. Analiza Fortei de Vanzare

CUPRINS

Introducere………………………………………………………………………………3

Definiția resurselor umane adecvate……………………………………………………………………..4

Definiția resurselor umane…………………………………………………………………………………..6

Cap. 1 Esența si dezvoltarea marketingului

Conceptul de marketing…………………………………………………………….13

Obiectivele marketingului………………………………………………………..14

Cerințele si conținutul marketingului…………………………………………….14

Caracteristicile marketingului……………………………………………………15

Cap.2 Prezentare companiei

2.1 Scurt istoric………………………………………………………………………..16

2.2 Misiunea companiei………………………………………………………………16

2.3 Obiectivele…………………………………………………………….………… 17

2.4 Piața de produs………………………………………………………….………..18

2.5 Canale de distribuție………………………………………………………………21

Organizare………………………………………………………………………..21

Cap. 3 Analiza forței de vânzare a companiei

3.1 Managementul resurselor umane…………………………………………………22

3.2 Obiectivele forței de vânzare …………………………………………….………24

3.3 Recrutarea forței de vânzare ..…………………………………………..………..35

3.4 Strategia forței de vânzare…………………………………………………..……….43

3.5 Structura / mărimea forței de vânzare …………………….…………………..……….44

3.6 Motivarea materiala / non materiala a forței de vânzare…..….……………..…….45

3.7 Instruirea forței de vânzare………………………………………………………………………….48

3.8 Automatizarea forței de vânzare.………………………………………..…………………49

3.9 Evaluarea forței de vânzare……………………………………………………….51

Concluzii …………………………………………………………………………..…….54

Bibliografie……………………………………………………………………………….55

Introducere

…suntem agenți de vânzări. Deoarece in final ne vindem forța de munca si suntem direct interesați sa o vindem cat mai convenabil atât pentru noi cat si pentru cumparator.In limba norvegiana verbul a vinde este derivat din selje, care înseamnă a sluji . Pentru a va slujii clienții, trebuie in primul rând sa le intelegeti foarte clar nevoile. Oamenii cumpăra pentru ca AU NEVOIE de ceva sau DORESC acel lucru. Daca ii putem oferii cuiva motivele pentru a cumpăra si scuzele necesare pentru a face acest gest, atunci sunt toate șansele ca vânzarea sa aibă loc. Agentul de vânzări de succes este CONDUS DE DORINTELE CLIENTULUI SI ORIENTAT SPRE NEVOILE ACESTUIA!

Nu știu cine ești ,

Nu cunosc compania ,

Nu cunosc produsul companiei tale ,

Nu știu ce reprezintă compania ta ,

Nu știu care sunt clienții companiei tale ,

Nu știu care este istoricul companiei tale ,

Nu știu care este reputația companiei tale ,

Ei, și acuma ia spune, ce voiai sa-mi vinzi ?

Personalul din vânzări servește ca verigă de legătură la nivel personal cu clienții. Pentru mulți dintre clienții săi, agentul de vânzări înseamnă însăși firma și la rândul lui, acesta furnizează firmei multe informații necesare referitoare la client. In consecință , firma trebuie sa analizeze cu maximă atenție problemele referitoare la proiectarea forței de vânzări, adică: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mărimii si modului de recompensare a forței de vânzare.

DEFINIREA RESURSELOR UMANE ADECVATE

Expresia resurse umane adecvate se refera la persoanele dintr-o organizație care isi aduc o importanta contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Aceasta contribuție este reperezentata de productivitatea pe care o au in posturile pe care le dețin.

Expresia resurse umane inadecvate se refera la membrii organizației care nu-si aduc o contribuție valoroasa la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente in activitatea pe care o prestează.

Resursele umane adecvate sunt persoanele dintr-o organizație care isi aduc o importanta contribuție la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Productivitatea in toate organizațiile este influențata de modul in care interacționează si se combina resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi pregătirea, vârsta, experiența la locul de munca si nivelul de educație formala joaca un rol in stabilirea compatibilității persoanei cu o anumita organizație. Deși procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizație este un proces antrenant si oarecum subiectiv, următoarea secțiune oferă informații despre cum putem sa sporim succesul acestui proces.

Managementul resurselor umane – MRU – este activitatea de management răspunzătoare de toate deciziile si acțiunile care afectează relația dintre o organizație si membrii ei.

Finalitatea activității managementului de resurse umane consta in primul rând in „a face angajații așa cum si dorește organizația dar si a face organizația așa cum si doresc angajații, astfel incot organizația sa si atinge obiectivele”. După cum se observa exista o diferența majora intre ce înseamnă managementul resurselor umane care are rolul de a modela oamenii si activitatea acestora in așa fel incot sa se botina maximum de performanta si ceea ce înseamnă activitățile specifice unui birou de personal ce au rolul de a contabiliza date despre angajați, pontarea orelor de program, a emite adeverințe si a calcula salariile.

Un management riguros al resurselor umane presupune eficacitate in următoarele activitatea de management:

managementul fluxului de personal – recrutare, selecție, adaptare pe post, inducție si socializare, mentorat, promovare interna, managementul ieșirii din organizație;

managementul performantei – evaluarea performantelor, feed-back-uri consistente la atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echipa sau organizaționale, recompense si beneficii,;

management organizatoric – definirea posturilor, a organigramei, a zonelor de responsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munca si instruirea angajaților;

managementul comunicării – implicarea angajaților in activitățile decizionale, dezvoltarea comunicării ascendente si descendente, păstrarea corectitudinii procedurale si a eticii organizaționale;

Toate aceste activitatea pot fi realizate cu succes doar daca exista „cineva” (o persoana, o echipa sau un departament) capabil(e) cel puțin:

sa identifice maniera prin care obiectivele organizaționale pot fi interese si interpretate in interdependenta lor pana la nivelul obiectivelor fiecărui angajat in parte (ce implica o viziune sistemica foarte clara asupra organizației si cunoștințe riguroase de management);

sa inteleaga si sa identifice forțele motrice interne ale angajaților: volitive, afective, motivaționale si condiționările lor sociale ce sunt implicate in activitățile necesare îndeplinirii obiectivelor (necesita cunoștințe de psihologie dublate de experiența in activitatea cu oamenii):

sa identifice necesarul de cunoștințe, abilitați, aptitudini necesare personalului pentru atingerea obiectivelor si sa stabilească setul de masuri pentru optimizarea lor (presupune competente in psihodiagnostic, înțelegerea naturii tuturor activităților organizației si a metodelor de dezvoltare profesionala a angajaților);

sa știe sa pună in slujba organizației toate calitățile angajaților si sa ia masuri pentru reducerea acelor comportamente ale acestora ce sunt in dezacord cu obiectivele organizației (necesita cunoștințe de psihologie si legislație).

După cum se observa toate aceste activitatea sunt condiționate strict de cunoașterea psihologiei si a obiectivelor organizaționale. Decalajul intre calitatea angajaților si obiectivele organizaționale, intre obiectivele angajaților si cele ale organizației constituie piatra de încercare a ceea ce înseamnă management al resurselor umane – vezi: angajament afectiv. De cele mai multe ori obiectivele organizației se schimba intr-un mod mult mai rapid decât capacitatea oamenilor de a se adapta acestor schimbări. Un manager de resurse umane afirma recent ca „abia am reușit sa organizez oamenii, sa-i instruiesc si sa-i fac sa inteleaga care-i rolul lor si am auzit ca trebuie sa o iau de la capăt…, bateriile mele mai țin dar nu știu daca si ale lor”. Astfel de reacții din partea managerilor de resurse umane sunt frecvente si ele capota aspecte dramatice atunci când trebuie sa concedieze persoanele in care s-au investit si care „nu mai au loc” in noua strategie organizaționala.

La aceste categorii de probleme, ce sunt din ce in ce mai frecvente in MRU modern, răspunsurile consultanților se încadrează in special in următoarele direcții: pe ranga programe de asistenta pentru persoanele disponibilizate (masuri reactive) se oferă si masuri anticipative: optimizarea planurilor organizaționale pe termen lung pentru creșterea stabilității companiei, recalificarea personalului, consolidarea factorilor de cultura organizaționala pentru a adapta si flexibiliza personalul la ritmul accelerat de schimbări si programe de dezvoltare organizaționala.

Definiția resurselor umane

"Resursele umane" este un domeniu din ce in ce mai important care se formează in companii si instituții si in domenii economice in toata lumea. Recunoscând faptul ca OAMENII sunt cel mai de preț "bun" al organizațiilor, lideri de companii si instituții de pretutindeni se bazează din ce in ce mai mult pe politici eficiente de management care sunt aplicate mai ales in zona resurselor umane. In urma unui adevărat boom de profesioniști, generaliști sau specialiști in aria relațiilor umane, a crescut de asemeni si nivelul de competente si inovație dând naștere astfel celor mai eficiente si productive metode de eficientizare a politicilor de management al forței de munca. Când acestea sunt aplicate, deja avem un mare număr de tehnici care duc la mărirea profitabilității in cazul companiilor sau la creșterea eficientei organizatiilor.Dar care este, de fapt definiția resurselor umane? In esența, MRU se aplica in cazul oricărei organizații. Orice afacere sau instituție de orice dimensiune are nevoie de angajați pentru a putea funcționa. Fiind cea mai importanta resursa pentru orice manager sau conducător, e nevoie ca angajații sa fie gestionați in mod corespunzător pentru a se obține eficacitate.

Managementul forței de munca este mult mai complicat decât, sa spunem, gestionarea si întreținerea capitalului material precum utilajele, sistemele computerizate, etc. Abordarea mecanicista a relațiilor cu angajații a condus deseori la eșec. Din fericire, acest eșec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incot acesta sa-si folosească întregul potențial.

De aceea, aplicarea managementului resurselor umane se focalizează pe o analiza mai sensibila si mai umana pentru a determina ce anume funcționează in lucrul cu angajații.

Funcțiunile MRU. Departamentul de resurse umane are rol, poziție, structura. Pe măsura ce organizațiile se transforma pentru a mari competitivitatea, resursele umane joaca un rol cheie in a ajuta aceste organizații sa se descurce intr-un mediu competitiv in rapida schimbare, caracterizat de o cerere crescuta pentru angajați de calitate. In cursul numeroaselor cercetări in domeniu, s-au definit o serie de activitatea in legătura cu oamenii, pe care le desfasoara "resursele umane" pentru a adăuga valoare unei organizații:

1. Gestionarea si utilizarea eficace a oamenilor.

2. Aplicarea metodelor de evaluare a performantelor si a compensărilor materiale pe baza competentelor.

3. Dezvoltarea competentelor care cresc atât performanta individuala cat si a organizației.

4. Creșterea inovației, creativității si flexibilității necesare măririi competitivității.

5. Aplicarea de noi abordări in proiectarea proceselor de munca, a planificării succesiunii, dezvoltării carierelor si mobilității inter-organizaționale.

6. Managementul implementării si integrării tehnologiei printr-o mai buna recrutare a forței de munca, o mai buna pregătiresau conducător, e nevoie ca angajații sa fie gestionați in mod corespunzător pentru a se obține eficacitate.

Managementul forței de munca este mult mai complicat decât, sa spunem, gestionarea si întreținerea capitalului material precum utilajele, sistemele computerizate, etc. Abordarea mecanicista a relațiilor cu angajații a condus deseori la eșec. Din fericire, acest eșec a dus la studierea mai atenta a modului in care este tratat capitalul uman astfel incot acesta sa-si folosească întregul potențial.

De aceea, aplicarea managementului resurselor umane se focalizează pe o analiza mai sensibila si mai umana pentru a determina ce anume funcționează in lucrul cu angajații.

Funcțiunile MRU. Departamentul de resurse umane are rol, poziție, structura. Pe măsura ce organizațiile se transforma pentru a mari competitivitatea, resursele umane joaca un rol cheie in a ajuta aceste organizații sa se descurce intr-un mediu competitiv in rapida schimbare, caracterizat de o cerere crescuta pentru angajați de calitate. In cursul numeroaselor cercetări in domeniu, s-au definit o serie de activitatea in legătura cu oamenii, pe care le desfasoara "resursele umane" pentru a adăuga valoare unei organizații:

1. Gestionarea si utilizarea eficace a oamenilor.

2. Aplicarea metodelor de evaluare a performantelor si a compensărilor materiale pe baza competentelor.

3. Dezvoltarea competentelor care cresc atât performanta individuala cat si a organizației.

4. Creșterea inovației, creativității si flexibilității necesare măririi competitivității.

5. Aplicarea de noi abordări in proiectarea proceselor de munca, a planificării succesiunii, dezvoltării carierelor si mobilității inter-organizaționale.

6. Managementul implementării si integrării tehnologiei printr-o mai buna recrutare a forței de munca, o mai buna pregătire a angajaților si o mai buna comunicare. Unul din aspectele majore ale MRU implica recrutarea angajaților, instruirea si dezvoltarea acestora, ca funcțiune a managementului capitalului uman. Departamentul din organizație care se ocupa cu atragerea, evaluarea, recrutarea si instruirea angajaților, precum si administrarea programelor de motivare a acestora este departamentul de RU.Este esențial sa ne asiguram ca se acorda atenție abilitaților angajaților si ca acestea sunt dezvoltate in mod corect si optim, pentru a obține rezultate profitabile in urma contribuției angajaților la finalul perioadei de instruire a acestora. in același timp cu instruirea continua a angajaților, departamentele de RU se implica substanțial in atragerea noilor candidați. Cum sa găsească cei mai buni lucrători disponibili intr-o piața naționala/europeana/globala este deseori o problema dificila pe care departamentul RU se străduiește sa o rezolve in plus, departamentul RU mai are o serie întreaga de preocupări precum relațiile de munca si negocierile dificile si cruciale intre mangement si angajați/sindicate – , realizarea fiselor de post, monitorizarea relațiilor dintre angajați pentru a proiecta sisteme mai eficiente de conducere, proiectarea si implementarea beneficiilor si pachetelor slariale, precum si o varietate de alte funcțiuni vitale stins legate de forța de munca.

Sistemele Informatizate de Gestiune a Resurselor Umane (SIGRU) sunt aplicații software care combina multe funcțiuni de RU, inclusiv salarizare, recrutare si instruire si analiza a performantelor. Scopul MRU este sa maximizeze productivitatea unei organizații prin optimizarea eficientei angajaților si simultan imbunatatirea calității muncii si a vieții profesionale a angajaților tratându-i pe aceștia ca resurse valoroase. in consecința, MRU presupune eforturi pentru a promova dezvoltarea personala, satisfacția angajaților si conformarea cu legislația muncii.

Rolul departamentului MRU

Managementul Resurselor Umane, in cel mai larg sens, se refera la managementul tuturor deciziilor intr-o organizație, care sunt legate de oameni. in practica, MRU este un instrument utilizat in vederea folosirii in mod optim a resurselor umane, pentru a susține dezvoltarea individuala si pentru a se conforma politicilor guvernamentale.

Organizațiile mari au un întreg departament de MRU al cărui principal obiectiv este de a îmbina obiectivele organizaționale cu cele individuale. Astfel, pentru ca o companie sa-si atingă obiective, trebuie sa aibă angajați care sa contribuie la realizarea acestora.

Un autor american, R.W.Pace in lucrarea sa "Dezvoltarea resurselor umane", identifica 7 ipoteze care creează o baza si o direcție pentru MRU:

– recunoașterea valorii individului, sugerând ca organizațiile sa recunoască si valorizeze contribuțiile individuale;

– angajații sunt resurse care pot invita noi deprinderi si idei si pot fi instruiți sa ocupe noi posturi in organizație

– calitatea vieții in munca este o preocupare legitima si angajații au dreptul la un mediu sănătos, curat si plăcut;

– nevoia de invitare permanenta; talentul si deprinderile trebuie continuu rafinate in interesul pe termen lung al organizației;

– oportunitățile din mediul in care funcționează compania sau instituția sunt in continua schimbare si organizațiile au nevoie de metode pentru a înlesni adaptarea continua a angajaților;

– satisfacția angajaților, care implica faptul ca oamenii au dreptul sa fie satisfăcuți in munca si ca angajatorii au responsabilitatea si motivația data de profit pentru a încerca sa potrivească priceperea unui angajat cu munca sa;

– MRU cuprinde un scop mult mai larg decât acela de a asigura instruirea tehnica/practica de care au nevoie angajații – aceștia trebuie sa cunoască mai mult decât numai cerințele unei sarcini specifice pentru a-si aduce contribuția maxima.

In lucrarea sa "Managementul personalului" PS Greenlaw si John P Kohl descriu trei arii de interes întrepătrunse, abordate de MRU: relații umane, teoria organizaționala si luarea deciziilor.

Cu toate ca diferă metodele si gradul in care sunt abordate diferite arii de interes in diferite organizații, sunt câteva reguli de baza care caracterizează responsabilitățile, poziționarea si structura celor mai multe departamente de RU, clasificate in trei mari grupe: individual, organizațional si cariera.

Managementul individual: cuprinde ajutorul dat angajatului in a-si identifica punctele forte si punctele slabe, a-si corecta neajunsurile si apoi in a-si aduce contribuția cea mai buna . Aceste sarcini sunt îndeplinite printr-o varietate de activitatea cum sunt evaluarea performantelor, instruirea, testarea. Dezvoltarea organizaționala se concentrează pe implementarea unui sistem care maximizează resursele umane si celelalte resurse. Aceasta datorie importanta include crearea si menținerea unui program de schimbare care permite organizației sa raspunda influentelor interioare si exterioare in schimbare.

A treia responsabilitate si dezvoltarea carierei – implica găsirea celor mai potrivite posturi si drumuri in cariera pentru fiecare individ.

Poziționarea fizica a departamentelor de resurse umane este in mod ideal in centrul teoretic al organizației, cu accesibilitate maxima câtre toate departamentele si nivelurile de management. In organizații mai mari, funcțiunea de RU poate fi condusa de un vicepreședinte, in timp ce intr-o entitate mai mica va exista un manager de nivel mediu pe post de conducător. in orice caz, deoarece departamentul de RU trebuie sa gestioneze productivitatea si dezvoltarea angajaților la toate nivelurile, mangelul de top in RU va avea acces la si sprijinul decidenților cheie din organizație. in plus, departamentul RU trebuie poziționat astfel incot are acces orizontal sau poate comunica eficient cu toate diviziile/departamentele organizației. Accesul orizontal permite MRU sa integreze, sa educe si sa instruiască forța de munca si sa faciliteze schimbările care afectează un departament si in mod indirect influențează alte segmente ale companiei sau ale instituției.

Structura departamentelor MRU diferă in funcție de tipul si dimensiunea organizației pe care o servesc. Multe organizații mari (inclusiv guverne, instituții, companii sau firme de servicii) organizează funcțiunile de dezvoltare a angajaților in jurul unor diverse cluster de lucrători acestea asigura sarcini administrative, recrutarea si alte sarcini intr-o locație centrala. Sunt necesare grupuri de dezvoltare a angajaților diferite pentru fiecare departament pentru a instrui si dezvolta angajații in domenii specializate cum ar fi: vinari, marketing, sau educație pentru managementul de top. Prin contrast, anumite departamente RU sunt complet independente si sunt organizate numai după funcțiuni. Același departament de instruire, de exemplu, servește toate diviziile unei organizatii.Functiuni ale MRU.Pentru a obține echilibrul intre obiectivele si nevoile angajatorilor si anagajatlor, departamentul de MRU se concentrează asupra următoarelor funcțiuni: planificare, implementare si evaluare.

Planificare

Aceasta funcțiune se refera la dezvoltarea politicilor si procedurilor de RU. Managerii de resurse umane încearcă sa determine activitățile viitoare de RU si planifica pentru implementarea procedurilor de MRU pentru a sprijini organizațiile sa-si atingă obiectivele.

Implementare

Pentru a-si îndeplini rolul de baza si pentru a-si atinge obiectivele, managerii din domeniul RU si toate departamentele se antrenează intr-o serie întreaga de activitatea cu scopul de a-si executa planurile de RU. Activitățile de implementare a MRU se încadrează in patru grupe funcționale, fiecare incluzând responsabilitatea legale corespunzătoare: atragerea, dezvoltarea, recompensarea si menținerea.

ATRAGERE

Sarcinile de atragere constau in planificarea RU pentru angajați, si includ activitatea legate de analizarea nevoilor de angajare, determinarea competentelor necesare posturilor, identificarea tendințelor din ramura economica/industria respectiva si a celor legate de posturile specifice si previzionarea cerințelor viitoare de angajare si competente. Aceste sarcini sunt duse la îndeplinire folosind instrumente si tehnici precum chestionarele, interviurile, analizele statistice, alcătuirea inventarelor de competente si proiectarea diagramelor pentru planificarea carierelor. Cele patru obiective specifice pentru planificarea eficienta a RU sunt:

– Susținerea unor niveluri stabile a forței de munca in timpul creșterilor si descreșterilor nivelurilor producției, reducând astfel riscurile si costurile inutile cu angajările si ridicând moralul angajaților care altfel ar suferi in eventualitatea concedierilor.

– Prevenirea ratelor mari ale fluctuațiilor de personal in cazul angajaților recenți sau tineri.

– Reducerea problemelor asociate cu înlocuirea factorilor decizionali cheie in cazul unor absente neplanificate.

– Sprijinul acordat managerilor financiari in planificarea eficienta a bugetelor departamentale.Functiunea de atragere cuprinde deasemenea si activitățile legate de recrutarea angajaților, cum ar fi proiectarea testelor de evaluare si a metodelor de intervievare. In mod ideal, scopul principal este de a angaja candidații cei mai calificați fora a contraveni legislației si fora a permite factorilor decizionali sa fie influențați de stereotipuri. Departamentele de resurse umane din anumite organizații pot alege sa administreze teste de personalitate, iar responsabilitățile in ce privește recrutarea, includ de asemenea si verificările asupra onestității oamenilor din organizație si asigurarea ca este respectata legislația privitoare la discriminare si respectarea informațiilor cu caracter personal. Pentru aceasta, managerii de resurse umane elaborează proceduri detaliate de recrutare si angajare care protejează aplicantii si reduc riscurile de implicare a companiei in procese judiciare.

DEZVOLTARE

Aceasta funcțiune importanta se refera la managementul performantelor si activitățile de instruire. Scopul evaluării este de a furniza feedback angajaților cu privire la performantele

acestora. Acest feedback le permite angajaților sa-si autoevalueze comportamentul in ochii colegilor si managerilor, sa-si corecteze punctele slabe si sa-si inbunatateasca contribuția.
Managerii MRU trebuie sa aplice standarde de evaluare uniforme, sa dezvolte si sa evalueze tehnicile de evaluare si sa instruiască managerii pentru a le aplica, apoi sa evalueze si sa urmărească eficacitatea acestor evaluări. De asemenea, ei trebuie sa includă procesul de evaluare in sistemele de recompensare si motivare si sa se asigure ca sunt respecte legile.
Activitățile de instruire si dezvoltare includ analizarea nevoilor de instruire, proiectarea programelor de instruire si evaluarea rezultatelor acestora. in unele situații este nevoie de programe de adaptare a noilor angajați in cadrul organizației.

Rolul MRU de instruire si educare poate implica o varietate de sarcini, in funcție de tipul si complexitatea diferite lor programe. in orice caz, profesionistul MRU cunoaște fundamentele motivației si educării si trebuie sa elaboreze cu atenție programe eficiente de instruire si dezvoltare in urma cărora sa beneficieze atât organizația, cat si indivizii. In progamele de instruire pot fi incluse atât ucenicia, practica, rotația posturilor, coaching-ul cat si programe pentru dobândirea de noi abilitați si competente.

RECOMPENSARE

Aceasta funcțiune se refera la sarcinile MRU in legătura cu salarizarea si recompensarea angajaților. Managerii de RU sunt insarcinati cu elaborarea sistemelor de salarizare care sa duca la realizarea obiectivelor specifice ale organizației cum ar fi reținerea angajaților, calitatea rezultatelor muncii, satisfacția si motivația angajaților. in cele din urma, scopul lor este sa stabilească niveluri de salarizare menite sa maximizeze investițiile organizației in relație cu obiectivele sale. De regula, acest lucru se obține prin recompensarea pe baza performantelor. in particular, managerii de RU trebuie sa invite cum sa asigure echitatea recompensării in cadrul organizației, astfel incot sa nu infuenteze negativ moralul angajaților si sa asigure o motivație financiara suficienta. Pe ranga recompensarea financiara si beneficiile suplimentare, un bun manager de RU elaborează programe care răsplătesc angajații prin satisfacerea nevoilor emoționale ale acestora, cum ar fi recunoașterea bunelor rezultate in munca.

CAP. 1

ESENȚA SI DEZVOLTAREA MARKETINGULUI

1.1 CONCEPTUL DE MARKETING

Economia modernă se caracterizează printr-un schimb permanent de produse, între persoane, organizații si firme insă piața decide în ce măsură ceea ce se produce si se cumpără. Clientul este un beneficiar actual al produselor dar si un posibil beneficiar in viitor.

Conceptul de marketing reprezintă descrierea generală cu ajutorul căruia se caracterizează marketingul.

Marketingul este un proces specific economiei de piață, cuvântul marketing își are originea in participiul prezent al verbului to market care înseamnă a desfășura, a derula în permanență tranzacții pe piață, adică a cumpăra sau vinde.

Pe parcursul anilor, aceasta definiție a fost înnoita periodic asistând la trei orientări principale in definiția marketingului.

O primă orientare consideră marketingul ca pe un proces de schimb, prin care se direcționează produsele de la producători la consumatori. Această orientare nu are în vedere decât activitățile desfășurate după producerea mărfurilor.

A doua orientare considera marketingul ca un proces creator de utilitatea de timp, de loc si de posesie.

A treia orientare considera marketingul ca reprezentare întregul mers al afacerilor privit din punct de vedere al clientului. Conform acestei orientări, o firma nu poate fi existenta si activa decât daca si cunoaște clienții si marketingul satisface necesitatule si dorințele.

Definiția completa a marketingului trebuie sa tina seama ca marketingul reprezintă o problema de concepție, atitudine si acțiune.

Concepția sau viziunea de marketing abordează marketingul ca un sistem de idei cu privire la satisfacerea clienților si consumatorilor.

Atitudinea de marketing – precizează poziția firmei referitoare la modul in care aceasta ar trebui sa satisfacă nevoile, necesitatule si dorințele clienților.

Acțiunea de marketing – abordează marketingul ca un sistem ce include metodele si mijloacele ce trebuie utilizate pt. satisfacerea necesitaților, nevoilor si dorințelor clienților.

Cele trei orientări cumulate pot fi concentrate in definiția : Marketingul = satisfacerea clienților mai bine decât concurenta in condițiile obținerii unei eficiente maxime.

1.2 Obiectivele marketingului

Sunt numeroase insa, scopul final al activității de marketing îl constituie satisfacerea necesitaților, nevoilor si dorințelor clienților.

Pt. atingerea scopului final firma si propune o serie de obiective de volum. Aceste obiective pot fi grupate astfel ;

Obiective de volum

Obiective de eficienta si performanta

Obiective de poziție

Obiective de natura sociala

Obiective de volum. Volumul profitului, indiferent de noi segmente de piața si de noi consumatori.

Obiecte de eficienta si performanta. Sunt rata profitului, inoirea produselor, diversificarea sortimentala a produselor, fidelizarea clienților si imbunatatirea imaginii produselor.

Obiective de poziție. Câștigarea, menținerea si sporirea cotei de piața, depășirea concurentei.

Obiective de natura sociala. Obiectivele ecologice prin realizarea de produse ecologice nepoluante, ambalaje biodegradabile.

1.3. Cerințele si conținutul marketingului

Marketingul are ca punct de plecare piața urmărind nevoile si cerințele consumatorilor. Aceste nevoi si cerințe trebuie identificate cercetate si selectate in condițiile unei eficiente maxime.

Pentru a îndeplini acest deziderat, firma trebuie sa aibă in vedere următoarele elemente :

sa recunoască faptul ca pe piața exista consumatori si comparatori care au nevoi si dorințe bine precizate.

firma sa identifice clienți si sa cunoască nevoile si dorințele acestora precum si comportamentul lor in consum.

firma sa satisfacă nevoile, dorințele si preferințele clienților de pe piața ținta, selectați prin cercetare si segmentare.

1.4. Cracteristicile marketingului

Privit ca o concepție, atitudine si acțiune prezintă următoarele caracteristici :

Flexibilitate – asigurata prin adaptarea operativa la cerințele clienților, urmărirea modificării acestor cerințe si cunoașterea riguroasa a acestor modificări.

Izvoare permanente, respectiv, un efort conținu de înnoire si modernizare.

Dinamismul manifestat prin imbogatirea si dezvoltarea activității de marketing, respectiv activitățile noi de marketing, metode si tehnici de lucru noi.

Perfecționarea continua – apare ca urmare a asimilării informațiilor provenite de la clienți, informații ce trebuiesc utilizate pt. perfecționarea si dezvoltarea activității de marketing.

Aproprierea de clienți se realizează prin alegerea comparatorilor si consumatorilor ale căror cerințe pot fi satisfăcute.

Satisfacerea clienților si consumatorilor se realizează numai in momentul in care firma cunoaște foarte bine aceste necesitați si dorințe.

Viziune unitara si caracter interogator – conform acestei caracteristici, nu se integrează si se orientează câtre consumatori si comparatori in scopul obținerii unei eficiente maxime.

Eficienta – conform acestei caracteristici nu permite obținerea eficientei maxime atât pentru clienți respectiv satisfacerea necesitaților acestora, cat si obținerea eficientei maxime pentru firma cu eforturi rezonabile.

CAP. 2

PREZENTAREA COMPANIEI

SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL

Scurt istoric

SC DECAR DISTRIBUTION GROUP SRL a fost înființata in anul 2006, cu primul punct de lucru in județul CLUJ , ca fiind o firma mica, cu profil de activitate -comercializarea pe piața româneasca a preparatelor din carne sub licența DECAR . In cel mai scurt timp adică in 6 luni si-a diversificat gama de produse oferite clienților aducând spre oferta si carne congelata sau refrigerata de pasare ,porcina si bovina fapt care i-a adus un avantaj major in fata concurentei fiind capabila sa ofere un pachet complet de servicii atât clienților din RETAIL cat si celor din HORECA

2.2 Misiunea firmei

Misiunea companiei, la nivel superior, este un element de referință pentru procesul de planificare, stabilind granițele în care operează unitățile strategice de activitate și funcțiile organizației, inclusiv funcția de marketing. Viziunea este concepută astfel încât să stimuleze cooperarea managerilor și a întregului personal pentru conceperea și aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definește liniile directoare, conform cărora compania va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile clienților potențiali, acțiunile concurenților, resursele și experiența proprie, precum și de la modificările mediului extern. În esență, misiunea firmei este o declarație concisă, referitoare la scopul organizației, fiind o expresie a rațiunii de a fi a acesteia. Succesul așteptat în îndeplinirea misiunii poate fi atins numai în măsura în care toate nivelurile sale aderă la misiunea formulată și acționează în maniera îndeplinirii ei.

Definirea misiunii organizației este o activitate complexă și de mare răspundere pentru conducerea superioară a companiei , ea trebuind să exprime scopul, plecând de la contextul mediului în care acționează. Scopul acestei misiuni este de a asigura convergența eforturilor firmei în aceeași direcție, de a crea un anumit climat organizațional și de a orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor și programelor de acțiune viitoare ale firmei.

Misiunea companiei Decar Distribution Group este sa ofere soluții complete si profitabile, care sa satisfacă exigentele clienților companiei, prin intermediul unei echipe de specialiști dinamici, permanent instruiți si antrenați.

2.3 Obiectivele companiei

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective măsurabile și realiste ce permit evaluarea și controlul performanțelor organizației. Obiectivele generale ale concernului se rezină sub forma unui “prag”, ca nivel minim acceptat sau mărimi “țintă”, ca nivel dorit spre a fi de atins . Pentru fixarea unei strategii consistente se impun a fi luate în considerare atât obiectivele financiare, cu exprimare predilectă în unități monetare, cât și cele de ordin strategic, ce iau forma unităților fizice sau de altă natură.

Figura 1.1 Obiective generale

În cazul companiei SC Decar Distribution Group, rezultatul combinării celor două tipuri de obiective pune accentul pe cele de natură strategică, deoarece o orientare pe termen scurt, spre obiectivele financiare, poate periclita poziția concurențială pe termen lung. Alegerea acestui tip de obiective indică “intenția strategică”, poziția la care organizația aspiră să ajungă în viitor.

Creșterea ratei profitului cu 20% pe an în perioada 2008-2010;

Ocuparea poziției de lider pe piață;

Oferirea unei game diversificate și calitative de produse la prețuri accesibile;

Lărgirea permanentă a gamei in funcție de nevoile clienților.

Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al companiei, reprezintă punctul de plecare în stabilirea obiectivelor unităților strategice de management. Specificitatea și deosebirile acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecărei unități în parte, dar și a conjuncturii piețelor pe care sunt poziționate. Punctul comun în formularea obiectivelor specifice îl reprezintă obiectivul general al concernului, iar misiunile filialelor converg atât spre îndeplinirea propriilor țeluri, cât și cele ale companiei mama.

2.4 Piața de produs

Poziționarea firmei Decar Distribution Group pe piață, în raport cu principalii săi concurenți, reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esențiali de performanță. Acest proces definește amplasamentul dorit de firmă pe piață în cadrul căreia prestația proprie, în relația produs-piață, se diferențiază de cea a concurenților motivând adeziunea clienților față de firma în cauză. Indicatorii ce concură la evaluarea poziționării firmei sunt legați de cifra de afaceri, cota de piață, rata rentabilității, capacitatea de autofinanțare, și programul de investiții.

CONTEXT: Piața mezelurilor din România este o piață foarte fragmentată. În februarie-martie 2006, existau 4 mari jucători: Cris-Tim, Caroli, Campofrio și Aldis cu o cota de piața cumulata de aprox. 32-34%, și mulți producători mici care activau în special la nivel local. Liderul pieței era Cris-Tim cu o cotă de piață de 15%.

Piața mezelurilor se împarte în 2 categorii: mezeluri fiert-afumate (95% din piața) și mezeluri crud-uscate (5% din piață). Segmentul de crud-uscate pastrează aceleași caracteristici ca și piața mezelurilor în general. Principalii mari jucători sunt aceiași. În octombrie-noiembrie 2005 bătălia la vârf se ducea între Cris-Tim (cu 8.49% cota de piață) și Campofrio (cu 8.5% cota de piață).

In urma feedback-ului adus din piața de forța de vânzări cat si in urma rezultatele studiilor de piața făcute de firme de specialitate am ajuns in 2008 sa satisfacem prin diversitatea poroduselor oferite peste 80% din nevoile clienților.

Produsele comercializate de Decar Distribution Group se împart in doua mari categorii:

1. PREPARATE DIN CARNE

2. CARNE REFRIGERATA SI CONGELATA

1. PREPARATE DIN CARNE:

– Specialitati:

– Mușchi file

– Kaizer

– Piept Ardelenesc

– Mușchi Țigănesc

– Cotlet Haiducesc

– Șunca:

– Șunca York

– Șunca Mozaic

– Șunca din pulpa de porc

– Șunca din piept de pui

– Șunca Plaga

– Sunculita taraneasca

– Carnați:

– Carnați de casa

– Carnați cu șunca

– Crenwursti pui

– Crenwursti porc

– Carnați Cabanos

– Cârnăciori de casa cu șunca

– Salamuri:

– Salam Canadian

– Salam de vara uscat

– Salam de vara extra

– Salam de vara

– Salam taranesc cu șunca

– Salam demisec

– Salam Banatean

– Salam Mureș

– Salam de porc

– Salam Torpedo

– Salam Victoria

– Altele:

– Toba

– Oase garf

– Ciolan afumat

– Ciolan dezosat

– Gușa

– Slănina

2. CARNE REFRIFERATA & CONGELATA

– Ceafa porc cu os sau dezosata

– Cotlet porc cu os sau dezosat

– Carne porc lucru

– Pulpa porc cu os sau dezosata

– Carcasa porc

– Carne tocata

– Fleca

– Mușchiuleț porc

– Pulpa mânzat cu os sau dezosata

– Mușchiuleț vita

– Pui calitatea I

– Pui grill

– Pulpe pui întregi

– Pulpe pui superioare

– Pulpe pui inferioare

– Pulpe pui dezosate

– Piept pui cu os

– Piept pui dezosat cu piele sau fora piele

– Aripi pui

– Pulpe pui cu spate

2.5 Canale de distribuție

Vânzările in cadrul Decar Distribution Group se realizează prin trei canale de distribuție:

Clienți speciali – Metro Cash & Carry, Bila, Hypermarche(Cora), , Selgros, etc.;

Vânzări indirecte – revânzători / distribuitori si operatori de puncte de vânzare retail;

Vânzări directe – proiecte derulate de clienți din segmentul profesional ;

Compania are prezenta naționala in toate canalele de vânzare.

Echipele de vânzări sunt specializate funcție de tipologia portofoliului de clienți si caracteristicile procesului de vânzare. In structura tipica, o echipa de vânzări este compusa din Directorul General, Directori de vanzai ,Supervizor,Reprezentanți de vânzări.

In prezent forța de vânzări a companiei include peste 120 de persoane.

2.6 Organizarea companiei

La data de 31 decembrie 2007, grupul are peste 250 salariați grupați in departamente funcționale – vânzări, depozitare & manipulare, transport, achiziții, suport comercial, retail, administrativ, financiar contabilitate etc.

Compania are sediul central in Alba Iulia.

Flota auto cuprinde peste 85 unitati, din care mijloacele de transport cu capacitate de peste 80 to . Logistica de transport a companiei se realizează prin intermediul acestei flote atât in cazul distribuției primare, cat si in cazul distribuției secundare.

La acestea se adăuga investițiile IT in suma de peste 10,000 Euro, constând in rețea de calculatoare

CAP. 3

ANALIZA FORTEI DE VANZARE

3.1 Managementul resurselor umane

Principalul obiectiv al managementului resurselor umane îl constituie o contribuție cat mai înalta la creșterea eficientei organizației. Concept viu disputat si deosebit de complex in semnificații, eficienta economica este privita in general ca raportul dintre rezultatele obținute si consumul de factori de producție. In prezent, accepțiunea larga a eficientei economice se refera la maximizarea efectelor obținute in condițiile minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o simpla minimizare aritmetica a cheltuielilor, cat mai ales o creștere a rezultatelor. Acest principiu este cu atât mai important pentru managementul resurselor umane, domeniu in care interesul nu îl constituie minimizarea cheltuielilor prin disponibilizarea personalului, ci valorificarea cat mai buna a acestui factor. Motivul acestei atitudini manageriale este strict pragmatic – perspectiva falimentului devine un factor care determina analizarea resurselor pentru asigurarea unei dezvoltări raționale, gradul de rezistenta la faliment fiind dependent de mobilizarea potențialului uman si material in acest scop.

Aspectul calitativ

Daca uneori eficienta utilizării resurselor umane se reduce la folosirea integrala a timpului de munca, accentul punându-se pe latura cantitativa, in accepțiunea moderna se impune o corecție. Utilizarea eficienta a resurselor umane trebuie sa tina seama si de aspectul calitativ, care include totalitatea operațiilor de personal: recrutare, selecție, pregătire, evaluare, promovare, dialogul social si sistemul motivațional. De asemenea, managementul trebuie sa si asume responsabilitatea cunoașterii mecanismului de interese, a contradicțiilor dintre obiectivele organizaționale si aspirațiile personalului, practicarea sistematica a unui sistem de cointeresare având efecte importante in reușita politicilor de utilizare a resurselor umane.

Punctul de plecare in evaluarea eficientei utilizării resurselor umane îl constituie proiectarea unui instrument cu ajutorul căruia sa poată fi realizata o informare complexa si completa, rapida si operativa, in vederea adoptării unor decizii de calitate superioara. In opinia noastră, acest instrument poate fi realizat pe baza unor indicatori care sa permită o evaluare rapida si corecta a activităților desfășurate in legătura cu utilizarea factorului uman intr-o organizație. Altfel spus, folosirea unui ansamblu de informații prezentate intr-o forma prestabilita, referitoare la rezultatele activității, punându-se in evidenta factorii principali care influențează eficienta acesteia. Acesta ar urma sa îndeplinească următoarele funcții:

● funcția de evaluare-informare, prin intermediul căreia se asigura elementele informaționale specifice utilizării resurselor umane;

● funcția de avertizare, care stabilește dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre previziuni si realizări sau modificările fata de tendințele considerate normale si identificarea evoluției posibile a fenomenelor, fiind sugerata intervenția sau non-intervenția decidenților;

● funcția de analiza-diagnoza, permite managementului sa efectueze diagnosticul utilizării resurselor umane, sa identifice “punctele forte” si “punctele slabe” in activitatea de personal, sa orienteze întreprinderea spre atingerea obiectivelor strategice;

● funcția de asigurare a comunicării, consta in facilitarea transmiterii de informații dintre managerul funcțiunii de personal si decidenții aflați in alte subunitatea ale structurii organizatorice.

Utilitatea acestui instrument creste pe măsura ce informația tinde sa devina principala resursa utilizata in activitatea manageriala. Mai mult, creșterea complexității sistemelor economice impune o noua viziune asupra modului in care sunt utilizate si prezentate informațiile.

Productivitatea muncii: principalul indicator sintetic

Constituit pe baza unor indicatori de urmărire a eficientei, instrumentul are ca punct de plecare productivitatea muncii – principalul indicator sintetic care evidențiază eficienta utilizării resurselor umane. Problema care se pune acum este de a identifica factorii care concura la formarea, respectiv modificarea productivității muncii. Acești factori nu acționează izolat, ci interdependent, intr-un sistem de legături care pune in evidenta acțiunea directa si indirecta a acestora. După explicitarea noțiunii de productivitate, propunem o abordare a principalilor factori de influenta a eficientei utilizării resurselor umane pe principiul relațiilor de tip determinist.

Definita in general sub forma rodniciei cu care este cheltuita munca, productivitatea reflecta randamentul utilizării resurselor umane. Dincolo de înzestrarea tehnica, in evaluarea productivității muncii se va tine seama de principalii factori care influențează acest indicator, factori a căror acțiune nu este identica nici in timp si nici in spațiu: utilizarea raționala a timpului de munca, pregătirea profesionala, mediul organizațional si politicile motivaționale practicate. Urmărind o abordare de tip cauza-efect, putem descompune indicatorul productivității muncii, determinat ca raport intre producția realizata si numărul de personal, in elemente care țin seama fie de înzestrarea tehnica a organizației, fie de utilizarea timpului de munca.

3.2 Obiectivele forței de vânzare

Administrarea forței de vânzare consta mai intai in a-i stabili obiectivele.

Stabilirea obiectivelor forței de vânzare din cadrul companiei Decar Distribution Group s-a făcut pornind de la piețele ținta ale firmei si de la poziția dorita de firma pe aceste pe piețe.

Compania a realizat rolul unic pe care vânzarea personala îl joaca in cadrul micului de marketing astfel incot sa poată fi satisfăcute nevoile clientului intr-un mod eficient si competitiv .

Obiectivele trebuie sa fie SMART:

– Specific

– Măsurabil

-de Atins

-Realistic

– in Timp

Astfel , in cadrul companiei Decar Distribution Group, pe ranga activitatea de vânzare efectiva ,agenții au in vedere respectarea următoarelor atribuțiuni :

prospectare piața  : agenții de vânzări găsesc noi clienți si cultiva relațiile cu ei .

comunicare: agenții de vânzări comunica clienților sau potențialilor clienți informații despre produsele si serviciile oferite de companie.

oferirea de servicii: agenții de vânzări oferă diverse servicii clienților (exemplu: mercantizarea produselor, întreținerea in timp a produselor)

strângerea de informații : agenții de vânzări efectuează atât cercetarea de pieței , cat si colectarea de informații referitoare la aceasta si completează rapoarte privitoare la vizitele de vânzări pe care le-au efectuat .

alocare : agenții de vânzări decid căror clienți sa le fie alocate , cu prioritate , anumite produse , in situațiile in care compania dispune de cantitati insuficiente din acestea.

Pe măsura ce firmele manifesta o tot mai puternica orientare câtre piața , forțele de vânzare trebuie sa se axeze tot mai mult pe satisfacerea nevoilor pieței si ale clientului. Viziunea clasica are la baza ideea ca agenții de vânzări trebuie sa se preocupe doar de vânzare , de vânzare si iar de vânzare , compartimentului de marketing revenindu-i sarcina sa se ocupe de rentabilitate si de strategia de marketing.

In cadrul companiei Decar Distribution Group agenții de vânzări trebuie sa știe cum sa producă atât satisfacerea clientului , cat si profit pentru firma .Ei trebuie sa știe sa analizeze datele referitoare la vânzări , sa măsoare potențialul pieței , sa adune informații referitoare la piața si sa propună strategii si planuri de marketing .

Principalele obiective ale forței de vânzare in cadrul companiei sunt :

realizarea targetului valoric lunar / trimestrial / anual

realizarea micului de produs

realizarea marjei agreate

scăderea numărului de zile credit

Pentru a veni in întâmpinarea unor probleme care pot apărea in îndeplinirea obiectivelor Decar Distribution Group pune la dispoziție forței de vânzări traininguri de specialitate create atât de personalul calificat din companie,director de vânzări in colaborare cu directorul de marketing,cat si de firme specializate in instruirea forței de vânzare

Exemplu:

"realizat de directorul de vânzări al companiei"

Formarea atitudinii profesionale in privința meseriei de ‘’reprezentant de vânzări’’,a clienților si a organizației proprii

CUPRINS:

REPREZENTANTUL DE VANZARI

CLIENTUL

VANZAREA-PASII VANZARII

3.3 Recrutarea

In cadul companiei SC Decar Distribution Group, recrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care are rolul de a căuta si a găsi candidați pentru posturile vacante ale organizației , astfel incot aceasta sa poată selecta cele mai potrivite persoane. Se au in vedere atât obținerea necesarului numeric , cat si asigurarea unei anumite calitati a forței de munca atrase pentru a satisface necesitatule organizației , concomitent cu minimizarea costurilor aferente.

Pentru ca forța de vânzare sa se bucure de succes este esențiala selecționarea unor agenți de vânzări eficienți .

Diferența dintre performantele obținute de un agent de vânzări mediocru si cele obținute de unul bun poate fi considerabila . Un studiu efectuat a relevat ca cei mai buni 27 % dintre membrii forței de vânzări au realizat 52% din volumul total de vânzări .In momentul selecționării candidaților , compania urmărește ca cei selecționați sa aibă următoarele calitati :sa fie cinstit , de încredere si plin de solicitudine si sa posede caracteristici comune celor mai de succes agenți de vânzări care lucrează in cadrul companiei , cum ar fi :

capacitatea de asumare a riscului ;

puternicul simt al datoriei ;

aptitudinea de a rezolva probleme ;

grija pentru client ;

răbdarea de a-si plănui cu grija vizitele de vânzări.

dorința de afirmare

Posesorul unei personalitatea corespunzătoare pentru munca de vânzări este tipul de « petitor » , un individ care are o nevoie imperioasa de a câștiga si menține afecțiunea altora.Un super agent de vânzări trebuie sa aibă o mare energie interioara , o mare încredere in sine , o foame cronica de bani , o conduita specifica industriei in care lucrează si o stare de spirit care îl face sa privească fiecare obiecțiune , rezistenta sau obstacol ca pe o provocare .

Concluzionând , agentul de vânzări eficient pentru compania Decar Distribution Group trebuie sa aibă 2 mari calitati :

– empatia, respectiv capacitatea de a simți ceea ce simte si clientul;

– energie interioara , o puternica nevoie personala de a realiza vânzarea ;

3.3.1 Surse si metode de recrutare

Recrutarea interna :

Avantaje :

factor de motivare a angajaților

candidații nu au nevoie de familiarizare cu politica companiei

mai puțin costisitoare

Dezavantaje :

candidații interni nu pot produce schimbări , ei fiind deja conectatati la spiritul echipei

mențin vechile legături cu colegii de munca , ceea ce le poate afecta negativ performanta

Pentru eficienta acestui tip de recrutare , este necesara respectarea următoarelor cerințe :

atât promovarea , cat si transferurile sa fie anunțate

criteriile de selecție sa fie clarificate si comunicate

Recrutarea externa :

Avantaje :

candidații din exterior pot veni cu idei inovatoare , cu noi perspective in ceea ce privește politica firmei

poate fi mai ușor si mai puțin costisitor pentru firma sa angajeze personal cu experiența

Dezavantaje :

atragerea , contactarea si evaluarea potențialului candidaților sunt dificile , necesita timp relativ îndelungat si costuri ridicate

noii angajați au nevoie de o perioada mai lunga de acomodare cu noul loc de munca , cu noii colegi si cu procedurile si politica firmei , pana când vor putea ajunge la randamentul maxim.

Metode de recrutare folosite de companie :

anunțurile publicitare ( ziare , internet )

persoane care vin intr-un contact anume cu firma – vizitatori , colaboratori ,etc.

referințe oferite de angajații firmei

agențiile de forța de munca private

3.3.2 Selecția personalului

Selecția reprezintă alegerea , potrivit anumitor criterii , a celui mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post in cadrul companiei.

La baza selecției stau pregătirea , aptitudinile si capacitatea de munca ale candidaților ; acestea sunt , de fapt , criteriile de alegere a persoanelor ale căror calitati corespund cel mai bine cerințelor postului .

Decizia de angajare este deosebit de importanta , atât pentru organizație cat si pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri ( ale recrutării si selectării ) , plasării la noul loc de munca ,integrării ) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul sau de munca. Angajarea unei persoane este ,de fapt ,o investiție făcuta de organizație si , de aceea , ea trebuie sa-si dovedească rentabilitatea . O decizie greșita in acest domeniu poate aduce prejudicii importante organizației.

Selecția se refera la stadiul final al luării deciziei in procesul de recrutare si prezintă doua caracteristici esențiale :

sa identifice , dintr-o mulțime de angajați , acea persoana potrivita postului liber si care sa realizeze performantele solicitate de organizație

sa fie eficienta , respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea procesului de selecție sa fie justificate de calitatea noilor angajați.

Metode de selecție

Selecția se poate realiza ,astfel :

pe cale empirica – bazându-se pe recomandări , impresii , modul de prezentare la interviu , aspect fizic , etc.

pe cale științifica – utilizând criterii riguroase de alegere si folosind drept metode de selecție testele , chestionarele , etc.

Oricare metoda este aleasa , ea trebuie sa satisfacă următoarele cerințe :

validitatea , respectiv măsura in care se prezice cu acuratețe performanta ulterioara la locul de munca

eficienta , ca raportare a costurilor de selecție la rezultatele obținute cu ajutorul metodei respective

practicabilitatea , adică metoda sa fie ușor de aplicat si acceptata de ambele parți ( companie si candidat )

generalitatea , respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe tipuri de posturi / funcții / activitatea .

acceptabilitatea , legalitatea , adică eliminarea oricărei posibilitati de a stânjeni candidatul sau a leza candidatul.

Procesul de selecție urmărește parcurgerea următoarelor etape :

scrisori de intenție si curriculum vitae , completarea fiselor de candidatura

triere

interviu preliminar

triere

teste / probe practice

triere

referințe / interviuri finale

decizia finala

Decizia finala

Responsabilitatea luării deciziei finale de selecție este luata de seful ierarhic al postului vacant care utilizează toate informațiile oferite de ceilalți participanți la selectarea candidaților si care participa la interviul final de selecție ( sau la interviul diagnostic ).

După recrutarea vânzătorilor , pentru a nu pierde benficiul acestei acțiuni , se pune problema integrării acestora in companie .Familiarizarea noului recrut cu compania este efectuata inca din procesul de recrutare si mai ales cu ocazia interviurilor .Inca din aceasta etapa sunt furnizate informații asupra companiei si produselor companiei.Integrarea se continua începând cu sosirea recrutului , printr-o prezentare mai detaliata asupra companiei , ale caracteristicilor muncii si întâlnirilor cu echipa de vânzare. Pentru o mai buna integrare in colectiv a noilor angajatidar si pentru menținerea bunelor relarii intre angajații existenți,Decar Distribution Group organizează la un interval de 3 luni TEAM BILDING-uri care cuprind cursuri de vânzări ,comunicarea strategiei firmei pe plan scurt,mediu si lung,concursuri menite sa dezvolte spiritul de echipa si bineînțeles enterteiment.

Exemplu:

Rezultatele(feed back) după fiecare TEAM BILDING au fost impresionante prin unitatea care s-a realizat intre membrii organizației,prin dorința de afirmare si de reușita in atingerea obiectivelor si prin disciplina care s-a format cunoscând strategia companiei si modalitatea de implementare in piața a standardelor

Dat fiind rolul forței de vânzare ce reprezintă compania in mediul ei extern,formarea forței de vânzare are o importanta speciala . Aceasta trebuie sa se bazeze pe următoarele :

– rolul vânzătorului pentru companie si in special importanta sa in colectarea informațiilor , a reprezentării companiei la clienți,

– cunoașterea companiei , a produselor sale , a produselor concurente formarea , instruirea pentru negociere sau vânzare .

3.3.3 Integrarea in companie

Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noului angajat cu condițiile specifice ale activității firmei , ale departamentului / diviziei si locului de munca.

Responsabilitatea integrării revine sefului ierarhic si prezintă următoarele aspecte :

oferirea informațiilor necesare bunei îndepliniri a sarcinilor ( liste de pret cataloage de produse ; prezentarea pricipalilor concurenți din piața , etc. )

oferirea unei mape de întâmpinare care sa includă : structura organizatorica a firmei , lista cu telefoanele interne si externe , formalitatea privind evaluarea ( date , forme, proceduri )

cursuri de prezentare a colecției de produse

prezentarea zonei arondate

prezentarea noului angajat la clienții / colaboratorii din zona

3.4 Strategia forței de vânzare

Pentru a primi comenzi din partea clienților , firmele sunt obligate sa concureze cu alte firme. Ele trebuie sa-si desfășoare in mod strategic forțele de vânzare astfel incat sa viziteze clienții potriviți , la momentul potrivit si in modul potrivit.Agentii de vânzări lucrează cu clienții in mai multe moduri :

de la agentul de vânzări la comparator : un agent de vânzări discuta diverse chestiuni cu un client sau cu un potențial client , in mod direct sau prin intermediul telefonului .

de la agentul de vânzări la grupul de comparatori : un agent de vânzări ajunge sa cunoască cat mai mulți membrii ai grupului de comparatori .

de la echipa de vânzări la grupul de comparatori : echipa de vânzări a unei firme lucrează îndeaproape cu membrii grupului de comparatori .

vânzarea prin intermediul conferințelor : agentul de vânzări reunește in cadrul unei conferințe pe specialiștii in aprovizionare , pentru a discuta o problema majora sau o ocazie de afaceri importanta.

vânzarea prin intermediul seminarilor : o echipa din cadrul unei firme organizează un seminar la care invita reprezentanții firmelor ce formează clientela .

Așa ca agentul de vânzări de astăzi joaca adesea rolul de ‘ manager al clientelei ‘ el având sarcina sa aranjeze contacte intre diverși oameni aparținând firmelor comparatoare si ,respectiv ,vânzătoare.

Arta de a vinde necesita , din ce in ce mai mult , o munca in echipa , făcând apel la sprijin din partea din partea altor angajați ai companiei , așa cum este cazul persoanelor ce dețin poziții de vârf in conducere , care sunt tot mai adesea implicate in activitatea de vânzări , mai ales când e vorba de beneficiari de nivel național sau de volume importante de vânzări ; al specialiștilor in probleme tehnice , care oferă clienților informații si servicii de factura tehnica înainte , in timpul , si după achiziționarea unui anumit produs ,precum si al personalului de la birouri , personal ce consta in analiști de vânzări ,expeditori de comenzi , etc.

O data ce compania s-a decis asupra modului in care va aborda problema vânzărilor , ea poate opta fie pentru utilizarea unei forte de vânzare proprii ,fie pentru utilizarea unei forte de vânzare angajate pe baza de contract.

Forța de vânzare proprie consta in angajați cu norma întreaga sau jumătate de norma care lucrează exclusiv pentru compania in cauza .Acest tip de forța de vânzare este compus din personalul de vânzări de la sediul firmei , care isi desfasoara activitatea in birouri , utilizând telefonul sau primind vizite ale potențialilor comparatori , si personalulde vânzări de pe teren , care vizitează clienții .

Forța de vânzare angajata pe baza de contract consta in : reprezentanți ai producătorilor , agenți comerciali , sau brokeri .

Compania SC Decar Distribution Group folosește forța de vânzare proprie . Reprezentanții de vânzări sunt plătiți cu un comision bazat pe vânzările / încasările realizate de fiecare dintre ei.

3.5 Structura / mărimea forței de vânzare

Strategia adoptata de forța de vânzare are serioase implicații asupra structurii acesteia . Daca firma vinde un singur gen de produse , destinate unei industrii care este utilizatorul lor final, iar clienții sunt amplasați in mai multe localitati , atunci compania va folosi o forța de vânzare teritoriala. Daca firma vinde mai multe genuri de produse către mai multe tipuri de clienți , atunci este nevoie de o structura a forței de vânzare fie după produs , fie după piața .

O data ce firma si-a clarificat aspectele legate de strategia si structura forței sale de vânzare , ea este gata sa analizeze problema mărimii forței de vânzare .Agenții de vânzări se număra printre activele cele mai productive si , totodată , cele mai costisitoare ale unei firme.Cresterea numărului lor va duce atât la creșterea vânzărilor dar si la creșterea costurilor.

După ce compania stabilește numărul de clienți pe care dorește sa-i contacteze , ea poate utiliza , pentru a stabili mărimea forței de vânzare , metoda volumului de munca necesar . Aceasta metoda consta in următoarele etape :

clienții sunt grupați pe categorii de mărime , in funcție de volumul total de vânzări .

sunt stabilite frecventele de vizitare ( adică numărul de vizite de vânzare care se fac unui beneficiar in cursul unui an calendaristic ) , pentru cazul fiecărei categorii de vânzări .

numărul de beneficiari din cadrul fiecărei categorii se inmulteste cu frecventa de vânzare corespunzătoare ,pentru a se obține volumul de munca necesar pentru intrega tara ( încărcarea personalului ) , exprimat in număr de vizite de vânzări pe an .

se determina apoi numărul mediu de vizite de vânzări pe care îl poate face , intr-un an, un agent de vânzări .

numărul agenților de vânzări necesari este apoi determinat prin impartirea numărului anual total de vizite necesare la numărul mediu anual de vizite pe care le poate face un agent de vânzări.

In compania Decar Distribution Group forța de vânzare este structurata după tipul canalului de vânzare in trei divizii :

divizia ON ( si anume , clientul este persoana juridica pentru care produsele distribuite de noi sunt folosite ca si materie prima pentru preparatele care urmează sa fie oferite consumatorilor pentru a fi consumate direct in unitățile acestora. In aceasta categorie intra clienții din canalul HoReCa)

divizia OFF ( si anume , clientul cumpăra produsele pentru a le revinde in magazinele sale.In aceasta categorie intra clienții din canalul Retail )

divizia speciale ( si anume , clientul este unul din marile lanțuri de magazine cum ar fi : Metro Cash & Carry, Selgros , etc. )

3.6 Motivarea materiala / non materiala a forței de vânzări

Unii agenți de vânzări vor munci la capacitatea lor maxima fara a fi nevoie sa primească vreun instructaj din partea conducerii. Pentru ei , activitatea de vânzare este cea mai fascinanta slujba din lume.Ei sunt ambițioși si automotivati .Insa,majoritatea agenților de vânzări necesita încurajări si stimulente speciale pentru a munci la întreaga lor capacitate . Aceasta afirmație este adevărata mai ales in cazul activității de vânzări de teren , din următoarele motive :

natura slujbei : in activitatea de vânzare , stările de frustare sunt foarte frecvente.De obicei , agenții de vânzări lucrează singuri , programul lor este neregulat si ei sunt adesea departe de casa . Ei se confrunta cu concurenta agresiva pe care le-o fac alți agenți de vânzări ; se situează pe o poziție de inferioritate fata de comparator ; adesea nu dispun de autoritatea de a putea face ceea ce este necesar pentru a câștiga un beneficiar ; pierd comenzi mari pentru obținerea cărora au muncit din greu.

natura umana : majoritatea oamenilor nu muncesc la întreaga capacitate in absenta unor stimulente speciale , cum ar fi câștigul financiar sau recunosterea pe plan social.

problemele personale : uneori , agenții de vânzări sunt preocupați de probleme personale.

Cu cat este mai mare motivația agentului de vânzări , cu atât este mai mare si efortul lui ; efortul mai mare va duce la performante mai mari ; performantele mai mari vor duce la recompense mai mari ; recompensele mai mari vor duce la o mai mare satisfacție ; iar o satisfacție mai mare va duce la creșterea motivației .

Motivație > Efort > Performante > Recompense > Satisfacție

1. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenții de vânzări ca pot vinde mai mult daca muncesc mai mult sau daca sunt instruiți sa muncească intr-un mod mai inteligent .Insa , daca volumul vânzărilor este determinat in cea mai mare măsura de condițiile economice sau de acțiunile concurentei , atunci aceasta legătura este, intr-o anumita măsura , nedeterminata.

2. Managerii de vânzări trebuie sa fie capabili sa-i convingă pe agenții de vânzări ca recompensele pe care le vor primi daca realizează performante mai mari justifica pe deplin eforturile suplimentare făcute .Insa daca recompensele par a fi stabilite arbitrar , sunt prea mici sau sunt de un gen nepotrivit , aceasta legătura este nesigura.

S-a constatat ca recompensa cu cea mai mare valoare a fost salariul , urmat de promovare , dezvoltare in plan personal si sentimentul de împlinire profesionala .Recompensele cărora li s-a atribuit cea mai mica valoare au fost simpatia si respectul , sentimentul de securitate si recunoașterea meritelor .Cu alte cuvinte , agenții de vânzări sunt puternic motivați de salariul si de șansa de a promova , fiind mai puțin motivați de complimente si de siguranța locului de munca.

Retribuirea agenților de vânzări este strict legata de gradul de îndeplinire a targetului valoric si cantitativ stabilit de conducerea companiei . Targetul de vânzări este stabilit in general la valori mai mari decât valorile prognozate pentru a-i forța pe manageri si pe agenții de vânzări sa lucreze la capacitatea lor maxima. In aceste condiții s-ar putea ca firma sa realizeze volumul de vânzări prognozat , chiar daca agenții de vânzări nu reușesc sa-si îndeplinească normele de lucru.

Fiecare manager de vânzări zonal împarte cota ce revine zonei respective intre agenții care activează in acea zona. In domeniul stabilirii targetului de vânzări exista 3 variante :

varianta targetelor mari , fixează targete mai mari decât cele pe care le va realiza majoritatea agenților de vânzări , targete care sunt totuși realizabile . Adepții acestei variante considera ca targetele mari indeamna la eforturi suplimentare ;

varianta targetelor modeste , stabilește targete pe care majoritatea membrilor forței de vânzare le pot realiza.Adeptii acestei variante au sentimentul ca forța de vânzare va considera ca aceste targete sunt fixate cinstit si le va accepta , le va realiza si astfel , va câștiga încredere in sine.

varianta targetelor variabile considera ca diferențele la nivel individual care exista intre agenții de vânzări fac ca atribuirea de targete mari , pentru unii , si modeste , pentru alții , sa fie indreptatita

Targetul unui agent de vânzări trebuie sa fie cel puțin egal cu volumul de vânzări realizat in anul trecut de către același agent plus o fracțiune din diferența dintre potențialul de vânzări al teritoriului sau in anul curent si vânzările anului precedent , fracțiunea respectiva fiind cu atât mai mare cu cat agentul de vânzări in cauza reacționează mai favorabil la presiunile făcute asupra sa.

In cadrul firmei Decar Distribution Group, stabilirea si comunicarea targetului de vânzări se face utilizând cate puțin din fiecare varianta expusa mai sus . Targetul se stabilește anual pentru fiecare luna in parte / divizie / zona / agent si are următoarea componenta :

target valoric

target cantitativ ( realizarea mixului de produs )

Bonusul pentru atingerea targetului valoric este condiționata de realizarea mixului de produs .In afara de bonusul pentru atingerea celor 2 obiective exista si bonusul de depășire de target , procentul constând din 1% din total depășire .

Pentru a–si stimula forța de vânzare , SC Decar Distribution Group utilizează factori motivați suplimentari

Ședințele de analiza a vânzărilor oferă agenților de vânzări ocazia stabilirii unor relații interumane , reprezintă pentru aceștia o evadare din rutina de fiecare zi , o șansa de a se întâlni si de a discuta cu ’ mai marii firmei ‘, precum si o șansa de a-si exterioriza sentimentele si de a se identifica cu un grup mai mare .Întâlnire de analiza a vânzărilor sunt un important instrument de comunicare si de creare a motivației.

Tot pentru stimularea forței de vânzări , in cadrul companiei Decar Distribution Group se organizează concursuri de vânzări cu premii ce pot consta in vacante , bani iar anunțarea castigatorilor se face in cadrul ședințelor naționale de vânzări .

3.7 Instruirea forței de vânzare

Clienții din ziua de azi nu pot face afaceri cu agenții de vânzări incapabili . Clienții sunt mai pretențioși si au de-a face cu mult mai mulți furnizori . Clienții se așteaptă ca agenții de vânzări sa cunoască in profunzime produsul , sa vina cu idei care sa imbunatateasca procesul tehnologic al clientului si sa fie eficienți si de încredere. Aceasta situație a dus la necesitatea unor investiții mult mai mari in instruire .

Programele de instruire au fost / sunt costisitoare .Ele implica mari cheltuieli cu instructorii , cu materialele si spatiile de invatamant , retribuirea unei persoane care inca nu vinde nimic si pierderea unor ocazii favorabile legate de faptul ca proaspatul angajat nu este inca pe teren . Insa aceste programe s-a dovedit ca sunt esențiale .

Acum , agenții nou angajați in compania Decar Distribution Group participa la cursuri de instruire care pot dura intre 2 – 4 saptamani .

Cursurile de instruire au mai multe scopuri :

agenții de vânzări sa cunoască compania si sa se identifice cu ea ( se prezintă istoricul si obiectivele companiei , structura organizatorica si ierarhica , perosoanele care dețin principalele funcții de conducere , structura financiara a companiei si facilitatile pe care le oferă aceasta , principalele produse si mărimea volumelor lor de vânzări )

agenții de vânzări trebuie sa cunoască produsele ( cursanților le este prezentat modul de fabricare a produselor si diferitelor utilizări care le au )

agenții de vânzări trebuie sa cunoască caracteristicile clienților si concurenților (agenții de vânzări invata despre diferitele tipuri de clienți si despre nevoile lor , despre motivele lor de a cumpăra si despre obiceiurile lor referitoare la cumpărare .Ei invata si despre strategiile si politicile comerciale ale companiei si ale concurenților acesteia )

agenții de vânzări trebuie sa știe cum sa facă prezentări comerciale eficiente ( agenții de vânzări sunt instruiți cu privire la principiile de baza ale vânzării .In plus , compania subliniază principalele argumente pentru fiecare produs in parte si pune la dispoziția agentului de vânzări un scenariu de vânzări )

agenții de vânzări trebuie sa inteleaga procedurile si responsabilitățile legate de activitatea pe teren ( agenții sunt instruiți cum sa-si imparta timpul intre beneficiarii efectivi si cei potențiali , cum sa-si utilizeze si sa justifice contul de cheltuieli , cum sa-si facă rapoartele si cum sa-si stabilească itinerariile in mod eficient )

3.8 Automatizarea forței de vânzare

Clienții sunt cei care determina succesul unei afaceri, iar aceștia sunt «atrași» in urma derulării unei activitatea de vânzări. Cea mai importanta componenta a activității de vânzare este forța de vânzare, pentru ca aceasta vinde efectiv produsul/serviciul si reprezintă adevăratul «liant» dintre firma si client .Imaginea proiectata de firma către client este «filtrata» prin persoana de contact, in acest caz reprezentantul de vânzări. In cazul in care numărul acestora este mare (de exemplu o firma de distribuție) coordonarea activității lor in conformitate cu strategia companiei se dovedește a fi un proces complex.

Pana nu demult ,compania SC Decar Distribution Group s-a confruntat cu doua probleme majore : limitarea costurilor aferente forței de vânzare si imbunatatirea circulației informației intre sediul central si agenții din teritoriu. Automatizarea vânzărilor reprezintă efectuarea de pași importanți către rezolvarea acestor probleme .Ideea esențiala este de a-i ajuta pe agenții de vânzări sa-si găsească si sa-si pregătească clienții , sa adune informații înainte de a ajunge in fata clientului , sa transmită firmei rapoarte referitoare la noile vânzări efectuate.

Nevoia de eficientizare a procesului de vânzare este declanșata de acțiunea unor factori precum: concurenta, clienții si extinderea activității.

Concurenta este un determinant puternic al optimizării vânzărilor, impulsionând firmele sa ia masuri concrete si in timp real in vederea menținerii pe piața si a diferențierii propriilor produse si servicii de cele concurente.

Clienții si exigentele din ce in ce mai ridicate ale acestora solicita eforturi permanente de personalizare a ofertelor, de adaptare la nevoile acestora. Aceasta tranziție, de la oferirea unui produs standard tuturor clienților ținta la personalizarea ofertelor, acționează ca un factor de presiune atât asupra agenților de vânzări cat si asupra firmei, solicitând o coordonare permanenta a activităților. Aceasta coordonare este posibila numai printr-o optimizare a procesului de vânzare, optimizare care sa vizeze eficientizarea fluxurilor informaționale client-agent-firma.

Extinderea activității va necesita din partea firmei eforturi concentrate pentru optimizarea vânzărilor. De ce? Creșterea numărului reprezentanților de vânzări va determina o creștere exponențiala a problemelor legate de comunicare si coordonare a procesului de vânzare.

Ce este Sales Force Automation (SFA)?

Una dintre metodele de optimizare a vânzărilor este automatizarea acestora. Acest proces de automatizare poate fi abordat in maniere diferite in funcție de specificul firmei si de resursele antrenate. O soluție completa este implementarea unei aplicații de CRM cu functionalitati de SFA.

Automatizarea vânzărilor presupune optimizarea sarcinilor departamentului de vânzări precum: managementul prospectilor si al clienților, procesarea comenzilor, monitorizarea si controlul stocurilor, monitorizarea comenzilor, previzionarea vânzărilor si evaluarea performantelor angajaților.

Concret, SFA acționează astfel:

– orientarea pe tranzacție a procesului de vânzare. Prin intermediul unor instrumente software permite colectarea datelor de la reprezentanții de vânzări si o mai buna vizualizare a statusului relației cu clienții potențiali.

– interconectează procesele de vânzare. Se urmărește conectarea activității de vânzări cu activitatea de marketing, suport clienți, contabilitate, managementul stocurilor. Acest proces este foarte important in reducerea ciclului de vânzare-livrare si deci in creșterea vitezei de rotație a stocurilor.

– creează o baza de date. Permite, practic, instituționalizarea tuturor informațiilor deținute de reprezentații de vânzări. Aceasta activitate are ca rezultat imbunatatirea performantelor reprezentanților de vânzări precum si furnizarea de informații utile managementului.

Beneficiile SFA

1. Creștere de productivitate si eficienta a procesului de management

– automatizarea vânzărilor eficientizează activitatea reprezentaților de vânzări, crescând astfel rata de succes si valoarea contractelor încheiate. In același timp, accesul managerilor la aceasta baza de date eficientizează propriile activitatea întrucât aceștia pot lua decizii in timp real pe baza monitorizării activității agentilor.Instrument de automatizare si previziune. Pe măsura ce baza de Clienți si prospecti se dezvolta, compania obține si organizează informații specifice legate de aceștia precum: comportamentul de achiziție, motivele care îl impulsionează spre achiziție precum si durata procesului de achiziție si determinanții acesteia. Pe baza acestor informații firma poate realiza previziuni legate de încasările viitoare.

2. Instrument de evaluare a performantelor

– prin intermediul bazei de date create,managerii au la dispoziție informații cu privire la activitatea agenților de vânzări (numărul de vânzări încheiate, durata de finalizare a unei tranzacții, valoarea tranzacțiilor încheiate etc.).Astfel , aceștia pot analiza , cuantifica si compara rezultatele acestora

3. Instrument de pregătire si formare profesionala

– una dintre problemele cu care se confrunta o firma ce dispune de o forța de vânzare puternica este pierderea informațiilor in cazul plecării reprezentanților de vânzări. O alta problema derivata din aceasta este timpul consumat cu instruirea noilor reprezentanți. Ambele probleme sunt rezolvate odată cu implementarea unei aplicații SFA. Pe de o parte, activitățile agenților se regăsesc acum intr-o baza de date si chiar daca aceștia decid sa paraseasca firma, informațiile respective raman la dispoziția firmei. Pe de alta parte, aceasta baza de date va eficientiza instruirea noilor agenți de vânzări.

3.9 Evaluarea forței de vânzare

Pana acum am prezentat aspecte ale conexiunii directe din cadrul supravegherii vânzătorilor – adică modul in care conducerea companiei comunica agenților de vânzări ce trebuie sa facă si ii motivează sa facă lucrurile respective .Insa realizarea in bune condițiuni a conexiunii directe ( feed – forward ) necesita si existenta unei bune conexiuni inverse ( feed – back ) .Iar existenta unei bune conexiuni inverse înseamnă obținerea , in mod regulat , de informații de la agenții de vânzări pentru a le putea evalua performantele .

Sursele de informații

Conducerea obține informații despre agenții săi de vânzări in mai multe moduri . Cea mai importanta sursa o constituie rapoartele de vânzări .Informațiile suplimentare provin din observații personale , scrisori si reclamații ale clienților si discuții cu alți agenți de vânzări.

Rapoartele pe care le completează un agent de vânzări din cadrul companiei Decar Distribution Group se împart in :

planuri de activitate ( planul de lucru , document pe care agentul este obligat sa-l prezinte cu o saptamana in avans.Planul descrie vizitele pe care agentul intenționează sa le facă si itinerariul pe care urmează sa-l parcurgă .Acest raport ii face pe membrii forței de vânzare sa-si planifice si sa-si organizeze activitățile , informează conducerea despre locurile unde ar putea fi găsiți si oferă o baza pentru compararea planurilor si realizărilor lor .Agenții de vânzări sunt evaluați si in funcție de capacitatea lor de a-si planifica munca si de a-si transpune in realitate planurile )

dări de seama privitoare la rezultatele activității sale ( agenții de vânzări prezintă dări de seama complete cu privire la activitățile lor in cadrul rapoartelor de vizitare)

rapoarte privitoare la noile contracte încheiate / contractele ratate

rapoarte despre prezenta / acțiunile concurentei in zona

Aceste rapoarte furnizează date primare din care managerii de vânzări pot extrage indicatorii cheie referitori la performantele activității de vânzare. Indicatorii cheie sunt :

numărul mediu de vizite pe agent de vânzări pe zi

durata medie a unei vizite pe persoana contactata

venitul mediu pe vizita

costul mediu pe vizita

costul protocolului pe vizita

procentajul de comenzi lansate pe suta de vizite

numărul de clienți atrași intr-un interval de timp

numărul de clienți pierduți intr-un interval de timp

costul cu forța de vânzare ca procentaj din volumul total de vânzări

Acești indicatori ii ajuta pe managerii de vânzări sa răspundă la următoarele întrebări : Fac agenții de vânzări prea puține vizite pe zi ? Petrec prea mult timp cu o singura vizita ? Cheltuiesc prea mult cu protocolul ? Racolează ei oare suficient de mulți clienți si ii pastrează ei oare pe clienții mai vechi ?

Rapoartele forței de vânzare împreuna cu alte observații constituie documentele primare pe baza cărora sunt evaluați membrii forței de vânzare . Procedurile de evaluare formala aduc cel puțin trei avantaje :

conducerea trebuie sa facă cunoscute standardele ei conform căreia sunt judecate performantele in domeniul vânzărilor

conducerea trebuie sa adune informații suplimentare despre fiecare agent de vânzări

agenții de vânzări știu , ca intr-o buna dimineața , va trebui ca ei sa aibă o discuție cu managerul de vânzări si sa-i explice reușitele si eșecurile lor in atingerea unor scopuri

Un mod de evaluare este si compararea si ierarhizarea performantelor agenților de vânzări din cadrul aceleiași divizii, dar aceasta comparație poate fi inseratoare deoarece performantele relative ale agenților sunt doar daca nu exista variații in potențialul de piața al teritoriilor , in volumul de obligații ale agenților , in condițiile concurentei , in eforturile promoționale ale companie , etc.Vanzarile curente nu constituie singurul indicator al succesului .Conducerea trebuie sa fie interesata si de mărimea succeselor cu care contribuie fiecare agent la profiturile nete curente ; determinarea acestui indicator presupune examinarea ansamblului de produse vândute de către fiecare agent , precum si a cheltuielilor făcute de acesta .

Alte moduri de evaluare ar fi :

compararea performantelor curente ale unui agent de vânzări cu cele realizate de el in trecut

evaluarea cunoștințelor agentului cu privire la firma , produse , clienți , concurenta , teritoriu , responsabilitati , etc.

Orice metoda de evaluare se folosește este obligatoriu ca firma sa comunice agenților de vânzări criteriile după care le sunt judecate performantele pentru a putea face eforturi in vederea perfecționării.

CONCLUZII

Această lucrare analizează de o manieră foarte pertinentă, pe un studiu de caz real, componenta de marketing a unei societăți comerciale, trecând de la misiunea firmei, viziune și obiective și finalizând cu piața țintă si canalele de distribuție. Substanța lucrării o reprezintă analiza și evaluarea unei componente foarte importante într-o astfel de companie, și anume forța de vânzare în cadrul mixului de marketing.

Personalul din vânzări servește ca veriga de legătura la nivel personal cu clienții. Pentru mulți dintre clienții săi, agentul de vânzări înseamnă insasi firma si, la rândul său, acesta furnizează firmei multe informații necesare referitoare la client. În consecința, firma trebuie sa analizeze cu maxima atenție problemele referitoare la proiectarea forței de vânzări, adică: stabilirea obiectivelor, strategiei, structurii, mărimii si modului de recompensare a forței de vânzare.

Fără a avea pretenție de exhaustivitate, considerăm că această parcurgere logică de la recrutare, antrenare, motivare, la control și evalure ne-a permis să identificăm elementele cheie de care orice companie care adoptă o strategie de marketing similară trebuie să țină cont. Pentru că, în acest caz, imaginea unei firme este nu doar produsul, dar și personalul acesteia, iar succesul se clădește prin performanța lor.

BIBLIOGRAFIE

1.Costea Carmen – Bazele administrarii afacerilor comerciale-ed.Uranus,Bucuresti 2002

2.PhilipKotler–Managementul marketingului,ed. Teora ,Bucuresti2004

3. Philip Kotler – Principiile marketingului , ed. Teora ,Bucuresti 1998

4. Dr Ioan Pastor-Managementul resurselor umane-Tribuna Economica

5.Emilian Radu/ Gabriela Tigu – Managementul resurselor umane.ed. ASE,Bucuresti 2003

6.Saseanu Andreea, Mirela Visean – Economia intreprinderii . Concepte / resurse / strategii –ed. Bren,Bucuresti 2004

7.Dr Ursu Dorel-Managementul resurselor umane, ed. Dacia Cluj Napoca, 2005

8. http://www.elfconsulting.ro