. Prezentarea Generala Si Analiza Activitatii de Birotica Si Secretariat (s.c. Xyz S.a.)

CAPITOLUL

Caracteristici tipologice ale firmei.

Denumirea și statutul juridic.

Denumirea :S.C IRMEB S.A. București

Forma juridică :societate pe acțiuni.

Actul normativ de înființare: înființat în 1990 conform Legii 15/1990 cu privire la transformarea întreprinderilor de stat în societăți comerciale și regii autonome.

S.C IRMEB S.A este o firmă cu un capital social de 2.046.900.000 lei si un număr de acțiuni de 102.381, în valoare nominală de 25.000 lei/acțiune, avțnd următoarea structură:

Managementul firmei este asigurat de:

Adunarea Generală a Acționarilor;

Managerul general;

Manager;

Directori executivi;

Șefi de secție.

Obiectul de activitate.

Obiectul de activitate al firmei îl constituie:

producerea și comercializarea de aparatură de încercare, măsurare, comandă, control pentru procesele tehnologice specifice sectorului energetic precum și articole de cauciuc specifice acestui sector.

cercetare-dezvoltare, modernizare și proiectare pentru produsele proprii și pentru terți, precum și în cadrul programelor coordonate de Ministerul Cercetării și Tehnologiei.

service și asistență tehnică pentru produsele proprii.

comercializarea diferitelor produse obținute în urma activităților de compensare cu diferiți agenți economici.

Cooperarea și relațiile cu alte firme; apartenența sectorială.

S.C. IRMEB S.A. nu deține nici un contract de cooperare cu altă firmă din domeniul ei de activitate sau din oricare alt domeniu, relațiile acesteia cu alte firme realizțndu-se pe de-o parte pe plan de aprovizionare cu materii și materiale necesare realizării producției, iar pe de altă parte pe plan de desfacere prin distribuirea de produse finite către beneficiari.

Prin obiectul de activitate al firmei, aceasta este integrată în cadrul sectorului energetic.

1.4. Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vțnzare.

Pentru caracterizarea și evidențierea proceselor de aprovizionare, producție și vânzare s-a întocmit o schiță cu cele mai importante elemente ale acestor procese.

CAPITOLUL

Intrările de resurse materiale.

Intrările de resurse materiale necesare procesului de producție sunt evidențiate in reprezentarea grafică de mai jos.

În vederea aprecierii calității atât a resurselor (materii prime, materiale, subansamble cumpărate de la furnizori) cât și a produselor realizate există două compartimente specializate în acest sens “ Compartimentul Controlul Tehnic al Calității – Metrologie “ și “ Compartimentul A.Q. “. Principalele documente primare prin care sunt menționate principalele norme și standarde de calitate sunt :

STR (standarde tehnice de ramură);

STAS; standarde de firmă

Caietul de sarcini ( pentru produse realizate pe bază de comenzi speciale).

Documentele primare ce asigură calitatea produselor și în care sunt menționați principalii parametrii tehnico – calitativi ai produselor sunt :

certificatul de calitate;

cartea tehnică;

raportul de exploatare;

buletinul de reglaj și control;

buletinul de verificare.

CAPITOLUL

Structura personalului.

Structura personalului (execuție, conducere, administrativ, etc).

Meserii principale și structura pe meserii.

Structura principalelor meserii din cadrul S.C. IRMEB S.A. este evidențiată în “Nomenclatorul unic de funcții și maserii“.

În cadrul societății comerciale nu sunt aplicate in practică toate aceste meserii și funcții, insă sunt specificate în “Nomenclatorul unic de funcții și meserii” pentru a se crea un cadru legistic în cazul în care apare o situație în care este nevoie de o meserie din cadrul nomenclatorului.

Modul de evidență a prezenței personalului și a activității efective a acesteia, documente primare.

Evidența prezenței personalului se face prin intermediul documentului primar denumit “ Foaie colectivă de prezență “(vezi anexa).

Completarea acestui document se realizează bilunar (în data de 15 a fiecărei luni și la sfârșitul lunii), în cadrul fiecărui compartiment de activitate, de către o persoană desemnată de către șeful compartimentului respectiv. La sfârșitul lunii “ Foaie colectivă de prezență “ este verificată și avizată de către șeful compartimentului urmând a fi trimisă la compartimentul “Personal”. În cadrul acestui compartiment documentul de prezențe este avizată de către șeful acestui compartiment urmând apoi a fi inregistrate datele acestui document în vederea calculării salariilor personalului, după care documentul este trimis la compartimentul “Contabilitate” pentru a fi înregistrat, ca document justificativ pentru acordarea salariilor personalului, în evidența societății.

Sistemul de salarizare.

Baza legală a sistemului de salarizare o constituie Legea nr. 18/08.02.1991, a salarizării.

Potrivit Legii 14/1991, pentru munca prestată în condițiile prevăzute în contractul individual de muncă, fiecare persoană are dreptul la un salariu în bani, convenit la încheierea contractului.

Salariul cuprinde : salariul de bază, adaosurile și sporurile la acesta.

Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea, importanța, comlexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat cu pregătirea și competențele profesionale.

Adaosurile și sporurile la salariul de bază se acordă în raport cu rezultatele obținute, condițiile concrete în care se desfășoară activitatea și după caz vechimea în muncă.

Salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

Legea prevede că la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex sau de starea materială.

Nivelul salariului se stabilește în cazul societăților comerciale și al regiilor autonome prin negocieri între partenerii sociali cu ocazia încheierii contractului colectiv de muncă, fapt care permite realizarea unui echilibru echitabil între nevoile salariațiilor și resursele agentului economic, iar în cazul personalului, care își desfășoară activitatea în sectorul bugetar, și în regiile autonome cu specific deosebit, pe bază de lege sau, după caz, prin hotărâre de guvern. Nivelul salariilor astfel stabilit nu poate fi mai mic decât salariul de bază minim brut pe țară, ce se stabilește de Guvern, cu consultarea sindicatului și patronatului.

Sistemul de salarizare pe baza căruia se fixează salariile individuale se stabilește potrivit prevederilor Legii 14/1991, în raport cu forma de organizare a unității, modul de finanțare și caracteristicile societății. Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau după caz individuale între persoane juridice și fizice care angajează și salariați sau reprezentanți ai acestora, în funcție de posibilitățiile financiare ale persoanei care angajează.

Plata salariului se face periodic, la intervale de cal mult o lună. Salariul nu poate fi urmărit sau reținut decât în cazurile și condițiile prevăzute de lege.

CAPITOLUL

Calculația costurilor.

Structura bugetului de venituri și cheltuieli.

Bugetul activității generale.

– mii lei –

Bugetul activității de producție.

– mii lei –

Structura cheltuielilor.

– mii lei –

Metode de calculație a costurilor.

În cadrul S.C. IRMEB S.A. pentru calculația costurilor de producție, datorită specificului producției se folosește metoda de calculație a costurilor pe comenzi de fabricație. Folosirea acestei metode este determinată de unele specificității ale acesteia, ce se regăsesc țn cadrul procesului de producție a societății, și anume: metoda pe comenzi se aplică cu bune rezultate, de către întreprinderile cu producție individuală și de către cele cu producție de serie mică. Caracteristic pentru acest tip de producție este că produsul finit se obține într-un singur exemplar sau într-un număr mic de exemplare care nu se repetă.

Fiind o metodă de calcul a costurilor de tip absorbant presupune respectarea etapelor specifice acestei metode, inclusiv etapa determinării cantitative și valorice a producției în curs de execuție, în postcalculație.

Modelul general de calcul a costului unui produs individual lansat cu o comandă de fabricație, se prezintă astfel:

unde : Ce – costul efectiv al produsului individual;

Chd – cheltuieli directe dintr-o secție la nivelul unui element de cheltuială sau articol de calculație. (d1,n)

Chi – – cheltuieli indirecte dintr-o secție la nivelul unui element de cheltuială sau articol de calculație. (i1,n)

s – secția de fabricație în care este prelucrat produsul (s1,t)

Dacă purtătorul de cheltuială este reprezentat de mai multe unități de produs, modelul general de calcul va lua forma:

unde : Cue – costul unitar mediu al unei unități fizice de produs.

Q – cantitatea de produse fabricată în cadrul unei comenzi de fabricație.

În cazul producției de serie mică organizată în varianta cu semifabricate care se pot produce în unitate sau se cumpără din afară, urmând a se asambla în produsul finit, modelul general de calcul al costului unitar ar lua forma:

unde – Cue – costul unitar al produsului finit;

Cur – costul unitar al unui reper “ r ” component al produsului “ p”; (r1,p)

Chd – elementele sau articolele de cheltuieli directe de asamblare, montare; (d1,n)

ChI – elementele sau articolele de cheltuieli indirecte de asamblare, montare; (i1,m)

Qp – cantitatea de produse finite lansate în fabricație pe fiecare comandă.

Cu toate că asigură calculatea unui cost destul de exact, metoda pe comenzi are dezavantajul că nu permite calculul costurilor de producție pe fiecare perioadă de gestiune, ci numai la terminarea comenzii (la sfârșitul perioadei de gestiune în care se termină comanda), informațiile obținute având un caracter destul de tardiv.

Exemplu de calculație a costurilor de producție.

Pentru calcularea costurilor conform metodei de calculare a costurilor pe comenzi de fabricație, se adoptă următorul cadru operațional:

– costurile efective se urmăresc și se calculează în structura pe elemente primare de cheltuieli, structură în care au fost și antecalculate. Acestea se realizează prin note de predare și note de comandă.

– toate cheltuielile efectuate în perioada de gestiune “Mai 1999 “ sunt considerate directe în raport cu comanda de fabricație . Pentru evidențierea acestor cheltuieli se realizează “ Balanța analitică “, cu următoarea structură :

După realizarea acestei balanțe se realizează un raport sub forma unui tabel, ce evidențiază producția realizată și costul efectiv al acesteia.

Realizarea producției marfă în luna Mai 1999.

CAPITOLUL

Activitatea statistică a firmei.

Documente statistice și contabile întocmite zilnic, săptămânal, decadal, lunar, trimestrial și cui sunt destinate.

Activitatea statistică a societății comerciale, are o pondere extrem de scăzută chiar aproape inexistentă, singurele informații statistice asupra situației economico-financiară a firmei regăsindu-se în documente (bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, balanțe analitice sau de verificare sintetică) elaborate în scopuri decât cele de interpretare a potențialului economico-financiar al firmei.

Cuantificarea potențialului tehnico-material al agentului economic.

Cuantificarea potențialului tehnico-material al S.C. IRMEB S.A. este realizată prin elaborarea unor indicatori ce exprimă eficiența potențialului tehnico-material, al capitalului fizic și circulant, capacitatea de producție, etc.

– mii lei –

Cuantificarea statistică a potențialului uman al agentului economic.

Cuantificarea statistică a rezultatelor activității economice la nivelul agenților economici.

– mii lei –

CAPITOLUL

Rolul pârghiilor economice în dezvoltarea activității agentului economic.

– mii lei –

6.5 Impozite, taxe și alte obligații datorate și vărsate.

– mii lei –

CAPITOLUL

Reproiectarea sistemului de management.

Sistemul de management.

În cadrul teoretic al literaturii de specialitate sistemul de management apare ca un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, o comanda de fabricație . Pentru evidențierea acestor cheltuieli se realizează “ Balanța analitică “, cu următoarea structură :

După realizarea acestei balanțe se realizează un raport sub forma unui tabel, ce evidențiază producția realizată și costul efectiv al acesteia.

Realizarea producției marfă în luna Mai 1999.

CAPITOLUL

Activitatea statistică a firmei.

Documente statistice și contabile întocmite zilnic, săptămânal, decadal, lunar, trimestrial și cui sunt destinate.

Activitatea statistică a societății comerciale, are o pondere extrem de scăzută chiar aproape inexistentă, singurele informații statistice asupra situației economico-financiară a firmei regăsindu-se în documente (bilanțul contabil, bugetul de venituri și cheltuieli, balanțe analitice sau de verificare sintetică) elaborate în scopuri decât cele de interpretare a potențialului economico-financiar al firmei.

Cuantificarea potențialului tehnico-material al agentului economic.

Cuantificarea potențialului tehnico-material al S.C. IRMEB S.A. este realizată prin elaborarea unor indicatori ce exprimă eficiența potențialului tehnico-material, al capitalului fizic și circulant, capacitatea de producție, etc.

– mii lei –

Cuantificarea statistică a potențialului uman al agentului economic.

Cuantificarea statistică a rezultatelor activității economice la nivelul agenților economici.

– mii lei –

CAPITOLUL

Rolul pârghiilor economice în dezvoltarea activității agentului economic.

– mii lei –

6.5 Impozite, taxe și alte obligații datorate și vărsate.

– mii lei –

CAPITOLUL

Reproiectarea sistemului de management.

Sistemul de management.

În cadrul teoretic al literaturii de specialitate sistemul de management apare ca un ansamblu coerent de elemente – principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaționale – prin intermediul cărora se asigură modelarea și exercitarea într-o manieră specifică, a totalității sau a celei mai mari părți a funcțiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru principalele componente, în vederea sporirii profitabilității economice.

În categoria componentelor manageriale sau a subsistemelor de management se înscriu :

subsistemul metodologic

subsistemul decizional

subsistemul informațional

subsistemul organizatoric.

Subsistemul metodologic.

Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalte subsisteme de management, subsistemul metodologic, prezintă la nivelul S.C. IRMEB S.A. următoarele particularități :

sistemele de management utilizate în formule metodologice simplificate sunt : managementul prin obiective, regăsit sub forma unor liste de obiective (în perioada actuală de activitate nu s-au elaborat o astfel de listă datorită procesului de privatizare în care se află firma, urmând ca într-o perioadă foarte scurtă de timp societatea să fie privatizată, existența unor obiective pentru această perioadă fiind nejustificată); managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli; managementul participativ, exercitat la nivelul celor două organisme participative de management – A.G.A. și Comisia de cenzori – , și la nivelul echipei manageriale a societății; managementul prin proiecte, determinat de specificul procesului de producție, ce se axează pe un anumit tip de produse realizate într-o serie mică doar pe bază de contracte ferme.

metode și tehnici de management utilizate cu precădere : diagnosticarea, regăsită sub forma unor analize periodice, cerute de managerii de nivel superior sau sub forma rapoartelor elaborate de Comisia de cenzori, ce însoțesc bilanțul contabil; ședința, metodă larg răspândită , nu numai la nivelul managementului de nivel superior, ci și la alte eșaloane organizatorice, sub forma ședințelor ad-hoc ori periodice; tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ce sunt valorificate de managerii de nivel superior și mediu; delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați; metode de calculație a costurilor, prin folosirea metodei de calculație pe comenzi de fabricație; metode de control, asupra derulării activității conduse.

Subsistemul decizional.

Dat fiind starea actuală a societății, ce se află în ultimă fază a procesului de privatizare, organismele participative de management (A.G.A., Comisia de cenzori), precum și managerii din eșalonul superior au o activitate decizională restrânsă, datorită incertitudinii asupra viitorului firmei, aceasta reducându-se doar la decizii de rutină impuse de obiectul de activitate al firmei și de necesitatea derulării activității firmei.

Câteva dintre aceste decizii, la nivelul managementului superior vor fi prezentate în continuare:

Adunarea Generală a Acț ionarilor:

adoptarea bilanțului contabil și a raportului de gestiune al administratorilor din exercițiul financiar 1998.

aprobarea bugetului de venituri și cheltuieli pentru anul curent.

Managerul general:

stabilirea prețurilor produselor.

definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care și-o propune societatea comercială în perioada următoare.

aprobarea nivelului de salarizare al personalului societății.

aprobarea normativelor de consum.

aprobarea structurii programului de fabricație.

aprobarea programului de implementare a noului sistem de control a calității produselor IZO 9001.

înființarea consiliului de calitate la nivel de întreprindere și desemnarea persoanelor ce-l compun.

desemnarea responsabilului pentru implementarea și respectarea acestui sistem la nivelul fiecărui compartiment.

Subsistemul informațional.

Principalele aspecte mai importante ale sistemului informațional specific activităților financiar contabil sunt evidențiate prin documentele primare folosite în această activitate:

Situațiile informaționale se delimitează prin conținut , traseu informațional specific, frecvența întocmirii, număr exemplare, particularități constructive și funcționale ale subdiviziunilor organizatorice implicate, formă de prezentare, etc., elemente ce dau consistență sistemului informațional al componentelor procesuale și structurale ale societății. În mod firesc, toate aceste aspecte trebuie să se regăsească în unele documente organizatorice, precum ROF-ul și fișele de post.

Subsistemul organizatoric.

Această ultimă componentă managerială se regăsește sub forma organizării procesuale și structurale.

În ceea ce privește organizarea procesuală semnalăm existența celor 5 funcțiuni de bază ale firmei : cercetare-dezvoltare, exercitată de Atelierul Concepție, Proiectare, Tehnologia Fabricației; producție, la nivelul atelierelor de producție și de control al calității; comercială, în cadrul compartimentului de Marketing; personal, funcțiune exercitată de compartimentul Personal, Învățământ, Salarizare; și financiar – contabilă in cadrul Biroului Financiar – Contabil.

Organizarea structurală este evidențiată în documente organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și fincționare, organigrama și fișele de post.

ROF – ul are o structură veche fiind incomplet și necorespunzător pentru actuala postură a firmei în cadrul economiei de piață.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic – funcțional.

Fișele de post sunt elaborate, atât pentru manageri, cât și pentru executanți, după modelul prezentat în continuare :

Compartimentul.

Postul.

Cerințe:

Studii.

Vechime.

Alte cerințe.

Relații.

Ierarhice.

De colaborare.

Profesionale.

Atribuții.

Responsabilități.

Un alt element important al structurii organizatorice îl constituie dimensiunea umană a componentelor acesteia, “ încadrarea cu personal “, prezentată în continuare :

Firma dispune de 17 compartimente din care :

12 compartimente funcționale :

Birou financiar – contabil;

Birou analize economice și prețuri;

Birou desfacere

Marketing;

Birou administrativ;

N.T.S., P.S.I., Protecția mediului;

Personal, Învățământ, Salarizare;

Management, Restructurare, Privatizare, Plan;

C.T.C. – Metrologie;

A.Q.

Atelier concepție, proiectare, tehnologia fabricației

Birou aprovizionare transport.

5 compartimente operaționale :

Atelier electric;

Atelier mecanic;

Atelier etanșări articole cauciuc;

Birou normare, pregătire, urmărire fabricație;

Birou întreținere.

Diagnosticarea globală a S.C. IRMEB S.A.

Pentru realizarea studiilor de diagnosticare s-a luat în considerare informații referitoare la situația economico-financiară a societății comerciale în dinamică, pe un interval de timp de 2 ani respectiv in perioada 1998-1998.

– mii lei –

Analiza potențialului intern.

Productivitatea muncii (W) :

W  CA/Ns ; W W1-W0 519020,05 – 25897,65 26004,40

Gradul de înzestrare tehnică a muncii (Grd) :

Grd Mf/Ns Mf – mijloace fixe

Grd0 Mf0/Ns0 2841997/232 12249,98 mii. lei Ns – număr salariați

Grd1 Mf1/Ns1 3331096/217 15350,67 mii. lei

%Grd Grd1/Grd0 * 100 125,31 %

Corelații între principalele obiective și rezultatele obținute din realizarea lor.

ICA 187,45 %

IFS 139,84 %

INS 93,53 % ICA IFS INS ; IW IS

IW 200,41 %

IS 178,11 %

Analiza potențialului material.

Eficiența mijloacelor fixe.

CA0/Mf0 * 1000 2114,1 lei

CA1/Mf1 *1000 3381,1 lei

I % 159,93 %

Viteza de rotație a activelor circulante.

Nr CA/Acirc ; D 360 * Acirc / CA

Nr0 1,44

Nr1 1,91

INr% 132,64 %

D0 250 zile

D1 188,48 zile

ID% 75,39 %

Analiza cheltuielilor.

Rch Ch / CA * 1000 Rcho 6289185/6008254 * 1000 1046,75 lei

Rch1 7187700 / 11262743 * 1000 638 lei

IRch% 60,97 %

Simptome semnificative ale S.C. IRMEB S.A..

Puncte forte ale S.C. IRMEB S.A.

Puncte slabe ale S.C. IRMEB S.A.

Recomandări abordate pe baza diagnosticării economico-financiară a S.C. IRMEB S.A.

Elaborarea strategiei S.C. IRMEB S.A.

Misiunea firmei.

Scopul principal al S.C. IRMEB S.A este să asigure pieței echipamante industriale, pentru sectorul energetic, în cantitatea și calitatea necesare, care să permită onorarea solicitărilor clienților tradiționali și/sau ocazionali, din țară și din străinătate.

Domeniul principal în care acționează S.C. IRMEB S.A. este acela al producerii și comercializării de echipamente industriale specifice sectorului energetic, precum și de alte produse industriale și poate presta unele servicii apropiate acestui sector. Activitățiile firmei vor fi astfel concepute și derulate încât să permită armonizarea categoriilor de interese economice, ale principalilor stake-holderi interni și externi. Concomitent, va urmări o valorificare eficace a resurselor materiale, financiare, umane și informaționale de care dispune pentru realizarea obiectivelor.

Activitățiile întreprinderii se derulează în România. Clienții principali sunt în țară și aparțin sectorului energetic.

Stabilirea obiectivelor strategice.

Principalul obiectiv strategic al firmei este privatizarea, iar pe baza acestuia și a situației economice prezentate a permis formularea următoarelor obiective strategice, pentru următorii 3 ani :

creșterea cu minim 50% a nivelului CA în fiecare din anii intervalului previzionat, față de anul precedent.

amplificarea anuală a veniturilor din exploatare cu minim 30%.

îmbunătățirea calității produselor fabricate și alinierea majoritații parametrilor la performanțele existente pe plan mondial.

asigurarea pe termen lung a principalelor corelații dintre activitățile firmei, evidențiate de unele corelații dintre obiective și implicit, indicatori economici.

creșterea productivitații muncii cu minim 50% în fiecare din anii intervalului previzionat, față de anul precedent.

creșterea profitabilitații capitalului social cu minim 50% în fiecare din anii intervalului previzionat, față de anul precedent.

creșterea profitabilitații acțiunilor la aproximativ 25% în primul an de punere în aplicare a reproiectării.

Opțiuni strategice.

Retehnologizarea.

Dacă este necesară retehnologizarea întreprinderii este una din opțiunile strategice prioritare datorită impactului pe care îl are în consolidarea poziției societății comerciale pe piața internă și pătrunderea pe piața externă. Realizarea unui program de investiții pentru retehnologizare, va genera efecte economice deosebite, care vor permite amortizarea / recuperarea lor într-un interval de timp relativ scurt. Prin acest program se poate facilita exportul direct de echipamente industriale în țăriile din vecinătatea țării noastre, care nu dispun de o dotare tehnică și tehnologică mai performantă.

Specializarea producției.

Această opțiune poate fi abordată ca o opțiune strategică dacă se are în vedere restrângerea gamei de fabricație la nivelul de produse sau grupe de produse. Specializarea în detaliu vizează familii sau grupe de produse, în care firma are deja un renume, o poziție incontestabilă pe piață.

Informatizarea.

Informatizarea societații comerciale ce presupune o eșalonare a acțiunilor specifice după cum urmează:

diagnosticarea amănunțită a funcționării actualului sistem informațional și a fiecărei componente a acestuia (informații, fluxuri, circuite informaționale, proceduri informaționale).

stabilirea necesarului de calculatoare și a modalitățiilor de utilizare a acestora.

constituirea și/sau actualizarea băncilor interne de date.

formarea unei culturi informatice adecvate a personalului firmei.

racordarea la rețeaua internațională.

Resursele alocate.

Resursele materiale :

menținerea și îmbunătățirea relațiilor cu furnizorii de materii prime.

Resursele financiare :

fondul propriu de dezvoltare .

amortizarea activelor fixe.

fondurile atrase de la investitorii străini ca urmare a privatizării.

Resursele umane :

cantitativ; păstrând numărului actual de salariați, iar în urma introducerii unor tehnologii moderne automatizate, reducerea personalului până la necesarul capacității de producție existente.

structural; prin îmbunătățirea nivelului de pregătire profesională și managerială a personalului și prin operarea unor modificări ale structurii socio-profesionale. Se impune o evaluare continuă a potențialului personalului prin testarea periodică a cunoștiințelor, calitațiilor și aptitudinilor în vederea asigurării unei corespondențe depline între post și titular de post.

Resursele informaționale :

vor fi asigurate atât prin sistemul de formare și perfecționare continuă a salariațiilor, cât și prin colaborarea cu unele firme de consultanță economică și managerială.

Termenele.

Strategia este elaborată pe o perioadă de 3 ani din momentul aplicării ei.

Stabilirea avantajului competitiv.

Direcțiile în care se recomandă a se acționa se referă la :

asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectivă. Pentru aceasta firma trebuie să acționeze pentru maximizarea producției, în vederea obținerii economiilor proprii producției de masă sau serie mare.

al doilea tip de avantaj competitiv se referă la oferta unui produs diferit de cel al majoritații concurenților. Pentru obținerea acestui avantaj este necesar ca prin strategie să se opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumpărători.

Dintre aceste două aspecte ale avantajului competitiv este recomandat a se alege unul singur deoarece combinarea celor două în practică, pe o piață de tip concurențial este sortită eșecului.

Elaborarea strategiei globale.

Reproiectarea managerială a S.C. IRMEB S.A.

Reproiectarea sistemului metodologic al managementului S.C. IRMEB S.A.

În cadrul S.C. IRMEB S.A., soluția care se recomandă a fi folosită pentru reproiectarea sistemului managerial, este o corelație între două sisteme de management și anume între managementul prin obiective și managementul prin bugete.

Argumentele care pledează pentru folosirea acestei corelații, sunt numeroasele efecte pozitive pe care l-e prezintă pentru firmă :

creșterea realismului obiectivelor firmei și ale componentelor sale.

amplificarea nivelului de motivare a personalului.

dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important, în condițiile trecerii la economia de piață și restructurării economiei naționale.

întărirea responsabilitățiilor față de realizarea obiectivelor atât pentru manageri cât și pentru executanți.

corelarea mai strânsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obținute de către fiecare component și grupă de muncă din cadrul societății comerciale.

ca un efect sincronic al precedentelor avantaje, se asigură sporirea sensibilă a eficienței firmei.

Un loc aparte în operaționalizarea managementului prin obiective îl ocupă managementul prin begete, sistem ce contribuie la o puternică descentralizare managerială și economică în interiorul societății la o comensurare valorică a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor și rezultatelor firmei și componentelor sale, abordate ca centre de profit.

Stabilirea obictivelor firmei.

Având în vedere mediul ambiant intern și internațional instabil și turbulent se recomandă implementarea “ managementului prin odiective axat pe individ “, caracterizat prin defalcarea obiectivelorpână la nivelul posturilor, deci includerea în sistemul de obiective fundamentale, derivate, specifice și individuale.

Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective.

Elaborarea de programe de acțiune.

Întocmirea calendarelor de termene.

Fundamentarea, elaborarea și lansarea bugetelor.

Emiterea de instrucțiuni.

Delimitarea și dimensionarea centrelor de venituri și cheltuieli.

Centrele de gestiune la nivelul S.C. IRMEB S.A. se grupează astfel :

centre de profit din sfera producției :

CP1 – Atelier electric.

CP2 – Atelier Mecanic.

CP3 – Atelier etanșări articole cauciuc.

centre de profit auxiliare :

CPA1 – Birou normare, pregătire, urmărire fabricație.

CPA2 – Birou întreținere.

centre de profit din sfera activitățiilor administrativ-funcționale.

A. Elaborarea obiectivelor pe centre de gestiune.

Se realizează “ Lista obiectivelor pe centre de gestiune “ preluându-se obiectivele ce caracterizează fiecare centru de gestiune, în stabilirea lor fiind implicate :

Compartimentul “ Bugete ”.

Compartimentul “ Management strategii “.

Compartimentul “ Programare, lansare și urmărirea producției “

Conducerea fiecărui centru de gestiune.

B. Dimensionarea cheltuielilor la nivel de firmă și centre de gestiune.

Pentru dimensinarea cheltuielilor le nivel de firmă și centre de gestiune, se recomandă folosirea metodei SCOP, dată fiind acuratețea mai ridicată a determinării costurilor, care elimină în mare măsură improvizațiile generate de folosirea unor criterii de repartizare nerealiste.

Conform acestei metodologii se are în vedere următoarele articole de calculație :

cheltuieli cu materii prime și materiale, semifabricate, cooperări, etc.

cheltuieli proprii de funcționare (cost-oră-producție).

C. Dimensionarea veniturilor la nivel de firmă și centre de gestiune.

În categoria veniturilor la nivel de firmă sunt cuprinse :

cifra de afaceri, ce cuprinde:

venituri din activitatea de bază ( producția marfă vândută și încasată ).

venituri din alte activități.

Pentru centrele de profit, dimensionarea veniturilor este nuanțată, deoarece cele cu caracter auxiliar ori funcțional nu pot fi consemnate venituri în sens clasic.

D. Dimensionarea rezultatelor financiare, la nivel de firmă și centre de gestiune.

Profitul Cifra de afaceri – Costuri de producție (la nivel de întreprindere sau la nivel de centre de gestiune).

E. Elaborarea bugetelor.

În elaborarea și fundamentarea bugetelor sunt dimensionate valoric pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile, veniturile și rezultatele.

Bugetul la nivelul firmei cuprinde următoarele poziții :

La nivelul fiecărui centru de gestiune, bugetul își schimbă parțial conținutul datorită nivelului diferit al celor 4 capitole însă își păstrează aceași structură.

Coordonarea și urmărirea realizării obiectivelor.

Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative din perioada precedentă. Operativ, ori de câte ori situația o reclamă, se iau decizii cu caracter profilactic și corelativ, astfel încât realizarea obiectivelor să decurgă cât mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei..

Un rol central îl ocupă în acest sens operaționalizarea documentelor organizatorice (R.O.F., Fișa de post ) adică a sarcinilor, competențelor și responsabilităților ce revin compartimentelor și posturilor.

Deasemenea este necesară culegerea, înregistrarea și prelucrarea operativă a informațiilor referitoare la realizarea obiectivelor și regăsirea lor în machete specifice tabloului de bord destinat conducerii centrului de gestiune și managementului de nivel superior al întreprinderii.

Rezolvarea corespunzătoare a problemelor identificate prin intermediul tabloului de bord este dependentă în mare măsură, de activitatea grupelor de specialiști – bugete,constituite în cadrul centrelor de gestiune, precum și de calitatea sistemului informațional în domeniu.

Evaluarea realizării obiectivelor și recompensarea personalului.

În acest scop se compară rezultatele obținute cu obiectivele și standardele stabilite la începutul perioadei de plan. În funcție de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală și colectivă și în mod similar, sancționarea celor implicați. Conținutul acestei etape este hotărâtordin punct de vedere motivațional; conținând într-o măsură apreciabilă modul și rezultatele utilizării în continuare a “ Managementului prin obiective “.

Reproiectarea sistemului decizional.

Prezentarea sistemului decizional.

Competențele specifice sunt diferențiate, cum este și firesc, pe manageri, funcție de pziția erarhică pe care se află. Astfel, Directorul general, adoptă decizii strategice și tactice prin care se asigură îndeplinirea obiectivelor fundamentale, a celor derivate de gradul I, cuprinse în strategia societății, câteva exemple fiind edificatoare, în acest sens :

Stabilirea centrelor de gestiune ce vor funcționa în cadrul societății.

Stabilirea plafonului maxim al cheltuielilor la 1000 lei venituri.

Stabilirea structurii sortimentale a producției ținând seama atât de criteriul eficiențeicât și de cerințele pieței.

Stabilirea variantei de sistem de management ce se va implementa după diagnosticarea stării existente.

Definitivarea nivelului cifrei de afaceri pe care și-o propune societatea comercială în perioada următoare.

Aprobarea programelor de reducere a costurilor de producție, de creștere a productivității muncii, de efectuare a lucrărilor de întreținere și reparații a utilajelor de producție.

Hotărește asupra modalitățiilor de exercitare a controlului îndeplinirii obiectivelor de către fiecare centru de decizie din subordine.

Aprobarea nivelului de salarizare al personalului.

Strategia de marketing a societății și a celor mai potrivite forme de reclamă comercială.

Aprobă programele de restructurare tehnologică.

Încadrarea deciziilor pe funcții de management și pe funcțiuni ale firmei.

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate.

Reproiectarea sistemului decizional.

Modificări în tipologia deciziilor adoptate.

Schimbările tipologice se referă, în principal la creșterea sau scăderea ponderiiunor categorii de decizii, în care sunt implicați managerii amplasați în diverse ipostaze ierarhice. Orice firmă trebuie să acorde o atenție deosebită viitorului, respectiv adoptării unor decizii complexe, care vizează firma în ansamblul său. Este cazul deciziilor prin care se asigură :

Adoptarea srategiei și politicii globale a societății. În acest sens strategia globală trebuie elaborată de compartimentele de specialitate, într-o ședință extraordinară, în care se aprobă și bugetul pe anul următor.

Adoptarea unor strategii și politici parțiale (investiții, concepție tehnică, politici comerciale, financiare, etc.).

Penetrarea pe anumite piețe interne și interneționale.

Remodelarea managerială, globală sau parțială.

Rezolvarea unor probleme complexe de natură predominant inovațională.

Concomitent este necesară creșterea ponderii deciziilor de risc și incertitudine, tendință “dictată“ de rațiuni comerciale și tehnice – pătrunderea pe anumite piețe; achiziționarea unor echipamente de producție; asimilarea în fabricație a unor produse noi.

Îmbunătățirea calității deciziilor.

Pentru îmbunătățirea calității decizionale este necesară respectarea unor cerințe :

Creșterea gradului de fundamentare a deciziilor prin :

respectarea unor cerințe calitative impuse informațiilor, între care dinamismul, realismul, oportunitatea, adaptabilitatea. Accentul trebuie pus pe eliminarea cauzelor care generează unele disfuncționalități majore, precum distorsiunea, redundanța ori supraîncărcarea circuitelor informaționale.

în al doilea rând, fundamentarea științifică a deciziilor este condiționată de instrumentarul decizional folosit în adoptarea acestora.

“Împutrnicirea” deciziilor, asigurată pe de-o parte de precizarea clară a autorității pe nivelurile ierarhice pe care se află amplasați managerii și pe de altă parte, de îmbunătățirea competenței profesionale și manageriale a decidenților.

Integrarea oricărei decizii în ansamblul deciziilor societății, devine posibilă prin elaborarea sistemului de obiective la nivel de firmă și subdiviziuni organizatorice.

Oportunitatea deciziilor, relifată de adoptarea și aplicarea acestora într-un interval de timp considerat optim, este asigurată pe de-o parte prin apelarea tabloului de bord și pe de altă parte, de creșterea gradului de informatizare a proceselor de muncă, a celor de management în principal.

Apelarea unor metode și tehnici decizionale specifice.

Lista metodelor și tehnicilor decizionale recomandate

Pentru eficientizarea sistemului decizional, se recomandă deasemenea, realizarea listelor decizionale pentru fiecare cadru și organ de conducere, realizate cu următoarea structură :

Lista deciziilor.

Postul ………………………. Titular………………………………..

Reproiectarea subsistemului informațional.

Motivarea schimbării informaționale.

Stabilirea și determinarea sferei de cuprindere a studiului informațional.

Identificarea și determinarea ariei de cuprindere a sistemului informațional ce urmează a fi analizat precum și a problemelor din punct de vedere economic și decizional, raționalizarea sa, este condiționată de atinderea următoarelor obiective derivate :

raționalizarea sistemului informațional, urmărindu-se preponderent îmbunătățirea componentelor sale fără trecerea la prelucrarea automată a datelor;

creșterea calității informațiilor care circulă în sistem, a vârstei și acurateții acestora prin dezvoltarea în cadrul sistemului a unor subsisteme informatice.

Stabilirea echipei de specialiști.

În stabilirea echipei de specialiști, se recomandă a se forma o echipă mixtă cu specialiști atât din cadrul firmei (din fiecare compartiment), cât și din afară (un specialist în implementarea unui sistem informațional).

Enunțarea principalelor mobiluri care fac necesară reproiectarea informațională.

În cazul S.C. IRMEB S.A. principalul eveniment generator al studiului și acțiunii de raționalizare a subsistemului informațional, îl constituie privatizarea firmei, pe lângă acesta existând și alte elemente motivaționale precum:

experiența mondială în domeniul acesta (banchworking);

presiunile mediului ambiant național și internațional.

Precizarea obiectivelor studiului de reproiectare informațională.

În reproiectarea sistemului de informațional este necesară stabilirea a două categorii de obiective care trebuie atinse în final : obiective fundamentale (la nivelul întregii societății) și obiective derivate (la nivelul activitățiilor economice conținute în cadrul firmei).

Pentru elaborarea acestor obiective este necesară participarea managerilor de nivel superior și a principalelor compartimente implicate, iar sub conducerea acestora, echipei de raționalizare informațională i se stabilesc două categorii de obiective :

Obiective informaționale – vizează direct funcționalitatea sistemului informațional;

Obiective economice – au în vedere efecte directe și indirecte determinate de perfecționările informaționale.

Perfecționarea subsistemului informațional.

Începerea perfecționării propriu-zise a domeniului informațional abordat este precedată de stabilirea de către echipa care lucrează, împreună cu managerii implicați, între care nu trebuie să lipsească conducătorul de nivel superior ce coordonează domeniul investigat, a cerințelor informaționale, manageriale și economice față de soluțiile preconizate, pornind de la obiectivele stabilite în prima etapă.

Aceste perfecționări pot viza în principal :

Delimitarea și dimensionarea principalelor categorii de informații.

Raționalizarea documentelor informaționale.

Raționalizarea circuitelor și fluxurilor informaționale.

Precizarea cât mai exactă și detaliată a procedurilor informaționale.

Informatizarea proceselor de muncă și a celor de management, în principal.

Dezvoltarea bazei materiale.

Prima fază în cadrul acestei etape o constituie stabilirea configurației de ansamblu a sistemului informațional îmbunătățit.

Concret se au în vedere aspecte cum sunt : fundamentarea sistemului pe noi principii și cerințe, concentrarea asupra abaterilor semnificative, felul și mărimea bazelor de date și interconectarea lor, principalele module și aplicații informaționale de realizat, echipamentele de tratare electronică a informațiilor de introdus, etc. Rezultatul acestei faze îl reprezintă o succintă prezentare a configurației sistemului informațional cu precizarea principalelor schimbări preconizate.

Cea de-a doua fază rezidă în proiectarea de detaliu a componentelor informaționale, la care intervin schimbări. În esență sunt posibile trei categorii de modificări :

introducerea de elemente noi (documente, proceduri informaționale);

comasarea sau schimbarea parțială a conținutului unor componente informaționale;

eliminarea altor documente.

Astfel, în ceea ce privește documentele informaționale, ce urmează a fi întocmite la nivel de firmă și centre de profit și care răspund cerințelor și exisgențelor managementului prin obiective și prin bugete acestea pot fi :

Sisteme de bugete;

Bugetul general al societății;

Delimitarea și dimensionarea centrelor de profit;

Determinarea nivelului costului orei de funcționare la nivel de întreprindere;

Situația cheltuielilor repartizate direct pe centre de profit;

Situația cheltuielilor repartizate în funcție de suprafață;

Situația cheltuielilor repartizate în funcție de numărul de personal;

Bugetul centrului de profit;

Costul normat al produsului;

Centralizatoare de abateri;

Costul efectiv al produsului;

Tabloul de bord al șefului centrului de profit.

Reproiectarea subsistemului organizatoric.

Principalele soluții de remodelare organizatorică pentru S.C. IRMEB S.A. vizează în principal următoarele :

Delimitarea și dimensionarea componentelor procesuale – funcțiuni, activități atribuții, sarcini – gruparea acestora în componente structural organizatorice adecvate – posturi, funcții, compartimente – corelarea lor cu principalele categorii de obiective.

Înființarea / desființarea / comasarea de compartimente funcționale și operaționale.

Redimensionarea umană a unor compartimente și asigurarea unor posturi cu personal cu competența necesară.

Structurarea judicioasă a autorității pe niveluri ierarhice și lanivelul posturilor de management amplasate în cadrul acestora.

Înființarea unui consiliu consultativ constituit din managerii de nivel superior și conducătorii centrelor de gestiune.

Elaborarea unor documente de formalizare a subsistemului organizatoric cu un conținut nou – ROF, organigrama, descrieri de funcții și fișe de post.

Descentralizarea managerială asigurată prin înființarea și funcționarea de centre de gestiune în sfera producției, activitățiilor auxiliare și funcționale.

Actuala structură organizatorică a societății corespunde în cea mai mare parte cerințelor organizatorice a managementului prin obiective și prin bugete, singurul compartiment care se impune a se înființa fiind “ Compartimentul Bugete “, aflat în subordinea nemijlocită a directorului economic. Un alt aspect al acestor sisteme de management este înființarea unor grupe obiective – bugete, în cadrul fiecărui centru de gestiune din sfera producției de bază și auxiliare.

Consiliul consultativ impus, se arată ca un organism alcătuit din directorii executivi și conducătorii centrelor de profit care, sub conducerea managerului general dezbate principalele probleme rezultate din implementarea și utilizarea managementului prin obiective și a managementului prin bugete. Nu are caracter decizional ci, prin întâlnirile săptămânale, oferă managerilor materialul informațional pentru adoptarea de decizii și inițierea de acțiuni în acest domeniu.

Deasemenea se impune o modernizare a documentelor de formalizare a subsistemului organizatoric. Ca titlu de exemplu este prezentată o structură a unei fișe de post:

Fișa postului.

Descrierea postului.

Postul :

Compartiment :

Nivelul ierarhic :

Ponderea ierarhică :

Relații orbanizatorice :

de autonomie

ierarhice :

funcționale :

de stat major :

de cooperare

de control

de reprezentare

Obiective individuale :

Sarcini – competențe – responsabilități :

Cerințele postului.

Competența profesională.

Pregătire :

Experiență :

Cunoștințe profesionale :

Calități și aptitudini profesionale :

Competența managerială.

Cunoștințe de management :

Calități și aptitudini manageriale :

Cerințe specifice :

Șef compartiment Semnătura titularului de post,

Data elaborării ……………….

CAPITOLUL

Analiza activității de birotica și secretariat.

Organizarea activității de secretariat.

Organizarea activității de secretariat poate fi evidențată prin atribuțiile ce revin acestui post și anume :

Dactilografierea corespondenței de afaceri sau personală a managerilor.

Asigură interceptarea apelurilor telefonice și primirea vizitatorilor nepermițând accesul acestora în birourile managerilor decât în situația în care acest lucru este posibil.

Întocmirea planului călătoriilor de afaceri, rezervarea locurilor la hotel, procurarea biletelor de călătorie.

Organizarea din punct de vedere tehnic a ședințelor, simpozioanelor, conferințelor, coktailuri etc.

Sortarea, capsarea, clasarea, îndosariarea și arhivarea documentelor aflate în evidența secretariatului.

Deschiderea corespondenței, clasificarea și expedierea ei.

Prepararea și servirea cafelei (ceaiul, etc) pentru invitați și manageri.

Primirea și transmiterea comunicările prin fax sau e-mail.

Multiplicarea materialelor la copiator sau imprimantă.

Ordonarea problemelor legate de protocol în cadrul firmei (aprovizionarea cu tot ceea ce este necesar) și în afara ei (corespondența de protocol).

Păstrarea cu strictețe orice informație, secret de serviciu sau date la care se are acces prin natura serviciului.

Executarea de orice alte lucrări specificate de șefii ierarhici în condiții excepționale, cu acordul sindicatului.

Asigură aprovizionarea și gestionarea necesarului de produse de papetărie aferente activității din secretariat.

Echipamente și programe de birotică utilizate în cadrul firmei.

Din punct de vedere al dotării cu tehnică de calcul și echipamente auxiliare se poate aprecia că S.C. IRMEB S.A. se află printre societățiile bine dotate, fiecare compartiment funcțional este dotat cu necesarul de tehnică de calcul.

Echipamentele existente sunt formate din : PC 80486, PC 80586, Pentium (la nivelul echipei manageriale), imprimante, xerox, telefon, fax.

Aplicațiile de birotică și soft-urile sunt formate din : Office ’96 și ’97, Windows ‘95 și ’98, în cadrul compartimentelor funcționale sunt utilizate diverse programe specifice activității compartimentului de referință (programe de contabilitate, de evidență a personalului, de gestiune, diverse baze de date).