Managementul Riscului In Afaceri. Studiu Privind Riscurile Unei Afaceri

Managementul riscului în afaceri

Studiu de caz: Afacere IMM Servicii

I. INTRODUCERE

Tema lucrării de față este “Managementul Riscului în Afaceri” cu aplicație pe IMM, domeniul servicii de divertisment. Alegerea acestei teme pentru lucrarea de absolvire poate fii explicată prin înțelegerea rolului și scopului lucrării de licență.

În viziunea mea, lucrarea de licență ar trebui să concretizeze maturitatea gândirii unui absolvent a patru ani de studiu în învățământul superior. Când spun acest lucru nu mă refer numai la cunoștințe dobândite teoretic ci, în primul rând, mă refer la tot bagajul de experiențe pe care un individ și-l însușește în timpul facultății. De aceea, consider că aria de interes a lucrării de licență ar trebui să cuprindă subiecte pentru care studentul are afinități deosebite. Subiectul lucrării de licență ar trebui să oglindească interesul, preocuparea, atașamentul, nevoia de a știi mai mult a celui care o redactează, pentru o anumită problematică. Iar pentru ca acest studiu, (eu personal îl consider un studiu aprofundat și din inimă) numit lucrare de licență, sa fie cât mai complet ar trebui întotdeauna să se bazeze pe un studiu de caz, o observare directă a realității sau aplicație personală pe subiectul ales. Numai așa se poate demonstra și înțelege alegerea subiectului pe care un student o face atunci când pornește la realizarea lucrării de licență.

În general, managementul ca știința, este o disciplină nou abordată în România. Bibliografia pe această temă este destul de cuprinzătoare, oferta educatională există, însă prea puțini manageri în România, mai ales manageri de IMM-uri folosesc principiile managementului pentru a conduce afacerile. În economia de piață actuală „managementul după ureche” nu este suficient. Este esențial a înțelege faptul că pentru a conduce o afacere, un proiect, un sistem este nevoie nu numai de fler și de intuiție dar și de știință. Iar esența oricărei afaceri este riscul în sine și asumarea riscului. De aceea, pentru a înțelege o afacere și procesele pe care aceasta le implică trebuie mai întâi cuantificate posibilele riscuri cu care aceasta se poate confrunta.

Aceasta este motivația pentru care am ales tema pentru lucrarea de absolvire: Managementul riscului în afaceri. Studiu de caz: Afacere IMM-servicii. Lucrarea de față este o încercare de a înțelege riscurile în afaceri, natura acestora și implicatiile directe pe care le au acestea. Dar poate cel mai interesant lucru este faptul real că riscurile, ignorate sau subapreciate, pot provoca pierderi imense indiferent de ramura de activitate. În opinia mea, managemetul riscului este o îmbinare între artă și știință menită să elimine pe cât posibil pierderile de orice fel și să potențeze câștigurile.

Pentru a întelege mai bine managementul riscului în afaceri, mai întâi trebuie văzut ce este riscul, cum evoluează el și cum poate fii abordat (capitolul I). Nimic mai simplu și în același timp ceva mai complex de identificat și mai ales de controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari și fascinante provocări pentru rasa umană. Asumarea riscurilor a fost motorul progresului omenesc.

Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități având efecte directe și puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată și noi ca persoane fizice, sîntem supuși la diverse riscuri. Realizările de performanță au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigură către eșec. Un risc mai mare poate aduce un cîștig mai mare. Afacerile prospere sunt concentrate pe caștiguri de calitate prin evaluarea corectă a balanței risc-caștig utilizând tehnologia informației.

Înțelegând toate acestea, se poate concluziona că managementul riscului în afaceri însumează totalitatea metodelor și mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor afacerii având incertitudinea ca bază majora a factorilor de risc. Capitolul II identifică pe larg definiții și tendințe ale managementului riscului, un scurt istoric al acestuia și o clasificare generală a riscurilor într-o afacere. Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic, deoarece numai o sistematizare extrem de riguroasă și constantă a tuturor elementelor unei afaceri poate conduce la un control eficient asupra acesteia și la reducerea factorilor de risc. Felul abordării riscului este influențat de caracteristicile personale ale managerilor de risc (capitolul IV)

Deci, principalul scop al științei managementului ar trebui să fie asumarea riscului potrivit prin învățarea și înțelegerea riscurilor alternative și a așteptărilor, identificând resursele și eforturile necesare pentru rezultatele propuse. Abordarea sistematică a proceselor afacerii poate duce la descoperirea mijloacelor necesare pentru a corecta deciziile greșite sau neadecvate (capitolul V).

Oricât de elaborată poate părea o strategie de management de risc, aceasta este lipsită de valoare daca nu are la baza ei importanța factorul uman.

În ceea ce privește riscul, este foarte importantă abordarea acestuia: interogând totul dintr-un punct de vedere obiectiv și identificând oportunitățile și provocările acolo unde recompensa depășește net costurile și riscurile. Studiul de caz este un astfel de exercițiu de a interoga obiectiv toate procesele unei afaceri, a identifica riscurile, a gasi strategii de soluționare ale acestora, și în final, de a corela riscurile cu oportunitățile de câștig pe care acestea le descoperă.

Abordarea managementului riscului în lucrarea de față este făcută într-o manieră holistică. Mangementul riscului în manieră holistică este bazat pe o înțelegere complexă a tuturor amenințărilor, punctelor tari și punctelor slabe cu care se confruntă orice afacere. Ceea ce aș dori să subliniez este faptul că, factorii de risc într-o afacere încep și se termină cu oamenii. Oamenii înțeleg riscul și oportunitatea. Oamenii fac alegeri și iau decizii. Riscul este inerent în planurile strategice antreprenoriale.

Riscurile ar trebui considerate elementele esențiale ale planificării strategice.

Cel mai important lucru privind riscul este judecarea acestuia într-un mod pozitiv, fie ca un lucru necesar în creșterea oportunităților pentru caștig și/sau ca o serie de provocări care duc la creșterea valorii afacerii respective. Înțelegerea riscului începe cu factorii de risc în planificarea strategică.

II.RISCUL

II.1. Riscul – definiții generale

Riscul este inerent fiecărui proces sau sistem. Oricare ar fi misiunea, viziunea, scopurile, obiectivele, valorile sau standardele, riscul, și managementul acestuia, este inerent în realizarea tuturor acestora. Riscul există în esența tuturor lucrurilor. Mai mult, este un lucru fundamental uman. Îți asumi riscuri ori de câte ori te aventurezi în necunoscut, unde probabilitățile și posibilitățile nu pot fi exact determinate. Fără să conștientizezi, un eveniment nesemnificativ atrage după sine alt eveniment care declanșează un altul și tot așa. Alteori un risc, aparent nesemnificativ, poate cauza un eveniment ce duce la o catastrofă. Prin urmare, nici un sistem, nici un lucru, nici un om, și, mai ales, nici o acțiune umană nu este lipsită de risc.

Problema nu se pune dacă să-ți asumi sau nu riscuri. Ideea este cât de abil și cât de încrezător ești în asumarea riscului potrivit pentru urmărirea scopului sau obiectivului potrivit. General și neștiințific putem vorbi de mai multe feluri de ricuri.

Primul este cel mai simplu. Este riscul care nu-ți apartine. Este vorba de decizia pe care nu trebuie să o iei, în care nu ești obligat să te implici. Al doilea tip de risc este riscul care nu este necesar. Te angajezi într-un risc nenecesar când acționezi fără informații suficiente sau fără să-ți rezervi timp să te gândești liniștit. Al treilea tip de risc, este riscul pe care îți permiți să ți-l asumi. Urmărind o nouă pistă, angajându-te într-un nou proiect și explorând o nouă oportunitate sunt riscuri pe care îți permiți să ți le asumi. În aceste cazuri, costul eșecului este foarte mic, în timp ce recompensa este foarte mare. Cel de al patrulea tip de risc este riscul pe care nu-ți permiți să ți-l asumi. Consecințele greșelilor sunt enorme. Nu-ți poți permite să pariezi întreaga ta viață pe o singură speculație. Cel de al cincilea tip de risc este cel pe care nu-ți permiți să nu ți-l asumi. Costurile pot fi destul de ridicate, dar câștigurile sunt nemaipomenite și pentru acest lucru merită să-ți asumi acest risc.

Prin urmare următoarele lucruri trebuie reținute: Riscul ne afectează pe toți în aceeași măsură. Este adevărat că există riscuri diferite și metode de gestionare a acestora diferite. Important este să-ți asumi riscul potrivit în funcție de recompensă. Riscul este indisolubil legat de recompensă. De aceea, riscul nu trebuie înțeles ca fiind întotdeauna un element distrugător. El poate duce la oportunități extraordinare pentru cei care știu cum să îl folosească.

Concluzionând, o definiție a riscului ar putea fii următoarea:

„Riscul se definește drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariție cu valorile subiective și obiective, având efecte posibil păgubitoare și ireversibile”.

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare și ca urmare se face o clasificare a gravității riscurilor în funcție de probabilitatea lor de realizare.

În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio-umane ale cărui efecte sunt pagubitoare și ireversibile.

În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai elaborata a riscurilor: „riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea și valorile lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că: „măsurarea riscului se realizează fie prin analiza non-liniarităților utilității relevate de bani, fie prin variația distribuirii probabilităților câștigurilor și a pierderilor posibile pentru fiecare alegere particulara.”

Având în vedere definitiile precizate mai sus, se remarca faptul ca cele generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza că decidenți diferiți vor avea o concepție diferită pentru aceeași situație. Firesc, în contextul atâtor definiții câți decidenți există, te întrebi cum ajungi la o imagine unitară asupra riscului. Soluția este dată de identificarea elementelor comune aflate la baza acestor definiții: incertitudine (nedeterminare) și pierdere.

În acest sens, putem preciza că noțiunea de incertitudine este prezentă în toate definițiile riscului, deoarece validarea existenței acesteia va conduce în permanență către existența a două rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaște cu certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea însă ne arată că pentru nici un proces conștient asumat ce se desfășoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. Astfel, se poate afirma că riscul și incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate însă în proporții diferite.

În unele situații, evenimentele imprevizibile pot provoca modificări fundamentale, astfel încât, configurația datelor problemei se poate schimba radical, incertitudinea devenind ea însăși un potențial factor de risc.

Deși prezente în diverse combinații, riscul și incertitudinea nu se pot confunda. Între aceste două noțiuni există diferențe semnificative, cea mai impolementelor comune aflate la baza acestor definiții: incertitudine (nedeterminare) și pierdere.

În acest sens, putem preciza că noțiunea de incertitudine este prezentă în toate definițiile riscului, deoarece validarea existenței acesteia va conduce în permanență către existența a două rezultate posibile distincte. Vom considera, astfel, că un eveniment nu este afectat de risc, dacă se cunoaște cu certitudine că indiferent de context se va produce o pierdere. Realitatea însă ne arată că pentru nici un proces conștient asumat ce se desfășoară în orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminată. Astfel, se poate afirma că riscul și incertitudinea se întâlnesc practic oriunde, combinate însă în proporții diferite.

În unele situații, evenimentele imprevizibile pot provoca modificări fundamentale, astfel încât, configurația datelor problemei se poate schimba radical, incertitudinea devenind ea însăși un potențial factor de risc.

Deși prezente în diverse combinații, riscul și incertitudinea nu se pot confunda. Între aceste două noțiuni există diferențe semnificative, cea mai importantă stipulând că: „în timp ce pentru risc se pot face anumite anticipări ale evenimentelor ce se pot produce cât și asupra probabilităților asociate producerii lor, în cadrul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce și cu atât mai puțin să estimeze probabilitatea producerii lor”.

Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare și ca urmare se face o clasificare a gravității riscurilor în funcție de probabilitatea lor de realizare ca evenimente. Astfel putem vorbi de evenimente foarte riscante – când probabilitatea de realizare a acestora este foarte mare; de risc mediu – când probabilitatea de realizare a acestora este moderată si de risc scăzut – când probabilitatea de realizare a acestora este scăzută.

Percepția riscului

Un mod foarte interesant de a privi lucrurile este percepția riscului de către public, perceptie influentata de către emoții. Percepția socială se bazează pe date observate și pe cunoștințele pe care le avem despre persoanele ce aparțin unui grup. Există patru imagini ale riscului care apar în percepția publicului:

a) Pericolul iminent („Sabia lui Damocles”)

Riscul este considerat o amenințare care poate lovi în orice moment și poate determina un dezastru, sursa de risc fiind artificială. Pericolul constă în imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului. Un exemplu pertinent ar fi percepția publicului că centralele nucleare pot provoca în orice clipă catastrofe.

b) Risc invizibil („Cutia Pandorei” – Slow Killers)

Riscul este o amenințare invizibilă la sănătatea sau bunăstarea publicului . Efectele apar cu întîrziere și nu sunt de natură catastrofală. Publicul nu are acces direct la informație, depinde de surse externe. Credibilitatea sursei de informare este crucială. Riscul este minor, însă tendința de învinovățire a celor implicați este puternică. Un exemplu ar fi conservanții, aditivii alimentari, legumele supuse ingineriei genetice etc.

c) Raportul Costuri – Beneficii („Balanța Atenei”)

Publicul percepe riscul ca diferența dintre ceea ce cîștigă și ceea ce pierde. Percepția riscului este limitată la cîștiguri sau pierderi financiare. În aceste situații funcționează gîndirea probabilistică. Exemplul clasic ar fi jocurile de noroc.

d) Risc voluntar (Riscul de dragul riscului – „Mitul lui Hercules”)

Riscul este dorit și exploatat în mod activ, expunerea la risc fiind voluntară. Există percepția că subiectul poate controla riscul cu ajutorul îndemînării. Consecințele nu sunt necesar catastrofale. Acest lucru este evident in cazul sporturilor mai mult sau mai puțin extreme.

II.2. Riscul – din perspectiva afacerilor

Riscul din pespectiva afacerilor este oarecum diferit de studiul riscului general. Aș putea spune chiar unilateral. O afacere înseamnă risc în esența lui cea mai pură. Riscul în afaceri este indisolubil legat de caștig, de recompensă.

Definiția de dicționar a riscului este: „ riscul este posibilitatea de a suferi pierderi”. O astfel de definiție are cu siguranță conotații negative. O astfel de abordare a riscului în afaceri ar avea cu siguranța efecte devastatoare. Noile abordări, impun tratarea riscului dintr-o perspectivă mult mai optimistă, constructivă.

O definiție a riscului din perspectiva afacerilor o dă dicționarul de termeni economici: „Caracteristica permanentă a universului în cadrul căruia evoluează afacerea. Toate tehnicile de gestionare previzională, de planificare sau de prospectare au ca obiect încercuirea și minimalizarea riscurilor legate de incertitudine.”

A da importanța și a gestiona riscurile constituie o preocupare majoră a managementului. Dar nu este nici posibil și nici de dorit ca riscul să fie eliminat complet. Cea mai mare parte dintre progresele realizate de omenire au fost legate de manifestarea gustului pentru risc al marilor exploratori sau inventatori.

Gestiunea riscului este însă necesara pentru a reduce întâmplările și accidentele. Soluția nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înțelese, controlate și monitorizarea, respectiv, utilizarea riscurilor rămase în scopul succesului.

Realizările de performanță au impus asumarea unor riscuri deosebite. Evitarea riscurilor este o cale sigură către eșec. Un risc mai mare poate conduce la un cîștig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîștig de calitate prin evaluarea corectă și tot mai sofisticată a raportului dintre risc și cîștig utilizînd tehnologia informației.

Dintr-o altă perspectivă, „riscul este amenințarea prin care o organizație sau companie nu-și poate atinge obiectivele prestabilite”. Fiecare nereușită și fiecare consecință identificabilă a riscurilor este într-un fel „legată de oameni, de limitarea individuală a acestora”.

Orice organizație întâlnește riscuri practice și psihice. Catastrofe se pot întâmpla la tot pasul. Dacă ăntr-adevăr sunt cu totul în afara controlului nostru, le putem ignora. Altfel, ne putem asigura. Contingența și insuccesul diferă mult. Insuccesul poate fi o consecință a neînțelegerii și a mânuirii incorecte a factorilor de risc într-o afacere. Se poate specula mult pe tema riscurilor într-o afacere indiferent de tipul și proporția acesteia. Importat de reținut este faptul că riscul în orice afacere se datorează unui număr de factori vizibili sau mai puțin vizibili. Metodele prin care sunt stabiliți acesti factori sunt date de practicile managementului de risc, subiect dezbătut pe larg în următoarele capitole.

II.3. Factori generali de risc

Câți decidenți, atâtea opinii. De aceea o listă completă cu cei mai importanți factori generali de risc, indiferent de afacere, nu se poate alcătui. Totuși, elementele comune ar fi:

Factori de natură tehnologică:

Dezvoltarea sistemelor software

Tehnicile de comunicare

Creșterea cunoștințelor tehnologice la cumpărători

Factori de natură umană:

Cunoștințele

Responsabilitatea

Factori ce vizează mediul:

Nevoile mereu crescânde de protejare a mediului

Cunoștințele cumpărătorilor despre importanța mediului

Conștiința investitorilor

Factori de ordin autoritar:

Legislația sănătății și siguranței populației

Influența campaniilor media

Factori politici:

EU-Membrii și restul Europei

Diferențele dintre partidele politice

Diferența dintre politicile de guvernare a diferitelor state

Factori organizaționali:

Schimbările continue în structura organizațiilor

Răspunsul rapid la schimbare

Factori de ordin legal:

Complianța cu cele mai noi legi în vigoare

Demonstrarea complianței

Balansarea diferitelor cerințe pentru satisfacerea tuturor nevoilor

Factori economici:

Schimbările de standard reflectate în puterea de cumpărare

Moda, trenduri, preferințe

Legături între sport, media și activități de relaxare

II.4. Factori de risc într-o afacere

Riscul în afaceri implică de asemenea o multitudine de factori interni. De aceea cei mai importanți factori interni în gestionarea riscurilor într-o afacere sunt legați de raporturile financiare, procesul de decizie, structura și procesele unei organizații, comunicarea, resursele materiale și umane, atenția asupra consumatorului, comunicarea internă-externă, legislația și mediul:

Implicațiile financiare:

Cifra afacerii

Analiza cifrei afacerii

Interpretarea analizei

Procesul de luare a deciziilor:

Calitatea deciziilor: cum se iau deciziile

Balansarea deciziilor bune cu cele care produc beneficii ori limiteaza și

previn pierderile

Definirea deciziilor în termeni de „decizii care provoacă pierderi” sau „decizii care împiedică atingerea obiectivelor”

Relevanța deciziilor

Prioritatea deciziilor

Temporizarea deciziilor incluzând amânarea sau renunțarea la ele

Cântărirea deciziilor

Proces și structură:

Cum sunt gestionate riscurile

Cum este integrat riscul în procesul de management

Ce se face pentru gestionarea riscurilor

Identificarea de responsabilități specifice fiecărui individ

Mecanismul de feedback

Procesul comunicării în cele 2 sensuri (angajat/manager)

Resurse materiale și umane:

Cine și ce face

Cine sunt cei care conduc și sunt direct implicați

Riscul inerent angajării

Procesul de recrutare de personal și inițiativele pentru motivare

Proceduri de concediere

Legislația muncii

Securitatea muncii

Legile și legislația în vigoare:

Sub incidența căror legi se află domeniul de activitate

Particularitatea supunerii față de legi în România

Cine este responsabil

Cine ia deciziile

Schimbări neprevăzute

Nevoile consumatorului:

Schimbarea standardelor

Schimbarea nevoilor

Schimbarea piețelor

Reputația

Pierderea clienților

Interacțiunea cu domeniile noi de activitate (ex: e-commerce)

Efectele competiției

Prevederile privind mediul:

Politice

Economice

Globale

Industriale

Sectoriale

Piețele

Comunitatea și publicul larg

Comunicarea:

Definiția riscului trebuie să fie înțeleasă de toți membrii unei companii

Elementele riscului să fie bine definite

Ințelegerea reciprocă a părților implicate

Definirea mesajului

Comunicarea mesajului

Comunicarea cu media

Mesajul transmis consumatorilor, furnizorilor și acționarilor

II.5. Riscul și factorul uman

Oricât de bine ar fi pusă la punct o strategie de management de risc, aceasta ar putea deveni lipsită de valoare daca nu se înțelege importanța capitală pe care o are factorul uman.

În succesul unei afaceri, o importanța capitală o are motivația și morala. Fără acestea două, riscul va crește și va avea consecințe mult mai mari decât absenteismul motivat sau migrația de personal. Uneori, în organizații prea puțin înțelese din acest punct de vedere, subculturile pot sabota și cel mai bun plan de management. Multe companii au încercat să stabilească o cultură organizațională dezirabilă. S-au facut eforturi pentru a defini misiunea, viziunea și valorile companiei. Echipa de conducere depune un efort extraordinar pentru a stabili un set de valori comune. Totuși, la sfârșitul zilei, valorile dominante de până atunci, se restabilesc ușor, dacă sunt destul de puternice și, în special, dacă sunt în contradicție sau opuse cu cele stabilite formal. Acesta este un risc major care nu ar trebui neglijat în nici o afacere.

În timp ce conștiința riscului ar trebui să fie atât intuitivă cât și conștientă, deciziile trebuie să fie proactive, nu pasive sau neglijente. Procesul începe cu filozofia misiunii și culturii organizaționale. În strânsă legătură cu acestea sunt percepția investitorului, atitudinea clienților și marca, în parte bazate pe îndemânarea managerială, experiența proprie și cea acumulată, toate influențate de capacitatea de a descoperi și judeca riscurile.

Cu alte cuvinte, riscul este fundamental planificării și implementării în orice organizație, astfel încât ar trebui să fie un lucru inextricabil vieții afacerii.

A înțelege și a gestiona riscurile unei afaceri este fundamental pentru a lua decizii informate în contextul managementului strategic. Înțelegerea riscului este de asemenea fundamentală pentru o strategie diferențială. Care sunt alegerile pe care le putem face? Care sunt recompensele potențiale? Care sunt riscurile potențiale? Deciziile informate duc la procese obiective, facilitând implementarea, evoluția și revizuirea strategiei.

In esență, managementul riscului este multidisciplinar. Managementul afacerii este arta de a îmbina cu succes managementul riscului și managementul prin proiecte:

MA

Afacere

MP MR

II.6. O evaluare a situației actuale

In secolul XXI managementul „după ureche” nu mai este suficient. Oamenii au devenit conștienți de puterea brandului iar riscul a devenit un diferențiator cheie.

Cel mai mare factor de risc și singurul este de fapt omul. Majoritatea managerilor s-au încadrat, timp de o jumatate de secol, în viziunea „managementului ca știință”. Unii dintre ei mai cred însă în „managementul ca artă-intuiție”. Alții trec de la un instrument managerial la altul, fără o aparentă coerență, cautând o schimbare care să le aducă succesul sau o reînviorare a afacerii.

Valoarea științei managementului este de a augumenta leadershipul și direcția managementului. Este de a alege cea mai bună direcție, altfel unde se poziționează spiritul antreprenorial?

Managementul secolului XXI are în centru managementul riscului într-o manieră holistică. Riscul este esența în sine, iar asumarea riscurilor este funcția principală a oricărei afaceri. De aceea, riscurile sunt asumate nu numai de către manager, ci de întreaga organizație.

Importanța factorilor practici și strategici în afaceri

Unele riscuri nu sunt nici măcar asigurate, nici măcar înțelese până nu devin vitale, transformându-se în consecințe dezastruoase pentru afacere.

Totuși, un număr mare de organizații au început să recunoască importanța factorilor strategici și practici în ceea ce privește riscul în afaceri. Conexiunea dintre risc și recompensă este universal valabilă. Fără a-ți asuma riscuri, nu poți câștiga. De multe ori asigurarea riscurilor la organisme specializate este o dovadă a denegării responsabilității, și în cele din urmă, o risipă de bani. Cheia înțelegerii riscurilor este conștientizarea, înțelegerea și gestionarea riscului, în așa fel încât să-ți aducă câștig. Punând accent pe strategie, evaluarea riscurilor într-o afacere poate crește potențialul acesteia.

In secolul XXI diferențiatorii cheie în ceea ce privește performanța sunt:

-calitatea și serviciul clienților

-înțelegerea și gestionarea riscurilor

-împuternicirea indivizilor de a face alegeri informate, conștiente de posibilele consecințe, încrezători în probabilitatea creșterii valorii afacerii.

II.7. Noi tendințe ale riscului în afaceri

Corelarea managementului cu managementul riscului

A încerca să elimini definitiv riscul dintr-o afacere este o muncă fără sens. Riscul este inerent oricărui lucru. Într-adevăr, progresul economic poate fi definit ca abilitatea de a asuma riscuri mult mai mari. Încercarea de a elimina riscurile, sau de a le minimaliza, are ca rezultat transformarea riscurile în ceva irațional și de nesuportat. Rezultatul poate fi cel mai mare risc dintre toate: rigiditatea.

Principalul scop al științei managementului se traduce prin asumarea riscului potrivit, prin învățarea și înțelegerea riscurilor alternative și a așteptărilor; identificând resursele și eforturile necesare pentru rezultatele propuse, mobilizând energie pentru contribuție, măsurând rezultatele cu așteptările, astfel descoperind mijloace pentru a corecta deciziile greșite sau neadecvate.

Este timpul ca riscul să fie înlocuit cu oportunitatea, posibilitatea, provocarea și alegerea. A gestiona riscul este un proces continuu. Marea oportunitate constă în a trata riscul într-un mod pozitiv, mai degrabă decât negativ.

Noutatea secolului XXI, privind accepțiunea riscului în afaceri, este tocmai aceasta: a trata riscul într-un mod pozitiv, fie ca un lucru necesar pentru creșterea oportunităților de câștig ale afacerii, fie ca o serie de noi provocări. Înțelegerea riscului începe cu implicarea factorilor de risc în planificarea strategică a afacerii.

Este de dorit ca managerii și angajații să fie conștienți de riscuri, să știe instinctiv ce răsplată întrece costurile și consecințele deciziilor. Acesta este spiritul antreprenor.

In ceea ce privește riscul, felul abordării este extrem de important: interogând totul dintr-un punct de vedere obiectiv, dar descoperind o serie de oportunități și provocări acolo unde recompensa depășește net costurile și riscurile.

Secolul XXI vorbește de managementul holistic al alegerii, bazat pe o înțelegere complexă a tuturor amenințărilor, punctelor tari și punctelor slabe, cu care se confruntă orice afacere. Factorul de risc începe și se termină cu oamenii. Oamenii înțeleg riscul și oportunitatea. Oamenii fac alegeri informate, așteptând ca în schimb, caștigul pe termen lung să depășeașcă costurile și riscurile.

Când intervine neprevăzutul, oamenii reexaminează strategiile și deciziile, fac corecturile necesare și trec mai departe, încă o dată încrezători în generarea valorilor pe termen lung. Riscul este inerent în planurile strategice antreprenoriale. Este vorba de întelegerea riscului astfel încât balanța dintre risc și recompensă să fie optimizată, generând creșterea în valoare, sau protejarea valorilor deja existente.

Imperativul universal: riscurile trebuie considerate elemente inerente ale planificării strategice.

III.MANAGEMENTUL RISCULUI

III.1. Definiții și tendințe

„Managementul riscului se definește drept gestionarea evenimentelor incerte în

scopul succesului. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor și mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc”.

„Cuvântul cheie al managementului riscului este sistematic”, deoarece numai o abordare extrem de riguroasă, constantă și aprofundată la toate nivelurile de desfășurare ale evenimentului de analizat, poate avea ca rezultat un control absolut și eficient asupra acestuia și reducerea factorilor de risc.

O afacere performantă înseamnă o investiție într-un proiect performant, cu activități previzibile și planificate. „Se are în vedere că o structură organizatorică de succes desfășoară o activitate prin proiecte, aceeasta fiind singura soluție de existență în cadrul sistemului economic concurențial globalizat cu activități avînd un grad înalt de imprevizibilitate”. În acest caz, investiția trebuie făcută cu parteneri care au activități previzibile pe o piață previzibilă, cu evaluarea și minimizarea riscurilor.

Managementul riscului necesită utilizarea și sintetizarea informațiilor din mai multe domenii precum: economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.

La baza managementul riscului stau trei elemente fundamentale: evaluarea riscurilor, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizarea și controlul riscurilor. Dintr-un alt punct de vedere procesul managementului de risc include patru pași: evaluare, control, transfer și minimizarea sau limitarea pierderilor.

• Evaluarea riscurilor – Căutarea sistematică a factorilor de risc în interiorul evenimentului de realizat.

• Planificarea răspunsului la factorii de risc – Identificarea fiecărui risc în funcție de tipul și gradul său de gravitate pentru evenimentul analizat și găsirea unei strategii adecvate de răspuns pentru fiecare caz în parte. Strategiile de răspuns conțin schimbări în ceea ce privește responsabilitățile în cadrul evenimentului, a căilor de comunicare între elementele componente, a modificării scopurilor evenimentului sau a specificațiilor ce intervin asupra rezultelor finale stabilite.

• Monitorizarea și controlul riscurilor – Implementarea strategiilor de răspuns și monitorizarea efectelor pe care aceste schimbări le pot aduce în cadrul evenimentului analizat. Strategiile de control ale riscului trebuie însă ajustate în funcție de efectele pe care le produc, având grijă ca toate părțile implicate în derularea evenimentului să fie de acord cu aceste modificări.

Riscul nu trebuie înțeles ca fiind un element distrugător. Riscul poate conduce la oportunități extraordinare pentru cei care știu cum să îl folosească. Scopul este de a cunoaște riscul și a-l folosi pentru succesul nostru. Soluția nu este evitarea completă a riscului, care de altfel este imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi înțelese, cotrolate și monitorizarea si utilizarea riscurilor rămase în scopul succesului. Existența riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocupă cu managementul riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dacă riscul ar fi fost evitat.

Evitarea riscurilor este o cale sigură către eșec. Un risc mai mare poate conduce la un cîștig mai mare. Afacerile de valoare se concentrează pe un cîștig de calitate prin evaluarea corectă și tot mai sofisticată a raportului dintre risc și cîștig.

„Primul pas în dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea corectă a mediului de afaceri. Utilizând metode cantitative și calitative, evaluarea include atât examinarea riscurilor financiare cât și a celor operaționale”.

Controlul riscului începe cu un management strategic de calitate. Managementul riscului este parte integrantă a managementului unei afaceri, o funcție de conducere, cu alte cuvinte. De aceea, controlul riscului începe cu alegeri și decizii manageriale bine informate. Ce ar trebui să facă un manager general? Care ar fii punctul de plecare al acțiunii acestuia? Schema ar trebui să coțină următoarele:

Să creeze un plan de strategie adaptabil

Să facă alegeri informate

Să decidă asupra investițiilor de afaceri și asupra dezvoltării afacerii

Să împuternicească angajații

Să conceapă, să implementeze și să îmbunătățească toate procesele afacerii

Să evalueze și să controleze riscul

Să măsoare și să monitorizeze performanța.

Deci, factorul de risc este valoarea incrementală concretizată în a avea un plan strategic flexibil, care ia în calcul alegerile conștiente de consecințe, deciziile făcute de oameni împuterniciți, prin procese în continuă îmbunătățire, având ca suport sisteme excelente de informații. Multe organizații consideră că pot delega factorul de risc. Este la fel de sigur că și un top management poate să-și asume responsabilitatea riscului.

Rolul managerului:

Rolul managerului este critic în dezvoltarea managementului de risc pentru beneficiile organizației. Cele 8 elemente principale ale managemetului de risc:

Strategia de risc

Planificarea riscurilor (acțiunea)

Fluxul informațional

Trainning și proces educativ privind riscul

Procesul (structura) de risc

Înregistrarea și stocarea informațiilor privitoare la cazurile anterioare

Gestionarea riscului

Asigurarea riscului (Audit și complianță)

III.2. Scurt istoric

Fie ca au realizat vreodata sau nu, întotdeauna oamenii s-au confruntat cu riscuri. Date istorice atestă faptul că jocurile de noroc erau cunoscute în Egiptul antic, da la 3500 î.e.n. Cuvântul „hazard” vine de la un vechi cuvânt arab –al-zahr. Nici jocul de noroc, nici riscul nu au fost studiate stiințific până în secolul XVII. Chiar dacă managemnetul riscului este cunoscut de aproape 300 de ani, nu a progresat dincolo de înțelesul acestuia decât în secolul nostru.

Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari și fascinante provocări pentru rasa umană. Axată în general pe cultivarea pământului, creșterea animalelor, vânat și pescuit, anticii gaseau drept principal factor de risc vremea nefavorabilă, care se datora în general voinței zeilor, fiind clasificată în acest sens un subiect tabu. Toate câștigurile materiale țineau exclusiv de dorința divinității și orice altă abordare a factorilor de risc din această sferă era considerată practic o împietate.

„Interesant este faptul că teorii asupra riscului nu au fost luate serios în calcul nici de către matematicienii și astronomii celebrii ai egiptenilor, asirienilor, caldeenilor, grecilor, romanilor, etc. ce au marcat în multe domenii în mod semnificativ evoluția umanității.

Nici celebrele universități ale Evului Mediu nu au luat în considerație ideile legate de probabilitate, incertitudine, prognoză, considerând că totulul se desfășoară sub imperiul unor legi nescrise, imuabile”.

Etape în consolidarea managementului riscului ca știință

Prima schimbare majoră de poziție în acest domeniu apare de abia în anul 1654, când matematicianul Blaise Pascal, împreună cu Pierre de Fermat soluționează o „problemă de matematică privind posibilitatea distribuirii șanselor de a căștiga o partidă de puzzle, ce se desfășura între doi jucători, dacă aceștia întrerupeau partida înainte de final, iar unul dintre jucători avea un minim avantaj față de adversar”. Cu această ocazie apare pentru prima dată noțiunea de „probabilitate” în evaluarea unor situații posibile de realizare a unor evenimente.

Al doilea pas important în teoria previziunii riscului este făcut în 1687, când englezul Edward Loyd întocmește, pe baza calculelor personale efectuate, un tabel (tabelul lui Loyd) ce prezintă o structură asemănătoare cu a unei baze de date din zilele noastre, conținând date referitoare la principalele evenimente maritime europene, tabelul fiind în permanență reactualizat cu ajutorul observațiilor transmise de către rețeaua sa de corespondenți speciali din principalele țări europene .

Un rol important în fundamentarea mangementului riscului ca știință ce operează cu elemente ale teoriei probabilităților, l-a avut John Graunt care în 1662, publică primele analize statistice asupra mortalității populației londoneze din acea perioadă, pe baza unui tabel alcătuit ca urmare a datelor de naștere și de deces ale unui eșantion de subiecți selectat pe baza tehnicilor statiticii inferențiale. Importanța acestui studiu reiese „nu numai din utilizarea primelor elemente de eșantionare pe baza unor metode statistice, ci în special datorită identificării în structura lucrării a principalilor factori de risc ce au contribuit la scăderea la acea vreme a mediei de viață pentru populația londoneză”.

În 1696, matematicianul englez Edmund Halley, elaborează o teorie revoluționară în domeniu, care demonstrază modul în care pot fi utilizate de către societățile de asigurări, tabelele statistice referitoare la evoluția mortalității în funcție de vârstă.

Continuând cercetările în aceași sferă a caracterizării mediului social cu ajutorul instrumentelor statistice, în 1713 Jacob Bernoulli postulează „Legea numerelor mari” ce furnizează metoda prin care „probabilitățile și semnificația statistică, poate fi identificată dintr-o informație limitată, cristalizând în acest mod teoriile legate de metodele și procedeele de eșantionare a unei populații”.

Analizând majoritatea formelor distribuțiilor matematice care ar aproxima într-un mod cât mai apropiat de realitate repartizarea unei populații statistice, matemeticianul francez Abraham de Moivre ajunge în 1733 la concluzia că singura formă acceptabilă în acest sens este „curba distribuției normale”, postulând o dată cu apariția acesteia existența a altor două mărimi statistice extrem de importante: dispersia și abaterea standard, cu rolul de a studia împrăștierea datelor experimentale în jurul valorii centrale sau mediane.

Continuând în spiritul cercetărilor efectuate de către predecesorii săi, matematician și fizician Daniel Bernoulli, postulează în 1738 noțiunea de utilitate, pornind de la definirea valorii de atractivitate a unor diferite tipuri de venituri. Consecințele studiilor sale au putenic impact în cadrul riscurilor asumate în cadrul teoriei deciziei, pornind de la supoziția conform căreia riscul în asumarea unei decizii nu este exclusiv legat de realizarea unor calcule și estimarea unor probabilități ci și de valoarea consecințelor pe care le pot avea aceste riscuri pentru cel care și le asumă.

În 1885 omul de știință francez Francois Galton, studiază și pune în evidență „regresia datelor către medie” ce consta în esență în faptul că într-un interval mai lung de de timp, sau după un număr suficient de mare de iterații sau experimente, valorile extremale ale distribuției se îndreaptă către medie sau către valoarea centrală a acesteia.

Deși apariția instrumentelor statistice și utilizarea lor în viața economică și socială s-a realizat încă din 1654, totuși nu putem vorbi până la începutul anilor 1900, de adoptarea unor strategii manageriale moderne asupra ricurilor ce intervin în derularea unor activități, pe baza unor interpretări evaluative statistice.

În 1944 John von Neumann alături de colegul său Oskar Mogenstern elaborează un tratat intitulat „Teoria jocului și mediul economic”, prin care elimină ideea acreditată până la acea oră de „joc de noroc” în teoria deciziei, introducând noțiunea de “joc de strategie” pentru obținerea unor rezultate semnificative de succes în orice domeniu socio-economic.

Un alt aspect inovator în cadrul teroriilor von Neumann constă în introducerea în studierea principalilor factori de risc -omul, drept sursă primară de incertitudine. Esența acestei teorii se baza pe faptul că piața și cererea ei este reprezentată de oameni și nu mașini, în consecință trebuie ținut întotdeuna cont de faptul că factorul uman prezintă o atitudine variabilă, influențând astfel în mod determinat prognozele statistice.

Harry Marcovitz publica încă din perioada de început a activității sale (anul 1952) un articol cu fundamantare matematică asupra diversificării în domeniul investițiilor. Acesta demonstra în urma unei îndelungi analize efectuate pe parcursul anilor de studiu, fundamentul științific prin care investitorii și managerii implicați în dezvoltarea afacerilor pot minimiza efectele „varianței veniturilor la venire”. Practic începând cu această perioadă, atenția tuturor oamenilor de știință, ce au întreprins cercetări fundamentale în domeniu s-au focalizat pe descoperirea unor modele matematice capabile să furnizeze prognoze și să estimeze evoluția unor indicatori specifici, bază de referință pentru activitatea managerilor de risc.

Următorii pași importanți în acest domeniu au fost făcuți în anul 1970, când matematicienii americani Fischer Black și Myron Scholes, publică pentru prima dată un model matematic pentru simularea unei opțiuni manageriale, relevând pentru prima dată și gradul de risc pe care îl implică această asumare a unei astfel de opțiuni.

Stimulați și de influența tot mai mare pe care o aveau computerele personale asupra tuturor domeniilor economiei, David Hertz propune în 1979, utilizarea metodei matematice de simulare Monte Carlo (folosită până la acea vreme în mai multe domenii de activitate, pentru activități de prognoză), pentru evaluarea capitalului de investiții. Esența acestei metode consta în relevarea modurilor în care incertitudinea afectează succesul unui proiect, fiind cuantificată prin utilizarea probabilitatii distribuțiilor matematice. Noutatea și în același timp importanța metodei, consta în furnizarea cu ajutorul calculatorului a unui număr semnificativ de mostre de scenarii posibile de decizii mangeriale ( generate pe baza analizei unor factori „de intrare” prestabiliți), ale căror rezultate erau furnizate alături de probabilitățile de realizare ale acestora.

III.3. Clasificarea riscurilor într-o afacere

Riscul este un partener normal și de nedespărțit al oricărei activități având efecte directe și puternice asupra rezultatelor activității respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de diverse riscuri. Totodată și noi ca persoane fizice, sîntem supuși la diverse riscuri. Trăim într-o lume a riscurilor. Aceste riscuri se referă la bunurile care sînt la dispoziția noastră, la partenerii cu care lucrăm, la mediul în care lucrăm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine prin urmare un important obiectiv pentru orice structură organizatorică cît și pentru o persoană fizică.

Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatoare care apar fie ca vrem sau nu, fie că ne place sau nu? Probabil că nu în întregime, dar cu siguranță le putem atenua.

Riscurile apar în cadrul tuturor activităților socio-economice, pentru fiecare dintre acestea îmbrăcând forme particulare, în funcție de tipul, modul de manifestare și mărimea acestora.

Clasificare generală a riscurilor:

Mai mult sau mai puțin cunoscute

Mai mult sau mai puțin grave

Mai ușor sau mai greu de evitat

O structurare pe tipuri de riscuri, se referă la identificarea tipului riscurilor în funcție de modul lor de producere. Și astfel avem:

Riscuri pure – consecințe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevăzute (uragane, cutremure, incendii, inundații, războaie, atentate etc.)

Riscuri speculative – ce sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei

companii, sau în cadrul unui proiect de investiții, fiind

evenimente cu o mare probabilitate de apariție,

depinzând în mare măsură și de o serie de factori externi

ce influențează aceste procese.

In funcție de mărimea și evoluția riscurilor:

Macroriscuri –ce sunt rezultatul evoluției sau conducerii într-un anumit sens a unei instituții, structuri organizatorice sau al unui proiect.

Microriscuri – care sunt determinate de către factori specifici sectorului de activitate a instituției, structuri organizatorice și/sau de insuficienta corelare între particularitățile activității instituției, structuri organizatorice sau a proiectului și limitele impuse de cadrul general al proiectului.

Riscuri interne si riscuri externe

Astfel o clasificare realizată de către manageri este de tipul : riscuri interne și riscuri externe companiei.

III.4. Riscuri interne*

Riscuri legate de ambiguitatea obiectivelor sau a priorităților.

Riscuri datorate incoerenței caietelor de sarcini.

Riscuri legate de imprecizia definirii unor responsabilități/activități concrete în cadrul companiei.

Riscul tehnologic, de producție, inovație-modernizare, tehnic: incompatibilitatea între tehnologiile vechi și noi, aplicarea greșită a rezultatelor inovatoare de modelare–simulare folosind tehnologia informației.

Riscul tehnologic apare ca urmare a neîndeplinirii modernizărilor, inovațiilor scontate în domeniul producției. Vizează aspecte ca: fiabilitatea și estetica produselor sau tehnologiilor de fabricație, eficacitatea sistemului informatic în producție.

Riscul de producție are drept componente riscurile asociate utilizării sau dezvoltării de noi tehnologii. Riscul de producție vizează aspecte care concură la nerealizarea produsului în termenii prevăzuți în contracte, fiind transferat companiei care asigură contra cost prin contracte de service asistență tehnică sau la alte companii prin asigurări suplimentare.

Riscul de inovație-modernizare poate apărea în urma transferului de tehnologii, prin inovații brevetate, sau aplicații astfel încît compania să nu reușească să ofere serviciile și produsele realizate sub licență, programele web, la parametri proiectați, la nivelul țărilor dezvoltate.

Riscul tehnic este foarte pregnant în domeniul tehnologiei informației unde rețeaua internet poate da semne de risc tehnic: împuținarea adreselor disponibile, căi de rulare- căutare saturate, dificultăți de instalare și de configurație. Pentru securitatea comunicării pe internet se poate încredința unui operator de rețea responsabilitatea securității

Riscul de produs/industrial:

Abordează următoarea problemă: ce se întămplă dacă produsul respectiv nu mai e la modă sau dacă cererea scade din alte motive. De obicei, această schimbare se produce gradual, sau pe tiparul „ciclului de viață al produsului”, lăsând timpul necesar trecerii la un alt domeniu. Uneori însă, neprevăzutul se întâmplă și atunci afacerea cade peste noapte.

Riscuri în gestionarea resurselor umane

Incompetență; depășirea competenței; exces de putere; mentalitatea, cultura, educația persoanelor implicate în afacere. Factorul general de educație este cel mai puternic în ceea ce privește expunerea la mesaje despre evenimentele politice, publice, culturale și sociale. Expunerea la informație variază în funcție de vîrstă: crește atingînd un maxim între 30 și 40 de ani, pentru a descrește apoi. Doar persoanele cu un înalt nivel de educație urmăresc voluntar emisiunile informative. Oamenii percep ceea ce sunt pregătiți să perceapă. Stereotipurile desemnează acele structuri mentale care selectează și stochează informația, tiparele care prefigurează răspunsul selectînd ceea ce cultura noastră a definit pentru noi și percepem ceea ce cultura noastră, într-o formă stereotipă, a ales pentru noi. Educația formează deprinderea de a examina sursele de la care se obțin informații conducand la selectarea lor cu evidențierea erorilor și a provenienței lor. Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare și descalificare a salariaților. Fenomenul de descalificare constă în pierderea experienței de lucru care se produce odată cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informații cu un proces de scanare a unei baze de date și se înlocuiește judecata și experiența cu proceduri de învățare sau cu modele și calcule. Scade capacitatea de expertiză a unei situații și a cunoașterii provenite din experiență.

Sistemele tradiționale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru însemnînd management științific. Cunoașterea practicilor manageriale este mai importantă decît cunoașterea detaliată a fiecărui proces în parte. Responsabilitatea profesională este o problemă de educație socială și ea trebuie formată în procesul de instruire și desăvîrșită în primii ani de muncă. Procesul de perfecționare și învățământ urmărește formarea unor specialiști cu o înaltă ținută etică și morală.

Riscuri în gestionarea resurselor materiale, aprovizionare și desfacere.

Orice afacere implica resurse. Cele mai importante elemente sunt:

-Resursele afacerii trebuie sa fie accesibile:

-când ai nevoie de ele

-în cantități suficiente

-la calitate maximă

-la un preț accesibil

-Resursele trebuie să fie disponibile tot timpul

-Ce riscuri amenință distribuția

-Fluctuațiile de pret

-Existența unor provizii sau alternative potrivite

Daca este vorba de resurse intelectuale trebuie luate toate măsurile pentru a fi protejate.

Riscul documentației

Documentație de organizație cu erori sau omisiuni, semnată de oameni care nu aveau competența să o avizeze sau care nu respectă jurisdicția sau legile tarii. În domeniul tehnologiei informației toate paginile web trebuie să respecte legislatia țării în care este formată pagina respectivă de web. Controlul pagini web este de resortul justiției, sesizată de particulari sau de puterile publice. Contractele având măsuri legale de protejarea dreptului intelectual și industrial, trebuie încheiate cu asistența unui consilier juridic.

Riscuri de logistică- comunicații interne și externe companiei.

Riscuri financiare

Aceste riscuri conduc, de obicei, la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot evidenția următoarele: riscul de preț, riscul valutar, riscul de transfer valutar, risc de aplicare TVA, risc de impozit.

Riscul de preț

Riscul de preț apare datorită neconcordanței prețului în timp, între momentul încheierii contractului și momentul încasării sau al plății. Acest risc se resimte mai ales în cazul încheierii unor contracte pe termen lung sau cu livrare eșalonată pe mai mulți ani, dacă prețul este fix.

Riscul valutar

Riscul valutar constă în posibilitatea înregistrării unei pierderi în cadrul unei tranzacții fianciare ca urmare a modificării cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, în intervalul dintre momentul încheierii contractului și data efectuării plății în valută. Riscul valutar apare frecvent în condițiile actuale ale economiei de piață în care cursurile monetare fluctuează sub imperiul legii cererii și ofertei. Crește riscul valutar, vulnerabilitatea țării în fața șocurilor exteme dacă populația va ține banii în

bănci, în valută. Acest lucru este posibil în urma schimbării comportamentului de economisire al populației. Un alt comportament poate fi cel de a ține banii, tot în valută, acasă. Fondurile care nu mai sunt atrase de bănci pot influența consumul, având efect asupra creșterii prețurilor.

Riscul de transfer valutar

Riscul de transfer valutar apare datorită unor condiții cu caracter economic, financiar, valutar sau politic. Acest risc apare frecvent când sunt introduse restricții pentru efectuarea transferului valutar sau când taxele de transfer sunt majorate excesiv. Între riscurile de preț și cele valutare există intercondiționare. Pierderile datorate fluctuației monetare se reflectă în deteriorarea prețului real, iar schimbarea prețurilor produselor și serviciilor influențează fluctuațiile cursurilor monetare. Dezvoltarea rețelei globale de comunicații între calculatoare a permis introducerea și folosirea pe scară tot mai largă a sistemelor electronice de plăți. Acest gen de aplicații pot fi văzute ca o latură a utilizării calculatoarelor și rețelelor în activități financiare și comerciale la mare distanță.

Risc de aplicare TVA

Modul de aplicare al TVA-ului activităților de comerț și în special la cele de comerț electronic este de natură să creeze distorsiuni în concurența economică. TVA-ul comunitar nu trebuie dat dacă beneficiarul serviciilor a contractat cu o întreprindere stabilită în afara Uniunii Europene.

Risc de impozit

Impozitul reprezintă unul din principalele elemente de cost și risc intr-un contract de parteneriat public privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte este important să înțelegem costurile și riscurile aferente impozitelor, să controlăm costurile și riscurile aferente impozitelor, să alocăm costurile și riscurile aferente impozitelor.

Referitor la sistemul de impozitare și evoluția acestuia în proiecte- public- privat se au în vedere:

-cota de impozit pe profit 25%

-pierderea fiscală e deductibilă pentru următorii 5 ani

-tendința e de scădere a impozitului pe profit și de creștere a impozitului pe dividende

-impozitul cu reținere la sursă 10% la dobândă ce se plătește nerezidenților care acordă împrumut, dar acest impozit este subiect al convențiilor pentru evitarea dublei impuneri și al altor posibile reduceri sau scutiri.

-conform contabilității românești, modificările valorilor în LEI rezultate din reevaluarea împrumuturilor în EUR sau USD, conduc la pierderi sau câștiguri din curs valutar

-pierderile din curs valutar aferente împrumuturilor în EUR/USD sunt deductibile (dar limitate de restricitiile “thin capitalization”)

-câștigurile din diferențe de curs valutar la împrumuturile in EUR/USD sunt impozabile

Riscul de firmă/companie

Riscul operațional, concurențial, de implantare, risc conjunctural se combină producînd riscul de firmă/companie. Există o contradicție aparentă între nevoia de comunicații și conectivitate, pe de o parte și necesitatea asigurării confidențialității și autentificării datelor la calculatoare și rețele, pe de altă parte.

Legea lui Murphy spune că „dacă ceva merge rău, acesta va merge din ce în ce mai rau”. Mulți manageri de risc operational consideră că Murphy a fost un optimist.

Riscul operațional

Riscul operațional poate fi dat de:

-suprapreciere

-abundența de informații și viteza lor

-timpul pentru a interpreta imaginea este prea scurt

-supravegherea continuă

-dependența de sisteme automate

-dependența de specialiștii în calculatoare care au schimbat cultura locului de muncă; sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitatea de a învăța cum să se descurce în situații critice.

-IT, erori de sistem incluzând virusi

-probleme de confidențialitate și securitate

-greșeala umana

-fraudă și furt

-slăbiciuni în controlul/supervizarea interna

-dezastre naturale sau datorate omului care implica oameni, premize sau echipamente

-erori în procesul de producție sau în alte segmente cheie ale afacerii

-încrederea în produs

-erori în distribuție

-regulamente de siguranță și sănătate

-deficiențe în personal

-dependența de părțile contractoare sau finanțarea externa.

Riscul concurențial

Realitatea dură a competiției este cunoscută și înțeleasă de oricine implicat într-o afacere – de la alegerea prețurilor, marketingul produselor sau al serviciilor până la viteza cu care alții îți pot copia ideile. Luând în considerare faptul că frontierele naționale încetează a mai fii bariere, dezvoltarea tehnologică alertă, alianțele strategice care se schimbă peste noapte poți știi cu siguranță cine este competiția?

Informația despre competitorii cunoscuți este foarte valoroasă, dar de cele mai multe ori provocarea vine de unde nici nu te aștepți.

Astfel este incertă prevederea competiției cu concurența ca urmare a prezentărilor date utilizînd tehnologia informației.

Riscul de implantare

În Europa, o intreprindere din cinci estimează ca minim impactul unei breșe în sistemul informatic asupra activității organizației. Nu este suficient să cumpere echipamentul necesar pentru a fi protejate, pentru că aceasta înseamnă doar începutul punerii în practică a politicii de securitate. Lipsite de mijloace certe dar mai ales avînd deficit de informații un număr mare de întreprinderi minimizează riscurile știind care sunt problemele.

Riscul conjunctural

Riscul conjunctural apare în condițiile pieței utilizînd în special tehnologia informației și proceduri juridice, în afara sferei de control a acționarilor.

Riscuri datorate contractelor încheiate și întîrziate sau neonorate.

Riscul personal

Acesta depinde de forma legală a afacerii, de legislația relevantă și practicile comerciale. În principiu, acționarii nu sunt responsabili (decat dacă sunt obiectul unei garanții specifice) pentru datoriile companiei. Recent, curțile de justiție au început să caute mintea directoare care se află în spatele companiei (individ sau companie-mamă) ăi să-i tragă la răspundere pe cei responsabili. În unele țări, există completări noi ale legilor care vizează „persoana din umbră”, alta decât directorul companiei și care poate fii făcută responsabilă pe baza faptului că a influențat sau controlat acțiunile respectivei afaceri.

Partenerii iși împart riscurile între ei. Acest lucru înseamnă că fiecare partener poate fi făcut responsabil pentru întreaga datorie a companiei. Un creditor poate alege să dea în judecată numai un singur partener, acela pe care creditorul îl consideră apt de a plăti pierderile. Înainte de a te alătura unui parteneriat, trebuie avută în vedere solvabilitatea acestuia. Bancile care fac împrumuturi companiilor mici și mijlocii, cer de obicei, garanții din partea acționarilor majoritari. Astfel băncile, trec dincolo de scutul protectiv al companiilor cu răspundere limitată pentru a putea, în eventualitatea unei pierderi, sa recupereze datoria.

Relațiile publice

Puterea presei și a altor grupuri de presiune este un subiect real pentru multe afaceri. Este foarte important să fii perceput ca actionând corect, pentru că foarte ușor poți deveni subiect de critică. Riscul de reputație trebuie luat foarte în serios.

III.5. Riscuri externe*

Factori externi de risc:

Competiția este cel mai important factor extern. În primul rând dezvoltarea tehnologiei într-un ritm atât de alert a redus timpul de acțiune al schimbărilor competitive. În al doilea rând, schimbările foarte rapide în trenduri și modă, folosirea demografiei, a sondajelor, a focus grupurilor și înțelegerea puterii media pot pentru multe organizații să influențeze abilitatea de a înțelege, planifica și gestiona riscurile competitive. De altfel, diversificarea poate fi o strategie salvatoare în unele cazuri.

Riscuri politice

Schimbările frecvente ale regimului politic și ale structurii guvernului sunt fapte care duc la nesiguranță în afaceri; neîndeplinirea strategiei propuse de guvern; deficit de formare profesională, de cultură tehnologică la nivelul celor care iau decizii politice; apariția unor puternici factori de risc în momentul în care decalajul dintre "imaginea ghid" și efectul în plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovește de inerții de mentalitate sau de acțiune, de diferența dintre dorința oamenilor de afaceri de a pune în practică politica și legislația privind dezvoltarea afacerilor și societatea reală.

Riscurile politice includ: modul de impozitare; tarifele și alte bariere de comerț; modul de angajare de personal; convertibilitatea și schimbul valorii monetare; rata de interes; granturile; licențe/monopoluri; sănătate/mediu și siguranță; naționalizare/expropriere etc.

Riscuri comerciale – nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor neprelucrate, embargouri, blocade economice

Riscuri comunitare – întreruperea serviciilor esențiale – apă, electricitate

Riscuri de reglementare – interdicții la transferuri valutare, anulări de autorizații de import

Riscuri de mediu

Condiții climatice grave: caniculă, valuri de frig, furtuni, cutremure.

Nevoia de a te conforma regulilor și legislatiei mediului, implică de multe ori costuri considerabile – uneori rentabilitatea afacerii scade datorită acestor costuri. În cazul în care furnizorii se confruntă cu astfel de probleme, costurile afacerii inițiale pot crește foarte mult. Nerespectarea legislației de mediu și ciocnirea cu grupuri de presiune pot afecta imaginea firmei.

Riscuri legate de relațiile cu subcontractanți și parteneri

Riscuri sociale

Conflicte sociale în țară; incertitudinea îmbunătățirii semnificative a educației populației privind combaterea criminalității economice; reticența de a anunța organele abilitate să efectueze cercetarea, pentru că numai o informație din partea victimei permite investigarea faptei comise, urmărirea și arestarea infractorului. Elementul esențial este conștientizarea schimbărilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurențial globalizat, urmat de schimbarea mentalităților. Tendințele sunt influențate de mărirea sentimentului de nesiguranță al oamenilor, care se îndreaptă către servicii, produse și comportamente care să le ofere o anumită siguranță cumpărând produse de apărare și prevenire, de la arme profesionale pînă la aparatele de filtrare a apei.

Riscuri juridice

Problemele legislative care trebuie soluționate sunt cele legate de asigurarea securității muncii și partajarea costurilor.

Riscul de documentație: rezultă din erori sau omisiuni în documentare. Acesta lucru poate fii un rezultata al neînțelegerii sau ignoranței, interpretarea semnificatiei termenilor și expresiilor juridice, sau a nu-ți face timpul necesar verificării documentelor înainte de a fi semnate. Uneori, acest fel de greșeli pot fii fatale. Contractele standard sunt de obicei simple sau au o forma standard, însă este necesar și obligatoriu a fi revizuite până sunt înțeleși toți termenii și condițiile.

Dacă contractul nu este standard, în special, dacă implică termeni sau parteneri străini, atunci cel mai bun lucru este consultarea unui avocat. Nu trebuie uitat însă că responsabilitatea negocierii termenilor contractului nu revine avocatului. Cel care semnează contractul trebuie să fie conștient de acest lucru.

Riscul de jurisdicție: În afacerile cu parteneri străini, trebuie avut în vedere faptul că, deși contractul se supune legilor unei țări, oricare dintre parteneri își poate pleda cauza în țara în care șansele lui de succes sunt mai mari.

Riscul de securitate

Litigiul: Costul litigiului, financiar și ca timp, poate fii extrem de mare. Când se studiază rapoarte sau alte documente trebuie avute în vedere referințele la acțiuni legale. Credința este că „orice ar merge prost, altcineva platește”. Această „compensație”, oricare ar fi justificarea sau cauza ei, devine foarte răspândită.

Descoperirea

Riscul penal (criminal risk) cuprinde:

Frauda, incluzând acțiunile unor angajați. O afacere poate pierde foarte mult prin falsificări, chiar dacă angajatul responsabil nu are un beneficiu financiar. Trebuie luat în seamă modul în care angajații sunt recompensați atunci când trebuie să-și asume riscuri în numele afacerii. Un alt risc poate apărea atunci când un angajat își părăsește locul de munca și nu știi ce poate lua cu el la noul loc de munca. Acest lucru a fost și mai mult ușurat de computere: transferul unui fișier se poate face doar în câteva minute. Este posibil ca unii angajații, suspectând că vor urma să fie concediați, pot distruge informații prețioase sau pot virusa sistemul. Mai mult, prin termenii de contract care specifică, în momentul concedierii, un preaviz de 2 săptămâni, afacerea este expusa unui risc prea puțin controlabil, în ciuda faptului că există legislație care reglementează acest gen de fraude.

Spionajul industrial este o problemă acută în unele domenii, fie vorba de angajați corupți sau metode sofisticate de furt de informație. De obicei, afacerile pasibile de astfel de riscuri sunt conștiente de consecințe și se protejează eficient.

În concluzie, cele mai des întâlnite riscuri penale sunt:

– daunele penale, cum ar fi incendierea cu intenție

– furtul de piese, de secrete de serviciu

– cheltuirea peste bugetul planificat

– spionajul industrial

– nerespectarea aspectului confidențial al negocierilor, al actelor

– ascultarea convorbirilor fără mandatul procuraturii

– mesaje poștale mincinoase referitoare la numele domeniului în internet

– corupția angajaților, a polițiștilor, a judecătorilor

– controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate în urma acțiunii angajaților consorțiului

– falsificarea semnăturii, actelor, planurilor, facturilor fiscale

Riscul privind terorismul de înaltă tehnicitate

Riscul economic – influențat de riscul financiar, inflație si de transfer financiar.

Economia este ciclica, cu fluctuații potențiale mari în activitate. Oricum, trecerile și schimbările de piata, se întâmplă foarte repede, lasând de cele mai multe ori pierderi ireparabile.

Riscul de piață

În cea mai simplă formă acest fel de risc înseamnă expunerea la o schimbare bruscă, adversă în preț sau valoare a ceva în care sunt făcute tranzacțiile sau în investiții. O disciplină importantă, unde riscul de piață este devine factor principal, este practica marketingului de piața. Acest lucru implică calcularea profitului sau a pierderilor în prețuri de piață curente. Forme ale riscului de piață: riscul de inventar, riscul de lichidități.

Riscul în utilizarea tehnologiei informației

Afacerea se bazează pe calitatea informației pe care se sprijină deciziile, incluzând:

-costurile fiecărui proces și la orice nivel

-fiscalizarea-actualaă și viitoare.

-piețele: volum și prețuri

-competiția: cine este, pozitionarea lor și intențiile-prezente și viitoare

-resursele-costuri și disponibilități, incluzând resursele umane

-tehnologia: utilizând dotările existente și conștientizând ceea ce trebuie

-financiar: cash, profituri și balanțe

Pentru a conduce o afacere trebuie să știi tot ce se întâmplă.

Riscul de țară

Riscurile adiționale inerente în tranzacțiile cu un stat; riscul de suveranitate al statului sau alte afaceri în străinătate; risc dat de instabilitatea legislației; regimul neclar al investițiilor, modificări frecvente ale structurilor statale și condițiilor social politice în care se desfășoară activitățile unui proiect.

Riscul de țară implică o multitudine de factori. Pentru fiecare țară trebuie luat în considerare:

-riscul politic, incluzând controlul schimbului sau alte restricții aplicate repatrierii/remiterii de profit, capital sau alte plăți

-stabilitatea economică și socială

-costurile și timpul alocate vizitelor în străinătate, și angajării de personal local

-alegerea unui agent sau reprezentant local de încredere

-practicile comerciale, obiceiurile și etica specifice țării respective

-legislația comercială și efectiva ei aplicare

-restricțiile practicate investitorilor străini

-întârzierile în transferul banilor

-probleme specifice afacerilor controlate de la distanță.

Riscul psihosocial și acceptarea lui de către populație care depinde de:

-de cine este controlat riscul, publicul expunîndu-se riscului pe care crede că-l controlează. (exemplu conducerea autovehicolului)

-dacă este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai ușor acceptat

-dacă riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat

-dacă riscul este obișnuit sau exotic oamenii temîndu-se de necunoscut, de tehnologiile noi

-dacă riscul este memorabil sau nu, populația vrând să uite crizele

-dacă riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri catastrofale decât de cele cronice ca fumatul

-dacă riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calmă dacă se convinge singură de prezența pericolului, ferindu-se de incertitudine

-dacă riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putînd fi zero, de exemplu pentru omoruri, copii molestați.

Riscul de război

În mod evident, în funcție de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept bază de clasificare, se pot genera un număr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentări fiind numai acela de a le identifica și trece în revistă pe cele majore, detalierea urmând a se face funcție de fiecare caz în parte. Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentată mai sus, este una complexă, fiind uneori mai greu de aplicat în cadrul unor organizații mai mici datorită acestui considerent dar obligatorie de luat în seamă pentru obținerea de succese.

Categoriile de risc pentru antreprenori:

Riscuri strategice: globalizarea, catastrofe, strategia de marketing, strategia financiară, strategia de investiții, strategia de achiziții, imaginea organizației și imaginea de marcă, comportamentul consumatorului, relația dintre investitori, riscurile afacerii, finanțarea, capitalul, dividentele, distribuția, executivul/administratorii, calitatea managementului documentar și dezvoltare, toate acestea reprezinta riscuri strategice. Practic, orice proces sau acțiune a afacerii poate reprezenta un potențial risc strategic.

Riscurile financiare sunt riscurile de credit, de rată a dobânzii, de schimb valutar, de lichiditate și de re-investiție.

Riscuri operationale: sabotaj, comportament, fraudă, designul produsului/procesului/sistemului, producția, logistica/distribuția, finanțarea, lichiditățile, prețul, costurile, profitul etc

Riscurile operaționale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuție, politic și de reglementare.

Managementul riscului operațional

Riscul operațional este definit ca fiind riscul de înregistrare a unor pierderi rezultate în urma inadecvanței sau inoperativității unor procese, membri ai personalului sau tehnologii interne sau ca urmare a acțiunii unor factori externi

– Riscuri de proces: acestea cuprind ineficiențele diferitelor procese de afaceri în cadrul organizației

-Procese care au ca reper valoarea produselor (vânzări, marketing, proiectare), precum și procese ce sprijină valoarea (IT, resurse umane).

– Riscuri de personal: în această categorie intră erorile angajaților, indisponibilitatea acestora, recrutarea și evoluția inadecvată.

– Riscuri de tehnologie: cuprind disfuncționalități ale sistemelor tehnologice operative sau managementul deficitar al acestora.

– Riscuri externe: aici sunt incluse riscurile de pierderi cauzate de acțiunea unor factori externi precum acțiunea competitorilor, frauda externă, schimbarea cadrului de reglementări, evenimentele macro și socio-economice.

Componentele cheie ale managementului riscului operațional sunt reprezentate de conceperea unor soluții care să preîntâmpine factori componenți ai riscului operațional: riscuri de proces, riscuri de tehnologie, riscuri externe. Etapele unui proces eficient de management al riscului operațional: stabilirea politicii, organizarea, implementarea, masurarea performantelor.

Factori de riscului operațional

Factorii organizaționali: au o influență majoră asupra comportamentului individual sau de grup, cu toate că, deseori, în atribuirea sarcinilor și investigarea evenimentelor provocatoare de pierderi, acestora nu li se acordă atenția cuvenită.

Factorii legați de poziția în cadrul companiei: influențează direct performanțele individuale și controlul riscului. Responsabilitățile ar trebui împărțite conform unor principii financiare și operaționale bine definite, capabile să ia în calcul limitările performanțelor umane. Nepotrivirile între cerințele poziției și capacitățile angajatului cresc probabilitatea unor erori viitoare. Compatibilitatea poziției cu profilul angajatului contribuie decisiv la asigurarea unor performanțe consistente. Acest lucru implică luarea în calcul a cerințelor informaționale individuale precum și a percepției atribuțiilor.

Factorii personali: Atributele pe care angajații le aduc pozițiilor deținute în cadrul companiei pot fi punctele forte sau slăbiciunile relaționate la cerințele unei anumite sarcini. Aceste atribute pot include obiceiuri, atitudini, abilități și personalitate, care pot influența comportamentul în diferite moduri. Efectele negative ale performanțelor relaționate cu un anumit proiect nu pot fi întotdeauna diminuate prin noi soluții de stabilire a atribuțiilor unei anumite poziții. Anumite caracteristici, precum aptitudinile și atitudinea, pot fi modificate prin trainning-uri și experiență; altele, precum personalitatea, sunt relativ permanente și nu pot fi modificate în contextul activităților interne. Prin urmare, compatibilitatea angajaților cu sarcinile atribuite trebuie să fie asigurată prin utilizarea unor tehnici de selecționare adecvate.

IV. MANAGERUL DE RISC

Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea generală de aversiune față de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, ființa umană optând prin structura sa spre obținerea cu certitudine a unui rezultat, în dauna unei opțiuni fără o certitudine sigură ce ar putea conduce către aceeași finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizează că atitudinea în raport cu factorii de risc, este o caracteristică stabilă a fiecărui individ , legată de dezvoltarea personalității , precum și de cultura acestuia. Datorită însă complexității fenomenului, precum și a multitudinii de teorii vehiculate în domeniul riscului, opiniile cercetătorilor nu sunt în permanență în corelație în privința diferitelor aspecte caracteristice implicate în acest proces. Astfel, dacă pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialiștii au căzut de acord că acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trăsături particulare ale personalității individului decident, în ceea ce privește diferențierea pe baze științifice a amatorilor de risc de ceilalți membrii ai aceleiași culturi sau profesii ,opiniile celor ce investighează acest domeniu devin divergente. Aceste neconcordanțe între teroriile oamenilor de știință sunt însă în mare parte pe deplin fundamentate, deoarece dacă gustul riscului este considerat de către specialiști un element stabil al personalității, atitudinea față de risc precum și percepția acestuia de către indivizi, este dependentă de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realității, umor etc.

Dacă aceaste caracteristici le întâlnim la nivel decizional general, o notă particulară o reprezintă situația managerilor sau a persoanelor implicate în conducerea unor societăți comerciale, companii etc.

Pentru societățile sau companiile mai mici, care nu posedă astfel de departamente specializate, activitățile de management de risc sunt preluate de către managerul general al firmei, care va include în mod obligatoriu în cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activități. Indiferent însă de sistemul de management de risc practicat, asumarea riscului este în același timp o necesitate și o plăcere în cadrul funcțiilor de conducere, reliefând totodată faptul că această măsură are mai de grabă o motivație personală decât una incitativă.

De asemeni teoriile moderne, apreciează existența a trei motivații esențiale în asumarea factorilor de risc calculați:

Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri

Factorii de risc reprezintă pentru manageri elemente obligatorii de luat în considerație, asumarea acestora ținând mai mult de natura profesională decât de înclinația personală a individului spre acest capitol

Asumarea factorilor de risc de către manageri, implică un conținut emoțional deosebit, datorită anxietății, fricii, excitării și bucuriei, dar și a pericolului pe care îl resimte persoana decidentă.

Se cere stabilirea unei distincțiii clare între managerii care evită riscurile, între cei care și le asumă și cei care le domină, precizând că aceștia din urmă nu se mulțumesc doar cu asumarea lor, încercând în permanență să le stăpânescă și să le modifice. „Studiile arată că analizând o opțiune ce reprezintă un randamnet destul de bun pentru o societate, dar care prezintă însă un grad de pericol inacceptabil, poziția managerilor este în general de a găsi metode de a reduce pericolul și de a păstra în același timp beneficiul. De cele mai multe ori ei încearcă să modifice această situație, în special prin refacerea estimărilor. Una din cele mai frecvente greșeli manageriale întâlnite la acest nivel este de a considera că de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar și după refacerea estimărilor, conducătorii de instituții considerând că experiența pe care o posedă le conferă suficiente motive spre a “simți” mai bine situația în ciuda tuturor calculelor efectuate”.

Trei categorii de atitudini manageriale, distincte față de concepțiile clasice aplicate în teoria riscului:

1) Credibilitatea redusă în estimările probabilistice – are la bază neîncrederea managerilor în estimările probabilistice, pe care nu le înțeleg sau pe care practic nu le utilizează. În general această categorie de manageri se prevalează de caracterul statistic al previziunilor și de determinare grosieră a probabilităților, ca pretext în favoarea excluderii acestora din structura teoriei decizionale. Greșeala fundamentală care apare în cadrul acestei abordări, constă tocmai în ignorarea rezultatelor posibile a căror probabilitate de realizare este foarte slabă, fără a se ține cont de evoluția ulterioară a acestora. Astfel când o probabilitate slabă inițială se combină cu evenimente ce prezintă consecințe importante, se poate ajunge în situații de criză pentru instituții sau proiectele care se derulează, de multe ori cu consecințe catrastofale. La polul opus se află supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Bazându-se pe propria experiență sau observațiile personale asupra evoluției pieței de profil, cei mai mulți dintre manageri utilizează noțiunea de “risc maxim”, ca fiind‚o ocazie pe care o simți în cel mai bun sau în cel mai rău dintre cazuri”. În afara faptului că noțiunea de “a simți” diferă de la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimări grosiere poate conduce la maximizarea noțiunii de risc și implicit la respingerea asumării unei decizii ce implică o politică sau o investiție pe termen lung, datorită temerii înregistrate în ceea ce privește gradul ridicat de pericol al acestei opțiuni.

2) Importanța preferințelor manageriale în asumarea riscurilor – rezultă din studiile de specialitate efectuate în domeniu, prin care se evidențiază în mod evident că preferințele în materie de asumare a riscului variază în funcție de context, alegerea unei opțiuni riscante de către decident depinzând de relația dintre pericolele și oportunitățile pe care le prezintă opțiunea, pe de-o parte, și obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat, pe de altă parte. În cadrul acestei abordări manageriale se consideră că decidentul își concentrează atenția în mod exclusiv pe o valoare critică, de exemplu pe pragul care separă reușita subiectivă de eșecul subiectiv. Termenii cei mai des utilizați de către managerii de risc în aceste situații sunt: „obiectiv prag de rezultat” (de exemplu ” punctul mort”) și „un nivel de supraviețuire”, fiecare dintre aceste puncte de referință cuprinzând trei stări posibile: reușită, eșec și dispariție. Esența acestei teorii este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenția fiind concentrată în această situație doar asupra pericolului iminent, oportunitățile de câștig trecând pe cel de-al doilea plan. În acestă situație dorința de a ajunge deasupra pragului îi impinge deseori pe manageri în acceptarea factorilor de risc tocmai pentru că această limită este privită prin prisma uneia de supraviețuire pentru societatea respectivă. Deoarece însuși acest prag este perceput și stabilit în mod arbitrar de către fiecare manager de risc, poate rezulta în mod implicit și relativa utilizare a acestei teorii în activitățile decizionale.

3) Asumarea diferențiată a riscului de către manageri – este unul dintre cele mai sensibile aspecte ale atitudinii manageriale datorită permanentei preocupări a persoanelor din conducere de a-și păstra reputația neștirbită în domeniu. În fond, asumarea unor decizii de către manageri prezintă conotații și interpretări diferite în funcție de personalitatea și experiența în domeniu a fiecăruia dintre decidenți. Este bine cunoscut faptul că un bun manager este cel care își asumă riscuri în mod conștient și nu joacă la ruleta norocului. În fond, managerii competenți sunt capabili să aleagă „riscurile bune” (a căror adoptare conduce către succes) și să evite „riscurile rele” (ce conduc către eșec al investiției) în condiții de incertitudine, putând astfel să rezolve într-un mod anumita incoerență a normelor sociale care cer în paralel asumarea riscurilor și reușită asigurată.

Personalitatea individului decident și nu în ultimul rând cultura sa managerială (cu precădere în domeniul gestionării riscurilor), îl va conduce pe acesta în ipostaza de a accepta într-o mai mică sau semnificativă măsură ideea că este posibil ca în momentul decizional să facă foarte bine diferența între riscurile cu rezolvare favorabilă și cele a căror rezolvare va fi nefavorabilă. Într-un anumit sens se poate spune că întâlnim o atitudine ușor vanitoasă, în care managerii cred că pot stăpâni cu succes riscurile și că pot crește cu certitudine sansele de reușită ale proiectului lor. Ideea pe care o acreditează în general acest tip de manageri, este că deciziile pe care le adoptă datorită experienței sau flerului personal vor conduce în mod categoric către un rezultat pozitiv pentru societate sau proiectul în care este implicată o astfel de persoană.

IV.1. Psihologia riscurilor

Deoarece în cadrul activității manageriale și în special în mangementul de risc elementul decizional este prezent într-o proporție determinantă, este foarte important studiul psihologiei riscurilor. Un manager de risc trebuie să decidă corect alegerile pe care le face.

Având în vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional în condiții de risc, se evidențiază în continuare câteva riscuri rezultate din maniera în care elementele decidente, își asumă deciziile de acțiune sau de implicare în proiect.

În acest sens, printre cele mai întâlnite riscuri se menționează:

Absența luării deciziei sau de întârziere a comunicării deciziei adoptate

Apare atunci când persoana implicată în actul decizional conștientizează uneori în mod excesiv importanța luarii unei hotărâri, în acest sens amânâd pe cât este de mult posibil asumarea unei responsabilități. Dintre cei mai importanți astfel de factori, se menționează: insuficienta încredere în sine a persoanei ce își asumă decizia, experiență profesională redusă în domeniu, nivelul de exigențe foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivații personale deosebite, obligativitatea justificării în mod sistematic a deciziilor adoptate față de conducerea societății sau a organizației. Se consideră faptul că este mai grav de a nu lua o decizie decît a lua o decizie greșită, sau parțial greșită care ulterior se pot corecta sau adapta.

Analiza incompletă a situațiilor decizionale

Se manifestă cu precădere atunci când elementele decizionale nu cunosc îndeajuns de bine detaliile problemei, au informații insuficiente sau eronate, sau nu au la dispoziție timpul efectiv necesar efectuării unei analize riguroase. În aceste situații persoana decidentă nu poate avea la îndemână întreaga descriere a situației propuse, de cele mai multe ori adoptând decizii eronate sau parțiale cu un posibil impact negativ în derularea ulterioară a proiectului.

Neconștientizarea consecințelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului

Se cunoaște faptul că deciziile sunt afectate de nivelul de incertitudine pe care l-ar presupune abordarea acestora, deciziile fiind de cele mai multe ori luate în condiții de neglijare a circumstanțelor pe care acestea le-ar putea avea pentru fiecare dintre obiectivele proiectului

V.ABORDAREA ȘI GESTIONAREA RISCULUI

ÎN AFACERI

A aborda și a gestiona riscul în afaceri este o funcție a conducerii oricărei afaceri. Începând cu managementul strategic al afacerii, riscul este analizat, iar posibilele lui efectele negative sunt controlate

Beneficiile gestionării riscului se traduc prin bunul mers al afacerii:

-produse și servicii mai bune

-mai puțină risipă

-maximizarea profitului

-continua îmbunătățire a calității

Gestionarea riscului

Nimic nu poate fi realizat fără a-ți asuma anumite riscuri. Suntem înconjurați de provocări, posibilități, riscuri și consecinte în tot ceea ce facem. Daca le ignorăm este ca și cum am juca jocuri de noroc. Dacă am medita excesiv la toate acestea nu am mai putea lua decizii. Răspunsul este : a face alegeri informate. Dacă alegem să jucăm jocuri de noroc, este alegerea noastră personală, atâta timp cât, pe lângă cuantificarea caștigurilor, am luat în calcul și posibila eliminare din joc.

Factorul de risc se rezumă la oameni și la deciziile pe care le fac aceștia. Este vorba despre simbioza dintre oportunitate, posibilitate, alegere, consecință, risc și recompensă. Managementul riscului e o artă, care îmbracă forma științei, nu un jargon matematic impenetrabil.

V.1. O metodă structurală de abordare a riscului

Orice afacere sau organizație are la baza ei o strategie. Presupunând că toți factorii de risc, specifici unei afaceri, au fost identificați, următorul pas este implementarea unei strategii anti risc. Cei 8 factori sunt:

1. Strategia de risc perfect integrată în strategia organizațională

2. Planificarea (acțiunea) împotriva factorilor de risc, incluzând integrarea acestora în planul tactic al afacerii:

-există un plan în caz de riscuri

-este acest plan documentat

-este planul integrat în planificarea generală a organizației

-revizuirea permanentă a planului, astfel încât acesta să includă experiența situațiilor anterioare și îmbunătățirile făcute

-includerea în plan a scopurilor, obiectivelor și deadline-urilor.

3. Accesul la informație/Circulația informației: obținerea de informații relevante în timp util din întreaga organizație.

– riscurile cu care se poate confrunta organizația

– prioritățile

– costul riscurilor suportat de organizație

-conceperea informației computerizate pentru a înlesni interpretarea

-adaptarea rapidă a informației la noile circumstanțe

Fluxul informational se traduce prin indivizi cheie care au acces rapid la informația privind managementul riscului, necesară pentru a face deciziile cele mai bune și in cel mai scurt timp.

4. Educație și trainning: simularea situațiilor de risc, trainning pentru însușirea strategiilor de gestionare a riscurilor.

-existența unui buget alocat pentru activități de trainning în managementul riscului

-existența bazelor de date a cazurilor precedente

-înțelegerea politicii organizației față de risc

Fiecare manager trebuie să fie conștient de riscurile organizației, potențialul lor impact, și înțelegerea riscurilor specifice ramurii de activitate în care se încadrează organizația respectivă.

5. Procesul și structura planurilor de risc: proiectarea structurii afacerii in așa fel încât să suporte procesele de gestionare a riscurilor:

-existența unei structuri formale de gestionare a riscului, astfel încât aceasta să poată fi ușor accesată de către management

-necesitatea unui consultant intern/extern pe probleme de risc

-alegerea persoanelor potrivite pentru identificarea și gestionarea riscurilor

6. Evenimente precedente care implică riscul, baza de date a cazurilor specifice

Scopul bazelor de date continand categorii de riscuri, este acela de a îmbunătății recunoașterea și minimizarea riscurilor în timp cât mai scurt.

7. Gestionarea riscului

Este vorba de procesul de decizie prin care se stabilește dacă riscul ar trebui să fie rezolvat în interiorul afacerii sau transferat unui al treilea partener. Tot astfel, se are în vedere cum trebuie gestionat riscul când lucrurile nu se desfășoară conform planului și cum organizația își asumă riscurile atât înainte, cât și după apariția incidentelor.

8. Asigurarea riscului

-existența auditului specializat pe probleme de risc și managementul acestuia

– relația dintre funcția de audit și procesul de management de risc

V.2. Procesul de planificare strategică a riscurilor

Elementele cheie în planificare sunt: direcția, resursele, implementarea, măsurarea și îmbunătățirea. Orice proces inovativ implică riscuri. O inovatie de succes va duce la o mai bună imagine de marcă, brandul și reputația fiind vitale funcționarii oricărei organizații.

Planificarea strategică este un proces managerial continuu, cel puțin lunar sau poate săptămânal. De fiecare dată, oportunitațile pentru îmbunătățire sunt revizuite, astfel încât se poate nuanța noua direcția strategică mult mai performantă. Cele 5 elemente ale planificării strategice sunt:

Direcția: ce vrem să facem

Resursele: ce ne trebuie ca să realizăm scopurile

Implementarea: prin ce proces ajungem la rezultatul propus

Măsurarea performanței: cum măsurăm performanța

Îmbunătățirea: cum putem găsi moduri de îmbunătățire

Toate acestea includ: oameni, capital, facilitați de producție, rețele de distribuție, sisteme de informații, finanțe, brand, proprietate intelectuală etc.

În cazuri de eșec, principalele motive sunt: control financiar inadecvat, totala absență a planificării strategice și practici manageriale ineficiente.

În concluzie, fiecare organizație are de ales în tot ceea ce face. Introducând planificarea strategică atent elaborată, potrivită specificului organizației și culturii acesteia, eficiența afacerii crește, atât ca valoare, cât și ca direcții noi de dezvoltare pe toate planurile.

Proceduri de eliminare a riscurilor

Dintre cele mai folosite proceduri de gestionare a riscului menționez: procedurile hedging-eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziții de compensare; utilizarea instrumentelor bursiere- contractele forward, contractele futures, contractele cu opțiuni; diversificarea – reducerea riscului prin detínerea unui portofoliu cît mai larg de active diferite și independente; asigurarea – transferul riscurilor pentru protecția împotriva unor posibile situații provocatoare de pierderi folosind un contract de asigurare prin plata unei prime de asigurare.

Riscul se poate controla prin decizii ințelepte privind cât de mult risc și ce fel de risc se aceptă a fi asumat având în vedere incertitudinea și logica în luarea deciziilor. Riscurile ar trebui descrise cât mai amănunțit posibil, luând în considerare aspecte precum:

Factori cauzali și consecințe

Fixarea intervalului de timp pe care se desfășoară strategia

Corelarea cu alte riscuri, cu atenție particulară asupra metodelor de influențare reciprocă a acestora și, foarte important, observarea corelărilor negative între anumite riscuri care reprezintă astfel “hedging-uri naturale” unul pentru altul

Strategiile curente de diminuare a riscului și gradul lor curent de eficacitate

V.3. Strategii de reducere a riscurilor*

În funcție de situațiile caracteristice în care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor:

1. Acceptarea riscurilor – se referă la modul în care managerul înțelege riscul și probabilitatea sa de realizare, deopotrivă împreună cu consecințele estimate ce decurg de aici și ia decizia de a nu acționa pentru îndepărtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizată de obicei atunci când probabilitatea de apariție a unei categorii de riscuri este foarte mică și/sau consecințele acestora pentru derularea ulterioară a activitatii sunt nesemnificative.

2. Evitarea riscurilor – reprezintă cea de-a doua strategie utilizată în anumite condiții în cadrul minimizării riscurilor. Este important de menționat în cadrul acestui paragraf că minimizarea riscurilor nu înseamnă evitarea asumării unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul proiectului. Această strategie este utilizată în general în situația schimbarii scopului, sau anularii unei părți a unui proiect, situații ce pot produce mari perturbații atât în cadrul activităților estimate cât și a rezultatelor finale așteptate, în aceste situații considerându-se un act de înțelepciune din partea managerului evitarea riscului de a accepta astfel de modificări ce pot conduce către probleme deosebite.

3. Monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații imprevizibile

Aceast proces are la bază alegerea unui set de indicatori și urmărirea evoluției acestora pe întreaga durată. Planurile pentru situațiile imprevizibile au apărut ca o alternativă la situațiile de risc, prin pregătirea unei strategii de răspuns înainte de manifestarea acestora. În general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de răspuns în situații de risc financiar (depășirea bugetului, costuri neprevăzute etc) sau de risc tehnologic (avarii neprăvăzute ale instalațiilor sau echipamentelor, inadvertențe de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor planuri pentru situații imprevizibile, este ca în cazul realizării unor situații de risc major, echipa managerială să dispună deja de o alternativă viabilă de răspuns capabilă să evite blocarea sau chiar falimentul întregii afaceri. În acest sens această categorie de planuri pot fi asimilate într-o oarecare măsură cu modalități de asigurare ale unor societăți sau companii, atunci când sunt implicate în derularea unor proiecte.

4. Transferul și distribuția riscurilor

În cadrul activităților care implică riscuri deosebite sau utilizează tehnologii foarte costisitoare, este preferabilă asigurarea acestora la instituții de profil specializate în asigurări. Acest proces este practic un transfer al riscurilor către o altă instituție specializată în asigurări, ce posedă în mod evident competențe superioare în monitorizarea și controlul riscurilor. Deoarece în cadrul unor contracte foarte importante, ce implică sume de asigurare consistente, nici o societate de asigurări nu poate face față cu ușurință onorării sumei de asigurare stipulată contractual, în cadrul unor dezastre sau a unor situații de criză prelungită, însăși societățile de asigurări trebuie să se reasigure atât în cadrul unor unități de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe societăți, apelând de multe ori la ajutorul mediului bancar. Există deci și un transfer al riscului de asigurare chiar în rândul unităților de asigurări.

Un capitol important în cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanțare, îl constituie costurile rambursabile. Acestea se referă la plata unor lucrări subcontractate către alte societăți comerciale sau companii în ceea ce privește forța de muncă, echipamentele sau materialele utilizate. Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamănă mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitând: o direcție clară pentru desfășurarea activităților, fixarea unor rezultate tangibile și, în special, monitorizarea

5. Reducerea sistematică a riscurilor – reprezintă practic un complex de metode și strategii menite să diminueze în mod sistematic riscurile până la stabilirea acestora în cadrul unui prag acceptabil. De obicei, deși au fost abordate în mod distinct, aceste strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitată formă, fiind aceea de combinare a lor în scopul utilizării unei strategii complexe, capabile să furnizeze în timp util un răspuns adecvat.

Monitorizarea și controlul riscului

Controlul riscurilor reprezintă o componentă importantă distinctă a procesului de management a riscului, ocupându-se atât de monitorizarea cât și de identificarea unor noi riscuri.

Strategiile de monitorizare și control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a riscurilor pe baza calculelor probabilistice, înregistrarea acestora și inspectarea periodică a evoluției lor pe baza controalelor de rutină.

O altă componentă a activității manageriale în cadrul controlului riscului o reprezintă elaborarea unei strategii de permanentă identificare a unor noi categorii de riscuri ce pot interveni, în scopul prevenirii sau minizării lor. Monitorizarea îndeplinirii obiectivelor fixate, reprezintă puncte de referință pentru identificarea noilor riscuri ce pot surveni pe parcurs.

Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizația le poate aborda făcând uz de propriile mijloace. In această categorie poate fi inclusă planificarea deficitară a accesibilității mijloacelor critice de funcționare.

Factorii de risc strategic, pe de altă parte, sunt aceia care trebui tratați prin efectuarea de cheltuieli substanțiale și/sau schimbare în direcția strategică.

Riscurile strategice necesită un model de analiză mai detaliat. „Modelele reprezintă incertitudinea asociată cu fiecare factor strategic de risc care indică cum și care este gradul de influență ponderată. Aceste modele pot fi integral cantitative, bazându-se strict pe date numerice, sau integral calitative, bazâdu-se aproape integral pe experiența cumulată. În fiecare din cele două cazuri, obiectivul este evaluarea probabilității de distribuție pentru fiecare factor. Modelele care folosesc atât imput-uri cantitative cât și calitative oferă cel mai mare potențial de modelare a riscurilor la care structura organizatorică/compania ar putea fi expusă – cel puțin până când abilitatea mediului economico-social de a produce noi date se concretizează.”

O metoda sigură de a identifica riscurile în orice afacere este chestionarea următoarelor variante:

Care sunt alegerile posibile?

Care sunt riscurile?

Care sunt oportunitățile?

Care sunt probabilitățile acestor oportunități și riscuri?

Care este procesul pentru a alege decizia corectă?

Evaluarea fiecărei alternative

Evaluarea revizuirii

Alegerea variantei optime

In ceea ce privește strategia de risc, aceasta trebuie să vizeze:

-existența unei astfel de strategii

-se găsește această strategie pe suport scris?

-este strategia de risc încorporată strategiei organizației?

-s-a definit clar ce se înțelege prin cuvântul strategie?

-cum este riscul definit?

-încorporează strategia toate riscurile posibile?

-ce riscuri au fost excluse și de ce?

-cum sunt prioritațile atașate și integrate altor decizii din afacere?

-ce se înțelege prin strategie de gestionare a riscurilor?

Factorii cheie ai strategiei de risc sunt plănuirea integrală a acesteia și includerea în strategia generală a afacerii. Cel mai important lucru este crearea unei strategii care sa reflecte organizația în cauză.

VI. STUDIU DE CAZ

Moto:

În afacerile mici, cel mai adesea, cel mai mare și singurul risc al stabilității afacerii este proprietarul sau managerul general.

Un lucru fundamental în managementul riscului este să știi riscul la care te expui. Cred că acest lucru este definitoriu pentru succesul oricărei afaceri. Dar acest lucru nu este suficient. Totodată, este important a știi dacă riscurile sunt suficient de mari pentru a te îngrijora, dacă poți face ceva pentru a te proteja și cât va costa să reduci sau să te aperi împotriva riscurilor.

În momentul în care te decizi să treci la acțiune trebuie atent calculate următoarele:

-Riscurile afacerii – sunt bine înțelese

-Sunt riscurile măsurate într-un mod structural/după o structură bine definită?

-Stii ce răspundere implică fiecare expunere la risc?

-Ce impact ar putea avea riscul asupra profitului?

-Pe ce perioadă se întind riscurile? Sunt singulare sau revin periodic?

-Cât de mult știi despre modurile în care poți să reduci sau să stopezi expunerile la risc? Care ar fi costurile?

-Există vreo strategie efectivă pentru combaterea riscului la nivel executiv? Se face diferența între asumarea riscurilor și speculația pentru profit?

-Politica de combatere a riscurilor este revizuită constant pentru a identifica noi riscuri? Managementul riscului eficient cere să te gândești că imposibilul se poate întâmpla și să anticipezi consecințele.

Eșecul în afaceri este adeseori o consecința a mai multor factori combinați.

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective. Aplicarea deciziei influențează activitatea a cel puțin unei persoane. În economia de piață există o mulțime de factori care determină eficienta societăților comerciale (prețul de vânzare al produselor, nivelul cererii, cerințele consumatorilor, strategia concurenților etc.) și care nu se află sub controlul deplin al decidenților ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condițiile de risc și incertitudine.

Studiul de caz se bazează pe analiza factorilor de risc într-un IMM pe specific de divertisment. Este vorba de analiza factorilor de risc a unui bar club bucureștean și transformarea acestora în factori strategici de potențarea a oportunității afacerii.

Numele clubului, Evolution, este o substituție pentru a păstra anonimatul.

VI.1. Analiza situației generale

Descriere generală
Bar-clubul Evolution există pe piață românească de aproximativ 3 ani de zile. Numele clubului este binecunoscut publicului după doi ani în care a funcționat ca terasă în Vama Veche, unde a reprezentat un adevărat centru de greutate al petrecerilor. Printr-o promovare susținută în media și pe web, clubul a reușit să-și contureze o identitate bine definită și să-și câștige un public fidel.

La începutul lunii decembrie 2003, clubul s-a deschis și în București,

Brandul : Ce este Evolution ?

Clubul Evolution înseamna mai mult decât un loc de distracții.

Este o alternativă culturală a unui mod de viață, a valorilor unei generații, generația tânără de astazi (Brand Image).

Valori

Independență față de comercial

Lipsă de inhibiții

Susținere a libertății de expresie

Misiune și viziune:

Clubul promovează muzică românească și străină care nu beneficiază de heavy-rotation pe posturile radio și TV. Între genurile abordate amintim: rock, pop, soft, ska, reggae, ragga, acid-jazz, dub, musique du monde etc. De asemenea, clubul promovează muzica unor trupe insuficient cunoscute în acest moment în România. Cu alte cuvinte Evolution dorește să promoveze o alternativă muzicală solidă în contrast cu non-valorile susținute public, la momentul actual în România.

Dincolo de muzică, clubul promovează produse culturale alternative sau underground: expoziții, happening-uri, apariții editoriale, site-uri web etc.

Public țintă

– 18- 30 de ani,fiind format în cea mai mare parte din studenți

– studii medii și superioare

– cumpărători de muzică, consumatori de produse culturale

-preocupați de actualitatea culturală sau "sub-culturală", public de concerte, festivaluri de film etc.

Grupul țintă propus nu are la dispoziție în acest moment produse media dedicate preferințelor sale din muzică și nu numai. Altfel spus, vorbim despre un grup țintă frustrat de atenția care i se acordă, în consecință ușor de fidelizat.

Dat fiind misiunea și viziunea clubului, acesta își propune să abordeze seri tematice. Astfel vom avea:

Luni – seară de folk. În fiecare luni, pot fi ascultate concerte live (Karma, Maria Gheorghiu, Ovidiu Scridon, Ioan Gyuri Pascu etc). Această seară promovează muzica folk românească și atmosfera specifică, Evolution fiind unul din puținele cluburi care susțin muzica folk.

Marți – seară de rap și hip-hop organizată cu sprijinul Hades Records. Seara de marți a găzduit numeroase concerte și lansări de disc si concursuri de graffiti ale unor trupe sau artiști de hip-hop cunoscuți. În acest moment Evolution este singurul club din București care susține un proiect consecvent de promovare a muzicii hip-hop de calitate, bucurându-se de suport din partea canalelor media specifice: emisiunea MTV, reviste din domeniu, comunitatea hip-hop de pe web etc…

Miercuri – seară de rock alternativ. Rockul alternativ a fost întotdeauna apreciat și iubit de o categorie de public aparte. Totodată, Evolution își propune să susțină artiștii noului val de muzică rock din România. Seara de miercuri este și va fi reprezentată de concerte ale unor trupe românești din aria rock și punk: EMIL, Omul cu Șobolani, AB4, Luna Amara, Firma etc

Joi, vineri, sâmbătă și duminica sunt seri rezervate petrecerii, animate de DJ rezidenți ai clubului. Muzica din aceste seri îmbină hit-urile anilor ’60, ’70, '80 și '90 cu ultimele trend-uri și underground. Menționez că prin abordarea acestui gen de muzică clubului Evolution nu promovează tendințele comerciale actuale, pe care le consideră lipsite de valoare și bun gust.

Evenimente:

Clubul Evolution are un plan de evenimente bogat și divers care include numeroase concerte, dar și expoziții de artă contemporană și proiecții de scurt-metraj.

Pentru serile de luni, marți și miercuri sunt rezervate concerte și manifestari specifice genurilor de muzică abordate. În principiu, concertele vor avea loc cu o frecvență bilunară, exceptând seara de luni când acestea au loc săptămânal

Expoziții de artă contemporană (bandă desenată, fotografie, instalație etc). Expozițiile vor fi deschise publicului pe o durată de o lună.

Proiecții de scurt-metraje autohtone programate de două ori pe lună, în seara de joi. Proiectul se bucură de suportul unui grup important de tineri regizori, directori de imagine și scenariști.

Promovare:

Clubul este prezent pe web printr-un site propriu, cel mai bine cotat site de

club sau bar în clasamentul trafic.ro, locul 85 în categoria "divertisment". Site-ul prezintă evenimentele organizate de club, având în plus o latură interactivă de forum. În plus, site-ul oferă celor interesați posibilitatea de a se abona la un news-letter în format electronic editat in-house care conține în principal același program de evenimente.

Clubul Evolution se bucură de suport media din partea publicației B-24-FUN

pentru prezentarea programului și evenimentelor clubului. Concertele și evenimentele organizate până acum au intrat în atenția unor posturi de radio (Radio 21, Radio Total, Mix FM, Activ FM, FUN Radio, Radio București) și a unor posturi de televiziune (MTV, Național TV, TVR 1, Prima TV etc.).

Clubul Evolution mai beneficiază de susținere media din partea trustului de

presă RPG, publicațiile: 20 Ani și Popcorn

Corporate culture:

Atitudinea față de angajați:

Clubul dorește ca angajații lui să lucreze într-o atmosferă profund prietenoasa de colaborare și ajutor reciproc. De aceea sunt tolerate și încurajate naturalețea, nonconformismul și inovația fiecărui angajat. Totodată, discuțiile libere între angajat și patron sunt cea mai bună metodă pentru o comunicare fluentă. Vrem ca angajații clubului să fie ei înșiși, dând dovad de mult dinamism, deschidere și interactivitate. În comportamentul față de client angajații trebuie să exprime căldură, apropiere și prietenie. Acest fel de relație a fost încurajat datorită succesului deplin pe care l-a avut (doi ani ca terasă în Vama Veche)

Atitudinea față de clienți:

După cum am explicat mai sus vrem ca toți clienții să se simtă ca niște prieteni ai clubului. Aceștia sunt încurajați să se exprime liber, să fie non-conformiști, dar în același timp să-i respecte pe cei din jur.

Atitudinea față de terțe persoane implicate (distribuitori, media, organizații, ligi)

Și în relația cu toți aceștia primează interactivitatea, schimbul liber de opinii și contracte avantajoase de ambele părți.

Descrierea afacerii:

În acest moment, Evolution funcționează în timpul zilei în regim de bar, iar începând cu ora 21 în regim de club.

Clubul are o capacitate maximă de 600 de persoane, dintre care 200 de locuri la mese.

Structura organizaționala:

Managementul: Acesta este reprezentat de cei doi manageri-patroni. Sunt cei care au înființat afacerea și o conduc în toate aspectele ei.

Financiar contabil: Firma de contabilitate angajată

Angajați :

Doi barmani

Doi ajutori de barmani

Doi debarasatori

Doi bodyguarzi

Sapte DJ-fiecare având o seară pe săptămână

Un superviser

Un garderobier

O femeie de serviciu

Alti colaboratori

VI.2. Riscurile afacerii:

În orice afacere riscurile sunt prezente în fiecare structură sau acțiune umană. De multe ori, managerii IMM-urilor se confruntă cu riscuri pe care nici măcar nu le definesc sau conștientizează.

Părerea mea este că particularitatea managementului IMM-urilor constă într-o abordare a afacerilor din perspectivă emoțională. Piața afacerilor mici în Romania este de dată recentă. Majoritatea managerilor intreprinderilor mici își conduc afacerile bazându-se pe „simțuri”, „pe fler”. Încă nu există o cultură managerială bine conturată pe acest segment. De aceea, foarte multe greșeli tactice au drept cauză lipsa experienței unei piețe occidentale și lacune în teoria managerială.

În ultimii ani, datorită accelerării concurenței și a dezvoltării mijloacelor de comunicare, tot mai mulți manageri au început să simtă aceste lipsuri și să acționeze în consecință.

Piața divertismentului, și mă refer aici la toată gama de baruri, cluburi, cafenele, terase etc, a căpătat amploare în ultimii ani. Oferta este variată și complexă. Este destul de greu să te afirmi pe această piață fără o strategie bine definită și realistă, să te poziționezi cumva distinct, în mintea consumatorului. Însă avantajul cel mai mare al acestui tip de afacere este faptul că piața nu este încă saturată. În ciuda ofertei extrem de variate și cuprinzătoare targetul acestui gen de divertisment (18-30 ani) este în mare parte nefidelizat, dornic de a încerca lucruri noi.

Această afacere, funcționarea unui bar-club, se încadreaza în piața de divertisment, având un public definit.

Are un număr de 18 angajați permanenți și alți câțiva colaboratori (în funcție de evenimente) încadrându-se la secțiunea: „Microintreprinderi”.

Riscurile în această afacere sunt multiple. Unele dintre ele sunt generale, încadrându-se în gen, altele sunt specifice acestei afaceri.

Metoda* dupa care am făcut analiza riscurile are următoarea componentă:

A. Evaluarea riscurilor, incluzând aici tehnicile de evaluare

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc

-Definirea riscurilor

-Condiții de producere

-Consecințe ale riscurilor

B.1. Strategii de reducere a riscurilor

-acceptarea riscurilor

-evitarea riscurilor

-monitorizarea riscului și pregătirea planului pentru situații

imprevizibile

-transferul și distribuția riscurilor

-reducerea sistematică a riscurilor

B.2. Strategii pentru dezvoltarea oportunităților și creșterea efectelor pozitive

C. Monitorizarea și controlul riscului.

A. Evaluarea:

Pentru a identifica riscurile existente sau posibile, primul lucru care trebuie făcut este o evaluare critică a afacerii în toate procesele ei. Trebuie analizate și dezvoltate procesele specifice acestei afaceri. Realizarea unei astfel de liste a riscurilor identificate are la bază principiul consultării persoanelor implicate în conducere: în acest caz, cei doi manageri-proprietari ai afacerii. Metoda folosită a fost brainstormingul.

Categoriile esențiale, în funcție de activitățile specifice sunt:

Sistemul de management care cuprinde:

Managerul:

-activitățile specifice managerului

-pregătirea

-experiența

-disponibilitatea

-stilul de conducere

Procesul de management:

-planificarea afacerii

-studierea concurenței

-planul de afaceri

-elaborarea unei strategii specifice afacerii

-respectarea și aplicarea strategiei

-inovațiile

-dezvoltarea și adaptarea strategiei conform noilor cerințe ale pieței

-evaluarea

-continua îmbunătățire: managementul calitații

Management financiar:

-analiza cifrei de afaceri

-supravegherea cheltuielilor și investițiilor

-bilanțul contabil

Activitățile specifice afacerii:

Personalul:

-gestionarea activităților specifice angajaților

-gestionarea angajaților

-metoda și cerințele angajării

-pregătirea personalului

-experiența

-motivare și recompensă

-cultura organizațională

-gestionarea conflictelor între angajați

-gestionarea conflictelor angajat-patron

Politica față de clienți

-definirea politicii față de clienți prin reguli bine stabilite

-respectarea politicii de către angajați

-gestionarea conflictelor

Activitați adminstrative: toate activitățile interne specifice care reglementează buna funcționare a activității barului:

-gestionarea stocurilor de marfă, managementul aprovizionării

-aprovizionarea

-consumabile

-dotări tehnice și logistice: calculator, muzică, sonorizare etc

-gestionarea bunei funcționări a barului

-planul și controlul situațiilor de criză

-împărțirea și asumarea responsabilităților

-relația cu autoritățile și vecinii

-relația cu furnizorii

-asigurarea și procurarea tuturor resurselor necesare

Marketing, promovare și PR:

-stabilirea unui program de divertisment competitiv

-studiul constant al concurenței

-programarea și organizarea evenimentelor

-relația cu media

-strategia de promovare

-aplicarea și controlul strategiei de promovare

-gestionarea imaginii

-relația cu sponsorii și partenerii de afaceri

– negocierea parteneriatelor

Alte activități

B. Planificarea răspunsului la factorii de risc:

Din analiza structurii și activităților afacerii reies următoarele riscuri. Le-am grupat pe categoriile analizate.

Riscuri de management și riscuri de activități specifice afacerii:

1. Insuficienta planificare a afacerii

Condiții de producere: Existența acestui risc este dată de lipsa de experiență și pregatire în cadrul afacerii a managerilor. Este un risc asumat, care nu poate fii evitat, încercându-se diminuarea efectelor negative ale acestuia.

Consecințe: Consecințele acestui risc pot fii investiții mult mai mari decât cele inițiale, cheltuieli neplanificate, costuri suplimentare.

Strategie de gestionare: Un astfel de risc există în orice afacere unde managerul nu este experimentat îndeajuns. Acest fel de risc nu poate fii evitat dar, în cazul în care se produce trebuie aplicată o strategie de reducere sistematică a riscurilor pentru minimizarea pe cât posibil a efectelor negative. Chiar dacă planificarea inițială nu este corectă, se poate proceda printr-o monitorizare foarte strictă a activităților. Prin monitorizarea activităților, cheltuielilor, investițiilor, greșelile pot fii identificate. Se crează astfel precedente, echivalentul unor mici baze de date, astfel încât se pot învăța sau însuși modalități de contracarare a riscurilor având drept bază experiente anterioare. Pierderea nu poate fii stopată de la început dar, pe parcurs se ajunge la o învățare metodică a modului de reacție și acțiune.

2. Lipsa de experiență a managerului: în afacere, în relația cu angajații, în relația cu

terțe părți (distribuitori, organe ale statului etc); negocierea de contracte

Condiții de producere: Acest lucru este posibil datorită faptului că cei care au pornit afacerea și o conduc în prezent sunt foarte tineri și nu au o experiență de viață prea bogată.

Consecințe: Efectele negative pot apărea în orice activitate a afacerii. Lipsa de experiență se traduce în greșeli de orice fel și la toate nivelele.

Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii gestionat prin transfer. Transferul de responsabilități și sarcini unor profesioniști în domeniu. În cazul în care această metodă nu poate fi aplicată din motive diverse (lipsa de astfel de profesioniști, lipsa încrederii etc) ar mai exista o metodă.

Managerii ar trebui să pună bine la punct o metodă personală viabilă pentru conducerea afacerii. Există o oportunitate aici: datorită faptului că încă managerii nu sunt angrenații în rutina care vine o dată cu timpul, aceștia pot găsi metode și idei inovative salvatoare pentru afacere.

3. Lipsa autorității managerului:

Condiții de producere: Este o consecință tot a lipsei de experiență, de această dată o reprezentare greșită a relației patron-angajat, patron-alte persoane

Consecințe: Greutate în impunerea punctul de vedere și acțiunea în fața angajaților sau a altor persoane.

Strategie de gestionare: Acest risc poate fii evitat printr-o nouă abordare a funcției de conducere: adoptarea unui alt stil managerial de conducere mult mai apropiat și mai potrivit personalității managerului.

4. Previziunea incorectă a investițiilor:

Condiții de producere: Datorită lipsei de experiență a managerului.

Consecințe: Pierderile pot fii semnificative. Pot apărea fie în cazul unor investiții mai mari decât cele prevăzute, fie în cazul unor investiții neprevăzute până atunci. În ambele cazuri, consecințele se traduc prin investiții mult mai mari decât cele preconizate.

Strategie de gestionare: Acest risc trebuie acceptat așa cum este. În cazul în care se produce, soluția este o strategie de reducere sistematică a lui prin: contorizarea fiecărei investiții în plus sau greșite. În caz de nevoie, banii necesari pot fii împrumutați sau reinvestiți din profit (cea mai bună metodă).

5. Nesupravegherea atentă a cheltuielilor și investițiilor:

Condiții de producere: Nefamiliarizarea cu practicile specifice de supraveghere și condiționare a cheltuielilor. Evident, lipsa de experientă, lipsa de timp și nedisponibilitate sau oboseala. La acest palier funcționează credința: „țin minte” sau „notez mâine”

Consecințe: Rapoarte de cheltuieli insuficiente, nerealizate la timp primordiale analizei pentru identificarea/diminuarea pierderilor și creșterea profitului.

Strategie de gestionare: Cea mai bună metodă de contracarare a acestui risc, care apare datorită nedisponibilității managerului, este numirea unei persoane care să se ocupe cu astfel de rapoarte și care, în permanență, să gestioneze balanța cheltuieli-profit.

6. Lipsa lichidităților:

Condiții de producere: O gestionare greșită a fondurilor, cheltuielilor, investițiilor și priorităților de plată.

Consecințe: Lipsa de lichidități poate avea efecte negative strategice pentru afacere. Pierderile se pot cuantifica în pierderi monetare până la o posibilă blocare a întregii afaceri. Lipsa lichidităților mai poate avea drept consecință pierderi de imagine, număr de clienți, implicit diminuarea profitului.

Strategie de gestionare: Un astfel de risc poate fii evitat, procedând sistematic în fiecare proces al afacerii. Trebuie notat tot ceea ce intră și tot ceea ce iese. În cazul în care acest risc este inevitabil, soluția ar fii fonduri monetare păstrate special pentru acest fel de situații. Deci, într-o afacere, trebuie întotdeuna să existe fonduri de back-up pentru situații neprevăzute.

7.Înțelegerea târzie a cerințelor financiare ale unei afaceri în curs de dezvoltare

Condiții de producere: Datorită lipsei de experiență în gestionarea fondurilor

Consecințe: Cheltuieli curente mai mari decât cele preconizate.

Strategie de gestionare: Acest risc poate evitat prin angajarea unei persoane cu experiență.

8.Stabilirea prețurilor prea joase:

Condiții de producere: În mod normal stabilirea prețurilor joase face parte din politica de lansare a unui produs (aici barul). Însă, ulterior, un element strategic favorabil, politica de prețuri joase, poate deveni un risc în cazul în care, cheltuielile nu mai pot fii acoperite eficient pentru că profitul se diminuează.

Consecințe: Diminuarea profitului, dar și influența asupra calității clientelei.

Strategie de gestionare: Crearea unui plan strategic de lansare a produsului, monitorizarea lui și schimbarea elementelor nereale fără întârziere. Prețurile mici stabilite inițial, pot fii crescute până ating un prag optim, dar nu brusc, ci treptat, pentru o mai mică vizibilitate a acestui lucru.

9. Procesul decizional: amânarea luării deciziilor și a aplicării acestora.

Condiții de producere: Datorită faptului că managerul își asumă mai multe responsabilități și sarcini decât poate duce, în loc să le delege.

Consecințe: Întârzierea punerii în practică a unor proiecte și activități necesare.

Strategie de gestionare: Cred că cel mai eficient lucru pentru evitarea unui astfel de risc este folosirea obsesivă a unui reminder de orice fel de tip.

11. Deficiențe în comunicarea: manager-angajat și invers.

Condiții de producere: Datorită neînțelegerilor provocate de orizonturi diferite de așteptare, personalități diferite, nivel de instruire.

Consecințe: Neînțelegeri în echipa de lucru, fapt care duce la lipsa de eficiență a angajaților.

Strategie de gestionare: Pentru a gestiona un astfel de risc, cred că cel mai bun lucru ar fii o deschidere din ambele părți și o comunicare cât mai fluentă. Un lucru bun ar fii ședințe periodice (stabilite în funcție de gravitatea lucrurilor) în care toți să-și expună punctele de vedere, părerile, distruibuția sarcinilor etc. cât mai eficient și mai clar posibil.

Strategia de gestionare:

Riscurile evidențiate mai sus au drep cauză, în majoritatea lor, lipsa de experiență, de cunoștințe sau practici în domeniul afacerilor sau chiar în experiența cu oamenii.

Sintetizând, aș putea afirma că pe specificul acestui gen de afacere, se impun mai multe metode de gestionare a acestor riscuri sau de minimizare a efectelor negative.

O primă metodă, ar fii traininnguri și instruire de specialitate, de exemplu: cursuri de management, de afaceri, de resurse umane etc sau în ultimă instanță, autodidactica este si ea o metodă bună. Neajunsurile acestui fel de instruire sunt acelea că necesită timp destul de îndelungat, iar aplicarea teoriei în practică este uneori anevoioasă. După cum se vede, educația de specialitate este o condiție, dar nu suficienta. Cel mai eficient ar fii îmbinarea studiului de specialitate cu ajutorul dat de profesioniști în domeniu.

Și aceasta ar fii cea de a doua metodă: angajarea unor consilieri experimentați de tip manageri provizorii, care să gestioneze structurile și actiunile pe care managerul-patron nu și le poate asuma.

Oportunitatea acestui risc este faptul că managerii actuali, nefiind încă familiarizați cu practicile consacrate de management, pot avea mintea mult mai deschisă către inovație și schimbare decât un manager care a trecut deja prin instruire de specialitate. Mai mult decât atât, acești manageri își pot elabora metode personale de conducere specifice afacerii, uneori mult mai eficiente decât practicile deja existente. Până la urmă, un proces performant de management al afacerilor, este un mixt între nou și vechi, între practici deja existente și inovație.

Riscuri de personal

1. Lipsa de experiență și responsabilitate a personalului:

Condiții de producere: Datorită metodelor de angajare. În principal, angajații sunt foarte tineri, nu au experientță în câmpul muncii, iar responsabilitatea sarcinilor este direct proporționala cu vechimea în muncă.

Consecințe: Îngreunarea activităților și nerealizarea unor sarcini. Pierderi de imagine.

Strategie de gestionare: Alegerea unui personal fără specializare este un risc asumat. Mai important este faptul că desi riscul e mare(activitate defectuoasă, fraudă sau furt), caștigul este și mai mare. De aceea, merită asumat. Un angajat fără experientă, poate fii mult mai ușor de educat decât unul cu experiență. Este foarte important procesul de instruire, pentru că prin acesta îți poți fideliza angajații sau îi poți îndepărta de tine. Pentru ca aceste riscuri să fie pe cât posibil diminuate soluția cea mai eficientă este un superviser.

2. Lipsa motivației de promovare și carieră a angajaților:

Condiții de producere: Datorită faptului că majoritatea posturilor (în afară de cele de Superviser sau Event Organiser) nu oferă posibilitatea unei cariere. Mulți dintre cei angajați consideră munca de bar ceva temporar sau auxiliar.

Consecințe: Migrație de personal mare, efort susținut de instruire a altor oameni și lipsa încrederii în angajați.

Strategie de gestionare: Acest risc nu poate fii evitat complet însă poate fii redus sistematic. Motoda este tratarea angajaților cu mult respect și crearea unui mediu de lucru foarte plăcut și mulțumitor. Împreună cu aceasta, o remunerație consistentă este foarte importantă. Cele două elemente combinate nu exclud acest risc, însă îl diminuează foarte mult.

3. Inxistența unor posturi cheie gestionate în prezent ineficient de manager:

Condiții de producere: Lipsa de personal specializat pe piața muncii și mai ales lipsa încrederii în personal.

Consecințe: Rezultate nesatisfăcătoare în domeniile respective, pierderi de imagine, financiare și timp irosit.

Strategie de gestionare: Acest risc poate conduce la pierderi importante, atât finaciare cât și de imagine. Soluția evidentă este angajarea unor astfel de persoane. Însă acest lucru este anevoios pentru faptul că un om de încredre este foarte greu de găsit. De aceea acest risc rămâne deschis, până la găsirea personalului respectiv. Între timp, sarcinile sunt preluate de manager sau delegate către angajații deja existenți.

În concluzie, într-o astfel de afacere care implică contactul permanent cu oamenii, (clienții) alegerea personalului este foarte importantă, poate unul dintre cele mai importante lucruri ale afacerii. Este esențial modul în care angajații tratează clienții. Într-un anumit fel, angajații sunt, as putea spune, “cartea de vizită” a unui bar.

De aceea comportamentul și motivarea lor sunt punctele cheie. Îți poți motiva angajații în două moduri. Primul este oferirea unui mediu de lucru foarte plăcut, cald, prietenos care sa potențeze insușirile angajatului. Al doilea lucru este salariul atractiv, care în cazul afacerii de față, este substanțial. Cele două elemente au maximum de efect pe angajații fără experiență. Aceștia sunt ușor de modelat și fidelizat.

Riscuri de marketing, promovare și PR

1. Gestionarea greșita a imaginii:

Condiții de producere: Se poate datora, neînțelegerii importanței imaginii brandului, lipsei de preocupare față de problemă, ignorarea importanței acesteia, lipsa personalului specializat pe imagine etc.

Consecinte: Mesaje negative sau eronate despre propria imagine care ajung la actualii și potențialii clienți. Reducerea numărului de clienți și implicit diminuarea profitului.

2. Gestionarea greșită a fondurilor pentru publicitate

Condiții de producere: Importanța minoră acordată tehnicilor de promovare și publicitate, sau lipsa de fonduri investiționale; investirea în metode de promovare neeficiente sau supravegherea redusă a cestora.

Consecințe: Lipsa vizibilității pe piață, imagine de brand neadecvată în raport cu imaginea dezirabilă, în consecință pierderi și diminuări de profit.

3. Lipsa unui PR Manager sau Event Superviser

Condiții de producere: Interesul prea puțin acordat acestui domeniu sau lipsa de persoane capabile pentru aceste sarcini.

Consecințe: Gestionare ineficientă a imaginii brandului.

4. Planificarea, organizarea și promovarea deficitară a evenimentelor

Condiții de producere: Lipsa de personal specializat

Consecințe: Evenimetele gestionate greșit se traduc prin pierderi la nivelul imagii, a credibilității, a reputației și evident pierderi de bani. În acest caz, evenimentele nu sunt utile, ele reprezentând surse sigure de pierdere a profitului.

5. Delimitarea incorectă a targetului

Condiții de producere: Greșeli de planificare strategică, necunoașterea specificului afacerii, intuiție greșită asupra targetului real.

Consecințe: Limitarea clientelei la fani și neacapararea de noi clienți, pot duce la plafonarea afacerii și într-un final chiar la faliment.

Strategia de gestionare:

Promovare, PR, publicitate. Toate acestea sunt indispensabile oricărei afaceri în condițiile economiei de piață și a concurenței mereu crescânde. Afacerile sunt în plină dezvoltare iar o gestionare bună a imaginii este o condiție necesară succesului.

Riscurile implicate aici sunt majore, negestionate la timp și eficient pot duce chiar la faliment. Este esential ca un produs să aibă o imagine de marcă bine conturată în mintea consumatorului. De asemenea, orice produs trebuie să aibă un target bine definit, atât existent cât și potențial.

Pentru a gestiona astfel de riscuri este foarte important să înțelegem puterea imaginii și identității unui produs (aici bar). Primul lucru: managerul trebuie să înțeleagă importanța practicilor de publicitate, promovare și relații publice și existența unui personal specializat pentru acest gen de activități. Înțelegând importanța publicității, managerul poate aloca bugetul necesar mediatizării și promovării clubului.

Riscuri externe

1. Concurența:

Condiții de producere: Existența și apariția cluburilor pe același specific și target

Consecințe: Se crează o împărțire a potențialilor consumatori iar procesul de fidelizare se îngreunează.

Strategia de gestionare: Riscul concurenței nu poate fii evitat în nici un gen de activitate, el doar poate fii redus procedând sistematic. Soluția de limitare a acestui risc este proactivitatea, adică „fii cu un pas înaintea concurenței tale”. Altfel spus, concurența este o oportunitate, este chiar necesară. Nici un manager nu trebuie să se plafoneze datorita succeselor obținute, el trebuie mereu să inoveze, să gândească strategii noi, eficiente, adaptabile pieței care are un ritm galopant de dezvoltare. Numai așa poți face fața concurenței. Managementul calității trebuie să fie un punct de pornire în orice strategie de adaptare la piață și de evitare a riscului concurenței.

2.Activitate corelată cu evenimente periodice:

Condiții de producere: Activități legate de schimbările atmosferice, de sezon, de sărbători, vacanțe, alte manifestări publice sau private.

Consecințe: Activitatea scade foarte mult pe parcursul lunilor calde, evenimetelor sau sărbătorilor etc. De aceea, afacerea devine mai vulnerabilă în aceste perioade necesitând eforturi suplimentare, atât materiale, cât bănești.

Strategia de gestionare: Activitațile de bar-club, fiind în domeniul divertismentului, sunt influențate de mai mulți factori: vacanțe, sărbători, evenimente de tot felul, concerte mari, manifestări artistice sau culturale publice etc. În mare parte acești factori de risc nu pot fii evitați și nici reducerea lor nu este întotdeuana eficientă. Este importantă cunoașterea periodicității acestor evenimente pentru a știi la ce să te aștepți și cum să acționezi. În funcție de respectivul eveniment cu potențial de risc, bar-clubul poate organiza acțiuni specifice acestuia sau din contră, acțiuni contrare pentru a atrage publicul pro sau contra. Evident mediatizarea puternică este o condiție.

Un alt factor de risc foarte important și de neevitat este sezonalitatea acestei afaceri. Un bar-club funcționează la capacitate maximă pe timpul anotimpurilor reci, scăzând până aproape de 0 vara (vara, perioada vacanțelor și a concediilor). Aici există două metode care pot fii aplicate. Prima, în funcție de un calcul al rentabilității (cheltuieli versus profit) clubul se poate închide parțial, sau de tot, pe parcursul verii. A doua, aplicarea unei strategii de promovare si acțiune (în principal concursuri specifice verii) care să mențină un trafic constant de clienți. O astfel de strategie trebuie foarte bine gândită. Există riscul ca oamenii să nu fie interesați de orice concurs sau manifestare, așa că planificarea ei trebuie să fie foarte minuțioasa, sistematică și, cel mai important, să fie reală, bazată pe cercetare. În cazul în care o astfel de strategie dă greș, trebuie avut în vedere un plan de back-up: înlocuirea cu o nouă strategie sau suport financiar pentru sistarea activitații pe timpul verii.

3.Vecinătatea Ministerului de Interne și a blocurilor de locuit:

Condiții de producere: Datorită zgomotului provocat de fluxul continuu de oameni pe timpul nopții și a ambientului muzical.

Consecințe: Reclamații și sesizări din partea celor menționați concretizate în amenzi, sau chiar oprirea temporară a funcționării

Strategia de gestionare: Acest risc este mereu prezent dar poate fii controlat prin angajarea de personal în plus pentru păstrarea ordinii.

4. Calamități naturale:

Condiții de producere: Necontrolabile. Poate fii vorba despre incendii, inundații, cutremure etc.

Consecințe: Proportionale cu gravitatea accidentului: de la pierderi financiare minore până la pierderea întregii afaceri.

Strategia de gestionare: Aceste riscuri nu pot fii controlate decât în mică măsură: luarea măsurilor de siguranță minime pentru a evita catastrofele. Cu toate acestea, unele dintre ele nu pot fii împiedicate indiferent de masurile de siguranță luate. Acest risc se poate atenua prin transferul către o instituție specializată: companie de asigurări.

Riscul de tara: mediu legislativ instabil și ostil afacerilor mici.

Strategia de gestionare: Este un risc inerent oricărei afaceri. Nu poate fii controlat decât prin respectarea legilor în vigoare. Decizia de a porni o afacere trebuie să aibă la bază o minimă cunoaștere a normelor în vigoare și să existe conștiința faptului ca România este o societate cu legi instabile și, în mare parte, ostile micilor afaceri.

Risc penal

Condiții de producere: Existența mai multor factori de natură diferită. În principal, lipsa personalului de supraveghere.

Consecințe: Pierderi din patrimoniu

Strategia de gestionare: Acest risc poate fii evitat prin angajarea unui personal de supraveghere și paza suficient.

B.2. Strategii pentru dezvoltarea oportunităților și creșterea efectelor pozitive

A dezvolta o afacere înseamnă a o extinde către alte domenii. Piața e în continuă mișcare, iar transformarea și adaptarea la cerințele pieței este o condiție esențială funcționării oricărei afaceri. De aceea, o diversificare a afacerii, este asigurarea acesteia că va merge mai departe și va scăpa de cel mai mare risc posibil: rigiditatea.

De aceea, oportunitatea întrezărită aici este transformarea unui bar-club, ca alternativă culturală și cu un target aparte, într-un club de afaceri. Aceasta este opțiunea pe care o are acest club. Numai că, spre deosebire de profilul artistic pe care îl au majoritatea cluburilor pe acest specific, Evolution are o nouă oportunitate. O inovație în domeniu, un bar-club, care în timp, cu efort susținut, poate deveni un mini-club de afaceri. Clubul să-și păstreze programul de noapte, însă pe timpul zilei să abordeze activități specifice întâlnirilor de afaceri. Noua afacere își schimbă un pic structura față de cea veche, astfel încât strategia, departamentele și riscurile vor fi un pic diferite.

Descriere afacere noua:

Clubul de afaceri Evolution este locul în care tinerii se întâlnesc pentru a discuta despre domeniul afacerilor. Se pot aborda de la discuții libere până la scurte seminarii sau dezbateri. Nu se dorește un cadru educativ de ordin didactic. Atmosfera trebuie să fie liberă, deschisă ideilor inovative. Totul trebuie să se petreacă la o cafea sau un ceai, într-un cadru cald de bar-pub.

Acest gen de activități se pot organiza în colaborare cu organizații studențesti de profil sau asociații de afaceri.

Brandul : Ce este Evolution-Clubul de Afaceri

Este locul unde ideile de afaceri evoluează. Unde poți învăța despre afaceri.

Public țintă

-18-30 ani, fiind format în cea mai mare parte din studenți.

-studii superioare (nu neapărat de specialitate)

– persoane interesate și implicate activ în discuțiile și dezbaterile pe tema afacerilor

Resurse necesare:

Resurse materiale:

-logistica aferentă activitaților de prezentări și dezbateri (retroproiectoare, video, fax etc) care trebuie achiziționata

-logistica existenta: sonorizare, microfoane, calculatoare, imprimanta etc

Resurse umane:

-persoana de contact pentru asociațiile de studenți sau alte organizații

-moderator (pentru dezbateri)

-persoana care să se ocupe de promovarea evenimentelor specifice

-coordonator general: manager de proiect

Notă: Aceste persoane necesare pot fii selectate dintre membrii asociatiilor de studenți

Activități specifice:

Întâlniri periodice

Discuții libere

Discuții pe teme date

Dezbateri

Speech-uri

Brainstorminguri

Concursuri

Scurte seminarii și prezentări

Înființarea unui club virtual de afaceri

Colaborare asociații și organizații de studenți pe acest specific

Colaborare și parteneriate cu presa de specialitate

Promovare și publicitate

Riscurile:

Riscurile implicate sunt cele identificate deja si altele câteva în plus. Cele mai importante sunt:

1.Planificarea și coordonarea activităților

2.Controlul atâtor persoane implicate

3.Promovare greșită

4.Parteneriatele media

Aceste riscuri le consider cele mai importante pe lângă cele deja explicate. Această dezvoltare a afacerii, dintr-un bar-club într-un Club de afaceri, implică foarte multe verigi. Cu alte cuvinte, foarte mulți oameni sunt implicați. De aceea cel mai mare risc este coordonarea și controlul tuturor activităților și persoanelor implicate. Și acest risc nu poate fii evitat decât printr-un manager de proiect foarte eficient, suficient instruit și capabil de a acționa la timp.

C. Monitorizarea și controlul riscului:

După cum am arătat, într-o afacere mică de tip bar-club, riscurile sunt multe și în mare parte depind de strategia de management aplicată. Un manager trebuie să fie conștient de riscurile afacerii sale. Strategia aplicată mai sus a dezvăluit riscuri la care, poate nimeni nu se gândea până atunci. Este necesară însă și o strategie de monitorizare și control a riscurilor care implică o inspectare periodică a evoluției riscurilor identificate. Trebuie alcătuit un sistem de înregistrare a riscurilor în funcție de severitatea și probabilitatea lor de apariție. O altă componentă a monitorizării și controlului riscului este identificarea de noi categorii de riscuri ce pot interveni în cadrul derulării afacerii, în scopul prevenirii sau minimizării lor. De aceea, activitatea de managementul riscului este o activitate sistematică ce implica mai multe procese (evaluare, planificarea răspunsului la factorii de risc, monitorizare și control) fără de care nici o afacere nu poate avea succes și, evident, profitul planificat.

VI.3. Concluziile studiului

Prin analiza prezentată am evidențiat factorii de risc existenți într-o afacere de tip bar-club. Riscurile sunt multiple și de mai multe feluri. Am abordat atât riscurile manageriale, cât și cele legate de activitățile specifice de bar-club. Am propus soluții și strategii pentru evitarea sau minimizarea efectelor negative. O analiză de acest gen este o analiză eficientă a proceselor afacerii. Prin acest fel de analize nu se identifică numai riscurile sau efectele negative. O astfel de analiză potențează punctele tari și scoate în evidență oportunități nebănuite. Fructificarea oportunităților duce la creșterea afacerii și a stabilității acesteia în timp. Cea mai buna metoda prin care o afacere rezistă în timp este efortul susținut și continuu de a o adapta la noile cerințe ale pieței.

CONCLUZII

Lait-motivul acestei cercetări este acela că riscurile sunt prezente în orice afacere și nu numai, în orice activitate. Ele nu pot fii ocolite, nici evitate. Nici nu te poți preface că ele nu există. Soluțiile riscurilor nu sunt inepții matematice sau statistici întortocheate pe care numai specialiștii le pot înțelege. Este adevărat că organizațiile mari nu pot exista fără departamente de managementul riscului. Dar acest lucru se întâmplă pentru ca vorbim de afaceri de proporții uriașe, în care sunt implicați sute și chiar mii de oameni.

Într-o afacere mică, după cum afirmam la începutul studiului de caz, cel mai mare risc este managerul general, de cele mai multe ori proprietarul afacerii. De aceea, trebuie înțeles faptul că a identifica riscurile unei afaceri este condiția existenței acelei afaceri. Riscurile iau naștere o dată cu decizia pornirii afacerii și o urmăresc pe parcursul întregii ei activități. De altfel, riscul este de dorit. Orice risc implică un caștig. Riscul este direct proporțional cu posibilul câștig. Deci riscul este esența câștigului în afaceri.

Într-o afacere nimic nu este la voia întâmplării. A lucra haotic în economia concurențială de astăzi este echivalent cu falimentul.

Gestionarea riscului este principalul scop al managementului riscului. Managementul riscului nu este un proces izolat de restul afacerii. Este mai degrabă o parte integrantă a acesteia, o piesă importantă în puzzle. A gestiona riscul înseamnă a lucra sistematic pe toate planurile afacerii. Și aceasta este rețeta succesului oricărei afaceri: managementul strategic, adică planificarea și programarea în detaliu a tuturor activităților și elementelor unei afaceri. Nimic nu este întâmplător, totul are o consecventă logică. De cele mai multe ori, evenimente lipsite de importanță și fără aparentă legatură între ele duc la catastrofe. Eșecul în afaceri nu este o urmare a întâmplărilor. De cele mai multe ori, eșecul este rezultatul lipsei de viziune, de planificare, de organizare și de evaluare a celui care conduce afacerea. De aceea, mijloacele de gestionare a riscurilor sunt abordările sistematice și strategice ale proceselor de management.

Astfel, riscul devine un element esențial în planificarea strategică.

Lucrarea de față prezintă riscul și categoriile de risc identificate în cadrul afacerilor. În managementul afacerilor două astfel de riscuri sunt esențiale. În primul rând este vorba de riscul pe care nu îl poți controla, este o consecință a contingenței. Acest gen de risc nu poate fii controlat și nici evitat de cele mai multe ori. Marea majoritate a riscurilor externe unei afaceri pot fi caracterizate astfel. Ele trebuie luate ca atare.

Riscurile pe care am insistat sunt acelea pe care le poți evita, asuma sau transforma. Este vorba de factorii de risc interni, acele riscuri care depind de managerul unei afaceri. Acesta este genul de risc asupra căruia se răsfrânge și are influență pozitivă acțiunea de management. Acest risc este cel mai important pentru că, în ultimă instanță, producerea și consecințele lui depind de oameni. Și în gestionarea acestor riscuri se concretizează toată măiestria, arta și gândirea strategică a unui manager de risc.

Riscul nu este numai o amenințare pentru afacere. El nu este numai un element negativ. Viziunea secolului XXI asupra riscului este una pozitivistă. Riscul este privit dintr-o perspectivă pozitivă. Abordarea sistematică și deciziile informate a riscurilor într-o afacere, pot transforma riscurile în oportunități extraordinare. Iar oportunitățile duc la dezvoltarea afacerilor. A-ți asuma riscuri conștient și planificat într-o afacere, poate avea ca rezultat recompense care depășesc riscurile inițiale.

De aceea, eficiența managementului riscului constă în abordarea riscul într-o manieră pozitivă, ca oportunitate pentru dezvoltarea și creșterea afacerii.

BIBLIOGRAFIE

Clifford, M., Baumback; Englewood, Cliffs, Basic Small Business Management, London, Prentice-Hall, 1983

Covey, R., Stephen, Merrill, A.Roger, Merrill R. Rebecca, Etica liderului eficient sau conducerea bazată pe principii, București, Alfa, 2000

Drucker, Peter, F., Managing for Results, USA, Butterworth-Heinemann, 1999

George, L., Head Malverne, Essentials of Risk Control, ed. IV, New York, Insurance Institute of America, 1986

Hartley, F., Robert, Management Mistakes and Successes, New York, John Wilis & Sons, 1997

Holliwel, John, The Financial Risk Manual. A Sistematic Guide to Identify and Managing Financial Risk, London; Pitman, 1997

Jeynes, Jaqueline, 10 PS of Risk Management, USA, Butterworth-Heinemann, 2002

Malcom, Pell, Introducere în management, trad. Lotreanu, Laura, Bucuresti, Alternative, 1993

Moldoveanu, Maria, Emilian, M., Dobrescu; Valeriu, Ioan, Franc, Inițiere în managementul afacerilor mici și mijlocii, Bucuresti, Expert, 1998

Nicolescu, Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editia III, Bucuresti, Editura Economică,1999

Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Opran, Constantin, Managementul riscului, Ec. MSc. Paraipan, Liliana, Asist. univ. Stan, Sergiu, www.comunicare.ro

Terry, Carrol; Webb, Mark; Griffith, Mark, The Risk Factor. How to Make Risk Management Work for You in Strategic Planning and Enterprise, England, Harrogate: Take That, 2001

Olaru, Victoria, Ion, Badescu, Dicționar al economiei de piață, Bucuresti, Spicon, 1991

Oxford, A Manager’s Resourse Book: 100 Ways to Improve Your Business, Oxford, How to Books, 2002

www.britishcouncil.com, link: Financial Executives Research Foundation (FERF)

www.britishcouncil.com, link: Source: Australian Banking & Finance, March 31, 2001

www.britishcouncil.com, link: Source: The National Public Accountant, September 2003 Business Collection: 146R0485; Electronic Collection: A108051958; RN: A108051958

www.britishcouncil.com,link: City News Publishing Company, Inc; Companies: Agilent Technologies Inc, USA, 2002

www.britancy.com

www.clickmt.com/magazine.cfm

www.fmglobal.com/library/rmStrategies.html

www.garp.com

www.protectingvalue.com

www.risk-publications.co.uk