. Recrutarea, Selectia Si Integrarea Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.)

C A P I T O L U L 1

PREZENTAREA S.C. CODECS S.A.

S.C.CODECS S.A. este o organizație nonguvernamentală creată în 1993 cu sprijinul Know How Fund din Marea Britanie și al Fundației Române pentru Democrație.

Forma juridică este de societate pe acțiuni cu un Presedinte și un Consiliu de Administrație format din 16 acționari .

Sediul central este în București pe strada Agricultori nr. 37-39, sectorul 2, iar Centrul Regional din Ploiești este pe strada Covurlui nr. 19. În afara de acest centru din Ploiești mai sunt și în localitațile: Brașov, Cluj, Oradea, Constanța, Târgul Mureș, Bacău, Iași, Timișoara.

CODECS este unicul partener în România al The Open University (OU) pentru cursurile și programele furnizate de universitatea britanică.

Activitatea CODECS ca promotor al educației la distanta în România a început cu o versiune pilot a cursului Management Competitiv al facultații britanice The Open University Business School (OUBS), la care s-au înscris 87 studenți din întreaga țară. Treptat, au fost introduse toate celelalte module ale programului de MBA al OUBS.

Parteneriatul cu Open University a continuat și, din luna mai 2000, CODECS ofera pe piața românească și Programul de Master of Science al facultații Computing for Commerce and Industry.

În ultimii ani, CODECS și-a diversificat activitatea, prin oferirea de programe de training personalizate și consultanță managerială .

Din anul 1998, activitatea CODECS s-a dezvoltat și prin editarea de carte de afaceri.

CODECS este membru activ în European Distance Education Network – EDEN și în International Council for Distance Education – ICDE. De asemenea, este membru al Fundației Resurse Umane România și membru fondator al ANTRA – Asociatia Nationala a Furnizorilor de Training.

CODECS menține legaturi cu instituții prestigioase din România și Europa: Academia de Studii Economice din București; British Council – București; National Extension College – Cambridge; Attitudes Skills & Knowledge Ltd (A.S.K.) în Marea Britanie; SCIENTER în Italia; EuroContact Business School în Ungaria; New Bulgarian University în Bulgaria; Nadacia City University Bratislava în Slovacia; International Institute of Management – Link în Rusia.

Peste 190.000 de manageri din lumea întreagă au studiat până acum cursurile OUBS la nivel de Certificat, Diploma și MBA, din care peste 10.000 au obținut MBA-ul, iar 14.000 de organizații și-au sponsorizat managerii pentru a putea urma aceste cursuri.

Ca urmare, OUBS a devenit una dintre principalele școli de afaceri și un furnizor major de instruire managerială în Marea Britanie. In 1994, OUBS a primit calificativul "Excelent" acordat de Higher Education Council for England, pentru calitatea activitatilor desfășurate. OUBS este furnizorul oficial de programe de pregatire al: Royal Mail, British Telecom, IBM, Halifax Building Society, Metropolitan Police.
În ultimii ani, OUBS și-a extins activitatea în 28 de țări ale lumii din Europa de Vest și centrală, Asia și Africa. În anul 1997, OUBS a primit The Queen’s Award for Export Achievement.

Misiunea CODECS

Să oferim clientilor noștri solutii pentru creșterea performanțelor și a nivelului de competitivitate prin programe de training și consultantă.

Ca furnizor de educație, să consolidăm pozitia de lider al educatiei la distantă în România în sfera administrarii afacerilor și a tehnologiei informației, oferind programe de prestigiu, recunoscute internațional.

Ne preocupăm în permanență de îmbunatațirea performanțelor calitative, oferind servicii de un înalt profesionalism în folosul clienților nostri.

Promovăm managementul schimbării și suntem gata să ne confruntăm cu provocările secolului XXI.

Valorile CODECS

Suntem loiali clienților noștri oferindu-le întotdeauna soluția cea mai potrivită situației lor, în condiții de calitate și confidențialitate.

Promovarea instruirii adulților reprezintă contribuția noastră la creșterea performanțelor individuale și organizaționale, precum și la formarea unei noi clase manageriale în România.

Resursele umane reprezintă motorul activitații CODECS.

Suntem în permanență preocupați de îmbunatatirea calității serviciilor oferite.

Scopul si obiectul de activitate

Scopul firmei este de a creea în România suportul dezvoltarii unor afaceri de succes prin oferirea noțiunilor și abilităților mamageriale devenite clasice în Europa Occidentală și aduse în România cu sprijinul materialelor academice oferite de Open University din Marea Britanie.

Domeniul de activitate:

Oferta CODECS

Cursurile OPEN UNIVERSITY BUSINESS SCHOOL:

Programul de Master of Business Administration reprezintă o calificare de vârf în domeniul afacerilor la nivel internațional, pentru managerii de nivel superior sau pentru cei care aspiră la poziții manageriale superioare. Pentru obținerea titlului academic de Master of Business Administration (MBA) trebuie parcurse trei etape: Certificat Profesional în Management, Diploma Profesională în Management și etapa finală a programului, cea de MBA.

CODECS Business School lansează, din luna septembrie 2002, noua versiune a cursurilor profesionale de management – Certificatul Profesional în Management și Diploma Profesională în Management (etape ale programului de MBA), furnizat în sistemul educației la distanță.

Conținutul academic al programelor a fost îmbunătățit și actualizat cu teorii și abordari actuale ale unor studii de caz de notorietate din mediul de afaceri internațional. Noua versiune este mult mai dinamică și interactivă datorită pachetelor de curs multimedia și a dezvoltării unui spatiu virtual dedicat pe site-ul CODECS în sectiunea "Amfiteatru“, ceea ce înseamnă conferințe online, proiecte lucrate în comun și chat pentru cursanți.

CERTIFICATUL PROFESIONAL IN MANAGEMENT cuprinde :

BZT631 ManagementulPerformant;
BZT632 Managementul Resurselor umane;

BZT633 Managementul Financiar;

BZT634 Managementul Relațiilor cu Clientii.

BZT631- Managementul performant

Acest prim curs din cadrul programului de Certificare Profesional în Management urmarește să ajute , să dezvolte în continuu competența managerială, învățând cum să se facă uz de instrumente și modele fundamentale în management . Cursul v-a ajuta studentul să înțeleagă mai bine mediul în care lucrează și să-i răspundă mai eficient, folosind diferite modele privind cultura și structura organizațională, precum și relațiile organizației cu clienții, furnizorii și alte grupuri de persoane interesate de ea .

Scopuri și obiective :

În cadrul acestui curs se va afla în ce constă rolul persoanei direct implicate în urmarea cursului ca manager , cum își poate crește eficacitatea în activitate și cum trebuie să înteleagă contextul organizațional în care lucrează. Astfel se vor câștiga, competență, cunoștințe și încredere în :

dobândirea unor cunoștințe și aptitudini fundamentale în domeniul managementului;

familiarizarea cu o serie de teorii, concepte și tehnici pe care le pot aplica în diferite contexte de management ;

întelegerea propriului rol, a contextului în care și-l îndeplinesc și a naturii intervențiilor în activitațile organizației în care-și desfașoară activitatea;

adoptarea unei atitudini de practician reflexiv, capabil să învețe și să dezvolte în mod independent în cursul activității de la locul de munca ;

recunoașterea propriilor calitați și depașirea propriilor defecte în activitatea managerială .

Cursul se adresează unui spectru larg de persoane, dar este îndeosebi util celor care au fost numiți de curând în posturile de manager. Este deopotrivă util și managerilor aflați la orice nivel ierarhic, dar care nu au beneficiat până acum de o instruire formală în domeniu și doresc să-și formeze competențe managerial. Cursul se mai adresează specialiștilor din domeniul tehnic, științific care doresc să-și sporească șansele de promovare în carieră .

Înscrierea la acest curs nu este condiționată de cerințele specifice .

Cursul este acesibil tuturor managerilor cu diferite niveluri de pregatire .

Acesta este primul dintre cele patru cursuri de câte trei luni din cadrul programului de Certificat Profesional de Management. Se pot face înscrieri separate la fiecare dintre cele patru cursuri ale programului, dar dacă se dorește obținerea Certificatului Profesional în Management, este preferabil sa se înscrie la întregul program, care pe lângă cele patru cursuri mai cuprinde și o școală rezidentială obligatorie.

Cursul cuprinde patru volume :

Volumul 1, EU – CA MANAGER, se referă la evoluția rolului managerului și la aspectele esențiale ale managementului propriei activități .

Volumul 2, CONTROLUL MANAGERIAL, se referă la procesele fundamentale ale controlului managerial: planificarea, elaborarea deciziilor, monitorizarea și evaluarea .

Volumiul 3, MANAGEMENTUL IN ORGANIZAȚIE, explorează caracteristicile organizatiei și felul în care vă influențează aceasta activitatea ca manager .

Volumul 4, RELAȚIILE CU GRUPURILE INTERESATE DE ORGANIZAȚIE, se ocupă de relațiile dintre manager, organizația în care lucrează și grupurile interesate de functionarea ei . Este analizată mai îndeaproape relația cu clienții și cu grupurile având interese financiare legate de organizație .

Pachetul de curs cuprinde un ghid de studiu, cele patru volume de curs, un CD-ROM interactiv, o caseta audio si accesul parolat la pagina de web.

Fiecărui student i se repartizează un tutor(îndrumător), cu care poate comunica prin telefon, prin e-mail sau prin poștă. Tutorul poate ajuta studentul să înteleagă mai bine materialele de curs, va citi, va nota și va comenta lucrarile obligatorii de evaluare (numite Lucrari notate de tutor sau LNT), va da îndrumări și sfaturi .

Se v-a participa la sesiuni tutoriale conduse de tutori .

Procesul de examinare consta în predarea a doua LNT-uri și un examen de o oră, scris (care cuprinde doua parți: una grilă și cealaltă de sinteză ).

Certificarea :

Promovarea cursului duce la obtinerea a 15 puncte de credit, din cele 60 de credite deținute de Certificatul Profesional de Management. La absolvirea cursului, studenții, primesc din partea universitații britanice un „Academic Transcript„ , care reprezintă foaia matricolă .

BZT632 – Managementul resurselor umane

Lucrul cu oamenii nu este niciodata ușor, iar diversitatea celor care compun o organizație reprezintă unul dintre cele mai interesante aspecte ale acesteia. Cursul abordează principalele aspecte și procese de baza ale managementului resurselor umane, urmarind să ajute să se ia în considerare toate fațadele dificile ale activitații de gestionare a muncii oamenilor, care le influențează comportamentul la locul de muncă . De asemenea, se arată cum se poate obține cea mai bună colaborare cu colegii și subordonații, organizației .

Scopuri și obiective :

Parcurgând acest curs, se poate spori eficacitatea managerială prin :

întelegerea domeniilor în care pot apărea probleme în colaborarea cu oamenii ;

adoptarea unei atitudini corecte legată de așteptarile reciproce pe care le au oamenii și organizația;

dezvoltarea capacitații de a folosi în practică diferitele modele conceptuale referitoare la motivația și comportamentul angajaților;

întelegerea importanței definirii posturilor pentru organizație și pentru angajați ;

întelegerea propriului rol, atât ca membru al unei echipe, cât și ca lider, și a naturii intervențiilor în activitatea în care lucrează managerul;

dobândirea unor cunoștințe și aptitudini esențiale, necesare în procesul de recrutare, selecție și evaluare a angajaților;

întelegerea rolului ca manager în sprijinirea angajaților pentru ca aceștia să se poată dezvolta .

Conținutul cursului :

Volumul 1, COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL, analizează cauzele care fac ca mai mulți oameni care lucrează împreună în aceleași condiții să se comporte totuși diferit Sunt luați în discuție factorii care le influențează motivarea, comunicarea și conținutul muncii .

Volumul 2, RECRUTAREA rupurile având interese financiare legate de organizație .

Pachetul de curs cuprinde un ghid de studiu, cele patru volume de curs, un CD-ROM interactiv, o caseta audio si accesul parolat la pagina de web.

Fiecărui student i se repartizează un tutor(îndrumător), cu care poate comunica prin telefon, prin e-mail sau prin poștă. Tutorul poate ajuta studentul să înteleagă mai bine materialele de curs, va citi, va nota și va comenta lucrarile obligatorii de evaluare (numite Lucrari notate de tutor sau LNT), va da îndrumări și sfaturi .

Se v-a participa la sesiuni tutoriale conduse de tutori .

Procesul de examinare consta în predarea a doua LNT-uri și un examen de o oră, scris (care cuprinde doua parți: una grilă și cealaltă de sinteză ).

Certificarea :

Promovarea cursului duce la obtinerea a 15 puncte de credit, din cele 60 de credite deținute de Certificatul Profesional de Management. La absolvirea cursului, studenții, primesc din partea universitații britanice un „Academic Transcript„ , care reprezintă foaia matricolă .

BZT632 – Managementul resurselor umane

Lucrul cu oamenii nu este niciodata ușor, iar diversitatea celor care compun o organizație reprezintă unul dintre cele mai interesante aspecte ale acesteia. Cursul abordează principalele aspecte și procese de baza ale managementului resurselor umane, urmarind să ajute să se ia în considerare toate fațadele dificile ale activitații de gestionare a muncii oamenilor, care le influențează comportamentul la locul de muncă . De asemenea, se arată cum se poate obține cea mai bună colaborare cu colegii și subordonații, organizației .

Scopuri și obiective :

Parcurgând acest curs, se poate spori eficacitatea managerială prin :

întelegerea domeniilor în care pot apărea probleme în colaborarea cu oamenii ;

adoptarea unei atitudini corecte legată de așteptarile reciproce pe care le au oamenii și organizația;

dezvoltarea capacitații de a folosi în practică diferitele modele conceptuale referitoare la motivația și comportamentul angajaților;

întelegerea importanței definirii posturilor pentru organizație și pentru angajați ;

întelegerea propriului rol, atât ca membru al unei echipe, cât și ca lider, și a naturii intervențiilor în activitatea în care lucrează managerul;

dobândirea unor cunoștințe și aptitudini esențiale, necesare în procesul de recrutare, selecție și evaluare a angajaților;

întelegerea rolului ca manager în sprijinirea angajaților pentru ca aceștia să se poată dezvolta .

Conținutul cursului :

Volumul 1, COMPORTAMENTUL ORGANIZAȚIONAL, analizează cauzele care fac ca mai mulți oameni care lucrează împreună în aceleași condiții să se comporte totuși diferit Sunt luați în discuție factorii care le influențează motivarea, comunicarea și conținutul muncii .

Volumul 2, RECRUTAREA ȘI DEZVOLTAREA PERSONALULUI , se referă la ciclul managementului resurselor umane, cuprinzând recrutarea și selecția, intrarea într-o organizație, supervizarea și sprijinul acordat de manageri pentru evaluarea performanțelor și dezvoltarea personalului .

Volumul 3, FORMAREA ȘI DEZVOLTAREA ECHIPEI, analizează avantajele, problemele și tehnicile folosite în munca în echipă, ședințele, situațiile de conflict și relațiile care se dezvoltă între membrii echipei .

Volumul 4, PUTEREA , CONDUCEREA ȘI SCHIMBAREA , se referă la puterea și influența de care dispune ca manager, de stilurile de conducere și de rolul managerului în gestionarea unei schimbari .

BZT633 – Management financiar

Orice manager are de-a face cu informații cantitative , financiare sau de alta natură. Acest curs permite identificarea , întreprinderea și folosirea cu mai mare eficacitate, a informațiilor financiare .

Scopuri și obiective :

Scopul cursului este să contribuie la înbunatațirea capacitații managerului de a întelege și utiliza in procesul decizional informațiile financiare .

Parcurgand acest curs , se poate spori eficacitatea managerială , în plan individual sau în cadrul echipei , prin :

dobândirea unor cunoștințe și aptitudini în domeniul managementului financiar ;

cunoașterea unor teori, concepte și tehnici specifice managementului financiar, care se pot aplica în diferite contexte în cadrul propriei activitați ;

familiarizarea și înțelegerea vocabularului folosit de managerii specializați în domeniul financiar-contabil, pentru a putea participa la discuții în cunoștință de cauză, pentru a colabora mai bine cu aceștia și, la nevoie, pentru a lua decizii corespunzatoare ;

dobandirea competenței și siguranței de care se are nevoie în folosirea indicatorilor financiari și în utilizarea bugetelor ;

întelegerea rolului departamentului financiar-contabil în activitatea organizației .

Conținutul cursului :

Volumul 1, MANAGEMENTUL INFORMAȚIILOR, se referă la gama informațiilor de care se are nevoie în activitatea managerială și utilizarea lor.

Volumul 2, INSTRUMENTE ȘI PROCEDURI FINANCIAR CONTABILE, prezintă procesul de transformare, legătura dintre intrări și iesiri, și valorile monetare atașate lor, dar și legatura dintre situațiile financiare și activitatea managerială .

Volumul 3, COSTURI ȘI DECIZII FINANCIARE, definește termenul de cost și metodele de calcul ale costurilor.

Volumul 4, UTILIZAREA BUGETELOR, explorează felul în care se face uz de diferite tipuri de bugete, abordările adoptate în alcătuirea acestora și modaliatățile de aplicare în monitorizarea și controlul activității manageriale .

BZT 634 – Managementul relațiilor cu clienții

Acest curs arată ce poate face un manager pentru ca organizația sa să ofere clientilor o valoare superioară . Sunt prezentate conceptele de marketing și sunt luați în discuție clienții: cine sunt ei (clienții interni și externi, care dintre grupurile interesate de funcționarea organizației pot fi considerate drept clienți), cum se comportă ei, ce importanță prezintă cercetarea pieței, de ce trebuie să le fie înțelese și satisfacute cerințele, cum putem să comunicăm cu ei .

Scopuri și obiective :

Parcurgând acest curs se poate spori eficacitatea managerială, în plan individual sau în cadrul echipei, prin :

dobandirea unor cunostințe și aptitudini fundamentale în domeniul marketingului, prin accesul la cele mai noi teorii, concepte, modele și tehnici;

întelegerea propriului rol, a contextului în care se îndeplinește și a naturii intervențiilor în relația cu clienții interni și externi ai organizației în care se lucrează;

familiarizarea cu o serie de tehnici și instrumente care sunt necesare pentru conceperea și realizarea produselor sau serviciilor oferite, astfel încât să se obțină un avantaj competitiv asupra concurenților sau performanța sporită;

conștientizarea importanței managerului calității si întelegerea modului în care se poate acționa pentru îmbunatațirea calității serviciilor și produselor oferite de organizație.

Conținutul cursului :

Volumul 1, SA NE INȚELEGEM CLIENȚII, se referă la manager, la clienți și relația dintre aceștia .

Volumul 2, SATISFACEREA EXIGENȚELOR CLIENȚILOR, prezintă abordările și instrumentele de marketing care trebuie folosite în lucrul cu clienții: cerințele clienților, costurile suportate de aceștia, comoditatea livrarii și comunicarea cu clienții.

Volumul 3, VALOAREA OFERITA CLIENȚILOR, se referă la ideea de valoare, analizând felul în care trebuie să procedeze organizația pentru a cerceta, dezvolta si menține pe piața produsele sau serviciile de care clienții au nevoie și pe care le prețuiesc.

Volumul 4, MANAGEMENTUL CALITAȚII, prezintă felul în care este definită calitatea, ce modele de management al calității pot fi aplicate în organizație și cum poate fi influențată de activitatea unui manager calitatea produselor sau serviciilor oferite clienților .

* Cursurile sunt cu durata de 3 luni, fără bariere de intrare, finalizate cu examen ;
* Intâlniri față în față în timpul cursurilor ;
* O școală Rezidențială – "Provocarea Managementului“;
* Ordinea cursurilor nu este impusă ;
* Certificat Profesional eliberat de Open University Business School din Marea Britanie.

DIPLOMA PROFESIONALA ÎN MANAGEMENT necesită urmarea cursurilor:

B 730 Managementul schimbării și dezvoltării – durata 9 luni ;
B 736 Schimbarea în organizații – durata 3 luni ;

* Se cere absolvirea Certificatului Profesional în Management ;
* Intalniri fată în fată în timpul cursurilor și o școala Rezidentială ;
* Cursul de nouă luni se finalizează cu examen iar cel de trei luni cu un proiect ;
* Materiale de curs de înalt nivel academic și bibliografie la zi ;
* Diploma este emisa de Open University Business School din Marea Britanie.

FOUNDATIONS OF SENIOR MANAGEMENT

(Curs pentru manageri cu experientă)

Mai aproape de nevoile reale ale celor care țintesc obtinerea unui MBA, CODECS Business School introduce, din luna septembrie 2002, cursul B 713 – Foundations of Senior Management, furnizat în parteneriat cu The Open University din Marea Britanie.

Modulul se adresează managerilor cu pregatire universitară și experiență în conducerea organizațiilor sau departamentelor.

Beneficiile cursului rezidă din dezvoltarea competențelor și aptitudinilor necesare unui Senior Manager, precum și a conceptelor și aptitudinilor analitice necesare abordării schimbărilor organizaționale la nivel strategic.

Condiții de admitere :
– Studii superioare ;
– Vârsta minimă: 27 ani ;
– Experientă: minimum trei ani în poziții de conducere (organizații sau departamente);
– Limba engleză: Testul IELTS (British Council) sau TOEFL (Comisia Fulbright) ;

Certificatele și Diplomele Open University sunt apreciate și recunoscute internațional.
Calitatea educației oferite de OU este recunoscută internațional. Fiecare curs are o valoare în sine, dată de cunoștințele și aptitudinile practice dobândite în lunile de studiu. La absolvirea fiecarui curs, OU eliberează un certificat de curs, care reprezinta credite pentru obținerea titlului academic de Master of Business Administration, respectiv titlul de Master of Science in Computing for Commerce and Industry.

Programul de MBA este acreditat de Association of Master of Business Administration (AMBA). În anul 2000, OUBS a primit din partea The European Foundation for Management Development The European Quality Improvement System (EQUIS), care reprezintă cea mai înaltă recomandare europeană în domeniul certificării calității programelor de pregatire managerială.

Avantajele educației la distanță:

Nu se întrerupe activitatea profesională: cursanții pot studia și lucra în același timp. Material didactic multimedia de înaltă calitate (volume de curs, casete audio și video, CD-ROM, soft specializat);

Cursurile sunt elaborate prin utilizarea competențelor recunoscute la scară internațională ale OU în domeniul producerii de materiale pentru educația la distantă și pe baza legaturilor strânse cu BBC;

Posibilitatea aplicării imediate a ideilor conținute în cursuri în activitatea profesională a fiecaruia; este stimulată creativitatea studentului și dezvoltată puterea sa de analiză și sinteză;

Nivel înalt de asistare a studenților care beneficiază de sprijinul unui tutor pe toată durata programului de curs;

Mare deschidere geografică: 10 Centre Regionale CODECS localizate în marile orașe ale țării. Universitatea este cea care vine către student. Cursantul nu este nevoit să se deplaseze pe distanțe mari pentru a participa la tutoriale;

Interactivitate și contacte de afaceri: ocazia de a întalni și cunoaste manageri provenind din toate ramurile economiei în cadrul tutorialelor, al scolilor rezidențiale și al grupurilor de studiu.

Metodele didactice:

Cursurile sunt predate în limba engleză;

Durata programului este de doi ani, structurați pe cate două semestre;

Sistemul didactic îmbină metodele de instruire la distantă cu sesiunile față în față sub forma de workshop-uri și tutoriale;

Workshop-urile sunt obligatorii;

Se organizează doua workshop-uri pe semestru, cu participarea unor profesori de la Westminster Business School, ambele în București, de joi până duminica la amiază. Orarul de lucru cuprinde opt ore zilnic, de la 9.00 pana la 17.00;

Se organizează patru tutoriale pe semestru cu tutorii români, în București în zile de sâmbătă. Orarul de lucru este de la 9.00 la 13.00;

Evaluarea se face prin urmatoarele metode:

Activitatea la curs – eseuri, analize de studii de caz, mini-proiecte, lucrari practice obligatorii.

Examen – lucrare scrisă, de regula cu o durata de trei ore.

Proiect – in mod normal, se referă la investigarea empirică a unei probleme, practici, oportunități sau politici de resurse umane.

CODECS îi va ajuta pe studenți să obtină accesul la materialele bibliografice;

Prin parteneriatul CODECS cu Consiliul Britanic, acesta va acorda studenților acces gratuit la Bibliotecă.

Training & Consultanță

“Noi sprijinim dezvoltarea organizațiilor prin oamenii acestora!”

Centrul de Educație la Distanță – CODECS S.A. oferă prin Departamentul Training &Consultanță servicii integrate pentru dezvoltarea, creșterea performanțelor și competitivității la nivel individual și organizațional prin programe de training față în față – organizate la cererea diferitelor firme, prin servicii de consultanță și evaluări psihologice și aptitudinale, și prin cursurile scurte de perfecționare continuă, desfașurate sub formă de seminarii.

Departamentul de Training si Consultanță s-a înființat din dorința de a oferi soluții la problemele clienților noștri și de a satisface necesitățile organizațiilor de instruire și dezvoltare a personalului.

Ce s-a realizat în ultimii ani?

Domenii de expertiză:

Experiența obtinută prin derularea cursurilor MBA ne-a permis să realizăm (singuri sau în colaborare cu alte organizații) o gama variată de pachete de instruire și programe de consultantă. Am realizat și derulat programe de instruire în sistemul educației la distantă, prin corespondentă, sau în sistemul clasic față în față, conform specificațiilor date de clienții care au avut nevoie de instruire.

Programe de instruire personalizate:

Programele de training personalizate sunt modelate astfel încat să se adapteze nevoilor organizatiei client atât prin tematica, metoda de învățare cât și prin gradul de conceptualizare în funcție de nivelul de pregătire al participanților.

In acceptiunea noastră, procesul de învatare trebuie să fie bazat pe parteneriat.

Acest parteneriat înseamna de fapt crearea unui grup de lucru între specialiștii CODECS și compania client cu funcția de a lucra împreună pentru a produce un pachet de curs "Croit pe Măsură". Pentru clienții care urmăresc o strategie de dezvoltare a resurselor umane, putem realiza analiza necesităților de training, evaluarea participanților și evaluarea întregului program de training la 6 luni dupa finalizarea acestuia.

Pentru ca un program de instruire să aibă rezultatele cele mai bune trebuie ca numărul de participanți/grupa să fie de 12-15 participanți, pentru a se putea crea interactivitatea pe tot parcursul derulării programelor de training.

Programe de training:

Într-un mediu de afaceri dinamic, organizațiile trebuie să raspundă inovațiilor și schimbarilor pentru a-și păstra poziția pe piată.

Cheia succesului sunt oamenii, pornind de la director până la portar, pentru ca personalul este cel care face diferența între succes și faliment.

Este dovedit faptul că investind în oameni se investește în viitorul organizației.

Cursurile pe care le ofera Departamentul Training&Consultanță al CODECS reprezintă răspunsul la necesitațile de instruire ale organizației dvs. Noi putem să vă ajutăm în a avea un succes mai mare prin instruirea și motivarea angajaților indiferent dacă sunt manageri sau angajați fără poziții de conducere.

Programele de training sunt proiectate și derulate ținand cont de cele mai moderne metode și tehnici existente și conțin 3 etape distincte:

Evaluarea nevoilor de training din organizație;

Proiectarea cursului de training;

Evaluarea rezultatelor, follow-up.

Cursurile sunt concepute sub forma de module cu un număr variabil de ore. Tematica, modul de organizare și livrare a programelor de training sunt stabilite de comun acord cu beneficiarul.

La cerere putem realiza evaluarea necesităților de training ale organizației.

Ce va oferă S.C. CODECS S.A.

instruire în cadrul organizației dumneavoastră (in-house) sau în afara ei (out-doors);

suport de curs personalizat;

traineri experimentați;

seminarii interactive;

program de curs flexibil adaptat cerințelor dumneavoastră;

suport administrativ.

Beneficii :

Pe baza unei tematici orientative clientul sesizează aspectele pe care le consideră cele mai importante și, după discuții și o documentare adecvată în cadrul firmei, se stabilește tematica definitivă a cursului.

Cursurile se desfășoară sub formă de prezentări ale unor concepte teoretice,dezbateri, studii de caz, jocuri de rol, simulări filmate, activități de grup toate acestea în sistem interactiv.

Începând cu luna Aprilie 2000 diplomele CODECS poarta avizul MEN nr. 28326/28647 din 16.03.2000.

CODECS VA PROPUNE Programe de instruire:

Clienții CODECS la programele de instruire personalizate sunt:

Curs prin corespondentă

Conducerea echipei de vânzări este un curs destinat directorilor de vânzări care doresc să-și sporească competențele în acest domeniu dosebit de dinamic și dificil – dar provocator și rentabil – al managementului.

Agentii de vânzări care au inclus în planurile carierelor lor atingerea poziției de manager de vânzări vor găsi în acest curs un sprijin consistent.

Pe parcursul celor 14 secțiuni de studiu se trece prin trei nivele de evaluare: teste de autoevaluare la sfârșitul fiecarui capitol; doua teste de evaluare pe parcurs de tip grilă; o lucrare finală constând în elaborarea unui manual de vânzări.

Evaluare psihologică și aptitudinală

Activitatea de evaluare psihologică și aptitudinală a angajaților pe care noi o oferim firmelor are ca scop îmbunătățirea activității acestora prin:

Selecția celor mai buni și mai potriviți candidați pentru organizație – utilizarea testelor (alături de interviuri și de alte modalități de evaluare) va conduce la selectarea cu mai mare precizie a noilor angajați, reducând astfel erorile de angajare a unei persoane necorespunzatoare postului.

Fundamentarea deciziilor privind dezvoltarea organizațională – investigația psihologică oferă un suport suplimentar în luarea deciziilor cu privire la promovarea, transferul angajaților, organizarea echipelor de proiect, utilizarea programelor de training .

Perfecționarea angajaților – utilizând evaluarea psiho-aptitudinală pot fi identificate persoanele care au capacități bune de învațare și de aplicare a celor învațate; pot fi determinate nevoile de instruire în domenii cum ar fi: comunicarea eficace, lucrul în echipă, tehnici de eliminare a stresului, management.

Cresterea eficientei angajaților – printr-o mai bună cunoaștere a angajaților poate fi determinat potențialul existent și neutilizat: creativitate, aptitudini manageriale, eficiența intelectuală.

Consultanță

Serviciile de consultanță oferite reprezintă de fapt o colaborare mutuală în vederea soluționării unor probleme aparute în organizația clientului.

Prin consultanță, mecanismele de acțiune eficiente devin aplicabile la nivelul întregii organizații iar echipa de conducere poate cuantifica rezultatele.

AQUASERV Tg. Mures – Consultanță Resurse Umane, implementarea sistemului de evaluare a performantelor

TERAPLAST Bistrita – Consultanță, restructurare sistem marketing – distribuție.

MECONST Constanta – Consultanță Resurse Umane, implementarea sistemului de evaluare a performanțelor.

LIPOPLAST Timisoara – Consultanță în strategia afacerii, Resurse umane.

MOBILA Rupea – Consultanță în strategia afacerii.

METALOPLAST Brasov – Consultanță și asistență financiară.

FLACARA Ploiesti – Consultanță Resurse Umane, selecție și evaluare de personal

BDG Bucuresti, Beverage Distribution Group – Consultanță.

Top Birotica – Consultanță în vânzări.

Editura CODECS

Din dorința creării unei culturi manageriale românesti bazată pe organizare, eficiență și performanță, CODECS, susținut de o complexă experiență în domeniul instruirii manageriale a înființat în anul 1998 o editură care a lansat pe piata românească lucrări de mare valoare ale unor edituri de renume din Anglia și S.U.A. – GOWER, KOGAN PAGE, CRISP, MacMILLAN.

Lucrarile editurii CODECS din domeniul Managementului, Marketingului, Resurselor umane, Comunicarii sau Vânzărilor devin instrumente de lucru care facilitează rezolvarea imediată a problemelor firmelor, propunând soluții de succes pentru viitor.

Clientii editurii CODECS au apreciat calitatea lucrarilor noastre care se adresează și studenților din învatamintul superior, profesorilor, oamenilor de afaceri, consultanților, practicienilor.

COSTURILE CALITATII

Autor: Graham W. Parker

(Lucrare aparuta la Editura GOWER – Marea Britanie)

MARKETING STRATEGIC

Autor:Malcol McDonaldLucrare aparuta la Editura KOGAN PAGE – Marea Britanie)

MARKETING INDUSTRIAL

Autor: Norman Hart

(Lucrare aparuta la Editura KOGAN PAGE – Marea Britanie)

MANUAL DE MARKETING

Autor: Michael J.Thomas

(Lucrare aparuta la Editura GOWER – Marea Britanie)

ARTA CONVINGERII

Autor: William L. Nothstine

(Lucrare aparuta la Editura CRISP – Statele Unite ale Americii)

SUCCESUL NEGOCIERII

Autor: Robert Maddux

(Lucrare aparuta la Editura CRISP – Statele Unite ale Americii)

CUM SA FACI MAI MULT PROFIT

Autor: Michael K.Lawson

(Lucrare aparuta la Editura GOWER – Marea Britanie)

GANDIRE CREATIVA SI BRAINSTORMING

Autor J. Geoffrey Rawlinson

(Lucrare aparuta la Editura GOWER – Marea Britanie)

SISTEMUL FISCAL IN STIINTA FINANTELOR

Autor: Carmen Corduneanu

FEMEIA MANAGER

Autor: Connie Sitterly

(Lucrare aparuta la Editura CRISP – Statele Unite ale Americii)

CUM SA FACEM SEDINTELE EFICIENTE

Autor: Marion E. Haynes

(Lucrare aparuta la Editura CRISP – Statele Unite ale Americii)

DICTIONAR MACMILLAN DE ECONOMIE MODERNA

Coordonator pentru versiunea in limba romana: prof. dr. Sorica Sava

(Lucrare aparuta la Editura Macmillan – Marea Britanie)

DICTIONAR CODECS – TERMENI DE AFACERI

Autori: Tatiana Chera, Paul Marinescu

PRIMELE 30 DE ZILE LA LOCUL DE MUNCA

Autor: Elwood N. Chapman

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Autor: Marion E.Haynes

MANAGEMENTUL PERSONALULUI

Autor: G.A.Cole

MANAGEMENT DE PROIECT

Autor: Dennis Lock

MANAGEMENTUL RELATIILOR CU MEDIA

Autor: J.Ridgway

MANUAL GOWER DE MANAGEMENT

Autor: Dennis Lock

MANAGEMENTUL VINZARILOR – theory and practice

Autor: Bill Donaldson

Fig. nr. 1.1. Organigrama S.C. CODECS

Conducerea CODECS este formată în primul rând din : Presedintele organizației și Consiliul Acționarilor în număr de 16, după care urmează pionul principal al CODECS-ului Managerul care are legături cu fiecare departament în parte . Președintele, membrii Consiliului de Administrație și Managerul răspund individual sau solidar, după caz, față de societate, pentru prejudiciile rezultate din infracțiuni sau abateri de la dispozițiile legale, pentru abateri de la actul constitutiv, pentru greșelile cu administrarea societății .

Departamentul de Resurse Umane este format din Directorul de Resurse Umane, asistenta directorului și jurist. În afara activității de înregistrări lunare în carțile de muncă și corespondența cu instituțiile de stat abilitate, departamentul concepe și susține periodic activități de instruire internă a tuturor angajaților și evaluarea lor anuală.

Activitatile de training sunt în cele mai diverse domenii pornind de la întarirea echipei prin programul de team-building pâna la cursuri de negociere, vânzări și financiar – bugetare.

Întocmirea ștatelor lunare de plată și evidența fiecarui angajat este facilitată de programul soft.

Departamentul de Resurse Umane administrează personalul tuturor departamentelor , inclusiv a celor 10 Centre Regionale din țară, care și ele la rândul lor au o structură organizațională asemanatoare cu cea a sediului central, însă cu dimensiuni reduse ale personalului . La nivelul departamentului sunt făcute recrutarea și selecția de personal nou, potrivit pentru echipa Codecs, dar și evaluarea personalului deja existent și bineânțeles sancționarea și concedierea persoanelor incompetente.

Departamentul Contabilitate se ocupă cu monitorizarea intrarilor și iesirilor de capital , calcularea profitului și pierderilor, efectuarea de statistici cu privire la îndeplinirea planurilor propuse semestrial și anual , pentru vânzarea unui anumit număr de cursuri și atingerea unei limite minime sau maxime de încasări , pentru fiecare centru din țară .

Departamentul Financiar are o mai mare legatură cu celelalte departamente decat cel de Contabilitate , deoarece aici sunt emise facurile pentru cursuri, decontați banii pentru diferite activități, pe liste cu studenți și categori de cursuri (legatura cu departamentul S.A.S.), calcularea restanțelor și penalitaților pentru întarzierea plaților cursurilor, monitorizarea contractelor și plata ratelor pentru acestea (legatura cu departamentul de Training), iar către departamentul de Marketing sunt transmise informații necesare pentru adoptarea unei strategii de marketing profitabilă .

Departamentul Logistic administrează pachetele de curs (legatura directa cu departamentul de Marketing), materiale pentru cursuri (legatura cu departamentul S.A.S.),administrarea parcului de mașini, se face aprovizionarea cu materiale de la Editură, se închiriază sau se administrează sălile de curs .

Departamentul de Marketing are un rol foarte important într-o societate de servicii, face planificarile de publicitate ca urmare a informațiilor furnizate de departamentul financiar, contactează ziarele și revistele cu care colaborează (“Capitalul”,”Ziarul Financiar”, “Banii Noștrii”) și se stabilesc costurile pachetelor de curs .

Acest departament face planificări și prezentări de evenimente; de la Financiar cere resurse pentru atingerea acestor obiective; de la Logistica apelează la mijloacele de transport, amenajare, săli de cursuri ; trimite către centre planurile de evenimente .

Departamentul S.A.S.(evidență sau administrare studenți) are evidența studenților (cursantilor ) și planificarea cursurilor, restanțele de plată de la studenți pe care le trimite Financiarului, se aprovizionează cu materiale pentru tutori, de la Logistică și cu materiale necesare studenților de la Editură .

Editura care anul acesta a împlinit 10 ani de la înființare furnizează materiale necesare tuturor departamentelor firmei .

Multe dintre societațile care au studenți în cadrul programelor Codecs sunt și colaboratoare: furnizori de materiale de birotica, componente IT, consumabile, materiale tipografice .

Banca colaboratoare este ING Bank .

Plata impozitelor , taxelor și a altor obligații către stat sunt facute prin colaborarea cu Administrațiile locale, Inspectoratului Teritorial de Muncă și Inspectoratului de Protecție a Muncii .

Cu Ministerul Învatamantului s-a stabilit o relatie deosebita chiar și pentru viitor, în primul rand acesta autorizand primele 7 pachete de cursuri, iar în ultima perioadă s-a colaborat la desfăsurarea unui program educațional în Arta de a Conduce, oferind elevilor de liceu din România programul: “ Liderii Mileniului Trei “ . Programul se dedică tuturor celor care înteleg că viitorul le va aparține în măsura în care devin lideri cu capacitate de învatare (learning leaders), contribuind astfel la (trans)formarea organizațiilor pe care le conduc în organizații cu capacitate de învatare (learning organization). Acest program afirma nevoia dezvoltarii și cultivării competențelor de lideri începand cu vârsta adolescenței, pentru ca aceasta să se poată manifesta în mod eficient, în timp, pe toate treptele dezvoltarii profesionale. Dezvoltarea unui set nou de aptitudini și competențe pentru tânăra generatie: comunicare, lucrul în echipă, autocunoasterea, soluționarea conflictelor, managementul diversității și al schimbării. Misiunea programului este să contribuie la facilitarea schimbărilor necesare în viața socială și economică a României, prin educație în arta de a conduce, la nivel individual și de grup, să ofere direcție și sens tinerilor liceeni pentru proiectarea cu succes și gestionarea propriilor cariere profesionale .

Legaturi cu alte institutii :

CODECS este membru activ al European Distance Education Network , al International Council for Distance Education și European Fundation for Management Development . De asemenea, este membru al Fundatiei Resurse Umane România, al Asociatiei Nationale a Furnizorilor de Training și al Asociatiei române pentru Industria Electronica și Sofware .

S.C.CODECS menține strânse legaturi cu Academia de Studii Economice din București , British Council, National Extension College – Cambridge, Attitude Skills & Knowledge Ldt. în Marea Britanie; SCIENTER în Italia, Euro – Contact business School în Ungaria; New Bulgarian University în Bulgaria; Nadacia City University Bratislava în Slovacia; International Institute of Management – LINK în Rusia .

Alături de organigrama Codecs-ului sunt și cele 10 Centre Regionale(CR) din: Brașov, Sibiu, Ploiești, Târgu Mureș, Cluj, Bacău, Iași, Timișoara, Constanța,Oradea,fiecare având în componență câte un manager de centru regional și un asistent de evaluare academică, iar centrele de la Bacău și Timișoara mai au și câte un kay account(administrator de studenți).

MBA CODECS –Open University Business School din Marea Britanie

Preț – Certificatul Profesional în Management : 2451 Euro; Diploma Profesionala în Management : 2261 Euro; Master of Business Administration: 3400 Euro (toate taxele de curs pot fi achitate în rate ) ;

Durata – minim 2 ani și 6 luni , maxim 4 ani;

Perioada de înscriere – înscrieri tot timpul anului ;

Perioada de admitere – cursurile încep în noiembrie; februarie , mai și august ;

Conditii de înscriere – diploma de bacalaureat, experiență profesională de cel puțin un an;

Metoda de selecție – nu exista o formă de selecție la intrarea în program; evaluarea cursanților se face pe parcursul studiului, prin lucrari de evaluare și examene; pentru a avea acces la etapa de MBA cursanții trebuie să fi parcurs etapele Certificat Profesional și diploma Profesionala în Management ;

Forma de desfășurare – la distanță (studiu individual , întalniri față în față; 3 etape: Certificatul Profesional în Management (patru cursuri, fiecare dintre ele durează 3 luni ), Diploma Profesională în Management (două cursuri cu durata de 9 , respectiv 3 luni ); Master of Business Administration (patru cursuri de cate 6 luni fiecare ); cursanții pot urma 2 cursuri în paralel; fiecare curs presupune participarea la școala rezidențială (week-end de studiu cu caracter recapitulativ );

Profesori – români și britanici;

Limba de predare – româna și engleză în etapa de MBA) ;

Recunoaștere – internațională – diploma de MBA este recunoscută de Association of Master of Business Administration (AMBA).

Pentru o mai buna poziționare a organizației CODECS față de concurenți (firme care efectuează MBA în România ), prezentăm o clasificare a acestora :

EMBA Asebuss

Preț – 6500 $/an , plătibili în 4 rate ;

Durata – 2 ani ;

Perioada de înscriere – martie – aprilie / fiecare an;

Perioada de admitere – mai – iunie;

Condiții de înscriere – experiență managerială de minim 3-5 ani, diploma universitară, fluență în limba engleză ;

Metoda de selecție – test tip GMAT (Graduate Management Admission Test), cu durata de 3 ore, interviu de o jumatate oră în limba engleză ;

Forma de desfășurare – part time (o dată pe săptamană , alternativ vineri și sâmbătă ) + 4 săptămâni rezidențiale, de două ori pe an (septembrie și mai ), organizate în afara Bucureștiului (cursuri predate de profesori de la Universitatea Washington) ;

Profesori – români (pregatire la Stanford, Wharton, Kellogs, MIT) și americani (de la Universitatea Washington) ;

Limba de predare – engleza ;

Recunoașere – în urma absolvirii, sunt eliberate 2 diplome: una americană, de Executiv MBA (de la Universitatea Washington din Seattle ) și una eliberată de Ministerul Educației și Cercetarii din România;

Oportunități – compania Coca-Cola oferA două burse integrale anual;

Alte facilități – cei mai buni cursanți ai promoției pot participa în programul de schimb de experiență cu Universitatea Washington, timp de 2 săptămâni, în Seattle (participare la cursuri și vizite la companii reunite: Microsoft, Boeing și alte companii care au legatură cu domeniul de interes al cursanților ) .

MBA Româno – Canadian – Școala de Studii Postuniversitare de Management

Preț – MBA Intesiv 4000$; pentru MBA „in action” 6000$;

Durata – MBA intensiv 12 luni; MBA „in action” 22 luni;

Perioada de înscriere – data limită – luna iunie a fiecarui an;

Perioada de admitere – iunie;

Condiții de înscriere – diploma universitară , minim doi ani de experiență practică și fluentă în limba engleză;

Metoda de selecție – selecția se face de o comisie formată din membri ai echipei manageriale și profesori din A.S.E. care apreciază dosarul academic, motivația, obiectivele profesionale și aptitudinile candidaților. Test de aptitudini scris, cu durata de 3 ore (în engleză și franceză , cu subiecte ce verifică aptitudini și cunoștințe generale );

Forma de desfășurare – MBA intensiv – luni-vineri (9:00-13:00 );MBA „in action” – part time (miercuri dupa-amiaza , 3 ore , sâmbăta 6 ore );

Specializări – marketing și finanțe;

Profesori– români și canadieni;

Limba de predare – engleză și română;

Recunoaștere – în urma absolvirii , sunt eliberate diplome recunoscute de Ecole des Hautes Etudes Commerciales din Montreal, University of Ottawa și Ministerul Educației și Cercetarii din România;

Alte facilități – suportul unui Comitet Consultativ format din personalități și oameni cheie ai comunității de afaceri din România prin oferirea de burse și premii acordate studenților, consilierea și angajarea absolvenților MBA în posturi corespunzătoare pregatirii lor .

EMBA Institutul National de Dezvoltare Economică (INDE)

Preț – 1600 Euro /an ;

Durat – 2 ani ;

Perioada de înscriere – 30 aprilie – 30 iunie ;

Perioada de admitere – 1 iulie ;

Condiții de înscriere – diploma de licență, minim 2 ani vechime în muncă, cunoasterea limbilor franceză și engleză;

Metoda de selecție – intervievarea candidaților preselecționați de către o comisie managerială ASE – INDE, Cnam Paris și un reprezentat al Ambasadei Frantei în România;

Forma de desfășurare – învățământ seral (marti, miercuri, joi, vineri – 16:45- 20:00),învățământ la distantă (întalniri lunare joi , vineri , sâmbăta 9:00 – 18:00; duminica 9:00 – 13:00) ;

Profesori – de la Cnam, ASE, Sorbona, Paris IX Dauphine, practicieni din întreprinderi, ministere, instituții, banci, cabinete de consultanță;

Limba de predare – franceza , româna , engleza ;

Recunoaștere – europeană(diplome acordate: Diploma de studii academice postuniversitare ASE București, Diploma Executive MBA acordata de Conservatoir National des Arts et Metiers (Cnam ) Paris ;

Alte facilități – pregătire gratuită a candidaților în vederea interviului (cunoștinte de economie și gestiune , în franceză și engleză); cursanții MBA au posibilitatea de a urma alte cursuri în cadrul INDE (cursuri postuniversitare de un an sau scurte), la București sau în marile orașe ale țarii; posibilitatea de a beneficia de rețeaua internațională Cnam, din care face parte INDE, care permite contactul cu întreprinderi europene competitive .

Studii tip MBA – Școala de Studii Postuniversitare de Management (SAM), Universitatea Politehnica , București

Preț – 575$/an , plătibil în 4 rate;

Durata – 2 ani;

Perioada de înscriere – 5-20 septembrie;

Perioada de admitere – sfarșitul lunii septembrie:

Condiții de înscriere – studii superioare de cel putin 4 ani, cel putin 3-4 ani experiență profesională;

Metode de selecție – 2 probe – teste de cunoștințe generale de management și teste de aptitudini;

Forma de desfașurare – învățământ de zi -12 ore /săptămânal, vineri și sâmbătă, cu frecvența redusă –luni – vineri ora 17:00-20:00 ;

Specializări – managementul operațiunilor, al firmelor mici și mijlocii, al marketingului, managementul strategic, al calitații și cercetarii – dezvoltării;

Profesorii – români și străini;

Limba de predare – româna și engleza;

Recunoaștere – diploma de studii academice post – universitare recunoscută în țară și în străinătate.

Referitor la produsul MBA (produsul major al CODECS-ului) putem sublinia câteva avantaje și dezavantaje, în comparație cu ceilalti concurenți care comercializează acest produs:

Avantaje:

punct avantajos față de prețurile occidentale ale programelor similare și bineînțeles posibilitatea de plată în rate ;

nu se întrerupe activitatea profesională(ca și MBA Asebuss);

se pot parcurge etape ale cursurilor la momentul dorit de student (flexibilitate în programul de lucru).

Dezavantaje :

durata întregului program poate fi mai mare de 4 ani dacă studentul întrerupe cursurile ;

nu se asigura posibilitatea angajării după terminarea programului (INDE);

segmentul de clienți este format majoritar din firme care își trimit angajații la cursuri, deci cursurile nu sunt plătite de studenți ci de firma la care lucrează și astfel se doreste o perfecționare a angajatului și decizii mai bune din partea lui.

C A P I T O L U L 2

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

2.1. Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane

2.2. Locul planificarii resurselor umane în planificarea de

ansamblu a activității organizației

2.3. Metode și tehnici folosite în planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane

2.1. Necesitatea și cerințele planificării resurselor umane

Cuprinde analiza condiției actuale a forței de muncă din cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termenii de cerințe viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi cadre .

Planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere :

metode de planificare. În planificare este necesar să se lucreze cu noțiuni cât mai inteligibile și să existe convingerea că sistemele și metodele sunt mijloace simple, accesibile oricui. Important este ca în planificare să se țină seama de factorii importanți care o influențează;

exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazează pe informații exacte și este adecvată specificului organizației. O bună planificare asigura îndeplinirea obiectivelor propuse . Planificarea resurselor umane nu trebuie privită ca o contabilitate în care planul și realizarea lui trebuie să coincidă exact la sfârșitul perioadei. Este firesc să apară abateri, dar acestea nu trebuie să constituie un criteriu hotărâtor pentru aprecierea calității planificării .

obiectivele organizației. O bună planificare a resurselor umane asigură îndeplinirea obiectivelor generale ale organizației . Obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai dacă ea dispune de resurse umane necesare, însă e dificil să se stabilească și să se asigure personal necesar pentru ca aceste obiective să fie realiste ;

principiile de baza ale planificării . Un rol important în planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raționale de planificare . Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noțiuni clar definite și un set de criterii și unități de măsură pentru indicatorii planificați, evidențiindu-se aspectele pozitive și negative ale diferitelor activități. Un rol esențial îl are stabilirea potențialului organizației și a elementelor prin care firma se diferențiază față de concurență;

complexitatea informațiilor . Organizațiile pot să realizeze concordanța între obiective și resurse și să ia hotărâri în privința asigurării condițiilor necesare unei bune planificări a resurselor umane . Premisa reușitei o constituie existența unor informații corelate care să permită elaborarea planului resurselor umane . Pe baza acestor informații se pot elabora variantele necesare, concepțiile concrete privind necesitățile de pregătire și de perfecționare profesională, precum și metodele de stimulare materială . O planificare corectă a resurselor umane nu numai că influentează în mod pozitiv gândirea angajaților , dar constituie și baza stimulării morale .

În planificarea resurselor umane trebuie să se facă distincția între urmatoarele categorii de personal :

noi angajați ;

personal potențial ;

personal existent ;

personal disponibilizat .

Fiecare categorie de personal reclamă luarea unor decizii diferite din partea managerilor vizați. Câteva din aceste decizii sunt sintetizate în tabelul nr. 2.1.

Tabelul nr.2.1.

Categorii de personal al firmei și decizii specifice acestora

În cazul în care organizația are nevoie de oameni imediat sau în timp scurt, este obligată să recruteze personal instruit din alte firme, probabil cu încadrări salariale mai mari și avantaje materiale speciale. În cazul în care organizația își va pregăti, pentru noua activitate, oameni din personalul existent, timpul necesar ar putea fi de mai multe luni. Uneori este necesar să se acționeze rapid pentru constituirea unui nucleu în vederea desfășurării noilor activități, dar odată depășit acest stadiu poate fi mai avantajoasă soluția de a dezvolta personal propriu pentru a promova dezvoltarea activitații economice .

Pentru planificarea resurselor umane sunt necesare o serie de activități, cum ar fi :

identificarea profesiilor și meseriilor care nu au acoperire cu personal;

analiza piramidei vârstei personalului;

analiza fluctuației personalului pe compartimente;

compararea cerintelor cu disponibilul, evidențiate în figura nr. 2.1.

În cadrul acestui proces se va asigura respectarea corelației privind creșterea mai rapidă a productivității muncii, comparativ cu dinamica angajărilor și cu dinamica salariului mediu.

La elaborarea planului resurselor umane se va ține seama de principalii factori de influentă și se va evidenția modul în care aceștia condiționează și acționează asupra planului . Dintre cei mai importanți factori de influență, pot fi menționați: progresul tehnic, nivelul resurselor, piața muncii, reglementările guvernamentale, situația economică generală, politica partenerilor interni și externi. Acesti factori acționează în strânsă interdependență. Numai luând în considerare acești factori și interdependențele dintre ei se va putea elabora un plan realist și evident, orientat spre realizarea obiectivelor organizaționale.

Obiectivele organizației sunt traduse în propuneri și planuri în vederea estimării și asigurării de resurse umane suficiente. În același timp cererea pieței pentru produsele organizației reprezintă un complex de previziuni externe privind preocupările ei pentru cerințele de resurse umane .

Fig . 2.1. Etapele planificarii resurselor umane

Cererea neta de personal necesar este prezentată în figura nr.2.2.

Precizia cu care organizația planifică cererea ei de personal depinde, în măsură considerabilă, situației cererii pieței pentru produsele ei. Cu o piață fluctuantă și o competiție intensă, planificarea cererii de personal devine dificilă.

Pentru estimarea ofertei de muncă disponibilă pentru firme, trebuie analizate doua domenii majore: personalul existent (piața internă a muncii ) și oferta de angajați potențiali (piața externă a muncii).

În fiecare din aceste domenii trebuie răspuns la un număr de probleme importante referitoare la aspectele cheie ale necesarului și utilizării resurselor umane. O analiză tipică a ofertei de munca se va concentra asupra urmatoarelor aspecte :

Fig. 2.2. Cererea neta de personal

La început trebuie examinată situația personalului existent. Nu există colectiv de muncă complet static – întotdeauna unii oameni pleacă, alții intră în firmă , chiar dacă per total numărul personalului este stabil .

Problemele tipice la care managerii trebuie să raspundă când estimează starea pieței interne a resurselor umane sunt urmatoarele:

Categoriile de personal – ce categorii de personal exista în firma ?

Numărul de personal – câți oameni există în fiecare categorie/ce calificări sunt disponibile între angajații existenți ?

Performanțele – ce performanțe obțin diferitele categorii de angajați ?

Fexibilitatea – cât de ușor pot fi transferați angajații între posturi? Sunt transferabile calificarile individuale? Ce instruire ar fi rezonabil de prevăzut pentru a ajuta la promovare?

Profilele de vârstă – exista probleme în legatură cu vârsta, datorate dezechilibrelor între personalul cu experientă și a celui fară experientă?

Distribuția pe sexe – există un echilibru adecvat între sexe având în vedere cerințele activităților firmei?

Grupuri minoritare – sunt reprezentate adecvat grupurile minoritare în cadrul personalului?

Plecările de personal – care este indicele de fluctuație pe categorii și compartimente?

câți oameni se vor pensiona ?

sunt probabile plusuri de personal ?

câți oameni pleacă pe motiv de insatisfacție ?

Răspunsurile la problemele de mai sus pot oferi o imagine realistă cu privire la situația personalului firmei. Informațiile obținute pot fi confruntate cu prognoza cererii pentru personal din diferite categorii .

Un alt aspect al ofertei de muncă constă în capacitatea firmei de a atrage noi angajați și de ai reține ca membri eficaci ai colectivului .

Dacă oamenii părăsesc în mod continuu firm, nu va fi posibil ca aceasta sau subunitațile ei să atingă un nivel acceptabil de stabilitate pentru a asigura continuitatea funcționării .

Fluctuația de personal prezintă avantaje și dezavantaje .

Avantajele fluctuației de personal :

asigură un stimulent pentru a recruta personal proaspăt ;

permite firmei să reducă personalul mai ușor când planifică disponibilizări de personal ;

deschide canale de promovare pentru angajații cu vechime mai mare ;

introduce un element de autoselecție între noii angajați care poate diminua demiterile la o dată ulterioară .

Dezavantaje fluctuației de personal :

costuri suplimentare pentru recrutare;

pierderi de productivitate cauzate de plecări;

costuri suplimentare de instruire , mai ales pentru inițierea și instruirea inițială pe post;

pierderi ale investițiilor în personal; poate conduce la dificultăți în atragerea de noi angajați .

Un plan al resurselor umane poate fi extrem de sofisticat sau extrem de simplu. Indiferent de modul în care este întocmit, scopul planului este de a permite managerilor determinarea corectă a necesarului de personal .

O politica eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, urmatoarele avantaje :

managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane și a deciziilor de afaceri ;

costurile planificării resurselor umane sunt mai mici ;

poate fi alocat mai mult timp recrutăarii talentelor, necesitațile fiind anticipate și identificate înainte ca personalul actual să se retragă.

Toate eforturile de planificare a resurselor umane devin inutile dacă managerii nu iau măsuri pentru implementarea planului.

În cazul CODECS-ului necesarul de resurse umane pentru personal auxiliar și de specialitate se stabileste de catre managerul general, la propunerea șefilor de departamente și a managerilor de centre regionale .

2.2. Locul planificării resurselor umane în planificarea de

ansamblu a activității organizatiei

Dinamismul continuu al proceselor și structurilor economice impun tot mai mult ca managerii să-și precizeze obiectivele pe termen lung și să alcătuiască planuri operaționale pentru realizarea lor .

Contextul economic actual impune nu numai reacția la schimbări ci și prevederea lor . O planificare corectă nu mai constituie un lux pe care și-l pot permite numai firmele mari, ci a devenit o necesitate vitală pentru toate organizațiile. Planificarea înseamna definirea obiectivelor și alegerea unui ansamblu de strategii pentru realizarea acestora.

Planificarea strategică a resurselor umane reprezintă o componentă a managementului strategic care este neglijată de multe organizatii din România, situația explicată atât de faptul că managerii n-au sesizat importanța acestor preocupări pentru dezvoltarea în perspectivă a resurselor umane, cât și de inexistența personalului calificat care să întreprindă astfel de activități.

Conform concluziilor unui studiu efectuat de o firmă americană de consultantă „Cum văd investitorii straini din Europa centrala și de est (Adevarul Economic nr. 33/1993), factorul cheie în succesul unei investiții în Europa de Est îl reprezintă omul și, în consecință efortul managerial trebuie direcționat în acest sens .

În finalul studiului sunt cateva „reguli” ce trebuie respectate de investitorii straini dacă doresc să colaboreze cu succes cu oamenii din regiunile în care investesc. Se recomandă selectionarea cu grijă a personalului local, accentul punandu-se mai mult pe aptitudini și calități personale decât pe experiența în domeniu , care, spun ei , poate să nu existe . Se indică , de asemenea, orientarea spre tineri și evitarea oamenilor cu experiența întreprinderilor de stat . Aceste concluzii demonstrează rolul pe care trebuie să-l aibă planificarea strategică a resurselor umane în cadrul unei organizații .

Prin planificarea strategică se înțelege procesul de previziune a activității organizației care-i permite acesteia să stabilească, să cuantifice și să mențină în mod continuu o legatură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte, și posibilitățile oferite de piață, pe de altă parte. Planificarea strategică a cunoscut o evolutie continuă atât dim punct de vedere al metodelor utilizate cât și al scopurilor urmărite .

Procesul planificării strategice (figura 2.3. ) începe cu identificarea și recunoașterea filosofiei și misiunii unei organizații . În această etapă se pun o serie de întrebări : „ De ce există organizația ?”; „Care trebuie să fie contribuția ei ?” ; „Care sunt valorile de bază pe care intenționează să le promoveze organizația și motivațiile soluțiilor managerilor și acționarilor destinate să susțină aceste valori ?”. Raspunsurile la aceste întrebări permit înțelegerea rațiunii privind existența unei organizații .

Procesul de planificare strategică vizează, de asemenea, examinarea mediului extern al organizației, obținându-se informații asupra schimbărilor care au loc în cadrul acestuia și impactul lor asupra organizației .

Analiza internă constă în determinarea capacității de transformare a resurselor organizației și a potențialului de acțiune al acesteia, evidențiindu-se punctele forte și cele slabe ale ei, după care se realizează prognoza evoluției, evidențiată de disponibilitatea managerilor de a-și asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele și strategiile, elaborandu-se planurile de dezvoltare. Acestea sunt implementate și dacă este cazul, revizuite. Procesul de planificare strategică este continuu iar unii pasi în acest proces trebuie repetați .

La stabilirea conținutului strategiei resurselor umane se ține seama de strategia organizației și invers, numai în acest fel strategia resurselor umane reușind să asigure suportul uman indispensabil realizării obiectivelor organizaționale. În domeniul resurselor umane, strategia permite stabilirea necesarului de personal și de perfecționare profesională, politica salarială și implicațiile acesteia asupra organizației .

Metodele folosite în planificarea strategică a resurselor umane se promovează lent și dificil datorită inerției care persistă în practicile manageriale. Intensificarea preocupărilor unei organizații pentru planificarea strategică a resurselor umane depinde de sprijinul și cooperarea managerilor superiori. Sprijinul managerilor presupune, în primul rând, alocarea fondurilor necesare acestei acțiuni. Prin cooperare întelegem contribuția directă a managerilor la planificarea strategică a resurselor umane, la cunoașterea organizației și a mediului în care acesta acționează . Managerii nu vor sprijini și nu vor coopera decât dacă înteleg metodele utilizate și dacă sesizează importanța aplicării lor. Aceasta se poate obține prin aprofundarea cunostințelor manageriale în domeniul resurselor umane .

Pentru managementul superior al organizației, oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă disponibilă . Pentru succesul întreprinderii este esentială asigurarea și dezvoltarea unui număr corespunzător de oameni, cu profesiile corespunzatoare și pe posturile potrivite. Specialiștii din compartimentele de personal trebuie să joace rolul central în realizarea previziunii necesarului de personal .

Planificarea strategică se bazează atât pe particularitățile organizației (misiune, cultură, puncte tari, puncte slabe, resurse existente sau previzionate) cât și pe condițiile, tendințele, oportunitățile, riscurile pe care le prezintă mediul .

Fig. nr. 2.3. Procesul planificării strategice

2.3. Metode și tehnici folosite în planificarea resurselor umane

În prezent există un număr mare de metode și tehnici de planificare care diferă între ele atât prin aparatul conceptual și cel matematic pe care se bazează, cât și prin domeniile specifice de aplicabilitate .

Metode specifice folosite în planificarea necesitaților viitoare de resurse umane se împart după natura lor în :

1. metode cantitative . Metoda extrapolării reprezintă una dintre metodele cantitative care și-a găsit un câmp larg de aplicabilitate în activitatea de planificare. Fundamentul teoretic al metodei extrapolării îl reprezintă teoria predicției pentru seriile dinamice (cronologice). O problemă deosebită în aplicarea practică a metodei extrapolării apare în legatură cu construirea seriei dinamice privind evoluția în trecut a fenomenului analizat, element de bază căruia se va elabora planificarea. O primă problemă este cea legată de orizontul de timp ce se fixează pentru culegerea datelor necesare construirii seriei dinamice .

În general, metodele și tehnicile statistico-matematice ce se aplică în calculele de planificare solicită existența unei serii dinamice care să reflecte evoluția în trecut a fenomenului pe o perioadă cât mai lungă. Însă, analiza naturii concrete a procesului sau fenomenului considerat poate duce la concluzia că este semnificativă numai o anumită perioadă din „istoria” acestuia, considerarea unei perioade mai lungi putând conduce la deformarea rezultatelor . În special în domeniul tehnico-economic, acest aspect poate apărea datorită faptului că pe perioade mai lungi seria dinamică poate reflecta, sub forma cantitativă, o suprapunere de fenomene distincte, anihilandu-se astfel caracteristicile de bază ale fenomenului analizat .

Metoda interpolării constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, și anume între nivelul anului de bază și cel prevăzut inițial de organele de decizie pentru anul perioadei de prognoză sau de plan. Organele de previziune au la dispoziție informații statistice pentru perioada precedentă și cunosc nivelul anului de bază (prin preliminare) și al anului final (prin opțiunea organului decizional), urmând a determina nivelurile pentru anii intermediari. Interpolarea se poate realiza folosind doua procedee : interpolarea cu ajutorul rației medii anuale și interpolarea cu ajutorul ritmurilor medii .

2. metode intuitive – bazate pe flerul specialiștilor și a instituției lor privind cerințele viitoare de resurse umane ale organizației. Acestea sunt :

metoda dezbaterilor euristice, cunoscută inițial sub numele de Brainstorming, semnificând obținerea unor soluții de perspectivă prin „ asaltul ideilor „ , prin stimularea gândirii și creației colective. Această metodă constă în organizarea unor reuniuni de experți, din domenii diferite, dar care sunt solicitați să lucreze pentru aceleași obiective. Această metodă prezintă avantajul că stimulează fundamentarea științifică a deciziilor previzionate, prin afluența ideilor și dezbaterea colectivă a acestora. Ea este recomandabilă doar pentru formularea unor ipoteze sau pentru precizarea unor idei orientative cu privire la direcțiile de acțiune viitoare .

metoda evaluarilor manageriale – previzionează cerințele viitoare de resurse umane . Evaluarile manageriale pot fi făcute de jos în sus sau invers ;

metoda Delphi – este o metodă intuitivă ce constă în consultarea succesivă prin iterații repetate a unui grup de specialiști și se urmărește folosirea sistematică a opiniilor lor. Utilizarea metodei Delphi prezintă mai multe avantaje potențiale: valorificarea în interesul firmei a competenței unei părți apreciabile din cei mai buni specialiști din domeniul respectiv; analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pertinente pentru organizație; prefigurarea de soluții la problemele de durată lungă și medie, deosebit de dificil de realizat prin metodele și abordările clasice . Această metodă incumbă și anumite limite: efortul depus de firmă – sub forma de timp și bani – este apreciabil; obținerea unei implicări majore a specialiștilor contactați este dificilă .

Alte metode :

analiza tendințelor – această metodă estimează nevoile previzibile de personal ținând cont de evoluțiile și tendințele înregistrate în organizații privind efectivele de salariați, structura personalului. Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de personal , în raport de datele din perioadele trecute .

estimarea necesarului de personal de către fiecare șef ierarhic. Această metodă presupune că, la nivelul fiecarui compartiment de muncă, veriga de producție și concepție, șefii ierarhici respectivi să evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, ținând cont de specificul activitaților desfășurate. Aceste estimări ale nevoilor probabile de personal trebuie corelate și integrate în strategia generală a organizației .

În ceeace privește situația la S.C. CODECS , aceasta are la momentul efectuării previziunii un numar total de 64 angajați, incluzânt și cele 10 centre regionale din țară .

Structura personalului în funcție de sex, vârstă și vechime (tabelul nr.2.3. )

Tabelul nr. 2.3.

Se va determina :

1 . fluctuația personalului la sediul central și în centrele regionale , în speță cel din Ploiești, pe fiecare categorie de personal pentru urmatorul an ;

2 . numărul angajărilor pe centru regional , pe fiecare categorie de personal ;

3 . personalul total al organizației pe fiecare categorie de personal , pe un an .

Anul trecut :

Sediul central: nr. de plecări = 6

nr. de angajări = 10

Rata fluctuației(r.f.) pentru manageri 5%, iar pentru personalul auxiliar 10 %.

Patru departamente își vor mări volumul de activitate (Traning&Consultanță, Editura, Administrare studenți(S.A.S.) și LMT).

Previziunea porneste de la premisa că ratele de fluctuații se mențin la același nivel pentru un an .

Personal total CODECS = 64 angajați

Personal sedii = 64 – 23 = 41angajați

La sediu :

Nr. plecari = Personal x r.f. = 41 x 10% = 4 plecari

Nr. angajări = Nr. plecari = 4

La centre regionale :

Nr plecări

manageri : 10x 5% = 4

personal auxiliar : 13 x 10% = 1

Nr . angajări

manageri : nr. angajări = nr. plecari = 2

personal auxiliar : nr. angajări = nr. plecari = 1

Pentru cele patru departamente urmărim să angajăm două persoane pe departament, din care doi manageri și patru personal auxiliar .

Nr . de plecări provocate de fluctuatii :

manageri : nr. plecări = 2 x2 x5% = 0.2 aproximativ 1 plecari

personal auxiliar : 1×6 x10% = 0.6 aproximativ 1 plecari

Nr. de angajări necesare pentru completarea de personal :

manageri : nr. angajări = 2x nr. plecari = 2x 1 = 2

personal auxiliar : 1x 1 =1

Nr. total de plecări pe categorii de persoane la sfârșitul anului :

manageri = 4 + 2 = 6 plecari

personal auxiliar = 4 + 2 = 6

Personalul existent la sfârșitul anului pe categorii :

La sediu : 41 + 8 = 49

manageri : 8 – 1 + 3 = 10

personal auxiliar : 33 -1 + 7 = 39

Previziunea numarului de plecări și de angajări care vor avea loc la Codecs sediul central și centre regionale va fi necesară în elaborarea bugetului departamentului de resurse umane, pentru stabilirea sumelor alocate pentru activitățiel de recrutare, selecție și pregatire a personalului .

C A P I T O L U L 3

ANALIZA , DESCRIEREA ȘI EVALUAREA POSTURILOR

3.1. Analiza și descrierea posturilor

3.2. Evaluarea posturilor

Analiza , descrierea și evaluarea posturilor

Toate colectivele organizate de muncă pot fi socotite ca fiind o rețea de posturi . Această rețea poate fi relativ rigidă sau flexibilă în funcție de amploarea la care granițele dintre posturi sunt adaptate pentru a răspunde condițiilor în schimbare. Posturile sunt fundamentate pentru colectivele organizate . Acestea sunt principalele „vehicule” pentru repartizarea sarcinilor, îndatoririlor (obligatiilor) și rolurilor diferitelor persoane angajate de firmă .

Managerii trebuie să se gândească la ceea ce le oferă angajaților și la ce așteaptă de la ei dacă doresc obținerea performanțelor așteptate .

Astăzi au loc modificări ale semnificației indicatorilor cu care se apreciază rezultatele angajaților . Astfel criteriul experiență profesională, folosit în trecut și chiar și astăzi, și identificat uneori cu vechimea în muncă sau în întreprindere, a pierdut din importanța față de alte criterii, cum ar fi educația și creativitatea . Analiza și descrierea postului au un rol important în aprecierea performanțelor, deoarece permite stabilirea cerințelor postului, pe baza cărora se pot elabora criteriile necesare pentru ocuparea acestora .

În vederea angajării unui lucrător cu o calificare cât mai adecvată, managerul trebuie să coordoneze recrutarea și selecția împreună cu specialiștii în angajări . Dacă managerul nu este pe deplin edificat asupra a ceea ce noul angajat va trebui să facă (descrierea postului) și asupra pregatirii pe care trebuie să o aibă acesta (specificarea responsabilităților), specialistul în probleme de personal nu va putea face recrutarea în mod corect, în funcție de necesitațile firmei. Cooperarea și ințelegerea dintre managerul general și cel de personal este esențială în desfășurarea eficientă a activității vizând managementul resurselor umane.

Pentru a se finaliza analize și descrieri de post în toate organizațiile este necesar ca evoluția economiei românesti să depindă și de accelerarea procesului de recrutare. Organizațiile își vor putea permite și vor fi interesate să-și fixeze ca obiectiv în cadrul compartimentului de resurse umane analize și descrieri de posturi .

Realizarea în bune condiții a analizelor și descrierilor de post va depinde de încadrarea compartimentelor de personal cu oameni competenți, inclusiv sociologi, psihologi, asistenți sociali .

3.1. Analiza și descrierea postului

Fiecare angajat , indeplinește în organizația în care lucrează , un ansamblu de atribuții, de care depinde realizarea obiectivelor stabilite .

Componența fundamentală a oricarei structuri organizatorice este postul de muncă . Postul reprezintă un grup de sarcini, obligații și responsabilități similare pe care le îndeplinește un salariat. Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea și evaluarea acestuia.

Analiza postului este o investigație sistemică a sarcinilor, indatoririlor și responsabilitaților postului, precum și a îndemanarii, cunoștințelor și abilitaților necesare ocupantului pentru a deveni performant.

Analiza postului constă în studierea acestuia din punct de vedere al atribuțiilor ce-i revin, al responsabilităților, al nivelului de pregătire necesar ocupantului sau și al condițiilor de

ocupare. Analiza postului reprezintă un proces de cautare a informațiilor cerute de post , referitoare la atribuții , responsabilități , condiții de lucru.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta posturile și a le pune în relații cu alte posturi din cadrul organizației .

Metodele folosite în analiza postului cer ca o persoană să facă precizări asupra activităților specifice necesare pentru a îndeplini postul. Aceste informații pot fi oferite de ocupantul postului, de șeful ierarhic sau de un analist. Pentru aceasta, se apelează la toate sursele existente, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele fiecareia .

Metodele de analiză a postului utilizate în practică au, în ceea ce privește precizia datelor obținute și consumul de timp pentru elaborarea analizelor, o serie de avantaje si dezavantaje .

Fără analiza rațională a posturilor , managerii nu pot aplica o politică corectă de personal, nu vor putea alege „omul potrivit pentru postul potrivit”.

Pentru a da angajatului mai multă responsabilitate și inițiativă este necesar să se stabilească un anumit cadru în care acesta să raspundă de acțiunile sale și să-și dezvolte inițiativa.

Tabelul nr. 3.1. Metode de obținere a informatiilor necesare analizei postului

Sursa :Managementul resurselor umane- Robert L. Mathis

Descrierea postului se bazează pe concluziile rezultate în urma analizei postului fiind o prezentare detaliată a activităților fizice și mentale legate de respectivele activități, precum și a unor probleme legate de mediul fizic și social, incluzând informații referitoare la toate elementele ce caracterizează postul respectiv, precum și lista principalelor sarcini și responsabilități .

Descrierea postului este compusă din urmatoarele părți :

identificarea postului, care constă în stabilirea rolului și poziției acesteia, compartimentului și poziției în care se regăsește, natura postului, subordonarea ierarhică, precizarea atribuțiilor ce-i revin, precum și determinarea legaturilor pe care trebuie să le aibă în cadrul și în afara organizației;

specificarea postului, prin care se precizează cerințele privind educația, experiența, trăsăturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa postul respectiv ;

Descrierea postului depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care acesta se întocmește.

Pentru a avea garanția unei descrieri de post conforme cu realitatea trebuie să se bazeze pe informații oferite de analiza postului; să conțină toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborată ; să folosească un stil concis, astfel încât din lectura ei să poată fi identificat postul; să nu conțină informații contradictorii care pot lăsa loc la interpretări; să definească clar sarcinile și limitele de responsabilitate, lăsând fiecarui angajat maximul de libertate posibilă de actiune, dar compatibilă cu responsabilitatea celorlalți; să contribuie la aprecierea de către angajat a muncii prestate ca pe o creație personală și nu ca pe o activitate de rutină; să ofere angajatului informații noi și semnificative despre postul său .

O activitate reușită de descriere a postului necesită o bună organizare, informații concludente, specialiști care să presteze munca și o motivare a acestora .

În cadrul S.C. CODECS se v-a analiza postul de asistent evaluare academică , stabilindu-se modalități de acțiune pentru atingerea obiectivelor unor performanțe superioare în cadrul acesteia .

FIȘA POST – ASISTENT EVALUARE ACADEMICA

Denumirea postului: Asistent Evaluare Academica

Se subordoneaza: Managerului Evaluare Academica

Departamentul :Centrul Regional Ploiesti

Colaboreaza cu : managerul de vânzări, marketing manager,

șef procesare facturi

Titularul postului asigură suportul informațional pentru șeful direct și pentru echipa de vânzări de cursuri, organizarea procesului birocratic al vânzărilor, efectuarea corespondenței interne și externe (cu clientii) și a diverselor lucrări de secretariat .

OBIECTIVELE, SARCINILE ȘI RESPONSABILITAȚILE :

Colectează și introduce informațiile privind instruirea academică a cursanților în baza de date;

Răspunde solicitărilor cursanților privind locația tutorialelor și a examenelor;

Întocmește, săptămânal, rapoarte de activitate;

Asigură transmiterea corectă a datelor;

Pregatește desfășurarea la standardele convenite a tutorialelor;

Participă la pregătirea desfășurării examenelor și anunță studenții;

Poartă corespondența academică privind parcursul studenților în relația cu îndrumatorul de curs;

Participă la Școala rezidențială, tutoriale și examene;

Asigură confidențialitatea rezultatelor studenților;

Asigură transmiterea lucrărilor de la studenți la tutori și invers;

Culege date privind desfășurarea tutorialelor în centre;

Traduce acte, corespondență, material documentar;

Primeste vizitatorii (colaboratorii, partenerii de afaceri );

Organizează ședințele desfașurate în firmă.

RESPONSABILITAȚI :

Cu privire la control:

Răspunde de logistica necesară desfășurării programelor de training;

Întocmeste fișele de feed-back la training-urile efectuate ;

Răspunde de trimiterea acestora către Managerul de Evaluare Academica .

Cu privire la munca de marketing:

Participă la studiile și cercetarea de piață coordonată de managerul de marketing și Public Relations.

Informații confidențiale:

documentele, informațiile primite de la clienți referitoare la activitatea firmei client;

recomandările făcute clienților;

rezultatele studiilor;

se asigură de integritatea materialelor de curs și a suporturilor aferente;

comunică aspectele privind confidențialitatea.

SUBORDONAREA DIRECTA :

Este subordonat Managerului de Evaluare Academica.

CONDIȚII DE LUCRU

În principal, locul de muncă este situat în sediu ;

Ritm de lucru: program prelungit, , muncă nenormată cu lungi perioade de concentrare intelectuală ;

Orar de lucru: flexibil, conform convenției civile încheiate;

Salarizare: salariu fix indexabil conform politicilor CODECS . Plata indemnizației se va face lunar. Alte activități care se pot desfășura în afara orelor de program vor fi recompensate suplimentar ;

Este obligat să respecte Regulamentul de ordine interioarA CODECS , precum și toate regulamentele și manualele interne CODECS.

SPECIFICAȚIILE POSTULUI :

Pregatirea profesionaăa impusă : studii superioare;

Experiența necesară executării operațiunilor specifice postului : minim 4 ani vechime într-o organizație.

Profil : persoana inteligentă, analitică, capabilă de a rezolva rapid problemele complexe.

Avand în vedere fișa postului de asistent evaluare academică prezentată anterior, se observă că impune numeroase sarcini și responsabilități aferente ocupantului postului .

Postul este complex , solicitând raționamentul pentru îndeplinirea sarcinilor. Postul necesită dexteritați fizice în îndeplinirea sarcinilor de muncă, unele dintre ele fiind de rutină (de exemplu : primirea corespondenței și repartizarea acesteia, efectuarea lucrărilor de arhivă și de secretariat ); altele sunt variate impunând capacitatea de sistematizare și analiză a diferitelor sarcini (exemplu: întocmirea situatiilor și a datelor statistice, a rapoartelor săptămânale) .

Totuși postul se axează foarte mult pe activitatea de secretariat, de aceea se recomandă reorientarea sarcinilor de muncă pentru stimularea creativitații angajatului, să nu depindă în exclusivitate de superior în luarea unor decizii simple care trebuie luate la nivelul postului .

Deși are un grad mare de libertate în realizarea sarcinilor, totuși postul primeste o supraveghere permanentă și indicații în muncă, se impune o mai mare libertate în abordarea metodelor de muncă și în selectarea acestora și o direcționare din partea superiorilor doar în situații deosebite.

Rezultatele muncii sunt importante, prin ele realizându-se capacitatea de raționament și dexteritatea ocupantului, de corectitudinea acestor rezultate depinde în mare parte deciziile luate de managerul de evaluare academică .

Pentru îndeplinirea în mod satisfăcător a sarcinilor și responsabilităților aferente postului , se recomandă ca pe lângă pregatirea profesională impusă (studii superioare), să se efectueze și cursuri de perfecționare privind dobândirea unor cunoștințe superioare în domeniu sau să se impună aceaste cerințe prin specificațiile postului, de aceea s-au efectuat cursuri chiar în cadrul organizației care are ca domeniu de activitate efectuare de cursuri post universitare cu specific managerial .

3.2. Evaluarea posturilor

Evaluarea postului servește determinării complexitătii acestuia comparativ cu alte posturi și, pe această bază, stabilirii judicioase a nivelului de retribuire. În esență evaluarea postului vizează reducerea utilizării unor metode arbitrare de determinare a recompenselor bănești prin introducerea unui element de obiectivitate pe calea comparării posturilor .

Metodele de evaluare a posturilor depind într-o anumită măsură de o serie de raționamente subiective facute în lumina unor concepte cum ar fi: logic, just , echitabil .

Metode de efectuare a postului, aplicate de cădre angajați special instruiți din compartimentul de personal, sunt :

ierarhizarea posturilor, când acestea sunt plasate într-o anumită ordine unele în raport cu altele, pe baza unei evaluări subiective a complexității lor;

gradarea posturilor prin puncte , care presupune: stabilirea grupei din care face parte postul, observarea desfășurării muncii prestate de ocupantul postului și determinarea criteriilor de evaluare, stabilirea unei scări de gradare a condițiilor ce trebuie indeplinite de ocupantul postului respectiv, precum și a punctajului corespunzator acestor condiții, stabilirea numărului de puncte ce se pot acorda postului respectiv potrivit condițiilor sale specifice , compararea acestui punctaj cu cel al altor posturi din cadrul organizației și plasarea postului respectiv pe o scară a posturilor ierarhizate după punctajele corespunzatoare lor .

Evaluarea postului poate juca un rol important în edificarea unor sisteme ordonate și echitabile de recompensare bănească. În masura în care evaluarea posturilor constituie element de referință pentru stabilirea grilelor de plată, puterea de negociere a organizațiilor sindicale și a altor grupuri de referintă se reduce prin diminuarea posibilităților acestora de a face apel la considerente emotionale care au foarte puțin a face cu natura, scopul și contribuția posturilor în ierarhia organizațională .

Evaluarea posturilor în cadrul S.C.CODECS se realizeaza pe baza unor criterii care reprezintă cerintele de ocupare a acestora, cuprinse în anexa nr. 1.

Pentru fiecare criteriu de evaluare a posturilor se acordă un calificativ , notat de la 1 la 5, în raport cu importanța și relevanța acestuia conform anexei nr. 2 în care este prezentat și modul de calcul al punctajelor minime, maxime și medii, pe baza rezultatelor evaluarii posturilor. Punctajul minim și, respectiv, maxim pentru fiecare post se calculează prin înmultirea calificativului minim, respectiv maxim acordat, cu ponderea asociată fiecarui criteriu și prin însumarea acestor produse .

Pentru fiecare post se determină un punctaj mediu, ca medie aritmetică a punctajelor minime și maxime; această valoare va servi drept criteriu de ierarhizare a posturilor pe întreaga structură de organizare a firmei .

Corespunzător fiecarui post de personal auxiliar de specialitate , managerul sau persoana desemnată de aceștia, stabilesc standardele de performantă ale postului. Standardele de performantă se exprimă prin următorii indicatori cantitativi, calitativi și de timp, cuantificați în conformitate cu specificul activitaților și al operatiilor specifice fiecarui post .

Conținutul indicatorilor pentru standardele de performanța asociate posturilor este următorul :

Cantitatea – Se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiilor sau activităților într-un anumit post .

b) Calitatea – Se masoară nivelul completitudinii și corectitudinii soluțiilor prezentate în lucrarile specifice postului .

Timpul – Se măsoară timpii de execuție a lucrărilor , mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp .

Utilizarea resurselor – Se apreciază capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziția postului .

Modul de realizare – Se apreciază capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de echipa din care face parte , modul în care pune la dispozitia colectivului cunoștințele și experiența pe care le deține.

Evaluarea posturilor se va asigura de către conducătorul organizației împreună cu conducatorii compartimentelor în care se regăsesc posturile supuse evaluării. În calitate de observator al acestei operațiuni, va participa, și un reprezentant al angajaților unității desemnat de managerul general .

Documentația aferentă activităților de evaluare se gestionează de către conducatorul departamentului de resurse umane, ori de către persoana desemnată de acesta .

Anexa nr. 1

Criterii de evaluare a posturilor

1. Pregatirea profesionala impusa ocupantului postului

1.1. Pregatirea de baza (corespunzator studiilor absolvite , potrivit

prevederilor legale )

1.1.1. școala generală ;

1.1.2. medie-liceală ;

1.1.3. medie – postliceală ;

1.1.4. superioara de scurtă durată ;

1.1.5. superioara de lungă durată.

1.2. Pregatire de specialitate :

1.2.1. calificare economica sau de altă specialitate ,

necesară

postului (medie , superioară)

1.2.2. perfectionări (specializări) periodice , necesare

menținerii competentei pe post .

2. Experienta necesara executarii operațiilor specifice postului:

2.1. Experienta în muncă ;

2.2. Experienta în specialitatea cerută ;

2.3. Perioada necesară inițierii în vederea executării operațiilor

specifice postului .

3. Dificultatea operațiilor specifice postului:

3.1. Complexitatea postului , în sensul diversificării operațiilor de

efectuat;

3.2. Gradul de autonomie în acțiune ;

3.3. Efortul intelectual caracteristic efectuarii operațiilor specifice

postului;

3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite .

4. Responsabilitatea implicată de post:

4.1. Responsabilitatea de conducere , coordonare structuri ;

4.2. Responsabilitatea pregatirii luării unor decizii , păstrarea

confidentialitatii;

5. Sfera de relatii

5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ;

5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe ;

Anexa nr. 2

După studierea fișei de post în urma întâlnirii cu titularul postului s-a ajuns la urmatoarele concluzii prezentate în tabelul nr. 3.2.

Tabelul nr. 3.2.

Evaluarea postului de asistent evaluare academică

C A P I T O L U L 4

RECRUTAREA , SELECȚIA ȘI INTEGRAREA

PSIHOSOCIOPROFESIONALA

4.1. Recrutarea

4.2. Selectia

4.3. Integrarea psihosocioprofesionala

Recrutarea , selecția și

integrarea psihosocioprofesională

4.1. R e c r u t ar e a

Persoanele cu responsabilități în domeniul recrutării întâmpină adesea dificultăți în luarea deciziilor deoarece exercitarea acestor atribuții presupune atât cunostințe de specialitate, căt și în domeniul managementului resurselor umane, a psihologiei sociale, a ameliorării climatului de muncă .

Recrutarea personalului este activitatea de identificare a personalului ce prezintă caracteristici corespunzatoare posturilor rămase neocupate în structura organizației și de atragere a acestor persoane catre organizația respectivă .

Obiectivul activitații de recrutare este identificarea unui număr suficient de mare de candidați astfel încat cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați .

Personalul organizației variază, din punct de vedere numeric și structural, în limitele uneori mari de la o perioadă la alta , din urmatoarele cauze principale :

dezvoltarea organizației și apariția unor noi activități în gama celor desfășurate de aceasta;

pierderea de salariați determinate de pensionări, transferuri, desfaceri ale contractului de muncă, efectuarea stagiului militar, demisii, decese;

schimbările interne determinate de evoluția nevoilor organizației, respectiv promovări, amplificarea sau diminuarea unor activități, mutări dintr-un compartiment în altul .

Pentru a face fată acestor schimbări, politica de recrutare urmărită de organizație trebuie să asigure anticiparea apariției deficitelor de forță de muncă și a posibilităților de acoperire a acestora . Evidențierea unei recrutări bune rezultă deci din coroborarea între oferta pieței muncii și nevoile de personal ale organizației .

În România, recrutarea angajaților se face adesea în mod empiric, folosindu-se, numai într-o mica măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizații se confruntă cu dificultăți specifice perioadei de tranziție și nu au locuri de munca disponibile, iar cele care au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Cu toate acestea, au început să se inființeze Centre de asistentă psiho-pedagogică și managerială care au drept obiectiv realizarea reformei în orientarea și selecția profesională .

Pe masură ce orgabizațiile vor fi confruntate cu probleme financiare, ele vor căuta să redimensioneze numărul angajaților, urmărind să-i rețină pe cei mai buni. Pe plan mondial există o adevarată rețea de instituții și organisme, publice și private, cu impresionante cifre de afaceri, care au drept obiectiv piața de recrutare a resurselor umane .

Problema în cazul recrutării este unde și cum putem găsi oamenii de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din două grupe de populație (tabelul nr. 4.1.)

Tabelul nr. 4.1.

Grupele de populație din care se poate realiza recrutarea resurselor umane

Recrutarea se poate face prin contact direct cu sursa de recrutare sau indirect, prin intermediul mass-media, radio, TV, Internet, procesul desfasurându-se în mai multe etape

(figura 4.1.)

Figura 4.1. Etapele procesului de recrutare a resurselor umane

Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor, sub forma descrierii postului, a calificării și experienței necesare. Recrutarea se realizează diferențiat, în funcție de natura activitaților (tabelul nr. 4.2.)

Tabelul nr. 4.2.

Modalități de organizare a recrutării resurselor umane

În cazul în care este necesară ocuparea unui post, cel ce angajează are în vedere descrierea postului și specificațiile aferente, astfel încât să existe toate informațiile referitoare la caracteristicile postului, la cunostințele și dexteritățile viitorului titular. În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne și apoi la cele externe. În final, se evaluează eficiența recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite .

În organizațiile mari, activitatea de recrutare aparține compartimentului de resurse umane . În organizațiile mici, și chiar mijlocii, de această activitate se ocupă managerii de pe diferite niveluri ierarhice care, în funcție de necesități, stabilesc îndemanarile și dexteritățile necesare .

Sursele la care se apelează în procesul de recrutare a personalului sunt prezentate în tabelul nr. 4.3.

Tabelul nr. 4.3.

Zone și surse de recrutare a resurselor umane

Cei care recrutează personal pentru angajare recurg de cele mai multe ori la reclamă în presa de largă circulație și în alte mijloace mass media, publicând oferte de serviciu, deschizând astfel porțile pentru orice candidat care întrunește criteriile cerute .

Recrutarea pentru anumite posturi poate fi efectuată și din interiorul organizației, caz în care se reduc timpul și cheltuielile de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind și ea diminuată .

Recrutarea resurselor umane constituie o investiție costisitoare, reușita unei asemenea acțiuni fiind influențată de calitatea mijloacelor puse în actiune. Orice politică de recrutare trebuie să fie coerentă și echitabilă, fără improvizații, evitându-se deciziile de circumstanță, luate de la o zi la alta.

Elaborarea și realizarea planului de recrutare potrivit politicii stabilite în acest domeniu de conducerea organizației cuprinde urmatoarele faze :

efectuarea previziunilor privind forța de muncă necesară sub aspect cantitativ , pe baza personalului existent ce posedă nivelul de pregătire adecvat și a celui corespunzator volumului activitații viitoare a organizației ;

culegerea informațiilor în planificarea recrutării . Culegerea informațiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor , avându-se în vedere urmatoarele aspecte : dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau prin recrutare; care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt și mediu; în ce măsură organizația este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue. Aceste informații nu sunt usor de obținut . Unele echipe manageriale nu le dețin iar altele nu vor să le facă publice. Rolul esențial în obținerea informațiilor necesare îl are cel care organizează interviul .

organizarea posturilor și oamenilor. O altă categorie de informații, care vor fi actualizate permanent, vizează organigrama. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată, ca punct de plecare, cât și organigrama de perspectivă. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutare.

plecările – în scopul calculării necesarului de înlocuire, este necesar să existe o evidentă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor, concedierilor, pensionărilor sau deceselor;

studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora, evidentiindu-se informațiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitățile și mijloacele folosite;

calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reânoiește personalul. Studierea posturilor vacante permite obținerea informațiilor necesare redactării mesajului de recrutare .

Publicitatea este o metoda eficace de recrutare, cu conditia să existe un număr mare de cititori ai presei în care se publică anunțul și care sunt fară serviciu sau vor să-și schimbe postul . În domeniul recrutării managerilor de vârf este recomandată metoda cautării .

În cadrul Centrului Regional Ploiești managerul de evaluare academică, împreună cu directorul de resurse umane al sediului central în urma unei ședințe au hotărât ca urme a anunțului facut de asistentul de evaluare ca v-a intra în concediu post-natal, înlocuirea acestuia și ca urmare angajarea unui nou asistent .

Pentru aceasta, au fost luate în discuție două alternative de realizare, respectiv :

1. împreună cu echipa existentă să se realizeze recrutarea noului asistent ;

2. să se apeleze la serviciile unei agentii specializate în căutarea și recrutarea personalului specializat .

A fost aleasă prima alternativă datorită specificului unitătii și cheltuielilor mai reduse cu recrutarea în acest caz .

Acțiunile urmarite a fi realizate în cadrul programului de recrutare propus împreună cu echipa Centrului regional Codecs Ploiești constau în :

publicarea în presă și pe Internet a cererii de ofertă și a criteriilor de selecție după cum sunt prezentate în continuare :

CERERE DE OFERTA

Organizația : S.C. Codecs S.A. ;

Domeniul de activitate : training de personal ;

Postul : asistent de evaluare academică la Centrul regional Codecs Ploiești ;

Denumirea postului : asistent manager de evaluare academica ;

Compartimentul în cadrul căruia se află : Centrul regiona Codecs Ploiești ;

Relațiile organizatorice de autoritate, cooperare, reprezentare: este subordonat conducerii unitații ;

Principalele sarcini, responsabilități, competențe: înregistrează și ține la zi evidența studenților, efectuează lucrari de arhivă și secretariat, repartizează lucrarile studenților;

Vârsta optimă : între 25 și 30 de ani ;

Nivelul și tipul de pregătire profesională : studii superioare economice;

Experiență profesională: minim 4 ani într-o societate comercială;

Cunostințe suplimentare: operare PC , limba straină (engleza fluent , franceza mediu);

Calitați și aptitudini : generale de învatare, de comunicare, de control, aptitudini de a lucra cu documente, dexteritate;

Remunerația și alte avantaje : modul de remunerare se stabilește prin Legea salarizării nr.14 din 8.02.1991 abrogată de articolul 298 din legea nr. 53/24.01.2003 Codul Muncii.

Modalitați de răspuns la anunț: Scris (CV însoțit de fotografie și scrisoare de intenție), pe e-mail și telefonic .

Criterii de selectii :

capacitatea de abstractizare, de conceptualizare, de organizare și de integrare a datelor diferite într-un cadru de referințe coerente ;

toleranța situatiilor echivoce, capacitatea de a suporta confuzia până în momentul în care lucrurile se clarifică ;

inteligența, capacitatea nu numai de a face abstractie, dar mai ales de a fi practic;

raționament , capacitatea de a ști în ce moment să acționeze;

autoritate, puterea de a-și impune punctul de vedere;

caracter activ, capacitatea de a infrunța problemele și nevoile instituției cu claritate și precizie;

sensibilitate, capacitatea de a percepe sentimentele celorlalți;

implicare, necesitatea de a se considera parte integrantă a instituției;

maturitate, intreținerea unor bune relatii cu cei care reprezintă autoritatea;

interdependența, acceptare atât a nevoilor proprii de dependența, cât și pe cele ale celorlalți;

capacitatea de adaptare , de acomodare la stres;

energic, rezistentă psihică și mentală;

simtul umorului;

perseverența, capacitatea de a prelua o sarcina și de a o duce la bun sfârșit, indiferent de dificultățile întampinate;

organizare personală, folosirea corespunzatoare a timpului;

integritate, raportare la un sistem de valori foarte bine stabilit, care și-a dovedit valabilitatea în situații anterioare;

responsabilitate socială, aprecierea nevoii de a indeplini rolul de asistent manager .

După ce s-au elaborat cererea de ofertă și criteriile de selecție s-a trecut la organizarea locului și a condițiilor de desfăsurare a activității cu candidații la ocuparea funcției de asistent manager, în conformitate cu cele indicate în cererea de oferta . Locul de desfășurare s-a stabilit la sediul Centrului Regional Codecs Ploiești .

Urmează elaborarea bazei de date pentru recrutare :

se întocmeste dosarul candidatului, cuprinzând formularele necesare procesului de recrutare (și selecție , în fazele urmatoare) .Unele documente vor fi aduse de candidat , potrivit cererii de ofertă(ca de exemplu recomandarea de la actualul sau fostul loc de muncă), iar altele după selecția și adjudecarea de către comisia de concurs a candidatului desemnat ;

întocmirea dosarului comisiei de recrutare și principalele lor atribuții, competențe și responsabilități; criteriile de selecție a candidatului, limitele și ponderile acestora; chestionarul cadru pentru desfășurarea interviului de recrutare; sistemul de notare; întrebările pentru testarea cunoștințelor, aptitudinilor și a calităților candidatului; fișa candidatului;

Adoptarea deciziei de angajare a candidatului recrutat se va lua prin examinarea detaliată a dosarelor candidaților, respectiv a celui care a obținut punctajul mai mare la lucrarea practică ce a fost dată , alegandu-se cel care corespunde exigențelor (cerințelor ) postului .

4.1. S e l e c ț i a

Piața resurselor umane din România a început să cunoască, în ultimi ani, schimbări esențiale. Dacă în 1990, pentru ocuparea unui loc de muncă, rolul esențial îl avea diploma și, eventual „recomandarea „ unei persoane influente, astazi se fac simțite unele mutații în procedurile și raționamentele folosite, un accent tot mai important, punându-se pe valoarea profesională, competență și creativitate .

Deși se afirm ca omul se află în centrul atenției organizației, se constată că puțini manageri acordă, cu adevarat, atentie acestui fapt .

În România nu există însă o strategie în domeniul angajărilor , acestea făcându-se în funcție de conjunctură, fără o fundamentare riguroasă. Angajarea implică cunoștințe psihologice , sociale și stabilirea unui climat adecvat.

În perspectivă, obținerea unui loc de munca necesită o strategie bine precizată. Orice om va avea șansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregatirea, calitățile și abilitățile necesare. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, fiecare individ trebuie să știe să pună în evidență, cât mai bine, cunoștințele și calitățile pe care le posedă, să-și elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv .

Selecția profesională este activitatea componentă a funcției de personal a organizației care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai capabil candidat pentru desfășurarea unei munci profesionale corespunzatoare unui anumit post sau loc de muncă .

Selecția resurselor umane este o activitate care, de regulă se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizații . În alte cazuri, selecția angajaților constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizației (tabelul nr. 4.4.).

Tabelul nr. 4.4.

Responsabilitățile în domeniul selecției resurselor umane

Selecția profesională se poate efectua pe doua căi: empirică – când nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora și stiintifică când se bazează pe criterii riguroase și folosește mijloace de factură științifică probată și anumite teste , chestionare, probe practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operații specifice unei profesii sau meserii .

Activitațile de selecție pot fi individuale întru-un sector specializat din cadrul compartimentului de personal sau pot fi indeplinite de o persoană sau de un grup de persoane din cadrul aceluiași departament (în cazul organizațiilor sub 100 de angajați ).

Activitățiel procesului de selecție sunt: primirea; intervievarea și administrarea de teste solicitanților; conducerea investigațiilor privind mediul din care provin solicitanții; programarea examenelor medicale; plasarea noilor angajați; urmărirea integrării lor; ținerea dosarelor și rapoartelor adecvate .

În cazul în care activitățile de selecție sunt grupate într-un serviciu specializat, există urmatoarele avantaje: solicitantul se poate adresa într-un loc precis pentru a cere o slujbă; selecția este mai riguroasă, fiind efectuată de specialiști; referințele și informațiile despre angajat se pot obține mai ușor, costul selecției este mai redus .

O selecție riguroasă presupune parcurgerea urmatoarelor etape: întocmirea unui curriculum vitae; întocmirea scrisorii de prezentare; completarea formularului de angajare; interviul; testarea ; verificarea referințelor; examenul medical; angajarea. Fiecare din aceste etape este eliminatorie .

Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selețtie . El mediază, de regulă, intrevederea dintre cel care își oferă serviciile și reprezentanții organizației care, într-o etapă ulterioară , vor realiza interviul de selecție. Este utilizat și ca mijloc de triere preliminară a candidaților. Curriculum vitae este considerat ca fiind unul dintre cele mai „la îndemănă” procedee de evaluare, fiind bazat pe informații biografice. În același timp, este ușor de obținut (poate fi trimis prin poștă) și conține date aparent ușor de interpretat, fiind documentul prin care cel ce selecționează se convinge că potențialul angajat este persoana cea mai potrivită pentru postul respectiv .

Curriculum vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie să acorde șansa unui interviu. Dacă este prea lung sau greoi ,există șansa să nu fie citit .

Scrisoarea de prezentare.Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoțit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informațiile conținute în acesta. Ea trebuie să fie mai scurtă, concisă ,și dacă este posibil, redactarea într-un stil direct. Poate să conțină elemente speecifice care nu sunt incluse în curriculum vitae, cum ar fi de exemplu, salariul actual, motivația pentru noul serviciu .

În scrisoarea de prezentare se poate menționa salariul acual, dar niciodată nu se va specifica salariul dorit pentru noul post. Aceasta scrisoare trebuie sa fie adresată întotdeauna unei anumite persoane; de accea este bine să aflăm, eventual printr-un telefon, cui trebuie să adresăm această scrisoare. Atunci cănd nu avem această informație este bine să o adresăm șefului compartimentului de personal sau directorului general .

Completarea formularului pentru angajare . Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informațiilor despre candidații într-o formă organizată, standardizată. Formularul poate fi atașat la curriculum vitae sau poate fi depus separat .

Formularul pentru angajare are drept scop: să evidențieze dorința solicitantului de a obține un post; să ofere intervievatului un profil al solicitantului, care să poată fi folosit în interviu; să constituie un element al dosarului de personal pentru solicitantul care devine angajat; să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecția .

Informațiile primite prin formularul pentru angajare sau prin curriculum vitae pot uneori să nu fie exacte. De aceea, formularul are la sfârșit o declarație pe care solicitantul este obligat să o semneze .

Intervievarea pentru selectie.Participarea la un interviu trebuie pregatită, punând un accent deosebit pe cunoașterea organizației în care dorește să se angajeze. Cel mai bun mijloc pentru a pregăti intrevederea este ca solicitantul să raspundă la o serie de întrebări , ca de exemplu :”De ce îl interesează postul respectiv ?”; „Care sunt calitațile sale ?”; „Dar defectele?”

Participanții la un interviu pentru selectie, în vederea ocuparii unui post trebuie să aibă în vedere urmatoarele raționamente :

să fie pregatit să raspundă la orice întrebare ;

să nu ezite când răspund la întrebări ;

să dea răspunsuri scurte și inteligibile ;

să nu subaprecieze , dar nici să nu supraaprecieze ;

să asculte atent ce îl întreabă cel care recrutează ; să manifeste interes real pentru postul vacant prin întrebări la obiect adresate celor ce intervievează .

Tipuri de interviuri.În selecția personalului pot fi utilizate două tipuri principale de interviuri: interviul inițial de triere și interviul de profunzime .

Testarea pentru selecție. În procesul de selecție se foloșesc teste de abilitate și aptitudini care sunt utilizate la evaluarea dexterității candidaților (abilitatea de a învăța, succesiunea de activități necesare practicării unei meserii); teste de inteligentă care permit măsurarea cunoștințelor generale și a capacității de judecată; teste de personalitate care măsoară caracteristicile pesonalității .

Verificarea referintelor – se realizează înainte sau dupa interviu și se referă la datele înscrise în curriculum vitae, în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Singurul mod în care organizațiile se pot proteja este să ceară și să verifice referințele despre candidat .

Examenul medical .Solicitanții selectați sunt supuși controlului medical, care se efectuează, de regulă, într-un cabinet propriu. Scopul controlului influentând decisiv angajarea solicitantului .

Angajarea oricarei persoane trebuie să se facă respectând legislația în acest domeniu. Între o organizație și angajat se încheie un contract de muncă care ține seama și de elementele stabilite în timpul interviului . Angajatul trebuie să fie înștiințat asupra salariului brut, net, sporurile, impozitele care sunt aplicate .

În anumite situații se poate practica angajarea de probă, pe o durată cuprinsă intre o lună și 6 luni, de la caz la caz .

CURRICULUM VITAE

Date personale :

Numele : MIHAI

Prenumele : ANDREEA

Data nașterii : 14 FEBROARIE 1976

Starea civila : necăsatorită

Domiciliul stabil : Localitatea Ploiești, Județul Prahova

Telefon : 0244529478

Studii : 1998 – 2001 Universitatea de Petrol si Gaza Ploiesti, Facultatea de Stiinte

Economice, Specializarea : Management;

1991-1995 Grupul scolar Energetic Ploiești , profilul:matematică –fizică.

Limbi străine :

Limba engleză – mediu;

Limba franceză – mediu;

Experientă profesională :

2002-2003 S.C. CALLIOPE Ploieșt – gestionar ;

1997-1998 S.C. SPRINT COMPUTERS Ploiești – relații cu clienții ;

Aptitudini profesionale:

utilizare Pc , Office , Internet ;

permis de conducere categoria B ;

abilități de comunicare .

Data intocmirii ,

Semnatura ,

Curriculum vitae va fi depus împreună cu această scrisoare de intenție la biroul resurse umane din cadrul societații .

Scrisoare de intenție

Subsemnata Mihai Andreea am luat la cunoștință cu interes de anunțul Dumneavoastră, publicat în „Ziarul Financiar „ din data de 01.06.2002.

Animată de puternica dorintă de a reusi , precum și de ambiție, perseverență și posibilități reale de afirmare, propun atentia Dumneavoastră candidatura mea pentru acuparea postului de asistent manager de evaluare academică .

Beneficiind de o pregatire adecvată, sunt pregatită pentru a pune la dispoziția organizației Dumneavoastră avantajele mele teoretice dar și experienței de care dispun .

Mă simt onorată să contribui, alături de ceilalți salariați la realizarea obiectivului organizației .

Cu convingerea că atenția Dumneavoastră va fi reținută de candidatura mea vă mulțumesc anticipat .

Semnatura ,

Interviul a conținut aceleași îtrebări pentru toti candidații pentru a putea realiza o comparare corectă a răspunsurilor.

La intervievarea pentru selecție a fost întrebată: „cum este pregătită pentru ocuparea acestui post ?” iar ea a motivat interesul de a ocupa acest post prin aceea că tocmai a terminat o facultate cu specializare apropiată de activitatea organizației și prin experiența din celelalte posturi ocupate în relația cu clienții, dar și prin calitățile necesare ocupării acestui post. La întrebarea „care sunt punctele forte?” raspunsul a fost: „știu să lucrez cu oamenii, sunt ordonată, mă descurc în orice situație .” A parcurs toate etapele privind criteriile de selecție .

Pentru fiecare etapă din cadrul procesului de selecție s-a acordat un punctaj de la 1 la 10 iar la final se va face media. Candidatul care a obtinut punctajul maxim va fi cel care va ocupa postul de asistent .

Membrii echipei de selecție în urma etapelor parcurse au ajuns la urmatoarele concluzii în cazul candidatei Mihai Andreea .

Candidata Mihai Andreea corespunde din punct de vedere al vârstei, nivelului și tipului de pregatire profesională, a terminat o facultate cu profil economic și are experiență în domeniu. De asemenea s-a dovedit în urma testelor de inteligentă că, cunoaște limba engleză și știe să opereze pe calculator.

Din punct de vedere al criteriilor de selecție prezentate în cadrul recrutării s-a ajuns la urmatoarele concluzii privind :

capacitatea de abstractizare: gândește sistematic; poate organiza faptele în scheme și secvențe; știe să stabilească o relație între teorie și practică, dar nu aprofundează conceptele și ideile; utilizează într-un grad ridicat informațiile teoretice; este capabilă să organizeze într-un mod creativ principii, valori, concepte și informații aparținând unor domenii multiple de activitate(punctaj –9.60);

toleranța situatiilor echivoce: este capabilă să se concentreze asupra unui singur proiect; sau capabilă să se concentreze asupra mai multor proiecte fără să întâmpine multe dificultăți (punctaj -10);

inteligența: cultivată, dând dovadă de imaginație și creativitate știind să se folosească de asemenea de experiența dobandită (punctaj – 9.75);

raționament:apreciază prea repede, fără a reflecta; prezintă într-o măsură acceptabilă coerentă în raționament; gandește, dar nu vede întotdeauna ansamblul situației sau al implicației (punctaj – 9);

autoritate: face tot posibilul pentru a plăcea, incapabilă însă de a-și impune punctul de vedere; poate să se impună însă și să se facă respectată; îsi asumă întreaga responsabilitate, are certitudinea că-și îndeplinește bine atribuțiile, probabil mult mai bine decât alții (punctajul – 9.50);

caracter activ: gândește sistematic; în cele mai multe cazuri ia măsuri eficiente; îsi asumă rezolvarea problemelor care implică numeroase riscuri; atacă probleme într-o manieră strategică cu obiective bine definite, situându-se întotdeauna înaintea concutenților (punctaj – 10);

sensibilitate: are dificultăți în perceperea sentimentelor oamenilor; percepe și interpretează într-o manieră superficială sentimentele celorlalți (punctaj-7.20);

implicare: consacră cu regularitate din timpul său vizitelor colegilor apropiindu-se de ceilalți salariați, cautându-se să se informeze asupra problemelor acestora (punctaj – 10);

maturitate: inprevizibil, uneori stabilind contacte foarte ușor, alteori foarte greu în funcție de superior; întreține relații bune cu superiorii în măsura în care nu este pusă în defensiva de critici și rivalități (punctaj – 9.65);

interdependența: spirit de cooperare și participare, acceptând cu placere informațiile, criticile și cooperarea celorlalți (punctaj – 10);

capacitatea de adaptare: se comportă destul de bine în condiții de stres cu condiția ca acesta să nu fie de lungă durată ; uneori ia lucrurile așa cum sunt lasând impresia că toate merg bine (punctaj – 9.80);

energică: se lansează cu energie în proiecte, putând munci la o problemă importantă cu energie constantă(punctaj – 10);

simtul umorului: destinde atmosfera în mod natural, fiind foarte apreciată în societate (punctaj – 10);

perseverenta: își susține interesul chiar și atunci când noutatea dispare; își susține interesul în fața piedicilor, dar uneori optimismul se diminuează corespunzător

(punctaj – 9.95);

organizare personală; destul de bine organizată, nu pierde timpul pentru a cauta informațiile de care are nevoie (punctaj – 10);

integritate: în general responsabilă , uneori cedând ușor la presiunile altora; se raportează la norme de un nivel ridicat, luând decizii clare (punctaj – 9.50);

responsabilitate socială: își recunoaște rolul, își cunoaște responsabilitatea și își aduce contributța la rezolvaea problemelor în mod eficient (punctaj – 10);

În urma acestor aprecieri și al punctajului obținut (9.64) membrii echipei de selecție s-au porit asupra candidatei Mihai Andreea pentru postul de Asistent manager de evaluare academică.

4.3. Integrarea psihosocioprofesională

Un program de integrare profesională urmarește asimilarea unei persoane în mediul profesional și adaptarea ei la cerințele grupului din care face parte. Orice angajat este pus necontenit în situația de a se adapta la munca sa pentru a face față schimbarilor care apar în conținutul profesiei .

Marea varietate a locurilor de muncă și a atribuțiilor angajaților face imposibilă stabilirea unor reguli stricte privind integrarea profesională. Totuși, la întocmirea unui program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamentul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare. Neincrederea generală față de organizație și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de promovare rapidă în ierarhie, aspirația de a fi util și de a pune în practică cunoștințele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care, trebuie să țină seama cei ce se ocupă de integrarea profesională .

Integrarea psihosocioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerințele de muncă și comportament ale colectivului în cadrul caruia lucrează, de armonizare a personalității sale cu cea a grupului.

Integrarea profesională este o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare, noii angajați primesc informații despre atribuțiile noului post, despre locul lor de muncă, despre colegi, șefi sau subordonați și despre întreaga organizație .

Integrarea profesională vizează o serie de obiective , dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajați în familiarizarea cu noile condiții de muncă. În acest scop, noilor angajați trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții, activitatea la locul lor de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea și neincrederea, ajutandu-i pe noii angajați să-și îndeplinească sarcinile ce le revin .

Un alt scop al integrarii îl reprezintă facilitatea acomodarii noului angajat cu grupul de munca. Cerințele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiții, noii angajați pot fi orientați numai de grup, evitându-se astfel apariția unor conflicte .

Integrarea profesională mai poate urmări și crearea unei atmosfere de sigurantă , de confidențialitate și de aparență. Acest lucru se poate realiza prin conceperea unui program afectiv de integrare. În felul acesta, noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activitațile postului .

Integrarea profesională necesită o cooperare între manageri, supraveghetorul locului de muncă unde va fi angajat salariatul și compartimentul de personal . Responsabilitățile care revin diferiților factori în procesul integrării profesionale sunt prezentate în tabelul nr. 4.5.

Tabelul nr. 4. 5.

Responsabilitățile integrării profesionale

Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci când acesta este capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. În cazul activității de execuție, acest lucru se realizează când el își indeplinește responsabilitățile postului. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutarea angajatului să-și realizeze obligațiile ce-i revin. El va fi observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se atitudinea, interesele și aspirațiile sale, capacitatea și ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimulenți și participarea la realizarea obiectivelor organizației.

Un sistem eficient de integrare preofesională trebuie conceput cu atenție , din punct de vedere al atitudinii, comportării și informațiilor necesare noilor angajați .

Pregatirea noilor angajați se realizează astfel încât aceștia să simtă că aparțin organizației și sunt importanți pentru realizarea obiectivelor. Aceasta se poate realiza numai dacă noilor angajați li se încredintează sarcini concrete și dacă li se atribuie obiective precise. Noii angajați simt nevoia de a fi utili și de a-și valorifica ceea ce știu . De aceea, managerii, supraveghetorii și membrii grupurilor de muncă trebuie să primească noi angajați .

Organizarea dialogului cu noii angajați. Pe parcursul procesului de integrare este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte dialog la anumite intervale, pentru a cunoaște problemele care îl preocupă . Managerul trebuie să conducă discuțiile astfel încât noul angajat să fie liber să-și spună parerile, să poată pune întrebări care să-i dezvăluie ignoranța și chiar să nu fie de acord cu parerile șefului . În timpul dialogului el trebuie să știe să asculte, fără idei preconcepute, ceea ce încearcă să-i comunice interlocutorul său. Pe tot parcursul discuției trebuie să rezulte respectul managerului fată de opiniile personale ale noului angajat. Reușita integrării noului angajat depinde în mare masură de atitudinea superiorului său ierarhic .

Informațiile necesare noilor angajați. Aceste informații diferă și în funcție de proveniența noului angajat (tabel nr. 4.6.)

Tabel nr. 4.6.

Informații necesare noului angajat

În scopul reținerii de către noii angajați a unui număr cât mai mare de informații utile, sau a clarificării consecintelor posibile ca urmare a nerespectării regulilor specifice, se poate apela la proiecții, diapozitive sau alte forme de prezentare grafică .

Principalele cerințe ale unui program de integrare sunt urmatoarele:

să prezinte toate informațiile strict necesare;

să permită identificarea principalelor lacune, pe linie profesională, ale noilor angajați și să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;

să acorde prioritate calității muncii și responsabilităților;

să insiste pe însușirea principiilor care permit menținerea unui climat favorabil de lucru ;

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenentă la organizație și apoi , de identificare cu organizația și misiunea ei .

Mihai Andreea fiind selectată pentru postul de asistent manager evaluare academică în cadrul societatii CODECS, nu-i va fi greu să se integreze în mediul profesional și să se adapteze la cerințele grupului, deoarece a mai lucrat și în altă societate și știe ce înseamnă acest lucru, și mai ales ce înseamnă integrarea într-un grup. Așa că va reuși cu succes să-și realizeze cu sarcinile și responsabilitățile .

C A P I T O L U L 5

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

5.1. Definirea evaluarii și metodelor de evaluare

5.2. Concepte, tendințe și caracteristici de promovare a personalului

Evaluarea performanțelor profesionale

5.1. Definirea evaluării și metode de evaluare

Evaluarea asigură un important suport informațional, atât pentru deciziile de recompensare, promovare, perfecționare privind personalul întreprinderii, cât și pentru cele cu caracter strategic și tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor piețe de desfacere, care se bazează într-o proporție apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raționalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei .

Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul întreprinderii. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării vieții profesionale a componenților firmei asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile .

Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Evaluarea cunoaște, datorită amplorii și complexității implicațiilor sale, o constantă extindere în întreprinderea modernă .

Evaluarea performanțelor umane presupune abordări prin prisma psihologiei cognitive, a teoriei învățării, psihologiei sociale, teoriilor personalității, scalării măsurătorilor. Persoana evaluată constituie o individualitate care atinge un anumit nivel de competentă, într-un anumit context situațional .

O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în întreprinderea modernă o reprezintă numeroasele metode și tehnici utilizate în acest scop .

Modelul de evaluare a performanțelor se referă la situația clară în care persoana evaluată și evaluatorul se cunosc din activitatea concretă pe care o desfășoară împreună, precum și prin studierea principalelor componente care influențează acțiunea de evaluare a performanțelor (figura nr. 5.1. ) .

Modelul de evaluare a performanțelor

Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de evaluare (apreciere). Astfel , una dintre acestea are la bază repartiția după urmatoarele criterii :

obiective : ceea ce poate fi coantificat ;

subiectivitate : bazate în general pe aprecieri ;

de statut : număr de promovări , vechime în muncă ;

accidente și incidente (McCormick, Tiffin).

Smith împarte criteriile în hard (bazate pe elemente obiectiv măsurabile ) și soft (centrate pe evaluari și evaluatori ) .

McCormick si Tiffin (1979) propun o clasificare a metodelor de apreciere a performanțelor, taxonomie adoptată, cu unele adaugiri, în :

scale de evaluare;

sisteme de comparare a persoanelor :

a) sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit :

b) sistemul comparării pe perechi ;

c) sistemul distribuirii forțate ;

d) sistemul comparării între grupuri .

– liste și scale comportamentale :

a) liste de comportamente ;

b) liste cu alegere forțată ;

c) scale de evaluare a espectanțelor .

– tehnica incidentelor critice ;

– alte metode de evaluare a performanțelor .

Fig . 5.1. Modelul de evaluare a performanțelor

Fiecare dintre metodele de apreciere amintite se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Nici una nu poate fi considerată însă perfectă. Fiecare își are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, altele pentru altul.

Efectuarea unei evaluari riguroase implică, pe lângă cunoașterea și folosirea de metode adecvate și respectarea unor permise metodologice și organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât și din caracteristicile firmei.

Premisele unei evaluari riguroase sunt :

Criteriile de evaluare ale personalului se diferențiază în funcție de natura posturilor deținute de respectivele persoane , de potențialul firmei și obiectivele sale ;

Evaluarea trebuie să fie unitară, în sensul că pentru personalul de aceeași specialitate sau pentru posturi identice este necesar să se aibă în vedere aceleasi criterii, utilizate în același mod ;

Pentru a fi edificatoare, evaluarea este necesar să se efectueze pe perioade suficient de lungi în care persoana respectivă să se confrunte cu principalele probleme specifice postului respectiv .

Metodele și tehnicile utilizate trebuie să aibă în vedere specificul fiecarui post întru-cât în evaluarea salariaților practic nu există decat cazuri particulare, de unde necesitatea abordării diferențiate ;

Evaluarea trebuie să se bazeze numai pe informații certe, verificabile, informațiile indoielnice, nesigure, respingându-se sau avându-se în vedere cu multă circumspecție ;

Rezultatul evaluării se comunică de evaluatori persoanei în cauză, însoțit de recomandările necesare, asigurându-se premisele pentru valorificarea integrală a rezultatelor evaluării .

Succesul unei acțiuni de apreciere a performanțelor profesionale este condiționat , în mare măsură, și de calitatea persoanelor care fac evaluarea .

La CR. Codecs Ploiești, pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de acordare a salariilor de bază între limite, se utilizează o metodologie specifică ce se aplică personalului auxiliar de specialitate .

Metodologia creează cadrul pentru realizarea urmatoarelor obiective :

asigurarea concordanței îintre exigențele(cerințele) postului și calitățile angajatului (personalitate, aptitudinale și atitudinale);

furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de baza individual între limite, în funcție de performanțele personale ale angajatului ;

asigurarea unui sistem motivațional care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale .

Pentru atingerea acestor obiective , metodologia prevede fazele și etapele detaliate în continuare :

evaluarea posturilor în funcție de exigențele și performanțele impuse ocupanților lor ;

evaluarea performanțelor profesionale ale angajaților în raport cu cerințele posturilor ;

Principalele etape în activitatea de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt :

descrierea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale ;

stabilirea procedurii de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale ;

măsurarea gradului de îndeplinire a standardelor evaluării și determinarea evoluției performanțelor profesionale individuale în timp .

Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt: gradul de indeplinire a standardelor de performanță, asumarea responsabilității, adecvarea la complexitatea muncii, inițiativa și creativtatea .

Gradul de indeplinire a standardelor de performanță reprezintă măsura în care rezultatele masurate ale muncii corespund nivelurilor descrise în fișa postului. Pentru măsurarea muncii pot fi avute în vedere și modul de utilizare a resurselor (ce echipamente /materiale vor fi utilizate), precum și modul de realizare a activității .

Asumarea responsabilității. Conținutul acestui criteriu pentru activitatea de conducere implică evaluarea nivelului responsabilității deci a riscului decizional, și a modului de comunicare. Activitatea de execuție implică evaluarea gradului de implicare în executarea atribuțiilor de serviciu, a rapidității intervențiilor și a comportamentului la presiuni exterioare și interioare.

Adecvat la complexitatea muncii se exprimă prin nivelul activitătilor de concepție, analiză, sinteză și de rutină .

Activitatea de concepție se caracterizează prin: interpretarea unui volum mare de informații, constituirea de alternative, evaluarea efectelor și a consecințelor și integrarea opțiunilor. Activitatea de analiză identifică influențele și formele de descriere a proceselor, fenomenelor și stărilor analizate. Activitatea de sinteză construiește modelele fenomenelor și proceselor studiate, identifică fluxurile operaționale și proiectează instrumentele de monitorizare, iar activitatea de rutina se caracterizează prin gradul ridicat de repetitivitate a operațiilor și executarea de operații strict reglementate .

Inițiativa și creativitatea urmăresc evaluarea performanței profesionale , în cazul în care angajatul propune schimbarea unor reglementări, a unor procese , în domeniul său de activitate. Acest criteriu implică, în cazul propunerii de soluții noi, motivarea ideilor, evaluarea consecințelor și efectuarea de studii cu aplicabilitate în context reglementat. Atunci când se propun schimbări, se evaluează dimensiunea și consecințele acestora .

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale se realizează pe baza unor norme de evaluare, care reprezintă repere de măsurare a performanțelor profesionale individuale pe baza cărora să poată fi stabilit, ori de cate ori este necesar, nivelul salariilor de baza individuale, între limite, potrivit legii .

Procesul de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecarui angajat, în raport cu cerințele postului ocupat . Această evaluare se bazează pe aprecierea sistematică și obiectivă a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității fiecarui salariat .

Procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale este un proces continuu, coordonat de conducătorul organizației în cazul nostru de managerul centrului regional.

Activitatea profesională a personalului este evaluată anual, data evaluării stabilindu-se unitar pentru toate departamentele .

Procesul de evaluare a performantelor profesionale individuale are ca elemente de referintă :

a) fișa cuprinzând descrierea postului;

b) criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale .

Pe baza acestor elemente, persoanele care efectuează evaluarea parcurg urmatoarele etape:

acordă calificative, notate de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecărui angajat ;

notele acordate au urmatoarele semnificații : 1= nesatisfăcător ; 2 = satisfacător; 3 = la nivelul standardului de performantă stabilit postului; 4 = bine ; 5 = foarte bine .

pentru fiecare criteriu, nota acordată angajatului se ponderează în raport cu inportanța și relevanța criteriului respectiv pentru procesul de evaluare a performanței individuale; pentru primul an de aplicare, criteriile de evaluare au urmatoarele ponderi :

– gradul de îndeplinire a standardelor de performanță = 50 %;

– asumarea responsabilității = 25 % ;

– adecvarea la complexitatea muncii = 15 % ;

– inițiativa și creativitate = 10 % .

Pentru evaluarea performanțelor profesionale la Codecs Ploiești se utilizează fișa de evaluare și formula de calcul .

Calificativele corespunzătoare fiecarui criteriu se acordă de managerul centrului regional, de către o persoană desemnată de managerul general sau de directorul de resurse umane și de către angajat (autoevaluare) .

Managerul general sau directorul de resurse umane decide asupra calificativului final ținând seama de cele trei evaluări și de rezultatele de ansamblu ale compartimentului. Pe baza calificativului final se determină punctajul total, care se comunică angajatului de către managerul de centru regional în termen de 5 zile . Evaluarea poate fi contestată de angajat .

FISA DE EVALUARE

Fisa postului nr. 14

Numele si prenumele titularului : Coman Paula

Functia : Asistent manager de evaluare academică

Rezultatul evaluarii : 4,05

Perioada de evaluare : 10 iulie 2004 – 14 iulie 2004

Punctajul total : 4,05

Manager Semnatura

Punctajul total (Pt) se calculează cu urmatoarea relatie :

Pt = (p1 x C1) – (p2 x C2) – (p3 x C3) – (p4 x C4) in care :

p1…p4 = punctajul acordat fiecarui calificativ , notat de la 1 la 5

C1…C4 = ponderea stabilită pentru fiecare criteriu de evaluare a performanței profesionale individuale, exprimată înprocente( %) .

Evaluarea performanțelor profesionale individuale, la perioadele stabilite, se face sub îndrumarea directorului de resurse umane care are sarcina urmaririi controlului rezultatelor obținute .

Rezultatele obținute din evaluari se utilizează în scopul :

1. pregătirii și perfecționării personalului pentru :

– definirea profilului viitor al competențelor, corespunzator fiecarui post ;

– monitorizarea raportului rezultate/cost, obținut în urma activității de pregatire/perfecționare ;

– elaborarea programelor (strategi de pregatire continuă a personalului) prin stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat și prin evaluarea resurselor financiare necesare acestui scop ;

2.recrutării/selecționării personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte;

3. determinării evoluției performanțelor profesionale individuale în timp ;

4.distribuirii fondului de salarii, identificat ca sursă pentru diferențieri salariale și stabilirea salariilor de bază individuale între limite .

Punctajul total calculat pentru fiecare angajat se înscrie între limite – angajatul corespunde cerințelor postului, sub limită – angajatul nu corespunde postului, și peste limita maximă – angajatul este promovabil pe o funcție superioară .

Dacă pe baza rezultatului fișei de evaluare și în funcție de cerințele fișei postului și a criteriilor de evaluare a postului se conchide că angajatul corespunde cerințelor postului integrandu-se între punctajul minim respectiv maxim calculat, rezultă că ocupanta postului de asistent de evaluare academică are urmatoarele calități :

din punctul de vedere al competenței profesionale: rezolvă sarcinile de serviciu cu competență, responsabilitate, este mereu atentă la remedierea eventualelor erori, întotdeauna preocupată de realizarea în bune condiții a activităților pe care le desfășoară;

în ceea ce priveste încadrarea rezolvării sarcinilor de serviciu în graficul de lucru: se încadrează întotdeauna în timp, niciodată nu a creat probleme, are un comportament coerent, niciodată nu a înregistrat abateri ;

din punct de vedere al folosirii de noi cunoștințe (acumulare prin cursuri sau prin alte forme de perfecționare), spiritul de creativitate: atunci când este solicitat, apelează la cunoștințele dobăndite, implementându-le corect la propria activitate ;

din punctul de vedere al rezolvării unor sarcini de excepțe, dificile, care solicită condiți speciale de competență și încredere: uneori este preferată ;

comportamentul colectiv: trezește stima și simpatie, lucrează în deplină armonie cu ceilalți, fiind gata să-și sprijine colegii; este o colegă căutată și apropiată ;

atitudinea față de conducere: este politicoasă, respectuasă, principială .

Atașăm și formularele folosite în cadrul organizației CODECS pentru evaluarea personalului în Anexa nr . 3 , Anexa nr. 4 și Anexa nr. 5 .

5.2. Concepte, tendințe și caracteristici

de promovare a personalului

Promovarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei, posturi manageriale, situate pe nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post .

Posturile pe care se promovează încorporează, de regulă, sarcini, competențe și responsabilități calitative superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în andamblul organizației persoana promovată și în calauzirea mai bună a acesteia .

În funcție de modul în care cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane se manifestă trei tendințe principale :

Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă. O atare tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat, amplificarea potențialului salariaților. Această abordare este specifică întreprinderilor din țările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut , în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice;

Promovarea pe baza rezultatelor este tendința cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile , bazate pe comensurarea rezultatelor trecute . De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimularea pentru personal, în sensul îndeplinirii la un nivel superior a sarcinilor atribuite, aceea ce are importante implicații pozitive asupra realizării obiectivelor curente.

Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate, ca de altfel și al promovării pe baza vechimii, este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform caruia fiecare persoană din cadrul unei organizații tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de competență . Cu alte cuvinte , un salariat al organizației va fi promovat în condițiile indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor curente, până când ajunge pe un post ale carui cerințe sunt superioare potențialului său.

Promovarea pe baza potențialului personalului reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. După cum sugerează și titulatura sa, promovarea de acest tip are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția acestuia, în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariați care, ținând seama de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, capacitatea de efort, pregătirea de bază, capacitatea de adaptare, simțul previzional, prezintă potențial actual dezvoltării, de natura sa corespundă cerintelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite; creează o atmosferă de emulație în rândul personalului, mai ales al celui tânăr .

În organizațiile din România se manifestă în general primele două tendințe.

Adesea, promovarea are un pronunțat caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcționalității și performațelor firmei. Prin trecerea la contractul de management, prin nominalizarea treptată a relațiilor dintre management și sindicate se elimină cauzele majore ale promovărilor nefundamentate ale salariaților în organizțiile românești .

C A P I T O L U L 6

FORMAREA ȘI PERFECȚIONAREA PERSONALULUI

6.1. Definiție , caracteristici

6.2. Metode utilizate in formarea și perfecționarea personalului

Formarea și perfecționarea personalului

6. 1. Definiție , caracteristici

Pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia participanții dobândesc cunoștințe teoretice și practice, de un anumit gen și nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată a sarcinilor ce le revin în exercitarea, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii .

Formarea profesională este activitatea cu caracter preponderent informativ desfăsurată în instituții de învățământ sau în organizații în vederea largirii și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor necesare cadrelor de conducere și de specialiști în vederea creșterii nivelului calitativ al activității lor profesionale, potrivit cerințelor crescânde generate de progresul tehnic și stiințific și de introducerea acestuia în activitatea practică .

Formarea constituie un mijloc esențial pentru a direcționa și îmbunătăți evoluția comportamentului și competenței salariaților. Sunt mai multe tipuri de formare, având obiective și conținut specifice .

În tabelul 6.1. se prezintă exemple de obiective și de conținut specifice unor tipuri diferite de formare .

Tabelul 6.1.

Tipuri de formare , obiective și conținut

În strânsă legatură cu activitatea de formare se desfășoară activitatea de perfecționare a pregătirii personalulu, ce reprezintă ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariații firmei își îmbogățesc, de regulă pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere , cunoștințele, metodele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor și sarcinilor ce le revin .

Formarea și perfecționarea profesională se întrepătrund, uneori fiind dificil de apreciat dacă anumite activități sunt de formare sau de perfecționare .

În tabelul 6.2. sunt prezentate unele delimitări între cele două procese .

Tabelul nr. 6.2.

Deosebirile între obiectivele formării și perfecționării profesionale

Eficiența acestor două procese este în funcție de preocuparea pentru aplicarea în practică a ceea ce s-a învățat. În cazul în care nu se reusește aplicarea, cele două procese nu au nici o valoare. A aplica efectiv înseamnă a continua procesul de formare și de perfecționare profesională prin rezolvarea concretă în: cantitatea și calitatea cunoștințelor; modificarea comportamentului; perseverența în aplicarea cunoștințelor însușite; schimbarea mentalităților; creșterea eficienței organizației .

O atenție deosebită trebuie să se acorde selectării persoanelor care vor participa la aceste programe . Pentru angajații intreprinderii criteriile de selecție trebuie să acorde șanse egale, ținând seama de locul de muncă, de cheltuielile pentru pregătire, de sursele de acoperire, de vârsta participanților și de motivația acestora .

Evaluarea pregătirii profesionale se poate realiza prin compararea rezultatelor pregătirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea costurilor pregatirii și a beneficiilor rezultate .

Pregatirea profesională este un proces îndelungat și costisitor. Măsurarea corectă a beneficiilor și a costurilor de pregătire profesională este dificilă și presupune luarea în considerare a unor efecte de natură diferită (tabelul nr . 6.3.).

Tabelul nr. 6.3.

Evaluarea pregătirii profesionale

Evaluarea pregătirii profesionale poate fi concepută și ca un proces prin care se măsoară urmatoarele aspecte: relația sau atitudinea acelor instituții față de formele și calitatea programului de pregătire; cunoștințele acumulate în procesul de pregătire; modificarea comportamentului celor instruiți; rezultatele, efectele ce se obțin ca urmare a pregătirii .

În legătură cu formarea și perfecționarea pregătirii profesionale a personalului auxiliar din Codecs se urmărește îndeplinirea urmatoarelor atribuții :

realizarea planurilor anuale și de perspectivă privind organizarea și desfașurarea activității profesionale a personalului ;

organizarea, controlarea și îndrumarea pregătirii personalului, asigurănd instruirea acestuia ;

acționarea pentru înbunătățirea continuă a activității de pregătire profesională , asigurând ca la baza acesteia să stea studiul individual al problemelor de teorie și practică privind evaluările statistice ce trebuiesc întocmite; urmăresc ca nivelul pregătirii profesionale și cunoștințele dobândite să determine îmbunătățirea activității acestuia;

organizarea și coordonarea activității privind practica personalului nou angajat .

În cadrul CODECS-ului, angajații sunt înscriși la propriile cursuri Open University Business School în funcție de departamentul unde lucrează și de vechimea din cadrul organizației . Se mai urmează cursuri de perfecționare în exploatarea calculatoarelor electronice , pentru utilizarea anumitor tipuri de programe noi necesare în activitatea frecventă, cât și perfecționarea limbilor straine cunoscute .

Pentru perfecționarea postului de asistent manager s-a efectuat deplasarea persoanei angajate pe acest post la sediul central din București, pe o perioadă de 3 zile. Programul pe această perioadă a fost următorul :

Prima zi :

un interviu cu managerul departamentului de Marketing ;

exerciții de prezentare a firmei, a istoricului, a profilului; a activității, a descrierii clienților, aceste lucruri fiind înregistrate video (role play);

discuții pe baza casetelor „înregistrări” , cu critici, obiecții,sugestii ;

interviu cu managerul departamentului Training& Consultanță, cu prezentarea ofertelor cursurilor efectuate în cadrul programului MBA- Codecs ;

A doua zi :

s-a efectuat un circuit pe la departamentele financiar , administrare studenți, unde s-au expus procedurile de lucru ;

A treia zi :

discuții cu presedintele CODECS , privind activitatea de vânzare a cursurilor;

ședințe de formare a personalului cu traineri englezi ;

După o perioadă de activitate s-a hotărât înscrierea fiecărui asistent manager la câte un curs MBA , cel din Ploiești a fost înscris să urmeze cursurile de Management Performant .

6.2. Metode utilizate in formarea si perfectionarea personalului

Pregătirea profesională se poate organiza , sub diferite forme , în cadrul firmelor , în unitațile specializate sau în instituții de învățământ superior .

Pentru atingerea obiectivelor stabilite , realizatorii programelor de instruire își vor elabora o strategie adecvată fiecarei situații concrete .

Cel care concepe un curs de pregătire profesională trebuie să aibă în vedere urmatoarele aspecte :

elementele teoretice au valoare în măsura în care ele pot fi aplicate la locul de muncă al cursantului . Ele au rolul de a orienta , de a explicita cauzele și de a promova realizări, performanțe ;

experiența este o componentă importantă a procesului de pregătire profesională. Cel ce concepe programul va avea în vedere participarea activă a cursanților;

schimbările de atitudine urmează schimbărilor de comportament .

Realizatorul programului va încerca să determine schimbarea în atitudinea cursanților prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanți a unor roluri, prin studii de caz sau jocuri de întreprindere .

La elaborarea proiectului programului de pregătire profesională este necesar să participe diferite compartimente, în funcție de specificul activității lor. Se stabilesc metodele de învățare, mijloacele de predare, conținutul, locul de predare și alte aspecte necesare. Fiecare model are o serie de avantaje și de dezavantaje de care se va ține seama în alegerea finală .

Indiferent de locul organizării, în funcție de eșalonarea realizării, programele se împart în continue și discontinue. Programele continue se derulează într-o singură perioadă, fără întreruperi, în afara sărbătorilor legale, fiind utilizate în special pentru formarea de specialiști. Avantajele lor principale sunt: concentrarea cursanților asupra conținutului procesului de pregătire, continuitatea procesului de învățare și facilitatea unui larg schimb de opinii între participanți. Dezavantajul programelor continue pentru firmă rezidă în faptul că persoanele în cauză sunt dislocate pentru o anumită perioadă, ceea ce provoacă unele greutăți în realizarea obiectivelor compartimentelor implicate .

Programele discontinue implică, de regulă, doua – trei subperioade de pregătire în instituția cu profil didactic, după care personalul respectiv își reia munca în intreprindere.

Avantajele sale constau în legarea mai strânsă a procesului de pregătire de activitațile firmei compacte în care lipsește și la schimbarea rapidă a abordărilor manageriale .

Diversitatea cerințelor de pregătire profesională a salariaților duce la existența unui mare număr de metode dintre care o aplicabilitate mai largă o au urmatoarele: pregătirea profesională la locul de muncă; pregătirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției; rotația pe posturi; participarea la grupe eterogene de muncă; participarea ca instructor la programe de pregătire .

Instruirea la locul de muncă permite formarea dexterităților practice, specifice fiecărui post și se realizează prin instructaje efectuate de anumite persoane .

Pregătirea prin ucenicie la locul de muncă permite combinarea pegătirii teoretice cu cea practică, fiind utilizată, în mod frecvent, în cazul persoanelor care desfășoară activități meșteșugărești .

Pregatirea de laborator. Unele activități de pregătire pun accentul pe instrucția emoțională și pe formarea unui anumit comportament . Prin această metodă se studiază evoluția comportamentului în cursul procesului de învățare, rezultatele obținute la un moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregatirea ulterioară .

Pregatirea profesională în scopul îndeplinirii responsabilităților funcției . Pentru angajatii care lucrează în cadrul unor compartimente, și chiar pentru manageri se pot folosi o serie de metode care constau în participarea angajaților la rezolvarea unor probleme profesionale importante .

Participarea, în grup , la elaborarea de proiecte, lucrăris și studii are drept scop confruntarea cursanților cu probleme reale, nemaiântâlnite de ei până atunci. În felul acesta, ei au posibilitatea să propună soluții, să elaboreze variante, să aleagă soluția optimă și să o aplice în practică .

Delegarea sarcinilor . Primind de la șeful ierarhic unele responsabilități, un salariat își poate însuși noi deprinderi și cunoștințe profesionale. Cel ce deleagă trebuie să-i explice și să-i demonstreze subalternului diferitele situații cu care s-ar putea confrunta .

În cazul folosirii acestei metode, șefii ierarhici trebuie să constituie exemple de urmat atât în ceea ce privește metodele și stilul de muncă, cât și personalitatea .

Îlocuirea temporală a șefului ierarhic se folosește pentru pregătirea profesională a managerilor.Un manager poate fi înlocuit de un subaltern al sau pe o anumită perioadă, în mod voit sau fortuit. Avantajul constă în puternica implicare a cursantului (subordonatului) și în cunoașterea reacțiilor proprii .

Rotația pe posturi presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din același compartiment sau din compartimente diferite. Această rotație permite stabilirea evoluției posibile a salariatului și identificarea postului în care performanțele sale ar putea fi maxime .

Participarea în grupuri eterogene de muncă oferă posibilitatea celor care doresc să-și îmbunătățească pregătirea profesională, să învețe de la ceilalți participanți, prin cunoașterea opiniilor și soluțiilor sale. În același timp, ei pot să-și pună în valoare propriile competențe.

Participarea ca instructor la programele de pregătire.Alături de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate în procesul de perfecționare profesională, la această activiate pot participa și alți specialiști, în calitate de instructori. Aceștia, oricât de bine ar fi pregătiți, au nevoie să-și actualizeze pregătirea și să-și însușească noi cunoștințe. În felul acesta instructorii pot să-și autodetermine cerințele de perfecționare .

Participarea la ședințe . Considerând ședința ca o activitate în echipă, în cadrul căreia au loc schimburi de informații, de idei și opinii asupra modului de soluționare a problemelor, participanții au posibilitatea să cunoască și alte domenii decât cele cu care se confruntă în mod curent. Ei își pot forma o imagine mai completă despre firmă și despre problemele cu care aceasta se confruntă .

Principalele obiective urmarite prin programele de pregătire a personalului sunt :

1) Însușirea de cunoștințe și abilități practice : aceste obiective se stabilesc pentru cursuri introductive , care urmăresc pregătirea personalului într-un domeniu nou; astfel de cursuri se organizează în momentul unor schimbări majore privind tehnologiile utilizate, la nivelul sistemului informațional legate de legislație; exemple: perfecționarea personalului auxiliar în vederea utilizării efective a calculatoarelor, cursuri pentru dobândirea cunoștințelor necesare în domeniul legislației ;

2) Schimbarea atitudinii : aceste cursuri vizează modificarea atitudinii personalului față de o anumită problemă , o metodă de lucru , o categorie profesională sau adaptarea acestora la schimbările intervenite în cultura organizațională; exemplu: curs pentru explicarea valorilor culturale promovate de organizație ;

3) Dezvoltarea aptitudinilor pentru rezolvarea unor probleme specifice; cursuri de acest tip se organizează pentru învățarea unor metode de muncă; exemple: curs cu personalul din compartimentul administrativ în vederea elaborării unei analize de cash flow;

4) Relații interpersonale : aceste cursuri sunt organizate în domeniul compartimentului organizațional pe tematici, cum ar fi: tehnici de motivare a personalului , interacțiunea în cadrul procesului de evaluare a performanțelor , modalități de aplanare a conflictelor;

5) Fixarea sau aprofundarea unor cunoștințe: în acest domeniu sunt cursuri de perfecționare organizate ca o continuare a unor cursuri de pregătire sau pentru asigurarea posibilităților de promovare a unor specialiști; exemplu: cursuri pentru dobândirea calității de expert contabil sau contabil autorizat .

C A P I T O L U L 7

SISTEMUL DE RECOMPENSARE

7.1 Recompensarea directă

7.2. Recompensarea indirectă

Sistemul de recompensare

Recompensarea angajaților este un instrument important al managementului prin care se influențează eficiența activității unei firme. Trecerea de la economia centralizată la economia de piată necesită schimbări esențiale și în domeniul recompensării resurselor umane .

În prezent în România are loc o asimilare a elementelor sistemelor de recompensare din țările cu economie de piață, pe fondul existenței unor noi raporturi juridice și a unor noi metode de lucru, precum și al menținerii unor mentalități din vechiul sistem. Fiecare firmă își stabilește raporturile cu angajații prin negocieri directe dar continue, cu mici excepții, să folosească și vechile grile de salarizare, specifice economiei centralizate .

Menținerea monopolului în sectoare importante (minerit, energetică, transport feroviar) crează inechități în sistemul de salarizare, defavorizând alte sectoare și, îndeosebi, pe cel bugetar.

Liberalizarea prețurilor, în contextul funcționării defectuase a mecanismelorde piață, a dus la creșteri salariale necorelate cu rezultatele activității. Pe de altă parte, nivelul scăzut al productivității generează și întreține inechități în sistemul de recompensare datorită faptului că se urmărește, în primul rând, asigurarea subzistenței familiei angajatului și nu recompensarea performanței .

Apariția și extinderea sectorului particular a dus la o rapidă reașezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață, dar unele disfuncționalități sunt prezente și aici .

Apariția și dezvoltarea pieței muncii , privatizarea societăților comerciale, perfecționarea managementului sunt premise favorabile pentru realizarea unui sistem de recompense coerente .

În orice stat democratic, guvernul are cel puțin urmatoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului : stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din unitațile bugetare (învățământ, sănătate, armată); asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri, pensionari, elevi, studenți).

În România, Guvernul stabilește, în comisia mixtă cu sindicatele și cu patronatul, contractul colectiv de muncă la nivelul național în care sunt menționate și elemente de recompensare ale angajaților, alinierea (indexarea) salariilor la ritmul inflației, precum și unele categori de recompense directe.

Una dintre problemele dificile ale negocierilor dintre guvern și sindicate o constituie, în această perioadă, stabilirea salariului minim pe economie, deoarece acesta determină nivelul ajutorului de șomaj pentru anumite categorii de șomeri, alte elemente ale protecției sociale și, în mod direct, nivelul salariilor și a raportului dintre salariul minim și celelalte salarii dintr-o firmă.

În țările democratice, preocuparea de a proteja cetățeanul se concretizează într-o serie de acte normative în domeniul salarizării. În România, legislația referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele specifice economiei competitive (tabelul nr. 7.1.)

Este necesară elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care să asigure diversificarea formelor de recompensare directă și care să vizeze, îndeosebi, angajații cu salarii mici, tinerii și persoanele care au ajuns la vârsta pensionării sau sunt în preajma ei. Aceste categorii sociale se confruntă cu cele mai mari dificultăți materiale, iar riscul pierderii postului ocupat, pentru cei care nu au ajuns la vârsta pensionări, este cel mai ridicat .

Recompensarea angajatului reprezintă totalitatea veniturilor materiale și bănești, a înlesnirilor și avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat și de activitatea desfășurată de acesta .

Tabelul nr. 7.1.

Principalele prevederi privind stabilirea salariului

Principalele obiective ale politicii salariale a unei firme pot fi: recrutarea personalului care să corespundă(din punct de vedere calitativ și numeric)obiectivelor întreprinderii; obținerea de către angajați a unui nivel de performanța satisfăcător din punct de vedere calitativ și cantitativ; prevenirea unui coeficient, nedorit și costisitor, de absenteism și de fluctuație a angajaților și menținerea unui grad corespunzător de satisfacție a indivizilor față de salariul lor .

Doua tipuri de variabile pot influența practicile ș politicile salariale ale firmei :

variabile extraorganizaționale, ca: nivelul de dezvoltare economică a țării, conjunctura economică, evoluția prețurilor și a altor venituri, situația sectorială a pieței muncii, raporturile de forțe între partenerii sociali, sectorul de activitate a întreprinderii;

variabile intraorganizaționale, ca: talia și structura organizatorică a întreprinderii, tehnologia utilizată , caracteristicile mâinii de lucru;

În figura nr.7.1. se prezintă variabilele pertinente(mediul intern și mediul extern)care influențează politicile de salarizare ale firmei .

Orice patron este nevoit să facă o corelație între nivelul salariului și performanțele obținute de angajat în timpul activității. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate . De cele mai multe ori se constată o tendintă de creștere a salariului odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeași unitate, fără ca performanțele să fie mai ridicate, de aceea fiind necesară îndeplinirea unor condiții pentru asigurarea corelației performanță și recompensă (tabelul nr. 7.2. )

Mediul extern Mediul intern

Figura nr. 7. 1. – Variabilele determinante ale politicii de salarizare a firmei

Tabelul nr. 7.2.

Condiții pentru asigurarea corelației dintre performanță și recompensă

Performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea generală a individului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului . Principalele componente ale satisfacției în muncă sunt prezentate în tabelul nr. 7.3.

Tabelul nr. 7.3.

Satisfacția în muncă și recompensarea personalului

Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se interpune între performanță și satisfacție.

La nivelul Codecs-ului, recompensarea directă este atribuită angajaților (asistenți, kay account, contabili, casieri ) încă de la începutul colaborării, sub formă fixă, adică suma care a fost negociată de fiecare angajat în parte, pentru fiecare post în parte .

Cei care intră în sistemul de realizare a targetului, beneficiază sau nu în funcție de rezultate de un bonus stabilit , aceasta realizandu-se în majoritatea cazurilor la nivelul centrelor regionale ( vezi tabelul nr. 7.4.)

La schimbarea funcției se renegociază pechetul salarial și pachetul de bonus .

7.1. Recompensarea directă

Recompensele directe ale resurselor umane dintr-o organizație se compun din: salariul tarifar, salariul de merit, sistemul de stimulente, plata amânată .

Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o organizație este pasul cel mai important în stabilirea recompenselor deoarece în urma acestei acțiuni se fixează marja de variație a recompensei fiecărui post .

Stabilirea salariilor de bază se face pe baza rețelelor tarifare (grile de salarizare), diferențiate pe niveluri în funcție de calificare, complexitatea lucrărilor și gradul de dificultate a muncii .

Marimea recompensei depinde de urmatoarele variabile: puterea economico-financiară, restricțiile legislative, politica salarială a firmei, piața muncii. Aceste variabile duc în mod concret la realizarea grilei de salarizare .

Salariul minim garantat pe economie și salariul maxim care nu se impozitează suplimentar pot constitui limitări în stabilirea grilei de salarizare .

Salariul postului și salariul angajatului care ocupă acest post nu sunt întotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe langă cerințele postului și calitățile individuale ale acestuia .

Diferențierea individuală a salariilor de bază este inlesnită de faptul că într-o clasă sau grad sunt incluse posturi a căror dificultate se încadrează între două limite . Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse între nivelul minim și cel maxim al clasei. Se crează astfel posibilitatea ca un angajat care ocupă un post mai puțin dificil să primească un salariu mai mare decat ocupantul unui post mai dificil. Această situație este posibilă datorită capacității profesionale și performanțelor diferite ale celor doi angajați .

Preocuparea patronilor și a angajaților de a realiza o relație cât mai corectă între efortul depus și recompensă, de a diferenția prin salarii pe angajații mai performanți de cei mai puțin performanți, pentru a determina o creștere a randamentului și productivității, este veche. Încă de la începutul secolului al XX-lea, Federik Taylor a dezvoltat sistemul de plată diferențiată a muncitorilor în funcție de realizările individuale. Astfel a apărut o componentă distinctă a veniturilor realizate de angajați – stimulente .

Un stimulent realizează legătura directă între recompensă și productivitate, având rolul de a impulsiona creșterea performanței. Nu pentru toți angajații sunt valabile aceleași modalități de stimulare a performanței . Pentru unii sunt foarte importanți banii, în timp ce, pentru alții, mai important este: ca stimulentele să nu creeze diferențieri artificiale între angajați care pot genera nemulțumiri și tensiuni .

Sistemul de stimulare a angajaților este considerat ca un al doilea sistem de recompensare directă după cel de salarizare, pentru că sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de bază , iar performanțele globale ale unității sunt mai direct legate de stimulente decât de salariile de bază.

Sistemul de stimulare al angajaților este structurat pe trei niveluri: stimularea individuală, stimularea de grup și stimularea la nivel de organizație .

Stimulentele individuale realizează legatura directă între performanțele fiecărui angajat și recompensa obținută . Formele de stimulare individuală vizează acele laturi ale activității care pot evidenția contribuția individului la activitatea organizației, fiind în concordanță cu dorințele acestuia .

Pentru ca stimulentele individuale să-și atingă scopul sunt necesare cel puțin urmatoarele condiții: angajații să dorească să fie platiți bine; efortul suplimentar să ducă la rezultate suplimentare. În dorinta de a produce cât mai mult, în unele situatii, angajatul poate să efectueze cheltuieli care nu mai justifică surplusul de salariu; standardele de calitate să poată fi măsurate și menținute; întârzierile și întreruperile în proces să poata fi controlate .

Principalele forme de stimulare individuală sunt: acordul direct, salariul unitar diferențiat, comisionul și premiile .

Deși stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare pentru că stabilesc legătura directă între individ și firmă, nu întotdeauna individual își poate manifesta capacitatea în sensul de a realiza o performanță, independent de cei din jur fiind necesară cooperarea. Datorită acestor considerente este necesar ca să fie recompensată în mod diferit munca echipelor și să fie stimulată realizarea performanțelor acestora .

Pentru ca stimularea de grup să fie eficientă este necesar ca grupurile să nu fie prea mari, pentru ca individual să simtă ușor efectul pe care îl are asupra rezultatului global și să existe o reală interdependență între indivizii din grup care să-i convingă pe aceștia de importanța cooperări .

Stimularea la nivelul organizației include pe toți angajații, în raport cu rezultatele financiare obținute de organizatie. Principalele modalități de stimulare a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părți din profit la sfărșitul anului; posibilitatea angajaților de a cumpăra acțiuni ale firmei la prețuri avantajoase .

Sistemul de salarizare la Centru Regional Codecs Ploiești

Salariile de bază pentru personalul auxiliar de specialitate sunt stabilite pe trepte profesionale, în funcție de pregătirea profesională, de vechimea în specialitate .

Salariile de bază pentru funcțiile de execuție se stabilesc în raport cu pregătirea, competența profesională și vechimea în specialitate .

Promovarea personalului auxiliar de specialitate în trepte profesionale se face prin examen, în raport cu vechimea minimă în specialitate, competența profesională și rezultatele obținute în activitate și apreciate de șeful ierarhic. Pentru celelalte categorii de personal promovarea în post se face prin concurs , în condițiile legii .

Pentru rezultate deosebite în activitatea desfășurată, personalul poate primi salariul de merit, care face parte din salariul de bază brut . Salariul de merit poate fi de pâna la 20% , aplicat la salariul de bază brut, și se acordă anual .

Pentru personalul nou angajat , salariul de merit se poate acorda dupa o perioadă de cel puțin un an de la angajare .

Pentru vechimea în muncă, personalul beneficiază de un spor de vechime de până la 25%, calculat la salariul de bază brut corespunzator timpului efectiv lucrat în program normal de lucru astfel :

…………………………………………………………………………………………..

Tranșa de vechime în munca Cota din salariul de bază

……………………………………………………………………………………………

– între 3 și 5 ani 5%

– de la 5 la 10 ani 10%

– de la 10 la 15 ani 15%

– de la 15 la 20 de ani 20%

– peste 20 de ani 25%

………………………………………………………………………………………….

Sporul de vechime se plătește cu începere de la data de întâi a lunii urmatoare celei în care s-a implinit vechimea în muncă .

Pentru activitatea desfașurată, personalul salarizat beneficiază, la sfârșitul anului calendaristic, de un premiu anual egal cu salariul de bază brut din ultima lună a anului pentru care se face premierea .

Pentru cei care nu au lucrat tot timpul anului , premiul se acordă promoțional cu perioada în care au lucrat, luându-se în calcul salariul de bază brut din ultima lună de activitate .

Premiile anuale pot fi reduse sau nu vor fi acordate în cazul persoanelor care, în cursul anului, au desfășurat activități profesionale nesatisfăcătoare ori au savârșit abateri pentru care au fost sancționate disciplinar. Aceste drepturi se anulează în cazul persoanelor care, în cursul anului, au desfășurat activități profesionale nesatisfăcatoare ori au fost înlăturate din funcție pentru fapte imputabile .

În afară de recompensarea directă, la CODECS conform politicii firmei se aplică un anumit procent de recompensare financiară pentru îndeplinirea sau atingerea targetului propus pe luna respectivă astfel, la CR Ploiești pe luna mai putem observa realizarile din tabelul nr. 7.4.

Tabel nr. 7.4.

Target-ul la Centrul Regional Ploiești pe luna MAI

7. 2. Recompensarea indirectă

Sistemele de recompensare indirectă sunt foarte dinamice, putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecției sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plați individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și venit ), de firmă (prin taxe și impozite) și de stat (la bugetul central). Ponderea fiecărui fond definește, în mare măsură, sistemul de recompensare indirectă dintr-o țară sau alta .

Una dintre structurile posibile ale recompensărilor indirecte potențiale ale angajaților este prezentată în tabelul nr. 7.5

Tabelul nr. 7. 5

Recompensele indirecte potențiale ale angajaților

Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajaților pentru timpul nelucrat sunt urmatoarele : durata limitată a zilelor de lucru, durata saptămânii de lucru și a lunii; sărbătorile legale ; zilele ocazionate de evenimente personale; concediu de odihnă; concediu fără plată .

Mai există o serie de avantaje în care se include serviciile pe care unitațile economice le acordă în mod gratuit sau cu reducere de prețuri și tarife: produse și servicii din profilul unității acordate în mod gratuit, facilități pentru petrecerea timpului liber și alte elemente de protecție socială.

Produse si servicii din profilul unitatii acordate în mod gratuit. De exemplu, o unitate care produce bunuri alimentare permite salariaților să consume o anumită cantitate din aceste produse. Întreprinderile textile permit procurarea la prețuri avantajoase a unor produse de profil, în limita unei anumite sume. Personalul care lucrează la telefoane poate fi scutit de plata serviciilor telefonice, sau cei de la distribuția de curent electric, de plata facturii pentru energia electrică, personalul de la CFR beneficiază de un număr gratuit de calătorii cu trenul .

Facilitățile pentru petrecerea timpului liber.Multe unități au în contractul colectiv de muncă prevederi referitoare la subventionarea unei părți din prețul biletului de odihnă sau tratament și a unei parti din costul călătoriei în și de la stațiune. Sunt prevăzute fonduri speciale pentru amenajarea și întreținerea terenurilor de sport și a bazelor sportive precum și pentru organizarea unor competiții sau manifestări culturale .

Alte elemente de protectie socială aplicate în unele întreprinderi vizează: acordarea unei mese gratuite tuturor angajaților; echipament de protecție gratuit sau la preț redus; alimentație de protecție pentru angajații din locuri de muncă cu condiții grele și nocive; plata integrală sau parțială a transportului personalului la și de la serviciu; costituirea unor asociații de credit pentru angajați .

Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății. Asigurarea sănătății populației presupune o aplicare a administrației centrale și mai puțin a unității economice, acestora din urmă revenindu-le sarcina asigurării fondurilor necesare .

Principalele elemente ale asigurării de sănătate pentru angajați sunt :

Asistența medicală gratuită în unitate – presupune obligația administrației de a asigura personalul de specialitate, dotările și materialele necesare pentru consultații periodice și la cerere, tratamente specifice gratuite;

Plata concediului medical . În cazul în care un angajat se îmbolnăvește și nu poate să-și exercite obligațiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectivă din fondul special de asigurare;

Gratuitatea serviciilor medicale.

Ca și în alte țări, și la noi asistența medicala care, pe măsura dezvoltării, poate face concurență sistemului de stat, obligându-l să se perfecționeze și să devină competitiv .

Protecția salariaților împotriva reducerii veniturilor, a creșterii costului vieții, a bolilor sau accidentelor profesionale constă în recompensarea unor situații care ar duce la diminuarea bruscă a veniturilor .

Orele prestate peste durata normală a timpului de muncă se recompensează cu timp liber corespunzător în urmatoarele 30 de zile sau, la cerea salariatului, prin plata unui spor calculat la salariul de bază, astfel :

50% din salariul de bază pentru primele doua ore de desfășurare a duratei normale a zilei de lucru ;

100% din salariul de bază brut pentru orele următoare . Cu un spor de 100% se plătesc și orele lucrate în zile de repaus săptămânal sau în celelalte zile în care, în conformitate cu reglementările legale în vigoare, nu se lucrează .

Munca peste durata normală a timpului de lucru poate fi prestată și poate fi plătită numai dacă efectuarea orelor suplimentare a fost dispusă de șeful ierarhic superior, fără a depăși 120 de ore anual .

Pentru risc și suprasolicitare neuropsihică, personalul auxiliar de specialitate beneficiază de un spor de 50% din salariul de bază brut lunar .

Recompensarea indirectă la nivelul organizației CODECS are urmatoarele caracteristici:

în cazul plății concediului medical diferența până la 100% a salariului normal este suportă de organizație ;

asistența medicală este asigurată de S.C. MediCover Bucureși printr-un contract de medicină a muncii, unde sunt făcute anual un set de analize medicale și asigurarea situatiilor de urgentă gratuite;

asigurarea de viață pentru toți angajații ;

petrecerea timpului liber în sala de festivități (dotată corespunzător);

organizare de activități sportive ;

team-building o dată pe an pentru toți angajații .

C A P I T O L U L 8

ANALIZA ECONOMOCO – FINANCIARA

8.1. Situația economico – financiară

8.2. Analiza cifrei de afaceri

8.2.1. Analiza evoluției în timp a cifrei de afaceri

8.2.2. Analiza structurii cifrei de afaceri

8.2.3. Reflectarea modificării cifrei de afaceri în

principalii indicatori economico financiari

8.3. Analiza soldurilor intermediare de gestiune

8.4. Analiza echilibrului patrimoniului

8.5. Analiza cheltuielilor

8.6. Analiza rentabilității

Analiza economico – financiara

8.1. Situația economico-financiară

Situația economico-financiară a firmei CODECS S.A.este prezentată în tabelul 8.1:

Tabelul 8.1.

8.2. Analiza cifrei de afaceri

8.2.1 Analiza evoluției în timp a cifrei de afaceri

Analiza evoluției în timp a cifrei de afaceri se realizează prin intermediul mărimilor absolute, indicilor de dinamică (cu bază fixă și în lanț) și a ritmurilor medii în tabelul 8.2.

Tabelul 8.2.

Mii lei

În condițiile unei economii de piața instabile, pentru o apreciere reală a rezultatelor firmei, se impune corectarea valorilor curente ale indicatorilor economici cu indicele mediu al prețurilor în scopul eliminării efectului inflației, factor exogen care nu reflectă efortul propriu al firmei analizate.

Ritmul de creștere al cifrei de afaceri cu baza în lanț se calculeazaă prin raportarea valorii din anul curent la valoarea din anul precedent, reflectând procentul cu care a crescut cifra de afaceri de la un an la altul. Firma CODECS S.A. inregistrează în anul 2002 o creștere a cifrei de afaceri față de 2001 de 26,6%, iar în 2003 față de 2002 cifra de afaceri înregistrează o creștere de 32%, ritmul de creștere din 2003 fiind net superior celui din 2002. Ritmul de creștere al cifrei de afaceri sub formă grafică se prezintă astfel:

Ritmul de creștere al cifrei de afaceri cu bază fixă se calculează prin raportarea la valorea cifrei de afaceri dintr-un an considerat de bază a valoriilor înregistrate în anii următori cuprinși în orizontul studiului. Acest ritm cu bază fixă reflectă modificarea (creșterea sau scaderea) cifrei de afaceri raportată la un an ales de referință. În cazul firmei CODECS S.A., pentru studiul ritmului cu bază fixă s-a ales 2001 anul de referința iar cifra de afaceri crește cu 26,6% în anul 2002 față de 2001 și cu 67,1% în 2003 fața de anul de bază.

Cifra de afaceri reală se determină conform relatiei:

CA R = CA C / I P

unde:

CA R – cifra de afaceri reală

CA C – cifra de afaceri curentă (statistică)

I P – indicele mediu al prețurilor

Creștera anuală reală a cifrei de afaceri se calculeză prin urmatoarea relație:

Firma CODECS S.A. înregistrează un ritm de creștere a cifrei de afaceri pozitiv și ascendent pe parcursul celor trei ani de studiu, situație ce este considerată favorabilă pentru situația economico-financiară a firmei.

Se observă din analiza prezentată că ritmul mediu anual de creștere a cifrei de afaceri de +29,29% se datorează atât inflației, ca factor exogen firmei, cât și efortului propriu depus de firmă (factori endogeni). Efectuând deflatarea cu indicele mediu al prețurilor, valorile reale ale cifrei de afaceri evidențiază o creștere medie a activității firmei pe orizontul de studiu cu doar 8,91%, restul de până la 29,29% reprezentând efectul inflației.

8.2.2. Analiza structurii cifrei de afaceri

Analiza structurală a cifrei de afaceri pe tipuri de activităti este necesară, deoarece ea permite luarea unor decizii obiective care să conducă la maximizarea efectelor obținute în raport cu eforturile depuse.

Metodologic, analiza cifrei de afaceri se realizează prin:

Marimile relative de structura reprezintă ponderile fiecărei categorii de venituri ce sunt incluse în cifra de afaceri, acestea fiind pentru firma CODECS S.A. reprezentate în

tabelul 8.3. :

Tabel 8.3.

Din tabelul alăturat se observă că cea mai mare pondere în cifra de afaceri o au veniturile din cursurile Open University Business School, care înregistrează și o creștere de-a lungul perioadei, atât în valoare absolută, cât și în valoare relativă. Veniturile din cursul Master of Arts în Managementul Resurselor Umane reprezintă a doua categorie de venituri, ca mărime din cifra de afaceri.În toți anii studiați veniturile din această categorie înregistrează o creștere atât a valorii absolute, cât și a valorii relative. Veniturile din cursurile de Management de proiect în anul 2002 înregistrează o scădere ca pondere din cifra de afaceri, însă în 2003 se observă o tendință ascendentă, revenind in jurul ponderii de 20%. Veniturile din cursurile de Management de proiect ca valoare absolută înregistrează o tendință crescătoare în toți anii studiați. Activitatea de training și consultanță generează venituri ce reprezintă în anul 2001 13% din cifra de afaceri, în 2002 12%, iar în 2003 veniturile din această categorie scad la 8,5% din cifra de afaceri și înregistrază o scădere și a valorii lor absolute. Aceste categorii de venituri prezentate sunt generate de activitățiile de bază ale firmei. CODECS S.A. obține venituri și din editare de cărți și din închirierea de săli de curs. Veniturile generate de aceste două categorii reprezintă o pondere mică din cifra de afaceri, de aproximativ 1%- 2%, înregistrând fluctuații mici pe parcursul celor 3 ani.

8.2.3. Reflectarea modificării cifrei de afaceri în principalii indicatori

economico financiari

Profitul brut

ΔprofitCa = (CA1 –CA0)*pr0

pr0 – profitul la un leu cifra de afaceri

Tabelul 8.4.

Mii lei

Din analiza datelor prezentate în tabel se observă că luand în considerare doar ritmul de crestere al cifrei de afaceri, făra a considera modificariile altor factori asupra profitului brut, cresterea cifrei de afaceri ar fi contribuit în anul 2002 fata de 2001 cu +4230270000,26 lei la crestera profitului, iar în anul 2003 fata de 2002 crestera cifrei de afaceri ar fi condus la cresterea profitului brut cu 4365872000,83 lei.

Rata rentabilității economice

At – active totale

Cresterea cifrei de afaceri, fără a considera în analiză modificarea altor factori, influentează în mod favorabil rata rentabilității economice, contribuind la cresterea ei cu 0.0781 puncte procentuale în 2002 și cu 0.0743 puncte procentuale în 2003. Se observă că influentă cifrei de afaceri asupra ratei rentabilitatii economice s-a diminuat în anul 2003 față de anul 2002.

Tabelul 8.5.

Mii lei

Eficiența utilizării potențialului uman

Ns 1 – Numarul mediu de salariați

Tabelul 8.6.

Mii lei

Din analiza datelor prezentate se constată că ritmul de creștere al cifrei de afaceri, fără a cuantifica alți factori, influentează favorabil productivitatea muncii., astfel în 2002 față de 2001 creșterea cifrei de afaceri conduce la creșterea productivității muncii cu 56403000,60 lei pe salariat, iar în anul 2003 față de 2001 creșterea ciferi de afaceri imprimă o creștere cu 53899000,66 lei pe salariat a eficienței utilizării potențialului uman. De asemenea un punct pozitiv îl reprezintă și tendința de crestere a influenței cifrei de afaceri asupra productivității muncii.

8.3. Analiza soldurilor intermediare de gestiune

Tabloul soldurilor intermediare de gestiune, sub forma de lista se prezintă în tabelul 8.7.:

Tabelul 8.7.

Mii lei

Contul de profit și pierdere sintetizează, pentru o perioadă ansamblul fluxurilor economice generatoare de venituri și cheltuieli, rezultate din activitatea de exploatare, financiară și extraordinară. Fiecare tip de activitate degajă un anumit rezultat. Structura contului de profit și pierdere pe cele trei domenii de activitate oferă posibilitatea deteminării unor marje de acumulări bănești potențiale, destinate să îndeplinească o anumită funcție de remunerare a factorilor care au contribuit la realizarea rezultatului, denumite solduri intermediare de gestiune (S.I.G.). Aceste solduri reprezintă paliere succesive in formarea rezultatului final al exercițiului. Construcția indicatorilor se realizează în cascadă pornind de la cel mai cuprinzator (producția exercițiului + marja comercială) și încheindu-se cu cel mai sintetic, profitul net al exercițiului .

În elaborarea soldurilor intermediare de gestiune pentru firma CODECS S.A. producția exercițiului este reflectată în indicatorul cifra de afaceri, iar soldul marja comercială nu poate fi evidențiat deoarece vizează în exclusivitate întreprinderile comerciale sau activiatea comercială a firmelor cu activitate complexă.

Valoarea adăugată exprimă creșterea de valoare rezultată din utilizarea factorilor de muncă și capital, peste valoarea bunurilor și serviciilor provenite de la terți, în cadrul activității curente a firmei. Valoarea adăugată reprezintă sursa de acumulări bănești din care se face remunerarea participanțiilor direcți și indirecți la activitatea economică a organizației:

Remunerarea muncii prin salarii, indemnizații, premii, cheltuieli sociale

Remunerarea creditorilor prin dobânzi și comisioane plătite

Remunerarea investițiilor prin amortismente calculate

Remunerarea capitalurilor proprii prin dividende plătite acționarilor

Valoarea Adăugată = Cifra de afaceri – Consumuri externe (provenite de la terți)

Evoluția valorii adăugate în decursul celor 3 ani se prezintă în tabelul 8.8. astfel :

Tabelul 8.8.

Se observă o scadere a valorii adăugate în anul 2002 fața de 2001 cu 5,06%, datorită creșterii consumurilor externe într-un ritm mai rapid decât cel al cifrei de afaceri, însă în anul 2003 se înregistrează o creștere importantă a valorii adăugate de 30,8%, datorată unei creșteri superioare a cifrei de afaceri și a unei creșteri mai moderate a consumurilor provenite de la terți.

Excedentul brut din exploatare reprezintă fluxul potențial de disponibilități degajat de ciclu de exploatare și se determină deducând cheltuielile monetare din exploatare, din veniturile monetare aferente activitații de exploatare. Comparativ cu ceilalți indicatori utilizați în procesul de analiză a rezultatelor, excedentul brut al exploatării prezintă avantajul că nu este influențat de sistemul de amortizare practicat de firmă, de politica de construire a provizioanelor, de politica financiară (gradul de îndatorare), de politica fiscală (sistemul de impozitare a profitului) și de politica de distribuire a dividendelor. CODECS S.A. a obținut în anul 2001 un excedent brut din exploatare de 19059249000 lei, în 2002 excedentul brut din exploatare a înregistrat o scădere fiind de 16925744000 lei, iar în 2003 acesta a avut o tendință ascendentă ajungând la valoarea de 22794163000 lei, datorită unei gestiuni economico-financiare eficiente. Pentru societate valoriile înregistrate de excedentul brut din exploatare sunt favorabile, deoarece indicatorul are o semnificație deosebită în termeni de resurse financiare, deoarece EBE reprezintă fundamentul autofinanțării firmei,și de trezorerie, deoarece EBE masoară trezoreria potențială degajată de exploatare.

Rezultatul exploatării reprezintă diferența dintre veniturile și cheltuielile exploatării. Acest indicator reflectă marimea absolută a rentabilității de exploatare, obținută prin deducerea tuturor cheltuielilor (plătite și calculate) din veniturile exploatării (încasabile și calculate). Asemănător evoluției excedentului brut din exploatare, rezultatuldin exploatare inregistrează o scădere în anul 2002 față de 2001, situație considerată nefavorabilă pentru firmă și impune adoptarea unor decizii strategice de eficientizare a activității de bază a firmei. Specialiștii din firmă au abordat corect situția, ducând în anul următor la creșterea valorii rezultatului din exploatare, acesta fiind în 2003 de 20248005000 lei.

Rezultatul curent este rezultatul tuturor operațiunilor curente ale firmei (aferente exploatării și cele financiare). Acest indicator nu este influențat de elementele extraordinare și deci permite o analiză aprofundată a evoluției rezultatelor firmei pe mai multe exerciții succesive. Rezultatul curent este influențat de rezultatul din exploatare și de cel financiar. Firma CODECS S.A. a obținut în toți cei trei ani de studiu o pierdere financiară, datorată în special politicii de îndatorare, care atrage costuri financiare ridicate cu dobânziile aferente împrumuturilor efectuate. Această pierdere este finanțată din rezultatul exploatării, astfel încât indicatorul sintetic, rezultatul curent, inregistrează valori pozitive. Insă rezultatul financiar are o influență nefavorabilă asupra profitului și situației economico-financiare de ansamblu a firmei.

Rezultatul net al exercițiului exprimă mărimea absolută a rentabilității financiare cu care vor fi remunerați acționarii pentru capitalurile proprii subscrise. Profitul net urmează să se distribuie sub formă de dividende sau/ și sa se reinvestească în firmă. Rezultatul net al firmei este influențat și de rezultatul extraordinar al exercițiului, care pentru firma CODECS S.A. reprezintă o pierdere. Astfel asupra rezultatului net acționează încă un factor nefavorabil, rezultatul extraordinar, care conduce la diminuarea lui. Rezultatul net al exercițiului în toți anii de studiu reprezintă profit, ceea ce reprezintă în ansamblu o situatie pozitivă pentru firmă. Profitul net al firmei CODECS S.A. inregistrază în anul 2002 o scădere față de anul 2001. Această scădere a profitului se înregistrează datorită:

creșterii cheltuielilor aferente exploatării într-un ritm superior veniturilor generate de activitatea de exploatare;

obținerii rezultatelor financiar și extraordinar sub formă de pierdere, care înregistrează o tendință ascendentă de la un an la altul.

In anul 2003 se realizază o gestiune economico-financiară mai eficientă, care conduce la amplificarea profitului net, mai ales datorită creșterii rezultatului din exploatare.

Evoluția indicatorului „rezultatul net din exploatare” este prezentată sintetic în următoarea diagramă:

8.4. Analiza echilibrului patrimonial

Tabel 8.9.

Mii lei

FR = Capitaluri permanente – Active imobilizate

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Capitalurile permanente includ urmatoarele posturi bilanțiere din pasiv:

Capitaluri proprii ;

Provizioane pentru riscuri și cheltuieli ;

Datorii pe termen lung .

Fondul de rulment înregistrează urmataoarele valori: în 2001 este de 2120252000 lei, în 2002 este de 13273262000 lei, observandu-se o creștere majoră față de 2001, iar în 2003 mentine un ritm crescător dar mult mai lent înregistrând valoarea de 15004090000 lei.

Fondul de rulment în toți anii înregistrează valorii pozitive, capitalurile permanente permit să se finanțeze integral activele imobilizate și o parte din activele circulante. Această situație este favorabilă pentru firmă, deoarece resurse atrase de întreprindere pe termen lung, deci sunt stabile sunt alocate finanțării imobilizăriilor. Pe de altă parte situatia poate fi interpretată ca nefavorabilă, comparativ cu situația in care FR = 0, deoarece se aloca resurse stabile, finanțarii unei parți din activele circulante, ceea ce încalcă principiul de gestiune financiară.

A doua expresie a fondului de rulment este echivalentă cu prima, însă reflectă situatia din partea de jos a bilanțului. Din această perspectivă, fondul de rulment corespunde excedentului de active circulante (acelea care sunt cele mai lichide, deci transformabile în bani în mai puțin de un an) asupra datoriilor pe termen scurt (acelea care sunt cele mai exigibile, deci care trebuie rambursate în mai puțin de un an).

Din această perspectiva fondul de rulment reflectă faptul că activele circulante permit să se spere la încasări bănești pe termen scurt care vor permite, nu numai rambursarea integrală a datoriilor exigibile pe termen scurt, ci și să se obțină lichidități excedentare. Această situație este favorabilă privind solvabilitatea, pentru că sugerează că firma are perspective favorabile în ceea ce privește capacitatea sa de rambursare.

FR propriu = Capitaluri proprii – Active imobilizate

Acest fond de rulment se calculeaza pentru a se aprecia autonomia financiară a unei firme în finanțarea investițiilor în imobilizări. Pentru firma CODECS S.A. acest indicator prezintă o situație diferențiată în primul an de studiu, 2001, față de ceilalți ani.

În 2001, fondul de rulment propriu are o valoare negativă, -9196461000 lei, ceea ce semnifică faptul că imobilizăriile sunt finanțate decât parțial din resurse proprii. Firma trebuie să facă apel la îndatorare pentru a finanța o parte din imobilizările sale.

Începând cu anul 2002, firma inregistrează un fond de rulment propriu pozitiv de 229366000 lei, iar în anul 2003, acesta crește la valoarea de 1825780000 lei. Un fond de rulment propriu pozitiv semnifică faptul că imobilizăriile sunt integral finanțate din resurse proprii, deci există autonomie financiară.

FR împrumutat = FRN – FR propriu

Acest indicator exprimă marimea resurselor împrumutate pe termen lung, destinate să finanțeze activele circulante.

Pentru firma studiată, acest indicator inregistrează valori relativ ridicate: în 2001 de 11316713000 lei, în 2002 de 13043896000 lei, iar în 2003 de 13178310000 lei, relativ constante în timp, dar care reflectă faptul că o parte relativ ridicată din datoriile pe termen lung este afectată finanțării activelor circulante.

NFR = (Active circulante – Disponibilități bănești) – (Datorii pe termen scurt – Credite pe termen scurt)

Nevoia de fond de rulment reprezintă diferența dintre nevoile temporare și sursele temporare, respectiv suma necesară finanțării decalajelor, care se produc în timp între fluxurile reale și fluxurile de trezorerie determinate în special de activitatea de exploatare.

Nevoia de fond de rulment reflectă activele circulante de natura stocurilor și a creanțelor nefinanțate pe seama surselor atrase, deci a obligațiilor pe termen scurt. Obligațiile pe termen scurt reprezintă datorii fată de furnizori, salariați, bugetul de stat, care pâna în momentul plații lor reprezintă o sursă atrasă de finanțare a activelor circulante. Mărimea nevoii de fond de rulment este influențată de:

Natura activității ;

Viteza de rotație a creanțelor ;

Viteza de rotație a stocurilor ;

Nivelul de activitate .

Conform situațiilor financiare prezentate de firma CODECS S.A., nevoia de fond de rulment înregistrează variații în anii studiați, astfel: în 2001 este de 19722000 lei, în anul 2002 nevoia de fond de rulment este de 428795000 lei, iar în anul 2003 este de 185065000 lei. Important pentru analiza este înregistrării unei valori pozitive, care implică o nevoie de finanțare a activelor circulante deoarece se reflectă un decalaj nefavorabil între lichiditatea stocurilor și creanțelor și exigibilitatea datoriilor de exploatare. Variația nevoii de fond de rulment este datorată variației valorii bilanțiere “Alte creanțe”.

TN = FR – NFR

Trezoreria netă exprimă corecția dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment, reflectând situația financiară a firmei, atât pe termen mediu și lung, cât și pe termen scurt. Pe de o parte firma este constrânsă, în activitatea curentă, să caute mijloace de finanțare pe termen scurt pe care le solicită băncilor și altor parteneri financiari, acestea reprezentând resurse de trezorerie. Pe de altă parte când firma are excedente monetare, pe o perioadă de timp mai mare sau mai mică, efectuează plasamente financiare diverse, realizând active de trezorerie. Diferența dintre activele de trezorerie și pasivele de trezorerie, degajă trezoreria netă.

Firma CODECS S.A. obține o trezorerie netă pozitivă în toți anii de studiu, astfel: în 2001 de 2100530000 lei, în 2002 de 12844467000 lei, iar în 2003 trezoreria netă a fost de 14819025000 lei. O trezorerie pozitivă semnifică faptul că firma constituie plasamente financiarefață de partenerii financiari pentru o suma care o depășește pe cea a resurselor pe termen scurt obținute de la partenerii financiari. Situația reprezintă un semn al gestiunii economico-financiare bune și reflectă o autonomie financiară pe termen scurt.

8.5. Analiza cheltuielilor

Structura cheltuielilor firmei CODECS S.A. pe anii de studiu se prezintă în urmatorul tabelul 8.10 :

Tabelul 8.10

Firma CODECS S.A. a înregistrat valori crescătoare ale cheltuielilor totale în cei trei ani de studiu, având în 2001 cheltuieli totale de 64749677000 lei, în 2002 cheltuielile totale ating valoarea de 88.090.449 mii lei, iar în 2003 firma înregistrează cheltuieli totale de 114517584000 lei. În ansamblu situația se prezintă ca fiind normală, deoarece atunci când activitățiile firmei se amplifică (cuantificarea economică se face prin cifra de afaceri) și cheltuielile vor avea un trend ascendent. Situația care necesită o analiză mai detaliată este cea din anul 2002 când firma înregistrează o scădere a profitului net. Ritmul de creștere al cheltuielilor totale în anul 2002 față de anul 2001 a fost de 36%, procentul fiind net superior celui aferent creșterii cifrei de afaceri ( ritmul de creștere al cifrei de afaceri în anul 2002 față de 2001 fiind de 26% ), determinând astfel o scădere a profitului net al firmei cu aproximativ 25 %. Această situație are un efect nefavorabil asupra situației economico-financiare a firmei. În anul 2003, însă firma înregistrează o creștere a profitului net de aproximativ 43% față de anul precedent, datorită creșterii cifrei de afaceri întru-un ritm superior creșterii cheltuielilor totale (ritmul de creștere anual al cifrei de afaceri a fost în 2003 de 32 %, iar ritmul de creștere al cheltuielilor totale în 2003 a fost de 30 %). Astfel în 2003 situația economico-financiară a firmei CODECS S.A. s-a îmbunatățit datorită unei gestiuni economico-financiare eficiente.

Sintetic evoluția cheltuielilor totale în cei trei ani prezentați se prezintă astfel:

Din punct de vedere structural, ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor o au cheltuielile pentru exploatare, în anul 2001 reprezentând 94,5 % din totalul cheltuielilor, în anul 2002, 94,8%, iar în anul 2003 fiind de 95,5 % din total. Se observă că ponderea cheltuielilor din exploatare ramâne în general constantă de la an al an, însă în valoare absolută înregistrează un trend ascendent.

Cheltuielile financiare dețin o pondere intre 4,2 % și 5,1% din totalul cheltuielilor, însă generează pierderi la nivelul rezultatului financiar, datorită veniturilor mai mici pe care le obține firma din această activitate.

Cheltuielile extraordinare dețin în totalul cheltuielilor o pondere infimă de aproximativ 0,4% (situație normală), însă generează pierderi la nivelul rezultatului extraordinar, datorită faptului că firma nu obține venituri din această activitate. Atât cheltuielile financiare cât și cheltuielile extraordinare sunt finanțate de rezulatatul pozitiv din exploatare.

În cadrul cheltuielilor pentru exploatare, ponderea cea mai mare o dețin în toți anii, cheltuielile cu materiale consumabile și cheltuielile cu energia și apa. O categorie importantă de cheltuieli este cea a cheltuielilor cu alte servicii executate de terți, care deține ponderi de aproximativ 17% – 19 % din cele pentru exploatare. Această categorie de cheltuieli include cheltuieli : cu colaboratorii, privind comisioanele și onorariile, cele de protocol, reclamă și publicitate, cheltuieli aferente serviciilor bancare. Aceste categorii de cheltuieli care dețin ponderi ridicate se recomandă sa fie monitorizate și raționalizate, pentru a se reduce risipa și preveni ineficiența alocării resurselor.

Analiza cheltuielilor firmei se poate face și din punct de vedere al eficienței prin anumiți indicatori, calculați în următorul tabelul 8.11 :

Tabelul 8.11

Mii lei

Cheltuieli totale la 1000 lei cifra de afaceri = (Cheltuieli totale / Cifra de

afaceri) * 1000

Cheltuieli cu personalul la 1000 lei cifra de afaceri = (Cheltuieli cu salariile

personalului / Cifra de afaceri) * 1000

8.6. Analiza rentabilitații

Indicatorii de eficiență ce atestă rentabilitatea unei firme sunt:

Rata rentabilitații fondurlor consumate (R RFC)

Rata rentabilitații fondurlor avansate (R FA)

Rata veniturilor (R V)

Rata rentabilitații economice (R RE)

Rata rentabilitații financiare (R RF)

Tabelul 8.12

Formulele de calcul pentru ratele de rentabilitate sunt:

R RFC = (Profit brut / Costuri totale) *100

R FA = (Profit brut / Active totale) *100

R V = (Profit brut / Venituri totale) *100

R RE = (Profit brut / Capitalul propriu) *100

R RF = (Profit brut / Capitalul permanent) *100

Conform tabelului prezentat se observă că toate ratele în anul 2002 sunt în scădere față de 2001, iar în 2003 se apreciază față de anul 2002, însă nu ating valoriile înregistrate în 2001. Rentabilitatea firmei în prezent este mai scăzută față de 2001, ceea ce reprezintă o situație nefavorabilă pentru firmă și trebuie căutate măsuri de rentabilizare a activitătii.

Situația financiară a unei societăți este afectată de resursele ei economice,

de structura sa financiară, lichiditatea, solvabilitatea și capacitatea sa de a se adapta la schimbările de mediu în care ea operează și a capacității societății de a genera lichidități și echivalente ale acestora în viitor. Este utilă pentru a prevedea costurile împrumuturilor viitoare și pentru a prevedea cum vor fi distribuite beneficiile și fluxurile de trezorerie între cei care au interese în societate. De asemenea, informația este utilă pentru a prevedea gradul de succes în obținerea de către societate de noi finanțări. Informația asupra lichidității și solvabilității este utilă pentru a prevedea capacitatea întreprinderii de a-și respecta angajamentele sale financiare.

In concluziile și propunerile ce vor urma acestui capitol de analiză economico – financiară sunt puse în evidență măsurile care pot fi luate în cadrul societații pentru rentabilizare, dar mai ales pentru a face față puternicei concurețe din domeniul training-ului care a suferit o adevărată „ explozie „ în ultimul timp la nivelul întregii țări .

Concluzii și propuneri

Obiectivul principal al conducerii resurselor umane constă în dobândirea și menținerea competențelor necesare pentru a îndeplini cu succes obiectivele generale ale organizației într-un mediu socio-economic caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, în condiții de profitabilitate .

Direcțiile principale de acțiune în domeniul resurselor umane sunt :

realizarea unei structuri organizatorice flexibile;

planificarea resurselor umane în concordanță cu evoluția structurii organizatorice;

realizarea unei baze de date care să permită evidențierea performanțelor personalului;

realizarea unui program de pregătire/perfecționare a personalului în vederea asigurării nivelului de calificare/specializare necesar desfăsurării activității în condiții de eficiență optimă .

Aceasta pentru că resursele umane constituie un „potențial uman care trebuie înteles, motivat și implicat cât mai mult în realizarea obiectivelor organizației” .

Puncte forte ale conducerii resurselor umane ale S.C. CODECS S.A.

În ceea ce privește activitatea de planificare a resurselor umane se observă urmatoarele puncte forte :

Unul dintre factorii de care s-a ținut seama în planificarea resurselor umane este rata fluctuației personalului și vârsta medie a angajaților, urmarindu-se asigurarea unui echilibru între personalul tânăr și cel cu experiență .

Conducatorul unității este informat corect asupra sarcinilor care-i revin ocupantului postului în urma analizelor efectuate , ce trebuie acesta să facă , dar și asupra calificării pe care trebuie să o aibă , pentru a se realiza recrutarea și integrarea psihosocioprofesională adecvată.

În fișele postului, în vigoare din cadrul Codecs-ului sunt conturate clar obiectivele, responsabilitățile, sarcinile, relațiile ierarhice, caracteristicile postului și cerintele acestuia privind educația , experiența, aptitudinile necesare angajatului . Nu în ultimul rând sunt definite criteriile de performanță, competențele și factorii motivaționali de dezvoltare și de mediu; aceste fișe de post sunt puse la dispoziția fiecărui angajat .

Având în vedere aceste caracteristici, se efectuează o evaluare corectă din punct de vedere al complexității, autonomiei și la cerințele acestuia .

Prin activitatea de recrutare se identifică sursele de candidați calificați pentru ocuparea posturilor libere din organizație. Se apelează la recrutarea externă, aceasta favorizând atragerea unui număr mare de candidați care sunt selectați și evaluați după criterii riguroase de natură științifică , în vederea ocupării posturilor vacante .

Selecția la Codecs este realizată parcurgând mai multe etape bazate pe criterii riguroase și probe practice (se iau în considerare curicullum vitae, scrisorile de recomandare, scrisoarea de intenție și interviul ).

Se pune accentul pe modul de prezentare la interviu, pe atitudinea adoptată, pe dorința de a ocupa postul și de a participa împreună cu ceilalți colegi la realizarea obiectivelor unității. De asemenea, se are în vedere modul de abordare a problemelor de către candidat, capacitatea acestuia de asumare a responsabilităților, perseverența și spiritul sau de cooperare .

Toate aceste criterii sunt bine punctate și analizate de către echipa de selecție.

Responsabilul cu integrarea psihosocioprofesională asigură asimilarea caracteristicilor noului angajat în mediul socioprofesional și adaptarea acestuia la cultura grupului și a organizației din care urmează a face parte în mod eficient prin: pregătirea locurilor de muncă pentru noii angajați, prezentarea detaliată a compartimentului și colectivului de lucru în care angajatul trebuie să lucreze, prezentarea drepturilor, îndatoririlor și atribuțiilor care-i revin, urmarirea prestației noilor angajați și modul în care se integrează .

Evaluarea personalului S.C. Codecs se realizează adecvat pe baza unei metode specifice de calcul, luand în considerare: gradul de îndeplinire a standardelor de performanță, asumarea responsabilităților, adecvarea la complexitatea muncii, inițiativa și creativitatea fiecărui angajat .

În formarea și perfecționarea personalului la Codecs salariații au participat la programe bine structurate prin care s-au urmărit dobândirea de noi cunoștințe și aptitudini în vederea îndeplinirii sarcinilor și pentru a face față cerințelor tot mai numeroase corespunzătoare posturilor ocupate .

O altă caracteristică pozitivă este folosirea delegării autorității, salariatul dobândind noi cunoștințe și deprinderi, se confruntă cu noi probleme cărora trebuie să le facă față, ia decizii sporindu-și gradul de autoritate .

În ce priveste sistemul de salarizare, se remarcă faptul că este foarte bine conceput și aplicat corect pentru cei care trec pe trepte ierarhice superioare prin concurs. Este un sistem de salarizare motivant, cu impact asupra rezultatelor activității fiecărui salariat, acordându-se pentru performanță în muncă sporuri și salarii de merit .

Toate aceste recompense motivează personalul organizației pentru îndeplinirea eficientă a activității și obiectivelor unității, sporind încrederea salariatului în forțele proprii, în credința obținerii unor avantaje pentru performanțele obținute, a unui sistem de evaluare și recompensare corect și a unui sistem flexibil de salarizare .

Preocuparea permanentă pentru instruirea angajaților, pentru dezvoltarea abilităților profesionale, prin diferite cursuri, ca de exemplu de limba engleză, management, cursuri de psihologie .

În scopul omogenizării echipei Codecs, se organizează anual Team Building, ceea ce înseamnă detașarea întregului personal pentru 2-3 zile într-o stațiune turistică și implicarea în activități care să dezvolte legăturile între persoanele din diferite departamente .

Puncte slabe ale conducerii resurselor umane la S.C. CODECS S.A.

În urma analizei asupra activității managementului resurselor umane la Codecs am identificat unele aspecte negative, puncte slabe ale conducerii resurselor umane .

Astfel, în ce privește analiza postului, aceasta este realizată de șeful direct prin observare, scotându-se în evidență numai responsabilitățile și sarcinile postului, nu și calitățile ocupantului postului .

În cadrul recrutării, un aspect negativ îl constituie faptul că se utilizează ca metodă numai recrutarea externă, ceea ce implică cheltuieli mari și timp îndelungat până la găsirea candidatului care să posede calitățile și aptitudinile necesare ocuparii postului respectiv; acesta are și o altă implicație în sensul că, pentru ca publicitatea să fie o cale eficientă de recrutare trebuie să existe un număr mare de destinatari ai mesajelor publicitare care să fie fără serviciu sau dornici să-și schimbe postul .

O alta cauză care duce la eșecul recrutării o constituie enunțarea prea detaliată a cerințelor postului , ceea ce face foarte dificilă găsirea candidaților corespunzători .

Fluctuația de personal nu este bine controlată, existând un număr mare de plecări din organizație în ultimii 2 ani .

Lipsa unui sistem deschis de comunicare a deficiențelor dintre angajați și managerul de resurse umane (nu numai în cadrul ședințelor de evaluare anuale ).

Și mai ales neimplicarea în dizolvarea grupurilor de interese mai puțin profesionale .

Propuneri de îmbunătățire ale conducerii resurselor umane la

S.C. CODECS S.A.

Pentru îmbunătățirea activității de planificare a resurselor umane se poate apela la utilizarea metodei Delphi prin întocmirea unui chestionar adresat șefilor compartimentelor din unitate (Anexa nr. 6).

În urma centralizării răspunsurilor se poate determina necesarul de personal pentru perioada urmatoare luând în considerare și posibilitățile de promovare, posibilitățile de efectuare a noi angajări, gradul de satisfacție/insatisfacție în muncă, dar și numărul de pensionări ce se vor efectua .

Analiza fisei postului poate fi realizată mai adecvat prin realizarea unui chestionar de analiză a postului care implică atât superiorul cât și angajatul. Acest chestionar permite obținerea informațiilor necesare prin implicarea angajatului, scoțând în evidență care sunt necesitățile acestuia, precum și posibilitățile de îndeplinire mai corectă și mai rapidă a sarcinilor ce-i revin (Anexa nr. 7).

Evaluarea postului este facută de conducatorul organizației împreună cu managerul de resurse umane și managerul departamentului respectiv .

Se poate aplica și autoevaluarea, care prezintă un instrument prin care salariații își pun in evidență punctele tari și cele slabe, găsind metodele de îmbunătățire prin folosirea de teste de autoevaluare (Anexa nr.8).

În ceea ce privește recrutarea, având în vedere importanța postului și implicațiile acestuia, apreciem că se poate apela și la sursele interne și apoi la cele externe; recrutarea internă prezintă avantajul reducerii timpului și a cheltuielilor de recrutare, perioada de adaptare pe post fiind mult diminuată întru-cât ocupantul postului este obișnuit cu cerințele acestuia, ale organizației și cu sarcinile ce-i revin .

Sunt recomandate mai des folosirea testelor psihologice în cadrul procesului de selecție, dar și o varietate de teste de inteligență .

Elaborarea unui sistem de promovare internă a angajaților, de exemplu în funcția de manager de marketing poate fi promovată și o persoană din același departament care știe cum functionează acesta și poate fi formată deja, trebuind doar ajutată să-și atribuie responsabilitățile specifice funcției și corectarea în timp util a eventualelor mici neconformități .

Pentru integrarea eficientă a noului angajat în colectivul de lucru se propune ca metoda de integrare profesională apelarea la conferințe de îndrumare, training, proiecții de îndrumare pentru a asigura corelarea deplină a aspiranților noilor angajați cu necesitățile organizației, lăsând acestora timpul necesar pentru o bună cunoaștere atât a funcției cât și a unității, în ansamblul ei .

Pentru o evaluare obiectivă se propune apelarea la metoda comparării pentru a face diferența între salariați în ce privește modul de îndeplinire care să le permită integrarea în cadrul organizației .

Se propune participarea la programe de formare și perfecționare a personalului auxiliar, fiind posibilă astfel încadrarea acestora pe funcții superioare .

Recrutarea presupune exercitarea unui grad sporit de atenție în cautarea persoanelor care să corespundă cerințelor organizației ca întreg, nu numai necesităților particulare ale postului. Iar aceste cerințe includ asumarea angajamentului personal și capacitatea de a munci cu eficacitate în cadrul unei echipe .

Centrele de evaluare bine planificate și administrate sunt cel mai bun instrument de „predicție” a succesului pe un post , dar aplicarea lor nu este o soluție practică decât pentru un număr limitat de posturi mai complexe sau mai pretențioase, sau pentru selectarea absolvenților și a debutanților care urmează să intre într-un program de formare profesională .

Un program de inducție care să cuprindă :

documentație despre organizație ;

numirea unui „coleg” care sa se ocupe de noul angajat;

cunoasterea colegilor ;

proiecte speciale;

sarcini imediate.

Furnizare de feed – back către angajați cu privire la opțiunile care le lipsesc.

Aceste propuneri de îmbunătățire pot fi utilizate în acțiuni viitoare întreprinse de conducerea resurselor umane în cadrul S.C. CODECS.S.A.

ANEXE

Anexa nr. 3.

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

Formulare de evaluare

I. DEZVOLTARE CLIENTI

Dezvoltare clienți – Key Responsabilities Area

Cifra de vânzări (exprimată in Euro); (se completează de Kay Aaccount)

Target individual anual =

Target cumulat anual (targetul de la nivelele pe care le coordonează) =

Target total anual* =

* P / DZ / MC are responsabilitate de realizare a Targetului total anual.

Repartizarea pe produse a Targetului total anual – (se completează

de Kay Account)

BS

TC

MP

MAHRM

Editura

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

Formulare de evaluare

Conturile administrate în prezent (se completează de KA)

Conturi noi (se listează conturile noi pe care le va introduce în portofoliu) – (se completează de KA)

Număr clienți noi (exprimat in procente):

Controlul costurilor (se completează de Kay Aaccount Manager)

Costurile Proiectului

Costurile Zonei

Costuri Zonă

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

Formulare de evaluare

Dezvoltare clienți – Recommandetions Sheet

(se completează de Kay Account Manager)

II. DEZVOLTARE RESURSE UMANE

Dezvoltare resurse umane – Key Responsabilities Area

Dezvoltarea personală (se completează de KA)

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

Formulare de evaluare

Dezvoltarea nivelelor pe care le coordonează – (se completează de Kay Account)

Dezvoltare resurse umane – Recommandetions Sheet

(se completează de Kay Account Manager)

Dezvoltarea personală

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

Formulare de evaluare

Dezvoltarea nivelelor pe care le coordonează

III. DEZVOLTARE PRODUS

Dezvoltare produs – Key Responsabilities Area

(se completează de Kay Account)

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

Formulare de evaluare

Dezvoltare produs – Recommandetions Sheet

(se completează de Kay Account Manager)

Anexa nr. 4

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

DEZVOLTAREA PERSONALĂ

Nume: Prenume:

Poziția: Departamentul:

DEZVOLTAREA PERSONALĂ ANTERIOARĂ

(se completează de către persoana evaluată)

1. Care au fost sarcinile și proiectele care considerați că au contribuit cel mai mult la dezvoltarea dvs. și a departamentului / zonei și care au fost rezultatele acestor proiecte.

Proiecte Rezultate

Proiecte Rezultate

Proiecte Rezultate

Următorul punct se completează numai de către angajații cu funcții manageriale.

2. Care sunt sarcinile de care ați dori în viitor să vă dispensați în perioada următoare și prin ce mijloace considerați că ați putea face acest lucru.

DEZVOLTAREA PERSONALĂ VIITOARE

(se completează de către persoana evaluată)

1. Care credeți că ar fi sarcinile și proiectele pe care doriți să le inițiați / derulați în acest an, care să vă satisfacă din punct de vedere profesional și din punct de vedere a nevoilor de dezvoltare ale firmei.

2. Care sunt resursele umane, financiare și de timp de care considerați că veți avea nevoie pentru a iniția și derula proiectele respective.

3. În ce domeniu considerați că aveți nevoie de mai multe cunoștințe sau competențe pentru a realiza proiectele respective și care ar fi acestea.

Domeniu Cunoștințe / Competențe

PLANUL DE DEZVOLTARE AL ANGAJATULUI

(se completează de către Managerul de Resurse Umane)

CUNOȘTINȚE PROFESIONALE

1. Evaluați gradul de dezvoltare a cunoștințelor profesionale ale persoanei evaluate

2. Stabiliți planul de dezvoltare a angajatului în privința cunoștințelor profesionale

COMPETENȚE PROFESIONALE

1. Evaluați gradul de dezvoltare a competențelor profesionale ale persoanei evaluate (pe o scala de la 1 – foarte scăzut la 5 – foarte bine, în care 3 reprezintă “conform cu nivelul cerut de sarcină”). Nu completați acolo unde nu se aplică criteriul de evaluare.

2. Evaluați gradul de dezvoltare a competențelor manageriale ale persoanei evaluate (pe o scala de la 1 – foarte scăzut la 5 – foarte bine)

3. Stabiliți planul de dezvoltare a angajatului în privința competențelor profesionale

C. PLANUL DE DEZVOLTARE A PESOANEI EVALUATE

(se completează de către Directorul General)

REZULTATELOR FINANCIARE ÎN ANUL 2001 ALE PERSOANEI EVALUATE

(se completează de către persoana evaluată)

OBIECTIVELE FINANCIARE ÎN ANUL 2002 ALE PERSOANEI EVALUATE (se completează de către Manager)

CONFIRMARE

Anexa nr. 5

MANAGEMENTUL PERFORMANȚELOR

FEEDBACK la 360˚

Nume, prenume: Irina Dogaru

Functia: Manager Centru Regional

Nume, prenume (al celui care da feedback): Cristian Radu

Functia: Director Zona

Ma vezi ca pe o persoana care isi onoreaza cuvantul (face ceea ce spune ca face)?

1 = mereu

2 = aproape mereu

3 = ocazional

4 = mai degraba nu

5 = niciodata

Da-mi un exemplu.

……………………………..

Ma consideri o persoana care comunica deschis?

1 = mereu

2 = aproape mereu

3 = ocazional

4 = mai degraba nu

5 = niciodata

Da-mi un exemplu.

……………………………..

3. Ma vezi ca pe o persoana care are o intelegere clara a limitelor si responsabiltatilor sale?

1 = mereu

2 = aproape mereu

3 = ocazional

4 = mai degraba nu

5 = niciodata

Da-mi un exemplu.

……………………………..

Ma vezi ca pe o persoana integra (care este consistenta, isi onoreaza valorile personale si de grup)?

1 = mereu

2 = aproape mereu

3 = ocazional

4 = mai degraba nu

5 = niciodata

Da-mi un exemplu.

……………………………..

Anexa nr. 6

Chestionar

privind activitatea de planificare a resurselor umane

Ce personal este necesar in cadrul departamentului sau a centrului regional pentru a face fata problemelor care apar ?

Cum se pot rezolva acestea cu promptitudine ?

Ce posibilitati de calificare au angajatii existenti ?

Este posibil transferul , promovarea angajatilor si sunt acestia

pregatiti pentru acest lucru ?

Care este indicele fluctuatiei pe categorii de departamente ?

Ce determina aceasta fluctuatie ?

De ce personal si cu ce calificare este nevoie in cadrul

departamentului ?

Considerati ca exista un echilibru intre personalul tanar si cel varstnic in unitate ?

Sunt acoperite corespunzator functiile care inregistreaza un deficit din punct de vedere al calificarii ocupantilor acestora ?

Organizatia dispune de forta de munca necesara din punct de vedere cantitativ ? Dar din punc de vedere calitativ ?

Anexa nr. 7

Cestionar

de analiza a postului

Considerati ca pentru indeplinirea sarcinilor si responsabilitatilor ce va revin dispuneti de informatii , cunostinte si echipamente necesare ?

In cadrul organizatiei se creaza un climat favorabil comunicatiilor pentru obtinerea informatiilor necesare fiecarui salariat in indeplinirea sarcinilor ce-i revin ?

Sarcinile si responsabilitatile postului sunt prea complexe ? Implica initiativa si creativitate sau doar munca de rutina ?

Sunte-ti informat despre stadiul evolutiei domeniului dumneavoastra de activitate ?

Vi se ofera conditii favorabile pentru dezvoltarea profesionala pe acest post ?

Superiorul direct depune eforturi pentru perfectionarea si imbunatatirea muncii si a rezultatelor ?

Anexa nr. 8

Test de autoevaluare

1 . Personalitate :

1.1. Nervozitatea :

1.1.1. Calm

1.1.2.Echilibrat

1.1.3. Irascibil

1.1.4. Sentiment de frustrare

1.2. Agresivitate :

1.2.1. Neagresiv

1.2.2. Agresivitate spontana

1.3. Stare de multumire :

1.3.1. Satisfacut de el insusi

1.3.2. Nemultumit

1.4. Sociabilitatea :

1.4.1. Nesociabil

1.4.2. Rezervat

1.4.3. Sociabil

1.4.4. Plin de viata

1.5. Capacitate de stapanire :

1.5.1. Iritabil

1.5.2. Ezitant

1.5.3. Increzator in propria capacitate

2.Creativitatea :

2.1.Bogatia ideilor :

2.1.1.Sarac in idei

2.1.2.Neinventiv

2.1.3.Cu multe idei

2.1.4.Creativ

2.2.Capacitatea de a realiza combinatii verbale :

2.2.1.Vocabular sarac

2.2.2.Taciturn

2.2.3.Foarte bun orator

2.2.4.Dispus sa vorbeasca

2.3.Convergenta gandirii :

2.3.1.Putine divergente in gandire

2.3.2.Divergente in gandire

2.3.3. Idei preconcepute

2.4.Creativitatea vizuala :

2.4.1. Dificultati in creativitatea vizuala

2.4.2. Creativitatea vizuala ridicata

2.5. Libera asociere :

2.5.1. Fantezie vizuala saraca

2.5.2. Fantezie vizuala

2.5.3. Neconventionalism

3. Rationalitate :

3.1. Sentimentul de culpabilitate :

3.1.1. Tendinta de a-si atribui greselile altora

3.1.2. Just

3.1.3. Rational

3.2. Nevoia de ajutor :

3.2.1. Dependent de ajutorul altora

3.2.2. Independent

3.2.3. Se sprijina pe fortele proprii

4. Increderea in sine :

4.1. Capacitatea de a-si exprima opiniile :

4.1.1.Comunicativ

4.1.2.Necomunicativ

4.2. Capacitatea de a face observatii critice :

4.2.1. Distribuie critici

4.2.2. Incapabil sa critice

4.3. Capacitatea de a impune exigenta :

4.3.1. Exigent

4.3.2. Neexigent

4.4. Siguranta comportamentului :

4.4.1. Siguranta

4.4.2. Nesiguranta

BIBLIOGRAFIE

1. Argyle, M – „ The Social Pshichology of Work „ , second edition , Penguin , 1989 ;

2. Appleby, R.C. – „ Modern Business Administration „ ,sixth edition, Pitman Publishing , London , 1994 ;

3. Barbulescu , C. – „ Economia și gestiunea întreprinderii „ , Editura Economică, București , 1995 ;

4. Burloi, P. – „ Managementul resurselor umane „ , Editura Lumina Lex , București , 1997 ;

5. Candea, R. ; Candea, D. – „ Comunicarea managerială aplicată„,

Editura Expert , București , 1998 ;

6. Ceausu, I. – „ Tratat de management „ , ATTR, București , 1997;

7. Cherrington, D.J. – „ The Management of Human Resources „ , Allyn and Bacon , Boston , 1991 ;

8. Child, J. – „ Organisation „ , Harper & Row , 1988 ;

9. Cowling, A.G. and Mailer, C.J.R. – „ Managing human Resources „ ,OUBS , 1981 ;

10. Center for Open Distance Education Romania – „ Management

Competitiv „ din care „ Recruitarea și Selecția personalului , vol . 5, The Open University Business School , 2004 ;

11.Coroian Stoicescu, C. – „ Bazele fundamentale ale managementului „ , UPG Ploiești, 2003;

12. Coroian Stoicescu, C. – „ Management – teorii și tehnici „ , Editura Elapis , Ploiești , 1998;

13. Fisher, D.C. ; Schoenfeldt , F.L.; Shaw, B.J. – „ Human Resource Management „ , Mifflin Company , Boston , 2000 ;

14. Fletcher, C. – „ Ethics and the job interview” and „ Personal Management „ , OUBS , 1992 ;

15. Fayol, P. – „ General and Industrial Management „ , Pitman, 1949 ;

16. Isvanescu, A.;Robu,V.;Hristea, M;Vasilescu, C. – „Analiza economico – financiară „ ASE, Bucuresti , 2000 ;

17. Ludlow, R. and Pantol, F. – „ The Essens of Successful Staff Selection „ , Prentice- Hall , 1991 ;

18. Mathis, R.L.; Nica, P.C. ; Russu, C. – „Managementul resurselor umane „ , Editura Economica , 1997 ;

19. Manolescu, Aurel – „ Managementul resurselor umane „ , Editura Economica București , 2001 ;

20. Maslow, A. – „ Motivation and Personaliti „ , Harper & Row,1954 ;

21. Petrescu, I. – „ Management „ , Editura Holding , Bucuresti, 1992 ;

22. Peel, M. – „ Introducere în management „ , Editura Alternative, 1996 ;

23. Rees, D.W. – „ Arta managementul „ ,Editura Tehnica , Bucuresti , 1996 ;

24. Russu, C.; Gheorghe, I. – „ Managementul resurselor umane „ , Editura Tribuna Economică , București , 2004 ;

25. Russu,C. – „ Management. Concepte, Metode, Tehnici „ , Editura Expert , București, 1996;

26. Schermerhorn, R. ; Templer, J.;Cattanea,R. – „ Managing Organisational Behavior”, John Wiley & Son , Toronto , 1992 ;

27. Urwick, L.F. – „ The Elements of Administration „ , Pitman , 1947 ;

28. Zorletan, T.; Burdus, E.;Carparescu ,Gh. – „ Managementul organizatiei „ , Editura Economica , București , 2000 ;

29. Weber, M. – „Theory of Social and Economic Organisation „ , Free Press, 1947 ;