.studiu Privind Schimbarea Organizationala In Domeniul Militar

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

INTRODUCERE … .6

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ … .7

1.1. SCHIMBARE. SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ … ..7

1.1.1 Conceptul de schimbare organizațională … ..7

1.1.2 Provocarea schimbării organizaționale… ..7

1.2 ASPECTE ALE SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE … .8

1.3 ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND SCHIMBAREA … …9

1.3.1 Problematica schimbării … …9

1.3.2. Perspective diverse în analiza schimbării … .10

CAPITOLUL II. MODELE DE SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ … …14

2.1. MODELUL LUI LEWIN … ..14

2.2 MODELUL MOORHEAD – GRIFFIN AL PROCESULUI DE… ..17

SCHIMBARE CONTINUĂ … ..17

2.3 MODELUL SCHEIN DE SCHIMBARE A CULTURII … …20

ORGANIZAȚIONALE … …20

2.3.1 Etapa de înființare și creștere a organizației … .20

2.3.2 Etapa de dezvoltare a organizației … .24

2.3.3 Etapa de maturitate și declin a organizației … ..26

2.4. MODELUL KUCZMARSKI DE SCHIMBARE A VALORILOR … …30

ORGANIZAȚIONALE … …30

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE … …37

3.1. DESCRIEREA PROCESULUI SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE … …37

3.2 DECIZIA PRIVIND SCHIMBAREA … ..38

3.2.1 Schimbări strategice … .38

3.2.2 Schimbarea tehnologică… ..39

3.2.3 Schimbarea structurală: cum să se efectueze reorganizarea … .39

3.2.4 Schimbările de personal/conduită/culturale… ..41

3.3. IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII ÎNTR-O ORGANIZAȚIE … ..41

3.3.1 Rezistența la schimbare … ..41

3.3.2 Cauzele rezistenței la schimbare… .44

3.3.3 Rolurile managerilor în schimbarea organizațională … …49

CAPITOLUL IV. CAPABILITATILE ORGANIZAȚIONALE – PUNCT FOCAL AL

SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIEI MILITARE … ..53

4.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CAPABILITATE … ..53

4.2. CAPABILITĂȚILE PUNCT FOCAL AL SCHIMBĂRII… …53

4.3. CAPABILITĂȚILE ȘI SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAȚIA … ..54

MILITARĂ… .54

4.3.1 Evaluarea avantajului în cadrul competiției … .54

4.3.2 Schimbarea organizațiilor militare … …56

4.3.3 Schimbarea armatelor pe parcursul istoriei … ..56

4.4 PROCESUL DE MANAGEMENT AL CAPABILITATILOR… ..57

4.5 CAPABILITY MATURITY MODEL … .59

4.5.1 Structura CMM… …60

4.5.2 Nivelele de maturitate… ..61

4.5.3 Zone cheie de proces … …64

4.5.4 Cadru software pentru proces … .65

4

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CAPITOLUL V. MODELUL LUI LEWIN APLICAT ORGANIZAȚIEI MILITARE

STUDIU DE CAZ: ACADEMIA FORȚELOR TERESTRE … …66

5.1 STAREA INIȚIALĂ … .66

5.2 DEZGHEȚAREA … …66

5.3 SCHIMBAREA … …68

5.4. REÎNGHEȚAREA … …70

5.5. STAREA FINALĂ … …73

CONCLUZII ȘI PROPUNERI … ..74

BIBLIOGRAFIE … ..76

5

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

INTRODUCERE

Mediul în care trăim și lumea în general au devenit din ce în ce mai dinamice iar schimbările de diferite naturi se succed cu o viteză relativ ridicată. Organizațiile nu fac nici ele excepție.Ele sunt obligate în numele adaptarii la mediu și al obținerii performanței să producă anumite schimbari interne, schimbări planificate și fundamentate teoretic.

Lucrarea de față își propune o radiografie a unor aspecte teoretice legate de schimbarea organizațională finalizată cu aplicarea unui model teoretic schimbărilor profunde care au avut loc în Academia Forțelor Terestre.

Lucrarea se structurează pe 5 capitole, după cum urmează:

Capitolul 1 intitulat „Noțiuni introductive privind schimbarea

organizațională ”, prezintă o scurtă explicație a conceptului de schimbare
organizațională, a unor factori care o determină precum și o serie de abordări
teoretice ale schimbării.

In capitolul 2 intitulat „Modele de schimbare organizațională ” se prezintă patru modele de schimbare organizațională, modele relevante care pot ajuta o organizație în problematica schimbării. Acestea sunt reprezentate de modelul lui Lewin, modelul Modelul Moorhead – Griffin, modelul Modelul Schein și modelul Kuczmarski.

Capitolul 3 intitulat „Managementul schimbării organizaționale” conține o
descriere a procesului schimbărilor organizaționale și prezentarea unor
modalități de abordare a schimbării organizaționale și implementarea schimbării.
De asemenea în acest capitol este tratată și problematica rezistenței la schimbare.

Capitolul 4 se numește „Capabilitățile organizaționale – punct focal al
schimbării organizației militare” și vizează rolul capabilităților în problematica
schimbării. De asmenea conține prezentarea unui model util – Capability

Maturity Model – pentru evaluarea capabilităților organizației.

Capitolul 5 reprezintă partea aplicativă a lucrării și constă într-un studiu de caz referitor la anumite schimbări ce au avut loc în Academia Forțelor Terestre, aplicație bazată pe modelul lui Lewin. În ultima parte a lucrării sunt prezentate succint câteva concluzii și contribuții personale referitoare la problematica lucrării de licență.

6

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CAPITOLUL 1. CONCEPTUL DE SCHIMBARE
ORGANIZAȚIONALĂ

1.1 Schimbare. Schimbare organizațională

1.2 Aspecte ale schimbării organizaționale

1.3 Abordari teoretice privind schimbarea

Mediul în care trăim și lumea în general au devenit din ce în ce mai dinamice iar schimbările de diferite naturi se succed cu o viteză relativ ridicată.Organizațiile nu fac nici ele excepție.Ele sunt obligate în numele adaptarii la mediu și al obținerii performanței să producă anumite schimbari interne, schimbări planificate și fundamentate teoretic.

1.1. SCHIMBARE. SCHIMBARE ORGANIZAȚIONALĂ

1.1.1 Conceptul de schimbare organizațională

În mod normal conceptul de schimbare organizațională vizează o schimbare de amploare la nivelul întregii organizații diferită de schimbări la nivel mic precum înlocuirea unei persoane, modificarea unui program, etc.

Exemple de schimbări organizaționale pot fi schimbări în misiunea organizației, restructurari majore sau redimensionarea organizației. Adesea acest termen desemnează o reorientare fundamentală și radicală în modul în care organizația operează.

1.1.2 Provocarea schimbării organizaționale

Impulsul pentru schimbare poate varia. În anumite cazuri, schimbarea este
stimulată de deteriorarea rapidă a poziției unei organizații în cadrul competiției,
rezultată din schimbări neprevăzute și neașteptate în mediul în care se desfășoară
competiția sau de ritmuri ale schimbării necunoscute până la un moment dat.

În alte cazuri, schimbarea reprezintă o oportunitate condusă și generată de
dorința de a crea sau întări avantajul în cadrul competiției prin exploatarea unor
tehnologii noi sau în curs de apariție. Aceasta necesită, deseori, schimbări
organizaționale, procesuale sau la nivelul oamenilor. În cazul a ceea ce deseori

7

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

denumim afaceri ciclice, conducerea sau managementul constant deficitare pot cauza deteriorarea poziției unei firme în cadrul competiției într-o asemenea măsură, încât perspectiva schimbării poate deveni necesară pentru a recupera avantajul deținut anterior.

1.2 ASPECTE ALE SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE

Pentru a realiza o schimbare eficientă organizația trebuie sa ia în calcul
patru aspecte majore: cadrul geostrategic( contextul pentru schimbare),
finalitațile(scopurile organizației), căile (metodele pe care organizația le

foloseste pentru a atinge acele finalități) și mijloacele (resursele folosite pentru a
pune în aplicare căile). Această abordare sub forma contextului, finalităților,
căilor și mijloacelor asigura o abordare coerenta și holistică privind schimbarea
unei organizații. Făra aceste elemente o organizație nu se schimbă cu adevarat.

Contextul asigură scopul pentru schimbările care urmează să aibă loc.Un
anumit cadru geostrategic, o tehnologie sau metodă nouă pot cere o schimbare
inovativă. Pentru România de exemplu, cadrul geostrategic s-a schimbat mult în
repetate rânduri prin ieșirea din sfera de influență comunistă în 1989, și

admiterea ei în NATO și în Uniunea Europeană.

De obicei organizațiile nu dispun de luxul de a a-și stabili singure cadrul
strategic dar pot sa iși aleaga singure reacția la schimbarea contextuală. Odată ce
contextul este determinat sunt disponibile trei abordări. Aceste abordari ale prin
care se realizează schimbarea care lucreză cu finalitățile ( scopuri sau produse),

căi (metode) sau mijloace (tehnologii și resurse), presupun transformarea

obiectivelor organizației ( focalizarea pe finalități) reproiectarea metodelor sale

(focalizarea pe căi) sau restructurarea sau redimensionarea tehnologiilor și

resurselor (focalizarea pe mijloace).

Focalizare Focalizare Focalizare

strategică secundară terțiară

Finalități Căi Means

Reengineering Căi Mijloace

Restructurarea Mijloace

Tabel 1. Focalizarea pe schimbare organizațională

Transformarea este cea mai cuprinzatoare abordare. Pentru a produce
transformari într-o organizație trebuie observat produsul final și trebuie să existe
dispoziția pentru a executa schimbari majore în funcțiile (care sunt legate de

8

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

produsul final ) și structura organizațională. Organizația poate adăuga, scoate sau modifica funcții , de asemenea în mod necesar va mofica resursele și mijloacele dar accentul va ramâne pe finalitați sau pe obiectivele organizației.

A doua abordare pentru a schimba o organizație este reengineeringul.
Acest proces ia în calcul căile și mijloacele dar nu vizează obiectivele sau
finalitățile. În timpul acestui proces sunt vizate cerințele funcționale prin
stabilirea funcțiilor specifice organizației și modificarea astructurii
organizaționale. Metodele utilizate de reengineering presupun implementarea
schimbarilor doctrinare și modificarea sistemelor din cadrul unei organizații.
Aceste acțiuni pot duce la reducerea unor anumite funcții ale organizației și la
creșterea importanțtei altor funcții și structuri.În mod normal reengineeringul nu
presupunee schimbari în căile sau metodele folosite ci și modificari în resurse și
mijloace.

A treia abordare este restructurarea și redimensionarea. Prin acest proces
se încearca realizarea mai multor lucruri folosindu-se mai putine resurse
tehnologia fiind folosită ca multiplicator de forțe. Restructurarea organizației
rareori reexaminează funcțiile organizației în schimb prin ea se urmarește
sporirea eficienței în structură organizațională prin consolidarea acestor funcții și
prin personal. O capcană a acestei abordari este aceea că organizațiile au tendința
de a face “ puțin cu puțin ” astfel de multe ori pierzându-și din eficiență.

1.3 ABORDĂRI TEORETICE PRIVIND SCHIMBAREA

1.3.1 Problematica schimbării

Schimbarea este strâns legată de teoriile privind raportul organizației cu mediul, natura strategiilor, modul de abordare a acțiunii și deciziei umane etc.
Teoriile bazate pe schimbarea produsă ca răspuns la acțiunile mediului (a
se vedea acest capitol), cum ar fi ecologia populației și dependența de resurse, dau schimbării caracterul unor acțiuni raționale, dar nu ca urmare a deciziilor individuale, ci ca urmare a rivalităților de pe piață.

În lucrarea sa „When Giants Learn to Dance" (1989), Kanter prezintă cerințele noilor organizații (postindustriale) față de schimbare:
■ a învăța a acționa fără „sprijinul" ierarhiei;

■ a ști să intri în concurență într-un mod care favorizează cooperarea; ■ a acționa respectând cele mai mari exigențe etice;
■ a da dovadă de umilință;

■ a te concentra asupra proceselor de realizare a lucrurilor; ■ a fi polivalent și ambițios, a degaja sinergiile;

9

STUDIU PRIVIND SCHIMBAR

9

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

■ a ști să fii satisfăcut de rezultatele obținute și a accepta ca ele să fie
baza remunerației.

O problemă crucială a conceperii schimbului se referă la consecințele
umane și față de mediu ale schimbărilor. Unele schimbări, cu avantaje
economico-tehnologice, pot avea consecințe negative pe plan uman (cum ar fi
efectele automatizării ce pot determina o descalificare a salariaților). în acest
sens, proiectele privind trecerea de la managementul taylorist-fordist la
managementul centrat pe om are ca scop asigurarea unei schimbări „cu față
umană".

1.3.2. Perspective diverse în analiza schimbării

1.3.2.1. Abordările clasice și moderniste

Abordările clasice și moderniste se concentrează, cu deosebire, asupra
menținerii echilibrului și a stabilizării, oferind o perspectivă rațională.
Cerințele schimbării sunt proiectate asupra schimbărilor din mediu, din
sfera piețelor, a tehnologiilor, produselor, societății. Modelele de organizații
oferite de teoria contingenței, diferențierea organizațiilor în raport cu starea
mediului (statică sau în schimbare) sunt caracteristice. Teoriile sistemice sunt, și
ele, pe prim-plan. Să ne amintim de punctul de vedere al lui T. Parsons pentru
care echilibrul sistemului prescria normele de conformitate ale oamenilor.
Aceste abordări pun accentul pe dezvoltarea organizațională. Schimbarea
este privită ca rezultând în special din „forțele externe", cele interne fiind

secundare. Ceea ce s-a denumit „dezvoltarea organizațională" (D.O.) este o
ilustrare a acestei perspective raționaliste, ce consideră schimbarea aptă a fi
dirijată științific. D.O. se definește astfel: „Dezvoltarea organizațională

reprezintă un proces planificat, managerial realizat și sistematic de schimbare a
culturii, sistemelor și comportamentului unei organizații în vederea perfecționării
eficienței organizației în rezolvarea problemelor și realizarea obiectivelor sale."
O caracterizare mai detaliată a D.O. este următoarea: „Termenul de «dezvoltare
organizațională» (…) implică o strategie normativă, de reeducare, vizând a

acționa asupra sistemelor de credințe, valori și atitudini din organizație astfel încât ea să se poată adapta mai bine ratei accelerate a schimbării din tehnologie, mediului nostru industrial și societății în genere. De asemenea, ea include restructurarea organizațională formală care este frecvent inițiată, facilitată și consolidată prin schimbări normative și comportamentale."11

„Dezvoltarea organizațională" are o viziune managerială, managerul fiind
cel care determină care dintre atitudinile, comportamentele și structurile sunt
potrivite, fără de care organizația nu ar putea să răspundă cerințelor schimbării.

10

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Trăsăturile de bază ale dezvoltarii sunt:

■ este planificat și pe termen lung;

■ este orientat spre rezolvarea de probleme; ■ reflectă o abordare sistemică;

■ este orientat spre acțiune, spre rezultate;

■ implică schimbarea agentului (individ sau grup);

■ necesită principiile învățării, reeducării membrilor organizației.

1.3.2.2 Teorii interpretativ-simbolice

Sunt bazate pe modele dinamice deoarece construirea socială a organizațiilor implică viața de zi cu zi a organizațiilor. Organizația nu mai este văzută ca o entitate statică, ci ca un proces dinamic, într-o permanentă stare de schimbare. Termenul central este cel al organizării, mai curând decât cel al organizației.

Învățarea nu se mai referă la o însușire de norme și standarde existente, manevrate de către manager, ci ca o relație directă între membrii societății, de negociere a semnificațiilor diverse atașate experiențelor și cerințelor promovate. Procesul de învățare devine o interrelație de generare de sensuri, de confruntare de diverse simboluri, de reconceptualizare a experiențelor, de repunere în discuție a culturii organizațiilor.

Schimbarea nu mai este un simplu răspuns față de forțele externe, ci în
principal generată de forțele interne, de creativitatea oamenilor, de capacitatea
lor inovativă în special în sfera proiectării de noi sensuri, simboluri, necesități
cultural elaborate. Piața însăși se modifică în urma generării de noi orientări
valorice față de produse (de exemplu, trecerea de la producția de masă –

standardizată, spre producția de mărfuri cu un înalt grad de personalizare și care satisfac cerințe simbolice: prestigiu, personalizare, evidențierea statutului, promovarea socializării anticipative, diferențierea în ierarhia socială etc).

1.3.2.3 Deconstructivismul (postmodernismul)

Aduce pe prim-plan critica proceselor de schimbare, bazele valoriconormative ale acesteia. în plus, promovează cerința unor viziuni alternative în promovarea schimbării. Deconstrucția, inițială, a abordărilor existente făcută de deconstructivism pune în lumină relațiile sociale reale pe baza cărora se construiesc și se schimbă organizațiile.

11

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Schimbarea și învățarea sunt efectuate de către oameni cu poziții inegale
în sfera puterii, decidenții principali având acces la „discurs", iar membrii de
rând fiind puși în situația de a nu avea acces la „discurs" (nu numai la alegerea
între alternative, ci – esențial – la construcția acestora). Schimbarea presupune și
acțiuni „imorale" determinate de relațiile inegale de putere1 . Ceea ce marchează
esența criticii aduse de deconstructivism constă în acțiunea pozitivă a ei. După
deconstrucția proceselor de schimbare se trece la o reconstrucție privind
democratizarea organizațiilor. O variantă democrată a teoriei lui K. Weick
(enactment) marchează sensul valoric al criticii, schimbarea având sens prin
generarea de noi oportunități forțelor libertății, creativității și posibilității în locul
celor de dominare, constrângere și control2 . Puterea este inerentă societății, dar
ea trebuie reconstruită pe baze democrate. Astfel, „puterea nu este, în primul
rând, menținere și reproducere a relațiilor economice, ci, în ea însăși – și mai
presus de orice – un raport de forță."3 Aceste relații de forță sunt socotite a fi stat
la baza proceselor de schimbare și învățare de pană acum și tocmai ele se cuvin a
fi centrul proceselor de schimbare. Cei ce generează schimbarea sunt „operatorii
de dominație" ce au puterea de a orienta schimbarea spre obiective avantajoase
lor. Este necesar „a arăta felul în care diferiții operatori de dominație se sprijină
unii pe alții, trimit unii la alții, în unele cazuri se întăresc reciproc și converg, iar
în altele se neagă și tind să se anuleze."4 Discursul teoriilor schimbării are un
caracter istoric și politic și nu juridico-filosofîc în sensul că se bazează pe
raportul de forță care „emite pretenția de adevăr și de drept"5 . Cel care

„vorbește" nu se află „între tabere", ci cel interesat de impunerea „unui adevăr legat de un raport de forță". Subiectul care vorbește este un subiect „care se războiește".

Din acest punct de vedere, chiar teoriile pe care le vom prezenta trebuie
privite nu ca expresii „obiective" ale „științei" și „adevărului", ci teorii create de
oameni și purtând limitele inerente ale acestora. Vom putea să le folosim în
măsura în care s-ar putea corela și completa reciproc. Managementul va încerca
să le folosească nu în numele „Științei" și „Conducerii", ci tot în numele

intereselor unor grupuri de putere. Democratizarea managementului este o precondiție a democratizării proceselor de schimbare și învățare.

1 Deetz Stanley H., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992, p. 334.

2 Hatch Mary Jo, Organization Theory, Oxford University Press Inc., New York, 1997, p. 367 3 Foucault Michel, Trebuie să apărăm societatea, Editura Univers, București, 2000, p. 34.
4 Ibidem,p.58

5 Ibidem,p. 67

12

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Organizațiile viitoare vor fi (ar trebui să devină) organizații care învață. „Pe măsură ce lumea devine tot mai interconectată, iar afacerile mai complexe și dinamice, munca trebuie să devină mai «plină de învățare» («learningful»). Nu mai este suficient să ai o persoană care să învețe pentru organizație, un Ford, sau un Sloan, sau Watson. Nu mai este posibil, deloc, să «o concepem din afară» de la vârf și ca toți ceilalți să urmeze ordinele «marelui strateg».

Barbara Leavitt și James Marchau arătat raportul invers între costurile de
producție și învățare, propunând ca metode de învățare prin propria experiență
(modelul eroare-selecție) și prin experiența altora, învățarea prin „istorii" și

simboluri, prin procese culturale. Ei atrag însă atenția și asupra posibilităților de
eșec în învățare ca urmare a superstițiilor, a „capcanelor competențelor"

(competențe depășite care au avut succes în trecut), precizarea neclară a ceea ce se va considera a fi succes etc,

Într-o societate ce experimentează tranziția spre societatea cunoașterii și a
economiilor bazate pe cunoaștere, învățarea este cheia transformării cunoașterii
în principala resursă a dezvoltării (alături de cercetare-inovare). Se creează

pericolul „excluderii bazate pe cunoaștere" și a unei noi diviziuni a UE „într-un centru aJ cunoașterii și periferia cunoașterii"6 .

Organizațiile, ca și indivizii și societatea în ansamblul ei, trebuie să învețe
și pentru aceasta se cere „reformarea sistemelor de instrucție și pregătire". Și în
domeniul învățării există diverse perspective: abordarea modernistă dezvoltă
ideea sistemelor cibernetice cu un feedback reflexiv ce permite organizațiilor
învățarea, Chris Argyris and Donald Schon au construit – în acest sens –

conceptul de învățare cu dublu feedback" („double-loop learning") ce concură cu modelul mai schi al învățării cu un singur feedback („single loop").
Alternativa postmodernistă se inspiră mai mult din artă decât din știință,
îzvoltând idei legate de aspectele simbolice ale socialului, de reconceptualizarea sensurilor etc.

6 Knowledge and Learning. Towards a Learning Europe, Joint Research Center, European mnission, Seville, 1999, p. 37

13

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CAPITOLUL II. MODELE DE SCHIMBARE

ORGANIZAȚIONALĂ

2.1. Modelul lui Lewin

2.2 Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

2.3 Modelul Schein de schimbare a culturii organizaționale

2.4. Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaționale

Mai mulți teoreticieni au dezvoltat o serie de modele care pot ajuta o organizație să se schimbe în mod planificat.Mai jos sunt prezentate cateva modele considerate cele mai relevante.

2.1. MODELUL LUI LEWIN7

Prin acest model K. Lewin a încercat să explice care sunt etapele pe care
le parcurge o organizație în cadrul procesului de schimbare organizațională,
aplicat și în cazul culturii organizaționale, în trecerea de la o situație inițială, de
fapt, la una viitoare, dorită. Schema proceselor, pe care le parcurge o organizație
pentru a-și atinge obiectivele stabilite pentru schimbările respective, este
următoarea:

Fig 2. 1. Modelul lui Lewin

Starea inițială este situația existentă la un moment dat în cadrul
organizației și care nu mai este în concordanță cu cerințele externe și interne ale
organizației. Ca urmare a disfuncționalităților tot mai acute ce apar în această
perioadă începe să apară ca evidentă necesitatea introducerii unor schimbări de

7 1 Lewin, K.: Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997, p. 39

14

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

anumită amplitudine în cadrul organizației.

Dezghețarea reprezintă etapa în care cea mai mare parte a membrilor organizației conștientizează această nevoie de schimbare și care ar fi consecințele neimplicării lor rapide în acest proces. Este de dorit ca managerii să reușească să reliefeze lipsa de performanță a organizației, problemele ce se perpetuează și lipsa tot mai mare de satisfacție a personalului din participarea la procesul muncii.

Un alt element important ce trebuie avut în vedere în această perioadă este acela de a prezenta un plan de acțiune realist, atractiv, care să se bucure de sprijinul celei mai mari părți a membrilor organizației. Pentru aceasta, ei vor dori să știe cum vor fi afectați de noile schimbări, ce repercusiuni vor avea ele asupra statutului prezent deținut etc. Înainte de a se angrena în procesul de schimbare, o mare parte a membrilor organizației vor încerca să compare câștigurile ce le vor obține din introducerea schimbărilor preconizate cu sacrificiile, eforturile ce le sunt solicitate. De aceea începutul procesului de schimbare este deosebit de important și el se bazează în mare măsură pe credibilitatea pe care reușește să o construiască echipa managerială.

Schimbarea este etapa în care se introduc modificările preconizate, toate elementele de noutate, de natură să contribuie la creșterea funcționalității și performanțelor organizației. Aceste schimbări pot proveni dintr-o diversitate de domenii: tehnic, economic, managerial, social etc.

Ca regulă, se recomandă să se înceapă cu schimbările de mai mică anvergură dar care să aibă cele mai mari șanse de succes, pentru a transmite
o serie de mesaje clare, simbolice referitoare la capacitățile echipei manageriale și la șansele de succes ale acesteia

Reînghețarea este procesul prin care managerii organizației încearcă să instituționalizeze schimbările introduse. Acest lucru se realizează prin reconceperea unor sisteme, proceduri de acțiune, și/sau prin organizarea unor prezentări și cursuri ce sunt axate asupra explicitării schimbărilor introduse, a stadiului în care se află acestea, a dezvoltării de noi abilități pentru personal, astfel încât acesta să valorifice cât mai bine noile condiții de lucru.

Această etapă este necesară pentru a consolida schimbările introduse și a minimiza tendința unei părți a personalului de a se întoarce către starea inițială sau de a opera cu aceleași proceduri, obiceiuri, etc. considerate neproductive de către manageri.

Starea finală este situația dorită, considerată de către inițiatorii schimbării și în care organizația este capabilă să funcționeze la parametrii superiori, oferind performanțe mult mai bune decât în situația anterioară

Modelul lui Lewin este un model care explică în cinci etape procesul de
schimbare organizațională. Este un model logic, care prezintă lanțul

15

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

transformărilor pe care o organizație trebuie să le parcurgă de la o situație existentă la una dorită, previzionată.

Etapele prezentate pot fi urmărite în cea mai mare parte a proceselor de schimbare, indiferent de natura organizațiilor și a schimbărilor propuse. Aceste etape trebuie să fie însă detaliate în planuri de acțiune bine definite, care să concentreze resursele organizației pe direcțiile principale de acțiune, astfel încât obiectivele stabilite să poată să fie realizate corespunzător

Din maniera în care este prezentat modelul observăm că oricare dintre etapele doi, trei și patru pot influența decisiv calitatea și viteza schimbării. În etapa de „dezgheț” organizațional, este important ca managerii, pe baza analizei diagnostic realizate, să aibă capacitatea de a disemina informațiile către membri în mod corespunzător și de a le prezenta cu convingere necesitatea schimbării. Este evident că aceste aspecte trebuie să fie corelate cu prezentarea unei strategii clare de acțiune pentru schimbarea stării de fapt.

Etapa următoare, de schimbare efectivă, este strâns legată de precedenta, orice succes sau eșec fiind resimțit acum cu acuitate. Este momentul în care se concretizează acțiunile din strategia de schimbare și care poate să deplaseze organizația către o nouă traiectorie în evoluția sa. Motivarea adecvată a personalului și asigurarea condițiilor necesare schimbărilor vor determina ca activitățile organizației să înceapă să se încadreze în parametrii noi.

O etapă importantă este și cea în care noile comportamente, proceduri trebuie să fie formalizate. Reflectarea lor în documente organizatorice, atribuirea de competențe managerilor care au dovedit viziune și implicare în procesele de schimbare sunt câteva dintre măsurile ce pot fi luate în această etapă pentru permanentizarea schimbărilor realizate.

Funcționalitatea modelului oferă organizației posibilitatea unei priviri globale asupra proceselor de schimbare și ordonează o serie de acțiuni ce sunt necesare a fi întreprinse pentru a se asigura succesul organizației

Modelul lui Lewin este un model relativ simplu și ușor de utilizat de către manageri și care poate fi utilizat în remodelarea culturii organizaționale.
Ca limite s-ar putea considera faptul că este un model relativ static, care se
bazează pe o stabilitate mai mare a mediului și organizațiilor, perioadele de timp necesare proiectării, realizării și instituționalizării schimbărilor fiind apreciabile. Ori mediul astăzi este foarte dinamic și obligă organizațiile la răspunsuri rapide.
O altă limită ar putea fi considerată luarea în considerare doar a
organizațiilor care se confruntă cu probleme și nu și cea a celor care funcționează bine, dar care doresc să-și îmbunătățească performanțele.

16

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

2.2 MODELUL MOORHEAD – GRIFFIN AL PROCESULUI DE
SCHIMBARE CONTINUĂ8

Acest model este unul mai evoluat și care accentuează faptul că schimbarea a devenit tot mai mult o stare normală a unei organizații care dorește să se păstreze competitivă pe piața pe care evoluează.

Cu toate că el încorporează elementele modelului Lewin, modelul
procesului de schimbare continuă (fig. 2.2.) prezintă un caracter mult mai

dinamic și apropiat de ceea ce se întâmplă în prezent în organizațiile locale, naționale sau multinaționale.

Forțele schimbării sunt reprezentate de totalitatea factorilor de ordin extern sau intern organizației ce creează insatisfacții față de starea prezentă a lucrurilor și exercită presiuni mari pentru ca organizația să-și reconsidere modul de desfășurare a tuturor sau a unor părți din activitățile sale.

Recunoașterea și definirea problemei este etapa în care, pe baza unui diagnostic complex, se evidențiază punctele slabe și forte ale organizației și cauzele care le-au generat. În acest moment se stabilesc care sunt problemele care vor fi adresate cu prioritate.

Procesul de rezolvare a problemei este etapa în care managementul organizației, singur sau împreună cu consultanți externi, caută soluții pentru eliminarea cauzelor ce generează disfuncționalități și amplificarea celor care generează aspecte pozitive. Managerii iau în discuție mai multe scenarii de evoluție și aleg varianta finală, de natură să contribuie în cea mai bună măsură la obținerea unor performanțe remarcabile de către organizație.

Implementarea schimbărilor reprezintă transpunerea în practică a deciziilor adoptate de către managerii de nivel superior. În această etapă se recomandă acordarea unei atenții sporite armonizării schimbărilor tehnice, economice, manageriale, sociale etc. din cadrul organizației pentru a nu apărea contradicții sau conflicte.

Monitorizarea, evaluarea și controlul se vor realiza atât pe parcursul
desfășurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la
anumite intervale de cei care conduc și implementează mecanismele respective .
Scopul monitorizării și evaluării este acela de a adopta măsurile corective ce se
impun, dar în principal de a anticipa și a intervene la anumite intervale stabilite
de către cei care conduc și implementează mecanismele respective de a anticipa
și a interveni acolo unde se consideră că parametrii nu se încadrează în modelul
stabilit iar acest lucru este de natură să creeze probleme într-o perioadă viitoare.

8 Moorhead, G., Griffin, R.: Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998,

p. 473

17

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Suplimentar, are loc și continua monitorizare a mediului extern, iar în funcție de semnalele primite, organizația intră din nou într-un proces de promovare a unor schimbări organizaționale.

Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane
însărcinat cu introducerea schimbărilor respective. Agentul de schimbare este
bine să fie implicat în toate etapele acestui proces pentru a avea viziunea de
ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, vis-a-vis de schimbările
preconizate a fi introduse de către aceștia. Agentul de schimbare poate fi
reprezentat de către persoane din interiorul organizației, persoane din exteriorul
acesteia (ex.: consultanți) sau de către echipe mixte de consultanți și specialiști
din organizație.

Figura 2.2. Modelul Moorhead – Griffin al procesului de schimbare continuă

Monitorizarea, evaluarea și controlul se vor realiza atât pe parcursul
desfășurării procesului de schimbare, dar de o manieră mult mai complexă la
anumite intervale de cei care conduc și implementează mecanismele respective .
Scopul monitorizării și evaluării este acela de a adopta măsurile corective ce se

18

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

impun, dar în principal de a anticipa și a intervene la anumite intervale stabilite
de către cei care conduc și implementează mecanismele respective de a anticipa
și a interveni acolo unde se consideră că parametrii nu se încadrează în modelul
stabilit iar acest lucru este de natură să creeze probleme într-o perioadă viitoare.

Suplimentar, are loc și continua monitorizare a mediului extern, iar în funcție de semnalele primite, organizația intră din nou într-un proces de promovare a unor schimbări organizaționale.

Agentul de schimbare este o persoană sau un colectiv de persoane însărcinat cu introducerea schimbărilor respective. Agentul de schimbare este bine să fie implicat în toate etapele acestui proces pentru a avea viziunea de ansamblu asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, vis-a-vis de schimbările preconizate a fi introduse de către aceștia.

Agentul de schimbare poate fi reprezentat de către persoane din interiorul
organizației, persoane din exteriorul acesteia (ex.: consultanți) sau de către

echipe mixte de consultanți și specialiști din organizație.

Managementul de tranziție este managementul specific pe care
conducerea organizației trebuie să-l aplice datorită faptului că organizația nu se
mai află nici în situația inițială, dar nici în cea finală, dorită de către manageri.
Ca urmare, atitudinea acestora, modul de exercitare a funcțiilor manageriale vor
reflecta aceste particularități ale perioadei de schimbare pe care organizația o
traversează.

Modelul procesului de schimbare continuă este un model care prezintă cu o mai mare acuratețe etapele pe care le parcurge o organizație implicată în procesul de schimbare.

Forțele schimbării reunesc elementele de ordin extern și intern ale organizațiilor, de natură să conducă la o rupere a echilibrului în care se găsește organizația la un moment dat.

În următoarele două etape personalul organizației, în special top
managementul, este implicat în identificarea și comensurarea provocărilor
cărora trebuie să le facă față organizația cât și în elaborarea unui plan de acțiune
realist.

Etapa de implementare a schimbărilor vizează concretizarea măsurilor din planul de acțiune, demersurile fiind puternic condiționate de resursele pe care organizația le poate mobiliza. Evaluarea și controlul activităților va oferi posibilitatea managerilor de a interveni și a opera ajustări în zonele considerate necorespunzătoare din punct de vedere al realizărilor.

Chiar dacă în model etapele sunt prezentate distinct, în practică ele tind să se
suprapună. Dacă acceptăm ideea că schimbarea este permanentă iar organizațiile
sunt obligate să anticipeze, să se adapteze la contextul în care evoluează, atunci

19

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

vom accepta și ideea că aceste etape se produc simultan pentru diferite tipuri de schimbare, dar care se intercondiționează

În condițiile actuale nu mai este posibil ca o organizație să-și păstreze nemodificate pe o perioadă determinată de timp, sistemele construite anterior, ci ea apelează la ajustări permanente astfel încât avantajul competitiv deținut să poată să fie păstrat și chiar amplificat.

Un rol important în procesul de schimbare revine „agenților de

schimbare”, respectiv persoane sau grupuri care au viziunea și forța necesară de a impulsiona procesul de schimbare organizațională.

Modelul de schimbare prezentat este un model ce ia în considerare relația mediu-organizație în procesul de schimbare de o manieră mult mai apropiată de dimensiunea lor reală.

Mai mult, din construcția sa observăm abordarea sistemică ce stă la baza elaborării sale și care evidențiază necesitatea și continuitatea schimbării.
Elementele menționate sunt cu atât mai importante dacă procesul de
schimbare vizează cultura organizațională, adică ansamblul de simboluri, valori, atitudini și comportamente ce predomină în cadrul organizației.
Ca limite, am putea nota o insuficientă precizare a unor instrumente de
lucru care să fie utilizate în diferite etape ale schimbării cât și a unor indicatori prin care eficacitatea schimbărilor ar putea fi evaluată.

2.3 MODELUL SCHEIN DE SCHIMBARE A CULTURII
ORGANIZAȚIONALE9

Organizațiile parcurg de-a lungul vieții lor diferite etape ce prezintă anumite caracteristici și care influențeazăși sunt influențate de cultura organizațională. Edgar Schein a conceput un model care să reflecte modalitățile specifice de schimbare în funcție de etapa ciclului de viață a organizației. Mecanismele de schimbare a culturii organizaționale în corelare cu etapele în care se află organizația sunt prezentate în tabelul 2.3.

2.3.1 Etapa de înființare și creștere a organizației

Aceasta este etapa în care organizația ia naștere și începe să se integreze în mediul în care va evolua în anii următori. Este etapa în care viziunea fondatorilor, caracteristicile lor culturale se manifestă deosebit de puternic și creează liniile principale pe care se va dezvolta cultura organizațională.

9 Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992, p. 304

20

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Unul dintre obiectivele majore ale acestei etape este de a asigura supraviețuirea organizației, de a-i dezvolta o serie de competențe distinctive, care să o diferențieze de alte organizații similare și care să-i furnizeze un avantaj semnificativ față de concurenții săi.

Mecanismele de schimbare a culturii organizaționale sunt prezentate în următorul tabel.

Fondatorii, liderii din această etapă vor căuta să selecteze și să angajeze
persoane care corespund viziunii și modelului cultural pe care aceștia le doresc
să fie instaurate în organizație. Chiar dacă se poate considera că, în acest
moment, cultura este în formare ea are o influență deosebită datorită faptului că
creatorii acesteia sunt încă în organizațieși sunt activi. Cultura ajută organizația
să se defineascăși să se individualizeze în raport cu ceilalți „actori” de pe piață,
oferind totodată un sentiment de protecție față de amenințările mediului.

Nr.

crt. Etapa

0 1

1 1. Înființare și creștere

2 2. Dezvoltare

3 3. Maturitate și declin

Mecanismul de schimbare

2

1.Schimbare treptată prin evoluție generală și specifică 2.Schimbare prin terapie

organizațională 3.Schimbare prin promovarea unor hibrizi în cadrul culturii

1.Schimbare prin promovarea selectivă a unor subculturi 2.Schimbare planificată prin
proiecte 3.de dezvoltare organizațională și crearea unor structuri de învățare
organizațională 4.Dezghețare și schimbare prin intermediul tehnologiei

1. Schimbare prin infuzie de personal din
exteriorul organizației 2. Dezghețare prin
conflict și provocarea miturilor 3. Schimbare
prin remodelare fundamentală 4. Schimbare
prin coerciție

Tabelul 2.3. Mecanismele de schimbare a culturii organizaționale

În această etapă se poate vorbi mai puțin de o schimbare conștientă a culturii organizaționale, deoarece ea este încă în procesul de formare, de cristalizare și nu a avut încă suficient timp pentru a dovedi în ce măsură ea se dovedește, sau nu, a fi o cultură performantă.

2.3.1.1 Schimbarea treptată a culturii organizaționale prin evoluție generalăși specifică.

Schimbarea prin evoluție generală și specifică este o schimbare naturală ce
reflectă traiectoria parcursă în timp de o organizație, procesul permanent de

21

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

adaptare a acesteia la realitățile mediului înconjurător.

Prin procesul de evoluție generală se parcurge drumul către următoarea etapă din viața organizației, fără a exista niște presiuni deosebite care să modifice dramatic viața acesteia. Ca urmare, vom asista la creșterea complexității organizației, diversificarea obiectului de activitate și a operațiunilor prin care obiectivele să fie atinse, amplificare volumului de resurse pe care organizația îl solicită pentru a-și putea desfășura în condiții bune activitatea etc.

Importantă este și resursa umană care crește atât cantitativ cât și calitativ,
încep să se cristalizeze relațiile interumane, grupurile înregistrează o anumită
dinamică care să conducă la o mai bună funcționare a organizației, atât pe
subdiviziunile principale cât și în ansamblul său. În decursul acestui proces o
parte din elementele culturale promovate inițial se schimbă în mod firesc, ca
urmare a validării lor de către realitățile mediului intern și extern al organizației.
Cultura organizațională începe să fie o construcție tot mai clară, cu elemente
constituente bine conturate și cu o forță de influență tot mai mare. Elementele
sale încep să fie bine percepute nu numai în interior ci și în exteriorul
organizației, modelând relațiile cu stakeholderii organizației.

Evoluția specifică

Acest fenomen apare atunci când, într-un anumit moment, există sau apar anumite presiuni, anumite forțe care exercită o serie de influențe puternice asupra unor subdiviziuni, a unor componente ale organizației. În consecință, ele vor avea o evoluție oarecum diferită față de restul organizației, contribuind la dezvoltarea unor subculturi specifice puternice.

Prin intermediul relațiilor organizatorice, aceste subculturi vor influența și vor fi influențate de cultura de ansamblu a organizației, situație de natură să creeze premise favorabile pentru schimbările ulterioare ale culturii.

Asemenea situații se pot întâlni în diferite organizații care, datorită unei conjuncturi pe piață, dezvoltă compartimentele de C-D, marketing, vânzări etc. La fel putem să considerăm și o organizație multinațională a cărei filiale activează în diferite țări și care trebuie să se adapteze la specificul local.

Între filiale și sediul central există o multitudine de fluxuri de natură variată și care influențează caracteristicile culturii organizaționale a acestor entități.

2.3.1.2 Schimbarea culturii organizaționale prin terapie organizațională

Schimbarea prin terapie organizațională are loc atunci când se dorește identificarea punctelor forte și slabe ale culturii de către membrii organizației și modificarea anumitor elemente ce se consideră că nu răspund suficient de bine necesităților organizației.

Membrii examinează cultura organizației în relații cu diferite probleme cu

22

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

care ei se confruntăși încearcă să redefinească o serie de aspecte. Ele pot merge de la modificarea unor priorități dintr-un anumit cadru cultural până la renunțarea la anumite acțiuni sau chiar a unor valori ce nu-și găsesc ecou în cadrul organizației.

Un rol important îi revine liderului, care trebuie să aibă abilitatea de a percepe această nevoie de definire a unor componente culturale, de adoptare și aplicare a unor decizii privind coordonatele pe care va evolua în continuare organizația. Pentru a obține rezultate mai bune el va căuta să implice o mare a personalului în aceste acțiuni. Procesul este asemănător cu cel al procedurilor medicale utilizate cu pacienții ce se confruntă cu diferite probleme și care sunt în procesul de confruntare și rezolvare a acestora.

Astfel, membrii organizației pot să-și împărtășească problemele cu care se confruntă în cadrul organizației, să discute, să încerce să determine cauzele ce produc disfuncționalități și posibilele modalități de rezolvare a acestora.

2.3.1.3 Schimbarea prin promovarea unor forme hibride în cadrul culturii

Mecanismele de schimbare prezentate anterior acționează pentru a
cristaliza și a sprijini dezvoltarea culturii în cadrul unui mediu fără turbulențe,
care permite o evoluție lină a organizației. Există însă momente în care
organizația se confruntă cu presiuni mari pentru schimbare, când ea trebuie să
facă modificări importante în modul său de a fi pentru a-și crește șansele de
supraviețuire.

Una dintre modalitățile ce pot fi utilizate cu succes este aceea de a introduce o serie de schimbări treptate, apelând la promovarea unor persoane din interior în poziții importante, de pe care să poată exercita o influență semnificativă în cadrul organizației.

Membrii promovați sunt dintre aceia a căror viziune, percepere, valori sunt mai bine adaptate la cerințele interne și externe ale organizației. Ei cunosc bine realitățile organizației și sunt familiarizați cu cultura acesteia. În același timp, ei au o percepție diferită asupra realității organizaționale, asupra acțiunilor pe care organizația trebuie să le realizeze pentru a se bucura de succes. Diferențele apar datorită personalității acestora, a unor valori culturale proprii, a influenței subculturilor în care au evoluat etc.

Propunerile lor diferă, pe anumite segmente, într-o măsură apreciabilă față de ceea ce s-a făcut până atunci și pot întâmpina o anumită rezistență din partea celorlalți membri. Totuși, comentariul cel mai întâlnit în această situație este „Nu ne place ceea ce face, dar cel puțin este unul de-ai noștri”.

În acest proces, importantă este conștientizarea de către managementul
superior a existenței unei nevoi de schimbare și de identificare a personalului

23

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

care întrunește calitățile necesare pentru ca, odată promovat într-un post
important, să poată determina mișcarea unei părți a organizației pe direcția
dorită.

2.3.2 Etapa de dezvoltare a organizației

Aceasta este etapa în care se poate afirma că organizația a evoluat deja o perioadă suficient de mare pentru a-și dovedi viabilitatea, a supraviețuit amenințărilor externe și și-a convins stakeholderii de valoarea sa. Acum organizația beneficiază din plin de investițiile făcute și este tot mai atractivă pentru partenerii săi.

La nivel managerial se observă trecerea la angajarea unor manageri
profesioniști, ca urmare a creșterii complexității organizației și a activităților
desfășurate. Chiar dacă fondatorii sau urmașii acestora sunt încă în organizație,
influența lor interferează cu cea a managerilor de pe diferitele nivele ierarhice.

Organizația se găsește confruntată cu o serie de dileme noi și care sunt de natură să provoace modelele culturale utilizate până atunci. Apar probleme legate de diversificare, de extinderea geografică, de posibilitatea unor fuziuni, achiziții sau absorbții sau chiar de divizare.

Cultura poate reprezenta acum un factor de progres sau de frânare pentru evoluția în continuare a organizației. Cele mai multe dintre elementele culturale ce au fost promovate de lideri și au funcționat bine o perioadă îndelungată au fost asimilate de către cea mai mare parte a membrilor organizației ca fiind modul corect de gândire și acțiune. Valori și comportamente sunt acum întipărite adânc în personalitatea membrilor organizației și sunt greu de adus la suprafață pentru a fi discutate.

Dacă această unitate de gândire și acțiune este un lucru pozitiv, există însăși anumite pericole ce sunt generate de faptul că, este posibil, ca
o parte dintre aceste prezumții, valori, să nu mai poată fi în concordanță cu realitățile înconjurătoare ceea ce ar putea submina capacitatea competitivă a acesteia. În acest caz se impune apelarea la anumite mecanisme care să permită o remodelare a culturii sau a unor componente majore ale acesteia.

2.3.2.1 Schimbarea culturii organizaționale prin promovarea selectivă a unor subculturi

O organizație aflată la mijlocul vieții ei este o organizație în care, pe
măsura trecerii timpului, s-au conturat un număr de subculturi bine definite, cu
un specific aparte. O modalitate de schimbare a culturii organizaționale în
această etapă este de a evalua aceste subculturi componente, de a analiza rolul,

24

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

contribuția pe care ele o aduc la dezvoltarea de ansamblu a organizației și de a promova, în posturi cheie, persoane din subculturile puternice.
Este o metodă care se aseamănă cu cea a utilizării hibrizilor din etapa
anterioară, cu diferența că ea se aplică în alte condiții unde există un management profesionist, mai puțin implicat din punct de vedere emoțional pentru anumite elemente culturale și mai mult orientat către obținerea de performanțe superioare.

2.3.2.2 Schimbarea planificată prin proiecte de dezvoltare
organizaționalăși crearea unor structuri de învățare organizațională

Acestea sunt schimbări de mai mare amploare, cu grad mai ridicat de formalizare și în care managerii apelează frecvent la consultanți externi care să aducă expertiza necesară în astfel de cazuri. Majoritatea proiectelor de dezvoltare organizațională vizează organizația în ansamblu sau părți importante din acestea. Ele apar și sunt promovate în special de către subculturile puternice, care reprezintă adevărate motoare interne.

Nu toate proiectele își propun schimbarea culturii organizaționale. Este însă recomandabil, ca indiferent de tema principală a proiectului, să existe o componentă care să facă referire directă la cultura organizației, pentru a permite o abordare realistă a fenomenelor organizaționale.

În proiectele de mare amploare, una dintre modalitățile cele mai utilizate pentru testarea noilor concepte, valori, mecanisme, este acela de a crea anumite zone pilot în care să fie testate. Apar astfel niște structuri de învățare paralele cu cele deja existente. Procesul de învățare, sistemul de „încercare și eroare” sunt mai puțin dureroase deoarece se aplică în faza inițială pe un număr restrâns de personal iar resursele solicitate sunt mai mici.

Un avantaj al acestui sistem este faptul că se creează un model de gândire,
de acțiune ce reprezintă o alternativă la modul tradițional de a realiza lucrurile în
organizație. Este un moment prielnic pentru apariția unor alte valori, simboluri,
atitudini și comportamente, care nu numai că nu sunt respinse ci chiar sunt
încurajate.

Un alt avantaj major este acela că transmite o siguranță psihologică la majoritatea personalului prin diminuarea sentimentului de teamă față de necunoscut. Membrii au posibilitatea să vadă cum funcționează noile concepții și să evalueze în ce măsură ele reprezintă niște câștiguri pentru ei. Ca dezavantaj major este acela că, pentru ca o astfel de abordare să dea rezultatele scontate, este necesară o perioadă mare de timp, de cel puțin doi ani.

Proiectele de dezvoltare organizațională și crearea unor structuri paralele
de învățare sunt inițiate și conduse de către managerii de nivel superior, datorită
impactului deosebit pe care îl au asupra vieții organizației. În acest proces este

25

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

posibil ca perioadele de dificultăți sau depresii să poată fi anticipate și considerate ca o parte fireascăși necesară a evoluției.

2.3.2.3 Dezghețarea și schimbarea culturii organizaționale prin

intermediul tehnologiei

O modalitate întâlnită tot mai des prin care se exercită o modificare a culturii organizaționale este schimbarea tehnologică care atrage numeroase schimbări în ceea ce privește procesele de muncă, interacțiunile umane, consolidarea sau slăbirea unor subculturi etc.

Schimbările tehnologice pot fi fizice (ex.: o linie nouă de fabricație) sau pot fi socio-tehnologice (ex.: programele de managementul calității totale) și ele pot contribui în mare măsură la dezvoltarea unor concepte, a unui limbaj comun pentru o mare parte a personalului. Ele sunt tot mai numeroase în condițiile amplificării ritmului de inovare tehnologică, a creșterii rapide a gradului de uzură morală diferitelor tehnologii.

Foarte ușor de observat influența tehnologică ce se exercită prin
intermediul tehnologiei informaționale. Este clar că dezvoltarea calculatorului
personal, a accesibilității lui pentru toate vârstele și aplicabilitățile sale, practic în
toate domeniile, au creat un fenomen de masă, un limbaj comun, niște
perspective comune, în fapt o cultură specifică bazată pe utilizarea
calculatorului.

În acest fel tehnologia poate reprezenta un element care să contribuie la construirea unei percepții comune, a unui climat de muncă care să stimuleze creativitatea și performanțele personalului.

2.3.3 Etapa de maturitate și declin a organizației

Aceasta este etapa în care organizația începe să se confrunte cu probleme majore ce pun în pericol însăși existența sa. Maturitatea nu este corelată în mod necesar cu vârsta organizației ci mai degrabă reflectă o serie de realități economice și manageriale.

O organizație poate fi considerată la maturitate atunci când ea nu mai crește, deoarece piețele pe care activează sunt saturate sau produsele pe care le oferă nu mai sunt atractive pentru clienți.

Schimbările de esență ce se impun au o mare determinare culturală iar
managerii trebuie să fie atenți la aceste aspecte. Dacă organizația a evoluat o
perioadă îndelungată de timp și s-a bucurat de succes, atunci ea și-a dezvoltat o
cultură puternică ce a ajutat-o să evolueze de o manieră competitivă. Într-un
mediu stabil acesta este un avantaj dar care se poate transforma în dezavantaj
dacă condițiile mediului se schimbă rapid. Valorile, simbolurile, atitudinile,

26

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

comportamentele sunt așa de bine asimilate încât modificarea lor este dificil de
realizat. Mai mult, ele acționează ca niște filtre la diferite niveluri și îngreunează
perceperea și chiar propunerea unor modalități de gândire și acțiune diferite.

Un rol important în această etapă revine consultanților la care se face
frecvent apel pentru a ajuta organizația să depășească momentele dificile. Este
nevoie acum de o implicare substanțială a managerilor de nivel superior pentru
ca schimbările culturale să poată fi introduse și acceptate de către membri.

2.3.3.1 Schimbarea culturii organizaționale prin infuzie de personal din exteriorul organizației

O modalitate puternică de influențare a culturii unei organizații este de a aduce în cadrul acesteia persoane din afară, cu un set nou de credințe, valori, atitudini și comportamente care să revigoreze activitatea acesteia.

Persoanele nou venite în organizație pot crea coaliții noi sau pot influența
compoziția celor deja existente schimbând rapoartele de putere din interior.
Impactul cel mai mare este atunci când se angajează manageri de nivel superior
care, pe lângă personalitatea lor puternică, aduc de multe ori în organizație și alte
persoane care le împărtășesc viziunea și care îi ajută să o implementeze în
organizație.

O altă tendință vizibilă în acest caz este aceea de a se încerca să se elimine din organizație persoanele considerate prea conservatoare și care ar putea împiedica procesul de transformare organizațională, în consonanță cu cerințele externe și interne ale organizației.

Și în acest caz poate exista un sentiment de neîncredere față de noile abordări, dar de obicei situația este destul de gravăși nu lasă loc la prea multe alternative. Un element psihologic ce poate fi utilizat este chiar sentimentul de saturație al personalului, dacă organizația se situează la sau sub limita de profitabilitate. Dorința de a reveni la o situație bună poate fi un atu în minimizarea rezistenței la schimbare a membrilor organizației.

Obținerea de rezultate rapide este importantă pentru credibilitatea noilor lideri și oferirea unei siguranțe psihologice. Situația este favorizată acolo unde organizația este organizată pe unități care se bucură de o anumită autonomie și în care rezultatele fiecărei unități pot fi bine individualizate. Se pot crea astfel modele care ulterior să fie aplicate și în alte zone ale organizații.

Există însăși pericolul ca, dacă rezultatele obținute să nu fie asociate cu noul lider sau rezultatele să fie slabe, atât liderul cât și ideile de schimbare să fie compromise iar rezistența la schimbare pentru orice propunere să fie de acum foarte mare.

27

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

2.3.3.2 Dezghețarea prin conflict și provocarea miturilor

Evoluția în timp a unei organizații conduce la conturarea unor componente clare a culturii acesteia precum valori, simboluri, comportamente, mituri, ceremonii, istorioare etc. Ele ajută la transmiterea unor mesaje privind ceea ce este important în organizație, care sunt prioritățile, la ce comportamente se pot aștepta membrii din partea șefilor, ce se așteaptă de la ei etc.

Totuși, în timp, pot apărea discrepanțe între ceea ce aceste componente
culturale promovează și ceea ce se întâmplă de fapt. Ca urmare, se acumulează o
serie de tensiuni care la un moment dat degenerează într-un conflict ce nu mai
poate fi negat sau ascuns și în care sunt evidențiate aceste necorelațiice secer a fi
soluționate.

Astfel de exemplu sunt organizațiile care declară în filosofia lor că nu concediază angajații, dar aceasta este o practică frecventă a lor în ultimii ani. Un alt caz este cel în care se accentuează formal importanța echipei, a spiritului de solidaritate, dar în practică se manifestă un individualism pronunțat, cu o concurență internă foarte mare și dincolo de limitele de fair-play.

Schimbările culturale sunt astfel luate în considerare datorită manifestării puternice a unor conflicte ce amenință să aducă mari prejudicii organizației dacă nu se intervine imediat și profund pentru a elimina contradicțiile existente. Urmează să se stabilească noi proceduri, să se promoveze o serie de valori noi care să reflecte cât mai fidel realitățile existente.

2.3.3.3 Schimbare prin remodelarea fundamentală a culturii

organizaționale

Acest mecanism reprezintă practic aproape o sinteză a tuturor celorlalte
tipuri de schimbare a culturii ce au fost prezentate anterior și vizează
remodelarea completă a culturii. Deosebit de important este ca managerii să
perceapă nevoia de schimbare culturală și să-i ajute și pe ceilalți membri ai
organizației să descopere sau să înțeleagă mai bine această necesitate. Crearea
unei nemulțumiri acute față de situația curentă este de natură să favorizeze
introducerea schimbărilor preconizate, indiferent de amplitudinea acestora.

Reproiectarea fundamentală este un proces de profunzime și de durată; el implică întreaga organizație și are în vedere toate componentele culturii organizaționale precum valori, atitudini, comportamente, simboluri, mituri și istorioare, ritualuri etc.

Schimbările sunt posibile dacă vor fi întrunite cumulativ următoarele condiții: există un lider sau o echipă managerială cu o viziune clară, puternică asupra a locului unde trebuie să ajungă organizația, există competența necesară pentru a elabora o strategie care să prefigureze drumul ce trebuie urmat și aceștia au puterea, determinarea de a o implementa.

28

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Se consideră că există două modele majore de leadership prin care aceste schimbări pot fi implementate:

modelul de leadership cu viziune puternică, conform căruia liderul are o
viziune clară a locului unde trebuie să ajungă organizația și a drumului de
parcurs;

modelul de leadership cu viziune neclară, în care liderul accentuează starea
de insatisfacție față de situația prezentăși că este imperios ca performanța să
se îmbunătățească. El se bazează însă pe ceilalți membri să formuleze
propuneri privind calea pe care ar trebui să o urmeze, propuneri pe care
liderul le va evalua și le va promova pe cele care par viabile.

2.3.3.4 Schimbarea culturii organizaționale prin coerciție

Acest mecanism de schimbare se impune în special în situațiile de criză în care organizația trebuie să reacționeze rapid, iar prezumțiile sau o parte din valorile existente nu mai răspund adecvat contextului respectiv.

Schimbare prin coerciție este o schimbare impusă predominant de sus în jos și care are la bază motivarea negativă. Deoarece timpul de reacție este mic, există puține ocazii ca membrii să fie consultați și ei sunt solicitați în cea mai mare parte să execute, să pună în aplicare deciziile șefilor.

Situația este aplicabilă celei din armată în care trebuie să existe atât un grad mare de încredere între manageri și subordonați cât și o disciplină bună la toate nivelele organizației.

Modelul lui Schein se adresează evoluției culturii organizaționale în cele trei mari etape de viață ale unei organizații: înființare și creștere, dezvoltare, maturitate și declin.

Pentru fiecare etapă din ciclul de viață sunt identificate și analizate o serie de mecanisme specifice ce răspund unor necesități bine conturate. Mecanismele utilizate ilustrează complexitatea culturii organizaționale și totodată dificultatea unor demersuri care să vizeze componentele acesteia.

Modelul evidențiază o abordare sistemică, complexă a relației mediuorganizație-cultură organizațională, o relație ce este supusă în permanență diferitelor presiuni și care necesită schimbări continue.

Studiul mecanismelor propuse pentru modificarea culturii organizaționale
arată abordarea graduală pe care o ia în considerare acest model. Practic, este
acordată atenție elementelor ce țin de la formarea timpurie a culturii și
posibilitatea de a exercita din start o influență semnificativă asupra coordonatelor
pe care să se înscrie aceasta și până în etapa de declin a organizației în care sunt
prezentate metode radicale, de „reinventare” a culturii organizației respective.

Funcționalitatea acestui model, specific pentru schimbarea culturii
organizaționale, este subliniatăși de importanța acordată diferitelor componente

29

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

ale culturii, acestea fiind tratate ca un tot unitar, care se intercondiționeazăși care
determină de o manieră semnificativă performanța membrilor organizației.
De altfel, în prezentarea acestor mecanisme specifice este pregnantă
orientarea către realizarea unor obiective bine fundamentate, realiste și spre care
cultura organizațională poate să canalizeze energiile și resursele membrilor
colectivității respective. Este totodată accentuată ideea de „organizație care

învață”, element fundamental atunci când avem în vedere promovarea unei culturi organizaționale competitive orientate către performanță.
Modelul lui Schein este un model realist, bazat pe o abordare pragmatică
ce ia în considerare evoluția naturală a unei organizații. Aceasta este tratată ca un sistem viu, adaptiv, dar care trebuie să fie susținut printr-o viziune managerială coerentă, printr-un flux bine dimensionat de resurse, astfel încât să poată să supraviețuiascăși să se dezvolte.

Se observă că acest model nu vizează schimbarea culturii organizaționale ca un scop în sine, ci ea se integrează în ansamblul schimbărilor organizaționale derulate cu scopul de a fi atinse obiectivele majore ale organizației, așa cum sunt ele formulate în strategiile și politicile organizaționale.

2.4. MODELUL KUCZMARSKI DE SCHIMBARE A VALORILOR
ORGANIZAȚIONALE

Valorile și normele sunt constituenți principali ai culturii organizaționale. Gradul lor de cunoaștere, de internalizare și manifestare determină cât de implicați și productivi sunt membrii, cât de angajați sunt aceștia pentru atingerea obiectivelor prevăzute în strategiile și politicile organizaționale.

Dacă o organizație are un sistem coerent și distinct de valori, simboluri, norme, atunci ea va putea să-l folosească pentru dezvoltarea unei culturi organizaționale și, în consecință, ca o platformă puternică pentru creșterea competitivității acesteia.

Absența unui asemenea sistem sau existența unei culturi organizaționale
slabe, confuze, va crea mediul propice pentru ca membrii să încerce să-și atingă
doar scopurile personale, să încerce să obțină cât mai multă putere în dauna
celorlalți.

Valorile și normele au un rol important, deoarece pot substitui o parte remarcabilă din sistemele formalizate, masive și greoaie. Acest aspect este cu atât mai valoros în condițiile în care asistăm la o reducere substanțială a mărimii organizațiilor. Acestea încearcă să fie cât mai plate, cu număr de nivele ierarhice redus, astfel încât informațiile să poată circula cât mai rapid în cadrul organizației, obținându-se astfel o viteză de reacție mult mărită.

30

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

În aceste condiții, este greu pentru un manager să controleze îndeaproape pe fiecare, ceea ce se încearcă este instituirea unui sistem de referință, de valori și norme, care să ghideze acțiunile membrilor organizației, să-i ajute să-și asume mai multă responsabilitate și inițiativă.

Într-o organizație, liderii trebuie să fie în permanență conștienți de rolul pe care ei îl au în organizație. Tot ceea ce ei spun, fac, întreabă, iau atitudini, este observat, discutat și interpretat de către membri. De aceea, se impune ca ei să înțeleagă, să accepte și să se manifeste în consecință, având în vedere impactul puternic pe care ei îl exercită asupra celorlalți.

Inocularea unui set de credințe, simboluri, valori, norme noi de către un lider nu se poate realiza fără dezvoltarea unui climat de încredere și cooperare. Liderul se va concentra asupra dezvoltării și utilizării resurselor umane la un nivel superior față de precedentul, fără însă a pierde din vedere obiectivele majore urmărite de organizație: profit, cotă de piață etc.

Leadershipul apare doar într-un grup; dacă grupul nu are lider, sub
acțiunea diferiților factori externi și /sau interni, el își va alege unul. Asta

înseamnă că liderul nu trebuie să uite care sunt așteptările susținătorilor săi; este
necesar ca el să-și dezvolte abilitățile de comunicare și de creare a unor rețele
care să-l sprijine în acțiunile desfășurate. Poate sarcina cea mai importantă a
liderului este de a-și crea o imagine credibilă în grupul pe care îl conduce.

În continuare, prezentăm modelul10 de schimbare a unor valori organizaționale de către managerii din organizație:

Etapa I

Faza 1. Liderii ce dețin poziții importante la nivel superior declanșează o acțiune majoră de informare a membrilor organizației cu privire la procesul de dezbatere și adoptare a unor noi valori organizaționale. Pentru aceasta se elaborează o declarație oficială a echipei manageriale de vârf, care este prezentată direct membrilor organizației, precum și afișată în locurile cu acces facil al membrilor organizației. În același timp, au loc întâlniri în grupuri mai mari sau mai mici la care participă diferiți manageri ce prezintă acest proces și rezultatele așteptate. Membrii sunt solicitați să-și scrie pe anumite formulare care sunt valorile pe care le au care ar dori să le regăsească la locul de muncă, să le împărtășeascăși cu ceilalți din jurul său.

Faza 2. Fiecare salariat va trebui să-și ierarhizeze aceste valori

Faza 3. Colectarea tuturor formulalelor și centralizarea datelor. Se va publica o listă cu aceste valori. Răspunsurile trebuie să fie anonime.

10 4 S.S. Kuczmarski: Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995,

p. 67

31

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Valorile individuale pot fi împărțite pe diferite categorii: pe departamente, sectorul de unde provine, pe anumite domenii, pe grupe de lucru etc.

Etapa a II-a

Faza 4. În această fază are loc revizuirea valorilor individuale publicate și identificarea celor mai importante categorii

Faza 5. Conținutul acesteia are în vedere elaborarea unei liste cu anumite valori pe care grupul acela dorește să le adopte.

Faza 6. În această fază are loc focalizarea listelor precum și ierarhizarea
valorilor în valori de prim rang și valori secundare. Urmează centralizarea
acestora și publicarea rezultatelor. Valorile de prim rang sunt cele de care
membrii aorganizație „trebuie să le avem!” Valorile de rang secundar sunt cele
de care membrii aorganizație „ne-ar plăcea să le avem!”. Fiecare din această
categorie se recomandă să nu depășească 10 valori. În final vor fi deci 20.

Etapa a III-a

Una dintre dintre modalitățile cele mai eficiente de asigurare a unei modalități tangibile pentru „reamintirea” valorilor dorite în organizație poate fi obținută prin crearea a două documente:

o angajamentul pentru valorile oamenilor (individuale);

o angajamentul pentru valorile organizației (organizației).

Faza 7. Activitatea desfășurată în cadrul mini-grupurilor furnizează baze pentru elaborarea acestui document-angajament. În fapt, el reprezintă un contract al fiecărui salariat cu ceilalți membrii ai organizației.

Angajamentul pentru valorile oamenilor este dezvoltat, de regulă, în jurul unor coordonate cum ar fi:

o atitudini și comportamente așteptate din partea tuturor
angajaților;

o credințele și valorile grupului (grupurilor); o modalități de oferire a feedback-ului;

o ghid de comportament bazat pe un set de valori specifice.

Faza 8. Această fază este una mai integrativă, în care se transmite o viziune unitară asupra organizației, asupra valorilor considerate cel mai importante de către membri. Acest document-angajament reprezintă un „contract” între membri și organizație.

Faza 9. Crearea unor elemente care să comunice în permanență valorile adoptate de organizație este un pas important în consolidarea culturii organizaționale a organizației, ce nu trebuie neglijat. Modalitățile de manifestare pot îmbrăca o mare diversitate de forme, precum:

32

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

o amplasarea unor panouri cu (declarațiile) cele 2 seturi de
valori,

o în locurile circulate din organizație;

o tipărirea unora dintre valori pe spatele cărților de vizită; o includerea acestor declarații/angajamente pentru valori în o strategiile, politicile organizației;

o publicarea în ziarul organizației;

o atașarea unei copii a acestor documente la statele de plată pe
care

o le primesc membrii, precum și la facturile pentru clienți;

o recompensarea indivizilor grupurilor care au demonstrat

o acceptarea și promovarea acestor valori pe tot cuprinsul
anului.

Faza 10. Membrii trebuie intervievați după ce etapele precedente au fost trecute și ei au început să se conformeze noilor valori, ce părere au și dacă ei se regăsesc într-adevăr în valorile declarate oficial.

Se poate întâmpla în multe cazuri ca unele dintre valori să necesite clarificări sau interpretări. De aceea managerii trebuie să-și arate disponibilitatea pentru a clarifica aceste aspecte.

Etapa a IV-a

Este momentul în care organizația își externalizează valorile și-și creează noua imagine, care să fie recunoscută de către clienți, dar și de ceilalți stakeholderi externi. Aparte de declarațiile oficiale, clienții resimt cultura organizațională a organizației în special prin modul în care sunt tratați, calitatea produselor și serviciilor pe care le primesc, răspunsul organizației la diferitele solicitări sau reclamații ale acestora.

Faza 11. Este important în această fază de descoperit răspunsul la o serie de întrebări, precum:

o ce valori percep clienții că le sunt transmise prin
produsele/serviciile livrate, prin poziționarea organizației,
prin service-ul asigurat?

o ce valori ar vrea să le fie transmise?

o care dintre acestea ar putea fi prioritare pentru organizație?

o ce valoare nouă ar dori ei ca să fie însușităși transmisă de
către organizații?

Pentru a obține răspunsurile la aceste întrebări este recomandabil să se
desfășoare anumite cercetări de piață privind percepția clienților față de
organizație. În continuare, datele sunt centralizate și se elaborează o listă cu
valorile clienților. Aceasta este distribuită în organizațieși se organizează

33

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

dezbateri în mini-grupuri. Membrilor organizației li se solicită comentarii și sugestii.

Faza 12. Valorile considerate importante de client sunt cunoscute acum în organizație nu numai la nivelul top managementului, ci și la nivelele inferioare. În consecință, responsabilitatea și implicarea membrilor organizației va fi mult mai mare acum.

De asemenea, valorile comunicate de clienți ca fiind importante pentru ei vor fi utilizate în modelarea caracteristicilor produselor/serviciilor oferite de organizație.

Modelul prezintă o metodologie ce poate fi utilizată cu succes în remodelarea valorilor organizaționale, metodologie ce poate fi utilizată distinct sau în cadrul unui proiect de anvergură, care să urmărească remodelarea de ansamblu a culturii organizaționale.

Este de remarcat faptul că în etapele parcurse în procesul de remodelare a valorilor organizației, sunt implicați la un nivel ridicat membrii de pe toate nivelurile ierarhice. Se creează astfel premisele favorabile ca noile valori să reflecte cât mai bine așteptările și nevoile membrilor organizației și pe această bază să se asigure o îmbinare armonioasă a obiectivelor individuale cu obiectivele organizaționale.

Un alt punct forte al modelului îl constituie combinarea creativității individuale, cu cea de grup, a posibilității manifestării unui feedback rapid, real și care să genereze efectele așteptate.

Se poate spune că asistăm și la un proces de învățare organizațională, cu mai multe bucle. Membrii pleacă de la un sistem de valori care se consideră că nu mai corespunde cerințelor interne și externe ale organizației. Într-o fază ulterioară ei au posibilitatea ca în mod individual să-și exprime opțiunile, să-și creioneze propria viziune cu privire la ceea ce ar trebui să fie organizația. Urmează contactul și conștientizarea existenței altor valori ce sunt prezentate de către colegii săi. În etapele următoare sunt reiterate procesele de formulare și reformulare a valorilor la nivel individual și de grup, până în momentul în care se ajunge la o variantă finală de valori, împărțite pe două grupe: valori individuale și valori organizaționale sau de grup.

Larga participare la elaborarea noilor valori, chiar dacă este un proces mai de durată și mai costisitor, se constituie într-un element de facilitare a însușirii rapide de către membri și conduce la o diminuare considerabilă a rezistenței la schimbare.

Ca și limite ale modelului menționăm faptul că nu se specifică amploarea
schimbărilor valorilor organizaționale pentru care este recomandată metodologia
prezentată. Se poate ea aplica cu același succes pentru valorile de profunzime,

34

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

valorile de bază ale organizației, ca și pentru valorile de o intensitate mai mică, aflate mai la suprafața culturii organizaționale?

În același timp, trebuie să fim conștienți că valorile sunt un lucru greu de modificat într-o organizație. Cu cât organizația are o istorie mai îndelungată și mai de succes, cu atât mai greu se pot schimba valorile ei.

Fig. 2.4 Modelul Kuczmarski de schimbare a valorilor organizaționale

35

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Este important ca liderii să știe ce elemente îi poate motiva și care sunt instrumentele prin care personalul organizației poate fi determinat să-și asume responsabilitatea creării și însușirii unor valori noi.

O altă problemă este cea a descoperirii unui numitor comun între cerințele
și așteptările managerilor (în special de nivel superior) și cele aparținând

executanților, astfel încât în formula finală să se regăsească ambele părți.

Cu toate limitele modelului, se poate aprecia că metodologia prezentată în cadrul său reprezintă un instrument important de lucru pentru specialiștii și managerii interesați de remodelarea totală sau parțială a culturii organizaționale a organizației.

36

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CAPITOLUL III. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
ORGANIZAȚIONALE

3.1. Descrierea procesului schimbărilor organizaționale.

3.2. Prezentarea modalităților de abordare a schimbărilor

organizaționale cu impact major și a celor cu impact redus

3.3. Implementarea schimbării într-o organizație

3.1. DESCRIEREA PROCESULUI SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE

Efectuarea unei schimbări organizaționale poate fi înșelătoare, chiar și
pentru top management. Schimbarea poate necesita cooperarea a zeci sau chiar
sute de manageri, iar rezistența întâmpinată poate fi considerabilă, iar managerul
va trebui probabil să finalizeze schimbarea, în timp ce, organizația continuă să-și
servească clienții. Uneori rezistența la schimbare este atât de puternică încât
promotorul/promotorii schimbării sunt obligați să părăsească postul.

Nu toate schimbările organizatorice sunt la fel de vaste sau complexe ca
acelea cu care s-au confruntat cei doi directori din exemplele anterioare.
Uneori, trebuie doar să elimini relațiile ostile dintre două departamente, să
instalezi un nou computer sau să-ți motivezi angajații să se împotrivească mai
puțin asumării de riscuri. Totuși, chiar dacă schimbarea ce se impune este simplă
sau complexă, procesul de bază al schimbării rămâne în esență același și, de
regulă, agentul schimbării trebuie să-și pună trei întrebări de bază:

1. Care sunt forțele care acționează asupra lor? Cu alte cuvinte, ce presiuni ar trebui luate în considerare pe măsură ce se decide ce anume se schimbă și cum ar putea proceda la schimbare?

Referitor la presiunile interne, managerul se va clarifica în legătură cu modul în care, de regulă, procedez el, să conducă procesul de schimbare? De exemplu, va urmări dacă, este mai cooperant/orientat spre relațiile interumane sau ae o orientare unilaterală/orientată spre sarcina ce îi revine? Va funcționa abordarea sa obișnuită în acest caz?

2. Ce trebuie să schimbăm ei? Trebuie ca schimbările să fie strategice și să
fie resimțite de întreaga companie sau relativ limitate? Uneori, organizația are
nevoie de o schimbare strategică. Aceasta înseamnă reformularea strategiei

37

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

organizației, precum și structurii organizatorice, tehnologiilor și “latura umană” a organiției – cunoștințele, calificarea și atitudinile membrilor. Dar, deseori, schimbarea care se impune poate fi mai limitată în aria sa de acțiune. Poate că unul dintre departamente necesită a fi reorganizat, iar organizația are nevoie doar de instalarea unor noi tehnologii.

3. Cum trebuie să efectuată schimbarea? Următoarea întrebare este, “Cum
trebuie de fapt implementată schimbarea?” Acum, principala preocupare a
managerului este ca acesta să se asigure că schimbarea reprezintă atât un succes,
cât și o oportunitate. De aceea, depășirea rezistenței întâmpinată din partea
angajaților va reprezenta o deschidere largă în implementarea deciziei.

“Trebuie să forțez schimbarea sau să îi determin pe angajați să se implice, și (dacă este vorba de aceștia din urmă) în ce măsură trebuie să fie ei implicați?”
Vom constata, în continuare, că abordarea de bază implică, în general, un
proces pe care psihologul Kurt Lewin l-a numit “dezghețare, mișcare și din nou înghețare”. Acesta subevaluează importanța provocărilor pe care le aduce angajaților un alt mod de a acționa.

3.2 DECIZIA PRIVIND SCHIMBAREA

Programul de schimbare al managerului poate viza modificarea unuia
dintre cele patru elemente de baza: strategia organizației, tehnologia, structura și
comportamentul/cultura oamenilor. În continuare, le vom analiza pe fiecare.

Totuși, în practică, astfel de schimbări sunt rareori separate. Managerul
trebuie să aibă o viziune clară în ceea ce privește schimbarea și implicațiile ei.

3.2.1 Schimbări strategice

Schimbarea strategiei organizației reprezintă o schimbare complexă la nivelul unei organizații.

Chiar dacă deseori sunt inevitabile și se impun pentru supraviețuirea
organizației, schimbările strategice de acest tip sunt riscante. Acest fapt este
adevărat, în special, atunci când organizația se confruntă cu ceea ce cercetătorii
numesc schimbări intermitente. Acestea constituie schimbări neprevăzute care
generează crize. Schimbări ca acestea au un impact asupra întregii companii,
impunând frecvent modificau în structura, tehnologia și personalul organizației.
Ele sunt efectuate adesea sub presiunea unor constrângeri pe termen scurt și sunt,
de regulă, reacții la evenimente necontrolabile apărute din afară exemplu:

38

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

intensificarea concurenței la nivel global și inovații tehnologice importante, cum
ar fi Internetul). Managerii care se confruntă cu necesitatea de a recurge la astfel
de schimbări ar face bine să țină seama de rezultatele cercetării din acest
domeniu:

1. Schimbările strategice sunt, de regulă, generate de factori din afara
organizației. Amenințările sau provocările externe, cum ar fi descentralizarea,
intensificarea concurenței la nivel global și inovațiile tehnologice precum 2.
Schimbările strategice sunt deseori necesare pentru supraviețuire. Cercetătorii au
demonstrat că efectuarea unei schimbări strategice nu garantează succesul, dar
acele firme care nu efectuează schimbări nu reușesc să supraviețuiască.

3. Schimbările strategice implementate în condiții de criză sunt deosebit de riscante. Schimbările strategice efectuate în condiții de criză și constrângeri pe termen scurt au fost cele mai riscante și cele mai predispuse la eșec. Schimbări de acest tip pot genera schimbări la nivelul întregii companii – de exemplu, în structura, tehnologiile, personalul și cultura organizației.

3.2.2 Schimbarea tehnologică

Schimbarea tehnologică înseamnă schimbarea modului în care organizația utilizează tehnologia pe care o deține sau introducerea unor tehnologii noi.

3.2.3 Schimbarea structurală: cum să se efectueze reorganizarea

Schimbarea structurală semnifică schimbarea unuia sau mai multor aspecte ale structurilor organizatorice ale organiției. Schimbările structurale pot implica mai multe lucruri. Managerii pot reorganiza – pot schimba organigrama organizației și elementele structurale.

Ei pot schimba structura, pur și simplu, prin înlocuire, concediere sau

angajare de personal, sau pot schimba infrastructura organizației prin schimbarea
politicii, procedurilor și regulilor sale (cum ar fi sistemul de evaluare a

performanțelor organizației).

Reorganizarea reprezintă o tehnică răspândită a schimbării organizatorice în vremurile actuale dominate de schimbări rapide. Reorganizarile fac ca managerii să se confrunte cu două întrebări de bază: (1) Chiar avem nevoie de o nouă structură? (2) Cum trebuie să arate exact noua structură?

Chiar avem nevoie de o noua structură? O problemă de organizare nu

înseamnă că este neapărat necesară o revizuire structurală de proporții. Structura
existentă poate necesita, pur si simplu, o mică intervenție. Managerii terbuie să

39

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

hotărască dacă este nevoie doar de o mică intervenție. De exemplu, ne putem întreba dacă simpla clarificare a responsabilităților angajaților sau a relațiilor de raportare ar putea fi suficientă.

Atunci când este identificată o problemă în structura organizatorică a organizației, este recomandabil să se încerce rezolvarea acesteia fără modificarea substanțială a structurii. Dacă acest lucru nu dă rezultate, probabil că ar trebui făcute schimbări fundamentale.

În exemplul de mai jos, este prezentat procesul de rezolvare a problemelor, pas cu pas, ținând cont de complexitatea schimbării:
Pași care nu implică schimbări majore

1. Modificări ce nu implică schimbarea structurii organizatorice.

• Mai bună atribuire a responsabilităților.

• Perfecționarea relațiilor și proceselor de raportare.

• Perfecționarea relațiilor și proceselor colaterale (de exemplu, definirea
mecanismelor de coordonare).

2. Redefinirea competențelor și a sistemului de acordare de stimulente.

• Modificarea criteriilor de selectare a personalului.

• Redefinirea necesităților de dezvoltare a abilităților.

• Identificarea de stimulente.

3. Modelarea contextului managerial.

• Clarificarea stilului de conducere necesar.

• Definirea normelor de conduită, a sistemului de valori sau a contextului
social.

Pași care implică schimbări importante

1. Efectuarea unor schimbări substanțiale la nivelul organizațiilor.

• Realizarea unor modificări importante în dimensiunile organizației.

• Schimbarea rolurilor unităților structurale (de exemplu, transformarea
unităților funcționale în unități de afaceri sau de servicii).

• Introducerea unor noi unități sau fuzionarea altora.

2. Schimbarea structurii.

• Schimbarea fluxurilor de raportare.

• Crearea de noi departamente

Cum trebuie să arate exact noua structură? O mică intervenție nu este întotdeauna suficientă.

Există situații când pot fi necesare o structură organizatorică total nouă și o nouă organigramă – o reproiectare organizatorică importantă. Cum decide managerul în ce constă problema structurală și cum trebuie să arate noua structură?

40

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

De exemplu, mediile care se schimbă rapid tind să necesite structuri mai adaptabile bazate pe rețele de tipul “organizație perfectibilă”. Tehnologiile din producția de masă favorizează structurile mecanice. De asemenea, este esențial să se țina cont de strategia și obiectivele organizației deoarece practica a demonstrat că structura urmează strategia și nu invers.

3.2.4 Schimbările de personal/conduită/culturale

Schimbările strategice, tehnice și structurale declanșează, în mod invariabil, diferite schimbări în ceea ce privește latura referitoare la comportamentul organizației, incluzând atitudinile, valorile și aptitudinile angajaților. Uneori, angajații, pur și simplu, nu posedă cunoștințele sau aptitudinile pentru a executa sarcinile.Atunci, managerii vor trebui să pună accentul pe tehnicile de instruire și dezvoltare pentru a îmbunătăți calificarea angajaților. În alte situații, problemele “de personal” provin din neînțelegeri sau conflict. În acest caz, intervențiile în dezvoltarea organizatorică sau eforturile de aplanare a conflictelor pot fi de folos.

În cele din urmă, managerul poate dori să schimbe cultura organizatorică a organizației – valorile de bază pe care și le împărtășesc angajații săi și modalitățile în care se manifestă aceste valori în comportament.

3.3. IMPLEMENTAREA SCHIMBĂRII ÎNTR-O ORGANIZAȚIE

După ce a decis ce anume să schimbe, managerul trebuie să decidă, “Cum trebuie implementată, de fapt, schimbarea?” Dupa cum s-a precizat mai sus, preocuparea de bază a managerului este de a asigura faptul că schimbarea este atât una de succes, cât și oportună. Problema de bază este, în acest caz, cum să facă față rezistenței angajaților și să minimizeze această rezistență. Din punct de vedere funcțional, opțiunile managerului variază de la a impune unilateral schimbarea la a-i lăsa pe angajați să decidă ei inșiși ce anume să schimbe și cum să efectueze schimbarea.

3.3.1 Rezistența la schimbare

Rezistența la schimbare reprezintă orice opoziție la schimbarea unui
status-quo și constituie o reacție obișnuită față de schimbare. Aceasta apare ca
urmare a faptului că oamenii simt că își pierd capacitatea de a controla lucrurile,

41

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

chiar propria viață. Intensitatea rezistenței la schimbare variază de la individ la individ de la organizație la organizație, deoarece fiecare om are un sistem de referință care îi influențează percepția asupra schimbării.

Nesiguranța și pierderea iminentă a recunoașterii sociale conduc la unele fenomene de apărare puternică a vechilor credințe ereditare.
Manageri și alți membri ai organizației care se opun persistent schimbării
determină în timp un impact măsurabil asupra companiei generând descreșterea productivității, insatisfacția clienților și pierderea unor membri prețioși. În asemenea cazuri se înregistrează eșecul schimbării.

În vederea reducerii riscului asociat eșecului schimbării este necesară modelarea și analiza procesului schimbării cu ajutorul modelului răspunsului sistemului la acțiunea principalilor factori perturbatori.

Modelul Prosci

Un model bazat pe comportamentul salariaților care se confruntă cu schimbări este propus de Prosci11 . (figura 3.1)

Figura 3.1 Modelul rezistenței la schimbare (sursa Prosci)

11 www.change-management.com, Change Management Learning Center, Prosci Flight and
Risc Model, 2004

42

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Fiecare dintre zonele acestui model este definitorie pentru comportamentul angajaților. În prima zona caracterizată prin confort și securitate, angajații se simt siguri în starea și mediul lor de muncă. Aceasta este regiunea de productivitate optimă și corespunde unui comportament de muncă normal. În cea de-a doua zonă, cea a îngrijorării/incertitudinii, angajații se tem de schimbările ce au loc la locul de muncă. In această regiune, concentrarea angajaților asupra activităților pe care le au de îndeplinit scade, ceea ce influențează negativ și persoanele din jurul lor.

De asemenea, moralul angajaților s-ar putea să scadă iar rezistența pasivă a acestora față de schimbare devine vizibilă, chiar măsurabilă, prin intermediul scăderii productivității. În regiunea a treia, a riscului, rezistența activă la schimbare este vizibilă în cazul unor angajați, unii dintre aceștia chiar părăsesc compania. În acest context și impactul asupra clienților este semnificator și măsurabil și schimbarea în sine devine un risc.

Factorii care influențează semnificativ rezistența la schimbare și provoacă modificarea comportamentului angajaților, determinând saltul din a doua în cea de-a treia zonă sunt următorii:

• istoricul organizației și schimbările din trecut,

• valorile și cultura organizației,

• nivelul schimbărilor care au loc în întreprindere.

Acești factori sunt inerenți în orice companie dar nu se poate generaliza faptul că trecerea prin cele trei zone ale modelului este predeterminată. O importanță deosebită este atribuită variabilelor pe care managerii le pot controla și care au un impact semnificativ pentru trecerea dintr-o fază în alta. Aceste variabile includ:

• tipul comunicării (de pildă cine, când, cum și ce comunică). Astfel, zvonurile accelerează incertitudinea în raport cu comunicarea managerială atent planificată;

• motivarea schimbării la toate nivelele manageriale;

• felul în care este percepută starea viitoare de către angajați,;

• nivelul și felul training-urilor și a suportului acordat angajaților;

• felul în care rezistența la schimbare este acceptată de manageri.

Deși trăsăturile unei organizații (istoria, cultura, capacitatea curentă de schimbare) nu sunt controlabile, aplicarea acestui model este controlabilă prin aplicarea corectă a tehnicilor managementului schimbării.

Principala greșeală care poate conduce la eșecul schimbării apare în situația în care managerii consideră că schimbarea este inexplicabilă, ea devenind o forță misterioasă care afectează într-un mod negativ fiecare persoană, generând o rezistență superioară la schimbare.

43

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Fundamente ale schimbării organizaționale Cea mai bună practică de contracarare a rezistenței la schimbare este considerarea acesteia drept o reacția umană firească la o anumită perturbație, putând fi astfel anticipată.

3.3.2 Cauzele rezistenței la schimbare

Succesul managementului schimbării se află în strânsă legătură cu cunoașterea eventualelor obstacole și probleme cu care se confruntă organizația. În această privință trebuie realizate analize amănunțite, pentru identificarea problemelor și înlăturarea acestora. Principalele teze ale schimbărilor organizaționale sunt următoarele:

• Schimbările produc nesiguranță, care determină teama. Această
afirmație este valabilă atât pentru angajați, cât și pentru superiori.
Dominantă este teama de necunoscut, de nou și de situații exagerate. În
cazul concedierii iminente de personal apare teama existențială.

• Schimbările produc rezistență. Această teză pleacă de la premisa că
rezistența la schimbări este o trăsătură umană, firească.

• Schimbările intervin în structura raporturilor de putere. Pentru a depăși
cu succes rezistența, trebuie înțelese mai întâi cauzele acesteia.

3.3.2.1 Cauzele generale ale rezistenței la schimbare pot fi următoarele:

• concepție neclară, care poate genera confuzii, o implementare
defectuoasă din trecut;

• lipsa unui management al consecințelor care să însoțească schimbarea;

• lipsa timpului necesar pentru implementarea schimbării;

• lipsa sinergiei.

Cauzele rezistențelor la schimbare și implicit a fricii în fața acesteia
trebuie identificate și trebuie încercată înlăturarea lor. Astfel putem distinge
teama față de conflict, teama de a nu corespunde așteptărilor și teama de
pierdere.

a) Teama față de conflict

Prin teama fațǎ de conflict sunt definite sentimentele de teamă pe care le
trăiesc angajații și manageri aflați în controversă cu nesiguranța și cu
schimbarea. La aceasta se adaugă și sentimentele de teamă care însoțesc
Sarcinile managementului și rezistența la schimbare controversele individuale,
cât și controversele din propria organizație, spre exemplu controversa cu „mediul
potrivnic”.

44

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Exemple de teamă fațǎ de noi stări conflictuale sunt teama față de:

• necunoscut,

• complexitate (de exemplu un surplus de informație),

• nesiguranța,

• alegerea unor soluții cu risc ridicat,

• alegerea între soluții corecte și greșite,

• propria reflecție.

Exemple de teamă fațǎ de conflicte, rezultate în urma relației cu mediul intern sunt teamă față de:

• spargerea tabuurilor, spre exemplu discutarea deschisă a greșelilor în firmă,

• situația de a fi tras la răspundere pentru o decizie eronată,

• relația cu superiorii,

• implementarea de decizii, procese și concepte nepopulare,

• stabilirea de obiective și priorități,

• adaptarea la o noua structură organizațională.

Exemple de teamă fațǎ de conflict, rezultate în urma relației cu mediul înconjurător care se află mereu în schimbare sunt teama față de :

• controverse cu concurența,

• controverse datorate modificării nevoilor clienților,

• emoțiile și nevoile suplimentare ale clienților,

• reacțiile care apar pe piețele unde regulile jocului nu sunt clare,

• controversele cu mediile agresive și grupurile de interese politice.

b) Teama de a nu corespunde așteptărilor

Controversele datorate nesiguranței și schimbări în raport cu noile studii
necesită planificare, decizie și acțiune în condiții de risc și sub presiunea
timpului. Teama amplificată de a nu corespunde așteptărilor determină blocaje
de acțiune, astfel încât angajații și managerii rămân într-o situație stresantă.

Teama de a nu corespunde așteptărilor, poate fi privită din următoarele perspective: lipsa temporară a capacității de a se arăta potrivit pentru noi roluri și teama de a nu corespunde așteptărilor, incapacitatea temporară de a se adapta corespunzător la procesele de dezvoltare în condiții de incertitudine.

Exemple pentru lipsa temporară a capacității de a corespunde pentru roluri noi este teama față de:

• cerințele noi de conducere,

• emoții, dureri, apropierea de oameni,

• puterea a spune «nu» unor acțiuni,

• prezentări importante și de ședințe dificile,

45

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

• pierderea controlului asupra situației, asupra propriei persoane și asupra liniștii interne.

Exemple de teamă de a nu se adapta în mod corespunzător la procesele de dezvoltare în condiții de incertitudine este teama față de:

• nerespectarea termenelor stabilite pentru anumite activități,

• renunțarea la un proiect important,

• preluarea de responsabilități în ceea ce privește produsele, persoanele și alte resurse ale organizației

• diversificarea piețelor.

c) Teama de a pierde

În formele de organizare birocratice există frecvent tendința de a sancționa greșelile fără a le ameliora. Această atitudine adoptată față de greșeli determină cea de-a treia categorie de motive de teamă . Angajații și managerii vor cumpănii urmările acestor acțiuni riscante pentru locul de muncă deținut și pentru evoluția carierelor lor. Cu cât vor fi mai mari pierderile suferite și daunele aferente, cu atât teama de a pierde, care însoțește o acțiune sau care apare în așteptarea consecințelor acesteia, va fi mai mare.

Exemple de teamă de a pierde se manifestă în legătură cu:

• pierderea competențelor,

• pierderea statutului,

• pierderea solidarității cu colegii sau a armoniei în echipǎ,

• pierderea șanselor de progres în carierǎ,

• pierderea locului de muncǎ,

• pierderea sprijinului superiorilor și mentorilor.

3.3.2.2 Rezistența la schimbare din perspectiva membrilor și a
organizației

Rezistența la schimbarea trebuie analizată sub raport multidimensional atât din perspectiva rezistenței individului la schimbare, cât și a rezistenței organizației la schimbare. În timp ce sistemul de referință al individului cuprinde valori, sentimente, cunoștințe, atitudini, sistemul de referință al organizației conține valori din domeniul logistic, economic și politic.

Atitudinea angajaților față de schimbare permite împărțirea acestora în trei

grupe:

• grupa celor doritori și deschiși față de schimbare;

• grupa celor nesiguri și ezitanți în ceea ce privește schimbarea;

• grupa adversarilor schimbării.

46

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Împărțirea angajaților în cele trei grupe poate varia în funcție de organizație și de tipul schimbării. Atunci când avem de-a face cu o schimbare cu un impact redus asupra organizației, statisticile arată că 90% din angajați intră în prima categorie și 10% în cea de-a doua. Schimbările cu un impact ridicat asupra individului determină o repartiție total diferită a acestora, astfel majoritatea angajaților adoptă atitudinea specifică celei de-a doua grupe și foarte puțini se încadrează în prima și a treia grupă.

Angajații care aparțin primei grupe susțin schimbarea și participă la acțiunile necesare în vederea realizării acesteia. Adeseori ei încearcă să-i influențeze și să-i motiveze și pe ceilalți.

Atenție și timp maxim trebuie acordat angajaților care aparțin celei de-a doua grupe deoarece alegerea acestora de a susține sau nu schimbarea este influențată în mod semnificativ de eficacitatea managementului.

Angajații care aparțin celei de-a treia grupe sunt cei care nu vor să accepte schimbarea. In anumite cazuri extreme ei pot decide să se mute într-un alt departament, la o altă companie sau să renunțe la locul de muncă (de exemplu să se pensioneze). Membrii acestei grupe pot avea o influență negativă asupra organizației, uneori chiar încercă să saboteze schimbarea.

Atunci când un angajat își definește atitudinea față de schimbare, el evaluează mai mulți factori pozitivi și negativi, care ar putea juca un rol important în luarea deciziei:

• situația personală și familială a angajatului (starea sănătății, poziția
financiară, stabilitatea, mobilitatea, relațiile etc.);

• traiectoria carierei profesionale și planurile de viitor (succese,

eșecuri, promovări, aspirații, anii până la pensie, o a doua carieră posibilă);

• gradul în care această schimbare îl va afecta personal (în unele
cazuri, schimbările importante au doar un impact foarte redus
asupra angajaților).

Rezistența ca rezultantă a inițierii procesului de schimbare ia naștere din teamă, nesiguranțǎ și lipsă de informare, obișnuințǎ și comoditate. Se poate face deosebirea între:

• rezistențǎ generală fațǎ de schimbări,

• rezistențǎ personală,

• rezistențǎ organizațională.

a) Rezistența generală față de schimbări are drept motive principale
teama de pierdere a siguranței (de pildă noutatea este privită drept nesigură și
netransparentă) și teama față de pierderea satisfacerii nevoilor (de pildă pierderea

47

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

competențelor, a prestigiului, pierderi sociale). În general, oamenii tind să păstreze ceea ce au promovând în mod indirect rutina.

b) Rezistența personală se concretizează în:

• comportamentul rigid, manifestat prin nevoia prestării unei activități
cunoscute și nu a alteia noi. Există tendința de a compara situațiile
vechi cu cea existentă, iar abaterile înregistrate conduc la refuzuri de
schimbare;

• structuri cognitive, care se opun criticilor la adresa organizației actuale
prin crearea de greutăți în implementarea unor noi structuri;

• efectul frustrare – regresie, conform căruia schimbarea face vechile

procese inutile. Acest lucru determină un sentiment de frustrare, deoarece angajații sunt atașați de procedeele vechi.

Principalii factori care permit cuantificarea rezistenței individului la schimbare sunt următorii:

• Atenția și memoria selectivă:

– persoanele au tendința să perceapă selectiv factorii care coincid cu imaginea lor despre lume;

• Obiceiurile:

– obiceiurile permit persoanelor să se adapteze la mediu sau să îl înfrunte, aceasta producându-le o senzație de satisfacție sau confort;
-obiceiul devine o sursă de rezistență la schimbare, după cum individul are sau nu interesul de a-l schimba;

• Dependența:

– dependența exagerată față de o persoană poate conduce la rezistență față de schimbare, până în momentul în care persoanele de care se depinde vor fi de acord cu schimbarea;

• Frica de necunoscut:

– majoritatea persoanelor sunt neliniștite sau îngrozite atunci când trebuie să înfrunte necunoscutul; de aceea unii manageri nu promovează măsuri care să antreneze schimbări importante în întreprindere;

• Rațiuni economice:

– rațiunile economice pot constitui surse de rezistență la schimbare de exemplu în cazul în care prin schimbare se diminuează veniturile;

• Securitatea:

-dacă oamenii consideră că siguranța se află doar în situația trecută, acest lucru reprezintă un alt obstacol împotriva schimbării.

48

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

c) Rezistență din partea organizației.

Regulile culturii organizaționale influențează și rezistența la schimbare. Normele existente induc efectul de inerție conform căruia privilegiile se îndepărtează greu.

Un membru al organizației evaluează și următorii factori, ce au o strânsă legătură cu organizația în care lucrează:

o istoria organizației în ceea ce privește schimbarea (succesele sau
eșecurile anterioare în implementarea schimbării, consecințele
implementării suferite de angajați în trecut);

o valorile și cultura organizațională (comportamentul organizației față
de angajați și atitudinea angajaților între ei). De asemenea,
rezistența organizației la schimbare prezintă o serie de factori
definitorii, care se regăsesc în majoritatea cazurilor analizate:

• Amenințările asupra puterii și influenței:

– acestea pot constitui o rezistență puternică a respectivelor persoane împotriva schimbării deoarece aceștia își văd amenințată autoritatea;

• Structura organizatorică:

– structura organizatorică poate fi o sursă de rezistență dacă este puternic formalizată, deoarece o schimbare ar determina ieșirea din rutina deja impusă;

• Resurse limitate:

– resurse limitate de capital, timp, personal calificat, reprezintă

– barieră în calea schimbării deoarece ea necesită resurse importante;

• Imobilizarea capitalului:

-imobilizarea capitalului în clădiri, mașini, terenuri conduc la imposibilitatea implementării unor schimbări din cauza dificultății schimbării acestor resurse cu cele necesare schimbării;

Sarcinile managementului și rezistența la schimbare

• Acordurile interorganizații:

– acestea impun în general, obligații care pot frâna posibile schimbări.

3.3.3 Rolurile managerilor în schimbarea organizațională

Deși majoritatea membrilor organizației sunt implicați sau percep schimbarea rolul cel mai important în planificarea, pregatirea și implementarea schimbării le revine managerilor.

49

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

3.3.3.1 Rolul managerilor superiori

În preocuparea lor de valorificare a mijloacelor de îmbunătățire a profitabilitațtii și de creștere a reacției la oportunitatile pietei, managerii superiori încearcă să realizeze o serie de schimbări ale modului de conducere a afacerilor și de desfășurare a activităților de zi cu zi, folosind cele mai adecvate metode de leadership. Aceasta include și o participare activă și vizibilă în proiectele de schimbare, pe toată durata de derulare a acestora.

Managerii superiori din organizațiile care realizează în mod competent
schimbarea îndeplinesc o serie de roluri, care asigură succesul organizațiilor lor
în procesul schimbării organizaționale: cercetător; inițiator si avocat al
schimbării; furnizor de resurse pentru schimbare (vezi imaginea alaturată).

Cercetător.

Managerii superiori din organizațiile care îmbrățișează schimbarea sunt
adevarați catalizatori ai acesteia. Deși schimbarea organizațională poate porni de
jos, de la baza piramidei ierarhice, realitatea demonstrează că cele mai multe
schimbari se realizează de sus în jos. Managerii trebuie să fie constant preocupați
de preocupati de crearea si alegerea oportunitatilor de schimbare pentru ca
organizatia sa ramana viabila si sa reziste competitiei și să facă performanță.

Inițiator și avocat al schimbării.

Managerii superiori trebuie să fie, în egală măsură, inițiatori și avocați ai schimbării. De regulă, membrii organizației vor să aibă o imagine a schimbării direct de la șeful executiv al organizației.

Una dintre cele mai importante greșeli ale managerilor constau în
stabilirea, cu precizie, prea devreme a priorităților proiectului de schimbare fără
o analiză suficient de detaliată a problemelor. Datorită impactului diverșilor
factori de influență, pot interveni o serie de reorientări. Această eroare este

50

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

însoțită de pierderea timpului, a resurselor, dar si a unor oportunități, cu care acea organizație s-ar putea ca sa nu se mai intalnească.

Furnizor de resurse pentru schimbare.

Managerii superiori trebuie să ofere resurse adecvate pentru eforturile de schimbare. Aceasta include fonduri de investiții, dar și resurse pentru perfecționarea resurselor umane. Resursele trebuie să asigure atât efectuarea schimbării, cât și asigurarea competențelor necesare pentru desfășurarea activităților și obținerea rezultatelor așteptate în noile condiții.

Finanțarea și dimensiunea bugetelor sunt adesea surse majore de
neînțelegeri și conflicte. De regulă, managerii superiori evaluează în mod corect
costurile diferitelor procese, dar neglijează costurile de tranziție a resurselor
umane.

Cele mai frecvente erori ale managerilor superiori —în special ale

managerilor executivi —în exercitarea calității de inițiatori ai schimbării sunt urmatoarele:

o neimplicarea directă, vizibilă în procesul de schimbare;

o nestabilirea de responsabilități directe pentru cei responsabili cu
stabilirea strategiei si implementarea schimbării;

o delegarea responsabilităților către un manager mijlociu, care este
lăsat să se descurce singur;

o neinformarea salariaților despre raționamentele, nevoia de
schimbare și despre viziunea care va sta la baza schimbării;
o neajunsuri în elaborarea unei coaliții între manageri si alte persoane
interesate pentru sprijinirea schimbării organizaționale;
o trecerea de la o etapă la alta a procesului de schimbare fără
consolidarea celei anterioare și schimbarea frecventă a priorităților
după ce procesul de schimbare a fost demarat;

o subestimarea rezistenței la schimbare și a necesității de a fi aproape
de oameni în traversarea procesului de schimbare.

3.3.3.2. Rolurile managerilor mijlocii si de prima linie

Rolurile managerilor mijlocii si ale celor de primă linie se concretizează în sprijinirea personalului de execuție aflat în procesul de schimbare organizațională și în orientarea acestora pentru dezvoltarea profesională pe tot parcursul tranziției către noul mediu. Managerii mijlocii și cei de primă linie au un rol esențial în înfăptuirea efectivă a schimbării, aflandu-se la interfața dintre inițiatori și cei care resimt în mod concret schimbarea, care trebuie să capete noi abilitați și să acționeze într-o manieră diferită decât pană atunci.

51

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Eșecul multora dintre deciziile integrate procesului de schimbare se poate datora fie blocării sau denaturării deciziilor pe trepte intermediare, fie a modului de aplicare. Din aceste considerente, managerii mijlocii și cei de primă linie au un rol esențial în sprijinirea procesului de înțelegere a schimbării. Ei îi ajută pe cei implicați, interpretând rolurile de interpret, neutralizator al schimbării și pe cel de antrenor.

Interpret al schimbării:

Managerii trebuie să interpreteze și să detalieze mesajele managerilor superiori și ale echipei de proiect. Ei sunt cei care îi ajută pe cei implicați în schimbare să facă o distincție clară între ce trebuie făcut și ce nu trebuie făcut. Conversațiile lor cu personalul de execuție sunt, în general, informale.

Antrenor:

Managerii mijlocii și cei de primă linie au un rol important în însușirea de către personalul de execuție a noilor deprinderi și abilități și în utilizarea acestora pentru desfășurarea curentă a activităților.

52

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CAPITOLUL IV. CAPABILITATILE ORGANIZAȚIONALE –
PUNCT FOCAL AL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIEI MILITARE

4.1 Definirea conceptului de capabilitate

4.2 Capabilitățile punct focal al schimbării

4.3 Capabilitățile și schimbarea în organizația militară

4.4 Procesul de management al capabilităților

4.5 Capability maturity model

4.1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE CAPABILITATE

Capabilitățile au un rol major în detreminarea și realizarea schimbării organizaționale . Acest rol va fi detaliat în subcapitolul 4.2
Prin capabilitate organizațională înțelegem capacitatea sau abilitatea
organizației de a executa acțiuni specifice.

Capabilitățile militare se definesc în două elemente: forță structurală (numărul, tipul și grupurile de unități militare, personalul, echipamentul și facilitățile) și pregătirea acelei forțe pentru acțiuni.

4.2. CAPABILITĂȚILE PUNCT FOCAL AL SCHIMBĂRII

Dacă acceptăm premisa conform căreia capabilitățile reprezintă baza fundamentală a competiției dintre organizații, atunci efortul de a dezvolta sau întări avantajul în cadrul competiției trebuie să bazeze pe capabilități. Astfel, principalul punct focal al schimbării trebuie să fie dezvoltarea și întărirea capabilităților.

Conceptual, capabilitățile pot fi privite ca fiind compuse din oameni, procese, forme de organizare și tehnologii. Acest lucru implică faptul că aceste capabilități pot fi întărite prin inovare și schimbare la nivelul elementelor componente. Atunci când schimbările incrementale la nivelul componentelor implică inovarea susținută, metodologiile tradiționale pentru inovare sunt în mod tipic cele adecvate. Totuși, atunci când întărirea sau dezvoltarea capabilităților necesită sincronizarea inovațiilor în două sau mai multe componente sau când inovarea la nivelul componentelor este dificilă, va fi de obicei nevoie de metodologii de schimbare.

53

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

O transformare axată pe capabilități implică următoarele elemente și interrelaționări:

1. schimbarea este un proces continuu, care creează și menține avantajul în
cadrul competiției;

2. schimbarea cuprinde co-evoluția proceselor, organizațiilor, tehnologiilor și
a capitalului uman, care, atunci când sunt abordate împreună, întăresc
capabilitățile existente și permit realizarea de noi capabilități;

3. schimbarea extinde baza capabilităților existente prin crearea de noi
domenii de competiție și competențe, dând astfel o nouă valoare

atributelor competitive existente;

4. schimbarea urmărește să modifice avantajul curent sau viitor în cadrul
competiției prin identificarea schimbărilor la nivelul principiilor de bază
sau a seturilor de reguli care apar;

5. schimbarea implică identificarea de noi surse de putere care, dacă sunt
exploatate, ar putea spori avantajul în cadrul competiției; și

schimbarea se axează pe componenta umană a schimbării, dezvoltând lideri, care pot conduce la schimbare, și creând o cultură

organizațională, care este deschisă pentru schimbări și sprijină inovarea, cunoașterea și asumarea de riscuri.

Aceste elemente oferă un cadru pentru gândirea în domeniul transformării și structurarea inițiativelor de transformare. În mod evident, specificitatea situației în cadrul competiției a unei organizații va determina scopul, ritmul și intensitatea inițiativelor necesare pentru realizarea obiectivelor strategice urmărite. Drept urmare, răspunsul corect la întrebarea „Ce înseamnă și cum arată transformarea?” este deseori „Depinde de specificul situației în care se găsește o organizație în cadrul competiției”.

4.3. CAPABILITĂȚILE ȘI SCHIMBAREA ÎN ORGANIZAȚIA
MILITARĂ

4.3.1 Evaluarea avantajului în cadrul competiției

Acest lucru are ca scop compararea unor capabilități ale organizației noastre cu a altor organizații pentru a obse rva anumite aspecte care trebuiesc schimbate.

Se spune că o organizație posedă un avantaj în cadrul competiției, atunci
când aceasta atinge o poziție superioară față de unul sau mai mulți competitori în
competiția cu aceștia. Poziția în cadrul competiției este o măsură relativă a

54

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

performanței. În practică, aceasta poate fi măsurată prin compararea
capabilităților integrate ale competitorilor într-un mediu de competiție.
Exemplele de capabilități în domeniul afacerilor includ proiectarea produselor,
producția, marketingul, vânzările și distribuția. În ducerea acțiunilor de luptă,
exemplele includ manevra, lovitura, logistica și comanda și controlul. Indiferent
dacă este vorba de afaceri sau acțiuni de luptă, o organizație își poate evalua
poziția curentă și viitoare în cadrul competiției prin răspunsul la următoarele
întrebări:

Poziția curentă în cadrul competiției:

• Cine sunt competitorii actuali și ce capabilități au?

• Cât de performante sunt capabilitățile organizaționale curente proprii față

de cele ale celorlalți competitori?

• Cum este ritmul în care organizația permite în mod curent cunoașterea,

adaptarea și îmbunătățirea capabilităților existente la un moment dat în

comparație cu cel al celorlalți competitori?

• Care este probabilitatea ca noi competitori să apară pe termen scurt?

Viitoarea poziție în cadrul competiției:

• Cine sunt cei mai probabili viitori competitori și care vor fi cel mai

probabil capabilitățile acestora?

• Când vor apare cel mai probabil noi competitori?

• Ce capabilități se anticipează să realizeze propria organizație în viitor?

• Ce acțiuni pot fi întreprinse în prezent pentru a descuraja viitorii potențiali

competitori?

• Ce acțiuni trebuie întreprinse acum pentru a crea un avantaj în cadrul
competiției în cazul în care descurajarea eșuează?

Răspunsurile la aceste întrebări vor caracteriza poziția curentă a unei
organizații în cadrul competiției și vor furniza o estimare a viitoarei poziții a
acesteia în cadrul competiției. În anumite cazuri, răspunsurile nu pot fi date cu
claritate, deoarece implică incertitudine, ambiguitate și evaluarea riscurilor.
Acest lucru conduce deseori la dezacorduri justificate și stimulează dezbaterea în
cadrul organizației. Dacă poate fi realizat un consens în privința existenței unui
neajuns în cadrul competiției – actual sau viitor – atunci poate începe un dialog
privind cursurile potențiale de acțiune pentru întărirea poziției în cadrul
competiției. În acest moment, după ce s-a ajuns la consensul asupra nevoii de
schimbare, transformarea trebuie considerată ca un mijloc pentru realizarea
acesteia.

55

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

4.3.2 Schimbarea organizațiilor militare

Departamentul american al apărării definește schimbarea ca „un proces care modelează natura în schimbare a competiției și cooperării militare prin noi combinații de concepții, capabilități, oameni și organizații, care exploatează avantajele națiunii noastre și asigură protecția împotriva vulnerabilităților noastre asimetrice, pentru a susține poziția noastră strategică, care contribuie la întărirea păcii și stabilității în lume”.

Această definiție a schimbării întărește locul central al dezvoltării și
sporirii capabilităților în cadrul schimbării militare și subliniază natura proactivă
a procesului de schimbare. În contextul apărării, cele patru componente
principale ale capabilității oamenii, procesele, formele de organizare și

tehnologiile , pot fi extinse pentru a include blocurile pentru realizarea
capabilității. Inter-conexiunile corespunzătoare dintre cele patru elemente și, prin
extensie, elementele americane sunt următoarele:

• Oamenii – personalul, conducerea și educația și instruirea

• Procesele – doctrina

• Forma de organizare – schema organizației

• Tehnologiile – materialele și bazele

Acest cadru simplu evidențiază principalele dimensiuni ale schimbărilor la nivelul forțelor și oferă un mecanism pentru a comunica clar și concis schimbările care pot fi urmărite în cadrul forțelor militare. De asemenea, acesta oferă o perspectivă utilă pentru reanalizarea trecutului și dezvoltarea strategiilor care să răspundă provocărilor implementării transformării militare.

4.3.3 Schimbarea armatelor pe parcursul istoriei

Toate schimbările militare reușite au avut ca rezultat dezvoltarea unor noi
capabilități de ducere a războiului. Dezvoltarea noilor capabilități de ducere a
războiului a implicat, aproape întotdeauna, schimbări evolutive la nivelul unora
sau al tuturor celor patru componente principale – tehnologiile, procesele,

formele organizaționale și oamenii. Rezultatul net al acestor schimbări evolutive a fost un impact revoluționar asupra avantajului deținut în luptă, atunci când dezvoltarea capabilităților competitorilor a rămas în urmă.

În multe cazuri, sursa acestui avantaj în cadrul competiției a fost
exploatarea unei inovații, într-una dintre componentele principale ale
capabilității. Exemplele includ falanga romană (inovație organizațională), praful
de pușcă (inovație tehnologică), criptografia (inovație la nivelul proceselor) și
armatele profesionale (inovație la nivelul oamenilor). Totuși, în unele situații,
numai inovația la nivelul componentelor nu este adecvată pentru a spori

56

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

semnificativ capabilitatea de ducere a războiului. Acesta este deseori cazul atunci
când inovarea tehnologică permite îmbunătățirea într-o măsură oarecare a
performanțelor doar pe o anumită dimensiune vitală a ducerii războiului. Așa s-a
întâmplat cu aviația purtată (raza tactică), războiul mecanizat (viteza de

manevră) și apărarea anti-aeriană (raza de detecție). În toate aceste cazuri, au fost
necesare diferite combinații ale inovațiilor la nivelul tehnologiilor, proceselor,
formelor de organizare și al oamenilor, pentru a realiza noua capabilitate de
ducere a războiului. Aceste exemple subliniază provocările asociate identificării
și exploatării noilor surse de putere pentru dezvoltarea noilor capabilități. De
asemenea, acestea pun în lumină factorii de succes ai transformării militare.

4.4 PROCESUL DE MANAGEMENT AL CAPABILITATILOR

Managementul capabilităților este ilustrat în schema nr.3 de mai jos.

În procesul managementului capabilităților atât Modelul Matematic al Eficacității12 (MOE ), care derivă din cerințele operaționale, cât și Modelul Matematic al Performanței (MOP), care derivă din capabilitățile curente sunt folosite pentru a evalua care din capabilitățile curente pot duce la îndeplinirea cerințelor operaționale. Acest proces de evaluare are ca cerințe pentru MOP și MOE următoarele:

Să fie oportune, potrivite; Să fie relevante;

Să fie înregistrate; Să fie testate.

Dacă rezultatul procesului de evaluare arată că cerințele operaționale nu sunt îndeplinite, sau în viitor nu vor putea fi îndeplinite atunci va trebui să se schimbe în timpul ciclului de viață. Spre exemplu:

Capabilitatea va trebui sa se schimbe în timpul ciclului de viață;

O nouă capabilitate va trebui să se introducă; Se va spori antrenamentul;

Sistemul logistic se va modifica, sau
Cerințele operaționale se vor redefini.

12 SPROLES N., Coming to Grips with Measures of Effectiveness, University of South Australia, July, 2003

57

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CERINȚE

OPERAȚIONALE

MĂSURA

EFICACITAȚII

(MOE) EVALUARE

EVALUAREA

CAPABILITĂȚILOR

SCHIMBAREA

CAPABILITĂȚI

MĂSURA

PERFORMANȚEI

( MOP ) EVALUARE

COST-

EFICACITATE

CAPABILITĂȚI
CURENTE

COSTUL

AMENINȚĂRI, CAPABILITĂȚILOR

ALIANȚE, MEDIU ȘI CURENTE

ALTE CONSTRĂNGERI

Schema nr4.1. Procesul Managementului Capabilităților

58

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Decizia de a schimba capabilitatea și de a introduce una nouă implică decizii luate în cadrul proceselor de Management al Riscului. Cel mai greu în procesul Mangementului Capabilităților este de a evalua cum capabilitățile noi vor putea îndeplinii cerințele operaționale în viitor.

Este foarte important ca managementul capabilităților să nu fie separat de
procesul de dezvoltare al capabilităților. Managementul capabilităților este
afectat semnificativ de deciziile luate la începutul pașilor dezvoltării
capabilităților. Aici apare cerința stringentă ca toate informațiile necesare să fie
transferate către fazele operaționale și de suport ale nevoilor ciclului de viață al
sistemului, iar acestea să fie menținute și valorificate pe parcursul întregului
ciclu de viață. De asemenea, performanțele caracteristicilor necesităților vor fi
evaluate pe baza testărilor iar după aceea performanțele vor fi evaluate în mediul
militar.

Una din marile probleme în managementul capabilităților o reprezintă decalajul dintre condițiile și cerințele capabilităților în timp de pace și cele în timp de război. Informațiile în procesul de management din timp de pace pot fi mai puțin relevante și/sau incorecte când crește nivelul necesităților. Managementul capabilităților trebuie să includă strategii care să asigure pregătirea capabilităților pentru toate condițiile de operare.

Se poate analiza managementul capabilităților și din punct de vedere al
riscului, riscul unei acțiuni sau cel în afara acestora. Deciziile luate trebuie să
aibă ca suport date cantitative. Aceste date vor fi folosite în a calcula două
componente ale managementului riscului: probabilitatea unui eveniment ca să se
întâmple și consecințele acelui eveniment. Deciziile vor include la rândul lor o
analiză cost/capabillitate precum și un proces de selecție pe baza unor criterii;
modelările și simulările vor fi folosite ca unelte în luarea deciziilor optime.

Folosirea măsurilor cantitative în cadrul ciclului de viață implică o dezvoltare pe parcursul derulării acestuia. Foarte important este că măsurile cantitative (MOE și MOP) să fie în mod continuu testate și redefinite în funcție de ceea ce este nou.

4.5 CAPABILITY MATURITY MODEL

Capability Maturity Model se referă la o abordare legată de îmbunătățirea proceselor dintr-o organizație bazată pe un model de proces. Acest model a fost dezvoltat de Institutul de Inginerie Sofware în anii 80. Un model de proces este o colecție structurată de practici care descriu caracteristicile proceselor.

CMM poate fi foloit pentru a evalua o organizație conform unei scări care
consta în cinci nivele de maturitate ale proceselor.Fiecare nivel gradeaza

59

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

organizația conform standardizarii sale în privința proceselor din zona de interes care este evaluată. Zonele care fac subiectul evaluătrii pot varia de la proictare software, managementul riscului, achiziția sistemelor, tehnologia informației și managemenul personalului.

CMM reprezintă o cale pentru a dezvolta și rafina procesele unei organizații. Un model de maturitate constă într-o colecție structurată de elemente care descriu caracteristici ale proceselor efective care au loc. Un model de maturitate asigură:

• Un punct de plecare

• Beneficiul experienței anterioare a comunității

• Un cadru pentru a pune priotități în acțiuni

• Un mod pentru a defini ce înseamnă schimbarea pentru organizație

Utilitatea acestui model privind schimbarea este evidentă. Evalurea proceselor unei organizații va oferi informații privind funcționarea și eficiența acestora lucru care poate determina zonele unde schimbarea este necesară și măasura în care aceasta trebuie să aibă loc.

4.5.1 Structura CMM

a) Nivelele de maturitate

Acestea reprerezintă un cadru stratificat care asigură o deyvoltare continuă
a disciplinei necesare pentru angajarea în schimbare contiunuă.Trebuie
menționat faptul că o organizație își dezvoltă abilitatea de a estima impactul pe
care o noua practică, tehnologie sau instrument îl are asupra activității sale. Prin
urmare problema nu consta în adoptarea acestora ci în a determina cât de mult
eforturile inovative influențează practicile eficiente. Acest lucru împuternicește
proiectele, echipele și organizațiile oferindu-le fundația pentru a sprijini po
alegere rațională.

b) Zone cheie de proces

Zonele cheie de proces identifică un chiorchine de activități care efectuate colectiv îndeplinesc un set de obiective considerate importante.

c) Obiective

Obiectivele unei zone cheie de proces rezumă stările care trebuie să existe
pentru ca acea zonă cheie de proces să fie implementată cu intr-o manieră
eficientă și durabilă. Măsura în care obiectivele au fost atinse reprezintă un
indicator al capabilității stabilite de organizație la nivelul respectiv de

60

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

maturitate.Obiectivele reprezintă preocuparea, limitele și concentrarea privind fiecare zonă cheie de proces.

d) Trăsături comune

Acestea includ practici care implimentează și institutinalizează zonele cheie de process. Trăsăturile comune includ: angajamentul pentru efectuarea unor activități, abilitatea de a efectua anumite activități, activități executate, masurareași analiza și verificarea implementării.

e) Practici cheie

Practicile cheie descriu elementele de infrastructura și practică care
contribuie în mod eficient la implimentarea și instituționalizarea zonelor cheie de
proces.

4.5.2 Nivelele de maturitate

Nivelul de maturitate a unei organizații asigură o cale pentru a previziona
performanța viitoare a organizației în cadrul unei discipline sau al unui set de
discipline dat. Experiența a demonstrat că organizațiile se descurcă cel mai bine
când pun accentul pe eforturi de îmbunătățire a proceselor în zone care cer
depunerea de effort din ce în ce mai sofisticat pe măasură ce organizația
progresează.Un nivel de maturitate este un “platou” evoluționar de îmbunătățire
a proceselor.

În modelele CMM exista cinci nivele de maturitate fiecare constituind un strat în fundația necesara îmbunatățirii proceselor și schimbării organizaționale. Acestea sunt:

1. Inițial

2. Manageriat

3. Definit

4. Manageriat cantitativ

5. De optimizare

Nivelele de procese constau într-un set de zone de proces predefinite. Nivelele de maturitate sunt masurate prin realizarea obiectivelor generale și specifice ale fiecărui set predefinit de zone de proces.

a) Nivelul 1 de maturitate: Inițial

În cadrul nivelului 1 de maturitate procesele sunt de obicei hotice sau ad
hoc. Organizația nu asigură un mediu stabil. Succesul în aceste organizații
depinde de competența și dedicarea oamenilor din organizație nu de folosirea

61

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

proceselor. In ciuda acestor tipuri de procese și mediului haotic aceste organizații pot produce servicii sau produse care să funcționeze dar aceste organizații iși depășesc frecvent bugetul și își încalcă termenele limită.

Organizațiile de nivel 1 sunt caracterizate de tendința de a-și asuma

angajamente peste posibilitățile reale ale acestora de a le îndeplini, de a abandona anumite procese în situații de criză și de incapabilitatea de a repeta succese anterioare.

b) Nivelul 2 de maturitate: repetabil

O organizație aflată la nivelul 2 de maturitate și-a îndeplinit toate

obiectivele generale și specifice ale zonelor de proces ale nivelului 2. Cu alte
cuvinte, procesele organizației sunt planificate, executate, măsurate și controlate.
Disciplina de proces reflectată de nivelul 2 ajută la asigurarea faptului ca
practicile sunt pastrate în situații de stres.Când aceste practici sunt la locul lor,
proiectele sunt executate și realizate conform planurilor documentate.
La acest nivel sunt stabilite pentru a monitoriza costuri, programul și
funcționalitatea .O disciplină minimă este reținută astfel încât succesele
anterioare să fie repetate la proiecte cu aplicații și orizonturi similare.

c) Nivelul 3 de maturitate: definit

La nivelul 3 de maturitate o organizație și-a îndeplinit toate obiectivele
generale și specifice ale zonelor de proces pentru nivelele 2 și trei. La nivelul 3
de maturitate procesele sunt bine caracterizate și înțelese și sunt descrise în
standarde, proceduri , unelte și metode. Managementul organizației stabilește
obiective de proces bazate pe setul de procese standard ale organizației și se
asigură ca aceste obiective sunt abordate intr-un mod corespunzator.

O distincție critică între nivelul 2 și nivlul 3 constă în campul de

standarde, proceduri și descrierea proceselor.La nivelul de maturitate 3

standardele, descrierea proceselor și procedurile unui proiect sunt “ croite ” direct din setul de procese standard ale organizației pentru a fi potrivite unui proiect particular sau unei unități organizaționale. Setul de procese standarde ale organizației include procesele care se adresează nivlului 2.

La nivelul 3 procesele sunt tratate mai proactiv folosindu-se o înțelegere a interrelaționărilor activităților procesului ale măsurilor detaliate ale procesului, a produselor sale și ale serviciilor.

d) Nivelul 4 de maturitate: manageriat cantitativ

La nivelul 4 organizația a îndeplinit obiectivele specifice ale zonelor de
proces atribuite nivelelor 2, 3 ,4 și obiectivele generale atribuite nivelelor 2 și 3.

62

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Subprocesele sunt astfel selectate încat să contribuie la performanța completă a procesului.

Obiectivele cantitative pentru procesul calității și performanță sunt stabilite și folosite ca și criterii folosite în managementul proceselor. Obiectivele cantitative sunt bazate pe nevoile clienților ale utilizatorilor finali‚ ale organizației și ale celor care implementează procesul. Calitatea și performanța procesului sunt înțelese în termeni statistici, și sunt gestionate pe durata vieții procesului. Pentru aceste procese masuri detaliate ale performanței procesului sunt colectate și analizate statistic. Sunt identificate cauzele speciale ale variațiilor proceselor și unde este posibil sursele acestor cauze sunt corectate pentru a preveni interferențtele viitoare.

O distincție critică între nivelel 3 și 4 consta în predictibilitatea

performanței proceselor. La nivelul 4 de maturitate performanța proceselor este
controlată folosindu-se instrumente statistice și alte tehnici cantitative și este
cantitativ previzinabilă. La nivelul 3 procesele sunt previzionabile doar calitativ.

e) Nivelul 5 de maturitate: optimizarea

La nivelul 5 de maturitate organizația a îndeplinit toate obiectivele

specifice zonelor de proces atribuite nivelelor de maturitate 2, 3, 4, 5,și

obiectivele generale ale nivelelor 2 și 3. Procesele sunt îmbunătățite pe baza unei înțelegeri cantitative ale cauzelor variațiilor inerente proceselor.
Nivelul 5 de maturitate se concentreza pe îmbunătățirea continuă a
performanțelor procesului prin îmbunatățiri incrementale și inovații tehnologice. Sunt stabilite obiective cantitative de îmbunătățire a proceselor
pentru organizație care sunt revizuite pentru a reflecta schimările de mediu și sunt folosite pe post de criterii în gestionarea îmbunătațirii procesului. Atât procesele definite cât și setul standard de procese ale organizației sunt ținta activităților de îmbunătățire măsurabile.

63

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

4.5.3 Zone cheie de proces

CMM conține câteva zone cheie de proces care indica aspectele legate de dezvoltarea produsului care sunt acoperite de procesele organizației.

Abrevirere Nume Zonă Nivel de maturitate

MCer Managementul cerințelor Proiectare 2

MCP Monitorizarea și Controlul proiectelor Managementul proiectelor 2

PP Planificarea Proiectelor Managementul proiectelor 2

MAF Managementul Acordurilor cu Furnizorii Managementul proiectelor 2

MC Managementul configurațiilor sprijin 2

MA Masurare și Analiză sprijin 2

ACPP Asigurarea calității proceselor și produselor sprijin 2

IP Integrarea Produselor Proiectare 3

DC Dezvoltarea Cerințelor Proiectare 3

ST Soluții Tehnice Proiectare 3

VAL Validare Proiectare 3

VER Verificare Proiectare 3

Managementul

DPO

Definirea proceselor organizaționale

COP Concentrarea organizațională de proces

AT Antrenamentul organizațional

MIP Managementul integrat al Proiectelor

MIF Managementul Integrat al Furnizorilor

DIP Dispunerea integrată pe echipe

MR Managementul riscului

ARD Analiza și rezoluția deciziei

OEI Organizational Environment for Integration

POP Performanța Organizațională a Procesului

MCP Managementul Cantitativ al Proiectelor

IDO Inovare și Desfășurare organizațională.

ARC Analiză și Rezolvare Cauzală

64

proceselor

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

sprijin

sprijin

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

Managementul

proceselor

sprijin

3

3

3

3

3

3

3
3
3
4

4

5
5

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

4.5.4 Cadru software pentru proces

Acest cadru are rolul de a-i ghida pe cei care doresc să evalueze o
organizație folosind CMM. Pentru fiecare nivel există un catalog cu cinci rubrici.

Rubrică

Politica

Standard

Procesul

Procedura

Privire de

ansamblu a

nivelului.

Descriere

Descrie conținutul politicilor și zonelor cheie de proces recomandate de CMM

Descrie conținutul recomandat al produselor de lucru selectate, descries în CMM.

Descrie conținutul informațional al conținutului recomandate de CMM. Rubrica pentru proces este detaliată în continuare în:
• roluri

• criterii de intrare

• intrari

• activități

• ieșiri

• criterii de ieșire

• revizuiri și audite

• Produse de muncă gestionate și controlate • măsurători

• proceduri

• antrenament

• instrumente

Descrie conținutul recomandat al procedurilor documentate descrise în CMM

Asigura o vedere de ansamblu a întregului nivel de maturitate.Rubricile pentru vederea de ansamblu a nivelului sunt detaliate în rubrici pentru :

• Obiectivele zonelor cheie de proces

• politici

• standarde

• descrieri de proces

• proceduri

• antrenamente

• instrumente

• revizuiri și audite

• Produse de muncă gestionate și controlate • măsurători

65

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CAPITOLUL V. MODELUL LUI LEWIN APLICAT

ORGANIZAȚIEI MILITARE STUDIU DE CAZ: ACADEMIA
FORȚELOR TERESTRE

Pornind de la modelul prezentat in capitolul 2, aplicația surprinde etapele modelului particularizate la specificul AFT.

5.1 STAREA INIȚIALĂ

Situația existenta de la care s-a plecat a fost modelul absolventului din anul 1997(vezi anexa 1).

5.2 DEZGHEȚAREA

Declanșarea schimbărilor schimbărilor din Academia Forțelor Terestre a
fost conștientizată odată cu realizarea nevoii de transformare a Armatei Române.
Mai jos sunt prezentate o serie de argumente care implică transformarea acesteia.

Noile provocări la adresa securității, generate de suprapunerea unor procese precum globalizarea și fragmentarea, se adaugă formelor clasice de vulnerabilități, riscuri, și amenințări.

Riscurile de natură asimetrică se diversifică și se amplifică în intensitate și ca arie de manifestare, iar prevenirea și contracararea acestora constituie o responsabilitate comună a tuturor statelor. Menținerea conflictelor, focarelor de tensiune tradiționale, a fenomenelor de instabilitate și criză, a tendințelor de reproiectare geopolitică a unor zone (Asia Centrală, Zona Caucaziano-Caspică, Orientul Mijlociu Extins, Africa etc.) de marginalizare sau izolare a unor state, favorizează existența și intensificarea unor riscuri și amenințări cu impact major asupra securității naționale a diferitelor state. În acest context, se remarcă sporirea rolului comunității

internaționale și îndeosebi a organismelor internaționale specializate în
soluționarea crizelor și stoparea, sau cel puțin „înghețarea", unor situații

conflictuale din diferite zone ale lumii.

În cadrul NATO, se constată creșterea capacității de intervenție în situații de criză și a posibilităților de proiectare a forței în spațiile de interes, concomitent cu continuarea procesului de transformare a mecanismelor, structurilor și a procedurilor de luare a deciziilor.

66

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

Cerința Alianței de a face față tuturor amenințărilor precum și natura responsabilităților constituționale ce-i revin, presupune ca Armata României săși dezvolte capabilități care să-i permită să desfășoare operații pe teritoriul național, în aria de responsabilitate a NATO precum și într-un mediu strategic mai extins, influențat permanent de factori care impun schimbarea.

În cazurile în care interesele naționale ale României sunt amenințate sau securitatea statelor aliate este afectată, Armata, trebuie să fie pregătită să acționeze atât împotriva amenințărilor convenționale cât și a celor asimetrice, independent sau în cadrul Alianței.

În condițiile în care Alianța a adoptat „o abordare mai cuprinzătoare" vizând întreaga gamă de misiuni, de la prevenirea crizelor până la operații umanitare și războiul de mare intensitate, Armata României trebuie să răspundă cu operativitate și eficiență.

Cu toate că pericolul unei agresiuni de tip convențional, de mare
amploare, împotriva României și aliaților săi este puțin probabil, posibilitatea
apariției unei asemenea amenințări, pe termen lung, nu trebuie minimalizată sau
neglijată.

Fără a exclude războiul, perceput în accepțiunea clasică, conflictele
viitoare, specifice erei industriale, vor fi treptat înlocuite de cele caracteristice
perioadei informatice. Acestea, vor fi preponderent de natură asimetrică,
incluzând acțiuni împotriva unor forțe atipice. Confruntările militare vor fi, în
general, disproporționate din punct de vedere al potențialului tehnologic,
caracterizate de acțiuni de tip clasic combinate cu cele informaționale.
Confruntările vor fi deosebit de violente în faza inițială și vor avea o amploare
spațio-temporală diferită, determinată de obiectivele planificate la declanșarea
ostilităților. Faza de stabilizare va implica substanțial componentele
internaționale civile.

Violența se va manifesta nu numai prin lupta armată ci și prin alte forme și mijloace politice, economice, mediatice, psihologice și informaționale. Esența violenței va avea la bază întrebuințarea noilor arme și tehnologii, inclusiv a celor de distrugere în masă, precum și a unor mijloace care extind confruntarea în spațiul cibernetic.

În acest context, procesul de transformare a Armatei României reprezintă
o necesitate firească ce decurge din noile orientări strategice și de transformare a
Alianței. Acestea permit lărgirea gamei de obiective și procese pentru a include
structurarea și pregătirea forțelor pentru participarea la apărarea colectivă,
îmbunătățirea capacităților pentru întreaga gamă de operații de management al
crizelor și a celor pentru operații multinaționale de combatere a terorismului.

Transformarea Armatei României este concepută în corelare cu procesul
de transformare a Alianței. În condițiile transformării forțelor, conceptelor și

67

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

capabilităților, Strategia de transformare a Armatei României reprezintă
viziunea pe termen mediu și lung referitoare la dimensionarea, pregătirea și
înzestrarea Armatei României pentru a participa la operațiile viitoare. Aceasta,
pune la dispoziția factorilor de decizie o viziune militară consolidată, asupra
viitoarei configurații a structurii de forțe și a capabilităților necesare îndeplinirii
viitoarelor misiuni de către Armata României. Conceptele și capabilitățile
adoptate și proiectate, vor fi transpuse în cerințe și planuri prin intermediul
procesului de planificare a apărării în consens cu standardele NATO.

Obiectivul fundamental al transformării constă în asigurarea capacității
necesare Armatei României de a promova și proteja interesele naționale în fața
riscurilor și amenințărilor curente, aflate în dezvoltare și a celor viitoare,
îndeplinirea angajamentelor în planul securității și apărării, asumate de țara
noastră în cadrul NATO și UE, precum și față de alte organisme internaționale.

Scopul transformării Armatei României îl reprezintă realizarea unei structuri de forțe modernă, redusă, profesionalizată, echipată adecvat, dislocabilă, interoperabilă, cu capacitate de autosusținere și de protecție multidimensională, cu o conducere flexibilă, care, pe baza informațiilor și datelor optime, să ia decizii în timp scurt.

Parte integranta a Armatei Romaniei și instituție de învățământ superior în
cadrul Forșelor Terestre, AFT a declanșat procesul de transformare având la bază
elemente specifice din Strategia de transformare a Armatei României, rezultatul
procesului fiind transformarea modelului ofiterului în modelul absolventului.

5.3 SCHIMBAREA

Fundamentele schimbării au vizat următoarele componente:

• calitatea (personalului didactic, a studenților, a curricula și

managementului);

• interoperabilitatea educațională;

• flexibilitatea și capacitatea de adaptare instituțională.

Pentru inceput, modelul conceptual a vizat proiectarea reformei instituției. Acesta s-a materializat in:

• modificarea idealului educațional (conform comenzii sociale exprimate
sub forma modelului absolventului);

• decizia managerială (ca urmare a procesului de auto-evaluare și a noilor
deschideri și oportunități oferite de inregrarea euro-atlantică).
În cadrul proiectării s-au efectuat demersuri care au vizat următoarele
planuri:

68

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

• demersul normativ – elaborarea concepției de formare a ofițerilor din
Forțele Terestre; asigurarea concordanței dintre noile exigențe
profesionale și strategia formării profesionale;

• demersul strategic – elaborarea propriei strategii de dezvoltare;

• demersul oparațional – exersarea transformărilor necesare la nivelul

structurilor de conducere a academiei, a proiectării curriculare și a conținuturilor instruirii;

• demersul administrativ – validarea / instutuționalizarea reformei prin

decizii ale beneficiarului.

În baza interventiei efectuate, managementul schimbărilor produse au cuprins:

1. La nivelul conducerii instituției:

a. Proiectarea curriculară conform obiectivelor educaționale
corespunzătoare celor patru competențe (lider militar, cetățean,
educator, luptător)

b. Proiectarea structurilor funcționale (catedre, comisii didactice,
unități de studiu)

c. Măsuri de eficientizare a didacticii universitare

d. Dezvoltarea / perfecționarea continuă a resursei umane

e. Optimizarea managementului resurselor disponibile (umane,

materiale, financiare, informaționale)

2. La nivelul personalului didactic:

a. Crearea condițiilor pentru formarea unei comunități de
excelență.

b. Reproiectarea activităților didactice în scopul eficientizării
transferului educațional și determinarea reacției formative.

c. Re-proiectarea activităților extra-curriculare și implicarea directă
în aceste activități.

d. Perfecționarea metodelor didactice (cu un pronunțat caracter

interactiv) pentru realizarea câmpului relațional studențiprofesori.

3. La nivelul studenților:

a. Îmbunătățirea procesului de selecție.

b. Individualizarea accentuată a procesului de învățare centrată pe
interesele studenților.

c. Sporirea ofertei curiculare (posibilitatea opțiunilor).

d. Schimbarea mentalității și a comportamentului, creșterea
responsbilității personale.

69

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

e. Dezvoltarea activităților extra-curriculare sub forma:

• instituției mentorului

• cercuri studențești (vocaționale, științifice, sportive)

4. La nivelul suportului informațional:

a. dezvoltarea sistemului de obiecte educaționale (cursuri, suport de
curs, lecții învățate)

b. re-proiectarea sistemului informatic, ca suport, mijloc de
comunicare și distribuție

c. crearea condițiilor pentru implementarea e-learning-ului

5.4. REÎNGHEȚAREA

Din perspectiva operaționalizării Academiei bazată pe cunoaștere,
complexitatea constituie caracteristica esențială și inerentă oricărui avans pe
traseul ”concept – proiect – sistem funcțional”; anvergura scopului urmărit,

diversitatea factorilor ce intervin în realizarea lui, multitudinea problemelor de opțiune implicate fac ca unul din riscurile majore să rezide în supralicitarea coordonatei tehnologice, în detrimentul celor educaționale, culturale și manageriale. Etapa de reînghețare a presupus angajarea actorilor în acest proces obținută prin crearea unui cadru organizațional permisiv și transparent, recurgerea la stimulente și la sisteme de valori adecvate, favorizarea învățării și diseminării active a cunoștințelor.

Intervenția se cere susținută în mod coerent pe mai multe planuri : Planul educațional:

• dezvoltarea, la membrii organizației, de competențe de concepție, de lucru
cu suport informatizat, precum și de gestionare inteligentă a activelor
intangibile, conform specificului lor ireductibil la cel al clasicelor active
tangibile;

• profesionalizarea de roluri individuale legate de funcționarea bazată pe
cunoaștere a organizațiilor (producători de conținuturi și tehnologii

digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de cunoștințe, formatori de competențe etc).

Planul culturii organizaționale :

• asumarea, de către membrii organizației, a unei etici a legitimității
responsabile în raporturile și acțiunile lor referitoare la cunoaștere; o
asemenea etică se opune, principial, exclusivismului individualist și este
deschis interactivității parteneriale; la scara unor asemenea organizații, ca

70

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

și a ansamblului societății cunoașterii, civilizația se va revela ca abilitate și disponibilitate a membrilor lor de a conlucra în mod transparent și echitabil;

• centrarea comportamentelor individuale și colective pe valorile spiritului
de comunitate a profesioniștilor, ale recunoașterii dreptului la identitate
intelectuală și primatului pertinenței conceptuale ca sursă de influență în
organizație.

Planul intervenției manageriale :

• asimilarea și extinderea practicilor manageriale de generație avansată ,
inclusiv a celor specifice managementului cunoașterii;

• adoptarea, de către factorii de conducere, a stilului de intervenție non-
directiv, orientat către facilitarea și articularea acțiunii profesioniștilor.
Planul metodelor de lucru și instrumentelor :

• susținerea producerii de cunoaștere în organizații, prin :

o angajarea unui efort propriu de cercetare-dezvoltare;

o reuniuni de creativitate, grupuri și ateliere de lucru;

o dezvoltarea sistemelor informatice locale (rețele Intranet);

o sisteme inteligente de gestiune a cunoașterii și competențelor;

o acces extins la baze de date și de cunoștințe proprii sau externe;

o monitorizare tehnologică și concurențială , reperarea celor mai bune
practici în interiorul și în afara organizației;

o cartografierea cunoașterii organizaționale;

o stimularea creării de echipe tematice pe principiul centrelor de
competență;

o apelul la experți și consultanți externi;

o disponibilitatea pentru propuneri și idei noi; o centre-suport de expertiză și asistență;

• favorizarea procesului de învățare organizațională, prin :

o reuniuni de diseminare a ideilor noi;

o facilitarea învățării din experiență pe posturile de lucru;

o adoptarea sistemului de tutorat intelectual (”mentoring”) pentru

transferul de cunoaștere interpersonal sau între subdiviziunile organizației;

o monitorizarea nevoilor de formare / reciclare profesională a

personalului și planificarea carierelor;

o bilanțuri periodice de competențe;

o stagii de perfecționare profesional a personalului, detașări
temporare în scop formative;

• dezvoltarea organizației ca o comunitate profesională , prin :

o exercitarea interactivă a conducerii, în contact direct cu personalul;

71

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

o stabilirea unui cadru normativ intern; transparența standardelor,
regulilor și procedurilor;

o organizarea lucrului pe proiecte;

o încurajarea auto-responsabilizării profesionale;

o capitalizarea cunoașterii în arhive de proiecte și lecții învățate;

o favorizarea creării de rețele de comunicare profesional între
membrii organizației, precum și cu partenerii acesteia.

Planul optimizării procesului de gestiune a resurselor informaționale:
o constituirea sistemului de obiecte educaționale: materiale tipărite,
lucrări de studiu, exerciții, texte de studiu, cursuri, programe de
studiu, etc. Conceptul de “obiect educațional” corespunde unei

entități, digitale sau non-digitale, ce poate fi utilizată, reutilizată sau referențiată în timpul procesului educațional susținut de tehnologie. Aceste obiecte educaționale au conținut și descriptori de operare (metodă), sunt module de sine stătătoare, mai mici decât cursurile și pot fi reutilizate în cursuri diferite. Obiectele educaționale sunt entități ce pot fi referite cu metadate. Metadatele propriu-zise sunt separate de obiectul la care fac referință. Metadatele și obiectele educaționale sunt stocate în baze de date

o relizarea modelului de decriere a relațiilor între obiectele
educaționale. Din punctul de vedere al strategiilor educaț ionale nu
este suficient un depozit de astfel de obiecte educaționale cu
metadate. Modelul obiectelor educaționale nu furnizează un model
care să exprime relațiile semantice dintre diferitele tipuri de obiecte
în contextul utilizării lor într-o organizație educațională.
Aceast abordare are o serie de avantaje:

o suportă dezvoltări ulterioare prin construcția unor unități de studiu
valide, de calitate, prin utilizarea și reutilizarea componentelor mai
mici (unități de cunoștințe);

o oferă suport pentru construirea unor instrumente de editare și
livrare a conținutului instrucțional, prin furnizarea unui cadru de
validare a unităților de studiu;

o atât cei ce învață (studenții), cât și profesorii pot identifica și căuta
obiecte educaționale, cunoscând funcția lor în cadrul unui curs;
o furnizează o exprimare semantică a conținutului obiectelor
educaționale, suportând reutilizarea, interoperabilitatea și
asamblarea componentelor unor unități de studiu, în alte unități de
studiu.

Planul motivațional:

o satisfacerea comenzii sociale

72

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

o atingerea standardelor universitare din domeniu

o crearea unui pol de cercetare de excelență în donmeniul Leadership-
ului.

Toate instituțiile și cu atât mai mult cele de învățământ, inerent stochează,
accesează și furnizează informații într-o manieră oarecare, dar întrebarea care se
pune este ce valoare este adăugată la nivelul produsului furnizat (absolventul)
prin utilzarea efectivă a capitalului de cunoaștere existent la nivelul instituției (și
în special al corpului profesoral). Instituțiile de învățământ au oportunități
semnificative de a aplica managementul cunoștințelor pentru a realiza misiunea
sa, de fapt aceasta fiind rațiunea lor de existență. În acest sens trebuie acordată o
atenție sporită aspectelor legate de colaborare, învățarea organizațională,
aplicarea celor mai bune practici, lucrul în echipă, managementul proprietății
intelectuale, managementul obiectelor educaționale, focalizarea orientată spre
comanda socială precum și utilizarea eficientă a cunoștințelor.

Convergența tendințelor ce evoluează acum în cadrul societății bazate pe
cunoaștere pe tărâmul tehnologiei și educației o reprezintă fuziunea activităților
implicate în achiziționarea și a managementul cunoștințelor, învățare și
performanță. Astfel, aceste patru elemente reprezintă legătura dintre cel ce
învață și tehnologie, în efortul de susținere a procesului de învățare permanentă
(life-long learning) într-o societate și economie bazate pe cunoaștere. Modelul
urmărit (printr-o abordare interdisciplinară) este cel al proiectării educaționale
orientate spre finalitate, care are un impact puternic în eficientizarea activității
educaționale.

5.5. STAREA FINALĂ

Schimbările și intervențiile prezentate la etapele anterioare au ca finalitate Modelul Absolventului 2006. Acesta reflectă răspunsul instituției la noile cerințe ale societății românești, europene și la cerințele alianțelor și parteneriatelor din care România face parte.

În urma acestor transformări Academia Forțelor Terestre și-a îmbunătățit
parametrii de funcționare și oferă performanțe mai bune.
Principalele avantaje ale schimbărilor prezentate sunt motivarea celui ce
învață și stimularea proceselor de învățare. În cadrul procesului de învățare
continuă, noile tehnologii educaționale vizează viitorii absolvenți, ceea ce face
ca aplicarea lor adecvată să poată fi valorificată în contextul complex al mediului
militar în competența, gradul de instruire, cunoștințele și priceperile
personalului.

73

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În contextul actual cand schimbările la nivelul societăți se produc într-un ritm destul de alert, organizațiile militare trebuie să țină pasul daca nu să dea tonul la anumite schimbări. La baza marilor schimbări din armata română stă noul context geopolitic în care aceasta acționează precum și noile misiuni și angajamente la care aceasta ia parte.

Academia Forțelor Terestre reprezintă una din instituțiile armatei care trebuie să fie printre primele care să se adapteze la noile contexte și să efectueze schimbări majore ea pregătind viitorii responsabili cu generarea și implementarea schimbării în armata română.

Organizațiile – ca sisteme socio-umane complexe – au fost și sunt

întotdeauna condiționate de cunoaștere, și aceasta nu numai la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor. Aceștia conștientizează, într-o măsură mai mare sau mai mică, relațiile dintre scopuri, mijloace și rezultate, precum și pe cele dintre organizație și mediu, comunică pentru a putea interacționa coordonat și își elaborează propriul comportament raportat la norme și valori comune.

În cadrul AFT, nu s-a urmărit numai simplul transfer informațional ci aplicarea cunoștințelor care provin din informații transformate de cei ce le dețin în capacitate de acțiune eficientă, prin asimilare și înțelegere integratoare, urmate de operaționalizare în contexte date.

În efectuarea schimbării Academia Forțelor Terestre a folosit repere teoretice oferite de modelele disponibile. Schimbările au avut efect instituția fiind pregătită să onoreze noua comandă socială.

Academia Forțelor Terestre are o responsabilitate foarte mare față de
societate ea fiind o instituție care formează lideri. De aceea ea este nevoită să se
adaptaze la cerințele și la schimbările care au loc în mediul extern, pentru a regla
finalitățile educaționale conform cerințelor acestuia. Abilitățile de cercetare ale
instituției îi permit acesteia mai mult decât atât, ea fiind capabilă să anticipeze
anumite aspecte care vizează schimbările din mediul extern și să iasă în
întâmpinarea acestora. Consider că această instituție prin schimbările produse se
ridică la un nivel înalt din punct de vedere al pregătirii oferite membrilor săi.

Pentru a avea succes în problematica mebrii organizației, la nivelul
rolurilor și responsabilităților atribuite și deținute trebuie să vizeze o serie de
aspecte cum ar fi: observarea și analizarea evenimentelor, sesizarea problemelor
din spatele acestor evenimente, să lucreze pentru viitor, să-și asume riscul
inovării acesta fiind mai mic decat cel al imobilismului, să știe ce s-a cunoscut

74

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

până în prezent și să aplice bine stocul cunoașterii disponibile, să exploaateze
bine timpul și să învețe permanent din succesele și eșecurile lor și ale altora.
Concluzia finală constă în insistența asupra faptului că schimbările planificate
trebuie să aibă o bază teoretică și să urmeze anumite etape predefinite pentru a
efectua schimbarea cu succes și pentru a face față noilor cerințe ale mediului
extern.

75

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

BIBLIOGRAFIE

1.Oscar,Hoffman., Sociologia organizațiilor, București, Ed. Economică.

2.Mircea Popa, Constantin Trocan, Ghiță Bârsan, Nicolae Moro, Ion Iacovescu.,
Capabilități ale forțelor de sprijin, Sibiu, Ed. Academiei Forțelor Terestre, 2006

3.Androniceanu Armenia., Managementul Schimbărilor , București, Ed. All Educational, 1998

4.Raymond Boudon., Tratat de sociologie, București, Regia Autonomă “ Monitorul Oficial”, 1997

5. Claudiu Niculae, Schimbarea Organizației Militare- o perspectivă (neo)instituționalistă, București, Ed. Tritonic, 2004

6. Deetz Stanley H., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992

7. Hatch Mary Jo, Organization Theory, Oxford University Press Inc., New York, 1997

8. Foucault Michel, Trebuie să apărăm societatea, Editura Univers, București,
2000

9. Knowledge and Learning. Towards a Learning Europe, Joint Research Center, European mnission, Seville, 1999

10. 1 Lewin, K., Field Theory in Social Science, New York, Harper & Row, 1997

11. Moorhead, G., Griffin, R., Organizational Behaviour, Boston, Houghon Mifflin, 1998

12. Schein, E.: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, JosseyBass Inc., Publishers, 1992

13. S.S. Kuczmarski: Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995

14.Strategia de transformare a Armatei României 2007

15.Le Saget M. : Managerul intuitiv-o noua forță, București, Editura Economică, 1999.

16. Jhons Gary, Comportament organizațional, București, Editura Codex, 2006

17. Strategia de transformare a armatei române-2006

18.www.wikipedia.org

19. www.change-management.com

20.www.nato.int

21.www.acm.org

76

STUDIU PRIVIND SCHIMBAREA ORGANIZAȚIONALĂ IN DOMENIUL MILITAR

77