. Probleme Strategice ale Activitatii Logistice
Introducere
Încă din anii ’90 asistăm la o restrângere a pieței globale datorată schimbărilor care au loc pe plan tehnologic, social și politic. În acest context, firmele vor trebui să depună eforturi suplimentare pentru a rămâne competitive.
Cei care vor conduce activitatea logistică a firmei vor trebui să aibă în vedere constituirea unor alianțe strategice pentru aprovizionare și producție, raționalizarea și coordonarea facilităților de producție în vederea reducerii costurilor și a maximizării gradului de utilizare a activelor, folosirea unor metode de depozitare, transportul mărfurilor prin intermediul unor canale de distribuție mai lungi care vor depăși granițele naționale, producția și logistica integrate pe calculator și utilizarea la maximum a tehnologiei informaționale pentru îmbunătățirea servirii clienților.
Așadar, nu este de mirare că firmele cele mai prospere sunt cele care reușesc să ofere clienților lor satisfacția scontată, înțelegând distribuția nu ca pe o funcție separată ci ca pe o filozofie de însușit la nivelul întregii organizații. Ele acordă o atenție deosebită calității și serviciilor, înfruntă concurențe și știu cum să coopereze cu partenerii strategici din cadrul rețelelor de aprovizionare și distribuție. Țelul lor este eficiența activității dar fără a acționa în detrimentul flexibilității.
Lucrarea de față încearcă să-i explice cititorului cât mai bine problemele cu care se confruntă cei care coordonează activitatea logistică, de exemplu necesitatea pe de o parte de a reduce costurile, iar pe de altă parte de a spori valoarea produselor și a serviciilor firmei în ochii consumatorilor.
Dr. Rîndașu Venera
Capitolul 1. Probleme strategice ale activității logistice
Pe parcursul ultimei jumătăți a anilor ’80, logistica s-a bucurat de o mai mare atenție, fapt demonstrat de apariția departamentelor de logistică în organigrama firmelor. Din păcate, mulți manageri ai departamentului de logistică nu au știut să profite de acest nou statut al activității pe care o coordonează. În esență, ei nu au putut să-și convingă superiorii de valoarea adăugată pe care logistica o aduce atât eficienței cât și rentabilității firmei.
Gestionarea lanțului logistic
Managerii logisticieni de succes ai anilor ’90 vor fi aceia care vor avea o viziune de ansamblu asupra planurilor strategice ale propriei companii și vor înțelege rolul logisticii în reușita acestor planuri. Managerii logisticieni vor coopera cu departamentele de marketing, producție și financiar pentru a identifica tipurile de activități care adaugă valoare produselor și serviciilor firmei lor.
Provocările pentru logistica anilor ’90 au fost multe și variate. Un lucru totuși este cert: logistica are un rol strategic semnificativ în obținerea avantajului competitiv de către firme în condițiile de concurență de pe piața globală. Pentru a răspunde acestor provocări, managerii logisticieni vor trebui să-și dezvolte noi deprinderi, să-și convingă superiorii despre însemnătatea logisticii și să asigure acel nivel de servicii care să fie apreciat de clienții firmei. Multe firme sunt capabile să-și diferențieze semnificativ propriile produse sau servicii de cele oferite de concurenții lor. Odată cu creșterea complexității produselor, este mai ușor să oferi un produs diferit de al concurenței, dar este mai dificil să-l faci pe client să perceapă această diferență. Dacă clientul nu va vedea diferența, ea nu va exista și pe piață prin urmare, nu va aduce avantajul scontat.
Formele de succes tind să se diferențieze în special prin elemente care prezintă importanță pentru clienții lor. Adesea, elementele abstracte cum ar fi reputația pe care și-o creează firma prin sprijinul acordat produsului, prin calitate sau servicii, sunt singurele avantaje percepute de clienți. Evident, există multe ocazii favorabile pentru logisticieni de a pune accentul pe acele diferențe prețuite de clienți, care să le permită obținerea unui avantaj competitiv.
Costul informației a fost unul dintre puținele costuri care s-au redus pe parcursul anilor ’90. Revoluția în tehnologia informațională oferă logisticii posibilitatea de a utiliza sistemele bazate pe tranzacții, precum și pe cele de sprijin al luării deciziilor ca pe o sursă de diferențiere concurențială și ca pe o modalitate de creștere a cotei pe piață. De exemplu, gestionarea materiilor prime prin utilizarea schimburilor electronice de date (SED) între firmă și furnizorii cheie poate aduce reduceri substanțiale de costuri. Tot astfel, utilizarea SED între producător și client poate oferi economii legate de constituirea stocurilor și de timpul de executare a comenzii menite să întărească poziția competitivă a clientului. Împărțirea avantajelor legate de valoarea adăugată în interiorul canalului de distribuție permite crearea unui spirit de parteneriat, eliminând semnificativ costurile clienților și ridicând bariere de intrare pe piață împotriva concurenților.
Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferențiere și influență, firmele trebuie să învețe cum să-și facă din rețeaua de distribuție un aliat de încredere. Distribuitorii care simt că se află într-o relație de parteneriat cu furnizoriilor, pot influența clienții să cumpere un anumit produs. Astfel, distribuitorii pot realiza diferențierea produsului.
În anumite situații, imaginea mărcii unui produs este atât de puternică, încât distribuitorul nu are altă obținute decât să ofere ceea ce solicită clientul. Alteori, produsul solicitat este unicat. Cel mai adesea, însă, clientul va fi influențat de calitatea serviciilor oferite în trecut și de relația cu distribuitorul. În aceste situații, distribuitorul creează valoarea adăugată prin promovarea produsului furnizorului.
Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât departamentele de vânzări sau de marketing. Datorită interacțiunii lor cu distribuitorii și cu alți intermediari, ele au ocazia unică de a oferi serviciile apreciate de distribuitori, întărind în acest fel relația de parteneriat între cele două părți.
Astfel la fiecare nivel al distribuției trebuie să luăm în considerare următoarele:
Cine ia deciziile de reaprovizionare, cantitatea de produse, frecvența și programarea, cine se ocupă de aprovizionare?
Ce gamă de produse este transportată/manipulată?
Programarea livrărilor, primirea comenzilor și manipularea livrărilor.
Produsele depozitate:
disponibile în stoc;
suficiența stocului, rotația stocului, condițiile de stocare;
stocarea sezonieră.
Apropierea de piață, acoperirea pieței potențiale.
Divizarea loturilor.
Primirea și procesarea comenzii.
Selecționarea, împachetarea și încărcarea produselor.
Livrarea: programare/frecvență/rută.
Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
Controlul creditului: seriozitatea clientului, limitele creditului; condițiile de creditare/finanțare; colectarea banilor și stimulente.
Administrarea prețurilor: modificări de prețuri, valoarea reducerilor de preț, influența factorilor de timp.
Vânzarea, promovarea, activitățile promoționale, sondarea vânzării și a reprezentării.
Relațiile cu clientul:
reprezentare;
administrarea garanțiilor;
schimbări aduse produsului, stabilirea prețului;
performanța produsului;
suport tehnic – în oameni și materiale.
Informații de piață:
acțiunile concurenților;
performanțele în respectiva ramură și în domeniul vânzărilor/stocării/disponibilității produsului;
rapoarte asupra produsului și utilizatorului său;
noi oportunități.
Ce reduceri/majorări de prețuri trebuie aplicate? Sunt ele obișnuite pentru respectivul domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult?
Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importanți sunt ei pentru noi?
Aceste activități prezentate mai sus, trebuie luate în considerare datorită impactului potențial asupra distribuitorilor și clienților. Puținele resurse logistice ale companiilor trebuie direcționate spre acele activități apreciate de clienți, care aduc valoare adăugată și determină astfel avantajul competitiv pentru firmă.
În concluzie, logistica este procesul de planificare, realizare și control al fluxului și stocării efective și eficace din punct de vedere al costurilor, a materiei prime, produse sau în curs de producere, produse finite, de la punctul de origine la cel de consum în scopul adaptării la cerințele clienților.
Activitatea logistică într-un mediu dinamic
Din ce în ce mai mult, firmele recunosc că logistica, este departe de a fi doar o variabilă operațională, ce ocupă în cadrul ei, o poziție unică ce-i permite să coordoneze relațiile dintre factorii care influențează atât fluxul de informații, cât și pe cel de bunuri având ca scop final executarea comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se decide să facă o comandă și se încheie atunci când comanda este onorată, iar banii sunt primiți.
Firmele care consideră că singurul scop al lor este servirea clientului, înțeleg semnificația strategică a logisticii în cadrul procesului. Ele știu că, pentru a reuși în conjunctura prezentă, trebuie să adopte o abordare disciplinară și sistematică a pieței, să stabilească priorități atent alese, să aloce resursele cu cea mai mare strictețe și să facă uneori compromisuri care cer mult discernământ.
Se știe că activitatea tuturor firmelor este direct influențată de șase componente de mediu: piața, guvernul, furnizorii de materiale și servicii, piața forței de muncă, piața financiară. Există însă, încă alte patru componente care influențează direct sau indirect firma: economia, comunitatea, baza de resurse a națiunii și mediul global.
Schimburile pe care le pot aduce firmele sunt de regulă limitate la propriul mediu, adică la mediul intern. Firmele cu orientare strategică înțeleg că, pentru a putea ține pasul cu schimbările rapide trebuie să adopte o nouă atitudine față de viitor.
În tranziția firmei spre o orientare strategică trebuie realizată analiza forțelor și tendințelor sociale existente în mediul extern. Acest lucru este necesar întrucât firmele depind în lupta lor, pentru a supraviețuire de relațiile cu un mediu extern din ce în ce mai dinamic, în condițiile de nesiguranță sporite.
Perceperea acestor schimbări permite firmelor să le anticipeze și să aprecieze în limita posibilă, forța lor, perioada în care vor acționa și impactul lor potențial. Exploatarea ca parte a orientării, face ca granița între mediul intern și cel extern firmei să devină foarte permeabilă.
Planificarea strategică obligă conducerea să reconcilieze două elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionară) cu răspunsurile pe termen scurt la nevoile clienților. Pentru a obține acest echilibru în aparență imposibil, trebuie să se pună accentul pe partea strategică a planificării și să nu se considere că strategia înseamnă numai planificare pe termen lung.
Planificarea strategică are trei etape:
Planurile de perspectivă (ce urmărim pe termen lung);
Țelurile (direcțiile către care vrem să ne îndreptăm);
Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).
Planificarea strategică urmărește să răspundă la
patru întrebări cheie:
Unde ne aflăm în prezent?
Unde urmărim să ajungem?
Cum putem ajunge acolo?
Cum vom ști că am ajuns unde ne-am propus?
Pentru a determina “unde ne aflăm în prezent”
managerii departamentelor logistice trebuie să verifice, în mod regulat, performanțele clienților, aceștia sunt rugați să aprecieze performanțele de livrare ale firmei în comparație cu cele ale concurenților. Astfel se scot în evidență domeniile de activitate ce necesită îmbunătățiri.
Managerul departamentului logistic trebuie să convingă conducerea firmei că acest departament are un rol important în dezvoltarea pe termen lung a companiei, în succesul și rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corectă, conducerea firmei trebuie să evalueze impactul potențial al problemei în funcție de priorte necesar întrucât firmele depind în lupta lor, pentru a supraviețuire de relațiile cu un mediu extern din ce în ce mai dinamic, în condițiile de nesiguranță sporite.
Perceperea acestor schimbări permite firmelor să le anticipeze și să aprecieze în limita posibilă, forța lor, perioada în care vor acționa și impactul lor potențial. Exploatarea ca parte a orientării, face ca granița între mediul intern și cel extern firmei să devină foarte permeabilă.
Planificarea strategică obligă conducerea să reconcilieze două elemente aproape contradictorii: planificarea pe termen lung (vizionară) cu răspunsurile pe termen scurt la nevoile clienților. Pentru a obține acest echilibru în aparență imposibil, trebuie să se pună accentul pe partea strategică a planificării și să nu se considere că strategia înseamnă numai planificare pe termen lung.
Planificarea strategică are trei etape:
Planurile de perspectivă (ce urmărim pe termen lung);
Țelurile (direcțiile către care vrem să ne îndreptăm);
Obiectivele (obiectivele specifice cuantificabile).
Planificarea strategică urmărește să răspundă la
patru întrebări cheie:
Unde ne aflăm în prezent?
Unde urmărim să ajungem?
Cum putem ajunge acolo?
Cum vom ști că am ajuns unde ne-am propus?
Pentru a determina “unde ne aflăm în prezent”
managerii departamentelor logistice trebuie să verifice, în mod regulat, performanțele clienților, aceștia sunt rugați să aprecieze performanțele de livrare ale firmei în comparație cu cele ale concurenților. Astfel se scot în evidență domeniile de activitate ce necesită îmbunătățiri.
Managerul departamentului logistic trebuie să convingă conducerea firmei că acest departament are un rol important în dezvoltarea pe termen lung a companiei, în succesul și rentabilitatea sa. Pentru a lua decizia corectă, conducerea firmei trebuie să evalueze impactul potențial al problemei în funcție de prioritățile stabilite în planificarea strategică. În funcție de impactul potențial al problemei și de urgența rezolvării ei, se stabilesc problemele prioritare cărora li se alocă resursele corespunzătoare. În acest mod, resursele nu vor fi irosite, iar problemele esențiale vor primi atenția pe care o merită.
Ca parte a procesului de planificare strategică, exploatarea și gestionarea problemelor constituie modalități de acțiune pentru firmele care tind să fie progresiste și proactive în anii care vor veni. Logistica și rolul managerului departamentului de logistică sunt recunoscute de către firmele orientate strategic, drept componente cheie în răspunsul dat provocărilor pe care le generează această perioadă tulbure. Managerii departamentului logistic trebuie să adopte o abordare strategică dacă doresc să fie pregătiți pentru provocările care îi așteaptă în viitor.
Rentabilitatea și logistica
Activitatea logistică a înregistrat o evoluție constantă pe parcursul ultimilor 10 ani.
Reducerea costului de producție și distribuție a produselor, odată cu îmbunătățirea calității și a serviciilor oferite clienților, constituie un obiectiv al majorității directorilor de firmă. Îmbunătățirile vizibile în domeniul costurilor, calității și serviciilor sunt esențiale în condițiile de concurență de pe piață în zilele noastre. În economia tot mai globalizată din prezent, asemenea îmbunătățiri determină adesea supraviețuirea unei firme.
Presiunea exercitată de un mediu în care doar “cei mai bine adaptați supraviețuiesc” obligă din ce în ce mai multe firme să examineze, să restructureze și redirecționeze acțiunile pentru a obține avantajul competitiv. Logistica, adesea trecută cu vederea în cadrul procesului, poate fi vitală în implementarea strategiilor de integrare și diferențiere care să creeze acest avantaj.
Din ce în ce mai mulți manageri conștientizează importanța logisticii pentru succesul strategiilor firmei. Foarte mulți dintre ei menționează că prin descoperirea eficacității logisticii li s-a permis să transforme o activitate considerată în mod tradițional (adică o funcție de serviciu) într-o resursă strategică, cu o contribuție însemnată pentru cota de piață și profitabilitatea firmei.
Există o mulțime de factori care transformă operațiile logistice în operațiuni de maximă importanță. Fiecare firmă are propriile sale metode de a spori eficiența operațiilor sale logistice. Totuși sunt identificate zece principii de bază comune tuturor departamentelor de logistică eficiente. Acestea se referă la:
Asigurarea unei legături între logistică și strategia firmei.
Realizarea unei organizări globale.
Valorificarea puterii informației.
Accentul pus pe resursele umane.
Constituirea de alianțe strategice.
Accentul pe performanțele financiare.
Stabilirea nivelului optim al serviciilor.
Importanța rezolvării detaliilor.
Optimizarea volumului de mărfuri.
Evaluarea și depășirea propriilor performanțe.
Când sunt aplicate împreună, aceste principii creează premisele pentru desfășurarea cu succes a activității logistice, permițând firmelor să obțină întregul profit potențial. Există totuși, puțini manageri ce sunt complet satisfăcuți de rezultatele departamentului de logistică din firma lor. În fiecare caz, ei consideră că există unul sau mai multe principii care merită o atenție suplimentară.
Majoritatea firmelor din lume sunt din ce în ce mai preocupate în legătură cu competitivitatea lor sau cu capacitatea lor de a face față unei concurențe din ce în ce mai dure din partea companiilor naționale sau străine. De aceea, eficiența logisticii trebuie tratată ca o armă esențială, ca parte integrantă a arsenalului competitiv al unei firme.
Toate firmele – indiferent de poziționarea, mărimea, produsele realizate sau ramura de activitate, trebuie să-și concentreze atenția asupra următoarelor elemente fundamentale:
crearea de noi produse;
îmbunătățirea productivității;
calitatea superioară;
noile tehnologii;
grija pentru eficiența resurselor umane;
oferte valoroase;
programe agresive de comercializare și desfacere;
distribuția eficientă a produselor și eficiența logisticii;
serviciile oferite clienților.
În mediul de afaceri prezent ca și în cel viitor, nu este recomandabil pentru firme să pună în aplicare si să execute aceste strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în activitatea firmelor, aflându-se într-o conexiune permanentă cu producția, vânzarea marketingului și servirea clienților. Provocările la care trebuie să facă față firmele se referă la obținerea unui avantaj deplin din utilizarea logisticii în calitate de armă competitivă. Prin organizarea unei activități logistice eficiente, această funcție își va putea aduce o contribuție reală la creșterea rentabilității firmei.
Elaborarea planurilor strategice și operaționale pentru activitatea logistică
Tot mai multe firme au recunoscut necesitatea de a-și face planificările cât mai riguros.
Planificarea activității de distribuție va trebui să se facă atât pe termen scurt cât și pe termen lung. Planificarea pe termen scurt, care în mod normal se referă la un an bugetar sau calendaristic, constituie o planificare operațională. Pe de altă parte, există necesitatea de a avea o perspectivă pe termen mai lung, de regulă de cel puțin cinci ani. Acest tip de planificare poartă numele de planificare strategică sau a resurselor.
Planificarea strategică se ocupă de alocarea resurselor pe termen lung și de stabilirea unei perioade de timp în care toate resursele sunt variabile. Astfel, probleme cum ar fi numărul și locul depozitelor, schimbările intervenite în modul de transport, folosirea unor noi canale de distribuție, reprezintă decizii care se iau la nivelul planificării strategice.
Planificarea operațională se ocupă de stabilirea răspunsurilor adecvate pentru fiecare eveniment, în timp ce resursele sunt fixate în funcție de scopurile urmărite. Practic este vorba de planificarea zilnică a gestionării sistemului. În cadrul planificării operaționale, apar probleme cum ar fi programarea vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionării stocurilor, a utilizării depozitelor. Adesea, în trecut, aceasta se încadra în sfera managementului de “birou” care se afla pe penultimul loc în ierarhia firmei, înainte de “combaterea incendiilor”. Acum, datorită unui management și a unor concepte de planificare mult mai sistematice, s-a impus o disciplină mai mare în acest domeniu.
Rolul strategic al distribuției este adesea neglijat, deși capacitatea de a răspunde eficient la schimbările pieței și ale mediului este tot atât de necesară în cadrul distribuției, ca și în celelalte activități desfășurate de firmă. Prețul plătit pentru neglijarea componentei strategice a activității de distribuție este mare, de exemplu cazul rețelei unui depozit care nu corespunde cerințelor pieței și profilului costurilor sau implicarea în modalități de distribuție care nu îndeplinesc criteriile actuale de eficiență a costurilor.
Strategiile reprezintă modalitățile prin care obiectivele pot fi realizate, cu alte cuvinte drumul către țintă. În mod normal, vor exista opțiuni strategice alternative la dispoziția firmei pentru atingerea obiectivelor și una dintre sarcinile planificării constă în identificarea și evaluarea acestor alternative. În cazul strategiei de distribuție, planificatorul va fi preocupat să examineze opțiunile din punct de vedere al eficienței costurilor. Aceasta înseamnă fie căutarea acelor strategii prin care se vor satisface cerințele de servire ale clienților în condițiile celor mai mici costuri, fie încadrarea într-un buget dat rezervat activității de distribuție, concomitent cu încercarea de a maximiza serviciile oferite clienților. În timp ce prima din aceste opțiuni este cea mai de dorit, cea de-a doua este adoptată din motive pragmatice.
Astfel, bazele pentru dezvoltarea unor strategii viabile de distribuție se axează pe recunoașterea cerințelor de servire ale clienților și a costurilor necesare furnizării acestor servicii, la care se adaugă înțelegerea obiectivelor globale ale firmei.
Pe baza acestor principii se poate construi un model simplu al procesului de planificare a activităților de distribuție care să indice conexiunile existente de la obiectivele firmei până la nivelul componentelor specifice ale strategiei de distribuție.
Fig.1. Planificarea strategiei de distribuție
Planul de distribuție, în calitate de document redactat în scris, trebuie să includă secțiuni care se referă la obiectivele firmei, la strategiile de marketing și la strategiile de servire a clienților, precum și detaliile specifice legate de stocuri, depozitare, transport și comunicarea cu clienții. Aceste ultime aspecte reprezintă elementele de bază ale planului de distribuție, atât la nivel strategic cât și la nivel operațional, planul trebuie să acopere următoarele domenii:
Strategia legată de stocuri
Ierarhizarea nivelelor de servicii;
Strategia de reaprovizionare;
Dispunerea diferențială (conceptul ABC);
Obiective legate de rotația stocurilor;
Dispunerea stocurilor.
Strategia de depozitare
Numărul punctelor de stocare;
Dispunerea depozitelor;
Folosirea depozitelor publice;
Proiectarea și forma depozitelor;
Metodele de manipulare a materialelor.
Strategia de transport
Pe cont propriu sau prin intermediul unei terțe părți;
Deciziile de închiriere sau cumpărare;
Alegerea clienților sau livrarea directă;
Obiectivele legate de utilizarea vehiculelor;
Flexibilitatea rutelor;
Diversificarea formelor de transport.
Strategia de comunicare cu clienții
Politica duratei ciclului de comandare;
Strategiile diferențiate de răspuns față de nevoile clienților;
Sistemele de gestionare a comenzilor;
Strategia privind pagubele, reclamațiile și înapoierea mărfurilor;
Raportarea situației comenzilor.
Sarcina finală a activității de planificare a distribuției, constă în proiectarea procedurilor de monitorizare și control. Este evident că activitatea de planificare și de implementare a planurilor nu va da nici un rezultat fără existența unor mijloace eficiente de monitorizare și evaluare a ceea ce s-a realizat în raport cu planificarea de pe hârtie.
Un astfel de sistem de monitorizare ar trebui să supravegheze în primul rând modul de servire a clienților, atât din punct de vedere al performanței, cât și din cel al costurilor. Organizarea monitorizării serviciilor trebuie să constituie o procedură sistematică astfel:
Identificarea tuturor categoriilor importante de costuri de activități logistice, împreună cu celelalte eforturi făcute de firmă pentru oferirea serviciilor către clienți;
Justificarea sistemelor și a procedurilor pentru colectarea datelor legate de costuri;
Identificarea și colectarea datelor de ieșire;
Pregătirea unui set de măsuri prin care să se evalueze activitățile logistice interne ale firmei;
Stabilirea unui mecanism de prezentare periodică a rapoartelor legate de starea activității logistice.
În concluzie, măsurarea performanțelor logistice presupune colectarea unor date legate de costul de depozitare (manipulare, stocare) și de utilizare a depozitelor, de costul de transport, de stocare și de procesare a comenzilor. Aceste date sunt adesea prezentate sub formă de procente, iar informațiile trebuie comparate cu standardele de performanță stabilite anterior.
Capitolul 2. Conexiunile esențiale în logistică
La începutul secolului XX, a fost o perioadă când activitățile grupate astăzi sub denumirea de logistică făceau parte din marketing. În timpul anilor 1950 și 1960, specialiștii în marketing aveau tendința să se concentreze asupra promovării și dezvoltării produsului, neglijând alte domenii ca depozitarea, transportul și controlul stocului.
Conștientizarea faptului că o parte din ce în ce mai mare din profitul vânzărilor este deosebită de costurile de distribuție a condus la reapariția interesului față de acest domeniu spre sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970.
Astfel, cele mai importante conexiuni ale logisticii sunt cu marketingul și cu producția.
2.1 Conexiunile logisticii cu marketingul
Deși managerii de logistică și marketing au acceptat necesitatea cooperării, specialiștii în marketing critică deseori, departamentele de logistică pentru că urmăresc minimizarea costului fără să țină cont de nevoile clienților, în timp ce departamentele de logistică îi critică pe cei din marketing că urmăresc creșterea vânzărilor cu orice preț. Această incapacitate de a înțelege poziția celuilalt grup este un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor firme.
Pentru activitățile asupra cărora ambele grupuri au căzut de acord că sunt responsabilitatea principală a unuia dintre ele rareori apar conflicte între logistică și marketing. De exemplu cei din departamentul de marketing sunt de acord că negocierea tarifului de transport, selectarea modului de transport și cercetarea pierderilor sau a deteriorărilor de tranzit sunt responsabilități ale logisticii.
Conflictele tind să apară când unul din departamente și-a atribuit responsabilitatea principală pentru o funcțiune pe care celălalt departament o consideră ca fiind parte a propriilor responsabilități. Și mai des, însă, conflictele apar când responsabilitatea pentru o anumită funcțiune nu este definită sau stabilită. Aceste “interferențe” generatoare de potențial conflict sunt cele care au cel mai mult nevoie de o administrare eficientă.
Este de asemenea important să se identifice domeniile de acord și cele de conflict potențial când conflictele nu pot fi rezolvate ușor, cadrele de conducere superioare trebuie să se asigure că au fost stabilite directive foarte clare pentru cooperare și că se depun eforturi pentru a se realiza această cooperare. Conducerea firmei trebuie văzută ca susținător activ al cooperării dintre cele două grupuri. La aceasta se pot adăuga metode de evaluare a performanțelor, care să recompenseze cooperarea și spiritul de interdependență și să descurajeze comportamentul individualizat.
Un concept de marketing esențial, care influențează relația dintre logistică și marketing, este ciclul de viață al produsului. Acest concept se referă la faptul că produsele traversează etape distincte de-a lungul vieții lor, etape descrise conform fig. 2:
Costuri totale Venituri brute din vânzări
0
Pierderi nete Costuri fixe și variabile
Stadiu: Introducere Creștere Maturitate Saturație Declin
Accent
în Promovare Distribuție Preț Preț Reducerea costurilor
mixul de
marketing
Fig. 2. Ciclul de viață al produsului și mixul de marketing
Modelul C.P.V presupune că, dacă un produs
are succes la început, clienții mulțumiți vor face ei însuși publicitate produsului printre cunoștințele lor, iar vânzările vor crește rapid. Apoi, pe măsură ce piețele devin saturate și sunt introduse produse noi, care oferă avantaje suplimentare, scad vânzările și produsul este în cele din urmă abandonat. Nivelurile de sprijin logistic necesar marketingului variază pe măsură ce produsul străbate diferite etape ale ciclului de viață al produsului (CPV). În etapele de început, satisfacerea promptă și cu costuri convenabile a comenzilor este o condiție majoră a acceptării produsului în faza inițială. Ulterior, pe măsură ce vânzările se reduc și produsul trece în etapele de maturitate și saturație, atenția se va orienta către ajustarea costurilor pentru ca produsul să facă față concurenței puternice de preț și presiunilor ulterioare asupra profitului. Dacă managerii de logistică nu înțeleg ceea ce încearcă departamentul de marketing să realizeze cu fiecare produs, ei nu vor putea să ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru efortul de marketing.
În multe firme, logistica are responsabilitatea nu numai pentru depozitarea și distribuția produselor finite, dar și pentru aprovizionarea și managementul materiilor prime. Prin dezvoltarea unei interfețe eficiente logistică/marketing, firmele pot implementa politici JIT care:
Se ocupă de apropierea costurilor de fabricație față de punctul de vânzări;
Să reducă substanțial stocurile de materii prime;
Să aibe drept rezultat profile ale stocului de produse finite mai apropiate de nivelurile de cerere;
Să ajute la reducerea stocurilor tampon de produse finite cu cost de stocare prea mare.
Scurtarea ciclurilor de viață ale produselor, progresul rapid al inovațiilor tehnologice, reglementări cum sunt cele referitoare la termenul de garanție pentru bunurile perisabile și costul ridicat al capitalului, obligă firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor decât cele care presupun stocuri mari de produse finite. Firmele trebuie să răspundă exigențelor unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători care comandă mai frecvent cantități mai mici și care cer o mai mare promptitudine în livrare. Dacă structurile organizaționale interne nu sunt capabile să satisfacă aceste cerințe, profitabilitatea și cota de piață a firmelor vor fi afectate.
Unele firme folosesc avantajele unei bune colaborări logistică/marketing, pentru a negocia nu numai produsul și prețul ci și pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel încât acestea să corespundă nevoilor consumatorilor individuali. Aceste firme se pot detașa de concurență prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentând o parte esențială a ecuației profitului. Astfel, managerii din logistică și marketing folosesc tehnologii informaționale de comunicație sofisticate, pentru a administra împreună activități care în trecut erau surse de conflict permanent.
Domeniile majore de interacțiune între logistică și marketing includ:
Proiectarea produsului;
Stabilirea prețului;
Prognozarea pieței și a vânzărilor;
Strategiile de servire a clientului;
Numărul și localizarea depozitelor;
Strategiile privind stocul;
Procesarea comenzilor;
Canalele de distribuție.
În general, clienții sunt interesați de promptitudinea cu care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire determinat. Firmele capabile să se diferențieze de concurenți prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor câștiga încrederea clienților devenind chiar parteneri pe termen lung ai acestora într-o relație reciproc avantajoasă.
Logistica și marketingul au împreună roluri vitale în realizarea performanțelor cu costuri avantajoase. Succesul aparține celor ce lucrează împreună într-un spirit de cooperare.
2.2. Conexiunile logisticii cu producția
Producția și logistica se întrepătrund și sunt interdependente. Producția nu poate fi luată separat de logistică și viceversa. Deciziile luate în aceste două domenii angajează firma în structuri de cost pe termen relativ lung și determină, într-o mare măsură, modul în care aceasta concurează pe piețele alese. Pentru producători, relația cu logistica trebuie să rezolve două probleme:
cum să mențină sau să sporească receptivitatea sa la modificările cerințelor pieței;
cum să mențină sau să sporească profitabilitatea.
Cele două coordonate principale sunt localizarea și caracteristicile intrărilor de materiale (furnizori de materii prime) și localizarea și caracteristicile pieței (clienții). Pentru fiecare firmă există o configurație producție/rețea de depozite sau de piață. Capacitatea de producție este determinată de localizare și de logistică în felul următor. În primul rând, capacitatea de producție trebuie să fie în legătură cu cererea pieței. Rezultă astfel ca și capacitatea rețelei logistice-aprovizionarea, primirea și procesarea comenzilor, transportul, rețeaua de depozitare și livrarea către consumatorul final trebuie să fie de asemenea conectată la cererea pieței. În al doilea rând, problema capacității constă într-un număr de opțiuni:
catalizatori de capacitate, cum ar fi timpul de lucru suplimentar, schimburile doi și trei, contracte cu o terță parte, raționalizarea gamei de produse și reducerea timpului total;
extinderea dimensiunilor fabricii;
achiziționarea unei fabrici suplimentare într-un alt loc;
mutarea într-o unitate mai mare.
Opțiunile (1) și (2) prezintă cel mai redus risc și influențează rețeaua logistică numai în ceea ce privește capacitatea suplimentară necesară. Opțiunile (3) și (4) nu necesită numai o reevaluare a rețelei producție/logistică din punct de vedere al capacității, ci implică și o revizuire a strategiei și a localizării fiecărei unități (fabrică, depozit) care contribuie la eficacitatea rețelei totale. Cu alte cuvinte, o schimbare a localizării și capacității operată la nivelul uneia dintre unități impune o revizuire a localizării și capacității tuturor celorlalte unități. Problemele determinate de localizare, capacitate și logistică sunt interconectate. În unele cazuri, problemele de producție și logistică sunt mai complexe.
Dacă strategia competitivă a companiei se bazează pe lansarea de noi produse, atunci conducerea și întreg personalul ar trebui să dea dovadă de o mare capacitate de adaptare la schimbare și să se asigure că sistemul de planificare și control este în măsură să facă față numărului mai mare de produse și activități necesare. Când se elaborează o strategie pentru realizarea unei sarcini propuse, este necesar să se aleagă acele țeluri care oferă și flexibilitate strategică. Strategiile de producție și logistică nu trebuie să anuleze posibilitatea firmei de a opta pentru alte obiective competitive în viitor.
Analiza conexiunii logisticii cu producția se face ținând cont de trei aspecte:
prin poziția competitivă a firmei și modul în care aceasta influențează funcțiunile de producție și logistică;
prin conținutul rețelei logistice a producției;
prin problema servirii clienților la nivelul interferenței producție-logistică.
Orientarea funcțiunilor de producție și logistică și prin urmare natura conexiunilor dintre acestea, trebuie să fie determinate față de un cadru competitiv predeterminat. Cele două aspecte ale acestui cadru sunt prezentate în fig. 3.
1 2 3 n
Orientarea și conducerea
Producției/logisticii
Fig. 3. Conexiunile logisticii cu producția
Primul aspect se referă la opțiunea strategică pe baza căreia firma se poate decide să concureze și la numeroasele sarcini de producție și logistică ce decurg din această alegere. Al doilea aspect privește factorii importanți de succes în industria respectivă, care determină orientarea și sarcinile de bază ale funcțiunilor de producție și de logistică.
Relația dintre producție și logistică și avantajul competitiv pe care oricare firmă și-a propus să-l obțină pe piețele alese (vizate) poate fi prezentată conform tabelelor nr. 1 și 2. Astfel, odată alese segmentele de piață pe care va concura, o firmă va putea să aleagă una din cele două opțiuni strategice de competitivitate fundamentale și anume:
poziția de lider în domeniul prețurilor –să fie producătorul cu cel mai scăzut cost din ramura industrială în care își desfășoară activitatea;
diferențierea semnificativă –să fie vizibil superior sau mult diferită față de concurenți, în acele aspecte ale activității care prezintă interes pentru client. O firmă se poate diferenția de concurență prin: livrări în cel mai scurt timp, siguranța livrării, superioritatea produsului, serviciul tehnic și altele.
Tabelul 1.
Abordarea producție/logistică când opțiunea competițională
a companiei este diferențierea
Avantaje competitive propuse:
Disponibilitatea produsului și optimizarea timpului de transport
Abordarea veche Abordarea nouă
Creșterea nivelului stocului Reducerea timpilor totali interni
prin crearea de stocuri-tampon pentru a îmbunătăți viteza de
reacție față de piață
Creșterea numărului depozitelor Accent pus pe performanța
Filiale programelor pentru a asigura o
Creșterea capacității pentru o aprovizionare fluentă
a crește este flexibilitatea
Trimiterea timpurie a Accentul se pune pe calitatea
comenzilor către producție produsului și a procesului astfel
încât să se reducă întârzierile
cauzate de reprelucrare, defecțiuni,
etc.
Accentul se punea pe capacitatea Folosirea transportului expres și a
de producție distribuției centralizate pentru
prevenirea expedierii greșite a
stocului
Accentul pe îmbunătățirea nivelului
de servire și a sistemelor de primire
a comenzilor pentru a facilita
comunicarea cu clienții
Alte rezultate: Alte rezultate:
Costuri mai mari Costuri mai mici
Consecințe negative determinate Îmbunătățirea performanței complexitatea sistemului și de produsului
neglijarea calității produsului
în favoarea accelerării producției Reducerea variabilității
produsului
Timpi totali interni mari datorită O imagine pozitivă
lansării timpurii a comenzilor îmbunătățirea flexibilității
de lucru pentru a da fabricii mix-ului de volum și produs
“timp de discreție”
Goluri de stoc datorate supraîncărcării
mâinii de lucru, priorităților imprecise
și dificultății de expediere a stocului
către multe depozite
CEEA CE INHIBĂ CAPACITATEA CEEA CE OFERĂ BAZELE
PRODUCȚIEI DE A SE DIFERENȚIA POTENȚIALE PENTRU
DE CONCURENȚĂ ÎN VIITOR SAU COMPETITIVITATE ÎN
DACĂ SE SCHIMBĂ RAPID CONDIȚIILE VIITOR SAU DACĂ SE
COMPETITIVE SCHIMBĂ RAPID
CONDIȚIILE COMPETITIVE
Tabelul 2.
Abordarea producție/logistică când opțiunea competițională
este poziția lider în domeniul prețurilor
Avantaj competitiv propus:
Concurentul cu cele mai scăzute prețuri
Abordarea veche Abordarea nouă
Programe de reducere a costului Eliminarea tuturor
Activităților/procedurilor/
sarcinilor, etc. care nu aduc
valoare adăugată
Reducerea stocului Reducerea costului de
Reducerea a 10% din toate alocațiile Prelucrare a materialelor prin
Bugetare simplificarea proceselor
Folosind integrarea și
tehnologia
Amânarea cheltuielilor de Accentul pus pe calitatea
Investiții produsului pentru reducerea
Accentul pus pe controlul costurilor suplimentare
Cheltuielilor, în special implicate de reprelucrare,
Al celor privind mâna de repararea defecțiunilor, etc.
Lucru
Reducerea domeniilor de sprijin/ Reducerea necesarului de stoc
Cheltuielilor de regie prin sisteme superioare de
Planificare, scurtarea timpilor
Totali interni; interconectarea
Proceselor, etc.
Alte rezultate: Alte rezultate:
Sprijin inadecvat Îmbunătățirea performanței
Produsului
Calitate slabă a produsului Reducerea variabilității
Produsului
Uzarea echipamentului/procesului Îmbunătățirea flexibilității
Servicii de calitate scăzută față de Îmbunătățirea vitezei de
Clienți reacție la tendințele pieței
O imagine negativă
Disponibilitate redusă a produsului
Serviciile de livrare de calitate scăzută
CEEA CE INHIBĂ CAPACITATEA CEEA CE OFERĂ BAZELE
PRODUCȚIEI DE A SE DIFERENȚIA POTENȚIALE PENTRU
DE CONCURENȚĂ ÎN VIITOR COMPETITIVITATE ÎN
SAU DACĂ SE SCHIMBĂ RAPID VIITOR SAU DACĂ SE
CONDIȚIILE COMPETITIVE SCHIMBĂ RAPID
CONDIȚIILE COMPETITIVE
În concluzie, conexiunea între logistică și producție apare la un nivel strategic și pot să apară diferențe de la o firmă la alta. În analiza acestei conexiuni, un loc important trebuie acordat aspectelor privind servirea clientului, mai precis, cum se poate consolida relația cu clientul și cum să se integreze cu scopul de a îmbunătăți semnificativ servirea clientului.
Capitolul 3. Structura activității logistice
Producătorii de bunuri materiale și servicii trebuie să se decidă asupra celor mai bune modalități de a depozita și de a deplasa către destinațiile de pe piață bunurile și serviciile pe care le produc. În mod tipic, este necesar ca ei să apeleze la serviciile unor firme de distribuție fizică (logistică) – depozite și firme de transport – pentru a fi ajutați la realizarea acestei sarcini. Producătorii știu că realizarea în mod eficient, a distribuției fizice va avea un puternic impact atât asupra satisfacției clientului cât și asupra costurilor înregistrate de către firmă. Un sistem de distribuție prost poate distruge un produs care, în alte condiții s-ar fi dovedit a fi foarte bun.
Caracteristicile și obiectivul distribuției fizice(logisticii)
Distribuția fizică (logistică) comportă planificarea,
implementarea și controlul fluxurilor fizice de materiale și de produse finite, de la punctele de proveniență ale acestora la punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerințele clienților si să se realizeze un profit. Scopul logisticii este de a se crea lanțuri de livrare, adică fluxuri cu valoare adăugată de la furnizori către utilizatorii finali organizate conform fig. 4.
Fig 4. Fluxurile logistice
Astfel, sarcina compartimentului de logistică constă în a coordona activitățile efectuate de furnizori, agenții de achiziție, specialiști în marketing, membrii canalelor de distribuție și clienți. Firmele își coordonează lanțurile de furnizare prin intermediul informațiilor. S-au înregistrat creșteri majore ale eficienței logisticii ca urmare a progreselor realizate în tehnologia informațiilor, în special datorită apariției calculatoarelor electronice, terminalelor de calculator situate în punctele de vânzare, codificării unitare a produselor, urmăririi prin satelit, transferul electronic de date și transferul electronic de fonduri. Aceste progrese au dat posibilitatea firmelor să facă sau să respecte promisiuni de genul “produsul va fi la destinație”.
Logistica comportă mai multe activități. Prima dintre acestea este realizarea prognozei desfacerilor, pe baza căreia firma își planifică producția și nivelul stocurilor. Planul de producție dă indicații cu privire la materiile prime și materialele pe care trebuie să le comande compartimentul de aprovizionare. Aceste materiale sosesc prin intermediul mijloacelor de transport de la furnizor, pătrund în zona unde li se face recepția și sunt apoi depozitate în magazia de materii prime. Materiile prime sunt transformate în produse finite. Stocul de produse finite este legătura ce se stabilește între comenzile clienților și activitatea de producție a firmei. Produsele finite ies de pe linia de ansamblare și trec succesiv prin procesele de ambalare, depozitare în cadrul firmei producătoare, manipulare în hala de expediere, transportare în afara firmei, depozitare în depozite de pe teren și în final, livrare către client.
Conducerile firmelor au început să fie foarte preocupate de costul total implicat de realizarea distribuției fizice, cost care, în unele cazuri se poate ridica la 30%-40% din costul produsului. Principalele elemente de cost total aferent logisticii sunt: transportul(37%), stocarea(22%), depozitarea(21%), prelucrarea comenzilor, serviciile oferite clienților și administrarea distribuției(20%). Experții cred că pot fi realizate economii substanțiale în domeniul logisticii, domeniu care a fost descris ca fiind ”ultima frontieră a economiilor legate de costuri” și “continentul neexploatat al economiei”.
Logistica nu este numai un cost; ea este și un instrument puternic în cadrul marketingului concurențial. Firmele pot atrage clienți suplimentari oferind servicii mai bune, un ciclu de producție mai rapid sau prețuri mai mici, toate acestea putând fi realizate ca urmare a îmbunătățirilor aduse acestui domeniu.
Teoria clasică referitoare la logistică pornește de la premiza că bunurile se află la producător și încearcă să identifice soluții de a le pune la dispoziția clienților, cu costuri cât mai mici. Totuși, specialiștii în marketing preferă teoria cunoscută sub numele de logistică de piață, care analizează problema în sens invers, pornind de la situația de pe piață și ajungând în final la situația din fabrică. În prezent, este clar însă că gândirea logistică nu pune doar problema distribuției spre exterior (adică a bunurilor care se mișcă de la fabrică la clienți) ci și problema distribuției spre interior (adică a bunurilor care se mișcă de la furnizori la fabrică). În cadrul firmelor situate pe poziții de frunte din punct de vedere al logisticii, directorii de distribuție controlează atăt distribuția spre interior, cât și distribuția spre exterior.
Majoritatea firmelor declară că, pentru ele obiectivul logisticii constă în furnizarea bunurilor potrivite, în locurile potrivite, la momentul potrivit, cu costuri minime. Din nefericire, această definiție nu permite o orientare efectivă în rezolvarea problemei. Nici un sistem de logistică nu poate realiza simultan maximizarea serviciilor oferite clientului și minimizarea costului aferent distribuției. Un nivel maxim de servicii oferite clientului implică deținerea de stocuri mari, realizarea unui transport de înalt nivel calitativ și existența a numeroase depozite, toate acestea ducând la creșterea costului distribuției. Un cost minim al distribuției implică transporturi ieftine, stocuri reduse și depozite puține. Trebuie remarcat faptul că o firmă nu poate ajunge la eficiență în realizarea logisticii cerând pur și simplu fiecărui manager de distribuție să minimizeze costurile proprii. Dat fiind faptul că activitățile de logistică implică acceptarea unor compromisuri, deciziile trebuie luate pe baza analizei efectuate asupra sistemului în totalitatea sa.
Punctul de pornire în proiectarea sistemului logistic este studierea a ceea ce cer clienții și a ceea ce oferă firmele concurente. Clienții sunt interesați de livrarea bunurilor la timp, de disponibilitatea furnizorilor de a le îndeplini nevoile urgente de manipulare atentă a mărfurilor, de dorința furnizorilor de a-și recupera bunurile defecte și de a efectua repede reaprovizionarea cu altele bune precum și de încrederea furnizorului de a stoca marfa pentru clienți. Astfel, orice firmă trebuie să țină cont și de standardele serviciilor oferite de firmele concurente. În mod normal, ea va dori să ofere cel puțin același nivel de servicii ca și concurenții. Firma trebuie să analizeze cu atenție costurile implicate de oferirea unor servicii de nivel mai înalt. Unele firme oferă mai puține servicii și practică prețuri mai mici. Altele oferă mai multe servicii și practică prețuri mai ridicate. Pentru o firmă este esențial să stabilească obiective logistice, pentru a avea puncte de reper în realizarea planificării acestei activități. De asemenea, firmele pot merge mai departe și definesc standarde pentru fiecare factor legat de serviciile oferite clienților.
Activitățile logistice
Pornind de la obiectivele activității logistice, firma trebuie să proiecteze un sistem care să reducă la minimum costurile legate de atingerea acestor obiective. Fiecare sistem posibil de logistică va fi caracterizat de următorul cost:
unde D- costul total al distribuției în cazul sistemului
propus;
T- costul total al transportului în cazul sistemului
propus;
FD- costul fix total cu depozitarea în cazul sistemului
propus;
VD- costurile totale variabile cu depozitare (inclusiv
cele de stocare) în cazul sistemului propus;
V- costul total aferent vânzărilor pierdute (neefectuate) datorită întârzierii medii a livrărilor în cazul sistemului propus.
Alegerea unui sistem logistic necesită examinarea costului total al distribuției aferent fiecărui sistem propus și apoi selectarea sistemului care relizează un cost total al distribuției minim. Se poate proceda și altfel. Dacă termenul V din formula anterioară este dificil de măsurat, firma trebuie să-și propună să minimizeze costul distribuției, T+FD+VD, care îi permite atingerea unui anumit nivel al serviciilor oferite clientului.
Se vor examina acum patru probleme majore asupra cărora trebuie să se ia decizii:
1. Cum trebuie tratate comenzile? (prelucrarea comenzilor);
2. Cum trebuie amplasate stocurile de marfă? (depozitare);
3. Câtă marfă trebuie menținută în stoc? (stocarea);
4. Cum trebuie expediate bunurile? (transportul).
Răspunsurile la aceste probleme indică structura activităților logistice pe care le vom analiza în continuare.
Prelucrarea comenzilor
Logistica începe cu primirea unei comenzi de la un client. Pentru firmele din zilele noastre este esențială scurtarea ciclului de comandă-plată, adică a timpului scurs între momentul lansării unei comenzi și momentul plății bunurilor ce au făcut obiectul acesteia. Acest ciclu presupune mai multe etape, dintre care se pot aminti: transmiterea comenzii de agentul de vânzări, înregistrarea comenzii și verificarea capacității de plată a clientului, planificarea producției și a stocurilor, expedierea către client a mărfurilor comandate și a facturii și încasarea banilor de la client. Cu cât derularea acestui ciclu durează mai mult timp, cu atât clienții sunt mai puțin satisfăcuți, iar profiturile firmei sunt mai mici. Datorită calculatoarelor, firmele fac progrese uriașe în mărirea vitezei de prelucrare a comenzilor, astfel încât această prelucrare poate lua mai puțin de 15 secunde.
Depozitarea
Fiecare firmă trebuie să-și depoziteze produsele finite până ce acestea sunt vândute. Depozitarea este necesară deoarece ciclurile de producție și de consum sunt rareori sincronizate. Multe mărfuri agricole sunt produse cu caracter sezonier, în vreme ce cererea pentru ele este continuă. Depozitarea asigură rezolvarea problemelor legate de diferențele ce apar între cantitățile de bunuri produse și cele cerute pe piață, precum și între momentul producerii unor bunuri și momentul solicitării acestora de către clienți.
Firma trebuie să decidă asupra numărului de locuri în care își va depozita stocurile de mărfuri. Mai multe locuri de depozitare înseamnă livrarea mai rapidă a bunurilor către clienți. Însă costurile de depozitare vor crește. Numărul de locuri de depozitare trebuie în așa fel stabilit încât să se realizeze un echilibru între nivelul serviciilor oferite clienților și costurile aferente distribuției. O parte din stocuri sunt păstrate la fabrică sau lângă fabrică, iar restul sunt păstrate în depozitele amplasate pe teritoriul întregii țări. Firma poate să dețină depozite private sau să închirieze spațiu în depozite publice. Firmele dețin, într-o mai mare măsură controlul asupra depozitelor proprii însă această situație le imobilizează capitalul și duce la o oarecare inflexibilitate în raport cu o eventuală schimbare a locurilor de depozitare. Pe de altă parte, depozitele publice încasează bani pentru spațiul închiriat în ele și pun la dispoziție servicii suplimentare (contra cost), servicii care constau în controlul bunurilor, împachetarea acestora, expedierea și facturarea lor.
În cazul în care au optat pentru folosirea depozitelor publice, firmele pot alege între o mulțime de amplasamente și tipuri de depozite, inclusiv din cele specializate în depozitarea mărfurilor la rece sau dintre acelea profilate exclusiv pe depozitarea mărfurilor neperisabile și așa mai departe. Firmele pot utiliza depozite de stocare și depozite de distribuție. Depozitele de stocare sunt destinate păstrării mărfurilor pe perioade medii sau lungi. Depozitele de distribuție primesc mărfurile de la diferite fabrici ale firmei și de la diverși furnizori și le expediază clienților cât mai repede cu putință.
În prezent, vechile depozite multietajate, care erau dotate cu lifturi lente și foloseau procedee ineficiente de manipulare a materialelor sunt concurate de mai noile depozite automate cu un singur nivel, care dispun de sisteme perfecționate de manipulare a materialelor, sisteme ce se află sub controlul unui calculator central. Calculatorul “citește” comenzile venite din partea magazinelor și dirijează transportoarele și elevatoarele electrice care preiau bunurile în funcție de codurile de bare înscrise pe ele, le deplasează pe platforme de încărcare, după care efectuează operațiunea de facturare a bunurilor respective. Depozite de acest tip au redus numărul accidentelor de muncă, costurile cu forța de muncă, furturile sau distrugerile de bunuri și au îmbunătățit controlul asupra stocurilor.
Stocarea
Stabilirea nivelului stocurilor reprezintă o decizie majoră referitoare la logistică, decizie care afectează satisfacerea clientului. Agenții de vânzări ar dori ca firmele lor să dețină stocuri suficiente pentru a putea onora imediat comenzile clienților. Însă, din punct de vedere economic nu este eficient ca o firmă să dețină stocuri atât de mari. Costurile de stocare cresc într-un ritm care devine tot mai mare pe măsură ce nivelul de servire a consumatorilor se apropie de 100%. Persoanele din conducerea firmei trebuie să știe cu cât ar crește vânzările și profiturile dacă s-ar menține stocuri mai mari putându-se astfel promite clienților că și comenzile lor vor fi onorate într-un timp mai scurt.
Luarea deciziei privitoare la stocare presupune să se știe când să se comande și cât să se comande. Pe măsură ce stocurile se epuizează, conducerea firmei trebuie să știe la ce nivel al stocurilor existente să lanseze o nouă comandă de aprovizionare, care să ducă la reîmprospătarea acestora. Acest nivel al stocului este numit prag de comanda (de reîmprospătare). De exemplu, un prag de comandă de 20 înseamnă o comandă de reîmprospătare a stocului când acesta scade sub 20 de bucăți. Pragul de comandă trebuie să fie cu atât mai înalt cu cât timpul de onorare a comenzii este mai lung, rata de utilizare a bunurilor ce compun stocul este mai mare și cu cât nivelul serviciilor oferite clienților este mai înalt. Dacă timpul de onorare a comenzii și rata de utilizare a produsului de către clienți sunt variabile, atunci pragul de comandă trebuie fixat la o valoare mai înaltă pentru a avea la dispoziție un stoc de siguranță. Valoarea finală aleasă pentru pragul de comandă trebuie să realizeze un echilibru între riscul de a rămâne fără marfă în stoc și costurile generate de stocurile supranormate. Cealaltă decizie se referă la mărimea cantităților ce trebuie comandate. Cu cât este mai mare cantitatea comandată cu atât mai rar vor trebui lansate comenzile. Firma trebuie să realizeze un echilibru între cheltuielile aferente prelucrării comenzilor și costurile de stocare. Pentru un producător costurile legate de procesarea comenzii constau în costurile de pregătire a fabricației și costurile de fabricație.
Dacă costurile de pregătire a fabricației sunt reduse, atunci producătorul poate fabrica articolul respectiv destul de des, iar costul pe unitate de produs este relativ constant și egal cu costurile de fabricație. Dacă însă costurile de pregătire a fabricației sunt mari producătorul poate să reducă costul mediu pe unitate de produs producând serii “lungi” (cantități mari) și păstrând stocuri mai mari. Costurile de prelucrare a comenzilor trebuie să fie comparate cu costurile de stocare. Cu cât sunt mai mari stocurile cu atât cresc costurile de stocare. Acestea constau din taxe de depozitare, costul capitalului, impozite și asigurări, precum și cheltuieli determinate de depreciere și învechire (demodare). Costurile aferente stocării pot atinge 30% din valoarea de inventar. Aceasta înseamnă că managerii de marketing care doresc ca firmele lor să dețină stocuri mai mari trebuie să demonstreze că stocurile mai mari vor produce creșteri ale profitului brut care vor depăși creșterile costurilor determinate de stocare.
Cantitatea optimă ce trebuie comandată poate fi determinată observând cum variază suma dintre costurile de prelucrare a comenzilor și costurile de stocare în funcție de cantitatea comandată. Fig. 5 arată cum costul de prelucrare a comenzilor pe unitatea de produs scade o dată cu creșterea numărului de unități de produs comandate deoarece costurile de prelucrare a comenzilor sunt împărțite între mai multe unități de produs.
– costul pe unitate de produs
-costul pe unitate de produs
determinat de existența
stocurilor
-costul pe unitatea de
produs aferent procesării
comenzilor
Cantitatea ce trebuie comandată
Q*
Fig. 5. Determinarea cantității optime ce trebuie comandată
Costul pe unitatea de produs aferent stocării crește odată cu creșterea numărului de unități de produs comandate, deoarece fiecare unitate de produs rămâne în stoc un timp mai îndelungat. Cele două curbe de cost sunt însumate de pe curba costului total. Punctul de minim de pe curba costului total este proiectat pe axa orizontală pentru a determina cantitatea optimă ce trebuie comandată Q*. Interesul tot mai mare pe care îl prezintă metodele de producție la timp (cu stocuri 0) promite să schimbe practicile legate de planificarea stocurilor. Metoda de producție la timp constă în a aranja materialele furnizate să sosească în fabrică exact în cantitățile care sunt necesare desfășurării procesului de producție. Dacă furnizorii sunt firme serioase, de încredere, atunci producătorul poate să lucreze cu un nivel al stocurilor mult mai scăzut și să se conformeze totuși standardelor de onoare a comenzilor primite din partea clienților.
Tot mai multe firme încearcă să treacă de la un lanț de furnizare bazat pe anticiparea dorinței consumatorilor la un lanț de furnizare bazat pe reacția consumatorilor. Primul sistem presupune ca firma să realizeze cantitățile stabilite cu ajutorul prognozei vânzărilor. Firma își constituie și menține stocuri în diverse puncte de aprovizionare cum ar fi fabrica, centrele de distribuție și punctele de vânzare cu amănuntul.
Fiecare punct de livrare lansează în mod automat comanda de reîmprospătare a stocului atunci când a fost atins pragul său de comandă. Atunci când vânzările sunt mai mici decât s-a anticipat, firma încearcă să reducă costurile de stocare sponsorizând activitățile de promovare. Un lanț de furnizare bazat pe reacția consumatorilor este declanșat de client, ceea ce înseamnă că producția și înlocuirea stocurilor se realizează pe măsură ce sosesc comenzile. Deci, firma produce ceea ce se vinde în momentul respectiv. Astfel, producția în funcție de comenzile primite și nu în funcție de prognoze reduce substanțial costurile și riscurile de stocare.
Transportul
Agenții economici trebuie să acorde o mare atenție deciziilor pe care le iau cu privire la transport. Alegerea modului în care se va efectua transportul va influența stabilirea prețului produsului, promtitudinea livrării și starea în care se află bunurile atunci când ele ajung la client. Toate acestea vor determina gradul de satisfacere a clientului.
Pentru expedierea bunurilor către depozite, distribuitorii și clienții unei firme au de ales între cinci mijloace de transport: pe cale ferată, pe calea aerului, cu camionul, pe calea apei și cu ajutorul conductelor. Cei ce realizează expedierea mărfurilor vor analiza aceste mijloace de transport din punctul de vedere al unor criterii cum ar fi: viteza, frecvența, siguranța, capacitatea, disponibilitatea și costul. Dacă un expeditor dorește viteză, atunci el va avea de ales între transportul aerian și transportul auto. Dacă însă scopul lui este să beneficieze de un preț mic, atunci calea navală și conductele își vor disputa întâietatea în acest domeniu. Camioanele se prezintă bine la cele mai multe dintre criterii, ceea ce face ca ele să fie tot mai utilizate. Datorită containerizării, expeditorii combină tot mai adesea două sau mai multe mijloace de transport. Containerizarea constă în punerea bunurilor în cutii sau remorci auto standardizate, care sunt mult mai ușor de transferat între două mijloace de transport. În literatura anglofonă s-au impus următorii termeni:
– piggyback -utilizarea trenurilor și auto-camioanelor;
– fishyback – utilizarea transportului pe apă și a auto-camionelor;
– trainship – utilizarea transportului pe apă și a transportului pe calea ferată;
– airtruck – utilizarea transportului aerian și a celui rutier.
Fiecare dintre aceste moduri de transport oferă anumite avantaje transportatorului. De exemplu, utilizarea sistemului piggyback este mai ieftină decât utilizarea exclusivă a transportului auto, oferind totuși un înalt grad de flexibilitate și comoditate.
În cursul procesului de alegere a mijloacelor de transport, cei ce expediază mărfurile pot opta pentru: transportatori (cărăuși) privați, transportatori cu contract și transportatori obișnuiți. Un transportator cu contract este o organizație independentă care vinde altora servicii de transport pe bază de contract. Un transportator obișnuit oferă servicii de transport între puncte geografice prestabilite, pe baza unui orar dinainte convenit și se află la dispoziția tuturor expeditorilor, practicând prețuri standard.
Deciziile referitoare la transport trebuie să ia în considerare interdependențele complexe existente între diferite mijloace de transport și implicațiile lor asupra altor elemente ale procesului de distribuție, cum ar fi depozitarea și stocarea. Deoarece costurile de transport se schimbă de-a lungul timpului firmele trebuie să-și reanalizeze periodic opțiunile referitoare la transport, căutând să realizeze aranjamente optime în ceea ce privește logistica.
În concluzie, se constată că deciziile referitoare la depozitare, stocare și transport reclamă un grad foarte înalt de coordonare. Un număr tot mai mare de firme au constituit câte un comitet permanent compus din manageri care răspund de diferitele activități de logistică.
Capitolul 4. Alegerea și administrarea canalelor de
distribuție
În condițiile economice actuale, cei mai mulți producători nu-și vând bunurile utilizatorilor finali, între ei existând numeroși intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcții.
Deciziile privind alegerea unui canal de distribuție reprezintă una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere, ele influențând direct toate celelalte decizii de marketing.
Structura unui canal de distribuție
Pentru a-și desface produsele pe piață, majoritatea producătorilor apelează la intermediari. Aceștia formează un canal de distribuție.
Canalele de distribuție sunt grupuri de organizații independente implicate în procesul de punere la dispoziție a unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului acestuia.
Producătorii care-și pot permite să-și creeze propriile canale de distribuție sunt capabili de regulă, să obțină venituri mai mari prin creșterea investițiilor în activitatea de bază pe care o desfășoară. Dacă rata profitului unei firme producătoare este de 20% iar previziunile arată o rată a profitului din activitățile de vânzare cu amănuntul de 10% atunci ea nu-și va comercializa produsele pe cont propriu. Totuși există producători care-și creează sisteme de distribuție la care participă, într-o oarecare poziție cu capitalul propriu. Avantajele decurg din faptul că firma învață cum să-și administreze punctele de vânzare cu amănuntul, își poate testa rapid și ușor noile idei și produse, poate crea un model de puncte de desfacere administrate de operatori specializați și utilizează propriile puncte de desfacere ale operatorului. Dezavantajele constau în aceea că operatorii ar putea avea neplăceri ca urmare a concurenței pe care le-o fac punctele de desfacere aparținând firmei respective, temându-se de o potențială achiziție a lor de către această firmă. Adeseori, sistemul dual de distribuție creează conflicte între membrii aceluiași canal.
Prin utilizarea intermediarilor se sporește eficiența activității de comercializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziția consumatorilor vizați și accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a experienței, a specializării și a dimensiunii activităților pe care le desfășoară, oferă firmei posibilități mult mai numeroase de valorificare a produselor decât vânzarea pe cont propriu a acestora.
Din punct de vedere al sistemului economic, principalul rol care revine intermediarilor este acela de a transforma bunurile eterogene existente în natură în sortimente de bunuri pe care oamenii doresc să le achiziționeze.
Un canal de distribuție are rolul de a transfera bunurile de la producători la consumatori. El reduce perioada de timp și distanța care separă bunurile și serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuție îndeplinesc câteva funcții importante și participă la următoarele fluxuri:
fluxul fizic al produselor: deplasarea și stocarea succesivă a bunurilor materiale, de la stadiul de materie primă și până la consumul final.
2. fluxul proprietății: transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizație sau persoană la alta.
3. fluxul plăților: plata făcută vânzărilor de către cumpărători prin intermediul băncilor sau al altor instituții financiare.
4. fluxul informațiilor: culegerea și furnizarea de informații, în legătură cu clienții actuali și potențiali, concurența și alți agenți și forțe de piață.
5. fluxul de promovare: crearea și transmiterea de mesaje convingătoare în ceea ce privește oferta, cu scopul de a atrage consumatori.
6. fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord final asupra prețului și a altor condiții, în așa fel încât să poată fi realizat transferul dreptului de prorietate sau posesie.
7. fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la membrii canalului la producător a mesajelor în legătură cu intențiile de cumpărare.
8. fluxul finanțării: strângerea și alocarea de fonduri necesare finanțării inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuție.
9. fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul produsului.
Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al produselor, cel al proprietății și cel de promovare), altele sunt inverse (fluxul informațiilor, al negocierilor, al finanțării și al riscurilor).
Canalele de distribuție pot fi caracterizate prin numărul de verigi existente la nivelul fiecărui canal. Orice intermediar care prestează o activitate în direcția apropierii unui produs, din punct de vedere fizic și al dreptului de proprietate, de consumatorul final reprezintă o verigă a canalului de distribuție. Producătorul și consumatorul final, executând o astfel de activitate, sunt membrii ai oricărui canal de distribuție. Pentru a se indica lungimea unui canal se va apela la numărul de verigi intermediare.
– canal fără
verigi (P-C)
– canal cu o verigă
(P-D-C)
– canal cu două verigi
(P-A-D-C)
– canal cu trei verigi
(P-A-J-D-C)
Fig. 6. Canalele de distribuție a bunurilor de consum
Un canal fără verigi (denumit și canal de distribuție directă) este reprezentat de producătorul care-și vinde produsele direct consumatorului final. Pricipalele modalități de distribuție directă sunt: distribuția la domiciliul clienților, distribuția prin întâlniri organizate la domiciliul acestora, distribuția pe bază de comandă prin poștă, televânzarea, vânzarea TV și distribuția prin magazinele deținute de producător.
Canalul cu o verigă are un singur intermediar. Care poate fi un detailist. Canalul cu două verigi are doi intermediari. Pe piața bunurilor de consum, aceștia sunt de regulă un angrosist și un detailist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari (adică angrosiștii vând altor angrosiști-jobber care vând la rândul lor micilor detailiști). De asemenea, pot exista canale de distribuție cu mai multe verigi. Din punctul de vedere al producătorului, dificultatea obținerii informațiilor legate de utilizatorii finali și a exercitării controlului asupra acestora crește odată cu numărul de verigi ale canalului de distribuție.
În cazul bunurilor industriale, cele mai utilizate canale de distribuție sunt:
Fig.7. Canalele de distribuție a bunurilor industriale
Un producător de bunuri industriale poate apela la propriile forțe de vânzare pentru a-și distribui produsele direct consumatorilor industriali sau le poate vinde distribuitorilor industriali, care le vor vinde la rândul lor, consumatorilor respectivi, ori le poate comercializa prin reprezentanțele sau filialele proprii, care fie le vor vinde distribuitorilor specializați, fie direct consumatorilor industriali. Canalele fără verigi, ca și cele cu una sau două verigi sunt cele mai utilizate pentru distribuția bunurilor industriale.
În mod obișnuit, un canal de distribuție reflectă deplasarea produselor într-un singur sens (de la producător la consumator). Se poate vorbi însă și de canale inverse.
Dintre intermediarii care operează în sistemul canalelor inverse sunt centrele de valorificare a utilajelor scoase din uz de către producători, centrele comunitare, intermediarii tradiționali de genul distribuitorilor de băuturi răcoritoare, centrele de reciclare a materialelor și a deșeurilor.
Conceptul de canale de distribuție nu este limitat la distribuția bunurilor materiale. Prestatorii de servicii se confruntă și ei cu problema punerii la dispoziție într-un mod cât mai accesibil pentru consumatorii vizați, a rezultatului activității lor. În acest scop, ei creează “sisteme de învățământ” și “sisteme de ocrotire a sănătății”. Ele sunt formate din organizații plasate în teritoriu, în așa fel încât serviciile să ajungă la populație în zonele respective. Aceste canale de distribuție în sectorul serviciilor sunt utilizate și în așa numitul marketing “personal”.
Proiectarea unui canal de distribuție
Proiectarea unui sistem de distribuție necesită analiza
nevoilor consumatorului, stabilirea obiectivelor distribuției, identificarea principalelor strategii de distribuție precum și evaluarea lor.
Prima etapă a procesului de proiectare a unui canal de distribuție constă în cunoșterea a ce, unde, de ce, când și cum cumpără consumatorii potențiali. Specialistul în marketing trebuie să cunoască avantajele pe care aceștia le așteaptă de la un sistem de distribuție, ele putând fi oferite având în vedere următoarele elemente: mărimea lotului, timpul de așteptare, repartizarea în teritoriu, varietatea produselor, pachetul de servicii.
Proiectantul canalului de distribuție trebuie să cunoască dorințele consumatorilor vizați respectiv avantajele pe care le așteaptă de la acesta. Căci cu cât aceste avantaje sunt mai mari, cu atât costurile distribuției și respectiv prețurile suportate de cumpărători sunt mai ridicate. Succesul înregistrat de magazinele care practică prețuri reduse este o dovadă a faptului că numeroși consumatori sunt dispuși să accepte avantaje mai mici atunci când acestea corespund unor prețuri mai scăzute.
Obiectivele distribuției vor trebuie exprimate în raport cu avantajele așteptate de cumpărătorii vizați. Ele diferă în funcție de caracteristicile produsului (perisabile, nestandardizate, de valoare mare, etc). forma canalului de distribuție trebuie să țină seama de slăbiciunile și punctele forte ale diferitelor categorii de intermediari, precum și de influența canalelor concurenților. De asemenea, ea trebuie să se adapteze la mediul în care ăși desfășoară activitatea firma. Când economia parcurge o etapă de stagnare, producătorii urmăresc să-și aducă bunurile pe piață cu cheltuieli cât mai mici, aceasta însemnând utilizarea unor canale mai scurte și renunțarea la serviciile suplimentare de importanță secundară, al căror cost era inclus în prețul bunurilor. Reglementările și restricțiile impuse de lege influențează și ele forma canalului. Legea defavorizează acele canale de distribuție care tind să restrângă foarte mult concurența sau să creeze un monopol.
După ce o firmă a stabilit pe ce piață își va desface produsele și poziția canalului în cadrul acesteia va trebui să identifice strategiile de distribuție posibile. O astfel de strategie ține cont de trei elemente: categoria intermediarilor, numărul acestora drepturile și obligațiile fiecărui participant la sistemul de distribuție.
Astfel, în funcție de numărul intermediarilor firmele pot apela la una din următoarele trei variante strategice:
1. distribuția exclusivă ce impune limitarea drastică a numărului intermediarilor. Ea se aplică în situația în care producătorul dorește să păstreze în mare măsură controlul asupra nivelului prestațiilor și al rezultatelor obținute de către intermediari. Adeseori, aplicarea ei se impune și atunci când nu se dorește ca intermediarii să comercializeze produse ale firmelor concurente. Ea necesită o strânsă colaborare între vânzător și intermediar.
2. distribuția selectivă aceasta implică utilizarea mai multor intermediari dispuși să distribuie un anumit produs. Ea este folosită atât de firme mai vechi, cât și de firme recent intrate pe piață care caută să-i atragă pe distribuitori promițându-le acordarea dreptului de distribuție selectivă. Aplicarea unei asemenea strategii duce la scăderea considerabilă a efortului de comercializare, permițând producătorului să realizeze o mai bună acoperire a pieței în condițiile unui control mai eficient și ale unor costuri mai mici în comparație cu distribuția intensivă.
3. distribuția intensivă aceasta implică plasarea bunurilor sau a serviciilor printr-un număr cât mai mare de unități de desfacere. Se aplică în general pentru bunurile de larg consum, de genul articolelor de tutungerie, benzinei, cosmeticelor.
Dacă un producător a identificat varianta strategică de
distribuție el, trebuie să stabilească care dintre ele este cea mai bună. În acest scop, el va evalua fiecare variantă pe baza a trei criterii: economie, al controlului și al adaptării.
Criteriul economic impune evaluarea costurilor de comercializare a diferitelor volume de mărfuri din fiecare canal de distribuție.
Criteriul controlului impune maximizarea profitului, adică se acordă o atenție deosebită clienților care cumpără o cantitate mai mare de bunuri.
Criteriul adaptării impune ca membrii unui canal de distribuție să-și asume o serie de obligații reciproce. Aceste obligații însă duc invariabil la scăderea capacității producătorului de a reacționa la o schimbare a conjuncturii pieței. În condițiile unei piețe instabile, producătorul trebuie să aleagă acele canale de distribuție care să-i permită să maximizeze controlul și capacitatea proprie de a-și adapta cu rapiditate strategia de distribuție aleasă.
Administrarea canalelor de distribuție
După ce firma și-a ales strategia de distribuție,
intermediarii trebuie selectați, motivați și evaluați. De asemenea, contractele încheiate cu membrii canalului trebuie revizuite periodic.
Producătorul trebuie să stabilească drepturile și obligațiile ce revin participanților la sistemul de distribuție. Principalele componente ale “mixului de relații comerciale” sunt:
Politica de preț, îl obligă pe producător să întocmească lista de prețuri și schema de acordare a rabaturilor, în așa fel încât intermediarii să le considere ca fiind suficiente și echitabile.
Condițiile de comercializare se referă la condițiile de plată și la garanțiile acordate de producător. Majoritatea producătorilor acordă distribuitorilor rabaturi pentru plata în numerar a mărfii la o dată cât mai apropiată de momentul cumpărării ei.
Drepturile teritoriale ale distribuitorilor, deoarece, distribuitorii doresc să știe unde își desfășoară activitatea ceilalți distribuitori cu care va colabora producătorul.
Producătorul trebuie ca, periodic să evalueze
rezultatele obținute de intermediari în activitatea lor, în ceea ce privește volumul vânzărilor realizate, stocul mediu existent, timpul de servire al cumpărătorului, tratamentul aplicat bunurilor deteriorate și celor nerecuperabile, cooperarea în cadrul programelor de pregătire și de promovare, precum și serviciile prestate de către intermediari clienților.
Cu această ocazie, producătorul își va da seama dacă
îi plătește bine pe respectivii intermediari pentru activitatea desfășurată. Totuși, un producător nu trebuie doar să elaboreze și să pună în mișcare un sistem de distribuție corespunzător. El trebuie să-l adapteze continuu la noua conjunctură a pieței, modificarea acestuia devenind o necesitate atunci când apar schimbări în ansamblul criteriilor de cumpărare utilizate de consumator, când are loc extinderea pieței, intrarea produsului în faza maturității, apariția unor noi concurenți și a unor noi canale de distribuție.
În concluzie, administrarea canalelor de distribuție necesită alegerea anumitor intermediari și motivarea lor prin aplicarea unui mix al relațiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Performanțele membrilor canalului trebuie evaluate periodic în comparație cu vânzările realizate de ei în perioadele precedente și cu vânzările realizate de ceilalți membrii ai canalului. Tot periodic, este necesară modificarea structurii sistemului de distribuție ca urmare a dinamicii pieței. Firma trebuie să analizeze oportunitatea creșterii sau scăderii numărului de intermediari sau de canale de distribuție, precum și posibilitatea modificării întregului sistem.
Capitolul 5. Stabilirea strategiilor de servire a clienților
Strategiile de servire a clienților sugerează că ele trebuie să constituie o parte componentă a filozofiei firmei, să fie un element al calității totale oferite clienților. Servirea clienților este evidentă pentru viabilitatea pe termen lung a firmei, iar firmele care practică o servire corespunzătoare constituie o raritate în ziua de azi.
Servirea clienților și strategia de distribuție
Servirea clienților constă în oferirea produsului către
clienți. Altfel spus, produsul sau serviciul nu va avea nici o valoare dacă el nu va ajunge în posesia clienților. Dar oferirea produsului este un concept complex, influențat de mai mulți factori, printre care putem include frecvența livrării, siguranța livrării, nivelul stocului și durata de îndeplinire a comenzii. În concluzie, servirea clienților este determinată de interacțiunea tuturor acestor factori care influențează procesul de oferire a produsului sau serviciului către cumpărător.
În mod evident, există mai multe aspecte legate de servirea clienților, cele mai importante fiind:
Durata de îndeplinire a comenzii – Care este durata de timp între primirea comenzii și livrarea mărfurilor?
Regularitatea și siguranța livrării – Livrarea se efectuează în timp util, de fiecare dată?
Disponibilitatea stocurilor – Produsul comandat este disponibil în stoc?
Restricții legate de mărimea comenzii – Există o cantitate sau o valoare minimă a comenzii?
Ușurința comandării – Cât este de ușor pentru client să întreprindă afaceri cu firma noastră?
Timpul de livrare și flexibilitatea – Putem să livrăm marfa conform dorinței clientului?
Procedurile și corectitudinea facturării – Este factura corect întocmită și ușor de procesat?
Procedurile de reclame – Cum rezolvăm plângerile și reclamațiile primite din partea clienților?
Condițiile privind mărfurile – Care este calitatea mărfurilor în momentul în care acestea sunt recepționate de clienți?
Vizitele întreprinse de agenții de vânzare – Reprezentanții de vânzări ai firmei noastre acționează în calitate de „ambasadori” în procesul de servire a clienților?
Informații legate de comenzi – Cât de bine comunicăm cu clienții în privința comenzilor?
Desigur, în funcție de produs, serviciu sau piață, o
parte dintre elementele de mai sus vor fi mai importante decât altele și pot apărea, în același timp, alți factori care să aibă un rol semnificativ.
Nu numai că servirea clienților se ocupă de diverse aspecte ale modului în care se derulează operațiile de afaceri, ba mai mult, procesul parcurge anumite etape legate de cumpărarea propriu-zisă a unui bun sau serviciu. Prin urmare, servirea clienților trebuie clasificată în trei tipuri:
elemente anterioare tranzacție;
elemente ale tranzacției propriu-zise;
elemente care apar după derularea tranzacției.
Elementele anterioare tranzacției se referă la
strategiile și programele firmelor, de exemplu la condițiile stabilite pentru aplicarea politicii de servire, pentru constituirea unei structuri organizatorice adecvate, ca și pentru flexibilitatea sistemului. Elementele tranzacției propriu-zise sunt acele variabile direct implicate în îndeplinirea funcțiilor fizice ale distribuției; de exemplu, disponibilitatea produselor, durata de îndeplinire a comenzii, informațiile legate de comenzi și siguranța livrării. Elementele care apar după derularea tranzacției vin în sprijinul utilizării produsului, de exemplu: garanția produsului, organizarea activității de service pentru piese de schimb și reparații, procedurile de rezolvare a reclamațiilor clienților și de înlocuire a produselor necorespunzătoare.
O astfel de perspectivă asupra servirii clienților ne readuce în atenție gama de operații implicate în această activitate. De asemenea, ea pune accentul pe importanța servirii clienților, pornind de la interesul inițial manifestat de client față de produsele și serviciile noastre, până la o posibilă nouă achiziție la sfârșitul ciclului de viață al produsului. Modul în care clientul este servit influențează orice alte posibile achiziții ale produselor și serviciilor firmei noastre de către clientul respectiv. Studiile asupra servirii clienților au demonstrat că un client satisfăcut va lăuda firma furnizoare numai altor trei persoane, în timp ce un client nemulțumit își va exprima această nemulțumire față de cel puțin 11 persoane.
În ultimii ani, s-a înregistrat o creștere a interesului pentru lucrul bine făcut, fapt pentru care a sporit atenția acordată servirii clienților. În această perioadă, s-a recunoscut că o sursă esențială a avantajului competitiv poate fi obținută printr-o servire de calitate superioară a clienților. Deși servirea clienților reprezintă doar un singur element implicat în lupta pentru calitatea totală, importanța și impactul ei asupra clientului pot fi demonstrate prin descrierea modului în care o cunoscută companie italiană Benetton, specializată în producerea articolelor de îmbrăcăminte, a reușit să îmbine activitatea de marketing cu cea de distribuție pentru a obține reduceri de costuri în paralel cu oferirea unor servicii de înaltă calitate. Benetton a ajuns în prezent o firmă binecunoscută pe plan internațional, cu toate că a pornit de la o mică afacere de familie.
Sistemul de satisfacere a comenzilor adoptat de firma Benetton se bazează pe „producția pe loc” („just in time”), cu alte cuvinte activitatea de producție nu va începe decât în momentul în care se primesc comenzile. Un element cheie al sistemului Benetton constă în vopsirea articolelor tricotate după derularea procesului de producție. Alegerea culorilor în care sunt vopsite articolele de îmbrăcăminte se va face astfel la sfârșitul ciclului de producție, adică atunci când piața a hotărât deja care vor fi cele mai cerute culori. Cum la începutul fiecărui sezon calendaristic firmele din industria confecțiilor trebuie să aibă în vedere 10 alternative de culori, din care numai trei vor cunoaște o cerere semnificativă, amânarea vopsirii articolelor permite firmei Benetton să răspundă direct la cererea pieței. Sistemul de vânzări cu amănuntul oferă informații utile firmei pentru planificarea producției, prin intermediul comenzilor zilnice primite de la detailiști. Pe baza acestor cereri, se pot stabili culorile și designul dorit pentru articolele de îmbrăcăminte. Factorul de timp joacă un rol deosebit de important întrucât culorile cele mai populare se vor vinde cel mai bine în primele 10 zile ale noului sezon. Reacția promptă a sistemului permite detailiștilor firmei Benetton să obțină un avantaj în raport cu ceilalți concurenți, care au o reacție mai lentă. Prin acest sistem se pot detecta rapid și clienții care nu se încadrează în tendința generală, adică acei clienți care solicită articole având culori mai puțin vândute. În plus, firma Benetton utilizează proiectarea bazată pe calculator pentru conceperea și croirea modelelor pentru a da curs cererilor în cel mai scurt timp. În sfârșit, strategia de marketing a firmei pune accentul pe culorile simple, care sunt susținute printr-o intensă campanie publicitară, prin care se maximizează beneficiile obținute prin amânarea procesului de vopsire.
Acest exemplu ilustrează contribuția servirii clienților la o ofertă totală de calitate. Desigur, o bună servire a clienților nu este suficientă pentru a garanta succesul. Ea contribuie la succes împreună cu celelalte elemente ale mixului de marketing. Un produs slab, chiar dacă va fi sprijinit de un bun serviciu oferit clienților, are puține șanse de reușită, după cum un produs de înaltă calitate, dar care este însoțit de o servire slabă, va putea supraviețui, dar nu va atinge niciodată cota de piață pe care o merită. Firma Benetton nu numai că oferă servicii corespunzătoare clienților, concretizate în disponibilitatea produsului, viteza de reacție în raport cu cererea, etc, ci oferă și produse care corespund segmentului de piață ales din punct de vedere al modei, prețului și designului, produse care sunt comercializate prin magazine care se bucură de o bună imagine în rândul cumpărătorilor și care sprijină produsele firmei.
Firma American Express ne oferă un alt exemplu al integrării servirii clienților în filozofia generală a firmei. Reînnoirea cărților de credit purtând marca firmei se face oriunde în lume în mai puțin de 24 de ore (această operațiune se întreprinde anual pentru mai mult de 1,5 milioane de clienți și costă 5 milioane de dolari). Acest serviciu este costisitor, dar dacă clientul nu are cartea de credit, el nu o poate utiliza; deci firma are interes să i-o reînnoiască. Reducerea timpului necesar procesării cererilor de eliberare a cărților de credit de la 32 de zile la 15 zile și semnarea unui contract cu noii distribuitori ai cărților de credit în nouă zile de la primirea cererii, în loc de 25 de zile cum se proceda anterior, permite adăugarea anuală a încă 17 zile de încasări și a 16 zile de comisioane. Clienții sunt permanent chestionați în legătură cu opiniile lor despre serviciile existente și despre cele pe care firma le are în vedere pentru viitor. În acest mod, firma American Express a putut să-și reducă cheltuielile de publicitate și să-și îndrepte atenția spre noi piețe, iar clienților li se oferă ocazia de a-și exprima orice nemulțumire legată de firmă și de serviciile oferite de aceasta.
Din nou, exemplul firmei American Express ne dezvăluie modul de integrare a servirii clienților în sistemul de ansamblu în care firma gândește și derulează operațiunile de afaceri. Deși cele două exemple s-au referit la companii mari, care-și derulează operațiile pe plan internațional, ele pot constitui modele și pentru firmele mai mici. Indiferent de mărimea firmei, servirea clienților trebuie să fie percepută ca o parte integrantă a pachetului calității totale care este oferit clientului. În cazul companiilor de succes analizate mai sus, recunoașterea importanței servirii clienților constituie o parte a filozofiei lor de a întreprinde afaceri. Este mai ușor pentru o firmă aflată la început să inventeze din timp conceptul de servire a clienților și să-l dezvolte pe parcurs, decât este pentru o firmă de mărime medie să îl adopte după ce firma a ajuns deja la un anumit stadiu de dezvoltare.
Una dintre cele mai importante influențe asupra servirii clienților o are politica de distribuție. În mod tradițional, distribuția a fost percepută de mulți specialiști ca o sursă de cheltuieli, chiar dacă una necesară. În mod inevitabil, un astfel de punct de vedere a condus la nevoia îmbunătățirii eficienței funcționale a firmei și la accentul pus pe reducerea costurilor. Îmbunătățirea utilizării vehiculelor, a folosirii depozitelor, a metodelor de manipulare a mărfurilor etc, reprezintă probleme curente ale managerilor din domeniul distribuției.
Deși nu vrem să diminuăm importanța reducerii costurilor, putem aduce obiecția că o astfel de preocupare pentru eficiență poate conduce uneori la neglijarea sarcinii esențiale a distribuției, adică eficiența strategiei de distribuție. Deosebirea dintre randament și eficiență a fost cel mai bine definită de Petre Drucker, care a susținut că randamentul reprezintă preocuparea de a face lucrurile bine, în timp ce eficiența pune accentul pe a face ceea ce trebuie făcut.
Aprecierea lui Drucker ar putea fi considerată drept un simplu joc de cuvinte, dar în realitate ea are o semnificație deosebită pentru activitatea de management. Adesea, accentul pus pe randament are o prioritate mai mare decât cel pus pe strategie. Totuși, firmele care și-au construit o poziție de lider pe piață au recunoscut că acest avantaj competitiv de care se bucură s-a datorat în primul rând strategiei adoptate și de abia după aceea eficienței cu care și-au derulat operațiile. Desigur, o combinație între cele două elemente s-ar dovedi a fi cea mai eficientă.
Avantajul competitiv pe o piață nu este obținut întotdeauna de producătorul cu cele mai mici costuri. În industria automobilelor, firma Jaguar a obținut un succes semnificativ nu prin reducerea costurilor, ci prin adăugarea valorii. S-ar putea vorbi mult despre modul în care firma Jaguar abordează problema calității și despre efectele acestei abordării asupra îmbunătățirii produsului final. Totuși, la fel de importantă pentru succesul firmei s-a dovedit a fi și preocuparea ei pentru îmbunătățirea servirii clienților, în special în America de Nord. Revizuirea radicală a rețelei de dealeri din SUA, împreună cu accentul pus pe activitatea de asigurare a pieselor de schimb, au modificat semnificativ poziția pe care firma Jaguar o deținea pe piață.
Alte exemple de strategii de adăugare a valorii prin intermediul prestării unor servicii superioare ar putea fi următoarele: companiile DEC și IBM. Aceste exemple ne arată că avem la dispoziție două opțiuni dacă vrem să fim competitivi și să reușim: putem fie să urmărim reducerea costurilor, fie să adăugăm valoare ofertei către consumatori. În alegerea uneia dintre cele două opțiuni, trebuie să luăm în considerare faptul că, prin definiție, va exista doar un singur producător cu cele mai mici costuri, care își va derula activitatea de producție pe baza unor tehnologii sau materiale noi protejate de brevete la care nu vom avea acces. Din contră, prin testarea pieței, vom avea mult mai multe șanse să ne câștigăm un loc pe piață care să ne diferențieze de concurență.
Schimbările actuale intervenite în mediul economic impun adoptarea unei astfel de abordări. O astfel de schimbare este tranziția spre piețele de tip “marfă”. Pe aceste piețe, puterea pe care o exercită marca se diminuează pe măsură ce tehnologiile de producție converg, făcând diferențele să fie mult mai puțin semnificative. Confruntat cu astfel de situații, clientul poate fi influențat de preț sau de modul în care percepe imaginea produsului, dar influența hotărâtoare o poate avea disponibilitatea produsului: cu alte cuvinte, există produsul în stoc?
O a doua modificare constă în creșterea pretențiilor clienților față de servicii, astăzi clienții fiind mult mai pretențioși decât în urmă cu 30 de ani. Cumpărătorii industriali au devenit și ei mult mai profesioniști, folosind un sistem complex de evaluare a furnizorilor, fapt care-i obligă pe aceștia să-și deruleze activitatea de producție pe baza metodei “just-in-time”.
Cea de-a treia schimbare care a avut un impact serios în multe ramuri de activitate constă în tendința de scurtare a ciclului de viață al produselor. Ciclul de viață al produsului reprezintă perioada de timp în care o marcă sau un anumit model are rol activ pe piață. În ultimii ani, am fost martorii efectelor pe care modificarea tehnologiilor și a cererii clienților l-a avut asupra piețelor și asupra produselor care, uneori, la câteva luni de la lansare, ajung să fie demodate. Există multe exemple care ilustrează scurtarea ciclului de viață al produselor, dar cel mai evident este cel al calculatoarelor personale. În acest domeniu, progresele tehnologice rapide au dus mai întâi la apariția unor piețe și apoi la rapida modificare a acestora, pe măsura lansării unor noi generații de calculatoare. O astfel de reducere a ciclului de viață al produselor ridică importante probleme pentru activitatea logistică de distribuție și, în cele din urmă, pentru servirea clienților.
Dezvoltarea strategiilor de servire a clienților
Orice strategie de servire a clienților trebuie să
cuprindă:
a) Identificarea nevoilor de servire a clienților
Este o greșeală obișnuită a departamentelor de marketing să nu-și dea seama că, de multe ori, clienții nu au aceeași percepție ca firma asupra atributelor produselor și serviciilor. De aceea campania publicitară pentru unele produse și servicii poate insista pe aspecte pe care clientul nu le consideră foarte importante. De exemplu, un aspirator promovat pentru ușurința cu care se poate manevra, nu se va vinde decât dacă clientul percepe această caracteristică a aspiratorului drept un avantaj esențial pentru el. Însă dacă clientul va căuta un aspirator care să curețe casa lună sau care să-i permită, datorită eficacității sale să aspire la intervale mai lungi de timp, atunci producătorul va trebuie să pună accentul pe aceste elemente în cadrul campaniei sale promoționale. Același principiu se aplică și în cazul servirii clientului. Dacă o firmă pune accentul pe disponibilitatea produsului în stoc, dar clientul apreciază mai mult siguranța livrării, atunci firma nu-și va aloca resursele într-un mod care să-i maximizeze vânzările. În schimb, o firmă care își dă seama că respectivii clienți acordă o atenție mai mare livrării integrale a comenzilor decât recepționării la timp a livrărilor, va trebui să întreprindă acțiuni în consecință.
Cunoașterea factorilor care influențează comportamentul de cumpărare și, în cazul servirii clienților, a elementelor care sunt considerate de cumpărători a fi cele mai importante va permite obținerea unor câștiguri suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieței, în cazul servirii clienților, a rămas în urmă față de testarea produselor sau publicitate, însă ele nu trebuie neglijate, întrucât cunoașterea nevoilor de servire a clienților este tot atât de importantă, să spunem că, nevoia de a cunoaște reacția pieței față de prețuri.
Folosirea tehnicilor de testare a pieței pentru identificarea nevoilor clienților în privința serviciilor poate contribui la îndeplinirea obiectivelor asumate de firmă. Prin adoptarea unui proces în patru etape, care este deschis în rândurile de mai jos putem parcurge întregul drum, de la colectarea datelor și până la conceperea unui pachet competitiv de servire a clienților.
b) Identificarea elementelor cheie ale servirii clienților
În încercarea de a afla prioritățile clienților, prima întrebare care se pune este “Pe cine întrebăm?” Care sunt factorii care iau decizia de aprovizionare?. Aceasta nu este o întrebare ușoară și, în multe situații, vor exista mai mulți oameni implicați în oferirea răspunsului. Managerul de aprovizionare al firmei cu care derulăm afaceri poate să acționeze numai în calitate de agent al altor persoane din interiorul firmei. În aceste situații, influența sa va fi mult mai mare. În cazul în care firma comercializează produsele prin intermediul detailiștilor, decizia de constituire a stocurilor va fi luată de conducerea firmei, adică la nivel superior, sau de directorul magazinului, adică de la centrul local?
După identificarea persoanelor care trebuie chestionate, se impune realizarea unui program de cercetare pe scară restrânsă, care să se bazeze pe interviuri personale luate unui eșantion reprezentativ de cumpărători. Scopul interviului este de a afla în limbajul clienților, importanța pe care aceștia o acordă serviciilor oferite de firmă în raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing cum ar fi prețul, calitatea produsului, promovarea, etc. și, în al doilea rând, de a descoperi importanța care este acordată elementelor individuale ale servirii clienților. După realizarea câtorva zeci de interviuri, se va putea obține un model de răspunsuri la aceste întrebări.
Un studiu întreprins în interiorul unei firme de pe piața produselor alimentare a identificat cumpărătorii importanți ca fiind cei ce aveau responsabilitatea deciziilor de aprovizionare. În urma interviurilor realizate cu acești cumpărători, s-au identificat 23 de elemente de servire a clienților, dintre care șase aveau cea mai mare frecvență de apariție. Iată elementele descoperite:
Frecvența livrării;
Intervalul dintre transmiterea comenzii și livrarea mărfurilor*;
Siguranța livrării *;
Livrări urgente (atunci când se solicită);
Disponibilitatea stocurilor și continuitatea furnizării*;
Comenzi satisfăcute integral;
Rapoarte legate de lipsa produselor din stoc*;
Oportunitatea transmiterii comenzilor;
Confirmarea primirii comenzii;
Ușurința de a face comanda;
Exactitatea facturilor;
Calitatea reprezentanțelor de vânzări*;
Sprijin acordat în magazine pentru comercializarea produselor*;
Informări regulate efectuate de reprezentanții de vânzări ai firmei;
Monitorizarea de către producător a nivelului stocurilor existente la detailiști;
Condițiile de creditare oferite;
Rezolvarea problemelor ridicate de clienți;
Calitatea ambalajului exterior;
Paleții corect stivuiți;
Claritatea instrucțiunilor de utilizare de pe ambalajele produselor;
Calitatea ambalajului interior pentru manipularea și expunerea în magazine;
Informarea asupra conceperii unor noi produse/ambalaje;
Trecerea în revistă periodică a gamei de sortimente;
Coordonarea între producție, distribuție și marketing.
elemente care apar cel mai frecvent în răspunsurile clienților.
În stabilirea importanței relative a elementelor de servire a clienților, clienții au prioritate atunci când vine vorba de servirea lor. Anumite elemente de servire vor fi percepute ca având o importanță mai mare decât altele. Astfel, în elaborarea unei strategii de servire a clienților, cunoașterea importanței relative a fiecărui element al mixului de servire reprezintă o condiție absolut necesară.
Pentru a aprecia importanța acordată de clienți problemelor de servire, se pot utiliza diverse instrumente. Cea mai utilă este analiza care se bazează pe “metoda compromisului” – o tehnică de cercetare care identifică importanța pe care clienții o acordă fiecărui aspect al activității de servire. Metodele mai puțin complexe sunt cele care se bazează pe o clasificare simplă a acestor elemente.
Indiferent de metoda utilizată, obiectivul constă în identificarea serviciilor cheie care pot fi folosite drept bază pentru aprecierea performanțelor competitive ale firmei.
c) Măsurarea modului în care clienții percep performanțele servirii
Cele două etape anterioare ne oferă posibilitatea de a elabora un chestionar prin care să se măsoare percepția clienților față de serviciile firmei, în raport cu serviciile oferite de concurenți. Aceasta reprezintă baza pentru o comparație eficientă a ofertei firmei noastre cu oferta celorlalți concurenți de pe piață. Folosind o scală de evaluare a fiecărui element cheie al activității de servire, clienții vor încerca să facă o clasificare a firmelor în funcție de elementele avute în vedere. Va rezulta un profil al activității de servire care poate reprezenta o însemnată bază obiectivă pentru conceperea unei strategii competitive de servire a clienților.
d) Segmentarea pieței în funcție de cerințele de servire
Majoritatea firmelor au învățat să nu trateze piețele în mod omogen și să nu perceapă clienții ca fiind persoane ce au caracteristici comune și care caută să obțină aceleași avantaje din produsele și serviciile oferite. Aceste firme știu că o piață se împarte într-un număr distinct de segmente, fiecare segment având caracteristici și necesități diferite. Uneori aceste segmente pot fi satisfăcute prin adoptarea unei strategii care să permită diferențierea produsului – prin ajustarea lui astfel încât acesta să corespundă nevoilor specifice ale respectivului segment. De asemenea, este posibil să urmărim impunerea produsului pe anumite segmente de piață, prin diferențierea elementelor care compun mixul de marketing, cum ar fi prețul, promovarea sau, cazul nostru, servirea clienților.
Concluzia care se desprinde din analiza de mai sus constă în faptul că nu este nici suficient și nici recomandabil să oferim un nivel identic de servire pentru toate segmentele pieței. Pentru un anumit segment, nivelul de servire s-ar putea dovedi mai ridicat decât e nevoie pentru vânzarea produsului, în timp ce pe alt segment acest nivel ar putea fi prea scăzut. În mod asemănător, o serie de segmente pot fi interesate mai mult de un anumit aspect al activității de servire decât de altele, deși nu este recomandabil ca fiecare nevoie a unui client să fie tratată în mod personalizat (datorită dificultății unei astfel de operații), este deosebit de important pentru o firmă să încerce să diferențieze principalele grupuri de clienți de pe o piață și să aprecieze care sunt factorii de servire care au cel mai mare impact asupra acestor grupuri.
e) Alcătuirea unui pachet de servicii competitiv
Pentru a putea concura eficient pe orice piață, firma trebuie să aibă capacitatea de a obține un avantaj în raport cu firmele concurente și cu produsele și serviciile lor. Uneori, acest avantaj de diferențiere se poate obține prin accentul pus pe anumite atribute ale produsului și pe avantajele percepute de client. Tot astfel, servirea clienților poate fi și ea utilizată pentru obținerea unui avantaj suplimentar. De exemplu, pe piețele cu concurența mare, unde diferențierea fizică a produselor este greu de înfăptuit și unde concurența în domeniul prețului va conduce numai la erodarea profitului, accentul pus pe servirea clienților capătă o deosebită importanță.
Am discutat anterior despre importanța stabilirii acelor elemente ale mixului de servire a clienților, care au cel mai mare impact asupra modului în care cumpărătorii percep firma furnizoare. Acest mod de abordare a problemei trebuie aplicat proiectării ofertei de servire a clientului.
Oferta poate fi cel mai bine descrisă prin utilizarea noțiunii de “pachet” de servire a clienților. În elaborarea pachetului trebuie să luăm în considerare nevoile diferitelor segmente de piață și să punem accentul cât mai mult pe eficiența costurilor. Următoarele etape au fost propuse pentru atingerea acestui obiectiv:
Cunoașterea planurilor și a politicilor de servire a clienților adoptate de concurenți pentru fiecare produs și canal de distribuție.
Identificarea și măsurarea elementelor cheie care vor transforma firma într-un furnizor preferat.
Măsurarea impactului fiecărui aspect al activității de servire asupra cotei de piață și a rentabilității firmei.
Aprecierea performanței firmei în cazul fiecăruia dintre elementele de servire.
Reproiectarea pachetului de servicii pentru a se aloca fonduri pentru cheltuielile eficiente de servire și pentru a se renunța la cheltuielile ineficiente.
Elaborarea unui pachet corespunzător de servicii
pentru fiecare segment de piață va depinde de rezultatele analizei ale cărei etape au fost prezentate mai sus, ca și de restricțiile bugetare și de costuri. Dacă pot fi găsite pachete alternative de servicii care să fie acceptate de cumpărător, atunci va fi cel mai eficient să se aleagă alternativa cu costul cel mai mic.
f) Organizarea managementului activității de servire
Pentru ca strategia adoptată să aibă succes, este esențial ca obiectivele servirii clienților să se bazeze pe obiectivele strategice globale ale firmei. Politica de servire a clienților nu poate fi percepută în mod izolat, ci ca o parte integrantă a strategiei de marketing a firmei. Dar, în timp ce multe aspecte ale politicii de marketing sunt controlate de persoane cu atribuții precise, după cum am văzut anterior, servirea clienților influențează multe componente ale firmei, implicând acțiunea a numeroase persoane.
Angajații din unele posturi, cum ar fi cazul reprezentantului de vânzări sau al inginerului specializat pe activitatea de service, se ocupă în exclusivitate de servirea clienților. Alți specialiști sunt implicați mai mult indirect în această activitate, cum este cazul directorilor de producție, care nu au un contact direct cu clienții, dar a căror activitate influențează disponibilitatea produselor.
O condiție necesară a gestionării activității de distribuție bazate pe servirea clienților este reprezentată de existența unei structuri organizatorice adecvate. În mod frecvent, fără existența de coordonări corespunzătoare. Gestionarea eficientă a servirii clienților impune ca toate activitățile derulate din momentul primirii comenzii și până ce mărfurile sunt livrate, să fie gestionate în mod unitar.
Astfel, procesarea comenzii, situația ei la un moment dat, centralizarea comenzii, managementul stocului, managementul transportului și chiar facturarea trebuie percepute ca părți vitale ale lanțului de servire a clienților.
Capitolul 6. Logistica internațională
Logistica internațională trebuie abordată diferit față de logistica internă din trei motive: costul mai mare; schimbarea mediului și complexitatea. Problema costului a dominat până nu demult, gândirea managerială în devenirea piețelor internaționale. Problemele schimbărilor din mediul comercial, legal și complexitatea sporită au fost pe un plan secundar, sau chiar au fost ignorate, prin delegarea responsabilității către o echipă formată din specialiști în transporturi externe și conducerea locală de pe piața străină. Atenția acordată costului a avut consecințe benefice pentru exploratorii de produse de bază sau cu un rol hotărâtor și consecințe negative pentru companiile care trebuie să evite evaluarea ofertei lor de către client numai, sau în principal pe baza prețului relativ.
6.1. Conceptul de logistică și comerțul internațional
Se poate compara etapa actuală de evoluție a practicii în logistica internațională, cu managementul logisticii interne de acum zece sau douăzeci de ani, când costurile de stocare și cele de transport erau în centrul atenției, sub egida managementului distribuției fizice. A doua etapă de dezvoltare, bazată pe potențialul oferit de distribuția fizică, ca parte a unui concept de logistică mult mai cuprinzător, nu a fost atinsă în sfera internațională. În schimb, se pare că multe companii administrează o serie de subsisteme de gestionare comună a ambelor sisteme logistice, intern și extern, ceea ce influențează negativ coordonarea și fiabilitatea sistemelor sau duce la creșterea costurilor prin acumularea de produse necesare pentru a contracara problemele preconizate; aceste aspecte apar pentru că distribuția internațională nu este percepută ca un sistem separat ce trebuie administrat în totalitatea sa. Pe scurt, logistica internațională este bine administrată la nivel operațional, prin accentul pus pe reducerea costurilor, însă este complet ignorată la nivel strategic, unde o atitudine mai deschisă ar mări potențialul de operare al sistemelor logistice internaționale printr-o mai mare atenție acordată servirii.
Problemele de management în logistica internațională sunt substanțial diferite de cele din logistica internă. Aceste diferențe se rezumă la:
problema deținerii controlului procesului de transport;
avantajele locului distribuției internaționale în organizarea companiei;
reducerea complexității pieței transporturilor;
necesitatea de a ignora, uneori, granițele între piețele naționale;
lipsa datelor despre timpii de tranzit;
complexitatea documentației.
La acestea se mai pot adăuga:
comanda tipică de export este mai mare decât comanda internă;
potențialul de a vinde în funcție de nivelul serviciului de export.
Conceptul de logistică internă poate fi descris
ca un instrument de examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite, de la furnizori sau clienți. Fluxul de informații corespunzător contribuie la optimizarea primului flux, la reducerea costurilor și la creșterea nivelului de servire a clienților în mod simultan.
Sistemul internațional al companiei trebuie să includă o mare parte a sistemului național, în sensul că acesta din urmă generează oferta de marfă. Ceea ce lipsește sistemului intern pur sunt metodele suplimentare de garantare a unei administrări a particularităților activității internaționale.
Se afirmă, adesea că majoritatea, dacă nu toate, problemele majore sunt determinate în principal de dimensiunea internațională și pot fi soluționate dacă se consideră circuitul comenzilor de export în cadrul firmei și în afara acesteia, ca fiind punctul focal pentru logistica internațională. Elementul de control al unui astfel de sistem îl reprezintă valoarea comenzilor restante din canal, care cuprinde acele comenzi care au fost acceptate, dar nu au fost încă livrate sau plătite.
Reducerea lungimii acordului pentru un anumit nivel al comerțului determina creșterea nivelului de servire a clientului; deoarece produsele sunt livrate mai rapid. Comenzile de export pentru care clientul nu a înaintat o scrisoare de credit potrivita sau nu a negociat o licența de import sunt mai greu acceptate de sistem în calitate de comenzi care necesită alocare de stoc. Înaintarea comenzii de export, in general foarte mare, trebuie să fie monitorizata pentru minimizarea întârzierilor în pregătirea documentației. Sistemul de livrare trebuie evaluat chiar dacă clientul cumpară non-livrat, însa atentia se va concentra pe vânzarea in termeni de livrat acolo unde este posibil.
Conceptual,sistemul international si cel national sunt prezentate in figura 8.
Fluxul materialelor
De la Spre clienți în sistemul
Furnizor național
Fluxul
comenzilor în
sistemul internațional
Fig.8. Relatia intre logistica interna si internationala
Fiecare sistem are un flux corespunzător de informatii care facilitează administrarea sistemului.Cele doua sisteme se suprapun in ceea ce priveste stocarea stocului.
Spre deosebire de sistemul intern,logistica internationala necesita o cooperare si coordonare mult mai apropiate intre departamentul de vânzari și cel de distribuție. În procesul intern, logistica este mai mult o funcție nativă, răspunzând la fluxurile relativ regulate de comenzi. În comerțul internațional, procesarea comenzilor este mai complexă, iar nivelul de servire a clientilor mai dificil de monitorizat.
Logistica internațională are tendința să se concentreze în special, asupra costului și nu asupra analizării altor factori care pot influența serviciul de care beneficiază clientul fiindcă costurile de transport se pot ridica la aproximativ 10% din prețul produselor livrate.Variațiile sunt însă foarte mari de la 0,2% pentru companiile farmaceutice la 100% pentru un exportator de porțelanuri.
6.2.Competitivitatea pe plan international
Teoriile din comerțul internațional pun accentul pe obținerea avantajului competitiv pe o piață națională, oferind astfel posibilitatea de a vinde mai ieftin pe altă piață.
Asemenea teorii pot promova ideea că prețul este factorul dominant în comerț. Deși în multe sectoare ale pieței acest lucru este adevarat, o companiei poate avea succes și prin maximizarea serviciului, îndeosebi dacă strategia firmei nu urmarește ocuparea unei poziții principale pe piață. Vânzarea la un preț corespunzător serviciilor, nu înseamnă opusul, însă permite exportatorului să se concentreze mai mult asupra administrarii distribuției canalului într-un mod mai pro-activ. Ambele abordari insa necesita accentuarea rolului logisticii in activitatea internationala.
În prezent, companiile nu-și mai pot indrepta atentia exclusiv asupra pietei interne, indiferent cat de mare ar fi aceasta. Numeroase activitati industriale se desfasoara la scara globala, iar cele mai mari firme angrenate în astfel de activități operează cu costuri mai scăzute și cu o mai bună promovare a mărcii de fabrică. Măsurile protecționiste pot doar să încetinească invazia de bunuri de calitate superioară.
În același timp, aplicarea unei politici globale de marketing este riscantă, din cauza cursurilor de schimb fluctuante, guvernelor instabile, barierelor protecționiste, costurilor ridicate pe care le necesită adoptarea produsului și a comunicațiilor, ca și a altor factori. Totuși, studiind ciclul internațional de viață al produsului, se poate deduce că, în cadrul multor ramuri industriale, avantajul comparativ trece de la țările în care costurile sunt ridicate la cele cu costuri scăzute, iar firmele nu se pot limita pur și simplu la a desfașura operațiuni interne, în speranța că-și vor pastra propriile piețe.
Primul pas în realizarea unui astfel de sistem constă în cunoașterea mediului internațional, mai ales a sistemului comercial internațional. Al doilea pas constă în evaluarea de către firma a proporției viitoare dintre volumul vânzărilor externe și cifra totală de afaceri, a stabilirii numarului mai mic sau mai mare al țărilor în care se vor desfașura operațiuni și a tipului de țări în care firma va pătrunde. Al treilea pas îl reprezintă decizia referitoare la piețele concrete pe care ea se va lansa, urmată de evaluarea eficienței probabile a investiției în condițiile de risc. La al patrulea pas, firma trebuie să decidă asupra modalității de pătrundere pe fiecare din piețele de atracție. Numeroase firme încep prin a desfașura operațiuni de export direct sau indirect pentru ca mai apoi să se implice în activități de licențiere sau în constituirea de societăți mixte, și în cele din urmă, în investiții directe, iar această evoluție a firmelor este cunoscuta sub numele de proces de internaționalizare
În concluzie, ele trebuie să dispuna de o structură organizatorică eficientă pentru a-și putea atinge obiectivele internaționale în domeniul logistic. Cele mai multe firme încep prin a-și construi un departament de export, pe care îl transformă treptat într-o divizie internațională.
Capitolul 7. Noile tendințe în logistică
Metodele de distribuție evoluează continuu. Apar noi forme de vânzare cu ridicata și cu amanuntul, noi sisteme de distribuție. Amploarea pe care au luat-o în ultimul timp sistemele de distribuție verticală, orizontală și cele cu mai multe canale precum și modul în care aceste sisteme cooperează, vin în contradicție și concurează unele cu altele.
7.1. Amploarea sistemelor de distributie verticala
În prezent, sistemele de distribuție verticală cunosc o extindere din ce în ce mai mare, ele formându-se cu scopul de a face concurență canalelor de distribuție conventionale. Un canal convențional este format dintr-un producator independent, din unul sau mai mulți angrosiști și din unul sau mai mulți detailiști. Fiecare din aceștia reprezintă o entitate de afaceri separată, care caută să-și maximizeze profiturile chiar cu riscul de a reduce profitul obținut de sistem în ansamblul său. Nici unul dintre membrii canalului nu deține controlul total sau parțial asupra celorlalți membrii.
Dimpotrivă un sistem de distribuție vertical (SDV) este format dintr-un producător, unul sau mai mulți angrosiști și unul sau mai mulți detailiști care acționează ca un organism unitar. Unul dintre membrii canalului are dreptul de proprietate asupra celorlalți, le acordă acestora dreptul de franciză sau deține un asemenea control asupra
lor încat îi determină pe aceștia să coopereze. Un sistem de distribuție verticală poate fi controlat de către producător, angrosist sau detailist. Sistemele de distribuție verticală au luat naștere cu scopul de a supraveghea comportamentul membrilor canalului și de a evita conflictul rezultat din urmărirea îndeplinirii obiectivelor propuse de către membrii acestuia. Economiile se obțin ca urmare a volumului activității prestate de membrii canalului, a puterii de negociere și a eliminarii unor servicii prestate de mai mulți dintre ei. Sistemele de distribuție verticală au devenit în același timp principala modalitate de distribuție pe piața bunurilor de larg consum din SUA, ele deservind 70-80% din cererea totală.
Numeroși detailiști independenți, care nu sunt membrii ai unui sistem de distribuție verticală, și-au creat magazine specializate ce deservesc piețele ocolite de către marii comercianți. Rezultă astfel o concentrare a activității de desfacere cu amănuntul în sistemele de distribuție verticală pe de o parte, și în magazinele specializate independente, pe de alta parte, ceea ce crează producătorilor o serie de probleme. Deși relațiile lor cu intermediarii independenți sunt foarte puternice, neputând renunța chiar atât de ușor la aceștia, ei vor trebui în cele din urmă să adere la marile sisteme de distribuție verticală, care oferă condiții de colaborare mai puțin atrăgătoare. Aceste sisteme tind să-i evite pe marii producători și să-și creeze propriile unități de producție.
În sfera comerțului cu amănuntul, concurența nu se mai desfășoara între organizații, ci între sisteme aparținând unor rețele programate la nivel central, (corporative, administrative și contractuale) care luptă pentru obținerea celor mai mari economii de costuri și a celui mai bun răspuns din partea consumatorilor.
7.2. Alte sisteme de distributie
Sistemele de distribuție orizontale, sunt un alt fenomen caracteristic domeniului distribuției. El arată ușurința cu care două sau mai multe firme din ramuri de activitate diferite își reunesc resursele sau programele cu scopul de a valorifica o ocazie favorabila care se ivește pe piață. Fiecare astfel de firmă fie duce lipsă de capital, de cunoștințe, de capacități de producție sau de resurse de marketing pentru a se aventura singură în afacere, fie îi este frică să riște, fie observă importantul potențial de acțiune generat de asocierea cu o altă firmă. Acestea pot coopera fie temporar fie permanent sau pot crea o firma separată. Lee Adler numește acest sistem marketing simbolic.
În trecut, foarte multe firme își distribuiau produsele printr-un singur canal pe o singură piață. În prezent odată cu creșterea numărului categoriilor de consumatori și a capacităților de distribuție, tot mai multe firme apelează la sistemele de comercializare prin canale multiple. Distribuția prin mai multe canale este specifică firmelor care folosesc doua sau mai multe canale de distribuție cu scopul de a satisface una sau mai multe categorii de consumatori.
Apelând la mai multe canale de distribuție, firmele obțin trei avantaje importante: o mai bună acoperire a pieței; costuri de distribuție mai mici și o personalizare mai mare a procesului de vânzare. De regulă, firmele utilizează un al doilea canal de distribuție pentru a ajunge cu mărfurile pe piețe inaccesibile canalelor obișnuite pentru a reduce costul vânzării produselor către o categorie a consumatorilor deja existenți sau pentru a răspunde mai bine cerințelor clienților.
Câștigurile obținute din sporirea numărului de canale de distribuție au totuși un preț. De regulă noile canale creează conflicte și probleme de control. Conflictele apar în momentul în care două sau mai multe canale aparținând aceleiași firme ajung să concureze pentru aceeași clienți. Este cât se poate de clar faptul că firmele trebuie să se gândească cu mult timp înainte de a porni la elaborarea structurii unui canal de distribuție. R.T.Monarty și U.Moran propun în acest sens utilizarea unei grile de combinare. În fig.9 este prezentată o astfel de grilă conținând trei canale de distribuție.
Fig.9.Grila de combinare
Grila de combinare are la bază ipoteza că operațiunea de distribuție și nu canalele, reprezintă temelia structurii unui sistem de distribuție. Comercializarea cu succes a unui produs presupune execuția a șase operațiuni: crearea cererii, pregătirea vânzărilor, prevânzarea, vânzarea propriu zisă, prestarea unor servicii post-vânzare și gestionarea clientelei. Aceste șase operațiuni pot fi efectuate de un singur canal, cum este cazul forței de vânzare aparținând unei firme.
O practică des întâlnită este cea a distribuției prin canale diferite către categorii de cumpărători de mărime diferită. Din grila de combinare se poate observa că produsele sunt oferite prin vânzare directă clienților, mai mari, prin televânzarea clienților de mărime medie și prin intermediul distribuitorilor clienților mai mici și cumpărătorilor ocazionali.
În măsura în care firma poate să-și deservească clienții în condiții de cost și de personalizare corespunzatoare, această soluție poate fi viabilă dacă se au în vedere conflictele ce se nasc din stabilirea proprietății asupra clientelei.
Monarty și Moran sunt de părere că este posibilă proiectarea și administrarea unui sistem combinat de distribuție mai eficient decât cel prezentat în fig.9. Acesta poartă numele de „sistem de marketing și comercializare în condiții de rentabilitate „ și se întemeiază pe existența unei baze centralizate de date de marketing care conține informații referitoare la clienții actuali, clienții potențiali,
produse, programele și tehnicile de marketing puse în practică. Toate unitățile de desfacere transmit informații către acest sistem. Interesul clienților potențiali este stârnit prin intermediul reclamelor și al publicității directe, iar celor care se dovedesc întradevăr interesați de oferta firmei respective li se trimite un catalog, iar mai târziu li se telefoneaza de către unul din reprezentanții comerciali ai acesteia.
În cazul în care clientul potențial dorește informații suplimentare, el este îndrumat spre canalul corespunzător, pentru etapele de prevânzare și vânzare propriu-zisă. Serviciile post vânzare sunt prestate de canalul de televânzare, iar gestionarea clienților este asigurată de o serie de canale specializate. Astfel, firma reușește ca prin reunirea sistemului de management cu structura unui canal de distribuție combinată să-și optimizeze costurile, gradul de acoperire a pieței, de „personalizare” de conflict și de control asupra sistemului de distribuție.
Existența sistemelor de distribuție verticală, orizontală și prin canale multiple evidențiază dinamismul care caracterizează structura canalelor de distribuție. Firmele, indiferent de obiectul de activitate, trebuie să-și definească funcția pe care o îndeplinește fiecare în cadrul unui astfel de sistem. McCammon identifică astfel cinci categorii de funcții:
Inițiații sunt membrii unui canal important de distribuție, care se bucură de acces nestingherit la sursele de aprovizionare de un respect deosebit în cadrul ramurilor de activitate. Aceștia urmăresc să extindă relațiile de distribuție existente, comportamentul lor fiind urmat și de celelalte firme din respectivele domenii de activitate.
Candidații sunt firme care încearcă să ia locul inițiaților. Accesul lor la sursele de aprovizionare favorite este limitat, ceea ce constituie un dezavantaj pentru ei în perioadele cu aprovizionare deficitară. Candidații adoptă același comportament al ramurilor lor de activitate deoarece doresc să devină inițiați.
Suplinitorii nu fac parte din canalul principal. Ei execută operațiuni pe care ceilalți membrii ai canalului nu le execută în mod obișnuit, deservesc segmente mai mici ale pieței sau distribuie cantități mai mici de mărfuri. De regulă, sistemul de distribuție existent îi favorizează, ei respectând comportamentul impus la nivel de ramură.
Pasagerii nu sunt și nu vor să devină membri ai canalului principal. Ei intră și ies de pe piață, în funcție de cum apar ocaziile de afaceri. Își stabilesc obiective pe termen scurt și respectă în mică măsură comportamentul impus la nivel de ramură.
Inovatorii externi sunt adevărați concurenți care perturbă activitatea canalelor principale. Ei aplică sisteme de distribuție noi, pentru a atrage clienții canalului principal, iar dacă tentativa lor se bucură de succes, forțează canalul respectiv să-și revizuiască profund structura. În această categorie a inovatorilor se includ firme ca Avon, McDonald’s capabile să creeze în permanență noi sisteme de distribuție care să le concureze pe cele vechi.
O altă funcție importantă este cea de lider de canal.
Acesta este membrul cel mai important al unui canal de distribuție, cel care de fapt îl coordonează. General Motor, de exemplu este liderul unui sistem de distribuție format dintr-o mulțime de furnizori, intermediari și comercianți. Această funcție nu este îndeplinită întotdeauna de către producător, așa cum este cazul sistemelor create de McDonald’s și Sears, iar în cazul canalelor în care firmele acționează pe cont propriu această funcție nici nu există.
7.3. Cooperare, conflict și concurență la nivelul unui canal de distribuție
Indiferent cât de bine sunt proiectate și administrate canalele de distribuție, apariția unor conflicte la nivelul acestora este inevitabilă, chiar simplul motiv că interesele de afaceri ale diferiților membrii nu coincid întotdeauna.
Dacă un producător creează un canal de distribuție verticală din angrosiști și detailiști, el speră să obțină cooperarea membrilor canalului, bazându-se pe faptul că, în mod obișnuit aceasta contribuie la realizarea pe ansamblu a unor profituri superioare celor obținute ca urmare a acțiunii independente a fiecărui membru în conformitate cu interesele proprii. Cooperând, ei vor înțelege, vor deservi și vor satisface mai bine categoria de consumatori vizată.
Cu toate acestea, la nivelul diferitelor sisteme de distribuție poate lua naștere o serie întreagă de conflicte. Astfel în cazul canalelor verticale, acestea se caracterizează prin existența unor contradicții între diferitele verigi ale unui
canal. La nivelul canalelor orizontale, conflictele apar între verigile de același tip ale acestora.
La nivelul sistemelor de distribuție prin canale multiple, conflictele apar în momentul în care două sau mai multe canale se concurează reciproc, în efortul lor de a satisface aceleași categorii de consumatori. Conflictele au intensitate mai mare, atunci când membrii unui canal obțin un preț de achiziție mai mic sau când intenționează să opereze cu marje de profit mai scăzute.
Este foarte important să se cunoască diferitele cauze care pot genera un conflict la nivelul canalelor de distribuție. Unele dintre acestea sunt mai ușor, altele mai greu de înlăturat.
Dintre principalele cauze generatoare de conflicte se remarcă incompatibilitatea obiectivelor. De exemplu, un producător își poate propune să cucerească rapid o poziție importantă pe piață, aplicând politica prețurilor mici. Pe de altă parte, distribuitorii pot opta pentru politica profiturilor ridicate care să dea rezultate corespunzătoare pe termen scurt. Astfel ia naștere un conflict foarte greu de rezolvat. Uneori, conflictele apar ca urmare a recunoașterii drepturilor și obligațiilor membrilor canalului. I.B.M vinde calculatoare personale clienților mari prin intermediul forței de vânzare proprii, lucru pe care încearcă să-l facă și distribuitorii săi autorizați.
Limitarea distribuției în teritoriu, acordarea de credite pentru vânzări reprezintă cauzele unor conflicte.
Acestea pot apărea și din perceperea diferită a relațiilor economice. Producătorul poate fi optimist în
privința perspectivelor economice pe termen scurt, solicitând distribuitorilor săi să opereze cu stocuri mari.
Conflictele pot fi generate și de gradul ridicat de dependență a intermediarilor față de producător. Distribuitorii exclusivi, cum sunt cei din industria automobilelor își văd profiturile serios afectate de politicile de produs și de preț ale producătorilor, ceea ce creează un mare potențial de conflict.
Unele conflicte apărute la nivelul unui canal de distribuție pot avea un rol constructiv, ele determinând adoptarea mai rapidă a acestuia la conjunctura în continuă schimbare a pieței. În același timp, înmulțirea lor are efecte negative asupra funcționării canalului. Nu se pune problema eliminării conflictelor ci a menținerii lor sub un control eficient, printr-o serie de metode și tehnici.
Soluția cea mai potrivită poate fi armonizarea obiectivelor în așa fel încât membrii canalelor de distribuție să ajungă la o înțelegere în legătură cu principalul obiectiv pe care își propune să-l atingă, fie el supraviețuirea, obținerea unei poziții pe piață, îmbunătățirea calității sau satisfacerea nevoilor consumatorilor.
Aceasta se impune mai ales când canalul este amenințat din exterior, de către un canal concurent mai eficient, o lege nefavorabilă sau o schimbare a preferințelor consumatorilor. Dar, lucrând strâns uniți, membrii canalului respectiv vor putea înlătura amenințarea, conștientizând astfel valoarea cooperării în vederea atingerii obiectivului comun.
O altă metodă utilă de supraveghere a conflictelor este schimbul de angajați între două sau mai multe verigi
ale unui canal. Astfel, fiecare va ajunge să aprecieze și să înțeleagă mai bine punctul de vedere al celuilalt, în momentul în care se va întoarce la locul său de muncă.
Cooptarea, reprezintă efortul depus de o organizație pentru obținerea sprijinului conducătorilor unei alte organizații, introducându-i în consiliile consultative, în consiliile de conducere etc., în așa fel încât opiniile acestora să poată fi cunoscute de către membrii canalului respectiv. Atâta timp cât organizația inițiatoare a acțiunii îi tratează cu seriozitate pe liderii celeilalte organizații inițiatoare își poate compromite astfel politica și planurile proprii și aceasta din dorința câștigării sprijinului celeilalte părți.
Când conflictele iau o amploare deosebită și devin o stare cronică, părțile implicate pot apela la diplomație, mediere sau arbitraj. Diplomația este specifică situației în care fiecare parte desemnează o persoană sau un grup de persoane pentru a se întâlni în vederea soluționării conflictului.
Numirea diplomaților, care să lucreze continuu cu fiecare parte implicată, este necesară pentru a evita izbucnirea unor conflicte potențiale.
Medierea constă în desemnarea unei terțe părți care să aibă capacitatea de a pune de acord interesele celor două părți.
Arbitrajul constă în acordul părților aflate în conflict, de a-și expune fiecare motivele sale în fața unei terțe părți și de a accepta decizia acesteia.
Dată fiind existența unor potențiale stări de conflict în mai toate sistemele de distribuție este indicat ca membrii acestora să convină în prealabil asupra modului în care vor acționa pentru soluționarea conflictelor.
7.4.Logistica inversă: noua structură de distribuție a viitorului
În ciuda gravității problemei, mulți specialiști în logistică atât din firmele mici, cât și din cele mari, nu s-au preocupat de elaborarea unor planuri sistematice de recuperare a produselor defecte și de reciclare a deșeurilor solide. Când au trebuit să ia decizii de recuperare sau de reciclare, au fost luați pe nepregătite. Specialiștii în logistică trebuie să aibă o vedere strategică asupra recuperării produsului și elaborării unui plan de acțiune pentru dezvoltarea acestei probleme.
7.4.1.Conceptul distribuției inverse
În încercarea de a proiecta un sistem total de distribuție, specialiștii in logistică au abordat, în mod tradițional, procesul de distribuție, începând cu producătorul și cu fluxul de produse de la producător la consumator.
În prezent, din mai multe motive pe lângă cel al produselor defecte, specialiștii de logistică ar trebui să înceapă să se gândească la sistemele de distribuție inversă-de la consumator către producător- și la economia și eficiența construirii unui sistem satisfăcător de distribuție inversă. De exemplu, reciclarea deșeurilor reprezintă obiectiv major pentru mulți ecologiști, specialiști în protecția mediului. Două din obstacolele majore în procesul de reciclare este lipsa unui sistem organizat de distribuție inversă și costurile foarte mari de colectare și transport. Institutul Amcan al Hârtiei a calculat că cea mai mare parte din costul reciclării hârtiei(90%) este reprezentat de costul de distribuție. Industria sticlei și a aluminiului evaluează constant economiile obținute din distribuția fizică inversă și încearcă să găsească metode eficiente pentru sistemele de distribuție inversă.
Domeniul principal în care se aplică conceptul de distribuție fizică inversă este bineînțeles, recuperarea produsului. Este logic ca recuperarea produsului să fie considerată o problemă de distribuție inversă, deoarece aici, ca și în cazurile mai sus amintite, fluxul fizic tradițional de produse este inversat. Deși teoretic poate părea ușor, specialiștii în logistică nu trebuie să subestimeze dificultatea inversării procesului de distribuție, și aceasta deoarece, pentru majoritatea companiilor și produselor, sistemul de distribuție a evoluat treptat, de la sine, și nu ca rezultat al unei planificări sistematice. Realizarea unui proces de distribuție inversa pentru o companie sau pentru un produs este într-adevăr dificilă, mai ales că, în multe cazuri, nu există un plan sistematic de distribuție. În plus, multe produse ajung la detailist și la consumator fără nici o marcă a identității produsului sau a furnizorului. Localizarea acestor produse și trimiterea lor înapoi către producător reprezintă un proces foarte costisitor. De exemplu, nimeni nu poate subestima dificultățile și costurile presupuse de localizarea și recuperarea a mii de pliculețe de supă de la centrele de distribuție, de la sutele de supermagazine și la miile de mici magazine. Totuși foarte puține studii s-au ocupat de problema distribuției inverse.
Produsele pot fi retrase de către o companie datorită unei varietăți de motive: din cauza proastei ambalări, a etichetării improprii sau a metodelor improprii de distribuire având drept rezultat alterarea, contaminarea, etc. Gradul de urgență a retragerii depinde de câțiva factori, cel mai important fiind gravitatea riscului produsului.
Condițiile procesului de retragere depind de natura produsului și de nivelul de penetrare pe piață a sistemului de distribuție. Produsele industriale, având canale de distribuție scurte sau directe, sunt mai ușor de retras decât produsele de consum având canale de distribuție lungi sau indirecte. Alte variabile care influențează procesul de retragere sunt numărul de produse fabricate, numărul de produse achiziționate de către cumpărători, durata de viață a produsului. Condițiile și eficacitatea procesului de retragere depind și de alți factori. De exemplu, posibilitatea de a localiza și de a anunța direct consumatorii, de a acționa fără a se aștepta inițiativa consumatorilor precum și de a înlocui sau repara produsul la domiciliul acestora, crește eficiența retragerii. Asemenea decizii de limitare a retragerii și de corectare a problemei prin alte metode decât retragerea, influențează condițiile și reușita procesului de retragere.
Pentru specialistul în logistică rămân oricum provocarea de a proiecta un sistem de distribuție inversă și de a-l pune în practică la nivelul de performanță dorit și cu cel mai mic cost total posibil.
Deoarece localizarea produsului în sistemul de distribuție este prima etapă în procesul de retragere, prima sarcină pentru specialistul în logistică ar fi să vadă dacă produsul poate fi localizat, cu ușurință, oriunde în sistemul de distribuție existent.
Pot fi identificate trei nivele distincte în funcție de gradul de pătrundere a produsului în sistem. La primul nivel, produsul este încă sub controlul producătorului, în depozitele aflate sub controlul său sau în depozitele distribuitorului primar. La acest nivel localizarea și recuperarea produsului reprezintă pentru specialistul în logistică o simplă problemă de refacere a stocului. La nivelul al doilea, produsul trebuie localizat și retras de la intermediarii implicați în distribuția produsului, și anume angrosiștii și vânzătorii cu amănuntul. Retragerea, în acest caz, devine puțin mai dificilă. La al treilea nivel, produsul se găsește în mâinile consumatorului.
Localizarea și recuperarea produselor la acest nivel este cea mai dificilă dintre toate.
Este inutil să adăugăm că, cu cât se permite produsului să avanseze mai departe de-a lungul canalului, cu cât procesul de retragere va fi nu doar mai complicat ci și mai costisitor.
Localizarea produselor de folosință îndelungată cu o legătură de distribuție directă de la producător la consumator, este poate cea mai ușoară dintre toate. Pentru multe produse, în special pentru cele industriale, legătura directă pentru reparații, rambursarea produsului poate fi stabilită prin intermediul notelor de plată, a facturilor sau a altor asemenea documente. Majoritatea produselor de consum de folosință îndelungată pot fi localizate de către specialistul în logistică prin intermediul unui sistem de cartele de garanție. O cartelă de garanție computerizată poate conține toate informațiile necesare pentru depistarea produsului în sistemul de distribuție. Tipurile de informații care pot fi înscrise pe cartelă sunt: descrierea produsului, planurile de fabricație, lotul, numărul lotului și datele privind cantitățile prelucrate, numărul ordinului de expediție, datele de transport, numărul vagonului sau al camionului, aria geografică de distribuție, data programată a sosirii, durata de garanție și de rata de folosință estimată. Numele și adresa clientului, obținute după vânzarea produsului pot fi introduse în cartelă și stocate în vederea unei localizări rapide oricând este necesar. Însă cartelele de garanție nu sunt întotdeauna returnate de către consumatori și aceasta reprezintă o verigă slabă în sistem.
Motivele pentru care cartelele de garanție nu sunt returnate pot fi următoarele:
Clienții au impresia că, se culeg informații cu scopul folosirii ulterioare numelui și a adresei pentru a li se expedia produse nesolicitate; și
Clienții le păstrează alături de chitanțe sau cecuri pentru a face dovada achiziției produsului în cazul unei reparații sau pentru eventuala returnare a produsului.
În orice caz, înapoierea cartelelor de garanție poate fi stimulată prin:
design-ul atractiv al acestora și tipărirea la loc vizibil a unui mesaj privind importanța înapoierii acestora pentru găsirea proprietarilor în cazul unei retrageri a produsului;
achitarea de către furnizor a cheltuielilor poștale de înapoiere a cartelelor de garanție;și
negocierea unor condiții contractuale cu detailiștii prin care aceștia se obligă să înregistreze identitatea proprietarului cartelei de garanție.
Asemenea metode s-au dovedit eficiente în multe
cazuri. Localizarea clienților și înștiințarea directă a acestora reprezintă factorii esențiali pentru succesul retragerii.
În cazul bunurilor de consum perisabile, problema
localizării este relativ mai dificilă datorită sistemului de distribuție mai complex. În primul rând, produsele pot să fie fabricate în diverse unități dispersate geografic și să urmeze rute diferite până la destinația finală.
Pot exista mulți distribuitori primari, intermediari și detailiști, fiecare dispunând de sute de unități independente. Produsul se poate afla în depozite publice, în depozitele cooperativelor, în centrele de distribuție sau în multe locuri înainte de a ajunge la destinația finală. De aceea, ținerea evidenței este de o importanță vitală. Sistemele bune oferă informații adecvate despre locul de fabricare a produsului și, în plus, oferă cartele detașabile computerizate pentru a marca fiecare deplasare importantă în cadrul sistemului de distribuție până la ultimul punct de transfer înainte de a fi vândut consumatorului. Multe departamente de logistica au o secție care are drept scop localizarea produsului în cadrul sistemului de distribuție. În colaborare cu transportatorul, se acordă fiecărui produs un număr pro care permite localizarea rapidă a acestuia în punctele de transfer și la destinație.
Odată ce specialistul în logistică a depistat produsul în ultimul punct de vânzare cu amănuntul el poate cere detailistului să retragă din vânzare produsul defect și să-l păstreze până la noi instrucțiuni. Dacă produsul a fost deja vândut consumatorului, cea mai buna metodă de localizare a acestuia o reprezintă o campanie puternic mediatizată în apropierea magazinelor care au vândut produsul defect. Anunțul privind retragerea ar trebui de asemenea afișat în toate magazinele.
După ce produsele au fost localizate, specialiștii în logistică pot coordona procesul de recuperare a produselor astfel:
prin intermediul personalului propriu de pe teren;
prin intermediul detailiștilor și a altor intermediari;
prin intermediul specialiștilor în colectare din afara canalului de distribuție.
Acest nou tip de experți, specializați în recuperare, nu numai că ajută la localizarea produselor suspecte cu ajutorul propriilor reprezentanți din teritoriu ci și monitorizează și controlează întregul proces. Totuși, în multe cazuri producătorii și conducerea lor logistică preiau controlul direct asupra retragerii.
Recuperarea eficientă necesită:
motivarea clientului pentru a restitui produsele defecte în vederea reparării, a înlocuirii sau pentru rambursarea banilor; și
stabilirea unor relații bune între transportator și ceilalți participanți la procesul de distribuție cum sunt membrii canalului de distribuție.
Cel mai important obstacol în recuperarea produselor îl reprezintă consumatorul.
Experiența multor firme arată că, deseori, consumatorii sunt reticenți sau neglijenți în privința returnării produselor riscante, chiar dacă au fost înștiințați. Acest lucru se întâmplă mai ales dacă produsul costă puțin. Metodele de a motiva consumatorii să înapoieze astfel de produse reprezintă o sarcină dificilă.
S-a propus oferirea de stimulente financiare și educarea consumatorilor prin intermediul unor manuale, care să avertizeze că pot fi amendați pentru neglijență dacă refuză să înapoieze produsele considerate riscante. O altă soluție poate fi legislația care să oblige consumatorii să înapoieze produsele ce fac obiectul unei retrageri, dar această soluție este puțin probabilă. Chiar dacă ar fi promulgată, o asemenea legislație nu ar schimba prea mult situația.
Pentru ca procesul de distribuție inversă să funcționeze corect, este necesară cooperarea între detailiști, transportatori, alte părți implicate în procesul de distribuție și producători. Deseori, membrii procesului de distribuție nu sunt pregătiți să facă față problemelor și responsabilităților distribuției inverse, deoarece ei nu primesc indicații precise din partea specialiștilor în logistică. De asemenea, se întâmplă ca ceilalți membri ai canalului care au contribuit din fonduri proprii la retragere să nu fie întotdeauna rambursați.
Problemele care au apărut în retragerea de pe piață a pijamalelor pentru copii tratate chimic sunt un exemplu ilustrativ de lipsă de comunicare între membrii canalului de distribuție. Mii de articole au fost îngrămădite în depozitele detailiștilor, fără nici un fel de instrucțiune. Dacă nu este soluționata corespunzător, această lipsă de comunicare poate reprezenta o sursă majoră de conflict între participanții la procesul de distribuție.
7.4.2. Distribuția inversă, parte integrantă a strategiei de logistică
Din punct de vedere al companiei, procesul de distribuție inversă pentru retragerea produsului ar trebui considerat o parte integrantă a strategiei de logistică. Succesul procesului de retragere depinde, în mare măsură, de planificarea minuțioasă și de împărțirea clară a sarcinilor. Astfel, principala preocupare a managerilor de logistică ar trebui să fie identificarea în avans a modificărilor necesare în procesul de distribuție pentru a putea face față retragerilor de produse. Gestionarea sistemului de distribuție inversă ar trebui încredințată unui manager care să se ocupe de preplanificare în colaborare cu toate celelalte departamente implicate.
Toate subsistemele din cadrul rețelei logistice ar trebui testate pentru a observa dacă ele pot funcționa ușor și în sens invers în cadrul urgențelor. Specialiștii în logistică ar trebui să observe sistemele altor companii care au deja experiență în acest domeniu, înainte de a modifica propriul lor sistem de distribuție, în vederea eventualelor procese de retragere. Unele companii producătoare de automobile, aluminiu sau alimente și-au elaborat sisteme de distribuție inversă foarte eficiente. În acest proces, trebuie să fie analizate toate alternativele posibile.
Distribuția geografică a unităților de producție, a depozitelor, a punctelor de vânzare și a altor asemenea unități utilizate de către companie pentru fluxul fizic de produse trebuie bine trasată. În cazul unei retrageri, este esențial să se cunoască traseul precis al produsului în cadrul rețelei totale. De altfel, specialiștii în logistică trebuie să fie capabili să determine într-un timp scurt numărul produselor defecte oriunde în cadrul sistemului de distribuție, indiferent că acestea se găsesc în depozitele companiei sau în depozitele publice.
Urmărirea stocurilor și identificarea poziției acestora în teritoriu poate fi complicată, îndeosebi în cazul în care în distribuție sunt implicați și agenți de intermediere. În procesul de retragere, importanța acestei funcții nu poate fi trecută cu vederea.
Sistemele și procedurile de procesare a comenzilor trebuie să fie revizuite. De fapt trebuie să se întreprindă o reanalizare a tuturor sistemelor de comunicație. Manipularea facturilor și administrarea cartelelor de garanție trebuie să fie realizată cu o atenție specială, deoarece acestea au o funcție vitală în cadrul procesului de retragere. Un sistem de comunicații performant va reduce substanțial timpul și mâna de lucru necesare retragerii
Sistemele de management al transportului și traficului trebuie să fie revizuite, dându-se o atenție specială identificării datelor de transport, înregistrării comenzilor, destinației și identificării vehiculelor, și cu scopul de a putea opri la timp deplasarea produsului în cazul în care este nevoie.
Documentația de deplasare a produsului este foarte importantă pentru procesul de distribuție inversă. În cadrul procesului de retragere a produselor, transportatorii trebuie să primească instrucțiuni clare privind procedurile de ridicare și înapoiere. Transportatorii trebuie să fie evaluați din punctul de vedere al vitezei, capacității și disponibilității lor.
Punctele de colectare pentru retragerea produselor trebuie să fie proiectate după instrucțiuni referitoare la eliminarea sau salvarea acestora. Totodată, trebuie elaborate politici privind marfa returnată și aranjamente privind înlocuire acesteia.
Totodată, trebuie realizată și o contabilizare și o revizie a cheltuielilor corespunzătoare activităților implicate în retragere. Tabelul 3 ne prezintă câteva elemente de cost implicate în retragere.
Costurile retragerii și distribuției inverse sunt de 2-3 ori mai mari decât costurile distribuției normale datorită manevrării în cantități mici și urgenței problemei.
În concluzie, sistemele de logistică inversă vor fi importante în viitor. Nevoia de a înțelege modul în care asemenea sisteme pot fi adoptate la activitatea companiei sunt importante deoarece firmele vor trebui să facă față necesității retragerii produselor defecte și reciclării. deșeurilor.
Tabelul 3
Elementele de cost implicate în retragerea unui produs
Capitolul 8. Studii de caz și aplicații în domeniul logisticii
Logistica acoperă o mare diversitate de activități și operațiuni. Studiile de caz și aplicațiile din domeniul logisticii, expuse în acest capitol, vor să demonstreze, că toate aspectele teoretice prezentate în capitolele anterioare au aplicabilitate practică și sunt deosebit de utile în desfășurarea unei activități logistice de succes.
8.1. Studii de caz în domeniul logisticii
A. AVON
În ciuda faptului că este cel mai simplu, cel mai scurt drum către consumator, nu este întotdeauna și cel mai potrivit. Avon a fost printre pionierii vânzărilor directe, vânzându-și produsele cosmetice direct acasă la clienții săi și a avut un succes meteoric în anii ’60 și ’70. O Avon Lady ăși suna cunoștințele și le vizita luând cu ea mostre de produs sau organiza întruniri amicale, la ea acasa sau la o prietenă.
Sunetul soneriei de la intrare devenise chiar un leit-motiv al campaniei publicitare la televiziune. Dar pe la mijlocul anilor ’80 afacerea a început să intre în declin. Femeia anilor ’80 își (re) descoperise independența și petrecea mult mai puțin timp acasa. Incepuse să privească cumpărăturile ca o experiență plăcută, nu ca o corvoadă casnică. Cosmeticele sunt produse cheie în cadrul cumpărăturilor de plăcere. Avon a fost prinsă pe picior greșit de această schimbare de mediu – un amestec de influențe socio-culturale, economice și tehnologice, ceea ce în trecut fusese un excelent sistem de distribuție, își pierduse dintr-o dată relevanța, în ciuda calității și valorii în sine a produselor Avon.
În anii ’90 însă Avon s-a luptat să revină punând accentul pe vânzările făcute de agentele sale angajate în sistem part-time la locul de muncă. De asemenea, firma începe să-și caute oportunități pe piața internațională – numai în provincia Guangdong din China activând 14.000 de Avon Ladies.
Întrebări
Cosmeticele, îmbrăcămintea, cărțile, bijuteriile, aparatura de bucătărie pot fi vândute direct la domiciliu, nu prin magazine. Numiți o categorie de produse pentru care acest tip de distribuție nu este adecvat și explicați de ce?
Comentați asupra provocărilor cu care se confruntă Avon pe piața chinezească? Dar pe piața românească?
Dați exemple de metode de vânzare care au devenit democrate din cauza schimbărilor de mediu?
B. Bătălia cărților
În 1999, cel mai mare detailist de cărți din Marea Britanie, lanțul de librării W.H.Smith a intrat în conflict cu o bună parte din furnizorii săi din cauza metodelor de creditare. Acesta este un exemplu de conflict vertical: adică, o tensiune în josul canalului de distribuție, fiecare intermediar căutând să-și îmbunătățească poziția pe seama celui din amonte sau din aval.
În același an, un alt lanț de librării Dillons, a redus prețul la un număr de best-selleuri. Această îndepărtare flagrantă de la principiile Net Book Agreement (convenția de a vinde cărțile noi la prețul stabilit de editor) a creat tensiuni nu numai între Dillons și editori, ci și între acesta și ceilalți distribuitori. Este deci un conflict între organizații aflate la același nivel în lanțul de distribuție catalogat ca un conflict orizontal. Acest conflict a fost începutul sfârșitului pentru Net Book Agreement care, după ce a reglementat prețul cărților vreme de patruzeci de ani a intrat în colaps în 2001 în febra reducerii prețurilor.
Întrebări
Care sunt avantajele tensiunii între intermediari pentru consumatori?
Ce dezavantaje pot apărea?
Ce factori de mediu se pot spune că au influențat tensiunile între intermediarii din exemplul de mai sus?
C. Mărcile de „valoare” fac City-ul să tremure
Introducerea pe la mijlocul anilor ’90 de către lanțurile de supermagazine a unor linii speciale de produse care oferă valori deosebite consumatorilor a provocat îngrijorare printre investitorii din City. Ei au văzut în noile game între care Value, a lui Tesco, Essentials a lui Sainsbury și Savers a lui Safeway o potențială influență negativă asupra profiturilor. Firmele în cauză au răspuns criticilor, arătând că acest al treilea nivel de mărci (cunoscute ca „mărci terțiare” împreună cu cele existente, mărcile de producător și mărcile lor proprii) era necesar pentru stimularea unei creșteri în acest sector. Mai există însă și un sentiment că aceste mărci terțiare vor conferi cu timpul o creștere a valorii de calitate, deci un potențial pentru profit pe termen lung. Pe termen scurt, aceste mărci terțiare au adus o creștere a volumului, însă profitul nu a fost deosebit. Comerțul cu amănuntul britanic rămâne însă unul dintre cele mai profitabile sectoare ale economiei britanice.
Întrebări
Ce credeți despre această tactică și despre potențialul ei de a aduce profit supermarketurilor?
Care sunt influențele pe care le pot face supermarketurile pentru a induce clienților lor imagine de valoare?
Cum ar putea afecta introducerea mărcilor terțiare relația supermarketurilor cu furnizorii lor?
D. Stil de viață prin servirea corectă a clientului
Depaato este o adevărată piatră de temelie în cumpărăturile japonezilor, însă nu există ceva similar în Occident, în ciuda originii occidentale a numelui (o formă abreviată a termenului englez „departament store” – magazin universal). Seilm atrage între 200 și 300 de mii de vizitatori într-un magazin pe zi. Serviciile diferențiale fac parte din politica magazinului față de consumatori. În manualul de pregătire al angajaților, de exemplu, figurează trei tipuri de înclinări (saluturi) în funcție de circumstanțe.
Cuvântul japonez pentru magazin universal s-ar traduce prin „magazinul cu sute de mărfuri” și pune accentul pe de-a dreptul amețitoarea sa varietate de noi produse. Fiecare cotidian important japonez are un corespondent special în magazinul care înregistrează fiecare nouă apariție. Consumatorii încurcați de diversitatea produselor și serviciilor oferite sunt ghidați cu atenție printre aranjamentele cu temă ale produselor.
Ideea este de a oferi o gamă completă de produse și servicii. Un departament special se adresează tinerilor. Distracțiile sunt una din specialitățile sale. Aici se găsește o piscină în care tinerii pot exersa pescuitul subacvatic. Alături se află biroul unei agenții de turism care oferă excursii de pescuit subacvatic, iar vis-a-vis se află raionul de articole pentru pescuit, pentru scufundări, echipamente de scafandru.
Tinerii consumatori japonezi cheltuiesc foarte mult pe costume de baie, iar managerii acestui departament au observat că fetele vin de obicei însoțite de prietenii lor pentru a alege împreună articolele. Astfel că magazinul a decis să mărească suprafața alocată cabinelor de probă și să permită intrarea în ele a cuplurilor. Inovația s-a dovedit atât de populară, încât în week-end se făceau cozi de câte 20-30 de cupluri în fața cabinelor de probă astfel că ea a fost adoptată și de magazinele concurente.
Întrebări
Poate fi adoptat acest model de magazin în România?
Poate un cumpărător să aibă prea multe alternative?
Merchandisingul tematic reduce confuzia consumatorilor. Comentați modul în care acesta poate fi utilizat în alte zone, (activități) ale logisticii?
E. Just- in- time
La început a fost doar o metodă japoneză de controlare a stocurilor, dar a devenit repede populară în companiile occidentale. Această idee, introdusă mai întâi de fabricantul de automobile Toyota în anii ’60 se numește producție just-in-time. Scopul ei este de a maximiza eficiența procesului de producție prin menținerea unui nivel cât mai mic al stocurilor. Ca rezultat, se acordă o mai mare atenție celorlalte aspecte de producție (fluxuri de producție mai lente înseamnă un nivel sporit al calității, o utilizare mai eficientă a timpului și resurselor și în final un produs mai bun).
Susținătorii ideii apreciază legătura acesteia cu îmbunătățirea calității. Metafora preferată este a cursului unui râu. Dacă micșorezi cantitatea de apă din râu, pietrele și obstacolele aflate pe fundul acesteia devin vizibile și pot fi înlăturate, astfel că o ambarcațiune poate pluti pe apele acestuia mult mai rapid și mai sigur. La fel, scăzând nivelul stocurilor într-un proces de producție se pot descoperi eventualele defecte sau timpi-morți, care vor fi eliminați, ajungându-se la un flux de producție mai eficient, având ca rezultat final un produs superior calitativ.
Întrebări
Explicați cum poate fi folosită această metodă just-in-time în cazul unui magazin de bunuri de folosință îndelungată!
Aduceți câteva argumente unui comerciant pentru al determina să utilizeze metoda just-in-time?
Just-in-time, pune accentul pe calitate. Credeți că aceasta va conduce la creșterea prețurilor de desfacere a produselor? Argumentați răspunsul.
8.2. Principalele aplicații în domeniul logistic
A. Aprovizionarea
Răspunsul la aceasta îl găsim în următoarea problemă:
Problema 1: O firmă are nevoie lunar 1.000 unități din produsul x, al cărui preț are o evidență luară astfel:
Se cere să se aleagă (stabilească) care este cea mai bună variantă de aprovizionare știind că, costul de stocare al produselor este de 2.000 lei/lună. Există următoarele variante:
V1 : firma se aprovizionează în fiecare lună/timp de 1 an;
V2 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a anului de 2 ori pe lună;
V3 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a anului din 3 în 3 luni (la trei luni).
V4 : în primele 6 luni lunar, iar în a doua jumătate a anului o singură dată (la șase luni o dată).
Deci se vor calcula costurile totale pentru fiecare variantă.
CT = cmf + Cstocare.
V1 : Cmf = 1000 kg x 45 mii (5000+ …+5000) = 45 mil.
G stocare = 2000
CT = 57 mil.
V2 : a) Cmf = x C =1000 (5000+ …+2500) = 22,5 ,mil.
CS = Cheltstoc
b) Cmf = 2000(2500 + 3500 + 4500) = 21 mil.
Cs = 2000
Cmf = 22,5 + 21 = 43,5 mil CT = 61,5 mil.
Cs = 6 + 12 = 18 mil.
V3 a) Ct = 22,5 mil.
Cs = 6 mil.
b) Cmf = 3000 (2500 + 4000) = 19,5 mil
Cmf = 22,5 mil + 19,5 mil = 42 mil
Cs = 6+18 =24 mil CT = 66 mil
V4 a) Cmf = 22,5 mil
Cs = 6 mil
b) Cmf = 6000 x 2500 = 15 mil
CS = 2000
Cmf = 22,5 + 15 = 37,5 mil
Cs = 6 + 36 = 42 mil CT = 79,5 mil
Deci varianta optimă este varianta 1 când costurile sunt cele mai mici: deci, firma se va aproviziona în fiecare lună timp de un an de zile.
O altă problemă foarte importantă pentru programarea, în timp a aprovizionării se referă la stabilirea cantității optime cu care trebuie să se aprovizioneze o firmă.
Soluționarea acestei probleme se face prin folosirea (aplicarea) unor metode de reducere inclusivă sau reducerea exclusivă.
Problema 2: cantitatea optimă cu care trebuie să ne aprovizionăm poate fi soluționată prin:
1. metoda inclusivă
2. metoda exclusivă
Aceste metode impun calculul costului total de aprovizionare folosind prețuri mici astfel:
1. pentru reducerea inclusivă: se impune aplicarea prețului mic pentru toate unitățile de produs cumpărate care depășesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1000 buc – prețul mai mic).
2. pentru reducerea exclusivă: implică aplicarea prețului mic doar pentru unitățile (cantitățile) cumpărate ce depășesc un anumit prag. (exemplu cumperi 1100 buc – preț mic doar pentru 100 buc)
Formula de calcul este:
CT = Pi x D +
Pi = preț unitar
D = cantitate arendă vândută pe piață
Qi = cantitate comandată
S = cost pentru fiecare aprovizionare
cost economic al comenzii
I = cost stocare (exprimat procentual ca procent din valoarea stocului mediu)
Ci = costul produsului la furnizor (preț de stocare lei/buc)
Problema 3: Se consideră un produs „x” oferit de furnizor la prețul unitar de 5000 lei/duc. Pentru ori ce cantitate cumpărată ce depășește 1000 buc furnizorul oferă o reducere de preț de 5% aplică tuturor produselor (reducere inclusivă). Prețul include și expedierea mărfurilor. O firmă are nevoie de 3000 buc din produsul respectiv. Costul lansării unei comenzi este de 15000 lei, iar costul de stocare este de 20% an.
1. Care este volumul comenzi care trebuie să-l lanseze firma.
buc
lei
2. dar pentru Q = 1000 buc reducerea de preț este de 5%
P2 = 5000 – 5% = 4750 lei
lei
noua q pentru care avem reducere
CT(P2) = 14.770.000 lei
Cantitatea optimă de aprovizionare 1000 buc
Această problemă se poate rezolva și pentru o reducere exclusivă (reducere de preț, doar pentru cantitățile ce depășesc 1000 buc). Astfel:
B. Sezonalitatea
Calculul sezanolității folosind metoda mediilor aritmetice
Problema 4: valoare încasărilor trimestriale între anii 1995 – 1997, la un hotel se prezintă astfel:
Se cere: să se stabilească indicii de sezonabilitatea folosind metodele:
– mediilor aritmetice;
– medii mobile;
– metode analitice.
În primele două trimestre volumul încasărilor este mai mic 7% decât al încasărilor medii, iar în ultimul trimestru, volumul încasărilor este cu 7% mai mare decât nivelul mediu.
5. Aceeași problemă în cazul mediilor mobile
În acest caz trebuie ținut seama de prioritatea termenilor. În cazul nostru ea este trimestrială.
a). Se calculează mediile mobile provizorii:
b). Se calculează mediile mobile definitive:
Deci vom obține
6. Aceiași problemă pe baza modelelor analitice
lei
mil lei
C. Depozitarea
Aici se pune din nou accent mai mult pe produsele tangibile decât pe servicii. Locația depozitelor față de producător și pentru consumator este de mai mare importanță pentru producător.
Funcțiile pe care le are depozitarea sunt diferite. Pot egaliza mărfurile și depresiunile cererii prin mențiunea unui nivel efectiv al stocului de siguranță. Altfel, produsele vor fi imediat disponibile următorului nivel al procesului de distribuție. Motivele pentru care se apelează la spațiile de depozitare sunt:
– caracterul sezonier al produselor
– variația prețurilor
– reducerea costurilor de producție și transport
– corelarea ofertei cu cererea
– sezonalitatea produselor
– considerente de marketing (se adaugă valoarea produsului prin ambalare, dozare, porționare)
– îmbunătățirea serviciilor pentru clienți.
O problemă foarte importantă pentru depozitare este aceea a amplasării acestora. Astfel avem situațiile:
1. Amplasarea unui singur depozit
2. Amplasarea mai multor depozite
1. În stabilirea amplasării unui singur depozit cea mai utilizată metodă este cea a centrului de greutate pentru că se ia în considerare doar costul total în condițiile în care se dispun de următoarele date:
– punctul sursă (adică unde sunt amplasați furnizorii)
– unde este concentrată cererea
– cantitățile de produse ce trebuie să fie transportate la
și de la depozit
– date de referință la tarifele de transport
Formulele de calcul sunt:
unde : CT = cost total de transport
Ti = tariful de transport (lei/t/km)
Di = distanța de la punctul I la depozit
= coordonata orizontală a depozitului
= coordonata verticală a depozitului
1. Etapele de rezolvare a problemei
1. se stabilesc coordonatele xi și yi ale fiecărui punct sursă sau destinație, precum și a cantităților φi și a tarifelor de transport Ti.
2. Se aproximează amplasamentul inițial pe baza formulei centrului de greutate (adică , );
3. Se calculează (di) conform formulei pe baza datelor obținute la etapa a doua.
4. Se calculează coordonatele revizuite și ale depozitului introducând în ecuația lor valoarea lui (di) calculată în etapa a treia;
5. Se recalculează (di) în funcție de coordonatele revizuite și calculate anterior (în etapa a patra);
6. Se repetă etapa a patra și a cincea, până când și ale depozitului nu se modifică în urma iterațiilor succesive (fie se modifică foarte puțin astfel încât continuarea calculelor nu este justificată);
7. Se calculează costul total pe baza coordonatelor rezultate din calcul.
Desigur, că există și alte metode cum ar fi cele grafice și cele de aproximare, dar acestea nu exprimă foarte bine realitatea.
2. Amplasarea mai multor depozite, se face cu ajutorul următoarelor metode:
a). Metode exacte: prin care se încearcă obținerea unei soluții optime, folosind programarea liniară cu numere întregi sau metoda centrului de greutate multiplu. Se urmărește ca amplasarea să se facă cu costuri cât mai mici;
b). Metode similare: manageri consideră prioritară descrierea precisă a problemei de amplasament. Ei preferă să găsească o soluție îmbunătățită (suboptimă) astfel încât să o poată adapta situației, decât una ce indică o precizie ridicată. Avantajul metodei constă în faptul că se realizează o descriere precisă a situației existente în teren, dar dezavantajul constă în existența unui mare volum de date și un timp de soluționare prea mare.
c). Metode euristice: ele oferă soluții bune în intervale de timp rezonabile, dar de cele mai multe ori nu ating soluția optimă (ci doar se apropie de ea);
D. Gestiunea stocurilor
Formarea stocurilor de materiale și produse asigură condiții optime pentru desfășurarea după un sistem rațional a activității economice; fără stocuri nu se poate obține utilizarea judicioasă a capacităților de producție și nu se pot satisface cererile clienților în strictă concordanță cu pretențiile care le emit, nu se pot desfășura o serie de operații din sistemul de aprovizionare și derularea lor cu cheltuieli rezonabile. Pentru toate acestea stocurile îndeplinesc o funcție vitală. Cea de „cuplare și decuplare” și de „amortizare” a fluxului: cumpărarea, aducere, recepția, depozitarea, pregătirea pentru consum – utilizarea materialelor, trecerea acestora prin faza de prelucrare până la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clienți.
Funcția vitală a stocurilor, nu justifică supra – administrarea lor pentru că stocul determină imobilizarea de capital autentic în cumpărarea de materiale sau în produsele finite stocate și încă nevândute.
Obiectivele de stocare se referă la:
– îmbunătățirea sistemelor pentru clienți (în cazul în care acestea nu pot fi satisfăcute imediat).
– realizarea unor economi de scală (în domeniul producției mai ales); menținerea în stoc, un interval de timp astfel încât să protejeze variația clienților.
– protecția față de variația timpului necesar pentru producerea și transportul mărfurilor.
– se modifică intervalele de timp în care se realizează un produs nou sau nu.
– evitarea unor consecințe nedorite rezultate din funcționarea necorespunzătoare a sistemului logistic.
Factorii care influențează gestiunea stocurilor sunt:
a). Cererea și caracteristicile sale; acestea trebuie analizate astfel:
cererea stabilă și previzibilă: în această situație problemele legate de stocuri sunt reduse la minimum pentru că avem de aface cu bunuri de uz curent;
cererea instabilă dar previzibilă din punct de vedere statistic, această situație este specifică pentru majoritatea produselor, chiar dacă cererea variază se poate calcula o medie a vânzărilor. Se are în vedere și nivelul serviciilor ce se dorește să se obțină;
cererea instabilă și imprevizibilă ce declanșează o reacție rapidă și imprevizibilă a furnizorilor de a-și diminua intervalele din momentul în care produsul este solicitat până în momentul în care acesta poate fi oferit.
b). Timpul: acesta analizat astfel:
intervalul de reaprovizionare, cu cât este mai mare, cu atât stocurile sunt mai mari;
timpul de tranzit; adică timpul în care mărfurile se află în mijloacele de transport;
timpul necesar pentru onorarea comenzii de către furnizor în cazul în care este mare, stocurile trebuie protejate prin creșterea stocurilor de siguranță.
c). Nivelul din canalul de distribuție analizat din punct de vedere al:
producătorului care urmărește minimalizarea costurilor de stoc și satisfacerea cererilor clienților;
angrosistul, care oferă un sortiment adecvat la costuri minime;
detailistul care urmărește un stoc suficient pentru a satisface cererea.
Controlul agregat al stocurilor se face prin următoarele două metode:
1.Viteza de circulație (sau de rotație a stocurilor)
V =. Această metodă este cea mai des utilizată, și scoate în evidență care sunt produsele, greu vandabile pentru firmă.
2. Principiul Paretoo sau 80/20 prin care se indică existența unui decalaj între produsele vândute și profiturile aduse.
Metoda: ABC, prin care produsele firmei sunt împărțite în trei grupe.
A: cele care au o circulație rapidă și aduc profituri rapide.
B: cele care au o circulație medie și aduc profituri medii.
C: cu viteză de circulație lentă și profitabilitate mică.
Există o succesiune de etape în aplicarea metodei ABC. Acestea sunt:
1. Se stabilește valoarea vânzărilor pentru fiecare produs
2. Se ierarhizează produsul în funcție de valoarea mărfii.
3. Se calculează ponderea produselor în valoarea totală a vânzărilor în numărul total de produse vândute.
4. Se definesc cele trei categorii de mărfuri.
E. Transportul
Această ultimă activitate a procesului de distribuție fizică, adaugă timp și conveniență produsului, aducându-l de la producător la utilizator. Este ultimul dintre cele mai frecvente sub-contracte, ale distribuției cu toate că o mare parte din marile organizații își păstrează propria flotă de transport. În general, se folosește mai mult decât o singură formă de transport (șoseaua, calea ferată, aer, pe apă, conducte) în procesul de transport al unui singur produs. La fel ca și celelalte aspecte ale procesului de distribuție este necesară balansarea nivelului costurilor și al serviciilor.
Ținând seama de costul de transport, există două metode importante de calcul a costurilor totale atunci când se transportă o cantitate de mărfuri de la sursă la destinație.
Aceste metode sunt:
1. metoda colțului de N – V;
2. metoda Vam Voegel.
Aceste metode se aplică atât pentru situațiile echilibrate cât și pentru cele neechilibrate.
Problema 7: Să presupunem că avem de transportat o cantitate de marfă prin trei surse la trei destinații conform datelor din tabel:
9-8 2 2
9-6 3 1
7-6 1 1
7
Problema este echilibrată (cererea = oferta) și s-a folosit metoda Vam Voegel (sau metoda penalităților)
CT = 20 x 10 + 80 x 8 + 60 x 6 +9 x 20 + 70 x 7 = 1690
În cazul în care problema nu este echilibrată (cererea ≠ de ofertă) se va introduce o coloană fictivă de distribuție ale căror costuri sunt 0, pe aceeași metodă prezentată anterior.
Problema 8: Să presupunem că avem de transportat o cantitate de marfă prin trei surse la patru destinații conform datelor din următorul tabel:
Fiind o problemă echilibrată deoarece cererea este egală cu oferta, s-a folosit metoda N – V, deci costul total se calculează astfel:
CT = 50 x 6 + 70 x 2 + 4 x 10 + 90 x 2 + 100 x 4 +80 x 2 = 1220
Se pune întrebarea dacă acest cost este minim?
Pentru aceasta se vor evalua celulele neocupate și se recalculează costul total. Astfel avem:
(1,3) = 6-2+4 = 6
(1,4) = 12+2+4-2 = 10
(2,1) = -4
(3,1) = 7
(3,2) = 6
(3,3) = 7
Se poate observa că în celula (2,1) apare valoare negativă, deci în această celulă se pot distribui cantități astfel încât costul total să scadă până la valoarea minimă. Putem avea deci următoarea repartizare:
În acest caz CT=40×6+2×80+10×40+90×2+4×100+80×2=1180
Deci costul total a scăzut de la 1220 la 1180.
Problema nu este rezolvată deoarece încă nu s-a determinat costul total minim. În cazul în care mai apare o celulă cu semnul minus lucrarea se reia și se calculează costul total.
Etapele rezolvării unei probleme de transport sunt:
Se identifică soluția de bază ca fezabilă prin metoda N-V sau Vam Voegel.
Se stabilește valoarea fiecărei celule auxiliare (necompletă).
În cazul în care există celule cu valoare negativă se alocă atâtea unități câte sunt posibile în acea celulă. În cazul în care există mai multe celule cu valoare negativă se va începe alocarea cu valoarea celulei celei mai mici.
Se generează soluția de bază revizuită prin valoare, adică se repetă etapa a doua până când toate celulele necompletate au valori pozitive.
BIBLIOGRAFIE
1. Butunoiu G. Tehnici de vânzare, editura All București 1996
2. Florescu C. Marketing, editura Marketer București
1994
3. Gattona J.L Managementul logisticii și distribuției, editura Teora București 2001
4. Hill E. și Marketing, editura Antet Oradea 1997
O’Sullivan T.
5.Kotler Ph. Managementul marketingului, editura Teora București 1997
6. Kotler Ph. Principiile marketingului, editura Teora București 1998
7. Murray R.E Strategic Distribution Planning, NCPDM Chicago 1990
8. Patriche D. Economia comerțului, editura Economică București 1998
9. Ristea A.L. Distribuția mărfurilor, editura Didactică și Pedagogică București 1996
10. Tudose C. A fi sau a nu fi comerciant, editura Didactică și Pedagogică București 1996
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Probleme Strategice ale Activitatii Logistice (ID: 132743)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.