. Rolul Teoriilor Motivationale In Managementul Teoriilor Intreprinderilor Multinationale

CAPITOLUL I. ASPECTE INTRODUCTIVE PRIVIND GLOBALIZAREA ÎNTREPRINDERILOR

1. Elementele definitorii ale globalizării

Nici o definiție a fenomenului globalizării nu este mai acoperitoare decât cea indusa de cunoscuta sintagmă a „ statului planetar” și că deși prezentat ca un fenomen specific sfârșitului de secol și de mileniu, global, sau cel puțin unele din dimensiunile sale, nu este lipsită de o lungă istorie. Ceea ce dobândește fenomenul contemporan al globalizării de precedentele procese integraționiste sunt scara ( anterior regională, actual mondială), ritmul schimbărilor ( este suficient să luăm în considerare rata anuală a „universalizării” Internetului) și sprijinirea într-o mai mare măsură decât oricând înainte pe progresul tehnologic ci impact imediat asupra condițiilor vieții cotidiene.

Una dintre cele mai utilizate definiții ale conceptului de globalizare este următoarea: „ Globalizarea reprezintă procesul prin care distanța geografică devine tot mai puțin important în stabilirea și dezvoltarea relațiilor transfrontaliere de natură economică politică și socio-culturală. Rețelele de relații și dependențe dobândesc un potențial tot mai mare de a deveni internaționale și modalitate”.

În această definiție sunt cuprinse atât aspectele obiective, cât și cele subiective pe care le implică acest concept. Pe de o parte, globalizarea devine din ce în ce mai puternică datorită faptului că oamenii au început să simtă tot mai clar noile oportunități deschise de utilizarea noilor tehnologii, precum și a noilor strategii și politici. Pe de altă parte, geografia pierde din relevanță datorită noilor tehnologii. În același timp temerile și reacțiile cauzate de dezvoltarea procesului sunt, de asemenea, devenind din ce în ce mai rară că indivizii și societățile sunt tot mai puțin protejați de granițe.

Globalizare este un factor de integrare a omului în comunitatea mondială și oferă spațiu de desfășurare noilor sisteme de guvernabilitate globală și unei societăți civile globale.

Fenomenul globalizării a fost definit și astfel:

globalizarea se referă la toate acele procese prin care popoarele lumii sunt încorporate într-o singură societate mondială, societate globală.(Martin Albrow, 1990)

Globalizarea poate fi definită ca intensitatea relațiilor sociale în lumea întreagă, care leagă într-o asemenea măsură localitățile îndepărtate, încât evenimentele care au loc pe plan local sunt privite prin prisma altora similare, petrecute la mai multe mile depărtare și invers.(Anthony Gidees, 1990)

Globalizarea este rețeaua globală care a adunat laolaltă comunități de pe această planetă, altădată dispersate și izolate într-o dependență mutuală și o unitate ale „unei singure lumi”. (Emanuel Richter).

Globalizarea este un concept abstract. El nu se referă la un obiect concret, care poate fi pus în evidență pornind de la dimensiunile sale firești, ușor identificabile prin unități de măsură consacrate. Nu este nici un indicator sau un indice static, obținut prin calcule mai mult sau mai puțin sofisticate. Datorită acestui fapt, n-a fost niciodată ușor de definit, mai ales că apărut de curând în sistemul categorial al științei economice. Dacă un specialist ar fi întrebat ce înțelege prin „globalizare”, acesta este tentat să expună o adevărată teorie în cadrul căreia conceptul în cauză este bine încadrat. Alții, în schimb, pornind de la aparențe, afirmă că globalizarea înseamnă pur și simplu „americanizarea”, deoarece sunt convinși de originea acestui cuvânt de opinie. Nu puțini sunt cei ce susțin în lucrările lor că globalizarea se referă la „creșterea importanței pieței mondiale” în relațiile comercială și financiare internaționale. În acest context, globalizarea este privită ca „o victorie a pieței și democrației” asupra vieții sociale și politice. În fine, pentru mulți autori globalizarea este un concept deosebit de complex care se bazează pe schimbări radicale în viața economică, social-culturală și politică, schimbări izvorâte din realitatea nemijlocită a zilelor noastre care nu mai pot fi vechile tipare istorice și nu mai poate fi explicat cu ajutorul aparatului categorial clasic devenit între timp fragil și inadecvat noilor procese și fenomene ce se manifestă pe arena internațională.

Globalizarea economiei nu este un proces nou, primele sale simptome apărând cu mult timp în urmă, deși este pretențios și chiar riscant să-i atribuim. În fazele sale incipiente, aceleași conotații valabile astăzi. Fenomenul s-a dezvoltat, însă treptat, cunoscând etape distincte de evoluție, până în momentul în care n-a mai putut fi explicat prin vechile șabloane cu care ne obișnuise economia clasică și chiar neoclasică. Adâncirea legăturilor dintre noii actori ai economiei mondiale a atins la un moment dat un asemenea nivel, încât întregul sistem categorial al economiei politice ar fi trebuit să fie revăzut și structurat, în scopul oglindirii mai clare a noilor realități intervenite în relațiile economice internaționale. Este adevărat că, o lungă perioadă de timp, manifestarea acestor relații de interdependență economică n-au pus cu atâta acuitate problema găsirii unor definiții noi, menite să refacă din temelii vechea structură categorială intrată în rutină. Din acest punct de vedere, globalizarea poate fi considerată ca un concept nou, născut pe fondul evoluției vertiginoase a evenimentelor economice, caracteristice ultimei părți a secolului XX și atingerii pragului mediatizatului 2000.

Rezultă, așadar, că globalizarea economiei reprezintă ultimul stadiu al procesului de lărgire a dimensiunilor spațiului activității economice, proces început încă în perioada preindustrială. Viteza de desfășurare, precum și direcția în care a evoluat au fost condiționate, de-a lungul timpului, de progresele înregistrate în domeniul transporturilor și al tehnologiilor privind crearea de mediului economi favorabil afacerilor și oferirea mijloacelor materiale și umane necesare.

În ultima parte a acestei lungi perioade istorice, un rol din ce în ce mai important l-a avut comerțul, investițiile străine directe și alianțele strategice între marile companii multinaționale. Datorită acestui fapt, economia mondială a devenit structural interdependentă, astfel decât i se poate atribui calificativul de globală, pentru a o distinge de cea internațională care semnifică, după părerea noastră, un nivel inferior de integrare.

Dată fiind literatura extrem de vastă dedicată acestui subiect, definirea globalizării s-a transformat intr-un demers curajos și riscant. Totuși, din mulțimea definițiilor întâlnite până acum, una în mod deosebit ne-a reținut atenția. De altfel, pe aceasta o preferă ți cunoscutul om de știință englez, Jhon H. Dunning, care s-a ocupat îndeaproape de fenomenul globalizării și corporațiilor internaționale. Definiția în cauză este următoarea: „ Globalizarea se referă la multiplicarea legăturilor și interconexiunilor dintre statele și societățile care fac parte în prezent din sistemul mondial. Ea descrie procesul prin care evenimentele, deciziile și activitățile desfășurate într-o parte a lumii au consecințe semnificative pentru indivizii și comunitățile situate la mari distanțe una de alta. Globalizarea are două trăsături distincte: sfera de acțiune (întinderea) și intensitatea (sa adâncirea). Pe de o parte, ea definește un set de procese care cuprind aproape tot globul, sau operează pretutindeni în lume, fapt ce împrumută acestui concept o conotație spațială. Pe de altă parte, ea presupune intensificarea nivelurilor ed interacțiune, interconectare sau interdependență între statele și societățile care alcătuiesc comunitatea mondială. Prin urmare, alături de extinderea legăturilor, are loc și „o adâncire a proceselor globale”.

John H. Dunning, căruia i-a plăcut în mod deosebit această definiție, adaugă în lucrarea sa câteva comentarii. El subliniază că avem de-a face cu două forme ale globalizării: una superficială și alta profundă. Prima, dacă este vorba de o interpretare greșită a termenului, are în vedere angajarea unei țări, ca entitate economică de sine stătătoare, în schimburi comerciale, cu un singur produs, cu o altă țară, privită și ea ca o entitate distinctă. Cea de-a doua formă a globalizării, care o distingem ușor de alte forme ale internaționalizării, vizează tranzacțiile pe care un stat le afectează cu un număr mare de state, din toată lumea.

Aici nu ne mai confruntăm cu schimburi izolate, ci suntem în fața unei adevărate rețele a valorilor adăugate, în cadrul căruia tranzacțiile sunt coordonate de așa manieră încât să servească interesele comune ale unei comunități mondiale globalizate.

Astfel o firmă globală posedă sau controlează un număr mare de filiale amplasate în diferite puncte ale Terrei și este angajată în alianțe sau rețele de afaceri pe aproape toate continentele. Ea își procură factorii de producție de care are nevoie (materii prime, capital, muncă și alte produse intermediare) de oriunde este mai avantajos, văzându-și, în același timp, produsele și serviciile pe fiecare piață mai importantă a lumii. În mod similar, o țară care este deschisă forțelor globalizării are relații comerciale, financiare și investiționale foarte diversificate din punct de vedere geografic, iar valoarea adăugată asociată acestor relații reprezintă o parte semnificativă a produsului ei intern brut. S-a format, în felul acesta, un adevărat trend universal în cadrul căruia firmele și țările sunt mai integrate economic. Drept urmare, structura economiei mondiale actuale este foarte diferită de cea pe care au cunoscut-o generațiile anterioare.

Globalizarea oferă oportunități extinse pentru o dezvoltarea reală la nivel global, dar se manifestă printr-un progres inegal pe regiuni. Unele țări devin din ce în ce mai integrate în economia mondială, cu o viteză mult mai mare decât altele. Politicile de orientare spre integrarea globală au indus un dinamism ridicat și chiar prosperitate pentru multe din țările din Asia de Est. Totuși, crizele înregistrate de piețele emergente în anii 1990 au demonstrat că oportunitățile asociate procesului de globalizare presupun și riscuri – riscuri provenite din mișcări volatile de capital, la care se adaugă riscuri de ordin social, economic și degradare a mediului înconjurător care sunt determinate de accentuarea sărăciei.

Ultima fază a mondialității, globalizarea economiei reprezintă întrepătrunderea tot mai accentuată a economiilor naționale, reflectată în creștere în cadrul fiecărei țări a rolului schimburilor comerciale, a investițiilor și capitalurilor străine în formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta înseamnă că o defecțiune cât de mică într-o țară, respectiv slăbirea unei verigi a lanțului interdependențelor economice, poate conduce la blocarea întregului angrenaj, pentru că aceiași actori sunt prezenți pe toate piețele lumii.

Globalizarea constituie, fără îndoială, marea sfidarea a zilelor noastre. Cine nu participă la procesul globalizării este pierdut. Dar, cum se poate supraviețui într-o economie supusă globalizării? Pare destul de simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid…

În concluzie, globalizarea economiei mondiale ar putea fi definită ca fiind procesul deosebit de dinamic al creșterii interdependențelor dintre statele naționale, ca urmare a extinderii și adâncirii legăturilor transnaționale în tot mai largi și mai variate sfere ale vieții economice, politice, sociale, culturale și având drept implicație faptul că problemele devin mai curând globale decât naționale, cerând, la rândul lor, o soluționare mai curând globală decât națională.

2. Întreprinderile globale

Așa cum anticipa J. Naisbitt acum circa două decenii, globalizarea a adus o nouă paradigmă de gândire. Piața mondială a devenit un sistem de piețe interdependente. Pe o piață din ce în ce mai globală, întreprinderea nu mai poate adopta decizii în mod fragmentar, adică țară cu țară, așa cum proceda acum câteva decenii. De aceea, se consideră că la începutul secolului al XXI-lea, priotile de capital, la care se adaugă riscuri de ordin social, economic și degradare a mediului înconjurător care sunt determinate de accentuarea sărăciei.

Ultima fază a mondialității, globalizarea economiei reprezintă întrepătrunderea tot mai accentuată a economiilor naționale, reflectată în creștere în cadrul fiecărei țări a rolului schimburilor comerciale, a investițiilor și capitalurilor străine în formarea Produsului Intern Brut (PIB). Aceasta înseamnă că o defecțiune cât de mică într-o țară, respectiv slăbirea unei verigi a lanțului interdependențelor economice, poate conduce la blocarea întregului angrenaj, pentru că aceiași actori sunt prezenți pe toate piețele lumii.

Globalizarea constituie, fără îndoială, marea sfidarea a zilelor noastre. Cine nu participă la procesul globalizării este pierdut. Dar, cum se poate supraviețui într-o economie supusă globalizării? Pare destul de simplu: cine este mai puternic, cine este mai rapid…

În concluzie, globalizarea economiei mondiale ar putea fi definită ca fiind procesul deosebit de dinamic al creșterii interdependențelor dintre statele naționale, ca urmare a extinderii și adâncirii legăturilor transnaționale în tot mai largi și mai variate sfere ale vieții economice, politice, sociale, culturale și având drept implicație faptul că problemele devin mai curând globale decât naționale, cerând, la rândul lor, o soluționare mai curând globală decât națională.

2. Întreprinderile globale

Așa cum anticipa J. Naisbitt acum circa două decenii, globalizarea a adus o nouă paradigmă de gândire. Piața mondială a devenit un sistem de piețe interdependente. Pe o piață din ce în ce mai globală, întreprinderea nu mai poate adopta decizii în mod fragmentar, adică țară cu țară, așa cum proceda acum câteva decenii. De aceea, se consideră că la începutul secolului al XXI-lea, prioritățile managementului întreprinderilor de succes ar trebui să fie mai mult ca oricând următoarele:

abilitatea de a livra produsele/serviciile la timp;

abilitatea de a oferi în mod constant produse/servicii de calitate;

abilitatea de a asigura performanțe înalte produselor/ serviciilor;

abilitatea de schimbare rapidă a sarcinii de producție;

abilitatea de a oferi produse/servicii la prețuri/tarife mici;

abilitatea de a produce o bogată gamă sortimentală, în cantitatea solicitată de consumatori.

În condițiile trecerii de la producția clasică la integrarea producției cu ajutorul calculatorului (CIM – Computer Integrated Manufacturing), managementul întreprinderilor a trebuit să aibă în vedere elaborarea unei strategii concurențiale mai complexă, prin:

1. urmărirea aspectelor multiple vizând calitatea produselor/ serviciilor, livrarea lor la timp, adaptarea la nevoile consumatorului, costul scăzut;

2. urmărirea simultană a mai multor segmente de piață;

3. urmărirea dezvoltării de noi produse.

În literatura de specialitate se vorbește din ce în ce mai mult de întreprinderea globală. De la întreprinderea internațională, apărută la începutul secolului XX, s-a trecut la întreprinderea multinațională, la începutul anilor 1950, iar apoi, din anii 1980, la întreprinderea globală. Specialiștii consideră că multinaționalizarea și transanționalizarea întreprinderilor pot fi explicate pe baza a patru teme explicative principale, respectiv:

restricțiile de aprovizionare;

existența spațiilor naționale;

structura oligopolistă internațională;

diferențierea costurilor de producție.

Apariția întreprinderii globale este strâns legată, printre altele, de următoarele elemente:

– punerea în aplicare a rețelelor mondiale de producție și de informații, în special datorită legăturii indestructibile dintre informatică și telecomunicații;

– adoptarea de către întreprindere a unei strategii mondiale pentru fiecare produs/serviciu oferit, o strategie integrată valabilă pentru întreaga planetă.

Întreprinderea globală dispune de o structură globală, condusă de o autoritate centrală. Toate activitățile sale sunt integrate la nivel mondial conform unei strategii planetare. Întreprinderea globală reprezintă marea întreprindere modernă, care-și planifică activitatea de producție pe mai multe continente și adoptă o gestiune mondială a activelor sale. Întreaga planetă este considerată de întreprinderea globală drept un tot unitar, deoarece așa cum arăta A. Morita, fostul președinte de la Sony, “ea gândește mondial și acționează local”.

Printre primele întreprinderi globale ce au apărut în lume se numără Asea Brown Boveri, Unilever, Philips, Sony, McDonald’s, IBM, Digital Equipment. Astăzi, puterea economică și financiară a acestor întreprinderi globale este atât de mare încât de multe ori cifra lor anuală de afaceri depășește sensibil PIB-ul multor țări dezvoltate ale lumii.

În opinia lui K. Ohmae, există două motive principale care explică expansiunea întreprinderilor globale, respectiv:

1. în condițiile în care ciclul de viață al produselor/serviciilor este din ce în ce mai scurt, cheltuielile de cercetare-dezvoltare ale întreprinderii devin din ce în ce mai ridicate. Pentru a face față unor asemenea cheltuieli, întreprinderea are la dispoziție două soluții: creșterea taliei sale și încheierea de alianțe strategice cu alte între întreprinderi. Aceste costuri ridicate creează bariere de intrare pe o piață și determină întreprinderile să caute realizarea unor economii de scară prin creșterea cotei lor de piață pe piața mondială;

2. pentru a fi puternică, întreprinderea trebuie să vândă pe toate piețele mari și să dispună, prin urmare, de filiale de producție și eventual de distribuție.

La aceste motive considerăm că am mai putea adăuga două:

3. dorința de a profita de avantajele comparative ale țării în care întreprinderea se instalează;

4. reducerea costurilor de producție ale întreprinderii.

Trebuie remarcat faptul că, între activitatea întreprinderii și globalizare există strânse legături. Astfel, în ceea ce privește managementul întreprinderii, astăzi se vorbește din ce în ce mai des despre conducerea rețelelor de întreprinderi, de disoluția funcțiilor întreprinderii, de managementul loialității și de “coopetiție” (“co-opetition” este un mod strategic de gândire care combină cooperarea și competiția).

De asemenea, în ceea ce privește activitatea de marketing a întreprinderii globale, asistăm pe de o parte, la o intensificare fără precedent a concurenței și la schimbări extraordinar de rapide în toate domeniile, iar pe de altă parte, la apariția așa-numitelor “produse globale” gen Coca-Cola, Texaco, Mercedes, Toyota, Microsoft sau McDonald’s. Întreprinderile actuale au de înfruntat o concurență acerbă la scară planetară ceea ce face ca activitatea lor de marketing să se desfășoare într-un cadru global foarte dinamic, ceea ce determină revizuiri frecvente ale programelor de marketing. În acest sens, P. Drucker, celebrul guru american al managementului, consideră că formula de succes a unei întreprinderi pentru o anumită perioadă nu va mai funcționa în următoarea și o va duce probabil, la faliment/ruină.

În prezent, numeroase întreprinderi și-au extins masiv operațiunile de comercializare, aprovizionare și producție pe piața mondială, reușind să-și creeze structuri globale ce le permit să transmită rapid informațiile, ideile dintr-un colț al lumii în celălalt. Întreprinderile se confruntă cu un mediu de marketing mult mai vast și mai complex decât în trecut. De exemplu, în ceea ce privește concurența globală, întreprinderile europene și americane au de înfruntat chiar în țările lor de origine întreprinderile asiatice (de exemplu, Sony, Toyota, Samsung), ce aplică o politică de marketing agresivă și extrem de competitivă (conform conceptului de “concurență totală“). Cei doi giganți și aprigi concurenți de pe piața mondială a băuturilor răcoritoare, Coca-Cola și Pepsi și-au elaborat noi strategii de marketing în scopul cuceririi pieței Europei Occidentale, ce înregistrează o creștere rapidă de 8% anual. Coca-Cola a investit milioane de dolari în activitățile de marketing ocazionate de Olimpiada de la Barcelona și de inaugurarea parcului EuroDisney, iar Pepsi a ripostat alocând 500 de milioane de dolari bugetului activității sale de marketing din Europa.

Globalizarea determină întreprinderile să-și realizeze produsele prin intermediul unor linii de montaj globale. De exemplu, avionul de pasageri Boeing 767 a fost proiectat în orașul Seattle (SUA), unde

S-au fabricat aripile și carlinga; partea anterioară și o parte din componentele aripilor s-au fabricat în Italia, partea din spate în Canada, parbrizele și motoarele în Marea Britanie, iar fuzelajul și componentele ce înglobau tehnică de vârf în Japonia.

Lumea este condusă de întreprinderi gigant/megacorporații, care nu sunt doar interesate de a vinde cât mai multe bunuri pe piețele internaționale, ci și de a cumpăra, de a produce diferite componente și materiale din sau în străinătate. De aceea, firmele transnaționale trebuie să coordoneze operațiuni funcționale peste granițele statelor și să-și sporească eficiența. Un exemplu îl reprezintă Ford Motor, al doilea producător mondial de automobile, care caută să devină o adevărată întreprindere globală în domeniu. La nivelul întreprinderii se derulează programe de reorganizare a activității la scară mondială, în scopul de a raționaliza procesele ce au loc, precum reunirea activităților de aprovizionare, producție, marketing și comercializare într-un singur centru de coordonare a planificării strategice.

Pentru a face față provocărilor lansate de globalizarea afacerilor, numeroase întreprinderi formează alianțe strategice sau fuzionează cu alte întreprinderi, chiar concurente. Fuziunea are loc atunci când două sau mai multe întreprinderi își unesc operațiunile/activitățile dând naștere unei noi întreprinderi, iar achiziția are loc atunci când o întreprindere cumpără și controlează o altă întreprindere. Ca exemple, se pot aminti printre altele, alianțele încheiate între Ford și Mazda, Rover și Honda sau General Electric și Matsushita, dar și adevăratele megafuziuni, precum cele dintre Exxon și Mobil, Daimler Benz și Chrysler, AT&T și TCI. Printre motivele care stau la baza realizării fuziunilor și achizițiilor întreprinderilor se numără:

– creșterea cursului acțiunilor companiilor;

– o mai bună utilizare a capacităților de producție existente;

– creșterea performanțelor echipelor manageriale;

– reducerea obligațiilor fiscale etc.

Fuziunile, achizițiile și alianțele strategice sunt consecința logică și inevitabilă a competiției într-o economie mondială fără bariere și din ce în ce mai integrată.

Megaîntreprinderile încearcă să reducă concurența economică la scară planetară cu aceleași mijloace pe care le-au folosit întotdeauna, prin intensificarea controlului lor asupra capitalurilor, piețelor și tehnologiilor. Ceea ce este nou este faptul că are loc combinarea unei economii globalizate cu tehnologii informaționale din ce în ce mai sofisticate, ceea ce oferă posibilitatea întreprinderilor globale să-și consolideze acest control la o scară care nu a mai fost posibilă până acum. Astăzi, megaîntreprinderile americane domină scena economică mondială.

Succesul deosebit înregistrat de întreprinderile globale se datorează considerabilelor lor eforturi de cercetare-dezvoltare, punând cunoașterea pe prim plan. Ca și întreprinderile, oamenii sunt din ce în ce mai mult exponenții unei societăți a cunoașterii. Astfel, cunoașterea a devenit o resursă extrem de importantă a firmei.

O societate a cunoașterii impune conducerii întreprinderii actuale fundamentarea unor strategii bazate pe implementarea unui comportament al învățării continue. Cu alte cuvinte, este vorba despre un tip de organizație deschisă la tot ceea ce este nou, capabilă să reacționeze rapid la noi informații. Concentrarea pe învățarea permanentă trebuie să constituie o prioritate a managementului oricărei întreprinderi în secolul XXI. De aceea, nu este deloc surprinzător faptul că numeroase întreprinderi de succes au început să își trimită angajații de 3-4 ori pe an la conferințe, cursuri și stagii de specializare. Deși mari, cheltuielile efectuate de aceste întreprinderi cu pregătirea susținută a resurselor lor umane sunt amortizate rapid de creșterea productivității muncii salariaților săi.

Tot datorită globalizării are loc și rețelizarea vieții economice mondiale. Numai rețeaua, ca sistem integrat de comunicare între elemente interconectate în multiple dimensiuni, poate asigura în această lume complexă legăturile dintre nivelul micro, macro și mondoeconomic, însă tot rețeaua poate produce și serioase perturbații. În acest sens, Ph. Kotler considera că:

“Firmele care vor reuși în afaceri în anii 1990 vor fi cele care vor izbuti să pună la punct cele mai eficiente rețele globale.” , realitatea confirmând pe deplin această afirmație.

Era globalizării înseamnă emergența economiei virtuale. Internetul face să crească semnificativ eficiența activităților întreprinderii actuale. Întreprinderea beneficiază, pe de o parte, de sporirea productivității factorilor de producție utilizați, iar pe de altă parte, de scăderea costurilor de producție, mai ales datorită reducerii prețurilor de achiziție ale echipamentelor și utilajelor necesare. Din acest motiv, întreprinderea face mari investiții, susținând astfel un ritm ridicat de creștere economică.

Așa au apărut web-întreprinderile care sunt tot întreprinderi globale, ele desfășurându-și activitățile la nivel planetar prin intermediul tehnologiei informaționale, a Internetului. De fapt, sunt întreprinderi “bazate pe informație”, pe cunoaștere, constituite pe baza unei tehnologii avansate de procesare a datelor. În cadrul web-întreprinderilor, structura organizatorică este mai simplă, mai puțin birocratică și, prin urmare, mai flexibilă.

Afacerile pe Internet sunt încă la început, dar viitorul este al întreprinderilor care vor utiliza în mod curent acest mijloc în competiția cu alte întreprinderi. În acest sens, B. P. Kelley, unul din vicepreședinții companiei Ford Motor, afirma:

“Afacerile pe Internet reprezintă un instrument extraordinar de eficace pentru reducerea costurilor și apropierea de consumator… Câștigători vor fi aceia care vor considera Internetul drept un mijloc complementar al modului lor tradițional de luptă concurențială.”

În era globalizării, specialiștii în domeniu vorbesc despre “întreprinderea digitală”, “întreprinderea virtuală” sau “întreprinderea mileniului trei”. Această “nouă” întreprindere acționează într-o “nouă” economie, fundamentată pe patru forțe conducătoare, după cum urmează:

– revoluția informațională;

– intensele schimbări tehnologice;

– globalizarea;

– schimbările demografice.

”Noua” întreprindere prezintă, fără îndoială, unele trăsături caracteristice care o deosebesc de “vechea” întreprindere. Dintre acestea, conducerea firmei trebuie să le aibă în vedere pe următoarele:

– informația constituie cea mai importantă resursă a întreprinderii actuale și, în același timp, principala sursă a obținerii avantajului concurențial. Informația este o marfă ca oricare alta;

– angajații își modifică modul în care muncesc. Unii dintre ei nici nu mai au un loc de muncă în adevăratul sens al cuvântului, desfășurându-și activitatea acasă și comunicând cu managerii lor prin intermediul canalelor informaționale acești “telesalariați” permit întreprinderii să opereze mari reduceri de costuri;

– întreprinderea angajează forță de muncă care dispune de abilitățile necesare utilizării calculatoarelor în mod curent;

– întreprinderea încheie, din ce în ce mai mult, cu angajații săi, contracte de muncă pe perioade determinate. Logica pieței face ca dobândirea și păstrarea unei competențe profesionale cât mai înalte pe termen lung să devină preocupări mult mai importante pentru individ decât păstrarea unui loc de muncă stabil;

– întreprinderea are posibilitatea de a acționa pe piețe globale, putându-se delocaliza cu costuri reduse și punând astfel în concurență directă diferite teritorii/zone geografice, indiferent de distanța care le separă;

– datorită interdependențelor crescânde, întreprinderea își stabilește amplasarea sa și în funcție de ceilalți parteneri economici;

– piețele cu care intră în relații întreprinderea nu mai au doar o dimensiune fizică, ci și una virtuală. Piața virtuală este creația Internetului deoarece Internetul furnizează spațiul virtual în care se desfășoară procesele de vânzare-cumpărare. Întreprinderile care oferă produse digitale, precum jocuri video sau programe informatice, încheie în întregime tranzacții via Internet.

– concurența este mult mai acerbă. Pe “planeta Web” nu mai există practic nimic local ceea ce face ca în orice moment să existe posibilitatea ca întreprinderea să se confrunte cu concurenți necunoscuți;

– produsele/serviciile au un ciclu de viață mai redus decât în trecut ceea ce impune întreprinderii actuale să acorde o atenție sporită activității sale de cercetare-dezvoltare. Drept efect, apar numeroase alianțe între întreprinderi;

– întreprinderea actuală joacă un rol politic mai important decât în trecut. De exemplu, numeroși manageri ai întreprinderilor europene au contribuit la crearea UE;

– întreprinderea externalizează, din ce în ce mai mult, activitățile/funcțiile sale mai puțin rentabile. Outsourcing-ul este utilizat pe scară largă în viața economică actuală etc.

În concluzie, asistăm în era globalizării la nașterea unor noi tipuri de relații între întreprindere și mediul său. Existența și evoluția întreprinderii mileniului al treilea stau sub semnul impactului tehnologiei informaționale și telecomunicaționale. Natura întreprinderii actuale s-a schimbat.

Întreprinderile globale constituie unul din cei mai reprezentativi factori ai progresului economic contemporan. Ele sunt vectorii care răspândesc tehnologiile avansate și bogăția, contribuind la creșterea nivelului de trai și la îmbunătățirea mediului de afaceri.

3. Globalism și antiglobalism

Globalizarea nu face parte din lista termenilor prea atractivi dar de aici înainte, nici nu va mai putea fi ignorată de cineva. Întâlnită în japoneză sub denumirea de „gurobaruka”, în franceză „mondialization”, în germană „globalizacion”, ea pune în evidență larga răspândire de care se bucură și interesul ce i-l acordă nu numai lumea academică, ci și cea politică. În același timp, globalizarea reprezintă și unul din termenii cei mai contestați. În afara faptului că nu toți îi atribuie același conținut, dezbaterile cele mai aprinse se poartă pe marginea consecințelor economice, politice, sociale și culturale. Din acest punct de vedere, cei ce se ocupă îndeaproape de analiza acestui fenomen pot fi deja împărțiți în două mari categorii și anume: grupul celor entuziaști și grupul celor sceptici, pesimiști. De aici derivă și atitudinea lor față de globalizare, respectiv pro și contra.

Această dispersie a opiniilor se datorează complexității acestui fenomen. În ultimul timp dezbaterile în jurul acestui subiect au început să capete aspecte polemice, pe alocuri chiar dure, argumentele în favoarea globalizării intersectându-se cu cele ale unei critici vehemente, complet opuse. Optimiștii, care văd „partea plină a paharului”, spun că procesul de globalizare a rămas unicul element care legitimează continuarea demersul proiectului mondial neoliberal, cel de creare a unei piețe globale unice, libere și lipsite de orice îngrădiri birocratice sau protecționiste, ca încununare mondială a succesului teoriei capitalismului anglo-american. Sub acest considerent, ideologia noilor transformări ale globalizării operează ca un „mit necesar și suficient” prin care politicienii și guvernanții își „disciplinează” cetățenii statelor națiune și îi pregătesc să facă față transformărilor impuse de piața economică globală.

Unul dintre cei mai cunoscuți oameni de știință, profesorul John H. Dunning, face parte din cei care se pronunță pro globalism. El susține, că „globalizarea a produs transformări structurală în întreaga economie mondială, care, nu numai că se deosebesc radical de cele trecute, dar constituie și o mare promisiune pentru viitor”. Optimismul oarecum prudent al profesorului Dunning, este împărtășit și de alți adepți ai globalizării. Stanley Fisher, director în cadrul Fondului Monetar Internațional, preciza că „scena economică globală arată mai bine decât oricând”. Și mai categoric se pronunță în favoarea globalizării alți protagoniști. De pildă, Kofi Annan, pe când era secretarul general al Organizației Națiunilor Unite, afirma în martie 2000 că, deși aceasta își are cauzalitatea sa, ea nu este totuși un inamic al dezvoltării. Pe acest fond, mai adaugă: „principalii păgubiți ai lumii inegale de astăzi nu sunt cei care s-au expus prea mult globalizării, ci cei ce au rămas în afara ei”.într-un interviu acordat unui post de televiziune internațional, doi reprezentanți ai FMI și băncii Mondiale au afirmat că fenomenul globalizării „nu trebuie oprit” și că organismele internaționale sunt preocupate de țările sărace. Totuși, fostul economist-șef al Băncii mondiale, Dr. Joseph Stiglitz critică dur politicile FMI, care au făcut numai victime printre țările sărace. În interviul luat de revista Capital, el spune: „Globalizarea s-a confruntat cu trei mari probleme în ultimul sfert de veac: dezvoltarea țărilor cele mai sărace, tranziția fostelor țări comuniste la economia de piață și crizele din ultimii ani. Instituțiile internaționale, în frunte cu FMI, s-au dovedit incapabile să le gestioneze. Ceea ce face posibil fenomenul globalizării este scăderea semnificativă a costurilor de transport și comunicații. Astfel, oamenii de pretutindeni pot împărtăși același bunuri și informații, iar lumea devine tot mai mult o entitate economică unică. La o scară mult mai mică, un fel de globalizare s-a petrecut și în urmă cu 150 ani, când au apărut și s-au dezvoltat rețelele de telegraf și de căi ferate. Rezultatul acelui proces a fost edificarea națiunilor, în SUA și în Europa. Diferența fașă de ceea ce se întâmplă azi este că, atunci, procesul era supravegheat de guvernele naționale, ceea ce făcea ca efectele să fie benefice”.

Concluzionând, la sfârșitul articolului, dr. Joseph Stiglitz, spune că: „Globalizarea este un proces esențialmente pozitiv și poate fi o resursă pentru dezvoltare, dar până acum n-a dovedit-o. Protestele anti-FMI sunt justificate, chiar dacă personal nu agreez toate ideile promovate cu asemenea prilejuri. Dar acțiunea societății civile îmi dă speranță că organizațiile care conduc astăzi lumea vor fi reformate”.

Cu ani în urmă, la începutul erei nucleare, Albert Einstein atrăgea atenția omenirii că bomba atomică va schimba totul. Astăzi același lucru se poate spune despre globalizare. Numeroși economiști vorbesc tot mai frecvent despre „noua economie”, înțelegând prin aceasta „economia globală! Care definește și caracterizează era noastră. Din păcate, așa cum am mai menționat, globalizarea nu este înțeleasă de toți în același mod, existând, mai mult comerț în condițiile unei largi liberalizări ale acestuia. Alții n-au depășit faza emoțională, punându-i în seamă atât aspecte pozitive, cât și cele negative, mai ales atunci când ea este transpusă în termenii îmbunătățirii nivelului de trai.

Trecând în revistă doar o mică parte din opiniile pro și contra globalizării, este extrem de greu să ne pronunțăm tranșant spre care din cele două tabere înclină balanța. După cum am văzut, argumentele optimiștilor sunt contracarate de cele ale pesimiștilor, deocamdată, mult mai numeroși. Opiniile sunt tot mai polarizate. Optimiștii țin să remarce faptul că, în ultimii 50 de ani, speranța medie de viață a crescut pe glob de la 46 de ani, la 66 de ani. Datorită progresului înregistrat în domeniul sănătății, oamenii de știință prezic că spre sfârșitul secolului XXI, oamenii vor putea trăi 2oo de ani. Pe de altă parte, pesimiștii atrag atenția că de aceste remarcabile cuceriri ale științei, se va bucura doar o mică parte a populației de pe Terra. Până acum, cel puțin nu s-au reflectat în creșterea bunăstării tuturora.

CAPITOLUL II. APARIȚIA ȘI DEZVOLTAREA COMPANIILOR MULTINAȚIONALE

2.1. Internaționalizarea firmei: mecanisme și motivații

Internaționalizarea este un proces obiectiv. Realitatea istorică arată că, pe măsura dezvoltării sale, firma tinde să depășească limitele locale, naționale și regionale ale mediului de afaceri, să-și extindă activitatea în spațiul economic global, a cărui formare este posibilă prin mișcarea înspre exterior a firmei. La baza acestui proces stă expansionismul imanent al forțelor pieței, tendința acestora de a invada mediul înconjurător, “nemarketizat”, și a-l include într-un sistem economic bazat pe mecanismul pieței.

Internaționalizarea firmei se realizează, în principiu, în mod gradual,prin parcurgerea mai multor stadii, care definesc tot atâtea tipuri de firme cu activitatea internațională și exprimă motivații specifice ale participării la piața mondială.

Mecanismul internaționalizării firmei

În analiză mecanismul de internaționalizare a firmei, abordările din literatura de specialitate diferă în funcție de premisele teoretice de la care pornesc. Astfel, în ceea ce privește explicarea forțelor promotoare ale procesului internaționalizării, autorii se deosebesc după cum adoptă principiul determinismului material(engl. behaviour environmental determinism) sau determinismul comportamental (eng. behavior determinism). În primul caz,procesul este interpretat ca fiind un produs al forțelor din afara firmei, al factorilor obiectivi, care acționează în mediul de afaceri și care obligă firma să se adapteze în scopul supraviețuirii și dezvoltării sale. În al doilea caz, internaționalizarea este considerată un rezultat al deciziilor pe care le adoptă managementul firmei în dezvoltarea afacerilor, al strategiilor de valorificare a oportunităților din mediu și de adaptarea la acesta. Cele două abordări converg în evidențierea caracterului necesar al internaționalizării ,precum și a faptului că la baza lui stă un complex de factori ,de natură obiectivă și subiectivă ;ele diverg ,în funcție de modul cum explică raportul dintre rolul factorilor materiali (de mediu) și cei comportamentali (de decizie)

O altă diferență de abordare provine din modul de înțelegere a naturii procesului internaționalizării: ca un proces evoluționist sau ca unul fortuit, nedeterminat. Chiar dacă nu întrunește consensul, abordarea evoluționistă pare a se impune ca model explicativ în literatura de specialitate. Există însă două concepții în această abordare: cea a evoluției uniliniare și cea a evoluției ciclice.

Teoria evoluției uniliniare pretinde, în varianta sa maximalistă, ca toate firmele urmează cu necesitate ace1ași proces de internaționalizare într-o secvență fixată apriori; orice revenire în succesiunea stadiilor de dezvoltare este exclusă. La baza acestei concepții deterministe stă principiul darwinist al selecției naturale,iar paradigma sa dominantă este structuralismul funcțional.

Teoria evoluției ciclice consideră ca internaționalizarea firmei este caracterizată printr-un proces secvențional în care perioadele de evoluție stabilă alternează cu perioade de tranziție în care se impun reînnoiri fundamentale ale strategiei de afaceri și structurilor organizatorice. Internaționalizarea firmei nu mai este un proces strict determinat, care se desfășoară linear în stadii dinainte cunoscute, ci unul de trecere succesivă prin faze cu tot mai multă complexitate.

Cele mai multe dintre abordările recente din literatura de specialitate tind să recunoască natura evolutivă a procesului de internaționalizare a firmei, privit ca un proces flexibil și complex, precum și interdependența necesară dintre factorii de mediu și strategia corporațională în declanșarea și întreținerea acestui proces. Paradigma dezvoltării stadiale rămâne astfel principala bază teoretică a explicării mecanismului internaționalizării firmei.

Stadiile dezvoltării firmei pe plan internațional

Teoriile evoluționiste arată că o firma locală (națională) care se implică în afaceri internaționale, parcurge treptat mai multe stadii, cărora le corespund strategii de dezvoltare și structuri organizatorice specifice. Unele firme parcurg aceste stadii mai rapid, altora le este necesară o perioadă mai îndelungată până să devină cu adevărat firme multinaționale, în sfârșit, în unele cazuri, una sau mai multe faze pot fi ,,arse”, firmele angajându-se direct în forme mai avansate de implicare internațională.

Un mod explicativ al dezvoltării internaționale este prezentat în 7 stadii de A.Phatak.

1. Răspunsul la comanda externă. În această primă fază firma pleacă de la existența unei comenzi din partea importatorului străin. Dacă ea acceptă comanda și începe să vândă profitabil în străinătate se creează premisele pentru continuarea exporturilor prin răspunsul la noi comenzi din străinătate. În această fază firma lucrează de obicei prin comercianți sau intermediari internaționali.

2. Exportul activ. Pe măsură ce exporturile firmei continuă să crească, managementul poate considera că este necesară implicarea activă în vânzările internationale.Ca atare, se constituie un serviciu condus de un manager de export, care are ca misiune găsirea de oportunități de vânzare pe piețe1e străine și inițierea și derularea de contracte de export.

3. Exportul direct. Expansiunea vânzărilor in străinătate face ca serviciul de export, compus dintr-un număr redus de persoane, să nu mai corespundă cerințelor de operativitate și eficacitate. Ca atare, se creează un departament (sau o divizie) de export, situat la același nivel cu departamentul de vânzări la intern. Firma începe să renunțe la utilizarea de intermediari și să vândă mărfurile direct importatorilor sau cumpărătorilor finali situați pe piețe1e locale străine.

4 .Sucursala și filiala de comercializare. Această a patra fază corespunde unui grad mai ridicat de internaționa1izare comercială, când firma decide să creeze structuri organizatorice în țara de import, sucursale, filiale, care au ca obiect promovarea operațiuni1or de export și. în cazul sucursalelor și filialelor, încheierea și derularea contractelor de vânzare internațională. Managerul de sucursală de vânzare este subordonat nemijlocit managementului central al firmei, iar sucursala vinde direct intermediarilor sau comercianților de pe piețele străine. Sucursala (engl. branch) poate deveni cu timpul o filială (engl. subsidiar), aceasta din urmă având o mai mare autonomie (personalitate juridică) și fiind înregistrată și domiciliată în țara de import.

5. Asamblarea în străinătate. Decizia de asamblare în străinătate se poate baza pe rațiuni cum sunt următoarele: costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate; taxe vamale mai reduse; costuri salariale mai mici în țara de import; facilități oferite
producătorilor interni de către guvernele țărilor-gazdă etc. Produsele asamblate într-una
sau mai multe țări străine pot fi comercializate pe piețele locale din țările respective, dar
pot, de asemenea, face obiectul exportului în terțe tari sau pot să fie importate ca produse
finite în țara sediului central al firmei exportatoare.

6. Producția în străinătate. Caracteristica acestui stadiu al dezvoltării internaționale a firmei o reprezintă delocalizarea producției în străinătate. Această decizie presupune elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung având la bază studii de piață, programe de promovare și distribuție și analize de identificare a noi debușeuri externe.

Producția în străinătate se poate dezvolta prin mai multe forme de afaceri internaționale: subcontractarea; licențierea; investițiile directe în întreprinderi de producție. În acest din urmă caz, cele mai multe din funcțiile firmei sunt realizate în străinătate: aprovizionare, finanțare, managementul resurselor umane, producția,marketingul etc. Ca atare, managementul central se implică direct și susține din punct de vedere tehnic, managerial și financiar societatea creată sau achiziționată în străinătate.

7. Integrarea filialelor străine .Acest ultim stadiu al internaționalizării presupune integrarea diferitelor filiale străine într-un sistem corporațional multinațional. Filialele își pierd o parte considerabilă din autonomia decizională, deciziile strategice fiind luate de către managementul superior, de la sediul central al societății. Firma multinațională consideră drept mediu propriu de afaceri piața mondială în ansamblu;ea planifică, organizează, încadrează cu personal și controlează operațiuni1e sale internaționale dintr-o perspectivă globală.

Într-o altă lucrare se evidențiază trei mari stadii ale dezvoltării firmei pe plan internațional:

a) Internaționalizarea inițială(engl. first landing), când firma valorifică pe plan internațional avantajele sale specifice, adică acele competențe și abilități care au consacrat-o pe piața internă: avantaje tehnologice, de marketing, putere financiară.

b) Implantarea în țara (țările) terțe (engl. go native) valorifică avantajele de localizare în străinătate, firma dezvoltându-și capacitățile comerciale și de producție pe piețele locale străine și adaptându-și strategia și modul de operare în funcție de specificul acestor piețe.

Multinaționa1izarea și globalizarea se bazează pe avantajele unei strategii globale, care abordează piața mondială ca un spațiu economic unitar. Această fază presupune, de exemplu, crearea unei rețele multinaționale de subcontractanți, integrarea filialelor din străinătate etc.

Există, desigur, mai multe grade de internaționalism în afacerile unei societăți la scară globală. Unele firme pot să se angajeze mai adânc în aceste afaceri, devenind societăți multinaționale sau globale; altele preferă să se rezume la o abordare multinațională, menținându-se din punct de vedere strategic și operațional în limitele unei companii naționale cu activitate internațională.

Internaționalizarea afacerilor și transformarea firmelor în societăți multinaționale implică schimbări importante, uneori radicale, în practicile de management, structurile organizatorice și cultura corporațională.

Motivațiile internaționalizării

Internaționalizarea ca proces care se desfășoară în timp, la scară mondială are premise obiective, date de evoluția de ansamblu a mediului de afaceri sub influenta unui complex de factori de natură tehnologică, economică, politică și culturală. În același timp, pentru o firmă determinată,implicarea în afacerile internaționale este rezultatul unor decizii ale managementului,care are la bază o serie de motivații.

În acest sens, în literatura de specialitate,se face o distincție între două tipuri de motivații: cele proactive și cele reactive.

Motivațiile reactive sunt cele de răspuns al firmei la presiunile care vin din mediul de afaceri:

Presiunea concurenței. O firmă se poate confrunta cu diverse situații, cum ar fi:pierderea segmentului de piață pe care îl deține, în favoarea unui concurent local, care beneficiază de economii de scară ca urmare a activităților internaționale sau teama de a pierde piețe străine în favoarea unor concurenți care s-au specializat pe aceste piețe.

Scăderea vânzărilor pe piața internă măsurate ca volum al vânzărilor sau sub forma cotei de piață, are un efect similar. Produsele comercializate pe piața internă pot fi în faza de declin a ciclului lor de viață; în loc să încerce să prelungească ciclul de viață al produsului, pe plan intern, firmele pot opta, concomitent sau nu cu acest efort, să prelungească ciclul de viață prin extinderea pieței.

Excesul de capacitate. În cazul în care capacitățile de producție nu sunt pe deplin utilizate, firmele pot privi expansiunea în străinătate ca o cale de a realiza o distribuire mai largă a costurilor fixe.

Supraproducția. Aceasta apare, de obicei, în cazuri de declin al pieței interne, piețele externe reprezentând un debușeu pentru stocurile existente. Expansiunea internațională, ca urmare a supraproducției, nu reprezintă de obicei o implicare a managementului, cât, mai degrabă o supapă de siguranță. Odată ce cererea internă revine la nivelurile anterioare, activitățile internaționale sunt restrânse sau chiar abandonate.

Apropierea de clienți poate juca adesea un rol important în activitățile internaționale ale firmei. Cele mai multe firme europene au o activitate internațională pentru simplul motiv că clienții lor sunt situați în țări apropiate geografic.

Motivațiile proactive fundamentează angajarea voluntară a firmei în afacerile internaționale în scopul valorificării unor avantaje comparative, strategice sau competitive.

Accesul la resurse întemeiază frecvent decizia de internaționalizare. Este vorba, în primul rând, de posibilitatea asigurării, pe o bază stabilă, a aprovizionării cu factori primari de producție (materii prime, combustibili) sau cu produse intermediare (materiale, piese, subansamble). 0 astfel de motivație stă la baza nu numai a unor operațiuni comerciale (eng. contracte pe termen lung), ci și a unor forme de alianțe strategice și cooperări (subcontractare,societăți mixte, etc). În al doilea rând, prin extinderea internaționa1ă cresc posibilitățile de acces la resursele financiare, prin valorificarea oportunități1or oferite de piața mondială sau, eventual, de guvernele țărilor unde sunt localizate afacerile.

Reducerea costurilor și crearea, în acest fel, de avantaje competitive este o altă motivație larg împărtășită de firmele cu activități internaționale. Aceasta se poate realiza prin valorificarea raportului favorabil costul manoperei/productivitatea muncii în țările unde sunt amplasate unități de asamblare sau producție (diferențialul de costuri). Totodată, economiile de serie mare, care apar în cazul unor activități de anvergură internațională, contribuie la scăderea costurilor de producție, pe de o parte, și la reducerea costurilor de tranzacție, pe de altă parte. Efecte favorabile asupra costurilor pot avea și facilitățile oferite de o serie de state pentru producția localizată în țările respective sau pentru investițiile străine (reducerea taxelor vamale pentru produsele importate în cadrul unor cooperări industriale sau în vederea dezvoltării producției în țara gazdă, reducerea sau eliminarea impozitului pe profitul reinvestit, etc).

Avansul tehnologic de care dispune firma poate fi mai bine pus în valoare prin implicarea în piața mondială. Este vorba, în primul rând, de capacitatea de inovare tehnică în domeniul producției, care permite firmei să lanseze continuu pe piață produse cu caracteristici calitative și funcționale superioare, asigurând totodată valorificarea acestora pe diferite piețe de-a lungul întregului ciclu de viața al produsului.

În al doilea rând, este vorba de flexibilitatea producției și tehnologia comercială avansată pe baza cărora firma poate asigura diversificarea ofertei și adaptarea ofertei la specificul diferitelor piețe de desfacere, creând și menținându-și astfel avantajele strategice și competitive.

Explicarea expansiunii internaționale în cadrul teoriei avantajelor monopoliste pune în evidență patru surse principale ale poziției privilegiate a firmelor multinaționale:

“decorelările” în raport cu cerințele concurenței perfecte pe piața bunurilor, ceea ce asigură avantaje firmelor multinaționale prin diferențierea produsului, competențe speciale în marketing, – politica și gestiunea prețurilor (prețuri de transfer) etc;

imperfecțiunile pe piața factorilor, surse de avantaje prin deținerea unei tehnologii brevetate sau exclusive, accesul prioritar la piața de capital etc;

economiile de scară interne sau externe, acestea din urmă favorizând integrarea verticală;

restricțiile guvernelor țărilor gazdă privind acceptul pe piața locală a “noilor veniți” (eng. bariere tarifare și netarifare, fiscalitate).

O motivație a internaționalizării în cazul unor firme este așa numita implicare managerială respectiv faptul că managementul superior – angajat direct în afacerile internaționale tinde să lărgească orizontul de dezvoltare al firmei, să impună o strategie orientată spre exterior.

Abordarea managerială, pleacă de la realitatea separării proprietății de gestiune (“revoluția managerială”, explicată de J.K. Galbraith). Pentru, Baumol. obiectivul de bază al managerilor este maximizarea vânzărilor sub constrângerea asigurării unui minim de profit (“afacerile sunt bune când vânzările cresc”). Alți autori consideră că investiția în străinătate este inițiată de rnanagerii care sunt înclinați spre risc; aceste firme “intensive în management” sunt orientate de echipa de conducere spre asumarea riscurilor, mai diversificate și complexe, pe care le presupune acțiunea internațională.

Pe de altă parte, prin experiența dobândită pe plan internațional, firmele pot să desfășoare strategii active în raport cu riscul, utilizând metode de diversificare și acoperire a acestora, ceea ce poate da o mai mare stabilitate și previzibilitate a afacerilor internaționale și justifică, în continuare, orientarea spre exterior a managementului.

O abordare similară este realizată de adepții teoriilor comportamentaliste. Aceștia înțeleg firma ca fiind o organizație complexă, în care activează un ansamblu de indivizi cu preferințe și obiective proprii și care pot să se coalizeze pentru a elabora și implementa un proces decizional colectiv. Internaționalizarea este atunci rezultatul unei “coaliții de forte” interesate în expansiunea externă.

Dezvoltarea rețelei de informații și comunicații reprezintă în același timp o rațiune și o condiție a expansiunii internaționale.

Teoriile evoluției stadiale arată faptul că procesul internaționalizării este unul de asimilare cumulativă de informații, de învățare continuă pe măsura avansării în implicarea internațională (eng. learning-by- doing). Aceasta înseamnă dobândirea și dezvoltarea de cunoștințe privind specificul pieței externe, metodele/formele de operare, caracteristicile mediului internațional de afaceri, componenta personalului de conducere la partenerii potențial etc.

Totodată, în vederea stabilirii de contacte personale și a menținerii interacțiunii sociale cu participanții la piață se stabilesc rețele de comunicație care permit adâncirea și permanentizarea relațiilor reciproce.

Teoreticienii fenomenului multinaționalizării arată că, în condițiile implementării pe piețe1e locale, firma poate beneficia de avantaje rezultate din “barierele de intrare” pentru noii veniți, care nu dispun de rețele dezvoltate de informații și comunicare: avantaje absolute de costuri (prin controlul tehnologiei, prețuri preferențiale pe piețele locale etc); avantaje de diferențiere, determinate de preferințele consumatorilor pentru produsele existente (noii veniți trebuind să facă importante cheltuieli pentru a-și impune produsele pe piață); economii de serie mare.

Dezvoltarea sistemului de informații și comunicații este corelată cu cerințele care derivă din necesitatea consolidării controlului asupra rețelei de internaționalizare. Gradul de control este relativ redus în formele inițiale de internaționalizare (first landing), când se practică forme ca: exportul prin firme de comerț exterior sau intermediari (broken), portajul comercial (engl piggy back), cesionare de brevete, birouri de reprezentare etc. în faza de cooperare în producție și implantare locală (go native) – licențiere și franciză, societăți mixte, sucursale sau filiale de comerț producție sau integrate – controlul este mai accentuat, dar are un caracter limitat, exercitându-se individual asupra firmelor aflate în rețea în faza de multinaționalizare – rețea de subcontractanți; integrarea filialelor – controlul se consolidează și capătă un caracter global.

Dupa S. Jlymer, luările de participații în străinătate se fac în scopul reducerii efectelor concurenței și creșterii controlului. F. Knickerbocker folosește sintagma “reacții oligopolistice” cu referire la ofensivele și contraofensivele care caracterizează relațiile dintre firme în cadrul unor industrii determinate (în sensul dat de M. Porter, ca structuri de afaceri distincte). El leagă acest comportament oligopolistic de teoria vieții produsului: ciclul de produs pentru leader, CL1 delocalizarea producției, într-o primă fază: ciclul de concentrare a industriei pentru comportamentul ‘ urmăritorilor” (fr. suiveurs), cu coliziune între oligopoliști, într-o fază ulterioară.

Teoria internalizării consideră că expansiunea firmei are drept motivație “subordonarea” (internalizarea) pieței ca reacție la imperfecțiunile acesteia, care determină costuri suplimentare de tranzacție și limitează orizontul previzional al firmei (absența de piețe la termen pentru o serie de bunuri intermediare, cum este tehnologia; incapacitatea pieței de a transmite informații complete în anumite domenii; instabilitatea puterii de negociere pe piață etc). Cu alte cuvinte, internaționalizarea este motivată de reacția de internalizare în cadrul firmei a unor mecanisme de piață.

Strategia internaționalizării

Formularea unei strategii de internaționalizare presupune parcurgerea mai multor faze: analiza datelor externe și a potențialului firmei; determinarea obiectivelor internaționale ale întreprinderii; studiul alternativelor strategice; elaborarea și realizarea programului de internaționalizare.

Pe de altă parte, se pot evidenția diferite tipuri de strategii de internaționalizare, între care un loc aparte revine strategiilor societăților multinaționale și globale.

Strategia societăților multinaționale

Societățile mu1tinaționale (SM) sunt firme care au prin natura lor vocație internațională și globală. ceea ce se reflectă în mod nemijlocit în strategia lorde afaceri, structura organizatorică și practica de management.

Dezvoltarea SM arată că strategia acestora a cunoscut mai multe stadii de-a lungul timpului. Primele SM, dominante până la sfârșitul secolului XIX (SM primare), practicau o strategie de aprovizionare, vizând procurarea pentru societatea-mamă de materii prime și produse agricole din țările de implantare. În prima jumătate al secolului XX, s-au impus SM care practicau o strategie de piață trecând de la export la investiții directe și fabricarea produselor în țările de localizare. Cum filialele produceau ace1eași mărfuri ca și societatea mama, această strategie presupunea substituirea exporturilor cu vânzări ale filialelor și, de multe ori generarea de importuri în țara de origine a SM. în anii ‘60 și ‘70 s-a dezvoltat strategia de raționalizare a producției, SM vizând valorificarea diferențialului de costuri (costuri mai reduse la manoperă și unele resurse primare) și creșterea gradului de specializare a filialelor. În anii ‘80 au apărut mai multe strategii noi – îmbinarea strategiei de piață Cu raționalizarea producției, strategia tehnico-financiară, alianțele între SM – cu tendințe de consacrare, în cazul firmelor de vocație mondială, a unei strategii globale de afaceri.

O caracteristică esențială a dezvoltării societăților multinaționale în zilele noastre este tendința de globalizare a strategiilor; strategiile tradiționale capătă dimensiuni noi și tind să se subordoneze acestei tendințe dominante.

Strategia filialei sursa – strategic clasică, ce își propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în țara gazdă sau de diferențialul de costuri – cunoaște în prezent noi caracteristici: dezvoltarea acesteia în domeniul informaticii, practicarea strategiei de către societățile din sectorul terțiar ș.a.

Strategia filialei cu autonomie funcțională presupune crearea unor structuri productive în țările de implantare având ace1ași obiect de activitate cu societatea-mamă; filialele sunt autonome din punct de vedere funcțional, iar controlul se exercită atât prin relațiile de proprietate, cat și prin furnizarea de tehnologie sau alți factori de producție de către societatea mamă, în relațiile Est-Vest și Nord-Sud, implantarea se face și prin crearea de societăți mixte, care operează independent pe piețele locale.

Strategiile de integrare complexă au drept element definitoriu internaționalizarea atât a producției, cât și a celorlalte funcții și activități ale firmei, orice filială putând să îndeplinească, integral sau în colaborare cu alte filiale ori cu firma-mamă, o anumită funcție cercetare-dezvoltare, managementul resurselor umane, contabilitate-finanțare pentru complexul multinațional în ansamblul său.

Strategia tehnico-financiară depășește orizontul strategiei industriale, urmărind punerea în valoare atât a unor atuuri tehnologice, cât și a unor oportunități financiare, în cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Această strategie se caracterizează prin câteva aspecte: trecerea de la investiții directe la subcontractări și alianțe competitive; creșterea importanței implicării în domeniile cercetării-dezvoltării și serviciilor în raport cu angajarea în producția materială; urmărirea de profituri speculative din operațiuni pe piața financiară în curs de globalizare.

Strategiile globale sunt caracteristice pentru “societățile multinaționale de stil nou”, caracterizate prin aspecte cum sunt următoarele: o viziune mondială asupra piețelor și concurenței; poziția și comportamentul de actor global în afaceri; activitate în domenii bazate pe tehnica de vârf; faptul că obțin valoare adăugată în mai multe țări și faptul că își localizează activitățile – coordonate prin tehnologiile informatice – acolo unde sunt cele mai rentabile, ținând seama de avantajele competitive oferite de țările gazdă.

Strategia globala, arată W. Andreff, nu este numai una tehnică și financiară; ea este, de asemenea, în mod profund, industrială, comercială, de piață și producție. Strategiile globale pot fi identificate în funcție de câteva caracteristici: centralizarea internațională a capitalului; structurarea multinaționalelor în grupuri industriale și financiare (holdinguri) care tind să domine diferite sectoare ale vieții de afaceri; alianțe strategice cu alte multinaționale; integrarea mondială a producției.

Alianțele strategice – licențiere, subcontractare, cooperare industrială, societăți mixte etc. – dau naștere la rețele de multinaționale (alianțe între societăți-mamă), care reprezintă ele însele firme-rețea (rețele articulate de filiale, subcontractanți, legături personale etc). în cadrul acestor rețele de alianțe, societățile multinaționale pot fi în același timp concurente, pentru unele activități, și partenere, pentru alte activități (de exemplu, în cercetare-dezvoltare)

Integrarea internațională a producției este un proces ce se conturează cu putere în lumea dezvoltată și care este promovat prin strategiile de integrare complexă ale multinaționalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor rețele bazate pe legături de tip matriceal – verticale și orizontale – implicând nu numai raporturi în cadrul unei multinaționale între societatea-mamă și filiale, ci și alianțe strategice și cooperări cu firme aparținând altor multinaționale, creându-se așa-numitele ‘ firme rețea”.

Societățile multinaționale

În condițiile dezvo1tării fără precedent a schimburilor comerciale și a extinderii cooperării economice și tehnico-științifice internaționale, sistemul relațiilor globale este și mai bine pus în evidență de unul din cele mai importante componente ale sale societățile multinaționale.

Tipuri de societăți multinaționale

Societatea multinațională reprezintă ansamblu realizat la scară mondoeconomică, format dintr-o societate principală – societatea mamă și un număr de filiale implantate în diferite țări, care au o strategie comună în ce privește organizarea internă politica financiară și de prețuri și relațiile cu exteriorul. Societățile multinaționale pot fi clasificate din mai multe puncte de vedere:

Din punct de vedere al sistemului organizațional, societățile multinaționale pot fi de patru tipuri:

– etnocentrice, în care societatea mama controlează strict, de la sediul său sucursalele și filialele din străinătate, conducerea acestora din urmă fiind încredințată unor cetățeni ai țării de origine a societății;

– policentrice, în care filialele ți sucursalele din străinătate dispun de o autonomie relativă, gestiunea oarecum centralizată a societății urmărind să răspundă exigențe1or unei adaptabilități la condițiile locale de pe piețele diferitelor țări(cetățenii din aceste țări au acces la conducerea sucursalelor și filialelor);

– regiocentrice, în care filialele și sucursalele din străinătate se află într-o anumită zonă, gestiunea societății realizându-se de către persoane din această arie;

– geocentrice, în care societatea mamă și filialele sau sucursalele ei din străinătate formează un tot integrat, situarea geografică a sediului central fiind considerată “un accident al istoriei”, obiectivele și strategia entității și a diverselor ei componente fiind stabilite în funcție de interesele de ansamblu ale “entității”, iar deciziile luate de o “elită” cuprind reprezentanți atât ai societății-mamă cât și ai filialelor externe.

În funcție de modul de funcționare, mecanismul de exercitare a controlului, strategia și obiectivele lor deosebim:

Societăți de tip clasic, în care filialele din străinătate sunt nu numai strict controlate de centru, dar sunt și înființate pentru unicul scop de a aproviziona societatea mama din țara de origine cu diverse produse (de fapt, materii prime – considerent în baza căruia societățile respective sunt apreciate drept “clasice”, întrucât din punct de vedere istoric, primele investiții externe au vizat aprovizionarea cu materii prime);

Societăți holding internațional, în care prin intermediul unuia sau mai multor “holdinguri” (societăți cu portofoliu de valori imobiliare, industriale sau financiare stabil, nediseminat) create în străinătate, societatea mama își asigură controlul asupra filialelor externe (cărora le este lăsată o relativă independență privind gestiunea comercială), obiectivul fiecăreia dintre acestea fiind, în principal, aprovizionarea pieței locale, iar cel al societății mamă de a-și spori profiturile externe;

Societăți multinaționale, în care activitățile filialelor din străinătate sunt integrate activității societății mamă, întregul ansamblu formând o entitate al cărei obiectiv este expansiunea pe piețe vaste, chiar la scara de ansamblu a pieței internaționale (controlul este centralizat, strategia comună, iar operațiunile sunt integrate).

Accepțiuni privind categoriile de firme ce pot fi considerate ca fiind multinaționale:

– societățile care desfășoară activități direct în străinătate, indiferent de amploarea și ponderea acestor activități;

– societățile în care gradul de extrateritorialilate al activității trece de un anumit prag, criteriile de stabilire a acestui prag fiind diferite (un anumit număr de filiale în străinătate, un anumit număr de piețe externe pe care operează societatea, ponderea în total a cifrei de afaceri, a profiturilor sau a producției realizate pe aceste piețe a activelor etc.);

– societățile care, pe lângă un grad deosebit de înalt de extrateritorialitate al activității, au o structură organizatorică integrată în cea a societății mamă și promovează o strategie globală.

Efectele participării la societățile multinaționale

Înainte de a se lua decizia învestirii în operațiuni multinaționale este necesară evaluarea riscurilor și a posibilităților pe care le oferă întreprinderea unei astfel de activități. În tabelul nr.1 sunt prezentate o serie de avantaje și dezavantaje ale societăților multinaționale. Unul din cele mai importante motive de a investi într-o societate multinațională îl constituie rata potențială ridicată profitului. Deși o astfel de investiție presupune anumite riscuri, studiile arată că societățile multinaționale au o putere financiară superioară celor autohtone.

Unele dintre dezavantaje pot fi contrabalansate de avantajele realizate de țări1e gazdă. Când o firma investește în operațiuni externe, țările gazdă primesc un stimul economic iar forța de muncă își va îmbunătăți calificarea.

Obiectivele implantării în străinătate

Societățile multinaționale urmăresc trei obiective principale de implantare in străinătate: de prezență; de diminuare a costurilor; creșterea și competitivitatea

Prezenta. Foarte adesea obiectivul implantării marilor oligopoluri internaționale îi constituie asigurarea prezenței, fie acolo unde principalii concurenți nu sunt prezenți, fie acolo unde unii dintre ei sunt bine implantați. Înainte de a se răspunde la o “agresiune” pe propriile lor terenuri, în domeniile unde 10-15 firme domină piața mondială, o parte a strategiei internaționale a întreprinderilor se face în termenii jocului de șah: voi avansați pionul vostru intr-un pătrat, iar eu îl plasez pe al meu intr-un alt pătrat.

Avantajele și dezavantajele societăților multinaționale

Tabel nr. 1

Sursa: P.Nica, “Managementul firmei “, Chișinău, 1994, pag.445.

Prezența are rareori ca singură motivație concurența între oligopolurile internaționale.
Ea se sprijină deseori pe necesitățile legate de contextul local. Fluxurile de exporturi spre o
țară devin foarte importante și se adaugă dezechilibrelor balanței comerciale. O firmă poate sa aibă interesul evitării unor eventuale obstacole netarifare sau a unor companii de presă
defavorabile. În acest sens, ea instalează o filială care nu fabrică în mod necesar produse corespunzătoare fluxurilor de export, dar care îi permit să obțină într-un fel naturalizarea sa și să ia din punct de vedere moral cetățenia țării respective, devenind un producător local și nu doar un importator.

Implantarea în Europa a firmelor japoneze din sectorul electronicii destinat marelui public răspunde foarte bine acestei motivații: Sony a instalat o fabrică de casete în Franța și una de televizoare în Marea Britaniei.

Prezența trebuie împinsă suficient de departe pentru a elimina unele măsuri restrictive. În Franța, de exemplu, implantarea firmelor japoneze n-a împiedicat guvernul să ia unele măsuri restrictive în cazul magnetoscoapelor, videocasetofoanelor, prin formalități vamale.

Diminuarea costurilor. Acest obiectiv este urmărit îndeosebi în cazul implantării filialelor cu caracter productiv și comercial. Un flux de export poate deveni dificil și costisitor pentru țara de origine datorită remunerării agentului de export. În acest caz devine importantă crearea unei filiale comerciale care prin costuri mai reduse va permite o penetrare mai puternică pe piața locală.

Creșterea. Producția de masă contribuie în mare măsură la crearea de filiale în străinătate. Deși, în general, în cadrul filialelor se realizează un număr redus de produse, societatea multinațională dezvoltă mai ușor fluxuri de exporturi care își au originea în alte filiale sau în societatea mama. Aceasta va permite creșterea dimensiunilor producției în ansamblul sistemului productiv.

Competența. Prin implantarea de filiale în străinătate se transmit acestora ansamblul experienței naționale a societății mamă. Deși în unele cazuri creșterea competenței poate apărea ca obiectiv prioritar, cel mai adesea ea rămâne un obiectiv implicit.

Organizarea.

Din moment ce o firma depășește granițele naționale, ea trebuie să se reorganizeze. Reorganizarea societăților devenite multinaționale trebuie făcută la două niveluri: cel al societății-mamă și cel al filialelor.

Societatea mamă nu își restructurează numai serviciile existente, ci este nevoită să-și creeze structuri noi. La început, când firma a decis să treacă la investiții în străinătate, nu exista decât un serviciu de export, adesea integrat serviciului de vânzări. În aceste condiții, activitatea internațională a firmei ocupa o poziție secundară, subordonată. Pentru a depăși acest stadiu, multe societăți multinaționale au creat un departament special, destinat sa dirijeze operațiunile cu străinătatea. În practica, însă, această măsură s-a dovedit puțin eficace. Departamentul internațional continua să rămână dependent de activitatea celorlalte divizii, autoritatea și mijloacele sale fiind insuficiente.

Etapa următoare de reorganizare a fost aceea a integrării activităților internaționale în celelalte activități ale firmei. Tehnostructura a devenit și mai complexă în momentul în care au fost angajați specialiști în probleme economice, fiscale, juridice, de legis1ație socială etc., specific țărilor în care societatea în cauză are filiale. Întregul aparat pune un accent deosebit pe aplicarea marketingului internațional. În tabelul nr.4 este prezentată evoluția formelor organizatorice ale societăților multinaționale.

Chiar dacă s-a ajuns la o orientare globală, este dificil de stabilit metodă optimă de structurare a societății. Cel mai adesea se folosesc structura pe produse și structura geografică.

Mai rar se fo1osește structura funcțională. Uneori se folosește și structura mixtă, însă aceasta presupune un talent managerial deosebit pentru a o face operantă.

Coordonarea

Coordonarea societăților multinaționale se poate realiza după două sisteme: centralizat și descentralizat

Sistemul centralizat (etnocentric) este adoptat de multe societăți multinaționale.

Relațiile dintre societatea mama și filialele sale sunt, de multe ori relații de inegalitate. Deciziile cele mai importante care rezultă din confruntarea capacitaților firmei cu mediul internațional, acelea care angajează viitorul și echilibrul de ansamblu sunt luate de responsabilii “sediului social” al firmei și impuse filialelor. Caracterul centralizat al organizării puterii este rezultatul dificultăților pe care le ridică extrateritorialitatea operațiunilor.

Societățile multinaționale sunt create de o mare firmă națională dintr-o tară dezvoltată; filialele sale sunt situate în țări care au fiecare caracteristici economice și sociale diferite. Funcționarea unei societăți multinaționale având loc într-un cadru internațional extrem de variat și de o foarte mare instabilitate, desfășurarea operațiunilor cere existent a unui centru de decizie dotat cu o autoritate mult mai accentuată decât este necesar în cazul firmelor care activează într-un mediu omogen.

Încercând să atenueze gradul ridicat de incertitudine, societatea mama recurge La tehnica planului imperativ prin care distribuie unităților componente obiectivele care trebuie atinse. În cadrul unei societăți de acest tip funcția unităților componente este de a contribui la maximizarea rezultatelor economice al ansamblului multinațional. Fiecare filială beneficiază de avantaje prin intrarea sa într-o organizație plurinațională, care-i furnizează capital, personal calificat, o informație foarte detaliată asupra piețelor, procedee tehnice moderne și maniere de a le utiliza (know-how), un management modern. Această serie de avantaje nu este utilizată într-o perspectivă îngustă, centrată pe gestiunea filialei, ci pe aceea a planului firmei. Centrul coordonator este centrul deciziei. O filială cronic deficitară poate fi exclusă din grup sau, dimpotrivă, menținută dacă locul pe care îl ocupă pe piață, dacă natura producției ei, sau dacă interesul societății multinaționale o cer. Excedentele realizate de alte filiale vor fi pentru acoperirea deficitului acesteia. Filialele nu au deci libertatea utilizării venitului lor. Acestea “alimentează” masa de capitaluri pe care societatea mama o alocă filialelor sale în funcție de strategia sa.

Sistemul descentralizat (policentric) atribuie o largă independență filialelor. În acest caz se poate adopta și o structură ,,bicefală’ de organizare care are în frunte două societăți mama. Acestea controlează indirect societățile care compun grupul (care pot fi societăți operaționale specializate și societăți de servicii) prin intermediul “holding-urilor’ care mobilizează capitalul și analizează rezultatele financiare obținute de societățile operaționale cu rol de exploatare, transport și vânzare. Societățile operaționale sunt autonome, într-o măsură mai mare sau mai mică, în raport cu mărimea lor Fiecare societate este responsabilă de elaborarea unui plan care cuprinde toate activitățile pe care le desfășoară într-o anumită țară și care trebuie corelate cu cele globale ale grupului.

Ca variante ale sistemului policentric întâlnim sistemul regiocentric, în care descentralizarea merge pană la nivelul anumitor zone sau regiuni și sistemul geocentric în care descentralizarea este împinsă la maximum. Astfel, se poate merge până la a acorda filialelor din străinătate dreptul de a funcționa ca unități pur naționale, de a adopta hotărâri majore în mod independent.

În practică nu există un sistem unic de conducere aplicabil în toate situațiile. Fiecare societate multinațională își elaborează propriul sistem de management în funcție de o serie de factori, dintre care un rol important îl au următorii:

– raportul dintre avantajele standardizării și adaptarea produselor echipamentelor condițiilor locale;

– eficienta conducerii filialelor și gradul de încredere în managerii filialelor externe;

– mărimea societății multinaționale și durata ei de funcționare;

– nevoia de motivare a unității conducătoare prin implicarea în procesul de luare a deciziilor.

În funcție de acești factori, deciziile se vor lua la următoarele niveluri de autoritate:

Niveluri de autoritate în luarea deciziilor

Tabel nr. 2

Sursa: P.Nica, “Martagementul firmei”, Chișinău, 1994, pag.450.

Controlul

Un sistem de control eficient al societăților multinaționale trebuie să îndeplinească trei obiective: furnizarea unor date corespunzătoare conducerii superioare pentru supervizarea, evaluarea și ajustarea strategiei globale; să furnizeze mijloacele de coordonare a filialelor în așa fel încât acestea să contribuie la realizarea unui obiectiv comun: să furnizeze baza de evaluare a performanțelor managerilor la fiecare nivel de organizare.

Pentru evaluarea strategiei sunt necesare informații asupra subunităților structurale referitoare la mediul afacerilor, cerere, competitivitate. În vederea coordonării sistemului de control trebuie structurat în așa fel încât să arate locul unde pot fi realizate operațiile internaționale și să descurajeze modelele de suboptimizare independente. Pentru evaluarea performanțelor, sistemul trebuie să măsoare rezultatele managerilor privind realizarea obiectivelor societății în ce privește elementele pe care fiecare manager le poate controla .

Un sistem de control este necesar nu numai pentru ca unitățile structurale nu reacționează automat pentru realizarea ace1orași obiective ci și pentru că ele nu acționează în ace1ași mod, chiar și atunci când obiectivele sunt agreate. Filiala are anumite elemente specifice, în funcție de mediul în care activează. Din acest motiv filiala tinde să-și elaboreze propriile obiective și să le suboptimizeze în propriul sau avantaj. Este posibil, de asemenea, ca filialele să lupte între ele pentru supremație, formând și reformând coalițiile. Sistemul de control trebuie să aibă în vedere ambele tendințe.

Controlul societăților multinaționale este prin urmare deosebit de complex. El cuprinde diferite laturi interdependente care vizează, intrările, ieșirile, piețele, procedurile și cultura.

Controlul intrărilor, operează “ex ante”, prin intermediul comportamentului. Orientările și direcțiile ajung la filiale prin supravegherea personală, iar elementele comunicate în acest mod anticipează acțiunile. Recompensele sau pedepsele sunt acordate în funcție de realizarea obiectivelor sperate. Comportamentul este pus astfel în fața evenimentelor.

Controlul ieșiri1or operează “ex post”, interacționând invers cu indicatorii de performanță (de exemplu, performanțele împotriva variației bugetului și nu a costului).

Controlul prin intermediul pieței.

În această abordare forțele externe ale pieței sunt destinate să controleze comportamentul conducerii în cadrul filialelor. În mod obișnuit organizarea este descentralizată, iar transferul prețurilor se face prin negocieri libere. Fiecare unitate este liberă să cumpere și să vândă în interiorul și exteriorul societății. Piața determină modul de luare a deciziilor și ea indică dacă managerii trebuie sau nu să-și schimbe comportamentul. O astfel de orientare se bazează pe controlul ieșirilor.

Controlul pe bază de reguli.

O firmă orientată pe reguli înlocuiește reacția inversă a pieței cu reguli și proceduri restrictive. Ea are o planificare rigidă și un sistem bugetar cu raportări formale extensive. Dezavantajul îl constituie reacția lentă la schimbările mediului. Dacă sunt identificate nevoile de schimbare, regulile de control pot fi modificate rapid. Acest tip de control fo1osește atât controlul intrărilor cât și al ieșirilor într-un mod înalt formalizat

Controlul prin intermediul culturii firmei, presupune dezvoltarea unui sistem de credințe și valori care condiționează operațiile firmei. Ea are norme puternice de comportament, însă acestea sunt informale, mai puțin explicite și permit membrilor organizației extrapolarea și dezvoltarea atunci când apar noi situații. Ca și cultura națională, și cea a corporației evoluează constant, deși poate cere mult timp, dacă modificările mediului sunt majore. Procesul de control începe cu o introducere în valorile, credințele, miturile, normele și practicile firmelor, precum și prin pregătire formală și inițierea în ceremoniile organizațiilor. Abordarea culturală se bazează mai mult pe controlul intrărilor.

2.1.2 Conduita societăților multinaționale

Unul din cei mai importanți actori ai sistemului economic mondial, societățile multinaționale sunt,consideră unii autori, principalul centru de putere economică a lumii. Pentru că, după cum observă Kenichi Ohmae, “pe harta politică, granițele dintre state sunt la fel de nete ca întotdeauna; dar, pe o hartă a competitivității, o hartă care să arate fluxurile reale de activitate financiară și industrială, aceste granițe au dispărut în mare parte”. Considerate de unii la o extremă, promotori ai bunăstării la scară globala, și de alții, la cealaltă extremă, mecanisme ale exploatării capitaliste, SM rămân “cetățenii corporaționali ai lumii”(“the world corporale citizen”) și au nu numai interese, ci și responsabilități globale.
Este de remarcat faptul că atitudinea opiniei publice față de societățile multinaționale s-a modificat substanțial în anii ‘80-’90, în raport cu deceniile anterioare.

Astfel, conform unei anchete realizate în Franța în 1976, părerea dominantă era că SM erau periculoase datorită dimensiunilor și puterii extraordinare, care le permiteau obținerea unor profituri enorme (Ca și exercitarea unei influente majore în viața politică; de exemplu, au fost acuzate de a fi orchestrat lovitura de stat din Chile, din 1972); în 1982 anchetele găseau că gigantismul SM este necesar, puterea lor justificată, iar profiturile lor un semn al capacității de a se adapta la criză. Un raport ONU din 1992 cuprindea în titlu aserțiunea “firmele transnaționale ca motoare ale creșterii economice ,,.

Totuși, ele nu fac obiectul unei reglementări juridice unitare, statele gazdă având legislații specifice și, în unele privințe, destul de diferite în legătură cu drepturile și ob1igații1e legale ale acestora. Problema unei legislații globale, care să reglementeze la scară mondială,în mod unitar, activitatea societăților multinaționale nu este însa pusă în discuție în prezent. Ceea ce s-a realizat în cadrul ONU a fost dezbaterea unui cod de conduită al SM; acesta n-a fost însă niciodată adoptat, deși se recunoaște larg necesitatea unui astfel de instrument.

A acționa în mod integru înseamnă pentru SM a respecta următoarele șase cerințe:

– să acționeze în conformitate cu un set de valori de bază, pe care și le asumă, acestea fiind considerate norme minimale (de ex. a nu primi și a nu da mita);

– să respecte alte reguli morale evidente (de ex., nu trebuie purtată o concurență distructivă în raport cu terții);

– să încheie contracte cu bună credință și în beneficiul tuturor părților;

– să ofere condiții mai favorabile țărilor în curs de dezvoltare;

– să includă considerentele etice, ca o parte integrantă, în planificarea strategică;

– să dea fiecărei părți interesate ceea ce i se cuvine.

Dimensiunile și puterea globală exercitate de societățile transnaționale implică pentru acestea responsabilități pe măsură. Este ceea ce afirmă și oficialitățile ONU, alături de numeroase organisme și instituții de vocație globală. În ianuarie 1995, secretarul general al ONU declara Ca SM sunt “sediul de putere fundamental la scară planetară” și “trebuie să accepte perspectivele interesului general și ale bunăstării colective în strategiile lor”.

Avantajele firmelor multinaționale și globale sunt:

• economie realizată ca urmare a evitării taxelor vamale;

• folosirea celor mai bune resurse la nivelul internațional (minereurile cu conținutul cel mai mare de substanță utilă, țițeiul cel mai valoros, materialul lemnos cel mai bun, cerealele cele mai bogate în substanțe nutritive, etc.)

• economii la cheltuielile cu transporturi și cu salariile datorate: (1) posibilității amplasării optime a capacității de producție a filialelor, în raport cu sursele de materii prime și energie și cu piețele de desfacere; (2) folosirii în acest scop a zonelor geografice în care se practică salarii mai mici;

• posibilități mari de specializare a filialelor care asigură concentrarea producției de același fel, creșterea volumului producției și, ca urmare, reducerea costurilor fixe pe unitatea de produs;

• justificarea unor tehnologii superioare la volume de producție sporite prin care se fac economii de materii prime, energie și manoperă;

• obținerea de produse de calitate superioară datorită materiilor prime mai bune și tehnologiilor superioare. De obicei, avantajele aduc venituri mai mari decât costurile internaționalizării și în consecință firmele multinaționale ating rate de profit superioare fată de firmele similare neinternaționale.

Atractivitatea profiturilor în cazul firmelor multinaționale este diminuată de riscurile ce apar față de firmele neinternațională.

Riscurile firmelor internaționale sunt determinate de:

– desemnarea puterii ca urmare a descentralizării conducerii și acordării de autonomie unităților federate și filialelor;

– instabilitățile politice, militar-strategice și social – economice în diverse zone geografice ale globului, care periclitează investițiile.

Riscurile suplimentare impun în acest caz manageri care să fie în măsură să preia și să minimizeze riscurile. Toate aceste avantaje și riscuri — evoluează însă în direcția favorizării globalizării, fapt dovedit de relațiile social-economice de pe glob.

CAPITOLUL III. TEORII MOTIVAȚIONALE ÎN MANAGEMENTUL MODERN

Conținutul și natura motivației.

Motivația reprezintă suma forțelor, energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop; acesta, odată atins va determina satisfacerea unei necesități. Între motivație și performanță există o relație de condiționare reciprocă.

Deseori, motivația este prezentată ca fiind esența filozofiei manageriale dar pentru mulți manageri ea rămâne o enigmă. Spre deosebire de bani, tehnologii sau alți factori de producție, oamenii reprezintă pentru firmă mai mult. Sistemul lor de nevoi, gradul lor de motivație și satisfacere vor determina întotdeauna performanțele individuale și organizaționale. De aceea, managerul trebuie să „pună de acord, în cadrul firmei sale, performanțele economice cu talentele individuale ale angajaților”, să îndeplinească rolul de catalizator.

Două seturi de factori determină motivația angajatului firmei obținerea performanței (figura 1):

factori interni sau individuali (percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sisteme de valori);

factori externi sau organizaționali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control-supraveghere, comunicarea, feedback-ul, timpul liber).

Prin urmare, cele două categorii de factori interacționează afectând nivelul comportamentului motivat. Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului poate sau nu să influențeze satisfacția și implicit performanța în muncă.

Lucrările de specialitate elaborează teoriile motivaționale în vederea evidențierii avantajelor și dezavantajelor pe care l-ar crea eventuala lor folosire în definirea strategiilor organizaționale. Există teorii care examinează factorii organizaționali și teorii care au la bază factori individuali. Altele mai recente combină cele două tipuri de factori în explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea, definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problemă simplă, rezolvabilă prin aplicarea unei rețete sau a unui model. Ceea ce poate face managerul este să arate în ce context atingerea obiectivelor firmei înseamnă și satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivalează cu certitudinea că el va obține, executând o muncă în condițiile date, elementele ce-i vor satisface propriile nevoi la un moment dat.

Figura nr. 1- Factorii ce determină , motivația angajatului firmei

Sursa: Petru Nica, Managementul firmei, Chișinău, 1994

Astfel este evidentă implicația sistemului de valori asupra motivației. Aceasta va da o semnificație precisă consecințelor comportamentului salariaților și va influența gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicație a diferențelor dintre motivația managerială de tip americano-occid3ental și cea de tip japonez.

Când se pune întrebarea de ce un angajat muncește mai mult decât altul, în același condiții de dotare și de recompensă, ne gândim că diferența de productivitate are la bază diferența dintre oameni reflectată de factorii individuali

Definirea și utilitatea conceptului de motivație: motivația poate fi definită ca procesul de selecție, orientarea și menținere a comportamentului uman, în funcție de anumite nevoi și aspirații.

Prin motivație se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acțiune preferându-l altuia sau altora, de ce și-l mențin, uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiții nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizație și/sau în afara ei, numeroși autori au descoperit la baza acestuia se află anumite resorturi, mai mult sau mai puțin explicite. Din această cauză, nota generală a definițiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât și cea psihologică a acțiunilor umane. Câteva definiții ale motivației regăsite în literatura de specialitate ilustrează această orientare:

gradul în care dorința și alegerea individului în angajează într-un comportament specific:

procesul de declanșare, dirijate și menținere a activităților umane, fizice și psihice;

forțele activate de un angajat, prin care se inițiază și se dirijează comportamentul său;

motivarea intervenită în starea de echilibru a organismului care îl determină pe om să acționeze până la reducerea acestei modificări.

Conceptul de motivație este frecvent utilizat pentru a identifica și explica:

diferențele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condițiile de egalitate a salariului, performanțele individuale ale angajaților pot fi extrem de diferite. Aceste diferențe se pot explica prin faptul că realizarea obiectivelor organizației u reprezintă o necesitate pentru toți angajații. Mulți dintre ei pot fi interesați de alte activități și nu de munca lor (sport, muzică, politică, familie, mai ales în cazul femeilor);

Direcția comportamentului. Un om căruia îi este somn sau foame va dezvolta imediat un comportament prin care va obține odihna sau hrana. În organizație, unii angajați își direcționează comportamentul pentru a obține sursele de existență, în timp ce alții urmăresc performanțele deosebite și recunoașterea celor din jur.

Așadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, conștientizate de individ ca scopuri.

Sarcina managerului – ca element catalizator al grupului – este de a identifica și activa motivele salariaților, de ala le dirija către o anumită performanță. Acest proces este însă complicat și de mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiți factori care se schimbă în timp și care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi și așteptări pe care încearcă să și le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putință. Exemplul cel mai la îndemână este promovarea pe un post superior. Cea mai mare a angajaților unei organizații își doresc avansarea. Această dorință explicită îți poate avea rădăcinile în diverse nevoi: salariul mai mare, prestigiul superior, forța de influență sporită, posibilitatea unei noi avansări în perspectivă etc. în timp aceste nevoi sunt diferite de la un individ la altul, modul de a obține avansarea pe post poate fi la fel de diferit: unii preferă să-ți dovedească aptitudinile muncind sârguincios și corect, și așteptând ca rezultatele lor să fie recunoscute de ceilalți; alții preferă să se menajeze urmărind doar exploatarea situațiilor favorabile; alții se folosesc de simpatiile sau slăbiciunilor unor persoane care dețin puterea.

„Motivarea este un proces prin care oamenii aleg între multe variante posibile de comportament, pentru a-și atinge scopurile personale.”

Această definiție elimină din start comportamentul instinctiv sau reflex și se concentrează asupra opțiunii individului. Dar exercitarea capacității de a opțiune ne este un proces exclusiv rațional, fiind considerabil influențat de sentimente și valori adânc înrădăcinate ale individului în cauză.

Motivarea poate fi clasificată în:

Motivarea extrinsecă – se referă la recompensele „tangibile” ca salariile și beneficiile, securitatea muncii, promovarea, contract de servicii, mediul și condiții de muncă.

Motivarea intrisecă – se referă la recompensele „psihologice” și sentimentele ca satisfacția personală prin muncă, oportunitatea de provocare și împlinire, primirea aprecierii, recunoașterea pozitivă, și tratarea acestora cu grijă și considerație.

Deși motivarea, luată ca atare, este în primul rând o experiență individuală, managerii, în particular, se străduiesc să găsească legături cât mai sigure între m motivațiile personale și activitatea performantă. Tot lor le revine sarcina de a crea condițiile propice pentru armonizarea scopurilor personale cu cele ale organizației.

Mai simplu spus, motivația reprezintă comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un anume rezultat dorit, ca în figura de mai jos:

Stimulul poate fi reprezentat de o nevoie, o dorință sau un element de atracție-spre exemplu, nevoia de a mânca. Comportamentul corespunzător ar putea fi la un restaurant pe marginea șoselei sau mersul în bucătărie. Scopul sau rezultatul dorit ar fi, în cel mai rău caz, îndepărtarea senzației de foame, iar în cel mai fericit caz, plăcerea unei mese consistente.

Componentele motivării ce duc la satisfacția muncii sunt:

beneficiile economice – salariul, beneficiile, bunurile materiale, securitatea muncii și drepturile la pensie.

Satisfacția intrisecă – dezvoltarea carierei, varietatea muncii, sentimentul de implicare și împlinirea prin muncă.

Relațiile sociale – mediul muncii, spiritul de camaraderie, de prietenie, de muncă în echipă, dorința de afiliere și sentimentul de apartenență.

Componentele motivației

Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivația este alcătuită din două mari categorii de elemente:

motivele, resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Ele sunt personale, interne și de regulă, creează anumite tensiuni.

În general, nevoile sunt definite de lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. așteptările sunt credințele indivizilor în experiența unor șanse care pot fi obținute printr-un anumit al efortului și al performanței. Realizarea unei motivații eficiente necesită cunoașterea sistemului de nevoi și așteptări ale personalului. Teoreticienii admit în general că, deși omul este o ființă extrem de complexă, iar nevoile care îl exprimă sunt foarte diferite – din punct de vedere al conținutului – ele pot fi totuși într-un tablou general.

Corespunzător diversității nevoilor există infinite posibilități de clasificare și caracterizare a lor în:

nevoi fizice, de bază sau primare – hrană, somn, adăpost – aflate la baza cerințelor vieții, a căror satisfacere asigură supraviețuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul;

nevoi secundare sau sociale. Deoarece țin de aspirațiile psihice și intelectuale, de nivelul devenirii individuale sunt, de regulă, mai puțin explicite, mai multe dintre ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simțul datoriei, autoafirmarea etc. caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi:

sunt extrem de variabile ca tip și intensitate printre oameni;

constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului:

sunt stimulate de munca în grup mai curând decât cea individuală;

nu sunt întotdeauna conștientizate;

sunt puternic condiționate și influențate în manifestarea lor de experiența și mediul lor de muncă;

influențează comportamentul și performanțele umane.

În viața cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii și le propun pentru anumite perioade: obținerea hranei, locuinței, prestigiul social, celebrității etc. Pentru a-și realiza aceste obiective, individul este dispus să-și asume anumite sarcini și responsabilități.

În mediul organizațional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului și ale firmei. Pentru a realiza această concordanță managerul dispune de o serie de instrumente: material- pecuniare, limitate ca volum și structură, ori psiho-afective, practic, nelimitate și pe care pun în evidență tocmai abilitățile managerului și, respectiv, liderul de a utiliza eficient resursele umane. Aceste instrumente se regăsesc în cadrul organizației sub forma stimulentelor.

stimulente sau factori motivaționali. Aceste componente ale motivației sunt externe indivizilor, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager, în scopul orientării și încurajării salariaților spre o muncă performantă.

În funcție de natura lor și de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în:

stimulente economice, în care se include: salariile, prime diverse, participarea la profit, facilități pentru obținerea diverselor bunuri materiale (credite pentru locuințe, automobile, etc.). Cu ajutorul acestor stimulente de natură materială se realizează orientarea instrumentală către muncă și performanță. Ele pun individul în relație cu „alte lucruri”;

factorii motivaționali intriseci, în care include satisfacții oferite de natura muncii: interesul față de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului față de muncă. Factorii motivaționali intriseci pun în relație individul cu „sine însuși”;

factori motivaționali relaționali, care cuprind satisfacțiile legate de prietenie, munca în grup, dorința de afiliere și de statut social. Fiind legate de muncă, punându-l în legătură cu „alți oameni”.

Indiferent de nevoile individuale și cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacție angajaților este una din situațiile în care se evidențiază managementul ca artă. Motivația corect realizată dă naștere performanțelor dorite atât de individ, cât și de organizație, generând nu numai bunăstarea individului, ci și sentimentul de utilitate, valoarea profesională, prestigiul etc.

3.2 Principalele teorii motivaționale

Motivarea este un subiect complex influențat de un șir întreg de variabile individuale, sociale, culturale și situaționale. Motivarea de asemenea variază în timp conform circumstanțelor. Este deseori mai pronunțată la oameni cu poziții medii și în special pentru cei care consideră posibilitățile viitoare pentru o avansare sau promovare limitate.

Natura complexă și variabilă a motivării muncii a dat naștere la multe idei și teorii. Aceste teorii ajută la luminarea multor motive care influențează comportamentul și performanțele oamenilor. În ansamblu diferite teorii le oferă managerilor posibilitatea motivării personalului pentru creșterea eficienței muncii acestora. Tot ceea ce ajută la înțelegerea motivării cât mai bune a salariaților, este util.

Este de datoria managerilor motivarea echipelor. Oamenii motivați au mai mare mândrie în munca lor și lucrează mai bine. Dar mulți manageri nu știu cum să-și motiveze personalul.

Deși în teoria psiho-sociologică există o multitudine de abordări privind motivația individuală, ne vom opri în continuare asupra celora care au implicații directe asupra teoriei și practicilor manageriale.

Clasificarea teoriilor motivaționale este prezentată în tabelul de mai jos

Tabelul 6.1. Clasificarea teoriilor motivaționale

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborată de Abraham Maslow, împarte necesitățile umane în cinci categorii, fiecare dintre ele implicând mai multe tipuri distincte și anume:

nevoi fiziologice,

nevoi de siguranță și securitate,

nevoi sociale,

nevoi de stimă și de recunoaștere a eului ,

nevoi de autoafirmare.

Fig 3.2 Ierarhia necesităților oamenilor după Maslow

Ipotezele de bază ale teoriei constau în: funcția energizantă, dată de faptul că o nevoie nu a fost încă satisfăcută; glisarea motivației, după satisfacerea unei nevoi; prepotențarea nevoilor, în sensul că o nevoie devine motivantă numai după satisfacerea celei de nivel inferior; tendința de progres,care îndeamnă la parcurgerea ascendentă a piramidei.

Trebuie reaminti că teoria se leagă de dezvoltarea individuală și motivarea în viață și nu doar de comportamentul oamenilor la locul de muncă. Deci, modelul ierarhic al nevoilor poate fi aplicat pentru satisfacerea nevoilor și așteptărilor clienților la fel ca membrilor personalului.

Teoria achiziției succeselor, propusă de McClelland, consideră că orientarea comportamentului uman este dată de nivelul de aspirație care definește opțiunea pentru succes, diferită de la o persoană la alta și bazată pe realizările anterioare. Din această perspectivă, organizația oferă potențialul de satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere și nevoi de realizare.

Preferințele de muncă a persoanelor cu nevoi dominante pentru realizare, afiliere și putere(tabelul nr.4 )

Sursa: Petru Nica, Managementul Firmei, Chișinău, 1994

Motivația determinată de dorința puternică de a obține succese variază în funcție de natura responsabilităților, de dorința de atingere a obiectivelor și de regularitatea feedback-ului.

Oamenii sunt deseori motivați prin munci care le dau sentimentul de competență realizarea unor obiective dificile le cauzează această trăire, dar obiectivele prea ușor de atins sau imposibil de realizat nu-i determină să se simtă competenți.

Teoria ERG (existance, relatedness, growth) pornește tot de la structurarea nevoilor individuale, pe care Alderfer le împarte în trei categorii:

– nevoi existențiale, a căror satisfacere trebuie să preceadă celelalte categorii de

– nevoi; nevoi relaționale, a căror satisfacere depinde de raportul amical sau ostil cu ceilalți;

– nevoi de împlinire care își au fundamentul în aportul experienței la devenirea umană și care dau eforturilor un caracter, în egală măsură, creativ și stimulativ .

Alderfer sugerează că, chiar dacă individul progresează normal pe diferite nivele de nevoi, ele sunt mai mult în continuare decât în ierarhie. Teoria ERG demonstrează că un individ poate fi motivat să satisfacă mai mult decât nevoi de bază. Indivizii de asemenea pot să se coboare la un nivel inferior de nevoi. De exemplu, dacă un individ este permanent frustrat încercând să-și satisfacă nevoile de creștere, atunci nevoile de legătură pot să devină cele mai importante influențe de motivare și să fie cel mai important punct al eforturilor individuale.

Rezultatele muncii lui Alderfer susțin ideea că puterea nevoilor de la nivelele inferioare scade odată cu satisfacerea acestora. Oricum, acestea nu trebuie satisfăcute ca să iasă la un nivel superior. Ordinea nevoilor și importanța lor relativă variază de la individ la individ. Unii oameni vor fi motivați de dorința puternică de satisfacere a nevoilor existențiale, în timp ce alții au o dorință mai puternică pentru satisfacerea nevoilor de legătură saau creștere.

Teoria motivațională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă privind comportamentul angajaților: când nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu poat fi satisfăcute, atenția acesteia trebuie orientată de un anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfăcute, atenția acesteia trebuie orientată spre satisfacerea altor nevoi aparținând unui nivel diferit. Spre exemplu, dacă nevoia de afirmare a unui angajat nu poate fi satisfăcută, din motive obiective (postul adecvat este ocupat, iar cel disponibil nu conține suficiente posibilități spre ai oferi dezvoltarea profesională). Managerul trebuie să încerce să-l orienteze spre o activitate care îi permite afilierea la un grup (nevoia de relaționare) ori sa-i ofere un salariu sporit, care poate satisface, în același timp, mai multe nevoi de categoria celor de existență.

Fig. Nr. Teoria ERG și relația ei cu frustarea, importanța și satisfacerea nevoilor

Teoria X – Y îl are ca autor pe McGregor și constă în două seturi de ipoteze (una negativă, cealaltă pozitivă) asupra percepției organizației și a motivației angajaților pe care managerii le utilizează în apecierea activității lor.

Teoria factorilor duali a lui Herzberg își propune să schimbe abordarea clasică, potrivit căreia orice factor de natură organizațională poate produce atât satisfacții cât și insatisfacții și împarte factorii care afectează motivația în două grupe:

factorii igienici (contextuali) influențează nivelul de insatisfacție și privesc deficiențe în domeniile relațiilor de muncă, securității muncii și salariului, politicii companiei, relațiilor interpersonale și atitudinea șefilor direcți;

factorii motivatori (de conținut) acționează asupra gradului de satisfacție și se referă la beneficiile muncii în sine, la sistemul de recunoaștere și promovare, la responsabilitățile conferite și la realizările obținute.

Hezberg accentuează importanța ambilor factori. Factorii igienici sunt la fel de importanți ca și cei motivaționali și necesari pentru evitarea neplăcerilor la locul de muncă. Și pentru negarea tratamentului nedrept al managementului. Factorii motivaționali arată ce le este permis oamenilor să facă la locul de muncă. Ei sunt variabile care motivează efectiv oamenii.

Această teorie dă naștere la multe controverse. Critica generală se referă la metodologie. Descrierea evenimentelor care nasc sentimente bune sau rele sunt subiective și puțin pot influența rezultatele. Oamenii sunt mai înclinați să atribuie incidentele satisfăcătoare la locul de muncă, motivatorii, ca o reflecție favorabilă a proprie performanțe. Incidentele nesatisfăcătoare sunt atribuite mai mult factorilor externi și altor oameni.

O altă critică este adusă naturii simpliste a teoriei și lipsei permisiunii diferențelor individuale. Nu toți angajații par să adopte o privire „instrumentală”, adică munca ca producător de rezultate. Sunt motivați doar de recompensele financiare și de securitate decât de natura muncii sau de satisfacerea nevoilor sociale. Alți membri ai personalului par fericiți să muncească în structuri mai înguste, cu sarcini bine definite și autonomie și responsabilitate limitate.

Se susține adesea că teoria are aplicabilitate limitată doar pentru muncitorii „manuali”, sau oamenilor cu slujbe necalificate sau a căror muncă este limitată. Și totuși aceștia sunt oamenii cei mai greu de motivat.

Hezberg propune două faze în procesul de motivare a angajaților. Astfel, în prima fază managerii trebuie să se asigure că sunt asigurați factorii de igienă( plata și securitate, condiții de muncă, etc.). în faza a doua managerii trebuie să asigure angajaților realizarea factorilor de motivație (realizarea în profesie, recunoașterea) și să asigure un nivel înalt de recunoaștere.

Dacă teoriile de conținut au încercat să analizeze diferitele categorii de nevoi ca factori motivatori, teoriile de proces încearcă să demonstreze realizarea efectivă a motivării.

Teoria performanțelor așteptate, cunoscută și sub numele de teoria lui Vroom pornește de la ipoteza că deciziile individuale privind un anumit tip de comportament sunt motivate de speranța satisfacerii unor nevoi. În aceste condiții, motivarea apare ca o relație matematică; mai exact, apare ca un produs de trei variabile:

M= A xE xV

Unde: M-motivarea

așteptările în ce privește recompensa

E- efortul depus

V- valoarea recompensei

Având în vedere aceste componente ale relației, o motivare eficientă apare în momentul în care valoarea recompensei este egală cu așteptările pentru aceasta. În cazul în care motivarea este mai mică, motivarea va scădea în intensitate, iar dacă este mai mare poate apărea motivarea de a lucra mai puțin. Această recompensă, mai mare decât așteptările, se poate însă practica cu succes pentru motivarea individului, doar pe o perioadă foarte scurtă.

Forța motivației este o funcție reprezentând produsul a trei mărimi provenind fiecare dintr-un raport de factori: așteptarea, raportul efort performanță, instrumentalitatea, raportul performanță-recompensă și valența care este o valoare pozitivă sau negativă atribuită diferitelor categorii de rezultate așteptate, după cum acestea sunt de dorit sau de evitat.

Teoria echității are la bază dorința firească a oamenilor de tratament egal, sub toate aspectele ce țin de latura organizațională a existenței lor: salariu, recompense nemateriale, sancțiuni, timp liber ș.a. Opinia individuală despre nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performanță și satisfacție, realizată în mod concret în cadrul unui proces complex de schimb și de comparație. Matematic, această relație de egalitate ar arăta în felul următor.

recompensa unei persoane – recompensa unei alte persoane

efortul persoanei efortul persoanei

Potrivit acestei relații, atât timp cât se mențin relația de egalitate, individul va fi motivat să muncească. Problema care poate apare în cazul inegalității se datorează de mai multe ori supraestimării propriului efort depus, comparat cu recompensa celuilalt.

Cultura influențează hotărâtor acest mod subiectiv în care privim, pe de o parte propriul efort, depus, iar pe de altă parte, valoarea recompensei, tot cultura este cea care determină cadrul de referință în care are loc această comparație precum și gradul de acceptare a unei inechități. De exemplu, în culturile colectiviste acest grad de acceptare este mai ridicat datorită normelor de grup și a conformității cu acesta.

Concluzia se poate trage în privința teoriei echității este aceea că, indiferent de cultură, mai devreme sau mai târziu sentimentul inechității va demotiva orice individ să mai presteze aceleași activități cu aceeași eficiență.

Teoria condiționării operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitivă a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reiterează ideea că individul va fi motivat să realizeze performanță dacă este bine recompensat. Expresia acestei teorii poate fi redusă la relația:

3.3 Motivarea personalului în context intercultural

Pentru a-și atinge scopurile propuse, orice companie, așa după cum am văzut până acum, trebuie să își planifice și să își organizeze foarte bine activitatea pe care oricât de bine ar fi organizată activitatea și oricât de buni ar fi angajații acesteia, rezultatul activităților sale poate fi negativ în lipsa unei motivări adecvate a acestora. Spre deosebire de mașini, oamenii nu lucrează în mod automat, iar pentru a lucra eficient au nevoie de o anumită motivație. Kamal Fatehi definește motivarea ca fiind „procesul prin care comportamentul uman este mobilizat pentru atingerea anumitor scopuri, care, la rândul lor satisface anumite nevoi individuale sau organizaționale”. După cum se poate observa, ceea ce motivează o persoană este o anumită nevoie care trebuie satisfăcută. Toate teoriile motivaționale pleacă de la premisa că în orice moment al vieții omul se află într-o stare de insatisfacție, stare care în mediul organizațional se manifestă prin absentism, o calitate slabă a muncii, accidente. Toate aceste consecințe au un efect negativ asupra atingerii scopurilor propuse. Având în vedere acest lucru, compania, fie prin managerii săi, fie prin departamentul de resurse umane trebuie să urmărească în permanență starea de spirit a angajaților și să găsească căile potrivite de satisfacere a nevoilor acestora. După cum se poate observa, însăși necesitatea motivării pleacă de la o insatisfacție: cea a managerilor față de rezultatele obținute de angajați.

3.3.1 Satisfacerea nevoilor- bază a motivării

Satisfacerea nevoilor presupune un întreg lanț care odată cu apariția acestora. Nevoia trezește o dorință ce dă naștere unor tensiuni. Aceste tensiuni impun acțiunea prin care nevoia va fi satisfăcută. Sarcina managerilor este de a sesiza aceste tensiuni și a direcționa acțiunea angajaților. Un asemenea angajat care , să presupunem, are nevoie de o mașină, o poate obține ca bonus din partea firmei pentru realizările sale, o poate fura sau o poate câștiga la jocurile de noroc. Deci, își poate satisface această nevoie acționând în trei moduri. Dacă o va fura ar putea fi prins și condamnat și atunci compania va rămâne fără acest angajat. Dacă nu va fi prins, el va fi încurajat de acest succes iar acțiunile sale viitoare ar putea fi orientate spre această nouă modalitate de a-și satisface nevoile, compania sa trecând pe un plan secundar. Dacă va încerca să o câștige, atunci și preocupările sale vor fi orientate spre diversele jocuri care i-ar putea oferi această mașină, munca la companie trecând din nou pe un loc secundar. În concluzie, managerul, promițându-i acea mașină ca bonus pentru realizările sale îi va satisface nevoia, direcționându-i în același timp acțiunea către realizarea obiectivelor companiei.

Problematica nevoilor umane este însă mult mai complexă. Un om nu are doar o singură nevoie. În același timp, el poate resimți nevoi fiziologice, precum foamea sau confortul personal, dar și o serie de nevoi psihologice, de relaxare , de exemplu. De cele mai multe ori îi este dificil lui însuși să-și facă o ierarhizare a acestor nevoi, pe care să o satisfacă prima și care din ele îi va produce cea mai mare satisfacție. Din acest motiv, sarcina celui care trebuie să îl motiveze devine mult mai complicată decât părea la început, el trebuind să intuiască această ierarhie.

Analizând mai profund acest lanț al nevoii se constată că el face parte din dintr-un ciclu. Mai exact, o nevoie satisfăcută dă naștere unei alte nevoi care va relua lanțul. Această nouă nevoie poate porni din satisfacerea primei nevoi sau poate fi total independentă de aceasta, putând face parte dintr-o listă de nevoi . de exemplu, odată satisfăcută nevoia de a avea o mașină, apare nevoia nouă, de a-i asigura întreținerea și benzina necesară. Problema este că, în același timp, poate apărea nevoia unei case.

Durata de satisfacție după îndeplinirea unei nevoi poate fi mai mare sau mai mică, în funcție de intensitatea cu care a fost resimțită acea nevoie. Cert este însă că este limitată în timp. Din acest motiv și factorii motivatori sunt limitați în timp. Mai exact, vor acționa până la atingerea satisfacției, după care motivatorul va trebui să își reia munca.

Pe de altă parte, se mai poate constanta faptul că nu doar nevoia induce un anumit comportament, dar, la rândul său, un anumit comportament dă naștere unor anumite nevoi. În fapt sunt destul de puține nevoile care se nasc în ființa umană. Marea , majoritate a nevoilor sunt induse de mediul în care trăiește. La naștere, toți oamenii resimt prima nevoie, de a mânca. După acest moment, cultura în care trăiesc își va pune puternic amprenta asupra nevoilor personale.

3.3.2 Influența culturii în motivare

În orice organizație, oamenii muncesc pentru a-și satisface două mari categorii de nevoi: fie cea de confort, fie cea de socializare, fie ambele. Eforturile depuse de angajați se datorează unei anumite motivări. Pentru a înțelege ce anume îl motivează pe un om trebuie să luăm în discuție două concepte majore: munca și persoana. Studiile au demonstrat că aceste două concepte sunt văzute foarte diferit în cadrul diverselor culturi.

Munca

Acest concept a fost și este privit începând de la a fi total nedemn și umilitor, la o extremă, până la a fi ceva onorabil și demn de recunoaștere, la cealaltă extremă. A fost privit ca o obligație, o datorie, un rău necesar. Majoritatea culturilor privesc munca în accesată ultimă opțiune, de rău necesar. Cel mai elocvent exemplu îl constituie poate, cultura occidentală, în care munca este o activitate nu întotdeauna plăcută, dar care aduce avere și dezvoltare. Doi cercetători americani, Copeland și Griggs definesc astfel atitudinea față de muncă a occidentalilor: „Poate că din cauza eticii noastre puritane în ceea ce privește munca și a credinței esențiale în relația cauză- efect suntem atât de mândrii de munca noastră…. Munca ne dă o identitate; deseori ne definim pe noi și pe alții prin ceea ce facem”.

Japonezii au și ei o accepție la fel de pozitivă pe care o dau muncii, însă, spre deosebire de occidentali, motivarea lor nu este dată de câștigurile materiale, acestea fiind doar o consecință a muncii, ci de apartenențe la un grup. În ambele cazuri însă, munca le dă o identitate. Diferența de o concepție se poate observa ușor din modul lor de prezentare: un occidental se va prezenta întotdeauna prin meseria sa, prin ceea ce face, spunând „sunt doctor” sau „sunt inginer”, în timp ce un japonez se va prezenta prin compania din care face parte spunând „sunt Tanaka de la Toyota”.

În alte culturi, munca are o accepție negativă. În America de Sud, de exemplu, munca are grade de acceptare. Un absolvent de universitate nu va accepta niciodată să facă o muncă considerată sub pregătirea lui, chiar dacă aceasta i-ar aduce poate mai mulți bani. În același timp i-ar aduce și disprețul colegilor săi. Același lucru a fost constatat și în câteva din țările Orientului Mijlociu.

În urma studiilor realizate privind importanța muncii în cadrul diferitelor culturi, Bhagat a constatat că Japonia se află pe primul loc, urmată la o oarecare distanță de Israel și de fosta Iugoslavie, Statele Unite și Belgia cu un nivel mediu, un nivel destul de scăzut pentru Germania și Olanda și, pe ultimul loc, cu cel mai scăzut nivel Marea Britanie. Pare ciudată poziția Germaniei în acest clasament, știut fiind faptul că germanii sunt un popor muncitor, dar acest lucru demonstrează tocmai faptul că motivul pentru care germanii lucrează bine nu îl reprezintă importanța pe care o acordă muncii, ci spiritul de ordine și de disciplină în care au fost educați.

În Japonia, munca reprezintă un stil de viață, este mai presus de orice. În ultimii ani însă, supramunca pe care o desfășoară japonezii a început să fie recunoscută ca o problemă națională, datorită numărului de victime pe care a început să le facă. Un studiu mai recent, realizat de către Cabinetul primului ministru japonez, a constatat că 63% din cei intervievați acuză o oboseală cronică și o stare de stres continuu. Spre deosebire de 1979, când 48% spuneau că sunt perfect sănătoși, în 1992 au rămas doar 26% în această categorie. În Japonia a fost chiar înființat și un Consiliu Național de Apărare pentru victimele Karoshi, karoshi fiind numele dat de japonezi acestei boli provocate de supramuncă.

În concluzie, munca, considerată mai mult sau mai puțin importantă, este privită ca o necesitate în toate culturile, iar motivele principale ar fi două: nevoia de confort fizic și nevoia de confort social. Pentru a trăi o viață confortabilă și demnă, majoritatea oamenilor trebuie să muncească. Dacă acesta este scopul pentru care muncesc, atunci motivarea se realizează prin salarii, prime, cadouri, facilități oferite de firmă, care să le asigure confortul necesar.

Există însă și oameni care și-au asigurat acest confort pentru câteva generații și cu toate acestea continuă să muncească. Pentru aceștia, munca înseamnă o provocare, face parte din viața lor. Pe de altă parte oferă oportunitatea socializării, a interacțiunii cu alți oameni. Aceștia deja nu mai pot fio motivați cu bani sau alte facilități. Motivarea lor constă în oferirea unei munci cât mai interesante, mai variate și mai solicitante sau în recompense sociale. Prin recunoașterea publică a valorii muncii acestora sau acceptarea în diverse cluburi.

Persoana

Occidentalii spun că fiecare individ reprezintă o configurație unică de abilități, motivații și valori. Aceste atribute reprezintă baza pentru comportamentul acestuia. Și orientalii sunt de acord cu această definiție a individului. Diferența apare în momentul când această configurație unică acționează. În culturile individualiste acționează pentru sine, în timp ce în cele colectiviste acționează în numele unui grup.

Fiecare individ are însă trei fațete: un eu fizic, un eu interior și un eu public. Prin eul fizic, fiecare se vede diferit și separat din punct de vedere fizic față de ceilalți. Mai exact, eul fizic este cel care este perceput de toți cei din jurul individului. Eul interior este format din gândurile, visele, sentimentele și speranțele fiecăruia. Aceasta este un eu privat, care nu poate fi cunoscut în mod direct de către ceilalți. Eul public este determinat de interacțiune cu cei din jur și reprezintă modul în care individul vrea să apară în ochii societății. Din acest punct de vedere, el poate apare ca o persoană dependentă de societatea în mijlocul căreia trăiește. Toate aceste fațete sunt însă determinate de mediul cultural căruia îi aparține individul.

În scopul motivării individului, ceea ce se analizează reprezintă eul public al acestuia. În culturile individualiste, acest eu public va fi unul independent. Acest lucru presupune că individul are o serie de atribute personale fixe și concrete pe care la va exercita indiferent de mediul în care acționează. În acest context, mediul est doar instrumentul prin care urmărește să își atingă scopurile personale, relațiile cu cei din jur având loc doar în măsura în care îl pot ajuta pentru aceasta.

În contrast cu aceștia, indivizii aparținând unor culturi colectiviste sunt foarte influențați de mediul din care fac parte, acest lucru având ca efect euri interioare foarte asemănătoare. În același timp, aceste euri nu se pot manifesta decât în strânsă legătură unul cu celălalt. Visele și speranțele fiecăruia sunt legate de cei din jur. În aceste condiții, o acțiune motivatoare aplicată unui individ poate reuși doar dacă comportamentul indus nu implică o ieșire din cadru colectivității. În același timp, motivarea se poate realiza mult mai ușor într-o cultură colectivist, datorită faptului că se poate folosi o singură acțiune motivatoare pentru un întreg grup.

Pe de altă parte, există o serie de factori motivatori specifici culturilor colectiviste cum ar fi: afilierea blamării, nevoia de a-și urma superiorii, nevoia de imitare, nevoia de a-i ajuta pe cei din jur, nevoia de a fi ajutat.

Realizarea obiectivelor este imposibilă în absența participării oamenilor. Răspunsul la întrebarea „ce îi determină pe oameni să muncească”, pare relativ simplu: nevoile. Ceea ce este complicat este a descifra ce nevoi are personalul unei organizații, în ce ordine se cer satisfăcute, cu ce mijloace, care sunt efectele din punct de vedere al organizației și al individului.

Motivația poate explica astfel diferențele de comportament ale indivizilor, ca și direcția comportamentului. Sarcina managerului este de a identifica și de activa motivele salariaților, de a le dirija către o muncă performantă, utilizând stimulente (factori motivaționali) adecvate. Dacă printr-o motivație corect realizată se obțin performanțele dorite atât de individ, cât și pentru organizație, reversul ei, demotivația, se manifestă prin performanțe scăzute, insatisfacție moral redus. Evitarea sau eliminarea acestei situații cere cunoașterea formelor sub care se manifestă demotivația, respectiv, frustarea și orientarea comportamentului către obținerea altor satisfacții

CAPITOLUL IV. PERFORMANȚA CA REZULTAT AL MOTIVĂRII

Aplicațiile teoriilor motivaționale și o mai bună înțelegere a satisfacției muncii și performanței, a dus la creșterea interesului pentru fișa postului. Reschițarea naturii muncii organizației și structura posturilor, pot avea un efect semnificativ asupra atitudinilor și satisfacției personalului, și nivelul lor de performanță. O contribuție majoră a teoriei bifactoriale a lui Herzberg se bazează pe reschițarea posturilor. Crezul este că oamenii trebuie să aibă oportunitatea să-și folosească talentele și abilitățile, și să-și exerseze mai mult autocontrolul muncii Esențial în muncă trebuie să fie învățarea permanentă și creșterea profesională. Teoria așteptărilor sugerează ca îmbogățirea legăturii efort — performanță —recompensă prin reschițarea postului va avea o puternică influență motivațională asupra oamenilor, în special asupra celor care pun accent pe recompensele intrinseci.

O concepție comună asupra satisfacției prin muncă și performanței este legată de frustrare și înstrăinare la locul de muncă. Înstrăinarea se referă la sentimentul detașării individului de la rolurile sale. Patru dimensiuni majore ale înstrăinării sunt: lipsa puterii, lipsa succesului, izolarea și auto-înstrăinarea. Pentru prevenirea înstrăinării, managementul trebuie să încerce să dezvolte printre indivizi sentimentul de atașament fața de organizație și de muncă. Atașamentul indivizilor și satisfacției care derivă din slujbele lor sunt influențate de structurile formale, stilul de management, și din natura tehnologiei și muncii organizației.

Satisfacția și performanța

Pentru foarte mulți salariați, satisfacția în muncă este legată direct de motivația lor personală sau de cea pe care o identifică la prieteni, cunoscuți, colegi, subordonați, superiori ierarhici.

Se spune că motivația este un “animal” care se ascunde bine și pe care orice organizație ar vrea să-l captureze. Succesul unei echipe poate fi determinat 100% de abilitatea unui manager de a identifica factorii motivaționali ai fiecărui membru al echipei și a răspunde adecvat la așteptările acestora. Satisfacția derivă din congruența între așteptările individuale de a fi recompensat (moral și/sau material) pentru o performanță deosebită și valoarea recompensei, care trebuie să fie strict proporțională pe o scară de valori reciproc acceptată. Acest “matching” se produce de obicei prin comunicarea de către angajatori a sistemelor de bonusare în așa fel încât angajatul știe la ce poate să se aștepte în cazul în care execută bine o sarcina sau în caz contrar.

Performanța înalta poate duce la satisfacții mari. Individul evaluează echitatea ca raport între recompensele primite la efortul depus si nivelul performanțe1or atinse (recompense / efort si recompense/performanțe). Dacă recompensele sunt mulțumitoare atunci individul este satisfăcut.

Rezultate

Recompense

Performanță

Figura nr. I De la performanță la satisfacție.

Sursa: Moise Tuturea, Sorin Marginean, Liviu Florea, Viorel Bucur, Bazele managementului, Editura Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 1999, pag.160.

Succesul unei organizații depinde într-o mare măsură de gradul de satisfacție profesională a fiecărui angajat direct proporțional cu eficiența și productivitatea sa și într-o mai mică măsură de abilitățile izolate ale unui manager. Insatisfacțiile de tip obiectiv determinate de incapacitatea unor manageri în a aprecia corect diferitele motivații și așteptări ale angajaților pot genera ,,monștri”, figuri ușor de prevenit printr-o abordare clasică de tip evaluare periodică (companiile mici pot apela la outsourcing-servicii oferite de majoritatea firmelor de Resurse Umane existente în România).

Satisfacția profesională este atitudinea angajaților față de muncă. și cum munca are numeroase aspecte, și satisfacția se manifestă diferit. Un loc de muncă ideal ar aduce note mari la toate capitolele: plăcere în activitatea realizată, câștig mare, promovare imediată la realizarea obiectivelor, bucuria de recunoaștere a meritelor, lucrul într-un mediu modern, buna înțe1egere cu superiorii, iar colegii sunt în relații de prietenie. Un loc de muncă ideal. În realitate, nu credem să existe un asemenea loc. Răspunsul la ceea ce oferă realitatea muncii este o experiență foarte personală. Și bucuria lucrului bine făcut, și banii primiți lunar, și premiile sau laudele și aprecierea colegilor depind de personalitatea fiecăruia, de atitudinea față de muncă.

Orice angajat, o dată ce a trecut de bariera nivelului de salarizare ce-i asigură un confort financiar, pune mai mult accent pe recunoașterea calității muncii sale. Unii așteaptă bonusuri, premii, alții mașină și telefon de la firmă. Indiferent de recompensa primită, fiecare vrea să fie perceput ca o persoană distinctă (cu calități, eventual defecte, probleme diferite de ale altora) și a cărei muncă este importantă,deci apreciată.

Satisfacția în munca nu ține însa cont doar de venituri, libertate de exprimare și acțiune, ci și de păstrarea unui echilibru între efortul intelectual și fizic (măsurat în ore de muncă) și timpul liber. Pe termen lung, mulțumirea oferită de o funcție importantă prin care Se exploatează la maxim capacitatea de analiză, planificare și negociere poate să nu mai conteze atât de mult. Astfel, după un efort susținut, sunt persoane care se reorientează către o afacere proprie sau acceptă un contract de muncă cu o valoare mai mică, dar cu un program mai lejer.

Ca o concluzie, aspectele ce atrag satisfacția la locul de muncă pot fi rezumate la:

un spațiu de lucru amenajat special și niveluri diferite de salarizare în funcție de implicarea fiecăruia;

recunoaștere, noi oportunități de pregătire profesionala, existența unei competiții interne; recrutarea personalului făcută și în funcție de tipologiile temperamentale pentru păstrarea unei unități în cadrul echipei.

comunicare bună între angajați și superiori (pornind de la ascultarea activă, înțelegerea sarcinilor și asumarea unui rol în firmă).

Pentru societatea românească, contextul postului este mai important decât conținutul acestuia. Motivațiile extrinseci (salariul, siguranța postului și condițiile de lucru) sunt mai importante decât posibilitatea de promovare sau conținutul interesant al postului. Românii au răspuns, în majoritate covârșitoare, în favoarea nevoii de siguranță a locului de muncă. În aceste circumstanțe, cel mai bun mijloc de motivare este salariul fix mai mare și comisioane procentual mai mici, pe baza performanței. Introducerea bonusurilor anuale, care dau impresia de egalitate și participare la efortul comun, s-a dovedit foarte productivă și de succes. Organizațiile vor avea, de asemenea, nevoie să onoreze senioritatea. Concediile de maternitate și pachete de beneficii care includ servicii medicale și îngrijirea copilului vor fi foarte apreciate.

Una dintre cele mai vechi descoperiri ale psihologiei organizaționale este aceea că productivitatea și satisfacția în muncă sunt direct legate de concordanța între caracteristicile individuale (abilitățile, temperamentul, personalitatea) și cerințele postului. Altfel spus, vorbim de concordanță atunci când există o congruență între normele și valorile organizației și cele ale persoanei angajate. Este lesne de înțeles: cu cât ,,potrivirea” este mai mare, cu atât mai mare va fi satisfacția și performanța individului.

4.1.1. Performanța – scop în sine sau efect al motivării?

Din punct de vedere teoretic, motivarea și performanța sunt două concepte distincte. Managerii sunt primii interesați ca angajații lor să atingă obiective profesionale cât mai semnificative. Aceasta se rezumă în rezultate concrete, calitate și costuri scăzute. Îndeplinirea cu succes a acestor obiective generale este rezultatul acțiunii unei serii de factori, între care se pot enumera: efortul depus, timpul și angajarea efectivă a oamenilor. Există, de asemenea, un factor ce depinde de abilitățile intrinseci ale angajaților, la fel cum trebuie ținut cont de tipul de suport și de coordonare pe care îl oferă managerul. Pentru manager este important să observe că unii din acești factori ce rezultă în procesul de îndeplinire a scopului sunt factori interni, de fapt, o parte ce ține de caracteristicile și temperamentul angajaților. La fel, alți factori pot fi de proveniență externă.

Întrucât atât factorii interni, cât și cei externi interacționează în îndeplinirea scopului, pentru manager este important să nu tragă imediat concluzii incorecte sau incomplete privind motivarea. De exemplu, un manager poate observa o scădere a nivelului performanței și, în consecința, sa reacționeze printr-o creștere procentuală a recompensei financiare pe unitatea de produs. În fapt, reacția managerială este o încercare de a crește motivarea angajatului și a-i arăta că poate să-l sprijine în îmbunătățirea performanțelor. În mod obișnuit, însă, scăderea performanței poate fi generată de faptul că angajatul respectiv nu este într-o stare bună, are probleme acasă, crede că managerul nu are încredere în el și se simte mai supravegheat decât de obicei.

Greșelile manageriale în diagnozarea a ceea ce s-ar putea numi probleme motivaționale se întâlnesc destul de des la toate locurile de muncă. Există și factori care interacționează cu motivarea ce ar trebui să conducă la îndeplinirea unor obiective de performanță. Abilitatea angajatului, activitățile exterioare muncii, resursele disponibile, condițiile de muncă, stilul managerial reprezintă factori importanți ce trebuie luați în considerație atunci când se încearcă identificarea și diagnosticarea unei probleme de motivare.

David McCleiland, un manager de formație psihologică, a studiat condițiile în care oamenii își creează motive de a acționa și impactul acestora asupra comportamentului. Termenul de ,,realizare” este folosit atât în înțelesul de nevoie, cât și în înțelesul de motiv. McClelland și colegii lui au căutat un mod de a măsura intensitatea unei nevoi și apoi relațiile dintre aceste intensități în cadrul unor societăți diferite, condițiile care au determinat aceste nevoi, precum și rezultatele lor la nivel organizațional. El obișnuia să spună: ,,dacă vrei să afli ce are un om în minte, nu-1 întreba, pentru că, de cele mai multe ori,nu poate să-ti spună. Studiază-i fantezia și visurile. Dacă vei face acest lucru într-o perioadă determinată, vei descoperi temele fixe către care gândirea se întoarce mereu. Iar aceste teme pot fi folosite în explicarea acțiunilor sale”. Între altele, ci se referă și la nevoia de putere a omului, cu referință directă la dorința de a avea importanța, influență și control asupra altora. McClelland propune, chiar, două ,,fațete” ale puterii: una pozitivă și una negativă. Cea pozitivă accentuează dorința de a ajuta altora să-și îndeplinească scopul, cea negativă este orientată, în special, în obținerea unor avantaje personale, fiind destinată să conducă Ia dominația asupra altora.

Majoritatea cercetăriIor în domeniul motivării au fost realizate de oameni care ocupau funcții manageriale, deși McCIeIland, Porter și Lawler au lucrat alături de colective puternice de experți și manageri. În timp ce practic nu există dubiu asupra faptului ca factorii motivaționali sunt aplicabili la tot felul de oameni, la cele mai diverse niveluri, cercetătorii nu au prezentat niciodată clar de ce problema motivării este atât de complicată, atunci când ea se referă la diferiți indivizi și la diverse situații.

Unul din cei mai mari experți americani în domeniul motivării și compensării factorilor executivi dintr-o firmă, Arch Patton, a identificat cele mai importante elemente motivatoare în cazul persoanelor cu funcții executive. Acestea sunt:

1. competiția care apare în cadrul muncii;

2. statutul la locul de muncă;

3. ,,graba” de a obține funcții de conducere;

4. ,,savoarea” competiției;

5. frica;

6. banii.

Așa cum se observă, aceste elemente motivatoare, deși aparent simple și practice, nu diferă prea mult de cele ce au rezultat din analiza de până acum. Ele păstrează, totuși, banii într-o poziție mai defavorizantă decât rezultă din alte teorii.

4.1.2 Motivarea performanțelor angajatului

În cele mai multe cazuri performanțele unui angajat sunt determinate de trei factori:

1. De capacitatea de a realiza o sarcină de muncă — abilitatea.

2. De mijloacele de muncă, de materiale, de informații1e necesare pentru realizare sarcinilor de muncă — mediul de muncă.

3. De dorința de a realiza o sarcină de muncă — motivarea.

Dacă unui angajat ii lipsește abilitatea necesară, atunci managerul va iniția perfecționarea acestuia sau ii va schimba locul de muncă. Dacă mediul de muncă este o problemă, atunci managerul va lua măsuri adecvate pentru a asigura realizarea performanțelor cerute. Motivația conduce la un efort și dacă acest efort este combinat cu abilitatea angajatului, factorii de mediu, ca rezultat este performanța (figura nr.1). La rândul ei aceasta conduce la diferite rezultate, fiecare din acestea are o valoare asociată, numită valență.

Mediu

Motivație Efort Performanță

Abilități

Figura nr.2 Motivarea angajatului

Sursa:Moise Țuțurea, Sorin Mărginean, Liviu Florea, Viorel Bucur, Bazele managementului, Editura Universității “Lucian Blaga , Sibiu, l999,pag.158.

Herzberg este de părere că îmbogățirea factorilor motivaționali s-ar putea realiza acționându-se în următoarele direcții: controlarea periodică a modului în care se îndeplinesc obiectivele; crearea unor situații de înțelegere a evoluției psihologice; crearea unor situații favorabile planificării propriei activități personale; responsabilitatea angajatului față de anumite costuri ale activității; flexibilitatea în ierarhia managerială; determinarea rezultatelor angajaților.

Metoda de îmbogățire a motivatorilor a dat rezultate în foarte multe companii. Totuși, aplicarea ei trebuie realizată cu atenție deoarece în unele situații ea s-ar putea să nu se soldeze cu îmbogățirea performanțelor.

Din această cauză trebuie selectate unele din caracteristicile muncii care ar putea fi luate în considerare pentru îmbunătățirea factorilor motivaționali. Hackman și Oldham sunt de părere că există anumite caracteristici esențiale ale muncii care ar putea constitui obiectul unor îmbunătățiri: în ce măsură este considerată o anumită activitate importantă și extrem de valoroasă; în ce măsură se simt angajații responsabili de sarcina pe care o au de îndeplinit; în ce măsură acceptă angajații să fie controlați în legătura cu modul în care ei își realizează performanțele.

Fiecare din aceste aspecte, în forma care se manifestă ele, sunt influențate de o multitudine de factori. Dacă ne referim, de exemplu la importanța care i se acordă unei anumite activități, aceasta este influențată de: varietatea calificării (câte îndemânări și calificări sunt necesare pentru realizarea unui obiectiv); în ce măsură activitățile care o alcătuiesc contribuie la realizarea unei anumite părți din obiectiv; semnificația muncii (în sensul influenței pe care o are în cadrul organizației acea activitate).

Cel de-al doilea factor,măsura în care angajații sunt responsabili pentru activitatea lor, depinde de o multitudine de alți factori ca: în ce măsură munca se pretează la o libertate individuală a angajaților, independența lor, planificarea individuală a muncii și procedurile care pot fi utilizate pentru îndeplinirea atribuțiilor.

Cunoașterea rezultatelor de către angajați este influențată de libertatea de acțiune care li se dă în legătură cu analiza propriei activități, iar aceasta este influențată de gradul în care îndeplinirea sarcinii poate fi reflectată printr-o informație care să reflecte eficacitatea activității lor.

Desigur, aceste caracteristici ale muncii influențează în mod diferit performanța,astfel încât angajații nu vor răspunde în ace1ași mod prin potențarea diferiților factori motivaționali. De exemplu, cei ce nu manifestă interes pentru propria lor dezvoltare nu vor fi prea impresionați de îmbogățirea factorilor motivaționali de genul: realizare, învățare și creativitate în muncă. În schimb, cei care manifestă interes față de evoluția lor vor fi influențați în mare măsură de îmbogățirea factorilor motivaționali ai muncii. Din această cauză, acțiunea de îmbogățire a factorilor motivaționali (îmbogățirea muncii) trebuie să fie precedată de o cunoaștere prealabilă a îndemânărilor și necesităților angajaților , pentru ca motivatorii să dea satisfacție angajaților.

Fără îndoială că individul în general se găsește sub influența unei multitudini de factori care acționează asupra sa și care-i fac să acționeze într-un fel sau altul pentru realizarea performanței sale.

Kurt Lewin realizează o explicație și mai edificatoare în legătură cu rolul motivației în obținerea performanței. După acest autor, motivația este determinată de doi factori: felul de a fi al omului și mediul în care acționează el. Primul factor este esențial pentru acțiunea unui anumit motivator. Dacă ne referim de exemplu la muncitorii tineri aceștia sunt dispuși să presteze ore de muncă suplimentară pentru a realiza câștiguri bănești peste cele obținute. În schimb, muncitorii care se apropie de vârsta pensionării sunt mai puțin înclinați în acest sens sau poate deloc.

Cu alte cuvinte, comportamentul este determinat de caracteristicile individuale, iar apoi de mediul în care își manifestă aceste caracteristici. Din această cauză, pentru ace1ași loc, pentru același moment vom avea atitudini diferite de la un om la altul.

,,Diferența dintre un deșert și o grădină nu ester apa, ci omul!”. Acesta este motto-ul sub care si-a construit Jean-Marie Peretti expunerea, celebru specialist francez în resurse umane. Plecând de aici, reiese că oamenii nu trebuie considerați resurse, ci rezerve generatoare de resurse.

În mediile economice occidentale, performanța departamentului de Resurse Umane este evaluată grație capacității sale de a pune în opera strategia de a rezolva problemele administrative ale personalului, de a ajuta angajații să-și satisfacă propriile nevoi de dezvoltare și de a ajuta organizația să anticipeze și să se adapteze la provocările viitoare. Spre exemplificarea misiunii de expert operațional al resurselor umane, Peretti aduce în atenție operatorul public de telefonie France Telecom. Compania avea în 2002, 6.000 de specia1iști în departamentul de resurse umane, la 150.000 de angajați. S-a impus ideea reducerii numărului de resurse umane la 2.500. Fără a intra în detalii, acest obiectiv s-a realizat în principal prin introducerea în activitatea de personal a tehnologiilor moderne cum ar fi informatizarea, care a atras, implicit, reducerea birocrației. Persoanele degrevate de activități de înregistrare mecanică a cererilor, de exemplu, au putut fi integrate în proiecte cu o mai mare valoare adăugată. Recrutările se fac acum online, pe baza prelucrării CV-urilor de către softuri special concepute. Rezultatul este o disponibilizare a managerilor spre probleme de strategie sau creație, mult mai utile organizației, cu atât mai mult cu cât ,,angajații încep sa fie tot mai preocupați de dezvoltarea abilității lor personale și de gestionarea propriilor cariere”. O altă cale urmată de managerii francezi este cea a externalizării serviciilor de resurse umane sau a altor funcțiuni periferice activității firmei.

Motivarea salariaților este o altă dimensiune a muncii în Managementul Resurselor Umane, nu dintre cele mai ușoare. ,.La baza motivării”, spune Peretti, ,,se află teoria echității. Salariatul se gândește care este contribuția lui și ce primește în schimbul muncii lui de la organizație.” Comparația se dezvoltă în două direcții, una internă, în cadrul companiei, și una externă, față de angajații altor companii. Firește că acest raport nu este același în Franța, în România sau în Bulgaria. Același este doar mecanismul care-l pune în acțiune pe angajat,acela de a-și supraevalua câștigul salarial în raport cu munca sa. Aici intervine rolul Managementului Resurselor Umane. Trebuie ca politica salarială să fie cu adevărat transparentă. Peretti nu recomandă publicarea salariilor, ci a grilei salariale, a criteriilor de salarizare, astfel încât”femeia de serviciu să nu se uite cu invidie la zero-urile din salariul managerului, ci la lista lui de competențe și responsabilități” Foarte important, în accepțiunea specialistului francez, este ca angajații să capete încredere în sistemul de apreciere a performanței cultivat de organizație, să cunoască regulile după care sunt evaluați, să li se explice legătura dintre contribuție și retribuție. Regulile trebuie să fie acceptabile și acceptate, ca o condiție a funcționalității lor.

4.1.3. Analiza performanței mai util și eficient

Mai bine de jumătate din angajați sunt de părere că analizele performanței nu i-au ajutat să obțină o performanță mai bună la locul de muncă.

Angajații se plâng că:

1. Analizele nu au loc în mod regulat;

2. Performanța nu este evaluată în mod corect;

3. Nu primesc feedback permanent;

4. Performanța bună nu se reflectă în măririle de salariu;

5. Analizele performanței nu sunt relevante deoarece angajații care obțin o performanță slabă sunt adesea tratați la fel ca și cei care obțin o performanță excelentă.

În scurt timp, angajații au devenit cinici în privința procesului de management al performanței. Acest lucru face ca șefi1or să le fie foarte greu să aibă discuții semnificative cu angajații lor despre performanța la locul de muncă. Este de asemenea foarte dificil ca organizația să îmbunătățească performanța angajaților.

Ce poate face conducerea:

1. Să întărească comportamentele pozitive.

Un feedback permanent este mult mai eficient decât unul anual. Unul dintre cele mai simple, cunoscute și mai puțin folosite principii în psihologie este principiul lui Skinner al întăririi; “Întărirea unui comportament pozitiv mărește probabilitatea producerii acestuia în viitor.”Șefii de departament trebuie sa-și surprindă angajații în timpul acțiunilor meritorii și să-i încurajeze imediat. Aprobarea, recunoașterea și o simplă bătaie pe umăr sunt întăriri de mare efect. Folosirea corectă a acestora va duce la rezultate sigure.

2. Separarea evoluției angajaților de discuțiile privind compensațiile financiare.

Din păcate, analiza performanței și recalcularea salariilor au devenit cam același lucru în multe organizații. Nimic nu poate fi mai rău pentru moralul angajaților decât să ii se spună că performanța lor la locul de muncă este excelentă, dar nu există bani deloc sau există foarte puțini bani pentru măririle de salariu. Analizele performanței angajaților ar trebui să aibă loc o dată la trei luni, lunar sau permanent. Ele ar trebui să îi ajute pe angajați să evolueze în plan profesional. Recalcularea salariilor trebuie să aibă loc separat în fiecare an.

3. Să se asigure că standardele de performanță sunt clare și realizabile.

Studiile au arătat că doar unul din doi angajați înțelege de fapt unitățile de măsură utilizate pentru evaluarea performanței lor la locul de muncă. Modul de măsurare a performanței trebuie să fie extrem de clar. Folosiți mai degrabă unități de măsură cantitative decât calitative ori de câte ori acest lucru este posibil. Angajații ar trebui să ia parte și la formularea obiectivelor de performanță. Studiile au arătat că acele obiective funcționează mai bine atunci când sunt clare dure și specifice.

4.Să se asigure că unitățile de măsură a performanței sunt relevante.

Fiecare unitate de măsură a performanței trebuie să fie relevantă pentru fiecare angajat în parte. De exemplu, unitatea de măsură cantitativă “ore facturabile” poate fi relevantă pentru angajații care lucrează la un proiect în cadrul unei firme de servicii profesionale, nu pentru cei care se ocupă exclusiv de vânzări.

5.Comunicați feedback-ul venit din partea echipei și a clienților.

Feedback-ub privind performanța din partea membrilor echipei și a clienților este mult mai util decât cel care vine din partea șefilor direcți. Aplicate în mod corespunzător, sistemele de management al performanței de “360 grade” care includ aceste unități de măsură pot fi foarte utile angajaților.

Pe scurt, majoritatea angajaților sunt de părere că analizele performanței lor la locul de muncă sunt inutile, dar conducerea poate face mulți pași pentru ca acestea să fie mult mai semnificative.

4.2 Motivarea și performanța în companiile multinaționale

În orice domeniu, o filială din România a unei organizații cu ramificații în mai multe țări este privită ca Pământul Făgăduinței. Ioana Mironescu. Director de Resurse Umane La 3M, explică: “Multinaționalele oferă angajatului opțiunea ca, la momentul oportun în decursul carierei, să obțină o slujbă cu responsabilități regionale sau chiar relocarea în altă țara, în cadrul corporației”. Cristina Săndulescu, Training & Development Manager, Recruiting Manager în cadrul Procter & Gamble, are și ca un cuvânt de spus: “Motivele pentru care candidații aplică la P&G pot fi multiple: potențial de dezvoltare a carierei, pachet salariu și beneficii, cultură organizațională, prestigiu, poziție pe piața etc.”. Prin însăși mărimea lor,multinaționalele “aspiră” cel puțin vise, dacă nu chiar pe cel care au aceste vise.

Renumele companiei poate fi un motiv mai mult decât suficient pentru a te angaja acolo, mai ales în cazul celor care vor să epateze. Alma Rusu, Recruiting Manager la P&G, agreează această idee: “În primul rând, cei care vin la noi sunt atrași de renumele companiei. Foarte mulți tineri își doresc să lucreze într-o multinațională”. Dar adaugă: “În același timp, sunt extrem de atractive posibilitățile de dezvoltare profesională, multiplicate de provocările cu care ne confruntăm în fiecare zi, precum și mediul internațional în care lucrăm. Procter & Gamble se numără printre puținele companii care se bazează pe principiul promovării din interior, care este, de asemenea, un factor motivant, întrucât oferă posibilitatea unei cariere pe termen lung’ ~. Așadar, carieriștii, în sensul bun al cuvântului. sunt în companiile multinaționale în elementul lor.“Angajații P&G primesc responsabilități chiar din prima lor zi în companie, responsabilități care vor crește în timp, astfel încât ei să devină adevărați lideri în domeniile lor de activitate. Această evoluție este posibilă numai pe baza sprijinului și asistenței pe care o primesc de la toate persoanele cu care lucrează. P&G a dezvoltat programe foarte avansate de training, sub forma unor cursuri de pregătire, training-un pe internet sau orice altă formă care poate acoperi necesitățile de învățare ale angajaților noștri”, explică Cristina Săndulescu.

Un angajat nemulțumit de firma în care lucrează va pleca imediat în altă parte, eventual povestind și altora ce rău a dus-o acolo. Pentru a preveni această situație, unele companii au încetățenit o practică de a măsura gradul de satisfacție a angajaților săi. Este și cazul 3M: “Există în primul rând un dialog continuu, pe care încercăm sa îl menținem cât mai deschis de ambele parți. Practic, o dată la doi ani se realizează un sondaj de opinie, rezultatele se discută împreună cu toți angajații, apoi se prezintă măsurile care s-au luat sau se vor lua pentru a răspunde nemulțumirilor lor”,povestește directorul de resurse umane de la 3M. Același lucru se întâmplă și la Procter & Gamble. Așteptările pe care le are un potențial angajat de la viitorul său job într-o companie multinațională sunt exact motivele pentru care vrea să se angajeze acolo. Angajatul ideal dintr-o multinațională, pentru Ioana Mironescu., este un luptător cu spirit de echipă. Pentru Procter & Gamble, el este definit de următoarele caracteristici, enumerate de Cristina Săndulescu. cu referire la angajații P&G: “în primul rând cu toții sunt adevărați lideri, care știu cum să lucreze fo1osind toate resursele posibile pentru a atinge, împreună cu întreaga echipă, obiectivul propus. Este, de asemenea, foarte importantă capacitatea de a colabora cu ceilalți, pentru că într-un mediu global lucrezi cu persoane foarte diferite și te confrunți, deseori, cu situații foarte neașteptate”.

Pentru managementul de personal din multinaționale trebuie sa fie o mare provocare să dețină persoane cu un astfel de potențial. Recrutarea din timp a talentelor viitoare din diferite naționalități, schimbările de carieră prin intermediul unor transferuri planificate în vederea acumulării de metode corporatiste, sunt pași obligatorii pentru a avea siguranța că oamenii cei mai potriviți sunt într-adevăr disponibili atunci când vor fi necesari.

Câteva recomandări atât pentru companiile multinaționale, cât și pentru managerii români cu experiență care doresc sa progreseze accelerat, ar fi:

– să efectueze la timp planuri de carieră și de retenție pentru angajații cu potențial deosebit, planuri care să includă componența evoluției multiculturale (prin schimbul de profesioniști între țări sub diverse forme);

– să atragă acei (nu puțini) români p1ecați în diverse perioade ale vieții lor în țări occidentale, care au primit o educație multiculturală și tehnică deosebită și care ar dori să revină în patria lor;

– să acorde o importantă crescută dezvoltării culturilor organizaționale; aceasta nu este o sarcina care se poate delega, ci este o sarcină a managementului de vârf, un obiectiv strategic;

– diagnoza culturii și a sub-culturilor organizaționale poate depista la timp mari erori manageriale, care se descoperă de cele mai multe ori abia după revocarea unora dintre manageri, când răul s-a comis și compania are deja de suferit în urma deciziilor eronate;

– să reconsidere prejudecata că managerii ar fi doar piese de schimb ce se pot înlocui oricând; conflictele ierarhice se soldează prea adesea în modul cel mai simplist cu putință, și anume prin plecarea din companie într-un mod mai mult sau mai puțin tacit a nivelului inferior intrat în conflict;

– să nu se uite însă ca de multe ori analiza la timp a situației ca un tot și obiectiv, nu pe nivele ierarhice și nu ca un conflict între manageri, ci cu scopul de a evalua cauzele și efectele reale ale conflictului asupra companiei, este mult mai importanta pe termen lung decât rezolvarea conflictului în modul cel mai simplu și elegant eu putință;

– managerii români să devină cu mult mai mobili (relocabili și în afara Bucureștiu1ui, precum și către țări ne-occidentale), punând mai presus decât orice alte motivații, obiectivul dezvoltării carierei lor;

– să accepte orice schimbare care impune mărirea experienței lor multiculturale; de pildă, să renunțe la respingerea din principiu a ideii că trecerea de la o companie multinațională la una românească este o schimbare cu caracter inferior pentru evoluția sa profesională;

– să se documenteze constant cu privire la prerogativele ideale ale unui manager și ale unui leader, precum și la diferențele culturale, care să ii ajute să respecte mai mult dificultățile expatriaților etc.

Motivarea personalului în țările europene

Fără îndoială, una dintre cele mai complexe și importante componente ale managementului, motivarea, se realizează cu intensități și rezultate sensibil diferite în țările U.E. Graficul nr.3 este edificator în această privință.

Intensitatea motivării muncitorilor

+

O

Japonia

OGermania O Elveția

O S.U.A

O Belgia-Luxernburg

OItalia

O Danemarca

O Olanda

O Franța-Canada

O Irlanda

O Spania

O Marea Britanie

O Grecia

O Portugalia

–

Figura nr.3 Capacitatea de a motiva a managerilor

Sursa: Ovidiu Niculescu, Management comparat, Editura Econornică, București, 1997, pag.156.

Informații bazate pe investigații empirice arată că, în planul motivării salariaților, rnanagerii din Spania, Portugalia și Grecia sunt cei mai puțin eficace, la polul opus situându-se omologii lor din Danemarca și Germania. Managerii din Franța și Marea Britanie se află la o distanță apreciabilă, cu precizarea că britanicii se află mai aproape de grupul celor mai puțin performanți manageri. Dacă nu ne refeream numai la țările din UE, ar fi trebuit să remarcăm potențialul motivațional al managerilor din Japonia și Elveția.

Aprofundarea analizei, pentru managerii din cele trei țări de care ne ocupăm, relevă elemente motivaționale deosebit de importante în ceea ce privește felul recompenselor, mărimea lor și modul de folosire, diferențiate pe etaloane manageriale. Managerii de vârf din Germania acordă o atenție deosebită motivațiilor intrinseci, adică cele de natură morală. Ca mărime absolută, motivațiile extrinseci primite se situează la un nivel superior, comparativ cu Franța și Marea Britanie. Se practică pe scară largă acordarea de bonusuri ridicate.

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizează o gamă largă de motivații. Baza acordării lor o constituie nivelul de clasificare, experiența și performanțele. Pentru ultimele se acordă bonusuri de merit, ținând cont de rezultatele evaluării, care, în Germania, prezintă un grad ridicat de transparență. La stabilirea și utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitorești participă substanțial. Concluzia este că în Germania sistemul de motivare este bazat în cea mai mare măsură pe performanțele salariaților, începând cu top managerii și continuând până la executanți. Este un sistem pronunțat meritocratic.

În Franța, top managerii, la fel ca și în Germania, prețuiesc foarte mult motivațiile intrinseci. La acest nivel se consideră că apelarea la stimulente financiare pentru a stimula inițiativa și performanța economică este contra modului de gândire francez. Cu toate acestea, ei beneficiază de prime substanțiale, ceva mai reduse decât în Germania, ca mărime absolută, dar cu aceeași putere de cumpărare sau chiar superioară. La nivelurile de jos ale ierarhiei, în Franța se folosește cel mai diferențiat sistem de venituri, diferențele dintre veniturile muncitorilor calificați și cei necalificați fiind cele mai mari Se acordă o apreciabilă atenție loialității și supunerii, care se răsplătesc cu prime apreciabile și promovări în poziții manageriale de supervizare. În general, acordarea premiilor este la discreția managerilor, recompensându-se mai curând vechimea decât performanța.

În concluzie, motivarea în formele franceze se bazează pe diferențieri mari,fiind mai puțin meritonică ca în Germania, folosirea motivațiilor fiind în mare măsură la discreția managerilor, lăsându-le deci un spațiu apreciabil de manipulare a salariaților.

Abordarea motivării în Marea Britanie este sensibil diferită. Managerii de vârf sunt înclinați să aprecieze satisfacțiile postului ocupat într-o măsură mai mare în termeni extrinseci, deci în funcție de veniturile suplimentare salariului pe care le primesc și de promovările de care beneficiază. Prețuirea mare a motivațiilor extrinseci se explică și prin faptul că, raportat la standardele internaționale, salariile top-managerilor britanici sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din Germania și Franța. În ultimii ani, pe fondul integrării în UE, se manifestă o tendință de creștere mai accelerată a salariilor managerilor britanici. Mărimea și frecvența folosirii bonusurilor în firmele britanice sunt sensibil mai reduse decât cele germane. Atât la nivelurile ierarhice superioare, cât și inferioare, se manifestă, urmare a tradiției acțiunilor sindicale engleze, chiar o anumită tendință egalitarism contraproductivă în planul performanțelor economice, ceea ce se reflecta cu pregnanță în ritmul dezvoltării acestei țări din ultimele decenii. Diferențele între muncitorii calificați și necalificați sunt reduse, iar între muncitorii calificați la niveluri diferite,practic, nu prea se diferențiază venitul.

În final, putem concluziona că, în Marea Britanie, se aplică criterii sensibil diferite de motivare pe ierarhia firmei, insuficient centrate pe performanțe. Aceasta reflectă o viziune egalitaristă asupra motivării, cu efecte pozitive limitate în planul rezultatelor economice,datorită persistenței unor modele de status social uzate moral.

Se poate observa, că există mari diferențe în ceea ce privește retribuirea, în țările europene și nu numai. Diferența de retribuire există, și ea trebuie luată în considerare mai ales atunci când se angajează expatriați. Companii precum Coca-Cola au programe pentru expatriați cu strategii stabilite în ceea ce privește retribuția. în plus criteriile de evaluare al performanțelor sunt necesare pentru expatriați și acestea pot varia considerabil în funcție de situație. De exemplu, ele pot implica anumiți parametri standard din Vest, cum ar fi profitul și limitele profitului sau vânzările și creșterea vânzărilor pe piață. Ele se pot raporta la proiectele tehnice și la îndeplinirea lor cu succes. Aceste criterii se pot lega atât de criterii specifice, cât și de faptul dacă ele sunt sau nu rezolvate. Atunci când se caută cauzele și remediile pentru orice performanță sub nivelul standard impus, o analiză situațională este absolut necesară. Spre exemplu, o selecție greșită a angajați1or sau o lipsă de formare a acestora – sarcini manageriale – pot cauza probleme de performanță. Așteptările nerealiste pot fi o altă problemă. Toate astea, ca și alte probleme similare, pot avea drept rezultat o lipsă de competență profesională în afacerile internaționa1e. Modalitatea în care este folosită evaluarea, ca și acțiunile legate de acest proces sunt considerate criterii demne de folosit și vor defini drumul internațional ales de companie, riscurile implicate în urmarea acestuia, așteptări1e și recompensele. Procesul de evaluare poate fi dependent de conceptul de cultură de vreme cec performanța este apreciată în moduri diferite în țări diferite. De exemplu, figura nr.4 ilustrează contrastele culturale inerente, urmărindu-se trei culturi –americană,japoneză și arabă. Succesul nu ester definit în același fel în toate culturile.

Figura nr. 4. Contraste culturale.

Sursa: Robert J.Mockler, Management strategic multinațional, Editura Economică, București, 2001

O importanță crucială o au explicațiile legate de cooperarea inter-culturală în supraviețuirea corporațiilor, pentru a fi prezentate ca subiecte de top și chiar propuse pentru analiza în bord-urile de management ale corporațiilor multinaționale din România.

Oamenii din alte țări ,alte generații,clase sociale,funcții sau organizații gândesc și acționează adesea în maniere care pe noi ne bulversează. Ceea ce ne deosebește ester cultura în care fiecare a fost crescut și educat.

CAPITOLUL V STUDIUL PRIVIND MANAGEMENTUL COMPLEXULUI HOTELIER "CONTINENTAL ARCAȘUL "

Prezentarea generală a SC „ CONTINENTAL ARCAȘUL” S.A. SUCEAVA

S.C. „CONTINENTA ARCAȘUL”S.A. – este o societate comercială pe acțiuni- cu personalitate juridică proprie – ce funcționează în conformitate cu prevederile Actului Constitutiv al societății autentificate sub nr. 2202 la data 29 martie 1999. așa cum a fost modificat prin actul adițional nr. 2084 din 10 iulie 1999 și nr. 480 din 31 februarie 2000 și are ca obiect de activitate prestarea de servicii hoteliere, producție și comercializarea de produse alimentare, băuturi alcoolice prin restaurante, hoteluri și alte unități. Ce aparțin societății „Continental Arcașul” din municipiul Suceava, precum și alte activități, operațiuni și prestări servicii înscrise în obiectul de activitate al societății.

Obiectul principal de activitate al filialei, S.C.” Continental Arcașul” S.A. îl constituie operarea hotelului „Continental Arcașul” în centrul municipiului Suceava, Str. Mihai Viteazu nr. 4-6 și a unităților aferente (restaurant, bar, agenție turism și altele) într-un mod compatibil cu obiectul de activitate al societății și cu prevederile legale ale actului constitutiv al filialei.

Filiala are patrimoniu propriu și pentru realizarea scopului în care a fost constituită, are în proprietatea sa mijloace fixe și circulante, care se pot utiliza potrivit obiectului de activitate și conformitate cu hotărârile Adunării Generale a Acționarilor.

S.C. Continental Arcașul S.A. are un capital social de 487,1 RON, împărțit într-un număr de 4.871.286 acțiuni nominative cu o valoare de 0,1 RON acțiunea. Acționarii societății sunt cei prevăzuți în Registrul Acționarilor ținut de Registrul Independent Moldova. Drepturile și obligațiile acționarilor sunt cele prevăzute în actul constitutiv și legislația în vigoare. Pachetul de control al acțiunilor societății este deținut de lanțul hotelier Continental Hotels . în prezent Continental Hotels deține hoteluri in opt din cele mai mari orașe din România- Arad, București, Cluj, Sibiu, Suceava, Târgu Mureș și Turnu Severin- cu dotări și servicii la standardele de trei stele și de asemenea, hotelul IBIS din București.

S.C. „Continental Arcașul” S.A. cuprinde:

– Hotelul Continental Arcașul cu 17 camere cu un pat și 83 camere cu două paturi în total 183 locuri, categoria două stele;

– Camere pentru fumători și camere pentru nefumători

– Restaurantul Continental Arcașul cu 140 de locuri în saloane și 64 locuri pe terasă, categoria I;

– Sală conferință cu 68 de locuri;

– Bar de zi Arcașul cu 52 de locuri în salon și 60 de locuri pe terasă acoperită, categoria I.

Serviciile hotelului „Continental Arcașul” consta în primul rând în servicii de cazare și de alimentație în cadrul restaurantului care oferă o mare varietate de mâncăruri tradiționale românești. De asemenea hotelul pune la dispoziția o sală de conferințe care poate fi folosită pentru reuniuni sau întâlniri de afaceri , organizează excursii și plimbări, fiecare cameră dispune de servicii telefonice (convorbiri telefonice în interiorul hotelului, convorbiri telefonice internaționale, servicii telefonice pentru deșteptare), serviciul în cameră care este disponibil 24 de ore din 24 și servicii de spălătorie. În continuare mai pe larg serviciile pe care le oferă „Continental Arcașul”:

Rezervări bilete avion

Rezervări se pot face prin intermediul responsabilului pentru relațiile cu oaspeții sau la Biroul de informații, interior 20,23.

Tranzit cu avionul

Hotelul asigură transport auto 24 h din 24. vă rugăm să luați legătură cu șeful personalului de serviciu.

Director adjunct

Disponibil în fiecare zi . biroul directorului adjunct se află la parter, interior 25.

Depozitare bagaje

Vă rugăm, contactați șeful personalului de serviciu.

Recepții și întâlniri

Specialiștii noștri își oferă serviciile pentru organizarea de întâlniri la cerere, conform cerințelor dumneavoastră.

Eliberarea camerelor

Eliberarea camerelor se face până la ora 12,00. contactați Recepția pentru orice reglementări impuse planurilor dumneavoastră de călătorie.

Asistență medicală

Asistența medicală sau programările la medic se pot obține prin intermediul directorului adjunct sau al Biroului de recepție.

Spălătorie

Hotelul oferă servicii de spălătorie.

Tensiune

Curentul electric în hotel este de 220 V, 50 Hz

Este interzis gătitul în camere

Centrul Executiv de Afaceri

(aflat la etajul I) oferă:

servicii de secretariat

xerox

salon pentru întâlniri particulare;

fax, știri transmise prin cablu

servicii poștale;

computer.

Obiecte pierdute

Vă rugăm, contactați Recepția

Poșta

Recepția este cea care se ocupă de corespondența dumneavoastră dacă solicitați acest lucru

Minibar

Toate camerele sunt dotate cu minibar. Notele de plată pentru consumație se vor adăuga zilnic în contul dumneavoastră.

Xerox

Vă rugăm apelați la serviciile Centrului Executiv de Afaceri

Salon pentru întâlniri particulare

Centru executiv de Afaceri este dotat cu un salon pentru întâlniri particulare care vă stă la dispoziție.

Restaurante / Baruri

Restaurantul: o întâlnire fericită între bucătărie tradițională europeană și mâncăruri specifice românești.

Faceți o plimbare gastronomică și bucurați-vă de cele mai bune feluri de mâncare și vinuri.

Oferă mese de prânz și de seară

Serviciul în cameră:

24 h din 24.

Excursii și plimbări

Contactați Biroul de recepție pentru informații.

Telecomunicații

Biroul executiv de Afaceri oferă servicii de transmisii prin telex/fax.

Telefon

Fiecare cameră dispune de servicii telefonice. Pentru instrucțiuni și informații suplimentare, consultați capitolele următoare.

Servicii telefonice pentru deșteptare

Pentru a fi treziți la o anumită oră, apelați la Biroul de recepție sau la:- telefon 4+ numărul camerei+1+ ora la care doriți să fiți trezit. După formarea numărului respectiv, veți primi confirmarea comenzii. Exemplu: la camera 205 se dorește un telefon pentru a fi treziți la ora 7.30. formați 4+205+1+0730.

Index și instrucțiuni telefonice;

Convorbiri în interiorul hotelului: formați 4+numărul camerei cu care doriți să vorbiți.

Convorbiri locale: formați 9+ numărul respectiv

Convorbiri internaționale directe

Formați 0+codul țării+codul localității în care doriți să sunați.

Informații telefonice

Cărți de telefon locale vă stau la dispoziție la Recepție. Pentru orice informații, formați interior 20.

Structura organizatorică

„Continental Arcașul” are buget de venituri și cheltuieli propriu. Aprovizionarea tehnico-materială și cu produse specifice se face prin intermediul compartimentului corespunzător din cadrul societății. Pentru întreținerea instalațiilor și, în general, a bazei materiale există o echipă de meseriași și, numai în văzul unor lucrări mai ample se apelează la terțe forțe. Probleme pe linie de organizare a muncii, personal, marketing, învățământ, arhivă, precum și cele de natură tehnică, comercială sunt coordonate de către directorul hotelului.

„Continental Arcașul” are următoarea structură organizatorică:

Director de complex care are în subordine atât hotelul, cât și restaurantul, fiecare însă cu gestiune proprie;

Compartimentul de recepție: 4 recepționeri 2 portari, bagajiști, comisionari;

Compartimentul de etaj: 10 cameriste și 4 spălătorese;

Centrala telefonică: 5 telefoniste;

Centrala termică: 3 fochiști;

Compartimentul întreținere: 4 meseriași.

Di rectorul de hotel trebuie să delimiteze exact sarcinile și atribuțiile fiecărui compartiment, să urmărească direct sau prin dereglare dacă sarcinile au fost îndeplinite făcând sondaje și, în același timp, trebuie să creeze motivația personalului și condițiile adecvate îndeplinirii sarcinilor.

Managementul resurselor umane

În ceea ce privește funcția de personal, obiectivul principal al acesteia constă în menținerea relațiilor umane pe o bază care să permită bunăstarea individuală și în consecință, să determine pe toți salariații societății sa-și aducă pe deplin contribuția la activitatea acesteia.

Comportamentul de resurse umane coordonează următoarele subdomenii:

Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme diverse cum ar fi:

înregistrarea personalului, întocmirea dosarelor individuale, a fișei de bază,

întocmirea statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal;

aplicarea dispozițiilor legale și regulamentare în unitate;

administrarea remunerațiilor;

calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii, etc

calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați, etc.

gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă;

recrutarea personalului;

încadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților care le ocupă;

promovarea și mutarea personalului.

Calculul costurilor cu personalul solicită:

determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcție de sistemele de remunerare;

elaborarea bugetului costurilor personalului.

Formarea profesională presupune:

stabilirea nevoilor pentru formarea profesională;

aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;

evaluarea rezultatelor obținute.

Dezvoltarea socială implică:

organizarea muncii în cadrul selecțiilor locurilor de muncă;

definirea posturilor de lucru;

adaptarea forței de muncă la cerințele noilor activități, la cerințele pieței.

Informarea și comunicarea între salariați și manageri;

Relații sociale au menirea de a „găsi o rezolvare la următoarele probleme”:

cine conduce reuniunile cu delegații personalului;

examinarea revendicărilor salariaților (salarii, încadrare, condiții de muncă, etc. );

rezolvarea reclamațiilor;

elaborarea regulamentului de ordine interioară.

Conducerea compartimentului de resurse umane la nivelul hotelului necesită o atenție prioritară pentru următoarele subdomenii:

procedurile și metodele de gestiune a personalului;

tratarea cazurilor individuale, formarea profesională, orientarea specializări profesionale;

soluționarea conflictelor individuale;

rezolvarea conflictelor colective;

motivarea personalului.

Relațiile externe ale compartimentului de resurse umane se stabilesc cu organizațiile și organismele care se ocupă cu problemele muncii și ocrotirii sociale, organizațiile de sindicat, organizațiile locale, etc.

Asigurarea firmei cu resurse umane

Atunci când apare un post liber sau se înființează un nou post, compartimentul resurse umane din cadrul hotelului va încerca să angajeze persoana cea mai potrivită. În primul rând, managerul de resurse umane va lua legătura cu Direcția Muncii. Pentru a face o angajare cât mai favorabilă, managerul va întocmi fișa postului, în urma analizei acesteia, va decide metoda de selectare. După reevaluarea personalului are loc selecția propriu-zisă. În cadrul selecției se folosesc metode cunoscute, cum ar fi interviul, teste.

De exemplu, pentru angajarea unui recepționer se urmăresc și se folosesc următoarele metode de selecție:

curriculum vitae întocmit de fiecare persoană, are o importanță deosebită deoarece acesta oferă o primă imagine cu privire la persoana care dorește să fie angajată;

un interviu referitor la cunoștințele generale ale candidaților;

probă care să ateste cunoașterea a cel puțin două limbi de circulație informațională;

testarea cunoștințelor de geografie și istorie (în special cele referitoare la aceea zonă);

probă practică ce constă în întocmirea documentelor necesare de la recepție, să știe ce atribuții are, să dea dovadă de un bun gestionar.

O posibilă probă practică se poate referi la calcularea notei de plată pentru un sejur: „Un turist străin a fost cazat într-o cameră single; a beneficiat de servicii de cazare timp de de 4 zile, a luat zilnic micul dejun în cameră, a beneficiat de servicii telefonice în valoare de5,00 RON și servicii de curier-comisionar în valoare de 3,00 RON. Întocmiți nota de plată pentru acest turist”.

Știind că un turist trebuie să aibă un aspect fizic plăcut, funcționarea normală a simțurilor și organelor de vorbire, auz, vedere, miros, se trece și la examinarea fizică. De asemenea, se poate testa capacitatea de memorie a viitorului recepționer astfel: la recepție, candidatul intră în contact cu cinci turiști, iar după jumătate de oră i se cere să-l descrie pe primul turist.

Recepționerul trebuie să cunoască cel puțin două limbi străine, să aibă studii de specialitate, să aibă cunoștințe generale, de geografie și istorie în principal. Trebuie să cunoască documentația recepției, să știe să o întocmească. Aspectul fizic să fie agreabil, să se exprime ușor, cursiv, să aibă o sănătate robustă, plăcere de a lucra cu oamenii.

Pentru orice meserie. Selecția se bazează pe interviuri și teste, probe practice stabilite în funcție de cerințele postului respectiv.

În urma selecției se angajează persoana cea mai potrivită postului respectiv. Noului angajat i se aduc la cunoștință regulile casei, astfel începând integrarea noului venit.

Structura organizatorică a firmei rezultatul organizării ei în vederea îndeplinirii optime a obiectivelor propuse.

Angajații complexului sunt remunerați în funcție de calificare, de studii, de vechime. Fișa postului are un rol important în stabilirea salariilor.

Fișa postului

Denumirea postului: Șef recepție

Locul de muncă: Hotelul „ Continental Arcașul”

Condiții de ocupare a postului:

Absolvent studii superioare cu diplomă de licență

Calificare sau pregătire managerială în domeniu

Experiență cel puțin 4 ani în turism sau activități înrudite

Cunoștințe de operare calculator și cunoașterea a cel puți două limbi străine de circulație internațională

Descrierea generală a postului:

verifică pregătirile efectuate pentru sosirea V.I.P.- urilor

să se ocupe de cererile clienților când asistentul managerului nu este disponibil

să participe la toate întâlnirile sociale sau promoționale organizate de manager;

urmărește respectarea condițiilor și calitatea și calitatea serviciilor în hotel pe toată perioada potrivit reglementărilor avut în vedere la obținerea certificatelor de clasificare și autorizare a unității;

ține evidența contabilă privind activitatea unității pentru servirea turiștilor începând cu rezervarea și terminând cu plecarea lor, chiar și dup aceasta;

instruiește recepționerii și personalul din activitatea hotelului, în vederea îndeplinirii tuturor sarcinilor și calitatea acestora;

întreprinde măsuri pentru realizarea bugetului de venituri și cheltuieli aprobat și urmărește aplicarea și respectarea programului informatic stabilit pentru activitatea de recepție.

Relații ierarhice:

este subordonat directorului de hotel

are în subordine recepționerii și personalul din activitatea hotelului

colaborează cu celelalte compartimente ale hotelului și cu alte unități partenere care concură la servirea turiștilor.

Calități personale:

capacitatea managerială și comunicare bună

prezență plăcută, calități de gazdă

amabilitate, politețe. Operativitate și precizie în operații

responsabilitate și capacitate de autoanaliză .

Atribuții de serviciu:

organizează și desfășoară activitatea de rezervare, de cazare și servire a turiștilor urmărind permanent satisfacerea cerințelor clienților la nivelul turismului inter și internațional;

urmărește desfășurarea activității și obținerea unei eficiențe economice optime, lichidarea cheltuielilor nejustificate în condițiile prestării unor servicii de nivel calitativ satisfăcător pentru turiști;

organizează și completează la timp toate documentele de evidență primară operativă;

urmărește modul de exploatare a spațiilor de cazare pentru amortizare și o uzură uniformă a echipamentului hotelier, păstrând în acest fel o permanentă legătură cu serviciul de etaj;

urmărește aplicarea actelor normative prin: păstrarea secretului de stat și profesional, apărarea integrității avutului unității și al turistului, respectarea regulilor de conduită și igienico-sanitare, a prețurilor tarifare, asigură respectarea normelor TSI și protecția muncii.

Răspunderi:

Răspunde de întreaga activitate din cadrul recepției și de întreprinderea de măsuri care să asigure respectarea normelor specifice pentru realizarea unor servicii de calitate care să satisfacă clienții.

Răspunde de asigurarea și respectarea condițiilor pe toată perioada de funcționare avute în vedere la autorizare și clasificare.

Motivarea personalului

Printre atribuțiile compartimentului de resurse umane se remarcă și motivarea personalului unității. În trecut, probabil această atribuție era neglijată, astăzi i se acordă o mare importanță. Un manager trebuie să știe cum să-i facă pe angajați să muncească eficient, doar așa va obține profitul dorit.

Pentru a vedea dacă și în cadrul unității hoteliere „continental Arcașul” se aplică teorii motivaționale, am discutat cu câțiva dintre angajați. Din informațiile obținute am alcătuit o ierarhie a factorilor pe care ei îi consideră motivatori.

Primul loc, de așteptat, se situează motivația economică. Fiecare individ are o serie de nevoi care pot fi satisfăcute doar prin intermediul banilor și pentru a-i câștiga trebuie să presteze o anumită activitate. Aceste nevoi odată satisfăcute motivează individul, cum susține Maslow în binecunoscuta lui teorie a nevoilor. Angajații se arată mulțumiți de salarizare și de sistemul de recompense și premii, dar, ca în orice unitate, susțin că este loc și de mai bine. De exemplu, acordarea, de sporuri pentru munca din timpul nopții. Dar acest tip de motivație nu este singurul întâlnit în cadrul unității. Angajații muncesc cu plăcere, au condiții propice pentru a-și îndeplini sarcinile, acceptă responsabilitățile și consideră că munca le este recunoscută. Toate acestea se datorează altor factori motivatori, în afară de cei economici întâlniți în cadrul unității.

McMelland prezintă în cadrul teoriei achiziției succeselor trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de realizare, de putere și de afiliere. Într-adevăr, aceste tipuri de nevoi se manifestă în rândul tuturor angajaților din orice unitate. Angajații hotelului susțin că ocuparea unui post în cadrul acestei unități le oferă un anumit statut social. Mai ales recepționerii susțin că prin intermediul postului ocupat își pot extinde sfera relațiilor, a cunoștințelor, pot stabili mai ușor contacte sociale.

Vedem astfel că nu numai motivarea economică e foarte importantă în cadrul acestei unități, că angajații rămân să lucreze acolo doar pentru că au un loc de muncă sigur și le este teamă că altceva mai bun nu pot găsi. La fel de importantă este și motivarea moral-spirituală.

Un alt aspect pe care l-am sesizat din discuțiile purtate ar fi acela că angajații se consideră motivați și de faptul că au ocazia să achizițio0neze noi cunoștințe. Sunt lucruri care nu se învață în teorie ci doar în practică și astfel angajații sunt mulțumiți de faptul că pot achiziționa cunoștințe greu accesibile, pot să se perfecționeze, câștigă experiență. Lucru valabil pentru toți angajații nu doar pentru cei care ocupă posturi situate pe nivele ierarhice superioare.

Climatul, atmosfera de lucru este un factor motivator important întâlnit în cadrul acestei unități. Atmosfera de lucru este una mobilizatoare angajații sunt ca o mare familie. Locul oferă o reală plăcere, învață lucruri noi și se simt realizați personal, bineînțeles existând și excepții.

Un alt factor motivator ar fi acela că unii dintre ei au avansat pe merit și în timp relativ scurt, ceea ce îi mobilizează și pe ceilalți să realizeze performanțe care să fie astfel recompensate. Alt aspect legat de motivație ar fi acela că ei își pot pune în valoare capacitatea profesională (talent, aptitudini, formare profesională) nefiind constrânși să adopte un stil de lucru rigid.

Analizând informațiile prin intermediul angajaților putem afirma că în cadrul Hotelului „ Continental Arcașul” se regăsesc aproape toate tipurile de motivație prezentate în teorie, în procente diferite și îmbinate astfel încât să se obțină un rezultat optim.

Deși sunt mulțumiți și se consideră motivați să muncească, angajații au susținut că nu ar strica o mărire a salariului, lucru care se va întâmpla cât de curând susține conducerea.

Cu siguranță că pe lângă mărirea salariilor ar fi și alte căi de obținere a unui nivel ridicat de motivare a personalului. Pe parcursul activității conducerea va identifica punctele slabe ale procesului motivațional din unitate și va aduce îmbunătățiri metodelor utilizate în prezent și va implementa noi tehnici motivaționale.

Concluzii

Complexul hotelier „Continenta Arcașul” este o unitate bine cotată, întrunind aprecieri de la parteneri, de la clienți, de la agențiile turorperatoare din țară și din străinătate.

Este favorizat de poziția sa, oferind multe facilități de mișcare în zona vizitatorilor săi.

Beneficiază de aportul unui colectiv pregătit profesional care a clădit, zi cu zi, un bun renume unității în care lucrează, preocupat de autoperfecționare și autodepășire, în desfășurare acestei nobile activități.

Este prezent un spirit gospodăresc serios și bine manifestat în toate sectoarele de activitate.

Este necesară o mai activă promovare a produsului nostru turistic, atât prin eforturile proprii, cât și la nivelul activității de specialitate din cadrul agenției de turism.

Este necesară o mai mare flexibilitate în stabilirea tarifelor și acordarea competențelor la nivelul unității pentru a se adapta mai ușor cererii pieței.

Este necesară o ameliorare a bazei materiale, a suportului fizic.

Desfășurarea unei reclame mai agresive, prin folosirea celor mai corespunzătoare forme ca să atingă audiența țintă cu un cost minim.

Comportamentul cinstit față de clienții reprezintă cel mai direct mod de a instaura încredere și moralitatea unei afaceri, contribuie la conturarea unei imagini onorabile a firmei.

Pentru ameliorarea organizării activității, se pune problema standardizării procedurilor de operare în producerea serviciilor, asigurarea unei înalte calități necesare pentru a atrage atenția cumpărătorilor și pentru a evidenția imaginea organizației.

Ospitalitatea cordială înseamnă mai mult confortul unui pat bun, plăcerea unui duș fierbinte sau delectarea cu un mic dejun savuros, bine preparat.

Ospitalitatea constituie o multitudine de mici servicii. Modernizarea hotelului prin ospitalitate face o afacere la care nu se așteaptă oaspetele, iar contactul personal, atenția individuală sunt oferite personal.

Reușita utilizării eficiente a resurselor umane depind, în mod esențial, de acțiunile managerilor. Dacă aceștia nu sunt convinși de importanța resurselor umane sau nu știu cum să acționeze, cum să elaboreze o strategie competitivă în domeniul resurselor umane, șansele de reușită sunt minime.

În cadrul unității au loc numeroase reconfigurări ale unor meserii, locuri de muncă, mutații semnificative în cadrul profesiilor. În aceste cazuri, ne confruntăm cu perfecționarea pregătirii profesionale a personalului muncitor, pe scurt, necesitatea ridicării pregătirii profesionale. Învechirea cunoștințelor este o realitate inerentă care obligă la o reîmprospătare.

Acestea sunt câteva din practicile și intențiile care trebuie să aibă drept urmare contractarea punctelor slabe ale acestei unități, care să asigure desfășurarea, în condiții bune, a activității precum și ameliorarea calității serviciilor pe care le prestează.

Îmbogățirea permanentă a listei serviciilor puse la dispoziția clienților trebuie să fie în atenția unității și să devină o preocupare de fiecare zi.

De asemenea, îndeplinirea unui număr tot mai mare de criterii de clasificare într-o categorie orienteze eforturile depuse.

Este necesară o campanie publicitară susținută în vederea promovării complexului pe piața turistică națională și internațională, această campanie putându-se realiza prin realizarea unei pagini pe Internet, tipărirea de broșuri, pliante și distribuirea lor în cadrul târgurilor și expozițiilor turistice.

Acestea sunt obiectivele prezente și viitoare, cu scopul menținerii clientelei, câștigării de noi segmente de piață și oferirii, mereu, a unor servicii în acord cu așteptările, dorințele și cerințele tot mai exigente ale acestei clientele.

Bibliografie:

Badruș Gheorghe și Radaceanu Eduard, Globalitate și management, Beck All, București, 1999

Bari Ioan, Globalitatea și problemele globale, Editura economică, București, 2001

Bauman Zygmunt, Globalizarea și efectele ei sociale, Editura Antet, București, 1999

B. J. Nalebuff, A. M. Brandenburger- Co-opetition, Harper Collins, Londra, 1997

Burciu Aurel, Management general, Editura Universității Suceava, 1999

Burduș Eugen, Căprescu Gheorghița, Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999

Burduș Eugen, Management comparat, Editura Economică, București, 1998

Cole G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000

Coste Valeriu, Manegementul în afaceri, Editura Gaudeamus, Iași, 1994

Erhan Florin, Globalizarea- în căutarea echilibrului, Editura Economică, București, 2003

Grigore Liliana, Management internațional, Lumina Lex, București, 2002

Hriscev Eugeniu, Managementul firmei, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Chișinău, 1998

Koetler Ph., Managementul marketingului, Editura teora, București, 1997

M. Coulter – Entrepreneurship in Action, Prentice Hall, New Jersey, 2001

Nica Panaite, Sasu Constantin, Iftimescu Aurelian, Managementul firmei, Condor, Chișinău, 1994

Nicolescu Ovidiu și Verboncu Ioan, Management,Editura Economică, București, 1999

Nicolescu Ovidiu, Management comparat: Uniunea Europeană, Japonia și SUA, Editura Economică, București, 1997

Niculescu Ovidiu, Management comparat, Editura Economică, București, 1997

Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane: Măsurarea performanțelor profesionale, Editura All, București, 1994

Popa Ioan, Filip Radu, Management internațional, Editura Economică, București, 1999

Postelnicu Gheorghe și Postelnicu Catalin, Globalizarea economică, Editura Economică, București, 2000

Purcarea Anca, Niculescu Cristian și Constantinescu Doina, Management-elemente fundamentale, Editura Niculescu, București, 2002

Robert J. Mockler, Management strategic multinațional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Editura Economică, București, 2001

Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management-elemente fundamentale, Editura Teora, București, 1998

Sută Nicolae, Comerț internațional. Politici comerciale internaționale, Editura Eficient, București, 1997

Turcu Ovidiu-Leonard, Management, Universitatea din Bacău, 2001

Țuțurea M., Mărginean S., Florea L., Bucur V., Bazele managementului, Editura Univesității „ Lucian Blaga”, Sibiu, 1999

*** Revista Capital, nr. 24, 14 iunie 2001

*** www.cariereonline.ro

*** www.hr-romania.ro

*** www.unibuc.ro