. Conducerea Activitatii DE Marketing

CUPRINS

1. CAPITOLUL I – NOȚIUNI GENERALE PRIVIND

PROGRAMUL DE MARKETING

Conceptul programului de marketing .

Conținutul și rolul programului de marketing.

Structura programului de marketing.

Elaborarea programului de marketing.

Executarea programului și strategia de marketing.

Modalități de control a programului de marketing.

Conceptul de mix – marketingul

2. CAPITOLUL III – MIX- MARKETINGIUL LEGUMELOR DE

SERĂ LA S.C.BERSER. S.A. – BUCUREȘTI.

2.1. Prezentarea S.C. BERSER. S.A.

2.2. Analiza diagnostic a activitații S.C. BERSER S.A.

2.3. Diagnoza comercializării legumelor de seră la S.C. BERSER. S.A.

2.4. Mix-Marketingul la S.C. BERSER S.A.

2.4.1 Proiectarea politicii de produs.

2.4.2. Politica de preț.

2.4.3. Proiectarea politicii de distribuție.

2.4.4. Proiectarea politicii promoționale.

2.4.5. Modelul de mix- marketing

INFLUENȚA CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING.

Reglementarea juridică a societăților comerciale în România.

Managementul contractual.

Protecția consumatorului.

Libertatea concurenței în economia de piață.

INTRODUCERE

În ultimele decenii , firmele au trebuit să facă față unei concurențe mai acerbe mai oricând; a fost necesară trecerea de la o filozofie bazată pe produs la una bazată pe client și marketing. Acest lucru se realizează printr-o mai bună cunoaștere și satisfacere a nevoilor și dorințelor consumatorilor.

Abordarea obiectivă, logică și comparativă a conceptului de marketing în cadrul oricărei unități productive sau de servicii, însoțită de aplicarea lui în practică de o serie de măduri concrete reprezintă o pârghie importantă de îmbunătățire a activității economice, un instrument adecvat de luptă concurențială.

Conceptul de marketing a făcut obiectul a numeroase definiții diferite în ciuda accepțiunii sale universale.

Marketingul apare pentru prima dată în practica firmelor americane. Asociația Americană de Marketing definește marketingul ca fiind totalitatea actvităților economice care dirijează fluxul bunurilor și serviciilor de la producător la consumator sau utilizator.

Unii autori sunt de părere că anumite metode și tehnici de marketing au apărut din cele mai vechi timpuri; când se desfășura așa-numitul “comerț mut”, între cartaginezi și africani, de care amintește Herodot.

Cu toate acestea, marketingul ca un concept integrator, ca o activitate practică este un concept foarte tânăr.

În evoluția marketingului putem delimita mai multe etape: societatea industrială, etapa dominată de piața cumpărătorului și etapa societății complexe. Etapizarea apariției, dezvoltării și răspândirii marketingului prezintă o mare importanță de ordin teoretic, astfel putem înțelege esența conceptului de marketing reprezentată de: nevoi, dorințe și cereri, produse, valoare, cost și satisfacție, schimb, tranzacții și relații, piețe; marketing și markeri.

Marketingul privit ca o filozofie de afaceri reprezintă o atitudine economică orientată spre client, conform căreia acesta își va realiza obiectivul esențial, obținerea de beneficii numai prin satisfacerea cerințelor consumatorului.

În trecut marketingul se limita la vânzarea produselor existente, toate eforturile fiind îndreptate către producerea vânzărilor. Marketingul contemporan pleacă de la nevoile cumpărătorilor actuali și potențiali și apoi de la planificarea unei game de produse și de acțiuni în serviciul acestror nevoi, obținând profiturile prin crearea unei mai bune satisfaceri a consumatorului.

Scopul ideal al marketingului este de a realiza o cunoaștere și înțelegere cumpărătorului astfel încât produsul sau serviciul care îi este destinat să se vândă fără mari eforturi, deoarece corespunde exact preferințelor consumatorului.

Marketingul este o concepție potrivit căreia producția și toate resursele întreprinderii trebuie subordonate satisfacerii cumpărătorilor întrucât aceasta este singura cale pentru dezvoltarea maximă a vânzărilor și pentru obținerea celor mai mari beneficii.

“Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizii și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare”.

Activitatea de marketing trebuie gândită și aplicată ținând seama de apoca în care trăim, marcată de epuizarea resurselor naturale, explozia demografică și amenințată de poluarea mediului înconjurător, extinderea sărăciei și a foamei.

Obiectivele sistemului de marketing sunt: maximizarea consumului, a gradului de ocupare a forței de muncă și a veniturilor; maximizarea satisfacției consumatorului; maximizarea posibilităților de alegere a consumatorului, varietatea bunurilor și serviciilor să fie imensă; maximizarea calității vieții.

Factorii de succes în marketing sunt acele coordonate referitoare la piață care dau măsura atingerii obiectivelor marketingului. Pentru a atinge cele mai înalte performanțe, produsul trebuie să fie de o înaltă calitate – Sony, Porsche; clienții să beneficieze de servicii cuprinzătoare – American Express; prețul să fie scăzut, distribuția să fie făcută la cei mai înalți parametri: Mc. Donald’s; personalul să fie bine organizat, imaginea firmei să fie ușor recunoscută.

Specialiștii de marketing grupează funcțiile marketingului astfel:

Funcția premisă a marketingului este aceea de investigare a pieței și a necesităților de consum, se urmărește astfel obținerea informațiilor cu privire la piețele efective și potențiale, la ansamblul activităților de consum.

Racordarea activității agenților economici la dinamica mediului ambiant reprezintă funcția mijloc a activității de marketing prin care se asigură înfăptuirea obiectivelor strategice ale acesteia prin adaptarea operativă a activității desfășurate la cerințele pieței, ale consumatorului.

Funcția scop a marketingului este aceea de a satisface în condiții superioare necesitățile de consum;

Funcția obiectiv este maximizarea activității economice; obținerea de profit care asigură existența și dezvoltarea oricărui agent economic. Guy Serraf consideră că “întreprinderile bogate nu fac marketing pentru că au bani, ci au bani pentru că fac marketing”.

În prezent forma sub care marketingul își capătă adevăratul înțeles este managementul marketingului. În primul rând marketingul este o concepție și în al doilea rând un domeniu funcțional de activități ale întreprinderii. Privit ca o concepție, marketingul este mai mult decât o funcție strict limitată a firmei, însă, în același timp marketingul necesită activități separate și un grup distiunct de competențe și de acțiuni.

Preocupările de marketing și responsabilitatea pentru succesul acestuia trebuie să fie prezente în toate compartimentele firmei. Marketingul reprezintă fundamentarea pe baza cerințelor pieței a strategiei și programelor tuturor acțiunilor firmei legate de realizarea produselor și serviciilor pentru sporirea vânzărilor și profiturilor.

Promovarea managementului în activitatea de marketing implică asigurarea concomitentă a profitului firmei, satisfacției consumatorului și interesului public.

Managementul marketingului “reprezintă procesul de planificare și punere în practică a concepției, stabilirii prețului, promovării și distribuirii unor bunuri, servicii și idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă și obiectivele organizației”; reprezintă analiza, planificarea, implementarea și controlul “programelor destinate să creeze, să extindă și să mențină schimburile avantajoase cu consumatorii vizați în scopul atingerii obiectivelor organizației”.

Pentru o firmă care vrea să rămână pe piață, singura soluție este adoptarea managementului calității totale. Calitatea produselor este aceea care asigură fidelitatea clienților față de firmă și rentabilitatea acestora.

Managementul marketingului reprezintă procesul de planificare și punere în practică a concepției, stabilirii prețului, promovării și distribuirii unor bunuri și servicii destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă și obiectivele organizației.

Managementul marketingului ar mai putea fi definit ca proces prin care o organizație se adaptează într-un mod creativ, productiv și profitabil la cerințele pieței, ca artă de a crea și satisface în mod profitabil cererea sau de a oferi bunurile și serviciilor clienților la un preț convenabil, la momentul și în locurile potrivite.

Sarcinile conducerii activităților de marketing sunt mai complexe și mai numeroase decât acelea ale conducerii activității comerciale. În centrul responsabilităților de marketing ale conducerii întreprinderii se află sarcina generală și principală de a planifica, organiza și implementa toate activitățile necesare dezvoltării și livrării de produse și servicii pentru satisfacerea nevoilor cumpărătorului, realizându-se în acest fel vânzări optime ca volum și beneficii pentru întreprindere.

Conducerea întreprinderii trebuie să stabilească sau să aprobe obiectivele specifice pentru operațiile de marketing în concordanță cu obiectivele mari ale unității prevăzute în planul de stat. Pentru realizarea obiectivelor de marketing fixate este necesară elaborarea unor strategii dezvoltate sub forma unor programe cuprinzătoare pe termen scurt sau lung și coordonate cu celelalte funcții ale întreprinderii.

Șeful compartimentului de marketing va coordona toate activitățile marketingului și va căuta să dezvolte cooperarea cu celelalte sectoare din întreprindere pentru a realiza integrarea funcțiilor marketingului cu compartimentele de cercetare-dezvoltare, producție, financiar, control, juridic, personal.

Managerul departamentului de marketing are sarcina de a formula și a explica politica de marketing a întreprinderii, pentru a orienta întregul compartiment pe care îl conduce.

O atenție deosebită se va acorda resortului de cercetări de marketing care oferă date privind tendințele din industria respectivă și în general din economie, motivațiile și preferințele clienților, poziția firmelor concurente pe piața produsului, eficiența rezultatelor obținute de întreprindere.

Tot în sarcina managerului intră supravegherea modului în care sunt elaborate campaniile și materialele de publicitate și cele promoționale pentru gamele de produse ale întreprinderii, precum și activitățile de relații publice. De asemenea, el va controla elaborarea previziunilor pe termen scurt și lung privind vânzările întreprinderii și totalitatea vânzărilor pe piața produsului.

O sarcină de mare importanță este determinarea canalelor comerciale pentru produsele întreprinderii și menținerea de contacte cu cei mai importanți intermediari, distribuitori și clienți.

Managerul are responsabilitatea stabilirii sau participării la stabilirea unor proceduri eficiente de satisfacere a cererilor și comenzilor clienților. El trebuie să asigure serviciile tehnice și alte servicii pe care clienții sunt îndreptățiți să le ceară. De asemenea, va reanaliza periodic eficiența modului de organizare a acțiunilor de marketing, luând măsurile indicate pentru perfecționarea acestora. De asemenea va coordona și va da zilnic indicații asupra tuturor aspectelor operațiilor de marketing, atât persoanlului din birou, cât și celui operativ în vederea atingerii obiectivelor stabilite, va dezvolta sistemele de informare și control, care vor permite măsurarea eficienței rezultatelor, va asigura un sistem de comunicare cu personalul pe care în conduce pentru ca acesta să poată acționa în deplină cunoștință de cauză a tuturor aspectelor legate de sarcinile pe care le execută.

Prin conducerea și gestiunea activității de marketing se înțelege un complex de funcțiuni decizionale și de rezolvare a problemelor privind dirijarea, organizarea, coordonarea, planificarea și controlul activităților de marketing.

Importanta funcție managerială de motivare a angajaților întreprinderii prin perfecționarea comunicațiilor cu aceștia este generală și nu este specifică marketingului fiindcă, deopotrivă se aplică tuturor sectoarelor unei oare clienții sunt îndreptățiți să le ceară. De asemenea, va reanaliza periodic eficiența modului de organizare a acțiunilor de marketing, luând măsurile indicate pentru perfecționarea acestora. De asemenea va coordona și va da zilnic indicații asupra tuturor aspectelor operațiilor de marketing, atât persoanlului din birou, cât și celui operativ în vederea atingerii obiectivelor stabilite, va dezvolta sistemele de informare și control, care vor permite măsurarea eficienței rezultatelor, va asigura un sistem de comunicare cu personalul pe care în conduce pentru ca acesta să poată acționa în deplină cunoștință de cauză a tuturor aspectelor legate de sarcinile pe care le execută.

Prin conducerea și gestiunea activității de marketing se înțelege un complex de funcțiuni decizionale și de rezolvare a problemelor privind dirijarea, organizarea, coordonarea, planificarea și controlul activităților de marketing.

Importanta funcție managerială de motivare a angajaților întreprinderii prin perfecționarea comunicațiilor cu aceștia este generală și nu este specifică marketingului fiindcă, deopotrivă se aplică tuturor sectoarelor unei organizații economice.

Concepția de marketing impune firmei să producă numai ceea ce va cere piața. În acest scoip conducerea organizează și planifică utilizarea resurselor întreprinderii pentru a obține vânzări și profituri prin realizarea de produse și servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie identificate și anticipate. Drept consecință trebuie acceptată coordonarea și integrarea direcțiilor de eforturi ale tuturor activităților firmei care sunt legate de satisfacerea cerințelor pieței. Aceasta înseamnă că pentru realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile implicate ale firmei trebuie coordonate și integrate în cadrul managementului întregii organizații.

Această funcție managerială a marketingului revine directorului general care însă, va putea delega unor directori, membri ai comitetului superior de conducere responsabilitatea pentru principalele activități specializate de marketing. Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea obiectivelor, planurilor și programelor întreprinderii și va participa la coordonarea tuturor obiectivelor acesteia îndreptate spre cucerirea piețelor.

Managementul marketingului presupune promovarea unei strategii bazate pe înțelegerea clară și precisă a afacerilor, planificarea orientată către piață, organizarea, implementarea și controlul activității de marketing.

Managementul marketingului înseamnă managementul cererii de piață, efortul depus de o organizație pentru realizarea schimburilor într-o piașă țintă.

În optica lui Kotler conceptul de marketing se întemeiază pe patru elemente esențiale: piața-țintă, nevoile consumatorului, coordonarea întregii activități în funcție de interesul clientului și rentabilitate.

Obiectivul urmărit de firmă în constituie satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorului în condiții de rentabilitate.

Concepția de marketing sau, altfel spus, afirmarea priorității consumatorului impune firmei să producă numai ceea ce va cere piața. În acest scop conducerea organizează și planifică utilizarea resurselor întreprinderii pentru a obține vânzări și profituri prin realizarea de produse și servicii potrivit cu nevoile consumatorilor care trebuie identificate și anticipate. Drept consecință trebuie acceptată coordonarea și integrarea direcțiilor de eforturi ale tuturor activităților firmei, care sunt legate de satisfacerea cerințelor pieții. Aceasta înseamnă că pentru realizarea obiectivelor de marketing toate domeniile funcționale implicate ale firmei trebuie coordonate și integrate, în cadrul managementului întregii organizații. Această funcție managerială a marketingului revine directorului de marketing, care, însă, va putea delega unor directori, membrii ai comitetului superior de conducere, responsabilitatea pt. principalele activități specializate de marketing: cercetările de marketing,dezvoltarea și planificarea produselor, promovarea vănzarilor, publicitatea, dirijarea vânzărilor și vânzătorilor. Acest responsabil la nivel superior va participa la formularea obiectivelor, planurilor și programelor întreprinderii și va participa la coordonarea tuturor activităților acesteia îndreptate spre cucerirea pieței.

CAPITOLUL 1

ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING

1.1. Organizarea – funcție a procesului de management

Organizarea managerială vizează, în mod deasebit, organizarea ansamblului activităților unei unități economice. Activitățile desfășurate de manageri pentru crearea cadrului normal de funcționare a fiecărei întreprinderi, cât și activități desfășurate de specialiști privind ordonarea, sincronizarea și armonizarea activităților ce au loc în fiecare domeniu distinct al unității. Scopul organizării manageriale este asigurarea unei combinări cât mai raționale a resurselor existente, constituirea cadrului structural care să permită manifestarea acelei ordini eficiente, stabilirea cu precizie a atribuțiilor și sarcinilor ce revin salariaților.

Organizarea managerială îmbracă două forme, și anume: organizarea procesuală și organizarea structurală.

Există mai multe criterii după care se realizează organizarea managerială:

diviziunea muncii de ansamblu în activități în funcție de obiectivul ce trebuie atins;

stabilirea de norme și reguli de acțiune, astfel încât să se mențină ordinea, iar eficiența să fie maximă;

identificarea și clasificarea activităților;

determinarea managerului pentru fiecare colectiv de muncă;

Spre deosebire de organizarea procesuală, prin care se stabilesc principalele categorii de muncă și procese necesare realizării obiectivelor întreprinderii, organizarea structurală urmărește gruparea funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor pe baza unor anumite criterii și repartizarea acestora, pe grupuri de lucru și salariați, în vederea asigurării unor condiții cât mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor.

1.2. Structura organizatorică

Structura organizatorică, raportată la necesitatea implementării marketingului în practica economică, “pune în evidență liniile autorității, comunicațiilor și responsabilităților” servind la distribuirea sarcinilor și asigurând realizarea unui cadru armonios de desfășurare a activității de marketing.

Structura organizatorică cuprinde trei elemente: complexitate, formă și centralizare, prin a căror combinare se poate ajunge la diferite tipuri de structuri care reflectă staiul inserării viziunii de marketing în cadrul întreprinderii, constituindu-se în formule organizatorice ale activității practice de marketing în întreprinderi.

1.2.1. Factori care influențează sturctura organozatorică

O bună organizare a activității de marketing trebuie să corespundă cerințelor proceselor decizionale și să ofere un cadru propice pentru adoptarea atât a deciziilor strategice, cât și a celor operaționale. De aceea un rol deosebit în structura organozatorică îl au o serie de factori care-și pun amprenta asupra organizării activității de marketing. Aceștia sunt:

principiile de bază ale organizării

trăsăturile specifice ale organizării

mediul extern

mediul intern

Principiile de bază ale organizării sunt principiile managementului modern pe care practica le aplică cu succes în întreprinderile moderne și care sunt recomandabile pentru orice tip de întreprindere. Ele au rolul de a orienta organizația care trebuie să le adapteze la specificul său. Aceste principii au fost grupate în patru clase de bază:

Obiectivele care trebuie bine definite și formulate pentru a fi corect înțelese și însușite de către cei care le vor aplica.

Activități și grupuri care trebuie repartizate conform unor criterii în vederea raționalizării activității.

Autoritatea orientată de sus în jos, trebuie să se exercite conform unor linii clare și bine determinate

Relații umane

Trăsăturile specifice ale unei organizații sunt:

Oamenii

O ierarhizare a autorității, ca mijloc de exercitare a puterii

Proceduri de realizare a sarcinilor definite

O frontieră între organizație și mediul acesteia

Mecanisme de legătură cu alte organizații

Mediul extern influențează în mare măsură alegerea alternativei organizatorice, încât poziția pe care o are pe piață orientează spre o anumită structură, ca și mediul de afaceri și cerințele clienților.

Mediul de afaceri în care este implicată întreprinderea determină deciziile cu privire la organizarea activității de marketing.

Clienții prin comportamentul lor de cumpărare vor orienta organizația spre un anumit tip de structură.

Mediul intern al organizației va influența tipul de structură organizatorică prin: stilul de conducere, politica asupra produsului și angajații săi.

Stilul de conducere determină tipul de acțiuni individuale și de grup, precum și tendința spre centralizare sau descentralizare.

Politica asupra produsului are o influență directă asupra organizării, care de regulă se îndreaptă către produs și piață odată cu creșterea liniilor de produse.

Oamenii aflați în posturi de conducere sunt cei care vor aplica noile concepții, arientate spre piață, impunându-se o structură organizatorică concentrată în jurul piețelor de importanță majoră.

1.2.2. Etapele evoluției organizatorice

A. Dacă urmărim evoluția implementării marketingului în activitatea practică, putem identifica mai multe etape, care reprezintă tot atâtea formule specifice de structuri organizatorice.

Organizarea activității de marketing în compartimente nespecializate, ce caracterizezaă primele două stadii: un stadiu în care activitățile de marketing se desfășoară în cadrul compartimentelor tradiționale ale întreprinderii, îndeosebi în cel de producție, financiar sau de personal. Apar spontan în această etapă o serie de activități de marketing precum: promovarea, publicitatea, nu există însă: cercetare, strategie, programare.

Această formulă se practică și azi în întreprinderi mici al căror obiect de activitate îl constituie produse cu cerere ușor de anticipat, piața lor cunoscând modoficări lente, neesențiale, ce nu pun probleme deosebite.

În cel de-al doilea stadiu activitățile de marketing se concentrează în cea mai mare parte într-un comportament tradițional, cel mai frecvent în cel de vânzări care va coordona sectoarele interne specializat în domeniul marketingului, deși unele activități precum: proiectarea și dezvoltarea produselor se desfășoară în alte compartimente.

Această etapă este caracteristică orientării întreprinderii spre vânzare, în care funcțiunea comercială este primordială întreprinderilor în care sunt resimțite dificultăți de plasare a produselor de nivel mijlociu, având o activitate dinamică, dar a căror produse se adresează unui număr restrâns de utilizatori.

B. Organizarea activității de marketing în cadrul unui compartiment distinct ce caracterizează următoarele două stadii:

Primul stadiu în care activitățile de marketing se desfășoară într-un compartiment specializat- compartimentul de marketing. Se aplică în întreprinderile mari care au volum și structură complexă de producție ce se adresează unei piețe segmentate și dinamica, ceea ce impune întreprinderii utilizarea de personal specializat în probleme de marketing.

În cel de-al doilea stadiu activitățile de marketing se desfășoară în cadrul direcției de marketing care reflectă locul și rolul de stat major al activității de marketing în întreprinderea modernă a ultimelor două decenii, denumită și “întreprindere de marketing”. Direcția de marketing cu rol coordonator și integrator pronunțat, deține o poziție cheie în procesul pregătirii, adoptării și aplicării deciziei și urmărește cu atenție menținerea echilibrului organizației, constituind sediul tuturor informațiilor, un sistem de intrări și ieșiri, care filtrează informațiile pe care le primește și le orientează către cei interesați.

Organizate în viziunea funcțională sau operațională direcțiile de marketing preiau însemnate responsabilități în domeniul fundamentării și elaborării strategiilor de dezvoltare generală a pieței și a componentelor mixului de marketing, pe baza cercetării pieței și a mediului în care întreprinderea acționează, asigurând astfel integrarea ei armonioasă în dinamica complexelor relații în care ea este angrenată.

1.2.3. Tipuri de structuri organizatorice

O firmă are multe șanse pe arena mondială; pentru a le valorifica ea trebuie să evalueze opțiunile posibile, să elaboreze o strategie în acest sens și să stabilească structura organizatorică menită să implementeze strategia aleasă. Reorganizarea trebuie să ia în considerare toți factorii de influență: distanța geografică, tipul de clienți, reglementări guvernamentale, pentru a alege una din următoarele tipuri de structuri organizatorice.

Firme fără specialiști internaționali

Specialist internațional sau serviciu de export

Divizia internațională

Organizații globale

Fig. 1.1 Tipuri de structuri organizatorice.(după Sasu C – Marketing internațional )

Deși nu există o formă ideală de organizație de marketing pe care să o adopte toate tipurile de întreprinderi se constată un mare grad de asemănare în structura organizatorică realizată de diverse firme, respectiv:

Compartimentul de marketing este subordonat direcției generale

Coordonarea activității de marketing este realizată de un șef executiv în probleme de marketing

Realizarea funcțiilor de marketing de cître un personal de marketing

Analizând structura organizatorică a unor firme producătoare și exportatoare în străinătate care s-au bucurat de rezultate fructuoase, specialiștii consideră ca o posibilă alcătuire a compartimentului de marketing:

Figura 1.2. Organizarea compartimentului de marketing

Consiliul de Administrație

DIRECTOR DE MARKETING

Cercetare Compartiment Producție

Proiectare Marketing

Dezvoltare

PERSONAL

SERVICIU DE DESFACERE

MARKETING

ADMINISTRATIV

STUDIEREA VÂNZĂRI

PIEȚEI

CONTABILITATE

PROMOVARE SERVICE

PLAN

PROGNOZĂ TRANSPORT

FINANCIAR

PREȚURI

Organizarea unui compartiment de marketing “exprimă concepția de bază care există în întreprinderea respectivă în ceea ce privește marketingul” și constă din alcătuirea unor colective de specialiști care se vor ocupa de un set de probleme destincte de marketing și delimitarea atribuțiilor ce revin fiecărui colectiv. Dimensiunile, componența și atribuțiile fiecărui colectiv vor fi impuse în fiecare unitate economică de condițiile concrete: profilul activității și al pieței de desfacere, componența personalului.

1.3. Atribuțiile compartimentului de marketing

În întreprinderea modernă își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing apare distinct cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing.

Compartimentul de marketing are o serie de atribuții care se exprimă printr-un complex de procese și acțiuni prin care se înfăptuiesc relațiile întreprinderii în mediul ambiant și în special cu piața.

Mulțimea și diversitatea acestor acțiuni este determinată de amploarea activităților desfășurate în întreprindere, de profilul său și domeniul în care acționează, de frecvența contactelor cu ceilalți agenți economici, de aria geografică în care este prezentă cu produsele și serviciile sale, de personalul cuprins în activitățile de marketing. În consecință, sfera atribuțiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai restrânsă, în funcție de politica generală de marketing a întreprinderii.

Delimitarea atribuțiilor se efectuează prin structurarea lor pe principalele domenii de activități de marketing.

Un prim domeniu cuprinde activitățile desfășurate pentru elaborarea și fundamentarea programelor de marketing, respectiv cele legate de: formularea obiectivelor globale urmărite de întreprindere și a strategiilor și tacticilor necesare pentru atingerea lor, elaborarea politicii globale de marketing și a variantelor strategiei de piață pentru activitatea curentă sau pentru situații neprevăzute ale evoluției relațiilor de piață, controlul și evaluarea executării programelor de marketing.

Un alt domeniu de atribuții circumscrie activitățile din sfera de marketing, concretizate în acțiuni de: cercetare a mediului intern și extern al întreprinderii; studiere a nevoilor consumatorilor și a comportamentului acestora; efectuare a previziunilor de marketing, cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing, a strategiei de piață și a mixului de marketing; cercetări pentru fundamentarea politicii de marketing, ca și pentru evaluarea performanțelor realizate.

Importante atribuții revin compartimentului de marketing în procesul fundamentării deciziilor. Are rol de organ de sinteză, având sarcina coordonării activităților desfășurate în celelalte compartimente. În această calitate compartimentul de marketing acționează ca organ specializat, care analizează, în limita competențelor ce-i sunt atribuite, deciziile ce urmează a fi luate în legătură cu activitățile desfășurate în celelalte compartimente și le supune conducerii spre aprobare, pe baza concepției de ansamblu și a obiectivelor generale ale întreprinderii. Rezolvarea contradicțiilor ce pot apărea în viziunea de ansamblu asupra activității și obiectivele imediate urmărite independent de fiecare din celelalte compartimente se realizează în însuși procesul adoptării deciziilor în cadrul organelor de conducere. Este esențial ca aceste organe să fi adoptat viziunea de marketing în desfășurarea întregii activități a întreprinderii.

Pe lângă aceste domenii de atribuții cu caracter de coordonare și sinteză, compartimentului de marketing îi revin și importante sarcini de execuție. Dintre acestea, se detașează prin rolul pe care-l joacă în atingerea obiectivelor strategice, activitățile din domeniul politicilor de produs, preț, distribuție și promoționale.

La acestea se adaugă o serie întreagă de atribuții vizând activitățile din domeniul cercetării-dezvoltării produselor, utilizatorii sistemelor informaționale de marketing.

Sfera atribuțiilor diferă de la o întreprindere la alta, iar formularea lor concretă implică elaborarea unui studiu aprofundat de organizare a activității de marketing care să specifice în detaliu competențele și responsabilitățile fiecărui specialist titular de post din cadrul compartimentului de marketing.

Elaborarea unui astfel de studiu este imperativ necesară, întrucât preluarea mecanică fără discernământ, a unor atribuții cu caracter general și transferarea lor între activitățile de marketing ale unei întreprinderi, fără o raportare directă în care vor fi înfăptuite, pot avea efecte negative asupra rezultatelor economice ale acesteia.

1.4. Relațiile compartimentului de marketing

Relațiile compartimenului de marketing cu celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice ale întreprinderii ca și cu conducerea acesteia sunt multiple, ele pot evidenția prin întreaga gamă de relații cunoscute din teoria managementului: relații de autoritate care pot fi ierarhice, funcționale sau de stat major; relații de cooperare și relații de control.

Relațiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea întreprinderii și sunt, în esență de subordonare. În virtutea lor compartimentul de marketing îndeplinește sarcini numai de la conducerea întreprinderii.

Relațiile funcționale apar în raporturile compartimentului de marketing cu celelalte compartimente conform cărora transmite acestora recomandări, prevederi, prescripții ce asigură înfăptuirea unei viziuni unitare în abordarea problemelor de piață.

Relațiile de stat major intervin în situația în care conducerea cedează unele atribuții compartimentului de marketing prin care sunt rezolvate probleme ce afectează celelalte compartimente, întrucât el îndeplinește rolul de centru al informațiilor care depozitează și filtrează informațiile ce vor fundamenta deciziile adoptate ce se regăsesc în programele de acțiuni necesare obiectivelor propuse.

Relații de cooperare se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente în acțiunile de fundamentare a deciziilor și aplicare a măsurilor adoptate în mod unitar în cadrul întreprinderii, concretizate mai ales în contacte directe și permanente ce sunt întreținute pentru obținerea informațiilor necesare înfăptuirii programelor, dar și pentru acordarea asistenței de specialitate.

Activitatea practică, relevă existența adesea a unor conflicte și stări tensionale între compartimentul de marketing și celelalte elemente ale structurii organizatorice, determinate mai ales de slaba capacitate a specialiștilor în marketing de a comunica eficient cu specialiștii din domeniul tehnic al întreprinderii pentru care prevalează latura tehnică a proceselor și fenomenelor.

Relațiile dintre cele două părți pot îmbrăca forma “antagonismului latent”, când, de regulă, comunică puțin, dar nu creează conflicte deschise, “antagonismul militant” concretizat într-o neîncredere reciprocă și o slabă cooperare; “armonie” care este o stare normală ce s.ar impune în toate unităților pe baza respectului reciproc, rezultat al unei bune cunoașteri a dificultăților obiective existente și al înțelegerii importanței deosebite a opticii de marketing în condițiile dinamismului, științei și tehnicii contemporane.

Relațiile de control apar doar situațional, manifestându-se în raporturile cu organele specializate de la nivelele superioare, când compartimentul de marketing acționează în numele conducerii întreprinderii.

Complexitatea și amploarea relațiilor compartimentului de marketing cu celelalte elemente ale structurii organizatorice și cu conducerea, reflectă gradul în care a fost însușită și se aplică optica de marketing în întreprinderea respectivă, măsură în care compartimentul de marketing sprijină conducerea în orientarea întregii activități corespunzătoare condițiilor din fiecare perioadă. Ca urmare, în organigrama întreprinderii, compartimentul de marketing poate fi subordonat: direcției tehnice, formulă practicată în unitățile cu intensă activitate de cercetare-dezvoltare; direcției comerciale, ceea ce deformează concepția de marketing; direcției generale, ceea ce-i asigură o anumită autonomie, asigurând condițiile implementării opticii de marketing în întreaga activitate desfășurată în întreprindere.

Relațiile marketingului cu alte compartimente

În principiu, toate funcțiile unei întreprinderi trebuie să interacționeze în mod armonios pentru a realiza obiectivele globale ale firmei. În practică însă, relațiile interdepartamentale sunt adesea caracterizate prin neîncredere și rivalități. Unele conflicte interdepartamentale izvorăsc din diferențele de opinie referitoare la modul în care sunt protejate cel mai bine interesele firmei, altele provin din contradicțiile reale dintre ceea ce e bine pentru un anumit departament și ceea ce e bine pentru firmă, iar altele apar datorită unor stereotipii și prejudecăți nefericite care se manifestă la nivelul departamentelor.

În cazul unei organizări tipice, fiecare funcție a întreprinderii are o influență potențială asupra satisfacerii clientului. În lumina conceptului de marketing, toate departamentele trebuie “să se gândească la client” și să acționeze numei împreună pentru a satisface nevoile și așteptările clientului. Compartimentul de marketing trebuie să susțină până la capăt această concepție. Vicepreședintele de marketing are două sarcini să coordoneze activitățile interne de marketing ale firmei și să realizeze coordonarea dintre funcția de marketing și cea de fnanțare, producție și celelalte funcții ale firmei, în interesul clienților.

Totuși, nu există un punct de vedere unanim acceptat cu privire la cât de

multă influență și autoritate trebuie să facă compartimentul de marketing asupra celorlalte compartimente pentru a reuși să impună aplicarea ului coordonat.

Adesea, celelalte departamente opun rezistență atunci când trebuie să-și orienteze eforturile către satisfacerea intereselor clienților. Așa cum compartimentul de marketing pune accentul pe punctul de vedere al clientului, și celelalte compartimente accentuează importanța sarcinilor lor.

Drumul firmei către realizarea unor produse noi de succes este adesea minat de proastele relații de colaborare existente între compartimentul de cercetare-dezvoltare și cel de marketing. În cadrul compartimentului de cercetare-dezvoltare sunt angajați oameni de știință și tehnicieni care sunt mândri de curiozitatea și detașarea lor științifică, cărora le place să cerceteze problemele tehnice incitante fără să se preocupe pea mult de consecințele imediate pe care activitatea lor le are asupra vânzărilor și care preferă să lucreze fără prea multă supraveghere sau contabilitate legată de costurile cercetărilor. În cadrul compartimentului de marketing sau de desfacere, sunt angajate persoane orientate spre afaceri, care se mândresc cu înțelegerea practică a pieței, cărora le place să vadă cât mai multe produse cu caracteristici notabile, care ar putea fi promovate către clienți, și care se simt obligate să acorde atenția costurilor.

Adesea, fiecare grup cultivă impresii negative stereotipe despre celălat grup. Specialiștii în marketing consideră că oamenii din compartimentul cercetare-dezvoltare caută să descopere sau să maximizeze calitățile tehnice, în loc să proiecteze în conformitate cu cerințele clientului, în vreme ce angajații de la cercetare-dezvoltare consideră că specialiștii în marketing sunt niște negustori ambulanți tentați să păcălească clienții, negustori care sunt mai interesați de volumul vânzărilor decât de caracteristicile tehnice ale produsului. Aceste concepții stereotip împiedică munca în achipă cu adevărat productivă.

Compartimentul de inginerie răspunde la găsirea unor modalitați practice de proiectare a noilor produse și de realizare a noilor procese de producție. Inginerii sunt interesați să obțină calitate tehnică, economii pe costuri și simplitatea fabricației. Ei intră în conflict cu directorii de marketing atunci când aceștia solicită să fie produse câteva modele, ale căror caracteristici necesită utilizarea unor componente făcute la comandă. Inginerii consideră că specialiștii în marketing doresc ornamentarea produsului în loc să aibă în vedere calitățile intrinseci ale acestuia. Aceste probleme se manifestă într-un mod mai puțin pronunțat în firmele în cadrul cărora directorii de marketing au pregătire inginerească și pot comunica în mod eficient cu inginerii.

Directorii de aprovizionare sunt responsabili de obținerea materialelor și componentelor necesare, de calitatea și în cantitățile necesare și cu cele mai mici costuri posibile. Ei consideră că directorii de marketing optează pentru conducerea unui număr mare de modele în cadrul unei game de produse, fapt ce face necesară aprovizionarea cu cantități mari din mai puține articole. Lor nu le place imprecizia prognozelor de marketing, aceasta ăi determină uneori să lanseze comenzi urgente la prețuri nefavorabile, iar alteori să dețină stocuri excesive.

Specialiștii din domeniul producției răspund de bunul mers al fabricii în vederea fabricării unor produse potrivite, în cantități potrivite, la timpul potrivit și cu costuri optime. Ei consideră că specialiștii în marketing nu prea înțeleg problemele legate de economia și politica unei fabrici. Specialiștii în marketing se vor plânge de capacitatea de producție insuficientă, de întârzierile în producție, de superficialul control de calitate și de serviciile de slabă calitate oferite clientului. Cu toate acestea specialiștii în marketing fac adesea prognoze imprecise referitoare la vânzări, recomandă ca produsele să aibă niște caracteristici care fac fabricația extrem de dificilă și promit clienților mai multe servicii decât este rezonabil.

Specialiștii în marketing nu acordă prea mare atenție problemelor fabricii, ei sunt preocupați de problemele clienților lor care au nevoie urgentă de bunurile pe care le-au comandat, care primesc mărfuri cu defecte și care nu pot beneficia de serviciile de fabrică. Adesea, specialiștii în marketing nu se preocupă suficient de costurile suplimentare de fabricație pe care le implică ajutarea unui client. Problema nu constă într-o simplă dificultate de comunicare, ci este un adevărat cionflict de interese.

Directorii din cadrul compartimentului financiar se mândresc cu faptul că sunt capabili să evalueze implicațiile, în materie de profit, pe care le au diferitele acțiuni ale firmei. Însă când este vorba de cheltuielile de marketing, ei sunt frustrați. Directorii de marketing solicită bugete substanțiale pentru reclamă, pentru promovarea de vânzări și pentru forța de vânzare, fără să fie capabili să dovedească care va fi volumul de vânzări ce va fi realizat ca urmare a acestor cheltuieli. Ei cred că specialiștii în marketing nu acordă o atenție suficientă corelării cheltuielilor cu vânzările și orientării bugetelor lor către domenii mai rentabile.

La rândul lor, directorii de marketing sunt adesea de părere că angajații din cadrul compartimentului financiar refuză să investească în dezvoltarea pe termen lung a pieței. Soluția constă în a-i instrui mai bine, în materie de finanțe, pe specialiștii în marketing și a le oferi specialiștilor în finanțe o mai bună pregătire de marketing. Este nevoie ca directorii financiari să-și adapteze instrumentele și teoriile pentru a putea susține marketingul strategic.

Contabilii sunt de părere că specialiștii în marketing sunt cam neglijenți atunci când este vorba să prezinte la timp rapoartele lor referitoare la vânzări. Contabilii nu agrează tranzacțiile speciale pe care agenții de vânzări le fac cu clienții, deoarece aceste tranzacții impun folosirea unor proceduri contabile speciale. La rândul lor, specialiștii în marketing nu agrează modul în care contabilii alocă fondurile pentru diferite produse din cadrul unei linii. Managerii de marcă ar putea crede că marca lor este mai rentabilă decât pare, problema constând, de fapt, în costurile mari de regie care îi sunt atribuite. De asemenea, ei ar dori ca sectorul contabil să elaboreze rapoarte speciale privitoare la vânzări și la rentabilitate separat pe canale de distribuție, pe teritorii, pe mărimi ale comenzilor.

Funcționarii din cadrul biroului de credite evaluează bonitatea financiară a potențialelor clienți și refuză sau limitează vânzarea pe credit, către persoane necunoscute. Ei cred că specialiștii în marketing vor vinde oricui, inclusiv celor despre care, nu se știe, cu siguranță, că vor plăti. La rândul lor, specialiștii în marketing au sentimentul că pretențiile în materie de credite impuse clientului sunt exagerate. Ei cred că atunci când firma înregistrează “debite restante nule” ea a pierdut de fapt, o mulțime de vânzări și profituri potențiale. Ei au sentimetul că muncesc prea din greu pentru a găsi clienți, pentru ca apoi să audă că aceștia nu sunt destul de buni pentru a li se vinde ceva.

1.5. Moduri de organizare a compartimentului de marketing

Compartimentele de marketing moderne se prezintă sub numeroase forme. Toate formele de organizare a activitații de marketing trebuie să se adapteze la cele patru dimensiuni ale activității de marketing : funcțiile, zonele geografice, produsele și piețele.

Organizarea după criterii functionale

Cea mai obișnuită formă de organizare a activității de marketing constă în subordonarea câtorva specialiști în diferitele domenii ale marketingului, unui vicepreședinte de marketing care le coordonează activitățile. Pe lângă aceștia, s-ar putea să existe și un manager pentru serviciile oferite clienților, un manager al activității de planificare de marketing și un manager responsabil cu distribuția fizică.

Principalul avantaj al organizării activității de marketing după criterii funcționale constă în simplitatea administrativă a acestui mod de organizare . Pe de altă parte , însă această formă de organizare iși pierde eficiența pe măsură ce crește numărul de produse ale firmei și piața acesteia se extinde. În prinul rănd are loc o planificare inadecvată pt anumite produse și piețe, deorece nimeni nu răspunde total de vreun produs sau de vreo piață. În aceste condiții, produsele care nu sunt favorizate de nimeni sunt neglijate. În al doilea rând, fiecare dintre grupurile funcționale intră în concurență cu celelalte pt obținerea atât a unui buget mai mare, cât si a unui statut superior față de celelalte grupuri funcționale. În mod permanent, vicepreședintele de marketing trebuie să pondereze pretențiile specialiștilor aflați în concurență confruntându-se cu o dificilă problemă de coordonare.

Organizarea funcțională are ca fundament funcțiile marketingului, astfel că în interior, compartimentul de marketing se structurează pe sectoare după specificul activităților de marketing în : cercetări programe, analiză, publicitate, distribuție, vânzări, servicii.Avantajul unei asemenea organizari constă în asigurarea unei specializări a personalului, dar coordonarea acțiunilor când ele sunt prea diversificate devine greoaie și poate reduce eficiența .

În practică se întălnesc două variante:

Organizare functională lineară, în care toate sectoarele sunt nemijlocit subordonate șefului compartimentului, care conduce la rezulatete bune dacă producția este omogenă și se adresează unei cereri omogene, pentru că altfel este un tip de structură ăn care devine dificilă coordonarea acțiunilor.

Figura 1.3

Sursa: Sica Stanciu –“Bazele marketingului”, pag. 320

Organizarea funcțională arborescentă care presupune o structurare pe mai multe trepte, pe prima treaptă în două sectoare: funcțional și operațional care la rândul lor sunt organizate în funcție de natura problemelor ce trebuie înfaptuite. Se utilizează în unități specializate: institute, firme de import – export în care activitățile sunt strict specializate și ca urmare fiecare specialist are minime atribuții.

Figura 1.4

Sursa: S. Stanciu – Bazele marketingului – pag 321

Organizarea după criterii geografice are ca punct de pornire diferențele însemnate pe care le pot prezenta zonele geografice pe care acționează întreprinderea.

O firmă care vinde pe o piață națională își organizează adesea forța de vânzare după criterii geografice. În acest fel este posibil ca directorul comercial de la nivel național să coordoneze activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a patru directori comerciali regionali, fiecare coordonând activitatea a șase manageri zonali, care, la rândul lor coordonează fiecare câte opt manageri districtuali, fiecare dintre aceștia având îăn subordine câte zece agenți de vânzări. Gradul de control crește pe măsura coborârii pe scara ierarhică de la directorul comercial de nivel național către managerii districtuali. Controlul mai minuțios le permite managerilor să consacre mai mult timp subordonaților și să constituie o garanție a succesului atunci când sarcinile legate de vânzări sunt complexe, agenții de vânzări sunt bine plătiți, iar influența agentului de vânzări asupra profitului este considerabilă.

În prezent, câteva firme adaugă acestei scheme niște specialiști zonali în problemele pieței meniți să susțină efortul de vânzări. De exemplu, specialistul în problemele pieței orașului Paris va cunoaște foarte bine clienții și caracteristicile definitorii ale activității comerciale din Paris și ăi va ajuta pe managerii de marketing care lucrează la sediul central al firmei să-și adapteze mixul de marketing la cerințele orașului Paris pentru a putea folosi la maximum posibilitățile oferite de această piață zonală. Specialistul în problemele pieței locale va elabora planuri anuale și planuri de perspectivă îndelungată privitaore la vânzarea în Paris a tuturor produselor firmei și va acționa ca un agent de legătură între specialiștii în marketing

care își desfășoară activitatea la sediul central al firmei și forța de vânzare ce acționează pe plan local, în zona Parisului.

Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu se dovedește eficace în situațiile în care întreprinderea dispune de o ofertă relativ omogenă dar destinată unor piețe eterogene.

Practica demonstrează că această modalitate de organizare a compartimentului de marketing permite atât o adaptare rapidă a acțiunilor forțelor de vânzare la cele ale concurenței, cât și o mai bună cunoaștere a specificului fiecărei zone geografice în parte. Desigur, o organizare eficientă impune alcătuirea sectoarelor în așa fel încât să nu se ajungă la o disperare axcesivă a activităților desfășurate.

Figura 1.5.

Sursa : “Bazele marketingului” Sica Stanciu – pag 322

Organizarea după criteriul pieții în funcție de consumatorii sau clienții ce desemnează un segment de piață. De exemplu întreprinderea producătoare de confecții și tricotaje poate diferenția consumatorii: bărbați, femei, copii, ca piețe ce impun elemente specifice sau pentru o serie de alte produse, consumatorii se pot delimita în piața consumatorilor: individuali, industriali, instituționali.

Acest tip de structură descentralizată se adoptă pentru piețe diversificate, mari, binecunoscute, pe care întreprinderea este un participant bine cunoscut și dacă producția este standardizată.

Organizarea după criteriul produselor și al mărcilor se realizează prin constituirea în cadrul comapartimentului, a unor sectoare specializate în conceperea și desfășurarea tuturor activităților de marketing specifice fiecărui produs din nomenclatorul întreprinderii.

Firmele care produc o mare varietate de bunuri și de mărci își stabilesc adesea o formă de organizare bazată pe criteriul produselor. Organizarea pe peroduse nu înlocuiește organizarea după criterii funcționale, ci este folosită ca un alt nivel de management. În cadrul formei de organizare de produse, conducerea este deținută de un manager de produse care coordonează activitatea mai multor manageri de categorie de produse, care la rândul lor, coordonează activitatea managerilor de produs și a managerilor de marcă.

Înlocuirea formei de organizare pe produse este rezonabilă dacă produsele sunt destul de diferite între ele sau dacă numărul total de produse fabricate de firmă depășește capacitatea de cuprindere a unui compartiment de marketing organizat după criterii funcționale.

Managementul de produs a apărut pentru prima oară în cadrul firmei Procter & Gamble, în 1927. Deoarece un nou săpun lansat de companie, săpunul Camay, nu se vindea prea bine, unul dintre directorii firmei, Neil H. Mc Elroy a primit sarcina să se ocupe în mod special de dezvoltarea și promovarea acestui produs. El a avut succes și nu peste mult timp, firma a desemnat și alți manageri de produse.

De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului pe produs. De exemplu, firma General Foods folosește organizarea pe produse în cadrul unității ei centrale. Există manageri pentru fiecare categorie de produse, aceștia fiind răspunzători de cereale, de alimente pentru enimale. În cadrul grupului de produse cerealiere există manageri de produs separați pentru cereale dietetice, pentru cereale pentru copii și pentru cereale diverse. La rândul lui, managerul pentru cereale dietetice coordonează activitatea managerilor de marcă.

Rolul managerului de produs constă în a elabora planuri referitoare la produs, în a verifica dacă aceste planuri sunt implementate, în a monitoriza rezultatele și în a întreprinde acțiuni corective. Această responsabilitate este defalcată în șase sarcini:

Elaborarea unei strategii pe termen lung și competitive pentru produsul respectiv.

Pregătirea planurilor de marketing anuale și a prognozelor.

Colaborarea cu agențiile de publicitate și de merchandising în vederea creării de reclame, de prognoze și campanii.

Stimularea susținerii produsului de către forța de vânzare și de către distribuitori.

Strângerea continuă de informații privitoare la performanțele produsului, la atitudinile clienților și ale distribuitorilor și la noile probleme și ocazii care apar pe piață.

Inițierea acțiunilor de îmbunătățire a produsului pentru a-l face să satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieței.

Aceste funcții de bază sunt comune atât mangerilor de produse de larg consum, cât și managerilor de produse industriale. Cu toate acestea există unele diferențe între sarcinile lor și modul cum se pune accentul pe aceste sarcini.

În mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai puține produse decât managerii produselor industriale. Ei dedică mai mult timp activităților de reclamă și promovare a vânzărilor, petrec mai mult timp colaborând cu mai mulți angajați ai firmei și cu diverse agenții și mai puțin timp cu clienții. Adesea ei sunt mai tineri și instruiți. Spre deosebire de primii, managerii de produse industriale se gândesc mai mult la espectele tehnice privitoare la produsul de care răspund și la posibilele îmbunătățiri ale aspectului acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc și de laborator. Colaborează mai îndeaproape cu forța de vânzare și cu cumpărătorii – cheie. Ei acordă mai puțină atenție reclamei, promovării vânzărilor și stabilirii de prețuri promoționale. Managerii de produse industriale pun accentul pe factorii raționale ai produsului, în dauna celor emoționale.

Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje. În primul rând, managerul de produs poate concentra asupra elaborării unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv. În al doilea rând, managerul de produs poate reacționa mai repede decât o comisie de specialiști la problemele care apar pe piață. În al treilea rând, mărcile mai mici sunt mai puțin neglijate, deoarece ele au acum un susținător.

În al patrulea rând, managementul de produs este o axcelentă școală de instruire pentru tinerii directori, deoarece ăi implică în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme.

Sursa: Legăturile managerului de produs – Ph. Kotler, Managementul marketingului- , pag 825.

Însă pentru asemenea avantaje se plătește un preț. În primul rând managementul de produs creează unele conflicte și frustrări. În mod obișnuit, managerilor de produs nu li se oferă suficientă autoritate pentru a se putea achita în mod eficient de sarcinile de care răspund. Ei trebuie să se bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obține cooperarea cu compartimentele de reclamă, vânzări, producție.

În al doilea rând, managerii de produs devin experți în propriul lor produs, însă devin arareori experți în una din funcțiile firmei. Ei oscilează între a se considera experți și a fi intimidați de către adevărații experți. Această situație este nefericită atunci când produsul depinde de un gen specific de experiență, cum ar fi în cazul reclamei.

În al treilea rând, sistemul bazat pe managementul de produs se dovedește adesea a fi mai costisitor decât se anticipase. Inițial, câte o persoană este numită să gestioneze fiecare produs major; însă sunt numiți manageri de produs și pentru gestionarea produselor de importanță minoră. Fiecare manager de produs, care de obicei este suprasolicitat, pledează pentru a obține un manager de marcă asociat. Deoarece ambii suprasolicitați, ei conving conving conducerea să le dea un manager de marcă asistent. Datorită tuturor acestor angajări, cheltuielile cu salariile cresc. Între timp firma continuă să-și sporească numărul de specialiști în domeniul reclamei, al ambalării, al mijloacelor de comunicare, al promovării vânzărilor, al anchetelor de piață, al analizei statistice.

Firma devine împovărată cu o structură costisitoare, compusă din oameni profilați pe managementul de produs și din specialiști funcționali.

În al patrulea rând, managerii de marcă își gestionează marca lor doar pentru scurt timp. Managerii de produs fie se transferă, după câțiva ani la o altă marcă sau la un alt produs, fie se transferă la o altă firmă, fie abandonează cu totul managementul de produs.

Implicarea lor de scurtă durată în problematica unei anumite mărci îi determină să realizeze doar o planificare de marketing pe termen scurt și afectează profund consolidarea pe termen lung a mărcii respective.

Unii specialiști au sugerat că trebuie parcurs un proces în cinci etape destinat funcționării mai bune a sistemului de management pe produs:

Delimitarea clară a rolului și obligațiilor managerului de produs față de produsul lui. Ei sunt, în esență, persoane care propun, nu persoane care decid.

Elaborarea unui proces de concepere și analiză a strategiei pentru a oferi o structură-cadru de desfășurare a activităților managerului de produs. Prea multe firme permit managerilor de produs să se limiteze doar la realizarea unor planuri de marketing superficiale, conținând multă statistică, însă puțin raționament strategic.

Delimitarea clară a deciziilor luate de managerii de produs, de cele luate de experți.

Elaborarea unui procedeu formal care să forțeze rezolvarea conflictelor de interese dintre managementul de produs și managementul funcțional prin intervenția conducerii de la vârf. Ambele părți trebuie să prezinte, în scris, chestiunile controversate și să înainteze conducerii generale textele respective în vederea soluționării conflictului.

Crearea unui sistem de măsurare a rezultatelor, care să fie în concordanță cu responsabilitățile managerului de produs. Dacă managerii de produs sunt răspunzători de profit, atunci trebuie să li se ofere posibilități mai mari de control asupra factorilor care afectează rentabilitatea.

O altă alternativă este să se treacă de la abordarea bazată pe managerul de produs la o abordare bazată pe echipa de produs.

Există trei tipuri de echipe de produs în cadrul managementului de produs.

a) Echipa de produs pe verticală

MP – manager de produs

MAP – manager de produs asociat

AP – asistent de produs

b) Echipa de produs triunghiulară

MP

R C

R – cercetător de marketing

C – specialist în comunicații

c) Echipa de produs orizontală

DC – director comercial

I – inginer

Echipa de produs verticală : Aceasta constă dintr-un manager de produs asociat și un asistent de produs. Managerul de produs este conducătorul și, în principal, el duce tratative cu alți manageri pentru a le câștiga cooperarea. Managerul de produs asociat ajută la îndeplinirea acestor sarcini, și, de asemenea, efectuează și muncă de birou. Asistentul de produs prestează cea mai mare parte a muncii de birou și face analiză de rutină.

Echipa de produs triunghiulară : Aceasta este compusă dintr-un manager de produs și doi asistenți de produs specializați –unul care se ocupă de cercertarea de marketing și celălalt care se ocupă de comunicațiile de marketing.

Echipa de produs orizontală : Aceasta este compusă dintr-un manager de produs și câțiva specialiști în marketing și alte domenii. Managerul de produs împarte responsabilitatea planificării produsului, cu reprezentanții sectoarelor cheie ale firmei. Contribuția lor este esențială în cursul procesului de planificare de marketing și, în plus, fiecare membru al echipei poate influența favorabil activitatea din cadrul propriului său sector. Ultima etapă ce poate urma după echipa de produs orizontală este să se constituie o divizie specializată în jurul produsului respectiv.

Există și o a treia alternativă ce constă în eliminarea posturilor de manager de produs pentru cazurile produselor minore și atribuirea de câte două sau mai multe produse fiecărui manager de produs rămas în schemă. Acest lucru este realizabil mai ales atunci când două sau mai multe produse se adresează unor nevoi similare.

Organizarea combinată denumită și structuri rezultante, care îmbină criterii din cele prezentate în funcție de condițiile concrete ale fiecărei unități, de particularitățile ei interne și de mediul în care activează, prin care se încearcă eliminarea dezavantajelor unora și utilizarea avantajelor altora. Așadar, organizarea de tip material urmărește să îmbine structura funcțională cu cea bazată pe existența responsabilităților de produs și zonă geografică asigurând coordonarea acțiunilor practice. Pentru aceasta este necasar un număr mare de contacte și deci constituirea echipelor adecvate.

În anumite situații se constituie structuri ad-hoc ale activității de marketing, acestea sunt flexibile, fiind constituite sub forma grupelor operative ce reunesc specialiștii cu diferite funcții în vederea realizării unor proiecte, au slabă complexitate și sunt descentralizate, nu au capacitate decizională, lor revenindu-le misiunea de a elabora programe și a formula recomandări organelor de decizie. O astfel de formulă se poate practica și în întreprinderile mici care nu au compartiment de marketing.

Practica economică arată că formula cea mai frecvent utilizată de organizare internă a compartimentului de marketing este cea bazată pe criteriul funcțiilor și activităților de marketing.

Desigur, tipul de organizare a compartimentului de marketing are impact deosebit asupra eficienței acestei activități, dar rolul esențial revine personalului cu care este încadrat acest compartiment al întreprinderii.

1.6. Personalul compartimentului de marketing

În privința personalului care-și desfășoară activitatea în cadrul comaprtimentului de marketing, trebuie precizat că este necesar ca acesta să fie posesorul unor temeinice cunoștințe de specialitate dublate de numeroase calități, oglindite în profesiograma specialistului în marketing.

(1)– nesatisfăcător (2)- satisfăcător (3)- bun (4)- foarte bun (5)- excepțional

Figura 2.6.

Pluridisciplinaritatea activității de marketing impune ca în comaprtimentul de marketing, colectivul de specialiști să cuprindă, alături de economiști specializați în marketing, și: ingineri specialiști în domeniul de activitate al firmei, sociologi (întrucât numeroase metode și tehnici cu care operează marketingul aparțin sociologiei, iar în cercetarea pieței au rol decisiv: chestionarul, ancheta, interviul); psihologi, deoarece în activitatea de marketing latura motivațională ocupă un loc important, iar în studiul comportamentului consumatorului fenomenele psihologice sunt esențiale; juriști care trebuie să vegheze permanent la respectarea tuturor actelor normative în toate etapele activității de marketing și mai ales în caz de adoptare a deciziilor și a aplicării acestora; matematicieni, informaticieni, programatori întrucât cerectarea de marketing este de neconceput fără utilizarea tehnicii moderne de calcul și analiză.

Cunoștințele și aptitudinile pretinse personalului din departamentul de marketing se referă în mod special la economia afacerilor, reglementări și legislație, finanțe și contabilitate, tehnologia informațiilor, marketing-principii, cultură, tehnici.

În acest scop, o preocupare fundamentală a managerului de marketing este de a selecta, a încadra și integra persoanele ce dispun de calitățile necesare și instruirea specifică, utilizând cele mai moderne mijloace care îi ajută să-și perfecționeze cunoștințele în diverse formule.

Se remarcă tendința de a încredința angajaților ce nu dețin posturi de conducere și responsabilități în domenii ca:

relații interumane, necesare pregătirii noilor angajați, de consiliere, intervievare și negociere.

Diagnosticarea problemelor pentru găsirea soluțiilor, elaborarea deciziilor și gândirea colectivă.

Conducerea, supervizarea, formarea echipei.

Comunicare orală și scrisă, inclusiv pentru asculatrea activă și vorbirea unei limbi străine.

Planificarea și managementul timpului.

Desigur, competențele variază de la un post la altul, ele fiind concepute în așa fel încât să se asigure succesul organizației.

Cel mai important rol revine managerului de marketing căruia îi revin responsabilități deosebite, cum ar fi:

Adoptarea deciziilor operaționale

Oferirea contribuțiilor la elaborarea deciziilor strategice.

Concentrarea atenției asupra înfăptuirii deciziilor strategice, cele operative revenind subalternilor.

Preocuparea pentru stabilirea obiectivelor pe termen lung

Stabilirea segmentelor de piață

Asigurarea condițiilor pentru a obține profit pe termen lung, desigur și pe baza sporirii volumului vânzărilor de care se preocupă subalternii.

În concluzie, preocuparea esențială a managerului trebuie să constea în supraviețuire pe termen lung a organizației pe care o conduce.

Promovarea unei persoane într-un asemenea post de conducere de mare responsabilitate presupune ca acesta, în afara unei înalte pregătiri frofesionale și a experienței în domeniul marketingului, să dispună și de alte câteva calități, cum ar fi: inteligență, capacitate de judecată, de a-și motiva subordonații, putere de convingere și insistență, competitivitate și încredere, abilitate de a-și “vinde” ideile, ușurință de comunicare, abilitate în transformarea conflictului în înțelegeri și acestea în acțiuni, capacitatea de a lucra în echipă, adoptând astfel decizii colective, multicriteriale.

Pentru atingerea unor performanțe ridicate este necesară o rigoare maximă în formularea cerințelor specifice fiecărui post. În acest sens, trebuie evitate formulările vagi, de genul “ a asigura buna funcționare” sau “a asigura o dezvoltare armonioasă”. Atribuțiile și responsabilitățile fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor servi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post în parte, ca și recompensele și sancțiunile corespunzătoare rezultatelor înregistrate. Este adevărat, uneori o astfel de definire este mai facilă, alteori, definirea criteriilor de performanță se dovedește mai dificilă, în special pentru activitățile de natură calitativă: în astfel de cazuri, pot fi stabilite drept criterii numărul de studii realizate și aprecierile de care acestea se bucură din partea conducerii întreprinderii – pentru un responsabil cu cercetările de marketing numărul de produse noi lansate pe piață și cifra de afaceri realizată sau mărimea profitului asigurat de noile produse pentru un responsabil de produs.

În afara unor astfel de criterii, în evaluarea activității specialistului în marketing trebuie să se țină seama și de aptitudinile demonstrate în depășirea unor eventuale obstacole administrative sau datorate rutinei, ca și de costurile la care sunt obținute rezultatele în ansamblul lor.

Practica întreprinderilor care utilizează pe scară largă activități de marketing demonstrează însă că nu poate fi vorba de criterii și niveluri de performanță general valabile. Ele pot fi diferite de la o întreprindere la alta, de la o perioadă la alta, ăn funcție de obiectivele urmărite de întreprindere, de opțiunile sale strategice, dar întotdeauna în concordanță cu acestea. În toate cazurile fixarea criteriilor de performanță este de competența exclusivă a organelor de conducere a întreprinderii.

Tendințe actuale în organizarea activității de marketing

Noul marketing este un rezultat al combinării unor abordări distincte dar în același timp complementare, fiindcă numai împreună ele pot genera succesul. Firma în noul marketing trebuie să stăpânească tehnologiile în care activează atât ea cât și clienții ei precum și concurența inclusiv planuri precum și o viziune proprie asupra comportamentului ei pe piață, firma noului marketing va urmări ca să-și dezvolte legăturile cu clientul până la integrarea acestuia în procesul de proiectare astfel încât produsul să fie pe măsura nevoilor și dorințelor cumpărătorilor.

Noul marketing bazat pe studierea piețelor și canalelor de distribuție va putea identifica segmentele cererii și va putea să-și creeze o bază de furnizori, vânzători, parteneri și utilizatori.

Toți aceștia vor ajuta și suține reputația firmei și superioritatea specificului ei tehnologic.

Noul marketing deschide și valorifică relațiile. El inițiază, negociază și conduce relații acceptabile de schimb cu consumatorii și cu entități de interes major îndreptănd concentrarea eforturilor de marketing pentru crearea acestor relații. În acest scop firma stabilește valoarea tehnologiei proprii și cooperează cu alte firme pentru a crea sisteme și soluții reciproc avantajoase. Relațiile strânse cu clienții, concurenții și tehnologiile externe generează firmei curajul de a investi în eforturile de dezvoltare ale vănzărilor ei înfruntănd inerentul risc.

Planificarea structurilor organizaționale pentru activitățile de marketing se ocupă cu dezvoltarea unor suporturi administrative ale firmei, capabile să reacționeze cu eficacitate în fața schimbărilor din ambianța pieței, menținând atât flexibilitatea cât și sensibilitatea managementului pentru a putea sesiza noile opotunități ale cereri.

Față de ritmul actual de accelerare a schimbărilor care operează în lumea contemporană devine tot mai mult evident faptul că structurile organizaționale asociate cu succesele de ieri pot îngreuna eforturile făcute astăzi. Într-o ambianță dominată de relații foarte complexe și supusă în mod constant transformărilor, este tot mai dificil a pătrunde pe piețe noi, a utiliza tehnologii noi, a aplica noi sisteme de decizii, a asimila diversificările de activități și de a perfecționa comunicațiile exterioare și interioare ale întreprinderii.

Avantajele potențiale ale schimbării structurii organizaționale nu pot fi obținute câtă vreme persoanele implicate nu văd avantajele pozitive pe care le poate aduce schimbarea. Printr-o largă participare deliberativă a angajaților ei, firma poate să-și dezvolte propriile sale resurse pentru a face față schimbărilor pentru inovare și pentru rezolvarea problemelor. În acest scop trebuie examinate posibilitățile de perfecționare a organizării întreprinderii și abordările posibile pentru structuri organizaționale. Aceste abordări trebuie să ia în considerație toate constrângerile ambianței și toate restricțiile umane și tehnice care există înăuntru și in afara firmei.

Un domeniu important în cadrul dezvoltării firmei este acela al proiectării sistemelor de decizie ale managementului. Metodele moderne cantitative de analiză a proceselor de luare a deciziilor aliate cu sistemelor puternicelor calculatoare electronice, care organizează și tratează în mod eficient datele, conduc la obținerea de economii substanțiale și la efectuarea unui control organizațional și managerial al întregii întreprinderi.

Firma are nevoie de sisteme eficiente de decizie proiectate în vederea asigurării unei coordonări a sarcinilor existente în diferitele ei sectoare astfel încât întreaga organizație să fie capabilă de a reacționa cu rapiditate și consistență la schimbările externe și interne.

De aceea trebuia îmbinată studierea și proiectarea sistemelor de decizie ale managementului cu controlul organizațional și managerial.

În vederea testării eficienței planificării, controlului și managementului, firmele au nevoie de identificarea măsurilor cheie pentru performanțele realizate. Tot în acest scop este necesară dezvolatrea unor sisteme noi sau perfecționate de rapoarte a datelor astfel încât informația să fie mai precisă, la zi și utilă. Aplicațiile tehnicii de calcul trebuie reproiectate sub formă de sisteme informaționale, integrate, mai eficiente. Bineînțeles că trebuie să fie foarte clare și evidente avantajele obținute prin costisitoarele echipamente de calcul electronice.

CAPITOLUL 2

NOȚIUNI GENARALE PRIVIND PROGRAMUL DE MARKETING

2.1. Conceptul programului de marketing

Planificarea este o activitate umană universală, prin care noi căutăm să exercităm un anumit nivel de control asupra viitorului. Ea reprezintă “determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, ale unei întreprinderi, precum și adoptarea unor programe de acțiune și alocarea reusrselor necesare pentru etingerea acestor scopuri”.

Conceptul de strategie implică atât evaluarea posibilităților pieței și selecționarea țintelor specifice pentru acțiunile de marketing cât și alegerea unor instrumente de marketing combinate și structurate sub forma marketingului mixt care va fi aplicat în cadrul unor programe integrate într-un plan de marketing. Pentru realizarea strategiei este necesară elaborarea unor programe sub forma unor sarcini specifice concrete privind vânzările care trebuie realizate pentru fiecare produs, bugete de cheltuieli pentru acțiunile de marketing și planuri individuale de muncă pentru fiecare angajat în cadrul repartizării și defalcării calendaristice a tuturor sarcinilor de servicii sau compartimente și pe persoanele nominalizate desemnate a le realiza.

Formularea strategiei, planificarea marketingului și rezolvarea problemelor sunt strâns legate împereună.

Strategia de marketing oferă o linie fundamentală de orientare a managerilor și de legătură între funcția curentă de rezolvare a problemelor și funcția de planificare.

Planificarea este noțiunea cea mai generală. Ea implică anticiparea problemelor care vor apărea, elaborarea deciziilor privind formularea unor programe. Planificarea este rezolvarea problemelor pentru viitor.

Planificarea marketingului este expresia unei necesități create de schimbările care au loc în ambianța de pieță a firmei. Fără aceste schimbări necesitatea planificării marketingului ar fi foarte redusă. Cele mai semnificative schimbări sunt acelea care au loc în tehnologie și care generează produse noi sau perfecționate, eliminând mai mult sau mai puțin rapid o parte dintre produsele existente. Există însă și alte schimbări importante care au loc în economie, în preferințele, gusturile și atitudinilor cumpărătorilor atât din piața internă, cât și din piața externă, în politica guvernamentală a țărilor partenere comerciale, în caracetrul și intensitatea competiției internaționale.

Pentru firma modernăp, planificarea marketingului este nu numai necesară dar și inevitabilă. Marketingul este un proces managerial responsabil pentru identificarea, anticiparea și satisfacerea cerințelor clientului, în mod profitabil pentru firma care vinde. Totodată direcțiile fundamentale ale marketingului cum sunt orienatrea către cumpărător, integrarea efortuirlor și obținerea profiturilor prin satisfacerea mai bună a consumatorilor și utilizatorilor, nu pot fi implementate coerent și sistematic decât într-un cadru planificat.

Cu ajutorul programelor de marketing, firma poate să-și adapteze și să utilizeze resursele ei potrivit cu potențialul pieței. De aceea planificarea în marketing trebuie să direcționeze cu precizie activitățile firmei către ținta aleasă în vederea acționării sincronizate prin eforturi de marketing adecvate ca timp, loc, cantități și calități cerute de produse și prețuri.

Pentru a avea eficacitate, planificarea trebuie să integreze și coordoneze nu numai activitățile din cadrul unui program de marketing, ci în totalitatea lor toate domeniile de acțiuni de marketing ale firmei care trebuie sincronizate cu finanțele, producția, cercetare-dezvolatrea, investițiile, personalul și celelalte activități funcționale ale întreprinderii.

Planificarea programelor de marketing este dificilă fiindcă însăși ideea de marketing își croiește greu drumul, iar ideea de management al marketingului este relativ recentă. Nevoia de olanificare în producție și finanțe a apărut încă de la revoluția industrială de la începutul secolului al XIX – lea. Odată cu afirmarea managerială a marketingului contemporan și al operaționalizării acestuia a devenit vizibilă necesitatea unor programe integrate, orientate ca scop către cucerirea pieței. Aceasta va duce, în viitorul apropiat la generalizarea tipului de firmă organizată în totalitate în jurul interfuncționalizării marketingului.

Planificarea este dificilă pentru exact aceleași motive pentru care ea este importantă. Planificarea în marketing trebuie să întrunească în propria lui persoană calități de analist care sunt nu numai diferite, dar și opuse. Pe de o parte el trebuie să opereze cu date obiective ale pieței, cu măsuri precise ale potențialului pieței și cu previziuni de costuri și pe aceste baze el trebuie să identifice oportunitățile de marketing și să dezvolte plenuri corespunzătoare.

Însăși organizarea compartimentului de marketing trebuie plenificată fiindcă este imposibil a formula o strategie efectivă, a dezvolta și implementa planuri operaționale bune fără o puternică și eficientă platformă organozatorică pentru toate activitățile marketingului.

2.2. Conținutul și rolul programului de marketing

Programul de marketing este instrumentul prin care se asigură coordonarea eforturilor întreprinderii, de a utiliza cu maximă eficiență resursele de care dispune în vederea obținerii unor rezultate cât mai bune, prin mărirea eficacității cercetărilor pe piață, simultan cu amplificarea rentabilității și a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societății. El reflectă nivelul la care dorește să ajungă întreprinderea, dar și modalitățile de atingere a acestuia, într-o anumită perioadă de timp.

Orice program de marketing consemnează în scris strategia de marketing a perioadei la care se referă, acțiunile ce se întreprind pentru înfăptuire ei și coordonarea lor în timp. El constituie modalitatea concretă ce o are la dispoziție întreprinderea de executare și control a fiecărei acțiuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicați în realizarea lor, de pregătire a elaborării deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, avaluarea acțiunilor, selectarea și utilizarea metodelor specifice, pregătind astfel și execuția concretă a acțiunilor adoptate. Reflectând anticiparea, formalizarea și corelarea deciziilor, programul de marketing reprezintă elementul esențial al strategiei de piață, instrumentul prin care se înfăptuiesc obiectivele de piață, se alocă eficient resursele necesare înfăptuirii acțiunilor, se pregătesc condițiile aplicării deciziilor adoptate și se asigură comunicarea în interiorul întreprinderii.

Programul trebuie să fie detaliat pentru a permite implementarea strategiilor de acțiune, cuprinzând atât responsabilităților de execuție repartizate pe colective și persoane cât și procedura clară de execuție.

De aceea, pentru orice întreprindere, programul de marketing este vital, întrucât activitatea de marketing nu se poate desfășura la întâmplare, ea trebuie ordonată și coordonată cu celelalte activități, cu resursele întreprinderii și cu condițiile pieței. Prin urmare elaborarea și realizarea unui program de marketing este o activitate complexă ce implică efortul conjugat al mai multor colective.

În programul de marketing sunt prevăzute obiectivele precise și cuantificabile, calendarul acțiunilor, bugetul, mijloacele de control și procedurile de plasare în funcție de reacțiile pieței. Pentru fiecare caz se elaborează și utilizează programul adecvat, deoarece el înglobează variabile de marketing foarte diverse atât ca număr cât și ca modalități de combinare: se referă la condiții deosebite, de cele mai multe ori nerespectabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situație și întreprindere, întrucât condițiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie să fie flexibil, deci continuu evaluat și revizuit când este cazul, dar în același timp el el trebuie să prezinte stabilitate în ceea ce privește obiectivul propus spre înfăptuire și bineînțeles să prezinte un grad ridicat de precizie.

Cei mai importanți factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt: dinamismul pieței, modificarea psihologiei consumatorului, care afectează distribuția, publicitatea, promovarea vânzărilor, modificări ale mediului ambiant și mai ales ale factorilor necuantificabili.

Caracterul elastic al programului trebuie să permită modificarea lui în concordanță cu schimbările ce apar în condițiile pieței, dar acesta nu trebuie să greveze asupra naturtii și orientării întregului program. Pe de altă parte, corectarea unei părți a programului nu trebuie să îngreuneze efectuarea lui.

Pentru a asigura eficiența programului de marketing trebuie să se respecte câteva condiții:

Definirea precisă a obiectivelor de marketing

Asigurarea stabilității pe un interval de timp

Coordonarea structurii marketingului

Organizarea cooperării dintre subdiviziunile ce realizează obiectivele marketingului

Corelarea componentelor în funcție de termenele vizate

Conturarea piețelor și a scopurilor urmărite în fiecare piață

Asigurarea competitivității pe termen lung

Programul de marketing detaliat pe termen scurt este parte a planului tactic sau operațional al organizației și de regulă include:

Strategia globală a organizației

Locul și rolul strategiei de marketing în cadrul strategiei globale

Concluziile analizei situaționale și măsurile ce se impun

Prognozarea procesului managerial al marketingului

Influența pe termen lung și mediu a factorilor de mediu

Scopurile activității de marketing

Necesitatea organizării și perfecționării activităților de marketing

Pregătirea și perfecționarea echipei manageriale și a întregului personal pentru însușirea orientării de marketing

Cerceterea-dezvoltarea unor noi produse și stabilirea direcțiilor activității investiționale

Măsurile de promovare a vânzărilor și a publicității

Studierea comportamentului consumatorului și elaborarea previziunilor

Coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P

În funcție de specificul activității organizației și a conjucturii în care aceasta activează, programul de marketing poate include și alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa managerială a departamentului de marketing fiind singura în măsură să stabilească conținutul concret al programului său de marketing.

Scopul unui program de marketing constă în a asigura conducerea unei întreprinderi că mijloacele că mijloacele de care ea dispune vor fi folosite în modul cel mai rentabil. Aceasta înseamnă că elaborarea și implementarea unor programe de marketing ar avea menirea să genereze o suită de preocupări din partea conducerii unităților de profil privind conturarea unui scop bine determinat pentru orice întreprinsă, evaluarea sistematică a acțiunilor care trebuie întreprinse în eventualitatea unor alternative, determinarea căilor ce urmează a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit.

Acțiunile de marketing nu se pot desfășura în mod eficient decât în condițiile în care alcătuiesc un program logic, care să le definească cercetările și studiile ce urmează să se efectueze, problemele abordate, obiectivele stabilite, deciziile necesare în diferite puncte de responsabilitate și modalitățile de ajustare, pe parcurs a obiectivelor sau eforturilor necesare, în funcție ce cerințele pieței sau de evoluția de ansamblu a societății.

Programele de marketing trebuie să aibă la bază politica generală a unității sau organizației sociale, generată de obiectivele strategiei sale de bază, programele respective urmând să stabilească și să urmărească realizarea obiectivelor specifice economiei de piată.

Este necesar să se aibă în vedere că programele de marketing trebuie astfel întocmite încât să se asigure eșalonarea și derularea eșalonată din punct de vedere calendaristic, spațial și al disponibilităților financiare ale întregului complex de acțiuni necesare pentru asigurarea unei activități eficiente care să antreneze eforturile și responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unităților economice sau a diverselor organisme sociale ce doresc să-și desfășoare activitatea într-o concepție modernă de marketing.

O imagine mai completă referitoare la locul programelor de marketing în cadrul procesului managerial a diverselor tipuri de unități și organisme, poate fi asigurată analizând rolul pe care acesta urmează să-l îndeplinească în orientarea activității desfășurate de către respectivele unități.

Urmând să asigure sincronizarea și derularea complexului de acțiuni ce va forma obiectul activității unității economice, programelor de marketing le revine un rol important, atât în identificarea și structurarea problemelor cu care se confruntă unitățile, cât și în organizarea forțelor pe care acestea le vor declanșa în vederea realizării obiectivelor strategice propuse.

Programele de marketing ar putea avea un rol important în ceea ce privește:

Stabilirea domeniului în care o unitate economică urmează să-și circumscrie diferitele sale activități

Determinarea obiectivelor pe care și le poate propune o unitate în fiecare domeniu

Formularea ipotezelor preliminare cu privire la condițiile de piață în care se va acționa

Elaborarea strategiilor de piață

Deprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfășurării activității

Stabilirea direcțiilor prioritare în cadrul preocupărilor pentru perfecționarea activității viitoare.

În ceea ce privește stabilirea domeniului de activitate în care unitatea urmează să încadreze, prin specificul profilului său, se are în vedere raportul dintre efectul util al activității desfășurate și satisfacția ce o asigură beneficiarilor acesteia.

Programele de marketing vor trebui să stabileacsă specificul pieței pe care urmează să se acționeze. În funcție de tipul pieței definite se stabilește apoi modul de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le oferă.

Pentru determinarea obiectivelor, programele au în vedere faptul că fixarea unei politici de marketing eficiente, în cdrul fiecărei unități economice sau sociale, are la bază o bună conturare a scopurilor urmărite.

Aspectele principale ale preocupărilor în acest domeniu fiind date de valorificarea superioară a patrimoniului și a infrastructurii, numitorul comun al tuturor acțiunilor îl va constitui obținerea unui profit maxim. În vederea asigurării realizării profitului propus, programele au rolul de a prevedea: volumul economic al activităților ce urmează să se realizeze; prețurile și tarifele ce se pot practica; natura, numărul și structura acțiunilor de contractare a diferitelor oficii și agenții de distribuție interne și internaționale. Prin asemenea prevederi, programele de marketing exercită un dublu rol în ceea ce privește orientarea activităților unităților; stabilirea corelațiilor necesare între eforturi și beneficii; asigurarea fundamentului științific pe baza căruia se va decide asupra capacităților de producție și de comercializare ale fiecărei unități, orientarea procesului de aprovizionare și asigurarea personalului necesar realizării obiectivelor.

Programele de marketing se disting, aducându-și o contribuție deosebită în orientarea diferitelor tipuri de activități, și prin faptul că, concomitent cu determinarea obiectivelor, se trece la formularea unor ipoteze preliminare cu privire la condițiile de piață în care va fi nevoită să acționeze fiecare unitate. Formularea unor asemenea ipoteze are rolul de a încerca să se identifice orice factor posibil care ar putea afecta, favorabil sau nu, evoluția ectivității unității și asupra căruia s-ar putea constitui ca elemente specifice de influențe, în cadrul diferitelor piețe, pot fi avute în vedere, cu titlu de exemplu: mutațiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerințelor de consum și structurarea factorilor de satisfacție; evoluția economică a diferitelor țări, care prin orientările sale poate influența atât intensitatea schimburilor, cât și modul de valorificare a diferitelor produse și servicii reașlizate de către firmele din țările respective; eventualele noutăți în politica guvernamentală și în legislația din fiecare țară; posibilitățile de colaborare și de cooperare cu diferite firme sau organizații din străinătate.

În elaborarea strategiilor de piață, un rol important revine programelor de marketing. Pornind de la faptul că formularea strategiei respective reclamă o bogată informație faptică-ce se poate realiza fie prin studii complexe de piață, fie prin informația curentă de marketing progamele trebuie concepute în așa manieră încât să pună în legătură directă această formulare a strategiei de piață cu sistemele informaționale ale unității economice cu obictiviele stabilite și cu forțele sinergetice ale acesteia. Procedându-se astfel se are în vedere ca, prin intermediul programelor , să se rezolve două aspecte definitorii pentru activitatea unei unități, indiferent de domeniul în care acționează. În primul rând, se caută să se asigure mobilizarea și orientarea disponibilităților unităților în vederea satisfacerea nevoilor consumatorilor, asa cum au fost ele manifestate și identificate în cadrul pieței. În al doilea rând, se are în vedere că, oferind bunuri și servicii numai la dorința beneficiarilor, unitatea se poate transforma într-un furnizor pasiv de “comenzi speciale”, îngustându-și astfel sfera și îndeosebi scopul activității desfășurate. În această privință programele au rolul ca după stzabilirea nevoilor consumatorilor de orice tip să contribuie la orientarea activității unității de specialitate spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor segmente de cumpărători prin produse și servicii adecvate, făcându-I pe aceștia să ia act și de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de satisfacere pe care nu le cunosc sau le sesizează parțial.

În fixarea domeniilor de acțiune, stabilirea obiectivelor, formularea ipotezelor cu privire la condițiile de acțiune, și, în final, la elaborarea strategiilor de piață, unitățile, indiferent de domeniul lor de acțiune, se pot confrunta cu o serie de aspecte dificile, datorate fie gradului de noutate și frecvenței de apariție, fie complexității eforturilor ce trebuie investite prin realizarea sarcinilor asumate. În aceste condiții, programele de marketing au rolul de a stabili natura unor asemenea probleme și de a dimensiona și orienta forțele pe care le presupune rezolvarea lor.

Activitatea economică, a cărei evoluție este sub influența unei multitudini de factori, se confruntă frecvent, în această privință, cu o serie de probleme, cum sunt: ritmul fluctuant al evoluției diverselor activități pe olan internațional; variația sezonieră deosebit de accentuată a unor domenii de activitate, fenomen ce generează suprasolicitări ale patrimoniului și ale personalului angajat, alternând cu un grad de exploatare extrem de redus a disponibilităților; frecvente schimbări conjuncturale în orientarea fluxurilor economice internaționale.

Programele de marketing reprezintă, atât pentru unitățile economice, cât și pentru diversele organisme sociale, instrumentul de bază pentru promovarea unei politici coerente și eficiente în marketing. Sub incidența unei asemenea accepțiuni, programele respective au un rol important și în ceea ce privește orientările de perspectivă ale activității unităților sau organizațiilor sociale respective. Cu deosebire, lor le revine rolul de a stabili direcțiile prioritare în care va trebui acționat pentru perfecționarea activității respective: studii și modalități noi de valorificare a potențialului de care dispun fiecare dintre unitățile sau organizațiile respective; valorificarea superioară a infrastructurii generale și a celei economice; stabilirea căilor de creștere a rolului factorului uman în cadrul diverselor tipuri de activități; sporirea contribuției la dezvoltarea schimburilor internaționale, printr-o prezență penetrantă pe diferite zone de piață; contribuții la îmbunătățirea cadrului instituțional și legislativ.

Programele de marketing, indiferent de natura unităților care le folosesc, sub aspectul metodologiei evaluării lor, se încadrează în sfera științelor economice.

Specialistul în economie face “un du-te-vino perpetuum” între faptele care i se impun și explicațiile care trebuie să le dea în legătură cu respectivele fapte.

Specialistul în programe de marketing trebuie:

Să exploreze realul, elaborând concepte precise, clasând agenții și activitățile economice sau sociale și măsurând intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluției activității respective;

Să emită ipoteze pe baza unor analize care să permită repararea variabilelor de influență, sensul și intensitățile acestora.

Să verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe decât ipotezele emise și oferă multipli parametri de validare a acestora, ierarhizare și continuare în cadrul procesului de elaborare a programelor.

Să stabilească modelele econometrice de lucru, care prin reprezentarea simplificată a proceselor economice, într-un cadru cantitativ, să poată pune în lumină, pentru o perioadă dată, importanța diverselor variabile și consecințele relațiilor dintre acestea și activitatea unităților respective.

Să stabilească legile economice cu care se confruntă unitățile economice în activitatea desfășurată, pentru a da posibilitate acestora, pe de o parte, să cunoască uniformitatea sau informitatea caracteristică evoluției fenomenelor de piață, iar pe de altă parte, să poată prevedea tendințele și limitele de conduită probabilă a unor diverse fenomene care trebuie incluse în programe, sau pe baza cărora trebuie să se fundamenteze programele respective.

În practică se utilizează o mare varietate de programe ce diferă prin conținut și formă, datorită faptului, că nu un program de marketing este rezultatul multiplelor combinații de variabile și restricții de tot felul. Se pot distinge totuși câteva tipuri de programe de marketing:

Scopul urmărit delimitează:

programe organizaționale, prin care se proiectează structurile de marketing necesare înfăptuirii obiectivelor propuse

programe operaționale, prin care se prevăd elementele și acțiunile ce asigură înfăptuirea obiectivelor.

Gradul de cuprindere sau caracterul obiectivelor urmărite, dstinge:

programe globale sau integrate care include toate variabilele mixului de marketing

programe parțiale care include numai unele elemente ale mixului de marketing, de exemplu: programul promoțional sau de distribuție.

Orizontul de timp impune:

programe pe termen scurt ce vizează acțiunile desfășurate pe o perioadă până la un an.

programe pe termen mediu care include acțiuni pe perioade până la cinci ani.

programe pe termen lung care se referă la acțiuni pe o perioadă mai mare de cinci ani.

Piața căreia i se adresează impune

program de marketing intern

programe de marketing internațional care după gradul de diferențiere cunosc trei variante strategice: standardizat, descentralizat și interactiv.

Pentru că programul global de marketing stă la baza elaborării planului de activitate al organizației, în practică trebuie să se realizeze o strânsă colaborare și chiar ierarhizare între tipurile de programe.

Programele de marketing, ca instrument de coordonare a acțiunilor ce urmează să se realizeze în cadrul pieței, precum și în alte domenii de activitate, reprezintă o parte constitutivă a politicii manageriale a diverselor tipuri de unități. Ele trebuie avute în vedere ca modele ce structurează în mod funcțional procesul de activitate al unităților respective, servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora și reprezentând o bază de fundamentare pentru conducerea lor previzională.

Prin natura lor, programele de marketing se situează în sfera marketingului strategic, presupunând stabilirea unor complexe de acțiuni care să țină seama de toate elementele de marketing.

Alcătuirea unui program implică:

o politică globală și coerentă de marketing

o proiecție de viitor, într-un orizont de previziune

o anumită viziune în ceea ce privește stabilirea obiectivelor pe care unitatea economică urmează să le realizeze.

Conținutul programelor de marketing este dat de coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condițiilor ce-i formulează mediul operațional, de forțele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum și de orizontul de predicție avut în vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse.

Stabilirea unei politici globale și coerente de piață s-ar presupune că reprezintă elementul care determină conținutul programelor de marketing. O asemenea politică reprezintă a materializare a strategiei de marketing. Programele, prin conținutul și orientarea modului de alcătuire, trebuie să aibă în vedere atât echilibrul și coerența acțiunilor de marketing, cât și compatibilitatea dintre aceste acțiuni și sarcinile ce și le asumă unitățile prin obiectivele stabilite.

Aspecte interesante, din punct de vedere al conținutului programului de marketing, ridică și proiecția de viitor pe care ele trebuie să o asigure într-un orizont de previziune. Se are în vedere că marketingul strategic, în care se încadrează programele de marketing, este gândit și urmează să se aplice în viitor, el constând în “a imagina” care va fi evoluția unității economice în anii următori.

În legătură cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmează a fi atinse, trebuie subliniat că însuși conținutul programelor respective materializează sau reprezintă o viziune asupra modului în care trebuie să se acționeze în viitor.

De aceea, prin conținutul lor, programele trebuie să promoveze o viziune receptivă față de nou, angajată și voluntaristă în raport cu viitorul, imprimând hotărâre în acțiuni, în așa fel ca unitatea economică să-și poată atinge scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de piață pe care acționează.

Ca un corolar la câteva exigențe formulate cu privire la conținutul programelor de marketing, se impune atenției și necesitatea exigenței unei anumite flexibilități, care să asigure activități economice cu un înalt grad de adoptabilitate. Necesitatea unui asemenea conținut flexibil în cadrul pieței se impune mai mult ca în oricare alt sector de activitate, deoarece orice proiecție de viitor, bazându-se atât pe constatarea tendințelor, cât și pe voința de a acționa, exprimată prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente contradictorii.

Conținutul complex al programelor este dat și de interferența și interacțiunea ce trebuie asigurată între proiecțiile de perspectivă și cele ce trebuie realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmată, garantând astfel permanența opțiunilor fundamentale pe termen lung – obiective și strategie generală, celelalte urmând să angajeze curent forțele unității în realizarea activității prevăzută pentru fiecare etapă din programe.

2.3. Structura programului de marketing

În ceea ce rpivește structura concretă, ce conferă conținutul fiecărui program de marketing variază de la o unitate la alta, în funcție de specificul pieței pe care acționează, de volumul și de complexitatea activității desfășurate.

Experiența practică evidențiază totuși că toate programele au la bază o așa zisă “macrostructură” , ce cuprinde cinci secvențe principale : definirea politzicii generale pe care o unitate sau un organism social își propune să o promoveze;cercetări prealabile asupra pieței sau domeniului de activitate ; obiectivele comerciale,sociale sau protecționiste; strategeia de marketing ; tactica de adoptat.

Definirea politicii generale care urmează să fie promovată reprezintă acea parte din program care, în mod succint, precizează, pentru toate compartimentele și colectivele de persoane viziunea stabilită de către unitate pentru dezvoltarea viitoare și direcțiile în care se va acționa pentru a-și face cunoscută prezența pe piață sau în alt domeniu de activitate.

Cercetările prealabile de piață formează una dintre importantele secțiuni ale programelor de marketing. Ele au menirea, în primul rând de a diagnostica diversele situații care apar în cadrul pieței, provocând anumite perturbații și dezechlibre, urmând, pe de o parte, să găsească cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, în anumite perioade ,activitatea unității, iar pe de altă parte să comensureze eficiența tuturor modalităților prin care unitatea a acționat asupra pieței. În al doilea rând asemenea cercetări trebuie să se oprească asupra activității firmelor concurente care acționează în cadrul pieței interne sau diferitelor piețe externe care interesează unitatea , urmând să se realizeze un studiu atât asupra locului acestora în fiecărei dintre piețe , cât și asupra tendințelor prin care se caracterizează , în ansamblu , o asemenea piață concurențială. In al doilea rând , se are în vedere o analiză atentă a necesităților nesatisfăcute ale pieței ; această parte din program poate fi considerată cea mai dificilă, deoarece implică , in unele situații un proces complet de inovare, pentru a se potea asigura consolidarea activității unității. Ideile privind înnoirea produselor sau serviciilor pot veni de la consumatori , de la concurență, de la diversele compartimente ale unității sau chiar de la diversele organizații sociale, culturale, politice. Asemenea idei, potrivit metodologiei de marketing, trebuie să fie concentrate la compartimentul de marketing și supuse unei selecții și unui studiu aprofundat.

Tot în cadrul acestei secvențe a programelor trebuie să se regăsescă și precupările privind elaborarea unor scenarii. Se are în vedere să se ofere conducerii un număr mic de opțiuni coerente, care ar putea să servească drept linii directoare pentru dezvoltarea unitații. Realizarea părții respective din program necesită imaginație pentru crearea unui mic număr informațiilor necesare și a se prelucra astfel încât să se asigure o bună calitate a scenariilor realizate.

Secțiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecție apare mai complexă. Ea are în vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil și mai realist, măsurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicții intre cerințele pieții și posibilitățile unității; fixarea opțiunilor și, în final, determinarea obiectivelor comerciale pe care unitatea le presupune a fi optime. Formularea obictivelor comerciale, sociale sau de producție trebuie să fie concisă și sub formă comensurabilă, pentru a permite ulterior comparațiile ce se impun cu realizările efective. Trebuie să se evite orice contradicție între obiectivele din cadrul proiecțiilor pe termen lung ale unității. Această restricție presupune că orice acțiune curentă urmează să aibă un loc bine determinat în dezvoltarea de ansamblu.

Secvența care se referă la strategia de marketing are în vedere, în principal, stabilirea modului în care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate și le-a propus. Există, desigur, multiple posibilități pe care orice unitate le poate folosi în acest scop: menținerea strategiei anterioare, inițierea strategiei firmelor cu activitate similară, formularea unei strategii diferențiate în funcție de segmentele de consumatori sau de utilizatori desrviți. Toate aceste alternative pot fi testate de compartimentul de marketing și propuse , în funcție de rezultate, spre generalizare. Alegerea definitivă depinde însă de atitudinea psihologică, conformistă sau novatoare,a conducerii unității. Și în această privință practica a demonstrat faptul că inovarea strategică reprezintă un risc care trebuie să fie acceptat. În asemenea cazuri , este necesar să se ia o serie de decizii la nivelul tuturor factorilor care pot contribui la succesul strategiei adoptate.

Implementarea fiecăruia dintre acești factori și stabilirea cantității de efort cu care trebuie să contribuie se poate realiza cu ajutorul aprecierilor calitative la care se adaugă experiența trecutului.

Operația se poate face însă mai eficient cu ajutorul unui model operațional care, utilizând acumulările de informații, analizează realizările din trecut, verifică efectul fiecărui factor asupra realizării obiectivelor anterioare și optimizează raportul de implicare a acestor factori în realizarea obiectivelor proiectate.

Secvența care cuprinde tactica ce trebuie adoptată are în vedere organizarea concretă a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Are mai mult semnificația unui plan de marketing pe termen scurt care definește și localizează instrumentele pe care le va realiza unitatea economică pentru a-și orienta dezvoltarea spre o destinație precisă, reprezentată de obiectivele programelor de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de marketing integrată în program. Prin această acțiune sunt precizate, înscrise în program și încredințate unor responsabili: organizarea rețelei de distribuție; fixarea sistemului de relații dintre unitățile economice sau diverse alte tipuri de societăți și organisme sociale, pe de o parte, și oficii, agenții sau alți diverși intermediari existenți în cadrul pieței sau domeniului de activitate interesat, pe de altă parte; fixarea și repartizarea cheltuielilor promoționale. În multe cazuri, această secțiune a programelor de marketing poate genera, în funcție de volumul și complexitatea activității economice, necesitatea elaborării unor planuri curente speciale, care să urmărească modul de realizare a sarcinilor respective.

Programarea activității de marketing în cadrul tuturor unităților economice sau a diverselor activități de marketing în cadrul tuturor unităților economice sau a diverselor organisme sociale, care acționează într-o asemenea viziune, reprezintă un proces de evaluare și de reevaluare continuă a mediului operațional al acestora, încercând să cuprindă poziția și perspectivelor lor, ca și a posibililor concurenți, atât în cazul pieței interne cât și a diverselor piețe externe. Programele respective trebuie să asigure, în permanență, posibilitatea comensurării resurselor de care se dispune, a forțelor ce pot fi mobilizate, cât și a intensităților dificultăților sau perturbațiilor care pot să apară. Prin conținutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clară a principalelor probleme ce trebuie rezolvate în cadrul fiecărei etape și determină axele de dezvoltare în perspectivă.

2.4. Elaborarea programului de marketing

Elaborarea unui program de marketing implică participarea activă a tuturor factorilor de răspundere și coordonarea tuturor deciziilor în vederea respectării unui minim de criterii, ce vizează o concepție clară a opticii de marketing a tuturor celor implicați, o orientare realistă bazată pe posibilitățile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare și o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existența resurselor bugetare necesare susținerii programului, precum și aplicarea unui sistem riguros de control și revizie a programului. De asemenea, trebuie avute în vedere influențele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de programare, numărul mare al obiectivelor întreprinderii, diversitatea acțiunilor din sectoarele întreprinderii, imposibilitatea cuantificării tuturor variabilelor de marketing.

Responsabilitatea elaborării programului de marketing revine directorului de marketing pentru programul global al întreprinderii, șefilor de produse pentru programele de marketing ale produselor, directorului de publicitate pentru programul publicitar.

Cu toate că există o mare varietate a programelor de marketing, experiența maximă a demonstrat că în elaborarea și realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape în orice împrejurare.

Principalele etape ale elaborării planului de marketing:

informarea și previziunea

stabilirea obiectivelor

stabilirea planului de acțiuni

elaborarea bugetului

Informarea și previziunea constituie etapa ce cercetare complexă a condițiilor prezente și viitoare adoptării programului în care se colectează, prelucrează și analizează informațiile ce se pot obține din surse proprii și externe referitoare la macro și micromediul în care acționează, și în special cu privire la piața internă și externă. În funcție de necesități, aria de cuprindere a cercetărilor va fi diferențiată pentru programele pe termen scurt, mediu și lung, ca și sursele din care se pot obține.

Este important ca informațiile obținute să fie pertinente, operative pentru a se putea stabili tendințele, orienta și dimensiona programul de marketing.

Se au în vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul național, raportul dintre volumul investițiilor, detaliat pe sectoare de activitate, indicatorii privind ridicarea nivelului de trai, indicatori referitori la activitățile de comerț exterior și de cooperare economică cu alte state, indicatorii privind comerțul interior, turismul intern și internațional.

Stabilirea obiectivelor este etapa în care se conturează, se definește programul pe baza informațiilor obținute cu privire la necesitățile pieței și la resursele de care dispune întreprinderea. Analiza activității desfășurate de activitatea economică trebuie să identifice punctele nevralgice și să stabilească orientările în ceea ce privește cerectarea ede marketing, canalele de distribuție, logistica comercială, metodele de promovare specifice produsului sau activității desfășurate. În privința activităților de cerectare și dezvoltare, se stabilește modul în care au fost evaluate nevoile fiecărui segment de cumpărători și modul cum structura acestor nevoi se reflectă în programele de îmbunătățire a calității produsului sau serviciului oferit de unitate. În același context, se va analiza structura produselor sau sarcinilor care au avut succes pe piață sau, dimpotrivă, au fost confruntate cu aprecieri necorespunzătoare, precum și cauzele unor asemenea situații.

Evident, obiectivele diferă de la o perioadă la alta și de la o întreprindere la alta, dar în principiu ele vizează: sporirea cotei de piață și intrarea pe noi piețe, micșorarea costurilor de distribuție, asimilarea noilor produse, perfecționarea activității promoționale.

Stabilirea planului de acțiuni prin care sunt prezentate într-un document intențiile, indicând obiectivele specifice, calendarul și costul, descriind în detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing – produs, preț, distribuție, promovare. Deci, planul de acțiune va cuprinde: obiectivele, acțiunile, resursele necesare, eșalonarea în timp și modalitățile de înfăptuire.

Rezultanta este lista completă a activităților ce se vor întreprinde în fiecare etapă, care poate fi mai restrânsă când obiectivele sunt limitate sau de complexitate mică, sau mai detaliată și atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de acțiune operaționale. Acestea sunt implementări practice de detaliere și repartizare în timp a planurilor de acțiuni pentru introducerea pe piață, distribuție sau promovare a produselor .

Planul de acțiuni trebuie să fie astfel întocmit încât să permită înțelegerea ușoară a detaliilor communicate, facilitarea revederii și controlului, îmbunătățirea calității programelor. Lista activităților cuprinde: simbolul activității, conținutul acesteia, indicarea activității direct precedente, durata fiecărei activități și compartimentul răspunzător de înfăptuire.

Aceste activități trebuie ordonate, grupate pentru a se desfășura logic și cronologic. Se cunosc deja o serie de metode și tehnici de coordonare a activităților programului de marketing, unele considerente deja clasice: analiza de regresie și corelație, analiza matriceală; iar altele denumite tehnici moderne: programarea liniară, nivelare exponențială, analiza input-output, previziunea tehnologică, analiza riscurilor. În practică, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic – Critical Path Method și metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique; ambele bazate pe teoria grafelor și care au ca obiect optimizarea unui program complex în care duratele activităților sunt evaluate prin numere deterministe. Prin urmare, activitățile sunt ordonate prin alcătuirea grafului care permite identificarea activității critice, cele mai importante a căror depășire a duratei de îndeplinire ar conduce la întârzierea întregului program, și a rezervelor de timp pentru celelalte activități.

În alcătuirea grafului se pronește de la evaluarea duratei fiecărei activități, iar pe baza valorii duratei medii se stabilește drumul critic și se trasează graful rețea.

Activitățile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activități critice și ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este egală cu lungimea drumului critic, deoarece activitățile nu sunt luate în calcul se desfășoară în paralel cu acestea.

Fiecare activitate este înregistrată în cadrul grafului într-o casetă compartimentală – figura 22, cu următoarele semnificații:

A – simbolul activității

I – începutul activității

D – durata activității

U – ultima zi pentru definirea activității

T – cel mai târziu termen de finalizare a activității

R – rezerva de timp

t – cel mai curând termen de începere a activității

Figura 2.2.

Figura 2.3.

Ordinea de completare a compartimentelor unei casete este cea menționată în figura 2. Este evident că lista acțiunilor diferă foarte mult de la un program la altul, desemnând specificul acestuia.: lansarea unui nou produs pe piața internă, pe piața externă, desfășurarea unei cercetări de piață, îmbunătățirea distribuției, exportul de servicii publicitare, organizarea campaniilor promoționale.

Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru exercitarea programului în funcție de obiectivul urmărit, de restricțiile financiare, de priorități, pornește de la evaluarea lor în concordanță cu rezultatele previzibile. Foarte rar bugetul de marketing va acoperi toate elementele marketingului mix, de cele mai multe ori această secțiune a planului de acțiune acoperind doar activitățile promoționale. Pentru celelalte activități există, de regulă, bugete distincte care nu se află în primul rând sub controlul specialiștilor de marketing, aceasta nu înseamnă că activitățile aferente nu vor forma o parte a programului de marketing.

În stabilirea bugetului unui program de marketing există anumite reguli de bază: axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificații și detalii asupra costului activităților programate, justificarea eficienței cheltuielilor specifice fiecărei acțiuni.

Bugetul se concretizează într-un plan de cheltuieli nu numai pentru a arăta doar când și cum vor fi cheltuitefondurile alocate, ci și pentru a permite urmărirea permanentă a rezultatelor acțiunilor întreprinse sub aspectulvânzărilor, beneficiilor.

Bugetul, ca de altfel întregul program de marketing, nu trebuie conceput rigid; adeseori se impune revederea lui, datorită faptului că factorii de mediu, ce-și pun amprenta asupra desfășurării programului de marketing și, implicit, asupra dimensiunilor și destinațiilor bugetului, pot diferi substanțial de cei prevăzuți în momentul elaborării.

2.5. Executarea programului de marketing și strategia de marketing

Adoptarea programului de marketing marchează etapa transpunerii în practică a prevederilor sale. Este faza în care se verifică realismul și corectitudinea programului și acționează în condiții operative pentru înfăptuirea obiectivelor și încadrarea în limitele impuse de prevederile sale.

Obiectivele corect definite și un plan de acțiune judicios întocmit nu asigură de la sine eficiența scontată; tot ce pot face acestea este de a stabili direcția de acțiune. În ultimă instanță, modul în care se execută planul de acțiune poate avea o influență hotărâtoare asupra rezultatelor.

Atunci când după executarea unui program de marketing nu se atinge nivelul optim de eficiență, explicația poate fi adesea găsită în următoarele domenii: comunicații, eșalonare în timp și motivații.

Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclamă comunicarea conținutului acestora unui cerc larg de persoane, care contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; în această fază ideea de bază formulată în program poate fi modificată sau chiar ignorată ca urmare a unor comunicații nesatisfăcătoare.

Sub aspectul motivației, este notabil faptul că cei care execută programul trebuie să fie convinși de utilitatea acțiunilor pe care le întreprind pentru a munci cu entuziasm și implicit, cu eficiență sporită.

Aplicarea programelor de marketing are în vedere defalcarea atribuțiilor și acțiunilor pe fiecare compartiment al unității economice și stabilirea unor termene riguroase.

Toate acestea trebuie să coincidă sau să răspundă realizării obiectivelor sau responsabilităților asumate de către firmă prin strategia adoptată.

Obiectivele definesc ceea ce trebuie să realizeze o firmă; strategia îi arată acesteia calea pe care trebuie să o urmeze. Fiecare firmă trebuie să-și elaboreze o strategie adecvată pentru îndeolinirea obiectivelor propuse. Există trei tipuri de strategii:

Strategia celor mai mici costuri. Activitatea este îndreptată către obținerea celor mai scăzute costuri de producție și distribuție, astfel încât prețurile produselor realizate să fie sub cele ale concurenței și să se câștige o cotă cât mai mare de piață. Firmele care aplică această strategie trebuie să dețină un potențial tehnologic, de aprovizionare, productiv și logistic ridicat, neavând nevoie de capacități de marketing deosebite. Problema pe care o ridică acest tip de strategie o constituie apariția altor firme cu costuri și mai scăzute, ele reprezentând un pericol major pentru o firmă care și-a întemeiat întregul viitor pe obținerea unor costuri reduse. Ieșirea dintr-o asemenea situație constă în obținerea celor mai mici costuri dintre concurenții care au adoptat strategii de diferențiere sau de concentrare.

Strategia de diferențiere. Firma se concentrează asupra obținerii unor performanțe superioare în ceea ce privește o serie de avantaje oferite clienților, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate încerca să obțină poziția de lider în domeniul serviciilor, al calității, al tehnologiei, însă îi va fi aproape imposibil să fie prima în toate aceste domenii deodată. Ea trebuie să îmbunătățească acele puncte tari care îi conferă un avantaj competitiv în privința avantajelor oferite clientelei.

Strategia de concentrare. În acest caz firma se concentrează asupra unuia sau mai multor segmente înguste ale pieței și nu asupra piețelor mari. Cunoscând nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior.

Strategia de marketing conține identificarea grupelor de clienți potențiali care recunosc avantajele relative precum și elaborarea planului de marketing îndreptat spre grupele respective.

O strategie reușită de marketing se bazează pe ipoteza că nu poți vinde orice pentru oricine, piața trebuie analizată și eforturile vor fi îndreptate spre acele segmente unde eficiența este maximă.

Multe firme preferă să-l urmeze decât să-l concureze pe liderul de piață. Efortul de a atrage clientela nu este niciodată privit cu indiferență de către acesta. Urmăritorul nu este o firmă pasivă sau o copie la indigo a liderului, el trebuie să-și definească o strategie proprie de creștere, dar nu una care incită concurența la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmărire:

Strategia de copiere: firma care o aplică copiază întocmai produsele, distribuția, publicitatea și celelalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu crează nimic nou, ci duce o viață parazitară pe seama inestițiilor acestuia.

Strategia de imitare: firma care o aplică copiază unele lucruri de la lider, dar continuă să se diferențieze prin modul de ambalare, publicitate, preț. Liderul nu pare deranjat de existența unui asemenea concurent atâta timp cât acesta nu-l atacă în mod agresiv. Imitatorul poate chiar să-l ajute pe lider să evite acuzația de monopolizare a pieței.

Strategia de adoptare: firma care o aplică preia produsele liderului, le adaptează, și , adeseori, le îmbunătățește. Aceasta ar putea să-și comercializeze produsele pe diferite piețe pentru a evita confruntarea directă cu liderul.

O alternativă la a fi un urmăritor pe o piață mare este de a fi un lider pe o piață mică. Firmele mici evită, în general, să concureze împotriva firmelor mari prin pătrunderea pe piețe față de care acestea din urmă manifestă un interes scăzut sau chiar nul. Ideea care stă la baza acestei strategii este specializarea:

Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializează în deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firmă de consultanță juridică se poate specializa în drept penal, civil sau comercial.

Specializarea pe verticală: firma se specializează pe o anumită verigă a lanțului de producție-distribuție.

Specializarea pe anumiți clienți: firma se limitează la a deservi unul sau câțiva clienți importanți.

Specializarea geografică: firma deservește numai o anumită localitate, regiune sau zonă a lumii.

2.6. Modalități de control a programului de marketing

Sarcina compartimentului de marketing este să planifice și să controleze activitatea de marketing. Deoarece în cazul implementării planurilor de marketing pot apărea multe surprize, compartimentul de marketing trebuie să supravegheze și să controleze în mod continuu activitățile de marketing.

Scopul controlului pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor care au fost stabilite. “Inima” controlului pe baza planului annual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune patru etape. În prima etapă conducerea stabilește obiective lunare sau trimestriale. În a doua etapă conducerea urmărește performanțelefirmei pe piață. În a treia etapă conducerea determină cauzele care au dus la deviații serioase de la performanțele dorite. În cea de-a patra etapă conducerea adoptă măsuri corective menite să elimine discrepanțele dintre obiectivele propuse și performanțele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea programelor de acțiune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse.

Acest model de control se aplică la toate nivelurile unei organizații. Conducerea superioară stabilește obictivele legate de desfaceri și de profituri pentru perioada întregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse în obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare.

Pentru a verifica realizarea performanțelor planificate managerii utilizează cinci instrumente:

Analiza vânzarilor

Analiza participării pe piață

Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing și vânzări

Analiza financiară

Urmărirea nivelului de satisfacere a clientului

Analiza desfacerilor constă în măsurarea și evaluarea vânzarilor reale în raport cu obiectivele de vânzari propuse prin plan. Există două instrumente specifice destinate realizăriii acestui lucru: analiza variației desfacerilor, care măsoară contribuția relativă a diferiților factori la nerealizarea microvânzărilor care se ocupă de anumite produse pentru care nu s-a reușit realizarea volumului propus de vânzari.

Analiza cotei de piață , dacă aceasta este în creștere înseamnă că firma câștigă teren în fața concurenței, iar dacă se află în scădere înseamnă că acea firmă pierde teren în fața concurenței.

Managerii trebuie să interpreteze cu grijă variațiile cotei de pe piață, în funcție de gama de produse, tipul clientului, regiune și de alte diviziuni. O cale utilă este să se analizeze variațiile cotei de piață în funcție de patru componente: cota totală de piață: Penetrarea clientelei X Fidelitatea clientelei X Selectivitatea clientelei X Selectivitatea prețului.

Urmărind evoluția în timp a acestor factori, firma poate determina cauzele profunde care duc la schimbări ale cotei de piață.

Raportul esențial ce trebuie urmărit este cel dintre cheltuielile de marketing și vânzari. În mod normal aceste rapoarte vor prezenta mici fluctuații care pot fi neglijate, dacă ies în afara domeniului normal de valori trebuie să de de gândit.

Rapoartele cheltuieli-vânzări trebuie analizate în contextul unui cadru financiar global pentru a se putea stabili cum și de unde își obșine banii firma în cauză. Specialiștii în marketing utilizează analiza financiară pentru a pune la punct strategii de obținere a profitului și nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare a vânzărilor.

Analiza financiară este utilizată de către conducere pentru a identificarea factorilor care afectează rata rentabilității activului net al firmei. Pentru a-și spori rentabilitatea activului net, firma trebuie fie să realizeze creșterea raportului între profiturile sale nete și activele sale nete, fie să realizeze creșterea raportului dintre activele sale și activele nete.

Directorul de marketing poate căuta să îmbunătățescă performanțele firmei în două moduri: crescând marja profitului, prin creșterea volumului de vânzari sau prin reducerea costurilor; și crescând rata venit-active, prin creșterea volumului de vânzări sau prin diminuarea activelor, care sunt deținute pentru a realiza un nivel dat al vânzărilor.

Indicatorii de control prezentați sunt importanți, dar nu și suficienți. Este nevoie și de indicatori calitativi, care să avertizeze, din timp, conducerea firmei în legătură cu schimbările iminente ale cotei de piață.

Firmele prevăzătoare își pun la punct sisteme menite șă urmărescă atitudinile și gradul de satisfacție al clienților, al distribuitorilor și al altor intermediari ai marfurilor produse de ele.

Atunci când performanțele deviază prea mult de la obiectivele propuse prin plan, conducerea firmei trebuie să întreprindă acțiuni corective. În mod mornal, firma întreprinde, pentru început, acțiuni corective de mai mică amploare și, dacă acestea nu dau rezultate, trece la adoptarea unor măsuri mai drastice.

Controlul profitabilității

Orice firmă trebuie să măsoare rentabilitatea diferitelor ei produse, teorii, grupe de clienți, canale de distribuție și comenzi. Aceste informații îi vor ajuta pe membrii conducerii să stabilească dacă vreunele dintre produsele firmei sau dintre activitățile de marketing ale acesteia trebuie să fie extinse, reduse sau eliminate.

Analiza rentabilității activității de marketing presupune parcurgerea mai multor etape:

Identificarea cheltuielilor funcționale

Repartizarea cheltuielilor funcționale pe entități de amrketing

Elaborarea unui cont de profituri și pierderi pentru fiecare entitate de marketing.

Controlul eficienței

Inspectorul de marketing are sarcina de aoferi asistență personalului angrenat în activitatea de marketing, astfel încât eficiența acestei activități să crească. Inspectorii de marketing lucreză separat de biroul inspectorului șef, dar sunt specializați în parte de marketing a afacerii. În cadrul unor firme ei realizează o analiză financiară complexă a cheltuielilor și a rezultatelor activității de marketing. Concret, ei examinează îndeplinirea indicatorilor de profit planificați, ajută la elaborarea bugetelor managerilor de marcă, măsoară eficiența acțiunilor de promovare, analizează costurile de producție în cazul diverselor mijloace de reclamă, evaluează rentabilitatea pe clienți și zone geografice și realizează instruirea personalului de marketing în legătură cu implicațiile financiare ale deciziilor de marketing.

Este nevoie ca directorii comerciali să urmărească următorii indicatori-cheie ai eficienței forței de vânzare, în cadrul teritoriilor pe care își desfășoară activitatea:

Numărul mediu de vizite comerciale pe agent de vânzări, pe zi

Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactării unui client

Venitul mediu obținut pe vizită comercială

Costul mediu pe vizită comercială

Numărul de clienți noi racolați în perioada considerată

Numărul de clienți pierduți

Cheltuielile cu forța de vânzare ca procent din volumul total de vânzări

Mulți manageri au sentimentul că este aprope imposibil să măsoare ce anume primesc în schimbul banilor cheltuiți cu reclama; trebuie să urmărescă cel puțin următorii indicatori:

Costul reclamei pe mia de cumparători vizați de fiecare mijloc de publicitate;

Procentul din auditoriu care a observat, văzut și citit cea mai mare parte a fiecărei reclame tipărite

Opiniile consumatorilor cu privire la conținutul și eficiența reclamei

Numărul solicitărilor de informații care au fost stimulate de reclamă

Costul unei solicitări de informație.

Conducerea firmei poate întreprinde o serie de acțiuni pentru a îmbunătăți eficiența publicității, inclusiv realizarea unei mai bune poziționări a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminară a mesajelor de publicitate, încercarea de a realiza publicitatea la un preț mai avantajos și post-testarea reclamelor.

Controlul strategiei

Firmele trebuie să întreprindă o analiză critică referitoare la obiectivele și la eficiența activității lor de marketing. Marketingul este un domeniu în care obiectivele, politicile, strategiile și programele se demodează rapid.Fiecare firmă trebuie să-și reconsidere periodic strategia de piață, pot folosi două instrumente:

Evaluarea retrospectivă a eficienței activității de marketing

Analiza de marketing

Controlul strategic are sarcina de a garanta că obiectivele, strategiile și sistemele de marketing ale firmei sunt adoptate în mod optim la mediul de marketing curent și de perspectivă. Prin aprecierea eficienței activității de marketing se realizează o caracterizare a eficienței globale a activității de marketing în termeni de filosofie a relațiilor cu clientul, de organizare a activității de marketing, de informații de marketing, de olanificare strategică și de eficiență operațională.

Analiza de marketing este o examinare cuprinzătoare, sistematică, independentă și periodică a mediului, obiectivelor, strategiilor și activităților de marketing. Analiza de marketing caută să identifice domeniile în care apar probleme de marketing și recomandă acțiuni pe termen scurt și pe termen lung destinate să îmbunătățească eficiența globală a activității de marketing a organizației.

2.7. Conceptul de mix – marketing

În mediul dinamic al economiei de piață, pentru a supraviețui și pentru a-și îndeolini scopurile propuse, agenții economici trebuie să acționeze prompt la modificările iminente și cele prevăzute ale mediului extern.

Întreprinderea poate adopta o anumită strategie de piață în funcție de resursele pe care le are la dispoziție și de alți factori endogeni sau exogeni, care, antrenați și combinați în diferite moduri și proporții, permit întreprinderii realizarea unui contact eficient cu piața.

Pornind de la această idee a apărut conceptul de marketing – mix, considerat astăzi una dintre ideile dominante ale teoriei și practicii de marketing modern. El a fost creat de profesorul Neil H. Borden de la Universitatea Harvard, care-și folosește termenul încă din anul 1950 – îi dă o formulare coerentă abia în 1964.

Conținutul particular al mixului de marketing iese în evidență prin instrumentele pe care întreprinderea le utilizează în contactele cu piața, N. H. Borden grupându-le în 12 elemente principale: dezvolatrea produsului, determinarea prețului, adoptarea măsurilor, canalele de distribuție, vânzarea directă, publicitatea, promovarea la locul vânzării, condiționarea, expunerea în raft, serviciile, logistica, cercetarea și analiza informațiilor.

Philip Kotler definește mixul de marketing ca fiind un ansamblu de instrumente tactice de marketing, controlabile, pe care firma le combină cu scopul de a produce pe piața țintă reacția dorită. El cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firmă ca să influențeze cererea pentru produsul său. Aceste elemente pot fi împărțite în patru categorii de variabile, “cei 4P”: produsul, prețul, plasamentul, promovarea.

Prin conceptul de marketing-mix se poate înțelege orientarea activității de marketing a întreprinderii – în funcție de resursele interne și de condițiile pieței – prin combinarea într-un tot unitar, coerent sub forma unor programe ale elementelor politicii de produs, de preț, de distribuție și de promovare.

Elaborarea mixului de marketing trebuie să se bazeze pe o minuțioasă analiză a tuturor aspectelor activității întreprinderii și ale mediului extern acesteia.

CAPITOLUL 3

MIX- MARKETINGUL LEGUMELOR DE SERĂ LA

S. C. BERSER SA. – BUCUREȘTI

3.1 Prezentarea S.C. Berser S.A.

Societatea comercială BERSER S.A.- București a luat ființă în baza H.G. nr 620/1998 prin reorganizarea “Institutului de cercetare și dezvoltare pentru valorificarea producției horticole” devenit în 1999 “Institutul de cercetare și dezvoltare pentru Industrializarea și Marketingul Produselor Horticole”.

În urma acestor reorganizări și restructurări firma BERSER S.A. – București prezintă la momentul actual ca obiect de activitate următorele :

Producerea de legume în cultură protejată

Prelucrarea legumelor

Comerțul cu legume atăt pe piața internă , cât și externă

Prestări servicii

Forma juridică: societate pe acțiuni cu capital integral de stat

Sediul : București, sectorul 4 , str. Drumul Binelui NR. 6.

Capital social: 12,3 mld lei;

Cifra de afaceri: 33,3 mld lei.

Personal angajat: 220 salariați.

Societatea comercială BERSER S.A. practică o structură diversificată de producție și o gamă largă de sortimente, cultivând principalele produse horticole pretabile sistemului forțat de cultură: tomate, castraveți, ardei, vinet , saltă, gulioare, varză.flori.

Soiurile cultivate sunt specifice culturilor de sere încălzite, avănd calități deosebite și productivități ridicate.

Pentru principalele culturi se practică două cicluri de producție , ținând seamă de eșalonarea producției și a recoltării.

Societeta comercială BERSR S.A. dispune de un potențial tehnico- productiv substanțial . construcțiile de sere ocupă o suprafață de aproximativ 37 hectare în București și la Ișalnița. Pe toată suprafața serele sunt dotate cu instalații de încălzire , de irigare, toate funcționând la parametrii optimi în regim de seră

Cele cinci ferme, patru firme de legume și stația pilot de flori, funcționează în regim de seră la capacitate deplină de aproape 100%. Aceasta reprezintă o utilizare maximă a suprafeței de cultură , dar și asigurarea , pe toată perioada vegetației , a parametrilor optimi necesari, ai factorilor de mediu,respectiv caldură, apă,aer.

Managementul societății comerciale BERSR S.A. București are în prim plan utilizarea cât mai eficientă a tuturor resurselor implicate, materiale,financiare și umane, menținerea și îmbunătățirea continuă a relațiilor societății comerciale cu piața atât de aprovizionare , cât și de desfacere, restructurarea organizatorică întreprinsă în ultimii ani. Comportamentul managerial față de toate aceste deziderate denotă experință și profesionalism,competivitate la nivel macroeconomic.

Prin rezultate bune obținute în condițiile unor dificultăți deosebite datorate gradului ridicat de uzură, resurselor financiare insuficiente,scumpirii permanente a factorilor de producție, blocajului financiar, putem aprecia că s-a asigurat un management general corespunzător.

Se remarcă îndeosebi managementul în domeniul tehnico-productiv unde s-a reușit efectuarea unor noi investiții în vederea amenajării de sere astfel încât să fie atrasă în circuitul productiv cea mai amre parte din suprafața disponibilă. De asemenea există permanentă preocupare de modernizare și de retehnologizare a instalațiilor și utilajelor folosite în vederea obținerii unor producții cât mai mari și cât mai calitative în condiții de eficiență economică.

Managementul economic , exercitat în domeniile comercializării produselor și financiar, se confruntă cu unele dificultăți: organizarea defectuoasă a aprovizionării și desfacerii,lipsa resurselor proprii de finanțare, contractarea dificilă a creditelor, raporturi necorespunzătoare înter venituri și cheltuieli.

3.2. Analiza diagnostic a activității S. C. BERSER S.A.

Diagnoza activității de producție la S. C. BERSER S.A. București vizează următorele aspecte: producția fizică , producția marfă, costuri unitare, prețuri unitare, profituri unitare, eficiența utilizării factorilor de producție, veniturile, cheltuielile și profiturile totale.

Referitor la producția fizică totală și pe principalele culturi menționăm că acesta este rezultatul dintre producția medie la hectar și suprafețele cultivate. Producția fizică totală realizată de S.C. BERSER S.A., rezultă dintr-o medie ponderată a producțiilor medii și a suprafețelor cultivate pe două cicluri de producție.

Analiza financiară a S.C. BERSER S.A. București are ca scop determinarea “performanței” acesteia la un moment dat și in dinamică .

Măsurarea rezultatelor economice necesită informații și pe baza acestora , calculul unor indicatori parțiali și finali,fizici și valorici, cantitativi și calitativi.

Evoluția principalelor elemente de bilanț avute în vedere se prezintă în următorul tabel:

Tabelul 3.1. Evoluția principalelor elemente de bilanț

Cu ajutorul acestor elemente se pot calcula indicatorii financiari ai societății și anume de lichiditate , de solvabilitate , a echilibrului financiar precum și ratele de rentabilitate. Modul de calcul , nivelul și evoluția acestora în perioada 1998-2000 sunt prezentate în tabelul 3.2.

Tabelul 3.2. Principalii factori financiari

Indicatorii de lichiditate arată dacă societatea are sau nu disponibilități pentru plata la termen a datoriilor. Ratele lichidității generale și mediate calculate denotă o lichiditate scăzută a societății comerciale S.C. BERSER S.A. București datorită situației financiare precare , dar și psecificului activității.

Indicatorii de solvabilitate, respectiv solvabilitatea generală, indică ponderea datoriilor în total active fixe și circulante, la S.C. BERSER S.A., acestea situându-se la niveluri ridicate, peste limita recomandată.

Indicatorii echilibrului financiar exprimă echilibrul financiar al unității, indicatorul cel mai utilizat fiiind rata autonomiei fimanciare. Se constată un grad ridicat al autonomiei financiare de circa 96-98 % care asigură o independență mare a firmei analizate.

Rata de imobilizare a activelor totale reprezintă ponderea activelor imobilizate în total active, acestea situându-se la valori de peste 80%. Având în vedere specificul activității ce necesită construcții speciale, echipamente tehnice acest grad de imobilizare a activelor este relativ normal.

Indicatorii de rentabilitate – sunt indicatorii care reflectă eficiența activitații, profitabilitatea societății. Rata rentabilității generale a crescut de la 5,26% la 8,37% , valorile mai reduse ale acesteia datorându-se volumului mare de cheltuieli facute.

Evoluția și structura cheltuielilor, veniturilor și profiturilor totale

Se remarcă creșterea rentabilității cu peste 80 % datorită sporiri simțitoare a profiturilor totale cu 3,7 mld. lei. Creșterea profiturilor totale s-a bazat pe activitatea de bază care în 2000 a fost de 7,4 mld. lei cu 3,5 mld. mai mult ca 1998.

Analiza activității de producție desfășurate de S.C. BERSER. S.A. București scoate în evidență caracterul profitabil al culturilor legumicole practicate.

3.3 Diagnoza comercializarii legumelor de seră la S.C. BERSER. S.A. București

În sfera cercetărilor de marketing locul principal îl dețin studiile de piață. Pe baza acestora societatea comercială se adaptează la cerințele mediului extern , fundamentându-și deciziile pe informațiile furnizate.

Studierea pieții legumelor dre sera pe raza municipiului București servește la determinarea consumului mediu și pe total populație, a exigențelor de calitate și de preț a consumatorilor, precum și a preferințelor pe categorii sociale.

În același timp se urmărește poziția socității comerciale S.C. BERSER. S.A. București pe piața capitalei, ținând cont de concurență dar și de propunerile sugerate de consumatori în privința calității produselor și comerțului.

În urma realizării unui chestionar s-au obținut următoarele informații:

Populația Bucureștiului se aprovizionează cu legume de seră (40%) cu cantități medii săptămânale de circa 1,3 kg tomate, 2,1 kg castraveți, 6 bucăți salată, 0,7 gulii, în condiițiile unei familii de circa 3,7 persoane în medie.

60% din populația intervievată consideră calitatea produselor de seră de pe piață satisfăcătoare, în timp ce 24% o consideră slabă. În ceea ce privește prețurile acestor produse 68 % le consideră mari, 18 % foarte mari și 14 % acceptabile în raport cu calitatea și cu veniturile consumatorilor.

În ceea ce privește producătorii de la care să se aprovizioneze populația bucureșteană, peste 50% au indicat produsele importate și numai 20% producătorii autohtoni, societatea comercială Berser S.A. fiind menționată de 7 dintre cei 10 care au menționat unul din producătorii autohtoni locali de legume de seră. Peste 8% din cei chestionați preferă legumele cultivate în solare sau minisere de către țărani, în timp ce restul de interlocutori nu au răspuns la această întrabare.

La propuneri de îmbunătățire a calității produselor și comerțului cu legume de seră dintre cele mai des menționate au fost ambalarea și comercializarea corespunzătoare a acestora în locuri special amenajate, cu specificarea formei societății producătoare sau de comercializare. Un accent ridicat s-a pus și pe caracteristicile organoleptice indispensabile acestor produse: gust, culoare, formă. Nu în ultimul rând consumatorii s-au arătat interesați de gradul de informare în ceea ce privește calitatea acestor produse, considerând necesară o mai bună promovare a producătorilor în detrimentul comercianților ambulanți, precum și asigurarea unui control riguros și permanent.

Cererea de legume în țara noastră este destul de redusă în comparație cu țările dezvoltate. Astfel consumul de legume în România a fost numai 114 kg/ locuitor/ an în 1998 față de 130 kg/ locuitor/ an – consum considerat corespunzător normelor fiziologice de consum, care în țările dezvoltate este cu mult depășit.

Cererea de legume de seră este concentrată în marile aglomerări urbane, iar S.C. Berser S.A. București se adresează cu preponderență acestei piețe.

Producția internă de legume de seră se cifrează în medie la 12 mii tone/ an din care aproximativ 90 mii tone pentru consumul intern acoperind în proporție de numai 50% necesarul de consum în perioada de extrasezon.

În ceea ce privește consumul efectiv de legume, acesta se apropie de satisfacerea cererii potențiale, numai dacă se apelează la importul de legume de seră din alte țări. Această situație este determinată de factori precum: nivelul ridicat al autoconsumului, puterea de cumpărare în continuă reducere, sezonalitatea producției de legume datorită diminuării suprafețelor ocupate cu sere și solare.

Oferta de legume de seră este reprezentată de producția marfă a societăților comerciale deținătoare de sere destinată pieței interne la care se adaugă importurile de legume de seră din alte țări.

În România există în momentul de față 28 mari societăți specializate în producerea legumelor de seră, 21 dintre ele producând răsaduri pentru legumele de câmp și solarii. Acestea ocupă în total o suprafață de 1386,6 ha, detașându-se ca dimensiune S.C. Craser S.A. Craiova cu 204 ha, S.C. Sepro S.A. Ploiești cu 140 ha, S.C. Leoser S.A. Popești cu 127 ha. În acest clasament S.C. Berser S.A. București ocupă locul 14 cu o suprafață de circa 33,5 ha în București, ceea ce reprezintă 2,4% din suprafața cultivată de legume de seră din România, în București fiind a doua societate ca dimensiune după S.C. Milser S.A. Militari cu o suprafață de 64 ha.

În perspectiva stabilizării și dezvoltării pieței horticole românești este nevoie de schimbări în strategia de marketing în vederea realizării unui nou mod de organizare a producției horticole și obținerea unui venit corespunzător pentru aceștia, prin practicarea unor prețuri corecte atât pentru ofertanți cât și pentru consumatori, prețuri ce se formează liber pe piață.

La nivelul anului 1999 prețurile de achilibru realizate la principalele culturi de sere au fost de 21812 lei/ kg tomate, 19120 lei/ kg castraveți, 535 lei/ bucată salată, practicându-se pe piața bucureșteană în primăvara anului 2000 chiar prețuri mult mai mari, respectiv până la 30000 lai/ kg tomate, 22000 lei/ kg castraveți. Acestea sunt prețurile practicate în cadrul piețelor și unităților de comercializare en-detail către consumatorii finali, incluzând toate cheltuielile aferente distribuției și comercializării, precum și adaosurile comerciale ale tuturor intermediarilor, inclusiv taxa pe valoare adăugată.

Societatea comercială S.C. Berser S.A. București se adresează în mică măsură în mod direct consumatorilor capitalei, ci mai ales comercianților de gros și chiar en-detail sau chiar unităților de prelucrare, ceea ce face ca prețurile practicate la “poarta firmei” să fie mult mai reduse, în cazul în care nu se iau în calcul costurile de distribuție.

În ceea ce privește politica de desfacere a S.C. Berser S.A., ea este orientată mai ales către piața municipiului București ceea ce îi conferă avantajul că unitățile de desfacere cu amănuntul sau cu ridicata, fiind situate la distanțe mici față de S.C. Berser S.A. se reduc cheltuielile de transport al legumelor, iar riscul de depreciere al legumelor este destul de redus.

S.C. Berser S.A. livrează producția pe bază de contracte – 90% sau comenzi – 10%. Comenzile provin de obicei de la societățile comerciale care nu au mai avut relații comerciale cu S.C. Berser S.A., în timp ce contractele sunt încheiate cu clienții fideli ai societății care cunosc deja calitatea produselor.

Canalele de distribuție utilizate de S.C. Berser S.A. sunt cu preponderență canalele cu intermediarii și anume canalul scurt (producător-intermediar-consumator) și canalul specifică comerțului cu ridicata.

Oricare ar fi canalul de distribuție ales trebuie considerată ca restricție necesitatea aprovizionării unităților de vânzare cu amănuntul, cu legume de seră în stare proaspătă în cantități suficiente și satisfăcătoare, omogene și într-o gamă sortimentală care să satisfacă cerințele consumatorilor.

Proiectarea mix-marketingului legumelor de seră la

S.C. Berser S.A.

Proiectarea politicii de produs

În condițiile de piață, legumicultura ca ramură intensivă a agriculturii, trebuie să răspundă cât mai rapid și eficient la cerințele pieței, prin realizarea de rpoducții, costuri reduse care să genereze prețuri suportabile de către populație și o creștere corespunzătoare a productivității muncii. În acest context, organizarea producției reprezintă obligativitatea tuturor agenților economici angajați în realizarea unor producții mari, prin aplicarea celor mai avansate măsuri agrofitotehnice.

S.C. Berser S.A. București, ca unitate economică ce produce legume de seră a rămas fidelă unei vechi structuri a cererii de piață, producând, până în 1998, două legume principale (tomate și castraveți), iar ca produse secundare: salată și gulioare.

Pentru a fundamenta proiectarea politicii de produs pentru perioada viitoare în sensul perfecționării ei este necesară o comparație între varianta de bază și varianta propusă, care vizează organizarea producției și comercializării legumelor de seră prin practicarea unui asolament în cadrul căruia culturile legumicole să fie diversificate. În cadrul metodologiei de lucru, pentru varianta propusă, au fost luate în calcul două acțiuni principale:

Împărțirea terenului ocupat cu sere în patru sole, egale ca suprafață, sole pe care se va realiza rotația culturilor pe cele două cicluri de producție. Se asemenea, suprafața ocupată cu solarii este considerată ca o a cincea solă, pe care rotația culturilor se va efectua ținând cont de gradul de favorabilitate a succesiunii culturilor de bază în raport cu planta premergătoare. Astfel, repartizarea suprafeței agricole pe cele cinci sole este: sola 1 – 8 hectare de sere încălzite ; sola 2 – 8 hectare de sere încălzite; sola 5 – 4,4 hectare de sere acoperite cu plastic, neîncălzite.

Stabilitatea asolamentului (rotația culturilor) pe sole, pe cicluri și pe ani, în funcție de suportabilitatea culturilor, de raportul dintre cererea și oferta de legume de seră și realizarea unei încărcături cât mai echilibrate pe sole. Practica arată că dimensiunea sau chiar combaterea fenomenului de “oboseală” biologică a solului, combaterea diferiților dăunători și creșterii poluării terenului de către culturile legumicole se poate face prin introducerea succesiunii culturilor. Această soluție evită de asemenea și efectele dăunătoare ale cultivării tomatelor un timp îndelungat pe aceeași suprafață de seră, manifestate prin producții reduse în comparație cu potențialul pământului și al soiului de tomate.

Pornind de la aspectele prezentate mai sus, considerăm că o succesiune optimă a culturilor pe sole, în raport cu gradul de favorabilitate și cu evoluția cererii pe piață a legumelor de extrasezon, se poate prezenta conform datelor din următorul tabel:

Tabelul 3.4.

Pornind de la datele din tabelul 3.4. se poate stabili structura culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. București, pe cicluri de producție, structură care pentru varianta propusă se prezintă conform tabelului 3.5.

Structura proiectată a culturilor legumicole la S.C. Berser S.A. București în varianta propusă Tabelul 3.5.

Comparativ cu varianta veche a structurii culturilor, în varianta proiectată se constată o diversificare a culturilor legumicole, diversificare care are ca obiect, pe de o parte, acoperirea unor segmente de piață nesatisfăcute cu legume de seră, iar pe de altă parte realizarea unei eficiențe economice maxime pentru utilizarea integrală a suprafeței arabile atât în ciclul1 cât și în ciclul 2 și prin includerea în structura de producție a produselor cu eficiență ridicată pe piață.

Produsele realizate de S.C. Berser S.A. București se grupează în trei categorii din punct de vedere al perisabilității și anume:

legume cu grad mare de perisabilitate, din cadrul cărora fac parte salata și ceapa pentru care se ia în calcul un procent de perisabilitate de 7% din producția fizică

legume cu grad mediu de perisabilitate, aici fiind incluse tomatele, vinetele și varza pentru care procentul de perisabilitate este situat în jurul a 5%

legume la care perisabilitatea se poate elimina, adică la care producția fizică poate fi transformată în totalitate în producție marfă.

Pornind de la gradul de perisabilitate și luând în calcul faptul că alte pierderi de producție fizică sau riscul de nerealizare a producției este redus la zero, se poate recurge la prognoza structurii producției marfă, pe variante de produse și pe calități.

Prognoza structurii producției marfă la S.C. Berser S.A. București în perioada 2000 – 2002 -tone- Tabelul 3.6.

Se poate spune că printr-o succesiune corespunzătoare a culturilor legumicole producția va crește atât din punct de vedere cantitativ cât și calitativ (așa cum rezultă din tabelul 3.6.). astfel la tomate în anul 2001 calitatea extra a crescut ca pondere în total producție, în timp ce în același an S.C. Berser S.A. nu a mai înregistrat producție de calitatea a III-a.

Politica de preț

Eforturile necesare pentru realizarea producțiilor fizice, concretizate în cheltuieli de producție la hectar sunt determinate de consumurile de factori de producție necesari pentru realizarea producțiilor fizice și nu diferă pe cele două variante, deoarece tehnologia de producție este aceeași, diferă însă cheltuielile de producție pe specii de legume, respectiv costurile unitare de producție.

Prognoza costurilor unitare de producție la S.C. Berser S.A. București în 2001-2002 – lei/kg- Tabelul 3.7.

*costurile unitare sunt exprimate în lei/buc

Din analiza datelor din tabelul 3.7. se constată că, la majoritatea produselor, costurile unitare de producție sunt mai reduse în varianta nouă față de varianta clasică, ceea ce conferă deja variantei propuse un plus de eficiență pe piață.

Pentru a scoate în evidență care dintre cele două variante este mai eficientă, nu este suficient să comparăm costurile, ci este nevoie a se stabili care este efectul obținut din vânzarea producției, efect dependent de prețul de vânzare, preț care se formează liber pe piață.

În mod normal, prețul de vânzare către consumatorul final se formează în mod liber prin întâlnirea cererii cu oferta rezultând prețul de achilibru.

Prognoza prețurilor de achilibru (de vânzare cu amănuntul) la principalele produse ce urmează a fi comercializate la S.C. Berser S. A. București în 2001-2002 lei/kg Tabelul 3.8.

*Prețurile sunt exprimate în lei bucata

Pentru a scoate în evidență eficiența economică a uneia dintre cele două variante prognozate este nevoie a se compara prețurile de echilibru cu costurile totale unitare ale produselor, în urma acestei comparații rezultând profitul unitar și respectiv rata profitului.

Cunoscut fiind faptul că distribuția fizică a produselor agroalimentare deține aproximativ o treime de prețul de vânzare al produselor se poate determina costul de distribuție al celor trei produse luate în calcul (tomate, salată, castraveți).

Situația comparativă a eficienței economice determinate de variantele prognozate la principalele produse realizate de S.C. Berser S. A. București

Tabelul 3.9.

Având în vedere faptul că prețul de vânzare cu amănuntul la produsele luate în calcul, nu diferă pe cele două variante, eficiența superioară a variantelor propuse este dată de o mai bună eficiență a utilizării factorilor de producție, ceea ce a permis obținerea unor costuri unitare mai reduse.

Ratele rentabilității sunt superioare la toate produsele, ajungând, în cazul salatei, la o rată de invidiat pentru toți producătorii de legume, adică la 46,7% (în varianta nouă) și la 42,7% (în varianta clasică).

Proiectarea politicii de distribuție

În ceea ce privește politica de distribuție a legumelor realizate de S.C. Berser S.A. București, este de preferat ca societatea să se orienteze către o structură a canalelor de distribuție care să-I permită să realizeze întrega cantitate de produse în cel scurt timp, pe de o parte, și să-și maximizeze profitul, pe de altă parte. Pornind de la aceste două cerințe de bază, pentru 2001, distribuția tomatelor trebuie să se realizeze după un model de optimizare a distribuției. Acest model de alegere a variantei optime de producție presupune cunoașterea următoarelor elemente:

Producția marfă totală de tomate de seră, ce urmează a se obține de S.C. Berser S.A. a fost prognozată a fi cifrată la 2088 tone, iar dacă se menține structura canalelor de distribuție din anul 2000, ar rezulta pentru 2001 următoarea structură a vânzărilor de legume de seră pe forme de distribuție:

vânzări prin magazinele proprii – 522 tone;

vânzări prin canale scurte (prin magazinele altor agenți economici) – 1002 tone

vânzări prin canale lungi (angrosiști și vânzări către unitățile de prelucrare) – 564 tone

Costurile unitare de producșie ce urmează a se înregistra la tomatele de seră sunt de aproximativ 11101 lai/kg.

Prețurile unitare de vânzare, pe forme de distribuție respectiv cheltuielile totale de distribuție sunt prezentate în următorul tabel:

Tabelul 3.10. (mii lei)

În vederea alegerii variantei optime de distribuție se folosește următorul model de maximizare a profitului unitar:

Pr/kg = (P*Q) – (C*Q)+Cdt+Cpt) / Q

în care:

Pr/kg – profitul unitar pe fiecare formă de distribuție în parte;

P – prețul unitar de vânzare;

Q – cantitatea de tomate de seră ce se comercializează printr-o formă de distribuție;

c – costul unitar de producție;

Cdt – cheltuielile totale de distribuție;

Cpt – cheltuielile totale de promovare;

Din rezolvarea modelului arătat mai sus au rezultat următoarele profituri unitare, pe cele trei variante de distribuție:

Tabelul 3.11.

În aceste condiții, în vederea creșterii profitabilității firmei, S.C. Berser S.A. București trebuie să se orienteze către o structură de distribuție cât mai eficientă, care să orienteze o mai mare parte a producției către canalul direct și scurt, deoarece acestea au cele mai mari profituri pe unitatea de produs.

Proiectarea politicii promoționale

Politica promoțională trebuie să vizeze atât imaginea globală a societății comerciale S.C. Berser S. A. București, dar mai ales calitatea produselor obținute de aceasta.

Pe termen scurt prin politica promoțională se urmărește menținerea piețelor actuale cu costuri promoționale reduse, în timp ce în viitor, pe măsura alimentării fondului de promovare, strategia promoțională va avea o acțiune ofensivă asupra pieței, urmărind cucerirea de noi piețe de valorificare.

Întrucât până în prezent S.C. Berser S. A. București s-a preocupat prea puțin de problema promovării, vom considera o singură variantă pentru proiectarea politicii promoționale. Astfel se urmăresc următoarele activități:

Publicitatea realizată pe plan local sau zonal, atât pe piața consumatorilor finali, cât și pe piața intermediarilor. Aceasta este necesar a se face prin reclame și afișe la locul desfacerii produselor sau în locuri special amenajate.

Promovarea vânzărilor va fi asigurată prin: amplasarea optimă a produselor în suporturi și standuri special aenajate în piețe; amplasarea atractivă în lădițe de aceeași formă și capacitate care să aibă un conținut omogen de produse de calitate; etichetarea care să ofere informații utile despre produs (soiul, prețul, calitatea), comercializarea produselor sub marca unității.

Relațiile publice și manifestările promoționale se vor realiza prin: participarea la simpozioane pe tematică horticolă a specialiștilor unității, târguri și expoziții, prin publicitate gratuită, oferind interviuri mediatizate, susținerea financiară, sponsorizarea unor manifestări culturale, sociale, sportive.

În proiectarea unei politici promoționale trebuie să se țină seama însă de cheltuielile pe care le necesită. Acestea diferă în funcție de canalul de distribuție practicat. Cheltuielile totale de promovare cele mai mari se înregistrează în cazul canalelor scurte de distribuție, aceasta datorită cantității mari de produse comercializate pe această variantă.

Cea mai costisitoare, dar și cea mai eficientă dintre formele de distribuție, respectiv de promovare o reprezintă însă distribuția prin magazinele proprii ale unității. Prin această formă S.C. Berser S.A. București deține controlul complet al vânzării produselor sale către consumatorii finali, pugându-li-se adresa în mod direct prin toate formele de promovare.

Evoluția activității promoționale, efectele ei, trebuie urmărite în mod continuu, avându-se în vedere mai ales profitul adus de produsul vizat prin publicitate, acestea cu atât mai mult cu cât promovarea produselor implică alocarea de fonduri importante, care încarcă costurile, determinând practicarea unor prețuri destul de mari.

Model de mix – marketing

După studierea variantelor propuse în proiectarea mixului de marketing la S.C. Berser S. A. pentru viitorii trei ani putem trece la elaborarea unui model de mix – marketing fundamentat științific. Vom alege varianta care și-a demonstrat eficiența pentru asigurarea unor profituri și rate ale rentabilității cele mai ridicate.

În elaborarea modelului de mix-marketing s-a pornit în mod esențial de la stabilirea structurii optime a culturilor în funcție de piață, de restricțiile asolamentului și suprafața cultivată pe cele două cicluri.

Față de varianta clasică ce cuprindea în structura de producție a S.C. Berser S. A. doar patru produse de seră (tomate, castraveți, salată, gulioare) varianta propusă și-a demonstrat superioritatea. Prin introducerea mai multor culturi și scoaterea sau reducerea suprafețelor cultivate cu produse ce nu aduc profituri ridicate sau nu sunt cerute pe piață, varianta aleasă pentru modelul de mix-marketing răspunde mult mai bine cerințelor pieței, precum și tehnologiilor de producție, înregistrându-se creșteri ale randamentelor.

Un rol important revine stabilirii structurii producției marfă a S.C. Berser S. A. care în varianta propusă este net superioară în comparație cu varianta clasică, datorită înregistrării unor producții de calitate superioară și randamente sporite, dar și reducerii gradului de perisabilitate.

Astfel, prin orientarea unor cantități mai mari pe piață S.C. Berser S.A. poate să-și mărească cota de piață pe piața Municipiului București, element vizat de cele toate patru politici componente ale mixului de marketing.

Modelul de mix marketing vizezază o politică de preș orientată către următoarele direcții:

Piața legumelor de seră îndeosebi în sfera Municipiului București. Proiectarea acestei politici a ținut cont de cererea consumatorilor capitali de legume de seră, de producătorii ce se adresează acestei piețe și prețurile practicate de aceștia, precum și de prețurile legumelor importate, vândute en-gros sau en-detail. Prin egalarea cererii cu oferta s-au determinat prețurile de echilibru proiectate ce urmează a se înregistra în următorii ani.

Orientarea după costuri a prețului pleacă de la premisa că prețul trebuie să acopere integral costurile și să permită obținerea unui profit suficient de mare pentru lărgirea activității de producție și comercializare. Întrucât prețul de vânzare cu amănuntul determinat este un preț de echilibru, el nu diferă pe cele două variante luate în calcul. Astfel, varianta aleasă pentru construirea modelului de mix-marketing va fi cea pe care obținerea unor profituri unitare mai mare pentru protejarea produselor, deci cea care prezintă costurile minime. După cum a reieșit din proiectarea costurilor unitare varianta propusă determină costuri mai reduse în comparație cu varianta clasică, ducând în același timp la o rentabilitate mai sporită.

Caracterul sezonier al producției de legume, corelat cu caracterul continuu al cererii pentru astfel de produse determină diferențierea prețurilor, în extrasezon producătorul obținând un preț mult mai ridicat decât normal S.C. Berser S.A. practicând cultura legumelor ăn sere încălzite obține recolte foarte devreme ceea ce îi permite stabilirea unor prețuri stimulative, foarte profitabile, pe de o parte justificate de costurile mai mari necesare, dar mai ales de consimțământul cumpărătorilor de a plăti mai mult pentru achiziționarea legumelor în extrasezon.

În ceea ce privește elaborarea unei politici de distribuție în cadrul modelului de mix-marketing propus se urmărește alegerea celor mai eficiente canale de distribuție, modoficându-se ponderileobținute de fiecare în sensul creșterii cantităților distribuite prin canale directe și scurte și a micșorării celor distribuite prin canale lungi.

Preambalarea și prezentarea corespunzătoare în standuri special amenajate constituie una din prioritățile luate în aclcul în proiecatrea politicii de distribuție pentru următoarea periadă.

Nu în ultimul rând modelul de mix-marketing elaborat dă o importanță sporită pliticii promoționale a firmei S.C. Berser S.A., atât în ceea ce privește promovarea imaginii și numelui firmei, cât și a produselor sale, scoțând în evidență calitatea lor superioară și modul de prezentare.

Întrucât până în prezenzt strategia promoțională era aproape inexistentă, noul moidel de mix-marketing propune o politică promoțională mai agresivă în care să predomine publicitatea pe plan local prin mijloace de comunicare în masă, precum și metode de promovare a vânzărilor, astfel încât să se vândă nu numai produsele, dar și marca societății.

Prin intermediul fiecărei politici componente a mixului de marketing, dar și corelate între ele, sub forma unei politici globale de marketing, se urmărește obținerea celor mai bune rezultate posibile în condițiile economiei de tranziție specifice perioadei actuale.

CAPITOLUL 4

INFLUENȚA CADRULUI JURIDIC ÎN CONDUCEREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING

Cadrul juridic este reprezentat de sistemul legislativ din spațiul economico-geografice în care își desfășoară activitatea întreprinderea, de cadrul legislativ al piețelor externe, dar și de sistemul instuțional național și internațional.

Factorii juridici se referă la mijloacele de control stabilite pentru apărarea intereselor societății. Sistemul instituțional-legislativ stabilește cadrul în care întreprinderea își poate desfășura activitatea asigurând utilizarea resurselor, finalizarea profitabilă pe piață, protejarea intereselor economice naționale, dar și prevenirea orientării în direcții nefavorabile.

“Legislația reglementează conduita în afaceri prin trei tipuri de legi: legi menite să apere concurența și care cer ca practicile de marketing să fie corecte și egale pentru toți partenerii; legi care protejează cumpărătorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral împotriva prețurilor prea mari, care obligă etichetarea corectă a produselor etc. ; legi care protejează interesele generale ale societății-îmbunătățirea calității vieții, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecția economiei și a pieței naționale”, ele având consecințe directe asupra politicilor de marketing elaborate de către fiecare întreprindere.

În etapa de tranziție la economia de piață, desfășurarea unei activități normale trebuie să se sprijine pe o legislație națională corespunzătoare, prin care cerințele obiectivele ale economiei de piață să fie respectate, în care statul să apară ca factor esențial de sprijinire și ocrotire, care să permită integrarea fiecărei întreprinderi în ansamblul pieței naționale.

Actuala legislație cuprinde o paletă largă de reglementări, care se resfrânge asupra modului în care se desfășoară activtatea de piață a întreprinderii. Ea asigură cadrul necesar favorizării laturilor care corespund intereselor agenților economici, dar și ale economiei naționale și în același timp previne orientarea activității în direcții nejustificate, precum și apariția unor fenomene negative.

4.1. Reglementarea juridică a societăților comerciale în România

Regimul juridic al societăților comerciale afot reglementat în Codul comercial, Cartea I, în titlul VIII ( art77-269 ), intitulat “despre societăți și asociațiuni comerciale”.Prin acest act normativ se reglementau: societatea în nume colectiv, societatea în comandită simplă, societatea anonimă (pe acțiuni),societatea în comandită pe acțiuni și asociația în participație.

Întrucâr reglementarea societăților comerciale cuprinsă în codul comercial era, în mare măsură depășită, ea a fost înlocuită cu o nouă reglementare, care face obiectul Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale.

Reglementarea cuprinsă în Legea nr. 31/1990 reprezintă, în prezent, reglementarea generală privind societățile comerciale.Caracterul de reglementare generală a societăților comerciale se manifestă sub ami multe aspecte.

În primul rând, ea primește orice societate comercială, indiferent de obiectul ei de activitate. În temeiul legii, activitățile care nu pot face obiectul unei societăți comerciale se stabilesc de guvern (art. 281 din Legea 31/1990).

În al doilea rând, Legea nr 31/1990 se aplică societăților comerciale cu participare străină.Această reglementare se completează cu dispozițiile privind investițiile străine – Ordonanța de urgență a Guvernului nr 31/1997 privind regimul investițiilor străine în România, Ordonanța de urgența a Guvernului nr. 92/1997 privind stimularea investițiilor directe .

Legea nr 31/1990, altfel cum a fost modificată prin O.U.G. nr 32/1997, a restructurat, modificat, completat și sistematizat dispozițiile ce reglementează formalitățile de constituire a societății comerciale.

Intenția legiutorului a fost de simplificare și urgenatre a procedurilor, de evitare a interpretărilor printr-o exprimare mai clară și mai riguroasă.

Cerințele legale formale necesare constituirii unei societăți comerciale se regăsessc în primele trei capitole ale legii:primul capitol se referă la întocmirea actului constitutiv: redactarea și autentificarea; al doilea capitol se ocupă în exclusivitate de formalitățile specifice pentru constituirea societății pe acțiuni prin subscripție publică;al treile capitol tratează înmatricularea societății, care subsumează tehnic și condițiile de legalitate și autorizarea a constituirii de către judecătorul delegat, publicitatea constituirii și înscrierea fiscală.

Semnarea actului constitutiv de către fondatori în formă autentică, în cazul constituirii simultane sau aprobarea lui de adunarea constitutivă în cazul constituirii succesive reprezintă un pas necesar, dar nu suficient în denumirea societății ca subiect distinct de drept.

Următorul pas în acest domeniu îl reprezintă autorizarea constituirii societătii de către judecătorul delegat. Înmatricularea în registrul comerțului este un moment de referință, de la această dată societtea comercială fiind persoană juridică.

Nasterea unei persoane juridice trebuie adusă la cunoștință publică prin mijloace legale. Publicitatea prin registrul comerțului este reglementată prin Legea nr. 26/1990 privind registrul comerțului.

Potrivit reglementării legale, comercianții sunt obligați să se înmatriculeze în registrul comerțului și, totodată, să ceară înscrierea în același registru a unor mențiuni privind actele ți faptele prevăzute de lege.

Înregistrările impuse de lege au drept scop să asigure, prin intermediul registrului comerțului, o evidență privind existența și activitatea comercianților.

Împortanța și implicațiile economice și sociale pe care le are activitatea comercială impun instituirea unui cadru juridic corespunzător, care să asigure buna desfășurare a acestei activități. Recunoscând libertatea comerțului, statul stabilește regulile după care se desfășoară activitatea comercială. Între aceste reguli sunt și ale referitoare la înmatricularea comercianților într-o evidență oficială, care să cuprindă datele esențiale necesare cunoașterii comercianților și a unor acte și fapte ale acestora.

Pentru terțele persoane care ar dori să stabilească raporturi de afaceri cu un anumit comerciant, registrul comercial reprezintă o sursă de informații sigură asupra banității comerciantului respectiv.Prin înmatriculare și înscrierea în registrul comerțului a mențiunilor prevăzute de lege se asigură opozabilitatea acestora față de terți.Sub acest aspect, registrul comerțului reprezintă instrumentul publicității legale a activității comerciale.

Unele societăți comerciale sunt guvernate de legi speciale. Astfel, societățile comerciale cu capital integral de stat sunt reglementate de Legea nr.15/1990 privind reorganizarea unităților economice de stat ca regii autonome și societăți comerciale. Conform prevederilor acestei legi, atât regiile autonome, cât și societătile comerciale sunt persoane juridice care funcționează pe bază de gestiune economică și autonomie financiară-(art3).

Ca urmare, relațiile comerciale dintre regiile autonome, cele dintre societățile economice cu capital de stat, precum și relațiile dintre ele și stat se desfășoară pe baza de contracte pe principiul libertătii contractuale (art 47.). Legea prevede că regiile autonome și societățile comerciale cu capital de stat practică între ele, dar și relațiile cu terți, prețuri care se formează pe baza raportului dintre cerere și ofertă, cu excepția situației când pe piața românească nu există cel puțin trei agenți economici care să comercializeze același tip de bun, lucrare sau serviciu, precum și cu excepția cazurilor în care prețurile sunt subvenționate de stat potrivit hotărârii Guvernului, când prețurile se stabilesc prin negocierea acestuia cu agenții economici ( art 47 ). De asemenea, legea stipuleză că regiile autonome și societățile comerciale se pot asocia în vederea realizării de activități comune care prezintă interes pentru asociați, pe baza contractului de asociere. Prin asociere se creează noi societăți comerciale (art35), dar se interzic orice acorduri, orice decizie de asociere și orice practici concentrate care sunt supceptibile să afecteze comerțul dintre agenții economici și care au ca obiect sau ca efect împiedicarea, restrângerea sau denaturarea jocului concurenței ori exploatarea de manieră abuzivă a unei poziții demodate deținute pe piață sau pe o parte substanțială a pieței ( art 36 ).

În ceea ce privește piața externă, se precizează că regiile autonome și societățile comerciale pot efectua direct operațiuni de comerț exterior, dar pentru acestea ele trebuie să-și constituie compartimente de export, import, marketing și conjunctură, cu consultarea paralelă și obligatorie a Ministerului Comerțului și Turismului (art 44).

Se prevede, de asemenea, că atât regiile autonome cât și societățile comerciale cu capital de stat pot să încheie contracte de vânzare, executare de lucrări sau prestări de servicii cu întreprinderi străine cu plata în lei , dacă sumele în monedă românească deținute de acestea sunt rezultate din exploatarea unor investiții efectuate de ei în România (art. 50).

Tot prin legi speciale sunt reglementate societățile comerciale din anumite domenii de activitate, în domeniul bancar sunt incidente dispozițiile Legii nr 33/1991, în activitatea de asigurare sunt aplicabile dispozițiile Legii nr. 47 / 1991 privind constituirea, organizarea și funcționarea societăților comerciale în domeniul asigurărilor.

Societățile comerciale fără o personalitate juridică au o reglemantare proprie: societățile în participație sunt reglemantate de Codul comercial; asociațiile cu scop lucrativ fără personalitate juridică și asociațiile familiale sunt reglemantate de Decretul – lege nr. 54/1990.

În absența unei reglementări în Codul Comercial se aplică dispozițiilr Codului civil. În materia societăților comerciale, un interes deosebit îl prezintă dispozițiile Codului civil privind contractul de societate (art. 1491 – 1531). Desfășurând o activitate producătoare de venituri, societățile comerciale intră și sub incidența legilor fiscale. Menționăm în acest sens Ordonanța Guvernului nr. 70 1994 privind impozitul pe profit.

Managementul contractual

Poziția pe care o are managerul în organizație, rolul lui în bunul mers al acesteia, a determinat ca în cazul organizațiilor să se creeze cadrul juridic necesar pentru desfășurarea activității de management al marketingului. În acest sens Legea nr. 66/1993, privind contractul de management este un element de bază al reformei economice în perioada tranziției. Introducerea managementului contractual, potrivit Legii nr. 66/1993 se referă la societățile comerciale în care statul deține peste 50% din capitalul social al acestora, la regiile autonome precum și în cazul societăților comerciale rezultate din reorganizarea regiilor autonome.

Principiile managementului contractual se pot aplica oricând și la societățile comerciale private. Contractul de management stipulează nu numai parametrii de performanță, dar și drepturile, obligațiile și răspunderea părților, creând o ordine firească în sistemul de relații manager-proprietar.

Pentru realizarea criteriilor de performanță prevăzute în contractul de management, managerul este inestit de consiliul de administrație cu depline puteri în organizarea și conducerea activității, în limitele stabilite prin contract. Indicatorii de referință care definesc activitatea societății comerciale și criteriile de performanță, cuprind elemente obiective privind situația economico-financiară a societății comerciale. Ei se determină avându-se în vedere exercițiul economico-financiar anterior, actualizându-se annual pe baza datelor din bilanțul annual aprobat. Ei se completează cu indicatorii economico-financiari stabiliți de comisia de selecție în conformitate cu articolul 12 din Legea nr.66/1993 și articolul 5 din normele metodologice.

Conform Legii nr. 66/1993 durata contractului este de patru ani. Contractul se încheie pe o perioadă egală cu prevederile din actele constitutive ale societății privind durata mandatul administratorilor societății. În condițiile îndeplinirii de către manager a obligațiilor asumate prin contract, la expirarea termenului prevăzut, părțile pot conveni prelungirea contractului.

Legea reglementează pe de o parte drepturile și obligațiile managerului, iar pe de altă parte, drepturile și obligațiile societăților ofertante.

Organizația economică, sub denumirea de societate ofertantă, are următoarele drepturi:

Să pretindă managerului îndeplinirea obiectivelor și criteriilor de performanță la care s-a obligat în contract;

Să solicite managerului, trimestrial, prezentarea situației economico-financiare a societăților comerciale, stadiul realizării investițiilor, alte documente privind îndeplinirea obiectivelor și criteriilor de performanță, vizate și certificate de cenzori;

Să pretindă managerului să constituie garanția stabilită prin contract și să investească 50% din cota de participare la profitul net al societății, în acțiuni, sau părți sociale ale acesteia, deținute de Fondul Proprietății de Stat.

În ceea ce privește obligațiile societății comerciale, acestea sunt următoarele:

Să asigure managerului deplina libertate în conducerea, organizarea și gestionarea activității societății;

Să plătească managerului toate drepturile bănești cuvenite;

Să acorde managerului celelalte drepturi prevăzute în contractul de management.

Managerul, în viziunea Legii nr. 66/1993 este parte a contractului de management. Corespunzător celor prevăzute de lege, pot dobândi calitatea de manageri:

Persoanele fizice române sau străine care îndeplinesc următoarele condiții: să aibă capacitate de exercițiu deplină; să aibă experiență în domeniu sau pregătire profesională corespunzătoare, atestată prin acte oficiale; să aibă referințe profesionale favorabile de la ultimul loc de muncă.

Persoanele juridice române sau străine care îndeplinesc următoarele condiții: au personalitate juridică dovedită cu acte oficiale; au obiect de activitate și experiență în domeniul managementului, dovedesc bonitare prin acte.

Conform prevederilor din Legea nr. 66/1993 nu pot avea calitatea de manageri persoanele fizice care:

mai au calitatea de manager sau administrator la o altă societate ;

au suferit condamnări penale definitive care le fac incompatibile cu această calitate;

figurează pe lista managerilor și administratorilor cărora li s-a revocat mandatul;

au fost sancționate pentru încălcarea dispozițiilor legale în materie fiscală;

dețin părți sociale sau acțiuni ei, rudele și afinii lor, până la gradul al doilea, inclusiv la altă societate comercială a cărui obiect de activitate este asemănător cu cel al societății comerciale interesate în încheierea contractului de management.

De asemenea, nu pot avea calitatea de manager persoanele juridice care: au fost declarate în stare de faliment; au fost sancționate pentru încălcarea dispozițiilor legale în materie fiscală; figurează pe lista managerilor cărora li s-a revocat mandatul.

Deplina putere pe care o are potrivit legii managerul privind conducerea, organizarea și gestionarea societății comerciale îi conferă acestuia o serie de drepturi și obligații. În ceea ce privește drepturile managerului, acestea sunt următoarele:

primirea unei sume de bani lunar, care stă la baza drepturilor cuvenite privind vechimea în muncă, asigurările sociale și pensia, stabilite potrivit legii;

participarea la profitul net al societății în cotele stabilite conform normelor metodologice;

concediu de odihnă, plătit cu o indemnizație conform legii;

folosirea unui autoturism cu șofer, din dotarea societății;

asigurarea pentru accidente de muncă, suportată de către societate;

decontarea cheltuielilor de cazare, diurnă, transport și a altor cheltuieli.

Conform Legii nr. 66/1993 și Normelor metodologice obligațiile managerului sunt următoarele:

să aducă la îndeplinire obiectivele și criteriile de performanță;

să prezinte trimestrial Fondului Proprietății de Stat și Fondului Proprietății Private la care societatea este arendată, situația economico-financiară a societății, stadiul realizării investițiilor și alte documente solicitate, vizate și certificate de cenzori;

să investească 75% din cota sa de participare la profitul net al societății în acțiuni sau părți sociale ale acesteia deținute de Fondul Proprietății de Stat;

să constituie în decurs de cel mult șase luni de la data încheierii contractului de management o garanție bănească până la concurența a două sume brute prevăzute ca salariu.

Pentru a se asigura o implicare totală și responsabilă a managerului în conducerea societății comerciale, acesta nu poate fi sancționat, suspendat sau eliberat din funcție decât în condițiile stabilite prin contractul de management.

Protecția consumatorului

Problema protecției consumatorului s-a impus în atenția autorităților legislative din diverse state. La nivelul legislației comunitare europene există în domeniul analizat Directiva Consiliului 93 / 13 / CEE, act normativ special, ce vizează armonizarea legislațiilor statelor membre ale Comunității Europene în materia protecției consumatorului împotriva clauzelor aluzive din contractul de adeziune.

În legislația română această problematică este abordată întru-un mod fragmentar și incomplet de Ordonanța nr. 21/1992 în capitolul al- III – lea. Între cele două acte normative există unele asemănări decurgând din utilizarea de către legiutorul român ca sursă de inspirație a experienței comunitare acumulate până la momentul apariției Ordonanței, dar și numeroase deosebiri ce țin în principal de faptul că legea română s-a vrut a fi o protecție a tuturor drepturilor consumatorului, astfel încât nu abordează în mod special și detaliat problematica clauzelor abuzive din contractele încheieate cu consumatorii.

Protecția consumatorului constituie o preocupare majoră, întrucât firmele încearcă prin nenumărate mijloace să profite de pe urma consumatorilor. De aceea, prin legislație sigură un standard minimal al produselor, un control prin care acestea sunt vândute, un control al informațiilor oferite consumatorilor, al prețurilor pentru coordonarea practicilor necinstite.

În țara noastră s-au adoptat câteva acte normative privind protecția consumatorului, cum ar fi: Legea nr.11/1994 prin care se modifică Ordonanța Guvernului nr.21/1992 și care instituționalizează Oficiul pentru Protecția Consumatorilor pe plan local și central: Hotărârea Guvernului nr. 665/1995 privind înlocuirea, remedierea și restituirea produselor care prezintă deficiențe de calitate.

H.G. nr. 745/1999 pentru aprobarea normelor privind etichetarea detergenților, a produselor de întreținere și a produselor de curățat a fost publicată în Monitorul Oficial nr. 453 din 17.09.1999.

Această H.G. se aplică produselor ce vor fi comercializate către populație și sectorul industrial. Există anumite mențiuni obligattorii pe ambalajele de detergent destinate populației: denumirea produsului și producătorului (inclusiv adresa acestuia), greutatea, compoziția chimică (concentrația de enzime și conservanți sau dezinfectanți), instrucțiuni privind depozitarea și dozarea, tipul de material pentru care se folosesc.

Producătorii de detergenți trebuie să obțină avizul sanitar al Ministerului Sănătății, eliberat în baza Legii nr. 3/1978 privind asigurarea sănătății populației. Acest aviz se acordă pentru o perioadă de timp determinată care este precizată în actul respectiv. Modificările ulterioare ale compoziției sau calității produsului (față de cele inițiale) duc la anularea avizului sanitar emis.

H.G. nr. 710/1999 privind asigurarea securității utilizatorilor de jucării a fost publicată în Monitorul Oficial nr. 450 din 16.09.1999 și va intra în vigoare în 90 de zile de la data publicării ei.

Ca regulă generală, jucăriile se pot comercializa doar dacă nu pun în pericol viața, sănătatea, securitatea copiilor, fapt certificat printr-un marcaj aplicat vizibil pe jucărie:

CS (conformitate de securitate – aplicat de producătorul român sau de reprezentantul autorizat în România al producătorului străin sau de importator) prin care se atestă conformitatea sau standardele române. Această prevedere se aplică în cazul producătorilor din țări din afara Uniunii Europene sau din Uniune, dar care nu au reprezentanți persoane juridice române.

CE (conformitatea aplicată de un producător din Uniunea Europeană care este reprezentat de o persoană juridică cu sediul în România).

Pentru introducerea pe piață a unor jucării este necesară întocmirea de către producător sau de reprezentantul său autorizat în România ori de către importator a unui dosar tehnic de conformitate. Acest dosar trebuie păstrat de către persoanele juridice menționate anterior timp de 3 ani de la data ultimei introduceri pe piață a jucăriei respective.

Dosarul tehnic de conformitate pentru jucăriile cărora li se aplică marcajul CS va cuprinde:

adresele spațiilor de producție și depozitelor din România.

Informații detaliate privind proiectarea și fabricarea jucăriei, din care să rezulte documentul ei tehnic de referință este adaptat cerințelor de securitate a produsului.

Rapoarte de încercări prin care producătorul demonstrează conformitatea jucătorului cu documentul tehnic de referință întocmit cu respectarea cerințelor standardelor române în domeniu. Aceste rapoarte se elaborează în urma efectuării încercării prototipului (sau modelului) în vederea respectării cerințelor de mai sus, inclusiv din punct de vedere al securității.

Declarația de conformitate a jucăriei cu standardele române. Această declarație este făcută de producător pe propria răspundere.

În cazul jucăriilor produse de un producător din România sau a celor importate sau comercializate de persoane juridice române (în calitate de reprezentanți), examinarea de tip CS efectuată de organismele recunoscute de Ministerul Industriei și Comerțului va certifica faptul că modelul de jucărie respectă cerințele esențiale de securitate prevăzute în anexa 2 a H.G. nr. 710/1999. În cazul în care se constată că jucăria nu înmdeplinește aceste cerințe, ea va fi respinsă de aceste organisme ca fiind necorespunzătoare și vor informați solicitantul, Ministerul Industriei și Comerțului, alte organisme competente.

Prin Ordonanța Guvernului nr. 58/2000 se interzice punerea pe piață a produselor periculoase – art.4 -, se interzice producerea, importul și comercializarea produselor falsificate sau contrafăcute.

Producătorul trebuie să informeze despre denumirea produsului, termenul de garanție, de valabilitate sau data durabilității minimale, principalele caracteristici tehnice și calitative, compoziția, despre eventualele riscuri previzibile, modul de utilizare, manipulare, depozitare și despre contraindicații. Informațiile trebuie să fie în limba română, indiferent de țara de origine a produsului, fără a se exclude prezentarea acestora și în alte limbi străine – art.20.

Art. 26 din Ordonanța Guvernului nr.58/2000 prevede că, comercializarea produselor și prestarea serviciilor se fac în locuri și spații autorizate conform reglementărilor în vigoare.

Prestatorii de servicii sunt obligați să presteze numai servicii care nu afectează viața, sănătatea sau securitatea consumatorilor ori interesele economice ale acestora.

S-ar mai putea include pe lista actelor normative adoptate, referitoare la asigurarea cadrului legislativ al desfășurării normale a relațiilor întreprinderii cu piața. Legea nr. 12/1990 referitoare la protecția împotriva speculei, Legea nr. 11/1994 privind protecția consumatorului care precizează dreptul consumatorului român de a fi protejat complet, de a avea acces a oferta de calitate, de a fi despăgubit pentru prejudicii, de a-și apăra interesele.

Libertatea concurenței în economia de piață

În economia de piață, formă modernă de organizare a activității economice, agenții economici acționează în mod liber, pe baza proprietății private și în concordanță cu legea cererii și ofertei.

Concurența este protejată sub un dublu aspect. Pe de o parte, legea reprimă înțelegerile și practicile anticoncurențiale, monopoliste care periclitează existența concurenței. Această protecție este asigurată prin Legea nr. 21/1996 asupra concurenței.

Pe de altă parte legea are în vedere sancționarea folosirii unor mijloace ilicite de atragere a clientelei, această protecție face obiectul Legii nr. 11/1991 privind combaterea concurenței neloiale.

Legea interzice înțelegerile anticoncurențiale și abuzul în poziție dominantă.

Art. 5 din Legea nr.21/1996 interzice orice înțelegeri, exprese ori tacite, între agenții economici precum și orice decizii de asociere sau practici concentrate între aceștia care pot avea ca efect restrângerea, împiedicarea sau denaturarea concurenței pe piața românească.

Legea are în vedere înțelegeri referitoare la: fixarea prețurilor de vânzare sau cumpărare, delimitarea sau controlul producției, distribuției, dezvoltării tehnologice sau investițiilor; împărțirea piețelor de desfacere sau a surselor de aprovizionare, pe criteriul teritorial, al volumului de vânzări și achiziții sau alte criterii.

Prin articolul 6 din Legea 21/1996 este interzisă folosirea în mod abuziv a unei poziții dominante deținute de către unul sau mai mulți agenți economici pe piața românească, prin recurgerea la fapta anticoncurențiale, care au ca obiect sau pot avea ca efect afectarea comerțului sau prejudicierea consumatorilor.

Potrivit legii actele juridice cu caracter monopolist sunt sancționate cu nulitatea.

Participarea frauduloasă și în mod determinant a unei persoane fizice la conceperea, organizarea sau realizarea practicilor monopoliste având drept scop încheierea unei înțelegeri anticoncurențiale sau abuzul de poziția dominantă este calificată drept infracțiune de art. 63 Legea 21/1996.

Actele și faptele pe care legea le califică drept concurență neloială sunt precizate în art. 4 și 5 din Legea 11/1991.

În doctrină, actele și faptele care constituie manifestări ale condurenței neloiale se clasifică în patru categorii: confuzia, denigrarea, dezorganizarea și acapararea unei clientele prin oferirea unor avantaje.

Prin confuzie se înțelege orice act prin care un comerciant folosește o firmă, emblemă sau o desemnare specială ori a unor ambalaje ede natură a produce confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant – art. 5 din Legea nr. 11/1991.

Dezorganizarea constă în destabilizarea activității comerciantului rival – art. 4 din lege.

Denigrarea presupune comunicarea sau răspândirea de către un comerciant de afirmații mincinoase asupra unui concurent sau a mărfii sale, afirmații de natură să dăuneze bunului mers al activității al comerciantului lezat – art. 4 lit. g din lege.

Acapararea clientelei prin oferirea unor avantaje constă în încheierea unor contracte prin care un comerciant asigură predarea unei mărfi sau executarea unei prestații în mod avantajos, cu condiția aducerii de către client a altor cumpărători, cu care comerciantul ar urma să închee contracte asemănătoare art. 4 lit. d din lege.

Potrivit Legii nr.11/1991, comercianții sunt obligați să își exercite activitatea cu bună credință și potrivit uzanțelor cinstite. Încălcarea acestei obligații atrage răsounderea civilă, contravențională ori penală în condițiile legii.

Deși legislația adoptată până în prezent în acest domeniu a însemnat un pas important în vedrea desfășurării activității întreprinderii în viziunea de marketing, este necesar ca în perioada următoare aceasta să fie completată cu alte acte normative care să faciliteze desfășurarea activității de marketing.

Fiecare țară elaborează legi privind controlul afacerilor străine din economia sa. Uneori legile sunt discriminatorii privind bunurile și afacerile străine, alteori este acordată o anumită reciprocitate în diferite țări; sunt și situații în care legile sunt favorabile afacerilor străine. În general, mediul legal al unei țări referitor la comerțul exterior depinde de obiectivele economice ale țării și obligațiile și poziția sa față de comerțul mondial.

În relațiile comerciale internaționale, ca urmare a eperienței acumulate, s-au impus norme, reguli și uzanțe care au necesitat unificarea lor.

Uzanțele cu privire la livrare au fost sistematizate și interpretate unitar de către Camera Internațională de Comerț din Paris, pentru prima dată, prin Regulile INCOTERMS 1936. Aceste reguli de comerț internațional sunt facultative pentru parteneri, dar odată convenită prin contract o anumită clauză de livrare conform INCOTERMS la produce toate ofertele economice și juridice. Deși este foarte important, ca fiecare întreprinzător să-și însușească și să stăpânească cu multă precizie conținutul și consecințele fiecărei reguli de livrare ale INCOTERMS 1990.

În același context se înscrie și acțiunea de standardizare și unificare a clauzelor comerciale internaționale pentru diferite categorii de mărfuri, acțiune întreprinsă de Comisia Economică pentru Europa a Oragnizației Națiunilor Unite, concretizată în stabilirea unor contracte tip și condițiile generale de livrare.

În sfera relațiilor financiare internaționale sunt acceptate “Regulile și Uzanțele Uniforme cu privire la Creditele Documentare” și Regulile uniforme privind incasso documentar.

Un rol deosebit îl au înțelegerile și acordurile care s-au reaalizat sub egida UNCTAD care a instituit Sistemul Generalizat de Preferințe Vamale GATT, ONUDI, FAO, FMI, BIRD, BERD și alte organisme internaționale.

Bazată pe principiile nediscriminării, reciprocității, liberalizării și multilateralizării schimburilor internaționale. Organizația Mondială a Comerțului are și va avea cel mai important rol în domeniul schimburilor economice.

Piața internațională a produselor de bază este reglementată prin: acordurile internaționale de produse ditre țările producătoare și cele consumatoare care stabilesc cote de export și prețuri pentru mărfuri; programul integrat pentru produse de bază adoptat în cadrul UNCTAD; constituirea unor organizații internaționale ale țărilor producătoare și exportatoare de produse primare cum este Organizația Țărilor Exportatoare de Petrol (OPEC).

Toate acestea creează cadrul lărgirii posibilităților de desfășurare a unei activități de marketimg cât mai eficiente pe piața internațională.

BIBLIOGRAFIE