. Perfectionarea Gestiunii Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.)

Economie

. Perfectionarea Gestiunii Resurselor Umane (s.c. Xyz S.a.)

Byadmin ianuarie 1, 2024

CAPITOLUL 1

ASPECTE METODOLOGICE PRIVIND PERFECTIONAREA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

Evolutia practicii si gandirii manageriale a determinat deplasarea atentiei specialistilor de la factorul material catre resursa umana.

S-a ajuns astfel la concluzia că individul este într-o organizatie mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar gestiunea resursei umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, ea trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Astfel:

– oamenii dispun de o anumită inertie la schimbare și în același timp de o mare adaptabilitate la diferite situatii;

– oamenii sunt mai putin manevrabili decât lucrurile, gestiunea personalului fiind puternic marcată de factorul timp necesar modificării mentalitătilor, obiceiurilor, comportamentelor;

– deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în functie de persoana la care se referă, de personalitatea acesteia;

– oamenii trăiesc și muncesc în mijlacul unor grupuri în cadrul cărora se crează anumite relatii între indivizi, între ei, între ei și organizatie, relatii care influentează comportamentul individual.

Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitătile, cunoștintele, aspiratiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate valoriza resursa cea mai pretioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Ansamblul activitătilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizatiei, al fiecarui individ și al comunitătii, în general, a fost integrat in conceptul de "management al resurselor umane".

Functiile managementului resurselor umane sunt urmatoarele:

1. Functia de asigurare

Functia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

Planificarea resurselor umane – are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filosofiilor privind resursele umane ale organizatiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piata muncii ;

Recrutarea si selectia sunt activitati complementare in procesul angajarii de personal.

Recrutarea – se refera la procesul confirmarii nevoii de a angaja personal nou, localizarii si atragerii celor interesati in a candida pentru posturile oferite ;

Selectia – este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele, deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.

Socializarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.

2. Functia de dezvoltare

Functia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmatoarele activitati:

Formarea si perfectionarea angajatilor – are drept scop identificarea, aprecierea, si – prin instruire planificata – facilitarea dezvoltarii competentelor cheie care permit indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare ;

Reorientarea profesionala – are drept scop reconvertirea si recalificarea profesionala a angajatilor in functie de cerintele organizatiei ;

Dezvoltarea carierelor in cadrul organizatiei – are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung intre nevoile de evolutie in cariera ale angajatilor si posturile si parcursurile de cariera disponibile in cadrul organizatiei ;

Dezvoltarea organizationala – are drept scop asigurarea unor relatii sanatoase intra si intergrupuri si ajutorarea grupurilor in a initia si conduce schimbarea.

3. Functia de motivare

Functia de motivare are drept scop stimularea angajatilor in obtinerea de performante. Ea incepe cu recunoasterea faptului ca indivizii sunt unici si ca tehnicile motivationale trebuie sa se adapteze la nevoile fiecarui individ. Cuprinde urmatoarele activitati :

Recompensarea angajatilor – are drept scop asigurarea unor recompense financiare si nonfinanciare consistente, echitabile si motivante ;

Evaluarea performantelor – urmareste crearea unor sisteme motivante de apreciere a performantelor angajatilor ;

Proiectarea posturilor – are drept scop definirea modului in care obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile vor fi organizate si integrate in cadrul posturilor astfel incat ocuparea acestora sa conduca la cresterea motivatiei personalului.

4. Functia de mentinere

Functia de mentinere se refera la asigurarea acelor conditii de munca considerate de angajati ca necesare pentru a-i determina sa ramana in cadrul organizatiei. Cuprinde urmatoarele activitati :

Disciplina, securitate, sanatate – constau in asigurarea unor conditii optime de igiena, protectie a muncii si in respectarea stricta a disciplinei muncii ca si in desfasurarea unor programe pentru combaterea cauzelor generatoare de indisciplina in munca ( diminuarea oboselii, programe de dezalcoolizare, asigurarea concordantei intre scopurile angajatilor si cele ale organizatiei, etc. ) ;

Relatii cu sindicatul – vizeaza asigurarea unor relatii management-sindicat sanatoase, bazate pe colaborare ;

Asistenta angajatilor – consta in prestarea unor servicii pentru angajati, consilierea lor in diferite domenii – inclusiv rezolvarea unor probleme personale.

In firmele de constructii – montaj gestiunea resurselor umane prezinta aspecte specifice care se datoreaza particularitatilor acestui gen de activitati, care influenteaza caracteristicile fortei de munca. Aceste caracteristici sunt urmatoarele:

Fluctuatia fortei de munca se mentine la valori relativ mari. Acest fapt se datoreaza:

mobilitatii procesului de productie ;

conditiilor dificile de lucru ;

caracterului relativ sezonier al activitatii.

Gradul de calificare al fortei de munca este, in medie, mai redus decat in industrie.

Aceasta situatie se datoreaza :

necesitatii desfasurarii unor activitati ce solicita forta de munca necalificata sau cu un nivel redus de calificare ( de exemplu, pentru sapaturi in spatii inguste);

recrutarii fortei de munca, cel putin pana de curand, din mediul rural.Astazi taranii sunt tot mai greu de atras in sectorul constructiilor, ba chiar se constata un fenomen de revenire a acestora spre mediul rural si munca in agricultura, datorita realizarii reformei (“Legea fondului funciar”, “Legea arendei”).

Se inregistreaza costuri cu forta de munca mai ridicate fata de industrie. Aceasta situatie se datoreaza :

consumului relativ mare de manopera fata de alte ramuri ;

necesitatii asigurarii unei game de servicii (cazare, masa, asistenta sanitara) pentru muncitori si adesea pentru familiile acestora.

Forta de munca din constructii-montaj se grupeaza intr-un numar mai mare de meserii (150 de meserii). Acest fapt se datoreaza diversitatii mari a lucrarilor executate si complexitatii proceselor de productie.

Exista, in general, un spirit de echipa mai puternic provenit din tendinta fireasca a oamenilor de a se apropia si intrajutora in conditii dificile si de izolare uneori.

Atitudinea fata de familie si viata de familie sunt modificate datorita mobilitatii procesului de productie.

Aspectele specifice principale in exercitarea functiilor managementului resurselor umane in firmele de constructii se refera la urmatoarele aspecte:

Planificarea resurselor umane se face in functie de structura lucrarilor previzionate a se executa, pe baza normelor orientative elaborate de Institutul National de Cercetari in Economia Constructiilor – INCERC sau a normelor proprii ale contractantilor.

In selectia personalului muncitor se utilizeaza cu preponderenta testele practice de aptitudini si testele psihologice

Perfectionarea muncitorilor direct productivi se realizeaza de cele mai multe ori la locul de munca si imbraca forma policalificarii

Motivarea personalului imbraca cel mai adesea forma stimulentelor materiale. Corelarea acestora cu cantitatea si calitatea muncii prestate si/sau cu gradul de indeplinire a normelor este o cerinta imperioasa. Totusi, motivarea nonfinanciara poate juca un rol important daca este inteligent folosita. Cresterea gradului de participare la luarea deciziilor, in special la nivelul sefilor de echipa, acordarea unor insemne distinctive in echipament pentru muncitorii cu rezultate foarte bune, etc. find solutii utile.

Asigurarea disciplinei in munca este de asemenea de mare importanta, ea asigurandu-se printr-o combinatie intre supraveghere din partea sefilor de echipa si instruire pentru constientizarea necesitatii autocontrolului.

In cele ce urmeaza propunem un ghid de perfectionare a gestiunii resurselor umane care sa orienteze de o maniera mai pragmatica eforturile in acest sens ale managerilor, consultantilor si colaboratorilor acestora. Acesta cuprinde patru etape:

ETAPA 1 Prezentarea si diagnosticarea generala a agentului economic

Aceasta etapa cuprinde :

1.1. Scurt istoric, in care se vor preciza :

date privind infiintarea intreprinderii ;

principalele realizari ;

date de identificare : sediu, numar de inregistrare in Registrul Comertului, etc. ;

scopul si obiectul de activitate ;

valoarea capitalului social ;

situatia proprietatii asupra terenului ;

organigrama.

1.2. Piata agentului economic, care cuprinde :

descrierea pietei ;

principalii clienti ;

principalii furnizori ;

publicitatea si reclama .

1.3. Analiza – diagnostic pe baza principalilor indicatori economico – financiari

Se vor analiza prin metoda analizei factoriale urmatorii indicatori :

cifra de afaceri ;

cheltuieli aferente veniturilor ;

cheltuieli salariale la 1000 lei cifra de afaceri ;

profitul aferent cifrei de afaceri ;

viteza de rotatie a activelor circulante ;

productivitatea medie a muncii .

De asemenea se vor analiza :

lichiditatea, solvabilitatea, gradul de risc si indatorare;

corelatiile de echilibru si eficienta .

In final se vor evidentia principalele puncte forte si puncte slabe, formulandu-se recomandari.

1.4. Analiza pe domenii de excelenta in afaceri

Se va evalua performanta organizatiei pe noua domenii:

leadership

managementul personalului

strategii si politici

resurse

procese

satisfactia angajatilor

satisfactia clientilor

impact social

rezultatele afacerii

Evaluarea se va realiza pe baza unui chestionar cuprinzand 50 de intrebari, proiectat de Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) aplicat managementului superior al organizatiei. Prin aceasta analiza se vor identifica domeniile in care este necesar sa se concentreze eforturile de perfectionare.

Chestionarul se aplica in doua etape: mai intai se distribuie componentilor echipei manageriale care il completeaza in mod individual, apoi acestia se reunesc intr-o sedinta in care isi confrunta perceptiile asupra performantelor organizatiei si ajung la o viziune comuna.

Pentru fiecare dintre cei 50 de itemi exista patru variante de raspuns, avand urmatoarele semnificatii:

ETAPA 2 Analiza – diagnostic a resurselor umane si a gestiunii lor

Pentru realizarea acestei analize – diagnostic de specialitate propunem urmatorul demers, reprezentat schematic astfel :

Schema demersului de analiza a MRU

Asigurare -recrutare, selectie, integrare

-gestiunea previzionala a personalului

Dezvoltare -formare si perfectionare

Motivare -recompensare

-testare si promovare

Mentinere -conditii de munca

-relatii sociale

-comunicare

Resursele umane ale intreprinderii

Resursele si organizarea functiunii de personal

Fluctuatie

Absenteism

Indicatori ai productivitatii generale

Studiul politicilor si metodelor de gestiune, al resurselor , organizarii si rezultatelor activitatii functiunii de personal permite ecte forte si puncte slabe, formulandu-se recomandari.

1.4. Analiza pe domenii de excelenta in afaceri

Se va evalua performanta organizatiei pe noua domenii:

leadership

managementul personalului

strategii si politici

resurse

procese

satisfactia angajatilor

satisfactia clientilor

impact social

rezultatele afacerii

Evaluarea se va realiza pe baza unui chestionar cuprinzand 50 de intrebari, proiectat de Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM) aplicat managementului superior al organizatiei. Prin aceasta analiza se vor identifica domeniile in care este necesar sa se concentreze eforturile de perfectionare.

Chestionarul se aplica in doua etape: mai intai se distribuie componentilor echipei manageriale care il completeaza in mod individual, apoi acestia se reunesc intr-o sedinta in care isi confrunta perceptiile asupra performantelor organizatiei si ajung la o viziune comuna.

Pentru fiecare dintre cei 50 de itemi exista patru variante de raspuns, avand urmatoarele semnificatii:

ETAPA 2 Analiza – diagnostic a resurselor umane si a gestiunii lor

Pentru realizarea acestei analize – diagnostic de specialitate propunem urmatorul demers, reprezentat schematic astfel :

Schema demersului de analiza a MRU

Asigurare -recrutare, selectie, integrare

-gestiunea previzionala a personalului

Dezvoltare -formare si perfectionare

Motivare -recompensare

-testare si promovare

Mentinere -conditii de munca

-relatii sociale

-comunicare

Resursele umane ale intreprinderii

Resursele si organizarea functiunii de personal

Fluctuatie

Absenteism

Indicatori ai productivitatii generale

Studiul politicilor si metodelor de gestiune, al resurselor , organizarii si rezultatelor activitatii functiunii de personal permite evidentierea punctelor forte si a punctelor slabe si formularea recomandarilor cu caracter corectiv a punctelor slabe si de dezvoltare a punctelor forte si pe aceasta baza interventia asupra politicilor, resurselor, organizarii si rezultatelor functiunii de personal.

Pentru culegerea informatiilor necesare diagnosticului se va apela la :

realizarea unor interviuri structurate la nivelul conducerii superioare a firmei

completarea unor tabele cu serii de date pe ultimii 3 ani ;

observarea directa ;

discutii informale cu managerii, muncitorii si reprezentantii acestora.

ETAPA 3 Prezentarea masurilor de perfectionare si evaluarea utilitatii lor

Pentru fiecare masura de perfectionare in parte se vor prezenta :

obiectivele ;

populatia vizata ;

durata de aplicare ;

continut ;

implementare ;

utilitate .

Pentru aprecierea utilitatii masurilor de perfectionare propuse se poate apela la

studii pilot cu ajutorul carora se pot identifica beneficiile probabile ;

compararea costurilor unui program utilizat in prezent cu cele ale programului propus, si pe aceasta baza sa se estimeze economiile ;

planificarea unui anumit nivel al beneficiilor ;

utilizarea formulei de calcul a utilitatii introducerii unor sisteme de selectie, instruire, apreciere a performantelor sau potentialului, formula propusa de Horia D. Pitariu (1994) pornind de la modelul lui Landy, Farr si Jacobs (1982) :

D U = t x N x dt x Dsy – N (C1 – C0) , unde :

DU = beneficiul scontat in bani, prin introducerea unui nou sistem de apreciere, selectie, instruire, etc

N = numarul de persoane la care se refera programul (populatia vizata)

dt = efectul (validitatea) sistemului introdus, care ia in calcul probabilitatea de aparitie a veniturilor potentiale

DSy= abaterea standard a performantelor angajatilor supusi programului, exprimata in lei, stabilita cu ajutorul unui grup de experti

t = pentru instruire se refera la stabilitatea medie in intreprindere exprimata in ani, a persoanei instruite ; pentru evaluare, notarile se fac cel putin o data pe an si ca urmare “t” va apare si la costuri

C1 = costul noii proceduri pe persoana

C0 = costul procedurii curente pe persoana. Daca in trecut in intreprinderea respectiva nu a existat un program similar, acest cost se poate elimina din formula, aceasta devenind :

DU = t x N x dt x Dsy – N x C1

ETAPA 4 Evaluarea efectelor masurilor de perfectionare a gestiunii resurselor umane propuse

Sub forma tabelara se vor prezenta efectele necuantificabile si cuantificabile ale masurilor de perfectionare propuse.

2.3. ANALIZA – DIAGNOSTIC PE BAZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO – FINANCIARI

2.3.1. Analiza factoriala a cifrei de afaceri

CA = N x (Qr / N) x (CA / Qr) = N x (MF / N) x (MF’ / MF) x (Qr / MF’) x (CA / Qr)

CA = + 4416733 mii lei 1. N = – 2320040 mii lei

2. W = + 6746137 mii lei

2.1. MF/N = + 18777644 mii lei

2.2. MF’/MF = – 14374197 mii lei

2.3. Qr/MF’ = + 2342690 mii lei

3. CA/Qr = – 9364 mii lei

Cresterea cifrei de afaceri in 1997 fata de 1996 cu + 4416733 mii lei s-a realizat in exclusivitate pe baza cresterii productivitatii muncii, evolutia numarului de salariati si a gradului de valorificare a productiei realizate avand o influenta nefavorabila.

Cresterea productivitatii muncii a determinat sporirea cifrei de afaceri cu + 6746137 mii lei fata de nivelul anului 1996, ea explicandu-se astfel :

cresterii gradului de inzestrare tehnica cu 547 mii lei care a determinat cresterea cifrei de afaceri cu 18777644 mii lei. Aceasta situatie se explica pe de o parte prin reducerea personalului cu 393 persoane, iar pe de alata parte prin cresterea valorii medii a mijloacelor fixe cu 411274 mii lei prin achizitionarea unor noi mijloace fixe;

cresterii randamentului activelor fixe productive cu 55,38 mii lei care a determinat cresterea cifrei de afaceri cu 2342690 mii lei ;

reducerii ponderii mijloacelor fixe productive in total mijloace fixe cu 11% fata de 1996 care a determinat reducerea cifrei de afaceri cu 14374197 mii lei ( influenta nefavorabila ). Deoarece societatea lucreaza cu utilaje inchiriate, consideram situatia ca fiind relativ normala.

Apreciem ca evolutia cifrei de afaceri este un fenomen favorabil si indicam drept surse potentiale de crestere a ei :

sporirea volumului de activitate

cresterea gradului de valorificare a productiei realizate

prin desfasurarea de activitati de marketing, ofertare si contractare eficiente.

Influenta asupra profitului brut :

( CA97 – CA96 )x pr96 = 4416733 x 0,0296 = 130735,3 mii lei

2.3.2. Analiza cheltuielilor aferente veniturilor intreprinderii

Rct = S gi x Ci1000 / 100 , unde :

Rct = rata de eficienta a cheltuielilor totale

gi = structura veniturilor

Ci1000 = cheltuieli la 1000 lei venituri pe grupari operationale (exploatare,financiare, exceptionale)

– mii lei –

Rct = – 14,24 lei 1. gi = – 1,85 lei

2. Ci1000 = – 12,39 lei

Din analiza datelor se constata o reducere a nivelului ratei de eficienta a cheltuielilor totale cu 14,24 lei la 1000 lei venituri totale fata de nivelului anului 1996, situatie datorata ambilor factori directi.

Modificarea structurii veniturilor a avut ca rezultat reducerea nivelului la 1000 lei venituri totale cu 1,85 lei, respectiv 13% din modificarea totala inregistrata. Aceasta situatie s-a datorat scaderii ponderii veniturilor exceptionale in conditiile in care nivelul cheltuielilor la 1000 lei venituri exceptionale a fost mai mare decat nivelul mediu al cheltuielilor la 1000 lei venituri totale.

Factorul calitativ, cheltuieli la 1000 lei venituri totale pe cele 3 grupari, a contribuit in cea mai mare masura la reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri totale, respectiv cu 12,39 lei, care reprezinta 87% din modificarea totala. Aceasta situatie a fost determinata de reducerea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri din exploatare cu 9,43 lei, a cheltuielilor la 1000 lei venituri financiare cu 199,08 lei, o influenta nefavorabila avand-o cresterea cheltuielilor la 1000 lei venituri exceptionale cu 113,33 lei.

Cheltuielile la 1000 lei venituri din exploatare exercita influenta cea mai mare asupra ratei de eficienta a cheltuielilor totale, deoarece veniturile din exploatare detin o pondere de 97,8% in total venituri.

Cheltuielile la 1000 lei venituri financiare au fost mai mici in 1997 cu 199,08 lei fata de 1996, deoarece ponderea creditelor in finantarea mijloacelor economice este mica, realizandu-se venituri financiare din dobanzi incasate pentru disponibilitatile banesti si din diferente de curs favorabile.

Cheltuielile la 1000 lei venituri exceptionale au inregistrat o evolutie diferita in cele 2 perioade analizate. In 1996 s-a inregistrat un nivel < 1000 cu 0,13 lei, care a determinat obtinerea unui profit din activitatea exceptionala de numai 21 mii lei, in timp ce in 1997 s-a inregistrat un nivel >1000 cu 113,2 lei, intreprinderea avand pierderi din activitatea exceptionala in valoare de 5773 mii lei.

Efectul modificarii ratei de eficienta a cheltuielilor totale este :

– V97 / 1000 x ( Rct97 – Rct96 ) = – 11979694 / 1000 x (877,16 – 891,40) = + 170591 mii lei

Deci, diminuarea cu 14,24 lei a nivelului ratei de eficienta a cheltuielilor totale determina cresterea profitului brut cu 170591 mii lei.

Apreciem ca rata de eficienta a cheltuielilor totale la 1000 lei venituri a avut o evolutie favorabila, dar exista posibilitati de reducere in continuare a nivelului ei prin imbunatatirea activitatii exceptionale prin:

onorarea obligatiilor fata de clienti si bugetul statului pentru a evita plata de penalitati ;

valorificarea activelor la valori cat mai mari prin organizarea corespunzatoare a licitatiilor.

2.3.3. Analiza factoriala a cheltuielilor salariale la 1000 lei cifra de afaceri

Chs1000 = Fs/ CA x 1000 = (N / CA x Fs / N) x 1000

– mii lei –

Chs1000 = -325,84 lei 1. N / CA = -376,11 lei

2. Sm = + 50,27 lei

ICA = 160% > IFs = 80,7%

Dinamica cifrei de afaceri a devansat-o pe cea a salariilor constituind premisa reducerii cheltuielilor salariale la 1000 lei cifra de afaceri cu 325,84 lei.

Aceasta situatie se datoreaza urmatoarelor cauze :

numarul de salariati a scazut in 1997 fata de 1996 cu 393 persoane (31,5% din nivelul anului ‘96), iar cifra de afaceri a crescut cu 4416733 mii lei (60% din nivelul anului ‘96), ceea ce a condus la diminuarea cheltuielilor salariale la 1000 lei cifra de afaceri cu 376,11 lei ;

salariul mediu brut pe o persoana a inregistrat o crestere mai lenta decat in perioada ’96, cu numai 639,9 mii lei / an (18% din nivelul anului ‘96), contribuind la cresterea cheltuielilor salariale la 1000 lei cifra de afaceri cu numai 50,27 lei. Aceasta a fost posibil prin introducerea unui nou sistem de salarizare care coreleaza salariul realizat cu cantitatea si calitatea muncii prestate.

2.3.4. Analiza factoriala a profitului la 1000 lei cifra de afaceri

Pr = N x (Qr / N) x (CA / Qr) x (Pr / CA)

Pr = + 1205591 mii lei 1. N = – 68673 mii lei

2. W = + 199734 mii lei

3. (CA / Qr) = – 280 mii lei

4. (Pr / CA) = + 1074810 mii lei

Cresterea profitului aferent cifrei de afaceri cu 1205591 mii lei in 1997 fata de 1996 s-a realizat in principal pe seama sporirii profitului mediu la 1 leu cifra de afaceri datorata cresterii mai rapide a profitului fata de cifra de afaceri, determinand o crestere a profitului de 1074810 mii lei.

O influenta favorabila a avut-o si sporirea productivitatii muncii, determinand o crestere a profitului cu 199734 mii lei.

Reducerea efectivelor de personal ca si diminuarea gradului de valorificare a productiei realizate au avut influente nefavorabile asupra nivelului profitului aferent cifrei de afaceri, determinand reducerea acestuia cu 68953 mii lei (68673 + 280).

2.3.5. Analiza vitezei de rotatie a activelor circulante

VR = Ac x 360 / CA

VR = – 6,07 zile 1. CA = – 10,3 zile

2. Ac = + 4,33 zile

2.1. St = + 2,98 zile

2.2. Cr = +1,25 zile

Se constata o accelerare a vitezei de rotatie a activelor circulante de exploatare, respectiv diminuarea duratei unei rotatii cu 6,07 zile, situatie care se apreciaza favorabil.

Cifra de afaceri a crescut intr-un ritm superior celui inregistrat la nivelul activelor circulante, determinand accelerarea vitezei de rotatie a activelor circulante.

Influenta modificarii soldului mediu al activelor circulante se poate aprecia ca justificata deoarece cifra de afaceri a crescut mai repede decat activele circulante aferente ciclului de exploatare. In cadrul activelor circulante se remarca cresterea volumului mediu al stocurilor si creantelor cu influente nefavorabile asupra duratei unei rotatii, de +2,98 respectiv de +1,25 zile.

Pentru accelerarea vitezei de rotatie a activelor circulante se recomanda doua tipuri de masuri:

1. Reducerea la minimum necesar a stocurilor prin

incheierea la timp a contractelor de aprovizionare si prevederea unor termene precise de primire a materialelor pentru asigurarea continuitatii procesului de productie;

tinerea evidentelor materialelor in cadrul depozitelor, santierelor sa fie la zi, clara si sa semnalizeze operativ aparitia de stocuri excedentare sau a consumarii stocurilor necesare pentru productie;

reducerea pierderilor de materiale prin imbunatatirea conditiilor de depozitare si manipulare, ridicarea calificarii personalului, intarirea disciplinei in munca, organizarea gestiunii pe centre de responsabilitate.

2. Sporirea ritmului de incasare a creantelor prin :

alegerea celei mai avantajoase forme de decontare pentru conditiile date;

accelerarea intocmirii si predarea in termen la banca a documentelor necesare decontarii;

organizarea judicioasa a urmaririi incasarii sumelor in curs de decontare;

aplicarea de sanctiuni economice si financiare in cazul neandeplinirii conditiilor contractuale si a disciplinei decontarilor.

Efectul accelerarii vitezei de rotatie a activelor circulante cu 6,07 zile este eliberarea de active circulante :

(VR97 -VR96) x CA / 360 = – 198501,6 mii lei

2.3.6. Analiza productivitatii medii a muncii

Wa = Nz x Wz ; Wz = Nh x Wh

Wa = +7897875 lei / pers 1. Nz = +1320939 lei / pers

2. Wz = +6576936 lei / pers

2.1. (Th/Tz) = – 67435 lei / pers

2.2. Wh = +6644371 lei / pers

Din analiza rezulta ca depasirea nivelului productivitatii muncii pe un salariat cu 7897875 lei /persoana in ‘97 fata de ‘96 e rezultatul :

cresterii gradului de utilizare a timpului de lucru la nivelul zilelor, care a contribuit la cresterea productivitatii muncii cu 1320939 lei / pers, reprezentand 16,7% din modificarea totala;

cresterii nivelului productivitatii medii zilnice, care a contribuit la cresterea productivitatii muncii cu 6576936 lei / pers, reperzentand 83,3% din modificarea totala. Aceasta evolutie s-a realizat pe baza cresterii nivelului factorului calitativ (productivitate medie orara). In acelasi timp constatam ca unitatea nu a utilizat complet timpul de munca la nivelul orelor diminuand productivitatea cu 67435 lei / pers.

Se impune deci utilizarea completa a timpului de lucru si la nivelul orelor, in vederea cresterii productivitatii muncii, sporirii volumului productiei si profitului fara investitii suplimentare.

Efectul cresterii productivitatii muncii cu 897875 lei / persoana este :

– cresterea cifrei de afaceri

T1 (Wh1 – Wh0) CA/Qr = 5100782,5 mii lei

– reducerea cheltuielilor salariale la 1000 lei cifra de afaceri

Fs0 / Wa1 – Fs0 / Wa0 = – 468,64 lei

2.3.7. Analiza corelatiilor de echilibru si eficienta

a) Corelatia dintre dinamica cifrei de afaceri si a productiei realizate I(CA) > I(Qr)

I(CA) = 160% < I(Qr) = 160,2% . Nu se respecta aceasta corelatie, efectul fiind diminuarea cifrei de afaceri si cresterea imobilizarilor in stocuri.

b) Corelatia dintre dinamica cifrei de afaceri, a fondului de salarii si a numarului de salariati I(CA) > I(Fs) > I(N)

I(CA) = 160% > I(Fs) = 80,7% > I(N) = 68,5% . Se respecta aceasta corelatie care evidentiaza conservarea sanatatii financiare a firmei si desfasurarea unei activitati profitabile.

Corelatia dintre dinamica productivitatii muncii si cea a salariului mediu

I(W) > I(Sm)

I(W) = 234% > I(Sm) =117,9% . Se respecta aceasta corelatie care evidentiaza sanatatea financiara a firmei.

d) Rata capitalului permanent ( Rcp > 1)

Rcp = Capital permanent / Active imobilizate = 1264062/587060 = 2,15 > 1

Respectarea acestei corelatii arata ca firma are capital permanent pentru acoperirea financiara a activelor imobilizate si degajarea fondului de rulment.

e) Rata capitalului propriu (Rcprop = 1)

Rcprop = Capital propriu / Capital permanent = 1264062 / 1264062 = 1

Respectarea acestei corelatii arata lipsa indatorarii pe termen mediu si lung.

2.3.8. Analiza solvabilitatii, lichiditatii si a limitelor de indatorare

– mii lei –

Solvabilitatea in perioada analizata se situaza la nivele normale (peste 50%), desi in 1996 firma a avut unele dificultati financiare fiind nevoita sa contracteze un credit pe termen scurt, ceea ce a condus la scaderea solvabilitatii la 63,2%.

Cu toate ca societatea a avut credite doar in 1996, indicatorul de lichiditate generala se situeaza la nivele scazute in comparatie cu nivelul normal de 200% ceea ce arata ca unitatea are o capacitate redusa de a face fata unor plati urgente.Aceasta situatie se datoreaza nivelului ridicat al obligatiilor fata de cel al activelor circulante.

Lichiditatea rapida se situaza sub nivelul normal de 100% in ‘96 datorita nivelului ridicat al obligatiilor si stocurilor, in ‘97 ea inregistrand un nivel normal de 114,1%, ceea ce constituie un grad corespunzator de siguranta pentru banci in acordarea de noi credite unitatii.

Gradul de indatorare si gradul de risc arata o situatie nefavorabila in ‘96 ca urmare a contractarii unui credit pe termen scurt. Pentru anul ‘97 cei doi indicatori arata o situatie deosebit de favorabila deoarece unitatea nu a mai apelat la credite pentru finantarea stocurilor.

2.4.9. Puncte slabe, puncte forte, recomandari

1. Puncte slabe

2.Puncte forte

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA SI DIAGNOSTICAREA GENERALA A S.C. AROCONSTRUCT S.A.

2.1. SCURT ISTORIC

S.C. “AROCONSTRUCT” S.A. Bucuresti s-a creat pe structura fostei Antreprize de Constructii – Montaj nr. 7 incluzand si statia de calcul a fostei Centrale de Constructii – Montaj Bucuresti, in baza legii nr. 15 / 1990, prin Decizia Primariei Municipiului Bucuresti nr. 1172 din 10-12-1990.

Antrepriza de Constructii – Montaj nr. 7 a luat fiinta la 1-11-1973 sub denumirea de Intreprinderea de Constructii – Montaj nr. 4 din cadrul fostei Centrale de Constructii – Montaj Bucuresti.

Potrivit Decretului nr. 39 / 1977, activitatea fostei ICM nr. 4 s-a reorganizat prin infiintarea Grupului de santiere nr. 7, unitate fara personalitate juridica, componenta a Centralei de C – M Bucuresti. Prin Decret nr. 92 / 1984, Grupul de santiere nr. 7 s-a transformat in Antrepriza de Constructii – Montaj nr. 7.

Sediul societatii se afla in Bucuresti, Bdul. G. Cosbuc nr. 24-28, sector 4, fiind inmatriculata in R.C. sub nr. J 40/160/1991 si in Registrul Societatilor Comerciale sub nr. 53 / 19-02-1991.

Principalele realizari ale societatii sunt :

49000 apartamente in Municipiul Bucuresti ;

patinuarul “National” ;

pietele agroalimentare “Cotroceni”, “Lujerului” si “Drumul Taberei” ;

5 sali de cinematograf, 3 sali de spectacol la Teatrul “I. L. Caragiale” ;

arena sportiva “Progresul” ;

magazinele “Unirea” si “Junior” ;

hotelurile “Intercontinental”, “Bucuresti”, “Sevastopol” ;

restaurarea unor obiective istorice : Palatul de Justitie, Hanul lui Manuc, Hotel bulevard, Hotel Capitol ;

executarea de locuinte, spatii comerciale si cladiri social-sportive in Germania ;

placarea cu aluminiu a fatadei hotelului “Intercontinental” impreuna cu firma austriaca FILLMETALBAU si realizarea structurii de rezistenta la World Trade Center Bucuresti impreuna cu firma BOUYGUES.

S.C. “Aroconstruct” S.A. are in componenta sa 4 santiere, o baza de productie industriala si depozite centralizate.

Scopul societatii este producerea si comercializarea lucrarilor, materialelor si serviciilor in domeniul constructiilor precum si obtinerea de profituri.

Societatea are ca obiect de activitate urmatoarele :

executarea de lucrari de constructii – montaj pentru locuinte, edificii social – culturale, comer-ciale, administrative, edilitare si lucrari ingineresti ;

realizarea de productie industriala, secundar – industriala, reparatii si prestari servicii in activitatea de constructii ;

intocmirea de documentatii, studii tehnico – economice, detalii si devize de executie

efectuarea de operatiuni de comert exterior prin export-import, executare de lucrari si prestari servicii de constructii – montaj in strainatate ;

ofertarea, contractarea, proiectarea si executarea obiectivelor de investitii, consolidare, restaurare de constructii si monumente, conservari, cu capital de stat si privat, roman si strain, pentru persoane fizice sau juridice sau alti beneficiari din tara si strainatate ;

asigurarea bazei tehnico – materiale pentru activitatea de baza a societatii ;

efectuarea de incercari, cercetari aplicative si control la materiale de constructii si in tehnologia si organizarea productiei ;

consultanta si acordarea de asistenta tehnico – economica in domeniul constructiilor ;

Capitalul social al societatii este de 605125 mii lei, constituit sub forma de actiuni a 5000 lei / actiune. Societatea este privatizata integral prin metoda MEBO.

Firma detine urmatoarele certificate de proprietate asupra terenurilor :

nr. 189 / 3-02-1995 pentru terenurile din Bdul. G. Cosbuc nr. 24 – 28, sector 4, (1087,75 mp), din Str. Ajustorului nr. 2, sector 6, (30156 mp) si din Bdul. Timisoara nr. 18, sector 6,(9165 mp)

nr. 1928 /22-09-1995 pentru terenul din Strada Brasov nr. 23, sector 6, (19299 mp).

S.C. “Aroconstruct” S.A. a obtinut in ultimii 3 ani rezultate economico-financiare pozitive, desi activitatea societatii a fost puternic influentata de starea de inflatie a economiei nationale si de reducerea volumului de investitii in domeniul constructiilor de locuinte si obiective social-culturale.

2.2. PIATA S.C. “AROCONSTRUCT” S.A.

Piata interna e neingradita, clientela o formeaza unitati cu capital de stat, mixt si privat sau societati romanesti si straine, concurenta fiind normala, caracteristica unei economii de piata in tranzitie.

Principalii clienti ai societatii sunt :

S.C. “Intercontinental” S.A.

Bouygues Romania

Banca Romana pentru Dezvoltare S.A.

Tribunalul Municipiului Bucuresti

Romconfort

Asigurarea Romaneasca

Banca de Export-Import

Consiliul National de Statistica

RENEL – FEDEB

Ministerul Comertului

Principalii furnizori sunt :

S.C. Siderurgica S.A. Hunedoara

S.C. ROMCIF S.A. Fieni

S.C. Temelia S.A. Brasov

S.C. Cimentul S.A. Turda

S.C. Grivita S.A. Bucuresti

Publicitatea si reclama activitatii S.C. “Aroconstruct” S.A. se realizeaza prin inregistrare in Registrul Comertului din Bucuresti, In Topul National al Firmelor din Constructii si in Pagini Nationale, prin prezentarea de prospecte color si de liste de referinta, prin participarea la licitatii si simpozioane pe profil, precum si prin editarea de agende, calendare si felicitari cu specific de breasla.