. Tipologia Strategiilor de Marketing

1. Prezentarea companiei SONY România

1.1. Prezentarea generală a companiei Sony Romania

De la înființarea ei în 1946, dezvoltarea companiei Sony este asociată îndeaproape cu multe evoluții importante din industria electronicii. De la lansarea primelor radiouri cu tranzistori în anii '50 și apariția televiziunii color în anii '60 până la produsele moderne pregătite pentru Internet, strategia și devotamentul pentru excelență menținute de Sony au dus la apariția unor produse cu adevărat inspirate. Produsele Sony sunt deschizătoare de drumuri. Ele permit consumatorilor să se "scufunde" cu adevărat în toate genurile de divertisment și comunicații. Sony înseamnă libertate fără limite, forțe noi, inovație, imaginație, independență, creativitate și libertatea alegerii

Sony a ajuns printre din cele mai cunoscute nume de marcă din lume. Acasă, pe drum și la birou, produsele Sony sunt renumite pentru calitatea lor și designul inovator. De la invenția casetofonului Walkman până la evoluția noii generații de tehnologii digitale ce continuă și astăzi, numele Sony este sinonim cu inovația în comunicarea audiovizuală.

Odată cu intrarea în noul mileniu, strategia Sony este să evolueze pentru a deveni o companie de vârf a secolului 21 în domeniul rețelelor de mare viteză, prin intermediul vastelor sale activități în domeniul muzicii, filmului, jocurilor și al internetului. O mare parte din cercetarea și dezvoltarea necesare în acest proces evolutiv are loc în Europa.

Legăturile Sony cu Europa sunt solide și strânse. În iunie 2000 compania a deschis Sony Center în Potsdamer Platz, centrul operațiunilor europene în domeniul electronicii, care este și o adăugire semnificativă la arhitectura și cultura noii capitale germane. Chiar de la începuturile sale în 1991, conceptul îndrăzneț al arhitectului germano-american Helmut Jahn a subliniat viziunea companiei și îmbrățișarea noii Europe unificate, având în inima ei un Berlin reîntinerit. Construit în Potsdamer Platz, Sony Center reprezintă unul din cele mai mari proiecte de dezvoltare urbană ale metropolei de la căderea Zidului Berlinului și reunificarea orașului. În Europa, Sony a înregistrat vânzări anuale consolidate de 14.9 miliarde euro (1.473.780 milioane yeni) pentru anul fiscal încheiat la 31 martie 2001, la cursul de schimb mediu pentru aceeași perioadă de 98,9 yen/euro. Sony Europe, cu sediul în Sony Center am Potsdamer Platz din Berlin, este responsabilă pentru operațiunile europene în domeniul electronicii ale companiei și a înregistrat vânzări consolidate de 10,37 miliarde euro în anul fiscal încheiat la 31 martie 2001.
Sony este prezent oficial în România din anul 1994, când a fost înregistrată Reprezentanța din București a Sony Overseas. Sony Overseas este o divizie a Sony Europe care coordonează activitatea de vânzări în Europa de Est și țările din fosta URSS. Anul începerii derulării efective a afacerilor prin intermediul importatorilor și distribuitorilor a fost 1997.

Sediul central al firmei se afla pe strada Oltetului, nr. 30
Societatea NewLink este Distribuitor Autorizat Sony in Romania.
Ea si-a inceput activitatea in anul 1994 si acum detine reteaua de
magazine SonyCenter si cel mai mare Sony Service Center din Romania.
Societatea importa toate gama de produse Sony, aproximativ 650 de modele fiind
permanent in stoc. Pot fi aduse si produse la comanda in conditii speciale.
Cand cumparati de la Sony Center, cumparati mai mult decât un produs.
Cumparati si promisiunea SONY de a întretine produsul în termen de garantie
si dupa expirarea acesteia. Aveti nevoie de o piesa de schimb pentru unul
dintre produsele SONY? Nici o problema. Piesele de schimb SONY sunt
disponibile fara efort. Mai mult de 160.000 de piese diferite, manuale de
instructiuni si accesorii sunt disponibile. Iar pentru ca centrul nostru este
conectat direct la Centrul European de Piese de Schimb din Belgia,
service-ul nostru este rapid si accesibil.

Sistemul de vanzari in rate, introdus in reteaua de magazine Sony Center a condus la cresterea vanzarilor cu peste 15% fata de perioada anterioara.

"Acest sistem se preteaza foarte bine la conditiile din Romania in care veniturile familiale nu sunt mari, in schimb sunt fixe si relativ predictibile in timp, pentru o larga categorie de populatie"2. Cresterea livrarilor de produse electronice in rate a fost determinata si de simplificarea procedurilor, precum reducerea timpului de asteptare de la 3-4 zile la o singura zi sau rezolvarea tuturor formalitatilor de creditare in magazin.

Fata de alte magazine care promoveaza acelasi sistem de vanzari in rate, reteaua Sony Center se bazeaza si pe un punct forte: diversitatea gamei. "Principalii nostri competitori comercializeaza cate 40-50 modele de la mai multe firme, in timp ce noi avem in stoc aproximativ 700 modele Sony, practic toata gama de produse disponibile sub aceasta marca; de asemenea, aducem si produse la comanda, in special accesorii pe care clientii le vad pe internet sau in cataloage", a mai precizat Nicolae Dumitrescu.

Apropierea fata de clienti este completata in aceasta vara cu reduceri de preturi de 5% in perioada 15 iunie-30 iulie la produse precum: TV, camere video si foto digitale, DVD playere, combine audio, sisteme audio portabile si auto CD, precum si participarea la promotia "1001 nopti de vacanta cu Sony".

Concurentii, intreprinderea proprie si clientii alcatuiesc factori ce influenteaza in mod covarsitor si determinant strategia intreprinderii.

1.1.1. Analiza clienților

Analiza clientilor are un rol multiplu in ceea ce priveste: segmentarea pietei, dezvoltarea de noi nevoi, comportamentul de cumparare etc.

1.1.1.1. Analiza clienților – orientări de bază

Orientarile de bază ale analizei clienților sunt:

numarul utilizatorilor potențiali;

structura sociodemografica și psihologică (profilul vânzătorului sau a utilizatorului);

structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, când, unde, cât de des folosește ceva?);

necesitățile, reprezentările, motivația, satisfacția acestora

Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentarii pieței și a produselor orientate pentru satisfacerea necesităților în funcție de performanță.

1.1.1.2. Analiza clienților – metoda ABC

Analiza structurii clienților este foarte importantă, deoarece deseori câțiva clienți realizează partea principală a cifrei de afaceri. Foarte cunoscută este analiza ABC, în legătură cu regula “20:80”. Din această regulă rezultă că în multe cazuri 20% din clienți realizează 80% din cifra de afaceri.

Conform acestei reguli, înseamnă că 20% din cei mai importanți clienți obțin 80% din cifra de afaceri, restul de 50% obțin în jur de 15% iar ultimii numai 5% din cifra de afaceri. În practică aceste valori pot devia considerabil de la această regulă.

Cu ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la urmatoarele întrebări:

Cu ce grupă de clienți obține Sony Romania cea mai mare cifră de afaceri, profit?

Este Sony Romania dependenta de puținii clienți importanți sau vânzările sale se adresează clienților mici și mijlocii?

Care grupă de clienți cauzează în medie cea mai mare cheltuială?

Care trebuie să fie punctele cheie ale întreprinderii în materie de marketing?

Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienților din grupa C?

În cazul firmei Sony Romania situația este urmatoarea:

Pe baza analizei ABC, Sony Romania își concentreaza resursele (de timp, financiare) asupra clienților din grupa A deoarece are cel mai important rol în atingerea obiectivelor sale, dar în același timp nu neglijează complet clienții din grupele B și C care par mai puțin importanți, deoarece au și acestia semnificatia lor (de exemplu în cazul unor variații ale cererii).

Într-o astfel de analiză a structurii clienților se iau în considerare indicatorii următori:

numarul clienților;

cifra de afaceri;

cifra de afaceri în procente deținută de fiecare grupă de clienți din cifra totală de afaceri;

desfaceri / client, în procente;

folosirea potențialului clienților, în procente;

numarul de comenzi / contracte;

totalul facturii în monedă natională;

procentul de clienți principali;

procentul de clienți unici sau ocazionali.

1.1.2. Analiza concurenților

Concurența cunoaște grade diferite de intensitate, în functie de raportul dintre cerere și ofertă, de măsura echilibrării acestora, pe de o parte, de raportul de forțe în care se plasează agenții de piața, pe de alta parte.

Concurența propriu-zisă se desfasoară între întreprinderi în calitatea lor de ofertanți (vânzători). Ea imbracă forma luptei pentru cucerirea pieței, întreprinderile concurente străduindu-se ca purtătorii cererii (clienții) să le achizitioneze produsele. Pentru ca acest obiectiv să fie atins fiecare ofertant încearcă să satisfacă nevoile clienților în conditii superioare celorlalti concurenți. Aceste conditii sunt asigurate prin utilizarea unor mijloace de diferențiere și individualizare a acțiunilor întreprinderii în raport cu nevoile exprimate de cumpărători.

Cu toată marea lor varietate, mijloacele și instrumentele utilizate în relațiile de concurența se pot delimita în jurul celor patru piloni de marketing: produsul, prețul, promovarea și distribuția. În functie de obiectivele urmărite și de condițiile concrete ale pieței, concurenții apelează fie la câte unul dintre aceste elemente, fie la o combinatie a lor.

În cadrul analizei concurenților sunt cercetate: poziția de piața, dezvoltarea produselor concurenței, întreaga activitate de marketing-mix a acestora. Prin aceasta se răspunde la mai multe întrebări:

Care sunt obiectivele și strategiile de marketing ale celor mai importanți concurenți?

Care sunt punctele forte și punctele slabe ale celor mai importanți concurenți?

Ce acțiuni ale acestora trebuie luate în considerare?

Sony Romania trebuie să foloseasca o strategie eficientă de marketing cu acele calități care o scot în evidență față de ceilalti concurenți. Pentru aceasta, conducerea companiei Sony trebuie să-și cunoască concurentii principali, ca și obiectivele, strategiile și capacitațile acestora. Numai prin acest mod va reusi Sony Romania să aleagă strategii eficiente prin evaluarea corectă a propriilor puncte forte slabe.

Dinamica actuală a concurenței se află în stransă legatură cu multiplele provocări ale pietei. Pe de o parte, produsele electronice se caracterizează printr-un nivel al calității comparabil iar pe de altă parte comportamentul consumatorului față de cumpărare se caracterizează printr-o complexitate și printr-o polarizare în creștere. În al treilea rând, se accentuează procesul de penetrare pe piața românească a electronicelor a diferitelor mărci și se amplifică lupta acestora pentru a castiga un loc stabil în constiința consumatorilor.

Analiza concurenților cuprinde urmatoarele etape [Luttgens, M.R., 1997, p.129 și urm.]:

Definirea celor mai importanți concurenți și a importanței lor relative pe piață;

Portofoliul de produse (analiza produselor concurente având în vedere atractivitatea lor);

Dezvoltarea desfacerii cantitative / vânzări valorice și a cotelor de piață corespunzătoare;

Descrierea structurilor de desfacere și de distribuție;

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale forțelor de vânzare (sales-forces);

Analiza măsurilor de prelucrare a pieței (strategii de comunicare);

Participare la intregul volum de publicitate (share of voice)

Sinteza și concluzii: amenințări și șanse pentru organizație.

Principalii concurenți ai companiei Sony Romania sunt următorii:

Panasonic Romania SRL, este din 10 iunie 1996 reprezentantul Matsushita în România. Numele Panasonic este sinonim cu inovația, calitatea, performanța și fiabilitatea, conține produse audio-video, produse electrocasnice, produse de telecomunicatii. Produsele distribuite sub populara marca Technics acoperă toată gama de produse Hi-Fi cum sunt:amplificatoarele, receiverele, DVD player-ele, CD player-ele, casetofoanele deck, procesoarele de sunortanți concurenți și a importanței lor relative pe piață;

Portofoliul de produse (analiza produselor concurente având în vedere atractivitatea lor);

Dezvoltarea desfacerii cantitative / vânzări valorice și a cotelor de piață corespunzătoare;

Descrierea structurilor de desfacere și de distribuție;

Determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale forțelor de vânzare (sales-forces);

Analiza măsurilor de prelucrare a pieței (strategii de comunicare);

Participare la intregul volum de publicitate (share of voice)

Sinteza și concluzii: amenințări și șanse pentru organizație.

Principalii concurenți ai companiei Sony Romania sunt următorii:

Panasonic Romania SRL, este din 10 iunie 1996 reprezentantul Matsushita în România. Numele Panasonic este sinonim cu inovația, calitatea, performanța și fiabilitatea, conține produse audio-video, produse electrocasnice, produse de telecomunicatii. Produsele distribuite sub populara marca Technics acoperă toată gama de produse Hi-Fi cum sunt:amplificatoarele, receiverele, DVD player-ele, CD player-ele, casetofoanele deck, procesoarele de sunet, boxele și mini/micro sistemele Hi-Fi.

Philips România. Royal Philips Electronics of the Netherlands este una dintre cele mai mari companii de electronice din lume și cea mai mare din Europa, cu vânzări ce au atins suma de 37,9 miliarde euro în 2000. Cei 219.400 de angajați în peste 60 de țări activează în domenii precum iluminat, electronice, electrocasnice, componente, semiconductoare și sisteme medicale. Philips este cotat la NYSE (simbol: PHG), London, Frankfurt, Amsterdam și alte burse. Argumentele pe care contează Philips în perioada următoare sunt:

stabilitatea prețurilor;

stabilitatea financiară a procesului de distribuție:

creșterea cererii pentru produsele companiei, susținut de investiții importante în publicitate.

3. LG Electronics. Producătorul coreean de echipamente electronice LG Electronics este prezent in Romania prin intermediul Romanel.

4. Daewoo Electronics. O altă marcă sud-coreeană disponibilă pe piața românească este Daewoo.

Samsung Electronics. Grupul sud-coreean Samsung activeaza pe piata românească din anii 90. Produsele electronice Samsung sunt importate în România de catre Genco Electric dupa ce, timp de aproape zece ani acestea au fost importate de catre Ana Electronic.

1.1.2.1. Evoluția vânzărilor realizate de Sony Romania și de principalii concurenți ai acesteia

În România nu există statistici oficiale privind vânzările de aparatură electronică, iar producătorii sunt reticenți să ofere date privind volumul exact al vânzărilor. De aceea, în analiza concurenților vor fi întrebuințate valori estimative.

Sony Romania a realizat anul trecut o cifra de afaceri totala de 20 milioane euro, iar pentru acest an estimeaza o crestere cu 20%.

Cea mai mare pondere în totalul vânzarilor, au avut-o televizoarele (45%), iar echipamentele audio au avut o pondere de 37%.

Cele mai căutate produse Sony au fost cele din segmentul "low-end" ( produse din gama celor ieftine) și de mijloc, însă au existat cereri din ce în ce ridicate și pentru cele din gama de vârf.

Din tabelul prezentat pe pagina urmatoare reiese ca lider al pieței românesti de electronice a fost LG în anii 1999 și 2000 cu vânzări de 22,4 și respectiv 20,5 milioane euro. In anul 2001, lider al pietei romanesti de electronice a devenit Sony care a înregistrat o crestere mare a vânzarilor (19,5 milioane euro) iar LG a înregistrat o scadere mare a vânzărilor. Astfel, LG a trecut pe poziția a doua cu 17,5 milioane euro.

În 1999, al doilea loc în topul vâzărilor a fost ocupat de catre Philips cu o valoare a vâzăilor de 13 milioane euro dar datorită unor creșteri mari ale vânzărilor înregistrate de catre Sony a pierdut aceasta pozitie în urmatorul an (2000).

Panasonic și-a crescut an de an vânzările însă nu a obținut decât locul al patrulea pe piața românască de electronice în toata perioada analizată (1999-2001).

Figura 14. Evoluția vânzărilor de electronice realizate de Sony Romania și de competitorii sai

Panasonic, Sony, Philips și Samsung și-au crescut continuu vânzările în perioada 1999 – 2001, pe fondul scăderii vânzărilor fimelor LG, Daewoo și categoriei “Alții”, pe de o parte, și pe fondul creșterii vânzărilor totale ale pieței de electronice în ansamblu, pe de altă parte.

1.1.2.2. Cote de piață și cote relative de piață ale firmei Sony România și ale principalilor săi concurenți

Figura 15. Cotele de piață deținute de Sony România și competitorii săi în perioada 1999-2001

Lider al pieței românesti de electronice în 1999 și în 2000 și cu o cotă de piață de 22,4%, LG a pierdut din cota de piață deținută an de an. În anul 2000, cota de piață deținută de LG a scăzut cu 2,3% față de anul precedent iar în anul 2001 a scăzut cu încă 4,47% ce a condus la o scădere totală de 6,77%. Pe fondul acestei scăderi înregistrate de către LG dar și de către Daewoo și “Alții” a condus la creșteri ale cotelor de piața deținute de Sony, Panasonic, Philips și Samsung.

Panasonic, Philips și Samsung și-au crescut cotele de piață semnificativ în anul 2000 față de anul precedent (cu 2,57%, 1,12% și respectiv cu 1,51%) însă în anul 2001 creșterile cotelor de piață înregistrate de acestea au fost mai mici.

În 2001, situatia cotelor de piață evidențiază faptul că între firmele Sony, Panasonic, Philips și LG este o competiție destul de strânsă și, în același timp din evoluția cotelor de piață deținute de acestea în perioada 1999-2001 rezultă că Sony, Panasonic și Philips sunt principalele companii ale căror produse sunt preferate din ce în ce mai mult de romani datorita creșterii exigențelor în procesul de cumpărare.

Figura 16. Cotele relative de piață deținute de Sony Romania și competitorii săi în perioada 1999-2001

1.1.2.3. Metoda bazată pe cercetare selectivă de piață

Pentru ca Sony Romania să-și îmbunătățească calitatea informațiilor în studiul concurenților va realiza o cercetare selectivă de piață în rândul purtatorilor cererii, exprimate de acelasi segment de clientelă.

În această situație, clientela potențială a unor întreprinderi concurente este solicitată să evalueze, comparativ elemente de ordin calitativ, ce definesc performanțele concurențiale. Acestea sunt: notorietatea, calitatea produselor, disponibilitatea la vânzare pe piață, competența profesională a personalului de distribuție și nivelul service-ului acordat.

Operând în cadrul unei anchete pe bază de interviu și având drept instrument chestionarul scris, structurat, și completat de operator se pot evalua performanțele concurențiale ce se au în vedere. Astfel, sunt utilizate următoarele întrebări:

pentru evaluarea notorietății: “Puteti să ne spuneți numele unei companii producatoare de bunuri electronice?”;

pentru evaluarea calității produselor: “Ordonați companiile producatoare de produse electronice de la cele mai bune la cele mai slabe”;

pentru evaluarea disponibilițătii la vânzare: “Ordonați companiile producatoare de produse electronice din punct de vedere al disponibilității la vânzare a produselor lor de la cele mai disponibile până la cele mai putin disponibile”;

pentru evaluarea competenței profesionale a personalului vânzător: “Ordonați companiile producatoare de produse electronice din punct de vedere al competenței profesionale a personalului vânzător de la cele mai bune până la cele mai slabe”;

pentru evaluarea nivelului service-ului acordat: “Ordonați companiile producatoare de produse electronice din punct de vedere al service-ului acordat de la cel mai înalt nivel până la cel mai slab”.

În tabelul urmator sunt incluse rezultatele (ipotetice) acestei cercetari selective de piață privind Sony Romania și competitorii săi:

Figura 17. Evaluarea comparativă a unor indicatori de performanță:

Evaluările consemnate în tabel indică punctele forte și cele slabe ale fiecăreia dintre cele șase companii. După cum se observă, diferențele dintre acestea sunt foarte mici. Astfel, Sony România are în plus ca punct forte față de Philips competența profesională a personalului de distribuție însă are ca dezavantaj oferta mai puțin accesibilă pieței.

Comparând Sony România cu Panasonic, se remarca avantajul firmei Sony România față de Panasonic, care este dat de competența profesională a personalului vânzător. Firmele sud coreene se bucura de notorietate mai mare decat Sony, Panasonic și Philips datorită unei activitati de comunicare mai susținute, însă în privința calității produselor, a competenței profesionale și a nivelului service-ului acordat sunt în urma acestora. În ceea ce privește disponibilitatea produselor sale la vanzare, LG și Daewoo prezintă o ofertă foarte accesibilă, acest lucru datorandu-se unei lungi și agresive politici de distribuție.

Figura 18. Poziționarea grafică după evaluarea performanțelor calitative

1.1.2.4. Analiza SWOT

Cunoașterea factorilor cheie ai succesului unei întreprinderi pe o anumită piață, paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slabiciuni și a celor apartinând celorlalti competitori, permite întreprinderii să-și elaboreze clar cea mai adecvată strategie de piață și, corespunzător exigențelor acesteia, să-și mobilizeze potențialul uman, financiar și material în directia maximizării gradului propriu de competitivitate.

Figura 19. Analiza SWOT

1.2. Obiective generale și de marketing

Un sistem de obiective clar și orientat pe termen lung este un element esențial al marketingului strategic al întreprinderii.

Multe obiective se găsesc într-o relație de complementaritate, când realizarea unui obiectiv stimulează înfăptuirea celuilalt.

Relțtia de indiferență dintre obiective caracterizează situația de independență între diferite obiective.

O relatie conflictuală există atunci când realizarea unui obiectiv impiedică realizarea unui alt obiectiv.

Caracteristici ale sistemului de obiective ce stau la baza strategiilor de marketing:

Sistemul de obiective depinde de felul strategiei de marketing utilizate.

Procesul de construcție al obiectivelor este multisecvențial și iterativ.

El presupune stabilirea unor priorități în cadrul obiectivelor și o ierarhie a acestora.

Sistemul de obiective se evidențiaza prin conflicte între componentele sale, fapt ce solicită anumite compromisuri între acestea.

Fiecare obiectiv solicită o precizare clară a conținutului sau.

Fiecare obiectiv se caracterizează printr-o amploare determinată.

Se impune fixarea temporală a obiectivelor.

Din acest punct de vedere ele se structureaza pe trei niveluri:

nivelul strategic (pe termen lung): 5 ani sau mai mult;

nivelul operativ (pe termen mediu): de la 1 pana la 5 ani;

nivelul tactic (pe termen scurt): până la 1 an.

Un sistem de obiective ce se vrea operațional nu se compune din valori extreme, ci din mărimi acceptabile.

Sistemul de obiective trebuie să fie flexibil, adică dimensiunile sale să poată să varieze în timp și spatiu.

Un sistem rational de obiective depinde în mare măsură de condițiile mediului intern și, respectiv, extern al întreprinderii.

Programul obiectivelor principale, adecvat mediului extern și intern al întreprinderii, este rezultatul unei analize cuprinzatoare a acestora, reprezentând efectul concluziilor desprinse din legăturile de intercorelare. Acest program este punctul de plecare pentru ierarhizarea obiectivelor întreprinderii, pentru alegerea strategiilor și fixarea mixului de marketing.

Figura 20. Programul obiectivelor întreprinderii

Elementele de bază ale sistemului de obiective ale intreprinderii pot fi grupate dupa tipul acestora. Aceste obiective ar putea fi formulate și ordonate în diverse moduri, corespunzator conditiilor concrete (potentialul întreprinderii, conjunctura economică, legislatia, politica guvemamentală, activitatea concurenței, mișcarile pieței) în vederea: asigurării stocurilor întreprinderii, realizării contribuției la acoperire, imbunatățirii calității ofertei, accelerarii vitezei de rotatie a stocurilor, asigurării independenței față de furnizori, îmbunatățirii aprovizionarii consumatorilor, întăririi renumelui întreprinderii în opinia publică s.a.

Caracteristicile obiectivelor marketingului exprimă țelurile pe care întreprinderea și le programează să le atingă în viitor și care se cer transpuse în practică prin intermediul instrumentelor de marketing [Kotler, Ph., Armstrong G., 1990; Kohler, R., 1993].

Tipologia obiectivelor pentru poziționarea pe piață:

(Sursa: prelucrat dupa: Ulrich,P., Fluri, E.,1984, p.81 si urm.)

cota de piață

cifra de afaceri

importanța pieței

noi piețe

Sistemul obiectivelor de marketing ar putea fi structurat în felul urmator [Becker, J., 1998, p. 61 si urm.].

A. Obiective economice de piață

Obiectivele marketingului, în ciuda rolului lor principal, în condițiile economiei de piața, derivă din sistemul general de obiective al întreprinderii. Între acestea din urmă și obiectivele de marketing se înscrie contribuția la acoperire, care deține o importantă poziție de mijloc, ea asigurând un anumit succes întreprinderii, în raport cu specificul pieței, cu grupurile de clienți serviți sau categoriile de produse comercializate [Meffert, R., 1986, p. 72].

Între indicatorii contribuție la acoperire (DB), preț de desfacere (P), cantitate comercializată (M), venituri din vânzări (U) și costuri unitare relative (K) pot fi formulate urmatoarele relații:

a) M x P = U ; b) DB = U-K

În acest mod se definesc două obiective economice de piață, care sunt legate de realizările concrete de piață ale întreprinderii:

cantitatea văndută;

prețul de desfacere.

De mare importanță este culegerea unor date cantitative relevante de pe piață, necesare întreprinderii, în primul rând, a ratelor de creștere prognozate pentru viitor (volumul de piață al întreprinderii, cotele de piață ale principalilor concurenți etc.).

B. Obiectivele psihologice de piață

Obiectivele psihologice de piață sunt legate de comportamentul clientului și îndeplinesc o functie de reacție față de piață. Acestea se pot concretiza în urmatoarele moduri:

imaginea întreprinderii și a produselor sale;

gradul de cunoaștere a mărcilor și a produselor;

loialitatea clienților;

intensitatea cumpărărilor.

C. Modele de marketing

Modelele de marketing se bazează, înainte de toate, pe obiective legate de poziția de piața pe termen mediu și lung pe care dorește să o atingă și să o realizeze întreprinderea. [Becker, J., 1998, p. 65 si urm.]. Acestea concretizează misiunea întreprinderii și depind de capacitatea organizatiei și de rolul său specific pe piață.

Obiectivele privitoare la poziția pe piață a întreprinderii se caracterizează prin relatii complementare și pot fi structurate în următorul mod:

Ținta de atins: segmentul de piață

Segmentul de piață al întreprinderii caracterizează poziția acesteia în cadrul cifrei totale de afaceri a tuturor ofertanților (sau a celor mai mari trei concurenți). În acest sens, cel mai mare segment de piață presupune o conducere cantitativă a pieței, care în cazul cel mai bun este legată și de o conducere calitativă a acesteia (cea mai bună marcă).

Ținta de atins: sistemul de distribuție

Distribuția și conditiile de desfacere sunt obiective de poziție importante, deoarece efectul acestora influentează în mare măsură segmentul de piață al întreprinderii.

Distribuția este folosită ca indicator pentru penetrarea pieței unui produs.

Ținta de atins: poziționarea întreprinderii cu ajutorul prețului

Determinarea sistemului de prețuri al întreprinderii este o problemă importantă care joacă un rol semnificativ pentru toate elementele conceptului său de marketing. Cele mai multe piețe de produse se împart pe diverse niveluri de prețuri, pe care multe întreprinderi încearcă să le mențină. Sunt cunoscute drept niveluri tipice de prețuri:

clase de prețuri ridicate (în cazul articolelor de marcă);

clase de prețuri de consum (în cazul mărfurilor de marcă);

clase de prețuri ieftine.

Ținta de atins : gradul de cunoastere a produselor întreprinderii

Gradul de cunoaștere este, pe de o parte, o etapa a utilizării mărcii, pe de altă parte, un element important, de bază, în sistemul obiectivelor fundamentale ale mărcii. Între gradul de cunoaștere al mărcii și nivelul utilizării mărcii se inscrie o treaptă intermediară, și anume simpatia față de respectiva marcă.

Ținta de atins: imaginea întreprinderii și a produselor sale

Această poziție a obiectivului se bazează pe o profilare limitata a întreprinderii și a produselor sale în raport cu concurenții. Astăzi ea este deosebit de importantă pentru că cele mai multe întreprinderi operează pe piețe cu o intensitate mare a concurenței și este din ce în ce mai greu să se impună pe piață astfel de prețuri care să aducă întreprinderii un câstig.

Ținta de atins: raza de actiune a cumpărătorilor și intensitatea actelor de cumpărare

Prin aceasta țintă sunt formulate obiective în legatură cu folosirea pieței (procentajul atingerii obiectivului de cumpărători ai întreprinderii prin produse, volumul actelor de cumpărare și al consumului).

Ținta de atins: gradul de satisfacere a clienților

Factorul cheie pentru succesul de piață al unei întreprinderi în actualele conditii dificile de concurență este permanenta directionare a strategiilor de marketing către nevoile clienților, adică permanenta identificare a dorintelor clienților și a reactiilor la inițiativele lor.

O altă manieră de structurare a sistemului obiectivelor de marketing le grupează pe acestea în cantitative și calitative.

Obiective cantitative ale marketingului.

Obiectivele cantitative reprezintă acele performanțe ce pot fi exprimate în formă bănească sau cantitativă. Ele se pot împarți în două grupe:

a) obiective financiare: nivelul rentabilității, dimensiunea cifrei de afaceri, profitul, costurile de marketing, contribuția la acoperire s.a.

b) obiective orientate spre mărimi cantitative: cantitatea desfacerilor, mărimea stocurilor etc.

Obiective calitative ale marketingului.

Se definesc ca obiective calitative ale marketingului acele performanțe care nu prezinta nici o dimensiune a obiectivului respectiv. Ele au un rol central pentru controlul succesului marketingului realizat de întreprindere. Explicatia este dată de faptul ca multe activități de marketing (publicitatea, îmbunătățirea imaginii s.a.) stimulează realizarea unor obiective cantitative.

Sistemul obiectivelor calitative ale marketingului sunt deosebit de variate: configurarea imaginii, gradul de cunoaștere a mărcii sau a întreprinderii, competente de baza, sunt doar câteva dintre acestea.

În procesul de determinare și de realizare a diferitelor obiective pot apărea diverse conflicte între ele. Acestea pot fi structurate în felul următor [Becker, J., 1998, p. 114]:

a) conflicte între obiective privind mărimi monetare (de exemplu, între profit și cifra de afaceri);

b) conflicte între obiective monetare și nemonetare (de exemplu, între rentabilitate și segmentul de piață); cauza principală pentru conflictele între obiectivele acestei grupe este evolutia ciclică a segmentului de piață și a rentabilității întreprinderii;

c) conflicte între obiective cantitative și calitative (de exemplu, între rentabilitate și imagine);

d) conflicte între obiective calitative (de exemplu, între notorietatea și imaginea întreprinderii).

Cel mai important procedeu pentru rezolvarea conflictelor dintre obiective este stabilirea prioritatilor în atingerea lor.

Stabilirea priorităților sprijină procesul de formare a obiectivelor principale și secundare ale întreprinderii și conceperea unui sistem de obiective definit dinamic, care elimina zonele conflictuale apărute în procesul definirii lor. În acest fel se realizează și o optimizare a obiectivelor organizației pe termen scurt, mediu și/sau lung. De aceea, sistemul de obiective se modifică cu atât mai repede, cu cât este mai instabilă situația mediului înconjurator (conjunctura economică, situația politică, situația pieței, dezvoltarea ramurilor etc.). Schimbările obiectivelor sunt rezultatul unui proces de adaptare continuă la modificarile intervenite în mediul ambiant.

Sony și-a propus următoarele obiective:

întărirea imaginii mărcii Sony

creșterea notorietății mărcii

creșterea vânzărilor cu 50% în următorii 2 ani, de la 20 milioane euro în 2001 la 30 milioane euro în 2003

creșterea cotei de piață în următorii 2 ani de la 16,61% în anul 2001 la 24,52% în 2003 și menținerea poziției de lider al pieței românești a electronicelor

creșterea disponibilității produselor la vânzare

Philips are ca obiectiv, până în 2004, atingerea unei cote de 24-25% din piața românească a electronicelor.

2.Strategie

2.1 Tipologia strategiilor de marketing

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de analize sistematice. Acestea din urma trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie să-și folosească forțele și mijloacele sale petru a-și utiliza în totalitate șansele pe piața și pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcțiile principale pentru conceperea instrumentelor de acțiune ale organizației, ținând cont de ciclul de viață al produselor proprii și de particularitățile programelor de dezvoltare [Kohler, R., 1993, p.11 si urm.; Meffert, H., 1998, p.55 si urm.].

Succesul oricarei activitati legate de strategia de marketing a întreprinderii nu depinde doar de calitatea acesteia, ci și de modul in care ea este transpusă în practică, din punct de vedere organizatoric. Eficienta marketingului strategic în cadrul întreprinderii ar putea fi asigurată doar atunci când dezvoltării strategiei de marketing, orientată spre viitor, îi urmează o punere în practică eficace.

Prin elaborarea strategiilor de marketing, în acord cu obiectivele întreprinderii, se pot obține răspunsuri la urmatoarele întrebări:

Ce fel de piețe, piețe parțiale și segmente de piață și-a stabilit întreprinderea pentru activitatea sa?

Ce mijloace vor asigura succesul întreprinderii pe termen lung pe piețele vizate?

Care este bugetul necesar și care este durata măsurilor?

Cum trebuie să se desfăsoare adaptarea la structura necesară a mediului de piață existent?

În acest mod, strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre schimbările viitoare ale întreprinderii (capacități, potentiale, competențe de baza etc.) și rezultatul mediului ei ambiant (concurenți, clienți, legislatie etc.), al stabilirii obiectivelor marketingului și al stabilirii măsurilor corespunzatoare.

Strategia de marketing indică, deci, cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentrează în mod consecvent toate mijloacele și posibilitățile asupra tranformării orientate spre un scop performant al strategiei de marketing.

Schimbarea eficienta a strategiei de marketing pretinde revizuirea sa permanentă și adaptarea la conditiile schimbătoare din interiorul sistemului de marketing. În acest context este de mare importanță pentru întreprindere crearea unui sistem de avertizare timpurie. Cauzele frecventelor perturbări la care este supusă întreprinderea sunt legate, de exemplu, de predispozitia crescândă a organizatiei la crize, de creșterea dinamicii și complexității factorilor de mediu etc. O dificultate o constituie și încetinirea vitezei de reacție la recunoasterea pericolelor, respectiv a șanselor (prelungirea perioadei până la introducerea produselor noi pe piață, a perioadei de proiectare pentru inovatii de baza etc.) cu care acestea se confruntă pe piață.

Elaborarea strategiei de marketing cuprinde următoarele faze: [Kuhn, R., 1990, p. 52 si urm.].

a) stabilirea strategiei de piață și a segmentului de piață;

b) stabilirea orientării concurențiale strategice a mixului de marketing;

c) definirea obiectivelor de acțiune față de concurență și utilizatorii produselor;

d) alegerea altemativelor distributiei, a relatiei pull-push;

e) stabilirea măsurilor detaliate de marketing;

f) stabilirea și adaptarea infrastructurii de marketing;

g) stabilirea proiectului de buget și a planului financiar.

Strategia de marketing aleasă de Philips are la bază trei elemente de bază:

să fie cel mai bun partener de distribuție;

să ofere produse de cea mai înaltă calitate clienților;

să-si întăreasca imaginea mărcii, în special în rândul clienților tineri.

Exista o multitudine de forme (opțiuni ) strategice. În practica întreprinderii sunt utilizate mai ales combinatii strategice, care coordonează întreaga activitate de piață a organizatiei. Aceste fixări de strategii multidimensionale reprezintă combinații strategice verticale și orizontale.

Combinațiile verticale de strategii caracterizează o alegere complexă de strategii, care reprezintă o succesiune de fixări ale strategiilor celor patru niveluri.

Combinațiile orizontale de strategii reprezintă fixări multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit nivel.

Pe baza analizelor despre intreprindere și mediul extern sunt stabilite strategiile de marketing ale organizatiei. Succesul conceptului strategic al întreprinderii presupune împletirea mai multor strategii singulare.

Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al întreprinderii:

Strategiile întregii întreprinderi

Strategii ale câmpurilor de piață

Strategii de areal

Strategiile câmpurilor strategice de afaceri

Strategii de stimulare a pieței

Strategii de timing

Strategii referitoare la participantii de pe piață

Strategii referitoare la clienți

Strategii referitoare la concurență

Strategii referitoare la intermediari

Strategii referitoare la societate

Cu ajutorul strategiilor campurilor de piață se stabileste la nivel de întreprindere în ce campuri strategice de activitate va opera întreprinderea in viitor. Strategia de areal caracterizează zona geografica a activitatii întreprinderii.

Strategii ale întregii întreprinderi

Strategiile ce se adresează întreprinderii, privită drept un întreg, se subdivid în strategii ale câmpurilor de piață și strategii de areal.

Annsof diferentiază patru alternative de strategii ale câmpurilor de piață [Annsof, H.I., McDonnell, E., 1990, p.68 si urm.]:

Strategia de penetrare a pieței (operează cu produse existente pe piețe existente);

Strategia de dezvoltare a pieței (operează cu produse existente pe piețe noi);

Strategia de dezvoltare a produselor (operează cu produse noi pe piețe existente);

Strategia de diversificare (operează cu produse noi pe piețe noi).

Strategii ale câmpurilor strategice de afaceri

În aceasta categorie se includ strategiile de stimulare a pieței și strategiile de timing.

Strategiile de stimulare a pieței arată în ce mod își creează și își apără o întreprindere avantajele concurențiale. Porter definește trei alternative de strategii de stimulare a pieței [Porter, M. E.,1992, p. 67]:

strategia conducerii prin costuri reduse;

strategia diferențierii;

strategia concentrării asupra punctelor majore.

Strategia diferențierii presupune mai ales parametrii de actiune ce nu se referă la preț, pentru a realiza o prestație deosebită pe piață ca obiectiv unic.

Funcțiile principale ale strategiei de diferențiere sunt:

dezvoltarea la clientelă a unei adeziuni față de marcă și creșterea loialității acesteia față de întreprindere;

reducerea sensibilitatii clienților la preț și ridicarea de bariere de intrare pe piață și de mobilitate a cumpărătorilor în raport cu produsele similare ale concurenței.

Strategia de diferențiere se bazează pe următoarele elemente:

orientarea spre inovație;

orientarea spre calitate (parametrii de calitate ai produsului sunt: utilitatea, service-ul, designul și styling-ul, rezistența, conformitatea cu normele de calitate, dotarea. [Parasuraman, A., Zeitham, V.A., Berry, L.L., 1985, p,12 si urm.];

orientarea spre marcă – parametrii prin care se rea1izează aceasta orientare sunt specifici articole1or de marcă.

2.2. Strategii de poziționare

Orice companie sau marcă poate fi diferențiată. Marfă, de fapt nu există. Concepția potrivit căreia firmele vând “mărfuri” trebuie înlocuită cu ideea că obiectivul acestora este de a transforma un “produs nediferențiat” într-o “ofertă diferențiată”. Levitt și alți specialisti au subliniat faptul că există zeci de modalități de diferențiere a unei oferte. Acest lucru este explicabil în parte dacă recunoastem că nevoile cumpărătorilor diferă și, prin urmare, ei sunt atrași de diferite oferte.

În același timp, nu toate diferențele existente între mărci sunt semnificative ori eficiente. Nu orice diferență este și un element de diferențiere. Diferențierea este actul proiectarii unui set de diferențe semnificative cu scopul de a distinge oferta unei firme de cea a concurenților săi. Fiecare firmă va urmări să promoveze acele câteva diferențe care vor atrage cel mai mult atenția consumatorilor vizați. Pentru această firmă are nevoie de o “strategie de poziționare concentrată”: poziționarea este actul proiectării ofertei și imaginii unei firme încât aceasta să ocupe un loc distinct și apreciabil în atenția cumpărătorilor vizați. Poziționarea presupune ca firma să decidă câte și care diferențe urmează să fie promovate.

Operatorii de marketing pot pune în aplicare mai multe strategii de poziționare, care utilizează asocierile pentru a modifica perceptia produsului de către utilizator.

Atributele produsului contribuie la poziționarea multor produse tehnice;

Avantajele pe care le oferă produsele sau nevoile pe care le satisfac sunt un alt mijloc de poziționare;

Ocaziile în care se utilizează produsele reprezintă de asemenea un mijloc de poziționare;

Utilizatorii reprezintă un sprijin real în poziționarea produsului;

Activitățile sunt utilizate, și ele, pentru vânzarea produselor scumpe;

Personalitățile contribuie și ele la poziționare;

Originea unui produs ajută la poziționarea lui prin asocierea acestuia cu locul de fabricatie;

Utilizarea altor mărci poate contribui la poziționarea propriului produs;

Concurenții oferă două variante pentru poziționare. O primă variantă este aceea a poziționării “atacând” un concurent. Cea de-a doua variantă o reprezintă deosebirea de concurenți;

Apartenența la o clasă de produse este ultimul mijloc de poziționare. Operatorii de marketing utilizează adesea o combinație a acestor strategii de poziționare.

Sony Romania va incerca să se poziționeze ca fiind compania ce oferă soluții complete prin avantajele pe care le oferă produsele Sony cu tehnologie digitală adică interconectabilitatea lor, ceea ce formează “Digital Networking” (=retea digitală). “Digital Networking” devine în mod clar din ce în ce mai important și totodată se va constitui ca o nouă sursă de venit.

Ofertele concurenților sunt asemănătoare dar și așa cumpărătorii pot percepe o diferență în funcție de imaginea firmei Sony. Sony va încerca să impună în rândul consumatorilor o imagine care să o diferențieze de concurenți. Pentru aceasta este necesară explicarea conceptului “Digital Networking” (=rețea digitală) în termeni cât mai simpli și “lifestyle” și ca o soluție totală disponibilă la Sony.

Pentru a-și construi o imagine cât mai puternică, Sony trebuie să nu mai promoveze produsul separat ca până acum ci “Digital Networking” (=rețea digitală).

Alegerea și implementarea strategiei de poziționare

Unele firme își aleg relativ ușor strategia de poziționare. De exemplu, o firmă bine cunoscută pentru calitatea produselor sale pe cateva segmente de piață, va incerca să patrundă pe un nou segment dacă pe acesta vor fi suficienți cumpărători interesați de calitate. În multe cazuri două sau mai multe firme vor căuta să ocupe aceeași poziție iar dupa aceea vor încerca să găsească modalitați pentru a se diferenția. Fiecare firmă trebuie sa-și diferențieze oferta prin oferirea unor avantaje competitive care să se adreseze unui grup important din cadrul unui segment.

Dupa ce au fost identificate posibilele avantaje concurențiale pe care să se construiască o poziție de piață, urmatoarele etape constau în selectarea celor mai potrivite avantaje concurențiale și în comunicarea eficientă a poziției alese către piața vizată.

2.2.1. Selectarea celor mai potrivite avantaje concurențiale

Presupunând că o companie dispune de mai multe avantaje concurențiale potențiale, ea trebuie să aleagă din acest set de avantaje pe cele pe care își poate construi strategia de pozitionare. Ea va decide cât de multe diferențe trebuie promovate în lupta cu ceilalți concurenți și care vor fi aceste diferențe.

Cât de multe diferențe trebuie promovate?

Multi operatori de marketing consideră că firmele ar trebui să promoveze agresiv numai un singur avantaj pe piața vizată. Un specialist în publicitate, Rosser Reeves, considera că o companie trebuie să vină cu o propunere unică de vânzare (PUV) pentru fiecare marcă și să își axeze întreaga strategie în jurul ei. Fiecarei mărci trebuie să i se găsească un atribut care să poziționeze marca pe primul loc pe un anumit segment de piață. Cumparatorii tind să rețina firma de pe prima pozitie mult mai bine, mai ales într-o societate suprasaturată de informație. Atributele cele mai semnificative care pot fi promovate pentru poziționarea unei firme pe locul unu pe un anumit segment sunt: “cea mai bună calitate”, “cele mai bune servicii”, “cele mai reduse prețuri”, “cea mai bună valoare” și “cea mai avansată tehnologie”.

O firmă care încearcă să se poziționeze folosind un astfel de atribut și care reușește să dovedească și în practică ceea ce susține prin reclame se va impune în ochii clienților.

Dificultatea menținerii superiorității funcționale a determinat firmele să vină cu o propunere emotionaăa de vânzare (PEV) în locul unei PUV. Produsul va fi asemănător cu cel oferit de alți concurenți, dar el va avea o asociere unică pentru consumatori.

Alți operatori de marketing consideră că firma ar trebui să se poziționeze în funcție de mai mulți factori de deferențiere. Această situație apare necesară atunci când două sau mai multe firme pretind că sunt mai bune în privința unui anumit atribut.

Astăzi, când piața de masă este fragmentată în numeroase segmente mici, firmele încearcă să-și diversifice strategiile de poziționare pentru a se putea adresa mai multor segmente.

Totuși pe măsură ce companiile sporesc numarul de avantaje pe care consideră că propria marcă le poate oferi, ele riscă să se discrediteze dacă clientii vor constata că există diferențe între vorbe și fapte. De obicei, o companie trebuie să evite erori importante de poziționare. Prima constă în poziționarea ineficientă – adică în eșecul total al poziționării firmei. Unele firme descoperă că clientii au numai o vagă idee despre produsele lor, ori că aceștia nu cunosc nici o caracteristică deosebită a acestor produse. O a doua eroare de poziționare constă în poziționarea excesivă, respectiv punandu-se accentul numai pe o anumită parte a activității firmei.

O firmă trebuie să evite poziționarea confuză, care presupune transmiterea către cumpărători a unei imagini confuze a companiei.

Ce diferențe trebuie promovate?

Nu merită promovate toate diferențele dintre mărci. Fiecare diferență reprezintă un cost pentru companie și un avantaj pentru clienții potențiali. Prin urmare compania trebuie să selecteze cu atenție modalitățile prin care urmează să se distingă de ceilalți concurenți. O diferență trebuie promovată dacă este eficace, dacă îndeplinește următoarele criterii:

Importanța. Diferența oferă un avantaj de înaltă valoare cumpărătorilor vizați.

Distincție. Concurenții nu oferă respectiva diferența, ori firma poate să o ofere într-un mod distinct față de acesti concurenți.

Superioritate. Diferența este superioară altor modalitati prin care clienții ar putea obtine același avantaj.

Comunicabilitate. Diferența este comunicabilă și vizibilă cumpărătorilor.

Unicitate. Cumpărătorii nu pot copia ușor aceastș diferență.

Accesibilitate. Cumpărătorii își pot permite să suporte diferența și ca preț.

Profitabilitate. Compania obține profit prin valorificarea practică a diferenței.

Anumite avantaje concurențiale sunt prea nesemnificative, prea costisitoare sau neadecvate cu profilul companiei pentru a fi luate în considerare. Presupunând că o companie a început o strategie de poziționare reducând numarul avantajelor concurențiale la patru, ea trebuie să-și aleagă unul dintre aceste avantaje pe care să-și concentreze întrega strategie.

În primul rând firma trebuie să țina seama de “cât de importantă este îmbunătățirea fiecărui atribut pentru clienții vizați?”. Apoi, firma trebuie să se gândească dacă își poate permite să facă îmbunătățirile care se impun. Daca da, cât de repede? Dacă firma evaluatoare se va decide să procedeze într-o anumită manieră, concurentul principal va fi și el capabil să se perfecționeze în acel sens?

2.2.2. Comunicarea și ocuparea poziției alese

O dată aleasă o anumită pozitie, compania poate să facă pași hotărâti pentru ocuparea și comunicarea acestei poziții către clienții vizați. Toate activitățile de marketing ale companiei trebuie să vină în sprijinul strategiei de poziționare alese nefiind suficientă doar elaborarea unei strategii de poziționare foarte clară ci și să o comunice eficient. Poziționarea unei firme presupune acțiuni concrete, nu doar vorbe. Dacă firma se decide să-și axeze poziționarea pe calitate și servicii mai bune, ea trebuie mai intai să ocupe efectiv această poziție. Elaborarea mixului de marketing – produs, preț, distribuție și promovare – implică stabilirea unor detalii tactice cu privire la strategia de poziționare. Astfel, o firmă care se bazează pe o poziție “de înaltă calitate” este conștientă că trebuie să producă produse de calitate superioară, să practice un preț ridicat, să lucreze cu distribuitori foarte buni și să-și facă publicitate de înaltă calitate. Calitatea se comunică prin acele semne și indicii fizice la care oamenii apelează în mod obișnuit pentru a aprecia această caracteristică dar și cu ajutorul altor elemente de marketing. Un preț ridicat indică de obicei, un produs de calitate superioară. Firma va trebui să angajeze și să pregătească mai multi oameni pentru serviciile pe care le prestează, să găsească vânzători cu amănuntul care au o bună reputație pentru aceste servicii, să transmită mesaje promoționale prin care să evidențieze superioritatea propriilor servicii. Aceasta este singura modalitate de creare a unei noi pozitii consistente și credibile bazată pe o calitate înaltă și pe servicii superioare.

Firmele consideră că este mai ușor să întocmească o strategie de poziționare decât să o implementeze. Crearea unei anumite poziții ori schimbarea poziției necesită, de obicei o lungă perioadă de timp. De asemenea, poziții care au necesitat ani pentru a fi create pot să se naruie rapid. O dată ce firma și-a dobândit poziția dorită, ea trebuie să se preocupe să mențină această poziție pe măsură e apar modificări ale nevoilor consumatorului și ale strategiilor concurenților. Firmele trebuie să evite schimbările bruște care ar putea să creeze confuzie în rândul clienților. De asemenea, schimbările violente au rar succes – poziția unui produs trebuie să se adapteze la conjunctura pieței.

2.3 Strategia de piață

Strategia de piață reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileste în mod sintetic raportul dintre întreprindere și mediul ambiant, poziția pe care întreprinderea trebuie să și-o asigure în interiorul mediului pentru a-și realiza finalitatea în condițiile unei eficiențe corespunzătoare [Malcomete. P., Vorzsak. A.. Vorzsak, M., Strategii de marketing, Editura Junimea, Iasi,1976]. O strategie de piață adecvată este aceea conform căreia întreprinderea face o selecție corectă a segmentelor spre care își concentrează eforturile de marketing, cărora li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la prețul potrivit și însoțit de o promovare corespunzatoare, urmărind să-și realizeze astfel obiectivele stabilite pentru o anumita perioadă. Se apreciază, că formularea strategiei de piață reprezintă punctul central al programării de marketing.

Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a acesteia poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente definind relația dintre produsele și piețele actuale și cele de viitor ale întreprinderii, care este alcătuit din patru componente strategice [Ansoff., I.., Corporate Strategy, New York, McGraw Hill Book Co., 1965].

Prima componentă este reprezentată de sfera de produse și de piețe (actuale sau noi) spre care întreprinderea se angajează să-și concentreze eforturile.

A doua componentă, vectorul de creștere, strâns legată de prima, indică directia în care întreprinderea se dezvoltă în corelație cu actuala situație a produselor și piețelor sale. Schematic, sporirea volumului vânzărilor poate fi atinsă: cu produse actuale pe piețe actuale; cu produse actuale pe noi piețe (noi segmente de piață); cu produse noi pe piețe actuale; cu produse noi pe piețe noi (noi segmente de piață).

Cea de-a treia componentă este reprezentată de avantajul diferențial (competitiv), prin care se identifică acele elemente ale piețelor și produselor întreprinderii care îi vor asigura o puternică poziție competitivă. O condiție prealabilă pentru specificarea avantajului competitiv al întreprinderii o reprezintă definirea segmentelor de piață care oferă cel mai mare potențial de creștere și a cerintelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente în parte.

Sfera de produse și de piețe, vectorul de creștere și avantajul competitiv formează tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul înconjurător pentru realizarea obiectivelor stabilite. Dar eficiența cu care întreprinderea abordează diversele piețe depinde și de capacitatea ei de a-și mobiliza resursele și de a le face compatibile cu cerințele mediului.

A patra componentă, sinergia întreprinderii, reprezintă procesul de acțiune concertată a mai multor factori, proces care generează un efect total mai mare decât suma efectelor individuale ale fiecărui factor considerat independent. Marketingul este domeniul unde, prin excelență, efectele sinergetice au o amplitudine deosebită, unde efectul oricarei variabile controlabile depinde foarte mult de modul cum este integrată alături de celelalte variabile, prin intermediul cărora întreprinderea actionează asupra mediului.

2.3.1. Factorii determinării strategiei de piață

Indiferent de profil și mărime, întreprinderea trebuie să dispună de o strategie proprie, care să-i permită adaptarea eficientă la conditiile în permanentă schimbare ale mediului.

Coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influentate, pe de o parte, de factorii exogeni – care actionează asupra întreprinderii sub forma unor forțe ale mediului – iar pe de alta, de factorii exogeni – care înmănunchează rezultanta forțelor interne ale întreprinderii.

Asupra strategiei întreprinderii își pune amprenta și faza din ciclul de viața în care se gasește întreprinderea, gradul său de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câstigat pe piață. Practica economică contemporană a demonstrat că activitatea întreprinderilor urmează în timp o traiectorie care în multe privințe se aseamană cu ciclul de viață al unui produs. De-a lungul ciclului său de viață, se apreciază [The Strategy of Business Growth, Cost and Profit Outlook, Alderson Associates Inc., 1951] că întreprinderea parcurge următoarele faze: faza de fondare, când noua întreprindere caută un loc în cadrul pieței, un segment care să reacționeze favorabil la politica sa de piață; faza de dezvoltare, în care întreprinderea concepe o astfel de strategie care să-i permită expansiunea cu produsele sale atât pe calea intensivă, sporindu-și ponderea pe un anumit segment de piață, cât și pe calea extensivă, adresandu-se unor noi segmente ale pieței; faza de consolidare și stabilizare, caracterizată prin eforturi ale întreprinderii de a crește în continuare, dar mai ales de a-și menține pozițiile câstigate, printr-o politică corespunzatoare de piață.

2.3.2. Tipologia strategiilor de piață

Multitudinea stărilor mediului cu care întreprinderea urmează a se confrunta, alături de marea varietate de niveluri și structuri pe care o poate descrie sinergia întreprinderii, conduc la o extrem de largă diversitate a strategiilor de piață adoptate.

Strategia pe care o întreprindere o adoptă se poate diferenția după comportamentul acesteia în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere există trei alternative de comportament: pasiv (adaptiv), anticipativ și activ (inovator). Comportamentul pasiv presupune ca întreprinderea să-și adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul ambiant, fără a influența asupra acestuia. În cazul comportamentului anticipativ, întreprinderea prevede modificările mediului și caută, prin măsuri adecvate, să-și corecteze strategia inainte ca aceste schimbări să devină realitate.

Sony Romania a adoptat comportamentul activ care presupune cunoasterea permanentă a modificarilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităților și influențarea evoluției acestuia printr-un proces continuu de inovare;

O deosebita importanta practica reprezintă interactiunea strategie – segmentare, respectiv diferențierea strategiei în funcție de atitudinea întreprinderii față de structurile pieței. Principalele tipuri de strategie rezultate – denumite alternative de poziție – sunt urmatoarele: strategie nediferențiată, strategie diferențiată și strategie concentrată. În primul caz, întreprinderea consideră piața ca un tot omogen, elaborând și implementând un singur program de marketing la nivelul întregii piețe. Pentru acest motiv, strategia se numeste nediferențiată. Într-o fază mai avansată a adoptarii conceptului de marketing, întreprinderea tratează piața ca fiind eterogenă, constituită din componente cu caracteristici distincte; aceste componente ale pieței poartă denumirea de segmente, iar activitatea de definire a lor se numește segmentarea pieței. Odată segmentată piața, întreprinderea poate adopta una din urmatoarele strategii: fie o strategie diferențiată când se adresează tuturor segmentelor identificate, fie o strategie concentrată.

Sony România acționează conform strategiei concentrate care orientează eforturile sale doar spre câteva segmente de piață.

2.4. Mixul de marketing

Mixul de marketing sprijină realizarea obiectivelor de marketing și a strategiilor de marketing în practica economică. El formează componenta operativă a conceptului de marketing și reprezintă sistemul instrumentelor de marketing orientat obiectivului și adecvat strategiei.

Mixul de marketing se evidentiază printr-o complexitate deosebită. Această particularitate pretinde o activitate de coordonare continuă și intensivă, inclusiv în legatură cu repartizarea bugetului marketingului, la toate nivelurile managementului din întreprindere.

2.4.1. Strategia de produs

Politica de produs reprezintă cea mai importantă componentă a mixului de marketing fiind deseori comparată cu “inima marketingului” [Haedrich, G., Tomczak, T., Produktpolitik, Verlag, “W.Kohlhammer”, Stuttgart, Berlin, Koln, 1996, p.7.].

Strategiile de produs semnifică principalele direcții în care Sony Romania SRL poate să-și mobilizeze potențialul uman, material și financiar pentru a-și realiza obiectivele stabilite anterior.

Opțiunile firmei Sony privitor la dimensiunile, structura și dinamica gamei de produse pe care le comercializează se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un scop în sine, ci va fi subordonată strategiei de piață și corelată, totodată, cu strategiile de preț, de distribuție și de promovare.

Sony folosește strategia de produs pentru atingerea umătoarelor obiective:

consolidarea poziției în cadrul actualelor segmente de consumatori;

sporirea gradului de răspândire pe piață a produsului prin atragerea a noi

segmente de utilizatori;

diferențierea față de produsele similare sau apropiate ale altor competitori;

o mai bună poziționare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs și creșterea cotei de piața a acestuia.

Întrucât Sony România SRL comercializează un numar mare de articole, adoptă concomitent mai multe variante strategice, distincte pentru anumite linii ale gamei și pentru piețele cărora se adresează. Formularea acestor variante presupune combinații de componente strategice, și nu o strategie "pură".

Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creșterea, fie la scăderea liniilor de produse și/sau la accentuarea gradului de profunzime al acestora. Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie de selecție, menținerea acestora se înfăptuiește prin strategia stabilității sortimentale (situație în care întreprinderea poate opta între altemativa păstrării proporțiilor cantitative dintre produse și cea a modificării acestora în favoarea mărfurilor cu o mai mare cerere), iar creșterea dispune de numeroase variante ale strategiei diversificării sortimentale specifică și firmei Sony.

Nivelul calitativ al produselor prezintă un alt element strategic esențial. Confruntată cu o piața puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin caracteristici specifice, întreprinderea poate opta pentru o strategie de adaptare a calității mărfurilor în raport cu exigențele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferențiere calitativă de oferta celorlalți competitori. Sony deține o poziție puternică pe piață, așa că poate opta pentru o strategie a stabilității calitative, consolidându-și statutul tocmai prin această caracteristică a ofertei sale.

Gradul de innoire a produselor face și el obiectul unor direcții strategice. El poate fi menținut constant (întreprinderea scoate și introduce anual același numar de articole din nomenclatorul său, fără a afecta structura gamei), poate fi îmbunătățit în mod relativ (prin perfecționarea unor bunuri din liniile de fabricație) sau poate crește pe calea asimilării de produse noi. Gradul de innoire al produselor Sony crește pe calea asimilarii de produse noi.

Firma Sony trebuie să evalueze corect raportul dintre potențialul acesteia și cerințele pieței careia îi sunt adresate produsele. Fiecare variantă strategică are avantaje, dar și limite, fiind indicată doar în anumite condiții concrete. Astfel, adresându-se unei piețe segmentate și dispunând de o concepție evoluată de marketing, întreprinderea poate opta pentru o strategie de selecție în cadrul gamei. Ea constă în eliminarea unor produse cu un grad relativ ridicat de uzură morală și a celor ce prezintă o cerere scăzută, sau simplificarea gamei prin micșorarea lărgimii ori profunzimii acesteia. Adoptarea unei astfel de strategii se impune, fie ca urmare a diversificării anterioare exagerate, fie atunci când indicatorii eficienței ce privesc anumite produse din gamă au niveluri inacceptabile.

În sfera distribuției produselor electronice de performanță, această strategie are drept consecințe o specializare mai pronunțată a rețelei comerciale prin "revitalizarea" unitătilor de mici dimensiuni, ce pot răspunde exigențelor unor segmente clar conturate de cumpăratori (după criterii socio-economice și demografice). Respectivele unităti dispun de o gamă sortimentală cu un număr mai redus de linii de produse dar de o profunzime mult mai mare decât marile magazine.

Strategie mai puțin agreată decât cele care se materializează într-o diversificare pronunțată a ofertei, cea a selecției în cadrul gamei de mărfuri s-a gasit în ultimul deceniu mai frecvent printre opțiunile producătorilor din întreaga lume.

Strategia de selecție a produselor își propune o consolidare a indicatorilor economico-financiari și a locului întreprinderii în cadrul pieței. Dobândirea unei poziții mai bune, prin câștigarea unei cote mai mari de piața se poate realiza apelând, în primul rând, la strategia de creștere a dimensiunilor gamei. Principala modalitate de transpunere practică a acestei strategii o reprezintă diversificarea gamei [Drăgan, J.C., Demetrescu, M.C., op. cit., p. 112-113]. Această strategie urmărește să nuanțeze modalitățile de satisfacere a nevoii căreia i se adresează produsul și să ducă, pe această cale, la largirea pieței sau la pătrunderea pe noi piețe. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcții principale: orizontală, verticală și laterală [Malcomete, P. –coordonator- , op. cit., p. 272-273]. Nu este exclusă nici alternativa combinării acestor direcții.

Sony a adoptat diversificarea orizontală, strategie ce se realizează prin mărirea numărului de produse în cadrul gamei, pentru a-și îmbunătăți poziția pe piață.

Diversificarea verticală se înfăptuiește prin prelungirea în "amonte" sau în "aval" a unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricație și unele bunuri anterior achiziționate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale întreprinderii drept componente constructive. Evaluarea consecințelor potențiale ale acestei situații impune o atentă investigare prealabilă de piață.

Diversificarea laterală constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcții conexe structurii de bază. Această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai frecvent întâlnită în țările dezvoltate cu economie de piață, fiind impusă drept alternativă în condițiile accentuat concurențiale. Concernul "Ford Motor", al doilea producător mondial de automobile, își asigură peste o cincime din cifra de afaceri fabricând aparate de radio, televizoare, videocasetofoane, ordinatoare, activând în domeniul cercetărilor spațiale și dispunând de societați de asigurări.

O formă complexă de diversificare a gamei de produse o reprezintă specializarea pe funcții și combinarea acestora, ce gasește larg teren de aplicare în industria bunurilor electronice de folosință îndelungată. În această situație, diversificarea îmbracă forme specifice fiecărei categorii de produse. Spre exemplu, prin cuplare On-line a funcțiilor aparaturii de bază de înregistrare și redare a sunetului apar noi aparate cu funcționalitate complexă (combina muzicală); prin specializarea unor aparate pe funcții primare și apoi cuplarea acestora se obțin lanțuri electroacustice (amplificator, tuner, casetofon, picup deak); prin diversificarea și adâncirea fiecărui tip de aparat de redare a sunetului se obțin monofonie, stereofonie, cuadrofonie, iar în cazul imaginii – alb-negru, color, stereoscopia [Dincă, S., Stoica, M., Ridicarea calității și diversificarea producției bunurilor electronice de folosință îndelungată, în "Revista economică", nr. 51/1984].

Pentru a răspunde exigențelor specifice unei anumite piețe sau categorii de utilizatori (cumpărători), Sony a optat și pentru o strategie de adaptare a structurii gamei. Efortul de adaptare implică modificări tehnico-constructive, funcționale, de dimensiuni (gabarit sau dozaj), de condiționare sau legate de serviciile ce insoțesc produsul respectiv. Aceasta opțiune este avută în vedere în cazul unor produse ce se găsesc sub incidența modificărilor foarte rapide ale mediului tehnologic.

Pentru optimizarea calitații mărfurilor aflate în comercializare, in raport cu nivelele diferite de exigența ale principalelor segmente de consumatori (utilizatori), Sony folosește o soluție de largă aplicabilitate, în strategia diferențierii calitative a produselor. Atingerea unui anumit nivel calitativ al produselor poate reprezenta o țintă sau o etapă în evoluția activității unei întreprinderi în raport cu obiectivele pe care aceasta și le-a fixat. Se pot determina schimbări calitative prin îmbunătățirea performanțelor actuale ale produselor sau menținerea acestora la un nivel deja atins [Pfeifer, T., Qualitats-management-Strategien. Methoden. Techniken , Carl Hanser Verlag, Munchen, Wien, 1993, p. 388-390]. Dezideratul ridicării continue a performanțelor produselor pe care le realizează o întreprindere nu mai poate reprezenta o alternativă strategică globală în condițiile unui mediu în continuă schimbare. La rândul ei, opțiunea pentru păstrarea pe o perioadă mai îndelungată a nivelului calitativ atins nu se mai constituie într-o condiție a menținerii unei anumite poziții pe piață. Apare tot mai evidentă necesitatea unei tratări diferențiate a calitații produselor în raport cu specificul diferitelor segmente ale pieței. Elementele de diferențiere calitativă sunt multiple, ele avându-și originea în îmbunătățirea funcționalității, creșterea domeniului de utilizare, simplificarea modalităților de folosință, îmbunătățirea calității materialelor sau a esteticii mărfii.

Diferențierea calitativă a produselor nu are totdeauna o bază pe deplin obiectivă, generată de un plus de acumulări calitative reflectate în calitatea mărfii. Pot apărea situații în care elementele de diferențiere sunt de natură psihologică.

Sony și-a fixat, adoptând strategia diferențierii calitative, obiectivul de a produce mărfuri de înaltă performanță caracterizate printr-un nivel calitativ superior.

Sony folosește și cea mai complexă și mai dinamică, din rândul strategiilor de produs, cea a înnoirii sortimentale. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în cadrul gamei existente, mobilizând întregul potențial uman, material și financiar al întreprinderii. Aceasta este recomandabilă în faza de maturitate a componentelor unei linii de produse, urmărind înlocuirea mărfurilor "îmbătrânite" cu altele noi, superioare calitativ. Pe această cale, se preiau consumatorii produsului eliminat de catre noul produs ce urmează a fi lansat pe piață.

În sfera circulației mărfurilor această strategie poate lua forma magazinului de electronice novator: Acesta își alcătuiește sortimentul comercial exclusiv din noutăți. Gradul de înnoire a sortimentului comercial în această situație este deosebit de rapid, iar destinatarul acestor produse prezintă un ridicat nivel de fidelitate față de rețeaua respectivă de magazine.

Sony mizează pe ecranele cu plasmă de mari dimensiuni și tehnologiile digitale noi pentru a-și pastra imaginea de promotor al tehnologiilor de ultimă ora. Suprinzator, o parte din profit tot de aici vine.

Gama Sony de televizoare cu ecran plat și retroproiectoare este în mod incontestabil cea mai puternică de pe piața din România

Lupta mediilor de stocare se dă între Pioneer (care promovează propriul standard DVD-RW), "alianța DVD+RW" (formată din Sony, Philips și alte câteva companii) și Panasonic (susținători ai standardului DVD-RAM). Până în acest moment este clar doar că Panasonic a pierdut, costul mare (în jur de 18$) al mediilor DVD-RAM și suportul sărac printre cititoarele de DVD-uri spunându-și cuvântul. În ultimele luni producători ca LG și Sony au scos pe piață unități multifuncționale, care pot scrie atât DVD-RW cât și DVD+RW, în timp ce ASUS a colaborat cu Pioneer la producerea a două unități DVD-RW. De asemenea, timpul necesar inscripționării unui DVD a scăzut considerabil, ultimele modele DVD-RW sau DVD+RW 4x având posibilitatea de a scrie 4.7 GB în 15 minute. O limitare importantă la aceste writere rămâne însă capacitatea maximă, nefiind momentan posibilă scrierea unui disc double-layer (8 GB).

Firma a intrat și pe piața aparatelor de fotografiat digitale, Sony produce camere de filmat și aparate digitale cu lentile Carl Zeiss. Ideea, cu valoare atât tehnică, cât și de marketing este un răspuns la oferta concurenței: Panasonic aduce modelele Lumix, care au lentile produse de un partener: Leica.

Figura 21. Aparate de fotografiat digitale

În România nu s-a realizat cu adevărat tranziția de la analogic la digital.. Se manifestă o confuzie totală în ceea ce privește notiunea de digital. Există această orientare a pieței către segmentul digital, considerându-l mai bun, mai evoluat, mai actual, mai la modă, dar în foarte multe cazuri fără măcar să se știe ce înseamnă digital, care sunt facilitățile sau să aibă într-adevăr nevoie de digital, adică să prelucreze materialul înregistrat. Formatul analogic va dispărea în mod natural. Tehnologia se va dezvolta astfel încât să devină accesibilă tuturor.

Tendința tehnologică actuală este aceea de a promova exclusiv mediile noi de stocare a informației.

A trăi bine în ziua de astăzi înseamnă să profiți de libertatea și versatilitatea oferite de produsele digitale care sparg barierele dintre televiziune, telecomunicații, divertisment

și conectarea la Internet. Sony vă invită să vă faceti comozi și să vă relaxati cu propria combinatie de tehnologie, intimitate și stil personal. Experimentați posibilitatile. Folosiți sufrageria ca pe un studio de editare video (calculator portabil VAIO + videocamera digitala Sony). Gândiți planurile de vacanță în ultimul moment fără a fi nevoiți să vă lăsați câinele într-o cușcă (robotul AIBO). Bucurați-vă de un sistem HiFi de înaltă clasă care întregește chiar și cel mai ales interior al unei locuințe (sistemele HiFi ES). Sau reinventați colectia dumneavoastră muzicală ori de câte ori doriți ( MiniDisc sau Memory Stick Walkman). Niciodată tehnologia pentru locuință nu a arătat așa bine. Și aceste simple completari aduc în plus formă, funcționalitate și placere fiecarei camere. Pentru ca, la sfârsitul zilei, casa dumneavoastră devine palatul dumneavoastră și ar trebui să vă satisfacă orice capriciu. Aceasta este de fapt esență capriciului

Piața românească se mișca încet de la analog la digital. Produsele au fost bine acceptate de piața românească și pe viitor Sony Romania va face trecerea completă la ele.

Sony intenționează să îndepărteze produsele digitale Audio-Video (AV) (DVD-uri, MP3 playere, camere de filmat) de calculatorul personal, astfel încât acestea să ajungă la îndemâna utilizatorului obișnuit. Majoritatea produselor Sony se vor putea conecta la Internet prin intermediul sistemului BlueTooth, un sistem care permite conectarea între aparat și telefonul mobil prin intermediul razelor infraroșii.

Strategia Philips este să vină cu produsele care se cer de către cât mai mulți consumatori și numai în momentul când cererea devine semnificativă. În oferta societății se numără și produse dedicate segmentului Premium, precum televizoarele plate cu plasmă, însă targetul Philips este consumatorul obișnuit, cu venituri medii.

Anul trecut LG a introdus pe piața românească o serie de produse din categoria "premium" (de top).

Ponderea mare a segmentului "price-oriented" (pentru care criteriul cel mai important în achiziționarea unui produs este prețul) nu lasă însă indiferent grupul coreean. Pentru acest segment LG introduce din acest an pe piață produse realizate în fabricile din Europa, pentru care nu există taxe vamale.

Mai mult, LG nu exclude posibilitatea începerii activității de asamblare în România, pe fondul redresarii economiei romanesti, însă acest lucru se poate întâmpla pe termen mediu.

2.4.2. Strategia de preț

În cadrul celor patru politici de marketing, prețul pare a deține un loc aparte în teoria și practica de specialitate. Această aserțiune este susținută de faptul că unii specialiști consideră că prețul nu este o variabilă controlabilă la nivelul firmei, în vreme ce alții sunt partizanii existenței unor posibilități reale de folosire a prețului în interesul firmei, fie pe termen scurt, fie, cel mai adesea, într-o perspectivă mai îndelungată de timp. Ca în multe alte împrejurari și luând în considerare ceea ce este deja demonstrat în acest domeniu, adevărul pare a fi undeva pe la mijloc, în sensul că prețul nu poate fi controlat de firmă la fel ca ceilalți "stâlpi” ai marketingului, respectiv politicile de produs, de distribuție și de promovare, dar nici nu poate fi considerat o variabilă cu totul externă, imposibil de folosit în termeni de marketing.

Prețul este variabila comercială principală a mixului de marketing care servește rentabilizării întregii activități, modalitățile de atingere a acestui obiectiv concretizandu-se, în primul rând, în fixarea strategiei de preț și apoi în determinarea politicilor și a tacticilor de preț.

Prețul nu are o determinare unică, și nu trebuie neaparat să se concretizeze într-o variantă singulară, de neînlocuit pentru activitatea practică ci, dimpotrivă, este posibil ca o firmă să practice mai multe variante strategice de preț, mai ales în cazul oferirii unor game diversificate de produse. În astfel de situații, se înțelege că și evantaiul politicii prețurilor poate fi relativ diversificat.

În principiu, obiectivul fundamental al strategiei de preț a întreprinderii este obținerea rentabilității, respectiv asigurarea recuperării costurilor și realizarea de profit. Strategia de preț este modalitatea în care acest obiectiv poate fi atins. Însă, un astfel de obiectiv poate fi îndeplinit în mai multe moduri, strategia de preț adoptată presupunând compararea unor modalitati alternative și alegerea variantei optime pentru firma în cauză. Totodată, menținerea obiectivelor și modificarea condițiilor de piață poate determina schimbarea strategiei.

Din punct de vedere al orizontului de timp al strategiei de preț este necesar să se stabilească dacă strategia de preț este pe termen scurt, pe termen mediu sau pe termen lung.

Sony a ales o strategie de preț pe termen lung. Orizontul de timp al strategiei de preț este determinant pentru politicile de prețuri care trebuie aplicate, deoarece reacțiile firmei la realitățile pieței este necesar să fie prompte și oportune, pentru a fi eficiente.

Strategia de preț este un instrument multidimensional, care depinde atât de factori endogeni, cât și de factori exogeni. În rândul factorilor endogeni care influențează strategia de preț adoptată de Sony se numără: obiectivele sale generale, și, în primul rând, nivelul cotei de piață care se intenționează a se atinge. În rândul factorilor exogeni care influențează strategia de preț adoptata de catre firma Sonz se menționează: percepția prețurilor de către consumatori; reacția concurentei, cadrul legal în domeniu; tendințele macroeconomice ale inflației, veniturilor reale ale cumpărătorilor, indicii prețurilor.

Strategiile de prețuri sunt supuse riscurilor, iar neglijarea unor factori sporește în mod considerabil riscul. Analiza riscului în marketing – problematica aparte a mixului de marketing – este indisolubil legată de strategia de preț adoptată.

În mod fundamental, analiza strategiilor de prețuri este bine pusă în evidență de cele două alternative opuse: a) strategia prețului înalt și b) strategia prețului de penetrare pe piață. Decizia de a adopta, în mod expres, una dintre aceste strategii posibile depinde, în mod esențial, de caracterul elastic sau inelastic al cererii respective [Seymour, D.T. (Editor), The Pricing Decisions, a Strategic Planner for Marketing Professionals, Probus Publishing, Chicago, 1989].

Sony prin strategia prețului înalt, încearcă să valorifice existența unor categorii de consumatori care sunt dispuși să plătească prețuri mai ridicate decât alți cumpărători pentru produse care îi interesează în mod deosebit, avantajele certe ale acestei strategii fiind următoarele:

valorifică unicitatea produselor a căror atractivitate pentru consumatori face ca cererea să fie puțin elastică, iar prețul perceput ca având o mică însemnătate.

poate conduce la segmentarea pieței în funcție de criterii strict economice și controlabile, respectiv veniturile consumatorilor și puterea lor de cumpărare.

Segmentul cel mai important este cel al consumatorilor care, pe curba sensibilității la preț, se plasează pe ramura rigidă, adică insensibilă la preț și cu reacție pozitivă față de caracterul distinct și exclusiv al produsului. Ulterior, recurgând la scăderea prețului inițial, devine posibilă și atragerea segmentelor de piață care sunt sensibile la preț.

Sony poate să reducă prețul inițial cu multă ușurintă, dacă reacția pieței este nefavorabilă, deoarece a pornit de la un preț ridicat. Acest avantaj este notoriu, întrucât s-a dovedit că este mult mai dificil de mărit un preț inițial, care s-a dovedit prea mic pentru acoperirea costurilor și, eventual, obținerea de profit.

prețurile mai ridicate încă de la începutul prezenței pe piață a unui produs generează, evident, mai multe venituri, și, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor prețuri mai scăzute.

Sony utilizează strategia prețului ridicat si în lansarea pe piață a unor produse noi sau modernizate, atunci când este imperios necesară recuperarea cât mai rapidă a cheltuielilor promoționale – categorii de cheltuieli care sunt, de regulă, foarte mari. Pe de altă parte, s-a dovedit că strategia prețului înalt este oportună pe piețele al căror potențial nu este suficient de mare pentru a-i motiva pe marii concurenți să vină pe astfel de piețe.

Pentru stabilirea strategiei de preț adecvate pentru un anumit produs este necesar să se aibă în vedere că strategia de preț este influențată de curba de viață a produsului [Drăgan, J.C., Demetrescu, M.C., Noul marketing la începutul mileniului III. Editura Europa Nova, București, 1998]. Prin această prismă, teoria și practica de specialitate au pus in evidență mai multe particularități, între care se consideră mai importante urmatoarele:

în faza introducerii pe piață a produsului în cauză este relativ ușor de decelat între strategia prețului înalt și strategia prețului de penetrare pe piață, prin simpla luare în considerare a obiectivelor firmei în ceea ce privește recuperarea investițiilor și a anticiparii reacțiilor concurenților. Practicarea unor strategii de preț intermediare, în faza introducerii pe piață a produsului, nu este recomandată sub nici o formă, deoarece nu numai că acestea nu pot fumiza avantaje, dar ar induce toate dezavantajele ambelor strategii fundamentale de preț (preț înalt, sau preț de penetrare).

în faza de creștere a produsului, pe piață, opțiunea pentru o strategie fundamentală sau alta de preț este determinată de două aspecte: numărul de competitori existenți (inclusiv cotele lor de piață) și necesitatea de a se menține o stabilitate relativă a prețului.

în faza de maturitate a produsului, în general, ritmurile vânzărilor intră într-un evident declin. Elasticitatea ridicată a cererii și presiunea concurenței, în astfel de situații, determină cote procentuale tot mai scăzute ale profitului. Vânzătorii nu au prea multe soluții la îndemână, în asemenea cazuri, ei neputându-și permite nici să mărească prețul, deoarece ar risca să piardă din cota de piață, nici să reducă prețul, întrucât ar intra în veritabile conflicte de piață cu firme competitoare.

în faza de declin a ciclului de viață a produsului, când, de regulă acesta devine nerentabil, este limpede ca prețul va fi micșorat. Produsul respectiv va fi menținut pe piață numai pentru eventuala completare a gamei sortimentale, sau în așteptarea lansării pe piață a unui produs înlocuitor. Scăderea prețului, în această faza a ciclului de viață, mai poate avea și menirea de atragere a unor consumatori în magazine, cu speranța că aceștia vor cumpăra alte produse ale firmei, care sunt rentabile.

Variantele fundamentale ale strategiei de preț a unei firme nu sunt deloc sofisticate, ceea ce este mult mai dificilă fiind fundamentarea variantei stabilite și, în continuare, a politicii și tacticii prețurilor propriu-zise.

Politica prețurilor

Adaptarea sistemului de proiectare a prețurilor la diferite situații impuse de oferirea produsului pe piață, cerințele clienților și competiția existentă se realizează prin decizii specifice privind rabaturile, alegerea clauzei FOB sau CIF, corelațiile dintre prețurile unei game de produse etc., care, în unitatea lor, constituie politica prețurilor [Drăgan, I.C., Demetrescu, M.C., op. cit.]. Deciziile referitoare la politica prețurilor sunt decizii tactice, care se bazează îndeosebi pe strategia de preț stabilită și cota de piață care se dorește a fi atinsă de întreprindere.

A) O componentă practică importantă a politicii prețurilor o reprezintă rabaturile, care se concretizează în reduceri calculate la prețurile de bază. Principalele forme în care se aplică rabaturile sunt următoarele:

Rabaturi oferite intermediarilor, care se acordă acestora pentru distribuție și vânzare, respectiv pentru realizarea mărfurilor în procesul schimbului. Astfel de rabaturi sunt acordate de Sony în funcție de poziția cumpărătorului, reducerile fiind oferite atât angrosiștilor cât și detailiștilor.

Rabaturi pentru cantitățile cumpărate, care se acordă direct sau progresiv proporțional cu acestea. Sony Romania acordă această formă de rabat, motivatia reprezentând-o economiile pe care cantitățile mai mari cumpărate le generează, deoarece cheltuielile pe unitatea de produs cu manipularea și facturarea sunt mai reduse. Pe de altă parte, aceste rabaturi sunt oferite și cu scopul stimulării angrosiștilor și detailiștilor în cumpărarea unor cantități mai mari de produse.

Rabaturi pentru momentul și cuantumul achitării facturilor. Aceste rabaturi sunt acordate de catre Sony Romania în multiple forme, începând cu cele aferente facturilor achitate în avans, în totalitate sau parțial și până la rabaturile tot mai mici oferite potrivit momentului achitării facturilor (la livrarea mărfii, într-un număr de zile de la livrare etc.). În funcție de cantitățile cumpărate, facilitățile de plată a facturilor pot merge până la acceptarea achitării acestora dupa vânzarea efectivă a mărfurilor, ceea ce reduce considerabil riscul asumat de angrosiști și detailiști.

Rabaturi pentru activități promoționale, care sunt reducerile practicate de Sony Romania în favoarea distribuitorilor mari, cu condiția ca aceștia să suporte o parte din cheltuielile de promovare a produselor. Astfel de rabaturi transferă nu numai o parte a cheltuielilor de promovare asupra distribuitorilor, ci și responsabilitatea acestora, în cercetarea, proiectarea și realizarea programelor promoționale.

B) O aItă componentă a acestei arii problematice o constituie aspectele concrete ale politicii prețurilor în funcție de poziția geografică a clienților. În acest sens, politica prețurilor are în vedere toate aspectele logisticii mărfurilor, accentul principal fiind pus pe modalitățile de acoperire a cheltuielilor de transport. Aceste cheltuieli pot fi suportate de vânzători și cumpărători în trei variante: cheltuielile de transport sunt suportate numai de vânzător, numai de cumpărător, sau partajate între vânzător și distribuitori. În consecință, pe piață pot fi practicate două mari categorii de prețuri:

Prețuri de livrare uniforme, care sunt aplicate tuturor cumpărătorilor, indiferent de poziția lor geografică față de vânzător. Aceste prețuri sunt aferente, de regulă, mărfurilor pentru care cheltuielile de transport sunt relativ mici, comparativ cu valoarea de ansamblu a bunurilor (de exemplu pentru bunurile electronice).

Prețuri de livrare zonale, când vânzătorul practică prețuri de livrare progresive, cele mai mari fiind cele stabilite pentru zonele mai îndepartate (în mod similar tarifelor poștale sau celor de pe piața telecomunicațiilor). În interiorul fiecărei zone prețurile sunt uniforme.

Firma Sony Romania nu suporta costurile transportului produselor către beneficiar.

C) În politica prețurilor se face, de asemenea, distincție între politica prețului unic și a prețurilor variabile.

Prețul unic este stabilit de distribuitori, fiind practicat la același nivel pentru categorii asemănătoare de clienți, care cumpără, după caz, cantități similare, în condițiile existenței, întotdeauna, a unor condiții identice de plată. De asemenea, corespunzator prețului unic se practică și o politică unitară de rabaturi. Prețul unic este expresia încrederii clientului în vânzător, ceea ce conduce la importante economii de timp.

Prețurile variabile sunt practicate pe baza unor negocieri, astfel încât cantități similare de produse sunt vândute unor clienți asemănători, dar la niveluri diferite de preț. Practicarea unor prețuri flexibile dă posibilitate vanzătorilor să aducă noi clienți în aria lor de activitate de piață, concesiile de preț făcute fiind un mijloc eficace al luptei de concurență.

D) Politica prețurilor include și practicarea unor prețuri în funcție de gama de produse. Firma Sony Romania ofera o gamă sortimentală diversificată și este interesată să fie stimulată vânzarea tuturor componentelor gamei iar prețurile diferențiate urmăresc sublinierea acestei complementarități. La rândul lor, detailiștii sunt foarte interesați în gruparea și alinierea produselor în game relativ complexe, deoarece pot să-și optimizeze aprovizionările și vânzările, consumatorii finali beneficiind și ei de simplificarea procesului decizional de cumpărare.

E) Politica prețurilor se referă și la deciziile tactice privind politica revânzărilor și menținerea unui nivel constant al prețului final. Aceasta politică este aplicată de producătorii care au nevoie sa controleze prețurile practicate de diferitele verigi ale lanțului de distribuție. Când într-un program complex de marketing, se stabilesc obiective detaliate inclusiv pentru politica promoțională (de exemplu, mesajele publicitare specifică explicit nivelul prețului final), măsurile de menținere constantă a prețului sunt decisive pentru succesul de ansamblu al programului, eventualele defecțiuni putând compromite toate resursele de marketing mobilizate. Această politică este mai puțin agreată de detailiști, deoarece sensibilitatea cererii la preț se resimte mai puternic la acest nivel, comparativ cu producătorii, care sunt avantajați.

În ceea ce privește firma Sony Romania aceasta nu impune prețul final de vânzare.

F) Politica prețurilor pune uneori un accent deosebit pe reducerea temporară a prețului unor produse, în toate sau într-un număr limitat de puncte de vânzare, cu scopul de a atrage mai mulți consumatori care să cumpere inclusiv mărfuri cu prețuri care nu au fost reduse.

Sony Romania reduce temporar prețurile unor produse. Rezultatele în ansamblu sunt: sporirea vânzărilor fizice și cresterea masei profitului.

G) Politica garanțiilor față de declinul prețului este o altă practică a pieței, prin care se urmărește aplatizarea fluctuațiilor sezoniere ale cererii pentru unele produse. Această alternativă folosită și de Sonz constă în compensații acordate distribuitorilor, în perioade de timp strict determinate, pentru echilibrarea reducerilor de prețuri practicate de distribuitori.

H) Prețurile orientate după competiție reprezintă o altă componentă a politicii prețurilor, care are menirea de a alinia strategia de preț a unei firme la realitatea concurențială existentă pe o piață dată. În acest sens se pot aplica, după caz, următoarele variante ale politicii prețurilor:

Alinierea la prețurile firmelor concurente, ceea ce presupune practicarea unor niveluri de preț aproape identice, pentru produse asemănătoare.

Politica prețului sub nivelul concurenței, aplicată atunci când vânzările sunt în cantități mari, iar marjele de rabat relativ scăzute. Este cazul vânzării prin mari magazine și prin magazine care vând mărfuri cu prețuri reduse. Pentru aplicarea unor prețuri sub nivelul concurenței se renunță la unele servicii (cum ar fi vânzarea în rate), sau facilitați, acordate fie distribuitorilor, fie consumatorilor finali..

Politica prețului peste nivelul concurenței, sau al pieței, în general, se practică pentru produse unicat și foarte distincte de altele similare, sau atunci când vânzătorul se bucură de o mare reputație, recunoscută de cumpărători. Este cazul vânzării prin magazine strict specializate, de mare notorietate, din cele mai diverse domenii. Sony practica această politică a prețului peste nivelul concurenței datorită reputației pe care o are.

I) Politica prețurilor mai cuprinde și practicarea unor prețuri psihologice, care vizeaza îndeosebi latura emoțională a proceselor decizionale ale consumatorilor. Printre formele cele mai utilizate ale politicii prețului psihologic se numără:

Prețul impar, de tipul prețurilor cu terminația 9, care se bucură de o mare popularitate în rândul proiectanților de prețuri. Astfel de prețuri este necesar să fie aplicate, însă, pe baze loiale față de cumpărători, care nu trebuie să fie induși în eroare cu privire la prețul real plătit, prin exacerbarea unor reacții comportamentale de tip emoțional.

Prețul tradițional, pe care vânzătorul nu dorește să-l schimbe.

Prețul de prestigiu care este un preț întotdeauna mai ridicat decât valoarea propriu-zisă a mărfii, și care se practică tocmai pentru a pune în evidență caracterul distinct al produsului sau al punctului de vânzare.

Din aceste trei variante preturi psihologice, Sony Romania practică prețul psihologic sub forma prețului impar.

J) În practica ultimelor decenii s-a impus atenției și politica prețurilor ofertelor speciale. Aceste prețuri sunt, de fapt, reduceri de prețuri aplicate asupra unor loturi de mărfuri care urmează a fi soldate. Reducerile de preț sunt foarte severe în aceste situații și sunt justificate pe plan economic de recuperarea în perioade de timp anterioare, a tuturor cheltuielilor de producție, distribuție și promovare. Este strict interzisă aplicarea unor astfel de reduceri ca instrument concurențial, sau ca element de presiune exercitată asupra deciziilor consumatorilor.

Aplicarea politicii prețurilor, în variantele menționate, este concepută pe baze sistemice, firma Sony fiind obligată să recurgă, în diverse combinații, la mai multe soluții, în concordanță cu strategia sau strategiile de preț și, firește, pe baza strategiei de piață și a cotei de piață pe care și-a propus-o.

2.4.3. Strategia de distribuție

Valorificarea oportunităților pieței și finalizarea efectivă a activității întreprinderilor producătoare de bunuri sunt condiționate de ajungerea marfurilor la consumatorii și utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. În spațiul și timpul care separă încheierea producției de intrarea bunurilor în consum, se desfășoară un ansamblu de operațiuni și procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a treia componente a mixului de marketing – politica de distribuție.

Alegerea canalelor de distribuție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuție adecvate fiecărei categorii de produse și servicii constituie decizii de marketing de maximă importanță, cu efecte pe termen lung asupra activității întreprinderii. Prin implicațiile lor, prin consecințele pe care le au asupra orientării și finalizării activității întreprinderii, ele țin de domeniul strategiei de marketing.

Formularea conținutului strategiei, ca și metodologia adoptării ei implică unele aspecte specifice în cazul distribuției.

O strategie bine fundamentată în domeniul distribuției, trebuie să asigure o anumită convergență a strategiilor celorlalți participanți la distribuția unui produs. Sony România trebuie să ia în calcul în calcul interesele celorlalți și strategiile posibile ale acestora, de acestea depinzând realismul strategiei.

Pentru a-și elabora strategia de distribuție Sony România trebuie să-și identifice cele mai potrivite canale de distribuție și modalități de desfășurare a operațiunilor logistice. Opțiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de către întreprindere necesită parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerințelor clienților țintă, până la selecția celei mai adecvate variante.

Identificarea cerințelor clienților, privind nivelul serviciilor de distribuție. Proiectarea oricărui sistem de distribuție are ca punct de plecare analiza nevoilor și comportamentului de cumpărare al clienților care constituie piața țintă. Această orientare decurge din adoptarea de către firmă a conceptului de marketing. Cunoașterea așteptărilor clienților în privința nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile și eficace modalități de distribuție.

Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuție. Următoarea etapă constă în definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuție a mixului de marketing. În acest scop, vor fi considerate, pe de o parte, informațiile rezultate din cercetările de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distribuție solicitate de clienți, și pe de altă parte, obiectivele de marketing ale firmei – creșterea vânzărilor, cota de piață, gradul de acoperire a pieței.

Determinarea variantelor de strategii de distribuție. În această etapă sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care întreprinderea le poate utiliza pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuției. În afară de canalul direct, se pot considera diverse canale indirecte potențiale. Structura canalelor indirecte se va stabili în funcție de tipurile de intermediari care ar fi capabili să contribuie la oferirea nivelului serviciilor de distribuție solicitate de consumatorii/utilizatorii finali.

Evaluarea variantelor strategice și selectarea celei (celor) mai adecvate. După ce au fost identificate structurile potențiale ale canalelor de marketing la care ar putea recurge întreprinderea, este necesară evaluarea fiecarei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum și măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuție. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de distribuție. Procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative și calitative. Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de control și criterii de adaptabilitate [Kotler, Ph., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, Ninth Edition, Prentice-Hall International, 1997, p. 541].

Analiza variantelor de strategie de distribuție începe, de regulă, din perspectiva criteriilor economice. Ca exemple de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vânzărilor, cantitatea de produse vândute, cota de piață, costul distribuției, profitul total, profitul unitar. Pentru fiecare structură potențială de canal de marketing se poate realiza o analiză a pragului de rentabilitate, cu scopul de a determina în ce condiții este convenabilă apelarea la varianta respectivă.

În procesul de evaluare și alegere a variantelor de distribuție, sunt considerate o serie de variabile care influențează structura canalelor de marketing [Rosenbloom, B., op.cit., p.206-213]. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piață (amplasarea geografică față de producător, aria teritorială, numărul clienților potențiali, densitatea teritorială a clienților, comportamentul de cumpărare al clienților potențiali), produs (volumul, greutatea, valoarea unitară, forma de prezentare, gradul de complexitate tehnică, gradul de noutate), firma (mărimea, resursele financiare, experiența managerială, obiectivele și strategiile generale și cele de marketing), intermediari (existența unor intermediari adecvați, costul apelării la fiecare tip de intermediar), mediul firmei (macromediul economic, social-cultural, politic, legislativ etc.) comportamentul participanților la canalele de marketing (în vederea înlăturării cauzelor potențiale de conflict și influențării membrilor canalului).

Strategia de distribuție este reformulată și ajustată periodic, în funcție de: modificarea obiectivelor firmei, etapa în care se află produsele în cadrul ciclului lor de viață, faza pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluție, schimbările care au loc la nivelul pieței țintă și apariția unor formule de distribuție inovative. În afara strategiei de distribuție care este operaționalizată de întreprindere, este recomandată proiectarea unor strategii de rezervă care să permit adaptarea eficientă la noile condiții ale pieței.

Strategia de distribuție reprezintă, ca și celelalte strategii de marketing, un set de opțiuni.

Strategia de distribuție a firmei Sony reprezinta o combinație în care intră câte o variantă (cea mai potrivită) de la fiecare dintre criteriile mai jos enumerate.

Numărul canalelor utilizate este un prim criteriu de diferențiere a strategiilor. Pentru distribuția pe o anumită piață sau pe mai multe piețe, vizând unul sau mai multe segmente de consumatori potențiali, numeroase întreprinderi apelează simultan la unul, două sau mai multe tipuri de canale de marketing.

Sony își distribuie produsele prin intermediul mai multor canale de marketing. Această strategie de distribuție care constă în difuzarea produselor pe piață prin două sau mai multe canale de marketing, este denumită multimarketing [Weigand, R.E., Fit Products and Channels to Your Markets, în "Harvard Business Review", vol. 55, January-February, 1977, p. 95-105] sau marketing multicanal [Kotler, Ph., op. cit., p. 551]. Scopul ei este dobândirea rapidă a unui grad înalt de acoperire a pieței.

În același timp, numărul punctelor de vanzare în care produsele Sony au devenit disponibile a crescut considerabil, acoperind în prezent întreg teritoriul țării. Sony își distribuie produsele prin intermediul mai multor tipuri de canale de marketing.

Structura comerțului românesc s-a schimbat în ultimii ani foarte mult, această situație refelectându-se și în cazul LG Electronics. Dacă în urmă cu 2-3 ani dealerii dețineau cea mai mare pondere în vânzări, în prezent, doar 40% din totalul vânzărilor de produse LG mai este realizat prin aceștia, la fel ca și în cazul magazinelor specializate, gen Flanco, Altex, Domo, în timp ce noile forme de comerț de tipul hypermarket-urilor dețin 20% din vânzări.

În absența unei strategii de distribuție care să armonizeze canalele multiple pe care firma le utilizează, pot apare conflicte cu impact negativ imediat asupra profitabilității întregului sistem de distribuție al întreprinderii.

Dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferentiază strategiile. Astfel, în funcție de natura produsului, a pieței (internă sau externă) și de alți factori, se poate alege între distribuția directă (producător- consumator), distribuția prin canale scurte, incluzând o singură verigă intermediară, sau distribuția prin canale lungi cu două sau mai multe niveluri intermediare. Daca până în anul 2001 Panasonic isi distribuia produsele in mod direct consumatorului prin propria retea de magazine isi mai distribuia si prin intermediul canalelor scurte, din anul 2002, produsele Panasonic sunt distribuite si prin canale cu o singura veriga intermediara.

Amploarea distribuției diferențiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuție, respectiv la lățimea acestuia, privită nu doar în termeni cantitativi (numărul punctelor de "ieșire" a produselor), ci și calitativ (natura, felul punctelor de vânzare).

Strategia poate viza o distribuție extensivă, respectiv o difuzare largă a produselor, prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o distribuție selectivă, printr-un număr redus de intermediari, de regulă specializați în difuzarea anumitor produse, sau o distribuție exclusivă recurgându-se la un singur intermediar, care dobândește exclusivitate, în diverse variante, în privința vânzării produselor. Dintre aceste variante de strategie, Sony își distribuie produsele prin intermediul magazinelor cu vânzare de produse electronice dar și prin intermediul magazinelor specializate pe o anumită categorie de produse electronice, cum este spre exemplu cazul echipamentelor audio pentru mașină.

Gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului de marketing este, de asemenea, un element de diferențiere a strategiilor. În strânsă legatură cu opțiunile firmei privind lungimea canalului și gradul de difuzare a produselor, se pune problema posibilității și oportunității implicării efective în activitatea de difuzare în profunzimea canalului. Întreprinderea poate considera ca fiind adecvată distribuția prin aparatul propriu sau, dimpotrivă, distribuția exclusiv prin intermediari. În unele situații, ea ar putea opta pentru o formulă combinată – respectiv, distributia prin aparat propriu și prin intermediari – formulă care poate îmbrăca, la rândul ei, mai multe variante, în funcție de proporția dintre cele două componente în fluxul total al mărfurilor, de secvențele canalului în care se localizează etc.

Sony nu a avut și nici nu dispune actualmente de o retea proprie de magazine. Dacă în 1997 s-a început cu distribuirea în circa 30 de puncte de vanzare și beneficiind de asistență tehnică în 10 centre de service, actualmente numărul punctelor de vanzare depașește 200, iar cel al centrelor de service la 24. Această tendință se va mentine iar procesul va fi unul accelerat.

În cazul firmei Panasonic straregia era de a controla tot lanțul, de la import și până la magazine. Matsushita a decis să renunțe la retail și să ramână în esență doar o operatiune de import, colaborând cu un număr cât mai mare de dealeri. Distribuția produselor Panasonic și Tehnics se facea până în anul 2001 prin două retele: una exclusivă, de opt magazine proprii și cealaltă comună cu alte mărci, de peste 200 de magazine din toata țara. Ca urmare a schimbărilor survenite pe piața autohtonă de echipamente electronice au fost transferate cele opt magazine la dealerii cu potențial ridicat de crestere a încasarilor, care au o colaborare strânsă cu Panasonic România SRL. Astfel, produsele Panasonic sunt prezente în mult mai multe puncte de vanzare decat ar fi permis-o reteaua proprie de magazine.

Gradul de control asupra distribuției reprezintă un alt element definitoriu al strategiei. Variantele strategice merg de la un control total (de pildă, în cazul distribuției complet integrate vertical) până la un control inexistent. Variantele intermediare, care se referă la un grad de control ridicat, mediu sau scăzut, se diferențiază atât prin intensitatea controlului pe care întreprinderea își propune să îl exercite, cât și prin paleta și natura elementelor care formează obiectul controlului.

La Sony gradul de control este mediu și este exercitat prin condițiile de comercializare și volumul vânzărilor.

Gradul de elasticitate a aparatului de distribuție, flexibilitatea acestuia la schimbările necesare, poate intra, în continuare, în considerație la formularea strategiei, mai ales în cazul produselor ale căror piețe se caracterizează printr-o mare mobilitate spațială etc. Strategia se va orienta către asemenea rețele de distribuție care, prin baza lor tehnico-materială, ca și prin formeIe de comercializare practicată (vânzare clasică, vânzare prin autoservire, automate, automagazine, voiajori, corespondență etc.) să dispună, după caz, de o flexibilitate ridicată, medie sau scăzută.

Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferențiere a strategiei. Gradul și forma de angajare a firmei în procesul mișcării fizice a mărfurilor sunt o parte integrantă a strategiei de distribuție. Strategiile logistice stabilesc orientarea întreprinderii în privința modului de condiționare și livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare a formulelor de transport al marfurilor, precum și a altor aspecte ale mișcării fizice a mărfurilor.

Variantele strategiei de distribuție a firmei Sony reprezintă, în esență, tipurile de canale de marketing la care aceasta a apelat, precum și gradul de implicare în activitățile de natură logistică. Pentru îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuție a mixului de marketing este necesară operaționalizarea strategiei, respectiv concretizarea și aplicarea sa.

Astfel, proiectarea strategiei de distribuție, este urmată de clarificarea aspectelor referitoare la managementul efectiv al canalelor de marketing. Deoarece firma Sony a optat pentru un sistem de distribuție care include canale indirecte (cu intermediari), operaționalizarea strategiei presupune adoptarea unui set de decizii cu privire la urmatoarele aspecte:

Selectarea intermediarilor. Pentru fiecare tip de intermediar prevăzut în strategia sa de distribuție, firma Sony va trebui să identifice, evalueze și selecteze firme care servesc piața țintă, au capacitate a de a oferi serviciile de distribuție vizate de aceasta și sunt interesate să colaboreze cu acesta. Înainte de începerea procesului de identificare, evaluare și selecție, Sony România decide lista criteriilor (variabilelor) care vor sta la baza analizei intermediarilor.

Sony România utilizează numeroase criterii, atât cantitative, cât și calitative, a căror importanță variază în funcție de obiectivele urmărite și particularitățile pieței țintă. Criteriile cantitative utilizate sunt următoarele: cifra de afaceri, dimensiunile și structura sortimentului oferit, gradul de acoperire a pieței țintă, cota de piață, mărimea forțelor de vânzare, numărul unităților de vânzare cu amănuntul, dotările informatice (pentru realizarea schimbului informatizat de date între firme), cota de adaos practicată, situația financiară și ritmul estimat de creștere viitoare. Criteriile de natură calitativă sunt, de asemenea, deosebit de importante pentru Sony România și se referă la următoarele aspecte: experiența anterioară în domeniul distribuției, reputația în mediul de afaceri, imaginea în randul consumatorilor finali, calitatea personalului și a forței de vânzare, orientarea de marketing a firmei, produsele concurente existente în sortimentul oferit de intermediar, amplasamentul magazinelor, tipul clienților magazinului, capacitatea de a oferi clienților firmei servicii postvânzare, aptitudinea de a coopera și capacitatea de a promova produsul. În functie de tipul de intermediar căutat, se vor alege criteriile adecvate dintre cele prezentate, la care se vor adăuga alte criterii specifice.

Selectarea efectivă a firmelor va avea loc numai după ce au fost identificați intermediarii potențiali și au fost culese informații din perspectiva criteriilor considerate. De asemenea, este necesară evaluarea prealabilă a performanțelor fiecărui intermediar în raport cu nivelul serviciilor de distribuție stabilite prin obiectivele strategice și în raport cu performanțele celorlalți intermediari analizați.

Așa cum Sony evaluează și selectează partenerii potențiali, intermediarii, la rândul lor, desfășoară un proces similar, focalizat pe Sony Romania, pe baza unui set de criterii concordant cu obiectivele proprii. În consecință, structura unui canal de marketing este rezultatul evaluărilor și selecțiilor reciproce, realizate de participanții la activitatea de distribuție.

Motivarea intermediarilor. Performanțele canalului de marketing depind de măsura în care sunt armonizate obiectivele și activitățile participanților la procesul distribuției, în vederea asigurării nivelului serviciilor de distribuție solicitate pe piața țintă. Fiecare membru al canalului poate influența comportamentul celorlalți participanți recurgând la diferite surse de putere pentru a stimula cooperarea [French. J .R.P.. Raven. B.. Bases of Social Power, în Studies in Social Power. ed. Dorwin Cartwright, University of Michigan, Ann arbor, MI, 1959, p. 150-167]. Din perspectiva Sony România, pot fi delimitate următoarele surse ale puterii:

recompensa. Pentru a-i cointeresa pe intermediari să îndeplinească anumite funcții, Panasonic ofera o serie de facilități, avantaje semnificative. Recompensele utilizate frecvent sunt discounturile, termenele de plată mai îndelungate, livrarea rapidă, prețurile mai mici, fondurile pentru publicitatea în cooperare. Intermediarii sunt inclinați sa își modifice comportamentul sub aspectul funcțiilor îndeplinite și nivelului de performanță în cazul în care pot beneficia de recompense din partea Sony România. Odată dobândite, aceste recompense sunt însă considerate "un drept câștigat", iar încetarea acordării lor de catre Sony afectează gradul de cooperare a intermediarilor. În numeroase situații, intermediarii recurg, la rândul lor, la recompense pentru a stimula cooperarea din partea firmei Sony România prin acordarea spațiului la raft și sprijin în activități de promovare la punctele de vânzare.

constrângerea. Unii producători influențează comportamentul intermediarilor prin amenințarea de a aplica o "sancțiune" în cazul în care aceștia nu cooperează. Constrângerea constă uneori numai în neacordarea unei recompense oferite anterior. Alteori constă în posibila încheiere a relatiilor dintre producator și intermediar.

Preferând relațiile de colaborare stabile și pe termen lung, Sony România nu influentează comportamentul intermediarilor prin constrângerea acestora deoarece această modalitate generează conflicte și orientarea intermediarului spre alți fumizori.

legitimitatea. Ca sursă a puterii, legitimitatea se bazează pe ideea că producătorul are dreptul de a influența comportamentul intermediarului, iar intermediarul are obligația de a accepta aceasta influență. Puterea legitimă exercitată de Sony este conferită de contractele de distribuție încheiate cu intermediarii.

cunoștințe speciale. Capacitatea firmei Sony de a-i influența pe membrii canalelor de distribuție are adesea ca sursă cunoștințele și informațiile de care dispune. Prin forța sa de vânzare, Sony furnizează distribuitorilor sau detailiștilor, informații despre tendințele pieței, tehnicile de promovare a produselor, gestiunea stocurilor, ofera asistență în domeniul tehnicilor de vanzare și a merchandisingului. Stimularea cooperării prin oferirea de informații utile intermediarilor conduce la sporirea capacității acestora de a îndeplini în mod corespunzator anumite funcții. În consecință, sursa de putere se epuizează treptat, dacă Sony nu găsește modalități de a-și menține superioritatea sub aspectul cunoștințelor și informațiilor pe care le poate pune la dispoziția participanților din canalul de marketing.

referințele. Reputația firmei Sony constituie un mijloc de a stimula cooperarea membrilor canalului. lmaginea deosebit de favorabilă mărcii la nivelul pieței tintă se repercută în mod pozitiv și asupra intermediarilor care asigură distribuția produselor. Participanții la procesul de distribuție sunt interesați ca identitatea lor sa fie asociată unei firme sau mărci de prestigiu, cum este Sony.

Sony Romania a ales modalitățile cele mai adecvate pentru a dezvolta cooperarea cu ceilalți participanți din canalele de marketing dupa urmatoarea ordine de preferință: referințe, cunoștințe, legitimitate și recompense.

Pentru a obține cooperarea intermediarilor, Sony Romania recurge la o strategie de tip "push" [Kotler, Ph., op. cit., p. 627], prin care produsele sunt "împinse" spre consumatorul final, prin acțiuni de promovare a vânzărilor care sunt direcționate spre membrii canalului. lntermediarii sunt interesați să distribuie produsele respective datorită avantajelor de care pot beneficia din partea firmei Sony (rabaturi, bonificații, credite). De asemenea, Sony a optat și pentru o altă strategie de tipul "pull" [Kotler, Ph., op. cit., p. 627], acțiunile de promovare fiind focalizate asupra consumatorului final cu scopul creșterii gradului de atractivitate a produselor Sony și "atragerii" cererii.

În prezent, în canaleIe de marketing se constată o reorientare în privința tipului de relații stabilite între participanții la procesul de distribuție. Relațiile de parteneriat între firme, care presupun implicarea părților pe termen lung, sunt considerate mai avantajoase decât cooperarea pe termen scurt, de către tot mai multe întreprinderi printre care si Sony.

Evaluarea membrilor canalului. Operaționalizarea strategiei de distribuție presupune analiza performanțelor intermediarilor. Există două tipuri distincte de evaluare [Pegram, R., Selecting and Evaluating Distributors, National Industrial Conference Board, New York, 1965, p. 109-125] aplicate si de catre Sony.

Sony România recurge, pe de o parte, la urmărirea zilnică a membrilor canalului, pentru a-și menține controlul operațional asupra activităților acestora, analiza care se bazează pe valoarea și volumul vânzărilor realizate de către fiecare intermediar client. Pe de altă parte, Sony realizează o evaluare periodică, de profunzime, a măsurii în care activitatea și rezultatele fiecărui intermediar corespund așteptărilor sale.

Evaluarea periodică necesită definirea prealabilă a criteriilor de măsurare a performanțelor. Criteriile utilizate de Sony sunt următoarele: vânzările realizate, serviciile oferite clienților, nivelul stocurilor menținute de intermediar, performanțele forței de vânzare, gradul de cooperare, intensitatea concurenței cu care se confruntă intermediarul, perspectiveIe de dezvoltare, situația financiară și reputația în mediul de afaceri.

Sony evaluează activitatea fiecărui intermediar cel putin o dată pe an, în funcție de criteriile enumerate. Pe baza informațiilor proprii și a celor furnizate de intermediari, este analizată dinamica performanțelor membrilor canalului și sunt comparate rezultatele diferiților intermediari la care apelează Sony. În urma acestei evaluări, sunt identificați operatorii care nu îndeplinesc nivelul minim al cerințelor din partea Sony, pentru a-i sprijini să-și îmbunătățească activitatea. Încetarea relațiilor cu un anumit intermediar este ultima variantă de acțiune, în cazul în care rezultatele sale nu corespund așteptărilor, deoarece adesea este mult mai costisitor să inițiezi noi relații cu un alt operator, decât să îl păstrezi pe cel existent și să contribui la ameliorarea relațiilor cu acesta.

Și intermediarii analizează, la rândul lor, serviciile oferite de Sony și pot lua decizia de a continua sau renunța la relațiile de colaborare. Clienții mulțumiți vor continua să coopereze, în timp ce membrii nemulțumiți vor fi mai puțin interesați în distribuția produselor Sony iar gradul lor de cooperare va scădea semnificativ.

Sony doreste ca să-si crească disponibilitatea propriilor produse astfel că, trebuie să-și dezvolte rețeaua națională de intermediari.

Sony România a lansat în domeniul magazinelor conceptul office@sonycenter îl va implementa magazinelor intermediarilor cei mai reprezentativi din punct de vedere al produselor Sony expuse. Până în anul 2002, Sony a implementat conceptul office@sonycenter pentru 20 de magazine. Acestea beneficiază de suport adecvat din punct de vedere al materialelor promoționale.

Printre principalii colaboratori ai firmei Sony sunt:

Reteaua de magazine specializate de produse electronice și electrocasnice Altex Impex SRL care estimează pentru acest an o cifra de afaceri de 30 de milioane de dolari, în creștere cu 5 milioane față de anul trecut. Acestea vând produsele Sony în standurile magazinelor București Mall, Carrefour și Unirea Shopping Center.

Rețeaua de magazine specializate de produse electronice și electrocasnice OmegaComunications

Rețeaua de magazine Flanco

Rețeaua de magazine de electronice și electrocasnice Domo care estimează pentru acest an o cifră de afaceri de 25 milioane de euro, în creștere cu 40% față de anul trecut. Compania Interexpo Ltd, care deține, rețeaua de magazine Domo, a avut de fapt o cifră de afaceri de 15 milioane de euro. În prezent Interexpo deține, după propriile estimări, o cotă de 14% din piața de produse electronice și electrocasnice, din care jumătate o reprezintă cota de piață a magazinelor Domo.

Societatea New Link SRL, este de asemenea un Sony Center

Este necesar ca toate deciziile strategice să se fundamenteze pe faptul că distribuția este o sursă reală de avantaj competitiv și modalitatea de a oferi utilitațile solicitate de consumatori.

În prezent, Philips lucrează cu 15 companii importatoare. Politica de distribuție are ca țintă cât mai largă acoperire teritorială cu produse Philips, care să fie găsite practic în orice magazin decent, de profil. Philips încurajează partenerii de distribuție să lucreze în regim multichannel și multibrand, grupul nefiind un adept al distribuirii exclusive. Printre distribuitorii cei mai importanți ai Philips pe piața românească figureaza companiile de distribuție Relco, care face parte din grupul Alltrom, Flanco, Domo, Cosmo și Altex.

2.4.4. Strategia promoțională

În sistemul relațiilor cu mediul economico-social, cu piața, eforturile de marketing ale întreprinderii moderne nu se pot limita la producerea și distribuția de bunuri și servicii; ele implică, totodată, o permanentă și complexă comunicare cu mediul extern, cu piața, care presupune o informare atentă a consumatorilor potențiali și a intermediarilor, acțiuni specifice de influențare a comportamentului de cumpărare și de consum, de sprijinire a procesului de vânzare. Toate aceste activități, cu obiective și mijloace de acțiune extrem de variate, alcătuiesc politica promoțională – componenta importantă a politicii de marketing a întreprinderii moderne.

Ca și în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing – produs, preț, distribuție -, elaborarea strategiei promoționale în ansamblu și a opțiunilor strategice derivate constituie un proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. EI implică o cunoaștere în detaliu a mediului economico-social, a celui concurențial, a pieței și a mecanismelor acesteia, a comportamentelor de consum, a modalităților de acțiune a întreprinderilor partenere și concurente ca și a specificului și efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor instrumente promoționale.

Fiecărei componente a mixului de marketing îi sunt caracteristice numeroase și variate opțiuni strategice, menite să direcționeze acțiunile și eforturile de marketing prin care întreprinderea modernă se implică în mediul său extern, în special în cadrul pieței.

Aceleași coordonate strategice intervin și în cazul activității promoționale, aceasta putând fi diferențiată pornind de la câteva nivele și criterii, în funcție de care vor fi formulate variante strategice specifice [Florescu, C., Strategii în conducerea activității întreprinderii, p. 343].

Figura 22. Tipologia strategiilor promoționale

La nivelul obiectivelor urmărite prin desfășurarea activității promoționale, întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcția promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern, al pieței sau pentru promovarea exclusivă a produsului (serviciului) oferit pieței. În cazul în care se urmărește promovarea imaginii, se pot avea in vedere doua variante distincte: strategia de promovare a imaginii și strategia de extindere a imaginii.

Sony Romania isi orienteaza eforturile in directia promovarii imaginii sale globale conform strategiei de extindere a imaginii. Sony, în contextul său sub denumirea unei mărci recunoscute și consolidate pe piață, ofera și alte produse, scontând ca și acestea să întrunească aceeași adeziune în randul consumatorilor și să se bucure de prestigiul cucerit de marcă..

Variantele menționate pot servi pentru formularea unor strategii derivate, respectiv: de informare în cadrul pieței, de stimulare a cererii, de diferențiere a ofertei, de stabilizare a vânzărilor etc. Se poate observa că ele se corelează direct cu obiectivele mai generale ale firmei Sony și presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivelor strategice de ansamblu ale întreprinderii.

Modul de desfășurare în timp a activității promoționale constituie un alt criteriu de diferențiere a opțiunilor strategice ale întreprinderii. În acest caz, se pot avea în vedere fie desfășurarea unei activități promoționale permanente, fie desfășurarea cu intermitență a unor acțiuni promoționale, dictate de factori de sezonalitate, de anumite situații conjuncturale. Sony a desfasurat pana in anul 2002 campanii pentru promovarea produselor specifice unui anumit sezon calendaristic, pentru articole ce fac obiectul unor soldări, insa pentru succesul pe termen lung va trebui sa adopte strategia activitatii promotionale permanente care presupune insa eforturi financiare importante.

Natura și condițiile concrete ale pieței în care acționează, gradul de competitivitate și interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în fața definirii rolului pe care îl atribuie activității promoționale. Astfel, în situațiile în care se intenționează pătrunderea și cucerirea unei piețe ori atragerea clienților firmelor concurente se poate adopta o strategie promoțională ofensivă. În situațiile în care evoluția pieței indica o stagnare sau un declin în ciclul de viață al produsului (ofertei) iar condițiile de concurență ale pieței sunt deosebit de aspre, întreprinderea poate concepe o strategie promoționala de apărare (defensivă), căutand să-și apere și să-și mențină poziția pe piață; în acest sens, ea își va limita eforturile, operând restructurări în bugetul promoțional și la nivelul mijloacelor de acțiune în cadrul pieței.

Sony va acționa în concordanta cu obiectivele stabilite (creșterea cotei de piață) și ca atare va adopta strategia ofensivă ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoționale și un buget considerabil, dar o asemenea strategie se justifică numai în măsura în care există siguranța obținerii unei cote de piață ridicate.

Comportamentul strategic în domeniul activității promoționale poate fi definit și pornind de la poziția ocupată de întreprindere în cadrul pieței (în general sau în diferitele structuri ale acesteia). În consecință, se poate opta: fie pentru o strategie promoțională concentrată; fie pentru o strategie diferențiată în cadrul căreia își va adapta acțiunile potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piață în parte; ori pentru o strategie nediferențiată, prin care să se adreseze întregii piețe, tuturor consumatorilor potențiali în scopul atragerii lor.

Sony România actionează conform strategiei promoționale concentrate orientându-și efortul promoțional spre un singur segment de piață, pe care să-și consolideze sau să-și extindă activitatea.

Din punct de vedere al sediului organizării activității promotionale, se poate adopta fie decizia organizării activității promoționale cu forțe proprii, în cadrul întreprinderii, fie decizia de organizare a acestei activități apelând la instituții specializate.

Sony România își desfasoară activitatea promotională cu ajutorul unei agenții de publicitate. Această opțiune presupune atât avantaje – în sensul că profesionalismul în cadrul acestei instituții garantează elaborarea unor soluții de cel mai înalt nivel dar și dezavantaje, determinate uneori de o mai redusă familiarizare a acestora cu specificul întreprinderii, al produselor sale, al piețelor pe care se actionează etc.

Indiferent de opțiune, certă este natura strategică a acesteia ca și faptul ca ea are darul de a orienta, în perspectivă, întreaga activitate a întreprinderii – în domeniul activității promoționale.

Varietatea mijloacelor și instrumentelor de acțiune specifice activității promoționale marchează și procesul elaborării strategiilor aferente. În consecință, strategia promoțională va reprezenta, în toate cazurile, o combinație de acțiuni și mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a întreprinderii și menite să contribuie la realizarea lor.

Operaționalizarea politicii promoționale implică adoptarea unui șir de decizii cu privire la organizarea și desfășurarea unor activități practice convertite în alcătuirea mixului promoțional și integrarea acestuia în strategia de marketing a întreprinderii. Constituind opțiunea strategică a întreprinderii în domeniul activității promoționale, mixul promoțional va reflecta obiectivele urmărite, agenții de piață vizați, diversitatea mijloacelor utilizate, modalitățile concrete de acțiune, resursele financiare mobilizate și repartizarea lor, orientând eforturile întreprinderii în direcția captării și motivării interesului agenților pieței (consumatori individuali, distribuitori) pentru oferta sa.

Sony prin procesul de definire a obiectivelor activității promoționale urmărește, pe de o parte, alinierea acestora la obiectivele politicii sale globale de marketing, pe de altă parte, asigurarea concordanței lor cu cele specifice celorlalte componente ale mixului de marketing. Ele sunt exprimate atât în termeni cantitativi (creșterea cifrei de afaceri), cât și calitativi (crearea unei imagini favorabile față de întreprindere și oferta sa, prin acțiuni de publicitate, de relații publice, utilizarea mărcilor, participări la manifestări expoziționale).

Acțiunea promoțională implică, de asemenea, precizarea clară a categoriilor de agenți de piață vizați – consumatori individuali, conducători de firme, distribuitori, prescriptori – definiți, la rândul lor, pe baza unor criterii variate (caracteristici socio-demografice, obiceiuri de consum sau de utilizare, atitudini în privința unui produs sau unor mărci).

După stabilirea obiectivelor și a categoriilor de agenți de piață vizați, este necesară selecția mijloacelor și tehnicilor promoționale, concomitent cu precizarea importanței ce li se atribuie și a modului lor de utilizare în procesul de comunicație promoțională.

Acțiunea de selecție a mijloacelor și tehnicilor promoționale (sau combinații ale acestora) trebuie efectuată riguros, pe baza unor principii verificate de practică, pentru a se evita neconcordanțe în interacțiunea dintre obiective – mijloace și tehnici- comunicație – agenți de piață vizați – rezultate. Astfel, în procesul conceperii unei acțiuni de publicitate trebuie avute în vedere și respectate trei principii de importanță capitală pentru reușita ei și anume [Haas, C., La publicite, Dunod, Paris, 1965, p. 169-172]:

principiul selecției argumentelor, în virtutea căruia efectul unei acțiuni de publicitate este condiționat de alegerea acelei caracteristici a produsului sau serviciului care se estimează a fi cea mai frapantă, mai convingătoare, mai memorabilă și, în același timp, susceptibilă de a declanșa actul de cumpărare al consumatorului; acest principiu pornește de la faptul că orice produs sau serviciu posedă o serie de caracteristici, mai mult sau mai puțin importante, care pot servi drept argumente într-o acțiune publicitară;

principiul convergenței mijloacelor, care impune combinarea armonioasă a tuturor mijloacelor posibile pentru a asigura cea mai bună punere în valoare a argumentului publicitar în prealabil selectat; pentru a asigura convergența deplină a acțiunii tuturor mijloacelor în scopul stabilit, este necesar ca modalitățile de expunere a argumentului publicitar ales să fie adaptate atât fiecărui mijloc în parte cât și publicului vizat de acțiunea publicitară;

principiul uniformității publicității, care pornește, pe de o parte, de la ideea că publicitatea, în oricare din formele ei, nu poate fi adaptată la specificul și personalitatea fiecărui consumator (utilizator) potențial, pe de altă parte, de la faptul că piața unui produs, unui serviciu, unei firme etc., este formată atât din consumatori (utilizatori) tipici, cât și dintr-un număr de consumatori (utilizatori) atipici; în consecință, acțiunea de publicitate trebuie concepută și realizată în așa fel încât să acționeze asupra categoriilor de consumatori tipici, neglijând categoria atipicilor.

Publicitatea este foarte importantă pentru un producător de produse electronice și electrocasnice.

Este important a avea o imagine de marcă bună, pentru ca sunt tot mai mulți clienți care merg la magazin și spun "Vreau marca X", mai degraba decât sș spuna "Vreau un televizor cu ecran lat". E o alegere care se face afectiv. Comerțul cu bunuri electronice de larg consum a devenit tot mai mult o luptă între vedete. În multe categorii de produse nici nu mai poti face distinctia între calitatea unui produs și a altuia, așa că, până la urmă, diferența cea mai importantă este marca. Așa că promovarea și construcția numelui devine un lucru la fel de important ca și cercetarea ultimelor tehnologii. Alegerea devine tot mai mult o chestiune emotională. Asta înseamnă că odată ce un cumpărător alege Sony sau alege Panasonic, în multe cazuri, ramâne cu acea marcă.

Filosofia LG în domeniul promovării este promovarea conceptului de sports-marketing. Anul trecut LG a fost unul dintre sponsorii echipei de fotbal Dinamo București, iar din acest an sponsorizează clubul Național București. Rezultatele acestor campanii de promovare sunt, potrivit unui studiu Gallup comandat de reprezentanții LG, un brand-awareness de peste 50%.

Apropierea fata de clienți este completată în aceasta vară cu reduceri de prețuri de 5% în perioada 15 iunie-30 iulie la produse precum: TV, camere video și foto digitale, DVD playere, combine audio, sisteme audio portabile și auto CD, precum și participarea la promotia "1001 nopti de vacanta cu Sony".

CONCLUZII

În opinia lui Philip Kotler, poziționarea reprezintă actul proiectării ofertei și imaginii unei firme în așa fel încât consumatorii vizați să înțeleagă și să aprecieze ceea ce reprezintă firma în raport cu concurenții săi astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct și apreciabil în atenția lor.

Piața românească a produselor electronice este o piață influențată foarte mult de preț, puternic afectată de sezonalitate și polarizată. Cu toate acestea, cele mai mari companii din domeniu lansează cele mai noi produse. Totuși, în ultima perioadă există tot mai mulți cumpărători pentru care prețul nu mai este factorul principal în achiziția unui produs electronic iar exigențele consumatorului român au crescut. Piața românească a electronicelor rămâne doar una cu potențial iar tendința manifestată în cadrul acesteia o reprezintă creșterea cererii pentru produse inovatoare, de înaltă calitate.

În cadrul acestei piețe, analizând concurenții, clienții și propriile puncte forte și slabe, cunoscând obiectivele și strategiile concurenților, ținând cont de oportunitățile și amenințările mediului extern, Sony România își va stabili obiectivele și își va elabora strategia de marketing adecvată, în acord cu obiectivele sale în scopul realizării acestora.

Sony Romania va utiliza ca mijloc de poziționare avantajele oferite de produsele Sony, de înalta tehnologie a acestora. Diferențierea de concurenți constă în oferirea soluțiilor complete utilizatorului, grație posibiliții de interconectare a produselor digitale Sony.

Ca strategie de piață, Sony România va adopta un comportament activ pentru cunoașterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităților și influențarea evoluției acestuia printr-un proces continuu de inovare; totodată, firma Panasonic își va orienta eforturile doar spre câteva segmente de piață.

Din multitudinea strategiilor componentelor mixului de marketing, Sony va alege o combinație a celor mai potrivite, specifice fiecarei componente în parte.

Astfel, în cadrul strategiei de produs firma va adopta strategiile diversificării sortimentale, stabilității calitative, asimilării de noi produse, diversificării orizontale, diferențierii calitative a produselor și înnoirii sortimentale.

Pentru a-și păstra imaginea de promotor al tehnologiilor de ultimă oră, Sony va miza pe ecranele cu plasmă de mari dimensiuni și pe produsele cu tehnologiile digitale noi. Ca o noutate Sony a adus pe piață aparatele de fotografiat digitale cu lentile Zeiss.

Strategia de produs adoptată de Sony – produse de înaltă tehnologie – , implică o ridicare la același nivel calitativ și a strategiilor specifice celorlalte elemente ale mixului de marketing adoptate.

Prin strategia prețului înalt, Sony valorifică existența unor categorii de cumpărători dispuși să plătească prețuri mai ridicate în schimbul avantajelor oferite de produsele Sony. Strategia de preț aleasă este pe termen lung, din punct de vedere al orizontului de timp.

Politica de prețuri adoptată de Sony se caracterizează prin acordarea diverselor rabaturi intermediarilor în scopul stimulării acestora, prin practicarea unor prețuri în funcție de gama de produse datorită gamei sortimentale diversificate, prin reducerea temporară a prețului unor produse, prin practicarea prețurilor psihologice impare și de asemenea Sony nu impune prețul final de vânzare.

Sony își distribuie produsele prin intermediul mai multor canale de marketing cu scopul creșterii gradului de acoperire a pieței. Din anul 2002, strategia adoptată de firmă este aceea a distribuției exclusiv prin intermediari. Astfel, produsele Sony sunt prezente în mai multe puncte de vânzare decât ar fi permis-o rețeaua proprie de magazine. Sony își distribuie produsele prin intermediul magazinelor cu vânzare de produse electronice dar și prin intermediul magazinelor specializate pe o anumită categorie de produse electronice cum sunt echipamentele audio pentru mașină.

Panasonic va implementa conceptul office@sonycenter celor mai reprezentative magazine cu vânzare de produse Sony, acțiune ce aduce un plus de imagine atât firmei Sony cât și intermediarului.

Strategiile promoționale adoptate de Sony sunt: strategia de extindere a imaginii, strategia activității promoționale permanente, strategia ofensivă, strategia concentrată, apelarea la instituțiile specializate.

bibliografie

1. Anghel, Laurențiu-Dan, Aplicații în marketing, Editura Expert, București, 1999

Florescu, Constantin,

Zaharia, Răzvan

Ansoff H. I., Implanting Strategic Management, 2nd edition, New York /

Mc Donnel, E. London, 1990;

Balaure, Virgil Marketing, Editura Uranus, București, 2000;

(coordonator)

Balaure, Virgil, Tehnici promoționale – probleme, analize, studii,

Popescu , Cecilia Ioana, Editura Uranus, București, 1999;

Serbănică, Daniel,

Vegheș, Călin

Balaure, Virgil, Tehnici promoționale, Editura Metropol, 1994;

Popescu , Cecilia Ioana,

Serbănică, Daniel

Bălan, Carmen Logistica Mărfurilor – Editura Uranus, București, 2001;

Becker, Jochen Marketing – Konzeption. Grundlagen des strategischen

Marketing – Management, 6. Verbesserte und ergänzte Aufl., Vahlen, München, 1998;

Brockoff, Kaus Positionierung, în Hermann Diller (Hrsg.), Vahlens Großes

Marketing Lexikon, Deutcher Taschenbuch Verlag, München, 1992;

Cătoiu, Iacob, Comportamentul consumatorului. Teorie și practică,

Teodorescu, Nicolae Editura Economică, București, 1997;

Cătoiu, Iacob, Comportamentul consumatorului. Abordare

Teodorescu, Nicolae instrumentală, Editura Uranus, București, 2001;

Danciu, Victor Marketing internațional – De la tradițional la global,

Editura Economică, București, 2001;

Florescu, Constantin Marketing, Editura Independența economică, București,

1997;

Kinnear, Thomas C., Marketing Research, McGraw-Hill, Inc., New York etc.,

Taylor, James R. 1991;

Köhler, R. Beiträge zum Marketing-Management, 3. Aufl.,

Kohlhammer, Stuttgart, Berlin, Köln, 1993;

Kotler, Philip Managementul marketingului, Editura Teora, București ,

1997;

Kotler, Philip, Principiile marketingului, Editura Teora, București, 2000;

Armstrong, Gary,

Saunders, John,

Wong, Veronica

Kühn, R. Maketing – Analyse und Strategie, Bern, 1990;

Parasuraman, A., A Conceptual Model of Service Quality and its

Zeitham, V.A., Implications for Future Research, Journal of Marketing, Berry, L.L. vol.49, 1985;

Pop, Al. Nicolae Marketing Strategic, Editura Economică, București, 2000;

Pop, Al. Nicolae, Marketing internațional, Editura Uranus, București, 2001;

Dumitru, Ionel

Proch, O. L’image des marques et leur positionement rélatif, în:

Revue Française du Marketing, Cahier nr.51/1974;

Popescu, Ioana Cecilia Comunicarea în marketing, Editura Uranus, București,

2001;

Ries, Al., Positioning: The Battle for your Mind, Mc Graw Hill,

Tront, Jack New York, 1981;

*** Colecția revistei Capital pe anii 1994-2003;

*** Colecția publicației Ziarul Financiar pe anii 2000-2003;

*** Date de la Institutul Național de Statistică;

Resurse web

www.sony.ro Sony

28. www.sonycenter.ro Sony