. Reproiectarea Sistemului de Management (s.c. Xyz S.a.)
Capitolul I – DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE SI MANAGERIALE
1.1 Documentarea preliminara
1.1.1. Caracteristici tipologice ale firmei
Societatea comerciala AXA QY PROXIM SRL este o firma infiintata in 1993 ce nu poate fi catalogata in randul celor mari si acest lucru rezulta din analiza cifrei de afaceri realizata in anul 2000 (3.500.000 mii lei) cu un personal in numar de 12 muncitori, 1 inginer, 1 designer, 1 contabil si cei 2 asociati, sot si sotie.
Obiectul de activitate conform statutului de infiintare este vast, insa produce efectiv mobila (bucatarii, dormitoare, biblioteci, etc.) la comanda. Frecvent proiecteaza piese de mobila (mese mobile pentru televizoare, mese mobile de dimensiune redusa cu ajurtorul carora se pot servi musafirii) pe care le realizeaza cu cheltuiala firmei urmand sa fie testata piata.
1.1.2. Situatia economico-financiara
Pentru realizarea studiilor de diagnosticar s-au luat in considerare informatii referitoare la situatia economico-finanaciara a societatii comerciale in dinamica in doi ani si anume 1999 si 2000.
Dinamica situatiei economico-financiarea inregistrata in perioada 1999-2000 este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici dupa cum urmeaza:
Analiza indicatorilor economico-financiari:
1) Fondul de rulment în cei doi ani analizați are o tendință de scădere întrucât activele mobilizate cresc mai repede decât creșterea capitalurilor proprii. Este o situație favorabilă pentru unitatea studiată.
2) Trezoreria netă este pozitivă deoarece necesarul de fond de rulment este mai mic decât fondul de rulment efectiv.
3) Solvabilitatea patrimonială este foarte favorabilă în 1997 fiind de 44,13% și este mai puțin favorabilă în 1998 (29,06%).
4) Productivitatea muncii cunoaște o creștere de 47.55% în 2000 față de 1999 întrucât și numărul mediu de salariați permanenți crește cu 54.55%.
5) Rata generală a îndatoririi este în toți cei doi ani analizați mai mică decât 1, ceea ce semnifică un grad de îndatorare mic al intreprinderii.
6) Lichiditatea imediată este foarte scăzută în 2000 ceea ce indică faptul că gradul de acoperire a datoriilor din trezoreria activă este foarte mic; este o situație nefavorabilă pentru întreprindere.
7) Rata rentabilității resurselor consumate are o tendință de scădere in 2000 fata de 1999 datorită scăderii profitului net și creșterii cheltuielilor totale din unitate.
8) Rata de finanțare a stocurilor din fondul de rulment este foarte scăzută în 2000 (-59,66) datorită fondului de rulment negativ; intrprinderea nu-și poate acoperi stocurile din fondul de rulment de care dispune.
9) Rata profitului scade in 2000 la 5,15% ceea ce indică faptul că la o cifră de afaceri foarte mare (de 2,28% mai mare față de 1999) are un profit brut foarte mic (de 1,34% mai mic față de 1999).
1.1.3. Sistemul de management si componenetele sale
Subsistemul metodologic
Subsistemul metodologic este alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere, functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemul decizional, informational si organizatoric – subsistemul metodologic evidentiaza la Societatea AXA QY PROXIM SRL urmatoarele:
Sistemele de management utlizate in mica masura, in formule metodologice simplificate : managementul prin obiective, este regasit sub forma unor liste de obiective, managementul prin bugete, este utilizat numai la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si cheltuieli si mai putin in restul actiunilor in care acesta ar trebui sa apara.
Metodele si tehnicile de management:
Sedinta : metoda raspandita, nu numai la nivelul celor doua oraganisme participative, ci si la alte nivele organizatorice, desfasurate fie periodic, fie ad-hoc
Tabloul de bord reprezentat de situatii informationale de sinteza ce sunt valorificate de managerii de nivel mediu si superior
Diagnosticarea regasita sub forma unor analize periodice in folosul managerilor de nivel superior sau sub forma raportului de gestiune al Consiliului de administratie
Delegarea –metoda ce presupune rezolvarea unor probleme de catre subordonati
Metode de control
Metode de calculatie a costurilor
Analiza valorii
Subsistemul decizional
Lista deciziilor adoptate de cei doi administratori ce urmeaza a fi analizate:
Adopta bilantul contabil si raportul de gestiune al administratorilor aferent anului 1999;
Aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 2001,eventual si programul de activitate pe exercitiul urmator;
Aproba propunerile privind strategia globala de dezvoltare, tehnololgizare, modernizare, restructurare economico-financiara pentru perioada 2001-2004;
Aproba retehnologizarea;
Stabileste nivelul salariilor si al indemnizatiilor lunare;
Hotaraste contractarea unui imprumut bancar pe termen lung;
Aproba structura orgnizatorica pentru 2000
Aproba numarul si structura personalului;
Incadrarea tipologica a deciziilor administratorilor este realizata in tabelul 2.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:
C1 – natura variabilelor implicate;
C2 – orizontul de timp si influenta asupra firmei;
C3 – numarul de criterii decizionale;
C4 – amploarea competentelor decidentilor
C – certa
I – incerta
R – risc
S – strategica
T – tactica
Cr – curenta
U – unicriteriala
M – multcriteriala
Un – unica
A – aleatoare
P – periodica
Av – avizata
In – integrala
Tabelul 2 – Incadrarea tipologica a deciziilor
Deciziile luate in cadrul firmei pot fi incadrate pe functiile managementului si functiunile firmei.
Aceasta incadrare va fi prezentata in tabelul 3. Semnificatia prescurtarilor folosite este urmatoarea:
Pv-previziune
O-organizare
Co-conducere
A-antrenare
C-E-control-evaluare
PM-procesul de management
C-D-cercetare-dezvoltare
P-productie
C-comerciala
Ps-personal
F-C-financiar contabila
SC-societate comerciala in ansamblul sau
Tabelul 3 – Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei
Modul in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiat in tabelul 4.
Semnificatia prescurtarilor din acest tabel este urmatoarea:
C1-fundamentare stiintifica
C2-“imputernicirea” deciziei
C3-integrarea in ansabmlul deciziilor
C 4-oportunitatea deciziei
C5-formularea corespunzatoare a deciziei
Tabelul 4 – Parametrii calitativi ai deciziilor
Subsistemul informational
Tabelul 5 – Lista documentelor elaborate de comapartimentele financiar-contabilitate
Tabel 6-Lista documentelor care se indosariaza in comapartimentele financiar contabilitate
Fiecare situatie informationala se delimiteaza prin continut, traseu informational specific, frecventa a intocmirii, numar de exemplare, particularitati constructive si functionale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, elemente ce dau consistenta sistemului informational al componenetelor procesuale si structurale ale societatii.
Subsistemul organizatoric
Este ultima componenta manageriala si se regaseste sub forma organizarii procesuale si organizarii structurale.
In cadrul societatii AXA QY PROXIM SRL se regasesc doar 4 din cele 5 functiuni de baza ale intreprinderii: productie, comerciala, personal, financiar-contabila.
Organizarea structurala este evidentiata in documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare si functionare, organigrama si fisele de post.
Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri, cat si pentru executanti, respectiv:
Postul: …
Pozitia: …
Cerinte: …
-studii
-alte cerinte specifice
Relatii: – ierarhice
– functionale
– de colaborare
– de reprezentare
Atributii, lucrari, sarcini
Limite de competenta
Responsabilitati
1.2 Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative
1.2.1.Analiza viabilitatii economice
1.2.1.1.Consideratii generale
Pentru perioada analizata, situatia economico-financiara a societatii AXA QY PROXIM SRL este defavorabila.
Informatiile furnizate in tabelul 4-sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspectele negative ce au marcat, in dinamica, activitatea firmei.
Elementele de analiza ce vor fi prezentate in continuaree au rostul de a depista viabilitatea economica a intreprinderii, ca premisa a conturarii unor recomanadari ce pot fi utilizate in remodelarea manageriala.
1.2.1.2 Analiza potentialului intern
Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura, si eficienta utilizarii resurselor materiale, financiare si umane.
RESURSELE UMANE pot fi abordate din 2 puncte de vedere. Pe de o parte, ca dimensiune si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
In intervalul de timp analizat a inregistrat o crestere absoluta de 6 (de la 11 la 17 salariati).
Structura numarului mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie:
1.2.1.3.Analiza cheletuielilor
Evidentierea volumului, structurii si dinamicii costurilor reprezinta un element definitoriu al analizei-diagnosticului.
Bilantul conatabil al Societatii AXA QY PROXIM SRL si alte documente au pus la dispozitie informatii suficiente.
Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile ce sunt prezentate in tabelul urmator:
Se constata cresterea primilor 4 indicatori si scaderea ratei profitului. Acestea s-au produs datorita dezvoltarii accentuate a societatii si investitiilor foarte mari facute in echipamente de producere.
Un indicator eficient de corelare a cheltuielilor cu cifra de afaceri este coeficientul parghiei de exploatare calculat cu formula:
P/P0
––- =K1
Q/Q0
Unde:
P0-profitul in anul de baza
P- modificarea profitului (P1-P0)
Q0-Productia in anul de baza
Q-modificarea productiei obtinute (Q1-Q0)
=> K1= -0,5739
1.2.1.4. Analiza rentabilitatii
Analiza rentabilitatii porneste de la Rezultate=Venituri –Cheltuieli.
Informatiile ce vor fi prezentate in tabelul urmator sunt edificatoare pentru a reliefa tendintele inregistrate de Societatea AXA QY PROXIM SRL in domeniul eficientei.
Indicatorii de rentabilitate %
Formulele utilizate au fost:
Rc=Profit brut/Costuri de productie*100
Rv= Profit brut/Cifra de afaceri*100
Ra= Profit brut/Active totale*100
Re= Profit brut/Capital permanent*100
Din analiza tabelului anterior se vede ca Societatea AXA QY PROXIM SRL a obtinut profit atat in 1999 cat si in 2000.
1.2.1.5.Analiza patrimoniala
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia cat si analiza functionala a situatiei financiar-patrimoniale.
Anliza functionala a situatiei financiar-patrimoniala, se axeaza pe fondul de rulment si pe necesarul de fond de rulment.
Fondul de rulment = Capital permanent – Active imobilizate
Nevoia de fond de rulment = Nevoile de finanatare – Resursele generate de operatiunile ciclice.
In tabelul urmator sunt prezentate informatii pentru analiza fondului de rulment si a necesarului de fond de rulment.
Indicatori privind fondul de rulment
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale
1.2.2.1.Analiza subsistemului metodologic
La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si al unor componente structurale ale acesteia se utilizeaza partial unele metode si tehinici manageriale, care usureaza exercitarea proceselor de management in conditii normale.
Analiza instrtumentarului de management folosit si a elementelor metodologice releva urmatoarele aspecte:
din punct de vedere cantitativ, numarul metodelor si tehnicilor de management la care se apeleaza zilnic este foarte redus, iesind in evidenta metodele sedintei, diagnosticarii, delegarii si a listelor de obiective. Fiecare interval de timp se caracterizeaza prin conturarea di dimensionarea unui sistem de indicatori economico-financiari, ce pot fi abordati ca obiective. Se mai adauga metoda pe comenzi, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole de calculatie dupa modelul
cheltuieli directe-ce se refera la cheltuielile cu materii prime, matertuielile cu materii prime, materiale directe si cheltuieli cu manopera directa
cheltuieli indirecte, ce cuprind cheltuieli comune sectiilor si cheltuieli generale ale intreprinderii
Diagnosticarea este regasita in analizele economico-financiare relizate la solicitarea directorului general, directorilo executivi sau Consiliului de administratie.
Delegarea este folosita in mod frecvent de managerii aflati pe diferite nivele ierarhice.
Sedinta este operationalizata prin intermediul unor tipuri diverse-sedinte de informare, decizionale sau eterogene.
nici una din metodele sau tehnicile utilizate nu respecta un scenariu metodologic propus de stiinta managementului, structurat in etape si faze. Acest lucru diminueaza sensibil efectele pe care le genereaza operationalizarea instrumentarului managerial la care s-a facut referire.
Cauzele care provoaca manifestarea acestei situatii cuprind:
cauze cu caracter obiectiv, de natura contextuala, exogene firmei, concretizate in intensitatea mediului ambiant, lipsa unei strategii clare in domeniu, presiunile la care au fost supusi managerii , criza economica, financiara si manageriala care se manifesta in economie
Cauze de natura subiectiva, ce tin de intreprindere si subsistemele sale, de manageri de executanti. Printre acestea se numara tendinta de a pasa, pe verticala sistemului de conducere, rezolvarea unei probleme, metntalitate conforma careia, rezolvarea unei probleme necesita apelarea unui conducator de nivel superior, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial evoluat, lipsa unei ordini de prioritati in abordarea decizionala si actionala a celor mai importatnte probleme cu care se confrunta Societatea AXA QY PROXIM SRL .
1.2.2.2.Consideratii privind subsistemul decizional
Componenta a managementului firmei, subsistemul decizional cuprinde atat deciziile microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.
Analiza va surprinde cateva disfuctionalitati si atu-uri, abordate in stransa legatura cu celelalte componente manageriale.
Se remarca orientarea decizionala a conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL spre o mai buna pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific.
Din punct de vedere tipologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a) Dupa orizontul de timp si implicatiile asupra firmei:
tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an, dar cu influente directe asupra unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei;
b) Dupa natura variabilelor implicate:
certe (50%),cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;
partial certe (50%) cu unele variabile necontrolabile, in special cele ce fac referire la piata;
c) Dupa numarul de criterii decizionale
in exclusivitate multicriteriale
d) Dupa frecventa adoptarii
periodice si aleatorii, (80% aleatorii, 20% periodice)
e) Dupa amploarea decidentului
de grup – pentru toate deciziile prezentate
Din punct de vedere calitativ se remarca respectarea, de catre majoritatea deciziilor a unor cerinte precum:
Fundamentarea stiintifica. Deciziile ce au fost supuse analizei la inceputul lucrarii satisfac partial un astfel de parametru calitativa in sensul ca valorifica informatiile relevante, transmise operativ si in cantitatea solicitata de decident.
“Imputernicirea” deciziei, respectiv adoptarea acesteia de catre persoana sau grupul de persoane carora le este circumscrisa commpetenta necesara.
integritatea deciziei in ansamblul deciziilor microeconomice-necesita stabilirea unui sau unor obiective decizionale care sa faca parte din sistemul de obiective al firmei
Oportunitatea deciziei- care cere ca orice decizie sa fie adoptata si aplicata intr-un interval de timp considerat optim. Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL situtia este favorabila pentru ca adoptarea respectivelor decizii a fost dictata de ratiuni economice si manageriale, de aparitia unor probleme majore, complexe, nerezolvate in trecut; este nefavorabila deoarece aplicarea, operationalizarea acestor decizii nu se urmareste intotdeauna cu acuratete, ceea ce face ca rezultatele preconizate de decident sa nu se inregistreze sau sa se produca in afara valorilor dorite;
Formularea corespunzatoare a deciziei are ca cerinta de baza posedarea unor parametrii care s-o faca comprehensibila. In felul acesta se creeaza premise favorabile pentru aplicarea deciziei. In privinta deciziilor esalonului superior aceasta cerinta nu este respectata, niciuna dintre decizii neavand precizate, direct sau indirect:
obiectivul decizional
modalitatea de realizare a acestuia
decidentul
data adoptarii
data aplicarii
locul aplicarii
responsabilul aplicarea deciziei
Cu privire la procesele decizionale strategico-tactice se remarca faptul ca acestea trebuie sa fie structurate in mai multe etape dupa cum urmeaza:
definirea problemei decizionale
stabilirea obiectivelor si criteriilor decizionale
stabilirea variantelor decizionale
alegerea variantei optime (deciderea)
aplicarea deciziei
evaluarea rezultatelor aplicarii deciziei
Respectarea acestor etape asigura posedarea parametrilor calitativi la care s-a facut referire si, implicit, un nivel calitativ adecvat sistemului decizional.
Deciziile adoptate de etajul superior de management nu sunt rezultatul unor astfel de procese decizionale, chiar daca unele din etapele prezentate se regasesc in intesitati reduse.
Stabilirea variantelor decizionale presupune precizarea mai multor variante de realizare a obiectivelor decizionale si a criteriilor decizionale ce-i influenteaza comportamentul si a consecintelor decizionale, ce-i influenteaza comportamentul si a consecitelor decizionale.
Determinarea variantelor decizionale este un demers complex ce cere creativitatea de grup si promovarea unor metode si tehnici specifice de stimularea a acesteia. Societatea AXA QY PROXIM SRL are minusuri importante mai ales in ceea ce priveste precizarea clara a consecintelor decizionale aferente variantelor decizionale.
Etapa cea mai importanta a procesului decizional strategico-tactic o constituie alegerea variantei optime de dorit de o maniera stiintifica si nu una empirica.
Aplicarea deciziei si evaluarea eficicacitatii acesteia reprezinta ultimele etape ale unui proces decizional strategico-tactic in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL prezinta uele minusuri mai ales in privinta urmaririi operationalizarii sale prin actiuni corespunzatoare.
1.2.2.3.Analiza sistmului informational
Sisemul informational este principalul furnizor de informatii din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL , fara care nu pot exista si functiona celelalte subsisteme. Prin intermediul acestuia se asigura pe de o parte fundamentarea deciziilor si pe de alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea acestora.
Analiza acestuia cuprinde:
fluxurile si circuitele informationale. Drumul parcurs de informatiile din diverse documente, de la emitatori la beneficiari, este reflectata de fluxurile si circuitele informationale. Acestea nu sunt conturate pe compartimente functionale si operationale, ci la nivel de document. Legaturile informationale dintre compartimente si activitatea informationala a fiecarui compartiment in parte ar trebui sa fie reflectata intr-un regulament de ordine interioara, lucru care in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se respecta. Nu se fac nici referiri la fluxurile si circuitele informationale. Astfel accesul la informatie este mai greu, iar unele dintre ele ajung sa nu mai fie folosite corespunzator, atat din punct de vedere calitativ cat si din punct de vedere cantitativ.
Informatiile vehiculate in sistem. Totalitatea informatiilor care circula, prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, lucru care solicita o multitudine de documente informationale. Nu toate informatiile cuprinse de acestea sunt valorificate in procesele decizionale. Excesul acestora complica sistemul informational si genereaza deficiente majore, cum ar fi redundanta sau supraincarcarea circuitelor informationale.
Procedurile informationale. Sunt precizate in situatiile informationale sub forma unor algoritmi de calcul.
Mijloacele de tratare a informatiilor. In mare parte sunt manule, lucru ce duce la intarzierea transmiterii catre decidenti sau executanti in timp util. Introducerea unor aplicatii informatice a permis orientarea catre informatizarea atat a proceselor de management cat si a celor de executie.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a sistemului informational.
Acestea au fost analizate in tabelul urmator:
In legatura cu subsistemul informational specific activitatilor financiare se pot trage urmatoarele concluzii:
frecventa intocmirii documentelor difera de la caz la caz, dar majoritatea se intocmesc de mai multe ori pe zi in cazul in care apare necesitatea lor;
majoritatea documentelor si situatiilor informationale se realizeaza pe formulare tipizate, lucru datorat conducerii Societatii AXA QY PROXIM SRL pentru reducerea volumului de munca a celor care intocmesc aceste documente;
Unele documente au fost tipizate pentru a fi exploatate informatic, dar in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL nu se realizeaza inca.
Toate documentele informationale trebuie proiectate in vederea prelucrarii lor in cadrul unui sistem informatic integrat.
1.2.2.4. Analiza subsistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata astfel:
analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale si derivate;
analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice;
analiza incadrarii cu personal;
analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice;
analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice;
Metodologia are ca repere importante cerintele managementului stiintific si tendintele manifestate in organizarea procesuala si structurala a intreprinderii.
Tinand cont ca firma activeaza intr-un mediu concurential turbulent, este necesara o revigorare procesuala si structurala ale unor componente majore-functiuni, activitati, compartimente-ca premisa a amplificarii viabilitatii economice si manageriale a Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acest lucru este posibil in conditiile remodelarii de ansamblu a sistemului de management si a componenetei organizatorice a acestuia.
Analiza prin prisma unor principii de concepere si functionare a structurii organizatorice
1.3 Puncte forte economice si manageriale
1.4. Puncte slabe economice si manageriale
Capitolul II – STRATEGIA SOCIETATII AXA QY PROXIM SRL
Pentru elaborarea strategiei este necesar ca mai intai sa se formuleze misiunea Societatii AXA QY PROXIM SRL . Aceasta presupune o enuntare a scopurilor si a conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor, prin care se delimiteaza de firmele similare. De aici decurge sfera (domeniul de activitate) si piata careia i se adreseaza.
2.1. Formularea misiunii firmei AXA QY PROXIM SRL
Scopul. Asigurarea cu mobila in cantitatea si calitatea necesara, care sa permita onorarea cu fermitate a cerintelor clientilor traditionali dar si a celor ocazionali din tara. Nerespectarea ducand la pierderea terenului in fata competitorilor din ce in ce mai multi.
Ce realizeaza firma. Domeniul principal de activitate al Societatii AXA QY PROXIM SRL este producerea si comercializarea mobilei. Activitatea Societatii AXA QY PROXIM SRL va fi asa conceputa si derulata incat sa asigure buna functionare a firmei. Se vor analiza cauzele ce au dus la utilizarea ineficienta a resurselor materiale, financiare, umane si informationale.
Unde actioneaza firma. Societatea AXA QY PROXIM SRL isi deruleaza mare parte a activitatii pe teritoriul Romaniei. Clientii principali sunt din tara. Furnizorii sunt localizati atat in Romania, cat si in strainatate.
2.2. Stabilirea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice pentru urmatorii trei ani sunt urmatoarele:
Pentru urmatorii trei ani obtinerea unui profit mai mare cu minimum 25% fata de anul 1999
Amplificarea anuala a veniturilor din exploatare cu minimum 25% in 2001 iar in urmatorii ani cu 30%
Proiectarea unui sistem de management performant, ce sa se axeze pe managementul prin obiective si pe managementul prin bugete; implementarea lui si atingerea performantelor proiectate pana in 2002
Asigurarea pe termen lung a principalelor corelatii dintre activitatile firmei, evidentiate de unele corelatii dintre obiective si indicatorii economici: ICA=>IFS=>INS si IW=>IS ,unde:
ICA= Indicele (dinamica) cifrei de afaceri
IFS= Indicele (dinamica) fondului de salarii
INS= Indicele (dinamica) numarului de salariati
IW= Indicele (dinamica) productivitatii muncii
IS= Indicele (dinamica) salariului mediu
Imbunatatirea calitatii mobilei si alinierea la cerintele existente pe piata mondiala
Cresterea numarului de angajati
2.3. Conturarea principalelor optiuni strategice
Modalitatile de realizare a obiectivelor strategice se realizeaza prin operationalizarea unor modalitati specifice:
Retehnologizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL este o optiune strategica pe care trebuie sa se bazeze societatea. Aceasta va avea impact asupra calitatii produselor care in prezent sufera in fata produselor concurentei. O astfel de actiune complexa de realizare a obiectivelor strategice este posibila si necesara daca se ia in vedere uzura fizica si implicit cea morala a utilajelor cu care este dotata Societatea AXA QY PROXIM SRL. Marea majoritate au fost cumparate la mana a doua si provin din anii 1985-1990.
Pentru efectuarea retehnologizarii este necesara o esalonare calendaristica si o dimensionare a cheltuielilor cu investitiile care vor fi in functie de potentialul firmei.
Alegerea este urmatoarea:
In 2001
Achizitia unei linii de fabricat mobila
Imbunatatirea sistemului de reparatii si intretinere si eliminarea timpilor de stationare a utilajelor
In 2002
Achizitionarea unor utilaje pentru ambalt mobila
Achizitionarea unor sisteme de aerisire pentru depozitele in care se pastreaza mobila.
Achizitionarea unor dispozitive de transport intern.
In cazul realizarii acestui program de investitii costisitor la prima vedere se vor genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea/recuperarea intr-un interval de timp scurt.
Competitivitatea externa a produselor fabricate de Societatea AXA QY PROXIM SRL nu este satisfacatoare datorita calitatii inferioare.
Diversificarea productiei
Dezvoltarea productiei de mobila
Realizarea de noi produse de mobilier
Daca diversificarea va fi corelata cu retehnologizarea, ambele avand obiectiv imbunatatirea calitatii produselor, si marirea cotei de piata.
Remodelarea manageriala pe baza constituirii centrelor de profit
Punctele slabe si forte relevate in capitolul anterior, precum si cauzele ce le-au generat, reprezinta suportul pentru formularea unor recomandari strategico-tactice prin care se urmareste cresterea potentialului managerial al Societatii AXA QY PROXIM SRL .
Cele mai importante sunt:
Reproiectarea sistemului de management al Societatii AXA QY PROXIM SRL si a principalelor componente: metodologica, decizionala, informationala, organizatorica
Aplicarea unui instrumentar de management evoluat, care sa se bazeze pe mangementul prin obiective si managementul prin bugete
Optimizarea parametrilor subsistemelor decizional si informational in vederea imbunatatirii ciclului informatie-decizie-actiune, si in vederea indeplinirii functiilor in managementul firmei
Reproiectarea unor documente de formalizare a structurii organizatorice cum sunt REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE, ORGANIGRAMA, FISA DE POST etc.
Asigurarea unui cadru si climat organizatoric flexibil si eficient prin: a)delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale si punerea lor in concordanta cu obiectivele fundamentale derivate, specifice si individuale; b) imbunatatirea structurii socio-profesionale a factorului uman; c)desfasurarea unor activitati ce sustin deschiderea spre mediu. Printre astfel de activitati se numara elaborarea de strategii si politici globale, marketing, bugete, informatica, asigurarea calitatii; d) remodelarea componentelor structurii organizatorice: posturi, functii, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, compartimente si relatii organizatorice;
Elaborarea unor strategii si politici realiste in domeniul managementului care sa fie corelate cu tendintele pe plan mondial din domeniu;
Perfectionarea personalului care va fi implicat in functionarea sistemului de management reproiectat in cadrul unor programe de formare si perfectionarea manageriala;
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL
Delimitarea clara a nivelulilor ierarhice si structurarea autoritatii pe baza acestora prin delimitarea corespunzatoare a tipurilor de decizii ce urmeaza a fi adoptate de managerii situati pe diferite niveluri ierarhice;
Delimitarea, dimensionarea si functionarea de centre de gestiune, la nivelul carora se vor concepe si elabora bugete, desprinse din bugetul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL ;
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL
Chiar daca aceasta optiune strategica poate fi inclusa si in reproiectarea sistemului de management, importanta covarsitoare a acesteia face sa fie trata individual.
Informatizarea Societatii AXA QY PROXIM SRL presupune:
Stabilirea numarului de calculatoare necesare si a modalitatilor de utilizare. Minimum de calculatoare ce trebuie achizitionate este de 5. Acestea sunt vitale in departamentele: aprovizionare, desfacere
Diagnosticarea functionarii actualului sistem informational si a fiecarei componente;
Reproiectarea sistemului informational, in contextul reproiectarii sistemului de management
Elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informatic global;
Elaborarea conceptiei de detaliu a sistemului informatic, prin punctarea domeniilor de aplicare, a situatiilor informationale specifice, a fluxurilor si circuitelor informationale pe care acestea le parcurg, a procedurilor de tratare a informatiilor;
Constituirea bancilor interne de date;
Elaborarea programelor si constituirea bibliotecilor de programe;
Testarea sistemului informatic;
Efectuarea de corectii la nivelul unor aplicatii informatice;
Formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei;
Generalizarea sistemului informatic la nivel de societate;
Racordarea la reteaua internationala.
2.4. Dimensionarea resurselor alocate
In derularea procesului strategic sunt atrase urmatoarele resurse:
Resursele materiale
Resursele financiare
Resursele umane
Resursele informationale
Resursele materiale includ echipamentele de productie, materii prime, materiale, energie, combustibil ce urmeaza a fi dimensionate in functie de volumul, complexitatea si diversitatea obiectivelor strategice si tactice, precum si de natura si complexitatea modalitatilor strategice de realizare a acestora.
Liniile de fabricatie ce urmeaza a fi achizitionate provin din America, Asia si Europa.
Materiile prime de baza sunt: lemnul, aracetul, aluminiul, sticla si lacul.
Resursele financiare
Necesarul de fonduri pentru derularea actiunii de retehnologizare se ridica la suma de 15.000 de dolari SUA , din care 5.000 pentru 2001 iar restul de 10.000 pentru 2002 si 2003. Sursele de finantare vor fi asigurate de :
Amortizarea activelor fixe;
Credite acordate de catre Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare sau Banca Internationala Reconstructie si Dezvoltare
Atragerea unor investitori romani si straini in contextul privatizarii societatii
Resursele umane, poate cea mai importanata resursa pot fi asigurate astfel:
Cantitativ, prin pastrarea numarului actual de salariati
Structural, prin imbunatatirea nivelului de pregatire profesionala in urma unor cursuri de perfectionare. Sunt necesare schimbari in structura personalului si anume cresterea ponderii personalului cu pregatire superioara. In cadrul acestei categorii cresterea ponderii economistilor, juristilor, amplificarea personalului de specialitate, amplificarea competentei profesionale si manageriale a managerilor situati la diferite niveluri ierarhice, dar si a executantilor din compartimentele functionale si operationale. Pentru obtinerea unei productivitati adecvate se recomanda o evaluare continua a capacitatilor personalului prin testarea periodica a cunostintelor, calitatilor si aptitudinilor in vederea asigurarii unei corespondente intre post si ocupantul postului.
Resursele informationale sunt foarte importante in contextul actualei revolutii informationale. Acestea vor fi asigurate atat prin sistemul de formare si perfectionare continua a salariatilor cat si de cooperarea cu firme de consultanta economica si manageriala romanesti si straine. Constituirea bibliotecii proprii va fi benefica pentru formarea si informarea continua a specialistilor.
2.5. Precizarea termenelor
Termenul de finalizare a strategiei este de 3 ani. In capitolul anterior mai sunt precizate si termenele intermediare pentru retehnologizare.
2.6. Stabilirea avantajului competitiv
Unul dintre obiectivele majore ale elaborarii si implementarii strategiei Societatii AXA QY PROXIM SRL este de a obtine un avantaj competitiv in mediul concurential.
Principalele actiuni care sunt recomandate:
Imbunatatirea raportului cost-pret care se poate obtine prin reducerea relativa si absoluta a costului de productie. Actiunile coroborate care pot duce la indeplinirea acestei actiuni sunt:
Determinarea pragului de rentabilitate pentru fiecare produs, dupa analiza in prealabil a necesitatii si oportunitatii fabricarii produsului;
Stabilirea locurilor in care se poate actiona pentru reducerea costurilor(consumuri de manopera, consumuri de materiale);
Evidentierea tuturor categoriilor de cheltuieli solicitate de fabricarea produselor si astfel determinarea unui cost de productie realist, lipsit de improvitatii si fundamentat astfel pe un management stiintific (managementul prin obiective si managementul prin bugete reprezentand solutii ideale);
Studierea raportului cerere-oferta si de la aceasta analiza sa fie precizate produsele rentabile si cele nerentabile, actionandu-se cu prioritate in directiile rentabilizarii celor ce sunt solicitate.
Recalcularea normelor de consum de materii prime, materiale si manopera in functie de modificarile aparute in urma retehnologizarii;
b) In domeniul mobilei obtinerea si comercializarea unor produse diferite de cele ale concurentei in ceea ce priveste unii parametrii constructivi, functionali si calitativi este mai greu de realizat
c) Sustinerea unor proiecte pentru protectia mediului si a sanatatii consumatorilor;
2.7. Implementarea strategiei
Pentru implementarea strategiei globale este recomandat sa se faca pregatirea implementarii care presupune:
Reducerea rezistentei personalului la schimbare prin proiectia strategica ce consta in sensibilizarea si dezvoltarea cunostintelor personalului prin:
Pregatirea managerilor de nivel superior
Pregatirea conducatorilor de compartimente operationale si functionale
Pregatirea celorlalte categorii de specialisti implicate in implementarea strategiei
Fiecare stadiu de pregatire se incheie cu testarea cunostintelor, aptitudinilor si deprinderilor profesionale si manageriale ale personalului.
Asigurarea bazei materiale, umane si financiare necesare pentru implementarea strategiei
Achizitionarea echipamentelor necesare retehnologizarii
Capitolul III – Reproiectarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM pe baza centrelor de profit
3.1. Reproiectarea subsistemului metodologic al managementului societatii comerciale.
Punctul de plecare in remodelarea manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL il reprezinta imbogatirea si modernizarea instrumentarului managerial.
Pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL se incearca reproiectarea prin intermediul managementului prin obiective si managementul prin bugete. In cadrul acestora se vor folosi mai multe metode si tehnici manageriale (delegarea, diangnosticarea, metode decizionale cu fundament matematic, tabloul de bord si altele). Utilizarea managementului prin obiective implica utilizareaa managementului prin bugete datorita instrumentarului economic specific la care se apeleaza- bugetul.
Argumentarea alegerii managementului prin obiective pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL :
Complexitatea sistemului permite folosirea in cadrul sau a unei game variate de alte sisteme, metode si tehnici mangeriale ce usureaza derularea fiecarei etape a managementului prin obiective;
Asigura imbinarea obiectivelor, rezultatelor, recompenselor/sanctiunilor;
Are o pronuntata dimensiune economica axata pe o puternica descentralizare economica, facilitata si operationalizata de bugetele intocmite la nivel de firma si subdiviziuni ale acesteia, ce au statutul de centre de gestiune;
Permite descentralizarea manageriala. Aceasta descentralizare se realizeaza de la nivele inferioare spre cele superioare, prin asumarea de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei;
Are o dimensiune motivationala asigurand promovarea si utilizarea unor sisteme de cointeresare materiala, in gradul de realizare a obiectivelor si gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalele elemente de conditionare a cuantumului recompenselor/sanctiunilor
Un loc important in operationalizarea managementului prin obiective il ocupa managementul prin bugete.
Pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu un caracter inovaational se va utiliza managementul prin proiecte (acesta presupune constituirea unor echipe multidiciplinare de specialisti), managementul prin exceptii si tabloul de bord pentru rationalizarea sistemului informational si asigurarea unei informari rapide si relevante a managerilor, sistemul cost-ora-productie (SCOP).
Regasirea acestora in practica manageriala a Societatii AXA QY PROXIM SRL va usura activitatea de redresare si obtinere de profit in anii urmatori si obtinerea unor produse de calitate ridicata.
Managementul prin obiective poate fi implementat in doua modalitati:
“Managementul prin obiective axat pe echipa”, situatie in care defalcarea sistemului de obiective se opreste la obiectivele specifice, in a caror realizare sunt implicate atributiile ce revin unor compartimente;
”Managementul prin obiective axat pe individ”, caracterizat prin ajungerea cu obiectivele pana la nivelul unor posturi, deci includerea in sistemul de obiective a obiectivelor fundamentale, derivate, specifice si individuale.
Datorita mediului ambiant intern si international in care evolueaza Societatea AXA QY PROXIM SRL este preferata cea de a doua varianta. Aceasta este capabila sa asigure o disciplina salariatilor, o implicare activa in realizarea obiectivelor firmei si in consecinta o motivare realista (atat materiala cat si morala).
Asfel este necesara formularea cu claritate a obiectivelor specifice de gradul I si a celor derivate de gradul II, a celor specifice si individuale.
Paralel cu dimensionarea acestor categorii de obiective trebuie precizate si componentele procesuale (functiuni, activitati, atributii) si strucutural organizatorice (compartimente, posturi, functii, niveluri ierarhice, relatii organizatorice) implicate in realizarea acestora.
3.1.2. Elaborarea componentelor manementului prin obiective
Elementele care vor fi tratate in aceasta etapa sunt:
Elaborarea programelor de actiune. Acest lucru va fi realizat prin detalierea principalelor decizii si actiuni ce vor fi luate in conformitate cu obiectivele prezentate in tabelul anterior;
Intocmirea unui calendar cu termene. In el vor fi precizate termenele de declansare a operationalizarii modalitatiilor de realizare a obiectivelor intermediare si finale de realizare a acestora;
Fundamentarea, elaborarea si lansarea bugetelor la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si la nivelul fiecarui centru de gestiune;
Formularea instructiunilor, generale si partiale, cu privire la elaborarea si realizarea obiectivelor. Acestea sunt in realitate indicatii metodologice necesare atat executantilor cat si managerilor din esaloanele medii si inferioare, referitoare la functionarea economica si manageriala a centrelor de gestiune.
Etapele metodologico-aplicative ale operationalizarii managementului prin bugete si particularitatile acestui demers in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL .
3.1.3. Delimitarea si dimensionarea centelor de profit
Societatea AXA QY PROXIM SRL , abordata ca sistem, este impartita in mai multe centre de profit sau gestiune, respectiv subdiviziuni organizatorice importante la nivelul carora se elaboreaza, lanseaza, executa si urmaresc bugete.
In delimitarea acestora se au in vedere doua categorii de criterii:
Procesual. Astfel cele mai importante componente ale firmei sunt abordate ca centre de gestiune;
Structural-organizatoric. Fiecare compartiment functional si operational sau grupe ale acestora devin si functioneaza ca centre de gestiune.
Pentru oricare dintre cele doua criterii s-ar opta rezultatul ar fi tot aparitia unei retele de centre de gestiune, careia ii corespunde o retea bugetara specifica.
Centrele de gestiune din cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL dupa cel de al doilea criteriu sunt urmatoarele:
Centre de profit din sfera productiei. Aici se desfasoara procese de munca generatoare de bunuri economice ce dau sens obiectului de activitate al societatii.
Centre de gestiune auxiliare, ce asigura prestarea de servicii pentru centrele de gestiune(intretinere si reparare de echipamente si altele).In cazul Societatii AXA QY PROXIM SRL este vorba de atelierul mecano-energetic
Centre de gestiune din sfera activitatilor administrativ-functionale, unde prioritatea se pune pe procesele de management sau pe pregatirea exercitarii acestora
In functie de natura centrului de gestiune se stabileste reteaua bugetara, respectiv tipurile de buget. Un alte aspect referitor la bugete este cel al continutului propriu zis al acestora. Aceste aspecte capata contur prin urmatoarele:
Lista centrelor de gestiune si modalitatea de decontare a cheltuielilor dintre acestea.
Continutul bugetelor evidentiat pe patru capitole majore, fiecare cu o metodologie distincta de fundamentare
In aceasta varianta apare si capitolul obiective care poate avea atat exprimare cantitativa cat si valorica.
Dupa delimitarea centrelor de profit acestea urmeaza sa fie dimensionate pentru delimitarea principalelor caracteristici constructive.
Elaborarea obiectivelor centrelor de gestiune. Din obiectivele fixate de firma se preiau doar obiectivele ce caracterizeaza fiecare centru de gestiune in parte. Acestea sunt obiective derivate si specifice iar in stabilirea lor sunt implicate mai multe compartimente.
Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firma si centru de gestiune.
Dimensionarea cheltuielilor se poate face in mai multe modalitati:
Pe articole de calculatie:
Cheltuieli directe: materii prime, materiale directe, salarii, CAS
Cheltuieli indirecte: cheltuieli cu intretinerea si functionarea utilajelor, cheltuieli generale ale sectiilor si cheltuieli generale ale administratiei
Pe elemente de cheltuieli
Cheltuieli materile: materii prime si materiale, combustibl, energie, amortizare
Cheltuieli cu manopera: salarii, CAS, somaj, protocol
Pe articole de calculatie conform metodologiei sistemului cost-ora-productie, respectiv:
Cheltuieli cu materii prime si materiale directe, semifabricate, cooperari
Cheltuieli proprii de functionare
Dimensionarea veniturilor la nivel de firma si centre de gestiune. In categoria veniturilor intra, pentru firma, cifra de afaceri, respectiv:
Venituri din activitatea de baza (productia marfa vanduta si incasata)
Venituri din alte activitati
Diferit vor fi dimensionate veniturile la nivelul centrelor de gestiune deoarece cele cu caracter auxiliar ori functional nu pot fi consemnate ca venituri in sens clasic. Pentru centrele de profit din sfera productiei veniturile apar in mai multe ipostaze.
Expresia valorica a productiei fabricate fara taxa pe valoare adaugata
Productia in curs de executie la sfarsitul lunii
Productia(cheltuielile) decontata altor centre de gestiune
Dimensionarea rezultatelor financiare la nivel de firma si cntre de gestiune. Profitul= Cifra de afaceri-Costuri de productie (la nivel de intreprindere). Pentru centrele de gestiune care finalizeaza obtinerea unor produse determinarea rezultatelor se face in mod similar.
Elaborarea bugetelor. Compartimentul “Bugete”, impreuna cu responsabilii centrelor de gestiune, asigura elaborarea bugetelor firmei si centrelor de gestiune prin inserarea in cele patru capitole prezentate anterior, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor financiare. Bugetele sunt completate si lansate lunar si anual. La nivel de centru de gestiune, bugetul are un continut partial schimbat datorita sferei de cuprindere a acestuia. Referitor la cheltuielile proprii de functionare se pot aborda mai multe probleme. Prima vizeaza repartizarea acestei categorii de cheltuieli pe centre de gestiune; cheltuieli proprii de functionare evidentiate de bugetul firmei si dimensionate dupa algoritmi specifici se repartizeaza pe centre de gestiune dupa criterii variate, mult mai legate de locul si cauza aparitiei acestor cheltuieli. In functie de numarul criteriilor pentru care s-a optat se elboreaza mai multe situatii decizionale.
In categoria cheltuielilor ce se pot determina la nivelul fiecarui centru de gestiune se includ:
Salarii
Somaj
Amortizare
Energie electrica pentru scopuri tehnologice
Etc
Celelalte cheltuieli pot fi repartizate in functie de:
Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare
Suprafata ocupata
Numarul de salariati
Etc
Pentru criteriul “suprafata ocupata”, repartizarea se face dupa modelul:
Total cheltuieli de repartizat-se iau pozitiile de cheltuieli din bugetul firmei, capitolul “Cheltuieli” pentru care s-a stabilit drept crieriu de repartizare “Suprafata ocupata”.
Suprafata ocupata, pe total intreprindere si pe centre de gestiune- se preia din lista centrelor de gestiune
Cheia de repartizare:
K=Total cheltuieli de repartizat/Suprafata totala a firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
Cheltuieli Cgi=Si*Ks
Unde: Si=suprafata ocupata de centrul de gestiune (Cgi).
Pentru criteriul “numar de salariati” procedeul de repartizare este asemanator:
Kp=Cheia de repartizare in functie de numarul de salariati
Kp=Cheltuieli de repartizare/Numarul de salariati ai firmei
Cheltuielile ce revin fiecarui centru de gestiune:
CGi=Nsi*Kp
Unde:
Nsi=numarul de salariati ai centrului de gestiune i
Kp=cheia de repartizare
Mecanismul de repartizare a cheltuielilor in functie de criteriul “Valoarea activelor fixe ponderata cu numarul orelor de functionare” este asemanator:
Kv=cheia de repartizare a cheltuielilor
Kv=Cheltuieli de repartizat (din bugetul firmei)/Valoarea totala a activelor fixe*Numarul orelor de functionare
In sfarsit, este necesara fundamentarea costurilor unitare de productie, pe baza celor doua articole de calculatie.
3.1.4. Adaptarea structurala si functionala a celorlalte componente manageriale la cerintele managementului prin obiective si centre de profit
Pentru relizarea obiectivelor stabilite pentru perioada 2001-2004, trebuie schimbate si subsistemele managementului firemei: componenta decizionala, informationala si organizatorica. Astfel trebuie realizate schimbari ale parametrilor constructivi si functionali ce caracterizeaza aceste subsisteme.
3.1.5. Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
Dupa lansarea bugetelor la nivel de centru de profit urmeaza executia acestora, respectiv realizarea obiectivelor.
Acum se adopta decizii, sunt initiate actiuni la nivelul fiecarui centru de profit prin care se urmareste asigurarea conditiilor materiale, umane, organizatorice, financiare si altele solicitate de realizarea obiectivelor. Tot acum are loc armonizarea actiunilor si deciziilor managerilor centrelor de gestiune si ale personalului din interior. In aceasta etapa un rol important il are exercitarea functiei de coordonare-intre managerii de la diferite nivele ierarhice si executanti.
In aceasta perioada compartimentele functionale implicate in functionarea managementului prin obiective si a managementului prin bugete transmit indicatii metodologice celorlalte subdiviziuni organizatorice in legatura cu deciziile si actiunile ce trebuie adoptate si initiate pentru atingerea obiectivelor.
Se asigura functionarea componentelor managementului si in special a celei informationale si organizatorice prin intermediul compartimentului Management Resurse Umane si Strategii cat si a conducerii centrelor de profit. In acest moment este necesara operationalizarea documentelor organizatorice cum sunt: Regulamentul de ordine interioara, descrierea de functii, fise de post, adica atributiilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin compartimentelor si posturilor.
Sub aspect informational este necesara culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea operativa a informatiilor ce se refera la realizarea obiectivelor si regasirea lor in machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de profit si managementului de nivel superior al intreprinderii.
Prin completarea machetelor tabloului de bord se intra in zona urmaririi bugetelor.
In acest domeniu se ridica doua probleme:
Depistarea, consemnarea, transmiterea si analiza abaterilor ce se inregistreaza la nivelul previzionat al obiectivelor, al cheltuielilor cu materii prime si materile directe, a cheltuielilor cu manopera directa si altele;
Valorificarea informatiilor obtinute anterior in procese decizionale potrivite, prin intermediul unor situatii informationale specifice tabloului de bord.
3.1.6. Motivarea diferentiata a personalului Societatii AXA QY PROXIM
Dupa comensurarea rezultatelor, perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.
La nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL existenta celor 4 centre de profit din sfera productiei si a celor 2 din sfera activitatilor auxiliare si functionale implica probleme in plan motivational datorita specificului acestor subdiviziuni organizatorice pe de o parte, iar pe de alta datorita obisnuintei de a se actiona mai mult populist, colectivist, fara a se tine cont de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor ce revin centrului de gestiune.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.
3.2. Reproiectarea sistemului decizional
Din cauza efectuarii unor schimbari in metodologia managementului prin utilizarea managementului prin obiective a managementului prin bugete, prin proiecte, a tabloului de bord si a altor metode de management conduc la modificari in cadrul sistemului decizional al Societatii AXA QY PROXIM SRL . Acestea vizeaza:
Structurarea activitatii pe niveluri ierarhice situate la fiecare din nivelele structurii organizatorice: inferioara, medie si suerioara
Derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa metodologii specifice
Descentralizarea manageriala in interiorul firmei prin aparitia centrelor de profit si astfel necesitatea modificarii tipologiei deciziilor adoptate
Fundamentarea stiintifica a deciziilor, imputernicirea corespunzatoare, adoptarea si aplicarea si integrarea in timp util a deciziilor adoptate
Folosirea unui instrumentar specific situatiei decizionale: de certitudine, incertitudine si risc
Elemente ale modificarilor produse in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL in contextul schimbrii manageriale propuse in lucrare.
3.2.1. Structurarea autoritatii decizionale pe niveluri ierarhhice
Pentru restructurarea pe verticala a sistemului decizional s-a actionat pe mai multe planuri:
Delimitarea competentelor decizionale acordate in functie de pozitia ierarhica a managerului, tipul, volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor postului respectiv si subdiviziunii organizatorice conduse, natura sarcinilor conferite acestora, nivelul competenetei profesionale si manageriale propriu-zise a managerului in cauza.
Competenta decizionala presupune:
Competenta acordata, numita autoritate, reflectata de libertatea decizionala de care se bucura ocupantul postului
Competenta propriu-zisa, reflectata de cunostintele, calitatile si aptitudinile si deprinderile pe care titularul postului le are pentru a-si exercita, in conditii normale autoritatea. Aceasta implica atat competenta profesionala cat si de competenta manageriala.
Functiunile manageriale existente la nivelul Societatii AXA QY PROXIM SRL si plasarea lor pe niveluri ierarhice este urmatoarea:
Nivelul 1- administratori (cei doi asociati)
Nivelul 2- maistrii
Nivelul 3- executanti
Competentele acordate posturilor manageriale pot fi delimitate in:
Comune –se regasesc in toate posturile dar cu intensitati si complexitati diferite in functie de nivelul ierarhic la care se gasesc
Formularea de propuneri referitoare la strategia si politica firmei sau a subdiviziunii organizatorice din care respectivul manager face parte
Propuneri privind motivarea personalului
Luarea de masuri pentru operationalizarea strategiei si politicii Societatii AXA QY PROXIM SRL
Propuneri privind structura si continutul bugetului firmei si bugetelor elaborate pe centre de gestiune
Propuneri privind maniera de culegere, inregistrarea, transmiterea si preluarea informatiilor ce dau consistenta unor machete ale tabloului de bord
Specifice care sunt diferentiate pe manageri in functie de pozitia ierarhica pe care se afla.
Directorul general adopta decizii strategice si tactice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor fundamentale si a celor derivate de gradul I cuprinse in strategia Societatii AXA QY PROXIM SRL si se refera la :
Stabilirea centrelor de gestiune care vor functiona in cadrul societatii
Stabilirea preturilor produselor
Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care si-o propune societatea comerciala in perioada urmatoare
Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1.000 lei venituri
Stabilirea structurii sortimentale a productiei tinand seama atat de criteriul eficientei cat si de cerintele pietei
Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa dupa diagnosticarea starii existente in cadrul Societatii AXA QY PROXIM SRL
Hotaraste asupra modaliltatilor de exercitare a a controlului indeplinirii obiectivelor de catre fiecare centru de decizie si subordine
Incadrarea si concedierea personalului
Aprobarea nivelului de salarizare
Aprobarea normativelor de consum
Aprobarea programelor de restructurare tehnologica
Aprobarea structurii programului de fabricatie
Aprobarea programelor de :
Reducere a costului de productie
Crestere a productivitatii muncii
Efectuare a lucrarilo de intretinere si reparatie a utilajelor de productie
Amplificarea autoritatii decizionale a managerilor (cei doi asociati). Modificarea s-a obtinut prin:
Descentalizarea manageriala in interiorul firmei ca urmare a infiintarii centrelor de gestiune.
Promovarea managementului de tip participativ
Astfel apar noi competente care pana acum ori nu existau ori nu erau suficient conturate printre care cresterea autonomiei decizionale si operationala a centrelor de gestiune si a altor subdiviziuni organizatorice.
Participarea la fundamentarea si elaborarea bugetelor pe centre de gestiune
Determinarea elementelor motivationale la nivel de centru de gestiune si component al acestuia
Participarea la stabilirea obiecetivelor centrelor de gestiune, dimensionarea cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor acestora
Promovarea unor modalitati manageriale specifice care sa permita realizarea obiectivelor asumate prin propriul buget
Modificarea structurii socio-profesionale a personalului din subdiviziunile organizatorice conduse in functie de cerintele impuse de realizarea obiectivelor
3.2.2. Modificari in tipologia deciziilor adoptate
Schimbarile tipologice se refera la cresterea sau scaderea ponderii unor categorii de decizii, in care sunt implicati managerii situati la anumite niveluri ierarhice.
Pentru managementul superior se impune o reconsiderare a deciziilor strategice.
Concomitent, este necesara cresterea ponderii deciziilor in conditii de risc si incertitudine. Acest lucru este dictat de ratiuni comerciale si tehnologice-patrunderea pe noi piete, achizitionarea unor echipamente de productie ori tehnologii, asimilarea in fabricatie a unor produse noi. Existenta mediului contextual instabil, complex si turbulent, cu variabile necontrolabile, reprezinta premise ale fundamentarii si adoptarii de decizii in conditii de risc si incertitudine.
3.2.3. Imbunatatirea calitatii deciziilor
Deciziile trebuie sa raspunda urmatoarelor cerinte:
Cresterea gradului de fundamentare a deciziilor
Transmiterea si valorificarea de informatii pertinente referitoare la domeniile conduse. Este necesara respectarea urmatoarelor conditii impuse informatiilor: dinamismul, realismul, oportunitatea, multilateralitatea, adaptabilitatea.
Fundamentarea stiintifica a deciziilor este conditionata de instrumentarul decizional folosit in adoptarea acestora
“Imputernicirea“ deciziilor
Integrarea oricarei decizii in ansamblul deciziilor societatii este posibila prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firma si subdiviziune organizatorica.
Oportunitatea deciziilor este asigurata prin aplicarea acestora intr-un interval de timp considerat optim prin apelarea tabloului de bord.
Pentru cresterea calitatii procesului decizional se poate proiecta derularea proceselor decizionale strategice dupa mecanisme metodologice adecvate, structurate pe mai multe etape:
Definirea problemei decizionale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale
Stabilirea variantelor decizionale
Alegerea variantei optime (deciderea)
Aplicarea deciziei
Evaluarea deciziei
In cazul problemei decizionale prezentate anterior face trimiterea la implicarea activa a managerilor si specialistilor in:
Culegerea si interpretarea unei game variate de informatii referitoare la caracteristicile tipologice, piata, implicatii economice, tehnice, tehnologice, comerciale
Stabilirea obiectivelor si a criteriilor decizionale, prin luarea in considerare a obiectivelor firmei si a variabilelor contextuale ce influenteaza direct si indirect, problema decizionala
Stabilirea si caracterizarea complexa a variantelor decizionale
Folosirea unor metode si tehnici adecvate de culegere, inregistrare, transmitere si prelucrare a informatiilor, de stimulare a creativitatii ori a unor metode decizionale corespunzatoare naturii situatiei decizionale in care se inscrie problema
3.2.4. Apelarea unor metode si tehnici decizionale specifice
Aceste metode si tehnici difera in functie de tipul deciziei, situatia decizionala in care se incadreaza problema supusa rezolvarii, amploarea competentelor decidentului, situatia economico-financiara a Societatii AXA QY PROXIM SRL , nivelul pregatirii managerilor.
O tehnica specifica de concretizare a perfectionarilor decizionale pentru fiecare manager o reprezinta fisa decizionala. In tabelul urmator este prezentata fisa decizionala pentru managerul general al Societatii AXA QY PROXIM SRL .
3.3. Reproiectarea sistemului informational
Disfunctionalitatile si punctele forte semnalate in legatura cu conceperea si functionarea sistemului informational al Societatii AXA QY PROXIM SRL permit conturarea unor modalitati de rationalizare.
3.3.1. Principalele perfectionari informationale proiectate
Perfectionari informationale majore proiectate pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL .
Delimitarea principalelor categorii de informatii necesare managerilor si executantilor si dimensionarea corespunzatoare a acestora, tinand cont de pozitia ierarhica a beneficiarilor, de volumul, complexitatea si dificultatea obiectivelor, de cerintele decizionale si actionale, precum si necesitatea documentarii intr-un domeniu sau altul
Rationalizarea documentelor informationale pentru evitarea unor suprapuneri de informatii si informarea corecta a utilizatorilor acestora
Rationalizarea circuitelor si fluxurilor informationale ale documentelor astfel incat sa se asigure o degajare a structurii organizatorice si o flexibilizare a sistemului iformational
Precizarea detaliata a procedurilor informationale necesare a fi utilizate pentru tratarea informatiilor, respectiv culegerea, inregistrarea, transmiterea si prelucrarea acestora, conform cerintelor decizionale si actionale
Informatizarea proceselor de munca si in special pentru mangement ca premisa a imbunatatirii calitatii deciziilor ce urmeaza a fi adoptate si a cresterii gradului de fundamentare a actiunilor solicitate de aplicarea deciziilor
Trecerea treptata la informatica distribuita in conditiile utilizarii unor retele de calculatoare la care sa fie conectate, practic, toate posturile de mangement
Pentru aceasta este necesara dezvoltarea bazei materiale, prin achizitionarea calculatoarelor implicate in tratarea informatiilor. Fiecare subdiviziune organizatorica trebuie sa dispuna de calculatoare, prin intermdiul carora sa se asigure un management in timp real, deci si in centrele de profit.
In aceasta etapa se:
Stabileste necesarul de tehnica de calcul
Achizitioneaza calculatoarelor
Precizarea elementelor metodologice de tratarea a informatiilor
Nominalizarea administratorului de retea
Stabilirea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor personalului implicat in culegerea, inregistratarea, transmiterea si prelucrarea informatiilor necesare functionarii managementului prin obiective si managementului prin bugete
Stabilirea atributiilor, competentelor si responsabilitatilor de natura informatica ale compartimentelor functionale si operationale ale intreprinderii si reflectarea lor in documente organizatorice corespunzatoare
3.3.3. Proiectarea configuratiei de detaliu a sistemului informational
In stabilirea configuratiei de detaliu a sistemului informational, trebuie avute in vedere urmatoarele aspecte:
Necesitatile informationale ale conducerii firmei si ale conducerii fiecarui compartiment functional si operational
Lista de decizii pe care managerii sa le adopte
Termenele impuse de functionarea managementului prin obiective si prin bugete
Configuratia de ansmblu a sistemului informational
Gradul de dotare tehnica a intreprinderii in domeniul informaticii
Rezultatele proiectarii de detaliu se regasesc in:
Principalele fisiere necesare managementului firmei
Lista situatiilor informationale necesare la nivel de centru de gestiune
Circuitele si fluxurile informationale pe car vor circula aceste documente
Procedurile informationale utilizate in tratarea informatiilor
3.4.Remodelarea componentei organizatorice a sistemului de management
Recomandarile strategico-tactice, punctele forte si slabe inregistrate in conceperea si functionarea subsistemului organizatoric permit conturarea unor solutii de remodelare organizatorica pentru Societatea AXA QY PROXIM SRL si sunt urmatoarele:
Delimitarea si dimensionarea componentelor procesuale-functiuni, activitati, atributii, sarcini- gruparea acestora in componente structural-organizatorice adecvate-posturi, functii, compartimente- si corelarea lor cu principalele categorii de obiective. Aceasta solutie, ca de altfel si multe din cele care urmeaza a fi prezentate, se concretizeaza in elaborarea unor documente organizatorice specifice, regulamebtul de organizare si functionare, organigrama, descrieri de functii si fise de post
Infiintarea/desfiintarea/comasarea de compartimente functionale si operationale
Redimensionarea umana a unor compartimente si asigurarea “dotarii” corespunzatoare a unor posturi cu personal cu competenta necesara
Asigurarea unui echilibru in exercitarea proceselor de management la nivelul managerilor din esalonul superior al Societatii AXA QY PROXIM SRL
Structurarea judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice si la nivelul posturilor de management amplasate in cadrul acestora
Infiintarea/desfiintarea/comasarea unor posturi de management si executie
Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un continut nou – ROF, organigrama, descrieri de functii si fise de post
Asigurarea unei abordari corelative a organizarii formale si informale, a grupurilor formale si informale, in contextul unui cadru si climat organizational nou
Imbunatatirea competentei profesionale si manageriale a personalului de management si executie
Operarea de modificari la nivelul unor componente primare ale structurii organizatorice
3.4.1.Delimitarea si dimensionarea corespunzatoare a componentelor procesuale si structural-organizatorice ale firmei
O asemenea solutie presupune o serie de clarificari procesuale in sensul delimitarii cat mai riguros a functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor si gruparea lor pe compartimente, functii si posturi. Aceasta grupare trebuie sa urmareasca indeplinirea obiectivelor fundamentale, derivate de gradul I si II, specifice si individuale regasite in sistemul de obiective ale Societatii AXA QY PROXIM SRL .
Continutul fiecarei functiuni si concretizarea actiunilor specifice in compartimentele functionale si operationale sunt prezentate in continuare.
Functiunea cercetare-dezvoltare, la nivelul careia se exercita activitati cu un pronuntat caracter inovationale care cuprinde:
Activitatea de previzionare, concretizata in elaborarea strategiei si, politici globale, deci a proiectiei viitorului firmei pe intervale de timp variabile ce are corespondent structural-organizatoric compartimentul “Management-strategii si politici”, subordonat managerului general
Activitatea de organizare manageriala prin care se asigura proiectarea/reproiectarea/perfectionarea sistemului de management si a componentelor acestuia, precum si intretinerea functionarii managementului la cote de performanta prestabilite, se exercita in compartimentul “ Management-strategii si politici”, subordonata managerului general
Activitatea de investitii-constructii orientata spre operationalizarea unui proiect de retehnologizare si modernizare, se regaseste in compartimentul “Investitii-mecano-energetic”, subordonata directorului tehnic si de productie
Activitatea de conceptie tehnica, regasita in proiectarea constructiva si tehnologica de noi produse, ori modernizarea celor existente, se exercita in compartimentul “Proiectare”, subordonat directorului tehnic si de productie
Activitatea de estetica apartine tot compartimentului “Proiectare” subordonata directorului tehnic si de productie.
b) Functiunea comerciala cuprinde:
Activitatea de marketing, ce asigura prospectarea pietei si elaborarea de solutii de marketing, se deruleaza la nivelul compartimentului “Marketing”, subordonat directorului general
Activitatea de vanzari, prin care se asigura comercializarea produselor firmei, se exercita in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata directorului comercial
Activitatea de asigurarea a resurselor materiale se regaseste in compartimentul de “Aprovizionare”, subordonata directorului comercial
Activitatea de depozitare se exercita in compartimentul “Aprovizionare” aflat in subordinea directorului comercial
Activitatea de transporturi se asigura prin intermediul compartimentului “Desfacere” din subordinea directorului comercial
Activitatea de export-import se regaseste in cadrul compartimentului “Desfacere” subordonata managerului general
c) Functiunea de personal, ce include activitatile de selectie, incadrare, evaluare, motivare, formare si perfectionare, promovare, protectia muncii si protectie sociala, administrativ-pompieri, secretariat-protocol si public relations se exercita de catre cei doi asociati.
Capitolul IV – IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
Departe de a fi un proces simplu care se deruleaza cotidian fara probleme deosebite, implementarea strategiei prezinta in fond o complexitate ridicata, necesitand o programare si organizare riguroase a operatiunilor implicate.
Implementarea riguroasa a strategiei necesita parcurgerea mai multor etape:
pregatirea implementarii strategiei;
remodelarea integrala sau partiala a sistemului managerial al organizatiei;
operarea schimbarilor strategice preconizate;
evaluarea rezultatelor aplicarii strategiei;
conceperea si operationalizarea anumitor perfectionari.
Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la organizatie in ansamblul ei si la componentele procesuale si structurale ale acestuia.
Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore: pregatirea climatului in cadrul organizatiei si asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare (echipamente, specialisti, situatii informationale, etc.)
Operationalizarea optiunilor strategice majore fundamentale implica modificari de fond in perimetrul componentelor procesuale si structurale ale societatii. Cele mai semnificative dintre acestea vizeaza aspecte:
– tehnice – se concep si se realizeaza produse si tehnologii noi cu performante tehnice, economice, comerciale superioare;
– economice – modificarea retelelor de distributie, asigurarea de resurse materiale, financiare in conditii economice imbunatatite, contractarea si conlucrarea cu noi furnizori si clienti;
– umane – imbunatatirea structurii socio-profesionale a salariatilor prin reciclare, policalificare, perfectionare, dezvoltarea culturii si mentalitatii personalului’;
– manageriale – imbunatatirea functionarii sistemului de management si a componentelor sale majore, modernizarea componentelor informationale.
Dupa cum se observa, implementarea schimbarilor strategice este un proces complex, adesea dificil, in care intervin varialbile diverse, de a caror cunoastere si stapanire depinde succesul strategiei societatii.
Intr-un context mai general se impune modificarea culturii organizarionale, in sensul unei intelegeri, acceptari si promovari a noului economic, tehnic, managerial, implicat de implementarea sistemului de management. Astfel, cultura organizationala ofera terenul propice pentru abordarea a doua probleme fundamentale de management: mentinerea coerentei si a coordonarii interne a grupurilor si indivizilor, si definirea raporturilor firmei cu mediul sau national si international.
Motivarea diferentiata a personalului
Dupa comensurarea rezultatelor perioadei pentru care au fost elaborate bugetele, este necesara compararea acestora cu nivelul previzionat al obiectivelor si stabilirea cauzelor care au generat abaterile fie pozitive fie negative, si pe aceasta baza stabilirea conduitei motivationale.
Aceasta este una dintre cele mai dificile ipostaze ale managerului. In functie de elementele motivationale si cuantumul acestora ales de manager este dependenta realizarea obiectivelor.
Pentru a aplica un management stiintific este nevoie sa se realizeze o motivare diferentiata atunci cand este posibila si utilizarea unui sistem flexibil de cointeresare materiala.
b) asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare si informationale necesare.
Ansamblul complex al deciziilor si actiunilor de introducere a noilor sisteme, metode si tehnici manageriale este necesar sa aiba drept fundament un program judicios intocmit. Concomitent se impune o puternica implicare a managerilor de nivel superior, care cunosc mai bine strategia, posibilitatile, necesitatile si starea actuala a organizatiei.
Programul este necesar sa incorporeze toate deciziile si actiunile cu caracter pregatitor si efector prin care se operationalizeaza de fapt noul instrumentar managerial.
Acest program va avea doua sectiuni:
Sectiunea pregatitoare, in care se includ deciziile si actiunile ce vizeaza asigurarea resurselor umane, tehnico-materiale, informationale si financiare necesare, precum si pregatirea climatului necesar si remodelarea culturii organizationale.
Sectiunea operationala, in care se indica foarte precis, in ordine cronologica, actiunile de realizat, resursele alocate, persoanele responsabile, factorii critici de luat in considerare si perioada necesara finalizarii.
Pentru implementarea noului sistem de management, managerii firmei trebuie sa asigure un climat favorabil schimbarilor de munca. De aceea trebuie urmarite urmatoarele aspecte:
Informarea generala asupra importantei si continutului proiectului de management
Intelegerea obiecivelor urmarite prin proiectarea noului sistem si a cunoasterii problemelor dificile si importante pentru firma pe care aceasta le rezolva
Constientizarea avantajelor pe care le vor genera noile sisteme, metode si tehnici la nivel de organizatie, compartimente si salariati.
Diminuarea rezistentei personalului la schimbari, concomitent cu motivarea sa pentru implicarea eficace in operationalizarea schimbarilor metodologice-manageriale.
Pentru toate demersurile de mai sus este necesara interventia decizionala si actionala a managerilor din cele trei esaloane organizatorice – superior, mediu si inferior – orientate spre crearea si intretinerea conditiilor de natura umana, materiala, financiara si informationala solicitate.
Implementarea sistemului informational
Dezvoltarea unui sistem informațional este un proces ciclic.
Este clar că primele trei etape în dezvoltarea sistemelor pun accent pe “lucrurile
potrivite” – problemele manageriale. Pașii ulteriori ai dezvoltării sistemelor se concentrează asupra asigurării că “lucrurile sunt bine făcute”.Pașii din ciclu nu sunt discreți în totalitate, prelucrați o singură dată. Mai degrabă, ciclul de dezvoltare a sistemelor este iterativ și evolutiv. El definește un flux secvențial principal din punctul de origine pentru “a identifica noi probleme și oportunități”. Fiecare pas reprezintă un punct principal și are transmiteri identificabile ce simbolizează întregul. La orice pas din ciclu pot fi descoperite problemele și/sau oportunitățile neidentificate anterior. În
astfel de cazuri este importantă asigurarea integrării corecte în sistem a soluției la noua
problemă și/sau noua oportunitate.
Efectuarea chiar a unei schimbări minore la un sistem fără a lua în considerare ceea ce s-a stabilit anterior poate cauza efecte neanticipate și de nedorit. Aceste efecte pot dăuna grav exploatării sistemului. Prin urmare, așa cum se arată în figura 1, toți pașii ciclului de
dezvoltare a sistemelor permit întoarcerea la punctul de origine în orice moment. Această
caracteristică face ca ciclul de viață să prezinte, mai degrabă, o caracteristică în “spirală” sau în “vârtej” decât una pur secvențială sau o caracteristică în “cascadă”.
Modelul în “cascadă” – modelul tradițional al ciclului de viață – a ajuns să fie foarte criticat pentru că este prea inflexibil pentru a răspunde la climatul de afaceri schimbător din ziua de astăzi. Cu deplasarea sa naturală “în jos” implică faptul că întoarcerea “în sus” la pașii anteriori este nenaturală, de nedorit și de evitat. Ritmul rapid al schimbării afacerilor sugerează oarecum un model care facilitează, dacă nu încurajează, revizuirea pașilor anteriori pentru a asigura viabilitatea sistemului și pentru a reduce schimbările ulterioare din aval.
Timpul necesar completării ciclului pentru o problemă sau oportunitate dată poate
varia de la câteva ore la mai mulți ani, depinzând de complexitatea cerinței. În continuare se va face o scurtă trecere în revistă a celor șapte pași ai ciclului de viață al dezvoltării
sistemului.
Pasul 1: Identificarea problemelor și a oportunităților
Așa cum este ilustrat în figura 1, impulsul pentru inițierea unui ciclu de dezvoltare a
sistemului este de a identifica noi probleme și oportunități. Pentru a înțelege clar natura exactă a problemei, este necesară o analiză în detaliu pentru cunoașterea sistemului existent.
Pasul 2: Analiza și documentarea sistemului existent
Sistemul existent – inclusiv sistemele informaționale manuale, bazate pe documente –
trebuie să fie bine analizat și documentat înainte de proiectarea, dezvoltarea și implementarea schimbărilor (sau a unui sistem nou în totalitate). Analizarea sistemului existent implică activități precum sunt următoarele:
revizuirea sistemului de producție;
luarea deciziilor ținând seama de fluxul de producție;
revizuirea informațiilor curente disponibile pentru asistarea luării deciziilor (de
exemplu, tranzacțiile și rapoartele);
identificarea deficiențelor din sistemul informațional existent.
De îndată ce a fost analizat, sistemul informațional existent este documentat pentru
activitățile ulterioare și pentru cerințe de comunicare.
Pasul 3: Determinarea cerințelor informaționale
După ce au fost depistate deficiențele din sistemul informațional și sistemul existent a
fost bine analizat și documentat, pot fi determinate cerințele informaționale. Deoarece
sistemul informațional trebuie să conțină informațiile necesare luării deciziilor, soluțiile la
problemele informaționale pot fi obținute prin restructurarea informațiilor existente sau luarea în considerare a altora noi.
Pasul 4: Proiectarea de tehnologie, cerințele de personal
Colectarea informațiilor și analiza cerințelor stabilesc criteriile pentru identificarea
mijloacelor alternative de soluționare a problemelor. De aceea, în timp ce pasul anterior
definește “ce” este de dorit, acest pas definește “cum” se va face. Personalul necesar și
tehnologiile viabile identificate sunt incluse în sistem, putând fi structurate pentru a susține
soluția definită în pasul anterior. În general, sunt disponibile mai multe variante, care diferă
prin gradul de realizare a sarcinii prestabilite.
Pasul 5: Dezvoltarea, testarea și validarea sistemului
Până la acest punct au fost identificate soluțiile dorite și mijloacele de realizare a lor.
Acum este posibilă dezvoltarea și testarea sistemului. Acest pas conține instalarea hardwareului sau software-ului necesar, precum și generarea și testarea programelor de calculator. Software-ul poate fi achiziționat ca un sistem complet necesitând unele modelări sau poate fi dezvoltat de către organizație. Produsul final al acestui pas este un sistem operabil și de încredere care satisface obiectivele inițiale de proiectare pentru rezolvarea unei probleme sau pentru a profita de o oportunitate.
Pasul 6: Implementarea sistemului
După ce noul sistem a fost dezvoltat și testat, se poate realiza conversia de la vechiul
la noul sistem. Un element cheie al procesului de implementare îl reprezintă rezolvarea
problemelor organizaționale și de comportament care apar adesea. Implementarea de noi
sisteme informaționale schimbă de obicei – uneori dramatic – locurile de muncă,
responsabilitățile, cerințele oamenilor și relațiile de comunicare. Pentru a face față factorului uman și pentru a minimiza rezistența la schimbare, acestea trebuie previzionate. Corect implementate, sistemele pot fi foarte motivatoare și pot ajunge la participanții din organizație.
Pasul 7: Evaluarea și întreținerea sistemului
După implementarea noului sistem, este important de apreciat cât de eficiente sunt
soluțiile oferite la diverse probleme. Evaluarea, prin urmare, înseamnă aprecierea gradului de variație dintre performanțele planificate și cele actuale ale sistemului.
Dacă noul sistem a eșuat în atingerea obiectivelor din proiectare sau prezintă noi
probleme sau oportunități, s-ar putea să trebuiască inițiat un nou ciclu de viață al dezvoltării sistemului. Dacă noul sistem operează satisfăcător, atunci sistemul poate fi menținut la nivelul curent de exploatare până când apar noi probleme sau oportunități.
Înaintea analizării, o problemă trebuie clar identificată și definită. Prin urmare,
importanță capitală are explorarea conceptelor legate de identificarea problemelor și a
oportunităților. Urmărind problemele conceptuale, vom discuta cum se definesc problemele, cum se conduc studiile de fezabilitate și cum se formează o echipă de proiectare.
Controlul reacțiilor și al oportunităților. Managerii pot folosi una din cele două
abordări principale de control ce sunt relevante pentru definirea problemelor și a
oportunităților. Aceste două abordări sunt numite controlul reacțiilor și respectiv cel al
oportunităților.
Controlul reacțiilor implică tratarea problemelor imediat ce ele apar – o abordare de tip management prin excepții. Este cea mai ușoară și cea mai folosită tehnică. De exemplu,dacă clienții sesizează încetinirea onorării comenzilor de livrare a mobilei, managementular putea reacționa prin încercarea de a rezolva problema. Altfel, managementul “trăiește destul de bine singur”. Cu alte cuvinte “dacă nu este stricat, nu-l repara”.
Controlul oportunităților caută în mod continuu oportunități ce ar putea fi benefice
pentru organizație. Decât să trăiască destul de bine singur, managementul caută îmbunătățiri continue. Aceasta este o situație mult mai agresivă și poate aduce venituri considerabile. De exemplu, managementul poate sesiza ocazia de a câștiga mai mulți clienți prin implementarea unui nou sistem de tratare a comenzilor, care va oferi livrări către clienți într-un mod superior față de concurenți. Aici se poate spune “dacă nu este stricat, mai este încă timp pentru a-l repara”.
Sistemul obiect și sistemul informațional. Distincția dintre sistemul obiect și sistemul
informațional este uneori subtilă, dar totuși importantă. Sistemul obiect este procesul fizic de atingere a unuia sau mai multor obiective. Sistemul informațional este procesul fizic care asistă sistemul obiect la realizarea scopurilor organizaționale. Sistemul informațional poate funcționa paralel cu sistemul obiect pentru a oferi atât documentare cât și informații pentru luarea deciziilor necesare managementului și exploatării sistemului obiect. În unele cazuri (de exemplu, cazul sistemelor militare de comandă și control și al sistemelor de proiectare industrială), sistemul obiect fuzionează cu sistemul informațional.
O cale importantă și de mare ajutor pentru a face diferențierea dintre sistemele obiect
și sistemele informaționale este de a ține minte că fără un sistem obiect nu este nevoie de un sistem informațional. Scopul unui sistem informațional este de a facilita operarea unui sistem obiect. Într-adevăr, costul operării unui sistem informațional ar trebui depășit de beneficiile realizate când sistemul obiect este administrat mai eficient și mai eficace.
Modele pentru studierea problemelor și oportunităților. Există o tendință simplă de a automatiza vechile procese în loc de a fi inovativ și a veni cu aplicații creative ale
tehnologiei. Modelele strategice sunt instrumente puternice care ar trebui folosite de către
echipa de proiectare pentru a explora oportunități inovatoare în utilizarea tehnologiei. Cu alte cuvinte, ele nu sunt doar folositoare pentru planificarea strategică, ci ar trebui refolosite pentru analize mai detaliate în timpul procesului actual de dezvoltare a sistemelor. O zi sau două de brainstorming în cadrul acestor modele poate evidenția o idee strategică dintr-un concept operațional.
Asigurarea cunoașterii cauzei unei probleme necesită din plin o înțelegere temeinică
atât a sistemului obiect cât și a sistemului informațional.
Cauzalitate. Cauza actuală a unei probleme poate fi evazivă. Un manager fără
experiență confundă adesea simptomele cu problemele. Atunci când un lucru îl precede pe
altul, cronologic, nu înseamnă că primul l-a cauzat pe cel de-al doilea.
Similar, la cercetarea simptomelor sistemelor informaționale trebuie avută mare grijă
pentru a identifica adevărata cauză a problemei. De exemplu, atunci când un nou sistem
informațional este implementat în cadrul unei organizații, pot să apară unele probleme și
organizația poate ajunge incorect la concluzia că sistemul informațional a cauzat problema. Se poate întâmpla ca însuși sistemul informațional să dezvăluie problemele despre care
organizația nu știa înainte.
Complexitatea problemelor sau oportunităților. Problemele și oportunitățile variază în complexitate. În multe cazuri, efortul și timpul necesare soluționării unor probleme sunt minime. Aceasta se întâmplă, de obicei, când sistemul existent este bine înțeles și problemele de-abia se întrezăresc. În mod consecvent, soluția potrivită este aparentă. Problemele și oportunitățile complexe necesită o analiză mai cuprinzătoare. De
exemplu, dacă sistemul informațional nu oferă informațiile necesare sau tehnologia utilizată într-un sistem informațional este învechită, rezolvarea problemei necesită un efort mai considerabil. În astfel de cazuri, rezolvarea problemei sau identificarea oportunității necesită o examinare a sistemului existent sau dezvoltarea altuia nou. O schimbare majoră nu poate fi întotdeauna posibilă cu resursele organizaționale disponibile.
În general, când urmează să fie definite probleme și oportunități complexe, este de
dorit să se facă o investigare preliminară numită studiu de fezabilitate. Acesta oferă o
perspectivă asupra problemei și, în general, apreciază dacă există soluții reale înainte de a
aloca resurse substanțiale. La întocmirea unui studiu de fezabilitate, echipa de proiect lucrează cu reprezentanții de la departamentele care se așteaptă să beneficieze de pe urma soluției.Obiectivul principal al studiului îl constituie aprecierea următoarelor trei tipuri de
fezabilitate:
1. Tehnică. Poate fi o soluție asistată de calculator bazându-se pe tehnologia existentă?
2. Economică. Va justifica sistemul propus consumul de resurse pentru a fi
implementat?
3. Operațională. Va funcționa soluția în cadrul organizației dacă va fi implementată?
Concentrat, studiul de fezabilitate este o analiză foarte complexă a viabilității unui
proiect. Este, de asemenea, un punct important de verificare, care ar trebui făcut înainte de a aloca mai multe resurse. Studiul de fezabilitate răspunde la o întrebare principală: este un
lucru realist să ne preocupe problema sau oportunitatea luată în considerare?
Produsul final al unui studiu de fezabilitate de succes este o propunere de proiect
pentru management. Conținutul acestui raport poate include, dar nu neapărat, următoarele:
numele proiectului;
definirea problemei sau a oportunității;
descrierea proiectului;
beneficiile așteptate;
consecințele respingerii;
necesități de resurse;
alternative;
alte considerații;
cerere pentru autorizare.
Sisteme justificative. Un element cheie al acceptării unei propuneri este argumentarea
ei în fața managementului. Cu toată publicitatea ce însoțește utilizarea tehnologiei informației pentru aplicații ocazionale sau avantajul competitiv, majoritatea profesioniștilor în sisteme informaționale experimentează o combinație de emoții și exagerări pe măsură ce intenționează să răspundă. Acum, că există presiune, cum ar trebui să acționeze ei pentru promovarea sistemelor informaționale ca avantaj competitiv în fața managementului de vârf?
Un obstacol este acela că unii analiști de sisteme sunt legați de gândirea de la
începutul anilor 1970, crezând că toate aplicațiile de calculatoare trebuie să fie justificate din punct de vedere al costului. Justificarea din punct de vedere al costului implică demonstrarea că economiile sau efectele generate de un nou sistem depășesc cu mult costul dezvoltării sale.
CAPITOLUL V
Evaluarea eficientei noului sistem de management
In esenta, eficienta managementului firmei poate fi abordata in doua optici, care difera in ceea ce priveste gama elementelor considerate.
O prima optica o constituie ebordarea eficientei managementului in sens restrans, in functie de eforturile nemijlocit implicate de functionarea si perfectionarea sistemului de management si efectele directe tot de la nivelul sau. O atare abordare este mai facil si mai exact de utilizat, in special pentru rationalizarea unor subsisteme ale managementului intreprinderii.
A doua optica are in vedere eficienta managementului in sens larg, determinata in functie de eforturile si rezultatele ocazionate de functionarea firmei in ansamblul sau.
Indiferent de varianta utilizata, eficienta managementului imbraca, din punct de vedere al modului de exprimare si de comensurare, doua forme: cuantificabila si necuantificabila.
Eficienta cuantificabila are in vedere exprimarea si comensurarea cantitativa, sub forma valorica, de regula, a inputurilor si a outputurilor firmei.
Eficienta necuantificabila se refera la acele aspecte functionale, de ordin calitativ, privitoare in special la factorul uman, comportamentul si interactiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare a stiintei sunt inca necomensurabile, dar care greveaza in mod direct intr-o masura semnificativa performantele economice ale firmei.
Evaluarea dinamicii eficientei firmei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare a dinamicii eficientei managementului. Deci sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.
Permanenta supervizare a functionarii noului sistem de catre echipa de implementare, in frunte cu managerul general al firmei, este esentiala. Prin aceasta se demonstreaza salariatilor vointa de schimbare a managerilor care conduc societatea si concomitent se asigura interventia pentru eliminarea eventualelor greseli sau neclaritati.
Supervizarea functionarii noului sistem este necesar sa fie cuprinzatoare, neomitand nici o componenta a sa. Ea va fi mai intensa in zonele cheie ale proiectului.
La anumite intervale se vor initia actiuni speciale de evaluare a sistemului de management implementat. Perioada cea mai edificatoare este de un an .
In efectuarea evaluarii se vor lua in considerare anumite aspecte:
– masurarea cat mai exacta a performantelor cantitative si calitative;
– compararea rezultatelor functionarii sistemului managerial cu obiectivele previzionate, cu standardele prestabilite;
– evaluarile calitative directe ale noului sistem sunt cele mai sugestive pentru calitatea sa;
– evaluarile vor fi urmate de decizii, actiuni profilactice, corective sau ameliorative;
– motivarea personalului, acordarea de recompense celor cu contributii si performante deosebite si sanctiuni celor care nu si-au onorat sarcinile.
Exista doua modalitati de evaluare a eficientei managementului: sub forma cuantificabila si necuantificabila. Conceptia pe care se bazeaza aceasta abordare este ca managementul nu are un scop in sine, ci este focalizat pe amplificarea performantelor firmai, efectele sale fiind evaluate atat direct, cat si indirect.
Eficienta directa a proiectarii sistemului de management se determina cel mai usor prin cumularea eficientei cuantificabile directe, obtinuta la nivelul subsistemelor sale. Modelul de calcul este urmatorul:
Edg = Ep + Esg + Ecmg, unde:
Edg – eficienta directa
Ep – economia de posturi care rezulta c aurmare a proiectarii structurii organizatorice
Esg – economia totala de salarii
Ecmg – economia totala de cheltuieli materiale
Aceasta formula reliefeaza cumulat cele trei categorii principale de efecte directe ce rezulta din proiectarea sau perfectionarea sistemului de management: economii de posturi, economii de salarii si economii de cheltuieli materiale ocazionate de functionarea sistemului de management, in principal economii cu documentele informationale si ore la calculator.
Utilizarea acestui mod de calcul al eficientei directe pentru ansamblul sistemului de management este conditionata de evaluarea eficientei directe a perfectionarilor la nivelul subsistemelor de management ale organizatiei.
Intrucat managementul reprezinta o modalitate de baza a cresterii eficientei firmei, si proiectarea sistemului de management are in vedere, finalmente, tot sporirea acesteia.
Variatia eficientei firmei reflecta, intr-o masura apreciabila, evolutia calitatii si eficacitatii sistemului sau de management. „evaluarea dinamicii eficientei fiemei reprezinta, in acelasi timp, si o estimare, cu o anumita aproximatie, a dinamicii eficientei managementului”
Sistemul de indicatori care se utilizeaza pentru determinarea eficientei firmei si a evolutiei sale poate fi folosit, concomitent, si pentru o estimare a eficientei managementului.
In concluzie, luand in calcul concomitent elementele cuantificabile si cele necuantificabile, putem spune ca reproiectarea si implementarea noului sistem de management a reprezentat un succes pentru managementul firmei AXA QY PROXIM SRL.
BIBLIOGRAFIE
Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – Teorie si aplicatii, Ed. Tehnica, Bucuresti, 2001
Verboncu, I. – Management si manageri, Ed. Economica, 2000
Nicolescu, O., Verboncu, I. – Metodologii manageriale, Ed. Tribuna economica, Bucuresti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I. – Fundamentele managementului organizatiei, Ed. Tribuna economica, 2001
Nicolescu, O., Rusu, C., Verboncu, I., Velicanu, M. – Sistemul informational al organizatiei, Editura Economica, 2000
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Reproiectarea Sistemului de Management (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132804)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.