. Rolul Managementului In Economia de Piata. Metode Si Tehnici de Management In Comert
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE MANAGEMENT. ROLUL
MANAGEMENTULUI IN ECONOMIA DE PIATA
1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Definirea managementului nu trebuie sa inceapa ce o enumerare de diverse concepte, cu atat mai mult cu cat originile sale sunt extrem de indepartate.
Problema managementului se pune atunci cand acesta devine un mijloc prin care se pun in balanta aspectele tehnice si cele umane, care constitue o relatie intre manager (conducator) si subordonat (condus), relatie care este de cele mai multe ori imperfecta.
In definirea contemporana a conceptului de management se remarca o preocupare in stabilirea faptului daca acesta este un mestesug, arta sau stiinta. Evident ca un raspuns asupra acestui aspect nu poate fi dat, adevarul fiind undeva, la mijloc. In aceste conditii, trebuie sa pornim de la premisa ca in societatea contemporana exista o multitudine de valori intr-o continua schimbare si de o complexitate foarte ridicata, iar pentru manager problema este de a alege intre folosirea cunostintelor stiintifice acumulate sau adoptarea unor decizii pe baza intuitiei sale.
Exista mai multe incercari pentru a descrie continutul activitatii de management. Acesta a fost considerat ca o activitate separata de cele de productie marketing sau finante. Numerosi economisti precum Alfred Marshall au separat aceasta activitate de ceilalti factori de productie (pamant, munca si capital) iar un alt mare economist J.A.Schumpeter (fiind preocupat de inovatiile din administratie) a fost de acord cu ideea ca managementul este o entitate.
In prezent managementul este influentat de un numar de factori ce se interconditioneaza reciproc.
Acesti factori vor creste la numar odata cu dezvoltarea organizatiei si va fi din ce in ce mai greu sa se urmareasca efectele lor pentru a delimita responsabilitatile specifice managementului. Astfel, exista un numar ridicat de probleme de rezolvat, unii autori avand in vedere schimbarile din structura organizatiei si din zona autoritatii si responsabilitatii, altii sperand sa impulsioneze calitatea deciziei prin mijloacele tehnicii de calcul si utilizarea prelucrarii datelor. In fine, un alt grup asteapta rezolvarea acelorasi probleme prin concentrarea asupra relatiilor umane. Se remarca faptul ca un aspect vital este acela ca laturile structurale tehnice si umane nu pot fi separate atata timp cat ele interactioneaza.
Termenul de management are doua intelesuri importante. Dictionarul defineste managementul ca "actul, arta sau maniera de dirijare, control si directionare" si "grupul celor ce conduce sau directioneaza o intreprindere". Aceasta definitie sugereaza ca managementul implica actiunu direct indreptate spre anumite scopuri, iar managerii sunt oamenii implicati in acest proces. Activitatile manageriale nu pot fi puse in discutie fara referire la latura umana si performanta ei, pozitia managerilor in intreprindere este definita ca fiind nu un simplu titlu ci insasi indeplinirea practica a unei activitati.
Managementul este procesul de stabilire si atingere a scopurilor prin utilizarea si coordonarea resurselor umane, tehnice si financiare in contextul mediului.
Managementul este un proces de stabilire si atingere a obiectivelor. Orice organizatie este creata si opereaza pentru a obtine ceva, de obicei multe lucruri cum ar fi dezvoltarea unui produs, sau sa serveasca nevoilor unui grup de clienti. Posibilitatile sunt fara sfarsit. Pentru a atinge fiecare scop managerii trebuie sa analizeze obiectivele organizatiei pe care o conduc.
Managementul foloseste coordonatele uman – tehnologie si resursele financiare. Pentru a indeplini scopurile, managerii folosesc impreuna cu cei angajati materiale, bani, tehnologie. Acest scop implica determinarea cantitatilor de resurse necesare indeplinirii lui, gasirea acestor resurse si administrarea lor in asa fel incat scopul sa fie atins in final in cel mai bun mod posibil. In concluzie, managementul implica folosirea creativa a resurselor aflate in coordonare pentru indeplinirea scopurilor oricarei organizatii.
Managementul opereaza in contextul mediului inconjurator. Managementul exista in cadrul unui mediu care cuprinde: concurenta, cererile clientilor, restrictiile impuse de guvernanti, de stat si uneori de actiunile guvernelor straine.
Fiecare factor din mediu poate avea o influenta aupra unei organizatii, fie in sensul stimularii activitatii, fie in sensul impiedicarii acesteia.
Daca lumea care se afla in jurul managerilor si organizatiilor ar fi stabila, s-ar putea cu usurinta determina un plan, ducand la indeplinirea lui de catre organizatie, chiar prin angajatii sai si chiar la controlul tuturor organizatiilor fara nici un incident. Dar nu toate lucrurile sunt la fel de stabile in mediu. Invatand cum sa te adaptezi intru mediu schimbator este cu atat mai interesant, dar si mai dificil, sa realizezi un lucru – schimbarea.
In concluzie, se poate considera ca managementul este procesul de administrare a unei inteprinderi care include elaborarea strategiei de dezvoltare si planificare pe termen lung, la nivel de varf, organizarea, coordonarea si controlul unor activitati de productie, vanzari, finante, marketing, personal, cercetare – dezvoltare, la nivel de mediu si urmarirea celor enuntate mai sus.
In anii de dupa 1900, practica de management a devenit inadecvata cerintelor care decurgeau din schimbarile de mediu. Au existat cativa pionieri care au examinat cauzele acestor ineficiente si au experimentat diverse tehnici si metode pentru a depasi aceste probleme. Din asemenea experimente s-a dezvoltat o gandire de management care a fost cunoscuta mai tarziu sub numele de managementul stiintific.
– Etapa de inceput a managementului, cunoscuta si sub denumirea de management clasic, ai carei reprezentanti sunt Frederik Taylor (1895 – 1915) si Henry Fayol (1841 – 1925), care se intinde din momentul aparitiei primelor intreprinderi si pana la sfarsitul secolului al XIX-lea si se caracterizeaza prin incercarea de rationalizare a muncii,prin desprinderea conducerii de executie si prin delimitarea unor principii si functii pe baza carora sa se asigure o activitate cat mai eficienta.
– Odata cu dezvoltarea stiintei si tehnicii si cu cresterea gradului de complexitate a proceselor de productie, atributele conducerii sunt transferate unor specialisti, unor manageri profesionisti.
– Etapa a doua in dezvoltarea managementului incepe cand stiinta detine un rol tot mai important in actele de conducere. Spre deosebire de prima etapa, cercetarile in domeniul managementului se preocupa in mod special de comportamentul uman si de relatiile interumane in procesele de productie.
– Cea de-a treia etapa in dezvoltarea managementului poate fi considerata cea actuala, incepand din perioada postbelica in care cercetarile beneficiaza de noile conditii de dezvoltare a stiintei.
Sursele formarii stiintei managementului
Managementul urmareste, in primul rand, atingerea scopurilor prin utilizarea unor resurse variate in contextul mediului si, in al doilea rand, asigurarea succesului unei organizatii prin asumarea uonr responsabilitati tehnice, administrative si institutionale. Chiar daca aceasta pare simpla, dezvoltarea acestor doua principii a durat secole intregi, au derivat de-a lungul timpului din surse diferite. Unele principii sunt bazate pe pricepere si intuitie si altele reflecta experienta si succesul antreprenorilor sau initiativa muncitorilor din organizatia respectiva. Inca din anii 1900, experienta si intuitia au fost primele surse ale stiintei managementului, cercetarea a devenit o sursa foarte importanta de asemenea pentru principiile managementului.
Principiile managementului care ghideaza actiunile managerilor actuali deriva din toate cele trei surse. Cele mai multe sunt bazate pe acumulari ale experientei si ale practicii trecute, combinate cu perfectionarea si analiza cercetarii managementului si a altor domenii care au contribuit la aceasta.
Exista numeroase cai pentru organizarea intuitiei si a actiunilor instinctive, iar in multe companii de mica putere intuitia este inca prima faza si cea mai importanta pentru luarea deciziilor. Ideal este ca un manager sa imbine cunostintele teoretice cu indemanarea si aspectele concrete, practice ale experientei unei organizatii. Cel mai important lucru in management este de a folosi toate instrumentele (parghiile) disponibile. Un manager cu experienta nu trebuie sa ignore informatiile provenite din cercetarea actuala.
Una dintre cele mai importante cerinte pentru un manager de succes este abilitatea de a lua decizii bune, iar cel mai important mijloc folosit de managerii de succes este metodologia stiintei economice manageriale.
Stiinta economica manageriala aplica metodele teoriei economice in luarea deciziilor pentru desfasurarea cu succes a afacerilor. Stiinta economica manageriala utilizeaza mijloace si tehnici ale analizei economice pentru a dezvolta problemele de management, foloseste stiinta economica traditionala la fundamentarea si dezvoltarea procesului de luare a deciziei.
Importanta stiintei economice manageriale poate fi examinata prin analizarea componentelor prescriptive si descriptive. Stiinta economica manageriala ajuta, de asemenea, managerii sa recunoasca cum fortele economice afecteaza organizatiile si sa descrie consecintele economice ale comportamentului managerial. Stiinta economica manageriala poate fi utilizata pentru a identifica moduri eficiente de lucru in atingerea scopurilor organizatiei.
Ea ofera reguli de protectie, comert care permite organizatiei sa-si maximizeze profiturile in conditiile in care au fost atinse obiectivele legate de dezvoltare. Totodata, ea isi are aplicabilitatea atat in sectoarele profit cat si in cele nonprofit. Pe scurt, stiinta economica manageriala ajuta managerii sa foloseasca un set de reguli de operare pentru utilizarea eficienta a resurselor umane si a capitalului.
1.2. ROLUL MANAGEMENTULUI
Toti oamenii trebuie sa se conduca intr-un anumit mod pentru a reusi intr-o activitate sau cerinta. De asemenea, fiecare persoana trebuie sa indeplineasca diverse obligatii in fiecare zi. Trebuie sa manance si sa doarma, sa mearga la scoala sau la serviciu. In fiecare dimineata trebuie sa determine ce are nevoie pentru a rezolva problemele, cand si cum, in limitele timpului sau banilor. A lua o masina de la magazin poate insemna sa-ti iei liber intr-o dimineata de la seviciu sau sa renunti la mica vacanta de week-end. In sens simplu, acesta este managementul – determinarea a ceea ce trebuie facut si alocat in concordanta cu resursele, pentru a reusi intr-un context dat.
Importanta managementului rezida din faptul ca vine in intampinarea nevoilor personale.
Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitatile care urmaresc atingerea obiectivelor organizatiei. Aceasta include activitati precum luarea deciziilor privind achizitionarea si (sau) alocarea resurselor dintr-o organizatie, controlul structurii organizatorice, alaturi de comanda (leadership) si motivare.
Aceasta determina ca toate organizatiile indiferent de natura – economice, politice, religioase sau sportive – sa aiba nevoie de un management performant. Sarcina managerului poate deveni din ce in ce mai dificila, pe masura ce creste complexitatea organizatiei.
In conditiile cresterii complexitatii si dinamicii fenomenelor social-economice (criza de materii prime, energie, etc.), progresului tehnico-stiintific contemporan, avantului informaticii, trecerii de la o societate (economie) centralizata la una descentralizata, de piata, ale interdependentei crescande dintre unitatile economice si dintre economiile nationale, recesiune sau avant economic in diverse tari etc., managementul in general, inclusiv cel comercial, capata valente noi si un rol major in cresterea eficientei, dezvoltarea si modernizarea economica, progresul material si spiritual al individului si societatii.
Valentele multiple ale conducerice afecteaza organizatiile si sa descrie consecintele economice ale comportamentului managerial. Stiinta economica manageriala poate fi utilizata pentru a identifica moduri eficiente de lucru in atingerea scopurilor organizatiei.
Ea ofera reguli de protectie, comert care permite organizatiei sa-si maximizeze profiturile in conditiile in care au fost atinse obiectivele legate de dezvoltare. Totodata, ea isi are aplicabilitatea atat in sectoarele profit cat si in cele nonprofit. Pe scurt, stiinta economica manageriala ajuta managerii sa foloseasca un set de reguli de operare pentru utilizarea eficienta a resurselor umane si a capitalului.
1.2. ROLUL MANAGEMENTULUI
Toti oamenii trebuie sa se conduca intr-un anumit mod pentru a reusi intr-o activitate sau cerinta. De asemenea, fiecare persoana trebuie sa indeplineasca diverse obligatii in fiecare zi. Trebuie sa manance si sa doarma, sa mearga la scoala sau la serviciu. In fiecare dimineata trebuie sa determine ce are nevoie pentru a rezolva problemele, cand si cum, in limitele timpului sau banilor. A lua o masina de la magazin poate insemna sa-ti iei liber intr-o dimineata de la seviciu sau sa renunti la mica vacanta de week-end. In sens simplu, acesta este managementul – determinarea a ceea ce trebuie facut si alocat in concordanta cu resursele, pentru a reusi intr-un context dat.
Importanta managementului rezida din faptul ca vine in intampinarea nevoilor personale.
Managementul poate fi privit ca un mod de a controla activitatile care urmaresc atingerea obiectivelor organizatiei. Aceasta include activitati precum luarea deciziilor privind achizitionarea si (sau) alocarea resurselor dintr-o organizatie, controlul structurii organizatorice, alaturi de comanda (leadership) si motivare.
Aceasta determina ca toate organizatiile indiferent de natura – economice, politice, religioase sau sportive – sa aiba nevoie de un management performant. Sarcina managerului poate deveni din ce in ce mai dificila, pe masura ce creste complexitatea organizatiei.
In conditiile cresterii complexitatii si dinamicii fenomenelor social-economice (criza de materii prime, energie, etc.), progresului tehnico-stiintific contemporan, avantului informaticii, trecerii de la o societate (economie) centralizata la una descentralizata, de piata, ale interdependentei crescande dintre unitatile economice si dintre economiile nationale, recesiune sau avant economic in diverse tari etc., managementul in general, inclusiv cel comercial, capata valente noi si un rol major in cresterea eficientei, dezvoltarea si modernizarea economica, progresul material si spiritual al individului si societatii.
Valentele multiple ale conducerii economice sunt influentate de mai multi factori economici, sociali, tehnologici, politici, culturali etc., corespunzator mutatiilor profunde ce au loc pe plan national si mondial.
Este clar si evident pentru oricine ca in conditiile trecerii tarii noastre de la o economie centralizata excesiv, riguros planificata, dominata de monopolul de stat, cu multe intreprinderi nerentabile si mari dezechilibre intre ramuri, resurse etc., la o economie de piata, reglata de legea cererii si ofertei, autonomia agentilor economici, pluralism economic si competitivitate, conducerea macro, dar in special cea microeconomica, nu numai ca au un rol determinant in procesul de tranzitie, in optimizarea deciziilor si actiunilor ce se intreprind, dar si suporta influente corespunzatoare noilor mutatii ce au loc in sfera economica, politica, sociala, tehnologica si cultural-educativa.
1.3. FACTORII DE INFLUENTA ASUPRA CONDUCERII MODERNE
Astfel de factori precum:
– progresul stiintifico-tehnic contemporan (noi tehnologii si produse, noi forme organizatorice si structuri, noi forme de vanzare si manipulare a marfurilor);
– diminuarea interventiei statului in orientarea vietii economice;
– dezvoltarea informationala si amplificarea utilizarii computerelor;
– cresterea gradului de instruire si educare a personalului comercial;
– sporirea interdependentei economice;
– viziunea globala a multor fenomene social-economice, influenteaza pozitiv actul de conducere in ceea ce priveste calitatea, operativitatea, eficienta.
Pe de alta parte, alti factori, precum:
– instabilitatea economico-sociala;
– insuficienta cunoastere a mecanismelor economiei de piata;
– cresterea concurentei;
– rapiditatea uzurii morale;
– tendintele inflationiste;
– caracterul turbulent al vietii economice, sociale etc., au influenta restrictiva asupra eficientei conducerii, amplificandu-i complexitatea si dificultatile, genarand abateri fata de prognoze si chiar insuccese tactice sau strategice.
Cateva exemple ale rolului jucat in cadrul organizatiilor comerciale pe diverse domenii de activitate vin sa sporeasca importanta managementului:
In distributia marfurilor
Activitatea de distributie presupune transferul marfurilor de la producator/comerciant la consumator. Aceasta activitate necesita utilizarea mai multor canale de distributie, in alegerea acestora trebuind sa fie luate in considerare natura produselor, pozitia financiara a producatorului, varietatea produselor ce urmeaza a fi vandute, alegerea corecta asigurand succesul firmei. Selectia celor mai bune canale de distributie, a celor mai buni engrosisti si detailisti este de o importanta fundamentala pentru a asigura succesul vanzarii marfurilor. Problemele de detaliu legate de transportul produselor de la locul de productie la distribuitor sau consumator sunt alte aspecte importante legate de managementul din acest domeniu.
In transportul marfurilor
Alegerea prin prisma costurilor a modului de transport (transport cu mijloace proprii, angajate sau utilizarea transportului public) presupune luarea unei decizii optime. In acest proces trebuie avute in vedere timpul, marimea si greutatea marfurilor ca factor principal.
In logistica si distributia fizica
Unii autori considera logistica un termen modern pentru desemnarea distributiei fizice. O analiza corecta a managementului asupra tuturor aspectelor logistice poate determina economii insemnate acolo unde costurile de vanzare si distributie sunt ridicate (circa 35-40 % din totalul costurilor sunt date de salariile vanzatorilor, transport, asigurare, depozitare, ambalare etc.).
In merchandising
Merchandising-ul desemneaza modalitatile de publicitate la locul de vanzare prin prisma expunerii marfurilor in scopul maximizarii desfacerilor. Aceasta implica decizii in utilizarea spatiului, materialelor publicitare s.a.m.d., ceea ce poate determina atingerea scopului propus.
Merchandising-ul – arta prezentarii marfurilor pentru consumatorii potentiali intr-un mod cat mai atractiv – este un aspect de care managementul va trebui sa se ocupe folosind camere de prezentare, standurile expozitiilor si alte mijloace la punctul de vanzare.
In activitatea de vanzari
Activitatea de vanzare trebuie sa fie eficienta. Ea depinde de numerosi factori si include initial selectia si pregatirea in cooperare cu resursele umane, o buna organizare si o evidentiere precisa a rezultatelor precum si salarii si conditii de munca corespunzatoare (se are in vedere si selectia si pregatirea vanzatorilor).
In planificarea teritoriala
Pe langa alte aspecte, aceasta activitate este de o importanta deosebita pentru reusita oricarei intreprinderi, fiind influentata de formele (en gros, en detail) si metodele de vanzare folosite.
In cota de piata
Previziunea vanzatorilor precum si administrarea bugetului afectat este o alta latura a activitatii de management. Se urmaresc comparatii intre nivelul actual al desfacerilor si perioada precedenta, trendurile sezoniere etc.
In salarizarea personalului
Pentru a obtine rezultatele cele mai bune este necesara o salarizare corespunzatoare. Cele mai utilizate forme sunt: salariul, comisionul, salariul si comisionul, bonusuri prime.
In organizarea biroului de vanzari
Rolul managementului se refera la:
– stabilirea obligatiilor pentru seful de birou;
– corespondenta cu clientii si vanzatorii;
– activitati statistice.
In controlul creditului
Controlul creditului este o functie importanta a managementului. Nivelul controlului variaza in functie de urmatorii factori:
– procedurile ce trebuie urmate pentru siguranta lucrului cu noii clienti;
– suma initiala pentru o comanda de credit;
– durata cat poate fi extins;
– alte reduceri care pot fi avute in vedere.
Stabilirea in mod corect, profesionist, a rolului si locului managementului aprovizionarii si desfacerii in viata unei firme se poate realiza numai cu conditia clarificarii conceptului, continutului si trasaturilor sale.
In acest sens, aprovizionarea resurselor materiale reprezinta activitatea prin care se asigura elementele necesare consumului productiei, comertului, transportului, turismului, prestarilor de servicii catre populatie etc., in volumul si structura care sa asigure o activitate, cu un profit cat mai ridicat a unitatilor economice.
In acelasi cadru se include si activitatea de cooperare sau de colaborare dintre intreprinderi pentru realizarea unor produse sau activitati comune ("activitate de parteneriat").
In literatura de specialitate, ca si in practica economica sunt utilizati frecvent termeni similari ca achizitionare, aprovizionare, cumparare, alimentare.
Fiecare dintre acesti termeni are o semnificatie diferita. Astfel "achizitionarea" reprezinta o actiune de angajament financiar, de cumparare a unor resurse materiale sau produse, fiind o tranzactie monetara eficienta. Formele prin care se realizeaza, de catre unitatile economice, au devenit relativ uniforme.
Uneori se foloseste o cerere mobila (sau repetabila) cand un articol trebuie aprovizionat continuu, in mod constant.
Achizitionarea, ca o componenta a activitatii de aprovizionare, este precedata, de exemplu, de actiunile de identificare a nevoilor, de stabilirea dimensiunilor acestora si a momentelor de satisfacere care declanseaza emiterea cererii sau a comenzii, si este urmata de negocierea conditiilor de furnizare (livrare), de aducerea efectiva a resurselor materiale etc.
"Alimentarea" reprezinta o actiune de finalizare a procesului de aprovizionare, prin trecerea in consum a resurselor materiale aduse-sosite de la furnizori.
Alimentarea se desfasoara, deci, in interiorul unitatii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare – consum in concordanta cu programele elaborate prealabil. Alimentarea se incadreaza in sistemul logistic al unitatii, care cuprinde fluxul si sistemul de transport intern.
"Desfacerea produselor" inseamna activitatea prin care se asigura vanzarea rezultatelor productiei industriale, a produselor achizitionate in vederea redistribuirii lor pe piata. Actiunea implica stabilirea cailor, formelor si modalitatilor prin care se urmeaza a fi vandute produsele fabricate, ca si pietele care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor se incheie practic circuitul economic al intreprinderii.
In ceea ce priveste managementul aprovizionarii – componenta a functiunii comerciale a intreprinderii – aceasta asigura echilibrul intre necesitati si disponibilul de resurse materiale ce poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al activitatii de aprovizionare se concretizeaza in asigurarea completa si complexa a unitatii economice cu resurse materiale si echipamente tehnice corespunzatoare calitativ, la locul si termenele solicitate, cu un cost minim. Pentru realizarea acestui obiectiv se initiaza si desfasoara, in principiu, mai multe activitati specifice cu grad de complexitate si dificultate diferit. Intre acestea amintim:
– identificarea si stabilirea volumului si structurii materiale si energetice necesare desfasurarii, la parametrii proiectati, a activitatii de ansamblu a unitatii economice, in primul rand a celei productive; aceasta se realizeaza prin studierea si culegerea de informatii privind resursele materiale si energetice necesare pentru toate destinatiile de consum pe toata gama sorto – tipo – dimensionala, de calitate si forma
– fundamentarea tehnico – economica a planului strategic si a programelor de aprovizionare (asigurare) materiala si energetica a unitatii. In acest scop, se folosesc planul si programele de fabricatie si vanzari, consumurile specifice de resurse materiale prestabilite, structura si nivelul stocurilor, resursele proprii existente in perioada pentru care se face fundamentarea.
Dimensionarea consumurilor materiale si energetice; aceasta asigura baza de fundamentare a necesitatilor materiale si energetice si se concretizeaza in elaborarea de consumuri specifice analitice, fundamentate tehnico-economic, avand o semnificatie deosebita; prin utilizarea acestora se previne consumul irational, risipa de materile si energie si deci incarcarea nejustificat economic, a consumatorilor. Data fiind importanta acestei activitati se impune, cu deosebire in conditiile economiei de piata, extinderea acesteia la toate consumurile din intreprindere.
Prospectarea pietei interne si externe de resurse materiale si energetice in vederea depistarii si localizarii surselor reale si potentiale de furnizare. Actiunea presupune emiterea de cereri de oferta, investigatii la targuri si expozitii interne si internationale, studierea de cataloage comerciale, prospecte, pliante, alte surse de informare si publicitate, solicitarea producatorilor, agentiilor de publicitate, a celor de colectare si valorificare a materialelor refolosibile.
Alegerea furnizorilor a caror oferta prezinta cele mai avantajoase conditii economice si asigura garantie – certitudine in livrarile viitoare pe termen scurt sau lung. Alegerea surselor de furnizare se va face dupa mai multe criterii intre care semnificative sunt cele care au in vedere calitatea resursei materiale, conditiile de furnizare, distanta de transport, forma de transport posibila de utilizat, nivelul pretului, potentialul resursei, probitatea morala a furnizorului, forma si calea de distributie.
Structura activitatilor componente evidentiaza faptul ca managementul aprovizionarii materiale integreaza intr-un tot unitatea, fluxul si controlul resurselor materiale de la momentul initierii procesului de asigurare a lor si pana la transformarea acestora in produse vandabile.
Managementul desfacerii – componenta a functiunii comerciale a inteprinderii – are ca obiectiv principal vanzarea produselor din profilul propriu de fabricatie sau distributie in conditii de eficienta. In acest scop se desfasoara mai multe activitati specifice si anume:
– elaborarea studiilor de marketing, in vederea asigurarii portofoliului de comenzi, a contractelor economice, cunoasterea cererii, situatiei concurentei, a preturilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a caror fabricatie trebuie oprita, redusa sau extinsa, a celor care trebuie modernizate, a conditiilor la care trebuie sa raspunda pentru a satisface in mai mare masura preferintele beneficiarilor carora li se adreseaza. Totodata, se definesc mai bine caile de distributie, formele eficiente de promovare a produselor, a vanzarilor, posibilitatile de actiune pentru extinderea pietei interne si externe de desfacere a produselor proprii, conditiile de "service" care trebuie asigurate, mutatiilor care se inregistreaza in cerintele, optiunile si sugestiile utilizatorilor, modalitatile de rezolvare a reclamatiilor emise de beneficiari cu privire la sistemul de interventii tehnice in perioada de garantie s.a. La acestea se adauga si o serie de actiuni ca de pilda: elaborare si prezentarea de oferte, de cataloage comerciale, de pliante si prospecte, de mostre; participarea la targuri si expozitii din tara si strainatate; folosirea publicatiilor curente, a radio-tv, s.a. Asemenea modalitati si mijloace de prezentare implica, cand este cazul si sunt create conditii, efectuarea de actiuni de reclama – de genul demonstratiilor de functionalitate etc.
Colectarea comenzilor emise de beneficiari, constituirea, astfel, a portofoliului de comenzi, incheierea de contracte economice in stricta concordanta cu cererile beneficiarilor. Se are in vedere contractarea integrale a productiei in corelatie cu potentialul resurselor materiale si energetice asigurate, si in conditiile unui profit cat mai mare.
Elaborarea planului si a programelor de livrare – vanzare a produselor contractate pe sortimente concrete si pe caile de distributie – vanzare stabilite. Rezultatele actiunii constitue baza concreta pentru elaborarea, pe de o parte, a programelor de fabricatie – tinand cont de structura si dimensiunea capacitatilor de productie, iar, pe de alta parte, a fiselor de urmarire operativa a derularii livrarilor pe beneficiari, si pe canalele de distributie alese.
Urmarirea stadiului executiei produselor in procesele de fabricatie, prevanirea realizarii de produse necorespunzatoare calitativ, impulsionarea factorilor de productie pentru respectarea programelor de fabricatie – actiune care conditioneaza in continuare indeplinirea obligatiilor fata de beneficiari stipulate in contractele de livrare (termen de livrare, sortimentatie, calitate, cantitate s.a.).
Constituirea unor stocuri de desfacere optime, care sa asigure ritmicitatea livrarilor, in concordanta cu clauzele prevazute in contractele economice incheiate, si sa poata satisface implicit eventualii beneficiari intamplatori, de cantitati mici, dar care pot reprezenta pentru viitor utilizatori sau solocitanti constanti, stabili si al caror consum se poate amplifica (deci, care pot deveni parteneri siguri de afaceri).
Informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere de urmarire a derularii livrarilor, de intocmire a documentatie de livrare (dispozitii de livrare, facturi, avize de expeditie). Informatizarea activitatii de desfacere la nivelul intreprinderii, contribuie semnificativ la imbunatatirea procesului de servire a partenerilor de contract, a clientilor in special in cazul vanzarilor din magazinele si depozitele proprii.
– organizarea rationala a activitatii de informare sistematica asupra comportamentului produselor fabricate si livrate la utilizatori, ale produselor achizitionate, stocate si distribuite, de urmarire a functionalitatii acestora la beneficiari, de interventie prompta pentru remedierea defectiunilor sesizate si semnalate, de aplicare a sugestiilor pozitive provenite de la utilizatori (consumatori industriali, institutii diverse, consumatori finali).
Prin acest mod de actiune, unitatea economica isi atrage aprecierea favorabile a beneficiarilor si stabilitatea de durata a relatiilor cu partenerii reali (efectivi) si potentiali. In acelasi timp, pe aceasta cale producatorii furnizori pot urmari mai usor care este "viata" produselor, stadiul in care se gasesc acestea in procesul lor evolutiv, momentul in care produsul este imbatranit (uzat fizic si moral) si trebuie inlocuit cu altul.
Directiile preconizate de specialisti in care societatea va actiona pentru cunoasterea pietei sunt urmatoarele:
– stabilirea capacitatii de absorbtie a pietei. In acest sens agentul economic va actiona pentru cresterea clientelei actuale, cucerirea unei parti a clientelei concurentei s.a.
– cunoasterea comportamentului consumatorului, a motivatiilor de cumparare. Studiile de piata trebuie facute pe esantioane reprezentative de cumparatori, de puncte de vanzare, avand ca obiectiv imediat – dimensionarea cererii solvabile (cantitati solicitate, nivel de pret etc.).
Politica produsului presupune a stabili si prognoza ce si in ce fel producem. Factorii principali de influenta ai acesteia sunt:
– preferintele cumparatorilor stabilite prin studii de piata;
– punctele tari si punctele slabe (analiza SWOT) proprii si ale concurentei (ex: privind partea de piata, imaginea societatii si a produselor sale pe piata, capacitatea de inovare si modernizare in scopul cresterii calitatii produselor, structura bilantului, diagnosticului financiar si indicatorii de performanta).
Politica produsului vizeaza perioade medii sau lungi de timp, iar optiunile in aceasta politica pot fi: stabilizarea sau modificarea produsului (modernizarea); inovarea reala sau imitarea pe baza unei licente.
Structurile comerciale privesc in principal circuitele de distributie (comercializarea) alese de firma – lungi, scurte, medii sau integrate, tipul retelei de vanzare si sistemul de desfacere a produselor proprii (ex: comert traditional, vanzare prin corespondenta, franchisa etc.).
Amintim ca in tara noastra dupa '89 si in conditiile tranzitiei la economia de piata, a aparut AROMAV – Asociatia Romana pentru Management in Aprovizionare si Vanzari, asociatie de persoane fizice si juridice, fara scop lucrativ, comercial, sindical sau politic, care urmareste sa asigure promovarea unor mecanisme, functiuni si masuri specifice in domeniul aprovizionarii si vanzarilor din intreprinderi din toate ramurile de activitate, in conditiile economiei de piata.
Perioada actuala, deosebit de complexa se caracterizeaza prin numeroase si intense schimbari in toate domeniile de activitate atat in plan stiintific cat si aplicativ. Iata de ce, in deosebi in ultimii ani in lumea afacerilor s-a conturat un nou domeniu – managementul schimbarilor dezvoltandu-se relativ rapid o metodologie si o practica a conduceri schimbarilor in organizatii cu o eficacitate garantata.
1.4. ATRIBUTELE MANAGEMENTULUI MODERN
In general, toata lumea este de acord ca managementul este in legatura directa cu business-ul
(este vorba de aspectele economice ale acestuia). De aceea, este necesar sa clarificam inainte de a particulariza, ce intelegem prin acest termen. Ne vom folosi de enuntul marelui istoric A. Toynbee (1889 – 1975): "business-ul desemneaza o activitate prin care se munceste pentru a asigura existenta unei persoane" este o expresie prea generala. Toynbee afirma ca termenul de business presupune comertul, finantele si industria. Business-ul are ca inteles traditional activitatea ce determina obtinerea unui profit prin propria intreprindere sau initiativa. Extsta un paradox in faptul ca, in perioada actuala, toto mai putini oameni de afaceri lucreaza pentru profit, ei fiind salariati.
Exista multe aspecte ale managementului, business-ului, care trebuie avute in vedere in particularizarea pe domeniul comertului, aspecte legate nu numai de specificul acestuia, cat si de natura business-ului in sine si de schimbarile care au loc in dezvoltarea tehnologica din perioada actuala.
Nu trebuie uitata necesitatea promovarii exportului in vederea asigurarii unei balante economice cel putin echilibrata, necesitate nu numai a economiei romanesti ci si a economiei fiecarei tari. Mai mult, in cazul economiei romanesti, impulsionarea exportului asigura dezvoltarea pe termen lung a tarii si priveste viitorul acesteia. Toate aceste considerente fac ca managementul activitatii de export sa capete o importanta deosebita.
Un comert exterior constituit pe baza unui management corespunzator, va asigura dezvoltarea si mentinerea pozitiilor castigate si va asigura succesul economiei.
Caracterul sistemic al conducerii
In cele mai multe cazuri, luarea unei decizii intr-o organizatie si deci in cea comerciala, poate avea serioase implicatii asupra celorlalte elemente ale organizatiei. O decizie eronata intr-un loc al organizatiei face ca toata organizatia sa sufere, sa fie afectata in calitatea slaba a produselor comercializate, in preturile necompetitive.
Serviciile necorespunzatoare dintr-un departament (raion) vor afecta imaginea si vor determina clientii sa-si faca cumparaturile in alta parte. Acest caracter al managementului modern recunoaste si tine seama de aceste interrelatii.
Orice organizatie comerciala lucreaza in legatura cu furnizorii sai precum si cu sistemele de natura sociala, legala, financiara in cadrul carora exista. Este astfel foarte important sa se identifice sistemele, granitele lor, interdependenta dintre ele, precum si scopul lor. De exemplu, se poate impulsiona activitatea de control a stocului pe un anumit canal de desfacere si prin aceasta se pot observa granitele stocului si mai departe, cum este influentata intreaga activitate a firmei.
Caracterul stiintific al conducerii
Acest caracter este dat de formalizarea intr-un cadru stiintific a unui intreg proces de intelegere, care incepe cu studiul problemelor. In acest cadru se impune cu necesitate folosirea de metode si mijloace noi, moderne de conducere a proceselor economice, altele dacat formele clasice de conducere bazate pe intuitie si empirism. Realizarea optima a functiilor intreprinderii comerciale este de neconceput fara existenta unei conduceri competente orientate catre un scop constient, bine definit, care sa puna in valoare resursele proprii, sinergia sistemului, corespunzator schimbarilor interni si externi. De exemplu, cresterea puternica a stocului (prin aprovizionarea excesiva) poate fi un simptom al unui sistem deficitar de control al stocului sau reorientarii catre o aprovizionare in cantitati mai mari (in vederea obtinerii unui pret mai mic).
Caracterul interdisciplinar al conducerii
Cunoasterea umana a fost clarificata intr-un numar mare de discipline ca: matematica, fizica, stiintele economice etc.
Aceasta caracteristica ofera nenumarate avantaje managementului prin combinarea cunostintelor din cele mai diverse discipline si folosirea beneficiului oferit de fiecare dintre ele. Mai mult, aceasta caracteristica analitica poate avea consecinte pozitive in rezolvarea problemelor manageriale.
Utilizarea modelelor de catre conducere
Adoptarea deciziilor prin experimentare este de cele mai multe ori ineficienta in cazul unor situatii reale. In cazul luarii deciziei privitoare la locul de amplasare al unui magazin, va fi imposibil de a compara rezultatele prin construirea magazinului pe diverse amplasamente.
In acest caz, se va construi "o reprezentare" a realitatii si se va experimenta cu aceasta. Astfel, este evident ca un model este o reprezentare simplificata a realitatii datorita faptului ca realitatea este mult mai complexa spre a fi copiata exact, iar datorita unor considerente practice multe din aspectele comlexe pot fi ignorate. Este important ca aspectele in care suntem interesati sa fei corespunzator reprezentate. Construirea unui model poate fi un proces costisitor dar beneficiile aduse managementului vor acoperi costurile (sau vor minimiza pierderile).
Utilizarea computerului in activitatea de conducere
Dinamica ridicata a mediului ambiant, competitivitatea crescanda necesitatea unei eficiente economice cat mai ridicat sunt numai cativa dintre factorii care reclama din partea oricarui sistem modern de conducere un comportament creativ, receptiv la inovatii. "Explozia informationala" accelereaza producerea si implementarea inovatiilor, asigura inlocuirea metodelor si tehnicelor de management presupune noi abordari a fenomenelor comerciale.
Pe langa multele automatizari aduse activitatii de birou ce au determinat cresterea cantitatii de informatie necesara deciziei, utilizarea computerului devine decisiva in cazul managementului intreprinderii comerciale.
Importanta utilizarii acestora este data de:
– posibilitatea de a opera cu diverse secvente de operatii in mod flexibil si rapid;
– capacitatea de a inmagazina o imensa cantitate de informatii si a le gasi si combine pe cel relevante foarte rapid.
Computerile pot fi utilizate mai mult in zona administrativa a managementului pana de curand, dar in prezent sfera de utilizare se largeste mai ales spre sistemele informatice bazate pe computer. Activitatile tipice administrative se legau de evidenta facturilor, salariilor precum si cea a urmaririi stocurilor. Zona in care se deplaseaza utilizarea computerelor este cea legata de decontari bancare (efectuarea tranzactiilor), de contracte, comenzi (comert electronic) precum si de elaborarea si verificarea modelelor. Capacitatea de lucru a calculatoarelor faciliteaza managementului manipularea modelelor indiferent de complexitatea acestora, mai mult, acestea asigura posibilitati de analiza a unei multitudine de variabile.
Astfel, calculatorul ofera in plus managerului putere analitica, dar acesta nu este decat o unealta care asista managerul. In aceasta zona se includ si Sistemele expert si inteligenta artificiala. Dupa Barr si Feignbaum (1981), inteligenta artificiala este o parte a stiintei calculatoarelor (computer science) preocupata de dezvoltarea sisteme de calculatoare inteligente, sisteme care ofera capacitati care pot fi asociate cu cel ale inteligentei umane. Sistemel expert, ca o parte a inteligentei artificiale, sunt sisteme de computer capabile sa simuleze judecata (aprecierea, decizia) unor experti intr-un anumit domeniu de cunoastere.
Un sistem expert viabil trebuie sa ofere urmatoarele:
– sa manipuleze un volum complex de informatii;
– sa fie de inalta performanta;
– sa fie capabil sa explice si sa justifice solutiile recomndate pentru a convinge utilizatorul ca fundamentarea deciziei este corecta.
Caracterul profesionist al conducerii
Complexitatea si dinamismul crescand al vietii social-economice genereaza tendinta trecerii de la conducerea empirica la cea stiintifica, de tip profesionist si cristalizarea profesiei de conducator bazata pe cunostinte, metode, tehnici, aptitudini si comportament specifice acestei noi profesiuni. Profesia de conducator implica o anumita experienta in munca si in exercitatea profesiunii initiale (economist, vanzator), precum si inclinatii pentru munca de conducere si anumite calitati native: inteligenta, descernamant, initiativa, caracter, cunoasterea relatiilor umane, sanatate etc.
Capitolul II
FUNCTIILE MANAGEMENTULUI SI DECIZIA IN
COMERT
2.1. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
Esenta procesului de conducere o reprezinta functiile (atributele) conducerii. Prin functiile conducerii intelegem activitati specializate, relativ omogene, complementare sau convergente care indeplinesc un rol specific in ansamblul procesului de conducere.
Cunoasterea functiilor in mod aprofundat constituie o premiza majora pentru descifrarea continutului stiintei conducerii si a conducerii stiintifice, pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor, metodelor, tehnicilor, procedurilor si modalitatilor moderne de conducere.
Pentru prima oara, procesele de conducere au fost identificate de H. Fayol care a definit cinci functii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul. Ulterior, functiile conducerii au fost prezentate diferit de unii autori (P. Vagu – planificare-organizare, decizie, reglare, control; M. Dumitrescu: prevedere, organizare, coordonare, conducere, decizie si control etc.)
Cele cinci functii ale conducerii, recunoscute de numerosi specialisti, pot fi definite printr-o serie de elemente comune astfel:
– activitatile caracteristice fiecarei functii sunt specifice in ansamblul lor numai cadrelor de conducere; de altfel, tocmai acest aspect le diferentiaza de cadrele de executie. Trebuie sa subliniem, in legatura cu acest aspect, faptul ca in munca orcarui conducator exista si elemente de executie. Deosebirea fundamentala intre aspectele de conducere existente in munca celor doua categorii se refera la faptul ca functiile se executa de catre cadrele de conducere, la scara intregii societati comerciale sau unui compartiment, in timp ce ele privesc, in cel de-al doilea caz, numai activitatea proprie executantului.
– functiile de conducere se realizeaza in absolut toate tipurile de intreprinderi (societate comerciala, regii autonome etc.) indiferent de domeniul in care activeaza (industrie, agricultura, comert etc.) sau de dimensiunile acestora. Ele se regasesc la toate nivelele ierarhice dintr-o intreprindere. Continutul si forma de manifestare a functiilor conducerii difera in functie de nivelul ierarhic la care se manifesta.
– functiile conducerii au ponderi diferite pe scara ierarhiei in sensul ca, la nivelul ei superior, se realizeaza, in principal, functiile de coordonare, antrenare si evaluare-control.
2.1.1. FUNCTIA DE PREVIZIUNE
Functia de previziune consta in stabilirea pe baza de calcul si analiza economica a obiectivelor principale ale intreprinderii comerciale, ce urmeaza a fi atinse, tinand seama de rezultatele obtinute in trecut (cca. 3-5 ani) se situatia prezenta si de eventualele modificari in viitor, ca efect al actiunii diversilor factori. Se stabilesc de asemenea resursele si principalele mijloace necesare realizarii obiectivelor stabilite.
Previziunea va trebui sa raspunda deci la intrebarile: ce trebuie si ce poate fi realizat in cadrul intreprinderii comerciale in conditiile si concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se impart in functie de orizont, grad de detaliere si obligativitate in trei categorii principale. In primul rand, prognozele ce acopera un orizont de minim 10 ani au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regula, prognozele, fie ca sunt normative sau exploratorii, se rezuma la principalele aspecte implicate, referitoare la ansamblul intreprinderii comerciale sau la principalele ei activitati.
Cea mai mare parte a activitatii de previziune se finalizeaza in planuri care cuprin de regula perioade intre o luna si cinci ani. Gradul de detaliere a planurilor variaza invers proportional cu perioada, in mod normal planurile curente fiind foarte detaliate, in timp ce planul economico- social al intreprinderii comerciale pe cinci ani se rezuma doar la obiectivele fundamentale ale intreprinderii comerciale si principalele resurse aferente. Planurile intreprinderii comerciale au caracter obligatoriu, stand la baza
2.1.2. FUNCTIA DE ORGANIZARE
In literatura economica din tara noastra, majoritatea specialistilor recunosc organizarii, rolul de mijloc de a pune resursele intreprinderii in cele mai bune conditii de actiune, in vederea realizarii obiectivelor de plan, in conditii de eficienta economica maxima, respectiv, totalitatea actiunilor intreprinse pentru traducerea in practica a deciziilor luate de catre organele de conducere. Deci, functia de organizare raspunde la intrebarea cine si cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate. Raspunsul il constituie combinarea nemijlocita a resurselor umane si in mod indirect, materiale si financiare la nivelul locurilor de munca, compartimentelor intreprinderii in ansamblul sau. Apreciem ca definitia data de prof. Ov. Nicolescu organizarii este cea corespunzatoare. Astfel, functia de organizare "desemneaza ansamblul activitatii prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (miscari, timpi, operatiuni, lucrari, sarcini etc.) precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea personalului corespunzator anumitor criterii economice, tehnice si sociale, in vederea realizarii incat mai bune conditii a obiectivelor planificate."
In cadrul organizarii delimitam doua subdiviziunii principale. Mai intai, organizarea de ansamblu a intreprinderii, concretizata in stabilirea structurii organizatorice si a sistemului informational. Prin intermediul acestor doua componente de baza ale sistemului de conducere se asigura structura intreprinderii comerciale, subordonata realizarii obiectivelor sale fundamentale. Aceasta parte a functiei de organizare este exercitata de conducerea superioara a intreprindeiii comerciale, conditionanad sensibil eficienta procesului de conducere in ansamblul sau.
A doua subdiviziune majora o reprezinta organizarea principalelor componente ale intreprinderii: cercetarea – dezvoltarea, productia, vanzarea, personalul etc. Specific acestei componente majore a functiei de organizare, predominanta cantitativ este realizarea ei la nivelul specificului proceselor de executie si de conducere supuse organizarii si a volumului de munca apreciabil implicit.
Deci functia de organizare vizeaza:
1. elaborarea unor structuri organizatorice;
2. fluxuri informationale rationale;
3. utilizarea cat mai completa a capacitatii de munca;
4. definitivarea unor legaturi eficiente intre compartimente;
5. realizarea unui sistem de relatii cu exteriorul, cu mediul sau ambiant;
6. asigurarea unui grad optim de delegare a competentelor de dezvoltare a sarcinilor.
In organizarea stiintifica a conducerii si a structurilor, este necesar sa se aplice principiul nivelurilor ierarhice minime. Structura aparatului de conducere si tehnico-administrativ al fiecarei intreprinderi comerciale este ierarhizata pe trepte (niveluri) de luare a deciziilor si de executie. Intre aceste trepte (sistem conducator si sistem condus) conducerea organizeaza "canalele" de transmitere a deciziilor informationale etc., in sens descendent, ascendent si pe orizontala. Datorita ierarhizarii functiilor si a responsabilitatilor, cu cat o decizie, norma etc. este hotarata mai sus pe scara ierarhica a intreprinderii comerciale, cu atat aria de actiune este mai intinsa, implicatiile mai profunde si responsabilitatile mai mari si mai complexe.
Functia de organizare a managementului se materializeaza si in alte principii:
– divizarea activitatilor si individualizarea functiilor intreprinderilor comerciale;
– corelarea responsabilitatii cu autoritatea corespunzatoare;
– flexivitatea structurilor si a functiilor;
– continuitatea actiunilor organizatorice;
– elaborarea de variante in scopul alegerii celei optime etc.
2.1.3. FUNCTIA DE COORDONARE
Importanta functiei de coordonare a sporit considerabil in perioada contemporana ca rezultat direct al cresterii dimensiunilor intreprinderilor si complexitatii activitatii economice. Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de munca prin care se amortizeaza deciziile si actiunile personalului intreprinderilor comerciale si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si a sistemului organizatoric stabilit anterior. Deci, coordonarea este o "organizare in dinamica" a carei necesitate rezulta in principal din:
1. dinamismul intreprinderii comerciale si a mediului inconjurator, imposibil de reflectat in totalitate in sistemul organizatoric si in planurile economico-sociale;
2. complexitatea, diversitatea si partial, ineditul reactiilor personalului si a subsistemelor intreprinderii comerciale ce reclama un "feed back" operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea adecvata a deciziilor si actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei conduceri eficiente, este importanta existenta unei comunicari adecvate la toate nivelele conducerii, prin comunicare intelegand transmiterea de informatii si perceperea integrala a mesajelor continute. Asigurarea unei comunicari eficace depinde de un complex de factori ce reflecta atat calitatea conducerii (realismul obiectivelor, nivelul de pregatire a cadrelor de conducere, stilul lor de conducere etc.) cat si a executantilor (nivelul lor de pregatire generala si in domeniul respectiv, interesul fata de solutionarea problemelor, receptivitatea la nou etc.).
Coordonarea se realizeaza in principal in doua forme:
– Bilaterala care se desfasoara intre un conducator si un subordonat, care asigura preintampinarea filtrajului si a distorsiunii, obtinerea operativa a feed-back-ului. Dezavantajul principal este condumul mare de timp, mai ales din partea cadrelor de conducere.
– Multilaterala, care implica un proces de comunicare concomitenta intre un conducator si mai multi subordonati, folosita pe scara larga mai ales in cadrul sedintelor. In conditiile intreprinderilor comerciale moderne, ponderea coordonarii multilaterale creste ca urmare a extinderii sistemelor de conducere de tip participativ.
Ca si celelalte functii ale conducerii, functia de coordonare in intreprinderile comerciale marcheaza specificul activitatii comerciale. Astfel, continutul concret al unor decizii este complex si nu are corespondent in profilul compartimentelor care alcatuiesc structura organizatorica (diciziile care vizeaza organizarea unor companii comerciale, impulsionarea vanzarilor, modernizarea unor unitati etc.). Caracteristic pentru structura organizatorica a intreprinderilor comerciale este si ponderea ridicata a unor legaturi de cooperare intre compartimente, atat in faza pregatirii, cat si in faza aplicarii deciziilor. De asemenea, dispersarea activitatii comerciale in unitatii relativ mici, izolate si pe o raza teritoriala intinsa, face ca activitatea de coordonare a lor, a modului de aplicare a deciziilor conducerii sa ridice probleme deosebite. Coordonarea activitatii acestor unitati se realizeaza prin alcatuirea unor grupari ad-hoc, uneori numai dupa criteriul amplasarii teritoriale a unitatilor si prin folosirea larga a delegarii functiei de coordinare.
2.1.4. FUNCTIA DE ANTRENARE
Aceasta functie cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin care se determina personalul intreprinderii comerciale sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor planificate pe baza luarii in consideratie a factorilor care il motiveaza. Scopul antrenarii este implicarea cat mai cuprinzatoare si cat mai eficace a personalului de executie si de conducere la realizarea sarcinilor ce-i revin, deduse din obiectivele, si are un pronuntat caracter operational. Antrenarea raspunde la intrebarea "de ce personalul intreprinderii comerciale participa la stabilirea si realizarea obiectivelor acesteia"?
Motivarea reprezinta fundamentul antrenarii. Aceasta consta in corelarea satisfacerii necesitatilor si a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si a sarcinilor atribuite. Motivarea poate fi pozitiva sau negativa, in functie de modul de conditionare a satisfactiilor personalului si de rezultatele obtinute. Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor stabilite in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoritatii salariatilor. Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea satisfactiilor dace nu se realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile atribuite, al caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil (in conditiile date) unei parti a executantilor. In intreprinderile comerciale moderne se foloseste cu precadere motivarea pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare folosite pentru salarizare, o parte sensibil mai mare a personalului obtine satisfactii din participarea la procesul muncii, climatul de munca este corespunzator si implicit rezultatele economice mai bune.
Pentru a realiza o antrenare eficace, este necesar ca procesul, motivarii personalului sa intruneasca, simultan, mai multe caracteristici:
1. sa fie comlex, in sensul folosirii combinate a stimulentelor materiale cat si morale pe baza luarii in considerare a principalilor factori implicati endogeni si exogeni intreprinderii comerciale;
2. sa fie diferentiat, adica motivatiile considerate si modul or de folosire sa tina cont de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv de munca, astfel incat sa se obtina maximum de participare la stabilirea si realizarea obiectivelor intreprinderii comerciale;
3. sa fie gradual, adica sa satisfaca succesiv necesitatile personalului si in stransa corelatie cu aportul sau, tinand seama de interdependentele dintre diferite categorii de necesitati. Aceasta inseamna ca o necesitate de ordin inferior trebuie satisfacuta inainte ca urmatoarea, mai intensa, sa se poata manifesta la nivel maxim (Caracterul gradual al motivarii este cerut se de volumul limitat al resurselor materiale folosite pentru motivare).
Este de retinut faptul ca, in ansamblul procesului de conducere, calitatea antrenarii are un rol deosebit de important, prin aceea ca intr-o masura decisiva conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situata in amonte – previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.
2.1.5 FUNCTIA DE EVALUARE – CONTROL
Poate fi definita ca ansamlul proceselor prin care performantele intreprinderilor comerciale subsistemelor si componentelor acestora sunt masurate si comparate cu obiectivele si standardele stabilite initial, in vederea eliminarii diferentelor constante si integrarii abaterilor pozitive. Aceasta functie raspunde la intrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusa". Evaluarea – controlul incheie ciclul proceselor de conducere, fiind premergatoare previzionarii de noi obiective, efectuarii de noi reorganizari etc.
In calitatea de functie a managementului, evaluarea – controlul imlica patru faze:
1. masurarea realizarilor;
2. compararea realizarilor cu obiectivele si standardele stabilite initial, evidentiind abaterile produse;
3. determinarea cauzelor care au produs abaterile constante;
4. efectuarea corecturilor necesare, inclusiv actionarea pe masura posibilitatilor, asupra cauzelor care au determinat abateri negative.
Procesul de evaluare – control, pentru a fi eficient trebuie sa fie continuu, sa nu se limiteze la perioade de incheiere a planului – an, trimestru, luna etc. O evaluare eficace se efectueaza de-a lungul perioadelor de indeplinire a obiectivelor planificate, cu o mare intensitate aspura punctelor stretegice si in perioadele critice, decisive pentru eficacitatea rezultatelor.
Functia de evaluare – control trebuie sa aiba intr-o masura cat mai mare un caracter preventiv, respectiv de preintampinare a fenomenelor negative (deficientelor) si, daca acestea s-au produs, un caracter colectiv. In intreprinderile comerciale moderne, controlul – evaluarea de tip contatativ a disparut, fiind inlocuita cu o evaluare axata pe analiza reactiior cauza – efect, cu un control activ, concretizat in masuri si actiuni de conducere eficienta. Aceasta functie incheie ciclul de conducere, continutul si eficacitatea sa conditioneaza apreciabil calitatea de ansamblu a procesului de conducere si in special eficienta activitatii desfasurate de personalul muncitor pe termen scurt, mediu si lung.
Functia de evaluare-control, in evolutia ei in cursul anului, scoate in evidenta doua caracteristici principale:
1. intensitatea relativ ridicata se inregistreaza in toata perioada, conditionand astfel indeplinirea obiectivelor planificate;
2. amplificare a intensitatii evaluarii-controlului indeosebi la inceputul si sfarsitul perioadelor de plan, cand se determina nivelul realizarii obiectivelor si se definitiveaza obiectivele pentru perioada urmatoare.
2.2. FUNCTIA DECIZIEI IN MANAGEMENT
Intreaga activitate desfasurata de conducerea intreprinderii comerciale reprezinta in esenta o inlantuire de decizii de conducere, independente prin care se stabilesc obiectivele ce trebuie indeplinite si se realizeaza ansamblul deciziilor de conducere, intre care se stabilesc relatii de interdependenta si a caror aplicare duce la realizarea anumitor obiective.
Decizia constituie esenta conducerii, intrucat ea se regaseste in toate functiile managementului, deci in intreg procesul de conducere. Rolul deossebit al deciziei in cadrul procesului de conducere reiese si in faptul ca integrarea firmei comerciale in cerintele tot mai varizte si complexe ale mediului ambiant in care acestea isi desfasoara activitatea se realizeaza prin procesul decizional.
De asemenea, de calitatea deciziilo luate depinde dirijarea activitatii firmelor spre organizarea obiectivelor vanzarii catre populatie a unor marfuri de calitate superioara, care sa satisfaca exigentele acesteia, sa realizeze reducerea cheltuielilor de circulatie, prestarea unor servicii, cresterea profitului.
Unii specialisti (Afanasiev V., Vagu P.) considera decizia ca o functie a conducerii. Apreciem ca decizia nu reprezinta o functie a conducerii, deoarece functiile conducerii trebuie intelese ca ansambluri de activitati exercitate de subiectul conducator, care sunt relativ independente si au o anumita succesiune in timp. Ori, decizia este integrata in cadrul fiecarei functii, constituind momentul esential al acestora intrucat finalizeaza gandirea in problematica stiintifica fiecarei functii si deschide drumul spre actiune. De exemplu, functia de prevedere se concretizeaza in decizii ca: obiecte, planuri, strategii, programe; functia de organizare se incheie cu decizia privind modalitatile de organizare; coordonarea vizeaza deciziile de armonizare a activitatii personalului; antrenarea se finalizeaza cu decizii privind motivatia personalului; evaluarea – controlul se incheie cu decizii de corectare aabaterilor constante.
Decizia, in general, poate fi definita ca alegerea unei linii de actiune din mai multe posibile, pentru indeplinirea unui obiectiv.
Vom aborda in continuare numai problematica deciziilor de conducere (prin care se antreneaza colectivele de lucratori la stabilirea si realizarea obiectivelor) si nu intreaga sfera a deciziilor.
Decizia de conducere reprezinta un proces de alegere constienta a unei anumita linii de actiune, stabilite in urma analizei mai multor variante posibile, deduse dintr-o informare bogata si calcule cuprinzatoare, menita sa conduca la realizarea unuia sau mai multor obiective si a carei aplicare influenteaza actiunile si comportamentul cel putin a unei persoane in afara de decident.
Din definitia prezentata rezulta ca decizia stiintifica de conducere implica urmatoarele elemente:
– sa existe un proces de alegere, fapt care impune existenta mai multor alternative, variante (linii de actiune);
– sa fie orientata spre indeplinirea unor obiective;
– sa se rasfranga asupra actiunii;
– aplicarea ei sa influenteze actiunile a cel putin o persoana in afara decidentului.
2.2.1 FACTORII DECIZIEI STIINTIFICE
Factorii primari ai deciziei stiintifice de conducere sunt decidentul si mediul ambiant.
Decidentul este reprezentat de persoana sau grupul de persoane care ia decizia. Calitatea deciziei depinde in ultima instanta de calitatea decidentului. Odata cu cresterea complexitatii activitatii in toate sectoarele s-a realizat si evolutia acestui factor de decizie.
Pe de o parte se constata imbogatirea continua a cunostintelor de specialitate ale decidentului prin pregatirea in domeniul stiintei conducerii, iar pe de alta parte asistam la o participare a unui numar din ce in ce mai mare de personal la actul decizional (datorita complexitatii crescande a situatiilor decizionale si a capacitatilor limitate ale individului – decident).
Mediul ambiant este format din totalitatea conditiilor interne si externe intreprinderii comerciale care influenteaza direct s-au indirect decizia de conducere. Conditiile interne cuprind: sistemul informational, structura organizatorica, gradul de calificare a cadrelor etc. Conditiile externe se refera la relatiile intreprinderii comerciale cu exteriorul (furnizorii de marfuri, cumparatorii, intreprinderile de transport, modul de finantare, politicile de preturi, etc.).
Mediul ambiant are o influenta contradictorie asupra procesului decizional. Astfel poate facilita procesul de adoptare a deciziilor prin imbunatatirea conditiilor interne si externe (imbunatatirea conditiilor de munca, perfectionarea sistemului informational etc.) dar cresterea complexitatii activitatii, adancirea diviziunii muncii, amplificarea relatiilor comerciale externe etc., face ca procesul decizional sa devina din ce in ce mai complex.
Varietatea, natura si felul deciziilor depind de:
– Marimea, profilul de complexitatea activitatii firmei. Probleme ce se cer a fi rezolvate sunt diferite la intreprinderile comerciale cu ridicata fata de intreprinderile comerciale cu amanantul, intreprinderea comerciala care vinde marfuri nealimentare fata de o firma care comercializeaza marfuri alimentare sau de alimentatie publica;
– Competentele atribuite firmei, filialei si sfera atributiilor lor. In cadrul unor competente limitate numarul deciziilor este mai mic si au un caracter derivat de punere in aplicare a deciziilor si hotararilor organelor superioare (tutelare). In prezent, intreprinderile comerciale au competente largi;
– Varietatea deciziilor intreprinderilor comerciale depinde de imprejurarile, situatiile interne si externe in care se iau decizii.
In literetura de specialitate imprejurarile (gradul de cunoastere a mediului ambiant) denumite si universuri in care se plaseaza luarea deciziilor se impart in 4 grupe:
a) Universuri sigure. Se pot determina cu precizie – consecintele deciziilor (alegerea furnizorilor, stabilirea formelor de miscare a marfurilor, modificarea frecventei de aprovizionare cu marfuri a unitatilor comerciale, mecanizarea muncii in depozite etc.). Acestea sunt decizii in conditii de certitudine.
b) Universuri aleatoare in care decizia poate duce la mai multe consecinte.
Prezinta un anumit grad de incertitudine si risc. Ex: deciziile privind intocmirea comenzilor de marfuri catre furnizori, alegerea metodei de gestionare a stocurilor de marfuri, programarea campaniilor publicitare.
c) Universuri nedeterminate. Decizia presupune o incertitudine si un anumit risc. Daca in cazul anterior, rezultatele puteau fi determinate cu o anumita probabilitate, in acest caz probabilitatile nu sunt cunoscute datorita noutatilor procesului, caracterul inedit al imprejurarilor in care se ia decizia. Ex: introducerea unor produse noi pe piata, experimentarea unor forme noi, moderne de vanzare a marfurilor etc.
d) Universuri antagoniste (concurentiale). Decizia firmei intra in contradictie cu interesele altor firme. Ex: disputarea unor categorii de cumparatori de doua firma de acelasi profil, concurenta pe care o fac noile produse intrate pe piata, marfurilor traditionale. De ex: decizia unei firme de alimentatie publica de stimulare a desfacerilor de produse culinare poate afecta intr-o anumita masura vanzarile de produse alimentare in cadrul firmelor cu profil alimentar.
2.2.2. CLASIFICAREA DECIZIILOR
Dupa timpul de actiune si importanta, deciziile pot fi:
– decizii strategice, se refera la problemele majore ale firmei, vizeaza o perioada de timp mai mare (cativa ani – cel putin un an) si influenteaza intreaga sfera a obiectului condus sau cel putin principalele lui componente; se iau la nivele inalta de conducere;
– decizii tactice, vizeaza o perioada mai scurta de timp (sub un an) si influenteaza numai o parte a obiectului condus (ex: organizarea aprovizionarii cu marfuri, organizarea vanzarii marfurilor, reducerea cheltuielilor de circulatie);
– decizii curente (operationale) vizeaza un orizont de timp foarte redus, atingerea unor obiective individuale si se adopta la nivelul conducerii inferioare si medii, de regula in conditii de certitudine.
Deciziile se iau la diverse nivele ierarhice. In functie de esalonul la care se iau deciziile pot fi:
a) de nivel superior, care se iau de conducerea de varf a intreprinderii comerciale, organele de conducere colectiva, director, director adjunct, contabil sef;
b) de nivel mediu care se iau la nivelul sefilor de servici;
c) de nivel inferior, care se iau la nivelul sefilor de birouri.
In functie de frecventa elaborarii, deciziile pot fi:
a) unice – care se elaboreaza o singura data sau de un numar foarte redus de ori;
b) repetative, care se elaboreaza de mai multe ori pentru acelasi obiect condus. Acestea pot fi:
b1) periodice, cele care se iau la anumite intervale de timp;
b2) aleatorii, cele care se repeta in mod neregulat, aparitia necesitatii elaborarii lor fiind determinata de factori necontrolabili.
Dupa amploarea competentei decizionale, deciziile se grupeaza in:
a) decizii integrale, cele care se iau din initativa decidentului, care poarta integral raspunderea pentru consecintele deciziei luate si pentru armonizarea acesteia cu celelalte decizii. Acestea nu trebuie vizate de organele de conducere de la esalonul superior. Ex : repartizarea sarcinilor pe lucratorii comerciali ;
b) decizii avizate, cele care se adopta la un nivel ierarhic dar care nu se aplica pana ce nu au fost vizate de nivelul ierarhic superior. Ponderea acestor decizii este necesar sa fie cat mai redusa, deoarece are multe implicatii negative, mai ales legate de operativitatea elaborarii lor.
Dupa natura lor, deciziile pot fi :economice (vanzarea marfurilor, reducerea cheltuielilor etc.), tehnico-economice (ex: construirea si darea in exploatare a unui obiectiv comercial – depozit, magazin etc.), tehnice (repararea unei instalatii, unui mijloc de transport etc.).
In functie de numarul de criterii dupa care se alege varianta optima, deciziile se clasifica in :
a) decizii unicriteriale (unidimensionale), la elaborarea carora se tine cont de un singur criteriu ;
b) deciziile muticriteriale sau multidimensionale, la elaborarea carora se tine cont de mai multe criterii. Pentru deciziile ale caror consecinte se pot evalua prin mai multe criterii de apreciere (varianta optima de investitie poate fi apreciata dupa termenul de recuperare a investitiei sau marimea investitiei specifice etc.) este necesara ierarhizarea criteriilor.
Deciziile multidimensionale, respectiv alegerea simultana a mai multor obiective (influentate mutifactorial, apreciate dupa mai multe criterii) sunt frecvente in practica firmelor comerciale, urmarindu-se de exemplu : cresterea volumului desfacerilor, reducerea cheltuielilor de circulatie, sporirea beneficiului (profitului), ridicarea nivelului de servire a populatiei etc. Realizarea lor presupune un sir agregat de neagregat de decizii. In astfel de situatii, din multimea variantelor, trebuie aleasa varianta optima, care sa conduca la realizarea obiectivului (obiectivelor) principal propus, cunoscandu-se ca unele solutii si factori actioneaza contradictoriu (ex : cresterea nivelului de servire a populatiei impune si cheltuieli de circulatie mai ridicate, ceea ce duce la micsorarea profitului etc.).
Dupa sfera de cuprindere a decidentului, deciziile se impart in :
a) decizii individuale, care se iau de un singur cadru de conducere ;
b) decizii colective care sunt luate de un grup de persoane (decidenti). Urmare a aplicarii pe scara larga a metodelor participative de conducere deciziile colective vor ocupa o pondere din ce in ce mai ridicata. Deciziile colective au un caracter mai larg in care sunt angajate politica intreprinderii comerciale si implicit dezvolotarea si progresul ei. Se adopta la nivelul A.G.A., consiliului de administratie si al comitetului de directie si implica un efort si timp mai indelungat pentru elaborare. Are aspectul unei activitati de creativitate in grup, iar adoptarea deciziei impune cunoasterea opiniilor existente intr-o anumita problema si a argumentelor corespunzatoare.
Procesul decizional nu este altceva decat o succesiune de faze in elaborarea deciziilor economice. Numarul acestor faze depinde de tipul deciziei. Astfel, la deciziile curente, luate in situatii decizionale simple, repetabile la intervale scurte de timp, numarul etapelor procesului decizional este minim ; comparativ, la deciziile tactice si strategice, procesul decizional devine foarte complex parcurgandu-se toate etapele in mod logic si succesiv.
2.2.3. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL
Procesul decizional cuprinde trei etape principale : pregatirea, adoptarea si aplicarea deciziei. In mod cronologic procesul decizional cuprinde urmatoarele :
stabilirea obiectivului ce trebuie indeplinit si in ce mod ;
culegerea si prelucrarea informatiilor necesare, corelata cu analiza economica, matematica, etc. a fenomenului in ansamblul sau si elaborarea diferitelor variante de decizii ;
alegerea variantei optime de decizie ;
transmiterea deciziei spre executare;
aplicarea deciziei si controlul executarii ei ;
evaluarea rezultatelor obtinute, a caror calitate reflecta calitatea deciziei si a actiunilor intreprinse.
Etapa de pregatire a deciziei manageriale este foarte complexa, fiind precedata de cateva masuri de clarificare a problemei care formeaza subiectul deciziei. In cadrul acestei etape se elaboreaza variante de decizii, fiecare cu prezentarea avantajelor si dezavantajelor in raport de care se face evaluarea solutiilor.
Cea de-a doua etapa – alegerea solutiei optime si adaptarea deciziei presupune urmatoarele faze :
compararea cu situatiile similare precedente a fiecareia din variante ce se au in vedere;
estimarea consecintelor fiecarei variante;
determinarea variantei optime cea mai eficienta din punct de vedere al avantajelor si dezavantajelor.
Etapa a treia o constituie aplicarea deciziei si controlul modului de realizare a ei. In aceasta etapa fazele principale sunt :
motivarea deciziei pentru a se crea o stare de spirit favorabila realizarii ei in conditii optime ;
transmiterea deciziei, insotita de instructiuni de aplicare ;
exercitarea unui control permanent, punandu-se accentul pe activitatea de indrumare si imbunatatire a deciziei.
Cerintele deciziei stiintifice de conducere. Managementul in conditii eficiente a intreprinderii comerciale pune in fata procesului decizional necesitatea respectarii de catre conducatorul individual sau colectiv (organele colective de conducere) a unui ansamblu de cerinte:
fundamentarea stiintifica a deciziei, respectiv sa fie luata in conformitate cu realitatile economice si sociale ale firmei si in concordanta cu legitatile specifice ale etapei de trecere la economia de piata ;
dublarea autoritatii formale de adoptare a deciziei (A.G.A., Consiliul de Administratie, Comitetul de Directie, Director etc., adica de cei imputerniciti sa ia decizia) cu autoritatea informala, determinata de valoarea profesionala capabila sa asigure calitatea si eficienta deciziei precum si aplicarea ei cu eforturi minime ;
asigurarea unei formulari clare, concise si necontradictorii si care sa cuprinda obiectul si parametrii operationali (modalitatea de actiune preconizata, responsabilul cu aplicarea, locul si termenul de implementare, valoarea resurselor alocate, sursa de finantare, eficienta scontata) ;
oportunitatea – respectiv incadrarea in perioada optima de elaborarea si operationalizare. Aceasta inseamna ca este preferabila o decizie buna, luata la momentul oportun, unei decizii foarte bune luate cu intarziere;
corelarea deciziei cu alte decizii – pe verticala – corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adaptate la niveluri ierarhice superioare si inferioare si pe orizontala – corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati ale intreprinderii comerciale adoptate de managerii situati pe acelasi nivel ierarhic;
eficienta – respectiv sa urmareasca obtinerea unui maxim efect cu un minim de efort. Orice decizie trebuie sa urmareasca relizarea unui profit maxim, care sa ridice pe o treapta superioara activitatea de conducere.
Ca instrument de conducere si relatie social-umana decizia manageriala pune in miscare personalul firmei obligandu-l sa actioneze intr-un anumit mod pentru ca termenul la stabilit sa obtina un rezultat economic. Decizia este luata de manageri (oameni) si realizata tot de oameni. Decizia este un act de vointa, dublat de o angajare a personalitatii forului decizional. Daca adaugam la aceasta elementele de responsabilitate si cele de risc, obtinem principalele laturi psihologice ale actului de decizie manageriala.
In ultimul timp s-au inregistrat profunde schimbari in managementul intreprinderii comerciale, generate in esenta de faptul ca problemele de decizie au fost amplificate cantitativ si sub aspectul cerintelor calitative. Astfel in procesul de elaborare a deciziilor apar destul de frecvent elemente conflictuale cu privire la stabilirea obiectivelor de eficienta maxima, a justificarii lor si a modalitatilor de atins. Decizia declanseaza o actiune din mai multe posibile si comporta o mare responsabilitate. In procesul decizional, factorul uman (decidentul) are un rol dominant.
Analizand din punct de vedere psihologic probleme deciziei manageriale, iese la iveala interdependenta dintre decizie si sistemul de autoritate. Corespunzator sistemului de autoritate, managerul are dreptul de a da decizii si a dispune executantilor realizarea lor, iar executantii au obligatia de a indeplini deciziile luate de manageri. Sistemul de autoritate precizat in toate amanuntele sale (conditiile de exercitare a autoritatii, elementele supuse autoritatii etc.) este intarit sau din contra stabilit de trasaturile personale ale managerului (capacitate intelectuala, pregatirea profesional-stiintifica, trasaturi de caracter, capacitate organizatorica etc.). Autoritatea conducatorului este determinata nu numai de documentele care prevad precis continutul acestei autoritati, dar si de personalitatea lui, de caracterul sau ferm, de stilul sau de munca, de clarviziunea sa , de existenta sau inexistenta unie autoritati de competenta asupra subordonatilor (autoritatea de jure si de facto).
In procesul de conducere se practica sistemul delegarii de competente si deci a delegarii luarii deciziilor de conducere. Practica delegarii luarii deciziilor se face dupa ce conducatorul a fixat un anumit obiectiv subalternului, il lasa sa aleaga mijloacele pe care le considera mai bune pentru a realiza obiectivul. De retinut este faptul ca un manger care deleaga isi asuma in acelasi timp si raspunderea deciziilor pe care le lua subalternul sau, in sensul ca este informat de rezultatele pe care le compara cu obiectivele si in caz de nevoie ia masuri de corectare a greselilor. Din punct de vedere psihologic este foarte important ca managerul sa nu intervina in perioada dintre fixarea obiectivului si constatarea rezultatelor.
Practica si teoria mangeriala demonstreaza ca atragerea de catre manageri a executantilor in procesul decizional conduce la rezultate mai bune.
Avantajele acestei metode de conducere sunt :
– asigura subalternului o stimulare continua, care declanseaza manifestarea aptitudinilor sale ;
– permite subalternului sa evalueze contributia sa la finalizarea deciziilor ;
– obliga pe subaltern sa aplice mai bine principiile mangerului eficient respectiv planificarea, organizarea si controlul activitatii lui ;
– asigura executantului satisfactia indeplinirii obiectivelor sale.
In activitatea de conducere se folosesc metode si tehnici de rationalizare o procesului decizional. Acestea se impart in metode si tehnici specializate (arborele decizional, tabelul decizional si simularea decizionala) si metode universale (metoda Delphi, analiza valorii brainstormingul etc.) si metode ale cercetarii operationale folosite in procesul decizional :programarea matematica, teoria stocurilor, a grafelor, a firelor de asteptare, a jocurilor, simularea decizionala. La deciziile multicriteriale mai des intalnite in economia de piata concurentiala se folosesc :metoda utilitatii globale, Electre, Onicescu si tabelul decizional.
Pentru deciziile in conditii de risc se folosesc metoda sperantei matematice, arborele decizional.
Pentru deciziile in conditii de incertitudine se folosesc regula pesimista, optimista, etc.
2.2.4. FUNDAMENTAREA DECIZIILOR IN INTREPRINDEREA COMERCIALA
Managerii de la toate nivelurile intreprinderii comerciale sunt principalii actori ai universului decizional caracterizat de diversitate.
In vederea unei cat mai bune fundamentari a deciziilor, au fost elaborate numeroase metode si tehnici utilizand un bogat instrumentar statistico-matematic. Aparitia calculatorului a permis dezvoltarea unor modele de rationalizare a deciziilor extrem de complexe, ce opereaza cu un numar din ce in ce mai mare de variabile.
Logica decizionala in intreprinderea comerciala trebuie sa aiba la baza o serie de principii (Gh. Boldur Latescu – Logica decizionala si conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romane, Buc., 1992) formulate succint dupa cum urmeaza :
– principiul identitatii decizionale – potrivit caruia o problema decizionala este identica cu ea insasi, proprietate valabila insa doar un timp determinat si in conditii determinate ;
– principiul optiunii obligatorii – care echivaleaza cu imposibilitatea alegerii si respingerii simultane a unei variante decizionale;
– principiul exclusivitatii variantelor – conform caruia doua variante decizionale oarecare sunt reciproc exclusive, respectiv alegerea uneia dintre ele implica respingerea celeilalte;
– principiul maximizarii utilitatii – respectiv alegerea acelei variante decizionale care prezinta maximum de utilitate economica;
– principul optiunii majoritare – a cariu aplicare presupune ca in situatia unei decizii de grup, varianta aleasa sa fie cea care intruneste cele mai multe voturi ;
Sub aspectul procedeelor utilizate si in intreprinderea comerciala se pot distinge cinci tipuri de procese decizionale:
care se desfasoara la intamplare – fara o rationalizare a acestora, bazate pe flerul, intuitia, dispozitia de moment a decidentului si pe informatii culese nesistematic, pe sfaturi, pareri; si probleme ce fac obiectul acestor procese decizionale sunt neclar fofmulate, incomplete, fara sa releve elementele seminificative; desi se pot intalni la toate cele trei niveluri manageriale, impactul lor creste spre varfulpiramidei; ponderea lor trebuie sa fie cat mai mica in cadrul intreprinderii ;
bazate pe rutina – respectiv reeditarea unor decizii luate in trecut, in probleme (imbracate in formulari identice sau similare cu cele din trecut) si conditii asemenatoare; desi rutina are un rol pozitiv incontestabil, in cazul repetarilor fara discernamant exista riscul afectarii semnificative a calitatii procesului decizional ;
care utilizeaza instruirea – acestea desi bazate pe informatii despre trecut asemeni celor de rutina, presupun in plus adaptarea deciziei la specificul concret al situatiei nou aparute, marindu-i astfel eficienta ;formularea problemei decizionale este in acest caz completa si imbunatatita de instruire ;
bazate pe utilizarea temporara a unei paradigme decizionale (model de proces decizional finalizat cu rezultate remarcabile); rolul lor este pozitiv cu conditia sa nu degenereze intr-un autoturism care sa bolcheze orice posibilitate de adaptare la conditiile nou create ;
bazate pe analiza si modelarea sistemica si previzionala a problemelor, gama procedeelor stiintifice utilizabile este extrem de larga (cercetarea operationala, dinamica sistemelor, tehnicile de previziune, informatica, analiza multicriteriala etc.) ; formularea problemelor decizionale se axeaza pe evidentierea proprietatilor specifice sistemelor; intreprinderile comerciale utilizeaza intr-o masura din ce in ce mai mare astfel de procedee, in rezolvarea indeosebi a problemelor complexe si pe masura dezvoltarii sistemului lor informatic.
Un model decizional constituie un algoritm de identificare a variantelor posibile si a consecintelor aferente fiecareia. Un factor important in luarea deciziilor il constituie gradul de certitudine asociat consecintelor. Potrivit acestui criteriu, modelele de fundamentare a deciziilor se pot grupa in :
modele de luare a deciziilor in conditii de certitudine ;
modele in conditii de risc ;
modele in conditii de incertitudine.
2.2.4.1. MODELE DE LUARE A DECIZIILOR IN CONDITII DE CERTITUDINE
Aceste modele sunt capabile in general in cazul programarii operative a activitatii comerciale din intreprinderii (alegerea sortimentului optim, utilizarea eficienta a capacitatilor de depozitare etc.). In conditii de certitudine, probabilitatea de realizare a starii conditiilor obiective este unitara si deci consecintele aferente fiecaruia dintre criteriile de rationalizare vizate sunt certe. In practica, astfel de situatii sunt insa rar intalnite, decidentul neavand la dispozitie toate informatiile necesare pentru determinarea exacta a starilor naturii.
Totusi, spre exemplificare, considerand cazul unei decizii unicriteriale (profitul) se poate presupune ca un comerciant care doreste sa faca o comanda de rochii de vara (produse sezoniere – pentru simplificarea situatiei) are de ales intre urmatoarele patru variante decizionale :V1=50 buc. ;V2=100 buc. ;V3=150 buc. ;V4=200 buc.,dupa cum cererea (ca stare obiectiva a naturii) va fi de 50, 100, 150, 200 buc.
In conditiile in care pretul unitar este de 175.000 lei (in care 100.000 lei reprezinta costul unitar al marfii si cheltuielile de circulatie aferente, iar diferenta 75.000 lei – constituie profit) se poate construi matricea consecintelor. Aceasta va cuprinde consecintele certe (in mii lei) pentru fiecare varianta in parte si corespunzator fiecarei stari a naturii, din punct de vedere al profitului (criteriu considerat) astfel :
Prin urmare daca, spre exemplu, cererea va fi de 100 buc. rochii de vara, iar oferta comerciantului (egala cu cantitatea comandata) va fi tot de 100 buc., este cert ca profitul obtinut va fi de 7500 mii lei (diferenta intre venituri si cheltuieli). Presupunand ca pentru aceeasi cerere de 100 buc., comerciantul ar comanda 200 buc. rochii de vara, pierderea lui ar fi sigur de –2500 mii lei. Actionand insa in conditii de certitudine, (cererea va fi cu o probabilitate de 100 %, de 100 buc.), un astfel de comportament ar fi lipsit de sens.
Un caz particular al modelelor de programare lineara il prezinta modelul transporturilor. Aceasta constituie un procedeu special de determinare a unui program de transport caracterizat prin cheltuieli minime cu operatiunea de transportare a marfurilor. In cadrul acestui program, o marfa anumita trebuie transportata de la sursele existente spre punctele de destinatie cu costuri minime.
Modelul pe care il vom prezenta in continuare este un caz particular al modelului transporturilor, fiind vorba de incarcarea unor mijloace de transport marfa inchiriate de la o societate de transport (autocamioane) cu urmatoarele produse (materiale de constructie) : fier pentru constructii, lemn pentru constructii, tabla laminata, ciment.
Pentru incarcarea marfurilor respective firma grosista (ex : COMAT S.A.) utilizeaza patru echipe de muncitori care, in functie de felul marfurilor, pot realiza urmatorii timpi de incarcare (ore).
Problema de decizie este de a folosi cat mai eficient cele patru echipe astfel incat timpul de stationare la rampa al autocamioanelor sa fie minim. In cazul nostru exista un numar de P14=24 alternative de decizie. Fiecare permutare reprezinta in acest caz o alternativa de decizie. O varianta de solutionare a modelului de mai sus ar fi aceea a stabilirii celor 24 de alternative de decizie si a alegerii alternativei cu timpul de incarcare cel mai mic, cale care ar fi foarte incomoda (mai ales in cazul in care numarul echipelor si al categoriilor de produse de incarcat ar fi mai mare).
O categorie de modele pentru optimizarea deciziilor economice in conditii de certitudine o constituie modelele deterministe clasice, in care obiectul de optimizat este o functie de una sau mai multe variabile.
Sa luam ca exemplu o societate comerciala (angrosist) din a carei baza de expeditie este programat a se livra saptamanal cu ajutorul unor autocamioane inchiriate de la o societate de transport marfa specializata 100t de marfuri de mic tonaj.
Avand in vedere ca marfurile sosesc zilnic in baza, de la diversi furnizori (producatori), aceasta suporta, in general, doua categorii de cheltuieli :
cheltuieli pentru depozitarea si conditionarea marfurilor sau cheltuieli cu pastrarea marfurilor in stoc (Cs) ; in exemplul nostru Cs=50.000 lei/t/saptamana
cheltuieli cu expedierea marfurilor respectiv cu asigurarea mijloacelor de transport (CE) in cazul nostru CE=100.000 lei/transport. Atunci, cheltuielile totale (CT) vor fi :
CT=Cs+CE
Pentru rezolvarea modelului functia CT trebuie derivata si egalata cu 0, intrucat in punctele de extrem (minimul functiei costuri totale) derivata functiei este egala cu zero.
In cazul deciziilor multicriteriale, se poate proceda la o ordonare a criteriilorfie prin asocierea unor coeficienti de importanta fiecaruia (astfel incat suma lor sa fie 1), fie prin elaborarea unei matrici de selectie construita prin comparatii succesive a criteriilor, doua cate doua, pentru determinarea celui cu nivel de importanta maxim. Alegerea variantei optime, in acest caz se poate face utilizand teoriile privind utilitatea (Bernoulli, J. von Neuman si O. Morgenstein).
Construirea matricii de selectie a criteriilor este o operatiune care foloseste elemente de comparabilitate, multimea criteriilor Cj (j=1,n) ce se iau in considerare se raporteaza unele la altele, stabilindu-se o ordine importanta a criteriilor in raport cu care se poate face selectia variantelor decizionale.
Pentru a alege o varianta optima, prin luarea in considerare a totalitatii criteriilor de apreciere (decizii multicriteriale) se poate utiliza teoria unitatii care introduce conceptul de satisfactie, utilitatea fiindexprimata printr-o valoare uij asociata consecintei aij din matricea decizionala.
Regula de asociere a unitatii marimii unei consecinte este data de functia de utilitate care are anumite proprietati numite si axiome.
U(akj) = AU(akj) + B (functie liniara cu A>0, B0)
Este o axioma potrivit careia daca se considera cunoscute utilitatile a doua consecinte este posibil a se determina unitatile altor consecinte mixtura.
Multimii consecintelor corespondente multimii variantelor dintr-o matrice decizionala, independent pentru fiecare criteriu Cj (j=1,n) le pot fi asociate utilitatile extreme intre 1 si 0. Adica satisfactie maxima Umax=1respectiv satisfactie minima Umin=0, care vor corespunde la fiecare criteriu luat in parte pentru doua din variantele uj (i=1,m).
In cazul in care, independent, pe criterii, se mentioneaza proportionalitatea dintre unitatile asociate consecintelor, acestea pot fi determinate prin interpolare.
STUDIU DE CAZ
O societate comerciala (grosist) care are ca obiect de activitate comercializarea cu ridicata a materialelor de constructii, prin natura operatiunilor sale, stabileste relatii contractuale (de afaceri) cu un insemnat numar de furnizori – producatori.
Acest agent economic este pus intr-o anumita situatie decizionala, astfel spus, problema decizionala este de a alege intre trei furnizori (parteneri de afaceri) care-i ofera acelasi produs (material de constructii) dar in conditii diferite.
In acest caz, solutia optima, respectiv alegerea celui mai convenabil furnizor, rezulta in urma luarii in considerare a mai multor criterii decizionale (indicatori economici) care influenteaza direct rentabilitatea sa.
Matricea consecintelor economice ale variantelor se prezinta ca mai jos
Calculam utilitatea globala pentru fiecare varianta decizionala:
V1 = 0.0,1+0.0,2+1.0,3+1.0,5+0.0,4 = 0,08
V2 = 0.5.0,1+0,5714.0,2+0,5.0,3+0,05+0,3750.0,4 = 0,11
V3 = 1.0,1+1.0,2+0.0,3+0,5.0,5+1.0,4 = 0,95
2.2.4.2. B) MODELE DE LUARE A DECIZIILOR IN CONDITII DE RISC
In mediul in care isi desfasoara activitatea intreprinderile comerciale, conditiile de risc in rationalizarea deciziilor sunt mult mai frecvente decat cele de certitudine. Intr-o astfel de situatie, evolutia starilor naturii poate fi estimata probabilistic fie prin metode obiective (fundamentate stiintific), fie subiective (utilizand de pilda metoda anchetelor iterative).
Utilizarea metodei sperantei matematice presupune ponderarea consecintelor certe, corespunzatoare fiecarei variante decizionale, cu probabilitatea de realizare a starii naturii. Astfel, revenind asupra exemplului anterior si considerand ca celor patru stari ale naturii (cerere de 50, 100, 150 respectiv 200 buc. rochii de vara) li se pot asocia probabilitatile : 20%, 40%, 30%, respectiv 10% (deci, exista o probabilitate de numai 10% ca pe piata sa fie cerute 200 buc.) se vor obtine urmatoarele rezultate :
Cerere : 50 100 150 200 profit
Variante : (20%) (40%) (30%) (10%) (mii lei)
V1 50 750+ 500+ 1125+ 375= 3750
V2 100 -250+ 3000+ 2250+ 750= 5750
V3 150 -1250+ 1000+ 3375+ 1125= 4250
V4 200 -2250+(-1000)+ 1875+ 1500= 125
Calculate pentru V3, de exemplu : (-6250 X 20%) + (2500 X 40%) + (11250 X 30%) + (11250 X 10%) = 4250
Prin urmare, in conditiile date de risc, profitul maxim va fi obtinut pentru varianta a doua (V2), pentru care in mod firesc va opta comerciantul.
Observatie : daca, criteriul ales ar fi fost de exemplu costurile, interesul urmarit de decident in alegerea variantei optime ar fi fost minimizarea lor si nu maximizarea ca in cazul profitului.
Un grup de specialisti americani (H. Bierman, C. Bonini, W. Hausman : ‘Introducing Statistics for Management and Economics’ , PWS – Kent Publishing Company, Boston, 1984) propun metoda arborelui decizional pentru solutionarea unor probleme complexe, in conditii de risc, prin alternarea momentelor de decizie cu cele aleatoare.
Construirea lui inlesneste vizualizarea alternativelor decizionale si a consecintelor lor posibile, fiind compus din patrate, cercuri si linii. In nodurile marcate cu patrate decidentul este cel care efectueaza alegerea, in timp ce in nodurile reprezentate prin cercuri alegerea revine ‘naturii’, adica unor factori independenti de decident (aleatori). ‘Ramurile’ arborelui constituie alternative decizionale cand provin dintr-un patrat si stari ale naturii cand provin dintr-un cerc (acestea fiind estimate probabilistic). Solutionarea problemei se va face pornind de la ultimele noduri decizionale catre cel initial, calculand speranta matematica pentru fiecare si optand in favoarea variantei cu sanse maxime de realizare.
Utilizarea acestei metode in intreprinderile comerciale prezinta reale avantaje indeosebi in situatia proceselor decizionale mai complexe ce presupun parcurgerea mai multor secvente (de exemplu in cazul seriilor de decizii cronologice).
2.2.4.3. C) METODE DE LUARE A DECIZIILOR IN CONDITII DE INCERTITUDINE
Alegerea variantei decizionale optime in intreprinderea comerciala, atunci cand nu pot fi estimate nici macar probabilitatile de realizare a starilor naturii se poate realiza utilizand o serie de criterii dupa cum urmeaza :
– criteriul optimist sau maximax, potrivit caruia decidentul apreciaza ca evolutia starilor naturii ii este favorabila, luand in calcul consecinta maxima pentru fiecare varianta decizionala in parte; alegerea optima este cea careia ii corespunde consecinta maxima.
In exemplul luat in discutie:
Maxim de aceste profituri maxime este 15000 lei, prin urmare potrivit criteriului optimist, comerciantul va opta pentru varianta V4.
– criteriul pesimist sau maximin – presupune situarea decidentului la polul opus, respectiv considerarea evolutiei starilor naturii ca potrivnica, deci intru totul nefavorabila ; in acest context, consecintele considerate vor fi cele mai putin dorite pentru fiecare alternativa decizionala, iar optiunea va fi pentru varianta a carei consecinta este maxima in raport cu minimele luate in discutie.
In cazul concret considerat :
Este evident ca alegerea comerciantului se va indrepta catre varianta V1, care potrivit criteriului pesimist ii va aduce profitul maxim.
– criteriul probabilitatilor egale – in aplicarea lui decidentul porneste de la premisa ca fiecare stare obiectiva a naturii are aceeasi sansa de realizare ; de aceea, asemeni deciziilor in conditii de risc, se asociaza aceeasi probabilitate de aparitie pentru fiecare stare a naturii ; consecintele in conditii de certitudine pentru toate variantele decizionale se pondereaza cu procentul aferent, alegandu-se rezultatul maxim dintre cele astfel obtinute.
Pe acelasi exemplu, aplicarea criteriului conduce la : 100% : 4 (stari ale naturii) = 25% (probabilitate de realizare pentru fiecare stare a naturii in parte).
Profitul maxim potrivit acestui criteriu corespunde variantei V2, deci comanda comerciantului va fi de 100 buc. rochii de vara.
– criteriul minimalizarii regretelor maxime – are la baza ideea masurarii abaterii unei consecinte efective de la cea maxim obtenabila, pentru fiecare varianta si stare a naturii in parte ; aceste diferente, denumite regrete constituie continutul matricii regretelor, elaborata pe baza matricii consecintelor certe ; regretele considerate pentru fiecare varianta in parte sunt cele maxime ;valoarea minima dintre aceste regrete maxime corespund variantei optime.
Raportat la exemplul aflat in discutie, matricea regretelor se prezinta astfel :
In tabel, 5000 spre exemplu reprezinta regretul pentru situatia in care oferta comerciantului ar fi de 100buc. rochii de vara, in timp ce cererea ar fi de numai 50buc.
Decidentul regreta deci atat profitul pe care l-ar fi putut obtine pentru cele 50 buc. cerute pe piata (3750 mii lei), cat si pierderea aferenta celor 100 buc. oferite (-1250 mii lei), adica 3750 – (-1250) = 5000 mii lei. Alegerea lui se va inrepta catre varianta V2, pentru ca regretul sau este minim.
Dupa cum se poate observa din prezentarea criteriilor, rezultatele obtinute sunt diferite. Trebuie insa subliniat faptul ca, dincolo de optiunea pentru o metoda sau alta, pentru un criteriu sau altul de fundamentare a deciziilor, calitatea acestora este direct proportionala cu volumul si calitatea informatiilor disponibile in momentul rationalizarii deciziilor.
Metoda pragului de rentabilitate
Aplicarea acestei metode in intreprinderea comerciala, presupune identificarea pragului (cantitativ si/sau valoric) dincolo de care vanzarea unui produs devine rentabila. Determinarea pragului de rentabilitate sta la baza fundamentarii multor decizii legate de activitatea comerciala (preturi, cheltuieli de circulatie etc).
Concret, metoda consta in compararea cheltuielilor (fixe si variabile) cu venituri pentru determinarea profitului sau pierderii aferente.
In conditiile in care pe abscisa se masoara cantitatea, iar pe ordonata valoarea, se observa ca punctului de intersectie dintre graficul chetuielilor totale si respectiv cel al veniturilor ii corespunde cantitatea ‘R’ sau pragul de rentabilitate.
Pentru orice cantitate q1<R, cheltuielile totale depasesc veniturile situand desfacerea produsului respectiv in zona de pierdere.
De asemenea, pentru orice q2>R, deoarece veniturile sunt mai mari decat cheltuielile totale, vanzarile sunt profitabile.
Pentru cantitatea ‘R’ este valabila egalitatea :
V = CT => pxR = CF+Cv’xR=> R = CF/p-Cv’
unde :
V = venituri totale
CT= chetuieli totale
R = pragul de rentabilitate (unitati fizice)
p = pretul produsului
CF = cheltuieli fixe
Cv’= cheltuiala variabila unitara
Spre exemplu, considerand CF = 10000 lei, p = 40 mii lei, iar Cv’ = 20 mii lei, pragul de rentabilitate al unui produs, precum si zonele de pirdere si profit, sunt puse in evidenta de urmatorul tabel :
Dificultatea aplicarii in practica a acestei metode consta in esenta in identificarea corecta a componentelor de cheltuiala fixa si respectiv variabila.
Tehnica actualizarii
Aplicata initial de o serie de organisme financiare internationale in procesul de evaluare a unor proiecte de investitii, tehnica actualizarii este in prezent amplu utilizata si in sfera comertului.
Principiul de baza al acestei tehnici consta in aceea ca, o investitie poate fi considerata rentabila numai in masura in care profitul generat este mai mare decat dobanda ce s-ar fi putut obtine depunand suma respectiva la banca pentru aceeasi perioada.
Decidentul din intreprinderea comerciala va compara rezultatul estimat al investitiei cu dobanda obtenabila de la banci si determinabila potrivit formulei dobanzii compuse :
S1 = Sox (1+a)n
unde:
S1 = suma obtenabila
So = suma depusa (initiala)
a = rata medie a dobanzii
n = numarul de ani
Se proiecteaza astfel o suma din prezent (So) in viitor (n – ani) in conditii date de dobanda (a).
Este insa posibila si operatiunea inversa, respectiv actualizarea unei sume ce se separa sa fie obtinuta in viitor.
A = 1/(1+a)nxSn
unde :
A =suma actualizata
Sn =suma de actualizat
Raportul 1/(1+a)n se numeste factor de actualizare si se gaseste in tebele. Pentru A > suma investita, afacerea este profitabila si reciproca fiind valabila.
Aceasta tehnica permita atat actualizarea fluxurilor de venituri cat si a celor reflectand cheltuielile, profiturile, stand la baza calculului valorii nete actualizate (VNA) si al ratei interne de rentabilitate.
CAPITOLUL III
METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT IN COMERT
Conceptul de sistem apare in forme embrionare in filosofia antica greaca. Afirmand ca “intregul este mai mult decat suma partilor”, Aristotel da o prima definitie notiunii de sistem. Cel care pune bazele unei teorii inchegate privind sistemele este biologul german Ludwig von Bertalanffy care publica o serie de lucrari reprezentand inceputurile teoriei generale a sistemelor.
Poate fi definit ca sistem orice sectiune a realitatii in care se identifica un ansamblu de fenomene, obiecte, procese, concepte, fiinte sau grupuri interconectate intr-o multime de relatii reciproce, precum si cu mediul inconjurator si care actioneaza in comun in vederea rezolvarii unor obiective bine definite. Specific unui sistem este faptul ca proprietatile intregului nu se regasesc intru totul la parti. Apare fenomenul de sinergie, potrivit caruia intregul este mai mult decat suma partilor.
Un sistem primeste impulsuri din partea mediului inconjurator – ‘intrarile’ in sistem – si preluand aceste impulsuri, le transforma in actiuni asupra mediului – ‘iesirile’ din sistem.
Deoarece intreprinderea comerciala incearca permanent sa se adapteze modificarilor mediului economic, atunci sistemul devine cibernetic, in componenta lui intrand si un model de reglare (feed-back).
Marimile Y ale iesirilor se compara cu vectorul obiectivelor propuse (Z) si, deoarece de cele mai multe ori apar abateri (Y=Z), este necesara interventia unui asa-numit ‘regulator’ (R) care va genera marimea de reglare (X), co rolul de a aduce iesirile (Y) la nivelul obiectivelor stabilite. Reglajele pot avea caracter de stabilizare, homeostatic (de mentinere a valorilor unei marimi intre anumite limite), de mentinere a echilibrului dinamic (imbinarea continua a stabilitatii si schimbarii), cand le reprezentam ca reglaje cu reactie negativa si caracter de amplificare a unor fluctuatii sau marimi din cadrul sau de la intrarea ori iesirea procesului, de acumulare (experimentala) a unor efecte, cand le reprezentam ca reglaje cu reactie pozitiva.
O data cu dezvoltarea ciberneticii si perfectionarea mecanismelor automate de calcul, a fost fundamentat conceptul de sistem cibernetico-economic. Sistemele cibernetico-economice contin ca element esential prezenta directa si constienta a omului, ca factor de decizie si de executie. Prezenta factorului uman, ca element esentia in functionarea sistemelor cibernetico-economice confera acestora un caracter dinamic si continuu perfectibil.
In noua viziune manageriala, intreprinderea comerciala trebuie sa fie orientata spre exterior,catre consumator precum si catre celelaltecomponente ale mediului economic generatoare de risc. Ea exista si isi realizeaza nivelurile de performanta pe baza satisfacerii nevoilor si dorintelor utilizatorulor sau consumatorilor finali. La baza planurilor de vanzare, profit si productie a intreprinderilor comerciale trebuie sa se afle cerintele anticipate ale consumatorilor. Alinierea la cerintele economiei de piata inseamna a privi intreprinderea cu ochii consumatorului si din punctul de vedere al exigentelor acestuia cu privire la satisfacerea cererii. Managerii trebuie sa orienteze utilizarea tuturor resurselor, a tuturor fortelor interne pe care le controleaza pentru a satisface cerintele si interesele consumatorilor, deoarece aceasta este cheia realizarii scopurilor intreprinderii. Intreprinderea comerciala nu se poate dezvolta si nu poate realiza un profit mai mare decat daca determina mai intai dorintele si cerintele cumparatorilor si apoi cauta sa le satisfaca cat mai bine prin rezultatele activitatilor sale. Intreprinderea trebuie sa se incadreze cat mai bine in structura mediului economico-social, activitatea sa trebuie sincronizata permanent cu dinamismul, directiile si formele evolutiei mediului. Se produce astfel o rasturnare a raportului traditional dintre intreprindere si piata. Daca in optica traditionala, intreprinderea producea sau comercializa mai mult sau mai putin independent de cerintele reale ale pietei (mai ales pentru ca acestea nu erau cunoscute), incercand apoi sa se impuna pietei cu produsele sale, in noua viziune de marketing, ea trebuie sa produca si sa ofere pietei numai ceea ce se cere efectiv, sa-si orienteze intreaga activitate din punct de vedere al cumparatorului.
Intreprinderea comerciala trebuie :
– sa determine nevoile consumatorilor de produse la preturi acceptabile pentru cumparatori si la locul si timpul cererii ;
– sa satisfaca aceste nevoi, prin distributia produsului adecvat la timpul adecvat, la locul adecvat si la pretul adecvat cu puterea de cumparare a consumatorului.
Deci, potrivit noii viziuni, intreprinderea comerciala trebuie sa ofere numai ceea ce va cumpara consumatorul. Consumatorul este punctul focal al orientarii intreprinderii. Cu el incep si cu el se incheie toate eforturile acesteia. Pentru ca deciziile privind oferta de produse sa fie orientate catre cerintele cumparatorului, conducerea intreprinderii trebuie sa fie in contact permanent cu piata. Natura schimbarii nevoilor si dorintelor utilizatorilor trebuie transmisa prin canalele de reactie inversa inapoi blocului decizional de planificare a operatiilor, adica acolo unde natura produsului, aprovizionarea si distributia sunt determinate pentru perioadele urmatoare. Acest proces continuu de reactie inversa este foarte important pentru succesul continuu al intreprinderii. Legaturile de feed-back cu ambianta intreprinderii strabat toate aspectele deciziilor si operatiilor intreprinderii comerciale care utilizeaza conceptia de marketing.
Conceptia de marketing intr-o intreprindere comerciala impune coordonarea tuturor eforturilor, iar coordonarea presupune legarea unor parti intr-un sistem integrat. Prin urmare, potrivit conceptiei de marketing, intreprinderea comerciala este considerata ca un tot coerent si integrat, deci ca un sistem ce urmareste prin toate componentele sale satisfacerea cerintelor cumparatorilor. Abordarea sistemice face din management un pivot al deciziilor strategice, deoarece orientarea ofertei catre cerintele consumatorilor este calea dezvoltarii intreprinderii. Managementul insusi a devenit o activitate de conducere si gestiune decizionala, indreptata in mod esential catre scopul de a oferi ceea ce cer cumparatorii, si nu ceea ce este mai usor de fabricat. Abordarea managementului in cadrul teoriei sistemelor generale pune in evidenta importanta domeniului de activitati privind rezolvarea problemelor si elaborarea deciziilor. Conceptele si instrumentele analitice ale stiintei sistemelor constituie fundamentul pe baza caruia decidentii din intreprindere pot lua cele mai bune decizii strategice si tactice.
Orientarea intreprinderii catre piata presupune :
-coordonarea rezolvarii de marketing de catre esaloanele superioare ale conducerii;
– introducerea unei metodologii care sa asigure programarea ofertei pe baza indicatiilor marketingului, astfel incat sa fie concepute si fabricate sortimentele rentabile cerute pe piata si nu cele preferate din alte considerente ;
– structuralizarea componentelor organizationale ale intreprinderii potrivit necesitatilor de actionare asupra pietei;
– stabilirea de obiecte specifice pe termen lung si scurt, accentuandu-se rolul strategiilor si al planificarii ;
– determinarea unor sisteme operative si eficace de informare cu privire la piata ;
– programarea cercetarii – dezvoltarii proprii pentru a fi oferite noi produse si servicii adaptate mai bine la cerintele pietei ;
– intelegerea produsului sub forma unui complex de dimensiuni psihologice si fizic – functionale, care includ ambalajul, designul, stilul si imaginea produsului ;
– recunoasterea influentei mobilizatoare a marketingului in alte compartimente ale intreprinderii, cum sunt, cel financiar, al transportului, contabilitatii, personalului ;
– acceptarea faptului ca pietele pot fi descoperite, extinse, dezvoltate si create cu ajutorul instrumentelor de marketing si al unor programe operative si eficace.
La baza implementarii conceptiei strategice a managementului sta ideea de control. Prin urmare, in contrast cu intreprinderea orientata catre obiectivul produsului, intreprindere ce apare ca un sistem fara reactie inversa a informatiilor de piata, in noua viziune manageriala intreprinderea apare ca un sistem cibernetic. Controlul este procesul prin care decidentul regleaza sistemul in vederea obtinerii unor rezultate in conformitate cu planificarea facuta anterior. Prin urmare, efectele actiunilor manageriale sunt urmarite si controlate de catre intreprindere prin bucla de reactie inversa care influenteaza si determina adaptarea produselor si a proceselor de organizare a vanzarilor la cerintele consumatorilor. Nevoile si dorintele consumatorilor sunt captate si evaluate de catre intreprindere. Apoi, produsele si procesele de distributie sunt planificate in vederea unei eficiente satisfaceri a acestor nevoi si dorinte. Notiunea de palnificare se refera la elaborarea anticipata de decizii pentru realizarea unei situatii viitoare dorite. Compartimentele operative executa planurile stabilite, stabilesc care sunt bunurile si serviciile dorite pe care le aprovizioneaza. Produsele sunt apoi promovate, astfel incat, utilizatorii sa fie infoemati despre existenta si calitatea lor de a satisface nevoile si dorintele. In final, produsele sunt distribuite si astfel cererea este satisfacuta. Pe masura ce nevoile utilizatorilor si dorintele lor se schimba, aceste modificari trebuie sesizate rapid de catre conducere, planurile trebuie adpotate, operatiile trebuie modificate in mod corespunzator, iar tehnicile de promovare si distribuire trebuie schimbate pentru a servi cat mai bine noilor nevoi si dorinte identificate.
Reacti inversa a intreprinderii nu priveste numai legatura cu consumatorii si utilizatorii ci si cu celelalte parti ale ambiantei : furnizorii, sursele de credit ale intreprinderii, recrutarea fortei de munca. De asemenea, toate compartimentele din cadrul intreprinderii trebuie sa se afle legate intre ele prin conexiuni de reactie inversa.
3.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE
Aparut in SUA, dupa cel de al doilea razboi mondial, managementul prin obiective este utilizat in prezent pe scara larga in Europa, Asia si cele doua Americi. Ipoteza de baza a acestui sistem este aceea ca obiectivele intreprinderii sunt de fapt un efect sinergic al interconditionarii obiectivelor subsistemelor sale componente.
Caracteristicile managementului prin obiective sunt urmatoarele :
– structuralizarea ierarhica a obiectivelor care coboara de la nivelurile generale de decizie pana la nivelurile de executie ;
– implicarea personalului la identificarea si stabilirea obiectivelor pentru nivelurile din zona lor de concurenta ;
– descentralizarea componentei contabil-financiare a societatii comerciale prin crearea de centre de costuri sau de profit in vederea cresterii gradului de adaptabilitate a intreprinderii comerciale la modificarile pietei ;
– organizarea si perfectionarea unui sistem de control permanent.
Sub aspect informational, managementul prin obiective implica organizarea sistemului informational in vederea masurarii cu eficacitate a erorilor aparute in procesul de realizare a obiectivelor.
3.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
Conceput ca o forma de raspuns a intreprinderii la modificarile foarte rapide ale mediului economic precum si a influentei tot mai accentuate progresului tehnico-stiintific, managementul prin proiecte este destinat acelor activitati de natura inovativa, diferite fata de obiectul traditional de activitate al firmei. Ca urmare, acest tip de management se aplica atunci cand conducerea firmei urmareste rezolvarea unor probleme specifice, pe durata limitata, prin capacitatea unor persoane care se gasesc pe diferite niveluri ierarhice si care sunt detasate temporar pentru rezolvarea proiectului in cauza. Nu exista o forma organizatorica general valabila pentru acest tip de management pentru ca nici proiectele nu se organizeaza pentru rezolvarea unor probleme obisnuite. Mentionam ca, de regula, se constituie substructuri organizatorice temporare pentru fiecare proiect in parte.
3.3. MANAGEMENTUL PRIN PRODUS
Acest tip de management are la baza structuralizarea pietei pe segmente omogene din punct de vedere al nevoilor. Conceptual, managementul prin produs este aplicabil acelor intreprinderi comerciale care au segmente specifice de oferta ce se pot organiza ca afaceri sau directii de afaceri de sine statatoare (cu o pondere majora in cifra de afaceri), in masura sa functioneze pe baza de buget propriu de venituri si cheltuieli. Pentru fiecare directie de afaceri de acest gen este numit un manager de produs care are ca principala sarcina elaborarea strategiei specifice si subsumat acesteia proiectarea fluxurilor financiare necesare sustinerii afacerii.
Criteriul de baza in stabilirea produsului sau grupei de produse care vor face obiectul acestui tip de management il constituie volumul si ponderea produsului in totalul ofertei intreprinderii comerciale, locul pe care il ocupa pe curba ciclului de viata precum si in portofoliul de produse subsumat strategiei generala de dezvoltare a firmei.
Managerului de produs i se stabileste lista sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce-i revin, tinand cont de natura si volumul nivelului de performanta ce urmeaza sa-l realizeze produsul respectiv. El trebuie sa elaboreze variante de strategii privind achizitionarea si comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sunt expuse examinarii organismelor de management participativ care selecteaza varianta cea mai adecvata obiectivelor generale ale firmei. Strategia de produs selectata este, prin urmare, organic integrata in strategia globala a intreprinderii comerciale. Ea se va regasi in planul de afaceri al firmei.
Managerul de produs are in competenta efectuarea de modificari de ordin structural-organizatoric, decizional si metodologic in compartimentele subordonate implicate, astfel incat sa se asigure premisele realizarii strategiei prevazute in planul de afaceri. Un loc important va avea in timpul derularii afacerii componenta de control, care trebuie sa ofere posibilitatea adoptarii de decizii in masura sa asigure modificarea actiunilor de asemenea maniera incat sa se realizeze nivelurile de performanta (venituri, profit) asumate.
3.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE
Acest tip de management asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatilor intreprinderii comerciale precum si ale principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.
Bugetul este instrumentul managerial cu ajutorul caruia se realizeaza, in forma financiar-contabila, definirea nivelului obiectivelor a cheltuielilor si/sau veniturilor la nivelul centrelor de costuri/profit si, in final, evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Planificarea financiara are drept obiectiv alocarea eficienta a capitalurilor banasti ale intreprinderii pentru atingerea obiectivului propus in exercitiul financiar viitor ca de exemplu cresterea performantei financiare si a valorii firmei.
Pe termen scurt, instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele intreprinderii. Spre deosebire de bilant si contul de profit si pierdere publicate anual in Monitorul Oficial al Romaniei, bugetele sunt instrumente de conducere destinate nevoilor interne de orientare a activitatii intreprinderii pentru realizarea scopului propus in perioada bugetara. Bugetul reprezinta o prognozare cifrica a resurselor afectate, a responsabilitatilor pe centre de activitati in vederea realizarii cu eficienta a obiectivelor strategice. Procesul bugetar are rolul de a orienta activitatea tuturor compartimentelor spre acelasi obiectiv: rentabilitate, lichiditate inalta, diminuarea riscurilor.
Elaborarea bugetelor (bugete de orientare generala pe termen lung sau planul de finantare, bugete anuale specifice diferitelor activitati economice ale firmei, bugete pentru estimarea situatiei patrimoniale si monetare) favorizeaza implementarea unui sistem eficient de control prin compararea realizarilor cu previziunile si luarea masurilor corecte la momentul oportun.
Daca la nivelul bugetului trezoreriei, de exemplu, nu se realizeaza echilibrul dintre incasari si plati, atuci acesta determina corectie asupra prevederilor din celelalte bugete. Bugetul trezoreriei, fiind consecinta tuturor bugetelor, constituie o restrictie in procesul de planificare financiara, restrictie datorata necesitatii de asigurare permanenta a capacitatii de plata a intreprinderii.
Sarcinile fiecarui centru de costuri sau profit sunt in principal de natura contabila, iar structurile organizatorice sunt proiectate cu un nivel de independenta strict delimitat de dimensiunile bugetului. Pentru coordonarea eficienta a acestor centre se impune adoptarea unui sistem informational orientat pe inregistrarea, transmiterea si analiza operativa a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor.
Problema cheie a sistemelor de management prin bugete este insa utilizarea unor mecanisme eficace de decontare intre diferitele centrele de posturi sau profit, in masura sa evidentieze cat mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor propuse. Se impune, de asemenea, utilizarea unor sisteme de contabilitate manageriala in masura sa raspunda cerintelor impuse de determinarea costurilor efective prin luarea in considerare a abaterilor de la costurile preliminate.
Folosirea acestui sistem asigura o evidentiere clara si corecta a contributiei componentelor firmei de la realizarea obiectivelor ei fundamentale. De remarcat este insa faptul ca acest sistem ridica o serie de dificultati legate in principal de adaptarea sistemului informational carea trebuie sa asigure in bune conditiuni fundamentarea, lansarea si mai ales, urmarirea executiei bugetelor.
3.5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTIE
Acest sistem managerial este bazat pe utilizarea exclusiva a informatiilor ascendente care ofera o imagine a abaterilor de la obiectivele prestabilite si pe concentrarea managerilor celor mai competenti in zonele decizionale cheie pentru viitorul firmei.
Managementul prin exceptie ofera, pe de o parte, posibilitatea simplificarii procesului managerial, iar pe de alta parte, asigura conditiile utilizarii capacitatilor creatoare ale managerilor pentru rezolvarea problemelor de perspectiva, de conceptie etc.
Din punct de vedere al sistemului informational, managementul prin exceptie se caracterizeaza prin fluxuri informationale ce provin de la nivelurile de executie si sunt orientate catre nivelurile de decizie ; ele cuprind in exclusivitate informatii ce reflecta abateri de la planurile si programele prestabilite.
Datorita faptului ca in acest sistem competentele decizionale sunt foarte precis delimitate, fiecare manager este imputernicit sa ia decizii intre aceste limite si sa anunte nivelul ierarhic superior pentru decizii in afara limitelor prestabilite. Elemantul cheie insa este delimitarea clara a competentelor fiecarui nivel de decizie.
Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii impune de fiecare data, compararea realizarilor cu nivelurile previzionate iar pentru nivelurile care depasesc limitele admise se identifica cauzele care le-au generat, si ce se comunica odata cu valorile abaterilor, managerilor situati pe niveluri ierarhice superioare, in vederea luarii deciziilor ce se impun.
3.6. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV
Ca forma de organizare activitatii de conducere a managementului participativ impune implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, care utilizeaza o gama variata de modalitati organizationale, intre care un loc important il au organismele participative.
Managementul participativ este o forma complexa de organizare a activitatii manageriale care implica, pe de o parte, un proces colectiv de fundamentare si elaborare a deciziilor strategice ale firmei, iar pe de alta parte, mareste accesul salariatilor la fondul de informatii de care dispune firma prin intensificarea comunicatiilor interpersonale.
Trecerea firmelor comerciale catre managementul participativ este determinata de profundele transformari de care s-au produs in complexitatea factorilor care definesc caracteristicile si modalitatile de manifestare a proceselor de management ca urmare a dezvoltarii si diversificarii formelor de proprietate, diversificarii obiectivelor ce trebuiesc realizate de firma si componentelor sale, multiplicarea influentelor exercitate de mediul ambiant, amplificarea autonomiei decizionale ca efect al ridicarii nivelului de pregatire profesionala si manageriala.
Potrivit prevederilor Legii 31/1990 de organizare a societatilor comerciale ca organisme ale managementului participativ putem mentiona: adunarea generala a actionarilor, consiliul de administratie si comisia de cenzori.
Adunarea generala a actionarilor este organismul cel mai important de conducere intr-o intreprindere comerciala. Ea are o serie de atributiuni dintre care printre cele mai importante mentionam :
– aprobarea bilantului contabil si a raportului de gestiune al Consiliului de administratie ;
– aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli si a programului de activitate pentru exercitiul financiar urmator ;
– aprobarea structurii organizatorice a societatii ;
– ia hotarari referitoare la infiintarea sau desfiintareaunor unitati ale societatii
– numeste membrii Consiliului de administratie si ai Comisiei de cenzori, le stabileste atributiile si il revoca ;
– hotaraste cu privire la contractarea de imprumuturi bancare pe termen lung ;
– hotaraste cu privire la marirea sau reducerea capitalului social ;
– hotaraste cu privire la fuziunea, divizarea sau dizolvarea societatii.
Consiliul de administratie asigura conducerea operativa a intreprinderilor comerciale si, in cadrul acestui proces :
– angajeaza si concediaza personalul ;
– stabileste competentele, sarcinile de serviciu si obligatiile personalului societatii pe compartimente ;
– stabileste strategia si tehnica generala, de marketing, de cercetare-dezvoltare etc.
– supune anual Adunarii generale a actionarilor, in termen de 60 zile de la incheierea exercitiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societatii, bilantul si contul de profit si pierderi pe anul precedent, precum si proiectul de program de activitate si proiectul de buget al societatii pe anul in curs ;
– rezolva orice alte probleme stabilite de adunarea generala a actionarilor sau care privesc conducerea curenta a activitatii.
Ca organ de control al Adunarii Generale a Actionarilor Comisia de cenzori exercita periodic controlul referitor la gospdarirea activelor intreprinderilor si prezinta consiliului de administratie rapoarte de activitate. La incheierea exercitiului financiar, controleaza exactitatea inventarului, a documentelor si informatiilor prezentate de Consiliul de administratie asupra fondurilor societatii, a bilantului si a contului de profit si pierderi, prezentand adunarii generale a actionarilor un raport scris. La lichidarea societatii, controleaza operatiunile de lichidare.
Utilizarea managementului participativ in intreprinderile comerciale se datoreaza unor multiple avantaje printre care enumeram : nivel ridicat de informare a salariatilor ; grad crescut de fundamentare a deciziilor ca urmare a maririi gradului de participare al salariatilor ; potential ridicat de utilizare a capacitatii manageriale.
In afara de sisteme si metode generale de management, prezentate anterior, si care vizeaza dupa cum s-a observat ansamblul procesului de conducere sau mai multe functii ale conducerii, in teoria si practica manageriala un loc important il ocupa metodele si tehnicile specifice de management. Acest grup de metode si tehnici se foloseste pentru rezolvarea cat mai eficienta a unorprobleme specifice diferitelor functi ale conducerii. Din acesta categorie de metode si tehnici de conducere putem mentiona urmatoareale : metode si tehnici ale managementului previzional (ex : extrapolarea, tehnica ritmului mediu, metoda trendului de dezvoltare), metode si tehnici de stimularea a creativitatii personalului, delegarea, sedinta, tabloul de bord, diagnosticarea, planul de afaceri, ca instrument al managerului performant. Le vom prezenta in cele ce urmaeaza pe cele mai semnificative dintre ele.
3.7.METODE DE STIMULARE A CREATIVITATII PERSONALULUI
O componenta principala a activitatii de conducere cat si o trasatura importanta a stilului managerial o reprezinta cerativitatea. In actuala etapa de tranzitie la economia de piata, concurenta, cand pretutindeni in lume se manifesta cu putere inovatiile stiintifice si tehnologice, creativitatea este o conditie esentiala de mentinere pe piata a unei firme. In acest sens, stimularea creativitatii managerilor si a intregului personal din subordine trebuie astazi sa fie o preocuparea permanenta a agentilor economici indiferent de natura capitalului (forma de proprietate si functionale).
Pentru stimularea creativitatii se folosesc metode si tehnici specifice de management precum sunt :
– Metode intuitive : concasajul, jocul de cuvinte, analogia, compararea etc. Acestea folosesc intuitia, imaginatia si fantezia in stimularea creativitatii unor specialisti ai firmei, unele dintre acestea fiind proprii si managementului participativ. Metodele amintite mai sus cat si alte procedee pot fi folosite impreuna in cadrul unor metode intuitive complexe de stimulare a creativitatii cum ar fi brainstormingul, metoda (discutia) 6/6, metoda Delphi, sinectica, metoda DELBECQ.
– Metode analitice. Acestea stimuleaza creativitatea prin prezentarea si analizarea unui ansamblu de informatii, idei si solutii intr-o forma logica. Mai frecvent utilizate sunt ancheta pe baza de chestionar a unor specialisti, analiza functiei (lista de functii), analiza morfologica, analiza euristica (lista de control) s.a.
Ne vom ocupa in continuarea doar de cateva din metodele amintite mai sus si pe care le consideram mai importante in practica manageriala.
Metoda brainstorming (“asaltul creierelor”, “asaltul inteligentei”).
Se aplica in cazul stimularii creativitatii de grup, prin incurajarea asociatiei libere a ideilor si inlaturarea efectelor inhibatoare ale criticii. Prin aplicarea acestei metode se urmareste formularea unor puncte de vedere noi cu ajutorul carora sa se gaseasca solutia la problema data.
Este deci o metoda de stimulare deliberata a gandirii creatoare care se bazeaza pe cercetarile privitoare la reactia psihologica a individului fata de mediu, la dezvoltarea creativitatii in cadrul grupului. Esenta lui consta in suspendarea evaluarii critice a productiei creative in vederea selectionarii ulterioare a ideilor promitatoare.
Brainstormingul opereaza o separare artificiala a componentei imaginative de componenta rationala in procesul de creatie, in scopul evitarii fenomenelor inhibitorii si pentru obtinerea unui climat de destindere propice creatiei.
Aceasta metoda de conducere consta in derularea urmatoarelor etape:
– Etapa de pregatire. Are un rol important in ridicarea productivitatii ideilor noi care implica : fixarea temei de dezbatere, a datei si locului de desfasurare a sedintei de brainstorming ; selectionarea specialistilor din diverse domenii de activitate ; alegerea unui conducator cu deosebite calitati de a conduce discutiile in urma carora sa se produca idei valoroase.
– Prezentarea problemei de catre conducator si a regulilor dupa care se deruleaza sedinta de brainstorming.
– Evaluarea critica a ideilor avansate respectiv inventarierea, gruparea si alegerea celor mai valoroase.
Brainstormingul priveste printre altele si procesul decizional de marketing. Ca de exemplu, in cazul adaptarii produselor la cerintele consumatorilor sau descoperirea de noi subiecte de reclama s.a.
Metoda (tehnica) Delphi
Este o metoda intuitiva larg utilizata astazi care permite valorificarea unui volum mare de informatii stiintifice si tehnice detinute de un grup de experti.
Aceasta combina avantajele discutiei in grup cu cele ale independentei participantilor fata de presiunea grupului. Tehnica Delphi (Rand Corporation) urmareste sa se realizeze consensul intre expertii in cazul unei probleme. Dupa recrutarea expertilor, etapele derularii sale sunt urmatoarele : identificarea problemelor ; prezentarea lor, separat, expertilor; furnizarea de solutii in mod independent ; prelucrarea solutiilor si prezentarea rezumatelor; fiecare expert primind cate un rezumat; evaluarea si comentarea asupra celorlalti; se repeta ultimii pasi pana cand se ajunge la consens, chiar daca intre experti nu exista interactiune sau influente directe.
Tehnica phillips 6/6
Dezvoltata de PHILLIPS DONALD, aceasta tehnica de stimulare a creativitatii personalului propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numar de pana la 30 de persoane. Acestia urmeaza sa dezbata o anumita problema in sedinta de creativitate pe o durata de maxim 2 ore.
De exemplu, datorita operativitatii sale, aceasta tehnica poate fi aplicata pentru rezolvarea unei probleme precum asimilarea unui nou produs sau lansarea sa pe piata ; se urmareste astfel adoptarea deciziei optime care sa ia in considerare pietele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic si de productie, publicitatea etc.
Impartiti in grupe de cate 6, dintre care unul este reprezentantul grupului, participantii la reuniune primesc problema ce trebuie rezolvata de la animatorul discutiei generale. Fiecare grup, eterogen ca profesii, abordeaza problema timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului noteaza parerile exprimate in cadrul acestuia.
In cadrul unei reuniuni generale sunt prezentate opiniile fiecarui grup, dupa care au loc dezbateri asupra acestora si, in final, se va alege solutia problemei prin consens de toti participantii.
Metoda DELBECQ
O alta metoda de stimulare a creativitatii pe care o prezentam in continuare este metoda DELBECQ. Aceasta vizeaza obtinerea de idei noi, in vederea realizarii unor probleme pe baza maximizarii participarii membrilor grupului si imbina creatia individuala cu cea din cadrul grupului.
Solutionarea problemei consta in minimizarea pe cat posibil a diferentei dintre situatia actuala a unei firme si situatia ideala imaginata de aceleasi persoane prin formularea in scris a ideilor de catre participanti, asociata cu interventii orale in cadrul reuniunii, carora li se acorda in timp limitat.
Dintre conditiile ce trebuiesc indeplinite pentru reusita reuniunii amintim : participantii trebuie sa posede cunostinte despre probleme abordata si sa fie motivati ; problema decizionala abordata sa aiba o amploare medie ; participantii nu au permisiunea sa faca aprecieri decat in perioadele stabilite pentru aceasta.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Rolul Managementului In Economia de Piata. Metode Si Tehnici de Management In Comert (ID: 132840)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.