. Negocierea In Afaceri. Analiza Sistemului Existent

Cap.I Negocierea în afaceri

Negocierea este o formă de întâlnire între două părți: noi și ceilalți.

Obiectivul celor mai multe negocieri este de a se atinge o înțelegere, iar scopul primei părți a cărții este de a prezenta arta de a obține negocieri creative, în care părțile conlucrează cu un interes comun, în vederea atingerii unui anumit scop.

Pentru început voi prezenta fundamentele acestor negocieri. Acestea depind în primul rând de stabilirea unui climat cooperativ și apoi de inițierea negocierii într-un mod care să conducă părțile să conlucreze împreună armonios și creativ.

Acum negocierea propriu-zisă poate începe. Deseori aceasta începe cu o perioadă dramatică și excitantă în care este dificil de anticipat cum vor decurge tratativele sau de a le controla. Aici vom prezenta un mod concret de realizare a negocierii precum și câteva din pericolele ce amenință bunul curs al realizării acesteia.

Comunicarea efectivă este un element esențial negocierii, iar instrumentele ce pot determina, iar instrumentele ce o pot determina sunt indispensabile negociatorilor.

Negocierea. Generalități

Negocierea a constituit și, cu siguranță, va mai constitui mult timp un subiect foarte controversat.

În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. Înțelegerea părților poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strângere de mână, poate fi un consens tacit, o minută, o scrisoare de intenție sau un protocol, redactate în grabă, poate fi o convenție sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe comune, dar mai poate însemna un armistițiu, un pact sau un tratat internațional, redactate cu respectarea unor proceduri și uzanțe speciale.

În raport cu zona de interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între ai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se concretizează în contracte, acte și fapte de comerț precum vânzarea-cumpărarea, parteneriatul, încheierea, concesiunea, franchising-ul etc. În cadrul acesteia, un loc special ocupă tehnicile de vânzare.

Apoi, un spațiu larg ocupă negocierile politice. Acestea pot fi interne, atunci când se poartă între partide și organizații de nivel național, dar pot fi și negocieri externe, atunci când sunt purtate între guverne și organizații internaționale. Negocierile politice externe reprezintă sfera diplomației. În sfârșit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale și ale contractelor și conflictelor de muncă, negocieri pe probleme de asistență și protecție socială, negocieri parlamentare, juridice etc.

Putem spune că prin negociere se înțelege orice formă de confruntare nearmată, prin care două sau mai multe părți cu interese și poziții contradictorii, dar complementare , urmăresc să ajungă la un aranjament reciproc avantajos ai cărui termeni nu sunt cunoscuți de la început.

În această confruntare, în mod principal și loial, sunt aduse argumente și probe, sunt formulate pretenții și obiecții, sunt făcute concesii și compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cât și conflictul deschis. Negocierea permite crearea, menținerea sau dezvoltarea unei relații interumane sau sociale, în general, ca și a unei relații de afaceri, de muncă sau diplomatice, în particular.

Negocierea este inseparabilă de comunicarea interumană și, în mod inevitabil, este bazată pe dialog. A negocia înseamnă a comunica în speranța de a ajunge la un acord.

Negocierea afacerilor este o formă particulară de negociere, centrată pe existența unui produs sau unui serviciu, pe de o parte, și a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte. Acordul are caracter comercial și se poate concretiza într-un act de comerț, o convenție, o comandă, un contract de vânzare-cumpărare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar în modificarea unei clauze, a unor niveluri de preț, a unor condiții de calitate sau livrare, transport etc.

Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de câte ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă:

existența unor interese între două sau mai multe părți, între care s-au derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de una dintre părți nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea formulată de celelalte părți; există dezacord, dar unul de fond;

existența dorinței și a interesului părților în obținerea unui acord pentru care sunt dispuse să-și facă, reciproc, concesii;

lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate deasupra părților în divergență, care să impună acordului peste voința acestora. Astfel, părțile sunt nevoite să caute și să creeze, în comun, condițiile de realizare a acordului.

1.2 Caracteristici ale negocierilor comerciale

Înțeleasă ca proces de comunicare interumană, negocierea comercială comportă o serie de aspecte și caracteristici care o particularizează (Popa Ioan, „Tranzacții internaționale”, Editura Recif, București, 1992).

În primul rând, negocierea comercială este un proces organizat, concretizat într-un ansamblu de inițiative, schimburi de mesaje, contacte și confruntări, care au loc între parteneri de afaceri, cu respectarea unor reguli și uzanțe statornicite într-un mediu juridic, cultural, politic și economic determinat. Tratativele sunt purtate într-un cadru mai mult sau mai puțin formal, pe baza unor principii, proceduri și uzanțe mai mult sau mai puțin determinate și sunt duse de negociatori mai mult sau mai puțin calificați, care au capacitatea juridică de a angaja firmele pe care le reprezintă. Părțile sunt obligate să respecte cerințele de ordin procedural și deontologic, consacrate ca atare în codul comercial și mediul afacerilor.

În al doilea rând, negocierea este un proces competitiv în care, pornind de la baza intereselor comune, părțile urmăresc realizarea unui acord care, în paralel cu satisfacerea intereselor comune, să asigure avantajele proprii preponderente. În esența sa, însă, negocierea trebuie să conducă la un consens și nu la o victorie a uneia dintre părți asupra celorlalte. În negociere, în ciuda aspectului competitiv care ia naștere spontan, există parteneri, mai curând decât adversari.

În al treilea rând, negocierea este un proces de interacțiune, ajustare, și amortizare a intereselor distincte ale părților astfel încât, dincolo de caracterul competitiv al raporturilor dintre părți, acordul de voință să devină reciproc avantajos. Negocierea comercială nu trebuie abordată ca un joc cu sumă nulă în care ceea ce o parte câștigă, cealaltă pierde. Toate părțile negociatoare pot avea de câștigat și nici una de pierdut.

În al patrulea rând, negocierea este un proces orientat către o finalitate precisă, exprimată prin încheierea unei afaceri concrete. Evaluarea succesului este făcută prin raportare la finalitatea sa, concretizată într-un contract mai mult sau mai puțin avantajos. Ceea ce contează, în final, sunt rezultatele negocierii.

1.3 Tipuri de negocieri comerciale

Analiza tipului de negociere în care ne angajăm este, întotdeauna, importantă. A-l cunoaște și a-l evalua însemnă deja, a prevedea în linii mari comportamentul pe care îl va adopta partenerul și a pregăti propriul comportament, în întâmpinare. În acest fel, riscul unei rupturi, al unei neînțelegeri sau riscul de a încheia un acord dezavantajos scade.

Se poate face distincție între cele trei tipuri fundamentale de negociere:

negocierea distributivă (câștigător/perdant sau victorie/înfrângere);

negocierea integrativă (câștigător/câștigător sau victorie/victorie) și

negocierea rațională, un tip de negociere care nu pune în cauză opoziția părților sau intereselor subiective ale acestora.

Negocierea distributivă este cea de tip ori/ori, care optează doar între victorie/înfrângere. Este cea care corespunde unui joc cu sumă nulă și ia forma unei tranzacții în care nu este posibil ca o parte să câștige, fără ca cealaltă parte să piardă. Fiecare concesie făcută partenerului vine în dauna concendentului și reciproc.

În această optică, negocierea pune fașă în față doi adversari cu interese opuse și devine o confruntare de forțe, în care una din părți trebuie să câștige. Orice concesie apare ca un semn de slăbiciune. Orice atac reușit apare ca un semn de putere. Obiectivul negocierii va fi un acord care nu va ține seama de interesele partenerului și care va fi cu atât mai bun cu cât va lovi mai dur parte adversă.

Într-o astfel de negociere, rezultatul va fi determinat decisiv de raportul de forțe dintre parteneri, adică de puterea de negociere a părților aflate în conflict.

Consecința cea mai rea a unui acord încheiat în astfel de condiții este aceea că părțile dezavantajate nu vor fi dispuse să îl respecte. Ele vor încerca fie să recupereze handicapul, fie să se răzbune.

Tacticile și tehnicile de negociere folosite în negocierea distributivă sunt tipice pentru rezolvarea stărilor conflictuale. Sunt dure și tensionate. Este important să anticipăm sau să descoperim din timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face să ricoșeze și să piardă din eficacitate.

Între tacticile uzuale, pot fi amintite:

polemica purtată prin contre permanente și prin deviere sistematică de la subiect;

atacul în forță și intimidarea;

manevrele retorice bazate pe disimulare, pe mascarea intențiilor, ascunderea adevărului și pe culpabilizarea adversarului;

descalificarea prin rea-credință, prin atac la persoană și prin căderea în derizoriu.

Acest tip de negociere este posibil atunci când opoziția de interese este puternică, iar dezechilibru de forțe este semnificativ.

Negocierea integrativă (victorie/victorie) este aceea în care sunt respectate aspirațiile și interesele partenerului, chiar dacă vin împotriva celor proprii. Se bazează pe respectul reciproc și pe tolerarea diferențelor de aspirații și de opinii.

Avantajele acestui tip de negociere sunt acelea că ajunge la soluții mai bune, mai durabile, părțile se simt mai bine, iar relațiile dintre părți se consolidează. Ambele câștigă și ambele susțin soluția și acordul încheiat. Negocierea integrativă creează, salvează și consolidează relațiile interumane și de afaceri, pe termen lung. Ea determină pa fiecare dintre părțile negociatoare să-și modifice obiectivele și să-și ajusteze pretențiile în sensul rezolvării intereselor comune.

Această optică de negociere ocolește și evită stările conflictuale. Climatul negocierilor caracterizat de încredere și optimism, iar acordul, odată obținut, are toate șansele să fie respectat.

Tacticile specifice se bazează pe reciprocitatea concesiilor (termene de livrare mai scurte contra unor plăți imediate, spre exemplu).

Negocierea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii, consimțite de pe poziții de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparențe și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formuularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele acre contravin situației dorite?

Se continuă cu un diagnostic al situației existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor.

Apoi, se caută soluțiile teoretice și se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puțin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raționalității însemnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cierea rațională este aceea în care părțile nu-și propun doar să facă sau să obțină concesii, consimțite de pe poziții de negociere subiective, ci încearcă să rezolve litigiile de fond de pe o poziție obiectivă, alta decât poziția uneia sau alteia dintre ele.

Pentru aceasta, trebuie definite clar interesele mutuale, în cadrul unei transparențe și sincerități totale, fără apelul la cea mai mică disimulare sau suspiciune.

Se începe cu formuularea problemelor care trebuie rezolvate, ca răspunsuri la întrebări de genul: Ce nu merge? Unde se află răul? Cum se manifestă acesta? Care sunt faptele acre contravin situației dorite?

Se continuă cu un diagnostic al situației existente, insistându-se asupra cauzelor care împiedică rezolvarea problemelor.

Apoi, se caută soluțiile teoretice și se stabilesc de comun acord măsurile prin care, cel puțin unele dintre acestea, pot fi puse în practică.

Algoritmul raționalității însemnă deci: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor și căutarea soluțiilor. Negociatorul caută să înțeleagă miza pusă în joc de partener, să cunoască sentimentele acestuia, motivațiile și preocupările sale.

Divergențele care rămân nerezolvate sunt reglate prin recursul la criterii obiective, precum referințele științifice, normele morale sau prin recursul la oficiile unui arbitru neutru.

Tabel 1.1 – Evaluarea comparativă a tipurilor de negocieri

1.4 Principii de bază ale negocierilor comerciale

Atâta timp cât negocierea este purtată cu participarea conștientă și deliberată a părților, care caută împreună o soluție la o problemă comună, abordarea sa implică o anumită etică și principalitate.

Avantajul reciproc

În principiu, în cadrul negocierilor, fiecare dintre părți își ajustează pretențiile și revizuiește obiectivele inițiale. Astfel, în una sau mai multe runde succesive, se construiește acordul final, care reprezintă un „compromis satisfăcător” pentru toate părțile. Negocierea funcționează, deci, după principiul avantajului reciproc. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci când toate părțile negociatoare au ceva de câștigat și nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obține victoria, fără ca nimeni să fie înfrânt. Când toate părțile câștigă, toate susțin soluția aleasă și respectă acordul încheiat.

Principiul avantajului reciproc (WIN-WIN) nu exclude, însă, faptul că avantajele obținute de una dintre părți să fie mai mari sau mai mici decât avantajele obținute de cealaltă sau celelalte părți, aflate în negocieri. În negocierea afacerilor, ca și în orice altă formă de negociere, fiecare dintre părți urmărește avantaje preponderente pentru ea însăși. Acest lucru nu trebuie nici uitat, dar nici condamnat de către părțile negociatoare.

Do ut des

În psihologia comunicării, se vorbește de o așa numită lege psihologică a reciprocității, lege conform căreia, dacă cineva dă sau ia ceva, partenerul va resimți automat dorința de a-i da sau, respectiv, de a-i lua altceva în schimb (Bruno Medicina, Manipulați și evitați să fiți manipulați, Idei de afaceri, anii 1996 și 1997). Chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv, rămânem oricum cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm.

Urmare acțiunii subtile a acestei legi psihologice, orice formă de negociere este guvernată de principiul acțiunilor compensatorii. Consecința este reciprocitatea concesiilor, a obiecțiilor, a amenințărilor, a represaliilor etc. Expresiile latinești ale acestui principiu sunt: „Do ut des” și „Facio ut facis”. În românește, principiul poate fi egăsit în expresii de genul: „Dau dacă dai”, „Fac dacă faci”.

Ideea este că cineva nu poate primi ceva dacă, la rândul său, nu dă altceva în schimb. Fără a face concesii partenerului, nu se poate obține concesii din parte lui.

Moralitate și legalitate

Legea este lege și cei mai mulți o respectă și dincolo de principii, pentru a evita consecințele nedorite. Moralitatea înțelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apără, rămâne adesea o chestiune de principiu, de deontologie.

Principiul moralității și legalității nu se rezumă doar la etica afacerilor, ci privește și etica comunicării interumane. Asta înseamnă că nu-i suficient să negociem doar în limitele a ceea ce este legal și moral, sub aspectul obiectului și condițiilor negocierii, ci mai trebuie să ne și abținem de la folosirea abuzivă a acelor proceduri și tehnici de manipulare și comunicare care scapă complet sau parțial controlului conștient al partenerului.

Respectarea riguroasă a acestui principiu nu este cu adevărat posibilă. Controlul eticii comunicării este relativ.

Aspectele juridice ale tranzacțiilor fac excepție, dar și din acest punct de vedere, în negocierile internaționale, părțile trebuie să convină din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.

II ANALIZA SISTEMULUI EXISTENT

Documentația de inițiere a proiectului

Investigarea sistemului existent

Prezentarea unității

Cadrul organizatoric

Activitatea de Producție-Expediție

Conducerea activității de Producție-Expediție

Analiza sistemului existent

Modelul fizic al sistemului existent

Modelul logic al sistemului existent

Catalogul cerințelor

Această etapă are ca scop cunoașterea sistemului fizic existent și identificarea problemelor și deficiențelor acestuia. Pentru aceasta se recurge la un studiu complex privind activitățile și fluxurile informaționale existente, volumul informațiilor prelucrate și aria de cuprindere a sistemului informational. Pe baza acestui studiu se elaboreazã diagramele de flux de date (DFD) parcurgând urmãtorii pasi:

întocmirea unei liste a documentelor fizice implicate;

trasarea diagramei fluxului documentelor;

verificarea fluxului documentelor;

elaborarea primului nivel al DFD prin enumerarea proceselor (activitãtilor) care vor fi realizate pentru fiecare document și includerea acestuia în diagrame;

Pe baza studiului realizat, se recurge la analiza sistemului informațional pentru a fundamenta direcțiile de perfecționare și modernizare ale sistemului existent și posibilitățile de realizare a unui sistem informatic, care sã permitã satisfacerea tuturor cerințelor informaționale necesare conducerii.

Documentația de inițiere a proiectului

Obiectul acestui proiect îl reprezintă realizarea unui sistem informatic pentru activitatea de producție-expediție a societății comerciale KON DESIGN SRL. Sistemul va permite gestionarea eficientă a intregii activități de producție, de la preluarea comenzilor până la livrarea lucrărilor executate (însoțite de factură). Sistemul va furniza și datele de intrare necesare activității de gestiune a stocurilor și calcul al prețurilor pe baza costurilor de producție.

Se intenționează a se realiza un sistem informatic care să monitorizeze întreaga activitate de Producție a firmei “KON DESIGN SRL”, desfășurată în cele două ateliere ale firmei. Cu ocazia introducerii acestui sistem informatic se va realiza și o reorganizare a fluxului tehnologic. Modificările nu vor afecta conținutul acestuia ci doar structura, mai exact ordinea desfășurării unor operații.

Sistemul va realiza o distribuire automată a lucrarilor pe diferitele posturi de lucru. În urma automatizării acestei operații se asteaptă o creștere a productivității muncii, cu efecte pozitive asupra respectării termenelor de livrare.

Sistemul va asigura o evidență riguroasă a intregii activități, oferind posibilitatea cunoașterii în orice moment a stadiului în care se află execuția unor lucrări. Specificul activității impune operativitate și viteză de răspuns sporite.

Pe baza acestei evidențe se vor actualiza permanent stocurile de materii prime și materiale utilizate. Sistemul va realiza și o analiză a evoluției consumului de materiale, analiză care se va corela cu stocul fizic și va constitui suport de decizie pentru activitatea de aprovizionare, eliminand astfel problemele legate de rupturile de stoc.

Se va creea de asemenea posibilitatea unor analize riguroase ale volumului și structurii producției. Analiza se va face separat pentru fiecare atelier luând în considerare diferitele categorii de beneficiari ai lucrărilor, dar și la nivelul intregii firme. Se vor calcula indici de dinamică și indici de structură. Rapoartele complexe cu privire la situatia valorică a producției vor constitui baza de pornire pentru o conducere științifică a firmei

In urma introducerii acestui sistem se va urmări determinarea productivității muncii și a gradului de utilizare a capacităților de producție, informații de o importanță deosebită pentru conducere.

Se vor automatiza deasemenea o serie de operații de rutină, cum ar fi intocmirea fișelor de consum, a notelor de predare și a facturilor.

Sistemul va asigura suport pentru gestionarea comenzilor în așteptare. Astfel, dacă nu există în stoc materiile prime și materialele necesare executarii unor comenzi, acestea nu vor fi respinse, ci vor fi programate pentru o execuție ulterioară. Se va asigura ordonarea automată a comenzilor în așteptare, iar executarea acestora se va face în ordinea astfel stabilită, pe masură ce se realizează aprovizionarea cu materiile prime necesare. Odată ce materiile prime necesare apar în stoc se face programare și lansarea automată în execuție a comenzilor în așteptare.

Sistemul va permite determinarea operativă a stocului de materii prime și materiale, precum și a ritmicității consumului de repere, baza de pornire pentru determinarea științifică a necesarului de aprovizionat.

Sistemul va oferi suport pentru practicarea unei politici flexibile de prețuri care să permită acordarea de discounturi.

Pe baza datelor referitoare la activitatea de producție, sistemul va permite realizarea unor analize și prognoze cantitative și valorice la nivel de tip al produselor, client, centru de distribuție și pe total.

Investigarea sistemului

În cadrul acestei etape se urmarește strângerea de informații relative la sistemul pe care dorim să îl informatizăm în scopul formării unei imagini clare asupra acestuia. Sunt utilizate orice fel de surse atât directe (interviuri, chiar observarea sistemului în sine de către analist); cât și indirecte (documentele referitoare la situația sistemului: balanțe,dosare, etc). în cazul de fată, colectarea informațiilor despre societatea KON DESIGN SRL s-a realizat utilizând preponderent tehnici de investigare directe: interviul și observarea directă. Interviul este o tehnică foarte raspândită pentru colectarea informațiilor pe baza dialogului. în general este utilizat pentru a obține informații despre aspecte mai putin vizibile ale activității unei persoane. Această tehnică are avantajul de a lăsa multă libertate în desfășurarea interviului. Astfel analistul poate veni cu intrebări suplimentare pentru a se asigura ca a înțeles corect răspunsurile.

Prezentarea unității

Denumirea societății este KON DESIGN. Ea este o societate cu raspundere limitată, constituită conform prevederilor Legii nr. 31/1990, Legii nr. 35/1991 precum și celorlalte dispoziții legale privind societățile comerciale și instituțiile străine în România. Societatea este persoană juridică romană. Sediul societății se află în București, str. Teodosie Rudeanu nr.23, sector 1, România.

Societatea comercială “KON DESIGN SRL” a luat ființă la data de 21 decembrie 1994, conform Certificatului de Înmatriculare în Registrul Comerțului.

Inițial societatea a avut doi asociați fondatori, capitalul social total subscris fiind de 100.000 lei, din care asociații au subscris și aportat fiecare cate 50.000 lei, deci cate 50% din capitalul social total. Ulterior capitalul social al societății a fost majorat de la suma de 100.000 lei la suma de 12.100.000 lei, fiind divizat in 121 părți sociale cu o valoare unitară de 100.000 lei, parți sociale ce se atribuie asociaților în raport de aporturile efectuate de fiecare, respectiv unul dintre asociați deține 114 părți sociale (11.400.000 lei, reprezentând 94% din capitalul social total), iar celalalt asociat detine 7 părți sociale (in valoare de 700.000 lei, reprezentând 6% din capitalul social total).

Pentru ultimii trei ani de activitate rezultatele obținute la sfârșitul fiecărui exercițiu financiar sunt sintetizate în tabelul și graficul ce urmează.

Obiectul de activitate conform statutului îl reprezintă activitatea de producție, export, import și distribuție de rame din metal, lemn, materiale plastice, precum și de accesorii pentru înrămat.

Pe masură ce activitatea firmei a luat amploare, aceasta și-a diversificat gama produselor și serviciilor oferite. În prezent firma își desfăsoară activitatea în urmatoarele direcții:

servicii de înramare la comandă;

realizarea și comercializarea produselor gata făcute (ready made) dintre care amintim: rame foto, oglinzi înrămate, postere de artă înramate

importul și comercializarea de utilaje, profile și accesorii pentru ateliere de înramat;

comercializarea de accesorii destinate expunerii de tablouri: simeze, cuie de perete, agățători și alte accesorii;

comercializarea de postere de artă și stampe, ca unic distribuitor în România al firmei germane distribuitoare de postere de artă “PGM ART WORLD”

servicii de tăiere rame și caserat pentru ateliere de înrămare care nu și-au procurat toate utilajele.

Aspecte importanete în evoluția firmei

În urma unui proces amănunțit de cercetare a pieței interne, s-a constatat că oferta de rame era nesatisfăcătoare atât din punct de vedere al calității, cât și din punct de vedere al gamei restrânse de produse oferite. Nu exista în momentul respectiv nici o societate care să producă sau să importe o gama variată de profile de rame (de lemn, de policarbon și de aluminiu), iar calitatea ramelor existente pe piața internă era total necorespunzătoare. Exista astfel o cerere importantă de rame, insuficient satisfacută din punct de vedere calitativ.

În urma acestor constatări s-a adoptat decizia de satisfacere a acestei cereri interne de rame, atat din punct de vedere cantitativ cât, mai ales, din punct de vedere calitativ.

Dintre motivele care au mai susținut adoptarea acestei decizii menționăm:

concurența foarte slabă, și anume firma NIELSEN (reprezintă, parțial, o concurență reală întrucât folosește exclusiv profile de aluminiu) și ramele manufacturate de artiști;

profilele din lemn produse în țară sunt nesatisfăcătoare din punct de vedere calitativ ( cu noduri, prost finisate și prelucrate etc);

profilele din policarbon au cucerit rapid piața mondială prin faptul că sunt:

ecologice;

au calități tehnice deosebite (nu lucrează în timp, rezistă în condiții deosebite de climă – umiditate și temperatură ridicate)

finisajul imită modelul ramelor de lemn .

În anul 1994, se amenajează un spațiu destinat producției cu o mărime egală cu cea a unei camere de bloc, în care își desfășurau activitatea cel mult 2-3 lucrători.

În anul 1995, se inchiriază un spațiu mai mare în întreprinderea PRECIZIA să (pentru a răspunde noilor cerințe de creștere a producției), se angajează noi lucrători, căutandu-se specializarea fiecăruia pe cel mult 2 operații.

Tot în acest an are loc inaugurarea primului magazin de desfacere (în piața Domenii) pentru a facilita recepționarea comenzilor și promovarea noilor produse.

În prezent, firma are în proprietate un spațiu de 312 mp destinat producției, un efectiv de 18 lucratori specializați pe o singură operație și 5 magazine de desfacere.

Obiectul de activitate

Pe măsură ce activitatea firmei a luat amploare, aceasta și-a diversificat gama produselor și serviciilor oferite. în prezent firma își desfăsoară activitatea în urmatoarele direcții:

servicii de înramare la comandă;

realizarea și comercializarea produselor gata făcute (ready made) dintre care amintim: rame foto, oglinzi înramate, postere de arta înramate

importul și comercializarea de utilaje, profile și accesorii pentru ateliere de înramat;

comercializarea de accesorii destinate expunerii de tablouri: simeze, cuie de perete, agațători și alte accesorii;

comercializarea de postere de artă și stampe, ca unic distribuitor în Romania al firmei germane distribuitoare de postere de artă “PGM ART WORLD”

servicii de tăiere rame și cașerat pentru atelierele din provincie care nu și-au procurat toate utilajele.

Producția – reprezintă de departe cea mai importantă secțiune căci asigură continuitatea desfășurării activității firmei si, totodată, creșterea acesteia.

Serviciile – secțiune importantă a firmei mai ales după extinderea activității în alte orașe prin intermediul distribuitorilor.

Comerțul – această latură asigură dezvoltarea firmei printr-o extindere rapidă.

Clienții firmei s-au diversificat și ei. Firma a dus o continuă politică de expansiune. Într-o primă etapă s-a urmărit acoperirea unei arii cât mai mari din piața bucureșteană. În acest scop, societatea:

și-a lărgit propria rețea de distribuție (de la un magazin la cinci, câte are în prezent);

a nceput să distribuie produse gata făcute prin intermediul unor magazine de specialitate

rame foto în magazine ale unor distribuitori de accesori foto cum ar fi: Foto Service București, Ava Studio;

oglinzi în magazine specializate în comercializarea gresiei și faianței: Ivodom, Inter B,

A doua etapă a constat în lărgirea sferei de acoperire a pieței la nivel național. Acest lucru s-a realizat în primul rând prin utilizarea unor rețele de distribuție mari consacrate, cum ar fi:

METRO (pentru rame foto, iar în curând și oglinzi și postere de artă înrămate);

OFFICE NET – divizia de vânzări a RTC (unde se vor comercializa aceleași produse ca și la Metro, plus accesorii de expunere tablouri: simeze, cuie de perete, agățători și alte accesorii);

M.T.IL.ROM – distribuitori Kodak în toata țara (pentru rame foto);

MOBEXPERT – pentru postere de artă înrămate și oglinzi.

În plus au fost cooptați și o serie de distribuitori mai mici, dar de mare importanță pe plan local, încercând să se asigure o acoperire cât mai bună a întregii țări. Cateva exemple ar fi:

DA FOTO (rame foto), Theo Impex SRL și TOP SHOP (rame taiate) – în Constanța;

Compress Barabass SRL (rame taiate) – în Brașov;

SC Pretext SRL – în Cluj;

SC Elion SRL – în Galați;

Pentru o a treia etapă strategia firmei cuprinde o dezvoltare în sistem franciză. Instruind pe alții să ofere servicii de înramare de calitate, atât în provincie cât și în București în zonele care nu prezintă interes pentru societate, firma intenționează să devină leader în furnizarea echipamentelor de producție de rame, a materiilor prime și a materialelor.

Un alt obiectiv principal îl reprezintă lărgirea sferei de acoperire a pieței

În vederea îndeplinirii acestor obiective, firma este condiționată de:

promovarea rapidă a noilor produse pe piața (în acest sens, firma are în prezent în desfășurare un program de distribuție a posterelor de artă înrămate la nivelul întregii țări);

deschiderea de noi magazine de desfacere în zone neacoperite (chiar în aceste zile se afla în desfășurare lucrarile de amenajare a unui nou spațiu comercial în zona Dorobanți);

deschiderea de unități de producție în apropierea magazinelor, pentru a facilita aprovizionarea acestora cu produse;

organizarea de cursuri pentru utilizarea echipamentelor;

crearea unei rețele proprii de distribuție în provincie ;

acordarea de consultanță;

înzestrarea atelierelor cu utilaje moderne și competitive;

formarea de specialiști .

În prezent firma se află într-un proces intens de reorganizare a activității sale manageriale. Creșterea continuă a volumului de activitate face ca structura actuală să prelucreze cu dificultate volumul total de informații. Pe de altă parte se simte tot mai mult nevoia unui sistem performant de analiză și previziune a activității firmei, iar toate aceste avantaje le poate oferi un sistem informatic: capacitate mare de prelucrare, posibilități extinse de analiză și previziune a activității economice, suport al unei conduceri științifice.

Cadrul organizatoric

Sediul firmei se afla în Bucuresti în strada Teodosie Rudeanu nr.23. Cele doua ateliere de productie (atelierul pentru comenzi și cel pentru productia de serie) sunt situate în locuri diferite, unul în Calea Grivitei, altul în Calea Rahovei. Aceasta dispersie spatiala induce costuri sporite de transport și comunicare intre compartimentele functionale ale societatii. Pentru etapa urmatoare firma intentioneaza să achizitioneze un spatiu suficient de mare pentru a-si putea organiza în acelasi loc atat birourile cat și atelierele de productie și a elimina astfel problemele legate în principal de comunicare.

Organizarea firmei pe compartimente, servicii, birouri este orientată funcțional și se evidențiază foarte bine în organigramă.

Serviciul comercial are în subordinea să directa trei compartimante: compartimentul aprovizionare, compartimentul desfacere și compartimentul marketing.

Cea mai importanta functie a compartimentului aprovizionare este de a stabili contactele cu furnizorii firmei. Pe baza consumurilor inregistrate și a inventarelor faptice realizate la sfarsitul fiecarei luni, în cadrul acestui compartiment se intocmesc comenzile catre furnizori. Majoritatea materiilor prime și materialelor utilizate de această firmă, ca și utilajele de producție și piesele de schimb pentru ele sunt importate direct din Italia. Alte materii prime sunt importate din Anglia, Statele Unite ale Americii, Belgia, Germania, iar unele sunt cumparate de la furnizori interni. Datorita faptului ca cei mai multi dintre furnizorii firmei sunt furnizori externi, iar transportul (maritim, aerian, feroviar sau rutier) intârzie de cele mai multe ori livrarea bunurilor (uneori trec și două luni intre momentul efectuarii comenzii și momentul primirii materialelor), se inregistreaza adesea rupturi de stoc la diferite profile de rame cu viteza mare de rotatie. Se simte deci nevoia unei analize riguroase a productiei cu posibilitatea previzionarii consumului de materiale.

Compartimentul desfacere se ocupa de distribuirea produselor firmei prin rețeaua proprie de magazine și prin intermediul distribuitorilor din București și din țară. în cadrul acestui departament exista un dispecerat prin intermediul caruia se monitorizeaza intreaga activitate de ridicare și livrare a lucrarilor. Tot la acest nivel se realizeaza o centralizare a comenzilor primite de la propriile centre de colectare a lucrarilor și de la distribuitori și se estimeaza prin metode empirice termenele de executie a comenzilor primite.

Compartimentul de marketing actioneaza în doua directii principale: identificarea de noi produse ce au cautare și pe care firma le-ar putea oferi pe piață (activitate urmată implicit de promovarea acestor noi produse) și contactarea potențialilor distribuitori ai produselor firmei. Recent acest compartiment a identificat existența unei cereri semnificative de postere de arta atât în București cat și în provincie, astfel incât s-a trecut la o producție de serie de postere de arta inrămate. în ceea ce priveste a doua activitate importanta a acestui compartiment, OFFICE NET este unul dintre cei mai noi și importanti distribuitori ai produselor firmei (rame foto, oglinzi inramate, postere de arta inramate).

Serviciul tehnic are în subordinea să directa doua compartimante: compartimentul CTC – expeditie și compartimentul productie.

Compartimentul CTC – expeditie este responsabil de livrarea în cele mai bune conditii a lucrarilor către centrele proprii de colectare și distribuitori. Lucrarilor li se face o ultima verificare a calitatii, sunt ambalate și etichetate, iar în final sunt livrate. Compartimentul primeste de la compartimentul financiar-contabil lista de preturi intocmind facturile ce vor insoti lucrarile.

Compartimentul producție se ocupa de coordonarea activitații atelierelor firmei. Există doua ateliere ce produc efectiv, unul destinat execuției comenzilor, iar altul pentru producția de serie (rame foto, oglinzi și postere de artă inrămate). în atelierul recuperari se realizează mostrele de profile și passpartout care se livrează la cerere distribuitorilor. în cel de-al patrulea atelier iși desfășoară activitatea un mecanic de intreținere, responsabil de buna funcționare a mașinilor și utilajelor din dotarea celorlalte ateliere. Acest compartient are strânse relații cu Dispeceratul din cadrul compartimentului desfacere, care îi trimite spre execuție comenzile primite de la magazine și distribuitori.

Activitatea de Producție-Expediție

Relațiile compartimentului producție – expediție atât cu conducerea societății cât și cu celelalte componente ale structurii organizatorice, sunt de o mare complexitate. Practic în cadrul acestora se regăsesc toate tipurile de relații evidențiate de teoria managementului: relații de autoritate (ierarhice și funcționale) și relații de cooperare și control.

Relațiile ierarhice apar în raporturile cu conducerea firmei și sunt , în esență, relații de subordonare. în virtutea acestor relații, comprtimentul tehnic primește și îndeplinește, conform atribuțiilor sale, sarcinile trasate de conducerea firmei.

Relațiile funcționale sunt determinate de caracterul activității desfășurate în cadrul compartimentului. Ele se manifestă în raporturile cu celelalte compartimente și se materializează în transmiterea de catre acestea a unor sarcini, indicații și informații din cadrul obiectului propriu de activitate.

Relațiile de cooperare apar în raporturile cu celelalte componente ale structuii organizatorice a firmei. Ele se exprimă în colaborarea cu acestea în procesul de fundamentare a deciziilor. Cooperarea se manifestă însă cu preponderență în procesul îndeplinirii măsurilor stabilite pentru atingerea obiectivelor strategice. Relațiile de cooperare se materializează într-un contact permanent între compartimentul tehnic și cel comercial…

Relatiile de control nu definitorii pentru activitatea compartimentului tehnic, ele apar mai ales în legatura cu verificarea respectării standardelor interne de calitate.

În prezent pentru sporirea operativității activității de livrare în cadrul atelierului functionează un birou al serviciului financiar contabil, ce se ocupă cu întocmirea listelor de prețuri.

Activitatea de Planificare, lansare și urmărire a producției se desfășoară în cadrul serviciului Tehnic al firmei care are în subordinea sa cele două compartimente: CTC-expediție și producție.

Fluxul tehnologic cuprinde urmatoarele activități:

inventarierea lucrărilor recepționate;

executarea ramelor;

tăierea geamurilor și a PFL-ului;

tăierea passpartout-urilor;

cașerarea lucrărilor;

ansamblarea componentelor lucrării.

Fiecarei operatii îi corespunde un post de lucru. Dupa inventarierea și caserarea lucrarii componentele se pot realiza în paralel, în final executându-se montajul. O reprezentare schematica a succesiunii operatiilor efectuate este redata în figura urmatoare:

Pentru activitatea atelierului de execuție a comenzilor timpul reprezinta o restricție extrem de importantă. Obiectivul principal în aceast sens este scurtarea termenului de livrare la 48 ore. În cadrul sistemului actual succesiunea desfășurării în timp a activităților este expresiv redatâ în figura urmatoare:

După cum se observă timpul minim în care poate fi servit un client este de 48 ore, dar timpul maxim este de 72 ore. Sistemul mai întâmpină și alte dificultăți cum ar fi programul de lucru diferit al atelierului față de centrele de colectare și durata necesară străbaterii drumului între atelier și magazine.

Pentru o etapă urmatoare se intenționează accelerarea acestui proces, astfel încât să se ajungă la o durată maximă de servire a clientului de 48 ore. O soluție ar fi scurtarea perioadei de succesiune a operațiilor prin împărțirea zilei de lucru in două. Astfel se obține, teoretic, un timp de servire al clienților de 36 ore. Dificultatea practică a aplicării acestui sistem este faptul că jumătatea zilei de lucru nu coincide pentru atelier și pentru centrele de colectare.

Activități realizate la nivelul compartimentului productie – expeditie:

Conducerea activității de Producție-Expediție

La nivel operațional conducerea atelierului este asigurată de șeful de atelier. Acesta are sarcina de a întocmi zilnic planul de producție și de a urmări realizarea lui. Tot șefului de atelier îi revine obligația de a urmări completarea zilnică a rapoartelor de producție, a fișelor de consum și a foilor de prezență.

Întocmirea planului de producție are în vedere următoarele condiții:

R1: Se executa lucrarea daca:

nu am materiale și nici posibilitati tehnice, dar clientul accepta alternative din ambele puncte de vedere;

am posibilitati tehnice și nu am materialul, dar clientul schimba materialul;

am materiale și nu am posibilitati tehnice, dar clientul accepta alternative de realizare;

am materiale și posibilitati tehnice.

R2: Se asteapta sosirea materialului daca:

– nu am materialul solicitat și clientul nu schimba materialul, dar poate astepta sosirea acestuia (numai daca exista posibilitati tehnice sau nu exista posibilitati tehnice, dar se accepta schimbari.).

R3: Se returneaza lucrarea daca:

nu exista posibilitati tehnice și clientul nu accepta alternative de realizare;

nu exista materialele solicitate in stoc, clientul nu-si modifica optiunea initiala și nici nu poate astepta.

Din cele 32 cazuri posibile ( 25 ) clientul este refuzat in 11 cazuri. Considerand ca evenimentele sunt echiprobabile se oobtine o probabilitate de 34,375% de a refuza un client, probabilitate ce se poate imbunatati simtitor daca eliminam cazurile de refuz datorate lipsei din stoc a materialelor solicitate. Printr-o gestiune riguroasa a stocurilor, care sa evite rupturile de stoc, se poate ajunge la o o probabilitate de 25% de a refuza un client. In realitate insa, evenimentele nu sunt echiprobabile, daca se coreleaza probabilitatile obtinute cu probabilitatea de producere a evenimentelor mentionate se obtine o probabilitate mai mica de a refuza clientul. și anume % in cazul existentei rupturilor de stoc și % in cazul in care nu avem rupturi de stoc.

Avand in vedere ca in prezent principala cauza de refuzare a unor comenzi este lipsa din stoc a materialelor solicitate (fiind putine cazurile in care clientii solicita lucrari ce nu pot fi realizate din punct de vedere tehnic), se impune introducerea unui sistem informatic care sa asigure o gestiune eficienta a stocurilor de materiale și sa elimine rupturile de stoc.

La nivel tactic Directorul Tehnic este cel ce asigură conducerea atelierului. Deciziile de la acest nivel vizează mijloacele concrete prin care se va acționa pentru realizarea obiectivelor societății.

La nivel strategic conducerea societății (și a atelierului) este asigurată de Directorul General. Pe termen lung strategia firmei societății cuprinde:

promovarea rapidă a noilor produse pe piața (în acest sens, firma are în prezent în desfășurare un program de distribuție a posterelor de artă înrămate la nivelul întregii țări);

deschiderea de noi magazine de desfacere în zone neacoperite (chiar în aceste zile se afla în desfășurare lucrarile de amenajare a unui nou spațiu comercial în zona Dorobanți);

deschiderea de unități de producție în apropierea magazinelor, pentru a facilita aprovizionarea acestora cu produse;

organizarea de cursuri pentru utilizarea echipamentelor;

crearea unei rețele proprii de distribuție în provincie ;

acordarea de consultanță;

înzestrarea atelierelor cu utilaje moderne și competitive;

formarea de specialiști .

Analiza sistemului

În cadrul acestei etape se face analiza propriu-zisă a sistemului existent conform metodologiei S.S.A.D.M. Etapa are ca scop cunoașterea sistemului fizic existent și identificarea problemelor și deficiențelor acestuia. Pentru aceasta se recurge la un studiu complex privind activitățile și fluxurile informaționale existente, volumul informațiilor prelucrate și aria de cuprindere a sistemului informational.

Pe baza studiului din etapa de investigare a sistemului existent se elaboreazã diagramele de flux de date (DFD) parcurgând urmãtorii pași:

întocmirea unei liste a documentelor fizice implicate;

trasarea diagramei fluxului documentelor;

verificarea fluxului documentelor;

elaborarea primului nivel al DFD prin enumerarea proceselor (activitãtilor) care vor fi realizate pentru fiecare document și includerea acestuia în diagrame;

Pe baza studiului realizat, se recurge la analiza sistemului informațional pentru a fundamenta direcțiile de perfecționare și modernizare ale sistemului existent și posibilitățile de realizare a unui sistem informatic, care sã permitã satisfacerea tuturor cerințelor informaționale necesare conducerii.

3.1. Modelul fizic al sistemului existent

Acest model relectă structura tehnică și operațională a sistemului și descrie cum funcționează sistemul în implementarea lui actuală. El este primul model ce se realizează deoarece înainte de a parcurge orice etapă din metodologie este nevoie să avem posibilitatea de identifica toate funcțiunile existente ale sistemului.

Primul model care se întocmește este cel al prelucrărilor, în care se evidențiază modul de derulare a fluxului informațional în sistemul existent.

În diagramele de flux ale datelor sunt evidențiate funcțiunile sistemului într-o manieră de descompunere TOP-DOWN, realizată printr-un proces de rafinare succesivă a proceselor de prelucrare. În diagrama de nivel zero sunt puse în evidență cât mai riguros fluxurile de intrare și de ieșire ale sistemului, urmărindu-se punerea în evidență a ariei de cuprindere a sistemului. Sistemul apare ca o cutie neagră și se pune accentul pe evidențierea interacțiunilor sistemului cu mediul extern. Diagrama de nivel zero poartă numele de diagrama contextuală , celelalte nivele obținându-se prin rafinarea proceselor complexe într-o diagramă de nivel inferior.

DFD este o reprezentare graficã a transformãrii datelor de intrare în date de iesire.
DFD folosește un set de simboluri de reprezentare și are asociat un set de reguli de completare și validare.

Simboluri :

Convenții:

procesele și stocurile de date sunt numerotate secvențial, pentru a putea fi identificate. Numerele asociate proceselor nu semnificã ordinea de execuție a acestora;

pentru a evita fluxurile de date întretãiate și aspectul de "pãienjeniș" al diagramei, entitãțile externe și stocurile de date pot fi duplicate. O entitate externã duplicatã se reprezintã prin trasarea unei linii oblice, iar un stoc duplicat printr-o linie suplimentarã verticalã în partea stângã a cutiei;

pentru a face diagramele mai lizibile, entitãtile externe sunt plasate, pe cât posibil, în jurul diagramei iar stocurile de date, în partea centralã a diagramei;

pentru mai multã claritate, într-o DFD nu se vor reprezenta mai mult de 9 procese;

fluxurile de date de la – către stocurile de date sunt unidirectionale (fie de adãugare, fie de consultare) și nu sunt etichetate.

Descompunerea funcționalã și rafinarea DFD

Dacã sistemul pe care-l descriem cu ajutorul DFD este complex, va fi dificil sã realizãm de la început o DFD detaliatã. Pentru a putea descrie în detaliu sistemele complexe, metodele structurate propun o abordare TOP -DOWN, respectiv o descompunere funcționalã a sistemului, care e realizatã prin rafinarea succesivã a proceselor.
Primul nivel (nivelul 0) îl constituie DIAGRAMA CONTEXTUALÃ, care definește granițele între sistemul analizat și mediu. Nivelele urmãtoare se obțin prin rafinarea proceselor complexe într-o diagramã de nivel inferior.

Reguli:

fiecare proces va fi numerotat corespunzãtor nivelului de descompunere și poziției în cadrul diagramei. Astfel, dacã procesul 2 din diagrama de nivel 1 va fi descompus, procesele de nivel inferior vor fi: 2.1, 2.2., …

fluxurile de intrare și de iesirre pot fi și ele descompuse în componente:

o diagramã de pe orice nivel de descompunere nu trebuie sã conținã mai mult de 9 procese;

descompunerea DFD se poate considera treminatã atunci când ajungem la procese elementare. Procesele elementare sunt marcate în colțul din dreapta jos prin "*".

pentru procesele elementare se întocmește o descriere sau o speficicație, în general sub formã de text, dar se poate utiliza și pseudocod, scheme logice, tabele de decizie sau chiar cod scris într-un limbaj de programare;

regula balansului: intrãrile și ieșirile unei diagrame de nivel inferior trebuie sã coincidã cu intrãrile și iesirile procesului pe care-l descompun.

3.2. Modelul logic al sistemului existent

3.3. Catalogul cerințelor

CAP III. TEHNICI DE NEGOCIERE

Strategia ca mod de gândire

În negocieri, mai mult chiar decât în conflictul deschis de natura războiului sau a întrecerilor sportive, strategia trebuie privită ca un mod de gândire dinamică. Ea devine o manieră de abordare a unei confruntări delicate între două sau mai multe voințe. În final, pe cât posibil, partenerul trebuie să gândească ca mine, dar și eu ca el. Împreună trebuie să ajungem acolo unde voia să ajungă fiecare, separat. Dacă putem obține victoria fără să fie cineva înfrânt, este perfect.

Strategia de negociere funcționează numai dublată de arta de a orienta și controla, pe neobservate, interacțiunea voințelor aflate în conflict, folosind atât logica rece a argumentelor raționale, cât și energia psihologică a emoțiilor și sentimentelor.

Orice formă de negociere implică o confruntare de voințe, sentimente și interese. Pe rând, fiecare dintre părți poate prelua inițiativa și controlul, dar nu pot domina toate, simultan. Fiecare dintre părți este influențată de modul în care percepe propria sa poziție și, în raport cu aceasta, pe aceea a adversarului. Partea care are o viziune mai clară asupra acestei confruntări de voințe, are mai multe șanse să controleze interacțiunea și să obțină victoria. Ideal ar fi ca partenerul de negocieri să înțeleagă că eu am dreptate și el se înșeală, mai înainte de a investi prea mult timp și efort pentru a-l convinge. Dacă s-a întâmplat așa, înseamnă că am ales cea mai bună strategie. Principiul fundamental al strategiei este acela de a stăpâni interacțiunea voințelor care se înfruntă la masa tratativelor și a nu lăsa să treacă în conflict deschis.

Conflictul poate fi dezamorsat în fașă. Indiciile fazele agravării progresive a conflictului pot fi: disconfortul, neînțelegerile, tensiunea și criza.

Disconfortul este un fel de jenă, o emoție sau un sentiment neplăcut care congestionează fața și face vocea să scârțâie.

Incidentele sunt fapte mărunte, dar supărătoare, întâmplate fără voința expresă a cuiva, care întristează și irită.

Neînțelegerile sunt situațiile de dubiu, ambiguitățile, în care partenerii se interpretează greșit și trag concluzii tendențioase pentru că devin suspicioși și resentimentari.

Tensiunea este deja starea de încordare, iritare, îngrijorare și alertă permanentă față de presupusa rea voință a partenerului.

Criza este conflictul deschis, cearta, violența sau ruptura relației dintre părțile negociatoare.

3.1.1 Reacțiile spontane

A stăpâni interacțiunea voințelor implicate în negociere înseamnă a nu cădea pradă unor reacții spontane, adică a nu da curs unor porniri instinctuale și pulsionale, fără o determinare logică și rațională. „ Alegerea” tacticii de negociere este adesea, o opțiune spontană, o reacție impulsivă la o acțiune a adversarului sau la o modificare bruscă a condițiilor negocierii. Aceasta înseamnă cu totul altceva decât o linie de acțiune rațională. Altceva decât o schemă tactică selectată premeditat, în raport cu situația și adversarul. Tactica premeditată poate fi o tehnică de comunicare eficace, o capcană retorică sau un truc psihologic. Practica diplomatică și literatura de specialitate pun la dispoziție un întreg arsenal de astfel de tactici, trucuri și scheme de negociere.

Când suntem confruntați cu situații dificile, avem tendința firească de a reacționa impulsiv, fără să gândim suficient(William Ury, Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timișoara, 1994).

Când adversarul te încolțește, ridică tonul și trântește cu pumnul în masă, nu mai judeci lucid și detașat, ci caz pradă uneia din cele câteva genuri de reacții spontane, adică:

.întorci lovitura,

cedezi și te predai fără condiții,

abandonezi luptaș rupi relația și lași totul baltă,

îți reprimi pornirile, uiți interesele, taci ți înghiți.

Primul gen de reacție este cel mi frecvent întâlnit și se bazează pe contră ți răzbunare. Opune loviturii o nouă lovitură, atacului un cotraatac, răspunzând cu aceeași monedă, aplicând legea Talionului. A țipat, țipi . A spart, spargi. A dat, dai. A înjurat, înjuri ș. a. m. d. Este efectul unei tendințe inconștiente de a ne proteja de durerea eșecului. Este genul de relație victorie/înfrângere, în care credem că cineva nu poate să câștige fără ca altcineva să piardă.

Din nefericire, rareori riposta violentă este suficientă pentru a convinge adversarul să se oprească. De cele mai multe ori, conduce la escaladarea conflictului, la o confruntare dură ți zadarnică. Întoarcerea loviturii duce la deteriorarea bunelor relații dintre parteneri. Când ești învingător trebuie să te ferești de învins. El nu va respecta un „acord” sau o decizie care nu a ținut seama de interesele și orgoliile sale. Învinsul de astăzi este dușmanul de mâine.

Al doilea gen de reacție impulsivă este capitularea fără condiții. Te faci mic pentru că el este mare și cedezi fără luptă. Mergi pe mâna adversarului. Înghesuit în corzi, preferi să cazi de acord cu el. În mod normal, ponderea fără luptă poate conduce la frământări și regrete ulterioare. Afacerile bune pot fi ratate. În fapt, dacă ne lăsăm impresionați de atacul și crizele de furie ale adversarului, cu iluzia că este ultima dată când mai facem acest lucru, nu facem altceva decât să înconjurăm alte isterii ulterioare. Dai unui tigru o bucată de carne cu convingerea că, după asta, vei avea grijă să devină vegetarian. Când te retragi din conflict, fizic sau emoțional, nu mai ai nici un cuvânt de spus și nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla. Prin abandon, de regulă, problema se complică și mai mult. În plus, când cedezi fără luptă, devii resentimentar.

Al treilea gen de reacție impulsivă constă în ruperea bruscă a relațiilor cu persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de neimplicare. Încetezi să mai discuți, pleci bosumflat, te retragi jignit. Dacă este vorba de o afacere, renunți. Dacă este vorba de familie, divorțezi. Dacă este vorba de slujbă, demisionezi. Abandonezi negocierile înainte de obținerea unui acord bun sau rău. Fie sub aspect financiar, fie sub aspect emoțional, efectul rupturii poate fi grav: un client ,ai puțin, o căsnicie distrusă, o carieră ratată etc. În plus, luând-o mereu de la un capăt, riști să nu ajungi niciodată la celălalt. Este înțelept să te retragi doar atunci când conflictul nu te privește cu adevărat.

Al patrulea gen de reacție, reprimarea, constă în refuzul de a lua act de existența conflictului. Asta pentru că vrem să păstrăm relația cu orice preț. Nu-i rău să facem acest lucru când păstrăm o relație bună, optând pentru tact și delicatețe în defavoarea adevărului brutal. A reprima un conflict înseamnă a te preface că nu iei în seamă aspectele sale dureroase și injuste. Faci orice de dragul relației și al păcii cu adversarul. Totuși, dacă taci și treci cu vederea, el nu vaști tot ceea ce se petrece cu tine. Îl suporți răbdător, de dragul liniștii, dar el nu știe acest lucru și nu face nimic pentru a-și schimba comportamentul.

Toate aceste patru tipuri de reacții spontane sunt manifestări instinctuale extreme, care trebuie și pot fi evitate prin alegerea rațională a unor tactici fără determinare emoțională.

3.2 Tipuri fundamentale de strategii

De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au impus mereu schimbări ale mijloacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe părți negociatoare. Cu toate acesta, natura conflictelor și bazele strategice și tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleași.

Strategiile de negociere adoptate depind de conjunctura de piață, de personalitatea și moralitatea negociatorilor, precum și de relațiile dintre părți. În mediul afacerilor circulă relatarea întâmplării petrecute cu un celebru distribuitor de covoare persane care, în cele din urmă, a intrat totuși în faliment datorită manierei ofensatoare în care a purtat negocierile. După ce vizitau exponatele și se informau asupra unor caracteristici ale ofertei, cumpărătorii potențiali erau conduși direct într-o încăpere special amenajată pentru coktail. Fără nici o altă formă de persuasiune, în compania altor clienți și în prezența unor parteneri de conversație, ca și a unor animatori și ajutorul unor microfoane ascunse și prin niște pereți speciali, potențialii parteneri erau vizualizați, iar comentariile lor erau ascultate cu atenție.

Această „cură de informare îl plasa pe vânzător într-o poziție deosebit de avantajoasă, deoarece putea alege tipul de strategie cu care își va întâmpina partenerii, imediat după coktail, În orice caz, cu cei hotărâți să cumpere, negocia direct și conflictual. Cu cei nedeciși, aplica strategii indirecte și comparative. Căuta să obțină maximum de avantaje în minimum de timp, și de la unii și de la alții.

Metodele folosite de distribuitor au fost deconspirate. Cumpărătorii ca și furnizorii s-au considerat ofensați și l-au boicotat provocându-i falimentul. Întâmplarea a atras atenția asupra eficacității unor strategii de negociere adecvate. Ne putem întreba ce s-ar fi întâmplat dacă secretul negocierilor sale nu ar fi dezvăluit sau dacă alții nu procedează la fel?

3.1.1 Strategii directe

Când suntem stăpâni pe situație și siguri de rezultatele acțiunilor noastre, intrăm direct în subiect și lovim la țintă.

Strategiile directe sunt folosite atunci când raportul de forțe ne este net favorabil, iar puterea de negociere impune cu ușurință voința celui mai tare, printr-o bătălie scurtă și decisivă.

În viziunea militară clasică, scopul acestor strategii este acela de a acumula forțele și atuurile principale, pe teatrul principal de operațiuni, pentru a anihila, într-o bătălie decisivă, grosul forțelor adverse. Manevrele folosite sunt cele directe.

Conform teoriei militare, în acest gen de strategii, victoria trebuie obținută prin:

Utilizarea unei forțe de mari dimensiuni împotriva principalelor forțe ale adversarului;

Purtarea unei singure bătălii decisive pe un teatru de operațiuni principal.

Strategia directă este ușor de practicat atunci când ești puternic, față în față cu un adversar relativ mai slab.

3.1.2 Strategii indirecte

Când raportul de forțe și împrejurările nu ne sunt favorabile, alegem soluții de uzură, lovituri laterale folosim mai ales mijloace psihologice, pentru a limita libertatea de acțiune a adversarului. Strategia indirectă sau laterală este folosită atunci când adversarul în punctele sale cele mai slabe, pe teatrele de operațiuni secundar

În loc să se ia taurul de coarne, se încearcă îngenuncherea sa prin lovituri laterale și surprinzătoare, în punctele vulnerabile. Adversarul trebuie scos din pozițiile sale întărite, cu armamentul său greu (în cazul negocierilor, armamentul este substituit de argumentație și de putere) pentru a-și apăra părțile mai slabe și mai puțin importante. Dupăă epuizarea și măcinarea acestora în conflicte sau divergențe minore, vor fi atacate pozițiile cheie, de mare importanță. Adversarul trebuie indus mereu în eroare, astfel încât să realizeze cât mai târziu acest lucru.

În negocieri, manevrele laterale înseamnă mnipulare și sunt posibile numai cu o mare risipă de mijloace psihologice de persuasiune și sugestie care limitează libertatea de decizie a adversarului. Manipularea rămâne ingura resursă de care mai pot dispune cei mai lipsiți de putere și mijloace de presiune.

În termeni militari, câteva dintre regulile de bază ale manevrelor laterale sunt următoarele:

Realizarea efectului de surpriză prin recurs permanent la acțiuni imprevizibile;

Utilizarea unor resurse puternice pentru a da lovituri decisive în punctele slabe ale adversarului;

Angajarea unor bătălii decisive pe teatre de operațiuni secundare;

Divizarea și împrăștierea forțelor adversarului prin manevre laterale și ocolirea;

Retragerea necondiționată de pe pozițiile în care adversarul își concentrează forțele;

Aplicarea de lovituri minore și sporadice când adversarul se retrage;

Menținerea unui raport de forțe de cel puțin 1 la 1, la nivel tactic, atunci când raportul de forțe la nivel strategic este de până la 1 la 5;

Supravegherea continuă a manevrelor adverse etc

Toate aceste principii și reguli de acțiune sunt tipice pentru lupta de gherilă.

3.1.3 Strategiile conflictuale

Clarificarea caracterului cooperativ sau conflictual al negocierilor este importantă pentru alegerea tacticilor și tehnicilor folosite la masa tratativelor. Strategiile bazate pe forță, aplicabile în condiții de conflict deschis, sunt mai simple decât cele cooperative.

Strategiile conflictuale sau comparative sunt acelea în care să se obțină avantaje, fără a face concesii în schimbul lor. Sunt dure și tensionate și, mai întotdeauna, se bazează pe o disproporție de putere de negociere între părți. Relațiile de afaceri stabilite prin astfel de strategii pot fi profitabile, dar nu și de lungă durată. Ele sunt puternic influențate de schimbarea conjuncturii de piață.

Pentru ilustrarea procesului de negociere bazat pe conflict deschis, apelăm la un exemplu tipic de negociere.

Presupunem că, pe o anumită piață, există o cerere mare pentru produsul X. Oferta este insuficientă și producția este controlată de un furnizor unic. Profitând de poziția sa pe piață, acesta cere un preț exorbitant. O parte dintre cumpărători potențiali vor accepta plata acelui preț, sub presiunea furnizorului care nu admite livrarea în alte condiții. Când poziția sa de piață se schimbă, odată cu apariția unui număr mare de alți producători la fel de buni, se schimbă și baza puterii de negociere între părți. Clienții vor căuta să se răfuiască cu vechiul furnizor, fie impunând prețuri joase fie părăsindu-l. Conflictul rămâne deschis. În cadrul strategiilor conflictuale, este esențial a sesiza din timp natura și tipul conflictului de voințe. Acestea pot fi:

Conflict de credințe și preferințe,

Conflict de interese și

Conflict de instrumentare.

Conflictul de credințe și preferințe este generat de ordin cultural și perceptual. El poate fi de natură politică, religioasă, ideologică sau psihosenzorială.

Este un conflict între valorile fundamentale la care aderă partenerii și nu unul de natură rațională. Este profund, de mare intensitate și foarte greu de conciliat. Este inutil să încerci a converti un fundamentalist arab la creștinism, tot așa cum nu are rost să servești usturoi la micul dejun cuiva care îl detestă. De regulă, conflictele de acest fel iau amploare, durează la epuizarea adversarilor. Pozițiile adverse pot fi ireductibil.

Conflictele de interese sunt cele generate pe baza materială și financiară, legate de surse de materii prime, de debușee, de împărțirea câștigurilor, de concurență etc. Comportamentul părților negociatoare rămâne preponderat rațional, iar pozițiile lor pot fi ușor de exprimat în termeni militari.

Conflictele de instrumentare sunt acelea în care adversarii aderă la unul și același obiectiv final, dar nu sunt de acord cu căile, metodele și mijloacele folosite pentru a-l atinge. Divergențele sunt de natură procedurală.

Strategiile competitive generează tacticii de influență negativă și agresivă precum avertismentul, amenințarea directă și represaliile.

3.1.4 Strategiile cooperative

Sunt acelea care urmăresc un echilibru între avantaje și concesii, și care evită conflictul deschis, refuzând folosirea mijloacelor agresive și presiune. Ai în față un partener și nu un adversar.

Cel puțin la începutul discuțiilor, aceste strategii caută să identifice punctele și interesele comune tocmai pentru a face posibil cât mai multe oportunității de a cădea de acord cu partenerul și a-i da satisfacție. Ca să înfrângi mai ușor rezistența adversarului, nu răspunzi provocărilor sale, nu întâmpini atacurile cu contraatacuri, nu aplici principiul ochi pentru ochi și dinte pentru dinte. Mai mult chiar, treci de partea sa, îi dai dreptate ori de câte ori ai ocazia, îl asculți cu atenție, îi arăți respect, ceri scuze etc. dacă vrei să fii ascultat, trebuie să fii primul care ascultă. Dacă vrei să fii înțeles trebuie să înțelegi partenerul mai întâi. Dacă vorbești calm, crește probabilitatea de a ți se vorbi la fel. Dacă te porți prietenos, întâlnești mai ușor prietenie.

Strategiile cooperative se bazează pe tactici de influență pozitivă precum promisiunile, recomandările, concesiile și recompensele

3.3 Tactici de negociere

Prinși în vârtejul confruntărilor și certurilor, ne controlăm cu dificultate reacțiile impulsive despre care am vorbit deja. Dacă apelăm la câteva tactici, tehnici, trucuri și scheme de negociere, învățate și exersate din timp , șansele de a păstra controlul cresc considerabil. Ele ne ajută să preluăm inițiativa, dar și să recunoaștem tactica adversarului pentru a-i administra antidotul cuvenit. Dacă desconspirăm tactica adversarului și-i spunem pe nume, destrămăm ceva din puterea sa de negociere. În plus, avem la îndemână o linie de acțiune tactică premeditată, un plan pe care merită să-l respectăm. Puterea noastră de negociere crește pe măsură ce ne însușim scheme de negociere validate de teorie și practică. Astfel de tactici și tehnici există cu zecile și sutele atât în diplomație, cât și în afaceri. Mai înainte de a proceda la alte considerații teoretice și practice asupra lor, vom prezenta o colecție de tactici și tehnici de negociere, redate sub forma unor pilule concentrate, numai bune de înghițit atunci când situația o cere.

Tactica lui „DA…, DAR…”

„Da.., dar…, este genul de tactică verbală care ne face mai agreabil pentru partenerul de negociere. Nu costă nimic.

Diplomații nu spun aproape niciodată NU. Ca și negociatorii buni din mai toată lumea, ei au învățat acest lucru de la asiatici. Întors din lungul său drum asiatic, Marco Polo scria că a întâlnit adevărate școli în care erau formați solii și purtătorii de cuvânt ai căpeteniilor mongole și tibetane. Aceștia primeau, seara, atâtea vergi la tălpi câți de NU le scăpau peste zi de pe buze. Oamenii urăsc faptul de a fi negați, contestați, contraziși. „ NU” este o negație directă și categorică care taie, rupe și lovește. Prezintă riscul de a ofensa partenerul și a bloca discuția. „NU” irită și înverșunează. Este lipsit de delicatețe. Oamenii cu tact îl evită cu multă grijă.

Exprimată simplu, clar și echivoc, negația ”NU” rămâne fără variante de opțiune ulterioară. Nu lasă loc de întors. Rupe comunicarea. În schimb, o formulare de genul „ Da…,dar..”? poate fi folosită cu sensul de negație, păstrând și alte două variante de opțiune. Ea are trei nuanțe posibile: una care înseamnă „ Da”, una care înseamnă „poate” și încă una care înseamnă chiar „Nu”. Oricând se poate continua pe varianta dorită. De ce să spunem „nu”, când există „da…,dar..”

Atunci când clientul se plânge de prețul ridicat, la care îi oferă produsul, nu-i spune „Nu-i adevărat”. El nu-i fraier. Mai bine încearcă ceva de genul: „Da, aveți dreptate, este mare, dar diferența vine din calitatea…, design-ul…, service-ul rapid etc.” Asta vrea să spună: „Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul că…”.

Secretul lui ”da…, dar…” este acela că permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul și nu ca pe o contrazicere directă a opiniei acestuia.

Există, însă, și situații în care …Hm! Mai bine să vă spun pe ocolite. Se știe că atunci când un diplomat spune „ DA”, vei înțelege „ POATE”. Când o femeie spune „NU”, înțelegi tot un „POATE”. Când un diplomat spune „ POATE”, vei înțelege „NU”. Când o femeie spune „POATE” înseamnă „DA”. Un diplomat adevărat nu spune niciodată NU. O femeie adevărată nu spune niciodată DA. Este și asta un fel de diplomație.

Tactica „Piciorul-în-prag”

tehnică de manipulare psihologică minoră

Când negociezi ceva, indiferent ce și cu cine, urmărești să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie, un acord. Pentru asta, influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul său. De l-ai putea manipula, măcar puțin, ai face-o fără rezerve. Ai făcut-o deja. Mulți o fac. DA… este inetic, DAR… oamenii se manipulează unii pe alții în modul cel mai firesc și natural. Copilașul, care scâncește sau își alintă mama pentru a primi o jucărie, manipulează din cel mai nevinovat instinct. Într-o mică măsură, un cadou sau o floare pot fi instrumente de manipulare, în sensul pozitiv al cuvântului.

Există tehnici de manipulare majoră( 100%), precum hipnoza sau programarea neurolingvistică. Acestea anulează aproape total voința manipulatorului și o înlocuiesc cu cea a manipulatorului, dar nu sunt la îndemâna oricui. Marii negociatori și agenți de vânzări le folosesc.

Există, însă, o mulțime de tehnici simple de manipulare minoră folosite în negocieri, ca și relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este așa-numita „ manipulare Ben Franklin”. Inventatorul paratrăsnetului a fost om politic și negociator strălucit ( a încheiat alianța franco-americană, în 1778). În Cameră, Franklin avea un adversar abil și necruțător, care-l hărțuia mereu. Bunăvoința și favorurile acestuia trebuiau neapărat obținute. Franklin însuși povestește că s-a frământat mult să găsească o soluție. Cum să procedeze? Să arate un respect servil ar fi fost un gest de oportunism și înfrângere. Să-i ofere ceva, în sch8imbul bunăvoinței, n-ar fi primit. „ Mai bine să-i cer ceva minor, ceva ce nu mi-ar putea refuza fără să pară caraghios” a decis Franklin. A aflat că adversarul său are o carte rară și valoroasă. I-a scris, așa ca unui prieten, o epistolă în care l-a rugat să-i facă favoarea de a i-o împrumuta câteva zile. Omul nu avea un motiv inteligent să refuze și a trimis-o imediat. Peste câteva zile, Franklin i-a returnat-o împreună cu un bilețel în care-și exprima admirația și recunoștința sa. Când s-au întâlnit în Cameră, adversarul i-a zâmbit de departe, s-a apropiat și i-a strâns mâna prietenește. Colegii de Cameră erau stupefiați; așa ceva nu se mai întâmplase ( Bogdan Ficeac, 1996).

Iată, deci că cerând un privilegiu minor (cartea), a obținut un privilegiu major (bunăvoința). Franklin a ascultat un proverb care spune cam așa: ”Cel care ți-a făcut deja o favoare este dispus să-ți mai facă una, mai multe decât cel care-ți este obligat (dator)”. Psihologii au studiat „efectul Franklin”, au făcut o grămadă de experimente, au găsit că are un caracter de regularitate și l-au numit tehnica „piciorul în prag”.

Pentru a determina pe cineva să facă o concesie majoră, mai întâi, pui piciorul în prag, ca ușa să rămână întredeschisă. Ceri ceva nesemnificativ, dar de aceeași natură și greu de refuzat. Abia după asta, formulezi cererea reală, avută la început în vedere.

„Tactica băiat bun- băiat rău”

tactică bună pentru negocierile patronat- sindicate

Sintagma din titlu este chiar numele unei tactici folosite cu rezultate excelente în negocierile salariale. Este împrumutată din filmele polițiste și experiența interogatoriilor lungi, în care suspectul este pasat de la un anchetator la altul. Se găsește și în manuale.

A fost experimentată și pe pielea mea, în decembrie 1989, pe când mă aflam în ipostaza de conspirator „periculos” într-o celulă a Securității, Stăteau prost cu căldura, cu hrana, cu apa…

Mai întâi, intra primul anchetator, un colonel scund, negricios și al dracului, de la biroul anchete din București. Era numai fiere. Ataca dur și nemilos; foame, sete până mi-au plesnit buzele și cerul gurii, în genunchi pe scaun cu fața la perete, bastoane la tălpi, la palme și alte gingășii de care-mi aduc aminte fără o plăcere specială. El era „băiatul rău”,. După ce-și făcea numărul, pleca brusc și mă lăsa grămadă. După câteva minute, intra” băiatul bun”: un tip blond, cu ochii verzi, tot numai zâmbet. Îmi aducea apă, mă servea cu o țigară, îmi vorbea blând. Părea sincer înduioșat de !”rahatul” în care intrasem. Ce mai, pâinea lui Dumnezeu. Îmi venea să-i spun o grămadă de lucruri, numai să mai stea cu mine. Să nu vină, din nou, băiatul rău. În realitate, se rânduiau unul pe altul, după un scenariu bine pus la punct.

Ritualul poate fi transpus aproape identic într-o negociere cu sindicatele. Închipuie-ți liderii sindicali venind ca niște zmei la direcțiune. Șeful de cabinet îi poftește în sala de protocol, aduce o sticlă cu apă și o tavă cu zece pahare. Peste un sfert de oră, intră directorul tehnic, cu o falcă-n cer și alta în pământ. Spumegând de furie, îi repede pe sindicaliști și le vorbește crunt despre situația disperată a firmei: costuri mari, profituri mici, risipă, rebuturi, absențe, neglijență, lene și restul. Apoi, fără a mai lăsa pe liderii sindicali să deschidă gura, încheie cu ceva de genul: „Mai bine închid prăvălia și vă las pe drumuri. Mama voastră de iresponsabili!”. Iese brusc, trântind ușa. Liderii sindicali se uită năuciți unii la alții; liniște și stupoare.

După câteva minute, intră managerul general. Salută cordial. Dă mâna cu toată lumea și, amabil, cheamă secretara să le aducă câte o cafea partenerilor. La cafea, întreabă ce mai e pe acasă, cum merg copiii la școală etc. Apoi, se declară gata să asculte revendicările, dar mai întâi reia și el textul cu dificultățile prin care trece întreprinderea. Le și exagerează puțin, dar schimbă tonul. În concluzie, este dur „tehnicul”, dar are dreptate. Nu-i așa? Când sindicaliștii nu mai speră nimic, generalul aruncă „bomba”: Eu știu că și voi aveți dreptate. Să vedem ce putem satisface din revendicările voastre”. Începe să le dea câte ceva; mai puțin decât ar putea da, dar mai mult decât sperau ei după teatrul cu „băiatul rău”. În final, toată lumea este mulțumită. Generalul este „băiatul bun”. Nu se face să nu te porți frumos cu el. Va avea succes și la viitoarea negociere. Ce-i drept, directorul tehnic a fost sacrificat, dar aceasta a fost rolul său în scenariul negocierilor.

Tactica „erorilor deliberate”

Iartă partenere greșalele mele”fără de voie!

Oameni suntem și a greși este omenește. Bunul și chiar mai puțin bunul samaritan știe bine acest lucru și, mai cu voie, mai fără de voie, iartă adesea greșalele semenilor. În afaceri, acest principiu generos este folosit, uneori, ca tactică neloială de negociere. Unii „greșesc” în mod deliberat, ba chiar și îndelung premeditat, cu scopul expres de a dezorienta și înșela. O pot face vânzătorii și șefii de depozite, atunci când dau restul, atunci când cântăresc și măsoară sau atunci când „aleg” sortimentul și calitatea cerută. O pot face distribuitorii, agenții de vânzări, brokerii, consilierii, furnizorii și clienții, atunci când încheie o minută, un protocol, o convenție sau chiar un contract. „Greșalele” deliberate se strecoară în documentare scrise, în breviarul de calcul, în anexe, în actele adiționale etc. De pildă, te înțelegi cu adversarul de negocieri să-i revină lui un comision egal cu 3% din profitul net, dar el face hârtiile și înlocuiește „net” cu”brut”, mizând pe neatenția cuiva. Suma va fi mult mai mare și merită să riște. Sunt posibile două situații:

„eroarea” este descoperită „în fașă”, înainte de a semna și parafa documentele.

În acest caz, va fi remediată fără a se putea imputa adversarului altceva decât o „mică” neatenție. O simplă scuză rezolvă problema;

b) „eroarea” trece neobservată,. După ce convenția sau contractul sunt semnate și parafate, ea va deveni una din clauzele ce vor trebui respectate ca atare.

Cel mai adesea, erorile deliberate privesc înlocuirea unor cuvinte cu altele care aduc avantaje în plus, fără a sări calul: „profit net” prin „ profit brut”;” inclusiv TVA” prin „exclusiv TVA”; „cu adaos” prin „ fără adaos”; „cu transport” prin „fără transport” etc. Urmează omisiunea sau adăugarea unor cuvinte care au fost, respectiv nu au fost pronunțate la masa tratativelor, așa fel încât să conducă la modificarea favorabilă a unor clauze contractuale . În acest mod, pot fi „lucrate” specificațiile tehnice sau alte forme de prezentare a parametrilor produselor vândute/ cumpărate. Se interpretează greșit duratele de plată ale dobânzii sau salariului. De pildă, șa sumă mare, împrumutată de pe 3 până pe 28 februarie, dobânda se calculează pentru 25 de zile, iar pe nu pe 26 ș.a.m.d. Apoi, se pot specifica astfel decât s-au convenit: termenul de garanție, condițiile de asistență tehnică, service, unitățile de măsură etc. Mai ales atunci când partenerul este obosit sau nervos. Asta se poate aranja sau provoca. Mulți comercianți cunosc tactica erorilor deliberate și tare-i bine să verifici de două ori până semnezi odată. Nu-i rău să ai un „cap limpede „cu tine.

3.1.5 Tactica „ostaticului”

Șantajul este un gen de terorism în afaceri

În război, a lua ostatici este uzual și etc. În practica terorismului, o altă formă dură de conflict deschis, poate fi uzual, dar nu și etic. Ostaticii cresc puterea de negociere. Prin ei, se forțează fără menajamente mâna adversarului.

În forma mai voalate, tactica ostaticului este întâlnită în diverse ipostaze ale vieții cotidiene și, desigur, în negocierea afacerilor. Este urâtă și inetică, dar aceasta nu o împiedică să fie eficace. În mod obișnuit, tactica ostatic ului îmbracă haina sordidă a șantajului „ Ostatecul „ nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi un document, o informație, o situație, un bun, o sumă de bani sau orice altceva suficient de important pentru a forța mâna adversarului. În comedia „O scrisoare pierdută”, de exemplu Caragiale țese întreaga intrigă în jurul document păstrat ca ”ostatic”.

Regula este simplă : ostatecul este „ capturat” și ținut „captiv” până atunci când adversarul plătește o „recompensă” sau face o concesie de genul celor pe care nu le-ar putea face în condiții normale. Recompensa sau concesia pot fi exorbitante, dar alternativa este și mai rea.

În afaceri, suma de bani plătită în avans devine adesea un ostatic. Livrările făcute în avans, de asemenea. Un utilaj complex poate face obiectul unei tranzacții complexe. Aceasta poate fi fragmentată în acorduri parțiale, negociate separat. Tranzacțiile parțiale se condiționează una pe alta, astfel încât, de pe urma unei tranzacții deja încheiate se forțează nota în cele ulterioare. Inițial, sunt livrate instalații „la cheie” dar lipsite de piese de schimb, asistență tehnică și, mai ales, de consumabile suficiente.

Multe firme au cumpărat, aparent convenabil, birotică și tehnică de calcul, însoțite de un stoc redus de consumabile și piese de schimb. Ulterior, au fost nevoite să negocieze în condiții de presiune noi livrări de toner, hârtie, lămpi, celule foto etc. Echipamentele deja cumpărate deveneau „ostaticii” prin care li se forța mâna. Paradoxal, ostatecul nu se află în curtea celui care exploatează situația, ci în a aceluia căruia i se forțează mâna. Ostatecul este situația ca atare. În jargon, tactica de negociere pe bucăți este numită a „ mortului în casă”. Cazuri de acest gen sunt cu zecile. De pildă, plesnește o țeavă în baie. Chemi meșterul și te tocmești. Cere 10.000 și se apucă de treabă. Oprește apa din subsol, face instalația bucăți și o împrăștie prin casă. Apoi, zice că-i lipsește un cot și pleacă să-l aducă. Se lasă seara și nu dă un semn. Baia-i scoasă din uz. Vecinii n-au apă și bat la ușă. Totul atârnă de meseriaș. Telefonezi, mergi la el și auzi ceva de genul: ”Dom le se face, da cu 90.000”. Apoi, explică ce grea treaba-i acolo și cum s-a înșelat el dimineață. Refuză dacă-ți dă mâna! Ostatecul este în curtea lui. Te are la mână. Eu am pățit ceva asemănător când mi s-a stricat frigiderul. Meșterul a luat compresorul și nu mi l-a adus cu una, cu două. La fel procedează zugravii. Ca să nu te piardă de client, îți promit că fac zugrăveala în cel mult o săptămână, vin la tine acasă, îți mută mobila, dau 2-3 bidinele cu var și apoi…. Mai durează 3-4 luni până își termină treaba.

3.1.6 ” Tactica trântitul –ușii –în –nas”

încă o tehnică psihologică de manipulare minoră

Am mai spus și repet: a negocia, indiferent ce și cu cine, înseamnă măcar un pic și a manipula. În fond, ceea ce urmărești să influențezi în favoarea ta gândirea, sentimentele și comportamentul adversarului.

Nu mă gândesc la tehnicile de manipulare majoră, precum hipnoza ( care anulează total voința) sau programarea neurolingvistică și analiza tranzacțională, care te ajută să influențezi comportamentele umane. Acestea nu sunt la îndemâna oricui. Am în vedere doar tehnici și trucuri simple, de manipulare minoră, folosite în negocieri ca și în relațiile interumane de zi cu zi. Una dintre ele este denumită de psihologi „trântitul-ușii-în-nas” (Bogdan Ficeac, Tehnici de manipulare, Nemira, 1996; Bruno Medicina, Revista „Idei de afaceri”), iar negociatorii îi mai spun și tehnica „retragerii după refuz”.

Deși studiată de echipe de psihologi (Robert Ciandini, de pildă, în 1975), această tehnică de manipulare este una dintre cele mai banale și larg folosite de oamenii obișnuiți, în situații obișnuite. P un pariu că și dumneata, ca și mine, ai folosit-o de zeci de ori, fără să știi, cum se numește și că face obiectul preocupărilor psihologilor. Conform acestei, tehnici, pentru a crește șansele de a obține de la cineva o anumită favoare, vom cere mai întâi o altă favoare mult mai importantă, dar ni s-a trântit ușa în nas, revenim cu solicitarea pe care o avem în vedere de la început. Șansele de a obține ce vrem cresc considerabil.

Un exemplu uzual este cel întâlnit atunci când dorim să împrumutăm de la cineva o sumă de, să zicem, 1 milion lei. Pentru a crește șansele de a obține suma dorită, cerem de la început. De ce ? Păi, pentru că l-am manipulat. În primul rând pusă alături de 2 milioane, suma cerută pare mult mai mică. (Acționează legea psihologică a contrastului, care face ca două lucruri diferite să pară și mai diferite, dacă sunt puse alături. În cazul nostru, suma mai mică va părea și mai mică decât este, în fapt). În al doilea rând, în momentul în care am redus pretențiile, partenerul a dobândit cumva sentimentul confuz că am renunțat la ceva „în favoarea” lui și rămâne cu impresia că ne este obligat. (Acționează bunul simț și legea psihologică a reciprocității, conform căreia, dacă cineva face ceva pentru noi, rămânem cu impresia că trebuie să facem ceva pentru el). Este oleacă de manipulare aici, nu-i așa? ( Asta-i manipulare retorică). Nu-i etic să aplici altora trucuri de negociere, dar măcar te poți apăra mai bine când alții o fac.

3.1.7 Tactica stresării

Slăbește rezistența fizică și psihică a adversarului

Ca excepție și cât mai rar posibil, atunci când negociem cu un adversar dificil, neprincipal și dezagreabil, dispus să se angajeze inutil în tratative dure și prelungite, se recomandă folosirea unor tertipuri și tactici de stresare și tracasare. În cadrul acestora, se urmărește slăbirea rezistenței fizice și psihice a adversarului, pentru a bloca o argumentație insistentă și vicioasă. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale care, deși nu sunt, în mod direct, ofensatoare și umilitoare, au rolul de a sâcâi și deranja adversarul, punându-l în situația de a grăbi finalul negocierilor.

Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricație și depozitele firmei. Poate fi cazat într-o încăpere expusă unor zgomote infernale care să-l împiedice să doarmă. Așa ceva se poate aranja și la holul hotelului în care este cazat, precum se întâmplă uneori în sport, cu echipele care joacă în deplasare (vezi echipa României, la Kosice, în 1995).

La masa tratativelor, poate fi așezat cu ochii în soare sau o altă sursă de lumină iritantă.

Poate fi așezat cu spatele la o ușă care scârțiie și pe care cineva o închide și o deschide insistent ca din întâmplare.

Poate fi așezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scârțiie, singurul disponibil, din păcate. Va sta țeapăn și va fi obosit.

Poate fi invitat la o masă la care îi oferă, cu multă generozitate, exact ceea ce nu-i place sau nu poate să mănânce. Se pot oferi băuturi tari peste limita rezistenței sale psihice.

3.1.8 Tactica presiunii timpului

În criză de timp, lucrurile se precipită

Această tactică se bazează pe ideea simplă după care, mai întotdeauna, există un program de negocieri și o agendă de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate și manipulate astfel încât problema să rămână la limita expirării timpului alocat procesului de negociere.

În acest scop se poate folosi orice tertipuri și manevre de tergiversare, ocolire și amânare. Spre sfârșitul negocierilor, de obicei, lucrurile încep să se precipite. Unul dintre partenerii de discuție trebuie să prindă avionul sau trenul, o grevă este pe cale să izbucnească etc. În atare condiții, ritmul negocierilor trebuie grăbit și adversarul poate comite mai ușor erori.

Una din manevrele simple, dar eficace pentru întârzierea finalului este recapitularea și desprinderea de concluzii intermediare. O frază precum: „Haideți să vedem dacă amândoi am înțeles în același mod problemele convenite până la acest punct al discuției” poate servi oricând acestui scop. Ea face necesară reluarea și parcurgerea cu atenție a unora sau a tuturor problemelor discutate amânând discutarea problemei următoare. Dacă este necesar se pune pe hârtie tot ceea ce s-a stabilit deja, numai pentru a mai câștiga timp. Dacă partenerul se împotrivește tergiversării și abordării pas cu pas, el trebuie făcut să înțeleagă că nimic din ceea ce s-a convenit deja nu este hotărât definitiv, până nu este pus pe hârtie și acceptat de comun acord.

Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sănătății cuiva, plecarea în concedii, pe nevoia unor deplasări urgente etc.

În această manieră a procedat președintele Jimmy Carter în timpul negocierilor de la Camp David, în 1978. Atât premierul israelian Menachem Begin, cât și președintele Egiptului, Anwar Sadat, ezitau în adoptarea poziției convenabile temându-se că orice concesie ar putea fi interpretată ca un semn de slăbiciune. Carter nu le-a cerut să-și modifice atitudinea până în cea de-a 13-a zi și ultima a negocierilor. A amânat mereu decizia finală îndreptând atenția spre un proiect imperfect de întrevederi ca partea americană. După parcurgerea a 23 de variante imposibile, în cea da-a 13-a zi, Carter le-a cerut decizia finală și cei doi lideri au căzut de acord.(WILLIAM Ury, Op. Cit.)

3.1.9 Faptul împlinit

Ceea ce s-a făcut rămâne bun făcut

Faptul împlinit este o acțiune surpriză menită să-l plaseze într-o poziție favorabilă pe cel care a inițiat-o. Este folosită mai ales în diplomație, dar și în faceri dă rezultate .

Este accesibilă celor cu mare putere de negociere care procedează la aplicarea unor lovituri directe și rapide, forțând finalizarea imediată a negocierilor. Puterea sa vine din faptul că ceea ce s-a făcut odată, rămâne adesea bun făcut.

Într-un anumit moment în desfășurarea negocierilor, moment ce poate fi ales și imediat după priza de contact, îi sunt prezentate partenerului soluții, condiții și documente redactate în formă finală și „irevocabilă”. Sunt lăsate în suspensie doar condiții și aspecte minore care, chipurile, n-au putut fi participarea și acordul său. După negocierea acestor ultime detalii nesemnificative, lăsate deliberat în suspensie, partenerului nu-i rămâne altceva mi bun de făcut decât să-și exprime acordul și să-și cheme avocatul pentru a semna documentația de contractare.

Tactica poate fi folosită și de negociatorii cu putere slabă de negociere, caz în care, deși comportă o importanță doză de risc, este eficace pentru testarea reacției și așteptărilor partenerului de negocieri.

Faptul „împlinit” poate fi invocat și spre finalul negocierilor după ce, fie s-au făcut, fie s-au sistat anumite livrări, fie s-au blocat anumite transporturi, depozite sau linii de fabricație.

De regulă, chiar dacă după invocarea faptului împlinit, anumite clauze și condiții sunt renegociate, se poate păstra o marjă de manevră în raport cu pozițiile de negociere deconspirate de partener.

CAP IV. TIPURI DE PARTENERI COMERCIALI

4.1 ECHIPA DE NEGOCIATORI

4.1.1 Selecția și organizarea echipei

Cât de mare ar trebuie să fie echipa de negociatori?

Într-un anume sens ar fi de preferat ca dimensiunea echipei să fie conformă cu vechiul dicton „Cel mai bun număr de persoane pentru un comitet este unul”. Asigurarea colaborării și comunicării dintre membrii echipei sau asigurarea unei poziții satisfăcătoare în cadrul negocierii pentru fiecare membru al echipei sunt probleme care pot depăși chiar pe cele ale negocieri efective cu ceilalți. O astfel de situație a fost descrisă astfel de un negociator cu experiență „Atunci când am fost în Mexic, ama avut o mulțime de probleme în negocierile cu mexicanii dar acestea au fost nimic pe lângă problemele avute cu proprii colegi! ”

Totuși de multe ori este necesară mai multă informație sau expertiză competentă a situației fapte ce pot depăși capacitățile unei singure persoane, și de multe ori sunt necesare cunoștințe comerciale, din domeniul transporturilor sau a expertizei situațiilor internaționale.

Am putea face echipe de 12-20 de persoane în aceste condiții fiecare cu o vastă experiență în domeniul negocierilor, dar dacă echipa noastră este de 12 persoane iar a celorlalți tot de 12 persoane atunci vom ajunge la tratative între 24 de persoane, ceea ce nu este deloc confortabil.

Și atunci care sete dimensiunea optimă a echipei de negociatori?

Sugestia mea este că patru. Motivele de bază ce susțin acest număr sunt:

Dimensiunea grupului;

Controlul echipei;

Gama expertizelor;

Modificarea echipei;

În cazul în care se dorește ca munca în echipă să fie productivă, beneficiind de contribuția tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optimă. Dacă ar fi mai mulți fie că nu s-ar putea ține cont de părerile tuturor, fie că ideile emise ar fi prea difuze și nu convergente, aceasta datorită intereselor diverse. Negocierile între două echipe de patru persoane vor conduce la tratative între 8 persoane, care pare a fi numărul maxim de persoane acceptat.

Controlul echipei

Și din rațiuni de control al echipei tot patru este un număr convenabil. Principiile managementului sugerează că un lider ce optează în condiții dramatice și schimbătoare- cum sunt și cele din cadrul negocierilor- poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dacă liderul echipei va trebui să conducă negocierile și în același timp să coordoneze o echipă de 6-7 persoane, atunci nu va putea face față în mod corespunzător ambelor sarcini.

Gama expertizelor

Gama expertizelor cerute de o negociere ce durează mai multe luni poate fi destul de mare, în speță analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echipă. Totuși, oricare ar fi scopul unei singure întâlniri, nu va fi posibil să se analizeze mai mult de trei- patru perspective. În cazul discuțiilor detailate va fi nevoie însă de o echipă formată dintr-un lider și 3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producție, nu va avea suficiente informații în legătură cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile tehnice și în acest caz va avea nevoie de sprijinul specialiștilor în domeniu. Pentru aceasta se poate aranja o sub-negociere: un sub-grup format din unul din membrii echipei de negociatori asistat de 3-4 specialiști, care se poate întâlni și negocia separat cu un sub-grup al celorlalți, independent de negocierea de bază. Apoi, acești specialiști vor raporta rezultate obținute echipei de negociatori de bază.

Modificarea echipei

Nu este absolut necesar să se păstreze aceeași echipă de negociatori permanent. Pe măsură ce se dezvoltă negocierile sunt necesare forme particulare de expertiză, în continuă schimbare. În fazele exploratorie și creativă nu se pot aborda problemele legate de producție sau de expertiză tehnică, dar acestea devin redundante atunci când se trece la redactarea acordului. De asemeni, nu este necesară prezența avocaților la stabilirea detaliilor tehnice sau în etapa creativă a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot să nu fie aceiași pe tot parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocupă de producție pot fi prezentate doar în primele 3-4 runde de negocieri, iar în rundele finale este necesară prezența avocaților.

Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maximă a echipei de negociatori să fie de patru persoane. Dacă va fi necesară prezența mai multor persoane la negociere- de exemplu a mai multor experți- aceștia pot fi aduși ca și consultanți ai echipei, și nu ca membri efectivi. Ei vor sta, atât la propriu cât și la figurat, în spatele echipei de negociere.

Ipoteza că patru este numărul optim de negociatori pentru o echipă ține cont și de caracteristicile negocierii. Evident, vom găsi caracteristici diferite pentru negocierile între echipe de 12 persoane față de cele 4 persoane. Trăsăturile unei negocieri mai depind și de jurisdicția la care se negociază. De exemplu: atunci când guvernul este implicat într-o negociere comercială, formalitățile obligatorii pot conduce la echipe formate din 12 persoane, dar în aceste condiții caracteristicile reale ale negocierilor tind să iasă din cadrul formal al camerei de negociere.

La masa tratativelor trebuie să se așeze doar persoanele-cheie. În selecția echipelor poate apare adesea un conflict între necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor și faptul că aceleași persoane trebuie să conducă afacerile curente ale organizației. Aceasta este însă o problemă managerială, iar prioritățile vor fi stabilite de șefii echipelor de negociere.

Totuși, aceste persoane-cheie incluse în echipa de negociatori nu se rezumă la contribuția pe care o au la masa tratativelor ci vor evolua și rezultatele negocierilor implementarea efectivă a acordurilor va fi mai mare în momentul în care membri ai conducerii organizațiilor sunt implicați în negocieri și simt- intr-un anume sens- rezultatele tratativelor ca fiind obținute și de ei.

Mai trebuie să ținem seama și de faptul că diverși specialiști și experți – chiar străluciți în domeniile lor- sunt adesea străini de lumea negocierilor. Pentru ca ei să fie un suport efectiv pentru tratative și să participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregătiți să acopere următoarele domenii:

Prezentarea informației.

Tacticile de negociere.

Lucrul de echipă-atât ca experți cât și ca sprijin pentru ceilalți colegi.

Repetițiile-care pot include adaptarea unei puternice opoziții, în momentul în care Ceilalți se așteaptă să reacționăm astfel.

Întotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie să fie „sudate într-o echipă înainte de întâlnirea cu Ceilalți. Aceasta presupune o disciplină a pregătirii și atingerea unui stadiu de bună înțelegere și cooperare între membrii echipei.

Rezumând:

Dimensiunea echipei de negociatori trebuie luminată la maximum patru persoane.

Dacă sunt necesari mai mulți experți și specialiști, atunci aceștia vor fi cooptați ca observatori și consultanți pentru membrii echipei. Ei nu trebuie să intervină în discuții.

Persoanele – cheie trebuie să fie acelea care și în cadrul firmei au funcții importante- „proprietății” deciziilor și a implementării acordului.

Experții și specialiștii sunt tot atât de importanți ca și negociatorii.

Liderul echipei

Cum poate fi descris liderul ideal pentru o echipă de negociatori?

Este foarte important „calibrul” liderul echipei. El sau ea trebuie să fie același calibru cu liderul echipei celorlalți. Dacă nu va fi de calibru egal nu va avea abilități de negociere la același nivel, atunci echipa va fi dominată, condusă către o atitudine defensivă contra – agresivă, sau chiar există riscul de a fi depășit de situație.

Dincolo de problema calibrului mai contează și stilul de lucru al liderului. În această privință nu există un stil de lucru care să fie de preferat. Important este ca echipa să lucreze împreună efectiv, iar aceasta depinde și de capacitatea membrilor acesteia de a acționa în stilul propus.

Dacă ne găsim într-o firmă în care toate informațiile sunt deținute de un singur șef care își asumă toate deciziile manageriale, atunci echipa de negociatori va avea un același tip de lider. Acesta va purta răspunderea discuției în timpul tratativelor, întorcându-se către membrii echipei doar pentru a cere câte un sfat în legătură cu situațiile ivite și cu posibilitățile de rezolvare ale acestora, pe care mai apoi le va negocia.

Pe de altă parte, dacă ne situăm în cadrul unei firme în care conducerea este distribuită atunci liderul va fi o persoană care va controla procesul negocierii mai liber, încurajând membrii echipei să aibă contribuții majore în cadrul tratativelor.

Stilul liderului echipei trebuie să reflecte stilul organizației pe care o reprezintă, și8 nu există un stil care să poată fi numit „perfect”. Nici formația liderului nu este importantă. Acest rol poate fi la fel de bine jucat de persoane de formație financiară, comercială în locul celor de formație tehnică. De cele mai multe ori negociatorii buni provin dintre cei care și-au petrecut primii ani ai formării profesionale în lumea comercială și nu în cea universitară.

4.2 STILURI DE NEGOCIERE

Negociatorii cu experiență care au dese întâlniri cu alte echipe de negociatori, recunosc faptul că fiecare dintre acestea are un mod specific de a negocia. Ei vor ști însă să deosebească aceste diferențe și să-și ajusteze corespunzător pregătirea și modul de acțiune.

4.2.1 Orientarea pe subiect sau orientarea pe persoană

O primă clasificare a stilului este aceea în care persoanele fac o distincție clară între orientarea asupra subiectului negocierii și orientarea asupra persoanelor implicate în negociere.

Persoanele ce sunt orientate pur pe subiect sunt interesate doar de atingerea afacerii dorit. Ei nu mai sunt interesați de efectul pe care îl are acțiunea lor asupra celor cu care intră în contact. Vor urmări obiectivele propuse cu insistență, chiar la limitele moralității; vor fi negociatori duri, războinici, conștienți de tacticile războinice utilizate, preocupați doar de obținerea de beneficii maxime.

Pe de altă parte managerii, orientați către persoane sunt interesați în cel mai înalt grad de bunăstarea celor care lucrează pentru ei, cu ei sau deasupra lor. Acest mod de acțiune le domină activitatea – iar conform teoriei, ei pot conduce afacerile cu o neglijare totală a scopurilor acestora. Un asemenea negociator va fi însă o pradă ușoară pentru un altul orientat pe subiect.

Aceleași teorii mai recunosc însă faptul că există și puncte intermediare între negociatorii orientați pe subiect și cei orientați către persoane. Vom împărți aria acestor negociatori în trei părți:

Orientarea slabă atât către subiect cât și către persoane.

Desigur aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.

Orientarea medie atât către subiect și către persoane.

Acest grup de mijloc caracterizat de o continuă căutare a compromisului. Dacă vânzătorul va cere 100 de lire iar cumpărătorul va oferi 80 de lire, atunci ei vor căuta un compromis între părți în jurul a 90 de lire.

3. Orientarea puternică atât către subiect cât și către persoane.

Acest stil este caracterizat de forme de comportament foarte prețuite de psihologi.

Aceștia au o deschidere deosebită, încredere în relațiile cu partenerii dar și un spirit prevăzător. Vor lua decizii creative și vor căuta și în afară idei, opinii și atitudini diferite de cea proprie.

În funcție de modul de acțiune se mai pot recunoaște alte trei stiluri de negociere:

Războinic – un stil puternic orientat către subiect.

Colaborativ – aceștia vor căuta să dea totul în deschidere, iar apoi vor urmări negocieri creative.

înclinat spre compromis – acești negociatori vor căuta mereu compromisuri pentru atingerea acordului.

Aceste stiluri de negociere pot fi asociate și diferitelor tipuri de organizații. Dar cum se face acestea? Și care va fi influența stilului organizației asupra modului de a conduce negocierile?

În primul rând trebuie să recunoaștem că diversele tipuri de comportament sunt adânc imprimate în persoanele cu care ne întâlnim. Ei tind în mod natural să-și urmeze modul specific de a gândi și de a acționa și se vor adapta cu greu abordării noastre.

Dacă vom dori totuși să adoptăm o abordare diferită de a lor, atunci va trebui să înțelegem și să utilizăm instrumente diferite. Noi trebuie să devenim negociatori foarte buni în propriul mod de negociere și apoi în „modul lor de negociere”. Această artă poate fi câștigată doar prin experiență și analiză. Experiența poate fi dobândită fie de la colegi, fie ca participanții direcți în echipele de negociere, fie din anumite seminarii practice sau simulări.

Arta de a negocia se „fură” atât de la colegi cât și de la adversari!

În ala doilea rând trebuie să ținem cont și de stilul celorlalți în pregătirea pe care o facem. Cea mai dificilă situație este aceea în care noi dorim să negociem către o înțelegere comună sau în avantaj propriu dar anticipăm o întâlnire cu negociatori războinici. În acest caz va trebui să ne pregătim apărarea, iar această apărare va include atât pregătirea ofertelor proprii cât și tacticile ce vor fi utilizate în cursul negocierilor.

O consecință nefericită a acestei pregătiri poate să apară în momentul în care au fost făcute explorări preliminare asupra celorlalți sau nu se face căutări comune ale soluțiilor posibile. Odată pregătită negocierea în acest mod, nu ne rămâne decât să ne prezentăm ofertele și apoi să le susținem utilizând tacticile deja pregătite.

Cu alte cuvinte propria pregătire în vederea întâlnirii unor negociatori războinici experimentați va conduce la dezvoltarea bătăliei. Un mod pozitiv de acțiune ar fi – în condițiile în care anticipăm o bătălie – să avem încredere în capacitățile și abilitățile proprii și să nu ne fie teamă de aceasta. Astfel pregătirea negocierilor nu va fi făcută prin pregătirea propriei apărări ci prin adoptarea unei tactici adecvate. Acum vom putea stabili clar scopurile urmărite fără a fi nevoiți să pregătim minuțios ofertele de deschidere. Scopurile urmărite în prima fază a tratativelor pot fi reduse în acest caz la:

Stabilirea unui climat de negociere și proceduri caracteristice propriului stil.

Mișcări de deschidere din partea ambelor părți limitate la observații asupra dorințelor sau temerilor ce pot apare.

Controlul procedurilor și a stilurilor negocierii.

Utilizarea pauzelor pentru a trece în revistă rezultatele obținute și pregătirea următoarelor faze ale negocierii.

Reaprecierea stilului celorlalți și a abilităților lor.

4.2.2 Stilul personal și stilul birocratic

Alte teorii fac distincție între stilul personal și cel birocratic. O parte a acestor teorii reiterează necesitatea unui stil corespunzător celui descris în prima parte a cărții. „Către o înțelegere comună”. O altă parte a acestora atrag asupra a două categorii distincte „pionierul” și „birocratul”.

„Pionierul” este un individ puternic, proeminent în organizația din care provine. Este tipul de om potrivit pentru sesizarea diferitelor situații ce pot apare, pentru câștigarea unei piețe sau pentru mărimea profitului. El tinde să fie o personalitate dominantă, cu o bună capacitate de a improviza, cu o gândire intuitivă și o personalitate charismatică.

Un negociator de acest tip va fi puternic, împingând mereu înainte tratativele, pregătit să ia rapid deciziile necesare și să stabilească înțelegerile. El poate fi destins în special prin modul în care acționează ca lider: este punctul central al echipei pentru a obține informații pe care mai apoi le va utiliza el însuși în tratative.

Ca lider al echipei debordează de energie și este capabil să conducă singur negocierile. Dar chiar și în aceste condiții, el nu poate acoperi chiar totul, neputând fi concentrat asupra tuturor procedurilor necesare.

Dacă el ar încerca să acopere totul, atunci ceilalți pot câștiga un important avantaj atât pentru ei cât și pentru întreaga negociere, deoarece liderul acestora își poate păstra întreaga energie concentrată doar asupra procesului de negociere, fără a fi distras de alte amănunte colaterale.

În practică însă pionierul este atât de puternic încât este necesar ca cineva de același calibru să stea de partea cealaltă a mesei pentru a se putea menține un dialog cu el. Cealaltă persoană poate fi doar liderul celorlalți, dar în acest mod va fi și el atras în vârtejul analizei soluțiilor posibile.

Știind însă aceste informații despre negociatorul pionier. Ceilalți se pot pregăti corespunzător.

Iată câteva din problemele pe care vor trebui să le rezolve:

1 Alegerea unui lider al echipei cu o personalitate corespunzătoare.

2 Liderul va trebui să fie extrem de concis (deoarece în cele mai multe cazuri liderul pionier al echipei știe mai multe detalii decât liderul oficial).

3 Munca în echipă care ca toți membrii acesteia să fie pregătiți să ofere liderului ei noi fapte și date. Ei trebuie să-și ajute liderul în timpul negocierii în timp ce pionierul Celorlalți își dezvoltă ideile și solicită atenția liderului.

Va trebui nominalizat un membru al echipei pentru a avea grijă de respectarea procedurilor stabilite acesta punctând ori de câte ori este nevoie și ajutându-și liderul să controleze planul și dezvoltarea negocierii.

Sunt necesare întreruperi frecvente pentru consolidarea informației proprii ca răspuns la fluxul detaliilor ce vin de la negociatorul pionier al Celorlalți.

Negocierea cu un pionier poate fi excitantă, plăcută și foarte productivă. Modul său de acțiune este instinctiv și intuitiv. Nu trebuie să ne așteptăm din partea lui la un exces de raționalitate și, conștient fiind de tipul negocierii în care se intră, trebuie să încercăm un control al acesteia.

Modul de negociere birocratic este frecvent întâlnit la organizațiile mari. Stilul de lucru este foarte sistematizat. Există cărți despre reguli, standardizări sau planificare, precum și numeroase comitete. Controlul este stric, uneori chiar prin controlul dublu sau încrucișat. Organizația este guvernată de o ierarhie clară, compartimentată, coordonată de către un sistem prin reguli, proceduri și obiective.

Avantajul unei organizații birocratice provine din faptul că persoane competente joacă după reguli precise. Și atunci ne putem aștepta ca negociatorii ce reprezintă această organizație să aibă atât obiective cât și un stil de lucru birocratic.

De exemplu, în stabilirea unui acord, obiectivele unui negociator birocrat pot fi puternic influențate de modul în care acesta se va încadra în previziunile bugetare. Încadrarea în acest buget poate fi uneori mai importantă decât suma pusă în joc.

Odată, în negocierea unui contract cu un birocrat, am avut o corespondență preliminară din care am presupus că încearcă să mă forțeze să reduc prețul. Atunci când ne-am întâlnit, mi-a comunicat că limitele bugetare sunt la nivelul unei treimi din prețul cerut. Atunci când, evident, m-am ridicat să plec, a completat: „Dar mai există un buget din care mai putem lua încă o treime.” În timp ce mi-a căzut fața și m-am așezat din nou, am învățat că există mai multe componente ale unui buget. Iar interesul său era nu atât în privința prețului, cât a modului în care poate distribui totalul sumei în joc în diferitele componente ale bugetului.

În aceste negocieri nu există doar diferențe de scopuri ci și de maniere de negociere. Birocreții vor pune întotdeauna punctul deasupra lui i și lina la t. Ei urmăresc stabilirea unor mișcări precise la fiecare pas, pe tot parcursul procesului de negociere. Și întotdeauna sunt eleganți și îmbrăcați la patru ace.

Anticipând o întâlnire cu un negociator birocrat, Ceilalți trebuie să—și aleagă o echipă în care personalitățile și experiența negociatorilor sunt în măsură să trateze în aceeași manieră ca acesta. Echipa va fi aleasă astfel încât grupul birocratic să accepte sistemul de abordare ce va fi propus la negociere. De exemplu, ei vor urma disciplina procedurală a stabilirii scopului, planului și duratei. Comportamentul lor va fi impecabil. În schimb, atitudinea de a căuta împreună un avantaj comun nu poate fi obținută în astfel de negocieri. Ei vor vedea în tratative două părți distincte și nu grup de persoane care caută împreună obținerea unei înțelegeri. Organizațiile birocratice tind să aibă obiective distincte și să negocieze de cele mai multe ori în avantajul propriu.

4.3 DIFERENȚELE DE CULTURĂ

Acum vom trece de la stilurile diferitelor organizații la trăsăturile ce pot fi asociate diferitelor țări.

Persoane din țări diferite au moduri de a evalua lucrurile cu atitudini și experiențe diferite, cu puncte forte și slăbiciuni diferite.

Din punctul meu de vedere un negociator competent trebuie să-și dezvolte un stil potrivit propriilor aptitudini și puncte forte, inclusiv cele ale propriei culturi. În cazul în care va căuta să adopte un stil diferit, atunci poate întâlni negociatori mei puternici în acel stil, iar aceștia îi vor face mai evidente punctele slabe.

El trebuie să fie conștient atât de punctele sale forte cât și de cele slabe și să-și dezvolte abilitatea de a le folosi la maximum. De asemenea, trebuie să știe că poate întâlni persoane care acționează în alte moduri și este foarte important să le respecte punctele de vedere, fără a le fi însă supus.

De exemplu, un detaliu despre modul în care arabii comunică unii cu alții este acela că au contate fizice diferite de cele ale vesticilor, cum ar fi contactul fețelor. Însă negociatorii arabi devin suspicioși în momentul în care occidentali adoptă asemenea gesturi. Ei îi vor respecta pe ceilalți în momentul în care și aceștia respectă tradițiile arabe, dar păstrându-și propriile obiceiuri.

Diferențele de culturi naționale nu influențează numai comportamentul superficial, ci sunt și condiții esențiale pentru înțelegerea valorilor adoptate de negociatori. Fiecare persoană vine la masa tratativelor cu deprinderi și cu obiceiuri de care de multe ori nu este conștient și există doar în subconștient.

4.3.1 Stilul american

Stilul american de negociere este, probabil, cel mai influent din lume. Acesta este de astfel și stilul ce domină și literatura de specialitate și care este apreciat ca fiind foarte potrivit de multă lume.

În primul rând este caracterizat prin personalitățile ce îl folosesc, care sunt în general sincere și calde, încrezătoare și pozitive în modul de a gândi. Negociatorii ce îl folosesc intră la tratative încrezători, vorbind și începând rapid conversații exuberante.

În cultura americană se atașează un mare respect succesului economic, existând o bună tradiție a afacerilor. Simbolul acestui succes îl reprezintă starea materială.

Un negociator american va începe negocierile cu entuziasm, urmărind câștigul. Punctele sale tari se manifestă în special în faza negocierii ofertelor. În aceste condiții ele se va deplasa rapid către această fază. În modul său „a juca jocul” el presupune că și ceilalți joacă după același reguli. Este adeptul tacticii „în avantaj propriu” și se așteaptă ca și ceilalți să negocieze cu același profesionalism.

Cu astfel de atitudini focalizate către etapa negocieri ofertelor, un negociatorul american va fi interesat și de „ambalaj”. De exemplu vânzătorul va aștepta de la cumpărător opțiuni în privința ambalajului dorit, iar cumpărătorul va aștepta ca vânzătorul să vină cu un ambalaj deosebit. Cuvântul „ambalaj” este în mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din produs și foarte mult din modul în care acest produs este prezentat.

Vom putea identifica patru trăsături caracteristice unui negociator american:

Exuberanță;

Profesionalism;

Abilitate deosebită în negocierea ofertelor;

Interes față de ambalaj;

Parțial aceste caracteristici derivă din istoria americană de la pionierii care căutau noi forme de viață, riscând pentru extinderea frontierelor și fiind influențați de instinctul comercial al populației evreiești.

4.3.2 Stiluri occidentale

Stilul german

Stilul german prezintă o serie de diferențe semnificative față de cel american. În particular, pregătirea germanilor pentru negocieri este superbă.

Un negociator german va identifica exact afacerea pe care dorește să o încheie, forma acesteia variantele ce vor fi discutate în timpul tratativelor. El va prezenta întotdeauna oferte pregătite cu grijă, care vor acoperi fiecare aspect al negocierilor.

În timpul tratativelor va face oferte clar, ferm și declarativ.

El nu va fi deschis în mode semnificativ către compromis.

Modul său de a negocia poate fi interpretat parțial și prin prisma caracterului germanilor. El estre conștiincios, sistematic, bine pregătit cu o flexibilitate și o înclinație scăzută către compromis.

Este un stil foarte puternic dacă este practicat de negociatori abili. Punctele lui forte se situează în faza prezentării ofertelor. Acestea odată făcute au un caracter sacrosanct și astfel rolul negocierii acestora este mult diminuat.

Cum poate fi însă învins? Din punctul de vedere procentual este de dorit ceilalți să facă explorarea și mișcării proprii de deschidere înainte ca aceștia să-și prezinte ofertele. Astfel își pot prezenta propria perspectivă, dar acesta trebuie să fie foarte bine făcută deoarece negociatorul german este foarte bun în pregătirea proprie. Ca urmare el se va deplasa în mod natural foarte rapid către faza prezentării ofertelor.

Stilul francez

Negociatori francezi sunt cunoscuți ca având trei caracteristici de bază în negocierile internaționale: sunt fermi, insistă să utilizeze franceza în negocieri și folosesc un stil orizontal. Astfel ei preferă stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu și în cele din urmă încheierea acordului final. Se va acoperi în acest mod treptat întreaga arie a negocierii în contrast cu abordarea verticală americană. Și la fel ca și de Gaulle, au mare capacitate de a câștiga spunând ferm: „Nu!”.

Stilul englez

Englezii sunt văzuții de ceilalți ca fiind:

Amatori în comparație cu profesionalismul american;

Mai degrabă sub – pregătiți decât supra pregătiți;

Deschiși, prietenoși, sociabili și agreabili;

Flexibili și răspunzând inițiativelor.

Stilul nord – european

Abordarea nord – europeană a negocierilor este mai liniștită decât cea americană sau cea germană. Negociatorii nord – europeni au un anume grad de reticență în a intra în mediul social la începutul negocierilor. Sunt liniștiți vor vorbi rar și pot fi ușor cuceriți în fazele inițiale; mai sunt foarte deschiși în mișcările ți îi ajută pe ceilalți să obțină informațiile necesare despre propria poziție. Exploatează bine posibilitățile creative și vor adopta decizii creative.

Finlandezii și norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii îl adoptă doar parțial, fiind influențați de stilul american și de birocrația suedeză. Danezii se vor apropia fie de nordici – dacă provin din Sealand, fie de germani – dacă provin din Jutland.

Motivația de bază a acestor caracteristici, exprimate în diferite proporții în funcție de țară, nu este greu de înțeles: etica creștină, stabilitatea politică, o economie bazată pe agricultură și pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt franchețea și deschiderea pe care la manifestă în timpul fazelor exploratorii, fapt ce îi poate conduce la posibilitățile creative mari în următoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii în efectuarea ofertelor sau în negocierea acestora, dar pot fi foarte încăpățînați.

Pentru a le răspunde: vom exploata situația împreună cu ei, vom fi flexibili și creativi.

4.3.3 Stilul mediteranean

Cultura mediteraneană este una foarte caldă.

Aici vom întâlni saluturi și aspecte sociale calde, o ținută exuberantă și gesturi ample. Negociatorii mediteraneeni vor manifesta unele dificultăți în a focaliza discuțiile într-o problemă particulară sau în anumite faze ale negocierilor.

În unele regiuni afacerile trebuie „unse”. Problema mitei este un punct central în unele culturi mediteraneene, având un caracter normal și unul repulsiv (cum ar considera europenii ca fiind normal).

Abordarea unei negocieri în aceste culturi trebuie să utilizeze disciplina prezentată până acum și în plus, să fim conștienți de necesitatea mitei. Cum însă nici o companie vestică respectabilă nu dorește să i se asocieze numele cu mituirea, este necesară contractarea unei agenții locale care să asigure acesta.

4.3.4 Stilul comunist

Stilul comunist este birocratic și de cele mai multe ori cu nuanțe politice. Aspectele birocratice vor implica un număr mare de persoane în negocieri. Există anumite comisii pentru proceduri, bugete sau obiective care nu pot fi cunoscute în mod normal de către un negociator ce vine dintr-o cultură diferită și a căror semnificație va fi tot atât de dificil de estimat. Metodele, ca și scopurile sunt birocratice. Există un întreg protocol, sisteme, reguli și proceduri birocratice ce trebuie urmate.

Pentru unele țări comuniste, în echipele de negociatori există și un reprezentant al sistemului politic care va controla performanțele celorlalți membri ai echipei. Aici comunitatea – în speță – statul își ia întreaga responsabilitate pentru problemele economice, iar interesele membrilor comunității cer căutarea unei performanțe economice maxime.

Acești negociatori au un sistem de securitate necunoscut în societățile vestice. Posibilitatea de a-ți menține slujbele depinde doar de succesul reputat în fiecare negociere, precum și de rapoartele făcute despre ei, în speță despre natura, forma și forța comportamentului lor în timpul tratativelor.

Cum vor fi aceștia învinși? Vom anticipa:

Preliminarii dificile, ale formei afacerii discutate.

Sunt necesare eforturi puternice de a crește nivelul ofertelor făcute de ei, eforturi care sunt distincte de negocierea ofertelor.

Se vor utiliza instrumente birocratice în timpul întâlnirii.

Acordurile vor fi stabilite foarte detaliat și în scris; astfel negocierile pot continua și după încheierea acordului.

Ne vom asigura că avem semnăturile tuturor participanților la negociere, ba chiar și una în plus.

4.3.5 Stilul Orientului Mijlociu

Stilul negociatorului din Orientul Mijlociu se bazează pe tradiția deșertului, o tradiție tribală în care există comunități închise și compacte. Tradiția deșertului cere o ospitalitate deosebită, iar timpul nu este esențial aici. Extrem de importantă este încrederea pe care vizitatorii trebuie să le-o câștige. Cum profetul Mahomed a fost un războinic, tradiția este că răzbunarea este mai respectabilă decât compromisul.

În consecință, modul caracteristic de a negocia va fi de un nivel foarte înalt încă din primele faze ale negocierilor. Aspectele sociale – cum ar fi formarea climatului sau topirea gheții – se desfășoară într-o perioadă mai mare. Chiar în aceste faze, discutarea anumitor aspecte poate fi foarte dură, dar din această conversație socială extinsă poate deriva un respect mutual reciproc și posibilității reale de a încheia o afacere. Iar afacerile se pot încheia dintr-o dată.

Va trebui să fim pregătiți însă pentru dese întârzieri și întreruperi. Ușa camerei de negocieri este întotdeauna deschisă, și chiar atunci când negocierile se află într-un punct critic, ele pot fi întrerupte de o a treia parte, care va intra să discute un subiect cu totul diferit. Iar acesta este în cea mai perfectă tradiție arabă.

Un negociator european neexprimat poate fi depășit de un asemenea moment. El va trebui să se adapteze unui asemenea mod de negociere, să accepte pierderi relative de timp, să fie capabil la momentul potrivit să aducă discuția la punctul în care s-a întrerupt și să reconstruiască momentul pierdut.

Va avea loc o accentuare deosebită a etapelor formării climatului și a celei explorative. Dar tot atât de bine acest stil se poate extinde și la celelalte etape, ale prezentării ofertelor și a negocierii acestora.

Acest stil tradițional a început deja să fie depășit datorită petrolului și a numeroșilor arabi care au început să-și facă studiile în S.U.A, aceștia adoptând stilul american de negociere.

4.3.6 Stilul chinez

Negociatorii chinezi se disting prin:

O atenție deosebită arată reputației;

O bună specializare;

Suspiciune față de vestici;

Cel mai important element pentru ei este reputația. Vor trebui să știe că negociază cu cineva care are un rol cheie în organizația respectivă, cum ar fi unul dintre directori. Cartea de vizită ce îi este oferită trebuie să fie foarte elegantă și este de preferat să se sosească la tratative cu un automobil luxos și cu șofer în livrea. Nu trebuie să le fie afectată reputația sau să fie forțați să se retragă în fața unei oferte prea ferme. Înțelegerea finală trebuie să fie una convenabilă și pentru ei, sau măcar posibil a fi îmbunătățită, reputația lor depinzând de cea ce au reușit să obțină.

Specializarea va aduce o mulțime de experți în cadrul tratativelor. Vom avea un expert tehnic, unul financiar, altul în navigație și încă alți trei specialiști în plus. Inevitabil, acesta va conduce le negocieri îndelungate, deoarece fiecare expert căutând să-și apere reputația în cursul tratativelor.

Chinezii sunt de asemenea foarte suspicioși față de occidentali. Ei vor evita să se lanseze în discuții politice, preferând în schimb să discute despre viața familiară. Un dar pentru copii (însă unul mic, ostentativ și care să atragă atenția) va fi de preferat unui prânz de afaceri copios.

Stilul indian

Indienilor le place mult să negocieze – chiar ca o tocmeală obișnuită de piață – și se simt foarte frustrați în cazul în care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierilor ofertelor.