. Particularitati ale Dezvoltarii Afacerilor In Cadrul Retelelor sau Grupurilor Hoteliere
Introducere
Lucrarea de față tratează complexa lume a afacerilor din cadrul rețelelor hoteliere internaționale punând accentul în principal pe latura obiectual analitică a particularităților ce se desfășoară între participanții activi regăsiți în cadrul lanțurilor voluntare, integrate, dispersate sau independente.
În primul capitol am adus în prim plan câteva aspecte avute în vedere în managementul hotelier, cu referire la organizarea și definirea, explicarea și clarificarea câtorva termeni folosiți în literatura de specialitate. Sunt avuți în vedere termeni specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanț hotelier voluntar”, “lanț hotelier integrat”, “grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)”
În al doilea capitol am luat în considerare câteva aspecte uzitate în cadrul grupurilor și lanțurilor hoteliere, punând în evidență avantajele/dezavantajele categoriilor de asociere. (voluntar, integrat, concentrat, dispersat, independent) și eventualele modalități de contractare
În capitolul al treilea am optat pentru prezentarea celui mai mare lanț hotelier voluntar din lume și tratarea celor mai interesante particularități care au făcut din rețeaua BestWestern un concern de talie mondială. Sunt aduse în discuție principalele beneficii datorate extinderii și dezvoltării rețelei, caracteristici de ordin financiar, precum și politica de investiții reliefată prin intermediul proiectelor de finanțare. De asemenea, de o importanță aparte sunt problemele inerente cu care se confruntă o companie hotelieră de anvergură, care a investit din 1997 și în România.
Capitolul patru are în prim plan implicarea corporației BestWestern în România, cu exemplificare pe BestWesternBucovina – Club de Munte, al șaptelea pilon de infrastructură occidentală ce poartă semnătura BestWestern în țara noastră. Sunt privite și analizate aici principalele caracteristici de succes cu care iese în evidență concernul magnat, precum și piedicile întâmpinate în procesul de evoluție al celui mai recent obiectiv de patru stele construit de marele grup hotelier în România.
Ultimul capitol, dar nu cel de pe urmă, al cincilea, vine în întâmpinarea dificultăților descoperite în mediul de afaceri românesc prin trasarea unor linii de demarcație sub forma unor concluzii și propuneri ce se vor a fi de bun augur pentru marii hotelieri străini interesați a investi pe piața hotelieră românească.
Cu eleganță și originalitate se poate conchide în aceeași notă disonantă că lucrarea de față, luând în calcul și volumul imens de informații ce a trebuit structurat, a fost de un real folos pentru desăvârșirea experienței mele ca tânăr absolvent de Turism-Servicii, precum și completarea în linii de informare obiectuală a valorilor teoretice și practice inerente studiului.
Capitolul I. Câteva aspecte și concepte utilizate în
managementul hotelier
În acest capitol mi-am propus definirea, explicarea și clarificarea câtorva termeni folosiți în literatura de specialitate și pe care-i voi utiliza mai des in această lucrare. Termeni specifici hotelăriei precum “grup hotelier”, “lanț hotelier voluntar”, “lanț hotelier integrat”, “grup hotelier concentrat/dispersat”, “hotel independent (individual)” pot genera cofuzii, mai ales că în literatura de specialitate se mai folosesc pentru unii din acești termeni și alți echivalenți.
Termenii economici precum cash flow, economii de scară, contract de management hotelier, etc vor fi definiți și explicați în subcapitolul 1.4.
Hotelurile și importanța lor. Organizarea hotelurilor
1.1.1 Hotelurile și importanța lor
Din ce în ce mai mult oamenii încep să călătorească, să viziteze locuri noi. Omul secolului XXI trăiește într-o lume orientată spre universalism, spre dărâmarea granițelor și barierelor de orice tip (geografic, național, social, cultural, religios). Prin urmare, omul secolului XXI devine un călător, un explorator. Aproape tot ce ne înconjoară ne îndeamnă să călătorim: accesul la informații prin mass media, creșterea veniturilor (care chiar dacă este mai lentă în România, este un proces ce nu poate fi negat), scăderea numărului de ore de muncă, oferta turistică din ce în ce mai bogată și atractivă, nevoia de relaxare generată de stresul de la muncă, nevoia de a ieși din rutina zilnică, etc.
Prin urmare, cuvinte precum “front office”, “catering”, “mise-en-place”, “bell boy”, etc. devin tot mai mult parte integrantă din vocabularul românului de rând, ieșind din sfera exclusivă a limbajului tehnic. În același timp, odată cu dezvoltarea mediului de afaceri, hotelurile devin din ce în ce mai căutate pentru negocieri “pe teren neutru”, conferințe, meetinguri, congrese, etc.
Hotelurile joacă un rol important în cele mai multe țări deoarece:
Hotelurile facilitează tranzacții, afaceri, conferințe, întâlniri, recreerea și distracția. În acest sens, hotelurile sunt la fel de esențiale pentru economie precum transporturile, telecomunicațiile, etc.
De asemenea hotelurile sunt importante atracții pentru vizitatori care tind să cheltuie mai mult decât cheltuie acasă; deci au o influență benefică asupra economiei locale atât direct cât și indirect.
Hotelurile pompează fluxuri de devize, contribuie la echilibrarea balanței de plăți, mai ales în zonele/țările în care exporturile sunt reduse.
Hotelurile atrag forță de muncă, existând o întreagă industrie hotelieră, plus angajări indirecte pentru industriile complementare.
De asemenea hotelurile sunt importante piețe de export pentru alte industrii: comerț (suveniruri), construcții, mobilă, alimentație, utilități publice (apă, gaz, electricitate,), deci generator de angajări indirecte.
Hotelurile susțin economia locală și prin consumul pe care turiștii îl fac în baruri, restaurante, cluburi.
Produsul hotelier – parte integrantă a produsului turistic
La modul general, elementele unui produs turistic se pot împărți în trei mari categorii:
Patrimoniul resurselor naturale, culturale, artistice, istorice sau tehnologice, care tind să atragă turistul și-l incită să voiajeze.
Echipamentele care prin ele însele nu sunt factori care să motiveze călătoria, dar care lipsind o restricționează.
Facilități de acces care sunt în legătură directă cu modul de transport pe care îl va utiliza turistul pentru a ajunge la destinația aleasă. Aceste facilități de acces se calculează mai mult în funcție de accesibilitatea lor economică decât în funcție de distanța fizică.
Acestor trei grupe de bază li se pot atașa serviciile prestate și implicit, satisfacțiile create prin utilizarea și valorizarea lor.
Pentru un hotel, această clasificare va trebui să sufere unele modificări, întrucât produsul hotelier este un produs concret și cu destinație precisă.
De cele mai multe ori, cazarea ca serviciu și hotelul ca echipament, fac parte dintr-un produs turistic mult mai extins. În cadrul lui, cazarea are atuul că, în ciuda faptului că nu este scopul vizat de client, este principalul element de preocupare pentru acesta, o dată ce a fost aleasă o destinație precisă.
Fără a mai dezvolta importanța hotelurilor pentru economia națională, vom trece la explicarea termenului de hotel așa cum este el definit în literatura de specialitate. Dicționarul poliglot explicativ de termeni utilizați în turism definește astfel hotelul: “Unitate amenajată în clădiri sau corpuri de clădiri, care pune, temporar, la dispoziția turiștilor, prin recepție, camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, dispune de stații de alimentație și asigură prestarea altor servicii specifice.”
Același dicționar, la aceeași pagină definește și termenul de hotelier: “proprietarul sau administratorul, cel care “ține” un hotel. Sensul larg, de ansamblul persoanelor calificate în profesiile de recepționer, lucrător de concierge, casier hotel, guvernantă, bucătar, chelner, barman nu e recomandat.”
1.1.2. Organizarea hotelurilor
O organizație poate fi definită ca un sistem de activități coordonate ale unui grup ce cooperează în vederea atingerii unui scop comun, respectând o autoritate și o conducere.
Un hotel poate fi privit ca o organizație deoarece:
Urmărește să atingă anumite obiective ce pot include producerea serviciilor de cazare, de alimentație pentru clienții săi în vederea obținerii unui profit;
Planifică și coordonează activitățile personalului său pentru a-și atinge obiectivele;
Împarte personalul în departamente funcționale, fiecare cu propria arie de autoritate și responsabilitate.
Deoarece un hotel cuprinde un număr mare de personal responsabil pentru diferite domenii de activitate, există nevoia de a coordona activitățile diferitelor departamente și ale angajaților. Fiecare angajat trebuie să-și înțeleagă precis responsabilitățile și datoriile precum și modul în care munca sa se corelează cu cea a restului personalului sau departamente ale hotelului.
Conexiunile dintre diversele posturi dintr-un hotel pot fi reprezentate printr-o organigramă care ne oferă o imagine despre diferitele posturi și modul în care acestea se intercorelează.
Organigrama ajută managerul să știe pozițiile personalului din hotel, precum și cine este responsabil pentru ce. De asemenea îi dă angajatului o imagine clară despre cine îi este „boss-ul”. Figura următoare(1.1) reprezintă organigrama unui mic hotel.
Fig. 1.1. Organigrama unui mic hotel independent
Sursa: adaptare după Principles of hotel front office operations, Sue Baker, Jeremy Huyton, Pam Bradley, Londra și New York, 2000, ed. a doua, pg.47.
Precum se observă din figura 1.1., această organigramă arată unde și cum fiecare departament se integrează în organizația unui hotel. În plus, arată divizarea responsabilităților și liniile de autoritate. De exemplu, hotelul din figura 1.1. este divizat în șase secții majore, fiecare cu o zonă distinctă de responsabilitate. Recepția, de exemplu, poate foarte bine să fie responsabilă de vinderea (închirierea) camerelor, de gestionarea rezervărilor, nota de plată a oaspeților, și multe alte îndatoriri. Gestionarul (administratorul) poate de asemenea să fie responsabil cu achiziționarea tuturor ingredientelor pentru mâncare și băutură, articolelor de uz curent pentru curățat, etc. Organigrama arată de asemenea că în acest mic hotel fiecare departament este direct responsabil managerului sau proprietarului.
Datorită complexității sale, o structură organizatorică a unui hotel va varia în funcție de mărimea sa. Creșterea mărimii hotelului presupune de foarte multe ori existența unui nivel superior al managementului la nivel de corporație, care face toate planificările pe termen lung pentru hotel. Aceste planuri și strategii sunt apoi preluate de managerul hotelului pentru a fi puse în aplicare. De asemenea, datorită mărimii organizației apar mai multe departamente specializate, precum: resurse umane, achiziții, contabilitate și training.
O diferență majoră între un hotel mic și unul mare este că într-unul mic, managerul poate foarte bine să fie și proprietar, pe când într-un mare hotel internațional proprietarul poate fi membru în consiliul de conducere. În acest caz consiliul director este responsabil pentru stabilirea obiectivelor companiei și urmărirea strategiilor pe termen lung. În asemenea hoteluri, se întâmplă rar ca managerul să fie și proprietar. Oricum, managerul este cel responsabil pentru implementarea obiectivelor impuse de consiliul de conducere
În figura următoare este prezentată o înlănțuire a serviciilor și suporturilor materiale pe care se bazează prestarea lor.
SSSERS
PRODUS TURISTIC
Fig.1.2 Componentele serviciului global (produsului turistic)
Elementele componente ale unui produs turistic au legături și influențe directe și indirecte cu cazarea propriu-zisă și cu hotelul.
Astfel, mare parte a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric și tehnologic sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic în general, și produsul hotelier în particular.
Fig.1.3 Produsul hotelier i a elementelor de patrimoniu natural, cultural, istoric și tehnologic sunt factori de atractivitate de bază pentru produsul turistic în general, și produsul hotelier în particular.
Fig.1.3 Produsul hotelier integrat produsului turistic
A. Conținutul produsului hotelier
Produsul hotelier poate fi definit ca fiind ansamblul serviciilor pe care le oferă un hotel : cazare, alimentație, agrement etc. ,împreună cu concepția de organizare și echipare a spațiului și valoarea personalului .
Produsul hotelier este compus din :
Elemente tangibile, materiale (echipamente,alimente,materiale de lucru)
Elemente intangibile, imateriale (atmosfera, comportamentul personalului)
Elementele care definesc produsul hotelier :
numele, specificul si amplasarea hotelului
categoria de clasificare
numele si imaginea de marcă a acestuia
structura serviciilor oferite ( nr. si tipul camerelor, al unităților de alimentație,a altor spatii precum si echipamentele acestora )
tarifele si facilitățile acordate
ambianta si confortul
atitudinea personalului .
Succesul unui produs hotelier este dat de îmbinarea într-un tot unitar a tuturor componentelor.
B. Etapele conceperii produsului hotelier
Studierea pieței :
a) a mediului
Geografic (resurse naturale,peisaje,clima)
Demografic (vârsta, repartizarea populației active)
Economic (sectoare de activitate produse specifice )
Gradul de dezvoltare al transporturilor si infrastructurii
Activitatea turistica in zona
b) a cererii
Număr de turiști, durata sejurului,frecventa cererii, sezonalitatea,forma de cazare preferata
Structura clientelei : vârsta,categorii socio-profesionale,venituri,forma de turism practicata,calea de acces la produs etc.
c) a ofertei
Concurenta – nr. de hoteluri, capacitatea de cazare, confortul, forma de exploatare,servicii oferite, preturi, tarife practicate, variația activității, alte capacități de cazare
Propria ofertă
Definirea segmentelor de clientelă cărora li se adresează . Se recomandă
Identificarea unui segment de clientelă pentru care concurența poate fi contracarată sau clientela este nesatisfăcută
Sa-si stabilească alături de segmentul de clientelă de bază, un segment complementar căruia sa i se adreseze în perioada de scădere a cererii clientelei de bază
Selecția echipamentelor hoteliere
in funcție de tipul hotelului
categoria de clasificare
segmental de clientela vizat
Determinarea necesarului de personal (cantitativ si calitativ) :
nr. si structura (pe funcție) in funcție de volumul activității
calificări, aptitudini, calități
Identificarea,elaborarea,conceperea serviciilor de baza si complementare
Proiectarea serviciilor hoteliere pe baza standardelor
Stabilirea preturilor si tarifelor pentru serviciile de baza si complementare
Promovarea produsului hotelier
Tipologia produselor hoteliere
Produsul hotelier este foarte diferit de la un hotel la altul, depinzând de tipul categoriei de clasificare si particularitățile segmentelor de clientelă .
Produsele hoteliere pot fi clasificate :
După conținutul acestora :
Produse hoteliere simple :
– servicii de cazare fără alimentație
– servicii de alimentație fără cazare
Produse hoteliere complexe :
– cazare și alimentație
-complete
-in demipensiune
-cazare si mic dejun
– cazare si servicii suplimentare
– cazare si animație integrata
– produse tip pentru congrese, reuniuni.
După tipul de hotel:
De afaceri
De vacanta
De tratament
Pentru sportive
De tranzit
După nivelul de confort
– Produse de lux
– Produse standard
– Produse cu confort modest
Produsul de cazare turistică
Principalul produs al unei unități hoteliere este camera (spațiul de cazare) precum si facilitățile si serviciile asociate acesteia.
Hotelurile oferă o diversitate de tipuri de camere, diferențiate intre ele in funcție de : mărime, amenajări,dotări si priveliștea dorită .
Exemplu :
Categorii de camere
Tabelul nr. 1
Hotelurile pot oferi anumitor segmente de clienți :
Camere pentru nefumători
Camere pentru oameni de afaceri – femei
Camere pentru persoane cu nevoi speciale etc.
-Serviciile de alimentație pot fi oferite ca servicii individuale clienților cazați in hotel sau persoanelor rezidente. Ele pot include :
Servirea micului dejun englezesc,american,european,tip bufet suedez
Gustarea de dimineața intre orele 10-12
Room-service
Servirea dejunului ,cinei “la carte “
Servirea dejunului,cinei,in sistem pensiune
Servirea cinei ,gustări la ora 17 00
Organizarea de mese festive(banchete,dineuri,cocktailuri,etc.)
Hrana rece
Meniuri dietetice,lacto-vegetariene
Spatiile hoteliere si calculul suprafețelor din hotel
1. Spatiile hoteliere
Spatiile unei unități hoteliere sunt concepute si organizate in doua parți distincte:
Spatiile destinate clientelei
Spatiile rezervate proceselor de producție si administrative.
Tabelul nr. 2
2. Calculul suprafețelor din hotel
Asigurarea unor servicii de calitate este determinate si de organizarea si dimensionarea corespunzătoare a principalelor tipuri de spatii .
Ponderea deținută de principalele tipuri de spatii hoteliere este următoarea :
Tabelul nr. 3
De asemenea,hotelurile trebuie sa prevadă facilitați pentru handicapați,pentru cel puțin 1 – 2 % din camere. Suprafața minimă a holului de primire in m2 este următoarea :
Tabelul nr.4
Dimensiunile camerelor se diferențiază in funcție de :
Categoria de clasificare
Tipul camerei
Suprafața minimă a camerelor in m2 ( fără grup sanitar si vestibul ) este următoarea :
Tabelul nr. 5
Dimensiunea suprafeței compartimentului de alimentație se va face :
Pentru salonul restaurant:
– 1,5 m2 / loc la masa la categoria 4 – 5 stele
– 1,3 m2 / loc la masa la categoria 3 stele
– 1 m2 / loc la masa la categoria 2 stele
– 0,8 m2 / loc la masa la categoria o stea
Pentru celelalte categorii de spatii in cadrul compartimentului de alimentație :
– spatii de depozitare 25 %
– spatii de producție 25 %
– spatii de servire 50 %
1.1.3. Indicatori de eficiență agregați
Pornind de la structura unitară a efectelor și eforturilor, pentru măsurarea eficienței economice se construiesc relații de tipul: efect-efort, efort-efect, efect-efect, efort-efort.
Indicatorii de tipul efect-efort (sau efort-efect) sunt indicatori parțiali, care reflectă eficiența folosirii diferitelor componente ale efortului.
Indicatorii construiți prin raportul: efect-efect oferă informații asupra rentabilității prestațiilor și a proporțiilor ce s-au format între diferitele componente ale rezultatelor.
Cu ajutorul indicatorilor de tipul efort-efort sunt reflectate proporțiile dintre componentele efortului.
Deoarece produsul turistic este rezultatul unui ansamblu de activități specifice, sistemul de indicatori și metodologia de calcul și analiză a eficienței economice se diferențiază în funcție de natura prestației.
Ținând seama, pe de o parte, de complexitatea activității turistice și de necesitatea utilizării unui sistem de indicatori, iar pe de altă parte, de particularitățile amintite, în continuare ne vom opri asupra principalilor indicatori pe care îi considerăm absolut necesari a fi utilizați în analiza, urmărirea și proiectarea diferitelor laturi ale activității turistice.
1.1.3.1. Indicatori generali
1. Volumul încasărilor totale (lt)
Turism intern – lei;
Turism internațional – lei ;
– valută;
2. Încasarea medie pe turist și încasarea medie pe zi turist :
unde:
Σ It = încasări totale
încasarea medie pe un turist;
Nrt = număr de turiști;
încasarea medie pe zi turist;
Nrzt= numărul de zile turiști (înnoptări);
3. Volumul cheltuielilor totale ( Cht )
Turism intern – lei
Turism internațional – lei
– valută
4. Cheltuiala medie pe turist și cheltuiala medie pe zi turist
unde:
Σ Cht = cheltuieli totale;
cheltuiala medie pe turist;
cheltuiala medie pe zi turist;
5. Venitul net (profitul, beneficiul), rezultantă a diferenței dintre volumul încasărilor totale și volumul chetuielilor totale :
Vn = Σ lt – Σ Cht,
unde:
Vn= venitul net
Σ lt = volumul încasărilor
ΣCht = volumul cheltuielilor
6. Rata profitului (Rp%) sau Rata rentabilității (Rr %), care se calculează ca un raport între totalul profitului (beneficiului) și totalul mijloacelor care le-au creat.
Determinarea acestui indicator se poate realiza în trei variante:
a)
unde:
Rp % = rata profitului
Σ P = volumu! profitului
Σ lt = volumul încasărilor
b)
unde:
Rp% = rata profitului
Σ P = volumul profitului
Σ Cht = volumul cheltuielilor
c)
unde:
rata profitului ;
Σ P = volumul profitului
Σ Ff = volumul fondurilor fixe
Σ MC = volumul mijloacelor circulante
7. Productivitatea muncii (w), care exprimă gradul de utilizare a forței de muncă
a)
unde: w = productivitatea muncii
Σ It = volumul încasărilor anuale
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
b)
unde:
w= productivitatea muncii
Vn = venitul net
N = număr mediu al lucrătorilor pe un an
c)
unde:
w = productivitatea muncii
Σ P = volumul profitului
N = număr lucrători operativi;
8. Aportul net valutar (Anv), exprimă eficiența întregii activități de turism și se determină, în valoare absolută, ca diferență între totalul încasărilor valutare din turism și totalul plăților valutare legate de activitatea turistică, sau sub formă relativă (rată), ca un raport între totalul profitului în valută și totalul încasărilor valutare.
a) ,
unde:
Anv= aportul net valutar;
Σlnv = valoarea încasărilor valutare
Σ Plv = valoarea plăților valutare
b)
unde:
Anv% = rata aportului valutar
Σ Pvv = volumul profitului în valută
ΣÎnv = volumul încasărilorvalutare
9. Volumul acumulărilor totale (A t), arată, în mărime absolută, eficiența cu care își desfășoară activitatea obiectivul, după punerea în funcție. Acumulările (A t) se determină prin diferența dintre totalul încasărilor și totalul cheltuielilor, la care se adaugă taxa pe valoare adăugată, respectiv:
A t = l t –C t +T.V.A.,
unde: A t = volumul acumulărilor
l t = totalul încasărilor
C t = totalul cheltuielilor
T. V. A. = taxa pe valoare adăugată
1.1.3.2. Indicatori ai eficienței activității de cazare
Pentru reflectarea eficienței activității de cazare se folosește sistemul de indicatori următor:
indicatori de efort:
– numărul mediu al personalului muncitor (Np),
– valoarea medie a fondurilor fixe (F),
– cheltuieli totale a!e activității de cazare (Ch),
– fondul de salarii (Fs),
– capacitatea disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile (CD)
și indicatori de efect:
– încasări din prestații hoteliere (I),
– încasări din prestații suplimentare (ls),
– venitu! net (Vn),
– beneficiul (profitul) (B),
-taxa pe valoare adăugată (T.V.A.).
Sistemul prezentat poate fi completat, după necesități, și cu alți indicatori de efort, respectiv de efect, prin combinarea cărora pot rezulta și alte posibilități de evaluare a eficienței.
În sistemul indicatorilor de eficiență a activității de cazare, cei mai uzitați de teoria economică sunt:
a) Productivitatea muncii (W) – valorică: și fizică
unde:
I = volumul încasărilor;
Np = nr. personal muncitor;
N = nr. înnoptări realizate anual;
b) încasarea medie pe unitatea de prestație ( ) este un indicator specific acestei activități (de tipul efect-efect), rezultat prin raportarea încasărilor la capacitatea de cazare, exprimată în locuri sau locuri-zile : sau ;
c) Cheltuielile la 1000 lei încasări (), exprimă consumul de muncă vie și materializată ocazionat de realizarea unui anumit volum al serviciilor și corespunzător unei anumite sume a încasărilor , ;
Indicatorii de eficiență economică ai activității de cazare
unde:
– I = reprezintă încasările totale din activitatea de cazare;
Is = încasări din servicii suplimentare;
Vn = venitul net;
Np = numărul total de personal;
T.V.A. = taxa pe valoare adăugată;
Fd = valoarea medie a fondurilor fixe și mijloacele circulante;
F = valoarea medie a fondurilor fîxe;
CD = capacitatea de cazare disponibilă exprimată în locuri sau locuri-zile);
Ch = cheltuieli totale ale activității de cazare;
Fs = fondul de salarii;
b = beneficiul.
d) Cheltuieli medii pe unitatea de prestație , reprezintă un indicator specific ce reflectă consumul de resurse pe loc sau loc-zi
sau ;
e) Rata rentabilității sau profitului ( r % ) este unul din cei mai sintetici indicatori de eficiență. În funcție de baza de raportare, rata rentabilității se poate exprima prin:
– raportul beneficiului (profitului) față de suma încasărilor :
– ca raport beneficiu (profit) și fondurile ocupate (fonduri fixe și mijloace circulante), modelul de calcul fiind:
;
– ca raport beneficiu (profit) și suma costurilor : ;
f) Beneficiul (profitul pe unitatea de prestație (b) – ( loc sau loc-zi), respectiv :
unde Cu = numărul unităților de prestație ;
g) Coeficientul de utilizare a capacității (Cuc ) este un indicator sugestiv de apreciere a eficienței cazării, calculat ca raport între capacitatea de cazare efectiv utilizată (Cu ) la un moment dat sau într-o perioadă de timp și capacitatea de cazare maxim posibilă (nr. locuri x 365 zile sau nr. locuri x 90 ; 120 zile, perioada de funcționare a unității) :
unde:
Cuc = coeficientul de utilizare a capacității (%) (sau gradul de ocupare);
Cu = capacitatea efectivă utilizată (nr. de înnoptări sau nr. zile turiști înregistrate);
Cmax = capacitatea maximă de cazare ( nr. locuri x nr. zile de funcționare);
Cunoscând aceste elemente, se poate determina necesarul de locuri de cazare (Nlc), dacă se normează gradul de ocupare sau coeficientul de utilizare a capacității hotelului (unități de cazare proiectate).
unde:
(înnoptări), Cuc xZ = Cmax. Cuc x Z
De exemplu, dacă NT = 40.000 turiști
S = 6 zile / turist
Cuc = 75 %
obținem :
N|C ≈ 877 locuri de cazare necesare la un coeficient de utilizare de 75 %.
De gradul de ocupare (Cuc) și de nivelul tarifelor practicate depinde volumul încasărilor și respectiv rentabilitatea unității de cazare (hotel, motel, han/vilă, complex hotelier, etc.).
Pentru a pune mai bine în evidență relația care există între rentabilitatea unei capacități de cazare și gradul ei de ocupare, este nevoie de exprimarea a două funcții distincte, și anume: funcția costurilor și funcția veniturilor.
Ca și în alte sectoare de activitate, și în turism avem de-a face cu două categorii de costuri, respectiv costuri fixe și costuri variabile. Primele, costurile fixe, sau convențional constante cum mai sunt denumite, conțin în cea mai mare parte amortismentele. În general, ele nu depind de volumul activității turistice. Costurile variabile, în schimb, depind direct de volumul activității, și în primul rând, de gradul de ocupare realizat (exemplu, cheltuielile de întreținere, reparațiile, consumul de materiale, combustibil, energie, salariile etc.).
Prin urmare, CT = CF + CV
unde:
CT = costul total;
CF = costul fix;
CV = costurile variabile.
La o analiză mai atentă observăm că relația de mai sus poate fi dezvoltată mai departe, deoarece mărimea costurilor fixe (CF) depinde de numărul de locuri disponibile de cazare de-a lungul unui an (L) și cheltuielile fixe aferente lor pe o zi (cf), adică:
de unde rezultă că:
CF = L * 365 * cf
La rândul lor, cheltuielile variabile sunt în funcție de numărul de turiști înregistrați și cazați efectiv (T), durata medie a sejurului lor și cheltuielile directe variabile legate de cazarea unui turist pe o zi (cv), ceea ce ne permite să notăm:
CV= T * * cv .
În ceea ce privește veniturile, ele sunt influențate de cel puțin următorii parametri:
– numărul turiștilor înregistrați și cazați într-un an (T),
– durata medie a sejurului (ds) și
– tariful perceput pe o zi -turist (tf), deci:
V=Tx x tf .
Atunci când veniturile totale încasate (V) sunt egale cu costurile totale (CT), profitul realizat (pr.) va fi egal cu zero.
V = CT => pr = 0 , sau
T * * tf = (L * 365cf) + (Tds * cv)
Punctul în care se realizează această egalitate marchează ceea ce numim "pragul de rentabilitate" al hotelului. El este un fel de punct critic unde profitul unității de cazare va fi zero. Grafic, situația se prezintă ca în figura nr. 1.4
Cu alte cuvinte, punctul critic definește tocmai gradul de ocupare de la care unitatea turistică începe să devină rentabilă, adică punctul de la care începe să obțină profit. Rezultă că, ori de câte ori numărul de paturi ocupate în hotel va fi mai mic decât segmentul Ox de pe abcisă, unitatea turistică va înregistra pierderi. Desigur, numărul maxim posibil a fi valorificabil este egal cu capacitatea de cazare a hotelului. Punctul critic se determină rezolvând ecuația (1)
L * 365 * cf =T * * tf-T * * cv
L * 365* cf = T * (tf-cv)
Hotelurile independente, grupurile hoteliere și lanțurile hoteliere voluntare. Generalități.
1.2.1. Hotelurile independente
Sunt cele mai numeroase pe plan mondial. Sunt reprezentate de cele mai multe ori de o afacere familială, și sunt hoteluri mici (de obicei până în 30-40 camere). Nu rare sunt însă cazurile când un hotel independent poate rivaliza ca dimensiune și facilități cu hotelul oricărui mare lanț hotelier. Aceste cazuri se întâlnesc în special în zonele cu o circulație turistică importantă pe tot parcursul anului.
Ca și specific, de cele mai multe ori proprietarul hotelului este și managerul iar angajații hotelului sunt chiar familia și cei apropiați, hotelurile mici având o structură organizatorică simplă (vezi fig.1.1.). Cum nimic nu este bătut în cuie în domeniul hotelăriei, sunt și cazuri în care proprietarul închiriază hotelul printr-un contract de locație a gestiunii în schimbul unei redevențe, precum și cazuri în care proprietarul recunoscându-și lipsa de competență angajează un manager ce poate fi remunerat în diverse forme (salariu, cotă parte din profit sau din cifra de afaceri).
În ciuda faptului că sunt încă cele mai numeroase, hotelurile independente se confruntă cu reale probleme generate de sezonalitate, putere financiară mică, o presiune tot mai mare exercitată de grupurile hoteliere. În fața acestor probleme, hotelierii cedează adesea, având ca singură soluție pentru păstrarea cât de cât a independenței afilierea la un lanț hotelier voluntar.
1.2.2. Lanțurile hoteliere voluntare
Dicționarul poliglot explicativ de termeni utilizați în turism definește lanțul hotelier voluntar astfel: “Uniune benevolă de hotelieri independenți care, sub o aceeași marcă, oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului și serviciului, dar nu și al arhitecturii și amenajării. Aceste rețele sunt numite uneori și lanțuri de publicitate.”
Există două tipuri de lanțuri hoteliere voluntare:
Primul s-ar putea numi lanț hotelier voluntar concentrat deoarece este organizat într-un grup local de hoteluri independente din același oraș sau regiune. Această situație apare când se stabilește o încredere reciprocă între câteva hoteluri care hotărăsc să-și consolideze forțele în vederea unei mai bune promovări.
Celălalt tip îl reprezintă un consorțiu de hoteluri independente larg distribuite geografic care nu se concurează. Ele se concentrează asupra turiștilor ce efectuează vacanțe în circuit cu mașina sau autocarul și asupra oamenilor de afaceri, comis voiajori, etc, dar au de asemenea și strategii comune în alte direcții. Pentru a fi eficiente cele mai multe consorții de acest gen și-au stabilit oficii centrale cu angajați full time. Acestea și activitățile lor sunt finanțate din subscrierile membrilor.
Altă dezvoltare principală a fost crearea serviciilor de consultanță pentru micile hoteluri prin asociații naționale ale hotelierilor. Serviciul este organizat ca o mică echipă de consultanți care analizează situația din teren și dau sfaturi practice și consultanță micilor operatori hotelieri care nu și-ar putea permite de altfel organizarea unui departament de management cum au marile grupuri hoteliere.
Afilierea unui hotel independent la un lanț hotelier voluntar nu schimbă cu nimic structura juridică a acestuia. Acesta își păstrează numele, independența juridică și financiară precum și structura organizatorică și de management, putând ieși oricând din această combinație. De fapt, lanțul hotelier voluntar reprezintă o comunitate de hoteluri independente în care sunt stabilite și respectate o serie de criterii și standarde menite a spori încrederea clienților în marca promovată de lanțul respectiv. Este important de precizat că un hotel poate adera la mai multe lanțuri hoteliere voluntare în același timp, afișând pe lângă numele propriu, numele fiecărei mărci și lanț la care aderă.
Singura obligație financiară a hotelurilor față de lanț o reprezintă plata unei taxe de intrare și a unei redevențe anuale de 0,5 – 1 % din cifra de afaceri.
Deși aderarea unui hotel la un lanț hotelier voluntar nu reprezintă neapărat rezolvarea tuturor problemelor, cu siguranță apar o serie de avantaje precum:
Publicitate și promovare susținută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenții de voiaj;
Accesul la furnizori de echipamente (sau produse alimentare) agreați care practică prețuri cu regim preferențial;
Posibilitatea contractării creditelor în regim preferențial;
Unele lanțuri au birou de rezervări centralizat;
Accesul la servicii de consultanță și asistență profesioniste;
În mod normal lanțurile voluntare se dezvoltă în special în localitățile mai mici, unde marile grupuri hoteliere n-au pătruns.
În România acest tip de organizare a apărut în special prin lanțul american Best Western, fiind totuși într-o formă incipientă, acest fapt reflectând o slabă organizare și colaborare atât între hotelieri cât și o slabă implicare și susținere din partea statului.
1.2.3. Grupurile hoteliere
Hotelurile independente pot fi încă dominante în industria hotelieră, dar creșterea industriei hoteliere a fost din ce în ce mai mult asociată cu grupurile hoteliere. Creșterea mărimii grupurilor hoteliere s-a făcut prin construirea sau achiziția hotelurilor în locuri diferite, plasându-le însă sub un management centralizat. Hotelurile pot fi grupate într-o zonă geografică restrânsă sau împrăștiate în țară sau chiar în mai multe țări.
Definiția grupului de societăți: “acord de cooperare între mai multe întreprinderi pentru participarea în comun la diferite secțiuni ale circuitului economic (exemplu concepția-dezvoltarea produselor, rețeaua de distribuție, comercializarea, etc.).” După acest model poate fi definit și grupul hotelier astfel: Acord de cooperare între mai multe hoteluri dispersate teritorial, având un management centralizat, politici de promovare comune, un nume de marcă comun, în scopul obținerii unui profit mai ridicat datorat în principal economiilor de scară.
Grupurile hoteliere în general administrează hoteluri proprii sau închiriate de la proprietari cărora le plătesc o chirie. Uneori, administrează hoteluri ca agenți pentru proprietari sub contracte de management, în schimbul unei taxe de management și/sau a unei părți din profit. Grupurile pot de asemenea administra hoteluri sub contracte de franciză, care permit francizatului să vândă un produs creat, furnizat și controlat de francizor în schimbul unei rente sau a unei părți din profit.
Tabelul 6 arată că primele 50 grupuri hoteliere mondiale înregistrează mai mult de 4 milioane de camere și 30 000 hoteluri.
Liderul este Cedant Corporation din New Jersey, SUA, care poate realiza economii uriașe prin politici de management adecvate, având și peste 500 000 de camere francizate. Cu toate că Cedant deține mai multe camere decât orice alt grup, acesta operează în special în SUA, având mai puțin de 100 din 6000 hoteluri în afara Americii de Nord. Fără îndoială, grupurile hoteliere americane domină grupurile hoteliere mondiale deținând 30 din totalul de 50, posedând peste 80% din hoteluri și capacitatea de cazare. Oricum, deși cele mai mari grupuri hoteliere din SUA administrează marea majoritate a camerelor, ele nu se dezvoltă neapărat peste granițe.
Tabelul 6. Clasamentul mondial al primelor 50 de grupuri hoteliere (2001)*
Alte definiții și concepte utilizate în managementul hotelier
Menționez că definirea unor termeni explicați în acest subcapitol este făcută cu ajutorul Dicționarului poliglot explicativ de termeni utilizați în turism; pentru mai multe informații a se consulta Gabriela Stănciulescu, Nicolae Lupu, Gabriela Țigu, Ed. All Beck, 2002.
Contractul de management hotelier. Contractul se încheie între proprietarul hotelului și o firmă de management independentă de proprietar. În contract se stipulează că firma de management acționează în totalitate ca un agent al proprietarului și în contul proprietarului. Angajații hotelului sunt salariați ai proprietarului, iar rezultatul financiar (profit sau pierderi) sunt înregistrate în bilanțul proprietarului. Firma de management acționează doar ca un administrator al hotelului, în numele proprietarului, în schimbul unei indemnizații, a cărei mărime este stabilită de obicei, în funcție de rezultatele obținute, respectiv fie:
ca o cotă procentuală (exemplu 5%) din totalul veniturilor
ca o cotă procentuală (exemplu 20%) din profitul brut de operare
ca o combinație a celor două forme de mai sus (exemplu 3% din venituri și 10% din profitul brut de operare)
Economii de scară: “Avantaje ce derivă din creșterea dimensiunilor unei întreprinderi, referitor la repartizarea pe mai multe subunități a unor elemente de cheltuieli.”
Cash flow: “termen ce semnifică fluxul de lichidități într-o perioadă de timp, calculat ca diferență între încasările curente și plățile curente.”
Grup hotelier concentrat: grup hotelier ce-și desfășoară domeniul de activitate pe o arie geografică restrânsă(un oraș, o regiune). Datorită lipsei dispersiei teritoriale, grupurile hoteliere concentrate au o structură de management mai simplă și mai centralizată, deci mai eficientă.
Grup hotelier dispersat: grup hotelier ce-și desfășoară domeniul de activitate pe arie geografică extinsă (țări, continente). Datorită puternicei dispersii geografice a unităților, departamentele centrale de conducere furnizează consultanță și servicii de susținere pentru managerii teritoriali, în funcție de nevoi. Pentru a fi eficiente, există controlori regionali care monitorizează, verifică și sancționează hotelurile în vederea menținerii standardelor dorite. În afara acestor limite, managerilor li se acordă o libertate relativ mare în modul în care conduc hotelul.
Contractul de franșiză hotelieră. “ Contractul de franșiză este o variantă relativ recentă a contractului de concesiune, prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii – denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remunerații, concesionează unei alte întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistența tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiții de rentabilitate.”
Joint venture. Contract semnat între două sau mai multe părți. Constă în deținerea în comun a unor afaceri cu participare la rezultatele financiare, precum și în implicarea părților în activitatea de management și asumarea riscului, de comun acord. Este utilizat din ce în ce mai mult în activitatea hotelieră.
Capitolul II. Aspecte specifice privind grupurile
și lanțurile hoteliere
2.1 Avantajele grupurilor hoteliere în comparație cu hotelurile independente
2.1.1. Avantajele grupurilor
Creșterea companiilor hoteliere prin grupuri se datorează naturii acestor afaceri și limitelor multor piețe hoteliere. Avantajele sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte și sunt cunoscute ca economii de scară (creșterea cantității de bunuri/servicii determină scăderea costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica și hotelurilor independente, dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special grupurilor hoteliere. Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta, economiile de scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să apară dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite din împrăștierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot obține o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obținută de totalul hotelurilor din grup dacă acestea ar acționa independent.
Avantajele grupurilor hoteliere ar putea fi punctate după cum urmează:
Economii financiare:
Una din principalele economii financiare este abilitatea grupului de a dispune de resurse de capital din propriul cash-flow și din surse externe. Un grup poate fi capabil să împrumute de la bănci și alte instituții ce împrumută bani și să o facă în condiții favorabile deoarece este mare și hotelurile sale sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută. Acest avantaj este deosebit de important atunci când se finanțează creșterea grupului prin adăugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor și la finanțarea perioadei inițiale de operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit.
Un grup poate de asemenea să-și folosească resursele financiare în mod avantajos echilibrând necesitățile de capital rulant ale hotelurilor pe o perioadă de timp și astfel atenuând tensiunea unităților individuale datorată sezonalității și altor fluctuații ale veniturilor.
Economii de marketing:
Datorită mărimii sale un grup se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o imagine a grupului pe piață care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se creează facilități și standarde pentru întregul grup, acesta putând crește promovându-și hotelurile împreună. Diferite unități ale grupului se pot specializa într-o măsură mai mare sau mai mică, furnizând facilități și servicii complementare altor hoteluri, precum sălile de conferințe, etc. Relațiile publice, publicitatea și promovarea vânzărilor pot fi asumate cu impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte hoteluri și crea afaceri pentru acestea prin rezervări.
Economii de costuri:
Un grup hotelier este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra mult, negociind astfel prețuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri și servicii în numele întregului grup. Un grup poate beneficia de asemenea de testări centralizate ale produselor și de experimentarea diferitelor produse în hotelurile sale înainte ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.
Economii de management:
Costurile de management trebuie să țină pasul cu o creștere în volum a afacerilor, un grup hotelier putându-se bucura de economii de management. Poate atrage personal înalt calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul grupului și posibilitatea perfecționării prin traininguri. De asemenea grupul beneficiază și de schimbul de personal dintre hotelurile sale.
Grupul poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale și în cadrul acestora poate angaja specialiști (manageri) ce au abilitățile necesare pentru a exploata avantajele operațiunilor de grup în diversele sale domenii: finanțe, personal, achiziții și marketing.
Economii tehnice:
Diferite economii tehnice pot apare în marile hoteluri independente dar de asemenea și în grupuri, în special când hotelurile sunt concentrate într-un spațiu geografic limitat (grupuri hoteliere concentrate). Volumul afacerilor poate face atunci posibilă concentrarea facilităților de operare precum producerea centralizată a mâncării, întreținerea și spălătoria. Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparație cu producerea acelorași servicii dar în mod independent sau cumpărarea serviciilor de la firme din exteriorul grupului.
Economii de împărțire a riscului:
Ultimele, dar poate cele mai importante sunt economiile de împărțire a riscului, care ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere și prin dispersia geografică. Hotelurile care au ca piață țintă în primul rând oamenii de afaceri care vin la târguri și festivaluri anuale sau periodice și sunt afectate de sezonalitate se pot specializa și în alte funcții, iar altele spre conferințe. Un declin al cererii pentru un anume hotel poate fi echilibrat printr-un înalt volum al afacerilor în alte hoteluri, și aceasta chiar fără fluctuații pentru grup ca întreg.
Se poate observa că avantajele de scară, ce pot crește la grupurile hoteliere, apar din câteva surse:
Din “greutatea” pe care grupul o are pe piețe (chiar dacă este pe propriile piețe, asupra clienților sau furnizorilor, sau pe piețele resurselor productive, asupra capitalului particular și a muncii);
Din furnizarea câtorva servicii propriilor hoteluri, din operarea lor ca un grup. Aceste surse de economii sunt complementare.
Dar înainte de a vedea cum pot fi ele exploatate și ce probleme ridică, este necesar să vedem și problemele pe care grupurile hoteliere le pot avea.
2.1.2. Avantajele hotelurilor independente
Uitându-ne la avantajele covârșitoare pe care le au grupurile hoteliere, suntem tentați să nu mai dăm nici o șansă micilor hoteluri independente. Totuși, pe lângă numeroase dezavantaje ce reprezintă antipodul avantajelor grupurilor hoteliere, acestea dețin o serie de avantaje operând atât independent cât și în cadrul unor lanțuri hoteliere voluntare.
Iată principalele avantaje ale hotelurilor independente:
hotelurile fiind mici, proprietarul poate personaliza serviciul, dându-i o nuanță mai intimă;
legăturile angajat-proprietar (director) sunt mai puternice;
hotelurile mici sunt mai ușor de gestionat, iar personalul mai ușor de controlat;
fiind mici, hotelurile independente uneori au un grad de ocupare mai ridicat, ceea ce poate duce la o profitabilitate mai ridicată;
în cazul unei sezonalități severe, costurile de întreținere în perioadele moarte sunt diminuate.
Iată câteva dintre dezavantajele și problemele principale cu care se confruntă hotelurile independente:
Fond de rulment scăzut;
Posibilități reduse de a contracta împrumuturi avantajoase, deci posibilitățile de dezvoltare sunt diminuate;
Datorită necesităților reduse de materii prime și produse, nu se pot încheia contracte avantajoase;
Perspective limitate pentru angajați;
Dacă firma nu activează și în alte domenii, este vulnerabilă la presiuni externe.
Este ușor de observat faptul că dezavantajele sunt mult mai multe și mai importante decât avantajele. Astfel, pentru a reduce handicapurile, multe hoteluri independente din occident se asociază în lanțuri hoteliere voluntare, fapt ce le aduce unele din avantajele marilor grupuri hoteliere reflectate în economii de scară precum:
Marketingul de grup,
Avantaje în achiziții,
Publicitate și promovare susținută prin ghiduri, reviste de specialitate, agenții de voiaj,
Posibilitatea contractării creditelor în regim preferențial,
Unele lanțuri au birou de rezervări centralizat,
Accesul la servicii de consultanță și asistență profesioniste,
Hotelurile mici organizate în lanțuri hoteliere voluntare pot beneficia de asemenea de supravegheri și comparări inter-hoteliere, care le dă posibilitatea să-și compare și puncteze propriile performanțe în comparație cu alte hoteluri cu caracteristici similare, și să-și identifice punctele slabe.
2.2. Problemele grupurilor hoteliere. Scopul centralizării
2.2.1. Problemele grupurilor hoteliere
Grupurile hoteliere împărtășesc câteva probleme comune oricărei mari organizații, în special probleme de comunicare, control și costuri.
În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile și alte probleme unităților componente, care în schimb trebuie să comunice informații, cereri și alte probleme centrului. Într-un grup restrâns, hotelurile trebuie de asemenea să interacționeze (să păstreze contactul unele cu celelalte). Dacă nu sunt stabilite și întreținute linii de comunicații eficiente, și eficiența operațiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi neutralizate. Acțiunile pot fi întârziate având ca efect pierderi de câștig sau costuri suplimentare în timp și efort irosit în corectarea neînțelegerilor și în antagonismul ce poate fi generat.
Oricare ar fi gradul monitorizării unităților componente, este nevoie să se efectueze un anume control asupra conducerii hotelurilor, pentru a se verifica dacă deciziile grupului sunt îndeplinite și dacă managerii hotelurilor își asumă responsabilitatea asupra propriei performanțe. Dacă nu există un mecanism de control clar și eficient, hotelurile pot acționa împotriva intereselor grupului și afecta performanța lui ca întreg. Pe de altă parte, un mecanism de control complex poate genera costuri prea mari care să afecteze performanța atât a hotelurilor cât și a întregului grup.
O operație de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării și a controlului și prin furnizarea de servicii centralizate hotelului. Dacă avantajele operațiilor de grup sunt realizate, este clar că aceste costuri adiționale vor fi acoperite de beneficiile pe care le aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă grupurile ar fi operat individual.
În plus, calitatea managementului de grup și mărimea problemelor de mai sus depind de trei factori principali:
numărul hotelurilor din grup,
dispersia geografică a hotelurilor și
măsura în care diversele aspecte ale operațiilor de grup sunt centralizate.
Cu cât sunt mai mici fiecare, cu atât este mai puțin probabil ca problemele să fie serioase. Dar cu cât este mai mic grupul și cu cât este mai mică centralizarea, de asemenea cu atât este mai mică probabilitatea ca avantajele operațiilor de grup să fie realizate. Problemele care se ivesc din numărul hotelurilor și dispersia lor pot fi până la un anumit punct rezolvate printr-o structurare regională sau districtuală, dar aceasta generează costuri. Problemele datorate centralizării pot fi depășite doar printr-o evaluare atentă a avantajelor și slăbiciunilor abordărilor alternative, printr-un management de o înaltă calitate sau prin descentralizare.
2.2.2. Scopul centralizării
Un management de grup poate adopta în special un rol pasiv de proprietar. La limită, aceasta înseamnă angajarea de manageri locali de la care se așteaptă să aducă rezultate prin propria inițiativă, cu un minim de ajutor, control și directive centralizate.
În aceste circumstanțe performanța grupului este dată de acțiunile mai mult sau mai puțin independente ale managerilor hotelurilor componente, cu o monitorizare minimă a proprietarilor, sau printr-un management de grup, cu un manager central sau chiar cu un secretar al companiei, având puțini subordonați proprii sau chiar deloc. Specialiști din afară, precum consultanți și evaluatori profesioniști pot fi angajați iar auditorii companiei pot îndeplini două roluri: 1) acela de contabili, ocupându-se de conturile grupului și 2) de auditori, verificând imaginea grupului afișată de conturi. Munca lor poate include într-o măsură mai mare sau mai mică, un audit operațional.
Oricum, în scopul de a obține avantajele operațiilor de grup, o abordare mai pozitivă a managementului de grup este necesară. Managementul de grup trebuie să formuleze obiectivele, politica și căile operaționale, să dezvolte strategii și planuri în favoarea grupului, trebuie să direcționeze și să coordoneze unitățile separate și trebuie să le controleze financiar și în alte moduri.
Grupul nu acumulează economii de scară automat. Deținerea comună poate aduce avantaje financiare concrete, dar pentru a realiza cele mai multe sau toate avantajele, trebuie decis care funcții ale grupului trebuiesc centralizate, precum și cât de mare să fie gradul de centralizare a fiecăreia. Problema principală pentru un grup hotelier este deci, cât de mult să centralizeze, principalele funcții ce trebuiesc centralizate fiind:
contabilitatea și finanțele,
resursele umane,
achizițiile,
vânzările și marketingul,
serviciile tehnice.
Precum am văzut, acestea sunt domeniile în care rezidă principalele economii de scară, principalii factori de influență fiind numărul hotelurilor și distribuția lor geografică. Diferite grade ale centralizării sunt posibile în fiecare funcție. Chiar și atunci când centralizarea este efectuată, fiecare funcție trebuie să fie divizată între centru și hotelurile din teritoriu. Cât de mult se face acest lucru și relația dintre cele două sunt de o importanță crucială.
Oricât de descentralizată ar fi abordarea grupului asupra contabilității și a controlului, aspecte precum pregătirea bilanțului final al grupului, conturile de capital, gestiunea lichidităților și analize financiare detaliate ale performanțelor fiecărui hotel, sunt funcții centrale normale și indispensabile. Dincolo de aceste domenii mai evidente, apar principalele posibilități de centralizare, în funcție de circumstanțe, asupra contabilizării achizițiilor (în mod special acolo unde achiziționările pot fi centralizate), statelor de salarii (pentru unii sau toți salariații), creditelor pentru vânzări (în mod special pentru clienții fideli, mari utilizatori de hoteluri cum ar fi afaceriștii, diverse firme, tour operatori, comis voiajori, etc.), și asupra evaluării și auditului intern.
Funcția resurse umane
La un nivel modest, o funcție de resurse umane centralizată este concentrată pe ierarhizarea personalului, structura salariilor și treptele de salarizare, și asupra performanțelor salariaților. În mod normal se ocupă de recrutare, selecție și plasare, uneori pentru toți angajații, alteori doar pentru grade și categorii particulare, în timp ce restul personalului este recrutat și angajat local. Când funcția de resurse umane este mai extinsă și mai bine dezvoltată, poate acoperi toate condițiile referitoare la forța de muncă, training și asigurări sociale, birou de consultații pentru angajați, birou de negocieri și relații de muncă.
Funcția achiziții
Datorită faptului că pot fi obținute economii substanțiale prin achizițiile centralizate, puține grupuri hoteliere își aleg la întâmplare furnizorii. Funcția de achiziții centralizate poate fi realizată în trei forme de bază sau o combinație a acestora:
în unele cazuri, când hotelurile sunt localizate într-o zonă geografică limitată, produsele necesare sunt cumpărate de la diverse magazine centrale agreate, de unde apoi sunt distribuite hotelurilor;
în lipsa magazinelor centrale, nevoile pot fi comunicate la centru de unde produsele necesare sunt expediate direct hotelurilor;
a treia formă este plasarea comenzilor de către hotelieri unor furnizori cu care centrul a negociat în prealabil prețuri preferențiale.
Funcția vânzări-marketing
Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări și marketing, unde toată sau o parte din publicitate, reclamă și promovare prin vânzări directe poate fi centralizată, pentru a proiecta imaginea dorită a grupului și pentru a genera vânzări, în mod special din partea marilor utilizatori de hoteluri. Când grupul este destul de mare, poate face propria cercetare de piață sau poate apela la o agenție (firmă) specializată, să-și “împacheteze” propriile produse și să utilizeze un serviciu de rezervări centralizat. Promovările locale și o abordare centralizată sunt combinate în general de cele mai multe grupuri, fiind direcții complementare vizate de piețe cumva distincte
2.3. Operațiuni hoteliere internaționale prin intermediul lanțurilor hoteliere dispersate
Odată cu creșterea călătoriilor internaționale și a industriei hoteliere în țările mai puțin dezvoltate ale lumii, s-a înregistrat o creștere majoră în operațiile hoteliere internaționale. În sens larg, termenul descrie grupuri hoteliere care operează în mai mult de o țară, dar se pot distinge două mari tipuri:
Unul este reprezentat de ceea ce sunt în principal companii naționale cu un sediu într-o țară anume, care se angajează într-o mare măsură în operații hoteliere în acea țară și în alte țări.
Celălalt tip este reprezentat de companiile multinaționale care operează hoteluri în diferite țări, caz în care localizarea sediului nu reprezintă o importanță deosebită.
Grupul britanic Forte Hotels, cu sediul în Londra exemplifică primul tip. Altă companie britanică, Bass Hotels and Resorts cu sediul în Atlanta, SUA și o prezență în 95 țări, reprezintă al doilea tip. Cea mai mare parte din capacitățile hotelurilor sale constă în două achiziții majore: Holiday Hospitality Corporation (Holiday Inn) și Intercontinental Hotels and Resorts în anii 1990.
Pentru primul tip, care poate fi descris ca o companie națională, operațiile internaționale oferă scopul extinderii în afara sferei inițiale de operare, adesea în termeni mai favorabili decât în propriile țări, și pentru exploatări suplimentare a economiilor de scară, în special în finanțe, marketing și împărțirea riscului prin diversificarea geografică. Companiile multinaționale caută avantaje similare. Când aeroporturile participă la operațiuni hoteliere internaționale, se pun împreună două mari componente ale produsului turistic: transportul și cazarea, prin aceasta diversificându-și serviciile pentru a-și susține principala afacere (transportul pasagerilor) oferind și cazare la destinație. Exemple mai recente includ Tours World Airlines (Hilton International) și Pan American World Airways (Intercontinental Hotels); acestea erau urmate de altele, inclusiv Aer Lingus (Copthorne Hotels), Air France (Méridien Hotels), Japan Airlines (Nikko Hotels International), Swissair (Swisshôtel).
Companiile hoteliere internaționale aduc în țările mai puțin dezvoltate manageri și experți înalt calificați care altfel nu ar fi disponibili local, aceștia adăugând plusvaloare țării prin pomparea de know-how specific și deschiderea spre piețele internaționale. Pentru țările dezvoltate, operațiunile hoteliere internaționale oferă oportunități de a exporta diferite bunuri și servicii.
Figura 2.1. arată companiile internaționale cu cea mai întinsă acoperire geografică:
Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998
Companiile angajate în operații hoteliere se întâlnesc cu principalele probleme ale oricărui grup hotelier: comunicațiile, controlul și costurile, acestea fiind accentuate de distanță, diferite limbi utilizate și diferite valute implicate.
2.3.1. Produsele
Un indicator care să reflecte importanța diverselor produse hoteliere poate fi obținut comparând compoziția veniturilor hotelurilor în diferite regiuni și țări, așa cum se arată în tabelele 7 și 8.
Tabelul nr. 7 Compoziția veniturilor hoteliere în principalele zone ale lumii
Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998
Cazarea reprezintă cel mai important produs în toate țările și regiunile cu excepția Irlandei, în cele mai multe zone cazarea și alimentația înregistrând în jur de 90% sau mai mult din venitul total.
Variații în venituri aduse de produsele specifice reflectă câteva influențe: categoria (clasa) produselor oferite, prețurile relative ale produselor și condițiile de piață și de operare ale hotelurilor în diferitele regiuni și țări.
Tabelul nr. 8 Compoziția veniturilor hotelurilor în țările europene selectate și SUA
Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998
2.3.2. Piețele
Tabelul 8 sugerează variațiile majore asupra procentului în care hotelurile se bazează pe afaceri, vacanțe și alte piețe în diferite regiuni. În interpretarea acestor tabele este important de reținut că ele se referă în special la marile hoteluri de primă clasă, dar pentru grupurile internaționale implicate în aceste piețe, reflectă o simplă segmentare a pieței, care este importantă atât în formularea produsului lor cât și în promovare.
Tabelul nr. 9 Compoziția piețelor hoteliere în principalele regiuni
Sursa: Worlwide Hotel Industry, 1998
OG – oficiali guvernamentali T/P – turiști / plăcere EZ – echipe de zbor
OA – oameni de afaceri GT – grupuri turistice AC – alți clienți
PM – participanți la mitinguri
2.3.3. Investitorii și finanțarea
Multe, dacă nu majoritatea hotelurilor nu sunt deținute de către cei ce le operează. Adesea o companie imobiliară închiriază hotelurile sale anumitor grupuri hoteliere. În mod normal, grupurile dețin acțiuni la aceste companii, uneori fiind chiar acționare majoritare, dar pot exista și situații inverse. Compania care deține hotelul poate căuta noi investitori, dacă este necesar. Se apelează adesea la granturi (fonduri 100% nerambursabile) și împrumuturi avantajoase de la guvern și agenții de dezvoltare, completându-și proiectele de finanțare și prin contractarea de împrumuturi de la bănci și alte surse de finanțare comerciale.
Companiile imobiliare (proprietare ale hotelurilor) fac diverse aranjamente cu companiile operatoare (grupuri hoteliere), care pot fi:
Un joint venture – când operatorul este partener cu drepturi depline în deținerea hotelului participând la rezultatul financiar.
O locație de gestiune – când operatorul ia în posesie temporar hotelul pentru o perioadă specificată de timp, plătind o chirie, numită redevență.
Un contract de management – când operatorul, care poate fi sau nu și investitor, conduce hotelul în schimbul unei anume remunerări contractate.
O franciză, când o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii – denumită cedent sau francizor – în schimbul unei remunerații, concesionează unei alte întreprinderi – denumită concesionar, francizat sau beneficiar – marca sa de produs sau de serviciu, împreună cu asistența tehnică și ansamblul mijloacelor și metodelor de comercializare, apte să asigure gestiunea în cele mai bune condiții de rentabilitate.
Diferite forme de finanțare prin creditele locale din țara de operare sunt combinate cu finanțări externe “naționale” și “internaționale”.
Finanțarea “națională” a operațiunilor hoteliere internaționale din surse din afara țării de operare ia patru mari forme:
Companii operatoare cu un sediu într-o anumită țară intră pe piața hotelieră a altor țări, făcând astfel infuzii de capital.
Instituții private precum bănci comerciale investesc în hoteluri de peste graniță
Furnizori de bunuri și servicii, în special companii de construcție, pot participa, sau se angajează să devină acționari sau să împrumute pentru proiecte din afară în scopul asigurării unui contract substanțial.
Instituții publice sau semi-publice sunt încurajate de guverne să facă granturi și credite pe termen lung, în special în țările în curs de dezvoltare, unde beneficiarii sunt în mod normal guvernele dar pot fi de asemenea și firme private.
Finanțarea “internațională” a operațiunilor hoteliere se face prin:
Companii multinaționale, care tind să aleagă companii separate din diferite țări și să capete o parte din profitul lor prin francizare.
Organizații interguvernamentale, precum Banca Mondială și unele bănci regionale de dezvoltare, care împrumută în țările în curs de dezvoltare. În Europa, pe lângă Banca Europeană de Investiții BEI (o instituție a Comunității Europene), există și Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare BERD, deschisă în 1990, ajută democrațiile incipiente din Europa Centrală și de Est în tranziția spre economia de piață.
Capitolul III. Prezentarea lanțului hotelier voluntar
“Best Western International”
Am ales să prezint acest grup hotelier, cu toate că nu reflectă neapărat realitățile pieței hoteliere românești, (deși Best Western este bine reprezentat pe piața românească), deoarece consider că este fascinant de urmărit evoluția și dezvoltarea acestui consorțiu. Cred că avem multe de învățat din exemple de acest gen, mai ales că lanțurile hoteliere voluntare românești sunt practic inexistente.
3.1. Scurt istoric al grupului
Best Western International primește oaspeți de mai mult de jumătate de secol. Anul 1996 a marcat a 50-a aniversare a grupului. În continuare urmează o scurtă prezentare a evoluției unuia din cele mai cunoscute branduri din lume.
Best Western este fondat de către Guertin, un hotelier cu 23 de ani de experiență în domeniu. Lanțul a apărut ca o rețea informală între proprietari de hoteluri care recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri care nu-i concurau. Acest sistem de referințe cosista în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepție.
Sunt publicate cinci milioane de exemplare ale ghidului Best Western Motel (BWM). Ghidul de 124 de pagini a fost distribuit de către cei 162 de membri ai BWM la toate marile companii petroliere din America, la Camerele de Comerț, și la alte mari companii americane.
1951 Masa rotundă BW a fost ținută între 9 și 11 octombrie în Las Vegas, Nevada la care au participat 270 delegați. Principalele scopuri propuse:
încurajarea unei cooperări mai apropiate cu organizațiile afiliate care operează la est de Mississippi
standardizarea motelurilor
instaurarea asigurării proprietăților
instaurarea oficiilor de spălătorie la toate motelurile
mărirea serviciului de achiziții și stabilirea furnizorilor agreați
Într-un editorial publicat în American Motel Magazine, Guertin vorbea despre importanța reclamei hotelului îndreptată spre publicul larg. Aceasta a fost considerată o abordare revoluționară în industria hotelieră.
1960 Standardele pentru intrarea în grupul Best Western cereau ca motelul să fie “the best” (cel mai bun) sau măcar la fel de bun precum cel mai bun motel din oraș. Fiecare unitate trebuia de asemenea să aibă următoarele: podele complet carpetate, băi de ceramică, cele mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie și mobilă de bună calitate. Aerul condiționat era obligatoriu numai în anumite climate. Condițiile fizice ale unității, precum și reputația proprietarului și a managerului în comunitate erau verificate înainte de a se acorda dreptul de membru.
Conferința Best Western Motels ținută în Las Vegas a fost compusă din 750 de membri. Lui Guertin i s-a acordat premiul Hall of Fame de către American Magazine Motel.
Best Western avea singurul serviciu de rezervări ce acoperea întreaga suprafață a SUA și Canada. Acum grupul numără 670 de unități în 25 de state și Canada. Toate unitățile ofereau rezervații gratuite clienților săi.
1964 Best Western era cel mai mare lanț motelier cu 699 moteluri membre și 35 201 camere.
Best Western a început să folosească emblema cu coroană roșie pentru a putea fi identificate mai ușor motelurile membre.
Grupul de moteluri de la est de râul Mississippi a fost încorporat sub numele de Best Eastern Inc.
1967 Best Western a semnat un contract cu Phillips Petroleum Company, făcând astfel posibilă pentru mai mult de 15 milioane de clienți utilizarea cărților lor de credit la unitățile Best Western.
1968 Un total de 80.647 de rezervări au fost primite la centru. Aceasta reprezenta o creșterea afacerilor de 100 % față de anul precedent.
BW a început experimentarea sistemului computerizat de rezervări WATS.
1971 Programul de control al calității a început să ajute la monitorizarea unităților și să încurajeze eforturile de renovare.
La inițiativa noului sistem de rezervări American Express Rezervation System, membrii BW s-au bucurat primii de avantajele celui mai nou și mai eficient program din domeniu.
1976 BW se extinde în Mexic. BW începe să sondeze piețele externe. Contracte de afiliere au fost semnate cu 411 hoteluri din Australia și Noua Zeelandă.
BW experimentează o și mai mare extindere internațională pe piața europeană cu adăugarea lantului Best Western Interchange Hotels, o rețea de 108 hoteluri și hanuri țărănești în Anglia, Scoția și Țara Galilor. La scurt timp, BW semnează un contract de afiliere cu Ireland’s Irish Welcome Hotels.
1980 Au fost semnate contracte care au adus în lanț 19 proprietăți în Danemarca, 120 în Franța, 19 în Finlanda, 23 în Spania, 19 în Suedia și 93 în Elveția. La acest timp, cele 903 hoteluri afiliate internațional însemnau 34 % din totalul membrilor lanțului. Acum numărul membrilor crește la 2 654 hoteluri pe plan mondial.
1981 Rețeaua de rezervări europene leagă 11 mari orașe europene la computerul principal din Phoenix. Această rețea a fost înființată pentru a furniza o cale mai ușoară turiștilor europeni de a se caza la hotelurile BW din SUA.
BW este cunoscut acum ca cel mai mare lanț de hoteluri conduse și deținute independent.
1984 BW înregistrează o creștere moderată dar stabilă cu adăugarea a 139 unități în SUA și 35 proprietăți în străine. Lanțul a crescut la 3 000 unități în 28 de țări.
Gold Crown Club pentru călători frecvenți a fost lansat în Septembrie. Într-un an s-au raportat mai mult de 200 000 de membrii și vânzări de peste 40 milioane $.
Best Western își anunță intenția de a-și dezvolta oficii de rezervări consolidate în Europa. Primul, în Frankfurt, s-a deschis în Ianuarie 1992. O lună mai târziu, un centru similar s-a deschis la Milano. Altul în Dublin, a fost programat să înceapă a opera în 1994.
Continuă creșterea mondială cu noi membrii afiliați în Rusia, Lituania și Japonia.
1995 BW își anunță primele rezervări prin Internet. Informații complete despre 150 de membri, incluzând fotografii, au devenit instantaneu disponibile în casele oamenilor.
BW lansează diverse campanii de marketing. Cindy Binkele este aleasă între 2000 și 2001 directoare a comitetului de conducere, prima femeie care deține această poziție din istoria companiei.
Aprecierile clienților înregistrează succese enorme. Vânzările BWI ating recordul de 140 milioane de dolari.
Membrii Best Western implementează BestRequests, un pachet mondial uniform de înlesniri și servicii.
3.2. Despre corporația “Best Western International”
Compania se încadrează în tipologia lanțurilor hoteliere voluntare dispersate, fiind un consorțiu de hoteluri independente larg distribuite geografic care nu se concurează direct. Piața țintă o reprezintă turiștii ce efectuează vacanțe în circuit cu mașina sau autocarul precum și oamenii de afaceri, comis voiajorii, etc, dar are de asemenea și strategii comune în alte direcții, precum organizarea de conferințe și mitinguri.
Compania își are sediul central în SUA, statul Arizona, orașul Phoenix. Pentru a fi eficient acest consorțiu și-a stabilit oficii centrale de rezervare cu angajați full time (24 de ore din 24) localizate în Phoenix și Flagstaff (Arizona), Wichita (Kansas), Dublin (Irlanda), Milano (Italia) și Sydney (Australia). Acestea și activitățile lor sunt finanțate din subscrierile membrilor, compania fiind organizată ca o asociație nonprofit alcătuită din hoteluri membre independente.
În jur de 1 200 de angajați ai corporației din întreaga lume oferă o gamă largă de servicii membrilor, incluzând sisteme de rezervare interne și internaționale, marketing internațional, publicitate și vânzări, promovare prin numele mărcii, servicii de consultanță în vederea designului interior și al arhitecturii, asigurarea calității, și diferite servicii de training și educare a personalului. Toate aceste servicii, finanțate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a crește profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează și alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziții centralizate, oportunități de marketing speciale și programe de telecomunicații în rețea.
Încă din 1963, Best Western International, Inc era cel mai mare lanț din industria hotelieră, cu 699 de hoteluri membre și 35 201 camere. În 1964, când proprietarii hotelieri canadieni s-au alăturat sistemului, Best Western a pus primul picior în expansiunea hotelieră mondială. Best Western a intrat în Mexic, Australia și Noua Zeelandă. În prezent, este cea mai mare companie hotelieră din lume cu peste 4.100 de hoteluri deținute și operate independent, răspândită în America de Nord, Europa, America de Sud, America Centrală, Asia, Orientul Mijlociu, Africa, Australia, Noua Zeelandă și Pacificul de Sud. Lanțul se remarcă prin promovarea unor înalte standarde și valori, permițând în același timp fiecărui membru participant să-și manifeste personalitatea și originalitatea.
Iată câteva dintre atuurile Best Western adaptate după raportul companiei din anul 2002, pe care le consider relevante sub aspectul politicii de management a corporației:
Best Western International este cea mai mare companie din lume care operează sub un singur nume de marcă.
Având sediul în Phoenix, Arizona, membrii Best Western și hotelurile afiliate oferă peste 310 000 de camere de calitate localizate în 83 de țări din toată lumea.
Avantajul independenței oferit prin intermediul Best Western a fost piatra de temelie și atuul principal al grupului pe piețele hoteliere americane pentru 54 de ani iar în Europa pentru 22 de ani.
Best Western International cea mai originală marcă din industria hotelieră. Nicăieri în altă parte nu veți mai găsi hoteluri care au fost mai întâi castele construite de Napoleon sau hoteluri care sunt de fapt iglu-uri imense reconstruite din blocuri de gheață în fiecare iarnă.
Agenții de rezervări Best Western operează peste 11.5 milioane de apeluri anual.
Oficiile de vânzare Best Western sunt localizate în Atlanta, Chicago, Cincinnati, Dallas, Frankfurt, Londra, Los Angeles, Milano, NewYork, Orlando, Paris, San Francisco, Seattle, Toronto, Vancouver și Washington D.C.
Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-și menține independența și de a avea acces în același timp la toate serviciile lanțului precum sistem mondial de rezervații, marketing, publicitate, training și standarde de calitate.
Best Western International Inc. a fost una din primele companii care ofereau posibilitatea rezervării pe Internet, acest serviciu funcționând din 19 decembrie 1995.
Aprobarea copleșitoare a membrilor asupra setului de reguli “Global minimum standards”, un set de înlesniri și servicii pe care oaspeții pot conta în toate hotelurile Best Western.
Best Western a fost votat cel mai bun grup hotelier din SUA de către revista Travel Weekly din Marea Britanie.
Noua campanie de publicitate “Reasons to Travel” (Motive pentru a călători) a fost lansată la începutul primăverii anului 2002. Noua campanie a numit grupul folosind sintagma “the World’s Largest Hotel Chain” (Cel mai mare lanț hotelier din lume) și a condus o campanie publicitară a cărei titlu era “Pentru orice motiv de călătorie există un hotel Best Western”. Această declarație convingătoare a derivat din experimente de marketing susținute. În plus, membrii Best Western au aprobat alocarea a 10 milioane de dolari pe an pentru publicitate care au ajutat la crearea unor niveluri înalte de atenție pe toate segmentele de piață.
Serviciile de informații au întărit infrastructura tehnologică globală pentru a face față tehnologiilor și inițiativelor de marketing agresiv, incluzând înființarea unei rețele virtuale private numite bestwestern.com website.
E-week Magazine a numit Best Western printre primele 100 de corporații care fac afaceri pe web. Deasemenea, ZDnet a votat bestwestern.com primul site hotelier.
Planificatorul online de călătorii Best Western, de pe bestwestern.com permite oaspeților să rezerve o călătorie întreagă și să obțină hărți rutiere și informații de călătorie.
Sute de unități Best Western posedă acum pagini cu oferte de mitinguri și conferințe pe bestwestern.com. Planificatorii de mitinguri pot acum stabili și alege unde să organizeze întâlnirile în funcție de facilitățile și amplasările cele mai convenabile.
Participarea Best Western în programele aeriene este prezentă prin programul Trans World Airlines’ Aviator având 12 milioane de membri, început în decembrie 1999. Mai recent, Best Western a adăugat în listă a patra companie aeriană mondială: Northwest Airline’s WorldPerks care se mândrește cu 19 milioane de membrii.
Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob oferă BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt disponibile șaisprezece din cele mai frecvent cerute facilități și servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), și acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectării la internet din orice cameră, fier și masă de călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumători, obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinți, spumă de ras, șampon), apă minerală sau îmbuteliată disponibilă la fața locului, copii foto disponibile la fața locului din timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri în toate camerele, muzică în cameră și măcar un canal TV în limba engleză.
3.3. Informații economico – financiare despre lanțul hotelier Best Western International
Mai înainte de toate trebuie menționat că activitățile companiei sunt finanțate din subscrierile membrilor, compania fiind organizată ca o asociație nonprofit alcătuită din hoteluri membre independente. În jur de 1 200 de angajați ai corporației din întreaga lume oferă o gamă largă de servicii membrilor, incluzând sisteme de rezervare interne și internaționale, marketing internațional, publicitate și vânzări, promovare prin numele mărcii, servicii de consultanță în vederea designului interior și al arhitecturii, asigurarea calității, și diferite servicii de training și educare a personalului. Toate aceste servicii, sunt finanțate în primul rând prin taxele plătite de membrii, și sunt create pentru a crește profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează și alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ rezervări și achiziții de bilete centralizate, oportunități de marketing speciale și programe de telecomunicații în rețea.
Urmează în continuare bilanțul grupului cu rezultate financiare pe ultimii trei ani. De menționat că în sistemul american anii financiari se termină la 30 noiembrie.
Tabelul nr. 10 Bilanțul financiar al ultimilor trei ani (calculat în dolari)
Fig. 3.1. Situația veniturilor pe ultimii cinci ani
Tabelul 11 prezintă situația grupului privind repartiția geografică a hotelurilor membre pe plan intern (SUA) și internațional.
Tabelul nr. 11 Hotelurile membre și cele afiliate
Fig. 3.2. Situația proprietăților pe plan mondial
3.3.1. Rezultatul operațiunilor
Profitul.
Compania a raportat câștiguri nete după plata taxelor de 0.3 milioane dolari în anul fiscal 2003 de 0.1 milioane de dolari, ceea ce reprezintă o descreștere față de anul 2002, când s-au înregistrat profituri nete de 0.4 milioane de dolari.
Detalierea veniturilor.
După cum se vede și în tabelul 5, sursa principală de venituri o reprezintă taxele lunare și drepturile anuale; acestea înseamnă aproximativ 59 % din totalul veniturilor în anul fiscal 2003 față de 61 % în 2002. În timpul anului fiscal 2003, taxele de afiliere au crescut cu 21 %, în primul rând datorită creșterii numărului de noi membri. Tabelul următor prezintă sursa tuturor veniturilor companiei pentru anii 2003 și 2002.
Tabelul nr. 12 Sursele veniturilor și schimbările intervenite în anii 2003 și 2002. (mil $)
Interpretare:
Taxele lunare și datoriile anuale ale membrilor sunt aproximativ cu 2 % mai mari decât în anul fiscal 2002, datorate în primul rând unei creșteri a numărului membrilor.
Taxele de afiliere au crescut cu 21 % în primul rând datorită creșterii numărului de noi membrii afiliați. În plus, numărul mediu de camere pe proprietate în anul 2003 a fost mai mare decât în 2001.
Acesta este ultimul an al unei campanii de publicitate ce a durat trei ani. Taxele pentru campanie au fost extinse pentru încă trei ani. Taxa este stabilită în funcție de numărul camerelor și nu va crește.
Taxele de rezervare internațională au crescut cu 8 % în primul rând datorită măririi taxelor de rezervare și a volumului crescut de cereri prin sistemul de rezervări central.
Veniturile din mitingurile membrilor au crescut cu 745 % deoarece congresul anual fiscal din 2002 nu s-a ținut fiind înlocuit cu un miting de afaceri mai mic.
Alte venituri au scăzut cu 31 %. În anul 2002, compania a înregistrat un câștig de 1.3 milioane de dolari din recuperarea nesperată a unor creanțe. Nici un astfel de câștig nu s-a înregistrat anul acesta.
Veniturile din programele autofinanțate au crescut cu 6 %. Veniturile programului BW Gold Crown Club au crescut în special datorită creșterii numărului de înnoptări vândute, în parte datorită succesului diferitelor promoții cu partenerii programului. Veniturile programului BestNet long distance au scăzut datorită scăderii numărului proprietăților înscrise în program.
Detalierea cheltuielilor
Cheltuielile totale ale companiei au crescut cu 5 % față de anul trecut.
Salariile, plățile, comisioanele, taxele și beneficiile angajaților au crescut cu 5.3 milioane de dolari, sau cu 10%, în primul rând datorită creșterii costurilor cu asigurările medicale, creșterii avansărilor și a fondurilor pentru angajați.
Deprecierile și amortizarea cheltuielilor au crescut cu 0.7 milioane de dolari, sau 18 %, în primul rând datorită creșterii echipării cu computere în vederea unei mai mari eficiențe a rețelelor de rezervări și a dezvoltării softului Global Member Portal.
Taxele pentru servicii profesionale și pentru clădiri au scăzut cu 0.5 milioane de dolari, sau 5 %, în primul rând datorită scăderii taxelor de consultanță. Acestea au fost echilibrate parțial de costuri legale mai mari referitoare la litigii de încălcare a drepturilor de autor, probleme cu membrii și chestiuni legale internaționale.
Cheltuielile de protocol au crescut cu 1.8 milioane dolari , sau 335% datorită cheltuielilor legate de congresul anual fiscal din 2003. Congresul anual fiscal din 2002 nu s-a ținut, fiind înlocuit de un miting de afaceri mai mic.
Costul programului de vânzări a crescut cu 0.4 milioane de dolari, sau 3%, în special datorită creșterii vânzărilor legate de programul BW Gold Crown Club. Acestea au fost parțial echilibrate de scăderea costurilor programului BestNet long distance, datorate scăderii numărului de hoteluri participante la program. Scăderea utilizării programului este datorată și de creșterea folosirii mijloacelor alternative de dialog pe distanțe lungi precum telefoanele celulare.
3.3.2. Poziția financiară, situația lichidităților și principalele proiecte
Poziția financiară a companiei la 30 noiembrie 2003 continuă să rămână puternică. Registrele de casă de 10.9 milioane $ la 30 noiembrie 2003 sunt cu 5.4 milioane $ mai mari decât cel de 5.5 milioane $ de la 30 noiembrie 2002. Îmbunătățirea situației lichidităților în companie este în primul rând rezultatul celor 1.3 milioane $, profit brut raportat pentru anul fiscal 2003. Aceste creșteri au fost parțial moderate de cheltuieli de aproape 4.3 milioane de dolari pentru echipamente și soft-uri, rețele de proceduri din vânzarea proprietăților și echipamentelor, inclusiv cheltuieli cu vânzarea facilităților de la Whichita. În timpul anului fiscal 2003, compania a vândut oficiul de rezervări de la Wichita cu tot cu echipament, pentru 2.5 milioane dolari și a realizat un profit net din vânzare de aproximativ 1.5 milioane dolari.
Principalele proiecte
Compania a cheltuit 4.3 milioane de dolari în anul fiscal 2003 pentru proiecte majore. Principalele proiecte au fost:
0.2 milioane dolari pentru clădirea centrului de operare din Glendale
0.9 milioane investite în îmbunătățiri ale facilităților și mobilier.
1.7 milioane dolari în soft-uri pentru computere.
1.2 milioane dolari în computere și alte echipamente, în primul rând pentru asigurarea bazelor de date în cazuri neprevăzute.
În anul 2002, compania a cheltuit 4.4 milioane de dolari pentru proiecte majore precum:
0.7 milioane investite în îmbunătățiri ale facilităților și mobilier
1.6 milioane dolari în computere și alte echipamente
2.0 milioane dolari în soft-uri pentru computere
Pentru anul fiscal 2004, compania are un buget de cheltuieli pentru proiecte majore de 5.4 milioane de dolari. Principalele proiecte ce sunt prevăzute a fi realizate sunt:
0.4 milioane dolari pentru echipament suplimentar de stocare a datelor pentru a îmbunătăți sistemele și rețelele de comunicații ale companiei
2.4 milioane de dolari pentru noi servere și îmbunătățirea performanțelor webului.
2.3 milioane dolari pentru soft-uri
Compania anticipează că actualele fluxuri de numerar din operații vor fi suficiente pentru a acoperi nevoile de fond de rulment cel puțin pentru următorul an.
Capitolul IV. Liderul grupurilor hoteliere prezent în România prin Best Western Bucovina – Club de Munte
Best Western International, un nume de referință în industria hotelieră mondială, își întâmpină oaspeții de peste jumătate de secol. În România, Best Western este prezent din 1997 și este o prezență reală, puternică și dinamică cu un prestigiu confirmat de succesul celor șapte hoteluri afiliate, operate independent și aflate în proprietate privată. Cu eleganță și originalitate, hotelurile subscriu acelorași valori și se remarcă prin atitudinea impecabilă, performanța serviciului și exigența valorii asumate.
Cele șapte hoteluri existente până acum în România sunt distribuite strategic astfel încât să acopere întreaga suprafață a țării și principalele atracții turistice. Acestea sunt: Best Western Bucovina – Club de Munte situat în Gura Humorului, Best Western Central Hotel situat în Arad, Best Western Topaz Hotel localizat în Cluj Napoca, Best Western Savoy Hotel situat în Mamaia, Best Western Parc Hotel București, Best Western Balvanyos – conference hotel & spa localizat în Balvanyos și Best Western Ambasador Hotel din Timișoara .
4.1. Prezentarea hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte
Înainte de a face prezentarea hotelului, voi lăsa mai întâi hotelul însuși să se descrie prin prezentarea promoțională a hotelului care sună în felul următor:
“Aflat în inima Bucovinei, în imediata apropiere a faimoaselor mănăstiri pictate Voroneț și Humor, înconjurat de obcinele bucovinene, Best Western Bucovina – Club de Munte vă oferă posibilitatea de a vă îmbogăți orizontul spiritual, de a cunoaște vechi obiceiuri păstrate doar în această zonă și de a evada din cotidian către un colț de rai. Restaurantul hotelului vă va desfăta cu delicioasele bucate tradiționale bucovinene sau renumite preparate din bucătăria internațională.
Cel mai nou hotel de 4 stele, singurul din zonă care se ridică la standarde internaționale, o primitoare “Casă de Bucovina”.
Vă așteptăm la Best Western Bucovina – Club de Munte, un loc unde vă veți simți ca acasă!”
4.1.1. Istoricul firmei
După cum ne sugerează și numele, hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte este situat în inima Bucovinei, mai precis în orașul Gura Humorului. Și mai precis, pe Bulevardul Bucovinei, nr.4. Hotelul este nou construit, având doar trei ani de funcționare. Este adevărat, un schelet monstruos, relicvă a regimului comunist exista anterior. Se dorea aici construirea unui mare hotel de partid, dar schimbarea regimului a făcut ca lucrările să sisteze, construcția începută degradându-se an de an sub privirile neputincioase ale Primăriei Gura Humorului.
Aceasta până în anul 2001, când SIF Muntenia împreună cu Primăria Orașului Gura Humorului și alți acționari au înființat noua societate pe acțiuni numită SC Casa de Bucovina SA, având ca Director General pe doamna Misiuc Livia. Primăria a adus vechea structură precum și un centru de agrement deasemenea neterminat și lăsat în paragină ca aport în natură la capitalul social. Capitalul social al noii societăți în anul 2001 era de 11.536.000.000 lei. Iată structura acționariatului, care a rămas neschimbată până în prezent:
Tabelul nr. 13 Structura acționariatului la SC Casa de Bucovina SA *
În primăvara anului 2002 construcția clădirii hotelului a fost terminată, hotelul având opt etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere VIP și două apartamente VIP, salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam, saună uscată, precum și cinci săli de conferință modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri, salon pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri.
Încă de la început, hotelul și-a desfășurat activitatea sub marca Best Western, încheindu-se un contract de franciză cu grupul, hotelul obligându-se să achite inițial suma de 5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialiști în vederea organizării și implementării procedurilor standard, oferind și consultanță la nivelul operării.
Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte și-a deschis porțile, inaugurarea oficială făcându-se pe 8 mai 2003. Inițial, hotelul a fost omologat pentru trei stele, anul acesta avansând la patru stele. Noul hotel, având doar trei ani de funcționare, este al cincilea hotel deschis în ordine cronologică sub marca Best Western din cele șapte deschise până în prezent în România. Echipa managerială este compusă din General Manager (domnul Georgini Pavel), Sales Manager (doamna Nicoleta Chialda) și Rezervations Manager (doamna Claudia Pascovici).
4.1.2. Serviciile prestate
Filosofia Best Western Bucovina – Club de Munte este “numiți orice v-ați dori, și nu se poate ca noi să nu vă oferim”. Managerii hotelului fac tot posibilul ca acest motto poate puțin cam pretențios să fie adevărat. În acest sens, serviciul de cazare este conceput în așa fel încât să satisfacă toate pretențiile. Există 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere VIP și două apartamente VIP, toate echipate modern și cu mult bun gust.
Fiind un hotel Best Western, respectă standardele BestRequest16, care includ:
mic dejun cald servit în cameră la cerere
radio
televizor cu cel puțin un canal în limba engleză
telefon și convorbiri locale netaxabile (până în 30 de minute) precum și acces la convorbiri interurbane
ceas deșteptător în toate camerele
posibilitate de conectare la internet din orice cameră
cafea și ceai gratuit la cerere
uscător de păr
fier și masă de călcat
50% din camere sunt concepute pentru nefumători
obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinți, spumă de ras, șampon
apă minerală sau îmbuteliată gratuită disponibilă la cerere
copii foto disponibile din timpul negocierilor, conferințelor, congreselor,prezentări
paturi “regale” în minimum 10 % din camere
muzică în cameră
mini bar
Alte facilități:
Room service; parcare privată; punct de informare turistică; salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam; boutique cu produse tradiționale specifice zonei (ouă încondeiate, olărie, sculpturi în lemn, etc); personal înalt calificat cunoscător a cel puțin două limbi străine; programe turistice variate spre locațiile de interes din zonă.
Trebuie menționat în mod special faptul că hotelul deține cinci săli de conferință modern echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector) ce reprezintă unul din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din participanții la mitinguri, conferințe, prezentări, congrese, etc.
Activități “outdoor” disponibile
Tenis de câmp
Ciclism montan
Vânătoare și pescuit
Echitație
Jogging în parcul Ariniș
Drumeții pe trasee turistice. La aceste drumeții se pot organiza înoptări în corturi. De asemenea se asigură și servirea meselor, personalul de servire însoțind grupurile.
Parapantă
Schi și săniuș
Plimbări cu sănii trase de cai pe timpul iernii și cu trăsuri vara
Rafting
Petreceri câmpenești. La aceste petreceri și picnicuri personalul de servire însoțește grupul asigurându-se o servire de înaltă clasă indiferent de condiții.
4.2. Informații economico – financiare
Gradul de ocupare.
Hotelul nu face excepție de la regulă, având un grad mediu de ocupare normal de 30%. Vârful sezonului este în lunile iulie – august (cu un grad de ocupare ce bate spre 40-45%), lunile cu cele mai puține înregistrări fiind noiembrie și februarie cu un grad de ocupare de 15-20%
Structura clientelei.
Principalii clienți ai hotelului fac parte din categoria turiștilor veniți în grupuri organizate. Aceștia reprezintă 60% din totalul clienților hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri și participanții la mitinguri și conferințe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turiștii individuali, care iau restul de 10%.
După naționalitate, avem în jur de 60% turiști străini și 40% români. Structura acestora este prezentată în tabelul următor.
După vârstă nu s-a făcut o clasificare, însă principalii clienți ai hotelului sunt trecuți de 50 de ani. Sunt persoane psihocentrice ce au disponibilități financiare, preferând confortul și calitatea.
Tabelul nr. 14 Structura clienților străini în funcție de naționalitate
Fig. 4.1. Structura clientelei după naționalități
4.3. Contractul de franciză
Francizarea este modul clasic de cooperare a lanțului hotelier Best Westen Internațional cu membrii săi. Specificul acestui tip de contract este că oferă avantajul păstrării independenței hotelurilor membre, putând profita în același timp de avantajul numelui de marcă. Bineânțeles toate acestea au un preț. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte prețul este de 5000 dolari lunar. În schimbul acestei taxe, Best Western mai oferă și alte servicii precum:
sistem mondial de rezervații interne și internaționale,
marketing și publicitate,
standarde de calitate.
promovare prin numele mărcii
servicii de consultanță în vederea designului interior și al arhitecturii
diferite servicii de training și educare a personalului
Toate aceste servicii, finanțate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a crește profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează și alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziții centralizate, oportunități de marketing speciale și programe de telecomunicații în rețea.
În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunțat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunțat prin metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmește un raport cu rezultatele evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate.
Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se folosește, mărimea firmei.
Pentru a fi acceptat, ca membru, hotelul trebuie să fie verificat de o comisie ce verifică arhitectura exterioară și precum designul interior. În acest sens, designul interior a fost conceput și realizat de o firmă franceză care lucrează în special pentru Sofitel, lanțul de hoteluri de clasă superioară a grupului francez Novotel.
Tabelul nr. 15 Avantajele și inconvenientele contractului de franșiză
Sursa: Prelucrare după N.Lupu, Hotelul. Economie și management, Ed. AllBeck, 2002, pg.195.
4.4. Structura organizatorică a hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte
Fiind un hotel condus și deținut independent, hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte nu are structuri superioare de management, în sensul că nu răspunde în modul de organizare internă și conducere grupului Best Western, ci doar în modul de operare.
Având un personal de 80 de angajați, împărțit pe cinci mari compartimente, se poate spune că hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte are o structura organizatorică ce poate fi integrată în structura hotelurilor independente mari.
4.4.1. Organigrama
Fig. 4.2. Organigrama hotelului Best Western Bucovina – Club de Munte
Denumirile din organigramă sunt denumirile oficiale din fișa postului ale funcțiilor și departamentelor, fiind copiate după modelul american.
4.4.2. Structura personalului angajat
Hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte numără în jur de 80 de angajați, fiind structurați astfel:
Oficiul Front Office. Este condus de un șef de recepție (front office manager) în persoana doamnei Claudia Pașcovici care are în subordine serviciul de bell boy și cel de recepție (front office). Serviciul de bell boy este format din cinci băieți, dintre care unul este șeful serviciului. Toți băieții cunosc cel puțin o limbă străină și formule de adresare în majoritatea limbilor de circulație internațională. Serviciul Front Office este format din cinci recepționere, toate având studii superioare. Trei dintre ele au absolvit facultatea de limbi străine, iar celelalte două sunt specializate în turism. De asemenea, toate recepționerele au efectuat un training la Hotelul Mariott București. Serviciile Bell Boy și recepția lucrează în ture de 12/24, având apoi două zile libere.
Departamentul resurse umane este slab reprezentat, funcția de manager de resurse umane ocupând-o o doamnă care este în același timp și juristul firmei.
Departamentul de marketing și vânzări este condus de un manager de vânzări (Sales Manager) în persoana doamnei Nicoleta Chialda, absolventă a Facultății de Economie și Administrarea Afacerilor, specializarea Marketing ce are în subordine o echipă formată din patru persoane (o femeie și trei bărbați) toate cu studii superioare în domeniul economic.
Departamentul housekeeping este condus de două guvernante ce au în subordine câte cinci cameriste. Acestea își împart atribuțiunile pe câte patru etaje, hotelul fiind format din opt etaje. Cea care se ocupă de etajele inferioare are în subordine și serviciul de curățătorie (cleaning) format din cinci angajate. Guvernantele cunosc cel puțin două limbi străine, în timp ce cameristele au cunoștințe cel puțin minime de limba engleză.
Departamentul alimentație este condus de un director responsabil cu alimentația (Food and Beverage Manager) care are în subordine Restaurantul, Bucătăria și Lobby Barul. Restaurantul este condus de un șef de restaurant și doi șefi de sală ce au în subordine 12 ospătari și 2 barmani. Tot personalul de servire a făcut studii de specialitate și un training de șase luni de Tehnologia Hotelurilor și Restaurantelor (THR) la București. De asemenea, tot personalul de servire cunoaște cel puțin limba engleză. Bucătăria este condusă de doi bucătari șefi ce au în subordine 16 bucătari capabili să pregătească atât bucate tradiționale cât și din bucătăria internațională. Atât personalul de servire cât și bucătarii lucrează în două schimburi, programul începând la ora 5.30.
Analizând în funcție de vârstă, peste 70% din personalul hotelului este tânăr, între 25-35 ani, mulți angajați din diferite oficii fiind foști colegi de facultate, ceea ce duce la o mai bună organizare și colaborare, făcându-se simțit spiritul de echipă.
De asemenea, analizând după zona de proveniență a angajaților, se poate spune că o majoritate copleșitoare sunt angajați din Gura Humorului, în afară de o parte din top manageri. Prezența hotelului în această zonă înseamnă însă și angajări indirecte pentru industriile complementare, deoarece hotelul se aprovizionează local cu o bună parte din bunuri, în special carne, lapte și produse din lapte care sunt de o foarte bună calitate. Alt mare furnizor agreat este Metro Suceava.
4.5. Proiecte în derulare
Datorită succesului realizat prin atragerea clientelei pentru conferințe și prezentări prin cele 5 săli de conferință, (cea mai mare având peste 100 de locuri), managementul hotelului a decis construirea unei a șasea săli de conferințe dotată cu podea rotativă pentru prezentarea mașinilor. Se speră ca prin darea în folosință a sălii până la sfârșitul verii să se atenueze efectul sezonalității pe perioada toamnei printr-o creștere a numărului conferințelor.
S.C. Casa de Bucovina S.A. are în vedere crearea unei zone de agrement în zona Arinișului ce presupune crearea unei pârtii de schi, a unui mini-hotel tip cabană, a unui business center, piscine, terenuri de tenis, fotbal, golf, volei. Terenul pe care se va afla zona de agrement reprezintă aportul în natură la capitalul social al Primăriei Orașului Gura Humorului.
Trebuie menționat în mod special impactul pozitiv pe care l-a avut crearea acestui hotel asuprea zonei. Prin faptul că Primăria este acționar direct, acest lucru are un impact direct asupra orașului. De asemenea, prin faptul că hotelul se aprovizionează cu o mare parte din alimente și mărfuri direct din oraș, se creează un plus de venituri pentru populația locală.
4.6 Particularități specifice aderenței la rețeaua BestWestern
Coerența politicilor comerciale și serviciile propuse aderenților rețelei diferă de la un lanț la altul. Unele lanțuri au mijloace restrânse de acțiune – urmare a unui număr insuficient de aderenți – , notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate aproximativă. În cadrul rețelei BestWestern Bucovina, se creează produse cu temă și se desfășoară o activitate apropiată de cea a întregii rețele: se impun norme, se întreprind acțiuni de marketing direct (mailing), se întocmesc și utilizează fișiere de clienți, sunt efectuate controale de calitate, dispun de agenți de vânzări, pun la dispoziție produse de primire personalizate cu siglă (săpun tip “turist”, etc.).
Principalele avantaje-servicii care decurg din aderența BWBucovina – Club de Munte la rețeaua BestWestern International, sunt:
Campanii promoționale și editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, în special cele din spațiile limitrofe (se face referire la celelalte hoteluri autohtone membre consorțiului), cu difuzare pe scară largă în hotelurile lanțului, agenții de voiaj;
S-a investit de curând într-un centru informatizat de rezervări online, care a fluidizat traficul de turiști străini, utilizându-se programe soft personalizate;
Asocierea la lanțul hotelier a unei societăți furnizoare de echipament sau produse alimentare și, în general, obținerea de prețuri preferențiale în relațiile cu furnizorii agreați (Metro SV);
Acordarea de asistență tehnică și consultanță de gestiune de către responsabilii aleși și salariații permanenți de la nivelul lanțului;
Posibilități de finanțare preferențială.
Spre deosebire de alte sisteme de clasificare, pentru care criteriul principal îl constituie înyestrarea tehnică (echipamentele), normele BWBucovina – pe lângă echipare – fac trimitere la dimensiunea umană a activității. Mai mult, se consideră că anumite minusuri în privința înzestrării tehnice pot fi compensate prin decor, atmosfera creată și calitatea serviciului. Din rândul elementelor de politică comercială și al serviciilor oferite de BWBucovina, se numără:
Societatea furnizoare de echipamente;
Controlul de calitate, sub formă de vizite mister întreprinse o dată la 5 ani;
Serviciul telematic de rezervări (Systel);
Birourile de reprezentare comercială din străinătate;
Serviciul comercial, încadrat cu cinci agenți de vânzări;
Participările la saloanele specializate;
Ghidul național cu un tiraj de 80-100.000 de exemplare, dintre care peste 50.000 sunt destinate promovării în străinătate (străinii reprezintă peste 60% din totalul clienților), ghidul are aproape 200 de pagini, se reeditează anual, iar în România se difuzează prin punerea în vânzare;
Campaniile promoționale, în presă și prin afișe;
Acțiunile de promovare a vânzărilor (carte de fidelitate, animație jocuri-concurs cu câștigarea de sejururi și mese, pachete de servicii prin tragere la sorți).
4.6.1 Montajul financiar-juridic și contractual în cazul BWBucovina
Concentrarea orizontală a ofertei în industria hotelieră se realizează sub forma lanțurilor hoteliere voluntare, al căror suport juridic este reprezentat de grupurile de societăți. Potrivit definiției UIOOT, concentrarea orizontală este “gruparea prin fuziune, achiziție, sau acorduri de cooperare a unor societăți având același gen de activitate sau o clientelă identică, pentru a-și spori beneficiile prin economii de scară, reunindu-și direcția, finanțarea, marketingul și promovarea ”. Concentrarea progresivă – orizontală și verticală – se manifestă ca o caracteristică a economiei contemporane, indiferent de sfera de activitate. BWBucovina, fiind o parte integrantă a sistemului, ia forma unui pilon integrat formând astfel latura comercială a concentrării pe orizontală a ofertei. Din punct de vedre financiar-juridic același fenomen ia forma grupurilor de societăți. Așadar, mecanismul de concentrare a ofertei însuși este cel care a determinat BWBucovina să adopte o structură descentralizată, mai ușor de condus, sub forma grupului, ca alternativă la societatea unică. Cu aceeași semnificație, în dreptul englez și american este utilizat termenul de “trust”, iar în dreptul german – “concern”.
Analistul V.Champaud specifică apartenența la un grup de societăți ca fiind conturate printr-un „ansamblu de societăți aparent autonome, dar supuse unei direcții economice unitare, asigurată prin una sau mai multe dintre ele”
Ceea ce primează este deținerea controlului de către societatea mamă. Matematic o societate deține controlul alteia dacă posedă mai mult de 50% din capitalul său social. Prin societăți intermediare, o societate poate deține controlul asupra alteia fără să fie acționară în mod direct. Așadar, grupul de societăți din cadrul BestWestern International posedă personalitate juridică distinctă.
Fig. 4.2. Organigrama Best Western pe grup de societăți în România
4.6.2 Particularitățile dezvoltării afacerii în cadrul grupului Best Western
Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob oferă BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt disponibile șaisprezece din cele mai frecvent cerute facilități și servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), și acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectării la Internet din orice cameră, fier și masă de călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumători, obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinți, spumă de ras, șampon), apă minerală sau îmbuteliată disponibilă la fața locului, copii foto disponibile la fața locului din timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri deșteptătoare în toate camerele, muzică în cameră și măcar un canal TV în limba engleză.
Toate aceste servicii, finanțate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a crește profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează și alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziții centralizate, oportunități de marketing speciale și programe de telecomunicații în rețea.
Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-și menține independența și de a avea acces în același timp la toate serviciile lanțului precum sistem mondial de rezervații, marketing, publicitate, training și standarde de calitate.
Încă de la început, hotelul și-a desfășurat activitatea sub marca Best Western, încheindu-se un contract de franșiză cu grupul, hotelul obligându-se să achite inițial suma de 5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialiști în vederea organizării și implementării procedurilor standard, oferind și consultanță la nivelul operării.
Principalii clienți ai hotelului fac parte din categoria turiștilor veniți în grupuri organizate. Aceștia reprezintă 60% din totalul clienților hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri și participanții la mitinguri și conferințe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turiștii individuali, care iau restul de 10%. După naționalitate, avem în jur de 60% turiști străini și 40% români.
Un aspect specific al tuturor lanțurilor hoteliere care se respectă este că impun standarde înalte și efectuează controale severe în vederea menținerii acestora. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunțat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunțat prin metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmește un raport cu rezultatele evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se folosește, mărimea firmei.
Avantajele integrării sunt rezultatul dimensiunilor în mare parte și sunt cunoscute ca economii de scară (creșterea cantității de bunuri/servicii determină scăderea costului unitar). Unele din acestea, de exemplu economiile tehnice, se pot aplica și hotelurilor independente, dacă sunt suficient de mari, dar realizarea lor deplină este accesibilă în special grupurilor hoteliere.
Grupurile măresc posibilitatea unei firme hoteliere de a se dezvolta, economiile de scară tinzând să acompanieze grupurile pentru o perioadă lungă înainte ca să apară dezavantaje manageriale considerabile. Unele din economii precum acelea provenite din împrăștierea riscului sunt disponibile doar grupurilor. Deoarece economiile de scară sunt disponibile mai degrabă grupurilor decât hotelurilor independente, în general grupurile pot obține o profitabilitate mai mare decât ar putea fi obținută de totalul hotelurilor din grup dacă acestea ar acționa independent.
În cele ce urmează voi trata particularitățile dezvoltării afacerii în cadrul Bucovina – Club de Munte din prisma apartenenței la rețeaua voluntară BestWestern sub forma unei analize avantaje/dezavantaje:
I. Avantaje
Economii financiare:
abilitatea grupului de a dispune de resurse de capital din propriul cash-flow și din surse externe. Best Western Bucovina – Club de Munte poate fi capabil să împrumute de la bănci și alte instituții ce împrumută bani și să o facă în condiții favorabile deoarece este mare și hotelurile componente în grup sunt un bun gaj pentru cei ce împrumută. Acest avantaj este deosebit de important atunci când se finanțează creșterea grupului prin adăugarea de noi hoteluri, la modernizarea hotelurilor și la finanțarea perioadei inițiale de operare a noilor hoteluri când acestea nu aduc profit;
Best Western Bucovina – Club de Munte poate de asemenea să-și folosească resursele financiare în mod avantajos echilibrând necesitățile de capital rulant pe o perioadă de timp și astfel atenuând tensiunea datorată sezonalității și altor fluctuații ale veniturilor.
Economii de marketing:
Datorită mărimii sale Best Western se poate bucura de economii de marketing. Poate crea o imagine a grupului pe piață care se poate extinde printr-un nume comun. De asemenea se creează facilități și standarde pentru întregul grup, acesta putând crește promovându-și hotelurile împreună. Diferite unități ale grupului se pot specializa într-o măsură mai mare sau mai mică, furnizând facilități și servicii complementare altor hoteluri, precum sălile de conferințe, etc. Relațiile publice, publicitatea și promovarea vânzărilor pot fi asumate cu impact asupra întregului grup. Fiecare hotel din cadrul grupului poate promova alte hoteluri și crea afaceri pentru acestea prin rezervări;
Un scop major într-o abordare de grup rezidă în vânzări și marketing, unde toată sau o parte din publicitate, reclamă și promovare prin vânzări directe poate fi centralizată, pentru a proiecta imaginea dorită a grupului și pentru a genera vânzări, în mod special din partea marilor utilizatori de hoteluri. În cazul Best Western, fiind un lanț de mari dimensiuni, își poate face propria cercetare de piață sau poate apela la o agenție (firmă) specializată, să-și “împacheteze” propriile produse și să utilizeze un serviciu de rezervări centralizat. Promovările locale și o abordare centralizată sunt combinate prin politica Best Western.
Economii de costuri:
Best Western este deschis spre economii de costuri deoarece poate cumpăra mult, negociind astfel prețuri avantajoase cu furnizorii pentru o mare varietate de bunuri și servicii în numele întregului grup. Best Western poate beneficia de asemenea de testări centralizate ale produselor și de experimentarea diferitelor produse în cadrul Best Western Bucovina – Club de Munte înainte ca utilizarea lor să fie extinsă la întregul grup.
Economii de management:
Costurile de management trebuie să țină pasul cu o creștere în volum a afacerilor, Best Western putându-se bucura de economii de management. Poate atrage personal înalt calificat prin perspectivele pe care le oferă în cadrul grupului și posibilitatea perfecționării prin traininguri. De asemenea grupul beneficiază și de schimbul de personal dintre hotelurile sale. Este și cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, care și-a perfecționat angajații la cele mai înalte standarde. De exemplu, toate recepționerele au efectuat un training la Hotelul Mariott București, tot personalul de servire a făcut studii de specialitate și un training de șase luni de Tehnologia Hotelurilor și Restaurantelor (THR) București., iar o condiție exhaustivă la angajare este cunoașterea limbii engleze.
Best Western poate furniza de asemenea servicii centralizate hotelurilor sale și în cadrul acestora poate angaja specialiști (manageri) ce au abilitățile necesare pentru a exploata avantajele operațiunilor de grup în diversele sale domenii: finanțe, personal, achiziții și marketing.
Economii tehnice:
Volumul afacerilor poate face posibilă concentrarea facilităților de operare precum producerea centralizată a serviciilor (este cazul săpunurilor personalizate, al prosoapelor și al celorlalte accesorii ce poartă marca Best Western). Astfel pot fi realizate reduceri în costurile unitare prin comparație cu producerea acelorași servicii dar în mod independent sau cumpărarea serviciilor de la firme din exteriorul Best Western.
Economii de împărțire a riscului:
ajută grupurile să reducă riscurile prin diversificarea produselor hoteliere și prin dispersia geografică. Best Western Bucovina – Club de Munte are ca piață țintă în primul rând oamenii de afaceri care vin la târguri și festivaluri anuale sau periodice. Acestea sunt afectate de sezonalitate, dar se pot specializa și în alte funcții, de pildă spre turismul de conferințe.
II. Dezavantaje
În scopul operării ca grup, centrul trebuie să comunice politicile, procedurile și alte probleme unităților componente, care în schimb trebuie să comunice informații, cereri și alte probleme centrului. În cadrul grupului Best Western, hotelurile trebuie de asemenea să interacționeze (să păstreze contactul unele cu celelalte). Dacă nu sunt stabilite și întreținute linii de comunicații eficiente, și eficiența operațiilor de grup va avea de suferit iar posibilele avantaje pot fi neutralizate;
Oricare ar fi gradul monitorizării Best Western Bucovina – Club de Munte, este nevoie să se efectueze un anume control asupra conducerii, pentru a se verifica dacă deciziile grupului sunt îndeplinite și dacă managerii își asumă responsabilitatea asupra propriei performanțe. Dacă nu există un mecanism de control clar și eficient, există riscul de a acționa împotriva intereselor grupului și a se afecta performanța lui ca întreg;
O operație de grup generează propriile costuri, prin nevoia comunicării și a controlului și prin furnizarea de servicii centralizate la nivelul Best Western Bucovina – Club de Munte. Dacă avantajele operațiilor de grup sunt realizate, este clar că aceste costuri adiționale vor fi acoperite de beneficiile pe care le aduc, dacă grupul aduce o profitabilitate mai mare decât dacă Clubul de Munte ar fi operat individual.
Oricât de descentralizată ar fi abordarea Best Western asupra contabilității și a controlului, aspecte precum pregătirea bilanțului final al grupului, conturile de capital, gestiunea lichidităților și analize financiare detaliate ale performanțelor Best Western Bucovina – Club de Munte, sunt funcții centrale normale și indispensabile.
Din analiza efectuată, se poate desprinde concluzia pertinentă, demonstrată de însuși mersul lucrurilor, conform căreia, Best Western Bucovina – Club de Munte a purces pe drumul dezvoltării exponențiale mai ales datorită apartenenței la grupul voluntar Best Western Internațional. Lucrurile sunt abia la început, iar o formă incipientă de genul rețea voluntară pur autohtonă în România e încă de neconceput. Așteptăm totuși ceva revirimente în acest sens.
Capitolul V. Concluzii și propuneri
În încercarea mea de a înțelege mai bine realitățile domeniului hotelier, ca tânăr absolvent naiv și idealist mi-am pus întrebarea cea mai pertinentă: Unde mi-ar plăcea să lucrez? Într-un mare hotel aparținând unui grup hotelier, ce îmi poate aduce posibilități de promovare rapide, dar într-un mediu stresant și competitiv, și poate prea rigid și depersonalizant, sau într-un mic hotel independent, informal, degajat, colegii fiind mai curând prieteni decât posibili competitori, dezavantajul fiind însă lipsa posibilităților de promovare. Astfel, am aflat că există o cale de mijloc: lanțurile hoteliere voluntare, uniuni benevole de hotelieri independenți care, sub o aceeași marcă, oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului și serviciului, dar nu și al arhitecturii și amenajării.
Nu mică mi-a fost mirarea să aflu că în Gura Humorului, un orășel pe care eu îl credeam uitat de lume, se află un hotel care folosește marca celui mai mare lanț hotelier voluntar din lume: Best Western International. Best Western este fondat în anul 1947,de către Guertin, un hotelier cu 23 de ani de experiență în domeniu. Lanțul a apărut ca o rețea informală între proprietari de hoteluri care recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri agreate. Acest sistem de referințe consta în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepție. În timp, Best Western a crescut combinând recunoașterea de 54 de ani a mărcii cu cele 4 100 de unități din cele 83 de țări pentru a crea una din cele mai cunoscute și mai vândute mărci.
Ajuns la Gura Humorului, pe lângă aerul curat și rece de munte am fost întâmpinat și de parfumul profesionalismului. Oameni tineri, frumoși, amabili m-au tratat cu o asemenea atenție ca și cum aș fi fost unul dintre cei mai bogați clienți ai lor, deși nu eram decât un student venit să-i bată la cap pentru a-și face lucrarea de licență. Nu-mi venea să cred că sunt în România. Și într-adevăr, am constatat că Best Western este un consorțiu destul de rigid. Nu se “adaptează cultural” când e vorba de standarde de calitate. Standardele Best Western cer ca pentru intrarea ca membru hotelul să fie “the best” (cel mai bun) sau măcar la fel de bun precum cel mai bun hotel din oraș. Fiecare unitate trebuie de asemenea să aibă următoarele: băi de ceramică, cele mai bune saltele, perne, cuverturi, lenjerie și mobilă de bună calitate. Aerul condiționat este obligatoriu numai în anumite climate. Condițiile fizice ale unității, precum și reputația proprietarului și a managerului în comunitate sunt verificate înainte de a se acorda dreptul de membru. Începând cu anul 2002, toate hotelurile membre Best Western de pe glob oferă BestRequests. Aceasta reprezintă un standard obligatoriu în care sunt disponibile șaisprezece din cele mai frecvent cerute facilități și servicii, precum: mic dejun cald, convorbiri locale netaxabile (până la 30 de minute), și acces la convorbiri interurbane, posibilitatea conectării la internet din orice cameră, fier și masă de călcat, uscător de păr, aparate de cafea în toate camerele, 50% din camere sunt concepute pentru nefumători, obiecte de toaletă complementare la cerere precum: lame de ras, pastă de dinți, spumă de ras, șampon), apă minerală sau îmbuteliată disponibilă la fața locului, copii foto disponibile la fața locului din timpul negocierilor, paturi “regale” în minimum 10 % din camere, ceasuri deșteptătoare în toate camerele, muzică în cameră și măcar un canal TV în limba engleză.
Este adevărat că pentru a putea construi un hotel precum Best Western Bucovina – Club de Munte trebuie să ai resurse financiare, așa cum are SIF Muntenia. În anul 2001, SIF Muntenia împreună cu Primăria Orașului Gura Humorului și alți acționari au înființat noua societate pe acțiuni numită SC Casa de Bucovina SA, având ca Director General pe doamna Misiuc Livia. Primăria a adus vechea structură precum și un centru de agrement de asemenea neterminat și lăsat în paragină ca aport în natură la capitalul social. Capitalul social al noii societăți în anul 2001 era de 11 536 000 000 lei. Iată structura acționariatului, care a rămas neschimbată până în prezent:
Structura acționariatului la SC Casa de Bucovina SA
În primăvara anului 2002 construcția clădirii hotelului a fost terminată, hotelul având opt etaje, 130 camere (220 locuri) din care 84 duble, 38 single, patru garsoniere, două camere VIP și două apartamente VIP, salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam, saună uscată, precum și cinci săli de conferință modern echipate, restaurant cu capacitatea de 170 de locuri, salon pentru mic dejun de 80 de locuri, bar cu capacitatea de 45 de locuri.
Încă de la început, hotelul și-a desfășurat activitatea sub marca Best Western, încheindu-se un contract de franșiză cu grupul, hotelul obligându-se să achite inițial suma de 5 000 de dolari lunar. În schimb, Best Western a trimis specialiști în vederea organizării și implementării procedurilor standard, oferind și consultanță la nivelul operării.
Pe 8 august 2002 hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte și-a deschis porțile, inaugurarea oficială făcându-se pe 8 mai 2003. Inițial, hotelul a fost omologat pentru trei stele, anul acesta avansând la patru stele. Noul hotel, având doar doi ani de funcționare, este al cincilea hotel deschis în ordine cronologică sub marca Best Western din cele șapte deschise până în prezent în România.
Clientela hotelului este din cea mai selectă. Doar pentru a arăta ce fel de clienți se cazează la hotelul Best Western Bucovina – Club de Munte vă voi spune că înaintea mea la recepție un client american își achita cazarea cu un card American Express Platinum. Principalii clienți ai hotelului fac parte din categoria turiștilor veniți în grupuri organizate. Aceștia reprezintă 60% din totalul clienților hotelului. Locul doi îl ocupă oamenii de afaceri și participanții la mitinguri și conferințe cu un procent de 30%. Ultimul loc este ocupat de turiștii individuali, care iau restul de 10%. După naționalitate, avem în jur de 60% turiști străini și 40% români.
Dar nu trebuie să ne gândim că Best Western Bucovina – Club de Munte este un club exclusivist. Nu, dacă ai 66 de EURO te poți caza o noapte într-o cameră single, iar cu 81 EURO poți dormi și cu soția. Unde mai pui că ai și o grămadă de facilități: room service; parcare privată; punct de informare turistică; salon de fitness cu saună, jacuzzi, masaj, hamam; boutique cu produse tradiționale specifice zonei (ouă încondeiate, olărie, sculpturi în lemn, etc); personal înalt calificat cunoscător a cel puțin două limbi străine; programe turistice variate spre locațiile de interes din zonă. Trebuie menționat în mod special faptul că hotelul deține cinci săli de conferință modern echipate (business center dotat cu fax, xerox, retroproiector, videoproiector) ce reprezintă unul din atuurile principale, un important segment al clientelei fiind format din participanții la mitinguri, conferințe, prezentări, congrese, etc.
Activități “outdoor” disponibile: tenis de câmp, ciclism montan, vânătoare și pescuit, echitație, jogging în parcul Ariniș, drumeții pe trasee turistice, parapantă, schi și săniuș, plimbări cu sănii trase de cai pe timpul iernii și cu trăsuri vara, rafting, petreceri câmpenești.
De asemenea, cu numai 160 000 lei poți mânca o friptură la restaurantul hotelului, ceea ce consider că e rezonabil chiar și pentru buzunarul românului de rând. Șeful de sală mi-a spus că deși restaurantul practică prețuri normale, românii se sperie când văd un hotel așa luxos și nu îndrăznesc să se uite la prețurile din meniurile restaurantului.
Francizarea este modul clasic de cooperare a lanțului hotelier Best Westen Internațional cu membrii săi. Specificul acestui tip de contract este că oferă avantajul păstrării independenței hotelurilor membre, putând profita în același timp de avantajul numelui de marcă. Bineînțeles toate acestea au un preț. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte prețul este de 5000 dolari lunar. În schimbul acestei taxe, Best Western mai oferă și alte servicii precum: sistem mondial de rezervații interne și internaționale, marketing și publicitate, standarde de calitate, promovare prin numele mărcii, servicii de consultanță în vederea designului interior și al arhitecturii, diferite servicii de training și educare a personalului.
Toate aceste servicii, finanțate în primul rând prin taxele plătite de membrii, sunt create pentru a crește profitabilitatea hotelurilor membre. Best Western prestează și alte servicii către membrii săi pe o bază tarifară specială. Acestea includ achiziții centralizate, oportunități de marketing speciale și programe de telecomunicații în rețea.
Best Western oferă membrilor săi avantajul de a-și menține independența și de a avea acces în același timp la toate serviciile lanțului precum sistem mondial de rezervații, marketing, publicitate, training și standarde de calitate.
Un aspect specific al tuturor lanțurilor hoteliere care se respectă este că impun standarde înalte și efectuează controale severe în vederea menținerii acestora. În cazul Best Western Bucovina – Club de Munte, se efectuează anual un control de calitate anunțat în perioada verii. De asemenea, se mai efectuează un control neanunțat prin metoda clientului misterios. După fiecare control se întocmește un raport cu rezultatele evaluării care este trimis managerului hotelului împreună cu corectivele ce trebuiesc aplicate. Un alt control anual verifică signaletica, adică se verifică dacă firma luminoasă este conformă standardelor Best Western, ce gamă de culori se folosește, mărimea firmei.
Raportat la faptul că deși avem deja un lanț hotelier voluntar american prezent în România prin Best Western International, lanțurile hoteliere voluntare românești sunt practic inexistente. Mă gândesc că în viitorul nu foarte îndepărtat micii hotelieri români vor fi puși în situația de a concura cu marile grupuri hoteliere mondiale care-și fac simțită prezența din ce în ce mai mult pe piața românească. În aceste situații, hotelierii vor avea de ales între cel puțin trei variante:
1) a se zbate la limita subzisteței pentru independența lor sau,
2) vor trebui să-și vândă hotelurile grupurilor pierzându-și astfel independența, sau
3) se vor afilia vreunui mare lanț hotelier voluntar, ca o soluție de compromis.
Dar, de ce să nu ne facem noi un lanț hotelier voluntar autohton? Dacă privim la exemplul Best Western și la începuturile istoriei lui, vom vedea că Guertin practic a creat acest lanț doar de la niște relații acumulate în cei 23 de ani de activitate în domeniu, lanțul pornind inițial ca o rețea informală între proprietarii de hoteluri care recomandau călătorilor în circuit (dar nu numai) alte hoteluri agreate. Acest sistem de referințe consistă în apelarea prin telefon de la un operator la altul, prin recepție.
Cred că avem multe de învățat din exemple de acest gen, și cred că este posibilă înființarea unui astfel de lanț în România. Trebuie să existe doar bunăvoință și hotelierii să înțeleagă că sunt mai puternici împreună decât individual. Cred că e bine să fii independent, dar cred că este și mai bine să fii independent și bogat, iar dacă afilierea la un lanț hotelier voluntar aduce profit, atunci optez pentru.
BIBLIOGRAFIE
Baker S., Huyton J., Bradey P. – Principles of hotel front office operations, Ed. John Wiley & Sons, New York, 2000;
Cosmescu I. – Turismul, fenomen complex contemporan, Ed. Economică, București, 1998
Ferenț E. – Note de curs
Iațu Corneliu – Geografia Turismului, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2003;
Ignat I., Pohoață I., Clipa N., Luțac Ghe. – Economie politică, Ed. Economică, București, 1998;
Grigoruță V. – Note de curs;
Lanquar R., Hollier R. – Le marketing touristique, P.U.F., Paris, 1993;
Medlik S., Ingram H. – The business of hotels, Ed. Butterworth & Heinemann, 2000;
Niță V., Butnaru G., Lorin D. – Gestiune hotelieră și catering (curs aplicații. grile de evaluare), Editura Sedcom Libris Iași, 2002;
Snack O. – Economia turismului, Ed. Expert, București, 2001;
Stănciulescu G., Nicolae Lupu, Gabriela Țigu – Tehnica operațiunilor de turism, Ed. All, București, 1998;
Zaiț A. – Marketingul serviciilor, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2002;
*. www.MinisterulTurismului.ro ;
*. www.Infoeuropa.org ;
*. www.BestWesternBucovina.ro ;
*. Comisia Națională de Statistică, Anuarul Statistic 2003/2004
*. L’annuario del tourismo 2003 INSUD, Touring Editore S.R.L., Milano, 2003
*. Monitorul Oficial al României. nr. 220 din 25 septembrie 2002.
***
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Particularitati ale Dezvoltarii Afacerilor In Cadrul Retelelor sau Grupurilor Hoteliere (ID: 132616)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.