la rândul ei, de performanåele umane æi calitatea mãrfurilor.

Prin intermediul activitãåilor sale specifice, tot mai complexe, trebuie sã se asigure în permanenåã un echilibru dinamic între aæteptãrile, scopurile angajaåilor æi obiectivele organizaåiei, valorificând la maxim potenåialul membrilor acesteia.

Funcåia de personal cuprinde urmãtoarele activitãåi2:

1. planificarea resurselor umane, procese ce includ urmãtorii paæi:
determinarea nevoilor actuale ale organizaåiei;
anticiparea æi enumerarea viitoarelor cerinåe;
inventarierea resurselor umane actuale;
compararea resuselor curente cu nevoile viitoare;

planificarea æi introducerea unor programe de instruire æi dezvoltare pentru atingerea
obiectivelor;

instruirea unui sistem de control pentru a se asigura atingerea obiectivelor;

2. recrutarea personalului;

3. descrierea posturilor;

4. selectarea personalului;

5. încadrarea angajaåilor;

6. sistemul de promovare;

7. motivarea personalului;

1 Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”, Editura Economică, București 1995, pag. 221

2 Kerbalek I., Bob C., Drăgușin M., Grigorscu M., Tăchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Vișean, M. – “Economia

întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, București 1999, pag. 170

19

8. evaluarea activitãåii desfãæurate;

9. instruirea si perfecåionarea pregãtirii profesionale.

Pentru fiecare manager, persoana cãutatã pentru un post trebuie sã corespundã unor cerinåe diferite.

Recompensarea salariaåiilor în concordanåã cu munca lor, cu investiåiile fãcute de aceætia, creæterea indicatorilor de eficienåã în cadrul firmei, atragerea æi încurajarea salariaåiilor la realizarea unor progrese necesitã existenåa unui plan de platã (compensare) bine fundamentat. O procedurã simplã de iniåiere a unui astfel de plan include:

definirea posturilor;

evaluarea posturilor (prin metoda ierarhizãrii sau utilizãrii unor scale); aprecierea postului (preåul postului);

implementarea planului;

comunicarea planului salariaåilor;

evaluarea performanåelor dupã plan.

Gestiunea resurselor umane prin prisma motivaåiei æi a performanåei reprezintã, de fapt, cel mai însemnat girant al înfãptuiri unei activitãåi economice eficiente.

1.3.6. Interdependenåa funcåiilor întreprinderii

Tratarea separatã a funcåiilor întreprinderii s-a fãcut pentru o mai bunã înåelegere a activitãåilor desfãæurate în cadrul fiecãreia. însã se constatã cã între acestea existã o foarte strânsã interdependenåã, cã se întrepãtrund æi completeazã, formând împreunã sistemul organizãrii procesuale.

Ca urmare manifestarea normalã a unei funcåii asigurã premisele manifestãrii corecte æi a celorlate funcåii, dupã cum apariåia unor dereglãri în cadrul unei funcåii produce perturbaåii în manifestarea celorlalte funcåii.

Dacã în cadrul funcåiei comerciale se va produce o dereglare, atunci va apãrea un efect nefavorabil, de exemplu, în activitatea de aprovizionare care, în continuare, va influenåa nefavorabil realizarea activitãåii de pregãtire a producåiei. Desigur, este posibilã æi influenåa inversã, adicã de accentuare a dereglãrii în modul de manifestare afuncåei comerciale ca urmare a dereglãrii în funcåia de producåie.

20

În situaåia firmelor româneæti, trebuie precizat cã, în raporturile dintre funcåii se constatã o situaåie tranzitorie. Se trece de la faza în care funcåia de producåie avea rolul predominant, la faza în care toate funcåiile au o pondere relativ egalã.

1.4 IMPORTANÅA ÆI COMPONENTELE FUNCÅIEI COMERCIALE

În societatea modernã, viabilitatea unei întreprinderi este direct condiåionatã de activitãåile legate de funcåia comercialã, care tind sã primeze. Pentru o întreprindere de comerå aceastã funcåie are ponderea cea mai mare æi este expresia concretã a obiectului sãu de activitate, de care depinde însãæi supravieåuirea întreprinderii. Nu trebuie pierdut din vedere faptul cã æi în cazul altor tipuri de întreprinderi, importanaåa funcåiei comerciale se menåine deoarece justificarea economicã a producåiei este realizabilã numai în condiåiile vânzãrii.

Funcåia comercialã cuprinde ansamblul de activitãåi menite sã concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legãturilor organizaåiei cu mediul ambiant extern în vederea procurãrii mijloacelor necesare æi desfacerii produselor, serviciilor æi lucrãrilor care fac obiectul de bazã al acesteia1.

Specific conducerii æi realizãrii activitãåilor comerciale în societãåile din åara noastrã este faptul cã se desfãæoarã în condiåiile tranziåiei la economia de piaåã, ceea ce le marcheazã substanåial caracteristicile. În ultimii ani structura acestei activitãåi s-a modificat la nivelul a celor mai multe dintre întreprinderi. Dacã în trecut aceastã funcåie cuprindea trei activitãåi principale: aprovizionarea, vânzarea æi marketingul, recent funcåia comercialã cuprinde doar douã activitãåi principale adicã aprovizionarea æi vânzarea, funcåia de marketing devenind funcåie independentã, de sine stãtãtoare în cadrul unei întreprinderi. În condiåiile unei pieåe în continuã schimbare, creæte rolul funcåiei comerciale în sensul cunoaæterii, sistematizãrii æi interpretãrii informaåiilor din mediu, în vederea organizãrii activitãåii viitoare.

Pentru o întreprindere de comerå aceastã funcåie are ponderea cea mai mare æi este
expresia concretã a obiectului sãu de activitate, de care depinde însãæi supravieåuirea
întreprinderii. Funcåia comercialã cuprinde ansamblul de activitãåi prin care se realizeazã
obiectivele din domeniul procurãrii, stocãrii æi desfacerii mãrfurilor. Este funcåia prin care se
asigurã practic trecerea mãrfurilor din sfera producåiei în cea a circulaåiei æi respectiv a

1 Burduș E., Căprărescu G. – “Fundamentele managementului organizației”, Editura Economică, București 1999,

pag. 164

21

consumului. O altã definiåie a funcåiei comerciale a întreprinderii sunã astfel: funcåia
comercialã are ca obiect asigurarea resurselor materiale æi a vânzãrilor, ea grupând activitãåi
din domeniul aprovizionãrii materiale æi cel al desfacerii (vânzãrii) produselor finite1. În

domeniul aprovizionãrii materiale, întreprinderea îæi stabileæte necesarul de materii prime,
materiale, combustibili, energie, æi de tot ce are nevoie din åarã æi din import, cu termene de
livrare, îæi dimensioneazã stocurile de producåie, încheie contracte economice cu diveræi

furnizori, efectueazã recepåia bunurilor aprovizionate æi depozitarea acestora.

În domeniul desfacerii (vânzãrii), întreprinderea încheie contracte cu diveræi beneficiari, pentru produsele din domeniul sãu de activitate, urmãreæte æi livreazã mãrfurile la termenele æi conform clauzelor contractuale stabilite, prospecteazã piaåa æi negociazã produsele sale.

Acesta funcåie este fundamentalã pentru întreprinderea cu activitate de comerå generând specificul acesteia. Nu trebuie pierdut din vedere faptul cã æi în cazul altor tipuri de întreprinderi, importanåa funcåiei comerciale se menåine deoarece justificarea economicã a producåiei este realizabilã numai în condiåiile vânzãrii, în figura de mai jos este prezentat conåinutul acestei funcåii:

Figura 1.2. Fluxurile activitãåii de comercializare

MANAGEMENTUL ÎNTRPRINDERII

COMERCIALE

F1 B1

Fi Bj

Fn Bm

LEGENDÃ

Fluxuri de marfã

Fluxuri de marfã æi informaåionale
Fluxuri informaåional decizionale

Sursa:Bob, C;Viæean, M;Felea, M;Sãseanu, A – "Sisteme informatice în comerå"

1 Epure D. – “Economia întrprinderii”, Editura Economică, București 2003, pag. 186

22

Dupã cum se observã în figura de mai sus, managementului întreprinderii comerciale, din punct de vedere al funcåiei comerciale, îi sunt subordonate activitãåi de aprovizionare, stocare æi vânzare, vitale la nivelul oricãrei întreprinderi.

Între managementul întreprinderii, beneficiari, furnizori, subfuncåia de aprovizionare, stocare æi vânzare sunt prezente:

fluxuri de marfa æi informaåionale – se realizeazã între aprovizionare æi furnizori,între ,
între stocare æi managementul întreprindevânzare æi beneficiari æi invers;
fluxuri informaåional decizionale – se realizeazã între aprovizionare, vânzare æi

managementul întreprinderii æi invers;

fluxuri de marfa – se realizeazã dinspre stocare spre aprovizionare æi vânzare.

Prospertitatea unei întreprinderi, în general, depinde foarte mult de activitatea desfãæuratã în cadrul funcåiei comerciale, cu atât mai mult a întreprinderii comerciale, H. Fayol aratã cã a æti sã cumperi æi sã vinzi este tot atât de important cu a æti sã fabrici bine. Prin funcåia comercialã întreprinderea reacåioneazã în esenåã la influenåele factorilor externi.

Prin intermediul subfuncåiei de vânzare, întreprinderea urmãreæte atingerea urmãtoarelor obiective1:

sporirea volumului vânzãrilor;

îmbunãtãåirea poziåiei deåinute pe piaåã sau obåinerea unei cote de piaåã stabile; distingerea întreprinderii în cadrul mediului concurenåial;

asigurarea echlibrului portofoliului de produse în funcåie de ciclul lor de viaåã; rentabilizarea activitãåii comerciale;

fluxuri de trezorerie pozitive.

Specific conducerii æi realizãrii activitãåilor comerciale în societãåile comerciale din åara noastrã este faptul cã se desfãæoarã în condiåiile tranziåiei la economia de piaåã, ceea ce le marcheazã substanåial caracteristicile. Ca urmare, elementele caracteristice pieåelor de tip concurenåial, riscul æi incertitudinile proprii procesului de realizare a mãrfurilor sunt apreciabil mai mari comparativ cu perioada anterioarã. Unii specialiæti considerã cã aceastã funcåie include pe lângã subfuncåiile de aprovizionare æi cea de desfacere (vânzare) æi funcåia de marketing pe care aceastã lucrare a tratat-o ca funcåie de sine stãtãtoare.

1 Bob C., Vișean M., Săseanu A. – “Sisteme informatice în comerț”, Editura ASE, București 2003, pag. 139

23

În cele ce urmeazã se va face o descriere mai cuprinzãtoare a acestei funcåii, activitãåile subordonate acesteia, importanåa acesteia în cadrul unei întreprinderi.

1.4.1. Subfuncåia de aprovizionare

Activitatea de aprovizionare presupune procurarea în cele mai bune condiåii de calitate, costuri, termene æi de securitate a produselor æi serviciilor de care întreprinderea are nevoie pentru activitãåile sale.

Corespunzãtor conåinutului sãu, subfuncåia de aprovizionare implicã succesiunea urmãtoarelor activitãåi1:

cunoaæterea pieåelor æi surselor de aprovizionare pentru toate categoriile de produse sau servicii æi supravegherea evoluåiilor lor;

colaborarea la definirea caracteristicilor æi specificaåiilor produselor (care trebuie cumpãrate);

identificarea, selecåionarea furnizorilor æi negocierea cu aceætia; programarea æi asigurarea ritmicitãåii comenzilor;
administrarea stocurilor.

Derulararea unui proces de aprovizionare corespunzãtor presupune achiziåionarea mãrfurilor de cãtre întreprindere la timpul potrivit æi în condiåiile de calitate æi preå cerute de consumatori. Subfuncåia de aprovizionare constituie una din componentele de bazã ale sistemului întreprinderii comerciale, o bunã funcåionare a acestui subsistem constituind o premisã majorã a realizãrii optime a vânzãrilor.

Activitatea de aprovizionare tehnico-materialã sau de asigurare æi gestiune a resurselor
materiale poate fi privitã ca o succesiune de decizii ce au drept scop asigurarea æi punerea
la dispoziåia consumului a resurselor materiale necesare în cele mai eficiente condiåii de calitate
æi preå2.

Componenta de bazã a sistemului întreprinderii comerciale, aprovizionarea influenåeazã în mod semnificativ sistemul de ansamblu al firmei.

1 Kerbalek I., Bob C., Drăgușin M., Grigorscu M., Tăchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Vișean M. – “Economia întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, București 1999, pag. 164

2 Epure D. – “Economia întrprinderii”, Editura Economică, București 2003, pag. 186

24

Organizarea activitãåii de aprovizionare cu resurse materiale cum sunt: materiile prime,
materialele, combustibilii, energia, apa, utilajele, piesele de schimb etc. condiåioneazã buna
desfãæurare a procesului de producåie dintr-o unitate economicã. Aprovizionarea, indispensabilã
în orice organizaåie economicã productivã, capãtã însã o importanåã apreciabil sporitã în
cazul în care resursele materiale au o pondere ridicatã în costul producåiei, când gama
articolelor de aprovizionat este foarte largã sau când piaåa acestor articole suferã fluctuaåii mari
pe planul raportului cerere -ofertã. Aceastã subfuncåie este structuratã în douã activitãåi de bazã:

1. activitatea de aprovizionare;

2. activitatea de stocare.

1. Activitatea de aprovizionare implicã succesiunea urmãtoarelor activitãåi:

planificarea cantitãåilor de aprovizionat prin colaborarea cu celelalte compartimente
interesate la definirea caracteristicilor æi specificaåiilor produselor care urmeazã a fi achizi-
åionate;

termenele de achiziåionare;

identificarea, selecåionarea furnizorilor æi negocierea cu aceætia; formele de achziåionare.

Planificarea cantitãåilor de aprovizionat se face în funcåie de cererile celorlalte
activitãåi ale organizaåiei æi în primul rând, ale celei de producåie. Totodatã în cadrul acestei
activitãåi se iau în considerare la stabilirea politicii de aprovizionare numeroase alte elemente
cum sunt:

fluctuaåiile preåurilor pe piaåã;
rata inflaåiei;

tendinåele majore recente în domeniul care opereazã organizaåia; disponibilitatea materialelor pe piaåã;

reglementãrile guvernamentale.

Pentru ca activitatea generalã a întreprinderii sã se desfãæoare în bune condiåii, trebuie sã existe un program de aprovizinare tehnico-materialã. Acest program cuprinde douã pãråi distincte æi anume1:

necesarul de resurse materiale;

surse de acoperire a necesarului de resurse materiale.

1 Epure D.- “Economia întrprinderii”, Editura Economică, București 2003, pag. 188

25

Tabel 1.l: Conåinutul programului de aprovizionare

Necesarul de resurse materiale

necesarul propriu-zis pentru
fabricarea producåiei programate
stocul de la sfâræitul perioadei de
gestiune

necesarul total de resurse
materiale

Sursele de acoperire a necesarului de

resurse materiale

stocul de la începutul perioadei

de gestiune

resursele interne ce pot fi

utilizate in cursul anului

necesarul de aprovizionat

Sursa: Dãnuå Tiberius Epure -”Economia Întreprinderii”, Editura Economicã, 2003,
pag.188.

Între aceste douã trebuie sã existe un echlibru perfect æi stabil pe întreaga perioadã de gestiune.

Termenele de achiziåionare se coreleazã cu cele de lansare în fabricaåie a diferitelor comenzi, stabilite de compartimentul de programare æi lansare în producåie, åinând seama, de asemenea, de frecvenåa apariåiei cererilor.

Alegerea furnizorilor se face în funcåie de nivelul de preå æi de condiåiile de livrare oferite de aceætia. Pe lângã aceste criterii de bazã se iau în considerare în alegerea furnizorilor æi alte considerente cum ar fi:

necesitatea favorizãrii furnizorilor locali, pentru reducerea cheltuielilor de transport æi în cazurile când este nevoie de asigurarea unor livrãri urgente;
necesitatea asigurãrii unor aprovizionãri sigure, ceea ce, în multe cazuri ,
presupune achiziåionarea de la mai mulåi furnizori;

apelarea la furnizori cu reputaåie consolidatã, mai ales în cazul materialelor de calitate deosebitã sau a serviciilor pretenåioase;

respectarea principiului reciprocitãåii în cazul furnizorilor care sunt concomitent æi clienåi ai organizaåiei productive.

Formele de achiziåionare ce se pot adopta diferã de obiectivele urmãrite æi de condiåiile existente æi pot fi urmãtoarele:

26

a) aprovizionarea pentru o perioada determinatã, aplicabilã pentru materialele cu consum relativ constant æi în cantitãåi reduse, perioada fiind stabilitã în funcåie de prevederile programelor de producåie.

Adoptarea acestei forme presupune efectuarea unei analize comparative foarte temeinice a avantajelor pe care le obåine organizaåia (achziåionarea de materiale în cantitate mare la o singurã tranzacåie, în perioada în care preåurile sunt scãzute dar se anticipeazã creæterea lor –
achiziåii anticipate, care permit realizarea de economii la preåul de achiziåie) æi a dezavantajelor pe care le incumbã (cheltuieli mari de capital curent în stocuri, riscul degradãrii materialelor ca urmare a depozitãrii îndelungate);

b) aprovizionarea în ritmul apariåiei cerinåelor, aplicabilã pentru materialele cu consum intermitent, situaåie în care organizaåia, trebuie sã cunoascã în permanenåã sursele de aprovizionare cu aceste materiale;

c) aprovizionarea frecventã în cantitãåi mici în perioadele de instabilitate a preåurilor, aplicabilã pentru materialele la care nevoile organizaåiei sunt incerte iar preåurile fluctueazã în limite largi.

Forma prezintã evidente avantaje æi dezavantaje determinate, în primul rând, de modul de fluctuare a preåurilor, dar æi de alte cauze (erori în evaluarea pe perioade scurte a stocurilor necesare procesului de producåie, pierderea bonificaåiilor acordate de unii furnizori pentru achiziåionarea de materiale în cantitãåi mari, frecvenåa mai mare a aprovizionãrilor æi manipulãrilor);

d) aprovizionarea în scopuri speculative, când se achiziåioneazã cantitãåi mai mari de materiale decât cele necesare în perioadele în care se considerã cã preåurile sunt la nivel scãzut, în scopul obåinerii unor profituri sporite.

Forma implicã un risc simåitor sporit faåã de cel normal æi, în consecinåã, trebuie aplicatã cu prudenåã;

e) aprovizionarea cu materii prime pentru care existã organizate burse de mãrfuri,formã în care organizaåia productivã acåioneazã cu mãrfuri livrabile imediat æi pe care le va folosi în producåie æi vinde o cantitate de produse, egalã valoric cu cea achiziåionatã, cu livrarea în viitor.

Prin aceastã tranzacåie se reduc eventualele pierderi determinate de fluctuaåia preåurilor la materiile prime achiziåionate pe stoc în vederea consumului productiv.

27

Tot în acest sens achiziåionarea materialelor necesare producåiei unei întreprinderi se poate face în mai multe moduri:

pe bazã de contract, fiind modul cel mai sigur æi care oferã aprovizionare continuã æi cu avantaje de preå;

prin asigurarea achiziåiilor în cazul materialelor ce se cumpãrã în cantitãåi mici ,
pentru care se lanseazã o singurã comandã ce cuprinde mai multe materiale, ceea ce
permite realizarea de economii, achiziåionarea în cantitãåi mici dar frecvenåa fiind cea mai
ineficientã;

prin programarea achziåiilor care se comunicã furnizorului æi în funcåie de care aceasta îæi planificã producåia pe termen lung, fapt ce are implicaåii benefice atât asupra organizaåiei productive cât æi asupra furnizorului.

Dupã stabilirea formelor de achiziåionare se trece la administrarea stocurilor.

2. Activitatea de stocare

Stocul de mãrfuri este o formã de materializare a ofertei, mai exact forma pe care o
îmbracã în mod obligatoriu toate mãrfurile aflate în circulaåie. El cuprinde cantitãåile de
mãrfuri care rãmân în reåeaua comercialã pânã la momentul realizãrii lor cãtre consumatori1.

Fãrã a fi, în anumite limite, un scop în sine, stocajul este o necesitate, o cerinåã a activitãåii economice, a procesului de circulaåie a mãrfurilor2.

Stocul de mãrfuri reprezintã unul din mijloacele prin care comeråul realizeazã rolul sãu intermediar între producåie æi consum, prin care se realizeazã funcåiile ce-i revin în circulaåia mãrfurilor, în economia naåionalã.

În literatura economicã diverse personalitãåi (J. Keynes, K.J. Arrow) au formulat unele motivaåii ale stocãrii:

motivaåia asigurãrii continuitãåii afacerii; motivaåia prudenåei (precauåiei);
motivaåia speculativã.

Motivaåia asigurãrii continuitãåii afacerii prin stoc decurge din lipsa sincronizãrii intrãrilor cu ieæirile care au loc în procesul de circulaåie a mãrfurilor (serviciile nu se pot stoca). Desincronizãrile derivã din diferite cauze: naturale, economice, politice.

1 Patriche D. – coordonator, “Economie comercială”, Editura Economică, București 1998, pag. 382 2 Kerbalek I. – “Economia Întreprinderii”, Editura Tibo, 2002, pag.306

28

Motivaåia prudenåei (precautiunii) o continuã pe prima æi o plaseazã pe noi coordonate.
Ea reflectã experienåa, confruntarea cu incertitudinea evoluåiei macro æi micro (economice,
politice), caracterul aleator al viitorului. Producãtorul poate sã recurgã la stocarea mãrfurilor
datoritã exploziei preåurilor (pe o perioadã de timp) dar æi ca o reacåie în faåa unor calamitãåi
naturale, a unor dezechilibre politice. Mãsura autoprotejãrii, acåiunea preventivã la firmele
producãtoare æi comerciale se manifestã permanent, adicã æi în situaåii de stabiliate æi în stãrile de
presiune psihologicã.

Motivaåia speculativã este proprie firmei producãtoare æi mai ales celei comerciale. Una din trãsãturile dominante ale pieåei este o permanentã oscilaåie a preåurilor; în aceste condiåii, se constituie un stoc de mãrfuri ori de câte ori el poate genera un profit, de pe urma tranzacåiilor speculative, realizat pe seama preåului.

Cu toate cã în dezvoltarea problemelor de stoc este foarte des utilizatã clasificarea
de mai sus, trebuie puse însã în evidenåã primele motivaåii (motivaåia asigurãrii continuitãåii æi
motivaåia prudenåei), acestea douã fiind socotite fundamentale, celui de-al treilea motiv
neacordându-i-se o importanåã aæa de mare, el nefiind inclus în modelele de calcul ale stocului
optim.

Indiferent de motivaåie, stocul æi stocarea exprimã o acåiune conætientã, un act voluntar,
o necesitate obiectivã. Pentru firmã æi conducerea ei stocarea este o problemã de alegere, o
combinaåie de multiple variabile care vizeazã minimizãri pentru unele æi maximizãri pentru
altele.

Pentru a înåelege mai bine influenåa pe care o are stocarea în cadrul subfuncåiei de
aprovizionare trebuie sã cunoaætem funcåiile stocului, acestea fiind urmãtoarele1:
asigurarea unei circulaåii neîntrerupte a mãrfurilor, asigurarea continuitãåii
vânzãrilor.

Aceasta este funcåia principalã a stocurilor de mãrfuri. Stagnarea în scopul continuitãåii pare un paradox. în realitate însã, numai existenåa unor cantitãåi mari de mãrfuri în magazin sau depozite (sub formã de stocuri) asigurã desfacerea continuã æi deci circulaåia lor neîntreruptã. Stocul de mãrfuri suferã un proces continuu de înnoire, mãrfurile care-1 formeazã participând activ la realizarea circulaåiei;

echilibrarea producåiei cu consumul, a ofertei cu cererea de mãrfuri

1 Patriche D. – coordonator, “Economie comercială”, Editura Economică, București 1998, pag. 385

29

Cererea de mãrfuri a populaåiei este corelatã în intervalul anumitor perioade (de obicei un
an), cu oferta de mãrfuri prin intermediul planurilor agenåilor economici; ele nu se sincronizeazã
perfect deoarece sunt produse cu o anumitã sezonalitate a producåiei sau a consumului. In aceastã
situaåie trebuie sã se stabileascã mãrimea æi structura stocului astfel încât nepotrivirile dintre
cele douã curente de mãrfuri sã nu producã o întrerupere a producåiei, circulaåiei sau a
consumului;

asigurarea unei largi posibilitãåi de alegere din partea consumatorului
Aceasta reprezintã o altã funcåie impotantã a stocurilor de mãrfuri. Presupune o
astfel de structurare sortimentalã a stocurilor încât sã satisfacã cele mai variate cerinåe, gusturi, sã existe deci, pentru aceeaæi cerinåã, multiple posibilitãåi de satisfacere.

Importanåa funcåiilor ce le revin în circulaåia mãrfurilor explicã atenåia deosebitã acordatã stocurilor în cadrul funcåiei comerciale a unei întreprinderi. Fãrã un volum corespunzãtor de stocuri nu este posibilã realizarea unui comerå modern.

În structura stocurilor se pot regãsi: mãrfuri non sezoniere si mãrfuri sezoniere; produse vandabile, lent sau greu vandabile; produse în linia modei, alãturi de altele demodate; produse aflate în diferite stadii ale ciclului lor de viaåã comercialã.

Gruparea stocurilor joacã un rol anume în organizarea æi analiza activitãåii comerciale.
Deoarece stocul reprezintã cantitatea de mãrfuri existentã la un moment dat (în magazin,
depozit sau pe ansamblul firmei) æi se aflã permanent sub control, în literatura strãinã se
regãseæte æi sub expresia "inventarul", care este sinonima noåiunii de stoc. în funcåie de locul
stocãrii ponderea cea mai ridicatã revine stocurilor din veriga comercialã cu amãnuntul.
În funcåie de caracter æi destinaåie, stocurile se împart în stocuri sezoniere care se
formeazã datoritã caracterului sezonier al producåiei sau cererii de mãrfuri, stocuri cu
destinaåie specialã, stocuri curente care reprezintã cantitãåile de mãrfuri existente la firma
comercialã, cantitãåi din care se susåine activitatea de vânzare, continuitatea desfacerilor, stocuri
de siguranåã.

În funcåie de perioada în care sunt identificate stocurile pot fi stocuri iniåiale (stocuri la
începutul perioadei analizate) æi stocuri finale (stocuri la sfâræitul perioadei analizate).

Clasificarea stocurilor potrivit acestui criteriu se foloseæte larg în munca de planificare la nivelul agenåilor economici. Alte tipuri de stocuri sunt: stocuri minime, medii æi maxime

30

Stocul minim sau de alarmã reprezintã limita inferioarã pe care o poate atinge stocul fãrã a periclita continuitatea desfacerilor. în condiåiile evoluåiei normale a cererii, stocul minim are mãrimea stocului de siguranåã æi prevede ziua sosirii unui nou lot de marfã.

Stocul mediu este în esenåã, un indicator, rezulatat din diverse calcule, totdeauna dimensiunea lui referindu-se la un interval, la o perioadã de timp.

Stocurile maxime reprezintã limita superiaoarã pe care o atinge stocul în momentul recepåionãrii unui lot de mãrfuri.

Alãturi de aceste categorii de stocuri curente se mai folosesc æi stocurile de siguranåã æi
stocurile de alarmã. Stocurile de siguaranåã sunt formate din cantitatea de mãrfuri necesarã
prevenirii rupturii de stoc (lipsei stocului). Stocurile de alertã sau de alarmã reprezintã un nivel
din evoluåia stocurilor, din îndeplinirea funcåiei acestora de asigurare a continuitãåii vânzãrilor.

Rolul stocului de alertã este avertizarea firmei asupra declanæãrii operaåiunilor specifice procesului de aprovizionare.

Stocarea mãrfurilor are deci o importanåã mare în desfãæurarea activitãåii comerciale a întreprinderii. Ca principale atribuåii cuprinse în aceastã activitate de stocare enumerãm1:
dimensionarea judicioasã a stocurilor pe grupe de mãrfuri;

adoptarea mãsurilor de evitare a formãrii stocurilor de mãrfuri lent sau greu vandabile;

preîntîmpinarea rupturilor de stoc;

depozitarea mãrfurilor în condiåii corespunzãtoare.

Dupã ce au fost realizaåi toåi aceæti paæi din cadrul subflincåiei de aprovizionare, o ultimã etapã ar fi aceea de a furniza toate aceste informaåii acumulate de-a lungul procesului la toate serviciile utilizatoare. În vederea realizãrii în condiåii optime a procesului de aprovizionare, principalele obiective æi sarcini ce revin responsabililor cu achiziåionarea resurselor materiale ale întreprinderii sunt urmãtoarele:

achiziåionarea de cãtre întreprindere la timpul potrivit a tuturor mãrfurilor
solicitate de cãtre consumatori în condiåii de calitate æi preå corespunzãtoare;
asigurarea ritmicitãåii aprovizionãrilor în condiåii depline de securitate;
obåinerea unui raport performant calitate/preå al produselor sau materialelor
cumpãrate;

1 Drăgușin M. -“ Management – particularități în comerț”, Editura Gruber, București 2003, pag. 94

31

dimensionarea optimã a nivelului stocurilor de materii prime æi produse finite.
Derularea unui proces de aprovizionare corespunzãtor presupune achiziåionarea
mãrfurilor de cãtre întreprindere la timpul potrivit æi în condiåiile de calitate æi
preå cerute de consumatori. Subfuncåia de aprovizionare constituie una din
componentele de bazã ale sistemului întreprinderii comerciale, o bunã funcåionare a
acestui subsistem constituind o premizã majorã a realizãrii optime a vânzãrilor.

Figura 1.3 – Principalii factori ce pot favoriza sau afecta aprovizionarea

STAT

ÎNTREPRINDEREA

PIAȚA DE

APROVIZIONARE

PIAȚA DE

CAPITAL

COMERCIALĂ: PIAȚA DE

VÂNZARE

Funcția comercială

Funcția de marketing

Funcția financiar-contabilă

Funcția de personal

Funcția de cercetare-dezvoltare

Funcția de producție

PIAȚA FORȚEI PIAȚA

DE MUNCĂ TEHNOLOGIILOR

Sursa: Kerbalek I., Bob C., Drãguæin M., Grigorescu M., Tãchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Viæean

M. – “Economia Întrprinderii”

Îndeplinirea diferitelor sarcini ale aprovizionãrii poate fi perturbatã însã ca urmare a apariåiei unor disfuncåionalitãåi la nivelul celorlalte funcåii. în acest sens, schema de mai sus reflectã corespunzãtor funcåiilor întreprinderii, principalii factori ce pot favoriza, sau dimpotrivã, afecta aprovizionarea.

1.4.2 Subfuncåia de vânzare( desfacere )

Subfuncåia de vânzare presupune identificarea nevoilor consumatorilor, a segmentelor
de piaåã, planificarea æi formarea sortimentului comercial, desfacerea mãrfurilor. Vânzarea
mãrfurilor regrupeazã o serie de operaåii de naturã economicã æi tehnicã, dupã cum urmeazã:

32

identificarea produselor æi a clienåilor (cunoaæterea cererii); fixarea preåurilor de vânzare;

alegerea formelor de vânzare;

dezvoltarea tehnicilor de vânzare;

promovarea imaginii firmei æi a produselor comercializate; asigurarea expedierii æi transportului cãtre clienåi.

Principalele direcåii de perfecåionare în societãåile comerciale a subfuncåiei de vânzare

sunt:

fundamentarea întregii activitãåi de vânzare a produselor sau serviciilor pe cunoaæterea temeinicã a volumului æi structurii cererii pieåei;

accelerarea vânzãrii produselor æi serviciilor æi a încasãrii contravalorii lor;

promovarea metodelor æi formelor moderne de vânzare a produselor æi serviciilor;

penetrarea pe noi pieåe sau segmente de piaåã la nivel naåional æi internaåional.

În funcåie de talia întreprinderii æi de natura activitãåii, vânzarea diferã de la o unitate la
alta, menåinându-se însã ca o condiåie vitalã pentru orice întreprindere; întreprinderea care nu
vinde dispare, în condiåiile societãåii de consum este chiar mai greu sã vinzi decât sã produci.

Identificarea funcåiei de vânzare numai cu procesul efectiv al vânzãrii este incorectã, aceastã funcåie incluzând æi activitãåile de negociere æi încheiere a contractelor, pregãtire a mãrfurilor, livrarea mãrfurilor, etalarea acestora în sala de vânzare, încasarea banilor.

În sens restrâns, conåinutul acestei subfuncåii rezidã din efactuarea actului de schimb. In sens larg, procesul vânzãrii este mult mai complex, incluzând æi ansamblul activitãåilor de identificare a nevoilor consumatorilor, a segmentelor de piaåa åintã, planificarea æi formarea sortimentului comercial, precum æi analiza ofertei concurenåei.

Accepåiunea restrânsã a vânzãrii nu presupune însã ignorarea în definirea acestui concept
si astfel în analiza conåinutului subfuncåiei de vânzare a activitãåilor de pregãtire a mãrfurilor,
etalare a acestora în sala de vânzare æi afiæarea preåurilor. De asemenaea nu se poate face
abstracåie de utilizarea tehnicilor promoåionale (utilizarea broæurilor, cataloagelor, publicaåiilor,
amplificarea relaåiilor publice). Subfuncåia de vânzare regrupeazã urmãtoarele activitãåi1:

1.Prospectarea pieåei în vederea indentificãrii principalelor categorii de clienåi ai produse care fac obiectul cererii;

1 Russu C. – “Management”, Editura Expert, București 1996, pag.247-254

33

2.Evaluarea canalelor de distribuåie æi alegerea acestora;

3.Stabilirea æi revizuirea preåurilor de vânzare æi a rabaturilor;

4.Stabilirea æi animarea foråelor de vânzare;

5.Promovarea imaginii firmei æi a produselor comercializate;

6.Negocierea æi încheierea contractelor cu clienåii;

7.Organizarea æi urmãrirea vânzãrilor.

1 .Prospectarea pieåei în vederea identificãrii principalelor categorii de clienåi æi produse care fac obiectul cererii

Constituind un punct de plecare în dezvoltarea activitãåii comerciale a organizaåiei
economice, prospectarea pieåei urmãreæte, în principal, identificarea æi localizarea
cumpãrãtorilor potenåiali ai produselor æi/sau serviciilor organizaåiei,evaluarea cererii
potenåiale, stabilirea modalitãåilor de vânzare a produselor æi/sau serviciilor respective.

Identificarea cumpãrãtorilor potenåiali æi a felului produselor æi/sau serviciilor dorite se poate face pe baza:

anchetãrii consumatorilor prin sondaje de opinie, chestionare difuzate sau transmise prin poætã (acestea sunt realizate în cadrul funcåiei de marketing a cãrei desfãæurare influenåeazã foarte mult subfuncåia de vânzare a unei întreprinderi);

efectuarea cercetãrii care se concentrezã asupra produselor cu vânzare lentã sau fãrã vânzare, evidenåiind modalitãåile în care aceste produse sau ambalajele lor pot fi îmbunãtãåite (noile produse æi proiectele de ambalaje pentru acestea pot fi testate, de asemenea prin chestionare sau prin vânzãri de probã);

sugestiilor fãcute de personalul din compartimentul de desfacere.

Vandabilitatea probabilã a produsului æi/sau a serviciilor oferite se poate determina pe baza gradului de dificultate a vânzãrilor, stabilit prin aplicarea unor preåuri diferite æi calcularea variaåiei cererii efective neelastice (pentru produse de primã necesitate) æi a cererii efective elastice (pentru produse de folosinåã îndelungatã æi produse de lux).

Evaluarea cererii potenåiale pentru produsele æi/sau serviciile propuse curente sau noi, se face pe baza culegerii, prelucrãrii æi analizei informaåiilor privind:

numãrul consumatorilor dintr-o anumitã zonã (pentru anumite produse/servicii,

inclusiv distribuåia acestora în zona respectivã);

costurile de expediåie;

34

tarifele de transport (în scopul determinãrii, din punct de vedere economic, a

limitelor geografice ale zonei în care este indicatã vânzarea produselor);

obiceiurile de consum ale cumpãrãtorilor(cantitãåile medii ce se cumpãrã, frecvenåa cumpãrãturilor, frecvenåa apelãrii la serviciile post vânzare, condiåiile curente de livrare).

2. Evaluarea canalelor de distribuåie æi alegerea acestora

Principalele informaåii care servesc fundamentãrii deciziilor privind stabilirea canalelor de distribuåie a produsului privesc:

natura pieåei: mãrimea acesteia, volumul mediu al vânzãrilor, volumul preliminat al vânzãrilor proprii, obieceiurile de consum ale cumpãrãtorilor, fluctuaåiile sezoniere;

natura produsului care cuprinde: felul acestuia – bun de echipament, produs intermediar sau bun de consum, caracterul de noutate, preåul, serviciile post vânzare necesare, design-ul, imaginea de marcã;

exigenåa intermediarilor în lanåul de distribuåie æi pretenåiile acestora. Vânzãrile se pot efectua de organizaåie în trei moduri: direct pânã la consumatorii finali; prin intermediari care preiau succesiv produsele (agenåi, angrosiæti, detailiæti,distribuitori); prin intermediari care percep un comision (agenåi ai producãtorului, agenåi de schimb, comercianåi);

costul æi eficienåa diferitelor canale de distribuåie.

3. Stabilirea æi revizuirea preåurilor de vânzare æi a rabaturilor

Aceastã acåiune este cea care incubã cea mai mare responsabilitate pentru conducerea organizaåiei, întrucât preåul de vânzare influenåeazã nemijlocit æi în mãsurã importantã volumul vânzãrilor.

Principalii factori pe care conducerea organizaåiei trebuie sã-i ia în considerare la fixarea preåului de vânzare sunt urmãtorii1:

reglementãri legislative (care prevãd æi produsele pentru care sunt valabile); felul produsului (bun de echipament, produs intermediar sau bun de consum); caracterul fabricaåiei produsului (standardizatã sau la comandã);

1 Patriche D. – coordonator, “Economie comercială”, Editura Economică, București 1998, pag. 385

35

profilul organizaåiei (de producåie sau de distribuåie);

intensitatea concurenåei pe piaåa unde îæi desfãæoarã activitatea (gradul de

competitivitate al acelei pieåe).

Numãrul producãtorilor de pe o piaåã, respectiv intensitatea concurenåei pe piaåa respectivã determinã considerabil posibilitãåile organizaåiei producãtoare de a fixa preåurile propriilor produse, aæa cum rezultã din tabelul urmãtor:

Tabel 1.2- Tipuri de structuri de piaåã æi caracteristicile acestora

Tipul de piaåã

Monopol

Oligopol

Competiåie

monopolisticã

Competiåie

perfectã

Numarul

producãtorilor

Un

producãtor

fãrã

substituenåi

apropiaåi

a) câåiva

producatori:
diferenåiere

micã sau

inexistenåã

între produse b) câåiva

producãtori: produse

diferenåiate

Mulåi

producãtori : produse

diferenåiate

Mulåi

producãtori: produse

nediferenåiate

Influenåa

asupra preåului
de vânzare

Substanåialã-
producãtorul

stabileæte preåul cu excepåia

cazurilor

prevãzute in

reglementãrile
guvernamentale

Redusã

Redusã

Redusã

Nulã

Intrarea

Reclama

pe piaåã

Fãcutã numai

Dificilã pentru a

sau stimula

imposibilã cererea pe

piaåã

Dificilã Intensã

Dificilã Intensã

Uæoarã Existentã

Inexistentã,cu

excepåia

Uæoarã

poate a

asociaåilor

Exemple

Serviciul

telefonic local

Industriile
oåelului,

industria

aluminiului

Industriile

automobilelor, computerelor, åigaretelor

Comeråul cu
amãnuntul

Anumite

produse

agricole

Sursa: P. Wonnacott, R. Wonnacott, "Economics", Mc. Graw-Hill Book Company.

New York, Third Edition, 1986

Procedura pe care o urmeazã o întreprindere producãtoare pentru stabilirea preåului

unui produs nou sau pentru reexaminarea preåului unui produs aflat în fabricaåia curentã cuprinde:
evaluarea elasticitãåii cererii, respectiv a reacåiei cumpãrãtorilor la diferite preåuri

36

(influenåa schimbãrilor de preå asupra volumului desfacerii).

Încercarea reacåiei cumpãrãtorilor la anumite schimbãri de preå, adicã evaluarea elesticitãåii serveæte la stabilirea preåului produsului astfel:

– dacã organizaåia lucreazã la întrega capacitate, când se anticipeazã intensificarea cererii pe piaåã, iar aceastã cerere este relativ inelasticã, organizaåia poate spori preåul, respectiv îæi poate majora profitul;

– dacã organizaåia lucreazã numai cu o parte a capacitãåii de producåie, când existã cerere de produs pe piaåã acesta este relativ elesticã, organizaåia poate reduce preåul, îmbunãtãåindu-æi totuæi situaåia profitului prin majorarea volumului producåiei.

evaluarea influenåei volumului producåiei asupra costului produsului æi, pe aceastã bazã, stabilirea preåului de vânzare la nivelul la care diferenåa dintre totalul încasãrilor din vânzare æi cheltuielile totale de producåie este maximã.

Creæterea volumului producåiei permite repartizarea cheltuielilor generale pe un numãr mai mare de unitãåi de produs, obåinerea unor costuri unitare mai reduse æi, implicit, sporirea profitului, fapt valabil atâta timp cât costul producerii ultimului lot este inferior, chiar cu foarte puåin, venitului realizat din vânzarea lotului.

Åinând seama de aceste repere, organizaåia îæi poate fixa preåul propriilor produse astfel încât sã-æi asigure o cotã de rentabilitate, pe de o parte, suficient de ridicatã pentru a obåine un profit acceptabil, iar pe de altã parte, suficient de redusã pentru a asigura un volum ridicat al vânzãrilor æi a concura cu succes produselor celorlalåi competitori. In funcåie de elementele luate în considerare, preåul de vânzare poate fi stabilit:

prin adãugarea unei cote profit marginal fixe , când nu se åine seama de
elasticitatea cererii æi de influenåa volumului producåiei asupra costului unitar;
prin adãugarea unei cote de profit marginal flexibil, când se ia în considerare
modificarea nivelului cererii pe piaåã, elasticitatea cererii æi influenåa producåiei
asupra costului unitar (cota marginalã iniåialã se ajusteazã continuu în funcåie de

modificãrile condiåiilor concrete ale pieåei).

La stabilirea preåului de vânzare a unui produs mai trebuie sã se ia în considerare, pe lângã elementele arãtate, posibilitãåile eventuale de intervenåie guvernamentalã, poziåia produsului în cadrul ciclui sãu de viaåã, schimbãrile pe care le pot determina produsele de înlocuire, reacåiile anticipabile ale organizaåiilor concurente.

stabilirea includerii sau neincluderii în preåul de vânzare a costurilor expediåiei æi

37

întreåinerii.

Organizaåia prin intermediul departamentului comercial poate fixa preåurile de livrare æi
de aplicare a preåului net precum æi cele privind serviciile post-vânzare (instalarea produselor
la beneficiar, instruirea operatorilor acestuia, întreåinerea æi repararea în continuare a
produselor) al cãror cost se poate include în preåul de vânzare, se poate factura separat sau se
poate suporta de cãtre organizaåie (ultima soluåie fiind indicatã când se urmãreæte intrarea pe o
piaåã nouã, consolidarea poziåiei pe una în care s-a pãtruns anterior, câætigarea încrederii
clienåilor).

stabilirea cotelor de rabat comercial admisibile, astfel încât acestea sã corespundã canalelor de distribuåie æi condiåiilor specifice pieåei respective, sã permitã modificarea preåurilor în funcåie de schimbãrile de pe piaåã æi de acåiunile concurenåilor, precum æi creæterea volumului vânzãrilor pe pieåele existente æi penetrarea pe pieåe noi.

propunerea de cãtre organizaåia producãtoare cãtre comercianåii cu amãnutul sau distribuitori ai preåurilor de revânzare a produsului de cãtre aceætia.

Propunerea se face în funcåie de costul unitar de producåie, de profitul ce se doreæte a se realiza, dar æi de necesitatea de a asigura comercianåilor cu amãnuntul æi distribuitorilor un nivel rezonabil de profit.

analiza mãsurii în care s-au respectat, când este cazul, reglementãrile legale.

4. Stabilirea æi animarea foråelor de vânzare

Recrutarea personalului care formeazã colectivul de reprezentanåi comerciali se face
potrivit prevederilor unui indicator de pregãtire æi experienåã stabilit pentru funcåia respectivã,
care evidenåiazã cunoætinåele tehnice æi comerciale æi experienåa pe care trebuie sã o posede
personalul respectiv æi care îi conferã o anumitã abilitate comercialã, confirmatã pe
parcursul unei perioade de probã. Pregãtirea personalului se focalizeazã asupra unor probleme
privind politicile comerciale ale organizaåiei, produsele acesteia – caracteristici, utilizare

performanåe -, metode, tehnici æi proceduri comerciale, condiåiile de livrare æi de platã ale produselor organizaåiei, serviciile post-vânzare oferite.

5. Promovarea imaginii firmei æi a produselor/serviciilor comercializate

Activitatea de promovare a produselor æi serviciilor se materializeazã atât prin eforturi
ale personalului de specialitate, cât æi într-o serie de acåiuni publicitare, menite a stimula

38

penetraåia acestora pe piaåã. în ambele cazuri întreprinderea încearcã sã dirijeze un flux de informaåii æi mesaje spre piaåa sa potenåialã în vederea influenåãrii preferinåelor utilizatorilor æi orientãrii acestora spre produsele æi serviciile sale1.

În cadrul pieåei bunurilor de utilizare productivã, informarea utilizatorilor este dificilã ca
urmare a gradului ridicat de tehnicitate a produselor æi a frecvenåelor modificãri ce intervin în
structura lor. La aceasta se adaugã faptul cã unitãåile cumpãrãtoare sunt despãråite în timp æi spaåiu
de unitãåile producãtoare, ceea ce face necesarã realizarea unui dialog continuu variat între ofertanåi
æi masa de utilizatori. Activitatea promoåionalã este conceputã ca un complex de acåiuni æi mijloace
care sã constituie componenta finalã a programelor de marketing ale întreprinderilor. In realizarea
acestor activitãåi se porneæte de la stabilirea unui sistem de comunicaåii care sã prezinte
întreprinderea, produsele æi serviciile realizate de cãtre aceasta, în scopul promovãrii lor prin
modificãrile favorabile, generate în mentalitatea æi obiceiurile cumpãrãtorilor potenåiali.
Promovarea se referã, în general, la un ansamblu de acåiuni æi mijloace ce vizeazã informarea æi
atragerea cumpãrãtorilor potenåiali cãtre punctele de vânzare, în vederea satifacerii nevoilor æi do-
rinåelor acestora æi implicit a creæterii eficienåei economice a activitãåii întreprinderilor pro-
ducãtoare. Complexul de acåiuni æi mijloace ce alcãtuiesc conåinutul activitãåii promo-
åionale poate fi structurat, pentru întreprinderile producãtoare în patru categorii mai importante:

reclama;

vânzare personalã;

acåiuni de vânzare specifice locului de vânzare; publicitate gratuitã.

Primele trei categorii implicã un suport material din partea producãtorului. Publicitatea gratuitã are în vedere o stimulare a vânzãrilor, prin inserarea de informaåii în legãturã cu un produs sau serviciu într-un mediu publicitar, care nu este plãtit de întreprindere, cu toate acestea beneficiazã de pe urma unor astfel de acåiuni.

La toate acestea trebuie adãugat faptul cã publicitatea, în sensul larg al cuvântului, cuprinde, pe lângã publicitatea gratuitã, æi acåiunile publicitare plãtite, definite prin intermediul noåiunii de reclamã.

Organizarea unui program promoåional trebuie sã aibã în vedere, pe de o parte , mediile,
mijloacele æi tehnicile de promovare, iar pe de altã parte, asiguarea tuturor parametrilor

1 Epure D. – “Economia întrprinderii”, Editura Economică, București 2003, pag. 207

39

produsului la nivelul înscris în mesajul publicitar, o prezenåã constantã a acestuia pe piaåã æi un regim de preåuri corespunzãtor.

Promovarea produselor æi serviciilor înglobeazã tot ceea ce afecteazã dimensiunile æi structura programului de producåie sau de desfacere al întreprinderii.
Aceasta înseamnã cã acåiunile publicitare nu trebuie sã se rezume doar la publicitate
prin presã, radio, televiziune sau prospecte difuzate utilizatorilor, ci în aceeaæi mãsurã sã se realizeze prin contacte personale, expoziåii, prezentãri demonstrative, teste de probã.
Acåiunile promoåionale trebuie sã fie argumentate. Acest principiu materializeazã
însãæi raåiunea necesitãåii acåiunilor de promovare æi prezintã conduita esenåialã în ceea ce priveæte eficacitatea acestor acåiuni.

Diferenåierea activitãåii promoåionale dupã obiectivele sale economice pe care întreprinderea comercialã æi le propune printr-un program de promovare se concretizeazã în:
acåiuni de informare a utilizatorilor;

acåiuni care sã genereze actul de cumpãrare.

Acåiunile ce sunt organizate pentru a asigura informarea utilizatorilor potenåiali se bazeazã îndeosebi pe publicitate æi au menirea de a face cunoscutã apariåia unui nou produs, preåul acestuia, locul unde va putea fi gãsit spre a fi vãzut æi apreciat. Acåiunile promoåionale de acest fel au un rol deosebit de important în recunoaæterea întreprinderilor de cãtre piaåã, în îmbunãtãåirea imaginii întreprinderii æi a produselor sau serviciilor sale.

Acåiunile promoåionale întreprinse cu scopul de a determina acte de cumpãrare

au ca obiective, pe de o parte, creæterea numãrului de utilizatori ce se adreseazã întreprinderii pentru satisfacerea diferitelor nevoi, iar pe de altã parte, sporirea dimensiunilor cererii fiecãrui utilizator. Aceste acåiuni au menirea de a modifica continuu cererea utilizatorilor prin conætientizarea nevoilor æi orientarea preferinåelor lor spre produsele/serviciile realizate de întreprindere. Ele pot modifica poziåia produselor în cadrul pieåei, ducând în final la creæterea volumului desfacerilor, realizate de întreprinderile producãtoare.

În cadrul programelor promoåionale, cele douã categorii de acåiuni sunt avute în vedere ca un complex de mãsuri strâns corelate între ele æi bine coordonate atât în timp, cât æi în profil geografic; o piaåã sensibilizatã prin acåiuni susåinute de informare trebuie sã fie bine valorificatã, folosindu-se mãsuri specifice care sã genereze acte de cumpãrare.

40

6. Negocierea æi încheierea contractelor cu clienåii

Pentru început în aceastã etapã se abordeazã clientul în scopul de a i se face o propunere de vânzare. Acesta propunere se poate realiza în douã feluri:

1. contractare directã – care se realizeazã fie cu ocazia prezenåei spontane a clientului în localurile de vânzare, fie în urma receptãrii de cãtre client a unui mesaj publicitar care îl determinã sã se deplaseze la firmã. Contactul direct cu clientul are loc æi atunci când vânzãtorul vizeazã cumpãrãtorul potenåial.

2. contactarea indirectã – are loc când clientul trimite prin corespondenåã comanda sa cãtre un furnizor; acesta modalitate se practicã atunci când întreprinderile publicã un catalog amãnunåit al produselor æi serviciilor, din care clientul poate sã facã o alegere fãrã sã aibã nevoie de informaåii complementare.

Dupã abordarea clientului, urmeazã faza de negociere. Acesta fazã se va produce doar dacã abordarea a decurs în condiåii favorabile. Acesta fazã nu se mai referã la produsul/serviciul însãæi, ci numai la condiåiile de vânzare, respectiv la1:

1. negocierea preåului – presupune acordarea de remize asupra preåului publicat sau asupra preåului de catalog, remize prevãzute dinainte în funcåie de numãrul de articole cumpãrate, în funcåie de mãrimea cumpãrãrii sau de tipul de client;

2. condiåiile de platã – pot fi negociate sub douã aspecte: al termenului æi al fracåionãrii plãåii. Termenul poate fi stabilit în momentul livrãrii ( ex: la 30, 60, 90 de zile dupã livrare, sau dupã vânzarea mãrfii de cãtre client), sau se poate stabilii æi o fracåionare a plãåii produselor vândute;

2. condiåiile de livrare fac obiectul negocierii sub aspectul locului, al transportului æi al suportãrii cheltuielilor de transport æi de condiåionare. De exemplu este vorba de stabilirea condiåiilor de franco, adicã a locului de livrare, a produselor de cãtre vânzãtor, cu toate implicaåiile inerente (transport, costuri, ambalare, asigurãri);

3. condiåiile de anulare a vânzãrii – se referã la returnarea mãrfurilor în caz de insatisfacåie, la renunåarea de a mai vinde dupã un anumit interval de timp.
Vânzarea propriu-zisã a produselor/serviciilor se poate face prin mai multe cãi2:
pe bazã de contract comercial încheiat anticipat la cererea clientului;
pe bazã de comandã fermã, urmatã de onorarea imediatã a acesteia;

1 Epure D. – “Economia întrprinderii”, Editura Economică, București 2003, pag. 200

2 Patriche D. – coordonator, “Economie comercială”, Editura Economică, București 1998, pag. 363

41

la cererea neprogramatã, dar previzibilã, onoratã din magazinele sau depozitele proprii sau ale reåelei comerciale.

Calea care va fi aleasã este în funcåie de natura produselor, sfera lor de utilizare, potenåialul de cumãprare al clienåilor æi cãile de distribuåie utilizate.

Livrãrile cãtre clienåi se pot face fie din stocurile de produse finite, fie din producåia curentã, în funcåie de graficele de livrãri æi de disponibilitãåile producãtorului, în acest sens, întreprinderea producãtoare trebuie sã-æi programeze un raport corespunzãtor între volumul producåiei de fabricat în timp æi nivelul stocurilor de produse finite care urmeazã a fi asigurat pentru realizarea unei desfaceri comune æi evitarea rupturilor de stoc.

Vânzãrile de produse însoåite de serviciile care le sunt specifice (asistenåa tehnicã în timpul comercializãrii, transportul, punerea în funcåiune, reparaåiile curente æi capitale, asigurarea cu piese de schimb) poartã denumirea de vânzãri complexe.

În funcåie de talia întreprinderii æi de natura activitãåii, vânzarea diferã de la o unitate la
alta, menåinuându-se însã ca o condiåie vitalã pentru orice întreprindere; întreprindere care nu
vinde dispare; în condiåiile societãåii de consum este chiar mai greu sã vinzi decât sã produci.

7. Organizarea æi urmãrirea vânzãrilor

Organizarea acåiunilor de vânzare cuprinde coordonarea activitãåii compartimentului de profil cu celelate compartimente, æi în primul rând cu cele de marketing, cercetare –
dezvoltare æi de producåie.

Coordonarea activitãåii compartimentului de vânzãri cu cea a altor compartimen-
te ale organizaåiei constã în asiguarea unor schimburi intense de informaåii1:
de la compartimentul vânzãri spre celelalte se furnizeazã informaåii privind evo –
luåia probabilã a vânzãrilor în perioada urmãtoare fiind de dorit ca previziunile sã se
facã pe perioade cât mai lungi. Pe lângã aceste informaåii se mai transmit æi modificãrile în
structura cererii diferitelor produse, situaåia stocurilor de produse cu vânzare lentã sau
fãrã vânzare, modificãrile constructive sau funcåionale solicitate de clienåi pentru unele produse;
de la compartimentul producåie cãtre cel de vânzãri informaåii privind gradul de folo-
sire a diferitelor capacitãåi de producåie pe fiecare produs, profitabilitatea diferitelor produse,
situaåia producåiei pe stoc.

1 Russu C. – “Management”, Editura Expert, București 1996, pag.251

42

Previziunea volumului vânzãrilor se face pe baza analizei informaåiilor statistice, privind
vânzãrile efectuate în perioadele anterioare, åinând seama de condiåiile în care s-au efectuat
aceste vânzãri, æi a evaluãrii vânzãrilor curente luându-se de asemenea în considerare, condiåiile
actuale ale pieåei. In situaåia în care condiåiile anterioare æi cele actuale sunt aceleaæi æi se menåin
æi în continuare, previziunea se poate face cu o marjã de eroare redusã. Totodatã, este indicatã
efectuarea unei analize de corelaåie între volumul vânzãrilor efectuate æi acåiunea factorilor
care le-au influenåat æi care au valoare previzionalã confirmatã. Previziunile elaborate pe aceste
baze se analizeazã în final æi, eventual, se revizuiesc de cãtre conducerea organizaåiei
producãtoare în funcåie de tendinåele generale manifestate pe piaåa respectivã, de reglementãrile
fiscale ale organismelor guvernamentale, de evoluåia nivelului preåului æi a ratei dobânzilor.

În funcåie de peviziunile efectuate se stabilesc apoi programele de vânzare, în cadrul cãrora se urmãreæte:

sprijinirea eforturilor reprezentanåilor comerciali prin furnizarea cãtre aceætia a informaåiilor statistice necesare orientãrii raåionale a demersului lor;

concentrarea prioritarã a acåiunilor de vânzare spre aceæti cumpãrãtori care comandã
cantitãåi mari din produsele organizaåiei productive æi care sunt prompåi în efectuarea plãåilor;
adecvarea canalelor de distribuåie la intensitatea fluxului vânzãrilor pe produse æi pe
zone;

stabilirea unor baremuri minime de vânzãri pe zone, care sã constituie repere de referinåã pentru evaluarea rezultatelor activitãåii de vânzãri æi pentru stimularea prin prime æi comisioane a lucrãtorilor din aceastã activitate.

Programele de vânzare se ajusteazã permanent în funcåie de informaåiile conåinute în rapoartele centrelor de vânzare æi ale reprezentanåilor comerciali privitoare la situaåia vânzãrilor efective comparativ cu cea a vânzãrilor previzionate, volumul vânzãrilor pe cilenåii importanåi, condiåiile de livrare, tendinåele vânzãrilor pe produse, zone, clienåi, forme de platã, situaåia cheltuielilor de vânzare pe aceleaæi elemente de referinåã.

43

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETÃÅII AEDIFICIA CARPAÅI S.A

Un sector important al oricãrei economii îl constituie cel al construcåiilor.

În cadrul acestuia, S.C. Aedificia Carpaåi ocupã un loc fruntaæ æi se aflã într-un permanent proces de dezvoltare æi de adaptare la noile reglementãri europene.

2.1. PREZENTAREA GENERALÃ A SOCIETÃÅII

S.C. Aedificia Carpaåi SA este o societate pe acåiuni cu capital integral privat, care de la
înfiinåare æi-a propus sã satisfacã, la cele mai exigente cote cerinåele beneficiarilor de construcåii,
restaurãri sau amenajãri. Societatea s-a privatizat in cursul anului 1993 prin metoda MEBO, iar
membrii fondatori care au fost în numãr de 53 la infiinåare, au deveni ulterior acåionari cu un
numãr majoritar de voturi, respectiv acåiuni( Legea 31/ 1990 menåioneazã cã fiecare acåiune dã
dreptul la vot). Societatea s-a infiinåat la 20 octombrie 1992 prin reorganizarea “R.A. de

Construcåii Carpaåi” în Societãåi Comerciale æi îæi desfãæoarã activitatea în baza actelor constitutive æi a legii 31/ 1991 privind societãåile comerciale; este înmatriculatã la Registrul Comertului sub numãrul J40/26548/1992, Cod unic de înregistrare 2620769. Societatea are sediul social în: Æos. Panduri, nr. 94, sector 4, Bucureæti, România. Capitalul social iniåial a fost de 213,4 mil lei, suportând douã modificãri , dupã cum urmeazã:

Prin încorporarea resurselor create in cursul anului 1993, în valoare de 558,342
mil. lei

Prin emisiunea de noi acåiuni acoperite in anul 1994, aducându-se astfel un aport în numerar în valoare de 679,378 mil. lei.

Dacã prima majoare de capital a avut ca efect numai modificarea structurii juridice a pasivului, cea de-a doua a condus la creæterea mijloacelor bãneæti ale societãåii æi implicit la creæterea lichiditãåii financiare.

Capitalul social al Societãåii este de 43.307.000 mii lei, in totalitate subscris æi vãrsat de
19 acåionari æi corespunde unui numãr de 43.307 acåiuni cu o valoare nominalã de 1.000.000 lei.

44

Societatea comercialã are ca obiect de activitate, conform statutului æi contractului de societate urmãtoarele:

1. activitãåi de construcåii-montaj, consolidãri, modernizãri, reamenajãri, activitãåi de proiectare;

2. restaurãri de monumente istorice – societatea fiind prima din åarã autorizatã pentru aceastã categorie de lucrãri;

3. producåie industrialã, confecåii metalice, confecåii marmurã æi pietrãrie pentru consum propriu si comercializare;

4. operaåiuni de import – export;

5. diverse;

Schematic, activitãåile desfãæurate de S.C. Aedificia Carpaåi SA sunt prezentate în figura de mai jos:

Figura 2.1- Activitãåile desfãæurate la Aedificia Carpaåi S.A.

BENEFICIARI

MARKETING

CONTABILITATE

DECONTARE

PERSONAL

PLATA

MUNCII –

OFERTARE- DEVIZE

CONTRACTARE

TEHNOLOGII

FINANCIAR

CONDUCERE

APROVIZIONARE

ASIGURARE

CONTROL MECANIZARE

CALITATE

BĂNCI

FURNIZORI

SALARIZARE MPLAT

PRODUCTIE SUBANTREPRIZE

PRODUCȚIE

SECUNDARĂ

ȘANTIERE

Sursa : Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

45

În urma consultãrii documentelor pentru prezentarea societaåii s-a constatat existenåa urmãtoarelor:

Actul de constituire a societaåii æi statutul;

Bilanåul, balanåele æi contul de profit æi pierderi pentru ultimii trei ani; Situaåia creditelor contractate æi a garanåiilor constituite;
Contractele de închiriere, locaåiile de gestiune æi concesiune;
Contractele de asigurare încheiate;

Principalii indicatori economico-financiari;
Documentele ultimului control fiscal;
Ultimele rapoarte ale comisiei de cenzori;
Exemple de contracte economice importante.

Studierea acestora evidenåiazã existenåa urmãtoarelor puncte forte:

Sunt satisfãcute aspectele de drept fiscal ( socitatea este inregistratã la Registrul

Comeråului, s-au achitat impozitele, taxele, contribuåiile æi vãrsãmintele legale datorate privind fondul de pensii, ajutorul de somaj, asigurari sociale);

Nu existã litigii importante cu persoane fizice sau juridice; Exista contracte ferme cu furnizorii æi clienåii;

Societatea are acte de proprietate asupra clãdirilor æi terenurilor (deci nu plãteæte chirii) ; Calitatea foråei de munca;

Calitatea managementului

Intreaga activitate de constructii este influentata puternic de actiunea urmatoarelor particularitati sub care se desfasoara procesul de productie .

Procesul de productie este mobil, iar produsele finite ( obiectele de constructii) sunt fixe ( legate de sol).

Mobilitatea procesului de productie impune refacerea organizarii santierului pentru fiecare nou amplasament ( in industrie, un model organizatoric bun poate fi folosit zeci de ani). Aceasta particularitate impiedica perfectionarea activitatii de mecanizare si, in special, activitatea de automatizare a executiei lucrarilor.

Procesul de productie din constructii se desfasoara in general sub cerul liber.

Factorii naturali impun un caracter sezonier al activitatii in constructii ( intre 15

noiembrie si 15 martie activitatea este mult diminuata sau chiar intrerupta, la majoritatea

46

agentilor economici) . Aceasta particularitate influenteaza negativ volumul productiei, gradul de folosire al utilajelor, calitatea lucrarilor si deci, costurile .

Durata ciclului de productie este relativ mare fata de industrie.

In aceasta situatie se inregistreaza o imobilizare de valori ( materiale si productie

neterminata) mai mari decat in industrie, fapt ce mareste costurile sociale.

Diversitatea mare a lucrarilor de constructii.

Aceasta particularitate este data de varietatea foarte mare a obiectelor de constructii si de conditiile in care acestea se executa.

Complexitatea mare a procesului de productie.

Particularitatea aceasta este impusã de volumele foarte mari construite care solicitã volume la fel de mari de materiale, manoperã æi ore funcåionare utilaj.

Durata de viaåã a obiectelor de construcåii este foarte mare.

Producåia de construcåii are un caracter de unicat imprimat de diversitatea mare a obiectelor de construcåii, dar æi de faptul cã fiecare obiect este realizat pe un amplasament care este particular din punct de vedere al structurii si duritãåii solului.

Greutatea mare a obiectelor în construåii.

Activitatea de construåii are un caracter de pionierat, în special dacã obiectivul este realizat într-un spaåiu nelocuit. În acest caz constructorul are sarcina sã asigure, în afara condiåiilor de locuit pentru proprii muncitori, æi toate celelalte activitãåi necesare atragerii spaåiului respectiv la viaåa economicã, socialã si culturalã.

La organizarea producåiei ( ca punct forte) se foloseæte cu precãdere metoda în lanå care asigurã o organizare în flux continuu æi o bunã funcåionare în timp a tuturor resurselor, permiåând specializarea formaåiilor de muncã æi a utilajelor.

Ca un punct slab în cadrul activitãåii de producåie nu se urmãreæte eficienåa organizãrii în
lanå a proceselor complxe cu ajutorul: indicelui de stabilitate a lanåului, randamentul lanåului sau
a indicelui de uniformitate a folosirii resurselor ( indicatori oferiåi de teoria managementului în
construcåii).

În ceea ce priveæte programarea lucrãrilor de construcåii, din pãcate se folosesc metode clasice, respectiv programarea cu ajutorul graficului calendaristic .

Aceste metode se pot aplica cu succes la lucrãrile de construcåii- montaj de complexitate
redusã, care sunt formate dintr-un numãr mic de procese simple de lucru ( aproximativ 30-40) æi
folosesc resurse puåine. Însã, ca dezavantaj, acesta se aplicã greu la lucrãrile complexe, deoarece

47

nu redã legãturile tehnice æi organizatorice dintre procesele simple de lucru, este rigid æi nu poate fi reactualizat ( în cazul nerespectãrii unei activitãåi, necesitând refacerea sa completã ), nu evidenåiazã toate posibilitãåile de suprapunre în timp a unor procese simple de lucru ce nu influenåeazã durata totalã de execuåie, etc.

Toate aceste particularitãåi, precum æi tendinåele ce se contureaza în activitatea de construcåii impun luarea de mãsuri ce trebuie sã se concretizeze în strategii æi planuri viabile pentru desfãæurarea activitãåii într-o economie concurentialã.

Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrãrilor, corelate cu sporirea permanentã a complexitãåii proceselor de lucru din construcåii-montaj impun folosirea graficelor reåea. Cu ajutorul acestora se pot scoate în evidenåã activitãåile critice, ceea ce permite luarea tuturor mãsurilor pentru respectarea duratei lor; prezintã succesiunea tehnologicã a activitãåilor; cuprinde rezervele libere de timp, ceea ce permite cunoastrea termenului maxim de terminare a execuåiei unui proces simplu, fãrã a perturba timpul minim de începere a activitãåilor urmãtoare æi, deci, durata critica; permite stabilirea mai exactã a responsabilitãåilor; asigurã o programare elasticã, dinamicã æi permite refacerea usoarã a programului; permite compararea resurselor disponibile cu cele necesare, pentru fiecare unitate de timp a programului; asigurã programarea pe calculator a programelor foarte complicate, etc.

Eficienåa economicã a activitãåii unei unitãåi de construcåii-montaj poate fi influenåatã hotãrâtor de modul în care se face programarea producåiei, ceea ce scoate în evidenåa deosebita importanåã a acesteia.

În ceea ce priveæte dotãrile firmei, acestea sunt: clãdiri administrative- birouri, hale de producåie, terenuri, barãci tip organizare de æantier, panouri metalice pentru împrejmuiri, containere metalice pentru moloz, utilaje æi echipamente pentru construcåii, schele metalice de construcåii, etc.

Baza de productie industrialã este formatã din:

Atelier de prelucrare mecanizatã a pietrei æi marmurei; Atelier de cioplitorie æi sculpturã;

Atelier de prelucrare a lemnului;

Atelier de prelucrare a aluminiului;
Atelier de prelucrare a metalului;
Atelier de ipsonerie;

Atelier de formare armãturi.

48

Baza de prefabricate, formatã din:
Atelier de prefabricate piatrã;
Atelier de prefabricate beton;
Statia de preparare betoane æi mortare.
Ca spaåii de depozitare:

Depozit Mãgurele;
Depozit Galvani;
Depozit Pipera;
Depozit Sinaia.

La nivelul activitatii de executie pe santier se poate vorbi despre urmatoarele:

Beneficiarul – are un reprezentant pe æantier, dirigintele de æantier care este legãtura dintre executantul æi beneficiarul lucrãrii. Acest diriginte de æantier semneazã atât pentru cantitatea lucrãrilor executate, cât æi pentru calitatea acestora.

De asemenea recepåia poate fi de doua feluri: o receptie preliminarã- la terminarea
lucrãrilor, æi o receptie finalã- dupa închiderea perioadei de garanåie a lucrãrilor.
Odatã semnate documentele privind recepåia finalã, care atestã comportarea normalã în
exploatare a construcåiei în perioada de garanåie, precum æi efectuarea remediilor la eventualele
deficienåe apãrute în aceastã perioadã, practic executantul nu mai are nici o obligaåie juridicã faåã
de beneficiar.

Directorul Executiv – are puteri absolute æi nu este subordonat decât faåã de Directorul General. El coordoneaza æantierul în mod direct prin Æeful de Æantier æi Æeful punctului de lucru. Acesta avizeazã necesarul de materiale, utilaje, dotãri pentru organizarea de æantier. Acestea se fac prin cereri cãtre compartimentele Aprovizionare, Mecanizare, Secåiile de Producåie Secundarã æi care trebuie aprobate de cãtre Directorul de Producåie.

Acesta participã la recepåiile preliminare æi la recepåia finalã, dând în primire construcåia.
Subanteprizele – sunt subordonate Diectorului Executiv æi sistemului de producåie æi
calitate al firmei anteprenoare, care este direct raspunzãtoare juridic în faåa beneficiarului.
Acestea vin cu specialiæti, cu utilaje, cu materialele pe care anteprenorul nu le are sau l-ar costa
prea mult aducerea lor.

Producåia – lanseazã æi dã în primire Directorului Executiv documentaåia completã pentru
începerea execuåiei lucrãrilor. Programeazã lucrãrile conform etapelor din proiect, a stadiilor cu

49

termenele limitã. Urmareæte execuåia pe stadii fizice æi dupã aceea deconteazã beneficiarului valoarea lucrãrilor.

Controlul tehnic de calitate – mãsoarã, calculeazã, cântareæte, verificã partea tehnicã a lucrãrilor.

Asigurarea calitãåii – asigurã buna funcåionare a sistemului calitãåii prin:

Manualul de Asigurare a Calitãåii care este o sintezã a sistemului societãåii, o carte de vizitã care este prezentatã beneficiarului æi cu care acesta trebuie convins cã societatea comercialã are capacitatea de a face lucrãri de calitate, într-un timp record æi la preå redus;

Proceduri Funcåie de Sistem care reprezintã o lege internã a instituåiei. Se merge în amãnunt cu anumite activitãåi mari, cãrora li se traseazã cadrul legal æi organizatoric propriu, prin care trebuie sã se desfãæoare acea activitate;

Proceduri Tehnice de Execuåie, care merg la obiect pe nivel de execuåie;

Proceduri Administrative, se fac pe un anumit compartiment, pe o anumitã activitate- de exemplu, circulaåia documentelor în compartimentul Contabilitate.

Aceste douã compartimente, Control Tehnic de Calitate æi Asigurarea Calitãåii sunt sub directa subordonare æi coordonare a Directorului General.

Mecanizarea – gestioneazã utilajele de mare mecanizare- utilaje de construcåii, utilaje de transport- æi de micã mecanizare- scule, dispozitive, mici agregate cum ar fi: pompe de beton, pickhamere, bormaæini- pe care le dã în primire la æantier.

Plata muncii – salarizare – la acest compartiment se strâng pontajele din æantier cu orele
lucrate de fiecare muncitor în parte, ce sunt întocmite de æeful de echipã æi vizate de æeful de
æantier , eventual de Directorul Executiv. Se verificã mãrcile personalului, zilele lucrate, totalul
orelor æi se remite spre verificare Compartimentului Personal, care are fiæe cu certificarea
prezenåei.

Dupã aceasta, se emit compartimentului financiar care calculeazã salariul tarifar, întocmeæte ætatele de platã, apoi un ætat centralizator care se înainteazã Contabilitãåii pentru prelucrare.

Personalul – asigurã relaåia dintre firmã æi oficiul foråei de muncã la care se plãtesc datoriile faåã de stat æi centralizeazã personalul muncitor pentru fiecare fel de meserii.
Depozitele si magaziile – åin materialele care trebuie sã se punã în opera, obiecte de micã
mecanizare æi care se elibereazã conform necesitãåilor de pe æantiere.

50

Aprovizionarea – asigurã relaåia între furnizori æi societate, pe baza contractelor prin care se opereazã livrãrile cãtre æantiere, pentru derularea activitãåii pe acestea .
Pentru aceasta se întocmesc rapoarte sãptãmânale cu necesarul de materii prime,
materiale, anumite dispozitive pentru realizarea construcåiilor; practic se efectueazã o programare conform necesitãåilor din æantier.

Aprovizionarea le cumuleaza, ia legatura cu Producåia unde existã aæa-numita Fiæã Limitã de Materiale- pentru fiecare lucrare in parte, pe stadiul în care se aflã aceasta, comparã aceste necesitãåi cu cantitãåile din acele fiæe æi face sau nu aprovizionarea.

Contabilitatea – o relaåie foarte importantã pe care o are æantierul cu acest compartiment priveæte în mod deosebit întocmirea Post-calcului. În acest document se reflectã atât cantitativ, cât æi valoric întreaga activitate a æantierului într-o perioada determinatã.

La nivelul æantierului trebuie sã existe toatã documentaåia lucrãrii, începând de la autorizaåia de construcåie, procesul verbal de predare a amplasamentului, pâna la documentaåia completã a lucrãrilor pe stadii fizice- planuri de execuåie, schiåe, proiecte tehnologice, etc.

O particularitate a æantierelor din S.C Adificia Carpaåi S.A. este aceea cã ele sunt, în general, specializate pe tipuri de activitãåi; existã un æantier care se ocupã de instalaåii, altul cu lucrãri de pietrãrie, tinichigerie, confecåii metalice, etc.

Astfel se întâlneæte situaåia în care mai multe æantiere sunt comasate la o singurã lucrare æi invers, mai multe lucrãri care au acelaæi æantier. Acest lucru evidnt cã influenåeazã negativ sistemul de comunicaåii.

Modul acesta de organizare are æi un factor pozitiv, în ceea ce priveæte respectarea termenului de finalizare a lucrãrilor, fiindcã astfel se poate suplimenta necesarul de orice fel, pentru realizarea la timp a respectivelor lucrãri.

2.2. ORGANIZAREA ÆI MANAGEMENTUL SOCIETÃÅII

Conducerea firmei este asiguratã de Adunarea Generalã a Acåionarilor æi de un Consiliu de Administraåie. Preæedintele Consiliului de Administraåie este æi Directorul General al Societãåii.
Managementul superior este format din 5 directori executivi si 6 directori de

compartimente, dintre care se detaæeazã prin importanåã Directorul Economic. Structura Organizatoricã a Societãåii S.C. “Aedificia Carpaåi” este de tip ierarhic funcåionalã .

51

Figura 2.2- Organigrama paråialã a societãåii Aedificia Carpaåi S.A

ADUNAREA GENEARLĂ A ACȚIONARILOR

CENZORI

CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

CONSILIERI OFICIUL JURIDIC

DIRECTOR GENERAL

CONTROL ȘI ASIGURAREA

ANALIZE CALITĂȚII

FINANCIARE

OFICIUL DE C.T.C.

CALCUL

DIRECTORI DIRECTORI DIRECTOR

EXECUTIVI COMPARTIMENTE ECONOMIC

ȘEFI DE ȘEFI DE ȘEFI COMPART. FIN.

ȘANTIERE COMPARTIMENTE CONTAB. ADM

LUCRĂTORI ÎN LUCRĂTORI ÎN CADRUL LUCRĂTORI IN

CADRUL COMPARTIMENTULUI CADRUL COMPART.

ȘANTIERULUI FIN. CONTAB. ADM

DEPOZITE GESTIUNI

Sursa : Documentele Aedificia Carpaåi

Relaåiile sunt structurate pe trei grupe principale, toate fiind conduse în mod direct de Directorul General.

Managementul superior al firmei este reprezentat de:

Directorul General este împuternicit de Adunarea Generalã a Acåionarilor cu putere de

decizie æi de reprezentarea Consiliului de Admninistraåie în luarea deciziilor importante cum ar fi achiziåionarea de lucrãri, participarea la licitaåii .Acesta este ajutat de o serie de Asistenåi cum sunt: consilieri pe diverse probleme, cele douã compartimente, Controlul Tehnic al Calitãåii æi Asigurarea Calitãåii, care îi raporteazã direct ceea ce constatã în activitãåile firmei .

52

Cei 5 directori executivi, care coordoneazã activitatea æefilor de æantiere pe lucrãrile care se executã.

Cei 6 directori de Compartimente, care conduc compartimente de resort.

Directorul Economic care conduce compartimentele:Financiar-Contabilitate,
Administrativ æi are în subordinea sa Gestiunile de mijloace fixe si piese de schimb.
Managementul de nivel mediu este exercitat de cãtre æefii de æantiere æi de cãtre æefii de
compartimente.

Managementul inferior se regãseæte în activitatea æantierelor (prin Æeful punctului de lucru) æi æeful atelierului de producåie secundarã.

Nivelurile ierarhice reprezintã ansamblul subdiviziunilor organizatorice situate pe linii orizontale, la aceeaæi distanåã faåã de managementul de vârf al firmei, iar numãrul acestora este dat de talia firmei æi competenåa managerilor. Ponderea ierarhicã reprezintã numãrul persoanelor conduse în mod nemijlocit de un cadru de conducere.

Analizã sumarã a acestei structuri ne oferã urmãtoarele informaåii: Numãr mare de niveluri ierarhice;

Ponderea ierarhicã foarte mare a Directorului General.

Se poate presupune cã acestuia îi este foarte greu sã facã faåã volumului mare impus de sarcina coordonãrii nemijlocite a 11 directori plus Asistenåii sãi. Aceasta poate reprezenta o cauzã a îngreunãrii comunicãrii la nivelul superior al managementului firmei.

Acest fenomen s-ar putea sintetiza astfel:

Pondere ierarhicã mare – volum mare de sarcini – comunicare ineficientã – informare ineficientã – decizie eronatã – activitate de conducere ineficientã;

Numãrul mare de niveluri ierarhice, ceea ce înseamnã creæterea circuitelor informaåionale, scãderea operativitãåii, creæterea posibilitãåii de deformare a informaåiilor.
Managementul æi marketingul oricãrei firme are în vedere adoptarea permanentã a unor
decizii referitoare la diferite aspecte ale obiectului sãu de activitate.

2.3. ORGANIZAREA ÆI FUNCÅIONAREA SISTEMULUI INFORMAÅIONAL ÎN CADRUL
AEDIFICIA CARPATI S.A.

Fundamentarea æi selectarea acestor decizii, în linii generale, include culegerea, prelucrarea,
analiza, interpretarea æi utilizarea unor informaåii ce caracterizeazã activitatea societãåii analizate.

53

Obåinerea æi utilizarea informaåiilor se realizeazã în cadrul unui proces integrat în structura
organizatoricã a societãåii comerciale ca un subsistem aparte si anume subsistemul informaåional
al firmei. Abordat de sine stãtãtor acesta formeazã sistemul informaåional al societãåii comerciale.

La nivelul oricãrui agent economic, din punct de vedere organizatoric, se regãsesc trei sisteme si anume :

Sistemul funcåional (de execuåie);

Sistemul de conducere (decizional), care cuprinde totalitatea centrelor de decizie (niveluri ierarhice);

Sistemul informaåional, care asigurã legãtura în ambele sensuri între sistemul decizional æi cel de execuåie, pe de o parte æi între acesta æi mediul exterior, pe de altã parte.
Din punct de vedere al rolului æi importanåei sale la desfãæurarea activitãåilor societãåii
comerciale, sistemul informaåional are atât funcåie decizionalã, cât æi funcåie documentarã.
Potrivit stucturii organizatorice, deciziile sunt fundamentate în cadrul fiecãrui post, în
conformitate cu activitãåile pe care le grupeazã acesta.

În momentul elaborãrii deciziilor executantul are nevoie de o multitudine de informaåii pe care le poate procura în diverse moduri, fie din evidenåele altor posturi din cadrul societãåii sau din mediul extern, informaåii care pot fi culese atât din cadrul sistemului de gestiune, dar æi ocazional, în funcåie de organigrama societãåii.

Odatã culese informaåiile, acestea urmeazã sã fie prelucrate de cãtre executant æi apoi sunt transmise nivelului decizional superior.

Astfel în cadrul societãåii are loc o circulaåie de informaåii de la posturile de execuåie din cadrul compartimentelor funcåionale cãtre diferite niveluri decizionale æi de la acestea la posturi sub formã de decizii, existând atâtea circuite câte posturi de execuåie sunt; condiåia este ca fiecare din acestea sã participe la elaborarea unei decizii.

Din menåionãrile fãcute rezultã cã sistemul informaåional transmite decizii æi mesaje sistemului decizional æi celui de execuåie æi primeæte la rândul sãu decizii æi informaåii de sistemul decizional æi de execuåie.

Sistemul de execuåie preia informaåii din mediul extern æi transmite mesaje cãtre acesta .

Prin urmare , sistemul informaåional al unei societãåi este alcãtuit din urmãtoarele elemente:

Informaåia, care trebuie sã fie corectã, precisã, actualã, oportunã, adaptatã, reciprocã æi continuã; purtãtorii de informaåii care cuprind documente de evidenåã (tehnico – operativã, conabilã, statisticã, discuri magnetice etc.)

54

Circuitele informaåionale care sunt reprezentate de circuitul parcurs de informaåii din momentul culegerii pânã în momentul utilizãrii;

Operaåiile ce se efectueazã æi mijloacele de execuåie etc.

Sursele de informaåii asigurã elementele pe baza cãrora sunt fundamentate deciziile societãåii comerciale.

Aceste surse pot fi atât interne cât æi externe, dar ele se clasificã æi în concordanåã cu
activitãåile grupate pe funcåiile societãåii ca: cercetare – dezvoltare, producåie, comercialã,

marketing, financiar – contabilã æi de personal.

În concordanåã cu cele prezentate putem defini sistemul informaåional la nivelul unei societãåi
comerciale ca fiind format dintr-un ansamblu de specialiæti, echipamente æi proceduri cu ajutorul
cãruia firma analizatã culege, analizeazã, evalueazã æi distribuie în mod curent æi la timp
informaåiile necesare conducerii, în vederea fundamentãrii, executãrii æi controlului deciziilor.

Circuitele informaåionale formeazã structura orizontalã a sistemului informaåional al societãåii comerciale æi alcãtuiesc drumul pe care trebuie sã circule informaåia de la apariåie pânã la utilizare, arhivare sau distrugere.

Fluxurile informaåionale alcãtuiesc ansamblul informaåiilor care sunt necesare desfãæurãrii
unei anumite activitãåi æi ele se diferenåiazã prin frecvenåã, volum, calitate, etc.
De remarcat faptul cã, în perioada actualã de consolidare a economiei de piaåã, în cadrul
sistemului informaåional, o mare amploare a cunoscut sistemul cercetãrilor de marketing æi, mai
ales, sistemul informaåiilor obåinute de cãtre personalul firmei comerciale din contactul direct cu
mediul economico – social.

Într-o formã sinteticã, organizarea æi funcåionarea unui management ætiinåific într-o structurã ierarhica este prezentat în Figura 3 în care se reliefeazã Legãturile Informaåionale æi Decizionale în S.C. Aedificia Carpaåi S.A.

Corespunzãtor acesteia rezultã cu claritate complexitatea activitãåii economice a întreprinderii analizate, precum æi numeroasele legãturi între compartimente æi între conducere æi producåie.

55

Figura 2.3 – Legãturile Informaåionale æi Decizionale în S.C. Aedificia Carpaåi S.A.

APROVIZIONARE DECONTARE

ASIGURAREA ȘI PLATA MUNCII

CONTROLUL CALITĂȚII

PERSONAL-

MECANIZARE SALARIZARE

CONDUCERE

DEVIZE OFERTARE –

CONTRACTARE

TEHNOLOGII

MARKETING

PRODUCȚIE

CONTABILITATE

FINANCIAR

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

EXECUTIV EXECUTIV EXECUTIV EXECUTIV EXECUTIV

1 2 3 4 5

ȘEF DE ȘEF DE ȘEF DE ȘEF DE ȘEF DE ȘEF DE

ȘANTIER ȘANTIER ȘANTIER ȘANTIER ȘANTIER ȘANTIER

R

PUNCT PUNCT PUNCT PUNCT

DE DE DE DE

LUCRU LUCRU LUCRU LUCRU

SECȚII DE
PRODUCȚIE
SECUNDARĂ

Sursa : Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

56

2.4. INDICATORI PRINCIPALI DE CARACTERIZARE A ACTIVITÃÅII
ECONOMICO-FINANCIARE

Echilibrul economico- financiar al unei întreprinderi comerciale, ca expresie a corelaåiilor
dintre lichiditatea activelor æi exigibilitatea capitalurilor care au asigurat finanåarea lor, constituie
o premisa, dar æi o consecinåã a desfãæurãrii normale a activitãåii întreprinderii, în conformitate cu
obiectul sãu.

Asigurarea echilibrului financiar al unei întreprinderi comerciale presupune
determinarea resurselor financiare de care aceasta dispune æi identificarea de noi surse pânã la
nivelul necesarului, stabilit astfel încât procurarea celorlalte categorii de resurse (umane æi

materiale) sã fie posibilã pentru desfãæurarea normalã a activitãåii.

2.4.1. Analiza lichiditãåii æi solvabilitãåii

Lichiditatea reprezintã capacitatea întreprinderilor de a transforma în bani activele de care dispun, respectiv posibilitatea de a mobiliza activele prin transformarea lor în bani, în scopul asigurãrii unui circuit normal al fondurilor æi realizãrii unei activitãåi eficiente.

Ea reprezintã aæadar un raport între elementele de activ, în sensul cã se poate stabili cât din valoarea activelor se aflã sub formã lichidã în conturile de disponibilitãåi bãneæti, æi cât pot sã devinã lichide imediat ( de exemplu creanåele, stocurile de produs finite etc.)

Solvabilitatea reprezintã capacitatea unei întreprinderi de a-æi achita toate obligaåiile
asumate faåã de teråi, atât cele cu scadenåe apropiate, cât æi cele cu scadenåe îndepãrtate.
O întreprindere este solvabilã când suma activelor sale investite în mijloace fixe æi active
circulante este mai mare sau cel puåin egalã cu totalul pasivelor exigibile. O întreprindere poate fi
solvabilã chiar dacã, la un moment dat, nu are capacitate de platã æi nu dispune de lichiditate
financiarã.

În studiile de bonitate efectuate de cãtre banci, în cazul solicitãrii de credite se folosesc urmãtorii indicatori:

Lichiditatea patrimonialã = (Disponibilitate +mijloace care pot deveni lichide)/

Datorii curente

Solvabilitate patrimonialã = Capital propriu/ (Capital propriu +Credite bancare)
Se apreciazã cã lichiditatea patrimonialã trebuie sã fie mai mare de 1.

57

În cazul solvabilitãåii patrimoniale, se apreciazã cã valoarea minimã trebuie sã fie 0,3, iar peste 0,5 situaåia poat fi consideratã normalã, luându-se în considerare æi raportul dintre rata rentabilitãåii financiare a capitalului permanent æi procentul de dobândã.

În cadrul societãåii Aedificia Carpaåi S.A. datele sunt sintetizate in tabelul de mai jos:

Tabel 2.1 -Elemente de calcul ale lichiditãåii æi solvabilitãåii

Nr. crt Elemente de calcul( mii lei ) 2002 2003 2004

1 Disponibilitãåi+ mijloace care pot 107.407.290 195.348.164 124.369.886

deveni lichide

2 Datorii curente 91.431.637 104.283.238 89.612.244

3 Capital propriu 187.350.202 200.370.225 274.299.600

4 Credite bancare 0 0 0

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

Tabel 2.2 – Indicatori ai lichiditãåii æi solvabilitãåii

Indicatori 2002 2003 2004

1 Lichiditate patrimonialã 1,17 1,87 1,38

2 Solvabilitate patrimonialã sau rata 1,00 1,00 1,00

autonomiei financiare

Dupã cum se poate observa din tabelul 2.2, lichiditatea patrimonialã are valori mai mari decât 1( 1,17 în 2002, 1,87 în 2003 æi 1,38 în 2004 ), din acest punct de vedere, situaåia fiind apreciatã în mod pozitiv.

Rata autonomiei financiare are în toåi anii valoarea 1, ceea ce reprezintã o situaåie bunã. Aceastã valoare a fost obåinutã ca urmare a faptului cã întreprinderea S.C. Aedificia Carpaåi S.A. nu a apelat la credite bancare, apreciind cã dobânzile practicate de bãnci sunt mult prea ridicate (existând riscul ca rata rentabilitãåii investiåiilor ce s-ar realiza cu aceste fonduri sã fie inferioarã ratei dobânzii).

În cadrul studiilor de evaluare, în special în cazul transmiterii dreptului de proprietate, practica recomandã folosirea urmãtorilor indicatori:

Solvabilitatea imediatã = ( Active circulante – Stocuri)/ Obligaåii

58

Intervalul care poate fi acceptat ca fiind satisfãcãtor este 0,65-1.

Solvabilitatea generalã = Active circulante/ Datorii curente

Se apreciazã cã valoarea minimã admisã poate varia între 1,2-1,8.

Solvabilitatea globalã = (Active circulante+Active fixe)/ Datorii totale
Valoarea minima admisã este 1.

În cazul întreprinderii S.C Aedificia Carpaåi S.A., datele sunt sintetizate în tabelul urmãtor:

Tabel 2.3- Alte elemente de calcul a lichiditãåii æi solvabilitãåii

Nr. crt. Elemente de calcul( mii lei ) 2002 2003 2004

1 Active circulante 187.802.529 260.079.031 194.925.840

2 Stocuri 18.607.851 29.839.446 25.158.517

3 Obligaåii 100.431.637 155.783.108 105.331.121

4 Datorii curente 91.431.637 104.283.238 89.612.244

5 Active fixe 174.482.240 115.698.877 204.030.548

6 Active circulante – stocuri 169.194.678 230.239.585 169.767.323

7 Active circulante + active fixe 362.284.769 375.777.908 398.956.388

8 Datorii totale 100.431.637 155.783.108 105.331.121

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

Tabel 2.4- Alåi indicatori ai lichiditãåii æi solvabilitãåii

Nr.crt. Indicatori 2002 2003 2004

1 Solvabilitatea imediatã 1,68 1,47 1,61

2 Solvabilitatea generalã 2,05 2,49 2,17

3 Solvabilitatea globalã 3,60 2,41 3,78

Solvabilitatea imediatã se situeazã mult în afara intervalului considerat critic în toåi cei
trei ani analizaåi æi are valori apropiate(1,75 în 2002, 1,68 în 2003 æi 1,61 în 2004).
Solvabilitatea generalã se situeazã peste limita minim admisã în toåi cei trei ani ( 1,2-1,9) ,
înregistrând o scãdere in 2003 faåã de 2002 de la 2,56 la 2,05, urmatã apoi de o creætere panã la
2,17 în 2004.

59

Solvabilitatea globalã a înregistrat în perioada analizatã valori situate în intervalul 3,30-3,78 .Nivelul actual al acestui indicator este suficient de ridicat pentru a nu reprezenta o problemã pentru conducerea întreprinderii, fiind de fapt un atu în plus pentru dezvoltarea ei viitoare.

2.4.2. Analiza echilibrului economico-financiar

Echilibrul economico-financiar al firmei reprezintã un sistem de corelaåii prin care se stabilesc anumite proporåionalitãåi în cadrul æi între diferite fluxuri financiare.
Ele constituie o premisa, dar æi o consecinåã a desfãæurãrii normale a activitãåii firmei, în
conformitate cu obiectul sãu. Ca premisã, trebuie avute învedere corelaåiile obiective dintre necesitãåile de resurse materiale (în sens general) æi posibilitãåile de finanåare. De asemenea, modul în care sunt utilizate æi valorificate aceste resurse, depinde de asigurarea echilibrului economico-financiar sau de reglarea acestora.

Evident, pentru fiecare corelaåie æi flux financiar, existã indicatori specifici. Pentru determinarea sinteticã a multiplelor corelaåii implicate de echilibrul economico-financiar, în practicã se folosesc cu precãdere urmãtorii indicatori:

Rata autonomiei financiare = Capital propriu / (Capital propriu + Capital împrumutat) Rata de finanåare a stocurilor = Fondul de rulment / Stocuri

Rata de autofinanåare a activelor = Capital propriu / (Active fixe + Active circulante) Rata datoriilor = 1- Rata de autofinanåare a activelor

În cazul întreprinderii Aedificia Carpaåi S.A. datele sunt sintetizate în tabelele de mai jos:

Tabel 2.5- Elemente de calcul ale echilibrului economico-financiar

Nr.crt Elemente de calcul( mii lei ) 2002 2003 2004

1 Capital propriu 187.350.202 200.370.225 274.299.600

2 Capital împrumutat 0 0 0

3 Capital propriu + Capital împrumutat 187.350.202 200.370.225 274.299.600

4 Fond de rulment 12.867.962 84.671.348 70.269.052

5 Stocuri 18.607.851 29.839.446 25.158.517

6 Active fixe 174.482.240 115.698.877 204.030.548

7 Active circulante 187.802.529 260.079.031 194.925.840

8 Active fixe + active circulante 362.284.769 375.777.908 398.956.388

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

60

Tabel 2.6- Indicatori ai echilibrului economico-financiar

Nr.crt. Indicatori 2002 2003 2004

1 Rata autonomiei financiare 1,00 1,00 1,00

2 Rata de finanåare a stocurilor 0,69 2,83 2,79

3 Rata de autofinanåare a activelor 0,51 0,53 0,68

4 Rata datoriilor 0,49 0,47 0,32

Fondul de rulment reprezintã partea din capitalul permanent destinatã æi utilizatã pentru
finanåarea activitãåii curente de exploatare1. Fondul de rulment existent se determinã ca diferenåã
între capitalul permanent æi activele imobolizate. Având ca punct de plecare ecuaåia fundamentalã
a bilanåului se poate determina o a doua relaåie de calcul a fondului de rulment; conform acesteia
fondul de rulment este reprezentat de diferenåa dintre activele circulante æi datoriile pe termen
scurt.

Cele doua variante de calcul a fondului de rulment pun în relief faptul cã echilibrul
financiar al unei întreprinderi se asigurã, pe de o parte, în planul finanåãrii pe termen lung æi
mediu a imobilizãrilor æi pe de altã parte, în planul finanåãrii pe termen scurt a activelor
circulante.

Principalele motivaåii ale existenåei fondului de rulment sunt legate de:

Finanåarea unui stoc minim de mãrfuri, absolut necesare desfãæurãrii activitãåii, stoc a

cãrui valoare este practic blocatã æi deci asimilabilã unei imobilizãri finanåate cu capitaluri permanente;

Depãæirea dificultãåilor pe care le poate avea trezoreria firmei, fie în situaåia în care

stocurile de mãrfuri cresc, datoritã vitezei de circulaåie a acestora( ca urmare a încetinirii, din diferite cauze a ritmului vânzãrilor), fie ca fect al neîncasãrii la termen a facturilor emise.
Rata autonomiei financiare are valoarea 1 în toåi cei 3 ani analizaåi (deoarece, aæa cum s-a
arãtat anterior, întreprinderea nu a apelat niciodatã la credite bancare de la înfiinåare).
Rata de finanåare a stocurilor creæte de la 0,69 în 2002 la 2,83 în 2003 pentru ca apoi sã
scadã uæor, ajungând în 2004 la 0,68.

1 Stănescu C., Ișfănescu A., Băicuși A.- Analiza economico-financiară, Ed. Economică, 1996, pag. 237

61

Rata datoriilor înregistreazã o scãdere de la 0,49 în 2002 la 0,47 în 2003, ajungând la 0,32 în 2004.

2.4.3. Analiza vitezei de rotaåie a elementelor patrimoniale æi a capitalului

Elementele patrimoniale æi capitalul au diferite grade de mobilitate, conducerea întreprinderii fiind interesatã în cunoaæterea acestora în vederea utilizãrii lor cât mai eficiente. Detrminarea vitezei de rotaåie a activelor circulante prezintã o importanåã dosebitã datoritã funcåiilor pe care le îndeplineæte, respectiv de mijloc de caracterizare a eficienåei utilizãrii activlor circulante æi de instrument de dimensionare a fondului de rulment normativ.

Volumul activelor circulante ale întreprinderii este dependent de doi factori, æi anume : cifra de afaceri æi viteza de rotaåie a activelor circulante. Cu cât acestea vor parcurge mai repede fiecare stadiu al rotaåiei capitalului, cu atât viteza de rotaåie va fi mai mare, iar necesarul de fond de rulment mai mic pentru un volum dat al producåiei, respectiv cifra de afaceri.

Viteza de rotaåie a activelor circulante est un indicator sintetic, calitativ, de eficienåã, în care se reflectã toate schimbãrile intervenite în activitatea de exploatare æi cea financiarã a întreprinderii.

Acest indicator sintetizeazã aspecte legate de desfãæurarea procesului de aprovizionare æi de producåie, de reducerea costurilor, scurtarea ciclului de producåie æi a perioadei de desfaæurare æi încasare a producåiei. Pentru caracterizarea vitezei de rotaåie a activelor circulante, de regulã, în practica economicã, se folosesc indicatorii:

Numãrul de rotaåii ( n) , exprimat prin relaåia:
n= C.A / A.C,

în care A.C. reprezintã activele circulante( ca sold mediu), iar C.A. reprezintã cifra de afaceri.
Durata în zile a a rotaåiei ( Dz)

Dz= (A.C*T)/ C.A,

( T=360 de zile, 180 de zile sau 90, în funcåie de perioada pentru care se face calculul).

Analiza vitezei de rotaåie a activelor circulante vizeazã în principal urmãtoarele probleme: dinamica indicatorilor vitezei de rotaåie;

analiza factorialã a accelerãrii sau încetinirii vitezei de rotaåie;

evidenåierea cãilor posibile de accelerare a vitezei de rotaåie a activelor circulante.

62

Dinamica vitezei de roataåie poate fi urmãritã atât în funcåie de prevederile din bugetul de venituri æi cheltuieli, cât æi faåã de realizãrile perioadei anterioare sau alte criterii care pot constitui mãrimi normative sau orientative specifice domeniului în care activeazã firma.

Tabel 2.7- Elemente æi indicatori de calcul ai vitezei de rotaåie

Nr. Crt. Elemente de 2002 2003 2004

calcul( mii lei)

1 Active circulante 187.802.529 260.079.031 194.925.840

2 Cifra de afaceri 350.228.442 499.261.047 435.740.701

Indicatori

1 Numãr de rotaåii 1,86 1,91 2,23

2 Durata în zile a unei 193,04 187,53 161,04

rotaåii

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

Din tabelul 2.7. se constatã o creætere a cifrei de afaceri cu 42% în anul 2003 faåã de 2002, urmatã apoi în 2004 de o scãdere cu 13% faåã de 2003.

În perioada 2002-2003 se constatã o îmbunãtãåire a utilizãrii elementelor patrimoniale, numãrul de rotaåii crescând de la 1,86 la 1,91( ca numãr de zile durata unei rotaåii a scãzut de la 193,04 la 187,53 zile)

În 2004 viteza de rotaåie este 2,23, durata în zile a unei rotaåii scãzând la 161,04.

63

CAPITOLUL III

ANALIZA FUNCÅIEI COMERCIALE
ÎN CADRUL S.C AEDIFICIA CARPAÅI

Locul central în cadrul funcåiilor întreprinderilor ce au ca obiect de activitate desfãæurarea unor activitãåi comerciale revin funcåiei comerciale. Deæi în cazul altor tipuri de firme aceastã funcåie se manifestã cu intensitãåi diferite, importanåa sa pentru eficienåa globalã a întreprinderii se menåine constantã ca urmare a faptului cã finalitatea activitãåii economice se regãseæte doar în condiåiile realizãrii actului de schimb.

3.1 ORGANIZAREA FUNCÅIEI COMERCIALE

În cadrul firmei Aedificia Carpaåi S.A. funcåia comercialã este îndeplinitã de cãtre Departamentul Comercial, a cãrui organigramã este prezentatã în figura nr. 3.1.

Figura 3.1- Organigrama Compartimentului Comercial

Director

Comercial

Compartiment Aprovizionare Compartiment Depozite Compartiment

Necesare producție Import Vânzare și

și Fișă limita Stabilire prețuri

Sursa : Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

64

Acest departament se aflã în subordinea Directorului Comercial æi este compus din cinci compartimente æi anume:

Compartimentul necesare producåie æi fiæã limitã1; Compartimentul aprovizionare;

Compartimentul Import;

Depozitele ( 18 depozite aflate în subordinea a 18 æefi de depozite ); Compartimentul Vânzãri æi stabilire preåuri.

Fiecare din cele 5 compartimente se aflã sub conducerea unui Æef de compartiment, care la rândul sãu este subordonat Directorului Comercial.

Compartimenul Necesare producåie æi fiæã limitã preia necesarele transmise de Directorii de producåie æi le comparã cu necesarele stabilite în normative de consum; în urma comparaåiei æi a discuåiilor care au loc între departamentul Comercial æi departamentul Tehnic se concretizeazã fiæa limitã, care cuprinde necesarul de achiziåionat în vederea producåiei.

Necesarul de aprovizionat se stabileæte în cadrul compartimentului Aprovizionare, cu consultarea Departamentului Economic. Tot aici se achiziåioneazã æi materialele necesare producåiei.

În cadrul compartimentului Import existã persoane care se ocupã de operaåiuni vamale æi de recepåia materialelor în vamã; importurile se fac în baza necesarelor stabilite în cadrul Compartimentului Necesare producåie æi fiæã limitã.

Aedificia Carpaåi dispune de 18 depozite organizate pe categorii de materiale: depozit de
cherestea, depozit de ciment, depozit de materiale de instalaåii sanitare, depozit de cãrãmidã,
depozit de oåel beton, depozit de materiale de acoperiæuri etc. Depozitele se aflã în subordinea
Æefilor de depozite æi au personal de deservire (care efectueazã încãrcarea-descãrcarea) æi

personal de gestionare.

Compartimentul Vânzare æi stabilire preåuri stabileæte preåurile de vânzare în funcåie de preåul de achiziåie æi de cerinåele pieåei.

Necesarele de materiale ce umeazã a fi procurate prin Departamentul Comercial
Aprovizionare , sunt supuse spre analizã Directorului Comercial Aprovizionare, care în funcåie de
tipul materialelor solicitate æi de stocurile aflate în depozit dispune eliberarea materialelor din

1 Fișa limită reprezintă încadrarea necesarului de materiale în consumurile prestabilite, conform bugetului de cheltuieli( Documentele firmei); un model este prezentat în anexa …

65

depozit (dacã acestea existã în stoc) sau emiterea cererilor de ofertã sau direct a comenzilor cãtre furnizorii acceptaåi.

Personalul desemnat din cadrul compartimentului Aprovizioanre analizeazã intern ofertele/ proiectele de contract emise de furnizori comparativ cu datele æi cerinåele specificate în cererile de ofertã transmise.

Directorul Departamentului Comercial analizeazã ofertele transmise de furnizori æi selecteazã ofertele corespunzãtoare pentru cerinåele tehnice æi de calitate, termene, preå, dupã caz, cu consultarea Managerului Proiect/ Directorului Executiv Instalaåii.

Personalul desemnat în cadrul compartimentului Aprovizionare verificã proiectele de contract transmise de furnizori, întocmeæte proiectele de contract, dacã este cazul, æi asigurã obåinerea avizelor æi aprobãrilor interne necesare.

Pentru procurarea de la teråi a furniturilor/ confecåiilor necesare la realizarea lucrãrilor de construcåii montaj, necesarele primite de la æantierele analizate æi avizate de Managerul de Proiect, sunt prelute de Responsabilul aprovizionare- Grup operativ care în temeiul lor întocmeæte note de comandã/ cereri de ofertã cãtre potenåialii furnizori, preluaåi din Lista furnizorilor acceptaåi.

Ofertele transmise sunt analizate de Responsabilul aprovizionare- Grup operativ din punct
de vedere al respectãrii cerinåelor specificate în notele de comandã. Ofertele sunt transmise
Managerului de Proiect æi, dacã existã prevederi contractuale în acest sens, clientului, pentru
selecåie.

Contractele de aprovizionare sunt aprobate din partea societãåii de Directorul Economic æi
de Directorul General. În temeiul acestora se întocmesc de cãtre Responsabilii aprovizionare
comenzile de aprovizionare. Comenzile întocmite sunt avizate de Directorul Departamentului
Comercial.

Conform înåelegerii dintre pãråi, achiziåia produselor se poate face æi numai în baza
comenzii analizate æi acceptate de cãtre pãråi, fãra a se mai emite contract
În situaåii de urgenåã, pentru cantitãåi mici de materiale, care nu au implicaåii directe
asupra exigenåelor esenåiale specificate ale construcåiei, aprovizionarea se poate face æi de la
furnizori necuprinæi în listã, sau direct de pe piaåã, verificându-se în prealabil existenåa
agrementului tehnic pentru produsul respectiv. Lista agrementelor în vigoare pentru produsele
nou utilizate la realizarea lucrãrilor de construcåii-montaj este gestionatã de compartimentul
Marketing.

66

Contractele de aprovizionare, semnate de ambele pãråi, sunt luate în evidenåã generalã la Compartimentul Contractare.

Directorul Departamentului Comercial realizeazã interfaåa cu furnizorii pentru urmãrirea stadiilor de derulare a comenzilor sau a contractelor conform clauzelor stabilite.
Responsabilul aprovizionare materiale/ furnituri verificã la recepåia la furnizori atât
respectarea condiåiilor de calitate æi de livrare specificate, cât æi existenåa documentelor de calitate æi expediåie necesare.

Recepåia materialelor æi produselor se face la : Furnizor;

Baza de depozitare;

Æantiere, ateliere de producåie.

Recepåia la furnizor este efectuatã de cãtre Responsabilul aprovizionare desemnat. Conform prevederilor contractuale, în funcåie de complexitatea produselor, æi în caz de dubii privind calitatea produselor, Directorul Departamentului Comercial solicitã participarea la recepåia la furnizor a personalului tehnic de specialitate (C.Q., laborator).

Recepåia la baza de depozitare a produselor æi materialelor aprovizionate de societate
se efectueazã de Æeful de depozit/gestionar æi de Comisia de recepåie materiale . Responsabilul

C.Q. face parte din Comisia de Recepåie.

Recepåia efectivã (cantitativã æi calitativã) este efectuatã de æeful de depozit (gestionar) împreunã cu Comisia de Recepåie.

Pe perioada cât sunt în recepåie æi se aæteaptã rezultatul analizelor de laborator, produsele
sunt identificate corespunzãtor- Produs în recepåie. Dacã în urma activitãåii de recepåie se
constatã cã materialele corespund cerintelor specificate, Comisia de Recepåie semneazã Nota de
Intrare în Recepåie (N.I.R), întocmitã æi semnatã în calitate de primitor de gestionar; responsabilul

C.Q. depozit confirmând recepåia calitativã efectuatã. Pe baza N.I.R. , gestionarul întocmeæte documentele de evidenåã gestiune- Fiæe de magazie.

Rezultatele recepåiei calitative efectuate sunt consemnate de responsabilul C.Q. depozit în Notele de Control æi Constatãri întocmite.

Dupã ce datele conåinute în certificatelele de calitate au fost înscrise de gestionar în documentele de evidenåã întocmite, certificatele de calitate sunt predate de acesta Responsabilor Aprovizionare, care saptãmânal le predau Compartimentului C.Q. pe baza Registrului de evidenåã predare primire documente de calitate materiale.

67

Atunci când din motive de urgenåã produsul achiziåionat este livrat spre prelucrare/ utilizare la lucrãrile de construcåii-montaj, înainte de recepåionarea lui la depozit, situaåia este notificatã de cãtre gestionarul sectorului/ æantierului unde produsele sunt livrate, responsabilitatea pentru recepåia la primire revenind conducerii tehnice a secåiilor/ lucrãrilor.

În cazul recepåiei materialelor/ produselor direct la lucrare, recepåia la primire este asiguratã de Comisia internã de recepåie/ Æeful de æantier, în prezenåa Responsabilului care a derulat relaåia de aprovizionare.

Æeful de æantier rãspunde pentru efectuarea recepåiei materialelor, produselor primite la lucrare æi emiterea bonurilor de consum în vederea înscrierii produselor în evidenåa gestionarã.
Dupã caz, în funcåie de tipul æi importanåa produselor aprovizionate sau când existã dubii
referitoare la calitatea produselor, Æeful de æantier solicitã responsabilului C.Q lucrare participarea la recepåia materialelor la æantier.

Pe perioada cât sunt în recepåie produsele sunt depozitate separat æi nu se utilizeazã la excuåia lucrãrilor.

Încararea produselor pe baza rezultatelor verificãrilor æi încercãrilor, în raport cu cerinåele specificate în documentaåia de execuåie, este consemnatã de Registrul pentru recepåia calitativã a materialelor în æantier, åinut la lucrare. Pentru materialele/ produsele corespunzãtoare Æeful de æantier emite bon de consum, în baza cãruia materialele sunt luate în evidenåã gestionarã æi se întocmesc documentele aferente (N.I.R, Fiæã de magazie) la gestiune.

Responsabilul aprovizionare înscrie pe verso la documentele de calitate, ordinul/ordinele de lucrãri la care au fost lãsate materialele.

Pe verso la documentul de calitate, Æeful de æantier are obligaåia de a confirma prin semnãturã acceptarea calitativã a materialului, inclusiv din punct de vedere al datelor înscrise în documentul de calitate.

Originalul documentului de calitate se predã de delegat la gestiune pentru înscrirea în documentele de evidenåã gestiune – N.I.R.

Gestionarul are obligaåia de a transmite, în copie, documentele de calitate la ordinul/ordinele la care au fost livrate direct la furnizor materialele.

Sãptãmânal, pentru materialele aprovizionate încursul sãptãmânii respective, gestionarii transmit originalele documentelor de calitatea ataæate la N.I.R., Responsabilului de aprovizionare. Documentele respective sunt însoåite de o notã întocmitã de gestionar în care se specificã ordinele de lucrãri la care au fost livrate materialele.

68

Responsabilii Aprovizionare predau saptãmânal originalele la Compartimentul C.Q pe baza Registrului de evidenåã predare primire documente de calitate materiale, însoåit de o notã în care se specificã ordinele de lucrãri la care au fost livrate materialele.

Deficienåele identificate în baza verificãrilor æi testelor efectuate, sunt consemnate, în
proces verbal de constatare semnat de Æeful de æantier, de Responsabilul C.Q. lucrare æi de
Responsabilul care a derulat relaåia de aprovizionare. Un exemplar din procesul verbal întocmit
este trimis Managerului de Proiect pentru soluåionare. Potrivit relaåiei de aprovizionare derulatã
Managerul de proiect asigurã pe nivelul de autoritate respectiv relaåia cu Directorul
Departamentului Comercial/ furnizorul, pentru soluåionarea deficienåelor identificate.

Constatãrile æi concluziile rezultate din analizele efectuate, precum æi direcåiile de îmbunãtãåire identificate, sunt raportate de cãtre Directorul Comercial, periodic sau la solicitarea Directorului General.

3.2 PIAÅA SOCIETÃÅII

Piaåa reprezintã terenul valorificãrii activitãåii unui cerc larg æi eterogen de întreprinderi; fiecare în parte urmãreæte ocuparea unei anumite poziåii în ansamblul pieåei, care sa-i asigure realizarea eficientã a produselor oferite spre vânzare.

Prin activitatea desfãæuratã, întreprinderea va cãuta sã-æi menåinã sau chiar sã-æi îmbunãtãåeascã poziåia deåinutã la un moment dat; realizarea unui asemenea obiectiv presupune delimitarea propriilor coordonate în cadrul pieåei, precizarea raporturilor în care se aflã întreprinderea æi produsele sale cu ceilalåi participanåi la activitatea de piaåã.

Abordarea de marketing a pieåei porneæte de la conåinutul ce i-a fost atribuit de teoria economicã, respectiv: “ categorie economicã a producåiei de mãrfuri în care iæi gãseæte expresia totalitatea actelor de vânzare-cumpãrare privitã în unitatea organicã cu relaåiile pe care le genereazã æi în conexiune cu spaåiul în care se desfãæoarã”1.

O definiåie mai completã a pieåei o prezintã drept “ sfera economicã în care producåia ( de bunuri materiale æi servicii) apare sub formã de ofertã de mãrfuri, iar nevoile( solvabile) de consum- sub formã de cerere de mãrfuri; piaåa reprezintã sfera manifestãrii æi confruntãrii ofertei æi cererii, a realizãrii lor prin intermediul actelor de vânzare-cumpãrare”.2

1 Dicționar de economie politică, p. 549

2 Florescu, C., “Strategii în conducerea activității întreprinderii”, p.124

69

3.2.1 Analiza macromediului

Activitatea oricãrei întreprinderi se aflã sub influenåa unor factori de mediu, care acåioneazã pe o arie mai largã. Sunt factori de ordin general, având un caracter exogen în raport cu agenåii care compun micromediul.

Macromediul cuprinde ansamblul factorilor care acåioneazã indirect, pe termen lung æi cu o intensitate mai slabã asupra activitãåii întreprinderii.

Componentele macromediului sunt de o mare diversitate, însã majoritatea lucrãrilor de
specialitate le delimiteazã în urmãtoarele grupe: mediul demografic, economic, tehnologic,
cultural, politic, legislativ æi natural, pe care le vom studia æi în cadrul Aedificia Carpaåi S.A.

Mediul demografic se referã la populaåia aflatã în zona de activitate a întreprinderii. El
intereseazã întreprinderile de orice profil, cel putin ca sursã de alimentare a acestora cu foråa de
muncã necesarã. O semnificaåie deosebita o prezintã caåiva indicatori specifici, între care:
numãrul populaåiei, structura pe sexe æi grupe de vârstã, numãrul de familii æi dimensiunea medie
a unei familii, repartizarea teritorialã æi pe medii( urban-rural) a populaåiei, rata natalitãåii.

Modificãrile demografice contemporane sunt vizibile:

Numãrul populaåiei creæte foarte încet, se menåine sau chiar scade datoritã, în exclusivitate, scãderii ratei natalitãåii

Populaåia urbanã cunoaæte influenåe contradictorii- creæte ca urmare a raåionalizãrii
agriculturii- scade ca urmare a posibilitãåilor de lucru la domiciliu, fapt ce permite instalarea în
afara oraæului

Populaåia îmbatrâneæte ca urmare a creæterii duratei medii de viaåã æi descreæterii relative a populaåiei tinere

Marimea gospodãriilor æi componenåa familiilor scade ca urmare a reducerii numãrului copiilor

Toåi aceæti factori cu mutaåiile provocate de ei au o influenåã semnificativã asupra

domeniului de activitate al firmei analizate( construcåii). Factorii demografici cantitativi
influnåeazã puternic, cu precãdere, volumul construcåiilor. Schimbãrile æi vârsta, structura æi
nivelul de cunoætinåe al familiei influenåeazã proprietãåile, gradul de finisare æi serviciile aferente
locuinåei.

Mediul economic este alcãtuit din ansamblul elementelor care compun viaåa economicã a spaåiului în care acåioneazã întreprinderea.

70

În prezent se poate constata o creætere a cererilor de construcåii de locuinåe æi a lucrãrilor de întreåinere æi reparaåii.

Potrivit estimãrilor, pentru urmãtoarea perioadã se va înregistra în activitatea de construcåii o tendinåã de creætere accentuatã a volumului producåiei corelatã cu cea a stocului de contracte æi comenzi.

Referitor la numãrul de salariaåi, se preconizeazã de asemenea o tendinåã ascendentã, atât pe ansamblul sectorului, cât æi pe grupe de mãrime a întreprinderilor.
Se estimeazã cã preåurile lucrãrilor vor creæte în continuare.

Mediul tehnologic în care opereazã întreprinderea este constituit din componente care explicã, în esenåã, cum se obåin produsele de care societatea se foloseæte la un moment dat. Întreprinderea se implicã în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar , cât æi ca furnizor, în principal prin intermediul pieåei.

Evoluåia mediului tehnologic dobândeæte o exprimare concretã prin intermediul unor elemente specifice cum sunt invenåiile æi inovaåiile, mãrimea æi orientarea fondurilor destinate cercetãrii-dezvoltãrii, explozia produselor æi a materialelor noi, perfecåionarea produselor existente, eliminarea tehnologiilor poluante.

Activitatea din construcåii este influnåatã de informatizare, de revizuirea tehnicilor de obåinere a materialelor æi a utilajelor.

Influenåa se rãsfrânge asupra tuturor activitãåilor de la proiectare pânã la darea în folosinåã a obiectivelor de construcåii. În proiectare au loc urmãtoarele modificãri :
Trecerea de la proiectarea bidimensionalã la cea tridimensionalã;
Dezvoltarea simulãrii în evaluarea calitãåii æi proprietãåilor construcåiei;
Folosirea în cadrul proiectelor a mijloacelor automate.

Se va extinde mecanizarea æi automatizarea( controlul proiectelor mari se realizeazã cu ajutorul calculatorului).

Mediul cultural este format din ansamblul elementelor care privesc sistemul de

valori, obiceiurile, tradiåiile, credinåele æi normele care guverneazã statutul oamenilor în societate. Pe baza acestor componente se formeazã, între altele, comportamentul de cumpãrare æi de consum de care va trebui sã åinã seama întreprinderea.

Mediul politic reflectã, intr-o alcãtuire specificã fiecãrei åãri, structurile societãåii,
clasele sociale æi rolul lor în societate, foråele politice æi relaåiile dintre ele, gradul de implicare a
statului în economie, gradul de stabilitate a climatului politic intern, zonal æi internaåional. Aceste

71

componente constituie factori stimulativi sau restrictivi-dupã caz- în cazul unei firme de construcåii . Rolul lor sporeæte în situaåiile de instabilitate, datorate modificãrii raportului de foråe din arena politicã.

Mediul instituåional este constituit din ansamblul reglementãrilor de naturã juridicã prin care este vizatã direct sau indirect activitatea de piaåã a întreprinderii. În acest cadru se înscriu æi reglementãrile elaborate de organisme interne æi internaåionale vizând armonizarea practicilor comerciale, facilitarea actelor de piaåã cum sunt: norme tehnice, recomandãri, convenåii.

Dintre acestea se detaæeazã, în primul rând, legislaåia care protejeazã afacerile. Astfel, în
majoritatea tãrilor, inclusiv în åara noastrã au fost adoptate o serie de acte normative care
protejeazã concurenåa1. Ele urmãresc asigurarea cadrului legal pentru desfãæurarea unor acte de
piaåã corecte.

Mediul natural intrã tot mai mult în consideraåie în perioada actualã, în proiectarea æi desfãæurarea activitãåilor economice. În toate cazurile, condiåiile naturale determinã modul de localizare, de distribuåie în spaåiu a activitãåilor umane.

S.C Aedificia Carpaåi S.A nu intrã în categoria întreprinderilor care depind de cadrul natural, pentru cã achiziåionarea materiilor prime se realizeazã în cea mai mare parte de la producãtori.

În cadrul mediului natural se manifestã o serie de tendinåe, puse în evidenåã de numeroase studii de specialitate ce în mod cert vor marca activitatea majoritãåii firmelor( inclusiv a celor din domeniul construcåiilor). Acestea sunt: criza materiilor prime, creæterea costului energiei, creæterea gradului de poluare, creãterea rolului guvernelor în asigurarea protcåiei mediului înconjurãtor.

3.2.2 Micromediul

Componentele mediului extern cu care o întreprindere intrã în relaåii directe, permanente
æi puternice dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale (prezente æi de perspectivã),

formeazã micromediul întreprinderii.

Principalii protagoniæti ai micromediului ce acåioneazã la nivelul S.C Aedificia Carpaåi

S.A. concurenåii, furnizorii æi clienåii.

Concurenåii reprezintã o categorie aparte a micromediului întreprinderii, nelipsiåi din

1 A se vedea în acest sens Legea nr. 21/1996- Legea concurenței, Monitorul Oficial, nr. 88/30.04.1996

72

cadrul mediului competitiv specific economiei de piaåã. În postura de concurenåi apar firme sau persoane particulare care îæi disputã aceeæi categorie de clienåi, iar în anumite cazuri, aceiaæi furnizori sau prestatori de servicii.

Principalii concurenåi ai societãåii Aedificia Carpaåi S.A sunt:

1. Euroconstruct S.R.L

2. Bog`art S.R.L

3. Comnord S.R.L

4. Rotary S.A.

5. Alpine S.R.L.

6. Connstar S.A.

7. Arcom S.A.

8. Nicom S.A.

9. Somet S.A

10. Eurocon Group S.R.L.

11. Erbaæu Construct S.A.

În domeniul construcåiilor civile æi industriale putem afirma cã societatea Aedificia
Carpaåi este una dintre cele mai mari æi nu are concurenåi puternici între firmele româneæti. Pe
primul loc în acest domeniu se aflã Arcom S.A., Aedificia Carpaåi S.A. oscilând între locul doi æi
trei.

Furnizorii sunt reprezentaåi de diverse firme sau persoane particulare care, în baza unor relaåii de vânzare-cumpãrare, asigurã întreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maæini æi utilaje. Resursele materiale sunt asigurate prin intermediul urmãtorilor furnizori principali:

furnizori interni

1. Baduc S.A- cãrãmidã, cherestea, oåel beton

2. TC Carpaåi S.A- betoane

3. Transcontin S.A- transporturi

4. Sut Carpaåi S.A- betoane

5. Prefabricate Vest S.A- B.C.A., prefabricate beton

6. Comat Electro S.R.L- electrice

73

7. Arco Bucureæti S.A- cãrãmidã

8. Silva ROM S.A- mobilã

9. Rombeton S.A- betoane

10. Menat Work Prefabricate S.R.L- plãci rigips furnizori externi

1. Inccon Munchen(Germania)- schele pentru construcåii

2. Siderpali SPA(Italia)- sisteme de iluminat

3. Mondo SPA( Italia)- covoare P.V.C.

4. Hydro Building System( Germania)- sisteme tâmplãrie aluminiu

5. Schucko(Germania)- sisteme tâmplãrie aluminiu

Clienåii alcãtuiesc cercul firmelor, instituåiilor æi al persoanelor individuale cãrora le sunt
adresate produsele întreprinderii æi reprezintã ca mai importantã componentã a micromediului întreprinderii.

Cea mai mare parte a clienåilor S.C Aedificia Carpaåi S.A este constituitã din persoane juridice, cei mai importanåi fiind prezentaåi în tabelul 3.1.

Tabel 3.1- Clienåii actuali

Nr. Nume client Forma de Pondere în total venituri

Crt. proprietate

1. Casa Republicii de stat 2,3%

2. Arhiepiscopia Bucureætilor de stat 1,2%

3. Institutul Naåional de Statisticã de stat 5,2%

4. Complex Clãdiri Tei privat 14%

5. Complex Sportiv Dinamo privat 4,3%

6. Universitatea de Arhitecturã de stat 0,6%

7. Biblioteca Centralã Universitarã de stat 2,2%

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

Din tabelul de mai sus reiese cã cea mai mare pondere în total venituri în anul

2004 o are Complexul de Clãdiri Tei, urmat de Institutul Naåional de Statisticã æi de Complexul Sportiv Dinamo.

74

S.C. Aedificia Carpaåi S.A. ocupã un loc fruntaæ în domeniul activitãåilor de construcåii(
locul 1 în 2000/ 2002/ 2003 în topul firmelor de construcåii din Bucureæti; locul 3 în 2004 în topul
firmelor de construcåii din întreaga åarã; a câætigat Trofeul Calitãåii în 2001/ 2002/ 2003/ 2004).

Cele mai importante lucrãri din anul 2004 au fost urmãtoarele:

2. MNACR;

3. Complex clãdiri “ Tei Toboc”;

4. Muzeul Cinegetic POSADA;

5. INS;

6. Club Sportiv “ Dinamo”;

7. Dezvoltare Sediu Administrativ STS;

8. Centrul de Fotbal Mogoæoaia;

9. Consolidare Imobil B-dul Carol I;

10. Spitalul Clinic Colåea;

11. Complex Cristianu- Braæov;

12. Casa Republicii;

13. Biblioteca Centralã Universitarã;

14. Faåadã MEC;

15. INGG “ Ana Aslan”;

16. Arhiepiscopia Bucureætilor;

17. Spitalul Clinic de Urgenåã Bucureæti;

18. Universitatea Bucureæti- acoperiæ;

19. Primãria Mãgurele;

20. Institutul de Arhitecturã “ Ion Mincu”;

21. Muzeul Colecåiilor de Artã;

22. Capela “ Elena Doamna”;

23. Imobil Str. Suter;

24. Sediul INCDFP Mãgurele.

3.3 ANALIZA CANTITATIVÃ ÆI CALITATIVÃ A VÂNZÃRILOR

În continuare se va efectua o analizã a veniturilor realizate din vânzãrile principalelor
materiale la S.C Aedificia Carpaåi S.A. Materialele asupra cãrora se va efectua analiza sunt:

75

cãrãmida, cimentul, varul, plasele sudate, nisipul, pietriæul, tabla zincatã, cheresteaua, gresia æi faianåa, care reprezintã o parte din materialele pe care S.C Aedificia Carpaåi S.A. le comercializeazã.

3.3.1. Structura vânzãrilor

Analiza referitoare la structura vânzãrilor foloseæte ca bazã de calcul informaåiile

referitoare la valoarea vânzãrilor înregistrate pe materiale, materii prime, utilizându-se indicatori statistici pentru calculul greutãåii specifice:

qs

ij =

V j

m

, unde numãrul de produse este q=1,…,m

∑V j

j=1

Tabel 3.2

Valoarea desfacerilor în 2002

Valoarea desfacerii in anul 2002( lei )

Nr. Crt

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Denumire

materiale

Caramidã

Ciment

Var

Plase sudate Nisip

Pietriæ

Tablã zincatã Cherestea

Gresie

Faianåã

Alte produse TOTAL

UM Cantitate Pret unitar

buc 1.200.000 7.200

sac 85.000 120.000

sac 210.000 70.000

mp 100.000 350.000

sac 400.000 19.000

sac 500.000 13.500

kg 80.000 29.000

mc 80.000 2.500.000

mp 700 350.000

mp 4.000 340.000

buc 320.000 68.750

2.979.700 3.867.450

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi

Valoarea desfacerilor

8.640.000.000

10.200.000.000

14.700.000.000

35.000.000.000

7.600.000.000

6.750.000.000

2.320.000.000

200.000.000.000

245.000.000

1.360.000.000

22.000.000.000

308.815.000.000

76

Tabel 3.3

Valoarea desfacerilor în 2003

Valoarea desfacerilor în 2003( lei )

Nr. Crt Denumire

materiale

1 Caramidã

2 Ciment

3 Var

4 Plase sudate

5 Nisip

6 Pietriæ

7 Tablã zincatã

8 Cherestea

9 Gresie

10 Faianåã

11 Alte produse

TOTAL

UM Cantitate Pret unitar Valoarea desfacerilor

buc 1.500.000 7.320 10.980.000.000

sac 87.500 135.000 11.812.500.000

sac 230.000 74.000 17.020.000.000

mp 120.000 370.000 44.400.000.000

sac 500.000 20.000 10.000.000.000

sac 600.000 15.000 9.000.000.000

kg 100.000 30.000 3.000.000.000

mc 90.000 2.800.000 252.000.000.000

mp 800 340.000 272.000.000

mp 4.500 320.000 1.440.000.000

buc 350.000 80.000 28.000.000.000

3.582.800 4.191.320 387.924.500.000

Sursa: Documentele Aedificia Carpaå

Tabel 3.4

Valoarea desfacerilor în 2004

Valoarea desfacerii in anul 2004( lei )

Nr. Denumire

Crt materiale

1 Caramidã

2 Ciment

3 Var

UM Cantitate Pret

unitar

buc 1.750.000 7.500

sac 87.000 141.175

sac 240.000 75.680

Valoarea

desfacerilor
13.125.000.000
12.282.225.000
18.163.200.000

4 Plase sudate mp

5 Nisip sac

6 Pietriæ sac

Tablã

120.000 380.000 45.600.000.000

650.000 25.210 16.386.500.000

750.000 15.800 11.850.000.000

7

8

9

10

zincatã

Cherestea

Gresie

Faianåã

kg 120.000 31.050 3.726.000.000

mc 97.000 3.500.000 339.500.000.000

mp 1.200 310.000 372.000.000

mp 5.700 300.000 1.710.000.000

11 Alte produse buc 400.000 95.000 38.000.000.000

TOTAL 4.220.900 4.881.415 500.714.925.000

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi

77

Dupã cum se observa din tabelul 3.4, în anul 2004 materialele cu cea mai mare desfacere au fost cheresteaua, cu 339.500 milioane lei, urmatã de plasele sudate , cu 45.600 milioane lei æi de alte produse, cu 38.000 milioane lei.

Din tabelele 3.2 æi 3.3 se observa ca produsele cu cele mai mari valori ale desfacerilor în anii 2002 æi 2003 au fost cheresteaua (cu 200.000 milioane lei în 2002 æi 252.000 milioane lei în 2003) æi plasele sudate( cu 35.000 milioane lei în 2002 æi 44.400 milioane lei în 2003 ).

Conform datelor prezentate în tabelul 3.5, în anul 2002 cea mai mare pondere în totalul desfacerilor o are cheresteaua (0,6476), urmatã de plasele sudate(0,1133) æi de alte produse; în anul 2003 æi 2004 cea mai mare pondere o au tot aceste materiale( cheresteaua 0,6496 în 2003 æi 0,6780 în 2004, iar ponderea plaselor sudate scade de la 0,1145 la 0,0911 în 2004).

Cheresteaua se aflã pe primul loc ca valoare a desfacerilor ca urmare a cantitaåii vândute foarte mari, acesta fiind un efect al faptului cã se aflã printre cele mai importante materiale folosite în domeniul construcåiilor.

Tabel 3.5

Structura vânzãrilor în perioada 2002-2004

Evoluåia structurii vânzãrilor la SC. Aedificia Carpati în 2002-2004

Nr. Crt. Denumire materiale

1 Caramidã

2 Ciment

3 Var

4 Plase sudate

5 Nisip

6 Pietriæ

7 Tablã zincatã

8 Cherestea

9 Gresie

10 Faianåã

11 Alte produse

TOTAL

Valoare desfacerilor (milioane lei)

2002 2003 2004

8.640 10.980 13.125

10.200 11.813 12.282

14.700 17.020 18.163

35.000 44.400 45.600

7.600 10.000 16.387

6.750 9.000 11.850

2.320 3.000 3.726

200.000 252.000 339.500

245 272 372

1.360 1.440 1.710

22.000 28.000 38.000

308.815 387.925 500.715

Sursa:Documentele Aedificia Carpaåi

Structura desfacerilor %

2002 2003 2004

0,0280 0,0283 0,0262

0,0330 0,0305 0,0245

0,0476 0,0439 0,0363

0,1133 0,1145 0,0911

0,0246 0,0258 0,0327

0,0219 0,0232 0,0237

0,0075 0,0077 0,0074

0,6476 0,6496 0,6780

0,0008 0,0007 0,0007

0,0044 0,0037 0,0034

0,0712 0,0722 0,0759

1 1 1

78

3.3.2 Analiza sezonalitãåii vânzãrilor

Analiza de sezonalitate este o problemã de maximã importanåã pentru firmele care au producåie, presteazã servicii sau comercializeazã produse sezoniere. Calculul coeficienåilor de sezonalitate se poate face printr-o multitudine de metode, dintre care cele mai cunoscute sunt metoda mediilor aritmetice æi metoda mediilor mobile. În cazul firmei Aedificia Carpaåi vom folosi modelul bazat pe metoda mediei aritmetice.

Tabel 3.6

Sezonalitatea vânzãrilor

Luna

Ian

Febr

Martie

Apr

Mai

Iun

Iul

Aug

Sept

Oct

Noi

Dec

Total

Vânzãri

Vânzãri (milioane lei)

2002 2003

12.681 8.300

13.675 9.200

10.130 16.669

17.636 28.056

32.545 59.800

41.830 45.200

40.200 39.900

43.245 32.500

37.298 45.200

25.400 42.300

18.900 39.800

15.275 21.000

308.815 387.925

Desfacere Coef. de

2004 medie lunarã sezonalitate

27.600 16.194 0,3

29.300 17.392 0,3

33.800 20.200 0,3

38.100 27.931 0,5

49.500 47.282 0,8

59.000 48.677 0,8

53.200 44.433 0,7

48.500 41.415 0,7

55.490 45.996 0,7

45.225 37.642 0,6

35.800 31.500 0,5

25.200 20.492 0,3

500.715 399.151

Medie lunã generalã a desfacerilor 61.407,92

Coeficient de sezonalitate maxim 0,8

Coeficient de sezonalitate minim 0,3

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi

Ca urmare a factorilor climaterici care determinã cumpãrarea de materiale de construcåii mai mult în perioada aprilie-octombrie, dar æi a cauzelor legate de cererea sezonierã a acestor produse, firma se caracterizeazã printr-un nivel mediu al sezonalitãåii. Coeficientul de maximã sezonalitate este 0,8 æi se înregistreazã în iunie æi iulie, iar cel de minimã sezonalitate este 0,3 æi se înregistreazã în ianuarie, februarie, martie æi decembrie.

79

Figura 3.2 – Evoluåia coeficienåilor de sezonalitate

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000
0

Desfacere medie lunara

80

Tabel 3.7- Analiza cifrei de afaceri prin metoda ABC

Cifra de

Nr. Denumire afaceri

Crt. materiale (milioane

lei )

1 Caramidã 13.125

2 Ciment 12.282

3 Var 18.163

Plase

4 sudate 45.600

5 Nisip 16.387

6 Pietriæ 11.850

Tablã

7 zincatã 3.726

8 Cherestea 339.500

9 Gresie 372

10 Faianåã 1.710

Alte

11 produse 38.000

TOTAL 500.715

Cifra de

afaceri

descrescãtoare

339.500

45.600

38.000

18.163

16.387

13.125

12.282

11.850

3.726

1.710

372

Pondere

Pondere în

Cifra de Numãr

în total numãrul

Material afaceri produse

cifrã de de

cumulatã cumulat

afaceri produse

( % ) ( % )

8 339.500 68 1 9

4 385.100 77 2 18

11 423.100 84 3 27

3 441.263 88 4 36

5 457.650 91 5 45

1 470.775 94 6 55

2 483.057 96 7 64

6 494.907 99 8 73

7 498.633 100 9 82

10 500.343 100 10 91

9 500.715 100 11 100

500.715

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi

Pondere Pondere în

în total nr. de

CA (gr. produse Grupa

B æi C) (gr.B æi C)

( % ) ( % )

A

9 9 B

17 18 B

B

20 27

24 36 C

26 45 C

C

29 55

31 64 C

32 73 C

32 82 C

C

32 91

81

3.3.3 Analiza cifrei de afaceri prin metoda ABC

Aceastã metodã derivã din aplicarea legii lui Pareto la studierea comportamentului
clienåilor; corespunzãtor acestei metode se poate considera cã activitatea comercialã a unei
întreprinderi este echilibratã în situaåia în care 20% din produsele firmei asigurã 80% din cifra sa
de afaceri.

În cadrul activitaåii comerciale observaåiile lui Pareto au generat apariåia teoriei analizei repartiåiei produselor în funcåie de ponderea lor în nomenclatorul de mãrfuri æi în volumul cifrei de afaceri. Astfel, în cadrul fiecãrei întreprinderi se pot distinge 3 grupe de mãrfuri:

grupa A- 30% din produse asigurã 60% din cifra de afaceri;
grupa B- 20% din produse asigurã 20% din cifra de afaceri;
grupa C- 50% din produse asigurã 20% din cifra de afaceri.

Zona A include produsele întreprinderii la care se înregistreazã cele mai bune

vânzãri æi care conferã o anumitã imagine întreprinderii. Datoritã acestui fapt produsele incluse în aceastã zonã fac obiectul unei riguroase supravegheri la nivelul costurilor( preåurilor) æi rentabilitãåii.

În cazul în care vânzarea importantã a acestor produse este consecinåa practicãrii unui
preå inferior în raport cu cel practicat de concurenåã, deæi cifra de afaceri realizatã este însemnatã,
sub aspectul rentabilitãåii situaåia poate fi apreciatã în mod nefavorabil. În acest sens, o cerinåã
indispensabilã unei bune analize o constituie cercetarea condiåiilor în care s-a realizat vânzarea.
Pierderea unui produs situat în aceastã zonã poate avea repercursiuni serioase asupra
întreprinderii.

În cazul firmei Aedificia Carpaåi S.A., în zona A se situeazã cheresteaua, care aduce o cifrã de afaceri de 339.500 milioane lei( tabelul 3.7).

Zona B reprezintã zona de echilibru a întreprinderii, incluzând produse intermediare sub aspectul contribuåiei lor la cifra de afaceri a firmei. Produsele din aceastã grupã se caracterizeazã printr-o mai mare stabilitate, sunt mai numeroase æi au o rentabilitate mai bunã.

În cazul firmei analizate, în aceastã zonã se situeazã plasele sudate, cu o cifrã de afaceri de 45.600 milioane lei, alte produse pe care firma le comercializeazã si care nu au fost supuse analizei, cu o cifrã de afaceri de 38.000 milioane lei æi varul cu o cifrã de afaceri de 18.163 milioane lei.

82

Zona C cuprinde produsele care prin numãrul ridicat æi contribuåia redusã la cifra de afaceri îngreuneazã gestiunea stocurilor, ceea ce conduce la ideea suprimãrii sau chiar eliminãrii lor. O asemenea decizie poate fi necorespunzãtoare în unele cazuri deoarece în politica sa comercialã fiecare firmã trebuie sã aibã în vedere :

gradul de noutate al respectivelor produse, deoarece înainte de a fi cunoscute produsele pot acopri doar o micã parte din cifra de afaceri;

în oferta fiecãrei firme se regãsesc æi produse obsolescente, care fac obiectul unor comenzi restrânse, dar care sunt absolut necesare.

În cadru Aedificia Carpaåi S.A., grupa C este formatã din restul produselor studiate æi prezentate în tabelul 3.7, între care nisipul cu o cifrã de afaceri de 16.387 milioane lei, cãrãmida cu 13.125 milioane lei, urmate de ciment, nisip, pietriæ, faianåã æi gresie.

3.3.4 Dinamica desfacerilor

Tabel 3.8. – Cantitãåi vândute în 2002-2004

Nr.

Crt

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Denumire

materiale

Cãrãmidã

Ciment

Var

Plase sudate Nisip

Pietriæ

Tablã

zincatã

Cherestea

Gresie

Faianåã

Alte produse

UM Cantitãåi vândute

2002 2003 2004

buc 1.200.000 1.500.000 1.750.000

sac 85.000 87.500 87.000

sac 210.000 230.000 240.000

mp 100.000 120.000 120.000

sac 400.000 500.000 650.000

sac 500.000 600.000 750.000

kg 80.000 100.000 120.000

mc 80.000 90.000 97.000

mp 700 800 1.200

mp 4.000 4.500 5.700

buc 320.000 350.000 400.000

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi

83

Tabel 3.9- Dinamica desfacerilor pe grupe de materiale

Nr.

Crt

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Denumire Indici cu bazã fixã

materiale 2003/2002 2004/2002

Caramidã 1,25 1,46

Ciment 1,03 1,02

Var 1,10 1,14

Plase

sudate 1,20 1,20

Nisip 1,25 1,63

Pietriæ 1,20 1,50

Tablã

zincatã 1,25 1,50

Cherestea 1,13 1,21

Gresie 1,14 1,71

Faianåã 1,13 1,43

Alte

produse 1,09 1,25

Indici cu bazã în lanå

2003/2002 2004/2003

1,25 1,17

1,03 0,99

1,10 1,04

1,20 1,00

1,25 1,30

1,20 1,25

1,25 1,20

1,13 1,08

1,14 1,50

1,13 1,27

1,09 1,14

Sursa: Documentele Aedificia Carpaåi S.A.

În tabelul 3.8 sunt redate vânzãrile cantitative realizate de Aedificia Carpaåi în anii 2002-2004 . Pe baza acestora s-a calculat în tabelul 3.9 dinamica cantitativã a vânzarilor, utilizându-se indicii cu bazã fixã, potrivit relaåiei :

q

i n

0

Q n

=

Q

0

, unde numãrul de produse q=1,….,m,, iar perioadele i=1,…,n; æi cei cu bazã în lanå:

q Q n

, unde numãrul de produse este q=1,… .,m, iar perioadele i=1,…,n.

in

n− 1 =

Q

n −1

Cea mai mare dinamicã a vânzãrilor faåã de anul 2002 o au cãrãmida, nisipul æi tabla

zincatã în anul 2003 (25%), æi nisipul (63%), pietriæiul æi tabla zincatã (50%) în 2004.

Referitor la indicii cu bazã în lanå putem afirma cã în anul 2003 faåã de 2002 materialele cu cea mai mare dinamicã sunt aceleaæi ca la indicii cu bazã fixã (cãrãmida, nisipul æi tabla zincatã), pe când în anul 2004 raportat la 2002 cea mai mare dinamicã o are gresia (50%), urmatã de nisip (30%) æi de faianåã (27%).

84

CAPITOLUL IV

PERFECÅIONAREA FUNCÅIEI COMERCIALE
ÎN CADRUL S.C AEDIFICIA CARPAÅI S.A.

Funcåiile întreprinderii (æi implicit activitãåile circumscrise fiecãreia) constituie

principalul criteriu de diferenåiere æi de denumire a compartimentelor. În funcåie de dimensiunile
firmei, de profilul acesteia, de complexitatea æi diversitatea activitãåilor, unei funcåii îi pot
corespunde, în plan structural, unul sau mai multe compartimente. Spre exemplu, activitãåile
specifice funcåiei comerciale, într-o firmã de comerå, pot fi realizate într-unul sau mai multe
compartimente .

4.1 REPROIECTAREA COMPARTIMENTULUI COMERCIAL

Compartimentul este o componentã organizatoricã formatã dintr-un numãr de angajaåi, subordonaåi unei autoritãåi unice, care executã permanent activitãåi precis determinate.
Din momentul proiectãrii structurii organizatorice aceasta trebuie reexaminatã la fiecare
schimbare a strategiei. Întreprinderea trebuie sã-æi analizeze permanent activitãåile cheie astfel încât sã se identifice posibilitãåile de ajustare la nivel organizatoric.

O soluåie pentru reproiectarea compartimentului comercial o constituie, de exemplu, transferarea unor servicii din subordinea compartimentului marketing în subordinea compartimentului comercial.

Compartimentul de marketing are urmãtoarele atribuåii- alegerea produselor care se vor dezvolta, lansarea industrialã a producåiei, lansarea comercialã, organizarea publicitãåii æi promovãrii, colectarea informaåiilor asupra produselor æi al pieåei æi prelucrarea lor.

În funcåie de importanåa ce li se acorda structurilor comerciale ale întreprinderilor, compartimentul de marketing poate avea rolul de studiu al pieåei si poate fi plasat în poziåie funcåionalã, iar în funcåie de evoluåia funcåiei comerciale, compartimentul de marketing se poate afla în poziåie ierarhicã æi poate coordona ansamblul activitãåilor comerciale. În practicã, pot exista patru tipuri de structuri organizatorice comerciale:

85

1. structura pe funcåii, caracterizatã prin divizarea funcåiei comerciale într-un anumit numãr de funcåii specializate;

2. structura pe produse, care foloseæte produsul drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale;

3. structura pe regiuni care presupune repartizarea sarcinilor operaåionale pe sectoare geografice;

4. structura mixtã, aparutã datoritã complexitãåii politicii comerciale.

Organizarea compartimentului comercial al S.C Aedificia Carpaåi S.A. necesitã luarea în considerare a urmãtoarelor variante:

mutarea serviciului Analizã furnizori din cadrul compartimentului Marketing în cadrul compartimentului Comercial.

Prin aceastã variantã posturile cu atribuåii în sfera aprovizionãrilor æi desfacerilor sunt
reunite în cadrul compartimentului comercial, care la rândul sãu este divizat în servicii specifice.

Figura 4.1 – Mutarea serviciului Analizã furnizori din cadrul compartimentului de marketing
în cadrul compartimentului comercial

Director

General

Compartiment Compartiment

marketing comercial

86

Din figura 4.1 se observã o reorganizare a compartimentului comercial, prin mutarea
serviciului Analizã furnizori din cadrul compartimentului maketing în cadrul celui comercial .
În cadrul compartimentului Analizã furnizori se identificã cei mai importanåi furnizori
pentru achiziåionarea de materiale æi mãrfuri stabilite de compartimentul Resurse admisibile æi
preåuri.

Compartimentul Analizã furnizori este format din trei persoane subordonate Æefului de compartiment.

Achiziåia se face în baza licitaåiilor; nu sunt admise decât deciziile luate în baza analizei concomitente a cel puåin trei oferte diferite.

Pentru ofertare se stabilesc cerinåe specifice categoriei de materiale sau mãrfuri( ex:
dimensiuni, compoziåie chimicã, caracteristici tehnice impuse de normative standard, etc.) pe
care furnizorii trebuie sã le îndeplineascã întocmai. Alegerea preåului este decisivã în adjudecarea
ofertei.

În cadrul compartimentului Aprovizionare se stabileæte necesarul de aprovizionat, se achiziåioneazã materialele necesare producåiei.

Compartimentul Vânzari se ocupã cu execuåia vânzãrilor si colectarea informaåiilor cu
privire la concurenåã si la atitudinea clienåilor si a intenåiilor lor de cumparare.
Rolul funcåiei de marketing este de prospectare a pieåei( identificând nevoile prezente æi
viitoare ) æi de proiectare a mijloacelor æi eforturilor întreprinderii astfel încât sã se obåinã maxim
de profit în condiåii de satisfacere cât mai completã a cererii. În cadrul acestui compartiment se
desfãæoarã activitãåi ca: proiectarea mixului de marketing( produse, preåuri, distribuåie,
promovare ), determinarea sistemului optim de distribuåie, identificarea æi aplicarea unor strategii
în competiåia cu alte firme.

Integrarea compartimentului de marketing în cadrul compartimentului comercial.

Prin aceastã variantã compartimentul de marketing se aflã în subordinea Directorului Comercial, iar compartimentul comercial se separã în servicii comerciale diferenåiate corespunzãtor
criteriului funcåiei comerciale: aprovizionare, vânzãri æi marketing.

87

Figura 4.2 – Integrarea compartimentului de marketing în cadrul compartimentului comercial.

Director General

Director Comercial

Compartiment

Comercial

Aprovizionare Vânzări Marketing

Divizarea compartimentului comercial în serviciile de Aprovizionare æi Vânzare.

În cadrul acestui tip de organigramã serviciul de Aprovizionare are în subordine serviciile Analizã furnizori æi Resurse admisibile, în timp ce serviciul de Vânzãri este divizat în Distribuåie piaåa internã æi Distribuåie piaåa externã. Compartimentului Resurse admisibile se ocupã de identificarea resurselor materiale necesare atât producåiei, cât æi activitãåii de vânzare. Tot aici se stabilesc bugetele pentru lucrãri æi pentru vânzãri.

Compartimentul este condus de Æeful de compartiment care are în subordine doi

angajaåi.

88

Figura 4.3- Divizarea Compartimentului Comercial în serviciile de Aprovizionare æi
Vânzare.

Director General

Director

Comercial

Compartiment
Comercial

Aprovizionare Vânzări

Analiză Resurse Distribuție Distribuție

furnizori admisibile Piața internă Piața externă

Pornind de la defalcarea atribuåiilor pe categorii de personal, în continuare este propus un model de fiæã de post pentru un Responsabil Aprovizionare .

COMPARTIMENT: APROVIZIONARE

FIÆA POSTULUI

Pentru…

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: Responsabil aprovizionare

2. Relaåii organizatorice:

ierarhic: subordonat directorului economic, are in subordine personalul din depozite de cooperare : cu contabilul de gestiune, dispeceri, merceologi

89

de reprezentare:
de control:

Principalele sarcini, competenåe æi responsabilitãåi:

Organizeazã primirea, identificarea, recepåia cantitativã æi calitativã, precum æi conservarea fãrã pierderi (degradare, sustragere) a mãrfurilor.

Solicitã, atunci când este cazul, întrunirea Comisiei de recepåie împreunã cu merceologul de resort pentru rezolvarea urmãtoarelor situaåii:

Neconcordanåã între documentele de însoåire a mãrfii æi marfa propriu-zisã;

Neconcordanåã între certificatul de calitate æi calitatea mãrfii, cel puåin sub aspect aparent; Imposibilitatea identificãrii produselor ca urmare a lipsei etichetelor pe ambalaje;
Mãrfuri cu valabilitate expiratã;

Evenimente deosebite pe timpul transportului prin care se pot produce deteriorãri (spargere, degradare, pierdere);

În orice altã situaåie în care existã dubii cu privire la calitatea mãrfii sau a exprimãrii cantiotative a acesteia, conform cu unitatea de mãsura specificatã în nomenclator.
Informeazã în scris directorul comercial, în termen de 24 de ore de la constatare, despre existenåa plusurilor sau minusurilor în gestiunea sa, expirarea termenului de utilizare, sustragerea de bunuri, etc.

Asigurã depozitarea æi pastrarea materialelor conform standardelor de produs sau
prescripåiilor tehnice, igienico-sanitare æi normelor de PSI, în spaåii special amenajate, cu
etichetare pentru identificarea corespunzãtoare (denumire material, cod material, valabilitate,
certificat de calitate, furnizor) æi dacã este cazul destinaåia materialului.
Întocmeæte NIR cu menåionarea sorto-tipo-dimensiunilor æi calitãåii, conform facturilor æi
avizelor de execuåie.

Înscrie mãrfurile primite în gestiune în fiæele de magazie, departajate pe preå, codificate conform nomenclatorului, cu menåionarea sorto-tipo-dimensiunilor acestora æi specificarea expresã a cartificatului de calitate însoåitor.

Asigurã eliberarea mãrfurilor din gestiune pe baza bonului de consum (conform regulilor stabilite de conducerea societãåii) în cantitãåile æi destinaåia specificate, la dispoziåia scrisã a directorului comercial sau a celorlalte persoane abilitate de conducerea societãåii, marcând pe verso ætampila cu certificarea calitãåii æi a lotului de livrare.

90

Organizeazã spaåiile în vederea depozitãrii produselor pe grupe æi sorto-tipo-dimensiuni, pe rafturi sau spaåii amenajate æi pentru optimizarea fluxului de depozitare; asigurã magaziile æi spaåiile de depozitare cu lacãte æi sigilii împotriva efracåiei, întocmind acte de predareprimire cu organul de pazã.

Asigurã spaåii distincte pentru materialele degradate care nu mai pot fi date în consum.

Amenajeazã æi întreåine locurile de primire a materialelor (magazii, rampe de descãrcare, æoproane, depozite în era liber).

Întreåine în permanenåã drumurile de acces în depozit, trecerile peste calea feratã, precum æi instalaåiile de cale feratã (macaze), solicitând utilajele necesare atunci când este nevoie.
Asigurã æi ia mãsuri pentru funcåionarea aparatelor de mãsurã æi control æi åine evidenåa verificãrilor æi reparaåiilor acestora.

Asigurã buna funcåionare a instalaåiilor de PSI, stabileæte locul de amplasare al acestora, a locurilor de fumat æi mãsurile ce trebuie luate acolo unde se lucrazã cu foc.
Verificã periodic prin probe, buna funcåionare a aparatelor de stingere æi solicitã înlocuirea acestopra când este cazul.

Organizeazã preluarea, recondiåionarea, condiåionarea æi pãstrarea ambalajelor recuperate pânã la valorificare, informând periodic asupra acestei activitãåi.

Întocmeæte sãptãmânal situaåia stocurilor de materiale, evidenåiind materialele care se apropie de stocul de siguranåã, care au depãæit limita maximã, care nu au miæcare sau care au fost aprovizionate pentru lucãri speciale æi nu au fost distribuite.

Asigurã condiåiile necesare bunei desfãæurãri a activitãåii de inventariere a bunurilor depozitate.

Asigurã respectarea în totalitate a normelor de protecåie a muncii æi tehnica securizãrii în depozit, precum æi a normelor PSI.

Verificã în permanenåã starea echipamentului de protecåie a muncii; face propuneri de scoatere din uz æi solicitã la timp echipament de protecåie æi de lucru pentru personalul din subordine.

Face instructaje pentru manevrarea corespunzãtoare a anumitor materiale, ori de câte ori este nevoie.

Respectã normele æi regulile stabilite de conducerea societãåii privind paza,securitatea, circulaåia bunurilor, asigurând integritatea patrimoniului societãåii.

91

Rãspunde integral (disciplinar, material, penal-dupã caz) faåa de societate pentru pagubele
pe care le-a cauzat fie prin neglijenåã, fie prin neîndeplinirea corespunzãtoare a sarcinilor de
serviciu.

Poartã rãspunderea creãrii de pagube în toate cazurile în care a încredinåat gestiunea altei persoane, fãrã aprobare, æi a lãsat posibilitatea unor sustrageri sau risipei.
Rãspunde în cazurile în care, pe timpul gestionãrii, nu a sesizat în scris conducãtorul societãåii despre: constatarea unor plusuri sau minusuri în gestiune, lipsa condiåiilor de depozitare sau deprecierea unor bunuri.

Rãspunde de asigurarea securitãåii, pazei æi integritãåii bunurilor din gestiune în cazurile când se constatã spargeri, sustragei, în încãperile ori spaåiile amenajate pentru depozitare , defectarea sistemelor de alarmã, calamitãåi naturale, etc., nesemnalate în scris conducãtorului societãåii în termen de 24 de ore, precum æi nesesizarea organelor de poliåie pentru cercetare. Rãspunde de respectarea regulamentelor PSI æi de îndeplinirea la termen a mãsurilor stabilite în documentelede verificare æi control.

Rãspunde de organizarea activitãåii de recuperare, recondiåionare æi curãåire a ambalajelor ce urmeazã a fi valorificate.

Rãspunde pentru corectitudinea æi completitudinea datelor înscrise în documentele pe care le întocmeæte.

Rãspunde de respectarea prevederilor aplicabile din documentele Sistemului Calitãåii.

II. CERINÅELE POSTULUI

Pregãtire : studii medii sau æcoalã profesionalã de specialitate, conform art. 3 din Legea 22/1969.

Experinåã : min. 1 an în activitatea de construcåii-montaj.

Cunoætinåe : reglmentãri specifice domeniului privind gestiunea mãrfurilor, norme tehnice aplicabile, depozitarea æi pãstrarea materialelor conform standardelor de produs, circulaåia documentelor financiar-contabile folosite.

Calitãåi æi aptitudini : corectitudine, operativitate, exigenåã, spirit organizatoric æi

gospodãresc, obiectivitate.

Cerinåe specifice postului : lipsã cazier

92

4.2. INFORMATIZAREA ACTIVITÃÅILOR COMERCIALE

Reprezentând latura dinamicã a procesului managerial, subsistemul informaåional face
legãtura între sistemul conducãtor æi cel condus în cadrul firmei, precum æi între acestea æi mediul
în care îæi desfãæoarã activitatea. Sistemul informaåional cuprinde “totalitatea datelor,

informaåiilor, circuitelor æi fluxurilor informaåionale, procedurilor æi mijloacelor de tratare a informaåiilor existente în cadrul firmei, având drept scop sã asigure suportul informaåional necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite”1. Sistemul informaåional afecteazã major atât funcåiile organizaåiei, cât æi proiectarea structurilor pe care aceste funcåii se bazeazã.

Supravieåuirea firmelor, adaptarea lor la un mediul tot mai dinamic æi complex sunt
condiåionate de obåinerea de informaåii vitale cu privire la piaåã (dinamicã, dimensiuni, structurã,
etc.), la competiåie (segmente de cumpãratori ocupate, preåuri practicate, structura ofertei, servicii
oferite, cota de piaåã, etc.), la sursele de aprovizionare (localizare, condiåii de livrare, preåuri,
etc.), cu privire la consumatori (segmente vizate, comportamente specifice, putere de cumpãrare,
etc.).

Unul dintre obiectivele proiectãrii/reproiectãrii sistemului informaåional al unei firme îl
constituie informatizarea integratã a proceselor æi operaåiilor acesteia.
În cazul firmei Aedificia Carpaåi, una dintre modalitãåile de perfecåionare a funcåiei
comerciale o constituie informatizarea activitãåilor de aprovizionare-desfacere specifice acesteia
În aceste condiåii, compartimentul comercial prezintã o tendinåã de diminuare a personalului æi
dimensiunilor.

Astfel se pot realiza pe calculator: consultarea informativã a stocului disponibil, consultarea stocului æi negocierea comenzilor, centralizarea notelor de comandã în vederea lotizãrii, listarea centralizatoarelor notelor de comandã, editarea automatã a avizelor de expediåie, consultarea æi modificarea cantitãåilor de materiale, listarea spaåiilor de depozitare libere, preluarea recepåiilor æi actualizarea fiæierelor.

Sistemul informatic constituie un avantaj strategic care aduce firma mai aproape de piaåã, de consumatori, creând æi numeroase facilitãåi în interacåiunile dintre furnizori æi beneficiari.

Pentru gândirea unitarã a funcåiei comerciale în cadrul S.C Aedificia Carpaåi S.A. s-a
propus æi este în curs de perfecåionare un sistem informatic integrat; acesta adaugã cele douã

1 O. Nicolescu, I. Verboncu: Management, Ed. Economică, București, 1996, pag. 188

93

module “ Analizã furnizori” æi “Resurse admisibile æi preåuri” modulelor deja folosite de cãtre Departamentul Comercial.

Sistemul informatic implementat în cadrul Aedificia Carpaåi S.A, special destinat funcåiei comerciale este format din urmãtoarele module:

Aprovizionare

Gestiunea stocurilor
Desfacere

Obiectivul acestui sistem informatic constã în realizarea unei soluåii care sã susåinã toate activitãåile specifice funcåiei comerciale , plecând de la activitatea de planificare æi stabilire a necesarurilor de aprovizionare, urmãrind gestiunea eficientã a stocurilor æi terminând cu activitãåile de desfacere.

Modulul Aprovizionare oferã suport pentru înregistrarea æi procesarea intrãrilor de bunuri materiale æi celorlalte cheltuieli efectuate în cadrul activitãåilor de aprovizionare. Operaåiile efectuate asupra oricãrui document sunt pãstrate într-un istoric asociat acestuia.

Procesarea intrãrilor de cãtre modulul Aprovizionare presupune înregistrarea documentului propriu-zis æi, în momentul validãrii, actualizarea automatã a stocurilor pe baza datelor de intrare æi generarea automatã a operaåiilor contabile corespunzãtoare.

Pentru documentele înregistrate cu întârziere, în cazul intrãrilor de bunuri materiale, se poate efectua æi actualizarea stocului de început de perioadã.

Cu ajutorul unui modulul de Aprovizionare se poate efectua rapid recepåia tuturor materialelor æi materiilor prime intrate în patrimoniul firmei, înregistrarea lor la locurile de depozitare æi listarea documentelor de intrare în gestiune.

Totodatã, acesta permite æi înregistrarea documentelor primite la efectuarea importului de materiale prin comisionar.

Pe lângã acestea, mai oferã æi un mecanism de facturare a materialelor intrate pe baza avizelor, prin realizarea de asocieri intre facturã æi avizele înregistrate la o datã anterioarã, oferind utilizatorului posibilitatea alegerii avizului æi bunurilor materiale nefacturate din lista propusã automat de sistem, facturãrii lui totale sau paråiale æi actualizãrii preåurilor de achiziåie.

Documentele de aprovizionare pot fi înregistrate pe baza comenzilor emise cãtre un anumit furnizor, prin facturarea totalã sau paråialã a acestora.

94

La înregistrarea în sistem a notelor de intrare în recepåie (facturi), se pot specifica modalitãåile de platã stabilite cu furnizorul. Aceastã informaåie este utilizatã pentru a obåine evidenåa plãåilor previzionate într-o anumitã perioadã.

Documentele înregistrate prin intermediul acestui modul constituie baza mecanismului
de urmãrire si evidenåiere a datoriilor cãtre furnizori, prin realizarea de asocieri între operaåiile de
platã æi aceste documente de aprovizionare, mecanism care este oferit de cãtre modulul Plãåi.

Modulul Desfacere este destinat înregistrãrii si procesãrii tranzacåiilor efectuate în cadrul activitãåilor de desfacere (vânzãri si transferuri de mãrfuri), oferind facilitãåi pentru înregistrarea, centralizarea si urmãrirea vânzãrilor æi pentru administrarea transferului de mãrfuri între diferite gestiuni ale firmei.

Procesarea unei tranzacåii comerciale constã în înregistrarea documentului propriu-zis,
actualizarea automatã a stocurilor (fiind realizatã totodata æi înregistrarea cheltuielilor efectuate æi
a veniturilor obåinute în cadrul activitãåilor de desfacere) æi generarea automatã a tranzacåiilor
contabile asociate documentelor. Metoda de actualizare a stocului poate fi FIFO sau CMP æi
poate fi stabilitã în momentul configurãrii sistemului, putând fi schimbatã la început de an,
conform legislaåiei.

Modulul realizeazã înregistrarea, modificarea, vizualizarea, emiterea, stornarea, ætergerea sau anularea documentelor de desfacere. Fiecare document emis se poate tipãri la cerere, formatul acestuia respectând standardul impus de Ministerul Finantelor.

În cazul facturilor între gestiuni ale aceleiasi companii, notele de recepåie pentru gestiunea primitoare pot fi emise automat.

Modulul permite æi înregistrarea documentelor emise la efectuarea exportului de mãrfuri prin comisionar æi în nume propriu.

Avizele de expediåie cãtre clienåi pot fi facturate (total sau paråial) prin realizarea de asocieri între facturi æi avize înregistrate la date anterioare facturilor; în momentul facturãrii se poate specifica, pentru fiecare articol, cantitatea facturatã.

Factura de diferenåã de curs permite facturarea diferenåelor de preå apãrute între data emiterii unei facturi existente æi data efectuãrii plãåii acesteia, ca urmare a dinamicii unei monede de referinåã faåã de moneda în care s-a emis factura si s-a efectuat plata (ROL).

Facturile si avizele de expediåie pot fi generate pe baza comenzilor primite de la client,
permiåând livrarea totalã sau paråialã a uneia sau mai multor comenzi. În cazul în care comanda

95

pe baza cãreia se face documentul este cu rezervare de stoc, livrarea se face numai din stocul rezervat pentru comanda respectiva.

Pentru a putea urmãri facturile emise în cadrul unui contract æi a aplica discount-urile prevãzute de tipul contractului, la înregistrarea facturilor este obligatorie completarea tipului æi numãrului de contract în baza cãruia se face vânzarea.

Modulul Gestiune stocuri oferã mijloacele necesare iniåializãrii æi controlului stocurilor existente în fiecare gestiune a unei organizaåii. Pentru fiecare articol din stoc sunt memorate informaåii calitative si cantitative. În cazul articolelor înregistrate la mai multe preåuri de gestiune, evidenåa se face separat, pentru fiecare preå în parte.

Modulul Gestiune stocuri poate oferi posibilitatea lucrului pe luni calendaristice definite
ca perioade în sistem. Prin menåinerea informaåiilor detaliate cu privire la miæcãrile efectuate
asupra stocurilor în lunile anterioare, se pot realiza rapoarte de analizã privind evoluåia stocurilor
în timp.

Ieæirile din stoc se pot gestiona pe baza metodei FIFO (primul intrat, primul iesit) sau CMP (cost mediu ponderat).

Verificarea concordanåei între stocurile scriptice rezultate în urma prelucrãrii documentelor æi stocurile reale, existente în gestiuni, se realizeazã prin intermediul formularelor de inventar, întocmite pe baza datelor existente în sistem æi a celor completate manual în momentul efectuãrii controlului.

Sistemul oferã facilitatea de rezervare a stocurilor, permite urmãrirea comenzilor de la clienåi æi gestioneazã legãtura: comenzi clienåi – comenzi de producåie – documente interne pentru produse finite.

Modulul poate gestiona o mare varietate de documente utilizate în procesul de
gestionare a stocurilor æi producåiei: Proces Verbal de Constatare Diferenåe Inventar, Bon de
Consum, Bon de Transfer, Bon de Restituire, Bon de Predare, Fiæã Limitã de Consum, Proces
Verbal de Casare æi Recuperare, Proces Verbal de Reevaluare æi Bon de Conversie, care descriu
miæcãrile de articole între gestiunile (magaziile, depozitele, secåiile de producåie) companiei.

Sistemul permite urmãrirea cheltuielilor æi veniturilor pe centre de profit, prin
specificarea corespondenåei articole – centre de profit în partea de tranzacåii a unor documente.
Prelucrarea unui document este completã, în sensul cã sistemul asigurã nu numai
înregistrarea în baza de date a informaåiilor conåinute de document, ci efectueazã simultan

96

actualizarea stocurilor pentru articolele specificate în document æi generarea tranzacåiilor contabile corespunzãtoare.

Acest mod de prelucrare, ce presupune înregistrarea tuturor efectelor (asupra stocurilor
æi în contabilitate) ce decurg din adãugarea, modificarea sau ætergerea unui document, permite
cunoaæterea în timp real a situaåiei financiare æi materiale a companiei, contribuind eficient la
fundamentarea deciziilor de aprovizionare, programarea producåiei æi planificarea vânzãrilor.

În vederea creæterii gradului de eficienåã, dar mai ales de rapiditate în luarea deciziei de achiziåie se vor adãuga modulul “Aprovizionare æi analizã furnizori” æi “Resurse admisibile æi preåuri” celor cu care Departamentul Comercial deja lucreazã.

Atât modulul “Aprovizionare æi analizã furnizori ”, cât æi “Resurse admisibile æi preåuri” preced în cadrul sistemului informaåional modulul de aprovizionare propriu-zis; aici se iau deciziile de alegere a furnizorilor æi preåurilor .

Modulul “ Analizã furnizori” opereazã cu fiæele complete ale furnizorilor de materiale æi mãrfuri. Furnizorii sunt arhivaåi atât în ordine alfabeticã, cât æi pe categorii de produse; materialele sunt arhivate la fel.

Modulul “Resurse admisibile æi preåuri” opereazã cu fiæe complexe privind materialele æi mãrfurile( descrierea lor, caracteristici tehnice), precum æi cu preåurile practicate de diferiåii furnizori.

Pentru asigurarea flexibilitãåii structurii organizatorice în condiåiile proiectãrii unei structuri durabile se recomandã considerarea urmãtoarelor principii:
Stabilirea judicioasã a obiectivelor activitãåii economice;

Unitate de comandã în condiåiile stabilirii unei autoritãåi competente æi dinamice; Stabilirea clarã a atribuåiilor æi responsabilitãåilor;

Investirea cu autoritate potrivit competenåelor;

Corelarea cerinåelor postului cu caracteristicile socio-profesionale ale titularului;

Stabilirea competenåelor fiecãrui compartiment, evitându-se existenåa unor paralelisme; Înlãturarea fenomenelor de centralism excesiv;

Asigurarea supleåei structurii prin minimizarea numãrului de niveluri ierarhice la strictul necesar;

Stabilirea unei proporåii optime între personalul de conducere æi cel de execuåie; Formularea de decizii clare, distincte, precise;

97

Asigurarea permanenåei conducerii prin prevederea fiecãrui post de conducere cu un cadru care-l poate înlocui oricând este necesar;

Compartimentarea pe baza omogenitãåii activitãåilor æi stabilirea unui sistem de relaåii bine determinat între subdiviziunile organizatorice;

Constituirea unor colective interdisciplinare organizate cu scopul soluåionãrii problemelor complexe ce necesitã cunoætinåe specializate din multiple domenii;

Alegerea variantei organizatorice optime în urma comparãrii beneficiilor conferite de diferitele variante proiectate;

Instituirea æi efectuarea de controale.

Respectarea acestor principii face posibilã construirea unei structuri organizatorice

optime æi în acelaæi timp durabilã, aptã sã contribuie la atingerea obiectivelor în condiåiile valorificãrii eficiente a resurselor.

98

CONCLUZII ÆI PROPUNERI

Lucrarea “Analiza funcåiei comerciale la S.C. Aedificia Carpaåi S.A. ” pune accent pe

prezentarea activitãåii comerciale în cadrul unei întreprinderi de construcåii, reliefînd totodatã æi principalele deficienåe cu care se confruntã societatea.

Stabilirea modalitãåilor de sporire a eficienåei întreprinderii se realizeazã în contextul opåiunilor strategice ale acesteia. Pornind de la principalele funcåii ale întreprinderii æi de la categoriile majore de factori care influenåeazã mecanismul de funcåionare a întreprinderii: factori tehnici æi tehnologici, manageriali, economico-financiari æi sociali, în cele ce urmeazã voi prezenta cãile potenåiale de creætere a eficienåei întreprinderii:

1. În domeniul cercetãrii-dezvoltãrii, sporirea eficienåei presupune direcåionarea
eforturilor în direcåia modernizãrii bazei tehnico-materiale, proces concretizat în perfecåionarea
tehnologiilor de producåie æi comercializare: crearea unei baze de date tehnologice care sã conåinã
toate tehnologiile practicate pe diferite perioade de timp, de la cele clasice, speciale, pânã la cele
noi, crearea unei biblioteci care sã constituie o bazã proprie de documentare, elaborarea æi
implementarea unor programe specifice de prelucrare a datelor tehnologice integrate în reåea.

2. Creætere eficienåei în domeniul producåiei presupune de asemenea acåiuni legate de dotarea tehnicã existentã, tehnologiile utilizate æi nivelul tehnico-calitativ al produselor aflate în structura producåiei. În acest sens, obåinerea unei eficienåe sporite poate fi realizatã prin
urmãtoarele acåiuni:

Retragerea din sfera comercializãrii a produselor cu contribuåie redusã la cifra de afaceri ca urmare a cererii reduse;

Mecanizarea æi automatizarea proceselor de producåie;

Diversificarea producåiei æi serviciilor corespunzãtor strategiilor stabilite.

3. În ceea ce priveæte activitatea comercialã, existã numeroase posibilitãåi de sporire a eficienåei, dintre care menåionez:

Raåionalizarea sistemului de aprovizionare prin selectarea furnizorilor care oferã cel mai bun raport preå/calitate æi cele mai avatajoase condiåii de livrare;
Optimizarea stocurilor de materii prime æi materiale.

99

4. Cãile de sporire a eficienåei activitãåilor de marketing pot viza urmãtoarele aspecte:
Investigarea permanentã a mediului socio-economic în care îæi desfãæoarã
activitatea întreprinderea;

Stabilirea judicioasã a bugetului de marketing astfel încât sã permitã relizarea de studii de piaåã æi efectuarea acåiunilor promoåionale;

Crearea cadrului de adaptare la cerinåele pieåei.

5. Eficientizarea activitãåii economico-financiare este strâns legatã de gradul de dotare al întreprinderii cu tehnicã modernã, precum æi de capacitatea persoanelor implicate în sistemul promovãrii deciziilor legat de relaåiile întreprinderii cu organismele financiar-bancare. Totodatã, eficienåa în domeniul economico-financiar presupune o bunã gestionare a capitalului lichid disponibil, raåionalizarea cheltuielilor de circulaåie æi a cheltuielilor financiare, precum æi apelarea la credite numai pentru investiåii ce justificã în totalitate asemenea acåiuni, fãrã a prezenta riscul imposibilitãåii rambursãrii datoriilor.

6. Elementul definitoriu pentru satisfacerea obiectivelor întreprinderii este sporirea eficienåei utilizãrii resurselor umane, care se poate realiza prin intermediul urmãtoarelor modalitãåi:

Acoperirea posturilor existente cu personal corespunzãtor sub aspect numeric æi

structural;

Fundamentarea unei structuri organizatorice flexibile;

Actualizarea permanentã a principalelor instrumente de organizare ale firmei: regulamentul de organizare æi funcåionare, fiæele de post æi organigrama;
Creæterea gradului de utilizare eficientã a timpului de muncã;
Asigurarea stabilitãåii foråei de muncã utilizate.

Eficientizarea activitãåilor specifice funcåiei de personal, dar æi a activitãåilor aferente
celorlalte funcåii este condiåionatã într-o mãsurã ridicatã æi de caracteristicile manageriale ale
persoanelor implicate în conducerea diferitelor subdiviziuni organizatorice ale întreprinderii. În
strânsã dependenåã cu aceste caracteristici, se pot aplica urmãtoarele cãi de creætere a eficienåei:

Ocuparea posturilor de conducere de cãtre personal înalt calificat, cu experienåã în domeniu æi bun cunoscãtor al resurselor umane;

Utilizarea unor metode decizionale moderne în scopul optimizãrii diferitelor tipuri de decizii.

100

Aceste eforturi depuse în direcåia eficientizãrii, cât æi efectele obåinute trebuie privite în strânsã interdependenåã cu activitatea globalã a firmei, æi nu trebuie sã se limiteze la o componentã unicã a acesteia.

101

BIBLIOGRAFIE

1. Balaure V. (coordonator) – “Marketing”, Editura Uranus, Bucureæti 2002;

2. Bob C., Viæean M., Sãseanu A. – “Sisteme informatice în comerå”, Editura ASE,
Bucureæti 2003;

3. Burduæ E., Cãprãrescu G. – “Fundamentele managementului organizaåiei”, Editura
Economicã, Bucureæti 1999;

4. Constantin B., Cãprãrescu G. – “Fundamentele managementului organizaåiei”, Editura
Economicã, Bucureæti 1999;

5. Constantinescu D., Tumbãr C., Nistorescu T., Meghiæan G. – “Economia întreprinderii”,
Editura Economicã, Bucureæti 2000

6. Costea M., Cochinã I., Deaconu A. – “Management”, Editura ASE, Bucureæti 1995;

7. Drãguæin M. – “Management – particularitãåi în comerå”, Editura Gruber, Bucureæti, 2003

8. Drãguæin M. – “Managementul întreprinderilor comerciale mici æi mijlocii”, Editura ASE,
Bucureæti 1999;

9. Eckles R.- “Business Marketing Management”, Prentice Hall, New York, 1990;

10. Emilian R. (coordonator) – “Managementul resurselor umane”, Editura ASE, Bucureæti,
2003;

11. Epure D. – “Economia întrprinderii”, Editura Economicã, Bucureæti 2003;

12. Kerbalek I., Bob C., Drãguæin M., Grigorscu M., Tãchiciu I., Toma S., Vasiliu C., Viæean

M. – “Economia întreprinderii”, Editura Forum consulting partners, Bucureæti 1999;

13. Kotler P. – “Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureæti 2001;

14. Lisandru M., Mercioiu V., Lisandru A. – “Management în comerå” , Editura URA,
Bucureæti 1994;

15. Mercioiu, V; Bob, C. A.; Drãguæin, M; Bucur – “Management în comerå”, Editura ASE,
Bucureæti 1997;

16. Mercioiu V., Bob C., Drãguæin M., Tomescu F., Bucur C. – “Management comercial”,
Editura Economicã 1998;

17. Nicolescu O., Verboncu I. – “Management”, Editura Economicã 1996;

102

18. Nicolescu O., Burduæ E., Zorleåan T., Cãprãrescu G., Verboncu I., Cochinã I .-
“Management”, Editura Didacticã æi Pedagogicã, Bucureæti 1992;

19. Nicolescu O.- “Fundamentele managementului organizaåiei”, Editura Tribuna Economicã,
Bucureæti 2001;

20. Nicolescu O., Burduæ E. – “Management”, Editura Didaczicã æi Pedagogicã, Bucureæti
1992;

21. Patriche D., Ionascu V., Popescu M. – “Economia comeråului”, Editura Uranus,
Bucureæti 2002;

22. Patriche D. – coordonator, Stãnescu I., Grigorescu M., Radu E., Enicã N. – “Economie
comercialã”, Editura Economicã, Bucureæti 1998;

23. Patriche D.; Stãnescu, I; Grigorescu, M; Felea, M – “Bazele comeråului”, Editura
Economicã, Bucureæti 1999;

24. Patriche D. – “Politici, programe, tehnici æi operaåiuni de comerå”, Editura Economicã,
Bucureæti 2003;

25. Petrescu, I. – “Management”, Editura Holding Reporter, Bucureæti 1991;

26. Russu C. – “Management”, Editura Expert, Bucureæti 1996;

27. Stãnescu C., Iæfãnescu A., Bãicuæi A.- Analiza economico-financiarã, Ed. Economicã,
1996

28. Verboncu, I. – “Managementul societãåilor comerciale”, proiect economic, Editura
Printech, Bucureæi 2003;

103

Anexa nr.1

104

Anexa nr. 2

Conåinut cadru

S.C. AEDIFICIA CARPAÅI S.A.

Manager Proiect…

REGISTRU EVIDENÅÃ COMENZI FURNIZORI

Nr. Obiectiv / ordin Obiect / Comandã Data Documentaåia de Observaåii

Crt element nr. execuåie / Planæa nr. /

Dispoziåia de æantier nr.

0 1 2 3 4 5 6

Notã: Modelul anexat conåine minimum de informaåii necesare; funcåie de necesitãåi registrul poate fi completat cu noi rubrici

105

Anexa nr.3

Sos. Pipera nr. 52, Sector 2, Bucureæti

Nr. RC J40/25648/1992, Cod fiscal 262079, Cont 398510110004 BCR – SMB Tel.2320110

int. 188

Secåia Producåie Secundarã PIPERA

SE COMPLETEAZÃ DE ÆANTIER SE COMPLETEAZÃ LA S.P.S. PIPERA

ÆANTIER NR. Termen propus:

ORDIN NR.

PROIECT

DEN. CORP COMANDÃ OÅEL BETON Nr………….., Din : ………………………….

PLANÆA NR.

DEN. ELEMENT

SEMNÃTURÃ ÆEF ÆANTIER

MARCA SCHIÅA OB. PC BUC LUNG. LUNG. EXEC. LIVRAT DELEG. LIVRAT DELEG. LIVRAT DELEG. ACHI-

[ ] [ ] / BUC. Totalã LA ÆANT. LA ÆANT. LA ÆANT. TAT

DATA DATA DATA

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

106

Anexa nr. 4

Conåinut cadru

S.C. AEDIFICIA CARPAÅI S.A.
Compartimentul Aprovizionare

REGISTRU EVIDENÅÃ CONTRACTE APROVIZIONARE

Nr. Contract Anexe Furnizor Produse Termen Data livrãrii Observaåii

Crt nr. din contract contractate de livrare produselor

nr. din

0 1 2 3 4 5 6 7

Notã: Modelul anexat conåine minimum de informaåii necesare; funcåie de necesitãåi registrul poat efi completat cu noi rubrici

107

Anexa nr. 5

S.C. AEDIFICIA CARPAÅI S.A.

ÆANTIER NR. .. …/ORDIN NR. ..

OBIECTIV: …

REGISTRU PENTRU RECEPÅIA CALITATIVÃ A MATERIALELOR ÎN ÆANTIER

Nr. Data Denumire Cant./ Certificat Verificãri Admis la În Respins la Comisie Observaåii

crt material U.M. calitate / efectuate recepåia aæteptare recepåia recepåie

declaraåie pe æantier (dubii pe æantier

conformitate privind Nr. Bon Document Auto / Alte

calitatea) restituire livrare delega

nr. Buletin t

analizã

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

108

Anexa nr. 6

Conåinut cadru

S.C. AEDIFICIA CARPAÅI S.A.

REGISTRU EVIDENÅÃ PREDARE – PRIMIRE DOCUMENTE CALITATE MATERIALE

Nr. Data Furnizor UM Denumire Cantitate Nr. Nr. Certificat Nr. aviz Am Am

Crt material NIR calitate/ expediåie predat primit

Declaraåie sau

conformitate Facturã

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Notã: Modelul anexat conåine minimum de informaåii necesare; funcåie de necesitãåi registrul poat efi completat cu noi rubrici

109

Anexa nr. 7

Conåinut cadru

S.C. AEDIFICIA CARPAÅI S.A.
Compartimentul Aprovizionare

REGISTRU UNIC EVIDENÅÃ COMENZI APROVIZIONARE

Nr. Nr. Data Furnizor Material UM Cantitate Æantier solicitant Delegat

Crt comandã comandat

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Notã: Modelul anexat conåine minimum de informaåii necesare; funcåie de necesitãåi registrul poat efi completat cu noi rubrici

110

Anexa nr. 8

ORDIN nr. : _______________ FIÆÃ LIMITÃ nr._____

Denumire obiectiv : _____________ din _____________

Æantier nr.: ______

DIRECTORUL DEPARTAMENTULUI

RESURSE ADMISIBILE

Ing. _______________

DE ACORD

MANAGER PROIECT, DIRECTOR TEHNIC,

Ing. ________________ Ing. M.Rãdulescu

OBIECTUL _____________

Categoria de lucrãri: __________________

Nr. DETALII

Crt.

DENUMIREA

MATERIALULUI

0 1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

U.M.

Solicitatã

2 3

CANTITATEA

Acceptatã

tehnic

4

Aprobat

Observaåii

resurse

admisibile

5 6

ÎNTOCMIT, RESPONSABIL,

RESPONSABIL CU EXECUÅIA DEPARTAMENT TEHNIC RESURSE ADMISIBILE

Ing. _________________ Ing.__________________ Ing. _________________

ÆEF ÆANTIER nr. _______
Ing. _______

111

Anexa nr. 9

Diagramã de flux Proces de aprovizionare

Date de intrare

Grafic de execuåie

Proiect de execuåie,

CS, extrase de

materiale,

Nomenclator

materiale AEC,

Cataloage firmã

Program lunar

producåie

Necesar materiale

Necesar materiale

Necesar materiale

Necesar materiale

Centralizator

Materiale

Evidenåã stocuri

Centralizator

Materiale

Listã furnizori

acceptaåi

Oferte transmise de

furnizori

Necesare materiale

Centralizator

Standarde, agre-

mente, specificaåii

Oferte furnizori

Proiect comandã /

contract

Proiect comandã /

contract

Comandã / contract

avizat

Comandã / contract

PP – 10

PAD – 33

Standarde,

specificaåii

Comandã / contract

Date de ieæire

Necesar de materiale
lunar

Fiæã limitã

Registru intrãri- ieæiri

Necesar materiale completat

Centralizator lunat de materiale

Documente livrare Bon consum

Fiæã magazie

Cereri ofertã

Listã furnizori selectaåi

Proiect comandã/

contract – tip clasã sort, standard, conditii recep-
åie, metode încercare, cerinåe client, etc.

Proiect comandã /
contract cu completãri

Comandã / contract
avizat

Comandã / contract aprobat

P – V constatare

Documente însoåire Doc. calitate cf.

comandã / contract

Registru recepåie materiale

NIR,PVCD

Bon consum

Notã refuz, RNC

Fiæã magazie

Bon Consum

Responsabili

Æef æantier
Manager

proiect

Responsabil
AQ

Dep.

Comercial

Resp.Aprovi-
zionare

Resp.Aprovi-
zionare

Director

Comercial

Gestionar

Resp.Aprovi-
zionare

Dir. Comercial

Dir. Comercial Manager

proiect

Dep.

Comercial

Dir. Comercial
/ Manager/dir.
Resort la

solicitare

Director

Comercial

Director

Economic

Director

General

Resp Aprovizio-
nare dupã caz
CQ; Repr client

Resp

Aprovizionare

Comisie de recepåie

Comisie

receptie CQ

Gestionar Sef
secåie / Æef
æantier

112

Date de intrare

Borderou

centralizator a

materialelor primite în sãptãmâna…

Situaåia stocurilor

Înregistrãri aferente proces aprovizionare Indicatori proces

Obiective dep.

Comercial.

Indicatori proces
Concluzii analizã
date

Activități

1

DA

Analiză date

Procesul este Reluare ciclu

eficace

NU

Stabilire măsuri îmbunătățire

Raportare conducere Societate

Stop

Date de ieæire Responsabili

Director

Comercial

Director

Comercial

Decizii interne

Programe de acåiuni

Rapoarte specifice Director

Comercial

113

114