. Proiectarea de Detaliu a Unui Compartiment de Marketing (s.c. Xyz S.a.)
INTRODUCERE
Lucrarea de față are ca punct de plecare importanța activității de marketing la nivelul agenților economici și adoptarea practică a marketingului în activitățile proprii.
Elaborarea coordonatelor politicii globale de marketing a strategiilor și tacticilor de marketing, pregătirea acțiunilor practice care impun, declanșarea și urmărirea derulării lor toate acestea presupun existența unui cadru organizatoric adecvat în structurile firmei și o echipă de specialiști cu pregătirea și abilitatea corespunzătoare demersului de marketing. În acest sens, forma de organizare a activității de marketing impusă de practică, pe plan mondial, este cea a compartimentului de marketing.
Pentru a putea cunoaște piața, fenomenele generate de aceasta, pentru a putea acționa profitabil, apare ca indispensabilă în unitățile economice adoptarea unor structuri organizatorice adecvate în strânsă legătură cu activitatea economică bazată pe recepția de marketing.
Marketingul este „un întreg sistem de activități intercondiționate, cuprinzând programarea, stabilirea prețului, promovarea și distribuția produselor și serviciilor pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor”.
Firma trebuie să treacă la o nouă epocă de marketing în mod treptat. Promovarea marketingului în managementul contemporan al firmei este o viziune care exprimă simultan o concepție și o sferă de activități, care trebuie integrată în activitatea cotidiană a managementului firmei.
Marketingul deține un rol strategic în cadrul firmei, iar prin rolul pe care îl oferă informații cât mai complexe despre mediul intern și extern al ei, aceste informații fiind necesare managerilor în luarea unor decizii cât mai favorabile.
Lucrarea „Proiect de organizarea activității de marketing la societatea comercială Compania de Transporturi Aeriene Române – TAROM S.A.” își propune să studieze modul de integrare a activității de marketing în structura organizatorică a companiei și îmbunătățirea activității de marketing.
Lucrarea este structurată pe următoarele probleme:
● caracterizarea generală a companiei „TAROM” S.A. din punct de
vedere al profitului de activitate, al pieței și al politicii de marketing, pe
care o promovează;
● stabilirea locului activității de marketing în structura companiei și
importanța acesteia;
● definirea locului compartimentului de marketing cu tot ce implică
acesta: atribuții, sistem de relații, personal, sectorizarea activității,
sistem informațional de marketing;
● principii strategice propuse în vederea îmbunătățirii activității
companiei „TAROM” S.A.;
Cunoașterea și prelucrarea experienței firmelor din țările cu o economie de piață dezvoltată și adaptarea acesteia la condițiile economiei noastre, alături de instituirea unui cadru legislativ care, creează premisele trecerii rapide la construirea unor structuri de marketing adecvate firmelor românești, ca demers necesar pentru desfășurarea unor activități la nivelul exigențelor contemporane.
CAPITOLUL 1
CARACTERIZAREA GENERALĂ A
SOCIETĂȚII COMERCIALE „COMPANIA DE
TRANSPORTURI AERIENE ROMÂNE TAROM” S.A.
1.1. ISTORICUL SOCIETĂȚII COMERCIALE „TAROM” S.A.
Transportul constituie una dintre funcțiile majore ale societății. Istoria civilizațiilor și istoria transporturilor au evoluat întotdeauna în strânsă reciprocitate, transporturile reprezentând o condiție esențială a progreselor economice și sociale în timp ce societatea cere transporturi mai rapide, mai eficiente și cât mai confortabile.
Prin activitatea pe care o desfășoară transportul aerian are legături directe cu toate celelalte ramuri ale economiei, contribuind la sporirea valorii produselor prin transmiterea unei părți din valoarea mijlocului transportat și duce în felul acesta la crearea venitului național.
În procesul de dezvoltare al aviației civile române a avut loc la început o lungă perioadă de tranziție care înregistrează rezultate slabe, caracterizată prin lipsa de aeronave de pasageri, dezinteres și lipsă de inițiativă din partea specialiștilor, activitate discontinuă.
Rezultatele ceva mai bune s-au obținut prin concesionarea transportului aerian civil unor companii particulare. Astfel în anul 1935 a luat ființă COMPANIA S.A.R.T., iar în anul 1937 se înființează COMPANIA LARES, cursele având un pronunțat caracter sezonier. COMPANIA LARES, își încetează activitatea în 1945.
După anul 1944 statul român a acordat o mare atenție infrastructurii punând accent pe refacerea aeroporturilor, astfel în anul 1950 se reconstituie aeroportul București-Băneasa.
În 1945 s-a înființat compania modernă de aviație în țara noastră. Întreprinderea de transporturi aeriene „TAROM”, care a preluat forma de organizare, parcul de aeronave, precum și transportul de mărfuri în trafic intern și internațional sub care a funcționat unitatea T.A.R.S. (Transporturi aeriene româno-sovietice).
Astfel, în anul 1976 ia ființă compania de transporturi aeriene „TAROM”, care funcționează în subordinea Departamentului Aviației Civile.
„TAROM” devine principala companie aeriană din România, este unicul transportator desemnat prin toate acordurile aeriene bilaterale să efectueze zboruri regulate internaționale.
„TAROM” este singurul operator de curse interne și cea mai importantă companie de curse cu charter din și spre România.
În conformitate cu Legea nr.15/07.08.1990 și Hotărârea Guvernului nr.1321/21.12.1990, se înființează societatea comercială pe acțiuni: „COMPANIA DE TRANSPORTURI AERIENE TAROM” S.A., în data de 20 martie 1991 și s-a înregistrat la Oficiul Registrului Comerțului Municipiului București, sub nr.7/40/1743/12.04.1991. Compania „TAROM” își desfășoară activitatea de transport intern și internațional cu caracter obligatoriu. Compania „TAROM” este o companie națională și beneficiază de subvenții și credite în lei și valută din partea statului.
1.2. ASPECTE JURIDICE ALE SOCIETĂȚII
COMERCIALE „TAROM” S.A.
Statutul companiei este alcătuit în baza Legii 31 / 1990 privind constituirea societăților comerciale având drept acționari Fondul Proprietății de Stat (F.P.S.) în proporție de 70% și Fondul Proprietății Private (F.P.P.) în proporție de 30%.
1.2.1. Denumirea societății este societatea comercială „Compania de Transporturi Aeriene Române – TAROM” S.A.
1.2.2. Statutul societății. Societatea comercială „Compania de Transporturi Aeriene Române – TAROM” S.A. – companie națională este persoană juridică română, având forma juridică de societate pe acțiuni și își desfășoară activitatea în conformitate cu legile române.
1.2.3. Sediul societății este în România, localitatea București, șoseaua București – Ploiești Km. 16,5. Societatea poate avea reprezentanți, agenții, depozite și gestiuni de vânzare, situate în țară și străinătate legate de obiectul său de activitate.
1.2.4. Durata societății este nelimitată cu începere de la data înregistrării actului său de înființare la Camera de Comerț și Industrie.
1.2.5. Scopul și obiectul de activitatea al societății. Scopul societății este prestarea de servicii în domeniul transportului de călători, bagaje, mărfuri și poștă, prin curse regulate și charter precum și alte activități în domenii complexe și realizarea de beneficii.
Obiectul de activitate al societății este:
efectuarea de transporturi aeriene interne și internaționale de călători, bagaje, mărfuri și poștă, prin curse regulate și charter, precum și alte prestații prin care se stabilește politica de trafic, tarife și dotări; încheie și execută convenții și contracte cu parteneri din țară și străinătate.
exploatarea, întreținerea și repararea avioanelor din dotare și prestare servicii și asistență tehnică la terți.
asigurarea pregătirii personalului propriu în țară și străinătate.
închirierea, vânzarea și cumpărarea de aeronave, motoare și alte părți componente și piese de schimb ale acestora.
efectuarea operațiunilor de import-export, de studii, proiecte, enginering, tehnologii, avioane, motoare de avion, materii și materiale de aviație, utilaje de sol, echipamente și autospeciale.
organizarea și efectuarea serviciilor de handling pe aeroporturi din țară pentru avioanele proprii și străine.
organizarea activităților necesare asigurării serviciilor pentru pasageri cu produse de catering la bordul aeronavelor proprii și ale altor companii aeriene.
achiziționarea directă și în consignație de produse de import și indigene în magazinele din zona de tranzit a aeroporturilor și spații autorizate la prețurile de desfacere stabilite de societăți în conformitate cu prevederile legislative în vigoare.
efectuarea activității de publicitate și sponsorizare.
efectuarea de încasări și plăți prin conturi deschise la bănci din România și din străinătate.
desfășurarea de activități de organizare, vânzare și promovare programe turistice în România și pe piața externă în completarea activității de transport aerian.
prestarea de servicii, transporturi auto de mărfuri și călători interne și internaționale, în conexiune cu activitatea de transport aerian.
1.2.6. Capitalul social și participanții.
În momentul în care compania „TAROM” a fost transformată în societate comercială pe acțiuni, capitalul social a fost înregistrat la 4701 miliarde lei, împărțit în 470.100 acțiuni nominative, cu valoarea nominală de 10.000 lei fiecare, subscrise în întregime de acționar.
„TAROM” au participații în următoarele societăți:
LUTAS S.R.L. (LUFTHANSA – TAROM Airport Services Ltd.) pentru asigurarea de servicii de handling pentru transportatorii aerieni. Numărul acțiunilor „TAROM” este de 37%.
Alți acționari ai acestei companii:
Aeroportul Otopeni: 13%
Lufthansa Airport and Ground Services: 25%
Balaclava, Olanda: 25%
ABELA ROCAS S.R.L. pentru furnizarea serviciului de catering către transportatorii americani și terți. Numărul acțiunilor „TAROM” este de 62%.
Alți acționari ai acestei companii:
Aeroportul Otopeni: 5%
CASROR S.A.: 14%
ALBERT ABELA HOLDINGS B.V. Olanda: 50%
WORLD TRADE CENTER. Numărul acțiunilor „TAROM” este de 2185. Capitalul social este de 50% românesc și 50% francez.
Acționari români importanți:
Banca Română de Comerț Exterior: 8,5%
Primăria Municipiului București: 6,9%
Camera de Comerț și Industrie a României: 6,5%
1.2.7. Cadrul instituțional intern și forma de organizare a societății:
CADRUL INSTITUȚIONAL INTERN
Direcția Generală a Aviației Civile – fundamentează și organizează aplicarea politicii Ministerului Transporturilor în domeniul aviației civile, coordonează colaborarea cu organizațiile internaționale ale aviației civile și cu autoritățile aeronautice ale altor state.
Autoritatea Aeronautică Civilă Română – asigură aplicarea reglementărilor normelor, procedurilor și instrucțiunilor pentru aeronautica civilă care decurg din prevederile convențiilor aviației civile internaționale și ale acordurilor bilaterale la care România face parte.
FORMA DE ORGANIZARE A COMPANIEI
Societatea comercială „Compania de Transporturi Aeriene Române – „TAROM” este administrată de către un consiliu de administrație condus de un președinte, format din 15 persoane ales de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani. Numărul de administratori se stabilește de către Adunarea Generală a Acționarilor în report de volum și specificul activității societății.
ADUNAREA GENERALĂ A ACȚIONARILOR este organul de conducere a societății care decide asupra activității acestuia și asigură politica ei economică și comercială, acestea sunt ordinare și extraordinare și au următoarele atribuții:
● aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;
● ate prestarea de servicii în domeniul transportului de călători, bagaje, mărfuri și poștă, prin curse regulate și charter precum și alte activități în domenii complexe și realizarea de beneficii.
Obiectul de activitate al societății este:
efectuarea de transporturi aeriene interne și internaționale de călători, bagaje, mărfuri și poștă, prin curse regulate și charter, precum și alte prestații prin care se stabilește politica de trafic, tarife și dotări; încheie și execută convenții și contracte cu parteneri din țară și străinătate.
exploatarea, întreținerea și repararea avioanelor din dotare și prestare servicii și asistență tehnică la terți.
asigurarea pregătirii personalului propriu în țară și străinătate.
închirierea, vânzarea și cumpărarea de aeronave, motoare și alte părți componente și piese de schimb ale acestora.
efectuarea operațiunilor de import-export, de studii, proiecte, enginering, tehnologii, avioane, motoare de avion, materii și materiale de aviație, utilaje de sol, echipamente și autospeciale.
organizarea și efectuarea serviciilor de handling pe aeroporturi din țară pentru avioanele proprii și străine.
organizarea activităților necesare asigurării serviciilor pentru pasageri cu produse de catering la bordul aeronavelor proprii și ale altor companii aeriene.
achiziționarea directă și în consignație de produse de import și indigene în magazinele din zona de tranzit a aeroporturilor și spații autorizate la prețurile de desfacere stabilite de societăți în conformitate cu prevederile legislative în vigoare.
efectuarea activității de publicitate și sponsorizare.
efectuarea de încasări și plăți prin conturi deschise la bănci din România și din străinătate.
desfășurarea de activități de organizare, vânzare și promovare programe turistice în România și pe piața externă în completarea activității de transport aerian.
prestarea de servicii, transporturi auto de mărfuri și călători interne și internaționale, în conexiune cu activitatea de transport aerian.
1.2.6. Capitalul social și participanții.
În momentul în care compania „TAROM” a fost transformată în societate comercială pe acțiuni, capitalul social a fost înregistrat la 4701 miliarde lei, împărțit în 470.100 acțiuni nominative, cu valoarea nominală de 10.000 lei fiecare, subscrise în întregime de acționar.
„TAROM” au participații în următoarele societăți:
LUTAS S.R.L. (LUFTHANSA – TAROM Airport Services Ltd.) pentru asigurarea de servicii de handling pentru transportatorii aerieni. Numărul acțiunilor „TAROM” este de 37%.
Alți acționari ai acestei companii:
Aeroportul Otopeni: 13%
Lufthansa Airport and Ground Services: 25%
Balaclava, Olanda: 25%
ABELA ROCAS S.R.L. pentru furnizarea serviciului de catering către transportatorii americani și terți. Numărul acțiunilor „TAROM” este de 62%.
Alți acționari ai acestei companii:
Aeroportul Otopeni: 5%
CASROR S.A.: 14%
ALBERT ABELA HOLDINGS B.V. Olanda: 50%
WORLD TRADE CENTER. Numărul acțiunilor „TAROM” este de 2185. Capitalul social este de 50% românesc și 50% francez.
Acționari români importanți:
Banca Română de Comerț Exterior: 8,5%
Primăria Municipiului București: 6,9%
Camera de Comerț și Industrie a României: 6,5%
1.2.7. Cadrul instituțional intern și forma de organizare a societății:
CADRUL INSTITUȚIONAL INTERN
Direcția Generală a Aviației Civile – fundamentează și organizează aplicarea politicii Ministerului Transporturilor în domeniul aviației civile, coordonează colaborarea cu organizațiile internaționale ale aviației civile și cu autoritățile aeronautice ale altor state.
Autoritatea Aeronautică Civilă Română – asigură aplicarea reglementărilor normelor, procedurilor și instrucțiunilor pentru aeronautica civilă care decurg din prevederile convențiilor aviației civile internaționale și ale acordurilor bilaterale la care România face parte.
FORMA DE ORGANIZARE A COMPANIEI
Societatea comercială „Compania de Transporturi Aeriene Române – „TAROM” este administrată de către un consiliu de administrație condus de un președinte, format din 15 persoane ales de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani. Numărul de administratori se stabilește de către Adunarea Generală a Acționarilor în report de volum și specificul activității societății.
ADUNAREA GENERALĂ A ACȚIONARILOR este organul de conducere a societății care decide asupra activității acestuia și asigură politica ei economică și comercială, acestea sunt ordinare și extraordinare și au următoarele atribuții:
● aprobă structura organizatorică a societății și numărul de posturi;
● alege membri consiliului de administrație și al comisiei de cenzori;
● alege directorul general, îl descarcă de activitate și-l revocă;
● stabilește competențele și răspunsurile Consiliului de administrație;
● stabilește nivelul de salarizare al personalului angajat de societate, în
funcție de studii și munca efectiv prestată;
● aprobă și modifică programele de activitate și bugetul societății;
● hotărăște cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și la
acordarea de garanții;
● examinează, aprobă sau modifică bilanțul și contul de beneficii și
pierderi după analiza rapoartelor Consiliului de administrație,
comisiei de cenzori sau al expertului de gestiune;
● hotărăște cu privire la mărimea capitalului social, la modificarea
statutului, la comasarea, divizarea sau dizolvarea și lichidarea
societății;
● hotărăște cu privire la înființarea sau desființarea de sucursale, filiale
și agenții în țară sau străinătate;
● hotărăște în orice alte probleme privind societatea.
Președintele Consiliului de administrație îndeplinește și funcția de Director general, în care calitate conduce și comitetul de direcție, asigurând conducerea curentă a societății, aducând la îndeplinire deciziile consiliului de administrație, în limitele activității societății. Principalele responsabilități specifice ale Directorului general al companiei sunt:
● să respecte compania „TAROM” în relațiile sale cu statul și publicul;
● să conducă lucrările consiliului de administrație pentru a asigura și
menține o activitate prosperă a companiei;
● să planifice și să aplice o structură de conducere a companiei
„TAROM” în condiții optime și de maximă eficiență;
● să planifice și să aplice măsuri care să asigure rentabilizarea pe o
perioadă îndelungată;
● să supravegheze corectitudinea tuturor activităților companiei;
1.3. PRINCIPALELE ACTIVITĂȚI ALE COMPANIEI
AERIENE „TAROM” ȘI EVOLUȚIA LOR
Activitatea de bază a companiei o reprezintă transportul intern și internațional de pasageri și marfă. Pe lângă aceasta s-au dezvoltat activități conexe de închirieri de avioane, întreținere tehnică pentru parteneri interni și externi, vânzări la bord, export-import, schimb valutar.
Din punct de vedere istoric, compania „TAROM” a înregistrat în decursul timpului momente de vârf ale diverselor tipuri de activități.
CURSA REGULATĂ reprezintă deplasarea unei aeronave pe o linie aeriană prevăzută în plan sau într-un acord aerian internațional care se exploatează potrivit unui orar stabilit pentru o anumită perioadă și pe un anumit itinerar. De obicei se stabilesc două perioade:
– de iarnă – extrasezon 1 noiembrie – 1 martie;
– de vară – sezon 31 martie – 31 octombrie
Un factor important ce influențează cursele regulate îl înregistrează orarul de zbor al aeronavelor, organizarea și stabilirea lui. Orarul de zbor este format din: orarul de vară și orarul de iarnă. Stabilirea lui se face după graficele de zbor internaționale și urmărind traficul și zona geografică de zbor. Pentru traficul de conexiune nu trebuie să existe o staționare mai mare de 2 ore.
CURSELE REGULATE EXTERNE
Obiectivele urmărite cu prioritate de activitatea de curse regulate externe sunt promovarea traficului de pasageri români și consolidarea traficului direct prin suplimentarea numărului frecvențelor curselor europene.
Compania „TAROM” operează o rețea de rute externe către 42 de destinații în Europa, America, Orientul Mijlociu și Îndepărtat. Această rețea a evoluat în jurul unui nucleu stabilit pe piață considerat în timp pe considerente politico-economice specifice perioadei anterioare anului 1990.
După 1990 schimbarea climatului economic a dus la reevaluarea pârghiilor de menținere a piețelor câștigate sau de captare a unor noi segmente de piață. Astfel numărul de curse a crescut de la 6420 în 1994 la 7864 în 1996, la 12647 în anul 2000 și la 16420 în anul 2002. Ca volum de trafic, anul 1996 constituie un maxim absolut situat la 1.000.000 de pasageri.
Restricțiile de acordare a vizelor pentru cetățenii români în ultimii doi ani și reducerea puterii de cumpărare a acestora a influențat negativ volumul total de trafic în condițiile în care tarifele de transport aerian sunt stabilite de organisme internaționale fără a ține cont de specificul fiecărei țări în parte.
CURSELE REGULATE INTERNE
Rețeaua de rute interne cuprinde 12 destinații și se află într-un proces de restrângere prin comasarea de curse și renunțare la traficul direct sezonier spre Marea Neagră. Această restrângere poate fi apreciată ca efectul scăderii cererii de transport aerian intern și a stării tehnice a flotei scurt curier.
Numărul de pasageri a scăzut de la 889.000 în 1996 la 300.000 în 1998 și a ajuns la 510.000 în 2002. Scăderea se datorează diminuării semnificative a numărului de pasageri în interes de serviciu, a creșterii tarifelor în raport cu tarifele în transportul feroviar și a creșterii numărului de călători în traficul rutier.
Cursa charter reprezintă cursa efectuată la o comandă specială pentru care beneficiarul plătește întreaga capacitate a avionului pe ora de zbor fără a ține seama de încărcătura acestuia.
CURSELE CHARTER TURISM
Activitatea de curse charter s-a dezvoltat ca o consecință a solicitărilor sezoniere de transport aerian în scop turistic. Astfel, vârful exportului de turism în România atins în 1980 coincide cu vârful volumului de trafic aerian în cursa charter situat la 340.000 pasageri. După 1980, când România a început să se confrunte cu declinul numărului de turiști străini, s-a diminuat corespunzător și cererea de curse charter. După 1989 în condițiile prăbușirii turismului extern în România, numărul turiștilor sosiți în România pe calea aerului a scăzut la 100.000 – 12.000 în anul 2001. Practic, au dispărut cursele charter în sezonul de iarnă.
CURSELE CHARTER MARFĂ
Această activitate a înregistrat un vârf în anii 1970 când au fost cumpărate două avioane de tip BOEING 707 versiune cargo (marfă și poștă) pentru asigurarea exportului românesc de produse agro-alimentare în Iran și ulterior în Orientul Apropiat.
Transportul cargo pe curse regulate sau prin curse charter externe are în acest moment o importanță relativ scăzută în ansamblul activităților desfășurate de „TAROM”. Datorită avioanelor de tip AIRBUS 310 și BOEING 737 noi intrate în flotă după 1993 capacitatea de transport cargo pe curse regulate externe a crescut.
ÎNCHIRIERI DE AERONAVE
Activitatea de închirieri de avioane are un pronunțat caracter conjunctural, fiind generată de capacitatea de transport excedentară pe care „TAROM” a înregistrat-o în perioada diminuării traficului în curse charter.
Astfel prima operațiune de acest gen s-a înregistrat în 1982 și s-a dezvoltat până la atingerea recordului de 16 avioane închiriate în 1987 – 1988.
După 1989 închirierea de avioane a intrat în regres care se apreciază a fi motivat de o creștere a capacității excedentare datorită avioanelor care nu mai sunt căutate datorită performanțelor tehnice scăzute: TUPOLEV și de oferta companiilor est-europene care practică o politică de închiriere la prețuri extrem de mici.
Activitatea de închiriere nu figurează însă ca o prioritate în cadrul activităților companiei „TAROM”.
TRAFIC DE TRANZIT
Datorită poziției sale geografice, Bucureștiul este o poartă importantă între America de Nord și Europa de Vest de o parte și Orientul Mijlociu și Îndepărtat pe de altă parte.
Traficul de tranzit, acoperă nu numai destinațiile europene dar și piețele în dezvoltare de lung curier.
Traficul de tranzit ca sursă suplimentară de trafic a fost introdus în operare de către „TAROM” acum aproape 17 ani. Experiența acumulată în promovarea acestei categorii de trafic reprezintă o bună motivație pentru a continua și îmbunătăți această activitate.
Delimitarea precisă a unui program de eficiență în traficul de tranzit pe zborurile „TAROM” va determina o mai corectă dimensionare a capacității oferite pasagerilor plătitori de tarife mari.
1.4. FLOTA DE AERONAVE
Compania „TAROM”, deține 47 de avioane operaționale cu o vârstă variind între 1 și 30 de ani din care numai 10 avioane au o vechime mai mică de 10 ani. 14 avioane sunt imobilizate datorită expirării resurselor, deteriorărilor de structură sau lipsei unor piese.
În anul 1989 compania „TAROM” deținea o flotă de avioane foarte diversificată de fabricație sovietică și occidentală, cu un standard tehnologic depășit. Dotarea cu avioane înainte de 1989 a fost făcută în condițiile în care efortul investițional era suportat din bugetul de stat. Această dotare nu a avut întotdeauna o justificare comercială sau economică. Au fost introduse în flotă avioane de fabricație sovietică, care vor ieși din exploatare punând în pericol menținerea rețelei de rute, și avioane ROMBAC produse în țară care nu și-au găsit desfacerea la export.
Din 1990 compania „TAROM” reia obiectivele de modernizare și omogenizare a flotei cu avioane moderne de fabricație vestică. Având în vedere gradul de confort și atractivitate scăzut al avioanelor de fabricație sovietică, modernizarea flotei a fost impusă de necesitatea asigurării unui produs care să permită companiei „TAROM” să facă față concurenței directe cu marile companii care operează la București și în lume.
Până în prezent, în cadrul procesului de modernizare a flotei în decembrie 1992 au intrat în operare două avioane de tip AIRBUS 310, în decembrie 1993 două avioane de tip BOEING 737-300, în mai 1994 un al treilea avion de tip AIRBUS 310, care în urma catastrofei de la Balotești a fost înlocuit cu un avion de tip DC – 10 închiriat pe 6 luni, și în octombrie 1994 alte 3 avioane de tip BOEING 737-300.
Actuala flotă „TAROM” trebuie modernizată pentru a corespunde atât restricțiilor operaționale prezente și viitoare, cât și orientării ei către cerințele pieței. Idealul ar fi înlocuirea întregii flote cu avioane moderne aparținând aceleași familii care să asigure o baza unică de piese de schimb, personal tehnic și de zbor.
Flota de aeronave a companiei aeriene „TAROM” se definește prin următoarele componente prezentate în tabelul 1.1.:
TABELUL NR.1.1.
STRUCTURA DOTĂRII CU APARATE DE ZBOR A
COMPANIEI AERIENE „TAROM” S.A.
SURSA: INFLIGHT MAGAZINE, „PROFILE” „TAROM”, ediția
1/1996 P.11
1.5. DESTINAȚII GEOGRAFICE – REȚEAUA DE RUTE
„TAROM” este o companie intercontinentală operând rute lungi, medii și scurt curier, viabile economic și orientate către piață.
Din punct de vedere geografic, Bucureștiul reprezintă un punct de legătură între America de Nord, Europa de Vest, Euroasia, Orientul Mijlociu și Îndepărtat.
„TAROM” este singurul operator de curse interne: București spre următoarele localități: Arad, Bacău, Baia Mare, Caransebeș, Cluj, Constanța, Craiova, Iași, Oradea, Satu – Mare, Sibiu, Suceava, Timișoara, Târgu – Mureș, Tulcea.
Destinațiile geografice internaționale spre / dinspre România: Anglia, Austria, Australia, Belgia, Bulgaria, China, Cyprus, Danemarca, Elveția, Egipt, Franța, Germania, Ungaria, India, Istrael, Italia, Iordania, Kuwait, Liban, Olanda, Polonia, Republica Moldova, Republica Ukraina, Rusia, Spania, Sirilanka, Suedia, Thailanda, Turcia, Emiratele Arabe, U.S.A.
Întreaga activitate a companiei aeriene „TAROM” este sub semnul evoluției și înnoirii, fie că a reprezentat modernizarea flotei, fie că a reprezentat lărgirea continuă a rețelei de zboruri de la câteva destinații în 1955 – 1960 la 42 destinații în prezent. În acești ani „TAROM” și-a extins și numărul frecvențelor pentru mai multe destinații. În S.U.A. sunt prezenți de exemplu cu șase zboruri pe săptămână (4 spre NEW-YORK și 2 spre Chicago). În Germania operează la Frankfurt, Berlin, Dusseldorf și Stuttgard.
În Spania la Barcelona și Madrid iar în Anglia la Londra și Manchester.
1.6. POLITICA DE PERSONAL A COMPANIEI AERIENE
„TAROM”
„TAROM” afirmă faptul că: un personal bine educat, motivat, pregătiți profesional, dotat cu inițiativă și creativitate reprezintă bunul cel mai prețios al unei companii aeriene.
„TAROM” –ul urmărește atingerea obiectivelor – ca un organism sănătos prin respectarea următoarelor condiții:
● o structură organizatorică adecvată precum și utilizarea unor metode
și instrumente moderne;
● condiții de muncă corespunzătoare;
● atribuții funcționale dar definite;
● proceduri de promovare sau dezvoltare;
● salarii și beneficii adecvate;
● stimulente materiale corelate cu performanță profesională;
● sistem adecvat de recrutare și selecție a personalului;
● sistem eficient de circulație a informației;
● sistem de planificare eficientă a forței de muncă;
Încurajându-și salariații în manifestarea inițiativei și în participarea activă la viața companiei „TAROM” solicită salariaților săi, ca element esențial, realizarea unei echipe disciplinare prin aderarea sa la obligațiile, obiectivele și standardele definite ale companiei.
Vom prezenta în continuare structura personalului, pe total și categorii, din cadrul companiei „TAROM”, care poate fi realizată în tabelul următor:
TABELUL NR. 1.2.:
STRUCTURA PERSONALULUI COMPANIEI „TAROM” PE
TOTAL ȘI PE CATEGORII
SURSA: DOSAR INFORMATIV – INTERN AL COMPANIEI
„TAROM” S.A.
1.7. PRINCIPALII INDICATORI AI ACTIVITĂȚII
ECONOMICO-FINANCIARE
Activitatea de transport aerian este foarte complexă, iar pentru efectuarea rațională a acesteia și obținerea unor rezultate optime este necesar să se urmărească activitatea privind traficul aerian de călători și mărfuri.
Principalii indicatori ai activității economico-financiare sunt:
● prestații pasageri și marfă cu indicatori fizici: număr de pasageri
transportați și marfă transportată (zone);
● coeficientul de utilizare a capacității aeronavelor, este un indicator
de calitate și reprezintă gradul de folosire a capacității avioanelor în
exploatare; este raportul între volumul de transport efectuat și
volumul de transport posibil de realizat;
● frecvența zborurilor, numărul curselor efectuate într-o anumită
perioadă: vara, iarna;
● numărul de conexiuni;
● tariful companiei: extern, intern, vară, iarnă;
● venituri / cheltuieli obținute din transportul de călători și marfă
Indicatorul de călători transportați are la bază orele de zbor comerciale defalcate pe tipuri de avioane, pe luni, pe perioade de sezon și extrasezon pentru curse regulate și charter de călători în traficul intern și internațional.
Indicatorul de mărfuri transportate se stabilește ținând cont de dinamica realizărilor obținute în perioade anterioare, de cererile beneficiarilor, de conjunctura economică, pe plan intern și internațional, de sondaje pe diferite piețe, de natura mărfurilor transportate, de capacitatea avioanelor.
Un alt indicator important îl constituie numărul frecvențelor de zbor efectuate într-o anumită perioadă: sezon, extrasezon. În funcție de caracteristicile acestui indicator și de modul de organizare al orarului de zbor, compania „TAROM” are un număr redus de frecvențe de zbor.
În tabelul nr. 1.3. se prezintă numărul frecvențelor de zbor săptămânale ale companiei „TAROM”, în câteva state, față de companiile concurente.
TABELUL NR. 1.3.:
SITUAȚIA FRECVENȚELOR DE ZBOR PE SĂPTĂMÂNĂ
REALIZATE DE COMPANIA „TAROM” ȘI DE CONCURENȚII SĂI
SURSA: DOSAR INFORMATIV – INTERN AL COMPANIEI „TAROM”
Indicatorul fizic: numărul de pasageri influențează evoluția activității companiei aeriene; cu cât numărul de pasageri crește cu atât activitatea companiei va fi mai profitabilă.
În tabelul nr. 1.4. se va prezenta evoluția numărului de pasageri, în perioada 1998 – 2002, ai companiei „TAROM”.
TABELUL NR. 1.4.
EVOLUȚIA CURSELOR DE PASAGERI
ÎN PERIOADA 1993 – 1997
SURSA: DOSAR INFORMATIV – INTERN AL COMPANIEI „TAROM”
Analizând datele din tabelul anterior se observă:
● în cazul curselor regulate externe numărul de pasageri în perioada
1998 – 2002, a crescut cu 705.740 pasageri, ceea ce reprezintă o
activitate bună a companiei „TAROM”, în acest domeniu, ca urmare
a modernizării flotei de avioane și realizării obiectivelor propuse;
● în cazul curselor regulate interne numărul de pasageri, în perioada
1998 – 2002 a scăzut cu 110.470 pasageri, această scădere se
datorează diminuării semnificative al numărului de pasageri în
interes de serviciu, a creșterii tarifelor în raport cu cele feroviare și a
creșterii numărului de călători în trafic rutier.
Pe ansamblu curse regulate, se observă o oscilație a numărului de pasageri, care a scăzut în perioada 2000 – 2001 față de 1998, iar în 2000 și 2001 a crescut, ponderea cea mai mare având-o clasa de pasageri – curse externe.
Pe plan național „TAROM” deține supremația din punct de vedere dotare tehnică, arie ca răspândire, prestigiu, structură personal; astfel va încerca pe termen lung să consolideze poziția de lider și să îmbunătățească condițiile de zbor și serviciile sale pentru a atrage cât mai mulți pasageri. Aceeași politică o are și pe plan internațional, dar aici în funcție de conjunctura economică și politică concurența este foarte mare.
În această perioadă compania „TAROM” se confruntă cu anumite greutăți de ordin financiar. Bilanțul anului 2002 exprimă rezultate financiare negative, cheltuielile companiei fiind mai mari decât veniturile sale. Astfel, în scopul îmbunătățirii activității și performanțelor sale „TAROM” își propune o serie de obiective printre care și independența financiară (privatizarea companiei) unde să-și acopere o parte din venituri, costuri de operare și amortizare. Un rol important îl are și cooperarea cu alte companii aeriene în vederea realizării unui profit posibil de realizat prin realizarea și diversificarea serviciilor sale în conformitate cu cerințele pieței.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA PIEȚEI SOCIETĂȚII COMERCIALE
„COMPANIA DE TRANSPORTURI AERIENE
ROMÂNE TAROM S.A.”
2.1. COORDONATELE PIEȚEI COMPANIEI „TAROM”
2.1.1. Definirea pieței:
Piața este locul de întâlnire între cerere și ofertă prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare. În sens larg, piața ca un „ansamblu de mijloace de comunicație prin care vânzătorii și cumpărătorii se informează reciproc despre ceea ce au nevoie, despre prețurile pe care le cer și pe care le propun pentru ca tranzacțiile dintre ei să se încheie.
Piața este, în același timp, o instituție socială care realizează un control social mai mult sau mai puțin spontan, și care definește locul economiei în ansamblul vieții sociale.
Abordarea de marketing a pieței pornește de la conținutul ce i-a fost atribuit, de teoria economică, respectiv „categorie economică a producției de mărfuri în care-și găsește expresia totalitatea actelor de vânzare-cumpărare privită în unitate organică pe care le generează și în conexiune cu spațiul în care se desfășoară”.
Această definiție aduce în prim plan modul de finalizare a activității pe piață. Imaginea pieței rămâne însă incompletă, fără a lua în considerare cele două categorii ale sale: producția care apare sub formă de ofertă de mărfuri și servicii, iar nevoile de consum sub formă de cerere de mărfuri și servicii.
Analiza pieței nu poate rămâne totuși în limitele unor coordonate teoretice generale, ea trebuie să fie, înainte de toate, o abordare practică, să servească unor acțiuni practice.
2.1.2. Structura pieței:
Abordarea de marketing a pieței folosește o seamă de criterii pentru a-i stabili conținutul și dimensiunile sale principale. Fiind vorba de o abordare practicăm este necesară precizarea naturii pieței la care se face raportarea. În acest sens piața companiei „TAROM” este o „piață liberă” în care actele de vânzare-cumpărare de servicii se desfășoară nestingherit, legile economice specifice se manifestă neângrădit, obiectiv, mecanismul pieței având un rol determinat în procesul deciziei economice. Aceasta presupune manifestarea liberei inițiative, mișcarea liberă a capitalurilor și a forței de muncă, formarea liberă a tarifelor în funcție, de raportul cerere / ofertă și concurență.
Folosind drept criteriu aria geografică sau perimetrul în cadrul căruia se desfășoară confruntarea dintre cerere și ofertă apare o divizare importantă a companiei „TAROM”: piața internă care are în vedere totalitatea relațiilor de vânzare-cumpărare în teritoriul țării și piața internațională alcătuită din relațiile privind ansamblul de serviciu și acte de vânzare-cumpărare desfășurate în exteriorul granițelor țării.
Din punct de vedere al obiectului tranzacțiilor, piața societății comerciale „TAROM” este o piață a serviciilor care „are în vedere totalitatea actelor de vânzare-cumpărare, al căror obiect îl constituie satisfacerea anumitor trebuințe materiale și spirituale ale oamenilor prin intermediul unor servicii extrem de variante”.
Compania „TAROM” acționează pe piața serviciilor, dar în profilul ei intră, de regulă și vânzarea unor produse către clienții săi: catering, vânzări bilete, etc. Astfel, ca urmare a activității desfășurate, compania „TAROM” acționează și pe piața de produse, dar într-o măsură mai mică.
2.1.3. Dinamica pieței:
Piața companiei „TAROM” este dinamică în timp, evoluează în dimensiuni, își modifică structurile schimbându-și fizionomia. Aflată în anumite raporturi, în dinamica sa, va fi marcată în mod decisiv de tendința acestora.
Pentru a putea urmări evoluția în dinamică a pieței, companiei „TAROM”, trebuie să se aibă în vedere și o serie de fenomene, cum ar fi: demografice, social-culturale, tehnico-științifice, politice, economice, juridice, ecologice și altele.
2.1.4. Principalele categorii de parametri prezenți în cadrul pieței companiei aeriene „TAROM”:
Cunoașterea pieței implică analiza și studierea categoriilor sau tipurilor de parteneri prezenți în cadrul acesteia. În literatura de specialitate sunt întâlniți sub denumirea de „public” și variază în funcție de natura pieței, oferind posibilitatea unor anumite structualizări și grupări care să răspundă cerințelor de integrare funcțională în procesul decizional al unei întreprinderi. Astfel sunt „șase categorii principale: consumatorii și utilizatorii finali, cumpărătorii, distribuitorii, prescriptorii și consilierii, diferitele tipuri de concurenți, furnizorii”, fapt explicat în figura următoare:
FURNIZORI
CONCURENȚI: CONCURENȚI:
● AUSTRLIAN AIRLINES CURSE CHARTER INTERNE ȘI EXTERNE
● BRITISH AIRWAYS ● JARO INTERNAȚIONAL
● AIR FRANCE ● AIR ANTARES
● ALITALIA ● GRIVCO
● DELTA AIRLINES ● ACVILA AIR
● EL AL (TEL AVIV) ÎNTREPRINDERE ● BANAT AIR
● SWISSAIR COMPANIA DE TRANSPORT ● L.A.R.
● SIRIAN AIR AERIAN „TAROM” S.A. ● ROMAVIA
● LUFTHANSA ● MIRAVIA
● TURKISH ● INTERNAȚIONAL TRANSILVANIA
● LOT ● STAR S.R.L.
● CSA ● AERO SPECIAL SERVICE
● AEROFLOT
● BALKAN
● KLM
● OLYMPIC AIRWAYS
● CYPUS AIRWARS
FIGURA 2.1.: PRINCIPALELE CATEGORII DE PARTENERI ÎN CADRUL PIEȚEI COMPANIEI AERIENE „TAROM”
Consumatorii și utilizatorii finali reprezintă publicul cel mai important și pot fi actuali, efectivi și potențiali. În cazul companiei „TAROM” respectivii consumatori sau utilizatori pot fi indivizi (pasageri) de toate vârstele și categoriile sociale, familiile, întreprinderile, companiile, agențiile turistice. Astfel „TAROM” își concentrează eforturile pentru satisfacerea clienților, în special, în trafic de afaceri și turistic din / spre România, pasageri în tranzit folosind Bucureștiul ca punct intermediar, trafic aerian curent, trafic etnic din / spre România.
Cumpărătorii reprezintă o categorie aparte de parteneri în cadrul pieței, un public distinct de cel al consumatorilor sau utilizatorilor finali și cu o anumită influență în alegerea unui serviciu sau a unui produs. Aceștia sunt reprezentați de părinți în cadrul familiilor, cumpărătorii specializați sau reprezentanții întreprinderilor.
Distribuitorii reprezintă o categorie de parteneri, ca urmare a faptului că cea mai mare parte a companiilor nu-și vând produsul sau serviciul direct cumpărătorului final și apelează la o serie de intermediari pentru distribuirea lor: agenții generale de vânzare (G.S.A.), agenții de turism, (PARALELA 45, SIMPA TURISM), Sistemul computerizat de rezervări (GALILEO INTERNAȚIONAL, SABRE).
Prescriptorii și consilierii se alătură diferitelor tipuri de intermediari, dar cu rol aparte specializați pe acțiuni de consultanță care acordă asistență de specialitate cumpărătorilor.
Compania „TAROM” poate acorda asistență de specialitate clienților săi (pasageri) cu privire la informații despre ruta de trafic, orar, sistemul de catering, servicii oferite la bordul aeronavei, modul de practicare a sistemului de rezervare a biletelor de avion.
Concurenții reprezintă elementul esențial al unei economii de piață. Economia de piață se caracterizează prin existența unei concurențe puternice între întreprinzători, ca ofertanți de bunuri de servicii. În acest context compania „TAROM” nu are concurență reală datorită poziției sale tradiționale de transport aerian și a experienței acumulate de-a lungul timpului.
Furnizorii sunt parteneri care procură diverse materiale sau servicii ce concură la asigurarea fluxului complex al fiecărui serviciu prezent pe piață.
Cunoașterea principalelor categorii de parteneri în cadrul pieței contribuie la o orientare cât mai corespunzătoare a structurii activității comerciale a companiei.
În prezentarea și caracterizarea pieței companiei „TAROM” trebuie să se țină cont de maniera specifică în care apar și se confruntă cele două laturi corelative ale sale, oferta și cererea de servicii și produse, definită prin ansamblul relațiilor de vânzare-cumpărare ce au loc în domeniul transporturilor aeriene.
2.2. CONȚINUTUL PIEȚEI COMPANIEI AERIENE „TAROM”
2.2.1. Oferta de servicii și produse a companiei „TAROM”:
În procesul de tranziție la economia de piață se remarcă o creștere a interesului față de cercetările de marketing privind oferta de produse și servicii. Este absolut necesar ca orice firmă să cunoască modul în care piața îi primește produsele sau serviciile.
Oferta reprezintă „cantitatea maximă dintr-un anumit bun pe care un vânzător intenționează să o vândă într-o perioadă determinată de timp, la un anumit preț”.
Oferta companiei aeriene „TAROM”, prin natura activității sale este reprezentată de oferta de servicii, dar prin profilul activității, compania oferă clienților săi și anumite produse.
Oferta de servicii exprimă, după cum se cunoaște, „producția” de servicii în cadrul pieței. „Conținutul ofertei exprimată de capacitatea organizatorică a rețelei de prestări servicii de a satisface în anumite condiții nevoile societății”. Aceasta este alcătuită din ansamblul prestațiilor prin intermediul cărora se realizează deplasarea mărfurilor și a pasagerilor dintr-un loc în altul. Ea include pe de o parte, transportul propriu-zis al mărfurilor și persoanelor, având drept suport mijloacele de transport și activitățile auxiliare (încărcare, descărcare, protecție), iar pe de altă parte, infrastructura corespunzătoare fără de care nu este posibilă realizarea prestațiilor respective.
O astfel de structurare a ofertei evidențiază poziția diferită în care se află compania de transport aerian față de fiecare componență în parte, fiecare având un specific aparte.
Oferta companiei aeriene „TAROM” se materializează în:
● servicii de bază:
oferta de transporturi aeriene interne și internaționale de călători, bagaje, mărfuri și poștă prin cursele regulate și charter;
oferta de exploatare, întreținere și reparare a avioanelor, motoarelor și instalațiilor componente, precum și asistența tehnică la terți;
oferta de închiriere de aeronave.
● servicii complementare:
oferta de organizare și efectuare a operațiilor de handling pe aeroporturile din țară, pentru avioane proprii și străine;
oferta operațiunilor de catering la bordul aeronavelor proprii și ale altor companii aeriene;
oferta de organizare, de vânzare și promovare de programe turistice în România și pe piața externă;
oferta operațiunilor de organizare a sistemului de protecție al pasagerilor, și petrecerea timpului de zbor în cele mai bune condiții.
● servicii suplimentare:
efectuarea de încasări și plăți prin conturi deschise la băncile din România și din exterior;
asigurarea pregătirii personalului propriu în țară și străinătate;
servicii de consultanță bazate pe informarea clienților despre activitatea de zbor a companiei (rute de zbor, orar, tarife).
Compania „TAROM” își propune o îmbunătățire a calității și performanțelor sale optând astfel pentru operarea pe piața europeană cu un număr de curse comparabil cu cel al companiilor concurente.
Această opțiune nu conduce la rezultate economice bune deoarece compania „TAROM” nu și-a permis să practice o politică tarifară pe măsura îmbunătățirii calității ofertei.
Față de această situație se poate menționa că numărul pasagerilor, și implicit al curselor regulate, a crescut în perioada 2000-2002 față de perioadele anterioare. Oferta de servicii are un caracter omogen, iar în cadrul său se împletesc elemente, din care unele îi conferă un grad înalt de rigiditate, iar altele o anumită flexibilitate. Este influențată de anumiți factori, cum ar fi: producția de mijloace de transport, cererea, importul și exportul de servicii, tarifele practicate, măsuri adoptate de stat, nivelul și calitatea personalului, structura pasagerilor și sezon (vară-iarnă).
În caracterizarea ofertei un rol important îl are și determinarea capacităților acesteia. Cuantificarea capacităților ofertei se exprimă prin următoarele componente: infrastructura, capacitatea de transport, numărul de locuri, capacitatea cursei de avioane, capacitatea parcului de avioane, volumul încasărilor.
Capacitatea ofertei companiei aeriene „TAROM”, pe piețele unde operează împreună cu celelalte companii, a avut în sezonul de iarnă 2000-2001 o pondere de 61% din total, cu oscilații pe piețele: Iugoslaviei (31%), S.U.A. (35%), Germania (38%).
Activitatea companiei „TAROM” are la bază elementele componente care determină și definesc oferta de produse. Aceasta reprezintă materializarea în timp a nevoilor consumatorilor și este formată din:
● oferta de bilete de avioane în funcție de clasa de călătorie (bussines,
turism) și ruta de operare (scurt, mediu, lung);
● oferta de meniuri speciale de preparate culinare, incluse în sistemul
catering la bordul aeronavei;
● achiziționarea directă sau în consignație de produse de import sau
indigene;
● oferta bazată pe operațiuni de export-import de studii, proiecte,
tehnologii, avioane, motoare de avioane, combustibil, utilaje de sol;
● oferta de vânzare-cumpărare de aeronave, motoare, piese de schimb și
alte părți componente ale acestora.
Calitatea produselor oferite este, în medie, superioară, cele mai căutate fiind preparatele culinare – meniuri speciale sau diete, mâncare vegetariană sau europeană. Astfel, compania „TAROM” urmărește o îmbunătățire și diversificare a produselor sale prin atragerea unui număr mare de consumatori și satisfacerea nevoilor acestora.
Alături de oferta de servicii și produse, în prezentarea și caracterizarea pieței companiei „TAROM”, un rol important îl are cealaltă latură a sa, cererea de servicii și produse.
2.2.2. Cererea pentru serviciile și produsele companiei aeriene „TAROM”
Cererea reprezintă domeniul central al investigațiilor de piață; ea exprimă nevoia în cadrul pieței, iar în cazul companiei „TAROM”, nevoia de transport.
Nevoia de transport „face din rândul nevoilor primare curente. Ea are o intensitate ridicată, având un caracter presant, deoarece oamenii nu pot trăi, muncii fără să se deplaseze dintr-un loc în altul pe baza unor motivații diverse sau fără să transporte mărfuri și alte produse”.
În funcție de obiectul activității de transport se constituie două mari segmente:
● transportul de marfă;
● transportul de persoane.
Nevoia de transport de marfă este dependentă de producție, cercetările de marketing efectuate trebuind să țină cont de activitatea productivă.
Nevoia de transport de călători este mult mai largă și anonimă, cercetările de marketing fiind mai complexe.
Cererea pentru servicii a companiei aeriene „TAROM” este influențată de o serie de factori specifici care diferă de cele două categorii de forme:
● cererea de transport de mărfuri;
● cererea de transport persoane.
Cererea pentru transport de mărfuri a companiei „TAROM” are în acest moment o importanță relativ scăzută și o evoluție constantă.
Pentru o prezentare mai bună a cererii de transport de mărfuri trebuie menționați factorii de care depinde aceasta:
● nevoia pe care o exprimă (nevoia prezentă duce la o cerere ridicată,
iar nevoia periferică duce la o cerere modificată, înlocuită);
● volumul transporturilor efectuate de mijloace proprii și natura,
caracteristicile, formele, structura mărfurilor transportate;
● tarife practicate.
În scopul creșterii volumului cererii pentru transport de mărfuri, compania „TAROM” are ca obiect de activitate diversificarea, îmbunătățirea ei și practicarea unor tarife avantajoase, comparativ cu concurența sa.
Comparativ cu piața cargo, volumul cererii pentru transport pasageri nu a cunoscut o scădere așa de puternică. Una din sursele de creștere a volumului cererii, în ultima perioadă, este traficul între destinații operate de „TAROM”, via București, numit și trafic de conexiune. Un rol important în această situație îl are concurența, care, datorită mijloacelor de care dispune, atrage cât mai mulți clienți, în defavoarea companiei „TAROM”.
Cererea pentru transport de persoane depinde de următorii factori:
● venitul populației. Din acest punct de vedere, compania „TAROM” se
confruntă cu probleme majore pe plan intern (datorită nivelului scăzut
al venitului populației, transportul cu avionul este considerat un lux,
fiind mult mai solicitat traficul rutier);
● oferta de mijloace de transport. Compania „TAROM” urmărește o
îmbunătățire a mijloacelor de transport, prin modernizarea și
eficientizarea lor;
● nivelul tarifelor. Compania „TAROM” are o politică tarifară
avantajoasă pentru clienții săi, dar nu atât de rentabilă pentru ea.
Traficul companiei este format din pasageri cu posibilități materiale
reduse și oameni de afaceri în căutarea unor tarife avantajoase;
● factori psihologici (teama de zbor), sociologici (categorii sociale),
sezonieri (iarna, vara), naturali (clima), repartizarea populației pe
vârstă, sex și categorii socio-profesionale.
În domeniul transporturilor cererea pentru servicii are o periodicitate zilnică, săptămânală, anuală și, din punct de vedere geografic, ea prezintă un pronunțat caracter local.
În caracterizarea cererii de servicii un rol determinant îl are capacitatea acestuia (indicator de volum) dificil de utilizat. Pentru o înțelegere mai ușoară se folosesc indicatorii fizici (număr de pasageri transportați). Compania aeriană „TAROM” a avut în anul 2000 un număr de 1.844.990 pasageri pe curse interne și externe, iar în anii următori se presupune o creștere a acestuia prin îmbunătățirea activității sale, înzestrarea cu aeronave moderne, diversificarea mărfurilor transportate și creșterea cantității acestora.
2.2.3. Raportul între cererea și oferta de servicii a companiei „TAROM”
Caracterul variabil al cererii pe de o parte, și nivelul relativ constant al unor elemente din structura ofertei, pe de altă parte, pun aceste două laturi corelative ale pieței în situații diferite una față de cealaltă în decursul anumitor perioade de timp. În domeniul transporturilor, raportul cerere / ofertă se află într-un permanent dezechilibru, perioadele cu supraofertă de capacitate alterând cu cele cu o cerere ridicată.
Politicile economice necesită utilizarea unor mijloace diferențiate în funcție de evoluția raportului cerere / ofertă. Ele vor urmări, pe de o parte, concentrarea ofertei și utilizarea potențialului la capacitatea maximă în perioadele de vârf ale cererii, iar pe de altă parte, descurajarea ori încurajarea corespunzătoare a acesteia.
Astfel, modul specific în care evoluează raportul cerere / ofertă necesită adoptarea corespunzătoare a tehnicilor și metodelor de cercetare care vor trebui să surprindă cât mai corect modul său de manifestare. Există trei situații:
oferta > cererea: situație în care gradul de utilizare a capacităților de servire este redus (în sezonul de iarnă există o abundență pe produse, iar piața este a cumpărătorului);
oferta = cererea: situație de echilibru, în care gradul de utilizare a capacităților de servire este maximă;
oferta < cererea: situație în care capacitatea de servire este depășită de cerere (este cazul de penurie de aeronave, iar piața este prestatorul de servicii); în sezonul de vară plata este invadată de turiști și oameni de afaceri care cer transport aerian, iar compania nu dispune de capacități suficiente.
2.2.4. Sistemul relațiilor companiei aeriene „TAROM” cu piața:
În calitate de componentă a mediului, întreprinderea de servicii intră într-un ansamblu de relații cu celelalte componente ale sale.
Astfel de relații, ce au loc între întreprindere și agenți ai mediului său extern, sunt, prin natura și conținutul lor, relații de piață; întreprinderea se află, totodată, în relații de concurență cu firme având un profil similar și, deci, își dispută aceleași surse de aprovizionare și piețe de desfacere.
Prin poziția pe care întreprinderea o ocupă în sfera micromediului, relațiile sale în acest cadru sunt directe, iar în măsura în care acționează asupra furnizorilor, concurenților și cerințelor o vor implica într-un sistem de relații indirecte.
În cadrul relațiilor de piață, în cazul întreprinderii de servicii, sunt practicate o serie de relații specifice cu clienții; relații preferențiale și o formă evoluată de relații publice, comunicațiile cu mediul.
Relațiile preferențiale „sunt considerate de ele însele un mijloc important de consolidare și extindere a pieței, în multe privințe apărând ca o strategie inclusă în sfera politicilor de promovare, de distribuții și chiar de produs”.
În domeniul serviciilor este mult mai eficient și mult mai util să ai clienți decât să cauți clienți. În această situație atragerea de noi clienți reprezintă doar primul pas în desfășurarea procesului de marketing. El continuă cu parcurgerea unui număr apreciabil de etape până la consacrarea ca susținător fidel. „Întregul circuit este asimilat unei scări de fidelități ale cărei trepte reprezintă poziții distincte ale procesului de transformare a unui client potențial și susținător fidel” (figura 2.2.).
SUSȚINĂTOR FIDEL
SUPORTER
CLIENT
CUMPĂRĂTOR
CLIENT POTENȚIAL
FIGURA 2.2.: SCARA RELAȚIILOR PREFERENȚIALE A
FIDELITĂȚII CLIENTULUI
Pentru compania aeriană „TAROM” practicarea unor relații preferențiale nu este o problemă ușor de rezolvat. Ea trebuie circumscrisă unei strategii specifice, în cadrul căreia sunt coordonate, cu grijă, o serie de elemente specifice fiecărei componente ale mixului. Elementul cheie în promovarea relațiilor preferențiale îl reprezintă segmentarea pieței, realizată prin luarea în considerare a criteriului venitului și a perioadei din ciclul de viață în care se află produsul.
Promovarea relațiilor preferențiale se realizează transformând comportamentul pasiv (tradițional) al companiei în cadrul acestor piețe, în unul activ prin desfășurarea unor forme moderne de reporturi cum ar fi relațiile de recrutare a forței de muncă, realizate în mod tradițional, care devin, în noile condiții, relații speciale desfășurate cu instituțiile de învățământ sau compania poate apela la o serie de agenți specializați pentru influențarea clienților (agenți mass-media, agenți de consultanță și alții).
Compania aeriană „TAROM” alocă timp și resurse pentru realizarea și menținerea unui sistem performant de obținere a informațiilor privind concurența.
Cunoașterea concurenților reprezintă un punct critic în realizarea planului de marketing. O companie trebuie să compare tot timpul produsele, prețurile, canalele de distribuție și modurile sale de promovare cu cele ale celor mai apropiate forme concurente.
„În economia de piață, concurența este o necesitate obiectivă, face parte din <<regulile de joc>> ale pieței. Funcționarea ei stimulează preocupările pentru creșterea, diversificarea și îmbunătățirea calitativă a ofertei de mărfuri, servicii, pentru adoptarea ei la dinamica cerințelor”.
În ceea ce privește concurența, compania aeriană „TAROM” a hotărât că este necesar de știut permanent răspunsurile la următoarele întrebări: cine sunt concurenții?; care sunt strategiile lor?; care sunt obiectivele lor?; care sunt punctele tari și cele slabe ale concurentului?; cum acționează aceștia pe piață?
În general, concurența dintre servicii este una directă, în care companiile se adresează aceleiași nevoi cu produse similare. În această situație concurenții companiei „TAROM” pentru cursele charter, interne și externe sunt:
● JARO INTERNAȚIONAL
● AIR ANTARES
● GRIVCO
● ACVILA AIR
● BANAT AIR
● L.A.R.
● ROMAVIA
● MIRAVIA
● INTERNAȚIONAL TRANSILVANIA
● STAR S.R.L.
● AERO SPECIAL SERVICE
Competiția dintre companiile care se adresează acelorași nevoi sau unor nevoi diferite prin oferirea de produse diferite, se numește concurență indirectă. Concurenții indirecți al companiei „TAROM” sunt următorii:
● AUSTRALIAN AIRLINES
● BRITISH AIRWAYS
● AIR FRANCE
● ALITALIA
● DELTA AIRLINES
● EL AL (TEL AVIV)
● SWISSAIR
● SIRIAN AIR
● LUFTHANSA
● TURKISH
● LOT
● CSA
● AEROFLOT
● BALKAN
● KLM
● OLYMPIC AIRWAYS
● CYPRUS AIRWAYS
Compania aeriană „TAROM” este unicul transportator român care îndeplinește condițiile de a fi desemnat în acordurile bilaterale de trafic. Pe piața internă aceasta nu are concurență reală, datorită poziției sale tradiționale de transportator național.
După 2000 compania „TAROM” are o concurență din ce în ce mai puternică, astfel în programul de vară 2001 apar următoarele aspecte:
ALITALIA a zburat de 8 ori pe săptămână de la Roma la Milano;
AUSTRALIAN AIRLINES a zburat zilnic de la Viena la București și de 3 ori pe săptămână la Timișoara;
DELTA AIRLINES a zburat zilnic de la Frankfurt, Viena și New-York;
LUFTHANSA a zburat de 2 ori pe zi de la Frankfurt și Munchen;
EL AL a zburat de la Tel Aviv;
AIR FRANCE a zburat zilnic de la Paris;
SWISSAIR a zburat zilnic de la Zurich;
BRITISH AIRWAYS a zburat de 5 ori pe săptămână de la Londra.
Se înregistrează o atragere a traficului local de către aceste companii în dauna companiei „TAROM”, mai ales a celei de afaceri, generator de venituri superioare. Mai mult din martie 1996, operează la București companiile KLM, OLYMPIC AIRWAYS.
Companiile aeriene occidentale care operează zilnic la București adoptă o politică de dumping îndreptată spre câștigarea unei poziții foarte favorabile pe piața României, piața estimată la 2 milioane de pasageri în anul 2004, și o cifră de afaceri estimată la 400-500 milioane $ SUA.
Pentru moment concurența își asumă pierderi tactice în vederea unor câștiguri strategice, bazându-se fie pe câștiguri mari obținute pe alte rute, fie pe ajutoare guvernamentale substanțiale. În aceste condiții, compania „TAROM” nu practică o politică tarifară pe măsura îmbunătățirii produsului oferit.
Traficul companiei este format din pasageri cu posibilități materiale reduse și oameni de afaceri în căutarea unor tarife avantajoase, în schimb ce traficul companiilor concurente este format din pasageri plătitori de tarife superioare, atrași de o imagine deja formată și întreținută prin cheltuieli publicitare și investiții deosebite.
În 1996 capacitatea curselor companiei „TAROM” a fost utilizată într-un proces inferior celui realizat de alți transportatori aerieni europeni. Una din cursele de creștere a traficului cu destinația România este traficul de conexiune, având ca exemplu destinații BANKOK și DELHI – CALCUTTA, unde se înregistrează o creștere cu 47% a numărului de pasageri în anul 2002 față de anul 2000, iar în total trafic extern o creștere de 30% în același an.
Tarifele practicate de compania „TAROM” pentru traficul de conexiune s-au situat la nivelul celor practicate de companiile similare cu acesta: LOT, CSA, BALKAN.
În cazul curselor charter se estimează o creștere a concurenței pe măsură ce organizatorii își vor înființa propriile companii de curse charter. Concurența cea mai puternică pentru transportul aerian de marfă o reprezintă rutele scurt-mediu curier și transportul rutier. Există deja un număr de firme ce asigură transportul rutier la prețuri avantajoase, iar rețeaua de drumuri între România și Orientul Mijlociu este în curs de modernizare.
CAPITOLUL 3
COORDONATELE POLITICII DE MARKETING LA
SOCIETATEA COMERCIALĂ „COMPANIA DE
TRANSPORTURI AERIENE ROMÂNE – TAROM” S.A.
3.1. POLITICA DE MARKETING A COMPANIEI
AERIENE „TAROM”
Întreprinderea de servicii acționează într-un mediu dinamic, care impune obligația sa de a răspunde prompt la semnalele și schimbările mediului, realizarea și adoptarea unei politici adecvate acțiunilor sale într-o amplă și largă perspectivă. O astfel de politică este politica de marketing care reprezintă „modul în care întreprinderea concepe dezvoltarea activității sale, în direcțiile de perspectivă și acțiunile practice, concrete vizând valorificarea potențialului său în concordanță cu cerințele pieței”.
Această politică este exprimată prin formularea unui set de obiective strategice a căror strategii corespunzătoare și a unui ansamblu de tactici aflate în legătură de interdependență. În cadrul acestor componente, strategia deține locul central fiind considerată pe drept cuvânt „nucleul politicii de marketing”.
Politica de marketing comportă trei caracteristici majore: „un efort rațional, o evaluare realistă a obiectivelor întreprinderii și a caracteristicilor pieței, o bună ierarhizare a diverselor decizii de marketing”. Unii dintre specialiști consideră că etapa aceasta este cea a unui marketing strategic căruia i se atribuie o „importanță crucială pentru a face față schimbărilor mediului”. Astfel, abordarea strategică a activității întreprinderii de servicii propune, în esență rezolvarea corectă a următoarelor aspecte: segmentarea pieței, poziționarea serviciilor în cadrul pieței și promovarea unor relații strânse cu segmentele abordate.
3.1.1. Politica de marketing a companiei aeriene „TAROM”
Strategia de marketing desemnează liniile definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective.
Opțiunile strategice ale companiei aeriene „TAROM”, în perioada actuală, se definesc prin următoarele componente prezentate în tabelul 3.1.
TABELUL NR. 3.1.
OPȚIUNILE STRATEGICE ALE COMPANIEI AERIENE
„TAROM”
Pentru fundamentarea strategiilor de piață, alături de delimitarea obiectivelor și stabilirea forțelor pieței, un rol important îl are stadiul evolutiv al companiei. România se află în perioada la tranziție la economia de piață ceea ce implică modificări în structura activității de bază a companiei „TAROM”, aflându-se într-o „perioadă de dezvoltare” în ciclul său de viață caracterizată printr-o sinergie medie, cu resurse umane, materiale și financiare reduse. În această perioadă, compania, conducerea sa, urmărește dezvoltarea și extinderea activității sale pe piață, o retehnologizare, îmbunătățire și specializare a lanțului tehnologic și distribuției, o intensificare a acțiunilor promoționale bazate pe imaginea de companie pe care a reușit să o aibă în cadrul pieței și printr-o politică de prețuri corespunzătoare.
Compania „TAROM” trece printr-o perioadă de restructurare a activității sale interne, având ca obiectiv principal dezvoltarea și expansiunea sa continuă, în cadrul pieței, prin asigurarea unor servicii cât mai complexe segmentelor de consumatori cărora li se adresează.
3.1.2. Mixul de marketing al companiei aeriene „TAROM”:
Compania de bază a strategiei de marketing a unei întreprinderi este și mixul de marketing. Aceasta reprezintă „combinarea resurselor întreprinderii – umane, materiale și financiare – în cadrul unor programe de marketing care au în vedere realizarea obiectivelor propuse în cadrul pieței”.
Mixul de marketing reprezintă o continuare a strategiei de piață, întreprinderea, după definirea obiectivelor strategice referitoare la piață trebuind să elaboreze strategii detaliate referitoare la produs, preț, distribuire și promovare.
Sarcina marketingului – mix constă în a reuni cele patru grupe de variabile în programul de acțiuni care, încadrate în activitatea de ansamblu a unității, să asigure o eficiență maximă pentru mijloacele investite de întreprindere. În acest fel, „marketingul – mix apare ca fiind rezultatul îmbinării ingredientelor de marketing într-un tot unitar, prin angajarea planificată a celor patru componente: produs, preț, distribuție, promovare”.
În general elaborarea marketingului – mix presupune parcurgerea a două etape:
● identificarea și alegerea variabilelor de marketing;
● integrarea optimă a variabilelor de marketing.
În figura următoare va fi redat locul marketingului – mix în cadrul politicii de marketing:
FACTORI
ENDOGENI
MARKETING MIX
FIGURA 3.1.: LOCUL MARKETINGULUI-MIX ÎN CADRUL
POLITICII DE MARKETING
SURSA: „MARKETING INDUASTRIAL, D. PATRICHE, EDITURA
EXPERT, 1994, P.173
Folosirea eficientă a principiilor și metodelor de marketing în conducerea companiilor depinde, în cea mai mare măsură de cunoașterea și înțelegerea forțelor pieței, care caracterizează fiecare produs sau serviciu, precum și de calitatea realizării unui mix de marketing care să corespundă realității și să se adapteze cu bune rezultate la aceste forțe ale pieței în continuă schimbare.
În domeniul serviciilor se pot evidenția o serie de particularități ale conținutului de marketing față de alte sectoare de activitate. Ele sunt determinate de natura și caracteristicile serviciilor, de conținutul pieței, de modul de prestare și de consum.
3.1.2.1. Politica de produs a companiei aeriene „TAROM”:
Ținând seama că în realitate existența întreprinderii nu se justifică din punct de vedere economic decât prin ponderea și punerea la dispoziția pieței a unor produse și servicii destinate satisfacerii nevoilor consumatorilor, „specialiștii consideră produsul ca element fundamental al mixului de marketing, iar politica de produs ca principală componentă a politicii globale de marketing”.
Este evidentă diferențierea marketingului serviciilor de alte domenii de activitate prin natura și caracteristicile serviciilor. Implicațiile cele mai profunde se regăsesc în mod evident în cadrul politicii de produs, acestea vizând conținutul produsului, creația, prestarea și strategiile corespunzătoare.
În conformitatea cu accepțiunea dată de marketingul serviciilor, produsul în transporturi apare ca un produs global alcătuit dintr-o serie de componente cum ar fi: servicii emitare de bază, auxiliare și suplimentare. Din aceste considerente compania „TAROM” consideră politica de produs ca fiind un pivot al activității sale de marketing.
Politica de produs practicată în compania „TAROM” oferă informații despre o serie de elemente:
generale:
● elemente materiale necesare prestației: infrastructura, mijloace de
transport (aeronave), aeroporturi;
● personalul în contact și elementele sale materiale: piloții,
stewardesele;
● ambianța, locul de contact cu clientul: aeroporturi, agenții.
calitative:
● durata transportului;
● confortul, respectarea orarului;
● servicii suplimentare prestate pe durata transportului;
● prestarea cât mai corectă a serviciilor, manifestarea unei
responsabilități maxime, respect, considerații și prietenie;
● comunicațiile prin care se asigură informarea consumatorului prin
folosirea unui limbaj adecvat – explicarea conținutului serviciului,
tarifului;
● siguranța care presupune lipsa oricărui pericol, risc în prestarea
serviciului.
creația și prestarea serviciilor:
În consecință politica de produs în domeniul transporturilor se realizează atât prin măsuri stabilite la nivel macroeconomic, cât și prin măsuri adoptate la nivel microeconomic. Strategia de macromarketing adoptată de compania „TAROM” este de dezvoltare prin perfecționarea și înlocuirea mijloacelor de care dispune pentru a fi cât mai competitivă pe piața internă și internațională.
La nivel macroeconomic strategiile de produs ale companiei „TAROM” sunt prezentate în tabelul 3.2., în funcție de anumite criterii:
TABELUL 3.2.
STRATEGII DE PRODUS ALE COMPANIEI „TAROM”
Compania aeriană „TAROM” urmărește o îmbunătățire a calității serviciilor sale, o diversificare a acestora pentru a satisface pe deplin nevoile consumatorilor și a atrage cât mai mulți clienți pentru confortul general, reducerea zgomotului, divertismentul la bordul aeronavei și facilități la aterizare. Concomitent cu cele prezentate anterior, conducerea companiei a hotărât adoptarea strategiei de diversificare a gamei de produse de care dispune (produse culinare de calitate), în vederea creșterii rentabilității și a cifrei de afaceri în perioada următoare.
3.1.2.2. Politica de distribuție a companiei aeriene „TAROM”:
În cadrul conceptului de marketing distribuția apare ca o componentă majoră a sa, definind procesul aducerii bunurilor și serviciilor de la producător la consumator. Acest proces se cere astfel orientat, încât să răspundă necesităților de realizare a fiecărui produs în funcțiile de condițiile specifice în care acționează întreprinderea pe piață, natura produselor, structura consumului și obiceiurile utilizatorilor, prezența în cadrul pieței a unităților concurente, structura mijloacelor de desfacere și elementele conjuncturale specifice fiecărei perioade.
Politica de distribuție a companiei „TAROM” cuprinde ansamblul activităților prin care sunt vândute prestațiile și ea diferă pe cele două tipuri de transport: de mărfuri și de persoane.
În cazul transportului aerian de mărfuri și pasageri, distribuția serviciilor se realizează fie direct, prin canale de tipul producător – consumator și vânzări de bilete de avion folosind propriile sedii „TAROM” fie indirect cu ajutorul intermediarilor (agenții de turism, GSA).
Astfel, compania „TAROM”, în cadrul politicii de distribuție, utilizează următoarele strategii:
● strategia vânzării aceluiași serviciu;
● strategia prin diferite canale de distribuție;
● strategia diferitelor segmente de consumatori (turiști, oameni de
afaceri).
În cazul transportului aerian distribuția prestațiilor se realizează anticipat existând posibilitatea rezervării biletului și cumpărarea acestuia în momentul în care se va efectua călătoria.
În esență, procesul distribuției este definit de următoarele elemente:
● rețeaua de unități de vânzare a prestației caracterizată de amplasarea și
dotările aferente (agenții);
● formele de vânzare practicate (bilete unice, dus-întors, locuri
rezervate);
● perioada de timp în care poate fi procurată prestația;
● modul de rezervare a prestației;
● modalități de rezervare a prestației;
● modalități de contramandare a prestației;
● volumul mărfurilor transportate.
Politica de distribuție a companiei aeriene „TAROM” se caracterizează și prin următoarele aspecte:
● compania aeriană „TAROM” a încheiat contract cu GENERAL SALES AGENT (G.S.A. – Agent General de vânzări) în vederea vânzării de bilete de avion în întreaga lume;
● din ianuarie 1994 compania își desfășoară activitatea de distribuție printr-un Sistem Internațional de Rezervări (C.R.S.). Acest C.R.S. este un sistem care deține rețele mai computerizate folosite în aviație, iar prin intermediul său agențiile sunt dotate cu mijloace tehnice informaționale de efectuare de vânzări: telefon, fax, calculator, imprimantă și altele, vând bilete de avion prin acesta. C.S.R. este format din următoarele agenții: GALILEO INTERNAȚIONAL – deține 35.000 – 37.000 agenții utilizate în întreaga lume, SABRE (S.U.A.) – deține 40.000 de agenții, WORD SPAN (EUROPA), AMADEUS (EUROPA), ABACUS (ASIA).
Compania „TAROM” a încheiat contract cu agenția GALILEO INTERNAȚIONAL (C.R.S.), în aceleași condiții:
● compania aeriană „TAROM” are și un sistem automat propriu de rezervări prin colaborare cu societatea elvețiană de telecomunicații SITA cu sediul financiar la Paris, sediul comercial la Geneva și cel de procese date la Atlanta. SITA este o societate valorificatoare de profit, care furnizează produse de telecomunicații și în România, are reprezentanța la București, ocupându-se cu repararea și întreținerea echipamentelor de telecomunicații SITA. Aceasta a încheiat contracte cu compania până în ianuarie 1998, furnizându-i un produs special din gama produselor de telecomunicații, SITA numit GABRIEL.
Cu ajutorul acestui produs compania își desfășoară activitatea de distribuție în condiții calitative superioare și cu profituri corespunzătoare.
● în vara anului 1995, compania „TAROM” a inițiat un proiect prin care în colaborare cu firma AVIS-RENT-A-CAR are la aeroportul Otopeni, la World Trade Center, Hotel București și Hotel Minerva, o companie de taxiuri rent-a-car și microbuze, care să facă legătura cu puncte importante ale orașului. Acest serviciu (închirieri de autoturisme și microbuze) este vândut cu cumpărarea biletului de avion.
● în România și-n străinătate există un sistem de distribuție al biletelor de avion caracterizat prin următoarele canale de distribuție:
agenții de turism: NOVA TRAVEL, MARSHAL TRAVEL, SIMPA TURISM, MARA, PARALELA 45, care folosesc sistemul de distribuție „GABRIEL” și Sistemul computerizat de rezervări (CRS – WORLD SPAN);
agenții interne „TAROM” în orașele: ARAD, BACĂU, BAIA MARE, BISTRIȚA, IAȘI, ORADEA, PIATRA NEAMȚ, PLOIEȘTI, SATU MARE, SIBIU, SUCEAVA, TIMIȘOARA, TÂRGU MUREȘ, TULCEA;
reprezentanțe externe „TAROM”: ABUDHABI, AMMAN, AMSTERDAM, ATENA, BANKOK, BARCELONA, BENJING, BEIRUT, BERLIN, BRUXELES, BUDAPESTA, CAIRO, CHICAGO, COLOMBO, COPENHAGA, CALCUTTA, DAMASC, DUBAI, DUSSELDORF, FRANKFURT, ISTAMBUL, KIEV, CHIȘINĂU, KUWEIT, LONDRA, MADRID, MOSKOVA, NEW YORK, NEW DELHI, STOCKHOLM, STUUGARD, TEL AVIV, VIENA, VARȘOVIA, ZURICH;
ghișeele din aeroporturi.
Economia modernă are în vedere prin distribuție un proces economic desemnat să contribuie la promovarea progresului economic general, astfel distribuției îi revine rolul de a regulariza micșorarea bunurilor și serviciilor între producție și consum și de a satisface nevoile utilizatorilor.
3.1.2.3. Politica de prețuri a companiei aeriene „TAROM”:
Politica de preț apare în conceptul de marketing ca o continuare a politicii de produs și distribuție, și materializează ansamblul de măsuri privind orientarea și folosirea prețului în activitatea economică desfășurată de companii.
Această politică reprezintă o combinație a unor variante strategice referitoare la prețuri și exprimă atitudinea companiilor față de preț pe o perioadă relativ îndelungată de timp.
În industria serviciilor, în stabilirea prețului, trebuie luate în considerare o serie de elemente pe care consumatorul le are în vedere când apelează la un anumit serviciu: timpul, efecte senzoriale, eforturi fizice necesare în obținerea unui serviciu. Astfel, prețul „exprimă totalitatea beneficiilor furnizate de un serviciu, în care se includ, pe de o parte, costurile efectuate de întreprindere, iar pe de altă parte, eforturile făcute de cumpărător în timpul folosirii lor”.
În formularea unei strategii de preț, compania aeriană „TAROM” pornește de la obiectivele pe care dorește să le atingă prin politica de preț, și anume, obținerea unui profit cât mai mare și atragerea unui număr cât mai mare de pasageri. În cadrul politicii de preț a companiei aeriene „TAROM” sunt întâlnite următoarele categorii tarifare:
● în funcție de traficul realizat:
trafic oficial pentru trafic direct (călătorie de la București spre destinații externe);
trafic confidențial pentru trafic direct (călătorie destinație externă spre București);
trafic oficial pentru trafic de conexiune;
trafic confidențial pentru trafic de conexiune;
● în funcție de clasa de rezervare:
trafic clasa bussines (C, D);
trafic clasa economic:
– pentru excursii (individual și în grup);
– pentru două luni, trei luni, etc.;
– categorii tarifare mici (pentru tineri, studenți, alte categorii
sociale);
● în funcție de sezon:
tarif vară (31 martie – 31 octombrie);
tarif iarnă (1 noiembrie – 31 martie);
● în funcție de destinație și activitatea pe care o prestează compania
„TAROM”:
tarif intern;
tarif extern;
tarif charter turism;
tarif charter marfă;
tarif încheiere avioane.
Compania aeriană „TAROM” utilizează o pletă largă de tarife în funcție și de felul mărfurilor, cantitatea transportată, utilizarea containerelor, pentru operațiuni adiacente transporturilor și pentru prestări servicii complementare. Ea are în cadrul politicii de preț următoarele strategii corespunzătoare obiectivelor pe care le urmărește:
◊ strategia prețului orientat după costuri în vederea acoperirii
cheltuielilor și obținerea profitului. Este necesar determinarea cu
exactitate a costurilor și prin cercetările de marketing să se
previzioneze reacția consumatorilor la diferite niveluri ale prețului;
◊ strategia prețului orientat în funcție de cerere, colectând astfel cererea
cu oferta, utilizând la maxim capacitățile și forțele interne ale
companiei. Se urmărește stabilirea unor prețuri ridicate în perioada de
vârf (sezon), a unor prețuri scăzute în perioada de extrasezon și a unor
reduceri de preț pentru copii, studenți, pensionari.
Prețul reprezintă principalul argument care atrage clienții companiei „TAROM”. Aceasta are cheltuieli mult mai reduse față de alte companii, iar o restructurare favorabilă a rețelei de destinații, operate de companie, implică realizarea unui raport preț – eficiență superior.
3.1.2.4. Politica de promovare a companiei aeriene „TAROM”:
Companiile moderne dezvoltă o activitate complexă în realizarea actului de cumpărare și anume: aceste firme comunică cu consumatorii reali și potențiali, deci, au un rol de comunicator și promotor. În acest sens, mixul promoțional este format din patru elemente:
„publicitatea este forma de prezentare indirectă și de promovarea ideilor bunurilor sau serviciilor plătită de un sponsor identificat”;
„promovarea vânzărilor reprezintă stimulenți de scurtă durată pentru încurajarea cumpărării sau vânzării de produse sau servicii”;
„relații publice sunt o varietate de programe pentru menținerea, îmbunătățirea sau protejarea imaginii produsului sau companiei”;
„forțele de vânzare justifică prezentarea orală într-o conversație cu una sau mai multe șanse de cumpărare”.
Comunicațiile îndeplinesc trei funcții de bază în marketing și anume: informează, conving, reamintesc. Compania „TAROM” desfășoară o activitate promoțională relativ intensă pentru a înfrunta concurența, a incita consumatorii potențiali și pentru crearea și impunerea de marcă a imaginii sale.
Fondul alocat companiei pentru activitatea promoțională este de 3% din diferența venit-cost înregistrată la sfârșitul anului.
Activitatea promoțională a companiei este formată din:
● publicitate – nucleul activ;
● sectorul – PUBLIC – RELATIONS;
● sectorul CUSTOMER – SERVICE (reclamații de la pasageri).
Pentru a face publicitate serviciilor sale, compania folosește următoarele mijloace promoționale, pentru transmiterea mesajelor publicitare:
● tipărituri specifice:
„INFLIGHT PROHILE” – 4 ediții pe an;
„ORAR” – 2 ediții pe an;
pliante cu caracter general care să particularizeze imaginea marcă a companiei;
pliante cu caracter special care să particularizeze imaginea de marcă, în funcție de cerințele specifice unui moment sau a unei anumite piețe;
agende de calendare;
● mass-media din România și internațională:
TVR 1;
RADIO NAȚIONAL;
PRESA CENTRALĂ: „România Liberă”, revista „Capital”;
TIMES INTERNAȚIONAL, FRANCE PRESS, ITALTARS;
● programe audio și video la bordul aeronavelor AIRBUS 310 și
● BOEING 707;
● afișaj stradal, autobuze, reclame luminoase, publicitate prin agenții
de vânzare, publicitate cu ajutorul agențiilor specializate MEDIA
PRO;
● organizarea de târguri și expoziții, conferințe de presă în țară și
străinătate, grupuri promaționale – invitați în România sau la sediul
„TAROM” – formate din ziariști sau persoane influente (leaderi de
opinii).
În general, activitatea promoțională a companiei are drept obiectiv promovarea imaginii de marcă și asigurarea informațiilor necesare pentru utilizarea în cele mai bune condiții a mijlocului de transport aerian. Compania publicitară a companiei „TAROM” se adresează segmentelor de consumatori specifici fiecărei piețe, cum ar fi:
pasageri care călătoresc frecvent cu „TAROM” (oameni de afaceri);
pasageri care călătoresc la clasa tarifelor mici sau mari;
pasageri potențiali (turism de grup sau individual, turism profesional);
pasageri pentru trafic de conexiune.
În cadrul companiei publicitare, compania urmărește atragerea pasagerilor pentru fiecare piață în parte prin tariful corespunzător, tipul de avion, programele de operare, punctualitatea, securitatea, reputația, experiența și anumite facilități la bord, condițiile de zbor, durata, formele de conexiune, informațiile despre noile sisteme de lucru moderne precum și despre politica comercială a companiei „TAROM”.
Datorită bugetului publicitar foarte restrâns, compania realizează companiile publicitare, în țară și străinătate, doar de două sau trei ori pe an în perioada de sezon sau sărbători, pentru achizițiile de avioane noi, pentru ocazii deosebite și introducerea unor rute noi. Pentru compania aeriană „TAROM” politica promoțională este o componentă esențială a politicii de marketing, în vederea formării și menținerii unor relații pe termen lung cu pasagerii săi.
3.2. STUDIU ASUPRA CALITĂȚII SERVICIILOR
OFERITE DE COMPANIA AERIANĂ „TAROM”
Prin natura activității sale, compania „TAROM” oferă clienților servicii directe, personalizate, începând de la primul contact cu serviciul companiei, în cadrul agențiilor proprii sau prin intermediul agenților de vânzări, continuând cu toate activitățile operaționale din aeroporturi, și până la transportul propriu-zis la destinație.
Pentru clienții companiei, calitatea serviciilor vizează două aspecte: unul fizic, material, ce include flota, dotările din aeroporturi, din agenții, sistemul de rezervare, mai ales, cel uman. Transportul de pasageri presupune un contact direct cu călătorul și acesta este influențat de pregătirea și profesionalismul personalului: vânzătorii de bilete, personalul de la ghișeele de informații, personalul din aeroport; la acesta adăugându-se contactul indirect cu personalul administrativ, prin aspectul și curățirea agenților, avioanelor și sălilor de așteptare.
Pasagerii își îndreaptă atenția mai ales pe partea serviciului ce include zborul propriu-zis. Marea lor majoritate se consideră mulțumiți de serviciul prestat, dacă beneficiază de un confort și o siguranță sporită în timpul zborului de un meniu variat și de posibilitatea de a alege și comanda produse suplimentare în timpul zborului și de respectarea cât mai strictă a orarului de zbor.
În timpul îmbunătățirii și diversificării serviciilor, conducerea compartimentului de „Marketing și vânzări” al companiei aeriene „TAROM” hotărăște efectuarea unui: studiu asupra calității serviciilor oferite de companie și modalității de percepere a acestora de către clienții săi.
STUDIU ASUPRA CALITĂȚII SERVICIILOR OFERITE
DE COMPANIA AERIANĂ „TAROM”
SONDAJ OPERAȚIONAL LA AEROPORTUL OTOPENI
Studiul are la bază un sondaj al opiniei unor călători pe rute externe efectuate în interiorul aeroportului OTOPENI, în sălile de plecare și de sosire ale acestuia.
Scopul acestui sondaj este de a afla părerea pasagerilor companiei „TAROM” referitoare la calitatea serviciilor oferite de aceasta.
Eșantionul de pasageri supus cercetării a fost de 77 de persoane, structura sa fiind următoarea:
● după naționalitate
● din punct de vedre al vârstei, structura eșantionului a fost următoarea:
● structura eșantionului după mărimea veniturilor pasagerilor a fost
următoarea:
● încadrând pasagerii după categoria socială, au rezultat următoarele
proporții:
FORMULAR NR.
ZIUA INTERVIULUI
MOMENTUL DIN ZI
TIMPUL UNITĂȚII
CHESTIONAR
SONDAJ ÎN AEROPORTUL INTERNAȚIONAL OTOPENI
Pentru îmbunătățirea și diversificarea serviciilor companiei aeriene „TAROM”, care să satisfacă tot mai deplin nevoile și preferințele dumneavoastră, vă rugăm să aveți amabilitatea să răspundeți la următoarele întrebări:
Vă rugăm să ne spuneți dacă ați mai călătorit cu compania „TAROM”?
1.1. Niciodată 16,9%
O singură dată 23,4%
De 2 – 5 ori 24,7%
Peste 5 ori 31,5%
Care este scopul călătoriei dumneavoastră?
2.1. Turism 40,2%
Afaceri personale 28,6%
Reprezentant al firmei 31,2%
Care sunt principalele motive pentru care ați ales compania „TAROM”?
3.1. Biletul asigurat de firmă 25,3%
3.2. Frecvența zborurilor, orar favorabil 22,0%
3.3. Dorința de a călători cu „TAROM” 11,0%
3.4. Tarifele accesibile ale companiei 29,7%
3.5. Conexiuni favorabile spre alte destinații 12,0%
Care este gradul de satisfacere a cerințelor dumneavoastră prin serviciile oferite de compania „TAROM”?
Care este părerea dumneavoastră privind introducerea unor servicii suplimentare, cum ar fi?
În ce categorie de vârstă vă încadrați?
6.1. Sub 25 ani 14,3%
25 – 40 ani 50,6%
41 – 60 ani 33,0%
Peste 60 de ani 2,1%
Care este ocupația dumneavoastră?
7.1. Oameni de afaceri 30,0%
Muncitori 16,46%
Tehnicieni – funcționari 12,84%
Specialist cu studii superioare 20,1%
Elevi – studenți 7,9%
Casnici 10,6%
Pensionari 2,1%
Care este țara dumneavoastră de origine?
……………………………………………………………………………….
În ce categorie de venit vă încadrați?
9.1. Venituri mici;
Venituri medii;
Venituri mari.
Sexul interlocutorului?
10.1. Bărbătesc;
Femeiesc.
VĂ MULȚUMIM!
GRILA DE CORELAȚIE
Ca urmare a realizării anchetei pilot s-a verificat studiul efectuat și s-a constatat că nu mai este necesară introducerea îmbunătățirilor.
Analiza rezultatelor chestionarului și propunerii pentru
îmbunătățirea calității serviciilor. Analiza rezultatelor.
Ca urmare a studiului realizat, se remarcă procesul foarte mare de pasageri care călătoresc frecvent cu compania „TAROM” și a căror fidelitate pentru companie ar trebui stimulată.
Cea mai mare parte a pasagerilor călătoresc ca turiști dar se remarcă și un procent important de oameni de afaceri. Ținând cont și de faptul că 45,4% din pasagerii intervievați intră în categoria celor cu venituri mari, se impune o îmbunătățire a condițiilor oferite acestui segment de călători care ar putea aduce companiei profituri importante.
În cazul motivelor alegerii companiei „TAROM” ca transportator, procentul cel mai ridicat îl are tariful accesibil al companiei, iar procentul cel mai scăzut îl are dorința de a călători cu „TAROM”, ceea ce impune luarea unor măsuri de fidelitate a clienților frecvenți ai companiei, mai ales, în perspectiva accentuării concurenților marilor transportori străini pe piața românească.
În urma analizei rezultatelor gradului de satisfacere a cerințelor pasagerilor prin serviciul oferit de compania „TAROM”, se constată mulțumiri la serviciile de informare și orientare în aeroport, la ofertele comerciale și la serviciile din zona de tranzit. Astfel se remarcă necesitatea creării unor servicii suplimentare pentru a completa produsul oferit pasagerilor de către companie cum ar fi: depozit pentru bagaje în aeroport, minibiblioteca în zona de tranzit, pachete turistice, etc.
CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING
ÎN CADRUL SOCIETĂȚII COMERCIALE „COMPANIA
DE TRANSPORTURI AERIENE ROMÂNE – TAROM S.A.”
4.1. SCOPUL ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII DE MARKETING
ȘI LOCUL EI ÎN STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A COMPANIEI
Trecerea spre o economie de piață, proces în care țara noastră s-a înscris în mod ireversibil, implică modernizarea și dinamizarea economiei românești. Supraviețuirea economică a întreprinderilor românești și dezvoltarea normală în actualul climat al tranziției, este condiționată de capacitatea de adaptare a acestora la noile condiții ale mediului de piață în cadrul căruia își desfășoară activitatea. Astfel se cer clasificate la toate nivelele de decizie ale societăților exigențele pe care le impune economia de piață.
În acest sens, „o importantă contribuție poate să o aducă încorporarea procesului managerial a orientărilor și metodelor cunoscute în practica economică contemporană sub denumirea de marketing”.
Organizarea ca etapă a procesului managerial are ca scop de a întreprinde acțiuni în vederea utilizării cu maximum de eficiență a resurselor materiale, umane și financiare de care dispune întreprinderea. Folosirea eficientă a acestor resurse necesită amortizarea lor, fapt pentru care managerul trebuie să asigure raporturi și proporții juste între toate categoriile de resurse și să utilizeze structuri judicioase de organizare.
Rezultatele organizării se concretizează în determinarea și definirea funcțiilor întreprinderii. Acestea sunt:
Funcția de cercetare-dezvoltare;
Funcția comercială;
Funcția de producție;
Funcția financiar-contabilă;
Funcția de personal.
Funcția comercială cuprinde trei activități principale:
● aprovizionarea tehnico-materială;
● desfacerea;
● marketingul.
Activitatea de marketing își propune să rezolve acele probleme care privesc relațiile întreprinderii cu mediul exterior a cărei principală componentă o constituie piața, astfel activitatea de marketing trebuie să aibă influența asupra întregii activități legate de valorificarea produselor și serviciilor de către întreprindere.
Marketingul este funcția primordială în cadrul întreprinderilor care au adoptat ca formă de bază privind orientarea pe piață, orientarea de marketing. El include o serie întinsă de activități:
● prospectarea consumului cu scopul de a identifica cererea și
preferințele consumatorilor;
● proiectarea și producerea viitorului produs sau serviciu în scopul
satisfacerii cererii cunoscute;
● determinarea prețurilor pentru serviciile și produsele create;
● pregătirea pieței pentru acceptarea, lansarea și menținerea atenției
cumpărătorului asupra produsului respectiv;
● conturarea canalelor de distribuție și a formelor și metodelor de
vânzare a produselor sau serviciilor.
Intervenția marketingului în procesul managerial și în desfășurarea activității întreprinderii se materializează în funcțiile sale:
Investigarea pieței și a necesităților de consum;
Conectarea dinamică a întreprinderii la mediul economico-social;
Satisfacerea în condiții superioare a nevoilor de consum;
Maximizarea eficienței economice a profitabilității.
Marketingul, prin locul pe care-l ocupă în întreprindere dă naștere unei restructurări în proces managerial al acestuia, prin adoptarea funcției de marketing și crearea unei subdiviziuni specializate în organizarea întreprinderii și anume, compartimentul de marketing.
Scopul organizării activității de marketing poate fi determinat astfel:
concepția de marketing tinde să devină o concepție de coordonare a întreprinderii;
este necesar să se studieze proporțiile și structura activității de marketing în cadrul întreprinderii respective;
trebuie să constituie obiectul unor analize a relațiilor care urmează să ia ființă în cadrul activității de marketing între diferitele organe din conducerea întreprinderii și între compartimentele de marketing precum și între acestea din urmă și alte organe din afara întreprinderii;
este necesar să se studieze care sunt funcțiile noi care urmează să ia ființă și care sunt funcțiile care mai trebuie să sufere transformări.
Raționalizarea într-o manieră științifică a structurii organizatorice este, în mod firesc, condiționată de cunoașterea aparatului conceptual. Astfel, structura organizatorică a întreprinderii este o expresie, pe plan organizatoric, a resurselor umane, materiale și financiare, reunite în interdependența lor, o expresie a impactului contextului politic și socio-economic în care firma își desfășoară activitatea.
Încercând definirea cât mai complexă a structurii organizatorice, ne oprim asupra următoarelor elemente definitorii: ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice, constituit astfel încât să asigure premisele organizatorice necesarea realizării obiectivelor previzionate. Structura organizatorică a întreprinderii este exprimată prin intermediul unor instrumente specifice a căror elaborare asigură, în fapt, organizarea acestuia:
● organizarea companiei;
● fișa postului;
● regulamentul de organizare și funcționare a companiei.
Stabilirea locului activității de marketing în sistemul organizatoric al întreprinderii reprezintă primul pas ce trebuie făcut pentru încorporarea marketingului în activitatea întreprinderii. Existența unui cadru organizatoric adecvat în structurile firmei și o echipă de specialiști cu pregătirea și abilitatea corespunzătoare demersului de marketing, reprezintă o consecință a politicii globale de marketing, a strategiilor și a tacticilor ce o definesc. Prezența unui astfel de cadru organizatoric este determinată de caracterul permanent – și nu ocazional – al activității de marketing și de profesionalismul pe care-l reclamă orientarea ei eficientă.
Stabilirea structurii organizatorice a unității și a locului compartimentului de marketing în cadrul acestei structuri nu reprezintă probleme noi sau specifice, ele ținând de știința conducerii. Apar însă, o serie de aspecte de noutate privind organizarea de marketing, noul constând în dorința de perfecționare a mecanismului de conducere în raport cu noile condiții, astfel încât, marketingul să poată fi folosit ca instrument de realizare a unei eficiențe maxime.
PREMISELE ORGANIZĂRII ACTIVITĂȚII DE MARKETING
LA COMPANIA AERIANĂ „TAROM”
Compania aeriană „TAROM” începând cu anul 1991 se confruntă cu o serie de probleme inerente în viața oricărei companii într-o economie de piață.
Unele dintre acestea nu au putut fi rezolvate, în totalitate, nici până în prezent și se referă la:
dificultăți în asigurarea de aeronave de zbor și utilaje de înaltă performanță pentru întreținerea și repararea acestora;
creșterea costurilor de producție
din punct de vedere social rezultatele financiare nu permit creșterea salariilor la nivelul revendicat de personal;
scăderea puterii de cumpărare a populației;
necesitatea unei organizări interne la nivelul cerut de economia de piață;
labilitatea sistemului legislativ care coordonează activitatea economică.
Toate acestea, precum și concurența deosebit de puternică, ce se manifestă pe piața companiei „TAROM”, se resfrâng direct asupra activității companiei și presupune necesitatea unei foarte bune activități de cercetare și posibilitatea de a avea acces la informații actualizate și relevante.
Compania „TAROM” trebuie să desfășoare o activitate profitabilă în condițiile competiției – într-o viziune de marketing – să fie receptivă la semnalele și cerințele mediului intern și extern, să dispună de o înaltă capacitate de adaptare la posibilele schimbări ce vor surveni, de flexibilitatea în mecanismul de funcționare.
Pentru desfășurarea fluentă a activității specifice de marketing sunt necesare crearea unor forme organizatorice adecvate, capabile să fundamenteze:
● strategii pe termen lung;
● strategii pe termen scurt;
● elaborarea de planuri tactice concrete, detaliate și eșalonate în timp.
Concomitent cu implementarea unei noi structuri organizatorice la nivel de firmă, bazată pe concepția de marketing capabilă să confere companiei „TAROM” stabilitatea economico-financiară și să-i permită valorificarea maximă a potențialului uman și material, este necesară și implementarea funcției de marketing în cadrul funcțiilor conducerii și asigurarea unei pregătiri de marketing pentru personalul utilizat în cadrul compartimentului de marketing.
Concretizat prin importante valențe previzionale, rezultate din cercetarea analitică a pieței, marketingul înseamnă în primul rând acțiune, asigurând transpunerii în practică un pronunțat caracter operațional.
Marketingul reprezintă, de asemenea, o „stare de spirit” ce caracterizează pe decidentul modern înzestrat cu solide cunoștințe de specialitate, dinamism în gândire și acțiune, competență, realism în evaluarea situațiilor de piață și viziune predictivă.
Opțiunea pentru adoptarea acestei noi optici economice trebuie să se regăsească la nivelul tuturor centrelor decizionale ale companiei „TAROM”, fie că e vorba de compartiment financiar, comercial, administrativ, juridic sau personal. Astfel se desprinde nevoia imperativă de realizare, de punere la punct, de perfecționare și adoptare și unei structuri organizatorice specifice condițiilor de acțiune și activității companiei.
Pentru definirea conceptual funcțională a organizării compartimentului de marketing în cadrul companiei „TAROM” se urmărește clarificarea următoarelor probleme:
● stabilirea dimensiunilor compartimentului de marketing și a locului
său în structura organizatorică a companiei;
● definirea atribuțiilor compartimentului de marketing;
● stabilirea structurii organizatorice a compartimentului de marketing;
● identificarea sistemului de relații din cadrul compartimentului de
marketing, a sistemului de relații cu celelalte compartimente și cu
exteriorul;
● sectorizarea activității din cadrul compartimentului de marketing;
● încadrarea în compartimentul de marketing a unui personal de
specialitate și definirea criteriilor de evaluare a activităților
desfășurate;
● precizarea atribuțiilor personalului de specialitate concretizate în
fișele postului.
Necesitatea organizării unei activități de marketing performante la compania „TAROM” presupune necesitatea extinderii marketingului și la nivelul subsistemelor de decizie din toate compartimentele, precum și necesitatea aplicării marketingului în subsistemele de execuție.
Concluzia finală ce se desprinde se referă la faptul că desfășurarea activității sistemice de cercetare a pieței, a realizării analizei și evaluării oportunităților și impedimentelor caracteristice unei economii de piață, presupune din partea companiei „TAROM” organizarea unei activități de marketing profitabile și o continuă raportare a acesteia la condițiile pieței.
4.2. FORME DE ORGANIZARE A ACTIVITĂȚII DE MARKETING
Activitatea de marketing poate fi dispersată pe toate formațiile de lucru sau grupate într-un compartiment de sine stătător care să conlucreze cu celelalte compartimente asigurând realizarea noilor orientări integrate în activitatea de ansamblu a companiilor.
Integrarea concepției de marketing este un proces de durată, el poate avea trei etape:
● etapa 1: această etapă se caracterizează prin preocupări de marketing
limitate, localizate la compartimentele tradiționale: producție,
financiar, personal, vânzări și fără modificări în organigrama
întreprinderii. Marketingul sub această formulată este specific firmelor
relativ reduse ca dimensiuni, fără probleme de piață deosebite, acesta
nu își poate desfășura decât o parte din activități.
● etapa 2: caracterizat printr-un grad mai mare de încorporare a
marketingului grupat deja într-un singur compartiment purtând
denumiri specifice, după caz – comercial, marketing, promovare, etc.
– și care să dispună în cadrul firmelor de un statut la fel de important
ca și celelalte compartimente. Se are în vedere, în acest sens, o
structură organizatorică de tipul organigramei prezentate în figura
4.1.:
P
FIGURA 4.1.: ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING
ÎNTR-UN COMPARTIMENT NESPECIALIZAT AL
UNEI UNITĂȚI INDUSTRIALE
În cadrul compartimentului comercial se pot constitui sectoare specializate de marketing: promovarea vânzărilor, cercetare de marketing, previziunea vânzărilor, servicii de marketing. Structura organizatorică a acestui compartiment depinde de mărimea întreprinderii de particularitățile produselor și serviciilor realizate de întreprindere, felul și mărimea pieței.
● etapa 3: corespunde integrării efective și deplină a marketingului în
activitatea întreprinderii și-n care marketingul apare ca funcție a
unității. În această etapă, regăsim deja în organigrama întreprinderii un
compartiment specializat de marketing. Acest compartiment este
direct subordonat conducerii și-n cadrul lui sunt grupate toate
activitățile de marketing, ele având legături multiple și complexe cu
celelalte compartimente din organigrama întreprinderii. Această formă
de organizare este întâlnită în cadrul întreprinderilor de mari
dimensiuni care implică folosirea unui personal specializat în
activitatea de marketing. Organigrama corespunzătoare acestei forme
este prezentată în figura 4.2.:
FIGURA 4.2.: ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII ÎN
COMPARTIMENTUL DE MARKETING
În ultimele două decenii creșterea rolului și poziției marketingului în structurile organizatorice ale întreprinderilor moderne a determinat alte două forme organizatorice:
direcțiile de marketing care-și subordonează în întregime activitatea de piață și realizează adaptarea activității întreprinderii la dinamismul pieței reunind performanțele economice superioare. Ele sunt:
● direcții de marketing funcționale: sunt specifice întreprinderilor
care comercializează produse și servicii prin rețeaua de distribuție
(figura 4.3.);
● direcții de marketing operaționale: sunt caracteristice
întreprinderilor care vând produsele și serviciile direct către utilizatorii tăi (figura 4.4.).
FIGURA 4.3: ORGANIZAREA UNEI DIRECȚII DE MARKETING
FUNCȚIONALE
FIGURA 4.4.: ORGANIZAREA UNEI DIRECȚII DE
MARKETING OPERAȚIONALE
întreprinderea de marketing reprezintă nivelul cel mai avansat al organizării de marketing. În acest caz, toate structurile organizatorice ale întreprinderii acționează în viziunea de marketing, compartimentul de marketing are rol de coordonator al tuturor activităților deținând o poziție cheie.
4.2.1. FORMA DE ORGANIZARE ACTUALĂ A ACTIVITĂȚOLOR
DE MARKETING LA COMPANIA AERIANĂ „TAROM”
În condițiile noilor schimbări determinate de trecerea la economia de piață s-au produs schimbări și la nivelul companiei „TAROM”. Întreaga concepție de marketing în domeniul transporturilor reclamă pe de o parte alegerea formulei organizatorice adecvate, iar pe de altă parte, poziționarea acestuia în cadrul structurii de ansamblu și proiectarea structurii interne.
Activitatea de marketing ocupă un loc important în cadrul companiei „TAROM”, iar marketingul presupune o schimbare de optică fundamentală în condițiile întregii activități. Interesul companiei față de adoptarea marketingului sporește pe măsură ce factorii de decizie devin conștienți de importanța concepției de marketing în activitatea economică a societății.
Activitățile de marketing în cadrul companiei sunt grupate în cadrul compartimentului de „Marketing-Vânzări”, subordonat directorului general al companiei și este format din: Marketing România și Europa de Est, Marketing Europa de Vest, Marketing America Orientul Apropiat și Îndepărtat, Distribuție, Plan Dezvoltare, Charter și Închirieri. În cadrul lor se desfășoară următoarele activități specifice de marketing:
fundamentarea și elaborarea strategiei de piață pe termen scurt, mediu și lung;
elaborarea de strategii pentru atingerea obiectivelor propuse de companie;
activități din domeniul politicii de preț, promovare, distribuție și a programelor de marketing;
elaborarea și fundamentarea strategiei și obiectivelor în domeniul dezvoltării și îmbunătățirii serviciilor și produselor;
implementarea politicii de marketing și de comercializare a serviciilor și produsele oferite de compania „TAROM” în conformitate cu cerințele consumatorilor;
coordonarea programului de rută și a acordurilor comerciale în vederea dezvoltării activității companiei;
analiza și controlul vânzărilor.
Se are în vedere, în acest sens, o structură organizatorică și o poziționarea a compartimentului de marketing de tipul organigramei prezentate în figura 4.5.:
FIGURA 4.5.: ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII DE MARKETING
A COMPANIEI AERIENE „TAROM” S.A. ÎN
COMPARTIMENTUL DE MARKETING
Activitățile de marketing ale întreprinderii de servicii sunt structurate pe trei categorii:
● activități tradiționale de marketing: cercetări de marketing,
elaborarea strategiei de dezvoltare a firmei și a marketingului mix,
sistemul comunicațional al firmei;
● activități administrative: susțin serviciul de bază, serviciul de
finanțe, serviciul de contabilitate;
● activități implicate direct în prestarea serviciului: marketingul
interactiv.
Aceste trei categorii de activități sunt subordonate conducerii centrale a întreprinderii, care are rolul de coordonator de marketing și, care în final, răspunde întreaga activitate de marketing a întreprinderii. Ținând cont de cele prezentate anterior, modelul de organizare al întreprinderii de servicii se prezintă ca în figura următoare:
FIGURA 4.6.: MODEL DE ORGANIZARE A ÎNTREPRINDERII
DE SERVICII
SURSA: V. OLTEANU, I. CETINĂ, „MARKETINGUL
SERVICIILOR”, EDITURA MARKETER, 1994, P. 110
Acest model atribuie un rol important unității organizatorice care intră în relații directe cu consumatorul.
Datorită schimbărilor intervenite în viața economică a companiei „TAROM” se impune să se acorde o importanță cât mai mare activității de marketing, în viziunea de ansamblu a companiei, în relațiile cu piața și o îmbunătățire a structurii organizatorice în condițiile unui mediu economico-social dinamic, divers, schimbător și complex.
Astfel, în ceea ce privește alegerea formei organizatorice adecvate compania „TAROM” a ales soluția existenței în cadrul structurii organizatorice a unității compartimentul specializat de marketing, în cadrul căruia sunt grupate toate activitățile de marketing, reprezentând marketingul integrat.
În acest sens, marketingul este ridicat la nivelul de funcție a companiei, fiind una din formele cele mai adecvate de desfășurare activă și eficientă a activității potrivit concepției de marketing. În această formulă, importanța marketingului este pe deplin recunoscută, iar poziția la același nivel ierarhic cu celelalte activități considerate ca inițiale pentru întreprindere, consacră o viziune modernă în abordarea practicii economice contemporane.
În ceea ce privește subordonarea compartimentului de marketing, compania „TAROM” a optat pentru varianta care are în vedere plasarea compartimentului de marketing în subordinea directorului general al societății căruia îi revine sarcina coordonării întregii activități ce se desfășoară în cadrul acestuia.
4.3. ATRIBUȚIE COMPARTIMENTULUI DE MARKETING DIN
CADRUL COMPANIEI AERIENE „TAROM”
Compartimentul de marketing este o formă de organizare care are ca obiectiv să concentreze unele activități ale funcției de marketing într-o unitate organizatorică.
Funcția de marketing include toate resursele și activitățile care au un impact direct sau indirect în stabilirea, menținerea și consolidarea relațiilor cu mediul întreprinderii, indiferent în ce formă organizatorică se află.
Atribuțiile compartimentului de marketing se înscriu în sfera proceselor și acțiunilor prin intermediul cărora întreprinderea comercială se implică în sistemul relațiilor din mediul economico-social în care-și desfășoară activitatea, în special, cu piața.
Sfera atribuțiilor unui compartiment de marketing poate fi mai largă sau mai restrânsă în funcție de amplasarea activităților desfășurate de societate, de frecvența contactelor cu ceilalți agenți economici, de aria geografică în care se prezintă cu produsele și serviciile sale, de personalul cuprins în activitatea de marketing.
Atribuțiile compartimentului de marketing în cadrul companiei aeriene „TAROM” sunt clasificate în funcție de principalele domenii ale activității de marketing:
atribuții care cuprind activitățile desfășurate pentru elaborarea și fundamentarea programelor, politicii și strategiei de marketing. Acestea se referă la:
● definirea obiectivelor politicii de marketing;
● elaborarea strategiei de marketing și a variantelor acesteia;
● elaborarea mixului de marketing;
● elaborarea și fundamentarea programelor de marketing pe categorii de
piețe și activități;
● revizuirea programelor de marketing în funcție de evoluția pieței;
● controlul pe parcursul executării programelor de marketing și analiza
eficienței acestora;
● stabilirea rolului și sarcinilor compartimentului de marketing;
atribuții referitoare la activitățile cuprinse în sfera cercetărilor de marketing:
● cercetarea mediului intern și extern al companiei;
● cercetarea pieței interne: gradul de pătrundere a companiei pe piață,
analiza dimensiunilor pieței, estimarea cererii pentru noile produse și
servicii, previziunea vânzărilor, analiza potențialului pieței în profil
teritorial, prognoza conjuncturii economice generale, studierea
factorilor economici generali, schimbări intervenite în tipologia
consumatorilor;
● cercetări pentru fundamentarea deciziilor de marketing;
● definirea previziunilor pe termen scurt, mediu și lung;
● studierea produselor și serviciilor: receptivitatea clientului față de
noile produse și servicii, studii comparative ale produselor și
serviciilor competitive, testarea pieței, descoperirea de noi clienți;
atribuții din domeniul sistemului informațional de marketing, având următoarele activități:
● culegerea, prelucrarea, transmiterea, stocarea și disponibilizarea
întregului volum de informații necesare procesului decizional din
companie;
● elaborarea și gestionarea sistemului informațional de marketing al
companiei;
● constituirea și exploatarea programelor de gestiune și aplicative din
sistemul informațional al companiei;
● constituirea și exploatarea băncii de date și a bibliotecii de programe
specifice unui sistem informațional modern de marketing;
atribuții cu caracter de execuție ce revine compartimentului de marketing în domeniul comunicării, promovării și distribuției:
● elaborarea strategiei de comunicație, a strategiei și tehnicii
promoționale, a strategiei în domeniul distribuției produselor și
servicii comercializate;
● elaborarea mixului de comunicație;
● stabilirea bugetului promoțional;
● elaborarea programelor promoționale;
● întocmirea planului și a calendarului acțiunilor promoționale;
● urmărirea și analiza eficienței acțiunilor promoționale și a formelor de
distribuție utilizate;
● analiza costurilor distribuției și consecințele acestora asupra
rezultatelor financiare ale companiei;
● acțiuni de relații publice.
Fundamentarea deciziilor de marketing în măsura posibilităților și a modului de formare a opticii de marketing, atât la nivelul conducerii firmei, cât și la nivelul personalului salariat ierarhic inferior, compartimentul de marketing trebuie să aibă un rol de sinteză, având sarcina coordonării activităților desfășurate de celelalte compartimente. În această calitate, acesta acționează ca organ specializat ce analizează deciziile ce urmează a fi luate în legătură cu activitățile desfășurate de celelalte compartimente și le supune directorului general spre aprobare.
. SISTEMUL DE RELAȚII AL COMPARTIMENTULUI DE
MARKETING DIN CADRUL COMPANIEI
AERIENE „TAROM” S.A.
Delimitarea riguroasă a sistemului de relații din cadrul compartimentului de marketing și a relațiilor cu celelalte componente ale structurii organizatorice a companiei reprezintă un element necesar definirii complete a locului și rolului compartimentului de marketing în ansamblul activității companiei. Astfel, se remarcă existența a numeroase relații ce se stabilesc între salariații diferitelor compartimente în activitatea lor zilnică prestată în cadrul companiei „TAROM”. Aceste relații sunt determinate, pe de o parte, de poziția și atribuțiile ce revin fiecărui angajat și compartiment în parte, iar pe de altă parte cu contactele individuale ce iau naștere între salariații din același compartiment sau din servicii diferite.
Relațiile organizaționale reprezintă elementul de legătură dintre componentele structurii organizaționale. În funcție de caracteristicile lor, de natura și modul de manifestare a componențelor și responsabilităților, relațiile compartimentului de marketing cu conducerea întreprinderii și cu celelalte compartimente se pot divide în trei categorii:
relații de autoritate;
relații de cooperare;
relații de control.
Ca rezultat al diferitelor acte și norme elaborate de conducerea întreprinderii se instituie relațiile de autoritate, care, condiționează în mod decisiv buna desfășurare a activităților și a căror exercitare este obligatorie. Relațiile de autoritate se pot divide în trei categorii:
● relații ierarhice – apar în raport cu conducerea întreprinderii și sunt
de subordonare. În virtutea lor, în cadrul companiei „TAROM”,
compartimentul de marketing primește și îndeplinește, conform
atribuțiilor sale, sarcini numai de la conducerea companiei;
● relații funcționale – sunt determinate de caracterul specializat al
activității desfășurate în cadrul compartimentului. Ele se manifestă în
raporturile cu celelalte compartimente și se materializează în
transmiterea către acestea a unor indicații, prevederi, prescripții,
informații din cadrul obiectului propriu de activitate;
● relații de stat-major – se stabilesc între persoane sau colective cărora
li se deleagă de către conducerea unității sarcina soluționării de
probleme și titularii posturilor implicate sau care participă la realizarea
sarcinilor respective. Între conducerea companiei aeriene „TAROM”
și compartimentul de marketing există acest gen de relații, datorită
importanței acordate acestuia în procesul decizional.
Relațiile de cooperare se stabilesc între posturi situate la același nivel ierarhic, care aparține unor compartimente diferite, constituind punți directe de legătură, între servicii, birouri, compartimente. Relațiile de cooperare, pe de o parte facilitează soluționarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, ceea ce se reflectă în creșterea operativității, iar pe de altă parte, ajută la îndeplinirea măsurilor stabilite pentru atingerea obiectivelor strategice. În cazul companiei „TAROM” aceste relații se materializează într-un contact permanent între compartimentul de marketing și cele operative, având drept scop acordarea de asistență de specialitate, pentru realizarea măsurilor stabilite, cât și pentru obținerea informațiilor necesare controlului realizării programelor de marketing.
Adesea, în activitățile practice, între compartimentul de marketing și celelalte sectoare ale întreprinderii apar conflicte și neânțelegeri provocate de modul de abordare, înțelegere și tratare a unor aspecte. Astfel, între compartimentul de marketing și alte compartimente apar trei tipuri de relații:
● antagonismul latent – caracterizat printr-o ignorare reciprocă și o
slabă comunicare între compartimentele întreprinderii;
● antagonismul militant – caracterizat prin conflicte veritabile și o
slabă capacitate de colaborare între compartimentele întreprinderii;
● armonie – care presupune respect mutual în compartimentele și o
înțelegere deplină a limitelor și dificultăților fiecăruia.
În ceea ce privește compania „TAROM”, între compartimentul de marketing și celelalte compartimente există, în general, relații de armonie și în cazuri rare, deosebite, relații de antagonism latent.
Reții de control se manifestă între organismele specializate de control și celelalte subdiviziuni organizatorice, nefiind specifice compartimentului de marketing.
Aceste relații „apar în raport cu organele aflate la nivele ierarhice superioare, cu celelalte compartimente, caz în care, compartimentul de marketing acționează în numele conducerii în cadrul atribuțiilor proprii”.
În contextul celor prezentate, compartimentul de marketing trebuie să beneficieze de un statut, cel puțin atât de important, cum este cel conferit celorlalte funcții și compartimente ale companiei.
4.5. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ INTERNĂ A
COMPARTIMENTULUI DE MARKETING DIN CADRUL
COMPANIEI AERIENE „TAROM”
După definirea poziției activității de marketing în organigrama unității, un aspect important îl conturează modalitățile de stabilire a sistemelor de organizare internă a compartimentelor ce răspund de aceste activități. În proiectarea structurii interne a compartimentului de marketing trebuie să se țină seama de o serie de condiții generale referitoare la dimensiunile firmei și mediul său extern în care-și desfășoară activitatea. Aceste condiții se referă la: dimensiunile și profilul întreprinderii, specificul zonelor și piețelor pe care societatea acționează, gradul de integrare al compartimentului de marketing corespunzător structurii organizatorice a firmei, numărul și capacitatea profesională a angajaților și poziția actuală și de perspectivă a firmei pe piață.
O altă categorie de condiții ține cont și de complexitatea produselor și serviciilor, natura ofertei, gradul de omogenitate al ofertei, grupele de produse și servicii și diversificarea lor, specificul ariei geografice și al segmentului de consumatori.
Având în vedere toate aceste condiții, se poate aprecia că societatea comercială „TAROM” dispune în varianta sa organizatorică de: un înalt grad de integrare a activității de marketing în structura organizatorică, o complexitate ridicată a relațiilor interne între compartimente, un grad de complexitate a activității companiei prin desfășurarea funcțiilor sale (promovare, distribuție și comercializarea produselor și serviciilor), un nivel ridicat de specializare profesională și preocupări diferite la nivelul componentelor mixului de marketing.
Ținând cont de aceste aspecte ce caracterizează succint compania „TAROM” se poate alege diverse modalități de proiectare a structurii interne a compartimentului de marketing, având în vedere avantajele și dezavantajele oferite de fiecare variantă structurală în parte.
Modele consacrate din literatura de specialitate au în vedere criteriul funcțiilor, criteriul geografic, criteriul produselor, criteriul piețelor sau grupelor de clienți, conform cărora există diverse tipuri de organizări simple și organizări mixte ce apar prin îmbinarea acestor criterii. În practică, există mai multe tendințe organizatorice:
Organizarea după criteriul funcțiilor marketingului, în cadrul căruia sectoarele sunt constituite pe următoarele domenii: cercetări de marketing, probleme de marketing, comunicare și promovare, distribuție, servicii de marketing. Acest tip de organizare, în care sectoarele sunt direct subordonate șefului de compartiment printr-o concepție liniară, are dezavantajul unei coordonări dificile a acțiunilor, iar avantajul său constă în specializarea membrilor compartimentului pe diferite activități de piață (figura 4.7.).
FIGURA 4.7.: ORGANIZAREA FUNCȚIONALĂ LINIARĂ A
COMPARTIMENTULUI DE MARKETING
Dezavantajul organizării funcționale liniare a compartimentului de marketing poate fi înlăturat prin acceptarea variantei arborescente ce permite o specializare a activității și presupune scindarea compartimentului în două sectoare:
sectorul de coordonare și sinteză cu rol funcțional;
sectorul de execuție cu rol operațional (figura 4.8.):
FIGURA 4.8.: ORGANIZAREA FUNCȚIONALĂ
ARBORESCENTĂ A COMPARTIMENTULUI DE MARKETING
Organizarea după criteriul produselor sau serviciilor realizate, constă în obținerea în cadrul compartimentului a unor sectoare specializate în desfășurarea activității de marketing pe categorii de produse și servicii realizate de întreprindere. Avantajul acestei organizări constă în faptul că se obțin rezultate foarte bune pentru dezvoltarea unei capacități creatoare pentru fiecare produs sau serviciu din nomenclatorul companiei, este necesară o specificare pe funcții de marketing, ceea ce implică un personal relativ numeros, de unde rezultă, costuri ridicate ale activității de marketing (figura nr. 4.9.):
FIGURA 4.9.: ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE
MARKETING PE SERVICII SAU PRODUSE
Organizarea mixtă pe funcții și produse, care se bazează pe conceptul de responsabil de produse. Acestea au drept atribuții: elaborarea de recomandări privitoare la nivelul cifrei de afaceri și la strategia de preț, programul de dezvoltare al produsului sau serviciului, publicitate și promovare, studiul pieței și al concurenței. Avantajul acestei organizări îl reprezintă serviciile funcționale comune și politice corespunzătoare pentru fiecare serviciu sau produs, iar dezavantajul constă în folosirea unui personal numeros (figura nr. 4.10.).
FIGURA 4.10.: ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE
MARKETING PE FUNCȚII ȘI SERVICII (PRODUSE)
Organizarea compartimentului de marketing după criteriul geografic constă în organizarea de sectoare diferențiate în funcție de zonele geografice pe care acționează întreprinderea. Astfel se pot organiza două sectoare distincte: unul pe piață internă, altul pentru piața externă. Organizarea compartimentului de marketing pe baza acestui criteriu poate fi de tip liniar și arborescent. Acesta presupune organizarea activității de marketing pe structuri zonale, conduse de un responsabil zonal și existența la nivelul fiecărei zone geografice a sectoarelor funcționale specializate. Avantajul acestei organizări este că permite adoptarea rapidă a acțiunii forțelor de vânzare la cele ale concurenței, precum și o mai bună cunoaștere a specificului fiecărei zone în parte.
Ținând seama că societatea comercială „TAROM” S.A. este o companie de transporturi aeriene și internaționale de călători, bagaje, mărfuri și poștă, iar toate eforturile se concentrează în vederea realizării unei oferte calitative și competitive, organizarea compartimentului de marketing pornește de la înglobarea tuturor atribuțiilor de marketing corespunzător criteriului geografic (figura nr. 4.11.). Se urmărește, totuși, îmbunătățirea structurii organizatorice a acestui compartiment, la condițiile cerute de piață, pentru realizarea obiectivelor propuse și încadrarea cu personal de specialiști de înaltă performanță.
FIGURA 4.11.: ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE
MARKETING DIN CADRUL COMPANIEI AERIENE „TAROM”,
PE CRITERII GEOGRAFICE
Organizarea compartimentului de marketing după criteriul piețelor sau grupelor de clienți constă în realizarea unor sectoare diferențiate după categoriile de consumatori. Aceste segmente se diferențiază în ceea ce privește puterea de cumpărare, specificul cererii, deprinderi de cumpărare.
Apariția unor structuri ad-hoc sau recurgerea la serviciile exterioare ale întreprinderii: agenții de publicitate, societăți de studii de piață. Această situație este determinată de evoluția fluctuantă a volumului activității economice și decizia lansării rapide și intensive a unui produs sau serviciu. Ele pot elabora programe și formula recomandării organelor de decizie, neavând putere de decizie.
În ultima perioadă, ca urmare a apariției complexității activității marketing s-au dezvoltat noi structuri organizatorice, ca de exemplu:
Organizarea de tip matricial, care se bazează pe o combinație de două criterii: după funcții și produse sau după clienți și regiuni geografice;
Organizarea de tip cibernetic, caz în care structura internă a compartimentului de marketing este considerată un sistem cibernetic ce primește și prelucrează informații din mediul extern și emite deciziile pentru conducerea superioară a firmei.
4.6. PERSONALUL ȘI ATRIBUȚIILE SALE ÎN CADRUL
COMPARTIMENTULUI DE MARKETING AL
COMPANIEI AERIENE „TAROM”
Mărimea compartimentului de marketing și încadrarea sa cu personal de specialitate, depinde, în exclusivitate, de opțiunile strategice pe care și le fixează societatea și de perspectivele sale într-o companie concurențială.
Personalul compartimentului de marketing trebuie să aibă temeinice cunoștințe de specialitate și numeroase calități. Activitatea de marketing presupune existența unor anumite persoane cu anumite calități și trăsături de personalitate, dotați cu temeinice cunoștințe de cultură generală și de specialitate. În afara caracterului integru și a pregătirii profesionale, personalitatea unui bun specialist de marketing trebuie să cuprindă și o serie de caracteristici, printre care enumerăm: o solidă pregătire profesională, capacitatea de a judeca problemele în spirit practic, plăcerea formulării ipotezelor și fixării obiectivelor, să aibă o cultură generală bogată, trăsături complexe de personalitate, spirit de cooperare, curajul să definească răspunsurile la problemele de marketing în termenii stabiliți, să fie inteligenți, cu spirit de observație și memorie bună, să aibă imaginație și claritate în gândire (mobilitate de spirit, adaptabilitate la situații complexe, punctualitate), să fie dotat cu răbdare, spirit de echipă, spirit de observație, să aibă un anumit talent persuasiv, cunoștințe de psihologie și putere de previziune.
Conducătorul compartimentului de marketing este ales, adesea, datorită poziției pe care acesta o deține în întreprindere. „Succesul” unui compartiment de marketing este determinat, în mare măsură, atât de capacitatea individuală a fiecărui membru al compartimentului, cât și de felul în care ei funcționează împreună. Selecția viitorilor specialiști care vor forma compartimentul de marketing se va face pe baza testelor de aptitudini specifice: spirit de observație, de analiză, de gândire, gândire abstractă și concretă; vedere în spațiu și intuiție; bun simț și imagine creatoare; memorie vizuală și auditivă; calități de eficiență (tenacitate, perseverență, răbdare, inițiativă, prudență și spirit de cooperare).
Din punct de vedere al pregătirii profesionale, specialistul de marketing trebuie să cunoască domenii ca:
marketing: marketingul general, marketingul bunurilor de consum; marketingul industrial; marketingul serviciilor; marketingul internațional;
comercial: preț, politica comercială, livrare, transferul riscurilor și al cheltuielilor, etc.;
tehnic: calitate, specificație, ambalaj, service;
juridic: condițiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
financiar: condiții de plată, credit, garanții, asigurare;
statistică;
sociologie: studiile de piață cuprind studiul comportamentelor persoanelor în cadrul grupurilor și cercetarea variabilelor;
psihologie socială: vizează psihologia de grup, o cunoaștere a valorilor și motivațiilor grupurilor;
gestiune: realizarea de proiecte, de acțiuni, de stabilirea obiectivelor și aplicarea programelor;
cunoștințe lingvistice și elemente de tehnica comunicării.
Atribuțiile și responsabilitățile specifice fiecărui post vor trebui formulate cât mai concret, precizându-se criteriile care vor folosi la evaluarea și măsurarea performanțelor fiecărui titular de post în parte, ca și recompensele și sancțiunile corespunzătoare rezultatelor înregistrate. Fixarea criteriilor și nivelurilor de performanță sunt de competență exclusivă a Consiliului de Administrație al companiei „TAROM”.
Consiliul de Administrație al companiei aeriene „TAROM” a hotărât că, pentru activitățile funcționale este absolut necesară încadrarea de specialiști cu pregătire economică exclusiv pe probleme de marketing datorită specificului activității de sinteză și coordonare. În sectorul activităților operaționale, responsabilii de contracte pot fi și de natură tehnică răspunzând astfel problemelor impuse de aspectul tehnic în cercetarea aeronavelor pe piață.
Activitatea de promovare și publicitate, cuprinde o arie ceva mai vastă de profesii fiind necesare în special cunoștințe de ordin estetic și chiar sociologic. Având în vedere complexitatea și importanța acestei activități pentru companie se cere angajarea unei persoane cu studii superioare. Pentru activitatea de relații publice, se apreciază că nu sunt necesare studii superioare, și, mai degrabă specializări în funcție de obiectul de activitate, personalul putând avea studii medii. În cadrul funcției de distribuție, în vederea gestionării forțelor de vânzare și administrării vânzărilor, este necesară calificarea de economist.
Personalul care se ocupă cu activitățile specifice de marketing în cadrul serviciului de marketing-vânzări, este compus din 25 de persoane care asigură și răspunde de legalitatea, necesitatea, oportunitatea și realitatea tuturor documentelor, care determină drepturi și obligații cu caracter patrimonial față de persoane fizice sau juridice, precum și actele justificative care se întocmesc în cadrul compartimentului.
Atribuțiile și răspunderile ce-i revin fiecărei persoane angajate, în cadrul compartimentului de marketing, sunt specificate în fișele posturilor individuale.
4.6.1. FIȘELE DE POSTURI ALE PRINCIPALELOR
COMPONENTE ALE COMPARTIMENTULUI DE
MARKETING DIN CADRUL COMPANIEI AERIENE „TAROM”
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică și este definit ca „ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care revine spre exercitarea unui component al societății comerciale”.
Obiectivele postului, denumite și obiectivele individuale constituie caracteristici sintetice ale unității postului, ce exprimă rațiunea creării sale, precum și criterii de evaluare a muncii persoanei căreia îi este atribuit. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor care constau în procese de muncă simple sau componente de bază ale unor procese de muncă complexe, ce reprezintă autonomie operațională, fiind efectuate de o singură persoană. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot să acționeze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie componența sau autoritatea formală asociată postului.
Ultima componentă organizatorică majoră a postului este responsabilitatea, care rezidă în obligația ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor individuale și a efectuării sarcinilor aferente.
De reținut că raționalitatea unui post și eficacitatea muncii depuse de titularul său sunt condiționate de corelarea judicioasă a sarcinilor, competențelor și responsabilităților, este ceea ce specialiștii au numit „triunghiul de aur” al organizării.
Prezentăm în continuare atribuțiile principalelor componente care alcătuiesc personalul de specialitate încadrat în compartimentul de marketing al companiei aeriene „TAROM” concretizat în fișele posturi.
FIȘA POSTULUI 1
POSTUL: DIRECTOR MARKETING – VÂNZĂRI
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 5 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: – este subordonat directorului general;
– are în subordine întregul compartiment de
marketing
Funcționale: cu toți șefii și directorii de compartiment;
De colaborare: cu toate celelalte servicii și compartimente din cadrul companiei.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
asigură coordonarea activităților desfășurate în cadrul compartimentului de marketing;
răspunde la stabilirea politicii comerciale „TAROM” și de asigurare a tuturor condițiilor necesare pentru aplicarea ei, orientându-se către îndeplinirea tuturor sarcinilor pe termen mediu și lung, legate de activitatea de marketing și vânzări;
participă în strânsă colaborare cu toate celelalte direcții la stabilirea strategiilor comerciale în vederea alinierii companiei „TAROM” S.A. la tendințele și evoluțiile transportului aerian internațional;
controlează și răspunde de activitățile desfășurate în cadrul compartimentului de marketing în fața Consiliului de Administrație;
elaborează programul anual de activitate al compartimentului și repartizează sarcinile ce revin fiecărui specialist din compartimentul de marketing;
coordonează activitățile din domeniul cercetării strategice și cele aplicativ-tactice ale activității de marketing;
asigură legăturile – funcționale și de colaborare – între compartimentul de marketing și celelalte compartimente ale companiei;
răspunde de elaborarea și fundamentarea obiectivelor de marketing pe termen scurt, mediu și lung, pe care le hotărăște împreună cu Consiliul de Administrație;
răspunde pentru toate contractele bilaterale și comerciale cu scopul de a mări profitabilitatea companiei și a alege modul eficient de manipulare a facilităților de space-control în vederea optimizării;
răspunde pentru politica tarifară a companiei și pentru eficiența relațiilor publice și a activității publicitare;
răspunde pentru stabilirea capacității corespunzătoare pentru operarea regulată a aeronavelor;
stabilește concepte de „service către pasageri” și îmbunătățește activitățile la bord și la sol în cooperare cu alte direcții ale companiei, pentru obținerea venitului preconizat;
răspunde pentru politica de personal adecvată direcției de marketing și vânzări pe termen mediu și lung;
asigură o prospectare eficientă a pieței pentru realizarea, planificarea și dezvoltarea produselor companiei;
coordonează toți reprezentanții „TAROM” în străinătate, controlează fondurile alocate și asigură distribuția lor în cadrul direcției marketing-vânzări;
stabilește criteriile de evaluare a performanțelor activității de marketing și a fiecărui specialist din cadrul compartimentului de marketing;
se preocupă de perfecționarea pregătirii sale profesionale;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului;
răspunde de elaborarea, fundamentarea și realizarea programelor specializate de marketing în concordanță cu strategia de piață a companiei.
FIȘA POSTULUI 2
POSTUL: DIRECTOR ADJUNCT MARKETING – VÂNZĂRI
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 4 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului de marketing – vânzări;
Funcționale: cu toți șefii și directorii de compartiment;
De colaborare: cu toate celelalte servicii și compartimente din cadrul companiei.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
păstrează o evidență adecvată a datelor și dosarelor întregii documentații relevante a studiilor statisticilor și evaluării acestora, concepute și emise de alte servicii ale companiei sau de organisme din afară și având relevanță pentru direcția de marketing și vânzări;
îndeplinește sarcinile specifice de bază de mandat și numele directorului de marketing și vânzări;
răspunde de toți termenii și datele impuse de directorul de marketing și vânzări sau directorul general și informează permanent pe aceștia;
participă la prospectarea pieței externe, împreună cu unitățile specializate în vederea cunoașterii necesităților de consum;
încheie cu beneficiarii contracte economice și urmărește realizarea lor în termen, atât calitativ cât și cantitativ;
participă la târguri, expoziții, atât în țară cât și în străinătate, la stabilirea strategiei prețului pe fiecare produs sau serviciu;
repartizează pe fiecare executant atribuțiile ce-i revin în cadrul serviciului.
FIȘA POSTULUI 3
POSTUL: ȘEF SERVICIU MARKETING ROMÂNIA ȘI EUROPA
DE EST
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
îndeplinește sarcini de serviciu legate de activitatea de marketing pe piața Europei de Est și România prin stabilirea de prețuri a politicii de marketing și prin utilizarea de fonduri repartizate în colaborare cu celelalte servicii de marketing;
răspunde de dezvoltarea și coordonarea obiectivelor de marketing pe termen scurt, mediu și lung;
stabilește strategii adecvate pentru atingerea obiectivelor, strategii urmând a fi aprobate de directorul de marketing și vânzări;
coordonează programe de rută în scopul atingerii celui mai ridicat nivel posibil al veniturilor, îmbunătățind condițiile pe piață a companiei, pentru dezvoltarea de noi piețe și adaptări prompte la condițiile piețelor existente;
coordonează acordurile comerciale ale companiei și participă la negocierile aero-politice din zonă;
dezvoltă o politică tarifară corespunzătoare și acorduri tarifare adecvate în zonă, în cooperare cu serviciul distribuție, acestea fiind aprobate de către directorul de marketing și vânzări;
contribuie la eforturile și măsurile publicitare ale companiei planificarea produsului și participă în zona respectivă la activitățile serviciului plan-dezvoltare.
FIȘA POSTULUI 4
POSTUL: ȘEF SERVICIU MARKETING ROMÂNIA ȘI EUROPA
DE VEST
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
îndeplinește sarcini de serviciu legate de activitatea de marketing pe
piața Europei de Est și România prin stabilirea de prețuri a politicii de
marketing și prin utilizarea de fonduri repartizate în colaborare cu
celelalte servicii de marketing;
răspunde de dezvoltarea și coordonarea obiectivelor de marketing pe termen scurt, mediu și lung;
stabilește strategii adecvate pentru atingerea obiectivelor, strategii urmând a fi aprobate de directorul de marketing și vânzări;
coordonează programe de rută în scopul atingerii celui mai ridicat nivel posibil al veniturilor, îmbunătățind condițiile pe piață a companiei, pentru dezvoltarea de noi piețe și adaptări prompte la condițiile piețelor existente;
coordonează acordurile comerciale ale companiei și participă la negocierile aero-politice din zonă;
dezvoltă o politică tarifară corespunzătoare și acorduri tarifare adecvate în zonă, în cooperare cu serviciul distribuție, acestea fiind aprobate de către directorul de marketing și vânzări;
contribuie la eforturile și măsurile publicitare ale companiei planificarea produsului și participă în zona respectivă la activitățile serviciului plan-dezvoltare.
FIȘA POSTULUI 5
POSTUL: ȘEF SERVICIU MARKETING AMERICA, ORIENTUL
APROPIAT ȘI ÎNDEPĂRTAT
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de
specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
îndeplinește sarcini de serviciu legate de activitatea de marketing pe
piața Europei de Est și România prin stabilirea de prețuri a politicii de
marketing și prin utilizarea de fonduri repartizate în colaborare cu
celelalte servicii de marketing;
răspunde de dezvoltarea și coordonarea obiectivelor de marketing pe termen scurt, mediu și lung;
stabilește strategii adecvate pentru atingerea obiectivelor, strategii urmând a fi aprobate de directorul de marketing și vânzări;
coordonează programe de rută în scopul atingerii celui mai ridicat nivel posibil al veniturilor, îmbunătățind condițiile pe piață a companiei, pentru dezvoltarea de noi piețe și adaptări prompte la condițiile piețelor existente;
coordonează acordurile comerciale ale companiei și participă la negocierile aero-politice din zonă;
dezvoltă o politică tarifară corespunzătoare și acorduri tarifare adecvate în zonă, în cooperare cu serviciul distribuție, acestea fiind aprobate de către directorul de marketing și vânzări;
contribuie la eforturile și măsurile publicitare ale companiei planificarea produsului și participă în zona respectivă la activitățile serviciului plan-dezvoltare;
îndeplinește toate sarcinile referitoare la marketing și dezvoltări cargo în întreaga lume, coordonează planificarea produselor în materie de cargo.
FIȘA POSTULUI 6
POSTUL: ȘEF SERVICIU DISTRIBUIREA PRODUSULUI ȘI
TARIFE
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
realizarea sarcinii care decurg din încheierea, urmărirea și optimizarea contractelor comerciale cu parteneri din lumea întreagă (G.S.A., S.A., INTERLINE, POOL), precum și stabilirea unei politici eficiente de vânzări;
realizarea unei politici tarifare adecvate prin perfecționarea structurii și a reglementărilor existente pe rutele interne și internaționale, în transportul aerian de pasageri, bagaje, marfă și poștă;
stabilirea și menținerea unei politici optime de rezervare în vederea creșterii veniturilor și a factorilor de utilizare a capacităților de transport;
coordonează întreaga activitate legată de încheierea contractelor comerciale, a anexelor periodice, precum și urmărirea lor pe fiecare rută;
ia măsuri pentru o continuă extindere a cadrului contractual al companiei, în vederea realizării unor venituri maxime și a creșterii traficului pe cursele „TAROM”;
coordonează evoluția tarifelor și a structurii lor pe fiecare rută în colaborare cu alți transportatori, IATA, și a autorităților aeronautice în vederea aprobării și înregistrării tarifelor;
stabilește politica de rezervări a companiei și legătura cu toți agenții săi, coordonează în sistemul GABRIEL, asigură introducerea și vizualizarea orarului curselor „TAROM” în toate sistemele existente.
FIȘA POSTULUI 7
POSTUL: ȘEF SERVICIU RELAȚII CU PUBLICUL ȘI
PUBLICITATE
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
dezvoltă conceptele de relații cu publicul și planurile anuale;
coordonează și îndrumă toate activitățile de relații cu publicul cât și coordonarea cu toate formele e mass-media;
introduce și coordonează activități de relații cu publicul;
coordonează și organizează eficiența relațiilor cu publicul și a protocolului, a conferințelor de presă, a simpozioanelor, întâlnirilor de protocol în cazuri speciale, târguri naționale și internaționale;
coordonează activitatea de sponsorizare, dezvoltă și îndrumă toate activitățile publicitare;
îndrumă și urmărește proiectele de realizare a materialelor de publicitate;
îndrumă activitatea de căutare de noi furnizori pentru a achiziționa materialele de reclamă;
face propuneri și urmărește aprobarea în ceea ce privește fondurile în lei și valută pentru relații cu publicul, publicitate, reclamă și protocol, stabilind distribuirea lor pe tip de activitate;
coordonează piețele interne și externe în privința trăsăturilor esențiale ale companiilor publicitare legate de activitatea de marketing;
coordonează activitatea și modul de compensare a unor cheltuieli specifice publicității.
FIȘA POSTULUI 8
POSTUL: ȘEF SERVICIU PLANIFICARE DEZVOLTARE
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de
specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
stabilește programul de operare și întocmește orarul companiei „TAROM”;
inițiază schimbările de tip de avion în baza disponibilităților și a eficienței;
realizează activitățile aferente cercetării de piață și propune conceptul de serviciu către pasageri;
întocmește conceptul și face propunerile pentru serviciile și standardele de calitate la sol și la bord;
urmărește cerințele pasagerilor și ia măsuri pentru o mai bună satisfacere a acestora;
urmărește și analizează evoluția concurenței în domeniul calității serviciilor;
controlează fondurile alocate și încadrarea în limita lor;
asigură împreună cu serviciul sisteme informaționale și comunicații, buna funcționare a sistemelor informaționale pentru direcția de marketing și vânzări;
stabilește bugetul direcției marketing și vânzări prin coordonare cu serviciile acestuia.
FIȘA POSTULUI 9
POSTUL: ȘEF SERVICIU CHARTER ȘI ÎNCHIRIERI
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
coordonează strategia activității viitoare a serviciului pentru realizarea veniturilor stabilite;
negociază tarifele și participă la încheierea contractelor finale la cursele charter și închirieri de aeronave;
întocmește intervențiile de survol și aterizare către autoritățile aeronautice;
actualizează evidențele privind rezultatele financiare ale activității;
participă la convorbiri și negocieri cu parteneri în România și străinătate;
controlează să se încadrează în limitele bugetului alocat;
realizează sarcinile privind veniturile.
FIȘA POSTULUI 10
POSTUL: ECONOMIST – SPECIALIST ÎN DOMENIUL
PLANIFICARE STRATEGICĂ ȘI AUDITARE INTERNĂ
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
întocmește planul pe termen mediu și stabilește planul strategic pe termen lung;
răspunde de luarea deciziilor, de asigurare a viitorului companiei;
planifică dimensionarea flotei în funcție de cerințele de marketing;
analizează și stabilește ansamblul costurilor și prezintă noile tendințe;
revizuiește periodic datele de plan în baza raportării curente a acestora;
coordonează activitățile în domeniul achiziționării de avioane.
CAPITOLUL 5
PROIECTAREA DE DETALIU A UNUI
COMPARTIMENT DE MARKETING LA
SOCIETATEA COMERCIALĂ „COMPANIA DE
TRANSPORTURI AERIENE ROMÂNE – „TAROM” S.A.
5.1. CONCLUZII DE MĂSURARE PRIVIND ÎMBUNĂTĂȚIREA
ACTIVITĂȚII DE MARKETING LA COMPANIA DE
TRANSPORTURI AERIENE – TAROM S.A.
Analizând în detaliu activitatea desfășurată de compania de Transporturi Aeriene „TAROM” S.A., pe parcursul capitolelor anterioare, se cuvine a expune și o serie de concluzii și măsuri care să vizeze activitatea viitoare.
La nivelul companiei, în condițiile actuale expuse în cadrul pieței, condiții generate de climatul economico-social și politic compania se confruntă cu o serie de probleme cum ar fi:
scăderea considerabilă a cererii serviciilor de transport aerian, dat fiind costul ridicat al prețurilor biletelor de transport
creșterea costurilor de producție
rezultatele economico-financiare nu permit creșteri salariale la nivelul revendicat de populație
restricțiile economice impuse de sistemul legislativ
dificultăți în elaborarea și fundamentarea strategiei de piață
concurența acerbă în cadrul pieței transporturilor generată de apariția unui număr considerabil de agenții de transport ce impun tonusul în cadrul pieței specifice
organizarea nu întocmai la nivelul cerințelor impuse a activității de marketing datorată costurilor ridicate pe care le presupune
lipsa unui personal specializat în acțiuni de investigare amănunțită a pieței cu scopul obținerii tuturor informațiilor necesare bunei funcționări a sistemului.
5.2. PROPUNERI DE MĂSURARE PRIVIND
ÎMBUNĂTĂȚIREA ACTIVITĂȚILOR DE MARKETING LA
COMPANIA DE TRANSPORTURI AERIENE „TAROM” S.A.
vânzarea biletelor către călători;
îmbunătățirea aspectului agenției centrale cu investiții minime, care să includă: aranjamente florale, fond muzical, mai multe fotolii pentru clienți, mai multe puncte de informare;
o mai bună pregătire a personalului de vânzare;
îmbunătățirea sistemului de distribuție prin intermediul agențiilor de voiaj;
îmbunătățirea sistemului de indicatoare și de informare a pasagerilor;
servicii aeroport:
îmbunătățirea sistemului de etichetare a bagajelor la check-in, care să evite rătăcirea bagajelor;
anunțarea promptă a întârzierilor și a cauzelor acestora, evitând impacientarea pasagerilor;
organizarea în aeroport a unor servicii speciale pentru invalizi, bătrâni, copii sugari, femei gravide;
organizarea unui spațiu pentru depozitarea bagajului până în momentul începerii călătoriei;
cargo:
reamenajarea întregului spațiu destinat activităților cargo;
crearea în sector cargo a unor condiții mai bune de așteptare pentru clienți și un sistem de informare mai bun asupra condițiilor cargo, prețuri și destinații;
o mai bună dotare cu mijloace tehnice în sistemul activității cargo;
servicii în timpul zborului:
creșterea gradului de confort în avion;
prezentarea în timpul zborului a rutei, a orașelor mai importante și a formelor de relief predominante – descrierea punctului de destinație, servicii oferite în acest punct;
un număr mare de reviste în timpul zborului și lărgirea gamei de produse.
În funcție de posibilitățile financiare ale companiei „TAROM”, se impune modernizare flotei, aceasta asigurând o creștere calitativă a serviciilor companiei și a gradului de confort și încredere al clienților.
Pe viitor trebuie realizat un program de fidelizare a clienților companiei prin acordarea unor facilități și reduceri în funcție de frecvența zborurilor și să se efectueze companie publicitară continuă și susținută, atât în mediile românești cât și în cele străinătate.
5.2.1. Evaluarea activității desfășurate de Compania de Marketing – Vânzări din cadrul companiei aeriene „TAROM”
Compania aeriană „TAROM” se confruntă cu multe probleme ceea ce implică o restructurare a sa conform scopurilor stipulate în „Principiile strategice” din cadrul politicii de marketing. Principalul interes al companiei trebuie să fie acela de a rămâne singurul transportator aerian național al României cât mai mult posibil.
Compania aeriană „TAROM” urmărește stabilirea unui produs sau serviciu care să răspundă cel mai bine cerințelor traficului local spre și dinspre România. Situația actuală și dezvoltările viitoare, probabile, arată că punctul de pornire al companiei este unul bun, cu condiția ca toate măsurile necesare referitoare la restructurare să fie realizate într-un mod adecvat.
Compania aeriană „TAROM” este deplin conștientă că numai întreținerea tehnică de calitate, operarea în condiții de siguranță, fiabilitate, punctualitate și calitate deosebită a serviciilor oferite formează baza eforturilor sale de marketing. Activitatea de marketing va trebui să asigure suficiente venituri pentru a acoperi plățile la creditori, toate costurile și investițiile necesare și pentru a crea rezerve și profit. Astfel, vor trebui realizate următoarele modificări în activitatea companiei:
● schimbări în structură, cu atenție deosebită la traficul local spre și
dinspre România;
● trebuie să se obțină drepturi de vânzare local și să se negocieze
acorduri aeriene bilaterale pentru a permite sporirea numărului de
curse, acolo unde este necesar;
● o politică complet nouă în ceea ce privește distribuirea și vânzările
produselor și serviciilor, care să asigure un număr adecvat de
intermediari selectați de pe diferite piețe și să creeze posibilitatea
pentru client de a cumpăra direct de la companie;
● prezentarea adecvată a produsului „TAROM” în sisteme electronice
de informare și rezervări; activitățile de publicitate moderne vor
asigura imaginea „TAROM” și atenția publicului asupra sa să fie
îmbunătățite;
● pregătirea personalului și stimularea acestuia.
Activitatea de marketing a companiei este complexă și importantă în vederea realizării obiectivelor propuse. Trebuie să se acorde o atenție deosebită tuturor activităților specifice de marketing:
● cercetarea, prelucrarea, transmiterea, stocarea și difuzarea întregului
volum de informații necesare procesului decizional din companie;
● cercetarea nevoilor consumatorului și utilizatorului;
● cercetarea mediului extern al companiei;
● analiza serviciilor;
● elaborarea unor sisteme de evaluare și selecție a ideilor de noi servicii
și produse;
● analiza evoluției prețurilor pe diverse piețe și a celui practicat de
companiile concurente;
● analiza eficienței activității de distribuție și a celei promoționale.
Compania aeriană „TAROM”, trebuie să cunoască și să vină în întâmpinarea necesităților și a dorințelor clienților, în scopul menținerii segmentului de piață câștigat și a cuceririi de noi segmente.
Compania aeriană „TAROM” pentru a-și vinde „produsul” pe piață trebuie să acționeze în următoarele direcții:
■ menținerea actualelor nivele tarifare, concomitent cu depunerea de
eforturi pentru ridicarea calității serviciilor oferite;
■ creșterea numărului de pasageri și a veniturilor obținute de la aceștia;
■ stimularea agenților de turism;
■ fidelizarea segmentului de piață cucerit asupra clienților;
■ legături strânse cu canale de distribuție (extinderea numărului de
agenții);
■ crearea unei echipe de promovarea vânzărilor (informarea clientului
privind „produsele” companiei);
■ folosirea marketingului direct pentru promovarea vânzărilor (fax,
telefoane, folosirea scrisorilor personale, cataloage);
■ crearea unor programe turistice;
■ diversificarea activității companiei;
■ realizarea unor companii promoționale;
■ îmbunătățirea sistemului informațional și a comportamentului
angajaților.
5.2.2. Stabilirea dimensiunilor și a structurii organizatorice interne a unui compartiment de marketing specializat la Compania aeriană „TAROM”
Din analiza făcută în capitolele anterioare, reiese necesitatea adaptării activității companiei la coordonatele și cerințele economice de piață, și implicit, realizarea obiectivelor economice propuse pentru anii 1998 și 1999, cât și pe termen mediu și lung, se impune o restructurare a activității de marketing în viziunea de ansamblu a companiei în relațiile cu piața și crearea unei structuri organizatorice privind activitatea de marketing în vederea realizării unei eficiențe economice a activității desfășurate de companie.
Dată fiind necesitatea penetrării și cuceririi de noi piețe, întărirea și consolidarea poziției pe piețele și segmentele de piață tradiționale prin diversificarea și modernizarea ofertei se impune cu pregnanță, în cadrul activității de marketing, o politică agresivă de marketing. Este necesar crearea, atât a unui sector distinct de marketing, cât și la elaborarea cu precizie și claritate, a sarcinilor și atribuțiilor și modul de subordonare și colaborare cu celelalte compartimente din cadrul structurii organizatorice a companiei.
În concluzie, se impune redimensionarea viziunii de marketing și formei concrete de organizare la nivelul companiei, iar propunerea prezentată în cele ce urmează se vrea o variantă la specificul activității companiei „TAROM” S.A. În esență, s-a considerat necesară elaborarea unei structuri organizatorice interne a compartimentului de marketing în varianta mixtă, pe funcții și servicii – menținându-se structura geografică pe zone de desfășurare a activității -, fiind un compartiment specializat, subordonat directorului general, cu o organizare bazată pe conceptul de responsabil de servicii și produse (vezi figura 5.1.). Se analizează și structura personalului din cadrul compartimentului, astfel încât să nu conducă la creșterea costurilor activității de marketing, ea trebuie raportată atât la numărul total de personal al companiei cât și la numărul de personal a celorlalte compartimente și activități subordonate directorului general. Astfel se impune o reducere a personalului compartimentului de marketing la un număr de 16 persoane – personal de specialitate cu o pregătire economică superioară – cu următoarea repartizare a posturilor:
● un șef de compartiment;
● 3 posturi pentru activități specifice de marketing pe piețele pe care-și
desfășoară activitatea compania: Marketing România și Europa de Est,
Marketing Europa de Vest, Marketing America – Orientul apropiat și
îndepărtat;
● un post pentru distribuirea produselor și tarifelor;
● un post pentru orientarea politicii de comunicare și promovare;
● două posturi pentru activitatea de cercetare și previziune în marketing:
specialist în sistemul informațional de marketing și specialist în
cercetarea pentru piața serviciilor companiei;
● un post pentru activitatea de programare și strategii de marketing;
● 6 posturi pentru responsabili de servicii și produse:
2 responsabili pentru serviciile de bază: transportul aerian intern și internațional de călători, bagaje, mărfuri și poștă; închirieri de aeronave, exploatare, întreținere și reparații aeronave;
2 responsabili pentru serviciile auxiliare: operații de handling; organizarea și promovarea de programe turistice; organizarea sistemului de protecție al pasagerilor;
1 responsabil pentru serviciile suplimentare a personalului companiei; servicii de asistență tehnică la terți;
1 responsabil produse: meniuri speciale la bordul aeronavei (catering) bilete de avion.
FIGURA 5.1.: PROPUNERE DE ORGANIZARE INTERNĂ A
COMPARTIMENTULUI DE MARKETING DIN CADRUL
COMPANIEI AERIENE „TAROM”, DUPĂ CRITERIUL
FUNCȚIILOR ȘI SERVICIILOR
Responsabilități de servicii și produse au ca atribuții elaborarea de recomandări privitoare la nivelul cifrei de afaceri pentru serviciile și produsele de care răspund și la strategia de preț ce va fi adoptată pentru serviciul respectiv, programele de dezvoltare ale serviciului, publicitatea și promovarea, precum și studiile de piață și a concurenței cu servicii similare.
Această variantă implică cunoștințele de marketing și recunoașterea funcției de marketing drept funcție integratoare. Se știe că activitatea de marketing asigură obținerea unor rezultate economice superioare numai pe termen lung, pe, măsura dobândirii de experiență și a optici și mentalități noi și moderne la nivelul tuturor structurilor organizatorice. Avantajele unei astfel de organizări sunt: delimitarea precisă a sarcinilor ce revin personalului, o bună colaborare cu celelalte compartimente, maximizarea rezultatelor datorate specializării activității desfășurate concomitent cu minimizarea fiecărui specialist în parte.
5.2.3. Stabilirea domeniilor de acțiune și structura cometențelor principalelor componente propuse ale Compartimentului de marketing – FIȘELE POSTURILOR
ȘEFUL DE COMPARTIMENT
CERINȚELE POSTULUI:
a) Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 5 ani în domeniu;
Speciale: minim 3 ani în societate, absolvirea unui curs de
specializare în domeniul marketingului.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului general al companiei;
Funcționale: cu toți șefii de compartimente din cadrul societății;
De colaborare: cu toate celelalte servicii și compartimente.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
în vederea asigurării rentabilității companiei planifică, organizează, îndrumă și controlează activitatea de marketing, studiază cererile pieței și planifică măsurile necesare în vederea satisfacerii în perspectivă a cerințelor pieței;
participă împreună cu conducerea companiei, la elaborarea politicii comerciale și a politicii de marketing;
are dreptul să reorganizeze personalul compartimentului de marketing, de care răspunde, în conformitate cu necesitățile companiei;
elaborează noi produse, proiectează și perfecționează serviciile și produsele, prezentând aceste programe conducerii companiei;
coordonează și raportează lunar activitatea de marketing aprobată de conducerea companiei și face propuneri privind modificarea obiectivelor, organizează eficiența transporturilor;
trebuie să cunoască necesitățile variate ale consumatorilor, cerințele lor privind calitatea produselor și serviciilor, precum și evoluția acestora;
analizează evoluția produselor și serviciilor de companie și de companiile concurente, determină efectele acțiunilor de promovare asupra pieței, urmărește evoluția politicii de preț, a strategiei și tacticii concurenței;
elaborează obiectivele imediate și cele de perspectivă ale activității de marketing, în concordanță cu celelalte obiective ale companiei și prezintă propuneri spre aprobarea conducerii;
elaborează planul anual de marketing și bugetul acestuia și îl prezintă conducerii companiei. Planul de marketing cuprinde profilul producției, proporțiile participării la piață, evaluarea desfacerilor, activitatea de promovare și modificări organizatorice și de personal;
controlează în permanență în cursul anului, activitatea de marketing din compartimentul de marketing al companiei, luând în considerare modificările care intervin din cauze interne și externe.
FIȘA POSTULUI 1
POSTUL: ECONOMIST – SPECIALIST ÎN CERCETĂRI DE
MARKETING ȘI PREVIZIUNI
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat directorului marketing-vânzări;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
deține controlul în ceea ce privește realizarea eficientă a activităților de cercetări de marketing;
elaborează și fundamentează strategia generală a cercetărilor de marketing și definește mijloace concrete de realizare;
efectuează cercetări privind dimensiunile și localizarea structurii piețelor pe care compania acționează ținând cont de factorii cauzali și cei evolutivi ai pieței;
elaborează, fundamentează și realizează studii despre localizarea și dimensiunile structurii cererii și a ofertei în funcție de vârsta sau ciclul de viață al produselor și serviciilor;
cercetează nevoile de consum precum și comportamentul cumpărătorilor, studiază conjunctura pieței, studiază evoluția cererii și a ofertei;
elaborează și fundamentează bugetul necesar cercetărilor de marketing și a realizării previziunilor;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului;
stabilește obiectivele imediate și de perspectivă ale companiei împreună cu șeful compartimentului de marketing.
FIȘA POSTULUI 2
POSTUL: ECONOMIST – SPECIALIST ÎN PROGRAME DE
MARKETING
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
elaborează strategii, tactici și programe generale și pe componente ale mixului de marketing;
planifică executarea programelor la nivel de companie cu perioade de timp fixate și calendar de acțiune pentru fiecare operație;
colaborează cu specialistul în cercetări de marketing la redactarea studiilor de piață;
deține controlul și răspunde de elaborarea tuturor categoriilor de programe de marketing ale societății;
răspunde de revizuirea și reevaluarea periodică a programelor de marketing și fundamentează măsuri impuse de situații concrete constante;
stabilește bugetul necesar realizării programelor de marketing;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului;
stabilește obiectivele imediate și de perspectivă ale companiei împreună cu șeful compartimentului de marketing.
FIȘA POSTULUI 3
POSTUL: ECONOMIST, specialist în activitatea de cercetare a
serviciilor și produselor noi
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate, absolvirea unui curs de specializare.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
elaborează programul de introducere a noilor produse și servicii;
înregistrează aprecierile consumatorilor asupra noilor produse și servicii în baza unor sondaje efectuate în rândul acestora;
solicită pe baza unui studiu proiectarea viitoarelor produse și servicii;
pregătește materiale documentare din punct de vedere al eficienței economice în vederea programării producției, în funcție de sortimentele solicitate pe piață;
stabilește obiectivele imediate și de perspectivă ale companiei împreună cu șeful compartimentului de marketing;
răspunde la îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului.
FIȘA POSTULUI 4
POSTUL: INFORMATICIAN, specialist în sistemul informațional
de marketing.
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: absolvirea unui curs de specializare.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing și cu personalul care prelucrează date și informații
necesare activității de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
asigură fluxul de informații din exterior necesare desfășurării activității de marketing;
asigură fluxul de informații între compartimentul de marketing și celelalte celule organizatorice din cadrul companiei necesar desfășurării activității de marketing;
răspunde de culegerea, prelucrarea, transmiterea, stocarea, disponibilizarea și difuzarea în condiții optime a volumului de informații necesar desfășurării activității de marketing;
hotărăște și stabilește necesarul de informații pe care trebuie să le furnizeze activitatea de marketing, forma de prezentare a informațiilor, ritmicitatea prezentării și nominalizării acestora;
analizează anual eficiența și utilitatea informațiilor, face propuneri pentru perfecționarea sistemului informațional de marketing;
răspunde de buna funcționare a mijloacelor tehnice din dotarea compartimentului;
stabilește metodele de culegere a informațiilor, elaborează bugetul necesar funcționării sistemului informațional de marketing.
FIȘA POSTULUI 5
POSTUL: ECONOMIST, responsabil servicii de bază ale companiei.
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
stabilește posibilitățile și condițiile pentru dezvoltarea serviciilor de bază și asimilarea de noi servicii, în scopul folosirii integrale a potențialului tehnico-productiv al companiei;
identifică cerințele viitorilor utilizatori, actuali și potențiali din punct de vedere al caracteristicilor serviciilor de bază;
stabilește gama sortimentală a serviciilor de bază;
elaborează și difuzează cataloage comerciale, prospecte și pliante prin care se face cunoscut serviciul;
asigură date și informații complete privind caracteristicile serviciului: funcționale, preț, distribuție, etc.;
stabilește măsuri de îmbunătățire a serviciului și zonele unde sunt beneficiarii, momentele sau perioadele când serviciul este necesar utilizatorilor;
stabilește posibilități de pătrundere pe piețe noi și urmărește creșterea participării pe piață cu serviciile de bază ale companiei;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului.
FIȘA POSTULUI 6
POSTUL: ECONOMIST, responsabil servicii auxiliare al companiei.
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
stabilește posibilitățile și condițiile pentru dezvoltarea serviciilor auxiliare și asimilarea de noi servicii, în scopul folosirii integrale a potențialului tehnico-productiv al companiei;
identifică cerințele viitorilor utilizatori, actuali și potențiali din punct de vedere al caracteristicilor serviciilor auxiliare;
stabilește gama sortimentală a serviciilor auxiliare;
elaborează și difuzează cataloage comerciale, prospecte și pliante prin care se face cunoscut serviciul: funcționale, preț, distribuție, etc.;
stabilește măsuri de îmbunătățire a serviciului și zonele unde sunt beneficiarii, momentele sau perioadele când serviciul este necesar utilizatorilor;
stabilește posibilități de pătrundere pe piețe noi și urmărește creșterea participării pe piață cu serviciile auxiliare ale companiei;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului.
FIȘA POSTULUI 7
POSTUL: ECONOMIST, responsabil servicii suplimentare ale
companiei.
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
stabilește posibilitățile și condițiile pentru dezvoltarea serviciilor suplimentare și asimilarea de noi servicii, în scopul folosirii integrale a potențialului tehnico-productiv al companiei;
identifică cerințele viitorilor utilizatori, actuali și potențiali din punct de vedere al caracteristicilor serviciilor suplimentare;
stabilește gama sortimentală a serviciilor suplimentare;
elaborează și difuzează cataloage comerciale, prospecte și pliante prin care se face cunoscut serviciul;
asigură date și informații complete privind caracteristicile serviciului: funcționale, preț, distribuție, etc.;
stabilește măsuri de îmbunătățire a serviciului și zonele unde sunt beneficiarii, momentele sau perioadele când serviciul este necesar utilizatorilor;
stabilește posibilități de pătrundere pe piețe noi și urmărește creșterea participării pe piață cu serviciile suplimentare ale companiei;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului.
FIȘA POSTULUI 8
POSTUL: ECONOMIST, responsabil produse.
COMPARTIMENTUL: MARKETING
CERINȚELE POSTULUI:
Studii: superioare, economice;
Vechimea: minim 3 ani în domeniu;
Speciale: minim 2 ani în societate.
RELAȚII:
Ierarhice: este subordonat șefului de compartiment;
Funcționale: cu toate compartimentele din cadrul societății;
De colaborare: cu toți specialiștii din cadrul compartimentului
de marketing.
ATRIBUȚII – SARCINI – RESPONSABILITĂȚI:
stabilește posibilitățile și condițiile pentru dezvoltarea produselor și asimilarea de noi servicii, în scopul folosirii integrale a potențialului tehnico-productiv al companiei;
identifică cerințele viitorilor utilizatori, actuali și potențiali din punct de vedere al caracteristicilor produselor;
stabilește gama sortimentală a produselor;
elaborează și difuzează cataloage comerciale, prospecte și pliante prin care se face cunoscut produsul;
asigură date și informații complete privind caracteristicile produsului: funcționale, preț, distribuție, cerințe ergonomice, estetice, etc.;
stabilește măsuri de îmbunătățire a produsului și zonele unde sunt beneficiarii, momentele sau perioadele când serviciul este necesar utilizatorilor;
stabilește posibilități de pătrundere pe piețe noi și urmărește creșterea participării pe piață cu produsele companiei;
răspunde de îndeplinirea tuturor sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului;
studiază cerințele pieței și urmărește satisfacerea gusturilor tuturor categoriilor de consumatori.
5.3. Principii strategice
În contextul reașezării și reconstrucției economiei românești, al mutațiilor ce au avut loc în toate domeniile de activitate, compania „TAROM” trebuie să-și evalueze permanent performanțele și potențialul intern, în vederea definirii priorităților și a direcțiilor strategice de acțiune.
Șansele de supraviețuire ale agenților economici în actuala conjunctură depind atât de nivelul la care se situează, dar mai ales, de gradul de flexibilitate și adaptare rapidă la cerințele specifice pe care le implică economia de piață. Realizarea acestui deziderat necesită formarea unor manageri de înalt profesionalism, care să folosească instrumentul tehnic și metodologic specific relațiilor economice, comerciale și financiare, care acționează în economia de piață, specialiști care știu să facă afaceri și sunt, în același timp, responsabili și devotați companiei pe care o conduc.
Prin rolul său, „TAROM” îndeplinește o funcție importantă, de interes general pentru țară, prestator de servicii publice, poartă imaginea și steagul României în întreaga lume, contribuind la dezvoltarea și progresul țării. Datorită specificului activității sale, „TAROM” asigură locuri de muncă de înaltă calificare și este una dintre cele mai importante întreprinderi generatoare de valută din țară. Urmărește independența financiară și, treptat, privatizarea sa, compania fiind convinsă că această independență este în interesul țării, acoperind din venituri costurile de operare, amortizările și acumulează rezervele necesare plătind dividentele pentru capitalul încredințat.
„TAROM” reprezintă un sistem larg deschis cooperării cu alte companii în vederea realizării de profit, astfel imposibil de realizat inclusiv utilizând efecte sinergice. Compania urmărește realizarea unui program de investirea resurselor sale în domeniul protecției mediului înconjurător.
În scopul îmbunătățirii activității și performanțelor companiei propunem:
● înființarea unor companii fiice, pentru traficul intern și charter;
● dezvoltarea și diversificarea serviciilor sale pentru a putea concura
companiile aeriene cu experiență din lume;
● diversificarea activității trebuie să respecte următoarele criterii:
să fie direct legată de activitatea de bază;
să conducă la reducerea costurilor de producție;
să se orienteze spre domenii în care are experiență;
să fie profitabilă.
● domenii posibile pentru diversificare ar fi: servicii de bord, handling,
întreținere, reparații și forță de muncă înalt clasificată pentru terți,
catering, închirieri de avioane, agenții de turism și cargo, școlarizări,
proprietăți imobiliare cu respectarea criteriului profitului din investiții,
vânzări de produse în sistem „duty free” birouri de schimb valutar.
Prezentul studiu efectuat la Compania Aeriană „TAROM” S.A. a condus la o serie de aspecte, dintre care menționăm:
● activitatea de organizare la nivelul companiei trebuie reconsiderată
din punct de vedere al conținutului și repartizării atribuțiilor și
sarcinilor pe compartimente, prin care să se aibă în vedere că în
activitatea operațională a companiei să se regăsească ansamblul
activității specifice economiei de piață: marketing, strategia firmei,
managementul calității, auditul economico-financiar, etc.
● în ceea ce privește activitatea de marketing, se propune organizarea
acestuia în compartiment specializat, subordonat directorului general
al companiei, în variantă mixtă, după criteriul funcțiilor și serviciilor;
● din punct de vedere al personalului, se recomandă, existența unei forțe
de muncă cu un nivel de calificare superior și trebuie să fie posesorul
unei temeinice cunoștințe de specialitate, dublate de numeroase
calități, să colaboreze în permanență cu personalul din cadrul
celorlalte compartimente ale companiei;
● situația economică prezentă trebuie îmbunătățită, problema dotărilor
cu echipamentele necesare, a modernizării și retehnologizării trebuie
să constituie o prioritate majoră în contextul direcțiilor strategice de
marketing pe termen scurt, mediu și lung.
BIBLIOGRAFIE
1. A. Dayan Le marketing, Ediția Presses Universitaries de France,
Paris, 1989
2. M. Didier Economie les regles du jeu, Economie Paris, 1989
3. P.L. Dubois Le marketing fundaments et Practique, Economica,
A. Jolibert Paris, 1989
4. Ph. Kotler Marketing Management, Capitolul: Analysis Planing
Implementation and Control, Engleword Cliffs,
Prentince Hall, Inc., 1987
5. D. Lindon Le marketing, Editura Fernand Nathan, Paris, 1981
6. AS. Payne The Essence Of Services Marketing, Prentince Hall
Inc. Engleword
7. R. Emilian Management în serivicii, Ediția Academia de Studii
Economice – Facultatea de Comerț, Catedra Turism-
Servicii, București 1995
8. C. Florescu Marketing, Editura Marketer, București 1992
9. C. Florescu Strategii în conducerea activității întreprinderii,
Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1996
10. I. Mărculescu Serviciile și modernizarea econiomiei românești,
N. Nichita Editura Științifică și Enciclopedică, București 1997
11. O. Nicolescu Ghidul managerului eficient, vol.1, Editura politică,
București 1993
12. O. Nicolescu Management, Editura Didactică și Pedagogică
București, 1992
13. V. Olteanu Marketingul serviciilor, Editura expert, București,
I. Cetină 1994
14. D. Patriche Economia comercială, Institutul Național „Virgil
Madgearu”, colecția Comerțului Modern, București
1993
15. D. Patriche Marketingul industrial, Editura Expert, București
1994
16. Dicționar de economie politică
Economie politică – Manual – Catedra de Economie
Politică, A.S.E., Editura Economică, 1995
18. C. Rusu Managementul, Editura Expert, București 1993
19. Statutul societății comerciale Compania de
Transporturi Aeriene Române „TAROM” S.A. –
Monitorul Oficial al României, Partea I, numărul 2, 21
Decembrie, 1990
Dosarul informativ al Companiei de Transporturi
Aeriene Române „TAROM” S.A.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Proiectarea de Detaliu a Unui Compartiment de Marketing (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132757)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.