. Reproiectarea Sistemului de Management Pentru O Societate Agricola

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE

SI MANAGERIALE

1.1. Documentarea preliminara

1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea Agricola CIRILCOM este o societate de dimensiuni mari(raportat la celelalte societati agricole existente), infiintata in 1992 conform legii 36/1991 cu privire la infiintarea societatilor agricole. Societatea este persoana juridica romana.

Obiectul de activitate al societatii este:

exploatarea agricola a pamantului, constituit din organizarea si efectuarea lucrarilor agricole si imbunatatiri funciare, utilizare de masini si instalatii, aprovizionarea, prelucrarea si valorificarea produselor agricole si zootehnice, precum si a produselor agricole si zootehnice;

exploatarea mijloacelor aduse in societate cum ar fi: masini, unelte, instalatii, animale si alte obiecte aduse in societate;

prelucrarea si industrializarea produselor agricole si animaliere si desfacerea acestora catre sectorul privat-particular si public;

prestari de servicii in domeniul agriculturii, constructiilor agrozootehnice si altele, privind valorificarea produselor si supraproduselor agricole si zootehnice, realizarea de investitii de interes agricol, zootehnic si social;

cultura semintelor pentru cereale;

producerea semintelor pentru leguminoase boabe;

producerea semintelor pentru cultura cartofului, legumelor radacinoase, plantelor tehnice, medicinale si aromatice;

producerea semintelor pentru nutret;

producerea semintelor pentru legume si bostanoase;

servicii pentru mecanizarea, chimizarea agriculturii si protectia fitosanitara;

Societatea agricola CIRILCOM este o asociatie, cu un capital social de 1600 ha teren agricol

Mangementul societatii agricole este asigurat de:

Adunarea generala a asociatilor

Consiliul de adminstratie

Directorul general sau presedintele

Directorii executivi

Muncitori

Atributiile, responsabilitatile si competentele organismelor participative de mangement sunt evidentiate in Statutul firmei.

1.1.2. Situatia economico-financiara

Dinamica situatiei economico-financiara a sociatatii agricole CIRILCOM, inregistrata in perioada 1999-2001 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:

1.1.3. Sistemul de management si componentele sale:

a) Subsistemul metodologic

Subsistemul metodologic este alcatuit la nivelul societatii din sisteme de management si metode si tehnici de management.

Sistemul de management se materializeaza in managementul prin obiective prezent sub forma listei de obietive, in managementul prin bugete –realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si in managementul participativ, prezent la nivelul organismelor de mangement-Adunarea generala a asociatilor si Consiliul de administratie.

Metodele si tehnicile de management uzitate sunt: sedinta, organizata periodic sau ori de cate ori este nevoie, atat la nivelul organismelor de management, cat si la nivelul altor nivele organizatorice, delegarea, folosita pentru insarcinarea subordonatilor cu rezolvarea unor probleme, metode de calcul a costurilor,metode de control pentru desfasurarea activitatilor.

b) Subsistemul decizional

In cadrul subsistemului decizional se evidentiaza lista deciziilor adoptate in cadrul sedintelor organismelor de management.

Adunarea generala a asociatilor realizeaza conducerea societatii. Adunarile generale se convoca de presedintele Consiliului de administratie (ele sunt ordinare si extraordinare).

Adunarea generala are urmatoarele atributiuni:

sa examineze si sa aprobe sau sa modifice, dupa ce va fi ascultat raportul cenzorilor, bugetul de venituri si cheltuieli, si proiectul de repartizare a excedentului sau pagubelor rezultate;

sa fixeze suma maxima pana la care Consiliul de administratie poate angaja in cursul anului societatea;

sa stabileasca conditiile si limita maxima pana la care se pot acorda imprumuturi unui asociat, ori unei persoana straine de societate;

sa stabileasca la propunerea Consiliului de administratie organizarea productiei pe ferme, sectoare sau alte compartimente functionale si structura de personal;

sa aprobe structura culturilor ce se vor infiinta, modul de angajare si executiea lucrarilor agricole, retehnologizarile si investitiile, importurile de bunuri si mijloace, modul de desfacere a produselor agricole, regulile si tinerea evidentei contabile si alte operatiuni legate de activitatea prductivaa societatii;

sa hotarasca asupra iesirii in orice mod a asociatilordin societate si asupra cererilor celor carora li s-a refuzat inscrierea;

sa aleaga membrii Consiliului de administratie si cenzorii;

sa delibereze asupra rapoartelor de control;

sa hotarasca intentarea actiunii de despagubiri impotriva administratorilor;

sa hotarasca asupra fuziunii cunalte societati;

sa hotarasca asupra dizolvarii societatii sau schimbarea obiectului de activitate;

sa aprobe Regulamentul de ordine interioara si anual sa adopte amendamentele care se impun;

sa hotarasca asupra oricaro alte masuri necesare in spiritul Statutului si prevederilor legale.

Societatea este administrata de un Consiliu de administratie.

Consiliul de administratie raspunde pentru:

conducerea curenta a activitatiide productie economica si financiara a societatii;

cultivarea si protejarea ternuluisia mediului inconjurator, potrivit reglementarilor in vigoare;

stabilirea de masuri pentru aplicarea hotararilor Adunarii generale, prevederilor legale ale actului de constituire a statutului;

realizarea varsamintelor efectuate de asociati;

existenta reala a beneficiilor distribuite;

numirea si revocarea personalului de executie si negocierea salariului in limitele stabilite de lege;

c)Subsistemul informational

Pornind de la situatia reala de la Societatea Agricola CIRILCOM trebuie mentionat faptul ca, in ceea ce priveste sistemul informational, ca ansamblu de informatii, fluxuri si circuite informationale, mijloace de tratare a informatiilor si documente specifice utilizate ne confruntam cu o situatie delicata. Fluxul de documente informationale care circula in societate nu se regaseste la nivelul fiecarui compartiment individualizat, ca urmare nu se poate realiza o schematizare a circuitelor informationale pe compartimente.

Societatea nu dispune de un compartiment de inforamatica la nivelul caruia ar trebui sa se realizeze diverse aplicatii informatice si nici nu este dotata cu microcalculatoare, la nivelul nici unui compartiment.Toate aceste situatii duc la concluzia ca, datorita unor lipsuri evidente, cu toata implicarea si vointa angajatilor, situatia deficitara a sistemului informational este o lipsa majora a societatii.

Toate documentele informationale se intocmesc manual, iar frecventa intocmirii lor difera de la caz la caz.. Situatia documentelor informationale de la Societatea Agricola CIRILCOM este concentrata in urmatorul tabel:

S-a realizat cu titlu de exemplu reprezentarea grafica sub forma unei diagrame orizontale circuitul informational parcurs de avizul de insotire a marfii:

d)Subsistemul organizatoric

Analiza sistemului organizatoric se realizeaza din doua puncte de vedere: procesual si structural.

Din punct de vedere procesual se disting trei functiuni de baza ale societatii: productie, personal si financiar-contabilitate.Atat la nivelul compartimentelor, cat si la nivelul posturilor, nu sunt bine delimitate sarcinile, competentele si responsabilitatile.

Din punct de vedere structural trebuie avute in vedere documentele de organizare: organigrama si fisele de post.

Organigrama este de tip ierarhic-functional si arata astfel:

Un exmplu de fisa de post este:

Postul: Contabil sef

Compartiment: Financiar-contabil

Cerinte: studii economice de contabilitate

Relatii: 1.de autoritate

-ierarhice – subordonat Consiliului de Administratie si Presedintelui

– are ca subordonati angajatii Compartimentului financiar-contabil

-functionale – transmite subordonatilor indicatii metodologice cu privire la intocmirea documentelor contabile

2.de cooperare – cu posturi similare amplasate pe nivele ierarhic inferioare din cadrul compartimentului contabil

– cu nivelul ierarhic superior pentru fundamentarea deciziilor

3.de control – controlul activitatii Comisiei de cenzori

4.de reprezentare – reprezinta societatea in raporturile cu Banca,Organul Fiscal, clientii, tertii.

Atributii, lucrari, sarcini:- intocmeste principalele documente contabile

indruma subordonatii in realizarea altor documente contabile

prezinta spre verificare Bilantul contabil, Balanta de verificare, Statul de plata etc.

are acces alaturi de presedinte la operatinile bancare

Limite de competenta: -specimen de semnatura in relatiile cu Banca

Responsabilitati:- raspunde in fata Consiliului de Administratie si a Adunarii Generale si raporteaza in fata acestora;

– raspunde de buna desfasurare si intocmire a documentelor contabile;

– raspunde in fata Organului de Verificare

La aceste doua categorii de documente se adauga Statutul societatii care evidentiaza principalele principalele aspecte ale organizarii structurale si procesuale.

Analiza sistemului organizatoric releva organizarea societatii pe compartimente. Exista sase compartimente functionale si unul operatinal.

Compartimentele functionale sunt:

Serviciul Personal

Serviciul Administrativ

Biroul PLUP

Serviciul Financiar-Contabil

Compartimentul operational este:

Atelierul mecanic

1.2. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a Societatii Agricole CIRILCOM este favorabila ,daca luam ca punct de referinta profitul societatii. Pe perioada 1999-2001 societatea a inregistrat in fiecare an profit. Acest aspect trebuie raportat atat la conditiile economice, cat si la influentele exercitate de mediul ambiant, avand in vedere faptul ca economia nationala este intr-o perioada nefavorabila dezvoltarii ramurilor sale, cu atat mai mult a agriculturii si ca au existat perioade in care extinderea agriculturii sau fundamentarea proceselor specifice ei a fost greu de realizat.

Informatiile furnizate de tabelul referitor la situtia principalilor indicatori economici ne permit sa concluzionam asupra dinamicii activitatii societatii: atat indicatorii calitativi, cat si cei cantitativi releva faptul ca , in ciuda greutatilor cu care s-a confruntat societatea, aceasta a inregistrat salturi pozitive de la o perioada la alta pe parcursul celor trei ani.

Situatia economico- financiara a societatii in perioada 1999-2001 raportata

la o situatie ideala ne duce la concluzia ca societatea dispune de potential pentru a realiza satisfactii si mai mari, insa nerealizarea lor se datoreaza managementului impartial sau deficitar.

Analiza viabilitatii economice a societatii, ca premisa a formarii unor recomandari, ne conduce la doua concluzii: diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul societatii prin intermediul documentelor specifice (bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli etc.)

si faptul ca rezultatele societatii rezulta in urma unor proceduri in care preturile folosite sunt cele ale perioadei curente, fapt ce favorizeaza inducerea in eroare

Diagnosticarea viabilitatii economice a societatii s-a desfasurat pe baza informatiilor furnizate si cu ajutorul insrtumentarului specific utilizat.

1.2.1.2. Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a Societatii Agricole CIRILCOM depinde in primul rand de eficienta utilizarii resurselor materiale, prin acestea intelegand in special pamantul si eficienta utilizarii lui. Utilizarea resurselor materiale se afla in stransa legatura cu folosirea resurselor financiare, cultivarea pamantului implicand resurse financiare suficiente pentru acoperir s-a confruntat societatea, aceasta a inregistrat salturi pozitive de la o perioada la alta pe parcursul celor trei ani.

Situatia economico- financiara a societatii in perioada 1999-2001 raportata

la o situatie ideala ne duce la concluzia ca societatea dispune de potential pentru a realiza satisfactii si mai mari, insa nerealizarea lor se datoreaza managementului impartial sau deficitar.

Analiza viabilitatii economice a societatii, ca premisa a formarii unor recomandari, ne conduce la doua concluzii: diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea informatiilor puse la dispozitie de personalul societatii prin intermediul documentelor specifice (bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli etc.)

si faptul ca rezultatele societatii rezulta in urma unor proceduri in care preturile folosite sunt cele ale perioadei curente, fapt ce favorizeaza inducerea in eroare

Diagnosticarea viabilitatii economice a societatii s-a desfasurat pe baza informatiilor furnizate si cu ajutorul insrtumentarului specific utilizat.

1.2.1.2. Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a Societatii Agricole CIRILCOM depinde in primul rand de eficienta utilizarii resurselor materiale, prin acestea intelegand in special pamantul si eficienta utilizarii lui. Utilizarea resurselor materiale se afla in stransa legatura cu folosirea resurselor financiare, cultivarea pamantului implicand resurse financiare suficiente pentru acoperirea cheltuielilor cu muncile agricole, cu procurarea de materiale, cu transportul si depozitarea lor etc. Si resursa umana joaca un rol important in realizarea rezultatelor societatii, insa resursele financiare si cele materiale se afla pe primul plan. Resursa umana devine foarte eficienta daca avem in vedere faptul ca deciziile cu privire la domeniile de folosire a partii financiare sunt luate de om.

Astfel, resursele umane au doua dimensiuni: cantitativa si calitativa. Cea cantitativa se refera la structura si dimensiunea personalului, iar cea calitativa la eficienta utilizarii sale. In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o scadere insignifiant la nivelul anului 2000, in rest ramanand neschimbat. Acest fapt se explica printr-o incercare (prin marirea cu un salariat in2001) de reducere a timpului si volumului de lucru al celorlalti muncitori.

Structural, numarul de personal a inregistrat urmatoarea situatie in perioada 1999-2001:

De asemenea, pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la Societatea Agricola CIRILCOM este:

Analiza informatiilor oferite de aceste tabele releva urmatoarele:

din punct de vedere cantitativ, numarul de personal a ramas aproximativ constant; acest aspect evidentiaza faptul ca volumul productiei a fost mentinut in jurul unei valori pe parcursul celor trei ani;

in structura personalului ponderea cea mai mare o au muncitorii(76,47% in 1999 si 2001 si 75% in 2000), si dintre acestia cei productivi;totusi personalul TESA se mentine la un nivel ridicat(aproximati 25%);

in ceea ce priveste personalul cu studii superioare, acesta are o pondere foarte redusa(5,8% in 1999 si 2001 si 6,25% in 2000), acest fapt reflectandu-se in cantitatea deciziilor adopate cu eficienta pentru diferite sectoare de activitate;

Avand in vedere profilul societatii si numarul mic de personal, se poate explica astfel numarul redus al economistilor si astfel situatia economica a societatii(un aspect).

Productivitatea muncii se afla in stransa legatura cu situatia resurselor umane. Acest indicator de eficienta se doreste a fi foarte important, considerand ca are implicatii asupra starii si dinamicii economice a societatii.

Pornind de la formula clasica a productivitatii muncii, W=Ca/Ns, pot fi identificati diversi factori care concura la modificarea nivelului acesteia.

unde:

Ms/Ns- gradul de inzestrare tehnica a muncii

Mf-mijloace fixe, din care Mfa-mijloace fixe active

Mfa/Mf-raportul dintre mijloace fixe active si mijloace fixe

Qf/Mfa-randamentul mijloacelor fixe active(producia marfa obtinuta la 1 leu mijloace fixe active)

Ca/Qf-gradul de valorificare(de vanzare) a productiei fabricate

Tabelul urmator ajuta la o astfel de analiza:

Diferenta s-a datorat:

modificarii gradului de inzestrare tehnica a muncii

= 12822,05 x 0,74 x 6,68 x 2,43= + 154018,15 mii UM

modificarii raportului dintre mijloacele fixe active si mijloacele fixe

= 24938,94 x (-0,25) x 6,68 x 2,43= -101204,71 mii UM

modificarii randamentului activelor fixe

= 24938,94 x 0,49 x (-0,13) x 2,43=-3860,32 mii UM

modificarii gradului de valorificare a productiei fabricate

=24938,94 x 0,49 x 6,52 x (-0,52)= -79479,80 mii UM

Din analiza efectuata mai sus rezulta:

unul dintre factori a influentat pozitiv productivitatea muncii, iar trei factori au influentat-o negativ;

singura contributie pozitiva a inregistrat-o modificarea gradului de inzestrare tehnica a muncii (154018,15 UM);

faptul ca celelalte trei modificari nu au avut cresteri, ci dimpotriva scaderi, ne face sa ne gandim ca managementul societatii mai are inca multe lipsuri care se materializeaza in disfunctionalitati grave.

Pe langa metoda productivitatii ca mijloc de evidentiere a eficacitatii utilizarii resursei umane ne putem ajuta de unele corelatii intre principalele obiective si rezultatele obtinute din realizarea lor. Doua dintre acestea sunt de ordin cantitativ si se refera la raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.

unde: ICa-indicele cifrei de afaceri;

IFs-indicele fondului de salarii;

INs-indicele numarului de salariati.

O alta corelatie este de ordin calitativ si exprima raporturile intre doi importanti indicatori de eficienta-

productivitatea muncii si salariul mediu.

unde: IW-indicele productivitatii muncii;

IS-indicele salariului mediu.

Pentru intervalul de timp analizat, situatia indicatorilor mentionati este:

ICa= 169,19%

IFS= 336,35%

INS= 100%

IW=172,26%

IS= 336,35%

Constatarea: ICa< IFS >INS

IW <IS

Relatiile dintre acesti indicatori ne ofera informatii pentru a putea concluziona cu privire la dinamica eficientei activitatii societatii.In primul rand, cresterea fondului de salarii si a salariului mediu nu este explicabila din punct de vedere economic; comparand-o cu cresterea cifrei de afaceri si cu cea a productivitatii muncii ajungem la concluzia ca nu este normala o asemenea crestere de salarii fara sa fie determinata de cresterea prosperitatii societatii. De asemenea trebuie remarcat faptul ca indicatorii analizati au cunoscut salturi spectaculoase pe parcursul anilor analizati. Este cazul indicatorilor productivitatii si cifrei de afaceri. Concluzia este ca sporul cifrei de afaceri s-a obtinut pe seama productivitatii muncii, deci pe cai intensive.

Analiza potentialului material al Societatii Agricole CIRILCOM se poate face prin abordarea activelor fixe si circulante.

Eficienta mijloacelor fixe este determinata in urmatorul tabel:

Evolutia stocurilor de activelor circulante in perioada analizata se prezinta sub urmatoarea forma:

Principalul indicator de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie. Aceasta poate fi exprimata in numar de rotatii si in durata unei rotatii. Cifrele corespunzatoare acestor indicatori sunt trecute in tabelul:

Formula pentru determinarea numarului de rotatii este:

Nr=Ca/Ac , unde Ca = cifra de afaceri si Ac=active circulante,

iar cea pentru durata unei rotatii este:

D=360/Nr.

1.2.1.3. Analiza cheltuielilor

Un important criteriu de evaluare a eficientei societatii este cel al costurilor. Cu ajutorul datelor oferite de bilantul contabil am putut calcula cativa indicatori, care, comparati cu dinamica cifrei de afaceri au dus la niste conluzii.

Situatia acestora este:

In cadrul analizei cheltuielilor, rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a cheltuielilor prezinta un deosebit interes. Ea poate fi determinata cu ajutorul relatiei:

Rch=Ch/Ca *1000

si semnifica cheltuielile la 1000 UM cifra de afaceri.

Nivelul acesteia a fost in cei trei ani de:

1999- 1245,83 UM

2000- 1089,80 UM

2001- 1396,43 UM.

Se observa o imbunatatire a nivelului cheltuielilor la 1000 UM cifra de afaceri in anul 2000 fata de 1999, insa in anul 2001 cheltuielile cresc, avand ca argument faptul ca dinamica costurilor a fost mai mare decat cea a cifrei de afaceri.

Ca o concluzie la analiza anterioara, putem spune ca rata de eficienta a cheltuielilor se situeaza in limite aproximativ normale, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii analizati societatea a inregistrat profit. Acest aspect nu este insa multumitor tinand cont ca nu ne propunem numai sa obtinem profit, ci si sa devenim eficienti cu ajutorul unor tehnici si metode de management evoluate.

Eficienta cheltuielilor raportate la cifra de afaceri poate fi concluzionata cu ajutorul coeficientului parghiei de exploatare a carui formula este:

unde:

P0-profitul an baza

Q0-productia exercitiului an baza.

In locul productiei se poate folosi cifra de afaceri.

Pentru intervalul de timp analizat, coeficientul parghiei de explatare este:

O crestere cu 1% a cifrei de afaceri a condus la un spor al profitului cu 2,65%, situatie favorabila din punct de vedere ecomomic.

1.2.1.4. Analiza rentablilitatii

In analiza rentabilitatii se porneste de la formula clasica Rezultate= Venituri- Cheltuieli.

Analiza ratelor rentabilitatii

Pentru determinarea rentabilitatii societatii vom folosi patru rate ale rentabilitatii: rata rentabilitatii costurilor, a veniturilor, economice, a fondurilor avansate.

Situatia acestora pe cei trei ani este:

Formulele utilizate pentru calculul acestor rate sunt:

RC= (Profit brut /Costuri de productie)*100

RV= (Profit brut /Cifra de afaceri)*100

Ra= (Profit brut / Active totale)*100

Re= (Profit brut /Capital parmanent)*100

In urma calcului ratelor rentabilitatii concluzia care poate fi trasa este ca societatea a inregistrat profit pe parcursul celor trei ani, devenind astfel eficienta, insa obtinerea acestui profit nu este explicabila in comparatie cu politica economica a societatii.

1.2.1.5. Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii agricole poate fi facuta sub doua aspecte: functional si srtuctural.

Analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale se axeaza pe fondul de rulment(FR) si pe necesarul de fond de rulment(NFR). Formulele pentru acesti doi indicatori sunt:

FR= Active circulante- Datorii pe termen scurt

NFR=Stocuri+ create – Datorii pe termen scurt

Pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment este util tabelul:

Din datele rezultatele in tabel putem concluziona ca societatea a inregistrat o situatie favorabila in perioada 1999-2001, avand in vedere plusul de fond de rulment obtinut in fiecare din cei trei ani. Stiind ca fondul de rulment se utilizeaza pentru acoperirea partiala a activelor

circulante(mai ales stocurile) putem caracteriza situatia ca buna si putem calcula doua rate cu ajutorul relatiilor:

Rata de finantare a capitalului circulant=Fondul de rulment/Active circulante*100

Rata de acoperire a stocurilor=Fondul de rulment/Stocuri*100

Valorile acestor rate pentru cei trei ani sunt:

Situatia poate fi considerata normala din punctul de vedere al ratei de finantare a capitalului circulant la nivelul anului 2001, in rest aceasta rata inregistrand cote sub nivelul normal.In anul 2001 rata de acoperire a stocurilor se situeaza sub nivelul apreciat ca normal(66%).In concluzie, acesti indicatori ne releva o situatie anormala.

Analiza patrimoniala a societatii include si evidentierea proprietatii partii materiale a capitalului de a se trnsforma in bani. Pentru evidentierea acestei proprietati sunt utilizati niste indicatori:

rata lichiditatii patrimoniului

rata solvabilitatii

rata datoriilor

In continuare vom analiza acesti indicatori:

Avand in vedere faptul ca rata lichiditatii patrimoniului inregistreaza valori considerate normale cand depaseste pragul de 100%, ca rata solvabilitatii are valori normale intre 60 si 70%(cu cat e mai mare, cu atat mai bine) si ca rata datoriilor trebuie sa fie cu valori cuprinse in intervalul 15-40%(cu cat e mai mica, cu atat mai bine), putem concluziona:

pentru anul 2001 cele trei rate se situeaza in limita valorilor normale:rata lichiditatii peste 100%, rata solvabilitatii intre 60 si 70% si rata datoriilor sub 40%;

pentru anul 2000 rata lichiditatii patrimoniului are o valoare buna, rata solvabilitatii si cea a datoriilor se situeaza in apropierea valorilor considerate normale;

pentru anul 1999, ca si pentru anul 2000, rata lichiditatii are o valoare buna, insa rata solvabilitatii este prea mica si rata datoriilor prea mare.

1.2.2. Analiza viabilitatii mangeriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

Din analiza instrumentarului managerial folosit la Societatea Agricola CIRILCOM si a elementelor metodologice pe care se bazeaza utilizarea sa rezulta cateva concluzii:

din punct de vedere cantitativ, numarul de metode de management la care se apeleaza in mod curent este foarte mic, evidentiindu-se sedinta, delegarea si intr-o masura mai mica lista de obiective. Pe langa acestea se regaseste intr-o forma mai simplificata diagnosticarea, adica analize economico-financiare realizate la solicitarea directorului sau Consiliului de administratie.Ca metoda de management, delegarea este folosita curent de la nivele ierarhic superioare catre cele inferioare, de lasuperior la subordonat. In functie de scopul lor, sedintele se impart in sedinte de informare, sedinte decizionale si eterogene. Sedintele de informare sunt realizate la solicitarea directorului general sau Consiliului de administratie.

In cardul instrumentarului managerial, pe langa metodele de management folosite, se disting unele elemente ale managementului regasite de exemplu sub forma programului de productie sau sub forma bugetului de venituri si cheltuieli.

Atat metodele cat si tehnicile de management folosite laSocietatea Agricola CIRILCOM nu satisfac exigentele managementului in adevaratul sens al cuvantului. Nu sunt utilizate metode si tehnici evoluate, iar caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. In concluzie, metodele si tehnicile de management utilizate in societate nu reprezinta punctul forte al acesteia, insa, asa cum se desfasora, ele realizeaza cel putin minimul necesar bunei functionari.

nici o metoda sau tehnica utilizata nu respecta o etapizare recomandata de stiinta managementului. Printre cauzele care determina aceasta situatie se numara: lipsa unei strategii clare in domeniu, criza economico-financiara, utilizarea insuficienta a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unor prioritati in abordarea decizionala, existenta unei liste de decizii insuficient detaliata si elaborata impartial, competenta mangeriala insuficienta.

Din analiza activitatii managerilor deducem faptul ca acestia isi desfasoara activitatea decizionala in conformitate cudiferite criterii, unele chiar de ordi personal, printre acestea neexistand sau existand in proportii forte reduse criterii mangeriale. Activitatea mangerilor se desfasoara fara cunoasterea elementelor teoretice ale mangementului prin obiective, prin bugete sau prin exceptii. Chiar daca la nivelul societatii exista o lista de obiective, aceasta nu inseamna ca ne afla in fata unui sistem de obiective corect fundametat. De asemenea, managementul prin bugete nu este stucturat corespunzator, bugetele trebuind a fi urmarite, de al lansare spre executie pe fiecare centru de gestiune. Acest lucru este relativ greu de realizat la nivelul Societatii Agricole CIRILCOM,pentru ca in acest caz nu exsta mai multe centre de gestiune.

Lipsa preocuparii la nivelul mangerial pentru dezvoltarea acestui domeniu duce la existenta unor mari neajunsuri ce pot fi indepartate numai prin reproiectarea componentei metodologice in cadrul reproiectarii sisitemului de mangement al societatii.

1.2.2.2. Subsistemul decizional

Subsistemul decizional cuprinde atat tipologia deciziilor, cat si metodologia de adoptare a acestora. Analiza subsistemului decizional isi propune determinarea punctelor forte si a celor slabe la acest nivel, precum si a unor metode de redresare a disfunctionalitatilor.

Din punct de vedere tipologic deciziile se impart in:

dupa decident

de grup

personale

Cele de grup sunt mai frecvente si se refera la deciziile adoptate deCconsiliul de administratie si de Adunarea generala a asociatilor, iar cele personale sunt legate de directorul societatii si sunt cele mai importante.

dupa gradul de certitudine

certe- sunt deciziile luate in conditii maxime de siguranta, in cazul carora decidentul nu poate fi luat prin surprindere de evenimetele neasteptate.

partial incerte- exista posibilitatea sa apara fluctuatii cu privire la starea postdecizionala care sa perturbe activitatea societatii.Aceste fluctuatii sunt in general legate de elementele externe cum ar fi piata, firmele concurente, colaboratorii etc.

incerte- aceste decizii sunt deciziile luate in conditiide siguranta maxima si determinate de o situatie de constrangere. De cele mai multe ori aceste decizii se dovedesc eficiente.

dupa frecventa adoptarii

periodice- deciziile sunt luate in cadrul sedintelor organizate periodic.

aleatorii- deciziile sunt determinate de aparitia unor evenimete in desfasurarea activitatii societatii si pentru cera se organizeaza, independent de sedintele periodice, intruniri decizionale.

dupa obiectiv

interne- sunt deciziile care se refera la activitate afirmei ca element de sine statator, decizii legate de personal, de salarii, de probleme de gestiune.

externe- se refera la deciziile legate de exterior, adica de relatiile cu furnizorii, colaboratorii, decizii legate de investitii, care presupun finantare sau sponsorizari etc.

dupa orizontul de timp

pe termen scurt- adica< 1 an; cele care depasesc aceasta perioada devi deja obiective, pentru ca nu exista fonduri de investitii pe perioade mai amri de timp.

In procesul de fundamentare a deciziilor nu se regaseste nici o metoda decizionala fundamentata matematic cum ar fi metoda Electre, metoda arborelui decizional etc. Cu toate acestea, deciziile sunt luate de organul in a carei competenta intra, chiar daca este vorba de Consiliul de administratie, Adunarea generala a asociatilor sau Presedinte. In felul acesta, deciziile isi ting in general scopul pentru care sunt luate, devenind astfel eficiente.

Faptul ca deciziile sunt luate de organul decizional caruia ii corespund, determina in primul rand atingerea scopurilor propuse, a obiectivelor previzionate si incadrarea deciziilor in categorii specifice.

Pentru ca o decizie sa devina eficienta, aceasta trebuie luata intr-un interval de timp optim; acest interval de timp variaza functie de cat de acuta este problema pentru care se ia decizia. Cand avem de luat o decizie legata de o problema curenta, actul de decizie este mult mai simplu de efctuat; in cazul in care ne confruntam cu o situatie inedita, criteriile de decizie se multiplica si se complica, actul decizional devenind mai complex.

Eficienta luarii unei decizii se reflecta atat in acuratetea formularii ei cat si in completitudine. O decizie ar fi completa in cazul in care ar fi mentionat obiectul decizional, modalitaea de realizare a lui, decidentul, data adoptarii lui, a aplicarii, locul aplicarii si responsabilul cu aplicarea deciziei.

O decizie ajunge la respectarea parametrilor calitativi specifici in cazul in care adoptarea ei parcurge niste etape proprii actului decizional. Primul pas care ar trebui facut este definirea problemei decizionale. Acest pas este de obicei facut, chiar daca intr-o masura mai mare sau mai mica. Al doilea pas este stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale. De obicei obiectul nu este bine conturat si astfel decizie este nesatisfacatoare, iar criteriile de adoptare devin unul singur.

Cel de-al treilea pas este stabilirea variantelor decizionale.Aceasta etapa este foarte complexa pentru ca presupune ca decidentul sa dispuna, pe langa cunostinte de management, de creativitate.

Urmatoarea etapa a procesului decizional si cea mai importanta este determinarea variantei optime. Cu toate ca de multe ori ne aflam in fata unor decizii im[portante care trebuie luate in cadrul societatii, treuie mentionat faptul ca nu exista la Societatea CIRILCOM metode matematice pentru determinarea variantei optime.

In acest context demn de amintit este pachetul de programe pentru determinarea deciziei optimale in conditii multicriteriale de certitudine- metoda fuzzy. Determinarea variantei optime in cadrul acestui program se realizeaza printr-un calcul matematic nu foarte laborios, care porneste de la o matric e construita avand pe linii alternativele decizionale si pe coloane criteriile economice de selectie.

Procesul deizional ar trebui sa se finalizeze prin aplicarea deciziei si evaluarea eficientei acestui proces. In majoriatea cazurilor aplicarea deciziei are loc, avand in vedere faptul ca altfel nu s-ar mai explica procesul decizional, insa evaluarea eficientei aplicarii lipseste cu desavarsire de cele mai multe ori. In cazul majoritatii deciziilor se face numai o constatare a eficientei de tipul Da sau Nu si nu se determina cauzele ineficientei sau punctele forte in cazul reusitei.

1.2.2.3. Analiza sistemului informational

Sistemul informational face parte di sistemul de management al unei firme si este definit ca un ansamblu de date, informatii, circuite si fluxuri informationale, proceduri informationale si mijloace de culegere, prelucrare, transmitere si stocare a informatilor care actoineaza intercorelat in vederea realizarii obiectivelor fundamentale.

Sistemul informational cuprinde:

datele care reprezinta ansamblul descrierilor unui proces;

informatiile, reprezentand datele care aduc un spor de cunoastere. Fiecare societate desfasoara o serie de activitati economice si fiecare dintre acestea are o circulatie proprie a informatiilor. Pentru analiza sistemului informational este necesar sa se aiba in vedere atat sistemul propriu al fiecarei activitati, cat si legaturile dintre acestea. De asemanea, trbuie luata in considerare si situatia in care informatiile sunt utilizate in exces si apar complicatii in cadrul sistemului cum ar fi redundanta si supraincarcarea;

3) fluxurile si circuitele informationale

Circuitele informationale semnifica ansamblul legaturilor existente intre diferite verigi organizatorice in cadrul societatii, iar fluxurile informationale constau in totalitatea informatiilor care parcurg circuitele informationale.

Fluxurile informationale sunt de trei tipuri: ascendende, orizontale si oblice. Fluxurile ascendente reprezinta informatiile care circula intre doua nivele ierarhice aflate in relatii de subordonare. Fluxurile orizontale sunt informatiile care circula intre subdiviziuni organizatorice ale aceluiasi nivel ierarhic, iar cele oblice sunt informatiile care circula intre subdiviziuni organizatorice situate pe nivele ierarhice diferite.

Legaturile existente intre diferite subdiviziuni organizatorice sau nivele ierarhice sunt reflectate de regulamentele de organizare si functionare.

In cadrul Societatii Agricole CIRILCOM nu exista ROF-uri, ca atare nu se pot face referiri la circuitele si fluxurile informationale. La modul teoretic, tipurile de fluxuri de informatii se regasesc, insa modul in care ele se desfasoara, timpul de intrare in posesia unor informatii reflecta situatia precara a sistemului informational.

4) proceduri informationale -reprezinta totalitatea metodelor si tehnicilor de reprezentare a informatiilor. Eficienta procedurilor informationale este strans legata, in timp, de evolutia performantelor sistemelor de calcul.

5) mijloace de tratare a informatiilor- reprezinta ansamblul suporturilor fizice si logice prin care se asigurs prelucrarea informatiilor si obtinerea rezultatelor finale. In cadrul Societatii Agricole CIRILCOM mijloacele de tratatre a informatiilor sunt manuale, datorate lipsei de dotare cu echipamente hardwere si softwere, fapt cerse intarzi etransmiterea acestora catre decidenti in timp util.

Pentru a exemplifica cele mentionate mai sus este utila, de exemplu, analiza sistemului informational din cadrul compartimentuluifinanciar contabil. Aici ne confruntam cu urmatoarele situatii:

cu toate ca a existat preocuparea conducerii ca angajatii departamentului financiar- contabil sa lucreze pe formulare tipizate, timpul de lucru este totusi mare, avand in vedere ca lucrarile se efectueaza manual. Apare astfel necesitatea introducerii microcalculatorului pentru usurare muncii si pentru reducerea timpului in care informatiilie ajung la decidenti.

Frecventa intocmirii documentelor variaza de la documente elaborate de mai multe ori pe zi, cum ar fi facturile sau dispozitiile de livrare pana la documente lunare sau anuale.

Concluzia analizei sistemului informational este ca in cadrul societatii microcalculatoarele sunt foarte necesare ; sistemul informational inadecvat duce la aparitia numeroaselor neajunsuri.

1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate

Pentru perioada urmatoare, Societatea Agricola CIRILCOM si-a propus atingerea mai multor obiective: in primul rand cresterea eficientei si a profitului si in al doilea rand cresterea competitivitatii pe piata.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare aobiectivelor fundamentale si derivate se axeaza in cazul Societatii Agricole CIRILCOM pe dimensiunea umana a structurii organizatorice. Acest aspect trebuie privit din doua puncte de vedere: acoperirea cu personal a respectivei componente procesuale si structura socio-profesionala a personalului.

Activitatile care se desfasoara intr-o societate se pot incadra pe mai multe categorii:

Concluzia acestei analize este ca exista foarte putine activitati solicitate de realizarea sistemului categorial de obiective si ca lipsesc multe activitati foarte importante sau se desfasoara in cadrul altor departamente. In multe cazuri personalul nu satisface cerintele postului respectiv sau cele impuse de realiozarea scopurilor. Tinand cont de mediul ambiat, de climatul concurential al pietei pe care iese societatea, este necesara refacerea sistemului de mangement al societatii, si implicit a celei organizatorice.

Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice

c) Analiza incadrarii cu personal

Analiza incadrarii cu personal trebuie facuta avand in vedere doua dimensiuni: prima sa refera la dimensiunea cantitativa a personalului, celalta la dimensiunea umana a componentelor procesuale si structural- organizatorice.

Concluziile referitoare la acesta analiza sunt:

raportul dintre personalul de management si cel de executie este normal, raportand totul la totalul de personal

ponderea personalului cu studii superioare este relativ satisfacatoare, insa deciziile de mangement sunt luate de un numar prea mic de persoane, in raport cu numarul personalului TESA

in general personalul nu este specializat in domeniul in care activeaza, acesta fiind un dezavantaj pentru societate

numarul persoanelor cu studii economice este foarte redus, acest fapt conducand la o slaba eficientizare a activitatii societatii

d) Analiza principalelor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele de formalizare a structurii organizatorice a societatii CIRILCOM sunt organigrama si fisele de post. Comparandu-le cu normele specifice, se constata o situatie nesatisfacatoare, necorespunzatoare. Astfel, organigrama pleaca de la tipul de structura ierarhic- functionala, iar fisele de post se remarca prin deficiente cum ar fi: delimitarea necorespunzatoare a sarcinilor si competentelor, lipsa aspectelor referitoare la competenta profesionala la care trebuie sa corespunda ocupantul postului, incadrarea necorespunzatoare a posturilor in ierarhia organizatorica.

e) Analiza conceperii si functionarii principalelor componente primare ale structurii organizatorice

Componentele primare ale structurii organizatorice a Societatii Agricole CIRILCOM sunt, ca in orice structura organizatorica, posturile, functiile, nivelurile ierarhice, ponderile ierarhice, compartimentele si relatiile organizatorice.

Posturile de management si executie au ca elemente de caracterizare sarcinile, responsabilitatile si competentele pentru realizarea obiectivelor individuale. Se remarca insa neclaritati in stabilirea obiectivelor individuale pentru fiecare post in parte, necorelari intre responsabilitati, sarcini si competente, care duc in timp la ingreunarea procesului decizional si la rezolvarea intarziata a problemelo cu care se confrunta fiecare post.

Functiile nu sunt descrise in documente organizatorice adecvate.

Nivelurile ierarhice se regasesc in numar normal raportat la nivelul societatii si al numarului de angajati. Nivelurile ierarhice cresc odata cu marimea societatii si a potentialului sau uman. Ele se regasesc in tipul de structura ierarhic-functionala.

Ponderile ierahice reflecta numarul de persoane subordonate managerilor

Compartimentele sunt dimensionate pe baza nivelurilor si a ponderilor ierarhice, iar relatiile organizatorice se stabilesc in cadrul compartimentelor si intre compartimente. Relatiile organizatorice sunt de autoritate, de tip ierarhic.

1.3.Puncte forte economice si manageriale

1.4. Puncte slabe economice si mangeriale

STRATEGIA Societatii Agricole CIRILCOM

2.1. Formularea misiunii firmei

Scopul principal

Scopul principal al Societatii Agricole CIRILCOM este exploatarea agricola a pamantului, valorificarea produselor agricole si zootehnice si desfacerea acestora catre domeniul privat si public.

Ce realizeaza societatea

Societatea Agricola CIRILCOM efectueaza lucrari agricole in urma carora rezulta produse agricole pe care le prelucreaza si industrializeaza in scopul obtinerii de profit.Societatea presteaza servicii in domeniul agriculturii privind valorificarea produselor agricole si zootehnice. In caelasi timp isi focalizeaza fortele- factor uman, material, financiar- spre realizarea scopurilor propuse si spre eficientizarea activitatii desfasurate.

Unde actioneaza

Societatea isi desfasoara activitatea in Romania. Produsele agricole obtinute din activitatea societatii sunt valorificate pe piata interna. Clientii sunt diferite societati de panificatie din tara care se remarca prin politici de atragere a producatorilor agricoli.

Societatea isi procura semintele penru insamantare de la unitatile AGROSEM sau le produce singura. Pentru tratarea culturilor sunt procurate pesticide de la diferite firme de pe piata interna care se ocupa cu activitati de import- export.

2.2. Stabilirea obiectivelor strategice

Pentru urmatorul interval de timp Societatea Agricola CIRILCOM nu are bine pus la punct un sistem de obiective strategice, insa exista obiective pe care societatea doreste sa le realizeze in urmatorii trei ani.

Acestea sunt:

Cresterea cu ~30% a profitului brut in fiecare dintre anii urmatori.

Introducerea unor metode si tehnici mangeriale in urmatorul an pentru facilitare aprocesului decizional in conditii multicriteriale de decizie.

Extinderea pietei de desfacere a produselor.

Asigurarea in cei trei ani a principalelor corelatii dintre obiective si principalii indicatori economici,

ICA>IFS>INS, IW>IS,

in comditiile in care in intervalul de timp 1999-2001 aceste corelatii nu au fost respectate.

Imbunatatirea calitatii produselor agricole atat prin imbunatatirea calitatii semintelor si a produselor de tratare a culturilor, cat si prin imbunatatirea proceselor de mecanizare.

Proiectarea si implementarea pana la sfarsitul intervalului de timp previzionat a unui sistem de management axat pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete.

Retehnologizarea societatii prin achizitionarea de echipamente de mecanizare, in principal a unei combine pentru recoltarea culturilor, in urmatorii doi ani.

Fundamentarea procesului de autofinantare si extinderea independentei financiare prin capitalizare. Capitalizarea va fi posibila numai prin obtinerea de disponibilitati financiare mari din valorificarea productiei la cote inalte.

Informatizarea societatii in primul an al intervalului prin introducerea de echipamente informatice, microcalculatoare si tehnici informationale in scopul facilitarii muncii in compartimentul financiar-contabil si aprovizionara-desfacere.

Urmarirea respectarii concordantei dintre posturi, functii, atributii, sarcini si responsabilitati prin realizarea descrierilor de functii si prin stabilirea relatiilor ierarhic-functionale intre superior si subordonati.

Imbunatatirea conditiilor de munca independent de retehnologizarea societatii.

2.3. Conturaea principalelor optiuni strategice

Realizarea obiectivelor mentionate necesita conceperea unor modalitati specifice:

Retehnologizarea este un obiectiv prioritar pentru ca realizarea sa are implicatii foarte importante asupra productiei obtinute si implicit asupra profitului societatii.

Retehnologizarea este necesara pentru ca echipamentele cu care este dotata societatea sunt in majoritate cu anul de productie 1985; unele au fost reparate si se afla in stare buna de functionare, insa procesul de productie poate fi intarziat de diverse deficiente. Asupra tuturor echipamentelor a intervenit atat uzura fizica cat si cea morala. In comparatie cu echipamentele existente pe plan mondial, dotarea tehnologica a Societatii Agricole CIRILCOM este net inferioara, insa comparand-o cu celelalte societati de pe piata romaneasca , ne confruntam cu o situatie incadrata in limitele normale.

Dotarea necorespunzatoare duce, pe langa intarzierea productiei si cresterea nivelului de munca, la costuri mari cu carburantii, piesele de schimb etc.

Pentru ca retehnologizarea are influente majore asupra multor altor deficiente ale societatii, atentia trebuie concentrata in primul rand asupra sa, casi eforturile de eltfel.

Pentru intervalul de timp analizat societatea isi propune:

Anul 2002 -imbunatatirea conditiei fizice a echipamentelor existente

-amplificarea capacitatiide productie si reducerea consumului de carburanti

Anul 2003 -achizitionarea unei combine

Anul 2004 -achizitionarea de utilaje care sa le inlocuiasca pe cele mai vechi

-imbunatatirea conditiilor de munca prin introducerea de noi echipamente

Cu toate ca retehnologizarea presupune un program investitional costisitor,efectele sale sunt, pe termen lung, deosebite, iar cheltuielile se vor putea amortiza intr-un interval relativ scurt de timp. Competitivitatea produselr pe piata va creste, iar gradul de supravietuire pe piata a societatii va creste. Urmarile retehnologizarii sunt pozitive, atata timp cat ea se va produce in timp util.

Informatizarea societatii

Informatizarea societatii presupune atat imbunatatirea mijloacelor de tratare a informatiilor si a documentelor utilizate, cat si dotarea societatii cu microcalculatoare.

Procesul de informatizare este structurat pentru perioada urmetoare pe etape:

Analiza actualului sistem informationalsi determinarea disfunctionalitatilor existente.

Proiectarea unui sistem informatic adecvat necesitatilor societatii.

Determinarea oportunitatilor in aplicarea noului sistem informational si a domeniilor de aplicatie a inovatiilor.

Stabilirea necesarului de calculatoare pe societate si pe compartimente. Dupa stabilirea fondului acordat informatizarii se calculeaza necesarul care poate fi acoperit.

Dupa implementarea sistemului se elaboreaza programe adecvate activitatii societatii.

Se testeaza sistemul informatic.

Se efectueaza corectii asupra incompatibilitatii rezultate in urma implementarii.

In urmatoarea perioada se va generalza sistemul informatic la nivelul intregii societati.

Va urma racordarea la reteaua internationala si introducerea unor modificari aduse de noutatile din domeniul informational.

Efectele imediate vor fi remarcate dup introducerea microcalculatoarelor, insa se vor observa efecte pozitive si le celorlate etape pe termen mai lung.

Diversificarea si perfectionarea productiei

Se planifica pentru urmatorii ani imbunatatirea productiei, urmare a retehnologizarii si a celorlalte metode de optimizare.

In conditiile in care piata pe care activeaza societatea va solicita sau va motiva producerea altor categorii de produse, societatea isi va diversifica productia. Acest fapt va fi posibil cu ajutorul factorilor interni, dar si al celor externi, furnizori, societati concurenta etc.

Societatile concurente ale Societatii Agricole CIRILCOM sunt societati din intrega tara, insa cele care influenteaza in cea mai mere masura activitatea societatii pe piata sunt cele din localitatile apropiate sau cele din judet, cele care au capuncte de valorificare a productiei puncte comune cu Societatea Agricola CIRILCOM.

Diversificarea productiei priveste introducerea de noi culturi care ar putea aduce societatii profituri mari. Introducerea de noi culturi insa, presupune implicit marirea suprafetei arabile sau micsorarea celei acordate altor culturi, operatiuni investitionale, documentare in domeniu, marirea numarului de salariati etc.

Toate optiunile strategice se afla in stransa legatura, insa productia este cea care le interconditioneaza; productia si obtinerea profitului sunt cele pentru care se opereaza schimbari si cele care determina schimbari.

2.4. Dimensionarea resurselor alocate

Resursele implicate in procesul strategic se impart in resurse materiale, financiare, umane si informationale.

Reusrsele materiale se refera la utilaje, materii prime, materiale, combustibili care urmeaza afi utilizate si dimensionate corespunzator pentru atingerea scopurilor propuse. Ele vor fi alocate direct proprotional cu complexitatea obiectivelor strategice.

Utilajele care vor fi achizitionate vor fi de productie romaneasca, fapt care nu exclude achizitionarea unora d eprovenienta straina(occidentala).

Materiile prime, semintele si pesticidele, sunt procurate de la diverse societati de profil; in multe cazuri semintele sunt produse in cadrul societatii.

Resursele finaciare

Pentru atingerea obiectivelor propuse, societatea isi va asigura resursele financiare din autofinanatre, credite bancare, si fondul propriu de dezvoltare. Nu este exclusa posibiliatea achizitionarii utilajelor respective prin intermediul unor facilitati oferite de firmele furnizoare: credite pe o perioada mai mare, plat in rate, plata in produse, plata la recoltare etc.

Fondurile necesare atngerii scopurilor propuse se ridica, luand in consideratie si influentele inflatiei, pentru urmatoarea perioada, la 100000$.

Resursele umane sunt cele mai importante, avand in vedere faptul ce ele sunt baza realizarii scopurilor. Atingerea cestor scopuri este posibila prin doua interventii asupra potentialului uman:

– prima se refera la marirea numarului de salariati in contextul cresterii volumului de munca;

– a doua are in vedere imbunatatirea nivelului de pregatire al personalului.Acest fapt devine posibil prin instruirea personalului actual, prin cresterea numarului de persoane cu studii superioare, a economistilor(angajari), prin cresterea competentei profesionale si manageriale a managerilor si executantilor.

Reusrsele umane au un statut mai deosebit, in sensul caele trebuie supravegheate continuu, efectuandu-se diferite modificari atunci cand sunt cerute de evolutia pietei.

Resursele informationale devin din ce in ce mai importante in contextul actualei revolutii informationale. La nivelul societatii acestea vor fi asigurate prin perfectionarea personalului si prin introducerea unui sistem informational adecvat.

2.5. Precizarea termenelor

Strategia Societatii Agricole CIRILCOM vizeaza o perioada de aproximativ trei ani din momentul aplicarii. Diversele optiuni srategice se vor aplica in acest interval , functie de momentul pentru care au fost prevazute.

2.6. Stabilirea avantajului competitiv

.

Stabilirea avantajului competitiv reprezinta o etapa foarte importanta a elaborarii si implementarii strategiei. Aceasta afirmatie are ca argumente:

societatea actoneaza pe o piata concurentiala;

societatea trebuie sa aiba atuuri fata de celelalte firme concurente;

societatile care actioneaza pe piata agricola se aseamana foarte mult ca politica, structura organizatorica etc. si de aceea Societatea Agricola CIRILCOM trebuie sa vina pe piata cu un atu;

importanta avantajulu competitiv nu este numai din punct de vedere al profitului, ci si al supravietuirii pe piata.

In scopul obtinerii de avantaj competitiv, societatea va actiona in directia imbunatatirii raportului cost-pret si a calitatii produselor.

Imbunatatirea raportului cost-pret

Imbunatatirea raportului cost-pret presupune o serie de masuri care trebuie sa duca la scaderea costului pe fiecare produs:

determinarea unei ierarhii a produselor, in functie de cererea si aprecierea pe piata;

stabilirea din aceasta ierarhie a produselor rentabile si a celor nerentabile;

pentru cele rentabile se vor lua masuri de reducere a costurilor, pentru cele nerentabile se vor lua masuri de rentabilizare sau de excludere din productie;

pentru produsele rentabile se vor calcula costurile de productie pe parcursul unui an(ciclul de producti pentru fiecare cultura nu se repeta pe parcursul unui an); in cadrul acestor costuri se vor determina acele “zone” in care se poate actiona pentru reducerea lor;

redimensionarea consumurilor pentru fiecare produs;

urmarirea abaterilor ce apar in urma modificarilor efectuate asupra fiecarui produs.

Imbunatatirea calitatii produselor

Avand in vedere faptul ca toate societatile agricole vin pe piata cu aproximativ aceleasi produse, Societatea Agricola CIRILCOM trebuie sa se orienteze spre cresterea calitatii produselor.

Acest fapt devine posibil prin urmarirea etapelor:

determinarea acelor calitati ale produselor care pot fi imbunatatite sau care reprezinta un avantaj fata de produsele aduse pe piata de societati competitoare;

determinarea metodelor prin care pot fi imbunatatite aceste calitati: costuri, retehnologizare, urmarire mai atenta a productiei etc.;

aplicarea acestor metode, individualizat, pe produs;

urmarirea efectelor modificarilor efectuate asupra nivelului profitului si a altor indicatori de feicienta;

mentinerea pe piata a acelor produse care se dovedesc profitabile, urmare a cresterii calitatii lor.

Elaborarea strategiei globale

Asamblarea elementelor mentionate in capitolele anterioare duce la obtinerea strategiei globale. Configuratia sa de ansamblu este:

2.8. Implementarea strategiei

Pentru reusita procesului de implementare a strategiei este recomandata parcurgerea urmatoarelor etape:

Pregatirea implementarii

Asiguraea premiselor umane- stabilirea necesarului de personal de mangement si executie;

Asiguraea premiselor financiare- constituirea fondului de finantare;

Asigurarea premiselor materiale- achizitionarea echipamentelor si utilajelor, a materiilor prime de calitate superioara etc.;

Asigurarea premiselor informationale- achizitionarea echipamentelor informationale, evaluarea sistemului informational, organizarea structurii informationale.

b) Remodelarea manageriala

Pentru realizarea obiectivelor propuse , se propune remodelarea de ansamblu a sistemului de mangement.

c) Operarea schimbarilor strategice

Aplicarea schimbarilor implicate de strategie se va face treptat, luand in considerare termenele prevazute, resursele aflate la dispozitie, Influenta factorilor externi. Trebuie tinut cont si de faptul ca implementarea strategiei are influenta asupra tuturor copartimentelor firmei.

d) Evaluarea strategiei

Elaborarea si implementarea strategiei nu ar fi desavasite fara evaluarea finala. Trebuie determinate incompatibilitatile aparute, efectuate corectii si supravegherea urnarilor lor.

REPROIECTAREA MANAGERIALA A SOCIETATII AGRICOLE CIRILCOM PE BAZA CENTRELOR DE PROFIT

Cea mai importanta etapa a procesului de remodelare manageriala este reproiectarea sistemului de management. Ordinea etapelor reproiectarii propriu-zise a sistemului de management este:

– Imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial; definitivarea unor metodologii de remodelare mangeriala, globala sau partiala;

– reproiectare decizionala;

– remodelare informationala;

– reproiectarea componentei organizatorice a mangementului.

3.1. Reproiectarea sistemului metodological managementului societatii agricole

Subsistemul metodologic reprezinta partea cea mai formalizata, mai algoritmzata si mai dinamica a managementului, procesele inregistrate in cadrul sau conditionand decisiv functionalitatea celorlalte componente mangeriale.

Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial(sisteme, metode si tehnici de management) si din elemente metodologice(metodologiile).

In desfasurarea procesului de reproiectare a sistemului de mangement al Societatii Agricole CIRILCOM se vor folosi ca sisteme de management managementul prin obiective si mangementul prin bugete si in cadrul lor a mai multor metode si tehnici manageriale, precum delelgarea, diagnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic etc.

In cazul Socetatii Agricole CIRILCOM este posibila si recomandata utilizarea managementului prin obiective datorita faptului ca:

– se doreste imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domenului condus;

– se urmareste profesionalizarea mangementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia;

– se urmareste exercitarea unui mangementcu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice;

– se doreste descentralizarea mangeriala si economica ininteriorul societatii(managementul prin obiective cuplat cu managementul prin bugete);

– se doreste o amplificare a dmensiunii motivationale a managementului.

Mnagementul prin obiective este foarte util cand este folosit in combinatie cu managementul prin bugete.

Managementul prin bugete asigura previzionarea,controlul si evaluarea activitatilor societatii si ale principalelor sale componente procesuale si structurale, cu ajutorul bugetelor. Ca instrument economico-financiar, bugetul cuprinde principalele obiective ce revin firmei sau centrelor de profit.

Alaturi de cele doua sisteme de management se poate apela la oricare dintre sisitemele, metodele si tehnicile de management care satisfac cerintele managementului societatii. Acestea sunt managementul prin proiecte- pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovational, de catre specialisti, managementul participativ- implicarea unui numar mare de mangeri si executanti, utilizand o varietate de modalitati si managementul prin exceptii- vehiculare ascendenta a informatiilor ce reprezinta abateri de la limitele de toleranta prestabilite.

3.1.1. Stabilirea obiectivelor societatii

In elaborarea strategiei Societatii Agricole CIRILCOM si in diagnosticarea viabilitatii s-a folosit un sistem de obiective pe perioada 2002-2004 care arata detaliat astfel:

Gradul de defalcare a obiectvelor fundamentale conduce la doua ipostaze ale mangementului prin obiective:

– “managementul prin obiective axat pe echipa”, caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pana la nivalul obiectivelor specifice, in a caror realizare sunt implicate compartimentele;

– “managementul prin obiective axat pe individ”, in care obiectivele se stabilesc pana la nivel de post, respectiv obiective individuale.

In cazul Societatii Agricole CIRILCOM, tinan cont de modul in care se desfasoara activitatile in cadrul compartimentelor si pe posturi, orientarea este spre “managementul prin obiectve axat pe individ”, capabil sa asigure implicarea salariatilor in realizarea obiectivelor firmei prin motivarea acestora-materiala si morala.

Pentru aplicarea acestui tip de management este necesara formularea exacta a obiectivelor derivate de gradul I, a obiectivelor derivate de gradul II, a obiectivelor specfice si individuale. De asemeneav este recomandata precizarea componentelor structural-organizatorice(compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organiztorice) si a celor procesuale(functiuni, activitati, atributii sau sarcini).

3.1.2.Elaborarea celorlalte componente ale mangementului prin obiective

elaborarea de programe de actiune

Programele de actiune sunt programele in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

intocmirea calendarelor de termene

Calenderele de termene precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor.

emiterea de instructiuni

Instructiunile, generale sau partiale, se concretizeaza in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

fundamentarea,elaborarea si lansarea bugetelor

Bugetul cuprinde principalele obiective ce revin societatii sau centrelor de gestiune constituite in cadrul sau, impreuna cu elementele de detaliere a acestora-venituri, cheltuieli, rezultate.

Cea mai importanta componenta a mangementului prin obiective ce face obiectul acestei etape este, luand in considerare complexitatea si dificultatea elaborarii, lansarii si urmaririi celorlalte componente, bugetul. De aici apare necesitatea utilizarii, alaturi de managementul prin obiective, a managementului prin bugete.

Pentru anul 2002, bugetul Societatii Agricole CIRILCOM este:

3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centrelor de profit

In delimitarea centrelor de gestiune sau profit la nivel de societate pot fi avute in vedere doua categorii de criterii:

procesual comform caruia cele mai importante componente ale firmei(functiuni si activitati) pot fi abordate ca centre de gestiune.

structural-organizatoric comform caruia fiecare compartiment functional si operational devine si functioneaza ca centru de gestiune.

Aplicand criteriul structural-organizatoric, in cazulSocietatii Agricole CIRILCOM se disting urmatoarele centre de gestiune:

centre degestiune din sfera productiei

CG1-Ferma 1

CG2-Ferma2

centre de gestiune auxiliare

Atelierul mecanic

centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, se identifica cu compartimentele functionale.

Consecinta delimitarii acestor centre de gestiune este crearea unor retele de centre de gestiune, careia ii va corespunde o retea bugetara.

Reteaua bugetara se constituie din legaturile si interdependentele create intre bugetul societatii si bugetele celor trei tipuri de centre de gestiune. Tipurile de bugete cel mai frecvent intrebuintate sunt:

in functie de natura obiectivelor urmarite:

-bugete ale obiectivelor financiare

-bugete ale resurselor

in functie de criteriul de intocmire:

-bugete de tip financiar

-bugete de tip economic

-bugete de tip banesc

in functie de periodicitatea intocmirii:

-bugete periodice

-bugete continue

in functie de modul de diferentiere a veniturilor:

-bugete de proiect

-bugete de organizare

-bugete de responsabilitate

infunctie de variatia cheltuielilor:

-bugete statice

-bugete flexibile

in functie de sfera de cuprindere:

-bugete generale

-bugete partiale

In elaborarea bugetelor pe centre de gestiune se parcurg urmatoarele etape:

Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune

Din obiectivele de ansamblu ale firmei se preiau obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte, rezultand “Lista obiectivelor pe centre de gestiune”.

Dimensionarea cheltuielilor pe centre de gestiune

Ca si in cazul dimensionarii cheltuielilor pe intreaga societate, si in cazul centrelor de gestiune se poate folosi una dintre urmatoarele modalitati:

pe articole de calculatie:

-cheltuieli directe

-cheltueli indirecte

pe elemente de cheltuieli:

-cheltuieli materiale

-cheltuieli cu manopera

pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:

-cheltueli cu materii prime si materiale directe, semifabricate

-cheltuieli proprii de functionare

Dimensionarea veniturilor pe centre de gestiune

In cazul centrelor de gestiune, fata de societate in ansamblu, dimensionarea veniturilor imbraca mai multe ipostaze:

expresia valorica a productiei fabricate fara TVA;

productia in curs de executie la sfarsitul lunii;

productia decontata altor centre de gestiune

Dimensionarea rezultatelor pe centre de gesiune

Determinarea rezultatelor pe centre de gestiune se face similor cu cea pe societate:

Profitul=Cifra de afaceri-Costuri de productie

Elaborarea buugetelor

Completarea si lansarea bugetelor se face anual.

La nivelul centrelor de gestiune, bugetul are un continut partial, datorita sferei de cuprindere a acestuia.

In continuare este prezentat bugetul centrului de gestiune CG1: