. Rolul Departamentului de Resurse Umane In Cadrul Unei Organizatii

Teoria procesual – organică

Gestionarea r. n. în organizații:

Oamenii nu sunt doar „beneficiari” ai proceselor sociale, ei sunt activi în organizații, dar în modalități ce decurg din pasiunile organizate ale organizațiilor și ale ………. Socializante din exteriorul lor. Organizațiile sociale sunt produse din rate ale interacțiunilor dintre oameni pentru obținerea unor efecte.

organizațiile depind de necesitățile și posibilitățile funcționale

ale oamenilor

organizațiile sunt condiționate de capacitatea oamenilor de a

procesa informațiile și de a interacționa.

Premisele unei bune gestionări a r. a. în orice tip de organizație

(Culda, 2000)

reorganizarea analizelor și deciziilor în organizațiile gestionare

publice încât ele să poată produce mediul social public adecvat pentru a nu afecta procesele socializante și cadrul normativ în care organizațiile funcționează, cadru care, afectează posibilitățile organizatorilor de a se implica în gestionarea r. a..

reproiectarea opțiunilor strategice ale organizațiilor cu funcții

socializante, încât ele să nu mai funcționeze în modalități ce decurg din limitele conceptelor formative anterioare, dar să se și debaraseze de consecințele presiunilor ideologice exercitate de organizațiile cu funcții de gestionare publice.

organizarea organizației a.î. interacțiunile dintre oameni să nu

genereze procese dezorganizante în ………….oamenilor și în organizație.

gestionrea funcționalității r. a. în organizație.

gestionarea reproducerii r. a. în organizație.

O strategie de gestionare a r. a. în organizații, cere să poată satisface exigențele menționate:

evaluarea reproducerii dintre r. a. în organizații.

Evaluarea conexiunilor dintre necesitățile active în organizație.

Proiectarea rețelelor de……….. a.î. oamenii să interacționeze

în modalități constructive, cooperante.

Corelarea sistematică a acțiunilor de pregătire profesională cu

cele ce susțin procesele socializante realmente benefice oamenilor.

Gestionarea consecințelor formatoare de competențe

profesionale și socializante ale interacțiunilor dintre oameni în organizații.

Informarea oamenilor în timp real asupra dependenței

proceselor din organizații de atitudinile lor a.î. ei să nu fie surse ale unor procese insecurizante în organizații și să se implice voluntar în buna reproducere a organizațiilor.

Aspectul cel mai dificil al gestionării r. a. concomitent în beneficiul organizației și al oamenilor ce-i asigură funcționarea și reproducerea este renunțarea la raporturile de putere în interiorul organizației.

INTRODUCERE

Evaluarea performanțelor constituie o problemă delicată în cadrul unei organizații. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operații au loc numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează personalul, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv și corect. Necesitatea acestei activități este dictată de:

exprimarea și dimensionarea obiectivelor

stabilirea abaterilor față de obiectivele stabilite și efectuarea corecțiilor necesare

determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare a personalului

micșorarea riscurilor provocate de menținerea și promovarea unor persoane incompetente

o mai bună repartizare pe posturile de muncă

o salarizare echitabilă

o creștere a capacității concurențiale a organizației

EVALUAREA este o activitate prin care are loc motivarea

personalului, menține contactele personale, recunoaște munca de calitate și promovează o anumită imagine asupra evaluatului.

Cunoașterea performanțelor realizate înseamnă o înțelegere reală a modului în care acesta își îndeplinește sarcinile, al randamentului pe care îl dă la locul de muncă.

Cunoașterea propriei competențe profesionale dă celui evaluat încredere în propriile forțe, constituind și un factor mobilizator, generator al unei atitudini pozitive față de muncă.

OBIECTIVE:

Înțelegerea necesității activității de evaluare a performanțelor

personalului.

Descrierea obiectivelor evaluării

Identificarea problemelor legate de evaluarea performanțelor.

Însușirea tehnicilor de evaluare

Identificarea unor particularități în evaluarea performanțelor

personalului.

Operaționalizarea managementului prin obiective

Aplicarea modelelor normative de evaluare

ROLUL DEPARTAMENTULUI DE R.U. ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI:

OBIECTIVELE DEPARTAMENTULUI DE R.U. ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Aprecierea performanțelor – reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei întreprinderi sau a unui anumit loc de muncă.

Informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la:

fixarea obiectivă a salariilor

repartiția adecvată pe post

organizarea instruirii și perfecționării profesionale

implementarea unui sistem de salarizare după merit

deciziile de personal: promovări, recompense, penalizări

posibilitatea identificării elem2 de progres și regres profesional

necesitatea organizării unor cursuri de reactualizare sau

perfecționare a cunoștințelor profesionale

A evalua potențialul uman al unui colectiv de muncă înseamnă în primul rând, a cunoaște cu mijloace științifice pe fiecare om în parte, a-i aprecia obiectiv competența. Problema nu este nouă, sisteme de apreciere a oamenilor au existat și în trecut, dar, preocupările sistematice pe această linie sunt de dată recentă.

Exigențele impuse de revoluția științifică și tehnica contemporană, mutațiile masive la care e supusă lumea profesiunilor, accentuează tot mai mult ideea calității factorului uman, a nivelurilor diferite de competență profesională, iar viața profesională nu se desfășoară liniar, ci își are oscilațiile ei. Aprecierea valorii profesionale constituie o practică răspândită în multe țări.

O anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din S.U.A. arată că aproape ½ din ele utilizează în mod curent notarea reușitei profesionale (…….., Mc CorBass și Barrett (1972)) citeză un studiu din 1964, arată că din 955 companii, 71% folosesc notarea personalului ca bază pentru o repartiție corectă a salariilor.

Aprecierea personalului ajută conducerea întreprinderilor la cunoașterea evaluatorilor, la evidențierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc.

(Un studiu la care au participat 164 firme a găsit că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de apreciere a personalului.)

De ce măsurăm performanțele ?

Când vorbim despre performanțe, de obicei ne gândim la efectul unei acțiuni ce depășește nivelul comun și tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în recorduri. Obținerea de performanțe constituie mobilul existenței organizațiilor și motivul întregii activități a personalului, deoarece indică nivelul la care se indică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific.

Performanța este, în același timp, un rezultat al funcționării organizației. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcției personalului, oferind posibilitatea comparării rezultatelor obținute cu standardele impuse. Esențial este ca evaluarea să surprindă atât efectele cantitative (măsura în care s-au realizat sarcinile), cât și cele calitative (ce pun în evidență dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). În spațiul organizațional, personalul este confruntat cu cei doi poli ai performanței. Succesul și eșecul profesional. Eșecul profesional apare atunci când rezultatele muncii sunt insuficiente în raport cu normele organizației. Apariția acestuia poate fi pusă pe seama unor combinații diverse, care pot apărea între variabilele individuale și variabilele situaționale referitoare la mediul de muncă (H.D. Pitanu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 1:

Ținând cont de aceste variabile, putem spune că evaluarea performanțelor devine o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra componentelor unui sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanțele generale ale organizației, performanțele unei subdiviziuni organizatorice sau performanțele resurselor umane. Practic, evaluarea descrie un sentiment de control prin care sunt direcționate r.u. și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.

În general, conceptul de evaluare este definit ținând cont și de alte elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):

este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la un

interval de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin

raportare la obiectivele stabilite;

permite o evaluare a șanselor viitoare;

presupune discuții cu resursele umane; evaluarea oferă prilejul

unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor menționate deoarece această activitate oferă informații pentru(Doina …., 1998):

elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a resurselor umane

cunoașterea de către membrii organizației a modului în care li se percep forțele și slăbiciunile de către conducerea organizației

stabilirea constituției individuale și a grupului la realizarea scopului organizației

elaborarea deciziilor de recompensare a activităților depuse

stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecție și de plasare a resurselor umane

depistarea nevoilor de instruire și perfecționare a personalului din cadrul organizației

elaborarea criteriilor de apreciere a eficienței și succesului deciziilor de perfecționare profesională și dezvoltare a resurselor umane

elaborarea planificării resurselor umane

În general, evaluarea performanțelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că performanța individului va fi măsurată de către superiorul său direct, performanțele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor, iar performanța organizației de către managementul de vârf. Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie și diferiți. Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de către colegi, de către un evaluator extern și, nu în ultimul rând, poate fi practicată autoevaluarea.

Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menționăm câteva cerințe esențiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări riguroase:

personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe performanțele și de a propune măsurile constructive care se impun

criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut, de potențialul firmei și de obiectivele sale

pentru personalul care ocupă posturi identice sau efectuează activități similare se vor utiliza aceleași criterii și modalități de evaluare

evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare

vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciune care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informații îndoielnice, nesigure

întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză, ………..fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea performanțelor

Ultimul dintre aspectele menționate asigură back-ul performanței, un proces informațional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebuie să facă pentru a realiza performanțe mai bune în viitor. Feed-back-ul performanței cunoaște 2 stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl face conștient pe cel evaluat de ceea ce a greșit sau a realizat incorect în activitatea desfășurată și cel al specificării soluțiilor prin care individul să-și amelioreze performanțele. Dă pentru a fi edificatoare

vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciune care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informații îndoielnice, nesigure

întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză, ………..fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea performanțelor

Ultimul dintre aspectele menționate asigură back-ul performanței, un proces informațional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebuie să facă pentru a realiza performanțe mai bune în viitor. Feed-back-ul performanței cunoaște 2 stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl face conștient pe cel evaluat de ceea ce a greșit sau a realizat incorect în activitatea desfășurată și cel al specificării soluțiilor prin care individul să-și amelioreze performanțele. Dacă în primul stadiu, ar trebui să se înțeleagă cum s-a ajuns la un rezultat al evaluării și după ce criterii. În al doilea stadiu trebuie explicate metodele, tehnicile și eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătățirea performanțelor. Discutarea problemelor cu evaluatul poate apărea dificilă din punct de vedere comunicațional, însă dacă nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodată conștient că are slăbiciuni și nu-și va schimba comportamentul.

De altfel, în ultimii ani se vorbește de un adevărat curent de gândire în legătură cu rezultatele muncii – managementul performanței. Politica inițiatorilor acestui curent, în aprecierea performanțelor este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci și analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depășește optica reducționistă aplicată până mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performanțelor realizează un diagnostic al punctelor forte și slabe, respectiv găsirea soluțiilor de îmbunătățire a rezultatelor în viitor. Evaluarea performanțelor devine astfel, o activitate permanentă ce oferă personalului posibilitatea de a-și mărturisi aspirațiile și greutățile ivite la locul de muncă, detensionând relațiile conflictuale care pot apărea odată cu desfășurarea acestei activități.

PROBLEME ALE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR

Evaluatorul, tehnicile de evaluare și persoana evaluată, principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridică principalele probleme în activitatea de apreciere.

Evaluatorul: ocupă un loc central, deoarece anumite particularități ale acestuia se pot constitui în surse care afectează procesul de evaluare. Sexul, vârsta, nivelul educațional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus în evidență influența potențială pe care o au asupra aprecierii performanțelor. Așa cum arăta H. D. Pitariu, un individ care posedă capacitatea de a percepe comportamentul într-o manieră multidimensională este capabil de o activitate mai diferențiată de emitere a unor judecăți de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experiență profesională mai ridicată sunt mai fideli decât în cazul lipsei de experiență, lucru dictat de o logică simplă: o experiență mai mare înseamnă o cunoaștere mai apropiată a cerințelor profesionale ale unui loc de muncă, dar și a celei care îl ocupă. Întotdeauna se pretinde ca evaluatorul să cunoască foarte bine persoana evaluată și exigențele muncii pe care aceasta o desfășoară. De altfel, evaluarea are ca punct determinant cerințele locului de muncă, aprecierea făcându-se în raport cu profilul indicat de post (fig. 1).

EVALUATUL: desfășoară în fața evaluatorului un evantai de date demografice, psihologice și profesionale. Și în acest caz, vârsta, sexul, nivelul educațional vor fi luate în considerare, deși factorii profesionali se vor afla în centrul atenției, fiind variabile asupra cărora se execută evaluarea. În general, s-a constatat că sunt mult mai corect apreciate comportamentele de muncă favorabile (………… profesionist), decât cele nefavorabile (ex.: managerii cu performanțe îndoielnice).

Observațiile efectuate de specialiști arată că managerii performanți sunt notați cu note mai mari în grupe de muncă cu o proporție mare de indivizi neperformanți. Invers se petrec lucrurile cu managerii neperformanți aflați la conducerea unor grupe de muncă cu o proporție mare de indivizi performanți, cei neperformanți fiind notați mult mai slab. Am menționat aceste observații asupra părților implicate, pentru a sublinia faptul că activitatea de evaluare trebuie să se desfășoare cu mare prudență și cu mult simț de răspundere.

O altă chestiune ce ridică probleme de evaluare se referă la frecvența aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt constante în jurul unei evaluări anuale. Excepție fac acele persoane proaspăt numite sau promovate pe un post, cazuri în care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, în timpul unei perioade de probă, pentru a împiedica înmulțirea problemelor. Deși este preferabilă unui sistem de evaluare, aprecierea anuală oferă 2 mari dezavantaje:

vor exista întotdeauna elemente ………….. oricât am încerca

să le reducem;

evaluarea necesită mult timp atunci când este înfăptuită într-o

manieră adecvată;

evenimentele recente sunt mai ușor de amintit decât cele din

trecutul îndepărtat, ceea ce poate eclipsa performanța anterioară;

în ierarhizări există tendința de a se efectua votări centrale și nu

la extreme;

cei evaluați s-ar putea concentra disproporționat pe punctele

slabe;

exprimările folosite în comunicarea rezultatelor poate lăsa loc

de interpretări;

rezultatele evaluărilor pot fi distorsionate din considerente

diverse – pentru a menține coeziunea echipei, pentru a justifica unele decizii salariale, pentru a păstra managerii cheie, pentru a scăpa de managerul nedorit etc.

O practică des întâlnită în ultimii ani în organizațiile românești a

fost evaluarea performanțelor în scopul disponibilizării, practică ce a transformat activitatea de apreciere într-un instrument de amenințare a siguranței personalului. Un asemenea sistem de evaluare are toate șansele să dea greș, deoarece constituie o evaluare momentană, irelevantă de cele mai multe ori, folosită în detrimentul……….r. u.

Așadar, există multe lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea să nu se transforme într-o activitate arbitrară, desfășurată în funcție de unele interese obscure.

*ERORILE DE APRECIERE ȘI POSIBILITĂȚILE DE COMBATERE A LOR

ERORORI DE EVALUARE:

În realitarea evaluării performanțelor profesionale cu scale de evaluare, ………..poate………….erori de evaluare, uneori independente de voința sa. Aceste erori pot fi grupate în trei categorii majore: efectul….., eroarea indulgenței/exigenței și eroarea tendinței centrale.

A) Efectul …….

Este cunoscut faptul că prima impresie pe care o face un individ este, de multe ori, superficială. S-a constatat că în practica evaluărilor, evaluatorii tind să aprecieze glosal performanța profesională a unei persoane, neținând cont de diferențele înregistrate în funcție de fiecare criteriu sau dimensiune de performanță. Astfel, corectitudinea acțiunilor evaluatorilor este afectată de incapacitatea lor de a face notări diferențiate, independente cu privire la fiecare aspect/dimensiune a performanței profesionale. De ex., dacă o persoană este evaluată ca fiind bună din punct de vedere al unei anumite dimensiuni, evaluatorul este tentat să o noteze în mod similar și cu privire la alte caracteristici/dimensiuni. Astfel, aprecierea făcută la o caracteristică este generalizată incorect și se uniformizează notările, respectiv „bun” sau „slab” ale unei persoane.

Aceste tendințe se manifestă în diferite cazuri:

când evaluatorul are o atitudine mai favorabilă față de o

anumită persoană, el generalizează notarea bună de la o dimensiune la toate celelalte și scorul total este bun.

Când evaluatorul are o atitudine nu suficient de favorabilă fașă

de o anumită persoană, el va generaliza notarea necorespunzătoare de la o dimensiune la toate celelalte și scorul total va fi slab.

Uniformizarea notărilor performanței se poate face și prin

transferarea aprecierilor „bune” sau „slabe” de la o persoană la alta.

Termenul „halo” se referă la acea aureolă creată în jurul unei

persoane sau la extensia unei însușiri pozitive sau negative și asupra altora. Efectul „halo” duce la o atenuare a dispersiei notelor obținute de un individ în jurul mediei. Consecința imediată este creșterea prea mare a intercorelațiilor performanței profesionale. De aceea, se recomandă proiectarea instrumentelor de apreciere cu un număr mai mic de dimensiuni semnificative, distincte și ușor de notat ale performanței profesionale.

Pitariu (2000) enunță trei tehnici prin care se poate acționa asupra efectului „halo”:

solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la

ansamblul lotului evaluat, apoi să se treacă la următorul;

inversarea scalei de notare la câteva rubrici, în așa fel încât

unele să fie notate de la polul nefavorabil spre cel favorabil și invers;

instruirea evaluatorilor cu privire la exigența efectului halo și

explicarea conținutului acestuia.

B) Eroarea indulgenței/exigenței

În procesul de evaluare a performanțelor profesionale, evaluatorul se poate confrunta cu situații delicate când trebuie să noteze prieteni, cunoștințe sau oameni cărora li se poate afecta statutul profesional prin aprecierile făcute. În aceste cazuri apare tendința de creștere a subiectivității, de a aprecia nejustificat cu note favorabile. Intervine astfel eroarea indulgenței (indulgență pozitivă sau polul opus al erorii, cel al exigenței, indulgență negativă): tendința de a opera nejustificat în partea nefavorabilă a scalei.

Aceste erori apar:

datorită atitudinii evaluatorului față de o persoană sau alta;

din cauză că evaluatorul aplică standarde personale derivate din

propria personalitate sau din experiența sa anterioară.

Pitariu (2000) enumeră trei măsuri de reducere a erorilor de acest tip:

instruirea evaluatorilor privind modul de notare și posibilitatea

de a greși;

proiectarea scalelor cu o definire clară a dimensiunilor de

evaluat și a treptelor sau punctelor de notare.

Cu privire la acest ultim aspect, autorul dă exemplu o scală numerică (A) în care evaluatorul nu are nici un reper definit de ghidare și o scală cu repere definite (B) care oferă evaluatorilor un criteriu comun de comparație pentru dimensiunea „integrare în colectiv”.

utilizarea tehnicii de distribuție forțată

C) Eroarea tendinței centrale:

Acest tip de eroare se referă la tendința evaluatorului de a evita

notarea valorilor extreme ale scalei („foarte bine” sau „foarte slab”). Se atribuie, cu o frecvență nejustificată (față de distribuția gaussiană) note medii persoanelor evaluate. La baza acestor notări poate sta tendința evaluatorilor de a provoca nemulțumiri celor evaluați, precum și abținerea de la a da un răspuns cerinței de evaluare a unor aspecte pe care nu le cunosc sau nu le sunt familiare. În cazul notării frecvente cu calificative medii, curba distribuției de frecvență a notelor este centrată și foarte înaltă în jurul mediei, aria dispersiei fiind redusă, ceea ce poate afecta negativ coeficientul de validitate.

Măsuri de reducere a erorii se referă la instruirea evaluatorilor și utilizarea tehnicii de distribuire forțată.

Derivate din cele trei mari categorii de erori, în categoria erorilor care aparțin persoanei evaluatorului, mai sunt incluse: eroarea evaluării logice, eroarea de contrast – similaritate și eroarea proximității.

IDENTIFICAREA PROBLEMELOR

LEGATE DE PERFORMANȚĂ ȘI A CAUZELOR LOR

Este (relativ) ușor de identificat atunci când apar probleme legate de performanță, dar mult mai dificil de determinat cauzele lor. Aceste cauze sunt diverse: motivarea insuficientă, lipsa competențelor necesare, necunoașterea așteptărilor organizației, a sarcinilor sau datorate: mediului de lucru necorespunzător, organizării deficitare, lipsei resurselor financiare, umane, tehnice, materiale, temporale.

Abaterea de la performanța dorită are în cele mai multe cazuri, nu o singură, ci multiple cauze. Cu toate acestea, însă, pentru rezolvare este necesară identificarea cauzelor cu adevărat importante. Uneori, însă, soluția corectă nu este identificată cu ușurință, problema se confundă cu cauza și cu soluția, unele dintre cauze fiind: subiectivismul……….. și experiențele proprii sau paradigmele profesiei.

STRATEGII ȘI TEHNICI DE INTERVENȚIE:

Pentru abordarea și rezolvarea problemelor de performanță este foarte important să se țină, în primul rând seama de faptul că cel care cunoaște cel mai bine situația și cauzele, este angajatul direct implicat, iar ajutorul acestuia în vederea identificării și rezolvării problemelor este esențial.

Principiile cele mai indicate pentru rezolvarea unei probleme sunt:

menținerea și sporirea considerației acordate angajatului.

Pentru obținerea acestui efect, orice discuție cu scopul identificării problemelor de performanță ale unui angajat trebuie să aibă loc individual, iar problemele să fie prezentate pe cât posibil prin evidențierea faptelor concrete și obiectivabile. Nu este indicată folosirea raționamentelor pe baza comportamentelor și cu atât mai puțin a acuzațiilor.

Discutarea problemei și nu a persoanei, scopul fiind rezolvarea

problemelor, iar nu apariția vinovaților și eventuala lor pedepsire; această atitudine conduce la o bună colaborare din partea angajatului și reduce mult tendința de ascundere a faptelor care ar putea fi socotite incriminante;

Utilizarea unor termeni simpli și a unor exemple concrete;

acestea fac mai ușor de înțeles situația, analiza mai accesibilă și facilitează luarea unor poziții și căutarea soluțiilor;

Adoptarea unui ton amical; atmosfera destinsă; tonul prietenesc

încurajează o atitudine deschisă, interlocutorii având curajul să exprime idei mai deosebite, fără teama de ironie acidă;

Ascultarea. De multe ori, conducătorilor unei discuții le place

să se asculte vorbind și nu lasă pe alții să vorbească, sau atunci când o fac nu-i ascultă. În aceste condiții nu se poate face un schimb de idei și nici nu se poate înainta în identificarea problemelor și elaborarea corectă a soluțiilor;

Acceptarea unei părți a responsabilității. De cele mai multe ori,

în cazul unei probleme de performanță nu este implicată numai persoana care îndeplinește respectiva sarcină cu probleme, ci și factori de mediu, resurse sau de organizare care, are cea mai mare parte nu sunt de competența ocupantului postului;

Solicitarea colaborării angajatului pentru reglementarea

problemei. Angajatul este cel care cunoaște cel mai bine sarcinile lui și modul cum se execută, iar fără implicarea lui cu greu poate fi găsită o soluție viabilă și mai ales implementată;

Orientarea discuției spre viitor. Ceea ce este important este

soluția corectivă de aplicat, nu reamintirea unor momente neplăcute din trecut, bineînțeles ăn măsura în care aceste atitudini nu afectează identificarea problemelor și găsirea soluțiilor;

Stabilirea unui plan de acțiune și programarea unei întâlniri

ulterioare, verificarea și evaluarea rezultatelor. Dacă acțiunile corective nu se planifică cu termene și responsabilități, șansele ca acestea să fie îndeplinite și problema să fie rezolvată, sunt minime;

Încheierea întâlnirii cu un ton pozitiv. Exprimarea încrederii în

angajat și în posibilitățile lui de a rezolva problemele este esențială pentru motivare și participare activă.

Pentru a avea un sistem de evaluare a performanțelor eficient, Anderson (1993) considera că trebuie să se aibă în vedere:

clasificarea obiectivelor;

identificarea și evaluarea metodelor, alegerea metodei care se

potrivește cel mai bine cu obiectivele și cultura organizației;

planificarea elementelor ciclului de evaluare a performanței și a

felului cum vor fi conectate între ele.

………………………………………………………(1989) identifică patru activități de bază ale ciclului de evaluare a performanței:

definirea performanței (ce este sau ce ar trebui să fie)

măsurarea și evaluarea performanței

furnizarea feed-back-ului și a ocaziilor de discutare a

performanței, pentru a-i ajuta să o amelioreze

crearea de informații utile altor departamente sau sisteme din

companie.

Introducere:

Țările Europei Centrale și de Est, după 1989, au intrat într-un proces dur de tranziție socială, politică și economică pe termen lung. Și economia țării noastre, în momentul de față, se află într-un proces de tranziție de la contextul organizațional socialist spre unul capitalist, bazat pe o economie de piață.

Încercările și eforturile depuse pentru ajungerea din urmă a țărilor avansate, schimbări de multe ori accelerate și ………… cu consecințe dramatice, au condus la instaurarea unui dezechilibru, chiar a unei crize, la toate nivelurile vieții social – economice.

În acest proces de tranziție și schimbării, un loc central este ocupat de managementul forței de muncă, manifestându-se la acest nivel, fenomenul „rezistenței la schimbare”.

………….(1996), afirmă că cele mai ……………. La schimbări sunt MENTALITĂȚILE formațiuni psihoatitudinale și comportamentale.

Schimbarea la nivel organizațional este ceva normal, un fenomen intrinsec, specific oricărei organizații, mai ales când este luat în considerare într-un mod cât se poate de serios de către conducerea oricărei companii, dacă aceasta este preocupată de o supraviețuire pe termen cât mai lung.

Domeniul managementului resurselor umane a primit, în zilele noastre, o importanță covârșitoare, fiind considerată ca una dintre problemele cheie ale funcționării inteligente a oricărei organizații, indiferent dacă este vorba de organizații orientate pe business sau industriale, educaționale, servicii, militare, cu caracter social, etc.

Directorii de resurse umane, în calitatea lor de manageri, au responsabilități care urmează îndeaproape pe cele ale președintelui unei companii sau director general. Succesul unei organizații depinde, în foarte mare măsură, de calitatea factorului uman sau gestionarea științifică a personalului.

În cadrul Departamentului de Resurse Umane, găsim comportamentul de Psihologia Personalului ale cărui atribuții includ problemele de selecție a personalului, formarea și perfecționarea forței de muncă, promovarea și evaluarea performanțelor profesionale, etc.

Psihologia aplicată la nivel organizațional este preocupată în mod nemijlocit de a face organizațiile mai eficiente și mai atrăgătoare ca locurile de muncă (H.P., A.A., 1996).

Managementul resurselor umane sau managementul modern al personalului este un domeniu care se referă la filozofia, politică, procedurile și practicile legate de conducerea oamenilor din organizații (French, 1990). În mod obișnuit sunt incluse aici mai multe tipuri de activități ca: planificarea resurselor umane, proiectarea și reproiectarea muncii, sistemul de salarizare și recompensă, modernizarea organizațională, psihologia inginerească, psihologia personalului, medicina muncii, relațiile umane, etc.

Psihologia personalului este deci un subdomeniu al managementului resurselor umane, în ea fiind incluse activități ca: recrutarea, selecția și repartizarea personalului, reorientarea profesională, evaluarea performanțelor profesionale și formarea profesională.

Psihologia personalului este o parte componentă a psihologiei muncii și organizaționale, al cărui obiect general îl formează studiul comportamentului uman în contextul muncii.

În zilele noastre, problemele de personal au devenit mult mai diversificate datorită unui complex de factori de natură politică, socială, economică și tehnică.

Într-o companie, Directorul de Resurse Umane este unul dintre factorii de decizie importanți. Responsabilitățile sale sunt mari, printre altele el fiind răspunzător de recrutarea, selecția și instruirea personalului, evaluarea competenței profesionale a salariaților, promovarea personalului, aplicarea corectă a legislației muncii la problemele de personal, etc.

Acesta este motivul pentru care un manager care răspunde de sectorul resurselor umane trebuie să fie un bun cunoscător al teoriilor organizaționale, să fie conștient de implicațiile pe care le au deciziile sale, erorile din această sferă având repercusiuni dramatice.

Costurile, eficiența personalului, frustările, nemulțumirile din rândul salariaților sunt greu de estimat, consecințele fiind extrem de scumpe.

Iată de ce problemelor de personal li se acordă în zilele noastre, o așa de mare importanță.

PSIHOLOGIA PERSONALULUI se ocupă de diferențele individuale, legate de comportamentul și performanța în muncă și cu măsurarea și predicția acestor diferențe.

CAP.: PERSPECTIVELE PSIHOLOGIEI PERSONALULUI

OAMENII constituie subiectul de studiu predilect al psihologiilor, iar comportamentul oamenilor în contextul muncii, făcând obiectul de studiu al psihologilor muncii sau organizaționali. Psihologia personalului ca subdomeniu al psihologiei organizaționale, este o disciplină aplicată la studiul diferențelor individuale în procesul complex al muncii.

Psihologia personalului este un domeniu care, în prezent, cunoaște o rigoare, odată cu sporirea ponderii automatizării proceselor industriale.

Problemele majore cu care se confruntă psihologia personalului în prezent privesc:

legalitatea deciziilor de personal dintr-o companie

aspectele sociale ale muncii

problematica economică

politica organizației, etc.

……………(1995) subliniază câteva aspecte specifice ale acestei

discipline în perioada de tranziție…………. . O caracteristică importantă a economiei de tranziție este marea privatizare, spargerea marilor companii în companii mici.

Penetrarea treptată a economiei de piață în țările aflate în tranziție, va pretinde o concentrare a activității psihologice – pe formarea de noi parteneri de management și conducere – se vor schimba obiectivele manageriale, se va schimba stilul de conducere, adoptând valențe noi, democratice, cu eficiență sporită.

Asistența psihologică a șomerilor constituie o preocupare fundamentală a psihologilor, cu un spectru de activități extrem de larg, de la orientarea și reorientarea profesională la selecție și organizarea de sisteme de formare profesională.

Sfera de acțiune a psihologilor se va lărgi considerabil, prin extinderea domeniilor de acțiune la aplicații până nu de mult neglijate: motivația pentru muncă, stresul ocupațional, calitatea vieții profesionale ocupaționale, ………. Organizațională, evaluarea performanțelor, etc.

Alte probleme sociale cu care se confruntă psihologia personalului, din ce în ce mai des, sunt: automatizarea, înstrăinarea, șomajul, transferările, platforma profesională, etc., probleme care au rămas încă deschise, nefiind prea mult luate în seamă, nefăcându-se încă eforturi suficiente cu privire la acestea.

Se estimează că peste puțin timp problemele sociale ale muncii vor produce cele mai multe schimbări la nivelul societății contemporane.

Fiecare concediere, erorile de selecție profesională, eșecurile de repartiție profesională sau instruire, absenteismul și fluctuația personalului sunt fenomene cu profunde implicații economice, și care costă companiile scump.

De aceea, dezvoltarea și implementarea unor strategii de personal fundamentate științific, constituie una din preocupările majore ale psihologilor antrenați în problematica deosebit de complexă a psihologiei personalului. Responsabilitatea lor a crescut considerabil în contextul industriei moderne.

Se poate afirma, de asemenea, că psihologia personalului câștigă tot mai mult teren, devenind unul din domeniile de intervenție care interesează companiile din ce în ce mai mult.

Psihologia personalului nu poate fi izolată de politica organizațională.

PSIHOLOGUL este un factor de echilibru, un moderator care, integrat corespunzător în viața organizației, va contribui la o mai bună ancorare a acesteia în realitate.

Evaluarea performanțelor:

Una din cele mai importante probleme ale criteriului de eficiență

profesională este măsurarea performanțelor.

Borman (1991) identifică patru tipuri de măsurători utilizate în evaluarea performanțelor pe criteriu.

Cele mai des întâlnite sunt evaluarea de performanțe

estimări ale performanțelor individului de către inferiori/superiori, colegi și alte persoane familiare cu munca acestuia.

Indicatorii obiectivi de performanțe sau comportament, ca

absenteismul sau fluctuația forței de muncă sunt de asemenea, frecvent utilizați în măsurarea criteriilor.

În al III-lea rând, găsim testele de performanțe sau situaționale,

care sunt utilizate pentru a măsura performanțele de muncă.

În cele din urmă avem testele de cunoștințe, care sunt în general

utilizate în evaluarea instruirii profesionale sau a componenței de cunoștințe tehnice din performanța globală la locul de muncă.

Campbell, Mc Cloy, Oppler și Sager (1993) afirmă că termenul

de performanță este prost înțeles și de cele mai multe ori este confundat cu eficiența.

Performanța este un comportament. Ceea ce oamenii fac și poate fi observat. Performanța include acțiunile individuale relevante pentru obiectivele companiei.

Eficiența se referă la rezultatele organizației per ansamblu și este în afara controlului individului.

Scopul Departamentului de Resurse Umane, într-o companie,

este de a maximiza constituțiile angajaților la obiectivele companiei, iar evaluarea performanței angajatului, la locul de muncă, poate fi un factor important.

Evaluarea performanțelor furnizează angajaților feed-back în

legătură cu performanța lor, poate ……… satisfacția în muncă și devotamentul angajaților față de companie și furnizează o bază legală și morală pentru deciziile administrative.

Aprecierea valorii profesionale a angajaților este o practică larg răspândită în multe țări.

Evaluarea profesională poate fi destul de variată, începând de la evaluări informale (observarea ocazională, referiri indirecte, amintiri sau intuiție) până la un sistem formal și național: precis și util.

„O asemenea apreciere poate fi definită ca o trecere în revistă sistematică a performanței unui individ pe postul său de muncă și care este folosită pentru a evalua eficiența muncii sale” (Iosif, 2001).

SCOPURILE PROGRAMULUI DE EVALUARE

S.p. de eval.

se împart în trei categorii (……………, 2000)

Administrative: – deciziile și acțiunile administrative:

salarizarea, promovări, transferuri, concedieri.

Ameliorarea performanței: evaluarea e folosită pentru

identificarea aspectelor critice, deficiențelor care conduc la performanță necorespunzătoare și la stabilirea unor modalități de ameliorare în viitor.

Cercetare: informația obținută prin evaluarea performanței

este folosită ca un criteriu pentru evaluarea validității procedurilor de selecție și pregătire profesională.

Nevoile organizației trebuie să fie clar stabilite pentru ca

programul de evaluare a performanțelor să fie proiectat astfel încât să poată satisface aceste nevoi.

Dacă programul are mai multe scopuri este necesar să se acorde atenție pentru a putea fi atinse toate aceste scopuri și devine foarte importantă metodologia de evaluare: o singură tehnică nu va atinge toate scopurile fixate, astfel încât este necesară utilizarea mai multor metode.

SALARIZAREA:

Creșterea salariului se face de multe ori în baza performanței la locul de muncă. Programele de evaluare au tocmai acest scop. Mulți angajați sunt interesați mai mult de măririle de salariu, decât de punctele slabe la locul de muncă.

Prince și Lawyer (1986) au contrazis punctele de vedere mai vechi, conform cărora nu e bine ca supervizorul să se ocupe atât de salarizare, cât și de îmbunătățirea performanței. Rezultatele lor arată că angajații preferă o mai mică ambiguitate legată de evaluarea pentru premiere; de aceea, ar fi mai bine să se combine funcția diagnostică nu cea de salarizare.

PLASAREA: În companiile mari, angajații pot trece prin mai multe locuri de muncă, pot avea mai multe sarcini. După ce au fost evaluați pentru fiecare post, ulterior pot fi repartizați acolo unde au avut cea mai bună performanță.

PROMOVAREA: Cel mai bine este ca promovările să se facă pe baza unei combinații de experiență și aptitudini. Dacă se bazează numai pe experiență, nu există certitudinea că sunt promovați oamenii competenți și lipsa experienței poate produce neajunsuri.

CONCEDIEREA:

Compania trebuie să demonstreze corectitudinea, legătura cu sarcinile de serviciu și exactitatea procesului de evaluare a performanțelor care uneori duce la decizia de concediere.

CERCETAREA DE PERSONAL:

Când psihologii din domeniul organizațional vor să valideze un nou test (prediction) corelează scorurile acestuia cu scorurile obținute la criteriu, care de multe ori este o altă evaluare a performanței relevantă pentru măsurarea succesului la locul de muncă.

TENDINȚE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Concomitent cu schimbările care au loc în economia Romaniei au loc mutații în structura managementului resurselor umane, se diminuează ponderea muncii fizice în favoarea celei intelectuale, apar meserii noi și noi profesii.

În viitor, managementul resurselor umane va cuprinde toate domeniile vieții economice, sociale și politice. Modificări însemnate vor avea loc în domeniul responsabilităților viitoare ale managerilor, schimbări în calitățile, aptitudinile și atitudinile managerilor, o reconsiderare a pregătirii și perfecționării acestora.

Aceste noi schimbări și orientări sunt de dorit pentru a putea ține pasul cu procesele inovatoare ce vin a schimba tot mai alert și profund configurația generală a societăților contemporane, cu deosibire sistemele de valori; norme și comportamente proprii oamenilor zilelor de azi și de mâine în calitatea lor de salariați, consumatori și cetățeni.

Noua concepție managerială modifică radical nu numai locul omului în sistemele de conducere și schimbă însăși viziunea despre om. Nu este vorba de o simplă schimbare managerială, ci de o reconstrucție a întreprinderii, în codul cărora se plasează conceptul de „management al competențelor”.

De asemenea, resursele umane se vor reconstrui în cadrul unei noi culturi a întreprinderii. Limitarea omului la capacitățile sale de execuție, de efectuare cu exactitate a unor sarcini, sunt înlocuite cu o strategie a managementului bazat pe personalitatea omului.

Managementul resurselor umane se îndreaptă tocmai spre formarea, antrenarea, sprijinirea și stimularea oamenilor.

Resursele umane

Prin anii ’50, ca urmare a exagerărilor și interpretărilor abuzive apărute în cadrul mișcării Relațiilor Umane, s-au conturat din ce în ce mai multe preocupări științifice pentru depășirea limitelor acestor orientări. Unii teoreticieni au emis ipoteza că oamenii așteaptă ca munca să le ofere și altceva decât recompense financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viață socială bogată. Ei au argumentat că dincolo de necesitățile fizice și sociale, omul aspiră, că munca pe care o face să-i ofere totodată recunoaștere socială și împlinire, posibilitatea exprimării potențialului și capacităților lui. În consecință, conducătorii ar trebui să-și atât raporturile cu oamenii pe care îi conduc, cât și modul în care îi folosesc. Ei ar trebui să reproiecteze muncile, procesele de decizie și sistemele de control astfel încât să ofere oamenilor șanse mai mari de a se regăsi pe ei înșiși în muncă sau, altfel spus, de a-și găsi sensul propriei realizări prin muncă.

Autorii care și-au îndreptat preocupările spre acest aspect al organizării muncii și conducerii sunt considerați ca reprezentanți ai orientării R. U. C. Argyris (1957), R. Libert (1961), Mc Gregor (1960) sunt câțiva dintre principalii teoreticieni ai acestei orientări.

…………………, unul dintre cei mai cunoscuți promotori ai r.u. a inițiat, începând cu anul 1947, o serie de studii la Institutul pentru Cercetare Socială a Universității din Michigan.

Una dintre cele mai importante contribuții aduse de orientarea R.U. este aceea a introducerii conceptului de management participativ. Toate cercetările realizate în această perioadă au accentuat importanța cooperării dintre conducători și subordonați, atât în stabilirea obiectivelor și a performanțelor, cât și în stabilirea responsabilităților și a exercitării autocontrolului în realizarea sarcinilor.

Teoreticienii R. U. Au susținut necesitatea introducerii practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului r. u. dintr-o organizație, idee care nu a apărut în practicile tradiționale de organizare și conducere.

Unele din aceste practici participative se referă la: îmbogățirea muncii, conducerea spre obiective, construirea unor echipe de muncă care să-și realizeze singure controlul, etc.

Accentul pus de Resursele Umane pe necesitatea introducerii conducerii participative a generat apariția unei alte probleme și anume aceea a schimbării organizaționale. În fapt, se consideră că renunțarea la practicile tradiționale de conducere ar implica în mod necesar o schimbare organizațională, schimbare ce ar trebui însă introdusă în mod procesual și participativ. Centrarea interesului pe studiul acestui aspect a condus la apariția unei noi orientări cunoscute sub numele de Dezvoltare organizațională sau O. D. (Organizațional Development). Principalii reprezentanți ai acestei orientări sunt W. Bennis (1969), C. Argyris (1971), R. Black și J. S. Monton (1969), P. Lawrence și S. W. Lorsh (1969).

Alegerea temei

Opțiunea teoretică pe această te mă a constituit-o interesul deosebit pe care-l ocupă în prezent acest proces de trecere spre un nou sistem socio-economic (democratic și viabil), rolul major al managementului – ca activitate specifică a societății moderne – în realizarea acestui proces.

Noua concepție managerială are în vedere, pe lângă asigurarea funcției sale principale: coordonarea eforturilor unui grup, organizarea și îndrumarea lui în vederea atingerii scopului și alte sarcini la fel de importante: obținerea unei productivități ridicate a muncii, asigurarea tuturor condițiilor pentru realizarea atât pe plan profesional, cât și social a …………

Managementul în general, al resurselor umane în special, aduce o considerație importantă în realizarea mai rapidă și mai eficientă a acestui proces de tranziție traversat de România, spre o economie de piață competitivă, modernă, practică și strategiile utilizate încurajând și susținând schimbarea, inovația, prin rolul determinant pe care îl atribuie factorului uman.

Cuv.2 cheie:

organizație

management

resurse umane

manager

Organizațiile sunt colectivități de indivizi și grupuri care activează

împreună pentru a realiza obiective în comun împărtășite.

Managementul este definit ca „un proces, o serie de acțiuni, activități conștiente, de coordonare a acțiunilor individuale și de grup pentru realizarea obiectivului firmelor, într-un mod care să fie favorabil pentru o mare parte a societății”.(I. Dijmărescu).

Managementul presupune atingerea scopurilor organizaționale printr-o conducere eficace și eficientă, ca urmare a planificării, organizării, coordonării și controlului resurselor organizației.

Prin conducerea unei întreprinderi (management), înțelegem toate forțele de conducere ale unei întreprinderi care execută totalitatea funcțiilor de conducere pentru asigurarea pe termen lung a organizației, într-un cadru organizațional oficial, prin utilizarea resurselor umane, materiale, tehnologice și financiare.

Managementul actual al resurselor umane se axează pe managementul strategic și inovația în toate domeniile.

Performanța întreprinderii se bazează pe capacitățile oamenilor de adaptare și anticipare a schimbării.

„Sectorul asigurării resurselor umane elaborează și urmărește realizarea politicii de personal a societății comerciale pentru necesitățile curente și de perspectivă. În aria sa de competențe se află planificarea și recrutarea personalului, orientarea, pregătirea, evaluarea, selecția și perfecționarea acestuia. Recrutarea forței de muncă reclamă existența unei strategii de recrutare, cu caracter permanent, care să asigure resursele umane necesare agenților economici printr-o planificare concretă și de perspectivă.”(A. Tabachiu, I. Horan).

Managementul, ca activitate specifică a societății moderne, este cel care determină cerințele și scopurile organizației, însă cei care determină ca managementul să fie modern și performant sunt managerii, prin viziunea, angajamentul și integritatea lor.

Managementul resurselor umane reprezintă controlul sistematic al unei rețele de procese interrelaționare care afectează și implică toți membrii unei organizații.

Acest departament, ca ramură specifică în organizație, îndeplinește anumite funcții:

proiectarea posturilor și previziunea personalului

recrutarea și selecția personalului

angajarea și integrarea profesională

orientarea și pregătirea resurselor umane

evaluarea performanțelor

instruirea și perfecționarea angajaților

recompensarea angajaților

protecția membrilor organizației.

Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă

a tuturor angajaților, în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale.

Managementul resurselor umane presupune centrarea pe factorul uman în complexitatea determinărilor și modului său de a fi. Omul nu mai este determinat, ci determinant, luându-se în considerare dimensiunile diverse ale omului (motivații, interese, pasiuni, erori, incorectitudini, nivel de socializare, caracter, situații personale și de grup, relații, etc.).

Istoric al evoluției managementului resurselor umane

Istoria managementului ne arată că omul și-a găsit un loc și un rol deosebit, în diverse teorii și practici de management.

Managementul resurselor umane implică în mod esențial omul, dar acesta nu a abordat omul în același mod, de-a lungul timpului:

Putem menționa trei paradigme de bază.

Paradigma prerațională (tradițională) care subevaluează

importanța raționalității, oferind un model elitist al puterii ce-i împarte pe oameni într-o elită conducătoare și masa condusă.

E. Mayo a inaugurat o mișcare de reacție contra exceselor organizării științifice a muncii. El a evidențiat rolul grupurilor primare în funcționarea unei întreprinderi, climatul moral al acesteia ce sintetizează un complex de factori personali și relații umane, procese de comunicare, conducere și organizare.

– după cel de-al doilea razboi mondial, o nouă realitate socială s-a conturat în cadrul întreprinderilor – industriale occidentale. „Îmbogățirea muncii („job enrichment") a fost generată de F. Herzberg (1368) care arată ca factorii care corespund nevoii individului de dezvoltare psihologică (responsabilitate, realizare) trebuie să fie caracteristice locului său de muncă.

– Anii `70 reprezintă apogeul „strategiei", aceasta și prin transformarea sociologiei muncii într-o sociologie a organizațiilor – munca nu mai poate fi analizată și înțeleasă luându-se în considerație doar activitățile desfășurate de întreprindere. Managementul resurselor umane pune accent pe „schimbarea socială”, dezvoltare organizațională".

– Anii '80 asistă la nașterea și renașterea conceptului de „cultură”. Managementul se bazează și are în vedere studierea și luarea în considerație a valorilor și percepțiilor interne, a participării oamenilor, a preocupărilor pentru calitatea totală.

Aspectele negative și limitele modelului au început să fie tot mai evidente în raport cu noile exigențe socioumane de viață ce se orientează spre produse cu un înalt grad de personalizare.

– anii '90 se axează mai mult ca oricând, pe managementul strategic și inovația în toate domeniile. Performanța întreprinderii se bazează pe capacitățile oamenilor de adaptare și anticipare a schimbării.

Se trece de la managementul mijloacelor spre cel al scopurilor, de la calitate la problematica valorilor, al activităților centrate pe satisfacerea necesităților variate ale oamenilor (salariați, consumatori, membrii ai societății și umanității în general).

Pe plan central se pune problema aspirațiilor, motivațiilor și satisfacțiilor umane, a dezvoltării de către om și pentru om.

„Managementul strategic este legat de elaborarea și desfășurarea politicii piețelor. Pregătirea profesională în acest domeniu presupune studiul piețelor în vederea conceperii tipurilor de produse pentru diverșii consumatori și invers crearea de piețe pentru pătrunderea cu produsele firmei prin acumularea de noi necesități și comportamente de consum, marketingul strategic urmărește „forțarea” și „spargerea” piețelor (prin studierea unor segmente de piață în raport cu o serie de criterii, cum ar fi: venit, pregătire, tradiții, clima, mediu, competitori, etc. – și conceperea de produse pentru aceste segmente de piață). Politicile de schimbare a cererii conform ofertei prin schimbarea necesităților și comportamentelor de consum pe segmente de piață."

Paradigma națională (modernă) este concretizată în

managementul taylorist, în teoriile lui Max Weser asupra birocrației.

Paradigma postrațională (postmodernă) fiind exprimată

în diverse teorii manageriale (autoconducerea, orientarea spre consumatori, întreprinderea de servicii, etc).

În ceea ce privește aspectele concrete, managementul în genere și cel al resurselor umane, în particular, au trecut prin diverse forme:

începutul secolului poate fi considerat ca fiind „epoca

structurilor pentru randament”: taylorismul și alte curente bazate pe raționalizare caută să organizeze producții prin mijlocirea tehnicilor de diviziune a activităților și repartiție a autorității.

Acesta este de fapt începutul dezvoltării capitalismului prin

elaborarea concepțiilor și practicilor denumite: modelul tehnocentrist, al raționalității tehnico – economice. Axate pe criteriile (valorile) câștigului imediat, rentabilității directe, productivității, standardizării și producției de masă, fără a se ține cont de importanța factorului uman, acest model al muncii și producției, elaborat de F. W. Taylor (1911), H. Fayol (1916), H. Ford (1930), M. Neser (1920) s-a dovedit insuficient.

– perioada anilor ’30 – 50’ se caracterizează printr-un curent încă foarte mare pus pe productivitate și eficiență economică. Managementul resurselor umane este conceput ca o asistență, urmărind îmbunătățirea condițiilor de muncă. Se experimentează și se aplică teoria și practica „relațiilor umane” vizând atenția acordată „climatului moral” pentru sporirea eficacității. (E. Mayo).