.implementarea Sistemului de Management Prin Obiective la Petrob

CUPRINS Implementarea sistemului de management prin obiective la

S.C.PETROBRAZI S.A.

1.Necesitatea modernizării instrumentarului managerial

Nevoia de schimbare

Contextul economico-social în care acționează

managementul în românia

Priorități manageriale la nivelul societăților comerciale din

România în perioada tranziției la economia de piață

Necesitatea modernizării instrumentarului managerial

2. Succinta prezentarea a subsistemului metodologic

2.1 Sistemul de management. Definire și componente

2.2 Locul și rolul subsistemului metodologic în economia

firmei

2.3 Conceptele de sistem

2.4 Tipologia instrumentarului managerial

3. Managementul prin obiective – Necesitatea și oportunitatea

implementării sale la S.C. PETROBRAZI S.A.

3.1 Analiza sistemului de management la S.C. PETROBRAZI

S.A.

3.2 Management prin obiective. Definire. Prezentare.

Componente

3.3 Argumente privind necesitatea implementării MPO la

S.C. PETROBRAZI S.A.

4. Caracteristici tipologice ale S.C. PETROBRAZI S.A. și situația economico financiară

4.1 Denumirea firmei și forma juridică

4.2 Obiectul de activitate și tipul producției

4.3 Caracteristicile procesului de producție, aprovizionare și

desfacere

5. Elaborarea sistemului categorial de obiective

5.1 Stabilirea obiectivelor fundamentale

5.2 Defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate

specifice și individuale

6. Mecanismul de elaborare și lansarea bugetelor

7. Adaptarea structurală și funcțională a subsistemelor

organizatoric, decizional, informațional.

7.1 Subsistemul organizatoric

7.2 Subsistemul decizional

7.3 Subsistemul informațional

8. Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor

9. Motivarea participării personalului la realizarea obiectivelor

10. Influența implementării managementului prin obiective

asupra eficienței S.C. PETROBRAZI S.A.

NECESITATEA MODERNIZĂRII INSTRUMENTARULUI

MANAGERIAL

1.1 Nevoia de schimbare

Economia mondială, și cea în tranziție, în special, resimt nevoia schimbării, aflată sub impulsul influențelor revoluției tehnico științifice, al transformărilor economice, politice și sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervențiilor manageriale profesioniste.

Sunt absolut necesare dinamica organizațională, resimțită mai mult în țările aflate in tranziție, transformările instituționale și legislative care consacră schimbarea la toate nivelurile; piața care induce schimbări de esență în structuri, strategii și care relevă noi echilibre între cerere și ofertă.

Este evident faptul că schimbările structurale în orice ramură a economiei și în orice industrie se realizează mult mai ușor în condițiile unei susținute creșteri economice. Și tot atât de evident este ca această creștere economică accelerată este mult mai eficace, susținută când întreprinderile sunt dinamizate și adaptate superior cerințelor schimbării.

Înscrierea întreprinderilor în această tendință care se accentuează în economiile țărilor lumii și realizarea la nivel macroeconomic a schimbărilor structurale, ale comportamentelor și mentalităților individuale și colective, precum și a “viziunilor” strategice este sarcina managerială cea mai dificilă în perioada actuală și probabil, în perspectivă.

Acordarea ritmului schimbărilor interne din întreprindere cu cel al schimbărilor abrupte și tot mai frecvente din mediul ei de acțiune, potențialul de a genera constant profit și a asigura dezvoltarea acesteia chiar și într-un mediu insuficient favorizat și extrem de turbulent devin măsurile relevante ale capacității manageriale.

Abordarea de către Uniunea Europeană a problemelor economice pe ansamblul Comunității și pe fiecare țară membră, precum și a politicilor industriale la nivel comunitar și național se face pe baza coordonatelor tendințelor prezentate. Obiectivele acestor politici și căile întrevăzute pentru atingerea lor constituie, pentru țările care au aderat la U.E. sau urmăresc integrarea în aceasta, repere de referință în raport cu care să-și orienteze propriile strategii și politici sociale și economice. Pentru managementul unităților economice din țările în tranziție aspirante la integrare, aceste repere constituie standarde a căror atingere condiționează validarea integrării.

Politica industriala comunitară, definită încă din anul 1990, se articulează pe atingerea a trei obiective esențiale:

realizarea ajustărilor structurale astfel încât să se asigure ferm și pe termen lung condițiile funcționării eficace a economiei de piață. Căile preconizate pentru atingerea acestui obiectiv constau în : menținerea mediului competitiv în care criteriul eficientei economice este primordial; menținerea unui mediu economic stabil, îndeosebi pe baza unui regim fiscal echitabil și a unei politici fiscale care să încurajeze dezvoltarea fondurilor proprii; asigurarea unui nivel înalt de protecție a mediului prin fixarea unor norme severe și internaționalizarea costurilor specifice; promovarea coeziunii economice și sociale.

Stabilirea principalilor catalizatori ai ajustărilor structurale, și anume: fixarea normelor tehnice și de calitate a produselor la nivel european; definirea rolului piețelor publice ținând seama de potențialul de îmbunătățire a capacităților tehnologice și de importanța lor în creșterea competitivității; crearea unui cadru juridic coerent pentru întreprinderi; crearea unor rețele transparente pentru infrastructurile fizice și forța de muncă.

Stimularea acceleratorilor ajustărilor structurale care constau în principal în: creșterea capacităților tehnologice prin încurajarea politicii active de inovare bazată pe transferul rapid al noilor cunoștințe din cercetare în domeniul aplicațiilor industriale; sprijinirea intensă pe căi variate și eficace a întreprinderilor mici și mijlocii având în vedere adaptabilitatea apreciabilă acestora și rolul lor important în realizarea ajustărilor structurale în economie.

Coordonatele dintre tendințele evidențiate care s-au afirmat puternic în ultima perioadă în economia mondială și coordonatele politicii economice și a celei industriale ale U.E. sunt evidente. Provocările cu care se confruntă economia și unitățile economice românești în deschiderea lor spre economia mondială sunt deci, în esență, de aceeași factură cu cele lansate de aderarea și integrarea în perspectivă a României la U.E..

Cerințele, realitățile și perspectivele manageriale din țara noastră trebuie abordate și evaluate, în consecință, în raport cu cele două planuri-cel intern, respectiv cu mutațiile, dificultățile și exigențele reformei și cel extern, determinat de tendințele și orientările afirmate la nivel mondial și comunitar.

1.2. Contextul economico-social în care acționează

managementul în România

România parcurge, începând cu decembrie 1989, pe plan economico-social o perioadă importantă: tranziția la economia de piață a cărei reușită se leagă, în mod hotărâtor de calitatea managementului în plan teoretic-conceptual și în plan pragmatic aplicativ.

Dacă în accepțiunea specialiștilor economia de piață este definită printr-o serie de caracteristici mai importante cum sunt: pluralitatea formelor de proprietate și privatizarea, activitatea economico-financiară a agenților economici, acționarea liberă a cererii și ofertei, desfășurarea neingrădită, dar loială a concurenței, liberalizarea prețurilor s.a., este evident că perioada de tranziție este cea în care, pentru aceste caracteristici se caută soluții adecvate, unele eșalonate în funcție de resurse, cadrul legislativ și de evoluție structurilor. Această perioadă de tranziție are și rolul de a configura, mai bine, poziția statului în societate.

Câteva considerații condiționale sunt în măsură să descrie contextul în care dezvoltarea spre economia de piață este posibilă. Mai întâi este vorba de faptul că succesul de piață nu poate fi asigurat atâta timp cât vechile și noile structuri economice se vor concura reciproc, deoarece (mai ales pentru situația României, unde sectorul de stat este încă foarte puternic) se ajunge în mod inevitabil la noi forme de recentralizare. De maximă importanță sunt condițiile pregătitoare-resurse, acceptarea unanimă în plan politic a principiilor demersului de schimbare, momentul declanșării acțiunilor determinate, evaluarea impactului social al acestora.

Pe planul managementului unităților economice, această perioadă a fost una de profunde schimbări calitative, dar și de menținere inerțială a unor mentalități și comportamente devenite anacronice, o perioadă în care valorile autentice au demonstrat convingător că managementul performant poate fi și trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente vom prezenta principalele provocări lansate managementului de experiență fără precedente a tranziției de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piață, realitățile definitorii ale prestației manageriale actuale în unitățile economice, precum și perspectivele care se conturează deja sau vor trebui generate prin acțiuni adecvate. Această analiză se bazează pe luare în considerare a principalelor concluzii trase din “lecția” tranziției, privite mai ales din punct de vedere al impactului lor pe plan managerial.

Prima și cea mai larg împărtășită concluzie conturată până astăzi de desfășurarea procesului de reformă este durata mare a acestuia, prelungirea ei pe o durată semnificativă în viitor. Această durată cuprinde atât perioada necesară creării și consolidării cadrului instituțional și mecanismele instituționale specifice economiei autentice de piață, cât și perioada mult mai lungă de transformare a concepțiilor, mentalităților și comportamentelor oamenilor, de convingere progresivă a acestora cu privire la virtuțile, dar și deficiențele economiei de piață. Componenta psihologică a reformei este insuficient luată în considerare la conceperea programelor de transformare a societății.

O altă concluzie la care subscrie majoritatea specialiștilor autohtoni și analiștilor occidentali ai proceselor de reformă în țările în tranziție este dată de complexitatea deosebită. Cerințele abordării concomitente și corelate a transformărilor preconizate pe toate planurile reformei (instituțional, financiar, monetar, al forței de muncă, privatizării) ale sincronizării judicioase în funcție de condiționările lor, ale monitorizării permanente a procesului de reformă și corectării continue a cursului acestuia; toate acestea dau măsura complexității reala a procesului.

Evoluția de până acum a procesului de tranziție a conturat o altă concluzie importantă: cerința armonizării permanente a programelor de reformă macroeconomică cu cele vizând planul microeconomic. Atenția acordată în primii trei ani ai tranziției – aproape exclusivă –planului macroeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorător între economia nominală și cea reală și a constituit una din cauzele scăderii accentuate a producției naționale și ale suitei de implicații negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura menționată a semnificat întârzierea cu peste trei ani remarcării unei ample și profunde acțiuni de restructurare tehnologică, organizatorică și managerială a majorității unitățiloe au demonstrat convingător că managementul performant poate fi și trebuie să constituie unul dintre pilonii reformei economice.

Pe fondul acestor considerente vom prezenta principalele provocări lansate managementului de experiență fără precedente a tranziției de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piață, realitățile definitorii ale prestației manageriale actuale în unitățile economice, precum și perspectivele care se conturează deja sau vor trebui generate prin acțiuni adecvate. Această analiză se bazează pe luare în considerare a principalelor concluzii trase din “lecția” tranziției, privite mai ales din punct de vedere al impactului lor pe plan managerial.

Prima și cea mai larg împărtășită concluzie conturată până astăzi de desfășurarea procesului de reformă este durata mare a acestuia, prelungirea ei pe o durată semnificativă în viitor. Această durată cuprinde atât perioada necesară creării și consolidării cadrului instituțional și mecanismele instituționale specifice economiei autentice de piață, cât și perioada mult mai lungă de transformare a concepțiilor, mentalităților și comportamentelor oamenilor, de convingere progresivă a acestora cu privire la virtuțile, dar și deficiențele economiei de piață. Componenta psihologică a reformei este insuficient luată în considerare la conceperea programelor de transformare a societății.

O altă concluzie la care subscrie majoritatea specialiștilor autohtoni și analiștilor occidentali ai proceselor de reformă în țările în tranziție este dată de complexitatea deosebită. Cerințele abordării concomitente și corelate a transformărilor preconizate pe toate planurile reformei (instituțional, financiar, monetar, al forței de muncă, privatizării) ale sincronizării judicioase în funcție de condiționările lor, ale monitorizării permanente a procesului de reformă și corectării continue a cursului acestuia; toate acestea dau măsura complexității reala a procesului.

Evoluția de până acum a procesului de tranziție a conturat o altă concluzie importantă: cerința armonizării permanente a programelor de reformă macroeconomică cu cele vizând planul microeconomic. Atenția acordată în primii trei ani ai tranziției – aproape exclusivă –planului macroeconomic a determinat producerea unui hiatus îngrijorător între economia nominală și cea reală și a constituit una din cauzele scăderii accentuate a producției naționale și ale suitei de implicații negative ale acesteia. În domeniul managementului, ruptura menționată a semnificat întârzierea cu peste trei ani remarcării unei ample și profunde acțiuni de restructurare tehnologică, organizatorică și managerială a majorității unităților economice, ceea ce a afectat profund performanțele economico-financiare al firmelor românești.

Anumite programe (Schița privind strategia înfăptuirii economiei de piață în România, finalizată în mai 1990 și strategia programului de guvernare, stabilită la sfârșitul anului 1992)menite să realizeze integrarea într-o strategie unitară, coerentă și judicios etapizată a demersurilor ce trebuie făcute pe calea reformei, programe care prevedea pachete consistente de măsuri corelate, destinate să asigure desfășurarea reformei pe un făgaș bine conturat și într-un ritm alert au fost ocolite sau ignorate. Multe din măsurile stabilite au fost inițiate cu întârziere, ceea ce a afectat rețeaua condiționărilor reciproce și succesiunea lor logică, iar pe ansamblu însuși ritmul desfășurării reformei, pe care l-a încetinit simțitor.

O ultimă concluzie conturată pe baza modului în care s-a desfășurat tranziția până acum privește rolul considerabil al managementului unităților economice. Reușita celor două componente esențiale ale procesului de reformă la nivel microeconomic-privatizarea și restructurarea este condiționată de implicarea managerilor în realizarea acțiunilor respective, de măsura adeziunii lor la ideea necesității de producere a acestor schimbări profunde ale condiției întreprinderilor. Necorelările menționate mai sus în desfășurarea procesului de reformă, absența unor presiuni reale de restructurare pentru multe întreprinderi de stat și lipsa de claritate a perspectivelor post-private pentru majoritatea acestora (în condițiile dispersării apreciabile a acțiunilor, determinată de legea accelerării privatizării) au făcut ca o bună parte din întreprinderi să accepte un comportament de supraviețuire, fără a ataca concret problemele competitivității lor.

Este evident faptul că în ajustarea microeconomică managerii trebuie să joace rolul catalizator, să inițieze acțiuni de restructurare, privatizare și de restructurare post-privatizare. Ei trebuie să polarizeze fiecare eforturile de adaptare a comportamentului întreprinderii și a celui individual al salariaților la mecanismele pieței, la exigențele calitativ noi modele conceptuale și comportamentale, precum și noi instrumente de acțiune în relațiile cu autoritățile publice, cu clienții și furnizorii, cu băncile, cu proprii salariați. De capacitatea lor de a opera adecvat în noile condiții și de a asigura ajustările structurale imperios necesare depinde în esență succesul reformei microeconomice și pe ansamblu a întregului proces de reformă.

1.3. Priorități manageriale la nivelul societăților comerciale din

România în perioada tranziției la economia de piață

Trecerea, după revoluția din decembrie 1989 la economia de piață a impus o reformă politică de esență care a determinat, apoi, acțiuni de restructurare a economiei naționale, în toate componentele sale. Societatea și economia fiind dominate o mare perioadă de timp de fenomenele de hipercentralizare care și-au pus amprenta atât pe modul de a conduce și de a acționa, cât și pe mentalitatea factorilor de decizie și nu numai, este foarte util o înțelegere amănunțită a tuturor mecanismelor economiei de piață, a faptului că economia de piață este o economie concurențială, pluralistă din punct de vedere al proprietății, o economie care consacra piața cumpărătorului. Deși România a declanșat asemenea resorturi, a integrat pronunțate scăderi ale unor indicatori esențiali pentru funcționarea economică, așa cum sunt: producția, productivitatea muncii, exportul. Starea generală de criză a antrenat fenomene inflaționiste, apariția șomajului, creșterea semnificativă a prețurilor. În economia românească se manifestă dezechilibre între cerere și ofertă, resurse și capacități, factori ce perturbă, pe lângă starea economică și climatul social.

Această situație de criză atestă, în mare parte, o înțelegere a rolului managementului cu factor decisiv al redresării economico-social. Fiecare agent economic are datoria să pornească de la faptul că managementul este o resursă a dezvoltării, din fericire inepuizabilă și că principalele lui misiuni sunt: conducerea oamenilor, introducerea noului (economic, tehnic, managerial etc) și stăpânirea relațiilor cu mediu.

Deci împlinirea acestor priorități manageriale la nivelul societăților comerciale va conduce la revitalizarea urgentă a producției și a proceselor de producție de înalt nivel calitativ și competițional, va susține retehnologizarea care, în fapt reprezintă cheia succesului pe care dorim să-l obținem.

În primul rând, orice societate comercială este necesar să aibă elaborată o analiză diagnostic asupra stării generale a acestei entități, analiză ce trebuie raportată la noi realități economice.

Având în vedere noutatea acestor procese proprii economiei de piață, managerii sunt obligați să-și definească drept prioritară preocuparea urgentă de pregătire a personalului în mecanismele economiei de piață, cu particularitățile referitoare la etapa de tranziție.

Fiind în posesia elementelor de definire a stării de sănătate a întreprinderii, având un potențial uman în plin proces de pregătire, managerii trebuie să-și pună în mod simultan problema elaborării unei prime forme a strategiei de acțiune și a restructurării, cu care aceasta se află într-o corelație biunivocă. Strategia reprezintă o orientare generală, într-o etapă dată, prin care se stabilesc sarcinile fundamentale pentru atingerea obiectivelor și se desemnează direcția acțiunilor principale, în special momentul de declanșare a acestor acțiuni și identificarea mijloacelor pentru optimizarea acțiunilor viitoare.

În plan organizațional, în condițiile principale evocate, trebuie puse în aplicare câteva măsuri de fond, dintre care semnalăm: autonomizarea real economică, funcțională și tehnologică a subunităților comerciale (fabrici și secții) și asigurarea condițiilor necesare pentru ca aceste noi unități să poată lucra eficient; dezvoltarea cu precădere a compartimentelor din cadrul funcțiunii comerciale, cu rol hotărâtor în economia de piață și a celor din cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare. Aici este vorba și de crearea unor noi compartimente de tipul: studiul pieței, marketing. Este necesară creșterea rolului activităților economico-financiară în vederea susținerii componentei de analiză economico-financiară, vitală pentru întreprindere în etapa actuală, dar și în vederea dezvoltării gestiunii economice a întregului personal.

Problema preocupărilor și atitudinii față de resurse este o problemă de maximă importanță pe agenda managerilor societăților comerciale și se referă la ansamblul resurselor cu care operează aceștia. Normarea consumurilor materiale și energetice, a utilizării resurselor umane și financiare reprezintă o necesitate a conducerii moderne a societăților comerciale practicată de toate țările dezvoltate ale lumii și în acest context devine o proprietate a tuturor managerilor.

Simultan cu elaborarea primei forme a strategiei de acțiune, este necesară conceperea și realizarea restructurării societăților comerciale. Este vorba mai întâi de o restructurare managerială și organizațională. Această restructurare este determinată de reforma politică și economică și de modul în care a fost gândită strategia de acțiune. În mod firesc, restructurarea va ține întotdeauna seama de principii ale managementului modern, proprii economiei de piață: creșterea descentralizării și autonomiei agenților economici; apropierea conducerii de execuție și eliminarea verigilor organizatorice intermediare cu caracter birocratic, stabilirea unor proporții optime între diferitele categorii de personal, proporții proprii fiecărei societăți comerciale în funcție de profilul de activitate, dimensiune și organizare teritoriale. Pe plan metodologic se impune folosirea unor sisteme, metode și tehnici de management adecvate, la toate nivelurile ierarhice care să ducă la sporirea gradului de fundamentare a deciziilor și acțiunilor inițiate de eforturilor managerilor și coordonatorilor acestora în vederea înfăptuirii cantitative și calitative a obiectivelor propuse.

La nivelul societăților comerciale, restructurarea managerială repune în discuție echilibrul între deschiderea managerilor către mediul exterior întreprinderii și concentrarea (uneori exclusivă) pe mecanismele de conducere internă care, în noile condiții, pot fi stăpânite prin efortul delegării de autoritate, de către alte categorii de conducători.

1.4. Necesitatea modernizării instrumentului managerial

Succesul în realizarea economiei de piață în România este puternic condiționat de management, de calitate și profesionalismul acestuia, în măsură să analizeze pentru țara noastră stadiul actual al situației economico-social, să determine prioritățile și să ia deciziile optime.

Este de mare actualitate afirmația lui Thomas Jefferson, președinte al Statelor Unite (1801-1809) și autor ai Declarației de Independență a SUA (1776), după care “fiecare generație are nevoie de o revoluție”.

În România, pentru perioada de trecere la economia de piață este de mare actualitate revoluția managerială. Această revoluție este caracterizată esențial de trei componente: revoluția managerială propune ordinea și organizarea drept componente reprezentative; revoluția managerială consacră profesionalismul managerial în toate domeniile evidențiind faptul că dilentantismul managerial este una din cele mai periculoase manifestări sociale; revoluția managerială se susține pe rezultate de performanță sintetizate economic și cu impact social pozitiv.

Una din modalitățile de creștere a eficienței managementului și deci de obținere a rezultatelor performante este cea de completare și modernizare a instrumentarului managerial ce se înscrie într-o acțiune mult mai amplă, aceea de proiectare și reproiectare pe baze riguros științifice a sistemului de management al firmei.

Modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu îmbogățirea acestuia conferă o nouă calitate în domeniul conducerii. Se recomandă să se aibă în vedere, cu prioritate, extinderea metodelor decizionale și de marketing, punând accent pe folosirea tabelului decizional, a managementului prin obiective, prin excepții, a arborelui decizional, a braistormingului etc. Concomitent este imperios necesară folosirea adecvată a metodelor clasice de management: ședință, diagnosticare, delegare. O atenție deosebită se recomandă să se acorde acelor metode și tehnici care vizează elementele de risc și incertitudine caracteristice trecerii la economia de piață. Toate acestea sunt în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor și acțiunilor inițiate pentru aplicarea lor, știut fiind faptul că decizia constituie un element esențial al managementului, după numeroși autori ia fiind cea mai importantă.

Modernizarea instrumentarului managerial reprezintă, deci, un demers pe cât de complex pe atât de dificil de realizat. Argumentele pe care se bazează, în esență, afirmația sunt următoarele:

Deși managerilor și specialiștilor este conștientă de necesitatea unor demersuri în acest domeniu, doar o parte se antrenează în sfera acțiunilor practice. Frecvent ei au alte priorități. Astfel, multe cadre de conducere au rămas tributare managementului empiric iar puterea de care dispun nu o folosesc pentru promovarea noului managerial, fiind preocupați de soluționarea aspectelor curente.

În multe cazuri, în contextul nesigur al tranziției, întreprinderile românești sunt interesate exclusiv de obținerea de efecte imediate, mai ales cele economice cuantificabile. Promovarea și utilizarea unui instrumentar managerial evoluat generează efecte care, adesea sunt mai greu sau imposibil de cuantificat și ceea ce este foarte important: sunt efecte propagate( indirecte ) și nu directe.

Nu există însă suficient conturată mentalitatea managerului și specialistului orientată spre performanța economică și managerială de durată.

Trecând peste aceste obstacole, este necesar să se acorde cu atenție deosebită la două aspecte: (1) care sunt cele mai indicate sisteme, metode și tehnici de management ce concordă cel mai bine situației actuale, parametrilor constructivi și funcționali ai firmelor românești; (2) în ce măsură dispunem și utilizăm metodologii adecvate care să permită implementarea și utilizarea acestor instrumente manageriale, de natură să genereze performanțe competitive în contextul tranziției la economia de piață.

Sistemele, metodele și tehnicile manageriale ce urmează a fi utilizate în firmele românești se recomandă să fie foarte diversificate și astfel să influențeze decisiv comportamentul economic, comercial și managerial al acestora într-un mediu concurențial din ce în ce mai puternic.

2. SUCCINTA PREZENTARE A SUBSISTEMULUI

METODOLOGIC

Sistemul de management. Definire și comportamente.

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de elemente de natură metodologică, decizională, organizațională, motivațională etc. precum și relațiile dintre acestea ce permit realizarea obiectivelor firmei in condiții de eficiență.

Componentele acestui sistem de management, denumite și sisteme se referă la:

Subsistemul decizional ce cuprinde ansamblul deciziilor micro economice și mecanismele de adaptare a acestora. În cadrul sistemului de management, subsistemul decizional deține un rol fundamental deoarece orice demers legat de conceperea, funcționarea și modernizarea managementului firmei și ale componentelor sale implică intervenția decizională a managerului individual sau de grup. Pentru îndeplinirea acestui rol este necesară respectarea unor procese decizionale specifice pentru fiecare tip de decizie și utilizarea unui instrumentar decizional adaptat condițiilor specifice in care se află problemele decizionale ( de certitudine, incertitudine, de risc).

Subsistemul informațional ce cuprinde ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor societății. Sistemul informațional prezintă trei funcții importante în managementul firmei: funcția decizională ( se are în vedere că sistemul informațional este principalul furnizor de informații necesare în procesul decizional); funcția de documentare (ce asigură îmbogățirea și împrospătare “stocului” de informații existent la nivel de firmă). Pentru îndeplinirea corespunzătoare a acestor trei funcții este necesară, pe de o parte eliminarea cauzelor ce generează unele disfuncționalități, și pe de alta raționalizarea sistemului informațional pe baza unei metodologii specifice.

Subsistemul organizatoric este o consecință firească a exercitării funcției de organizare și se regăsește în două ipostaze: organizarea formală, formată la rândul ei din organizarea procesuală (ce se concretizează la nivel de firmă în componentele procesuale: funcțiuni, activități, atribuții și sarcini, fiecare dintre ele contribuind la realizarea unui anumit tip de obiective) și din organizarea structurală ce are ca rezultat concret structura organizatorică, ale cărei componente sunt: postul, funcția, nivelul și ponderea ierarhică, compartimentul și relațiile organizatorice. Rolul structurii organizatorice în mecanismul de funcționare a managementului firmei este de a asigura cadrul și climatul organizatoric în care să se deruleze procesele de muncă orientate spre realizarea obiectivelor. Organizarea informală reprezintă ansamblul de grupuri informale și relațiile ce se stabilesc între acestea, constituie în vederea realizării de interese cu caracter personal.

Subsistemul metodologic, numit și instrumentar managerial deoarece cuprinde ansamblul de sisteme, metode, tehnici, proceduri de management și perfecționare a fiecărei componente a sistemului de management. Este componenta cea mai formalizată, care prin modul în care este concepută și funcționează răspunde la întrebarea “Cum conducem?”.

2.2. Locul și rolul subsistemului metodologic în economia firmei

Subsistemul metodologic constituie debutul acțiunii de reproiectare a sistemului de management, acțiune ce reprezintă o complexitate, diversitate și dificultate deosebite, întrucât se abordează interdependenț toate componentele manageriale mai sus amintite.

Practic, un proces de management nu poate fi exercitat corespunzător fără apelarea la instrumentarul managerial, după cum modernizarea subsistemelor manageriale și a managementului în ansamblul sau, solicita scenarii metodologice specifice, fără de care nu se obține succesul scontat.

De aici locul și rolul aparte pe care subsistemul metodologic le îndeplinește în economia firmei și managementul său.

În primul rând, oferă un suport formalizat, instrumentalizat, celorlalte componente manageriale, pentru a funcționa în condiții de eficacitate și eficiență. O serie de metode și tehnici de management au pătruns atât de adânc în perimetrul organizării structural-informaținale ori în cel al proceselor decizionale, încăt au o utilizare exclusivă în cadrul acestora.

În al doilea rând, pune în valoare cunoștințele, calitățile și aptitudinile profesionale și mai ales manageriale ale factorilor de conducere, indiferent de poziția lor ierarhică în cadrul firmei.

În al treilea rând, nu trebuie să omitem faptul că reproiectarea subsistemului metodologic reprezintă punctul de pornire, elementul declanșator al remodelării propriu-zise a managementului microeconomic.

2.3. Conceptele de sistem și metodă

O componentă atât a științei managementului cât și managementului științific, care dobândește în perioada actuală o pondere superioară, o reprezintă sistemele și metodele de management ale firmelor. Această evoluție exprimă amplificarea orientării spre funcționalitate și posibilitate a firmelor, trecerea într-o proprietate tot mai mare de la baza descriptiv-explicativă la cea normativ-aplicativă.

Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor componente ale procesului managerial, cu implicații asupra conținutului și eficacității muncii managerilor. Deci metoda de management presupune întotdeauna modificări în caracteristicile relațiilor de management la nivelul unora din componentele firmei.

Trebuie făcută distincția între metodele de management și metodele utilizate în management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic etc. a căror folosire nu afectează nemijlocit conținutul și forma de manifestare a relațiilor și proceselor manageriale. De regulă acestea sunt folosite în management datorită eficacității lor (exemple: matricea descoperirilor, brainstormingul, analiza valorii, Monte Carlo, T.H.M.).

Sistemele manageriale sunt mai cuprinzătoare decât tehnicile de management, pe care, de regulă, le încorporează sub o formă sau alta.

Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente-principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice-informaționale prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică a funcțiilor de management pentru o firmă în ansamblul lor ori pentru principalele componentele în vederea sporirii profitabilității economice.

Dintre sistemele manageriale cele mai cunoscute și răspândite, menționăm: managementul prin obiective, managementul prin proiectare, managementul prin excepții, managementul pe produs.

Sistemul de management are o complexitate apreciabilă, încorporând, printre altele, diverse metode ce pot fi utilizate de sine stătător. În schimb metoda sau tehnica de management este o unitate primară ce nu mai poate fi descompusă fără a-i afecta structura și finalitatea. Indiferent de particularitățile lor, sistemele de management sunt întotdeauna fundamentate pe concepția sistemică, situație firească la nivelul actual de dezvoltare a științei, dată fiind complexitatea aspectelor abordate și obiectivele urmărite.

2.4. Tipologia instrumentarului managerial

Managementul prin obiective

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestui concept specialistului american Peter Drucker care, în anul 1954 îl definește ca pe “o cale de a încuraja angajații să participe la stabilirea propriilor obiective, cât și a celor la nivelul întregii organizații”. Termenul este preluat și promovat de Douglas Mc. Gregor în sensul de modalitate de stabilitate a scopurilor, de evaluare a performanțelor manageriale și de creștere a inițiativei individuale. Într-o manieră generală, M.P.O. este definit ca un sistem de management, bazat conexarea scopurilor organizației cu performanțele individuale și prin aceasta, creșterea gradului de implicare a personalului în procesele de management.

Managementul prin proiecte (M.P.P.)

Acest sistem a fost aplicat pentru prima dată în SUA la NASA cu ocazia proiectelor spațiale și constituie una din cele mai elocvente ilustrări ale contribuției practicii la îmbogățirea teoriei. Premisa de bază a MPP poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acțiune limitată, cel mai adesea câțiva ani, conceput în vederea soluționării unor probleme complexe, cu puternic caracter inovațional, care implică aportul unei largi game de diverși specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrați temporar într-o rețea organizatorică autonomă.

Managementul prin excepții

Este strâns legat de sistemul informațional și constituie o modalitate de identificare și comunicare a situațiilor ce reclamă intervenția conducătorilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului de management în vederea degrevării managerilor de pe niveluri ierarhice superioare de problemele ce pot fi rezolvate de subalterni. Este o importantă modalitate de raționalizare a sistemului informațional prin vehicularea ascendentă de informații – care reflectă abateri de la limitele de toleranță stabilite, acestea circulând selectiv, fiind reținute la primul nivel ierarhic ce are competența în a lua deciziile ce se impun; cu cât baterile sunt mai mari, cu atât parvin unui nivel ierarhic mai mare.

Managementul prin bugete

Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale. Bugetul – ca important instrument managerial –asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și în final evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora. În cazul utilizării acestui sistem se constituie în cadrul firmei centre de gestiune internă pentru principalele activități. În fapt, centrele de gestiune se delimitează, în principiu, pe verigi organizatorice ale firmei (funcțiuni, activități sau compartimente). Centrele de gestiune internă pot fi: centre de venituri, centre de cheltuieli și centre de profit.

Managementul prin produs (M.P.Pr.)

Reprezintă, în esență, o variantă a managementului prin proiect axat exclusiv pe creșterea competitivității unor produse sau grupe de produse ale firmei. Premisa de bază a sistemului este că eficiența firmei depinde de capacitatea de adaptare la nevoile clienților prin crearea de noi produse, înnoirea celor existente, perfecționarea formelor de distribuție și comercializare.

2.4.2. Metode și tehnici generale de management

Diagnosticarea

Reprezintă acea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri și executanți, al cărei conținut principal constă în identificarea punctelor forte și respectiv slabe ale domeniului analizat, cu evidențierea cauzelor ce le generează, finalizată în recomandări cu caracter colectiv sau de dezvoltare. Esența aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atât în depistarea și examinarea punctelor forte și slabe, cât și în formularea recomandărilor.

Ședința

Constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager, în vederea soluționării în comun a unor sarcini cu caracter informațional sau decizional. Ședința constituie principala modalitate de transmitere a informațiilor și de culegere a feed-back-ului concomitent de la un număr mare de componenți ai societății comerciale. Calitatea ei condiționează sensibil calitatea managementului, ea fiind nemijlocit implicară în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării și control-evaluării.

Delegarea

Constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat nemijlocit, însoțită de competență și responsabilitatea corespunzătoare.

Metode și tehnici specifice de management:

Metode și tehnici decizionale

Permit adoptarea de decizii superior și complex fundamentate facilitând alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional (determinist, nedeterminist, probabilist).metodele și tehnicile decizionale se clasifică în: metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine ( metoda aditivă, metoda utilității globale, metoda Electre); metode și tehnici de optimizare în condiții de incertitudine (tehnica pesimistă, tehnica optimistă, tehnica optimalității, tehnica minimalizării regretelor etc.); metode și tehnici de optimizare a deciziilor în condiții de risc ( metoda speranței matematice, metoda arborelui de decizie).

Metode și tehnici de stimulare a creativității

Acestea sunt : Brainstormingul, Sinectica, Matricea descoperirilor, Metoda carnetului colectiv, Metoda Delbecq, Metoda Delphi.

Metode și tehnici de analiză și proiectare a unor componente manageriale.

Acestea sunt : Regulamentul de Organizare și Funcționare ( cel mai important document de prezentare a structurii organizatorice a firmei), Organigrama ( este reprezentarea grafică a structurii organizatorice ), diagramele de flux, fișa postului ( documentul care caracterizează postul).

Metode și tehnici de creștere a eficacității muncii manageriului

Tabloul de bord ( ce reprezintă un ansamblu de informații referitoare la rezultatele activității conduse și prezentate într-o formă sinoptică în machete și situații informatice specifice); metode de programare a muncii managerului; metode de organizare ergonomică a muncii managerului.

3. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE- Necesitatea și

oportunitatea implementării sale la S.C. “PETROBRAZI” S.A.

3.1 Analiza sistemului de management la S.C. “PETROBRAZI”

S.A.

Sistemul de management al “S.C. PETROBRAZI S.A.” se caracterizează prin următoarele aspecte pozitive și negative desprinse din studiile de diagnosticare și fezabilitate elaborate.

Aspectele pozitive :

În cadrul industriei de prelucrare a țițeiului și petrochimiei, S.C. “PETROBRAZI” S.A. este o societate reprezentativă care prelucrează circa 20% din totalul țițeiului prelucrat in rafinăriile din țară.

Piața internă a produselor petroliere înregistrează o creștere a consumului care va fi în anul 2000 cu 22% mai ridicat decât în anul 1995.

Lipsa unei concurențe puternice în domeniu.

Înregistrare de profit î perioada ultimilor ani. Acesta a crescut de la 13 002 450 mii lei în anul 1998 la 25 115 143 mii lei în anul 1999deci a crescut cu 93%.

Implicarea activă conducerii firmei, în special a managerului general în modernizarea de ansamblu a managerului și a fiecărei componente a acesteia.

Preocuparea managerului de nivel superior în asigurarea unei dotări cu personal competent a posturilor de conducere și execuție.

Folosirea, chiar dacă insuficientă din punct de vedere metodologic a unor metode și tehnici manageriale din categoria celor clasice: diagnosticarea, delegarea, ședința.

Apelarea la serviciile calculatorului electric în derularea unor procese de execuție și parțial de management.

Preocuparea conducerii pentru dotarea cu computere și aparatura de birotică a tot mai multor sectoare: financiar-contabil, comercial, calitate, compartimentul tehnic, compartimentul investiții, retehnologizare.

Demararea începând din anul 1998 a programului de restructurare care se va concretiza în retehnologizarea întregului flux de prelucrare țiței sulfuros, și anume a următoarelor procese de bază: distilarea atmosferică și în vid; complexul de cracare catalitică; reformarea catalitică; cocsare; ecologie- tratare ape industriale, incinerare reziduuri. Durata de viață a proiectului s-a considerat a fi de 15 ani.

Aspecte negative:

Uzura fizică și morală avansată a echipamentelor de producție, mari consumatoare de energie.

Gradul redus de utilizare a capacităților de producție ale instalațiilor.

În anul 1996, gradul de folosire a capacităților de producție a fost:

– D.A.V. 78.6%

– Cracare catalitică 90.5%

– Reformare catalitică I 50.4%

– Cocsare I 18.9%

– Cocsare III 65.2%

– Hidrofinare petrol 17.4%

– Hidrofinare motorină 16.7%

– MPX 2 50.3%

Această funcționare defectuoasă a instalațiilor din rafinare a fost determinată de lipsa materiilor prime la nivel de prelucrare normală, aprovizionare neritmică, sau din cauza lipsei de desfacere a produselor.

Calitatea produselor nu reușește să țină pasul totdeauna cu cerințele actuale, mai ales cele de pe piața externă ( benzina conține adaos de plumb, combustibilii Diesel și pentru focare au un conținut de sulf necorespunzător).

Petrobrazi nu se încadrează în totalitate în ceea ce privește protecția mediului în prevederile legislației în vigoare. Principalele deficiențe sunt: lipsa sau insuficiența unor procese corespunzătoare de incinerare a deșeurilor; performanțe scăzute ale stațiilor de tratare a apelor reziduale industriale.

Lipsa unui sistem categorial de obiective defalcate până la nivel de executant.

În ceea ce privește sistemul organizatoric se remarcă:

insuficienta delimitare și dimensionare a componentelor procesuale (funcțiuni, activități, atribuții, sarcini) și corelarea acestora cu componentele sistemului de obiective si subdiviziunile organizatorice. Această stare generează confuzii, diluarea responsabilității;

structura organizatorică nu este suficient de flexibilă și dinamică datorită numărului prea mare de niveluri ierarhice (5); delimitarea și dimensionarea necorespunzătoare a posturilor de management și de execuție, a compartimentelor funcționale și operaționale; insuficienta comunicare între manageri și executanți, adepți ai relațiilor organizatorice de autoritate, de tip ierarhic;

principalele documente de formalizare a structurii organizatorice (ROF și fișa postului înregistrează rămâneri în urmă fața de modificările ulterioare operate în configurația procesuală și structurală a firmei). Această situație îngreunează transformarea acestor documente în veritabile instrumente manageriale;

În ceea ce privește subsistemul decizional, s-au organizat următoarele deficiențe:

insuficienta fundamentare științifica a deciziilor de nivel superior din cauza neapelării la serviciile unui instrumentar decizional evoluat. Maniera de adaptare a deciziilor este empirică, pe baza experienței acumulate, fără a lua în calcul multitudinea de informații ce caracterizează o situație decizională;

preponderența deciziilor curente, cu caracter rutinier. Din cauza problemelor stresante ce apar în fiecare zi, cade exemplu blocajul financiar ce creează un cerc vicios în jurul firmelor (neputându-și încasa contra valoarea produselor vândute, acestea nu-și pot procura activele necesare reânceperii procesului de producție), nu numai directorul de resort, ci chiar și managerul general se implică în rezolvarea lor. Toate acestea diminuează considerabil timpul acordat rezolvării decizionale a unor probleme de natură strategică cu un impact major asupra funcționalității și eficacității de ansamblu a firmei.

Subsistemul informațional din cadrul “S.C. PETROBRAZI S.A.” se caracterizează prin:

lipsa unei viziuni de ansamblu asupra modului de concepere și funcționare a acestuia, fapt ce influențează în mod negativ îndeplinirea funcțiilor acestuia: funcția decizională și operațională;

insuficienta delimitare și dimensionare a fluxurilor informaționale;

circulația informațiilor pe verticala sistemului de management nu se face întotdeauna în corelație cu poziția ierarhică a decidentului. De multe ori managerii de nivel superior sunt “sufocați” cu informații inutile cu grad redus de agregare care în mod firesc ar fi trebuit să parvină managerilor din eșalonul mediu.

Din punct de vedere metodologic, neajunsurile se manifestă în două direcții principale:

numărul redus de metode și tehnici de management utilizate (ședința, delegarea, tabloul de bord și doar elemente ale MPO și Managementului prin bugete);

folosirea necorespunzătoare a acestor metode prin nerespectarea etapelor metodologice distincte, proprii fiecărei tehnici, ceea ce reduce drastic eficiența folosirii lor.

Din analiza tuturor acestor aspecte negative ce se manifestă în sistemul de” management al “ S.C. PETROBRAZI S.A.” rezultă o concluzie evidentă: modernizarea managerială este o necesitate imperativă .

În această direcție soluția pe care o propun și argumentez prin aceasta lucrare este adoptarea de către conducerea “S.C. PETROBRAZI S.A.” a Managementului Prin Obiective , ca importantă modalitate de perfecționare a managementului firmei , având în vedere varietatea de efecte pozitive pe care le generează în subsistemele conduse.

Argumentele ce vin în sprijinul aplicării MPO în această firmă sunt prezente în capitolul următor.

3.2. Management prin obiective –Definire. Prezentare . Componente .

În categoria instrumentarului managerial, sistemele de conducere ocupă o poziție aparte, dată fiind complexitatea ridicată a acestora – respectiv modelele și tehnicile ce le compun – și contribuția majoră adusă la executarea proceselor de management în ansamblul lor. Apelarea la aceste sisteme reprezintă o necesitate pentru actuala etapă de tranziție spre economia de piață, etapă care trebuie să constituie un interval “așezare “ pe principii economice a managementului întreprinderii .

Unul din cele mai complexe și răspândite sisteme de conducere pe plan mondial este Managementul prin obiective. În scopul argumentării acestei afirmații prezentăm următoarele elemente:

cuprinde, practic, toate componentele procesuale și structurale ale întreprinderii, tratarea acestora fiind realizată de pe poziția obiectivelor concepute și dimensionate într-o viziune sistemică;

introduce o nouă optică în ceea ce privește aprecierea salariaților și a sub diviziunilor organizatorice în care își desfășoară activitatea, stimularea /sancționarea acestora realizându-se în funcție de gradul de îndeplinire a obiectivelor;

permite” împingerea” gestiunii economice până la nivelul celor mai de jos diviziuni organizatorice – premisă a comensurării exacte a cheltuielilor și rezultatelor;

reclamă adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale – organizatorică, decizională și informațională – și, pe acest fond transformarea managementului într-o veritabilă pârghie a creșterii eficienței;

introduce ordine și disciplină în activitatea fiecărui salariat, conducător sau executant, indispensabile unui climat de muncă orientat spre eficiență;

permite folosirea unui evantai de metode și tehnici manageriale, de la diagnosticare la delegare, de la ședință la managementul prin bugete de la managementul prin excepții la tabloul de bord etc.

Managementul prin obiective poate fi definit în mod sintetic ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și corelarea strânsă a recompenselor, respectiv sancțiunilor cu nivelul obiectivelor prestabilit.

Managementul prin obiective cuprinde, de regulă, ansamblul activităților unei întreprinderi. De aici rezultă deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie să se refere. Ca urmare, MPO are o structură complexă, alcătuită din șase componente:

Sistemul categorial de obiective

Prin obiective se înțeleg țeluri scopuri sau deziderate cuantificabile pe care o întreprindere, colectiv sau individ și le propune spre realizare într-un termen stabilit și cu mijloace predeterminate:

Sistemul categorial de obiective cuprinde: obiective fundamentale, obiective derivate(de gradul I și II), obiective specifice și obiective individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cât mai concretă și operațională, facilitând realizarea lor.

Obiectivele fundamentale reprezintă exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost înființată și funcționează unitatea economică.

Obiectivele compartimentelor sau subdiviziunilor organizatorice –(obiective derivate de gradul I și II) – rezultate din obiectivele generale ale unității –este necesar să fie clar definite, să concorde cu cele ale unității pe ansamblu și să fie recunoscute și însușite de întreg personalul. Obiectivele derivate trebuie astfel formulate încât să permită înțelegerea operativității adoptării deciziilor, cum trebuie acționat cu precădere și ce rezultate se pot obține după atingerea lor.

La nivelurile inferioare de conducere, obiectivele asigură elaborarea unor programe de realizat, în limitele unor costuri ce nu pot fii depășite. În acest context, este bine ca fiecărui executant să i se precizeze obiectivul pe care îl are de executat, pe cât posibil cuantificat.

Esențial este ca sistemul categorial de obiective să se agregheze armonios pe verticala sistemului de management, asigurând realizarea obiectivelor cuprinse în plan sau programul firmei, pe baza integrării eficiente a eforturilor și a rezultatelor fiecărui component al ei.

Programele de acțiuni

Se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituie pe centre de cheltuieli și venituri și, evident pentru ansamblul întreprinderii. În cadrul programelor se cuprind de o manieră foarte precisă resursele umane, materiale și financiare aferente realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acțiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acțiunilor de întreprins, ca și a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luare în considerare a priorităților diferitelor categorii de obiective.

3.2.3.Calendarele de termene

Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată, în elaborarea lor se pornește de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale și obiectivele derivate de gradul I utilizându-se principiul numărării inverse.

3.2.4. Bugetele

Fundamentul economic și motivațional al MPO îl reprezintă bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca centru de venituri și cheltuieli și pentru firmă în ansamblul său. Pe această bază se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele componente ale întreprinderii și a rezultatelor efective obținute, element fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecționare judicios localizate, concomitent cu evidențierea mai exactă a recompenselor și, firește, a sancțiunilor.

3.2.5. Repertoarele de metode

Suportul logistic al MPO îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de management, cât și în cea de execuție. Reflectarea importanței ce se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere. Întocmirea acestora nu este o operație mecanică, ci un proces rațional de selecție a celor mai adecvate metode și tehnici, ținând cont de caracteristicile obiectivelor stabilite și ale proceselor de muncă implicate. O atenție deosebită trebuie a cordată metodelor prin care se realizează funcțiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea și control – evaluarea, precum și a celor folosite de personalul de specialitate de înaltă calificare.

3.2.6. Instrucțiunile

Această componentă majoră a MPO este reprezentată de instrucțiunile de respectat în implementarea componentelor de mai sus amintite.

Instrucțiunile reflectă concepția conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor și ele trebuie să respecte legislația și să reflecte experiența respectivei firme.

Instrucțiunile se elaborează în două categorii:

generale, valabile pentru ansamblul activităților firmei;

parțiale, ce se reflectă la unele din activitățile firmei, de regulă realizate într-un centru de gestiune.

Pentru a fi cât mai utile este necesar ca instrucțiunile să nu fie amănunțite, întrucât facilitează apariția manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii, manifestări anarhice etc.

SISTEMUL DE

OBIECTIVE

Fig. 1. “ Componentele sistemului de MPO”

3.3. Argumente privind necesitatea implementării MPO la S.C.

“PETROBRAZI”S.A.

Conducerea pe bază de obiective asigură îmbinarea armonioasă a obiectivelor, rezultatelor și recompenselor sau sancțiunilor, trinom a cărui regăsire în practica managerială a unei firme generează caracter de ordine, disciplină și rigurozitate pe ansamblul și la nivelul fiecărei componente procesuale și structurale.

Acest sistem de conducere permite o variabilă descentralizare managerială în interiorul unităților economice, o descentralizare de jos în sus prin asumare de atribuții, responsabilități și competențe de către principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei .

MPO are și o complexă dimensiune motivațională, asigurând promovarea și utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materială, în care gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalul element de condiționare a mărimii recompenselor și sancțiunilor.

MPO permite folosirea unui evantai de metode și tehnici manageriale, iar un loc aparte în metodologia de operaționalizare a sistemului îl ocupă Managementul prin bugete (MPB). MPB asigură o comensurare valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor firmei și componentelor sale abordate ca centre de gestiune.

Concomitent se poate apela la oricare din sisteme, metodele și tehnicile de management, cu precizarea că acestea trebuie să se încadreze în succesiunea etapelor MPO și să asigure atingerea calitativă și cantitativă a obiectivelor asumate, derularea corespunzătoare a proceselor de management în fiecare dintre cele trei etaje ale managementului firmei: superior, mediu și inferior.

MPO este sistemul de conducere cu cele mai mari valențe de creștere a eficienței economice a firmei în care se aplică și de acea avantajele sunt multiple.

1.Avantaje referitoare la exercitarea proceselor de conducere:

definește precis politica generală a unității și obiectivelor ce derivă din aceasta;

permite munca și conducerea colectivă, de la începutul și p0nă la analiza rezultatelor;

asigură participarea atât a managerilor cât și a subordonaților la definirea și realizarea obiectivelor;

amplificarea nivelului de motivare personalului prin corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute;

favorizarea descentralizării conducerii operative și stimularea inițiativei, în așa fel încât această descentralizare devine un element activ în realizarea sarcinilor;

facilitează o structură organizatorică mai rațională, cu o mai eficientă delegare a autorității și răspândirii; impune o stabilire clară a sferelor de atribuții, reducerea paralelismelor în organizare;

degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de sarcinile mărunte, asigurându-i timp pentru a controla mai sistematic modul de desfășurare a activității, putând intervenii operativ, sprijinind rezolvarea situațiilor mai dificile;

– favorizează și dezvoltă munca în echipă;

– măsoară și apreciază corect rezultate;

– îmbunătățește relațiile de comunicare între conducători și subordonați;

– îmbunătățește procesul decizional și o mai bună folosire a timpului de conducere.

2. Avantaje în ce privește managerii:

MPO se adresează în special managerilor de pe eșaloanele superioare de conducere, apoi tuturor, până la șeful de brigadă și echipa. Obiectivele se stabilesc de către primele eșaloane pentru a exista posibilitatea aprecierii rezultatelor și deci evaluarea acțiunii executanților; în acest proces cunoștințele și experiența cadrelor de conducere sunt utilizate cu maximă eficiență; factorii de răspundere sunt puși în situația să gândească asupra modului de realizare a obiectivelor, să se ocupe de găsirea celor mai eficiente și mai adecvate soluții.

După fixarea obiectivelor se comunică datele strict necesare celor implicați. Conducătorul nu dă dispoziții executanților până în cele mai mici amănunte, ci le comunică în primul rând obiective, iar aceștia trebuie să găsească posibilitatea de realizare.

Integrează obiectivele, necesitățile și interesele unității cu cele ale cadrelor de conducere; integrează efortul individual cu interesul colectivității și interesul general al societății.

Avantajele ce-l privesc strict pe manager: posibilitatea sporită de a crește contribuția personală și acceptarea unei mai mari responsabilități; clarifică limitele de autoritate; asigură stimularea materială și promovării mai echitabile; promovarea în funcție de conducere se poate face pe baza unor criterii mult mai obiective; rezultatele obținute în perioadele anterioare.

3. Avantaje referitoare la executanți:

Sarcinile executanților, ca și ale conducătorilor sunt exprimate sub formă de obiective derivate din obiectivele unității, indicându-se fiecărui individ ceea ce are de îndeplinit, la ce termen, urmând ca el să aleagă căile și mijloacele;

De fiecare subordonat răspunde un conducător care trebuie să fie abilitat cu competența decizională, mijloace financiare și materiale și asistență tehnică;

Orice persoană căreia i s-a încredințat o sarcină trebuie să știe ce rezultate se așteaptă de la ea, iar conducătorul ierarhic trebuie să fie în situația de a aprecia ce contribuție poate pretinde de la persoana respectivă;

Definirea clară a domeniului de responsabilitate pentru fiecare executant;

Stimulează inițiativa, imaginația și creativitatea executanților;

Asigură cointeresarea și stimularea oamenilor în raport direct cu rezultatele;

Cunoașterea de către fiecare conducător și executant a obiectivelor unității și ale celor proprii fiecărui post de muncă;

MPO implică existența unui program de formare și pregătire profesionala continuu;

Impulsionează dorința de autoperfecționare a personalului participant la realizarea obiectivelor;

Subordonatului i se acordă libertatea de acțiune, încredere în potențialul de muncă și creativitate dar i se cere în schimb calitatea în activitatea pe care o depune și în rezultate;

Cointeresarea și stimularea oamenilor în raport direct cu rezultatele.

Avantaje privind măsurarea și aprecierea rezultatelor

Permite evaluarea mai sigură a efectelor și activităților colective;

Măsurarea realizărilor și rezultatelor fiecărui compartiment în relație directă cu rezultatele unității și, de aici, ale fiecărui conducător;

Ușurează aprecierea realizărilor de către conducători prin standarde cât mai clare și controale mai eficiente;

In efectuarea controlului accentul trebuie pus pe ajutor, nu pe critică;

Prin analize și comparări ale rezultatelor, conducătorii știu când și unde sunt neajunsuri și intervin cu corectări la timp;

Se pot face propuneri până la modificarea planului sau programului, a structurii organizatorice, a metodologiei;

Organizarea unor ședințe periodice pentru dezbaterea problemelor nou apărute;

Se reamintesc subordonaților sarcinile ce le revin spre îndeplinire și se verifică continuu modul în care aceștia le îndeplinesc;

Alte avantaje:

Stimulează legăturile dintre compartimentele unității;

Orientează întregul proces de conducere spre continua perfecționare, spre viitor, concentrând totul asupra traiectoriei de străbătut pentru a ajunge la rezultatul dorit;

Permite adaptarea rapidă și eficientă la modificările survenite în mediu;

Posibilitatea perfecționării metodei pe timpul aplicării și, ca urmare a experienței acumulate pe parcurs;

Ajută la înlăturarea metodelor învechite, promovând noul;

Oferă prilejul de a prelua de la orice metodă, tehnică sau procedeu, modele dovedite experimental ca eficiente, dar mai cu seamă faptul că pentru adoptarea acestora, nu este necesară o modificare de fond a însăși conducerii prin obiective.

4.Caracteristici tipologice ale S.C. “PETROBRAZI” S.A. și situația economico-financiară

Denumirea firmei și forma juridică

S.C. “PETROBRAZI” S.A. face parte din industria petrochimică. Aceasta are un rol determinant în puterea industrială a oricărui stat dezvoltat. România are o veche tradiție în exploatarea și prelucrarea zăcămintelor de țiței și a gazelor naturale, industria petrochimică dezvoltându-se pe această structură și reprezentând unul din principalele sectoare ale economie naționale.

Sectorul de prelucrare a țițeiului și a gazelor naturale, și implicit sectorul petrochimic din România trebuie considerat ca sector strategic, el asigurând materii prime pentru industriile orizontale și verticale din toate sectoarele economice.

România dispune de resurse proprii de gaze naturale și țiței care, completate cu importuri pot asigura necesarul de produse petrochimice pentru consumul intern și extern.

Industria petrochimică din România are la bază tehnologii și instalații realizate atât în perioada de început a acestor ramuri (anii 60-70) cât și din generațiile mai recente, dar nu din cele mai performante pe plan mondial.

Deși sectorul petrochimic dispune de active fixe importante, datorită lipsei fondurilor pentru procurarea materiilor prime și auxiliare la nivelul capacităților instalate precum și a fondurilor necesare pentru reparații, reutilări etc, gradul de utilizare a instalațiilor a scăzut continuu (mai ales după1990), ceea ce a contribuit la degradarea și uzura accelerată a acestor echipamente și instalații. Aceasta a condus la neasigurarea integrală a solicitărilor interne și externe de produse petrochimice și implicit la posibilitatea formării de fonduri pentru relansarea producției.

Sistemul de stabilire a prețurilor pentru produsele petrochimice și legislația inadecvată au condus la concurență ne loială a produselor din import și agravarea stării economice a producătorilor autohtoni.

Recesiunea economică mondială, dezintegrarea C.A.E.R. (care constituie o variantă de asigurare a unor piețe de desfacere și totodată o soluție de aprovizionare cu materii prime) au contribuit decisiv la declinul industriei petrochimice din ultimii ani.

Având în vedere importanța industriei petrochimice și situația existentă, se impune elaborarea uni strategii de restructurare a sectorului care să permită relansarea lui în concordanță cu resursele materiale și financiare și posibilități de desfacere pe piața internă și externă. Programul de restructurare a industriei petrochimice din România trebuie să se concentreze pe fabricațiile principale care se justifică din punct de vedere economic și tehnic, urmărind îmbunătățirea parametrilor funcționali, concomitent cu îmbunătățirea calității produselor, creșterea competitivității pe piață, mărirea gradului de siguranță în exploatare și încadrarea în normele și standardele internaționale în domeniul protecției mediului.

Printre propunerile cele mai importante în vederea restructurării sectorului petrochimic se numără:

-revitalizarea activităților de cercetare-proiectare pentru a valorifica potențialul românesc de înaltă specialitate;

-liberalizarea mecanismelor de formare a prețurilor produselor petrochimice urmărind racordarea acestora la nivelul pieței internaționale și stimularea concurenței agenților economici din sectorul petrochimic;

-sprijinirea societăților comerciale, inclusiv prin organisme guvernamentale în atragerea capitalului străin pentru efectuarea lucrărilor de restructurare;

-asigurarea continuă și necondiționată a necesarului de materii prime de bază, țiței și gaze naturale;

-reorganizarea activității de marketing a producătorilor în vederea impunerii pe piața internă și internațională a produselor specifice sectorului;

-implementarea la nivelul fiecărei întreprinderi a unor sisteme de management înalt performant, care să asigure supraviețuirea și unor activități rentabile a firmelor din industria petrochimică;

S.C. “PETROBRAZI” S.A., ca parte integrantă a industriei petrochimice, deși prelucrează aproximativ 20% din totalul țițeiului prelucrat în rafinăriile din țară, se confruntă cu numeroase dificultăți: grad redus de utilizare a capacităților de producție ale instalațiilor, calitatea produselor nu este totdeauna la parametrii ceruți pe piețele; lipsa materiilor prime necesare și aprovizionare neritmică.

S.C. “PETROBRAZI” S.A. s-a format în anii ce au urmat Revoluției din 1989 prin fuzionarea societăților “R.U.P.S. S.A. Brazi” și “POLICHIM S.A. Brazi” cu societatea “PETROCHIM S.A. Brazi”.

Însă istoricul acestei societăți ce are ca activitate de bază prelucrarea țițeiului începe în anii 1934-1935 când, pe fondul dezvoltării susținute a industriei de prelucrare a țițeiului românesc, se construiește rafinăria de la Brazi, cu o capacitate de 300 mii tone/an, obținându-se un număr de 16 produse.

In scopul valorificării superioare a produselor de rafinărie, în perioada 1962-1978 și în continuare se construiesc numeroase instalații petrochimice de mare capacitate și randament.

În 1973 a fost înființată Centrala Industrială de Rafinării și Petrochimie (C.I.R.P.) Brazi, grefată pe Combinatul Petrochimic Brazi. După Revoluția din 1989 această centrală se va desființa și va fi reînființat Combinatul Petrochimic Brazi, ca persoană juridică, cu sediul în comună Brazi, județul Prahova. După ce în 1990 cele trei uzine componente ale acestuia (“R.U.P.S. S.A “, “POLICHIM S.A.” și “PETROCHIM S.A”) se reorganizează ca societăți comerciale cu capital integral de stat, iar funcționarea acestora nu se dovedește eficientă, Consiliul Împuterniciților Statului de la cele trei societăți au hotărât fuzionarea lor. Astfel a luat ființă “S.C. PETROBRAZI S.A.”.

“S.C. PETROBRAZI S.A.” are formă juridică de societate pe acțiuni.

4.2. Obiectul de activitate și tipul producției

Scopul societății este producerea și comercializarea produselor chimice și petrochimice proprii, în condiții de eficiență.

Obiectul de activitate al societății este:

-fabricarea și comercializarea de produse chimice și petrochimice proprii, rășini, combustibili și carburanți, finisări de produse și prestări de servicii specifice;

-fabricarea de piese de schimb, efectuarea de lucrări de reparații și revizii, precum și prestarea de servicii în domeniul utilităților;

-activitatea de procesing țiței, alte hidrocarburi și materii prime pentru obținerea de produse petrochimice;

-cromare și nichelare;

-prelucrarea de mase plastice;

-livrare produse și utilități (energie electrică, abur, apă demineralizată, condens, gaze etc);

-producerea și vânzarea de oxigen, azot, hidrogen, oxid de etilenă și acetilenă;

-executarea de construcții industriale și civile;

-livrarea cu amănuntul de produse petroliere, petrochimice și de uz general prin stații, depozite și magazine proprii, asigurând service pentru reparații, întreținere, spălare;

-operațiuni comerciale directe de import și export, transport și desfacere prin magazine proprii;

-transport căi ferate și auto pentru terții din zonă;

-cercetare științifică și dezvoltare tehnologică;

-analize de laborator pentru produse chimice și petroliere precum, și analize pentru protecția mediului;

-spălare și curățire conducte, canale, rezervoare.

Capitalul social al societății “PETROBRAZI S.A.” este de 388 037 750 mii lei, împărțiți în 15 521 510 acțiuni în valoare de 25 000 lei fiecare. 70% din valoarea capitalului social este deținut de FPS, iar restul de 30% este deținut de FPP.

Obiectivele activității

Societatea comercială “PETROBRAZI S.A.” are ca obiectiv principal obținerea de combustibili superiori pentru motoare, gaze lichefiate și materii prime pentru industria chimică și petrochimică, cocs și produse aromatice, materii prime pentru industria de coloranți, medicamente, lacuri și vopsele, mase plastice termoplaste, cauciuc sintetic etc.

În principal produsele obținute în cadrul S.C. “ PETROBRAZI S.A.” sunt următoarele:

Produse de rafinărie :

benzină avic – C.O.70.M;

benzină avic – C.O.80.M;

benzină avic – C.O.90.M;

benzină avic – C.O.95.M. etilată;

benzină auto – C.O.70.M;

benzină auto – C.O.75.M;

benzină auto – C.O.80.R;

benzină auto – C.O.90.R;

benzină auto – C.O.90.R. etilată;

benzină auto – C.O.92.R.;

benzină auto – C.O.98.R. etilată;

benzină rafinată grea;

benzen;

toluen;

etil benzen;

metaxilen;

ortoxilen;

paraxilen;

aromate grele;

petrol lampant 18%-200;

petrol distilat 0%-200;

petrol distilat T1;

petrol TS1.

motorină +5° C;

motorină – 5°C;

motorină – 10°C;

motorină – 15°C;

motorină – 15°C tip B;

motorină – 25°C Suedia;

păcură asfaltoasă V=30°E;

păcură asfaltoasă V=70°E;

combustibil lichid pentru calorifere tip S;

combustibil lichid pentru calorifere tip B;

cocs de petrol cal. I;

cocs de petrol calcinare;

aragaz;

propan;

propilenă;

normal butan;

butan-butilene;

gaze bogate în etan;

gaze combustibile;

leșie naftenică din motorină;

fracție butan –butene;

fracție pentan-pentene;

Produse petrochimice

etilenă;

propilenă;

polietilenă;

oxid de etilenă;

monoetilenglicol;

distilenglicol;

poliglicol;

modificator;

lichid antigel;

spumant;

emulgator;

metiletilcetonă;

clorură de colină;

etanolamine (mono-di-tri-poli );

dimetiltereftalat;

anihidrida maleică;

anihidrida ftalică;

fenol;

acetonă;

nonil-fenol;

ortosecundar butil-fenol;

cauciuc poliizoprenic;

cauciuc polibutedieeni;

butadienă;

rășini de hidrocarburi lichide;

rășini de hidrocarburi solide;

izopentan solvent;

etil mercaptan;

acetilenătehnică;

argon;

azot lichid;

azot comprimat;

oxigen lichid;

oxigen gaz.

4.3 Caracteristicile proceselor de producție, aprovizionare și

desfacere

“S.C. PETROBRAZI S.A.” este o societate pe acțiuni cu capital majoritar de stat, având ca obiect de activitate fabricarea și comercializarea produselor petroliere, chimice și petrochimice, fabricarea de piese de schimb, efectuarea de lucrări de reparații și a unor lucrări de construcții de mașini și modernizare.

În cadrul departamentului de prelucrare a țițeiului și petrochimiei, “S.C. PETROBRAZI S.A.” este o societate reprezentativă a cărei activitate de bază o constituie prelucrarea țițeiului și a unor fracții petroliere semifabricate ( gazolina, benzina și motorina de distilație primară) din alte rafinării cât și chimizarea hidrocarburilor ușoare, aromatice și de piroliză obținute pe platformă sau în alte societăți cu care colaborează.

Din tabelul de pe pagina următoare se poate observa că “S.C. PETROBRAZI S.A.” prelucrează țiței primit atât din țară ( 58% din total ), cât și primit prin import ( 42%). Necesarul de benzină și gazolină este procurat de la alte unități din țară. Ultimele două ( benzina și gazolina) se primesc sub formă de semifabricate și ele alimentează instalația de hidrofinare benzina împreună cu fracțiile de benzină ( semifabricat) obținute în cadrul complexului de mai sus menționat.

Materiile prime

Tabel nr.41

Materiale auxiliare

În procesul de prelucrare se utilizează și materiale auxiliare, catalizări în procesele catalitice pentru transformarea hidrocarburilor sau a grupelor de hidrocarburi, produse de protecție a echipamentelor instalațiilor în timpul proceselor de fabricație împotriva coroziunilor, substanțe chimice, în unele faze de fabricație.

Ca materiale auxiliare importante menționăm:

catalizatorul pentru procesul de cracare catalitică ce favorizează descompunerea hidrocarburilor în fracții de benzină, hidrocarburi ușoare, cocs pe catalizator;

catalizator de reformare catalitică pentru reacții de dehidrogenare a hidrocarburilor naftenice, izomerizare, cu formare de hidrocarburi aromatice și hidrocarburi ușoare;

catalizatori specifici pentru procesul de hidrofinare benzina, petrolul și motorina;

catalizatorul ce favorizează recuperarea sulfului elementar din gazele cu hidrogen sulfurat, la instalația de desulfurare, recuperare sulf;

solvenți;

desemulsionanții pentru desalinarea țițeiurilor ( apa din țiței conține săruri, în special cloruri care în proces hidrolizează și formează acid clorhidric, foarte coroziv);

inhibitorii de coroziune, substanțe cese introduc influxurile tehnologice pentru a reduce efectele corozive prin anumite mecanisme specifice;

chimicalele ( amoniac, hidroxid de sodiu, var, sulfat de aluminiu etc. ) utilizate în anumite faze ca agent de tratare și neutralizare.

Utilitățile

Utilitățile reprezintă surse energetice ce asigură realizarea parametrilor în desfășurarea proceselor tehnologice.

Principalele utilități necesare sunt:

energia electrică ce se primește de la CET Brazi (Centrala Electro-Termică) și suplimentar di rețeaua națională;

aburul ( de înaltă, medie și joasă presiune) ce se primește de asemenea de la CET Brazi, existând și surse proprii rezultate din recuperarea căldurii din diverse fluxuri ( gaze d combustie, produse cu temperaturi ridicate);

apa industrială;

aerul subliniat (instrumental și tehnic ) se obține în stații proprii existente în rafinărie;

combustibilul ( gazos și lichid) se obține în producție proprie, prin prelucrarea țițeiului primit.

Prelucrarea țițeiului se realizează pe două fluxuri asemănătoare ca profil, având o capacitate totală de 7.5 mil. tone /an.

Primul flux a fost pus în funcțiune etapizat, în perioada 1961 – 1972, fiind destinat prelucrării țițeiurilor indigene cu conținut redus de sulf. Cel de-al doilea flux (3.5 mil. tone /an), destinat prelucrării țițeiurilor din import, a fost pus în funcțiune în perioada 1988 –1989.

Sectorul de prelucrare a țițeiului are un profil specific pentru fabricarea de carburanți ( benzină, petrol, motorină), combustibili de focare ( industriali și de uz casnic), gaze lichefiate și de chimizare, hidrocarburi aromatice C6- C8, cocs de petrol, sulf.

În cea mai mare parte, procesele tehnologice din prima etapă au fost realizate prin import de licență, inginerie de bază și echipamente sau maeriale din țări vestice. În cea de-a doua etapă s-au extins realizările proprii ( tehnologii, echipamente, materiale).

Prin profilul realizat se asigură o prelucrare avansată a țițeiului datorită proceselor secundare de conversie, care conferă rafinăriei un factor de complexitate comparabil cu cel al unităților din țările dezvoltate.

În prezent, “S.C. PETROBRAZI S.A.” funcționează la capacități de prelucrare mai mici. În 1989 gradul de folosire a capacităților a fost de 82%, iar în perioada 1990-1998 a fost în jur de 48%, funcționând practic cu un singur flux de prelucrare.

Procesul de producție se confruntă cu următoarele dificultăți:

lipsa materiilor prime la un nivel de prelucrare normal;

aprovizionarea neritmică cu materii prime, materiale auxiliare;

folosirea sub capacitatea instalațiilor, aspect care se datorează în principal următoarelor cauze:

durată relativ mare de lla punerea în funcțiune a unor instalații (cracare catalitică reformare catalitică de înaltă presiune tratarea apelor industriale);

neaplicarea la timp a unor îmbunătățiri tehnologice și tehnice potențiale pentru următoarele procese: distilarea atmosferică și în vid, reformare catalitică, cracare catalitică, cocsare și protecția mediului;

utilizarea în prezent în instalații a unor catalizatori cu performanțe scăzute și cu durata de utilizare relativ scăzută;

menținerea în funcționare a unor echipamente și utilaje (dinamice și parțial electrice) cu performanțe și fiabilități reduse, efectele regăsindu-se în opriri dese și consumuri ridicate;

sistemul de autorizare este de tip clasic, în timp ce în țările cu industrie dezvoltată s-a extins sistemul de control centralizat;

consumurile de utilități sunt ridicate din cauză atât a echipamentelor cât și a gradului redus de recuperare a potențialului.

În ceea ce privește produsele finite, calitatea acestora este satisfăcătoare, dar față de cerințele de perspectivă (mai ales în condițiile livrării la export), trebuie aduse îmbunătățiri în scopul creșterii competitivității acestora, și anume:

obținerea de benzină auto fără adaos comercial, cât și adaptarea la alte condiții impuse de fabricanții de automobile;

reducerea drastică a conținutului de sulf în combustibilul Diesel;

ameliorarea conținutului de sulf pentru combustibilii de focare.

Referitor la protecția mediului se cunoaște că industria petrochimică se situează pe unul din primele locuri în privința efectelor negative pe care le are asupra mediului ambiant. “S.C. PETROBRAZI S.A.” este o importantă platformă petrochimică ce ocupă o suprafață întinsă de teren și care se află situată în Comuna Brazi și în vecinătatea unui important centru urban care este orașul Ploiești.

Trebuie menționat că “S.C. PETROBRAZI S.A.” nu se încadrează în totalitate în prevederile legislației în vigoare. Principalele deficiențe se referă la:

lipsa / insuficiența unor procese corespunzătoare de incinerare a tuturor categoriilor de nămoluri și reziduuri;

performanțe scăzute ale stațiilor de tratare a apelor reziduale industriale;

contaminarea pânzei freatice din zonă ( în prezent fenomenul este limitat, cu excepția cazurilor accidentale ale conductelor de transport);

nivelul ridicat al pierderilor de produse la depozitare și expediere prin cisterne de cale ferată.

Lista capacităților de producție:

Tabel nr. 4.2.

Programul general de producție

Tabel nr.4.3.

Programul de retehnologizare

În 1997 a demarat programul de restructurare. În conformitate cu strategia de restructurare a industriei, PETROBRAZI va prelucra 3.5 milioane tone țiței /an în perioada 1995-1997 și 5000 mil. tone țiței/an începând cu 1998.

În baza propunerilor societății prin strategia de restructurare menționată s-a aprobat retehnologizarea întregului flux de prelucrare a țițeiului sulfuros, cuprinzând și procesul de cracare catalitică. Celălalt flux de prelucrare, având o durată mult mai mare de exploatare, după realizarea tehnologizării propuse, va trece în conservare, putând fi utilizat conjunctural.

Se are în vedere retehnologizarea următoarelor procese de bază, din primul flux de prelucrare:

distilarea atmosferică și în vid, cât și a proceselor de hidrofinare petrol, motorină pentru finisarea acestor produse;

complexul de cracare catalitic;

coxare;

ecologie (tratare ape industriale, incinerare reziduuri).

În ambele etape ale retehnologizării (1:1995-1997;2:1998-2000), PETROBRAZI va funcționa cu un singur flux de prelucrare.

Retehnologizarea acestor instalații este de importanță majoră deoarece are ca efect creșterea gradului de încărcare a capacităților de producție, factor important pentru funcționarea eficientă (vezi Tabelul nr.4.1.” Capacitățile de producție”).

Programul de retehnologizare s-a axat asupra instalațiilor susceptibile de îmbunătățiri.

În prima fază de retehnologizare, pentru a reduce efortul financiar s-a selecționat următorul grup de instalații:D.A.V.2; Reformare catalitică; Hidrofinarea benzinei; Hidrofinarea motorinei; Hidrofinarea petrolului; Fracționarea gazelor; Complex cracare catalitica; Cocsare. nr.3; Desulfurare gaze și recuperare sulf; Protecția mediului. Scopul acestei lucrări este de a reduce efortul financiar, prin asigurarea posibilităților de obținere a produselor petroliere de bază finite și vandabile, în condiții de eficiență și competitivitate.

Durata de viață a proiectului s-a considerat a fi de 15 ani, din care 3 ani (1995-1997) realizarea lucrărilor de retehnologizare și 12 ani (1998-2009) funcționare. Returnarea integrală a creditului extern se termină în 5 ani .

Procesul de aprovizionare

Aprovizionarea cu materii prime, semifabricate, materiale auxiliare și utilități se realizează prin încheierea de contracte cu furnizorii și pe bază de comenzi anuale, conform normelor specifice de consum.

Țițeiul, principala materie primă este furnizat de către Compania Română de Petrol care stabilește și cantitatea ce va fi livrată către “ S.C. PETROBRAZI S.A.”.

Pentru celelalte produse (materiale, chimicale) se calculează necesarul în mod estimativ pentru anul următor.

Sursele de aprovizionare cu utilități sunt:

energia electrică este primită prin intermediul Sistemului Electric Național;

energia termică se primește în proporție de 80% din necesar de la Termocentrala Brazi prin puncte termice de alimentare;

gazele combustibile provin în proporție de 99% di surse proprii.

Gazul metan este însă asigurat de la ROMGAZ;

apa industrială și potabilă este furnizată de către sistemul hidrotehnic Paltinul și Regia Autonomă Apele Române.

Cu furnizorii săi “ S.C. PETROBRAZI S.A.” încheie contracte de livrare a materiilor prime, chimicale, reactivi, utilități la sfârșit de an pentru anul viitor.

Rafinăria dispune de capacități de depozitare pentru materii prime, semifabricate și materiale auxiliare care să asigure ciclurile programate pentru funcționarea instalațiilor.

Principalii furnizori agreați de “ S.C. PETROBRAZI S.A.” pentru aprovizionare cu materii prime chimicale sunt prezentați în tabelele de mai jos:

Lista principalilor furnizori de materii prime

Tabel nr. 4.4.

Procesul de desfacere

Procesul de desfacere se realizează pe bază de contracte încheiate cu clienții la sfârșit de an și în ianuarie –februarie an curent.

Producția realizată este destinată în principal acoperiri cerințelor pieței interne de produse petroliere, energetice, pentru chimizare și petrochimie, iar cantitățile excedentare (benzina, motorina) cît și cele provenite din “processing” au fost dirijate la export.

4.4 Situația economico-financiară a firmei

Situația economico-financiară a firmei S.C. PETROBRAZI S.A. este reflectată

în următorii indicatori:

Tabel nr. 4.5. –mil. lei –

Din analiza indicatorilor de mai sus rezulta:

În societatea PETROBRAZI S.A. sunt respectate corelațiile economice ce atestă “ starea de sănătate” a firmei. Astfel :

ICA≥IFS≥INS, corelație care în firma noastră se materializează în următoarele valori:

1.12>1.02>0.93, unde:

ICA=CA1 / CA0 =2 613 579 / 2 327 616 =1.2;

IFS= FS1 / FS2 = 75 459 / 73 473=1.02P;

INS=NS1 / NS0= 7 022 / 7 533=0.93

IW≥IS, corelație care în firma noastră are următoarele valori:

1.20>1.10, unde:

IW=W1 / W0 =1.20;

IS= S1 / S0 =1.10;

W=CA/Ns

S=FS/Ns

=> În anul 1999 cifra de afaceri a crescut cu 12% față de anul 1998

CA= CA1- CA0=2 613 579-2 327 616=285 963 mil. lei

În același timp profitul brut a crescut numai cu 9% față de perioada precedentă.

Numărul de salariați a scăzut cu 511 din cauza retragerii activității combinatului (intrarea în conservare a unor instalații din Rafinărie și mai ales din Petrochimie) și datorită introducerii progresului tehnic (automatizărilor) în instalații.

Productivitatea muncii a crescut cu 20% față de anul 1998 datorită creșterii cifrei de afaceri și reducerii numărului de personal.

Salariul mediu a crescut cu 10%, de la 9.75 mil. lei / salariat în 1995 la 10.74 mii lei / salariat în –1999.

Rata rentabilității veniturilor = (Profit brut / CA )*100 a scăzut cu 1% în 1999 față de 1998 când acesta era de 30% . cu toate acestea , procentul de 29% reprezintă o situație economico-financiară favorabilă pentru întreprindere.

Rata rentabilității costurilor este de 41%, cu 2% mai mică față de anul 1998. Capacitatea cheltuielilor de exploatare de a produce profit este de 41% în 1999, cifră care atestă o bună rentabilitate a firmei. Cheltuielile au fost făcute cu eficiență.

Rata rentabilității activelor totale este de 52% în 1999 cu 10% mai mare decât în 1998. Situația relevă creșterea eficienței de utilizare a activelor totale.

Profitul la 1000 lei Active fixe a crescut cu 50% în 1999 față de 1998 ceea ce înseamnă că a crescut capacitatea lor de a produce profit. Această situație se datorează și măsurii conducerii întreprinderii de a introduce în conservare active fixe cu capacitate redusă, care nu funcționează eficient.

Profitul de salariat a crescut cu 17% în 1999 față de anul precedent datorită în special creșterii cu 20% a productivității muncii în anul curent.

Solvabilitatea globală = (A fixe + A circ) / datorii totale.

Sg0=1 664 246 / 952 100=1.74;

Sg1=1 460 401 / 875 200=1.66;

Deși solvabilitatea globală a firmei a scăzut de la 1.74 Active la un leu datorie în 1998 la 1.66 lei Active la un leu datorie, solvabilitatea firmei este bună, ea având capacitatea de a-și onora plățile la termenele scadente.

Rata autonomiei financiare = Kpropriu / (Kpropriu + Kîmprumutata pe termen mediu și lung)

Raf0 = 2 412 833 / (2 412 833 + 952 100) = 0.71;

Raf1 = 2 412 833 / (2 412 833 + 875 200) = 0.73;

Deci Raf1 > Raf0; ceea ce reprezintă o situație favorabilă pentru firmă, deoarece ponderea capitalului propriu cu capitalul permanent a crescut pe seama reducerii (plății) obligațiilor bănești ale “S.C. PETROBRAZI S.A.”.

Rata de autofinanțare a activelor în “S.C. PETROBRAZI S.A.” a cresut de la 1.44 lei Kpropriu / 1 leu active la 1.65 lei Kpropriu / 1 leu active, situație favorabilă, în sensul că firma își poate finanța o valoare mai mare a activelor din patrimoniu din capitalul propriu.

Ultimii doi indicatori (rata autonomiei financiare și rata de aufinanțare a activelor) exprimă un bun echilibru economico-financiar al “S.C. PETROBRAZI S.A.” prin corespondența între necesarul de resurse și posibilitățile de finanțare.

5. ELABORAREA SISTEMULUI CATEGORIAL DE OBIECTIVE

5.1. Stabilirea obiectivelor fundamentale

În fixarea obiectivelor fundamentale trebuie respectate următoarele etape: definirea acestora; aprobarea lor de către organul de conducere colectiv ( în cazul “S.C. PETROBRAZI S.A.”, aprobarea lor se va face de către Adunarea Generală a Acționarilor); comunicarea acestora către subordonați;

-Obiectivele fundamentale trebuie exprimate pe cât posibil cuantificat (cantitativ) pentru a se putea urmări în mod concret modul de realizare a lor, abaterile ce apar pe parcurs, contribuția diferitelor compartimente și formații de lucru la realizarea lor. Aceasta presupune cunoașterea situației unității, a direcțiilor ei de dezvoltare și cum se pot înfăptui obiectivele planificate;

-După ce conducerea unității a stabilit clar obiectivele, le va comunica și celorlalți factori de conducere din întreprindere în vederea mobilizării pentru realizarea lor;

-Obiectivele fundamentale elaborate este necesar să fie legate de cele ale ramurii de care aparține unitatea (industria petrochimică), de planurile de perspectivă și să aibă la bază resurse materiale, umane și financiare corespunzătoare;

-Obiectivele fundamentale ale întreprinderii trebuie comunicate prin intermediul sistemului informațional – descendent, pe scara ierarhică, spre executanți (conform principiului managementului participativ).

5.2. Defalcarea obiectivelor fundamentale în obiective derivate, specifice și individuale

-Din obiectivele fundamentale decurg și cele derivate: în această etapă se vor stabili obiectivele, compartimentele, mijloacele pentru atingerea lor și modul în care realizarea lor poate contribui la îndeplinirea obiectivelor globale ale unității;

-Conducerea unității trebuie să stabilească de comun acord cu fiecare subordonat obiectivele specifice (dacă managementul este axat pe “echipă”) și/sau a obiectivelor individuale (dacă managementul este axat pe “individ”), performanțele de realizat în cadrul obiectivelor și nivelul acestora;

-În defalcarea sarcinilor pe compartimente și indivizi se va acorda prioritate compartimentelor cheie ale întreprinderii (sectorul Rafinărie, compartimentul de dezvoltare retehnologizare etc.);

-Tot în această etapă se pot face unele modificări în structura organizatorică ca: definirea mai precisă a responsabilităților fiecărui conducător; eliminarea legăturilor duble de conducere etc.;

-Obiectivele se stabilesc ținând cont de capacitatea conducătorilor și executanților de a le îndeplini. Înainte de atribuirea obiectivelor trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:

Subordonații pot Îndeplini obiectivele ce le revin ?

Nu trebuie revizuite obiectivele ca fiind inadecvate, nerealiste sau, din potrivă insuficiente ?

Există mijloace de îmbunătățire continuă a randamentului subordonaților?

Tabel nr. 5.1.

Tabelul nr. 5.2.

ORGANIGRAMA PROPUSĂ la “SC PRTROBRAZI SA”

6. MECANISMUL DE ELABORARE ȘI LANSARE A BUGETELOR

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul este un instrument economic de maximă importanță, ce asigură în expresie financiară dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune și, în final, evaluarea eficienței economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar al acestora.

Următoarele trăsături ale bugetelor sunt tot atâtea elemente ce încurajează folosirea managementului prin bugete ca parte integrantă a managementului prin obiective:

are un profund caracter economic, urmărind în detaliu contribuția fiecărei componente procesuale sau structurale la cheltuielile, veniturile și beneficiile întreprinderii;

pe perioade scurte exprimă calitativ și cantitativ politica unității și partea ce-i revine fiecărei subunități a acesteia;

folosește un singur tip de măsurare și anume etalonul bănesc, asigurând un limbaj comun la nivelul conducerii întreprinderii;

determină contribuția fiecărui compartiment la rezultatele economice ale unității;

defalcă costurile totale ale întreprinderii pe perioade cât mai scurte de timp, pentru fiecare subdiviziune generatoare de costuri;

urmărește ca fiecare realizare să nu reclame intervenția conducerii pentru ca aceasta să-si concentreze atenția asupra abaterilor semnificative, a excepțiilor și modului lor de realizare;

facilitatea, responsabilitatea, descentralizarea și sesizarea și interpretarea abaterilor, precum și acțiuni corective rapide;

având ca obiectiv creșterea rentabilității diverselor activități prin sporirea profitului, metoda a unit strâns responsabilitatea individuală cu cointeresarea materială;

proiectarea structurii organizatorice așa încât să permită delimitarea clară a atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pentru fiecare etalon organizatoric al firmei, o planificare riguroasă a obiectivelor, modalități de realizare, resurselor și termenelor;

proiectarea unui sistem informațional centrat pe înregistrarea, transmiterea și analiza operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor.

6.1. Pregătirea elaborării bugetului

La baza pregătirii bugetului stau:

realizările perioadei precedente cu referire la normele de consum de materii prime, materiale, manopera, cheltuieli indirecte;

capacitățile de producție: cele noi, cele care vor fi scoase din funcțiune, ca și randamentul utilajelor din dotare;

prețurile (pentru materialele de aprovizionare, desfacere, decontarea internă a semifabricatelor);

produsele finite ce compun producția vândută și încasată din fabricația de bază;

indicatorii programului de producție: cantitativi (tone, bucăți, gradul de folosire al utilajului) și valorici (cheltuieli, venituri, rezultate).

6.2. Etapa de implementare

Delimitarea și dimensionarea centrelor de gestiune

Plecând de la configurația structurală a firmei “S.C. PETROBRAZI S.A.” și ținând cont de faptul că firma obține două categorii principale de produse: produse de rafinărie și produse de petrochimie, fabricate în instalații distincte, vom apela la criteriul procesual de delimitare a centrelor de gestiune. Conform acestui criteriu, orice componentă procesuală importantă este privită ca centru de gestiune.

Astfel, defalcarea Bugetului General se va face pe două criterii de gestiune: Rafinărie și Petrochimie, obținându-se două bugete distincte. Fiecare dintre acestea se poate defalca pe fiecare instalație din cadrul Rafinăriei și Petrochimiei, instalațiile putând fi considerate subcentre de gestiune.

Alături de centrele de gestiune din sfera producției (Rafinărie și Petrochimie) se vor delimita și:

Centre de gestiune cu caracter auxiliar

Centre de gestiune cu caracter funcțional

Elaborarea și fundamentarea bugetelor, în care sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune: obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele;

Lansarea bugetelor pe centre de gestiune;

Execuția bugetară, înregistrarea și transmiterea abaterilor;

La nivelul fiecărui centru de gestiune se adoptă decizii și se inițiază acțiuni pentru îndeplinirea elementelor bugetare. Concomitent, se proiectează și se asigură funcționarea acelor componente informaționale implicate nemijlocit în înregistrarea și transmiterea abaterilor de la cheltuieli.

Decontarea producției și analiza postoperativă a abaterilor; calculul costului efectiv al producției și produselor;

Evaluarea activităților centrelor de gestiune, depistarea principalelor puncte forte și slabe și adaptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.

Dezavantajele sistemului de management:

nu toate activitățile firmei se pot exprima valoric și deci nu oricare activitate poate fi exprimată în bani;

unele categorii de cheltuieli nu se pot divide la toate nivelurile, deși contribuția este diferită.

Lista centrelor și subcentrelor de gestiune

Tabel nr. 6.1.

Bugetul corespunzător centrului de gestiune RAFINĂRIE (așa cum este el întocmit la S.C. PETROBRAZI S.A.).

Buget Rafinărie

Tabel nr. 6.2.

Buget Rafinărie (propus)

(Cheltuieli grupate pe elemente primare)

Tabel nr. 6.3.

Buget Rafinărie (propus)

(Cheltuieli grupate pe articole de calculație)

Tabel nr. 6.4.

Buget Rafinărie

Costuri fundamentale pe baza sistemului Cost – Oră – Producție

Tabel nr. 6.5.

Bugetul corespunzător centrului de gestiune PETROCHIMIE

(așa cum este el întocmit la S.C. PETROBRAZI S.A.)

Buget Petrochimie

Tabel nr. 6.6.

Buget Petrochimie

Cheltuieli grupate pe elemente primare

Tabel nr. 6.7.

Buget Petrochimie

Cheltuieli grupate pe articole de calitate

Tabel nr. 6.8.

Buget Petrochimie

Costuri fundamentate pe baza sistemului Cost – Oră – Producție

Tabel nr. 6.9.

Rafinărie

Tabel nr. 6.10.

ADAPTAREA STRUCTURALĂ ȘI FUNCȚIONALĂ A SUBSISTEMELOR ORGANIZATORIC, DECIZIONAL, INFORMAȚIONAL

Implementarea M.P.O. implică schimbări în toate componentele sistemului de management. Astfel, subsistemele organizatoric, decizional și informațional trebuie adaptate la cerințele realizării obiectivelor.

Esențial pentru desfășurarea acestei etape este faptul că modificările acestor componente ale sistemului de management trebuie efectuate simultan, având grijă să se asigure atât o funcționalitate de tip sistemic întregii firme, cât și o suficientă autonomie operațională subdiviziunilor sale organizatorice.

Subsistemul organizatoric

Deseori, conceptul de structură organizatorică este asociat ideii de stabilitate și permanență oferit de cadrul în care se desfășoară procesele manageriale și de execuție. Chiar în condițiile schimbării managerilor, structura se detașează ca o componentă durabilă, ce asigură continuitatea organizației, purtătoare a istoriei și culturii acesteia.

Importanța structurii organizatorice (formale) poate fi exprimată prin funcțiile pe care le îndeplinește:

funcția de instrument a managerului.

Structura organizatorică nu este un scop în sine, ci un mijloc de realizare a obiectivelor și de creștere a performanțelor organizației. Se poate afirma că raționalitatea modului de combinare a resurselor umane, materiale și financiare în cadrul structurii organizatorice condiționează calitatea și operativitatea sistemului decizional, configurația și funcționalitatea sistemului informațional, varietatea metodelor și tehnicilor utilizate.

funcția de legitimare a puterii și obligațiilor ce revin fiecărui membru al organizației.

Delimitând prin post locul și rolul fiecărei persoane, structura organizatorică trebuie să-i ofere și mijloacele oficiale pentru desfășurarea acțiunilor, înlăturând astfel arbitrariul, abuzurile în cadrul firmei.

funcția de integrare socială a personalului, conform anumitor reguli și norme scrise.

Prin această funcție se reglează activitatea personalului din diferite compartimente ce lucrează pentru realizarea unor obiective comune.

Reliefând importanța structurii organizatorice în obținerea performanțelor firmei, cunoscutul specialist P.Drucker afirmă că “dacă o structură bună nu garantează obținerea rezultatelor dorite, o structură prost concepută face să moară chiar și eforturile cel mai bine dirijate”. A identifica efectele pozitive generate de structura organizatorică este un demers dificil deoarece este greu de disociat câte procente din creșterea productivității sau a profitului îi revin structurii, care structurii, câte tehnologiei, câte meritelor managementului. În schimb deficiențele generate de o structură slab proiectată și cu o funcționalitate scăzută sunt cu mult mai evidente. Aceste deficiențe se materializează în simptome negative, cum sunt decizii insuficient fundamentate, inoportune și necorelate în timp și spațiu; insatisfacția personalului ca urmare a confuziilor sau ambiguității în exprimarea obiectivelor individuale și a criteriilor de apreciere a performanțelor; supraîncărcarea unor posturi, funcții; tendința de rigidizare în tipare depășite de realitate.

În ceea ce privește adaptarea structuri organizatorice la cerințele M.P.O., se vor lua măsuri de reconcepere de posturi și funcții potrivit obiectivelor stabilite, astfel încât structura organizatorică să corespundă exigențelor de realizare a obiectivelor, în condițiile minimizării concomitente a costului economic și social al acestui proces. Concret, se vor face modificări în descrierile de posturi și funcții, în Regulamentul de organizare și funcționare. Structura organizatorică trebuie orientată spre obiective și, de asemenea, aceasta trebuie să scoată în evidență răspunderile ce revin persoanelor cărora li se circumscriu anumite obiective, să asigure deplina autoritate pentru luarea deciziilor ce se impun în exercitarea funcțiilor.

După cum am menționat în capitolele anterioare, principalele subdiviziuni organizatorice ale “S.C. PETROBRAZI S.A.” au fost constituite ca centre de gestiune (Rafinăria și Petrochimia), divizate la rândul lor în subcentre de gestiune care sunt reprezentate de instalațiile ce funcționează în cadrul fiecărui centru.

În vederea asigurării unei structuri organizatorice care să potențeze eforturile de realizare a obiectivelor stabilite, recomandăm următoarele măsuri grupate la nivelul societății și respectiv la nivelul centrelor de gestiune.

Măsuri luate la nivelul “S.C. PETROBRAZI S.A.”:

Tabelul nr. 7.1.

Măsuri luate la nivelul centrelor de gestiune:

Tabelul nr. 7.2.

FIG. 2 PIRAMIDA OBIECTIVELOR “SC PETROBRAZI SA”

7.2. Subsistemul decizional

Întreprinderea este un sistem deschis, fiind influențată direct de alte firme și indirect de factorii economici, tehnici, sociali, politici etc. ai mediului în care acționează. Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbărilor ce intervin în cadrul lui, îndeosebi sub impactul revoluției tehnico-științifice (apar produse noi, tehnologii noi, noi surse de energie). În aceste condiții, societățile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenței unor factori perturbatori (exogeni și endogeni) care se opun sau care îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite.

Această adaptare a funcționării organizației se realizează prin intermediul activității managerilor, care în esență reprezintă o înlănțuire de decizii interdependente, ansamblul deciziilor adoptate și aplicate, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărit și configurației ierarhice manageriale alcătuiesc sistemul decizional.

Deci decizia constituie punctul central al activității de management, întrucât ea se regăsește în toate funcțiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea organizației în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia. În același timp, calitatea procesului decizional influențează reducerea costurilor, eficiența utilizării fondurilor, creșterea profiturilor etc.

Calitatea deciziei de management este asigurată de câteva cerințe a căror respectare este obligatorie:

fundamentarea științifică a deciziilor, reflectată de următoarele elemente:

să fie bazată pe informații relevante și operative; adoptarea deciziilor să

se realizeze prin intermediul unor procese decizionale structurate pe mai

multe etape și prin apelarea la un instrumentar decizional adecvat;

împuternicirea deciziei cere ca adoptarea acesteia să se facă de către

persoane ce dispun de competența formală și informală necesară;

adoptarea și aplicarea deciziei să se realizeze în perioada optimă;

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor organizației, în sensul că fiecare decizie conduce la realizarea anumitor obiective care sunt componente ale sistemului de obiective stabilit la nivel de societate;

completitudinea deciziei, respectiv includerea următorilor parametri în enunțul acesteia: obiectivele urmărite, modalitățile de realizare, decidentul, data adoptării, data aplicării, locul aplicării, responsabilul cu aplicarea deciziei.

Adaptarea sistemului decizional la cerințele implementării M.P.O. are în vedere următoarele:

-structurarea autorității, mai ales la nivelul centrelor de gestiune și al compartimentului de bugete prin precizarea principalelor tipuri de decizii și a mecanismelor de adoptare a acestora;

-descentralizarea managerială prin deplasarea unor atribuții, responsabilități și competențe dinspre eșalonul superior spre centrele de gestiune. Acestea trebuie să dispună de o pronunțată autonomie decizională și operațională care să le permită realizarea obiectivelor în condiții de eficiență;

-îmbunătățirea calității deciziilor în principal prin creșterea gradului de fundamentare a acestora și adoptarea și aplicarea lor într-un timp optim.

Lista principalelor decizii pe centre de gestiune:

Tabelul nr. 7.3.

Subsistemul informațional

Funcționarea adecvată a firmei, realizarea obiectivelor cuprinse în previziunile sale nu sunt posibile doar prin contribuția organizării structurale – structura de rezistență a societății. De asemenea, este necesar un sistem informațional care să ofere materia primă informațională necesară în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, responsabilităților și competențelor atât manageriale, cât și de execuție din cadrul societății comerciale.

Sistemul informațional este cel care asigură schimbul permanent de informații între elementele firmei, abordată ca sistem, precum și între firme, în ansamblu și alte sisteme din mediul ambiant. Acest sistem poate fi definit ca totalitatea datelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor existente în cadrul unei firme, având drept scop să asigure suportul informațional necesar pentru asumarea și îndeplinirea obiectivelor programate.

În principal, influențele exe4rcitate de sistemul informațional asupra firmei se regăsesc în:

modul de fundamentare, aplicare și evaluare a deciziei. Parametrii constructivi și funcționali ai sistemului informațional pot influența pozitiv / negativ oportunitatea, fundamentarea științifică a deciziei, realismul deciziei adoptate, concordanța ei cu deciziile adoptate anterior;

dimensiunile structurii organizatorice formale. Astfel unii parametrii funcționali aflați la cote negative (lipsa de selectivitate a informațiilor, integrabilitatea lor redusă) pot duce la o amplificare treptată a numărului de compartimente, niveluri ierarhice, relații organizaționale în cadrul structurii organizatorice;

nivelul realizării obiectivelor individuale regăsite în posturi. Insuficiența informațiilor, structura și calitatea lor necorespunzătoare împiedică derularea sarcinilor ce decurg din obiective, duc la apariția ambiguității rolului, cauza tipică a frustării, insatisfacției în muncă;

calitatea climatului organizațional. Un sistem informațional insuficient fundamentat, care vehiculează informații incorecte, incomplete sau cu întârziere duce la apariția sistemului neoficial de informații paralele care subminează moralul și gradul de motivare a salariilor.

În cadrul M.P.O. sistemul informațional deține un rol esențial, deoarece M.P.O. necesită informarea operativă:

a eșaloanelor superioare de conducere în legătură cu rezultatele obținute;

a executanților despre activitatea și obiectivele unității.

Se justifică astfel existența unui sistem informațional bine fundamentat:

necesar să asigure o circulație rapidă a unor informații care să permită care să permită măsuri operative și cunoașterea tendințelor;

care să furnizeze toate informațiile necesare pentru aprecierea justă a rezultatelor și stabilirea noilor obiective, făcându-se apel la prelucrarea automată a datelor.

Managementul prin obiective reclamă de asemenea transformarea întregului sistem informațional pe baza principiului abaterilor semnificative. Acest principiu exprimă cerința ca In cadrul sistemului informațional să se vehiculeze cu preponderență informații asupra excepțiilor, care sunt abateri peste o anumită limită de la planuri, norme, programe. Convențional, se stabilește că dacă nu au fost transmise la un anumit nivel al managementului informațiile privind excepțiile, activitatea la acest nivel se desfășoară conform planului, normelor stabilite.

Aplicarea principiului abaterilor semnificative implică utilizarea metodologiei managementului prin excepții, sistem care constituie o modalitate de identificare și comunicare a situațiilor ce reclamă intervenția conducătorilor la diferite nivele ierarhice.

Un alt principiu – “Principiul concentrării informațiilor asupra domeniilor și rezultatelor cheie, precum și a factorilor critici” – exprimă cerința ca informațiile privind rezultatele cheie și factorii critici să fie mai dense, mai frecvente. Astfel, sunt anumite rezultate care, dacă se situează peste sau sub un anumit nivel, reprezintă fie un succes, fie o disfuncționalitate majoră pentru firmă. Peter Drucker identifică unele domenii și rezultate cheie, cum sunt: profitabilitatea, competitivitatea în cadrul pieței, inovația, productivitatea, performanțele și pregătirea cadrelor de conducere, eficiența folosirii resurselor materiale și financiare, relațiile cu publicul.

În “S.C. PETROBRAZI S.A.” transmiterea informațiilor la nivelurile ierarhice superioare se realizează pe baza fluxurilor informaționale de raportare a realizărilor, care trebuie să aibă la bază “principiul abaterilor semnificative”.

Fig. 3. Schema bloc a fluxurilor informaționale de raportare a realizărilor

-Rapoarte contracte

-Propuneri retehnologizări

-Necesar forță de muncă -Rapoarte sintetice-dezvoltare

angajări, reduceri, -Analize economice

pregătire personal -Bilanț

-Necesar dezvoltare

-Resurse financiare existente

-Rapoarte de stoc

-Realizat vânzări

-Necesar fonduri aprovizionare

Necesar -Necesar materiale

forță de Cererea pieței

muncă

COORDONAREA ȘI URMĂRIREA REALIZĂRII OBIECTIVELOR

Pentru a asigura funcționarea corespunzătoare a managementului prin obiective este necesară o permanentă urmărire a realizării obiectivelor.

Funcția managementului ce asigură armonizarea deciziilor și acțiunilor firmei, inițiate în vederea atingerii obiectivelor proprii este coordonarea. Necesitatea coordonării în cadrul firmei rezultă în principal din:

dinamismul agentului economic și al mediului ambiant, imposibil de reflectat în totalitate în previziuni și sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea și parțial ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei, ce reclamă un “feed – back” operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și acțiunilor acestora.

Astfel, fără intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul și spațiul acțiunilor, judecățile și faptele, dorințele și realitățile prin intermediul funcției de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul care contribuie la realizarea obiectivelor propuse.

Componenta de bază a funcției de coordonare io reprezintă comunicarea. Prin comunicare înțelegem transmiterea de informații și perceperea integrală a mesajelor conținute. Ca proces care permite schimbul de mesaje între oameni, comunicarea face posibilă, în același timp realizarea acordului dar și apariția dezacordului, manifestarea și impunerea puterii, ca și negocierea și consensul.

În cadrul firmei, comunicarea se definește ca procesul prin care are loc schimbul de informații în vederea realizării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei.

La întrebarea “De ce este atât de importantă comunicarea într-o organizație?”, pot exista o mulțime de răspunsuri, dintre cele mai vehiculate sunt:

funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesul de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică și informațională, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje;

comunicarea stabilește și menține relațiile dintre angajați, oferindu-le informațiile necesare orientării și evaluării propriei munci în raport cu a celorlalți, cu cerințele organizației, în ansamblul său, și a mediului acesteia;

prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitățile de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de stimulente pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

contribuie la instalarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere șui acceptare reciprocă între șefio și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației.

Ținând seama de importanța comunicării în cadrul organizației, efortul depus pentru existența unei comunicări adecvate la toate nivelurile managementului este o premisă importantă pentru asigurarea unei coordonări eficace. Realizarea corespunzătoare a coordonării necesită:

existența unui sistem adecvat de comunicare a cărui importanță am reliefato mai devreme, atât la nivelul societății comerciale, cât și în cadrul fiecărui grup de lucru, care să permită managerului să înțeleagă colaboratorii imediați și pe salariați și să se facă înțeles de către aceștia;

utilizarea motivației în procesul managerial în general, și în sistemul decizional în special, cu efecte asupra calității deciziei și a preocupărilor de realizare a acesteia;

eșalonarea rațională a deciziilor la toate nivelurile societății comerciale;

utilizarea delegărilor de autoritate sub forma unui raport personal între manager și salariați;

selecția și pregătirea corespunzătoare a salariaților;

definirea clară a opiniilor, atitudinilor și programelor în scopul asigurării eficacității coordonării și creării bazelor concrete pentru managementul prin consultare.

Operaționalizarea acestei etape este asigurată de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative.

Pentru simplificarea acestui proces de transmitere a abaterilor pe verticala sistemului de management se poate institui cu succes metodologia Managementului prin excepții. Esența sistemului de Management prin excepții (MPE) este aceea că informațiile ce reprezintă abateri pozitive sau negative circulă pe verticala sistemului de management în mod selectiv, fiind reținute la primul nivel ce are competența de a lua deciziile ce se impun, iar cu cât abaterile sunt mai mari, ele parvin unui nivel ierarhic mai înalt. Competențele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecărui manager stabilindu-i-se valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii și pentru care este împuternicit să anunțe organul ierarhic superior în zonele “cheie” ale firmei, care condiționează într-o măsură apreciabilă eficiența ei și unde probabilitatea apariției de disfuncționalități este mai mare, se culege și se transmite un volum sporit de informații, cu frecvență mai mare. Distribuirea personalului în cadrul unității are în vedere cu prioritate plasarea celor mai competenți manageri și executanți în subdiviziuni organizatorice hotărâtoare pentru organizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Pentru caracterizarea cât mai fidelă a unui control cât mai concludent al realizării obiectivelor, se vor selecta criterii dintre parametrii specifici obiectivelor respective. Aceste criterii trebuie să îndeplinească o serie de cerințe:

să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic;

să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor;

să poată fi urmărite în mod operativ;

să fie pe înțelesul atât al conducătorilor, cât și al subordonaților.

Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servește la delimitarea abaterilor. De asemenea, se vor stabili limitele de toleranță ale variației ei în timp și față de o valoare considerată normală, care necesită numai intervenția conducătorului care are în subordinea sa activitatea respectivă. Apoi, în mod gradual se vor determina proporțiile abaterilor care necesită intervenția conducătorilor de pe fiecare nivel ierarhic, până la conducerea de vârf a societății.

Stabilirea abaterilor semnificative sau a excepțiilor se realizează prin compararea realizărilor cu obiectivele și transmiterea informațiilor la nivelele ierarhice prestabilite, în funcție de frecvența și amploarea abaterilor. Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor poate fi realizată cu mai multe instrumente: tabele, descriptiv, grafice.

Având în vedere avantajele M.P.E. și deci aspectele pozitive pe care le va genera aplicarea lui la S.C. PETROBRAZI S.A., în lucrarea de față voi prezenta conducerii societății etapele concrete de punere în practică a managementului prin excepție, ca important instrument în condițiile utilizării sistemului de management prin obiective:

Stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice în funcție de timp și gradul de agregare a acestora.

Se impune stabilirea de obiective în strânsă concordanță cu sistemul categorial de obiective prezentate în subcapitolul 5.1. al lucrării, dar și cu amploarea sarcinilor, competențelor și responsabilităților fiecărui nivel ierarhic. Fazele ce trebuie parcurse pentru realizarea acestei etape sunt exemplificate în figura următoare:

Fig. 4

a1)Exploatare

a2)Stabilirea obiectivelor

a3)Verificarea politicii întreprinderii

Nu Sunt

necesare modi-

ficări?

Da

a4)Efectuarea modificărilor

De exemplu, se stabilesc cantitățile de produse din fiecare sortiment la nivel de an, trimestru, … și până la nivel de zi, schimb și chiar oră în cadrul producției de masă.

Se precizează toleranțele pentru care se admit variațiile de la valorile previzionate, precum și nivelul abaterilor.

Toleranțele se stabilesc diferențiat pe fiecare nivel ierarhic, în funcție de importanța și natura proceselor implicate. În acest scop se poate utiliza un grafic denumit “Schema cerinței de intervenție decizională”.

Perturbații

Grave

Alarmă

Atenție

Situație

Normală 0

Atenție

Alarmă

Perturbații

grave

Fig. nr. 5. Schema cerinței de intervenție decizională

Fie A activitatea de bază (prelucrarea țițeiului).

Situația normală a acestei activități este atunci când nivelul producției variază în intervalul (-5%;+5%). Atunci când se depășesc aceste limite se consideră că este o situație de excepție și activitatea va intra în competența șefilor ierarhic superiori.

Situația de atenție se derulează atunci când producția atinge niveluri cuprinse între (±5%;±10%) față de situația planificată.

Situația de alarmă corespunde unui nivel al producției între (±10%;±15%) față de situația planificată.

Perturbațiile grave au loc atunci când nivelul producției este între (±15%;±25%) față de producția planificată.

Toate acestea sunt ilustrate în:

Tabelul de intervenție decizională în desfășurarea activității de producție

Tabelul nr. 7.4.

În figura următoare prezentăm o schemă de principiu a managerului prin excepții:

Fig. 6. Schema de principiu a managementului prin excepții

Din figura 6. Se observă că activitatea de producție A se află în răspunderea directă a șefilor de secții și în răspunderea indirectă a conducătorilor de pe nivelurile ierarhice superioare. Atunci când activitatea se derulează la nivel normal din punct de vedere al abaterilor de la obiectivele programate (0%;±5%, An) aceasta constituie obiect de preocupare al conducătorului de nivel ierarhic imediat superior, respectiv Directorul de compartiment. Când nivelul producției este A1, deci abaterea este de (±10%;±15%) se impune intervenția managerilor (de producție, comercial, tehnic, financiar-contabil), iar dacă acesta este A0, adică avem Perturbații grave, în intervalul (±15%;±20%), responsabil cu rezolvarea problemei va fi Consiliul Managerial (vezi și Tabelul nr. 7.4.).

Raportarea excepțiilor către nivelurile de conducere superioare se face de către conducătorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, odată cu măsurile luate pentru restabilirea situației normale.

C.Aplicarea propriu-zisă a Managementului prin excepții implică compararea realizărilor cu nivelurile previzionate. Se stabilesc valorile efective ale producției, se calculează diferențele față de nivelurile planificate, iar în cazul în care depășesc abaterile admise, se identifică cauzele care le-au generat. Aceste cauze, împreună cu valorile abaterilor înregistrate se comunică managerilor situați pe niveluri ierarhice superioare.

D.Faza finală constă în luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor acționând asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificării obiectivelor, normelor, etc. în situația în care abaterile sunt justificate.

Transmiterea informațiilor la nivelurile ierarhice superioare se va realiza prin fluxurile informaționale de rapoarte a realizatorilor, prezentate în subcapitolul anterior. În schimb, transmiterea măsurilor de reglare a activităților se va face cu ajutorul fluxurilor informaționale de transmitere a deciziilor, prezentate în figura următoare (Fig. 7):

MOTIVAREA PARTICIPĂRII PERSONALULUI LA REALIZAREA OBIECTIVELOR

Unul din principalele avantaje ale M.P.O. îl reprezintă amplificarea nivelului de motivare a personalului prin corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de fiecare component și grupa de muncă din cadrul societății comerciale.

Managementul prin obiective, prin sistemul de obiective stabilit pentru fiecare component al structurii organizatorice, oferă posibilitatea cuantificării contribuției acestuia, măsurării și aprecierii rezultatelor.

Deoarece sistemul M.P.O. ia în considerare recompensele obișnuite – caracterizare favorabilă, evidențierea meritelor, promovare, prime în bani, distincții, diverse avantaje (pozitive) sau amenințări, concedieri (negative) – aspectul original nu rezidă în natura lor, ci în criteriile și modul de a le acorda. Oamenii sunt recompensați în funcție de performanțele realizate și / sau de rezultatele obținute, deci pentru aportul lor evident și efectiv la succesul întreprinderii și mai puțin sau deloc pentru ceea ce sunt ca nivel ierarhic și competență profesională.

În practica M.P.O. nu este admisă recompensarea unui conducător, titular de obiective, care deși nu și-a îndeplinit obiectivul asumat, a luat decizii juste sau a acționat în mod corespunzător (dispozițiile lui au fost excelente, dar greșeala a survenit în execuție). Totodată nu este admisibilă nici diminuarea recompensei, sub motivul că ceea ce s-ar fi obținut ca rezultat nu se datorează în mod direct conducătorului-titular de obiective (dispozițiile date de el au fost mediocre), deci excelenților săi executanți.

Aceasta nu înseamnă că nu sunt admise nici un fel de justificări ale nerealizării – în proporție mai mare sau mai mică – a performanței standard, cum sunt: deteriorările imprevizibile survenite în mediul economic al firmei, în relațiile cu furnizorii, în transporturi sau alte motive exterioare, aleatoare. Motivele interne (ca: nerealizarea productivității muncii într-o anumită secție din cauza lipsei nemotivate a unor materiale ce se fabrică în întreprindere) sunt foarte greu și cu multă circumspecție acceptate.

Concret, în scopul evaluării realizării obiectivelor și recompensării personalului se vor compara rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizăii lor se decide recompensarea individuală și colectivă și în mod similar sancționarea celor implicați.

Evaluarea personalului este hotărâtoare din punct de vedere motivațional, condiționând, într-o bună măsură modul și rezultatele utilizării în continuare a M.P.O..

Motivarea este fundamentul antrenării personalului și contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate. Scopul antrenării este deci implicarea cât mai profundă, cât mai eficace a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce îi revin, deduse din obiectivele fundamentale ale întreprinderii.

Implementarea cu succes al M.P.O. la “S.C. PETROBRAZI S.A.” depinde deci, într-o măsură apreciabilă de atenția care se acordă în întreprindere procesului motivației.

Procesul de prelucrare a țițeiului în rafinărie și apoi obținerea de produse derivate în instalațiile petrochimice prezintă anumite particularități:

munca în flux continuu solicită personal în schimburi de noapte și în zilele de sărbători legale;

cea mai mare parte a salariaților ce lucrează în instalații are studii medii, dar cu o calificare înaltă;

condițiile de muncă în instalații sunt foarte dificile: pericol de incendiu, toxicitate înaltă. De aceea sunt necesare putere de concentrare și atenție distributivă.

Aceste aspecte specifice generează pentru conducători numeroase probleme. De modul în care acesta concepe rezolvarea problemelor, de deciziile și acțiunile pe care le întreprinde și nu în ultimul rând de conduita pe care o adoptă în procesul motivațional, depinde succesul muncii sale.

Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului pe care îl coordonează – este de a identifica și activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este complicat și de mare subtilitate. Individualitățile care compun o echipă sunt sensibile la diferiți factori care se schimbă în timp și care pot intra chiar În conflict.

Managerul unui compartiment trebuie să descopere și să analizeze diferențele de comportament ale subordonaților. Aceste diferențe rezultă din faptul că realizarea obiectivelor nu reprezintă o necesitate pentru toți angajați, de aceea performanțele individuale sunt extrem de variate.

Mai mult, managerul trebuie să identifice Și direcția comportamentului salariaților. Unii își îndreaptă atenția în vederea obținerii surselor de existență, în timp ce alții urmăresc performanțe deosebite și recunoașterea meritelor lor de către cei din jur.

Motivarea personalului trebuie să se facă în strânsă legătură cu caracteristicile fiecărui rezultat, cu aspirațiile acestuia, eliminând abordarea nivelatorie a motivării, ce induce neimplicare în realizarea obiectivelor individuale și specifice, efort minim, ineficiență.

Conceperea motivării trebuie realizată pe baza scărilor motivaționale, adică a elementelor ce prezintă interes pentru componenții întreprinderii, a necesităților acestora și care trebuie ordonate ținând cont de anumite priorități ce variază de la un individ la altul. Dintre scările motivaționale considerate cu precădere în literatura de specialitate o menționăm pe cea a lui Maslow (figura 8) care cuprinde următoarele categorii de necesități: fiziologice, de securitate și siguranță, contacte umane și afiliere la grup, statut social și autorealizare.

Managerii de la “S.C. PETROBRAZI S.A.” trebuie să țină cont că procesul motivării personalului trebuie să întrunească simultan mai multe caracteristici:

să fie complex, în sensul utilizării combinate a stimulentelor / sancțiunilor materiale cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni firmei.

-stimulentele sau motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatoriu de realizat este accesibil majorității executanților.

-sancțiunile sau motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu reducerea satisfacțiilor, dacă nu realizează corespunzător obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date unei părți apreciabile a executanților.

Se recomandă folosirea motivării pozitive, întrucât la același volum de resurse financiare utilizate pentru motivarea pozitivă, o parte sensibil mai mare a personalului obține satisfacții din participarea la procesul muncii, iar climatul de muncă este superior și, implicit, rezultatele economice mai mari.

să fie diferențiat, adică motivațiile acordate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și ale fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei;

să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități. Caracterul gradual al motivării este cerut de volumul limitat al resurselor materiale utilizate pentru motivare.

AUTO-

REALIZARE

STATUT SOCIAL

ȘI STIMĂ

CONTACTE UMANE

ȘI AFILIERE LA GRUP

NECESITĂȚI DE SECURITATE

ȘI SIGURANȚĂ

NECESITĂȚI FIZIOLOGICE ELEMENTARE

Fig. 8. Scara motivațională a lui Maslow

Managerul implicat în procesul motivării personalului trebuie să cunoască faptul că motivația presupune pe de o parte nevoi-tensiuni, iar pe de altă parte acțiuni-comportamente. De aceea, din cercetarea literaturii de specialitate, acesta poate desprinde două mari categorii de teorii motivaționale:

-centrate pe studiul nevoilor;

-centrate pe studiul comportamentelor.

A.O primă categorie de modele se bazează pe studiul nevoilor

A1.Dintre acestea, cea mai cunoscută este Teoria ierarhiei nevoilor elaborate de Maslow (fig. 8). Esența acestei teorii este concretizată în ideea că o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim.

Practic necesitățile prezentate în scara motivațională a lui Maslow se pot împărți în două grupe, primele două (de la baza piramidei) sunt nevoi fiziologice, de bază sau primare, iar celelalte sunt nevoi secundare sau sociale (contacte umane și afiliere la grup, statut social și necesitatea autorealizării).

Nevoile primare stau la baza cerințelor vieții (hrană, adăpost, nevoia de a trăi într-un mediu protector, stabil), asigurând supraviețuirea speciei umane. Virtual sunt universale pentru toți oamenii, dar au o intensitate variabilă de manifestare.

Nevoile sociale sunt mai puțin explicite, deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea. Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că acestea sunt nevoi puternic influențate și condiționate în manifestarea lor de experiența și mediul de muncă; sunt extrem de variabile ca tip și intensitate pentru oameni; rezultă din modificările interioare ale individului și sunt determinate de munca în grup mai curând decât cea individuală. Ele nu sunt întotdeauna conștientizate.

Modelul ierarhiei nevoilor al lui Maslow este bazat pe următoarele principii:

nevoile care motivează sunt cele nesatisfăcute. În firmă, angajații sunt mult mai motivați și entuziaști prin ceea ce caută, decât prin ceea ce au dobândit deja;

o trebuință nu apare ca motivație decât dacă cea inferioară ei a fost satisfăcută;

apariția unei noi trebuințe după satisfacerea celei anterioare nu se realizează brusc, ci gradual;

ordinea necesităților poate varia în timp pentru un individ sau pentru indivizi din societăți diferite;

persoane diferite având aceleași necesități pot opta pentru căi, comportamente diferite de a le satisface.

A2. Modelul bifactorial elaborat de F. Herzberg și colaboratorii săi relevă

existența a două categorii de factori:

Factori de igienă care pot determina nefericirea, insatisfacția în muncă. În această categorie se include: salariile și alte câștiguri, securitatea muncii, condiții de muncă favorabile, politica administrativă, competența profesională a superiorilor, relațiile interpersonale cu superiorii și colegii.

Potrivit cercetărilor a rezultat că prezența lor În sine, ca și caracterul lor favorabil nu aduc satisfacție, în schimb dacă sunt nefavorabile produc insatisfacție;

Factorii de motivație constituie prima cauză a satisfacției în muncă. În această categorie se cuprind: performanțele; recunoașterea contribuției și a efortului responsabilității; promovarea; munca însăși ca posibilitate de autoexprimare și satisfacție profesională; posibilitatea dezvoltării ca urmare a acumulării de cunoștințe și experiența în muncă.

Aplicarea primului model, Teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow va conduce la implicații directe asupra managementului:

aplicarea lui este extrem de dificilă, deoarece omul este unicat ca percepție și personalitate, deci pentru aceeași categorie de nevoi el poate aștepta diferite satisfacții, obținute cu ajutorul unei multitudini de stimulente;

una și aceeași nevoie poate determina pentru un salariat o frustrație, în timp ce pentru altul poate constitui o modalitate de mobilizare până când este satisfăcută.

Aplicarea modelului bifactorial al lui Hertzberg poate avea asupra managementului societății următoarele implicații:

permite identificarea și evaluarea celor două categorii de factori în vederea constituirii unor structuri adecvate ale motivației;

accentul trebuie însă pus nu numai pe prezența, ci și pe nivelul calității factorilor, întrucât absența nivelului calității poate da naștere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacții.

A doua mare categorie de modele ale motivației sunt cele bazate pe studiul comportamentului. Din ele încearcă să se explice de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru a-și satisface nevoile.

În această categorie se încadrează:

B1. Modelul speranței

Autorii acestui model vor examina diferitele strategii ale comportamentului pornind de la următoarele premise: recunoașterea efortului pentru obținerea performanței, corelarea performanței cu rezultatul dorit; modul în care este evaluat rezultatul de către salariat.

Acest model are la bază trei variabile: valențele indivizilor, operaționalizare și speranța de a fi recompensat.

Pe plan managerial, acest model se caracterizează prin faptul că poate fi ușor de utilizat pentru a influența comportamentul oamenilor, cunoscându-le dorințele și dirijându-le comportamentul.

Managerul trebuie să cunoască și să aplice următoarele reguli:

Să identifice care sunt rezultatele percepute și dorite de subordonați și să le prevadă;

Comunicare cerințelor legate de comportament și a rezultatelor cuvenite de încadrare în acestea. Subordonații trebuie să știe ce se admite și ce nu se admite în cadrul firmei;

Odată cu performanța stabilită a fi realizată, trebuie acordată și recompensa;

Obiectivele, nevoile, dorințele și nivelul performanțelor individuale sunt diferite, iar managerul trebuie să dețină un set de niveluri ale performanțelor, așa încât acestea să fie accesibile;

Stabilirea modului în care se face percepția fiecărui individ și a abilității de a dezvolta comportament6ul dorit și de a obține rezultate.

B2. Modelul ranforsării – elaborat de B. F. Stinner, centrat pe ideea că mult6e din comportamentele motivaționale sunt învățate.

Salariații învață după un timp petrecut în cadrul organizației ce tip de performanță este acceptabil sau nu. Ca tipuri de ranforsări ale motivației amintim: pozitive (recompense), negative (pedepse) și ignorarea comportamentelor neprecizate (nici pozitive, nici negative).

Consecințele acestui model pe planul managementului pot fi sintetizate astfel:

comportamentul motivat poate fi determinat prin învățarea valorilor acceptate sau nu de firmă;

managerul care dorește să dezvolte un comportament motivat trebuie să fie conștient că :

este necesară precizarea obiectivelor și sarcinilor așa încât să se evite confuziile;

recompensele nu pot fi identice, ci diferențiate și bazate pe performanțe;

deficiențele în recompensare pot determina modificarea comportamentelor.

B3. Modelul echității

Susține că oamenii sunt influențați în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alții.

Acest model pornește de la premisa că oamenii sunt motivați de dorința de a fi tratați echitabil în muncă. Oamenii determină echitatea printr-un calcul simplu: ce efort li se cere să investească în munca față de ce se așteaptă să primească după efortul ce a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obținute de alți indivizi sau grupuri. Ei consideră că există egalitate atunci când rezultatele sunt echivalente.

Adoptând acest model, managerii trebuie să conștientizeze că:

motivația salariaților este afectată atât de absolutizarea, cât și de ignorarea recompenselor;

salariații fac permanent comparații asupra echității motivației, ceea ce le influențează comportamentul;

este necesar un efort continuu pentru a stabili și a menține un sistem echitabil de recompensare a muncii în cadrul firmei.

Etapa ce urmează imediat după ce managerul implicat în procesul de motivare a luat cunoștință de principalele teorii ale motivării este aceea de a operaționaliza, de a pune în practică modelul cel mai adecvat condițiilor existente în compartimentul / firma pe care o conduce.

Modalitățile concrete precizate în literatura de specialitate sunt:

Redefinirea postului.

Această preocupare cere o cunoaștere și o înțelegere a calităților și aptitudinilor individuale ale salariaților. Ca practici concrete se întâlnesc:

extinderea postului, ceea ce presupune creșterea numărului și tipurilor de sarcini incluse. Acest lucru se poate realiza fie prin a amplifica volumul acelorași sarcini, fie prin adăugarea altor sarcini la cele existente. Ideea de bază este de a identifica și trata diferit indivizii care doresc extinderea postului, deoarece unii resimt o satisfacție de a fi ocupați tot timpul făcând aceeași operație, în timp ce alții nu suportă rutina și monotonia;

rotația posturilor care presupune atribuirea temporară a posturilor, diferitelor persoane. Scopul este dublu: pe de o parte pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte de a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, această rotație, dacă se practică la nesfârșit provoacă o stare de provizorat, afectează în mod negativ moralul și duce la scăderea randamentului în muncă;

îmbogățirea postului, care presupune: diferențierea sarcinilor atribuite prin introducerea de sarcini noi și diferite; atribuirea unor sarcini importante în care titularul poate deveni expert; acordarea autorității și responsabilității suplimentare necesare realizării sarcinilor; stabilirea unor relații directe între titularul postului astfel modificat și superiorul său, prin prezentarea unor auto evaluări periodice.

Crearea unui climat suportabil.

Importanța climatului este deosebită deoarece el reprezintă baza acțiunilor prin care se reglementează strategia motivațională. Acest climat are la bază filozofia managerului asupra muncii, oamenilor și rolului lor în cadrul societății, asupra performanțelor, perfecționării și a relațiilor interpersonale.

Indiferent de modelul adoptat, operaționalizarea acestuia de către manager trebuie făcută într-o optică managerială modernă ce impune luarea în considerare a ansamblului elementelor esențiale ce intervin în procesul motivării. În consecință, motivarea se bazează pe luarea în considerare a sistemului de interese pe care le au firma , grupurile din cadrul său, salariații.

În acest scop, recomandăm managerului să utilizeze în procesul motivării următoarele criterii:

Criterii economico – financiare, ce se referă la ponderea îndeplinirii anumitor indicatori economico – financiari:

îndeplinirea nivelului cifrei de afaceri;

realizarea profitului planificat;

realizarea volumului de producție planificat

Criterii manageriale, care se referă la subsistemele managementului:

reducerea numărului de niveluri ierarhice;

respectarea cerințelor de raționalitate a deciziilor;

creșterea ponderii sistemului informatic în cadrul sistemului informațional;

folosirea unei game largi de metode și tehnici de management de către conducători;

Criterii calitative:

respectarea parametrilor de siguranță în funcționarea instalațiilor din rafinărie și petrochimie.

Criterii tehnice și tehnologice:

adoptarea de soluții tehnice eficiente;

realizarea de consumuri minime la materiale conforme cu normele prestabilite;

asigurarea funcționării utilajelor și instalațiilor din dotare la parametrii optimi.

De asemenea, este necesar ca fiecare șef de schimb, de instalație și de secție să analizeze activitatea persoanelor din subordine în scopul departajării pe nivele de salarizare a salariaților încadrați în aceleași funcții. În acest scop se va proceda la evaluarea cantitativă și calitativă a sarcinilor de serviciu și calităților personale, prin acordarea unui punctaj, după anumite criterii:

gradul de realizare a sarcinilor încredințate;

complexitatea și importanța muncii, a sarcinilor pe care le îndeplinește;

calitatea muncii;

pregătirea profesională;

capacitatea de analiză și interpretare a parametrilor obținuți.

Fiecare criteriu va fi punctat cu note de la 0 la 10 puncte, de șeful ierarhic și pe baza punctajului obținut, muncitorul va fi încadrat într-un anumit nivel de salarizare.

În vederea realizării de către manager a unei strategii a motivației, acesta trebuie să parcurgă următoarele cinci etape:

I Analiza teoriilor motivaționale, atenție deosebită acordându-se teoriilor lui Mintzberg și Maslow;

II Studierea societății și amplasarea sa pe nivelul corespunzător din ierarhia de ansamblu a organizațiilor;

III Elaborarea variantei de strategie motivațională, pe baza corectei amplasări a unității pe nivelul corespunzător din ierarhia de ansamblu a organizațiilor;

IV Consultarea individuală a părerii subordonaților în vederea operaționalizării strategiei adoptate;

V Reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale adoptate.

În concluzie, cu cât va fi mai accentuată latura motivațională a managementului, cu atât mai multe efecte pozitive la “S.C. PETROBRAZI S.A.” nu vor înceta să apară. Cele mai importante se referă la:

creșterea gradului de participare a personalului la realizării obiectivelor “S.C. PETROBRAZI S.A.“;

valorificarea superioară a potențialului managerilor și executanților cu impact nemijlocit asupra gradului de utilizare a resurselor manageriale și financiare;

îmbunătățirea de fond a climatului de lucru în unitate;

potențarea satisfacțiilor în muncă ale personalului;

ca efect sinergic, creșterea eficienței “S.C. PETROBRAZI S.A.”.

INFLUENȚA IMPLEMENTĂRII MANAGEMENTULUI PRIN

PRIN OBIECTIVE ASUPRA EFICIENȚEI S.C. “PETROBRAZI” S.A.

Influența exercitată de management asupra eficienței poate fi abordată atât din punct de vedere teoretic, cât și pragmatic.

Teoretic, abordarea impactului pe care managementul îl are asupra eficienței, este necesar să se pornească de la următoarele două premise fundamentale:

eficiența este scopul final al managementului;

managementul este un element determinant în creșterea eficienței.

Este unanim recunoscut faptul că exercitarea activității de management, ca de altfel a tuturor activităților umane, nu este un scop în sine, ci un mijloc pentru creșterea eficienței economico-sociale. La realizarea unei eficiențe cât mai ridicate, managementul are o contribuție majoră, datorită implicării sale profunde în derularea celorlalte activități micro sau macro sociale, prin intermediul deciziilor adoptate și acțiunilor întreprinse pentru aplicarea lor.

Managementul contribuie la abordarea sistemică a eficienței prin conturarea unui sistem de evaluare a acesteia, sistem cu care, de altfel se operează în practica economică. Știința managementului a contribuit la conceperea unei multitudini de variante de sisteme de indicatori, diferențiate în funcție de obiectivele prioritare urmărite în strategii și politici și de importanța lor în activitățile de prognozare – planificare și control-evaluare a implementării lor.

La nivel de firmă, abordarea multicriterială a eficienței și localizarea principalilor indicatori de eforturi-efecte și eficiența atât pentru activitățile economice, cât și pentru cele manageriale au condus la structurarea criteriilor de evaluare a eficienței în criterii economice, manageriale, tehnice și tehnologice, de calitate și competitivitate, socio-umane, ecologice.

Pe plan uman, managementul in ansamblul său și fiecare din componentele sale (organizatorică, informațională, decizională și metodologică) au drept scop:

anticiparea nivelului indicatorilor de eficiență ce urmează a fi realizat în sistemele conduse;

stabilirea și fundamentarea modalităților specifice de obținere a nivelurilor proiectate de eficiență;

stabilirea criteriilor și modalităților de apreciere a gradului de realizare a eficienței preconizate.

O contribuție majoră la creșterea eficienței oricărei societăți comerciale o aduce modernizarea managementului acesteia și așezarea lui pe baze științifice.

Acțiunile concrete pe care firma le poate întreprinde în acest sens sunt:

Proiectarea și reproiectarea pe baze riguros științifice a sistemului de management al firmei, aceasta constând în proiectarea / reproiectarea principalelor lui subsisteme: organizatoric, decizional, metodologic, informațional;

Remodelarea strategiilor și politicilor societăților comerciale și regiilor autonome. Astfel, trebuie elaborate noi strategii și politici corespunzătoare cerințelor actualei etape de restructurare a economiei naționale. Aceasta implică prevederea, în cadrul strategiei, a anumitor obiective fundamentale predominant calitative, centrate pe rentabilitate, referitoare la productivitate, calitatea produselor; export, profit etc. concomitent cu asocierea unor opțiuni strategice de natură să asigure modernizarea și eficientizarea în ritm accelerat a activităților întreprinderii.

Raționalizarea procesului decizional. În acest sens trebuie urmărită creșterea ponderii deciziilor strategice și tactice, de risc și incertitudine și a celor economice, ce au rol decisiv în amplificarea profitabilității, accelerarea și introducerea progresului tehnico-științific și extinderea exportului. Sunt de asemenea necesare schimbări în desfășurarea proceselor decizionale, în special amplificarea dimensiunii participative a managementului (de cooptare la procesul de elaborare și adoptare a deciziilor atât a factorilor de conducere, cât și a subordonaților);

Intensificarea componentei operaționale a muncii de management și anume diminuarea ciclului informație-decizie-acțiune, astfel încât să se operaționalizeze rapid strategiile și politicile stabilite la nivel de firmă. Cu cât operaționalizarea procesului de management va fi mai intensă, cu atât efectele pozitive (referitoare la creșterea cantității și calității produselor, micșorarea cheltuielilor și amplificarea productivității muncii) vor crește;

Completarea și modernizarea instrumentarului de management. Subsistemul metodologic ocupă un loc și rol aparte în economia firmei și a managementului său deoarece nici un astfel de proces nu poate fi exercitat corespunzător fără apelul la componentele acestui subsistem: sisteme, metode și tehnici de conducere. Dar în ce constă acest rol?

În primul rând oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale pentru a funcționa în condiții de eficiență. O serie de metode și tehnici de management au pătruns atât de adânc în perimetrul organizării structural-informaționale al proceselor decizionale, întrucât au o utilizare aproape excluzivă în cadrul acestora;

În al doilea rând, pune în valoare cunoștințele, calitățile și aptitudinile profesionale și mai ales manageriale ale conducătorilor, indiferent de poziția lor ierarhică în cadrul firmei. Răspunsul la întrebarea “Cum conducem?” este dat într-o măsură apreciabilă de modul de utilizare al instrumentului managerial;

În al treilea rând, trebuie evidențiat faptul că reproiectarea subsistemului metodologic reprezintă punctul de pornire al remodelării de ansamblu al managementului microeconomic.

Plecând de la aceste aspecte rezultă concluzia evidentă că de modernizarea și îmbogățirea instrumentarului managerial depinde în mare măsură creșterea eficienței firmei.

Una din căile cele mai utilizate pe plan mondial de creștere a eficienței și rentabilității unei firme este sistemul de Management prin Obiective. MPO este o componentă a subsistemului metodologic a cărui implementare în firmele românești este deosebit de necesară și se impune cu acuitate, având în vedere că MPO este sistemul cu cele mai mari valențe de întronare a disciplinei și de creștere a responsabilității în interiorul organizațiilor.

Simpla enumerare a caracteristicilor MPO va demonstra faptul că acestea se suprapun perfect peste modalitățile concrete de acțiune ce trebuie întreprinse de către o firmă în vederea creșterii eficienței și rentabilității acesteia. Astfel, aplicarea MPO în cadrul unei organizații va necesita parcurgerea tuturor etapelor enumerate mai sus și care au ca țel final rentabilizarea activității firmei.

Caracteristicile MPO ce vin în sprijinul acestei afirmații constau în:

Cuprinderea tuturor componentelor procesuale și structurale ale întreprinderii, tratarea acestora fiind realizată de pe poziția obiectivelor concepute și dimensionate într-o viziune sistemică;

Aplicarea lui reclamă adaptarea structurală și funcțională a celorlalte componente manageriale (organizatorică, decizională și informațională), și deci reproiectarea acestora pe baze științifice, transformând managementul într-o veritabilă pârghie de creștere a eficienței;

Conturarea obiectivelor la nivelul agenților economici și al subdiviziunilor organizatorice într-o nouă viziune, aceea de defalcare a obiectivelor fundamentale până la nivel de echipă sau individ, în scopul conturării clare a responsabilităților și de stabilire a lor în mod cuantificat pentru a ușura controlul asupra rezultatelor obținute. Astfel, strategiile și politicile ce vor fi elaborate pe baza acestor obiective vor fi mult mai clare și realiste;

Modernizarea subsistemului metodologic poate fi abordată în contextul implementării MPO, ca rezultantă nemijlocită; Aplicarea sa solicită, întoate fazele procesului de conducere, apelarea la metode și tehnici evoluate de management, precum: conducerea prin bugete, prin excepții, delegarea, tabloul de bord, diagnosticarea, ședința ș.a.;

Acest sistem promovează o puternică descentralizare economică și managerială a firmei, la o comensurare valorică a obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor și rezultatelor firmei și componentelor sale, abordate ca centre de gestiune, cu o largă autonomie decizională și operațională.

MPO are o pronunțată dimensiune participativă care statuează ca în procesul de elaborare și adoptare a obiectivelor să participe atât managerii cât și executanții.

Toate aceste argumente referitoare la eficiența aplicării MPO în firmele românești demonstrează că instrumentarea lui la “S.C. PETROBRAZI S.A.” este necesară, având în vedere neajunsurile manifestate la nivelul sistemului de management al societății, dar și imperativele de la nivel macroeconomic: creșterea eficienței și rentabilității firmei în scopul supraviețuirii și dezvoltării ei într-un mediu concurențial.

INDICATORI DE EFICIENȚĂ AI “S.C. PETROBRAZI S.A.”

Tabel nr. 10.1

-milioane lei-

Analiza indicatorilor de eficiență:

Cheltuieli la 1000 lei producție=(Costuri producție / C.A.)*1000

Ch/1000 lei prod 1998=(1 625 919 / 2 327 616)*1000=690 lei chelt. La 1000 lei producție.

Ch/1000 lei prod 1999=(1 843 473 / 2 613 579)*1000=700 lei chelt. La 1000 lei producție.

Se observă că atât în anul 1998 cât și în anul 1999 cheltuielile la 1000 lei producție cresc cu 10 lei, deci ele aduc profit. În anul 1999 cheltuielile la 1000 lei producție cresc cu 10 lei, deci eficiența utilizării fondurilor a scăzut.

Rata rentabilității fondurilor consumate=(Profit/Costuri prod.)*100

RRFC 1998=(701 697 / 1 625 919)*100=43%

RRFC 1999=(770 124 / 1 843 473)*100=41%

Rata rentabilității fondurilor consumate în 1998 este de 41% în 1999, cifra ce atestă o bună eficiență a efectuării cheltuielilor.

Rata rentabilității fondurilor avansate (activelor)

RRFA=(Profit / A. fixe + A. circ.)*100

RRFA 1998=(701 697 / 1 664 246)*100=42%

RRFA 1999=(770 124 / 1 460 401)*100=52%

Rata rentabilității fondurilor avansate este de 52% în 1999, cu 10% mai mare decât în 1998. Situația relevă creșterea eficienței de utilizare a activelor totale.

Rata rentabilității economice=(Profit brut / K permanent)*100

RRE 1998=(701 697 / 3 364 933)*100=20%

RRE 1999=(770 124 / 1 460 401)*100=23%

Rata rentabilității economice a crescut în 1999 cu 3% mai mult față de anul precedent, fiind 23%. Atât la nivelul actual, cât și creșterea acestei rate indică o bună rentabilitate a firmei și o scădere a obligațiilor pe termen mediu și lung.

Rata rentabilității financiare=(Profit net / K propriu)*100

RRF 1998=(421 071 / 2 412 833)*100=17%

RRF 1999=(462 075 / 2 412 833)*100=19%

Se observă o creștere a ratei rentabilității financiare cu 2% în 1999 față de 1998, ea atingând 19%. Creșterea acestei rate indică o creștere a eficienței utilizării capitalului propriu, favorabilă pentru firmă.

Rata rentabilității veniturilor=(Profit / C.A.)*100

RRV 1998=(701 697 / 2 327 616)*100=30%

RRV 1999=(770 124 / 2 613 579)*100=29%

Nivelul actual al acestei rate indică o bună rentabilitate a veniturilor firmei, dar trebuie observat faptul că acesta este în scădere cu 1% față de anul 1998. Trebuie analizate cauzele care au dus la această scădere și luate măsuri pentru remedierea situației.

Solvabilitatea globală=(A.fixe+A.circ) / Datorii totale

SG 1998=(1 664 246 / 952 100+253 800)*100=1.38 lei active la un leu datorie

SG 1995=(1 460 401 / 875 200+203 110)*100=1.35 lei active la un leu datorie

Solvabilitatea firmei este bună, ea având capacitatea de a-și onora plățile la termenele scadente. Dar trebuie avut în vedere că a scăzut în 1999 la 1.35 lei active la 1 leu datorie și toate măsurile ce se impun pentru creșterea solvabilității globale a firmei.

Producția muncii =C.A./nr. salariați

W1998=2 327 616 / 7 533=309 mil lei / salariat

W1999=2 613 579 / 7 022=373 mil lei / salariat

Productivitatea muncii a crescut cu 20% în anul 1999 față de anul 1998, fapt ce atestă o creștere a eficienței muncii salariaților.

Salariul mediu=Fond salarii/nr. mediu salariați

S1998=73 473 / 7 533=9.75 mil lei / salariat

S1999=75 459 / 7 022=10.74 mil lei / salariat

Salariul mediu a crescut cu 10% față de 1998, de la 9.75 mil lei / salariat în 1998 la 10.74 mil lei / salariat în 1999.

Producția la 1000 lei capital fix= (C.A. / K fix)*1000

Q/1000 lei K fix 1998=(2 327 616 / 1 280 189)*1000=1 810 lei / 1000 lei K fix

Q/1000 lei K fix 1999=(2 613 579 / 940 888)*1000=2 770 lei / 1000 lei K fix

Se observă că valoarea producției la 1000 lei capital fix a crescut cu 53% în 1999 față de 1998. Situația atestă o creștere a eficienței utilizării capitalului fix. Astfel, la 1000 lei K fix, în 1999 se obțin 2 700 lei producție, adică de aproape 3 ori valoarea mijloacelor fixe utilizate în proces.

Profitul la 1 000 lei capital fix=(profit/K fix)*1 000

P/1 000 lei K fix 1998=(701 697 / 1 280 189)*1 000=540 lei / 1 000 lei K fix

P/1 000 lei K fix 1999=(770 124 / 940 888)*1 000=814 lei / 1 000 lei K fix

Valoarea profitului la 1 000 lei capital fix a crescut cu 50% față de 1998, atingând valoarea de 814 lei, rezultă că eficiența utilizării celor 1 000 lei K fix a crescut considerabil. Situația are efecte pozitive asupra rentabilității firmei.

Viteza de rotație a activelor circulante=(A. circ. / C.A.)*360 zile

Vr1998=(384 057 / 2 327 616)*360 zile=57.60 zile

Vr1999=(519 513 / 2 613 579)*360 zile=68.40 zile

Constatăm că numărul de zile a crescut în 1999 la 68.4 de la 57.6 în 1998, deci viteza de rotație s-a încetinit. Efectele acestei situații sunt negative pentru firmă deoarece se ajunge la imobilizări de active circulante, generatoare de cheltuieli suplimentare. Trebuie analizate cauzele și luate măsuri pentru accelerarea vitezei de rotație.

Profit pe salariat=profit / nr. salariați

P/ sal 1998=701 697 / 7 533=93.14 mil lei / salariat

P/ sal 1999=770 124 / 7 022=109.67 mil lei / salariat

Valoarea profitului pe salariat a crescut cu 17% în 1999 față de 1998, atingând 109.67 mli lei / salariat. Aceasta demonstrează o creștere a eficienței utilizării potențialului uman și se datorează în special creșterii productivității muncii cu 20%.

Indicele de utilizare a capacității de producție

IU= (cantitatea produsă efectiv / producția maximă)*100

IU 1998=(2 304 340 / 3 620 000)*100=63%

IU 1999=(2 587 443 / 3 620 000)*100=71%

Gradul de utilizare a capacității de producție a crescut de la 63% în 1998 la 71% în 1999. Această creștere denotă utilizarea mai eficientă a capacității de producție, implicând o serie de efecte pozitive la nivelul întregii societăți comerciale.

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O., Verboncu I. “Management”, Editura Economică, 1995

Nicolescu O. – coordonator “Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, 1996

Zorlentan T., Burdus E., Căprărescu G. “Managementul Organizației”

Tribuna Economică (nr. 23, 34, 35 / 1994; 22, 24, 25 / 1996)

Mihuleac Emil “Știința Conducerii. Metodologii și metode de conducere”

Nicolescu O., Verboncu I. “Management și eficiență”

George L. Morrisey “Management by Objectives and Results for Business and Industry”, Addison-Wesley Publishing Industry (1976) Massachusetts

Humble John W. “Management by Objectives in Action” London Mc Grow-Hill (1970)

George L. Morrisey “Appraisal and Development throught Objectives and Results”, Addison-Wesley (1970).