. Studiu Privind Managementul Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a., Pitesti)

INTRODUCERE

În centrul tuturor afacerilor stã omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clãdiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanțã secundarã. Fãra oameni nu se pot face afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sã serveascã nevoile oamenilor.

Desigur, oamenii au roluri diferite în cadrul unei afaceri și au multe legãturi cu alte afaceri. Oamenii sunt angajații unei afaceri. Uneori ei sunt managerii acesteia, alteori sunt furnizori, clienți, creditori, debitori și deseori sunt acționari ai unei inițiative. În mod frecvent însã, ei pot avea toate aceste atribute la un loc.

Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din ”Managementul Resurselor Umane” competența esențialã pentru toți managerii. Aceastã responsabilitate nu este numai de a da slujbe oamenilor, de a-i îndruma cum sã lucreze și de a le înregistra performanțele, deși, managerii trebuie sa facã acest lucru. Pe lângã toate acstea, este o investiție: a da oamenilor putere, pentru ca ei sã acționeze eficient și eficace. Mai înseamnã sã exploatezi cunoștințele individuale, talentele, imaginația și creativitatea pentru binele comun.

Lumea se schimbã cu o vitezã fãrã precedent și ca sã ținã pasul, fiecare organizație are nevoie de salariați cmpetenți, bine informați, loiali, flexibili și talentați. Managerii trebuie sã se gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaților și la ce așteaptã de la ei dacã doresc ca performanțele sã fie ridicate iar firmele lor competitive.

Poate cã cea mai semnificativã schimbare pe care ar trebui sã o înregistreze organizațiile românești în perioada de tranziție este în domeniul ”Managementului Resurselor Umane”. Vechile practici bazate pe responsabilitãți și autoritate se impun a fi înlocuite cu practicile care pun un accent din ce în ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor ca membri adevãrați și cooperanți ai echipei. Orice om bine pregãtit și încurajat poate sã ofere ceva valoros managementului unei întreprinderi. Aceastã reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vârstnici. Pânã când aceastã filozofie nu va fi bine înțeleasã și implementatã este îndoielnic cã în România afacerile vor avea succes.

Prin lucrarea de fațã am încercat sã scot în evidențã rolul resurselor umane în managementul unei organizații și implicit în eficiența și eficacitatea acesteia. Prin urmare, am prezentat mai multe puncte de vedere ce ar putea fi luate în calcul în conducerea unitãților românești astfel încât acestea sã poatã aplica cu succes principiile economiei de piațã.

În studiul de fațã abordez probleme legate de resursele umane, în aceastã perioadã de tranziție în care se gãsește România, analizând atât punctul de vedere al organizației cu privire la resursele umane cât și punctul de vedere al resurselor umane despre oganizație.

Dintre toate categoriile de intrãri ale sistemului reprezentat de organizație (materii prime, utilaje, energie, informații, resurse umane) resursa umanã este cea care sintetizeazã și exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã.

CAPITOLUL 1. IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE

1.1. ROLUL ȘI PARTICULARITĂȚILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Societatea modernã se prezintă ca o rețea de organizații care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiții, oamenii reprezintã o resursã comunã și, totodatã, o resursã – cheie, o resursã vitalã, a tuturor organizațiilor, care asigurã supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora. Aceastã realitate a determinat tot mai mulți specialiști in domeniu sã afirme cã din ce în ce mai mult avantajul competitiv al unei organizații rezidã în oamenii sãi.

Resursele umane reprezintã una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații

Organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datoritã costurilor antrenate, acestea reprezintã unele dintre cele mai evidente investiții în resurse umane. Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigurã de a garanta supraviețuirea unei firme sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia. Dupã Naisbitt și Aburdene, în noua societate informaționalã capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursã strategicã.

Resurele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare

Resursele umane sunt singurele capabile sã producã și sã reproducã toate celelalte resurse aflate la dipoziția unei organizații. Oamenii sunt resursele active ale organizației, deoarece potențialul lor contribuie activ la creșterea eficienței și eficacitãții organizaționale.

Un numãr tot mai mare de organizații sunt preocupate de “calitatea totalã” a activitãților pentru cã nu numai calitatea produselor și serviciilor conteazã, ci și calitatea oamenilor pe care îi are în organizație.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile

Toate funcțiile și activitãțile din domeniul managementului reurselor umane presupun pregãtirea și adoptarea unor decizii de personal care trebuie sã evalueze situații cu aspect dual, moral sau etic și legal, extrem de complexe. De exemplu, deciziile de a angaja mai mulți oameni cu o anumitã calificare și experiențã, de a perfecționa și promova personalul, de a concedia, sunt numai câteva dintre deciziile de personal.

De asemenea, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie sã fie deosebit de responsabile, elaborate în termenii rãpunderii sociale și examinate din punct de vedere al impactului lor social, precum și din acela al posibilitãților de minimizare a costului social.

Cercetãrile în domeniu evidențiazã faptul cã în general oamenii tind sã acționeze și sã ia decizii pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar problemele apar tocmai datoritã faptului cã nu toți vedem aceeași realitate. Unii specialiști afirmã cã percepem realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori. Nu numai cã distorsionãm ceea ce percepem, dar și filtrãm acest lucru. Ignorãm din comoditate sau nu, și observãm detaliile care nu se potrivesc confortabil cu atitudinile și valorile noastre preconcepute.

Nu trebuie neglijate nici unele trãsãturi sau condiții de adaptabilitate ale angajaților, ca, de exemplu: experiența, caracterul, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale, precum și impactul unor drame cotidiene.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcție de trecutul și personalitatea oamenilor la care se referã, precum și de interesele celorlalte pãrți implicate în proces. Dupã cum afirmã A. Touraine, între evenimentele care îi afecteazã pe oameni și rãspunsurile pe care le adoptã se interpune toatã viața lor socialã, toate așteptãrile lor profesionale, toate speranțele lor.

Prin urmare, personalul unei organizații nu poate fi tratat în bloc ca o persoanã medie, ci in mod diferențiat, deoarece fiecare angajat este o individualitate sau o personalitate unicã, distinctã cu trãsãturi specifice.

Oamenii dispun de o relativã inerție la schimbare, compensatã însã de o mare adaptabilitate la situații diverse

Practica managerialã în domeniu dovedește cã schimbãrile organizaționale sunt pline de dificultãți și capcane, implicã risc prin doza de neprevãzut, iar adesea chiar comportamentul celor care se strãduiesc sã accepte sau sã facã schimbãri genereazã rezistențã la schimbare.

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesare schimbãrii mentalitãților, comportamentelor, obiceiurilor, etc.

Oricât de puternicã ar fi rezistența, schimbãrile de mentalitate și comportament sunt inevitabile o datã cu schimbãrile survenite în sistemul de valori umane.

Cu toate acestea, nu trebuie neglijat faptul cã schimbãrile respective au adesea o exprimare vagã și o relevanțã incertã, deoarece în general oamenii sunt foarte greu de schimbat, întrucât trãsãturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au întotdeauna aceleași semnificații, datoritã percepțiilor diferite.

Valorile noastre influențeazã adesea pãrerile noastre despre comportamentul în organizații. Problema managementului modern este cum sã trecem de la munca din obligație, bazatã pe conformitatea modului de lucru și a rezultatelor acestuia cu modelele exterioare (standardele), la munca din vocație, care presupune originalitate, ieșirea din tiparele comode sau identitatea cu noi înșine.

Relațiile manageri – subordonați trebuie sã fie generate de principiul demnitãții umane, indiferent de poziția ocupatã în cadrul organizației.

Atingerea obiectivelor organizaționale este deosebit de importantã, dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sã încalce demnitatea oamenilor, care trebuie tratați cu mult respect. Thomas Murphy, fost președinte la General Motors, considerã cã trebuie sã încercãm sã tratãm oamenii în modul în care dorim și ne place sã fim noi înșine tratați, întrucât va fi mai bine atât pentru individ, cât și pentru organizație.

Eficacitatea utilizãrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția firmei depinde, într-o mãsurã din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.

Astfel, creșterea gradului de înțelegere a mecanismelor de motivare a angajaților a dus la concluzia cã aceștia nu sunt utilizați eficient și este necesar ca managerii sã-și intensifice tot mai mult participarea directã la utilizarea cât mai eficientã a resurselor umane.

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizații, resursele umane sintetizeazã și exprimã cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umanã. Managementul a fost definit de Mary Parker Follet ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri cu ajutorul oamenilor. De aici rezultã cã managementul resurselor umane este vital.

În concluzie, în concepția modernã, oamenii nu sunt recrutați și selectați pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci aceștia sunt cãutați și atrași pentru rolul deosebit de important în cadrul organizației.

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

În teoria tradiționalã a întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau, în mod ”disciplinat” anumite operații prestabilite. Așa au apãrut și conceptele folosite și astãzi, de “forțã de muncã” sau chiar “mânã de lucru”. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune în operã, conform regulilor, deciziile conducãtorilor. Conceptul de forțã de muncã era definit ca fiind “totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale pe care omul le utilizeazã în procesul obținerii bunurilor și serviciilor”.

Managementul resurselor umane presupune îmbunãtãțirea continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizarii misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare acțiune, sã discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sã recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiențã în acest domeniu, astfel încât sã fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprinde continuã a activitãții tuturor angajaților în scopul realizarii misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesitã ca fiecare manager sã constituie un model de atitudine comportamentalã.

În acest sens, managerul trebuie sã preia responsabilitatea procesului, sã se implice în fiecare acțiune, sã discute personal cu angajații progresele obținute de aceștia și sã recompenseze rezultatele bune. Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinctã, cu caracteristici specifice.

Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompenare a rezultatelor. Acest sistem managerial vizeazã cooperarea permanentã a tuturor angajaților pentru a îmbunãtãți calitatea produselor și a serviciilor oferite de întreprindere, calitatea funcționãrii acesteia și a obiectivelor sale.

OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere și experiențã în acest domeniu, astfel încât sã fie obținute performanțe optime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o întreprindere are douã categorii de obiective:

strategice pe termen lung, care au în vedere organizarea și planificarea reurselor umane;

operaționale de naturã tacticã și administrativã, care au în vedere activitãțile vizând conducerea zilnicã a grupurilor de muncã.

Managerii de vârf din firmele românești nu acordã, încã, o suficientã importanțã obiectivelor strategice în acest domeniu, fie datoritã limitelor individuale generate de inexistența unui minimum de cunoștințe, fie datoritã lipsei de interes.

Activitatea de personal este una dintre cele mai importante, astfel cã organizațiile care abordeazã în mod profesionist resursele umane are toate șansele sã obținã performanțe ridicate în toate domeniile de activitate.

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA EFICIENTĂ A ACTIVITĂȚII DE PERSONAL

ELABORAREA STRATEGIEI ȘI A POLITICII DE PERSONAL

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun tot mai mult ca managerii sã-și precizeze obiectivele pe termen lung și sã alcãtuiascã planuri operaționale pentru realizarea lor.

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbãri ci și prevederea lor. O planificare corectã a devenit o necesitate vitalã pentru toate organizațiile. Aceasta presupune definirea obiectivelor și alegerea unui anasmblu de strategii pentru realizarea acestora.

În conceperea și fundamentarea activitãții de resurse umane un rol important îl au strategiile și politicile de personal care se impun ca fiind componentele esențiale ale managementului resurselor umane. Strategiile de personal nu se pot stabili la întâmplare și oricând. Acestea se stabilesc dupã elaborarea strategiei globale a organizației, cu care este în concordanțã. Strategia de personal este o strategie parțialã având un caracter derivat din cea globalã.

Intensificarea preocupãrilor unei organizații pentru planificarea strategicã a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare se înțelege contribuția directã a managerilor la planificarea resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care aceasta acționeazã.

Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacã înțeleg metodele utilizate și dacã sesizeazã importanța aplicãrii lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunoștințelor manageriale în domeniul resurselor umane.

Strategia îmbinã cunoașterea prezentului cu previziunea fundamentatã a viitorului. Pentru a defini strategia necesarã realizãrii unui obiectiv sunt necesare informații depre trecut, prezent și viitor.

Abordarea strategiei de personal începe cu identificarea și recunoașterea filozofiei și misiunii organizației, și o e valuare globalã a firmei. In aceastã etapã se pun o serie de întrebãri:“De ce existã organizația ?”;“Care este contribuția ei?”; “Care sunt valorile de bazã și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor ?”. Rãspunsurile la aceste întrebãri permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații.

Fig. 2.1. Procesul planificãrii strategice

Pasul urmãtor în elaborarea strategiei de personal vizeazã examinarea mediului înconjurãtor extern, obținându-se informații asupra schimbãrilor care au loc în mediul înconjurãtor și impactul lor asupra organizației.

Analiza internã constã în identificarea potențialului firmei în domeniul resurselor umane și realizarea concordanței acestui potențial cu deciziile strategice. În urma acestei analize personalul organizației poate fi grupat în: angajați cu performanțe deosebite, angajați cu rezultate previzibile, angajați semne de întrebare și angajați problemã.

Analiza resurselor umane aflate la dispoziția firmei împreunã cu analiza mediului extern conduc la identificarea punctelor slabe și a punctelor forte ale firmei în acest domeniu, cât și oportunitãțile și amenințãrile viitoare.

În procesul elaborãrii și implementãrii strategiei de personal este necesar sã se verifice în ce mãsurã obiectivele stabilite în domeniul resurselor umane sunt mereu actuale și dacã mãsurile derivate din ele au fost îndeplinite în mod corespunzãtor.

Strategiile de personal descriu direcțiile de urmat, modalitãțile de realizare a scopurilor bine precizate, specificate sub formã de obiective. Politicile de personal, cu un orizont de timp mai redus, au un grad de detaliere mai pronunțat și cuprind elemente cu caracter operațional.

Politicile de personal definesc modul în care întreprinderea își respectã obligațiile ei sociale fațã de angajați și descriu atitudinea fațã de aceștia. În domeniul resurselor umane politicile trebuie sã fie în concordanțã cu obiectivele, strategiile și politicile generale ale firmei, cu legislația în domeniu și cu prevederile contractului de muncã.

Prin aplicarea corespunzãtroare a politicilor de personal se asigurã dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui climat de succes și existența unui sistem relațional propice obținerii performanțelor dorite.

Tipuri de politici de personal : politica oportunitãților egale ; politici de angajare ; politici de dezvoltare a angajaților ; politici de implicare și participare ; politica recompenselor ; politica relațiilor cu angajații ; politica de protecție. Politicile de personal trebuie aprobate de manager și comunicate celor responsabili pentru aplicarea lor.

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Prognoza reurselor umane

Elaborarea prognozei resurselor umane trebuie sã asigure respectarea unor cerințe, cum ar fi : cunoașterea corectã a realitãții ; existența unor date trecute, pe perioade suficient de lungi ; eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental.

Metodele de prognozã a resurselor umane pot fi împãrțite în trei categorii : metode intuitive ( brainstorming, Delphi ) ; metode explorative (extrapolare, cercetare morfologicã, analizã economicã) ; metode normative (metoda balanței, arbori de pertinențã, cercetare operaționalã, teoria deciziei ).

În efectuarea oricãrei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice, prognozele privind evoluția pieței, prognozele financiare, prognozele privind piața resurselor umane și prognozele privind potențialul uman și material al organizației. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaționale.

Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricãrei prognoze a resurselor umane. Pe baza acestor obiective se întocmește prognoza resurselor umane efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. Stabilirea necesarului se efectueazã pe profesii, pregãtire, performanțe, apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul organizației.

De regulã, exactitatea estimãrilor privind necesarul de resurse umane este redusã. Pentru prevenirea unor situații dificile, generate de erorile de previziune, este de preferat ca întreprinderea sã aibã în vedere urmãtoarele raționamente :

sã angajeze personal numai dacã este convinsã de necesitatea acestuia. Deoarece rezervele interne se reproduc în permanențã, este de preferat analiza cerințelor unor sectoare privind suplimentarea personalului și urmãrirea utilizãrii timpului de muncã, a evoluției realizãrilor și modificarea acestora ca urmare a schimbãrii condițiilor tehnice.

sã analizeze permanent ritmicitatea producției. Oscilațiile în ritmicitate demonstreazã existența unor rezerve nefolosite.

sã analizeze, atunci când apar noi responsabilitãți, în ce mãsurã acestea sunt diferite de cele existente și dacã nu pot fi îndeplinite cu personalul existent.

Definirea posturilor

Întrucât viitorul organizației este asigurat mai degrabã de oameni decât de produse, managerii trebuie sã se gândeascã, în egalã mãsurã, la ceea ce oferã angajaților și la ce așteaptã de la ei, dacã doresc obținerea performanțelor așteptate.

Stabilirea necesarului de personal, apoi asigurarea numericã și calitativã a acestuia, reclamã, în prealabil, o definire a posturilor. Aceastã acțiune presupune: stabilirea obiectivelor postului, adicã implicarea acestuia în contextul nemijlocit al realizãrii obiectivelor generale ; stabilirea responabilitãților postului, respectiv descrierea în detaliu a ceea ce va avea de fãcut și maniera de a realiza acest lucru; reperarea poziției în structura întreprinderii, în cadrul organigramei, și descrierea sinteticã a controlului exercitat de cãtre titularul postului asupra subordonaților sãi.

Dacã managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui sã facã și asupra pregãtirii pe care trebuie sã o aibã acesta, specialistul în probleme de personal nu va putea face, apoi, recrutarea în mod corect, în funcție de necesitãțile firmei.

Postul reprezintã “una din componentele de bazã ale structurii organizatorice și prima verigã prin intermediul cãreia se realizeazã legãtura între organizarea procesualã și cea structuralã”.

Totalitatea activitãților ce se desfãșoarã în cadrul unei organizații urmeazã sã fie repartizate, dupã anumite criterii, pe posturi. În consecințã, între totalitatea activitãților pe care le desfãșoarã o întreprindere și conținutul sarcinilor ce se regãsesc în posturile sale de muncã trebuie sã existe o relație de egalitate ; astfel, pot sã aparã diferențe care sã afecteze funcționalitatea sistemului, în ansamblul sãu.

Etapa de proiectare a structurii organizatorice solicitã în mod deosebit capacitatea și experiența specialiștilor. Dupã întocmirea unui invetar complet din punct de vedere cantitativ și calitativ al tuturor activitãților necesare realizãrii obiectivelor unitãții, urmeazã repartizarea efectivã a sarcinilor pe posturi, astfel încât sã se realizeze încãrcarea echilibratã cu sarcini a executanților.

Descrierea postului apare în practicã în documentul cunoscut sub denumirea de fișa postului, care reprezintã un prim rezultat al proiectãrii organizãrii structurale.

O structurã organizatoricã viabilã, care contribuie din plin la buna funcționare a întreprinderii, depinde în mãsurã hotãrâtoare de proiectarea și eficiența desfãșurãrii muncii la nivelul posturilor de lucru. Prin realizarea obiectivelor individuale din fișele posturilor se asigurã de fapt îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale întreprinderii.

Pentru a rãspunde unui asemenea scop, fișa postului trebuie sã includã toate sarcinile și operațiile necesare, responsabilitãțile, limitele de competențã,cerințele privind studiile, experiența și calitãțile personale ale titularului de post.

Rolul fișei postului poate fi evidențiat și prin prisma utilitãții sale în procesul de management al întreprinderii, mai ales în cazul practicãrii metodei de management prin obiective, metodã care are ca premisã o corelare strânsã între nivelul de realizare a obiectivelor generale și sistemul de recompense – respectiv de sancțiuni. Managementul prin obiective presupune , deci, fișe detaliate și corect întocmite, pentru fiecare post de lucru.

2.3. ASIGURAREA NUMERICĂ ȘI CALITATIV STRUCTURALĂ A NECESARULUI DE PERSONAL

Definirea profilului candidatului

Definirea profilului candidatului conduce la descrierea unui candidat ideal care, bineînțeles, nu existã în realitate. De aceea este necesar ca fiecare element al profilului sã fie cât mai bine încadrat în una din urmãtoarele categorii :

însușiri indispensabile, fãrã de care candidatul nu poate obține postul ;

însușiri esențiale, pentru a asigura îndeplinirea corectã a funcției ;

însușiri dorite, care nu sunt obligatorii, însã ar fi de dorit sã le aibã.

Principalele elemente care se examineazã cu prilejul definirii profilului candidatului se referã la : caracteristici fizice (vârstã, sex, prezentare) ; experiențã (vechime în ani) ; competențe specifice (cunoștințe de specialitate, nivelul acestora) ; motivația ; trãsãturi de caracter (adaptarea la diferite medii, stabilitatea).

Recrutarea peronalului

Asigurarea cantitativã și calitativã a necesarului de personal presupune : identificarea surselor de recrutare, folosirea mijloacelor de recrutare aflate la dipoziția întreprinderii, derularea campaniei de anunțuri în vederea recrutãrii, selecția candidaților prezentați pentru recrutare.

O problemã de permanențã actualitate pentru orice organizație este unde și cum poate gãsi oamenii de care are nevoie. Principalele medii din care întreprinderea își recruteazã personalul sunt mediul extern și cel intern.

Pentru organizațiile stabile cu schimbãri lente sunt considerate prioritare sursele interne întrucât o asemenea cale permite realizarea politicii de promovare, precum și perspectiva planurilor de carierã pentru personalul existent.

Recrutarea internã reprezintã de fapt o schimbare de post, fie pe plan orizontal, într-un post de același rang, fie pe plan vertical, într-un post de rang superior. Însã, este posibil sã aparã și cazul de retrogradare într-un post de rang inferior.

În situația în care din diferite motive, candidatul oportun nu pare a se afla printre salariații organizației, recurgerea la sursele externe se impune ca obligatorie.

În general, recrutarea personalului din exterior se referã la :

cooptãri (prin transfer de la alte întreprinderi) ;

candidaturi în portofoliu (rezolvarea cererilor care la momentul depunerii n-au fost soluționate) ;

din șomaj prin intermediul Direcțiilor de Muncã și Protecție Socialã (DMPS) ;

candidaturi externe spontane ;

candidaturi pe lângã școli și alte organisme de formare.

Procesul de recrutare poate fi realizat de cãtre șeful compartimentului în care se aflã postul, de membri ai propriei structuri de recrutare, sau se poate recurge la serviciile unor instituții externe care dispun de personal specializat. Aceastã recrutare, de obicei confidențialã, asigurã recrutarea și selecția pe baza ״punctelor forte״ și a performanței, în nici un caz pe baza ״punctelor slabe״.

În cazul posturilor de execuție din eșantionul inferior (muncitori), managerul cu angajãrile solicitã superiorilor pe linie ierarhicã propuneri de angajați posedând calitãțile și calificarea corespunzãtoare postului în cauzã.

Întocmirea planului de recrutare

Etapele planului de recrutare sunt : culegerea informațiilor, organizarea posturilor și a oamenilor, studiul plecãrilor, studiul posturilor, calculul nevoilor directe și calculul nevoilor de recrutare.

Culegerea informațiilor în planificarea recrutãrii. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea, în prealabil, a unui studiu privind obiectivele generale ale firmei. Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, avându-se în vedere urmãtoarele aspecte : dacã posturile vacante se vor ocupa prin promovare internã sau prin recrutare ; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu ; în ce mãsurã firma este dispusã sã cheltuiascã pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.

Organizarea posturilor și a oamenilor. O altã categorie de informații, care vor fi actualizate permanent, vizeazã organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicatã, ca punct de plecare, cât și organigrama de perspectivã. Din compararea celor douã organigrame se poate stabili necesarul de recrutat.

Plecãrile. În cazul calculãrii necesarului de înlocuire, este necesar sã existe o evidențã precisã a posturilor devenite disponibile datoritã demisiilor, concedierilor, pensionãrilor.

Studiul posturilor se realizeazã pe baza descrierii acestora, evidențiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitãțile.

Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueazã prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real.

Tabel 2.1.

Calculul nevoilor de recrutare se poate efectua conform metodologiei sintetizate în tabelul urmãtor :

Tabel 2.1.

Selecția personalului

Dupã recrutarea personalului urmeazã o triere a candidaților pentru un anumit post, pe baza unei examinãri, care ține seama de pregãtirea, aptitudinile și capacitatea de muncã a fiecãrui candidat.

Preselecția opereazã pe baza curriculum-ului vitae trimis de candidați ca urmare a apariției anunțului și studierea atentã a acestuia, sau pe baza imprimatului de contact-document care reprezintã un curriculum vitae prezentat sub formã conceputã de întreprindere și trimis de candidat dupã receptarea anunțului. Cercetãrile de specialitate au dus la concluzia cã 85% dintre candidații la un post sunt eliminați prin intermediul curriculum-ului vitae.

În timpul procesului de selecție managerii trebuie sã determine dacã abilitãțile și cunoștințele candidaților sunt adecvate postului solicitat. Pentru evaluarea candidaților se folosesc mai multe metode de selecție :

Analiza grafologicã – utilizatã de specialiști ce posedã o îndelungatã experiențã, ea permite determinarea trãsãturilor dominante ale personalitãții candidatului.

Metoda testelor. Testele, probe la care sunt supuși candidații, permit o descriere cuantificatã a aptitudinilor indivizilor ce se regãsesc în aceeași situație. Astfel, se folosesc teste de cunoștințe profesionale, teste de inteligențã, teste de personalitate, de aptitudini etc.

Discuția de grup, ca mijloc de selecție preliminarã, poate lua forma unei discuții orientatã asupra obiectivelor întreprinderii și urmãrește sã comunice informații candidaților în acest domeniu, prilej cu care li se poate studia comportamentul.

Interviul este metoda cea mai utilizatã. Acesta poate fi : puternic structurat, cuprinzând o listã de întrebãri precise ce se pun candidatului ; semistructurat care dã mai multã libertate candidatului de a se exprima asupra unor subiecte precise ; liber în totalitate, în cadrul cãruia candidatul este invitat sã se exprime liber asupra subiectelor care îi par importante.

Metoda simulãrii constã în aceea cã pune candidații în situații cât mai apropiate de realitate cu scopul de a constata reacția lor fațã de evenimentele pe care trebuie sã le conducã.

Decizia de angajare se interfereazã cu etapa de selecție a candidaților, putând fi interpretatã și ca ultim moment al acesteia. Alegerea se face, în mod normal, de cãtre superiorii ierarhici ai postului respectiv, întrucât ei cunosc cel mai bine mediul în care urmeazã sã se exprime potențialul candidaților și ei sunt cei care vor trebui sã lucreze cu alesul respectiv.

Între organizație și angajat se încheie un contract de muncã care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului. Angajatul trebuie sã primeacã o notã de salariu în care sã se precizeze salariul brut, net, sporurile, impozitele etc.

În anumite situații se poate practica angajarea de probã, pe o duratã cuprinsã între o lunã și maximum șase luni, de la caz la caz.

CALIFICAREA ȘI RIDICAREA PREGĂTIRII PROFESIONALE A PERSONALULUI

Existența unor angajați care nu mai reușesc sã ținã pasul, pe plan profesional, cu mutațiile care au loc în modul de desfãșurare a activitãților din economia modernã reprezintã o problemã care preocupã tot mai multe firme. Tot mai frecvente sunt cazurile în care unii salariați își îndeplinesc cu tot mai mare dificultate responsabilitãțile, iar performanțele lor sunt tot mai reduse.

În toate domeniile de activitate, formarea și perfecționarea salariaților a devenit o cerințã a perioadei actuale. Un program de pregãtire profesioanalã va da rezultate numai dacã se bazeazã pe o analizã atentã a necesitãților unei organizații. Succesul programului va depinde de mãsura în care se știe ce trebuie predat, de ce, pentru cine și în ce mod.

Obiectivele unui astfel de program rezultã din nevoile interne ale organizației și sunt în concordanțã cu obiectivele sale generale.

Responsabilitatea asigurãrii cu resurse umane performante revine atât șefului ierarhic cât și compartimentului de personal. Managerii de vârf creeazã un climat care sã stimuleze pregãtirea profesionalã continuã, alocã fonduri substanțiale acestui scop și urmãresc rezultatele obținute.

Stabilirea unui program eficient de pregãtire presupune cunoașterea temeinicã a activitãții și a realizãrilor persoanelor care lucreazã în acel domeniu. Obiectivele pregãtirii profesionale pot fi costituite din : perfecționarea capacitãții de rezolvare a problemelor ; executarea unor lucrãri specifice ; rezolvarea unor sarcini noi ; îmbunãtãțirea capacitãții de comunicare ; pregãtirea unor schimbãri.

Fiecare participant posedã unele cunoștințe și are o anumitã experiențã practicã. Pentru ca tematica unor cursuri de pregãtire sã nu fie neadecvatã, organizatorul programului trebuie sã porneascã de la identificarea acelor cunoștințe pentru a stabili în mod succesiv, cerințele de pregãtire profesionalã pe întreaga organizație, pe fiecare dintre compartimente, precum și pentru fiecare salariat în parte.

Pentru a stimula pregãtirea profesionalã a salariaților, firmele pot aplica diverse forme de motivare :

motivația intrinsecã, care rezultã din angajarea și interesul persoanei pentru îmbogãțirea cunoștințelor;

motivația extrinsecã, care este rezultatul unor recompense și penalizãri exterioare.

Modificarea comportamentului angajaților poate constitui un alt obiectiv al formãrii profesionale. Aceasta se poate realiza prin motivarea pozitivã, prin motivarea negativã, pedeapsa sau prin diminuarea cunoștințelor de specialitate.

Motivarea pozitivã se realizeazã atunci când angajatul primește recompensa doritã ; dacã un executant respectã cu strictețe diciplina tehnologicã și disciplina muncii, el poate primi drept recompensã o primã.

Motivarea negativã apare atunci când muncitorul reușește sã evite o sancțiune. Un angajat vine la timp la serviciu numai pentru a evita observațiile supraveghetorului.

Pedeapsa are drept scop evitarea repetãrii de cãtre o persoanã a unor acțiuni sau atitudini nedorite.

Diminuarea cunoștințelor de specialitate îl poate pune pe salariat în situația de a nu-și mai putea îndeplini responsabilitãțile. El va fi nevoit sã apeleze la colegi și la șeful ierarhic pentru a întreba. Dacã nu primește rãspuns la neclaritãțile sale profesionale va fi nevoit sã-și însușeascã acele cunoștințe strict necesare.

Stagiile de practicã au drept scop consolidarea și dezvoltarea în procesul muncii a cunoștințelor, dexteritãților și deprinderilor dobândite anterior.

Conceperea unui program de pregãtire profesionalã. Realizatorul programului va încerca sã determine schimbarea în atitudinea cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de cãtre cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere.

La elaborarea proiectului programului de pregãtire profesionalã este necesar sã participe diferite compartimente, în funcție de specificul activitãții lor. Se vor stabili metodele de învãțare, mijloacele de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare.

Metode de pregãtire profesionalã a angajaților. Diversitatea cerințelor de pregãtire profesionalã a salariaților duce la existența unui mare numãr de metode :

• Pregãtirea profesionalã la locul de muncã se realizeazã prin instruire, prin ucenicie sau prin pregãtirea de laborator.

• Pregãtirea profesionalã în scopul îndeplinirii responsabilitãților. Pentru angajații care lucreazã în cadrul unor compartimente se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante.

• Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post. De exemplu, cel care lucreazã în compartimentul marketing, poate funcționa mai întâi ca reprezentant al firmei pentru a cunoaște sistemul de distribuire. Metoda este utilã și pentru pregãtirea managerilor.

• Participarea în grupuri eterogene de muncã oferã posibilitatea celor care doresc sã-și îmbunãtãțeascã pregãtirea profesionalã, sã învețe de la ceilalți participanți.

• Participarea ca intructor la programele de pregãtire. Alãturi de cadrele didactice , la aceastã activitate, pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. În felul acesta instructorii pot sã-și autodetermine cerințele de perfecționare.

• Participarea la ședințe. Considerând ședința ca o activitate în echipã, în cadrul cãreia au loc schimbãri de informații, idei și opinii, participanții au posibilitatea sã cunoascã și alte domenii decât cele cu care se confruntã în mod curent.

• Participarea la ״comitete – junior״. Aceste comitete nu au un caracter executiv, rolul lor fiind de investigare și analizã. Își aleg singure subiectele de investigație și, pe baza cercetãrilor, propun unele recomandãri pentru conducerea firmei.

Evaluarea pregãtirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregãtirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregãtirii și a beneficiilor rezultate.

Evaluarea pregãtirii profesionale poate fi conceputã și ca proces prin care se mãsoarã urmãtoarele aspecte : reacția sau atitudinea celor instruiți fațã de formele și calitatea programului de pregãtire ; cunoștințele acumulate în procesul de pregãtire ; modificarea comportamentului celor intruiți ; rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a pregãtirii.

2.5. MOTIVAREA ȘI PROMOVAREA PERSONALULUI

Productivitatea la nivel individual, organizațional și național are implicații deosebit de importante în competitivitatea organizației. Managerii doresc sã-și motiveze angajații care înțeleg sã-și îndeplineascã responsabilitãțile, au un comportament inovator și sunt loiali fațã de organizație.

Motivația studiazã ״de ce״-urile comportamentului uman. Organizația poate face fațã schimburilor cerute de competitivitate și progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivație și satisfacția angajaților.

Elaborarea unei imagini sintetice asupra motivației în muncã nu este posibilã fãrã depãșirea viziunii pur psihologice asupra structurilor motivaționale. Sistemul de motivații utilizat influențeazã nivelul și eficiența realizãrii sarcinilor fiecãrui post. Motivarea diferitelor posturi dintr-o organizație condiționeazã calitatea titularilor. Motivațiile folosite într-o organizație pot fi grupate în : corective sau de constrângere, disciplinare, stimulative.

Motivațiile de constrângere (״dacã nu faci, te dau afarã״) nu se recomandã a fi folosite. În schimb, motivațiile disciplinare (sancțiunea financiarã sau penalã) sunt mijloace necesare oricãrei conduceri.

Dacã omul știe cã poate fi sancționat, apare un efect motivațional mai mare decât sancțiunea însãși. Managerul trebuie sã evite aplicarea sancțiunilor și, în acest scop, trebuie sã efectueze un control atent asupra activitãții subalternilor și sã corecteze acolo unde constatã abateri. Folosirea unor sancțiuni foarte aspre în cadrul unei organizații are în general un efect slab motivațional.

În cadrul politicii motivaționale organizația trebuie sã-și intensifice toate posibilitãțile de satisfacție pe care le poate oferi (motivațiile stimulative) încât sã poatã influența acțiunile oamenilor în sensul dorit, ținând cont și de faptul cã diferitele tipuri umane au sensibilitãți diferite fațã de anumite satisfacții.

Cu cât personalul este mai motivat la un nivel mai ridicat, cu atât crește autocontrolul muncii efectuate. Calitatea motivãrii reprezintã fundamentul antrenãrii în realizarea obiectivelor.

Promovarea are consecințe deosebite asupra motivației angajaților și presupune un ansamblu de decizii prin care se atribuie unora dintre aceștia, posturi cu nivel de salarizare superior precum și trepte profesionale sau grade.

În cazul promovãrii se iau în considerare diferite criterii, cum ar fi vârsta, vechimea în activitate, rezultatele obținute, potențialul profesional și recomandarea primitã din partea diferitelor persoane.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI REMUNERAREA PERSONALULUI

Evaluarea performanțelor constã în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitãțile ce le revin, în raport cu postul ocupat. În practicã, procesul de evaluare cunoaște o serie de particularitãți determinate de condițiile concrete în care ea se efectueazã, de scopurile urmarite și de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea neformalã și evaluarea sistematicã. Evaluarea neformalã este realizatã ori de câte ori aceasta este necesarã. Relațiile zilnice între manager și salariat oferã multiple ocazii prin care poate fi evaluatã performanța salariatului. Evaluarea sistematicã are un caracter formal și presupune un contact oficial între manager și salariat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris.

Obiectivele evaluãrii. Sistemul de evaluare asigurã legãtura dintre recompensa pe care un salariat sperã sã o primeascã și productivitatea pe care o realizeazã, succesiunea normalã fiind : productivitate – evaluarea performanței – recompensã. Dacã unul dintre aceste elemente lipsește sau este incorect definit, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le meritã.

Evaluarea performanței, chiar dacã nu vizeazã în mod direct nivelul salariilor, este o sursã primarã de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele în care trebuie aduse unele îmbunãtãțiri. În același timp, evaluarea este folositã și pentru menținerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare. Criteriile de performanțã vizeazã, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute, fie potențialul de viitor. Aceste criterii trebuie sã fie precis formulate, în numãr limitat, clar enunțate, mãsurabile și aplicabile.

Printre criteriile de performanțã se pot menționa : caracteristicile personale ; competența ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipã ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie și inovare, etc.

Cine face evaluarea performanțelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii își evalueazã și clasificã subordonații; subordonații își evalueazã/clasificã superiorii; salariații de pe poziții echivalente se evalueazã între ei; autoevaluarea; evaluarea performanțelor de cãtre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performanțelor. La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în :

metode de clasificare pe categorii (scãri de clasificare graficã; liste de verificare; alegere forțatã) ;

metode comparative (clasificare simplã ; comparare pe perechi ; distribuție forțatã) ;

teste de personalitate ;

metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea în revistã a unui domeniu) ;

metode bazate pe comportament (metoda scãrilor de evaluare și de clasificare ; managementul prin obiective).

Dupã ce evaluãrile au fost efectuate, rezultatele urmeazã a fi comunicate celor în cauzã, astfel încât ei sã cunoascã poziția lor în cadrul organizației. În timpul comunicãrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariaților și pe identificarea cãilor de îmbunãtãțire a performanțelor, evitând a se limita la afirmații de genul ״iatã cum sunteți voi ceilalți״. O atenție deosebitã trebuie acordatã modului în care sunt evidențiate aspectele negative din performanța salariatului, discutând în același timp cãile de îmbunãtãțire.

Remunerarea angajaților

Remunerarea – probleme fundamentale

Astãzi, întreprinderile își unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare și de sistemele de remunerare. O concurențã acerbã îi obligã pe patroni sã regândeascã, sã judece și sã redefineascã produsele și serviciile oferite unei piețe relativ stabile.

Pentru a rãspunde noilor cerințe, întreprinderile sunt în cãutarea unor salariați polivalenți și a unor structuri organizaționale flexibile care sã le permitã reducerea cheltuielilor generale și sã reacționeze rapide în condițiile pieței. Expresii ca : echipã, autogestiune polivalentã, remunerare variabilã și competențe, dobândesc noi semnificații pentru crearea unei noi dinamici între muncã și sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei întrebãri – probleme fundamentale :

Cât trebuie plãtit ?

Dacã, mai înainte, posturile comportau funcțiuni mai degrabã generice și întreprinderile pãreau sã aibã o structurã asemãnãtoare, acum posturile au fost reorganizate și întreprinderile restructurate ; astfel cã, cerințele în privința responsabilitãților și a cunoștințelor pot pãrea neobișnuite din punct de vedere tradițional. Studiile privind salariile și avantajele sociale se adapteazã treptat noii realitãți.

Un alt aspect complex al evaluãrii locurilor de muncã îl reprezintã tendința spre ״remunerarea persoanelor״ și nu ״remunerarea posturilor״. Patronii vizeazã tot mai mult sã-și plãteascã angajații în funcție de aportul personal la succesul întreprinderii. Aceasta ar însemna cã persoanele care ocupã același loc de muncã sã primeascã o retribuție diferitã, bazatã pe aportul personal.

Ce trebuie sã remunerãm ?

În trecut, dacã un angajat îndeplinea toate operațiile postului sãu, dând dovadã de competențã primea, în mod obișnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. În prezent, întreprinderile vorbesc de înaintare, de aport, de competențã. Se pune accentul mai mult pe valoarea adãugatã decât pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se așteaptã ca angajații sã aibã un ranadament superior celui cerut și, de asemenea, sã decidã ei înșiși ce trebuie fãcut pentru a rãspunde eficient la cererile clineților.

Competențele desemneazã comportamenete și mai puțin cunoștințe sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat în funcție de cunoștințele și aptitudinile dobândite este o metodã de salarizare inadecvatã.

Întreprinderile trebuie sã continue sã funcționeze și sã prospere trecând prin schimbãri considerabile. Un mare numãr dintre ele folosesc schimbãrile în avantajul lor, punând accentul pe competențe și stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe mãsurã ce sunt alese și definite, competențele și cunoștințele specializate trebuie sã fie asociate unor comportamente.

Când vine momentul pentru o întreprindere sa decidã ce ar trebui remunerat, este important :

sã stabileascã ce comportament sã obținã din partea salariaților în noul context de afaceri ;

sã permitã salariaților sã dobândeascã aptitudini și cunoștințe necesare comportamentului care se așteaptã din partea acestora ;

sã motiveze salariații în a-și utiliza cunoștințele pentru profilul întreprinderii datoritã unui sistem de remunerare fiabil și practic.

Cum remunerãm ?

Un sistem de remunerare fiabil și practic trebuie sã rãspundã mai multor criterii decât în trecut și este adresat salariaților care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariaților și nu pe conceptul abstract de post ;

oferã managerilor posibilitatea de a decide în privința remunerãrii salariaților ;

orienteazã salariații în privința schimbãrilor posibile în comportament, ceea ce ar avea ca efect îmbunãtãțirea aportului lor în cadrul întreprinderii și mãrirea salariului ;

oferã un cadru suficient pentru ca managerii sã ia decizii coerente în privința remunerãrii ;

se gãsește echilibrul just între sprijinul oferit managerilor și controlul exercitat asupra lor când fixeazã salariile persoanelor din subordinea lor ;

se gãsește echilibrul just între remunerarea în funcție de aportul salariului și legislația muncii privind echitatea salarialã.

Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizațiile au fãcut eforturi sã conceapã sisteme de remunerare corectã și echitabile raportate la importanța muncii executate de angajaților lor.

Sistemele de salarizare tradiționale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importanța relativã a sarcinilor. Acestea sprijinã dorința și valorile proprietarilor și acționarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigurã un salariu sporit lucrãtorilor care realizeazã obiectivele organizației, aceste sisteme sunt prețuite de proprietari, acționari și angajați.

Sistemele de salarizare alternative reușesc sã îmbunãtãțeascã eficacitatea din punct de vedere al costurilor și sã sporeascã productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos:

Participarea la beneficii

Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanța bazatã pe rentabilitatea organizației, sunt menite sã permitã angajaților sã se identifice mai bine cu obiectivele organizației. Atitudinile angajaților fațã de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influențate de variabile cum ar fi alegerea momentului în care se face plata, vârsta angajaților și valoarea perceputã a unui program de pensionare de cãtre aceia care participã la un plan de remunerare amânatã.

Planurile de participare la beneficii proiectate sã plãteascã trimestrial sau anual sunt cele mai eficace când angajații pot vedea cã profiturile sunt influențate de comportamentele lor.

Remunerarea dupã rezultatele grupului / organizației

Planurile de remunerare dupã rezultatele grupului prevãd recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performanțã. Majoritatea acestor planuri prevãd plata unui grup de muncã și nu a angajaților individuali.

Planul Scalon stabilește un raport al costurilor totale de manoperã împãrțite la valoarea producției vânzãrilor. Se prevede o primã pentru participanți bazatã pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face în mod normal în fiecare lunã, iar comitetele de întreprindere, alcãtuite din reprezentanții muncitorilor și management supravegheazã operațiunile programului.

Planul Rucker prevede o normã sau o bazã pentru mãsurarea productivitãții. Aceastã mãsurare este rezultatul valorii adãugate pentru fiecare unitate valoricã din costurile salariale. Contribuțiile angajaților la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substanțialã din acest fond se plãtește lunar angajaților.

Planul Improshare folosește mãsuri de productivitate bazate pe organizarea științificã a muncii obținute din date de producție din trecut. Angajații plãtiți cu ora și salariații își împart câștigurile de productivitate.

Prima – programele premiale prevãd acordarea de sume în bani indivizilor pe baza performanței realizate pe o perioadã de timp specificã. Primele se pot înlocui cu sporuri regulate la salariul de bazã.

Remunerarea dupã randament (performanțã)

Programele de remunerare dupã randament leagã sporurile viitoare la salariul de bazã de evaluãrile de performanțã periodice. Diferența majorã între aceste programe și sistemul premial este aceea cã planurile de remunerare dupã randament prevãd un spor salarial în salariul de bazã regulat, pe când sistemele premiale prevãd o platã în suma globalã datã la un anumit moment în timp.

ASIGURAREA CONDIȚIILOR NORMALE DE MUNCĂ

Misiunea și obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai în mãsura în care resursele umane au o stare de sãnãtate bunã. În acest scop, o importanțã deosebitã o are, pe de-o parte, supravegherea și asigurarea stãrii de sãnãtate a personalului firmei, iar pe de altã parte, asigurarea unor condiții de muncã favorabile din punct de vedere al mediului fizic și psiho-social.

Managerii au responsabilitatea de a se asigura cã toți angajații sunt conștienți și cunosc condițiile și cerințele privind protecția și securitatea muncii și se preocupã de menținerea bunei sãnãtãți fizice, mentale și emoționale. Lipsa unei bune stãri de sãnãtate are consecințe negative, pe plan individual și social, întrucât diminueazã capacitatea de efort și creeazã o stare de disconfort individual.

Responsabilitatea cu privire la sãnãtatea, protecția și securitatea muncii în cadrul organizațiilor, revin atât personalului de specialitate din cadrul compartimentului de personal, cât și managerilor de la diferite niveluri ierarhice.

Dezvoltarea și perfecționarea proceselor de producție, creșterea volumului și a complexitãții mijloacelor de muncã a dus la creșterea numãrului personalului. Totodatã s-au multiplicat și factorii de solicitare, de risc și de agresiune a ființei umane. În aceste condiții au crescut și riscurile de producere a unor accidente și s-au intensificat preocupãrile pentru prevenirea accidentelor de muncã.

Protecția și securitatea muncii se referã la asigurarea stãrii generale și a integritãții fizice și psihice a întregului personal.

Responsabilitãțile privind protecția și securitatea muncii revin șefilor de compartimente care, în cazul producerii unor accidente, sunt obligați sã înștiințeze imediat pe directorul general al organizației. În cazul producerii accidentelor de muncã colective sunt sesizate și organele Ministerului Muncii și Protecției Sociale, care au obligația de a cerceta și a stabili cauzele producerii accidentelor și de a lua mãsurile prevãzute de lege.

Mãsurile și mijloacele de protecție a muncii pot fi grupate în : mãsuri adoptate în faza de proiectare a construcțiilor și mijloacelor de muncã ; mijloace individuale de protecție ; mãsuri juridice și educative de protecție.

CAPITOLUL 3. MANAGERII ȘI RESURSELE UMANE

3.1. PREGĂTIREA MANAGERIALĂ A CONDUCĂTORULUI

În exercitarea funcțiilor sale, managerul acționeazã atât asupra obiectivelor și informațiilor, dar mai ales asupra oamenilor. Ponderea acțiunii asupra oamenilor crește odatã cu nivelul ierarhic de la 0% la nivelul executanților, pânã la aproape 100% la vârfurile directorale.

Arta de a conduce este fundamentatã pe cunoștințele generale privind știința conducerii, pe cunoștințele generale ale managerului despre domeniul de activitate pe care-l conduce și pe talentul și aptitudinile persoanei managerului. Acesta trebuie sã știe exact ce dorește sã facã oamenii și sã vadã dacã aceasta se face în chipul cel mai ieftin.

Relațiile de conducere în care intrã oamenii în orice activitate socialã sunt relații interumane de naturã psiho-socialã și sunt dominate puternic de calitatea elementului uman, de personalitatea managerilor și a subordonaților, de nivelul de pregãtire profesional și cultural al acestora.

În ceea ce privește cunoștințele, cerințele pentru un manager competent sunt :

O pregãtire multilateralã și o competențã superioarã fațã de cei conduși (cunoștințe științifice de specialitate : tehnice, organizatorice, economice, de marketing, financiare) ;

Cunoștințe legate de biologie umanã, de psihologie, de sociologie, o educație psihosociologicã și psihoanaliticã.

Activitatea managerului este mai mult psihologicã, decât tehnicã. El acționeazã asupra oamenilor și muncește permanent cu oamenii ; dezvoltã și menține un sistem eficient de relații, de legãturi permanente, de contacte strânse, directe, cu oamenii ; utilizeazã rațional, optim resursele umane.

Cel care conduce reprezintã colectivul, este imaginea lui exterioarã ; rãspunde de succese și de insuccese. Rezultatele nu sunt numai ale lui ci și ale colectivului. Acceptã reproșurile adresate grupului, chiar dacã el personal nu a comis vreo greșealã.

Managerul cunoaște realitãțile neoficiale, neformale și le folosește sau în caz extrem le anihileazã ; legalizeazã și oficializeazã relațiile spontane, conducerea neoficialã, nereglementatã ; știe cã cercurile, stabilite prin plãcerea de a lucra împreunã, reușesc deseori sã-și impunã pãrerile ; cã un conducãtor poate învinge numai persoane izolate sau grupuri foarte mici ; cã grupurile mixte unite sunt greu de mânuit.

Dezvoltarea unor forme de organizare și conducere trebuie sã porneascã de la starea realã aflatã pe teren, schimbând apoi treptat mentalitãțile și obiceiurile și nu invers de la principii teoretice, fãrã a ține seama de ceea ce este posibil.

Eficiența unui manager se mãsoarã prin rezultatele obținute de întreaga formație condusã de el. S-a ajuns la concluzia cã nu este suficient ca managerul sã fie el însuși convins de justețea deciziilor sale, ci trebuie sã fie capabil sã-i convingã și pe ceilalți sã le aplice, sã-i determine sã colaboreze cu realizãrile lor întocmai.

Dale Carnegie considerã cã ״un conducãtor este adesea confruntat cu situații în care trebuie sã schimbe atitudinea sau comportamentul celor pe care îi conduce״. În acest sens, el propune respectarea urmãtoarelor principii de cãtre manageri:

Începeți cu laude și aprecieri sincere

Atrageți atenția celorlalți asupra greșelilor comise într-un mod indirect

Înainte sã-i criticați pe ceilalți, comentați-vã propriile greșeli

Puneți întrebãri în loc sã dați ordine directe

Cãutați amorul propriu al celorlalți

Lãudați cea mai neînsemnatã îmbunãtãțire și cel mai mic progres

Obligați-i pe ceilalți sã respecte standardele unei reputații nepãtate

Folosiți încurajãrile. Dați impresia cã orice greșealã poate fi îndreptatã

Asigurați-vã întotdeauna cã interlocutorul dumneavoastrã e fericit sã facã ceea ce-i propuneți

3.2. STILURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL

Stilul este modul propriu de a se comporta și de a acționa al managerului în procesul conducerii, de executarea rolului sãu de manager, de transpunere în plan comportamental a exigențelor ce decurg din statutul sãu.

S-au efectuat foarte multe studii privind stilul de conducere, în diferite domenii de activitate. Dupã modul de luare a deciziilor, K. Lewin (1959) contureazã trei tipuri de stiluri de conducere :

Stilul autoritar este caracterizat prin comandã și constrângere, prin trasare de sarcini fãrã explicarea obiectivelor. Acest stil, specific organizãrii vechilor manufacturi, este adecvat doar în situații speciale de urgențã, de calamitate, în operații militare. În unitãțile economice dã unele rezultate, dar numai pe termen scurt.

Stilul cooperativ (democratic) se caracterizeazã prin informarea subordonaților asupra obiectivelor și perspectivei companiei; prin comunicare între indivizi, compartimente și niveluri ierarhice ; prin stimularea sugestiilor subalternilor. Acest stil asigurã o satisfacție mare în muncã și contribuie la creșterea interesului tuturor pentru realizarea sarcinilor.

Stilul libertar sau permisiv denumit și anarhic, este caracterizat prin toleranțã și îngãduințã, neintervenție în activitatea grupului, lãsat sã se organizeze singur. Desigur, rezultatele acestui stil nu pot fi decât negative, datoritã dezordinii care mai devreme sau mai târziu se instaleazã.

Ulterior au mai apãrut tipuri intermediare (Moier) : paternalist, majoritar (între democratic și autoritar) și stilul liber cu discuții (între cel democratic și cel libertar).

Dupã sistemul de valori care orienteazã activitatea managerilor s-au propus : o clasificare bidimensionalã (R. Blake, J. Mouton – 1969) și una tridimensionalã (J. Raddin).

Cele douã dimensiuni ale primei clasificãri sunt :

orientarea managerilor spre producție și

orientarea spre personal

Gradele de interes manifestate de manageri, notate fiecare de la 1 la 9 sunt reprezentate pe o grilã pãtratã având 81 de casete, din care se subliniazã cinci tipuri de conducere :

Stilul 1.1. : caracterizat prin interes slab atât fațã de producție, cât și fațã de oameni, izolat fațã de colaboratori, neimplicat în decizii și se preocupã doar de propriul lui viitor.

Stilul 1.9. : caracterizat prin interes mare pentru producție și slab pentru problemele umane. Managerii sunt autoritari, îi intereseazã doar realizarea sarcinilor , executanții fiind doar instrumente.

Stiul 9.1. : caracterizat prin interes mare pentru problemele umane și scãzut fațã de producție. Climat agreabil. Riscã sã nu realizeze sarcinile .

Stilul 9.9. : caracterizat prin interes mare atât pentru producție cât și pentru oameni. Favorizeazã participarea la realizãri și la decizii, activitatea colectivã, încurajeazã competențele, acordã importanțã problemelor psihosociale.

Stilul 5.5. : caracterizat prin interes mediu atât pentru producție cât și pentru personal, acuzã soluții de compromis, fãrã bruscãri, evitã conflictele, folosește sugestiile.

Clasificarea tridimensionalã ține cont de orientarea managerului :

1) spre sarcini (obiectiv, scop) ;

2) spre contacte umane (relații interpersonale) ;

3) spre randament (productivitate).

Dupã combinarea acestora rezultã:

manageri negativi : neorientați spre nici o direcție;

manageri birocrați : orientați numai spre randament;

manageri altruiști : orientați numai spre contacte umane ;

manageri autocrați : orientați numai spre sarcini ;

manageri autocrați binevoitori : orientați spre sarcini și randament ;

manageri promotori : orientați spre randament și contacte umane ;

manageri ezitanți : orientați spre sarcini și contacte umane ;

manageri realizatori : orientați spre toate cele trei dimensiuni.

3.3. RAȚIONALIZAREA ACTIVITĂȚII MANAGERIALE

Dintr-o activitate efectuatã cu privire la activitatea a 12 directori a rezultat situația din tabelul urmãtor:

Pe baza acestor constatãri s-a încercat raționalizarea muncii conducãtorilor, însã s-a ajuns la concluzia cã o astfel de raționalizare nu poate fi încununatã de succes, atâta timp cât un conducãtor nu va efectua un studiu al activitãții sale la locul sãu de muncã.

Îmbunãtãțirea modului de executare a lucrãrilor constituie una din cauzele principale ale succeselor realizate de unele firme.

Conducãtorii care au ținut seama de posibilitãțile de raționalizare a activitãții lor au obținut succese categoric mai mari decât cei care nu au acordat atenție acestei probleme. Managerii trebuie sã ținã seama de faptul cã drumul de la activitatea raționalã spre succes este într-adevãr lung, însã drumul de la activitatea neraționalã spre succes este și mai lung.

Cea mai importantã și mai urgentã acțiune în vederea rațioanalizãrii muncii unui manager este repartizarea planificatã a timpului sãu disponibil. Ținând seama de faptul cã o zi de lucru nu cuprinde decât un anumit numãr de ore, el trebuie sã ia în considerare cã :

a) poate îndeplini singur numai sarcinile hotãrâtoare pentru soarta companiei și nu tot felul de alte probleme mãrunte care îi rãpesc o mare parte din timp și pe care alții le-ar rezolva destul de bine ;

b) sarcinile hotãrâtoare pentru companie trebuie îndeplinite prin alegerea unor metode de lucru cât mai corespunzãtoare.

Din fluxul de sarcini numeroase care ajung totuși pânã la manager, acesta va trebui sã aleagã câteva și sã respingã multe altele.

În general, orice manager are de rezolvat sarcini primite de la alții și sarcini pe care și le stabilește singur. Sarcinile primite de la alții sosesc prin poștã, fax, telefon, sau convorniri directe. Ele cuprind ideile și informațiile altor persoane și sunt cuprinse pe o bucatã de hârtie scrisã sau tipãritã.

Pentru prelucrarea ideilor proprii, precum și a ideilor și informațiilor primite de la alții, adicã pentru îndeplinirea sarcinilor de manager, acestuia îi stau la dispoziție un numãr limitat de ore. Cu siguranțã cã ideile nu sunt suficiente pentru rezolvarea tuturor problemelor survenite.

Unul din mijloacele folosite în acest scop este planul de muncã, care trebuie completat continuu. Planul de muncã se completeazã pe un formular format A4 cu circa 20 de rânduri pe recto și 25 de rânduri pe verso, având urmãtoarea titulaturã :

Managerul va trebui sã verifice dacã sarcinile cuprinse în planul de muncã :

pot fi îndeplinite de el însuși ;

trebuie transmise total sau parțial altei persoane ;

dacã timpii planificați vor trebui scurtați.

CAPITOLUL 4. MOTIVAȚIE ȘI MANAGEMENT

MOTIVAȚIE ȘI COMPORTAMENT UMAN

Un manager preocupat cu adevãrat de prosperitatea firmei își evalueazã în permanențã oamenii cu care lucreazã. De multe ori realitatea ne obligã sã ne punem întrebãri de genul de ce X muncește mai mult decât Y, în aceleași condiții de piațã și de muncã ? De ce Z își modificã atitudinea fațã de muncã când se modificã aceste condiții ? De ce un alt individ este nemulțumit de rezultatele muncii lui ?

Într-o economie dominatã de competiție, managerul nu urmãrește numai profitul, ci urmãrește și ca angajații lui sã dobândeascã sentimentul implicãrii totale în excelența firmei. Programele de antrenare (activare) și motivare a personalului reprezintã o strategie sigurã de obținere a profitului.

În teoria managementului, fenomenul de antrenare graviteazã în jurul conceptului de motivație ca factor psihosocial care determinã realizarea performanței. Studiul motivației și al comportamentului uman a preocupat și preocupã manageri, psihologi, sociologi.

Motivare – concept care derivã din latinescul moves, moveo, a mișca, a pune în mișcare. Conceptul de motivație este definit ca "act sau ansamblu, sistem de impulsuri, imbolduri, pulsiuni interne, energizãri și activãri, stãri tensionale sau mobiluri ale acțiunilor și conduitei ".

Comportamentul uman, înțeles ca "totalitatea faptelor, actelor, reacțiilor – motorii, verbale, afective – prin care o persoanã rãspunde solicitãrilor de ordin fizic sau social ale lumii externe ", este orientat cãtre scopuri specifice sau stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnã cã obiectivele controleazã conduita.

Scopurile sunt atractive numai pentru cã motivațiile satisfac individual oamenii. Un comportament uman este determinat de motivațiile sale, pe când obiectivele (scopurile) care sunt exterioare individului îi oferã acestuia oportunitatea de a-și satisface aceste motivații.

״Motivația presupune maximizarea contribuției pe care persoanele sunt dispuse sã o dea pentru dezvoltarea organizației unde lucreazã. Un salariat poate sã dea mult mai mult decât suma sarcinilor rezultate din postul pe care îl deține״.

Grafic, funcția economicã a motivației aratã astfel :

≠

P – capacitãțile (profesionale, morale, fizice) cerute de post

U – capacitãțile dovedite de candidat

Reușita unui candidat la un examen pentru ocuparea unui post nu înseamnã cã el va acționa în așa fel încât comportamentul sãu sã fie identic cu P. Reușita la examen certificã capacitatea candidatului (deci U), nu și intenția de a se angaja în munca aceasta, capacitatea care i-a fost testatã la ocuparea postului. Acest lucru depinde mult pe parcurs de considerația ce i se acordã la salarizare, de perspectivã, deci de motivare.

Se cunosc cazuri când oamenii care au reușit foarte bine s-au plafonat în carierã. S-au identificat persoane cu calitãți fizice și psihice, beneficiind de condiții de muncã optime, dar care lucreazã diferit. Unele cu dãruire și rezultate

bune, altele ajungând la un comportament indiferent sau chiar ostil muncii. Pe de altã parte, s-au identificat persoane mai puțin dotate, cu rezultate deosebite de muncã, superioare persoanelor din prima categorie. Deci nu putem considera simplu cã :

randamentul muncii = aptitudini x formare

deoarece capacitatea de a muncii eficient este rezultatul unei munci dinamizatoare. Deci, munca este eficientã atunci când capacitãțile angajatului sunt susținute de motivație. De aici relația :

randamentul muncii = aptitudini x motivație – obosealã

Modul în care salariatul înțelege și acceptã sã dea ceea ce poate, diferã mult fațã de capacitatea sa realã cât și fațã de cerințele conducerii superioare.

Mecanismul de bazã al motivãrii este satisfacerea necesitãții și a dorințelor personale ale fiecãrui individ.

Oamenii își orienteazã energiile, acțiunile, comportamentul, cãtre atingerea obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt diferențiate din punct de vedere al importanței de la un individ la altul în funcție de motivație.

În ceea ce privește motivația, se ridicã urmãtoarea problemã : care motive ar putea fi mai importante pentru a determina comportamentul unei persoane într-un moment particular : motivele de satisfacție sau motivele de insatisfacție ? Motivele care ar putea avea cea mai micã importanțã, într-un comportament uman sunt cele determinate de o persoanã satisfãcutã. Motivele cele mai importante în orientarea comportamentului individual sunt cele mai puțin satisfãcute în timp.

DIMENSIUNILE MOTIVAȚIEI

Delimitarea aspectelor obiective și subiective ale motivației s-a impus în contextul în care unii indivizi acționeazã într-un anumit mod sub influența câștigului, în timp ce asupra altora, utilizarea acestui instrument nu are același efect.

Dimensiunea obiectivã a muncii utilizeazã efectul inegalitãții în recompensarea muncii. Într-o firmã, repartiția egalã a veniturilor are efect demotivant. “Diferențierea recompenselor bãnești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușitã constituie o modalitate eficientã de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut eșecuri : indivizii activi sau talentați care n-au fost apreciați diferențiat au pãrãsit firma, alții au încercat sã obținã în sistemul existent o formã de exercitare a puterii prin intrigã și dominare”.

În funcție de profilul sãu, de strategia sa, firma își poate creea un sistem de salarizare și avantaje motivaționale fãrã a se abate de la regulile competiției și echitãții manageriale.

Diferențierea câștigurilor poate avea la bazã :

calificarea în cadrul postului – o scarã salarialã rezonabilã încurajeazã investiția personalã în formarea și perfecționarea profesionalã ;

eficiența în post : premiile, gratificațiile individuale sau de echipã sunt utilizate pentru aprecierea eficienței în muncã ;

prosperitatea firmei – participarea la împãrțirea rezultatelor financiare poate constitui un mijloc de cointeresare ;

calitatea de membru fondator – oferã dreptul celor care au inițiat o afacere sã obținã prime și acțiuni preferențiale ;

noutatea și inițiativa : ideea unui nou produs și inițiativa în dezvoltarea de noi domenii de activitate pentru firmã trebuie recunoscute și apreciate prin premii sau acțiuni.

Dimensiunea subiectivã a muncii folosește efectul motivator al recompenselor nepecuniare. Literatura de specialitate a demonstrat cã multe categorii de indivizi pot fi motivați pe alte cãi decât cele materiale. Astfel s-au evidențiat șapte probleme psihologice care-l determinã pe om sã munceascã :

1) problema de a-și angaja resursele fizice într-o muncã puțin monotonã ;

2) problema de a învãța sã munceascã ;

3) problema de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poate realiza ;

4) problema de a lua decizii și de a avea inițiativã ;

5) problema contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației;

6) problema de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor oragnizației și de a-și lega viața de cea a colectivitãții ;

7) problema siguranței viitorului.

Fațã de aceastã abordare clasicã astãzi se acordã mai multã atenție satisfacției de tip confort (încã insuficient pentru multe meserii) și dezvoltãrii considerabile a factorilor indirecți (exprimați prin scopul și sensul muncii).

Factorii motivaționali care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii ținând cont de particularitãțile situațiilor și persoanelor sunt urmãtorii:

aprecierea reușitei angajaților ;

stabilirea de obiective ambițioase care sã incite concurența;

încurajarea inițiativei și a noului ;

stabilirea unui climat creativ în echipa de muncã ;

achiziționarea de talent și inteligențã.

CATEGORII DE MOTIVAȚII

În literatura de specialitate existã numeroase clasificãri ale motivațiilor. Este foarte cunoscutã clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A. Maslow. El împarte nevoile care apar în procesul muncii în cinci grupe, considerând cã fiecare nevoie motiveazã comportamentul individului fãcându-l sã acționeze corespunzãtor, pânã când este satisfãcut, dupã care începe sã se manifeste nevoia de ordin superior.

Trebuie subliniat faptul cã niciodatã omul nu acționeazã sub imperiul unui singur motiv, ci sub influența unor constelații motivaționale, în care de regulã se produc și se depãșesc conflicte.

În cadrul unei organizații fiecare persoanã are în activitatea pe care o desfãșoarã trei categorii de motive:

• motivații economico – materiale (bunuri, servicii) ;

• motivații psihologico – afective ;

• motivații sociale ( privesc necesitatea de a recunoaște rolul individului în cadrul firmei și al societãții).

Motivațiile stimulative se împart în :

Motivații pecuniare sau materiale :salarizare, perspective de avansare pe merit în timp relativ scurt, perspectiva de salarizare din ce în ce mai bunã rãmânând pe același post, asistențã, ajutoarele, gratuitãțile de ordin material, siguranța locului de muncã ;

Motivații psiho – sociale : statutul și respectul social ce decurge din activitatea și funcțiile încredințate, prestigiul și reputația organizației și a colectivului unde lucreazã, perspectiva extinderii domeniului de relații legate de funcția și activitatea încredințatã, gradul și modul de participare la decizia ce decurge din funcția încredințatã ;

Motivații morale : perspectiva de a putea servi o cauzã superioarã, contribuția la formarea de cadre profesionale, asistența acordatã oamenilor ;

Motivații profesionale : perspectiva punerii în valoare a capacitãților profesionale, perspectiva de a face descoperiri, perspectiva unei activitãți variate.

4.4. SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Motivația muncii este strãns legatã de satisfacția muncii. O puternicã motivație a unui individ determinã randamente superioare, ceea ce asigurã suportul pentru atingerea unei anumite satisfacții în muncã care la rândul sãu va conduce la o nouã motivație.

F. Herzberg a elaborat o teorie a factorilor determinanți ai satisfacției în muncã:

Tabelul 4.4.

Integrarea unui individ în cadrul organizației este consideratã direct proporționalã cu nivelul satisfacției în muncã pe care o resimte. Apariția unei

insatisfacții conduce la cãutãri din partea persoanei pentru a gãsi soluții care sã-i ofere satisfacții.

Gradul de satisfacție în muncã este corelat, prin relația de invers proporționalitate, cu valoarea recompensei, în funcție de nivelul aspirațiilor persoanei. Cercetãrile au arãtat cã oamenii sunt stimulați cel mai bine dacã necesitãțile lor sunt satisfãcute prin muncã.

Factorii care nu genereazã satisfacție în muncã pot crea probleme dacã cerințele nu sunt îndeplinite. În schimb, dacã sunt satisfãcute ele nu contribuie la creșterea sau la îmbunãtãțirea performanței în muncã. De exemplu: dacã un colectiv de muncã nu este mulțumit de planul sãu de concediu sau nu are la dispoziție o spãlãtorie decentã, acești factori de insatisfacție pot provoca o serie de probleme. În schimb, un plan de concediu acceptat sau existența unui spãlãtor decent nu garanteazã productivitatea muncii.

Factorii care determinã satisfacție în muncã sunt stimulativi. Existã douã categorii de factori care contribuie la buna desfãșurare a muncii :

factori care condiționeazã menținerea performanței în muncã;

factori de stimulare.

Condițiile de stimulare a muncii sunt : promovare, succes, responsabilitãți, recunoaștere, delegãri, acces la informații, libertate de acțiune, atmosferã de aprobare, participare la beneficii, perfecționare profesionalã. Sarcina managerului este sã cunoascã factorii care stimuleazã munca personalului din subordine.

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL ȘI GRUPUL UMAN

5.1. GRUPUL DE MUNCĂ

Un grup de persoane care realizeazã o activitate sau o acțiune sub conducerea unui șef constituie un grup de muncã. Între membrii grupului existã relații de dependențã. Ei împlinesc sarcini prestabilite în vederea atingerii unui scop comun. Deși calitatea unui grup este influențatã de calitãțile fiecãrui individ, el constituie o entitate distinctã.

Caracteristicile grupului de muncã :

este elementul principal care transformã resursele în produse ;

între membrii grupului existã relații socio – afective care pot favoriza sau frâna realizarea obiectivelor ;

toți membrii grupului respectã anumite reguli de comportament și de conduitã ;

fiecare membru al grupului are o anumitã atitudine fațã de membrii sãi și fațã de grup

Grup formal. Grup informal

Performanțele notabile ale managementului japonez și ale celui american au fost posibile și datoritã gradului înalt de armonizare între organizarea formalã și cea informalã a firmei. Menținerea echilibrului dinamic și optim în balanța formal – informal, de naturã sã asigure realizarea concomitentã a aspirațiilor individuale ale salariaților și a obiectivelor generale ale firmei trebuie sã constituie un scop și o preocupare permanentã a echipei manageriale.

Postura idealã : când structura informalã este suficient de puternicã în complementaritatea sa pentru a susține efortul general al organizãrii formale, dar, în același timp, suficient de flexibilã pentru a nu domina sau perturba funcționalitatea normalã a sistemului.

Prin organizarea formalã se înțelege procesul de proiectare, elaborare, actualizare a structurii organizatorice a firmei care, la rându-i, este reprezentatã prin ansamblul compartimentelor, a modului în care sunt constituite și grupate, precum și a legãturilor ce se stabilesc între ele în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Organizarea informalã se constituie în ansamblul grupãrilor și relațiilor interumane stabilite spontan între salariații aceleiași instituții, având ca orientare, satisfacerea unor interese personale.

Structurile formale sunt structurile oficiale ale agenților economici, cele impuse prin legi și reglementate. Salariatul le gãsește în organizație și trebuie sã le cunoascã și sã le respecte.

Caracteristicile structurilor formale sunt deliberat impersonale, se fundamenteazã pe relații prestabilite, iar în ceea ce privește oamenii care le populeazã, se bazeazã pe interpretarea lor ca mulțime. Aceastã interpretare are avantajul cã indivizii pot fi deplasați, în funcție de necesitãți, de la un post la altul, asigurându-se suplețea întregii structuri.

Structurile formale au rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relații oficiale între oameni. Ele urmãresc o diviziune strictã a activitãții, un sistem de control și sancțiuni diferențiate.

Structura formalã a unei organizații se prezintã grafic sub forma organigramei. Structurile formale pot rezolva obișnuitul, previzibilul și nu pot rãspunde ilogicului, realitãții izolate din interacțiunea oamenilor. Acest tip de structuri depersonalizeazã relațiile dintre oameni și apare ca un nou tip de structurã informaționalã, neoficialã, psihologicã, drept urmare a interacțiunii indivizilor într-o situație de grup.

De exemplu, organigrama poate plasa ca șef al unui grup de muncã un om care nu este agreat de colectiv. În acest caz, din grup se desprinde un om cu personalitate, priceput și simpatizat, care orienteazã spre el atenția colectivului.

În plan informal se constituie grupuri de oameni caracterizate prin existența unor relații spontane, flexibile sau nedefinite cu claritate. Natura exactã a interacțiunilor dintre oameni și chiar scopurile organizãrii nu sunt specificate. Trebuie precizat însã cã lipsa de structurã clar definitã a unei astfel de organizãri nu este echivalentã cu absența unor norme, rețele de comunicare sau lideri. Dimpotrivã, toate acestea existã și în organizarea informalã însã acceptarea normelor sau liderilor de cãtre membrii organizației este implicitã și spontanã.

Cercetãrile au demonstrat cã orice organizație dispune și de o structurã informalã tocmai datoritã avantajelor create de ea : contribuția la realizarea scopului organizațional, facilitarea sarcinilor conducãtorului, producerea satisfacției în muncã, folosirea ei ca mijloc de protejare a implicãrilor emoționale ale angajaților, furnizarea unui feed-back pentru conducãtor.

Orice conducãtor, de pe orice nivel ierarhic, trebuie sã admitã cã unei organizații formale îi este asociatã o organizație informalã. Conducãtorul greșește grav dacã face abstracție totalã de influențele informale sub care se aflã angajații sãi.

Atitudinea conducerii fațã de grupurile informale :

Orice conducãtor trebuie sã fie informat corect asupra configurației grupurilor informale pentru a lua decizii juste. El ar trebui sã rãspundã la o serie de întrebãri :״sã combatã toate inițiativele grupurilor informale ?״ ;״sã le combatã numai pe cele nocive ?״ ;״sã dea mânã liberã inițiativelor informale care sunt compatibile cu legile în vigoare ?״.

Literatura de specialitate indicã douã teorii privind procesul de formare al grupurilor :

• Teoria sociometricã are la bazã concepția școlii relațiilor umane, conform cãreia rolul esențial în buna funcționare a grupurilor de muncã revine factorului uman. Rolul de bazã în formarea grupurilor trebuie sã-l aibã relațiile de atracție și simpatie dintre persoane, presupunând spirit de cooperare și climat plãcut de muncã. Dezavantajul : posibilitatea plafonãrii grupului ca urmare a unei afectivitãți prea mari între membri.

• Teoria dinamicii de grup se bazeazã pe tendința de evoluție continuã, dinamism și chiar dacã un grup cunoaște perioade de constanțã a dinamismului, aceste perioade nu permit decât acumulãri care conduc la schimbãri în funcționarea grupului.

Conform acestei teorii, în cadrul grupului, trebuie sã existe tensiuni, dezacorduri și conflicte. Numai asemenea stare poate sã scoatã grupul din perioada de constanțã și sã-l propulseze la un nivel superior de echilibru. Se susține constituirea grupului în jurul unor oameni dinamici, cu personalitate puternicã, capabili sã întreținã dezacorduri și stãri conflictuale care determinã progresul.

Conducerea grupurilor

Sub aspectul ei uman, conducerea reprezintã un raport între oameni care îi așeazã într-o relație de ierarhie. Nivelele inferioare ale ierarhiei sunt obligate sã se supunã (în cadrul fixat de legi, regulamente, obiceiuri) celor superioare.

Conducãtorul trebuie sã decidã ce trebuie fãcut, sã transmitã subalternilor deciziile luate, sã supravegheze aplicarea exactã a acestora și sã rãspundã în final de rezultatele obținute. Într-un grup de muncã este bine sã existe un lider puternic, dar și membri puternici. Liderul trebuie sã protejeze punctele de vedere minore și sã asigure o comunicare corectã între membri.

Conform literaturii de specialitate existã cinci elemente care caracterizeazã un grup sau un colectiv, elemente legate de conducerea grupurilor :

a) Încrederea reciprocã – se formeazã în timp îndelungat și se distruge foarte repede. Se obține dacã membrii grupului își pot exprima liber opiniile, dacã pot pune întrebãri care sã le dezvãluie ignoranța, dacã pot sã nu fie de acord cu orice pãrere știind cã nu vor suporta represalii.

b) Sprijin reciproc – apare atunci când membrii grupului sunt sincer preocupați de bunul mers al muncii și de succesul personal al fiecãruia. Dacã acest sprijin existã în cadrul grupului, membrii acestuia nu mai au nevoie sã piardã timp și energie ca sã se apere pe ei înșiși sau funcția pe care o ocupã, de cei din jur.

c) Comunicare sincerã – se manifestã atunci când membrii grupului nu simt nevoia sã fie rezervați în privința pãrerilor lor. A asculta fãrã idei preconcepute ceea ce are de spus altã persoanã conduce la creșterea eficienței comunicãrii.

d) Acceptarea conflictelor ca un lucru normal și rezolvarea lor. Un colectiv bun acceptã conflictul ca pe un lucru normal, deoarece de aici rezultã progresul. Rezolvarea conflictelor este un proces de grup și pãrerea cã un conducãtor poate rezolva conflictele dintre subordonații sãi constituie o iluzie.

e) Respectul reciproc cu privire la deosebirile individuale. Un grup bun nu va urmãri niciodatã o unanimitate inutilã de la membrii sãi. Fiecare membru poate cere sfaturi de la ceilalți, fãrã a fi obligat sã le respecte. Pentru rezolvarea problemelor în cadrul grupului pot avea loc dezbateri care asigurã adoptarea unor soluții raționale.

5.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Funcționarea organizațiilor este puternic influențatã de conflict. Într-o formulare simplã, conflictul rezultã din pluralismul intereselor, aspirațiilor, așteptãrilor sau opțiunilor divergente.

În limbajul uzual, conflictul implicã orice formã a relațiilor social – umane în care pãrțile ce interacționeazã manifestã interese divergente sau opuse, revoluții, rãzboaie, greve, alegeri, competiția forțelor pieței libere, certurile, etc. Conflictele pot fi explicite/manifeste (apelul sindicatelor la grevã, declarația de rãzboi, chemarea în judecatã, etc.) sau ascunse/latente (sub forma nemulțumirilor sau insatisfacțiilor).

Astfel, conflictul poate fi definit din punct de vedere comportamental, ca o formã de opoziție care este centratã pe adversar, bazatã pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor pãrților oponente, directã și personalã, în care adversarul controleazã scopul sãu, intenție doritã de ambele pãrți. Aceastã definiție ne obligã la explicarea altor douã concepte importante :

Stare conflictualã – se referã la urmãrirea unor scopuri incompatibile, sau cel puțin aparent incompatibile, de cãtre douã sau mai multe pãrți astfel încât ceea ce câștigã o parte pierde cealaltã.

Episod conflictual – se referã la comportamentul pãrților determinat de situația conflictualã. De exemplu, perioada de negociere a unui contract între mamagement și sindicate este tipicã unei situații conflictuale. Aceastã situație conduce la angajarea unor tipuri diferite de comportamente de cãtre cele douã pãrți, de genul amenințãrilor, încercãrilor de a câștiga simpatia opiniei publice, acțiunilor greviste. Toate aceste comportamente reprezintã episoade conflictuale.

Evoluția conflictelor

Conflictele organizaționale cunosc, de regulã, o anumitã evoluție prin acumularea treptatã a stãrilor tensionale. Din acest punct de vedere pot exista cinci stadii:

Starea tensionalã, în care existã toate condițiile declanșãrii conflictelor, fãrã ca acestea sã fie încã sesizate. De exemplu, o organizație aflatã într-o stare de declin se confruntã cu condiții mult mai stresante decât o alta mai stabilã sau aflatã în plinã dezvoltare.

Recunoașterea stãrii conflictuale de cãtre cei implicați în conflict sau de cãtre alte persoane din afara grupurilor sau persoanelor implicate. Țelurile divergente nu genereazã conflictul decât în momentul în care aceastã divergențã este sesizatã. Conflictul înțeles este încã într-o fazã incipientã iar pãrțile nu au reacționat încã afectiv. Mai întâi, apare sentimentul de opresiune, iar amenințãrile sunt percepute, dar ele nu sunt considerate importante pentru a li se acorda atenție.

Accentuarea stãrii conflictuale constã în acumularea stãrii tensionate. În aceastã fazã conflictul este inevitabil, dar el nu a fost încã declanșat.

Declanșarea conflictului. În acest stadiu, conflictul este vizibil chiar și de cei neimplicați direct în conflict.

Sfârșitul conflictului se realizeazã prin schimbarea condițiilor inițiale care au dus la declanșarea conflictului. Apar astfel condițiile care permit cooperarea sau declanșarea unui nou conflict.

Un grup de muncã cuprinde membri cu personalitãți distincte, cu motivații diferite, cu un potențial de muncã și creație care variazã în limite foarte largi.

Orice manager trebuie sã asigure cooperarea membrilor grupului în vederea realizãrii unor obiective, indiferent de divergențele care existã între membri sau între el și subordonați.

În cadrul unui grup de muncã apar dezacorduri și conflicte. Acestea își au surse în urmãtoarele cauze :

dorința șefului de a restructura colectivul de muncã ;

stilul de muncã și modul de practicare a relațiilor de muncã proprii fiecãrei persoane ;

incompetența profesionalã a unor membri din colectiv ;

lipsa de claritate în fixarea obiectivelor și în trasarea sarcinilor ;

În general, structurile rigide conduc la apariția conflictelor. Atât structurile formale cât și cele informale pot conduce la apariția conflictelor.

CAPITOLUL 6. STUDIU DE CAZ

S.C. ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A. PITEȘTI

ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″

Primele începuturi ale viitoarei unitãți industriale care astãzi produce autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situatã deasupra satului Colibași, în perioada celui de-al doilea rãzboi mondial. În 1952, aceste clãdiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica piese și subansamble pentru autocamionul românesc SR 101.

De la aceastã datã, noua întreprindere industrialã ia ființã sub numele de ″Uzina de piese auto Vasile Tudose – Colibași″. Colectivul restrâns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau sã facã fațã atât sarcinilor complexe de pregãtire a fabricației, cât și a condițiilor mediului geografic. Aici trebuiau sã fie produse integrat camioane, motoare și cutii de vitezã aferente, urmând a se coopera și cu alte întreprinderi care trebuiau sã livreze echipamente electrice, rulmenții, sculele, garniturile și alte repere.

Datoritã fondurilor de investiții puse la dispoziție, în perioada 1953-1955 s-au pus în funcțiune mai multe secții, executându-se totodatã și lucrãri necesare asigurãrii cu energie electricã, apã, încãlzire, cãi de acces uzinale.

Astfel, în 1955, numãrul salariaților ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar producția globalã crește de peste 8,5 ori fațã de anul 1953.

În 1953 se înființeazã la Ștefãnești, Grupul Școlar Profesional, principala sursã de muncitori calificați a uzinei, iar în 1962 ia ființã a școalã tehnicã postlicealã și o școalã tehnicã de maiștri seralã, ce a reușit sã asigure parțial necesarul de cadre specializate.

Problematica creșterii și promovãrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea și trimiterea în perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupã încheierea studiilor s-au reîntors ca ingineri.

În anul 1963 întreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibași″.Uzina a cunoscut în perioada urmãtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atât în țarã cât și peste hotare.

Între 1966-1970 are loc extinderea profilului de producție – trecerea la fabricarea primelor autoturisme. Astfel cã, primul autoturism a fost gata în ziua de 3 august 1968, demarându-se producția de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″. În 1971 s-a înregistrat realizarea celui de-al 50000-lea autoturism românesc.

De-a lungul timpului întreprinderea a prosperat și a realizat mai multe tipuri de autoturisme, având piațã de desfacere și în afara granițelor țãrii. Numãrul angajaților a crescut semnificativ ajngând în anul 2000 la aproximativ 32000. În același an firma este preluatã de compania RENAULT, care deține pachetul majoritar de acțiuni. În momentul actual (mai 2002) numãrul salariaților s-a redus la 23523, urmând sã se dimunueze pânã în 2004 la aproximativ 8000.

APLICAȚIE PRACTICĂ

Pe baza unui eșantion de 17 persoane cu diferite funcții în cadrul acestei societãți am realizat un studiu în care am urmãrit :

dacã orientarea profesionalã a fost fãcutã corect;

în ce mãsurã salariatul este mulțumit de modul în care se face promovarea ;

gradul de încãrcare a postului cu sarcini și responsabilitãți astfel încât sã nu depãșeascã capacitatea executantului de a le îndeplini ;

pãrerea salariaților fațã de colectivul de conducere;

remunerarea persoanelor în funcție de efortul depus;

relațiile existente între indivizii care activeazã în unitate ;

în ce mãsurã se ține cont de propunerile fãcute de cãtre salariați ;

obiectivitatea deciziilor luate în privința grupurilor de muncã;

cãrui stil de conducere aderã salariații;

impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;

cãt de siguri sunt angajații de locul de muncã.

Activitatea departamentului de resurse umane este structuratã pe urmãtoarele secțiuni (așa cum se evidențiazã și prin structura organizatoricã -Anexa 1) :

gestiune posturi și program de calificare 

restructurare personal 

protecție socialã 

formare 

salarizare

● Activitatea de gestiune posturi și program calificare

descrierea și evaluarea posturilor

identificarea posturilor vacante

calificarea personalului conform ceințelor postului

● Activitatea de restructurare personal

respectare program social – consultanțã pentru gãsirea unui nou loc de muncã

gestiune resurse umane

– fluctuația de personal (Anexa 2)

– întocmirea dosarelor de pensionare

– asigurarea înscrierilor în cãrțile de muncã

● Activitatea de protecție socialã

asigurarea protecției și securitãții muncii

diminuarea stresului ocupațional (Anexele 3-4)

acordarea de asistențã medicalã

● Activitatea de formare a personalului

program de pregãtire profesionalã

evaluarea pregãtirii profesionale

stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)

● Activitatea de salarizare

– obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM încheiate și cu respectarea prevederilor CCM

evaluarea performanțelor personalului

aplicarea sistemului de salarizare

Pentru mãsurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor și tehnicilor de culegere și analizã a informațiilor în cerectãrile de marketing, metoda de scalare cunoscutã sub denumirea de Diferențiala semanticã.

În vederea mãsurãrii fanomenelor stau la bazã cele patru tipuri de scale și se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia în considerație cantitatea și calitatea informației dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus mãsurãrii, capacitatea subiecților de la care se culeg informațiile, contextul în care se realizeazã mãsurarea și posibilitãțile de analizã post mãsurare a datelor culese.

″Diferențiala semanticã reprezintã una dintre metodele de scalare cel mai frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse încã din 1957 de psihologul Charles E. Osgood, ulterior, prin contribuția altor specialiști, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la specificul cercetãrii de marketing.

În esențã, în acest caz persoanei cercetate i se solicitã sã-și exprime opiniile despre stimulul supus investigației ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Între cele douã componente adjectivale ale fiecãrei perechi se insereazã o scalã – care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri – direcția și intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta îl indicã pe scala respectivã. De exemplu, imaginea cumpãrãtorilor referitoare la un produs poate fi cuantificatã cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri care se aflã între perechea de atribute bipolare : foarte favorabilã – foarte nefavorabilã. În forma sa originalã, diferențiala semanticã ar fi avut, în exemplul considerat, urmãtoarea graficã :

Foarte Foarte

–– „ –– „ –– „ –– „ ––

favorabilã nefavorabilã

Persoana cercetatã va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii sale despre produsul supus investigației ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului segment din stânga scalei înseamnã cã imaginea este foarte favorabilã).

Pentru a ușura prelucrarea și interpretarea datelor, o variantã mai evoluatã a diferențialei semantice înlocuiește segmentele scalei cu cifre, astfel :

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabilã nefavorabilã

Dupã ce fiecare persoanã investigatã a încercuit numãrul care exprimã imaginea sa, cercetãtorul are posibilitatea sã facã o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scalã, sintetizând imaginea eșantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceastã medie poate fi comparatã apoi cu mediile obținute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor eșantioane sau cu media aceluiași eșantion în altã perioadã de timp.

Dacã într-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii obținute pentru fiecare pereche se pot uni , obținându-se astfel și o imagine graficã a opiniilor eșantionului.″

În urma analizei am obținut urmãtoarele rezultate:

Întrebarea nr. 1:

=3,94

Întrebarea nr.2:

=2,70

Întrebarea nr.3:

=3,58

Întrebarea nr.4:

=2,76

Întrebarea nr.5:

=2,82

Întrebarea nr.6:

=3,05

Întrebarea nr.7:

=4,29

Întrebarea nr.8:

=3,29

Întrebarea nr.9:

=2,64

Întrebarea nr. 10:

=4,23

Întrebarea nr.11:

=2,35

Întrebarea nr.12:

=2,58

Imaginea gaficã a opiniilor eșantionului

În urma analizei efectuate am constatat cã oamenii sunt mulțumiți de profesie. În privința cerințelor postului se observã o oarecare insatisfacție la nivelul personalului de execuție. Acest lucru se datoreazã încãrcãrii unor posturi cu atribuții ce depãșesc capacitãțile personalului de a lucra în mod eficient.

Angajații acordã perspectivelor de formare un punctaj situat între nivelul slab – mediu. Aceastã tendințã am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o dimensiune masculinã a managementului practicat de conducere. O reținere privind perspectivele de promovare se manifestã și la persoanele care dețin deja funcții superioare, fie datoritã neîncrederii în forțele proprii, fie ca urmare a dezinteresului în dezvoltarea carierei profesionale.

O altã insatisfacție a salariaților, încadratã între nivelul slab – mediu, se referã la veniturile obținute de cãtre aceștia în raport cu munca depusã. Rezultat surprinzãtor având în vedere faptul cã, în ansamblu, la nivel național, s-a înregistrat o creștere a salariilor; însã este posibil ca aceastã creștere sã nu fi atins nivelul de satisfacție financiarã dorit. Situația poate fi explicatã și prin standardul de viațã mediu al salariaților, care considerã cã întotdeauna este loc de mai bine. În acest sens, persoanele competente ar trebui sã acorde o atenție deosebitã stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.

Între angajați existã o stare de armonie și înțelegere, fiind foarte uniți, conștienți de faptul cã numai prin spirit de echipã pot realiza o activitate eficientã.

Activitatea colectivului de conducuere este apreciatã de nivel mediu, precum și receptivitatea grupului managerial la propunerile angajaților, mai ales ale celor din sistemul de execuție, corespunzãtor nivelelor inferioare.

Nici persoanele care decid în privința grupurilor de muncã nu au obținut o apreciere favorabilã. Se pare cã deciziile luate în aceastã privințã nu sunt conform realitãții, fie ca urmare a necunoașterii în totalitate a situațiilor de la nivelul fiecãrui grup, fie datoritã lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. În același timp, rezultã o distanțã mare între conducere și personalul executant și o lipsã de comunicare, precum și o indiferențã din partea celor implicați în procesul decizional privind latura umanã. Totodatã salariații întreprinderii sunt adepții unui stil autoritar de conducere.

O relevanțã deosebitã în aprecierea relației dintre managementul societãții "Automobile – Dacia Renault" și angajații proprii o au ultimele întrebãri din cadrul chestionarului : cum este privitã de cãtre salariați politica de restructurare aplicatã de cãtre conducerea unitãții și cât de în siguranțã se simt oamenii în privința locului de muncã.

Politica de restructurare este apreciatã ca fiind cu puțin peste nivelul slab, însã, acest lucru din puncul de vedere al salariaților, întrucât dacã se are în vedere productivitatea și, implicit, șansele de supraviețuire ale unitãții, aceastã restructurare este destul de beneficã.

În acest caz managementul se confruntã cu nemulțumirea oamenilor care sunt sau vor urma sã fie concediați. Astfel se procedeazã la trimiterea acestora în șomaj tehnic sau concedierea lor, însã cu acordarea unor bonificații financiare pe o perioadã de 1 an pentru a nu resimți șocul provocat de eliberarea din funcție.

Ca efect al acestei politici nici siguranța locului de muncã nu este un motiv de liniște pentru salariați.

CONCLUZII

Cea mai mare parte din viața noastrã suntem membri ai unei organizații sau alta, al cãror element de bazã este țelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea țelurilor – a repeta o operație de atâtea ori pânã când se ajunge la performanțã.

Organizațiile trebuie apoi sã achiziționeze și sã aloce resursele necesare în atingerea țelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizației.

Toate organizațiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât sã-și atingã mult mai ușor țelurile propuse.

Mulți manageri și-au dat seama cã exigențele privind calitãțile lor evolueazã în mod continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã fațã acestor schimbãri încep sã-și piardã posturile. În viitor, nici o organizație nu-și va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligența și spiritul de inițiativã al propriilor salariați

Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a managementului organizațiilor și nu în ultimul rând relațiile angajați-anagajator. Scopul este de a se asigura cã angajații, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obțin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitãților salariaților și aceștia la rândul lor obțin atât recompense materiale cât și spirituale la locul de muncã.

Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd tehnici și proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizației, de determinarea și satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile și regulile practice care guverneazã relațiile dintre organizație și resursa umanã.

Atât managerii cât și organizațiile pe care aceștia le conduc vor trebui sã ținã seama de schimbãrile care se manifestã astãzi și în viitor. Maturizarea populației trebuie sã aibã ca efect o preocupare sporitã cãtre domeniul forței de muncã, de naturã educaționalã și de schimbare a politicii de pensionare în sensul întârzierii ieșirii la pensie.

Diversitatea etnicã va crește datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãților și a imigranților (Canada primește anual 2000 – 2500 de imigranți). Se va ajunge la o forțã de muncã ce înglobeazã culturi diverse, produsele și serviciile vor trebui adaptate la aceste condiții. Un rol imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaționalã transformã informația într-o resursã strategicã. O informație tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã și odihnã tradițional și va amplifica fondul dificultãților de a lucra cu oamenii.

Managerii competenți vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt provocate și produse de resursa umanã, sã acționeze în consecințã și sã priveascã oamenii ca aducãtori de schimbare.

BIBLIOGRAFIE

Balaure Virgil – coordonator, Adãscãliței Virgil, Bãlan Carmen, Boboc Ștefan, Cãtoiu Iacob, Marketing, Editura Uranus, București, 2000.

Bolton Trevor, Human Resource Management, Editura London, Londra, 1998.

Burloiu Petre, Managementul resurselor umane – Tratare globalã interdisciplinarã, Editura Lumina Lex, București, 1997.

Carnagie Dale, Secretele succesului, Editura Cartea Veche, București, 2000.

Ceaușu Iulian, Agenda managerului, III, București, 1993.

Constantinescu, D.A., Dobrin Marinicã, Nițã Anca, Nițã Stãnel, Managementul resurselor umane, Colecția Naționalã, București, 1999.

Costache Rusu, ABC –ul managerului, Iași, Ed. Gh. Asachi, 1993.

Costache Rusu, Cadrul organizațional al întreprinderilor, Editura Științificã și Enciclopedicã, București, 1983.

Dicționar de psihologie socialã, București, Editura Științificã și Enciclopedicã, 1981.

Emery & Tharsrud, Forma și conținutul democrației, Londra, 1969.

Graham, H.T., Bennett Roger, Human Resource Management, Ninth Edition, Redwood Books Ltd., Londra, 1998.

Joyce, Paul, Woods Adrian, Essential Strategic Management – from modernism to pragmatism, Editura Hartnolls Ltd., Bodmin-Cornwall, 1997.

Koontz, H., CoDonell, H. Weirech, Management, Mc. Graww Hill Book Company, 1999.

Lefter Viorel, Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Manolescu Aurel, Popa Ion, Studii de caz, Fãrã Editurã și loc de apariție, 1999.

Mathis Robert L., Panaite C. Nica, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economicã, București, 1997.

Maynard H.B., Conducerea activitãții economice, București, Editura Tehnicã, 1970.

Nicolescu Ovidiu, Burduș Eugen, Cãprãrescu Gheorghița, Cochinã I., Comãnescu M., Ghidul managerului eficient, Editura tehnicã, București, 1994.

Nicolescu Ovidiu, Burduș Eugen, Cãprãrescu Gheorghița, Cochinã I., Management, Editura Didacticã și Pedagogicã, București, 1992.

Paul Popescu – Neveanu, Motiv – Motivație, Dicționar de psihologie, București, Editura Albatros, 1978.

Pãunescu Ion, Managementul Resurselor Umane-Studii de caz,Editura Eficient, București, 2000.

Roșca Constantin, Managementul Resurselor Umane, Editura Certi, Craiova, 1999.

Stãncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management – Elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998.

Stoner, A.F. James, R. Edward Freeman, Management, Fifth Edition, Prentice – Hall Ltd., Londra, 1992.

Zamfir Cãtãlin, Dezvoltarea umanã a întreprinderii, București, Editura Academiei, 1980.