. Profilul Negociatorului International

CAPITOLUL I: Introducere in negocierea internaționala

Încercarea de comenta un domeniu al cunoașterii umane pare o ingrata munca de Sisif. Intr-adevăr, odată gîndită o topica de interes fecund si demarat procesul cognitiv respectiv, se găsește ca altcineva (mereu altcineva!) ti-a luat-o înainte. Descoperi un lanț de nume, mai mult sau mai puțin (re)cunoscute, semnificând tot atîția oameni care s-au aplecat cu migala asupra alegerii tale, cu mult înainte ca tu sa fi avut cea mai mica idee despre ceea ce ea ar fi putut sa însemne.

Sigur, negocierea internaționala pare sa nu-si fi epuizat toate valențele interpretative. Nesupusa rigorilor unei științe fixe, ea lasă loc liber analizei specialistului, nelimitat decît de simțul sau profesional (specific) si de bunul simt (universal) care ar trebui sa ne guverneze tuturor judecata. Intr-o lume dinamica, înscrisa pe o orbita ascendenta, evolutiva, negocierea internaționala a încetat demult de a mai fi o simpla opțiune. Ea a devenit o necesitate, uneori o chestiune de viata si de moarte, a cărei satisfacere optimala este de natura sa asigure o "felie" cit mai mare din resursele puse in joc, o poziție cit mai puternica in dificilul mecanism de împărțire a Planetei in sfere de influenta.

Explicarea termenului de negociere a suscitat un interes deosebit, dovada fiind multitudinea de definiții (de la cele cu caracter foarte larg până la accepțiunile ultraspecializate). Merita consemnata definiția data la începutul secolului XVIII de către Francois de Callieres: "negocierea constituie modalitatea de a pune de acord avantajele, interesele parților in cauza".

Sau, mai general, accepțiunea data de Pierre Lebel negocierii, asumând ca aceasta "este specifica tuturor vîrstelor, tuturor categoriilor sociale si tuturor civilizațiilor, ea fiind un act cotidian cu o folosire naturala ca respirația sau viata".

Consideram ca, deși are un caracter spontan de multe ori, relevant pentru noi este caracterul organizat al negocierii, deliberat si programatic , care prin munca si cu ajutorul talentului nativ ne va permite sa asimilam o serie de "secrete", putând astfel sa negociem in mod natural, spontan, dar nici pe de parte empiric, ci, dimpotrivă, profesionist.

Ulterior, interpretarea conceptului de negociere a evoluat in direcția susținerii caracterului conflictual al obiectului negociat/ obiectivelor parților antrenate in negociere (considerate ab initio si nu ipso facto) cit si a mediului pașnic de desfășurare. Exprimam rezerve fata de aceste poziții, considerându-le extremale, si presupunem ca obiectul negocierii poate avea si conotații neutre, situaționale, si nu neapărat negative, conflictuale. Interesant de observat ca susținătorii

acestui punct de vedere considera ca in mod esențial negocierea este un joc cu suma no-nula: toți câștigă, si daca se poate cit mai echitabil! Iar in ceea ce privește no-violenta mediului de negociere, credem ca o multitudine de factori de stres (cu acțiune directa si indirecta) pot con- feri o "nuanța" de ostilitate acestui mediu.

Negocierea internaționala cunoaște un impuls extraordinar odată cu dezvoltarea statului, cu închegarea actualei configurații politico-economice mondiale. Liberalizarea comerțului internațional, afirmarea identității statelor mici si mijlocii, structurarea organizațiilor integraționiste suprastatale, economia globala, corporațiile transnaționale – iată numai câțiva dintre factorii care au condus la "boom"-ul negocierii in perioada contemporana si, cu precădere, începând cu anii postbelici. Domeniile, practic nelimitate ca interes, in care negocierea se poate exercita: comercial, politic, militar, sportiv, cultural, științific, etc. au condus la apariția unui val de cărți, cursuri, seminarii, autori care au încercat o abordare moderna a ceea ce înseamnă negociere. Teoria științelor behavioriste si comunicaționale ne oferă, in acest sens, instrumente foarte interesante pentru studiul negocierii, promovând ideea după care negocierea nu ar fi decât, lato sensu, comunicare.

Se poate stabili o tipologie a negocierii internaționale folosind diverse criterii, mai relevante apreciind ca sunt nivelul juridic al parților implicate (guverne/autoritari guvernamentale) si numărul participanților (doi sau mai mulți). Menționam creșterea spectaculoasa a negocierilor neguvernamentale si mixte cit si al celor multilaterale in circumstanțele globalizării pieței mondiale, a problemelor (si soluțiilor?) generate de criza. Dezvoltarea neașteptata a interconectivității mijloacelor de informare in masa ne duce cu gândul la posibilitatea apariției unui alt criteriu de clasificare: prezenta negociatorilor (fizica-cazul "clasic", tipic, al negocierii fata-in-fata si la distanta-negocierea in care participanții nu se întâlnesc propriu-zis , de pilda, prin INTERNET). Sigur, introducerea acestui ultim criteriu poate provoca reacții de respingere dar credem ca intr-o lume in continua dinamica, intr-o lume care, deja, caută sa privească dincolo de societatea informatizata, a rămâne fixați in niște limite arbitrare echivalează cu a refuza progresul. De aceea, una din caile prin care putem fi cu un pas înaintea concurentei este de a ne pregăti mai bine si mai repede atât pentru ziua de azi cit, mai ales, pentru cea de mâine.

Mai mult, martori ai unei diversificări fără precedent ai relațiilor economice internaționale (lato sensu), constatam ca se renunța, totuși, la abordarea unitara a negocierii, trecându-se la tratarea modulara a acesteia, pe etape autonomizate si relativ distincte:

prenegocierea: are ca punct de plecare prima discuție sau tentativa de comunicare, când viitorii parteneri lasă sa se vadă ca ar fi interesați in abordarea comuna a unei probleme. Faza aceasta se încheie cu declararea oficiala a interesului parților;

negocierea efectiva: surprinde evoluțiile înregistrate de la declararea oficiala a interesului parților de a exploata in comun o situație si până la înregistrarea (scrisa) a prevederilor si masurilor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor;

postnegocierea: începe odată cu ratificarea înțelegerii si include mecanismele de transpunere in viata ale acesteia;

protonegocierea: presupune desfășurarea paralela cu negocierea de activități menite sa întărească poziția uneia, amîndurora sau mai multor parți la negociere.

Negocierea internaționala se afla intr-o permanenta schimbare, atât din considerente interne (comunicarea, care fundamentează negocierea, este prin excelenta dinamica), cit si externe (radiografia geopolitica a mapamondului fiind in continua schimbare, trinitatea tari dezvoltate-tari in tranzitie-Lumea a III a oferind nenumărate surprize).

In consecința, definim negocierea ca un ansamblu de procese, activități, fapte constând din contacte, întâlniri, consultări, tratative desfășurate intre doi sau mai mulți parteneri (atât in mod direct cit si indirect) in scopul realizării unor acorduri, convenții, înțelegeri la nivel guvernamental si extraguvernamental. Elementul de straneitate intervine atunci când sediile sociale / principale ale parților se găsesc in state diferite -indiferent de variațiile in timp si spațiu ale definirii negocierii internaționale, câteva caracteristici de baza trebuie avute in vedere:

este un proces complex, dinamic si regenerator;

are un caracter dual, contractual si competitiv;

este un fenomen social obișnuit si vital;

se mijlocește prin comunicare

Negocierea revine ca o parte importanta a vieții noastre actuale când geopolitica modelului tripolar de împărțire a lumii (state puternic dezvoltate-tari in tranzitie-Lumea a III a) determina ce si cit, si mai puțin de ce, primește fiecare ca urmare a eforturilor realizate prin participarea la jocul economic, social sau cultural din care face parte. Gruparea tarilor mai puțin favorizate in structuri organizaționale comune care sa le apere interesele din perspectiva de economii primare unidirecționate, preocuparea statelor dezvoltate pentru combaterea unor probleme de anvergura cu impact global precum poluarea sau terorismul, îngrijorarea fata de puterea crescândă a transnaționalelor- iată câteva motive pentru a anticipa si dezvolta noile provocări.

Diferența dintre un acord bine încheiat si unul dezavantajos o face negociatorul internațional (NI), atât individual cit si in echipa. El trebuie sa înțeleagă imperativele momentului si posibilitățile viitoare de acțiune, sa cunoască mediul in care "se scalda" afacerea, sa-si știe concurenții, sa dispună de un aparat argumentativ sclipitor, de un sistem probatoriu bine pus la punct, care administrat coerent, ferm si lucid, respectând anumite direcții strategice, sa permită obținerea cumulata a unui maxim de avantaje si minim de dezavantaje pentru firma pe care o reprezintă.

Lui, NI in afaceri economice, i se vor dedica rândurile care urmează. Vom încerca sa prezentam un cadru general de abordare cu focalizare ulterioara pe probleme foarte specifice, sa vedem ce întrebări pot apare intr-o dezbatere cu tema apropiata de titlul prezentei lucrări, sa descoperim ce răspunsuri se pot da si de ce anume ne-am oprit asupra unora in defavoarea altora. Ce înseamnă propriu-zis profilul unui NI? Care sunt cerințele pentru a deveni un bun profesionist? Ce provocări are de înfruntat? Care sunt dilemele care îl frământă? Cum poate sa reușească acolo unde alții au dat greș?

Nu ne rămâne decât sa parcurgem, împreuna, rândurile care urmează…

CAPITOLUL II: Negociatorul internațional

Așa cum am văzut anterior, negocierea internaționala este un proces quasi-indispensabil daca vrem sa trăim mai bine, împreuna cu alții, intr-o lume in permanenta schimbătoare, care tinde spre integrarea economiilor si globalizarea conștiințelor. In acest context, NI este sufletul, motorul acestui proces. Este cel care ii da sens, ii conferă legitimitate si-i asigura succesul.

Profilul NI se substructurează pe doua componente: profesionala propriu-zisa si psihologica. Distingem astfel intre expertiza, cunoștințele profesionale si abilitățile specifice meseriei, etc. si personalitatea subiectului in cauza. Intilnirea dintre un specialist si un nespecialist, dintre un individ bine pregatit/informat si altul cu carente in domeniu este de presupus ca se va sfirsi in favoarea primului. Acesta dispune de atu-ul cunoasterii obiectului afacerii, a mediului in care aceasta se deruleaza, a relatiei obiect-mediu. Dar, este oare suficient? Cite persoane bine pregatite nu am auzit ca au esuat in viata datorita unui colaps emotional? Sau fiindca nu au stiut sa-si sustina cazul? Citi oameni de valoare, specialisti de renume, nu-si pot impune ideile sau face auzit glasul? Daca ne gindim la niste răspunsuri posibile, deducem ca este necesar, nu si suficient, sa fii bine pregatit profesional. Nu este o conditie primordiala pentru a reusi intr-o negociere. Daca partenerul este inteligent, abil, dispune de un aparat argumentativ "de fier", de un sistem probatoriu bine pus la punct, daca este familiarizat cu strategiile, tehnicile, tacticile si stratagemele utilizate in negociere si, in plus, stapineste metode de persuasiune si manipulare (precum Analiza Tranzactionala sau Programarea Neurolingvistica) , ne putem trezi in situatia deloc de invidiat de a ajunge sa-l aprobam, desi, pe undeva, inca mai constientizam ca, faptic vorbind, ar fi trebuit noi sa avem dreptate. Dar nu putem sa-l convingem pe celalalt pentru ca, in prima instanta, nu ne-am putut convinge nici pe noi insine.

In consecinta, aici intervine personalitatea, profilul psihologic al negociatorului international. "Cunoaste-te u dat greș?

Nu ne rămâne decât sa parcurgem, împreuna, rândurile care urmează…

CAPITOLUL II: Negociatorul internațional

Așa cum am văzut anterior, negocierea internaționala este un proces quasi-indispensabil daca vrem sa trăim mai bine, împreuna cu alții, intr-o lume in permanenta schimbătoare, care tinde spre integrarea economiilor si globalizarea conștiințelor. In acest context, NI este sufletul, motorul acestui proces. Este cel care ii da sens, ii conferă legitimitate si-i asigura succesul.

Profilul NI se substructurează pe doua componente: profesionala propriu-zisa si psihologica. Distingem astfel intre expertiza, cunoștințele profesionale si abilitățile specifice meseriei, etc. si personalitatea subiectului in cauza. Intilnirea dintre un specialist si un nespecialist, dintre un individ bine pregatit/informat si altul cu carente in domeniu este de presupus ca se va sfirsi in favoarea primului. Acesta dispune de atu-ul cunoasterii obiectului afacerii, a mediului in care aceasta se deruleaza, a relatiei obiect-mediu. Dar, este oare suficient? Cite persoane bine pregatite nu am auzit ca au esuat in viata datorita unui colaps emotional? Sau fiindca nu au stiut sa-si sustina cazul? Citi oameni de valoare, specialisti de renume, nu-si pot impune ideile sau face auzit glasul? Daca ne gindim la niste răspunsuri posibile, deducem ca este necesar, nu si suficient, sa fii bine pregatit profesional. Nu este o conditie primordiala pentru a reusi intr-o negociere. Daca partenerul este inteligent, abil, dispune de un aparat argumentativ "de fier", de un sistem probatoriu bine pus la punct, daca este familiarizat cu strategiile, tehnicile, tacticile si stratagemele utilizate in negociere si, in plus, stapineste metode de persuasiune si manipulare (precum Analiza Tranzactionala sau Programarea Neurolingvistica) , ne putem trezi in situatia deloc de invidiat de a ajunge sa-l aprobam, desi, pe undeva, inca mai constientizam ca, faptic vorbind, ar fi trebuit noi sa avem dreptate. Dar nu putem sa-l convingem pe celalalt pentru ca, in prima instanta, nu ne-am putut convinge nici pe noi insine.

In consecinta, aici intervine personalitatea, profilul psihologic al negociatorului international. "Cunoaste-te pe tine insuti si vei cunoaste zeii si universul intreg" a spus Platon. Cunoasterea de sine confera siguranta, incredere in fortele proprii, aprecierea realista a potentialului. Prin cunoasterea eu-lui propriu se ajunge la cunoasterea altora. La descifrarea, intelegerea, asimilarea si dominarea profilului lor psihologic -la controlul unei pozitii, daca nu a "frontului" intreg. Exploatarea punctelor nevralgice din personalitatea partenerului, valorificarea slabiciunilor din cazul prezentat (de logica, rationament, interpretare sau prezentare de dovezi), optimizarea cazului propriu prin maximizarea punctelor tari si minimizarea celor vulnerabile, stapinirea jocului negocierii (prin anticiparea abila a miscarilor partenerului, atit defensive cit si ofensive, prin diferite atacuri si contra-atacuri, prin intinderea de capcane, etc.), toate acestea pot duce la controlul negocierii in sine si, in mod implicit, la asigurarea unui cadru mult mai confortabil, mai relaxat, in care sansele de a cistiga sporesc sensibil. Poate nu suficient pentru a face diferenta (depinde enorm de profilul celuilalt negociator) dar indeajuns pentru a se putea angaja fie intr-o directie de ruptura, intr-o lupta de uzura cu mare probabilitate de cistig, fie intr-o directie de calm, manevrind cu abilitate interesele celuilalt.

Evident, consideram necesar ca NI sa fie bine pregatit la ambele capitole. Dar, in timp ce pregatirea de specialitate reclama, uneori, doar citeva zile pentru a fi pusa la punct, trasaturile personalitatii sint rodul unei vieti intregi si nu pot fi ajustate fundamental de la o zi la alta. Inclinam, deci, sa consideram latura psihologica a unui NI drept "cheia succesului" in afaceri si depinde doar de noi sa invirtim cum se cuvine aceasta cheie.

Presupunind ca o persoana are un volum de timp dedicabil dezvoltarii personale limitat si relativ inelastic in relatie cu factorii de influenta din mediu, sustinem necesitatea etapizarii acestui proces in favoarea personalitatii care, remodelata si educata corespunzator, poate determina cresterea randamentului si pe celalalt plan. Deducem ca situatia este relativ schimbata cind ne referim la mai multe persoane, un grup organizat, de exemplu o echipa.

Profilul echipei de negociatori trebuie analizat distinct dar, fie ca-i fixam o structura ierarhica (un lider de decizie in jurul caruia graviteaza mai multi "neuroni" specializati, fie ca depistam o structura functionala (deliberare in comun, decizie de grup, responsabilitati echivalente pe acelasi palier, fara sef explicit), sintem de acord ca este necesara specializarea fiecarui membru pe arealele distincte in care pot si apar probleme (in functie de performanta individuala globala).

De pilda, in cazul echipei de tip ierarhic, liderul poate fi o persoana cu excelente abilitati de negociere (comunicare, relationare, capacitate de empatizare si de urmarire a jocului pe multiple planuri, etc.) iar ceilalti responsabili cu situatiile din diferite domenii relevante pentru obiectul negocierii. Rolul principal al liderului este de a da coerenta echipei, de a o ajuta sa functioneze ca un organism viabil, supervizind fluxurile de informatii intra si inter-echipe.

Consideram ca performanta NI (atit individual cit si in echipa) este organic legata de profilul acestuia si ca poate fi, la rindu-i, subclasificata in performanta profesionala si, respectiv, contextuala, fiecare rezultind din trasaturile profilului mai-sus mentionat. Oricum, merita semnalata importanta pe care stiintele comportamentale o acorda performantelor contextuale, reprezentanti ai scolii americane de psihologie experimentala [vezi referinta 16] sustinind ca aceasta este realmente importanta in dezvoltarea unui om, fiind masura, ca sa-l citam pe Schopenhauer, "a ceea ce este, ce are si ce reprezinta" individul respectiv, asigurind o pozitie sociala intr-o comunitate orientata spre succes.

VARIABILE MODELATOARE

– multiculturalismul

Consideram ca exista un fel de amprenta culturala, precum cea digitala, a retinei sau ADN-ului, care individualizeaza decisiv un negociator international de altul. In fapt, putem spune ca NI suporta influenta unui triplu factor cultural: cel al civilizatiei din care emerge, cel al societatii/organizatiei din care face parte/pe care o reprezinta si, in fine, cel personal.

Factorul cultural al civilizatiei din care emerge negociatorul influenteaza cumva, in sensul aratat de psihologul Adler prin existenta unui inconstient colectiv, dinamic dar stabil pe intervale de timp relativ indelungate, care ii confera acestuia o aura proprie.

Se vorbeste astfel de multiculturalism in afaceri, se scriu numeroase carti despre ceea ce sa faci si sa nu faci cind relationezi cu un francez, german, american, japonez sau, mai general, cu un arab sau un est-european. Preferam, insa, sa utilizam conceptul de interculturalitate in acest sens. Cind un german intra intr-o relatie de afaceri cu un arab (un exemplu pur intimplator), sint doua culturi de tip civilizational, cel putin, care interactioneaza si in perimetrul acesta, al culturii de schimb care se formeaza, intervin numerosi factori, generati indeosebi de diferentele culturale, care pot influenta in mod negativ afacerea si, ca o componenta a acesteia, negocierea insasi.

Este, daca vreti, un fel de no man's land, in care trebuie actionat cu mare grija, respectind, pe cit se poate, uzantele internationale si locale, favorizindu-le pe cele din urma, daca este cazul, si obtinind un plus de simpatie. Nu se recomanda, totusi, exagerarile. Este de presupus ca un nord-american bun cunoscator al culturii japoneze (limba, literatura, traditii, etc.) si care va incerca sa se prevaleze in mod vadit de acest atu va trezi o rectie de raspuns, posibil favorabila dar mai probabil de respingere. In fond, credem ca este o reactie uman justificabila, de aparare.

Partenerii de nagociere isi creeaza o anumita imagine unul despre altul, fac eforturi de adaptare anticipata la aceasta imagine (pe care pot sa o considere, in mod onest, dificil de acceptat ex ante) si se vad, deo- data, in pozitia de a reevalua strategia de deschidere, fapt ce poate genera diverse sentimente negative precum frustrare, jena, neincredere. Ca sa parafrazam un celebru dicton, nu este indicat sa fii mai japonez decit japonezii.

Dihotomia dintre culturile partenerilor de afaceri trebuie analizata pe mai multe niveluri, coborind cit mai in profunzime. Astfel, ne va fi de prea putin ajutor sa stim ca un ortodox din Grecia negociaza cu un siit din Arabia Saudita o vinzare de, sa spunem, barci cu motor. Vom dispune de insuficiente informatii si nu vom reusi sa conturam un profil adecvat niciunuia.

Cred ca ne putem gindi la teoria lui S. P. Huntington privitoare la ciocnirea civilizatiilor cind analizam o negociere intre un reprezentant al crestinismului si altul al lumii islamice, de pilda, si sa structuram variabila culturala de la acest filon adinc care este unul religios. Evident ca si aici intervin diferentieri pe variate ramuri ale fiecarei culturi-religii in parte (protestanti, catolici, ortodocsi la crestini, sunniti si siiti la musulmani, etc.).

La un alt nivel, regional, putem aborda problema din doua puncte de vedere:

– primul, care ia in considerare trei tipuri de negociatori corespunzatoare celor trei tipuri de capitalism functionale si de referinta in lumea actuala: nordamerican (S.U.A.), german si japonez. Este oarecum impropriu sa reducem variabila culturala doar la aceste zone si, implicit, sa identificam doar trei tipuri de negociatori internationali (carora, oricum, le-au fost dedicate nenumarate carti), insa putem justifica aceasta alegere prin faptul ca cea mai importanta (eufemistic vorbind) modalitate de a face economia este capitalismul iar S.U.A., Germania si Japonia jaloneaza niste modele de stabilitate si crestere economica deja individualizate, cu suficiente elemente specifice pentru a creea o stare de turbulenta in momentul intilnirii/confruntarii celor apartenenti culturilor respective.

– al doilea, care se opreste pe o impartire geografica a sferei culturale de emergenta de tipul Nord-Sud/Vest- Est. Putem considera ca exista o cultura aparte a NI din Nordul bogat, vizibila cu precadere in intilnirile cu reprezentanti ai Sudului sarac. Unii pot avea, de pilda, o constiinta a superioritatii bazata pe succes iar ceilalti o inclinatie catre reparatie, animati de dorinta de a elimina o injustitie istorica prin "stoarcerea" partenerilor din Nord.

In schimb, cei din Vest se pot gasi intr-o negociere animati de spiritul capitalismului si democratiei, considerind firesti valorile pe care si le-au insusit si incercind sa le impuna altora iar esticii (precum est-europenii) pot opune sentimentul apartenentei la o cultura profund spirituala, la o societate care, istoric vorbind, si-a cistigat anumite drepturi in fata Vestului prin "rezistenta eroica in fata barbarilor". Rezulta, din cele doua exemple prezentate mai sus, o frontiera nebuloasa intre culturi, un no man's land favorizind coliziunile si asta pentru ca NI poarta, cel mai ades fara sa stie, o amprenta culturala specifica societatii-mama, fiind impregnati cu traditiile, prejudecatile si, nu in ultima instanta, miturile nationale ale societatii in cauza [a se vedea referinta 17].

Sintem de acord ca exemplele de mai sus sint oarecum fortate, extremale, ba mai mult, suspectam noi insine aceasta tipologie de suficiente pacate (vezi coexistenta unui sub-tip in celalat: Nordul include atit vestici cit si estici, etc.) care-i macina stabilitatea si consistenta. De aceea, consideram ca se pot ingloba cele doua sub-tipuri regionale intr-unul singur, care sa opuna societatile apartinind culturii vestice lato sensu (incluzind pe cele tipice, de exemplu: S.U.A., Germania, cit si pe cele prin adoptie precum:Brazilia, Mexic) celor reprezentind Estul, tot latu sensu (Japonia, Rusia, tarile est-europene, India, China, Egipt, etc.), modelul putind fi tradus in engleza prin ceva de genul "West-alike versus East-alike". Dar tensiuni exista in interiorul fiecarui tip-vezi initiativele Frantei, Spaniei, Germaniei privind limba oficiala de afaceri.

Este de urmarit procesul de interactionare dintre Vest si Est, mai ales in conditiile actuale cind cultura vestica (prin port-drapelul sau cultura americana-S.U.A.) a declansat un "asalt" sustinut asupra Estului in paralel cu "omogenizarea" sub-culturilor din sfera de interes vestica. Este un proces plin de convulsii si, fara indoiala, extrem de interesant.

Factorul cultural al firmei reprezentate aduce in discutie cultura organizatiei pe care o reprezinta negociatorul international, fie ca face parte din ea sau nu. Daca in cazul mai sus mentionat se realiza controlul factorului cultural prin "plierea" negociatorului pe laturile fundamen- tale ale culturii tarii-mama a partenerului de negociere ("plierea" aceasta trebuie gindita pentru ca exista riscul ca, de exmplu, ambii negociatori sa incerce fiecare adaptarea la cultura celuilalt si sa se realizeze un fenomen de inversiune culturala generator de confuzii sau unul dintre ei sa exagereze si sa devina suspect in ochii celuilalt), in acest caz nu se recomanda asa ceva sau, cel putin, la un nivel de implicare mult mai redus.

Sigur ca este foarte importanta sublinierea, constienta sau nu, a lucrurilor care leaga cele doua firme (in special in perspectiva unei colaborari foarte apropiate cum ar fi o fuziune) dar asta nu presupunem ca necesita o "copiere" a culturii firmei respective decit daca, eventual, este parte a unei strategii de negociere bine puse la punct care acorda importanta manipularii afective a partenerului. Altfel, riscam sa parem oameni fara identitate, reprezentanti ai ceva ce nu exista, cultural vorbind, si fie sa fim considerati slabi si tratati ca atare, fie sa ne facem, pur si simplu, de ris si sa periclitam credibilitatea noastra si a firmei care a avut incredere in noi.

Mentionam ca firmele care se respecta, care si-au cladit sau vor sa-si cladeasca un nume, acorda o importanta deosebita incadrarii angajatilor in cultura proprie, aceasta fiind si un mijloc de asigurare a coeziunii interne si de diferentiere grupata fata de concurenta. Mai mult, in unele cazuri, cultura organizatiei poate sa influenteza individul si dincolo de viata strict profesionala, conditionind, sub diferite forme, chiar si viata particulara.

Sa nu uitam, deci, ca persoana cu care negociem este sub influenta unui factor cultural de nivel mediu, cultura organizatiei din care face parte si, in consecinta, cunoasterea atributelor acestei culturi precum si manipularea lor in folos propriu sint mijloace care ne pot conferi o pozitie de negociere superioara. Metodele moderne de investigare a pietei, vinzare si negociere apeleaza niste mecanisme intime atunci cind ne excita sentimentul apartenentei la un grup (de care sintem legati, de pilda, printr-un sentiment cu o puternica incarcatura afectiva) si ne manipuleaza, controlind si dirijind reactiile noastre ce izvorasc de aici.

Este ceea ce realizeaza marketingul afinitar (varianta a marketingului direct), grupind segmentele de consumatori dupa anumite afinitati afective sau cognitive, considerat de catre unii specialisti [vezi referinta 15] drept cea mai buna solutie pentru mileniul III dupa etapele marketingul global si cel personalizat.

Sa ne gindim la evolutia corespondentei de afaceri, la scrisoarea personalizata ce o adresam unui vechi partener si la formulele utilizate pentru al tine aproape de noi. Scrisorile de afaceri din zilele noastre sint precum gloantele inteligente, nu mai sint trase, mai mult sau mai putin, la intimplare, ci au o destinatie si un scop precis, isi "urmaresc" tinta si o identifica suprapunind modelul cultural incorporat cu cel al obiectivului fixat.

Factorul cultural individual este, poate, cel mai important pentru ca sintetizeaza atributele specifice factorilor mai-sus mentionati la care se adauga componenta personala, rezultata in urma experientei de viata. In concordanta, individul sufera o tripla suprapunere de constiinte: civilizationala, societala/de firma si individuala si va lupta, pe de-o parte, sa rezolve conflictele ce apar intre acestea iar pe de alta parte sa le sustina interesele, constient sau nu, intr-o ierarhie a prioritatilor care difera de la persoana la persoana.

Amprenta culturala se realizeaza printr-un continuu proces de invatare dar diferentiat, in functie de nivelul analizat si de perioada din viata cind se petrece si caracterul volitional.

Sa incercam, un pic, detalierea analizei pe niveluri :

– factorul cultural societal: capata consistenta in primii ani din viata si se desavirseste ulterior, chiar pina spre limita de 20-25 de ani. In prima faza are un caracter preponderent non-volitiv si inconstient, dupa care trece in registrul invers;

– factorul cultural organizational: consta dintr-un set de comportamente asimilate sau empatizate/ simulate in cadrul unei firme/ organizatii. De regula, se realizeaza in mod constient iar individul fie accepta, fie este obligat sa se conformeze (caracter non-volitiv). Este de presupus ca va avea tendinta sa se integreze in comunitati profesionale impartasind o cultura pe care o simte apropiata de a lui;

– factorul cultural individual: debuteaza si se definitiveaza in primii ani ai constientei (2-6 ani), cu "adnotari" si slefuiri ulterioare care se petrec la intervale temporale din ce in ce mai mari. Contine prejudecatile, stereotipurile, codul comportamental, sistemul de valori, caracterul si tipul de personalitate, etc. si reprezinta motorul activitatii umane. Exista intotdeauna tendinta de a actiona conform modelului cultural de nivel primar (individual), pentru ca este cel mai la indemina, cel mai firesc. Este foarte important, deci, ca acest model sa fie unul care sa propulseze individul, nu sa-l coboare.

De obicei, la acest nivel, individul are un control constient si deliberat asupra procesului de invatare. Se considera ca perioada critica este cea de la inceputul vietii (2-6 ani) cind se "stabilesc" directiile de evolutie ale personalitatii. Este, de fapt, perioada cind familia (privita ca o organizatie) incearca sa impuna copilului un anume model cultural, in detrimentul celui propriu, iar pe fundal, ca aparitii mai mult sau mai putin redundante, trec flash-urile continind informatii din cultura societala.

Spuneam ca este perioada critica deoarece se pot ciocni (si, in general, cam asa se intimpla) modelul cultural paternalist, al familiei, cu cel in mugure al copilului. Depinde de numerosi factori, in special de personalitatea in formare a copilului, output-ul acestui sir de coliziuni care, uneori, poate conduce la asimilarea modelului cultural din familie iar alteori la simularea acestuia, in paralel cu dezvoltarea unui sentiment de frustrare si anxietate, cu o criza subconstienta de identitate. Este de inteles ca un astfel de negociator international (daca ajunge intr-o situatie mai dura de negociere) are un grav handicap in desfasurarea discutiilor, el nedispunand de un solid reazam interior, fiind nevoit sa apeleze in permanenta la modelul cultural de nivel intermediar

(organizational- al firmei pe care o reprezinta sau al carei angajat este) pe care trebuie fie sa-l asimileze, fie sa-l empatizeze de o maniera foarte intima pentru a nu ramane descoperit in fata partenerilor de negociere, pentru a nu le oferi sansa de a exploata propriile tare ale personalitatii si inconstienta culturii individuale.

Consideram acest factor, al muticulturalitatii, drept unul care influenteaza in mod esential negociatorul international. Negocierea internationala este, prin insasi natura ei, o negociere interculturala in care se ciocnesc interesele a diferite sfere de influenta culturala. Insa caracterul de multiculturalitate, asa cum l-am inteles si explicitat, consta in suprapunerea celor trei modele culturale: primar, intermediar si secundar, generate de factorii culturali anterior mentionati.

Prin urmare, este foarte important pentru un negociator international sa identifice la un partener de negociere (in cazul negocierii individuale) sau la liderul echipei/memebrii semnificativi (in cazul negocierii in echipa) intinderea fiecarui model cultural in parte, consistenta si ierarhizarea lor.

Intinderea fiecarui model cultural (de gradul 1, 2 si respectiv 3) ne poate indica masura in care se suprapun si gradul de conflictualitate dintre ele, poate oferi unui negociator international informatii pretioase privind "debuseele' culturale din personalitatea partenerului de negociere, permite identificarea punctelor tari/slabe din discursul interior, respectiv exterior al celuilalt (fie ca acesta le constientizeaza sau nu) ceea ce presupune posibilitatea de a controla procesul de negociere, echipa/ negociatorul partener, de a descoperi si pastra in rezerva existenta unor brese in sistemul personal de negociere si argumentare al celuilalt, etc. Se poate cistiga o negociere si folosind contradictiile interioare din sistemul advers.

Consistenta modelelor culturale-chiar presupunind ca cele trei niveluri de culturalitate se suprapun de o asa maniera incit nu genereaza conflicte interioare susceptibile de a fi exploatate in folosul partii celeilalte, trebuie adincita analiza pentru a observa si consistenta lor.

Aceasta deriva in principal din procesul de invatare si este o masura directa a eficacitatii acestuia. Printr-o analiza corespunzatoare ne sint oferite indicii pretioase privind structura si coeziunea sistemului argumentator advers, forta si impactul probelor colectate cit si detalii privind rezistenta psihica si manevrabilitatea negociatorului advers, increderea in fortele sale proprii si forta de riposta.

Ierarhizarea modelolor culturale-intregeste aceasta analiza deoarece ne ajuta sa identificam filtrele perceptive din perspectiva culturala. Este o diferenta intre un negociator care apreciaza preponderent nivelul cultural intermediar (cel organizational) si unul care este mai interesat de propriul model cultural (cel de nivel primar).

Ba mai mult, este interesant si util de determinat ponderea alegerii constiente in aceasta ierarhizare. Aceasta treapta a analizei modelelor culturale ale partenerului ne permite sa-i intelegem modul de a gindi si de a actiona, sa anvizajam directiile sale de atac si contra-atac, sistemul defensiv si, foarte important, limitele intre care ne putem desfasura manevrele fara a risca un feedback negativ care sa pericliteze insasi existenta negocierilor.

Cel care reuseste sa parcurga eficient pasii de mai sus il va intelege pe cel din fata sa, ii va putea prevedea si explica reactiile chiar inainte ca ele sa se fi produs, va putea practica o ascultare activa eficienta si va avea, daca nu tot controlul (lucru aproape imposibil, totusi, de realizat) atunci, cel putin, va detine friiele cele mai importante pebtru a-l calauzi pe celalalt spre el insusi, pentru a-l aduce sub influenta propriei sfere culturale.

Credem ca un model cultural (indiferent de nivelul de reprezentare) nu exista in forma pura, ba mai mult, nu intruneste caracteristicile necesare pentru a fi individualizat ca atare. El exista bine inchegat in subconstient ca etalon- model de atins (prea putin probabil de indeplinit, mai degraba un ideal) insa constientul nu il recunoaste ca atare ci drept etalon- model dezirabil (posibil dar, pe moment, nerealizat). In fine, exteriorizarea comportamentala a acestuia se materializeaza sub forma unui model functional (model comportamental propriu-zis prin care interactionam cu ceilalti). Luind in considerare ipoteza ca cele trei stari mai-sus mentionate utopica, virtuala si reala) nu se suprapun pina la identificare, deducem ca apar o serie de incongruente care genereaza tot atitea focare de conflictualitate cu impact direct asupra echilibrului intern si, prin diferite deviatii comportamentale, indirect asupra celui extern, afectind in mod negativ relatiile cu cei din jur.

Acest fenomen se petrece, insa, cu toate cele trei modele culturale analizate (societal, organizational si individual), evolutia lui ducindu-ne cu gindul la fraza celebra a lui Schopenhauer : "individul este masura a ceea ce este, ce are si ce reprezinta", parafrazind-o astfel: individul este masura a ceea ce reprezinta (starea etalon- model de atins), a ceea ce ar vrea sa fie (starea etalon- model dezirabil) si a ceea ce este (model functional).

Modelele nu sint nici aparitii pasagere, usor adoptabile si la fel de usor debarasabile. Ele sint rezultatul unui proces evolutiv de invatare si, exceptind cazurile patologice, nu au un caracter efemer. Ele transmuta unul intr-altul si rezulta ceea ce numim metamodel cultural, reprezentind un set de programe comportamentale si maniere de a gindi distincte, oarecum standardizate, care pot fi sau nu constientizate si, deci, controlate. Metamodelul cultural surprinde atit aparenta cit si esenta noastra, filtrata si (re)structurata, si corespunde, in principal, rezultantei dintre nevoia de afiliere (sociala) si nevoia de autorealizare (individuala).

Asadar, putem trage concluzia ca pentru a descifra influenta variabilei multiculturale la un partener de negociere este suficient sa descoperim si sa interpretam corect metamodelul aferent, fara sa cadem in greseala de a cauta sa dovedim si sa analizam existenta unor modele pure (societal, organizational si, respectiv, individual) sau, dimpotriva, a unor stari comportamentale pasagere.

Unul dintre mijloacele pe care le recomandam in stapinirea variabilei multiculturale si in intelegerea eficienta a proceselor influentate de aceaste, in realizarea eficienta a celor propuse mai sus, este Analiza tranzactionala (AT). Prin aceasta se poate face primul pas decisiv intr-o negociere de succes, si anume ascultarea activa a celuilalt, intelegerea focarelor majore de conflictualitate, destructurarea "baricadei" dintre parti.

– formarea psihoprofesionala

Este considerata a doua variabila ca importanta care are incidenta asupra negociatorului international. Ea face, oarecum, diferenta intre un negociator care lupta si unul care are succes si asigura trecerea de la abordarea empirica, intuitionala, a negocierii la "tehnica", pragmatica. Nu este suficient sa observi stadiile culturale ale partenerului, sa le intelegi, nu este suficient sa-l aduci pe celalalt aproape de tine, ci mai trebuie sa si stii sa folosesti acest avantaj in folosul tau fara ca partenerul de negociere sa sesizeze anumite elemente negative care l-ar putea determina sa se "rupa" de tine. Practic, ne aflam in a doua faza a negocierii, cea de actiune activa cind unul dintre negociatorii internationali il conduce pe celalalt (si, implicit, negocierea in sine) spre un anume final, pe drumul pe care el il alege, folosind mijloacele care-i sint cele mai convenabile.

Consideram indicat sa descompunem aceasta variabila pe doua directii: cea profesionala si cea psihologica. Credem, totodata, ca disjungerea lor absoluta este nebenefica, unui bun NI neputindu-i lipsi vreuna din cele doua laturi. Un remarcabil profesionist nu poate suplini un stralucit psiholog, doar impreuna pot naste un negociator international, performant, de succes.

Pregatirea profesionala-permite incadrarea obiectului negocierii intr-un univers familiar NI, accesibil si pe care-l poate controla cu usurinta. Un specialist in transporturi si expeditii internationale poate negocia mai eficient o clauza de transport decit un expert in legislatia vamala a TIR-urilor. Insa, cu exceptia cazurilor cind se negociaza in echipa (si se imparte obiectul negocierii pe felii care pot fi sustinute tehnic de catre diferiti membri) sau atunci cind se accepta intru argumentare rezultatele expertizelor efectuate de specialisti independenti, NI trebuie sa fie bine pregatit profesional pe domeniul in care se poarta dicutiile, altfel riscind sa nu poata contra-argumenta

obiectii punctuale, pragmatice, putind sa compromita iremediabil sustinerea propriului caz.

Este, in fine, natural sa presupunem ca un negociator se va descurca mai bine in specialitatea pe care s-a format, in care a investit timp, bani si, poate, suflet, decit intr-una care contine destule necunoscute pentru el incit sa ne faca sa ne intrebam cit de mica este, uneori, distanta intre un gest curajos si unul iresponsabil.

Formarea profesionala a unui NI este continua ,mai ales daca s-a specializat pe un anume domeniu. Ea nu poate, nu trebuie sa inceteze, si este de datoria lui sa-si imbunatateasca in permanenta fondul valoric al cunostintelor, chiar daca marile salturi calitative se vor realiza, in timp, din ce in ce mai rar.

Nu degeaba se spune ca un om informat face cit doi, asa cum la fel de importanta este si stiinta utilizarii respectivei informatii.

Pregatirea psihologica presupune modelarea si automodelarea propriei personalitati. Un NI puternic trebuie sa fie, inainte de toate, un om puternic. Sigur, poate fi si slab si sa creeze, in schimb, o imagine exterioara falsa, de aparenta stabilitate si forta, insa cineva care stapineste resursele oferite de AT va putea, printr-o ascultare activa, pertinenta, sa identifice adevaratele modele culturale ale adversarului si sa obtina un avantaj hotaritor pentru negocierea in curs.

Un om puternic este de presupus ca este cel care stie cind este puternic si stie cind este slab. Mai mult, am putea spune ca un om puternic si inteligent stie cind sa fie puternic si cind sa fie slab.

Formarea psihologica incepe din copilarie, in procesul de educare la scoala, in familie, in anturaj. Este puternic influentat de interactiunea celor trei niveluri culturale mai-sus mentionate si in special de cel intermediar. . Se realizeaza in timp, de-a lungul vietii si ar fi indicat sa existe o interventie profesionista in acest sens (de exemplu, o facultate/curs de stiintele comunicarii); negociatorul trebuie sa invete sa comunice cu el insusi inainte de a comunica cu ceilalti, trebuie sa se poata convinge pe sine inainte de a-i convinge pe altii.

Formatia psihologica a unui NI nu este deloc de neglijat in ciuda atentiei descurajant de insuficiente care i se acorda, inclusiv de multi NI insisi.Un bun NI trebuie sa invete sa-si asume atit succes cit si esecul, sa

inteleaga de ce s-au petrecut si sa gindeasca care-i sint mijloacele ce-i permit repetarea reusitelor si rarirea infringerilor. Dar acest lucru nu se realizeaza peste zi, nici in perioada scurta de dinainte de declansarea negocierii propri-zise. Structurile de invatamint superior, de profil, pot include cursuri specializate pe aceasta tema. Oricum, actualmente se constata tendinta firmelor de a integra profesionisti care dispun de un profil psihologic raspunzind minimal cerintelor organizatiei, pe care-i trec prin cursuri de training din cele mai diverse, practic o reeducare a individului in scopul remodelarii personalitatii prin potentarea centrilor pozitivi si inhibarea celor negativi cit si prin asimilarea modelului cultural organizational propriu.

Formarea psihoprofesionala nu trebuie neglijata, sub nici unul dintre cele doua aspecte. Facind trecerea la actiunea activa intr-o negociere (prin mijlocirea PNL), duce la al doilea pas decisiv in proces si determina, sau nu, succesul.

Este timpul sa detaliem acum conceptele de AT si respectiv PNL, pe care le vom solicita intens in cele ce urmeaza pentru a interpreta si dezvolta fenomenologia comunicarii in procesul de negociere, cu implicare directa asupra profilului NI.

ANALIZA TRANZACȚIONALA

Asadar, la fundamentul AT sta notiunea de stroke. Comunicarea dintre indivizi presupune schimbul de asa-numite semne de recunoastere denotind stimulul si, respectiv, raspunsul si au fost numite de parintele AT-psihologul Eric Berne strokes. Denumirea a ramas de referinta, experti de data mai recenta in analiza tranzacțională, precum Muriel James [vezi referinta 10], elaborind teorii foarte interesante pe marginea acestui subiect. In functie de calitatea si structura stroke-urilor, in functie de tipul de reactie pe care il trezesc si existenta conditionarii, acestea se clasifica in: pozitive conditionate ("te iubesc daca ma iubesti"), pozitive neconditionate ("te iubesc orice ai face"), negative conditionate ("nu te iubesc daca faci asta") si negative neconditionate ("nu te iubesc orice ai face"). Prin urmare, se considera tranzactie schimbul de stroke-uri intre doi sau mai multi parteneri de dialog iar analiza secventiala a unei tranzactii (desprinsa dintr-un sir supus principiilor do ut des si facio ut facias) se numeste analiza tranzacțională.

Tranzactia poate fi de mai multe feluri:

– simpla: stimul + raspuns de tip tranzactional, putind genera fiecare un stroke care la rindu-i sa genereze alt stroke, etc.;

– paralela: vectorii tranzactionali sint paraleli iar starea vizata este cea din care porneste raspunsul tranzactional;

– incrucisata: vectorii tranzactiei se incruciseaza (starea eu-lui vizata de stimulul tranzactional nu este aceeasi cu cea din care pleaca raspunsul tranzactional);

– dubla: prezentind un nivel deschis/social si unul ascuns/psihologic si consta din doua tranzactii autonome care coexista una intr-alta pe seama acelorasi stroke-uri (foarte important in decriptarea acestor tranzactii duble este limbajul non-verbal in sens larg: limbajul non-verbal propriu-zis, para si respectiv metalimbajul);

– unghiulara: receptorul nu intra in starea sugerata, ci ramine in cea formal apelata, emitatorul asteapta raspuns, in consecinta, la mesajul ascuns (apreciat usor detectabil) si nu la cel formal declarat, care nu este decit un pretext pentru transmiterea celuilalt (vezi si tranzactia dubla).

Comunicarea inter si intra-individuala sint directiile de analiza favorite pentru AT, constituie insasi ratiunea existentei sale. De altfel, Eric Berne a elaborat un set de reguli, evidentiate experimental, pentru o comunicare eficace (vezi referința 11):

1) Atit timp cit tranzactiile ramin paralele, comunicarea poate continua nestingherita indefinit de mult;

2) Cind o tranzactie este incrucisata se produce o ruptura in comunicare care impune, cu necesitate, ca unul dintre parteneri (sau amindoi) sa-si schimbe starea eu-lui pentru restaurarea comunicarii fluente, complementare;

3) Comportamentul care rezulta dintr-o tranzactie dubla este determinat de nivelul psihologic si nu cel social.

AT are multe puncte in comun cu psihanaliza clasica dar reuneste suficiente trasaturi specifice pentru a se constitui ca un domeniu aparte al cunoasterii umane. Daca in psihanaliza conceptele operationale sint date de formele personalitatii: eu, sine si supra-eu, AT foloseste starile eu-lui: parinte (P), adult (A) si copil (C). Starile eu-lui mai-sus mentionate in AT se subclasifica dupa cum urmeaza: parinte- normativ si grijuliu, copil- liber, adaptat obedient si adaptat rebel si respectiv adult (nu exista subtipologii, fiind prezumata forma ideala, preferabila a personalitatii). Exista cazuri cind apar conflicte interioare, uneori de natura patologica, cind se mixeaza celelalte stari iar cea de adult este mai mult orientativa (de exemplu, "micul profesor"= copil+ parinte).

Deosebirile sint, in fapt, de la inceput notabile: filozofia AT se intemeiaza pe trei axiome fundamentale:

-Individul uman este stapinul propriului destin;

-Toti oamenii pot gindi;

-Toti oamenii sint o.k.!

Exceptie fac numai cei cu grave leziuni cerebrale. Evident, exista si deficiente (oamenii sint o.k., nu perfecti) si de aceea exista AT, ca sa se ocupe de dereglarile comportamentale ce survin in viata unui subiect cele mai frecvente fiind comportamentele de tip OLE (termenul este imprumutat din informatica, el fiind abrevierea de la object-linking-and embedding si semnifica decuparea unui model cultural din mediul sau si "lipirea" acestuia in subconstientul individului, fara a exista o asimilare prealabila, cu impact direct asupra comportamentului individului)- refuzul.

Eficiența acțiunii de transformare personală, profesională și/sau organizațională depinde, în mod direct, de aptitudinile respectivului individ în ceea ce privește:

capacitatea de a elabora bilanțul situației actuale („care este problema?”);

definirea, cu maximum de precizie, a obiectivului și/sau a scopurilor concrete și verificabile în urma transformării;

definirea și transpunerea în practică a mijloacelor umane și materiale necesare transformării;

capacitatea de a-și impune, pentru transpunerea în practică a acestor mijloace, unul sau mai multe termene de realizare, fiecare obiectiv fiind potențial redefinibil, în funcție de concluziile bilanțurilor parțiale.

Acest proces complex de clarificare, în vederea realizării transformării, se efectuează, în analiza tranzacțională, în cadrul unui „contract”.

O persoană poate încheia respectivul „contract”, intr-o manieră precisă și eficace, numai cu ea însăși, rămînînd singura martoră a propriilor reușite sau eșecuri.

În procesul „terapiei”, acțiunea de schimbare este, adeseori, dependentă de sfaturi profesionale primite din exterior, care au rolul de a clarifica și/sau facilita transformarea, precum și pe cel de „oglindă”, care permite o mai justă evaluare a realizărilor.

Pentru a fi mai eficient, „contractul” de transformare trebuie să:

reunească toate persoanele dispunînd de competențele instituționale, tehnice și umane necesare finalizării acțiunii întreprinse, persoane ce se pot pune de comun acord la nivelul stării de A;

definească, între respectivele persoane, termenii efectivi ai schimbării, adică echilibrul, comensurabilitatea și motivația (acordul la nivelul C);

dispună și să transpună în practică mijloace acceptabile pentru fiecare parte implicată în transformare, atît din punct de vedere moral, cît și juridic (acordul la nivelul P).

Pe de altă parte, este preferabil să fie luate în calcul nu numai voința de transformare, ci și cea de non-transformare, astfel încît „contractul” să fie explicit și să nu implice (sau să suporte) transformări „ascunse”.

Pe baza considerentelor expuse, agentul de transformare este adus în situația de a-și pune, concomitent, serii de cîte două întrebări, în tendința de a-și lămuri voința de schimbare și pe cea de non-schimbare ca, spre exemplu:

Ce, cum și de ce se dorește a fi schimbat?

Care sunt mijloacele, necesare și pretabile a fi transpuse în practică?

Prin ce indicatori va fi posibilă comensurarea realizării obiectivului?

Cît de fideli vor fi acești indicatori pentru a reflecta transformarea?

Ce nu se dorește a fi schimbat, și de ce? (decizii deja adoptate, dubii existente etc.);

Care sunt mijloacele apreciate ca inutile sau neavenite și pe care nu este necesar a le transpune în practică?

Etc.

Odată ce dispunem de aceste răspunsuri, pot apărea o serie de incoerențe care determină, adeseori, redefinirea obiectivelor, și/sau a mijloacelor de transformare.

Toate precizările făcute referitor la definirea „contractului” și a caracteristicilor sale constituie, de fapt, etape ale procesului de clarificare a conținutului acestuia.

Relevăm faptul că un „contract”, asemenea unui obiectiv operațional, nu este obligatoriu a fi atins în forma sa inițială, el putînd fi modificat, relativizat și chiar „depășit”, în funcție de circumstanțe.

Rațiunea de a fi un „contract”, este multiplă, deoarece :

Simpla formulare (enunțare) a „contractului” permite avansarea în soluționarea problemei („o problemă bine pusă este deja, parțial rezolvată”);

„contractul” permite stabilirea, între părțile implicate, a unor relații clare și nete, precum și un control mai eficace al simbiozelor, „timbrelor”, „jocurilor” etc.

„contractul” este un puternic catalizator de energii. El are „meritul” de a fi un puternic mijloc de motivare, disponibil pentru A, care se „vede” în postura de controlor al unui P, spre exemplu, perfecționist sau al unui C nu numai Rebel, ci chiar Sabotor.

Există situații în care „contractul” presupune, în mod imperios necesar definirea obiectivelor transformării care să fie observabile nu numai de către persoana vizată, ci și de către anturajul acesteia (familie, animatori, mediu profesional ambiental sau, în cazul persoanelor juridice, bancă, salariați, consumatori, etc.).

La nivelul indivizilor, „contractul” este mai facil de stabilit, avînd în vedere faptul că el nu interesează decît două persoane: agentul de transformare și subiectul.

La nivelul persoanelor juridice însă, această facilitate dispare adeseori, fiind necesară o veritabilă vigilență pentru a clarifica diferitele „clauze” stabilite între „consiliul consultativ” și interlocutorii acestuia (care au, de regulă, viziuni complet diferite unii față de alții ). Departe însă de a deveni un mijloc inaplicabil, „contractul” este, practic, indispensabil unei acțiuni de schimbare eficace și la nivel organizațional.

În final, menționăm că orice „contract” permite stabilirea unei relații de responsabilitate partajată, dar ușor evidențiabilă pentru subiectul supus transformării și, de asemenea, facilitează stabilirea raportului dintre agent și subiect, raport în cadrul căruia A are toate mijloacele pentru a se afla la control.

Programara neuro – lingvistică

Fondatorii PNL au fost Richard Bandler si John Grinder, primul fiind de profesie informatician si psiholog iar al doilea lingvist si psiholog -impreuna ne-au oferit alt instrument puternic (pe linga AT) pentru explorarea comunicarii umane. Pentru Bandler și Grinder excelența era sinonimă cu eficacitatea, demersul lor fundamental fiind îndreptat către relevarea, în relațiile interpersonale, a răspunsurilor la întrebările « cum ?» și, mai puțin, « de ce ? », ambele în legătură cu un comportament, o emoție și / sau o strategie. În acest context, Bandler și grinder au definit programarea neuro lingvistică ca un ansamblu de mijloace de studiere a comunicării interpersonale și a structurii experienței subiective a acesteia.

Ce inseamna PNL? Iata raspunsul:

*P= programare- in situatii diverse utilizam programe comporta- mentale, maniere standardizate de a gindi (constient sau nu);

*N= neuro- creierul este cel care permite sa percepem, sa tratam informatii si sa ne orientam comportamentul. Putem sa accedem la reprezentarile celuilalt si sa ne adaptam in consecinta;

*L= lingvistica- limba determina mecanismele gindirii si noi invatam in mod egal sa ne construim reprezentari si experiente.

Asadar, PNL reprezinta un ansamblu de modele comportamentale care ne permit sa ne realizam urmatoarele obiective intr-o negociere (conform lui R. Bandler si J. Grinder):

-de a comunica cu eficacitate;

-de a influenta cu integritata;

-de a utiliza propriile resurse dar si ale celorlalti cit mai eficient;

-de a adopta un comportament favorabil relatiei.

Dupa cum se vede, PNL este un instrument de actiune activa care are drept scop final o comunicare eficace, folosind resursele disponibile in negociere- atit cele proprii cit si cele apartinind partenerului(ilor) iar in cazul unei negocieri cooperative bidirectionate (partile adopta in negociere strategii de cooperare) ele sint folosite in comun, adoptind un comportament favorabil pastrarii relatiei (o atitudine pozitiva fata de negocierea in sine si fata de parteneri) si conducind procesul de negociere prin tehnici de persuasiune onest directionate. Si poate ca cel mai mare merit al PNL consta in ajutorul ce ni-l ofera atunci cind, inca in faza tatonarilor, reusim sa decriptam stilul personal al partenerului de negociere, sa identificam caile de alterare ale modelului sau comportamental in functie de strategia pe care am stabilit-o sau, dimpotriva, sa ne ajustam rapid planul de negociere la variabile sensibile acestuia.

Prin AT si PNL negociatorul internațional devine mai intii un om si apoi un profesionist mai bun. Ajunge sa se cunoasca mai adinc, sa-si constientizeze limitele si posibilitatile de expansiune ale potentialului psihoprofesional, sa accepte si sa inteleaga atit succesul cit si esecul. Isi cunoaste profilul propriu si pe cel al partenerului si invata cum sa-l modeleze pentru a-si atinge obiectivele sociale si profesionale. Descopera prescriptiile parentale, programele, injonctiunile si permisiunile, mai pe scurt scenariile de viata dupa care toti ne conducem si pe care incercam sa le indeplinim. Ajunge sa comunice eficient. Va intelege interlocutorul si va face toate eforturile astfel incit acesta sa creada ca si-a atins obiectivele.

Sigur, mai exista si alte metode de persuasiune si manipulare in afara celor deja mentionate: AT si PNL. Ne referim la hipnoza, perceptie subliminala si narcoregresie. Din pacate, putinatatea datelor disponibile si caracterul lor oarecum experimental-empiric nu ne permit sa afirmam niste sugestii precise si nici sa incercam o analiza detaliata a mecanismelor de functionare si implementare. Asa ca, foarte pe scurt, iata despre ce este vorba:

-hipnoza: determina subiectul sa paraseasca starea de veghe si sa intre in cea de somn, cu mentiunea ca el pastreaza un anumit control in aceasta stare, sub directa supraveghere si actiune a hipnotizatorului, care-l poate determina sa dezvaluie sau sa faca anumite lucruri pe care, treaz fiind si cu autocontrolul activat, altfel le-ar fi evitat (sa mai adaugam ca subiectului i se poate induce faptul ca este treaz, eventual singur, si ca ceea ce aude sint doar gindurile lui!);

-perceptia subliminala: destul de larg folosita in reclama comerciala incepind cu anii '60, apeleaza niste functii ascunse ale creierului legate de memorie si de gindire si consta in utilizarea unor flash-uri de informatii stimulatoare sau inhibitoare, conditionate, fie normative ("beti Coca~Cola!"), fie permisive ("este bine sa maninci!"), variind de la supra la sub-intensitate, pe durate de timp atit de reduse incit subiectul nu le percepe in mod constient.

Numeroase controverse s-au iscat in jurul utilizarii legale a mesajelor de acest tip (cei contra afirma ca sint un atac la dreptul la libera alegere, o forma destructiva si evidenta de manipulare, ca se pot cauza deteriorari grave oamenilor pe plan psihic si fiziologic, etc iar cei pro se apara spunind ca nu s-a stabilit o legatura cauzala directa intre stimulul subliminal si raspuns, ca in natura sintem oricum supusi la un "bombardament" de astfel mesaje, ca indivizii predispusi genetic la a minca/bea in exces sau la a comite crime oricum nu au nevoie de incurajari, etc). Probabil ca polemica nu va inceta prea curind.;

-narcoregresia: presupune utilizarea de stimuli cu actiune narco- tranchilizanta asupra sistemului nervos (mirosuri, bauturi, cuvinte, senzatii tactile, etc) dupa ce subiectul a fost in prealabil conditionat sa raspunda de o anumita maniera, paradoxal el pastreaza controlul asupra lui-insusi dar este, in fapt, un pseudo-control, el regasindu-se intr-o stare rezultat al conditionarii anterioare.

Ce au in comun aceste metode "neortodoxe" este caracterul lor semi-etic, posibilitatea mai mult decit lejera de a fi folosite in scopuri negative, sustragindu-se controlului individului afectat si manipulindu-l.

NI trebuie sa se intrebe daca este un bun partener de negociere. Cu alte cuvinte, daca este un bun negociator. Pentru asta, sa admitem citeva ipoteze:

-negocierea nu este un joc in care exista neaparat un cistigator si un perdant, ambii parteneri ar putea scoate un profit, in acelasi timp;

-nu este absolut necesar sa-l aduc pe celalalt la punctul meu de vedere si, de aceeasi maniera, nici sa ma supun ideilor sale. A accepta argumente bine fundamentate si a renunta la pozitii subrede nu inseamna sa-mi pierd "fata" sau sa clachez in negociere;

-este recomandabil sa consider partenerul de negociere drept partener propriu-zis si nu adversar, impotriva caruia sa lupt.

Astfel, un bun negociator trebuie sa aiba in primul rind chef, sa-i placa ceea ce face. Isi ia intotdeauna timp sa se pregateasca, nu neglijeaza detaliile si nu se supraestimeaza. Are o perceptie pozitiva asupra negocierii in ansamblu. Este gata sa compuna, sa aiba initiativa, sa-si schimbe planul initial de negociere daca situatia o impune, sa dea dovada de flexibilitate si imaginatie. Nu este dispus sa faca uz de fortele sale specifice, de atu-urile de putere de care dispune, pina nu epuizeaza mijloacele armonioase de negociere. Da dovada de curaj, de simt de responsabilitate (accepta ca poate sa aiba atit dreptate cit si ca se poate insela), se face respectat.

Pierre Lebel [vezi referinta 9] considera ca negociatorul priceput isi va potenta urmatoarele calitati: optimism, rabdare, suplete in gindire, organizat, liber, prudent, generos, modest, senin, perspicace, sincer, competent, etc. Prin urmare, si P. Lebel (ca si alti autori) impartaseste ideea conform careia pentru un bun negociator sint mai importante calitatile care determina profilul psihologic decit cele determinind profilul strict profesional. In plus, el adauga niste abilitati complexe (care inglobeaza trasaturi nesofisticate de caracter):

-recunoasterea dreptului la diferenta care exista intre parteneri;

-credinta in posibilitatea ca amindoi sa cistige, cu conditia sa se dea dovada de imaginatie;

-capacitatea de a se exprima pe sensibilitatea partenerului;

-cunoasterea tehnicilor de negociere si capacitatea de a le aplica;

-simtul inovarii alaturi de puterea de a-si asuma erorile in cursul luarii de riscuri.

Alexandru Puiu [vezi referinta 9] considera ca NI trebuie sa indeplineasca o serie de calitati native si dobindite cit si anumite cerinte de ordin profesional:

-calitati native: inteligenta, memorie foarte buna, imaginatie, prezenta de spirit, curaj, farmec, capacitate de adaptare la situatii neprevazute, tact, modestie, etc.;

-calitati dobindite: o inalta pozitie morala, capacitate de discernamint, entuziasm si pasiune (autorul considera ca "la originea marilor succese in negocieri sta, cel mai adesea, o munca imensa, sustinuta de discernamint si stimulata de pasiune, de entuziasm");

-cerinte de ordin profesional: pregatire temeinica in domeniul politicilor comerciale, al managementului si marketingului, al tehnicilor comerciale si financiar-monetare, al stiintelor juridice, cunoastere de limbi de circulatie internationala, o cultura generala vasta, etc. (dupa Alexandru Puiu: "negociatorul trebuie sa se distinga printr-o inalta calificare, printr-un inalt profesionalism, sa detina cunostinte temeinice din domeniul teoriei si practicii relatiilor economice internationale, sa aiba o pregatire solida indeosebi economica dar si tehnica si juridica, atit teoretica cit si aplicativa, practica.").

Iata si calitatile unui posibil negociator model:

-capacitatea de a angaja si de a intretine relatii bune cu colegii din propria intreprindere;

-vointa de a se pregati minutios si de a cunoaste bine produsele, diferitele solutii posibile si criteriile de alegere;

-simtul afacerii si cunoasterea problemelor pietei;

-capacitatea de a face fata unor situatii conflictuale;

-capacitatea de a se simti responsabil si de a-si asuma riscuri;

-respectul fata de cealalta parte si vointa de a gasi o solutie reciproc avantajoasa;

-rabdare si capacitatea de a astepta in cazul negocierii multietape;

-capacitatea de a stabili o relatie personalizata cu partenerii si colegii;

-sa stie sa tina cont de psihologia partenerului si de influenta sa asupra cursului si rezultatului negocierii;

-increderea in sine, capacitatea de autocunoastere.

In ceea ce ne priveste, sintem de acord cu ideile mentionate mai-sus, cu exceptiile deja declarate. In esenta, asa cum am mai afirmat, accentuam latura psihologica a profilului NI, importanta pe care o au autocunoasterea, increderea in fortele proprii, dorinta de succes, munca sustinuta pentru perfectionare si abordarea pozitiva a negocierii.

CAPITOLUL III: Negociatorul international la lucru

Daca in capitolul precedent am incercat sa distingem citeva dintre metodele care-i stau la indemina NI, in capitolul prezent ne vom ocupa de citeva situatii practice. Vom vedea cum se folosesc "uneltele" oferite de AT si PNL, cum se depisteaza loviturile sub centura, cursele, tentativele de manipulare abuzive si neloiale.

Negocierea este un proces fundamentat pe calcul si improvizatie. Daca improvizatia solicita indeosebi calitatile interne ale negociatorului (in special cele care tin de profilul psihologic), calculul negocierii tine cont si de variabile externe si se concepe si pune in practica inca inainte de negocierea propriu-zisa, materializindu-se intr-un plan de negociere ce cuprinde, in linii mari, obiectivele, pasii de parcurs, etapele de verificare, marjele de negociere, conditiile din mediul concurential, solutiile alternative, toate in concordanta cu o anume strategie.

Iata ce ar contine un check-list rapid al pregatirii tehnice pentru negociere:

– cunoasterea nevoilor propriei intreprinderi;

– relatia dintre firmele care au intrat in relatia de afaceri;

– organizarea discutiilor cu partenerul;

– cunoasterea partenerului de negociere si alegerea tipului de comportament de acceptat:

1) modelul predominant de comunicare pentru partener (vizual, auditiv sau kinestezic);

2) stilul sau de negociere;

3) sursele sale de motivare si schita comportamentului probabil;

4) pozitia sa in cadrul organizatiei si puterea sa de decizie;

5) cum se asteapta partenerul sa fie intimpinat, ce intelege printr-o primire curtoasa;

6) prezentarea activitatii si pozitiei proprii in cadrul firmei astfel incit partenerul sa dobindeasca o imagine avantajoasa despre gradul nostru de responsabilitate in cadrul organizatiei;

7) modalitatea de a incepe discutiile astfel incit sa fiu de acord cu celalalt si invers si, ca o consecinta, care sint punctele tari ale ofertei lui.

– mijloacele prin care putem controla negocierea.

Nici o negociere nu seamana cu alta, chiar daca este vorba despre aceiasi parteneri sau despre acelasi obiect. Sint si unele lucruri care nu se schimba dar strategia de negociere, planul negocierii insasi trebuie mereu actualizate chiar si pentru negocierea in curs, cu atit mai mult pentru negocieri diferite. De aceea, pregatirea dinaintea negocierii este de o importanta majora si merita sa-i acordam un spatiu de analiza in cele ce urmeaza. Putem clasifica aceasta pregatire dupa cum urmeaza:

– mentala: trebuie sa raspunda la intrebarea "cum trebuie sa fim?". Folosind PNL, de pilda, putem sa ne ajustam modelele comportamentale in functie de o strategie de succes, sa ne (re)cladim o anume imagine care sa ne asigure un avantaj inca din debutul negocierii.

Prin pregatirea mentala de dinainte de inceperea negocierilor putem sa incercam apropierea de variabilele modelatoare care-l influenteaza pe partener. Putem anticipa impactul multiculturalismului si sa construim o schema interpretativa pornind de la ceea ce inseamna proximitatea, imaginea si discursul pentru partener. Putem simula, apoi, desfasurarea de forte in conditii cit mai apropiate, teoretic, de realitate si sa estimam forta formarii psihoprofesionale in conturarea unei pozitii de negociere de catre partener.

Sa presupunem, de exemplu, ca luam in calcul o strategie obiectivala. Care ar fi, pe scurt, etapele de urmat:

1) definirea precisa a rezultatului asteptat;

2) evaluarea fezabilitatii propriilor obiective si riscurile antamate;

3) elaborarea unei strategii care da cele mai bune sanse de reusita (strategie obiectivala, in acest caz), dotindu-ne cu resursele necesare in vederea realizarii unui scenariu cistigator.

Putem detalia etapele de mai sus si vom elabora, deci, o lista de intrebari punctuale la care, daca raspundem, inseamna ca am facut un important pas inainte in dobindirea unui avantaj competitiv in negociere

si nu ne ramine decit sa-l facem si pe al doilea- pregatirea de specialitate.

Consideram ca pentru a avea un plan de negociere viabil si bine fundamentat, trebuie sa pregatim inainte de debutul discutiilor un plan pregatitor (asa-zisul check-list) care sa fie cit mai cuprinzator, din el urmind sa fie selectate informatiile de care vom avea nevoie pentru a ne asigura o marja cit mai larga de actiune si, de ce nu, controlul negocierii.

Asadar, sa parcurgem impreuna o serie de intrebari care, credem noi, isi au locul intr-un astfel de check-list:

– Ce vreau sa obtin in mod concret?

Intr-o negociere nu se poate porni fara sa stim precis ce vrem sa obtinem si cit de mult ne putem abate de la obiective. Contrariul echivaleaza cu a pleca la vinatoare fara a sti ce anume vrei sa vinezi si poate apare riscul de a trage cu alice de iepure dupa urs. Rezultatul nu ar fi tocmai placut pentru noi…In plus, doar daca nu sintem nevoiti sa negociem din start plasati pe o pozitie dezavantajoasa (cum ar fi situatia unei achizitii deschise, de tip licitativ, cu oferte facute "in orb"), pentru a fundamenta o strategie dupa care sa ne conducem si la care echipa de negociere (daca este cazul) sa se sincronizeze trebuie sa avem clare in minte niste obiective pe care sa le urmarim in negociere.

– Cum pot sa-mi dau seama ca mi-am atins obiectivul?

Acordul nu este exprimat intotdeauna explicit, de multe ori el fiind comunicat sub o forma criptata, fie pentru ca celalalt spera sa obtina astfel date suplimentare, fie dintr-o nevoie subconstienta de a-si salva fata. Intr-adevar, se poate intimpla ca partenerul sa-si fi dat deja acordul si noi sa nu realizam inca aceasta. Ba mai mult, putem persista intr-o directie conflictuala, nedumerind si trezind suspiciuni in acelasi timp. Doar daca nu este parte a strategiei de negociere (de pilda un atac in forta, pretinzind ca obiectivul nostru real nu este cel in jurul caruia s-a negociat, ci altul, discutiile anterioare fiind necesare pentru sublinierea unui anumit cadru, a unor detalii, etc.), nu vom avea decit de pierdut prin inabilitatea (voita sau nu) de a recunoaste cind am marcat un punct, mai ales daca este vorba de o concesie care ne-a fost acordata.

Rezultatul previzibil este alterarea increderii pe care celalalt o avea in noi si, deci, a dorintei de a continua discutiile, acesta fiind, in general, cel mai mare rau care ni se poate intimpla intr-o negociere si este cu atit mai grav cu cit "initiativa" ne apartine.

Pe de alta parte, reactia partenerului poate fi contrara, in sensul ca va dori continuarea negocierii deoarece tocmai a descoperit o bresa serioasa in sistemul nostru decizional ceea ce ii poate permite sa incerce manipularea noastra, sa ne ofere false concesii si sa accepte compromisuri doar pe jumatate adevarate, sa dezvolte o strategie de forta. Este si o raza de lumina aici, el avind tendinta sa ne subestimeze este de presupus ca va fi mai inclinat spre greseala.

Daca acordul este exprimat intr-un mod criptat, trebuie sa apelam in mod constient la filtrele noastre perceptive dar si ale partenerului (iata de ce trebuie sa ne cunoastem si sa-i cunoastem si pe ceilalti-vezi paragrafele despre AT si PNL). Fie ca avem un stil de comunicare preponderent vizual, auditiv sau kinestezic trebuie sa ne acordam cu partenerul pentru a determina daca s-a exprimat un "da", intinderea si consistenta acestuia. De aceea, este foarte important ca negociatorul sa-si identifice mijloacele de recunoastere ale acceptului inca dinainte de debutul discutiilor si sa le suprapuna cu ceea ce el considera ca este maniera personala a celuilalt de a se exprima.

– Care sint avantajele pentru mine/pentru societatea mea dar pentru vinzator in relatie cu obiectivele propuse?

Negociatorul, fie ca este angajat al firmei pe care o reprezinta, fie ca este un "mercenar", se asteapta sa obtina anumite avantaje personale dintr-o negociere ce se incheie cu succes (consultantii americani de specialitate numesc asta "sa asculti postul de radio WII-FM". In traducere, ce am eu de cistigat de aici: What's In It- For Me si recomanda puternic ca inainte de a lua vreo decizie, fie si cu caracter exploratoriu, sa vedem clar ce avantaje ne rezulta din afacere). Daca, pe parcurs, el sesizeaza ca acest lucru devine improbabil, va avea tendinta de a eluda negocierea pina cind starea initiala psihologica nu se restaureaza, adica pina cind el nu dobindeste convingerea ca mai poate obtine ceva din ceea ce spera la inceput.

Avantajele urmarite trebuie sa nu intre in conflict cu obiectivele propuse (fie prin supra, fie prin subevaluare). Negociatorul trebuie sa aiba grija ca avantajele personale sa se inscrie in sfera mai larga a celor pe care este dator sa le obtina pentru firma reprezentata sau, cel putin, sa fie complementare. In plus, el trebuie sa se asigure ca si partenerul poate obtine ceva in raport cu obiectivele propuse, ceva suficient de mult incit sa nu se riste declansarea unui conflict inca de la inceput.

– Care este pretul de platit pentru urmarirea obiectivelor?

Intrebarea de mai sus este reflectia in oglinda a precedentei. Evident, pe linga avantaje, orice actiune implicata in atingerea anumitor obiective antreneaza si dezavantaje. Acestea sint suportate de ambele parti implicate in negociere (atit de negociatorii insisi cit si de firmele reprezentate). De aceea, este intotdeauna bine de stiut care-i costul de oportunitate suportat pentru indeplinirea anumitor obiective.

Pe de o parte, stiind ce putem pierde si constientizind riscurile ce decurg din decizia asumata, putem sa dezvoltam o tactica de false concesii si, in plus, nu vom fi surprinsi de partener cu niste solicitari impovaratoare sau neloiale.

Pe de alta parte, stiind ce ii cerem partenerului sa renunte, putem sa elaboram un scenariu de negociere care sa-i preintimpine obiectiile sau falsele concesii, ba mai mult, folosindu-ne capacitatile empatice si instrumentele de persuasiune descrise in Capitolul II, putem sa deducem marjele lui de manevra si sa-i anticipam limitele dincolo de care existenta dialogului este pusa in pericol.

In concluzie, cunoasterea inconvenientelor ce decurg din urmarirea obiectivelor fixate ne ajuta sa evitam zonele "sensibile" pentru ambele parti dar in special pentru partener. Vom avea, astfel, pregatite in avans

argumentele necesare pentru deblocarea unor impasuri in negociere, ii vom da celuilalt senzatia ca-l intelegem, ca sintem alaturi de el, vom dobindi un control sporit asupra discutiilor.

– Ce ar putea sa ma impiedice sa reusesc?

Exista numerosi factori inhibitori care de-abia asteapta sa ne impiedice sa reusim. Sint factori externi negocierii (precum mediul inconjurator, relatile dintre negociator si firma, cadrul extern politico-economic, etc.) si factori interni (propriile inabilitati de comunicare si defecte de personalitate, o pregatire necorespunzatoare a negocierii, posibilitatea ca partenerul sa detecteze in oferta noastra surse de cistig pentru noi pe care sa le considere inacceptabile sau, dimpotriva, costuri suplimentare pentru el pe care le considera nejustificate, etc.).

O buna anvizajare a factorilor care ne-ar putea bloca reusita este necesara pentru fundamentarea strategiei de ansamblu, pentru anticiparea posibilelor momente de blocaj in negociere (care, altminteri, s-ar putea transforma in momente de deruta) si pentru pregatirea de solutii alternative la situatiile pe care ne asteptam sa nu le depasim tocmai usor.

– Care sint mijloacele si resursele necesare pentru atingerea obiectivelor?

Ca in orice plan de afaceri, dupa fixarea obiectivelor urmeaza sa se analizeze resursele necesare si modalitatile de utilizare eficienta a acestora. Resursele sint clasificate pe cinci categorii si, datorita destinatiei lor evidente, nu vom insista asupra aplicarii practice: materiale, financiare, tehnologice, informationale si umane.

Cu alte cuvinte, inainte de a incepe negocierea propriu-zisa, trebuie sa evaluam baza materiala necesara pentru asigurarea unui cadru adcvat si a unei ritmicitati in sustinerea cazurilor (mai ales cele care implica demonstratii cu probe stiintifice, prezentari de rezultate de expertize, etc.) si fluxurile financiare care sint necesare pentru acoperirea a diferite cheltuieli de protocol sau pentru achizitionarea, intretinerea si utilizarea a diferite echipamente necesare.

Trebuie sa evaluam impactul tehnologic al negocierii asupra

organizatiei si sistemul informational care este necesar de pus la punct cu acest prilej. In fine, dar nu in ultimul rind, desemnarea resursei umane cea mai potrivita pentru aceasta slujba in folosul organizatiei si al nostru- detalierea persoanei(lor) ideale care ne pot insoti in negociere prin prisma stocului personal de resurse.

– De ce resurse dispun acum?

Pentru ca intre ceea ce credem noi ca ar fi necesar pentru a reusi si ceea ce avem in mod real este, de cele mai multe ori, o "fisura", pentru ca evaluarea lucida a potentialului exploatabil ne permite sa ne evaluam sansele teoretice de succes raportate la modelul ideal, NI trebuie sa stie cu exactitate de ce resurse dispune momentan. Ele vor reprezenta, practic, fundamentul constructiei cazului propriu in negociere.

Si, deoarece credem ca resursele umane sint printre cele mai importante, vom analiza un pic mai aprofundat stocul de resurse personale al negociatorului. Verificarea acestuia inainte de declansarea convorbirilor trebuie directionat pe identificarea atu-urilor si slabiciunilor personale. De regula, atu-urile se regasesc printre calitatile NI identificate in portretul-model al acestuia.

Slabiciunile sint fie recognoscibile (de exemplu "nu am incredere in cei cu ochii verzi", "nu stiu sa-i ascult pe altii", "e dificil sa negociezi cu femeile"), fie ignorate de catre constient (cum ar fi reactia violenta la culoarea rosie). Aceste tare de caracter rezulta, cel mai ades, din diverse injonctiuni, interdictii si supraevaluari generate de prescriptiile parentale pina la prejudecatile sociale specifice societatii-mama. Destructurarea acestora se poate face printr-un backtracking interior insotit de un feedback secvential.

Sa luam, spre exemplificare, urmatoarea afirmatie: "Nu pot negocia niciodata eficient cu femeile" (s. n.). Din perspectiva PNL avem de-a face cu trei cuvinte-cod (cele subliniate) dintre care unul este major (femeile) iar celelalte doua sint determinante calitative (de consolidare aici) al primului, ierarhizate astfel: niciodata > eficient > femeile. Este esential sa identificam corect cuvintele-cod cit si ierarhizarea lor reala, altfel riscind sa dezvoltam un rationament fals si sa nu reusim nimic.

Sa presupunem ca sinteti femeie iar negociatorul din fata dumneavoastra tocmai si-a exprimat o atare opinie (fie si in gluma) sau v-ati informat in prealabil si stiti ce parere are despre negocierea cu parteneri-femei.

Vom folosi PNL pentru a analiza impreuna cu celalalt valabilitatea programului asociat cuvintelor-cod majore de mai-sus si-l vom ajuta sa-i constientizeze deficientele. Ca prim pas vom incerca sa gasim un contra-exemplu (un caz in care a negociat eficient cu o femeie), vom demola primul atribut calitativ (niciodata). Urmeaza sa-l facem sa accepte ideea ca se poate negocia eficient cu femeile (destructuram cel de-al doilea determinant), fie pe baza experientei personale ascunse (situatii favorabile de negociere eficienta cu o femeie puse in umbra de un numar restrins de asa-zise esecuri), fie la nivel pur conceptual. Pasul final este de a echivala negocierea cu parteneri-femei cu orice negociere, in sensul atribuirii unei neutalitati. Acest lucru se poate realiza prin identificarea stimulilor negativi care, intr-o situatie data, au declansat reactia de respingere generalizata ulterior.

Pentru ca determinarea factorilor inhibitori se realizeaza recursiv si regresiv iar coparticiparea celuilalt este esentiala (persoana in cauza descopera niste stimuli pozitivi ignorati sau refuzati pina atunci) procesul de remodelare se bazeaza pe backtracking si feedback. Exemplul oferit a fost unul banal, care poate fi rezolvat chiar in cursul negocierilor dar, uneori, ne putem confrunta cu probleme mult mai grave, deviante psihopatologice ascunse.

– Unde gasesc mijloacele si resursele ce-mi lipsesc? Cum le pot procura?

Desi exista actualmente in lume un curent de opinie potrivit caruia se pot face afaceri si cu bani putini, precum un luptator de gherila care nu dispune decit de resurse limitate in fata fortelor guvernamentale, consideram ca un NI trebuie sa-si ia o marja minima de siguranta si sa incerce sa gaseasca posibilitati de reducere a acestui dezavantaj comparativ (putinatatea resurselor).

In functie de timpul pe care il are la dispozitie pentru pregatirea negocierii, in functie de disponibilitatea sefului de a-l sprijini, de intelegerea colegilor din celelalte departamente (in special cel financiar), de existenta unui ajutor profesionist, etc. poate actiona (trebuie!) asupra resurselor de care dispune pentru a le ameliora structural, cantitativ si calitativ astfel incit sa acopere fisura care il desparte de modelul ideal de reusita.

– Cum sa procedez?

Un NI isi va pune intrebarea de mai-sus pentru a-si lamuri strategia de deschidere: ce mutari de inceput sa faca, cum sa debuteze cu "dreptul", ce actiuni sa intreprinda inainte, in cursul si dupa intrevedere astfel incit sa fie cit mai aproape de reusita. Practic, este una dintre cele mai dificile etape din realizarea planului pregatitor pentru negociere deoarece sintetizeaza, intr-o mare masura, munca anterioara. Acum se va vedea cit de valabile au fost rationamentele ce s-au succedat, prin conceptualizarea lor dinamica sub forma unor pasi concreti de actiune si, ulterior, prin verificarea lor practica in cursul negocierii.

– Oare cum ar arata?

Ultima etapa consta in construirea unui scenariu multiplu de negociere dezvoltat in jurul obiectivelor urmarite. Acest scenariu va fi jucat pentru a depista o posibila evolutie, cu confirmari si remodelari ale strategiei initiale. Aceasta simulare poate fi realizata si cu ajutorul computerului (existind programe soft care pot dezvolta un proces neliniar de negociere pe baza unei serii de variabile independente) dar rezultatele nu sint litera de lege, desi cu ajutorul AT si PNL comportamentul uman devine nu numai previzibil ci si modelabil; in schimb intuitia personala este o variabila greu de comensurat de orice procesor cu exceptia creierului.

In concluzie, planul pregatitor al negocierii se poate structura pe trei directii mari:

1) fixarea unui obiectiv precis, verificabil, legat de indicatori senzoriali ai reusitei;

2) formularea pozitiva a obiectivelor de atins;

3) verificarea realismului obiectivelor.

Negocierea inseamna, in primul si in ultimul rind, comunicare. Inseamna sa asculti cealalta parte (vezi AT) si apoi sa o convingi (folosind PNL).

Este clasic, deja, sa spunem ca a asculta nu se limiteaza numai la a auzi, ci include si o implicare din partea noastra, cum ar fi aceea de a intelege. Ascultarea este cu atit mai eficienta cu cit sporeste gradul de implicare din partea celui care preia mesajul: pasiva- receptorul doar preia informatiile ce-i sint transmise, activa- se arata oarecare interes pentru sensul si semnificatiile mesajului, se apeleaza la limbajul corpului, interactiva- se pun diferite intrebari pentru clarificarea punctelor aduse in discutie, se confirma unele afirmatii de-ale partenerului si participativa- se simuleaza sau se traieste o stare sufleteasca similara cu cea a emitatorului, se intervine cu scurte istorii exemplificative, se creeaza impresia de dialog cu sine-insusi.

Totodata, pentru a putea convinge trebuie sa analizam mai intii datele de care dispunem si apoi sa le manipulam (si prin ele pe celalalt) in avantajul nostru preponderent. Manipularea nu presupune, ab initio, niste intentii malefice, neetice, din partea noastra. Presupunem ca vom fi capabili sa-i argumentam partenerului ce avantaje decurg pentru el din oferta noastra sau din situatia de compromis pe care o propunem. Dupa ce-i oferim explicatiile necesare, este vital sa-i cistigam increderea, pe fundamentindu-se evolutia viitoare a negocierii, a afacerii si chiar a relatiilor dintre parti. In fine, pentru a corija eventualele abateri suparatoare de la strategia de negociere, pentru a mari portia de prajitura ce ne revine, vom influenta, discret, cu rabdare si cu profesionalism partenerul astfel incit sa obtinem un rezultat bun.

Pentru ca subprocesul argumentarii este, ca si cel al ascultarii, esential intr-o comunicare de succes, vom insista in citeva pagini asupra lui.

Stefan Prutianu [vezi referinta 11] identifica urmatoarele "reguli de aur" ale argumentarii:

1. Stabileste-ti clar CMABAN-ul inainte de a incepe prima runda de negociere!

A stabili CMBAN-ul inseamna a defini si identifica precis cea mai buna alternativa la negociere, adica a ne intreba ce se mai poate salva daca nu ajungem la un acord, daca partenerul nu accepta conditiile noastre. CMBAN-ul este cea mai buna alternativa pe care o avem daca negocierea nu s-ar fi declansat si este o metoda excelenta pentru a ne verifica progresul in negociere- in mod normal, daca la final CMBAN-ul este superior conditiilor obtinute prin contract, acordul nu poate fi semnat.

2. Porneste de la convingerea ferma ca partenerul are ceva de cistigat!

Daca intram in negocieri cu ideea ca partenerul nu are nimic (sau prea putin) de cistigat sau ca nu merita sa cistige ceva, atunci deznodamintul are toate sansele sa fie unul negativ. Fie nu vom putea fi credibili cu oferta noastra (vom juca prost, probabil, rolul filantropului), fie vom avea tendinta de a fi agresivi in comunicare, opaci la ideile sale pe motivul ca a-i da posibilitatea sa cistige ar fi ca si cum i-am permite sa ne fure! Trebuie sa acceptam ideea ca si celalalt trebuie sa cistige ceva.

3. Fii convins ca partenerul nu stie tot ceea ce are de cistigat!

In plu fata de cele spuse la regula numarul 3, sa adaugam ca nici una dintre parti nu poate avea o imagine perfecta asupra desfasurarii negocierilor, ca-i pot scapa lucruri atit de bine cit si care-i pot aduce prejudicii. Este un mare bonus pentru noi sa identificam surse virtuale de cistig alternativ pentru partener si sa le gestionam in folosul unei reusite a negocierilor.

4. Identifica motivele de cumparare/vinzare ale partenerului!

Asa cum exista o anumita motivatie pentru a demara si purta o negociere, la fel trebuie sa luam in considerare motivatia care-l determina pe celalalt sa-si asume pasul premergator concluzionarii afacerii si anume decizia de cumparare/vinzare. Factori caracterizind produsul in sine, imaginea publica a negociatorului, pozitia acestuia fata deprodu pot include serii de motive rationale, emotionale sau relationale care sa determine o decizie. Apelarea corecta a stimulilor motivationali la care partenerul este sensibil si evidentierea acestora in oferta noastra sint cai aproape sigure catre succes.

5. Personalizeaza mesajul, adapteaza-l la partener!

Este un mijloc de a ne face apreciati pozitiv, chiar placuti. Cu oarecare abilitate, se poate cistiga increderea partenerului, respectul si, de ce nu, prietenia sa, ceea ce il va ajuta sa-si justifice anumite concesii si compromisuri nu tocmai favorabile siesi si firmei reprezentate si-i va oferi motivatii suplimentare pentru a se explica in fata superiorilor. Va putea, astfel, sa-si salveze relatiile verticale si laterale si sa le ofere chiar motive (individuale, cooperative sau competitive) pentru a-i fi alaturi.

6. Controleaza-ti atitudinile si comportamentul!

Uneori , dupa o negociere foarte solicitanta, cind sintem gata sa conchidem afacerea, reusim sa ucidem gaina cu ouale de aur. Altfel spus, o vorba scapata la intimplare, un gest necontrolat pot sa determine partenerul sa-si revizuiasca pozitia sau sa amine la nesfirsit decizia finala pe considerentul ca a fost mintit, desconsiderat, lucrat pe la spate, etc. Comportamentul trebuie sa fie acelasi pe tot parcursul negocierii iar

manifestarile situationale pe care le expunem se vor alinia acestui comportament.

7. Implica si angajeaza organele senzoriale ale partenerului!

Studiile de specialitate indica fara dubii ca reprezentarile mentale functioneaza mai eficient atunci cind se asociaza cu rememorarea unor senzatii deosebite. Gindirea si memoria sint mult ajutate daca informatiile pe care le directionam catre creierul partenerului sint mixate in pachete senzoriale complexe (vizuale- auditive-kinestezice – gustative,etc) care au o forta de impact uriasa, se retin mai mult (in functie de structura si calitatea combinatiei de stimuli utilizati) si, deci, conteaza substantial intr-o negociere.

Dar comunicarea nu este scutita de neplaceri, de ceea ce specialistii numesc perturbari ale fluxurilor informationale circulind intre parteneri si intre parteneri si mediu. Perturbarile, intr-o ierarhie a complexitatii, sint:

– zgomote: pur si simplu, mediul de negociere exercita, uneori, o influenta negativa asupra negociatorilor cauzata de stimuli auditivi cu forta de impact rezultata fie din volumul puternic, tonalitate suparatoare, timbru discordant, etc. fie din caracterul repetitiv, disarmonic sau haotic. Oamenii raspund in mod diferit la acesti stimuli si, doar daca nu este vreo strategie prea putin etica la mijloc, organizatorii ar trebui sa actioneze rapid pentru inlaturarea surselor de bruiaj sau pentru schimbarea mediului de negociere;

– filtrele personale: asa cum am mai mentionat pe parcursul lucrarii, fiecare om poseda un metamodel cultural care, de obicei, este in concordanta cu scenariul de viata pe care il joaca si care este legat in jurul unor filtre perceptive ce determina viziunea propriei asupra vietii.

In consecinta, perceptia noastra in timpul unei negocieri este atit subiectiva (in functie de stilul de comunicare, cultura si sensibilitate) cit si obiectiva (in functie de expertiza profesionala, abilitatile specifice si cunostintele acumulate) si raspunde unor intrebari interioare: ce ne asteptam sa auzim?, ce nevoi avem?, ce dorim sa auzim? Astfel, un mesaj nu ajunge la destinatar sub forma in care a fost conceput: emitatorul doreste sa comunice ceva- de fapt, spune altceva- ce aud eu- ce inteleg- ce retin- ce accept.

Totusi, reamintindu-ne de AT, putem debloca o situatie confuza aparuta in negociere daca sintem familiarizati cu starile eu-lui partenerului. Astfel, i se poate induce o anumita conduita. Conform lui Stephen Karpman, trebuie ales tipul de tranzactie care ne convine cel mai mult dintr-o serie de optiuni tranzactionale care ne stau la dispozitie. Comunicarea se poate restabili daca se indeplinesc doua conditii majore: una/amindoua dintre starile eu-lui trebuie efectiv schimbate si/sau tranzactia trebuie des-incrucisata si, respectiv, doua conditii minore: subiectul conversatiei sa fie schimbat si/sau subiectul precedent sa fie abandonat.

– barierele interpersonale: fiecare negociator, pregatindu-se inainte de demararea discutiilor, si-a creat o imagine proprie despre ceea ce il asteapta si, in consecinta, a asimilat o serie de concepte, idei, stari sufletesti pe care se asteapta sa le gaseasca in negociere pe baza unor criterii preponderent rationale (si acestea se gasesc identic, distorsionat sau diferit) iar pe de alta parte, pe baza unor criterii preponderent intuitionale, se asteapta ca si partenerul sa experimenteze anumite concepte, idei, stari emotionale (aceasta asteptare poate fi confirmata, total sau partial, sau neintemeiata).

De multe ori, barierele care apar in comunicare se datoreaza unei ascultari insuficiente. Se considera ca a asculta este simplu, ca mesajul nu contine nimic nou sau ca a vorbi mult poate oferi un ascendent asupra celuilalt. Mai grav, unii negociatori considera inca vorbirea buna drept o abilitate, in timp ce ascultarea "profesionista" este subestimata.

Carl Rogers, unul dintre "parintii" cei mai de seama ai stiintelor comportamentale si expert in teoria comunicarii, aseaza la baza procesului de formare al barierelor in comunicare urmatorul comportament pe care-l avem cind receptam un mesaj: judecam informatiile primite, apoi le evaluam in functie de filtrele noastre perceptive si, in fine, le aprobam sau nu. Iata ce crede el despre rolul prezent si viitor al stiintelor comportamentale:

"Putem, daca dorim, sa alegem sa facem oamenii sa fie sovaitori, conformisti, docili sau… putem sa alegem sa folosim stiintele comportamentale in moduri care vor elibera, nu controla; care vor provoca diversitate constructiva, nu conformism; care vor dezvolta creativitatea, nu automultumirea; care vor ajuta indivizi, grupuri, si chiar conceptul de stiinta, sa devenim autotranscendenti in moduri noi si adaptabile pentru a infrunta viata si problemele sale".+4

Succesul in negociere este, deci, in primul rind o problema de comunicare. Informatiile care sint schimbate intre indivizi sint codificate in stari psihice. Practic, putem spune ca atunci cind comunicam nu schimbam informatii, ci stari psihice care sint purtatoare de semnificatii si la rindul lor vor genera altele. Putem clasifica indivizii in doua mari categorii in functie de modul in care raspund stimulilor informationali: cognitivi si emotionali. Altfel spus, cei din prima categorie vor fi mai inclinati sa recepteze stari rationale, date susceptibile de a fi procesate si conceptualizate iar cei din a doua categorie vor fi fericiti sa receptioneze stari emotionale.

Mai mult, atit pentru unii cit si pentru altii este necesar sa se identifice criteriile comune in jurul carora functioneaza metamodelele culturale ale celor care negociaza, precum filtrele sau programele (fie cognitive, fie senzoriale). Este recomandat ca negocierile sa se aseze in jurul criteriilor comune sau cel putin compatibile in paralel cu evitarea criteriilor diferite (posibile surse de divergenta si conflict) si iata cum:

– prin exprimare personala si pozitiva;

– prin favorizarea expresiilor care induc confort si armonie;

– prin propunerea de solutii acceptabile pentru partener;

– prin sincronizarea pe filtrele celuilalt.

CAPITOLUL IV: Din universul negocierii

Se scriu numeroase carti astazi incercind sa raspunda la intrebarea "ce este negocierea, arta sau stiinta?". Consideram ca ambele abordari sint interesante si ca impreuna se completeaza foarte fericit. Mai recent, se formuleaza noi concepte privind negocierea, atit din sfera psihologiei (directia personala) cit si din sfera sociologiei (directia relationala). Arta negocierii pare, pentru multi, un fel de sfera ezoterica din care numai cei alesi se pot infrupta. Noi sintem de acord ca talentul joaca un rol foarte important dar talentul needucat, nemuncit, ramine la stadiul de intentie.

Un bun negociator isi dovedeste priceperea pe trei planuri: capacitati empatice, abilitati specifice de negociere si forta de persuasiune. Cunoaste cele trei principii de functionare ale negocierii: avantajul reciproc, do ut des (legea psihologica a reciprocitatii) si etica in afaceri. Este un bun manager al timpului, al echipei, comunica eficient si structureaza nevoile celorlalti de stimuli si senzatii, de recunoastere sociala, de structura si ordine. In fapt, credem ca tocmai in asta sta arta negocierii: in a sti sa vorbesti, sa asculti si sa te comporti corespunzator cu oamenii.

Sa analizam un pic o tehnica de negociere care foloseste intens instrumentele PNL: proiectia in viitor. In ce consta ea exact? Sa vedm:

– stabilim unei relatii de incredere;

– ne informam despre constringerile, obiectivele si criteriile celuilalt si tinem cont de ele;

– ne sincronizam sistemele VAK (vizual-auditv-kinestezic);

– utilizam atent indicativul pentru conturarea unei imagini pragmatice, de persoana de cuvint, orientata spre fapte concrete;

– intercalam flash-uri informationale care sa pregateasca terenul pentru actiuni viitoare, de anvergura;

– alternam situatii ipotetice alternative cu cea actuala.

Sint doua mari categorii de avantaje care decurg de aici:

1) posibilitatea deblocarii situatiilor confuze;

2) prin anticipare se pot identifica focarele reale de conflict si se

dobindeste un control sporit asupra negocierii.

Tehnica de acest tip presupune utilizarea eficienta a ceea ce in PNL se numesc ancore (ancora fiind un cuplu stimul-raspuns bine plasat). In plus, este necesara cunoasterea stilului de negociere/comunicare al partenerului: determinat, pragmatic, serviabil sau intuitiv (in paranteza fie spus, exista numeroase clasificari de acest tip, cea mentionata de noi s-a realizat prin conjugarea a doi parametri: angajament si cooperare in relatiile interumane). Iar argumentarea va interveni pe o formula devenita deja clasica: primul argument-cel mai tare pe "culoarea" partenerului, urmeaza o serie de argumente mai putin importante iar ultimul al doilea ca forta si tot pe " culoarea" celuilalt.

Traim zile in care nimic nu mai este cert. Daca ne indreptam spre sfirsitul lumii sau daca mai avem mult inainte, nu stim cu exactitate. Ce stim, insa, precis este ca traim intr-o lume din ce in ce mai violenta. La rau se raspunde cu rau, la forta se raspunde cu forta. Asa-zisele razboaie locale au explodat in ultimii ani, atit ca numar cit si ca intensitate. Oricit s-a incercat, rezolvarea lor pe cale pasnica a fost mai degraba o utopie. Poluarea incepe sa se faca, iata, cu adevarat simtita: inversiuni climaterice, secete, inundatii devastatatoare, uragane, etc. Nici in acest caz negocierile nu au dus nicaieri. Continuam sa murim incet, la fel ca inainte, numai ca unii sintem la New York si altii la Kinshasa.

Economia mondiala da semne de imbatrinire prematura si se pare ca nu s-a gasit inca leacul pentru a o revigora. Economiile nationale si cele regionale intra, treptat, in colaps si devin gauri negre care atrag in sfera lor si alte corpuri, indiferent de starea de sanatate. Negocierile internationale nu dau rezultate pentru ca interesele sint prea multe, resursele prea putine iar timpul nu iarta.

Totul este in schimbare, totul este new-wave. Se destructureaza prea multe in jurul nostru si se incheaga prea putine. Negocierea este, astfel, considerata drept un act de bunavointa al celor puternici si o sansa a celor slabi. Tot ce se inoveaza in stiintele comportamentale (in comunicare si, deci, in negociere) pare sa devina din ce in ce mai mult un sofisticat si pretentios exercitiu intelectual sau, dimpotriva, o culegere de sfaturi practice precum retetele la minut. Se mai poate vorbi, acum, de arta negocierii? Se va mai vorbi, peste un secol, de negociere?

Concluzii

Se considera ca negocierea este un fenomen actual si necesar, ca practic toata viata negociem, intr-o forma sau alta. Negocierea a devenit atit o forma de manifestare a puterii cit si de sustragere de la efectele acesteia. Definitiile date conceptului de negociere se axeaza, in general, pe caracterul pasnic al acesteia si de joc cu suma non-nula. Ne exprimam rezerve fata de aceste puncte de vedere.

In consecinta, iata ce am inteles noi prin negociere:

"un ansamblu de procese, activitati, fapte constind din contacte, intilniri, consultari, tratative desfasurate intre doi sau mai multi parteneri (atit in mod direct cit si indirect) in scopul realizarii unor acorduri, conventii, intelegeri la nivel guvernamental si extraguvernamental". Elementul de straneitate apare atunci cind nationalitatile partenerilor sau sediile sociale principale apartin unor state diferite, independente.

Caracteristici ale negocierii:

este un proces complex, dinamic si regenerator;

are un caracter dual, contractual si competitiv;

este un fenomen social obisnuit si vital;

se mijloceste prin comunicare

NI este actorul principal intr-o negociere. El poate face diferenta intre o negociere de succes si una catastrofala si credem ca stiintele care studiaza comunicarea aplicata in acest domeniu, al negocierii, ar trebui sa se ocupe in primul rind de el, dintr-o perspectiva mai putin mecanicista si mai mult… umana. Pe umerii sai apasa o responsabilitate uriasa, uneori destinul unei organizatii, al oamenilor care depind de ea, fiind la indemina unei decizii pe care o ia.

El trebuie sa inteleaga imperativele momentului si posibilitatile viitoare de actiune, sa cunoasca mediul in care "se scalda" afacerea, sa-si stie concurentii, sa dispuna de un aparat argumentativ sclipitor, de un sistem probatoriu bine pus la punct, care administrat coerent, ferm si lucid, respectind anumite directii strategice, sa permita obtinerea cumulata a unui maxim de avantaje si minim de dezavantaje pentru firma pe care o reprezinta.

Stim ca negocierea internationala este un proces quasi-indispensabil daca vrem sa traim mai bine, impreuna cu altii, intr-o lume in permanenta schimbatoare, care tinde spre integrarea economiilor si globalizarea constiintelor.In acest context, NI este sufletul, motorul acestui proces. Este cel care ii da sens, ii confera legitimitate si-i asigura succesul.

Performanta negociatorului se analizeaza pe doua planuri: profesional si contextual. Primul plan surprinde indeosebi evolutia lui ca specialist in domeniu (negocierea ca stiinta), al doilea se ocupa de latura sa uman-adaptativa (negocierea ca arta).

Exploatarea punctelor nevralgice din personalitatea partenerului, valorificarea slabiciunilor din cazul prezentat (de logica, rationament, interpretare sau prezentare de dovezi), optimizarea cazului propriu prin maximizarea punctelor tari si minimizarea celor vulnerabile, stapinirea jocului negocierii (prin anticiparea abila a miscarilor partenerului, atit defensive cit si ofensive, prin diferite atacuri si contra-atacuri, prin intinderea de capcane, etc.), toate acestea pot duce la controlul negocierii in sine si, in mod implicit, la asigurarea unui cadru mult mai confortabil, mai relaxat, in care sansele de a cistiga sporesc sensibil.

Variabile majore care influenteaza prestatia NI:

– multiculturalismul

Orice individ sufera influenta uni factor cultural de tripla reprezentare: societal, organizational si individual. Ierarhizarea lor s-a ghidat dupa relevanta si forta de impact a fiecaruia in constructia personalitatii. Interactiunea dintre factori naste ceea ce numim amprenta culturala a unui individ, metamodelul sau cultural. Pentru a evalua pertinent un model cultural trebuie sa analizam urmatoarele caracteristici: intindere, consistenta si importanta prin intermediul carora se pot realiza scoruri de ierarhizare. In plus, la nivelul creierului fiecare model cultural, indiferent de tip si punctaj, are o tripla reprezentare: ideala, dezirabila si faptica.

– formarea psihoprofesionala

Rezulta in urma unui proces deliberat, voluntar si programatic de invatare. Ambele directii de studiu sint foarte importante si se vor materializa in momentul negocierii prin performanta profesionala si contextuala. Un remarcabil profesionist nu poate suplini un stralucit psiholog, doar impreuna pot naste un negociator international, performant, de succes.

NI dispune de instrumentarul a doua stiinte comportamentale relativ noi: AT (analiza tranzactionala) si PNL (programare neurolingvistica). Prin AT se realizeaza primul pas intr-o negociere de succes- ascultarea activa (descifrarea jocului advers, a personalitatii celuilalt) iar prin PNL al doilea pas- actiunea activa (influentarea comportamentului partenerului in sensul luarii unei decizii favorabile noua).

Cum ar arata un posibil portret al NI?

– Pierre Lebel considera ca negociatorul priceput isi va potenta urmatoarele calitati: optimism, rabdare, suplete in gindire, organizat, liber, prudent, generos, modest, senin, perspicace, sincer, competent, etc.

– Alexandru Puiu considera ca NI trebuie sa indeplineasca o serie de calitati native si dobindite cit si anumite cerinte de ordin profesional:

-calitati native: inteligenta, memorie foarte buna, imaginatie, prezenta de spirit, curaj, farmec, capacitate de adaptare la situatii neprevazute, tact, modestie, etc.;

-calitati dobindite: o inalta pozitie morala, capacitate de discernamint, entuziasm si pasiune (autorul considera ca "la originea marilor succese in negocieri sta, cel mai adesea, o munca imensa,

sustinuta de discernamint si stimulata de pasiune, de entuziasm");

-cerinte de ordin profesional: pregatire temeinica in domeniul politicilor comerciale, al managementului si marketingului, al tehnicilor comerciale si financiar-monetare, al stiintelor juridice, cunoastere de limbi de circulatie internationala, o cultura generala vasta, etc. (dupa Alexandru Puiu: "negociatorul trebuie sa se distinga printr-o inalta calificare, printr-un inalt profesionalism, sa detina cunostinte temeinice din domeniul teoriei si practicii relatiilor economice internationale, sa aiba o pregatire solida indeosebi economica dar si tehnica si juridica, atit teoretica cit si aplicativa, practica.").

Planul pregatitor al negocierii:

– cunoasterea nevoilor propriei intreprinderi;

– relatia dintre firmele care au intrat in relatia de afaceri;

– organizarea discutiilor cu partenerul;

– cunoasterea partenerului de negociere si alegerea tipului de comportament de acceptat:

1) modelul predominant de comunicare pentru partener (vizual, auditiv sau kinestezic);

2) stilul sau de negociere;

3) sursele sale de motivare si schita comportamentului probabil;

4) pozitia sa in cadrul organizatiei si puterea sa de decizie;

5) cum se asteapta partenerul sa fie intimpinat, ce intelege printr-o primire curtoasa;

6) prezentarea activitatii si pozitiei proprii in cadrul firmei astfel incit partenerul sa dobindeasca o imagine avantajoasa despre gradul nostru de responsabilitate in cadrul organizatiei;

7) modalitatea de a incepe discutiile astfel incit sa fiu de acord cu celalalt si invers si, ca o consecinta, care sint punctele tari ale ofertei lui.

– mijloacele prin care putem controla negocierea.

Carl Rogers despre rolul stiintelor comportamentale:

"Putem, daca dorim, sa alegem sa facem oamenii sa fie sovaitori, conformisti, docili sau… putem sa alegem sa folosim stiintele comportamentale in moduri care vor elibera, nu controla; care vor provoca diversitate constructiva, nu conformism; care vor dezvolta creativitatea, nu automultumirea; care vor ajuta indivizi, grupuri, si chiar conceptul de stiinta, sa devenim autotranscendenti in moduri noi si adaptabile pentru a infrunta viata si problemele sale"

Principiile negocierii spre cistig liber-asumat:

– exprimare personala si pozitiva;

– favorizarea expresiilor care induc confort si armonie;

– propunerea de solutii acceptabile pentru partener;

– sincronizarea pe filtrele celuilalt.

Totul este in schimbare, totul este new-wave. Se destructureaza prea multe in jurul nostru si se incheaga prea putine. Negocierea este, astfel, considerata drept un act de bunavointa al celor puternici si o sansa a celor slabi. Tot ce se inoveaza in stiintele comportamentale (in comunicare si, deci, in negociere) pare sa devina din ce in ce mai mult un sofisticat si pretentios exercitiu intelectual sau, dimpotriva, o culegere de sfaturi practice precum retetele la minut. Se mai poate vorbi, acum, de arta negocierii? Se va mai vorbi, peste un secol, de negociere?

Bibliografie

1) M. Gulea- "Strategii, tehnici, tactici de negociere"

2) M. Gulea, R. Constantinescu- "Face-a-face en affaires"

3) C. Dupont- "La negociation. Conduite, theorie, applications"

4) L. Bellenger- "Les outils du negociateur"

5) R. Perrotin, C. Victor- "Mieux acheter avec la PNL"

6) R. Hauser- "L'efficacite en marketing direct/ la vente par la persuasion"

7) J. Abegglen, G. Stalk, jr.- "Kaisha/ la strategie des entreprises japonaises"

8) Al. Puiu- "Management in afacerile economice internationale"

9) P. Lebel- "L'art de la negociation"

10) W. Dowling, L. Sayles- "How managers motivate?"

11) S. Prutianu- "Comunicare si negociere in afaceri"

12) B. Scott- "Arta negocierilor"

13) R. Candea, D. Candea- "Comunicarea manageriala/ concepte, deprinderi, strategie"

14) R. Candea, D. Candea- "Comunicarea manageriala aplicata"

15) W. Ury- "Dincolo de refuz"

16) P. F. Drucker- "Inovatia si sistemul antreprenorial"

17) L. Boia- "O istorie sincera a poporului roman"

18) A. Toffler, H. Toffler- "Razboi si anti-razboi"

19) S. Tamas- "Geopolitica"

20) P. Glouchevitch- "Cheile succesului german in afaceri"

21) I. Popa- "Tranzactii comerciale internationale"

22) I. Mitrofan, N, Mitrofan- "Elemente de psihologie a cuplurilor"

23) L. Baldridge- "Codul manierelor in afaceri"

24) * * * – colectia revistei "Psihologia"/ 1997

25) * * * – colectia revistei "BusinessTech International"/ 1996

26) * * * – colectia ziarului "Adevarul"/ 1997-1998