. Prezentarea, Structura Si Organizarea Societatii (s.c. Xyz S.a.)

PREZENTAREA SOCIETĂȚII

Obiect de activitate. Scurt istoric.

S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. este persoană juridică română având forma juridică de societate pe acțiuni.

Intreprinderea Electromureș a fost înființată în anul 1960 prin transformarea cooperativei meșteșugărești “CIOCANUL” în intreprindere republicană de stat, subordonată Ministerului Industriei Construcțiilor de Mașini – Direcția Generală Electrotehnica.

De la înființare, profilului haotic preluat de la cooperativa, s-a orientat spre electrotehnică, materializat prin punerea în fabricație a unor produse electrotehnice de larg consum și asimilarea unor produse industriale electrotehnice și spre mecanica fină, prin asimilarea mașinii de calculat cu acționare manuală.

În anul 1969 Fabrica de constructori din Tg. Mureș s-a unificat cu Electromureș, aducând completarea portofoliului electronic cu fabricația de cablaje electrice auto – tractor.

În anul 1995 s-a hotărât divizarea societății Electromureș în trei societăți și anume:

S.C. ELECTOMUREȘ S.A.

S.C. ROMCAB S.A.

S.C. SUMEL ELECTROMUREȘ S.A. cu sediul în strada Livezeni 69.

Până în anul 1998 S.C. SUMEL ELECTROMUREȘ S.A. cu denumirea de Fabrica de Mașini de Calcul din S.C. Electromureș S.A. a parcurs următoarele etape:

construirea fabricii în anul 1970 pentru capacitatea de 3.000 bucăți/lună de mașini electro-mecanice de calculat după licența Odhner-Suedia;

dezvoltarea platformei mașinii de calcul prin construirea secțiilor SDV și utilaje pentru industria electrotehnică;

în anul 1977 a fost sistată fabricația mașinilor de calculat electro-mecanice. Până la sistare 70% din producție, circa 80.000 bucăți, s-au livrat la export;

începând din 1975 s-au pus în fabricație case de marcat electro-mecanice în colaborare cu IGV-Ungaria;

s-a asimilat începând din 1979 mașinile electrostatice de copiat și casele de marcat electronice;

după 1980 s-a pus în fabricație mecanismul de antrenare banda magnetică și s-au asimilat aparatele electronice audio, finalizate în casetofoane și radiocasetofoane auto precum și în combine muzicale compuse din: casetofon deck, tuner, amplificator, pick-up și incinte acustice;

începând din 1992 s-a asimilat familia de aparate electrocasnice de uz casnic, s-a pus în funcțiune vopsitoria în câmp electrostatic și s-a început montarea meselor de călcat în cooperare cu firma Krause-Germania;

în 1996 a început repararea și fabricarea echipamentelor și pieselor de schimb pentru extragerea și transportul gazelor naturale.

În anul 1998 din S.C. SUMEL ELECTROMUREȘ S.A. s-a desprins S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. prin divizarea parțială a societății comerciale SUMEL ELECTROMUREȘ S.A.

1.2 Produse, tehnologii și dotări tehnice

S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. are obiect de activitate producerea și comercializarea următoarelor produse:

1. produse casnice:

– radiatoare și convectoare electrice;

– plite electrice cu și fără cuptor electric;

– cuptoare electrice;

– plite cu gaz cu și fără cuptor electric;

2. produse casnice neelectrice:

– mese de călcat (3 variante);

– scări (2 variante);

3. produse electronice audio:

– casetofoane tip deck;

– amplificatoare audio (15W…130W);

– incinte acustice (70W…300W);

4. cablaje grele pentru autovehicule și mașini agricole;

5. prelucrări prin așchiere;

6. injectări mese plastice;

7. acoperiri electrochimice de zincare și nichelare;

8. vopsire în câmp electrostatic;

9. fabricarea de ștanțe, matrițe, cochile;

10. echipamente și piese de schimb pentru extragerea și transportul gazelor naturale.

În decursul anilor, societatea a colaborat pentru repararea și executarea de repere specifice industriei extractive de gaze și țiței, perioadă în care s-a demonstrat disponibilitatea și capacitatea tehnică. În continuare este prezentată o parte din colaborările efectuate pentru unitățile aparținând EXPROGAZ S.A.:

repararea robinetelor sferice DN 250 – DN 600;

executarea de filtre pentru stații de comprimare;

executarea de supape pentru compresoare;

repararea capetelor de erupție;

diferite piese de schimb.

În conformitate cu portofoliul de fabricație, principalele operații tehnologice ale societății sunt:

prelucrări prin așchiere (strunjire, frezare, rectificare);

ștanțare și matrițare la rece;

injectare mase plastice;

acoperiri electrochimice – zincare, galvanizare;

vopsire în câmp electrostatic;

montaje specifice pentru fiecare grupă de produs.

Gama lărgită de tehnologii asigură societății un grad de integrare a fabricației de 90%.

Parcul de utilaje aflat în dotare cuprinde instalații, mașini, aparate, scule etc. – adecvate specificului operațiilor tehnologice – prezentând însă un grad avansat de uzură fizică și morală (în medie 75%), acestea fiind încă în stare de funcționare:

– strunguri de diferite tipuri: 34 buc. din care:

– normale (până la SN 400): 11 buc.

– automate (SARO, AD10/16): 10 buc.

– revolver: 8 buc.

– de masă: 5 buc.

– mașini de frezat FUS 22, FUW250: 7 buc.

– mașini de rectificat de diferite tipuri: 6 buc., din care:

– plan: 3 buc.

– rotund: 3 buc.

– mașini de găurit MG-6, MG-10: 7 buc.

– mașini de găurit în coordonate: 2 buc.

– mașini de filetat până la M4 și M8: 5 buc.

– mașini de sudat în puncte: 4 buc.

– mașini de electroeroziune: 1 buc.

– foarfece ghilotină: 4 buc., din care:

– hidraulică până la 8 mm: 1 buc.

– mecanică până la 1 mm repsectiv 1.5 mm: 3 buc.

– prese de diferite tipuri: 38 buc., din care:

– mecanice 10…15 tf: 19 buc.

– mecanice 40…60 tf: 8 buc.

– mecanice 100…160 tf: 5 buc.

– hidraulice 40…100 tf: 5 buc.

– pentru ștanțare fină 250 tf: 1 buc.

– mașini de injectat mase plastice: 4 buc., din care:

– până la 1.400 grame pe piesă: 1 buc.

– până la 250 grame pe piesă: 3 buc.

– instalație de vopsire electrostatică de mare capacitate, cu posibilitate de vopsire automată și manuală;

– linii de galvanizare electrochimice de zincare, nichelare, eloxare, prevăzute și cu tobe de salerat – 2 buc. – precum și cu tobe pentru nichelat – 1 buc.

– linie tehnologică pentru fabricat mese de călcat;

– alte utilaje și instalații.

Capacitățile de producție și gradul de utilizare a capacității, pentru lucrul într-un singur schimb sunt prezentate în tabelul următor:

Platforma, destinată inițial pentru producerea mașinilor de calcul, s-a extins și la ora actuală cuprinde trei secții de producție:

– secția MC;

– secția SDV;

– secția utilaje.

Secția MC (mașini de calcul):

Procese tehnologice:

– debitare;

– strunjire, frezare, rectificare;

– acoperiri galvanice: nichelare și zincare;

– vopsire cu următoarele faze:

– degresarea pieselor în vapori de tricloretilenă, instalația fiind prevăzută cu ventilator propriu;

– vopsirea propriu-zisă se efectuează în cabie de vopsire special amenajate, prevăzute cu filtre de praf, perdea de aer și ventilație;

– uscarea în cuptor staționar încalzit electric;

– injectare.

La atelierul de injectare se produc părțile din plastic ale diverselor produse: măști casetofoane; cutii pentru distribuitoare semnal; butoane pentru casetofoane; corpuri și capace – prelungitor electric; carcase bobină pentru transformator; subansamblu pentru masă de călcat.

– montaj.

În atelierele de montaj se realizează asamblarea părților componente ale produselor electronice și electrotehnice.

În cadrul secției MC se obțin următoarele produse: aparate electronice audio; mese de călcat; radiatoare “Infra”; plite electrice; prelungitoare priză.

Produsele se ambalează în cutii de carton sau folie de polietilenă. Depozitarea se face în magazii special amenajate sau în locuri destinate acestui scop în cadrul secției.

1. 3 Structura organizatorică și personalul

Proiectarea organigramei trebuie realizat rațional, precis, asigurând un cadru în care se poate obține eficacitate și eficiență managerială. Organigrama se modifică în timp datorită mediului intern al întreprinderii dar și datorită mediului extern precum și a strategiei întreprinderii care se modifică în timp.

În organigrama societății (Anexa I) modul de organizare a S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. este pe funcțiuni, cu trepte ierarhice.

Societatea comercială este condusă de A.G.A., în prezent constituit din consiliul de administrație și directorul general. Ultimul are în subordine directorul economic, directorul tehnic, directorul de producție, directorul comercial.

În afara legăturilor ierarhice prezente există și legături funcționale și de colaborare. Legăturile ierarhice sunt prezente pe verticală. Prin aceasta se transmit de sus în jos decizii, dispoziții, iar de jos în sus rapoarte și rezultate. Legăturile funcționale se regăsesc la nivelul departamentelor, acestea având ca rol transmiterea indicațiilor tehnologice. Legăturile de colaborare sunt acelea prin care se fac schimburi de informații între angajați din diferite ateliere și secții. Acestea apar îndeosebi între serviciile economice și cele comerciale, între cele de producție și de proiectare tehnologică, între cele economice și de producție. Aceste legături vin să ofere facilități în îndeplinirea sarcinilor fiecărui departament.

Ca structură, în organigramă se întâlnesc trei nivele manageriale:

– manageri de vârf – administratorul, directorul general și directorii de departamente;

– manageri de mijloc – există mai multe nivele manageriale: șef de compartiment, șef de secție, șef de atelier;

– manageri de primă linie – maiștrii, șefi de echipă, responsabili de magazie de materii prime, materiale, responsabili de depozite de produse finite.

Administratorul coordonează și supraveghează activitățile desfășurate de către directorii de departamente și are legături directe cu specialiștii de la oficiul de calcul și cu consilierii.

Administratorul are în subordine directorul economic, de producție, de calitate, comercial și tehnic.

Deciziile în legătură cu angajarea persoanelor, stabilirea salariilor, respectarea legiilor și activitățile desfășurate de oficiul de calcul sunt luate de Administrator. Rapoartele din partea specialiștilor care conduc aceste compartimente sunt analizate de administrator. Tot administratorul este cel care asigură conducerea generală a societății, reprezintă societatea în relațiile cu terții (furnizori, clienți, alte societăți), coordonează activitățile desfășurate de societate, mai ales în domeniul calității și producției, urmărește desfășurarea procesului de producție, asigură implementarea sistemului de conducere și asigurarea calității în cadrul activității de aprovizionare și producție.

Departamentul economic condus de directorul economic are în subordine directă serviciul contabil, financiar și analiză prețuri.

Serviciul contabil răspunde de organizarea și desfășurarea în conformitate cu prevederile legislative a activității contabile în cadrul societății: întocmirea balanțelor de verificare și a bilanțurilor, întocmește prognoza variațiilor prețurilor pe o perioadă în funcție de diferiți factori; semnează toate documentele și operațiile care angajează răspunderea patrimonială a societății; organizează și asigură efectuarea de analize în vederea stabilirii principalelor indicatori economico-financiari.

Serviciul financiar asigură legături cu organele bancare și fiscale; efectuează operațiuni de încasare și plăți; realizează controlul financiar intern pe baza datelor obținute și analiza rezultatelor obținute.

Departamentul producție are în subordine directorul de producție și de calitate. Răspunde de planificarea producției, se ocupă cu organizarea, coordonarea, conducerea și controlul activității de producție.

Departamentul comercial, condus de direcotul comercial, răspunde de aprovizionarea cât mai favorabilă a materiilor prime și a materialelor necesare procesului de producție; întocmește comenzile pentru procurarea materialelor și răspunde de transportul acestora în timp, desfacerea, recepția, depozitarea în magazii; analizează posibilitățile de desfacere și vânzarea produsee desfacere și vânzarea produselor realizate prin alte societăți sau prin magazine proprii; urmărește realizarea unor importuri necesare pentru activitatea de producție și răspunde de exportul produselor.

Departamentul tehnic realizează proiecte; răspunde de proiectarea și planificarea producției, de evidența utilajelor, mașinilor și echipamentelor, precum și de buna funcționare a acestora; coordonează reparațiile în cazul în care acestea sunt necesare; răspunde de respectarea normelor de protecție a muncii de către personal și de evitarea sau oprirea unor accidente, incendii.

Directorul de personal din cadrul acestui departament întocmește actele necesare angajării de noi salariați sau plecării – demiterii, pensionării – acestora din diferite motive, respectând legislația în vigoare.

Forța de muncă este specializată pe tipurile de activități specific profilului industrial (prelucrări la cald, prelucrări la rece, lăcătușerie, montaj, protejări suprafețe metalice, injectări mase plastice).

Scăderea numărului de personal s-a făcut din următoarele motive:

– disponibilizarea forței de muncă datorită scăderii volumului de contracte și comenzi;

– plecări prin transfer la cererea salariatului.

Evoluția forței de muncă se prezintă astfel:

MANAGEMENTUL DE PRODUS

2.1 Noțiunea de produs

Philip Kotler definește astfel noțiunea de produs: “Un produs este orice lucru care poate fi oferit pe o piață pentru a satisface o dorință sau o necesitate a cuiva”. Acest termen se referă la obiecte fizice, servicii, persoane, locuri, organizații și idei.

Există mai multe modalități de a explora produsele. Printre ele, de mare utilitate este analiza pe trei niveluri a produsului, prin care se scoate în evidență esența produsului, produsul ca atare și produsul completat, așa cum se vede din fig. 1.

Fig. 1 Analiza pe trei niveluri a produsului

Esența: În mod normal, cumpărătorii caută să achiziționeze produse care satisfac o cerință actuală. În situațiile în care suntem producători este important să nu neglijăm că clienții noștri nu sunt altfel decât noi din acest punct de vedere și să examinăm ofertele din această perspectivă. Dacă analizăm esența a ceea ce oferă orice produs constatăm că nu este vorba de marfă, ci de soluțiile anumitor probleme sau satisfacerea anumitor cerințe.

Produsul ca atare: De îndată ce am stabilit necesitățile și dorințele pe care le satisface produsul oferit trebuie să ne gândim mai amănunțit de forma acestuia. Merită să descriem detaliat produsul pentru că prin aceasta putem face o distincție de oferta concurenților prin faptul că prezentăm avantajele și noutatea pe care o prezintă.

Produsul completat: Include tot ceea ce se oferă cumpărătorilor pe lângă produsul de bază: service la cumpărare și la domiciliu, garanții, servicii de informații permanent etc.

De regulă înțelegem foarte bine ce avem de oferit cumpărătorului. Cunoaștem specificațiile tehnice, calitatea materialelor, dar pe cumpărători nu-l interesează să audă decât ce avantaj are el de la produsul respectiv. “Nu-mi oferiți obiecte, oferiți-mi avantaje și confort”.

2.2 Prezentarea produsului

Masa de călcat de uz casnic este un produs de larg consum fabricat într-o gamă largă de complexitate pe piața mondială, de la masa de călcat simplă până la cele mai complexe cu vaporizator și alte accesorii.

Masa de călcat fabricat de S.C. Sumel Mașini de Calcul S.A este de complexitate medie – o construcție metalică ușoară dotată cu suport fier de călcat și cu suport șnur.

Masa de călcat are o construcție adaptată eficienței și maximei mobilități. Prin posibilitatea reglării înălțimii se obține o poziție comodă în timpul utilizării. Fixarea cordonului de alimentare a fierului de călcat în susținătorul cordon al suportului șnur înlătură deranjul în timpul lucrului.

Dotarea platoului cu o plasă metalică (tablă expandată) permite trecerea aburilor în surplus care se degajă în cazul folosirii unui fier de călcat cu aburi.

Soluțiile tehnice superioare asigură mesei o rezistență la forțele de apăsare și rabatere, precum și un aspect plăcut și calitate superioară.

Spațiul ocupat de masa pliantă este minimă și întreținerea husei protectoare este simplă. Întreprinderea producătoare garantează buna funcționare a produselor, în condițiile unei utilizări corespunzătoare.

Caracteristici tehnice:

Sunt realizate trei tipodimensiuni în funcție de mărimea platoului:

mare: 1455 x 450;

mijlocie: 1455 x 370;

mică: 1455 x 320.

Greutatea maximă susținută de masă: max. 400 N.

Forța de rabatere: max. 5 N.

Masa: max 8 kg.

Forma, elementele componente și dimensiunule de gabarit ale mesei de călcat sunt conform fig. 2.

Fig. 2 Elementele componente și dimensiunile de gabarit ale mesei de călcat

1 – husă;

2 – platou masă;

3 – subansamblu picior exterior;

4 – frână;

5 – subansamblu picior interior;

6 – subansamblu suport fier de călcat;

Se apreciază că timpul mediu până la defectare este de 2.000 ore, termenul de garanție fiind de 6 luni de la cumpărare.

2.3 Stabilirea unei strategii a produsului

Strategia este calea pe care o alegem pentru a ajunge la o destinație prestabilită. Pentru a pune la punct o strategie, trebuie să examinăm atât resursele interne – calificările existente, premisele fizice și personalul disponibil – cât și oportunitățile și amenințările externe: cererea cumpărătorilor, oferta concurenței, tendințele sociale, economice, tehnologice și politice. O astfel de analiză ridică întrebări de tipul:

Care este disponibilitatea momentană și previzibilă a materiilor prime necesare realizării produsului?

Ce probleme de depozitare implică și care este nivelul necesar al stocului?

Care sunt calificările necesare și ce informații tehnologice pretinde?

Ce avantaje așteaptă cumpărătorii de la acest produs?

Ce avantaje oferă mai presus de cele ale concurenței?

Cauzează avantaje oferite de produsul concurenței o diminuare a volumului vânzărilor noastre?

Continuă fiecare produs să aibă un volum suficient de mare de vânzări încât să aducă venituri și profit?

Reușesc produsele să realizeze obiectivele care să justifice continuarea investițiilor?

Răspunsurile la aceste întrebări constituie baza unei strategii de succes a produsului.

David Garvin de la Harvard Bussiness School oferă o abordare mai detaliată a procesului de analiză. El a studiat problemele legate de calitate și a pus la punct o metodă pe care a numit-o “concurența pe baza celor opt criterii de calitate”. Aceste criterii sunt:

Performanța – atributele funcționale pimare ale produsului.

Atributele suplimentare – caracteristicile care completează produsul.

Fiabilitatea – probabilitatea ca un produs să nu se defecteze pe o anumită durată de timp.

Conformarea față de specificații – gradul în care reușește produsul să respecte standardele stabilite.

Durabilitatea – durata de viață / soluționare a unui produs. Prin acest criteriu se precizează cât poate fi utilizat produsul respectiv înainte de a se defecta și în ce măsură este preferabilă fie înlocuirea, fie repararea lui.

Service-ul – promptitudinea, calitatea și competența cu care este asigurat service-ul sau reparația produsului.

Estetica – un criteriu subiectiv dar important, determinat de felul în care este prezentat produsul sau serviciul și de unii dintre parametrii săi: aspectul, gustul, mirosul, sunetul, textura etc. Depinde în mare măsură de preferințele și aprecierile individuale.

Percepția asupra calității – în general, depinde de reputația produsului.

O astfel de analiză poate explora oportunitățile pe care le are o firmă de a-și deosebi produsul de cele oferite de concurenți. În mod normal, nu se poate cere părerea tuturor clienților. Se poate pune totuși întrebări unui grup reprezentativ, cea care oferă o bază în adoptarea deciziilor. Astfel de cercetări oferă firmei indicii vitale cu privire la strategia care se poate dovedi adecvată.

După evaluarea produsului în funcție de cele opt criterii de calitate, se poate căuta cea mai adecvată strategie care să fie în măsură să ducă la îndpelinirea obiectivelor.

În stabilirea strategiei menite să realizeze obiectivele propuse există patru mari seturi de opțiuni:

– penetrarea pieței – înseamnă sporirea cantităților vândute din același produs unui număr cât mai mare de cumpărători de același tip. Aceasta poate implica atragerea clienților concurenței sau mărirea cererii pentru respectivul produs. De fapt acest lucru înseamnă o mai bună utilizare a activelor existente în firmă.

– extinderea pieței – găsirea altor tipuri de cumpărători sau diversificarea canalelor de distribuție pentru produsele existente, fie în țară, fie în străinătate.

– dezvoltarea de produse – realizarea unor produse noi sau îmbunătățite destinate aceleiași piețe.

– diversificare – vinderea unui produs nou pe o piață nouă, în sensul combinării dezvoltării produsului cu o tactică de extindere a pieței.

Deciziile privitoare la strategia care trebuie adoptată se bazează pe:

– ceea ce putem oferi;

– ceea ce solicită cumpărătorii;

– ceea ce face concurența, precum și influențele economice, politice, sociale sau tehnologice asupra gradului de acceptare al noului produs de către piață.

Alegerea depinde de punctul în care se identifică o cerere maximă pentru produs, o putere de cumpărare corespunzătoare, precum și piața cea mai profitabilă. Cele patru oportunități de reorganizare a produsului sunt ilustrate în fig. 3, reprezentată de matricea Ansoff.

Fig.3 Matricea Ansoff referitoare la produse / piețe

2.4 Conținutul managementului de produs

Managementul de produs, semnifică o descentralizare a managementului producției, asigurând o abordare specializată a gestiunii unui produs (grupe de produse omogene) pe parcursul întregului ciclu de realizare a acestuia: cercetare, dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate, beneficii etc. Potrivit metodei, managerul are menirea să urmărească produsul de la concepere până la punerea acestuia la dispoziția cumpărătorului.

Managmentul de produs a apărut pentru prima oară în cadrul firmei Procter & Gamble, în anul 1927. Deoarece un nou săpun lansat de companie, săpunul Camay, nu se vindea prea bine, unul dintre tinerii directori ai firmei a primit sarcina să se ocupe în mod special de dezvoltarea și promovarea acestui produs. El s-a achitat cu succes de sarcină și, nu peste mult timp, firma a desemnat și alți manageri de produs. De atunci, multe firme s-au organizat pe baza managementului de produs.

Necesitatea unui management descentralizat pe grupe de produse este justificată atât din punct de vedere comercial (promovarea și optimizarea vânzărilor), cât și financiar (control direct al rentabilității produsului). Cu alte cuvinte managerul de produs, prin poziția sa, are posibilități de intervenție oportună și operativă pentru stimularea vânzărilor și ridicarea rentabilității, ceea ce devine un instrument de maximizare a profitului organizației. Eficiența activității managerului de produs este apreciată în funcție de creșterea vânzărilor, gradul de pătrundere pe piață, nivelul rentabilității produsului de care răspunde.

În concepția metodei, produsul înseamnă orice realizare pe care o produce o întreprindere și o oferă pe piață. Printre aceste realizări se pot menționa: produsul industrial sau grupe de produse, bunuri de consum, prestări servicii, etc., care nu au delimitare și sunt repetabile în timp. Pentru produsele (obiectivele) cu termene fixe și nerepetabile, s-a recomandat metoda de conducere prin proiect (MP). Spre deosebire de managementul prin proiecte, care are un caracter temporar, managementul de produs odată aplicat, devine un element permanent al funcționării structurii organizatorice și de adaptare a producției și produselor la tot mai accentuata mobilitate a cererii de pe piață.

În principiu, organizațiile contemporane se pot menține pe piață cu un produs vechi sau nou numai atât timp cât produsul este rentabil. Viabilitatea produsului pe piață este dependentă de durata vieții economice a acestuia.

Pentru succesul aplicării metodei, sunt necesare următoarele trei condiții:

a.) existența unei activități diversificate și repetabile în timp;

b.) posibilități de descentralizare a managementului producției;

c.) condiții de informare și documentare cu privire la piețele de desfacere.

a.) Introducerea conducerii pe produs este indicată și are succes numai în organizațiile cu o producție diversificată. Acolo unde se realizează un singur produs, metoda își pierde sensul și nu este adaptabilă, întrucât nu pot exista probleme de coordonare descentralizată a realizării produsului respectiv. Cu toate acestea, când există în fabricație un singur produs, dar care se realizează într-o mare gamă coloristică sau tipodimensională și se oferă spre vânzare pe un mare număr de piețe, metoda este aplicabilă secvențial. În aceste condiții managerul de produs (piață) are obligația să semnaleze managementului de vârf al organizației posibilitățile de dezvoltare a pieței pe termen lung și modificările tehnice, tehnologice ce se impun în producție pentru adaptarea unicului produs la cerințele consumatorilor de pe piața respectivă.

b.) Una din condițiile de succes a managementului pe produs este crearea posibilităților de instituționalizare, în cadrul structurii existente, a managerului de produs. Prin această operație se grupează la un loc (sub coordonarea directă a managerului de produs) toate activitățile referitoare la un produs sau grupă de produse și care sunt scoase de sub tutela compartimentelor funcționale ale organizației. În locul structurii tradiționale intervine un tip de organizare matricială, în care fiecare lucrător (executant) va primi îndrumări din partea a doi superiori: cele referitoare la produs, iar cele funcționale din partea șefilor de compartimente.

Prin descentralizarea managementului producției, fiecare produs sau grupă de produse vor avea un manager cu drept de îndrumare în legătură cu întregul ciclu de realizare. Un asemenea concept de organizare pune în dificultate șefii de compartimente subordonându-i intereselor managerului de produs, fapt ce poate duce la stări conflictuale.

c.) Întrucât metoda conducerii pe produs este puternic orientată spre piață, pentru succesul practic al metodei sunt necesare condiții de cunoaștere temeinică a cerințelor pieței. Dirijarea activităților se face în funcție de relația produs-piață, relație specifică ce impune cunoașterea de către întreaga structură (nu numai de către managerul de produs), a condițiilor piețelor de desfacere, pe baza cărora se modifică strategia comercială globală a organizației. O asemenea cunoaștere se poate realiza prin existența și funcționarea unui compartiment de marketing și a unor grupe specializate în studiul pieței (grupe de marketing)

2.5 Etapele de aplicare a managementului de produs

Etapele de aplicare a metodei de management pe produs sunt:

1. Evaluarea factorilor de succes și insucces a produsului pe piață;

2. Elaborarea programelor de fabricație a produsului;

3. Coordonarea realizării produsului;

4. Bilanțul activității și angajarea de noi sarcini.

Etapa 1, de evaluare a factorilor de succes și insucces, este în mod obiectiv necesară, întrucât managementul pe produs trebuie să pornească de la situația pieței, pentru că ciclul de viață economică a unui produs este determinat de piață.

Dacă există condițiile favorabile aplicării managementului pe produs, etapa debutează cu stabilirea produselor sau grupelor de produse omogene și numirea managerilor de produse sau reconfirmarea lor (dacă ciclul se repetă).

La evaluarea factorilor de piață, trebuie să participe, compartimentul de marketing și compartimentele funcționale interesate (comerciale, tehnice, de proiectare, de control al calității, financiare, etc.) și toți managerii numiți pentru organizarea coordonării produselor sau grupelor de produse. În această etapă se armonizează atitudinile și interesele personale (cele referitoare la un produs) cu cele generale ale organizației (referitoare la întreaga producție). Dacă se stabilesc anumite ierarhii și priorități referitoare la unele produse în dauna altora, acestea trebuie bine justificate pe baza unor criterii măsurabile: produsele cu pondere mai mare pe piață, cu posib. de modernizare și adaptare rapidă la cerințele pieței.

Etapa 2, de elaborare a programelor de fabricație, revine aproape în exclusivitate managerului de produs.

Fiecare manager de produs, când își va elabora programele de fabricație, va ține cont de necesitatea realizării și respectării termenelor de livrare și a altor produse. Programele de fabricație a produsului vor fi astfel stabilite încât realizarea acestora să fie ritmică, să se garanteze respectarea termenelor de livrare, să nu se depășească cheltuielile prevăzute în documentația tehnică, să cuprindă toate secvențele specifice managementului pe produse: cercetare-dezvoltare, producție, desfacere, rentabilitate (profituri)

Programele elaborate se supun aprobării managementului de vârf care are misiunea armonizării lor în concordanță cu toate angajamentele comerciale încheiate. Programele devin operaționale numai după ce au fost supervizate.

Etapa 3, de coordonare a realizării produsului, este continuă pentru produsele curente (până la dispariția acestora), iar la produsele noi este parcursă în paralel (de regulă cu o formație de lucru separată). În această etapă ies în evidență și se impun calitățile personale ale managerului pe produs. Indiferent de situație, favorabilă sau nu, el trebuie să realizeze produse conform programelor de fabricație elaborate în conformitate cu studiile de piață și contractele încheiate.

Rolul managerului de produs constă în a elabora planuri referitoare la produs, în a verifica dacă aceste planuri sunt implementate, în a monitoriza rezultatele și în a întreprinde acțiuni corective. Această responsabilitate este defalcată în șase sarcini.

Elaborarea unei strategii pe termen lung și competitive pentru produs;

Pregătirea planurilor de marketing anuale și a prognozelor;

Colaborarea cu agențiile de publicitate și de merchandising în vederea creării de reclame, de programe și de campanii;

Stimularea susținerii produsului de către forța de vânzare și de către distribuitori;

Strângerea continuă de informații privitoare la performanțele produsului, la atitudinile clienților și ale distribuitorilor și la noile probleme și ocazii care apar pe piață;

Inițierea acțiunilor de îmbunătățire a produsului pentru a-l face să satisfacă nevoile, în continuă schimbare, ale pieței.

Aceste funcții de bază sunt comune atât managerilor de produse de larg consum, cât și managerilor de produse industriale. Cu toate acestea, există unele diferențe între sarcinile lor și modurile în care se pune accentul pe aceste sarcini. În mod tipic, managerii produselor de consum sunt responsabili de mai puține produse decât managerii produselor industriale. Ei dedică mai mult timp activităților de reclamă și de promovare a vânzărilor, petrec mai mult timp colaborând cu alți angajați ai firmei și cu diverse agenții și mai puțin timp cu clienții. Adesea, ei sunt mai tineri și mai instruți. Managerii de produse industriale se gândesc mai mult la aspectele tehnice privitoare la produsul de care răspund și la posibilele îmbunătățiri ale aspectului acestuia. Ei petrec mai mult timp cu personalul ingineresc și de laborator. Colaborează mai îndeaproape cu forța de vânzare și cu cumpărătorii-cheie. Ei acordă mai puțină atenție reclamei, promovării vânzarilor și stabilirii de prețuri promoționale. Managerii de produse industriale pun accentul pe factorii raționali ai produsului, în dauna celor emoționali.

Având în vedere multitudinea sarcinilor și gradul mare de încărcare a managerului de produs, pentru succesul metodei, se prevede și un asistent-supraveghetor (adjunct), cu atribuții de supraveghere și coordonare în secvența de fabricație.

Dintre calitățile unui bun manager de produs se pot evidenția următoarele: pregătire generală (interdisciplinară – cunoștințe tehnice, economice, de sociologie și psihologie etc.), capacitate de organizare și adaptare la schimbări, simț comercial (experiență comercială), etc.

Succesul acestei etape impune eliminarea stărilor conflictuale sau disfuncționale. În acest scop este necesară precizarea atribuțiilor și sarcinilor, a drepturilor și obligațiilor managerului de produs fiind necesară și elaborarea unei diagrame de relații a postului cu celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Etapa 4, de bilanț al activității, are două faze: bilanțul activității generale și angajarea de noi sarcini.

Bilanțul activității personale se face în mod independent de către fiecare manager de produs, aceștia pregătindu-și rapoartele finale asupra activității unei etape calendaristice încheiate (lună, trimestru, an). Managerul de produs va întocmi o situație în care va consemna rezultatele ce vor fi cuprinse în bugetul de venituri și cheltuieli al produsului, făcând posibilă comparația dintre bugetul-program și realizări.

Faza bilanțului general este faza care încheie etapa a 4-a printr-o apreciere a eficacității managerului de produs (acordarea de recompense pentru rezultatele deosebite), stabilindu-i-se noi sarcini, în funcție de cerințele de echilibru în relația produs-piață.

2.6 Avantajele și limitele managementului de produs

Metoda se recomandă a fi aplicată în industriile: alimentară, materialelor de construcții, chimică, bunurilor de larg consum și altele. Rezultă avantaje de aplicare în acele societăți comerciale sau regii autonome în care există o mare diversitate de produse și care sunt supuse unei uzuri morale rapide (cu ciclul scurt de viață economică).

Metoda managementului pe produs este aplicabilă și în organizațiile industriale foarte mari profilate pe produse complexe (autocamioane, nave, prefabricate din beton).

Organizarea pe produse prezintă câteva avantaje.

În primul rând managerul de produs se poate concentra asupra elaborării unui mix de marketing eficient din punct de vedere economic pentru produsul respectiv, realizează o legătură flexibilă cu piața, permanentizând adaptarea și diversificarea produselor la cerințele acesteia;

În al doilea rând, managerul de produs poate reacționa mai repede decât o comisie de specialiști la problemele care apar pe piață, individualizează fiecare produs în funcție de caracteristicile lui (permițând controlul costurilor, beneficiului, rentabilității pe unități de produs și contribuie la scăderea sau creșterea acestuia), etc.

În al treilea rând, mărcile mai mici sunt mai puțin neglijate, deoarece ele au acum un susținător.

În al patrulea rând, impulsionează îndeplinirea planurilor și programelor cu privire la asimilarea, lansarea producției, fabricație, desfacere;

În al cincilea rând, managementul de produs este o excelentă școală de instruire pentru tinerii directori, deoarece el îi implică în aproape toate domeniile de activitate ale unei firme. În fig. 4 este prezentată legăturile managerului de produs cu domeniile de activitate ale unei firme.

Fig. 4 Legăturile managerului de produs cu colaboratorii

Însă pentru aceste avantaje se plătește un preț.

În primul rând, managementul de produs creează unele conflicte și frustrări. Ei trebuie să se bazeze pe puterea lor de convingere pentru a obține cooperarea cu compartimentele de reclame, vânzări, producție și altele.

În al doilea rând, managerii de produs devin experți în propriul lor produs, însă devin arareori experți în vreuna din funcțiile firmei. Ei oscilează între a se considera experți și a fi intimidați de către adevărații experți.

În al treilea rând sistemul bazat pe managementul de produs se dovedește adesea a fi mai costiditor decât se anticipase.

În al patrulea rând, managerii de produs își gestionează produsul lor doar pentru scurt timp. Managerii de produs fie se transferă, după câțiva ani la un alt produs sau la o altă firmă.

Pearson și Wilson au sugerat că trebuie parcurs un proces în cinci etape destinat funcționării mai bune a sistemului managementului de produs.

1. Delimitați clar rolul și obligațiile managerului de produs față de produsul lui. Ei sunt în esență persoane care propun, nu persoane care decid.

2. Elaborați un proces de concepere și de analiză a strategiei pentru a oferi o structură – cadru de desfășurare a activităților managerului de produs. Prea multe firme permit managerilor lor de produs să se limiteze doar la realizarea unor planuri de marketing superficiale, conținând multă statistică, însă puțin raționament strategic.

3. Atunci când le definiți rolurile, țineți cont de posibilele conflicte dintre managerii de produs și specialiștii funcționali. Precizați clar care dintre decizii vor fi luate de managerii de produs, care de experți și care decizii vor fi luate în colaborare.

4. Instituiți un procedeu formal care să forțeze rezolvarea conflictelor de interese dintre managementul de produs și managementul funcțional prin intervenția conducerii de la vârf. Ambele părți trebuie să prezinte, în scris, chestiunile controversate și să înainteze conducerii generale textele respective în vederea soluționării conflictului.

5. Creați un sistem de măsurare a rezultatelor, care să fie în concordanță cu responsabilitățile managerului de produs. Dacă managerii de produs sunt răspunzători de profit, atunci trebuie să li se ofere posibilități mai mari de control asupra factorilor care afectează rentabilitatea.

O a doua alternativă este să se treacă de la abordarea bazată pe managerul de produs la o abordare bazată pe echipa de produs. De fapt, există trei tipuri de echipe de produs în cadrul managementului de produs, prezentat în fig. 5.

a) Echipa de b) Echipa de produs c) Echipa de produs orizontală

produs verticală triunghiulară

Fig. 5 Tipuri de ehipe de produs în cadrul managementului de produs

MP – manager de produs;

MAP – manager de produs asociat;

AP – asitent de produs;

R – cercetător de marketing;

C – specialist în comunicații;

DC – director comercial;

D – specialist în distribuție;

F – specialist în finanțe-contabilitate;

I – inginer.

a.) Echipa de produs verticală: aceasta constă într-un manager de produs, u manager de produs asociat și un asistent de produs (fig x.,a). Managerul de produs este conducătorul și, în principal, el duce tratative cu alți manageri pentru a le câștiga cooperarea. Managerul de produs asociat ajută la îndeplinirea acestor sarcini și, deasemenea, efectuează și muncp de birou. Asistentul de produs prestează ce mai mare parte a muncii de birou și face analiză de rutină.

b.) Echipa de produs triunghiulară: aceasta este compusîă dintr-un manager de produs și doi asistenți de produs specializați – unul care se ocupă de cercetarea de marketing și celălalt care se ocupă cu comunicațiile de marketing (fig. x,b).

c.) Echipa de produs orizontală: aceasta este compusă dintr-un manager de produs și din câțiva specialiști în marketing și în alte domenii. În loc ca managerul de produs să poarte întreaga responsabilitate a planificării produsului, el o împarte cu reprezentanții sectoarelor – cheie ale companiei. Contribuția lor este esențială în cursul procesului de planificare de marketing și, în plus, fiecare membru al echipei poate influența favorabil activitatea din cadrul propriului său sector. Ultima etapă ce poate urma după echipa de produs orizontală este să se constituie o divizie specializată în jurul produsului respectiv.

O a treia alternativă constă în eliminarea posturilor de manager de produs pentru cazurile produselor minore și atribuirea de câte două sau mai multe produse fiecărui manager de produs rămas în schemă. Acest lucru este realizabil mai ales atunci când două sau mai multe produse se adresează unor nevoi similare.

2.7 Analiza funcțională a produsului

Ingineria valorii este o metodă orientată către eliminarea costurilor nejustificate din orice produs sau serviciu încă din faza de concepție – proiectare a acestuia.

Obiectivul fundamental al ingineriei valorii urmărește introducerea pe piață a unor produse și servicii, care să satisfacă într-o măsură cât mai mare cererea utilizatorilor (consumatorilor).

Atingerea acestui obiectiv implică realizarea următoarelor componente:

stabilirea valorii la nivelul cerințelor consumatorilor de bunuri și servicii;

prețul de vânzare să fie stimulativ, rezistent la concurență;

produsul nou creat să înglobeze totuși aptitudini care să-i permită o eventuală

modernizare cu costuri minime.

Obiectivul principal este realizat dacă produsului nou creat i s-a impus acea valoare cerută pe piață de consumatori. Relația fundamentală, care certifică că realizarea (proiectarea) unui produs s-a efectuat în spiritul celor de mai sus, este exprimată prin raportul dintre valoarea produsului V și costul de producție Cp, care trebuie să fie cât mai mare, adică:

Atingerea obiectivului fundamental al ingineriei valorii implică depistarea tuturor cheltuielilor inutile, precum și stabilirea costurilor de producție minime.

Obiectul ingineriei valorii poate fi un produs sau un serviciu, sau părți componente ale acestora care îndeplinesc una sau mai multe funcții, procese tehnologie sau părți ale acestora, o activitate sau o succesiune de activități, un obiectiv sau o lucrare de investiții, procese de muncă etc.

Prin cuprindere, domeniile de utilizare ale metodei sunt, în principal, următoarele:

domeniul proiectării de produse noi și modernizarea celor din producția curentă;

domeniul cercetării și proiectării de noi procese tehnologice și modernizarea celor existente;

domeniul perfecționării proceselor de servire și a celor auxiliare din unitățile economice;

domeniul proiectării și realizării obiectivelor de investiții;

domeniul perfecționării organizării producției și a muncii;

domeniul prestărilor de servicii.

Obiectul prezentului studiu de ingineria valorii îl constituie o “Masă de călcat” fabricat la S.C. Sumel Mașini de Calcul S.A.

În acest studiu de ingineria valorii se vor stabili următoarele:

principalele funcții ale produsului

nivelurile de importanță ale funcțiilor produsului

dimensionarea tehnică a funcțiilor

dimensionarea economică a funcțiilor

analiza sistemică a funcțiilor.

2.7.1 Stabilirea nomenclatorului de funcții

Funcția este o însușire (calitate) esențială a produsului, care-i determină acestuia un efect util în raport cu utilizatorul și mediul.

Funcția este o componentă a valorii de întrebuințare și este caracterizată prin una sau mai multe dimensiuni tehnice prin care se relevă mărimea însușirilor care oferă valoare de întrebuințare elementară produsului.

Prin urmare, suma tuturor funcțiilor produsului, care satisfac cerințele utilizatorilor constituie valoarea de întrebuințare totală a produsului.

Un produs este creditat ca valoros dacă posedă funcțiile cerute pe piață.

Fiecare funcție are un cost de producție, care trebuie calculat cât mai exact posibil și justificat prin efectul util al funcției.

După natura lor și posibilitățile de măsurare, precum și după modul cum sunt percepute de utilizatori, funcțiile se împart în două grupe mari:

– funcții obiective

– funcții subiective.

Funcțiile obiective sunt caracterizate prin dimensiuni tehnice obiectiv măsurabile cu ajutorul uneia sau mai multe unități de măsură.

Funcțiile subiective sunt funcțiile care contribuie și ele la valoarea de întrebuințare a produsului, însă nu au o dimensiune tehnică obiectiv percepută de către toți cei ce utilizează produsul respectiv. Aceste funcții sunt caracterizate prin efectele psihosenzoriale și sociale (organoleptice, estetice, de modă, de prestigiu etc.) ale produsului studiat.

După importanța lor funcțiile se clasifică în funcții principale și funcții secundare.

Funcțiile principale sunt funcțiile care corespund scopului esențial căruia îi este destinat produsul și contribuie direct la realizarea valorii de întrebuințare a produsului. Aceste funcții principale (de bază sau fundamentale) sunt funcțiile care motivează conceperea produsului.

La rândul lor, funcțiile principale pot fi obiective și subiective.

Funcțiile secundare (sau auxiliare) sunt funcții care servesc la realizarea funcțiilor principale, contribuind indirect la realizarea valorii de întrebuințare a produsului și fiind subordonate funcțiilor principale. Aceste funcții sunt obiective.

Potrivit STAS 11272-79, nomenclatorul de funcții este constituit din totalitatea funcțiilor din punctul de vedere al satisfacerii cerințelor sociale.

Nomenclatorul constă in prezentarea, într-o ordine aleasă arbitrar, a tuturor funcțiilor și a unităților lor de măsură.

Pentru identificarea corectă a funcțiilor produsului sunt necesare următoarele:

o temeinică cunoaștere a necesității sociale,

cunoștințe temeinice asupra principiului de funcționare a produsului,

cunoașterea parametrilor tehnici, ai mediului de funcționare a produsului.

Nomenclatorul de funcții pentru MASA DE CĂLCAT este prezentat în tabelul următor:

2.7.2 Stabilirea nivelurilor de importanță

Nivelul de importanță al funcțiilor produsului se determină prin stabilirea contribuției fiecărei funcții în valoarea de întrebuințare a produsului.

Deoarece dimensiunile tehnice ale funcțiilor se exprimă în unități de măsură diferite, deci necomparabile, pentru stabilirea nivelului de importanță al funcțiilor unui produs se recomandă utilizarea procedeelor de evaluare prin punctaj, cuantificarea cifrică.

Prin urmare, prin nivelul de importanță al funcțiilor unui produs se pot compara între ele funcțiile unui produs din punct de vedere al gradului în care participă fiecare la valoarea de întrebuințare pe ansamblul produsului, deci din punct de vedere al efectului lor util, al satisfacției pe care fiecare funcție în parte o oferă consumatorului.

Ca mijloc practic de efectuare a acestui demers se poate folosi o matrice pătrată (fig. 6), în care atât pe verticală cât și pe orizontală sunt notate funcțiile produsului. Apoi se compară două câte două funcțiile din punctul de vedere al efectului lor util.

Înainte de a începe completarea matricei, se acordă provizoriu tuturor funcțiilor nivelul 1, notându-se cifra 1 pe diagonala matricei, de la stânga sus la dreapta jos, aceasta fiindcă pe diagonală fiecare funcție se compară cu ea însăși.

Metodologia de stabilire a nivelului de importanță a funcțiilor decurge astfel:

– dacă se apreciază că o funcție are un efect util mai mare decât cea cu care se compară, se notează cifra 1 în căsuța corespunzătoare a matricei;

– dacă se apreciază că o funcție are un efect util mai mic decât cea cu care se compară, se notează cifra 0 în căsuța corespunzătoare;

– dacă se apreciază că două funcții contribuie în egală măsură la constituirea valorii de întrebuințare a produsului, se șterge din matrice linia și coloana uneia dintre ele, folosind o singură linie și coloană pentru ambele funcții.

Nivelul de importanță a funcțiilor mesei de călcat se stabilește în vederea determinării contribuției fiecăreia dintre ele la realizarea valorii de întrebuințare.

Ponderea funcției PVi(%) în valoarea de întrebuințare se determină cu următoarea formulă:

Fig. 6 Matricea utilităților pentru stabilirea nivelului de importanță a funcțiilor

2.7.3 Dimensiunea tehnică a funcțiilor

Deoarece funcțiile exprimă însușiri esențiale ale produsului, dimensiunea tehnică a funcțiilor exprimă performanțele produselor, adică măsura în care acestea satisfac o anumită cerință socială.

Pentru un produs existent dimensiunile tehnice ale funcțiilor exprimă performanțele acestuia. Ele pot fi relevate prin măsurători și determinări efective cu ajutorul uneia sau mai multor unități de măsură, putând rămâne în continuare la același nivel sau pot fi modificate după necesități.

Pentru un produs nou, dimensiunile tehnice ale funcțiilor (performanțele lui) se stabilesc conform cerințelor (limitelor) reieșite din studiul necesităților sociale.

Dimensiunile tehnice ale funcțiilor secundare se stabilesc pe baza cunoașterii gradului în care ele le condiționează pe cele principale.

Stabilirea corectă a dimensiunilor tehnice ale funcțiilor impune identificarea în prealabil a acelor caracteristici tehnice, funcționale sau constructive care exprimă cât mai semnificativ și exact rolul funcțiilor respective în ansamblul funcțional al produsului.

Fiecare dimensiune tehnică se exprimă prin denumirea caracteristicii respective, valoarea și unitatea de măsură. Rezultatele obținute la stabilirea dimensiunilor tehnice ale funcțiilor se sintetizează în tabelul următor.

2.7.4 Dimensiunea economică a funcțiilor

Dimensionarea economică a funcțiilor este reprezentată de costul lor de producție.

Dimensionarea economică a fiecărei funcții rezultă din însumarea costurilor elementelor componente care materializează funcția respectivă. În acest mod costul fiecărei funcții se identifică cu cel al părții sau al subansamblului din produs care o realizează efectiv.

Costul de producție Cprod, în conformitate cu lucrările de specialitate, reprezintă suma costurilor de manoperă Cman, material Cmat și regie Creg, conform relației:

Costul nu este echivalent cu valoarea produsului, el putând să crească fără să adauge valoare produsului, caz în care valoarea economică a produsului scade.

În cadrul studiilor de ingineria valorii, costul de producție poate fi structurat diferit față de relația precedentă, rezultând din suma de mai jos:

în care:

Cmin – este costul minim de fabricare a produsului;

Csci – costuri suplimentare datorate concepției imperfecte și atribuirii

unor funcții și caracteristici inutile;

Cstpi – costuri suplimentare datorate de tehnici și metode de producție

inadecvate;

Csmn – costuri suplimentare datorate manoperei neproductive și

staționării mașinilor.

Limita maximă a costului de producție vizează costul maxim admisibil pentru fabricarea produsului după aplicarea etapei de analiză. Costul maxim se dimensionează astfel încât să asigure producătorului un anumit beneficiu care să-i influențeze pozitiv bugetul de venituri și cheltuieli.

Repartizarea costurilor pe funcții se efectuează ținându-se cont de materialul, manopera și regia pentru fiecare componentă a produsului.

Practic, pentru dimensionarea economică a funcțiilor unui produs, se poate utiliza un tabel, în care se trec toate funcțiile, inclusiv funcțiile secundare.

Pe orizontală sunt notate funcțiile produsului iar pe coloană sunt enumerate toate piesele produsului

Repartizarea costurilor pe funcții este reprezentată în tabelul următor:

2.7.5 Analiza sistemică a funcțiilor

Analiza sistemică a funcțiilor mesei de călcat presupune o evaluare critică a funcțiilor pe baza unor criterii specifice.

Analiza sistemică a funcțiilor are drept scop identificarea funcțiilor deficitare care prin modul lor de realizare exercită o influență negativă asupra raportului valoare de întrebuințare / cost de producție.

Pentru analiza sistemică a funcțiilor unui produs se utilizează de regulă trei criterii:

Criteriul utilității funcțiilor

Criteriul dimensiunii tehnice a funcțiilor

Criteriul dimensionării economice a funcțiilor.

Criteriul utilității funcțiilor examinează nomenclatorul de funcții în scopul identificării unor eventuale funcții inutile sau parțial utile.

Astfel prin raportarea nomenclatorului de funcții la necesitățile utilizatorului se determină funcțiile de bază inutile, iar prin raportarea nomenclatorului de funcții la cerințele de funcționare a produsului se stabilesc funcțiile auxiliare inutile sau parțial inutile.

Criteriul dimensiunii tehnice determină nivelul valorii de întrebuințare al funcțiilor.

Acest criteriu permite identificarea unei funcții supradimensionate sau subdimensionate tehnic și permite corelarea nivelului tehnic și calitativ al produsului cu necesitățile social economice și cu produse similare existente pe plan mondial.

O funcție dacă este supradimensionată tehnic încarcă (mărește) inutil costul de producție al produsului, iar dacă este subdimensionată tehnic , produsul nu va corespunde din punct de vedere calitativ cu cerințele pretinse de consumator sau de utilizator.

Criteriul dimensionării economice al funcțiilor urmărește identificarea funcțiilor prea costisitoare în raport cu ponderea lor în valoarea lor de întrebuințare a produsului.

Analiza sistemică a funcțiilor mesei de călcat este realizată în acest studiu după criteriul dimensionării economice a funcțiilor și este prezentată în tabelul următor.

Eventualele disproporții între ponderea costurilor diferitelor funcții în costul total și ponderea cu care aceste funcții participă la valoarea de întrebuințare pot fi evidențiate pe bază de comparație tabelară sau grafic.

Comparându-se valorile din tabelul de mai sus unde s-a analizat masa de călcat cu ușurință se poate observa că funcțiile C (asigură o poziționare la înălțimea dorită) și H (este estetică) au costuri disproporționale față de contribuția lor la valoarea de întrebuințare a produsului.

CONCLUZII:

În urma efectuării studiului de ingineria valorii asupra mesei de călcat s-a constatat că dintre toate funcțiile produsului, funcțiile C și H au costuri de producție relativ mari în raport cu participarea lor la valoarea de întrebuințare a produsului.

Această situație nedorită , însă este compensată de costurile mici de realizare a celorlalte funcții comparativ cu contribuția lor la valoarea de întrebuințare a produsului, efectul negativ pe care îl au funcțiile C și H asupra raportului valoare de întrebuințare / cost de producție, fiind anulat de costurile mici de realizare a celorlalte funcții.

În concluzie soluția constructivă a mesei de călcat, prezentată, este o soluție bună din punct de vedere al ingineriei valorii.

2.8 Structura arborescentă și fluxul de fabricație a produsului

Schemele de procese tehnologice realizează o descriere a procesului de muncp, cu o serie de informații care analizate și interpretate corect pot conduce la o îmbunătățire a metodelor de lucru. Ele formează astfel o imagine suficient de clară asupra procesului productiv, prin simboluri care asigură un limbaj comun, accesibil, astfel încât persoane cu pregătiri diferite – tehnologi, economiști, juriști – pot examina împreună sau separat problematica respectivă, stimulând astfel un fructuos schimb de idei.

Schema procesului de muncă se dovedește a fi un instrument util în înțelegerea tehnologiei ce trebuie parcursă pentru executarea unui produs realizând o imagine globală asupra legăturilor și interdependențelor dintre activitățile productive, sensul și importanța fiecărei operații, locul de execuție a operației și timpul necesar pentru executarea ei.

Pentru realizarea unei corecte scheme de proces este necesar în prima fază a se proiecta structura arborescentă a produsului respectiv, relevându-se elementele componente, subansamblele și reperele, precum și modul și ordinea de asamblare.

Reprezentarea în structură arborescentă a produsului creează premisele codificării și introducerii pe calculator a produsului și tehnologiei de execuție, iar în sfera a doua a tuturor evidențelor financiar-contabile pentru procesul de fabricație.

Pentru masa de călcat structura arborescentă este prezentată în fig. 8, schiță care nominalizează și evidențiază reperele constitutive ale produsului precum și codificarea acestora.

Fig. 8 Structura arborescentă a mesei de călcat

Pentru proiectarea și analiza modului de desfășurare a procesului de producție pot fi folosite diferite metode și tehnici moderne. Din rândul acestora, mai importante sunt acelea care se concretizează în întocmirea unor scheme și grafice, cum sunt:

1. Graficul general al fluxului de producție;

2. Graficul de analiză generală;

3. Graficul de analiză detaliată;

4. Graficul de circulație.

Graficul general al fluxului de producție are ca scop de a trasa (în proiectare) sau de a urmări (în analiză) circuitele pe care le parcurg diferitele piese, subansamble sau produse, prin arătarea grafică, schematic a diferitelor etape sau faze de producție, în succesiunea lor, din momentul ieșirii lor din depozite sub forma de materii prime și până în momentul ieșirii din fabricație sub forma de produse finite. Fluxul tehnologic se arată pe planul general al întreprinderii pentru piesele, subansamblele sau produsele principale, cu adoptarea pentru fiecare în parte a unei culori sau a unei reprezentări caracteristice (linie continuă, liniea punctată, linie cu puncte și linii etc.).

Graficul de analiză generală a procesului de producție sau, așa cum i se mai spune, schema generală a procesului, se întocmește pentru un produs, subansamblu sau piesă, el având scopul de a da o imagine de ansamblu asupra întregului proces.

Elaborarea acestui grafic urmărește succesiunea numai a operațiilor de bază și a operațiilor de control, reprezentându-se punctele în care materialele prelucrate sau sub formă brută intră în proces.

Întocmirea acestui grafic nu ține seama de locurile de muncă în care sunt realizate operațiile, putându-se însă preciza timpul necesar pentru executarea acestor operații.

Pentru reprezentare grafică se folosesc anumite simboluri și anumite reguli de reprezentare. Astfel, operațiile de bază se simbolizează printr-un cerc O, iar operațiile de control printr-un pătrat .

Graficul de analiză detaliat al procesului de producție urmărește în afară de operațiile de bază și control și operațiile de transport, de așteptare și de depozitare. Spre deosebire de graficul de analiză generală care se întocmește pentru un produs sau piesă, graficul de analiză detaliată de poate întocmi și pentru om, înregistrându-se procesul raportat la activitatea muncitorului, pentru materiale sau produse, înregistrându-se procesul raportat la ceea ce se întâmplă cu acestea sau pentru utilaje.

Potrivit simbolizării adoptate, operațiile de transport se reprezintă printr-o săgeată , operațiile de așteptare prin litera D, iar operațiile de depozitare printr-un triunghi .

În cazul în care două operații se execută în același timp, simbolurile se combină, trecându-se operația mai importantă în exterirorul celeilalte.

Graficul de analiză generală va arăta succesiunea executării operațiilor și timpul de execuție, înscriindu-se în interiorul simbolului cifra de ordine corespunzătoare conform succesiunii existente în cadrul procesului, în stânga simbolului indicându-se timpul de execuție sau alte date.

În cazul unor procese complexe caracterizate prin faptul că în procesul principal se adaugă noi materiale, piese sau subansamble prelucrate, indicarea aducerii acestora se face prin linii orizontale care alimentează pe cele verticale, iar numărotarea operațiilor ce se efectuează asupra acestora se face în continuare față de punctul unde ating procesul principal.

Reprezentarea fluxului principal se face în partea dreaptă a paginii su filei, urmând ca reprezentarea celorlalte fluxuri paralele sau secundare să se facă de la dreapta la stânga, în ordinea racordării lor la fluxul principal.

Graficele de analiză detaliată evidențiază toate operațiile legate de procesul care se proiectează sau este supus analizei. Ele se pot întocmi sau pe o coală de hârtie simplă, prin indicarea denumirii operațiilor ce trebuie efectuate și a simbolurilor corespunzătoare sau prin folosirea unor formulare tipizate.

Procesul de producție a mesei de călcat se bazează pe o tehnologie în flux cu dispozitive, agregate specifice completate cu utilaje universale, organizate într-o linie tehnologică de fabricație, pe o suprafață compactă compusă din: spațiu de depozitare, materie primă, prelucrare, injectare mase plastice, vopsire, montaj, depozitare produse finite.

Procesul de producție este organizat pe modul astfel:

– execuție platou;

– execuție picioare;

– execuție suport fier de călcat;

– execuție suport șnur;

– montaj.

Fluxul de materiale este astfel conceput încât să asigure alimentarea continuă a liniei de fabricație, fără intercalări.

Depozitarea de materii prime este cuprinsă în linie tehnologică cu un spațiu de 144 mp, dotat cu rafturi de depozitare pe verticală a țevilor și barelor.

Transportul de materii prime și a semifabricatelor se realizează cu cărucioare și rafturi mobile special concepute.

Produsele finite sunt transportate și depozitate în containere speciale și manipulate de electrostivuitor.

Atelierul cuprinde un spațiu de depozitare al produselor finite de 748 mp.

Intrarea principală în atelier este accesibilă mașinilor TIR pentru descărcarea materiilor prime și încărcarea produselor finite, cu posibilitate de construire a unei rampe de descărcat – încărcat.

În fig. 9 se prezintă graficul de analiză generală pentru procesul de fabricație a mesei de călcat.

Graficul de circulație constituie o metodă foarte eficientă pentu a obține o imagine exactă a unui flux de producție dat. Cu ajutorul lui se poate obține o imagine intuitivă a graficului de analiză detaliată pe planul de situație al întreprinderii sau secției.

Graficul de circulație se întocmește reprezentând pe un plan de situație al întreprinderii, întocmit la o scară convenabilă, circulația materialelor sau a produselor prin trasarea traiectoriei sau a circuitului acestora în procesul de producție, cu indicarea tuturor activităților ce au loc (operații de bază, de control, așteptări, transporturi, depozitări).

Acest grafic trebuie să arate amplasarea locurilor de muncă în spațiul analizat cu indicarea distanțelor de deplasare și cu trasarea itinerariului parcurs de produse, materiale, sau executant de la diferite locuri de muncă, folosindu-se același simboluri ca la graficul de abaliză detaliată. Pentru trasarea circuitelor diferitelor produse sau materiale se pot folosi culori diferite, linii diferite, cu indicarea sensului de circulație prin săgeți.

III. ANALIZA POSIBILITĂȚILOR DE VÂNZARE

AL PRODUSULUI

3.1 Prețul produsului

Prețul este suma de bani pe care consumatorii trebuie să o plătească pentru achiziționarea unui produs. Prețul trebuie să corespundă valorii percepute de cumpărător, în caz contrar aceștia se vor orienta către produsele firmelor concurente.

Este greu de stabilit valoarea unui lucru dacă nu știm exact ceea ce ni se oferă. De aceea, pentru a scoate în evidență valoarea unui produs și pentru a-i justifica prețul, producătorul trebuie să comunice care este produsul complet oferit cu scoaterea în evidență a produsului total (calitatea și fiabilitatea).

Prețul este singura componentă a mixului de marketing care produce venituri, celelalte componente (prețul, plasamentul, promovarea) necesitând numai cheltuieli.

Prețul este un element foarte flexibil, putând fi modificat foarte rapid. Stabilirea prețurilor și concurența este problema numărul 1 cu care se confruntă mulți directori de marketing.

Firmele își stabilesc prețurile în mod diferit. În cadrul firmelor mai mici, directorii generali sunt cei care, de obicei, fac acest lucru, mai puțin cei de marketing sau cei comerciali. În cadrul firmelor mai mari, fixarea prețurilor este treaba șefului serviciului specializat și a șefului liniei de produs.

Stabilirea unui preț este într-adevăr o problemă. Ea este generată de crearea sau achiziționarea unui produs nou, de utilizarea unui nou canal de distribuție, de lansarea pe o nouă piață a produsului sau de primirea unor noi oferte de afaceri. Firma trebuie să decidă asupra locului care-l va ocupa produsul pe piață din punctul de vedere al calității și al prețului.

În procesul de elaborare a politicii sale de preț, o firmă trebuie să țină seama de o serie de factori. Pentru stabilirea unui preț corespunzător trebuie parcurse trei stadii importante:

1. Estimarea costurilor;

2. Analiza prețurilor și ofertelor concurenților;

3. Depistarea așteptărilor cumpărătorilor existenți și potențiali.

3.1.1 Estimarea costurilor

Scopul: acoperirea costurilor de fabricare și de marketing ale unui produs.

Printre costurile fixe, cunoscute și sub numele de costuri de regie, se numără:

1. Salariile managerilor și ale personalului administrativ;

2. Salariile agențiilor de vânzări și cheltuielile de deplasare;

3. Chiria și alte taxe lunare fixe;

4. Spațiile de depozitare, dacă sunt proprietatea firmei;

5. Electricitatea, încălzirea și telefonul.

Costurile care variază în funcție de volumul producției sunt cunoscute sub denumirea de costuri directe și variabile și includ:

1. Materiale directe, utilizate nemijlocit în fabricarea produsului;

2. Manopera directă și energia utilizate nemijlocit;

3. Depozitarea, dacă se face într-un spațiu închiriat;

4. Costurile de distribuție și ambalare.

Este rezonabil ca toate costurile legate direct de fabricarea unui produs să fie incluse în prețul acestora.

Cele mai cunoscute metode de repartizare a costurilor de regie sunt:

– metoda costului total;

– metoda costului marginal.

Metoda costului marginal este utilă mai ales atunci când se realizează mai multe produse. În metoda costului total, repartizarea costurilor de regie se face pe produse, în maniera considerată cea mai echitabilă, bazată pe contribuția procentuală la profiturile totale, la volumul total al vânzărilor, la orele manoperă, la orele de funcționare a utilajelor, la suprafața de spațiu productiv utilizat de fiecare linie de producție. Odată ce s.a făcit această repartizare, se estimează volumul de vânzări și se impart cheltuielile de regie pentru a afla costul pe unitatea de produs.

Stabilirea prețului produsului – masă de călcat.

A. Valoarea salariilor directe (manopera):

B. C.A.S. (38%):

Se calculează ca o cotă de 38 % din valoarea salariilor directe.

56065 x 0,38 = 21.304,7 [lei]

C. Cota protecție socială (7%):

56065 x 0,07 = 3.924.55 [lei]

D. Cheltuieli de secție (regie 120%):

56065 x 1,2 = 97.553,1 [lei]

E. Total cost secție:

Reprezintă suma dintre salariile directe, C.A.S., cota de protecție socială și cheltuielile de secție.

56065 + 21304,7 + 3924,55 +97553,1 = 178.847 [lei]

F. Cheltuieli generale de întreprindere:

Se calculează ca o cotă de 60 % din suma: salariilor directe, C.A:S-ului și a cotei de de protecție socială.

0,6 x ( 56065 + 21.304,7 + 3.924,55 ) = 48.776.55 [lei]

G. Total cost fabricație:

Este suma dintre cheltuielile generale de întreprindere și total cost de secție.

48,776,55 + 178.847,4 = 227.623,9 [lei]

H. Cheltuieli de desfacere:

Se calculează ca o cotă de 1 % din totalul cost de fabricație.

0,01 x 227.623,9 = 2276,239 [lei]

I. Total cost întreprindere:

Se calculează ca suma dintre cheltuielile de desfacere și totalul cost de fabricație.

2.276,239 + 227.623,9 = 229.900.2 [lei]

J. Beneficiu:

Reprezintă un procent de 15 % din totalul cost de întreprindere.

0,15 x 229.900,2 = 34.485,02 [lei]

K. Preț de producție:

Este suma dintre beneficiu și totalul cost de întreprindere.

34.485,02 + 229.900.2 = 264.385,2 [lei]

L. Valoarea materiilor prime și a materialelor directe:

M. Prețul de livrare:

Prețul de livrare reprezintă suma cheltuielilor cu materiilor prime / materiilor directe și prețul de producție.

189.979 + 264.385 = 454.364 454.400 [lei]

3.1.3 Analiza prețurilor și ofertelor concurenței

Compararea nivelului costului propriu cu cel al concurenței reprezintă o necesitate, numai așa firma putându-și da seama dacă acel cost pe care ea-l obține constituie un avantaj sau un dezavantaj competitiv. De asemenea, firma trebuie să cunoască prețul și calitatea ofertei concurenței, ea putând utiliza în acest scop agenți specializați care să evalueze cele două dimensiuni ale ofertei competitorilor. În același scop, firma poate obține listele de prețuri ale acestora și achiziționa echipament produs de concurența, pe care să-l analizeze piesă cu piesă. Ea poate chestiona cumpărătorii asupra modului în care percep prețul și calitatea ofertei fiecărui concurent.

Din momentul în care firma cunoaște prețurile și ofertele concurenților săi, ea le poate folosi drept criterii în stabilirea propriilor sale prețuri.

În esență, firma va practica un preț care să-i poziționeze oferta alături de cea a concurenței.

3.1.4 Așteptările cumpărătorului

Pentru majoritatea produselor, cumpărătorul își stabilește un anumit preț sau o gamă de prețuri pe care le poate considera rezonabile, pe baza principiului ”valoare contra bani”. Pentru o firmă, poate fi fatal să se plaseze sub acest nivel, cât și deasupra lui, întrucât utilizatorii pot suspecta că un preț scăzut indică o calitate proastă.

Dacă un preț este în afara celui așteptat, clienții caută precizări și informații suplimentare, pentru a se asigura că nu sunt înșelați. De aceea, furnizorii se simt nevoiți să-și explice prețurile scăzute prin expresii ca: “ofertă specială…”, “lichidarea stocurilor la sfârșit de sezon”, “vânzare cu preț redus…”.

În schimb prețurile mari pot fi justificate insistând asupra avantajelor și unicității a ceea ce se oferă.

Factorii care influențează deciziile asupra prețurilor

1. Prețuri și ciclul de viață a produsului

Pe parcursul vieții unui produs, prețul acestuia poate avea diferite nivele. După lansare și pe parcursul fazei de creștere maximă, produsul poate satisface cerințe care nu fuseseră împlinite până atunci. În aceste etape, prețul nu ocupă cel mai important loc în mintea clientului. Așadar, uneori este posibil să se perceapă, încă din stadiul inițial, un preț relativ ridicat, folosit pentru recuperarea costurilor cercetării și dezvoltării.

2. Prețul și poziția produsului

Poziția produsului este dată de felul în care îl percepe clientul în comparație cu produsele similare. Înainte de lansare, una din deciziile necesare este cea privitoare la poziția pe care o va avea produsul, adică felul în care îl vor percepe cumpărătorii. Rostul acestei decizii este de a evita ca produsul să concureze cu celelalte doar prin preț. În acest sens, cheia este dezvoltarea unor caracteristici și avantaje care să nu permită compararea directă a produsului cu ale concurenței.

Prețul trebuie să sprijine întotdeauna poziția produsului și nu să intre în conflict cu acestea. Prețurile ridicate pot fi utilizate pentru a crea o anumită imagine produselor.

3. Psihologia stabilirii prețului

Mulți consideră că prețurile trebuie să se termine cu o cifră impară. În loc de 100.000 trebuie să i se stabilească prețul de 99.995. Cumpărătorul rămâne că prețul este de 90.000 și ceva, nu 100.000, adică vede în acel produs un raport preț-valoare mai bun. Unii psihologi sunt de părere că fiecare cifră poate constitui un simbol: 8 este liniștitor prin simetria sa, 7 irită pentru că este prea ascuțit.

3.2 Metode specifice de marketing

Pentru a-și “împinge” produsele și serviciile către consumatori, majoritatea firmelor se bazează, în principal, pe publicitate, pe promovarea vânzărilor și pe vânzarea personală. Ele folosesc publicitatea pentru a-și informa consumatorii despre existența produsului și pentru a le trezi interesul, iar promovarea vânzărilor pentru a-și stimula să cumpere produsul și vânzarea directă pentru a încheia tranzacția în mod efectiv.

Publicitatea este unul dintre cel mai importante instrumente folosite de firme pentru orientarea comunicațiilor, convingătoare, către cumpărătorii și alte categorii de public vizate. Definim publicitatea ca fiind orice formă de prezentare și promovare nepersonală a unor idei, bunuri sau servicii, plătită de un sponsor bine precizat. Cele mai multe firme apelează la serviciile unei agenții de publicitate externe, care să le ajute atât să-și creeze campaniile proprii, cât și să aleagă și să achiziționeze mijloacele de comunicare adecvate.

Publicitatea directă este un sistem de marketing interactiv, care utilizează unul sau mai multe mijloace de reclamă (poșta directă, cataloagele, televânzarea, cumpărarea prin mijloace electronice și așa mai departe) pentru a obține un răspuns măsurabil sau o tranzacție, în orice loc. Este utilizat de către producători, detailiști, firme prestatoare de serviciim și alte tipuri de organizații.

Principalele instrumente ale publicității directe:

CATALOGUL. Succesul unei afaceri în domeniul comenzilor prin poștă depinde în mare măsură de capacitatea firmei de a-și ține eficient evidența listelor de adrese și a listelor de clienți, de a-și gestiona atent stocurile, de a oferi mărfuri de calitate și de a-și crea pe piață o imagine de “firmă care oferă multiple avantaje clienților”. Unele firme care vând pe bază de catalog se disting prin faptul că inserează în cataloagele lor literatură sau informații de presă, expediază clienților mostre de materiale, dețin o “linie telefonică fierbinte” prin intermediul căreia răspund la întrebări, trimit cadouri clienților fideli și donează o parte din profituri pentru activități de caritate.

POȘTA. Publicitatea prin poștă este o afacere uriașă. Comercianții trimit prin poștă materiale individuale cum ar fi: scrisori, fluturași, pliante și alte tipuri de “agenți de vânzări înaripați”. În general, comercianții care practică publicitatea prin poștă speră să vândă un produs sau un serviciu, să-și plaseze produsele pe locuri fruntașe în ierarhia pieței. Popularitatea poștei directe este în continuă creștere, deoarece ea face posibilă selectarea precisă a pieței-țintă, poate fi personalizată, este flexibilă și permite ca testarea și măsurarea rezultatelor să fie efectuată de timpuriu. S-a dovedit că poșta directă are mare succes în promovarea cărților, în abonarea la reviste și în sfera asigurărilor. Ea este tot mai mult folosită în vânzarea de articole la modă și cadouri, de îmbrăcăminte, de specialități alimentare și de produse industriale.

TELEVÂNZAREA. Televânzarea a devenit un instrument important al publicității directe. Televânzarea a înflorit pe la sfârșitul anilor ’60, o dată cu introducerea, atât în cazul rețelelor urbane, cât și în cazul celor interurbane, a serviciului telefonic WATS. În cadrul serviciului telefonic IN WATS, agenții economici pot pune la dispoziția clienților, actuali sau potențiali, numere de telefon netaxabile la care pot suna pentru a lansa comenzi referitoare la bunurile sau serviciile de care au luat cunoștință fie prin intermediul reclamelor din presă, de la radio sau televiziune, fie prin intermediul poștei sau al cataloagelor de produse. Clienții pot utiliza aceste numere și pentru a face sugestii sau reclamații. Cu ajutorul serviciului telefonic OUT WATS, agenții economici pot utiliza teleofnul pentru a vinde direct către consumatori sau către alți agenți economici, pentru a impune o marcă pe piață, pentru a intra în contact cu cumpărătorii situați la mari distanțe sau pentru a presta servicii pentru clienții actuali.

Televânzarea este tot mai mult utilizată pe piețele industriale, cât și pe piețele bunurilor de larg consum.

TELEVIZIUNEA. Televiziunea este un mijloc de comunicare tot mai mult folosit în publicitatea directă, atât sub forma rețelelor cât și a canalelor transmise prin cablu. Pentru a se realiza publicitatea directă, televiziunea este utilizată în două moduri. Primul constă în reclama cu răspuns direct. Agenții economici care practică publicitatea directă emit scurte spoturi publicitare de televiziune, având, de obicei, durata cuprinsă între 60-120 secunde, spoturi în cadrul cărora se prezintă în mod persuasiv un anumit produs și se oferă clienților un număr de telefon gratuit la care pot suna pentru a-l comanda. Reclama cu răspuns direct dă rezultate bune în cazul vânzării de reviste, cărți, mici aparate electrocasnice, discuri și benzi audio, obiecte de colecție și multe alte produse.

Un alt mod de a utiliza publicitatea prin intermediul televiziunii îl consituie canalul de cumpărături la domiciliu, în cazul cărora un întreg program de televiziune este dedicat comercializării unor produse și servicii. Prezentatorii acestui program oferă la prețuri foarte avantajoase produse începând de la bijuterii, corpuri de iluminat, jucării și ajungând la scule electrice și articole electronice. Spectacolul este vesel, cu prezentatori care declanșează claxoane, suflă în fluiere și îi laudă pe telespectatori pentru bunul gust de care dau dovadă. Telespectatorii pot suna la un număr de telefon netaxabil pentru a comanda bunurile pe care le doresc. Produsele sunt expediate în termen de 48 de ore.

RADIOUL, REVISTELE ȘI ZIARELE. Revistele, ziarele și posturile de radio sunt și ele utilizate pentru a prezenta clienților ofertele firmelor. Persoana aude sau citește despre o ofertă și poate suna la un număr de telefon netaxabil pentru a face o comandă.

Promovarea vânzărilor cuprinde o mare varietate de instrumente stimulative pe termen scurt, menite să incite atât consumatorii cât și comercianții și propria poftă de vânzare a organizației care realizează activitatea promoțională. Instrumentele de promovare a vânzărilor pe piețele bunurilor de consum includ mostre, cupoane, oferte de returnare a banilor, vânzări grupate, cadouri, premii, recompense de fidelitate etc. Instrumentele de promovare pe piețele comerciale includ reduceri de prețuri, bonificații pentru reclamă și expunere, bunuri gratuite, fonduri pentru activitatea de promovare a produsului și articole de protocol.

Principalele instrumente de realizare a promovării pe piețele de consum.

MOSTRELE. Mostrele sunt oferite gratuite dintr-un produs sau serviciu. Mostra poate fi livrată direct la domiciliu, trimisă prin poștă, oferită în magazine, atașată unui alt produs sau ca parte a unei oferte promoționale. Oferirea de mostre este cel mai eficient și cel mai scump mod de a lansa pe piață un produs nou.

CUPOANELE. Cupoanele sunt certificate care dau posesorului dreptul de a beneficia de o reducere de preț bine precizată atunci când achiziționează un anumit produs. Cupoanele pot fi eficiente atât pentru stimularea vânzărilor unei mărci mature, cât și pentru a-i determina pe clienți să încerce o nouă marcă.

OFERTELE DE RETURNARE A BANILOR (RABATURILE). Ofertele de returnare a banilor garantează o reducere de preț după achiziționarea mărfii dar nu la magazinul de desfacere cu amănuntul. Consumatorul trimite fabricantului o “dovadă” că a efectuat achiziția, iar acesta îi “returnează”, prin poștă, o parte din prețul de achiziționare a produsului.

VÂNZĂRILE GRUPATE (OFERTELE PACHET). Vânzările grupate oferă consumatorilor posibilitatea de a beneficia de o reducere a prețului obișnuit al produsului, reducere indicată pe etichetă sau pe ambalajul produsului respectiv. Ele pot îmbrăca forma vânzărilor grupate la preț redus sau pot avea forma ofertei-pachet constând în două produse înrudite care sunt vândute împreună. Vânzările grupate sunt foarte eficiente în stimularea vânzărilor pe termen scurt, într-o mai mare măsură chiar decât cupoanele.

RECOMPENSELE. Recompensele sunt mărfuri furnizate la preț redus sau oferite gratuit, cu rol de stimulent pentru achiziționarea unui anumit produs. Unele sunt oferite împreună cu produsul, fiind “inserate” fie în interiorul amblajului, fie în interiorul produsului.

PREMIILE (CONCURSURILE, TOMBOLE). Premiile constau în posibilitatea de a câștiga bani, excursii sau obiecte ca rezultat al achiziționării unui produs. Toate acestea se bucură de mai multă atenție decât cupoanele sau micile cadouri.

PREMIILE DE FIDELITATE. Premiile de fidelitate sunt valori oferite sub formă de numerar sau sub alte forme, care sunt proporționale cu fidelitatea clientului față de un anumit vânzător sau grup de vânzători.

ÎNCERCĂRILE GRATUITE. Încercările gratuite constau în a da cumpărătorilor posibilitatea de a proba, în mod gratuit, produsul, în speranța că ei îl vor cumpăra.

GARANȚIILE PRODUSELOR. Garanțiile produselor sunt un instrument promoțional important, deoarece consumatorii prețuiesc din ce în ce mai mult calitatea.

AVTIVITĂȚILE DE PROMOVARE ÎN COLABORARE. Activitățile de promovare realizate în colaborare comportă două sau mai multe mărci ori firme care își coroborează eforturile referitoare la acordarea de cupoane sau despăgubiri și organizarea de concursuri pentru a-și impune produsele pe piață. Firmele colaborează din punct de vedere financiar în speranța că vor obține o mai bună expunere pe piață, în timp ce, în paralel, forțele de vânzare împing aceste activități de promovare către detailiști. În acest fel, firmele beneficiază de mai mult loc de expunere în magazine, precum și de mai multă spațiu de reclamă.

ACTIVITĂȚILE DE PROMOVARE ÎNCRUCIȘATĂ. Promovarea încrucișată presupune utilizarea unei mărci pentru a se face reclamă altei mărci, cu care prima nu se află în concurență.

PUBLICITATEA LA LOCUL VÂNZĂRII. Au loc la punctul de desfacere sau de vânzare. Un exemplu ar fi afișul de carton cu înălțimea de 2 metri plasat în magazine fie lângă raftul unde se expun produsele, fie la capătul unui culoar. Multor detailiști nu le place să manipuleze sutele de afișe pe care le primesc de la producători. Producătorii reacționează la această stare de fapt prin producerea de materiale publicitare superioare calitativ și prin disponibilitatea de a le instala ei înșiși în magazinele detailiștilor.

Relațiile publice constituie un alt important instrument de promovare și comunicare. Deși este mai puțin utilizat, el dispune de un mare potențial de realizare a conștientizării publicului și de creare a preferinței pentru un anumit produs în cadrul pieței precum și de prepoziționare și menținere a produselor pe piață.

Principalele instrumente ale marketingului relațiilor publice:

PUBLICAȚIILE. Pentru a stabili contacte cu piața-țintă și pentru a o influența, firmele se bazează foarte mult pe materiale de comunicare. Broșurile pot juca un rol important în informarea consumatorilor vizați despre ceea ce este un produs, despre modul în care funcționează. Articolele bine gândite, scrise de către directori ai firmei, pot atrage atenția asupra firmei și asupra produselor sale. Scrisorile de informare și revistele pot ajuta la consolidarea imaginii firmei și pot transmite informații importante către piața-țintă.

MANIFESTĂRILE SPECIALE. Firmele pot atrage atenția asupra noilor lor produse sau asupra altor activități pe care le execută, organizând manifestări speciale. Dintre acestea amintim: conferințele, seminariile, expozițiile, concursurile, aniversările, precum și sponzorizările de evenimente sportive și culturale.

ȘTIRILE. Una din sarcinile majore ale specialiștilor în relații publice este să găsească sau să creeze știri favorabile despre firmă, depsre produse. Managerul pentru mijloacele de informare trebuie să-și creeze relații favorabile cu redactorii și cu reporterii. Cu cât relațiile cu presa sunt mai atent cultivate, cu atât există șanse mari ca imaginea firmei în paginile ziarelor să fie mai bună.

DISCURSURILE. Discursurile sunt instrumente de realizare a publicității de produs și de firmă.

ACTIVITĂȚILE ÎN FOLOSUL PUBLIC. Firmele pot atrage bunăvoința publicului contribuind cu bani și timp la activități legate de cauze nobile. Firmele vor dona o anumită sumă de bani pentru o cauză bine precizată și care nu are legătură cu activitatea comercială a firmei. Numită marketingul cauzelor nobile, această metodă este utilizată de un număr tot mai mare de firme pentru a atrage bunăvoința publicului.

3.3 Clienții potențiali

Firmele care vor să aibă succes au nevoie de un mod de gândire: succesul aparține celor care vor pune în centrul activității clientul.

Clienții vor cumpăra de la firma care, după aprecierea lor, le oferă cea mai mare valoare.

Principalul obiectiv al unei firme nu este atât să atragă clienții, cât mai ales să și-i păstreze pentru că atragerea unui client poate fi de cinci ori mai costisitoare decât păstrarea unuia deja existent.

În trecut, clientela era un element tratat cu destul de multă indiferență din mai multe motive: fie că furnizorii erau puțini, și cumpărătorii dispuneau de posibilități limitate de alegere a acestora, fie că ceilalți furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca și furnizorul inițial, fie că piața se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor.

Astăzi firmele trebuie să acorde o atenție sporită indicelui de infidelitate a clienților și să caute metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs în acest sens.

În primul rând organizația trebuie să definească și să măsoare indicele de păstrare a clienților.

În al doilea rând, firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei și să găsească mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clienților care se mută din zonă care se retrag din afaceri. În schimb, se pot face multe în cazul clienților care nu mai apelează la firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a prețurilor exagerate etc. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea clienților pierduți din diverse motive.

În al treilea rând, firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienților.

În al patrulea rând, firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate. Atâta timp cât costrurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. are clienți numeroși pentru masa de călcat, numărul acestora fiind în continuă creștere. Clienții sunt mai ales detail-iști sau engros-iști care au ca obiect de activitate vânzarea bunurilor de larg consum.

Printre clienții mai importanți pentru masa de călcat se enumeră:

S.C. Time-Com S.A. Tg. Mureș;

S.C. Tic Pallas Prod S.R.L. Câmpia Turzii;

S.C. AEG Service S.R.L. București;

S.C. Casa Vacanței S.R.L. Pitești;

S.C. Artel Gold Impex S.R.L. Tg. Mureș;

S.C. Coman S.R.L. Galați;

S.C. Electromagic Com S.R.L. Tg. Mureș;

S.C. Elkra S.R.L. Tg. Mureș;

S.C. Luceafărul S.A. Bacău.

3.4 Concurența

Cunoașterea concurenței joacă un rol hotărâtor în planificarea de marketing, firma trebuie să studieze atât cuncurența, cât și cererea actuală și potențială, trebuie să-și compare în mod constant produsele, prețurile, canalele de distribuție și acțiunile de promovare cu cele ale concurenței. Acest lucru este imperios necesar în cazul firmelor care operează pe piețe cu o rată de creștere scăzută, deoarece aici vânzările nu pot crește decât prin atragerea clienților concurenților săi.

Concurenții direcți ai unei firme sunt cei care urmăresc să satisfacă aceleiași nevoi acelorași consumatori, oferind produse similare.

O firmă trebuie, deasemenea, să acorde atenție concurenței potențiale care poate oferi noi mijloace de satisfacere a acelorași nevoi. Ea trebuie să-și identifice concurenții utilizâmd atât analiza industrială cât și cea care are la bază piața.

Datorită faptului că produsele (mesele de călcat) importate au o calitate si design inferioara celei cu ale firmei, ele se includ din rândul concurenților. Principalii concurenți ai firmei pe plan intern sunt:

S.C. Electroaparataj S.A. București

S.C. Metaloplast S.A. Brașov.

Firma trebuie să culeagă informații despre strategiile, obiectivele, punctele tari și slabe ale concurenților și despre modul în care aceștia reacționează la atacurile împotriva lor. Firma trebuie să cunoască strategiile concurenților pentru a ști care sunt adversarii săi direcți și pentru a lua măsurile corespunzătoare. Ea trebuie să le cunoască obiectivele pentru a anticipa mișcările și reacțiile lor viitoare. Cunoașterea punctelor tari și slabe ale concurenților permite firmei să-și perfecționeze strategia, în așa fel încât să profite de “neputințele” acestora și să evite lupta acolo unde concurenții sunt mai puternici. Cunoașterea modului de reacție a concurenților ajută firma să aleagă la momentul oportun mișcările cele mai potrivite.

Informațiile despre concurenți trebuie culese, interpretate și transmise în mod continuu. Compartimentul de marketing al unei firme trebuie să fie capabil să obțină informații complete și reale despre orice concurent.

O firmă orientată spre concurență operează în funcție de acțiunile și reacțiile concurenței. Ea urmărește mișcările și evoluția cotelor concurenților săi, pe fiecare piață în parte, concepându-și propriile acțiuni în felul următor:

Situație:

concurentul A și-a propus să ne distrugă în Brașov;

concurentul B își sporește aria de distribuție în Cluj și afectează astfel vânzările noastre;

concurentul C a coborât prețul în Tg. Mureș și, ca urmare, am pierdut 3% din cota de piață;

concurentul D a introdus un nou serviciu aferent ofertei sale în București iar noi pierdem din vânzări.

Reacție:

ne vom retrage de pe piața din Brașov, pentru că nu ne permitem să luptăm cu A;

vom crește cheltuielile pentru publicitate în Cluj;

vom reduce și noi prețul în Tg. Mureș;

vom crește sumele alocate bugetului pentru promovarea vânzărilor în București.

Această modalitate de planificare a strategiei are plusurile și minusurile ei. Avantajul este că firma poate adopta o atitudine mai combativă, pregătindu-și marketerii să fie într-o permanentă alertă, atenți la slăbiciunile propriei lor firme și la cele ale concurenților. Dezavantajul este că, în loc să elaboreze și să pună în aplicare o strategie orientată spre consumator, firma își adaptează acțiunile exclusiv la mișcările concurenților ei. De fapt, firma nu urmărește să-și îndpelinească propriile obiective. Ea nu știe la ce rezultat va ajunge de vreme ce tot ceea ce face ea depinde de mișcările concurenței.

Oricât de importantă este orientarea spre concurență astăzi, ea nu trebuie exagerată. Activitatea unei firme poate fi afectată mai degrabă de o schimbare a nevoilor consumatorilor și de concurența potențială decât de concurenții ei direcți. Companiile care realizează un echilibru între orientarea spre consumator șicea spre concurență practică o adevărată orientare spre piață.

Făcând o comparație între masa de călcat fabricat la S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. și produse similare existente pe piața internă, rezultă:

design-ul este superior celor realozate la S.C. Electroaparataj S.A. București și S.C. Metaloplast S.A. Brașov.

greutate mai mică: masa de călcat fabricat la S.C. SUMEL MAȘINI DE CALCUL S.A. are 7,2 kg, iar cele fabricate la S.C. Metaloplast S.A. și S.C. Electroaparataj S.A. au peste 9 kg.

soluții tehnice superioare: posibilitate de reglare continuă la orice înălțime, iar la masa de călcat fabricat de către S.C. Electroaparataj S.A. sunt posibile doar cinci trepte fixe de înălțime.

dotat cu suport șnur (la celelalte tipuri nu există această dotare);

vopsirea electrostatică cu pulbere poliesterică asigură aspect, calitate superioară;

preț: comparativ.

3.5 Canale de distribuție

În condițiile economice actuale, cei mai mulți producători nu-și vând bunurile direct utilizatorilor finali, între ei existând numeroși intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcții. Comercianții cumpără, își însușesc și revând marfa. Comisionarii, reprezentanțele producătorilor și agenții de vânzări, caută clienți, putând negocia în beneficiul producătorului, dar fără a-și însuși bunurile care fac obiectul negocierilor. Societățile de tranport, angrosiștii independenți, băncile și agențiile de publicitate, participă la distribuție, fără a-și însuși bunurile sau a negocia în vederea achiziționării sau vânzării lor; ei se numesc mijlocitori.

Deciziile privind alegerea unui canal de distribuție reprezintă una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere. Ele influențează în mod direct toate celelalte decizii de marketing. Prețul practicat de o firmă depinde, ca mărime, de faptul că aceasta apelează fie la marii comercianță, fie la micile magazine care comercializează articole de calitate superioară.

Atunci când procedează la alegerea unui canal, conducerea oricărei firme trebuie să ia în considerare atât conjunctura actuală cât și conjunctura viitoare a pieței.

Pentru a-și desface produsele pe piață, majoritatea producătorilor apelează la intermediari. Aceștia formează un canal de distribuție (cunoscut și sub denumirea de canal de comercializare sau de circulație a mărfurilor). L.W. Stern și A.I. El-Ansary definesc astfel canalele de distribuție: “canalele de distribuție sunt grupuri de organozații interdependente implicate în procesul de punere la dispoziție a unui produs sau serviciu în vederea utilizării sau consumului acestuia”.

Prin utilizarea intermediarilor se sporește eficiența activității de comarcializare, mai precis de punere a mărfurilor la dispoziția consumatorilor vizați, și accesibilitatea acestora la bunurile necesare. Intermediarii, datorită contactelor stabilite, a experienței, a specializării și a dimensiunii activităților pe care le desfășoară, oferă firmei posibilități mult mai numeroase de valorificare a produselor decât vânzarea pe cont propriu a acestora.

Un canal de distribuție are rolul de a transfera bunurile de la producător la consumatori. El reduce perioada de timp și distanța care separă bunurile și serviciile de utilizatorii lor. Membrii unui canal de distribuție îndeplinesc câteva funcții importante și participă la următoarele fluxuri de marketing:

– fluxul informațiilor: culegerea și furnizarea de informații de marketing, în legătură cu clienții actuali și potențiali, concurența și alți agenți și forțe de piață;

– fluxul de promovare: crearea și transmiterea de mesaje convingătoare în ceea ce privește oferta, cu scopul de a atrage consumatorii;

– fluxul negocierilor: încercarea de a ajunge la un acord final asupra prețului și a altor condiții, în așa fel încât să poată fi realizat trabsferul dreptului de proprietate sau de posesie;

– fluxul comenzilor: transmiterea în sens invers, de la mebrii canalului la producător, a mesajelor în legătură cu intențiile de cumpărare;

– fluxul finanțării: strângerea și alocarea de fonduri necesare finanțării inventarierilor la diferite niveluri ale canalului de distribuție;

– fluxul riscurilor: asumarea riscurilor legate de activitatea în cadrul cabalului;

– fluxul fizic al produselor: deplasarea și stocarea succesivă a bunurilor materiale, de la stadiul de materie primă până la consumul final;

– fluxul plăților: plata făcută vânzătorilor de către cumpărător, prin intermediul băncilor sau al altor instituții financiare;

– fluxul proprietății: transmiterea reală a dreptului de proprietate asupra produselor de la o organizație sau persoană la alta.

Ordinea în care a fost prezentate aceste funcții și fluxuri, este cea în care ele se formează în mod obișnuit între doi membri ai unui canal de distribuție. Unele din aceste fluxuri sunt directe (fluxul fizic al produselor, cel al proprietății și cel de promovare), altele sunt inverse (fluxul comenzilor și al plăților), iar altele sunt reciproce, având loc în ambele sensuri (fluxul informațiilor, al negoxierilor, al finanțării și al riscurilor). Cinci dintre ele sunt prezentate în fig. 10 și fig. 11, pentru distribuția mesei de călcat.

Toate aceste funcții au în comun 3 elemente: valorifică resurse rare, pot fi îndeplinite ai ușor prin specializare, iar membri canalelor de distribuție le pot schimba între ei.

Fig. 10 Fluxuri de marketing

fluxul fizic, fluxul proprietății și fluxul plăților –

Fig. 11 Fluxuri de marketing

– fluxul informațiilor și fluxul de promovare –

Pe măsură ce producătorul are o funcție tot mai importantă în cadrul canalului, costurile sale cresc, determinând totodată o creștere a prețurilor. Însă când un număr de funcții revin intermediarilor, costurile și prețurile producătorului scad, aceștia fiind nevoiți să practice un tarif mai mare pentru a-și acoperi cheltuielile cu activitățile pe care le realizează. Dacă eficiența intermediarilor este mai mare decât a producătorului, prețul plătit de consumator ar trebui să fie mai mic. De asemenea, consumatorii ar putea opta pentru îndeplinirea anumitor funcții, caz în care și prețurile pe care ar urma să le plătească ar trebui să fie mai mici. Problema este, deci, nu cine va îndeplini diferitele funcții în cadrul canalului de distribuție, ci eficiența și operativitatea cu care ele vor fi îndeplinite.

Așadar, funcțiile distribuției sunt mult mai importante decât organizațiile care le îndepelinesc la un moment dat. Schimbările legate de organizațiile membre ale unui canal de distribuție sunt, în mare măsură, rezultatul căutărilor unor mijloace mai eficiente de combinare sau separare a diferitelor activități economice care trebuie realizate pentru a oferi consumatorilor potențiali sortimente de bunuri cerute.

Canalele de distribuție pot fi caracterizate prin numărul de verigi existente la nivelul fiecărui canal. Orice intermediar care prestează o activitate în direcția acoperirii unui produs, din punct de vedere fizic și al dreptului de proprietate, de consumatorul final, reprezintă o verigă a canalului de distribuție. Producătorul și consumatorul final, executând o astfel de activitate, sunt membrii ai oricărui canal de distribuție. Pentru a indica lungimea unui canal, vom apela la numărul de verigi intemediare. În fig. X. sunt prezentate câteva canale de distribuție a bunurilor de consum având diferite lungimi.

Un canal fără verigi (dneumit și canal de distribuție directă), este reprezentat de producătorul care-și vinde produsele direct consumatorului final. Principalele modalități de distribuție directă sunt: distribuția la domiciliul clintului, distribuția prin întâlniri organizate la domiciliul acestora, distribuția pe bază de comandă prin poștă, televânzarea și distribuția prin magazinele deținute de producător.

Canalul cu o verigă are un singur intermediar care poate fi un detail-ist. Canalul cu două verigi are două intermediari. Pe piața bunurilor de consum acestea sunt de regulă un engros-ist și un detail-ist. Canalul cu trei verigi are trei intermediari.

De asemenea, pot exista canale de distribuție cu mai multe verigi. În Japonia, distribuția produselor alimentare se realizează prin canale care au până la șase verigi intermediare.

Proiectarea unui sistem de distribuție necesită analiza nevoilor consumatorului (mărimea loturilor de marfă livrată, timpul de așteptare, repartizarea în spațiu a mărfurilor, varietate produselor, pachetul de servicii), stabilirea obiectivelor distribuției, identificarea principalelor strategii de distribuție (tipul și numărul intermediarilor, cu specificarea distribuției intensive, exclusive sau selective), precum și evaluarea lor. Fiecare strategie trebuie evaluată după criterii economice, de control și de adaptare.

Proiectantul canalului de distribuție trebuie să cunoască dorințele consumatorilor vizați, respectiv avantajele pe care le așteaptă de la acesta.

Administrarea canalelor de distribuție necesită alegerea anumitor intermediari și motivarea lor, prin aplicarea unui mix al relațiilor comerciale, eficient din punct de vedere al costurilor. Prin aceasta se urmărește crearea unui sentiment de “comuniune” și realizarea unei distribuții programate la nivelul întregului sistem.

3.6 Ciclul de viață al produsului

Ciclul de viață al produsului este un concept de marketing important ce reflectă evoluția unui produs în raport cu celelalte produse concurente.

Chiar dacă, la un moment dat, un produs pare să se bucure de o popularitate imensă, acesta nu se va vinde mereu pentru că cumpărătorii nu mai doresc sau nu mai au nevoie de acel produs.

În principiu, organizațiile contemporane se pot menține pe piață cu un produs vechi sau nou numai atât timp cât produsul este rentabil.

O modalitate de a examina fazele prin carer trec majoritatea produselor, începând din momentul în care nu au fost decât simple idei, este de a utilliza conceptul ciclului de viață al produsului.

A spune că un produs are un ciclu de viață înseamnă a afirma că:

– el are o viață limitată;

– vânzarea produsului trece prin diferite faze, fiecare ridicând anumite probleme vânzătorului;

– profiturile sunt mai mari sau mai mici în anumite etape ale ciclului de viață al produsului;

– ele necesită aplicarea unor strategii de marketing, financiare, de producție, de achiziție și de personal diferite, în funcție de fiecare etapă a ciclului său de viață.

În majoritatea cazurilor, ciclul de viață a produsului are graficul sub forma literei S, așa cum se poate vedea în fig. 12. Această curbă este de obicei împărțită în patru părți sau etape cunoscute sub numele de lansare, dezvoltare și expansiune, maturitate și declin.

Toate produsele au un comportament asemănător, din această reprezentare diferența o reprezintă durata ciclului.

În aceste patru perioade există preocupări strategice coordonate ale firmei care se traduc în acțiuni strategice coordonate de managementul producției.

Fig. 12 Durata vieții economice a unui produs

I. Lansarea: oamenii sunt circumspecți. Adesea, produsele noi sunt destul de scumpe și prezintă problemele pe care le implică orice început. Așadar oamenii preferă să cumpere în continuare produsele cunoscute, decât să riște. Vânzările sunt reduse și restrânse doar la cei care simt nevoia să încerce lucruri noi.

În perioada de lansare acțiunile strategice sunt:

– exploatarea perioadei de lansare pentru a crește dimensiunea pieței de desfacere;

– intensificarea acțiunilor de cercetare – proiectare și susținerea lor cu resurse sumplimentare.

Acțiunile strategice în managementul producției se concretizează prin:

– proiectarea produsului și dezvoltarea sa în perioade cât mai scurte;

– schimbarea procesului de producție pentru a introduce noul produs în fabricație;

– echilibrarea liniilor de fabricație care dispun de capacitate suplimentară datorită schimbării structurilor de producție;

– lansare în producție a unui lot de probă din noul produs;

– specializarea și perfecționarea personalului pentru executarea noului produs;

– evidențierea costurilor de producție datorită faptului că integrarea în fabricație presupune costuri financiare mari care depășesc cu mult veniturile obținute din vânzarea noului produse;

– atenție deosebită asupra calității produselor din lotul de probă;

– eliminarea oricăror defecte relevate de către consumator.

II. Dezvoltarea: oamenii încep să înțeleagă avantajele produsului care a fost testat, a devenit mai fiabil și mai disponibil. Vânzările încep să sporească și concurenții apar și ei pe piață, contribuind chiar la creșterea interesului și informării publicului asupra produsului.

În această perioadă preocupările srategice sunt:

– schimbarea imaginii și a raportului preț / calitate astfel încât în partea a doua a perioadei de dezvoltare firma să realizeze profit de pe urma realizării produselor executate;

– intensificarea acțiunilor de marketing.

În managementul producției opțiunile strategice rezolvă următorele prbleme:

– acțiuni prin care se vor prevedea volumul desfacerilor care vor impune o anumită capacitate de fabricație;

– optimizarea procesului (a tehnologiilor) astfel încât acestea să realizeze toate produsele la același nivel de calitate.

– inițierea a noi canale de ditribuție.

III: Maturitate: în acest stadiu, aproape toți cei care doresc respectivul produs și l-au cumpărat deja; cei precauți îl cumpără abia acum, iar cei care și-au achiziționat primele modele încep să și le înlocuiască cu unele noi.

Preocupările straregcie sunt direcționate spre:

– eliminarea prin acțiuni de marketing a concurenței posibile și încercarea de câștigare a pieței;

– reactualizarea costrurilor de producție astfel încât beneficiile să se mențină încă ridicată;

– inițierea unor acțiuni promoționale pentru dezvoltarea unor noi canale de distribuție.

Opțiunile managementului producției sunt:

– standardizarea și tiptizarea elementelor relizate;

– utilizarea optimă a capacităților disponibile;

– mici schimbări estetice pentru produse astfel încât ele să apară ca modele noi;

– acțiuni prin care se stimulează aportul angajaților la mărirera productivității;

– atenție asupra cheltuielilor de producție astfel încât costurile să fie minime;

IV. Declinul: vînzările intră în declin , pot izbucni “războaie ale prețurilor”, apar produse noi ca înlocuitori există prea mulți concurenți și mulți producători încep să părăsească piața.

Acțiunile strategice ale firmei sunt focalizate în a evidenția și controla costurile de fabricație astfel încât acestea să nu depășească volumul vânzărilor.

Acțiunile strategice ale managementuluii producției sunt:

– mici diferențieri construcitve în produsul de bază;

– minimizarea costurilor;

– rezolvarea capacităților suplimentare care apar datorită reducerii vânzărilor și implicit a producției.

Politica firmei în domeniul strategic pentru a asigura funcționarea în întreprindere a capacității de producție este de a lansa în fabricație un produs nou la mijlocul perioadei de maturitate a produsului inițial. În aceste condiții firma își asigură acoperirea cheltuielilor de fabricație din profitul produsului inițial, iar în perioada de declin a produsului inițial, deja produsul nou se află într-o perioadă de creștere avansată.

Pentru a prelungi durata de viață a produsului trebuie să fim atenți la cerințele pieței, să dezvoltăm noi produse sau să schimbăm produsele existente, sau forma lor de prezentare.

B I B L I O G R A F I E

1. KOTLER, PH., Managementul marketingului, Editura TEORA, București, 1999;

2. TUREAC, I., ș.a., Ingineria valorii, Eidtura Lex Libris, 1997;

3. MARIAN, L., Management general și industrial, Tg. Mureș, 1994;

4. BĂRBULESCU, C., Organizarea și planificarea unităților industriale, Editura Didactică și Pedagogică București, 1980;

5. VAGER, P. ș.a., Organizarea și planificarea producției, Editura Didactică și Pedagogică București, 1973;

6. BLAGA, P., Management general, Curs, 1999;

7. ȘOAITĂ, D., Ingineria valorii, Curs, 2000;

8. CÂNDEA, I., Organizarea și conducerea întreprinderilor industriale, IPCN, 1984;