. Strategiile DE Piata ALE Intreprinderii

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………………………3

Capitolul I. Strategia de piață a întreprinderii

1.1. Procesul de elaborare a strategiei de piață…………………………………..4

1.2. Tipuri de strategii de piață……………………………………………………….6

Capitolul II. Strategia de segmentare a pieței

2.1. Conceptul general de segmentare a pieței…………………………………8

2.2. Criterii de segmentare a pieței…………………………………………………9

2.2.1. Criterii de segmentare a pieței……………………………………..13

2.2.2. Criterii socio-economice și demografice……………………….13

2.2.3. Criterii psihografice……………………………………………………14

2.2.3.1 .Stilul de viată…………………………………………………14

2.2.3.2. Personalitatea…………………………………………………15

2.2.3.3. Influențele situaționale…………………………………….16

2.2.3.4. Ciclul de viață al familiei…………………………………18

2.3. Strategiile de segmentare…………………………………………………19 2.4. Analiza segmentelor de piață…………………………………………………20

2.4.1.Segmentarea prin avantajele urmărite de consumatori………22

2.4.2.Segmentarea comportamentală……………………………………..23

2.4.2.1. Gradul de utilizare a mărcii………………………………23

2.4.2.2. Loialitatea față de marcă………………………………….23

2.4.2.3. Consumul categoriei de produse……………………….23

2.4.2.4. Gradul de utilizare a produsului………………………..24

2.4.3. Elasticitatea răspunsului reacțiilor consumatorilor………….24

Capitolul III. Identificarea pieței țintă

3.1. Evaluarea segmentelor de piață…………………………………………..25

3.1.1. Mărimea și rata de creștere segmentelor……………………..25

3.1.2. Atractivitatea segmentelor…………………………………………26

3.1.3. Obiectivele și resursele firmei……………………………………27

3.2.Alegerea segmentelor de piață……………………………………………..28

3.2.1. Marketingul concentrat……………………………………………..29

3.2.2. Marketingul nediferențiat………………………………………….29

3.2.3. Marketingul diferențiat……………………………………………..29

3.2.4. Specializarea selectivă………………………………………………30

3.2.5. Specializarea pe produs…………………………………………….30

3.3. Probleme referitoare la alegerea piețelor țintă………………………31

Capitolul IV. Strategiile de poziționare a produselor

4.1. Analiza poziționării produsului…………………………………………..32

4.1.1. Poziționarea în funcție de consumatori………………………..33

4.1.2. Poziționarea concurențială…………………………………………33

4.1.3. Repoziționarea produsului………………………………………..33

4.2. Instrumente de diferențiere competitivă……………………………… 34

4.2.1. Diferențierea produsului……………………………………………35

4.2.1.1. Caracteristicile……………………………………………..35

4.2.1.2. Performanțele……………………………………………….36

4.2.1.3. Conformarea calității și fiabilitatea produsului….37

4.2.1.4. Proiectarea produsului……………………………………37

4.2.1.5. Stilul…………………………………………………………..38

4.2.2. Diferențierea imaginii……………………………………………….38

4.2.3. Turbomarketingul…………………………………………………….40

4.3. Elaborarea strategiei de poziționare………………………………………40

4.4. Procesul de poziționare a produsului…………………………………….42

4.5. Aplicatii ale procesului de poziționare a produsului………………44

4.5.1. Evaluarea schimbărilor în poziționare după …………………44

consumul produsul

4.5.2. Poziționarea produselor existente………………………………..45

Capitolul V. Studiu practic privind strategia de piață a S.C. IMAR S.A.

5.1. Piața mobilei în România……………………………………………………..46

5.2. Prezentarea activității firmei S.C. IMAR S.A…………………………48

5.2.1. Mediul de marketing………………………………………………….50.

5.2.2. Analiza avantajelor comparative ale firmei IMAR………….51

5.2.3. Furnizorii, concurenții, distribuitorii și consumatorii ……..52

S.C. IMAR S.A.

5.2.4. Activitatea de export………………………………………………….53

5.3. Segmentarea strategică………………………………………………………..56

5.4. Procesul de creare, testare și lansare a unui nou produs……………57

de către S.C. IMAR S.A.

5.4.1. Analiza liniei de biblioteci……………………………….57 5.4.2. Etape ale procesului de creare a unui nou produs…………..58

5.4.2.1. Surse de idei pentru procesul inovațional…………..58 5.4.2.2. Descrierile tehnice ale noilor idei………………………59

5.4.2.3. Conceptia și testarea conceptului de produs………..60 Crearea produsului

5.4.2.4. Lansarea pe piață a bibliotecii și urmărirea comportamentului clienților……………………………………………………………………….60

5.4.2.5. Distribuția noului produs………………………………………………………………………62

5.5. Concluzii……………………………………………………………………………63

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune identficarea strategiilor de piață ale întreprinderii prin elaborarea unei strategii de segmentare, apoi identificarea pieței țintă și elaborarea strategiilor de poziționare a unui nou produs pe piața segmentată.

Capitolul I conține câteva considerații generale despre strategiile de piață ale întreprinderii. În prima parte a sa vor bim despre procesul de elaborare a unei strategii de piață, pornind de la planificarea strategică a întreprinderii. A doua parte a acestui capitol prezintă multiplele tipuri de strategii de piață, identificate după mai multe criterii și sunt prezentate pe larg cele mai eficiente strategii de piață, oferind soluții strategice la fiecare.

Capitolul II prezintă strategia de segmentare a pieței, pornind de la conceptul general de segmentare a pieței. Segmentarea se realizează pe baza unor criterii de segmentare a pieței alese de noi:criterii socio-economice și demografice și psihografice. Criteriile socio-economice și demografice discutate sunt vârsta, sexul,venitul, educația, ocupația, starea civilă, rasa și naționalitatea. În continuare analizăm influența criteriilor psihografice(stilul de viață, personalitatea, ciclul de viață a familiei și influențele situaționale) asupra procesului de segmentare a pieței. Sunt propuse apoi câteva strategii de segmentare, urmărindu-se în detaliu segmentarea prin avantajele urmărite de consumatori, segmentarea comportamentală și elasticitatea răspunsului reacțiilor consumatorului. Segmentarea prin comportament urmărește aspecte precum gradul de utilizare a mărcii, loialitatea față de marcă, consumul categoriei de produse și gradul de utilizare a produsului.

Capitolul III cuprinde analiza procesului de țintire a pieței. Identificarea pieței țintă este un proces alcătuit din trei etape:evaluarea segmentelor de piață, alegerea segmentelor de piață și eventualele probleme referitoare la alegerea piețelor tintă. Evaluarea segmentelor de piață se realizează determinându-se mărimea și rata de creștere a segmentelor, gradul de atractivitate a segmentelor, dar ținându-se cont de obiectivele și resursele firmei. Există cinci procedee de alegere a segmentelor de piață ce urmează a fi țintite:marketingul concentrat, marketingul nediferențiat, marketingul diferențiat, specializarea selectivă și specilizarea pe produs. În finalul acestui capitol, prezentăm problemele ce pot apărea în cadrul acestui proces.

Capitolul IV analizează strategiile de poziționare a produselor.Analiza poziționării urmărește poziționarea din trei puncte de vedere:poziționarea în funcție de consumatori, poziționarea concurențială și repoziționarea produsului.Poziționarea produsului folosește instrumente de diferentiere competitivă pentru produs, precum caracteristicile, performanțele, conformarea calității și fiabilitatea produsului, proiectarea produsului și stilul, dar și instrumente de diferențiere pentru imagine.Ca element nou de diferențiere competitivă în poziționare, vom vorbi despre turbomarketing.În continuare, vom prezenta modul de elaborare a procesului de poziționare, felul în care se desfășoară efectiv poziționarea produsului și două aplicații ale procesului de poziționare:evaluarea schimbărilor în poziționare după consumul produsului și poziționarea produselor existente.

Capitolul V este un studiu practic privind strategia de piața a firmei de mobilă S.C. IMAR S.A. Arad. La începutul studiului, am prezentat piața mobieli în România și am realizat o prezentare generală a firmei, incluzând chiar și activitatea de export. Apoi, am fundamentat segmentarea strategică a pietei mobilei. În finalul cazului nostru, am urmărit procesul de poziționare a unui produs nou lansat de firma IMAR pe piață – biblioteca CALYPSO.

CAPITOLUL I. STRATEGIA DE PIAȚǍ

Ideea de strategie a fost introdusă în literatura economica de către Morgenstern și Von Neumann ca urmare a studiilor lor asupra teoriei jocurilor ce furnizează o perspectiva unificatoare asupra unei varietăți de situații politice, de afaceri și conflictuale.

După Igor Ansoff, strategia repezintă un concept central al managementului întreprinderii.

Mintzerg a identificat cinci tipuri de conotații ale conceptului de „strategie”:

plan de acțiune într-o anumită situație, realizat într-un mod conștient si îndreptat spre un anumit scop;

manevră împotriva unui concurent;

model de comportament într-un sir de actiuni (strategia emergentă);

poziția întreprinderii în funcție de locul pe care aceasta îl va ocupa în mediul sau de acțiune;

perspectivă asupra mediului în care se regăsește.

Conceptul de strategie se referă atât la planurile concepute pentru realizarea obiectivelor (strategia planificată), cât și la eforturile și acțiunile realizate pentru îndeplinirea scopurilor propuse (strategie realizată) (Foltean, F., 2000, pag.97).

1.1.PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIEI DE PIAȚǍ

Planificarea de marketing este un proces sistematic în care se identifica oportunitățile de marketing , resursele necesare pentru valorificarea lor, se det
Capitolul V. Studiu practic privind strategia de piață a S.C. IMAR S.A.

5.1. Piața mobilei în România……………………………………………………..46

5.2. Prezentarea activității firmei S.C. IMAR S.A…………………………48

5.2.1. Mediul de marketing………………………………………………….50.

5.2.2. Analiza avantajelor comparative ale firmei IMAR………….51

5.2.3. Furnizorii, concurenții, distribuitorii și consumatorii ……..52

S.C. IMAR S.A.

5.2.4. Activitatea de export………………………………………………….53

5.3. Segmentarea strategică………………………………………………………..56

5.4. Procesul de creare, testare și lansare a unui nou produs……………57

de către S.C. IMAR S.A.

5.4.1. Analiza liniei de biblioteci……………………………….57 5.4.2. Etape ale procesului de creare a unui nou produs…………..58

5.4.2.1. Surse de idei pentru procesul inovațional…………..58 5.4.2.2. Descrierile tehnice ale noilor idei………………………59

5.4.2.3. Conceptia și testarea conceptului de produs………..60 Crearea produsului

5.4.2.4. Lansarea pe piață a bibliotecii și urmărirea comportamentului clienților……………………………………………………………………….60

5.4.2.5. Distribuția noului produs………………………………………………………………………62

5.5. Concluzii……………………………………………………………………………63

INTRODUCERE

Lucrarea de față își propune identficarea strategiilor de piață ale întreprinderii prin elaborarea unei strategii de segmentare, apoi identificarea pieței țintă și elaborarea strategiilor de poziționare a unui nou produs pe piața segmentată.

Capitolul I conține câteva considerații generale despre strategiile de piață ale întreprinderii. În prima parte a sa vor bim despre procesul de elaborare a unei strategii de piață, pornind de la planificarea strategică a întreprinderii. A doua parte a acestui capitol prezintă multiplele tipuri de strategii de piață, identificate după mai multe criterii și sunt prezentate pe larg cele mai eficiente strategii de piață, oferind soluții strategice la fiecare.

Capitolul II prezintă strategia de segmentare a pieței, pornind de la conceptul general de segmentare a pieței. Segmentarea se realizează pe baza unor criterii de segmentare a pieței alese de noi:criterii socio-economice și demografice și psihografice. Criteriile socio-economice și demografice discutate sunt vârsta, sexul,venitul, educația, ocupația, starea civilă, rasa și naționalitatea. În continuare analizăm influența criteriilor psihografice(stilul de viață, personalitatea, ciclul de viață a familiei și influențele situaționale) asupra procesului de segmentare a pieței. Sunt propuse apoi câteva strategii de segmentare, urmărindu-se în detaliu segmentarea prin avantajele urmărite de consumatori, segmentarea comportamentală și elasticitatea răspunsului reacțiilor consumatorului. Segmentarea prin comportament urmărește aspecte precum gradul de utilizare a mărcii, loialitatea față de marcă, consumul categoriei de produse și gradul de utilizare a produsului.

Capitolul III cuprinde analiza procesului de țintire a pieței. Identificarea pieței țintă este un proces alcătuit din trei etape:evaluarea segmentelor de piață, alegerea segmentelor de piață și eventualele probleme referitoare la alegerea piețelor tintă. Evaluarea segmentelor de piață se realizează determinându-se mărimea și rata de creștere a segmentelor, gradul de atractivitate a segmentelor, dar ținându-se cont de obiectivele și resursele firmei. Există cinci procedee de alegere a segmentelor de piață ce urmează a fi țintite:marketingul concentrat, marketingul nediferențiat, marketingul diferențiat, specializarea selectivă și specilizarea pe produs. În finalul acestui capitol, prezentăm problemele ce pot apărea în cadrul acestui proces.

Capitolul IV analizează strategiile de poziționare a produselor.Analiza poziționării urmărește poziționarea din trei puncte de vedere:poziționarea în funcție de consumatori, poziționarea concurențială și repoziționarea produsului.Poziționarea produsului folosește instrumente de diferentiere competitivă pentru produs, precum caracteristicile, performanțele, conformarea calității și fiabilitatea produsului, proiectarea produsului și stilul, dar și instrumente de diferențiere pentru imagine.Ca element nou de diferențiere competitivă în poziționare, vom vorbi despre turbomarketing.În continuare, vom prezenta modul de elaborare a procesului de poziționare, felul în care se desfășoară efectiv poziționarea produsului și două aplicații ale procesului de poziționare:evaluarea schimbărilor în poziționare după consumul produsului și poziționarea produselor existente.

Capitolul V este un studiu practic privind strategia de piața a firmei de mobilă S.C. IMAR S.A. Arad. La începutul studiului, am prezentat piața mobieli în România și am realizat o prezentare generală a firmei, incluzând chiar și activitatea de export. Apoi, am fundamentat segmentarea strategică a pietei mobilei. În finalul cazului nostru, am urmărit procesul de poziționare a unui produs nou lansat de firma IMAR pe piață – biblioteca CALYPSO.

CAPITOLUL I. STRATEGIA DE PIAȚǍ

Ideea de strategie a fost introdusă în literatura economica de către Morgenstern și Von Neumann ca urmare a studiilor lor asupra teoriei jocurilor ce furnizează o perspectiva unificatoare asupra unei varietăți de situații politice, de afaceri și conflictuale.

După Igor Ansoff, strategia repezintă un concept central al managementului întreprinderii.

Mintzerg a identificat cinci tipuri de conotații ale conceptului de „strategie”:

plan de acțiune într-o anumită situație, realizat într-un mod conștient si îndreptat spre un anumit scop;

manevră împotriva unui concurent;

model de comportament într-un sir de actiuni (strategia emergentă);

poziția întreprinderii în funcție de locul pe care aceasta îl va ocupa în mediul sau de acțiune;

perspectivă asupra mediului în care se regăsește.

Conceptul de strategie se referă atât la planurile concepute pentru realizarea obiectivelor (strategia planificată), cât și la eforturile și acțiunile realizate pentru îndeplinirea scopurilor propuse (strategie realizată) (Foltean, F., 2000, pag.97).

1.1.PROCESUL DE ELABORARE A STRATEGIEI DE PIAȚǍ

Planificarea de marketing este un proces sistematic în care se identifica oportunitățile de marketing , resursele necesare pentru valorificarea lor, se determină obiectivele de marketing și se elaborează un program pentru implementarea și controlul activității de marketing.

Planul de marketing se referă la implementarea strategiei și a mixului de marketing pe piețele țintă.

Procesul planificării de marketing parcurge următoarele etape (figura nr.1.1.):

stabilirea obiectivelor de marketing;

identificarea și analiza oportunităților și a situațiilor nefavorabile

selecția piețelor țintă;

dezvoltarea strategiei si a planului de marketing;

organizarea și controlul activității de marketing.

Strategiile demarketing specifică segmentele de piața pe care firma va acționa, modul de diferentiere și de poziționarea pe piață și felul în care întreprinderea va acționa asupra elementelor mixului de marketing în vederea îndeplinirii obiectivelor stabilite. Astfel, pe baza ei se stabilește un plan care să permită cea mai buna utilizare a resurselor.

Figura nr.1.1. NIVELURILE ELABORǍRII STRATEGIILOR DE MARKETING

Există diverse abordări pornind de la efectul variabileleor de mediu asupra planului și strategiei de marketing. Astfel, strategiile de piață pot fi adaptive sau proactive.Componentele mediului influențează strategia de marketing în două direcții:

asupra obiectivelor generale, resurselor și oportunităților;

asupra nevoilor si dorințelor consumatorilor de care se ține cont în mod deosebit în fundamentarea strategiei de marketing.

Planul de marketing este elementul este elementul fumdamental al planificarii strategice a unei întreprinderi. El poate fi fundamentat pentru o unitate strategică de afaceri, pentru o linie de produse, un produs, o marcă sau o piață. Un plan de marketing se realizează, pornindu-se de la un buget de marketing. Acesta precizează resursele necesare, precizează costurile si veniturile și profiturile așteptate.

Utilitatea unui plan de marketing pentru strategia de marketing este redată prin următoarele aspecte:

oferă un cadru coerent pentru implementarea strategiei de marketing;

este un instrument de control și monitorizare a implementării strategiei.

Cele mai importante componente ale unui plan de marketing sunt caracteristicile pieței și ale produsului, analiza de marketing și strategiile de piață.

Analiza situației pieței și aprodusului permite identificarea activităților necesare pentru implementarea strategiilor de piață. Se face o analiză a structurii segmentelor de piață vizate, a strategiilor actuale de piață, a evoluției vânzărilor și a profitabilității produsului.

Strategiile de piață identifică segmentele de piață atractive, cu un potențial ridicat, asupra cărora se focalizează eforturile întreprinderii și poziționarea produsului sau a mărcii respective.Strategia de piață orientează întreprinderea în relațiile cu clienții și concurenții, precizează modul în care s-a creat poziționarea produsului sau a mărcii și gradul de satisfacere a nevoilor pieței.

Unitățile omogene în planul produselor și a serviciilor oferite care pot face obiectul unui diagnostic strategic se numesc domenii de activitate strategică, DAS-uri în prescurtare.

Decupajul strategic nu corespunde cu organigrama întreprinderii, fapt care poate conduce la tensiuni și controverse în fazele de analiză și implementare în departamentele funcționale.

1.2.TIPURI DE STRATEGII DE PIAȚǍ

Strategia de piață reprezintă nucleul strategiei de marketing.ea poate fi descrisa pe baza atitudinilor întreprinderii fața de principalele dimensiuni și caracteristici ale pieței (Florescu, C., 1992, pag.282):

față de dinamica pieței: strategia creșterii, menținerii și restrângerii activității de piață;

față de structura pieței: strategie nediferențiată, strategie diferențiată, strategie concentrată;

față de schimbările pieței: strategie activă, strategie adaptivă, strategie pasivă;

față de exigențele pieței: strategia exigenței ridicate, strategia exigenței medii, strategia exigenței reduse;

fața de nivelul concurenței: strategie ofensivă, strategie defensivă.

Majoritatea strategiilor sunt orientate spre îndeplinirea unor obiective de creștere deoarece creșterea asigură vitalitatea întreprinderii, stimulează inițiativele, motivează angajații și permite întreprinderii să facă față concurenței datorită economiilor de scară pe care le asigură.

Principalele obiective de creștere sunt;

creșterea cifrei de afaceri;

creșterea volumului vânzărilor;

creșterea cotei de piață;

creșterea dimensiunii întreprinderii.

Există trei soluții strategice de îndeplinire a obiectivelor de creștere: creșterea intensivă, creșterea prin integrare și creșterea prin diversificare.

Strategiile de creștere intensivă sunt adoptate în cazul în care nu au fost valorificate toate oportunitățile oferite de piețele și produsele actuale în care întreprinderea operează. Au fost identificate de către Ansoff trei strategii de creștere intensivă (figura 1.1):

penetrarea piețelor;

dezvoltarea produsului;

dezvoltarea pieței.

Figura 1.1.MATRICEA PRODUS-PIAȚǍ

Piețe actuale Piețe noi

Produse actuale Penetrarea pieței Dezvoltarea pieței

Produse noi Dezvoltarea produsului Diversificare

(Sursa: F.Foltean, Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2000, pag,109)

Prin strategia de penetrare a pieței se urmărește creșterea vânzărilor produselor actuale de pe piețele existente. În vederea îndeplinirii acestui obiectiv există mai multe soluții strategice, precum:

dezvoltarea cererii primare;

creșterea cotei de piață,;

apărarea poziției pe piață;

raționalizarea pieței;

o mai bună organizare a pieței.

Strategia de dezvoltarea a pieței are drept obiectiv creșterea vânzărilor prin introducerea unui produs actual pe noi piețe. În acest sens, pot exista trei soluții: pătrunderea pe noi segmente, pătrunderea în noi circuite de distribuție și expansiunea geografică.

Strategia de dezvoltarea aprodusului îndeplinește obiectivul de creștere a vânzărilor prin îmbunătățirea produselor existente sau lansarea unor produse noi pe piețele actuale ale întreprinderii. Soluțiile strategice în acest caz pot fi adăugarea unor noi caracteristici produsului, extensia gamei de produse, înnoirea unei linii de produse, ameliorarea calității, achiziția unei game de produse și raționalizarea unei game de produse.

Strategiile de creștere prin integrare (aval sau amonte) presupun ca întreprinderea să realizeze mai mult decât o etapă în procesul de transformarea materiei prime în produse.Strategia de creștere prin diversificare pornește de ideea că diversificarea se poate realiza prin achiziția altor întreprinderi, alianțe strategice sau antreprenoriat.

CAPITOLUL II. STRATEGIA DE SEGMENTARE A PIEȚEI

O întreprindere care se hotărăște să opereze pe o piață largă, știe că, în mod normal, nu poate satisface toți consumatorii. Iată de ce întreprinderea, în loc să concureze pe toată piața, trebuie să identifice cele mai atractive segmente ale pietei pe care să le poată deservi cel mai bine.

Esența marketingului strategic poate fi redată prin conceptul de STP-segmentare, țintire și poziționare.

Întreprinderile utilizează din ce în ce mai mult marketingul-țintă. Marketingul-țintă presupune parcurgerea a trei etape principale(figura 2.1.).

Figura 2.1.ETAPELE SEGMENTĂRII, ALEGERII SEGMENTELOR ȘI POZIȚIONĂRII PE PIAȚĂ

Segmentarea pieței Alegerea pieței țintă Poziționarea pe piață

(Sursa: P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.343)

Prima constă în segmentarea pieței, respectiv în identificarea și definirea acelor categorii de consumatori care ar putea solicita anumite produse și pentru care este necesară elaborarea unor mixuri de marketing distincte. A doua etapă constă în alegerea pieței-țintă, respectiv a pieței sau a piețelor pe care firma urmează să pătrundă. A treia etapă constă în poziționarea pe piața, adică în determinarea și formularea celor mai importante avantaje de care produsele beneficiază pe piață.

2.1. CONCEPTUL GENERAL DE SEGMENTARE A PIEȚEI

Piața este formată din cumpărători care diferă între ei în privința dorințelor lor, a puterii de cumpărare, a localizării geografice, a comportamentului de cumpărare si a practicilor de cumpărare. Oricare dintre aceste variabile poate fi folosită pentru a segmenta o piață.

În secțiunea figura 2.1. (a), în exemplul preluat din Ph. Kotler ni se prezintă o piață cu șase cumpărători.

Fiecare cumpărător reprezintă oarecum o piața separată, cu nevoi și dorințe unice. Un ofertant poate crea un produs sau un program de marketing pentru fiecare cumpărător în parte. Acest ultim nivel al segmentării pieței este numit marketing personalizat, secțiunea (b).

Majoritatea ofertanților consideră faptul că nu este însă profitabilă adaptarea produselor pentru fiecare cumpărător în parte. De exemplu, vânzătorul poate descoperi că dorințele cumpărătorilor diferă de la o categorie de venituri la alta (secțiunea c). Cele trei categorii de venituri indică grupa de venit în care se încadrează fiecare cumpărator. Cumpărătorii care fac parte din aceeași grupă de venit sunt delimitați cu ajutorul unor linii. Segmentarea în funcție de venituri duce la formarea a trei segmente.

Pe de altă parte, vânzătorul poate descoperi diferențe pregnante între nevoile cumpărătorilor mai tineri și nevoile celor mai în vârsta(secțiunea d). Segmentarea în funcție de vârstă duce la formarea a două segmente.

Însă, atât venitul cât și vârsta pot influența comportamentul de cumpărare al unei persoane.În acest caz, piața poate fi împărțită în cinci segmente, după cum arată secțiunea (e).

Figura 2.2. DIFERITE POSIBILITĂȚI DE SEGMENTARE A UNEI PIEȚE

a)Piață nesegmentată b)Segmentare totală

c)Segmentare pe categorii d)Segmentare pe grupe e)Segmentare mixtă

de venituri 1, 2 și 3 de vârstă A și b în funcție de venituri și de vârstă

(Sursa: P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997,pag.344)

Fiecare piață poate fi împărțită în mai multe segmente de piață, nișe de piață și în cele din urmă în indivizi. Segmentele de piață sunt grupuri mari identificabile în cadrul pieței, ca de exemplu cumpărătorii de mașini interesați de capacitatea de transport, de performanțe superioare, de siguranță etc. Nișa de piață este un grup mai restrâns aflat in căutarea unei combinații speciale de avantaje. În funcție de noile caracteristici apărute,segmentele tind să se transforme în grupuri de nișe.

O nișă de piață atractivă se caracterizează prin următoarele elemente: consumatorii au un set de nevoi disting și relativ complex, ei sunt dispuși să își specializeze operațiunile pentru a avea succes, liderul nișei nu poate fi ușor atacat de ceilalți concurenți.

Firmele se orientează din ce în ce mai mult spre un marketing de nișă, ca de exemplu Lanțul Marriott.

2.2. CRITERIILE DE SEGMENTARE A PIEȚEI

Segmentarea pieței este procesul de împărțire a unei piețe largi cu nevoi diferite în subpiețe sau segmente, aceste segmente grupând indivizi cu nevoi similare și dorințe asemănătoare.Aceste segmente reprezinta setul de alternative plauzibile pe baza căruia compartimentul de marketing va alege o tință.

Procesul de segmentare creează grupuri care respectă anumite condiții:

1. Un comportament relativ diferit caracterizează fiecare grup.

2. Se poate descrie fiecare grup pornind de laa dimensiuni măsurabile și înțelese.

3. Potențialul pieței este dimensionat corespunzător.

4. Există un mod de comunicare către fiecare grup.

Tabelul nr.2.1.

CRITERII DE SEGMENTARE A PIEȚEI

(Sursa: Jim Blythe,Comportamentul consumatorului, Ed.Teora, București, 1998, pag.190)

Baza de segmentare este cea care trebuie determinată în primul rând în cadrul procesului de segmentare a pieței, ea cuprinzând subdiviziuni (tabelul 2.1.) .

O prezentare ampla a criteriilor de segmentare geografică este realizată de către programul ACCORN. Acest program constă în clasificarea consumatorilor după aria geografică în care locuiesc. Programul ACCORN s-a dovedit a fi un instrument util de previzionare a comportamentului consumatorului, mai eficicace decât grupurile socio-economice și este util în toate aplicațiile de segmentare a pieței. Segmentarea realizată de către ACCORN este redată în tabelul următor:

Tabelul nr.2.2.

SEGMENTAREA ACCORN

(Sursa: Jim Blythe, Comportamentul consumatorului, Ed.Teora, București, 1998, pag.192)

Obiectivul final al unei firme este să provoace o schimbare în comportamentele de pe piață.

În crearea segmentelor diferite, compartimentele de marketing categorisec piața actuală pe baza tendințelor sale de a răspunde sau de a reacționa la eforturile de marketing. Tendințele majore de răspuns în jurul cărora se creează segmentele de piața sunt prezentate în tabelul următor:

Tabelul nr.2.3.

INDICATORII DE RǍSPUNS PENTRU SEGMENTARE

Modelele de cumpărare

Modelele de consum

Tendințele de răspuns

Dimensiunile avantajului produsului

(Sursa:N.Govoni R.Eng, M.Galper, Promotional Management, Prentice-Hall, Inc, 1986, pag.102)

Uneori, obiectivul unei campanii promoționale este de a influența procesele ce conduc la o decizie de cumpărare a produsului decât imediata cumpărare sau consumul.

2.2.1. CRITERII DE SEGMENTARE

Criteriile utilizate pentru descrierea fiecărui segment sunt după cum urmează:

Criteriile pentru fiecare segment trebuie să fie caracteristici comune pentru indivizii acelui segment.

Setul de descriptori pentru orice segment permite marketerilor să diferențieze clar segmentele și consumatorii de nonconsumatori.

Descriptorii trebuie să fie măsurabili și clar dimensionați.

Caracteristicile comune cuprind vârsta, venitul familiei și localitatea, care de fapt reprezintă caracteristici dominante ale fiecărui grup de vârstă.

Caracteristicile dominante indică totuși că în cazul vârstei poate exista o separație ajutatoare a consumatorilor.

Caracteristicile măsurabile și înțelese reprezintă caracteristici care pot fi asimilate și cuantificate.

2.2.2. CRITERII SOCIO-ECONOMICE ȘI DEMOGRAFICE

Categoria de dimensiuni demografice utilizate în segmentare cuprinde:meseria, educația, dimensiunea familiei și alții. Iată lista cu demograficii obișnuiti din segmentare:

Tabelul nr.2.4.

VARIABILE SOCIO-ECONOMICE ȘI DEMOGRAFICE ÎN SEGMENTAREA PIEȚEI

(Sursa: N.Govoni, R.Eng, M.Galper, Promotional Management, Prentice-Hall, Inc, 1986, pag.105)

Caracteristicile demografice ale segmentelor de piață sunt foarte comune și reprezintă limbajul standard în comunicare. Un marketer trebuie să determine ce mediu publicitar trebuie să transmită mesajul pentru ca să ajungă la audiența țintă.

Caracteristicile demografice sunt frecvent utilizate, deoarece sunt ușor de înțeles și de cuantificat. Limita majoră a caracteristicilor demografice este că ei sunt adesea predictori lipsiți de acuratețe ai comportamentului pieței.

Majoritatea firmelor segmentează piața combinând două sau mai multe variabile socio-economice și demografice. De exemplu, o bancă își segmentează piața în funcție de venitul și vârsta clienților ei (a se vedea tabelul următor).

Tabelul nr.2.5.

SEGMENTAREA PIEȚEI UNEI BĂNCI DUPĂ VÂRSTA ȘI VENITUL CLIENȚILOR

(Sursa: P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, pag.353)

Grupele de vârstă pot fi mai mici, desigur:persoanele care au cu puțin peste 40 de ani au cu totul alte nevoi financiare față de persoanele care au aproape 60 de ani. De asemenea, potențialul de a genera profit pentru bancă al fiecărui client depinde de mărimea averii pe care o deține. Astfel, există pensionari care au venituri mici, dar dețin averi importante, și alții care au venituri mari, dar dețin averi mici.

2.2.3. CRITERII PSIHOGRAFICE

Pentru a căuta identifica criteriile care descriu cel mai corect un segment de piață, este nevoie de dimensiuni care reflectă ce anume se întâmplă pe piață, dimensiuni care vor orienta marketerul spre strategia promoțională potrivită.

Marketerii se îndreapta adeseori spre stilul de viață, personalitatea, influențele situaționale și ciclul de viață a familiei.

2.2.3.1. STILUL DE VIAȚĂ

Stilurile de viață sunt definite ca modelele după care oamenii trăiesc și cheltuiesc timpul și banii.

Stilul de viață are mai multe dimensiuni:socio-economică, demografică, culturală, psihologică. Se pot evidenția cinci curente principale de analiză a stilurilor de viață.

Analiza stilurilor de viață pornind de la produsele și serviciile consumate;

Analiza stilului de viață pornind de la trăsăturile de personalitate și de la noțiunea de imagine de sine;

Analiza stilului de viață pe baza sistemului de valori al consumatorului(VALS-Values and Life-Styles);

Analiza stilului de viață fondată pe noțiunea de activități opinii și interese ale consumatorului(modelul A.I.O, utilizat în cercetarea nord-americană).

Abordarea dinamică fondată pe valorile sociale.

Dimensiunile stilului de viață reflectă maniera în care oamenii își petrec timpul si sunt preluate din studiile referitoare la activitățile, interesele, opiniile consumatorilor(modelul A.I.O).

Studiul stilurilor de viață prin intermediul metodei A.I.O. presupune parcurgerea următoarelor etape :

Identificarea dimensiunilor A.I.O. care descriu stilul de viață.

Elaborarea enunțurilor asociate acestor dimensiuni.

Tabelul nr.2.6.

MASURILE STILULUI DE VIAȚǍ

(Sursa: N.Govoni, R.Eng, M.Galper, Promotional Management, Prentice-Hall, Inc, 1986, pag.106)

3. Solicitarea acordului sau dezacordului persoanelor interogate cu enunțurile prezentate prin intermediul scalei Likert.

4. Analiza rezultatelor.

Modelul VALS a fost elaborat de către Arnold Mitchell (1978). El a divizat consumatorii în mai multe segmente pe baza a două dimensiuni: nevoile care au motivat consumatorii și orientarea consumatorului, din exterior sau din exterior.

În prima categorie, cea a consumatorilor conduși de propriile nevoi intră următoarele segmente:supraviețuitorii, susținătorii (luptătorii). În categoria consumatorilor dirijați din exterior, Mitchell a inclus următoarele segmente:dependenții, imitatorii și realizații. În categoria consumatorilor dirijați din interior sunt cuprinse segmentele:egocentricii, empiricii, sociocentricii și integraliștii.

Produsele exprima stilul de viață al oamenilor. Compartimentele de marketing utilizeaza tot mai mult stilul de viață ca pe un criteriu de segmentare a piețelor pe care se operează.

2.2.3.2. PERSONALITATEA

Personalitatea poate fi definită ca „ansamblul trăsăturilor durabile și stabile ale consumatorului, care determină anumite reacții ale acestuia la stimulii proveniți dun mediul său.” (C. Dobre, 2002, pag.105).

La segmentarea piețelor, compartimentele de marketing au folosit și variabila personalității, înzestrandu-și produsele cu o nouă caracteristică:personalitatea mărcii corespunzatoare personalității consumatorului.

Este, așa cum precizează Ioan Plăiaș, oarecum nerealist să ne așteptăm ca trăsăturile personalității să determine întotdeauna și fără dubiu dimensiunile comportamentului individului privind cumpărarea sau folosirea unei singure mărci sau chiar a unei singure categorii de produse.

Anheuser-Busch, o firmă producătoare de bere, este cunoscută în S.U.A pentru sponsorizarea studiilor de comportamentul consumatorului, destinate să segmenteze piața berii și a altor băuturi alcoolice, în segmente pornind de la trăsăturile specifice de personalitate. Acest efort de cercetare reprezintă un caz clasic de aplicare cu succes a teoriei personalității în segmentarea pieței.

Studiile au identificat patru tipuri distincte de băutori de băuturi alcoolice, care corespund unor tipuri de personalitate:băutorii sociali, băutorii reparatori, băutorii oceanici si băutorii indulgenți.

Tabelul nr.2.7.

SEGMENTAREA PIEȚEI BĂUTURILOR ALCOOLICE PE BAZA TRĂSĂTURILOR DE PERSONALITATE

(Sursa: Ioan Plăiaș,Comportamentul consumatorului, Ed.Intelcredo, Deva, 1997, pag.60)

Cercetarea a indicat care tipuri de consumatori au fost mai probabil să-și schimbe marca și care au fost mai probabili să fie loiali unei mărci. Astfel de analize sunt inestimabile pentru firmele care introduc o nouă marcă, intră pe o nouă piață sau combat acțiunile mărcilor competitive.

Trăsăturile personalității pot de asemenea, influența alegerea magazinelor din care un consumator decide să cumpere. Un consumator cu încredere în sine poate fi asociat cu tipul de vânzător cu amănuntul de la care persoana cumpără anumite tipuri de mărfuri (I.Plăiaș, 1997, pag.64).

2.2.3.3. INFLUENȚELE SITUAȚIONALE

Influența situațională poate fi văzută ca fiind influența care provine de la factori ce sunt distincți, în timp și spațiu, care sunt independenți de consumator și caracteristicile obiectului.

Deciziile consumatorului sunt influențate în primul rând de situația psihologică și de cea obiectivă.

Situațiile consumatorului sunt separate, după Ioan Plăiaș în trei tipuri principale:

Situații de comunicare;

Situații de cumpărare;

Situații de folosire.

Belk a sugerat că sunt cinci caracteristici care cu ajutorul cărora pot fi definite acești factori situaționali, caracteristici prezentate în tabelul de mai jos.

Tabelul nr.2.8.

CARACTERISTICILE SITUAȚIEI CONSUMATORULUI

(Sursa: I.Plăiaș, Comportamentul consumatorului, Ed.Intelcredo, Deva, 1997, pag.178)

Situațiile de comunicare pot fi definite ca fiind acele așezări(decoruri, montări) în care consumatorul este expus la comunicări personale sau nonpersonale. Pentru a ilustra impactul potențial al situațiilor de comunicare, vom considera modul în care el ar putea determina eficacitatea publicității prin televiziune.

Un număr de situații caracteristice sunt probabile să iasă la suprafață ca determinante potențiale ale eficacității unei reclame. Telespectatorii folosesc adesea pauzele ca un timp disponibil pentru a interacționa cu alții, din imediata audiență.

Situația de comunicare este de o importanță deosebită și pentru alte forme de publicitate.În publicitatea tipărită, reputația și credibilitatea revistelor sau ziarelor purtând reclama pot influența eficacitatea reclamelor.

Situațiile de cumpărare se referă la modul în care este pregătit cadrul în care consumatorii pot să își procure produse și servicii. Influențele situaționale sunt foarte obișnuite în timpul cumpărării. Sensibilitatea consumatorilor la preț este nemaipomenită în timpul procesului de cumpărare (I.Plăiaș, 1997, pag.99).

Proprietățile fizice ale mediului vânzărilor cu amănuntul, adeseori numite atmosfera din magazin”, sunt de un mare interes. Acest mediu este destinat să atragă consumatorii înăuntrul magazinului și eventual să îi conducă la locul potrivit.

Situațiile de folosire se referă la cadrul în care produsele sunt folosite.

2.2.3.4. CICLUL DE VIAȚĂ AL FAMILIEI

Familia reprezintă variabila de natură exogenă care exercită cea mai puternică influență asupra comportamentului consumatorului (C. Dobre, 2002, pag.172).

Membrii familiei pot avea roluri diferite în cadrul procesului decizional în funcție de situația de cumpărare și de consum. Rolurile deținute de membrii familiei în procesul decizional pot fi: informatorul, influențatorul, decidentul, cumpărătorul și consumatorul final (utilizatorul).

În multe dimensiuni proprii, familiile se schimbă, trecând printr-o serie de etape specifice. Acest proces este denumit ciclul de viață al familiei (I.Plăiaș, 1997, pag.173).

Influența ciclului de viață asupra practicii de marketing este dată de nevoile diferite pe care le are familia pe parcursul fazelor prin care trece:

Consumatorii sunt necăsatoriți (singuri), dar nu locuiesc cu părinții. Principalele caracteristici sunt independența și veniturile reduse deoarece se află la începutul carierei profesionale. Acești consumatori reprezintă oportunități de marketing pentrufirmele care comercializează haine, casetofoane, automobile, pentru restaurante și agenții de turism.

Consumatorii sunt proaspăt sau nou căsătoriți.au o independență relativă, două venituri. Familiile proaspăt formate reprezintă segmente țintă pentru firmele care produc și comercializează mobilă sau bunuri de folosință îndelungața, pentru agențiile de turism.

Familia completă I (cuibul plin I) este familia care are un copil mai mic de sase ani, trăiește dintr-un salariu sau un salariu și jumătate si are o orientare spre viitor. Reprezintă un segment țintă pentru bunuri și servicii destinate copilului, articole de folosință în familie, medicamente, instrumente de economisire etc.

Familia completă II (cuibul plin II) este etapa în care cel mai mic copil are peste șase ani, familia trăieste dintr-un salariu și jumătate sau două salarii, orientarea sa este spre viitor. Familiile sunt interesate de confort si mai puțin de lux, de educația copiilor, petrecerea concediilor cu membrii familiei, dotarea casei și realizarea de economii.

Familia completă III (cuibul plin III) este etapa în care cel mai mic membru al familiei locuiește acasă, dar este independent , veniturile sunt cele mai ridicate din întregul ciclu de viață, cei doi soți se gândesc la pensionare. Aceste familii sunt preocupate de educația copiilor, de cumpărarea bunurilor de folosință îndelungată pentru copii, , de înlocuirea bunurilor de folosință îndelungată cu altele mai bune, de confort și lux.

Familia incompletă I cuibul golI) este familia în care copiii nu locuiesc cu părinții și sunt independenți, veniturile sunt bune. Familia este preocupată pentru găsirea unei case pentru a-și petrece zilele de pensie, de excursii.

Familia incompletăII (cuibul gol II) este o familie de pensionari, cu venituri și cheltuieli limitate, orientată spre prezent.Familia este interesată de obținerea confortului la un preț redus, de articole, de farmacie și de sănătate.

Supraviețuitorul solitar este încă încadrat în muncă, are venituri bune, este preocupat să își vândă casa și sa se retragă în alta mai mică.

Supraviețuitorul solitar pensionat are același nevoi pentru produse și servicii medicale pe care le au și alți pensionari. Veniturile sale suferă o depreciere drastică, are nevoie deosebită de afecțiune și siguranță.

Modelul corespunde piețelor din țările avansate din punct de vedere economic (S.U.A., Franța, Germania) și analizează evoluția unei familii tradiționale fără a lua în considerare cazuri particulare (consumatori divorțați, ambii soți lucrează chiar dacă au copii mici).

2.3. STRATEGIILE DE SEGMENTARE

Strategiile de segmentare a pieței diferă în funcție de numărul de segmente avute în vedere de managerii firmei Ele pot de asemenea să difere prin intrarea în segmente cu o marcă sau cu o linie completă de produse. Pornind de la combinațiile de țintire a unuia sau a mai multora segmente, cu o marcă sau o linie de produse, se pot lua în considerare patru tipuri de strategii de segmentare:

Tabelul nr.2.9.

TIPURI DE STRATEGII DE SEGMENTARE

(Sursa: H. Assael,Consumer Behaviour and Marketing Action, Kent Publishing Company, Boston, 1987, pag.557)

Segmentarea specifică implică țintirea unui segment cu un singur produs. Când Procter&Gamble a intrat pentru prima oară pe piața cafelei, a urmat o strategie specifică de segmentare apelând doar la utilizatorii de cafea prajită pentru marca Folgers.

Segmentarea multiplă presupune țintirea cu același produs spre mai multe segmente de piață. Johnson&Johnson a urmarit o strategie de concentrare țintind șamponul pentru copii spre segmentul de copii, dar și-a extins cu succes ținta prin realizarea de campanii publicitare către adulți. O condiție esențială în segmentarea multiplă este asigurarea că orice extindere nu va înstraina consumatorii principali. Firmele pot, de asemenea, să vândă pe diverse segmente decât mărci pentru segmentele de piață. Nestle a urmat o strategie de segmentare generală a liniei de produse, țintind cu o linie de produse spre mai multe segmente.

În mod original, firma a mai urmat o strategie de segmentare selectivă a liniei de produse, țintind cu o linie de produse spre un segment, când a vândut cafeaua sa Nescafe instant (prima pe piață) spre consumatorii care au preferat facilitatea preparării cafelei instant în comparație cu cea a cafelei boabe prajită.

În selecția unei strategii de segmentare a pieței trebuie avută în vedere nevoia de consum pe care o satisface produsul. În acest sens se pune problema identificării concurenților Identificarea concurenților este facilitată de întocmirea diagramei produs-piață (P.Kotler, 1997, pag.303). În figura 2.3., am prezentat un exemplu de diagramă produs-piață pentru produsul pastă de dinți.

Figura 2.3. DIAGRAMA PRODUS-PIAȚĂ PENTRU PASTA DE DINȚI

Segmentarea

pieței produsului

Cat Categorii de consumatori

(Sursa: P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, pag.303)

2.4. ANALIZA SEGMENTELOR DE PIAȚĂ

Segmentele de piață trebuie identificate înainte ca asupra lor să se orienteze eforturile de consum de marketing. Acesta este scopul analizei segmentării pieței. Aceasta presupune caracterizarea fiecărui segment pornind de la nevoile de consum, de la atitudinile față de marcă, de la caracteristicile demografice și de la stilul de viață a segmentelor și strategiile de marketing la care să apeleze.

Analiza segmentării pieței nu este uniformă. Identificarea segmentelor depinde de obiectivele strategice ale firmei. Sunt trei arii în care identificarea segmentelor de piață este cerută:

Producerea si poziționarea noilor produse;

Dezvoltarea strategiilor de piață;

Alocarea resurselor de piață spre segmentul țintă.

În tabelul următor, am evidențiat trei baze pentru identificarea segmentelor de piață:

Tabelul nr.2.10.

CATEGORII DE CRITERII UTILIZATE LA IDENTIFICAREA SEGMENTELOR DE PIAȚĂ

(Sursa: H.Assael,Consumer Behaviour and Marketing Action, Kent Publishing Company, Boston, 1987, pag.560)

O firmă care vrea să identifice oprtunități pentru introducerea de noi produse

trebuie, în primul rând, să identifice nevoile sau avantajele pe care consumatorii le caută, consumatorii putând fi clasificați pe baza diferențelor dintre nevoile lor de consum. Noile produse ar putea fi produsele care să satisfacă aceste nevoi, acest tip de segmentare se numește segmentarea prin avantaje.

Atitudinea față de noua marcă se bazează pe distincția comportamentală, prin care managerii de marketingi încearcă să identifice caracteristicile consumatorilor și a noncosumatorilor pentru a vedea dacă ei fac parte din ținta lor (segmentarea comportamentală).

Un alt tip de segmentare este cea care are în vedere elasticitatea răspunsului. Managerii de marketing pot dori să identifice consumatorii pe baza răspunsului lor la strategiile de marketing. De exemplu, ei pot dori să determine care categorie de consumatori dorește să schimbe marca atunci când se schimbă prețul (segmentul „elastic la preț”) sau care consumatori tind să cumpere mai frecvent folosind cupoane sau oferte de preț (segment cu oferta inclinată).

Cunoscând caracteristicile segmentelor de piață, compartimentele de marketing ale firmelor adoptă decizii de programare a campaniilor publicitare și de repartizare a sumelor care urmează să se cheltuiască pe publicitate.

Există și alte baze pentru segmentarea de piață, de exemplu, segmentarea pe baza comportamentului de alegere a magazinului (loialitatea, frecvența de vizitare a anumitor magazine, comportamentul de cumparare).

2.4.1. SEGMENTAREA PRIN AVANTAJELE URMĂRITE DE CONSUMATORI

Receptivitatea consumatorilor la noutățile pieței implică elaborarea unor strategii de produs bazate pe nevoile lor. Compartimentele de marketing folosesc avantajul drept criteriu pentru a determina potențialul pentru noile produse.

O firmă care a utilizat efectiv o segmentare pornind de la avantaje este Coca-Cola. Sortimentele care alcătuiesc diversele linii de produse se adresează unor segmente diferite, pornind de la avantajele urmărite de consumatorii fiecărui segment.

Tabelul nr.2.11.

SEGMENTAREA PIEȚEI DE CĂTRE FIRMA COCA-COLA

(Sursa: H.Assael, Consumer Behaviour and Marketing Action, Kent Publishing Company, Boston, 1987, pag.563)

A fost una dintre primele firme care a recunoscut importanța produselor dietetice atunci când a introdus Tab, în 1963, ca o cola dietetică poziționată către femei. După 20 de ani, a folosit numele magic Coke pentru un nou produs, pentru prima dată introducând o băutură dietetică bărbaților. În 1983, a introdus versiuni fără cofeină ale Coca-Cola, Diet Coke si Tab poziționate către segmentul orientat spre sănătate.

Coca-Cola cu aromă de cireșe (Cherry Coke) a fost mai departe extensia numelui Coke spre adolescenții care doreau o Cola mai dulce. Compania a poziționat Sprite-ul spre cei care îndrăgesc aroma de lămâie și a introdus apa minerală Minute Maid ca o băutura bazată pe fructe care s-a desprins din sucul de fructe Minute Maid, deținut de firmă.

Cea mai faimoasă mișcare Coca-ola a fost introducerea băuturii New Coke pentru tinerii care preferau Pepsi și pentru cei care doreau o băutura mai dulce.

Pentru cei care erau loiali băuturii clasice Coke a introdus Classic Coke (cu formula originală).

Pornind de la acest exemplu, resursele se pot aloca diferențiat pe mai multe segmente pentru a maximiza profitul. De exemplu, când Diet Coke a fost introdusă prima dată, Coca-Cola clasică a continuat să fie promovată extensiv, astfel că vânzările au continuat să crească.

Henry Assael, pornind de la exemplul de mai sus arată că estimarea costurilor presupuse de intrarea pe fiecare segment este dificilă, dar principiul alocărilor diferențiate ar putea fi avut în vedere dacă există destule informații despre consumatori.

2.4.2. SEGMENTAREA COMPORTAMENTALĂ

O dată ce un produs a penetrat piața, firmele trebuie să determine cine și de ce cumpără sau utilizează mărcile din acea categorie de produse. Există patru criterii pentru definirea segmentelor pe baza comportamentului consumatorului:

Utilizarea mărcii;

Loialitatea față de marcă;

Consumul categoriei de produse;

Nivelul de folosință a produsului.

2.4.2.1. GRADUL DE UTILIZARE A MĂRCII

În momentul în care consumatorii mărcii sunt definiți, se au în vedere două alternative. Prima presupune orientarea resurselor spre segmentele cu cea mai mare probabilitate de cumpărare a mărcii.

Yamaha folosește aceste criterii în alegerea orașelor pentru noii dealeri. Ca rezultat, identifică caracteristicile demografice ale populației din zonele alocate dealerilor, identifică distribuitorii în acele arii ale căror caracterisitici demografice se potrivesc cel mai bine cu profilul demografic al deținătorului de Yamaha. Presupunerea de bază este ca nonconsumatorii care au caracteristici similare celor ale utilizatorului sunt potențiali cumpărători.

A doua alternativă segmentării pe baza utilizării mărcii este orientarea noilor produse spre segmentele care probabil că nu vor cumpăra marca existentă.

2.4.2.2. LOIALITATEA FAȚĂ DE MARCĂ

Segmentele pot fi identificate și alese pornind de la loialitatea lor față de marcă. Acest criteriu comportamental este mai specific decât utilizarea mărcii, deoarece permite stabilirea unor subgrupuri particulare de consumatori care în mod constant cumpără marca și consumatori loiali mărcii pe care o cumpără față de consumatorii neloiali. În definirea caracteristicilor consumatorilor neloiali, scopul poate fi influențarea cumpărătorilor ocazionali ai mărcii să devină loiali sau să atragă consumatorii loiali mărcilor concurente să încerce marca firmei.

Compartimentele de marketing ale firmelor au început să utilizeze metode de atragere a cumpărătorilor mărcilor competitive direct din magazin. De exemplu, casele de marcat vor tipări automat cupoane pentru una din mărcile firmei când un produs concurent este înregistrat la acea casă de marcat. Această metodă este una dintre cele mai directe moduri de a ajunge la consumatorii loiali mărcilor concurente.

2.4.2.3. CONSUMUL CATEGORIEI DE PRODUSE

Consumul categoriei de produse este un alt criteriu frecvent utilizat în segmentarea comportamentală a pieței. Marketerii pot dori să identifice mai degrabă consumatorii care cumpără o categorie de produse decât o marcă.

Au fost numeroase încercări de identificare a segmentelor de folosire a categoriei de produs. Peters a definit segmentele deținătorilor de mașini mici, medii, mari sau străine.Hisrich și Peters au identificat consumatorii unei palete largi de servicii de entertainment.

2.4.2.4. GRADUL DE UTILIZARE A PRODUSULUI

O practica comună a firmelor este segmentarea piețelor pe baza nivelului gradului de utilizare a produsului. O firmă are două opțiuni: să poziționeze produsul spre marii utilizatori, care generează un volum mai mare de vânzări și venituri sau să poziționeze un produs spre consumatorii mici, care pot reprezenta o nișă mică pe piață.

Nestle, de exemplu, a ales să poziționeze ceaiul cu gheață spre consumatorii mari. A segmentat piața ceaiului prin nivelul lor de consum și a identificat veniturile celor două tipuri de consumatori rezultați. Pasul următor l-a reprezentat determinarea posibilelor diferențe de natură demografică sau de stil de viață între aceste două grupuri pentru alegerea mediului publicitar și a mesajelor publicitare care li se vor adresa.

2.4.3. ELASTICITATEA RĂSPUNSULUI REACȚIILOR CONSUMATORILOR

Al treilea criteriu folosit ca bază pentru segmentarea piețelor este sensibilitatea consumatorului la strategiile firmelor, cunoscut prin termenul de elasticitate. Elasticitatea măsoara sensibilitatea consumatorului la un stimul particular de marketing, asociind o schimbare procentuală a stimulului cu o schimbare în cantitatea cumpărată. Consumatorii pot fi grupați pe baza răspunsurilor la alți stimuli de marketing, pe lângă preț, ca de exemplu, publicitatea sau chiar mărimea ambalajului. Unii consumatori sunt mai sensibili la creșterea prețului, la o schimbare în publicitate sau la o creștere a eforturilor ce însoțesc oferta firmei.

Un bun exemplu de segmentare bazată pe elasticitatea răspunsului este un studiu realizat de AT&T la o firmă de telefoane în S.U.A. Firma a identificat consumatorii care ori cresc ori mențin rata de răspuns la o creștere a prețului (segment inelastic la preț) și cei care scad consumul (segmentul elastic la preț). Studiul a descoperit că segmentul inelastic la preț tinde să cuprindă consumatorii cu venituri mai mari care erau fie cupluri tinere căsătorite sau familii cu copii tineri. Aceste două grupuri sunt mai puțin sensibile la o crestere a prețului datorită dependenței mai mari față de telefon. Datorită sensibilității la preț a consumatorilor cu venituri mai scăzute, o implicație a studiului a fost o mai bună informare a acestor segmente despre tarifele mai scăzute la apelurile directe.

Valoarea segmentării pornind de la elasticitate este că ajută managerii la estimarea grupurilor care reduc cumpărăturile la creșterea prețului (o informație extrem de utilă într-o perioadă inflaționistă), realizarea de campanii promoționale (promovări directe prin prețuri, oferte și cupoane pentru cei mai receptivi consumatori, de altfel o informație utilă într-o perioadă de recesiune), la identificarea grupurilor care răspund mai bine în mod pozitiv la creșteri ale intensității publicitare.

Segmentarea pe baza elasticității la variabilele de marketing este principiul de bază prin care compartimentele de marketing ar trebui să crească sau să scadă sumele alocate pentru penetrarea și menținerea unui segment în concordanță cu răspunsul acelui segment.

CAPITOLUL III. IDENTIFICAREA PIEȚEI ȚINTĂ

Segmentarea pieței evidențiază posibilitățile de care dispune o firmă pentru a satisface diferite categorii de consumatori. Ea trebuie să evalueze aceste diferite segmente și să se decidă asupra câtor și către care segmente să-și orienteze eforturile de poziționare a mărcilor de produse dorite.

3.1. EVALUAREA SEGMENTELOR DE PIAȚĂ

La evaluarea diferitelor segmente de piață, firma trebuie să ia în considerare trei factori:

mărimea și rata de creștere a segmentelor;

atractivitatea segmentelor;

obiectivele și resursele firmei.

Atunci când urmează să deservească mai multe segmente de piață, firma trebuie să fie foarte atentă la relațiile dintre segmente privite sub aspectul costurilor, rezultatelor și tehnologiilor folosite.Se încearcă obținerea unor economii de anvergură, care pot fi la fel de importante ca economiile de scară.

Firmele ar trebui să identifice și să încerce să opereze mai mult la nivelul grupurilor de segmente decat pe segmente izolate. Segmentele izolate se pot grupa în suprasegmente, în funcție de anumite similitudini precum utilizarea acelorași capacități de producție sau canale de distribuție.

Chiar dacă firma intenționează să aleagă să penetreze un suprasegment, este mai indicat ca ea să pătrundă pe rând, pe câte un segment al acestuia, ascunzându-și intențiile reale. Astfel, concurenții nu vor ști ce segment urmează a fi atacat.

Riscurile alegerii segmentelor de piață în urma evaluării lor sunt de patru tipuri:

Riscuri comerciale: influența modei, schimbarea rapidă a cerințelor consumatorilor, concurența din partea produselor imitative, necunoașterea practicilor intermediarilor;

Riscuri financiare: investițiile mari în publicitate și resursele financiare necesare;

Riscuri tehnologice: riscul schimbărilor tehnologice și dependența de furnizori;

Alte riscuri: reglementari legale ori restucturări necesare.

3.1.1. MĂRIMEA ȘI RATA DE CREȘTERE A SEGMENTELOR

Prima întrebare care se pune este legată de mărimea și creșterea segmentului potențial. Ph.Kotler consideră că este potrivită utilizarea noțiunii de ”mărime adecvată”, care este o noțiune relativă.

Firmele mari preferă segmentele care “generează” o cifră de afaceri ridicată și, de obicei, le evită sau le ignoră pe cele mici.În schimb, firmele mici evită segmentele mari, pentru că deservirea lor necesită prea multe resurse.

Creșterea segmentului este de obicei o caracteristică de dorit, pentru că, în general, firmele urmăresc să-și sporească permanent vânzările și profiturile. În același timp, concurenții vor pătrunde rapid pe segmentele de piața aflate în creștere, contribuind la scăderea rentabilitățiila în cadrul acestora.

3.1.2. ATRACTIVITATEA SEGMENTELOR

M.P.Porter a identificat existența a cinci forțe care determină atractivitatea unui segment de piață, privită sub aspectul profitabilității pe termen lung. Modelul său este prezentat in figura următoare:

Figura 2.1. CELE CINCI FORTE CARE DETERMINA ATRACTIVITATEA UNUI SEGMENT

Concurența

industrială

(segment

rival)

(Sursa:P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag363)

Firma trebuie să estimeze impactul produs asupra profitului său pe termen lung de : concurenții din aceeași ramură, candidații la intrarea pe piață sau concurenții potențiali, produsele înlocuitoare, cumpărătorii și furnizorii.

Acesti factori constituie amenințări la adresa celorlalte firme, din următoarele considerente:

Marea rivalitate la nivel de segment ;

Un segment de piața nu este atractiv dacă operează deja pe el concurenți numeroși, puternici sau agresivi. Situația este chiar mai rea dacă mărimea segmentului este stabilă sau în scădere, dacă există capacități de producție excedentare, dacă costurile fixe sunt mari sau dacă concurenții au ocupat poziții solide pe segmentul de piață respectiv.Aceste condiții contribuie la declanșarea frecventă a războaielor de prețuri și a concurenței în publicitate, determinând lansarea de noi produse pe piață si creșterea costului concurențial.

Noii veniți ;

Un segment nu este atractiv dacă se pare că, în viitor, vor pătrunde pe el noi concurenți care vor aduce capacități de producție noi, resurse substanțiale și care vor lupta pentru creșterea cotei lor de piață. Noilor veniți pe piață le va fi dificil să intre pe piață dacă vor exista bariere de intrare “înalte”, asociate unor aporturi antagonice între firme existente.Cel mai atractiv segment este cel în care barierele de intrare sunt “înalte”, iar cele de ieșire sunt “mici”.

Tabelul nr.2.1.

ATRACTIVITATEA NOILOR VENITI

(Sursa:P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag 364)

Produsele înlocuitoare ;

Un segment de piață nu este atractiv dacă există înlocuitoare actuale sau potențiale ale produsului. El determină formarea unor “platforme” ale prețurilor și profiturilor care pot fi obținute pe segmentul respectiv.

Creșterea puterii de negociere a furnizorilor;

Un segment nu este atractiv atunci când furnizorii firmei au posibilitatea de a crește prețurile și a reduce cantitatea livrată. Furnizorii sunt puternici când sunt bine organizați, când costurile de schimbare a lor sunt foarte ridicate și când furnizorii se pot integra în amonte. Cel mai bun mijloc de apărare îl constituie stabilirea unor relații reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Creșterea puterii de negociere a cumpărătorilor.

Un segment nu este atractiv atunci când cumpărătorii au o mare putere de negociere. Ei vor încerca să obțină prețuri mai mici, solicitând produse de calitate superioară sau un volum mai mare de servicii, stârnind firmele unele împotriva altora și toate pe seama profitabilității vanzătorului. Cel mai bun mod de apărare îl constituie oferirea unor produse cu caracteristici superioare pe care cumpărătorii să nu le poată refuza.

Principalele criterii de atractivitate privind evaluarea segmentelor de piață sunt:

Atractivitatea comercială;

Sunt necesare specificații legate de mărimea segmentului, ritmul de creștere și complementaritatea segmentului.

Atractivitate structurală;

Se diferențiază prin numărul de concurenți, poziția lor pe piață, puterea de negocier a furnizorilor și clienților.

Atractivitatea financiară;

Cel mai înalt grad de atractivitate îl obține segmentul cu cea mai ridicată rentabilitae.

Atractivitatea tehnologică;

Sunt necesare aici specificații privind utilizarea competențelor, capacității de producție și realizarea de economii prin creșterea volumului productiei.

Interesul strategic.

Segmentul de piață obține cel mai mare interes strategic dacă sinergiile sunt valorificate, iar puterea de negociere cu furnizorii și clienții crește.

3.1.3. OBIECTIVELE ȘI RESURSELE FIRMEI

Chiar dacă un segment este mare, în creștere și atractiv din punct de vedere structural, firma trebuie să țină seama de obiectivele și resursele sale, privite în relație cu segmentul respectiv.

Unele segmente atractive pot fi eliminate dacă nu corespund obiectivelor pe termen lung ale firmei. Dacă segmentul de piață corespunde acestor obiective, compania trebuie să analizeze dacă dispune de aptitudinile și resursele necesare pentru a avea succes pe segmentul în cauză.

Fiecărui segment îi corespund anumite condiții de reușită. Firma ar trebui să evite abordarea unui segment de piață pentru care nu dispune de una sau mai multe din capacitățile necesare și nici nu este în măsură să le obțină. Dar dacă compania posedă aceste capacitați, ea ar trebui să-și creeze o serie de avantaje, pătrunzând numai pe acele segmente de piață unde oferta sa este superioară celei existente.

3.2. ALEGEREA SEGMENTELOR DE PIAȚĂ

După ce a evaluat diferite segmente de piață, firma trebuie să decidă care și câte segmente urmează să deservească. Trebuie să rezolve problema alegerii pieței-țintă. Pentru aceasta, specialiștii firmei pot ține seama de cele cinci modele de alegere a piețelor-țintă, prezentate în figura următoare.Produsul („product” în engleză) este simbolizat P, iar piața(„market” în engleză) este marcată prin M.

Figura nr.2.2. CINCI MODELE DE ALEGERE A PIEȚELOR-ȚINTĂ

Modelul I. Concentrare asupra unui singur segment

Modelul al II-lea. Specializare selectivă

Modelul al III-lea. Specializare de piață

Modelul al IV-lea. Specializare pe produs

Modelul al V-lea. Acoperirea întregii piețe

(Sursa:P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.365)

3.2.1. MARKETINGUL CONCENTRAT

În cazul cel mai simplu, firma alege un singur segment de piață.

Eforturile sunt îndreptate și concentrate asupra unui singur segment de piață sau asupra unui număr relativ restrâns de segmente de mici dimensiuni, denumite nișe de piață. Această strategie este adoptată de către întreprinderile mici care dispun de resurse limitate.

Cu ajutorul marketingului concentrat, firma obține o poziție solidă pe piață datorită unei mai bune cunoașteri a nevoilor consumatorilor respectivi și a renumelui de care se bucură în rândul acestora. Mai mult, firma poate obține economii din exploatare prin specializarea producției, distribuției și promovării.Dacă ea reusește să câștige poziția de lider al acelui segment, poate obține o eficiență sporită a investițiilor sale.

În același timp, marketingul concentrat implică asumarea unor riscuri mai mari decât de obicei. Conjunctura caracteristică segmentului de piață ales poate deveni nefavorabilă firmei. Un alt risc este cel al penetrării segmentului de către un alt concurent. Alt risc este cel determinat de perspectiva restrângerii acelui segment de piață.

3.2.2. MARKETINGUL NEDIFERENȚIAT

Ipoteza de bază a acestei strategii este că între segmentele de piață nu există diferențe semnificative și că punctele lor comune sunt mai numeroase decât diferențele. Întreprinderea oferă un produs, acoperind întreaga piață.

Ea realizează un produs și un program de marketing destinate unui număr cât mai mare de cumpărători.Activitatea firmei se bazează pe o politică de distribuție și de publicitate generală, prin aceasta urmărindu-se crearea în concepția oamenilor a unei imagini cat mai bune despre produs.

Un exemplu de marketing nediferențiat îl reprezintă politica firmei Coca-Cola care la început comercializa un singur tip de băutură răcoritoare, într-un singur gen de sticlă, cu un gust al băuturii unic, pentru a satisface pe toată lumea.

Marketingul nediferențiat are la bază avantajul obținerii unor economii la costuri. Se consideră că “el este pentru marketing ceea ce este standardizarea și producția în serie pentru producție”.Costurile ocazionate de activitățile logistice, de studiile de marketing, de publicitate și promovare sunt repartizate asupra unei cantități mai ridicate de produse, iar linia de produse este îngustă. Este posibil ca firma să-și reducă prețurile pentru a atrage categoria de consumatori sensibili la preț.

Când mai mulți concurenți practică un marketing nediferențiat, concurența este mai intensă pe segmentele mai mari ale pieței, în timp ce segmentele mai mici rămân nesatisfăcute. Această tendință a satisfacerii celui mai mare segment este denumită « eroarea majorității » de către A.A.Kuehn și R.L.Day.

Riscul acestei strategii este determinat de pătrunderea pe piață a unor noi concurenți care adoptă o strategie de marketing diferențiat, oferind un produs care satisface la un nivel superior cerințele unor segmente de piață.

3.2.3. MARKETINGUL DIFERENȚIAT

Întreprinderea care adoptă această strategie oferă o gamă largă de produse adaptate cerințelor consumatorilor care alcătuiesc segmentele de piață identificate. Această strategie este un alt mod de acoperire a întregii piețe.

Firma acționează pe câteva segmente de piață și realizează programe de marketing pentru fiecare segment. General Motors și alți producători de automobile pretind că fac acest lucru atunci când afirmă ca produc mașini pentru fiecare "buzunar, scop și personalitate”. Și IBM oferă calculatoare și pachete de programe pentru diferite segmente ale pieței calculatoarelor.

De regulă, marketingul diferențiat generează vânzări totale mai mari decât marketingul nediferențiat.Ph.Kotler (preluând din lucrarea sa « Managementul marketingului ») arată că «se poate demonstra că vânzările totale pot spori în condițiile distribuirii prin canale cât mai diferite ale unei linii de produse cât mai diversificate».

Acest lucru duce însă la creșterea cheltuielilor de operare. În ceea ce privește costurile de modificare a produsului, modificarea unui produs în vederea satisfacerii cerințelor diferitelor segmente ale pieței implică, de obicei, costuri de cercetare-dezvoltare, proiectare și costuri tehnologice mai mari. Referindu-ne la costurile de producție, cu cât este mai mare timpul de producție și mai mic volumul vânzărilor pentru fiecare produs, cu atât produsul devine mai costisitor. Dacă fiecare model de produs este vândut într-o cantitate suficient de mare, costurile unitare de producție ar putea fi mai mici. Privind costurile de marketing, planurile de marketing pentru segmentele distincte de piață presupun un efort suplimentar în vederea cercetării pieței, previziunii, analizei desfacerilor, promovării, planificării și administrării canalelor de distribuție. Costurile de stocare sunt mai mari când se gestionează stocuri mari de produse, decât stocuri mai mici. Creșterea costurilor de planificare a promovării și ale promovării propriu-zise se datorează programelor de promovare specifice diferitelor categorii de consumatori.

Nu se poate spune, în general, nimic în legătură cu eficiența acestei strategii. Firmele trebuie să evite așa-numita suprasegmentare a pieței. Dacă acest lucru se întâmplă, ele pot recurge la o contrasegmentare sau la o “extindere “ a clientelei proprii.

3.2.4. SPECIALIZAREA SELECTIVĂ

Prin această strategie, firma poate alege un număr de segmente atractive și adecvate obiectivelor și resurselor sale. Ea selecteaza acele segmente de piață care au un nivel ridicat de atractivitate și care corespund competențelor firmei.Poate să existe sau nu o legătură între segmente, dar fiecare segment promite a fi o sursă de câștiguri.

Această strategie de acoperire a mai multor segmente de piață are avantajul repartizării riscurilor firmei. Chiar dacă un segment devine neatractiv, firma continuă sa obțină profituri pe celelalte segmente.

3.2.5. SPECIALIZAREA PE PRODUS

Firma se concentrează asupra realizării unui anumit produs pe care îl vinde mai multor categorii de consumatori.

De exemplu, un producător de microscoape vinde acel produs laboratoarelor universitare, guvernamentale și celor comerciale. Firma produce microscoape diferite pentru fiecare categorie de clienți în parte, fără a realiza și alte instrumente folosite în cadrul unui laborator .Prin această strategie, ea își creează o bună reputație în domeniul respectiv.Riscul va apărea atunci când microscoapele vor putea fi înlocuite cu o tehnologie complet nouă.

3.3. PROBLEME REFERITOARE LA ALEGEREA PIEȚELOR ȚINTĂ

Alegerea piețelor-țintă produce uneori controverse și preocupare în rândul consumatorilor.Problemele se referă la atragerea persoanelor vulnerabile sau dezavantajate.

De-a lungul anului, producătorii de bunuri alimentare pe bază de cereale au fost aspru criticați pentru eforturile lor de a-i atrage în rândul consumatorilor lor pe copii. Criticii sunt îngrijorați de faptul că publicitatea sofisticată în care mesajele extrem de convingătoare “ies” din gura unor adorabile personaje de desene animate, va înfrânge opoziția copiilor, ademenindu-i spre un consum exagerat de cereale cu un conținut prea mare de zahăr sau făcându-i să nu mai mănânce altceva la micul dejun.

Producatorii de jucării și de alte produse pentru copii au fost criticați în mod similar. Unii critici au cerut chiar interzicerea completă a publicității destinate atragerii copiilor. Copiii nu pot înțelege intenția celui care face publicitate pentru a-și vinde produsul, argumentează aceștia și, deci, reclama care-i vizează pe copii este implicit incorectă.

Reclamele pentru țigări, bere, alimentație rapidă au generat, de asemenea, numeroase controverse în ultimii ani, din cauza încercării de a se atrage consumatorii minoritari care locuiesc în orașe. Firma R.J.Reynolds a întâmpinat serioase probleme când, în 1990 și-a anunțat intenția de a lansa pe piață marca de țigări mentolate Uptown destinate persoanelor de culoare cu venituri mici.

Dar nu toate încercările de atragere spre consum a copiilor, a persoanelor minoritate sau a altor categorii speciale de consumatori au produs atâtea reacții critice. De exemplu, pasta de dinți Colgate-Junior produsă de Colgate-Palmolive are caracteristici speciale, menite să-i facă pe copii să se spele pe dinți mai mult și mai des.

Așadar, atunci când se alege o anumită piață nu se pune problema care sunt consumatorii vizați, ci cum și pentru ce se face atragerea lor.O politică de marketing care ține seama de implicațiile sale sociale, presupune că segmentarea și alegerea segmentelor de piață să se facă nu numai prin prisma intereselor firmei respective, ci și a intereselor celor vizați.

Problema pătrunderii pe piețele închise necesită o abordare de megamarketing, respectiv de coordonare strategică a aptitudinilor economice, psihologice, politice și de relații publice, în vederea stabilirii unor relații de cooperarea cu o serie de parteneri cu scopul de a pătrunde și de a opera pe o anumita piață.

Pepsi-Cola s-a confruntat cu această problemă la intrarea pe piața indiană. Specialiștii de la Pepsi-Cola au avut de rezolvat o problemă de marketing care viza și alte elemente decât cele ale unei politici de marketing obișnuite (cei patru P: preț, produs, promovare și plasare sau distribuție). Pentru a pătrunde pe piața indiană, Pepsi-Cola a trebuit să rezolve o problemă de marketing cu șase P-uri pe post de necunoscute, cele două P-uri suplimentare constituindu-le politica guvernamentală și părerea oamenilor, adică opinia publică. A convinge guvernul și consumatorul indian să te admită pe piață este o încercare mult mai dură (Ph.Kotler, 1997, pag.375).

Odată intrată pe piață, o companie multinațională trebuie să se comporte cât mai bine ea, aflându-se permanent în atenția adversarilor săi. Acest lucru impune adoptarea unei poziții civice bine gândite de către specialiștii firmei.

Compania Olivetti a pătruns pe noi piețe, construind case pentru muncitori, sprijinind financiar evenimentele artistice locale și participând la acțiuni caritabile.

CAPITOLUL IV. POZIȚIONAREA PRODUSULUI

Să presupunem că o firmă a studiat și a ales piața-țintă .Dacă ea este singura companie care deservește această piață, va putea să practice un preț care să-i aducă un profit rezonabil. Dacă prețul este prea mare și nu există bariere de intrare prea mari, concurenții vor intra pe această piață, determinând scăderea prețurilor.

Există patru moduri de diferențiere a unei oferte. Firma poate crea valoare oferind ceva mai bun, mai nou, mai rapid sau mai ieftin.

Ph.Kotler a identificat recent trei strategii de diferențiere care duc la obținerea întâietății pe piață. Acestea sunt:

Perfecțiunea operațională: consumatorilor li se oferă produse sau servicii de încredere, ușor de obținut, la prețuri competitive;

Apropierea de consumator: cunoașterea profundă a consumatorilor și capacitatea de a răspunde la nevoile lor specifice;

Superioritatea produsului: oferirea unor produse sau servicii noi, cu o valoare de întrebuințare superioară produselor concurente.

4.1. ANALIZA POZIȚIONĂRII PRODUSULUI

Identificarea potențialilor consumatori și consumul nu asigură neapărat succesul firmei pe piață. Dacă o piață țintă cumpără produsul firmei, este logic ca în mintea consumatorilor produsul să apară nu doar singur, dar și în comparație cu alte produse.

Analiza poziționării produsului determină imaginea produsului-impresia produsului dezvoltată în mintea consumatorului, cea care vrea să comunice cu piața țintă. Această imagine, dacă este distinctivă și este dorită, ocupă un loc sau o nișă în minte și are o puternică influență atunci când intervine alegerea produsului. Când dorești sa mănânci o napolitană crocantă cu învelită în ciocolată , te gândești să îți cumperi o napolitană Joe.

Decizia de poziționare a produsului este importantă în special pentru strategia promoțională. Ideea de bază a mesajului despre produs sau serviciu, indiferent de modul de difuzare, depinde de imaginea produsului, acele impresii despre produsul promovat care influențează alegerea. Compartimentele de marketing au folosit două abordări ale poziționării produselor, dupa cum arată figura următoare: În ambele cazuri, rezultatul conduce la asocierea produsului cu nevoile consumatorului.

Figura 3.1.STRATEGII DE POZIȚIONARE

(Sursa:H.Assael, Consumer Behaviour and Marketing Action, Kent Publishing Company, Boston, 1987, pag.569)

4.1.1. POZIȚIONAREA ÎN FUNCȚIE DE CONSUMATORI

Produsele pot fi poziționate pe baza avantajelor urmarite de consumatori cu ajutorul unui flux informațional și a imaginii produselor în mintea consumatorului.

Poziționarea informațională este specifică și urmărește să stabilească o legătură directă produs-avantaj pe baza caracteristicilor produselor. O astfel de poziționare se poate baza pe informații detaliate sau pe un anumit avantaj specific. Poziționarea care are în vedere imaginea este o abordare mai generală care încearcă să prezinte avantajele vagi și ambigue. O astfel de strategie permite consumatorului să previzioneze avantajele dorite. Goldiva, o linie importantă de ciocolată foarte scumpă, se poziționează pe piață ca o marcă prestigioasă și luxoasă, folosind mesajul “Pune-ți o dorință”. Porțelanurile Lenox folosesc tema “Pentru că arta nu este niciodată o extravaganță”. Aceste teme încearcă să reflecte împlinirea dorințelor și a fanteziilor prin intermediul cumpărării acestor produse.

Producătorii de automobile au folosit ambele abordări în poziționarea produselor lor. Reclama la Pontiac poziționează mașina ca una performantă pentru adulți și citează caracteristici specifice precum 200 CP, motor cu injecție, sistem de securitate.Reclama conține elemente de imagine prin tema “Noi construim încântarea”. Reclama la Toyota Celica semnifică continuitatea, redată prin scena unui cuplu cu tema “Iubesc ceea ce faci tu pentru mine”, imagine care permite privitorului să își proiecteze în minte o varietate largă de nevoi emoționale.

Produsele se pot schimba de a lungul ciclului de viață (H.Assael, 1987, pag.570). Cea mai frecventă schimbare este cea care face trecerea de la abordarea informațională spre una bazată pe imagine, de-a lungul ciclului de viață a produsului. O abordare informațională este mai tipică pentru faza de introducere și dezvoltare a stadiilor ciclului de viață al produsului. Pe măsură ce concurența se intensifică, produsele sunt câteodată repoziționate și se bazează pe simboluri și imaginație pentru a se diferenția între ele.

4.1.2. POZIȚIONAREA CONCURENȚIALĂ

Poziționarea concurențială se realizeaza frecvent prin publicitatea comparativă, care înseamnă concurenți în reclame. Publicitatea comparativă este o modalitate de folosire a liderului ca modul de referință și de poziționare a mărcii prin lansarea unei competiții directe. De exemplu, campania Pepsi a continuat cu reclame care cuprindeau teste ale gustului împotriva Coke-ului.

Pericolul în astfel de poziționări concurențiale este că un consumator poate confunda poziția mărcii cu cea a concurenților. Un studiu a descoperit că publicitatea comparativă a condus mai degrabă la confuzii. Un alt risc al poziționării este că ea conduce la reacții de răspuns agresive din partea liderului pieței.

Ca rezultat al campaniilor publicitare comparative, Pepsi a provocat Coke-ul, iar Burger King a provocat McDonald`s la acțiuni agresive.

4.1.3. REPOZIȚIONAREA PRODUSULUI

Produsele existente trebuie să fie repoziționate, de multe ori, datorită vânzărilor stagnante sau în scădere. Cele două exemple, citate mai jos reprezintă probabil cele mai de succes moduri de repoziționare.

Marlboro a repoziționat produsele sale de la o țigară cu un tip de filtru cu alb și roșu, tentant pentru femei, către o țigară pentru bărbati bazată pe tema cowboyului .Schimbarea a reușit prin repoziționarea Marlboro către un segment mai larg al pieței.

Strategiile de repoziționare sunt mai greu de implementat decât strategiile de poziționare, deoarece credințele și percepțiile despre mărci sunt mai greu de schimbat.

Riscurile credințelor solide sunt demonstrate de declinul People Express, linia aeriană care era la un moment dat pe locul cinci în lume. Reacția firmei la pierderile continue în 1980 a fost abandonarea politicii sale și începerea combinării serviciilor de prima clasă cu celelalte categorii de servicii deoarece linia aeriană a fost prea puternic identificată cu serviciile complexe și prețurile ridicate.

4.2. INSTRUMENTE DE DIFERENȚIERE COMPETITIVĂ

Atunci când elaborează strategia de marketing, o firmă trebuie să știe în ce mod poate obtine un avantaj competitiv. Numărul posibilităților de diferențiere depinde de tipul industriei din care face parte firma. Există ramuri industriale care prezintă numeroase posibilități de diferențiere și altele care prezintă puține posibilități.

Boston Consulting Group (BCG) a scos în evidență existența a patru tipuri de ramuri industriale, clasificate în funcție de numărul avantajelor competitive posibile și de mărimea acestora. Ele sunt următoarele:

Industria de anvergură este cea în care pot obține avantaje puține la număr, dar importante. Firmele din industria producătoare de echipament pentru construcții acționează fie în direcția reducerii costurilor, fie în cea a realizării unei profunde diferențieri, obținând mari avantaje în ambele direcții. În acest caz, rentabilitatea este corelată cu mărimea și cu cota de piață.

Industria “inertă” este cea în care există puține avantaje potențiale, toate nesemnificative. Un exemplu l-ar putea constitui industria siderurgică,unde produsul sau costul său de producție este greu de diferențiat.În acest caz, profitabilitatea nu are legătură cu cota de piață a firmei.

Industria fragmentată este cea în care firmele dispun de multe posibilități de diferențiere, dar acestea sunt mai puțin importante.

Industria specializată este cea în care firmele dispun de posibilități de diferențiere numeroase și importante. Un exemplu l-ar putea constitui firmele care produc instalații speciale pentru anumite segmente de piață. Unele firme mai mici pot avea o rentabilitate la fel de mare ca și firmele mari.

Așadar, nu toate firmele dispun de posibilități numeroase de creare a unei oferte avantajoase. Unele firme vor identifica multe posibilități de obținere a unor avantaje minore, ușor de imitat și care au un caracter temporar. Soluția, în acest caz constă în identificarea continuă de noi avantaje potențiale și fructificarea lor treptată, cu scopul de a-i împiedica pe concurenți să restabilească echilibrul. Aceste firme trebuie inoveze continuu, urmărind nu atât să obțină un avantaj major pe care să-l poată menține, ci, mai degrabă, să câștige o cotă mare de piață prin introducerea continuă de mici modificări, respectiv diferențieri în ofertă.

Milind Lele a constatat că firmele diferă în ceea ce privește “manevrabilitatea” lor potențială. Aceasta depinde de cinci elemente: schimbarea pieței țintă, a produsului, a canalelor de distribuție, a promovării și a prețului. Libertatea de mișcare a unei firme este influențată de structura industriei din care face parte și de poziția sa în cadrul acestei industrii.

Modalitățile în care o firmă își poate diferenția oferta proprie sunt specifice în comparație cu cele ale concurenților săi. Acest lucru se poate realiza în raport cu patru elemente de bază ale activității unei firme: produsul, serviciile, personalul și imaginea sa.

Tabelul nr.3.1.

INSTRUMENTELE SPECIFICE DIFERENȚIERII

(Sursa:P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.377)

4.2.1. DIFERENȚIEREA PRODUSULUI

Produsele sunt distincte între ele prin posibilitatea de a le diferenția și de a le poziționa. La una din extreme, se află produsele cu un înalt grad de standardizare, a căror diferențiere este dificilă: oțel, aspirină, detergenții. Cei de la Bayer susțin că aspirina lor “este mai ușor asimilabilă de către organismul uman”. La fel, Procter&Gamble au reușit să diferențieze cu succes un produs care, la prima vedere, ar părea ca toate celelalte – detergenții.

La cealaltă extremă vom constata existența produselor ușor diferențiabile,precum automobilele, construcțiile industriale și mobila. În cazul lor, ofertantul trebuie să țină seama de o mulțime de parametri de proiectare.

Principalele elemente care diferențiază un produs sunt: caracteristicile, performanțele, conformitatea, durabilitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, stilul și proiectarea acestuia (Ph.Kotler, 1997, pag.378).

4.2.1.1. CARACTERISTICILE

Sunt atribute care suplimentează funcțiunea de bază a produsului. Punctul de plecare în realizarea caracteristicilor îl constituie versiunea simplă a produsului, la care firma poate adăuga caracteristici suplimentare, creând noi versiuni ale acesteia. Unele firme au o capacitate mare de inovare, de creare a unor produse cu caracteristici noi. Cum poate o firmă să identifice și să aleagă cele mai noi și mai potrivite caracteristici? Un răspuns s-ar putea referi la contactarea de către firmă a cumpărătorilor recenți, solicitându-le răspunsuri la o serie de întrebări. Astfel firma va obține o listă lungă cu atribute potențiale ale produsului.

Următorul pas îl constituie determinarea caracteristicilor care merită să fie încorporate produsului. Pentru fiecare din acestea, firma trebuie să calculeze raportul dintre valoarea percepută de consumator și costul suportat de firmă. Specialiștii firmei trebuie, de asemenea, să aibă în vedere seturile sau pachetele de caracteristici. Firmele japoneze producătoare de automobile, de exemplu, realizează adeseori trei tipuri de mașini care să corespundă tuturor cerințelor clientilor, fără a mai lăsa acestora posibilitatea de a specifica toate opțiunile individuale. Acest lucru contribuie la reducerea costurilor de producție și de stocare și la scăderea prețurilor.

Firmele trebuie să se hotărască dacă sunt dispuse să ofere clienților produse cu caracteristici adaptate cerințelor la un cost mai mare sau produse standardizate la un cost mai mic.

4.2.1.2. PERFORMANȚELE

Majoritatea produselor se situează pe unul din următoarele patru niveluri de performanță:scăzut, mediu, ridicat și superior.

Cumpărătorii produselor scumpe compară de obicei performanțele mărcilor existente pe piață. Ei nu acceptă să plătească un preț mai mare pentru performanțe mai mari, atâta timp cât acest preț nu depășește valoarea percepută de ei. Întrebarea este: performanțelor mai mari ale unui produs le corespunde o rentabilitate mai mare?

Institutul de Planificare Strategică a studiat impactul calității relative mai ridicate a produsului (noțiune care include performanța), descoperind existența unei corelații directe între calitatea relativă a produsului și eficiența investiției( figura 3.2.).

Figura nr.3.2. RELAȚIA DINTRE CALITATEA PRODUSULUI ȘI PROFITABILITATE(RETURN ON INVESTMENT-ROI)

Profitabilitatea

(Rata de recuperare a

investiției)

Calitatea

Scăzută Medie Superioară

(Sursa:P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.380)

Dintr-un eșantion cuprinzând 525 de firme de mărime mijlocie, firmele ale căror produse aveau o calitate relativ scăzută înregistrau o eficiență de 17%, cele ale căror produse aveau o calitate medie înregistrau o eficiență de 20%, iar cele ale căror produse erau de calitate superioară aveau o eficiență de 27%.

Firmele care produc bunuri de calitate superioară, câștigă cu aproape 60% mai mult decât cele care realizează produse de calitate inferioară deoarece practică un preț mai mare și beneficiază de achiziții repetate din partea consumatorilor, fidelitate clienților, comunicare verbală pozitivă în legătură cu produsul, iar costurile corespunzătoare creșterii calității sunt mai mici În același timp, aceast lucru nu înseamnă că firma ar trebui să realizeze produse la cel mai înalt nivel calitativ cu putință, deoarece performanțele excesiv de ridicate determină diminuarea veniturilor, prin aceea că tot mai puțini cumpărători vor fi dispuși să plătească un preț mai mare pentru acestea.

O firmă trebuie, de asemenea, să decidă asupra modului în care va gestiona calitatea produsului de-a lungul timpului. În figura următoare sunt prezentate strategiile referitoare la acest lucru:

Figura 3.3. TREI STRATEGII DE DIRIJARE A CALITĂȚII PRODUSULUI ÎN TIMP

Calitatea

Îmbunătățirea calității

Superioară

Înaltă Menținerea calității

Medie

Scăzută

Diminuarea calității

Timpul

(Sursa:P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.380)

Prin prima strategie, producătorul îmbunătățește permanent produsul, obținând o creștere a veniturilor și a cotei de piață (firma Procter&Gamble). A doua strategie constă în menținerea calității produsului, atunci când nu apar defecte izbitoare sau noi posibilități de îmbunătățire a acesteia.A treia strategie constă în reducerea în timp a calității produsului. Unele firme reduc calitatea pentru a compensa creșterea costurilor, sperând că diferența nu va fi observată de clienți. Altele reduc deliberat calitatea pentru a spori profiturile curente, deși acest lucru afectează de obicei eficiența lor pe termen lung.

4.2.1.3. CONFORMAREA CALITĂȚII ȘI FIABILITATEA PRODUSULUI

Reprezintă măsura în care proiectul și caracteristicile funcționale ale unui produs se apropie de standardul vizat. Ea reflectă faptul că diferitele unități de produs sunt identic fabricate și corespund specificațiilor. Să presupunem că un automobil Daewoo este proiectat să atingă viteza de 100 km/h într-un timp de 10 secunde. Dacă fiecare Daewoo care iese pe banda de montaj poate face acest lucru se spune că automobilul are o conformitate ridicată a calității. Însă, dacă mașinile Daewoo diferă mult în ceea ce privește timpul de accelerație, atunci conformitatea lor în funcție de acest criteriu este scăzută. Japonezii au obținut succese deosebite mai ales în creșterea fiabilitatii.

Problema care se ridica în cazul conformității scăzute, constă în faptul că performanțele declarate ale produsului nu se verifică practic, dezamăgindu-i pe mulți dintre cumpărători.

4.2.1.4. PROIECTAREA PRODUSULUI

Toate proprietățile prezentate până acum nu sunt altceva decât parametri de proiectare. Ei reflectă dificultatea procesului de proiectare a produsului cu toate incertitudinile legate de aceasta.Proiectantul trebuie să știe cât de mult să investească în crearea caracteristicilor produsului, în performanțele acestuia, în conformitatea calității, mentenabilității, stilului etc..

Din punct de vedere al cumpărătorului, un produs bine proiectat va avea un aspect plăcut, va fi ușor de dezasamblat, de instalat, de învățat cum să se folosească, de reparat, de utilizat și de aruncat la gunoi.Proiectantul trebuie să ia în considerare toate acestea și să se ghideze după maxima „forma decurge din funcție”.

Foarte multe firme nu investesc în proiectare, unele confundând proiectarea cu crearea stilului, considerând-o ca pe o simplă problemă de fabricație și de decorare a produsului. Existența unui instrument de verificare a proiectelor, care să măsoare precizia și eficiența activității de proiectare ar ajuta conducerile firmelor să aprecieze suficiența valorii adăugate prin această activitate.

Pe măsură ce concurența se intensifică, proiectarea oferă una dintre cele mai eficiente posibilități de diferențiere și poziționare a produselor și serviciilor unei firme. Acest lucru este valabil mai ales pentru echipamentele de folosință îndelungată, îmbrăcăminte, serviciile pentru populație și chiar pentru mărfurile preambalate.

În definitiv, activitatea de proiectare constă în conceperea produsului, a procesului tehnologic, a graficelor de producție, a structurii și interiorului produsului, precum și a elementelor de identificare ale firmei.

Unele țări se consideră chiar a fi lidere în acest domeniu: italienii pentru îmbrăcăminte și mobilă, scandinavii pentru tot ceea ce este funcțional, estetic și nepoluant, germanii pentru lucrurile care inspiră sentimentul de austeritate și robustețe. Japonezii cheltuiesc în general cu proiectarea mai mult decât multe alte țări industrializate.

4.2.1.5. STILUL

Reflectă aspectul produsului și sentimentul pe care acesta îl transmite cumpărătorului.

Unele firme se bucură de o reputație deosebită în ceea ce privește stilul, de exemplu, Herman Miller pentru mobilierul de birou., Olivetti pentru aparatura de birou, Bang&Olufsen pentru aparatele stereo, Nissan si Mazda pentru mașinile sport și Swatch pentru ceasurile de mână.

Stilul oferă avantajul diferențierii produsele în așa fel încât acestea să fie greu de copiat. De aceea este surprinzător faptul că multe firme nu au investit în acest domeniu. Multe produse care te lasă indiferent, în loc “să-ți ia ochii”, cum se spune. În același timp, stilul nu reflectă neapărat performanțele produsului.

4.2.2.DIFERENȚIEREA IMAGINII

Chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare, cumpărătorii pot reacționa diferit la imaginea firmei sau a mărcii.

Personalitatea unei mărci de succes nu se naște de la sine. Ea este rezultatul aplicării unui program de creare a identității. Instrumentele folosite în formarea identității sunt numele, emblemele, simbolurile, atmosfera și evenimentele. Acestea vor contribui la crearea imaginii de marcă dorite.

Fiecare caută anumite caracteristici la o imagine. Ea trebuie să fie purtătoarea unui mesaj unic, care să sugereze principala calitate și poziția produsului pe piață. Mesajul trebuie trimis într-un mod distinct pentru a nu fi confundat cu mesajele similare ale concurenților. Imaginea trebuie să aibă suficientă forță emoțională, în așa fel încât să stârnească dorințele și curiozitatea cumpărătorilor. Ea trebuie transmisă în permanență prin toate mijloacele de informare posibile.

O imagine puternică se bazează pe unul sau mai multe simboluri care au ca scop recunoașterea de către consumatori a firmei și a mărcii. Emblemele trebuie să ajute la recunoașterea instantanee a firmei sau a mărcii.

Se pot alege oameni, animale sau obiecte, precum leul (batonul Lion), mărul (Apple Computer). Firma și-ar putea crea marca, legând-o de imaginea unor personalități cum s-a intamplat cu noile parfumuri Passion (Elizabeth Taylor) și Unhibited (Cher). Un pas înainte îl constituie alegerea ca element de identificare a unei culori, precum albastrul (IBM) sau roșul (săpunul Campbell) și uneori a unui anumit sunet sau a unei piese muzicale.

Spațiul în care firma produce sau desface produsele ori presteaza serviciile devine un alt puternic generator al imaginii acesteia. Băncile care doresc să își formeze o imagine favorabilă trebuie să aleagă clădirea, interiorul, culorile, materialul și mobila cele mai potrivite. O firmă își poate crea propria identitate legând-o de tipul de evenimente pe care le sprijină financiar.

O latura esențială a auditoriului constă în a evalua imaginea pe care și-a creat-o firma pentru produsele acesteia și imaginea concurenților săi. Prima etapă constă în a evalua gradul de cunoaștere al auditoriului cu privire la obiect, folosind un chestionar bazat pe scala familiarității:

Dacă majoritatea celor chestionați încercuieste primele două poziții ale scalei, acest fapt trebuie sa constituie, pentru firmă, un îndemn la un grad mai înalt de popularizare a propriilor produse.

Persoanelor chestionate cărora produsul le este familiar pot fi întrebate cu privire la părerea lor despre produs, utilizând următoarea scală de apreciere a imaginii firmei:

Dacă majoritatea celor chestionați încercuiesc primele două poziții ale scalei, atunci firma va avea de rezolvat problema imaginii sale negative în ochii publicului.

Să presupunem că rezidenții unei zone sunt chestionați cu privire la gradul de familiarizare și atitudinea lor față de patru spitale locale, A, B, C și D. Se realizează o combinare a răspunsurilor celor chestionați în figura următoare.

Figura nr.3.4. ANALIZA FAMILIARIZARE-IMAGINE FAVORABILĂ

Atitudine favorabilă

A B

Grad scăzut de Grad înalt de

familiarizare familiarizare

C D

Atitudine nefavorabilă

(Sursa: P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.762)

Spitalul A are o imagine foarte pozitivă: majoritatea oamenilor îl cunosc și îl apreciază favorabil. Spitalul B este mai puțin familiar majorității oamenilor, dar cei care-l cunosc îl apreciază. Spitalul C are o imagine negativă în ochii celor care îl cunosc, dar, din fericire pentru spital, nu-l cunosc prea mulți oameni. Spitalul D este văzut ca un spital prost și toată lumea știe de el.

4.2.3.TURBOMARKETINGUL

O firmă poate încerca să obțină un avantaj competitiv în patru moduri:o ofertă mai bună, o fertă mai nouă, o ofertă mai ieftină sau o ofertă mai rapidă.

Multe firme de succes aleg ultima variantă. Ele devin ceea ce se cheamă turbomarketeri, învățând arta concentrării timpului sau a scurtării acestuia. Aceste firme aplică turbomarketingul în patru domenii: inovație, logistică, producție și vânzarea cu amănuntul(Ph.Kotler, 1997, pag.386).

Reducerea timpului de inovare este esențială pentru produsele cu un ciclu de viață mic. Firmele din mai multe ramuri de activitate află despre existența noilor tehnologii și a ofertelor de piață cam în același timp.

Reducerea timpului de inovare se poate realiza prin eliminarea întârzierilor în toate etapele de creare a noului produs.

Cel de al doilea domeniu în care s-au făcut progrese mari legate de reducerea timpului este producția.

Logistica este al treilea domeniu în care producătorii depun mari eforturi pentru crearea unor sisteme de distribuție mai rapidă.

Rapiditatea vânzarilor este al patrulea obstacol care trebuie depășit în vederea obținerii avantajului competitiv. Cu ani în urmă, clienții asteptau o săptămână întreagă pentru a li se developa un film sau pentru a primi o nouă pereche de ochelari. Astăzi, filmul se developează într-o oră și tot într-o oră se poate face o pereche de ochelari. Rezolvarea a constat în transformarea magazinelor de vânzare cu amănuntul în adevărate minifabrici.

Viteza prestării serviciilor crește și ea.Pentru împrumuturile ipotecare erau, de obicei, necesare câteva săptămâni de analiză înaintea aprobării. Citicorp, utilizând un sistem-expert a redus timpul de aprobare la circa 15 minute.Sumele cuvenite(despăgubirile), în baza deținerii unei asigurări rapide auto pot și ele fi stabilite mai rapid. Cei de la firma Progressive Insurance trimit o „mașină-birou”, dotată cu un calculator personal, modem, imprimantă și fax care sosește la locul accidentului în maxim o oră. Agentul firmei poate evalua pagubele, face o ofertă și semnează cecul peloc.

Serviciile de livrare la domiciliu sunt de asemenea prestate tot mai rapid.

Nu toate firmele sunt prinse de frenezia vitezei.Unele dintre ele, din motive întemeiate, manifestă chiar îngrijorarea că acest lucru ar putea afecta calitatea produselor.Acesta firme se tem că ar putea lansa prea repede fără o pregătire suficientă sau că vor suprasolicita sistemele de distribuție.

4.3.ELABORAREA STRATEGIEI DE POZIȚIONARE

Orice marcă sau firmă poate fi diferențiată. Marfa, de fapt nu există.Concepția potrivit căreia firmele vând „mărfuri” trebuie înlocuită cu ideea că obiectivul acestora este de a transforma un „produs nediferențiat” într-o „ofertă diferențiată”.

Diferențele sunt eficace in măsura în care îndeplinesc următoarele criterii: sunt importante, sunt caracteristice, sunt superioare, pot fi comunicate, sunt o noutate, sunt accesibile și sunt profitabile.

Fiecare firmă va urmări să promoveze acele diferențe care vor atrage cel mai mult atenția consumatorilor vizați. Pentru aceasta, firmele au nevoie de o strategie de poziționare concentrată. Vom numi această strategie simplu poziționare, definiind-o astfel:poziționarea este actul proiectării ofertei și imaginii unei firme, astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct și apreciabil în atenția cumpărătorilor vizați. Poziționarea presupune ca firma să decidă câte și care diferențe urmează să fie promovate.

Mulți specialiști de marketing susțin principiul promovării pe piața-țintă a unui singur avantaj pe care îl oferă produsul respectiv. O firmă poate apela la varianta poziționarii pe baza a două avantaje, atunci când două sau mai multe firme pretind că sunt cele mai bune în privința aceluiași atribut.

Atributele care pot fi promovate drept „numărul unu” pot fi calitatea superioară, cele mai bune servicii, cel mai mic preț, cea mai bună alegere și cea mai avansată tehnologie.

O dată ce piața țintă a fost identificată, emițătorul trebuie să decidă asupra răspunsului pe care îl dorește din partea auditoriului. Specialistul în marketing poate să urmarească obținerea unui răspuns de natură cognitivă, afectivă sau comportamentală din partea auditoriului vizat. Se pot distinge patru modele referitoare la etapele răspunsului consumatorului.: modelele ierarhizării răspunsului.

Figura nr.3.5. MODELELE IERARHIZĂRII RĂSPUNSULUI

(Sursa: P.Kotler, Managementul marketingului, Ed.Teora, București, 1997, pag.764)

Există și cazuri de poziționare cu succes pe baza a trei avantaje. Firma poate încerca să realizeze o „contrasegmentare”, adică să atragă trei categorii de consumatori în locul uneia singure.Într-o perioadă în care segmentele de piață sunt tot mai înguste, firmele încearcă să își extindă strategiile de poziționare pentru a atrage mai multe categorii de consumatori.

În general, o întreprindere trebuie să evite săvârșirea următoarelor patru mari erori de poziționare(Ph.Kotler, 1997, pag.396): subpoziționarea (unele firme constată că mulți cumpărători au doar o vagă idee despre marca respectivă), suprapoziționarea (cumpărătorii pot avea o imagine prea îngustă asupra mărcii), poziționarea confuză (cumpărătorii pot avea o imagine confuză asupra mărcii ca urmare a prea deselor modificări în poziționarea mărcii) sau poziționarea îndoielnică (cumpărătorilor le-ar putea veni greu să creadă că marca oferă o serie de avantaje, ținând cont caracteristicile produsului, de prețul acestuia sau de producător).

Rezolvarea problemei poziționării permite și rezolvarea problemei mixului de marketing. Mixul de marketing se bazează pe amănuntele de natură tactică ale strategiei de poziționare. Astfel, o firmă care ocupă „poziția calității superioare”știe că trebuie să realizeze produse de calitate superioară, să practice un preț mai mare, să-și distribuie produsele prin intermediari de înaltă clasă și să facă reclamă în reviste apreciate de cititori. Acesta este principalul mod de creare a unei imagini de calitate superioară, persistentă și credibilă.

Există șapte variante de strategii de poziționare(Ph.Kotler, 1997, pag.397): poziționarea în funcție de atribute (mărimea este un atribut care implică indirect un avantaj), poziționarea în funcție de avantaje, poziționarea în funcție de utilizare sau de aplicație, poziționarea în funcție de utilizator, poziționarea în funcție de concurență, poziționarea în funcție de categoria produsului și poziționarea în funcție de calitate sau preț.

4.4.PROCESUL DE POZIȚIONARE A PRODUSULUI

Deciziile hotărâtoare adoptate în procesul de pozitionare a unui produs se referă la procesul de segmentare prin care se identifică grupuri cu tendințe diferite de răspuns la oferta de piață. Aceste tendințe sunt reflectate în preferințele particulare față de produs. Percepția unui segment față de o marcă este determinată de mijloacele de comunicare. O marcă are potențialul de a-și asimila mai multe imagini, iar un segment va selecta marca daca aceasta va satisface preferințele comune ale consumatorilor acelui segment.

Pentru a înțelege acest proces, să considerăm misiunea poziționării unei noi mărci de săpun pe baza avantajelor acestui produs. În primul rând trebuie segmentată piața și se începe prin a pune o întrebare simplă: "Ce avantaje posibile poate căuta un consumator la un săpun de mâini?". Să presupunem că studiul pieței ne spune că oamenii în general consideră una sau mai multe din următoarele avantaje: hrănește pielea, parfumează pielea, curăță în profunzime, accentuează decorul băii și înlătură eventualele probleme ale pielii. Dacă presupunem că acești factori sunt determinanți majori în alegerea unei mărci de săpun, se poate segmenta piața după importanța acordată atributelor de indivizi diferiți. Acest lucru ajută compartimentul de marketing să decida ce poziție sau imagine să asocieze noii mărci.

Pentru simplitate să presupunem că doar două dimensiuni (capacitatea de hrănire și calitatea decorativă) sunt relevante pentru consumatori.

Pentru a determina valoarea pe care indivizii ar putea-o acorda fiecăreia din aceste două dimensiuni, se poate folosi un chestionar in care una din intrebările formulate este următoarea:

“Va rugăm să indicați gradul de importanță pe care fiecare factor îl are pentru dumneavoastră în evaluarea săpunului?”

Tabelul nr.3.2.

GRADELE DE IMPORTANȚĂ ALE ATRIBUTELOR

(Sursa: N.Govoni, R.Eng, M.Galper, Promotional Management,Prentice-Hall, Inc, 1986, pag.112)

Răspunsurile indivizilor la această întrebare furnizează informații despre avantajele dorite ale produsului. Sunt indivizi care vor un săpun hrănitor și foarte aspectuos. Pe de altă parte, sunt potențiali consumatori care, prin răspunsurile lor indică o puternică dorință ca săpunul să aibă o mare capacitate de hrănire, dar sunt relativ indiferenți față de designul săpunului. Mai există o categorie de indivizi care aleg săpunul cu cel mai mare potențial estetic și decorativ.

După identificarea preferințelor pieței, următorul pas este determinarea poziției pe care produsul considerat o ocupă.Mai precis, care combinație a atributelor produsului o dorim să o includem în săpunul nostru pentru a putea fi în concordanță cu fiecare preferință a segmentelor:

săpun foarte hrănitor;

săpun cu calități estetice frumoase;

săpun cu mare potențial decorativ.

Selectarea imaginii specifice este legata de decizia de selecție a țintei și depinde de răspunsurile la două întrebări: « Care sunt avantajele efective pe care le poate oferi produsul? » și « Care poziționare spre care segment este cea mai profitabilă? »

Compartimentul de marketing poate să obțină un număr însemnat de consumatori țintă, care să încerce un produs datorită avantajelor produsului, dar poate apărea și o reținere a consumatorilor datorită totalității așteptărilor. Incapacitatea de a oferi beneficiile promise conduce nu doar la eșecul final al produsului, dar pune în pericol rentabilitatea campaniilor viitoare.Un produs poate ținti consumatorii care își doresc un săpun foarte hrănitor.Acest segment poate fi inițial momit de promisiunile publicitare ale firmei legate de un săpun excelent de hidratant cu o imagine ispititoare. Dacă săpunul nu corespunde așteptărilor consumatorilor, probabilitatea de recumpărare scade.

Determinarea profitabilității cere o analiză a profitului potențial generat de un segment, punctele tari ale produselor concurente din acel segment și costul aferent dezvoltării imaginii produsului.

Pentru exemplul csnsiderat, o analiză ar însemna determinarea vânzărilor potențiale pe fiecare segment, estimând volumul total cumpărat și multiplicand acel volum de vânzare. Această formulă permite calcularea potențialului pieței pentru fiecare din segmentele analizate. În termeni matematici, vânzările potențiale sunt:

S=V*p, unde:

S=vânzările potențiale ale segmentului în unități monetare;

V=volumul total de cumpărături realizate pe segmentul dat;

P=prețul unitar.

Urmărind firmele concurente, marketerul trebuie sa depășească punctele tari ale rivalilor din fiecare segment.Vânzările firmei se vor baza pe potențialul total al pieței din care firma obține o anumită cotă de piață.

Proiecțiile vânzărilor potențiale și a cotei de piață conduc la anumite măsuri ce trebuie luate în legatură cu profitabilitatea. Dar proiecția profitului este doar o parte a elementelor necesare pentru a se estima profitabilitatea.E lementul final în determinarea profitabilității unei firme este evaluarea reală a costurilor pentru fiecare segment. Marketerul trebuie să considere fondurile cerute pentru susținerea strategiilor adecvate, campaniilor promoționale, activitatea de vânzare personală și cheltuielile publicitare necesare. El compară aceste costuri cu încasările așteptate pentru a estima profitabilitatea

Regula decizională este ca o firmă să aleagă poziționarea produsului pe acel segment care promite cele mai mari valori ale profitului posibil.

4.5.APLICAȚII ALE PROCESULUI DE POZIȚIONARE A PRODUSULUI

Aplicațiile analizei poziționării produsului sunt urmărite din două perspective : evaluarea normativă a noilor produse pentru a determina unde trebuie poziționate produsele și evaluarea descriptivă a produselor existente pentru a determina felul în care sunt poziționate curent.

Un rezultat al analize produselor existente conduce la concluzia că ele au fost repoziționate față de cererea mai bună a nevoilor consumatorilor. Hărțile perceptuale sunt folosite în dezvoltarea noului produs pentru evaluarea noilor concepte de produse și pentru evaluarea schimbărilor în poziția produsului existent pe piața producătoare.

Trei întrebări sunt folosite pentru a evalua poziționarea noului concept:

Produsul ocupă o poziție relativ diferită de cea a concurenței?

Este poziționarea în concordanță cu obiectivele manageriale?

Este cerut produsul de un segment de piață suficient de larg pentru a garanta un anumit volum de vânzare?

4.5.1.EVALUAREA SCHIMBĂRILOR ÎN POZIȚIONARE DUPĂ CONSUMUL PRODUSELOR

Un test al conceptului este de obicei urmat de un test de consum al produsului pentru a determina în ce mod consumatorii reacționează când ei folosesc efectiv noul produs.

Dacă un nou produs ia valori pozitive într-un test conceptual, nu există asigurarea că el va fi evaluat, de asemenea, pozitiv într-un test de folosire a produsului. Produsul actual ar putea să nu întâlnească așteptările consumatorilor descoperite în testul conceptual. Managerii trebuie să testeze „îmbinarea” dintre concept și produs, pentru a se asigura că avantajele din descrierea conceptelor vor fi transmise prin consum.

Un exemplu este testul unui concept pentru produsul șuncă artificială cu un conținut redus în calorii. Respondenților li s-a cerut să evalueze conceptul, subliniind atribute precum: conveniența, valoarea nutritivă, apetitul, consistența și elasticitatea.

Noul produs a fost oferit acelor consumatori care au mâncat șuncă în ultimul an și care au spus că ei ar cumpăra probabil sau sigur noul produs pe baza acestui test conceptual. Acest grup a fost solicitat să folosească noul produs o dată cu marca de produse pe care o foloseau în mod obișnuit.

O hartă conceptuală a fost elaborată pornind de la testul de consum și comparată cu rezultatele testului conceptual. Poziția produsului în testul de concept și în cel de consum a fost determinată pe baza a două atribute: calorii puține (faptul că nu îngrașă) și valoarea nutritivă.

Percepția conceptului se schimbă nefavorabil atunci când produsul a fost consumat. Produsul este evaluat mai negativ, atât ca și conținut scăzut caloric, cât și ca aport nutritiv. Așteptările consumatorilor au fost mai mari decât rezultatele.

În mod aparent, conceptul și imaginea produsului au creat imaginea unui produs nutritiv. Când a fost folosit, consumatorii au găsit la el mai multă grăsime decât se așteptau. Rezultatul a fost eliminarea unui avantaj cheie: faptul că produsul nu îngrașă.

Testul de utilizare a sugerat nevoia pentru viitoarele modificări ale produsului pentru a se asigura că produsul a satisfăcut așteptările provocate de poziționarea sa. Altfel, există pericolul că produsul va fi perceput ca un alt produs-șuncă fără nici o altă caracteristică deosebită.

Produsul a fost modificat, iar testele ulterioare au arătat că s-a îndeplinit pe deplin cererea segmentului de piață care nu dorea să se îngrașe. Două strategii de pozitionare au fost dezvoltate: una orientată spre consumatorii mai bătrâni care urmărea la produs un conținut de colesterol scăzut și una îndreptată spre consumatorii de vârstă medie preocupați de avantajele nutritive ale produsului.

4.5.2.POZIȚIONAREA PRODUSELOR EXISTENTE

Produsele existente sunt fost evaluate cu două scopuri: pentru a se determina poziția lor relativă față de cea a concurenților și pentru depistarea defectelor unei strategii de repoziționare efectuată anterior.

Studii descriptive de poziționare au fost folosite pentru a facilita evaluarea poziției unor categoriii de produse și mărci față de cele mărcile concurente. Cu toate acestea, au fost înregistrate câteva studii datorită naturii lor deosebite(H.Assael, 1987, pag.578).

O exceptie este raportul firmei Chrysler ce conține o analiză perceptuală realizată pe piața de mașini. Analiza a urmărit să determine modul în care consumatorii fac diferența între mașini si atributele lor. Analiza a fost realizată, cerându-le consumatorilor să aprecieze atributele mașinilor (Chrysler, Chevrolet, Buick și altele), alegând între tinerețe, lux și practicabilitate. În urma acestor evaluări, firma Chrysler a concluzionat că mașinile sale au nevoie de o imagine mai tinerească și că modelele Plymouth și Dodge trebuie să modifice designul sport spre unul luxos.

În mod similar, firma General Motors ar concluzionat că divizia sa Chevrolet ar trebui să aibă o imagine mai practică și mai tinerească. O altă problemă pentru General Motors este imaginea asemănătoarea folosită de firmelel Buick și Oldsmobile, sugerând că “ei se războiesc între ei pe piață mai mult decât ar trebui să lupte împotriva concurenței”.

CAPITOLUL V. STUDIU PRACTIC PRIVIND STRATEGIA DE PIAȚǍ A S.C. IMAR S.A. ARAD

Necesitatea studierii produselor și serviciilor oferite de S.C. IMAR S.A.Arad a fost impusă de cercetarea reacțiilor consumatorilor față de produsele firmei și a activității de modelare și inovație a produselor.

Principalul obiectiv urmărit prin realizarea acestui studiu a fost schimbarea viziunii de ansamblu a întreprinderii asupra produselor și serviciilor sale și integrarea ei în orientarea de marketing, cu efecte directe asupra satisfacerii cerințelor consumatorilor și a sporirii profitabilității.

5.1.PIAȚA MOBILEI ÎN ROMÂNIA

Industria mobilei și prelucrării lemnului în Romania constituie una din ramurile industriale cele mai importante din țară, atât din punct de vedere al producției cât și a celui de folosire și export. Această ramură realizează 2,2% din valoarea totală a producției industriale și reprezintă în jur de 10% din valoarea exporturilor românești.

          Industria lemnului și a prelucrării lemnului are următoarele domenii de activitate:tăierea lemnului și transportul, prelucrarea cherestelei, lemnului pentru construcții și a scândurilor, producerea lemnului special pentru construcții, producerea ambalajelor de lemn și de plăci, producerea de creioane, chibrituri, mic mobilier, mobilier de grădină, instrumente muzicale, etc.

Aproape o treime din suprafața României este acoperită cu păduri(70% în munți). Fagul este specia lemnoasă principală(30%), urmată de esențe moi(24,5%), stejar(19,3%), etc.   

Începutul industriei românești de mobilă este după anul 1900. Astfel, în anul 1915 funcționau douăsprezece fabrici de mobilă și șaptezeci de tâmplării, iar în anul 1944 erau șaptezeci și trei de fabrici de mobilă și optzeci și șase de tâmplării care produceau uși, ferestre și piese de mobilă. Din anii '50, a început construcția a noi fabrici de mobilă, cu mașini și utilaje la nivelul perioadelor respective.

După 1989, datorită potențialului deosebit de dezvoltare pe care îl prezintă acest sector, o serie de întreprinzători și-au îndreptat atenția asupra producției de mobilier. În anul 1990, se realiza mobilă în 497 de fabrici care funcționau, în principal, în structurile organizatorice ale unor combinate sau mari întreprinderi de prelucrare a lemnului. După anul 1990, toate aceste unități de producție a mobilei au fost reorganizate ca societăti comerciale, care sunt și în prezent în funcțiune.

Până în 1992, producția românească a fost într-un permanent declin, ajungând la nivelul de 65 % din producția realizată în 1989. Cauzele sunt multiple: instabilitatea politică și economico-socială din anii 1990-1991, dezorientarea echipelor manageriale, necunoașterea perspectivei privind orientarea privatizării și orientarea muncitorilor mai mult spre obținerea unor drepturi decât spre creșterea producției.

După anul 1993, producția a început să se redreseze, ajungând în anul 1995 la circa 95 % din cea realizată în anul 1989, crescând și volumul exporturilor (de la 470,6 milioane USD în 1989 la 510,5 milioane USD în 1995).Luând în calcul volumul exporturilor din 1995, România ocupa locul 12 în Europa(locul I – Italia, locul II – Germania), nivelul productivității muncii situându-ne însă pe ultimul loc.

O explicație a productivității muncii crescute în țările din Europa de vest ar fi faptul că producția țărilor respective este axată în principal pe mobilier foarte simplu față de producătorii români ca re realizează mobilă prelucrată superior ce înglobează multă manoperă.

În anul 1999 erau înregistrate peste 2000 de societăți comerciale având ca obiect principal de activitate fabricarea mobilei, din care circa o sută sunt întreprinderi mari, aproximativ două sute sunt întreprinderi mijlocii, iar restul sunt întreprinderi mici. În afară de acestea, funcționau ateliere de mobilă cu mai puțin de 10 angajati, precum și unități de producție pentru mobilă în cadrul unor societăți comerciale cu alt obiect principal de activitate.

Producția de mobilă realizată în anul 1999 a fost de 562 milioane USD, din care peste 75% a fost exportată. Volumul exportului de mobilă românească în 2002 a fost de 420 milioane USD, din care 90% s-a livrat în țările Uniunii Europene(în principal în Germania-33%, în Franța-20%, în Olanda-13%,iar în Italia-11%).

Volumul exportului de mobilă românească, în anul 1999, a fost de 420 milioane USD, din care 90% s-a livrat în țărileUniunii Europene(în principal, în Germania-33%, în Franta-20%, în Olanda-13%, în Italia-11%).

Exportul de mobilă românească reprezenta, în 1999, 5,8% din totalul exporturilor românești adică, aproximativ 489, 4 milioane USD, cu o tendință de creștere. Principalele produse de export sunt reprezentate de cherestea (bușteni), însemnând 65-70% din totalul exportului de lemn, furnirul și lemnul stratificat

În anul 2002, producția de mobila a fost de 731 milioane de USD, din care s-au exportat produse în valoare de 614 milioane de USD, în majoritate în țările Uniunii Europene.Se remarcă redresarea producției.Exportul de mobilă a depășit și el performanța anului 1989, situație cu care nu se pot lăuda decât foarte puține industrii.Aproximativ 84% din producția națională se valorifică pe piețele externe (tabelul 5.1.). Tabelul 5.1.

Evoluția producției și a exporturilor de mobilier ale RomÂniei

Privind tipurile de mobilă fabricate, acestea acoperă toată gama de mobilier:pentru locuințe, pentru birouri, pentru școli, pentru spații comerciale și social-culturale, etc., accentul fiind pus atât pe mobila de epocă, imitând stiluri vechi, cât și pe mobila modernă, corespunzător cerințelor pieței interne și externe. Peste 50% din producția de mobilă este din lemn de fag, 20% este din stejar, 15% este din rășinoase, iar restul, din alte esențe lemnoase. O problemă care afectează serios producătorii de mobilă este scăderea producției de masă lemnoasă.

Structura principalelor sortimente de mobilă românească și a valorii producției pentru anul 2002 este următoarea: dormitoare – 4% (29,24 mil.USD), sufragerii – 13,7% (100,15 mil.USD), camere de copii/tineret – 7% (51,17 mil.USD0, biblioteci – 3,4% (24,85 mil.USD), birotică – 4,7% (34,357 mil.USD), holuri – 10% (73,1 mil. USD), grupe de colț – 8% (58,48 mil.USD), bucătării – 9% (65,79 mil.USD), scaune – 12% (87,72 mil.USD), mic mobilier – 15% (109,65 mil.USD) și alte sortimente – 8,5% (62,14 mil.USD), stiind că valoarea totală a producției pentru 2002 a fost de 731 mil.USD.

În ultimii patru ani s-au făcut investiții de peste 300 milioane USD, circa 5 milioane USD în cazul unor întreprinderi mari și circa 500000–1000000 USD în cazul societăților de mărime medie. Au fost și societăți care au avut dificultăți financiare în ciuda efortului investițional, cum este cazul S.C. PIPERA S.A.

Fabricile românești de mobilă au fost proiectate și realizate ca sisteme complet integrate, fără cooperări cu alte fabrici sau secții specializate în producția de prefabricate din lemn și de componente. Majoritatea fabricilor și-au modernizat parțial dotările, dar fără să ajungă la nivelul performanțelor pe plan extern, ceea ce afectează nivelul productivității muncii și al calității produselor.

Până în prezent, Ministerul Industriilor a localizat aproximativ 7800 de agenți economici care produc mobilă. Dintre aceștia, numai 1200 sunt întreprinderi mari, restul având dimensiunea unor mici ateliere de producție, cu un număr redus de angajați.

În industria mobilei din România, 97% din societățile comerciale sunt cu capital privat. Nu există monopol în producția de mobilă sau în comercializarea acesteia, iar exportul de mobilă este liberalizat în totalitate.

Forța de muncă folosită în industria mobilei este de circa 97.000 de persoane, care reprezintă 4,8% din totalul forței de muncă din industria României.

Importurile de lemn constituie 13% din exporturi. Pentru dezvoltarea capacităților de prelucrare sunt prevăzute a se realiza mai multe proiecte în colaborare cu investitori străini, sub formă de societăti mixte.

Țările cele mai importante care furnizează mobilier importat sunt Italia, în special mobilă de salon și bucătării, Germania și Franța. 

Între tendințele de perspectivă în industria mobilei din România se pot aminti: creșterea producției de mobilier din rășinoase, fag, în culori care să imite esențele valoroase (paltinul, cireșul) și creșterea producției de mobilier cu destinație specială (comercială, dotări de instituții). În privința condițiilor de fabricare a produselor de mobilă, până în prezent 36 standarde naționale de profil au fost adaptate la standardele europene și internaționale.

5.2.PREZENTAREA ACTIVITǍȚII FIRMEI S.C. IMAR S.A.

Considerăm utilă caracterizarea activității S.C. IMAR S.A. prin prisma următorilor indicatori urmăriți în dinamică:

Relațiile de dimensionare a indicatorilor economico-financiari prezentați în tabelul de mai sus sunt următoarele:

Profitul brut = Veniturile totale – Cheltuielile totale;

Productivitatea muncii = Cifra de afaceri/Numărul depersonal;

Rata rentabilității = Profitul (brut/net)/Cheltuielile totale.

Pentru anul 2002, cifra de afaceri a firmei a fost de 75.291.000 mii lei.Raportată la valoarea producției marfă a anului trecut, indică o cotă de piață a firmei IMAR de 3%. Cifra de afaceri a crescut continuu, această creștere având la bază atât creșterea producției fizice și, mai ales procesul inflaționist. Productivitatea muncii a crescut, iar rata profitului a avut evoluții oscilante, datorită faptului că întreprinderea se află într-un amplu proces de restructurare și retehnologizare..Prezentarea succintă a dinamicii acestor indicatori ne oferă posibilitatea de a afirma că situația economico-financiară se înscrie într-o linie ascendentă.

Tabelul nr.5.2.

PRINCIPALII INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI DE CARACTERIZARE A ACTIVITǍȚII FIRMEI

Tabelul nr.5.3.

Gama de articole de mobilier “IMAR”

Tabelul 5.3 prezintă gamă sortimentală a articolelor de mobilă realizate de către firma IMAR.

5.2.1.MEdiul de marketing

S.C. IMAR S.A. își desfășoară activitatea într-un complex de condiții și restricții care formează mediul. Între firma IMAR și mediu există un permanent schimb de bunuri, servicii și informații. .

Figura nr.5.1.MEDIUL DE MARKETING AL S.C IMAR S.A.

Mediul socio-cultural

Mediul politico- Mediul economic juridic

Mediul tehnologic Mediul demografic

Mediul natural

Putem vorbi despre mediul demografic, economic, natural, tehnologic, politic, juridic și socio-cultural.

Principala componentă a mediului demografic o reprezintă populația. Marea majoritate a produselor firmei IMAR sunt destinate grupelor de populație adulți (cu vârsta cuprinsă între 35 și 49 ani) și adulți bătrâni (cu vârsta cuprinsă între 50 și 65 ani). Cauzele principale care au determinat orientarea cu preponderență spre aceste categorii este prezența în cadrul firmei a unei pronunțate rigidități tehnologice și conservatorismul, fapt ce a avut influență benefică asupra firmei IMAR, deoarece inspiră stabilitate în gusturi. Aceste grupe de populație sunt dispuse să investească mult pentru ornamentarea locuințelor proprii.

În cazul S.C. IMAR SA, marea parte a producției este destinată segmentului de populație cu studii medii sau superioare cu scurtă durată.

În cazul achiziției de mobilier, în general, decizia de cumpărare este luată în comun de familie, deoarece acest produs satisface nevoile tuturor componenților acesteia și valoarea cumpărăturii este, în general, ridicată. Pe piața internă, firma ca oferă facilități (reduceri de prețuri și vânzarea pe credit comercial) familiilor tinere aflate la început de drum în viața conjugală și care au nevoie de dotări cu mobilier pentru propriile cerințe.

În cazul mobilierului destinat Orientului Mijlociu, în special țările arabe, s-au eliminat sculpturile care reprezintă chipuri umane.

Mediul economic cuprinde aspecte ca nivelul de dezvoltare economică, natura relațiilor economice, puterea de cumpărare a populației, veniturile acesteia, precum și “globalizarea economiei”.

Câteva aspecte specifice pentru firma IMAR ar fi obținerea certificatului EUR1 pentru mărfurile românești ce le conferă acestora tratament egal cu mărfurile comunitare, în cazul exportului spre țările UE, ridicarea barierelor comerciale în cazul exportului de mobilă pentru țările CSI.Aceste posibilități sunt însă, în prezent, frânate de rigiditatea sistemului de derulare în România a acestui tip de schimburi.

Mediul natural se referă la impactul condițiilor naturale, al calității mediului, al activităților umane în general, care este tot mai mare. Criza resurselor materiale este prezentă și în industria mobilei din România deoarece s-a mărit numărul sustragerilor de material lemnos. Fenomene naturale, cum sunt eroziunea solului, seceta au contribuit la înrăutățirea stării de sănătate a pădurilor. Se apreciază că pentru refacerea pădurilor, statul ar trebui să aloce circa 7.000 miliarde lei.

În ceea ce privește mediul tehnologic, S.C. IMAR S.A. încearcă să se alieze tendințelor care guvernează știința și tehnica sfârșitului de secol XX. Astfel, firma pune accent pe achiziționarea de tehnologii noi și competitive, în special din din Italia și Germania, investițiile directe făcute, fiind de ordinul milioanelor de USD.

Orientarea de marketing, acțiunile și deciziile practice pe care le implică această orientare sunt puternic și direct afectate de o serie de factori de natură politică și juridică.

O influență pozitivă exercită Ordonanța Guvernului nr.18/1994, care limitează repatrierea valutei la anumite termene fixe, care ar conduce la stări tensionate în momentul negocierii modalităților de plată cu potențialii clienți.

Pentru țările din Europa ordinul prevede, ca termen maxim de încasare a valutei, 30 de zile de la data livrării și nu puțini au fost clienții care au solicitat să achite la 60 de zile de la livrare sumele prevăzute în contract conform uzanțelor din țările lor de origine.

Deoarece activitatea firmei IMAR este îndreptată spre mai multe piețe externe, este necesară cunoașterea tradițiilor culturale și spirituale, precum și a normelor de conviețuire specifice fiecărei țări. Spre exemplu, producția de mobilier-stil destinată în special Franței, Italiei și Spaniei trebuie să respecte întocmai ornamentele și modelele specifice fiecărui stil.

5.2.2. Analiza avantajelor comparative firmei IMAR

Analiza avantajelor comparative cuprinde analiza mediului intern, care va dezvălui punctele tari și punctele slabe.Analiza mediului extern permite identificarea oportunităților și amenințărilor pe termen scurt, mediu și lung.

Analiza mediului intern și a mediului extern este concretizată în matricea SWOT, alcătuită din patru părți.

Punctele forte ale firmei sunt tradiția și experiența în domeniul fabricării de mobilier, dotarea tehnică corespunzătoare, relațiile stabile cu partenerii tradiționali, o poziție geografică privilegiată și o situație financiară stabilă;

Punctele slabe sunt situarea într-o zonă a țării relativ săracă în păduri și o destul de slabă pregătire a personalului în domeniul marketingului.

Oportunitățile existente sunt fructificarea posibilității de a penetra în China, subutilizarea capacităților de producție, care ar putea favoriza desprinderea S.C. IMAR S.A. de plutonul celorlalți producători.

Amenințările pentru firmă sunt marii producători români (ALPROM, SAMUS)care încearcă să înlocuiască produsele firmei IMAR pe un anumit segment de piață sau cel puțin să aglomereze segmentul, micii producători privați apăruți după 1989, cât și producătorii asiatici care au invadat Europa și alte regiuni, cu mobilierul lor specific.

5.2.3.FURNIZORII, CONCURENȚII, DISTRIBUITORII ȘI CONSUMATORII S.C. IMAR S.A.

Furnizorii

S.C. IMAR S.A., pentru a-și asigura o bună desfășurare a procesului de producție, folosește o gamă variată de materii prime și materiale, aprovizionate de la diverși furnizori interni sau externi.

Problema cea mai spinoasă este procurarea și achiziționarea cherestelelor. Deoarece în zona Aradului esența predominantă este fagul, întreaga producție de mobilier-corp are la bază cheresteaua și toate părțile masive sunt executate din fag. Se utilizează și cherestea din paltin și plop, mai puțin stejar. Esențele mai nobile (arin, cireș, mahon) sunt achiziționate din import.Furnirul este procurat, de asemenea, din import.

Materialele de finisare (baiț, lacuri) sunt în prezent achiziționate din străinătate. Aceeași situație o întâlnim în cazul ambalajelor din carton și a materialelor de acoperire pentru tapițerii.

Este de menționat faptul că nu există, în prezent, în România un producător de piele pentru tapițerii. Toți fabricanții români de mobilă fie o importă (în special, din Italia), fie folosesc materialele furnizate de client.

O notă aparte o prezintă procurarea feroneriilor. Deși IAMMBA, în prezent FERONERIA S.A. Arad, singurul producător de asemenea elemente înainte de 1989, este vecin cu firma IMAR, produsele sale sunt folosite arareori pentru producția destinată exportului. Explicația este simplă, și anume, calitatea total necorespunzătoare a materialelor folosite și, în special a manoperei.

Concurenții;

Concurența a crescut foarte mult în ultimii 5-6 ani, devenind din ce în ce mai puternică.

O dată cu crearea cadrului legislativ privind reorganizarea întreprinderilor de stat în regii autonome și societăți comerciale, multe din acestea au dat curs tendinței naturale de a-și afirma autonomia și de a desfășura activități de comerț exterior în nume propriu, devenind concurenți ai TEHNOFORESTEXPORT și ai S.C. IMAR S.A., pe anumite segmente de piață.

Astfel, înainte de 1989 exista câte un combinat de prelucrare a lemnului (CPL) în fiecare municipiu reședință de județ, mărimea acestora diferind însă foarte mult. Cel mai mare dintre ele exista la Arad. După 1990, acesta și-a schimbat denumirea în S.C. IMAR S.A., a renunțat la tutela asupra secțiilor din județ (Ineu, Pecica, Sebiș, Nădlac) și a rupt aproape în totalitate legăturile cu intermediarul vânzărilor la export TEHNOFORESTEXPORT București.

În plus, există o concurență acerbă pentru menținerea sau câștigarea piețelor occidentale, țările din zona Europei Centrale (Cehia, Polonia, Ungaria), câștigând vizibil teren, în special în urma unor investiții pornind din Uniunea Europeană în industria locală producătoare de mobilă.

Concurența provine atât din partea producătorilor și comercianților locali, cât și din partea exportatorilor din diferite părți ale lumii.

Distribuitorii;

Există două tipuri de distribuitori pentru orice firmă și implicit și pentru S.C. IMAR S.A.: distribuitorii în amonte si distribuitorii în aval.

Primiii sunt prezenți în activitatea societății, în special la importul mașinilor și utilajelor pentru producția de tapițerie. Se realizează importul de mașini de cusut, mașini de încrețit și mașini de tighelit de la firma ALCOR din București, intermediar specializat pentru tapițerii fiind firma VAN DAMME (Olanda). În cazul furnirelor, amintim firma AFRO TRADING din București care importă furnire din Austria.

Cea de a doua categorie este reprezentată de distribuitorii cu care firma IMAR are relații extrem de strânse, ei fiind principalii parteneri de afaceri.

Consumatorii.

Consumatorii reprezintă variabila principală din micromediul de marketing. Pentru firma IMAR există trei categorii mari de consumatori:

Consumatorii pentru mobilier de locuințe, care cuprind persoane și familii care achiziționează mobilier pentru satisfacerea nevoilor de odihnă, confort, depozitare;

Instituții și agenții guvernamentale (S.C. IMAR S.A. execută decorațiuni interioare și oferă mobilier diferitelor ambasade și consulate);

Cumpărătorii externi de mobilier, care dețin ponderea cea mai importantă în activitatea firmei IMAR.

5.2.4. Activitatea de export

Principalele firme străine cu care S.C. IMAR S.A. derulează operațiuni de export-import sunt prezentate în tabelul 5.4.

Piața externă pe care își desfășoară activitatea firma IMAR este împărțită în trei categorii:piața țărilor din Uniunea Europeană, care este majoritară, piața țărilor membre CSI (medie) și piața țărilor foste CAER (minoră). Tabelul 5.4.

ACTIVITATEA DE EXPORT-IMPORT A S.C. IMAR S.A.

În continuare, este prezentată, în figura 5.2., situația vânzărilor la export între anii 1993 – 2002(în dinamică).

Figura 5.2.Situația vânzărilor la export între ANII 1993-2002

– mii dolari –

Vânzările la export pe destinații în anul 2002 sunt redate în tabelul următor.

Tabelul 5.5.

Vânzările de mobilă la export pe destinații în 2002

Figura următoare reprezintă situația exporturilor pe tipuri de mobilă pentru S.C. IMAR S.A..

Figura 5.3.Situația exporturilor pe tipuri de mobilă în 2002

– mii dolari –

Din totalul producției de mobilă românească a anului 2002, S.C.IMAR S.A. a exportat o cotă relativ mare de produse având în vedere faptul că firma arădeană produce cinci tipuri de mobilier:sufragerii, dormitoare, biblioteci, mic mobilier și tapițerii (figura 5.4.).

5.3. SEGMENTAREA STRATEGICǍ

Utilizarea tehnicilor din diagnosticul strategic impun precizarea scopului pentru care este inițiat demersul. Întreprinderea realizează o producție diversificată, cu tehnologii multiple, destinată mai multor piețe, diferite ca mărime și compoziție, astfel că diagnosticul trebuie precedat de o acțiune de segmentare strategică. Segmentarea strategică reprezintă faza preliminară a unei analize strategice: decuparea ansamblului de activități ale întreprinderii în segmente omogene în care se constată un comportament și o concurență specifică.

Segmentarea strategică este vastă și comportă mai multe dimensiuni: tipul de clientelă care poate fi clasificată pe zone geografice sau pe categoriile profesionale ale utilizatorilor (persoane, întreprinderi, administrație), tipul de nevoie satisfăcută și tipul de tehnologie utilizată ce conține procedeele de lucru, materialele, structura costurilor.

Demersul metodologic conține următoarele etape: identificarea ansamblului de activități ale întreprinderii (tipul de clientelă, raportul dintre funcția produsului și nevoia satisfăcută, circuitul de distribuție al produsului, tehnologiile de execuție), identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activitățile care definesc cele patru domenii de segmentare strategică (marketing, inovația tehnologică, costuri de producție, rețeaua de distribuție), regruparea activităților elementare într-un număr de „domenii” omogene în funcție de factorii de succes și o nouă regrupare în cadrul domeniilor omogene, pe subgrupe de activități care se realizează cu aceleiași resurse, competențe, tehnologii, canale de distribuție etc.

Firma IMAR este specializată în prodcerea de articole de mobilă, în special din aglomerat lemn și lemn. Clienții firmei includ instituții guvernamentale și toate categoriile de public.Articolele de mobilă realizate de către IMAR sunt bucătării, sufragerii, dormitoare.Canalele de distribuție folosite sunt angrosiștii, magazinele proprii, intermediarii de pe piața de export, în special Germania, dar și târgurile și expozițiile.

Segmentarea strategică în industria mobilierului relevă următoarele nivele:

Figura 5.5. SEGMENTAREA STRATEGICǍ ÎN INDUSTRIA MOBILEI

Rețele

de magazine

specializate

5.4.PROCESUL DE CREARE, TESTARE ȘI LANSARE

A UNUI NOU PRODUS S.C. IMAR S.A.

5.4.1. Analiza liniei de biblioteci

Un prim aspect esențial în analiza unei linii de produse este cunoașterea contribuției fiecărui articol la vânzările și profiturile totale, obținute de linia respectivă într-o anumită perioadă de timp.

În anul 2002, situația vânzărilor și profiturilor liniei de biblioteci a S.C. IMAR S.A.se prezenta în modul următor:

Tabelul 5.6.

ANALIZA LINIE DE BIBILIOTECI

Am ales prezentarea acestei linii din gama de produse ale firmei IMAR deoarece toate articolele componente ale liniei sunt fabricate în cadrul aceleași secții, toate componentele liniei sunt destinate aceleiași pieței Germaniei (firma BADEX) și toate bibliotecile sunt realizate în același stil (rustic, german).

Cunoscând aceste date, se poate determina contribuția fiecărui component al liniei la vânzările, respectiv profiturile totale aferente acesteia:

Figura 5.6. CONTRIBUȚIA COMPONENTELOR LINIEI LA VOLUMUL VÂNZĂRILOR ȘI AL PROFITURILOR

5.4.2. ETAPE ALE PROCESULUI DE CREARE A UNUI NOU PRODUS

Ne propunem în continuare să analizăm și să urmărim desfășurarea procesului de inovare la S.C. IMAR S.A. Arad, precum și conexiunile acestei activități cu cea de marketing. Vom face exemplificarea practică privind crearea, testarea și lansarea unei noi biblioteci (CALYPSO), destinată pieței germane.

5.4.2.1. Surse de idei pentru procesul inovațional

Încercând să reziste unui mediu concurențial tot mai puternic, care își face simțită prezența, în special pe piața externă, firma IMAR desfășoară o susținută activitate de inovare, de proiectare și creare a unor produse noi.

Această activitate se derulează în cadrul compartimentului de concepție-proiectare (figura 5.7.). Am ales prezentarea acestui compartiment, datorită importanței deosebite pe care o au deciziile luate în cadrul acestuia, privind produsele aflate în fabricație sau proiectarea altora noi.

Figura 5.7.Organigrama de detaliu a serviciului design

Există o permanentă colaborare între acest compartiment, biroul de marketing și serviciul de export, toate împreună contribuind la asigurarea succesului pe piață al produselor și serviciilor oferite.

5.4.2.2. Descrierile tehnice ale noilor idei de produse

În cazul noii biblioteci, au fost propuse inițial zece variante din care au fost reținute în final două. Aceste două variante urmează a fi supuse analizei de economicitate.

Elementele componente și dimensiunile celor două variante ale noii biblioteci sunt prezentate în tabelul 4.8.

Cele 2 variante sunt prevăzute cu 5 corpuri care se execută în construcție fixă.

Tabelul 5.8.

componențA și dimensiuniLE de gabarit

5.4.2.3. CONCEPȚIA ȘI TESTAREA CONCEPTULUI DE PRODUS. CREAREA PRODUSULUI

După ce ideile de produs au trecut de filtrul analizei de economicitate, alegându-se o anumită variantă, se poate trece la dezvoltarea produsului. Aceasta constă în elaborarea unui sau mai multor prototipuri, realizându-se practic materializarea ideii de produs.

În paralel, se realizează conceperea, proiectarea și elaborarea elementelor acorporale ale produsului, cum sunt: numele, marca, dimensiunile, ambalajul, eticheta și serviciile aferente.Un alt aspect deosebit de important îl reprezintă protecția modelelor și desenelor industriale create de proiectanții firmei IMAR Arad. Este necesară eliberarea unui titlu de protecție de către OSIM (Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci).

Stilul este o categorie estetică ce se referă la o sinteză a tuturor elementelor caracteristice și originale ale unei grupări de opere de artă. Biblioteca este realizată în stil rustic german.

După elaborarea prototipului, acesta este supus unor teste de laborator, în vederea verificării concordanței cu caracteristicile de performanță înscrise în standarde, caiete de sarcini, norme interne.

Concluziile testării produsului au fost favorabile, în vederea lansării în producția de serie a bibliotecii, cu următoarele precizări: fixarea corespunzătoare a spătarelor, conform rapoartelor de încercare a bibliotecii CALYPSO și indicarea în instrucțiunile de utilizare a bibliotecii a necesității cuplării între ele a corpurilor superioare, în caz contrar existând pericolul răsturnării, cu consecințele aferente.

Rezultatele încercării sunt cuprinse în buletinul de încercare.

5.4.2.4. Lansarea pe piață a bibliotecii ȘI URMĂRIREA COMPORTAMENTULUI CLIENȚILOR

Succesul unui produs pe o piață, mai ales a unui produs nou lansat, este condiționat de următorii factori: existența unei piețe cu un potențial mare de creștere, prezența oportunităților pentru avantaje concurențiale prin diferențierea produsului, economii de scală, niveluri de cost și prețuri competitive și efortul de penetrare a pieței (investiția necesară, intensitatea concurenței).

Se pune, de asemenea, accent pe stimularea procesului inovațional concretizat în proiectarea unui număr cât mai mare de noi produse, fiind alocat și un buget corespunzător cercetării-dezvoltării.

Înainte de a aloca resursele trebuie stabilit un buget pentru personal și acțiunile de marketing și apoi fiecărei acțiuni trebuie să i se aloce o parte din buget potrivit cu importanța activității și cheltuielile care intervin în desfășurarea sa. Bugetul de marketing reprezintă 10% din cifra de afaceri a anului 2001, adică 5.030.100 mii lei.

Tabelul nr.5.9.

STABILIREA BUGETULUI DE MARKETING PENTRU ANUL 2002

Acolo unde se oprește procesul de inovare al firmei începe procesul de adaptare la consum, proces care oferă firmei o imagine despre felul în care cumpărătorii potențiali află despre noile produse, le încearcă și le adoptă sau le resping. Se știe că oamenii diferă în mare măsură în ceea ce privește dorința lor de a încerca noile produse. Tocmai din acest motiv este foarte important ca S.C. IMAR S.A. să studieze cu foarte mare atenție piața pe care dorește să penetreze. De asemenea, S.C. IMAR S.A. urmărește comportarea produselor sale în consum și pentru a sesiza gradul de îmbătrânire al acestora, pentru a putea astfel reacționa rapid prin perfecționarea produselor, proiectarea sau realizarea altor produse noi.

Urmează apoi efortul concentrat al firmei în ceea ce privește menținerea clienților pe care o dată și i-a creat, lucru ce se poate realiza prin oferirea unor produse competitive din punct de vedere calitativ și al prețului, astfel încât să se asigure atât satisfacerea clientului cât și un profit pentru întreprindere.

Prețul de producție și prețul de vânzare pentru biblioteca CALYPSO se calculează pornind de costurile materiale și nemateriale.

Determinarea prețului de producție:

Tabelul 5.9.

CALCULAREA PREȚULUI DE PRODUCȚIE UNITAR

Prețul de producție se obțime prin însumarea costului de producție cu beneficiul urmărit. Costul de producție include costul materiilor prime și a materialelor, salariile și contribuțiile și alte costuri (cheltuieli de marketing, cheltuieli publicitare și cheltuieli de promovare). Costul materiilor prime și materialelor(PAL, furnir, cherestea, clei, lac, adezivi) reprezintă 62% din valoarea produsului. La categoria alte costuri se includ costurile regiei de fabricație și regiei de întreprindere). Profitul unitar este stabilit la valoarea de 9,6% din prețul de producție.

Determinarea prețului de vânzare Prețul de vânzare se calculează pornind de la prețul de producție la care se adaugă TVA-ul(19%).

Tabelul 5.10.

CALCULAREA PREȚULUI DE VÂNZARE UNITAR

Prețul de vânzare nu include cheltuieli de export deoarece S.C. IMAR S.A. derulează operațiuni de export în conformitate cu clauza ExWorks, preluarea de către importatori a produselor realizându-se la poarta fabricii. Aceștia suportă în continuare toate cheltuielile care decurg din operațiunea de export-import.

Pentru a-și menține clienții, S.C. IMAR S.A. asigura reparații pentru mobilier si acordă garantii pe perioade mai îndelungate.

Firma IMAR, după lansarea produsului-bibliotecă va urmări obținerea informațiilor referitoare la modul în care a fost primit produsul de către clienți, gradul de satisfacere care îl oferă clienților, modificările sau îmbunătățirile solicitate de clienți.

5.4.2.5. DISTRIBUȚIA NOULUI PRODUS

Pentru a aduce veniturile scontate, produsul după ce a fost creat trebuie să ajungă la consumator. S.C. IMAR S.A. utilizează canale de distribuție directe și indirecte.

Distribuția directă se realizează prin magazinul de desfacere al produselor sale, magazin care se situează în cadrul firmei IMAR. S.C. IMAR S.A. nu are magazine de vânzări în alte orașe ale țării, lucru care este explicat prin faptul că majoritatea producției firmei este destinată exportului.

Distribuția indirectă cuprinde în special canalele indirecte scurte. S.C. IMAR S.A vinde produsele firmelor străine cu care ea derulează operațiuni de export-import , acestea la rândul lor distribuindu-le pe piața lor națională.

În ceea ce privește produsul-bibliotecă, despre a cărui lansare am vorbit, el este vândut firmelor BADEX și CUMN DESIGN din Germania, acestea urmând a le vinde pe piața germană.

Referindu-ne la participarea la târguri și expoziții, produsul-bibliotecă a fost lansat cu ocazia Târgului Internațional de Mobilă de la Hannover, Germania 2002. S-a constatat că participarea la acest târg a fost un succes.

5.5.CONCLUZII

Ne-am propus, în acest studiu, a cerceta modul de desfășurare a activității de marketing la S.C. IMAR S.A.Arad și, în general, atitudinea acestei firme față de produsele și serviciile pe care le oferă, în particular. Se impune în finalul său a contura câteva concluzii și a dezvolta propuneri de îmbunătățire a anumitor activități ale acestei întreprinderi.

Firma IMAR are o bogată tradiție în industria prelucrării lemnului din România, realizând cea mai ridicată cifră de afaceri în acest domeniu în 1998.Aceasta a trebuit să facă față subit unui mediu turbulent, din care concurența acerbă face parte integrantă. După 1990, tranziția spre o economie de piață, precum și “moștenirile” unei economii centralizate și-au pus amprenta și pe activitățile S.C. IMAR S.A.

Totuși, se poate afirma că S.C. IMAR S.A. a reușit în ultimii ani să se integreze în acest mediu și pe alocuri chiar să-l domine. Activitatea sa este în prezent profitabilă, fiind create condițiile creșterii continue a ratei profitului în următorii ani.

Referitor la activitatea de marketing, aceasta se află în stadiu de pionierat, la fel ca și în majoritatea întreprinderilor românești, Acest lucru poate fi dedus și din organizarea în fașă a biroului de marketing, precum și din pregătirea încă precară a angajaților în domeniul marketingului.

Prin urmare, în vederea imprimării unei orientări de marketing a tuturor activităților întreprinderii în viitorii ani, considerăm utile următoarele propuneri care vizează S.C. IMAR S.A., în ansamblul ei.

Ar trebui reorganizarat compartimentul de marketing prin înființarea în cadrul acestuia a unui sector funcțional de coordonare și sinteză care să aibă ca atribuții elaborarea, fundamentarea și implementarea strategiei de marketing, coordonarea și îmbinarea cercetărilor de marketing cu cercetările tehnologice, precum și elaborarea și fundamentarea politicilor de marketing

De asemenea este utilă organizarea de cursuri și seminarii în domeniul marketingului cu personalul, în special cu cel tehnico-administrativ, și prezentarea avantajelor de perspectivă ale unei viziuni globale de marketing

Buna desfășurare a producției și ridicare a eficienței activității S.C. IMAR S.A. impune urmărirea influenței fiecărui factor de producție asupra rezultatelor finale. Prin urmare, și perspectivele societății trebuie detaliate pe aceste elemente.

Referitor la sursele de forță de muncă, se poate aprecia că firma și-a format de-a lungul anilor un personal cu experiență foarte bogată în domeniu, cu calificare ridicată, cu un grad înalt de competitivitate.

În general, piața internă a forței de muncă în acest domeniu este o piață bogată din punct de vedere al ofertei, iar forța de muncă existentă pe această piață este corespunzătoare din punct de vedere calitativ, ținând cont că în Arad funcționează cu vechi tradiții, un liceu cu profil forestier de prelucrare a lemnului.

Privind perspectivele din punct de vedere al bazei tehnice, lucrările propuse au drept scop crearea unui flux tehnologic fluent, care să asigure valorificarea superioară a masei lemnoase, îmbunătățirea condițiilor de muncă, reducerea consumurilor specifice la materii prime și materiale și creșterea productivității muncii, toate aliniate la nivelul realizărilor pe plan mondial.

Un accent deosebit se pune pe calitatea materiilor prime și a materialelor. Astfel, s-au încheiat o serie de contracte cu firme din S.U.A. pentru aprovizionarea cu cherestea de esențe care nu există pe piața românească, precum și cu firme din alte țări, pentru procurarea unor materiale care sunt deficitare din punct de vedere calitativ la noi în țară (lacuri, baițuri, furnire).

Din punct de vedere al desfacerii produselor, putem spune că S.C. IMAR S.A. are perspective bune, deoarece produsele sale și-au câștigat și consolidat o poziție puternică pe piața externă și sunt solicitate de acestea.

În concluzie, putem afirma cu deplină convingere că S.C. IMAR S.A. are perspective reale de prosperare și aliniere, din propriile sale resurse, la cerințele unei unități producătoare de articole de mobilier pe plan mondial.

BIBLIOGRAFIE

ASSAEL, H. – Consumer Behaviour and Marketing Action, Kent Publishing Company, Boston1997

BOIER, R. – Inovare si succes.Strategii de marketing pentru produse noi, Sedcom Libris, 1997

DOBRE, C. – Comportamentul consumatorului și strategia de comunicare a firmei, Editura Solness, Timișoara, 2002

DUBOIS, P. – Marketing.Teorie și practică, Editura Economică, 1989

FOLTEAN, F. – Marketing, Editura Brumar, Timișoara, 2000

LǍDAR, L.

6. GOVONI, N. – Promotional Management, Prentice Hall Inc., 1996

GALPER, M.

7. KOTLER, P.- Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997

PLǍIAȘ , I. – Comportamentul consumatorului, Editura Intelcredo, Deva, 1997